时间：2023-08-29 16:42:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇全面预算管理与成本控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
第一，全面预算是有效改善企业会计信息质量的有效措施。传统预算管理在内容上仅涉及成本费用及收入，以企业目标利润为预算的主要内容，较少涉及具有实质性的会计信息，一定程度上起到了调节企业利润的作用，但无法对企业真实经营情况进行有效反映。而全面预算需要对各预算表间存在的关系进行制约和平衡，有效降低预算中存在的随意性，为预算对企业资源、经营活动进行控制的实现奠定了良好基础。第二，全面预算是实现对企业进行科学管理的有效工具。市场预测是全面预算进行的基础，全面预算根据市场变化进行不断调整。企业在运营过程中面临的最大困难及风险即为市场的不稳定性，只要能够对市场的变动作出科学预测，便能较为准确地把握市场发展趋势，促进企业管理者进行科学预算，调整策略，从而实现企业经营风险的降低。全面预算可有效改善和加强企业各部门、成员间的协调与沟通。全面预算在编制过程中，可促使各部门对企业总体发展战略及目标进行考虑，从而实现各部门及成员间的紧密合作，提高企业整体工作效率。
二、全面预算管理在企业成本控制中的作用体现
（一）有助于企业战略管理能力的提高和战略目标的明确
企业在发展过程中的战略管理能力与其成本控制能力表现为正比关系。企业成本控制能力越强，其战略管理能力就越高。全面预算管理的执行过程同时也就是企业战略管理的执行过程。在企业运营过程中，只有对运营预算进行有效监控，才可有效保证其战略目标的顺利实现。此外，通过全面预算管理，企业管理者还可敏感地发现发展机遇，并可利用预算汇报体系及时地将这一信息反映给企业决策者，从而为决策者进行战略规划调整提供可靠依据，提高战略管理能力，从而实现企业成本管理能力的提高。企业战略目标是预算管理进行的立足点和根本出发点。企业预算实际上体现的是企业发展的战略目标。战略目标是企业资源配置的根本依据，因此，明确战略目标是企业进行全面预算的前提和基础。在企业运营中，预算是联系企业发展战略与经营绩效的主要工具，通过预算，以量化、固化的形式来体现企业发展战略目标。有助于对企业战略目标的进程和最终实现情况进行监管和分析，提高企业战略管理水平。
（二）有助于促进优化资源配置
在企业发展过程中，企业资源有效配置也是实现成本控制的重要内容。在全面预算体系中，相关数据是对企业财务、人力资源、实物等的体现和衡量，是管理者对企业资源进行分配与调度的出发点。企业预算的制定实际上体现了企业在运营过程中对各种资源进行配置的方式。由此可见，在企业中能够进行全面预算管理，可有效提高企业对各种资源进行配置的效率和科学性。通过对全面预算进行编制和平衡，企业管理者可最大限度地对有限资源进行合理安排，使企业在进行经济活动的过程中，实现各种资源的经济价值的充分利用，避免资源低效使用，有效降低企业资源浪费，减少企业发展成本，增加企业经济效益。
（三）有效促进绩效考核制度建设，完善企业管理机制
预算是企业进行绩效考核的根本依据和基础，企业以预算目标值作为各部门绩效考核的主要标杆。在绩效考核过程中，全面预算管理除了具有为考核提供参照值的作用外，同时管理者还可根据对预算实际执行情况结合企业发展战略，对企业绩效考核制度进行不断修改和完善，保证绩效考核结果更具合理性和科学性，健全和完善企业绩效考核制度，增强其评价、激励的作用。同时，全面预算管理通过绩效考核制度对企业中各成员及部门进行考核、激励，有利于实现企业责、权、利关系的规范化发展。全面预算管理还可对企业财务治理活动进行有效控制和协调，并对财务主体的财务治理行为具有良好的约束和激励作用，有效地将企业内部管理机制与市场竞争及风险有机结合，促进企业经营规划更具科学性，降低企业运营风险，完善企业管理机制。
作者：胡敏娜
1煤炭企业基于成本控制的全面预算管理的必要性
1.1基于成本控制的全面预算管理是提高煤炭企业管理水平的现实需要
煤炭企业随着矿井服务年限的增加，一些深层问题逐步凸现出来，如生产系统复杂、设备老化、不安全因素增多、基础管理较为薄弱等，节约挖潜的难度逐渐增大，节约意识需要增强，管理不够精细化，仍没有彻底摆脱粗放型管理模式。另外，由于面临压煤村庄搬迁、安全生产、矿区稳定等一系列新问题，给矿井的生产经营带来了一定的制约影响。煤炭企业意识到，企业的生产经营总会在这样一个经常变动的内外部环境中进行。因此，只有从企业内部和外部的环境分析入手，确定企业的战略目标，制订战略计划，实施战略管理，才能应对不确性对企业管理效果的影响。如何管理创新以提升管理水平，如何从战略的高度分析和解决存在的种种问题，以尽可能消除发展过程中的不确定性对企业可持续发展能力的影响是煤炭企业面临的现实问题。预算是决策的具体化，是一个能将企业的注意力和资源转向战略性启动计划的管理工具。预算管理作为企业未来的一种规划，它的主要内容就是对资源的组织、使用做出合理安排。通过全面预算管理，可以细化企业的战略目标，明确企业生产经营活动的具体目标，并能把这些具体目标进一步细化和落实。由于不同企业以及同一企业在不同时期的战略重点不尽相同，全面预算管理的重点也随之而异。基于成本控制的全面预算管理的战略重点是成本管理，这种模式是现代煤炭企业可持续发展的内在需要，也是现代煤炭企业的一种管理创新。基于成本控制的全面预算管理是以成本控制为中心，对企业经济活动所发生的成本进行事前、事中和事后有效的管控，通过各层级、各部门和各人员的有机整合，使企业的成本管理实现从粗放型向精益型转变，有利于进一步提高企业的经营管理水平和效率。
1.2基于成本控制的全面预算管理是煤炭企业加强成本控制的迫切需要
由于资源和技术条件限制，煤炭企业的煤炭生产增量的空间已经缩小。为提高经济效益，就必须挖掘新的利润源泉。在营业收入无法迅速扩张的前提下，提高经济效益的有效途径只能是从企业的内部挖掘潜力。因此，如何实现“产量不增效益增”的目标，成为管理层迫切需要解决的问题。在煤炭价格市场化的过程中，实现“产量不增效益增”的主要途径就是降低成本。如何充分挖掘成本降低的空间，来促进企业效益的提高，全面预算管理作为一种基于战略和企业目标的控制工具和保证手段，能指导和控制企业对资源的安排和运用，能通过计划对企业资源的使用做出合理的安排，无疑是煤炭企业当前降低成本、增加效益的重要途径。只有实施基于成本控制的全面预算管理，对企业业务活动和资源运用的过程进行全面计划和控制，从战略的角度来实施成本管理，才能充分挖掘成本降低的空间，实现成本的节约。因此，实施基于成本控制的全面预算管理是现代煤炭企业加强成本管理，控制成本开支的迫切需要。
2煤炭企业基于成本控制的全面预算管理面临的主要问题
煤炭企业推行全面预算管理以来，各预算主体围绕自身经济目标，自觉搞好安全生产及经营，在班组自主管理的基础上实现了高度的自我经营、自我约束、自我管理，作业链、资金流、价值流、信息流等管理流程再造成效显著，取得了可观的经济效益。然而，全面预算管理是一个循序渐进的系统工程，在推行过程中要逐步完善和深化各项制度的建设，并促进管理体系的进一步完善，以使全面预算管理在经营管理过程中能发挥出更大的作用。目前煤炭企业基于成本控制的全面预算管理已初具雏形，但仍不能实现精细化、科学化和规范化运作，仍需要关注以下问题的改进，以促使基于成本控制的全面预算管理尽快走向成熟。
2.1四级预算层次不够精细
煤炭企业全面预算主体分为四级，一级预算主体是全面预算管理委员会；二级预算主体是财务科；三级预算主体是市场办、选煤厂、工资科、机电中心、综机中心；四级预算主体是各机关科室、生产区队。目前煤矿预算编制与管理都是针对区队及以上层次的相关生产单位和职能部门进行的，没有深入到区队以下的各班组进行预算编制与管理，预算编制的精度不够深入。由于预算层次不够精细，会降低最基层班组控制成本费用的积极性，不利于预算的有效执行与控制。
2.2以静态预算为主，缺少动态控制
由于生产环境的变化，影响生产进度和产量，同时影响生产过程的物料消耗及其他资源的耗费。在生产环境不断变化的情况下，静态预算不利于反映实际情况。目前煤炭企业的预算编制，主要还是以静态预算为主。一旦在年初确定全年成本费用预算及月度成本费用预算，全年是保持不变的。如果遇到生产环境较大的变化，依此预算进行成本费用的控制与考核，不仅不符合实际情况，还会打击员工控制成本费用的积极性。由于煤炭企业的采煤、掘进等受地质条件等因素的影响特别大，同时不同地质条件下生产的资金耗费，特别是物料耗费是不同的。为了成本费用预算与实际相符，使成本费用的控制与考核更具科学性和合理性，煤炭企业应该对月度生产计划及适用的定额进行动态管理，适时做出相应调整，以重新编制成本费用预算。
2.3物料消耗定额的确定方法不够科学
煤炭企业基于成本控制的全面预算管理的内容较为全面和细致，能按照成本项目进行指标分解和控制；还分别就成本项目确定了相应的归口管理部门；对于材料费用还区分出不同大类的材料，并分别确定定额消耗量进行控制。但是，在材料消耗定额的制定中，没有充分考虑地质条件及采煤方式、掘进方式等对物料消耗的影响，影响成本费用控制指标的精度和合理性，影响成本控制的效果。因此，应充分利用数理统计模型，科学制定定额，尤其是材料消耗定额。
2.4缺少事前的预算预警机制
煤炭企业的预算控制目前还是主要停留在事后控制水平。若通过预算管理，实现成本费用的强有力控制，必须加强基于成本控制的全面预算的事前控制。目前煤炭企业对所有的成本费用预算都没有进行预警机制控制，因此，为拓展成本降低的空间，应建立相应的事前预算预警机制。
2.5事中预算控制的精度不够
煤炭企业目前事中控制不能涵盖所有的成本费用，对于职工薪酬费用、电力费用、综机租赁费等基本没有事中控制措施，事中控制的精度不够。应对各级预算主体或基层单位，在成本费用发生和形成过程中，根据已制定的成本费用预算和相关制度进行严格控制，对超出预算的任何支出都拒绝发生，防止可能发生的成本费用偏差。
2.6全面预算考核内容不全面
预算考核是一种事后管理，目前煤炭企业基于成本控制的全面预算考核主要注重各责任主体的成本费用预算的完成情况，根据各责任主体成本费用预算完成情况的好坏实施奖惩措施，没有对各级预算主体的基于成本控制的全面预算管理做出整体评价，并进行相应的考核。另外，对成本费用预算完成情况的具体原因分析不够，使得有些考核不能符合实际，影响基层单位深入挖掘成本费用节约途径的积极性。
3煤炭企业基于成本控制的全面预算管理对策
3.1实现精细化全面预算管理
实现精细化全面预算管理，首先要求预算层次深化，将原来的区队层次预算深入到班组预算；其次要求预算指标细化，要求预算的编制不仅要按费用项目确定科学定额标准，对于物料消耗需要按材料的类别分别制定科学定额标准；还要求将全面预算控制层次深入到班组层次，成本费用控制实行二级监控、成本分级与归口管理，形成矿、分管部门、区队、班组的多级成本费用预算精细化控制模式。
3.2实行动态预算编制
煤炭企业基于成本控制的全面预算不应只是静态预算，而应是一种动态预算。因此，煤炭企业基于成本控制的全面预算应该根据变化的生产环境，如地质条件的突变等因素的变化，确定影响物料及其他成本费用消耗的各种因素，选择适当模型确定新的定额，并依据调整的生产计划，制定新的预算，实现动态预算的编制。
3.3采用科学方法确定物料消耗定额
不同物料消耗环节对物料消耗的影响因素不同，不同种类物料消耗的影响因素各不相同，以及不同影响因素对不同物料的消耗的影响程度也各不相同。因此要采用BP神经网络模型、层次分析法与模糊评判法、灰色预测模型等数理统计方法科学合理地确定物料消耗定额，以加强物料管理。
3.4建立事前的预算预警机制
为加强成本控制，应建立基于成本控制的全面预算控制的预警机制，包括黄牌预警、橙牌预警和红牌预警制度的建立。根据煤炭企业基于成本控制的全面预算编制的具体情况，可以将预警分为两种情况：一是固定预算的预警；二是动态预算的预警。基于成本控制的固定预算预警，具体可以分为月度固定预算预警和年度固定预算预警两种情况；基于成本控制的动态预算预警具体也可以分为月度动态预算预警和年度动态预算预警两种情况。通过建立固定预算的预警和动态预算的预警，可提高基于成本控制的全面预算管理的水平，有利于成本控制目标的实现。
3.5实现事中控制的精细化管理
煤炭企业目前事中控制的精度不够，应精细化成本费用预算控制。一方面应对成本费用的归口职能部门和原煤单位精细化管理；另一方面应对成本费用的用途精细化管理，能区别作业的不同生产环境及作业方式进行定额管理与控制。基于成本控制的全面预算管理要求事中实时控制，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制预算标准，而且还要根据实际情况修改和完善预算标准。
关键词：铁路企业 预算 成本控制
全面预算管理自从上个世纪20年代被提出以来，作为一种全新的管理手段一直在各个行业中备受关注，尤其是当美国的一些企业在采用全面预算管理取得骄人的成绩之后，中国的各行各业也争相效仿，全面引进这种管理的手段，以期用这种新型的管理方式来控制企业的成本。随着其在国内运用的日渐成熟，铁路运输企业也从2003开始使用全面预算管理来进行成本控制。为了分析铁路运输企业全面预算控制与成本控制，本文仅从一下几个方面进行浅析。
1、铁路运输企业成本控制的问题
在我国，铁路运输行业有90%以上属于国有产业，铁路运输行业在全国各地的发展日趋一致，它们没有办法像其他企业一样，通过提供有差异的商品，通过不同的促销方式等等来提高自己的效益。铁路运输企业的国有体制决定其必然受国家总体宏观调控的影响，特别是铁路运价完全被国家宏观调控所左右，以各种其他手段来增长运输收入都显得十分有限。铁路运输企业只有加强内部的管理与控制，即加强成本的控制，从源头上面来增加企业的收益。
而当前铁路运输企业在成本控制中还存在很多的问题。第一，铁路运输行业由于历史悠久，形成了一整套所谓的“规则”，这些陈旧的思想和观念的存在，严重的影响了成本的控制优化，成为成本控制管理方式改革的“绊脚石”；第二，当前的成本管理方式基本沿用的是长久依赖传承下来的管理方式，没有根本上的改革，这种管理方式的落后，造成成本资源的分配不合理，支出结构的不优，从而导致成本的严重浪费，最终影响铁路运输企业的收益，制约了其经济的发展；第三，参与成本控制的工作人员的专业素养不够，本身经验的缺乏导致其不能对成本进行最优的分配和控制，编制出来的成本控制方案太过理论化，脱离客观实际，不能实现真正意义上的成本控制，有的甚至对成本控制有拘束的作用；第四，企业内部各部门之间的脱节，成本的消耗并不是只涉及某一部门，运输生产以及主管运输生产的业务部门等都会产生成本，而当这些部门之间联系不够紧密甚至脱节时，各部门往往只关注自己部门的业务，而不是从整体上进行考虑，这往往导致成本控制的方案不能很好地付诸实践。
2、全面预算管理在成本控制中的应用
全面预算管理是一种新型的管理方式，它可以促使企业内部实现人力、财力、物力等等各种资源的优化配置和有效利用。总的来说，全面预算管理是提高企业的经营管理水平、提高企业的管理效率、优化企业内部结构，从而有效配置企业的各种成本资源的高效管理方式。自从其在美国的通讯等行业中运用并取得骄人成绩以后，已经逐步成为中国各行业中成本控制的主要手段，铁路运输行业在2003年起开始推行全面预算管理这一管理机制，经过多年来的探索和改进，其在成本控制中已经取得重要的作用。
3、全面预算管理在近年来应用中面对的问题
全面预算管理虽然是十分有效的成本控制方法，但是在推行的过程中也会出现很多需要注意的问题。首先传统的管理体制抑制了企业健全成本管理机制的主动性。很多基层单位的市场经济观念淡薄，还没能完全转变思想，有些基层的领导也不能从成本经营的角度上来管理企业，自觉强化成本控制的重要性。其次，全面预算管理是为了讲企业的各项资源保持在可控制的状态中，提高管理的效率，从而能够提高企业的经济效益。但是现在的铁路企业还不能完全转变成这个思想观念，只是为了完成上级考核指标的任务，并不能积极地重视成本控制。最后，还有成本控制单一性的问题。成本控制也是有导向性的。我们不可能只去注重生产成本而忽略的营销成本。各个成本之间都是有着必然的联系的。只有重视企业整个生产的过程，将成本控制涉及到每一个方面，把握各个活动间的联系，才能将预算管理与成本控制的作用发挥出来，为企业带来效益的提高。
4、全面预算管理在铁路企业成本控制中的改进措施
作为一个超过90%以上属于国有体制的行业，铁路运输企业在其财务的改革过程中已逐渐从过去的粗放型经济向集约型经济转变，但是其成本控制的改革上面就没有那么顺畅了，甚至铁路运输企业的成本支出在现在还是粗线条的，这就给全面预算管理提供的平台，而且经过多年的实践，已经取得了显著的成效。全面预算管理能取得这些成绩，其有别与传统管理方式的实施措施当然至关重要。
4.1、注重全员参与
全面预算管理与传统的成本控制方式不同，成本控制不再仅仅是领导和财务人员的工作，它要求在企业中树立“全员、全面、全过程”的成本控制意识，要求上至企业领导，下至普通员工，人人都要参与到成本预算的制定实施中来，领导以及各部门的负责人应该加强宣传，组织员工进行成本控制的学习和调研，让成本控制的观念深入人心，让每个人都树立自己是成本控制过程中的重要一环的思想，为成本控制营造良好的氛围。
4.2、增加各项费用使用的透明度
传统的成本控制方式由于长期脱离实际，往往存在很多的漏洞，因而领导和财务人员贪污挪用公款的行为屡见不鲜，让下面的员工失去信心，认为自己努力工作也没有得到相应的回报，从而消极怠工，这严重影响到了企业的发展与收益。而全面预算管理的实施改变了这种情况，所谓全面，是指无论多小的一笔开支都被涵盖在内，把所有的经费支出利用都作为管理的一部分，在使用的同时使每一笔经费的具体使用都透明化，让所有的员工来监督经费的使用是否合理有效。
4.3、提高成本控制人员的工作水平
首先，制定全面预算计划的财务人员以及省察的领导应该具有相应的专业素养，他们应该有过相关的专业知识的学习，至少理论上她们能够编制出正确合理的预算；然后，光是具有理论的知识当然不够，虽然全面预算管理要求摒弃陈旧的思想的束缚，但是必要的经验判断还是重要的，现实情况千变万化，光是理论知识绝不足够处理所有的现实问题，这个时候必要的正确的经验就能够帮我们作出很好的决策；最后，铁路运输企业中一线工作人员对工作质量的考虑远高于对成本的考虑，对他们来说自己的工作质量更加重要，成本永远是第二位的，这就导致从一线人员所提供的数据这个源头便是不利于成本控制的，因而应该对他们进行再教育，同时组织财务人员参观他们的作业，让财务人员也了解数据源头的问题。
4.4、建立科学、合理、有效的企业制度和考核体系
一个企业的制度是一个企业的框架，任何的措施都要在这个框架下进行，因而，建立科学、合理、有效的企业制度是实施全面预算管理的前提也是其结果。在实施全面预算管理时必然要适当地改革企业制度，使之与全面预算管理相适应，然后以制度约束行为，靠习惯形成观念，在反过来促进全面预算管理的实施。
当然，全面预算管理的全面也包括对员工的绩效考核，这就要建立科学、合理、有效的考核体系。考核指标应该涉及预算的编制指标、预算的调整指标和预算的执行指标三类，涵盖预算的整个过程，将预算融入与员工最息息相关的绩效当中，增强了其执行力。
5、结束语
将全面预算管理与成本控制相结合，有助于铁路企业现状的改变，提高管理效率，从而提高经济效益。虽然到现在有些企业还未能成功的彻底转变，但是整体来说，全面预算成本控制已经初出成效。未来还有很多问题可能需要面对，在实践中改进方法是我们走向成功的道路。
参考文献：
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关键词：煤炭企业；成本控制；全面预算管理
全面预算管理是企业全方位、全过程，并且要全员参与的一种预算管理活动。它是通过对企业进行预算，实现对企业各个部门、各个单位的财务和非财务进行合理分配、管理的一种手段，对于企业及时的完成经营目标有着很大的作用。近年来，全面预算管理被我国的各个企业所重视，它已然成为企业进行预算管理的一个科学有效的手段。针对煤炭企业来说，如何在成本控制的基础上对企业进行全面预算管理，是煤炭企业目前所要探究的问题。
一、基于成本控制的煤炭企业全面预算管理的必要性
(一)基于成本控制的全面预算管理是提高煤炭企业管理水平的必要手段
煤炭企业随着矿井服务年限的增加迸发出了一些更深层次的问题，例如：生产系统的复杂、设备的老化以及不确定因素的增加等等。节约资源的可能性越来越小，节约意识还有待加强，管理等方面也还需提高。另外，因为矿区稳定、安全生产等问题的存在给矿井的生产经营等同样带来了隐患。煤炭企业也已经意识到问题的严重性，也知道并且已经着手从企业的内外部环境开始改进，制定科学合理的企业战略目标，实施高效的战略化管理，以便于企业从容的面对这些不确定的因素。煤炭企业目前所面临的急需解决的问题是如何及时的发现并解决发展过程中不确定性因素对企业造成的影响。这主要可以通过提高管理水平来实现；预算时决策的依据，也是企业管理常用的一种有效手段；全面预算管理是通过合理的分配企业的资源，来实现企业的发展目标，降低企业的成本，达到企业的最终目标。基于成本控制的全面预算管理的战略重点是成本管理，这种管理模式是现代煤炭企业发展所急需的管理模式，同时也是对传统管理模式额一种创新。基于成本控制的全面预算管理是将成本控制作为核心，对企业的经济活动进行事前、事中以及事后控制管理的有效管理手段，它可以有机的结合各个部门、各个层级，使企业的成本管理更加的精细化，对于进一步的提高企业的管理水平有着很大的帮助。
(二)基于成本控制的全面预算管理是煤炭企业加强成本控制的迫切需要
因为煤炭资源以及技术手段的条件限制，使得煤炭企业的煤炭生产增量的空间大大的缩小了；为了确保煤炭企业的经济效益不会减少，企业只有找到新的获取利润的途径。在营业收入无法快速增长的情况下，煤炭企业只有从企业内部着手寻找可以提高利益的途径。所以，如何保证在产量不变或者减少的情况下，煤炭企业的利益得到增加是目前煤炭企业所面临的的问题。在煤炭市场中，实现“产量不增效益增”的途径就是通过降低成本来实现的，而全面预算管理作为企业有效的控制管理手段，能够合理的分配管理企业的各种资源，这就是目前煤炭企业找到并且实施的方法。煤炭企业只有实施基于成本控制的全面预算管理，企业的资源才能够得到更加科学合理有效的利用和分配，企业的工作效率也会得到很大程度的提升。
二、基于成本控制的煤炭企业全面预算管理所面临的问题
(一)四级预算层次不够完善
目前，大多数的煤炭企业的全面预算主体都分为四个层级，分别是：第一级全面预算管理委员会；第二级财务科；第三级市场办、选煤厂、工资科、机电中心、综机中心；第四级各机关科室、生产区队。目前，煤炭企业的预算编制大多数都是针对区队以上层次的，对于区队以下层次的却并未涉及。因为四级预算层次不够完善，导致基层班组控制成本费用的可能性降低，对于预算的执行与实现有很大的阻碍作用。另外，预算层次并未完全的包含企业中的各个部门、各个单位，导致预算的结果无法真实的体现企业的需要。企业在进行预算层次的分级时，也未充分的考虑到企业的实际需求，更多的只是从理论的角度来考虑企业的需求，而并未从实际的角度来设定。
(二)主要是静态控制，缺乏动态控制
因为，煤炭企业本身受到生产环境的影响很大，生产环境的变化足以导致生产的进度和最终的产量，也会造成生产过程中物料及相关资源的浪费。在不断变化的生产环境下，单纯的静态控制是无法满足煤炭企业进行全面预算管理的需求的。目前，煤炭企业在预算编制上主要是静态编制，也就是在年初就确定了之后的预算管理费用，在之后的一年里就参照静态编制的进行预算管理。但这样的管理模式显然是不合理的，因为一旦遇到生产环境的剧烈变化，那么依旧沿用此预算编制进行成本费用的控制管理是不行的，这样不仅不符合实际的使用情况，还会在很大程度上降低企业员工的工作积极性。因为煤炭企业在进行采煤、掘进等工作时受到地质条件等因素的影响较大，再加上不同的地质条件所消耗的资金是有差异的；所以，为了使成本预算费用更加的贴近实际使用情况，煤炭企业应该对月度生产计划及定额进行动态的控制管理，以便于在生产环境发生变化时及时的对预算做出调整，以便于更好的进行预算管理。
(三)缺乏科学的物料定额确定方法
基于成本控制的煤炭企业全面预算管理相比于普通的全面预算管理来说，更加的全面、细致，并且可以按照成本项目进行指标的分解和控制。还可以根据成本项目直接确定相应的归口管理部门；材料费用方面可以对不同类型的材料予以区分，并且控制它的定额消耗量。但是，煤炭企业在进行定额消耗量时没有充分的考虑到煤炭企业生产的实际情况，而在实际的生产中物料的消耗在很大的程度上受到了地质条件等因素的影响，导致成本控制指标的不合理，使得最终成本控制无法取得一个较好的效果。所以，煤炭企业在确定物料定额时，应该更加的精确、科学，要充分的结合企业的实际生产状况。这样煤炭企业才可以更好的利用资源，充分的发挥他们的作用，提高资源的使用效率，降低企业的生产成本，从而提高企业的收益。
(四)缺少事前的预算预警机制
目前，煤炭企业的预算控制大部分都还停留在事后控制的水平，缺少事前的预算控制，同时也缺乏相应的预算预警机制。如果，煤炭企业想要彻底的改变现状，实现成本费用的强力控制，那么企业就应该加强全面预算管理机制的建设，不仅要健全完善之前的事后预算，同时对于事前及事中控制也应该涉及，当然这也是目前煤炭企业所欠缺的。另外，目前的煤炭企业缺少对成本费用的预算预警机制，这阻碍了煤炭企业进行有效的预算风险防范工作。
(五)事中控制不够精确
部分的煤炭企业中有事中控制的很多，但是大部分的事中控制都不够完善不够精确。主要是因为他们的事中控制范围有限，不能够涵盖企业所有的成本费用。特别是在工资费用、电力费用、综机租赁费用等部分。在这些部分显然缺少足够的事中控制的，但是这些部分的成本支出也是企业必不可少的部分，这部分成本控制的缺失对于有效的完成企业整体的成本控制有着阻碍的作用。企业应该做的是在成本费用发生的过程中，针对企业的各级部门、单位，根据已有的相关制度对该部分费用进行及时的严格控制，对于超出预算的部分都要避免其发生，防止最终出现成本费用的偏差。
(六)全面预算考核内容不够全面
全面预算考核，是对预算管理的结果进行考核，也是一种事后的管理手段。目前，煤炭企业基于成本控制的全面预算考核主要是针对企业中各个责任主体的预算完成情况进行考核，然后根据考核的结果进行相应的奖惩。但是，企业并未对考核的结果做出整体的评价，亦或是评价内容不够全面。另外，煤炭企业没有深入的探讨分析预算完成的具体原因，导致考核不能够符合实际的情况，不能够充分的体现全面预算考核的作用。这样极有可能会降低基层单位探究节约成本费用的有效途径，造成企业的损失。
三、煤炭企业基于成本控制的全面预算管理改进措施
(一)精细化的全面预算管理
煤炭企业要从根本上解决目前基于成本控制的全面预算管理上出现的问题，首先要做的是在之前全面预算管理的基础上，使其更加的精细化。首先，煤炭企业要将之前预算只到达区队层次深入到班组层次，这样可以扩大预算的层次，使得预算更多的考虑到基层的员工，充分的体现出全面预算中的“全面”二字。其次，煤炭企业应该按照相关的要求将之前的指标进行细化，要求预算编制不仅可以按照费用项目确定定额标准，还可以按照物料消耗的类别进行定额标准的制定，二者可以相互调整。最后，企业应该将全面预算的控制层次深入到班组层次，在成本费用控制的部分实行二级监控、成本分级与归口管理，形成一个更加完善的全面预算管理模式。
(二)在静态预算编制的基础上，添加动态预算编制
之前煤炭企业仅是静态的预算编制，这样的预算编制不能够满足煤炭企业的实际生产状况，在企业面临生产环境剧烈变化的时候，静态的预算编制显然不能够符合企业的实际生产状况，对企业做出一个合理的预算控制。所以，煤炭企业应该在之前静态预算编制的基础上，添加动态的预算编制。具体表现为：静态的预算编制主要是针对整体来说的，一般情况下，如果企业没有面临着生产环境的剧烈变化，那么企业沿用静态预算编制即可。倘若遇上，那么可以通过动态的预算编制进行及时的调整，以便于满足企业生产的需要。动态的预算编制主要是针对月度预算来说的，或者是特殊情况下的项目成本。总之，基于静态编制之下的动态预算编制模式更加的适合现有的煤炭企业，更加的适合煤炭企业的生产特点。
(三)科学的制定物料消耗定额
煤炭企业基于成本控制的全面预算管理应该包括科学的制定物料消耗定额。在实际的生产过程中，物料的消耗是预算管理中的一个重点部分。因为煤炭企业无论是在进行挖掘时还是生产时，在物料的消耗上都不会少，所以科学的制定物料消耗定额是煤炭企业进行全面预算管理时所必要的。煤炭企业基于成本控制的全面预算管理中，物料的消耗会因为不同的物料消耗环节会有所不同，也会因为不同种类的物料影响因素导致物料消耗的不同，还会因为不同影响因素对不同物料的影响程度不同导致的物料消耗不同。所以，面对如此复杂物料消耗情况，煤炭企业应该采用科学的方法进行物料消耗的定额，以便于更好的管理物料。可以采用：BP神经网络模型、灰色预测模型等科学合理的数学统计方法进行物料消耗的定额。
(四)建立健全事前预算预警机制
目前的煤炭企业仅仅停留在事后预算的水平，对于事中控制涉及不够，至于事前则涉及少之更少。所以，为了更好的完成基于成本控制的全面预算管理工作，煤炭企业应该健立健全事前预算体系，特别是事前预算预警机制。事前预算预警机制可以进行如下区分：将事前预算预警机制根据严重的程度分为黄色预警、橙色预警及红色预警，三个预警程度依次递增。煤炭企业可以利用科学合理的手段，制定合理的预警程度标准，并且针对可能出现的不同程度的风险进行相应的解决处理。同时，企业可以根据全面预算编制的具体情况，将预警机制分为动态预警和静态预警。动态预警和静态预警又可以根据时间分为月度预算预警和年度预算预警。企业通过健全完善事前预算管理体系，加强事前预算预警工作，提高企业现有的预算管理水平，有助于企业早日实现成本的控制目标。
(五)精细化事中控制管理
目前的煤炭企业虽然有着事中控制，但是事中控制的程度不够，在很多方面都不足以体现“全面预算管理”，所以，为了更好的实现全面预算管理的事中控制就应该使得事中控制更加的精细化。首先，煤炭企业应该对成本费用的归口职能部门和原煤单位进行更加精细化的管理。其次，在成本费用的用途上要更加的精细化。使得企业可以实现不同生产环境及作业方式下的定额管理控制。另外，基于成本控制的全面预算管理应该进行实时的事中控制。因为是事中控制，所以应该是一个动态的管理控制模式，即对预算进行实时的监控管理。在管理的过程中，不仅要对已发生的成本错误及时的进行修改，还要对可能发生的成本偏差进行预防。同时，企业不仅要执行相应的成本预算控制标准，还要根据生产发展的实际状况，及时的修改调整预算标准，以便于标准更加的符合当今的市场要求，使得预算管理工作做得更加的好。
(六)健全完善预算考核体系，对预算管理进行全面的考核评价
之前的预算考核体系不能够满足煤炭企业的发展需要，所以要对其进行健全完善。煤炭企业进行预算考核主要是为了给考核的当事人以压力和动力，督促其按照相关的指标按时按量的完成相应的工作。这需要科学完善的考核指标、责任体系及奖惩制度。预算的考核结果和奖惩相联系了起来，为了保证公平性要对考核的结果进行科学的分析。目前的煤炭企业主要考核分析各个预算责任主体的预算完成情况，仅仅如此是不够的。为了充分的发挥全面预算考核的作用，煤炭企业还应该对基于成本控制的全面预算管理主体做出整体的评价，并进行相关的考核，并且考核的重点应在相关责任主体的预算完成情况，以及预算完成质量。之后，再结合整体的预算考核评价，对相应的责任主体进行奖惩，对于那些超支的部分，要依照相关的规定追究其相关的责任。
四、结语
全面预算管理是现代常用的一种企业管理模式，当然也取得了很好的成效。针对煤炭企业基于成本控制的全面预算管理，在实际的过程中存在着许多的问题，这些问题的存在严重的影响了全面预算管理的成效，阻碍了企业的发展，所以为了充分的发挥全面预算管理的作用，煤炭企业应该及时的找出问题并解决，并且建全完善相应的基于成本控制的全面预算管理体系，以便于煤炭企业可以更好的进行预算管理工作，实现控制成本的目标。
参考文献：
[1]梁星.X矿基于成本控制的全面预算管理实施方案[J].财务与会计，2014，11：23-24.
关键词：全面预算管理 成本控制 应用
全面预算管理能够帮助企业经营管理者在企业管理中实现成本控制，使企业在生产经营中实现企业的战略目标。全面预算管理主要是通过对企业未来的经营活动、财务头部进行科学的预测，对企业的财务情况进行监督，把企业经营状况和预算目标进行对照分析，及时对企业在发展中偏离预算的情况进行分析和调整。目前，我国在运用全面预算对企业成本控制中还存在一些问题，本文就如何更好地运用全面预算管理对企业成本控制进行探讨。
一、企业进行全面预算管理的必要性
企业成本控制是企业用以抵抗内外压力的武器，可以提高产品质量、增加产值，增强企业竞争力，降低成本等。其中降低成本是最为重要的，它是企业生存和发展的基础。企业通过加强预算管理来加强内部成本控制，在产品的研究开发设计、生产、销售、售后服务等各个环节里，把成本降到最低程度，努力成为本行业中的成本领先者。这样，企业可以凭借其低成本优势，在激烈的市场竞争中获得有利的地位，扩大市场占有份额，因而就更有利于降低成本，形成企业发展的良性循环。
二、全面预算管理在企业成本控制中的应用
（一）采用零基础预算挖掘降低费用的潜力
在企业中使用零基础的预算，可以在很大程度上降低成本费用，使企业能够获取预期的收益。在企业中采用零基础的预算，就是要求企业所有的预算支出都以零作为出发点，这样就可以对每项预算支出的必要性和支出金额从根本上进行分析和判断。在企业中使用零基础的预算要求在预算编制时对企业的各个项目需要的人力、物力、财力进行逐一的估算，以此为基础按照项目的重要程度进行企业资源的分配。除此之外，编制零基础预算的过程本身也是企业对内部各个部门和员工挖掘潜力的过程，对于降低费用和成本具有很大的帮助。
（二）在全面预算中建立定额标准，细化预算指标
企业在进行全面预算管理时，在现有指标的基础上对销售、采购、技术改造、固定资产支出等方面的预算指标做出进一步的细化，能够实现全面预算管理的资源分配和规划的功能。同时，为了更好的发挥全面预算管理在成本控制中的作用，企业在全面预算管理中还应该建立预算定额标准，在管理中推行标准的成本管理。在制定定额标准的时候，企业要集合所有部门的力量，对成本的基础数据进行采集和分析，建立出符合企业管理模式和行业特点的定额标准体系。在执行定额标准的时候，企业要根据执行的实际情况不断对制定的定额标准进行改进和完善。
（三）强化项目管理指标
企业为了加强对成本的控制，可以在全面预算管理中强化项目管理指标，对企业生产运营中需要的技术改造、固定资产支出等重要的资金支出项目加强预算管理，对这些项目的资金支出进行科学的估算，对资金的运用情况进行准确的评价，这样就可以通过加强对这些项目资金的预算管理提高企业的成本控制能力。
（四）引入时间进度指标
在企业的成本控制中，对资金支出、费用预算主要实行总额控制法，在这种方法中，资金和费用预算允许跨月转入但是不允许跨年转入。企业为了加强对成本和资金的控制可以在此基础上引入时间进度指标，在全面预算管理中累计部门上报的单项资金、费用月度预算，累计的数额不能超过年度预算额的一定百分比。这样就可以控制部分指标月度松弛问题。
（五）设立预警指标
企业在进行全面预算管理的时候可以对企业的成本预算设立预警指标，预警指标的标准可以根据企业合理的正常水平设立，这样企业就能加强对成本的控制，在成本超出预算范围时能够及时发现，并采取科学的措施对企业的生产经营进行调节，这样就提高了企业控制成本的能力。
（六）强化预算执行与反馈机制
预算经审批下达，各预算执行单位就需要组织实施，并在过程中及时计量实际绩效，分析预算执行情况，通过将实际业绩与预算标准进行比较，找出差距，分析差距产生的原因，提出改进或纠偏措施。通过对预算执行单位的预算执行情况进行跟踪、检查与评估，为改进预算管理提供建议和意见，强化预算执行力度，有效的控制企业成本支出，提高企业经济效益。
（七）建立科学的预算考核分析体系
建立科学的预算考核分析体系主要包含两个方面的内容：一方面，预算分析不能仅仅局限在财务部门，要把企业内部所有的部门全部包含进来。在预算分析中各个部门要从本部门的实际情况出发对资金、成本费用的情况进行分析。只有这样全面预算管理才能从整体上控制企业的成本。另一方面，采用科学的考核分析方法。在进行预算分析时不能只针对某一方面的问题进行分析，还要对差异进行分解和细化，从数据上看出企业在运营过程中的成本情况。同时企业还要从经营的角度探索产生差异的根源，做到从根源上控制成本。这就要求企业在进行预算分析的时候不能仅仅注重财务指标，还要注重非财务指标。因为非财务指标在分析中的应用可以在很大程度上弥补企业在成本控制中的不足。
三、结束语
全面预算管理能够控制企业的成本，在企业的发展中具有重要的作用。企业在生产管理中应该建立健全全面预算管理体系，把全面预算管理运用到企业的经营管理中去，从而实现生产经营成本的控制，促进企业的持续健康发展。
参考文献：
[1]郭小恋.全面预算管理在企业成本控制中的作用分析[J].经营管理者，2015（35）：236
【关键词】预算管理；材料成本控制；作用
中图分类号：F812文献标识码： A
一、前言
在工程项目的管理工作中，材料成本控制工作是整个工程项目工作的重点，而在材料成本控制工作中，预算管理工作是一个非常重要的环节，科学的材料成本预算管理对过程材料成本管控可发挥指导性作用，确保材料成本支出受控。，所以，做好材料预算管理非常有必要。
二、全面预算管理的概念、特点。
目前绝大多数世界优秀企业非常重视预算管理，并将预算概念上升至全面预算概念，即预算管理涵盖企业所有业务活动，通过预算代替管理。材料预算管理应以全面预算管理的思路进行。
1、全面预算管理的概念
所谓全面的预算管理是指企业在其制定的战略框架下，对于可能发生的经营活动与财务结果进行全面的预测与统筹，并通过对目标执行过程的监督与控制，把各个子目标实际完成情况同企业预算进行对比与分析，以此来对企业的经营活动实行及时指导与改善，从而使企业管理者更加有效地管理企业和最大程度发挥企业资源。
作为全面预算管理反映的是有关企业经营管理所有预算的财务报表及其他附表，并用这些表中提供的相关信息来对企业的全部经济活动及其相关财务结果实行规划与控制。
2、全面预算管理的特点
全面预算管理具有“全员”、“全额”和“全程”的特点。
（一）全员性
预算过程的全员参与，包括两层含义：一是指预算目标的层层分解，人人有责。企业每一名员工都分配有预算指标，全员树立“成本”、“效益”意识；二是指企业资源在各级各部门间的协调和科学配置过程，提高资源使用的经济型和有效性。
（二）全额性
预算金额涵盖了企业的所有方面，不仅包括财务预算，还包括业务预算、投资预算和筹资预算等。
（三）全程性
预算管理流程贯穿企业生产经营活动的始终，预算管理不能仅停留在预算指标的编制、汇总和下达上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考评和激励，真正发挥预算管理的权威性和对生产经营活动的指导作用。
材料预算管理同样应保证预算管理具有全员性、全额性、全程性。
全员性：材料预算应有预算单位（企业或者项目）所有部门参与，而不是单单由材料部门完成；全额性，材料预算应将企业消耗用所有材料纳入、推行定额领料制度；全程性：材料预算应贯穿企业生产全过程，生产前总预算、过程执行中不断修正、生产结束后总结预算执行情况。
三、全面预算管理对于成本控制的积极作用
1、增强企业的战略管理能力
拥有较强战略管理能力的企业对于成本都具有较强的控制能力。全面预算管理的执行与实现企业的战略目标是同一过程;只有对于企业预算进行了有效的监控,才能最大程度的保证企业战略目标的实现。另外,通过全面预算管理,企业可能发现新的发展机遇,并将这一信息通过预算汇报体系进行反映,由此来帮助企业适时调整战略规划,不断提高战略管理能力,从根本上实现企业的成本管理能力的提升。
2、有利于企业协调各部门工作
全面预算管理是在战略目标的指引下,对企业各种资源的取得与运用都编制详细的预算,并把预算指标作为各部门各项业务开支的成本控制手段和考核绩效的依据,以此明确各部门之间的责、权、利,协调各部门、各环节的业务活动,避免它们之间可能出现的各种矛盾和冲突,使企业的产、供、销和人、财、物始终保持较好的协调关系
3、有效利用企业资源
实现企业资源的最优配置也就是实现对企业成本的有效控制。预算制定的全部过程直接体现了企业对于各种资源的配置方式。实行全面预算管理有利于提高企业资源配置的效率,是调度与分配资源的起点。通过全面预算的编制与平衡,企业可以将有限的资源实现最大程度的利用,避免资源的低效使用与浪费。
4、有利于企业提高监督与考核质量
全面预算管理的预算编制、执行、评价,为企业提供了制定合理业绩指标的相关信息,从而使各项监督与考核指标更加具有可行性。企业管理者可以依据这些有效指标对企业生产经营的实际情况,以及员工的工作效率进行客观的评定,并与企业的奖惩措施挂钩,提高企业向前发展的推动力,从而有利于企业对成本进行有效的控制。
5、材料成本预算是全面预算中最重要内容。
对于生产企业，企业50%以上成本来自于材料成本，材料成本控制的好坏直接决定企业产品的最终质量及竞争能力、盈利能力。企业做好全面预算管理应抓准预算管理的最重要方面，首先从材料成本预算做起。
四、预算管理在材料成本控制中的应用
1、材料“预算”中心的建立
“材料成本预算中心”（以下简称预算中心），是指在财务系统架构上构建有效的“权利制衡机制”，负责材料成本的预算、控制、考核、奖罚等工作的职能机构。考核中心的建立，主要解决的是材料成本由谁来考核的问题。预算考核中心设主任、副主任、组员等职务。
主任由企业最高管理层领导担任，负责预算的审批、考核的奖罚及协调各种关系。具有奖罚的最终裁决权；副主任由企业最高管理层分管材料领导、财务主管担任，负责预算的审核及各预算的考核、评价工作，具有奖罚的决定权。
组员由懂生产、懂经营、懂物资、责任心强的材料、生产、财务给高级专家人员担任，具有总预算编报、考核、评价的报告权。
强调材料预算中心建立，是从企业高级管理层面明确材料预算管理的管理、控制组织架构，以确保材料预算管理工作在企业各个部门得到贯彻落实。“材料预算中心”是考核“材料成本责任中心”的主体。
2、“责任中心”的确认
“材料成本责任中心”（以下简称责任中心），是指按照分权经营的思想，划分各个单位相应职责、权限及所承担责任的范围、内容，通过预算、考核，评价有关各方面材料预算履行的情况，反映其真实业绩、从而调动职工的积极性的子系统。每一个单位、项目、部门、每一个区队都是一个“一级责任中心”，部门负责、队长对本单位材料投入负责，分管领导对本系统材料费投入负责。“责任中心”的确认，解决的是考核对象的问题，即考核谁的问题。
考核中心必须对“一级责任中心”予以确认，与之签定“成本责任协议书”，明确责任中心的权利、义务范围，明确责任成本的评价方式、方法，明确奖罚力度、界限。只有签定了协议的责任中心才能作为考核对象，考核中心才能对其发生权利制衡作用,成本考核中心与之签定“材料成本责任协议书”，对其产生权利制衡作用。
强调材料成本责任中心是将企业纷杂的材料管理细化为一个个受控责任主体，使企业材料预算管理在有效分解后落到实处。责任主体是“预算中心”管理的主体。
3、“预算成本”的确定
“材料预算成本”（以下简称预算成本），是以具体的“责任中心”为对象，以其承担的全部生产责任为范围，所归集的材料成本。“预算成本”解决的是考核的内容是什么的问题，是对材料费用的事前控制。当月未纳入预算的单项工程需要投入材料的，必须由生产技术部门编制单项工程生产计划、材料计划，领导审批，经营组长协调，预算中心综合平衡后纳入材料预算费用。但各责任中心的预算费用之和不得超过预算总费用。
编制当月材料预算成本必须充分考虑废旧物资的回收复用，每月由生产部门编制材料回收利用计划，同时下达到各责任中心。废旧物资回收利用指标也作为预算成本的一部分，纳入考核范围，每月末由生产部门考核。
4、“预算成本”的事中控制
预算成本的控制实行自控与审计部门事中审计相结合的原则。
(一)自控
就是各责任中心内部对预算指标实行包、保、核、查相结合的自上而下、纵横交错的责任保证体系。在预算指标的实施过程中各班组、车间要自我承包、自我管理、自我约束、自我考核。各责任中心必须做好以下几项工作：
（1）落实经济承包责任制
对于预算指标必须落实经济承包责任制，指标完成情况与工资挂勾，实施奖罚。部室、区队预算指标责任人是本部室负责人，车间、班组预算指标责任人是主任、班组长。
（2）建立班组、车间限额领料台帐
部室、区队对其每个班组必须建立限额领料台帐，根据当日工作量发放所需材料进行逐日登记，当日所领材料没有用完的，必须退回或转交下一班，在台帐上进行冲减。限额领料台帐作为考核班组业绩及指标完成情况的依据。
（3）定期材料盘点制度。企业每月应由归口材料管理部门牵头，财务、生产等其他部门共同参与，对库存材料进行统一盘点，并形成盘点报告，检查材料预算、定额消耗执行情况，发现疏漏及时修正，以此保证预算过程管理有效运转。
（4）内部考核
内部考核是保证内部预算指标完成的重要手段。各单位每月末对本月材料消耗情况要进行分析。班组、车间对个人考核，区队、部室对班组、车间考核。内部考核结果作为分配奖金、实施奖罚的依据。
(二)审计部门审计
审计部门应把材料费控制作为日常审计工作，深入车间、班组、施工现场跟踪监督材料领用、使用情况、废旧物资回收复用情况，特别对各责任中心材料领用的审批手续、台帐记录、工具房管理等基础工作严格检查监督。
“预算成本”的考核
预算成本的考核是预算成本的事后控制，由预算中心执行，审计部门监督实施。对于掘进、采煤等正规生产循环材料消耗按月考核，对于单项工程实行一工程一考核，工程完毕后再考核。预算考核实行单项定额考核、综合定额考核、计划量考核相结合的原则。责任中心对考核结果负全部责任，分管领导对考核结果负连带责任。“预算成本”的考核，分以下三各步骤：
（1）预算成本控制报告
预算成本控制报告是预算考核的重要内容之一，也称材料成本业绩报告，是将责任中心的实际材料领用量与定额比较或与实际消耗比较，以判断预算成本控制业绩。
（2）差异调查分析
根据预算控制报告，分析实际消耗材料偏离定额成本、综合预算成本或计划差异的数量，通过现场调查研究，找到具体原因，并针对原因采取纠正措施。
（3）奖励与惩罚
奖励的原则是：奖励的对象必须是降低材料消耗，使实际消耗低于标准成本，如：小改革、小发明、使用新工艺等行为，要让职工事先知道材料成本达到何种水平将会得到奖励；奖励要尽可能前后一致。
预算成本考核是企业对材料预算执行的事后监管、总结，严格兑现奖惩，最终使预算管理工作闭合，以便及时发现问题、纠正预算管控流程执行过程的偏差，从而在后续预算管理中进一步提高材料预算、控制水平。
五、结束语
总而言之，预算管理工作是材料成本控制工作中的一个重点的工作流程，因此，做好预算管理工作也是极为重要的一个要点，必须要明确预算管理的方法和对策，以不断提高预算管理的水平。
【参考文献】
[1]陈丽华.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用[J].现代商业,2011,05:120+119.
关键词：全面预算管理；企业成本控制；价值研究
一、我国企业全面预算与企业成本控制中存在的问题
1.企业全面预算与企业成本控制缺乏企业相关的战略指导
企业全面预算与企业成本控制工作是保障企业进行战略计划以及政策落实操作到相关层面的重要途径。一个企业只有在战略计划等方面发挥到实处，才能够有效的明确企业内部有限的人力以及物力等资源。据相关的调查资料显示，我国的许多国有企业在企业全面预算与企业成本控制方面长期忽视，以至于长期不能够达到企业全面预算与企业成本控制政策对企业战略服务的最终目标以及效果。
2.企业全面预算与企业成本控制体系有待进一步完善
企业全面预算与企业成本控制体系如果不能够达到一定的标准，不能够完善、全面的预算，不能够帮助转换为货币指标，那么就会在一定程度上削弱企业全面预算与企业成本控制指标方面的衔接。除此之外，企业全面预算与企业成本控制系统的重点依旧局限于企业的生产以及经营环节。前几年，我国的许多采油企业都将企业全面预算与企业成本控制局限于生产以及经营等环节，重视采油业务的预算管理工作，经常性的忽视采油企业全面预算与企业成本控制等预算。
二、企业全面预算与企业成本控制相关研究
1.进一步的优化我国企业在组织结构方面的体系
首先，在我国的采油厂等生产行业领域实行事业部制的企业管理组织形态，不仅可以在最大程度上满足采油生产以及经营企业在施工过程中的高技术指标的要求，而且还可以在最广范围内实现企业在内外环境中的业务拓展空间。其次，在我国采油行业领域实施全面预算的管理制度系统，在一定程度上来看还有一些困难，因此，可以在实施的过程中通过聘请一些专业的组织机构或者成立专门的组织机构对采油过程中的环节进行相对应的实施、培训工作。这样，就可以在最大限度中实现节约时间成本、提高企业效率的目标，最终达到采油生产以及经营过程中的事半功倍。当然，一些管理基础较好的企业还可以通过相关部门进行优秀人员的选拔，进而成立起专门的组织机构对采油企业生产以及经营等工作过程中的全面预算管理工作进行相应的实施、贯彻以及执行。
2.在企业的内部建立全面的预算以及成本控制管理机构
采油等生产经营领域中的生产单位在进行全面预算以及成本控制管理工作过程中，首先要针对企业自身的情况建立起相对应的预算组织机构。例如，预算管理委员会、预算管理审批机构等，这样不仅能够在制度上对采油生产以及经营过程进行合理的约束，还可以对采油生产以及经营过程中的管理制度、管理方法以及相应的工作流程进行研究，并根据出现的一些问题采取相应的措施、手段，督促采油生产以及经营行业领域的预算管理工作的实施和实现。
3.在采油生产以及经营行业建立起全面的预算以及成本控制管理体系
全面的预算以及成本控制管理体系，在定义上来说指的是对经营、财务工作、投资以及相应的战略进行全方位的计划。一般针对企业来看，全面预算大体可以分为三个方面：第一，业务预算。业务预算以及成本控制主要包括对采油生产以及经营行业领域中的业务收入进行的预算、工作量的预算、人工费用的预算以及其他各个方面的预算费用。业务预算可以涉及到采油生产以及经营行业领域中的收入、成本以及业务等各个方面。第二，财务预算。一般采油生产以及经营行业的财务预算包括相关资金的筹措以及相关的资金使用等两个方面。第三，采油生产以及经营行业的资本支出预算通常指得是固定的资产购置所需的预算以及资本在投资时候的预算等。
4.积极对待采油生产以及经营行业中全面预算以及成本控制所出现的问题
长久以来，实施在任何一个行业中的全面预算管理都不同程度的存在着一个误区――预算工作属于财务部门。实际上，采油生产以及经营行业中的全面预算管理工作是一项综合性的、整合性的管理系统，但是其中最为重要的是资金方面的控制及应用。不仅包含财务工作的各项内容，还包括与之相关的成本管理、企业文化建设等多个方面。因此，在进行全面预算管理工作的过程中，我们不仅要体现出一定的制度严肃性，还要根据实际情况，灵活运用，紧密结合各单位的实际，避免割裂。
一、医院成本控制与预算管理
首先，预算管理是实现成本控制的关键措施，成本控制的主要依据是预算管理，因此，两者是相辅相成。互相依存的关系，成本控制主要是医院的所有开支进行控制，减缓看病贵以及看病难的问题。其次，预算管理是医院财务管理的关键组成部分，是提高医院经济效益的重要手段，可以合理配置医院的医疗资源。同时，预算管理在运营管理以及此物管理中都占据关键位置。
二、当前医院在成本控制和预算管理中存在的突出问题
（一）重视程度和思想观念有待提高
当前，我国医院的领导层以及相关工作人员对成本控制和预算管理没有给予充分重视，思想观念陈旧而保守，没有建立科学的内控制度和预算管理制度，导致在成本控制和预算管理中出现很多问题，甚至出现资金挪用等腐败现象。这不仅增加了医院的成本，同时还会诱发一些不法行为的出现，对医院的健康发展带来阻碍。因此，想要促进医院的可持续发展，一定要给予成本控制和财务管理以充分的重视，为医院的良性和长期发展提供保障。
（二）管理机制以及管理机构不完善
医院在预算管理机构以及机制方面不完善，对医院的发展造成一定的限制。医院各个部门之间缺乏统一的财务管理制度。同时，各个部门对成本控制和预算管理的认识角度不同，甚至存在机构混乱的情况，导致医院医疗成本增加，预算缺乏有效管理。一些医院在制定预算的过程中，没有结合医院的实际情况，预算目标缺乏合理性和科学性，没有针对成本控制和预算管理设置相应岗位，在出现问题后，不能第一时间找到责任人。
（三）成本核算不科学、预算编制不合理
首先，医院在预算编制方面缺乏全局观，更加重视对资金的控制和筹划，各个科室以及各个部门协调不理，导致预算编制信息不完整、数据资料不全，预算缺乏有效性和针对性，不能起到监督和引导医院年财务的作用。其次，医院领导缺乏风险意识，导致在制定预算的过程中，考虑不完整、不全面，预算不能充分适应市场的变化。最后，医院对医疗资源缺乏规划，导致成本核算和预算编制不合理，医院更加重视成本支出和经营收入，忽视了整体预算编制，导致流动资金和支出资金管理不科学，进而影响医院的財务健康和进一步发展。
三、加强医院财务预算管理与成本控制的相关对策
（一）转变财务管理观念
随着我国社会和经济的飞速发展，医疗改革不断深化，医院想要谋求更好的生存与发展，需要更新财务管理意识、转变财务管理观念。将医院各项管理工作与财务管理充分结合，树立全新的管理意识和运营理念，加强成本控制和预算管理，提高自身的财务工作水平。同时，医院在发展过程中规模持续扩大，成本控制和预算管理一定要根据医院的发展而不断完善，注重各项管理制度的落实和执行，调动医院所有人员的积极性和热情，确保成本控制和预算管理可以有序开展，实现医院健康的运行。医院还要根据当前成本控制以及预算管理的实际情况，科学制定奖罚制度、控制制度以及管理制度，管理人员要起到表率和带头作用，在工作中不断创新，为医院的财务健康提供保障。
（二）提高成本预算的科学性、合理性以及战略性
医院要进一步提高成本预算的科学性、合理性以及战略性，进而为医院的健康发展提供保障。医院在制定成本预算的过程中，要结合医院的发展需要，将成本预算和经营管理充分结合，保证在提高医院经济效益的前提下，降低医院的医疗成本。同时，在预算编制过程中，要注重编制的灵活性和科学性，对我国经济发展进行科学而全面的分析，提高医院在行业中竞争力，确保成本控制和预算管理的相关制度充分落实，推动医院的可持续发展。
（三）完善相关机制和机构
为了确保医院的健康以及长远发展，医院要不断完善成本控制和预算管理的相关机制和机构，对行政部门、业务部门以及财务部门的工作进行详尽分工，各个部门互相配合，实现成本控制和预算管理的高效运转。同时，医院还要通过培训以及再教育的方式，提高财务人员的综合素质以及专业技能，快速以及熟练的掌握财务软件操作和现代信息技术，强化财务人员的战略意识和管理意识。进而有效制定预算目标，实现成本控制，防止医院资金被挪用以及流失的情况出现。医院还要提高自身管理水平，及时发现在成本控制和预算管理中出现的问题，制定针对性解决措施，促进医院整体效益的稳步增长。
（四）建立有效的监督机制
医院要成立预算信息收集部门以及监督团队，确保预算的合理性以及科学性，同时，要重视内部控制，组织相关的考核团队，确保成本控制和预算管理的充分落实。医院还要细化各个部门的职责，简化控制程序，减少控制中的无用环节，对账目进行定期检查，对预算的执行情况进行监督。
（五）将成本控制与预算管理同绩效考核充分结合
医院成本控制和预算管理要与职工的培训考核、福利待遇以及绩效考核充分结合。成本控制和预算管理关乎到医院的长远年发展，医院只有健康的运行，职工才获取更高的报酬，因此，考核和奖惩要作为日常管理的重要工作进行开展。医院可以通过年度清算、季度兑现以及月度考试的方式，调动职工的工作热情，将预算实行情况和预算目标进行比较，如果差距较大，要找出出现的问题，分析其原因，制定有针对性的解决措施。如果预算完成较好，医院要给予一定的肯定和奖励，对预算完成不好的个人或者单位进行相应惩罚。将成本控制与预算管理同绩效考核充分结合，可以有效提高医院的竞争力和经营水平。
（六）强调成本预算控制力
首先，针对一些耗费资金较大的科室，要完善预算管理制度，将各个科室与预算管理充分结合，根据科室的具体情况合理调整预算，制定合理的预算指标，加强对各个科室日常支出、医疗设备以及医疗器材的成本控制。其次，要对科室执行预算的情况进行有效监控，对控制效果开展分析，评估其成本效益。最后，加强对流动资金的管理，对资金的支出和收入进行管理和分析，提高流动资金的使用效率，避免出现财务风险的情况。
[关键词]全面预算 建筑成本 控制 应用
[中图分类号]TU201.7 [文献码]B [文章编号]1000-405X（2013）-6-230-1
预算是一种系统的管理方法，是企业在未来一定期间内经营计划的数量表现形式。预算有助于企业合理分配财物、实物及人力等资源，实现企业的既定目标。全面预算管理是全方位、全过程、全员参与的系统管理。在建筑行业市场竞争日益剧烈的情况下，作为成本中心的建筑项目工程是企业效益的源头。如何实现中标项目的利润最大化，是所有施工企业的共同追求。因此，加强项目的建筑成本控制已被提到企业管理十分重要的位置。
1 建筑行业中的全面预算管理现状
我国建筑企业一般分为二级组织机构、三级组织机构、集团式组织机构和二、三级混合组织机构。由于机构的层次不同，导致各个建筑企业的全面预算、管理设计以及实际实施方面各有不同。例如，我国建筑行业一般采用矩阵式的组织形态，而在具体的工程项目管理方面则通常采用双重领导的形式，即项目员工既可以对项目经理负责，同时也可以对相关职能部门的相关领导负责，造成了权责不分明的状况。实际上，除一些较为大型的建筑企业之外，我国大部分建筑企业还停留在粗放型的管理阶段。例如某些建筑投资者为尽快收回投资成本，通常会存在不理智的情况，为了赶进度而盲目开展工作，在一定程度上忽视工程的安全质量问题。
2 全面预算管理在建筑成本控制中的应用
2.1 优化组织结构
组织管理成本作为建筑成本的重要组成部分之一，具有重要地位。对于组织管理成本的控制，一些建筑企业单位根据其自身实际情况，利用全面预算的先进管理理念，通过聘请专业的组织管理机构或成立自己的专门管理机构的方式，对企业组织、工程施工、项目管理等各个环节进行相应的组织、管理、培训、监督工作，增强工作之间的连接性，提高工作人员的工作效率，最大限度地节约时间成本、提高企业工作效率，最终使建筑施工事半功倍。
2.2 建立预算管理机制
为了更好地实现建筑单位全面预算管理工作，在尽可能节约建筑成本的基础上保证资源的优化配置。各建筑企业单位要针对其自身具体情况建立相应的预算管理组织机构。例如在企业内部管理部门之中增设专门的预算管理审批机构、预算管理委员会等，通过专业性的预算审批机构。从审批数据上宏观把握建筑成本的支出状况，控制资金的流动和人才的配置，在一定程度上对各部门和人员进行约束与管理。此类机构还能够通过对建筑施工过程中的管理方法、管理制度以及相应工作流程的实际研究，找出建筑成本的大致流向，并根据出现的具体问题采取相应的应对措施，使全面预算管理工作通过在建筑施工的实际运用中得到更好的体现，也能更好的抓紧建筑成本的动向问题。
2.3 制定科学的预算目标
全面预算管理体系从定义上说是指对企业内部经营、财务工作、投资内容以及相关的战略计划进行全方位预测管理。一般而言，全面预算管理大体可以分为三个方面：
第一，业务预算。主要包括业务收入、工作量、人工费用等方面的预算：
第二，财务预算。一般而言，建筑行业的财务预算将包括相关资金的筹措以及使用两方面：
第三，资本支出预算。这类运算通常指固定资产的购置所需的预算，涉及到投资资本的预算。为控制建筑成本的合理支出，保障资金的流通，制定科学合理的预算目标是相当必要的。
2.4 设置中心责任指标体系
全面预算管理具有间接性，它一般通过各种指标来反映企业战略的贯彻执行状况和各项经济活动的运行情况。全面预算管理作为企业的内部管理手段，要根据建筑施工单位的具体特点和管理需求来设计各项指标的具体要求。而针对建筑行业的自身特点，一般会从横纵两个方向上设立三级责任指标体系。横向指各责任中心所辖下的各业务部门，如财务部、工程部、人力资源部等。纵向指不同的功能的责任中心，例如利润中心、投资中心、成本中心三个分类。只有这样责任指标清晰，克服项目法施工中的分散性、临时性的不足，建筑企业的战略决策才能层层落实，各司其职，在提高建筑单位工作效率的同时降低建筑成本。
3 全面预算管理在建筑成本控制应用中需要注意的问题
3.1 关注预算管理的整体性
预算管理工作并不单属于财务控制，相反，建筑行业中的全面预算管理是一项综合性的管理体系，它还包括了建筑企业各个项目的成本管理、企业文化建设等多方面的内容。因此，在施行全面预算管理工作的具体过程中，要根据建筑单位的具体实际，加强建筑企业内部的联系，避免割裂。
3.2 注重预算分析的执行效果
全面预算管理作为一种管理模式，是否能够为建筑企业领导提供正确的决策依据，关键在于对预算执行情况的分析。如上所述，在三级责任中心指标体系的监管下，每个责任中心和业务部门就能及时地、动态地反映各个方向上的建筑成本去向和运用状况。
3.3 明确预算管理的时效性
全面预算管理在建筑成本的控制上是一个长期的过程。需要长时间的努力才能完成。预算机构的设置，组织管理体系的建立，部门间的合作，都需要一定是时间进行。
综上所述，随着我国社会的不断发展和进步，我国的建筑行业在竞争方面将会更加的激烈化、透明化，到时将会有越来越多的建筑企业实施和推进自身的全面预算管理工作，并针对自身建筑行业的特点，有针对性的进行业务预算工作、财务管理工作以及一些其他的常规管理预算。总而言之。建筑成本控制中的全面预算管理是可以真正达到实现建筑行业整体发展的战略目标，可以最大限度的整合企业自身的资源，提高整体社会的经济效益的有效手段。
参考文献
[1]高永强.有关建筑成本控制中全面预算管理的分析[J].时代报告，2012，2（3）：53.
[2]何艳婷.建筑施工企业全面预算管理分析[J].中国新技术新产品.2012，15（4）：233.
如今，但凡出席各大会议论坛的老总，往往都会被问到一个问题，如何应对全球金融危机?各企业有不同的对策、战略调整，但归结到一起，又可以用一个词概括：开源节流。
企业如果能及时进行战略和业务调整，通过开拓新市场或新产品等抓住机遇，则可实现新的增长点。同时，对自身的各种成本费用进行有效的控制、削减，也能为企业生存提供喘息之机，在需求萎缩的买方市场争出立足之地。
危机加剧IT需求
以“开源节流”来应对危机，多数企业领导是心知肚明，但关键是缺乏有效的手段，即使企业及时进行了战略调整，但由于缺乏及时、准确的信息支持和控制手段，也无法落实到企业经营活动中。
不过，也有部分企业抓住了机遇。烟台万华是国内MDI市场的领军企业，危机造成了MDI下游行业鞋业、纺织业、房地产的需求萎缩。烟台万华领导层及时定出了应对危机的“过冬战略”，烟台万华董事长、万华实业集团总裁丁建生将其概括为“三化一低”，即全球化、差异化、精细化和低成本。烟台万华通过灵活高效的预算体系对资源分配做出了快速调整，对企业经营活动有效控制。 “这一切受益于全面预算管理系统。”烟台万华CFO寇光武说。烟台万华通过甲骨文Hyperion绩效管理系统，建立了统一共享的全面预算管理信息平台。通过这个平台，不仅在对未来的市场变化预测的基础上，在预算上进行有效应对，而且进行了事前事中的全面控制，以确保战略目标的实现，弹性的预算体系则为战略调整提供了保障。
另一家企业，银光聚银则通过诺亚舟成本控制系统实现了“节流”。通过该系统的实施，业务部门在发生业务活动时，首先填制业务申请单。根据业务申请单中的预算项目信息，控制系统可以自动获取这项业务的预算总金额、目前实际累计发生数以及预算余额，并自动提示审批人如批准这项业务执行，是否超出此项业务预算。
从上面的案例不难发现，危机时期IT的作用不是减弱了，而是增强了，对明年预算，尤其是IT预算大幅削减，或者一切了之，并非良策。明年的IT预算要更有针对性，针对企业的战略变化作出预算调整。
企业战略重心变化
对多数企业而言，全球金融危机带来了重大的负面影响，企业收入锐减，利润下滑，这些迫使企业不得不针对当前及未来形势调整自身发展战略，
之前受益于经济快速增长的市场环境，企业战略注重“进攻”，扩张是主线，现金和成本控制等企业管理修炼处于相对弱势地位；危机时期则正好相反，企业战略重心转向“防守”，现金和成本控制等则成为了优先关注点，扩张和并购则称为辅助。
第一，稳定的现金流关乎企业的存亡。危机已经使企业生存的外部环境发生巨大变化，消费需求的萎缩导致企业销售下降，收入锐减，同时，银行为防范风险也倾向于“惜贷”，这种形势下，企业更要遵循“现金为王”的理念，如果不合理规划现金流，严格控制现金流，很有可能导致资金链出现问题，从而危及企业生存。
第二，成本控制成为企业当前优先关注的焦点。对多数企业而言，市场环境早已由卖方市场转变为买方市场，危机更加剧了这种变化，需求蛋糕变得更小，此时正是考验企业管理水平的时期。“严冬”时刻，成本费用控制能力更是关乎企业的生存与发展。准确的成本信息与良好的控制不仅能帮企业降低费用，更重要的是能为企业提供信息支持。
第三，企业资源配置和优化走上前台。企业的财务战略，即通过企业最佳的财务资源配置与业务战略相匹配，实现企业的成长目标，达到企业价值最大化。企业的市场开拓、新产品开发等业务增长必须有相应的财务资源来支撑，通过财务战略规划，有效配置各项财务资源，从财务的角度来规划企业的增长方式，优化企业的增长路径。同时还需要规划企业业务增长所需资金资源的融资方式和渠道、支撑企业快速成长的融资组合。
IT预算应随需应变
这个时期，IT预算不能再全面兼顾，而要突出重点，针对企业的优先关注点进行合理规划，解决企业的关键问题。IT预算应随需应变，适应企业的战略变化。
就当前的形势而言，稳定的现金流、管理增长和成本控制已经成为企业生存与发展的“三驾马车”。除了在思想上重视它们，还要通过有效的手段来“满足”它们的要求。
作为现金管理的重要工具，全面预算管理显得尤为重要。全面预算管理包括三部分内容，业务预算、财务预算和投资预算。通过与业务、投资等企业经营活动的密切结合，全面预算管理实现了对企业每一个现金流的全面管理，既包括企业业务现金支出、流入，又涵盖了企业对外的融资、扩建、税收筹划等，从而以完善的资金管理支撑企业的健康运行。
全面预算管理也是管理增长的基本手段。管理增长的本质是通过最佳的财务资源配置与业务战略相匹配，达到企业价值最大化，而这与全面预算管理的六大职能之一的“战略决策与资源分配职能”不谋而合。而包含滚动预算的全面预算能够根据企业战略变化进行滚动调整。
以某制造企业为例。由于主要客户是危机的重灾区，该企业的销售也受到不小的冲击，在政府出台一系列刺激内需方案后，该企业看到了机会，意图加强开发基础建设市场。
战略调整的下一步就是落实，首先面临的就是预算难题，如果是传统的EXCel编制预算，光是变化数值的输入就需要数日，更别提落实目标了。后来，该企业通过统一的全面预算管理系统平台，迅速实现了预算调整，为新市场提供的有力的资源支持，同时对企业业务资源配置也进行了合理调整。
该制造企业的案例为其他企业提供了借鉴，从中我们也能得到另一个启示，就是全面预算管理的实现需要信息化的支撑，如果没有信息化的手段，仅靠手工进行预算编制和预算管理，工作非常繁琐，工作量也非常大，必然导致预算管理的效率比较低，也无法为战略调整提供及时的支撑。因此，企业在采用全面预算管理的同时，引入全面预算管理系统，建立统一共享的信息化平台也是势在必行。
在当前企业生存的“第三驾马车”――成本控制上，多数企业都认识到其重要性，关键的问题是缺乏有效的手段。
目前，企业在成本费用控制方面的困难在于没有统一的、数据共享的成本管理平台；缺乏有效的流程管理工具；控制标准、定额、预算缺乏有效的载体；控制过程执行人工操作，效率低下；成本执行结果没有分析监控工具。
关键词：药企 全面预算管理 成本控制 对策
由于涉及到药品的创新研发工作，制药企业具有技术密集型与资金密集型两大特点。而且制药研发需要大量的技术参与，使得药企在生产上周期性很长，也因此生产过程具有许多的不确定性，这就加大了企业成本控制的难度。但是制药企业在资金流动中资本循环仍然遵循G-W-G’的循环规律。药企的成本控制流程也是按照这一规律进行逐一监管，这一控制流程直接关系到企业的经济效益。笔者在正文中中将对药企的成本控制环节进行逐一分析。
一、药企全面预算管理的内在要求
从企业资本论层面来看，制药企业的药品研发创新、生产、销售等各环节，都包含资金的流通，只是资金的形态不同。在创新研发环节中是货币资金，到生产环节中便转化成商品实物，再到销售环节就成了多于成本的货币资金。与此，笔者将在下文就资本循环规律各环节进行内在要求分析。
首先是生产前的资金总量（即成本）预算的内在要求分析。在资金总量预算时常常首先考虑自身组织资源的存量水平。此外还要考虑到生产环节及商品质量的一些列审批流程开销。一般经过系列的审批流程会增加企业药物投放到市场时的交易成本。这就关系到药企在成本预算时的工作，企业一般在项目导向下开展资金总量预算。预算中需要综合考虑材料费用与人工费用。材料费用是预算的中心所在，而人工费用一般占预算总额的20%-30%之间。在制定预算总额时企业还要考虑市场的不确定性，并在预算中制定一定的弹性系数，以为实际突况留有空间。
其次是资金使用监管的内在要求分析。资金使用是药企进行全面预算管理的重要环节，一般的企业的成本预算管理的重点多在于资金使用。药企的每一环节都有资金使用的而参与，资金使用存在于材料的选购、人才聘请、研发及生产设备购置及维修、生产、销售乃至投放市场前的审批环节。在这繁杂的环节中，如果资金使用缺乏相应的跟踪监管，那么资金漏损便极易发生。因此要防止资金漏损，做好成本控制，就必须建立起资金全过程跟踪机制，还可以建立项目责任机制，力求企业活动的每一环节都有负责人的介入监管。此外在资金使用全过程跟踪监管的同时，还可以在定额资金基础上实施兼容机制。
最后是资金效益评价的内在要求分析。资金的效益评价主要包括对资金融资成本与机会成本弥补的收益率比较。药企的资金效益评价机制中应该全面涵盖预算资金使用情况、资金回笼量、资金回笼速度等多项资金涉及的环节。药企的生产周期长，有利于企业对资金进行全面的综合评价。此外还要针对药品行业的资金回笼过程较长的特点，制定专门的资金效益评价机制。
二、基于内在要求的成本控制路径建构
基于资金形态的全面预算管理即是成本控制。药企的成本控制可以从原材料的购买、创新人才的聘请、生产工人、设备费用、市场投放等各个环节开展。当前的药企基于预算管理的“内在要求”主要进行的成本控制路径包括以下几个方面。
1、成本项目控制
首先是药企的生产中，属于成本项目的有直接材料费用、直接人工费用、制造费用等。企业主要是对项目进行逐一控制进而实现成本的控制。
直接材料费用指的是企业在生产环节、产品运输、产品库存等方面产生的直接费用，包括生产原材料购买、产品储藏运输、材料及产品的损耗等。在这一项目的成本控制中，可以采用材料的个环节注意控制。比如企业要根据市场的最佳投放量与企业自身的生产负担进行产品的生产量、原材料及产品的储存量调整，进而节省储存费用；企业的生产方面要进行高标准生产，从而提高产品的合格率，也以此来增大生产的成材率，减少材料消耗。
直接人工控制指的是企业的人工成本控制。人工成本多表现为工人工资。人工成本的控制可以通过提高工人的生产效率，减少工人作业时间来进行。企业的人工成本控制要与直接材料控制结合进行。人工成本的控制还需要结合有序的人工绩效管理制度，将人工的生产作业与其工资进行挂钩，从而对材料造成浪费的生产活动进行罚款等，而对于有效改进作业的员工要适当奖励，从而在实现人工控制的工作中也见解对直接材料进行控制补充。
制造费用控制环节是指通过改进生产方式进而实现制造过程的费用控制。制造成本的控制依赖于生产设备的高效运转。因此在制造环节的成本控制方面要注意生产设备的维护，以减少生产中的设备维修开支从而节省预算。
2、建立控制流程长效机制
企业在积极开展各环节成本控制的同时，还需要建立有效的成本控制监管机制，以此来保证成本控制的效果。长效的监管机制不仅可以起到监管的作用，还可以极大的减少监管负责人员数量，与此同时还能减少人工费用。关于建立成本控制流程的长效机制，主要从以下几个方面进行。
首先采用责任机制。在责任机制的建立前要先对企业的成本分门别类的进行逆向分解，将分解开的成本控制工作分派与不同的部门或个人，这样形成一个个责任中心。每个负责部门或个人在监管中参照全面预算中的单位消耗定额进行成本监管。在责任机制建立起来后，企业还要建立相应的奖励机制，通过奖励来进行企业内的成本节省教育，从而增加企业人员降低成本的意识。此外这一机制的建立中要注意预算指标的分解与全面预算有机结合。
其次是建立任务小组制度。在责任机制的作用下还要辅以任务小组进行成本控制监管。任务小组的建立要与责任部门或个人有业务关联，任务小组主要是负责进行小范围的成员监督，从而实现员工的主动成本控制。
3、成本控制中要注重质量控制
质量控制就是成本控制的同时要有质量保证。有效的成本控制不是一味的降低成本，而是要通过改进生产工艺，极大的提高生产率，缩短生产周期。增加产量，保证质量，减少生产环节的浪费是企业进行成本控制要坚持的原则。实现成本控制，提高药品质量还可以实现企业的内涵式发展。
企业在进行成本控制的同时要建立系统化、整体化的成本控制措施。在成本控制措施中要着重针对原材料质量、生产工艺、产品质量检查等环节进行资金倾斜。在原材料购置、生产技艺使用方面进行严格的成本控制会容易造成原材料质量保证缺失，生产人员偷工减料。这样的做法会严重影响到产品的质量，进而影响企业的声誉，不利于可持续性发展。因此在企业生产工艺、原材料质量等要素方面予以资金配置上的倾斜，才能给企业所带来的长期经济效益，才能实现药企实施成本控制的初衷，即实现企业经济效益与社会效益的统一。
4、建立战略目标为导向的考核管理理念
全面预算是为了实现企业的地低成本、高利润。这就需要以战略目标为基础。落实每一环节的预算监管。于管理而言，最有效的是以人制约人的管理方法。
在管理中实现信息化数字管理，加强各部门的沟通与协调，并在管理中采用合理有效的考核机制，进而以人力资源配置最大化来实现企业目标。
上面提到了建立有效的奖惩机制，企业的奖惩机制是基于有效的考核机制的。借助科学的考核、奖惩机制有利于落实预算管理与成本控制。在预算管理中形成权利、责任、利益相结合局面，全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制管理机制，才能最大限度地发挥经营者的管理创新，推动企业员工的积极性和创造性，从而利于实现企业的低成本化、高利润化。
三、结语
全面预算管理与企业成本控制两方面是相辅相成的。要实现二者的相互契合进而最大化的实现企业财务管控，需要建立起以财务部门为核心、以全员成本控制共同参与的成本控制体系；建立起以财务部门为中枢的企业成本管控信息平台；建立起科学的资金预算管理与成本控制制度。
参考文献：
[1]陈卫玲.药企全面预算管理下的成本控制探讨[J].投资理财，2011（2）
一、全面预算管理的含义和特点
（一）全面预算管理的含义。企业的全面预算管理主要指的就是企业内部经营活动中所产生的财务结果，然后对财务结果进行全面的预测、统筹和把握。在企业的全面预算管理过程中，应该对预算过程进行严格的控制和监督，并分析预算目标和实际完成情况，从中找出误差，然后采取相应的调整措施，从而把握企业经营的目标和发展方向。全面预算管理的主要目的就是要实现企业内部财力、物力等资源的合理配置，在预算。
（二）全面预算管理的特点。通常情况下，全面预算管理的特点主要包括四点：全体参与性、全程管理性、财务管理性和市场导向性。第一，全体参与性主要指的就是需要企业的全体成员进行参与，各尽其职，每个成员都做好自己分内的工作，只有这样才能使得企业资源得到合理的配置，才能提高每个员工的参与积极性。第二，全程管理性主要指的就是在企业的生产经营过程中要全面的进行预算管理，使得预算贯穿整个经营过程，从而提高了企业对经济活动的整体把控。第三，在全面预算管理中，财务管理性也是其中非常重要的特点，它属于企业全面预算管理机制中的一个重要特性，只有充分重视了财务管理性，才能使得全面预算管理的预算编制工作顺利进行。第四，市场导向性在全面预算管理中也占有非常重要的地位特性。从我国市场的角度来说，企业只有符合了市场发展的需求，遵循了市场发展的规律，才能使得企业自身在市场经济中站稳脚跟，最终快速稳定的发展。
二、全面预算管理在企业成本控制中的作用
（一）有助于企业战略管理能力的提高。在企业的发展过程中，企业战略管理能力的高低直接影响着成本控制能力的表现程度。企业成本控制能力越强，它的战略管理能力就越高。企业战略目标是预算管理进行的立足点和根本出发点，在企业中，战略管理也可以称之为全面预算管理。通过加强企业的全面预算管理，有助于企业战略管理能力的提高和战略目标的明确。在企业的运营过程中，实行全面预算管理非常重要，它是联系企业发展战略与经营绩效的主要工具，通过全面预算管理，可以准确的分析出数据误差，确保各类经济活动合理、有效地运行，从而提高企业战略管理水平。
（二）有助于优化资源配置。在成本控制过程中，企业的资源有效配置也是十分重要的。资源的有效配置主要是针对企业的人力、物力、财力来说的，使它们达到平衡状态。与此同时，企业实行全面预算管理，是符合了我国市场经济体制的要求，只有跟上时展的步伐，才能促进企业的经济效益。另外，把企业内部各种资源进行优化配置，使得企业内部的资源得到合理的安排利用，从而保证企业经济的稳定运行。
（三）有效促进绩效考核制度建设，完善企业管理机制。全面预算管理是企业各部门绩效考核的参考依据。在绩效考核的过程中，企业要根据自身发展的情况进行预算的执行情况，不断的对绩效考核制度进行完善，让绩效考核遵循公平、公开的原则，保证考核结果的准确性和合理性。与此同时，企业实行业绩考核制度，不仅能够提高工作人员的工作积极性，而且能够实现企业责、权、利关系的规范化发展，从而调动企业全体员工在企业预算管理机制中的参与度。另外，实行全面预算管理，还可以降低市场竞争压力，减少风险，对企业财务治理活动进行有效控制，避免企业经济活动的盲目性，从而不断的完善企业管理机制，确保成本控制工作的顺利开展。
（四）降低成本，促进企业经济效益的提高。在企业的全面预算管理中，企业的成本、费用等属于其中非常重要的组成部分。在全面预算中都会产生相应的数据结果，把这个数据结果与相应的预算目标进行分析对比，然后分析误差，从而达到降低成本的目的。如果在分析数据的过程中，产生的误差很大，就应该及时向上级领导进行汇报，然后找到误差大的原因并及时进行相应的处理，以免浪费很多的财力。除此之外，全面预算管理还能通过成本费用与收入间存在的配比关系，对成本进行精确的分析，节省成本，落实企业全面预算管理工作的监督措施，从整体上提高企业的经济效益。
（五）化解各部门矛盾，促进各部门和谐相处。在企业运营过程中，全面预算管理不仅能够提高企业各部门工作的合理协调，还能促进各部门向同一个目标方向迈进。企业全面预算的最终目标就是让企业自身取得最大化的经济效益，同时，在协调各部门的过程中，要减少各部门之间的矛盾和利益冲突，使得企业物力、财力、人力等资源达到一个相对平衡的状态，减少成本的浪费。此外，企业各部门之间还要互相沟通，共同努力，和谐相处，提高自身的工作效率，从而保证企业的正常运行。
