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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇连锁经营模式的特征，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
［关键词］连锁经营；发展；问题
［中图分类号］F123 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）49-0126-01
1 连锁经营运营理念和模式
1.1 连锁运营理念
连锁运营属于商业组织模式的一种,具体是指经营相同商品或服务的一部分企业,按照某种特定的形式组成一个联合体,在整体规划下通过专业化分工,并在此基础上实现集中化管理,将个体的经营活动组合成整体的规模经营,从而产生规模效益。
1.2 连锁经营模式
直营连锁模式英文缩写为RC(Regular Chain),具体采用由总公司直接经营管理各连锁店的形式,即由公司本部直接投资、经营、管理各零售点的经营模式,这种连锁经营模式不设立加盟店。
特许加盟模式英文缩写为FC(Franchise Chain),具体形式为公司总部通过系统的培训指导,将掌握的经营技巧与管理经验授予各加盟店,通过这种方式来收取一定额度的技术转让费及培训指导金,此模式便是特许加盟模式。
自愿加盟模式英文缩写为VC(Voluntary Chain),具体表示采取自愿原则投资加入连锁体系的经营模式。这种模式的特点在于商铺在加盟前是已成立的,这有别于从一开始就由连锁总公司辅导创立的加盟商铺,因此在冠名方面不同于加盟店。但是在自愿加盟模式中,商品的所有权虽属于加盟主所有,但相关技术和商店品牌仍归总部所有。
2 我国的连锁经营运营模式的SWOT分析
2.1 我国连锁经营运营模式的优势分析
(1)具有规模效应。连锁经营把分散的经营主体结合起来,具有规模优势,当今处于零售业高峰的大公司都实行连锁经营,这绝不是巧合,而是说明这种规模优势的巨大作用。如家电行业实行连锁经营的优势就在于把所有电子产品集中在一个地方,达到很大的规模,便于消费者选择购买。
(2)形成价格优势。连锁经营完善了专业化分工,科学合理地组织了商流、物流,从而降低了商品的售价。连锁经营最大的特征是统一化,价格优势首先来自于统一进货,由于连锁经营的规模很大,厂家自然愿意低价供应,大批量的进货确保商品的最惠进价,因此,很容易形成价格优势。
(3)节省成本开支。连锁经营都要建立统一的配送中心,与生产企业或生产基地直接挂钩,这就意味着减少了中间环节,节省了流通费用,从而降低了成本。按照连锁店经营规范的要求,连锁店的价格至少要低于同类店铺2%~5%的水平上。
(4)提升顾客认同。从某种意义上讲,连锁店系统的每家分店在本分店经营的同时,也分担着其他店实物广告的作用,如此一来不仅做了活广告,而且在无形中建立起了自家的顾客群。因为只要在一家分店做到满意的服务,就等于为全部分店留下一份信誉。
2.2 我国连锁经营运营模式特点解析
(1)旧管理体制影响。目前我国暂行的行政管理体制严重制约着我国连锁行业的发展,尤其是对连锁经营中跨行业、跨区域的发展。这是因为旧的行政管理体制实行条块分割的政策,很多方面存在较大的限制。所以导致很多连锁企业的发展总是局限于本地区和本行业,跨行业、跨地区的局面几乎没有。
(2)规范化程度较低。理想连锁经营模式的核心内容是要做到“四个统一”：实现统一采购、统一配送、统一核算、统一管理。这是连锁经营规范化的必然要求。然而,目前在我国颇具规模发展良好的连锁企业里面,只有少数几家能达到上述的“四个统一”要求,其他的连锁企业都存在着这样那样的的问题。主要表现为产权不分、管理混乱、责权不明确等不规范问题。如何提高连锁企业的规范化程度成为当务之急。
(3)配送中心建设落后。配送中心作为连锁经营模式的核心部分起着至关重要的作用,它连接着生产链的上下游,担负着整理、运输和配送的作用。然而目前我国连锁行业自动化水平不高,无法全部做到集中进货,大部分都没有专门的配送中心,运作效率很低。加快配送中心的建设刻不容缓。
(4)信息化水平滞后。较之国外同行,国内连锁经营行业的信息化起步较晚,多数连锁企业信息分散,信息处理能力低。以国美为例,国美电器是在2002年才开始建设自己的基础网络。虽然与同行相比处于较为领先的地位,然而,同发达国家相比,我国连锁企业的信息化水平依然很低,不能满足企业进一步发展的需要。
(5)运营管理基础薄弱。目前培养的连锁经营人才,层次较低、结构单一。虽然连锁企业也特别重视人力资本,建立了系统的人才甄选、培训、激励和考核机制,但它的工作性质决定它很难出高薪吸引国内优秀人才。
3 改进我国连锁经营运营模式的对策建议
3.1 加强政府对连锁企业的支持力度
连锁经营的发展属于商业发展,而商业繁荣又将带动社会的进步,作为社会管理者的政府在宏观调控方面予以政策指引是有利的。国家的政策与指引具体可体现在以下几个方面:首先,国家应当尽快制定区域性连锁经营企业与全国性连锁经营企业的各项指标标准,利用国家制定的相关政策引领连锁企业的发展；其次,尽快出台管理连锁企业的各项法规与暂行管理条例,建立健全连锁经营管理体制；最后,尽快设法解决连锁经营发展过程中出现的各类问题,诸如金融、税务与行政方面的问题。
3.2 促进连锁企业的规范化管理
连锁企业规范化管理需要长期、标准、高效的执行。要想不断完善与提高,就必须坚持做到以下几点：首先,不断完善企业标准化管理体系。企业需要不断更新标准指标,定期地对标准指标进行整理、修订,保证企业的先进性。必须注意标准化是一项长期性工作。其次,充分发挥标准化的整合管理作用,使效率最大化。标准化的计划、调拨,使用企业的人力、财力和物力,减少浪费。最后,重点落实标准的实施。要求强化管理机制,规范管理行为,严格遵守各项法律法规、行业标准、工作条例,做到规范化、合理化、法制化。
3.3 重视连锁企业物流配送建设
结合国内其他行业的发展情况,我们应当重新制定适合当前发展的政策方针,重视连锁企业物流配送建设,尽快建立以物流配送为主体功能的物流配送中心,运用现代化的技术、进行科学化的管理、保证经营规模化、操作标准化、配送服务多样化。
3.4 提高连锁企业的科技含量
我国连锁经营模式的快速发展需要相当规模的高新技术做依托,离开相关的技术支持,连锁经营模式的各个环节就无法正常运转,连锁经营模式就发挥不出其应有的功效。为使连锁经营模式运转至最佳,必要的技术条件是不可或缺的。所以我们在连锁经营管理过程中,要不断学习与加强诸如网络建设、科学采购、信息管理、物流配送及人才培养等新技术,确保整个连锁经营过程连接紧密,高效运转。
论文内容摘要：本文分析了农资连锁经营模式的优势，以及基于这种优势可能带来的违反竞争法的市场障碍，并就如何规范农资连锁经营模式进行了探讨，提出了完善监督管理机制、保护小规模农资经营者的利益、制裁不正当竞争行为、提高信息透明度等防范农资连锁经营弊端的建议。
近年来，在农资流通领域“连锁经营”是出现频率很高的词，各种形式的农资连锁经营实体纷纷出现在各地的农资市场上。连锁经营是指经营同类商品、使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采用统一采购或授予经营权等方式，实现规模经济效益的一种现代商品流通方式，主要有直营连锁、特许（加盟）连锁、自由连锁等类型。实行统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一价格等是连锁经营的基本规范和内在要求。连锁经营具有规模化、网络化、信息化的优势。农资经营者通过连锁经营的模式，依靠其特有的优势给农资经营主体带来了可观的效益，为建立农资市场秩序开创了新的局面。
但是，尽管农资连锁经营有许多的优势，缓解了农资市场上的无序竞争的一些问题，然而这种连锁经营的模式也存在很多隐患，可能造成市场竞争障碍，给其他经营者造成损害，本文分析了农资连锁经营的优势，并从竞争法的角度分析在其优势中潜藏着的违反竞争法的隐患，并提出完善农资经营模式的建议。
农资连锁经营的优势
伴随着我国农资流通体制由计划向市场的快速过渡，农资生产企业不再受到旧的农资流通体制的束缚，进入了自由流通的市场领域。农资分销网络在市场竞争和淘汰的过程中，渐渐形成了以个体经营户为主要形式的网络格局。农资生产企业依托这种分销网络而生存，但是，这种以个体户为主的分销模式存在诸如资金、信誉和规模等方面的风险，其一是中间环节繁杂，不能保证分销商对农资质量和品牌的维护，另外在出现假冒伪劣农资后，农资消费者不能有效地找到生产者，也使正规生产商信誉受到损害。在这种形势下，农资连锁经营模式应运而生。
（一）农资连锁经营提高了经营者的竞争力
农资连锁经营这种模式，给经营者带来了明显的经济效益：提高了经营者的经济效益，有利于形成品牌效益，促进了农资经营主体的规范化管理，从而提高了市场占有率，改变了市场结构。
1.提高经营者的经济效益。农资连锁经营模式减少了营销的中间环节，扩大了经营规模，提高了经济效益。首先，降低了经营成本。集团化统一订购增强农资流通企业与生产企业谈判的优势，具有明显的价格优势。这种大批量、多批次并以长期合同方式固定的订货能减少交易中的资源损失，尽可能地避免交易摩擦，同时也符合农资生产厂商的利益，一般能获得厂商给予的价格优惠。另外，农资集团化订购利用庞大的分销网络，提供内部供货价格以降低市场变化所带来的风险。其次，简化了流通环节。集中采购，统一配送，是连锁经营的重要一环。发展连锁经营，建立高效运转的物流配送中心，简化了流通环节。第三，带来了规模效益。农资连锁经营总部以雄厚的资金实力作为后盾，通过整合上游农资生产厂资源，丰富产品；对下游拓展并巩固连锁网络。进而达到以经营规模取胜，以商品价廉见长的规模经济效应。随着农资连锁经营网络规模的不断扩大，区域网点的合理布置，以区域配送中心为基点的物流规模也相应扩大，从而带动了整个农资流通领域物流的系统化、低成本、高效益的运营。第四，信息共享。农资连锁总部对市场信息和市场趋势进行分析和处理，向连锁经营的网络主体（区域农资配送中心和基层店铺）之间进行传递，减少了决策的不确定性，有效降低整个连锁系统经营风险。而且，庞大的农资连锁经营网络本身便是一个快捷、低成本的信息收集系统，而且伴随网络规模的扩大，其生成的信息、信息的积累、增值和再利用的价值以及整个农资连锁网络对于信息反映的灵敏度越高，抵御市场风险的能力也就越强。
2.形成品牌效应。品牌是企业的形象，连锁经营在发展过程中，通过实施品牌战略，建立和完善企业的诚信制度、规范经营行为、强化商品质量管理、完善售后服务制度来树立品牌形象。农资连锁经营企业总部在严格品牌授权使用与管理制度的基础上，可以利用品牌发展特许经营，吸收加盟店参与，扩散品牌效应。通过建立品牌，农资连锁经营企业将形成一系列的无形资产，如商标、特许经营权等，从而取得竞争上的优势，放大连锁经营的效益。
3.促进农资经营主体管理规范化。农资连锁经营要求加入的经营者接受统一的标准和规范化的管理。伴随着经营规模的扩大，农资连锁经营总部对于整个连锁网络的管理逐步趋向于一种职业化的管理，即由总部集中行使管理权力，集人事、财务、物流、营销、信息等管理于一身，这种集中更有利于管理水平的不断提升，更有利于企业的协调运作。
各个区域农资配送中心和基层店铺可以充分享有农资连锁总部这种职业化集中管理资源，例如农资连锁总部提供专门的培训；财务管理系统；总部的物流系统升级等统一的市场运作和广告宣传投人等将会使每一个基层店铺获益，并在一定支出水平上获得大于分散支出时所取得的收益。
4.提高市场占有率，改变市场结构。连锁经营依靠规模效益盈利，投资大，因此，发展农资连锁经营必须有实力较强的大型龙头企业带动，以他们为核心，整合现有农资营销网络，发展连锁经营。推进农资连锁经营过程中，鼓励相同业态或经营内容相近的农资企业通过兼并、联合等形式，进行资产与业务重组，建立产权清晰的股份制核心企业，以此带动连锁经营实现低成本扩张和跨地区发展。通过这种模式，企业间相互联系和依赖的程度加强了，从而形成一个整体，实现强强联合，共同发展。
（二）农资连锁经营降低政府对农资市场的监管成本
我国现在农资市场上存在很严重的以假冒伪劣农资坑农害农的问题，农资市场秩序混乱。农资市场一个很突出的问题就是常常出现劣质的商品，而农民购买到劣质农资后，难以得到赔偿或者其他的救济措施。伴随着我国农资流通体制由计划向市场的快速过渡，农资生产企业摆脱了旧的农资流通体制的束缚，纷纷进入市场流通领域大展拳脚。经过了市场的竞争、淘汰，形成了目前这种以个体经营户为主要形式的农资分销网络格局。农资生产企业依托这一分销网络而生存，同时又强烈感受到了单纯依靠这种分销模式所存在的经营风险。基于对良好的农资市场秩序的追求，保证市场上流通的农资商品的质量，提高服务水平，也为农资消费者的救济提供更便利的途径，农资连锁经营模式得到了政府主管部门的推崇，因为这种经营模式大大降低了监管部门的监管成本，能够有效控制市场上农资质量和服务水平。连锁经营是个一体化的链条，拥有稳定可靠的供货源。因为连锁经营需要大批量采购，统一配送，必然要有规模化的供货源。在农资出现问题的时候，监管部门就可以很容易追溯责任者或者找到生产厂家，便于对劣质农资的处理，追究责任。连锁经营也可以方便主管部门对经营者的服务水平的统一要求和管理。
农资连锁经营运行良好，提高了农资市场主体和农资的市场准入的标准，可以有效缓解农资市场的质量安全问题，能有效追溯产品质量问题的责任，有利于创建良好的农资市场秩序，保护农民利益。但是，这只解决了农资市场的安全问题，政府的支持使得农资经营者占据了有利的市场地位，却留下了市场竞争公平性的隐患，当市场不能保证公平的时候，以农资连锁的经营模式保障农资购买者利益目的也就难以保障了。
综上所述，从农资连锁经营中的优势分析中，显而易见，提高经营者的经济效益、形成品牌效应、规范化管理、提高市场占有率改变市场结构，这些都是针对经营主体而言的，强调的是对农资经营主体通过农资连锁经营所能够取得优势。另外，降低对农资市场的监管成本，有效控制农资质量和服务水平，这是针对农资监管主体而言的，农资连锁经营的形式有利于监管。这与农资连锁经营所倡导的目标显然有一定差距，农资连锁经营被认为是能够改变目前农资流通领域无序竞争的局面，为农户提供质优价廉的农资产品的有效方式，并且作为农资打假整治工作的一种非常重要的整治手段，然而从现实的分析可见，农资连锁经营的模式，显然对农资经营主体市场竞争力有很大的提高，也有利于监管，但是这样一来，使得本来就不平衡的农资买卖双方的地位更加向经营者一方倾斜，农资购买者就处于更不利的位置。也就是说，农资连锁经营的优势越突出，越容易引起反竞争的弊端出现。
农资连锁经营的反竞争倾向
在市场经济条件下，经营主体必然会选择更有利的方式经营，而政府监管的一个很重要的职责就是要平衡市场主体各方的利益，不能为了降低监管成本而选择一种有损某一方利益的经营方式。就农资连锁经营而言，如果经营主体能够妥善经营，其优势在前面的分析中已经很显然了，但是经营主体追求的是更多的利润，农资连锁经营给经营主体留下了很大的投机空间，这也使得农资连锁经营模式潜藏了反竞争法的种种隐患。我国正在建设社会主义市场经济，市场经济一个重要的特征就是要保证充分的市场竞争，形成有序的市场竞争秩序，但是，农资连锁经营模式却存在许多反竞争法的隐患。
总体上看，农资连锁经营会强化经营者在农资市场中的地位，作为最大利益的追求者，连锁经营的主体必然会利用其优势地位，其可能的反竞争行为通常会以以下方式表现出来：达成价格同盟，统一价格是连锁经营的主要特点之一，从竞争法的角度看，统一定价剥夺了农资购买者对交易价格的谈判权利，由于连锁经营本身减少了农资市场的经营主体，作为农资购买者的农民会由于缺乏选择而不得不接受连锁经营者的价格条件；滥用优势地位，排斥其他经营，任何一个市场主体，在市场竞争中总是希望竞争对手越少越好，连锁经营者也不例外，基于其连锁经营的强势，可以通过价格、质量、政府的支持等手段排挤其他小规模的农资经营者，逐步使其优势地位成为垄断地位。
农资连锁企业反竞争行为可能导致的市场危害后果是：
（一）农资连锁经营会排斥小规模经营者
农资连锁经营是在政府的推动下开展的，把生产规模比较大、质量好的企业联合起来，提高了市场准入的门槛，以严格控制农资市场上的产品质量和服务水平。因此，在加入的时候往往很多小规模的生产经营者没有达到这些标准而被排除在连锁经营的网络之外。这种模式降低了政府监管成本，也在很大程度上改善了农资市场上价格暴涨、假劣农资充斥市场的状况。但是，作为监管主体的政府，监管才是政府的职责，不能为了其监管的便利而过度干预市场的经营。另一方面，政府的推动，很大程度上给连锁经营者做了宣传，也间接否定了市场上的其他经营者，这本身就造成了市场主体竞争的不公平状态，有违市场竞争的原则。
（二）农资连锁经营可能导致垄断
连锁经营体系里的生产经营者，由于经营过程中间环节减少，信息共享，建立品牌等规模效益的形成，成本不断下降，同时由于其技术水平比较高，质量也比较好，那么在同时具有了成本低、质量好的优势时，在市场同等条件下，就有更大的利益空间，这利益空间可能是经营者自身取得，也有可能是通过统一定比较低的价格，让利于市场上的购买者使农民得到优惠。但是，不管是企业自己得利还是让利于消费者，都在客观上会提高连锁经营者的市场竞争力，从 而使得其市场占有率不断上升。当市场占有率到了一定的比例的时候，统一的价格联盟就很可能造成对其它生产经营者的限制，通过控制价格，来限制竞争，从而排挤其他的生产经营者，因为小规模生产经营者的成本往往比较高，在价格竞争中很可能在经过一段时间后被迫退出市场。市场上农资连锁经营者们占有绝对优势的时候，并控制了价格的时候，垄断就形成了，这时农资连锁经营在市场上的地位就不能保证其进入市场时的初衷了，此时必然会损害农资消费者的利益，也就是农业生产者的利益。
（三）农资连锁经营会助长地方保护主义
由于农资连锁经营都是以某一区域为一个范围发展起来的，一个区域的农资连锁网络形成，需要有稳定的货源，稳定通畅的物流，以及渐渐形成自有品牌。当一个范围内有了稳定的市场链条时，这对于政府的监管来说是非常轻松的，此时往往会为了维持本来就比较稳定的市场秩序而对外来的经营者或者品牌进入这个区域制造各种阻力，形成地方保护主义，限制了农资市场的充分竞争，不利于市场经济的发展。
（四）农资连锁经营可能损害农资消费者的利益
对于所有的生产经营者来说，如果能控制市场和操纵价格，就能少花成本而获得超额的利润。而要控制市场，限制其他的生产经营者对于普通的生产经营者来说是非常困难的，必须拥有雄厚的经济实力和庞大的生产经营规模，并凭借这些优势在竞争中取胜。农资连锁经营模式，把优势的企业进行联合，就提高了他们在市场上的影响力，当连锁经营网络不断扩大，实力不断增强，市场占有率不断提高，当达到一定程度时，就将会对其他的小生产经营者造成威胁，限制和剥夺他们的利益；同时也限制和剥夺了消费者对于商品和价格的选择权，使他们处于不利的地位。
农资连锁经营者为了占领市场时会用各种优惠和承诺吸引消费者，也在这过程中形成了自己的品牌优势，从而慢慢扩大市场占有份额。值得担忧的是，当农资市场中，连锁经营者取得了绝对的优势后，他们的承诺可能会因为竞争的不足，监督不够而得不到实现。市场上的农资产品也不一定能保证质量和服务，因为消费者的选择空间更少了，而且信息也不对称。在农资市场上，购买者本来就处于信息弱势，对于产品的质量没有足够的分辨能力，而且购买的选择本来就少。连锁经营发展壮大之后，改变了市场结构并形成优势地位的时候，购买者的选择余地就更小了，信息的不对称也会更加严重。这对于购买者来说地位就更加不平等，保护农资消费者利益也就无从谈起。
农资连锁经营的弊端防范
尽管农资连锁经营有许多优势，并在一定程度上缓解了农资市场上的混乱，保证了农资的质量、价格和服务，但是，也存在很多的隐患，需要有相关的制度来防范和限制其弊端，从而推动农资连锁经营的有序健康发展。
（一）完善监督管理机制
就农资市场而言，作为政府两大职责是：要保障良好的市场竞争秩序，要保护农民也就是农资消费者的权益。而要实现这两个目标，加强监管是主要的方式。但是农资市场的监管往往会走向两个误区，一是滥用行政权力干预市场，二是为降低监管的成本而只监不管。这两种方式从长远来看会影响市场竞争秩序。农资连锁经营是政府推动下发展起来的，其中不少企业都享受了政府给予的税收、信贷等政策上的优惠和扶持，在市场管理上，监督检查不能因为是被扶持企业而放松，应该就连锁经营这种模式建立相应有效的严格的长效监督管理机制，对农资质量和服务的检查要经常化，规范化，制度化。农资市场关系到农业生产，而农业生产是关系国计民生的产业，政府应当加大监管力度，调整监管方式，创造良好的市场竞争环境，同时有效保护农民的权益。
（二）保护小规模农资经营者的利益
市场经济的本质是竞争，而保持相当数量的经营者是市场竞争的基本条件。如果片面发展连锁经营，排斥小规模的农资经营者，就会导致在特定的市场区域内竞争对手的减少，从而形成有利于连锁经营者的市场格局。作为追求利益最大化的企业，连锁经营者就很可能利用其在农资市场中的特殊地位，损害农资使用者的利益。在家庭承包经营的体制下，农资使用者是广大的农民，由于知识水平、交易经验和农资使用规模的制约，农民本来在农资市场中就处于弱势地位。如果农资经营者通过连锁经营取得优势的市场地位，必然会强化二者在农资交易中的不平衡格局。因此，为了鼓励竞争，保护农资使用者利益，就必须在发展农资连锁经营的同时，保护小规模农资经营者的利益，建立农资市场有序竞争的机制。
农资连锁经营的其中一个隐患是可能形成农资市场的垄断，而且是在政府推动和扶持下形成的优势地位，往往造成的市场障碍更加严重，《反垄断法》出台将使其受到相关法律的约束。另外，农资市场是为农业提供生产资料的，农业生产是关系国家安全的特殊产业，因此，对于农资市场该有特殊的规制，应该在给予保护和扶持的同时保证农资市场的适当的竞争空间，才能引导农资市场的健康发展。
（三）严厉制裁农资市场上的不正当竞争行为
对于各种采取违背公平、诚实信用的行为，应当依据《反不正当竞争法》的规定进行处罚，以保护其他农资经营者的利益，保护市场竞争秩序。
（四）提高信息透明度
由于农资市场上，消费者对于所购买的农资没有足够的辨别能力，因此，经营者应当提供相应的、充足的、真实的信息，让消费者在购买的时候能够充分行使选择权。
综上所述，农资连锁经营对于保证农资质量安全，建立良好的农资市场秩序，保护农民权益都发挥了重要的作用，这一经营方式在某种程度上解决了农资市场的质量安全问题，却也给农资市场的竞争公平性带来了隐患，可能造成农资市场的反竞争行为，比如不正当竞争、限制竞争甚至垄断等市场障碍，因此，笔者建议，为保证农资连锁经营优势的有效发挥，防范其弊端，应该加强和完善市场监督体系，提高信息透明度，另外，呼吁《反垄断法》对农资市场做出特殊的规制，并尽快制定和实施，使得市场法治更加完善。
参考文献：
关键词：盐业公司；连锁经营；品牌
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2011年12月15日
一、连锁经营概述
（一）连锁经营的定义。连锁经营是一种常见的商业组织形式，亦商业模式。是指在统一的经营理念下，经营同类商品、使用统一商号、提供统一服务模式的若干门店，在统一总部的管理下运营，最终实现提高企业品牌价值、实现规模化经营、增强企业竞争力等效益。
在我国零售业发展的新形势下，企业想要发展壮大，提高自身的市场份额，形成市场规模，都需要借助连锁经营的商业模式。企业如果不采取连锁经营的商业模式进行扩张，那么只能够在一定的范围内进行发展，被规模和空间所限制。只有采取连锁经营，企业才能通过不断开设单店、扩张体系、覆盖市场，使企业实现经营连锁化。企业借此提高品牌价值和形成规模效应，在更大的发展空间上，不断提高经济效益。
（二）连锁经营的分类。一般情况下，连锁经营分为以下三种类型：
1、直营连锁。直营连锁，指的是单店的人、财、物均由总部投入并控制，其所有权归总部所有。在直营连锁的模式下，由于各单店均是隶属于总部之下，所以总部可以实现对各单店的高度控制，使得各单店在总部的统一管理下，规范化运作。但是，由于直营连锁需要总部大量的资本投入，所以需要总部有较强的实力，否则会限制其连锁经营规模的扩张。
2、特许连锁。特许连锁，亦加盟连锁，较为规范的叫法是特许经营，指的是总部通过将其一系列由知识产权组合而成的经营资源（即特许权），以合同的形式许可给其他经营者（即加盟商）进行有偿使用。在特许连锁的模式下，特许经营企业与加盟商是处于相互独立的法律地位，单店是由加盟商投资建立，所以有利于特许经营企业降低体系扩张风险，快速实现规模效益。
3、自由连锁。自由连锁是指相互独立的零售商自愿形成统一的联合体，在进货、配送和促销等方面实现统一运作，使所参加的企业都实现最佳盈利。同时，自由连锁模式下的各单店亦可保持各自的经营风格和特色，使得各连锁成员具有较好的灵活性和较高的自由度。
二、盐业公司连锁经营现状分析
近年来，全国各地盐业公司结合本地区特点，因地制宜地探索连锁经营模式。经过数年的发展，目前已形成苏盐连锁、渝盐连锁、沪盐连锁、徽盐连锁、中盐甘肃连锁、川盐连锁、鲁盐连锁、龙盐连锁、浙盐连锁、宁盐连锁等众多连锁品牌，中国盐业企业连锁经营体系逐步构建起来。
（一）开展连锁经营的原因。盐业公司之所以开展连锁经营，原因有以下两个方面：
1、优化食盐销售网络，提高企业利润。对于目前的食盐流通领域来说，基本上是“批发-转批-零售”的三级销售网络。而作为盐业公司，基本上只涉及批发环节，将食盐批发给区域商，由区域商进行下一步销售。在这个过程中，由于盐业公司基本上只是涉及批发环节，对于转批和零售则缺乏管理。如果采取连锁经营，可以以盐业公司作为总部，进而开设单店，直接面向消费者。这样一来，盐业公司将直接面向市场终端，通过单店构建网络，网络覆盖市场，形成全面、到位的食盐销售网络，缩小食盐流通过程中的环节和层级，提高市场占用率，进而提升企业利润。
2、强化企业竞争力，应对盐业市场化改革。由于食盐具有生产局部性、供应全面性、不可替代性等特征，加之是全民补碘的载体，所以国家一直采取计划性的专营专卖。但随着市场化经济的不断发展，盐业的改革已经势在必行，2009年盐业的改革首次被列入《政府工作报告》。因此，在新形势下，盐业公司不能仅仅依靠专营制度的优势来生存，而应该通过优化与改革，提高企业竞争力。因此，连锁经营成为了盐业公司市场化的发展方向。通过连锁经营，盐业公司可以进军零售行业，打造品牌价值，横向和纵向多元化发展，增强其竞争优势。同时，盐业公司可以减少对专营制度的依赖性，有助于企业在市场化改革中立于不败之地。
（二）连锁经营类型的选择分析。目前，我国盐业公司的连锁经营形式主要是采取直营连锁。在连锁经营的三种类型中，基于盐业公司统一规范化管理与发展的需要，自由连锁目前并不为其采纳。那么，为什么目前盐业公司更多选择的是直营连锁而非特许连锁，原因在于以下两个方面：
其一，盐业公司缺乏特许权的核心竞争力。特许连锁的体系扩张主要是依靠总部不断招募加盟商，进而增加单店的数量，形成规模效应。特许连锁的盈利本质在于其特许权的核心竞争力，特许权可替代性越低，竞争优势越强，加盟商越愿意选择加盟。而对于目前的盐业公司来说，开展连锁经营的优势主要在于国家对于食盐的专营体制。由于食盐专营而使得盐业公司对于食盐的销售具有独占性，而并非盐业公司拥有的包括经营模式、经济技巧、商业秘密在内的一系列由知识产权组合而成的特许权。所以，盐业公司开展特许经营，缺乏特许权的核心竞争力。
其二，盐业公司目前拥有足够的资本开展直营连锁。特许连锁的主要优势在于降低特许经营企业的风险，减少特许经营企业资金投入，使得企业能够以较低的成本和较快的速度实现体系的扩张。加盟商与特许经营企业是处于相互独立的法律地位，加盟商开设的单店所有权是属于加盟商的，单店资金的投入主要是来源于加盟商，特许经营企业无需投入过多的资本。但是，在特许连锁中，特许经营企业的利润来源主要是加盟商交纳的加盟费和特许权使用费，在同等规模下，利润远不如直营连锁。作为盐业公司来说，其是属于国有企业，具有一定的资本基础和资金优势，所以在有能力开展直营连锁的条件中，当然是偏向于直营连锁。
三、如何提高盐业公司连锁经营竞争力
（一）将单店食盐经营向多元化经营转变。对于盐业公司开展连锁经营来说，不能仅仅只是销售普通的食盐产品，这样的话，连锁经营发挥不了它的优势。而且，如果只是销售普通食盐，那么盐业公司的连锁经营将失去意义，因为这是商或是超市就能够替代的。况且专门开设单店销售食盐，利润低薄，每个月除去单店所需支付的租金、人员工资、水电费等成本，收益所剩无几。因此，盐业公司开展连锁经营，不能够仅仅局限在销售食盐的层面上，应该将盐业公司连锁经营模式下的单店定位为其食盐品牌的专卖店，横向和纵向结合发展。假如这样一种单店商品定位建立起来，单店将大大提升其盈利空间，提高盐业公司连锁经营的利润。
在横向方面，目前不少地区的盐业公司已经开发出多种生活用盐（例如海盐洗发水、海盐沐浴露等），以及各类非盐产品。但是，由于销售渠道的缺乏，导致其市场份额少，消费者认知度低。如果利用好单店这一平台，就可以完善其销售渠道，通过单店将这部分产品很好地销售出去。重庆市盐业集团自2006年下半年开始实施“渝盐连锁”经营以来，在非盐经营方面一直走在全国同行的前列，通过建立渝盐连锁店，目前已经形成六大系列产品。2008年渝盐连锁下的重庆盐业实现销售收入11亿元，其中非盐商品销售收入4亿元，实现利润5，500万元。
在纵向方面，单店可以开展多种盐产品的销售，使得食盐在消费者心中不再是一种普通的调味品，而是一种健康时尚的营养产品。广东省盐业集团有限公司目前已经拥有澳洲湖盐雪晶盐、澳洲湖盐冰晶盐、南方海盐自然食用盐、南方海盐精选海盐、低钠盐、加钙营养盐、加锌营养盐等一系列的食盐新产品。在其销售的“粤盐”牌澳洲湖盐雪晶盐零售价为20，000元/吨，零售小包装5元/包（250克）；“粤盐”牌澳洲湖盐冰晶盐零售价为30，000元/吨，零售小包装7.5元/包（250克）。相比较于每包不足2元的普通加碘食盐，可见盐业公司对于食盐的定位已经不仅仅是日用调味品了。
（二）打造以绿色健康为品牌优势的连锁企业。目前，我国零售业中的连锁经营企业多之又多，盐业公司开展连锁经营，想要在与众多的连锁品牌企业竞争中占据优势，则必须体现其独特的竞争力。对于盐业公司来说，其连锁经营的竞争优势在于，它体现出的是一种绿色健康的理念与主题。食盐，是一种绿色健康的产品，那么盐业公司构建出的连锁经营体系，则应该是打造出以绿色健康为其产品主题的品牌。对于消费者来说，肯定是更倾向于购买绿色健康的产品。
中国盐业总公司近年来一直致力于其绿色健康产品的科研研发。例如，其旗下中盐国本盐业有限公司被中国绿色食品发展中心批准发展为中国绿色食品协会会员。中盐国本研发的多元营养强化盐（钙+锌+硒）、海藻碘盐经中国绿色食品发展中心审核通过，被认定为绿色食品A级产品，并可使用绿色产品标志，其研究项目“海藻盐的应用研究-活性海藻碘晶”获得中国科学院科学进步奖。
2011年11月，广东省盐业集团有限公司以“绿色低碳生活”为参展主题，参加了首届中国国际绿色创新技术产品展。期间展示了企业近一年来在调整产品结构和创新研发等方面的最新成果，展出的“粤盐”旗下产品有澳洲湖盐（雪晶盐、冰晶盐）、精选海盐、绿色食品特制食盐、低钠盐、客家精熟盐、雪花盐、自然晶盐、海水自然晶盐、餐桌盐、“极盐”洗浴盐、“索丽儿”洗浴盐和温灸保健盐包、保健治疗仪等共几十个品种系列。展览倡导了“提升产品品质引领绿色消费”的理念，树立了“广东盐业”、“粤盐”的良好品牌形象，获得了预期效果。
由此可见，盐业公司目前的产品具有绿色、环保、健康等特点，应该加大这方面的研发投入，并将其打造为连锁经营发展的品牌优势，进而提升企业的竞争力。
（三）将企业直营连锁向特许连锁转化。盐业公司将直营连锁向特许连锁转化，可以使其降低资金压力和投资风险，又拥有更强的竞争优势。盐业公司的资金假使能满足其连锁经营目前的发展，也未必满足得了未来的需要。在直营连锁的模式下，盐业公司不断开设单店提升市场份额，意味着必须不断地投入大量的资本，这样会限制盐业公司连锁经营未来发展的速度和规模。而如果采取特许连锁的方式，则可以最大限度地降低盐业公司的资本投入，同时又能以最快的速度扩大单店的网络规模，并将风险分散到各加盟商身上。特许连锁模式下，盐业公司可以通过对加盟商的加盟费和特许权使用费的设计与收取，来实现经济效益。
另外，特许经营企业的竞争优势在于其特许权的含金量。特许权是包含企业经营模式、商业秘密、专利、专有技术、经营诀窍等多方面的知识产权，企业将其知识产权通过单店转化为实际经济效益。对于盐业公司长远的发展而言，必须提升自身的创新与研发能力，加大科研方面的投入力度，使得企业拥有更多的专利、专有技术和科研产品，进而转化为其知识产权的竞争优势，打造其具有低替代性的盈利模式，这样才能使得盐业公司在市场化经济背景下更好地发展。
主要参考文献：
1.实现对教育组织各方资源的优化组合和合理配置。目前，各类教育组织相互分离，内容重叠，教育资源没有得到合理的配置;若采用连锁经营，有经验和有品牌的在职教育、远程教育和继续教育可以得到整合。欠缺经验和品牌的教育机构可以通过连锁经营来吸收先进的教学资源和管理技能，实现质的提高。
2.好的教育机构的连锁经营能带来规模效益。实施连锁经营的重要特点就是可以快速复制，扩大规模效益。这里的规模效益来自于共享教育资源带来的单位成本的下降;统一管理带来的单位固定管理费用的降低等。教育机构连锁经营的核心优势在于可以实现低投入下的快速扩张，并且能获得一种成功的经营模式，直接拥有他人的成功经验和品牌优势，一个知名品牌的连锁教育机构比新创办一个教育机构更容易取得受教育者的信赖和认可。
3.给行业外资金投资者机会。投资教育行业感兴趣的行外人士或组织，但是成功者却非常少。究其原因，行外人士或组织对教育体制和行业运作不熟悉，缺乏掷地有声的教育品牌。而通过教育组织的连锁经营就可以改变这种现象。
二、推进教育组织连锁经营的思路
1.选择合适的连锁化经营形式。选择这种方式的教育机构直接拥有下属连锁教育机构的资产投资和经营管理，便于日常管理并保证教学质量。但这种方式容易使总部教育机构的控制权过高，有可能会削弱下属连锁教育机构的管理积极性。对于资金短缺或需要拓展资金规模、办学规模的教育机构，可以选择特许连锁和自由连锁的方式。选择这两种方式可使总部教育机构控制程
2.选择适合采用连锁化经营的教育类型。在进行连锁经营时应该选择其二三线的教育类型来实施连锁经营，即教育机构的夜间部、业余部、函授部和技能培训部等。这样一方面可以利用本机构的品牌获得效应，同时也保证了万一连锁经营失败时，对其品牌破坏程度的最低化。
3.通过提高教育机构的规模来降低成本，扩大教育市场占有率。但如果连锁规模过大的话，总部教育机构的控制力会减弱，教育资源总量会不足，生源质量会下降;如果连锁的教育机构扩展过快，总部教育机构的管理水平跟不上，对有意向连锁经营的下属机构考察不够严
4.设置强而有力的训练系统和实时监控体系。教育连锁经营需要对教师、行政管理人员等的质量进行符合连锁经营的再造。即要建立一个培训系统，为教育连锁经营培训高标准人才。此外，还要建立合理的质量监控体系，即建立教学效果评估制度，尽可能量化教学效果;要进行定期、不定期的教学质量、收费、服务的检查，保证受教育者获得好的教育待遇;要及时对连锁教育机构的不足实施处理;推行督导员管理，定期评估分支机构的教学管理质量;运用法律手段保护品牌不受侵犯和滥用等。
三、以企业连锁经营模式推进国家开放大学的系统建设
1.以直营连锁办好自己的学习中心。目前，国家开放大学已投资建立并直接管理有多个这样的“学习中心”，即北京学习中心、太原学习中心、TCL惠州学习中心等。在这种学习中心应采取纵深式的管理方式，直接管理所有的教学点或教学班的日常教学和行政管理。各教学点也毫无疑问地必须接受国家开放大学学习中心的指挥和管理，一切按制度行事，确保落实各项教学工作和行政管理工作，办出特色、办出品牌，确保教学质量。
2.以特许连锁理顺与44所省级电大的关系。中央电大对于各省市级电大在人、财、物等方面，目前是没有直接决策权或领导权的，二者仅是以“五统一”联系的松散型的教学系统。我们应以契约关系为纽带，充分考虑二者的利益，整合其教育资源，或帮助投资教学资源，或让渡部分经营效益，将二者联系在“命运共同体”认同所产生的团结力量上，同时也兼顾地方电大的“生命共同体”，允许他们有自己的经营及管理自。这种以契约关系为特征的特许连锁，即国家开放大学必须拥有一套完整有效的运作技术和管理模式优势，从而系统指导，分层管理，让地方电大(或分部)能很快地运作，并尽快从中获取经济效益和社会效益。
（一)连锁经营相关政策法规有待完善，各监管主体未形成联动管理合力连锁经营企业涉及商务、财政、工商、国税、地税等多个管理部门。虽然近年来国家出台了一系列促进连锁经营企业发展的规范性文件，如《国务院办公厅转发国务院体改办、国家经贸委关于促进连锁经营发展若干意见的通知》（[2002]49号）、《连锁店经营管理规范意见》（内贸政体法字[1997]第24号）、《商业特许经营管理条例》（国务院令[2007]第485号）《、商业特许经营信息披露管理办法（》商务部令[2012]第2号）《、企业连锁经营有关财务管理问题的暂行规定（》财商字[1997]411号）《、关于连锁经营企业增值税纳税地点问题的通知》（财税[1997]97号）和《财政部国家税务总局关于连锁经营企业有关税收问题的通知》（财税[2003]1号）等，但都比较零散，不够系统化，当中涉及的税收政策及相关规定缺乏针对性，也不够具体。尤其是在当前电子商务模式下，连锁经营企业网上销售业务呈电子化、无纸化特征，商品交易行为的隐蔽性大大增强，对资金流的监管难度大，给税收征管工作带来了较大困扰，加之税务部门与其他各相关管理部门尚未实现信息共享，缺乏联动监管合力，与其相关的税收管理办法仍有待完善。
（二)跨地区经营连锁企业涉及不同的主管税务机关，税务管理难度较大目前一些较大规模的连锁企业经营区域范围较广泛，其连锁总部、地区总部、零售门店分布于不同省、市和区（县），税务管理难度很大。如实行增值税汇总申报的连锁门店，由于目前对分支机构的明细资料管理缺乏明确规定，企业对地移送货物的真实情况反映不够全面，造成主管税务机关难以掌握及评估企业销售收入的真实性、合理性。同时受制于属地管辖、信息不对称、征管手段滞后等因素影响，也可能出现同一总部不同地区分支机构税负不均、征管水平存在差异等情况。
（三)地区总部登记注册为非营业性分支机构、零售门店登记为个体经济，逃避纳税义务连锁经营企业从事跨地区直营连锁时，一般在区域中心城市设置地区总部，在总部的严格监督下开展经营管理活动并进行独立核算。但是，一些地区总部实际上是经营主体，在工商登记时却登记为非营业性质的分支机构，而其下设的连锁零售门店在登记注册时，登记类型却往往选择为个体工商户，有的则以其下属员工的个人名义作为法人代表登记设立。从表面上看，地区总部不直接参与经营、不设置账簿、不独立纳税，零售门店独立注册登记、独立销售经营、就地申报纳税，但实质上个体零售门店没有经营自，经营权高度集中在地区总部进行管理。如某鞋业公司通过将其地区总部登记为非营业性质分支机构，并以公司员工的个人名义注册登记了22家个体经营店的手法，掩盖其隐匿销售收入、逃避纳税义务的实质。该公司2007～2008年申报纳税额与其实际经营规模明显不符，两年间少申报应税销售收入5131万元，申报销售额仅为实际销售额的13%，少缴增值税205万元。
（四)连锁零售门店偷逃税款和规避增值税一般纳税人认定等问题较为突出连锁零售门店处于增值税链条的末端，由于直接面对消费者，且多数为增值税小规模纳税人，因而不设置账簿或账务核算不健全，不如实反映经营情况或不如实申报纳税，不主动开具发票或以各种借口拒开发票的情况时有发生。当销售收入临近或达到增值税一般纳税人标准时，则往往采取注销税务登记的手法逃避认定为一般纳税人。
二、加强连锁经营企业税收管理的思路和对策
连锁经营的内在运作规律及特点使其得以迅猛发展，由此而产生的经济效益和税收贡献也呈逐步上升趋势。相对于连锁经营标准化、专业化和跨区化的典型特征，税收管理的针对性、协同性和有效性仍有待加强。当前，税务机关应立足于“把握特征，抓源堵漏，规范管理，促进发展”的基本思路，从以下几个方面着手：
（一)加强调查研究，在税收政策和管理办法层面上加以完善财税[1997]97号文和财税[2003]1号文的规定，已就连锁经营企业纳税地点、汇总缴纳等涉税问题进行了统一和明确，但目前专门针对其经营模式及典型特征且相对比较系统化、规范化的税收政策或管理措施尚未出台。就税务部门而言，当务之急应当将散见于国家各有关部门制发的一系列规范和促进连锁经营企业发展的文件中相关的涉税规定加以整合和完善，尤其是要充分考虑连锁经营的模式、特点和趋势，进行深入分析研究，制定并实施加强连锁经营企业管理的税收规范性文件或具体措施，既要有利于鼓励其扩大经营和长远发展，同时又要针对连锁经营企业在税收征管上的薄弱环节以及电子商务等新的发展趋势，依托信息化、专业化手段，采取“源头控管，信息控税，综合治理，链条监控”的措施，从税务登记、信息备案、纳税地点、会计核算、申报征收、日常监管、注销登记等涉及税务管理的各个环节进行严格规范，建立税务部门与其他各相关部门的联动管理机制，充分应用第三方信息，形成监管合力，堵塞税收征管漏洞，防范税款流失。
（二)拓宽信息获取与共享渠道，建立连锁经营纳税人基本信息库首先，税务部门应通过与当地商务部门搭建信息交换平台，实现特许经营备案信息资源的共享，初步形成连锁经营纳税人的基本信息查询库。其次，可先行尝试在同一省（市）税务机关管辖区域内建立起跨地区经营或具有品牌影响力的大型连锁经营企业基本信息查询库，从而逐步推动全国联网信息库的建成。在此基础上，实行连锁经营企业备案资料报送制度，规定连锁经营总部应向主管税务机关报送所有零售门店的基本信息，由总部主管税务机关录入连锁经营纳税人基本信息库，不断充实和完善信息库资料，逐步建立“分区采集，逐级报送，联网共享，定期更新”的信息库，为税务机关实施信息化、专业化税收管理打好基础。
（三)抓住关键环节，强化连锁经营企业的日常管理重点加强五个环节的管理：一是税务登记管理。为便于税务机关准确掌握纳税人经营模式等实际情况，应规定连锁零售门店在办理税务登记时须同时向主管税务机关报送连锁经营合同、单店操作手册等资料。二是信息备案管理。严格落实连锁经营企业相关财务会计制度、财务核算软件和银行结算账户的备案制度，具体应包括财务软件功能、操作程序、各环节数据来源等内容。三是申报征收管理。对较大品牌或达到一定规模的连锁零售门店应一律取消定期定额征收方式，实行自主申报方式。同时，主管税务机关可结合实际，要求连锁零售门店定期报送《商品销售明细表》和《盘存表》等资料备案存查。四是日常监控管理。对连锁零售门店加快推广使用税控收银装置，严格实行门店销售商品均须逐笔开具发票等管理制度，强化“以票控税”力度。同时，依托信息交换机制和第三方信息，建立涵盖总部数据与门店申报收入比对分析、第三方数据占申报收入比例、税负率、毛利率、销售变动率等为核心的预警监控指标体系，强化税源监控力度。五是注销登记管理。对申请税务登记注销的连锁零售门店，主管税务机关应要求其提供授权人出具的终止特许销售证明书，严格落实注销清算程序，跟踪核实纳税人注销前存货的流向和处理，防止纳税人利用循环注销、登记等手法逃避税收管理。
（四)把握行业特征，探索推行增值税一般纳税人链条式管理连锁经营企业一般都建立了一整套完整的财务监控体系，使用财务软件进行会计核算管理，能够对商品进销存、收款结算等财务会计信息准确核算，具备了准确核算销售收入和应纳增值税的能力。因此，可参照加油站等特殊行业税收管理办法，对连锁经营规模和品牌影响力较大、商品附加值和税收贡献率较高的行业，如医药、服装、家电、建材（装饰）、家居、奢侈品（精品）等，探索实行增值税一般纳税人链条式管理，即从连锁总部（地区总部）到零售门店均纳入增值税一般纳税人进行管理，同时，要求“总部——地区总部——门店”之间销售货物一律开具增值税专用发票，形成完整的增值税管理链条，发挥“以票控税、链条监控”的作用。
（五)密切管理协同，推动跨地区、多部门涉税信息交换共享机制的建立首先，对跨地区经营的连锁企业，税务部门应当强化协作配合和信息交换，形成管理合力。具体来讲，应探索建立总部和门店主管税务机关之间的信息交换机制，即由连锁总部的主管税务机关定期采集各门店的销售信息，依托信息交换平台，及时传递给各门店的主管税务机关，各门店的主管税务机关充分依据总部提供的经营信息，加强对门店申报销售收入真实性的监控，从而有效强化不同地区连锁经营企业的税源控管力度。其次，税务部门应当充分借助地方政府主导建设的综合治税信息平台，加强与商务、财政、工商、地税、银行等各部门的协作配合和信息交换，建立多部门联动管理机制，共同促进连锁经营企业的健康规范发展。
关键词：商业企业；连锁经营；策略
一、商业企业开展连锁经营的特点与优势
商业企业有其本身特点，其规模性是很重要的，因此只有做大做强，才能在激烈的竞争中占据优势，才能不被国际零售大鳄吞食掉。然而如何做大做强，结合国内零售业的现状和经济发展环境，我们认为大力发展连锁经营是最好的选择。连锁经营具有鲜明的特征：
（一）经营的统一化、标准化
商业企业连锁经营既是对商业企业管理模式的复制，也是对商业企业连锁经营形象和标准的统一化，没有统一化、标准化的管理，就会失去对连锁本身的涵义，久而久之就会偏离商业连锁母体的宗旨，因此，连锁企业要得到快速的发展和扩张，经营的统一化与标准化是其重要的特点。所以，连锁分店必须接受总部的统一管理，实施统一营销战略和策略等。
（二）范围广，渗透力强
当今社会，连锁业是商业领域普遍的经营模式，开始渗透到服务业乃至制造业当中。而商业企业因为其遍布范围广、渗透力远远超过其他行业而凸显其特点，随着全球经济一体化的到来，商业企业连锁经营将进一步扩大范围，打造更广范围的连锁。从这个意义上说，商业企业连锁经营是无止境的。
（三）开张速度快，成功率高
商业企业连锁经营往往以门店扩张来衡量其发展的速度，一般来说，商业企业一旦进行连锁经营后，其后发优势是非常明显的，其连锁店可以利用其扩张优势和建立在各地的供货网络，提高分店的名誉度，这就形成了成功商业企业的延伸和发展，而且在扩张的过程中，因为一些采购、渠道可以共享、经营模式已经规范化，往往成功率也较高。
（四）价格方面竞争力强
商业企业连锁经营可以打造价格优势，这主要源于两方面：第一方面，规模化的采购优势，在商业企业进行连锁之后，分店采购可以纳入到总店的采购计划当中，提高规模化采购的优势，降低单一分店采购的成本。第二方面，可以获得一些广告促销等方面的支持，现代生产企业产出的产品与商业企业进行合作的过程中，也是一个共赢的过程，商业企业处于市场推广的需要，往往可以通过连锁的规模优势向生产企业提出广告促销的要求，从而可以获得生产企业的支持，提高整体的营销费用支持水平，降低单一产品的成本。
二、商业企业开展连锁经营可能出现的问题及原因分析
近几年，连锁经营成为商业企业发展的主流形态，然而成功的企业只占少数，多数企业存在大量亟待解决的问题，而其本身并没有认识到这些问题，因为周围的企业或者竞争对手也是这样经营的。但是面对国外零售企业的冲击，商业企业的经营管理者们就很纳闷，为什么连锁经营会败下阵来？其实，关键在于商业企业没有认识到自己的不足，一直在为了这几年的快速发展而沾沾自喜，这就使商业企业在这里分析存在的问题显得很有必要。目前商业企业连锁经营管理中存在的问题主要表现在以下方面：
（一）多数连锁企业资金不足，限制其发展规模，难以取得规模效益
多数连锁企业资金不足造成其规模扩张过程中缺乏资金，影响到了连锁店扩张的速度，在一定程度上影响了连锁规模效益产生，时间久了，势必影响到其生存。而国际上的知名大商业公司，其资金雄厚，管理先进，一旦进入中国会很快按其计划一步到位。
（二）商业企业连锁缺乏标准化、规范化管理
1、经营运作及管理尚未达到统一、集中、标准和规范，如一些分店经营商品的种类、结构、品牌也不能达到统一。
2、多数企业不注意创造统一的形象，除了店名、标识统一外，共它各行其是，名为连锁，实际上等于各开各的分店。
3、缺乏规范的统一培训。许多连锁企业不重视培训，人员素质和服务水平较低，各分店服务项目与服务水平参差不齐等问题比较突出。
（三）企业缺乏现代经营意识
当前，许多新兴连锁商店仍没有从传统经营中走出来，表现为缺少市场竞争和整体战略意识。基本没有什么营销策划和营销手段。即使运用CIS，也只是搞了一些肤浅的视觉识别系统，只注意一些表面的东西，而没有注意到内在的经营理念和行为识别。同时，在经营的过程中没有很好地执行统一的标准，个别连锁店还存在没有执行总店的一些规范，因此，造成商业企业连锁统一化经营观念滞后产生，不利于商业企业连锁扩张和壮大。
三、促进商业企业开展连锁经营取得成功的策略探讨
（一）运用先进科学技术，提高管理水平，降低成本。
商业企业要开展连锁经营，必须构建一个属于自己的商品供货系统，防止购销漏洞与营销道德问题产生，通过供销存系统来实现对进货和出货的有效控制，堵住资金的流失，保证商品质量，同时，通过构建一体化的进销存系统还可以提高进货的规模优势，降低采购成本，将消费者，经销商和供货商等联系在一起，还可以及时将库存反映到系统当中，降低库存成本，缩短商品周转时间，降低交易费用。但是，建立信息系统也是有规模之分的，商业企业建立信息系统要根据自身的实际，在建立连锁店初期，应该首先建立起各个连锁店之间以及和总店之间的基本控制系统，在做大做强的基础上，再提高系统的规模。
（二）确定标准的固定的经营模式，减少分店之间的差异。
建立连锁经营要有连锁经营的统一形象，而标准化即是连锁经营形象的统一展示，商业企业建立连锁经营首先应考虑自己的标准模式，如自己的门店风格、商品陈列等，在选择开设分店地址时，着重考虑当地能否标准化的拷贝其母店。这样一来，进行了统一标准化之后，商业企业连锁经营过程中就不需要考虑店面布置与设计的因素，直接可以进行门店装修和布局，不需要重新组合商品。另外，尽可能的实现标准化经营，可以使得商业企业在进行采购、促销、以及执行相对统一的价格上保持高度一致，提高商业企业对外的整体形象。如家乐福、沃尔玛都是采用这种方式发展连锁的。
（三）打破地域限制，向纵深方向发展。
商业企业连锁经营并不一定要在大城市，广大的中小城市同样有着巨大的发展和成长空间，从目前我国的零售业现状来看，中小城镇零售业高度分散，没有很好地形成自身具有地域优势的连锁品牌，因此，未来商业企业连锁经营可以考虑打破地域限制，向中小城镇深透，尤其是一些暂时没有太多资金优势，也没有规模优势的中小型商业企业要想获得竞争优势，向中小城镇发展是一个不错的选择，并且行之有效的方法就是在中小城镇进行连锁经营，通过连锁经营完成对周边城镇的市场渗透，企业竞争力也会随之加强。如湖南的步步高公司在这方面就是一个典范，从湘潭市的一个超市经营开始，成长为零售业上市公司，其采取的路线就是从中型城市入手，进入连锁扩张。因此，打破地域限制，不仅可以节约扩张的租金成本，还比较容易切入，这也是我国连锁业积极扩张的有效途径之一。
（四）转变观念，建立以人为本的管理体制。
商业企业开展连锁经营的过程应该本着以人为本的理念，即以员工为本，以人才为本，以消费者为本，通过对员工进行良好的分析，提高员工在公司的待遇，为员工更好地适应工作环境奠定基础，同时对企业管理人才应该建立相应的激励机制，吸纳人才，培养人才，留住人才，通过对人才的良好培育与吸引，可以不断挖掘内部管理人才的潜力，同时商业企业连锁经营过程中还要考虑消费者的情况，如连锁经营过程中对于消费者的购买力要进行预先分析，在进行连锁的过程中要考虑区域消费能力，在引进商品的过程中也要形成等次，提高消费者的选择余地，增加消费者购物的愉。
除此之外，作为商业企业连锁经营的企业，应该善于向外商和现在比较成功的行业领导者学习，敢于同国外零售巨头挑战。在实践的过程中应努力发现问题并认真考虑对策，对重复性和常规性问题要建立起程序化的规章制度。
参考文献：
[1]逢超.探析我国零售业的营销创新[J].改革与开放，2011，（18）.
【关键词】 经营管理 模式 星型结构
酒店经营管理模式一般是指酒店为顾客提供所需要的产品或服务的方式与途径。酒店盈利能力必须在酒店经营活动中才能获得显现、培育和利用，换言之，酒店的盈利能力不能从外部市场购买，而只能在酒店资源的选择、外取和配置等活动过程中建构和发展。因此，对于酒店盈利能力而言，经营管理模式就类似于酒店的“能力场”，是酒店盈利能力的显示器和孵化器，也是实现酒店盈利的作用杠杆。
1 目前酒店经营管理模式的比较分析
1.1 现有酒店经营管理模式介绍
世界上比较知名或者发展比较迅速的酒店正常采用带资管理、连锁经营、租赁经营、特许经营、合同经营、合作联营、时权经营等模式，而以上七种经营管理模式也成为了酒店发展的主流模式。
（1）带资管理模式：主要通过独资，控股或参股等直接或间接投资方式来获取酒店经营管理权。（2）连锁经营模式：连锁经营通过连锁店总部形象的标准化，经营活动的专业化，组织管理的规范化，管理手段的现代化，总部负责采购、配送、各店铺负责销售等方式，使复杂的商业活动在职能上实现相对简单化，以实现整体的规模效益。（3）租赁经营模式：租赁是饭店集团通过签订租约，长期租赁业主的饭店、土地、建筑物及设备家具等，然后由集团作为法人直接经营。（4）特许经营模式：特许经营是饭店集团允许成员饭店使用该集团的名称、标志，加入该集团的营销网络和采购网络，成为该集团的成员。（5）合同经营模式：合同经营是由饭店管理集团与饭店业主签订经营管理合同，由管理集团代饭店业主进行经营。（6）合作联营模式：合作联营是一些独立经营饭店自愿地联合起来，采取使用同一公认的标志，同一预订系统，进行统一的广告宣传，执行统一的质量标准，与那些庞大的饭店集团相抗衡。（7）时权经营模式：时权经营是指饭店一次性销售客房特定年限内一周或数周的时段使用权，并且这种使用权在集团参与的交易系统内可流通交换。
以上七种经营管理模式各自有各自的优缺点，并且其扩充的手段也不尽相同，带资管理模式通过买断、控股或参股等直接或间接投资方式来获取饭店经营管理权；连锁经营模式的基本手段是并购、杠杆收购和兼并，然后由集团自己直接经营管理；特许经营模式较适合那种既想分享集团规模效益又不想放弃独立经营管理权和所有权的单体饭店；委托管理模式较适合于那种财力雄厚但专业管理人才及管理技术贫乏的单体饭店；合作联营的主要目的是创造整体形象，增加宣传推销效果和互送客源。合作联营是一种较为成功的集团经营模式；时权经营自60年代诞生以来，就取得了迅速的发展，并逐步趋于成熟，现已成为全球推崇的一种饭店集团经营模式。国外的许多饭店集团都已认识到时权经营所带来的联动效应，马里奥特、希顿、凯悦、迪斯尼等连锁均已开始借助集团优势来进行饭店时权经营，成为兼并浪潮之后的又一经营热点。
1.2 现有酒店经营管理模式问题分析
（1）酒店投资风险较大。建造一家酒店其运营成本是相当大的，运营成本大就意味着投资的风险也比较大，以现在有的酒店经营管理模式来看，所有的运营成本都要强加在运营酒店的企业上，这样就整体加大了酒店的投资风险。（2）酒店员工高流失率。酒店行业隶属于第三产业，属于劳动密集型的行业，需要的劳动力较多。现有的酒店经营管理模式，由于其整个体制比较僵化，灵活性不高，并且地位等级划分明显，而酒店又属于劳动高强度行业就导致了酒店员工高流失率问题。（3）酒店扩张速度缓慢。酒店的扩张要看酒店的整体运营效率、利润率等方面，一般的酒店经营管理模式下酒店没有达到一定的实力其扩张会相对比较缓慢。
2 “星型结构”下的酒店经营管理模式构建
为解决前面分析过程中酒店经营管理出现的问题，在原有的经营管理模式上提出一种“星型结构”的酒店经营管理模式。想要构建这种星型经营模式的酒店，首先需要有一家发起建造这种酒店的企业，这家企业最好是酒店类型的企业，并且要有相关的酒店管理的经验，熟悉酒店内部各个部门的基本运营。在这种经营管理模式下的酒店，各个部门是由不同的公司组成，是既独立又统一的个体。不同的公司其企业文化、经营理念、业务组成等各个方面都不同，由于企业性质的不同导致组成的酒店各个部门之间会存在较大的隔阂。所以发起建造这种经营模式的酒店的企业必须成立一个协调部门，酒店原来的人力资源部可以并入协调部门，这个部门在整个公司的运营中处于核心的地位，对各个部门起到协调和监督的作用（如图1）。
（1）协调部门：这个部门由发起建造这种经营模式的企业组成，对于整个酒店的发展起到主导作用。主要职责是协调各个部门之间的关系，减少各部门员工之间的隔阂，矛盾。监督各个部门，让各个部门能够按要求做好自己的本职工作。在酒店成立之初，计算各个部门的建造、管理等各方面费用并且要建造一个完整的佣金分配机制。制定企业发展的整体战略目标，建立和完善整个企业的管理体制等。（2）前厅部：这个部门主要由专门的礼仪公司组成。在酒店组成之初，礼仪公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的前厅建造，管理费用。主要职责是负责接待客人，引导客人办理入住手续等。（3）客房部：对于组成这个部门的公司要求比较高，首先需要有比较强的经济实力，其次要有一定的客房管理经验。酒店的主体以及主要的营业收入来源为酒店的客房，所以说酒店的客房部是一个盈利比较高的部门。客房作为一个酒店的主体部门其各个方面的相对比较高，并且在酒店建造之初需要投入的成本也相对较高，这就要求组成客房部的公司要有比较强的经济实力。整个客房部的主要负责搞好酒店的清洁卫生，保证客房接待服务的工作质量，有效管理和控制客房设备及用品，配合前厅部销售客房，提高客房的利用率。（4）餐饮部：餐饮部的工作岗位多，目前这些岗位对员工的文化要求不高，因而很受社会上普通劳动力的欢迎。这一方面客观上为社会减轻了一定就业压力，同时又由于餐饮管理任务涉及餐饮产品的供、产、销多个环节的特点和员工素质的特点，使得餐饮管理成为饭店管理的难点。所以这个部门必须由专门的餐饮公司组成。在酒店组成之初，餐饮公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的餐厅建造，管理费用。主要职责是负责客人的餐饮等。（5）公关销售部：公关销售部是酒店的重要部门，承担着酒店市场分析、计划、执行与控制工作，负责酒店的产品组合、产品销售和销售回收款等经营重任，因此，营销部的运转水平和营销经理的工作质量的好坏，直接关系到酒店的营收水平。所以这个部门需要由专门的销售公司组成。在酒店组成之初，销售公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的销售部建造，管理费用。成立以后主要负责开展市场调研工作，重点收集酒店市场及客源动态信息，了解竞争对手销售活动和价格情况，预测和分析客源市场的规模和特征，并定期编制酒店销售趋势报告和市场分析报告还有负责各类会议、宴会、旅行团队的接洽工作等等。（6）工程维护部：这个部门主要由专门的工程维护公司组成。在酒店组成之初，工程维护公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的工程维护部建造，管理费用。主要职责是做好酒店工程的管理，控制好酒店能耗、维修成本及安全生产；建立各项设备维修与保养档案，制定设备保养计划与实施准军事化管理，切实为酒店做好功能保障及创造安全舒适的环境。（7）财务部：这个部门由专门的财务公司组成。在酒店组成之初，财务公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的财务部建造，管理费用。主要职责是负责酒店经济效益总核算、指导经营业务活动、督促营业部门不断增加营业收入的重要任务等。酒店财务部不仅能够真实地反映酒店经营活动的动态，而且能直接影响促进其他各项管理工作，对于加强酒店的经营管理、提高资金使用效率、增加巩固经济核算制，都有极其重要的意义。（8）保卫部：这个部门主要由专门的安保公司组成。在酒店组成之初，安保公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的保卫部建造，管理费用。主要职责是负责酒店各个部门的安全保卫工作，保证这些部门不出现内窃、处盗等事件。负责消防安全工作，保证酒店的财产安全，客人的财产安全，人身安全不被不速之客所滋扰。负责员工通道门卫，防止酒店的物品或一些客用品不被带出酒店，同时防止和禁止非酒店员工随意通过员工通道步入酒店，以加强酒店和客人的安全感等工作。（9）康乐部：在酒店的众多部门中，康乐部是现代酒店一个新兴起的部门，一些中外合资的大酒店都设立了康乐中心或成立了康乐部。康乐部为客人增加了服务项目，也增加了酒店收入。有些酒店的康乐部可以每年为酒店带来上千万元的收入，其利润率甚至可以超过60%。所以这个部门主要由专门的康乐公司组成。在酒店组成之初，康乐公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的康乐部建造，管理费用。
3 “星型结构”酒店经营管理模式评价
不同的酒店有着不同的经营管理模式，不同的酒店经营管理模式适合不同的客源市场、不同的发展方式，为了更好地认识“星型结构”酒店经营管理模式的价值，在此采取定性评价和类比评价相结合的方法，从而使这种模式在实际操作中更加具有说服力。
3.1 “星型结构”酒店经营管理模式定性评价
（1）酒店快速集团化。星型的经营管理模式可以快速有效的使酒店集团化从而获得竞争优势。由于这种酒店的各个部门是由不同的企业组成，各个企业在建造酒店时只要支付其自身在酒店运营中所需要的成本，这大大降低了企业的经济负担。在酒店建造后由发起建造酒店的企业牵头统一酒店标示，品牌等，整合各个部门所在企业的优势快速发展起来。当第一个酒店开始盈利后，根据各个部门所在企业的实力，可以在全国各地快速的复制，逐步形成酒店集团从而在市场竞争中逐渐处于优势的地位。（2）经营管理专业化。酒店经营管理的专业化可以加强酒店的差异化，创造多个竞争优势。用星型经营管理模式建造的酒店，由于其各个部门归属于不同的企业管理，并且各个部门的主要经营都是这些公司的主营业务，使得各个部门的管理更加专业化、灵活化。这种模式的酒店可以使得各个公司将主要资源聚焦在具有战略意义的业务模块。使得酒店能够灵活地适应成本结构和业务流程，在更高的生产力、成本控制、资本效率和财务可预测性水平上降低风险并开展业务。（3）销售渠道多部门化。星型的酒店经营管理模式可以有效的拓展酒店的销售渠道。因为这种酒店是由很多个部门组成的，组成各部门的企业又不同，这些企业本身就拥有自身的营销部门，酒店可以利用各个企业的营销部门建立一张以酒店营销部为主导，各个企业营销部门为辅助的营销网络。这个营销网络大大拓展了酒店的销售渠道，使得酒店在激烈的市场竞争中处于主导地位并且对于提升酒店的知名度也起到一定的作用。（4）员工流动灵活化。星型的酒店经营管理模式可以有效的解决酒店的人员流动率过高的问题。由于在这种经营管理模式下，酒店各个部门的员工来自不同的企业，这些员工不属于酒店管理而属于所在部门的企业管理，这些企业本身就有自己比较完善的人员管理机制。在酒店旺季的时候，组成酒店的各家企业可以根据酒店的具体需求向酒店增派人员，而在酒店淡季的时候这些企业又可以将酒店一些闲置的人力资源用在自己主营的业务上，从而使得整个酒店的人员流动具有比较大的灵活性进而解决酒店淡季闲置人员过多而旺季人手又不够的问题。
3.2 “星型结构”酒店经营管理模式类比评价
“星型结构”酒店经营管理模式有着很多的优点，为了进一步科学、合理地认识与明确“星型结构”酒店经营管理模式的特征与定位，在此，将其同另外一些经营管理模式进行比较，以利于借鉴其它经营模式的长处。为此我们选择连锁经营管理模式做类比评价。（见表1）
从以上的分析对比，可以得出以下结论：（1）从管理方式上分析，“星型结构”酒店管理模式酒店负责协调，各个部门由组成各个部门的企业负责，各个部门只要对自身经营的业务负责。而连锁经营管理模式酒店负责管理，由总经理办公室直接领导酒店各个部门，对酒店的各项运营负直接的责任。不过目前还没有出现这种“星型结构”的酒店，而连锁经营管理模式已经发展成一个比较成熟的模式，很多国际著名酒店都采用连锁经营管理模式。（2）从酒店经营的风险度看。“星型结构”酒店经营管理模式由于由多家企业组成其风险被均分掉，所以比较小。而连锁经营管理模式的酒店整个酒店的运营成本都强加在酒店母体身上，所以风险比较大。（3）从管理结构上，“星型结构”酒店经营管理模式由多久公司组成，各个部门之间比较难以协调，管理结构还需完善。而连锁经营管理模式由总经理办公室统一指挥，管理结构层次分明。
参考文献：
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[4]张先花，朱磊.经济型酒店连锁经营模式应用分析[J].经管空间，2009.
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[6]张先花，朱磊.经济型酒店连锁经营模式应用分析[J]，经管空间，2009
[7]华敏涛.高星级酒店投资管理模式探讨[J].财经在线，2009.
[8]夏堇军.论酒店的经营管理模式[J].产经，2009（7）.
关键词：连锁企业 财务管理 重要性
1 连锁企业财务管理的概念
1.1 连锁经营的概念
连锁经营是指经营同类商品或服务、使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下采取统一采购或授予特许权等方式实现规模效益的经营组织形式。连锁经营分为三种形式：直营连锁、特许经营连锁和自由连锁。连锁经营是通过规模经营获取规模效益的，它是将现代化大生产的基本原理，同商业经营的特点相结合，运用到流通领域，即在专业化分工的基础上，实现了流通的系统化和规模化，达到了规模效率与灵活方便的统一。连锁经营的本质特征，集中表现在规模化的经营方式、网络化的组织形式和规范化的管理方式上。
1.2 连锁企业财务管理的概念
连锁企业财务管理是指连锁企业利用财务手段，对企业的各个部门，对企业经营的全过程，对商品进、销、存的每一个结算环节进行监督、检查与控制，并对企业的经济效益进行分析、进行财务决策和处理各种财务关系的一项综合性管理工作。
2 我国连锁经营企业的发展趋势
目前国内市场呈现国际化的竞争态势，企业生存发展压力进一步增大。内外资企业跨地区、跨行业的强强联合，为大力发展连锁经营提供了经济实力。据此我国连锁经营将表现出如下发展趋势：
2.1 多行业、多业态的发展趋势
我国连锁经营的发展将从零售领域向批发领域、生产领域和服务领域不断发展。在零售业中，连锁经营将会迅速从超级市场向便利店、大型综合超市、仓储式超市、购物中心、折扣店等业态发展。
2.2 连锁经营将实现跨区域发展的实质性突破
一些连锁经营方式导入早、已经形成了一定规模的沿海城市的连锁企业已经开始规模化开拓国内市场，发展连锁组织。连锁店的业态也将主要选择超级市场、以实现这些连锁企业在业态上向周边地区和内地的梯度转移，在新市场上取得追加效益。
2.3 连锁经营方式将有大的变化
随着我国连锁企业运营方式的成熟化和社会对连锁经营规模利益认识的提高，连锁经营的方式将发生重大变化。特许连锁和自由合作连锁方式将得到重大发展。
2.4 连锁企业的竞争将日趋激烈
在我国由于连锁经营是由政府推动的，因此会在短期内形成连锁企业的激烈竞争。在一些沿海大城市和主要城市中，超市连锁企业的竞争日趋白热化，因此连锁企业之间的竞争将成为我国商业竞争中的重要组成部分，连锁企业的财务制度建立健全将迫在眉睫。
3 连锁企业财务管理的重要性
3.1 财务管理是对企业资金运动和价值形态的管理，它通过价值形态的管理实现对企业实物的管理。每一个连锁企业必须建立健全企业财务管理制度，利用财务手段对企业经营管理的全过程进行监督、检查、控制，并对企业的经营状况、经济效益做出正确分析，为企业决策提供准确、及时的信息。
3.2 随着我国经济体制改革的不断深入，企业规模不断扩大，国家将企业推向市场，连锁业迅猛发展，而企业财务管理在企业经济活动中的风险也迫切需要加强对财务管理方面的制约。在商业连锁企业的管理过程中必须要考虑到加强资金管理的重要性，使用财务督导和激励手段进行人员管理，明确具体的账面管理制度，加强内部关键环节控制，做到事前、事中、事后的系统化管理。
3.3 资金是企业生存和发展的保证，任何企业都离不开资金，连锁企业也面临着资金管理这一问题。目前，连锁企业经营过程中涉及大量的现金收付业务和货物的流动，因此流动资金管理也是其财务管理的重中之重，而流动资金的管理又侧重于货币资金和存货的管理，这便要求各连锁企业对商品进、销、存的每一个结算环节进行必要的监督、认真检查与有效控制相结合。
我国的连锁企业经过几年的发展，取得了令人瞩目的成绩。只要这些企业加强自身的财务管理，一定能够取得更好的效益。
参考文献：
[1]苏同华.连锁店经营管理[M].上海:立信会计出版社，2007.
[关键词] 旅行社业连锁经营管理
在当今国际经济生活中一种新型的营销形式――连锁经营正以其独特的经营机制显现出强大的生命力,从一产生便得到迅速发展。特别是随着全球经济一体化、贸易自由化的加强,连锁经营的发展也呈现为多行业、市场化、国际化的趋势。国际上一些著名的成功企业如麦当劳、肯德基都是以连锁经营形式闻名的,他们的连锁加盟企业遍布世界各地。在美国,社会零售总额中有近1/3的零售额是通过连锁经营方式实现的。美国未来学家奈斯比特声称:连锁经营是商业零售领域中的一次革命,是有史以来最成功的经营概念,是21世纪占主流地位的商业经营模式。
一、连锁经营概述
连锁经营是指经营同类商品或服务的若干店铺,以一定的形式组合成一个联合体,在整体规划下进行专业分工,并在分工的基础上实施集中化管理,使复杂的商业活动简单化,以获取规模效益。连锁经营包括三种形式:直营连锁、特许经营和自由连锁。
直营连锁是指连锁公司的店铺均由公司总部全资或控股开设,在总部的直接领导下统一经营。总部对各店铺实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一管理。直营连锁作为大资本运作,利用连锁组织集中管理、分散销售的特点,充分发挥了规模效应。
特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用,被特许者按合同规定,在特许者统一的业务模式下从事经营活动,并向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一形象、统一管理等基本特征,因此也称之为特许连锁。
自由连锁也称自愿连锁,连锁公司的店铺均为独立法人,各自的资产所有权关系不变,在公司总部的指导下共同经营。各成员店使用共同的店名,与总部订阅有关购、销、宣传等方面的合同,并按合同开展经营活动。在合同规定的范围之外,各成员店可以自由活动。根据自愿原则,各成员店可自由加入连锁体系,也可自由退出。
旅行社业的连锁经营则是旅行社凭借自己的优势,以自由连锁、特许经营和直营连锁等方式组合成一个联合体,在旅行社总部的规划下各地旅行社连锁企业相互合作、相互支持,使资源达到最优配置,获取规模效益。旅行社总部对各地旅行社连锁企业拥有财产所有权和经营决策权,各地旅行社连锁企业对总部负责,受总部指挥和监督,并且在整个连锁体系中实现经营理念的统一、企业识别的统一和经营管理的统一,实现这三方面的连锁化和高度的对外统一。
二、我国旅行社引入连锁经营的前景分析
现在,跟外国的大旅行社相比,中国旅行社业存在的问题主要是规模小、网络化水平低,而且由于水平分工,导致了旅行社业的恶性竞争越演越烈,平均利润率下降。为了突破这样的尴尬局面,很多旅行社纷纷将经营的重点放在商务旅游、出境旅游和休闲旅游等利润率高的市场,并且寻求其他提高效益的渠道。由于旅行社的连锁经营能为企业降低成本,实现规模经济,使旅行社由粗放型向集约型过渡,于是各大旅行社纷纷走上连锁经营探索的道路。那么旅行社的连锁经营发展前景如何呢?
首先,连锁经营使旅行社经营者业务迅速扩张。对旅行社经营者来说,建立一个连锁经营体系能确保它迅速、稳妥地拓展业务,他们可以不受资金的限制,迅速扩张规模,打响品牌,这就解决了我国旅行社业传统的设立分社带来的资金运作上困难。连锁经营是种效率极高的扩张方式,旅行社连锁企业在当地市场的成功开拓使旅行社经营者销售网络不断延展,可实现品牌快速占有市场,剩下的仅仅是品牌的深度开发和维护。据估计,肯德基如果全部自己投资开设它最初的2700个分店形成自己的销售网络,将需要4.5亿美元,然而通过连锁经营则轻易解决了资金难题。
其次,连锁经营给旅行社经营者带来管理创新的收益。一方面,连锁经营提高了旅行社经营者对旅行社连锁企业的控制,可防止市场的过度竞争,从而使价格保持稳定。在传统的分销模式上,中间商之间、中间商与零售商之间、零售商之间经常为了各自的利益而发生矛盾,如相互挖客户、打价格战等,然而通过连锁经营则以较小代价解决了渠道冲突问题。另一方面,传统的分社制度中总分社之间是隶属关系,分社经理仅是作为总社的一名雇员而存在,工作没有积极性,而在连锁经营中,旅行社连锁企业是加盟店的真正主人,直接对自己的经营成绩负责,因而工作积极性较高,这就解决了在实际管理中因空间距离的存在而难度加大的问题。
再次,连锁经营可以实现经营的本地化,降低成本费用。本地化的旅行社连锁企业更熟悉当地情况,有利于协调企业与当地社会的关系,能够在旅行社经营者的支持辅导下制定更有效的营销策略。随着加盟者的不断增多,旅行社经营者集中采购商品的数量增多,这就能够提高与供应商的议价能力,获得较高的折扣和优惠条件,从而通过共享销售队伍来降低销售成本。
三、旅行社连锁的管理对策
旅行社以总部为主干,以连锁门市为辅的经营方式,其目的就是要把旅行社构筑成一个在新旧经济交替中游刃有余,在全球经济一体化的国际竞争中有充分发言权的超级旅行社,而规模经济、品牌效应、技术壁垒将是实现这一理想的三大法宝。
1.规模经济
市场经济的一个普遍规律是:强者愈强,富者愈富。规模对大型企业而言举足轻重。目前,旅行社的业务发展战略发生了明显的转型,明前提出“向规模要效益”,从以前的效益优先转变为规模与效益同步扩张,规模优先。在旅行社全新的旅游经营体系中,旅行社连锁门市力求充分贴近并挖掘传统市场,力求聚沙成塔;而总部负责资源的整合与优化配置,确保规模优势的形成与巩固。批发业务与零售业务的结合,力求在市场上占据更大的份额,以规模效应提升旅游业务的盈利能力,实现旅游主业的规模增长。
2.品牌效应
品牌经营对提供服务性产品的旅行社企业尤其重要。知名品牌对消费者具有认同效应与示范效应,另一方面由于旅游产品具有不可替代性,品牌效应有利于形成核心客户群。充分培育挖掘客户长期价值,获得其他竞争对手难以取代的竞争优势。因此,旅行社在做大规模的同时,一定要通过高水准的服务来树立自己的品牌形象。
3.技术壁垒
技术壁垒将强化超级旅行社的垄断竞争优势,导致中国旅行社业“小、散、弱、差”现状的直接原因就是行业的进入壁垒太低,尤其是技术含量过低,使得行业几乎没有技术壁垒可言。在今后的旅行社业务经营体系中可能会表现为这样一个网络化组织:在先进的网络通信技术支持下,作为批发商的总部与作为零售商的连锁门市之间的信息实时传递,在客流、信息流、物流(旅游供应商)充分整合基础上,随时实现资源最佳调配,提出面向各类旅游者需求的最优解决方案,从而实现整体利益的最大化和内部运作效率的最优化。竞争对手除非投入足够大的力量构造自己的网络系统,否则就将面临信息、客源、产品组织等方面的巨大障碍,尤其是众多的中小旅行社,要么选择加入到网络化组织中,要么退出竞争。
因此,旅行社的连锁经营是竞争的必然选择,只有通过连锁不断扩大规模,并树立自己的品牌形象,才有可能在今后的激烈竞争中立于不败之地。
参考文献:
关键词：快餐 连锁企业 标准化
近年来，随着社会经济的发展和人民生活水平的提高，我国餐饮业一直保持高速增长，营业额1994年已突破1000亿， 2004年达到7468亿元，餐饮业成为扩大内需、安排就业的重要行业，为国民经济的发展做出了积极贡献。
随着我国人均GDP突破1000美元，加之经济体制和增长方式的不断改善，工业化、城市化和现代化进程日趋加快，这都将使快餐业的发展环境和条件更趋成熟，市场需求进一步增强，行业规模不断壮大。尤其是最近几年来，快餐业快速改变多年沿用的单店经营模式，积极发展连锁、配送、网络经营，在全国都涌现了一大批多业态的餐馆、快餐连锁企业。
以连锁经营、品牌培育、技术创新为代表的现代快餐业加速替代传统餐饮业手工随意性生产、单店作坊式经营、人为经验型管理，向产业化、连锁化、集团化和现代化的方向迈进。
案例透视
深圳面点王公司成立于1996年11月，以经营中国传统的面食为主，以白领阶层和家庭消费群体为市场定位目标，现已发展成为年销售额超亿元、拥有40多家直营连锁分店、一个食品配送中心的现代大型中式快餐连锁企业，并先后连续多年荣获“中华餐饮名店”、“最具影响力深圳知名品牌”等多项荣誉称号。
面点王突破了中式连锁快餐的发展瓶颈――标准化问题。其工业化的生产、大型食品配送中心的建立，保证顾客在任何一家分店都能享用同样的产品。这种具有面点王特色的中式快餐规模化、标准化和连锁化发展经营模式，使其有了进一步复制和扩张的基础。
从装修角度看：面点王所有的店面都是简单明快统一的装修风格。以传统的样式和简洁的八仙桌、木椅为主，突出了国人喜欢团圆、围坐的心理特征。
从供货角度看：面点王食品的原材料都有专门的厂家，而且进货之前都要查验卫生许可证、经营许可证和食品检验许可证，供货商都是有名的具备一定规模的大厂，比如牛肉供应点有山东和陕西两处，都是国家定点的大型屠宰厂。猪肉选择清远的双汇――中国最大的肉食类食品加工基地的产品，醋是从山西进货，面粉是深圳面粉厂供货，食用油是南海油脂厂的产品，豆腐是方群豆腐。而且所有原料，都有仓库、调度室和生产的人员三方共同验货。面点王还有一支专门的供货厂家暗访队，负责到供货单位的生产制作现场观察了解卫生质量的真实情况，一旦发现操作不规范的企业，就中断合作。
配送中心的“干炸类”食品和部分配料是每周送往分店，而像“水饺馅”、“凉菜”、“饼类”等半成品则是每天生产每天配送。分店的出品都要在指定售卖时间出售，过期必须倒掉。在这方面有一个“十不准”条例，专门来规定食品的使用期限。
从生产角度看：面点王对食品的管理近乎到了苛刻的地步，菜、面、粥共计130多个品种的80%已经实行了标准化管理：一斤面做多少个水饺，一斤米煮多少碗粥，每个"蒸包"中含多少克盐、多少克味精都有严格规定。操作间熟食、生食、半成品的原材料全部分门别类存放。拌熟食有一个专门的小房间，不锈钢的储物柜、拌菜餐具都是干干净净的。制作“生煎包”的面团，操作规程里要求必须压24次，包出来的包子大小规格一致；洗蔬菜都是经过滤的纯净水；所有馅料的半成品都是由总公司的配送中心统一管理和配送的，在分店中只是完成最后制熟的过程。面点王80%的食品是在半成品的情况下，从配送中心送到各个分店，然后面点厨师再按标准制作。
这样的运作模式带来了顾客与员工之间的和谐服务与消费，带来的是卫生、文明、效率和品牌。
从管理角度看：深圳面点王制定了完善的管理办法。对人的管理，新员工几乎都是从内地招进的大中专生，上岗前要进行半个月的专门培训，上岗后实施老员工带新人，在面点王员工统一着装、统一发式、统一用语。
例如，他们设置了9个不同场景的专业用语，对顾客点菜或询问出品等情况都制定了详细、文明礼貌的用语。对员工的要求是标准化管理，非常严格。进入制作间的每一个工作人员在更衣室里都有一个衣帽柜，进工作间和仓库都要更衣戴帽。要进入厨房，必须穿上厨师制服，还要戴上厨师帽，否则按照规定一律不可以进入。
面点王对厨房工作人员进入工作场地要换制服，并戴上一次性口罩。平时要做到“四勤”，就是勤洗手、勤剪指甲、勤理发、勤洗澡。为此，公司的管理人员每半个月就要对厨师进行一次大检查，并登记每位厨师上次剪头发的时间，头发不能超过公司规定的长度，而且，指甲的长度也要严格检查。分店里每一位厨师的制服都要定时消毒，而女性工作人员则要求“长发盘头，短发不过耳”，严格的管理保证了服务的质量。
案例启示
近年来，我国的快餐连锁业实行的是低成本抢滩型快速发展，这种战略为今后的发展赢得了宝贵的时间和经营经验。但是，随着国际经济全球化的发展，快餐连锁企业必须善于把已经取得的市场先机转化为与国际商业竞争的优势，为此就要把快速发展转变成高技术投入、标准化发展战略。
在连锁经营管理中，各种管理系统共用的基本原则是3S主义(3S PRINCIPLES)：简单化，标准化，专业化。缺哪一个，连锁经营系统都难以形成。
标准化，指为持续性生产，销售预期品质的商品而设定既合理又较理想的状态，条件以及能反复运作的经营系统。一般来讲，设定最佳品质商品的规格较容易，但是，确保持续性地生产，销售最佳品质商品的企业基本没有。
因为作业工艺，作业方法，作业条件等要求的过高，不易得到作业人员的维持和遵守，作业人员无论如何也不能实现生产，销售预期品质的商品。因此，作为快餐连锁经营企业，在判定标准化时，要确保其作业工艺，作业方法，作业条件等能够持续性地执行，作业人员能根据这个作业标准开展持续性的作业。这样，就能向顾客提供所期望的品质的商品，还能在标准时间内提供商品，既能减少顾客的等待时间，也能减少制造成本，还能因有效率的服务，加快客流量的流动。
另外，在快餐连锁企业网点建设和发展过程中，标准化也很重要，如在店铺的规模，结构，服务标识，职能等所有系统都标准化的情况下，A店的工作人员调到B店工作，不受任何障碍影响，可以正常地开展工作。其结果来自科学，合理的标准化。
采取连锁经营的快餐企业，需要设定较理想的，高标准的模式，为达到较高标准的要求，企业必须开展训练，培训，一旦连锁店（或加盟店）达到标准化要求的水准，就会给消费者留下“只要到连锁企业的任何一家连锁店，都能得到同样质量商品和服务”的好印象以及产生依赖感。
标准化有益于快餐连锁企业的店铺选址，开店简单，店铺建设时间缩短，使店铺损益计划及投资回收计划更加确切。另外，通过公司统一大量地订购机械，设备等，可以降低成本，以减少每一店铺的设备投资额，进而加速连锁化的形成。
在国际上，采取连锁经营的企业都非常重视标准的水平和适用性。在设定了标准化的同时，还不断地修改、试用，努力克服个人随意性的修改，防止在标准化系统中支离破碎现象出现。
传统中式快餐与西式快餐的最大区别，就在标准化的控制上。国外快餐店在进货、产品、价格、形象、宣传甚至店内色调亮度、成本核算的观念以及每一个环节所需的时间都做出了规定。
管理系统是驱动快餐企业连锁经营规模发展的轴心主动轮。管理是为经营服务的，没有一个严格、科学和运转有序的管理系统，中式快餐连锁企业连锁店开得越多，规模越大，失败一定越快。管理系统是对总部各职能部门和分店各业务环节管理权限的界定与控制。管理制度的建立和管理方法的设定，强调的是对业务流程的专业协调管理；每项业务流程的科学化管理，强调的是门店的每个人员、每个岗位合理设定,每个人员作业流程的定时、定量的简单化管理。
实际上，管理系统的核心就是管理标准化。管理的标准化是连锁经营的前提条件和基本保证。
离开规范标准,就不可能有真正意义上的连锁经营，不可能产生规模优势和规模效益，只有坚持标准化原则，才能不断“输出”和重复利用连锁企业的管理技术和无形资产，充分发挥出连锁企业在经营、管理、竞争等方面的整体优势。国外快餐连锁企业对管理标准化是非常重视的,并以契约和制度来加以保证。标准化管理既是连锁企业的特征之一，也是中式快餐连锁企业持续发展的内在要求。
国内有一些中式快餐连锁企业片面地认为，按照连锁经营所提供的方案将店面装修一致，就算是连锁经营了。其实这就是一种曲解，仅有外部一致只是具备了连锁经营的“形”，真正连锁经营的神在于管理制度的一致。麦当劳、肯德基连锁经营成功的一个根本原因就在于操作规范，有一个高质量的加盟手册和可操作的运营手册，使其在全世界各地的店铺都能够较好地保持一致的形象与风格。然而,有一项调查表明,在国内快餐连锁经营企业中有近30%没有加盟手册,20%以上的快餐连锁企业没有运营手册。连锁经营中,特许者不能向被特许者提供规范化的技术输出与管理,所带来的负面效应及后果将就是严重的。
因此,中式快餐连锁企业在扩大组织规模,发展加盟店,开展日常经营活动当中,无论是连锁企业的决策管理层,还是一般的操作人员,都要坚持标准化管理。
首先，中式快餐连锁企业要建立严格的统一采购、统一配送、统一企业形象、统一营销等管理制度，强化中式快餐连锁企业内部管理机制，完善连锁企业内部监督机制，坚持“以人为本,教育在先”的原则，连锁经营的科学管理必须形成可以传授的系统性知识，形成一整套专业化、规范化、标准化的适用技术。其专业化可使中式快餐连锁企业的管理活动成为一种分工进行的、连续的过程；其规范化可作为一整套的制度，规定每个人在连锁企业中的行为规范；其标准化使连锁企业的经营环节、经营过程、管理制度成为一种可继承的机能，从而保证企业经营管理的连续性和一致性。
同时，中式快餐连锁企业还要加快制度手册化建设，制度手册化有利于建立企业管理制度体系，关系到每个快餐连锁企业的经营水平和未来发展，它覆盖中式快餐连锁企业日常经营的各个环节，使之操作起方便易行，同时又有规范的作用，是快餐连锁企业营销经验的结晶和宝贵的无形资产。当中式快餐连锁企业快速扩张时，制度手册化能使员工统一服务质量。制度手册化是快餐企业连锁经营发展的必然结果。
参考文献：
1.赵涛.连锁经营管理.北京：北京工业大学出版社，2002
2.郑灿朝.聚焦中国连锁业.北京：中国商业出版社，1999
3.朱明侠.特许经营教程.北京：经济科学出版社，2003
4.杨寿松.对国内特许连锁经营的思考.现代管理科学，2003
5.张敏.二十一世纪的经营之道―特许连锁经营.政策与管理，2001
但是，2008年各季度的增幅极不平稳：一季度同比增长20%至30%，二季度维持在20%左右，三季度普遍滑落至10%，到四季度一般维持在0%至5%。金融危机给连锁行业带来前所未有的挑战，也带来了难得的快速发展与调整的契机。2008年，“中国连锁百强”销售规模达到11999亿元，同比增长18.4%，是“连锁百强”统计以来首次低于社会消费品零售总额21.6%的增幅，且销售规模增幅继续放缓(2003年至2007年：45%、39%、42%、25%、21%)。而“连锁百强”门店总数达到120775个，同比增长10.6%，是10年来增幅最低的一年。
从业态情况看，得益于快速消费品的刚性需求，食品零售企业保持稳定增长，并以55家入围数构成“连锁百强”的主体，其中以家乐福、大润发、沃尔玛为代表的13家外资企业的市场领先优势进一步凸显；百货企业面临下半年经济回落、市场不振的压力，通过加大促销力度、及时调整商品结构等措施，依然保持了较好的业绩，以10%的门店增幅带来21%的销售增长；家电、家居建材连锁企业面临的市场环境更为严峻，家电企业2008年销售增幅和店铺增幅分别为7.1%和10.8%，家居建材企业分别为8.7%和14.1%，销售增长明显低于店铺增长。从区域分布看，二、三线城市的销售增幅快于一线城市的情况较为普遍；有15家百强企业的销售增幅超过30%，其中8家总部在二、三线城市，另有5家为海外品牌。
近几十年来，发达国家连锁经营的迅速发展，一个重要的方面是得益于计算机技术和通讯技术的发展，得益于条形码的开发和应用，得益于销售时点系统、电子转账作业系统、电子订货系统和物流配送系统等的发展。日本的连锁店在总部(本部)与各连锁分店、物流配送中心之间都实现了计算机网络化，使庞大的连锁店网络得以高效运作等等，可以断言，随着科学技术的进步，连锁经营手段将更趋现代化和电子化。
连锁经营竞争将表现为：集约式的价值竞争取代粗放式的价格竞争，开放式竞争将进一步取代封闭式竞争，流通领域提供商品和营销技术服务将在相互依赖中产生，国内流通竞争将进一步体现出全球性的有形与无形资产的多种竞争要素有机结合起来的公开式竞争；信息武装下的专业化连锁企业竞争将取代传统式综合化竞争。商业街的建设、改造将成为大城市增强城市竞争力、走向国际化的举措之一，受到地方政府的重视。商业街将出现共同投资、共同建设、共同管理、共同采购的现象。布局合理、网点多的商业街将成为网络经济发展的最佳选择对象，进而引入连锁经营管理的理念。在零售业态竞争发展中，以经营鲜活商品、食品等为主的中型超级市场、便利店，将伴随消费者需求的改变，成为提高消费者生活质量的购物好去处，并进一步与大型综合超市和部分餐饮业形成竞争态势。
另外，各种商品的大型专业店将呈现更大的发展，并与百货店形成既竞争又介入的关系。连锁经营企业强强联合，跨区域、跨省间的合并、兼并等将不断出现，我国将出现真正意义上的全国性内资连锁大企业，并与外资合资企业形成更加明显的对抗局面。
本研究咨询报告在大量周密的市场调研基础上，主要依据了国家统计局、国家商务部、中国连锁经营协会、全国商业信息中心、中国经济景气监测中心、全国及海外多种相关报刊杂志的基础信息以及国内连锁经营发展的大量数据和资料，结合对连锁经营企业和研究单位的实地调查走访，对连锁经营模式的发展规律、国内外连锁经营的发展情况、发展前景作了详尽的分析说明。连锁经营模式在零售、餐饮和服务三个行业的具体应用部分是本报告的重点之一，其中，零售行业是连锁经营应用最为成熟的行业，餐饮业特许经营的发展也不可小视，服务业的连锁经营作为连锁经营最新的拓展领域，发展势头十分强劲。本报告结合了我国连锁经营、零售商业方面的政策，并对国家连锁经营模式发展的未来趋势进行研判，是连锁企业和研究单位准确了解目前连锁经营发展动态，把握定位和发展方向的重要参考资料，将对我国各类连锁企业构建竞争力，克服经营风险起到重要的指导作用。
目录
第一部分行业发展现状
第一章中国零售业发展概述
第一节中国零售业发展概况
一、零售业态定义
二、零售业态分类和基本特点
三、中国零售业市场规模
第二节我国商业零售业发展分析
一、2009年上半年零售行业发展态势
二、2008-2009年中国零售业发展态势
三、我国商业零售业发展存在问题
四、我国商业零售业发展策略
第三节零售业市场竞争分析
一、中国零售民企竞争发展状况
二、本土零售企业优劣势分析
三、中国零售业竞争格局
四、2009年中国区域零售业竞争格局
五、我国零售业竞争战略
第四节零售业发展趋势分析
一、零售业公司品牌化趋势
二、零售业发展趋势分析
三、零售业发展趋向分析
第二章中国连锁经营发展分析
第一节中国连锁经营发展概况
一、连锁经营定义
二、连锁经营发展历程
三、连锁经营特点
四、连锁经营条件分析
五、连锁经营分类
第二节中国连锁经营分析
一、连锁经营困惑分析
二、创业者加盟连锁困惑分析
三、中国连锁经营沿革情况
四、连锁经营市场机会分析
五、连锁经营基本内容
六、连锁经营“四化”管理
七、连锁经营特征
八、连锁经营条件
九、中国连锁经营现状
十、2009年中国连锁业发展趋向
第三节中国连锁经营人才策略分析
一、连锁经营人才状况分析
二、连锁企业人才流失原因分析
三、连锁企业人才战略
第三章连锁经营行业运行情况分析
第一节2009年行业发展分析
一、2009年连锁行业总量扩张速率分析
二、2009年连锁行业结构变化和特点分析
第二节2009年连锁行业发展分析
一、2009年行业总量变化及速率预测分析
二、行业结构变化趋势
第三节中国商业连锁经营中存在的问题及对策
一、中国商业连锁经营中存在的问题
二、中国商业连锁经营的对策和措施
第四节中国限额以上连锁零售业基本情况
一、基本情况
二、按业态情况分析
三、按登记注册类型分析
四、各地区状况分析
五、中国限额以上连锁零售业集团(企业)状况
第四章连锁超经营业态发展分析
第一节连锁超市经营业发展分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第二节连锁百货业发展分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第三节家电业的连锁经营市场分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第四节餐饮业的连锁经营市场分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第五节医药的连锁经营市场分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第六节图书零售连锁经营分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第七节美容化妆品连锁经营
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第八节建材连锁经营分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第九节酒店连锁经营发展分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第二部分行业竞争格局
第五章连锁经营行业竞争分析
第一节国外连锁经营在华竞争状况
一、国外连锁经营在华发展问题
二、国外连锁经营在华发展状况
三、本土与国外连锁经营竞争状况
第二节中国连锁经营产业竞争环境分析
一、目前市场上的参与者之间的竞争
二、有威胁的替代行业现状
三、具有进入可能性或进入中的新参与者
四、上游供应商、参与者与下游客户的关系
第三节2008-2009年中国连锁经营行业竞争分析及预测
一、2008年连锁经营市场竞争情况分析
二、2009年连锁经营市场竞争形势分析
三、2008-2009年集中度分析及预测
四、2008-2009年SWOT分析及预测
五、2008-2009年进入退出状况分析及预测
六、2008-2009年生命周期分析及预测
第六章连锁经营企业竞争策略分析
第一节连锁经营市场竞争策略分析
一、2009年连锁经营市场增长潜力分析
二、2009年连锁经营主要潜力项目分析
三、现有连锁经营竞争策略分析
四、连锁经营潜力项目竞争策略选择
五、典型企业项目竞争策略分析
第二节连锁经营企业竞争策略分析
一、金融危机对连锁经营行业竞争格局的影响
二、金融危机后连锁经营行业竞争格局的变化
三、2009-2012年我国连锁经营市场竞争趋势
四、2009-2012年连锁经营行业竞争格局展望
五、2009-2012年连锁经营行业竞争策略分析
六、2009-2012年连锁经营企业竞争策略分析
第七章重点连锁经营企业分析
第一节超市连锁主要竞争企业
一、北京华联综合超市股份有限公司
二、华润集团—华润创业有限公司
三、家世界
第二节百货业连锁主要竞争企业
一、上海百联集团股份有限公司
二、北京王府井百货(集团)股份有限公司
三、百盛商业集团有限公司
第三节家电连锁业主要竞争企业
一、国美电器控股有限公司
二、苏宁电器
第四节餐饮连锁主要竞争企业
一、内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司
二、上海锦江国际酒店发展股份有限公司
第五节医药连锁主要竞争企业
一、深圳海王星辰医药有限公司
二、北京金象大药房医药连锁有限公司
第三部分行业前景预测
第八章连锁经营行业发展趋势预测
第一节连锁经营行业前景分析
一、未来连锁经营的发展趋势展望
二、中国连锁经营未来发展前景广阔
三、2009年我国连锁经营产业发展趋势
四、2009年中国连锁经营市场发展预测
五、2009-2012年连锁经营发展方向探讨
六、2008-2011年连锁经营市场规模预测
第二节2009-2012年连锁经营市场趋势分析
一、2008-2009年连锁经营市场趋势总结
二、2009-2012年连锁经营发展趋势分析
三、2009-2012年连锁经营市场发展空间
四、2009-2012年连锁经营产业政策趋向
五、2009-2012年连锁经营价格走势分析
第三节2009-2012年连锁经营市场预测
一、2009-2012年连锁经营市场结构预测
二、2009-2012年连锁经营市场需求前景
三、2009-2012年连锁经营市场价格预测
四、2009-2012年连锁经营行业集中度预测
第四部分投资战略研究
第九章连锁经营行业投资现状分析
第一节2008年连锁经营行业投资情况分析
一、2008年总体投资及结构
二、2008年投资规模情况
三、2008年投资增速情况
四、2008年分行业投资分析
五、2008年分地区投资分析
六、2008年外商投资情况
第二节2009年上半年连锁经营行业投资情况分析
一、2009年上半年总体投资及结构
二、2009年上半年投资规模情况
三、2009年上半年投资增速情况
四、2009年上半年分行业投资分析
五、2009年上半年分地区投资分析
六、2009年上半年外商投资情况
第十章连锁经营行业投资环境分析
第一节经济发展环境分析
一、2008-2009年我国宏观经济运行情况
二、2009-2012年我国宏观经济形势分析
三、2009-2012年投资趋势及其影响预测
第二节政策法规环境分析
一、2009年连锁经营行业政策环境
二、2009年国内宏观政策对其影响
三、2009年行业产业政策对其影响
第三节社会发展环境分析
一、国内社会环境发展现状
二、2009年社会环境发展分析
三、2009-2012年社会环境对行业的影响分析
第十一章连锁经营行业投资机会与风险
第一节连锁经营行业投资效益分析
一、2008-2009年连锁经营行业投资状况分析
二、2009-2012年连锁经营行业投资效益分析
三、2009-2012年连锁经营行业投资趋势预测
四、2009-2012年连锁经营行业的投资方向
五、2009-2012年连锁经营行业投资的建议
六、新进入者应注意的障碍因素分析
第二节影响连锁经营行业发展的主要因素
一、2009-2012年影响连锁经营行业运行的有利因素分析
二、2009-2012年影响连锁经营行业运行的稳定因素分析
三、2009-2012年影响连锁经营行业运行的不利因素分析
四、2009-2012年我国连锁经营行业发展面临的挑战分析
五、2009-2012年我国连锁经营行业发展面临的机遇分析
第三节连锁经营行业投资风险及控制策略分析
一、2009-2012年连锁经营行业市场风险及控制策略
二、2009-2012年连锁经营行业政策风险及控制策略
三、2009-2012年连锁经营行业经营风险及控制策略
四、2009-2012年连锁经营同业竞争风险及控制策略
五、2009-2012年连锁经营行业其他风险及控制策略
第十二章连锁经营行业投资战略研究
第一节连锁经营行业发展战略研究
一、战略综合规划
二、业务组合战略
三、区域战略规划
四、产业战略规划
五、营销品牌战略
六、竞争战略规划
第二节对连锁经营品牌的战略思考
一、企业品牌的重要性
二、连锁经营实施品牌战略的意义
三、连锁经营企业品牌的现状分析
四、连锁经营企业的品牌战略
五、连锁经营品牌战略管理的策略
第三节连锁经营行业投资战略研究
一、2008年连锁经营行业投资战略
二、2009年连锁经营行业投资战略
三、2009-2012年连锁经营行业投资战略
四、2009-2012年细分行业投资战略
图表目录
图表：服务业三种类型的营销
图表：西方连锁商店的兴起
图表：顾客在超市选购商品时最看重的因素
图表：影响顾客光顾超市的因素
图表：顾客判断超市价位的依据
图表：顾客对卖场人员服务的需求情况
图表：顾客对超市叫卖和促销员推销商品的看法
图表：中国大型连锁综合超市顾客满意度验证性因子分析
图表：综合超市消费者满意度测量模型
图表：中国大型连锁综合超市顾客满意度PLS模型系数与结构变量的平均分值
图表：中国大型连锁综合超市顾客满意度影响要素重要性与企业表现二维平面图
图表：中国大型连锁综合超市价对格顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市品牌对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市店内商品对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市购物环境对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市人员服务对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市结账过程对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市售后服务对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市商店政策对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市商店设施对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市购物便利对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市顾客忠诚度调查
图表：中国大型连锁综合超市顾客对内外资超市比较
图表：中外连锁超市毛利率对比
图表：中外食品超市平均利率对比
图表：中外大型超市平均利率对比
图表：中外连锁超市长期负债/中资产对比
图表：中外连锁超市短期负债/总资产对比
图表：中外连锁超市长短期负债/总资产对比
图表：2008-2009年社会消费品零售总额增速
图表：2009年上半年限额以上批发和零售业商品类别零售额同比增长
图表：2009年上半年预增零售上市公司
图表：2009年上半年城镇居民人均可支配收入实际增长
图表：2009年上半年农村居民人均现金收入实际增长
图表：2008-2009年零售业数据预测与估值
图表：家乐福发展历程图
图表：家乐福在中国发展情况
图表：2008-2009年5月CPI、PPI涨幅走势图
图表：2008-2009年5月全国70大中城市房价涨幅走势图
图表：2008-2009年5月进出口总值
图表：2009年上半年GDP累计增速
图表：2009年6月CPI增速情况
图表：2009年上半年货币供应量情况
图表：2009年上半年投资、消费及出口增长情况
图表：2009年上半年工业增加值增速情况
图表：2009年上半年经济数据分析
图表：2009年上半年宏观经济价格指标
图表：2009年上半年宏观经济增长指标
图表：2009年上半年宏观经济外贸指标
图表：2009年上半年宏观经济金融指标
图表：1995-2009年6月我国CPI走势图
图表：1995-2009年6月我国PPI走势图
图表：1991-2009年上半年GDP增长趋势
图表：2008-2009年6月CPI&PPI走势图
图表：2008-2009年上半年银行新增信贷走势
图表：2008-2009年上半年我国进出口增幅走势图
图表：2008-2009年上半年外储余额走势图
图表：2008-2009年上半年FDI趋势图
图表：2008-2009年上半年工业增加值增幅走势
图表：2008-2009年上半年我国主要税种同比增幅
图表：2008-2009年7月我国财政收入同比、环比增长速度走势图
图表：2008-2009年7月进出口总值
图表：2008-2009年7月CPI、PPI涨幅走势图
图表：2009年7月工业增加值增幅走势
图表：2008-2009年7月房价走势图
图表：2008-2009年7月银行新增信贷走势
图表：2008年1月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年2月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年3月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年4月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年5月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年6月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年7月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年8月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年9月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年10月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年11月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年12月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年1月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年2月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年3月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年4月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年5月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年6月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年1-2月城镇固定资产投资情况
图表：2009年1-3月城镇固定资产投资情况
图表：2009年1-4月城镇固定资产投资情况
图表：2009年1-5月城镇固定资产投资情况
图表：2009年1-6月城镇固定资产投资情况
图表：2009年1-2月各行业城镇投资情况
图表：2009年1-3月各行业城镇投资情况
图表：2009年1-4月各行业城镇投资情况
图表：2009年1-5月各行业城镇投资情况
图表：2009年1-6月各行业城镇投资情况
图表：2009年1-2月各地区城镇投资情况
图表：2009年1-3月各地区城镇投资情况
图表：2009年1-4月各地区城镇投资情况
关键词：老字号；发展现状；对策
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）06-37 -02
任何一个“老字号”都有着灿烂的历史。近年来，随着中国市场经济的快速发展，全国“老字号”经营状况开始分化，部分“老字号”企业经过市场经济的残酷洗礼后重新焕发出勃勃生机，而另一部分“老字号”企业经营惨淡逐渐销声匿迹，繁荣与衰败并存。“老字号”的做大做强，既能促进扬州经济发展，也能保护扬州历史文化并扩大其影响力，提升城市竞争力。
一、什么是“老字号”
“老字号”是指在长期的生产经营活动中，沿袭和继承了中华民族优秀的文化传统，具有鲜明的地域文化特征和历史痕迹、具有独特的工艺和经营特色，取得了社会广泛认同和良好商业信誉的企业名称和产品品牌。目前全国各行业共有“老字号”商家一万多家，到今天仍在经营的却不到千家。“老字号”不仅是一种商贸景观，更重要的是一种历史传统文化现象。“老字号”最主要的特征是品牌超过50年，有独特的产品、技艺或服务，具有中华民族特色和鲜明的地域文化特征、历史价值和文化价值。
二、扬州老字号现状分析
目前扬州市共有“老字号”14家①，其中“中华老字号”9家，“江苏老字号”5家。他们分别是扬州富春饮服集团有限公司富春茶社、扬州三和四美酱菜有限公司、扬州市光明眼镜有限公司、扬州谢馥春化妆品有限公司、扬州玉器厂、扬州漆器厂、扬州绿杨春茶叶有限公司、扬州共和春饮食文化发展有限公司、江苏大德生药房连锁有限公司、扬州春生洗染有限公司、扬州市广陵区蒋家桥饺面馆、高邮秦邮蛋品有限公司、冶春餐饮股份有限公司。
本研究通过拦截式访问、电话访问、QQ等互联网通讯手段，调查了160名扬州居民对扬州“老字号”的认知程度。“老字号”总体知名度较高但差异较大，“富春”和“冶春”知名度为100%，“春生”和“光明眼镜”的知名度较低。扬州13家老字号企业中，“富春”、“谢馥春”、“蒋家桥”、“冶春”经营情况较好， 其它“老字号”经营状况一般。
三、扬州“老字号“发展的主要问题
（一）总体数量偏少，发展水平不高
扬州市现在“中华老字号”和“江苏老字号”共14家，而苏州市有55家，扬州只有苏州的约1/4。14家“老字号”除“富春”、“冶春”在全国知名度较高且经营状况良好外，其它经营状况一般且多分布在扬州本地，区域性特色明显，全国知名度不高。具有扬州特色的“三把刀”只有一把入选，“扬州工”品牌的全国影响力有待提高。
（二）传统工艺技术创新难度大，经营成本高
一是“老字号”品牌集中于餐饮、工艺美术、食品等行业，对技艺要求很高，传承和保护传统工艺、培养工艺技术继承人已成为“老字号”企业发展的关键问题。二是传统工艺技术难度大、工序复杂、效率较低，人工成本过高无法满足低成本大规模生产的产量需求。三是现代消费群体的多元化、消费需求的多层次化，都在迫使“老字号”企业进行技术创新，与时俱进。比如“富春”“冶春”“蒋家桥”的蒸饺、肉包等产品用油量过多，已经不符合现代人的饮食要求。
（三）经营模式落后，营销缺乏创新
目前，扬州“老字号”扩大经营以加盟为主，统一管理力度不强。连锁经营管理需要大量的专业人才和资金投入、高效的信息沟通渠道、标准化的产品体系、发达的物流配送机构。这些问题很大程度上制约着“老字号”企业连锁经营的健康发展。扬州部分“老字号”企业过多地依赖曾经的金字招牌，对品牌的宣传与营销推广重视程度不高，满足现有产品的设计、价位、包装，对现代营销手段持排斥态度。
四、扬州“老字号”发展的相关建议
（一）深度挖掘，传承老字号文化
扬州是国家首批历史文化名城，文化、经济曾极度繁荣，“老字号”企业数量众多，但不少“老字号”因发展不力、保护不当而逐渐被消失。政府可以通过老字号协会、地方志办公室、文物局、博物馆等单位的帮助，主动挖掘、激活埋没在民间的百年老字号企业，使它们重新焕发青春。相关行政主管部门要积极鼓励、帮助企业申报“江苏老字号”、“中华老字号”。
（二）优化管理模式，推动连锁与国际化经营
在国内外知名企业迅速扩张的背景下，“老字号”企业可以采取连锁经营模式扩大经营规模。扬州要积极引导“老字号”企业建立规范性的连锁店，实行统一配送、统一装潢、统一管理保证“老字号”的品牌和商品质量，提升“老字号”形象。扬州“冶春”、“富春”、“谢馥春”等“老字号”企业，先后在扬州市区开设了具有传统特色的连锁门店，并恢复了众多的传统特色产品，受到了广大市民的青睐。
扬州“老字号”还应加快向江苏市场、全国市场及海外市场进军的步伐，“冶春”在台北成功开设分店为其它“老字号”树立了榜样。
（三）加强政策引领，做大做强“老字号”企业
扬州在进行城市商圈规划、打造历史特色街时，要建立“老字号”商业集聚区，并采取相应政策措施优先给予扶持，为助推“老字号”发展创造了良好环境；行政主管部门要加大对“老字号”的监管力度，建立“老字号”经营状况定期报告制度，经常实地调研，及时、准确地掌握“老字号”的经营状况；充分发挥“老字号”行业协会的重要作用，通过组织企业参加各种博览会、经贸洽谈会来宣传推广扬州“老字号”企业，拓展外埠市场。
（四）创新营销方式，激发经营活力
扬州“老字号”与百姓日常需求密切相关，要以市场为导向，不断进行产品创新。引导其创新企业营销方式，积极开发新产品。引导“老字号”企业在园区建立现代化的生产基地，对传统生产技术创新，扩大企业规模，从过去单独门面经营向前店后基地的现代化企业营销模式转变。“老字号”企业充分利用电子商务服务大众消费，促进线上线下融合发展。“老字号”企业以弘扬传统文化为载体，通过开发文化、影视、旅游产品，开办博物馆、艺术馆，举办文化节、购物节等方式，有效应用新媒体进行宣传，以及“老字号”企业的国际化经营等拓展品牌的影响力。
参考文献：
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[2]许敏玉，王小蕊.中华老字号品牌发展瓶颈及对策[J]. 企业经济，2012，（01）.
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[4]张玉艳.江苏省中华老字号品牌发展现状及对策建议[J].中国商贸，2014，（09）.
[5]李宇军，张继焦.中国“老字号”企业的经营现状与发展前景[J].广西经济管理干部学院学报，2014，（04）.
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作者简介：
刘彤，女，江苏扬州人，扬州工业职业技术学院经济管理学院学生；
