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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇投资管理培训方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词]项目概念阶段；管理理论；实践应用；研究
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.170
[中图分类号]F426.61 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-0-02
1 企业工程项目概念阶段管理的必要性与可行性
1.1 企业工程项目概念阶段管理的必要性
第一，解决工程项目管理实际问题的需要。企业工程项目概念阶段管理有助于企业进一步改善对投资机会的把握、有效降低项目的风险等级、提升项目的投资收益能力。第二，企业自身发展的需要。市场的全球化发展要求企业必须充分尊重和遵循科学规律来管理、发展、壮大自身实力。第三，企业应对外部竞争的需要。企业为改善自身产品的内在质量和外在形象，对自身的流程再造、方法改进、设备更新等都须依靠技改项目对企业进行大规模的“手术”，而项目概念阶段的科学管理对项目整个周期的全面管理是至关重要的。第四，企业工程建设项目的科学化和规范化管理的需要。加强企业工程建设项目概念阶段的科学管理有利于提升企业科学管理的整体水平。
1.2 企业工程项目概念阶段管理的可行性
第一，企业技改工程建设项目的大型、复杂、一次性活动、周期长、容量大、环节多等特点，特别适用也更能显示出项目管理技术应用的优越性。第二，应用项目管理技术对企业工程项目概念阶段进行管理更能有效控制项目的质量、进度和费用等关键因素，是非常可行的。
2 企业工程建设项目概念阶段科学管理的基本步骤
2.1 需求识别
需求识别具体包括以下4方面的内容。
2.1.1 需求收集
2.1.2 需求识别
需求识别是对分类需求进行识别，最后形成与项目有关的确定需求。对项目的需求识别方法有许多，本文采用需求分析表（如表2）的方法对所有收集来的需求打分。
通过填写需求分析表，按项目需求识别逻辑关系，依据需求分析表打出的分值来判定每一项需求是否为项目有关的确定需求，并在需求收集与识别表中填写“需求列表”项（列）。
2.1.3 关键需求
关键需求在确定需求明确后，采用集体讨论或广发问卷的方法认定。认定后，将其序号填入项目需求收集与识别表的“关键需求”项。次要关键需求和关联需求通过同类方法确定。
2.1.4 需求建议书
项目的需求建议书通过描述需求收集与识别过程来编制，最终提出项目关键需求和建议书结论，同时提出需求分析建议。单一性项目也可不提供需求建议书。
2.2 项目构思
项目构思即按项目关键需求编制项目总体方案，可委托专业咨询单位完成。构思步骤如下：根据年产量确定流量规模―关注土地、总投资等约束―拟制流程和布局，适当考虑新技术和设备―关注建筑的安全距离―就近布置动力、能源等辅助设施―确定建筑主体参数―考虑建筑的协调感、美化需求等因素―考虑消防、环保等要求―补充、完善未明确的外延和内涵―多构思方案的讨论、筛选―方案总体定型、确认―提出成本组成、资金筹措和调配方案―资源约束条件和风险识别及其化解预案―运营预期的经济效益―运营预期的社会效益―项目实施与管理的基本关注要素。
构思完成后，以文字描述结合图形的方式提交构思总体方案，包含设备表、投资表、经济预期、总体进度等。
2.3 可行性论证
主要论证项目的技术先进性与适用性、经济合理性与赢利性、实施的可能性与风险。基本步骤有以下几点。
2.3.1 能力测算及选型
确定生产规模，依据工作制度、分班制度、保养制度计算设备综合利用系数等，形成设备或装置的初步选型。
2.3.2 建设场地论证
项目布局应结合项目用地、内外部现有设施、人流和物流等情况，考虑资源流动最短、盘活现有资源、协调周边环境、足够的安全距离等因素。
2.3.3 财务评价
第一，评价依据。财务评价的依据为最新的《建设项目经济评价方法与参数》、国家现行财税制度、建设方实际财务数据等。
第二，基础数据的确定。（1）生产规模及产品方案：产品纲领包括所有产品的类型与名称，评价时长包含建设期和达产期。（2）项目计算期及生产计划安排：明确项目计算期年限，包括建设期年限、建设与生产的关系、何时达到设计能力、运营期为多少年等。（3）资金使用计划：根据设定的项目实施进度计划，提出项目建设投资拟安排在几年内全部完成建设和调试、逐年的资金投入比例，并形成资金使用计划与筹措表。（4）流动资金：依据行业及地方对流动资金的估算要求，按实估算项目流动资金，可采用分项详细估算法等，并明确流动资金的来源。（5）利用原有固定资产和流动资金情况，对利用情况和数量进行说明。（6）盈余公积金：明确提取方法与提取比例。（7）评价参数：产品生产融资前的税前财务基准收益率。
第三，营业收入与成本费用估算。（1）总成本测算：提出外购原材料、主要材料、燃料及动力、工资、折旧、修理费及其他费用等的数据，说明数据来源的方法及参照依据、预期等，形成项目的总成本费用估算。（2）营业收入、税金、利润测算：对单位产品的销售价格、税金、利润测算，结合产品纲领形成总利润额，并提出各项数据的测算原则和依据。
第四，财务分析。（1）盈利能力分析：计算指标包括增量投资、全部投资。提出财务评价指标表现出的具体意见，增量投资及全部投资的财务内部收益率与基准收益率的对比情况表明项目的盈利能力情况；财务净现值对比情况表明项目盈利能力情况；项目投资回收期与基准投资回收期对比情况表明投资回收能力情况。需附项目投资财务现金流量表（增量投资、全部投资）等。（2）偿债能力-资产负债分析：编制资产负债表，明确新项目投产时资产负债率、流动比率、速动比率等，提出项目投产后各年上述指标变化情况，明确表明项目的偿债能力及快速偿债能力情况。（3）财务生存能力分析：编制项目财务计划现金流量表，得出计算期内的投资、融资和经营活动所产生的各项现金流入和流出，计算净现金流量和累计盈余，提出计算期内各年资金平衡和盈余情况，表明项目净现金流量是否可维持正常运营和实现财务可持续性的情况。
第五，不确定性分析，包括盈亏平衡分析和敏感性分析。
（1）盈亏平衡分析的（以生产能力利用率表示）盈亏平衡点BEP（%）公式为：年固定成本/（年营业收入-年可变成本-年营业税金及附加）*100%=A%。即当生产负荷超过A%时，本项目可以盈利。（2）敏感性分析分别就产品价格、经营成本、建设投资和产品产量等因素，对项目全部投资税前财务内部收益率的单敏感性分析，形成敏感性分析表和敏感度系数分析表。分析提出各因素变化对项目投资税前财务内部收益率的影响程度，并将变化因素按敏感程度排序；提出这些因素在一定变化范围内，所有税前财务内部收益率指标与基准收益率对比情况，明确表明项目总体风险情况。
第六，财务评价结论。通过对财务分析、不确定性分析的结果，从财务角度明确表明项目的盈利能力、清偿能力和抗风险能力、财务效益情况。最终说明项目在财务上的可行性。
2.3.4 社会影响分析与评价
实施项目对企业核心竞争力、经济效益的影响，实施项目对社会效益的影响、符合国家和地方的政策情况，特别是资源、环境、安全等方面。
2.4 提出项目建议书
内容包括：建设的可能性与必要性、市场分析、选址、建设条件、建设方案、节能、环保、消防、安全、卫生、实施方案、投资估算、经济分析与评价、社会影响分析与评价等。
3 企业工程项目概念阶段管理的实施保障
3.1 制度保障
规范的程序、严格的管理，是工程建设项目管理上水平、上台阶的重要保证。项目的管理制度必须在概念阶段或之前完成建立。
3.2 建立流程化的信息化平台
建立包括客户、项目、报价、合同、回款、售后、费用、日程、公告、知识库、备忘录、个性网址、邮件、图表统计、自动提醒、团队管理等功能模块的信息平台，对项目管理具有较强的管理和重要的指导作用。
3.3 组织全面、正确的项目需求识别
项目需求识别的过程按逻辑关系的先后分为3个步骤（过程），即项目需求的收集、项目需求的识别、拟制项目需求建议书。把握好项目的需求，以项目的关键需求为重点展开，考虑如投资、环境、约束、成本、技术和基本风险等相关因素形成总体方案的构思。
3.4 确实抓好项目的可行性论证工作
技术分析论证是否确实落实并满足项目需求；投资分析论证是否赢利；风险评估识别风险和化解方法。
3.5 提高项目投资估算的准确性
一是要尽可能识别项目的需求，二是要尽可能细化项目方案，三是要提高项目方案的论证水平，四是适当考虑市场因素对投资的影响。
3.6 加强企业的项目管理培训工作
项目管理培训应纳入到企业正常的管理培训中，注重项目的全过程培训，必须在概念阶段或之前完成。
主要参考文献
[1]白思俊.现代项目管理概论[M].北京：电子工业出版社，2006.
[2]侯继涛.ITSM项目需求分析的四个关键步骤[J].通讯世界，2006（6）：10.
[3]耿永常，王光远.工程项目可行性论证的理论、方法与应用[M].北京：高等教育出版社，2007：221-226.
随着市场竞争的日益激烈和国家不断采取强力措施深化企业改革，进入2015后，企业将迎来并长时期面对“三低一高”的新常态形势，即：产品低价格，在经济低迷或增长迟缓时期，企业生产的产品总体几个处于绝对低位状态；产量产值低增长，企业产品生产量、有效销售的产品产值以及商品消费量在顶端平台波动，增长处于非常困难的境地；经济效益低，在市场竞争异常激烈的形势下，企业维持企业正常的生产经营都极端困难，导致了企业经济效益低下，有的企业甚至长期处在亏损状态中；发展压力高，企业长期面对的环保治理保持高压态势，金融环境不利于企业发展需求，所有这些，都给企业发展增添了极大的压力。
目前就大部分企业而言，面对的新常态主要表现为六个方面的压力越来越大：一是面对着企业产品产能严重过剩，不但市场长期供大于求，而且产品价格长期低迷的市场经营压力越来越大。二是企业自有资金严重不足、资产负债率过高、财务成本居高的压力越来越大。三是不但历史性环境保护治理资金投入欠账多，而且新的环境保护成本日益大幅增加的压力越来越大。四是有相当多的固定资产转资，使企业的固定成本大幅增加、提高企业经济效益的压力越来越大；五是不但国内贸易纠纷增多，而且产品出口面临着世界性经济萧条带来的对外出口难题不断增加的压力越来越大；六是新产品研发、新工艺开发、产品更新换代的速度及产品质量性能的提高滞后于市场发展与众多客户的需求的压力越来越大。面对这种复杂而严峻的困难形势和企业繁重的生产经营经营任务，企业如何应对这样极端困难的新常态，本文从顺应市场形势，强化效益最大化管理；优化投资方向，强化增收节支的投资策略；实施发展战略规划研究，强化竞争优势的管理；实施管理升级，强化企业运营风险控制；实施绿色发展，强化环保治理；实施高效管理，建设优秀团队等六个方面阐述了对企业在新形势下应对新常态的思考。
一、顺应市场形势，强化效益最大化管理
在策划好企业年度生产经营计划方案的基础上，要做号“三坚持、三更加”，就是：坚持市场抢手产品优先，更加注重产品的附加值和产品的盈利性，将企业的优势资源优先向边际贡献高的生产线和市场抢手产品倾斜；坚持以市场需求为先导，更加注重新产品开发，加大新产品应用推广力度，大力发展市场竞争力强的新产品，以此推进企业产品更显换代和促进产品结构调整升级；坚持推进企业“产、销、研、用”一体化贯通融合，使本企业产品更加贴近市场，更加适应市场，更加受用户欢迎。
同时，企业在面临的“新常态”形势下，要坚持以效益最大化为出发点和落实脚点，正确把握、合理处理质量、成本、效益三者关系；要坚持坚持以生产稳定顺行为重点，推进高效生产；要坚持推行低库存运作模式，最大限度地降低库存积压；要坚持抓好生产资源配置和产品结构的不断优化调整，实现投入产出比率最优化。
二、优化投资方向，强化增收节支的投资策略
优化投资方向。就时从在投资管理方面，完善企业投资管理制度、引导企业投资方向、从严控制投资规模的同时，创新投资运营模式，实行投资集约经营管理，切实强化投资项目过程的管理控制、项目竣工验收把关和后续评价工作，要把项目投资的重点放在是跟踪国内外同行业最新发展态势，必须对项目作充分论证、仔细筛选、科学合理安排投资。在新的形势下：一是将降本增效作为投资核心，以打造本企业系统低成本优势为目标，以推进本企业融合、系统优化和系统平衡为重点，以加快实施快速改善生产方式为突破，对制约成本降低的关键环节进快捷投资改造。二是把握全球性市场需求结构升级换代和和结构性给调整的崭新机遇，大力推进结构升级和适应市场需求的产品生产的项目实施，全力推进适应市场需求的新产品研发和生产。三是实行企业投资项目源头把关。切实做好开展项目方案比较选优、可行性报告论证、设计审查等项目的前期工作，不断优化项目设计方案，切实降低投资成本，加速项目建设，尽早使项目建成投运，最大限度地把投资发挥出来，为企业提高综合经济效益发挥更大的作用。
三、实施发展战略规划研究，强化竞争优势的管理
一是要有超前的战略规划研究。企业战略规划的研究，必须遵循因时制宜、因地制宜的原则，做到高屋建瓴，总揽全局，统筹兼顾，以可持续发展、绿色发展、适应市场、顺应市场、服务客户为核心，着眼提高企业核心竞争力，研究确立企业战略规划。以推进企业“信息领先化、装备现代化、产品优质化、资源最优化”为先导，汇集企业所有资源，凝聚企业所有合力，全面推进本企业发展战略规划的研究与制定，精确分析、精准定位、精心部署，确保战略规划的科学性和可操作性。二是要切实加强重大战略课题的研究，做好企业生产经营管理的助手，全面收集整理同行业外部生产经营和市场信息，注重市场竞争情报信息反馈和有效使用。同时，要随时关注全球性、区域性宏观经济走势，以及全国性政策法规导向，为企业决策和生产经营服务。三是要采取强有力措施，推进战略规划的落实。建立、健和完善企业战略的推进机制和落实平台，围绕新产品开发、降本增效和创新企业生产经营管理模式三个重点，强化对战略推进的督导和管理，达到通过落实企业战略，把企业的产品做成有竞争力和竞争优势的产品，把企业的成本降低下来，效益提高上去，把企业的生产经营搞得红红火火。
四、实施管理升级，强化企业运营风险控制
实施管理升级，是企业改革创新和促进企业持续健康发展的重要动力和有效控制企业风险的重要手段。要适应新常态下的行业竞争态势，通过实施管理升级，用新宿路、新方法、新手段，抢抓新的发展机遇，深化企业改革，创新企业体制机制，破解企业发展难题，不断增强企业可持续发展的动力和活力。同时，要通过加强管理体制和运行机制的强力改革创新，不断适应企业管理升级的需要，理各系统、各环节、各方面的业务流程，建立健全并不断强化以目标结果为导向的流程协作体系和协作关系，使企业各方面、各流程、各环节的责、权、利关系既清晰可分又密切相连。同时，不断提高企业风险管理水平和企业风险控制的能力，要特别注重把财务加强资金风险管理控制和确保资金安全放在首要的位置，并坚持把资产负债率始终控制在可控的范围内。
五、实施绿色发展，强化环保治理
国家新《环保法》将在本年度内开始施行，与之相适应，地方行的有关环保计划及实施细则、考核办法也将不断推出。随着国家各级政府环保政策的日益强力出台，环境保护已经成为制约企业未来发展的关键因素之一，国家和各级政府的环境保护政策也将成为行业加速洗牌的原动力之一。强力的环境保护政策措施，对企业来说，既是很大的压力，也是能够转变成动力的可利用因素并能够促进企业发展的机遇。
六、实施高效管理，建设优秀团队
网庭年会年年都有主题，或者说是基调，2012年的是“风雨同舟，学以致胜”——今年市场环境不大好，所以网庭和伙伴们风雨同舟，越是环境不好，越是要苦练内功，所以要学习，学以致胜。11月5日至7日，上海唐朝酒店，网庭经销商、合作伙伴、媒体代表、厂商代表一共近400人，济济一堂，风雨同舟，学以致胜。
网庭把演讲主题安排得非常紧凑，大家每天早起参会，真是很有学习的味道。爱普生经销商年会
在网庭总经理王宇鹏女士进行了开幕致辞之后，盛会正式拉开帷幕。第一天上午进行的是爱普生经销商年会。爱普生（中国）有限公司大中华区家用机销售经理中田一平先生以“家用投影机全球市场分析和中国市场的期待”为题发言，数据显示，在过去的十年中爱普生是当之无愧的投影机全球领导品牌。并且中国家用市场还在持续成长，目前其市场容量已经第三，紧随美国和德国之后。爱普生（中国）有限公司的部门经理菊池高则介绍了未来一年“爱普生中国投影机市场策略”，他们表示将从两个方向进行推广，一是高性能产品，二是易用产品。
爱普生（中国）有限公司家用投产品经理永田实带未了新品，两款高端家庭影院投影机TW9510C和TW8510C，三款客厅用投影机TW6510CfTW5810C及无线机型TW6515C齐齐亮相。这回爱普生的投影机在3D画面的亮度上比上一代增长了15％，更亮的投影机与无线成为了新一代产品的特质。
2012家庭影院行业论坛
5日下午进入2012家庭影院行业论坛环节，网庭影音机构的产品总监王翊与产品经理杨俊涛共同为大家分享了“2012网庭影音机构工作报告”，他们主要为经销商介绍了网庭针对经销商的一个基本原则，两项新增服务，六大服务升级。同时，他们首次强调在推广上将进行高空与低空的双重拉动，着重加强对经销商的低空活动支持与活动服务。
网庭影音机构董事长张庆红带来的议题是“网庭影音机构管理学院规划”，提出破坏为王、文创为王与跨界整合的全新思路，他认为经销商应该学习，而网庭影音机构管理学院就是面对影音行业经销商的老板和高管所特别成立的学校，目的是帮他们增强在同行业中的竞争力，回馈长年以来支持网庭的经销商。
6日上午，网庭今年新的四大品牌亮相。时至今日，网庭终于高调的大幅增加产品，包括航天数字传媒的卫星影院，全球灯控领导品牌路创，加拿大著名音箱品牌百里登，低调但有实力的投影机品牌丽讯。网庭经销商管理学院
7日，网庭经销商管理学院在本次盛会上迎来第二期课程。网庭不惜重金，提供含金量极高的管理实战培训课程帮助合作伙伴“从内部解决企业根本问题”。国内知名的实践家管理培训机构总经理廖佑庆携核心讲师团队成员亲临现场授课，《管理模式研修班》与《实战执行落地系统》二个主题课程有助于经销商转变经营思路、找对管理模式、留住人才、带好团队，从而快速将目标变为成果，形成企业的核心竞争力。在培训进行的过程中，廖佑庆根据近两年各种商务案例，很好的让学员开拓了思维，并且加强了对企业、人才、管理的理解力。网庭董事长张庆红：要勇于创新
整个行业环境变化非常快，大到国家行业产业政策、新技术发展，小到行业内上下游关系、企业内部成长等问题。随着生活水平的提高，我们卖的不是一种单一产品，而是一种生活方式、解决方案。我们正处在环境变革的好时代，企业应当把握好前瞻定位及领先的模式，时刻警惕变革的思想，在变的环境中稳健快速发展。我的观点是“破坏为王、文创为王、跨界整合”，鼓励行业经销商勇于创新。网庭经销商管理学院，帮助更多的经销商客户提高企业管理能力，希望未来能给业内人士提供一个好的学习平台，培养出一批出色的管理人员。管理学院不会做技术培训和认证。
网庭总经理王宇鹏：裂变和精细化管理
将原有的分销事业部改为销售事业部，分为产品部跟销售部，便于管理的层级管理制度。公司职员生涯规划从执行者到决策者的角色转变。另外，财务管理方面，建立预算机制及风控机制，提高公司运作能力。
网庭迫切需要系统解决公司的精细化管理课题，从一个商裂变为投资管理公司，集合下属多子公司群、新媒体艺术的集团化、战略化企业，经营策略从点到面，再组合成链，形成品牌多样化的全方位服务。
网庭产品总监王翊：各品牌独立化运作
一、企业财务风险概述
企业财务风险是企业在整个运营和财务管理过程中，由于种种不确定的主、客观因素影响，企业财务现实收益与预期收益发生偏离，从而造成一定的经济损失，对企业正常发展甚至生存产生的负面影响。企业财务风险包括财务状况变坏的风险和财务成果减少的风险，大致可分为融资风险、投资风险、资金回收风险和收益分配风险等。风险管理是一门新兴的管理科学，研究对象主要是风险发生规律和风险控制策略。笼统而言，风险管理对象的主要特点为：一是具有特殊性，多是突出的、不可预测的意外事件；二是具有应用性和针对性；三是具有全面性，往往“牵一发而动全身”，直接影响企业的长远发展甚或生存。就企业财务风险管理而言，它是指企业识别、衡量和评估财务风险，并在此基础上采取积极应对措施的过程。作为风险管理的特例，企业财务风险管理具有其自身的特点，包括财产损失、经营损失和企业责任损失等。
二、企业财务风险的成因探析
导致企业产生财务风险的因素比较复杂，既有市场风云变幻等外部因素，也有内部管理诸方面的因素。大体而言，主要包括以下几个方面：(一)企业投资规划缺乏科学论证，战略目标不够明晰。一些企业在投资之初，没有经过足够的市场调查和深入的投资论证(一般需要半年以上时间)，对企业的发展战略目标没有充分研究，项目上马比较仓促，这往往为后续运行留下财务风险的隐患。还有的企业前期运行基本良好，但在企业做大做强过程中，没有居安思危、量力而行，没有在企业的总体控制能力和当前综合配套资源的合理框架下考虑人力、财力，或在投向新的领域时对所进入行业的认知程度不足，对后续项目的可行性或市场竞争压力准备不足，战略目标不太明晰，从而加大了财务风险。(二)企业资本结构不合理，债务比例高出正常范围。现实中，很多企业的负债率比较高，在市场销售业绩良好的情况下，除了企业的利息负担外倒也没有什么太大问题。这也使得一些企业的管理者对此风险视而不见，甚至进一步扩大债务比例。然而，一旦市场销售的“冬天”来临，资金回笼不畅、周转不灵的窘境就成为企业正常运行的枷锁，严重的甚至导致企业资不抵债，陷于破产的绝境。(三)企业财务管理制度不健全，内部监控趋于失灵。在企业财务管理中，内部监控系统具有不可取代的重要地位。但是，当前很多企业没有建立系统的财务监控制度；有的企业虽然建立了相关规章制度，但由于领导不重视、执行不力等因素，致使制度停留在纸面上，成为一纸空文。比如，由于责任追究制度没有建立或执行不到位，导致企业资本流失，长此以往就会增加财务风险。(四)资产流动性较差，企业存在资金链断裂的隐患。债务融资之后，企业在正常运营中必须保持足够的现金流量以备到期债务、利息的顺利偿还。但是，相当一部分企业囿于种种因素，资金流动状况较差、现金变现能力不强，甚至于“拆东墙补西墙”，同时又没有在危机来临时的应对之策，就有可能在某个关键时刻使这种潜在的财务风险变成资金链断裂的严酷现实，从而使企业陷入财务危机甚至是灭顶之灾。(五)企业的财务管理人员专业素质较低，风险意识不强。很多企业尤其是中小型企业的财务管理人员专业素质不高，这也是造成风险管理质量较差的一个现实因素。这些财务管理人员往往对财务风险没有预见性，不能结合企业的现实生产状况制定行之有效的风险应对措施；有的管理人员虽然有一定的风险意识，但囿于专业知识、财务素质的不足，采取的风险应对策略往往脱离企业实际，未能“对症下药”，从而成效甚微。
三、管控企业财务风险的路径选择
(一)建立科学的企业财务风险预警机制。企业财务出现的风险是各项因素共同作用的结果，具有一定的潜伏期。同时，风险的发生也有一定的规律可循，因此企业财务风险在一定程度上是可以预警的。所谓财务风险预警，是指对企业经营活动中的各种异常变动情况或苗头现象进行持续跟踪和数据分析、监控，努力做到在财务风险发生之前及时发出预警信号，并判断风险大小，从而及早采取针对性措施消除隐患或将风险控制在适度范围内。1.确定企业财务风险预警分析的重点指标。获利是企业经营的目标，也是企业生存发展的前提。因此，预警指标应以能够变现能力、偿债能力的财务指标作为重点，并辅之以财务效益指标和资产营运指标。大体包括：流动比率、速动比率、资产负债率、已获利息倍数、主营业务收入增长率、借款货币资金比率、经营活动现金流入比重、流动比率、应收款项周转率、净资产收益率等。2.编制现金流量预算，强化短期性财务风险预警。企业现金流量预算的编制，是财务管理的重要环节。为了准确编制现金流量预算，财务部门应将预期未来收益﹑现金流量﹑财务状况及投资计划等以数量化形式表达，建立定期的滚动式现金流量预算。通过预算分析，可以比较全面地掌握企业动态的现金流动情况，尤其是对企业的大额资金支出进行掌控。3.强化风险资料报送与信息收集，对风险信号进行跟踪。风险资料收集整理和筛选分析是必不可少的程序。在此基础上，企业财务部门应利用多样化的定性、定量分析方法，把异常情况及时汇报给企业决策层，提醒决策者采取有效的防范和控制措施。比如：在企业运营中，如果突然出现应收账款增大、成本上升的情况，就要及时跟进，弄清楚出现这一现象的原因及具体过程，提交具有专题性质的风险报告。4.根据风险预警信号和评估结果，及时制定高质量的风险处理方案并抓好落实。高质量的方案，高效率的执行，这是控制财务风险的关键环节。这里指的主要是预防性控制，即预先基本可以确定发生机率较大的损失，通过未雨绸缪，采取相应措施防止损失的实际发生。还有一种是抑制性控制，即对即将或正在发生的不可避免的损失采取措施，力争把损失程度降到最低。(二)建立有效的企业财务控制机制。1.财务控制机制是一个全过程的整体控制，包括事前、事中和事后三方面的控制。事前控制是指企业在进行方案选择取舍的时候，既要充分考虑可能获得的利益，又要关注潜在的风险及其出现的概率，在不增加额外负担的情况下采取措施，妥善应对。事中控制是指企业在生产经营活动中，面对已经出现的企业财务风险状况，在风险出现之初就通过定量、定性方法进行科学评估，控制偏差，有效遏制风险，推动其朝着好的方向转变，千方百计地减少企业损失。事后控制是指对于已经发生过的财务风险，应组织召开“事后诸葛亮”讨论会，建立风险档案，汲取深刻教训，避免在同一个地方摔倒两次；对于损失及时作帐务消化处理，清除下一步发展的隐患。2.选择合理的财务管理模式。结合企业的特点和发展目标，对不同的职能部门合理划分经济职能，规定不同的经济责任，使每一个部门都明白自己在财务控制中的职责、作用和地位，并合理授权，真正实现利、权、责的和谐统一。可建立部门联席会议或定期财务控制研讨会制度，加强对成本控制等方面的研究；也可探索以内部结算中心的形式优化企业的财务管理行为。(三)采取多元化的企业财务风险管理策略。1.建立企业财务管理的科学决策机制。企业应注重国家产业政策、市场信号变化等综合因素对财务决策的影响，防止决策风险。加强投资管理，特别是在做出重大投资项目时，应加强市场的调研和评估(一般来说，这一周期不应少于半年)，防止投资决策出现重大偏差。加强筹资决策管理，在预测企业资金的需要总量时，应根据企业正常生产经营的实际(包括合理考虑扩大再生产的实际)进行预测，合理确定资金的比例和结构。2.加强企业财务的预算管理。财务部门根据企业的发展战略，规范财务预算的编制程序和方法，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序提出整体财务预算方案；在企业总体财务预算框架下，各执行部门应紧密结合本部门的现实需求和特点提出本部门的具体财务预算方案；对财务预算编制中出现的问题，财务部门应与各执行部门充分沟通协调，及时修正调整和完善。同时，做好预算的事前、事中和事后控制工作。对财务预算执行中的新问题、新情况和出现较大偏差的项目，各预算执行部门应及时报告，协助财务部门共同分析查找原因，提出改进措施，确保预算的顺畅执行。3.加强现金流量管理，细化应收款项管理。对于企业运营过程中的应收款项管理，企业在日常运营中应给予充分重视。首先，应对客户尤其是较大客户建立信用额度管理制度，在赊销商品时确定信用政策；其次，应做好帐龄分析，提高企业的收现效率，最大限度地满足企业正常运营和扩大生产对资金的迫切需求；再次，应加强坏帐管理，及时核销呆帐和坏帐。(四)提高财务管理队伍的专业素质和风险防范意识。一切管理机制，归根到底都要靠人来落实。企业要切实降低财务风险，就必须“以人为本”，打造一支高素质的专业化的财务管理队伍，并不断提高这支队伍的风险防范意识和风险解决能力。首先，应持续做好风险管理培训，全员树立风险防范意识。企业的管理层要充分认识到防范财务风险的重要性，并在日常管理中将这种意识进行“压力传导”，从上到下形成高度重视风险的全员防范意识。其次，出台合理的激励和约束措施。企业必须建立相应的激励机制，使管理层、财务部门和执行部门直至普通员工的努力目标与企业发展目标尽可能趋于一致，采取多层次的、兼具科学性和人本化的评判标准，形成合理的竞争机制，从而鼓励良、约束负面行为，显著降低风险发生的机率。第三，积极开展适岗再教育。随着社会发展和新技术的进步，企业财务管理人员原有的知识结构和视野可能已经不能完全适应新的发展需要。这个时候就需要企业提供必要的培训经费，鼓励甚至组织相关人员进行深化学习和适岗再教育，提高财务管理专业化素质，提高财务风险应对能力。当然，财务管理人员自身也要自觉树立爱岗敬业和“终身学习”的意识，增强财务风险管理的责任意识、担当意识和大局意识，为企业的发展履行好自己的职责。
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Xu Jun； Gong Guocu
（①Huaneng Lancang River Hydropower Co.,Ltd.，Yunan 650214，China；
②Beijing Xiaguang Economic Technology Consulting Co.,Ltd.，Beijing 100120，China）
摘要： 合同管理是项目投资管理的基础，加强合同管理，有助于提高工程质量，优化投资效益。本文结合小湾水电站建设实际，介绍了合同管理制度的建立，合同管理职责，合同执行过程管理等理论，指出了目前合同管理过程中存在的一些问题，并进行了分析和探讨，希望能对以后类似的水利工程合同管理项目起到一定的参考作用。
Abstract: The contract management is the basis of project investment management, to strengthen the contract management will be helpful to improvement of the engineering quality and optimization of the benefits on investment. With reference to the actual construction of Xiaowan hydropower station, this paper discusses the theories of establishment of contract management system, contract management duty, contract execution procedure management, etc. This paper also indicates, analyses, and discusses some currently problems in the procedure of contract management, hopes to be a reference information of the similar hydraulic engineering contract management in future.
关键词：小湾水电站 建设期 合同管理 投资效益
Key words: Xiaowan Hydropower Station；engineering construction；contract management；investment efficiency
中图分类号：TV7 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）27-0053-02
0引言
小湾水电站位于云南省西部南涧县与凤庆县交界的澜沧江中游河段，系澜沧江中下游河段规划八个梯级中的第二级。该工程属大（I）型一等工程，以发电为主兼有防洪、灌溉、养殖和旅游等综合利用效益。水库库容为149.14×108m3，电站装机容量4200MW（6×700MW）。工程于2003年正式开工，2004年截流，2009年首批机组发电，2010年全部机组投产发电。按照2001年3月价格水平，工程静态总投资为223.31亿元，工程总投资为277.31亿元（不含价差预备费）。小湾水电站建设伊始，国家电力体制改革随即展开，随着厂网分离及市场经济的不断深入，电力行业“竞价上网”的格局必将形成。因此，电力生产企业必须理清发展思路，不断提高自身管理水平，牢固树立以“合同管理为核心”工程建设管理理念，以应对合同风险，提高工程质量，优化投资效益，特别是大型水电工程，由于投资大、施工期长、施工干扰及协调管理难度大，不确定因素多，加强合同管理显得更为迫切及重要。
1小湾水电站建设期合同管理
1.1 建立健全的合同管理制度及方法为规范合同管理工作，提高合同管理水平，加强对合同的监督，依据《中华人民共和国合同法》、国家有关法律法规及中国华能集团公司、华能澜沧江水电有限公司（以下简称公司）有关规定，华能小湾水电工程建设管理局（以下简称小湾建管局）结合小湾水电工程建设管理实际，明确了合同立项、合同审查、合同起草、合同签订等方面的管理规定、管理流程与管理职责。同时为加强合同过程管理，小湾建管局进一步完善了招标管理、变更索赔管理、新签合同管理、投资控制管理、竣工（完工）结算管理、合同经办人员管理、合同编号管理、合同专用章使用管理等管理制度及管理要求。另外，还建立了合同管理例会、合同执行情况检查、合同管理绩效考核制度及引入了过程审计制度，在提高合同管理水平、降低合同管理风险的同时，营造了“以事实为基础，以合同为准绳”的合同管理良好氛围，为工程建设又好又快的稳步进行创建了良好的经济环境。
1.2 合同执行过程管理
1.2.1 加强学习，营造合同管理良好氛围为落实各项合同管理制度，提高电站合同管理水平，小湾建管局在每年都举办多次“合同经办人员暨管理制度学习班”、“合同及造价管理培训班”及“合同管理经验交流会”等，参加的人员包括承包人、监理人、小湾建管局、外请专家、咨询及审计单位等。通过举办形式多样的学习交流活动，使合同管理相关人员加深了对已有知识的认识；接触了更多、更新的合同管理理念；进一步提高了全工区合同管理主观认识，营造了“人人看合同、人人懂合同、人人执行合同”的良好氛围。
1.2.2 全面实行合同交底制度结合小湾水电站前期及其他流域、电站合同管理经验，对于招标项目及新签合同项目，小湾建管局全面实行合同交底制度。合同交底的目的在于根据招标投标情况、相关标段情况接口及相关干扰、合同执行的重点难点，研究制定合同执行管理的主要思路、措施，同时研究讨论合同执行可能发生的风险并研究应对的方法及应对时机等。通过贯彻实行合同交底制度，使监理工程师、项目管理工程师、合同管理工程师及其他管理人员在合同执行之初即统一了管理方向，理清了管理思路，明确了管理重点难点及关键控制点，做到了心中有数。
1.2.3 介入设计变更管理、建立变更立项审核制度及季度投资分析制度①介入设计变更管理。设计变更管理，是建设期合同管理的重点，小湾建管局在努力创造合同条件的同时，合同管理工作全面介入了设计变更管理，参与了技术方案讨论及经济技术比较分析，对重大设计变更项目要求设计院进行专题研究或引进第三方咨询机构进行相关研究。通过介入设计变更管理，一方面提高了设计责任心，另一方面优化了投资效益，做到了“物美价廉”。②建立变更立项审签制度。依据小湾水电站变更索赔管理办法，变更项目的提出者可以是参建各方，故建立变更立项审核制度尤为重要，变更立项审核主要从必要性、经济性、主要工程项目及工程量、预算费用等方面进行审核。通过变更立项审核，使变更程序更为合理合规；变更一旦立项即可实施，促进了工程进度；变更之初即进行了费用预审，避免了项目完工再算总账的局面，从一定程度了控制了工程投资。③实行季度投资分析制度。针对每个主要合同，小湾水电站建设每季度需提交季度投资分析报告，报告主要从安全、质量、形象进度、工程量、新签合同、变更索赔、统供材料、价差及费用等方面入手，同时还需完成单个合同及电站最终投资预测及合同执行风险分析并研究相应对策。报告分为两个部分编写，第一个部分为监理单位编写单个合同投资分析报告，第二个部分为小湾建管局依据概算编写合同体系、概算体系投资分析报告。通过分析报告，能及时把握工程投资情况，及时了解、掌握合同执行风险，做好预控措施，为实现合同超前管理和解决重大经济问题奠定基础。
1.2.4 推行合同管理例会制度小湾建管局实行合同管理例会制度。合同管理例会主要是集中审核经济问题部门处理意见，研究单一重大经济问题的相关合同问题并提出处理思路及方法。通过这一途径，一方面提高了合同相关管理人员的认识，另一方面提升了合同管理水平，加快了重大经济问题的处理进度，有效保持了经济问题处理与工程建设同步推进的良好局面。
1.2.5 建立了合同执行情况检查、合同管理绩效考核制度，引入了过程审计制度小湾建管局对主要工程合同实行年度合同执行情况检查制度。合同执行情况检查主要是依据合同条款及相关管理制度对年度合同执行情况进行全面检查，从质量安全环保、水保管理、进度管理、分包管理、农民工工资管理、计量计价管理、重大变更管理、统供材料管理、概算控制等几个方面入手，全面检查合同年度执行情况，总结经验，查找问题与不足。同时依据部门职责及合同绩效考核管理制度对部门工作进行考核，实行责效联动，通过这种方式，及时纠正了合同管理过程中存在的问题。对于大坝工程、引水发电系统工程等重大合同项目，小湾建管局依据公司安排，分年度及时引入咨询单位进行过程审计，通过借助第三方独立审计，及时纠正了合同管理过程中一些不适当的处理方法，使合同管理工作更趋规范。
2合同管理过程中存在的难点及问题
2.1 “进度调整”引起的价款调整问题的解决需进一步完善通过多方努力，小湾水电站各主要节点目标均实现了提前，电站整体实现提前两年全部投产发电。因进度调整，引起了各相关标段的合同价格调整。对于此类问题，小湾建管局一般依据合同规定采用成本加酬金的方法进行处理，但在某些计算细节上仍需要进一步完善。
2.2 工程分包管理仍然是难点由于各主要水电施工企业均承担了过多项目，无论是在管理方水平，还是在资金、设备、专业技术人才方面均显不足，工程分包难以避免。如何做好分包管理，保证工程的安全和质量仍然是摆在我们面前的重点、难点。
2.3 设代人员严重不足由于目前大型水电工程无法实现设计招标，同时又由于各大设计院任务饱和，现场设代人员无论是从数量上，还是从专业水平上来讲，都无法满足工程实际需要。
3结语
小湾水电站建设期的合同管理历时9年，在建设期合同管理中建立健全的合同管理制度及方法，在合同执行过程中建立合同交底，设计变更管理、变更立项审核制度及季度投资分析制度，推行合同管理例会制度，合同管理绩效考核制度，引入过程审计制度等举措，对为小湾水电站实现提前两年投产发电创造了良好的经济环境。本文指出并分析了小湾水电站目前合同管理过程中存在价款调整计算，工程分包，设代人员不足等问题，希望能对以后类似的水利工程合同管理项目起到一定的积极作用。
参考文献：
[1]黄士芩，张宝声，尹贻林等.水利工程造价.中国计划出版社，2002.
关键词：项目管理，信息系统，计算机管理模式
Analysis of the computer technology in enterprise project management
Lizheng
Jiangling Motors Company Limited Nanchang 330001
Abstract: This paper made a brief analysis of the computer technology in enterprise project management. The development of computer technology and the popularization of the Internet, is the computer technology in enterprise project management, provides the improved means and improve the foundation. In view of the present enterprise project management present situation, analyzes the characteristics and requirements of enterprise project management, a variety of computer technology in enterprise project management application model are introduced, and expounds the computer technology in the project management in the enterprise development idea and development direction.
Key words: Project management,Information system, Computer management mode
企业的项目管理是以企业项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。
企业的项目管理具备以下特点：
1、项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。
2、项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想
3、项目管理的组织具有特殊性
4、项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制
5、项目管理的方式是目标管理
6、项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境
7、项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性
企业的项目与一般作业生产的不同比较：
项 目
一 般 作 业
独一无二
重复的
有限时间
无限时间（相对）
革命性的变革
渐进性的改变
不均衡
均衡
目标之间的不均衡
均衡
多变的资源需求
稳定的资源需求
柔性的组织
稳定的组织
效果性
效率性
以完成目标、目的为宗旨
以完成任务、指标为宗旨
风险和不确定性
经验性
企业实施项目管理的原则：
1、项目经理必须关注项目成功的三个标准 （准时、预算控制在既定的范围内、质量让用户满意）
2、任何事情都应当先规划再执行
3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感
4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生存周期
5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通
6、采用渐进的方式逐步实现目标
7、项目应得到明确的许可，并由投资管理层签字实施
8、要想获得项目的成功必须对项目目标进行透彻的分析
9、项目经理应当责权对等
10、项目投资管理层及用户应当主动介入，不能被动地坐享其成
11、项目的实施应当采用市场运作机制
12、项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选
企业项目管理的四个阶段：
概念阶段/开发阶段/实施阶段/结束阶段
企业项目管理的五个过程“
开始过程/计划过程/执行过程/控制过程/结束过程
企业项目管理的九个领域：
1、项目整体管理
2、项目范围管理
3、项目时间管理
4、项目费用管理
5、项目质量管理
6、项目人力资源管理
7、项目沟通管理
8、项目风险管理
9、项目采购管理
企业项目管理的支撑技术：
1、项目信息管理
2、项目沟通管理
3、项目冲突管理
4、项目风险管理
5、项目健康与安全管理
① 项目的信息管理概述：
信息管理是项目管理的重要部分，随着项目，尤其是较大型的建设工程项目的启动、规划、实施等项目生命周期的展开，与项目有关的合同、图纸、报告、文件、照片、音像、模型等各种各类纸介质和非纸介质信息会层出不穷地产生，它包括：项目的组织类信息、管理类信息、经济类信息、技术类信息和法规类信息。项目信息的管理变得越来越重要。
信息管理就是指信息传输的合理的组织和控制。项目的信息管理是通过对各个系统、各项工作和各种数据的管理，使项目的信息能方便和有效地获取、存储、存档、
处理和交流。项目信息管理的效率和成本将直接影响项目管理其他环节的工作效率、质量和成本，其目的旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务。
很显然信息处理始终贯穿着项目管理的全过程。如何高效、有序、规范地对项目全过程的纸介质信息资源进行管理，是现代项目管理的重要环节。随着互联网 internet、多媒体数据库mmdb及电子商务ec等以计算机和通信技术为核心的现代信息管理科技的迅猛发展，又为项目（特别是大型建设工程项目）信息管理系统的规划、设计和实施提供了全新的信息管理理念、技术支撑平台和全面解决方案。由此导入了E时代的项目信息管理的全新观念。
② 企业项目信息管理的任务
项目信息管理的任务主要步骤就是：数据——信息——决策——结果，其含义是，数据经过处理，解释后才能成为信息；而只当占有了必要的信息才能做出决策；决策执行后必然产生结果。在项目的实施过程中会形成大量的数据资料，信息管理任务就是：收集——储存——加工整理——释放成信息。项目各当事人和项目管理组织各组织单元经过该步骤形成各自的信息进行交流。
在信息的交流过程中形成了跟项目有关的各种信息流。弄清项目各当事人及项目管理组织单元之间的信息传递关系，制定项目信息流程图对项目信息管理是至关重要的。确定项目组织分解结构，制定项目信息流路线图，可以进一步确定各部门信息流的传递规律、有秩序地传递，保证信息沟通渠道的正确，流畅，不致造成信息漏传或误传现象。
③ 建立通信及数据管理模块
信息系统的主要组成部分是电子计算机，主要特点是计算机内储存有组织的处理信息的程序，输入数据，运行这些程序便可得到所需要的信息。建立数据库，通信数据模块是信息管理基本部分。但也是发展最迅速，变化最快的一个组成部分，因为它最能体现现在通信技术的发展步伐。项目信息管理的系统模块根据项目的规模、性质和组织模式的不同是有很大差异的。一般项目信息管理应包括以下基本模块：项目数据库，项目通信及数据管理模块，系统管理模块，招投标模块，质量控制模块，进度资源控制模块，费用控制模块，财务管理模块，物资管理模块，档案资料管理模块等等。项目通信及数据管理模块的主要功能是数据通信和数据管理，是MIS系统的技术基础——通信技术和数据库技术的集成。由于现代大型项目所涉及的技术和范围广泛、环境复杂，所以在项目的整个寿命期内广泛地获取信息对项目来说是非常重要的。该模块主要由通信硬件，软件和数据管理软件组成。一般情况下由数据终端设备、通信线路（包括卫星、微波等无线通信）、计算机及网络设备、通信控制设备、通信软件、服务器及数据库管理软件等集成在一起。它可以完成远程及近程数据采集、传输、储存、处理及输出，借助先进的数据管理技术为项目的基、中级以上管理人员提供数据服务，不但可以代替人工进行数据的操作，节省人力，而且其高效及高精确度是人工所不及的。
④系统的集成化管理模式：
系统的集成化管理包括时间进度计划、成本控制和资源调度以及图形报表输出,这是一种传统的也是狭义的项目管理系统。随着Windows操作系统逐渐成为系统平台标准,Windows系统提供的静态剪贴、动态交换、对象连接嵌入、开放数据库连接等数据交换技术,使得传统的项目管理软件和项目管理其它领域的单项专用软件之间创造了软件集成的有利条件,更使那些早就成熟并已被大众广泛使用的数据库、电子表格、文字处理软件和项目管理软件有了集成使用的可能,将以时间进度、质量、成本和资源管理为主的软件与项目管理其它领域的单项专用软件或软件功能整合在一起,成为项目管理信息系统,这必将成为项目管理计算机软件开发的方向。
目前最流行的基于Windows的开发工具之一Delphi5就具有将广受欢迎和普及的数据库(包括dBase、SQLServer、Paradox等等)、电子表格、文字处理、Microsoft网络软件等直接集成在项目管理软件中的功能。而最新的SQLServer7。0则已具有数据库空间不受限于Device空间的大小的特点,使SQLServer7。0作为一个网络数据库管理系统扩展超出单个物理计算机的能力以及对多服务器"分布式"事务的内在支持更加充分。
⑤系统的网络化管理模式
系统的网络化管理模式在项目管理的发展过程中,经历了从单机处理到综合应用,从简单处理到文本处理,从文字处理、统计报表到数据分析和预测,从数据库到信息管理系统,从事务管理到辅助决策,从集中式处理到分布式处理等过程。
从目前来看,集成的信息管理系统已不再仅仅是内部各部门间的数据共享,更要转化为远近不同地域间的数据共享,数据处理,自动化数据交换。要实现这一转变,计算机网络化势在必行,项目管理软件只有在计算机网络上运行,我们的集成项目管理软件才能真正做到多重项目的管理工作,才有可能真正做到资源的统一分配和最优调度,才有可能真正做好多重项目下的资金管理和成本控制。也只有在网络系统下,才能完成远程高速交换信息的工作和远程信息资源的共享。
从技术上来讲项目管理信息网络系统应当在物理基础层和系统软件层满足通信协议TCP/IP,为外部远程信息访问(如Internet等)创造条件。如今的计算机网络技术中,局域网和Internet技术已得到了很大发展和逐渐推广,尤其是企业局域网技术已非常成熟并得到相当的普及。其中,将Internet技术和企业内部网相结合的Intranet技术是计算机网络发展的一个主要趋势。项目管理者联盟
Intranet一词,用于描述Internet应用于企业级网络。具体地说,Intranet是基于Internet技术、Web服务和HTTP通信协议及HTML技术之上的信息交换平台。Intranet采用浏览器/服务器计算模式,具有以下特点:
客户端采用统一界面的浏览器,操作简单,易学易用。
应用开发集中在服务器端,系统便于维护。blog.mypm.net
增加、删改应用程序时,不影响客户端的使用环境。
可使用多服务器,实现负载均衡。
提高企业协作的能力。
Intranet是企业界发展内部网的标准和趋势,也是很有特色的企业信息解决方案。许多企业纷纷建立自己的Intranet网,利用Intranet固有的信息集成、和浏览技术来加强企业的内部联系,提高企业的管理水平。可以预测,不久的将来Intranet技术必将有力的促进项目管理信息网络系统的发展。项目管理培训
⑥系统的专用化管理模式
在计算机项目管理软件系统集成化和网络化的同时,我们也应看到。由于项目的唯一性、动态性等内在特点以及不同项目管理所追求的目标的差异及各行各业的千差万别,项目管理软件系统在集成化、网络化,同时也向着行业专用化方向发展。
⑦系统的易学易用性
由于计算机软硬件技术的限制,传统项目管理软件系统的容错性、安全性,界面友好性即软件的易学易用上还不尽如人意,这对项目管理中计算机的应用和使用效率影响很大。我国项目管理中计算机的应用不够,有时不能仅从观念跟不上,重视不够上找原因,还得从技术上找原因。因此,系统的易学易用性是项目管理软件开发上一个非常重要的发展方向。
计算机技术的兴起和发展,给项目管理的发展带来了新的机遇,新的计算机技术的不断涌现,必将有力的推动现代项目管理的发展,这不仅关系到各企业的技术水平、管理水平、生产效率,而且关系到整个国民经济的管理水平和信息化进程问题。我们应抓住机遇,充分利用计算机新技术带来的契机,为项目管理的信息化建设作出新的贡献。
参考文献：
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中国成为亚太区并购市场热点
2004年全球购并数量下降但交易额上升，中国位居亚太区跨境购并对象榜首。而中国内地已连续3年成为亚洲地区（日本除外）并购业务最活跃的市场。
2004年共有2141起交易涉及中国内地企业，总额达245.4亿美元；香港地区和韩国分别排名第二（724起、总额135.9亿美元）和第三位（228起、总额126.2亿美元）。其中，外资企业收购中国内地企业的大型购并交易包括日本朝日啤酒株式会社和伊藤忠商事收购康师傅50%的饮品业务，以及外资财团收购兴业银行25%的股权。而国内企业收购境外企业的大型购并交易包括华能集团收购澳洲Ozgen、中国石油天然气集团收购秘鲁PluspetrolNorte、上海汽车工业集团并购韩国双龙汽车、联想集团收购IBM电脑业务等。
在中国内地市场，购并交易较活跃的行业包括工业制造业（48%）、食品及纺织业（12%）和金融保险业（7%）。彭博资讯的数据显示，在2004年的亚洲并购市场，中国贡献了40%的交易额，较上年劲升80%；其中包括中国电信（香港）和中国移动（香港）收购母公司网络资产（交易额共计123亿美元）。随着政府相关限制的放宽和内地企业的对外扩张，中国并购业务还会进一步上升。
与此同时，2004年中国海外上市的企业达84家，筹资额达111.51亿美元，分别比2003年大增175%和159%。
随着并购市场及海外IPO的迅速升温，中国市场投行业务无疑成为国际投行们的美味大餐。
高盛Goldman- Sachs
最佳投资银行、最佳大型股票承销行、
最佳中国合资投行项目
中国业务董事总经理：胡祖六、蔡金勇、徐子望、唐葵、张奕、魏可量（Bill Wicker）、方风雷、周思文（Joe Stevens）。
2004年，高盛的全球收入创历史记录，纯收入达到211亿美元，纯收益达46亿美元，比2003年分别增长了28%和52%。高盛在全球并购业务方面连续第七年蝉联冠军，在全球股票承销方面排名第二。位于交易部门之下的固定收益商品部（FICC）是该公司的一个主要赚钱机器，去年纯收入达73亿美元，比前年增长31%。
高盛亚太地区的业务也创历史新高，为公司全球收入贡献甚丰。在股票承销业务方面，高盛完成了近100亿美元的股票上市业务，占亚太区总市场份额的17.3%，比排名第二的摩根士丹利高出近40亿美元（Dealogic的统计）。高盛因而被《金融亚洲》及《国际金融评论》等评为2004年亚太区最佳股票承销行。
高盛亚太区的出色表现主要源于其强大的中国业务及团队。在2004年具代表性的中国交易中不乏开创先河的重要项目：股票市场方面，高盛于5月独家承销了盛大网络在纳斯达克的IPO，另外还参与了腾讯2.3亿美元、平安保险18亿美元、中国网通13亿美元及中兴通讯4.5亿美元的首次海外公开上市。其中，中兴通讯是首家A股上市公司成功在香港上市。
在国际债券市场，作为中国政府的评级顾问，高盛参与了历次中国政府的全球债券发行，包括去年10月份在美国发行的5亿美元中国债券。另外，高盛还承销发行了国家开发银行10亿美元、中国进出口银行7.5亿美元和中国工商银行（亚洲）4亿美元的国际债券。
在并购业务领域，高盛在价值17.5亿美元的汇丰银行购买交通银行近20%股份和联想集团（0992，HK）收购IBM个人电脑部门的重大交易中担任中方的财务顾问。此外，该公司还在TCL与法国汤姆逊建立中国合资业务及克莱斯勒投资北京汽车的项目上担任了外方的财务顾问。2005年2月，高盛还参与了盛大网络对新浪股权的收购。
由于平安保险、中国网通及中芯国际均在2004年在海外市场上市，高盛多年来在这些公司的直接投资得到丰厚的回报；其新的投资项目则包括对海王星辰和分众传媒的直接投资。
2004年10月，高盛宣布扩大中国研究业务，任命邓体顺出任中国研究部主管和策略分析师，领导一个新组建的12人研究队伍，负责中国企业相关股票的研究业务，该公司同时还有多名亚太地区行业分析师研究中国股票，涵盖的H股和红筹股约有60只，占MSCI中国指数成份股的90%。此外，由其中国区首席经济学家梁红领导的高盛中国经济研究部门还和国家统计局下属的中国经济景气监测中心（CEMAC）达成协议，共同开发综合经济指标。
高盛于2004年在中国取得的另外一个重大的突破是得到中国政府的批准在华建立一个冠以高盛之名的合资投资银行，直接参与内地的证券承销与并购业务。它选择与中国本土资深投资银行家方风雷联手，先贷款给方以建立一个全新的民营券商“高华证券”，然后再与“高华”合资建立“高盛高华”。 对于中国证券市场而言，“高盛高华”的建立堪称是1997年10月中国电信（香港）上市以来最大的制度创新和突破，也为高盛进入中国内地资本市场扫清了最后的障碍。
高盛对亚洲及中国的重视还表现在其亚太区新总裁的人选上。2005年1月，高盛（亚洲）前总裁罗以德被调任伦敦，出任高盛国际副主席；其继任者为主持过中国移动、中国石油、香港地铁、NTT DoCoMo与澳大利亚电信（Telstra）等重大IPO项目的全球股票业务联席主管埃文斯（Mike Evans）。
摩根士丹利 Morgan Stanley & Co.
最佳直接投资行、最佳房地产投资行
Thomson Financial公布的数据显示，2004年摩根士丹利以237亿美元的交易总额在亚洲（日本除外）并购市场中排名第一，领先于摩根大通和瑞银集团等竞争者。该公司参与了中国电信以34亿美元向母公司收购10省电话网络、新加坡电力以37亿美元买入TXU Corp.澳大利亚分公司等大型交易。
在全球性投资银行中，摩根士丹利在亚太区房地产市场的投资最为活跃：其下属的亚洲机会基金（the Asia Opportunity Fund）拥有25亿美元的自有资本，通过借贷该公司将具有100亿美元的购买力，通过投资开发与收购不良资产等方式参与亚太区物业市场。2004年4月，出于对香港地产市场前景的乐观预期，摩根士丹利下属房地产基金IV购入多项香港物业，投入金额达30多亿港元。2005年2月，摩根士丹利房地产基金IV斥资3亿多元人民币在北京购买了23层、3万多平方米的商业写字楼―富力双子星B座。
2004年6月，摩根士丹利房地产基金IV宣布与上海盛融投资有限公司（上海市政府于2003年成立的综合性投资公司，专注于国有资产的重组改革）携手成功投得中国建设银行拍卖的不良资产中的2个资产包，账面总值28.5亿元人民币。据悉，摩根士丹利此次购买的资产大多为华中和华南地区的商业地产，其中部分为在建工程，需要后续资金投入。同年11月，摩根士丹利与上海盛融合作，收购了位于上海人民广场核心区域的办公楼“世界贸易大厦”。对于资本的退出方式，摩根士丹利董事总经理索尼・卡尔西表示，如果能把投资项目出售给新加坡或香港的信托基金，对其可谓是一大胜利。
摩根士丹利在投资上海、香港房地产项目、收购不良资产与参股国内民营企业方面已投入约6亿美元的自有与客户资金。该公司早在1993年已开始在中国进行长期直接投资―介入了包括平安保险、南孚电池、蒙牛乳业、恒安国际与上海斯米克建筑陶瓷等行业龙头企业。2004年6月，该公司推动其参与投资的蒙牛乳业（2319，HK）在香港成功上市，获得206倍的散户投资者认购，净筹资约9.21亿港元。同年9月，摩根士丹利同意斥资5000万美元购买内地第三大家电零售商上海永乐家用电器有限公司20%的股份，计划协助该公司2005年在纽约和香港两地上市，筹资最多10亿美元。此次交易完成后，摩根士丹利将成为永乐家电的第三大股东。
2004年，摩根士丹利参与了包括平安保险（2318，HK）18.4亿美元的IPO、中海集运（2866，HK）集资9.85亿美元的首次上市、中国铝业3.99亿美元的后续发行及英国石油（BPPlc）10亿美元中石油股票的出售交易。目前，排在摩根士丹利承销日程上的内地公司还有中国国电集团（五大国有电力企业之一，目标筹资5亿美元）与上海汽车工业（集团）公司（目标集资10亿美元）等。在2004年中国政府全球债券发行计划中，该公司入选安排美元计价债券部分的交易。2004年7月，在英国超市集团特易购（Tesco）斥资2.省略）成功登陆纳斯达克，融资7350万美元。2005年1月，摩根士丹利在中国网通收购电讯盈科20%股份的交易中，出任电讯盈科的并购顾问。
彭博资讯的数据显示，亚洲高收益债券的销售额自1999年起增加了9倍，2004年达30亿美元。随着该市场的日趋成熟，摩根士丹利在这个市场中获得的利润，远超传统的投资级债券业务，成为了该公司新的收入增长点。2004年，摩根士丹利为香港上市公司亚洲铝业、百江燃气与嘉汉林业销售了共8.5亿美元的非投资级债券，获得收入约为2000万美元。相对而言，摩根士丹利虽然在同期包销了包括房利美（Fannie Mae）等政府背景公司约105笔债券销售，涉及金额161亿美元，但其收入却只有承销亚洲高收益债的1/3。纽约CreditSights新兴市场固定收益研究部门主管Christian Stracke预计，亚洲区垃圾债券市场规模，到2015年将增长至150亿美元，会为华尔街大行带来约1.5亿美元收入。
美林 Merrill Lynch & Co.
最佳本地人才教育与培训项目
作为华尔街资本规模最大的投资银行，美林的中国业务虽然与摩根士丹利和高盛相比稍有距离，但刘二飞加盟后在企业融资部董事王仲何等下属的配合下，该公司专注于做好中型股的承销与并购，近期的表现已大有起色。目前，该公司在华的投行员工分布于北京、上海与香港，并在上海办事处招聘了服务于QFII的证券分析师。2003年起，美林已开始招收中国本土商学院培养的MBA担任高级经理（Associate）。
美林在国际投资银行中率先在内地基金管理领域获得突破：2004年6月，美林投资管理（简称MLIM，资产规模达5130亿美元）参股16.5%的中银国际基金管理公司（中银国际控股与中银国际证券各自持有16.5%、67%的股份）获准在上海成立。美林投资管理中国业务董事总经理彭宏逖出任合资公司副执行总裁，并任命原香港证券与期货委员会基金部产品业务主管苏淑敏为董事总经理兼投资总监。美林董事总经理David Graham表示，该公司在合资基金管理公司中的股权比例最终将上升至30%。
在2004年末联想收购IBM个人电脑业务的交易中，美林出任IBM的财务顾问。2005年1月，紧跟高盛和摩根士丹利 的步伐，美林就组建合资投行事宜与内地券商华安证券签署合资谅解备忘录，即将成立的合资公司注册资本8亿元人民币，美林占有33%的股份。据美林欧洲、中东、非洲与太平洋盆地市场主席Kevan Watts透露，该公司目前在内地仅有20位左右的员工，而其香港公司的雇员达600人左右，可见美林中国团队的发展空间巨大。
2005年2月，美林宣布投资3000万美元收购北京银泰置业有限公司的少数股权，并成为一个合资地产项目的合作投资和经营方。据悉，由3座主楼组成的地产项目包括1家柏悦酒店（Park Hyatt）、200多套私人住宅公寓和其他相关设施，这是该公司借此首次涉足中国房地产市场。同时，美林还和内地五大空调制造企业之一的志高集团展开谈判，准备向志高投资20亿元人民币（约合2.41亿美元），重新启动该公司在中国的直接投资业务。
美林在大中华区的教育资助计划于2005年1月正式实施：在该公司服务了17年的美林亚太区董事总经理潘耀坚近日退休后，从2005年第一季度起，同时为来自北大国际MBA、香港中文大学和中国台湾国立政治大学的120名研究生开设《应用金融与财务管理》课程。美林共16.5万美元的捐款将被用作支付3所大学研究生交流计划；16.5万美元中有6.5万美元被捐赠给北大国际MBA。按照课程要求，选修本课程的每名学员将于来自另外2所大学的学员组成小组共同工作，40个小组的学生要为大中华区域的特定公司拟定策略计划，以提高股东价值。潘耀坚称，至少要将这个项目开展3年。此外，他正在与中国教育部的官员协商，争取2006年将这个慈善基金引入到内地。刘二飞认为，大中华区是全球变化最快速、最有潜力的市场，但仍存在许多挑战，通过这项计划，期望可以推动年轻人相互了解及合作。
为了在全球性投行组建本地团队的竞赛中后来居上，美林面向内地著名大学的MBA和硕士生率先推出了“中国企业管理培训计划”（China Corporate Management Program，简称China CMP）。该计划在美林亚太区总部香港向录取的中国学生提供为期10-12周的暑期培训，涉及业务部门包括全球市场、投资银行、私人客户（财富管理业务）、投资管理与全球研究等。实习合格的学生之后会被美林正式录用，获得美林大学（Merrill Lynch University）在线业务培训与一年的轮岗工作机会。
花旗环球金融公司Citigroup Global Markets
最佳债券承销行、最佳债券研究行
中国业务董事总经理：孙玮
由于花旗债务资本市场（DCM）主管Aamir Rahim及其团队的出色表现，2004年12月被《金融亚洲》评选为年度“最佳国际债券行”、“最佳固定收益研究行”；同期，该公司在商业银行领域则超过汇丰、渣打等对手，以73亿美元的借贷总额获得“最佳贷款行”。Thomson Financial 的统计数据显示，2004年全球股票与债券销售总额达56900亿美元，较2003年上升6%，费用总额达154亿美元，花旗则以包括债券、股票及其他权益证券在内5345亿美元的交易额（9.4%的市场份额）、17.2亿美元的承销收入（11.2%的市场份额）连续第5年成为华尔街证券承销金额最大的投资银行，位居其后的是摩根士丹利（4136亿美元）和摩根大通（3858亿美元）。同时，花旗还一举超过瑞士信贷第一波士顿，成为美国最大的垃圾债券承销机构。
花旗集团于2004年9月宣布任命孙玮（Wei Christianson）为中国投资银行业务主席，接替同年6月末被停职的任克英。
2004年9月，中石油聘请花旗作为该公司同母公司中国石油天然气集团进行50亿美元海外资产（包括苏丹、哈萨克斯坦、委内瑞拉和秘鲁的油田）收购交易的顾问。目前，中石油的国际业务主要是印尼油田，占该公司2003年7.73亿桶石油产量的比例不到10%。2005年2月，花旗环球金融作为主承销商，协助内地无线增值服务供应商华友世纪通讯（Hurray！）赴美国上市，集资7052万美元。
德意志银行 Deutsche Bank AG
最佳市场策略行
中国业务董事总经理：张红力
德意志银行亚太区CEO贝达勤（Kenneth Borda）从2005年4月起改任地区主席，专注于策略制定、顾问与政府关系；该行欧洲全球市场部负责人Colin Grassie接替出任亚太区总裁，旨在推动德意志银行在债务资本市场、风险管理与交易领域的业务发展。他们和该行亚洲首席运营官Robert Pride共同组成区域核心管理团队。
2004年7月，上海汽车工业（集团）公司选定德意志银行、摩根士丹利和美林担任首次公开募股的牵头经办行，计划通过在香港整体上市募集资金约10亿美元；这是2004年德意志银行继中芯国际、民生银行、神华集团与东风汽车之后在华的第5宗上市大单。在海外债券发行市场，该行的内地团队也取得突破：德意志银行与花旗集团、高盛和汇丰担任中国进出口银行10年期、“基准”额度为10亿美元的全球债券的联席牵头经办人。同期，中国财政部也指定该行与法国巴黎银行、瑞银集团负责规模达20亿美元的全球债券发行中欧元计价债券部分的交易。德意志银行还独家承担了新奥燃气4.75亿港元可转债及e龙公司6210万美元纳斯达克IPO的交易。
德意志银行在华企业并购业务也初见成效：2004年，该行在著名全球私人资本运营公司凯雷投资集团（Carlyle Group L.P.）收购徐工集团（内地最大工程机械制造商之一）控股权的交易中，出任凯雷的财务顾问。同年10月，该行又协助上汽（集团）公司支付5.28亿美元收购韩国双龙汽车公司（Ssangyong Motor）48.92%的股份。
在张红力的积极努力下，包括德意志银行董事长兼执行委员会主席约瑟夫・阿克曼、全球投资银行业务总裁麦克・科尔与亚太区CEO贝达勤等高层管理人士频繁访华，阿克曼还担任北京市市长国际企业家顾问（2002年末）；张红力则获邀成为北京市政府金融顾问（2003年10月）。2003年4月，德意志银行宣布任命朱彤担任中国区首席运营官，全面参与该行中国业务发展战略制定，并负责在华的运营控制和整体业务的全面协调。
针对境外机构投资者的需求，德意志银行在上海召开了“中国概念”大会（2004年2月），汇集了超过600位来自全球26个国家和地区的基金经理，以及135位来自亚太地区的公司及跨国集团的代表。今年2月28日至3月4日再次在北京举办了规模空前的2005“中国概念”论坛，吸引了超过800多家国际投资机构的代表―其管理资产超过10万亿美元、约占全球资产总值15%，为国内外基金经理与140余名中国行业资深人士会晤提供契机。
摩根大通J.P. Morgan Chase & Co.
最佳并购顾问行
2004年摩根大通获电影制片公司“梦工厂”的委托，与高盛共同出任“梦工厂”动画片业务6.5亿美元IPO的联席承销商。同年9月，在索尼美国公司为首财团（包括私人股权投资公司Providence Equity、德克萨斯太平洋集团和瑞士信贷第一波士顿下属DLJ Merchant Banking）以30亿美元收购好莱坞电影公司米高梅（Metro-Goldwyn-Mayer Inc.，简称MGM）的交易中，摩根大通出任债务融资的承销商。
2004年9月，摩根大通作为主承销商，协助内地最大的户外广告商白马（Clear Media）发行可转债，融资4000万美元。此外，该公司还与以科技业务见长的投资银行Jefferies Broadview、WR Hambrecht + Co.共同推动北京“金融界网站”（China Finance Online Co. Ltd.）在纳斯达克上市，发行ADS集资了8060万美元。同年12月，摩根大通作为主承销商，协助中国网络游戏公司“第九城市”在纳斯达克上市，融资1.056亿美元。2005年1月，该公司在中国网通收购电讯盈科（PCCW）20%股份的交易中，出任卖方顾问。
雷曼兄弟公司Lehman Brothers Holdings Inc.
最佳业务进取行
中国业务董事总经理：杨志中
凭借特有的各部门一体化的业务运作策略和股权激励模式（员工和管理层持股比例达35%，该比例未来将提高到50%），雷曼兄弟善于进行“创造性的投行业务”，在不同的国家，针对不同的监管制度，为客户提供“特制方案”。由于雷曼兄弟与其他大投行相比，在规模上不占优势，该公司因此非常注重借助与不同地区、不同金融领域的主导公司开展策略合作，以求获得业务上的协同效应。
雷曼兄弟于2004年4月关闭了驻新加坡的办事处，将投资银行业务拓展的重心放在北亚地区，该公司的香港办事处兼管新加坡的证券业务。杨志中于2004年9月出任雷曼兄弟董事总经理兼中国投资银行部总裁，负责拓展该公司在中国的投行业务，并负责组建和领导中国投资银行的专业团队。
2004年7月8日雷曼兄弟（欧洲）公司取得中国证监会批准的QFII投资许可，同年8月20日获得外汇管理局批准的7500万美元投资额度。与此同时，雷曼兄弟正着手组建驻香港的国内A股研究团队。
2004年12月，在中国石化宣布以5亿美元收购其尚未拥有的北京燕化30%股权的交易中，雷曼兄弟和贝尔斯登联合担任北京燕化的财务顾问。目前，该公司除了与中国农业银行合作，开展10亿美元的代客买卖债务抵押证券业务外，还与东方证券（总部设在上海，注册资本金21.39亿元）洽谈组建合资证券公司，准备进军国内投资银行业务。雷曼兄弟在内地不良资产处理领域也有所收获：通过2001年11月参与摩根士丹利牵头的财团，收购华融资产管理公司的不良资产包小试牛刀后，雷曼兄弟又于2004年7月向华融收购价值2.4亿美元的不良贷款，这是该公司在华首次独家完成的交易。对于中国房地产市场，雷曼兄弟也非常看好：该公司旗下的房地产基金近期与摩根士丹利各自入股25%参与上海永业集团发展的上海永业公寓二期，涉及资金达2亿元人民币。
瑞银集团 UBS AG
最佳QFII、最佳中国合资基金项目
2004年9月，中国外汇管理局再次批准瑞银增加投资额度2亿美元。该公司是中国最早获得QFII投资资格、投资额度并最早入市的境外机构，也是目前投资额度和入市资金量最大的境外机构，瑞银为QFII业务成立了专门的管理机构且运作规范。在已获批准的20多家QFII中，瑞银凭借拥有的8亿美元投资额度高居榜首。目前，该公司在上海和香港均有A股分析师。
2004年至今，瑞银集团积极推动“彩信”服务商“空中网”（集资1亿美元）和网上房地产经纪公司“搜房”在纳斯达克上市。同年6月，瑞银聘用原美林银行家李振智出任亚洲投行部董事总经理，力拓内地国企的海外IPO业务。2004年8月，瑞银签订最终协议，从华融资产管理公司购买价值1.85亿美元的不良贷款。该协议标志着该公司第一次收购中国的不良资产。同期，国内2002年组建的两大电力分销商之一的国家电网公司已委任瑞银和高盛负责出售拥有6470兆瓦发电能力的11座发电厂，目标集资20亿美元，用于缓解中国长期的缺电现状。此外，该公司还被中国政府选定参与规模高达20亿美元的全球债券发行中欧元计价债券部分的发行交易。
瑞银于2005年1月表示，将通过购入深圳中融基金管理有限公司49%的股份，与国家开发投资公司组建合资基金管理公司；该合资基金机构因此成为内地首家外资持股近50%的基金管理公司。中融基金管理有限公司此前由国家开发投资公司的一家子公司所有，旗下所管理资产的规模为3.86亿美元。
法国巴黎百富勤BNP Paribas Peregrine
最佳中型股票承销行
中国业务董事总经理：蔡洪平
法国巴黎百富勤作为中海集装箱运输公司IPO的独家全球协调人与联席簿记行，克服了全球海运行业股价下跌造成的路演颓势，在最大限度地利用各种不同需求组合后，将中海集运24.2亿首发新股价格确定为每股3.175港币，集资总额达9.85亿美元，并获得远高于预期的散户投资者53.2倍超额认购和2倍的机构超额认购。基于2004年该公司在15项交易中协助客户集资总额达6.8亿美元，法国巴黎百富勤被《金融亚洲》推选为年度“最佳中型股票承销行”。
作者为长江商学院2004级MBA
国际性投行：本地人才的机遇
随着大中华区越来越多的企业上市活动，国际性投资银行忙得不可开交，不少公司都表示要增加人手。有人力资源专家认为，目前投资银行最渴求有丰富经验而又懂中国国情的人。
与其他行业的跨国公司相似，国际投资银行在企业文化和员工招聘中也会强调“团队合作”的重要性，但投行内的“团队合作”通常围绕着业务组中的个别明星银行家展开，体现在下属对主管人士的全力配合与支持。在过去20多年中，跨国投行中国业务的表现起伏与其在华组织结构和高层团队的变迁之间有着极其密切的联系。时至今日，“承诺”对于大投行来说体现在业务策略的制定、中国团队的组织结构、商业银行与投资银行业务的协同效应、本地化的市场推广与宣传及本地员工的招募与提升等诸多方面。所谓“魔鬼在细节中”，正是上述每个领域的规划与执行情况最终决定了大行在华的整体形象与业绩表现。
在具备欧美名校留学背景的华人中，女性在投资银行界拥有较好的职业发展机会。以金融市场较为开放的中国台湾地区为例，继2004年7月高盛任命余佩佩接替张果军出任高盛台湾公司总裁后，已经有4名女士担任全球性投资银行的高层：除了余佩佩，其它3名女性主管包括摩根士丹利台湾CEO林水仙、瑞银亚洲投行业务副董事长陈嫦芬及美林企业融资部台湾主管黄慧珠。
