时间：2023-08-31 16:12:28
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业如何成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
摘要：知识经济将对企业管理提出更高的要求，而成本管理作为企业管理的一个子系统，也必将受其影响。在新时期，成本管理提出了许多新特点。成本会计正经历着前所未有的变化，本文的目的是分析当前新制造环境对成本会计的冲击、管理理论与方法的创新对成本会计的影响；并就成本会计如何顺应国际国内市场环境及企业生产环境的变化提出一些想法。
关键词：企业；成本管理；知识经济
随着我国经济体制改革的进一步深入，中国经济持续稳定地向前发展，市场经济体制日益完善。我国国有企业改革也日趋步入正轨。近年来，由于国家经济结构的调整，对于成本管理工作淡化、意识淡薄，造成产品成本居高不下是造成企业亏损的主要原因，表现为只注重核算产品生产过程的成本，忽视对产品管理过程的成本核算，或只注重投产后的成本管理，忽视产前开放和设计成本，只注重考核成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低，成本管理没有形成系统的方法体系，在知识经济时代有必要就如何完善成本管理做进一步的探讨。
一、当前企业的成本管理中存在的问题
首先，成本预测不能给成本决策及时提供所需的信息，成本决策不能给成本计划提供科学的依据，成本核算不能为成本预测、决策提供有用的信息。各种方法之间的脱节使成本管理目标难以实现。其次，企业在落实自、逐步走向市场过程中，缺乏极积主动的成本管理意识，即企业管理人员对成本管理的重视程度不够。另外，成本管理内容不完善，只注意生产过程中的成本管理，忽视了其他各个环节的成本管理。即加强成本管理必须坚持全员管理的原则。实际上成本管理是企业的一项综合性工作。它涉及到企业的各个部门和方方面面缺一不可。可见，成本管理是企业管理的一个重要组成部分，成本管理的目的在于实现图成本的控制，促进成本的降低，提高企业的盈利能力。在社会主义市场经济体制下，企业如何强化成本管理。即是提高企业经济效益，增强企业活动的重要课题，又是增加国家财政积累，增强综合国力的重要途径。加强成本管理势在必行。
二、当前企业新环境对传统的成本会计冲击所导致的后果
（一）产品成本计算不正确。
在新制造环境下，机器人和电脑辅助系统在某些工作上已取代人工，人工成本比重从传统制造环境下的20%—40%降到了现在的不足5%。但因制造费用的剧增及多样化，其分摊标准若只用人工小时，已难以正确反映各种产品的成本。
（二）传统的成本会计，可将实际发生成本与标准成本相比较。
而在新制造环境下，这一控制系统将产生反功能的行为。例如，为获得有利的效率差异，可能导致企业片面追求大量生产，造成存货的增加，另外，为获得有利的价格差异，采购部门可能购买低质量的原材料，或进行大量采购，造成质量问题或材料库存积压；为获得有利的原材料数量差异，生产者可能将不良质量的产品转入下一工序，使废品损失进一步扩大等等。
三、企业在新时期如何完善成本管理
面对现代成本会计的发展趋势，我国的成本会计工作，如何顺应国际国内市场环境以及企业生产环境的变化，笔者认为，应做下几点：
（一）企业的各级主管要有推动成本会计系统改革的决心
成本会计人员要懂经营管理，特别是要熟悉生产技术，学会运用价值工程，成本最优化理论和方法，坚持技术与经济相结合，在经济型成本会计工作转变为经济与技术结合型成本会计工作过程中，充分发挥其作用。同时，成本会计人员要掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测、决策和控制，学会使用计算机进行信息处理。
（二）认真研究先进的管理理论
会计学界在介绍西方先进的管理理论与成本会计新方法的同时，必须认真研究，不能纸上谈兵，要深入企业进行调查并选作试点加以推广应用，还要做典型案例研究。随着知识经济的发展，必须克服理论工作者没有很好深入实践、实际工作者没有很好研究理论的倾向，以扭转学术界和实务界两张皮的现象。
（三）加快企业电算化步伐
会计电算化是一种必然的发展趋势。实践证明，成本会计电算化是实行新的成本会计方法的技术前提，没有会计电算化，新的成本会计方法就难以取得实际效果。
（四）总结、完善和推广我国行之有效的成本会计方法
现代成本会计的实施并不意味着对传统成本会计的全盘否定，完全照搬照抄西方成本会计方法；更不是要求成本会计高等数学化。我认为，只要是适应我国生产发展和经济体制改革的要求，有利于提高经济效益的会计方法，都应视为现代成本会计方法。
1．引进作业成本计算和作业成本管理
由于作业成本计算（简称ABC）是分解所消费资源的多样性并合理的把它们追踪到产品、服务于顾客的方法，从而可以从根本上消除分配标准不科学的弊端。作业成本计算所提供的成本信息可以使经理们定量分析产品成本的原因并使其合理化，同时经理与员工通过理解作业成本的已评级的属性之相关数量与最近时期个别作业成本的影响，可以促使他们把更大的精力集中于有好的改进机会的地方。
2．改进无形资产的核算
知识经济时代有形资产的地位急剧下降，无形资产的内容将越来越多，在资产中所占的比重将越来越大。除目前财务会计中涉及的之外，无形资产还应该包括公司名称、企业品牌、服务品牌、业务伙伴，长期顾客、职工的教育状况、业务能力、工作能力及企业文化、管理水平及由于环境潜在的影响而对目前无形资产制造的增减值等。在对无形资产核算时因注意对不同无形资产的区分，判断其应费用化还是成本化。另外应适当调整或缩短无形资产的摊销期限。
3．引进环境会计(Green Accounting)，考核并控制环境成本
环境会计又称绿色会计，是会计学、环境科学、现代经济理论和可持续发展理论相互结合，运用一定方法，以货币单位、实物单位计量或用文字表达的形式，反映、报告和考核企业自然资源、人力资源和生态环境资源等成本价值，平衡人工资本和自然资本，全面反映自然资本和企业社会效益的一门新兴会计科学。“新世纪呼唤绿色会计”已成为许多国家可持续发展战略研究的一项重要内容。在我国，国家对资源短缺、环境污染和生态破坏等问题同样重视，而知识经济时代尚待引进环境会计，并进行环境成本的考核和控制。
全面监督反映经济利益、社会利益、环境利益是环境会计的重要内容。环境会计的基本内容大体可分为三部分：1.自然源消耗成本；2.环境污染成本；3.由于上述两项而产生的社会环境代价评估。如何对上述内容进行会计确认和计量是环境会计核算的难点。进行环境会计核算的同时，必须考虑环境成本控制。应该体现在如下两个方面：
（1）传统的按照产品类别和部门构建的成本控制系统应考虑到产品生产过程和部门运行过程中所发生的环境成本；
（2）增加新型的针对环境因素的专门性的成本控制系统。如能源的使用总是直接或间接影响到环境质量，不妨建立能源成本控制系统。生产经营过程中的废弃物也可以构建一个专门的成本控制系统。
总之，新的制造环境对成本带来了一系列的冲击及较大的影响，这就要求我们必须在实践中对管理理论和方法进行创新，采取有效的对策，也只有这样我们才能适应环境的变化，从而有效地对会计成本进行科学管理与控制。
参考文献：
关键词：煤炭运销企业；加强；成本管理
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1000－8136（2011）36－0128－02
随着煤炭运销企业转换经营体制的推进和现代企业制度的建立，深化煤炭运销企业成本管理改革已成为一个突出而又迫切的问题。煤炭运销企业要获取最佳经济效益就必须抓住成本管理这个核心。而要搞好成本管理，依靠传统路子显然已不适应新形势的要求，企业只有在成本管理上有所创新，才能为企业经济效益的经久不衰注入不竭的生机和活力。文章结合笔者多年工作经验，就加强煤炭运销企业成本管理工作谈一些粗浅认识。
1煤炭运销企业开展成本管理的现实意义
1.1煤炭运销企业成本管理的适时性，有利于加强成本控制
传统的成本管理以事后的统计和分析为主要手段，成本管理则要求从历史数据中找出最优指标值，作为成本预算、过程控制和成本分析考核的基准，贯穿于成本管理的全过程，特别是企业内部成本管理，可以对煤炭运销成本定额、实物消耗等指标及时地加以纵向、横向地对比分析，及时发现差距和问题，进而改进煤炭运销流程，加强成本的过程控制，降低成本消耗。
1.2煤炭运销企业成本管理的针对性，有利于成本指标设定
企业成本管理在筛选各项投入产出指标时，针对煤炭运销企业的生产特点和管理模式，从设计、生产、运销各个环节入手，通过纵向和横向成本管理，增强了成本指标测算的针对性，为确定成本指标提供有效的参考依据。
1.3煤炭运销企业成本管理的相关性，有利于加强成本考核
企业成本管理的基础是“标”，即相关指标的最优值，包括超支率、丢失率、消耗定额等，这些都是量化指标。因此，成本管理具有很强的相关性，为进行成本考核、改进管理中存在的问题提供现实依据。
2煤炭运销企业成本管理的应用实施
2.1制定成本管理计划，确保成本管理计划与企业战略一致
在确定成本管理计划时，要认真分析企业现状，成本管理计划的制定不仅要考虑与本企业的发展战略相一致，还要考虑与上级的全局战略相一致。把成本管理计划放在企业的全局来制定，可以针对企业的不同管理层所关注的关键问题，综合考虑，使制定出的成本管理计划科学合理，增加计划可操作性和成功率。
2.2结合实际，选准成本管理指标
在确定了成本管理计划后，要从成本指标中筛选出有实际意义的关键指标，然后找出关键指标的最优值作为成本管理的依据。此项工作是成本管理的关键环节。在成本管理中，相关的指标是材料、工资、修理、办公、差旅、折旧、安全费、维简费等，而这些指标中关键的是前6项可控成本，可采用本企业指标的历史最小值或者上一级组织下达的控制目标作为成本管理指标，形成一套综合的成本管理指标体系，作为预算编制、过程控制和绩效考评基础依据。
2.3改进革新，缩小企业成本管理差距
开展成本管理更为重要的是针对存在的问题实施改进革新方案，不断提升企业成本管理水平。企业提升管理水平的关键在于借鉴、引进标杆单位先进的成本管理方法。通过成本管理，重点完善和改进在企业成本控制中各个方面的管理措施，实施“低成本、高效益”的管理模式，挖掘内部潜力，加强过程控制，实现由“粗放型管理”向“科学管理、精细管理”的转变。
3加强煤炭运销企业成本控制，降低成本单耗
3.1建立奖惩结合机制，把节约材料消耗和职工收入挂钩
长期以来，广大煤炭运销企业职工一直存在着一种认识偏差，把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由矿领导和财务部门负责，各生产部门、班组的职工把自己只看做是生产者，导致职工成本控制意识淡漠，企业材料浪费现象严重，职工控制成本的积极性无法调动起来。首先，将成本控制意识作为企业文化的一部分，对全体职工进行培训教育，要求各级管理人员及全体职工充分认识到企业成本降低的潜力和意义，每个人都能够对成本管理和控制有足够的重视。其次，实行领用材料计划，各单位要根据计划产量确定需求计划，只能在计划额度内领用材料，对于超额领料、临时用料及大宗材料，必须提出用料计划，经公司财务科审批后，再经主管领导审批，方可领用。月末企管科对横向科室考评时，对完成控制成本指标的部门给予一定的现金奖励，对完不成材料控制指标的部门财务科不仅对其资金本不予审核，并对其部门主管领导进行处罚，并扣发部门当月奖金和一定比例的工资，但只要今后通过努力把成本超支补了回来，即累计完成了成本指标，被停发的奖金和工资也给予补回，真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则，充分调动职工节约材料消耗的积极性。
3.2加强煤炭运销企业劳动组织纪律，精简机构
公司劳资部门要加强劳动组织纪律，定期或不定期对基层人员进行查名核实，清理长期不上班或冒名顶替的上班人员，提高煤炭运销企业的工时利用率和工时效率。同时在行政设置上要尽快精简机构，分离运销企业非煤职能机构，在以运销定人的基础上分离非煤成本因素，使煤炭运销成本真正反映煤炭运销发生的消耗，还原煤炭运销成本的本来面目，以有利于成本的控制和管理，促进煤炭运销企业的可持续发展。
3.3加强煤炭运销企业可控费用的控制力度，降低不必要的费用支出
严格控制公司差旅费、办公费、会议费、业务招待费等可控费用的支出；加强购置办公用品的管理，公司购置办公用品必须经财务科人员验收，否则不予报账，减少铺张浪费。实行资金计划管理，合理使用资金，根据资金的使用情况，严格控制各科室的费用支出，对于超出费用指标的，公司财务坚决不予报账，确实需要报销的，费用由超支部门用工资弥补。
3.4煤炭运销企业成本指标分解到位，加强成本指标控制
实行成本倒算，细化指标管理。根据全年的利润计划，倒推全年的目标成本，然后根据所属各单位实际情况，把成本目标分解到每个成本项目，最后落实到各职能部门，结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划，形成压力层层传递，目标成本控制指标与工资资金挂钩，明确责任，严格考核，完不成考核指标的逐级扣罚当月的工资及奖金。同时抓住每一环节，实行全过程成本管理，加强事前、事中、事后成本的分析、监控和总结，建立与成本同步运行的成本监控和信息反馈系统，实施对生产经营过程各环节的日常成本控制，及时发现问题；对成本异常情况，随时分析出现异常的原因，以有针对性的措施保证成本目标的实现。
4建立科学合理的企业成本管理机制
新形势下，煤炭运销企业要提高经济运行质量，实现发展壮大的目标，就必须摒弃传统的管理模式，实施经营管理的创新。对于煤炭运销企业，应结合自身特点，寻求一条符合实际的经营管理策略。形成以财务科为中心的成本控制、以企管科为中心的成本考评、以材管科为中心的成本管理3个中心体系，建立成本预测、预警制度，形成以目标责任制为基础的事前预测、事中控制、事后考核的机制，并在具体实施过程中始终做到管理严细化、控制精确化、考核刚性化。
5建立企业成本管理指标统计数据库
企业成本管理的基础是各类相关指标的历史最优值、设计值、平均值、先进值等指标数据，为确定成本管理工作的顺利开展、需要按照业务性质和范围对各项指标进行分类统计，并随时补充完善，由各部门根据管理的需要从不同角度进行筛选和归集，建立与自身业务相关的成本管理指标体系和指标统计数据库，成本控制部门可按照需要进行分类统计等，以满足不同层次、不同角度的成本管理和分析需求。
总之，在市场经济和现代企业制度逐步建立完善的今天，深化企业成本管理改革一直是一个突出而又迫切的问题，要以发展的观点去研究煤炭运销企业成本管理，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。煤炭运销企业也面临着走向市场，要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，使成本管理更加科学化和系统化。加强成本控制是改进煤炭企业成本管理的关键，只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践中，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施改革，才能促进煤炭运销企业经济发展水平的提高。
On How to Strengthen the Coal Transportation Cost Management
Wu Li
摘 要 新时期，制造业企业成本管理面临着许多新的机遇，同时也面对着新的挑战。成本管理是企业管理的重要组成部分，文章在分析制造业企业在新时期所面临的挑战的基础上，探讨了如何加强新时期制造业企业成本管理的方法。
关键词 制造业 成本管理 供应链管理
一、制造业企业成本管理所面临的挑战
随着国际化进程的加快，制造业企业的管理思想、管理模式等均发生了巨大的变化，这些无疑给传统的成本管理模式形成了冲击。具体而言，制造业企业成本管理所面临的挑战主要来自于以下几点：
（一）制造企业外部环境方面
自改革开放以来，我国的制造业企业生存和生产的环境发生了巨大的变化。特别是90年代初以来，在制造业的管理领域涌现出一批新的管理概念和管理思想。比如精益生产、再造工程、敏捷制造、供应链管理概念以及大规模定制生产等，诸多新概念以及新的管理思想的出现，改变了企业管理者的传统观念。与此同时，信息技术的迅猛发展以及科技的进步，也从另一个角度改变了制造业企业的生存环境，为制造业企业的发展提供了新的劳动手段，节约了劳动力。准确和及时的信息以及知识的投资，有利于在一定程度上减轻对劳动力的需求量，在降低制造业企业库存量，节能减排的同时，提高了企业的价值；新的技术手段和新的管理思想，为制造业企业成本管理提出了挑战。
（二）制造业企业内部因素方面
制造业企业内部因素对其成本管理的影响主要来自于两大方面：一是制造业企业生产模式的转变；二是企业经营战略的转变。这两者的变化为企业成本管理提出了新的挑战。
1.制造业企业生产模式的转变
国际化的机遇与国际化的竞争相伴而生，为了能够在竞争中取得更好的发展，制造业企业不断改善自我运营机制以期以有限的资源满足足够的需求。诸多制造企业对企业运营的很多方面正逐步引入信息技术，然而企业的绩效并未呈现大幅度提升，这主要是由于制造业企业并没有从根本上实现信息化，而只不过是将手工方式自动化。信息技术的引入要求一种新的运营方式，对于制造业企业而言集成的方式被逐渐引入并实施。集成方式不仅是数据、生产过程的集成，同时也是企业内部经济思想、价值观的集成。这种生产模式的出现对企业内部成本管理提出了新的要求，因此，按照企业未来的经营目标以及顾客的需求导向重新设计企业的成本管理模式势在必行。
2.制造业企业经营战略的转变
为了适应经济发展的需求，制造业企业的经营战略即根据环境对企业运营系统的要求以及企业自身经营体系的现状，确定各项生产经营决策。在该经济战略下，成本、质量、柔性、速度以及服务等绩效方面成为关注的重点，制造业企业在这些方面应当能够居于行业平均水平或是具有比较优势才能够生存。另外，企业职工素质、技术水平、资金以及其他资源等必须相互协调。企业经营战略的转变给成本管理带来了新的要求和契机。
二、加强制造业企业的成本管理
新时期为了适应企业外部环境和自身运营体制的变化，必须探索新的成本管理模式，以提高企业的成本管理水平。在调查分析的基础上，笔者认为可以通过以下几种成本管理的模式，从企业内部和企业外部两大方面提高企业的成本管理水平。
（一）内部方面
1.适时生产系统的引入
制造业企业通过引入适时生产系统，实现企业内部的成本管理。在适时生产系统下，其主要控制结构的内涵为：该制度下，持有少量存货甚至是“零库存”是其显著特征。该制度要求企业在供应生产所需原材料、外购零件时能够具有及时性，可以及时交付使用，而不需要另外建立仓库用来储备原材料和外购零件。适时生产系统要实现降低成本的目的主要是以下两点着手的：一是存货管理方面；二是存货的制造过程。而这又可以进一步从三个角度考虑：第一，企业的订货方式批次多、数量少，而且与供应商的关系融洽，从而有利于材料的供求实时性；第二，在检查原材料和半成品的时间耗费上应当尽量降低至零，这就给前道工序半成品的质量提出了更高的要求，要求百分之百的合格；第三，存货的在库时间以及等待时间降低至零。
该模式具体的控制方法即：在整个制造过程中通过缩短生产过程的衔接时间实现成本的降低和控制，实现高度平准化的生产并尽量降低批量规模。通过该方法，降低企业在产品的平均库存量，缩短生产与交货之间的时间间隔。
2.集成化成本管理模型的应用
集成成本管理模式突出强调企业供应链的集成管理以及对企业的物流、信息流和资金流的协同，使企业的事务处理、作业管理以及决策支持系统集成并实现系统化运行，通过整合企业内部信息系统的各个组成部分，从而使企业内部价值链上的各个环节实现协作，从长远利益和战略的高度优化配置企业的资源。集成化成本管理模式强调市场导向的导向作用，从而实现对企业成本的动态管理。
3.产品集中化管理
产品的集中化管理有利于降低企业的成败。比如，对于企业的同类产品，可以通过集中生产的方式，降低平均固定资产成本以及平均综合运输费用、管理费用等实现成本的降低。
4.利用比较优势
企业可以利用比较优势降低自身的成本。比如对于企业的某个组件，可以通过内部自己生产，也可以通过利用外部企业委托加工。如果企业资产组件成本较高，则应当考虑委托他人加工，或者到原料产地进行生产。利用不同企业、不同产地的比较优势，降低企业的成本。
（二）企业外部方面
通过借助价值链战略联盟，从而实现对企业的外部成本管理。
所谓价值链战略联盟指的是在新经济条件下，多家企业所建立的动态的战略联盟，该联盟主要目标在于实现共同利益，赢得竞争并提升整体核心竞争能力，其运行以顾客需求为导向，其构建过程中以某企业为核心，借助信息技术从而实现作业链的衔接。
功能—价格—质量权衡是在价值链战略联盟中一个重要的成本管理方法。功能—价格—质量权衡的内涵在于当供应商确定客户企业定制部件的生产成本将超过其目标成本时，该企业进行降低成本的唯一方法则是采取客户企业所可以接纳的方法放松定制部件的功能、质量，即从所定制部件和原料的功能、价格以及质量三者之间实现权衡。供应商一旦找出产品规格的可放松点，则会邀请客户企业委派人员参与联席会议，提出企业对规格说明书的修改方面，并尽力获取客户企业的批准。该模式的基本原理以及应用流程在于首先确定产品的基本功能以及目标成本，然后对产品进行试制，并将试制成本和目标成本进行对比，倘若最终试制成本在企业的可以接受范围之内，将进行可靠性测试，通过检验即可进行批量生产，反之，则重复以上过程。
参考文献：
关键词：企业 财务 成本 管理
中图分类号：C29 文献标识码：A
正文：
一、企业财务管理特征及现状
财务管理是一种人为的管理活动，是实行财务目标管理的前提，通过制定经济指标并进行分解，能够起到组织动员的作用，从这里可以看出，实际上财务的管理在很大的程度上都是人为可以进行操作的，通过对财务管理目标的考核和控制，能够准确地调节企业内部存在的不合理的问题，促进企业发展。可操作性的作用是双重的，在能够为企业的发展提供支持和保证的同时，也能够给企业的发展带来弊端，正是由于财务管理的可操作性，使得企业的财务有时候会出现较强的不科学性和不严谨性。
目前，我国的大部分企业在资金管理中存在着一定的问题，具体表现在以下几种：一是资金存在一定的缺口；二是资金被挪用或被挤占；三是存在一定的“三角债”。以上三种问题的存在，严重地影响了企业资金的正常运转。如何解决好这类棘手的问题，加强企业财务管理至关重要。首先企业要节约开支，同时不断开创增收渠道；其次，企业可以通过短期筹资和投资等方式来调剂资金的余缺；再次，企业对于相关资金的实施药具体跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成新的"三角债"。通过以上几种方式，企业加强了对资金的管理，确保了企业资金的安全运转。
二、企业成本控制与管理的意义
1. 直接关系企业的生存和发展现今，每个企业都卷进了全球经济大市场当中，企业的生存和发展不仅面临来自国内外同行业之间的竞争压力，也面临企业内部员工工资福利和投资者分红的压力，还有政府课税和市场环境瞬息万变的压力，在如此复杂的经济形势下，企业成本控制不仅是评价企业获得企业利润高低的重要因素，更直接关系到企业的生存和发展。
2. 能提高企业的经营管理水平企业的成本控制和企业的经营管理两者之间是相辅相成的关系，一方水平的高低直接影响另一方水平的高低，控制好企业的成本，有利于改善企业的经营管理工作。企业的成本的高低与市场经济的供求关系、价值规律、竞争机制息息相关，如何在企业的各项管理工作中，把企业成本控制融合进去，是决定产品质量、销售价格、企业利润和经济效益的关键的因素，因此，不断的吸收和创新现今的企业成本管理理论是提高企业的经营管理水平的重要方法。
3. 有利于降低产品成本，获取最大的企业价值企业成本的是指: 企业为产品的生产、销售和提供劳务等而产生的各类耗费。企业财务理论中，企业创造的价值是总体收入除去全本和费用的余额，而企业成本的比例远远大于费用的比例，企业成本过高，引起销售价格的升高，从而市场竞争中得到不到消费者的认可，失去竞争的先机，直接影响企业的价值。因此，企业必须从产品的源头出发，从设计方案的确定，到生产资料的采购，车间生产的每个环节、到营销方案的确定与售后服务的制定，都要充分挖掘降低成本的潜力，最终使企业价值达到最大化。
三、企业财务成本控制与管理出现的问题
1. 缺乏先进的成本管理理论、观念和方法
虽然我国成本管理理论有了较大的发展，但是在成本管理系统方面缺乏经验。大多数的企业还是采用传统的成本管理理论，只关注单个的成本的管理，缺乏对成本之间管理方法之间的联系的研究，而引入进来的先进的成本管理方法与原有的管理方法兼容性太低，造成成本管理的连续性中断，片面的又增加了管理成本。另一方面成本管理观念和管理方法落后且陈旧，对成本管理的范围、目标和方式方法的界定模糊不清，适应不了经济时代企业的成本的特点。所以企业必须从产品生产的全过程，全方位的制定成本管理系统，开发出适合本企业成本管理的机制。
2. 错误确立企业成本管理的主体
目前大部分大中小企业，将财务人员作为企业成本管理的主体，而忽视了企业的各级管理人员，各车间里面的职工在企业成本管理中的作用，形成了财务人员不懂技术，懂技术的人不懂财务，公司的职工无法确定哪些成本该控制，如何控制等。职工的成本意识淡薄，体会不到市场的压力，是企业成本管理亟待解决的问题。3. 企业成本信息失真一方面，企业存在偷税漏税、做假账和谋取私立等现象，造成财务管理混乱; 另一方面，企业管理不规范，成本管理与成本信息相关性太差。这两方面都会造成企业成本信息失真，必须引起企业的重视。
4. 分工太细致
企业的分工越来越细致，中间传递过程时间长，一些不必要的环节停留过多，可能导致信息的失真和损耗，增加决策风险; 分工增多，管理也变复杂，效率就很难提升上去，直接给企业带来经济损失和人力资源的浪费。
四、解决企业财务成本控制与管理问题的措施
1. 构建体系健全的企业成本控制网络。加强企业的财务管理，建立对较大的成本消费的决策制度，依照流程，以书面形式责任到具体的负责人，并建立系统地档案资料，以便查找。实际工作中，要积极进行管理创新，建立目标成本控制机制，进而从根本上降低企业的成本，从而提高的市场竞争力。
2. 管理理念要 “以人为本”。成本控制和管理的执行者在于人，一切管理方式或方法，要贯彻“以人为本”的经营理念，要尊重人才，要尊重知识和技能，从而从根本上提高企业的竞争力，提高企业的劳动生产率。所以，企业要建立正规的培养晋升机制，鞭策员工不断学习新知识，改进生产的工艺。
3. 预期目标利润，分析目标成本。企业追求利润是其存在的根本属性。企业规划一个阶段的目标利润，然后根据以往的资料分析要投入的总体目标成本，具体到生产资料成本、人工成本和生产费用三方面，把它们作为实际生产过程中要控制的成本上限，来控制和管理每个环节的成本。
4. 建立成本控制中心。企业的成本包含多方面的内容———材料、能源动力、人力、技术、维护、销售等。通过建立成本控制中心，针对企业成本内容的每个方面进行全程的监控。材料的采购要主义市场行情的变化，做到以最低的价格买到做好的材料; 人力资源进行优化配置，减少不必要的岗位，合并职能类似的岗位; 销售要考虑从最低销售总量，保证必要的利润。
5. 把企业的成本控制和管理落实到每一位职工工作中。企业在目标成本分析和规划中，找到成本控制的关键点，从抓住源头开始，让企业的每位职工了解到自己的职责，进而自我约束，自我加压，追求自身利益的最大化。管理上要实现立体化，尽量做到每位 “经济人”都有监督约束的上级管理者，利用计算机网络技术，及时统计各环节的数据，实现成本的预测和控制，缩短决策周期。
6. 加强企业内部审计与监督的职能
强化企业财务监督职能内审是现代企业财务管理工作中属于综合性的高层次的职能管理，具有防范性、维护性、监督性和建设性等作用，是企业实现自我调节、自我约束的一种手段，可明确内部职责，落实内部经济任务。内部审计与监督是财务管理良好施行的根本保证。企业应该加强企业的内部审计与监督工作。首先，企业应该建立独立的内部审计部门，制定完善的审计工作流程，工作制度；其次，财务审计人员应该定期对企业的财务管理情况进行审查，对财务管理制度的构成与执行情况进行监督、审核、评价，完善企业财务管理制度，对财务管理工作存在的具体问题，从严检查、从严处理，及时、准确的提出整改建议。同时，加强企业的外部监督力度，加大社会的监督力度， 以此为企业财务管理工作在现代企业管理中的实施垫底良好的基础。
结语
综上所述，我们可以看出财务管理工作，在现代企业管理中有着举足轻重的作用。因此，加强财务管理工作早已成为现代企业管理中的首要工作。在企业的实际工作中，我们因该不断的研究与探索企业财务管理工作的发展， 在实践中完善财务管理工作，以此促进企业的合理、可持续发展。
参考文献:
［1］ 高立法 . 现代企业成本控制实务 . 经济管理出版社 . 2008. 8.
[关键词]物流成本；物流成本管理；策略
企业物流在当今竞争激烈的市场经济环境下，日益凸显出其重要的地位和作用。和国外企业相比，我国企业在经营过程中产生的物流成本明显偏高。据国际货币基金组织研究统计，美国、日本物流成本占GDP比例分别为10.5%、11.4%，而我国则为18.6%。另外，我国企业物流成本占货品总成本为30%，比西方发达国家高3倍。由于物流成本90%消耗在流通环节，在生产环节只占10%，因此，探讨现代企业如何加强物流成本管理已迫在眉睫。
一、企业物流成本的构成
目前，物流的权威定义来源于美国物流管理协会(1998)。该协会认为：物流是供应链流程的一部分，是为了满足客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、实施与控制过程。美国物流管理协会采用1997年日本《物流成本计算统一标准》中的按功能划分方式来划分物流成本，分为仓储作业成本、存货成本、运输成本、管理成本4类。1.仓储作业成本包括装卸成本、检货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本和验收成本。2.存货成本包括库存占压资金的利息，把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来。3.运输成本包括公路运输和其他运输费用及货主费用，货主费用包括运输部门运作和装卸费用。4.管理成本也称物流管理费用，包括订单处理成本和采购处理成本。在美国是按照美国的历史情况由专家确定一个固定比例，乘以仓储作业成本、存货成本和运输成本的总和得出来的。
二、企业物流成本管理存在的问题
一是对物流成本没有分列记账。物流在企业财务会计制度中没有单独的项目，一般是将企业所有的成本都列在费用一栏中，因而较难对企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析。
二是对于物流费用的核算方法的失误，不能从外部把握企业实际的物流成本。在通常的企业财务决算表中，所表示的物流费核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流费用，相反，对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是与企业其他经费统一计算，因而，从现代物流管理的角度看，企业难以从外部正确把握实际的企业物流成本。
三是对物流成本的计算和控制分散进行。对物流成本的计算和控制，各企业通常是分散进行，也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值，因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。
四是对物流成本的组成不能清楚地划分。在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，例如保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维持以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，因此增加了物流成本管理的难度。
五是不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本。从销售关联的角度看，物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混在一起的，例如许多企业将销售促进费都算在物流成本中。六是没有从物流的“效益递反”规律来对物流成本进行控制管理。由于物流成本是以物流活动全体为对象，所以它是企业唯一的、基本的、共同的管理数据。另一方面，物流成本中各项目间存在此消彼长的关系，亦即某些项目成本的削减，又可能引起其他项目成本的增加，因此，物流成本间各项目是相互关联的。此外，对物流成本的乘数效应不了解，没有充分应用该效应来改进物流成本的管理和控制。物流成本削减有乘数效果，例如，如果销售额为100亿元，物流成本为10亿元，那么物流成本削减1亿元，不仅直接产生了1亿元的利益，而且因为物流成本占销售额的10%，所以间接增加了10亿元的利益，这就是物流成本削减的乘数效应，但是企业在物流成本管理上表现出来的却往往忽视了这种乘数效应，以至于对物流成本的控制不力，不能体现出物流成本削减所带来的巨大的乘数效益。
三、企业物流成本管理改进策略
1.创新物流成本管理机制
第一，完善人才激励机制，强化物流成本意识。在责权利一致的原则下，完善人才激励机制，将个人利益与物流成本管理绩效挂钩，推行市场经济体制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人员短期行为，对贡献突出的人员予以精神和物质奖励。政府可以在职称评定、职务晋升、工资福利和住房等方面予以一定的政策倾斜。
第二，实施TCM战略，建立物流成本管理组织体系。全面成本管理(TotalCostManagement)战略强调企业全员参与成本管理，将员工个人目标融入企业整体目标之中;TCM突出“以人为本”的现代管理理念，综合利用系统观点、现代管理技术和目标管理策略，对物流成本进行整体管理和控制，从而有利于克服物流成本的“二律背反”现象。为此，企业应加大TCM宣传力度，强化决策层的物流成本意识，使全体员工树立成本效益观，积极参与成本管理，为TCM的实施营建群众性的良好氛围，并应加强对成本管理的领导，确立物流成本管理的应有地位，组建权威的管理机构，全面负责和协调物流管理工作，研究和规划物流成本管理的远景任务和目标。
第三，构筑有效的物资采购成本控制体系。应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT(Just-In-Time)采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。物资采购应通过合理的价值分析(物资价值=功能/成本)，选择质优价廉的物资，从而降低采购成本。同时，企业应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系，建立和完善索赔制度。
第四，系统分析综合控制，实现供应链一体化。现代物流成本控制不仅要强调局部控制，更应重视系统化的综合控制。企业应按照现代物流的系统理念，从总成本的角度出发，分析研究物流各环节的成本控制，整合各项物流业务，追求整个物流系统的效率化。可以物流成本最小化为最终目标，选择物流联盟和第三方物流(TPL)等新型物流模式，通过实施TPL战略，将部分或全部物流业务外包给专业物流机构，利用TPL专业优势、规模效应和增值服务有效节约物流成本，提高资金周转率。2003年，欧盟TPL约占其物流总量的35%，而中国仅为15%左右，随着市场竞争激烈化，新型物流供应链管理不断得到发展，应考虑从产品制成到最终用户整个过程的整合优化，协调企业与供货商、运输商、客户之间的关系，实现信息共享、技术扩散、资源优化配置，以一体化的供应链管理在全球寻求资源采购、生产制造和产品分销。例如，零售巨头沃尔玛公司与宝洁公司的产销联盟，使产销双方紧密联系，从而能及时应对市场变化，削减交易成本、在库成本和流通费用，两者产销联盟已成为供应链管理的典范。
第五，建立物流成本综合管理框架。物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。
物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段，使其与横向控制交织进行。常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。通过引入计算机网络系统实现供应链一体化，可以大大提高控制的效率。采购人员根据计算机管理信息系统提供的功能，收集并汇总各机构订货的商品名称、订货数量，根据供货商的可供商品货源、供货价格、交货期限、供货商的信誉等资料，向指定供货商下达采购指令，而供货商则能根据网络中心转来的相关信息及时安排出货，如此便能实现系统最大效率。
2.构建物流成本管理制度
对物流成本在一定程度上的准确把握有助于改善企业物流管理。传统会计实践在物流成本核算上不足以提供足够而准确的物流总成本信息，不利于企业物流成本管理。物流责任会计就是根据不同级别的物流管理人员和管理部门应负的责任，收集、汇总及报告其有关资料的一种会计制度。它能将成本核算与责任实体控制有机地结合起来，以“谁受益，谁承担”的原则归集成本。这里面重要的是明确物流责任中心。所谓物流责任中心是指由一个主管人员负责，承担规定责任并具有相应权利的内部物流单位。合理划分好责任中心后，然后再以它们为对象，搜集和报告其计划数据和执行过程中的实际数据，对此进行控制、分析和评价，促使物流计划和控制不断相互起作用。基本内容包括：第一、事前编制责任预算或责任成本预算;第二、事中进行日常控制和核算;第三、事后进行业绩考核。通过各个责任层次对内部物流活动进行监督控制，并将物流活动组成一个有机整体，使各部门和环节为实现物流系统总目标担负各自责任，并通过各物流责任中心信息反馈，使物流系统决策部门随时掌握情况，发现问题和解决问题，可以有效降低物流成本，提高物流系统效益。
3.多方联动降低物流成本
(1)通过物流合理化降低物流成本。物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑必然会造成物流费用的极大浪费。物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，而是要从企业经营的整体考虑。正因为如此，设计一个合理的物流运营方案，绝非开几次会议就能解决，而需要广博的知识及广泛的调查，这里包括运输方式、运输路线的选择，还有仓库位置的选择、货物的堆码技术等各个领域的知识。
(2)通过加快物流速度降低物流成本。提高物流速度，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低存储费用，从而节省物流成本。海尔公司提出“零运营资本”就是靠加快采购物流、生产物流、销售物流的速度来缩短整个物流周期，提高资金的利用率，从而达到零运营成本。美国生产企业的物流速度平均每年16～18次，而我国企业还不到2次，也就是说，生产同样的东西，我们需要的物流资金是对方的8～9倍。可见，通过提高物流效率来降低物流成本的空间非常巨大，这里蕴涵着一个亟待开采的金矿。
(3)通过优化流通全过程降低物流成本。对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是本企业的事，或仅仅追求本企业物流的效率化，而应该考虑从产品制成到送达最终用户的整个供应链过程的物流成本效率化，即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如，原来有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品分拨配送。然而，随着零售业中的便民店、折扣店的迅猛发展，客观上要求厂商必须适应这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流配送活动。在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代物流发展要求的物流配送中心，这些投资尽管从本企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流效益。
(4)通过整合物流职能管理降低物流成本。随着当今企业之间价格竞争的激化，ECR等新型供应链管理体制不断得到发展与普及。这种新型的物流管理体制使得客户除了对价格提出较高的要求外，更要求企业能有效地缩短商品周转时间，真正做到快速、及时、准确、高效的管理。要实现上述目标，仅仅本企业的物流体制具有效率化是不够的，它需要企业协调与其他企业(如上游配套件供应商等)以及客户、运输业者(第三方物流供应商)之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。
(5)通过优化物流服务，降低物流成本。提高对客户的物流服务水平是企业确保长期收益的最重要手段。从某种意义上来讲，提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了既保证提高对客户的物流服务质量，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑客户产业特征和商品特性的基础上，与客户充分协调，探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题，如果能够实现1周2-3次的配送，可以商讨将由此而产生的收益与客户分享，从而相互促进，在提高物流服务质量的前提下，寻求降低物流成本的最佳途径。
摘 要 随着经济体制改革的深入，市场经济的逐步发展，煤炭价格完全放开，煤炭将完全推向市场，我国加入WTO，煤炭市场国际化，煤炭企业要想在竞争中取胜，必需加强企业成本管理。本文在分析煤炭企业成本构成特点的基础上针对当前煤炭企业成本管理中存在的问题提出建立基层成本核算制度，强化目标成本管理，完善管理方法以加强煤炭企业成本管理。
关键词 成本管理 煤炭企业 预算控制
市场经济条件下，企业成本的高低直接影响企业经济效益的好坏。因此，加强成本管理，降低商品综合成本，是企业生存和发展的关键，同样的生产企业，谁的成本低谁就有竞争力，谁就能在市场竞争中立于不败之地。在煤炭市场化的今天煤炭企业只有加强企业成本管理实现经济增长方式的转变，才能够真正在竞争中获得发展。
一、当前煤炭企业成本管理存在的问题
改革开放以后，煤炭企业经济增长方式也开始由粗放型向集约型转变，建立现代企业制度，在内部大力推行目标成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。2002年开始煤炭市场开始好转，煤炭企业经济效益得到显著提高，但是随着安全生产，技术投入，人员安置等方面的支出的加大，煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。
（一）成本管理观念薄弱
企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队、班组，直至岗位上都还没有足够的认识。在实际工作中，存在着重视生产成本，忽视销售成本的情况，缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一，导致产品积压，资金沉淀。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金成本隐性上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经营分析决策功能薄弱。
（二）成本控制的广度与深度不够。
在成本控制的广度上，目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。
（三）成本核算分析两级分化严重
矿级的成本核算分析只是大包大揽式的核算，并没有形成真正意义上的成本核算分析。矿级成本核算分析的多，区队（部门）、班组、岗位成本核算分析少；只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。
（四）成本管理方法、手段落后
煤炭企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不高，对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。台帐不健全，报表流于形式，实际操作中为逃避审计和法律的追究，对出现的实物亏空尽可能地打入成本，致使成本隐性上升。
二、当前煤炭企业加强成本管理的对策
受国家宏观政策和煤炭生产自身特殊性的影响，煤炭企业生产成本日益加大。煤炭企业只有加强成本管理，推动成本管理由战术型、经济型、以物为中心型、算帐型向战略型、经济与技术结合型、以人为中心型、经营型的转变才能真正实现经济增长方式的转变，提高自身竞争力，迎接市场化的挑战。
（一）提高成本管理意识，建立基层成本核算制度
树立以扭亏增盈为核心的成本控制观，使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识，正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。建立区队、班组、岗位的基层点的核算制度。企业的各项费用都要在基层核算点的成本构成上体现出来，要明确一定的基层核算点成为相应的责任主体、利益主体和控制主体，形成全员自主控制，构筑成本管理纵到底、横到边的群控网络，确保企业利益目标的实现。
（二）实行预算控制制度，强化目标成本管理
结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。
（三）严格考核目标成本并与激励机制相结合
成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动，为鼓励努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖；完不成成本指标，其他指标完成的再好，停发全部奖金，但只要今后通过努力把成本超支补了回来，即累计完成了成本指标，被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。
关键词：施工企业；成本管理；问题；对策
一、施工项目成本控制的意义
1.扩大企业时常份额提升企业市场竞争力。在企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在当前市场竞争日趋激烈的情况下，施工企业常用的基本竞争战略是成本领先战略，其核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。
2.提升企业利润空间。众所周知，企业赢利由收入和成本两大要素决定，在收入不变的前提下，通过对企业的成本控制这一手段来减少、降低企业的费用，从而达到企业利润最大化的目标。由于工程项目的固定性、单件性、多样性、生产流动性和生产周期长等特点，工程项目的价格一般都需要通过逐个编制工程预算文件进行估价和通过竞争投标方式以签订合同的形式予以确认。在工程项目较长的生产过程中，其价格运动的特点导致工程项目成本产生变化的因素较多，工程量也会产生与原合同有出入的现象，因此要十分重视对施工项目成本的动态管理。
3.提高了施工项目整体管理水平。施工项目成本控制是全过程的控制，是施工项目管理工作质量的综合反映，只有通过对成本的控制，降低了施工项目成本，才能表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。各种成本费用的节约，表明劳动生产率提高，同时也证明固定资产利用率提高和材料消耗率降低。
二、施工企业成本管理的问题与不足
1.建筑企业成本管理存在短期行为。建筑企业往往规模大，承担的项目周期较长。在经营权与所有权分离的情况下，管理者的流动性较强，他们对企业的责任期相对较短，使企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，只会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
2.条块割裂，没有形成“全员成本观念”。目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但生产成本的管理却被放在了一边，无人理会。其实项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会导致保证了质量的同时却增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，超标采购优质高价材料，即使在材料使用过程中没有一点浪费，成本依然会居高不下，起不到降低成本的作用。
3.没有处理好工程质量与工程成本的辩证统一关系。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于单一的强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但同时也增加了相应的施工成本，以至于企业预期效益不能实现，资本积累不能达到预期效鼎而项目经理部则是片面追求经济效益，忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量跟不上，可能会增加后期返工维修成本，这样既增加了成本支出，又对企业信誉造成了不良影响。
4.施工过程中的成本管理方法不健全或未得到很好执行。一方面，由于技术的原因，导致“无效成本”上升。在施工阶段，成本主要是直接用于工程实体的消耗和间接用于工程实体的消耗，其成本控制的期间长、内容多而且情况复杂。另一方面，建筑企业对于材料的管理，也存在着较多的问题。由于材料费用约占整个建筑项目工程造价的60％―70％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。鉴于此，加强材料管理必须贯穿于建筑项目施工的全方位和全过程。
5.缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。
三、改进施工企业成本管理对策
1.改进成本管理观念是加强成本管理的前提。提高全员成本意识，以效益引导分配为落实成本责任、提高全员成本意识的重要手段。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此，也可以说项目核算是项目成本控制的手段，但是成本控制又不是消极反映成本支出的概况，它是一项控制影响成本诸因素的管理，成本控制不是孤立的职能，不是成本核算责任人的任务，而是全体参与者共同的任务。
2.辩证地处理好工程质量与工程成本的关系。加强质量以及工期管理，在施工过程中严把工程质量关，各级质量自检人员要定点、定岗、定责的加强施工工序的质量自检，把管理工作真正贯彻到整个施工过程中，采取防范措施，根治质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成不必要的人、财、物等大量的浪费从而加大工程成本的现象。
3.做好施工过程的全面成本管理。实现项目成本控制要从确定目标开始，实现于项目实施的全过程，因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。
(1)进行技术经济论证优化施工方案
在制定项目施工方案时，应注意充分发挥项目经理部人员的积极性，集思广益，研究节约施工耗费的可能方案，并通过多种不同施工方案的技术经济分析比较，从中优选出较好的施工方案。这些较好的施工方案在编制施工组织设计时，就应该有充分的考虑。
(2)做好材料采购与使用
按施工进度编制材料采购计划，明确主次、分清批次、有序购置，以免造成因巨额资金被积压占用而增大贷款成本，同时也避免大量材料积压在仓库，一旦遇到不可抗力造成合同变更就非常被动。特别是大宗材料如水泥、钢材等等，未购之前就要认真分析其价格走势，选择合适的购入时机或采用签订购货合同的方法，以降低成本；要找合格供货方，并尽量做到货比三家，大宗材料采购必须进行招投标。
材料部门要与工程部门保持沟通，做好材料设计用量的编制工作，设计用量与实际用量要定期对比，找出差异，分析原因，及时拿出措施，把材料实际消耗量控制在设计量内。
材料部门还要加强与财务部门的沟通，做好材料的分类和核算工作，必须做到帐相符，账物相符，坚持定期对账和定期材料盘点制度。
(3)提高机械设备利用率
设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械或外租机械设备，如：塔吊、吊车、发电机、施工电梯等，对外租设备要分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。
(4)加强施工管理，节约施工管理费
关键词：企业；价格管理；成本管理
中图分类号：F234 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）13-0009-01
一、目前我国企业成本管理存在的问题
1.成本管理观念陈旧。我国的企业成本管理一直局限于企业内部，所谓的企业成本管理无非就是降低消耗，增加产量；降低单位产品固定成本、节约费用等，侧重于产品成本的核算，过分强调生产过程的成本控制，这样的产品核算体系，远远不能满足现代管理的需求。
2.分析数据滞后。一般来说，企业对成本管理的分析都仅仅停留在经济活动之后所获取的历史数据上，具有明显的滞后性，对事前事中的成本调控管理不能及时予以反馈，对产品在未来市场的占有份额、竞争潜力、发展前景无法进行科学的预测和前瞻。
3.成本核算方法落后。目前我国大部分企业仍然以产品作为成本分配的对象，以单位产品耗用某种资源占当前该类资源总额的比例作为所有间接制造成本分配依据。但随着科技的高度发展，制造费用的发生与这些分摊标准的相关性越来越小，如果仍然采用传统的分摊方法，必然导致成本信息失真。
二、加强企业成本管理的对策
1.树立全员全过程的管理理念，建立科学的成本控制体系。成本管理是一种全员、全过程的管理，涉及到产品的设计与开发、采购、生产制造、销售等众多环节与管理领域，这就需要全体员工充分认识到自己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性，积极主动参与到成本控制中来，从而形成一个自上而下的全员成本控制体系。建立完善的成本控制体系需要从以下几个方面入手：（1）技术开发环节控制；（2）采购环节控制；（3）生产制造环节控制；（4）销售环节控制。
2.加强成本预测的管理。成本预测就是根据企业目前经营状况和发展目标，利用专门的方法对企业未来成本水平和变动趋势进行推测。通过成本预测，有助于提高预见性，减少盲目性，有利于成本控制，挖掘企业潜在的利润，提高企业产品的市场竞争力。
企业要盈利必须做好目标利润的规划，常用的目标利润规划方法包括本量利分析法、比例预算法、利润增长率法和上加法等。企业应结合实际情况，设定总的目标利润，根据总的目标利润确定分厂、车间或子公司的目标利润份额，并制定目标成本，确保目标利润的完成。采用倒推法，在生产前确定销售价格，再减去目标成本利润，计算出目标成本，再将目标成本逐级分解，落实到各部门、班组和个人，作为各责任单位的成本控制标准，以保证成本指标的切实贯彻；建立班组经济核算在内的厂内经济核算制，核算和控制各部门、班组和个人的生产消耗，检查分析分解指标的执行情况及时发现执行过程中的问题，采取有力措施保证成本指标的实现。
3.采用作业成本法核算。企业的生产制造过程中，间接费用所占的比重越来越大，如设备的维护费用、订单的处理费用、机器设备的调整准备费用、产品的质量检验费用、工艺装备的设计制造费用等。这些间接费用的分摊是否合理直接影响到企业成本的核算，甚至影响到企业的生存和发展。如果企业仍然按照原来单一标准分摊制造费用，必然导致成本核算失真。作业成本法克服了传统成本核算方法中制造费用的发生与分摊标准的相关性越来越小的缺点，大大提升了成本信息的精确度。
摘要：在经济全球化的大背景下，建筑施工企业面临更大的竞争压力，如何在日益激烈的竞争中取得不败地位，加强成本管理探讨降低企业成本的措施已经迫在眉睫。本文从当前的建筑企业现状入手，分析现有建筑施工企业成本管理存在的问题，结合实际形势介绍了施工企业成本管理措施。
关键词：建筑施工企业 成本管理 措施
一、建筑施工企业成本管理内涵
建筑施工企业成本管理是指对建筑施工企业将要发生的成本通过预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列管理活动，在满足工期和工程质量的条件下采取有效的措施尽可能的降低成本，达到成本控制的目标。
成本管理与控制是建筑施工企业生产组织管理的中心任务，是企业经营管理的关键。当前竞争日益激烈的建筑市场，建筑施工企业的成本管理水平已成为衡量企业核心竞争力和管理水平的重要指标，是企业能保持持续发展的的根本源泉。因此成本管理已经越来越受到建筑施工企业的重视，加强施工企业成本管理具有十分重要的意义。成本管理的目标包括三个层次：1.以企业内部为视角，直接降低工生产过程、业务进行过程中的成本。2. 用成本、资源、数量、价格、质量之间的相互关系，配合企业在最大限度条件下获取利润，包括通过节约材料优化施工方案。3. 通过成本管理配合企业的战略选择与实施，获取成本优势帮助企业取得最大的竞争优势。
本文依据作者在建筑施工企业的实际工作经验提出目前建筑施工企业在成本管理上存在的一些问题，并有针对性的给出了一些有利于提高施工企业 成本管理控制水平的意见和建议。
二、建筑施工企业成本管理中存在的一些问题
当前建筑施工企业对成本管理的认识虽然比十年前的成本核算有了很大的提高，但企业内部的成本管理体系还很不完善，所采取的管理方式也往往还停留在对实际成本的时候核算管理为主，有些成本管理方面的问题还有待解决。具体归纳下来，存在如下的问题。
（一）成本管理观念陈旧
建筑施工企业成本管理是一个全员参与、全过程的管理，目标成本的控制要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体应该是直接生产人员和施工组织人员。而长期以来，由于财务部门担任着企业的成本核算岗位，这造成了单位领导认为成本管理也应该是财务部门的职责。其结果是建筑施工企业的工程项目部往往虽然制度上看起来职责清晰、分工明确、各司其职，但是缺乏全员参与的成本管理文化。工程组织人员只负责施工生产和工程进度，技术人员只负责技术和工程质量，材料管理人员只负责材料的采购、点验和发放，却唯缺成本管理的职责。部分管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏责任意识和法律意识，没有经济意识，团队协作意识不强，不能从全局的角度上考虑项目的盈亏与成本控制。由此建筑施工企业首先需要走出固有的成本管理观念，改革创新，建立人人都是企业成本管理主体的观念。
（二）成本管理和控制体制不健全
成本管理控制体制包括事前计划和施工过程控制。项目的成本管理应该贯穿工程项目实施的全过程，而目前大部分建筑施工企业成本管理控制仅包括对实际发生的成本进行核算与记录，不少施工企业项目的成本直到项目结束后才被反映出来。这种成本管理方法不能及时的收集、传递、处理施工过程中出现的大量数据，无法及时对成本信息做到分析，不能及时准确地发现成本管理中所存在的问题，难以及时采取有效降低成本措施，使经济利益大量流失。因此项目成本管理不仅仅包含成本核算，现代建筑施工企业的成本管理重心应该放在事前计划和施工过程上。事前计划包括分析与预测，通过事前计划确定将要发生的成本以及哪些是成本控制薄弱环节，对整个项目的成本发生有个清晰的了解。施工过程时针对事前计划的分析，对重点成本发生领域重点控制，做到有针对性的成本控制。
（三）缺乏完善的责权利相结合的激励机制
成本管理是一项繁杂持久的工作，由于建筑施工企业项目分散各地，项目管理人员是根据项目规模需要临时配置组合，因此把企业成本管理制度不折不扣地在项目经理部贯彻执行也有一定的难度。由于缺乏完善的责权利相结合的激励机制也是导致了目前建筑施工企业成本管理困难的一个重要原因。不少建筑施工企业出现了干多干少奖励一个样，干好干坏惩罚一个样的局面，这种只安排工作而不对其工作效果进行考核，或者奖罚不到位、只奖不罚的做法，一方面会严重挫伤有关人员的积极性，另一方面也会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
三、加强建筑施工企业成本管理的对策
通过总结上文的目前建筑施工企业成本管理的问题分析的基础上，笔者提出了以下措施来加强建筑施工企业成本管理。
（一）引进先进成本管理理念，提高建筑施工企业成本管理水平
成本管理终究是人的管理，从源头入手，加强管理人员的成本控制意识。首先要实行项目经理负责制，由项目经理规划整个项目的成本管理，并将管理成果与其绩效直接挂钩，增强大家的成本管理主动意识。同时项目部的每一位员工都应树立成本效益的观念，建筑施工企业和项目经理应该利用激励机制使各项成本消耗与职工绩效挂钩，充分调动员工的积极性，形成全员积极参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人利益双赢的局面。
同时加强员工的培训，主动的管理意识要与员工的职业素质相匹配。采取多种形式，全面培训成本管理人员。培训的内容不仅包括成本管理专业业务方面，同时也应包含职业道德、法制观念以及施工生产经营组织和方法等方面的培训。同时也应该加强人才的引进，通过引进高技能的管理人才，对改善管理观念，提升管理能力，提高整体队伍素质具有至关重要的作用。
（二）完善成本管理控制过程，准确评价项目绩效
1、首先要根据项目合同要求制定详细的项目施工计划和施工方案，根据项目进度计划和施工方案所需来合理配置相应的人员、材料、机械，从而根据市场信息价或市场价，所需各资源的数量来编制项目目标预算，目标预算包括各分项工序预算和总预算。
2、其次，在项目实施过程中，要重点抓好实际成本发生过程中的每一个环节施工方案执行，施工方案的好坏决定了施工成本的大小。所以要用精益求精的态度来完善各项施工方案。由于建筑施工项目有周期长的特点，原材料价格的波动较为频繁。这也就要求在实施过程中要对材料的单价、数量进行动态管理。同时，由于项目实施工程中会有单项施工方案的变更等不确定因素，这也要求及时修正有关项目的预算成本，所以，在项目实施工程中更要做好分项成本的精细化管理，按分项工序的预算用量指导分项工序的实际资源消耗情况，及时准确做好各工序耗用人、材、机的数据登记工作，为完整准确核算各分项成本做好基础工作。
3、最后需要建立起成本管理的定期分析报告制度，在项目进行过程中定期对各
项目的成本进行考核分析，将实际发生成本与预算成本进行比对，认真分析实际成本和预算成本的差异，具体分析是因施工方案变动，还是因材料价格波动等各种因素造成差异，从量、价等几方面分析差异，从而指导预算的合理修正，积累项目成本管理的经验数据，同时也为合理评价激励项目经营管理团队提供了准确的数据依据，用数据说话，而不是企业负责人凭感觉拍脑袋奖罚管理人员。通过项目成本考核，使成本的预测、决策、计划、控制、分析、考核形成一个相互依存、前后衔接的有机整体，使成本管理从被动型、记账型向主动型、经营型转变，同时，能发现项目经理部内各部门之间的协同工作中的问题并及时予以解决，这样就能有效管理好项目团队，发挥团队最佳优势，创造项目利润最大化。
（三）建立责权利相结合的成本管理激励制度
通过项目成本考核的落实执行，正确评价项目经营效益，在此基础上建立责权利相结合的成本管理激励机制，有利于提高员工参与成本管理的积极性，使项目管理形成一个良性循环，为企业的持续盈利奠定了坚实的基础。其次建立起以项目经理的负责人的成本管理控制小组，形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系，并赋予成员相应的管理责任与权力，这样逐层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，责任有人担，使成本管理工作形成一个完整的体系，有助于形成责权利相结合的管理体制，从而形成企业核心竞争力。
四、小结
建筑施工企业成本管理效果直接影响着企业的成败，只有加强成本管理，提高管理水平，才能在激烈的竞争中脱颖而出，成为最大的赢家。本文通过分析建筑企业成本管理现状，提出引进先进成本管理理念、完善成本管理控制过程、建立责权利相结合的成本管理激励制度等建议，确保企业能提高成本管理水平，为企业创造利润。
参考文献：
[1]贾莉.建筑施工企业成本管理存在的问题及对策[j].西部财会，2012（4）
关键词：工业企业 成本管理 基础工作
成本是生产过程中所耗费的生产资料转移的价值和劳动者为自己劳动创造的价值的货币表现，也就是企业生产经营中所耗费的资金的总和。拥有成本优势是企业具有竞争力的体现，企业都在强调加强成本管理，但实际工作中由于成本管理基础工作不到位，致使成本管理流于形式或事倍功半。笔者作为成本管理的实践者，认为要做好企业成本管理应当做好以下成本管理基础工作。
一、成本全面预算管理
全面预算管理是以企业经营目标为中心，突出企业经营目标的整体性和综合性，将企业的生产经营活动全部纳入预算管理，统筹安排企业的各项生产经营计划。通过预算的编制下达、执行调整、分析考核，实现企业对生产经营活动的有效控制。企业成本预算包括：产品生产预算或商品采购预算；商品产品总成本预算、可比产品成本预算；主要产品单位成本预算；其他业务支出预算；制造费用、管理费用、财务费用、营业费用预算；成本费用总预算。
企业成本管理部门报送成本费用预算时，应同时报送成本费用预算说明书，主要说明，成本费用预算编制依据，降低成本措施，改进成本管理工作建议等。
二、定额管理
定额是企业编制成本预算、进行成本控制、经济责任制考核的重要依据。工时、材料、能源(燃料、动力)、工具消耗、设备利用、物资储备、存货占用、费用开支等，都必须实行严格的定额管理制度。定额应结合生产技术的进步和管理工作的改进，按平均先进水平制订，并分解、落实到车间、班组，各项定额应根据情况变化定期修订。具体包括产品工时、产品材料消耗、能源消耗、工具消耗、设备利用率、物资储备、存货占用、费用定额等。产品工时定额，应保证预算期间公司规定的劳动生产率增长指标的实现。产品材料消耗定额，应保证预算期间公司对材料利用率提高和对材料节约指标要求的实现。新造产品采用工艺定额；修理产品采用综合统计定额；试制产品采用设计定额。能源消耗定额，应根据公司下达的能源指标，结合产品能耗统计资料，按节约原则合理制订。工具消耗定额，应以公司核定的低值易耗品、在用工具占用量为基础，结合工具消耗的统计资料制订。设备利用率，应以公司核定的产品工时定额为基础，制订产品设备台时定额。物资储备定额，应根据预算期生产任务，结合物资供应情况，按保证生产、节约资金的原则制订。存货占用定额，应按公司加速存货周转率的要求及公司供、产、销变化情况核定。费用定额，除国家有关部门已规定的费用标准外，公司应根据制造费用、管理费用、财务费用、营业费用明细科目，分项核定。各基本核算单元制订的定额，应分别报送企业财务和有关业务部门及成本费用控制的执行部门。作为编制成本费用预算、派卫、领料、用款和控制成本费用支出的依据。主要产品的材料、燃料、动力消耗定额。应报公司审核、备案。对定额的执行情况要制订相应的考核办法予以奖罚。
三、原始记录管理
企业在生产经营活动中的产量、质量、工时、设备利用、材料、燃料消耗，物资收发和领退，零部件、在产品、半成品的转移，库存商品的入库与发出，财产物资的盈亏毁损、资金的支付审批等都应有原始记录。要完善资金支付审批手续，开支报销必须有合法凭证，按规定需要报上级批准的，应在上级批准后，方能支付，不得先支后报。原始记录应具备以下内容：原始记录名称；填制时间；接受企业名称；经济业务内容；实物数量、单价和金额；填制单位和填制人姓名；经办人签名或盖章；其他需要说明的事项。原始记录的填制必须真实、及时、完整、数字准确、字迹清晰、简便易行，符合生产经营管理和成本核算的要求。作为记账凭证附件的原始记录，要随同记账凭证装订保存；数量过多的原始记录，可以单独装订保管，但在封面上应注明记账凭证的日期、种类和编号等，同时在记账凭证上也应注明原始记录的名称、编号、应附原始记录张数等内容或“附件另订”字样。
四、计量验收管理
物资的进出和消耗，都要经过计量、验收。各种计量设备、工具和仪表都要配备齐全，并指定专职机构或专人进行校正和维修。材料购进要核对技术证件，按标准进行化验检查，不合格的原材料不得投入使用，以确保产品质量。同时填制有关原始凭证以便退货和索赔。对各种物资的收发、领退，在产品、半成品的内部转移，产成品的入库和发出等各个环节都必须进行严格的计量验收，建立验量与验质相结合的计量验收管理制度。对物资在采购、保管过程中的合理损耗应完善审批程序与审批办法。
五、生产管理
企业应按行业管理要求，建立和完善生产纪录。统一作业批号编制。规范管理和控制生产过程。企业的商品、外委劳务、作业、自营工程、内部劳务，均应开具生产作业通知单。为简化手续，对于主要产品的生产，可以用月度生产计划及备品计划代替。
财务部门对无计划、无合同、无预算和没有落实款源的项目，有权拒绝付款；对无生产作业通知单或生产计划的生产项目，有权提出停止生产或不予付款。
六、考勤报工管理
直接生产工人应按产品工作号或每台(辆)产品报工，分清生产工时与非生产工时。直接生产工人的出勤工时应与班组考勤记录核对一致。人力资源管理部门负责考勤表的发放和收取。考勤的统计和工时的计算。并将计算结果按规定的时间要求报工资管理员计发工资。立生产工人完成定额核算制度，劳动管理人员按月计算生产定额完成率、小时工资率，分析高低因素，并将定额完成情况和分析资料，按规定日期交会计人员。财务部门应根据劳动工资(人事)部门的人事动态文件及规定的职工分类建立职工工资动态卡片。掌握职工人数及工资变动状况。
七、物资收发管理
领料应按生产作业通知单、产品物资消耗定额、修理细录、工程预算、费用预算等严格控制。企业可根据实际工作需要，规定由会计人员审签领料单的范围。属于某车间专用，并存放在该车间的物资，须按仓库分存物资管理，其领用手续同上，不得以购入作为领用，一次列销。产品完工、工程结束后的剩余物资，应及时退库或办理领退手续，结转其他产品继续使用。仓储物资应定期盘点，盘盈、盘亏结果按规定办理。
八、废品管理
废品包括不符合规定技术标准的零件、半成品、在产品、产成品。废品分为可修复废品和不可修复废品。经过修复能按原用途利用且修复费用合算的，为可修复废品：修复在技术上不可行或经济上不合算的，为不可修复废品。产品可用，但质量不符合规定技术标准的，应实行降级、降价的，为次品。检验人员根据产品质量标准，判定该工作物是不可修复废品或不良产品时，应填写废品记录，明确责任部门和产生原因。责任部门应及时召开废品分析会，查明具体原因和责任人员，采取切实有效的措施，防止废品的产生。检验部门每月应统计、分析全月发生的废品和不良品，将统计分析资料分送财务部门一份，财务部门应核算废品损失、次品损失费用。企业废品应根据废品记录及时单独隔离存放并附标记，按规定程序进行处理。产品发出后，用户发现产品质量问题，应派人与用户共同检查，做出记录，属生产企业责任的“三包”损失，由生产企业负担。
九、在产品管理
车间核算员应建立产品台账，反映当月各种产品的生产数量，投料数量，完工、废品、交库数量，结存数量。车间存放的在产品，应控制在规定的范围内，并配备必要的设施，实行定量存放和保管。在产品台账要根据签收后的收发凭证及时登记。要定期进行实物盘点核对，做到账、卡、物相符。月末车间(工段)核算员应将在产品清单交会计员，据以对在产品进行计价。
十、产品完工验收管理
关键词：路桥施工；施工企业；财务成本管理
建筑施工企业所承包的建筑工程大小、规模大小均不同，所以工程施工的工期也不同，在施工的过程中，根据施工条件、施工图等，对工程施工成本进行预算，在施工中加强财务成本管理，是提高建筑工程施工企业经济效益的有效手段。路桥工程的施工建设，是建筑工程施工中的重要组成部分，在施工中需要加强财务成本管理。但是当前我国路桥工程施工中，施工企业的财务成本管理，还存在很多问题，影响着企业财务成本管理质量和管理水平的提升。
1、路桥工程施工企业的财务成本管理
成本这个概念的提出，是指劳务发生、产品生产等过程中，所消耗的材料、资金等，是各项活动中所消耗的费用。在一项工程施工中，对成本的界定是，工程施工中所消耗的产品成本和劳务成本。工程施工企业的财务成本管理，主要是在工程施工过程中，首先根据工程施工中建立的成本管理目标，有施工企业的财务管理人员，对工程施工建设中，影响施工成本的因素和相关条件，采取一定的预防和调整措施，对工程施工财务成本进行控制和管理，进而保证在施工中制定的施工财务成本管理目标以及相关的管理行为可以实现。
在路桥施工工程管理中，施工企业的财务成本管理，是根据路桥工程的施工环节而定的，目前的施工企业的财务成本管理由：预算、计划、控制、核算、分析、考核等部分组成。在我国经济的快速发展下，建筑业的竞争越来越激烈，在激励的市场竞争中，建筑施工企业想要稳定的发展，并可以从工程施工中获取一定的利润和经济效益，就需要在工程施工中加强财务成本管理。施工财务成本管理是施工企业施工项目管理、工程结算成功的关键[1]。
施工企业的施工财务成本管理，是企业在工程施工中获取利润的关键，在激烈的市场竞争中，施工企业为了获取经济利益，稳定的发展，需要将财务成本管理渗透到施工企业施工工作中的各个方面，并加强管理，在财务管理中，提供稳定、可靠、有效的财务信息，提高施工企业的财务成本管理水平，提高建筑施工企业的市场竞争力，为施工企业，获得更大的经济效益。
2、路桥施工中施工企业的财务成本管理存在的问题
（1）路桥施工企业的固定资产管理存在问题
在路桥工程施工中，因为施工企业的施工场所和施工环境一直是动态的，路桥工程的施工，一般是施工企业的分公司承担完成的，施工资产的管理则是由施工企业统一管理的。在工程施工建设中，施工企业往往将工作的重心放在购置上，进而忽视了施工项目的管理，在施工企业的资产使用和管理中，因为没有对现有的资产进行合理的分配使用，实际的工作过程中，造成资源的浪费[2]。施工企业固定资产的管理和使用不当，造成施工企业资产的流失，在激烈的市场竞争中，施工企业的竞争力下降，将会影响施工企业的生存。
（2）路桥施工企业在财务成本管理中财务信息不准确
在激烈的市场竞争中，施工企业的财务成本管理需要在一定的制度、规定、标准下进行实施，路桥工程是建筑工程的重要组成部分，路桥施工中的施工结构、施工环节、施工环境、路桥工程的施工规模等均有差异性，在实际施工中不同的路桥施工有不同的施工成本，施工财务成本管理进而也会不同，但是在实际路桥工程施工中，财务成本管理中的财务信息缺乏真实性和及时性，财务信息管理的简单化，在财务成本管理中，并没有将施工现场的环境、条件等影响因素考虑到成本管理中，进而造成施工企业财务成本管理信息的失真，在工程结算时，出现较大的差异性。
（3）路桥施工企业的财务成本管理意识相对薄弱
建筑施工企业是我我国经济发展中迅速崛起的一个行业，随着市场竞争激烈性的增加，建筑施工企业，为了生产和发展，将工作的重心放在了工程的招标上，认为承接越多的工程施工企业在激烈的市场竞争中就可以取得生存和发展，其实不然。在施工企业施工建设中，加强施工成本管理，是企业提高自身管理水平，获取一定施工利润的有效途径，但是在实际工作中，施工企业的财务成本管理意识较低，在某些施工环节的管理上，存在不规范、不到位的现象，并且没有建立相应的施工财务成本管理制度等等，在工程施工中，各个部门的责任没有得到明确，在日常的工作中，也没有较高的成本管理意识，对财务成本管理工作的参与性较低。
（4）路桥施工企业的财务成本管理制度不完善
从当前的建筑施工企业管理现状进行分析，当前施工企业的管理基本上是以一个施工工程为管理单位，在这个工程项目施工中，派一个工程施工负责人，对工程造价、工程施工成本等进行管理，没有建立相关的财务成本管理制度，将施工财务成本管理落实到相关的负责人身上，保证工程的施工质量。在实际施工中，施工企业不仅没有建立相关的财务管理制度，也没有相关的财务成本管理考核，当施工工程财务成本管理，出现问题时进行处罚，管理好时没有奖励，进而使得相关人员针对施工企业财务成本管理，没有较高的参与兴趣[3]。
3、实施并加强路桥施工企业财务成本管理的措施
在当前路桥施工企业财务成本管理中，存在诸多问题，影响着施工企业的财务成本管理水平和市场竞争力的提升，本文就对路桥施工企业财务成本管理的实施和加强进行分析。提高路桥施工企业财务成本管理的方法和措施主要有：
（1）首先将施工企业的财务成本管理意识提升和加强
思想意识会影响一个人的行为，在企业管理中，管理思想是管理行为的保证，所以想要加强施工企业的财务成本管理，需要先将施工企业的财务成本管理意识提升和加强。提升施工企业的财务成本管理意识，首先从施工企业的领导层入手，作为施工企业的管理人员，决定着企业的发展方向，如果施工企业的领导没有较强的财务成本管理意识，在施工管理中，企业的财务管理将呈现粗放式管理，不能为企业的发展带来很好的经济效益。为此在实际工作中，需要将施工企业的管理层人员的财务成本管理意识，与财务成本管理和员工的工作绩效联系在一起，调动施工企业所有员工工作的积极性，积极的参与到财务成本管理和控制中。
（2）确定施工企业的财务成本管理目标，落实相关的基础工作
在施工项目施工的过程中，制定一个财务成本管理目标，是为财务成本管理其他部分的工作提供一个前提保证和工作基础，为此要在工程施工前，为施工工程制定一个完善的财务成本管理目标。在施工企业施工中，财务成本管理目标是管理行为的依据，对施工中各个环节、各个施工阶段的施工责任，财务成本管理责任进行明确，实现整个工程施工的全过程财务成本管理和控制。在制定财务成本管理目标的基础上，将和财务成本管理相关的基础工作落实，并在工程施工的过程中，加强财务成本管理基础工作的落实和控制，将施工中财务成本管理的细节进行明确的加强，保证施工企业的财务成本管理工作得到加强，提升施工企业的市场竞争力。
（3）加强施工材料的管理和使用，控制施工材料的成本
在路桥施工企业施工管理中，施工财务成本管理质量较低，资产浪费现象严重，以往的管理工作中，重视材料的购置，却不重视材料的管理，进而造成材料资源的浪费，为此加强施工企业的财务成本管理，还需从施工材料的管理和控制上入手，加强施工材料的管理，有效的降低工程施工的成本。
施工企业在工程施工过程中，施工材料管理部门，要严格进行施工材料的管理，并按照相关的规定和要求，在施工材料的购置、运输、管理、使用等各个环节，加强管理工作，减少在各个环节中造成的材料浪费。还可以制定施工材料管理、使用制度，保证施工材料的合理使用，节约施工成本[4]。
除了以上这些措施以外，在路桥施工企业财务成本管理中，加强财务成本管理的措施还有控制劳务成本、建立责任机制、加强财务成本核算、建立财务成本管理奖惩制度等等，从各个方面入手，加强施工企业的财务成本管理质量，提升施工企业的管理水平和市场竞争力。
小结：
我国国民经济的发展，促进我国企业的发展，加快祖国的富强建设，在这个发展过程中建筑施工企业遇到发展机遇，迅速的发展起来，为此建筑施工企业的市场竞争也不断的加剧。提高施工企业在市场中的竞争力，并稳定的发展，加强财务成本管理是一个不错的途径，为了高效的实现施工企业财务成本管理，从施工工程的各个方面入手，制定财务成本管理措施，提高施工企业的财务成本管理水平，促进施工企业的发展。
参考文献：
[1]陈勇.浅析施工企业财务成本管理[J].企业家天地下半月刊（理论版）：2009（12）：108-108
[2]陈昆耀.加强路桥施工企业财务成本管理的探讨[J].广东科技.2011（24）：32-33
关键词：铁路企业；财务管理；会计成本管理；实效性
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-02
一、前言
从目前铁路企业的经营管理实际来看，要想提高企业的整体效益，就要注重财务管理质量的提高。而在财务管理中，会计成本管理是重要内容。基于这一认识，我们应在铁路企业的财务管理中，积极推动会计成本管理，使会计成本管理能够符合铁路企业实际，能够最大程度地满足铁路企业的财务管理需求，达到促进铁路企业财务管理质量提高的目的。为此，我们应认真分析铁路企业会计成本管理实际，从建立健全的经营管理制度、强化成本管理意识、加强资金管理及控制和加强铁路运营成本控制入手，保证铁路企业会计成本管理取得实效。
二、铁路企业要想提高会计成本管理实效，就要建立健全的经营管理制度
铁路企业由于各种因素的影响，各项基础工作制度比较陈旧，当前，必须加强财务会计的各项基础工作，使企业制度进一步逐步建立和完善。原始记录、凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确，能够及时、全面、准确地反映企业经营活动的全过程和各个方面、各个环节的基本状况。经济信息、市场信息、信息要能准确、及时满足企业各种决策的需要，企业劳动定额、资金占用定额、物资消耗定额、费用定额等要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。要搞好工序管理、物资管理和环境管理，建立健全现场管理体制，完善现场管理办法，从源头上控制成本费用。基于这一认识，我们应从以下几个方面入手，建立健全的经营管理制度：
1.根据铁路企业的经营管理状况，建立健全的会计管理制度
为了满足铁路企业的经营管理需要，我们应根据企业的经营管理状况，建立健全的会计管理制度，使会计管理制度能够有效满足企业经营需要，达到提高企业经营管理质量的目的。
2.根据铁路企业的财务管理实际，建立健全的成本管理制度
在铁路企业的财务管理过程中，要对成本管理引起足够的重视，应从铁路企业经营管理实际出发，建立健全的成本管理制度，使铁路企业的经营管理成本能够得到有效的控制和管理。
3.根据铁路企业的运行实际，建立健全的过程控制管理制度
考虑到铁路企业的运行实际，在铁路企业的运行过程中，应建立健全的过程控制管理制度，满足企业运行需要，实现对企业运行过程的有效管理，促进企业会计成本管理取得实效。
三、铁路企业要想提高会计成本管理实效，就要强化成本管理意识
对于铁路企业而言，要想提高会计成本管理实效，就要强化成本管理意识，重点推行全员的成本控制：企业全员的成本控制，是指企业各部门和全体职工对成本所进行的共同控制。在铁路企业中要想达到强化成本管理意识的目的，就要重点做好以下几个方面工作：
1.技术运营部门、财会部门和其他各部门之间，要互通成本控制信息，交流成本控制经验。企业上下级之间要相互支持，相互配合，形成纵横的成本控制网络，才能达到成本控制的预期效果。在铁路企业中，会计成本管理不应是财务管理部门自己的事情，而是企业整个经营管理链条中的重要任务。基于这一考虑，应在铁路企业中重点宣传会计成本管理的重要性，并不断强化成本管理意识，提高各个部门的参与热情。
2.领导是企业生产经营活动的决策者、组织者，他们对成本控制是否重视，是否得法，直接影响到企业整体成本控制的效果。因此，企业领导必须重视成本控制，积极组织和领导全体职工做好成本控制工作。对于铁路企业而言，领导是会计成本工作的重要推动力量，要想提高会计成本管理实效，必须获得领导的支持。为此，应在企业中积极发挥领导作用，提高企业领导的会计成本管理意识，推动企业会计成本管理取得实效。
3.一般职工的成本控制。企业每个职工的劳动成果，每项费用支出，最终都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的责任和义务。从铁路企业的实际经营来看，普通职工是具体经营行为的执行者，要想提高会计成本管理实效，就要重视一般职工的作用，在一般职工中强化成本管理意识，提高一般职工对会计成本管理的认识，积极推动会计成本管理取得实效。
四、铁路企业要想提高会计成本管理实效，就要加强资金管理及控制
鉴于铁路企业的规模较大，涉及的资金量也较大，要想提高会计成本管理实效，就要从资金管理入手，只有制定合理的资金管理制度，并采取积极的资金管理手段，才能保证铁路企业的资金实现有效控制，发挥资金的积极作用，提高资金的利用率。目前来看，铁路企业在会计成本管理中要想加强资金管理及控制，应从以下几个方面入手：
1.根据铁路企业实际，建立健全的资金管理制度
目前来看在，在铁路企业的会计成本管理中，应根据铁路企业的经营管理特点，将资金进行归类，并积极建立健全的资金管理制度，实现对资金的全面有效管理，满足铁路企业的经营管理需要，提高资金管理的整体效果，使铁路企业的资金能够发挥重要作用，实现会计成本管理的有效性，促进会计成本管理发展。
2.根据铁路企业的资金组成，优化资金管理手段
从目前铁路企业的经营管理来看，资金来源渠道较多，要想做好会计成本管理工作，就要加强对资金的有效管理，主要应采取优化资金管理手段，提高资金管理效益，发挥资金管理制度的作用，以此来满足铁路企业的经营管理需要。为此，我们应认真分析铁路企业资金管理特点，做好资金管理工作。
3.根据铁路企业的实际需求，制定资金使用计划，积极推进资金收支两条线的管理模式
考虑到铁路企业的经营管理实际，在铁路企业的会计成本管理中，应制定具体的资金使用计划，并实行预算制度，对资金使用进行合理规划。在此基础上，应积极推进资金收支两条线的管理模式，使铁路企业的资金管理取得积极效果，满足企业经营管理需求，达到促进企业发展和推动会计成本管理发展的目的。
五、铁路企业要想提高会计成本管理实效，就要加强铁路运营成本控制
通过对铁路企业经营管理过程分析可知，铁路企业的运营成本是会计成本管理的主要内容，为了保证企业会计成本管理取得实效，就要在企业经营管理过程中，努力加强铁路运营成本控制，为企业会计成本管理提供有力支持。目前来看，铁路企业的会计成本管理应从加强铁路运营成本控制入手，具体应做好以下几个方面工作：
1.根据铁路企业的经营状况，分析铁路运营成本情况
在铁路企业经营管理过程中，应认真分析铁路运营成本情况，全面掌握铁路企业会计成本管理现状，并做到根据铁路企业的经营管理实际，制定具体的会计成本管理措施，保证会计成本管理能够满足铁路企业需要，达到促进铁路企业财务管理发展的目的。为此，在铁路企业的会计成本管理过程中，应对铁路运营成本情况进行分析。
2.按照铁路企业的经营管理需求，研究铁路运营成本管理模式
为了保证铁路企业会计成本管理能够取得积极效果，我们应按照铁路企业的经营管理需求，重点研究铁路运营成本管理模式，探索出适合铁路企业发展需要的会计成本管理制度，满足企业财务管理需要。为此，我们应从铁路企业的经营管理实际入手，研究铁路运营成本管理模式，提升会计成本管理的实效性。
3.根据铁路企业的经营实际，优化铁路运营成本管理手段
从铁路企业运行管理实际来看，要想保证会计成本管理取得积极效果，就要根据铁路企业的经营管理状况，积极应用新的铁路运营成本管理模式，并优化铁路运营成本管理手段，满足铁路企业会计成本管理需要。
六、结论
通过本文的分析可知，在铁路企业经营管理过程中，应对会计成本管理工作引起足够的重视，应从铁路企业经营管理实际出发，从从建立健全的经营管理制度、强化成本管理意识、加强资金管理及控制和加强铁路运营成本控制入手，保证铁路企业会计成本管理取得实效。
参考文献：
[1]冯书飞.谈铁路施工成本管理的现状及对策[J].魅力中国，2009（34）.
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[3]郭栋.论加强铁路施工企业工程项目成本管理的有效途径[J].价值工程，2011（36）.
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