时间：2023-09-01 16:55:27
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式和企业战略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：F27 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）18-0025-04
引言
新经济出现以来，亚马逊、阿里巴巴等一批企业的巨大成功以及企业经营环境变化对传统商业规则的剧烈冲击引发了人们对企业商业模式的广泛关注和研究。尽管目前商业模式还是一个正在形成和发展中的理论和操作体系，但人们普遍认为商业模式的本质是企业价值创造的方式和逻辑，其创新目的在于提升企业核心竞争力，而应对环境变化、获得和保持竞争优势一直就是战略管理领域的最根本问题。因此，商业模式与企业战略具有相似的研究领域和目标，两者之间不可避免地要发生关联和相互作用。然而，到目前为止，它们两者之间的关系与相互作用等问题尚没有得到充分的界定。例如，哈默尔（2000）将企业战略视为商业模式的组成部分；波特（2001）并不认可商业模式的独立存在性；Magretta（2002）认为商业模式描述的是商业各个部分如何适配于一体，而企业战略关注的是如何超越对手；Osterwalder等（2002）将商业模式视为企业战略的概念性和架构性实现；王伟毅等（2005）认为，商业模式描述企业创造价值和获取价值的诸多方面，它的理论基础常根据自身组成要素而定。本文认为，商业模式理论体系尚未完全形成的重要原因正是由于两者之间的关系与相互作用没有得到彻底地界定。
一、商业模式与企业战略的关系
按照Hill（2007）等人的观点，所谓企业战略是经理所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动，其目标就是实现优于竞争对手的绩效和竞争优势，它具有过程本质，包括战略制定和战略实施两大阶段。可见，企业战略的本质特性是时序化、纵向的行动和过程。商业模式作为企业价值创造方式，具有一定的结构，其组成要素有机联系在一起，共同作用，形成一个良性循环，其本质特性是空间化、横向的方式和状态。企业战略是面向未来的、动态的、连续地完成从决策到实现的过程，商业模式是面向现实的、（相对）静态的、（相对）离散的价值创造方式；企业战略关注外部环境和竞争优势，商业模式关注内部结构和价值实现。它们两者都具有全局性，都面向整个企业；都具有系统性，前者包含目标体系和行动体系，后者包括结构体系和价值体系。
一般来说，在某个时段，企业只有一个商业模式，但可能同时存在多个战略。商业模式作为企业价值创造的基础地位总是存在的，不管它是否被企业有意设计，而企业战略并不永远存在。捕捉商业机会的（初创）企业未必有战略，却一定要有商业模式；企业遇到重大情况需要采取行动时，则必定需要战略。从这个意义上讲，商业模式的重要性位居首位，而企业战略则位居第二。在商业模式趋同的情况，（战略）核心能力决定企业成败；在环境相同、资源相近的情况下，竞争胜负取决于商业模式。
商业模式与企业战略的主要关联点在于：它们一定会共享某些要素，如波特（1996）的客户需求、产品或服务种类、接触途径三种战略定位。之所以如此，是因为从战略制定到战略实施必然要经历商业模式这个环节，商业模式是战略制定的结果，又是战略实施的依据（Hill，2007）。因此，两者之间存在一种客观的水平垂直式交融关系（如下页图1所示）。
商业模式与企业战略之间的交融关系决定了企业在制定战略的时候必须要考虑商业模式的配套，在战略实施的时候需要依据商业模式作为蓝图，在设计商业模式时候必须考虑企业战略的目标和意图。如果将下页图1中的商业模式视为在技术（资源）开发和经济价值创造之间起到媒介作用的关键装置（Chesbrough等，2002），那么企业战略则扮演着这个关键装置的调节器角色；如果将它视作一架由不同部件组合而成、具有特定运行逻辑的机器，那么企业战略相当于它的操作员（Masanell等，2009）。至此，我们不仅可以揭示商业模式与企业战略之间的关系，而且可以理解解释不同研究者对它们之间关系认知上差异的原因。其表面原因在于观察视角的不同，而根本原因则在于没有基于两者特性对其关系进行彻底辨析。
二、商业模式对企业战略的系统整合作用
企业战略的主要目的是发掘和培育竞争优势来源，因此对企业战略的整合实际就是主要对竞争优势来源的整合。根据张敬伟等（2010）的观点，企业竞争优势具有来源、表征和结果三个层次。其中，资源、能力等构成来源层，客户价值构成表征层，而绩效则构成结果层。从来源层到表征层和结果层，构成了一个完整的企业竞争优势因果关系和循环链。20世纪80年代以来，围绕企业竞争优势来源等问题，研究者们先后提出了定位、资源、能力、知识、流程再造、交易成本、演化经济、战略网络、商业生态系统等不同的观点。这些观点大多关注企业竞争优势形成的某一方面关键要素，而没有全面、系统地给出竞争优势形成的完整解释（霍春辉等，2008）。Amit等（2001）发现，没有单个的创新或战略管理理论可以完全解释电子商务的价值创新潜力，认为需要对现有理论观点进行系统整合。虽然20世纪90年代以来，国内外不少学者已开始对竞争优势来源等企业战略问题进行整合研究，但是都多少存在整合范围有限、竞争优势形成过程模糊等方面的不足。
（一）整合基础之一
尽管这些竞争优势来源的视角和观点不尽相同，甚至存在相互冲突的地方，但是彼此之间具有关联性和互补性，这构成了它们被商业模式整合于一起的第一个基础。
1.外生与内生：资源、能力和知识理论强调竞争企业异质性和竞争优势内生性，而定位理论则重视企业外部环境和市场地位对竞争优势的影响。没有异质性的资源、能力和知识，企业就很难通过差异化的产品和服务来应对市场竞争并获得优势市场地位。同样，若不能及时从外部获得战略性资源、进行优化组合和配置，企业就很难适应市场需求的变化，最终将失去原有竞争优势。
2.存量与增量：资源是企业生存和发展的基础，能力存量则决定着企业资源增值速度和增量大小。能力大小和提升速度快慢取决于企业知识存量以及与知识密切相关的组织学习。能力发挥要受制于资源存量、质量和结构。知识积累速度也要受制于现有能力，特别是核心和动态能力的存量和结构。
3.系统与要素：活动作为系统是建立在资源、能力与知识等要素之上，而流程是活动的集合，企业的资源、能力和知识要素只有通过流程系统的有机整合才能产生价值。
4.产权与契约：资源理论认为企业资源包括所有的资产、能力、组织过程、企业特征、信息、知识等。交易成本（契约）理论将资源视作由其各种属性独立的个体产权捆绑在一起组成的产权束。产权依附于资源属性，产权受到的法律、契约或社会道德准则的约束也会影响资源所有者能够创造和占有的资源价值。
5.载体与内容：企业形成的存储了有价值的核心知识和能力的惯例是企业竞争优势的直接来源。从能力对资源配置以及知识对能力的指导作用看，惯例显然属于资源、能力、知识等要素内容的载体。
6.具体与抽象：流程和价值链都由活动组成，流程相对具体、稳定，而价值链可以从不同角度进行抽象、组合，企业流程管理应该以价值链思想指导。
7.范式与案例：战略网络中的战略联盟、合资企业、虚拟企业等都可以视为介于市场和企业之间的交易治理方式――中间组织。交易成本理论是一种分析范式，而战略网络理论则是这一范式的应用案例。
8.个体与群体：演化经济理论与商业生态理论都从生命体的视角看待企业。前者主要关注单个企业，认为企业在与环境之间的比较、选择、学习促使企业不断演进、变迁。后者主要关注整个商业生态系统，认为企业必须持续不断地与外部环境进行良性的物质、能量和信息交换，才能维持自身的生存与发展。
9.竞争与合作：传统的价值链理论更多将企业看成一个自治实体，强调竞争，战略网络理论则将供应商和消费者等视为合作伙伴，商业生态系统理论则强调商业系统内企业间的相互协作、共同学习、共同进化。
10.生产与交易：演化经济理论关注新奇和生产，交易成本关注效率和交易。实际上，企业是生产和交易的统一体。
（二）整合基础之二
按照Peteraf等（2003）的竞争优势V（alue）-P（rice）-C（ost）模型，竞争优势是指客户购买该企业产品或服务后所感知到的价值（V）与企业生产或提供该产品或服务的经济成本（C）之差，客户价值（消费者剩余）就是客户感知价值（V）与企业产品或服务市场价格（P）之差，而企业价值（生产者剩余）就是企业产品或服务市场价格（P）与企业生产或提供该产品或服务的经济成本（C）之差，亦即企业利润或经济租金。
创造客户价值（消费者剩余）是商业模式的直接目的，而创造企业价值、利润或租金是其最终目的，两者相辅相成。由于商业模式与企业战略之间存在交融关系，企业竞争优势来源中的关键要素最终都要通过商业模式的系统整合和转换，以提高客户感知价值或提高产品市场价格或降低产品成本等途径，进而实现客户价值和企业价值，最终获取市场竞争优势。可见，商业模式与竞争优势来源在关键要素构成和价值创造方面都存在一致性，这构成了商业模式整合竞争优势来源的第二个基础。
（三）整合框架
通过商业模式整合企业竞争优势来源，就是按照商业模式的价值创造逻辑对各种竞争优势来源进行组合。波特（1991）不仅系统地分析了企业成功因果链，同时也在不经意中道出了商业模式的价值创造逻辑。在波特看来，企业成功（获取竞争优势）来源于两个方面，即企业所处的产业吸引力和企业在该产业中的相对地位。企业有吸引力的市场地位来自于低成本、差异化两种战略形式的竞争优势，而竞争优势则来源于企业内部一系列相互独立又相互联系的经济活动，即价值链。企业正是以比竞争对手低的成本完成活动，或者以增加客户价值的方式完成活动使企业具备索取高价格的能力，其背后的“驱动因素”是规模、学习曲线、活动之间的联系、活动与其他业务共享的能力等。从产业结构和市场地位到活动和驱动因素回答了“是什么”使企业成功或获取竞争优势，而企业可能拥有来源于企业历史的、预先存在的声誉、技能、适当的活动等“初始条件”以及为实施新战略所需要的特殊技能和资源的组合或创新的“管理选择”则回答了企业“为什么”成功或获了竞争优势。如果将这些“驱动因素”、“初始条件”和“管理选择”归类为资源、能力和知识等投入要素，那么波特的成功因果链同样也是企业商业模式的价值创造逻辑，即从投入要素到价值活动、到低成本和差异化产品及市场竞争优势的完整转化过程。这个过程可以分为（战略）要素、（微观）活动、（宏观）方式、产出（形式）、结果（形式）等五个层次。结合波特五力模型、不同竞争优势来源之间的内在联系等因素，对以上九种竞争优势来源进行分类、排列，由此形成一个基于商业模式的企业竞争优势来源整合框架（如图2所示）：
在这个整合框架中，资源、能力和知识处于要素层。其中，资源属于最基本的投入要素。资源如同双因素理论中的保健因素，而能力和知识则更像激励因素。流程（再造）、交易（成本）、惯例（演化经济）处于活动层。企业可以暂时没有正式的治理方式和组织学习，但不能没有基本的流程。价值链、战略网络和商业生态处于方式层。企业或许暂时没有对外开展战略合作或营造商业生态系统，但是不能没有内部基本的价值链。因此，它们在整合框架中处于核心地位。这个整合框架的内在逻辑是，资源、能力、知识等战略要素既来源于外部要素市场，又来源于内部积累，它们经过流程、交易和惯例等活动形式的微观整合以及价值链、战略网络和商业生态等经营形式的宏观运作，形成低成本、差异化、聚焦等形态的产品和服务，最后通过客户价值这个渠道，分别形成战略绩效和客户与企业价值。这个整合框架清晰展现了企业竞争优势来源的层次性、结构性和价值性。
三、企业战略对商业模式的理论支撑作用
虽然商业模式比企业战略古老，但是企业战略却比商业模式理论成熟。实际上，商业模式一直蕴涵于企业战略之中。从钱德勒的“结构跟随战略”到安索夫的“现有产品、未来产品、现有市场、未来市场四种要素组合”和安德鲁斯的“公司可以做的与公司能做的之间的匹配”（席酉民等，2009）；从波特（1996）的“产品与服务、客户需求、接触方式”三种定位，到Prahalad等（1990）的“各种资源、技术、技能有机组合”的企业核心能力；从Gulati（2000）等的“接近信息、资源、市场和技术的关键渠道”的战略网络，到Moore（1993）的“包括顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、利益相关者、社会价值或政府政策在内的共同进化的商业生态系统”，都可以随处看到商业模式的身影。特别是，作为资源和能力战略理论重要思想源泉的熊彼特早在1934年就提出了产品、技术、市场、供应源和组织模式等五种形式创新，它更是对商业模式创新内涵和形式的生动表达。由此可知，商业模式主要理论基础就是价值链、资源、战略网络、合作战略、交易成本等企业战略以及创新理论。它们的共同点是通过提高客户感知价值，或提高产品市场价格，或降低产品成本等途径帮助企业创造价值，进而形成竞争优势。
结语
在研究商业模式与企业战略的关系与相互作用，以及在基于战略理论建立商业模式理论体系过程中，波特的竞争战略和定位理论具有突出的指导作用。这是因为，波特的理论体系不仅视角较宽，它包括了内部驱动因素和外部市场结构、企业价值链和产业集群、客户价值和社会责任，而且商业模式成分也最多。可以说，商业模式的创新过程其实就是定位的过程。正因为如此，波特（2001）才对商业模式不以为然。
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The Relationships and Interactions Between Business Model and Enterprise Strategy
SHEN Yong-yan1，2，LV Ting-jie1
（1.Institute of Economics and Management，BUPT，Beijing 100876，China；
2.China Satellite Communications Group Co.，Ltd，Beijing 100089，China）
Abstract：Business model results from formulation of enterprise strategy and in turn governs implementation of it，the two share a few critical components.The key features of enterprise strategy is sequential and longitudinal action and process，whereas business model is spatial and cross-sectional method and status，the two intercross each petitive advantage sources are complimentary and interrelated to each other，they are consistent with business model in terms of key elements composition and value creation.Business model can help integrate enterprise strategy such as competitive advantage，The enterprise strategy and innovation theory provides theoretical basis to business model.
关键词：商业模式；价值；创造；租金；机制
中图分类号：F12文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）09-0190-04
引言
新经济出现以来，亚马逊、阿里巴巴等一批企业的巨大成功以及企业经营环境变化对传统商业规则的剧烈冲击引发了人们对企业商业模式的广泛关注和研究。虽然，至今商业模式还是一个正在形成和发展中的理论和操作体系，但是，研究者们已普遍认为它是由相关要素构成的价值创造方式，其功能是价值创造、利润获取，目的是企业竞争力提升（曾涛，2006）。
目前，对于商业模式价值和利润来源的研究，大多数研究者依据的都是一般企业管理理论，而从经济租金视角进行理论思考的还不多。罗珉等（2005）开启了这方面的研究，认为商业模式创新是企业寻求和获取企业经济租金的一种手段，追求的是熊彼特租金。根据Peteraf等（2003）的竞争优势V（alue）-P（rice） -C（ost）模型，企业价值（生产者剩余）就是超过机会成本的收入，亦即企业利润或经济租金。由于商业模式是战略制定的结果、战略实施的依据（Hill，2007），因此，企业经济租金其实是商业模式活动的直接产物，不同的商业模式活动创造了不同类型的经济租金，而不同的经济租金反映了商业模式价值和利润的不同形式和来源。例如，垄断租金是企业通过在产品市场上占据有特权的市场定位和资源、获取政策保护（如专利权）、企业之间的串谋，或通过新产品开发、扩大生产规模等商业模式活动，以此提高行业进入壁垒、降低产业内竞争程度来获取的；李嘉图租金是企业通过在资源要素市场垂直一体化、大规模采购、保持稳定可持续供应商关系等商业模式外购资源活动，以及内部品牌、文化等企业自制资源创造活动产生的；熊彼特租金来自于企业家是基于知识能力创新，通过产品、技术、市场、供应源和组织模式等方面的商业模式创新带来的；而关系租金是企业通过合资、合营、特许经营、战略联盟和业务外包等商业模式活动获取的经济租金。这四类创租活动相互补充、相互融合，但它们之间地位并不均等。相对而言，基于资源的李嘉图租金和基于能力的熊特租金更为基础。因为，企业经营发展必须依赖于必要的资源和能力，垄断地位的获取和战略网络关系的建立都要以它们为基础，同时也以强化它们为主要目的。因此，与李嘉图租金和熊彼特租金对应的商业模式租金创造模型和创租机制则就成为重要的研究对象。同时，基于经济租金视角的观察和思考，也有利于商业模式理论基础和体系的建立，而后者正是商业模式很多概念和内容尚未得到准确定位的原因之一。
一、商业模式租金创造的资源―能力―活动模型
商业模式租金创造活动的投入要素总体上包括资源、能力和知识三大类型。其中，知识要素分别具有不同程度的资源和能力属性。Barney（1991）提出，资源包括所有的资产、能力、组织过程、企业特征、信息、知识等。Prahalad等（1990）认为，企业核心能力是企业在长期生产经营过程中形成的、以知识为基本构成要素的实体性与过程性相统一的成长协调系统，它的本质是对企业知识的整合。在知识的两大类别中，明晰知识的转移成本低、积聚程度高，而默会知识的转移成本高、积聚程度低。与此相对应，资源和能力之间的一个主要差别在于，资源可以通过某种交易方式在不同的所有者之间实现转移，即资源在企业内部或外部都可以成功获取；而企业的某种能力则仅仅存在于组织和它的业务流程中，是属于具体企业特有的、难以从一个组织转移到另一个组织，除非组织本身的所有权发生转移，能力只能在组织内部培育（Amit等，1993）。可见，知识不仅可以归并为资源和能力，而且其中明晰知识具有更多资源性质，默会知识具有更多能力性质。资源和能力两者之间并非是并列关系，而是先后连接关系。因为，资源是企业存在的物质基础，而能力是对企业资源的配置和运用。
在战略视角下，企业商业模式租金创造活动既表现为微观的流程、交易和惯例，也表现为宏观的价值链、战略网络和商业生态。按照哈默（1990）的定义，流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动，流程是一系列结构化的、可测量的活动集合。程愚（2004）认为，交易是企业活动的“细胞式单位”，企业活动可以看做是“交易的总和”。企业惯例可分为三个层次，其中，标准操作程序类似于企业短期内的经营特点和经营规则，投资惯例是决定企业资本量在一定时期内增减变化的惯例，搜寻惯例则是指导企业搜寻新的惯例来对现行的惯例进行修正的惯例。这三个层次的惯例涵盖和约束了企业所有规则的、可预测的经营发展行为和活动（杨玉秀等，2006）。波特（1985）认为，企业价值创造活动可分为基本活动和辅助活动两类，它们构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。作为价值链理念和系统的扩展形式，战略网络是企业通过网络形式开展的一种竞合活动，而商业生态系统则是商业系统内企业间的相互协作、共同学习、共同进化活动。可见，流程、交易、惯例、价值链、战略网络、商业生态等都是企业不同方面和层次的商业模式创租活动形式。至此，我们可以构建一个抽象的商业模式资源―能力―活动创租模型（如图1所示）。
图1商业模式资源―能力―活动创租模型
在这一模型中，企业资源是企业赖以存在和发展的基础，企业资源及其有机结合产生了不同的动力特性，即能力。同时，企业能力又是企业创租活动的基础，任何形式的创租活动都需要以一定的能力为基础的。这一资源―能力―活动模型只是对企业商业模式创租过程的一种抽闲和简化。实际上，资源与能力、能力与活动之间并非只有一对一的关系，同样存在一对多、多对一的情况，而更常见的是多对多的情况。企业作为一个资源和能力集合体所能进行和完成的活动是多种多样的，不同活动之间存在一定的层次结构关系，同一层次上的不同企业活动之间是相互影响和关联的（刘东，2006）。此外，企业资源和能力也同样呈现一定的层次性和结构性。因此，企业实际是一个由资源、能力和活动构成的复合创租系统。
二、商业模式租金创造的两种关键机制
在战略管理中，存在资源选取和能力构建两种截然不同的创租机制（Makadok，2001）。根据商业模式资源―能力―活动创租模型以及商业模式与企业战略的相互关系，它们实际是存在于商业模式租金创造活动中的两种关键机制。常见的企业商业模式资源选取机制有市场兼购、战略联盟、企业集团内部整合等方式。企业不同的资源选取机制选取到的资源类型可能不同，而且对其所选取资源价值含量的认识程度也有差异。企业商业模式能力构建机制主要基于信息以及企业所特有的有形或无形的运作过程。Teece等（1997）认为，企业能力构建中存在三大关键要素――组织过程、位置和发展路径，它们共同决定着企业的能力。其中，组织过程有三个作用，分别是协调/整合、学习、重构和转变；位置是指企业的特定资产，包括技术资产、互补资产、财务资产、声誉资产、结构资产、制度资产、生产资产等，不同的位置代表的不同的资产类型和组合方式；路径表示企业的发展方向受制于它目前的位置和前方的路径。
资源选取机制强调企业对外部环境的关注和稀缺资源的选择。这个机制的作用发生于企业决策阶段、资源实际选取之前。因为，根据李嘉图的逻辑,企业业绩方面的差异源于企业对具有不同生产力资源的拥有。对于企业怎样才能拥有具有异质性生产力的资源，Barney（1986）认为，必须运用高超的资源选取技能在资源市场上有上佳表现，也就是要求企业开发出比资源市场上的其他参与者对所要选择资源的未来价值更加精确预测的技能,如信息收集和分析等，才能拥有经济租金的资源。拥有这种技能的企业就区分哪些资源可以产生租金,而哪些资源却会带来损失基于这种区分，这样就可以出价购买前者,而回避后者。因此，资源选取技能能够在实际获得资源之前影响一个企业的利润。实际上,对无价资源的避免比对有价资源的获得对企业经济租金的影响更大。
能力构建机制强调企业内部的修炼和能力的建造。与资源选取机制不同，能力构建机制对经济租金所施影响发生在执行阶段，同时，只有在资源被实际获得之后，它才能产生作用，创造出价值。因为，根据Amit等（1993）的定义，企业能力的作用在于提高其处理资源的生产率。这样，在与竞争对手拥有同等质量和数量资源的前提下，拥有能力的企业其资源的生产力高于对手,进而获取经济租金。因此，如果资源未能被获取，那么，能力也不可能施加作用、产生价值。
资源选取机制和能力建造机制不仅在时空方面表现出明显的差异性，同时也都存在一定的独立性思维缺陷（耿帅等，2003）。例如，资源选取机制将企业视为一个独立存在体。但是,市场中的企业实际面临许多的竞争对手、相似的经营环境问题。在信息网络时代，由于资讯的发达，它们往往同时进行相似的决策，采用相似的资源选取行动。这样，其资源异质性和租金获取能力就很容易受到侵蚀。同样，能力建造机制强调企业内部能力建立和资源生产力提升,将企业视为一个封闭资源结合体。但是,企业实际上是一个资源开放体,它时刻需要与外界交换资源。虽然，短期内企业可以通过能力构建机制对内部现有资源优化配置来获取租金，但是，当这些资源失去战略意义时，能力所创造的经济租金也就随之消失。Makadok（2001）的理论分析也显示,当企业对某种资源的价值预期远远高于其竞争对手时，资源选取机制和能力构建机制实际是相互替代。他对这个现象的直观解释是，当企业过于关注资源获取时，会减少对研发等能力构建上的投入，反之亦然。
三、完善资源选取和能力构建创租机制的思路
资源选取机制和能力建造机制的独立性思维缺陷源自传统企业战略和企业理论中的“资源―能力”二分法，即资源与能力可以分别独立存在（于洋，2008）。实际上，在企业外部环境变化日益激烈的今天，只有两者相互补充、有效融合，同时兼顾企业内外部环境的变化和影响，才能使企业获得持久的经济租金。假如资源缺乏可开发的效率空间,那么,无论与之匹配的组织能力多么协调、多么强大也难以使企业产生显著的竞争优势；不论资源的效率空间有多大,若没有与之相匹配的组织能力，其创造的竞争优势和经济租金也难以持续保持。没有相关资源或具有互补性特征的资源系统，资源组合、配置等企业能力只能是“无米之炊”；没有能力的组合、配置和转换，资源本身再好也不会自动变为产品和服务。李垣等（1997）指出，企业中的许多资源是依托有关能力而产生效率的，而许多能力又是在相关资源基础上发挥作用的。一些被人们视为战略形成基础的资源恰恰是由企业的某种能力所支配的，而一些被企业家追求的能力又恰恰受资源的制约。那些在企业能力得到某种程度提高的基础上才能发挥出所期望的效果的资源属于基于能力的资源，而在企业资源得到相应改善后企业得到相应增强的那些能力则属于基于资源的能力。
因此，与其将资源选取和能力构建看成企业两类不同的创租方式，倒不如看成一种方式的两个特例：资源包括企业自身资源和外部资源。资源选取机制强调从企业外部选取异质性的资源，来改变企业的资源组合，从而产生异质性、获取经济租金；而能力构建机制则强调通过内部开发直接重组企业资源结构。本质上讲，这两种方式目的相同：企业需要根据市场机会和市场竞争的激烈程度以及企业自身的资源和能力状况，通过改变企业的商业模式―资源组合及其效率提升方式，在完全的外部获取与完全的内部构建之间的某个区域范围进行多样化的组合，以提高企业价值创造和租金获取能力（方润生，2005）。其中，资源组合的目标是运用科学方法对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行综合和集成，通过优化资源配置，改善资源的产出效果和效率，发挥资源的协同效应，从而提高企业的价值创造和租金获取能力；资源组合的内容包括个体资源和组织资源的组合、传统资源和知识等新资源的组合、内部资源与外部资源的组合（饶扬德，2005）。
在企业资源组合中，最具战略意义的是知识性资源。德鲁克就曾经指出，企业所拥有的、且唯一独特的资源就是知识，其他资源，比如资金或设备，不会带来任何独特性。开发和利用知识性资源，可以强化企业资源的组织嵌入性，因为，知识资源根植于企业日常惯例之中，内含于组织过程，并且与企业历史相关，是在企业经营实践中积累起来的；可以增强企业资源的柔韧性，因为，当前的知识存量与知识结构决定发现企业未来市场机会、配置资源的方法。相对传统资源，知识资源使用范围更广，转化成本更低，转换时间更短；可以构筑企业资源的模仿障碍，因为，默会知识的过程性、完整性、不明确性决定了它的不可模仿性；可以提高资源选取和能力构建水平，因为，它们都是建立在信息搜寻和分析、知识的积累和运用之上。可见，知识性资源的开发和利用对企业价值创造和租金获取具有更加持久的保障作用。
由于企业知识积累速度和知识存量大小取决于企业的组织学习和知识吸收能力，因此，完善资源选取和能力构建创租机制固有缺陷，提高企业商业模式价值创造和租金获取能力的根本出路不仅在于加强企业的资源系统组合，更要加强企业知识资源积累以及企业组织学习。作为一个学习型组织，企业既要通过不断的组织和个人学习获取“天生”具有自身特性的知识，又必须通过与外部交流，发掘和利用外部知识，并与内在知识相结合，给获取的外部知识加工企业自身特有的印记，使之在“后天”具有专用性、不可模仿性、稀缺性等特征（魏江，1999），而这正是商业模式系统性和知识性的必然要求。
结语
商业模式创租研究是商业模式价值创造以及商业模式与企业战略关系研究中的重要内容。如同商业模式具有对不同竞争优势来源理论进行正向整合功能，以体现企业竞争优势来源的系统性、层次性一样，企业战略和经济租金理论同样可以逆向解析商业模式价值创造的不同来源和机制。商业模式的系统性和知识性必然要求通过资源整合、知识积累和组织学习来提高其创租能力。
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The Research on Rent Creation Mechanisms of Business Model Based on the Resource-Capability-Activity Pattern
SHEN Yong-yan，LU Ting-jie
（Institute of Economics and Management，BUPT，Beijing 100876，China）
企业并购目的就是通过一系列商务活动，获取被收购方资产或控股权，对其整合，使其符合自已发展需要或经济利益。当前文化、品牌、商业模式在并购重组中越来越受关注，那么什么是文化、品牌、商业模式整合呢？
1.文化整合
企业文化是指经过一段时间生活方式、行为规范、思维方式、价值观念等聚淀下来的，并购后必然产生差异，要调和两种差异，，使其交融，才能保证并购成功，实现并购整合目的。
2.品牌整合
品牌并购，它是指收购方将被收购方的品牌收入“囊中”，评估与自现有产品或服务“粘合度”，结合集团发展战略，或替换、或保护、或重塑，最终实现品牌价值的提升。
3.商业模式整合
商业模式是企业在市场上盈利和赚钱的方式，是在“市场”这个大“生态链”中生存模式。许多企业在“生态链”中的无法生存或寻求更好的发展，通过“重塑”或“共享”商业模式整合，获得重生和发展。
二、企业并购的整合细节
1.文化方面
企业并购后，可能在经营理念上并不统一，价值观方面、用人方式等企业文化方面差异，具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，稀释原有文化，使原文化难延续，而空降的文化又不能生根，由此形成的观念冲突，对企业并购整合成功有极大影响，应有效地采取适当方法对文化进行整合。
（1）并购前要充分了解和科学评估
有些企业在并购时看到被并购方显性价值或短期利益，对并购对象尽职调查多集中在资产、市场等方面，文化很少涉及，更不用说提出解决方案。研究对方的文化非常必要，采用合理、系统科学的方法对收购方深层次调研与分析，然后再与自身的企业文化进行匹配，评估文化差异影响程度，，减小两者间的差异，实现企业文化的有效对接，不能做好这方面准备，收购多以失败告终。
（2）并购中要循序渐进、由易到难，做好信息沟通
并购后有些企业把收购方管理模式、运作方式简单、强制复制到被收购企业，没有耐心的沟通，急欲求成，不能根据实际情况加以融合创新，必然引起冲突，如果不合理加以解决，引起了被收购方员工的抵触和反感，也容易导致并购的失败。因此，在整合过程早期建立交流工作组是很有必要的，要循序渐进、有易到难加强沟通，这有助于在员工消除疑虑和不确定的感觉。要有计划地、长期文化培育，把文化分成一个个模块，一项项推进落实，注重效果，再有一个主线串起来，稳步推进，落实到位。
（3）提前培养可用于复制管理团队或引入专门的整合人员。
企业整合向上游或下游的延伸，或者将他们纳入自己的价值链，或者直接收购或进入。有些人才体系及人才培养方面的缺失或跟不上，对于这样的人才要实现外部吸纳与内部培养相结合，外部吸纳能快速见效，但内部培养才是持续有效的根本。很多企业引入职业经理人，他们有着系统管理经验，但这些空降兵没有与原企业文化相融合，大多成为匆匆过客，因为他们没有融入文化这个根中。另外，在管理人才方面也可以实施人才本地化的策略，一方面利用这些人员良好的人际关系，顺利打开本地市场，拓宽销售渠道。同时，本地化也利于交流、管理，必要时，设立专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。
（4）注重企业战略与文化载体相结合，求同创新。
企业战略是文化关键决定因素，企业文化以战略为依据，离开了战略发展的，是肓目的。人们常说一流企业用文化管人，可见文化与战略密不可分，只有适应企业战略发展的变化与企业战略融为一体文化，从而推动企业的可持续发展，才能打造企业扩张模式，使对手不可复制。为充分发挥文化的理念引领，适时对企业文化进行创新，在传承的基础上提出新的文化理念。
2.品牌整合方面
品牌整合是实为一种营销策略，市场竞争急剧增加，如何保持顾客忠诚，扩大市场份额是所有整合品牌需要考虑的问题。只有建立强有力的品牌体系，提升品牌的知名度和美誉度。
品牌整合主要有几种方式：
（1）确立主导品牌
对整合后形成多品牌要进行有效管理，形成主品牌与辅品牌在市场上各自位置，体现到营销各个环节，以消费者为中心。突出主品牌为主，辅品牌为补充，协同效应。
（2）品牌替换
因并购后品牌发展战略需要，应采取替换被收购方品牌，在品牌整合置换的大潮中，并非所有被整合的品牌都是因为自身发展不好的原因而成为被整合的对象。相反，不少被整合的品牌在某一区域市场乃至全国部分市场仍然具备出众的品牌知名度、美誉度、忠诚，在消费者的心智中拥有非常好的口碑，这些被整合的品牌更多原因在于受制于做大做强重点品牌的政策导向而不得不被整合替换。
（3）原品牌再利用
如果收购方与被收购方是跨行业，跨领域的并购，品牌冲突小，并且被收购品牌在市场有一定知名度，可对被并购企业的原有品牌，并提供强有力的后续保证，使该品牌继续发挥作用。
（4）品牌重新定位
如果并购后，品牌与收购方品牌在市场上有互补，或者有一定的知名度，但与自有品牌现有市场有冲突，可对原有品牌的市场定位进行调整，将该品牌的产品从一个细分市场转移到另一个细分市场。
3.商业模式整合方面
商业模式是企业获利一种方式。《科学投资》历时数月，将多年建立的《科学投资》创业企业案例库中的数百家企业进行统计，得到了这样一组数据：在失败的企业中，因为战略原因而失败的有23%，因为执行原因而失败的有28%，但因为没有找到有效的商业模式而走上绝路的却高达49%。并购与被并购方因获利方式不同产生冲突，为获取更大利益，需整合商业模式，如何整合？
（1）调研市场加强自身管理，为整合后寻找适合共同发展的商业模式。调研市场看现有模式是否吸引消费者的目光，能否为他们提供沟通渠道和交易平台；加强自身管理，提高自身专业化水平，掌握其他竞争者难以复制的核心技术，可提高准入门槛，建立适合共同发展的商业模式。
（2）商业模式整合过程中主要有二种方式，一种是选择保留双方商业模式不变，利用双方各自互补，最大程度的消除因时间和空间阻隔所造成的沟通障碍，通过建立共享平台，实现资源的内部化整合；另一种是“重塑商业模式型”.整合收购方经营模式，重塑业务，创建新的经营模式，就需要一种颠覆性的商业模式来补充、延伸或替代现有模式。
（3）商业模式也不是一成不变，当现有模式的客户价值主张、盈利模式、关键资源及关键流程等四个要素全需进行重大改变时，商业模式就要更新，现在，社会化媒体+电商平台+支付系统+物流系统组成的营销的时代到来，就是商业模式不断创新结果。
三、企业并购整合是需要注意的问题
1.文化方面
进行文化资产价值评估，通过内部交流、借鉴吸收而形成的一种全新文化，提升文化软实力，把对员工文化教育贯穿整合全过程，使企业由产品和服务管控以及制度管控，走向文化管控，增强全员的认同感归属感和凝聚力，为企业有效整合提供精神动力和文化支撑。
2.品牌方面
在信息化时代，产品、技术容易被对手模仿，而品牌则不可模仿，整合被并购方企业的品牌资源不能被充分利用，又难以发挥协同效益，就失去品牌整合意义；同时，还会影响到自有品牌的成长产生影响，因此要处理好主品牌与副品牌关系。品牌管理是一项复杂的系统工程，需要制定长期的品牌战略，树立全员品牌意识。
3.商业模式方面
[关键词] 战略 商业模式 差异性 价值
1 企业战略的内涵及其本质
在所有的管理概念中，“战略”是最受人们关注，也是引起争议最多的概念。几乎所有的人都强调战略的重要，但是几乎没有人对它的理解完全相同。对战略概念的理解难以达成共识，主要原因有两方面，一是因为战略是多维量的，二是因为战略必须是权变的，因产业不同而存在差别。
美国通用电器前任CEO杰克•韦尔奇认为，战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择，简单地说，它就是一个行动的纲领，需要根据市场波动的情况经常进行审视和修订，所以战略（管理）不过是制订基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。另外，韦尔奇还认为，当你在思考战略的时候，要考虑反大众化的方向；要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你；总之，就是要把你的精力和资源投放到任何能使你与众不同的因素上面，这样，你即使会犯一些错误，但也依然可能成功[1]。
战略管理大师迈克尔•波特教授在其名篇《战略是什么？》的论文中强调，战略不是经营效率。经营效率指一个企业在从事相同的经营活动时比竞争对手干得更好。通过提高质量、授权经营、改变管理、组织学习、业务外包以及虚拟组织等方法会导致生产力边界外移。这可以提高企业的经营效率，也是获得优厚利润的必要条件，但这通常并非充分条件。因为竞争对手可以迅速模仿其在投入、管理技能、技术以及满足顾客需求方面的做法。它可以使整个行业的经营效率提高，但对企业之间的相对水平提高没有帮助。参比（Benchmarking）往往会导致战略趋同。由于竞争对手在质量改进、缩短产品生命周期、改善流通渠道等方面相互模仿，战略趋同会导致众多企业在同一起跑线上赛跑，很容易导致恶性竞争。所以，波特认为战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同。
（1）它要求选择一系列不同的经营活动来提供它的价值。战略的本质在于活动（Activities）--------选择与众不同的方式来活动，或者从事与竞争对手不同的经营活动。
（2）战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的位置。
（3）战略就是要通过权衡制造竞争中的取舍效应，这是因为企业既要为顾客提供某些新的选择，同时又要减少某些产品或服务。如果取舍效应不存在，那么企业根本就无法达到持久优势。
（4）战略要求企业的所有活动相互契合，相互强化。契合既能够提高竞争优势，也能够保持竞争优势的持久性。因此，战略就是在经营活动中创造适应性，战略的成功要求做好许多事----而非几件事，并且要它们尤其协调起来[2]。
被《经济学家》杂志称为“全球战略管理领域权威”的加里• 哈默尔教授认为，未来的竞争就是不断创造与把握出现的商机的竞争，亦即重新划分新的竞争空间的竞争；企业要竞争成功关键是做两件事：一是重新塑造你现处的竞争空间，改变现有的游戏规则，即改变现有行业竞争优势的基础；二是创建一个全新的空间，以满足顾客的需求，虽然，他们本来没有意识到自己有这种需求。也就是说成功的企业是游戏规则的破坏者或游戏规则的制定者，而非游戏规则的追随者[3]。其实哈默尔的战略思想的核心就是“重构竞争的基础”与“创造未来”。其战略的观点与波特的观点大致相同，即（企业）战略就是要从事与竞争对手完全不同的业务或以完全不同的方式从事某种相同的业务。只不过波特的观点适合于产业界限清晰的时代，而哈默尔的观点适合于产业局限模糊的时代。
从以上杰出企业家和权威学者对战略理念的诠释可以看出，笔者认为，在企业经营上，战略首先是一个有关选择与取舍的问题，这些选择与取舍包括：产品与市场范围、成长方向、竞争优势、协同、自产还是购买等；其二，战略探讨的是差异性的问题，它意味着选择一套不同的活动，以提供独特的价值。其三，战略的目标是要建立可持续的竞争优势。一方面这种优势应该来自于企业的整体活动，而非部分活动的结果。另一方面要使这种优势具有可持续性，就必须对企业所有的活动进行整合，使它们具有内在的一致性，并且具有相互的促进作用。其四，经营效率不等于战略。虽然战略和经营效率同是达成优良绩效的要件，但是两者的运作方式并不相同。战略意味着企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。而经营效率意味着，在进行相似活动时，企业的绩效比竞争者来得更佳。其五，战略具有动态性。当产业结构（包括 供应商、企业自身、竞争者、顾客、新加入者、替代品、互补企业等）中任何一方发生十倍速的变化时，就会出现安迪•格鲁夫所谓的“战略转折点”，此时企业原有的战略会失效，就必须进行战略的变革。当然，最好的战略变革时机应该选在公司仍然健全，外部业务仍能够保护你内部试验新的经营方式的时候，这样就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。总之，企业战略就是包括一系列竞争性活动和业务方法的组合。管理者以此来吸引顾客，成功地参与竞争，并确保组织目标的实现。
2 商业模式的内涵及其本质
从源头上看，商业模式作为一个专用术语出现在管理领域的文献中大约是在 20 世纪 70 年代中期。Konczal 和 Dottore 在讨论数据和流程的建模时，首先使用了 Business Models 这个术语。此后，在信息管理领域，商业模式被应用在信息系统的总体规划中。20 世纪 80 年代，商业模式的概念开始出现在反映 IT行业动态的文献中，而直到互联网在 20 世纪 90 年代中期形成并成为企业的电子商务平台之后，互联网热引发了新冒险活动的急剧膨胀，它使得构想企业如何运作的新“理论”在技术上有了可能。于是所谓的“商业模式”就被一些新兴的网络公司用来赋予未经验证的想法以一定的合理性。此时，“商业模式”其实不过就是“请相信我们，我们明白自己正在做什么，我们将来一定赚钱”之类说辞的缩略语而已。但同时商业模式的内涵也已经悄然发生了变化，即从信息管理领域扩展到了企业管理领域的更广阔的空间。
从企业管理领域来界定商业模式是一件很难的事,原因在于人们对其本质的认识存在分歧。J. Magretta(2002)认为,从本质上说,商业模式是指一个企业如何通过创造价值，为自己的客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想。一个成功的商业模式与现存的商业模式相比，代表的是一种“更好的价值创造方法”。它其实就是讲述了一个企业如何运作的故事。在这个故事中，要有基本的人物、动机和情节。其中的人物就是这家企业服务的客户和维持企业正常运转的所有参与者；情节就是这家企业如何创造价值并将其中的一部分作为自己的利润的运作过程；动机就是对价值的追求意愿。另外，一种好的商业模式可以回答长期以来萦绕彼得•德鲁克脑际的疑问：谁是顾客？顾客珍视什么？它也能回答每个管理者必定要回答的基本问题：我们如何通过商业活动来赚钱，还能够解释我们如何以合适的成本向顾客提供价值的潜在经济逻辑[4]。商业模式与企业整个业务体系运作方式相关,如能得到正确使用,就可以促使管理人员认真对待自己的业务。例如，如果电影院的管理层知道他们的客户的组成状况以及他们的需求，就会决定在什么时间组织什么片源(向客户提供的价值)、怎样布置大厅、增加哪些附加服务、放映前播放什么样的广告、票价如何浮动(提供价值的方式)。更进一步，如果了解影院卖爆米花和饮料超过了卖电影票的收入(收入来源)，管理层就会想办法增加观众流量来多销售爆米花和饮料，而不是把眼光只放在卖票的收入上，同时会营造一种在电影院里便于消费爆米花和饮料的环境。员工也会知道怎样做才能为影院增加收入。
南开大学王伟毅博士认为，从创业研究的视角来看,有关初始商业模式的看法基于一系列假设,与其说它是企业的商业模式,还不如说是创业者的一种创意,只不过是一些没有实现的商业模式构想而已。商业创意来自于机会的丰富和逻辑化,并最终演变为商业模式[5]。机会是经由创造性资源组合传递更高价值来满足市场需求的可能性。换言之,机会主要指“不明确的市场需求,或者未被利用的资源或能力”。随着市场需求日益清晰以及资源日益得到准确界定,机会将超脱其基本形式,逐渐演变成商业概念(business concept),包括如何满足市场需求或如何配置资源等核心计划。随着商业概念自身的提升,它变得更加复杂,包括产品/服务概念(即提供什么),市场概念(即向谁提供),供应链/营销/运作概念(如何将产品/服务推向市场)(Cardozo,1986)。进而,这个准确并差异化的商业概念逐渐成熟,最终演变为完善的商业模式,将市场需求与资源结合起来。
西南财经大学罗珉教授在其专著《组织管理学》中专章研究了“商业模式”的理论架构。罗珉认为，企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。这包括了营利性组织和非营利性组织的商业模式。企业组织的商业模式至少要满足两个必要条件：(1) 企业的商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；(2)企业商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
厦门大学管理学院翁君奕教授在《商务模式创新》一书中，把商务模式界定为一个类似“魔方”的三维空间，由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系提供了商务模式创意构思和决策的一种思维方法。其中的价值对象是确定提交价值对象的活动；价值内容是确定提交价值内容的活动；价值提交是提交价值的活动；价值回收是实现价值回收的活动。他还运用了大量的案例说明商务模式的价值分析，力图帮助企业人士掌握商务模式的价值分析体系，并做到有规律地系统思考价值创新点，以此构建企业的竞争优势。他在这本著作中引入了企业与经营环境的交互式界面思想，在组织面临的不同界面和维度上，寻找商务模式创新的组合。
纵观国内外学者关于商业模式含义的研究成果，笔者通过比较分析后认为，企业商业模式至少包括三个层面的含义：其一，任何组织的运作模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和顾客需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等，这些条件构成了组织运作模式存在的合理性。其二，组织的运作模式是一个结构或体系，包括了组织内部结构和组织与外界各种要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动。其三，组织运作模式所包含的创新还是一种战略变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。
由此，笔者认为：商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。
3 商业模式与战略的联系与区别
J. Magretta(2002)认为,商业模式概念起源于电子试算表软件的广泛应用,它使计划人员可以根据不同的假设方便地修改参数,从而得到不同的计划方案。现在,商业模式已超越这种技术层面,正日益关注企业整体运作和价值创造与获取的协调。因此,商业模式也日益增加了战略内容,如核心资源、价值提供、关系网络、目标市场等。这使商业模式和战略呈现融合的趋势,尽管绝大多数学者承认这种融合现象,但对融合程度的看法却存在分歧。从已有的文献看,两者还是有所差别的。
Henry Chesbrough等(2002)认为,商业模式与战略在下列三个方面有所不同:(1)商业模式起始于为顾客创造价值,并围绕价值来构建。尽管商业模式也关注价值获取,但价值获取与可持续性更应该属于战略范畴。另外,当前或潜在竞争对手对企业收益的竞争威胁居于战略的中心地位,而在商业模式中并不处于中心地位。(2)商业模式不太注重为谁创造价值这一问题。(3)商业模式结构假定信息只有有限的认知作用,并受企业早期成功偏见的影响;而战略通常需要仔细的分析性思考与选择,并假定市场上存在大量的可靠信息。
Allan Afuah(2004)也对战略与商业模式进行了区分,认为战略关注竞争获胜、获得优良绩效和实现目标。从某种程度上说,战略是关于绩效的,而商业模式与“赚钱”有关。不过他也提到,商业模式应包括战略和运营有效性的利润导向方面,并与赢利息相关。
尽管以上这些观点不尽相同,但都强调战略具有竞争特征,通过建立并保持竞争优势进而战胜对手、获取优良绩效是战略的主要目的和内容;而商业模式主要描述企业各部分怎样构成一个系统,并没有把影响业绩的“竞争”因素考虑进去。从某种程度上说,战略重视企业外部竞争与竞争策略,而商业模式则关注企业内部经营与竞争基础和依据;战略强调战胜对手获取利润,而商业模式强调企业本身是否就有巨大的赢利潜力。
然而,在更多的情况下,商业模式与战略是融合在一起的,商业模式重视价值创造和获取,而战略通过价值主张向顾客提供独特价值,两者对价值创造主题的关注导致商业模式的许多要素与战略要素相同。Elliot(2002)认为:“企业战略详细地说明商业模式如何应用于市场,以便使企业与竞争对手相区别。”这说明,战略使商业模式在外部市场上实现企业间的差异化,从而表现出优异绩效,战略与商业模式是企业的两个侧面,相互之间不存在替代关系。J. Magretta(2002)表达了相似观点,认为:“战略思考始于良好的商业模式;而商业模式作为一个系统,则是完成组织特定目标的核心经济关系,新的商业模式在改变了产业的经济性以后,并且很难被复制时,它自身就能够创造出强大的竞争优势。”
综上，根据商业模式与战略之间的互补、融合关系，笔者认为，如果企业从事某一领域的商业活动已经有一段时间，那么当它面临战略转折点，需要对原有的战略进行重新定位与变革的时候，就最好首先从对企业原有的商业模式进行创新着手，因为战略的本质存在于具有差异性的活动当中，而通过商业模式的创新就是要选择以不同的方式来执行活动，或执行与竞争者不同的活动，否则战略不过是一句好听的口号，禁不起竞争的考验；另一种情况是，如果企业正处于创办阶段（就像许多新兴的网络公司），而且有一个新颖的但不够完善的商业运作模式，那么它最好首先应该明确自己的战略，并根据此战略进一步整合原有的商业模式，使之具有内在的一致性和相互促进的作用，这样就能够充分发挥商业模式的先发竞争优势。
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一、中央企业是中国管理会计实践的开拓者
2012年，国资委号召中央企业开展管理提升活动，并确定了13个重点领域进行专项提升，其中投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理等专题均属于或者涉及管理会计的范畴。近几年来，通过开展业务培训、组织交流研讨、编写案例、制定提升标准等措施，中央企业的管理水平显著提升，尤其是全面预算管理得到深入发展。各中央企业结合自身实际，不断完善预算制度与组织体系，优化预算编制流程与方法，加强预算信息化建设，大力推进事前算赢的预算管理模式，加强执行监督与考核，取得明显成效。全面预算对企业战略实施的保障作用进一步增强，有效地促进了资源配置与运行效率的提升，对企业KPI指标的管控作用进一步提升，全面预算管理的信息化水平持续提高。再以经济增加值（EVA）为例。2009年国资委决定对中央企业进行EVA考核。EVA是指企业可持续的投资收益超过资本成本的盈利能力，即税后净营业利润大于资本成本的净值。EVA是全面考核企业经营者有效使用资本和为股东创造价值能力的重要工具，也是企业价值管理的基础。多数中央企业EVA考核的权重达到或超过50%，很多企业在集团内部也实施EVA考核。企业通过建立价值诊断体系，即以财务报表为基础，以资本成本为基准，深入企业生产经营的不同层级和不同环节，将EVA的构成要素从财务指标向管理和操作层面逐级分解，绘制出要素全、可计量、易识别的价值树，揭示价值形成的途径。同时，运用科学的分析方法，从纷繁复杂的价值树指标中，识别出反应灵敏、影响重大的关键价值驱动因素。从关键价值驱动因素出发，选取国内外优秀企业作为标杆，找出差距、分析原因，明晰价值管理的薄弱环节，从而完善企业战略管理、投资管理、资本资产管理、财务管理、人力资源甚至业务流程的管理，完善价值提升策略。比如某石油企业将EVA分析与评价引入油气产品的产、炼、销、储，以及项目的投资、建设、运营等各个环节；某汽车企业深入挖掘价值增值的关键要素，从生产制造延伸到售后服务与衍生业务，促进了全价值链创效；某机械制造企业要求各成员单位按月编制EVA驱动路径表，并将目标分解落实到责任部门；某钢铁企业将EVA改善程度与年度、任期考核密切、全面挂钩。可以说，EVA考核方式的引入，有效地促进了中央企业的价值管理与价值提升。在2013年的中央企业财务工作会议上，国资委向企业提出了开展“精益财务管理”的要求。精益制造是有名的管理会计工具，它通过优化生产与业务流程，以最低成本获取最大的效益与功用。精益财务管理就是要求中央企业通过精细化的财务管理方法与制度流程设计，降低成本，提升价值，防范风险，通过资金集中管理与优化配置、加强现金流量管理、强化全面预算管理、积极开展成本管理、深度参与投资管理、完善财务信息化系统、加强数据分析与决策支撑等，使传统的核算型财务管理向价值管理转型。实践证明，各中央企业在财务转型过程中，充分利用全面预算、价值管理、成本管理、绩效工具、流程管理等管理会计工具，持续推进财务与业务融合，创造了大量行之有效的管理会计方法与实践案例，比如兵器装备的全面预算管理、新兴际华集团的商业计划书、宝钢金属的价值管理、鞍钢武钢的成本控制、中航集团与中国商飞的项目型号总会计师制度，等等。
二、管理会计是企业应对“新常态”的重要工具
当前，实体经济成本费用持续提高，利润率不断下降，人口红利逐步消失，人工成本高企；大宗商品价格波动上行，能源原材料价格总体上升；融资渠道单一，资金成本上升。在传统行业续期不足、产能过剩、价格下降的情况下，企业毛利空间不断压缩，实体经济尤其是传统行业的低毛利也已成为一种“新常态”。企业要持续发展、保持盈利增长，除了调整结构与技术进步以外，最根本的还是成本竞争，即加强管理，降低成本费用。而成本费用控制正是管理会计最基础的研究领域，其标准成本管理与差异分析方法、作业成本管理与责任中心会计等，是企业最为传统的成本控制工具方法。所以，从这个意义上讲，管理会计是企业应对“新常态”的重要工具。与此同时，管理会计也是促进企业财务管理转型的重要工具。面对新形势新挑战，企业财务管理必须从传统的核算型、管控型向价值型、决策型转变。价值型财务管理指财务要做价值的维护者、管理者、创造者；决策型财务管理指财务要做决策的支撑者、参与者、评估者。而管理会计正是促进价值创造与提供决策支持的一门学问，是实现财务管理转型的桥梁和工具。战略导向的全面预算管理与平衡计分卡、价值导向的价值链分析与供应链物流、风险导向的全面风险管理与财务预警方法等，都对企业财务管理转型具有促进作用。另外，互联网、云计算、大数据等新技术的发展也要求企业财务人员加快转型。比如企业财务共享服务中心或会计服务外包模式的普及，既能大大提高劳动生产率，也将大大解放和减少企业财务会计人员。现有的出纳、会计、报表等岗位上解放出来的人员或者冗员需要转到管理会计岗做数据分析、做业务伙伴、做决策支持。
三、商业模式创新需要管理会计
目前，我国国有企业正面临艰难转型，首先是产业结构升级，其次是经营机制转换，再次是商业模式创新。对于前两者已有较多论述，这里谈谈国有企业的商业模式创新问题。什么是商业模式创新？就是发现和组织独特的资源交易，为企业带来正现金流。总结我国传统的国有企业商业模式：工业企业是投资建厂、招聘工人、采购原材料、组织生产、销售产品、回收货款，然后再投入、再生产，没有整合供应链，没有打通价值链，价格下降、成本高企、毛利下滑；商贸企业是先采购后销售，或者先销售再采购，或者采购销售，其中融资性贸易、大宗商品融资有一些创新，而一些企业在这个过程中还把“经”念歪了，导致出现重大经营损失。在互联网时代，这种传统的商业模式是没有竞争力的，必须进行改造和创新，我认为最基本的创新就是“产业、金融和互联网”三个要素的组合。作为一家传统白色家电企业，海尔成为全球白色家电第一品牌，靠的就是创新。它新的需求从市场来、从用户来，产品设计从互联网来，设计在全球招标，生产在全球进行，既降低了人工成本，又保持了创新活力。这就是传统行业在互联网环境下新的商业模式。管理会计与商业模式创新有很大关系。商业模式创新是为了创造更多的价值，在商业模式创新与构建中，管理会计要提供决策支撑、流程设计、成本管控、风险控制、绩效管理等服务，所以在商业模式创新中要大力引入管理会计。当前，企业引进和推广管理会计亟需解决三个问题：一是加大管理会计人才培养力度，加强财务会计人员的教育培训；二是企业要加强管理会计工具的应用，从企业战略高度推进管理会计实践；三是加强管理会计案例的总结、提炼与交流，加强管理会计成功案例的宣传推广，以推动企业不断提升经营管理水平。
作者：廖家生 单位：国务院国资委财务监督与考核评价局
某品牌连锁类公司上市前预测该公司如果募集资金多少亿，每年开多少家店，那么未来几年该公司每年有40％的复合增长率。如果这样，岂不是所有的连锁类公司只要融了资，就能无风险的高速增长?
投资是个定性的行业，我们的工作当中常会碰到大量类似的现象，分析师的盈利预测总是增长的，增速总超出30％，细究报告本身，这些预测或是没有可靠的基础，或是推理过程根本站不住脚。
投资一个企业，我们看到了太多似是而非的推荐理由。还记得彼得·林奇的建议吗?——听听当地人或者业内人士看好什么公司，能帮你找到很多好的投资机会。回忆一下，你会发现所谓的当地人或者业内人士往往会因为某一点体会而喜欢上一个公司。这家企业的产品特别好，这家企业的管理层勤奋敬业有激情，这家企业的超募资金雄厚将有大发展，这家企业招募了一个主管销售的高管将大幅改变销售局面，公司高管对股价不满意等等。
看过很多报告，才发现关于商业模式，迈克尔·波特已经把他概括得足够经典。但我们注意到太多的投资者和企业管理层对此置之不顾，基于自身的微观体验，煞有其事地想象、分析，等到最后才发现其实自己所想象和分析的东西，在商业模式的相关概括里都已经有了。关注商业模式，我们需要对公司客户进行深入分析，比如客户为什么购买这个企业的产品与服务，客户的关注点是什么，这家企业的价值与竞争对手有何不同；此外，我们还希望看到对渠道、供应商、互补品和企业自身的分析。
即使对一家企业的商业模式有了足够的了解，我们还需要知道，商业模式是一个相对静态的概念，想要预见性的投资，在投资中把握先机，我们需要明白公司需要对待不同的发展因素进行定位和取合，在经营活动中采取有别于竞争对手，更好的为客户创造价值的经营方法，以形成公司的经营战略，这是一个相对动态的过程。我们应该有一个对企业战略的独立判断，并进而与公司已经制定和执行的战略进行比对和评判。基于这样的分析，我们才可能对公司的发展有自己的分析和判断。
我们经常讲持续的跟踪，因为要持续跟踪、关注公司商业模式的变迁和公司发展战略的调整和改变，紧密关注商业模式需要关注其是否依然有效，因为不断会有新的变数，例如各方参与者的利益是否保持一致，竞争对手的模仿进度等等。面对新的变化，公司竞争战略是否仍然值得期待，管理层是否做出了令人期待的选择和取舍等等。
通过这样的投资流程，我们才能对最终的投资决策有掌控性。我们选择商业模式可理解的公司，对其应有的发展战略有自己的理解，并能够对公司管理层采取的发展战略有一个评判，得出它们可能的增长速度并对其可能性做出定量的预测，进而对公司股票做出定价。这样的过程，使我们有望发现市场定价错误，而不是追随市场定价。
随意的投资与期望不劳而获的赌徒毫无分别。成功的投资者应该是判断公司会怎么样去赚钱，而不是期望提前知道公司已经怎么样去赚钱。因此，站在和管理层同一时间点和同一高度，比他们做出更为准确的判断，才是我们作为投资者获取收益的主要竞争优势。
本期的主题是商业模式问题，也即：企业家要思考，自己的企业要如何去创造财富。
当企业面临外部环境多变、市场竞争激烈、内部资源紧缺的严峻挑战时，这个问题别无选择地摆在每一个企业家的面前，每一个企业都必须认真地思考这个问题，作为企业发展战略的重要组成，在诠释商业模式问题上，“以其昏昏且使人昏昏”是断断不行的。
今天，对多数企业家来讲，商业模式这个概念已耳熟能详，很难想象一个企业家不思考商业模式就出手。面对询问，他会说：哦！我们当然有自己的商业模式，而且比较成功 ！如果进一步追问企业家对商业模式的理解则一定是仁智各见。
其实，我们在《实效管理》的创刊号上，已经讨论过有关商业模式的问题，今天再次专题讨论，无疑凸显这个话题的重要性。企业不断创新商业模式的实践证明，这是一个永恒常新的话题。正是坚持商业模式的创新，使IBM、丰田、苹果、戴尔、淘宝等公司在剧烈行业变化和竞争中始终处于领先的位置，从优秀走向卓越。
那么，究竟什么是“商业模式”？有人说商业模式是企业赢利的途径和方法，或者是企业创造价值的基本逻辑；还有人指出，商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源及方式；朱武祥教授和魏炜教授则将商业模式定义为利益相关者的交易结构，他们特别强调：这里的利益相关者不仅包括企业外部的利益相关者，还要包括内部的利益相关者，他们提出了设计商业模式的“三把尺子”，即交易价值、交易成本、交易风险等等。
分析上述商业模式的概念，我们不难发现其共同点，即：在明确企业经营哲学的基础上，坚持从客户需求管理入手，进一步厘清企业在市场中与目标用户、供应商、其他利益相关者的关系，特别要明晰交易结构中的信息流、人才流、物流和资金流动向，完善财富创造的制度。比如，我们在分析淘宝网的商业模式时，比较经典的描述是：通过聚集一大批卖家以及货源来吸引买家，即由于淘宝有效地控制了“稀缺资源”，所以可强势地制定游戏规则。那么，淘宝的商业模式真的这么简单吗？我认为，淘宝打造的网络交易平台提供了丰富信息、创造了巨大的交易机会、降低了交易成本、有效控制了交易风险、完善了促成交易的机制。
它在目标客户和企业信誉之间建立了良好的信任关系，讲述了一个人人都可以在淘宝实现梦想的故事。重要的是：它使交易的参与者愿意相信这个故事。
百年老店 IBM的故事也令人寻味，作为世界级的“绩优蓝筹股”，IBM的成功秘诀不仅是持续的产品和技术革命，更包括其不断创新的商业模式。从托马斯·沃森父子（Thomas J.Watson&Jr），到刚刚卸任的彭明盛（Palmisano），100年来，历任 CEO审时度势，在产品、技术、品牌、市场、渠道、促销等方面可谓与时俱进，但是，在其不断创新的商业模式中，却又有着某种“永恒”的东西，正如 IBM的经营理念中所强调的：一切皆可改变，除了信仰。它强调模式创新的目的是为企业的持续发展创造更加有利的生态环境。IBM的信仰就是服务、就是努力去成就每一个利益相关者。正是这百年不变的信仰，构成了 IBM在商业模式创新过程中的核心逻辑。她为我们诠释了商业模式变与不变的奥秘。
可见，商业模式本质上就是解决企业在发展和创新问题上的方法论，使用方法的关键在于恰当，故对企业而言应该是“有模式而无定式”。它是企业在发展过程中，设计交易结构的选择，当然，能否做出正确的选择，在于企业家是否掌握了科学的思维方式。从 100年的现代工业之父亨利·福特发明生产流水线，解决了大规模产品的标准化生产，到互联网时代的戴尔公司开创“定制加直销”模式，解决了大批量产品的订制问题，我们看到了技术革命始终在影响着商业模式的演变，我们显然无法预知未来的商业模式，但是，凡建设性的商业模式，都必然要重视对人的正向激励，他们都具有点石成金、化腐朽为神奇的功效。
商业模式是一个迷人的故事，主讲者是企业家。分析伟大企业家的成功秘诀，结论不仅是其具有高尚的品质，例如志存高远、意志坚强、勇于担当，几乎所有成功企业家还具备另外一种本领：讲故事，即通过制度设计和制度创新去激励并领导团队执着地去完成一项伟大任务，让团队分享成功。我认为，这是今天我们讨论商业模式创新应该关注的重点。
我们可以得出结论，一方面，实现企业战略目标离不开商业模式，但模式因企业个性而异，也即在形式上绝对没有普遍适用的、一成不变的商业模式；另一方面，无论是哪种商业模式，其价值选择都必须能够有效地配置资源，重要的是激励人，从而高效地为各个利益相关者创造财富，让每一个利益相关者相信规则的效力，确保商业模式能够源源不断地释放出推动企业发展的正能量。
10月27日，2016中国管理・全球论坛暨金蝶用户大会在广州举办。当天下午，“财务转型・价值创造――共享经济时代的集团财务转型高峰论坛”与各界企业菁英及学者论道共享经济时代背景下中国集团企业管控与财务转型之路，探索中国经济新形势下，企业如何“业财融合，价值创造”。
金蝶中国助理总裁EAS事业部副总经理尚惠红从今天的商业环境、财务转型与重新定义财务管理三个方面阐述如何重新认知周边事物、工作与财务管理。她表示，时代与管理工具发生变化，人们要对周边的变化予以清晰的认识，既要划清它们的界限，同时还要打破它们之间的界限，重新定义财务管理工作。
目前，共享经济的商业模式已广泛渗入了从消费到生产的各类产业，有力地推进了产业创新与转型升级。“互联网+”时代，移动终端、物联网和云计算的发展，为共享模式创新与应用提供了更多可能，战略性新兴产业如何充分应用共享模式进行商业模式创新，将具有重要的战略价值。共享模式的去中心化使得每个人都可从被动的消费者转变成创造者，个体创造力得到极大的释放。
共享经济是适应时代的新经济模式，也是未来最主要的经济模型之一。未来的智能工厂将拥有采集、传输及处理大数据的能力，使制造业形成工业互联之势，其含义都是通过智能机器间的连接并最终实现人机互联，结合软件和大数据分析，重构全球工业，进而提高生产率、提升能效、降低成本，推动整个产业的转型升级。
尚惠红表示，企业在互联网、云计算、大数据的技术背景下，整个价值链的环节中带来新的一种商业模式：产业互联网时代接踵而至。在全球化背景下，中国一带一路、中国企业大量的走出海外，在高速发展的过程中，企业财务管理面临挑战与价值再造的难题。首先，由于全球化竞争，资源收紧，产业升级结构转型，如何为全球经营战略提供经营决策支持是企业面对的第一个议题。其次是管控风险：由于跨地域、跨行业分子公司众多，不同公司的财务管理各自为政，没有统一的标准和规范进行协调。然后，由于业务复杂，供应链跨度长，客户差异化加大，业务复杂程度不断提升。最后则是人才缺失，财务人员难招聘，流动性强，全球性财务专家培养困难。由此可见，面对新形势下的全球经济新常态，如何有效提升企业价值，有效布局企业财务转型，已经迫在眉睫。
金蝶EAS财务转型解决方案将集团企业财务转型总结为“转型的基础”、“转型的手段”以及“转型的助力”三个关键点。
转型的基础
首先，实现规范、统一、可视、可控的财务管理是财务转型的基础，而财务共享是财务管理转型的基础之一。她表示，所谓财务共享服务中心是将不同地区重复性高、易于标准化的财务业务拿到一个SSC（共享服务中心）来处理和报告。财务共享服务为重塑财务价值结构提供三大基础。首先是数据基础，包括云计算与大数据共享中心的数据仓库，数据挖掘与实时、智能的财务信息；其次是管理基础，包括流程制度标准化的流程标准化，制度规范化以及将制度规则内嵌在流程中予以控制和实现；最后则是组织基础；实现财务职能岗位分离：构建交易处理团队、管理控制团队、决策支持团队。财务共享服务实施的四大关键因素包括：组织人力、流程、运营管理三大方案和信息系统设计与实施。在组建方案的基础上，结合业务流程及系统基础，设计财务共享服务中心实施规划。
转型的手段
管理会计是实现企业战略落地的有效工具与手段，是企业财务转型的重要体现。她表示，管理会计是实现战略落地的有效工具，管理会计有许多可以使用的工具，包含预算、成本、计算分析、资金管理等；在财务管理领域，如果这些工具还没有在日常管理工作中使用，或者在这一部分管理方面还属于企业较为薄弱的环节，财务转型也谈不上成功。
管理会计是一个深度参与管理决策、制定规划与绩效管理系统、提供财务报告与控制方面专业能力的专业领域， 帮助管理者制定并实施组织战略。财务转型提供了组织基础，财务转型的目标是价值创造，企业价值创造的目标是让财务从战略财务、业务财务，不同的业务范围之内让企业塑造专业的团队，也就是专业的人做专业的事，让专家去从事更多高级的战略财务。财务转型带来的价值有两种：一种是管理上的提升，一种是成本上的降低，提升管理效益与经济效益。转型的标准则是让企业的业务更加优化，业财更加融合，决策更加高效。
转型的助力
企业财务管理的智能化、移动化、云化的快速发展，标志着企业人人财务时代的到来。尚惠红表示，今天的财务人员定位，不单单是过去的账房先生，而是从传统实物向价值创造转型。未来的“业财融合”，财务要深入到业务前端，帮助企业业务去优化流程与商业模式，从而管理和监控整个生产经营过程。未来财务人员不再是财务核算，要成为真正的企业财务管理战略的制定者、战略的执行者，以及生产执行的监督者和管理者。未来的CFO要能是企业战略的参谋长，同时是企业各个业务团队的财务管家，并是利益相关者的价值创造者。
未来的财务
2016年《财富》世界500强公司的总营业收入为276，340亿美元，比上年下降了11.5%，净利润也下降了11%左右。从2009年以来，全球500强公司销售收入第一次出现两位数下降。世界500强公司上榜门槛也由2015年的237.2亿美元下降到今年的209.2亿美元。虽然中国上榜企业入围110家，仅次于美国，位居世界第二，但是随着中国经济进入转型期，国内企业也面临着经济下行的挑战。未来企业希望在传统的资金管理上能够上升到司库管理，让管理的职责能够从受训的处理向战略性的财务财资管理延伸，也就是从过去分散式的财务管理走向集中式的现阶段。未来企业将向货币金融化和产业结合的方式处理，中国企业走向世界，企业司库成为财务转型的又一趋势。
在全球制造业向中国这个“世界工厂”转移的过程中，工业设计作为西方现代产业体系的一个组成部分，在1980年代被引进，并伴随着中国企业从引进消化到发展创新的过程而逐步成长。工业设计的经历印证了企业从使用技术到技术改进，逐步向技术创新发展的过程：从企业最初对国外产品的模仿制造开始，到提供从产品外观、包装到企业形象的设计服务；从为加工企业制定更节省成本的设计制造方案，到形成有自主设计能力的产品供应商。当企业具备较强的加工制造实力和独立设计能力时，突破贴牌模式创建自主品牌，就成为企业持续发展的重要路径。
在全球化的激烈竞争中，企业要获得成功，不仅要拥有品牌和完善的产品设计与制造实力，还要有系统的管理架构和创新战略。前者如富士康这样的加工型企业，后者则以联想和海尔为代表。正因为如此，我国企业面临的转型压力，不仅仅是技术竞争。重新认识设计竞争的重要性，以设计管理作为从产品经济向知识经济的转型利器，把设计管理融入新产品开发和企业的竞争决策，从而最终实现技术竞争的价值，将重新定义企业转型的路径和核心竞争力。
10亿美元的设计专利赔偿
2012年8月，美国加州圣何塞地区法院审理苹果三星专利侵权案一锤定音，裁决三星侵犯相关专利，赔偿苹果10.5亿美元。三星被诉的专利侵权范围主要涵盖工业设计、交互设计和软件方面。包括双击放大和滚屏专利、硬件设计风格和图标设置等被判侵犯苹果专利。
这一判决意味深长。长期以来，我国很多企业把设计看作是锦上添花的工程，通常是在技术和工程结构都完成之后才让工业设计参与进来。同时，由于产品外观又是设计的一部分，相比于技术开发的高投入，外观的模仿更加容易且成本低廉，在知识产权保护不力的情况下，抄袭现象屡见不鲜。10亿美元的天价赔偿，恐怕是迄今为止与设计有关专利的最大诉讼赔偿。它表明，在商业竞争中，设计已经完全具有与技术发明专利相同的核心竞争价值。
然而，设计的核心竞争力远不止于此。今天它已超越传统的工业设计范畴，而扩展到品牌和服务领域。设计管理作为企业竞争的创新平台，正在发挥着日益重要的作用。
迄今为止，人们对苹果成功的认识，似乎只是停留在所谓艺术与科学的商业结合，而成功的秘诀――设计管理对苹果产品创新和企业发展起到整体性战略主导作用，却未得到人们深刻的认识。众所周知，苹果产品的创新，是从产品设计、用户体验到商业模式的整合系统创新。乔布斯通过整合技术与创意设计，将完美的用户体验与产品的科技美学集合起来，通过构筑共生性商业平台创造了IT产业的一个高峰。在很大程度上，这一整合系统创新是以设计管理为战略主导的。
企业转型的拐点在于设计管理
根据英国学者约翰・哈斯科特（John Heskett）和韩国KAIST大学郑庆源教授的观点，设计在不同的企业战略形态中具有不同的定位。根据设计在原始设备生产商（OEM）、原创设计生产商（ODM）、自有品牌管理（OBM）和原创性战略管理（OSM）中所处的位置和角色，可以区分以产品为主导型和以战略为主导型的不同区域。从产品主导区域向战略主导区域的跨越，构成企业转型的拐点。在不同的区域，设计的性质将发生转移。作为管理的设计也因此在企业战略发展中呈现重要的影响。
在当前的产业和市场环境下，并非所有企业都能对设计在企业中的位置有一个正确认识。一方面，传统的以技术和制造为主导的思维更多关注制造成本和扩大生产规模，而对通过设计提升市场利润和消费者价值不够重视。另一方面，在大多数企业家眼里，市场营销和技术研发比了解和发现用户需求更重要，他们看重的是商业数据和市场分析，对设计的认识还没有上升到企业战略的层面。
根据郑庆源教授对1960年代到2000年代日韩企业发展路径的研究，设计在企业中的作用发生巨大变化：由为大批量生产制造服务的被动性作用发展为主动针对消费者多样化需求的战略性作用；设计范围从单一的产品设计扩展到产品规划、品牌战略、销售形象到企业竞争战略的制定方面。这一过程也在西方从1950年代到1990年代的发展中得以印证。二次世界大战后欧洲和美国经济出现井喷式发展，产生一大批设计与品牌咨询机构。面对市场的迅速扩张，企业聘用大批设计师，让他们参与到企业管理的决策中，从而涌现出一批对企业战略性发展做出重要贡献的人物，如IBM公司的设计主管艾略特・诺伊斯（Eliot Noyes 1910-1977）等。
在此期间，设计与商业和管理的关联性备受关注。几乎在1960年代英国提出设计管理（Design Management）的同时，美国人也提出设计企划（Design Planning）的研究方向。实际上这两个领域覆盖的范围基本是一致的，它们都包括从设计、商业到品牌、用户和企业战略的方方面面。至此，西方当代设计体系逐步实现从传统的以包豪斯为代表的工业设计，向苹果、IDEO等为特征的设计管理与战略体系的并行和转化。在这一过程中，无论是博朗、飞利浦还是索尼、诺基亚与三星，设计都日益构成企业战略管理的核心部分。
从1970年代西方向亚洲进行产业转移开始，由于设计管理将用户研究、产品设计、产品规划和设计战略等前端和销售形象、品牌战略与商业模式等后端链接起来，使全球化下的跨国企业经营战略和品牌扩张，在研发和市场的两头得到强有力的支持。1980年代全球供应链管理概念的出现，进一步促成设计由关注单体产品向整体产业链流程和系统综合管理扩展。香港利丰集团主席冯国经先生认为：“全球供应链正不断演化和进化。从亨利・福特的T型车生产模式到最新的全球供应链网络系统，我们见证了从最简单的单个企业制造，到如今通过高效率的投资、流畅的跨境贸易和灵活的网络生产过程，为企业和产品创造更高价值。”设计管理正是在这样的背景下产生和发展的。
设计在今天的定义，已经超越传统所理解的外观和造型等有形因素，逐步成为企业面对消费者和市场的一种定位思维和战略解决方案。设计思维所具有的右脑特性和发散性特征，设计所具备的视觉化交流语言和跨学科沟通作用，得到了从斯坦福大学设计学院（d. school）到波士顿咨询等机构的广泛认可和重视，并在解决复杂系统问题的过程中发挥着独特作用。
中国企业正在面临的转型，是一个从被动的加工制造转向主动创建自主品牌和发展企业独特市场竞争战略的过程。那些过去习惯于加工制造模式的企业，需要面对市场和用户重新定位。仅靠血拼价格的企业，如果不能持续创新也会在红海中越陷越深。面对多变的市场环境和竞争对手的压力，需要洞察和发现用户的真实需求，通过设计将技术、品牌和服务加以整合，进一步创造和满足需求，突破转型的瓶颈。运用设计管理使企业CEO能够建立以用户为导向的整合战略，在这一战略的平台上实现对技术、制造、营销与服务的协同整合。
设计管理涉及到企业发展的三个核心问题：
科技创新如何转化为商业可行性？
科技开发如何实现用户价值，实现以人为本？
用户价值与商业模式之间如何实现互利共赢？
CEO必须与设计管理平台结合
菲利普・科特勒早在1980年代就提出，“设计是一种企业可用于获得持续竞争优势的强有力的战略工具。但大多数企业忽略了设计作为战略工具的作用。他们没有意识到优秀的设计可以提升产品、环境、传播和企业的形象。”
在全球产业链中，以加工型为主的中国制造业要突破创新瓶颈，必然要向产品创新、自主品牌、开拓市场和创建企业战略的方向发展。长期以来中国企业走加工制造路线，过于依赖国际市场，尽管已经形成产业规模，但难以建立自己的技术和品牌，设计在这一过程中起到的作用是显而易见的。
国际设计管理学会前主席鲍威尔认为，“设计管理是以使用者为中心对特定的产品、信息和环境进行资源的开发、组织、计划和控制。”设计管理以用户中心为导向，通过洞察用户潜在需求发现商业机会，从而激发创新概念的产生。在这一过程中它将产品规划、企业品牌形象识别予以整合。从战略层面的企业设计体系搭建到产品与市场定位规划，从创新团队组织建构到具体项目设计流程，设计管理有效地切入到研发和决策过程中，从满足用户价值的角度提出创新的标准和要求，无论是在渐进性创新还是突破性创新方面都有利于推进企业竞争力的发展。
在中国制造型企业的成长过程中，企业家通过贸工技的方式创业并将企业逐步做大，许多企业家同时身兼市场营销和产品研发主管的角色，他们的管理和市场经验往往成为产品决策的依据。这在企业成长初期具有优势，但随着企业规模的扩大和经营环境的日益复杂，这种经验式管理和研发设计的弊端就日益突显，严重影响企业的持续发展，有些企业甚至因此走向衰亡。今天市场的复杂程度和用户需求的变化已经远非企业家个体判断能够把握，乔布斯这样具备直觉的企业家几乎是凤毛麟角，其模式难以复制。但如果乔布斯没有一个杰出的苹果设计团队的支持，其成功也是无法想象的。只有企业家正确的决策与一个好的平台机制结合才是成功的保障。
设计管理正是这样一个平台，在面对纷繁复杂的市场和用户变化的环境时，通过各个阶段的定义和过程控制，不仅能保障设计研发过程的决策符合用户价值和企业利益，也让企业的研发方向更准确和真实地切入到目标消费者的需求中。
根据罗伯特・维利泽尔博士（Robert W. Veryzer）的观点，“设计”或“工业设计”是（或能成为）公司总体经营战略的一个组成部分。波特（Porter）等许多学者已经给出过关于“设计战略”的一系列有用方法。这些有用方法可以划分为成本优势战略、设计优势战略、特性领先战略、特别适应战略、最佳替代战略等五种。这五种战略为具体的产品设计战略提供规划框架，为客户提供低成本、设计优势（在形象、人因工程学等方面）、先进的新功能、对消费者需求的产品替代。“设计战略的规划和制定考虑到公司的使命目标、目标客户价值、品牌定位等，能够帮助公司明确战略目标而进行清晰的市场定位，通过设计背景与战略相一致，公司可以有效地提升工业设计对产品开发流程、产品、品牌价值和创新业务的贡献。”
对企业而言，设计贯穿于前期用户定位到最终服务的全产业链中，设计战略影响到企业总体战略的核心层面，设计管理为提升用户价值和企业利益起到连接整个流程的平台作用。
用户导向的一体化设计管理
2011年以来，小米手机在国内的爆发，吸引许多消费者的眼球。据小米联合创始人之一刘德先生介绍，自2011年8月以来，小米手机已经创造500万部的销量。在厮杀惨烈的智能手机市场，小米作为一个迅速崛起的品牌，其案例值得业界思考。
通过对小米手机研发案例的研究和与相关主管人员的采访讨论，我们大体总结了其用户导向的设计管理模式。
用户导向的企业文化建构
实现用户价值是企业的核心。在这一过程中，设计管理的作用是将前端的目标用户体验定位与后端的设计战略关联起来。小米的总体战略是以用户为导向的互联网平台战略。通过制定目标用户和市场细分策略，在针对用户群的过程中逐步扩大用户范围，不断通过用户定制和参与式设计加快创新过程并采取多种手段增强用户黏性。从开始的发烧友不断反馈系统架构设计到版本迭代的用户参与，企业充分利用互联网平台与用户进行互动，同时通过创建开放式的企业文化形象和设计扩展粘住用户。
专注互联网模式和性价比优势产品
小米手机的营销模式，完全以互联网为基础，摒弃传统的手机产品销售渠道，通过减少传统的销售和广告费用，使产品售价大幅下降，以较好的性价比产品使消费者得到实惠。产品性价比符合15-35岁主流年轻人群的消费行为需求，同时网络营销也推动消费流行文化的创造，符合目标消费群体追求个性、彰显独立的自我价值追求。
设计架构的核心搭建
摈弃传统销售渠道的互联网营销模式成为企业的设计窗口，小米手机通过创建用户参与式设计，将传统的设计研发流程开放化，为目标用户群提供从工业设计、界面设计到附属产品设计的参与和选择，吸引更多的用户参与。其中的MIUI手机操作系统、米聊免费即时通讯工具等作为设计核心架构，体现创造用户体验的企业核心战略。也就是说，创造以用户为中心的产品体验，不仅仅是外观的设计，更深入到MIUI手机操作系统，米聊工具的系统体验设计。通过对底层技术架构依据中国人使用习惯的改进和提供用户参与交互界面设计的方式，在与其它智能手机系统的竞争中形成了差异化特色，形成一批对品牌不断追随的用户群“米粉”。
首先谈谈对题目的理解。互联网时代的商业模式，不同于互联网商业模式，不光适用于互联网企业，也适合各行各业；介绍商业模式创新，不同于介绍商业模式本身，主要是谈创新不同在什么地方。
互联网时代的商业模式创新，中心是围绕做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业。主要涉及环境和系统两方面的问题，前者相当于如来佛掌心，后者相当于孙悟空。
因此我的报告也主要分两个部分，一是商业模式创新的时代驱动因素，主要谈激发创新的环境变化有哪些，相当于如来佛掌心上的变化；二是商业模式创新的动态趋势，主要谈企业系统本身的变化，相当于孙悟空的竞争力上的变化。
一、商业模式创新的时代驱动因素
商业模式创新作为企业面向变化的内部反应，受制于环境的变化。有什么样的环境变化，才有什么样的模式变化。企业如果只是象孙悟空那样埋头提高自身竞争力，抬头一看会发现没有跳出如来佛掌心。如果如来佛掌心变了，竞争力就自提高了。互联网带来的变化，有相当一部分已超出了竞争力本身，属于舞台的改变。因此，首先要看环境发生了什么样的变化，企业需要选择什么样的舞台来发挥竞争力。我把这类环境的变化，归纳为如来佛的五大掌纹变化。
1、企业内外融合引发产权变革
首先从现象说起。互联网上非常流行按使用收费，看似不起眼，实际背后酝酿着一场产权革命。它彻底改变了企业竞争力的实现方式。
产权环境是企业竞争力的根本环境。不同的产权制度，会孕育不同的竞争力。工业化的产权制度被称为现代产权制度，互联网的产权制度是现代之后的更“现代”的产权制度。
二者的根本区别在于，现代产权制度主要是围绕所有权与经营权展开；互联网的产权变革，却是围绕所有权本身展开，在所有权内部发生了核裂变，产生出支配权与使用权的两权分离。按使用收费，就是按其中的使用权收费的意思。前提是支配权已经分离出来。
从互联网实践看，云计算(女NSaaS)是这样，软件支配权不收费，按服务中的使用权收费。这产生了支配权与使用权分离这种奇怪的新现象。回顾历史，我们赫然发现，在古罗马法时代，人类是把支配权与使用权完全分开的。自1793年法国大革命的《人权宣言》以来，支配权与使用权就一体化了。在整个工业化时期，人们很少想到在这里作产权变革的文章。而恰在工业化完成后，支配权与使用权又神奇地分离了。苹果公司从这种产权核裂变中，释放出5600亿美元的竞争力。
这种产权裂变，与互联网是什么关系?我们看到，在工业化时代，以租代买，曾是所有权内部支配权与使用权的分离。例如中远集运变拥有为控制，不买船，而租船，曾成功避开了金融危机风险。但是，马斯基租给中远集运船，同一个船不能同时租给两家。这是以租代买没有引起产权变革的原因。
但苹果公司不同，平台和开发工具不象船，可以零成本复制，一下就复制四五十万次。这就改变了竞争力的条件。出现了STORE(重资产)与APP(轻资产)的分离。苹果不进行两权分离，重资产只能给内部开发者使用一次，产生一次增值收益；而进行两权分离，可以零成本让外部开发者免费使用四五十万次，只要其中一个零头的使用产生了收益，从收益中回报30％给苹果，苹果的现金就超过了美国政府。
可见，互联网产权变革的前提，是对应支配权的生产资料(固定成本、重资本)可以零成本复制。这就是生产力改变带来生产关系的调整。
2、垄断竞争融合引发市场结构变革
互联网带来的第二个竞争力背景上的变化，是出现了新的市场结构。在工业化条件下，市场只有三种市场结构，即完全垄断、完全竞争和垄断竞争。但互联网带来第四种市场结构，这就是新垄断竞争结构。其特点是统分结合双层经营：即平台自然垄断，应用完全竞争。典型如苹果的APP STORE。STORE是垄断的，而APP是完全竞争。中国互联网上市公司，如腾讯、阿里巴巴等，基本都是这个模式。互联网免费模式，就是以新垄断竞争结构为前提才得以成立的。
新垄断竞争与张伯仑时代的垄断竞争的区别，就在于老的垄断竞争不区分平台和应用。没有出现平台免费而增值业务收费的竞争方式，而是采用品牌和广告来进行差异化运作。
3、规模范围融合引发企业战略变革
互联网带来的第三个竞争力背景上的变化，是出现了新的企业竞争战略。竞争战略是竞争力的基本面，竞争力在孙悟空层面，竞争战略在如来佛掌心层面。互联网创新出一种波特没有识别出来的，教科书也没有的基本竞争战略。这就相当于把如来佛掌心改了。不在一个平面竞争了。
这涉及钱德勒的范围经济与波特的差异化战略结论相反的问题。前者认为越多样化，成本越低；后者认为越多样化，成本越高。互联网的实践证明，钱德勒是对的，更符合互联网条件。由此产生了低成本差异化这种波特完全不认可的新战略。互联网企业基本是在低成本差异化这个基本面上设计竞争力模式的。跟传统企业好象京剧《三岔口》一样，各打各的。
4、平台应用融合引发企业模式变革
互联网带来的第四个竞争力背景上的变化，是产业与企业之间的业态发生的变化，产生了平台基础业务与应用增值业务的分离，以及分离基础上的相互融合的业态。如阿里巴巴平台与网商店主构成的商业生态系统。对竞争力背景的直接改变，是出现了商业性的准公共产品提供者。
5、线上线下融合引发业务模式变革
互联网带来的第五个竞争力背景上的变化，是以020为代表的线上线下融合。在为一对一营销服务的大数据业务支持下，数据业务将日益成为各行各业的核心业务。出现各行各业传统业务零增长，而数据增值业务高速增长的新竞争景观，如电信业出现的形势。
二、商业模式创新的动态趋势
这一部分本来分为三个小部分，没有篇幅展开了，只介绍其中一个部分的结论。
互联网的商业模式林林总总，这些年看下来，看出一个规律来。可以用来概括各式各样的互联网模式(不包括没有发挥互联网所长的模式)背后的总的原理。
典型的互联网模式，第一个创新点，在于调节企业的报酬递变状态。一种是报酬递减(马儿跑得快，全在多吃草)，一种是报酬递减(张乐平：《马儿不吃草》)。调节方法是，将初始固定投入缩小，边际投入加大，一定是报酬递减(或不变)，这是新古典经济学的结论；但如果反向调节，扩大初始固定投入，缩小边际投入，一定是报酬递增，这是新增长理论的结论。免费模式，就是这一规律的体现。QQ用较大的免费平台，中间通过API，与较小的诸多收费增值业务对接。
未来企业的三大核心竞争力
对于大部分的中国企业而言，面对世界级的竞争和挑战，成为世界级的企业是一个必须面对的课题。未来创造中国的世界级企业，其核心竞争力需要三个方面的支撑：一是企业的文化和体制，二是核心技术能力，三是国际化的系统管理能力。而核心竞争力的一个关键是获得系统的管理能力。但是目前中国企业管理的系统能力显现出明显的不足，具体体现在六个方面：
一是整合能力：对资源和文化的整合能力是一项希望做大公司的基础能力，企业进行国际化的并购都需要这样的一种战略能力；二是设计能力：以技术和工业设计为核心的产品能力，是成就国际化的大公司必须补的一个环节；三是系统价值管理：当管理从经验走向科学的时候，具备一个民主的思辨的组织环境是必需的；四是构造能力：中国很多企业在做着大的战略结构的努力，但在核心技术、整合资源、供应链管理方面，与世界上值得尊重的公司还有相当的差距，这将从根本上影响其成长；五是实现商业模式的能力：一种成熟的商业模式能否变为可操作的现实，在于系统提供支持的过程，国美与沃尔玛就商业模式方面并没有什么太大的区别，差距在经营结果上，国美还在摸索，而沃尔玛面临的只是一个在成熟的商业模式基础之上创新的问题；六是持续经营的能力：从100亿到1000亿，关键问题不是快，而是持续发展，也就是大规模系统作战能力如何的问题。
中国企业管理体系的五大差距
位于世界500强与中国500强企业的经济总量存在明显差距。中国2006年自行评选产生的中国企业500强，营业收入总额、利润总额与资产总额分别只相当于同年世界企业500强同类指标的8.4％、7.0％、6.0％，以及同年美国企业500强同类指标的17.2％、12.5％、18.2％。根据对全国1000多位企业经营者进行的一项中外企业差距的调查结果分析，管理体系、人才保障和核心技术是阻碍中国企业建立国际竞争力的主要因素。
一个优秀的管理体系对于企业集团长期竞争力的影响是直接和深远的，中国企业在五个方面的系统能力尤为薄弱：
一是价值观和企业精神的持续性能力。这是一种既抽象又具体的核心能力。
领先的国际企业集团的表现是：企业的价值观作为核心的行为规范，直接指导和决定企业的决策结果和日常经营行为，引导企业的行为和员工的行为；企业的价值观是企业在经营中长期坚守的理念，很少随经营者的变动而任意改变，价值观受到长期的尊重。
国内企业集团的差距是：价值观的体现仅仅停留在口号和板报上，价值观的描述很漂亮，但对企业的行为没有任何实际的指导意义，甚至与实际情况截然相反；有些企业的价值观是万花筒，各任领导都有不同的偏好，行为道德标准、企业文化特点随管理层的变动频繁摇摆，根本无法形成体系和持续性。
二是战略系统力。这是企业能否成为“百年老店”的关键。企业战略管理能力，关系到企业对未来的提前预判以及持久的坚持。
领先的国际企业集团的表现是：企业战略的制定是严密分析外部环境和企业能力后的慎重选择；企业战略的制定、分解和执行能够动态地运行，有严密的管理体系保障；企业战略制定后在3～5年及更长的时间内保持相对稳定，能够直接指导企业经营决策。
国内企业集团的差距是：战略的制定缺少科学的分析，对企业能力和环境变化估计不足，在快速变化的环境中找不到有效的战略对策；企业战略的制定多数是领导主观意图的体现，战略描述雷同，缺少战略实施的方法，战略目标与战略实施脱节；企业战略善变，战略目标和经营决策时常发生偏差和背离，实质上变成了空谈。要实现企业长期的持续发展，国内企业集团在战略管理能力和战略管理系统方面需要进行全方位提高。
三是计划系统的控制力。这是能否长期保证企业目标实现的关键。在战略实施阶段，需要强有力的管理体系保障企业经营发展目标的实现。研究发现，在这个阶段，体现企业集团竞争力差距的指标是企业的计划系统的控制力。
领先的国际企业集团的表现是：可以在全集团的范围内有效地将战略目标进行分解和传导，并层层落实到各级经营主体；计划、预算体系细致全面，预测准确，体系完备，能有效指导经营活动；严格按计划、预算体系执行经营活动，能够迅速发现经营偏差，并及时对各层次业务行为进行纠正。
国内企业集团的差距是：战略目标与计划系统脱节，计划难以反映战略思想，无法保证战略有效实施；集团的计划预算体系难以形成统一的整体，预测不准确，计划粗，偏差大，缺少完整的管理系统；很多计划制定是为了完成任务做给上级看的，而不是业务执行的依据，根本无法作为监督业务执行的依据。
四是组织适应力。这是保证企业组织不断延长生命周期的关键。研究表明，企业组织对环境、变化、战略的适应能力，是保证企业不断延长生命周期的核心要素。
领先的国际企业集团的表现是：可以在企业发展的不同阶段，迅速地发现组织对环境和发展的不适应；能够有力地从集团整体上推动变革工作，使变革的观念深入人心，成为常态；保证组织机体通过变革不断更新。
国内企业集团的差距是：缺少危机意识，容易满足；企业内部没有变革意识，难以调整既有利益格局，集团推动变革的能力不足；企业在发展到一定阶段后，由于缺少变革而停步不前，或者走下坡路。
五是系统的创新力。这是人力资源和人力资源管理的关键。人力资源是企业的第一资源，企业的差距从长期来讲是人力资源的差距，而人力资源对企业发展的贡献，核心表现在于对系统创新能力的贡献，系统的创新能力，也成为企业集团长期发展的影响因素。
领先的国际企业集团的表现是：可以有效地激励各层次人才，不断提高组织各层的创新能力；能够系统地开发培养人才，能够不断培养出中高级人才管理企业；实施战略性人力资源管理，能够有效地保证对集团发展的支持。
国内企业集团的差距是：人力资源管理传统的惯性制约了企业战略发展和管理创新；人力资源管理背负了政治和社会的职能，制约企业长期发展；人力资源管理体系尚未健全，人才开发的机制不完备；中高级人才的开发培养不足，核心人才的认别、评估、开发体系不系统。
大规模产销：终结惯性与经验
我曾经经历过一件事：一次与国际一些研究人员探讨中国企业问题，我
问他们中国企业做得最好的是什么?这些专家告诉我是中小企业的管理。我非常惊讶，因为在我认为中国的中小企业管理是非常差的。但是当他们把名单例举出来时，我知道是自己弄错了，他们说比如你们的海尔、联想、华为等都做得很好。这些在我的心目中可都是大企业。
规模的距离只是一个表象，真实的原因是我们还根本不知道真正大规模的企业该如何运营，也就是我们根本还不具备大规模作战的系统能力。回看中国企业成长的历程，我们可以看到这样一个大致的轨迹：20世纪80年代初期中国企业进入企业化的尝试，开始了财务管理过程；80年代中后期领先的企业进入产品化的努力，引进和学习是这个时期企业主要进行的管理；90年代初期企业进行改造，一部分先进的企业率先进入市场化的时期，开始了营销管理的尝试；90年代中后期企业进行组织变革，领先的企业进入资本市场，开始了规范化管理的历程；2000年之后企业进行创新重塑，优秀的企业能够进行流程再造、人力资源管理和构建事业平台并开始了国际化的战略。在这个成长的历程中，我们看到中国企业所作的努力，同时也发现每一次的进步和发展，仅仅是某一个部分的变化，并没有系统能力的提升。走到今天我们需要知道：我们还停留在流程、分工、协作的阶段，企业从10亿到100~L到1000亿所采用的资源、技术和人力资源并没有什么根本性的改变，对于这样的变化更多的是利用经验和惯性，而不是系统能力。
南方略咨询公司领军人物刘祖轲认为主要有四大原因：
一、 缺乏长远科学的战略规划
一个制度相对成熟并且主张持久经营的企业都会对本企业未来发展进行战略规划，制定战略旨在对企业未来可能遇到的机遇和风险进行科学预判，未雨绸缪，提前进行相关应对措施的准备工作，增强企业抵御风险和抓住发展机遇的能力。
企业制定发展战略，要依据企业自身和周边环境的发展趋势进行战略制定：本企业现阶段发展水平，自身资源所能达到的预期效果，组织架构对战略实施的完成能力，以及战略实施期间政治因素、经济因素、科学技术发展因素等诸多方面。企业高层要站在企业发展高点进行企业发展的全面审视，综合考虑到各方面因素对于战略实施的影响，从而提出切实可行的、系统化的战略方案，使企业成员明确企业发展方向，企业上下集中优势资源去完成战略目标。特别注意的是，在战略实施过程中，要充分相信战略制定的科学性和可实现性，在实施环境不发生预料之外的改变时不得轻易更改企业战略。
无战略或是战略缺乏科学性对于一家企业是很危险的，没有明确的预判和风险评估会使企业在遇到问题时手足无措，缺乏有效的应对措施。
摩托罗拉公司建立的由77颗低轨道卫星组成的移动通信网络—铱星，号称在地球的任何一个角落都可以使用“铱星”移动电话进行通讯，然而公司在开展此项目前并没有进行系统的战略规划，对技术投入预计失误和准备不足、目标客户不明确、经营渠道不畅等问题在项目启动后接踵而至， 而企业缺乏必要的应对措施，铱星公司最终不得不在背负巨额债务情况下遗憾收场。
企业发展不能无战略，战略的制定也要科学合理，将未来可能遇到的情况进行SWOT分析梳理，并提出解决方案，这样，企业面对困难时才能从容面对，规避风险，减少损失，遇到机遇时才能合理配置，发展壮大。
二、 缺乏持续不断创新的商业模式
简单的理解商业模式，就是企业怎么赚钱或者通过何种途径赚钱。
企业在规划自己所要采用的商业模式的时候，不能把“商业模式”的取得单纯理解为一种模式的套用或模仿，模式不是公式，而是一种整合企业各种资源进行可持续性赢利的经营理念，是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式，也就是说，有助于企业发展的商业模式是以满足客户需要为出发点，整合企业资源和能力，最终达到获得持续盈利的目的。
成功的商业模式应满足：具备其独特价值，具备独一无二的经营特性，稳扎稳打的经营理念。由于每家企业的客户定位、企业自身资源、盈利方式等都有较大区别，所以每家企业所采用的商业模式应该是独一无二的，一味的效仿会给企业经营带来僵化思维，难以使自身优势充分发挥，限制企业发展。
米高梅是好莱坞五大电影公司之一，拍摄了电影史上最出色的影片之一《乱世佳人》等一系列经典的影视佳品，但是米高梅的商业模式却异常保守：创作力匮乏、媒体合作方式缺失、资本运作失败等。最后的结果是，2010年11月米高梅公司正式宣布破产保护。
米高梅在商业模式上“过于稳扎稳打”，而忽视了商业模式的精髓所在—创新，商业模式的创新要求企业从内而外进行自我革新，止步不前只会让企业自掘坟墓，持续不断地商业模式创新让企业焕发活力，增强企业发展动力和适应复杂多变的商业环境的能力。
三、没有过硬的销售业绩
销售业绩是企业盈利的源泉，如果没有销售业绩作保障，公司的盈利从何而来？可以说，销售业绩也是企业的生命，没有销售业绩一切都是空谈，因为企业是以赚钱为目的的。
保证销售业绩，首先，需要有好的产品销售渠道，渠道畅通产品才能顺利的到达销售终端，其次，作为产品生产主体，企业需要合理的配置产品，根据销售业务范围内地域的差别、消费习惯的差别以及其他个性化差异进行有针对性的分配，再次，产品销售需要灵活多变的营销活动相配合，刺激消费者购买商品的欲望，最后，企业要对销售行为进行过程监督，不断完善销售过程，及时反馈信息以对产品生产和营销活动给予指引，形成产品销售的良性循环。
悍马的遗憾收场很大程度上是由于销量的不断下滑造成的，但我们要清楚的看到，在很多情况下，销售业绩的下滑只是公司破产倒闭的表面原因，造成业绩不好的原因有很多，是内部和外部原因相互作用的结果，比如悍马汽车的大排量、高污染导致生态成本和用车成本的增加，宽大的车身已不符合城市中驾驶所需的灵活性的要求，诸如此类。我们可以看出，只有充分的满足消费者对于产品的需求的情况下，销售业绩才能提高。
销售业绩是企业生存的根本，没了销售业绩作支撑，企业将寸步难行，在企业其他方面不完善的情况下，销售业绩给了其不断完善，不断改进的机会，为企业各环节发展壮大奠定坚实基础，而一旦失去了销售业绩的支撑，企业完善自我的机会都将失去。
四、 躺在品牌上就是等死
一个品牌的成功打造是建立在卓越的战略、合理的商业模式及好的销售业绩基础上的，三者其一出现问题，品牌的价值也会受到影响。
刘祖轲一直认为：市场环境在变，客户的要求在变，技术应用在变，竞争对手的做法在变，一个品牌的倒掉，并不是品牌本身简单出现问题，更多是品牌所蕴含的产品技术、信誉或是商业模式的问题所致，一个企业躺在品牌上就是等死。
品牌不是孤立存在的，要依附具体的产品或服务存在，而一个品牌的成长要经历五个阶段：创建、成长、壮大、成功和成熟。在其成长的过程中，每时每刻都要受到其所依附的产品的影响，在品牌创建阶段，如果产品不能立刻占有一定市场，品牌知名度无法建立，品牌就会面临夭折的危险，而在成长及壮大阶段，不仅产品需要不断创新，而且其商业模式要作出相应调整，营销策略要积极跟进，在品牌知名度的基础上让消费者对该品牌产品建立品牌忠诚和品牌信赖，在完成品牌认知度、品牌美誉度、品牌联想、品牌忠诚度的成功积累以后，一个成熟的品牌就诞生了，正因为品牌有着创建、成长直至成熟的过程，所以品牌是有生命的，因此品牌需要“保鲜”。
品牌审计是品牌保鲜的一个重要步骤，也就是为品牌体检，查找品牌经营过程中哪个环节出现了问题，其主要包括市场竞争、顾客购买行为、品牌资产、品牌规划、品牌营销活动管理及品牌管理组织等六个方面，针对这六个方面查找“病因”，我们会知道品牌的患处在哪里，对症下药，才能使品牌屹立不倒，重新焕发光彩。
导致品牌出问题的因素有很多：如品牌元素单一、产品种类较少、缺乏品牌亮点以及营销手段匮乏等诸多原因。针对不同原因，可以采取诸如增加产品新用途、产品重新定位、增加相关服务及品牌延伸等手段加以解决，即品牌活化。
王老吉的例子给我们充分展示了品牌活化的强大作用：从2002年的1.8亿元到2008年的120亿，对王老吉来说可谓是一个飞跃性增长的时期，随着品牌影响力的不断扩大，其销售市场还在不断壮大。但作为一种凉茶，在之前较长的一段时间内此种凉茶只在有限的区域内经营，虽然其销售业绩还算不错，但是随着中国市场的大门逐渐被打开，饮料市场竞争日渐加剧，王老吉必须有所行动，发展壮大自己以抵御日趋复杂的市场竞争。
为把王老吉品牌推向全国，加多宝公司就王老吉的品牌定位和品牌形象等方面进行了全方位的改进：
1、转变产品定位。王老吉在浙江及广东地区一直被人们归为“药”类，具有清火消暑的功效，无需也不能经常饮用，而且王老吉的药用功效也不是十分明显，此时对于王老吉的定位陷入了混乱的境地。加多宝公司转变品牌定位思路，将王老吉定位为“预防上火”的“饮料”，而其竞争产品茶、可乐等饮料并不具备此功效，喝王老吉可以让消费者尽情的享受各种美食，从今天看来，这样的品牌定位是王老吉饮料成功的关键。
2、红罐包装易于识别。王老吉通身大红色包装，在商品琳琅满目的货柜上消费者一眼就可以注意到，并且会不自主的形成一种品牌识别的反射：红色包装的饮料是王老吉，这种包装极大程度上增加了王老吉被再现的几率，增加被选择的可能性。
3、独特的色觉和味觉感受成为王老吉制胜的品牌元素。王老吉淡淡的中药味不仅仅没有影响其销量，更成为了其“预防上火”的有力支撑，再没有哪样产品有相同的口感，使王老吉与可口可乐等强劲竞争对手隔离开来，形成了自己独立的生存空间。
