时间：2023-08-24 17:18:16
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务公司内部培训，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词] 财务公司；内部控制；信息化
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 013
[中图分类号] F232 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）02- 0018- 02
1 财务公司内部控制的定义及信息化下内部控制的目标
大型企业集团内的财务公司，其内部控制主要是为实现一定的经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对所从事的各种业务活动的风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的一种动态过程和机制。信息化环境下财务公司内部控制的总体目标是在保证业务目标与信息化战略目标高度一致的前提下，采取控制信息技术的风险、合理利用信息资源等措施手段，建立财务公司内部控制体系，实现企业效益最大化。信息化环境下财务公司内部控制的具体目标主要包括：
（1）遵循法律法规的合法性。在信息化环境下，不仅仅要遵循传统方式的相关制度要求，从系统设计到系统运行的全过程，还要遵循与信息系统相关的法律法规。
（2）信息资源的合理利用。在信息化环境下，信息系统与传统手工方式相比具有运行效率高的明显优势，但必须通过采取内部控制的方法加强信息资源的管理，确保信息系统数据、架构、安全策略等信息资源能够合理使用。
（3）防范信息技术风险的有效性。信息技术是一把“双刃剑”，因此财务公司只有建立健全的内部控制体系，才能规避和控制信息系统的有关风险。
（4）确保系统数据准确安全。在进行内部控制体系设计时，在系统程序中嵌入控制，通过平衡检查控制、合法性控制、输入输出控制等控制方式确保财务信息和其他信息的真实、准确和完整。
（5）确保信息系统的安全。在信息系统运行过程中，通过优化功能，及时运维、制订应急方案、购买较好的软硬件，采取有效的数据安全方法提高系统的安全性。
（6）确保问题纠正的及时性。在信息化环境下，通过内部控制体系对业务流程、交易数据、单据等的检查、记录、评价，找出存在的问题并及时进行整改，确保各项业务开展安全、合法、有序。
2 信息化的发展对财务公司内部控制的影响
信息化的发展改变了财务公司数据存取、保存、传递的方式和会计处理的模式，提高了业务运转与管理的效率。如随着中石化集团资金集中管理系统、财务公司核心业务系统、电子商业汇票系统的上线运行，使中石化财务公司内部控制由单一控制变成了多层次、全方位的控制，从单纯的控制活动到控制的诸多要素（活动、环境、程序、风险、制度）的综合控制，从控制财务到整个资源的控制。财务公司内部控制系统主要由5个基本要素构成，在信息化环境下，每项基本要素的内部构成却呈现新的内容，并表现出新的特征，也因此带来了内部控制新的变化。
2.1 控制环境的动态化
信息技术的发展，使得财务公司可以借助于计算机网络系统实现会计和业务的一体化处理，大部分业务的控制由人工转为信息系统自动控制，从事后的静态核算转变为事中的动态核算；信息技术集成了业务信息处理流程与会计信息处理过程，有效地提高了会计信息的实时性和准确性，从而避免了财务信息滞后于业务运作信息的现象，实现了财务分析与业务流程的同步，控制环境处于动态变化之中。
2.2 控制活动复杂化
在信息技术平台上，由于大量的人工控制被信息系统的自动控制取代，使得经营管理存在更多的复杂性，内部控制的范围相应扩大。同时在信息化环境下，业务授权、审批可以在线上完成，业务记录不再是书面的签章、编码、审批等，而是通过登录密码、操作日志等技术手段进行线上记录，其有效性受信息系统的正确性、完整性和安全性的影响。因此，在信息系统内部建立严格的人员访问授权、数据接触控制、操作流程规则和职责权利分工体系尤为重要。
2.3 风险评估更加必要
在信息化环境下，业务流程的自动化降低了业务处理过程中源于人员疏漏或舞弊的风险。但与此同时，由于信息系统的应用，将使得公司数据的采集、处理和运用更加依赖信息技术和信息系统的实施效果，信息化环境促使信息存储高度集中、单位时间传递的信息量大为提高，业务操作流程复杂，这些都增加了信息化条件下内部控制执行的难度。如果信息系统失灵或崩溃，重要信息被窃，都将给财务公司带来不可估量的损失。因此，我们应当建立良好的风险控制、检查评估机制，减少信息系统失灵和操作失误产生的风险。
2.4 交流和沟通更加顺畅
信息化环境下，大量的管理信息、经营信息、会计信息、业务信息都集中存储在数据库系统内，并不断被实时更新。在信息平台上，员工可以更好地从信息系统中查阅有关的政策和法规，获取更多与其职责相关的控制信息。另外，财务公司在网络平台上构建与集团企业的联系机制，使财务公司与成员企业能及时进行沟通，更好地为集团内单位提供金融服务。
2.5 监督显得更加重要
信息化环境下，内部控制的程序化使得内部控制具有一定的依赖性并增加了差错反复发生的可能性。因此在信息化环境下，要及时了解原来设置在信息系统内的控制程序、控制要点是否过时，并及时评估业务流程控制点的运行状态，重新调整或更改设置在信息系统的运作流程和控制要点。财务公司除了需要建立健全的信息系统控制之外，还要通过审计活动审查与评价信息系统的内部控制建设及其执行情况，并提出审计建议。
3 信息化环境下财务公司内部控制存在的问题
财务公司内部控制经过多年实践，已取得了一定的成效，但同时也存在着一些问题。信息化的全面发展，为财务公司的发展创造了良好的机会，同时也对财务公司的经营管理提出了更高的要求。
（1）信息化环境下，随着财务公司各种系统的上线，大部分业务的创建、审批及会计核算均依赖系统自动完成。例如中石化资金集中管理系统推广上线后，资金流量大，业务笔数多，涉及的系统多、流程长、控制点多、对账量大。因此信息系统的风险控制显得特别重要，系统出现大的漏洞或出现失灵、故障，容易出现资金支付的安全风险。
（2）财务公司部分人员风险意识还比较薄弱，认为财务公司服务的都是集团内企业，出现风险的概率较低，因此出现对风险防范不够重视，对内控及风险认识不够，个别人员对制度、对业务流程执行不严，对检查不重视、不全面、走过场的情况。
（3）在信息化环境下，受互联网的影响，一方面，公司内部各部门之间的信息沟通更加方便直接快捷；另一方面，也增加了公司资料和技术外泄的风险，使内部审计、稽核的难度增加。
4 对信息化体系下完善内部控制的几点建议
信息化的不断发展要求财务公司在实施内部控制时应科学合理地运用先进的信息化技术，加强信息管理者的专业知识，加强对信息化的认识，加强对信息网络系统的控制，进一步防范经营风险。
4.1 进一步改善内部控制环境，健全内部控制体系
财务公司应加强内部控制的环境建设，首先，参考国内外相关的信息系统安全的法制法规，对内部控制制度进行完善，制定出科学合理的并与信息系统相适应的内部控制制度与政策措施；其次，高度重视企业文化的打造，建立包括价值观、道德观、信念、政策制度的企业文化，强化员工的风险意识。通过制定有效的奖惩政策，充分发挥人力资源优势，营造良好的内部控制环境。
4.2 加强信息化建设，加强安全控制
①进一步完善系统设计，优化功能； ②加强网络系统安全控制，加强权限及用户管理，对系统权限加强审批管理，对系统操作人员进行互相监督和制约； ③加强软硬件安全控制； ④加强系统功能和风险的培训，增强员工操作技能和风险识别能力。
4.3 加强专业人员培养
信息化环境对员工的素质提出了更高的要求，提升责任心和业务水平及加强风险防范意识非常重要，另一方面要培养一批既懂内控，又懂信息系统，既熟悉应有控制，又熟悉一般控制，既掌握业务流程，又掌握关键控制的内控信息化人才。
4.4 切实加强对内部控制执行效果的监督检查评价
结合财务公司实际情况，需进一步完善内部控制评价的指标体系、标准体系和评价方法，建立一套规范的、具有可操作性和指导性的内部控制评价体系。检查要针对业务控制薄弱环节和关键控制点，通过不同部门交叉检查的办法，充分反映各部门的真实情况和存在问题，加强整改，提高检查效果和质量。同时，加强对重要部门、岗位人员的管理，定期轮岗，严防内部人员失职产生风险。通过内部控制的测试与评价，及时发现并纠正控制弱点，使内部控制在形式与内容、效率与效果上达到统一，真正发挥好内部风险控制的作用。
4.5 加强对信息系统的管理
财务公司实现信息化，核心数据和信息都保存在计算机中，关系到公司内部机密的关键数据和信息的破坏及泄露对公司的损失将是不可估量的，甚至是致命的。所以，对信息系统的有效控制是财务公司内部控制的前提。制定有效的信息管理措施及相关的信息安全管理制度，构建实时的监控体系，有效地防治计算机病毒对网络系统的侵袭将是财务公司下一步工作的重点。
主要参考文献
关键词：集团公司 资金集中管理 存在的问题 建议和对策
集团公司是共同行动的团体公司，由拥有生产和经营机构的大型公司结盟组合而成，他们是靠共同的目的而集中起来的，以资金为链接纽带，达到产业的发展。所以制造业公司通常也与其他形式公司相结合，对产品进行设计、加工、制造，通过资金链接促进经营和发展。由此看来，集团公司资金的集中管理是迫在眉睫的，在管理和发展的过程中，难免会遇到各种各样的问题，管理者要勇于创新，敢于实践，充分了解集团公司的内部情况，积极采取措施进行集团资金的集中管理。
一、集团公司资金集中管理模式
（一）什么是资金集中管理
资金的集中管理是将集团内部的所有公司的资金记录集中到集团公司总部，由集团公司总部对以集中起来的资金通过投资和结算手段进行和里的分配、管理和使用。同时也要顾及到这些资金的银行账户管理，利息利率和其他风险等内容。资金集中管理是集团企业资金管理的一个重要组成部分，通过资金的集中管理可以达到资源的合理优化配置，发挥资金的最高利用效率，科学有效的降低资金风险，同时也能够节省资金管理的人力、物力和财力。
（二）集团公司资金集中管理模式有哪些
总公司固定在一定期限内拨付一定数额的备用资金到下属的子公司，子公司一旦支出，总公司就要持相关凭证到财务报备，以尽快补足备用资金。
开设内部银行，在公司内部引入公司合作的银行的管理体制，从而形成集团公司内部的资金管理体系。总公司就要结合其他子公司的实际需要，通过公司的内部银行直接支配所需资金。
集团公司建立独立的财务公司，由财务公司统一了解集团公司内部所有公司的财务状况，积极为集团公司进行筹资、融资。
集团公司在内部设立结算中心，办理子公司的现金的收入和支出的专业机构。集团公司内部子公司首先进行自身的内部核算，直接通过结算中心办理内部结算，维护集团公司的发展和进步。根据子公司的具体情况进行结算，科学合理的分配结算资金。
二、集团公司资金集中管理模式中存在的问题
（一）集团公司在资金管理上缺乏相关的制度
很多集团企业没有建立健全的财务管理制度，对资金的收支状况没有进行统一的控制和规划，导致集团公司内部财务状况混乱，财政收支失衡。
有一些集团公司内部对于资金的管理上还在沿用口头汇报的方式，真实性不够，上报时材料也不够充足，还缺乏真实性。这样就不能促进集团公司内部资金的管理，无法保集团公司资金合理优化配置。
（二）集团公司成立的财务公司在形式和制度上不够完善
作为集团公司下属的财务公司，首先要明确自己的经营范围，财务公司所经营每一项业务，都需要在人民银行的政策范围内，要得到人民银行的认可。之前，国家的财务公司管理方面比较混乱，对于集团公司的总体利润和收入都有一定的规定和限制，否则就会增加集团公司的税务。
（三）总公司在资金管理问题上与其他子公司有隔阂
集团公司是一个大的整体，其内部包含着许多子公司，很多集团公司在内部成立结算中心或者使用财务公司对集团内部的资金进行集中管理之后，将子公司发展成为提升公司效率的工具，严重损坏所属子公司的利益，这样会导致子公司成员的严重不满，甚至造成一定的法律影响。
（四）集团公司资金管理人员的个人素质和业务素质不够
集团公司是一个相对较大的集体，所以其内部的资金管理人员需要具备扎实的专业素质和自身素养。但是集团公司的用人机制不够灵活，比较专业的人才也都是比较愿意去一些专业性较强的公司去工作，导致集团内部财务专业人员短缺。
（五）集团公司内部资金分散占用，利用效率比较低
在一个大团体中，有很多子公司，而这些子公司的企业法人又是单独的个体，他们可以单独开户，从而使集团公司内部资金分散，同时每个账户中的资金数量比较少，无法充分发挥作用。
三、集团公司资金集中管理模式的建议和对策
（一）集团公司要选择适合自身发展的资金集中管理模式
集团公司资金管理者应对自己公司的资金现状和发展状况非常了解，对总公司下的子公司的财务状况也要做到心中有数。认识到不同阶段、不同发展时期资金集中管理模式要不要变化。事物都是在不断发展变化的，管理者对于资金集中管理模式应不断调整创新，选择适合集团公司内部发展的资金集中管理模式。
同时集团公司应慎重选择财务公司管理模式，如果要选择，那么财务公司对集团公司的资金管理工作一定要做好，否则就会影响集团公司整体的运营和发展。这样集团公司就会在资金集中管理方式上取消使用财务公司管理的方式，集团公司内部的资金管理就会出现一系列的问题。
（二）做好集团公司资金管理的制度建设
集团公司资金管理考察制度不到位。没有规矩不成方圆，集团公司没有形成一套完整的管理流程，对资金的流程设计、修订、改进和审批的过程都应该做出详尽的规划，所有的资金问题都没有按照一定的流程走，缺乏相应的资金管理模式。
集团公司应该成立资金管理体系，积极集中梳理内部各个公司的资金状况，对资金的收入和支出以及税务等一系列的流程制度要做好，所有的报销、税务、收入等款项都要纳入流程设计的范围内，并组织公司员工学习并熟悉各项管理制度，按流程行事。
同时对公司资金流动流程要不断更新，充分利用现代的科学技术，做好机打报销单、发票的使用，坚决避免口头汇报，保障资金报销等资料的真实可靠性，达到集团公司资金的合理优化配置。
（三）正确处理总公司与子公司的关系，处理好集团公司与各大银行的关系
总公司要做到诚实守信，不得以任何方式或名义去损坏子公司的利益，同时在集中分配资金的过程中要做到账目明确，不得含糊，。核对要详细认真，不得出现任何差错，这样就避免总公司与其他子公司的隔阂。
同时，加强自身管理，规范对子公司的管理，做到不逃税漏税，自觉遵守国家税务制度；正确处理好与各大银行的关系，不能仅仅以利益为重，自觉遵守银行的规章制度，按制度办事，不得，损坏银行或个人的利益。
（四）提高集团公司资金管理人员的个人素质和业务素质
作为制造业，员工的技术性比较强，动手实践能力强，但是作为资金管理人员一定要是相当专业的经济学学者，有相当专业的经济学、金融学知识，对销售、投资、融资的问题都要深入了解。
集团公司的资金管理人员属于财政管理人员，在聘用时，一定要任用经济学和金融学专业知识比较强的人才。在保证其专业素养之外，还应对其个人素养进行考察，要具有明确的政治方向，个人品德良好，没有政治前科，为人实事求是等。
同时集团公司也不太注重资金管理人员专业知识的培训，缺乏财政意识，不能正确的管理公司的资金问题，而且风险意识也比较薄弱，无法对集团公司的资金进行集中管理。集团公司要做好员工的财政和法律知识培训，培养他们的危机意识和风险意识，为集团公司的资金集中管理尽一份自己的力量。
（五）加强集团资金的集中管理，做到资金的合理优化配置
集团公司作为一个大集体，内部发展难免会出现发展不平衡的现象，有一些资金就会闲置，从而导致盲目投资，造成严重的损失，有些公司的资金紧缺，需要现筹大量资金，不得不通过向银行贷款等渠道，增加自身的资金负担。
集团公司加强公司资金的集中处理，将各个子公司的账目集中起来，根据实际情况集中发放，保证公平性和合理性。
四、结束语
随着我国经济全球化的不断发展，集团公司是我国经济发展过程中的必然产物。经济基础决定上层建筑，作为集团公司，其资金管理是公司管理的重中之重。而资金的集中管理对集团资金的合理优化配置起到很大的作用。面对集团企业资金集中管理中出现的问题，集团公司管理者要不断创新自己的观念，学会任用专业型人才，对公司的资金进行集中管理，从而达到公司资金的合理优化配置，达到公司效益的最大化，为我国经济全球化的发展贡献力量。
参考文献：
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[2]黄作勤.Z集团资金集中管理模式创新研究--资金共享中心的设计与应用[D].浙江工业大学，2014
[3]付凯.SJ集团资金集中管理模式的运用实施[J].现代商业，2013，（18）：255-256
关键词：财务公司 案件防控 措施
一、财务公司构建案件防控管理体系的必要性
在我国进入全面深化改革的“新常态”背景下，金融业案件形势依然严峻，不确定因素增多，流动性风险隐患等因素导致案件风险有抬头趋势。财务公司作为企业集团内的金融机构，是集团案防管理的重要关口。规范经营、建立健全案件防控体系，是财务公司全面风险管理建设的重要组成部分，也是确保集团公司整体资金安全的重要保障。
二、财务公司案件防控管理体系的特点
财务公司案防管理体系具有全覆盖、全流程的特点。财务公司案防管理中所称的案件，指公司员工独立实施或参与的，或公司外部人员实施的，侵犯财务公司或客户资金或其他财产权益的，涉嫌触犯法律，按规定应当移送相关机构的案件。
三、财务公司构建案件防控管理体系的具体措施
（一）构建案件防控的组织体系
财务公司应建立与风险管理、资产规模和业务复杂程度相适应的案防组织体系，明确各层级的职责分工。
成立案防工作领导小组，由董事长作为案件风险防范第一责任人担任小组组长、高级管理层（总经理任副组长）作为小组成员。案防工作领导小组为公司案防工作的领导和决策机构，负责案防工作的统一部署和管理。
董事会下设风险控制委员会，独立于经营层，根据董事会授权组织指导案防工作。
风险总监作为经营层成员，同时也是案防工作领导小组成员，负责定期审查、检查和监督执行案防政策、制度和操作规程；掌握公司案防工作总体状况；建立与各业务条线的协调配合机制，形成权责明确、报告路线清晰、运行有序的案防工作机制；向案防工作领导小组和向风险控制委员会报告工作。
风险管理部是落实案防工作领导小组决策的日常机构，负责具体组织实施和协调，定期组织案防工作相关培训。
（二）构建案件防控的内部控制体系
内部控制体系在梳理公司各项流程，明确流程内容、控制目标、主要风险、关键控制点、控制措施、关联的管理标准及文件、责任部门等基础上，形成了业务流程和管理流程的控制矩阵，贯穿于业务和管理活动的全过程，同时将风险控制在可承受度之内。
财务公司在建立内控体系后，根据业务发展、监管政策调整、风险管理提升需要等，应每年对内控体系进行自我评价、修订和更新，保证内控体系的适用性，确保管理流程和业务流程的全覆盖。
这种建立在对风险充分识别基础上的内控体系，通过其有效运行，大大降低了案件发生的可能性，在制度框架设计层面给案防管理打下了良好基础。
（三）构建案件防控的风险管理体系
1、准确的风险识别
财务公司在制订风险识别与评估计划时，要充分考虑案防管理的需要，无论公司层面风险识别或部门层面风险识别均需加入案防管理因素。风险识别过程中，重点关注风险诱因、风险性质、后果、风险识别的方法及效果。
2、可行的风险防控措施
财务公司应建立系列措施，防范案件事故发生。例如：以“总量控制、分类管理”为基本原则，缓释平台贷款风险；防范产能过剩风险，重点关注授信企业的发展前景及所处行业周期，适时调整授信规模；紧盯流动性风险，提高资金来源稳定性，合理控制流动性比例及资产负债期限错配程度；谨防信息科技风险，加强科技外包的控制活动检查和风险评估；按照设定的风险指标监测频率持续跟踪风险指标数据，每月在全员范围公示。
3、定期的风险排查
案件风险排查包括全面排查、专项排查和日常排查。财务公司应结合自身业务特点、风险状况和案防形势以及监管要求，以季度为频率，组织开展以信贷、票据、跨业合作和员工异常行为等为重点的案件风险专项排查工作，对排查发现的问题及时整改，持续跟踪整改进度。
（四）构建案件防控的信息共享体系
1、非现场监管中的案防信息统计
根据案防内外部形势变化，以及监管要求，财务公司需适时修改、调整案防统计制度，完善、细化相关统计指标，完善案防非现场监管（1104系统）信息统计分析和通报工作，及时在规定范围内共享。
2、案情分析与通报
财务公司应建立和完善案件风险信息台账，及时在系统中登记案件风险信息、汇总和统计信息。定期分析金融行业相关案发形势，深入剖析重大案件和典型案例，研究作案手段，查找公司存在的薄弱环节，及时总结案发特点，研究趋势，提高案件风险识别、监测、分析能力，定期开展案情通报、进行风险提示，防止同类案件多次发生。
3、建设风险信息交流平台
财务公司在条件允许的情况下，应加强建设监管机构与银行业金融机构之间风险信息交流平台，及时收集、登记各类风险信息，掌握风险动态，为防范案件发生提前采取预防措施。
（五）构建案件防控的问责机制
财务公司要建立严格的责任追究机制，发挥违规惩戒的警示作用，防控案件的发生，并将问责机制纳入制度体系予以规范。问责机制以客观、公正为原则，以事实为依据，以国家法律、行政法规、部门规章和企业内部规定或岗位职责等规定为责任认定的基本标准。
细化风险责任，明确各类责任的认定依据。做到责权明确，处理的尺度应当与责任人的行为性质和其应承担的职责相适应；处理与教育相结合；有可能与造成财务公司经济损失或其他严重后果相关的人员不得担任调查组成员等回避机制。
（六）构建案件防控的培训、考核机制
一、财务公司支付结算体系
（一）结算模式 为满足集团公司财务集约化的总要求，针对不同性质及类别的资金集中管理需求，财务公司主要配备三种结算模式，即银行资金池结算、结算和内部结算。银行资金池结算模式是指财务公司利用商业银行的资金池产品（多级账户资金实时联动功能），搭建财务公司作为资金池一级账户，集团成员单位为二、三级账户的结算体系，形成以“集团成员单位―财务公司―合作银行”为直连通道的结算模式，实时归集各账户余额，实现最大程度地资金集中，同时，财务公司依靠银行提供的各账户交易明细，全面掌握成员单位的账户收支信息，核算其资金收付业务。结算模式是指集团成员单位在财务公司开立内部账户，由财务公司在商业银行开立结算账户为成员单位办理各类款项收付业务的结算模式。内部结算模式是指在财务公司开立结算账户的集团成员单位之间，由于商品交易、劳务供应等形成货币结算关系，通过财务公司办理代收代付，进行集团内部资金汇划的结算业务。
（二）结算账户管理 集团资金存放于结算账户中，因此，实现资金集中管理的前提，是实现集团账户的集中管理。根据不同的结算模式，财务公司的账户管理系统可分为两大部分，即外部银行账户和内部结算账户。对于外部银行账户来说，成员单位的账户作为二、三级账户，与财务公司在合作银行开立的一级总账户实现联动，相关账户交易明细通过“银企直连”等渠道传递到财务公司。而成员单位开立的内部结算账户则直接受到财务公司的监控和管理。由此，通过财务公司这一账户管理中心，集团公司既能准确掌握成员单位的资金状况和存量资金分布，还能动态监控流量资金的运行方向和特点，从而有利于集团公司及时、准确、高效地掌握集团整体资金状况，有利于控制风险，作出合理决策。
（三）结算业务类型 碍于相关金融政策的局限性，相对商业银行来说，财务公司面向成员单位可开办的结算业务类型较少，常见的主要有票据（包括支票、汇票等）、汇兑、委托收款等。票据和汇兑是由付款人向财务公司提供付款凭证，财务公司按付款凭证的要求办理转账支付；委托收款则是由财务公司按收款人出具的凭证办理付款。
（四）主要业务处理方式 根据不同类型的结算模式，可将财务公司主要的业务处理方式分为结算和经银行办理的收付业务。结算是指以财务公司作为集团成员单位和银行之间的媒介，集团成员单位不直接面向银行，由财务公司代表集团成员单位与银行办理具体款项收付业务。由于财务公司无法取得清算行号，所有业务开展均需依托银行进行。经银行办理的收付业务，可分为提出收付业务和提入收付业务。提出收付业务是指成员单位以票据或电子指令的形式向财务公司及其分支机构发出收付款指令，财务公司受理后依托银行完成款项收支。提入收付业务，是由成员单位的资金结算对象主动发起收支业务，通过银行间清算提交到财务公司的开户银行，财务公司再根据银行受理后传递的票据协助成员单位完成收支业务。
二、财务公司与商业银行结算业务对比分析
（一）财务公司较商业银行结算的不足 财务公司是伴随着企业集团的发展而发展的，与成熟的商业银行相比存在着明显的先天不足。一是没有联行清算号。商业银行直接参与人民银行的支付清算体系，利用人民币现代化支付系统等电子支付手段能高效地开展支付结算业务。财务公司没有联行清算号，不得不依靠商业银行来满足成员单位的对外支付结算需求，必然影响其结算业务的高效处理。二是分支机构少。由于政策限制，绝大部分财务公司没有分支机构，只有某些大型集团设立地区性的分支机构，但一般商业银行都拥有广泛的营业网点，相较之下，财务公司所能提供的结算服务质量自然无法相提并论。三是支付结算系统不成熟。商业银行面向社会公众开展的结算业务更为丰富，逐渐形成了一套成熟的业务系统来完成高效率的资金划转。商业银行的支付结算系统还与账户管理系统、信贷咨询系统、现金管理系统以及其他各大商业银行核算系统等实现对接，而财务公司的支付结算系统仍处于发展完善阶段，其成熟度有限，结算业务的处理效率也远不及商业银行。
（二）财务公司结算业务优势 作为企业集团内部专业化的金融机构，财务公司在开展结算业务时同样存在着商业银行所无法比拟的优势。一是业务对象熟悉度高。财务公司直接面对成员单位并办理结算，成员单位对其依赖性更强，且财务公司更了解集团公司的资金运作情况，可以为成员单位提供针对性更强的专业服务，财务公司与客户业务人员更加熟悉，能够有效地发现支付结算过程中的各项风险。二是衔接各商业银行高效结算服务。财务公司建立了连接集团成员单位与商业银行之间的通道，可以集中各商业银行优势为成员单位提供结算服务。三是内部转账优势。集团成员单位的内部交易、资金往来之间可以通过财务公司直接实现内部转账，节约成员单位的转账成本。四是账户管理成本低。成员单位在财务公司开设账户可归集多家商业银行账户，大大降低其账户管理成本。
三、财务公司结算业务流程风险识别
（一）财务公司结算业务风险分类 具体如下：（1）账户管理风险。客户开立的账户是财务公司资金结算的节点，也是风险的重要监控点。账户管理包括开立、对账和销户三个环节，相应的风险也随之产生，主要体现在：一是开户风险。客户提交的开户资料不全或不符合规定，业务人员未经审查即予以开户的风险；二是对账风险。因舞弊或交易信息记录时差问题导致银行提供的对账单与内部账户余额显示不一致的情况；三是销户风险。注销内部账户时，账户余额清理及利息的支付结算问题。（2）结算票据风险。目前，大多数财务公司的日常支付结算还是以票据为载体，其主要风险在于：伪造、变造支票及签章。票据审查主要依靠手工进行，营业接柜通过折角验印的方式，人工判断审查付款人签章与预留印鉴是否一致，有时可能存在不能辨别真伪的情况，这就存在一定的漏洞；伪造内部结算凭证。由于内部结算凭证由财务公司自行印制，防伪手段不如商业银行，可能接收到虚假的结算凭证，产生资金支付风险；票据传递不当。财务公司与银行之间，财务公司内部岗位之间票据未做好交接，造成票据遗失。（3）业务操作风险。业务操作风险是指由于内部管理不充分，员工操作失当而引起的支付风险，可能表现为内部结算人员为获得额外的利益而故意违规操作或者是偶然无意的操作失误。目前财务公司的业务操作风险主要来自两个方面：一是内控制度和业务操作流程的完整及是否被有效执行；二是业务操作人员的责任心和业务素质。由于财务公司每天要完成的业务笔数和金额都较大，故应对业务操作风险加以重点关注。（4）结算监督风险。由于结算业务操作一般在前成，资金划转速度快、覆盖面大，结算监督的事后控制显得有些滞后。同时，事中控制的执行到位与否都影响到结算监督的效果。（5）信息系统风险。随着电算化的逐步推广，信息管理系统的安全已经成为财务公司需要重点关注的内容之一，其风险可能存在于：系统访问。无权限员工或计算机终端遭受黑客攻击，登陆系统获取交易数据，甚至篡改、编造业务信息；系统维护。发生紧急情况或专业性问题，运维人员如不能及时进行处理，会直接影响营业部的结算进度和数据安全，带来很大的隐患。
（二）财务公司结算业务风险重点 按照业务处理方式的不同，针对风险事件发生的概率甄选出高风险类业务作为重点进行风险监控，从而提高财务结算业务的风险管理效率。（1）账户管理业务。尽管财务公司的客户局限于集团内部成员单位，账户数量有限，但由于与成员单位之间存在着天然的纽带关系，使得财务公司员工在账户管理过程中可能出现舞弊现象。高效有序的账户管理是结算业务顺利开展的重要前提，防范和监控财务公司的结算风险，就需要对其账户管理加以重视。（2）经银行办理的收付业务。财务公司结算业务部门日常处理最频繁的业务主要集中在内部转账和经银行办理的收付业务上，内部转账业务因其封闭性一般风险发生率低，而经银行办理的提出收付业务也随着电子支付系统的的推广与自动支付功能的应用使其操作风险大大降低，因此，主要风险控制点就落在经银行办理的提入收付业务上。财务公司需要根据银行受理后传递过来的票据协助成员单位完成收支业务，目前业务人员完全依靠手工进行处理，即人工验票后手工录入系统，这就面临着极大的票据风险和业务操作风险。
四、财务公司结算业务风险防范措施
（一）建立商业银行提入业务信息接收系统 财务公司主要结算业务的开展不得不依托商业银行完成，但财务公司也同样可以充分利用商业银行成熟的业务处理系统以求降低自身的结算风险。比如，目前商业银行已经实现纸质票据电子信息的采集及直接导入业务系统的功能，财务公司便可考虑与商业银行建立合作，由业务系统直接接收票据的电子信息并自动生成相关凭证。该方案最大限度地降低了人工操作风险及票据风险，也有助于提高财务公司结算业务的处理效率。
（二）严控结算票据风险，提高现有验票手段 目前，大多数财务公司采用折角验印方式对票据印鉴的真伪进行识别，验票技术仍停留在初始阶段，这直接影响到财务公司的资金安全问题。而商业银行早已采取电子验印系统来消除类似隐患，利用计算机技术能够快速准确地给出待测印鉴的真伪结论。财务公司可直接引进该系统，但考虑到成本问题，也可与银行合作委托其完成票据的验印工作。
（三）充分利用后台稽核、监测手段，提高稽核监测效果 财务公司后台稽核人员有限，无法逐一审核每笔业务交易，可通过在现有业务系统中设置稽核系统以及监测预警参数进行风险管控。具体操作是在稽核系统中设置参数、预埋模型，由系统根据模型自动批量处理，过滤业务流水，筛选出需要稽核的业务，再由稽核人员调阅交易凭证进行重点审核。在设置模型参数时，可选择交易金额、挂账时间、重点关注账号、交易发生频率等作为建模的依据，但要确定一个合理的预警值，过低容易影响稽核效率，加大核查工作量；过高则使稽核失去了实际意义。同时，结算部门应充分利用稽核、监测结果，对发现的问题按严重程度进行分类，如区别为规范类问题、关注类问题，定期反馈给主管。同时对问题进行分析，找出症结所在，从中发现结算业务处理中不足的方面加以整改。
（四）提高业务人员素质，加强员工队伍建设 结算风险存在于财务公司支付结算的各个环节中，业务人员必须充分认识到防范结算风险的重要性、艰巨性和紧迫性，提高风险防范意识，从思想上和措施上构筑严密防线。主要表现在：（1）经常开展法纪法规教育，树立员工依法经营观念，强化规章制度的约束力，使业务人员能够自觉运用法律、法规、法纪来规范自己的行为，防患于未然。（2）经常进行岗位培训，形成良好的业务学习风气，同时通过对典型案例的分析，宣传反假、防骗知识，使结算业务人员在增强风险防范意识的同时，提高识别伪造、变造票据的能力。（3）对结算业务部门人员要执行严格的上岗前审查和上岗后的考核，实行动态管理，执行岗位轮换制度。由于结算人员多为公司的新进员工，缺乏一定的工作经验，因此应在岗位培训上加大力度，实行岗前培训。
（4）充实办理结算业务的员工配备，确定结算专职人员，严格实行岗位责任制，各岗位职务应完全分离，避免出现一人兼任多岗的情况。
【关键词】 财务公司; 全面风险管理; 现实要求
企业集团财务公司是产业资本与金融资本相结合的一种金融组织形式。在产融结合的运作过程中,财务公司面临许多不确定性的风险因素。因此,通过全面风险管理,对各种风险作出及时正确的辨识、评价和控制,是财务公司预防风险发生的重要途径,也是控制风险及减少损失的重要手段。
一、全面风险管理对财务公司的重要作用
根据2006年国务院国资委研究制定的《中央企业全面风险管理指引》中提出的定义,全面风险管理是指“企业围绕总体经营目标,通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程,培育良好的风险管理文化,建立健全全面风险管理体系,包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统,从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。”对企业集团财务公司来说,全面风险管理的作用至少体现在以下几个方面:
(一)全面风险管理是财务公司防范风险的基础
由美国次贷危机引发的全球金融风暴给各个金融机构以深刻教训,市场经济大潮瞬息万变,发生风险是常有的事。只有及时发现并消除隐患才能避免风险损失,也只有充分预防才能在风险发生时从容应对。财务公司作为企业集团内部的金融服务机构,它所从事的很多业务本身就具有金融风险。比如信用风险、投资风险、操作风险、法律风险等。这些风险随时随地都可能发生,对财务公司发展的影响越来越大。因此,我们必须瞻前顾后、居安思危,通过系统的全面风险管理,主动防范风险的出现。
(二)全面风险管理是财务公司稳健运行的核心
随着现代化大生产的不断发展,产业资本在存量上的需求越来越大,这就要求大企业、大集团必须寻找到能够持续、大量地获得资金的途径,支持规模经济的扩张,财务公司就是应企业集团的需要而产生和发展的。通过财务公司这一特殊的金融机构,产业资本与金融资本交叉融合、双方同生共长,产业资本实现了在相对较低的成本上获取资本和资金,金融资本则在这个过程中得到了增值,扩大了金融资本的支配权。然而,在产融结合过程中,除了要保证金融资本的收益性外,还要保证金融资本的安全性和流动性。如果片面追求产业资本的快速扩张,而忽视金融资本的安全性和流动性,就会使产融结合的风险暴露出来。
(三)全面风险管理是财务公司科学发展的保障
现代市场经济使企业经营环境的变化节奏要比过去快得多,公司决策者已经不可能完全依靠自己的直觉、胆量和本能来做经营上的战略决策。实践证明,“拍脑袋”决策已经拖垮了无数前景光明的企业。对此,财务公司在发展中必须讲求科学,根据全面风险管理的机理,建立高效率的预警信息系统,不断监测经济环境的变化趋势,收集整理并及时汇报可能威胁企业的风险信息。在此基础上,公司领导要善于利用各类人才的知识、经验、智能等方面的优势,洞悉可能发生的潜在风险,一方面事前防范,尽可能避免或减少风险的发生;另一方面即使风险发生,公司也能从容应对。
二、全面风险管理在财务公司的基本运作
按照2004年美国COSO委员会颁布的《COSO全面风险管理整合框架》,全面风险管理包括八个相互关联的构成要素:一是内部环境,包括管理主体的理念、员工的胜任能力以及权力分配和职责;二是目标设定,包括战略目标及相关的经营目标、报告目标、合规目标;三是事项识别,包括区分代表风险的事项和代表机会的事项,以及二者可能兼有的事项;四是风险评估,包括外部因素和内部因素会发生什么风险以及风险将影响主体目标的程度;五是风险应对,包括回避风险、降低风险、分担风险和承受风险;六是控制活动,包括直接或通过对技术的应用来执行政策的行动;七是信息沟通,包括来自内部和外部的广泛信息,并使相关人员及时获取和沟通;八是监控,通过自上而下和各方互动的全面监控,使全面风险管理能够动态地反映,必要时加以修正。
全面风险管理是一个动态的过程,各个构成要素并不只是一个接着影响下一个的顺次过程,而是一个多方向的循环反复的过程。在这个过程中,几乎每一个构成要素都能够并且将会影响另一个要素。从实践来看,由于各个企业的行业和规模、管理理念和文化的不同,任何两个主体都不可能,也不应该以同样的方式应用全面风险管理。就财务公司的一般情况而言,全面风险管理的目标是防范、控制和处置风险,最大程度地避免和减少损失,实现安全性、流动性、盈利性的统一,保证财务公司的稳健运行。为此,财务公司在全面风险管理中,要在不断改善内部环境的基础上,着力抓好以下几个环节。
(一)风险识别
风险识别是对尚未发生的潜在的各种风险进行全面、系统的分类和分析,找到引起风险的主要原因,并将风险加以分类,预测风险可能引起的后果等。财务公司在风险识别中要考虑的因素很多,不确定性严重,特别是有些因素很难定量描述,使风险识别更为复杂和困难。因此,为了做好风险识别工作,公司除了要有认真细致的态度外,还需掌握有关识别风险的科学方法,如分析法、专家调查法、故障树法、幕景分析方法等。其中分析法是将复杂的决策问题分解成比较简单的组成过程,再把每个过程分门别类地排列起来。譬如投资一个煤化项目,可能遇到市场风险、技术风险、环境污染风险,还要对每一种风险再作进一步分析,如环境污染风险又可分解为水质污染、大气污染、噪音污染等。利用这种层层分解的分析方法,可以将一个大系统分解成若干小系统,找出风险到底在哪方面,以及引起风险的主要原因是什么。
(二)风险评估
风险评估是对特定风险发生的可能性及损失的范围与程度进行量化估计。它包括两部分内容:首先是估计风险发生的概率;其次是测算风险产生后的经济损失。财务公司在具体风险评估方法中,随着数理统计方法及计算机技术的广泛应用应更加多样化,包括概率法、灵敏度法、风险价值法、集中趋势法等。根据风险评估所得出的每种风险发生的概率和严重性,公司还需将其结果归入不同的“风险级别”。一般可分为:严重但不经常发生、严重并且经常发生、不严重也不经常发生、不严重但经常发生。按照风险级别,公司要对不同的风险制定不同的管理方案,尤其注意针对经营中存在的高风险业务,如资金业务、债券交易,信贷等方面的业务建立风险评价机制。对每笔贷款、拆借、投资及业务活动中涉及的不同交易对象、部门、行业、地区和国家,在开展业务之间,都应当首先测定风险指标或比率,对业务发生后的风险状况要进行追踪,随时掌握自己所面临的风险情况及可能出现的风险损失。
(三)风险应对
风险应对是对风险评估后的不同结果采取不同的应对策略。财务公司应对风险的策略主要有四种:一是规避策略,即通过公司限制性制度和标准,阻止高风险的经营活动,尤其是对已预测到和意识到的风险采取回避态度。二是预防策略,即采取各种有效的方式和措施,以防范风险发生或风险扩散。三是分散策略,即将公司经营的总体风险分散和转移到各个方面。例如与保险公司签订保险合同,要求借款人用借款资金购入的资产向保险公司投保等。四是补偿策略。财务公司的经营风险是客观存在的,不可能完全回避,因而必须有风险损失后的补偿措施。首先,可将风险报酬打入资产定价中;其次,建立风险损失准备金和呆账准备金;最后,利用法律手段对造成财务公司风险损失的法律责任者提出诉讼,争取挽回部分损失。
(四)风险控制
风险控制是在选择风险应对策略后实施所需的控制活动。财务公司控制活动的主要手段有:高层复核――公司主要负责人对照预算、预测等指标来复核实际业绩,对计划的执行情况进行监控;职能审核――负责职能机构或业务的管理人员审核交易报告及数据等;实物控制――对设备、存货、证券、现金和其它资产定期盘点,并与控制记录上的数额相比较;职责分离――把不同人员的职责予以分开或隔离,以便降低错误或舞弊的风险;信息处理――实施一系列的控制来检查交易的准确性、完整性和授权,输入的数据要经过联机编辑核对或与经批准的控制文件相匹配,例如一个客户的指令只有在对照了经批准的客户文件和信用限额之后才能被接受;检查监督――通过持续性监督或专项监督,确保全面风险管理运行的持续有效,同时针对控制活动中发现的缺陷和不足,不断进行调整,使之日臻完善。
此外,在全面风险管理中,财务公司还应建立风险事故应急响应预案,以防止或减轻风险事故的损害以及避免风险扩散和连锁反应。实践证明,在风险发生前、风险发生中及风险发生后,如果应对得当,是可以极大地防范风险和减少风险事故损害的。不过,从严格意义上讲,全面风险管理只有“善”没有“后”。全面风险管理的一切工作都应围绕“善”来进行,善始善终,以不断提高风险管理水平和抵御风险的能力。
三、全面风险管理对财务公司的现实要求
全面风险管理是一项系统工程,涉及到方方面面的因素。就财务公司来说,要使全面风险管理的各项要求落到实处,必须强调以下几点。
(一)强调财务公司的群体风险意识
所谓公司的群体风险意识,是指公司全员对经营风险的感受、认识及由公司利益与风险之间的关系而产生的对风险的态度。如果财务公司领导或员工对风险感受不深、认识不足,甚至觉得自身利益与风险后果无利害关系,那自然对随时可能发生的经营和金融风险等漠然置之。反之,如果感受到经营利益与风险后果息息相关,公司上下对风险的感受和认识必然与前者截然不同,对风险状况及其发展定会倍加关注,从而形成一种健全的、强烈的、敏锐的风险意识。许多公司的经验说明,对风险的敏锐嗅觉和预见能力是成功企业家的基本要素,也是企业持续稳健发展的根本所在。财务公司经营的风险意识还应是一种群体风险意识,具体可分为三个层次:领导者的风险意识、管理者的风险意识和员工的风险意识。这三种风险意识总和构成公司的群体风险意识。如果财务公司的群体风险意识是积极的、进取的、统一的,全面风险管理就会成为公司行为的一种无形的调解器,实现全面风险管理也就有了上下同心、集思广益的坚实基础。
(二)强调财务公司的内控机制建设
要使财务公司形成积极进取的群体风险意识,除了坚持不懈的思想教育外,还须通过公司的内部控制制度来实现。内部控制制度是全面风险管理的核心内容,是对公司内部各部门与人员相互制约和协调的一系列制度、措施、程序和方法,把内控机制寓于管理活动之中,是财务公司日常工作不可分割的一部分。根据国家有关部门颁发的《企业集团财务公司管理办法》、《加强金融机构内部控制的指导原则》等文件精神,财务公司为有效控制风险,全面实现自身发展战略和经营目标,必须强化内控机制建设。要制定明确的公司政策目标,对每一个工作人员给予明确的授权;建立合理的组织架构,把整个公司的所有业务部门,按照其业务范围、在上下级关系中的位置、彼此之间的联系、与管理层的关系等,组成一个有机的整体;建立畅通的报告渠道,使基层信息能够及时传递上去;为各项业务制定标准化的操作规程;对会议记录、往来函件、签字样本等予以妥善保管;为一些重大事项的处理,诸如计划、授权、开拓新业务、购买或处置重要的资产等制定出一套标准的操作程序。
(三)强调财务公司的精细化管理和员工素质的不断提高
全面风险管理和内控机制建设最忌讳的是大而化之,各项规章制度贴在墙上,说在嘴上,而实际往往流于形式和松散。正如前台塑总裁王永庆先生所指出的,提高管理的水准,必须从细处入手,凡事追根究底,不能只重视“面”和“线”,而忽视了“点”;“各事物的基本问题还是在‘点’上,而‘点’的改善是无止境的”。此外,由于全面风险管理需要全体员工的直接参与,所以必须使全员素质不断提高。要通过培训、考试、考核等方式,使员工理解全面风险管理和内部控制的基本内容和要求,熟悉并掌握岗位操作规范,进而不断提高政治和业务素质,确保全面风险管理的顺利进行。
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外汇资金集中运营是指依照外汇局印发的《跨国公司外汇资金集中运营管理规定》，有资金集中需求的跨国公司在其所在地银行开立国内主账户，集中运营境内成员企业的外汇资金，开立国际主账户，集中运营境外成员企业的资金和借入的外债资金。具体的外汇资金集中运营业务包括集中收付汇、净额结算、账户间外汇划转、外币资金池业务、通过财务公司办理内部即期结售汇等业务。
二、外汇资金集中运营所面临的风险
（一）汇率风险
汇率风险一般是指经济主体在持有或运用外汇的经济活动中，由于汇率的波动变化而蒙受损失的可能性。跨国公司外汇资金集中运营的汇率风险主要是指主办跨国公司外汇资金集中运营管理的专门财务公司，在跨国公司以外币计价进行国际业务收付的经营管理活动中，因相关的货币汇率波动所引起的应收资产与应付债券价值变化，进而产生的交易风险。跨国公司外汇资金集中管理的外汇风险主要表现为收付汇风险和对外贸易结算风险。前者是指专门的财务公司在跨国公司进行本币付汇与外币收汇的兑换过程中所产生的汇率风险。后者是指以外币计价进行贸易交易时，财务公司跨国公司进行将来结算时所使用的汇率存在不确定性而产生的汇率风险。
由于跨国公司的外汇资金本身具有外汇头寸大、贸易业务复杂、涉及外币种类数量多、贸易结算时间长、交易环境复杂的特点，再加上引入的集中运营，使得跨国公司所面临的外汇风险明显增加。
（二）运营风险
运营风险通常是指企业的经营风险，是意料之外的汇率变动对企业的生产、销售数量和价格、成本等产生重大影响所导致的企业未来一定时期的收益或现金流量大幅减少的一种经济风险。跨国公司在成为外汇资金集中运营的成员单位后所面临的运营风险是指相关财务公司在遭遇意外汇率变动时，由其负责运营的外汇资金发生损益变化，从而影响到跨国公司的资产结构、资产总量，影响到跨国公司的日常经营的风险。
由于不同行业的跨国公司对其业务领域的发展战略存在差异，对其涉及业务所在国的投入、产出及销售区域的选择也不同，造成所在国文化背景、政治制度、法律制度、汇率制度、利率水平和购销成本等各方面均存在较大的差异，使得跨国公司外汇资金集中管理以后，资金的投资运用方面需要考虑更多的因素，筹融资方式、筹融资币种以及交易货币比重的不同安排都会对跨国公司的资产结构产生重要影响，投融资收益的不确定性也增加了跨国公司的经营风险。
（三）内部管理风险
近年来，随着跨国企业集团的发展和母子公司体制的建立，部分跨国公司财务资金管理问题愈加突出。部分跨国公司过度依赖委托的财?展?司，本身的预算流于形式，监控滞后无力。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，对下属公司资金的事前控制、事中监督、事后复核松懈，监督管理力度降低，容易爆发财务危机。部分管理权限模糊，跨国公司存在多级控制关系，子公司内部也存在分层控制关系，在管理上存在集权和分权的矛盾，形成资金管理的盲目集权或者分权，其结果都增加了外汇资金集中管理的内部管理风险。
三、风险应对建议
（一）建立健全外汇管理机制
我国政府应继续加大对跨国公司外汇资金的集中管理政策支持力度，深化跨国公司外汇资金集中运营管理改革，与跨国公司共同在实践中完善现有的外汇管理机制。由于跨国公司外汇资金的集中管理业务涉及成员单位外汇余额上收下拨、成员单位外汇日间透支、成员单位集中收付汇与国家收支申报、成员单位的外汇委托借贷和外汇融资、以及为成员单位进行外汇理财等众多业务，而且随着经济发展和金融创新，业务种类和规模也将日益壮大，国家外汇管理局应积极建立建设外汇资金集中运营业务数据的报送系统，改变现在人工采集，手工报送的方式，满足数据留存、分析、监管的需求，加强集中运营管理。
（二）采用多元化的资金管理模式
由于跨国公司的资金管理涉及其在全球范围内的资本运作，不同行业的跨国公司对其业务领域的发展战略存在差异，对其涉及业务所在国的投入、产出及销售区域的选择也不同，造成所在国文化背景、政治制度、法律制度、汇率制度、利率水平和购销成本等各方面均存在较大的差异，因此外汇资金管理的具体运作模式也不尽不同，不能一概而论。报账中心模式的资金管理高度集中，适用于母公司财务部管理同城且非独立核算的成员单位，结算中心不是独立法人，适用于有多个独立的现金收付单位的大型企业集团，内部银行模式是仿照了银企借贷关系的集团内部资金管理模式，而财务公司模式则体现了一种相对分权的思想，现金池模式是当今跨国公司相对主流的资金管理模式，跨国公司应依据自身企业的特点选择合适的资金管理模式。
一、电力集团公司急需开展“网上银行”业务，以优化资金调度管理，发挥集团资金运作的时间和规模优势
电力企业是资金密集型企业，对于区域性电力集团公司而言，由于其跨省、区的地理位置，由于其跨区的地理特征，营业面积广阔，所辖分公司和子公司的银行帐号多且分散，尤其是有县（区）级供电公司的市区供电公司，往往由于环节多，资金汇划在途时间较长，致使资金向集团公司总部回笼速度减慢，给资金统一调度造成困难。因而，加强资金集中控制与统一调度，是资金管理的重点和难点问题。
企业资金管理手段在较大程度上要依赖银行，银行的技术手段创新后，企业要及时发挥其功能，做到资金调度管理和金融科技创新与时俱进。电力集团公司为加强资金管理，曾制定有关现金调度的一系列办法，但苦于银行和企业受当时技术手段的限制，使电力集团公司的资金调度虽然有先进的管理理念，但在手段和方式上却显然已经落后。受技术手段的制约，现金调度落实不到位，影响了资金潜力的充分发挥。
近两年，银行的电子商务发展十分迅速，已能解决企业资金管理中存在的技术问题，有些网、省电力公司在加强资金管理方面以实施“网上银行”为突破口，取得了较好收益。据了解，这些网、省电力公司利用“网上银行”的技术手段后，在集中资金0快电费回收速度方面获得了很大效益，最明显的结果是：网、省公司能够实时跟踪各分公司的资金流向，并运用集中的资金在资金、资本市场上运作，获得了可观的收益回报。由此可见，开展“网上银行”业务，加速资金管理创新，是电力集团公司强化财务管理、提高资产经营效率的内在要求和发展趋势。
二、“网上银行”业务相关概念及其系统功能
“网上银行”并不神秘，是指以因特网为媒介，以客户发出的电子信息为依据，为客户提供金融服务的电子银行，是“电子商务”的表现形式之一。 “网上银行”基于传统金融服务并有了新的拓展。现阶段具备的功能有：网上实时查询、实时划拨；下载对帐单自动对帐；企业集团理财；网上结算；客户证书管理；外汇买卖；工资；各种统计、咨询、分析服务等。
网上银行的功能特点有四方面，最突出的就是实时性，通过网上资金划拨，只要网络畅通，同城或异地可以瞬时实现资金的转帐； 其次，客户可随时从网上下载标准格式的对帐单，直接供本单位的会计核算软件进行对帐处理，节省了大量的手工勾帐工作； 第三，可以协助企业集团理财，实施企业集团内部总（母）公司向分（子）公司划转调拨资金，查询分（子）公司帐户信息，监控其资金运作； 第四，客户证书管理功能将根据客户需要对客户证书设置各种权限，查询、更新证书，帮助客户实现有效的内部事务管理。
三、加强内部管理，努力规避和化解“网上银行”业务风险
电力企业是资金密集型企业，对资金的管理，首要问题是要保证资金的绝对安全。“网上银行”系统从四方面采取了安全措施：
1.在数据网络传输方面，采用高强度的SSL安全通信加密手段，以保护用户信息不被外界窃取和修改；
2.在身份认证方面，利用国际上安全性最强的128位非对称密钥算法建立起公钥安全体系，可有效地对用户进行身份认证，确认合法用户的身份，核查用户的数字签名。同时，客户证书采用支持非对称式RSA算法，带协处理器的CPU智能IC卡为存储媒介，大大提高了网上银行的安全性；
3.在整个系统的网络框架上，设置多重防火墙和一个安全服务器，以防止非法人员的入侵，保证整个系统的安全4.在业务处理上，在电子付款指令中增设一个支付密码，经过业务人员核押无误后才办理付款，同时还建立了严密的内控制度。总之，系统本身采用了业务、技术双重安全机制，理论上能确保网上资金的安全。
在企业内部要防范“网上银行”业务风险，关键是要制定非常严密的内部会计控制制度，一定要健全监督机制，避免高科技犯罪，同时对出现结算纠纷要做好充分的准备。计算机、网络、巨额资金，给高科技犯罪提供了诱因，而利用电子商务的高智商犯罪往往更具有隐秘性。电力企业资金巨大，一旦内控制度出现统漏，可能造成不可挽回的损失。因此，健全内部各岗位职责，规范工作流程和权限管理，是开展“网上银行”业务的安全保证。同时要加强职业道德教育，要求经办人员要有高度的责任心和爱岗敬业的精神。
四、充分发挥“网上银行”的有利因素，时刻注意消除负面影响，确保电力资金安全运转
“网上银行”业务是新生事物，其生命力强，对集团公司有利影响主要表现为以下三个方面：
1.有利于管理上台阶。开展“网上银行”业务，能够监控集团公司及分公司的所有帐户，防止资金“跑冒滴漏”，防范资金“三乱”风险。对决策者而言，他可以查询总公司及任何一家分公司的资金状况，能够随时摸清家底，有助于做出正确决策；对于具体工作人员而言，只要在计算机终端上轻轻按键，就可以实现资金划转并立即查询结果，其自动对帐功能，使财务人员的工作量大为减轻。因此说，“网上银行”运用得好，将大大创新企业资金管理的方式、手段、内容，提高资金管理水平。
2.有利于加速资金周转。通过“网上银行”，在网络畅通的前提下，只要几秒钟资金就能到帐，与传统方式比大大缩短了资金的在途时间，加速了资金周转和流通，为企业节约了资金的时间价值；集团公司对各供电局的电费实施主动划款，减少了电费上交环节，加快了电费向总部的回笼，确保了经营活动资金的正常运转。
3.有利于降低资金成本。由于电力集团公司大部分早已建立广域网，具备上网条件，所以除820元的服务费及工本费等以外，不需额外追加其他费用。“网上银行‘业务现阶段将比照传统业务收取手续费，但外资银行介入中国金融业后，”网上银行“业务的手续费可能有一定的降价空间。因为在国外网络汇划收取的手续费大大低于信汇、电汇等传统方式，大部分银行对大客户基本不收手续费。
当然，电力资金管理运用“网上银行”技术，还要特别注意以下几个问题：
1.制定好开展“网上银行”业务的目标和任务。
总体目标是保证资金安全，发挥资金的最大效益，利用“网上银行”改革电力集团公司的财务管理手段，加强对资金的集中控制，加快资金周转，实时监控各分公司资金帐户，逐步扩大统一结算范围，最终使各分公司银行存款达到最小或趋近于零。具体任务有：①实时掌握各分公司资金动态；②加快电费上交速度；③实现自动对帐；④先在集团公司内部（包括总、分公司，分公司之间）实行网上支付结算，条件成熟后再在关系紧密的上下游企业支付结算；⑤扩大统一结算范围，把分公司的基建工程。城农网、贷还款等业务的结算纳入进来，控制大额资金支出。
2.确定好开展“网上银行”业务的模式。工商银行推出了“网上银行”集团二级帐户业务功能，专门针对企业集团和集团内财务公司的管理模式，解决了由于财务公司软件不能和银行接口，导致集团公司不能在“网上银行”进行查询和结算等一系列的问题。具体做法就是电力集团公司直接在银行开立帐户，作为财务公司帐户下的二级帐户，再由电力集团公司、银行、财务公司三方签订有关协议执行。选择企业集团二级帐户的模式，一方面满足了集团公司提出的管理需求，另一方面又确保了财务公司的利益不受损失。
3.要加强对银行帐户的有效管理。制定有关帐户管理办法，规范银行开户行为，各分公司所有帐户由财务部门统一归口负责，对分公司帐户要进行清理整顿，实行帐户申报审批制度；做好各公司银行帐户在“网上银行”系统中的设置和身份认证登记工作，办理好分公司帐户对总公司帐户的授权经营承诺。
4.财务的基础工作一定要扎实。“巧妇难为无米之炊”，有了现代化的手段，如果基础工作不扎实，没有可靠完整的数据，也难以作出准确的预测和合理的资金安排。所以，客观上要求FMIS中资金管理子系统、预算管理子系统都要配套跟进。才能更好地发挥“网上银行”的作用。
5.要有足够的软、硬件条件支持。硬件方面，实施网上银行要求必须具备上Internet的条件，同时要保证网络的高效畅通及网络安全。所以，集团公司总部和各分公司，对网络条件和PC机硬件要求均较高；软件方面，必须对现有的FMIS加以改造，以适应下载对帐单进行自动对帐业务，甚至还可以通过“网上银行”系统自动生成FMIS中的银行凭证，省略人工制证环节。
6.财务管理的机构设置和岗位职责要作适当调整。不仅财务部门内部要调整岗位职责分工，而且与财务部门业务关系密切的其他部门，也要求相关的职能分配要调整和理顺，如涉及到电费账户问题，财务和营业如何才能做到合理分工、协调配合，做好电费帐户的合并；做到资源共享、高度集成，避免信息浪费和重复建设。
五、积极试点，及时总结，保证“网上银行”业务在电力集团公司资金管理运用中的平稳起步
电力集团公司开展“网上银行”业务，应根据国内的具体情况、电子商务发展初期本身的客观规律、发达国家企业运用电子商务的经验以及电力集团公司的实际情况加以分析应用。
1.要设立财务部领导下的资金结算中心，归口管理
“网上银行”业务，发挥企业内部银行的作用；同时，要处理好结算中心和财务公司的业务关系，理顺在二者之间的职责权限。
关键词 翰威特 岗位评估 要素
中图分类号：F270.5 文献标识码：A
企业集团财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。多年来，企业集团财务公司按照“依托集团、服务集团”的战略定位，充分发挥资金结算、资金管理、资金融通和综合服务功能，在推动企业集团发展方面成效显著。
某集团是一家业务涉及金融服务与实业投资多领域的综合性企业集团，为切实发挥协同效应，该集团决定成立财务公司，主要职责是根据集团管控要求和监管机构规定，在做好资金集中管理工作、提供优良服务的基础上，依托集团综合优势，开拓创新，积极探索类金融业务，为集团搭建新的融资平台，服务好集团内非金融企业。
该财务公司成立后，根据公司处于初创期，规模较小，组织结构相对简单，员工总数在30人左右等实际情况，对内部各关键岗位进行岗位评估。
一、岗位评估方法的确定
结合公司规模及业务性质，该公司主要把聚焦在具备统一付酬要素的评估方法上。因此，希望岗位评估重在评价标准的统一，各岗位的相对价值需要在一套统一的评价体系之下进行评估，确保岗位评估结果具有可比性，且数据积累方便。
目前，国外知名咨询公司的岗位评估体系都属于这一类型，如Hay group（海氏），Hewitt Associates（翰威特）、Mercer（美世）、Watson Wyatt（华信惠悦）等。
选择方法时，信度和效度作为首要考虑因素。在保证信度和效度的前提下，才能选择出正确的方法。这四种方法的信度和效度都很高。
企业的性质决定了企业需要的能力组合，进而决定了企业的组织架构和岗位设置。公司规模则决定了岗位的数量和岗位之间的雷同性。同时，岗位评估资源的充分性与否也影响着评估方法的选择，也就是评估委员会成员时间的充裕性及经费的限制。如果时间不充足或经费不足可选择封闭式评估模式。
经过对这几种主流岗位评估方法的研究，以及企业集团针对岗位评估方法选择的辅导，该公司最终选择了翰威特岗位评估体系。
翰威特评估体系是一种多矩阵式要素计点法，包括六大要素：知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。它首先要求确定某一组织的付酬要素，将各付酬要求按照程度高低分成不同等级，将每一等级赋分，然后将需要评估的工作与各项付酬要素进行对比，确定职位在各项付酬要素上的得分，将各职位的总分进行比较，最后形成需要评估的职位的相对价值体系。
翰威特岗位评估体系的最大特点就是实现客户化。首先是要素选择的客户化。针对不同企业可以进行要素调整。其次是要素权重选择的客户化。每个企业所侧重的因素都不尽相同，它能够引导和帮助客户清晰和明确公司文化价值取向以及公司的策略风格，并恰当选择要素权重以反映这种结果。而且该体系操作相对简单，需要较少的评估资源，因而比较适用于中型或小型公司。
二、岗位评估要素的选择
在选择要素的过程中，该公司考虑的主要原则有：（1）要素应反映公司的价值取向；（2）要素应在一定程度上普遍适用于所有职位；（3）要素应与职位相关；（4）要素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”；（5）要素应为职位区分提供一种方法；（6）要素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受。
参考翰威特咨询公司提供的职位评估工具，该公司采取六个与岗位密切相关的方面作为职位相对价值的评价因素，这六个要素是：（1）知识技能与经验；（2）影响/责任；（3）解决问题/决策能力；（4）管理跨度；（5）沟通技能；（6）风险与压力。
每一项因素都分成若干个级别，每个级别有详细的定义和说明，并且对应不同的分数，每个职位的总得分，等于每项要素的得分乘以其权重再加总。结合要素权重分配原则和公司规模、业务特点，对上述六个因素的权重划分如下所示：
三、要素计点法要素解析
（一）知识技能与经验。
该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术与经验”，从而更加有效地完成工作任务。经验、固有技能或通过培训而获得的技能以及正规知识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。
知识指理解并运用大量事实或规则的能力；技能指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。知识与技能“类型”之间并未加以区别。
（二）影响/责任。
该要素通过下述两个维度来进行职位评估：具体行为对实现公司或部门目标并最终促成公司成功的潜在影响；具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
影响包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。责任指对最终决策或行动的控制或影响力度，旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。
该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
（三）解决问题/制定方案。
该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。
该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案；中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖的分析，运用概念性思考并发挥创造力。
在运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。与此上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因素的深度与广度。
（四）管理跨度。
该要素旨在评估相关工作“层次”、管理跨度以及实施或接受监管的性质。应注意该职位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。
在该项要素的较低评级中，职位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。中等评级代表较高层次的职责或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。较高评级体现了在实现部门总体目标与具体目标实现过程中的广泛职责与权限。
该要素与组织汇报层次紧密相关。但应注意明确实际工作职责。尤其是应通过“定性”而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定因素。
（五）沟通技能。
该要素旨在定性评估该职位所需具备的人际关系处理技能。同时评估该职位与组织内、外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度。
此外，该要素可用于评估履行工作职责与义务所需的沟通水准。同时，该项要素用于多种常规类型的沟通，其中包括公司内部、外部所预期的各种沟通。但注意，上司与下属之间的沟通除外。
（六）风险与压力。
A风险：风险管理涉及度。
该要素旨在评估职位参与公司风险管理的程度、风险控制要求以及所承担的风险管理的责任。
风险是公司在特定时间段中因经营关键基本变量变化所产生的可能经营结果分布。对于金融服务行业来说，充分估计并利用经营风险是公司经营成果最大化已经成为贯穿公司经营全部环节的重要管理行为。
参与公司风险管理的程度可根据各职位参与公司风险管理流程中涉及风险的可控制程度衡量。
B压力：工作压力。
该要素旨在分析正常工作状况下的精神压力。评估由外部所施加的最后期限对任职人员行动的控制力度，即任职人员所无法影响或控制的工作间断、工作重点转移及无法确切预计的工作量。另外，该要素还分析了压力类型，这些压力通常来自于繁重的差旅任务或不定期的工作时间安排。还包括处理疑难或棘手的交际场合的必要性，它主要衡量的是精神压力在工作中的时间长短及强度，并不涉及工作所要求的思考压力。
四、结论
该公司最终所选取的评估要素能够体现公司特点并在实行一年来得到了员工及管理层的认同，有利于公司明确价值取向和策略风格，并通过岗位评估澄清每一岗位在组织中的相对价值，为薪酬级别的设定和市场水平连接奠定公正良好的基础。
（作者单位：中国人民大学劳动人事学院 （北京））
参考文献：
[1]朱兴佳，白京红，职位分析与评估，电子工业出版社，2008.5
[2]郭贺欣，人力资源管理实务操作完全手册（第2版），中国纺织出版社，2009.6
[3]中国财务公司协会，回顾与前瞻―企业集团财务公司改革发展25周年征文活动
关键字：现代；服务外包；产业链
“外包”（Outsourcing），英文一词的直译是“外部寻源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。简单说就是企业将生产或经营过程中的某一个或几个环节交给其他（专门）公司完成。我国的台湾宏基就是一典型的成功外包的案例。他们进行了流程再造，将在台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、外包装和监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组装销售，从而提供给世界各地的消费者。这种模式推出后，库存时间从100天降到50天，资金周转率提高了一倍，新产品提前上市一个月，产品也更能迅速满足消费者个性的需求。
服务外包是指技术开发与支持其他服务活动的外包。目前，服务外包广泛应用于IT服务、人力资源管理、金融、会计、客户服务、研发、产品设计等众多领域，服务层次不断提高，服务附加值明显增大。根据美国邓百氏公司的调查，全球的企业外包领域中扩张最快速的是IT服务、人力资源管理、媒体公关管理、客户服务、市场营销。随着全球经济一体化的不断深入，服务外包正在全球掀起新一轮的产业转移浪潮，已经成为发展中国家承接发达国家产业转移，与世界经济接轨的重要支柱产业。许多国家和地区的实践证明，发展服务外包产业是实现产业升级、优化外向型经济结构、扩大就业、培育财源的重要途径。
目前，服务外包广泛应用于IT服务、人力资源管理、金融、会计、客户服务、研发、产品设计等众多领域，服务层次不断提高，服务附加值明显增大。根据美国邓百氏公司的调查，全球的企业外包领域中扩张最快速的是IT服务、人力资源管理、媒体公关管理、客户服务、市场营销。
服务外包是现代服务业的重要组成部分，它是指将其非核心业务发包给其他业务提供者，以优化产业链，提升企业核心竞争力，其业务形式主要有两种，即信息技术外包(ITO)和业务流程外包(BPO).
服务外包目前一般分为信息技术外包(ITO)和业务流程外包(BPO)。ITO和BPO都是以信息技术为基础，ITO强调技术，服务内容包括系统操作服务、系统应用服务、基础技术服务等，对服务成解放的IT知识技术及软件技术要求较高。而BPO更强调业务流程，关注企业内部运作或客户的后端活动，服务内容包括企业内部管理服务、企业业务运作服务、供应链管理服务等，注重解决业务和运营的效率问题。
一、什么是会计服务外包
所谓会计服务外包，就是指企业将内部业务活动或过程连同它的所有资产转到外部的供应商或服务提供商，由外部的供应商或服务提供商在规定的时间内按照所达成的协议提供特定的服务。最近外包协会进行的一项研究显示：外包协议使企业节省9%的成本，而能力与质量上升了15%。外包解放了公司的财务资本，使一些新的经营业务得以实现。一些小公司和刚起步的公司可以因为外包运营职能而获得飞速增长。通常会计外包的业务包括：税务外包、财务报告外包、员工工资外包、职工福利外包、日常生活费用外包、差旅费外包、固定资产管理的外包等等。
二、会计服务外包优势
会计外包的前提是企业把整个财务流程切割成很多段，而只把其中的一段（即某一个业务流程）或两段给外包公司来做，比如企业的资产负债表，包括应收款、存货等内容，而存货又可分成采购、入库、出库等环节，也就是说外包的只是细分后其中的一个部分。与此同时财务中某些流程的外包，能给管理者节约一些时间，而利用这些时间去增加公司收入；会计外包使公司更有效率，因此可以更赚钱。通常，财务功能包括以下几个部分：应付账款、应收账款、总分类账、固定资产核算，这些步骤不但不能给公司提供有价值的决策参考，反而效率低下，增加公司的运营成本。一项调查显示从2001年，采用会计外包的企业数量已经翻了一番，占被调查公司总数的25%，据估计到2007年外包市场将会增长33%。许多财务总监都在关注企业会计外包，他们不但把其看作是节约成本的最佳选择，而且也把其看作是提高核心商业价值的有效途径。
三、会计外包利好企业发展
互联网的发展打破了信息传递的限制，空间上使财务管理从企业内部转向外部，时间上使会计核算从事后达到实时，财务管理从静态走向动态。基于互联网平台的服务交付方式又使成本大大降低，从而大大促进企业的会计外包需求。
当一切与会计从业人员相关的服务都将能通过互联网获得，原本分散、各自为政的在线会计服务外包、会计资讯网络平台、远程会计教育与培训、在线财务配套用品购销都将聚集到同一个平台上。他们将构成一个完整的在线会计服务生态圈，从而实现资源的整合与共享。这种整合的方式可以把世界两极的资源有效的组合起来，并在组合中找到更多价值。当把第三方的服务有效整合到这个平台，并将所有服务标准化后，必将产生更大的新市场，没有什么会比这样开放的市场更庞大。将为广大企业提供巨大的财务集中处理平台，企业通过内外部财务信息分析处理，能有效控制企业成本风险。首先是为会计从业人员提供一个工作、学习和生活的平台，除了完成日常的财务工作，还可以通过会计人员社区进行充分的互动和交流，真正涉足到人们的工作领域。成为企业所有管理人员、商务人员工作、学习和生活的平台，实现企业内外部的全面管理、进行企业间的电子商务交易，以及彼此之间的学习交流，本着“开放、对等、共享、协作”新经济的四大特点，建立一种新的工作和生活模式。
四、会计服务外包的市场现状
在市场经济高度发展、社会分工非常细化的西方，会计外包非常普及，很多公司从成立之日起，财务工作便委托给专业化的财务公司去打理，这样做既规范了公司财务管理，又规避了很多风险。同时，企业从专业化的会计师那里又得到了自己公司所需求的财税信息，政府部门也非常鼓励这个行业发展，并设立了相关监督部门。在我国，会计行业兴起虽然只有短短几年的时间，但很快便得到了市场的认可，特别是我国加入WTO以后，市场经济迅猛发展，专业化的财务公司以其优质、灵活、高效的服务方式得到了越来越多中外客户的青睐。
目前，印度是美国等发达国家首选的会计业务外包市场，这将给印度带来巨大的就业机会。与此同时中国也有大量优秀的低薪会计从业人员，与国外相比中国会计参与国际外包市场还处于起步阶段，目前我国能为跨国公司提供会计外包服务的公司还很少，而且在业务范围上也仅限于外资机构的中方代表处。
有业内资深人士认为，中国的会计人员想参与到国际外包业务之中还需提高自身的英语水平和国际业务能力，熟悉美国和国际会计准则和流程，这也是我国会计界面临的一大挑战。
五、会计服务外包的趋势与预测
目前，中国大多数企业财务不公开的现状遭到了海外投资者和监管者的强烈不满，并严重阻碍了他们海外融资的进程；财务不透明引起的财务预测和预警功能缺乏更是中国企业的一大致命伤。当然，有些中国企业的CEO和CFO已经意识到会计外包的好处——减少成本、科学管理、财务透明——会计外包正在成为他们选择方向的一根拐杖。
另一些公司受益于中国近几年宏观经济的高速发展，2003年开始进入扩张的快车道，有大量的企业因为财务管理能力匮乏而陷入财务危机，对于这些成长期的公司，他们开始明白，他们必须越来越专注于核心业务。对于他们来说，会计外包意味着：可以减少成本、尽快摆脱当前财务管理失控的局面、摆脱内部资源的局限、为企业战略性决策提供支持、提高财务透明度以吸引战略投资者。
六、会计服务的利与弊
外包的会计工作主要有应收账款的收账工作、内部审计、工薪会计、财务报表会计、养老金管理与业务处理会计，以及现金管理。我们在研讨每一项会计工作外包的利弊时，将相似的部分放在一起，以方便读者进行比较并对其作出利弊权衡。几个依据是：许多会计工作是文书性工作，或是可以自动化进行的且是非战略性的工作，例如业务处理会计、养老金管理和工薪会计，由于这些工作对企业整个战略方向不产生重要影响，应该将其外包。财务总监应该更多关注于那些将影响企业的获利性或企业在市场中地位的重要的工作。
将应收账款收账工作外包给外部机构的最充分理由是，与企业内部相关工作人员相比，外部工作人员有更多的精力去催促拖欠账款的客户还账。催促拖欠账款的客户归还老账需要特殊的技能，外部的收款公司可以雇用这类具有专门技能的工作人员。利用收款公司催收应收账款的不利一面是，收款公司向客户催收账款时可能会采取一些过激的行为，可能导致客户不再与公司进行业务往来。不过，公司在将应收账款外包给收账公司催收时，会考察这些客户的欠账情况，公司将来也不打算与这些客户再有业务往来。同时，收账公司一般要收取收回账款的很大一部分，通常占总数的三分之作为费用。因此，公司通常只是在确信一笔账款自己难以收回时才将这笔账款转交给收账公司催收。不管收账公司能催收回多少账款，即使不能全额收回，也要比由公司自己催收强得多。而且许多公司都要在账上核销那些必须交由收账公司催收的应收账款，公司不再期望能收回那些资金。有时公司也可以将应收账款交给那些愿意计时收费而不是按应收账款百分比收取费用的收账公司催收。这种方式可以降低高额的收款成本，同时也将收款成本从高额的变动成本转化为固定成本。总之，将难以收回的应收款转交给收账公司催收非常有成效，因为收账公司更擅长向拖欠账款的客户催收账款。现在许多公司将内部审计工作也外包。为了更好地、更全面地理解内部审计外包时所产生的后果，以下在讨论内部审计外包的原因时，同时将由此产生的弊端随列其后。支持内部审计外包的观点有：
(1)技能更强。
若提供服务的会计师事务所规模较大，事务所有从事各项审计工作的工作人员，这样，各项审计工作就可以由这方面工作经验丰富的工作人员来承担。
管理能力。由于会计师事务所专门提供审计服务，它们比公司更擅｝长对内部审计工作的管理。因此，它们能够替公司管理内部审计工作，并且。可以比公司内部人员做得更好。
（2）更丰富的实践经验。
在许多公司从事过内部审计工作的审计人员具备丰富的工作经验和相关知识，知道该执行怎样的程序才更有效率、更有效果，这些工作经验和相关知识也可以从事务所内其他审计人员处获取，因此，能够给公司提供更多的改进性建议。许多公司内部审计人员呆在公司许多年，缺乏与其他公司接触的机会，不能积累广泛丰富的工作经验。
（3）变动成本。
公司只在会计师事务所提供审计服务时才付费，审计成本在内审工作由公司内部人员从事时是固定成本，内审工作外包时审计成本相应转化为变动成本。
（4）迅速获得。
公司在国外购并一个新的企业时，不方便派驻公司内部监审计人员进驻到新的企业中。这时公司就可以很快雇请外部会计师事务所经验丰富的审计人员，请他们提供审计服务。
（5）减少差旅费。
公司需要派出内部审计人员出差到各个营业分所进行内部审计，在要求会计师事务所提供审计服务的情况下，规模大的会计师事务所可以分派它在各地的分所到这些营业分所审计。这样就能避免公司内部审计人员产生的额外的差旅费支出。不过这些差旅费成本只有在受托的会计师事务所有分所靠近公司各个营业分所的情况下才能节省下来。
（6）没有停工。
内审工作外包时，公司在需要进行审计时才聘请审计人员提供服务。这样就避免了在非外包的情况下，一次审计工作结束到另一次审计工作开始之间的内部审计人员的停工休息时间。
（7）没有招聘和培训成本。
外包情况下，公司不需要为了雇请一批高水平的内审人员而发生招聘和培训成本。
也存在内部审计工作在某些情况下不能向外部购买的重要原因，管理者在做出外包业务的决定前应该考虑到这些因素。外包业务时应该考虑的因素有：
（1）成本。
利用外部会计师事务所代替内部审计人员的一个最大缺点：是它的高额成本，包括固定性成本及正常的毛利。需要特别注意的是，一旦公司遣散它的内部审计人员旧益依赖外部会计师事务所提供内部审计服：务时，审计事务所将可能增加收费。
（2）培训。
由于内审工作要综合考虑公司的许多职能，一些公司利用内部审计工作来训练它们的管理者。一旦撤销这项工作，公司便将失去培养未来管理者的训练基地。为了保持这种训练方法，一个解决方式是将这些受训人员集中起来，与受托方的审计人员一起工作。
（3）经验。
公司能够察觉到外部会计师事务所派来的审计人员的素质要比预期的低。由于多数会计师事务所人才流动性高，为了让那些初级水平的审计人员积累在各种不同会计环境工作下的工作经验，事务所往往让他们参与到公司的内部审计工作中来。这个问题可以通过检查事务所派来的每个审计工作人员的资格证书来解决。
（4）责任。
管理者必须认识到建立维持内部控制并对这些内部控制进行审计是管理人员的责任。若公司被指控缺乏内部控制，则不能将责任归咎于提供审计服务的外部审计师事务所，管理者将承担有关会计责任。
（5）独立性。
通常假定会计师事务所能够在其内部设立起一道“屏障”,使得其从事公司内部审计工作时不会干扰财务报表审计工作的独立性。然而一些小规模的审计事务所很难保证审计工作的独立性，因为它没有足够的审计人员，不可能让审计人员各自单独从事公司内部审计工作和周期性的外部审计。
工薪会计通常情况下都是外包出去的。工薪会计工作外包的主要优点有：
（1）避免纳税申报工作。
公司可以将按时申报纳税的工作负担转给工薪会计受托机构。政府要求企业及时进行纳税申报工作，若未及时进行纳税申报，企业将受到严厉的处罚。对于那些经常不能及时进行纳税申报的企业，将这项工作外包给会计服务公司后，节省下来的纳税罚款金额比将工薪会计外包所花费成本支出要多。
（2）避免软件更新成本支出。
由于每年一些地方税都会发生变动，公司的财务软件要正确计税，每年都要随税收制度的变动而更新，公司不愿意支付这笔软件更新成本支出，但公司若是用自己的软件做这项工薪会计工作，则每年都必须支出这笔软件更新费用。
（3）不需要打印工薪单。
当公司员工众多时，用打印机打印出工薪单需要费很长时间。打印时为避免差错，需要工作人员密切监管这项工作。工薪会计工作外包后，不需要打印机，也不需要雇人来做这项工作。
（4）工薪可直接转存款。
许多公司内部的工薪发放系统不允许将员工工薪直接转为存款，但提供工薪会计服务的机构可以将员工工薪直接转为存款。对于那些员工经常出差或是不能到公司领取工薪的那些公司来说，能将工薪直接转为存款非常方便。
（5）能使用工薪单自动封装设备。
提供工薪会计服务的机构能够使用自动化设备，将工薪单自动装人信封并邮寄给员工，会计人员不需要做填写信封的文字性工作。
（6）能利用递送服务将工薪单邮寄给公司各个营业分所。尽管提供工薪会计服务的机构不会将工薪单邮寄给每个员工，但它们可以将工薪单成批邮寄到公司各个营业场所，然后分发给每个员工。
（7）能将签名自动印在工薪单上。
会计服务公司可以将主管的签名印在所有的工薪单上，这样就不需要有专人来做这项繁琐的工作。
（8）能提供一些特殊的和标准的报告。
许多会计服务机构能提供多种报告以满足许多公司的需要。对于一些特殊的报告需要，有专门定制的报告制作软件来满足公司的特殊需求。
尽管有上述许多优点，一些公司也不会将工薪会计工作外包，通常是由于以下原因：
（1）成本。
若要提供所有的工薪会计服务，会计服务机构将收取昂贵的费用，许多工薪会计服务机构最典型的策略是开始时对打印工薪单这种基本服务收取很低的费用，一旦公司签订下这项服务，则其他服务的收费理所当然就超过这项服务。例如，公司必须额外支付一笔费用购买自动化签名、工薪单自动装封、工薪单递送至各个营业所、定制特殊报告以及工薪直接转存款各项服务。
（2）转录问题。
公司有许多数据必须恰当地转录到受托的会计服务公司的数据库中，确保能进行正确的扣减，使员工每次都能收到数额正确的工薪单。若不能将数据顺利转录到会计服务公司的数据库中，公司将不再对会计服务公司抱有幻想，工薪会计工作仍由公司自己来完成。数据转录在一定程度上是一个问题，因为在每个年度开始时许多公司都想将工薪会计外包，这给会计服务公司系统转换工作人员造成很大的工作压力。
(3)手工制单。
手工制作员工工薪单时，很难正确计算出税收扣减数额。不过现在许多工薪会计受托方一般都提供自动热线服务或利用网络计算以提供税收方面的信息。
(4）必须发送工薪信息。
会计服务公司并不收集这方面的信息，必须由公司自己做这项工作，组织这些信息并提交给会计服务公司，以正确计算出工薪和纳税额。这些工作实际是工薪会计中主要的文书工作，没有公司能找到一个方法将这项工作转交给会计服务公司以降低成本。不过若公司中大部分员工拿的是固定薪金，几乎不需要收集员工的工时数据，则这个问题就很好解决。一些会计服务公司也能提供与工薪计算软件直接链接的条形码计时器，这样就能减少文书性工作。
若一个公司的财务人员较少，或财务人员没有经验按期正确编制财务报表，则可以将财务报表外包给会计服务公司。若受托的会计公司规模较大，工作人员具有很丰富的编制财务报表，尤其是编写报表附注方面的知识和经验时，将财务报表会计外包不失为公司的一个较好的选择。普遍采用的一种方式是由公司内部工作人员编制出财务报表，然后由外部会计服务公司验证报表的准确性。尤其当公司为一家上市公司，其报表需要呈报给证券交易委员会（SEC），且报表的编制需要满足SEC的要求时，这种方式更被广泛采用。因此，公司决策前要对报表质量的提高与为此额外支出的成本做出利弊权衡。
(5)现金管理工作也可以外包给银行。公司自己进行现金管理工作时，现金在各个会计手中流动，并且需要手工记录现金流动的信息，而当现金管理工作外包给银行时，银行可以将各个会计手中的现金归集到一起，存入到一个计息的账户中，且不存在任何干扰，而不外包时会存在各种干扰。现金管理工作外包也可以使公司降低成本，公司支付给会计人员用于追踪记录现金流动的固定性成本转变成银行按每笔交易收取的变动性成本。同时由于银行的现金管理工作能够全部实现自动化，大大降低了公司现金管理工作中出现差错的风险。惟一的不足之处是，公司被迫委托同一家银行管理现金账户，公司不能做到选择多家银行，促使银行之间形成竞争，从而给公司提供更合理的收费.
目前服务外包已广泛应用于信息技术、人力资源、金融、保险、会计服务等多个方面。互联网改变着人们思想方式、生活方式和工作方式，其开放、对等、共享以及全球运作的特性，让越来越多传统行业深受其益，会计与互联网的碰撞不断创新，发生着一些颠覆性改变，将构成完整在线会计服务生态圈。实现资源整合与共享。经济全球化、企业网络化大家都不陌生，‘会计服务化’则在会计服务于互联网碰撞之后备受瞩目，在线会计服务新模式和会计软件、会计信息化的不同在于它是一个群体，是一个有平台依托的生态链。
【关键词】运用新理念，推进物业企业财务的新发展
近年来，广州远洋物业管理有限公司（以下简称广远物业公司）在持续不断地改革中求发展，其中财务管理模式的改革就是重要的一环。财务管理贯穿于企业经营活动的各个环节，为经营管理提供最及时、最真实的财务数据，财务数据又是财务模式的具体体现。为了使物业公司的生存和发展更具有竞争力、生命力，适应市场的要求，我们引用了“精益企业”理念对广远物业公司财务管理模式进行了改革。
“精益企业”理念是根据日本丰田公司采用精益方法生产经营的成效提炼出来的理念。主要的原则是：“彻底铲除无法为使用某个产品或服务的终端用户提供附加值的那些活动”及“要不断地在过程中寻求和提高改进的方法”。根据“精益企业”理念的基本原则，本文就改革过程中的一些问题进行探讨。
一、找出无法为财务管理提供附加值的环节
避免无效劳动和浪费的关键是区分创造提供附加值的活动和不创造提供附加值活动以及浪费。物业公司目前下属分支机构（部门）已达15家，管辖着70万平方米的物业小区以及房产租赁业务，是涉及物业、医疗、酒店、餐饮、幼儿园等行业的综合型的管理公司。由于管理范围大、涉及行业多，实际上造成了管理上粗放、链条长和难度大，个别部门（单位）各自为政，人为操纵财务数据，收入、成本费用等会计信息不准确。另一方面，资产、资金管理的分散，使资产、资金的使用存在一定经营风险。因此为了财务的统一管理，提高资金使用效率，增强工作效率和执行力，对财务实行集中管理势在必行。
二、统一财务核算、避免无效劳动和浪费
为了实行财务集中管理，广远物业公司决定逐步实施全面财务集中管理，具体步骤是：（1）撤消大楼管理中心会计、出纳岗位，仅设兼职出纳,由公司财务部负责会计工作。（2）撤消黄埔酒店（含招待所）会计岗位,由公司财务部负责会计工作。（3）上川岛远洋酒店的财务业务由财务部接管。（4）将原天河幼儿园会计抽调公司财务部工作,负责天河幼儿园、大沙地幼儿园会计工作。（5）医疗中心启用药品进销存电脑系统，由公司财务部直接对各医疗点药房进行购销核算。（6）湛江分公司每月分期将相关单据寄给财务部，帐务由财务部本部集中核算处理。通过上述循序渐进的过程，本着避免无效劳动和浪费的原则，节约了5个会计岗位、3个出纳、收费岗位的人工成本，将会计账务、固定资产、银行资金全部收归财务部统一管理，统一核算，实现了集中全面统一核算、分级管理。财务集中核算后，各部门（单位）的财务数据及评价分析科学、明确，相关单位的内部交易规范准确，提高了会计信息的质量。公司财务部的管理、监督与服务职能得以实现，工作的积极主动性得到很大提高。
三、持续改进，实施新流程
实行集中核算后，整体的会计核算基础工作得到夯实，如：会计账务处理实时审核的问题、凭证附件及签批不规范的问题、凭证摘要编写规格不统一的问题，会计信息的时效性也得到了显著提高。但是，从“精益企业”理念的角度来看任何改进都不是一蹴而就的，它是一个渐进的过程。完成了财务集中核算后，会计数据的及时、明晰使得财务服务管理层经营决策的能力明显增强，但财务的监督和控制职能还需进一步加强的问题随着集中核算工作的深入逐渐凸现出来。根据“精益企业”理念我们又开展了第二步骤的改进：
（一）用先进的电算化技术实现财务集中管理。
针对广远物业分支机构多且分散在异地，各自独立帐套的情况。财务部将广远综合门诊部及下属三家分支机构的财务软件或手工帐改为全部应用金碟财务软件网络版，通过财务软件网络版的运用，公司的财务信息更加及时、明晰，财务部本部能实时监控各分支机构的账务处理、资金周转，更好的实施财务集中管理，进一步强化了财务管理职能。为将来广远物业实现ERP系统管理，打下初步的基础。
（二）改进工作流程。
为确保财务集中核算能够顺利实施，提高广远物业公司的财务管理和会计核算水平，我们本着“职责明确、分工合理、衔接有序、运转流畅、操作规范”的原则，重新对财务部的工作流程进行了梳理。
在梳理过程中，我们采取“自上而下、自下而上、人人参与”的办法，由全体财务人员集体研究讨论，集思广益，制定了会计集中核算规范的格式和统一的要求，使各项账务处理有章可循，有规可依，减少了工作盲目性和随意性；对每个岗位的工作职责、操作流程、注意事项都进行了详尽的书面文件；在执行新的规程过程中发现问题时，及时进行修改和补充；针对每个人的素质能力，进行适当的岗位流动，将财务人员每年的业务培训制度化，培养综合型人才。通过上述流程再造，促进了各岗位间的工作交流和衔接，提高了财务部的工作效率和全员的业务水平，保证了财务数据的及时、准确。
（三）改进收费管理流程。
随着公司规模的扩大，涉及的业务越来越多，各部门往往从自身原有职责出发，未能从公司生产经营目标的高度来处理问题和确立工作流程，任此发展将损害远洋物业的长远利益。为此财务部继续深入各部门、各单位，实地了解收费情况，对收费流程进行梳理，研究各项工作流程的合理性。通过调研,结合实际情况将财务收费的内容细化、分解、再整合，并辅以完善的管理制度。分别对物业管理部、医疗中心、黄埔远洋酒店等部门的二十多名收费员进行了75人次的集中培训。培训通过POWERPOINT的形式进行，对收费中应注意的事项、业务流程做了重点解释。通过培训，使大家对财务规章制度以及医疗中心如何规范化操作有更深一步的了解，从而可以对照实际工作中的差异，纠正一些做法，逐步与规范化操作缩小距离。
（四）完善资金管理流程
广远物业公司的营运资金主要来源于租金及物业管理服务取得的款项，但从点多线长面广，资金零星分散，客户用现金来缴费的情况较多，“坐支”现象时有发生。财务部在公司内部建立统一管理、集中调度的资金使用的管理制度，严格执行收支两条线管理方式，各单位实现的销售收入必须全额及时清缴，费用由总部审核拨付，将资金管理权高度集中在财务部门。
今年为统筹调度、监管分支机构资金使用，集中强化公司整体的资金管理水平，公司借助中远资金计划部资金管理平台，为各分支机构开立内部银行账户三个，注销除基本户、税务缴款账户以外所有的银行账户。分支机构建立以中远财务公司账户为核心，其他账户集中归集的管理平台，并执行财务公司银行账户由公司本部审批支付，其他账户开通网上查询功能的管理框架，使公司本部做到实时监控分支机构资金大额支付，监管分支机构日常开支。当下属分公司(单位) 银行存款余额较大时，财务部有权要求调拨回本部，减少资金沉淀。全面及时地掌握公司整体的资金状况，实现统一调度。
四、追求完美，我们下一步的发展方向
（一）、推行全面预算管理体系
对于企业来说，企业内部每一个部门和每位员工都是经营的影响者，而广远物业的员工普遍认为：“预算控制只是各部门经理、财务部专业人员负责的工作”。因此，目前广远物业公司的预算工作基本为：财务部参考历史数据进行初步测算，公司领导据此与各部门经理讨论后，制订出当年指标的方法，没有全体员工的参与，不能完全有效地对公司整体经营活动进行规划。拟借“精益企业”理念，以全面预算管理为核心，在全公司范围内积极开展“降本增效、节能减排”活动。
公司要不断组织各种培训，让预算控制观念成为每个部门、每一个员工个体的自觉行动。要制定符合实际的各项收支指标，再将指标层层分解，分门别类细化到最末端，使预算控制目标明确、责任到人。要结合各部门（单位）的特点，推出不同的成本考核方案：在管理部等实行每个小区(楼盘)成本指标、人均服务用品消耗定额指标；对行政办公部门费用开支实行刚性约束，“限额支报、超支不补”；对经营部门的费用开支则采取“以收定支”的方法，进行弹性预算管理，费用额度随实现的销售收入浮动，即实施了控制，又保护了经营积极性。
各部门（单位）配备预算管理员，使每项预算工作有计划、有落实、有监督、有考核。半年及年终进行预算管理绩效评比，促使每个环节、每个员工都在控制成本过程之中，通过严格控制预算执行过程，考核预算执行结果，及时纠正调整偏差，将公司的经营目标渗透到经营的各个环节，增强企业的竞争能力。
（二）建立财务部绩效考核体系
目前广远物业公司财务部业务涵盖的部门、分支机构越来越多，财务部人员由最初的3人增加到17人，业务繁多且地点分散，给人员管理工作造成一定难度，财务部拟针对每个岗位，设置一套绩效考核方案。
在制订绩效考核方案之前，首先对财务部原岗位设置及业务分工情况进行认真梳理，将原来性质相同的业务进行合并，业务性质相近的项目进行重分类和分工，对人员结构也进行调整，财务工作分工更紧凑，工作效率更高，服务质量更好。
对经理级人员，其考核指标主要从财务管控能力、资本运营能力、沟通协调能力、学习发展能力等方面制订绩效考核方案，体现其胜任素质程度和管理绩效水平。
对主管级人员，其考核指标主要从分析判断能力、问题解决能力、沟通协调能力、专业学习能力、工作积极性等方面制订绩效考核方案，体现其胜任素质程度和工作绩效水平。
对普通级人员，其考核指标主要从会计核算能力、专业学习能力、工作主动性、协作性、及时性等方面制订绩效考核方案，体现其胜任素质程度和工作绩效水平。
通过以上方案，结合成一个完整的考核体系进行有效考核，提高财务部的服务质量、管理水平。
在JIT战略中，只有顾客认同的价值才是真正的价值。《物权法》实施后，业主的维权意识增强，对物业服务的质量、项目方面将会提出更高的标准，这对我们的财务管理工作提出了更高的要求。如何得到业主的普遍认同，提高物业管理的工作效率和经济效益，有待我们继续解放思想，积极探索和实践。
参考文献
［1］【美】布鲁斯A汉德森 乔治L拉克 著.李超.王珏 译.《精益企业：让精益思想贯穿企业的每一个角落》 .北京：企业管理出版社，2005.8
［2］王德敏 编著.《财务部岗位绩效考核与实施细则》.北京：人民邮电出版社，2009.2
【关键词】企业集团 财务管理 内部控制
在市场化经济体制不断深化落实的背景下，企业集团也应当积极创新管理观念，开展综合性的管理模式。内部控制与企业集团财务管理有着密不可分的关系，应用内部控制能够提升企业集团财务协同能力和财务管理效率，对于提升企业竞争力，促进企业在激烈的竞争环境下实现可持续发展有着重要的意义。基于以上，本文简要探讨了内部控制在企业集团财务管理中应用的相关问题。
一、企业集团财务管理概述
从本质上来讲，企业属于营利性组织，而企业集团开展财务管理工作的根本目的是实现利益最大化，以科学的管理方法筹划、分配、运用和控制内部资金，结合预算管理活动来提升资金管理的有效性。资金是企业开展经济活动的重要基础，有效的财务管理工作能够为企业集团相关运营决策提供科学的会计信息依据，提升资金利用效率，保证资金运用的有效性，从而更好的获得收益。需要注意的是，不同企业在业务方向和行业领域等方面都有着一定的差异性，这就需要结合各个企业特点来开展企业集团财务管理工作。
二、企业集团财务管理应用内部控制的重要性分析
企业集团财务管理与内部控制之间有着密不可分的关系，二者的有效融合能够提升企业竞争力，促进企业在激烈的竞争环境下实现可持续发展。
（一）提升企业集团财务协同能力
企业集团管理着数量众多的企业，每一个企业都追求利益最大化，如果没有一套行之有效的内部控制制度，必然会出现矛盾，各企业犹如一盘散沙，在利益的驱使下往往，企业往往背离企业集团战略目标。完善的内部控制能够提升企业集团财务协同能力，统一各个企业与企业集团的战略目标，有利于企业集团的内部团结和未来发展。
（二）提升财务管理效率
企业集团财务管理是一个复杂的过程，涉及到众多企业的业务流程，如何提升财务管理效率至关重要。有效的内部控制要求组织精简，权责明确，考核科学合理，对于紧密协调各个部门、充分利用相关资源等方面有着重要的作用，从而能够有效的提升企业集团财务管理效率。
三、提升企业集团财务管理中内部控制成效的策略
（一）积极完善内部控制制度
制度是管理的基础，对于企业集团财务管理中的内部控制工作来说也是如此，只有积极完善内部控制制度，才能够保证内部控制工作有制可依，充分落实，为财务管理奠定坚实的基础。首先，应当以内部组织结构为基础，以现代化的管理理念来建立监督制度，利用统计学方法设置与内部控制内容相适应的表格，之后通过收集、分析和预测数据来提升管理控制的细致化；第二，企业集团应当积极完善原有内部控制制度不完善之处，并加强对内部人员职业道德监督，对于等行为严加整顿，营造良好的内部环境，具体来说，可以采用权责分离的方式来促进相互监督，也可以通过风险评估来建立考核机制与激励机制；第三，企业集团应当以扁平化管理的方式来提升内部沟通效率，形成事前、事中及事后的全面监督管理体系。
（二）创新管理流程
企业集团应当结合实际情况对财务管理流程进行一定的创新，以预算管理为例，应当做好预算计划工作，以企业集团发展战略为核心进行细致化、精细化的预算编制，合理分配长期战略目标和短期战略目标，并通过动态化的监管提升预算管理成效；再以财务分析管理为例，应当充分挖掘数据价值，以数据库为基础，通过完善的数据分析来进行业绩评估、业务跟进和市场发展，积极注重内部交流。
（三）加强成本控制
成本控制是企业集团财务管理中的重要内容，也是内部控制与财务管理的重要契合点，因此企业集团应当积极加强成本控制，梳理和控制成本费用使用流程，剔除繁琐流程，深入分析价值链成本，合理划分成本控制难重点与基本点，提升成本控制的精细化水平，保证成本控制工作的有效落实。
（四）提升信息化水平，加强人才培养
随着信息技术的发展，人类社会逐步进入了信息时代，信息技术在各个领域中的应用越来越广泛。对于企业集团财务管理和内部控制来说，也应当积极提升信息化水平，通过计算机软件来处理海量的财务数据，提升管理效率。同时应当打造信息化财务管理平台，加强内部交流和沟通，促进信息共享，提升财务信息的透明度，以此来强化内部控制效果。
从人才培养方面来看，企业集团应当建立完善的人才引入和培养计划，保证培训内容的细致化、训练方式的有效性，培养财务管理的专业人才。人力资源管理部门还应当调整人才结构，促进人才创新，同时需要加强财务管理人才的道德培训，强化内部控制，以人才的发展来促进企业集团财务管理的发展。
四、结论
内部控制与企业集团财务管理有着密不可分的关系，应用内部控制能够提升企业集团财务协同能力和财务管理效率。企业集团应当积极完善内部控制制度，加强创新，加强成本控制，提升信息化水平，并加强人才培养，只有这样才能够充分发挥内部控制对企业集团财务管理的重要作用。
参考文献：
[1]丁悦.内部控制在企业集团财务管理中的应用[J].企业改革与管理，2016.
关键词：财务检查 优化开展
在日益激烈的市场竞争环境中，电信运营商传统业务增长乏力，移动互联网的发展达到爆发临界点，电信企业正处于价值提升爬坡阶段，持续改善经营业绩的机遇和风险同在。业务财务一体化、IT系统集中化、管理扁平化同步要求财务检查工作顺应企业管理变革潮流，进入业务、进入流程，进入系统、进入数据。2013年下半年起，笔者所在企业以“价值管理”为中心，结合生产经营实际，有针对性地开展了部分项目的专项检查，不断创新财务检查工作方式、方法，落实检查成果的转化，取得了一定的效果。
一、拓展财务检查工作内函，有针对性地开展专项检查，提升价值管理。
在继续完成电信企业传统的对收入、成本费用、资金及资产管理、资本性支出、财务信息披露及其他共性部分六大内容进行全面检查的基础上，切合公司生产经营实际，进一步拓展财务检查内函，将财务检查关口向公司市场营销、网络建设、综合管理前移，聚焦到高风险、高重要性以及公司领导层更为关注的业务领域，有针对性地开展部分专项内容检查，充分发挥财务检查预警作用，提升价值管理。
（一）聚焦经营发展的效益性，促进公司效益提升
关注重点业务发展有效性，分析3G用户发展的有效性，宽带和数据专线等业务管控的规范性；关注营销政策的效益性，跟踪和评价营销政策的执行效果，特别是零预存购机业务发展管控的合规性和效益性；关注佣金支出的效益性，避免佣金政策的叠加及一次性佣金支出较大，规避商套取佣金风险。
（二）聚焦生产运行的规范性，防范管理漏洞和风险
关注公司重要经营政策的贯彻执行和有效落地，分析移动、宽带、融合捆绑业务规范发展；关注大额资金使用的合规性；关注用户批量集中现金缴费、退费的合规性；关注项目投资管理关键环节规范管控，项目设计和实际建设内容的一致性；关注工程物资采购的规范性和真实性，剩余物资和工余料的退缴管理及有效利用；关注闲置资产的盘活，保证资产价值及切实发挥资产效能。
二、丰富财务检查工作方法，引入IT系统检查手段，提高财务检查质量
目前，电信企业的经营、财务信息绝大部分反映在运营支撑系统（OSS）、业务支撑系统（BSS）、电子化销售服务管理系统（ESS）以及企业资源计划系统（ERP）中。尤其是各专业的用户账务信息、营业款报表、社会渠道费用的计提和支付、各种有价卡及终端的进销存管理等复杂、海量的数据必须依靠信息系统的支撑才能完成。财务检查工作不仅要求检查人员能够熟练运用ERP系统提取报表，查询账务、凭证，还要掌握如何通过各业务、计费系统产生的数据为财务检查提供服务。
因此，一方面财务检查人员要以此为契机，加强IT系统技能的培训学习，更新知识结构，充分了解公司主要信息化系统核心功能及其演进，熟悉SQL语言的基本语法和应用实例，具备一定计算机基础的检查人员，要达到掌握SQL语句熟练应用的能力；不具备计算机基础的检查人员，也要了解SQL语句的基本结构和用法，达到与业务数据提供人员顺利沟通的能力，全面提升检查能力和技术水平。另一方面在必要时可借调或增加信息化、市场专业技术人员，完善财务检查队伍人员结构，条件具备的情况下，搭建财务检查数据仓库，加强数据分析，建设财务检查分析和预警系统，进行动态监控，利用信息化手段推动财务检查在检查理念、手段、方式方法上的转变，从根本上提高财务检查队伍的素质，提升财务检查质量。
三、延伸财务检查触角，积极推进市州对区县的财务检查
随着县域收入占比的不断提高和乡镇办建设的开展，以及“基层责任单元”的逐步推行，电信企业区县分公财务经营活动日趋活跃，对区县财务的管控也因此日趋重要。省分公司应下文明确要求市州分公司须确保年度内检查100%涵盖城区、县分和集团客户部等重点经营单位，并将检查报告上报至省分公司，省分定期进行现场督查与半年总结通报；市州分公司应按要求完成对所属区县的财务检查，及时下发财务检查情况通报，提出整改意见，并将检查结果纳入对区、县的考核。
四、完善财务检查结果处理，加强与有关各方面的沟通，确保财务检查效率效果。
（一）强化整改责任落实
现场财务检查完成后，要继续对被检查单位进行点对点的财务检查情况通报，提出整改意见和管理建议，督促被检查单位限期完成整改。为确保检查发现问题得到实质性整改和不再重复发生，切实发挥检查作用，提升财务检查工作价值，应建立检查发现问题整改责任制。明确公司各层级、各部门的整改工作责任，分工负责、各司其职，形成整改合力，杜绝问题屡查屡犯现象，确保整改工作取得实效。同时，在三个月内要对被检查单位整改情况进行回头看，组织人员进行复查，形成闭环管理，确保整改效果。
（二）加强与专业线的联合督导
针对重大问题，形成管理建议书送达各归口管理专业部门，由各专业部门组织力量，在全公司范围内组织自查、整改，形成财务检查发现、披露问题，专业部门整改、解决问题的良性机制，从源头上规范管理。
（三）以点带面推进各被检查单位对照自查
针对典型问题，不定期地对各级分公司召开阶段性的财务检查情况通报会，不记名地对典型问题进行通报，督促各分公司对照自查、整改，促进管理水平的共同提升。
五、结束语
在移动互联网飞速发展的当下，社会各行各业都面临着转型、变革，机遇与风险共存。财务检查作为规范财经秩序的有效手段，必须密切跟踪企业经营模式转型的全过程，不断优化工作内涵，强化价值管理，才能有效发挥其财务监督的作用，提高企业财务管理水平，提升企业管理效益，最大限度地防范财务风险的发生，保障企业持续、健康、有效发展。
参考文献：
[1]刘团结，李俊东.集团企业财务稽查管理体系的构建[J].中国总会计师.2013.（9）
