时间：2023-08-31 16:07:27
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司成本的管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】 会计成本;作业成本法;成本动因
在新的制造环境下迫切需要新的成本核算方法来对原有方法进行根本性改造。随着对作业成本法不断深入的研究,必将对我国制造企业的会计成本核算方式产生本质上的改变。
一、作业成本法基本原理
作业成本法(Activity-Based Costing,缩写ABC),是基于作业的成本计算法,它是指以作业为间接费用归集对象,通过资源动因的确认、计量,归集资源费用到作业上,再通过作业动因的确认、计量,归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。作业成本法为作业、经营过程、产品、服务、客户等提供了一个更精确的分配间接成本和辅助资源的分配方法,它认为组织的资源不只在产品的物质生产中消耗,在许多辅助作业中同样被消耗,为不同顾客提供不同的产品需要消耗不同的辅助作业。
作业成本法的目标是把所有为不同顾客和产品提供作业(包括上述辅助作业)所耗费的资源价值测量和计算出来,并恰当地把它们分配给各位顾客和产品。作业成本计算系统主要有以下重要概念:资源、作业、作业链及价值链、成本要素、成本动因、作业成本库、分配率、成本性态。本文以X公司为例进行分析。
二、X公司实施作业成本法分析
(一)X公司概况介绍
X公司是迄今为止唯一获得中国饲料驰名商标的农业产业化国家重点龙头企业和全国饲料行业第一家上市公司,被誉为“中国饲料第一股”,公司是国内著名的饲料生产企业,市场占有率接近10%,是受益三农政策的正宗农业概念股,被认定为农业产业化国家重点龙头企业、全国加工业示范企业。“X牌”饲料是中国饲料行业十大名牌产品之一。公司在华南、华东、华中、东北等16个省市设有33家全资、控股、参股企业,共有42条微机控制生产线,能生产X牌猪、鸡、鸭、鱼四大系列、六大品牌100多个品种的饲料产品。公司拟投资5 000万元兴建一条年产40万吨现代化饲料生产线,将有效提高经营能力。
(二)X公司应用作业成本法所具备的条件和可行性
从作业成本法产生的根据、背景和应用条件可以看出,由于X公司是一家国内大型企业,拥有自动化生产设备、流水线,有先进的管理理念和管理技术,同时配置了国外的ERP系统。因此,作业成本法这种成本管理的新思维、新理念在X公司就有了实施的可能。具体表现为:
第一,从生产的组织管理上讲,虽然目前零存货制度等在X公司里还很难完全实行,但是,由于有全球先进的自动化生产线和ERP管理系统,X公司完全有能力通过积极降低原材料和成品的库存量、缩短生产周期、提高产品质量、提高员工综合素质等途径来努力降低与生产相关的各项成本。
第二,从市场需求上讲,由于2006年~2007年猪瘟的流行,造成了生猪的大批死亡,猪肉价格急剧上涨,这大大激发了农户饲养生猪的积极性。为此,饲料市场迫切需要能缩短生猪的生长周期、增加出栏率,提高猪肉质量的饲料。相应地,市场需求就会使X公司传统的原材料采购与产品制造过程发生较大的变化,原来为采购、制造和企业决策服务的产品成本计量方法与控制手段、业绩评价方法等也将发生相应的改进,这就使作业成本法这样灵活多变而又科学准确的成本核算和经营管理方法具备了存在的基础。
第三,从成本结构上讲,X公司在先进的制造环境下,许多人工已被机器取代,因此直接人工成本大大下降,机器、设备等固定成本比例大大上升。产品成本结构的重大变化,使得传统的制造成本法不能正确反映产品成本信息,从而不能正确核算企业自动化的效益,不能为企业决策和控制提供正确有用的会计信息,甚至导致企业总体获利水平下降。这种形式既为作业成本法在X公司应用提供了必要性,也为作业成本法提供了生存的土壤。
第四,作为自动化程度比较高的先进制造企业,X公司拥有素质较高的技术、管理人才,并且有海外专家的培训和指导,这为作业成本法的应用提供了人才和技术基础。
由此可见,X公司作为一个自动化程度较高的先进饲料生产企业,为作业成本法在该公司的实施提供了良好的条件。
三、X公司实施作业成本法设计
(一)作业成本法作业中心、实施期间和范围的设定
X公司的饲料生产线属于单品种大批生产模式。生产部首先根据已确定的生产计划,在生产系统中设置每个品种的生产顺序;然后生产线就会自动根据设定的程序逐次按照每个品种进行生产。由于饲料生产中,猪料、奶牛料、禽料和鱼料生产耗用的原料有所不同,特别是对药品投放差异很大。为此,生产部人员就会根据系统中产品的生产顺序来确定生产不同品种对不同原料的投入,原材料在投入生产后,生产部就按照设计程序生产各类饲料,同时根据所生产饲料品种的不同从库房中随时投入原料和药品,饲料在生产完成和烘干后,再在包装线上完成打包工作,然后入库。生产部门只在月末时由财务部核算其发生的各项费用,财务部日常只监控生产中原料和成品的变动情况,不核算完工产品的成本,待月末做月结工作时再统一自动核算当月完工产成品的成本。
(二)作业成本法的实施程序
第一,确定作业和作业中心,选择成本动因。
可以根据对生产工艺流程的了解和熟悉程度对作业进行划分。经过分析,在生产部共建立26个作业中心。
第二,作业中心各项费用的分配。
笔者在公司成本信息系统上对费用的数据进行了收集,在这些数据中有的数据可以直接取得,有的数据则需要加工处理。为此这一工作是繁琐而重要的,要仔细分析每项费用,小心地归集到每个作业中。
第三,计算成本动因分配率和产品作业成本。
对于成本动因分配率的计算,可以用作业中心归集的各项月费用除以月动因量,得到每月的成本动因分配率;根据完工产品计算表,来确定每个产品经过了哪些作业中心;按月把各作业中心的成本动因量乘以成本动因分配率的积相加,得到各产品的作业成本。
四、X公司实施作业成本法产品成本、毛利率差异分析
(一)与原成本法计算的产品成本差异分析
笔者从52种饲料产品中选出猪料6种,鱼料2种,禽料3种进行作业成本法和原成本法的产品成本差异比较。
在所抽取的11种饲料产品中,猪料产量占总产量的66%,鱼料产量占总产量的16%,禽料产量占总产量的18%,因此,在X公司的产品结构中猪料的产量最大,鱼料和禽料的产量较小。通常情况下,日常的成本核算法会低估产量较低的产品成本,如鱼料和禽料,其中低估程度最大的是禽料中的871产品,成本低估了185元,成本差异率达3.41%;低估程度最小的是禽料中的811产品,成本低估了149元,成本差异率达2.67%。同时,日常的成本核算法则高估了高产量产品成本,如猪料中的301产品、302产品、321产品、s342产品、s322产品和342产品,高估程度最大的是302产品,成本高估了91元,成本差异率达2.71%;高估程度最小的s322产品,成本高估了102元,成本差异率达2.03%。
根据产品成本差异分析,可以得出以下结论:作业成本法可以纠正扭曲的各个产品的成本,即:日常成本核算法高估了高产量产品成本,低估了低产量产品成本。在X公司,用作业成本法与日常成本核算法计算出的产品成本存在差异,这种不同产品之间成本的扭曲,使计算出的成本指标不能真实反映不同产品生产成本的基本面貌,这种错误的信息必将影响到产品毛利差异。
(二)与日常成本核算法计算的产品毛利差异分析
由于作业成本法核算范围大于日常成本核算法,在通常情况下,作业成本法的毛利要小于日常成本核算法计算的毛利。通过计算可以看出,虽然两种成本法计算下的毛利差都为正值,但猪料的毛利在作业成本法下下降幅度较大,如:下降幅度最大的是猪料s322产品,毛利差率为-27.13%;下降幅度最小的是猪料301产品,毛利差率为-10.75%。而鱼料和禽料则相反,在作业成本法下毛利均有较大幅度的上升,其中禽料812产品的上升幅度最大,毛利差率为31.15%;而鱼料中的613产品上升幅度最小,毛利率为16.54%。
从以上分析可以看出,如果采用日常的成本核算法对制造费用进行分配,会造成产品成本信息和毛利信息的严重扭曲。作业成本法下产品成本的核算包括与该产品消耗作业相关的全部资源费用,如配方变动费用、销售费用、检验费用、运输费用、制造费用、管理费用等,这样计算出的成本比日常成本核算法计算的结果更接近产品的实际消耗。因此依靠作业成本法所提供的成本信息作出的决策更具有科学性。
五、总结
通过对X公司作业中心的归集和成本的计算,可以根据以上的分析情况总结出一定的经验。
第一,由于过于全面,导致作业中心过于分散,成本核算过于复杂,既增加了作业成本法的设计难度,又增加了管理者对成本信息理解的难度。为此,在确定作业中心时要先确定几个绝对关键的流程环节,在每个环节中找出两三个成本因素,并在初期阶段解决这些成本因素。这样可使作业成本法更具有可操作性。
第二,通过作业成本法的工作原理和公司运用作业成本法的程序以及成本节约可行性与各部门进行了细致的沟通,大家认为作业成本法如果能有效的实施,各个成本单位和作业中心之间如何相互协调、控制成本产生的过程、削减成本等具体方面的工作非常重要。
【参考文献】
[1] (美)E.约翰・拉森.现代高级会计[M].张文贤,主译.大连:东北财大出版社,1999:247.
[2] 姜红珍.论作业成本法的产生及其意义[J].竞争力,2003(7):16.
[3] 王康平.高校学费政策的理论与实践[M].厦门:厦门大学出版社,2001:156-158.
关键词：石油公司；全球成本分摊；管理策略
中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）21-0084-02
由于工作原因，笔者接触了数家国际知名大型石油公司（雪佛龙、英国石油、康菲、道达尔、阿纳达科、英国天然气等）的全球成本分摊流程，了解和熟悉这些流程有助于理解和管控各种跨国公司全球分摊的成本，也有助于规范中国海外资本运作和项目管理。
一、跨国石油公司全球成本分摊的现状
全球成本分摊是指全球性的跨国公司根据一定标准将企业共同成本在全球范围内归集、计算并分配的过程。跨国石油公司分摊至资源国的成本，由于可随其勘探、开发和生产投入一起在产出的石油产品中进行回收，直接影响到资源国的产品和投资回报，同时，由于该部分成本难以公正计量，调节空间大，因此，资源国和合作者往往都很重视对其管理和控制。
1.跨国石油公司全球分摊的成本类型。跨国石油公司参与全球分摊的成本主要类型有三种：（1）管理服务成本。主要是母公司或区域总部提供的跨国行政管理服务成本，如财务报告、会计核算、税务、法律/合同审查、健康环保、质量安全的指导，人力资源管理、融资管理等。（2）基础成本。主要是提供跨国性的基础、后勤支持服务。如IT支持、员工后勤（住宿、健身、基地服务等）、IT许可费（SAP等）、邮件端口费等。（3）技术支持成本。主要提供的纯技术性支持服务，如储量评价、地质模型、技术研究、岩芯存储、经济评测等。
2.跨国石油公司全球成本分摊的方法。各家跨国石油公司的全球成本分摊方法不尽相同，但一般而言，常见的方法有：（1）固定费率法：通过石油合同或投资协议，按投资额一定比例或者其他标准收取上级管理费，主要适用于财务、法律、人事、安全等一般管理。（2）写时法：将特定技术人员的工作时间分类归总，乘以相应的人员费率，得到应向成本中心分摊的数额（公式1），主要适用技术支持服务。（3）要素分摊法：根据服务性质分别采取不同的分摊要素（Allocation Key），如：1）成果类，如产品的重量、体积、产量、产值等；2）消耗类:如投入外派员工数量、机器工时、投资额等；3）定额类:如IT端口数、SAP账号数等。
公式1 石油行业写时成本计算公式
二、跨国石油公司全球分摊成本的管理问题
由于中国主要由三大石油公司分别代表国家政府履行对外国石油公司的管理职责。对部分监管内容和标准还缺少统一协调，管理和控制跨国石油公司这些全球分摊来的成本还存在一定的问题：
1.理论研究及行业标准滞后。中国目前除《会计准则27号——石油天然气开采》外，指导对外合作石油天然气作业核算的主要是各石油合同的会计程序。会计准则多为原则性规定，而石油合同会计程序由于国内资源合作开发进程的减缓也止步不前，如中国最具代表性的海洋石油开发合同1992年第四版的石油合同，使用二十年无重大修订。会计、石油理论学界对石油工业的核算、报告、确认与计量及披露等知识缺少基础性和前瞻性研究滞后，行业标准缺失，无全球可分摊成本的合理性基础理论研究结果，导致了具体操作时对跨国石油公司全球分摊成本要素的合理性认定理论基础不足，及对其成本分配依据（ Allocation Key）及分摊方法缺少行业标准。
2.管理控制力度不足。中国目前对跨国石油企业全球分摊成本的管控手段主要有，一是通过联合管理委员审查其年度预算；二是通过联合账簿审计抽查分摊后的成本，抽样过程和样本数量时常受到作业者的种种干预；三是约定由独立的第三方（如会计师事务所）对其成本池进行审计并出具鉴证报告。上述办法中，预算审查无法控制实际入账费用与预算的差异，联合账簿审计无法全面审查整体成本池的合理性，独立第三方审计又往往由跨国石油公司自己委托第三方，鉴证报告受跨国石油公司意志的干扰，并且，独立的第三方多为会计师事务所，审计依据完全遵循公认会计准则和审计准则，对石油行业的实务惯例并不加以特别关注，如石油行业一般认为母公司技术服务费写时小时数一般不应超过8小时/天，但公认会计准则却并无此规定。
3.宣贯奖惩机制缺位。由于不透明及控制力度不足，跨国石油公司往往对其全球成本分摊松散管理以多回收成本实现集团利益最大化，往往会有意或无意的往资源国多分摊成本，如分摊无关成本，分摊比例偏大等，这些问题，可能是跨国公司出于自身利益的考虑，主观为之，有的则是对石油合同或中国现行制度理解偏差而无意中形成。这在一定程度上也反映了目前中国管理政策宣贯不到位，缺少对石油合同执行效果的评判机制，无法调动其加强管理主动性和积极性的事实。
三、跨国石油公司全球分摊成本的管理策略
随着全球化进程，跨国公司全球成本分摊已成为不争的潮流。作为东道国和资源国，如何在尊重国际规则的前提下，依法、合规、有效地监督、管理和控制这些成本，保证分摊成本公平、合理、透明、准确，笔者有以下建议：
关键词：管理成本 发展现状 相关策略
一、物业管理公司成本特征
（一）物业管理公司成本存在于多项工作之中
物业管理公司首先作为一个服务性质的行业，在服务方面形成的成本占有最大的比例，例如在维护治安、配备消防设备及安全检查、区域环境建设及养护等工作中对费用的需求量很大。另外在其他工作上还能够形成多方面的的成本，对小区房屋和配套设施进行维护管理会形成管理成本，还有经营成本，即在经营小区中的商业店铺等社区经济中形成的经营成本。因此，物业管理企业在各个部门环节都有其必要的成本形成点。
（二）物业管理企业成本的发生在地域上分布面广
随着我国各大城市经济不断发展，物业管理企业的竞争也日益激烈，面对发展机会，各大城市物业管理企业都通过竞争来取得规模效益，物业的覆盖面积不断增大，使得成本的发生面也随之增大、
（三）物业管理企业成本监控线长
物业管理企业的工作范围大，但是分类很细，对于所管地区都要延伸到，并且从时间上来说具有连续性，导致物业管理公司的成本监控线需要有很大的覆盖范围，相应的费用需求也会增加很多。
（四）物业管理公司成本监控困难较多
物业管理企业的地区涉及范围广，不同的物业在不同的市场环境中有其独特的发展特点，因此难以用统一的标准去监管，也不能全部使用相同的管理模式，因此物业管理企业的成本监管难度很大。
二、物业管理企业成本管理的现状
（一）成本管理起点的滞后性
目前，物业企业成本管理在物业接管验收之后进行，但是成本的高低往往是在物业规划设计阶段，根据物业自身的特点就已经决定了的，所以成本管理的滞后导致管理的作用不能最大限度的发挥，因此，物业管理企业应把成本管理的起点放在物业规划设计阶段。
（二）成本管理思路设计不全面
物业管理公司的成本控制没有做到将企业内部和外部影响成本的因素相结合，管理思路不够全面。目前我国大多数的物业管理企业降低成本的途径都是通过裁减员工、缩减日常费用开支来进行，这种思路只是做到了节约，但不是降低成本的最根本方法，没有把成本以技术、成本与服务质量联系起来，难以做到最有效的成本管理。
（三）成本管理方法的局限性
传统的物业成本管理方法，例如标准成本法、责任成本法等，在特定的时期能够发挥一定的成本管理作用，但是随着经济的不断发展，市场环境不断变化，这种传统的管理方法已经与发展很不适应。标准成本和责任成本是站在企业的角度，实际上体现的是一种差额管理思想，即根据企业经营目标和经济效益的要求，预先制定成本控制的标准和目标，核算后对产生的实际成本和标准成本之间的差异进行分析、评价、考核，以确保经济效益目标的实现、对企业内部的费用进行了核算控制，没有站在业主的角度衡量成本，只能导致物业管理企业忽略了市场竞争，忽视了与业主相配合，对企业的长久发展带来很多问题。
（四）成本管理主体的单一性
在其他行业大型公司的成本管理工作中，成本企划人员的专业素质要求很高，因此人员基本上都具备多年的经验，熟悉各种工作环境，对本行业的市场变化以及企业生产经营成本所需都有一个重要的了解，并能够针对降低成本提出有效的途径。但是物业管理企业的成本企划人员一般由财务人员负责，他们与成本规划师相比缺乏必要的专业知识，并且日常的会计工作量已经很大，再兼负成本规划和控制工作难免手忙脚乱，工作效率降低。由于财务人员对成本管理中存在的问题缺乏实质性的认识，因此很难做好成本管理的工作。
三、完善物业管理企业成本管控的对策
（一）控制作业成本
目前，我国大部分物流管理企业的成本控制都是把责任会计控制和标准成本控制制度作为中心，对单位各个部门的工作环节的成本进行控制，这只是一些浅层面的、简单地控制，并依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统、横的方面建立按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立总部、管理处二级责任中心、这种控制系统错综复杂，导致一些费用在各部门之间的归属上发生问题，无法明确到底归属于那个部门，成本控制难以从根本上去进行。而控制作业成本与传统的方法不同，强调的是从成本发生的动因进行管理，根据企业工作中对成本的需求进行分析；从成本计算的角度看，以作业代替了管理处作为核算对象，能够从整体上对成本进行控制。
（二）完善细节管理
物业管理公司的成本管理不仅要从整体上建立成本管理机制，同时对于工作中的细节也不能忽视。具体来说，造成物业管理公司成本的来源多，管理困难，这就要求公司在成本管理的设计思路上不仅要考虑从制度和政策上控制成本，还要对日常中产生成本的细节工作进行具体研究，改进细节工作中存在的不足，尽量控制并减少微小工作中产生的成本。
（三）提升科技含量
物业管理企业首先是一个服务行业，因此可以先从服务方式上入手，通过提高设施设备的档次和科技含量来提高服务水平，并且以此来降低成本，改变以往缩减开支降低成本的情况。其次，更新现代化的管理方法，提高服务人员服务过程中技术操作的水平和科技含量。另外，运用现代化计算机技术来对成本预测、分析和评估工作进行科学的管理，利用网络的便利性条件和准确性，按照会计核算的要求进行会计核算，提高成本管理自身的科技含量。最后，提高工作人员的专业化素质，培养科技型人才，把现有的人员队伍进行培训，或者选拔人员进行进修等，尤其是管理会计和成本控制的专业现代化知识，把现代化的成本管理思想传达给工作人员。除了对现有工作人员的培训之外，还要不断吸收高素质的外来人才，并为其匹配适合的工作岗位，使物业管理企业各部门各岗位都规范化，专业化，现代化。
（四）发挥集中优势
物业管理公司在成本管理工作中要坚持以公司总部为核心，发挥集中控制的作用，将下设的分理处统一起来，不能相互割裂发展，而是要加强相互沟通交流，实现更多范围的资源流通共享。当采购一些使用快、采购频率高的物料时，总部要发挥集中优势实行规模采购，通过大量的集中采购来节约所需成本，并及时分配给下设分理处减少库存占用空间降低库存成本。或者物业管理公司若有实力来建立自己的物料配送中心，对公司的长远发展来说有更大的意义。来人员成本方面，公司总部可以建立统一的人员调度体系，根据各个分理处的实际情况合理的配备人员，实现人员的优化配置并降低人员流动成本。在设备设施的使用上，提高各分理处之间的共享程度，降低设备成本。
四、结束语
随着物业管理在我国的兴起和发展，物业管理已经成为推动我国国民增长、增加社会就业的新兴行业。在物业管理企业中，企业的发展一方面依靠盈利，另一方面就是降低成本，这从侧面来说也是为企业增加盈利的途径，使企业增强竞争实力求得生存的保障，是企业发展的基础。物业服务企业在未来的发展中，要认清行业前途，充满信心，贴近于本质，调整策略，兢兢业业做好服务工作；运用好成本控制理论尽快带领行业走出困境，任其定位回归，自然发展。
参考文献：
如今决定着企业发展和收益的因素就是对成本的管理，这和在计划经济时期中传统的企业管理是不同的，在现代企业的管理中，目标不仅是对生产的管理，也不是对利润的追求，而是要采用合适并且科学的方法来对成本进行有效的管理与控制，从而得到更加长久的发展优势，要保证了股东利益的同时，将企业价值得到最大化的发挥，从而让企业具有可持续发展的机会。在企业发展的过程中，有的企业运用了各种方法和技术来进行着市场的竞争，这样在一定的成效上提高了对成本管理的要求。所以，企业在发展中，对成本管理需要进行大力度的研究与发展，从而实现管理的目标，同时也能促进企业的快速发展。
一、加强现代企业的成本管理意识，提高人员素质
成本管理工作中最基本的要求就是需要人员的积极性，如果没有积极良好的人员对成本管理进行合作管理，那么再好的成本管理方法，即使再响亮的管理口号都是没有用的。所以在现代企业中对于成本管理的增强最主要的第一步就是对其内部的人员实施成本管理意识的加强。其中成本的意识可以说是对现代成本管理中最为基本的一个要求，现代成本的意识控制需要企业对成本管理与控制达到足够的重视，要抛弃以往的传统概念，要认为企业成本得到了降低，就对企业的发展潜力就会变大。这种降低成本的思想举措需要建立在现代企业上同时要将其进行配合才能逐渐形成成本意识。
首先需要相关领导对成本管理的内容有一定的重视，再强化对其的认识，将成本管理进行落实，让企业中的每一位员工对成本管理都起到重视，同时了解到成本管理的内容，强化成本管理意识，同时充分调动员工的的积极性与主动性，让成本管理能让更多的人得到认可与使用。然后在公司企业中选出一位有能力对成本进行管理的人员，让他对成本进行一系列工作，这是对成本工作进行开展同时让其发挥出作用的主要条件;最后对于成本的管控，不仅是要对意识的掌握，还需要对全体员工的素质进行提高。成本管理的专业人员对现代成本的管理理论与方法需要进行熟练的掌握与学习，同时要对生产经营组织与生产工艺过程中的特点进行熟悉，将成本管理中出现的问题进行了解，同时要做好一系列防范措施。对于其他的员工也应该对自身的工作岗位进行了解，同时结合岗位的特点去学习成本管理的相关基本知识与方法，从而能让企业的成本有更好的管理。企业中的各层领导应该对决策的水平进行提高，同时要不断对成本管理的学习进行强化。总的来说，企业的全体员工都应该积极的进行成本控制的举措，提高对成本管理的认知度，提升整体素质，让成本管理落实到每一位员工上。
对于企业的成本控制强化还需要落实到成本管理组织的完善。
(一)强化成本管理组织领导，组织的领导者应该是企业的厂长或者是总经理，同时要让其对整个成本管理进行负责。
(二)从纵向的角度看，建立公司本部、车间、厂部、班组等四个成本管理的组织，将管理的目标与责任进行明确，对责任成本指标进行分解，将其分散到每一位员工上，共同来对成本进行控制。
(三)从横向的角度看，建立起生产部门、供应部门、技术部门、销售部门等成本管理的组织，对成本的归口管理进行有效管理，让成本的管理组织得到完善，让所有的部门与单位对其进行重视，从而达到每位员工都投入到成本管理中。
二、对成本管理加入电算化技术
对于成本信息的处理可以主要应用电子计算机来对其进行主要工作，这样可以很大的加快信息的处理速度，从而增强业务的处理能力，同时还能准确的将成本控制中的预测、核算、决策、控制等进行处理。根据我国目前对企业的发展实际情况来看，目前对于电算化的成本管理还存在三个方面的问题：
(一)电算化目前还只是出于模仿的基本阶段中，它只能对事后的反应进行计算，而不能将事前预测和事中的控制进行实现。
(二)企业目前还不能有效地构建管理系统，让营销、采购、财会等电子系统之间没有一定的联系，从而不能达到共享与沟通的效果。
(三)由于会计系统的能力有限，只能将服务信息进行显示，却不能把成本管理中所需要的全部信息进行说明。
从中可以看出企业必须要对电算化进行大力的改进，让会计系统能很好的与企业管理系统进行融合，从而能为成本管理提供更好的应用基础。
三、强化成本管理对外部环境的适应性
如今对于成本管理中影响对大的经济环境变化最主要的来源就是对产品买方市场的建立以及电子技术为特征的变革。企业的经济管理与成本的管理是离不开的，其能对外部经济环境造成一定的影响。目前随着市场的变化，渐渐地有很多卖方市场向着买方市场进行着转变，其中产品成本的结构也会随之发生了相应的变化，生产性所产生的费用比重下降，导致了流通性的成本在不断地提升。所以需要针对改产品的开发、售后服务和销售的过程中发生的成本进行控制，企业需要积极搜集买方市场条件中的经济效益，将其结合到对成本的控制中，实现全面的成本管理，如今已经是电子技术时代，计算机的应用也为成本的管理提供了很大的帮助。计算机的运算速度快，可以对业务的预算决策和核算进行准确及时的处理，对成本的控制也有很重要的意义。
四、将成本管理的方式方法进行创新
在目前的国外的成本管理方法中，存在着许多可选择的方法，企业对成本进行控制管理时，要保证传统成本预算的基础上，对其进行管理方式的开发与应用，采取合适的方式进行成本的管理，从而达到对成本进行完善的目的。在对成本进行分析与研究的过程中，为了能更好的进行工作，需要采取统计的计量分析法，比如判别、因子等分析法，这些分析法可以把对成本造成影响的因素进行揭示，还能分析出和成本相关的因素的变化趋势，从而更好的让企业在对成本管理过程中做出准确的评价，为企业提供了更好的决策依据。对成本与相关方面的问题进行系统的分析，可以让企业成本管理中出现的问题得到及时的解决和处理，促进了企业成本管理法的完善。
五、结语
如今我国的企业市场发展迅速，之间的竞争也越来越大，企业在这种竞争下要想获得良好的发展，关键就在于对成本的控制。而企业在成本控制上需要进行不断的研究与发展，将其进行完善，同时解决成本控制中出现的问题是关键。成本管理中涉及到的因素较为广阔，其需要企业在进行成本管理中结合多方面技术来进行实施，强化企业对成本的管理意识，同时加大对企业在成本管理上对周围环境适应力的提升，从而让企业的成本管理能有更好的成效，从而增强企业发展道路，同时也能最大限度的让企业得到长期的竞争保障。
【关键词】眼镜公司 物流成本 管理 对策
目前,中国眼镜行业市场容量达400亿人民币,并且年均增幅17%。我国不仅是世界最大的眼镜消费国,而且也是眼镜生产大国,眼镜产量已经占到世界的70%。这是一个充满生机的朝阳行业。
恒亚眼镜公司位于国内最大的眼镜生产基地――浙江省台州市,是一家集眼镜开发、生产加工、经销批发的私营独资企业,产品远销世界多个国家。公司主要生产加工太阳镜、老花镜、时装镜、运动镜、儿童眼镜和各类劳保眼镜,及各种眼镜配件、眼镜架等,同时为全球最大连锁超市沃尔玛和其他国外零售商生产PC偏心太阳镜。本文通过调查了解恒亚眼镜公司物流管理现状及存在的不足,并且阐述这些不足之处的解决对策,从而促进企业更好地发展。
一、物流成本管理对企业的重要性
“物流是经济的黑暗大陆”,“物流是第三利润源”以及“物流成本冰山说”等观点都说明了物流成本问题是物流管理初期人们关心的主要问题。所谓“物流是第三利润源”,是指通过物流合理化降低物流成本,成为继降低制造成本和扩大销售获取利润之后,企业获取利润的第三个源泉。“物流成本冰山说”告诉我们,通常我们所能明确掌握的物流成本,只占企业物流总成本的一小部分,大部分物流成本并没有为管理者所认识。正是由于在物流领域存在着广阔的降低成本的空间,因此物流被看作是经济的黑暗大陆,物流问题也引起了企业经营管理者的高度重视,可见企业物流管理开始于对物流成本的关心。
物流成本管理是物流管理的重要内容,降低物流成本与提高物流服务水平构成企业物流管理最基本的课题。物流成本管理的意义在于,通过对物流成本的有效把握,利用物流要素之间的效益背反关系,科学、合理地组织物流活动,加强对物流活动过程中费用支出的有效控制,降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗,从而达到降低物流总成本、提高企业和社会经济效益的目的。
二、存在的问题
经过十多年的经营,公司发展前景很好,但是随着当地眼镜制造业的发展、科学技术的进步和中国加入WTO,新的流通方式不断出现,市场销售形式在不断更新、变化,过去那种传统的手换手、面对面零距离的经营方式已不适应时展需要。特别是这两年,遭受金融危机后,各种原材料涨价,人民币升值,人员工资、其他生产成本都不同程度大幅提升,并且公司地理位置较偏,位于椒江前所街道六联村,既无铁路,也不通国道,离甬台温高速公路有60多公里,只有一条沿江公路与外界连接,外地客商来眼镜城进货,路途远、费用高。近期在公司走访调查后,发现其物流成本管理方面存在一些问题。
1、物流运输设备落后
恒亚眼镜公司经过近几年的发展,公司规模不断扩大,业务量也越来越大。公司占地5000多平方米,生产车间共有9个,每三个车间为一层,第一层是打击、钉铰链和拉砂车间;第二层是美工、锁螺丝和超声波水洗车间;第三层是割片、上片、质检和包装车间。车间的生产设备一应俱全,但是公司却没有物流基础设备,每个车间的货物衔接都是靠人力搬运,特别是上下车间之间的货物交接,非常费时费力。遇到公司忙季,尤其缺少劳动力,货物的搬运就靠几个人在车间运输,而每一个车间里的货物运输工具就是平板手推车,装卸搬运机械工具非常缺乏,难以适应公司的发展需求。由于割片车间在三楼,眼镜片废削需要员工从三楼搬下去,沉重的废削使得搬运困难,有时候还会堵在楼梯上,阻碍了货物的运输,大大降低了劳动效率,给生产带来极大不便。最后,货物包装完毕,又需要人力从三楼包装车间搬运至货车里。
2、物流成本管理欠缺
公司对物流成本控制管理缺乏应有的认识,没有真正认识到物流的概念,公司的财务制度中没有对物流成本设立单独的会计科目来进行核算,而是将与物流活动相关的各种支出列示于企业的各项费用内,或者仅仅将部分物流成本随材料、制造费用等计入产品的制造成本中。并且公司尚未设立相关物流成本管理机构,只是专有一位股东自己负责货物配送及车队管理,将物流成本中涉及运输的成本支出归入到主营业务成本支出与管理费用中,这在很大程度上混淆了物流成本分类,使公司的物流成本管理与控制难上加难。对物流中潜在的利润,如包剩的眼镜残次品盒子、废纸箱、用剩下的不干胶纸;包装饰片的废铁丝、铜丝等等这些隐藏着的物流成本视而不见,资源利用率低。没有设置和配备正规的负责物流会计的机构和人员,导致公司物流成本控制管理难以实现。
3、物流信息化低
现如今,随着网络信息技术的不断进步,现代物流数据能够快速、准确地传递,提高了物流供应链管理水平,增强了对分销渠道的控制能力,避免了串货等现象。同时随着物流信息技术的广泛运用,大大地提高了库存管理、装卸运输、配送等自动化水平,在保证物品安全有效的同时花费最少的时间来完成既定的任务。
公司现在只有一些比较基础的财务、仓管等系统来支撑企业整个供应链管理,并不能适应其长远发展。生产车间、办公室之间没有电脑等信息技术支持,只有办公楼是公司的信息汇总处,各个车间负责人之间的数据信息交流困难,特别是在包装车间,每次统计包装成品型号、发货数量等数据,都需要人力对点。有时候又因为货堆得很高,根本不清楚眼镜的型号,对订单的生产进度及货物生产情况信息掌握不足,工作效率很低。同时,也暴露出了物资配送不及时、配送效率不高,眼镜流通环节信息化程度低,上下游信息反馈不及时、不准确,库存管理难度较大,容易造成库存积压等问题。
三、解决对策
1、优化物流设备,整合运输
通过优化物流设备,如输送线、专用托盘、登车桥、液压堆高车、搬运小车等,使公司实现效率化的配送,减少运输次数,提高装载率从而合理安排生产计划,选择最佳的运输手段,降低配送运输成本以提高物流运输效率。同时,提高物流速度和管理质量,使物流合理化。物流速度是影响物流成本的重要因素,提高物流速度可以减少资金占用、缩短物流周期、降低眼镜库存费用,节省物流成本,可以说物流运输设备就是企业的“血管”。
在公司的系统生产中,物料流转贯穿眼镜制造的始终。无论是在厂区内、库区内、车间之间、车间内、机台之间、工序之间,都存在眼镜原材料、半成品和成品的流转,都离不开物料的装卸、运输等活动,必然会产生运输成本。一般来说,运输规模越大及需要运输的距离越长,每单位的运输成本就越低。这就需要公司有创新的规划,把小批量的装运聚集成集中的、具有较大批量的整合运输,减少物料流的迂回、交叉以及无效的往返运输,避免物料运输中的混乱、路线过长等。因此,在规划时要力求做到尽可能不搬运物料;尽可能减少人工搬运;通过减少交接时间,尽可能减少人员等待和设备闲置的时间;尽可能利用流水作业法;尽可能由较短的途径搬运较大的物料等。要分析研究各种搬运设备,借以选择经济、合理的搬运设施。
2、加强物流成本管理
公司要降低物流成本,首先,要从健全物流管理体制入手,从组织上保证物流管理的有效进行,要有专职物流管理的部门,实现物流管理的专门化。其次,要提高公司员工特别是中高层领导者对于物流及物流成本管理的认识,不应该将物流成本管理只看作是财会人员的工作,或者仅仅是物流管理部门、营销部门的事。再次,应该加强对回收物流的管理,从回收用过的、过时的或者损坏的眼镜和包装开始,直到最终处理环节的过程,其目的是为了恢复产品的全部或部分价值,或合理处置减少物资消耗,降低物流成本。最后,公司应加快物流速度,在优化流通全过程的同时整合物流职能管理、优化产品服务,获取优势竞争力。公司要不断完善这一重要环节,树立起资源忧患意识、节约意识以及成本控制的责任意识,通过对整个循环过程中的要素(包括运输、仓储、装卸、配送、信息等方面)进行成本最低、利润最大、资源最优的破解与发展,形成完整的产业供应链,促其转变为企业价值。
3、加强物流信息管理
公司的生产流通过程需要物流信息提供支持,无论是生产物流中的物料管理、状态监控还是作业管理都离不开物流信息。所以要加强公司眼镜生产物流信息管理,必须健全物流信息管理系统,应在车间、办公室多设置电脑等信息技术设备并构架系统网络,从而将物流信息系统覆盖整个公司和生产部门,使公司内部物流顺畅。公司应在原有的基础信息化的基础上,根据供应链管理原理(供应链管理是降低物流成本的主要途径)、公司资金状况、作业需求引进较为先进的、适合本公司实际需求的物流信息系统,能够快速准确地传递货物流通过程的相关信息,从而达到增强企业对分销渠道控制的能力,提高资金回笼速度,减少库存积压等问题。
四、结语
在市场经济快速发展、企业间竞争日益激烈的今天,物流运营与物流成本管理已成为企业扩大市场、降低成本、增加利润、获取企业竞争优势的关键因素。本文主要分析了台州恒亚眼镜有限公司在物流运输设备、成本管理、物流信息系统方面的欠缺,并提出了有效的对策。除此之外,还有许多有价值的问题没有涉及,如公司的库存、物流成本核算等,这些问题都需要公司再进行深入探讨。
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心和成本中心，处于企业集团的基础作业层次，是控制成本的主体部位和关键环节。本文运用目标成本管理方法，结合中国石油管道行业改制重组为本分公司体制的组织框架，对企业集团分公司成本控制的目标制定、分解细化、核算分析、运行监控、考核评价等环节进行了深入研究，其结果对本分公司体制下分公司成本控制具有现实意义和实用价值。
[关键词] 本分公司体制；成本控制；目标成本；方法研究
[中图分类号] F275.3
[文献标识码] A
[文章编号] 1006-5024(2007)05-0054-04
[作者简介] 李 群，武汉理工大学在职博士生，廊坊市人防办高级工程师，研究方向为产业组织与企业经济；
孟浩程，武汉理工大学在职博士生，廊坊市邮政局副局长，研究方向为产业组织与企业经济；
樊伟伟，河北工业大学硕士生，研究方向为企业运行机制与绩效评价。(河北 廊坊 065000)
随着我国企业公司化改造步伐的加大，许多大企业集团经过合并、重组、改制后，取消了下属企业的法人地位，使之成为了分公司，由不规范的多级法人结构改制成了规范的一级法人结构。然而，在现代企业利益关系者群体中，起核心作用的是企业所有者和经营者两大集团。因此，目前在论述成本管理时，多集中于企业即公司这一级如何构建成本控制框架问题，对于其分公司，如何在企业即公司内部成本控制框架内，结合分公司自身实际构建分公司内部控制，却很少涉及。本文从分公司成本管理的必要性及分公司成本管理的理论现状出发，以石油管道分公司的成本管理为例，基于目标成本管理，研究了分公司成本控制方法及应用。
一、分公司成本管理涵义
在计划经济体制下，企业的一切经济活动是“生产”，而在今天的市场经济条件下，为了适应市场竞争的需要，企业不但要生产适销对路的产品，还要将自己的经济状态调整到最佳状态，做到以最小的支出获得最大的收益。这样一来，企业管理的核心由生产部门转向财务部门，而成本管理又成为在企业财务管理的重点。因为成本水平的高低，直接决定着企业盈利能力的大小，分公司则成为成本控制中心。
分公司成本主要体现为生产成本，生产成本可进一步地被分为直接材料、直接人工和制造费用，在外部财务报告中只有这三种成本因素可以被分配到产品中。直接材料(direct material)是那些可追溯到生产的商品或服务的原材料。这些原材料的成本可以直接归属于产品是因为实物观察法可以用来测量每件产品所消耗的数量。成为有形产品一部分的原材料或那些用来提供服务的原材料通常被归入直接材料。分公司尤其是制造企业的分公司是成本中心，只对成本负责，它们的成本管理主要是指生产成本的管理，不包括非生产性的产品，也就是分公司的成本管理不包括销售费用和管理费用。
二、企业目标成本管理
目标成本管理早已在很多国外的企业应用，效果十分显著。他们采用了目标成本管理的基本原理，从各自的实际出发目标成本管理的具体形式各不相同，各有特色。由于企业的性质、生产工艺组织的特点，管理要求等各种因素的不同，要求形成一个完全一致而又十分具体的目标成本管理模式是不可能的，但它们的基本原理和基本模式应该是相同的，按照全面完整的目标成本管理体系的要求，基本模式应该包括以下几个部分：
1.目标成本的制定。目标成本管理，首先是目标成本的制定，按照科学性原则，充分掌握资料，即进行市场预测、销售量预测、利润预测和成本预测、搜集有关历史资料和企业当前有关生产能力等资料的基础上，进行加工处理、形成对决策有用的资料；再进行成本决策分析，提供各种备选方案，进行成本决策，确定优化方案。方案一旦确定，就以该方案为基础，进行目标成本的分解和落实，最后形成目标成本计划作为执行标准。
2.目标成本核算。对目标成本执行过程中实际发生的成本进行核算，为企业外部的宏观管理和企业内部的微观管理和控制提供依据。按照宏观管理和微观管理的要求，目标成本管理的核算所提供的资料应该是多用途的，既能满足宏观的要求，又能满足企业微观管理和控制的要求。所以，目标成本核算不同于传统的成本核算方法。但其核算的具体模式在各行业和企业中不尽相同，而基本模式应该是相同的。
3.目标成本控制。目标成本管理体系的核心在于控制，它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。形成目标成本的全状态和全时态的全面控制，达到预定的目标。
4.目标成本分析。目标成本分析包括事前的预测分析，事中的控制分析和事后的业绩分析。为目标成本的预防控制、过程控制、反馈控制以及考核评价提供充分客观的依据。
5.目标成本考核与评价。根据目标成本执行结果和详细的分析资料、对各层次的目标责任者，按照目标责任制的要求和标准进行自我评价和逐级考核，肯定成绩发现不足，为进一步加强目标成本管理创造条件。
三、目标成本管理在分公司中的应用
现以石油管道分公司为例来说明目标成本管理方法在分公司成本控制中的应用以及其实施效果。
1.管道分公司目标成本制定。目标成本制定是目标成本实施和实现的行动计划，是对目标成本决策方案贯彻落实的具体安排和部署，经营管理者以此来指导企业的具体成本经营活动。目标成本制定是整个目标成本管理工作的重要一环，要做好目标成本管理工作：①必须充分认识目标成本计划的意义和作用。②必须遵循一定的原则。③必须明白目标成本计算有哪些基本内容。④目标成本预算的编制要遵循一定的程序和方法。
石油管道运输企业的目标成本控制法的控制依据是目标成本，而目标成本测定的依据是产品的销售价格和目标利润。在目前情况下，石油、天然气的价格和销售量是相对稳定的，因此，石油管道运输企业可以采取倒算法来确定目标成本，即以油气产品的运输收入减去产品销售税金及附加和目标利润来测定目标成本，具体内容可用以下公式表示：
运输油气目标总成本=油气运输收入-税金及附加-目标利润
运输油气单位成本=运输油气单价(1-产品税率)-油气单位运输量的目标利润
在上述公式中，价格、输量是固定不变的，目标利润是决定目标成本的关键，两者成反比例关系，企业目标利润越高，目标成本就越低，企业降低成本的任务就越重。需要指出的是，石油管道运输企业的产量带有计划配置色彩，部分产量难以成为经济产量，投入与产出不成比例，给实现目标利润带来诸多困难，这就需要根据成本降低任务来预测目标成本。具体执行如下：
(1)中国石油天然气股份有限公司下达原油、成品油交油量、天然气商品量、交气量等指标，结合该指标公司下达成本总额、单位成本最高额和成本的使用效率指标，确定目标成本Cs。
目标成本Cs=计划单位输油价格×计划输油量-税金及附加-目标利润
=上年实际成本×(1-5%)+当年实际所需成本的增减+ε
(ε为偶然因素的影响)
(2)管道分公司根据上级公司下达的原油、成品油交油量、天然气商品量、交气量等指标制定出目标成本Cd，上报专业公司。
(3)分公司上报的目标成本Cs与石油天然气股份有限公司制定的目标成本Cd进行中和协商，最后制定出管道公司的目标成本C。
2.管道分公司目标成本分解。目标成本分解是目标成本管理的中间环节，它以确定的目标利润、目标成本为基础，为目标成本控制提供标度，具有承上启下的作用。
目标成本的分解，是将测定的目标成本值(即目标总成本、单位产品目标成本和降低目标成本的数额)，按照一定的要求，采用一定的形式和方法，进行科学的划分、分解和展开，化“大”为“中”，化“中”为“小”，使之具体化、细小化、单元化，尽可能地变为若干较小的分、子目标，从而形成一个由相互联系、相互制约的分、子目标构成的有机的目标成本体系。
目标成本的分解，同责任成本和成本会计相结合，按责任归属和可控性原则，归口分级分解与落实，并按照谁消耗、谁负责、谁管理、谁收益的原则，组织目标成本的实施、管理、控制、分析、考核与奖惩等。
管道公司采用目标成本按主体维进行分解的方法。即按企业内部的成本责任体系，并以组织(或责任单位)和个人(或责任者)为对象，将目标成本逐级纵向展开，分解展开后形成的分、子目标体系。
3.管道分公司目标成本核算与分析。目标成本管理体系主要是为企业内部经济管理而建立的一种成本管理体系。它要求成本核算资料应做到详细具体，内容广泛，及时准确，以便为企业生产经营管理多方面使用。
企业成本核算由传统的成本核算转为目标成本核算后，核算的重点将由产品成本转向内部管理所需要的责任成本，企业内部的账户设置、费用归集与分配程序应与之相适应。同时它也是推行内部经济责任制的需要。如前所述，实施成本控制是对各目标成本责任单位的责任成本而言的，同时也是落实企业内部经济责任制的依据之一。要使经济责任成本核算与责任成本控制结合起来，必须进行正确的差异核算。差异是实际成本脱离目标的差额，差异的方向和数额的多少反映了成本节约和超支的程度，同时也反映了责任部门工作的业绩。从本质上来说，责任成本的核算，对差异的核算过程，也就是责任的归属和差异原因的分析过程。
管道分公司的目标成本核算体系包括站队核算、输油分公司核算、管道分公司核算三级责任成本核算体系，这是以目标成本责任为中心的责任核算体系。责任成本核算是以目标成本的责任承担者为核算对象。将责任者可控制的成本，按责任的归属予以记录、汇集、计算和报告成本信息的一种成本管理业绩考核的成本核算方法。它是以“谁负责，谁承担”的原则，来计算责任者的成本。其根本目的在于目标成本的控制和业绩考核。
4.管道分公司目标成本控制。目标成本控制不同于传统的成本控制，将由事后控制转向生产过程开始前的预测、决策，生产准备阶段的事前控制，将不合理的耗费和浪费控制在事发之前，同时也使成本方案达到优化；在此基础上，紧密结合事中控制和事后控制，并形成时间上的连续(序列)控制。在空间，将由原来的生产过程的控制转化为全空间的控制，即全生产经营过程，全员参加和全部费用项目控制，从而形成所谓的全面成本控制。
中国石油管道公司的成本控制主要是采取事前、事中和事后控制相结合的原则。
(1)事前控制。预算编制过程中，体系是否完善，预算指标是否合理，是预算管理能否有效的中心环节。财务部门应充分考虑影响成本的诸因素，根据历史资料，并与各部门充分结合拟订预算指标，使预算指标做到“放在跳起来够的着的地方”。在管理层批准预算后，财务部门应按照各责任主体与指标的相关程度，按照权责利匹配的原则，将指标层层分解，层层落实。通过实施收支两条线和全面实现资金收支计划管理，将成本控制环节前移，由事中、事后控制变为事前控制。资金全面计划管理，不仅是防范资金风险的必要保证，也是预算管理的重要组成部分。
(2)事中控制。在预算执行过程中，定期对预算执行情况进行分析，对偏离目标的情况随时预警，使问题解决在萌芽状态。
管道运输分公司坚持重点和过程控制。从2000年以来，该公司始终把占付现成本45%左右的燃耗和动力作为预算控制的重点，专项纳入责任单位负责人业绩合同核算，占营运类关键指标权重为20%，同时采取一系列有效措施注重预算管理过程控制。
(3)事后控制。在一个控制周期结束后，对实际发生的成本进行全面分析，为业绩考核提供依据；对预算执行情况进行全面总结，找出预算与实际差异的原因，对预算参数进行修正，以不断健全和完善预算体系。
5.管道分公司目标成本的考核与评价。目标成本的考核与评价是对目标成本责任单位的成本管理工作业绩的总结和评比，通过目标成本考评，落实目标成本管理中的经济责任制，同时也为今后努力提供依据。因此，目标成本的考评是目标成本管理的一个重要环节。
目标成本考评与传统的成本管理中的考评不同，它不仅要有上级对下级成本责任单位被考评，而且更强调各目标成本责任单位自我评价。从根本上改变过去那种把被考核置于受审查的位置，而让被考核者置于主动的位置。因此目标成本考核由两部分构成，即各目标成本责任单位的自我评价和上级对下级的逐级考核。
(1)管道分公司的目标成本考核指标。业绩考核指标分两个类别：一是营运类关键业绩指标。此类指标是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，是用来衡量利用营运手段实现公司生产经营目标能力的指标；二是综合管理类业绩指标。此类指标是用来衡量公司生产经营过程管理水平和控制能力的综合性管理指标，设置此类目标旨在对生产经营的各环节进行科学管理和有效控制，促进公司经营目标的实现。
(2)管道分公司目标成本的考核程序与方法。考核程序。为确保各项业绩指标的完成，及时发现问题，及时整改，业绩考核分两个阶段进行，其中，半年进行预考核，年终进行全年考核。考核程序：首先，由各单位按公司有关要求将各项指标完成情况上报企管法规处；其次，由企管法规处会同有关部门进行考核确认；第三，企管法规处将考核结果上报公司业绩领导小组审批。公司于当年第三季度由企管法规处牵头组织相关部门深入现场，对各单位指标完成情况进行全面、系统的考核，各单位当年指标完成情况以现场考核结果为准。各单位正职的业绩考核工作由公司组织，各单位副职的考核工作由各单位按照有关文件要求自行组织，考核结果报公司审核批准后执行。
考核方法。考核采用综合业绩分值计算法，评估管理人员业绩指标完成情况。
公式中Kпi代表各单项业绩指标，其中I分别为1，2，3，4，……。n分别为1，2，3或1，2。
①管道运营成本业绩分值=管道支营成本完成值/管道运营成本目标值×100
②燃料油(气)消耗业绩分值=燃料油消耗耗完成值/燃料油消耗目标值×100
③电消耗业绩分值=电消耗完成值/电消耗成本目标值×100
④管输损耗业绩分值=管输损耗完成值/管输损耗目标值×100
⑤应收账款业绩分值=应收账款完成值/应收账款目标值×100
⑥综合管理业绩指标=综合管理完成值/综合管理目标值×100(其中，综合管理完成值是各项管理
工作的评价结果的汇总分数，综合管理目标值是各项管理工作累计目标分数。)
几点说明。①为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，根据股份公司有关精神，在计算单项业绩分值时，当各单项业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0-130分之间，按实际分值计算。总的业绩分值按130分封顶的办法执行。②安全环保指标：死亡责任事故、10万元以上的经济损失工业生产事故、5万元以上环境污染责任事故、质量责任事故每突破一项扣减业绩总分的10分；安全生产事故一次死亡5人以上(含5人)或一次直接经济损失超过1000万元(含1000万元)，其处职管理人员年终考核不予兑现业绩奖金。③各单位每发生一次10人以上越级上访责任事件，则扣减其业绩总分的0.5-2分。
(3)考核兑现及奖惩。业绩合同是公司总经理、党委书记作为发约人，该方案规定的实用对象作为受约人，以契约的形式，对考核应完成的工作业绩所订立的书面协议。由上级对下级进行逐级考核。
考核兑现与奖惩。①根据对受约人(单位正职领导)审定后的业绩考核结果，由公司兑现业绩奖金。业绩奖金标准由公司核定。具体兑现办法为：综合业绩分值低于或等于80分的，不兑现业绩奖金；综合业绩分值高于80分的，以80分为起点，每高1分按业绩奖金标准的5%兑现；综合业绩分值130分封顶。
②副职按照本单位正职实得奖金的80%标准进行兑现，考虑单位的副职职数，确定单位副职奖金总量(正职实得奖金×80%×单位副职职数)，然后分别按照每个副职业绩分数由公司统一兑现。
③处职管理人员的日常奖金发放实行统一归口管理。除公司安排发放的奖金外，不再从本单位领取各类奖金(公司设立的单项奖除外)。
④对年内聘任(任命)或由于任期届满原因解聘(免职)，以及个人因病因事离岗时间超过三个月的，按实际在岗时间兑现相同比例的业绩奖金。
⑤当年综合业绩分值低于80分(不含80分)的，公司责成有关领导对其进行诫免谈话；综合业绩分值低于60分(不含60分)且无不可抗力因素的，给予通报警告或按规定程序免除其领导职务。拒绝签订业绩合同的，按自动辞职处理。
⑥凡受到记大过以下处分或由于非组织原因被解聘(免职)的，由公司研究决定是否兑现业绩奖金。受到记大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现业绩奖金。
⑦根据统一归口管理的原则，各单位正、副处职管理人员日常奖金的预发放按照公司安排统一进行，年底进行统一核算，届时根据业绩考核结果多退少补。
本文结合分公司的特点及管道运输成本的特征，设计了分公司的成本控制框架，使得分公司成本控制理论更加丰富与完善，对不同行业企业的分公司的成本控制框架还需要进一步细化和研究。本文以石油管道分公司成本管理模式为例作了较为详细和具体的分析，与石油管道行业一样，我国还存在着大量像石油管道分公司一样的分公司的成本管理模式需要探索，运用本文提供的成本管理模式及分析方法，对这些大中型企业的分公司的成本控制模式研究，还有很大的研究空间。
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关键词：优化成本 管理 分析 发展
一、公司的基本情况
监督监理湛江分公司是中海油能源发展股份有限公司监督监理技术公司下属的地区分公司，肩负着将上级公司在渤海的发展模式拷贝和创新到湛江海域的重要使命。分公司目前的主要业务包括钻完井设计、钻完井监督服务、油气田工具设备租赁维修服务、油田增产井下作业等服务。
监督监理湛江分公司成本中心架构介绍（如：图1）
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说明：分公司为监督监理技术公司（公司本部）下的一个利润中心，分公司的利润中心下有五个成本中心。如上面图1
二、原来成本管理方式对生产经营成本分析的影响
（一）原来成本管理方式
分公司的成本费用构成情况介绍： 反映在分公司账面的成本费用只是列支分公司的人员及日常发生的支出生产经营及管理成本。
列举二个成本中心的例子说明如下：
油田技术中心、设计研发中心：二个成本中心的人员都是公司本部驻分公司的人员，分属不同业务单位板块。这二个成本中心的人员的成本是列支在公司本部的。发生的成本项目主要是：人工成本、培训费、差旅费等。这些成本列支在公司本部，但收入是在湛江分公司列支，导致的现象就是账面收入成本不配比。
工具中心成本：分公司的工具车间成本基本都是在公司本部列支，工具的采办在公司本部，提供给分公司使用；分公司只是采办日常或是紧急的工具配件类，而公司本部入账时，只是入账在本部的油田工具公司成本，还有就是驻分公司工具中心的人员的人工成本、培训费、差旅费等也有部份在公司本部列支。但收入也是在湛江分公司，导致的现象也是收入成本不配比。
日常公司本部发生的含有分公司人员或是分公司应分摊的成本也是列支在本部的相关的成本中心。
（二）原来生产经营成本分析的现状
由于分公司只负责支付小额、零星的生产经营成本及管理成本。大额成本费用在公司本部支付，做成本分析时，基本上是通过推算不在分公司列支成本的部份，再按测算的成本来推算分公司的相关财务报表做分析。基本上成本分析或财务分析都是粗扩式的，不能真实反映分公司的经营成果及分公司领导的经营业绩。
在分公司的层面就是，收入＼成本不匹配。虽然财务人员做生产经营分析时，也有把公司本部列支公司的成本做出估计，因在当时如果要准确算出驻公司人员的成本、材料的成本，要花费不少的人力，是一个很大的工作量。
（三）原来成本管理方式及经营分析对生产经营的影响
（1）不能真实反映经营成果，不能真实体现分公司管理层的经营业绩
（2）做成本分析或是财务分析时，主要就是粗扩型的，不利于管控成本，不能对生产经营提供有效的财务信息支持及决策。
（3）对预算管理的影响
导致预算编制不准确，只要就是分公司编制年度预算时，未能确定哪部份的成本是由分公司列支，哪些成本在公司本部列支。
（4）不利于预算的跟踪反馈
预算缺少过程执行的反馈，预算超标不能及时预警，预算偏离不能及时纠正，主要就是分公司关注的是分公司账面的成本及测算的成本，还有部份的成本在公司本部列支的，分公司预算编制人员对在公司本部发生的成本，很难面面具到；预算管理很难跟踪到位。
（5）填报或上报财务信息资料精确度不高
例如：有时地区公司让我们分公司上报单位的一些统计数据：例如：收入＼成本＼利润方面的数据，财务人员还得测算在公司本部列支的成本，如果单凭反映在分公司账面的成本来填报，会误导信息使用者；其实，事实并非如此，因分公司相当于有60%的成本在公司本部列支，40%的成本列支在分公司的利润中心下；在有其他资料需填报时，也会涉及到相关的成本资料。
三、优化成本管理方式对经营成本分析的必要性
针对原来的成本管理方式及分公司快速发展的需要，财务管理人员意识到仅依据原来的财务数据及对成本中心的成本估算对经营分析具有很大的局限性，不能满足于公司经营发展过程中的决策需要。
为了准确反映分公司的经营成果，提高对分公司经营分析的准确性，加强成本管控，对成本管理不留死角，在2011年，公司本部计划财务部召集公司本部各单位费用核算人员、分公司财务人员开了一个关于优化成本管理方式的专题会议。明确所有驻外分公司人员的成本及材料成本、应分难的成本在ERP系统做账务处理时，分别列支在驻外分公司利润中心下的成本中心， 属于分公司分担的费用也分摊到分公司，如是属于管控方面的费用，要发传真给分公司进行费用确认。
职责要求如下：
（1）公司本部与分公司财务人员及本部相关中心费用核算员联动是实施优化成本管理的关键因素，明确职责要求。
保持良好沟通 成本跟踪反馈 按期举行成本分析（协调）总结会。
（2）针对原在成本分析及财务报表无法真实反映分公司实际经营成果问题， 明确公司本部与分公司财务部门与业务部门费用核算员的各自职责与衔接界面。
（3）充分协调各成本中心、部门的关系，全面提高工作效率。
（4）要求分公司做好成本分析工作。每季度进行成本分析会，收集分公司成本管控方面的案例，通过实际成本与预算对比，有针对性的提出举措，实现成本控制预算目标。
（5）分公司做财务成本分析时，要积极采用引导全员（掌握经营信息的人员）分析，每月举行一次动态的跨部门联席会议，共同分析成本目标差异，保证分析结果的可靠性，促使相关部门人员增强成本管控及分析意识，理解支持财务作业。
（6）建立完善对分公司的各项考核指标体系，细化及提高对分公司考核的经营业绩、成本管控的要求。
（7）加强财务人员发挥对生产经营的反映、监督、控制、分析、预测、决策等多种职能。
四、优化成本管理方式实施的管理效果
Abstract： This paper studies the present situation of Guiyang tobacco enterprises and the problems existing in its logistics cost management. Although the modernization of cigarette logistics distribution center of Guiyang tobacco enterprises is higher， its distribution is also more extensive. However there are some problems in logistics cost management. It leads to the controllable cost of the logistics distribution center is not well controlled. Based on the analysis of the feasibility and necessity of the lean management of the logistics distribution center， according to the PDCA cycle theory， the lean management system is constructed， and the safeguard measures to promote lean management are discussed.
Key words： cigarette logistics； controllable cost； lean management； PDCA
0 引 言
烟草行业不仅属于我国的利税大户而且还是我国经济发展的支柱产业之一，在经济发展中占有相当重要的地位。近年来，烟草行业在提升服务竞争力的同时，造成了管理环节的浪费。由于烟草行业的垄断性，整个行业在盈利的同时，很容易忽视许多管理环节的成本浪费问题。针对企业生产及非生产环节造成的浪费，部分学者提出将精益管理思想应用于制造企业运营的各个层面中。唐魁敏通过分析精益管理的特点和内涵，指出精益生产在企业生产和非生产环节占有相当重要的作用，并提出精益管理在具体实践中的应用对策[1]。李永祥提出将现代流行的各种先进管理思想与精益生产方式进行有机结合，构筑先进的精益管理模式[2]。国家烟草专卖局李克明副局长在2013年全国烟草行业企业管理现场会上提出推行精益管理是提升企业管理水平的需要，是行业发展转型的需要，是挖掘行业发展潜力的需要，并提出了五个精益：导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程，实现精益目标[3]。华一锦围绕昆明卷烟厂的管理、工艺现状，将精益管理应用于昆明卷烟厂运营的各个层面上，并对阶段性实施结果进行评价，提出优化建议[4]。高鹏程探讨了精益管理在烟草行业的应用探讨、实施方向以及突破点，并提出了适合烟草行业各自特点的精益管理体系[5]。
物流环节作为第三利润源，自然而然卷烟物流配送中心可以作为精益管理的突破口，以有效提升效率。本文主要通过针对贵阳卷烟物流配送中心的可控成本控制，构建精益管理体系，以提高资源配置效率，减少不必要的浪费。精益管理体系的构建能够极大提升企业竞争力，使贵阳烟草企业进一步适应烟草行业国际化竞争趋势，对其发展具有深远意义。
1 烟草商业企业公司物流现状
1.1 贵阳烟草企业物流现状分析
（1）配送中心规模大。贵阳市烟草公司卷烟配送中心位于贵州省贵阳市小河区经济技术开发区开发大道，距离市区约18公里。配送中心总占地面积为55 141平方米，总建筑面积为19 824平方米。贵阳烟草配送中心目前是贵州省规模最大、范围最广的配送中心，集仓储、分拣、配送、信息处理等多功能一体的现代物流配送中心。
（2）配送中心现代化程度高。贵阳卷烟物流配送中心实施科学化管理，拥有数字化仓储管理系统；作业中心基本实现全自动化，拥有现代化基础设施。贵阳卷烟物流配送中心的现代化程度较高，使得仓库利用率和运作效率较高。
（3）配送服务范围广。贵阳烟草配送中心配送范围较?V，依托其发达的配送网络体系，配送中心除了承担贵阳市城郊配送任务以外，还承担了开阳、清镇、息烽、修文三县一市的配送任务。
1.2 贵阳烟草企业物流成本管理中存在的问题
卷烟物流配送中心作为贵阳烟草企业的核心部门，在其储配、分拣、配送以及综合管理环节的物流成本管理过程中，客观或主观地存在着资源浪费现象，尤其是可控成本部分没有得到有效的控制。
（1）物流成本较高，效率较低
贵州山区道路差、客户散等客观原因，导致卷烟物流中心的运输、配送成本高。另外还存在一些主观原因，比如工作人员的工作效率低，没有规划好合理的配送方案和路线，导致迂回运输等不合理的现象，使其时间成本及配送成本较高。
（2）对物流成本管理的不重视
由于烟草行业的特殊性，在市场上缺乏强大的竞争力，利润较丰厚。物流成本只占烟草营业收入的一小部分，对该企业整体营业水平没有造成影响。因而，该企业忽视了运营过程中存在的高物流成本，对物流成本管理采取不重视的态度。
（3）物流成本核算体系不健全
大多制造企业不太重视物流成本的核算，按照会计准则对其进行核算，将本属于物流费用的费用计入其他科目，导致物流成本不清楚，不能很好地分清物流成本。由于企业没有采用专业性会计核算准则，其物流成本核算体系不健全，导致企业在统计物流成本的过程中，忽略了物流成本的可控性。
（4）对可控成本控制的意识不强
企业在统计运营成本时，没有对成本进行细化，没有明确分离可控成本和不可控成本，没有意识到可控成本控制的重要性。另外由于企业统计物流成本的核算体系不健全，将本属于物流的成本统计到其他科目中，忽略了物流成本的重要性。企业将可控成本分离出来，进行精益管理，对企业提高运营效率、节约经营成本具有巨大推动作用。
2 推行精益管理体系的可行性及必要性分析
精益管理源自于精益生产，衍生于丰田生产方式。精益管理作为一种全新的管理思想，为企业提供了一种新的发展思路。基于可控成本的控制，在贵阳烟草企业的卷烟物流配送中心推行精益管理，有一定的可行性和必要性。
2.1 推行精益管理的可行性分析
《国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见》强调，各单位要把推进精益管理作为“管理创一流”活动的重要载体，切实安排好、组织好精益管理工作。国家烟草专卖局以及贵州烟草专卖局都将精益管理视为烟草行业发展中生产和非生产环节过程中的重要理念。在烟草行业的运营现状和所处的商业体系下，以及在国家局的要求和指导下，将精益管理思想运用于贵阳烟草企业卷烟物流配送中心的可控成本的控制中，具有一定的可行性。另外，贵阳烟草企业属于国企，卷烟物流配送中心属于该企业的核心，贯穿着整个烟草企业运营过程。企业力图改革创新，将精益管理这种新思想运用于企业的核心部分，对整个企业的运营具有极大地推进作用，对企业的发展具有深远意义。故在企业的重视下，基于可控成本的控制，推进精益管理体系建设具有一定的可行性。
2.2 推行精益管理的必要性分析
烟草行业作为我国的垄断行业，在带动经济发展的同时，也出现了许多资源浪费现象。由于烟草商品的特殊性，地方市场竞争力较弱，利润较丰厚，企业没有重视运营环节中的可控成本的控制。另外，烟草企业的物流成本核算体系不健全，物流成本占比较小等原因，企业忽视了物流成本的重要性，其卷烟物流配送中心的物流成本管理存在着一些问题。且由于卷烟产品的特殊性，贵阳烟草企业的卷烟物流由自己的运输车辆进行配送，没有将其外包给第三方物流公司，其卷烟物流具有不可替代性。在物流作业环节中，部分物流作业环节造成了浪费，可控成本的控制对减少企业物流成本、优化物流作业环节、提升作业效率具有巨大推动作用。因而，将精益管理运用于可控成本的控制中具有一定的必要性。
3 基于PDCA的精益管理?w系建设
PDCA循环又叫戴明环，最早由休哈特提出，后被称为质量管理运动之父的戴明进行循环，是一种质量管理的通用模型，分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Action（处理），这四个阶段是个不停顿、周而复始地运转过程，是符合全面质量管理活动要求的[6]。本文以可控成本控制为目的，根据PDCA循环理论，构建贵阳烟草商业企业卷烟物流配送中心的精益管理体系。首先提出烟草商业企业的精益管理体系建设的计划方案，其次构建精益管理体系，接着对构建的精益管理体系进行评价，最后对精益管理体系构建方案进行改善。以可控成本控制为目的，基于PDCA循环理论，构建卷烟物流配送中心的精益管理体系，使卷烟物流配送中心能够得到精细化管理，其运作效率能够得到提升。
3.1 P阶段―精益管理体系建设方案计划
（1）确定战略目标
贵阳烟草公司卷烟物流配送中心作为贵州省会的卷烟物流配送中心，应以“卷烟上水平”为整体战略目标，以一体化建设为服务宗旨。精益管理体系建设方案应以可控成本的控制为目的，以提高作业效率、优化资源配置、减少不必要的浪费、减少物流成本、提高服务水平等为运营宗旨。
（2）确定建设方案
贵阳烟草企业作为国有企业，要严格遵循国家烟草专卖局的要求，按照烟草行业准则、烟草行业安全规范、烟草行业物流标准等来制定贵阳烟草卷烟物流配送中心的精益管理体系构建方案。综合国家、社会、企业以及消费者的要求来制定建设方案，确保精益管理体系建设过程中各项工作的一致性，以保证每个阶段工作成果可衡量。
3.2 D阶段―精益管理体系建设方案实施
一是编制卷烟物流中心精益管理战略路线。围绕贵阳卷烟物流配送中心的战略目标，设定企业的短期、中期以及长期目标，遵循精益管理的原则，编制卷烟物流配送中心的精益管理战略路线。
二是落实精益管理体系保障。落实精益管理体系保障，需从组织保障、政策保障、理论保障等方面着手。落实组织保障；培养专业团队；强化人才支撑；加强领导力的注入。政策保障：在国家政策以及贵州地方政策的支持下，如《国家烟草专卖局办公室关于开展科技物流建设的指导意见》、《烟草商业企业标准建设指南》等，推进贵阳烟草卷烟物流配送中心的精益管理体系构建。理论保障：根据贵阳卷烟物流配送中心的实际情况，将价值链管理、作业成本法等现代管理思想与精益管理思想相结合，对贵阳卷烟物流配送中心进行科学化管理。从各方面落实精益管理体系保障，推进精益管理体系的建设，优化精益管理实施方案，保障精益管理体系建设方案的顺利实施。
三是实施精益管理体系建设方案。在贵阳卷烟物流配送中心的战略目标及精益管理体系构建的原则基础上，以及各项政策的保障下，以可控成本控制为目标，推进精益管理体系的建设。对卷烟物流配送中心储配、分拣、配送以及综合管理环节，进行精细化、科学化管理，对各作业环节进行分析研究，以提升运作效率、减少不必要的资源浪费。
3.3 C阶段―精益管理体系建设成果评价
有学者在构建精益管理成果评价体系时，引入了集对分析方法（set pair analysis，SPA），同时，以网络层次分析法（analytic network process，ANP）确定指标的权重[7]。为了达到贵阳烟草卷烟物流配送中心对可控成本进行控制的目的，需要科学设置贵阳烟草精益管理体系建设成果评价体系，全面搭建量化评价模型，使各阶段建设成果可衡量。
一是全面梳理贵阳卷烟物流中心的管理流程，建立全面的精益管理网。为了达到贵阳烟草卷烟物流配送中心对可控成本进行控制的目的，在进行物流成本核算时，要采用合适的物流成本核算体系。目前，物流行业比较规范的成本核算体系是作业成本法，通过作业成本法进行核算，可对各环节作业进行精细化管理，减少操作流程，进而减少不必要的资源浪费。围绕作业流程，试图实现全面精益管理，覆盖贵阳卷烟物流配送中心各作业环节。
二是建立多维度评价指南，确定精益管理实施评价体系的指标。对卷烟物流中心各作业环节构建可量化的评价指标体系，设立指标的权重，设置多维度评价指南。制定诊断评价细则，从不同的维度，建立精益管理的综合评价体系。
三是分析薄弱环节，确立改善目标。根据评定细则，按照评价模型，诊断每个流程作业节点的表现，判断该流程作业的表现情况。通过评价、分析、比较，找出各流程环节中的薄弱环节和精益管理过程的短板，确定改进的目标及方向。
3.4 A阶段―精益管理体系建设方案改善
建立精益管理成果评价体系后，根据评价结果，找到精益管理实施过程中的优势与短板。对于优势地方，进行推广和持续的固化。对于短板地方，分析不足的原因，提出改善对策，制定新的建设方案。对整个流程的精益管理方案，进行不断的改进和创新，使各个流程环节达到最优状态。充分利用资源，将浪费现象降到最低，是贵阳烟草卷烟物流配送中心构建精益管理体系的核心所在。
4 贵阳烟草公司精益管理体系推进的保障措施
（1）注入领导力
领导力是企业进行改革的重要力量，因此企业在进行精益管理体系推进过程中，必须注入强大的领导力。公司领导参与到精益管理体系的建设过程中，带领员工进行变革，创造优秀企业文化。
（2）构建培训体系
构建精益管理体系，需要有完善的培训体系来支撑人才培养，以满足精益管理对人才的需求。通过构建培训体系，为员工提供一个优良的学习环境，一方面为企业培?B专业性人才；另一方面通过内外培训，使员工的思维更加开阔，提升员工自身素质。
（3）推行标准作业
规范物流作业的时间节点、运输路线，推行标准化作业，以对卷烟物流配送中心的可控成本进行控制。通过推行标准化作业，可精简作业环节，进而提高作业效率、整合资源、减少不必要的资源浪费，使得可控成本得到控制。
（4）构建精益服务运营体系
要推行精益管理体系，需要有一个精益服务运营体系来支撑。针对客户的需求，提供个性化服务，在对客户进行精细划分的基础上进行精准营销。有的放矢，让客户获得理想的产品和服务，提高客户满意度，减少不必要的投诉和资源浪费。
作为中国电气化铁路装备事业的开拓者和领跑者，公司肩负振兴高端装备产业的使命与责任，致力于被誉为列车“心脏”和“大脑”的牵引传动和控制系统自主研发及产业化，是国内唯一自主掌握核心技术并大批量应用的高科技企业集团，也是全面参与国际竞争、支撑中国高铁“走出去”战略的核心高端装备企业。
公司秉承“品质驱动时代”的质量理念，坚持同心多元化发展战略，产业涉及高铁、机车、城轨、轨道工程机械、通信信号、大功率半导体等领域，业务遍及全球20多个国家和地区。轨道交通电气系统国内市场占有率逾60%，是综合实力最强、产品谱系最完整的核心系统供应商。
一、构建新型成本管理体系的实施背景
（一）公司实施多元化经营发展战略的需要
近年来，随着时代电气多元化经营和市场全球化的发展战略的实施，公司由传统的产品供应商向以电传动技术为核心的系统方案和解决方案的提供商转型，不断挖掘，全面开拓新产业和新产品业务。要响应公司的经营发展战略要求，创新产业链，打造与国际一流同步的综合能力，这种形势迫使科技创新必须更多与市场、战略对接，不断提升企业核心竞争力。
（二）公司增强产品市场竞争力的需要
从时代电气所处的竞争环境来看，轨道交通产品的市场竞争变得越来越激烈，产品成本管理能力是市场竞争力的核心源泉，而产品成本管理能力提升工作的核心在于高效的全生命周期的成本管理体系的建立。为响应快速、多变的客户需求，实现市场产品交期、质量和成本的统一，保持市场产品竞争力，使时代电气能够继续保持快速、稳定的发展，基于以市场为导向的产品开发流程体系的新型成本管理体系构建尤为重要。
目前，时代电气在产品研发费用、产品研发损失费用和产品上市时间等指标上与国内外优秀企业相比均存在一定差距，时代电气对产品成本和产品研发过程的管控力度存在持续改善的空间。如何提升时代电气对产品成本管理能力，既关系到时代电气既有产业的地位巩固、壮大，也关系到新产业是否能够生存、拓展，对时代电气未来的发展来说是至关重要的。
二、构建新型成本管理体系的内涵
2013年公司导入IPD（集成产品开发）流程，这是一种基于市场需求和核心技术及平台驱动的产品研发管理体系，既是一种先进的管理思想，也是一种卓越的产品开发模式。它通过梳理产品结构层次，整合产品开发流程，以市场需求作为产品开发驱动力，技术研发和产品开发分离，将产品开发作为一项投资来管理，基于IPD流程构建的新型成本管理体系是对产品全生命周期的成本管理，对于企业的成本管控能力提出了较高的要求。
时代电气财务部门针对IPD强调市场导向，追求产品交期、成本、质量的统一，重视多部门协同的管理理念，搭建了端到端的成本管理思路，整合公司内部运营资源，运用目标成本管理、项目损益管理的方法对从客户需求调研直至生命周期结束的整个过程进行管理，从而达到产品全生命周期的成本管理，项目从始至终全程损益责任落实到人。
如图1所示，项目全生命周期分为五个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证与阶段以及生命周期管理阶段。财务人员以财务经理的身份派驻项目团队，以项目损益考核为手段，通过建立项目成本管理组织体系、梳理成本管理主流程、建立新型产品成本核算体系、完善目标成本管理流程、推行全生命周期预算管理方式、建立科学的项目损益考核体系等六个做法来构建新型成本管理体系，达到长远的项目管理效益管控与评价目的。
三、构建新型成本管理体系的主要做法
（一）建立项目成本管理组织体系
在IPD集成产品开发体系中，将产品开发作为一项投资行为来管理，建立了产品成本分级管控机制。最高一级是公司投资决策委员会（IRB），属于经营决策层；中间一级是IPMT团队，属于管理决策层；下面一级是产品开发团队包括PDT团队和项目团队，属于业务执行层。如图2所示。
IPMT由各业务单元负责人组成，确保时代电气在市场上有正确的产品定位并决策产品成本目标。PDT团队和项目团队的跨职能部门组织包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、质量、售后等不同部门的人员，共同负责项目预算的执行。通过IPMT、PDT团队以及项目团队工作机制的建立，保证了资源统一协调，项目运作畅通，确保项目成本目标的达成。
（二）梳理成本管理主流程
成本管理流程是新型成本管理体系建设的纲要，时代电气财务采用WORKSHOP的工作方式对成本管理的主流程进行了梳理，各业务领域核心代表通过查找成本管理现状与成本管理主流程的差别点，规范成本管理中目标成本设定、过程跟踪、成本度量等成本管理活动，明确产品开发过程中各个角色在成本管理过程中的输入、输出、活动、职责等工作，对成本管理的主流程进行了梳理并编制了IPD流程五个阶段共30个财务评估模板与表单。为搭建适合公司成本核算模型，建立多维度、多层次的管理核算体系，编制了基于公司、事业部、项目、区域维度的收入、成本、费用等七个核算管理办法。
（三）建立新型产品成本核算体系
项目成本管理作为项目管理的一个关键环节，在IPD项目管理过程中显得尤为重要。由于时代电气一直以职能管理为主，成本工作令号也是按照职能划分，无法按照产品和项目维度进行费用、成本的归集。项目工作令号作为在各业务系统（SAP、费控系统等）中的最小核算单元，是项目成本管控所需数据的源头，若要真正实现项目成本管控，就必须有一套可从多维度（项目、组织、产品、区域等）进行数据收集、成本管控和统计分析的项目工作令号来对项目成本实行管控，然后通过财务规则对核算数据进行运算和分析，进而以达到对项目产品全生命周期的成本进行核算分析和损益考核的目的。
为实现项目在不同业务域的费用、成本归集，时代电气形成了项目工作令号的编码规则，统一了项目的沟通语言，从理论上实现了成本按项目维度的统计要求。为新型成本管理体系的信息化落地创造了条件，通过项目工作令号在信息系统的使用，从功能上实现了产品成本的精细化管理。
在信息系统中，专门开发项目管理功能模块，并对各相关业务系统进行流程改造，使得各业务系统按照指定的规则使用对应的工作令号进行业务处理与数据归集。在项目成本月结时，同步相关工作令号的业务数据至项目管理功能模块，根据项目与相关工作令号的关系把业务数据归集至项目中，实现按项目维度完成收入归集、收入分摊、费用分摊、实际成本计算等管理口径的核算。基本实现了项目成本按组织、产品、项目等多个维度进行统计的需求，满足管理需求的费用、成本归集，并且具有良好的扩展性。
（四）完善目标成本管理流程
完善产品目标成本管理流程，实现基于竞争价值趋向的目标成本管控是新型成本管理体系建设的核心。通过明确产品开发过程中各个角色在成本管理过程中的输入、输出、活动、职责，规范成本管理中目标成本设定、过程跟踪、成本度量等成本管理活动，在产品成本管理主流程的基础上，梳理并优化了包括财务评估流程、产品价格及目标成本分析流程、销售收入预测流程、产品成本估计流程、功能性费用预测流程、开发项目成本预测流程、利润预测分析流程、财务分析流程等支持流程。
产品目标成本管理围绕产品规划与迭代、投标方案制订、目标成本制订、产品开发、交付与财务损益核算等业务情景，以项目资源计划为依据编制财务预算，在项目运转过程中不断分析预算与实际的偏差及偏差原因，进行目标成本控制，使PDT团队学会用战略的眼光看待业务决策和运作，用策略方法改进产品创造价值的能力，找到跟踪产品开发状况的“仪表盘”，了解成本管理的流程的同时，验证整个成本管理流程与业务管理流程是否能有效匹配，寻找管理优化的机会点，最终达成以业务预算为牵引，成本核算为基础，财务分析为手段，运用项目成本管理运作机制，实现端到端的项目损益计算的目的，完善以市场为导向的激励考核机制。
（五）推行全生命周期预算管理方式
基于IPD的全生命周期预算管理是以项目全生命周期为预算管控周期，预算的编制基础是业务活动，强调基于活动的资源需求。在项目立项时项目团队按项目时间轴由细到粗编制全生命周期预算，第一年按月编制，第二年按季编制，第三年至生命周期结束按年编制，在项目生命周期的五个阶段的决策评审点和每年年初进行预算的滚动更新。通过这种预算管控体系，保证项目目标在实施过程中的不断校正和达成。
全生命周期项目预算不仅在预算周期、编制基础和对标滚动时点上与传统财务预算不同，在预算编制的范围上也存在很大区别。全生命周期项目预算不仅包括项目的收入、成本、费用等项目，还包括非生产人工成本预算。新型成本管理体系认为人力资源是项目成本费用的重要组成部分，是项目运营活动的重要资源需求之一。所以项目团队根据业务活动进行人力资源需求编制，需求细化到具体的WBS活动、需要的人员的职业种类和等级、需要的人力资源时间（小时），人力资源的需求计划，通过人工费率的折算，成为项目预算中的非生产人工费用，与其他预算项目一样开展阶段对标分析和预算滚动。
秉承“将项目作为投资管理”的理念，新型成本管理体系提出了将PDT虚拟成一个小型的独立运作的责任主体，项目不仅承担自身的收入、成本、项目直接费用外，还增加了应分摊的间接费用，以“公司”视角审视项目全生命周期损益。
（六）建立科学的项目损益激励考核机制
在有效推动管理体系运作落地过程中，绩效管理是重要的关键核心要素。PDT团队和项目团队对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者其他某个环节负责。通过产品线责任书和项目责任书对产品线及项目目标的约定，促使整个产品线实现产品线和项目的效益最大化。这种管理模式将PDT虚拟成一个小型的独立运作的责任主体，年初通过产品线年度成本、费用估算约定产品线当年的财务目标，同时约定质量和进度目标，签订产品线责任书并在年终开展对标，运用项目激励考核方式来实现项目目标导向，明确项目组工作职责和考核机制，实现项目绩效与项目相关人员的收入挂钩，通过项目成本控制带来项目业绩的提升，最大程度调动团队的积极性促进项目团队产品成本意识，推动项目利润提升，通过项目利润最大化实现公司利润最大化。
PDT团队绩效管理是通过制定PDT项目管理模式下的跨部门团队的复合考核机制来实现的。PDT团队和项目团队核心成员的个人工作绩效分为部门工作绩效和PDT项目工作绩效。部门工作绩效按照《员工绩效管理办法》及所属部门（单元）内部制定的考核周期、考核流程和工具表单实施，项目工作绩效由PDT经理与时代电气IPMT根据项目成功程度评价。
PDT团队和项目团队核心成员的年度考核内容及工时权重，由部门直接上级即PDT经理与员工沟通达成一致，在当年度《个人年度绩效协议》中约定。年终，由PMO办公室召开PDT团队年度述职会议，根据述职表现，完成部门工作绩效、项目工作绩效的双维度评价，并采用年度绩效等级强制分布的方式，实现对于PDT团队项目工作的差异化评价。
根据PDT项目管理模式下的薪酬管理办法，时代电气规定了PDT项目激励考核方案（见图3）与员工薪酬发放的执行方法。提出了项目/产品线奖励分为绩效奖励、提成奖励两部分，绩效奖励与项目工作绩效日常考核结果挂钩，提成奖励与项目工时、项目业绩挂钩。从项目管理过程、项目成功程度两方面评价PDT团队工作并实施激励，确保项目在端到端的全生命周期管理内的实现以成本驱动的精细化管理。
PDT团队和项目团队成员所属部门（单元）的员工工资总额分为与部门工作相关、与项目工作相关的两部分，总体上由部门工作工资总额、产品线奖励总额两方面组成。
同时，时代电气实行PDT项目业绩与职业经理人责任年薪相关联的运作模式，PDT经理执行职业经理人差异化考核，对产品线利润率负责，产品线利润率达成情况与职业经理人责任年薪挂钩，与产品线利润率的增幅比例区间内进行阶梯提成，实现了从时代电气管理层到普通员工的全覆盖的PDT奖励激励与绩效管理。
（七）成本管理信息化平台的建设
为支撑新型成本管理体系的运作效率，时代电气启动了成本管理信息化工作。建立适应IPD管理模式的项目管理编码管理功能、项目状态管理功能、项目阶段管理功能以及项目团队管理功能，为以按照项目、项目阶段进行数据分析以及按照PDT项目组织进行项目费用审核审批授权奠定界定、区分依据。
按照新型成本管控要求统一项目管理思路，在销售业务、费用报销业务以及部分生产业务的核算按照项目进行数据拆分、汇总，实现项目维度收入、成本、费用的核算统计，及项目损益表的编制。项目直采物料（存货）统计到项目，按项目单独计价，直采物料按订单管理库存、核算成本，准确反映项目直采物料的项目成本。
在现有公司经济业务授权审批管理办法的基础上，按照项目财务管理要求，设定PDT项目费用的审核审批流程，将项目费用的管控权力赋予项目负责人，做到项目团队权力与责任的统一。
通过项目成本管理信息系统与周边系统建立接口关系，项目直接费用、客户、区域以及分子公司的数据自动对接，实现了费用自动取数、按客户和区域费用进行收入、毛利分析，以及集团内部交易的自动抵消等功能，提高了成本管理效率，扩展了成本管理与分析的空间。
四、构建新型成本管理体系的成效
（一）提高公司经营业绩，增强公司盈利能力
新型的成本管理体系的建立，使公司能够响应快速、多变的客户需求，实现市场产品交期、质量和成本的统一，有效提升了产品核心竞争力，有力支撑了公司的“以创新驱动发展”产品战略的实施。近三年来，时代电气整体销售收入实现年均30%以上的持续增长，净利润复合增长率为34.33%。2015年，公司总资产218亿元，实现净利润29.70亿元，年人均产值230万元。
（二）全员全过程成本管控理念初步形成
IPD流程、端到端项目管理、项目损益是公司管理理念的一次变革。公司从来不缺少流程，成本管理也从来不是一个人、一个部门或者一个团队的事，从理念上、意识上扭转每位员工对有价值（增值）的流程及成本控制的认识是成本管理体系建设工作的重中之重。为此，时代电气财务开展了多层次、多维度、多形式的培训与宣传推广活动。
为加强公司各层次管理者、员工对IPD流程、端到端全价值链管理理念的理解，针对公司高层管理者开展了《标杆企业变革历程暨企业产品管理及成本管理提升》、《产品端到端全价值链管理》培训，针对公司中层管理者开展了《集成产品开发体系》、《企业端到端成本管理》、《集成产品开发高级实务》培训，累计组织5场大型专业培训，总参训人员超过240人次，帮助公司管理者和项目组成员提升对IPD流程、成本管理体系的理解。
为了明确各业务领域在成本管理体系中的特点和工作要求，成立了“成本管理体系宣传培训讲师团队”，搜集素材，编制标准培训课件和分业务领域个性化课件，培训讲师们开展了5轮内部培训演练与评审，不断地修订课件，完善表达思路。在技术、营销、制造、物流、售后和职能管理五个业务领域针对主管、业务骨干分别开展了结合领域特点的成本管理体系宣传培训，总参训人员达170人次。
为使项目团队学会用战略的眼光看待业务的决策和运作，用策略方法改进产品创造价值的能力，找到跟踪产品开发状况的“仪表盘”，了解成本管理的流程，公司组织了试点项目模拟演练活动。模拟演练采用5周时间模拟连续四年的项目运作方式，在演练过程中由IPMT进行市场客户角色的扮演，就动车、城轨两个项目进行4次招标，两个试点项目团队以竞争的关系分别模拟产品规划与迭代、投标方案制订、目标成本制订、产品开发、交付与财务损益核算等情景，通过演练，各业务领域成员认识到满足客户需求与产品的性价比是在激烈竞争环境中获得订单的重要影响因素，端到端管理理念得到了试点团队一致认可。
为扩大宣传范围，加强宣传效果，在公司范围内征集成本管理宣传素材，制作了展板和易拉宝进行展出；组织了形式多样的宣传活动，包括有奖征文、成本管理知识问卷、主题图书漂流及培训心得征集活动。
通过文化、宣传、培训、辅导、绩效导向等方法，尤其是业务骨干对流程体系建设的参与、讨论，使得项目团队成员形成了明确的成本管控意识，对成本的关注达到了非常高的水准，形成了对成本文化的推动落地。
在跨部门团队运行过程中，不同职能单元的员工、骨干组成的跨部门团队形成了一个独特的群体，他们来自不同的职能单元，但为了一个共同的目标而努力工作，形成了所谓的跨界学习的无边界组织，从组织理论而言，这也是组织发展的趋势所在；同时，对学习型组织的定义有了更为深刻的认知，跨部门团队文化初见成效。
（三）多维度损益核算实现从粗放型管理到精细化管理
面对瞬息万变的市场环境，公司需要对市场进行基于项目、客户、区域等维度的分析，了解市场需求变动，把握市场机遇。时代电气原来的财务核算体系核算维度单一，没有考虑多维度分析的需求，多维度分析数据来自于对核算数据的模糊检索和统计，并且需要手工计算配置编制完整的多维度损益报表和分析。
新型成本管控体系结合公司销售业务多以项目形式出现，将核算颗粒度定义在项目的收入、成本、费用，损益项目得到了细化，从细化到项目维度的财务核算数据向上进行客户、区域等维度的损益数据的核算与分析，保证了损益数据的精细和准确，在更多维度上满足了公司市场和战略管理需求，支撑市场决策。
（四）信息化应用架构创新
按照新型成本管理架构，构建了从数据入口取数，多系统数据同步传输的信息平台，以提升企业运营效率；通过按项目的成本核算、数据的分析支撑业务决策；面向不同组织层角色，实现快速、精准的数据推送（见图4）。
新型成本管理体系信息化工作首次利用信息化工具对分析层系统工具进行了创新性的项目建设，实现了以新型成本管理系统为数据分析系统，周边运营管理系统为数据来源的数据分析系统框架。实现了项目过程管控与项目财务信息同步，为公司各层管理者提供了监控项目运作的平台（见图5）。
（五）细化成本结构，为降本分析提供数据支撑
通过新型成本管理体系的建设，以生产过程业务系统中的实际经济业务为数据基础，对产品成本结构进行了细分，将原来的11个成本结构项细分为19个成本结构项。弱化成本中心，强化工作中心，将原有的60个工作中心按照工艺路线中的工序细化为127个，按细化的工作中心进行成本精细核算。
产品成本核算的细化，为公司成本管控和降本分析提供了更加便捷、更加深入的分析基础和工具，为公司持续推进降本增效提供数据保障。
（六）促进公司财务转型
【关键词】航空公司 成本管理 对策分析 竞争力
一、引言
最近十年，在激烈的国内外市场经济竞争中，我国各航空公司在降低成本、强化成本管理方面取得了一定成效，但成本管理中仍存在一些问题和不足。比如，成本管理观念落后，决策前成本控制薄弱；组织结构不合理，管理成本增加；盲目设点，重复投资，实务操作成本增加。因此，详细分析我国航空公司在成本管理方面存在的问题，并提出相应的改善措施，对提高我国航空公司的国际竞争力，增加其盈利水平具有重要的现实意义。
二、航空公司成本管理中存在的问题
（一）成本管理观念落后，决策前成本控制薄弱
自2008年我国民航业出现亏损以来，航空公司经营困难加剧，有的公司已资不抵债。国内各航空公司虽然对成本管理有所重视，但仍有不少航空公司的成本管理观念落后，片面地认为控制成本，就是减少支出，收紧银根，同时忽视了对决策前成本控制。这样做容易导致“顾此失彼”的结果。以东方航空公司租用费用高的停机位为例，过高的成本费用压力导致其巨额亏损，公司总体服务质量下降，再加上拖车、飞机等大量资产闲置，形成连锁反应。如果东方航空公司在决策前，对租用高额的停机坪将会产生的影响进行多方面分析，可能不会出现这种结局。又如有的航空公司为降低成本，减少支出，增加飞机客舱座位，结果单位成本虽降低，但造成旅客满意度下降，损失了大量的旅客，总收入减少。
（二）组织结构不合理，管理成本上升
目前我国航空公司组织结构的设计和规划还是比较空白的领域，往往带有多变性和随意性，组织架构混乱，岗位设置不合理、层次不清、责任不明。比较突出的问题有：从基层员工到高层管理者有十几个层次，层次设置多，岗位职责有相互交叉重合的地方，导致管理难度加大成本较高。而国际上先进高效的航空公司都应是扁平形的组织结构，从上到下只有简简单单的4～5个层次，分工清晰、决策透明、操作规范、管理效率高。国内航空公司由于组织机构设置不合理导致工作效率低下，严重浪费公司的办公费、餐饮费、社会保险费、福利费等，降低了航空公司的收益。在美国的航空公司中，西南航空的组织结构较为简单，设置比较合理，资产利用率和员工的工作效率都是最高的，大大减少了中间环节，节约了开支，成就了航空公司成功的典范。
（三）盲目设点，重复建设，实务操作成本增加
航空业是“三高一低”行业，兼有高投资、高风险、高科技、低回报的特点。每张机票对顾客来说看似简单，背后贯穿着一系列的运作成本，包括航空机务、组织飞行、商务策划、财务管理等多个方面。因航空业竞争激烈，为扩大市场占有度，航空公司往往在各地设立多个营业部，重复建设和投资的现象较为常见，为了业绩考核，公司下属的各营业部之间容易展开恶性竞争，增加了开办费、电信费、保险费、水电费、租赁费、车辆费、税金等成本费用，还产生了固定资产折旧费、维修费等相关费用，导致公司实务操作成本及运营成本增加。航空公司的管理层应以价格和服务为制高点，而不是以单纯的开设营业部来挖掘客源和收入，避免盲目设点和重复建设。
三、航空公司成本管理中存在问题的对策分析
针对以上这些问题，我国航空公司可从以下3个方面着手，加强成本管理，增强我国航空公司在国际航空市场中的竞争力。
（一）改变传统落后的成本观念，树立科学现代的成本管理理念
成本管理的目标就是引导资金的流向，将资金引导到公司经营活动中最需要的地方，并辅助成本管理者完成对整个资金使用过程中的监督和考核评估工作。旅客看重的是价格和服务，国内航空公司应改变较为传统落后的“节约开支”的成本管理观念，树立现代成本管理观念，降低成本才能降低机票价格，让每个人都能飞。航空公司应通过全面预算内部控制机制建立起独特的成本优势，全方位、全过程的监督和控制整个成本管理过程，坚持效率优先、科学决策、规范运作、精细管理、和谐发展原则。进而通过对公司整条价值链，成本相关的行为、动因、结构等方面全面的了解、控制与改善，以及对内外资源的整合利用，优化和重组业务流程，不断延伸、扩展成本管理的领域，降低各项成本，以“低价”建立起强大的核心竞争力。
（二）重视决策成本，加强事前控制，提高决策水平
航空公司管理层在制定公司发展战略时，要立足于公司实际状况和市场需求，根据成熟的市场理论和科学管理原则，借鉴美国西南航空公司成功经验，实事求是地对当前现状和未来趋势做出客观分析和判断，提高决策效益。对于航空公司来说，最重要的成本决策有：建立飞行基地和财务税收决策；引进飞机数量及型号选择的决策；开辟航线和航线布局的决策；重大投融资；人力资源等战略决策。航空公司应以敏锐的判断力和科学的管理理念为基础，通过科学的成本决策机制来激励和约束员工，加强事前控制，从源头上把成本控制住，进而能够获得机票价格上的优势，降低决策成本，提高决策水平，减少和杜绝决策失误带来的巨大浪费和损失，提高公司整体运营效益，确保航空公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（三）优化组织管理模式和业务流程，避免重复和无效作业
目前，国内有些航空公司的岗位设置结构不合理、机构臃肿、层次不清、责任不明。各营业网点容易在经营利益上发生冲突，会不同程度地导致资源浪费、组织机构效率低下、费用增高等问题，也容易掩盖经营管理上的漏洞，造成财务管理失控。我国航空公司要根据实际情况，加快组织管理体制改革，取消无关流程和相应的组织机构，避免重复和无效作业，优化组织管理模式和业务流程，及时组织流程再造，以有效控制成本。具体而言，航空公司可通过电话或网络订票，以信用卡、网上银行方式购票，不通过旅行社售票，减少和取消商售票，尽量消除机构，避免环节的费用开支，奉行“将折扣和优惠直接让渡给终端消费者”的经营理念，降低公司的经营成本。
通过成本管理达到对航空公司成本的有效控制，是一个长期、持续、全面、全方位的改进过程，航空公司管理层应通过建立科学现代的成本管理理念，增强服务意识并培养良好的团队精神，通过低成本战略加强成本管理，避免重复和无效作业，增强公司可持续发展的动力，进而提高国际竞争力。
参考文献
[1]孙慧杰.航空公司成本管理存在问题及优化办法探讨[J].商业文化（下半月），2012（04）.
一、石油公司实施战略成本管理的必要性
随着石油行业和现代企业制度的不断的发展，石油公司需要对内部管理进行改革才能适应新时期竞争日渐激烈的形势，在公司内部管理改革中成本管理是其中一个重要的环节，以前使用的传统成本管理已经不适应现今石油公司的发展战略，通过实施战略成本管理着手进行公司内部管理改革成为必经之路，因此必须要认识石油公司实施战略成本管理的重要性。首先，传统的成本管理已经妨碍石油公司的发展战略，因为传统的成本管理有着固有缺陷不适应现今的石油公司的发展，主要表现在传统成本管理只关注如何节约开支减低成本，但是一家石油公司不仅只要求节约产品成本，节约产品成本只是其中一小环节，不是石油公司的运营的目标。反而，一定层面上的节约产品生产成本会影响产品的质量，妨碍石油公司的经营战略和发展战略。因此石油公司应实施战略成本管理改变传统的成本管理模式，不仅注重产品生产节约成本，还要站在公司的运营和发展战略高度上考虑成本问题。另一方面，石油公司实施战略成本管理是适应国内外竞争形势的必然趋势。21世纪以来国际石油行业环境发生了很大的变化，竞争越来越激烈，国外石油企业纷纷实施了战略成本管理应对激烈的竞争形势，如果我国的石油企业还不进行成本管理的改革，就会落后于国外的石油企业，容易被全球环境所淘汰。影响全球性的石油竞争的首要因素肯定是石油的价格，这是由石油产品的独特性决定的，因此必须要把握好石油企业的成本管理，特别是要把重心从公司的运营成本转移到影响核心竞争的战略成本上。
二、石油公司实施战略成本管理的策略
在现今国内外石油企业竞争激烈的形势下，不仅要在理论上认识到实施战略成本管理的重要性，还要从实际情况上实施战略成本管理的策略，从公司的管理改革中落实战略成本管理，主要从以下几方面着手进行战略成本管理：
(一)进行公司发展战略分析企业的外部环境不仅影响着企业的经营成本和销售额，而且还影响着企业内部的管理模式，面对不同的外部环境，企业应当选择不同的管理模式和发展战略应对，从而提高企业在外部环境的竞争力。因此石油公司需要加强对公司的战略地位进行分析，我们要清楚明白石油产业是一个特殊性的产业，这是由石油本身的独特性所决定的，石油行业是一个高投资、高风险、高技术的大型产业，石油企业不仅需要庞大的资金投入，还需要有高新技术的应用，技术因素给我国的石油产业带来前所未有的发展机遇，因此在石油公司的战略定位分析时一定不可忽视技术因素。作为我国的大型企业，石油公司经历了计划经济时代向市场经济时代转变的过程，企业已经历过重组和改制，而发展到如今面对激烈的市场竞争，石油公司必须要认清自身的战略地位，加强公司内部的战略分析，通过科技创新、内部会计控制、财务监督等多方面树立战略成本管理的意识，充分发挥战略成本管理的优势。
(二)加强价值链的分析在石油公司实施战略成本管理策略另一重要环节就是加强石油产业价值链的分析。首先石油公司要对自身的价值链进行分析，从中分析公司存在的问题，消除不必要的支出和增值业务，从而达到减低战略成本的目的，因此石油公司需要定时对自身价值链进行详细的分析并从中改进存在的问题。石油公司在进行战略发展的过程中，通过对自身价值链的分析，把握好成本控制的关键之处，再从关键节点中实现成本节约，形成有效的成本控制发展战略，从而提升自身的核心竞争力。而另一方面，作为竞争力激烈的石油行业中的一部分，石油公司应该除了要重视公司内部的管理和改革，还需要关注竞争对手的价值链，从分析竞争对手的价值链中明白自身战略成本的优劣之处，取长补短。
(三)注重风险成本管理在石油公司实施战略成本管理要注重风险成本管理，其一重要的原因是石油行业是一个高投资、高风险的行业，高风险主要表现在石油供给方高风险，因为我国的石油供给方主要在中东地区，而那边经常会发生战争等不确定因素；石油产品运输高风险，主要有自然因素阻扰、活动、输运船只安全问题等不确定因素；而且还有储备风险和价格风险等，主要表现在全球石油价格变动，而我国的石油行业处于一个被动的位置。因此我国的石油企业一定要重视这些风险因素，把风险和效益相结合起来，注重风险成本管理，通过一系列相应的运营工具和渠道控制这些风险，在公司内部实施战略成本管理中一定要考虑这些风险因素，制定相应的风险防范和处理方案，在这些风险发生的时候把公司的损失降到最低。
(四)强化战略层面的成本动因分析在营销的层面上的成本动因，也称为成本的驱动因素，就是指引起产品成本发生变化的原因，企业进行战略地位分析和价值链分析上都要找出自身公司的成本动因，分析石油产品的成本是由哪方面因素决定的，有针对性控制成本。我国的石油企业的成本管理工作主要以目标责任成本管理为主，其主要管理对象是公司的生产量、生产率和实物资产数量等具体数据。在战略成本管理的框架下，石油公司还需要分析战略层面的成本动因，如公司经济规模、业务范围、营销手段、技术水平、职工工作积极性、公司内部组织结构等方面的成本动因，从公司各个方面各个环节去分析战略成本动因，如通过监督和激励机制提高职工的工作积极性和技术水平，通过对这些成本动因进行控制和改善，从而达到降低战略成本的目的，提高石油公司的核心竞争力。
三、结束语
综上所述，随着我国的石油行业不断发展和进步，石油公司需要进一步改革和完善自身的管理，特别需要关注的是传统的成本管理模式已经不适应现今新型的石油企业的发展。如今的石油公司需要向战略成本管理转型，把公司的发展战略和成本管理紧密地相结合，不仅要从理论上认识到实施战略成本管理的重要性，还要进一步落实战略成本管理的策略，从而达到低成本发展战略，提高石油公司的综合竞争力。
作者：向有翠单位：中国石油云南曲靖销售分公司
一、科技公司经营成本管理的现状
在激烈的市场竞争的情况下，科技公司只有成功的应对了现代环境所提出的风险和挑战的同时，合理的进行成本管理才能够把握现代大环境所展现的机遇，才能提高公司的经济效益，促进公司的发展，而公司经营成本的管理是一项复杂的内容多样化的工作。所以，我们不仅要找出公司经营成本管理中存在的不足，还要及时的提出有效的解决措施，建立健全有效的控制体系，这样才能够从多角度，多方位实现公司经营成本的管理，然而就目前形势来看，科技公司的经营成本管理主要存在以下几点问题和不足：
1.科技公司成本管理观念落后
简单地说，科技公司成本管理观念的落后主要指的是缺乏比较深入的市场的理念，只有产品的销售量不断提高才能从根本上提高公司的经济效益。所以，说市场是每个科技公司生存和发展的重要前提条件，然而现在好多科技公司没有深入的市场理念，管理方法也缺乏严格的监管体制，导致产品的成本没有得到有效的控制，大多数的科技公司只注重产品的数量，大量的生产相关的产品，以期能够降低产品的成本，但是在不了解市场环境的情况下，大量的产品得不到及时的销售，那么产品的成本相应的也就没有得到有效的控制，依旧存在很大的风险。
2.科技公司成本管理方法陈旧
在科技公司不断发展和壮大的过程中，成本管理方法没有顺应时代的发展潮流，依旧采用传统的成本管理方法，没有一套适合企业战略目标的成本管理体系，有些科技公司虽然在理论上建立了比较适合企业发展的、具有企业特色的成本管理体系但是在没有按照相关的规定严格的执行，所以就导致了信息失真、成本预测的不精准以及成本的管理不严格和成本的决策不符合实际情况等问题，这些问题的出现严重都有待遇企业成本管理理念的提高和发展。例如，1720年英国发生的“南海公司”事件，是世界上第一例信息失真案件，对全世界产生了巨大的影响，“巨人零售公司”会计舞弊，“马蒂尔公司”会计舞弊案案件都给我们科技公司敲响了警钟。
3.科技公司成本管理细节处理不足
随着社会主义市场经济的不断改革和发展，科技公司的成本管理必须适应现代社会的发展潮流，着眼与细节问题，减少由于细节问题导致的重大失误和事故。然而，现在好多的科技公司没有将成本管理的细节问题贯穿于从产品生产到产品经营的整个过程中，没有始终按照企业的战略目标进行成本的管理和控制，没有在最大程度上获得利益，也就没有对产品的成本管理和控制做到最好。
4.科技公司成本管理人员缺乏专业素养
在科技公司成本管理的过程中，管理人员是其中的核心因素，起到关键的作用。然而，现在好多科技公司成本管理人员的职业素养和职业道德比较低，没有严格的按照相关的法定法规严格的执行自己的任务，相关的监管人员也没有进行有效的监管和控制，这就从根源上导致了产品的成本没有得到有效的控制，成本管理存在很多的问题和失误。
5.科技公司成本管理中忽略产前和销售前的成本规划
对于科技公司来说，覆盖面广，投资也相对较大，导致公司面临着很大的成本负担，就目前形势来看，好多的科技公司已经注意到对产品成本的管理。但是，更多的公司只注重产品投产后的成本管理和控制，忽略了投产前的成本规划，这就导致很多科技公司在产品的投产前就失去了对相关产品成本的合理有效的控制，导致后期相关工作的运行和开展存在很多的问题，严重影响了整个产品成本的控制工作，比如，在产前的成本规划中，一定要考虑其中的物流费用，据相关的资料显示2005年我国成本占GDP的比重为25%左右，物流费用占生产成本的35%左右，物流开支占销售额的20%左右，所以做好产前和销售前的成本规划能够避免潜在危险的发生，提高科技公司的经济效益和社会效益。
二、科技公司成本管理的改进措施
及时发现成本管理中存在的问题和不足，按照企业的特色和发展方向制定完善的成本管理体系，做好从产品的投产到销售的各个环节的成本控制工作，对于降低产品的成本，提高公司的经济效益和社会效益具有很大的帮助，还能从根源上提高公司的核心竞争力，促进公司的发展和进步。所以，笔者参照现阶段科技公司成本管理中存在的问题和不足，提出以下几点切实可行的解决措施：
1.实行全员成本管理和全过程的成本控制
众所周知，成本是一个综合性的指标，覆盖整个管理的全过程，所以这就需要科技公司建立一个适合自己企业生存和发展的战略目标，构建一套全面完整的成本管理体制，并且严格的按照要求执行，让公司的所以员工都能够关心公司的成本，关注公司的成本，并且负有一定的责任。
2.实行成本否决
在公司相关工作的开展和运作中，严格的成本考核能够树立成本的权威地位，能够在很大程度上强化公司的成本控制，但是在这个过程中一定要严格按照以成本的指标为核心的模式进行成本控制，要敢于否决其他的经济指标，当科技公司在对产品的相关工作进行考核时，会有其他很多的经济指标，当其他的各项指标都完成的比较好时但是成本指标没有完成，此时就要对其业绩工作进行否决，成本是一切的前提和关键，所以要在完成了成本指标的前提下在进行其他经济指标的考核。
3.建立企业战略成本管理体系
建立企业战略成本管理对于企业的发展和经营成本的管理是十分重要的，其中的关键就是在同行的企业中突出自己的优势，所以可以根据企业的战略目标完善自己的成本管理体系，要对整个科技产品的经营状况进行分析和研究，这样能够为相关新产品的销售提供充足的依据，还要对企业的价值链和成本动因进行分析和研究，这样有助于了解产品的价值，根据其反应的情况可以对产品的成本进行有效的控制。
三、加强科技公司经营成本管理的重要意义
公司经营运作的最终目标就是更快更好的获得更多的利益，而加强科技公司经营成本管理能够为公司实现这个目标提供充足的保障，产品的成本得到有效的控制能够提高产品的利润，能够为科技公司其他工作的开展提供充足的资金，使企业得到良性循环;从另一个方面来讲，加强科技公司经营成本管理能够节约人力和物力的消耗，还能够节约资源和资金，防止企业由于原材料和其他相关资料的短缺而造成的问题，促进企业更好更快的发展。
产品的生产是通过最终的销售来获得经济效益和社会效益的，而加强科技公司经营成本管理能够将低产品的成本也就能够使产品的价格进行下调，从而增加消费者的购买力，得到更多消费群体的支持，这样不仅对消费者来说能够减轻一定的负担而且对于科技公司来说也能够获得更多的经济效益和社会效益。
四、结语
经济在发展，社会在进步，做好科技公司经营成本管理工作对于科技公司在企业管理工作中起到很好的促进作用，提高公司的经济效益，促进公司又好又快的发展。所以，及时的发现科技公司经营成本管理中存在的问题并且及时的采取有效的措施进行解决是我们科技公司一直要努力的方向。
