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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇部门绩效管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词] 预算支出；绩效管理；改革框架
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 03. 057
[中D分类号] F810 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）03- 0106- 02
0 引 言
现阶段，我国政府部门在预算支出绩效的管理方面尚处于初级阶段，需要进行深入的研究才能实现管理制度的完善，构建可行的改革框架。在旧有管理框架的局限下，使得管理制度的改革受到了不小的阻碍。近年来，政府部门对预算支出绩效管理的重视程度逐渐提高，再加上相关研究成果的涌现，为管理制度的改革提供了良好的契机。本文基于此现状对改革框架进行了分析。关于预算支出绩效管理的改革主要可以从两个方面入手。
1 技术手段的应用
技术手段的应用能使管理制度的建立更为客观，具体包含四个方面的内容。第一，产出评定。主要是对公共部门对社会提品和服务的评定。产出评定对部门工作效果进行表达，为其他评定奠定理论基础。但在进行产出评定时，需要对内容进行严格的核查，以免使评定结果的准确性受到影响，做到对产出信息的合理使用。第二，效率评定。它主要指产出评定和成本间的比值，用来反映一定投入下产出量的大小。通过效率评定，能促进部门资金投入的节约，用较少的资金获得更大的产出，同时能更好地提供社会公共服务。另外，通过效率评定，对后期投入和产出进行合理预测，更好地对资金进行分配。投入产出是效率评定的重要因素，需要对其进行定期检测和调整。管理人员的信息需求也会对效率评定造成影响，根据实际需求对评定内容进行变通，使效率评定能对部门绩效进行反映。第三，结果评定。主要指产品服务的社会影响。结果评定也是政府部门预算项目效果的最真实反映，所以需要对评定方法进行合理选择。第四，生产率评定。它能反映执行预算项目所投入的成本。它对于基础条件有较高的要求，因此，生产率评定也具有较大的难度。
2 管理制度的建立和完善
任何管理都离不开制度的约束，这也是预算支出绩效管理的工作任务之一。管理制度的建立需要有所创新，突破传统管理模式的束缚，构建新的管理制度。
2.1 部门预算分析员制度
部门预算分析制度主要针对公共部门外部建立。经济发展和时代变革要求预算管理人员不仅需要具备会计专业相关知识，还应具备管理能力。但我国从事预算行业的专业人员较少，制约了部门预算分析员制度的建立。需要在人员的选择上制定标准，确保人员素质合格。另外需要分析人员和项目负责人之间进行有效的沟通，使预算支出绩效管理更具有针对性。
2.2 绩效信息审计制度
该制度包含绩效信息和绩效评定等方面。绩效评定数据的准确与否，会对绩效评定结果造成影响。这也要求充分调动部门积极参与到管理制度的改革中，另外，还需对绩效评定的影响因素进行合理把控。绩效信息审计制度的建立，能更好保障信息的准确性，为绩效评定提供参考。
2.3 组织实施制度
预算支出方面的绩效管理牵扯到复杂的利益关系，涵盖众多环节，组织实施制度的建立十分重要。财政部门在与预算支出绩效管理中发挥着重要的职能，例如对管理制度改革的引导。这也要求该部门结合专业理论，参与到管理制度的建立工作中。审计部门在管理制度的建立中承担着监督的作用。通过权利机关对绩效管理制度的实行进行监管。在组织实施制度的建立中，不可忽视社会和中介机构的力量，它们能使绩效管理制度更灵活。通过民间中介机构的参与，实现民意的表达。另外，预算支出绩效管理的成效与社会和人民利益紧密联系，民众对政府预算的使用也十分关注，且民众享有知情权。这也要求政府部门了解民情民意，做到工作的公正公开，使公民的监督权利得以行使。
3 结 语
市场经济条件下，要求政府部门对预算支出绩效管理进行改革。对于改革框架的构建，需要考虑社会经济发展和国家改革政策，政府部门的属性等各方面因素，基于客观条件对管理制度进行改革和创新，合理运用技术手段，实现管理制度的优化。管理制度的改革具有一定的难度，这也要求政府部门勇于面对挑战，深入研究，为管理制度的创新提供条件。
主要参考文献
[1][美]珍妮特・M・凯丽，威廉姆・ C・瑞文巴克.地方政府绩效预算[M].苟燕楠，译.上海：上海财经大学出版社，2007.
关键词：企业管理、绩效管理、绩效管理体系、战略目标
绩效管理是指各级管理者为了实现组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效管理实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升企业和个人的绩效,逐步实现企业战略目标。绩效管理是企业管理的核心工作和重要手段，通过绩效管理可以促进企业高效经营运作。
一、绩效管理的意义
绩效管理在改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面具有重要意义。绩效管理对企业和员工有三大需要：一是企业实现战略目标管理的需要；二是管理者的经营管理需要，通过绩效管理可以不断改进与提升经营业绩；三是企业员工成长的需要，通过绩效管理可以不断提高员工经营能力和业务素质。
二、建立绩效管理制度
绩效管理制度是企业组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以规章制度形式，对绩效管理的目的以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求作出具体的统一规定。
一是建立绩效管理制度。绩效管理制度是绩效管理制度化、规范化的体现,是保证绩效管理有效落实的制度安排。制定统一完整的绩效管理制度,企业可以根据自身管理特点建立一系列绩效管理制度。具体有：1、预算管理制度；2、绩效考核制度；3、绩效工资制度；4、绩效激励机制；5、督查督办制度等。绩效管理制度的贯彻执行有利于提升企业的经营业绩和员工绩效。某企业下面有三家子公司，年初对三家子公司下达年度经营目标，制定相应考核制度和绩效工资制度，每个季度对企业总部和子公司进行绩效考核，考核结果直接与经营管理者及企业职工的绩效工资挂钩(工资分为两大部分，一部分为基本工资，另部分为绩效工资。绩效工资占工资总额的60%以上)。并将绩效管理制度与绩效激励机制相结合，激励的方法多式多样，如职工个人职业发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等等。同时在绩效考核制度的基础上还建立重点工作任务督查督办制度，督查督办的结果渗透到绩效考核管理中。如某项重要工作在规定的时间内完成的成效，在绩效季度考核时就会进行相应加分或扣分，直接影响绩效考核结果评定。
二是贯彻执行制度。绩效管理管理相关制度建立后，需要进行修订、补充、完善并使它更具可操作性。在制度执行中要真正形成用制度规范行为，靠制度管人，按制度办事的工作机制，制度的生命力在于贯彻执行。提升制度执行力，应注意以下三点：一是管理者严格执行各项绩效管理制度；二是管理者宣传绩效管理制度；三是及时修订、补充、完善绩效管理制度。确保绩效管理制度有力执行，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法是要获得高层领导的支持，获得一般员工的理解和认同，寻求中层管理人员的全心投入。
三、建立绩效管理体系
一套好的绩效管理体系，应满足三个根本目的：支持企业战略目标、激励被考核者、为管理提供信息。
一是绩效计划制定。绩效计划是将企业的战略目标通过年度经营预算管理进行任务分解，确定年度经营目标,再将年度经营目标分解到企业部门、控股子公司、员工岗位的过程, 并且在不同的时间、分阶段向子公司或部门和员工布置具体的工作任务和目标，让员工明确在考核期内应该完成什么工作和达到什么样经营目标绩效的过程。通常会采用MBO（Management By Objective ）模式,以平衡计分卡为基础,制定并分解绩效计划。为了使企业的短期经营目标与长期战略目标结合在一起,可以分别对企业部门、控制子公司及职能部门建立包括财务、内部流程、学习与成长三种种类型的关键业绩KPI指标（Key Performance Indication）指标,使整个企业的战略发展目标与相关部门、控股子公司、具体岗位的绩效目标紧密结合在一起。以控股子公司为例,在财务指标设计上,可以选择净利润、经营收入、成本费用率、应收账款周转率等作为绩效考核指标,各考核指标的权重可以根据企业战略适时调整。内部流程指标可选择: 项目推进形象进度、企业制度建设与完善、企业综合管理等等。学习与成长方面的指标可以选择:员工满意度、员工接受培训时间、员工收入水平增长率等。
二是绩效管理实施。绩效管理可以简单地用四个字来涵盖，即：“目标+沟通”。通过目标的制订把上级的要求、希望改进提升等方面清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过上下级围绕目标进行持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、持续提升。绩效管理实施也是绩效的辅导沟通阶段，是管理者辅助员工提升业务能力，实现绩效管理目标的阶段。在设定绩效考核指标时,必须要有足够的沟通。绩效标准应该是考核者与被考核者双方经过充分交流,共同商定的。考核办法应当征求意见，保证多方充分参与。这样做的好处是,在沟通中可以感受到绩效管理不是与个人作对,而是为了齐心协力提高工作业绩。同时,在沟通中也可以明确其绩效目标,并真正认可考核办法,使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。具体操作时注意以下四点：一是全面开展岗位评估,建立分类分层的岗位体系和薪酬体系；二是加大绩效管理理论的培训力度,增进各层级员工对绩效管理的了解；三是注重绩效管理的过程管理，科学合理地确定绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准,然后将绩效计划层层分解,同时适当简化绩效信息的收集、记录和考核程序,提高绩效沟通的效果；四是注意绩效管理与企业文化建设的有机结合。
三是绩效考核评价。绩效考核是绩效管理一个阶段性的总结。通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。绩效评价是根据绩效考核办法约定的指标体系，把阶段目标与实际完成情况进行核对、评价，客观、准确地评价某被考核者考核期内所取得的经营业绩效。绩效评价是绩效管理的重要组成部分，它是开展绩效管理工作的核心环节。绩效评价有效与否直接影响到绩效管理工作开展的效果。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。绩效考核评价应坚持以下四条原则：一是公正、公平、公开；二是尽量量化管理，减少人为因素和争议；三是目标制订由上而下，完成目标的过程由下而上；四是沟通、沟通，再沟通。
四是绩效管理反馈。绩效管理反馈包括考核通报和面谈。考核通报主要是对阶段绩效管理考核评定结果进行总结、通报反馈。面谈主要对本次绩效考核评价的结果进行说明：即管理者把本次绩效考核评价的结果向员工说明，同时，考核管理者要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据，并根据实际情况对绩效考核结果进行适当的修正。这样的考核评价结果就会更有说服力。
四、绩效管理的难点
随着企业规范管理意识和科学管理水平的日益提高，管理者逐渐认识到绩效管理对于提升执行力具有巨大推动作用。但现实中绩效管理的效果却并不尽如人意，它犹如一把双刃剑，用的好，削铁如泥，用不好，反而割伤自己。绩效管理对企业经营管理有一定的难处。
一是难以设定规范的考核指标。以企业部门的绩效管理而言，考核项目虽然包括考核目标、考核指标、衡量标准、权重等重要内容，但实际应用效果往往并不理想，尤其定性指标难以准确考核、评定。
二是绩效考核环节差强人意。绩效管理的关键环节就是要通过考核评价，判断目标完成情况，但是实际操作的结果并非如此。在考核中，有的部门出现几乎所有员工考核结果为优的情况。而在对员工素质进行同事评价时也出现“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正认真对待考核的员工反而评价结果较差。这样的考核结果在部门之间、员工之间造成很大的心理不平衡，也降低了绩效考核的信度和效度。
三是绩效管理体系很难发挥整体效果。从企业的绩效管理体系运行情况来看，出现了比较典型的“四大脱节”，即部门考核和员工考核脱节，员工的考核并不是在部门考核基础上进行的，部门绩效的好坏未能对其所属员工的考核产生直接影响；目标考核和素质评价脱节，对员工的考核偏重于结果性的目标考核，忽视了对员工工作行为的全面客观评价；季度或年度考核与日常考评脱节，在考核时没有或者很少借助日常的工作计划和汇报记录，增加了考核误差；绩效考核和绩效反馈脱节，考核结果未能及时进行通报，或对员工未来工作行为和业绩产生导向作用。
突破绩效管理的难点，应注重以下三点： 1、完善企业的绩效管理体系。绩效管理是一个包括预算管理、绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以各个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系；2、建立真正有效的目标管理体系。目标管理体系是企业绩效管理的基础所在，绩效管理中产生的许多难题，绝大多数源于目标管理体系的不完善；3、制订有效的企业绩效管理实施计划。有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细规定，从而确保绩效管理能够有序地进行。
五、结束语
绩效管理是一个涉及面大、涵盖企业管理多个层面、领导员工共同参与、共同努力的“系统工程”，只有将人员、战略、运营流程和谐统筹起来，使员工执行行为与企业的长期战略目标、企业文化等相联系，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节执行到位，还要将各个动作有机联系，形成协同效应，才能真正建立高效经营绩效管理体系，促进企业实现经营管理水平的提升。
参考文献
1、《绩效管理体系的设计与实施》作者：朴愚 顾卫俊 出版社：电子工业出版社
2、《绩效管理》 作者 方振邦出版社：中国人民大学出版社
摘要：行政事业单位作为我国国民经济中的重要组成部分，代表政府承担着社会公共事务的管理、监督和服务职能。事业单位的内部控制直接关系到行政事业单位的绩效管理水平，也关系到我国社会的稳定发展。本文首先介绍了行政事业单位预算绩效管理与内部控制的关系，其次对行政事业单位预算绩效管理中存在的问题做了相关的分析，最后基于内部控制视角，提出了一些提高行政事业单位预算绩效管理的措施。
关键词 ：内部控制视角；行政事业单位；预算绩效管理
随着我国市场经济的不断发展，我国财政体制改革也在不断深化。部门预算、政府采购等是政府提高财政资金使用效益的重要途径，也是政府服务社会的主要方式。在这个经济不断发展的社会中，行政事业单位要想取得更好的经济效益与社会效益，就必须重视预算绩效管理，不断完善内部控制制度。
一、行政事业单位内部控制与预算绩效的关系
在行政事业单位中，其内部控制与行政事业单位的经济效益及社会效益有着必然的关联。内部控制指的是行政事业单位为了更好地服务于社会、保证会计信息资料正确可靠，在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。而预算绩效管理是行政事业单位预算管理工作中的重要组成部分，行政事业单位预算管理的目标就是充分优化资源配置，实现经济效益和社会效益。就行政事业单位的经济效益与社会效益而言，行政事业单位内部控制制度与预算绩效管理工作有着重大关联，内部控制制度的建立是行政事业单位顺利开展预算绩效管理工作的保障，是行政事业单位取得双重效益的基础。
二、基于内部控制的行政事业单位预算绩效管理中存在的问题
1.预算编制不合理
在行政事业单位的预算绩效管理工作中，预算编制是预算执行的基础，预算编制所涉及到的部门比较多，内容复杂，工作量大。在行政事业单位中，由于行政事业单位内部财经法纪意识不够强，编制人员水平高低不等，编制人员在工作的时候，往往会造成政府部门预算编报不完整、会计信息质量失真、资金利用效率低等问题。
2.单位内部管理制度不健全
就行政事业单位而言，内部管理制度是预算绩效管理工作的基础和保障。然而在我国当前社会发展形势下，行政事业单位还没有建立完整的内控制度体系，在行政事业单位内部，职责分工不明确，操作流程不规范，控制目标不明确，没有严格的流程制度，从而使得事业单位的预算绩效管理工作水平低下。
3.缺乏绩效评价机制
绩效评价是对预算绩效质量检测的有效手段，有助于推动行政事业单位经济效益和社会效益的提高。然而在实际的工作当中，在编制人员做好预算编制工作后，由于缺乏有效的绩效评价机制，不能对预算工作进行有效的评价，从而使得预算绩效管理效率低下，弱化了预算的约束力。
三、基于内部控制视角的行政事业单位预算绩效管理措施
1.细化编制流程
编制的不合理性主要原因在于编制方法的不全面，为此，行政事业单位内部必须健全编制方法，为预算编制工作提供依据。预算编制人员应摒弃在预算编制过程中的主观意见，明确绩效目标,使其符合有关预算管理政策，推进单位事业的发展。同时预算编制工作涉及部门多，所要处理的数据巨大，行政事业单位还必须加强人才的培养，既要加强预算编制人员的法律知识和相关财务知识，还要加强预算编制人员与内部各部门之间的联系，编制人员通过与事业单位内部各部门之间的频繁交流，了解行政事业单位的实际情况，从而做到科学编制、合理编制。
2.加强行政事业单位内部组织领导
行政事业单位作为我国市场经济活动的重要参与者，其代表着政府，具有行使政府职能的权利，而行政事业单位预算绩效管理效益需要依靠事业单位内部各级部门来共同完成。为此，加强内部组织领导，将行政事业单位内部人员统一起来，加强彼此间的联系，理顺工作条理，明确工作目标，从而保障预算绩效管理质量。
3.完善内部管理制度
俗话说“无规矩不成方圆”，行政事业单位内部管理制度的不完善必然会造成其预算绩效管理效率低下。在这个经济快速发展的社会当中，行政事业单位要想更好的服务于社会，取得良好的经济效益，就必须完善内部管理制度，在事业单位内部制定预算绩效管理规章制度，完善预算支出绩效评价办法，推进预算绩效管理信息系统建设，为预算绩效管理提供制度和技术支撑。
4.建立考核机制
绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。采取重点督查、随机检查等方式，加强预算绩效管理推进工作的督促检查，发现问题及时解决。建立预算绩效管理推进工作考核制度能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，从而为预算绩效管理水平和质量提供保障。
5.加大预算绩效管理的宣传
在这个信息化的时代里，信息化技术的应用越来越普遍，行政事业单位要想稳固社会效益与经济效益，就必须认识预算绩效管理的重要性，在单位内部加大宣传，提高工作人员的认识，同时充分利用各种新闻媒体、政府网络平台积极宣传预算绩效管理理念，培育绩效管理文化，增强预算绩效意识，为预算绩效管理创造良好的舆论环境，通过网络、媒体等方式提高人们对预算绩效管理的认识，从而增强人们的责任意识，提高预算绩效管理水平。
总之，行政事业单位作市场活动的一部分，其取得经济效益与社会效益的关键就在于预算绩效管理。然而受多种因素的影响，行政事业单位的预算绩效管理存在很大的问题。随着社会的进步与发展，人们对生活质量要求越来越高，基于内部控制视角，行政事业单位要想在这个经济快速发展的社会稳步发展，就必须重视其预算绩效管理工作，完善内部管理制度，健全预算编制方法，建立有效的绩效评价机制，从而为行政事业单位的经济效益和社会效益提供有效的保障。
参考文献：
[1]葛德优.加强行政事业单位固定资产管理的对策分析[J].现代交际. 2013(10).
[2]锁维舟.关于加强行政事业单位内部控制的思考[J].现代交际. 2013(11).
[3]陈德谱.预算会计发展对抑制腐败的功能初探[J].经济研究导刊.2014(20).
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度与能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就是管理者的业绩；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：制定绩效目标：
1、根据当月（或考核周期）公司各部门的要求和期望，确定当月（或考核周期）工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：
2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；（此项权重为40%）
2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；（此项权重为15%）
2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（此项权重为15%）
2.4.部门管理与改进状况的考核；（此项权重为10%）
2.5.培训管理的考核。（此项权重为10%）
2.6.现场管理的考核。（此项权重为5%）
2.7.其他任务的考核。（此项权重为5%）
2.8.责任事故的考核：实行总分否决制。分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。
2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。
3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行，部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施。
4、各部门考核表见附后。
第三条：建立工作期望：
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、沟通的基本内容包括：
2.1.期望员工达到的业绩标准；
2.2.衡量业绩的方法和手段；
2.3.实现业绩的主要控制点；
2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；
2.5.出现意外情况的处理方式；
2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月（或考核周期）的绩效改进目标；
3、在面谈交流互动过程中，确定下月（或考核周期）的各项工作目标
第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。
第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后（如需要），呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。
第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第三章 考核结果的应用
第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级
a级绩效工资：优秀（称职） 考核得分90分以上
b级绩效工资：良好（比较称职） 考核得分75---90分
c级绩效工资：中 （基本称职） 考核得分60—75分
d级绩效工资：差 （不称职） 考核得分60分以下
注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资
考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。
第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、月度绩效工资的确认；
2、年度奖金的分配；
3、晋职资格的确认；
4、培训资格的确认；
5、其他资格的确认。
第五条：月度考核成绩的关系为：
1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资；
2、连续三次考核不称职者，警告处理；
3、累积四次考核不称职者，降一级处理；
4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理；
5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》；
第六条：年度奖金的关系为：
1、 年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖；
2、 连续两年考核不称职者，辞退；
3、 其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。
第七条：晋职资格的关系为：
1、年度考核不称职者，免晋职；
2、年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，有晋职资格；
3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职；
第八条：培训资格的确认：
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。
3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。
第四章 附则
第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条：本规定的解释权在人事管理部门。
第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。
绩效考核管理制度（二）
1、协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行。
2、协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程。
3、搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表。
4、定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作述职会的组织，及时向各部门经理汇报绩效考核工作进展情况。
5、协助相关部门/单位做好试用期人员的考核
6、汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 。
7、负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评。
8、负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集
9、协助绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作。
10、做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动，及荣誉称号授予等相关工作。
11、完成上级交办的其它临时性工作。
绩效考核管理制度（三）
1、根据公司关于绩效考核的原则，制定全厂绩效考核总框架，为各部门制定具体考核细则提供技术支持。
2、督促各部门根据绩效考核总体框架制定出适合本部门的绩效考核细则。
3、收集各部门绩效方案进行评审，找出不合理项并与相关部门沟通解决，直至相关部门对考核细则做出合理修改。
4、指导部门负责人开展考核工作，为绩效管理 实施过程提供帮助，向员工 解释相关绩效考核制度 问题。
5、监督绩效考核实施过程，检查各部门在实际工作中对考核细则的执行情况，杜绝徇私舞弊等不正当现象发生。
6、月底收集各部门绩效考核汇总，并对各部门绩效考核汇总进行检查分析，指出其中不合理的考核项目令其及时改正，监督绩效工资的制定与执行。
7、将当月考核中出现的问题反馈到各部门，使其绩效考核汇总不断完善。
[关键词]企业管理；有机管理；绩效文化
一、我国企业绩效管理中存在的问题
1.绩效管理的认知误区—绩效考核的简单代替。首先，认识绩效考核与绩效管理在概念上的区别。绩效考核又称为绩效考评，是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现，通过某种方式方法进行评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。
其次，从上来说，绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效，而绩效管理的目的是通过提高员工的绩效水平来提供组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的近期与远期战略目标。
最后，企业绩效管理是企业所以管理活动的核心，对企业实现战略目标有举足轻重的作用，单纯的绩效考核存在着很大的局限性，主要表现为：绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏理性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等。
2.绩效管理实施过程中存在的问题。绩效目标的不统一造成了企业与各部门之间对于努力方向、衡量标准的差异性，从而直接导致了各部门对绩效管理体系合理性的怀疑，在行为上表现出对绩效考核的不合作。当各部门仅强调本位主义的部门目标，忽略了公司整体在目标体系下的统领作用时，那必然导致部门与个人的责权都是模糊的，体现在变成目标体系的缺失。而解决绩效目标问题，就是企业在战略目标的框架下制定明确的各部门和个人目标，用目标规定、“量化”各自的责权，达到界定清晰权责的目的，并形成目标为中心的自我管理、自我激励的管理模式。
考核主题问题，绩效管理是企业的一场理念与哲学式的变革，它的推行需要企业的最高管理层不断滴支持与积极地倡导，以及作为考核主体的中层管理者得积极参与，而大多数企业所有高层领导和部门管理者形成的共识是：绩效管理是人力资源部门的工作，其他人员或部门仅是提供协助而已。从而导致了绩效管理走向表格化、形式化，最终绩效管理在各方看来，已经蜕变成扣发奖金、打击异己的工具。
绩效沟通问题。企业绩效管理就是上下级之间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个问题。在这个过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效回报，都必须保持持续不断地沟通，任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理系统效用的发挥。而现实是 经常失去了部门经理与员工之间的持续沟通，仅仅做的是考核表格上的舞蹈。
考核实施艺术问题。绩效管理需要建立起被大家公认的绩效考核标准体系，从而客观、公正的测定每个员工的有效工作程度，这是绩效管理科学的一面，但同时，绩效管理体系是由人来推行和实施，那么在实施过程中也会存在一些不确定性，使得绩效管理难以做到完全精确化。
二、绩效管理是科学性与艺术性的统一
绩效管理的精髓在于绩效提升，而不在于形成一套厚厚的绩效管理制度，也不在于仅仅是做计划、做总结、评价员工等。绩效管理理论的运用，会因人因事因地而异，要视情况、氛围、人际互动中的心理和行为状态等而定，切不可生搬硬套。因地制宜、引人而异地，按照企业的实际情况推行绩效管理，解决相关的问题，这就是绩效管理的艺术。
三、绩效管理与激励体系
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。
奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4：5：1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。
四、制度化与经理人的责任
管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
五、绩效管理与管理信息系统
摘 要 随着人力资源管理理论的不断深入和发展，作为国民经济重要支柱产业的电力行业也越来越重视人力资源管理在企业中发挥的作用。绩效管理作为人力资源管理的重要环节，不仅有助于提高员工个人业务能力，还有助于企业整体绩效的提升，最终在绩效管理的实施中实现企业长期的发展战略。
关键词 电力企业 人力资源管理 绩效管理等
一、电力企业在绩效管理工作的基本原则
（一）坚持科学发展观。建立动态、科学、分层分类的绩效考核体系，结合经营要素考核与结果考核，并能够突出节能减排、发展、管理的重点，促进企业效益、安全和发展的统一。
（二）坚持约束与激励的结合。企业的工资总额要对经济效益进行挂钩，管理者薪金与利润挂钩，促成“业绩降、薪酬降，业绩升、薪酬升”的薪酬理念的树立，使效益的激励力度得以增长。
（三）坚持效率、公平原则。对企业收入水平进行合理的调控，使员工能够与企业共同分享电力企业的发展成果，使区域间的不合理的收入差距得到进一步的缩小。
（四）鼓励先进的原则。引入A、B、C、D分类评级的方法进行企业绩效的考核，员工薪酬与评级结果挂钩。
（五）“三位一体”的考核管理。实现薪酬分配、业绩考核、绩效管理的一体化实行。
二、电力企业应用绩效管理的重要性
近年来，许多电力企业已经认识到绩效管理的重要性，从目前实施绩效管理的情况看，电力企业推行绩效管理工作的形式，主要有以下三点：
（一）基于目标管理的经营者目标责任制的绩效管理形式。各电力企业从实际出发，根据企业经营目标和岗位职责特点，开始建立企业对经营者实行定量与定性相结合的绩效管理制度。
（二）基于核心胜任能力考评的员工绩效管理形式。在实施经营者目标责任制的业绩考核办法同时，制订员工绩效考核管理办法，建立员工绩效考评体系。
（三）基于定量与定性相结合的关键绩效指标考核形式。在实施业绩考评和目标资任制的基础上，结合企业的实际，研究绩效评价标准和体系，制订和实施员工绩效管理制度。
三、电力企业建立健全绩效管理的几种途径
（一）提高管理者对员工绩效管理的重视。提高管理者对员工绩效管理的重视能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。通过对员工工作绩效的评价可以督促他们对不足之处加以改进，这样就可以使企业人力资源的效用发挥到最大，从而有效促进企业整体运营绩效的不断提升。
（二）构建具有适应电力企业自身特色的绩效管理制度。电力企业有其自身的行业特点，因此在构建绩效管理制度时应结合行业的特点，不同类型的电力企业应根据根据企业对应的不同岗位制定出不同的绩效管理制度来反映员工的工作效率，在绩效管理中是管理部门能够有章可依，只有这样才能对员工起到约束和激励的作用。
（三）提高电力企业人力资源管理部门的地位与人员素质。目前电力企业要保证绩效管理科学的实施必须要使人力资源管理部门在企业的日常管理中发挥作用。这就离不开企业对人力资源管理部门的重视，应首要从人力资源管理部门的人员构成分析入手，针对企业人力资源管理的需要，确保能够完成相应工作任务的专业人员组成人力资源管理部门的员工队伍。避免以往只单纯从生产部门的员工转型补充人力资源管理专员队伍的情况，应从企业的招聘环节落实人力资源管理部门的建设规划。在日常工作中同时还要重点通过培训来提高人力资源管理专员的素质，使其掌握科学的绩效管理方法。
（四）丰富绩效管理考评方法。电力企业人力资源管理部门应当结合国内外成熟的人力资源管理模式，向具有先进管理经验的企业学习，将企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法全面应用于电力企业各个部门的绩效考评工作中，同时应当注意不同部门间的差异，采取适当行的原则，将与部门匹配的测评办法应用到与之对应的部门。对企业的的基层管理这可以重点考虑使用360度评估法进行绩效管理工作。
（五）加大企业文化对员工绩效管理的作用。员工绩效管理体系的运行过程，实际上就是企业文化的灌输过程，这样可以使员工认同企业的价值观。在绩效评估指标的设计过程中积极与员工沟通，鼓励其学习与创新企业文化，从而提高企业的核心竞争力。当然，企业还要把绩效管理与战略结合在一起，这样能够有效的、快速的达到企业的目标。
四、结束语
在社会主义市场经济逐步深化和社会需求不断提高的大环境下，绩效管理作为电力企业管理的重要组成部分，它是实现电力企业最新战略目标的有效途径之一。所以，从企业上层领导到下层员工都必须高度重视绩效管理工作，并制定出相对科学和完整的绩效管理方法，逐步改进和发展绩效管理体系，从而达到不断提高电力企业的核心竞争力。
参考文献：
[1] 柳青.驻马店供电公司绩效管理体系研究[D].北京：华北电力大学，2012.
[2] 朱晓芳.浅析企业文化建设与企业绩效的内在联系[J].现代经济信息，2012（9）.
一、医院人力资源系统中绩效考核的现状
(一)绩效管理系统不完善绩效管理在各大中型企业中经过多年发展已逐渐形成相对完善的绩效管理体系，通过各项制度的建立与不断完善逐渐发展成为适合企业发展需要的绩效指标体系。但各大医院由于对绩效管理不够重视且认识上出现错误，因此导致绩效管理体系的发展远落后于医院的实际发展状况，更不能满足医院间越来越激烈的竞争。绩效制度不完善及绩效指标不健全均导致实现绩效的有效管理这一任务难度大大增加。
(二)绩效评价目的不清绩效评价的指标应该包含工作中的各个环节与方面，并能够作为薪资分配与职位变迁的有效依据；同时，考核所得结果更是指导工作人员不断提升自我水平，持续绩效改进的指导标杆。但目前我国医院的绩效评价大多只在意评定结果，绩效评价目标不明确。另外，在绩效评价过程中存在许多不公平现象。主要是由于绩效评价没有客观科学的评定标准，而管理人员的价值观存在诸多主观随意性，因此对绩效评价结果造成较大影响。同时，大部分医院工作人员在对绩效结果进行统计存档后再无人重视，造成评价工作停于表面，考核失去其原有的激励与开发作用，造成循环评估与进一步改进体系难以形成。
二、完善人力资源开发与绩效管理
首先，绩效考核标准应与岗位要求紧密结合。医院人才需求的特殊性决定了医院人才队伍的多样性，这就要求制定绩效考核标准时应以岗位实际情况为基础，根据不同岗位的工作职责进行分类。在绩效考核过程中，医院应充分考虑到医生、护理、医技、行政等不同类别和职称层次的人员，制定不同的绩效考核内容和指标。需充分考虑各类人员的岗位职责、专业特点、技术难度、劳动强度、风险系数、管理要素等情况，将这些要素一并纳入考核要求，同时可通过动态考核与立体考评相结合的方法对医护人员的业绩进行科学、客观、公正的评价。对每年业绩考核的情况需记入档案，并将考核结果与被考核人员的工资奖金、职称评聘，评先评优等相挂钩，促进员工不断提升自我水平，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。同时，医院还能够根据医护人员考核结果及时调整业务培训方案，及时发现工作中的不足与漏洞，及时完善，推动医院人力资源系统的合理开发。其次，完善绩效管理机构，健全绩效管理机制。医院应建立完善的绩效管理机构，由医院领导及执行部门负责人进行管理并通过运行医院绩效管理体系进行宏观决策与监督。同时医院应建立完善的绩效管理制度。包括建立申诉制度：对在考评中遭遇不公平待遇的员工无处申诉这一问题，医院应在提高绩效衡量水平的基础上进一步建立并完善考核申诉制度。人力资源管理部门对员工的申诉应及时、公正的进行处理并及时上报绩效管理部门。
另外，在落实绩效管理过程中应明确各基层的绩效管理职责。财务部门的职责在于对预算进行编制并核算财务，为绩效管理工作提供数据支持。其他业务部门的职责主要在于制定组织的年度工作计划并对各部门的年度计划进行审核与汇总。最后，转变绩效管理职能，引进专业管理人才。可借鉴其他大中型企业的管理经验，将绩效管理部门与人力资源管理部门结合起来，将绩效管理从奖金核算的单一职能转变到绩效管理多项职能全面发展。另外医院需加大绩效管理专业人员的引进力度。对绩效管理专业人才的引进从某种意义上说，可在一定程度上保证绩效管理不再只有单一奖金核算数据职能，而是评估医护人员各项工作的全面标杆。通过对人才进行培训的方式告知其医院面临的现状并通过借鉴现代不同企业绩效管理的各类案例为制定医院绩效管理提供理论依据。通过管理人员的分析与总结，制定更具有专业性的绩效管理制度，提升医院管理水平。随着医疗行业市场竞争的日益激烈，医院经营环境较过去更加复杂多变，因此要在激烈的市场竞争中生存下来并维持可持续发展就必须进行针对性的改革。而人力资源管理的改革又是医院加强管理，不断深化改革的重中之重。任何社会的进步都离不开人的进步，医院作为知识密集型行业，人力资源的丰富具有重要的战略意义。医院必须通过制定并实施合理的人力资源管理方案，适应市场与社会的需求。在原有人力资源管理的基础上调整并完善相关管理制度才能形成更加全面科学的人力资源管理机制；才能更好地帮助医院快速发展，以求更长远的利益与更广阔的前景。
作者：徐海燕单位：深圳市宝安区中医院
关键词：供电企业；人力资源管理；措施
中图分类号：U27 文献标识码：A
1供电企业人力资源管理的现状分析
供电企业是指通过输配电装置将电能安全、可靠、连续的销售给电力客户，以满足经济建设和生产生活用电的需求。一般说来，供电企业是由职能部门和生产单位组成的。这种生产过程决定了供电企业的人才结构需要，主要分为生产技术人员、科研人员和管理人员。当前，供电企业高度重视人力资源管理，不断提升集约化管理水平，加强人力资源诊断分析，优化人力资源科学配置。但是，随着现代人力资源管理理念和模式的发展，供电企业的人力资源管理还存在着一些问题和不足，主要表现在以下方面：
1.1冗员与结构性缺员矛盾并存
供电企业实行“定员、定编、定岗”管理，人力资源组成整体较为稳定，但从企业的特征和发展需求来看，供电企业在原先体制下的管理模式，造成劳动力增长持续攀高。虽然已经进行了改革，调整了定员标准，严控用工总量，但仍然形成了大量冗员。而作为技术密集型企业，目前供电企业的员工队伍老化，新进人员在能力上与职业要求不能完全匹配，造成了结构性缺员，专业领军人才、复合型人才和特高压、智能电网等紧缺性人才的培养储备不足。就某县级供电公司而言，该公司现有员工389人，40岁以上者占职工总数的47.3%，其中，51～60岁者占职工总数的16%，多为初中及以下文化。员工整体年龄（结构）偏大，基础差，学习能力弱，培训愿望低，现有的人才结构和人才队伍所具备的能力与企业的发展要求不相适应，与管理信息化、生产自动化、经营集约化的水平不相匹配。因此，供电企业要发展就必须解决这一问题。
1.2体制改革期，人力资源管理改革难以深化
企业进行人力资源管理需要依据人力资源管理制度中的相关条款进行确定，然而供电企业各个职能部门种类繁多，进行人力资源管理需要考虑下属各单位的实际情况，根据人员需求与企业人力配置的需求制定切合实际的人力资源管理方案，尤其是中、长期的规划。但目前，供电企业正处于体制的改革期，机构和职能的划分具有较强的不确定性，不同程度地导致了企业行为短期化，在人力资源管理制度建设方面体现在缺少了创新动力，制度建设停滞不前。又由于供电企业体制的原因，员工能录不能辞，“铁饭碗”至今未能打破，许多人力资源管理举措难以配套实施，制约了人力资源改革的深化。
1.3绩效管理体系不完善，激励作用不明显
绩效管理是企业在进行人力资源管理环节中的重要组成部分，绩效管理的应用能够提高企业竞争力，提升员工的工作积极性。供电企业虽然加快了薪酬管理模式的改革，实行了岗位绩效管理制度，但是绩效管理体系还不完善，传统的管理理念阻碍着现代薪酬激励机制的形成和推行。在实际操作中，绩效评价相对粗放，存在着“先进”轮流做的现象，而员工的实际绩效评价对其收入报酬影响的幅度较小，拉不开个人收入分配的合理档次，薪酬激励与绩效考核约束不足，发挥不出杠杆作用。而企业内部的稳定工作、人员对于绩效改革不支持，使供电企业人力资源管理制度建设也遇到了一定的难题。
1.4企业缺乏用人自，供给与需求错位
2003年前，县供电企业人员的来源主要有三种途径：一是省公司统一招聘的大学专科及以上的各类毕业生；二是复转军人分配；三是职工子女顶替。三种进人途径使企业用人处于一种被动状态：企业想要的人才不一定能得到，而不需要的人员却不能不接收；而能进不能出的体制，又使企业无法对那些不合适的人员进行淘汰，大量低素质人员涌入并沉淀下来，高素质的人才却被挡在门外，企业拥有人才的数量、质量、层次和结构等，均与企业发展的要求不匹配。2004年，省电力公司调整了进人政策，取消了后两条进人政策，县级供电企业用人权有所改善。但由于供电企业具有很强的专业技术性，技术人才占据了绝大多数的比例，使得管理人才的选拔又成为难题。
2提升供电企业人力资源管理水平的措施
2.1加强企业人力资源的科学规划和合理配置
人力资源是企业可持续发展的源泉，必须通过科学的手段加以开发和利用。首先，供电企业要提高意识，从战略高度制订人力资源的规划。其次，要做好人力资源管理现状的分析，了解企业需要怎样的人才，为企业制订人才培养计划，确定用人方向，正确预测企业的岗位数量，分析岗位的具体要求，做好工作岗位的预测、分析工作。再编制好科学高效的岗位管理方案，优化劳动组织结构，将合适的人放到合适的岗位，实现人才的合理配置。人力资源管理部门要积极参与企业的整体经营活动，通过与一线管理人员的通力合作，来落实人力资源发展战略。
2.2从人力资源的管理转向人本资源的开发
企业的发展离不开人才的培养和开发。在人才划分上，要将人本资源、人力资源和劳力资源有重点的区别。人本资源是以人为本的资源，包括综合能力、行业经验、人脉资源、专业才能、资质声望、创新思维、道德品质、个人魅力、知识结构、特殊技能等等。在供电企业，人力资源管理部门是企业发展的伯乐，为企业的发展培养、甄别和挑选人才，并将合适的人才输送到合适的岗位。要建立科学、严谨的人才培养开发的管理流程，建立健全全员职业生涯设计体系，关注员工的全面发展，加强对员工的培训和评估，注重发挥企业文化的凝聚、引领作用，在实现组织目标的同时也实现员工的目标。
2.3建立健全科学有效的绩效管理体系
建立绩效管理体系要注重绩效管理的宽度和精度，完善绩效管理的各个环节，实现企业发展战略在各个层级间的准确传递。健全完善基于能力和业绩的科学合理的薪酬分配体系，通过对员工职位性质及其对企业的贡献价值来决定薪酬分配。在同一职位等级内，还要体现出员工技能的差异。要注重精神与物质激励并重，按照系统动力原理，激发人的工作热情。针对不同类型的员工，应采取不同的激励手段，更好地激发员工的潜能。要建立起绩效管理的沟通和反馈机制，通过沟通和反馈系统做出对绩效管理的成效评估，加以持续改进。
3加强供电企业人力资源制度建设的建议
3.1制定适合企业发展的人力资源管理制度
供电企业人力资源管理制度建设方面要对从员工的分配方面着手，制定适合企业人员结构的人力资源管理制度。在制定人力资源管理制度之前，需要先对企业的人员素质分布状况进行分类评价，确定相应的人力资源分配指标，在已有制度的基础上加入符合企业本身条件的人力资源管理制度规划，明确划分企业职能部门人员需求比例。
3.2绩效因素对人力资源管理产生的影响
绩效管理是企业人力资源管理的有效手段，把绩效管理制度化的过程是对人力资源管理制度方面的创新。通过将绩效因素拟定进人力资源管理制度中，员工在企业生产的每个环节中都与绩效有直接关系，可以通过绩效来提升人力资源管理的水平。另外，绩效管理对于目标的制定、规划和实施都具有重要的引导作用，在全面提高企业员工的积极性的同时，能够更为有效地达成目标。
3.3职务管理
职务管理是企业人力资源管理中对于岗位管理的分配，对企业部门的配置和职能进行明确划分。人力资源管理制度对于植物管理的过程要依据三个方面的要求进行：首先是要拟定企业的发展目标，根据企业发展目标来确定人力资源的配置结构；其二是对岗位职务职能进行明确划分，确定岗位职责，以制度规定岗位职能的规范条件；第三是要完善不同岗位的绩效考核目标的制定，绩效考核指标与岗位的职能状况有直接的联系。
4关于提升供电企业人力资源管理水平的创新探讨
第一，要转变企业人力资源管理的工作方式，以集约式人才管理来提高企业人力资源效能。企业在人员的配置和使用上要做到精简、高效的基本原则，在人力资源管理制度建设中，对岗位职责、绩效、任务量等条件进行说明，并就企业岗位管理制定一套企业岗位人力资源管理具体方案。
第二，要建立科学的人力资源管理体系，完善绩效考核制度规范。企业要对各类职能部门的人员组成情况进行优化，保持企业部门人员配比的平衡。供电企业对日常工作中的中心环节进行人力资源优化，如生产、营销等，完善各部门人员的配比，确定管理目标，并结合绩效管理的相关举措，进一步优化企业人才结构。绩效管理要进行分级考核，不仅员工要进行绩效考核，企业的领导上岗也必须在完成绩效考核的基础上，部门职责也应当有部门绩效考核的项目指标。
第三，要对人力资源管理制度做到适时地补充。任何商之都都不可能由始至终都完美运行，在时展和变化的同时，人力资源管理制度也要随着变化而做修改，如近年来，企业将绩效管理纳入人力资源管理的范畴内，并且将绩效考核与职工在企业的发展状况紧密联系，能够从人力资源调配的角度上优化企业人才的使用。
第四，要不断优化和推进人力资源管理模式。可以学习借鉴国内外先进的人力资源管理模式。如：美国的制度契约型模式、日本的心理契约型模式。通过科学的人才测评体系推进人力资源管理流程的改革，将人力资源管理模式建立在我国传统文化和供电企业文化的基础上，从人性化的角度出发，提倡人际伦理道德，注重人才心灵的关注，尊重人的个性和价值，按照人文关怀、人本主义的思想，找准员工需求和企业发展的契合点，实现企业对员工的有效管理。
结语
人力资源管理是供电企业发展的基本方法支持，在人力资源管理制度建设方面还面临着艰巨的改革任务，通过人力资源管理实践，来不断完善供电企业人力资源管理的制度建设，提升人力资源管理的水平。
参考文献
[1]董军.浅谈我国配电自动化的发展[J].中国电力，2008.
关键词：环卫单位 人力资源管理 绩效管理
中图分类号： C93 文献标识码： A
前言
人力资源的管理本身就是一门实践性极强，技术含量高，理论高深的一项很富有挑战性的工作。而绩效管理包括绩效计划制定、绩效管理评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，环卫单位管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机构的整体效益的目标。那么绩效管理就成了一个非常重要的工具。绩效管理运用得当。员工的工作热情高，环卫单位的凝聚力就强。
一、环卫单位人力资源管理中的绩效管理存在问题
近年来环卫单位人力资源管理体系管理制度已成为主流趋势，很多单位已经认识到绩效管理的重要性，并且上投入了较大的精力，并通过绩效管理配合环卫单位战略，提高单位竞争力，提升员工绩效；通过绩效管理进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。但在现实工作还存在一些问题。
1、绩效管理只是形式
很多的环卫单位在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理的内在含义。
2、沟通低效，缺乏积极性
由于单位领导与单位职工之间存在级别、上下属关系，有些部门单位领导并不关心属下以及单位部门职工的工作状态与需求，只派发、部署、指挥一定的工作任务，不能因人而异的做出管理部署，员工之间也就很难认可领导，同时员工也不能从领导方面了解到其对自身的绩效认可程度，从而达不到激励职工的作用，致使员工工作缺乏主动性、积极性。
.3、绩效管理的单一性
很多环卫单位的管理只是对人的管理，仅仅在管理过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。当然管理也存在人情管理等一些很不公平的管理方式，现在的环卫单位不是靠管理人生存的，它管理的是一个人的综合素质，环卫单位不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的管理既是对人的管理也是对事的管理，如果只有态度没有绩效，那么管理就是一句空话，管理就是不科学的。
二、改进环卫单位绩效管理管理工作的措施
1、完善绩效管理制度和体系
环卫单位的人力资源管理机制的完善是有效施行环卫单位绩效管理制度的前提。环卫单位应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人动等相互关联及促进。
建立绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与环卫事业的共同和谐发展。建立统一的绩效管理体系，必须明确环卫单位人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩管理与素质管理相结合、定性管理与定量管理相结合及重点管理和一般管理相结合。
2、强化绩效管理的反馈与沟通。
环卫单位绩效管理中应加强人员信息之间的传递与沟通，以使管理主体更能了解被管理职工的工作具体情况，因此才能依据实践性的管理机制作出客观的评价，从而使管理人事管理人员认清单位组织目标与个人目标之间的工作组织期望的差距，才能不断在原有的测评机制上作出创新改变，因此，只有通过强化管理过程之间的沟通协作、作出及时反馈、加强互动等考评协作交流方式，从而为设立更加完善的绩效考批评机制作出有力铺垫，最终促进管理实现激励与鞭策的作用，用以不断提高环卫职工的积极工作意识。
3、绩效管理与薪酬并重
环卫单位绩效管理不单纯是管理。更应该和员工的薪资待遇挂钩，才能更好的激发其工作热情和创造的积极性。建立管理和薪酬挂钩，能直接体现出员工的价值。绩效管理也就更加的公平客观。这样单位的管理就会进入全新的模式，员工自身把单位当做自己的家，绩效管理的真正作用也就随之体现。绩效管理也就会真正融台进单位管理而不是单独存在。
4、科学合理地运用绩效管理考核结果
环卫单位绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导单位员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现单位员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的环卫单位员工培训计划，从而达到提升环卫员工综合能力的目的。
预算绩效管理是事业单位进行财务管理的重要工具，预算绩效管理的水平会影响事业单位的整体发展。但是，许多事业单位对预算绩效管理的重视程度不够，导致预算绩效管理工作流于形式，不能发挥应有的效用。
针对这种现象，事业单位领导层、管理层以及绩效考核人员应该转变观念，充分地认识到预算绩效管理工作的重要性，创建完善的管理体系，为事业单位的财务管理提供可靠参考。
1 事业单位预算绩效管理存在的问题
1.1 对预算绩效管理认识不足
目前，将绩效管理运用于预算管理的模式在国外已经得到了广泛应用。但当前我国事业单位预算绩效管理改革还处在探索阶段，加上事业单位领导和员工受传统管理理念的影响，还没有形成较为深刻的预算绩效管理理念，对加强预算绩效管理的认识不足，缺乏创新和科学的改革观念，导致绩效管理理念没有真正融入预算管理模式中。由于事业单位管理者对预算绩效管理的认识不足，在管理工作中无法运用科学、规范的预算绩效管理来解决工作难点，制约了预算绩效管理功能的发挥。
1.2 缺乏完善的考核评价体系
预算绩效管理是一项涉及范围较广的工作，也是一项系统性的工作。预算绩效管理包含未来发展目标和发展计划的制订、绩效的考核与评价及绩效考核结果的应用等多项内容，绩效考核与评价是预算绩效管理的重中之重。但是现阶段，我国许多的事业单位并没有制订科学、完善的考核评价体系。
部分事业单位的绩效考核目标的设定错位，并没摆脱传统的预算管理模式，仍然注重预算支出和收入方面，对预算自己就能使用效率和产出结果的评价缺乏重视，这种制定目标的方式导致预算绩效考核与评价的效用不能得到有效发挥。除此之外，还有一部分事业单位的绩效评价方式过于单一，造成对预算绩效结果评价缺乏全面性和综合性。另外，现有的预算绩效管理的考核评价体系的设置存在不科学性也影响了预算绩效评价结果的准确性。
1.3 绩效考核结果未得到有效运用
进行绩效考核的目的是能够将绩效考核的结果进行反馈，使相关部门能够根据结果反映的问题进行预算管理措施和管理制度的调整，从而提高事业单位的财务管理水平。但是在实践过程中，绩效考核结果未得到有效运用成为现行事业单位预算绩效管理面临的主要难题。目前，部分事业单位的奖惩制度不完善，也缺乏相应的问责机制，使得绩效考核结果应用对员工的激励性与约束性降低，影响预算绩效管理的整体质量。
2 事业单位预算绩效管理的完善策略
2.1 强化员工对预算绩效管理重要性的认识
提高对预算绩效管理重要性的认识，除绩效管理部门的工作人员外，事业单位的领导层也应该充分认识到绩效管理在预算管理中的重要性，树立争取的绩效管理观念。首先，应该充分应用多媒体技术和信息技术，创建具有导向性的绩效管理文化，端正管理人员对预算绩效管理的思想认识，逐渐改变传统的预算管理观念；其次，各事业单位应该加大对财务人员的培训力度，加强关于预算绩效管理理念、管理模式的培训，提高其对绩效管理的认识，从而提升预算绩效管理水平。
2.2 完善管理机制
完善预算绩效管理的相关机制，首先要将项目的前期论证与绩效评价进行结合，实现项目决策前管理，优化项目库管理，提升项目编制质量，从而有效提升预算编制水平。其次要对预算管理的工作计划进行完善，保证绩效考核结果能够得到充分的应用。
2.3 充分利用绩效考核结果
充分利用预算管理绩效考核的结果有助于促进预算管理制度的完善，避免管理问题或管理漏洞的出现，提高预算绩效管理的水平，优化事业单位的资源配置。
因此，事业单位应该完善其预算管理的绩效考核评价及反馈制度，及时对绩效考核结果进行分析处理，并及时反馈给相关的部门，将考核结果充分应用到管理过程中。同时，事业单位还要建立科学的奖惩制度和问责机制，增强预算绩效考核结果反馈的激励性，充分发挥绩效考核结果的约束效能。
2.4 完善法律法规
法律法规是一切活动的依据，尤其是财务方面，其管理工作的开展必须严格依照法律条令。完善的法律法规有助于推动管理工作的有序开展，同时也为预算绩效管理工作提供了保障。
因此，为了提高预算绩效管理的水平，必须对相关的法律法规进行完善。国家的财务部门和法律部门要对现有的法律制度进行分析，结合国外先进的预算绩效管理制度，对其进行补充完善。除此之外，各事业单位也要根据自身的发展情况，对预算管理制度进行调整，创建适合自身发展的预算绩效管理约束机制。
3 结语
关键词：人力资源；绩效管理；体系构建
研究人才是二十一世纪最为重要的资源之一，也是能够让企业在日趋激烈的市场竞争中处于不败之地的根本依据，社会经济日益发展的前提下，企业的稳定发展必然需要充足且优质的人才作为基础，因此人力资源的管理质量显得尤为重要，作为其中重要内容的人力资源绩效管理体系更是需要相关部门负责人重点控制的一方面，从有效性、科学性、可行性以及合理性的角度对提高人力资源管理的质量做出有效的改善，并且让企业在发展过程中得到切实有效的积极影响。
一、人力资源绩效管理体系构建过程中环节的研究
人力资源绩效管理体系中的绩效考核是目前企业人力管理过程中的重点内容，但是实际上，人力资源绩效管理体系的构建组成不仅仅是绩效考核，还应当包括员工和管理者在沟通和交流过程中每一个环节，也就是说，人力资源绩效管理应当是一个系统化的工程，其中需要关注的关键点主要有两个方面。首先是人力资源管理人员应当制定出一个科学合理的绩效考核计划以及执行标准，让员工在开展工作的初期能够充分的了解到绩效考核的目的和意义，并且对绩效考核中的标准、人员安排、方式以及权值上做出合理分配，在目前的企业人力资源绩效管理体系构建的构成中，岗位说明常常是其中比较关键的基础部分，而且管理人员也会以此建立对应的指标已达到有效管理的目的。绩效考核是针对每一个阶段某一个部门工作所做出的规划，因此考核计划应当是其工作完善的基础，制定完善的计划可以让绩效考核的过程达到有法可依，促进人力资源绩效管理体系构建的完善。其次绩效相关内容的辅导也是人力资源管理人员需要考虑的工作，员工的素质和能力都有差距，因此在落实绩效质量的前提下，采取有效的措施对员工的工作进度做出监控和测定是其绩效完善计划中的重要部分，若是在工作开展过程中发现绩效管理的方案存在一定问题，管理人员必然要根据实际情况对绩效管理制度进行调整，同时用各种方式消除员工对绩效管理制度的抵触情绪，用完善后的绩效管理制度提高员工的切实利益。
二、人力资源绩效管理体系构建过程中原则的研究
一个企业在完善自身人力资源绩效管理体系构建的过程中需要遵循一定的原则，首先企业负责人应当明确企业在未来发展中的战略标准，也就说，人力资源的绩效管理体系的构建也是需要以企业的发展趋势为主要依据的，这样才能让各个部门的员工都能了解自己所处位置应当承担的责任，而且绩效管理工作的目标应当是自上而下的分解企业所处的团体和层面。其次，企业人力资源绩效管理体系构建应当以平衡为原则，多方面的思考方向为指导依据，绩效考核与管理制度的区别是绩效考核是可以结构化和量化处理的，因此绩效考核会比管理制度更加明确和有实施效力。最后，绩效管理的构成不仅仅是工作标准的数据，还应当加入一定的奖惩机制，让企业员工能够在绩效管理体系的构建下得到切实有效的发展空间与途径，让员工在完成绩效标准的同时也能得到赢得的物质利益和精神慰藉。
三、人力资源绩效管理体系构建过程中考核的研究
在企业的人力资源绩效管理体系构建的过程中，绩效考核体系能够让人力资源部门的管理者对企业工作的完善和人力资源工作未来的趋势做出导向作用，而且员工在绩效考核中取得好成绩的同时也能让其薪酬和发展空间得到进一步的提升，当然绩效考核成绩较差的员工也应当根据自己的特点进行调岗或者是重新培训。目前较为国内较为常见的绩效考核方式有两种，首先是关键业绩制指标法，这是一种将企业经营管理数据进行平衡后得到的指标化绩效管理方式，这种方式被广泛应用在具有生产和经营属性的企业中，对于服务性较强的企业来说适应性不是很强。第二种是各指标平衡处理的绩效考核方式，也是比较符合现代化企业管理观念的绩效考核方式，不仅能够有效的提高员工工作业绩，还能从促进企业的规模和效益的发展。
综上所述，在人力资源绩效管理体系构建的过程中，人力资源部门的主要负责人需要制定出完善人力资源绩效管理体系构建的有效方案，并结合企业的实际情况对落实的方法和相关制度做出调整，全面提高企业工作人员的整体质量，为企业市场竞争力的提升创造有利条件。
作者:李玮 单位:黄河水利委员会机关服务局
参考文献：
[1]尹剑峰,龙梅兰.企业战略人力资源管理体系的构建研究———基于全方位绩效考评视角[J].福建商业高等专科学校学报,2016,(02):27-33.
从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。
当前社会，市场竞争日益激烈,科学技术日新月异,知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下,企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。就目前而言，国内外的专家对绩效管理的理解和设计都有自己的看法，国内一般认为绩效是一系列以员工为中心的干预活动，它包括目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。而国外学者（如加拿大学者）则认为绩效管理包括指导、激励、控制、奖励。Campbell等人认为绩效不是活动的结果,而是活动本身,对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上不论是国外的定义还是国内的理解都包括了一点：绩效管理是人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是对员工进行激励的手段,也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效,人尽其才,事尽其功,经济才能持续发展,企业才能立于不败之地。绩效管理永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。 1、绩效管理与人力资源管理 在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，例如使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过+程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。 从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。 2、绩效管理的考核办法 绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。所以考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。 3、绩效管理与激励体系绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。 4、制度化与经理人的责任 管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
由此可见，好的绩效管理是提高企业人力资源素质非常关键的一环，企业如果能够正确处理好绩效，不仅企业会有生机活力，企业的员工也会充满工作激情，相反要是没有正确做好企业员工绩效，或者没有绩效，会使企业员工人浮于事，企业缺乏生机。
绩效管理是人力资源管理的重要职能,企业实行绩效考核,是企业实现经济效益和社会效益,提高企业竞争力和市场份额的重要手段,有利于企业奖勤罚懒,扬优抑劣,将员工的工作积极性与企业的各项经营管理目标联系起来,以实现企业的发展战略,促进企业在求生存、求发展中不断壮大。但由于各种原因,企业在实行绩效考核时或多或少、或轻或重地存在一些误区,主要反映在如下方面：
（1）:对绩效考核的作用认识不足,结果为了考核而考核,绩效考核流于形式。
（2）过于迷信绩效考核结果,完全以绩效考核来衡量职工的能力。
（3）制定考核标准时生搬硬套,偏离本企业实情。
（4）看数字,重结果,轻过程,淡合作,难以发现影响工作正常开展的问题。
针对以上问题,笔者结合一些企业实情,建议采取如下对策:
(1)人尽其才,才尽其用。运用人才考评系统,发掘员工的发展潜力,按个人特长、意愿安排适当的工作,使绩效考核标准更能真实全面地考核员工的“德、能、勤、绩”状况。
(2)发展企业文化,平时多激励员工端正工作态度,充分发挥工作积极性和聪明才智。前些年经济界流行“比知识更重要的是素质,比素质更重要的是态度”的观念,但在一些企业,员工普遍存在为领导、为老板工作的错误观念,而没有意识到是为了自己的生存而工作,努力工作不是为了其他的人或他人的利益,而是为了提高自己的才干和生存本领、发展空间。
(3)各级领导和行政管理部门以身作则,避免绩效考核成为对一线员工“管、卡、压”的工具。如果各级领导和行政管理部门在工作中“只准官家放火,不许百姓点灯”,甚至绩效考核中对管理人员的考核过于模糊,就容易导致一线员工阳奉阴违,难以充分提高其工作积极性,难以提高工作效率。
(4)建立科学考核制度,制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准,做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求,合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重,对于业绩之外能量化的可尽量予以量化,对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工,其业绩与相应的业务部门挂钩的,没有对应的业务部门的则与企业的整体业绩挂钩,促进各管理部门员工纠正“门难进,脸难看,事难办”、“干与不干一个样,干多干少一个样,干好干坏一个样”的不良现象,避免管理部门员工缺乏服务观念和合作意识,因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。 中国省略编辑。
(5)提倡全局意识、合作意识、服务意识,使各个部门、各个员工都遵守“下一道工序是客户”的规则,解决工作中存在的“事不关己,高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象,清除企业经营管理中的一些死角和积弊,避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。
(6)把绩效考核作为提高员工素质的契机。每个年度组织绩效考核前,不但要集中培训绩效考核的执行者,使他们能真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核,减少或避免考核误差,同时对被考核者也要进行相应的中国省略整理培训,使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等,主动规范自己的工作行为,纠正以往工作中存在的问题,提高素质,减少失误,不断提高自己的绩效,从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。
