时间：2023-08-29 16:44:00
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇内部管理考核制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词]员工;绩效考核;中小企业;指标
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.069
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-00-01
1 中小企业绩效考核的意义
1.1 绩效考核的概念
企业绩效考核是人力资源管理的一个重要组成部分，主要是指企业采用科学合理的方法及一定的标准对企业各部门员工的日常工作表现及企业规章制度履行情况的监督检查及评价，最终分析出各员工一定时期内的工作业绩情况的管理方法。
1.2 中小企业优化绩效考核制度的意义
第一，完善的绩效考核制度能帮助中小企业在我国经济市场中提升核心竞争力，有效完成中小企业制定的战略目标。有效的绩效考核制度能稳定和健全企业的内部管理，使企业在人员配置上达到一定水平，能有效帮助企业将短期目标和长期目标结合。绩效考核可以匹配企业的长远目标，帮助企业实现最有效率的发展途径。
第二，确保企业内部竞争公平，注重对企业有帮助的人才培养。健全的绩效考核制度能帮助企业有效识别员工的优势并加以利用。对于中小企业而言，员工数量有一定限制，需要合理分配人员，提升每位员工的工作效率和工作能力。制定良好的绩效考核制度能达到公平分配职位和按能力发放薪酬的目的，有助于内部员工的稳定，工作环境的优化，对中小企业的发展也至关重要。
2 Y公司绩效考核制度存在的问题及解决措施
2.1 Y公司研究背景
Y公司是一家从事高新技术产品研发、生产及销售的中小企业，在近年来的发展中，快速成为了一家进取型、效益型的省级高新技术企业。公司现有员工126人，其中本科及以上学历77人，高级职称13人，中级职称26人，是典型的技术强势、管理弱势的知识型、成长型中小企业。Y公司的总资产和销售额在近几年飞速发展，但内部管理存在很大问题，Y公司的员工绩效考核体系流于形式，没有完善的组织机构和专业化管理支持，导致内部员工管理混乱。
2.2 Y公司绩效考核制度存在的问题
纵观全球，绩效考核问题都或多或少地存在于各大企业中，针对员工的绩效管理也是世界性的管理难题。相关学者对此展开了很多调查，调查结果均显示企业内部员工对考核制度不满意的达到了60%，甚至有的国家更高。我国也不例外，随着中小企业的蓬勃发展，这个问题愈演愈烈，特别是我国针对该方面的研究还尚不成熟，处于初步探索阶段，因此，Y公司能参考的措施也很少，Y公司绩效考核制度存在的问题有以下几点。
2.2.1 缺乏有效的管理体系
Y公司缺乏有效的管理体系。大多数中小型企业的经济得到飞速发展，但相应的企业文化和内部管理制度还不够明确和健全，管理人员经验不足，员工工作散漫。系统的管理制度及配套的员工绩效考核制度得不到完善。
2.2.2 管理者不重视
Y公司考核标准太过随意，管理者不重视。Y公司的绩效考核标准大部分是由管理者按照喜好制定，并没有经过一系列完整的调查、分析、评估，考核标准在实际实施过程中困难重重，缺乏科学性和可操作性，最终导致大部分员工无法完成，使考核失去实际意义，而考核标准设计的随意性也使员工对考核的态度淡漠，达不到充分评价的目的。
2.2.3 缺乏有效的监管制度
企业绩效考核制度的实施缺乏有效的监管制度，Y公司内部的职能部门建立还不够全面，没有设立专门的监督项目记录、评估绩效考核的实施过程，最终导致绩效考核过程中出现权力滥用、考核不公正的现象，从而间接导致员工不满，不利于企业发展。
2.3 优化Y公司绩效考核体系的措施
2.3.1 加强企业内部全体员工对绩效考核的认识
目前，Y公司的绩效考核制度得不到发展的原因主要是管理者和基层员工不重视该问题。管理者主要关注市场的拓展，而基层员工过多地关注短期薪酬，对管理制度的重要性认识不足。因此，应定期开展有针对性的企业管理课程等相关培训，提高管理层及广大员工对绩效考核体系的重视程度。人力资源部还应注重与员工的沟通，强化他们对绩效管理的认识。
2.3.2 建立科学的考核指标
由于Y公司处于发展初期，应针对员工进行全方位考核，以全面了解员工，因此，指标的设计覆盖面要更加广泛，针对预期了解员工的具体能力设计多方面考核标准，最终汇总各项标准的评估结果，完整客观地分析员工的整体表现。将考核结果与员工的职业生涯规划相结合，制订出利于企业发展的人员配置计划，根据不同员工在知识结构、能力类型、职业需求、发展规划等方面的不同，综合考虑安排不同的职位和薪酬。对在绩效考核中表现优异的员工，除提供薪酬奖励外，还可根据他们的职业规划，为其提供继续深造、岗位晋升等机会，达到员工和企业的双赢。
2.3.3 建立专门监督小组
为使绩效考核过程更加公正、公平，企业应组成专门的绩效考核监督小组，追踪和评估绩效考核计划的全过程，以真正落实绩效考核工作，收集员工对绩效考核体系的建议和反馈。监督小组还可根据监督过程记录和员工的建议，合理制订完善考核制度的计划，最终优化绩效考核体系。
关键词：经济责任制考核 绩效考核 人性假设 合理整合 创新实践
经济体制改革把企业推向市场，竞争加剧了企业兴亡代谢推动着社会经济的发展，同时也促使企业内部管理的不断创新。就企业内部考核制度而言，由计划经济时代的经济责任制考核，向企业内部绩效考核转化。许多企业通过推进绩效管理，充分调动了广大干部员工的积极性和创造性，使企业增加了新的收益，也大大强化了企业内部管理，体现了企业在市场竞争中旺盛的生命力。然而，也有许多企业推行绩效考核没有得到预期的效果，导致企业管理走下坡路。
究其原因一是：社会环境和人们思想意识的影响。改革开放使人的思想意识也发生了巨大的变化，诸如襟怀坦白、公正不阿、大公无私、克己奉公此类思想观念淡化。另一方面企业精神、文化建设得不到加强，使人的素质参差不齐，员工信仰和志向不统一。滋生了一些投机取巧、见风使舵、自私自利、阿谀奉承的思想意识。在这样的思想氛围下，推行企业绩效考核，其结果只能是“负给力”。二是：传统的管理观念影响。计划经济几十年的经济责任制，推动着企业和社会经济的发展，也影响了一代人的思想观念。企业干部员工思想上责、权、利相结合、经济与责任挂钩、以数据说话、体现多劳多得的经济责任考核制度已经根深蒂固。传统的管理思想意识影响了人们对绩效考核制度理解和接受。认为绩效考核相对缺乏实际指标，受人的主观因素影响。在经济责任制考核的基础上推行绩效考核是多此一举、适得其反。三是：企业在用人上任人唯亲，考核绩效没有真正作为员工调岗、薪酬待遇、奖金分配的依据，最终导致企业内部组织考核失败。
绩效考核与经济责任制考核都是企业内部不可缺的管理制度，目的都可以对企业干部、员工工作质量、绩效进行客观实际的作出组织评价，为组织内部人事任用、薪酬调整、奖金分配提供客观事实依据，从而最大程度激发干部员工的积极性和创造性的管理制度。绩效考核与经济责任制考核不同的是，绩效考核更系统宏观，更注重以人为本。经济责任制则重指标实现结果，相对绩效考核重控制轻管理。
笔者认为企业推行内部考核解决上述存在问题，首先必须建立具有良好思想道德品质的群众基础，建立高度统一的企业文化，才能保证绩效考核结果的客观真实性、考核结果才能作为组织内部人事任用、薪酬调整、奖金分配的客观事实依据，才能真正激励广大干部员工积极性和创造性。广大干部员工良好的思想道德品质、高度统一的企业文化是企业有效推行内部考核的灵魂。
其次，企业考核制度要依据制度本身不同的管理指导思想，结合客观存在的企业内部不同群体来落实考核，最大限度地发挥企业内部考核制度的效能。绩效考核管理指导思想是美国管理学思想家麦格雷戈《企业的人性面》中提出的人性假设与管理方式理论中的“人性善” ―Y理论。认为人们有积极的工作源动力，他们不厌恶工作，激励在需求的每一个层次上都能起到作用。绩效考核在形式上按照决策层、管理层、操作层次来划分，围绕企业总体目标分解每层次所从事的具体工作和目标。在一定的阶段对其各层的绩效通过统一的方法进行自评、互评、上下测评来评定组织内部某人和部门的绩效。关注的是组织指标和个人的绩效、努力程度和工作态度，顾客满意度、协作、服务、创新等指标（软指标较多）。特点是系统性、主观性、可变性较强，侧重工作过程的考察。企业干部、管理群体往往个人需求和愿景实现程度相比一线员工高，他们的积极性和创造性普遍比一线员工强，属“人性善”群体。根据他们人性趋向、工作性质以及指标体系分析，采用绩效考核从制度本身指导思想上和考核形式上更切合。
经济责任制考核指导思想则是麦格雷戈《企业的人性面》中提出的人性假设与管理方式理论中的“人性恶” ―Y理论：认为人本性懒惰，厌恶工作，激励最有效的只能是在人的经济需求和安全上起作用。经济责任制考核是围绕企业总体目标，按照各部门在完成总体目标过程中的职能采用“包、保、核”的方式，确定其部门的工作、质量、技术指标及相应的经济责任，在一定阶段对照指标进行考核。指标关注的是个人和组织的产量、质量、消耗、销量等经济技术指标（硬指标较多）。特点是专业性、客观性、指标性较强，侧重工作结果考核。一线员工往往认为自己在企业需求和愿景难以实现，相对消极被动，属“人性恶”群体。他们的工作性质是执行既定的工艺生产过程，控制实现核定成本、质量、产量等指标，追求更高的经济收入。根据一线员工人性趋向、工作性质以及指标体系分析，采用经济责任制考核从制度本身指导思想上和考核形式上更能激发他们的积极性和创造性。
再次，积极开展培训教育，对干部管理群体实施绩效考核，做一线员工履行考核的榜样。一方面要使干部管理群体首先转变传统的观念理解接受绩效考核的优势和目的，另一方面通过培训让干部管理群体掌握绩效考核这系统工作的方法和措施，认识自己职责任务以及与目标的绩效关系。对生产部门、一线员工实施经济责任制考核，要加强沟通、反馈意识，加强过程控制方面的培训教育。通过培训教育使全体员工认识不同考核制度的优势和相对不足，明确互补途径。使全体干部员工逐步转变传统观念。
做好两种制度的合理整合。企业任何一项创新，都需要适度考虑平衡。特别是管理制度的创新，关系到企业每个干部员工以及企业利益，干部员工是制度落实的主体。不但要求人的主观上要有统一的认识，在制度形式上也要切实可行。经济责任制考核历经几十年有它的现实意义，无论是在人们的思想意识还是在实际管理工作中绝不能彻底毁灭，更需要的是在逐步继承的去建立一项新的制度实现转变。绩效考核制度根植于传统的经济责制度，相比经济责任制更宏观系统，注重以人为本，重视员工的发展，在组织目标完成的同时实现员工个人价值和职业规划，更好的解决多元目标问题，使员工、团队和企业目标一致，落实得好是员工和企业“双赢”的强效制度。
按照不同的职能群体分别落实绩效考核与经济责任制考核实现合理整合，在职能科室要做好岗位优化工作。对职能科室要建立岗位述职机制，企业内部各个职能科室通过岗位述职进一步明确部门职责目标任务，解决因人设岗、人浮于事现象，明晰岗位职责、任务目标，做到逐级分解建立层级明确的绩效责任和考核关系。
丰富绩效指标，特别需要加强绩效考核硬性指标的制订，结合分解工作目标统计历史数据测算平均先进指标。诸如完成工作及时性、服务到位性、工作完成率、工作无效率等都可以运用科学的统计方法用数据来衡量。绩效考核在指标制订上要借鉴经济责任制形式，尽量采取量化指标，尽可能通过指标反应优、良、中、差，有利于克服主观因素影响绩效考核结果。对经济责任制考核要加强指标偏差原因分析、过程控制、措施方法沟通等指导管理性工作，借鉴绩效考核中的反馈、公布、沟通方式加强精神激励。对经济责任制考核而言，要加强服务，以人为本的管理观念，避免员工逆反心理，与员工建立共同目标责任体系，逐步使经济责任制考核从重结果转化到重过程控制方面来。通过绩效考核完善指标，经济责任制考核加强指标偏差原因分析反馈、过程控制、措施方法沟通及加强以人为本的指导思想来实现两种考核制度的优势互补。
综合上述企业有良好的群众基础，使考核建立公正、奉公、求实的群众基础上，取得广大干部员工的支持和信任。并通过企业内部客观存在的不同的群体分别采取不同管理指导思想的绩效考核和经济责任制考核制度，更有利于两种考核制度的有机结合。使广大干部员工在两种不同制度的对比实践中转变观念，同时实现绩效考核与经济责任制考核制度优势互补。使企业内部考核实现不断创新、实践、再创新、再实践的循环，从而不断完善。真正使内部考核成为企业竞争和发展的动力源泉。
参考文献：
[1]作者邱志兵.国有企业中的绩效管理与经济责任制研究.山东.经济生活文摘.2012（8）
[2]作者邓振伟.浅谈绩效管理与经济责任制的统一.《现代企业教育》.2008年.第13期
关键词：预决算工作 重要性 存在的问题
强化企业内部管理的能力是在激烈市场竞争中立于不败之地的制胜关键，但是想要强化企业内部管理水平，必须提升企业的管理能力。预决算管理制度是公司现阶段的发展状况必须吻合，然后企业内部通过下发职权和责任的具体安排，通过利益分配制度实现企业内部管理的有效机制。对于现阶段的国内企业来说，全面实施预决算管理制度是提升企业管理水平、企业制度和竞争力，都有非常重要的影响力。
一、企业强化预决算管理的重要性
企业需要把预决算管理工作列入到企业财务监督管理工作当中，并将其列为重要内容，将预决算工作列入企业财务实践工作当中是非常必要的。预决算管理工作可以很好的提升企业财务管理的水平，推动和引导企业内部每个部门都建立一套以预决算管理目标为中心的责权体系，对于做好财务监督管理工作和绩效考核方面，都有非常重要的意义。经过实际工作经验证明，近几年生产规模不断扩大的、经济收益持续高涨的企业，都是将预决算管理工作列为企业工作的重点内容，结合企业自身的发展情况，都取得了非常显著的成效。对于企业来说，预决算管理制度是完成员工考核制度、实现工作关系的协调和经营战略目标的核心手段，而且随着现代化管理方式的利用和生产活动的不断更新，使得预决算管理工作在企业中的地位越来越重要。预决算管理工作包括了整个企业中每个部门的生产经营活动，每一名员工的绩效考核、每个部门的工作效率，都是通过预决算管理工作实现的，这一点充分体现出预决算管理工作的全流程、全方位和全人员参与的特性。利用预决算管理制度，可以充分调动企业内部工作人员的积极性、创新性和主观能动性，完成企业内部的挖掘和外部的延长，在激烈的市场竞争中，体现出强大的生命力和核心竞争力。
二、预决算管理中存在的问题
（1）部分企业强化预决算管理工作的职能部门仅限于财务管理部门，忽视了预决算管理机制的完善性，没有很好的建立层次分明的组织体系，并且预决算管理工作制度和编制内容全部落在财务管理部门。而且企业内部的其他部门都没有很好的参与到预决算管理制度制定和职能编制当中，导致企业预决算管理体系和管理制度没有非常好的长远性和权威性，只是针对财务管理部门，所以说很难发挥出全面控制的作用力。
（2）部门企业对于预决算管理工作的认识非常的片面，把预决算管理工作和企业的经营计划完全混为一谈，认为是主要合理安排好了每个阶段的经营计划，就等于做好了预决算管理工作。所以说也没有办法建立起完好的预决算管理制度。
（3）部门企业的预决算管理制度的内容还不是非常的完善。其中资本的预决算、营业的预决算等全面管理体系依然没有形成。并且预决算的内容只是受限于利润、费用和支出等几部分的经济性指标。
（4）部门企业还没有把预决算管理工作纳入到综合考核体系当中，而且没有和业绩考核联系在一起，预决算考核制度的实施力度和预决算工作人员没有进行有效的责任挂钩，所以说这一点影响了预决算管理制度在企业管理当中的权威性和时效性。
三、强化预决算管理工作
（1）建立完善的企业预决算管理制度，其中包括最高裁决机构、预决算专职部门，还有每个部门都参与其中的预决算管理责任网络体系。
（2）大力宣传预决算管理制度的重要意义，提升对预决算管理工作的认识。适当的对企业每个阶层的管理人员和财务管理人员进行预决算管理工作的培训和引导，也可以和预决算管理工作实施非常成功的单位进行经验交流和学习，通过以点带面的形式全面提升预决算管理工作水平。
（3）强化国有控股企业的预决算管理工作水平，制定和预决算管理工作相关的管理制度，规定控股企业利用合理的科学方式编制预决算管理体系，并且向总公司定期送达预决算报表信息。总公司根据企业实际的经营情况制定相对统一的预决算报表的形式，并且要求企业定时送达。
（4）建立长期有效的预决算考核制度，推动预决算目标真正意义上落实到基层，提升预决算管理的能力和效率。预决算管理体系的内容主要有总公司对企业公司实行预决算的实施力度考核和每个部门实施预决算管理制度的考核两个方面，然后将预决算管理和企业奖惩制度结合在一起，然后根据现阶段企业的分级别考核原则和目标激励的方式，对已经完成指标的预决算工作人员实行奖励，对于没有完成预决算工作指标的人员进行经济惩处。最后推动企业预决算管理工作的有效深入和开展，进而提升企业的管理水平。
四、结束语
通过上述材料的分析和总结，我们了解到企业预决算管理工作中，结合企业现阶段的发展情况，建立长期有效的机制、完善企业预决算的组织关系和大力宣传，是提升企业预决算管理能力的重中之重。在预决算管理工作中，除了机制和制度需要建立完全之外，还需要保证企业预决算管理制度的准确性。
参考文献：
[1]党社军.加强岗位与业绩考核 促进企业的长期发展[J].山西建筑. 2010，（13）：100-103
关键词:资产负债期限结构;委托-问题;市场垄断
中图分类号:F830文献标识码:A文章编号:1006-1428(2007)05-0016-05
问题的提出及评述
期限匹配是商业银行资产负债比例管理和风险管理的一个基本要求。期限不匹配尤其是过度的短借长贷会给银行业带来流动性风险和利率敞口，甚至酿成危机。由于金融市场不完善，中国的银行通常无法自主选择负债－存款的期限结构，但却可以自主选择资产－贷款的期限结构。所以，根据经典银行理论，银行应该根据负债结构来选择与之相匹配的资产结构，也就是说，银行应该主动调整资产的期限结构，使其与负债的期限结构的变化保持某种一致性。然而，中国银行业资产､负债期限结构的实际变化趋势明显背离了上述理论原则。自1997年以来，中国银行业长期负债－存款的比例在急剧下降－见图1，定期储蓄存款/活期储蓄存款比率从1996年前的4以上，下降到2006年的1.76;而长期资产－贷款的比例反而在急剧上升，中长期贷款/短期贷款比率从1996年前0.3以下，上升到2006年末的1.08。为什么中国的商业银行偏爱发放长期贷款
对这个问题存在以下几种观点:
第一种观点可称之为“金融抑制论”。认为:1997年以前中国银行业的中长期资产比例受到金融抑制，低于正常水平，1997年以后银行才真正拥有贷款自，因此，中长期贷款比例的迅速上升不是对期限匹配原则的违背，而是对正常水平的回归。笔者不同意这个观点，因为金融抑制的基本做法是限制资本市场发展，让银行为企业提供长期的､低利率的资本性融资，也就是说，金融抑制的结果应该是银行中长期资产比例高于正常水平，而不是低于正常水平，所以，放松管制后，银行中长期资产比例理论上应该降低，而不是上升。
第二种观点可称之为“需求决定论”。认为:中国的资本市场不发达，长期资金需求必须通过银行来满足;尤其是2000年以来中国的固定资产投资､住宅和汽车消费等的迅速增长改变了贷款需求的期限结构，长期贷款需求相对增加必然导致银行长期资产比例上升。中国人民银行在《2004年第三季度货币政策执行报告》中就持这种观点。笔者承认需求因素对商业银行贷款的期限结构有重大影响，但我们认为，需求因素不足以说明全部问题。理由是，期限匹配是银行资产负债比例管理和风险管理的基本要求，难道商业银行因为需求因素就可以放弃资产负债比例管理和风险管理原则吗这说明，要完全解释这个问题，必须从供给方面寻找答案。同样是在这篇报告中－专栏7，文中指出，目前我国短期贷款供给偏少，中长期贷款供给过多，短期资金利率偏高，长期资金利率偏低，收益率曲线不合理。这就更加说明，问题不是出在需求方面，而是出在供给方面。
第三种观点可称为“理论”。认为:银行官员的行为取决于信息结构､银行的内部治理和监督考核制度以及政策环境，因此，贷款期限结构变化是银行官员行为的结果。比如说，1998年以前中国实行贷款限额控制，存在供给配给，在这种体制下，银行官员偏好发放短期贷款，因为这样借款人就不得不经常为贷款展期求上门来，银行官员可以通过缩短贷款期限来设租;1998年以后，贷款限额控制取消，租金消失，银行官员不再人为缩短贷款期限，贷款期限自然变长了。理论的逻辑结果往往是建议进行产权制度､治理结构和内部监督考核机制改革。
但是，中国银行业中长期贷款比例异乎寻常地上升的原因，仅仅是因为银行官员的行为吗西方发达国家的银行同样存在着问题，为什么没有出现中长期贷款比例上升现象为什么1997年以来中国一直在大踏步地进行商业银行产权制度､治理结构和内部监督考核机制改革，而中长期贷款比例仍然持续大幅度上升理论并不能解答这些问题。
本文试图为这个问题提出一种新的解释，这种解释可称为“市场结构决定论”。我们认为，中国银行业中长期贷款比例上升是银行业垄断的市场结构的结果，在垄断的市场结构下，银行官员的最大化行为使得他们更加偏好发放长期贷款，而不是短期贷款。
理论模型
在这一部分，我们将运用委托―理论建立一个分析框架:委托人－银行股东或上级对银行官员的业绩进行考核，以决定该官员的奖惩升迁，银行官员则对贷款期限作出选择以最大化自己的政绩。为此，我们分三步走:第一步，对委托人－银行股东或上级的目标函数进行界定，找出贷款的最优期限和完全竞争市场均衡条件，作为静态比较的参照系;第二步，对银行官员的目标函数进行界定，找出银行官员的最大化选择，并进行比较静态分析;第三步，证明在垄断条件下，银行官员偏爱发放长期贷款。
（一）贷款的最优期限
（二）银行官员的最大化选择
我们假设:
银行官员在本岗位上预计任职至时期N，N期以后，由于干部交流､升迁或辞职､退休等原因，该官员离开该岗位。同时假设委托人－银行股东或上级对银行官员进行经营业绩考核，考核的主要内容是看该官员的“政绩”，即创造了多少利润。但考核时存在信息不对称，委托人无法准确地评价人对利润的贡献，人对自己的实际贡献掌握了更多的信息，所以，如果发生损失，人总是可以找到很多有说服力的理由来为自己推脱责任，如果实现盈利，人总是可以找到很多有说服力的理由来夸大自己的贡献，也就是说，存在“争功诿过”现象。我们用责任函数θ－t来表示银行官员对贷款所负责任大小随时间t变化而变化。责任函数θ－t实际上是衡量外部性程度的一个变量，θ=1说明官员为自己的行为承担全部责任，不存在外部性;θN时，在[0，N]期间，银行官员既审批贷款，又管理贷款，贷款责任较容易认定，不存在外部性，θ－t=1;但在－N，T]期间，该官员已经离开原岗位，虽然贷款由其审批，但不再归其管理，事前审查责任和事后管理责任不可能分得一清二楚，外部性就不可避免了，0≤θ－t≤1。离职时间越长，责任就越难分清，外部性程度就越大，因此≤0。总结起来，我们对责任函数θ－t进行了如下规定:
用命题1，我们可以解释，为什么在同样都存在问题的情况下，中国银行业中长期贷款比例不断上升，而西方发达国家的银行业却没有出现贷款期限变长的趋势。因为在西方发达国家，银行业竞争程度更高，贷款利率完全反映了项目的风险信息，发放长期贷款虽然能够带来更高的利息收入帮助银行官员改善政绩，但高风险的长期贷款对政绩的负面影响也较大，这两种效应相互抵消，所以西方的银行官员对长期贷款并无明显偏好。但在中国，由于银行业垄断程度较高，较高的贷款利率更多的是市场垄断的结果，而不是项目风险信息的正确反映，发放长期贷款对银行官员政绩的正面影响超过了负面影响，对于银行官员而言，最大化政绩函数的最好方法是发放期限超过自己任期的贷款，这样，垄断所产生的高利率可以帮助自己改善政绩，而未来的贷款风险损失则可以藉口自己已经“不在其位､不谋其政”，把责任推脱到后继者的贷后跟踪管理不力上。
从命题l可以得出一个推论:垄断程度下降，垄断利润减少，会削弱银行官员对长期贷款的偏好，减缓长期贷款比例上升势头。那么，为什么自上世纪九十年代商业化改革以来中国银行业的竞争程度在不断增加，垄断程度在不断下降，商业银行之间的价格竞争也开始出现，而中长期贷款比例仍会迅速上升呢我们认为，原因主要有两点，一方面，虽然中国银行业的竞争程度在增加，垄断程度在下降，但目前还远未达到完全竞争水平，利率形成机制还未市场化，由于存在贷款利率下限，商业银行之间的价格竞争并不足以保证利率下降至完全竞争水平，因此，银行官员对长期贷款的偏好始终存在;另一方面，如命题2所证明，银行官员对长期贷款偏好的强烈程度，不仅与市场垄断程度有关，而且与商业银行内部的业绩考核力度有关，虽然我国银行业垄断程度下降了，但商业银行内部的业绩考核力度也大大提高了，如果后者的影响超过了前者，那么，银行官员对长期贷款的偏好会更强烈。
命题2:在垄断条件下，业绩考核制度越严厉，则最优贷款期限T越大。
证明:由于在[0，N]期间，银行官员既审批贷款，又管理贷款，贷款责任较容易认定，不存在外部性，θ－t=1，所以，业绩考核制度严不严厉，区别主要是在θ－t函数在[N+∞]区间的取值上。考核制度越严厉，说明贷款责任认定受时间变化影响越小，函数下降趋势越平缓，即曲线曲率越小;考核制度越松，说明贷款责任认定受时间变化影响越大，函数下降趋势越陡峭，即θ－t曲线曲率越大。
在极端情况下，如果实行“大锅饭”体制，不对银行官员作业绩考核，θ=0，=0和-和－-iθ－T两条曲线完全重合，则最优贷款期限T与银行官员的剩余任期N无关，贷款期限必须由其他因素来解释。
用命题2，我们可以解释，为什么中国银行业一直处于垄断状态，但1997年以前并没有出现中长期贷款比例上升趋势，直到1997年以后才出现长期贷款比例上升趋势。因为1997年以前，中国银行业并没有真正重视不良贷款问题，地方政府对银行业的干预被认为是不良贷款产生的主要原因，银行内部仍然实行“大锅饭”制度，很少追究银行官员的个人责任，所以，银行官员不需要通过发放长期贷款来逃避个人责任;而1997年东南亚金融危机以后，中国开始真正重视银行业的不良贷款问题，在采取不良贷款剥离和央行大区行制度改革两大措施减少政府干预对不良贷款的影响后，我们开始对银行官员的贷款责任进行考核，甚至一度出现了“贷款责任终身制”和“贷款本､息回收率必须达到两个100%”等过于严厉的考核倾向。与此同时，在处理金融风险和不良资产过程中，当局发现，官员在同一岗位任职时间过长､贷款审批责任过于集中容易滋生腐败，造成金融风险，所以，从那时开始，我们强调要搞干部交流､审贷分离和集体审批，这样做虽然减少了官员的腐败行为，但对贷款责任的认定却变得困难起来。垄断的市场结构､严厉考核和贷款责任认定困难，使银行官员对长期贷款情有独钟，对短期贷款避之唯恐不及。这就是为什么1997年以来我国短期贷款增长趋缓甚至停滞－年均增长约6%，最低仅0.7%，而中长期贷款却增长迅猛－年均增长约25%，最高达40.5%，从而中长期贷款比例迅速上升的原因了。
结论和政策含义
比较股东最优化和银行官员政绩最大化这两个一阶条件，我们发现，有两种方法可以消除这两个一阶条件之间的不一致。
自国有银行商业化改革以来，中国就在探索怎样解决银行官员严重的问题。一直以来，我们始终认为，这个问题的主要原因是我们的干部考核制度不合理，因此，解决这个问题的唯一方法是建立合理的干部考核制度。因此，我们对银行业改革的基本思路是“先规范内部管理，再进行利率市场化和取消竞争限制”，认为只有先完善银行的内部控制制度和干部考核制度，把国有银行改造为真正的市场主体，才能进行利率市场化改革和取消银行业的竞争限制;在把国有银行改造为真正的市场主体之前，必须通过限制竞争､制造垄断租金等手段来维持管理不善的银行体系－赫尔曼等，1997。为此，我们几乎学习借鉴了英､美､日､欧等世界上所有发达国家一流银行的内部控制制度和干部考核制度，但奇怪的是，这些制度，不管它们对于西方的银行多么有效，一旦来到中国，就会水土不服，起不到多少作用，解决不了中国银行官员的问题，成为一个难解之谜。
本文发现，行为并不是问题的唯一原因，导致问题产生的还有另外一个原因――垄断。所以，我们得出了一个与传统观念完全不同的结论:解决问题的关键，不仅仅在于完善银行的内控制度和干部考核制度，更重要的是让利率市场化和鼓励银行业的竞争中国银行业目前“先规范内部管理，再进行利率市场化和取消竞争限制”的改革方式存在内在缺陷，因为，根据本文的模型，如果没有利率市场化和市场竞争，银行官员的行为将始终存在偏差，银行的内部管理就不可能规范所以，正确的改革方式应当是两者同时进行。林毅夫､蔡防和李周－1997认为，只有在市场竞争条件下，企业的利润才能为企业的内部治理和考核提供一个“充分信息统计量”，企业的行为才不会出现偏差，产权可能是无关的。本文的观点及主张实际上与他们非常相似，而本文的主要贡献则在于以银行贷款期限问题为切入点，以更为形式化的方式对这个命题作出了证明。
参考文献:
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[3]马斯-科莱尔，温斯顿，格林. 微观经济学[M]. 北京:中国社会科学出版社，2001
关键词：有线电视网络企业 全面预算管理 问题 对策
一、有线电视网络企业全面预算管理体系当中存在的问题
（一）未建立健全日常管理制度和绩效考核奖励考核制度
当前，有线电视网络企业是在国家三网融合和全省一网背景下，通过有效整合各地市、县级有线电视网络机构后形成的集团型企业，整合后大多采用总、分机构管理模式，内部日常管理制度尚不健全，故而对内部相关制度实施缺乏严格监控，致使相关的制度没有发挥其应有的作用，同时有线电视网络企业的多部分决策人员由原来事业单位转入，企业市场化经营管理理念相对欠缺，在推行全面预算管理过程中，仅仅将绩效奖励制度当作开展奖惩工作的标准，而且对内部员工的考核也只是走走过程，并不具有实际效益，同时也使得内部员工出现了投机取巧的心理，这样便是违背绩效奖励考核的初衷。除此之外，企业内部相关负责人没有充分了解绩效考核奖励制度，这样便是减少了诸多细节化的考核程序，导致考核体系并没有完全的发挥其作用。
（二）全面预算管理工作尚未细致化
由于全面预算管理工作核心点便在于企业经营管理发展战略，故而便是利用预算的编制、调整以及实施等，逐步将企业日常经营活动以企业经营管理发展战略为中心，同时也是需要不断优化企业内部的业务流程，以便于将内部资源的作用最大化的发挥出。最终逐渐建立健全科学合理有效的管理体制。然而在有线电视网络企业实际发展情况当中并不是很良好，一方面其全面预算管理工作还是未进一步的细致化，未能将工作具体落实到具体个人身上，这样便是无法提高企业整体的工作效率；另一方面针对投资预算管理缺乏事后监督和投资效益考评机制，形成重投入，轻产出管理体制，最终造成资源浪费。
二、针对有线电视网络企业全面预算管理体系当中所存在的问题提出相关的解决措施
（一）完善全面预算管理体系
由于预算管理是由预算编制、预算执行和控制以及预算考核环节所构成。而且有线电视网络企业在编制预算管理工作时必须先要对其经营管理战略进行分析，那么战略分析又是指企业未来发展计划，其中包括短期和长期的发展计划，进而便由此引出了长期和短期的预算管理，故而也便可以知道开展战略分析是编制预算的重要前提。除此之外，有线电视网络企业需要根据企业内外部实际发展状况来控制预算的执行情况，以便于能够对其进行及时的调整。从而避免为企业造成过多的损失。同时开展预算考核工作的主要目的便在于及时的发现预算管理实际执行当中所存在的问题，以便于能够及时的采取相关的措施来解决它，最终促进企业预算管理目标的实现。
（二）将预算编制工作不断朝着细致化的方向发展
有线电视网络企业开展全面预算管理工作的最为基础性的工作便是进行预算编制，其作用便是为有线电视网络企业开展相关的预算管理工作奠定了坚实的基础。故而在有线电视网络企业建立健全全面预算管理体系之后，就需要将预算管理编制工作不断细致化，将工作落实到具体人员上，将公司的整体大目标与部门和职工个人的小目标相结合，这样不仅能够提高企业内部职员整体的工作效率，而且也是保障全面预算管理在有线电视网络企业内部顺利开展，最终能够提高有线电视网络企业在市场上的竞争力和促进其的良好健康可持续性发展。遵循收入费用配比原则，强化网格化管理，分解预算指标到网格，实现千斤重担人人挑，人人肩上有目标，进而提高预算管理效率。
（三）完善预算在企业内部实施的监督制度
若是想要强化有线电视网络企业内部全面预算管理的力度和提高其整体的工作水平，就需要对全面预算管理在有线电视网络企业内部的执行情况进行实时监督，这样便是有助于企业相关负责人能够及时的发现企业内部财务管理当中所存在的问题，以便于能够及时的采取针对性的解决措施，最后避免为企业造成过多的损失和促进有线电视网络企业在未来的良好健康可持续性发展。除此之外，对于有线电视网络企业内部全面预算管理的执行情况进行良好监督管理，可以保证预算管理的目标得以顺利的完成。以及为企业带来更多的经济效益。
（四）建立健全有线电视网络企业日常管理制度和绩效奖励考核制度
有线电视网络企业应当建立健全日常管理制度，这样便是不仅能有助于加强对内部人员的管理，而且也是有助于协助和监督相关制度的实施，从而便是可以提高企业整体的工作效率。除此之外，企业内部相关负责人要重视绩效奖励考核制度对企业发展的重要性，不要简单认为其只是衡量奖惩的标准，而是需要深入的挖掘其内涵，并不断完善绩效奖励考核制度。同时绩效奖励考核制度不应当只是以绩效工资为主，而是需要多方面考核员工，比如：员工技能或者工作多样化等。这样便是能够充分激发员工的潜力，以为有线电视网络企业的发展贡献其力量。
三、结束语
有线电视网络企业加强全面预算管理工作还是有很长的一段路要走，其需要深入研究分析全面预算管理所存在的问题，并针对此类问题而制定出相关的解决措施。除此之外，同时有线电视网络企业还需考虑自身实际发展情况来编制预算，从而使得所编制出的预算更加符合实际性，以便于节省财务部门的工作量。最后还需加强有线电视网络企业内部全体职员对全面预算管理理解程度，以便于其能够更好配合预算管理实施工作，从而为有线电视网络企业带来更多的经济利益，以增强其市场竞争力。
参考文献：
当前，很多企业都面临着内部管理不善，存在着职能责任分工不明确、工作效率低下、人力物力浪费等现象。再加上工作人员素质不高，这些都会对安全生产造成巨大的影响。而且十分不利于企业的发展。那么，如何改变这样的局面，保证企业的长效发展。这就是我们今天探讨的精细化管理。所谓精细化管理，它是指借助先进的管理方法和理念把管理工作逐步细化、把每一个工作环节都做好记录，精确到位，确保各项工作能够高效的进行。它能够省去重复、无用的工作流程，简化工作步骤，明确工作职责，把企业方方面面全方位进行控制管理。通过完善制度、强化责任、严格考核，逐步推动完善企业内部管理，实现企业的快速发展。
二、实现精细化管理的途径
我们事业处关系着城市的和谐发展，与老百姓的生活息息相关。但我处的管理还存在着管理不科学、不规范、效率低等问题。为了进一步提升我处的工作水平，提高服务质量，我们就要引入“精细化管理”这个概念。实现管理的标准化、规范化、科学化、精确化。
根据 多年的工作经验，XX作为班长，摸索出了一个套新的管理方式。这与精细化管理的概念不谋而合。
（一）推行安全“1+1”管理模式
工作人员的素质高低直接影响到工作效率和生产安全问题。因此，要不断摸索出一条适合本单位的管理方法。安全“1+1”就是一名班组成员加上一个安全生产帮扶对象。工作中通过互相帮助、共同促进、把生硬的工作帮扶形式变的亲情传递。这样的人性化管理模式对我们班组工作起到了很好的作用，安全生产工作取得了不错的成绩。
（二）建立设备日志，设备分级管理
设备是我们生产中最重要的物质基础。因此，把设备纳入日常管理，做好设备的保养、维修、更换等工作，能够有效保证生产的安全性、高效性。这里建立的设备日志，即是为设备建立详细的“健康使用薄”，对它们进行详细的记录，有利于设备的日常保养。设备分级管理即是根据设备维护内容和维护频率分为巡检保养、常规保养、重点保养三个等级，并建立相应的保养台账，确保有迹可循、有例可看。而且根据设备的重要性质分为日常保养和重点保养两方面。
（三）明确职责，严格考核制度
加强农村合作金融机构内部会计管理是深化农村合作金融改革的助推器。长期以来，我国农村合作金融机构逐渐形成重信贷指标、轻内部管理，重数量增长、轻质量增长的经营特点，导致成本费用观念淡薄，信贷资金控制力度薄弱，产生大量的不良资产，削弱其为农村、农业、农民服务的能力。高比例的不良资产对整个国家支付和清算体系正常运转构成严重威胁，这就要求农村合作金融机构不仅在制度等方面进行改革，更需要建立起一整套有效的、适合农村合作金融机构发展的内部会计控制制度进行再控制。
一、农村合作金融机构内部会计控制管理的现状和存在的问题
尽管农村金融合作金融机构体制改革已经推进了很多年且取得了一定的成效，但是跟其他金融机构，特别是跟国有商业银行相比，农村合作金融机构的会计内控制度建设还是明显落后，特别是在负债成本管理、资产风险控制、计划财务监测、班子队伍建设以及监督制约机制建设等关键环节上的规章制度建设与业务发展的实际和金融业的发展趋势相比，仍有不少工作要补做，有许多制度需要及时地制定、健全和完善。
2007年新的会计准则颁布实施后，许多业务的规定发生了较大的变化，但我国农村合作金融机构银行相关的规章制度没有及时修订，制度的建设跟不上业务发展的需要，导致有些业务实际操作中带有盲目性、操作性不强等现象。而对业务起到监督控制的会计内部控制更是存在缺乏许多不可忽视的问题：
(一)对内部会计控制的重视程度不够，会计内控意识淡薄
上至领导层下至基层工作人员普遍存在着对内部会计控制重视不够的问题。一些基层机构的负责人缺乏法律意识，而且不注意法律知识的学习，对会计内控的重要性缺乏科学的认识。错误地认为会计工作仅仅是是记账、算账、收收付付的业务事项；会计人员只要会简单的业务操作就行，降低了对会计人员综合素质的要求，强调会计核算只要做到“账平表对”就行。在内部管理上重信贷资金管理、重费用指标管理、轻会计基础管理。在贯彻落实执行会计内部控制制度上，仅仅是为了应付检查，目标不明确，造成制度被动执行，流于形式。
(二)有章不循，有法不依
目前一些会计人员目前一些会计人员法制观念淡薄，违反规定办理会计业务的现金仍在一定范围内存在。一些会计人员责任心不强、把关不严、执行制度怕麻烦走捷径；办理业务有章不循，不按规定的程序处理业务，主观随意性较大，严重影响了会计内部控制制度的发挥。另外，有一些基层合作金融机构在重要空白凭证、业务印章、密押口令、备份数据、账户开销户环节、会计科目的使用、会计档案的保管等重要物品的管理和核算要素的管理方面仍存在着很多漏洞，管理混乱，内部监控不力，岗位设置不符合制度的规定，这直接关系到业务的顺利进行和资金安全。
(三)会计监督检查不力
一是自控意识差，在内控制度建设和执行上缺乏自觉性。一方面，由于会计人员素质和警觉程度不高，在执行制度时往往是执行不力或不执行。另一方面，会计人员对自身监督不够，有时为完成工作任务而放弃监督，一些问题不能及时发现。二是会计复核、内勤主任、会计检查辅导、稽核检查没有履行职责，会计复核及会计检查辅导流于形式。内勤主任、会计检查辅导对检查出来的违规违章行为和人员不敢管，不敢处理，没有做到真正的检查辅导，不能充分发挥监督检查在内部管理中的作用。
(四)会计人员的素质偏低
会计人员素质的高低，在一定程度上制约着会计内控作用的发挥，目前农村信用社一些会计人员，疏于学习，对内部控制的重要性认识不足，行为随意。有的会计人员缺乏责任心，听之任之，得过且过；有的会计人员法制观念淡薄，缺乏基本的业务知识，有的会计人员的道德品质败坏，使用各种手段进行犯罪活动，窃取、挪用资金直接威胁着农村合作金融机构支农资金的安全。
二、加强会计内部控制的方略
(一)提高对会计内控重要性的认识，增强内部控制和风险防范的意识。
农村合作金融机构会计风险形成的主要原因是会计人员在办理业务核算中，因管理、思想、道德等人为因素造成的，因此会计人员对中央银行会计工作的风险性要有充分的认识论，具体的说，一方面强化制度教教育，形成心理控制防线。要对会计人员经常性的、有目的性的开展法制教育，道德教育，执行各项规章制度的教育，强调会计人员风险防范和自我保护意识。另一方面提高领导干部对风险防范的认识，领导干部本身要带头树立防范意识，要解决重银行监管，轻内部业务管理，重业务就放松思想等问题。要加强对会计工作的组织领导建立定期的“会计工作汇报制度”，“会计人员的政治思想考核制度”，“安全防范责任制”，“领导干部谈话制度”等超前措施。硬把会计人员素质关。专业技能理论水平低下的人员不能上岗，政治思想不稳定、有劣迹的不能上岗，会计主管要有较高的会计专业理论水平，又要有丰富的实际工作经验，要坚持原则敢于管人和善于用人。
(二)建立健全会计内控制度，确保有章可循
搞好会计内部管理，应从不断完善会计内控制度入手。一是建立健全岗位责任制，明确责任目标。根据会计管理要求，详细制定各会计工作岗位职责。在制定岗位职责时应遵循这样一个原则，即：决策—执行—监督相互制衡的原则，并符合会计基本制度和所规定的内部控制要求，明确每个岗位的目标，避免管理失控、制度悬空的状况。二是制定完善的规章制度。结合现代会计制度及岗位责任制要求，对会计工作每一个环节都要制定系统的、详细的量化考核标准，增强内控工作的可操作性，使会计工作规范运行有章可循。三是制定严密的操作规程。为确保资金安全，既要靠完善的制度，更要靠严密的操作规程，要特别注重对要害岗位和重点环节的控制。各管理部门要制定符合会计内部控制制度建设和实际的操作规程，如联行操作规程、出纳操作规程、汇票结算规程等。四是要抓好各项制度的落实，真正做到严格按规章制度和操作规程处理会计业务，彻底杜绝有章不循的现象。在制度执行上做到奖罚分明，以此来有效地调动广大会计人员执行会计内控制度的积极性和主动性。五是要做好重点岗位定期轮换，通过岗位轮换，达到自我控制的目的。六是要建立会计内控制度的评估制度，对会计内控制度的有效性定期进行评定，确保会计内控制度的连续有效。
(三)强化监督检查，建立分层次监督约束机制
在实际工作中，会计部门和对外营业部门要建立五个层次的监督约束机制，只有这样，才能充分发挥会计监督检查的职能作用。“五个层次”具体是：第一层次是会计人员的自我监督，办理业务的会计人员应严格按照会计法办事，会计凭证严格按规定要素编制并进行审核，会计记录、账务处理及会计核算都要严格执行会计制度的要求，保证账表资料的合法记载和真实反映，切实把好第一关。第二层次按照会计制度和内控制度要求，设置会计综合复核员。综合复核员要对所有业务进行复核，对会计人员提交的凭证和账务以及各种登记簿均进行复核，监督各种业务办理是否合法合规，对交换员提入、提出的凭证票据逐笔审核。第三层次是内勤主任的监督检查。内勤主任要恪守职责，认真履行监控检查职责，坚持按旬查库，对一天发生的会计业务逐笔审核检查，对大额资金的汇划和各种支付事项要逐笔审核，严格把关；要加强对同业往来账户的监管，对账单要随时逐笔勾对，发现不符要认真查明原因；对同城票据交换清单和交换凭证，要换人逐笔核对，真正发挥好守关把口的作用。第四层次是会计主管的重点检查。要每月对本部门的会计出纳业务、各项制度执行情况、联行往来、汇票业务、票据交换等重要环节进行重点检查，对内勤主任的工作进行再监督检查，发现苗头迅速处置，防止酿成大的问题。第五层次是主管部门的会计检查辅导。会计检查辅导对于加强会计内部管理，保证会计制度的贯彻落实，防止大案要案的产生，维护国家资金财产安全是极为重要的。
(四)加强教育，严格考核，提高会计人员的综合素质
会计内控的成效最终是要依赖于会计人员所必备的素质，会计队伍整体素质的高低决定了会计工作的水平。加强农村信用社会计队伍建设，提高会计工作管理水平，一要加强对会计人员法制教育，提高思想道德水平，选取金融系统发生的典型案例开展遵纪守法教育，提高会计人员法律意识和法制观念。二要认真组织会计人员学习农村信用社会计、出纳制度和财务政策，帮助他们掌握应有的知识，提高综合素质，适应农村金融体制改革的要求，认真履行岗位职责，保障支农资金的安全。三要建立会计人员“三关”考核制度，把握会计人员思想动态及工作表现，及时调整使用会计人员。“三关”考核是指“上岗考核”，即在选用会计人员时坚持“择优”原则，其首要条件要有敬业爱岗的优良品质。对有劣迹的、工作责任心不强、工作马马虎虎者不能使用。“使用考核”，即在上岗期间，定期对会计人员工作情况实行检查，做到有问题及时发现，有隐患早消除。“轮岗考核”，即会计人员轮换岗位时，要接受会计主管的全面检查审计，确保工作移交手续完备，责任明确。把守好这三关，不仅可以保证会计队伍的纯洁，同时也有利于达到会计基本制度所规定的内部控制要求，确保控制制度和制约机制全面落实。
关键词：企业管理经营；有效性背景；透明化管理；策略
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-0-01
现阶段企业管理运营活动关系到企业的长远发展，也关系到企业与员工之间的和谐发展，而透明化管理体现出“以人为本”理念，在企业管理中不仅重视员工的知情权和公平竞争权利，重视企业管理运营决策和管理信息的透明化、公开化，而且还重视员工薪酬机制的透明化，重视企业先进优秀文化建设的透明化管理等，因而，透明化管理是一种先进的现代企业运营管理模式，加强企业管理运营中透明化、公开化管理是促进企业长远发展和未来发展的重要途径。
一、企业管理运营中的透明化管理内涵
增强企业内部管理中运营管理水平可以提升企业在市场经济体制和经济全球化的竞争力，而透明化管理是指，在坚持“以人为本”理念和可持续发展观的基础上，对企业所有的信息和管理制度实行透明化、公开化管理的现代化管理理念和模式，透明化管理能够让员工对企业管理运营决策、信息以及企业运营管理过程进行了解，从而有效保障员工的知情权和根本利益。
二、有效背景下加强企业透明化管理的重要意义
为了使企业能够更好地适应经济全球化、市场经济和知识经济的发展背景，企业在运营管理中加强透明化管理，是提高运营管理水平的必要性革新，透明化管理模式在企业管理运营中具有重要意义，促进了企业运营管理水平，推动了企业运营管理体制的优化，主要体现在：
第一，利于创建先进的、公平的企业文化，不仅可以增强企业员工的竞争意识、责任意识，提升了企业员工的凝聚力和向心力，而且还鼓舞员工主动参与到企业运营管理活动中，强化员工的责任感和文化素养，增强了员工的责任意识和爱岗敬业意识，促进了企业的可持续健康发展；
第二，透明化管理理念始终坚持以人为本，优化了人力资源管理机制，激发和提高了员工的工作积极性和创新意识，充分发挥了员工的创造力和创新能力，企业在运营管理中，通过对员工的绩效考核制度、薪酬水平与晋升奖励等进行透明化和公开化管理，让员工能够清晰的了解与自身利益相关的信息，让员工可以通过公平竞争来实现自身的价值，获得晋升和奖励机会，进而极大提升员工工作的积极性，
第三，通过透明化管理可以优化企业运营管理信息系统和交流平台，能够加强企业的内部监督，精简企业运营管理工作的流程，增强企业的市场竞争力，促使企业向扁平化方向，不断提升企业形象，另外，加强透明化管理也可以优化配置企业各种资源，增加企业经济效益，促进企业运营管理的可持续发展。
三、加强企业管理运营中透明化管理的有效策略
1.加强企业运营信息管理的透明化与公开化
在企业运营管理中，需要加强企业运营管理信息透明化、公开化，可以充分保障员工的知情权，同时也可以营造公平的竞争环境，从而增强员工的竞争意识和工作积极性，以此提高企业管理中运营效率，企业信息透明化可以采用多种方法在企业信息内部和宣传，也可以通过企业报刊、企业宣传栏、系统会议等方法公布企业信息，这样就能够让全体员工对企业发展情况了解透彻，让员工更加关注企业的成长。
2.加强企业员工的绩薪机制的透明化，激励员工竞争上岗，提高业务能力
员工的绩效考核制度和薪酬激励机制关系到企业管理运营效率，对企业的经营发展有重要作用，建立透明化的薪酬机制与绩效考核制度，不仅能够优化薪酬分配制度，通过公平的公开企业员工的薪酬计算机制，来激励员工竞争上岗，提高自己的业务能力，从现阶段来看，许多企业的薪酬机制是保密的，有的企业甚至不允许员工之间透漏自己的薪酬，也不允许员工之间互相打探对方的工资水平，虽然保密性质的薪酬机制在一定程度上可以减少员工的冲突和矛盾，便于开展企业运营管理工作，但是从长远发展来看，这种保密的薪酬机制是不利于调动和增强员工的工作积极性的，而且也不利于留住人才和吸引人才，因此，在企业管理运营中，要加强员工薪酬机制的透明化和公开化，从而很好激励员工，提高工作能力，同时也很好的营造公平竞争的工作环境，更好地与企业的绩效考核制度相结合，充分发挥员工的潜能。
3.加大企业先进文化建设的透明化
企业文化建设是企业经营管理长远发展的重要组成部分，因此，在市场竞争日益激烈的形势下，企业必须加大先进文化建设的透明化管理，建立与企业长远发展目标相适应的优质文化，通过透明化管理模式，使得企业优质的文化内容深入人心，让企业全体员工深刻领会企业文化的内涵，从而促使使员工调整思想、解放思想，尽早树立适应企业发展的价值观，进而增强企业文化的凝聚力和向心力，充分发挥员工的才能，进而促进企业的不断发展。
结论
加强企业管理运营中各项决策、方针的透明化、公开化，不仅可以改善和优化企业运营管理体系，充分发挥绩效考核制度的工作激励作用，提高员工的工作热情和积极性，从而不断提升工作效率，增强企业的市场竞争力，而且也可以促进企业与员工之间的和谐发展，加快企业可持续、健康发展的进程。
参考文献：
[1]胡庆剑.对劳动密集型企业推进集体协商工资制的思考[J].商场现代化，2012（3）：11.
根据公司在新一年度的战略目标及工作布署,御苑区在2010年工作计划将紧紧围绕"服务质量提升年"来开展工作,主要工作计划有:
一、全面实施规范化管理
在原有基础上修定各部门工作手册,规范工作流程,按工作制度严格执行,加大制度的执行力度,让管理工作有据可依。并规范管理,健全各式档案,将以规范表格记录为工作重点,做到全面、详实有据可查。
二、执行绩效考核工作,提高服务工作质量
以绩效考核指标为标准,实行目标管理责任制,明确各级工作职责,责任到人,通过检查、考核,真正做到奖勤罚懒,提高员工的工作热情,促进工作有效完成。
三、强化培训考核制度
根据公司培训方针,制定培训计划,提高服务意识、业务水平。有针对性的开展岗位素质教育,促进员工爱岗敬业,服务意识等综合素质的提高。对员工从服务意识、礼仪礼貌、业务知识、应对能力、沟通能力、自律性等方面反复加强培训,并在实际工作中检查落实,提高管理服务水平和服务质量,提高员工队伍的综合素质,为公司发展储备人力资源。
四、结合小区实际建立严整的安防体系
从制度规范入手,责任到人,并规范监督执行,结合绩效考核加强队伍建设,加大对小区住户安防知识的宣传力度,打开联防共治的局面。
五、完善日常管理,开展便民工作,提高住户满意度
以制度规范日常工作管理,完善小区楼宇、消防、公共设施设备的维保,让住户满意,大力开展家政清洁、花园养护、水电维修等有偿服务,在给业主提供优质服务。
六、根据公司年度统筹计划,开展社区文化活动,创建和谐社区。
根据年度工作计划,近阶段的工作重点是:超级秘书网
1、根据营运中心下发的《设备/设施规范管理制度》、《电梯安全管理程序》、《工作计划管理制度》等制度规范,严格执行,逐项整改完善,按实施日期落实到位。
2、根据《绩效考核制度》中日常工作考核标准组织各部门员工培训学习,明确岗位工作要求。
3、拟定车辆临停收费可行性方案。
4、配合运营中心"温馨社区生活剪影"等社区文化活动的开展,组织相关部门做好准备工作。
内容摘要：本文通过反思全球金融危机产生的根源，从管理视角就制造企业发展循环经济的现状和存在问题进行分析，提出了从企业外部和内部建立健全相应激励、约束机制的若干措施。
关键词：金融危机 绿色产业 管理制度 创新
人类自从进入工业社会以后，就开始了从自然循环经济，进入到一种科学征服和工业改造的、充分满足人类需求的工业文明当中。在人类不断增长的物质欲望驱使下，工业文明快速发展。可以说，这场危机是人类过度消费和经济线性增长模式的必然结果。目前经济形势下，关键是要转变人类现有经济增长模式，绿色产业是人类未来的巨大需求，同时又是科学循环经济文明的起点。
制造业发展循环经济的现状
（一）管理理念逐步由末端治理向源头控制转变
不少制造企业已有较强的环境保护意识，环境治理出现了由“末端治理”转向“末端治理和源头控制相结合”，逐步实现“源头控制”的好趋势。这些企业用新的管理理念，如“七个一流”即装备、工艺、人才、管理、产品、效益、环境都一流的理念，重构公司各项工作。推行节能降耗活动，致力于污染物的减量化、再利用和资源化。
（二）管理制度由业务领域扩展到环保领域
每个制造企业都有一些管理制度，一般涉及的范围是生产、采购、质量、仓储、经营、财务、人事等方面的管理。近些年来，企业管理制度中出现了关于环境管理监控的内容，如环保岗位安全操作规程，环保设备管理制度，废水生化处理岗位责任制度，环境与职业健康安全监视和测量控制程序，节能管理制度，清洁生产审核、奖励制度等。
（三）管理组织机构中增设了环保部门或岗位
调研中发现，企业组织机构中都有设置环保工作的部门或岗位。例如，有的企业成立了专门的环境保护单位，由具有丰富经验的专职环保人员组成，并在生产部设立了环保科；有的企业由后勤保障部负责固体废弃物的处置，由装备动力部及其它相关部门负责环保设备、设施的运行管理；有的企业由技术部主要负责公司的能源管理，以及节能、减排、降耗等方面的环保工作。
（四）管理手段和工具趋于先进和现代化
企业管理的有效性取决于“效益”与“效率”。当前，制造企业中应用的先进管理手段和工具包括：程控机、6σ、5S、平衡记分卡等。其中，6σ管理是一种追求最小变异的经营理念，它的最高境界是人和流程的最佳结合——高素质的员工和管理团队在精简而具有执行力的流程中创造企业利润的最大化，其精髓正与循环经济的“3R”原则不谋而合。
（五）管理信息化应用示范工程建设卓有成效
企业信息化包括紧密相联的两个部分：业务信息化与管理信息化。福建厦门市1998年就启动了企业信息化工程；2002年6月，成立了制造业信息化管理办公室，同年7月，出台了《制造业信息化应用示范工程规范》；2006年2月，厦门成为首批全国制造业信息化工程重点城市；一批制造企业成为了典范，带动了全市制造业信息化工作的发展。“十一五”期间，厦门制造业信息化科技工程，将为推动更多制造企业实施循环经济搭建良好平台。
制造企业在发展循环经济方面存在的问题
管理观念问题。制造企业对循环经济尚未形成统一的认识，如：有的企业能够深刻认识到发展循环经济的长远意义，积极主动地行动起来；有的企业则因投入导致短期经济效益受损，而对循环经济热情不高，缺乏开展清洁生产的内在动力和自觉性，生产经营管理尽可能地沿用老方法，企业仅仅是为了达到污染物排放标准而被动地进行末端治理，甚至对于外界的环保监控采取敷衍应付行为。
管理制度问题。如前所述，每家企业都或多或少制定了一些管理制度，也或多或少涉及到了节能、减排、清洁生产等践行循环经济的内容。但是，调研中发现，不少企业的规章制度比较零散，不够健全和完善，没有构成管理制度体系；有的制度比较原则化，可操作性不强；有的制度比较陈旧，十多年来未作任何修订，不合理处明显可见。
管理组织领导问题。调研中发现，有的企业关于循环经济核算的具体工作是由各部门分工合作完成，而各部门之间却缺乏良好的沟通与协调，核算口径不一致，致使数据信息零散分割，缺乏关联佐证性和连续性；有的企业虽然设有相关岗位，但是没有相应的岗位说明书，责、权、利不明确，奖惩无法落实，导致管理制度贯彻执行力度相当不足，领导、控制工作不到位。
管理信息化问题。各个制造企业开展信息化建设的程度不一样甚至差异很大。一些企业缺乏统筹规划，没有完整的系统方案，各子系统间不能对接；有的企业认为，搞管理信息化，就是买电脑、建系统、搞网络，而企业花重金购置的管理软件90%以上的功能长期闲置；有的企业领导者对管理信息化工作的支持基本停留在口头上；还有的企业在生产现场监控管理方面还基本上是手工操作等；这些都不利于循环经济工作的开展。
制造企业发展循环经济的对策措施
（一）企业外部管理制度及激励约束机制
制造企业的任务可以简单归纳为两方面：满足社会需要，获取利润。企业只有满足社会需要，才能获取利润；只有取得利润，才能更好地满足社会需要。因此，在推动循环经济中，政府和非政府机构应有所作为（见图1）。
出台基本管理制度。企业要获利，“循环”不“经济”是不可能主动和长期坚持做的。因此，政府应当出台促进循环经济发展的激励政策措施，如：建立发展专项资金，对重大科技攻关项目或相关活动实行财政支持、税收优惠、投资倾斜和合适的价格、收费等。要让制造企业在创造社会效益和环境效益的同时，获得相应超额的经济效益，才能激发企业改变传统生产经营管理模式的主动性和积极性。
同时，政府还要有以下制度，如中长期行业规划制度，资源消耗、废弃物排放总量控制制度，循环经济评价考核不合格惩罚制度，以生产者为主的责任延伸制度，舆论曝光压力制度等。让企业在制度的监管下承担起社会责任。
激励、约束企业经营者。企业经营者的激励机制包括利益激励和精神激励。利益激励是将经营者的工作报酬与经营绩效挂钩，赋予其一定的剩余索取权，促使其产生独立、持久的动力支持绿色经营的行为。精神激励，对企业经营者来说，是重要且有效的方法。根据考评结果政府给予经营者相应的荣誉称号，颁发资质或业绩证书，选择适当的方式让他们参与行业的决策，使他们获得使命感和成就感；要让他们感到在经营者位置上能充分体现自身的价值，使其珍惜自己的岗位。
同时，必须建立相应的约束机制。因为，企业经营者手中有权，在很大程度上能够操纵企业的命运，决定企业的成败。迄今为止，对权力的监督和制约机制主要有：以法制权，以民制权，以德制权和以权制权。来自外部的对企业经营者的约束机制，主要是前两种：即政府的有关法律规定、责任追究制度以及社会专业机构的合法的稽察、审计、监管等。
（二）企业内部管理制度及激励措施
企业内部管理之要义在于管理的制度化，用制度管权、管人、管事。就制造企业不断推进循环经济而言，以下的内部管理制度不可或缺：
1.培训制度。要使“绿色”行动成为人们的一种自觉行为，必须大力宣传循环经济，必须制定和执行具有计划性和规范化的培训制度，让循环经济理念深入人心。
培训的首要作用是转变受训者的思想观念。发展循环经济，必须要着力转变不适应、不符合科学发展观的观念，转变经济增长观念，转变消费观念。因此，要广泛宣传循环经济的重大意义、理论原则、政策法规、典型经验等。同时，要让全体员工确实认识到培训的重要性，在培训中诱导性地激发、合理修正员工的学习意识，这非常关键。因为，若员工素质不高，再好的经营战略和工作思路也不可能得到有效的贯彻落实。
2.岗位责任制度。制造企业在推进循环经济的过程中，要建立、健全岗位责任制，规范员工的工作行为；要明确规定节能降耗、清洁生产、综合利用、再生资源回收等内容；要不断强化岗位责任意识，把循环经济的“3R”落实到岗位责任中。
实行该制度要坚持以下原则：一是因事设岗，可分设领导干部、技术人员、管理人员、工人等岗位责任制，其中，领导、管理岗位要明确一岗双责的要求，既要抓好本单位的业务工作，也要抓好部属的思想工作和作风建设，增强他们的环境意识，培养他们的生态道德。二是岗位权责一致，责任分明，任务清楚，要求明确，便于考核。
3.考核制度。企业要建立相应的循环经济考核制度，以公开求公正，以程序求规范，并严格执行之。执行考核制度要注意以下事项：要以准确的统计核算制度为前提，建立循环经济评价考核体系，减少惯常的“四多四少”（即安排布置多，检查落实少；突击检查多，日常检查少；口头要求多，实际落实少；表面严格多，具体过硬少）现象，严格执行工作检查考核制度。要采用目标管理和全过程控制的管理方法，实行上级考核、下级评价和员工自我评定相结合的方式，最大限度地减少对考核的反感和阻力。要贯彻全面管理和持续改进的管理思想，主管在考核员工的过程中要加强对员工适当的培养和指导，提供必要的协助与咨询意见，以弥补员工思考上的不足。
4.奖惩制度。奖惩到位是循环经济活动成功开展的最后一道关口，也是确保其达到真正“循环”和“经济”的核心动力。执行奖惩制度要注意的是：奖罚要分明。只有将严格的工作考核与公正的奖优罚劣结合起来，才能充分调动员工的工作责任感和热情。奖罚要及时。奖励是强化、引导员工行为的最好办法。为了鼓励员工对企业的贡献和正确行为以及纠正员工的错误行为，使奖惩机制发挥应有的作用，奖惩必须及时。奖罚要多样化。奖罚方式一般应是精神鼓励与物质鼓励相结合，教育与惩罚相结合。奖罚要有长效性。即能长期保证制度正常运行并发挥预期功能。长效机制不是一劳永逸、一成不变的，它必须随着时间、条件的变化而不断丰富、发展和完善。
只有奖惩严明，赏罚有度，才能增强培训教育的说服力、管理制度的约束力、监督考核的威慑力和贯彻执行的推动力，才能打好节能减排降耗。
参考文献：
1.周三多.管理学（第2版）[M].高等教育出版社，2005
一、不容乐观的外部环境及不健全的内部管理制度给企业造成重压
近年来受经济危机及煤炭市场影响，运输形势极为严峻，运输经营跌宕起伏，精煤、原煤销售困难，去向不足、外运受阻；同时资源下降，重车积压严重，导致矿区铁路运量节节下滑。从外部环境看：铁路运价是由政府严格控制的，企业无权自主决定，以不变的价格在市场中运行，难于应付，显得尤为被动。同时，出现增支过快的现象：一是国家规定的政策性增支，如工资、福利；二是机车用油、水、电涨价；三是专用零配件涨价；四是机车、车辆大修涨价等。从企业内部管理体制及现状看：目前中国平煤神马集团铁路运输处内部有12个基层单位，生产单位有：田庄车务段、申西车务段、宝丰车务段、机务段、工务段、电务段、车辆厂、生活段、供应站。经费单位有：医务所、公安段等。对生产单位的管理办法是下达生产计划及材料费、煤、水、电指标；对经费单位，下达经费计划，按计划考核。在财务管理上，实行的是收支两条线。各单位的工作量没有计量考核标准，无法真正形成内部核算。针对严峻的形势，结合本企业实际，我们制定了“三保两联”管理办法，以期达到“强化措施，调理结构，开源节流”，从而实现企业管理的制度化、规范化，促进企业可持续发展。
二、适应形势，制订科学的管理办法
面对新形势，为使本企业实现可持续发展，在传统管理方法的基础上，通过对体制的不断改革、改进形成了适应本企业特色的“三保两联”管理办法：一保是指经济效益指标：经济效益指标在设定上各有侧重，运输单位以增收为主，检修单位以降低成本为主；二保是指安全控制指标，主要是以下达各单位的安全控制指标为主实施考核；三保是指业务指标，主要根据各基层单位生产性质的专业业务指标和用于特定情况下的指标。一联是指单位工资收入，联挂单位工资收入从总体上都与全处总运量、总收挂，实现总体平衡，再与各单位具体工作量、费用指标联挂，体现效率优先原则；二联是指领导干部收入：科级领导干部收入除联挂通用指标及本单位各项费用指标外，又增加了增收节支内容，按节超额的10%与收挂。在制订“三保两联”管理办法过程中，把企业看成是一个完整的系统，系统各部分的联系是有机的，之所以提出全面的企业创新，就是强调企业创新体系的三个子系统——技术创新、制度创新、管理创新的相互关系、相互作用，最大限度地实现整体功能的提高。
随着现代企业制度的建立，企业需要一套新的观念、管理方法和方式去运作，从而创建富有活力的内部运行机制。为此，“三保两联”设计出了以处机关为利润中心，各段站成为成本核算控制中心、产品质量管理中心为基础的责任系统和指标系统。内容上具体化、方法上量化、上下系统化。通过下发文件，建立制度，从组织制度上保证各个基础单位、科室签订经营责任书，年底全面考核。并针对各个单位在压减成本、增收节支中出台了一套奖罚办法。实行月度考核兑现，以效益为主，真正体现了按劳分配原则。
严格考核制度。在日常经营中，各核算经济往来，都是通过结算中心结算。在生产成本核算时将运量、运价、价格、产值、利润等放在工资核算中；生产单位在对成本进行核算时，我们把成本否决作为手段引入互相配套的成本管理格局。把市场价格引入企业内部，作为各单位成本核算的依据，即按照换算的工作量下发材料费指标，没有工作量就没有材料费的新做法，实行成本倒算，确保利润。经过多年严格执行，在不断完善改进“三保两联”管理办法的基础上，进一步细化考核内容，考核范围由段站延伸到车间班组。
三、实施过程及效果
在“三保两联”管理办法的实施过程中，主要做了以下几方面工作：一是领导高度重视，制定切实可行的实施计划。将此项工作列为年度企业管理改革的中心任务，组织有关业务人员集中学习“三保两联”管理办法的具体内容与操作方法。二是各业务科室围绕“三保两联”管理办法完善各部门的工作，没有衔接上的，及时抓紧制订配套制度。三是为确保“三保两联”管理办法的顺利实施，对现有的计量器具进行重新落实，并绘制网络图，按网络图配备了计量器具，使配备率达到100%。四是严格考核，奖惩兑现。为保证考核的真实性、可靠性，每月初对基层各单位进行考核，主要业务科室领导亲自参会，当月兑现奖罚。
通过“三保两联”管理办法的实施，按照“流程标准化、管理精细化、岗位责任化”的要求，进一步将各项运输经营指标分解到段站、班组，落实到每个职工，逐级分解指标，层层落实责任，纵向到底，横向到边，封闭运行，从而实现全员管理、全员考核、互联互控，逐步形成没人没有责任，没有无责任的人，推动企业管理不断迈上新的台阶。
（作者单位：中国平煤神马集团铁路运输处）
物业整改计划书范文(一)物业管理内部管理直接关系到服务效果。内部管理好了。工作就顺了。针对目前的现状我做如下建议:
一。宿舍里电费高。噪音大。造成部分员工睡不好!另外外住员工经常缺席会议或其他活动。
1.规定起床和熄灯时间:
早班:起床6点30分
熄灯晚上12点
中班:起床11点30分[建议]
熄灯晚上1点30分
2.娱乐一律在娱乐室[包括打牌等其他。]电视熄灯后音量要小否则有检举就罚款.
3.外住员工要签定协议[或保证书 .或承诺书]做到保证按时上下班。能积极参加集体活动。上班精神饱满,非上班时间发生的事自己负责。
二.大堂管理,大堂值班员脱岗,串岗严重,业务不熟,形象不好。
1.大堂应具备的资料:
出租屋资料.装修管理规定.保安工作行为规范.各种温馨提示.交接班制度.来访记录.大厦用户管理公约.物品放行条.大堂值班员工牌.
2. 工牌具体化:
正面:深圳市~物业公司百合~~一期
相片 姓名:聂砰
岗位:星辉阁大堂值班员
工号:
反面:早班: [每月11日到20日]7:00---12:00
15:00--18:00
中班; [每月1日到10日] 12:00--15:00
18:00--23:00
晚班: [每月2日到月底] 23:00---7;00
三.出租屋管理:资料不齐.情况不祥细.
搬进时:身份证登记.收取复印件.相片[可交身份证和工本费由公司负责复印照相]
搬出时:及时消户.暂时没搬进的注明空房.
四.停车场管理:不取卡.岗位少卡.自由出进车多.
1.备用足够临时卡.入场保证都要取卡.
2.倒闸包上软皮[万一砸下不伤车]
3.入口减速要加长.
4.14岗要小区指示牌.往酒店车时常如小区.
5.严禁一卡多车.一车多卡[一张月卡用多张车.月卡车取临时卡]
6.管理处后面的指示箭头可出车.但实际车不能从指示方向出车【指货车】
物业整改计划书范文(二)在送旧迎新之际，物业公司在回顾20XX年工作开展的基础上，总结经验，找出不足，以更加务实的态度，积极配合集团经营的战略方针，细化管理，从内 部挖掘潜力，向管理要效益，更加严格要求，加强培训，勇于面对不足，团结一心，增强大局意识、责任意识和协作意识，同心同德，努力完成工作。我们会继续发 扬敬业、奉献的精神，共同为公司的迅速发展竭心尽力。
《孙子兵法》说:间于天地之间，莫贵于人。员工是企业的根本，员工素质是企业优质服务的基础。我们将把培养一支专业、高效、严格管理的服务团队 作为20XX年物业开展内部管理的基本战略，实行严格管理，善待员工的方针，开展系列的培训计划、绩效考核，推进企业文化，强化品牌意识，提高团队的凝聚 力和向心力。
一、人事行政
人事行政工作目标:
人员当月流动率小于 5%
人员培训覆盖率达到 100%
人员招聘到岗率达到 98%
员工生活满意度达到 90%
1、团队的建设在于制度化的管理，人事行政部年度首要工作是完善管理制度，细化岗位责任制，把责、权、利充分统一，落实到位。推行与之相配合的绩效 考核制度，调动员工的积极性。绩效源于执行力，执行力源于细节，人事部计划以保安部作为试点，对每个岗位提出具体的岗位职责要求，推行新的绩效考核制度， 调动员工对工作的积极性，使员工不断加强自我管理能力，明确工作标准，提高自我提升的动力并逐步推广。在各个岗位上采取绩效管理，力求在三月份全面覆盖， 以提高整体的服务水平和团队的执行力度。在有效的绩效考核制度和岗位责任制的基础上，人事行政部将加强监督的力度，对岗位的操作和执行进行有计划巡查管理。及时发现问题，及时改进。
2、人事行政部将把提高员工素质作为部门工作的重点，制定有针对性的培训计划，以业务知识培训和企业精神相结合，坚持正面灌输，强化理念，增强员工 主人翁责任感和事业心，培养开拓进取，勇于奉献的精神。要求员工在工作中真正做到100%业主第一。以企业精神和宗旨作为统一员工意志，述职报告统一 行动的共同基础。在人事管理流程中，采取优胜劣汰的方针，对入职、转正的员工严格按标准把关，逐步提高员工素质，继而提高团队的整体素质。
3、在提高管理要求的同时，更进一步关心员工生活，重视员工需求，加强员工宿舍、饭堂的管理，组织相应的员工生日活动、团队活动。重视改善员工福利，加强与员工的沟通，以多方渠道听取员工意见加以综合，并及时给予改善。
4、效益是企业的最终目标，通过岗位责任制的落实，人事行政部将重新审核各部门、岗位人员定编的情况，避免人浮于事，以建立一支精干、高效的服务团队为目标，严格控制人事成本。
5、行政方面，将以配合业务部门开展工作的需要为前提，积极与各部门加强沟通协调，大力配合。修正现有的工作程序，使之更标准化、规范化。及时完成 物料采购，严格管理物料的采购、使用控制流程，重视公司资产、仓库、车辆的管理，堵塞漏洞，做好把关的工作，保证公司财物、利益不受损失。
