时间：2023-08-23 16:59:38
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成长期企业财务战略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：中小企业；财务特征；财务战略
对企业而言，企业的财务战略是其整体战略的重要组成部分，并起着极其重要的作用，企业最终目标能否实现取决于企业是否有属于自己的财务战略，没有财务战略的企业是不存在的，而没有财务战略的企业也不能算是成功的企业。
1.中小企业的简要概述
1.1 中小企业的特点
一是内部管理基础较弱，融资渠道有限；二是对市场的反应较为灵敏，具有保持市场活力的能力和以新取胜的内在动力；三是投资少，规模小，需要较多的劳动力；四是具有较强的环境适应能力，可以广泛地分布于各种环境中。
1.2中小企业的划分标准
从量上讲，一般采用企业的从业人数、销售额、资产额和市场占有率等指标来界定中小企业。从质的方面讲，主要是采用企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等指标来界定中小企业。即使是对同一国家或地区而言，其界定标准也会随着经济的发展和社会的变化而变化。
2.中小企业财务战略的基本理论
财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，因此，企业财务战略它既具有一般战略的某些共性，又具有自己的特殊性。
2.1中小企业财务战略的特点
财务战略的特点有导向性、相对独立性、整体性和长期性。但中小企业的财务战略除了各个企业财务战略中所共有的特点之外，还具有其自身所特有的特点。主要表现为：灵活性、稳定性、可行性。
2.2中小企业财务战略的内容
一、筹资战略。解决战略期间内企业筹集资金的目标、原则、结构、渠道和方式等重大问题。
二、投资战略。解决战略期间内企业投资的目标、 原则、方向、方式和时机等重大问题。
三、收益分配战略。解决战略期间的企业净收益，尤其是股份制企业如何分配股利的重大方针政策等问题。
3.中小企业在不同发展阶段的财务战略选择
3.1 初创期中小企业的财务战略选择
初创时期，企业资信水平较低，负债融资缺乏信用和担保支持，很难获得银行贷款的支持，在初创期资源有限的条件下，企业所面临的基本问题是如何在企业财务战略的指导下，优化企业资源配置使企业生存下来。
3.1.1中小企业初创期的筹资战略
中小企业在初创期需要大量的资金来进行购置设施、开发市场等，因此，在该阶段需要制定较高的融资规模目标。目前我国中小企业在内部融资相对要容易一些，融资成本较低，中小企业直接融资困难是一种普遍存在的现象，世界各个国家都是如此。所以应选择以内源融资为主、外源融资为辅的融资策略。
3.1.2 中小企业初创期的投资战略
初创期的中小企业，其生产产品的技术水平不高，外源融资能力较弱，在企业选择投资战略时也应该注重发展企业的集中优势，所以在选择投资战略时，应该采取集中投资战略，即将企业的全部资源集中在某一具体的产品、市场或技术上来，以此来增强企业的收入并提高企业在市场中的份额。
3.1.3 中小企业初创期的收益分配战略
在中小企业初创阶段，应该选择零股利或者是低股利支付政策，这样不仅可以起到积累企业内部资金的作用，还可以降低企业的财务风险。
3.2 成长期中小企业的财务战略选择
3.2.1中小企业成长期的筹资战略
在中小企业的成长初期，企业所生产的产品虽已投放到市场中，但还未形成自己的品牌，为了满足快速发展的需要，可使进行适度举债融资，但不适宜实行大量筹集债务资金以及推行举债经营的战略。
3.2.2 中小企业成长期的投资战略
在成长阶段的企业，主营业务做大做强是其在该阶段的主要目标，而不是盲目做多，要防止企业在资源的配置上因盲目扩张而导致的经营风险的上升。所以，在中小企业的成长阶段应采取较为宽松的信用政策。
3.2.3 中小企业成长期的收益分配战略
在企业成长期的前期为了提高股利分配水平，可采用剩余股利政策；在成长期的稳步发展阶段则可以采用正常股利加额外股利分配政策。
3.3 成熟期中小企业的财务战略选择
3.3.1中小企业成熟期的筹资战略
成熟期的中小企业的可以采取的融资渠道主要有：盘活企业内部存量资产融资、折旧融资、金融型融资以及证券型融资与联合型融资。
3.3.2 中小企业成熟期的投资战略
在中小企业成熟阶段的投资战略主要有：稳定投资战略及规模扩张投资战略。其中，规模扩张型投资战略是中小企业实现高速成长的一种最有效且最直接的方式，也是中小企业在成熟期最常采用的一种投资战略。
3.3.3 中小企业成熟期的收益分配战略
中小企业在成熟期已经在各方面都表现得相当的稳定，有一定的能力可以维持较为稳定的高股利发放金额，具备了高股利分配政策的条件，但是稳定股利政策是最适合成熟期的分配政策。
3.4 衰退期中小企业的财务战略选择
3.4.1中小企业衰退期的筹资战略
处在衰退期的中小企业的总体战略目标是形成企业新的增长点或是进入新的业务领域，应尽量不采取银行贷款或商业信用贷款等方式进行融资，而应该采取向合伙人或股东借款的内部债务融资为主，以外源融资和资产剥离融资方式为辅助。
3.4.2 中小企业衰退期的投资战略
企业可采取剥离亦或是清算等退出战略，可以考虑通过兼并小的竞争对手来重组行业，但是该战略需要确定某一局部市场在衰退期仍能有稳定的需求，且还能获得较高的收益。
3.4.3 中小企业衰退期的收益分配战略
中小企业在衰退阶段的收益分配上可以采取低股利亦或是不支付股利的收益分配战略。
综上所述，企业必须充分认识各阶段的财务特点，选择并实施与各发展阶段相适应的财务战略。只要能够正确地选择适合不同发展阶段的企业财务战略，就能够弥补企业在财务方面存在的先天缺陷，促进中小企业的发展和成长。
参考文献：
【关键词】企业财务战略管理；企业核心竞争力；财务能力
在日益激烈的市场竞争环境中，企业要赢得生存与发展的市场空间，必须重视企业的财务战略管理，因为这关系到企业核心竞争力的提升。具体说来，一是企业财务战略管理直接影响企业未来发展的方向；二是企业财务战略管理决定了影响企业核心竞争力提升的财务资源和财务能力；三是企业财务战略管理能够为企业核心竞争力的提升提供健康、可持续的财务条件，并有效控制企业在财务方面的风险。
一、企业财务战略管理直接影响企业未来发展的方向
企业是微观的经济实体和市场经济最活跃的细胞，其日常生产经营活动涉及社会经济生活的广泛领域。随着现代科学技术的不断发展，市场竞争的日趋加剧，客观上也已经出现了打破行业、部门、产业、地域和所有制界限的企业集团，它们开展各式各样的经济协作与联合，并力求最佳规模效益，增强企业竞争力。
因为企业生产经营中存在着两种成本，即固定成本和可变成本。固定成本是指在一定阶段内不随产量变化而变化的费用，如管理人员的薪酬和固定资产投资等；可变成本是指一定时期内随产量的变化而变化的费用，如原燃料、零部件等费用，但该成本变化并不随产量而等比例增减。所以为了获取规模效益，激励企业核心竞争力的提升，需要加强和完善包括成本管理、生产制造管理、进销存管理、项目管理、资产管理、设备管理、质量管理、供应链管理、客户关系管理、人力资源管理、信息管理、财务管理等方面的企业管理，特别是要加强企业财务战略管理。企业应该提高对企业财务战略管理的认识，明确其在企业可持续发展中的地位和作用。
所谓企业财务战略管理，是指为适应企业未来发展的需要，运用财务战略管理的分析工具，在分析企业内外部环境对资金流动的影响基础上，对财务战略的决策与选择、实施与控制，计量与评价，以谋求企业资金均衡和有效流动而进行全局性、长期性和创造性的战略动态活动过程。它是战略理论在财务管理领域的运用和延伸，最终是要达到维持企业的长期盈利能力以及保持企业的竞争优势。
李祚海认为：企业财务战略管理的本质是建立企业的竞争优势；企业财务战略管理的重点是分析企业战略环境因子；企业财务战略管理的目标是追求企业长期的盈利能力。而福州大学的王萍则认为：企业财务战略管理要根据企业战略、财务战略总目标以及企业内外环境因素来确定财务战略具体目标，而且财务战略可以利用“信息输入阶段”、“匹配阶段”和“决策阶段”三阶段的综合战略制定框架来进行战略方案的设计和制定，然后将选定的战略方案付诸实施。
财务战略的科学制定与实施会对企业产生显著和持久的影响，并不断提升企业的盈利能力与竞争优势。财务战略的制定不只是为了解决企业的眼前问题，而是为了谋求企业未来的长远发展。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的目标以及实现目标的基本途径和策略，其一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。因此，可以说企业财务战略管理的制定直接影响企业未来发展的方向。
二、企业财务战略管理决定了影响企业核心竞争力提升的财务资源和财务能力
企业核心竞争力是以企业生产率为核心，反映企业的运营和管理方式与效率，包括企业是否有核心创新能力、是否可获取高额利润、是否树立良好的企业文化以及得到社会认知的程度等。企业核心竞争力是企业可持续发展的竞争优势。企业的价值目标应体现于企业利益相关者利益的最优化，这一目标能否实现又取决于企业能否掌握和提升核心竞争力。很多企业由于缺乏核心竞争力而在面对经济危机和企业转型过程中付出了很大代价。
戴洋和孙照龙认为，企业的价值目标同样也是企业财务管理的目标，企业价值目标的直接体现是企业目前及未来的现金流量是否得到最优化的配置，其能否得到实现关键在于企业的财务战略是否符合企业的实际情况并有助于企业总体战略的实现。而王满则认为：财务战略管理不仅仅是对筹资、投资、分配等财务管理内容的战略性思考，更是以战略的视角对财务管理研究内容的重新审视和界定，从战略的本质挖掘财务战略管理的内涵，搭建符合战略管理规律的财务战略管理框架。
由于在战略管理领域，竞争战略观已经得到了普通认可和接受，以提升企业竞争力为导向的战略管理已经成为一种大趋势，所以提高企业竞争力是财务战略管理的本质体现，是企业财务战略管理的核心。在财务战略管理的实践中，企业财务战略的选择总是围绕提高企业核心竞争力和创造、保持持续竞争优势展开的。因而，可以说企业财务战略管理决定了影响企业核心竞争力提升的财务资源和财务能力。
当然，企业在不同的发展时期，会有不同的经营策略和战略规划，在不同的历史阶段也就有不同的筹资战略、投资战略和股利分配战略等财务战略管理。一个企业的发展，需要经历创业期、成长期、成熟期、衰退期四个历史阶段。企业发展的不同阶段，会有不同的核心竞争力和不同的战略；不同的核心竞争力和企业战略又需要不同的财务战略予以配合。
在创业阶段，企业还没有明晰的企业发展战略和财务战略管理，但企业创办者在进行决策时，应当具有战略思维。生存是企业在创业期的第一要务，凝聚人心和业务导向是这个阶段企业战略的关注点。而当企业进入成长期后，经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张，发展是企业在成长期的硬道理。组织扩张和有序管理并重是这个阶段企业战略的关注点。与此同时，企业在成长期的财务战略管理的选择主要是快速扩张型财务战略，这时企业的经营者在财务指标之外，更加关注顾客需求、交货期、价格和成本、质量和服务等方面，因为此时的企业市场需求空间较大，产品平均利润较高，外部的金融环境也较为宽松，负债融资比较容易实现。企业需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹集资金，更多地利用负债，快速谋求发展。
成熟阶段是企业生命历程中最为理想的阶段，在这一阶段，企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态，此时的企业能够获取最大利润，财务状况大为改观，初创阶段及成长阶段入不敷出的局面被相对宽裕的资金流所取代，现金流入量大于流出量。这个阶段企业战略的关注点有两个：一是如何深化自己的管理水平并将其塑造成为企业的核心竞争力；二是为企业自身未来的战略发展变化做好充分准备。与此同时，企业在成熟期的财务战略管理的选择主要是稳健发展型财务战略，企业应该把尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为企业资金规模扩张的基本资金来源，注意提升企业整体的核心竞争力。
衰退期是企业生命周期的衰落阶段，此时企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张，既缺乏成长性，又缺乏灵活性，更缺乏创新力和竞争性。战略方向的调整成为这个阶段企业战略关注的重点。与此同时，企业在衰退期的财务战略管理的选择主要是防御收缩型财务战略，企业要把尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过摆脱的侵蚀，精简机构等措施来盘活存量资产，节约成本支出，同时为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生”。
三、企业财务战略管理能够有效地控制企业在财务方面的风险
财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。企业财务管理水平的高低，关系到企业健康发展的全局，甚至决定着企业的命运。它通过建立财务运营活动内部之间的配称、财务运营活动与企业其他运营活动的配称、财务运营活动与外部环境的配称，寻找最有效地为企业配置内外部财务资源的路径，从而最终实现企业的财务管理目标。
香港中国电力国际有限公司广州代表处的周欣认为，在全球竞争日趋激烈的今天，竞争对象也呈现出国际化趋势，财务管理环境更加复杂，财务活动日益多样，理财活动越来越多地受到国际政治格局、国际经济格局等因素的影响，财务风险管理将备受关注。特别是由美国次贷危机所引发的国际金融危机至今仍在扩散和蔓延，欧洲一些国家也相继出现债权危机，中东北非局势更是进一步恶化，大有失控的迹象。这对世界整个金融体系和实体经济带来了巨大冲击和影响。大量企业出现生产经营压力加大，库存积压严重，资金链面临中断，盈利水平大面积下降等突出问题，企业财务风险进一步加大。企业面临外部环境恶化、投资风险加剧、资产质量下滑、财务负担加重等新情况新问题。
正如东北财经大学王满教授所言：“任何企业都拥有一定的经济资源和财务资源，但是，如何支配和驾驭这些资源，如何将这些资源转换形成企业核心能力，如何将这些核心能力变为企业的竞争优势，是每个企业真正关心和考虑的问题。”因此，企业为了适应运营环境的快速变化，提高企业的核心竞争力和抗风险能力，必须完善财务战略管理，有效筹集、科学投放和合理分配财务资源，建立适合自身需求的战略管理系统，否则势必造成资源浪费，不利于建立自己的核心竞争力，最终被市场所淘汰。
参考文献
[1]李祚海．企业发展中的财务战略管理[J]．新财经（理论版）．2011（1）
[2]王萍．浅论企业财务战略管理[J]．首都经济贸易大学学报．2005（4）
[3]戴洋，孙照龙．论企业战略管理会计对企业财务战略制定的作用[J]．企业导报．2010（8）
[4]王满．基于竞争力的财务战略管理研究[J]．大连：东北财经大学．2006
[5]贺艳．加强企业财务战略管理之我见[J]．现代商业．2009（17）
[6]普方，吴娇．人力资源部[M]．北京：京华出版社，2006版
[7]周欣．试析企业财务战略管理[J]．现代商业．2008（35）
[8]罗浩斌．危机下企业财务战略管理的实施[J]．中国外资．2009（7）
[9]黄国良，潘华，钟晓东．基于企业核心能力培育的财务战略研究[J]．当代财经．2004（5）
[10]汤永君．基于核心竞争力的企业财务战略管理研究[J]．中国管理信息化．2010（23）
关键词：财务战略；制定；核心竞争力
一、前言
近年来，企业财务战略管理作为企业战略管理的重要组成部分也得到了财务学界和企业家们前所未有的关注。如何有效地利用企业财务资源，制订与企业内外部环境相适应的企业财务战略，已成为企业生存和发展的头等大事。本文通过把核心竞争力作为财务战略制订的全过程，以如何提高企业竞争力的财务战略管理思想运用于企业发展全过程，期望可以对企业财务战略的研究、制定、探讨和发展贡献自己微薄之力。
二、基于核心竞争力的财务战略的内容
1、基于核心竞争力的筹资战略
筹资战略重点是解决战略期间内企业资金投放的目标、原则、方向、规模、方式和时机重大问题。
与传统筹资管理相比，基于核心竞争力的企业筹资活动具有以下三个方面的突出特点：
（1）其指导思想定位在除了筹集日常经营业务正常的资源需要外，应重点确保并最大限度满足企业培育与提升核心竞争力所需资源种类与数量，这就使得战略筹资行为更具针对性、更富实效性；
（2）战略筹资的对象应从传统筹资以资本筹集为主转向以资本筹集和无形资产筹集为主，从而能充分保证培育与提升核心竞争力对各类资源的需要；
（3）战略筹资应进一步调整筹资方向，拓展筹资渠道。应从以国内市场为主过渡到以国内市场和国际市场并重，这样更有利于筹集到培育与提升核心竞争力所需资源。
2、基于核心竞争力的投资战略
投资战略主要应明确战略投资的总规模、总方向、结构搭配、战略投资效益评价标准以及实现战略投资目标的主要途径。
与传统投资管理相比，基于核心竞争力的企业投资战略具有以下两个方面的突出特点：第一，投资方向明确，主要投向是有利于提高企业核心竞争力的项目；第二，将人力资源、无形资产、风险投资作为重点，而不像传统投资以固定资产投资、金融投资和营运资本管理为重点。因为加大对以知识和技术为基础的专利权、商标权、商誉、软件等无形资产和以人才开发和引进为主的人力资源的投入力度是企业提高核心竞争力的有力保障。同时应注意到，此类无形资产投资属风险投资范畴，风险投资具有风险大、投资回收期长的特点，因此，战略投资也应将风险投资作为管理的重点之一。
3、基于核心竞争力的收益分配战略
与传统收益分配管理相比，基于核心竞争力的企业收益分配战略具有以下两个方面的突出特点：第一，收益分配战略的制定以投资战略和筹资战略为依据，最大限度满足企业培育与提升核心竞争力对权益资本的需要;第二，积极探索知识、技术、专利、管理等要素参与收益分配的有效办法，制定有利于留住人才和人尽其才的收益分配政策。
三、企业在核心竞争力不同阶段的财务战略制订策略
企业核心能力从分解整合开始直至终止，可分为孕育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，这和企业成长过程是一致的，具体的策略订制如下：
1、 核心竞争力孕育期的财务战略制订
在这个时期，企业首先应该正确分析核心竞争力形成的内外部条件，鼓励积极的组织思维和行为，促进企业核心能力的定型。在这个阶段，新产品的开发与市场的拓展都需要大量的资金投入，企业的现金净流量呈现负数。由于企业尚未建立一定的市场地位，内部资金的积累还需要一个过程，且企业信用度不高，外部筹资能力也极为有限。在资源有限且不足的条件下，如何在战略的指导下，最优化企业的资源配置，使企业生存下来，是企业核心能力孕育期阶段财务所面临的基本问题。这就要求在资源配置上，企业必须将资源在一项业务中的高度集中，以促成核心竞争力的快速形成和发展，增加此主要业务的销售量，提高市场占有率，建立企业的市场地位。此时笔者建议采取集中投资财务战略，即企业应根据有限的资金，选择所能达到的投资规模，而不能盲目地进行资本扩张。这个阶段，企业适合采用集中投资战略，围绕企业内含扩大再生产的经营战略，以挖掘企业内部潜力、提高现有资源利用率和企业盈利的投资为重点。即，企业集中现有资源，将其投入主要产品和业务中，不断扩大市场占有率，建立企业自身的特色，为企业的核心能力成长发展进行原始积累。同时，还要加大产品的开发和投入。此时的投资不仅对内对外，且要兼顾投资收益，确保资本的积累。
2、核心竞争力成长期的财务战略
在成长期，企业核心能力的存在形态和产生的效用渐趋明朗并走向稳定，具有持久性特征。此时，价值链活动能以关键的价值增值活动为轴心，协调运作而产生系统效应，使企业核心能力超过各项价值活动知识和技能的总和。在企业核心能力的成长期，企业除了投入交易成本外，还要投入转移知识的成本与保护知识的成本，保证企业核心能力在带来快速增长的租金的同时，保护资源不受其他企业机会主义的侵犯。在市场中，处于成长期的企业核心能力常常以品牌的形式体现出来，企业为此可获得信誉租金。
在成长期阶段，企业可以充分利用现有的核心能力，强化、扩大企业核心能力。一方面，企业可以借助组织内的资源，通过与关键价值增值活动形成协同，进行业务扩展，扩大知识的转移与内化，加大对核心产品的技术研究和开发，扩大和建立一些新的能力。这时在财务上企业应实行扩张财务战略。扩张财务战略的目的是实现企业资产规模的快速扩张。为了满足企业核心能力成长的需要，企业需要在将绝大部分利润留存的同时，大量筹措外部资金。笔者建议采用一体化投资战略。因为处在核心能力成长期的企业,其主要任务是把主业“做大”，而不是分散资源去“做多”。因此，投资战略主要应通过一体化经营实现资源配置。一体化战略是企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业在现有业务的基础上不断向深度和广度发展的一种战略。企业实施一体化战略可以获得许多战略利益：市场内在化 ；技术开发；实现规模经济，减少竞争对手。
3、核心竞争力成熟期的财务战略
在成熟期，企业核心能力的协调整合能力、学习能力及重构能力都在减弱，对核心能力处于成熟期的企业，一种策略是企业避开激烈的竞争，转移进入与原核心能力匹配的市场，维持租金。另一种策略是积极强化学习能力、重构能力与协调能力，在原知识框架基础上注重知识的改进与新知识的内化，使企业核心能力整合达到一种新的协调。第三种策略是首先对企业核心能力的显性及隐性知识进行识别分解，筛选出消极部分（这些正是障碍和惰性因素的内容），而后引入适合的知识范式，强化以灵活性为特征的企业上层能力，使企业核心能力整合达到动态均衡，重新设置进入壁垒。第三种成本较高，但效果可能更显著。
基于此，笔者建议采取相关多元化投资战略。多元化又称多样化，是企业现有业务基础上分离出新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动种类。企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单一的风险，往往会选择新的领域，这一战略就是多元化战略。多元化经营之所以能提高企业的长期利润率，其原因主要就在于它能分散企业的经营风险，从而增强了企业抵御行业风险的能力，比较容易实现长期稳定发展。
4、核心竞争力衰退期的财务战略
在衰退期，企业核心能力支持下的核心技术与核心产品逐渐退出市场，其特征是在市场需求萎缩的压力下，企业一切价值活动是一种被动反应，丧失了投入交易成本搜索知识的动力。这一阶段企业笔者建议应采取防御财务战略。
防御财务战略的目的是预防企业出现财务危机和求得生存及新的发展。防御不是全面的退缩，而是积累内部力量，寻找新的机会，在环境有利的条件下，谋求新的更大规模的发展。减少现金流出和增加现金流入是防御财务战略的首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活现有的存量资产，节约成本支出等手段，集中一切资源，用于企业的主导业务，以延长企业主导业务的退出市场时间。由于企业在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为核心能力衰退期采取防御财务战略的主要原因。一般来说，“高负债、低收益、少分配”是核心能力衰退期阶段的基本财务特征。
四、结束语
综上所述，笔者认为把核心竞争力战略问题引入财务战略管理领域，是战略管理理论蓬勃发展并受到广大企业重视的一个必然趋势，也是现行财务管理在理论上的一个符合逻辑的自然推广，希望企业根据自身阶段不同制订适合自己的财务发展战略，以促进企业持续健康发展。
参考文献：
关键词：财务战略；核心能力；战略选择
加入wto后，我国经济进一步与世界经济接轨，企业竞争加剧。我国企业规模普遍较小，且发展速度较慢。企业发展与其核心能力密切相关，拥有核心能力的企业才能在激烈的竞争中生存和发展。因此，企业有必要从核心能力角度重新考虑企业的财务战略问题。
一、核心能力内涵
有关核心能力的涵义，塞尔兹尼克是最早使用“特有能力”一词来描述企业特有优势活动的学者，他认为“特有能力”是“企业要提升为机构化需具有的特性”，而“特有能力是组织执行特定任务的重要内涵”。维格利最先提出“核心技能”的概念，他认为核心技能是“在特定的产品市场里，企业与其同业竞争所必须具有的技术能力”。普拉哈拉德和哈默扩展了维格利的“核心技能”概念，提出核心能力的概念。哈菲兹等认为，当必要能力是实现企业战略的重要因素时，必要能力也就是核心能力网。他们认为可以用ahp的方法，由财务与非财务绩效的考核，找出具有高价值特性的项目，成为公司的有价值的关键必要能力，进而整合成为公司的核心能力。
通过总结，我们认为核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合)培育创造本企业不同于其他企业的关键的竞争能力与优势。
二、财务战略内涵
企业财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。
三、核心能力与财务战略关系
一般意义上讲，竞争与战略是相辅相成的：财务竞争本身可以看作是财务管理战略与企业竞争战略有机结合的产物。在财务竞争实践中，企业往往借助于竞争战略制定相应的竞争财务预测、决策模型，并围绕培育与发展企业的核心能力制定相应的财务战略，以获得和保持企业持续的竞争优势和战略地位。
企业财务战略直接影响企业财务活动能力和财务管理能力，最终会影响企业的核心能力。财务活动能力与财务管理能力最终将反映在企业财务表现能力上。企业可持续创新能力推动企业可持续发展能力，可持续发展能力推动可持续盈利能力，这三种财务能力相互结合、相互促进，形成企业财务核心能力，即企业可持续的核心能力。因此，企业的财务战略与核心能力相辅相成，合理的财务战略对增强企业核心能力意义重大。
四、基于核心能力的财务战略选择
企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等，并及时地对企业财务战略进行调整，以动态保持企业的核心能力。企业在选择财务战略的过程中要注意以下问题：
第一，企业财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应。企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变，为适应这种转变，企业财务战略需要从两方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。另一方面，加大财务制度创新力度，可以强化集约经营与技术创新的行为取向；可以通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置，限制高投入、低产出对资源的耗用，使企业经营集约化、高效率得以实现。
第二，企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应。企业生命周期理论认为，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，正确把握本企业的发展阶段，制定与之相适应的财务战略非常重要。在企业初创期，主要财务特征是资金短缺，尚未形成核心能力，财务管理的重点应是如何筹措资金，通过企业内部自我发展来实现企业增长。在企业成长、成熟期，资金相对充裕，企业已拥有核心能力和相当的规模，可以考虑通过并购实现外部发展。在企业衰退期，销售额和利润额已明显下降，企业应考虑如何改制、变革企业组织形态和经营方向，实现企业蜕变和重生，由此可见，在企业的初创期和成长期企业应采取扩张型财务战略，在成熟期则一般采用稳健型财务战略，而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
第三，财务战略的选择要与经济周期相适应。从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。在经济复苏阶段应采取财务扩张型财务战略：增加厂房设备，增加融资，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略：停止扩张，停产不利的产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。
参考资料：
[1]赵隽.关于企业核心能力的评估标准与方法研究.市场研究,2004
关键词：企业集团 财务战略 成长期
一、财务战略管理概述
财务战略管理的逻辑起点定位于企业切实可行的发展目标，而这个目标的构建基础则是企业内外环境的分析与企业未来的发展定位上的。财务战略根据企业的发展目标，选择与企业的发展相适应的时期，并且企业不同的时期相应的战略规划也会不同，应作出适当的调整。企业集团化的发展腰痛财务战略保持相同的步调，企业集团的资源整合决定着企业的平稳发展，而财务战略的实施是集团资源整合的重要部分，也就是说财务战略的实施是确保企业财务战略目标实现的重要保障。
二、企业集团财务战略管理存在的问题
（一）企业集团财务管理模式未能得到优化
企业集团财务管理的通病就是存在着两个极端现象，一时过度集权，而是过度分权。这两个集分权模式加大了母公司对子公司的管理难度，企业的发展没有经过科学规划，没有考虑到企业的发展战略，没有建立相关的财务管理系统，管理模式与集团的发展不适应等等问题，造成了集团的资源严重浪费，人才的流失问题日益严重，集团的优势条件无法发挥，从而增加了财务管理的风险。
（二）企业集团资金管理不科学
资金调快分割严重时企业集团资金管理中面临的主要问题，这一问题的产生是的企业资金不能进行有效的整合，从而增加了资金的成本；其次是集团的存量资金存盘效果不好，资金的效益不能完全发挥；再就是企业集团对下属企业的资金缺乏有效的监管，增加了资金的风险性。
（三）企业集团对成员企业的财务管理不完善
从我国现阶段的状况来看，集团公司对于成员企业缺乏系统的管理，财务管理体系存在一些问题。集团的财务控制多集中于时候的控制，对于事前的预算与事中的控制十分缺乏，而对于事前事中的控制不重视，导致失误发生后，损失无法挽回。
因为一些企业集团的制度体系还不甚完善，也没有制定统一 的控制机制，所以使得企业集团无法同一控制成员企业，造成投融资活动的混乱，重复投资的现象普遍出现等等问题，一旦遇到了金融危机，就会使企业集团陷入困境。
三、企业集团财务战略管理对策
（一）整合企业合力，提升企业价值财务战略
企业应该平衡技术研究与开发的成本与企业收益之间的关系，充分利用金融控制与分配系统。一方面以低成本对现有的技术进行高效率的使用，另一方面为技术的不断升级提供资金保障。在市场经济中，内部集成可以增加企业的价值，所以有必要将企业的内外部价值链有效的整合在一起，从而形成一个完整的价值链。
通过一些相关的模型分析可以看出来，投资数与风险规避系数成反比，企业在成长期是有很大的不确定性，所以运用的融资工具若很单一的话就会增加风险性。所以企业集团应该采用多种融资工具降低投资的风险性，力求用最低的成本为企业获取最多的资金。通过模型分析还可以看出，融资能力与企业的资金量呈正相关，与初始融资额负相关。所以，企业集团应该不断的对资本结构进行调整，从而不断减少财务风险性，不断提升企业的融资能力。
（二）投资战略
投资战略是企业财务战略管理的核心内容，它对于企业合理配置资金和资源并对其加以有效利用起着关键性的作用。投资战略包括三方面的内容：一是扩张型财务战略的投资选择。选取最有利的投资渠道，达到投资效益的最大化。二是防御紧缩型财务战略的投资选择。这一战略主要是在企业财务不充分的情况下进行的，企业需要在主导业务的发展上面加大力度。三是稳健型财务战略的投资选择。一般企业的第一要务就是最大可能的优化以及合理配置资源，提高资源的使用效率，实现最大效益，进而提高企业的财务绩效。
（三）促进企业成长财务战略
在产权关系清晰的前提下，完善企业集团与子公司之间的管理制度，母公司与子公司都按照各自的经济等级展开企业的经营活动。企业集团对一些重大是想进行决策，引导下属公司按照集团的战略进行生产经营活动，以母公司为核心充分发挥企业集团在市场上的竞争优势。在相关权利的分配上，子公司都充分的享有自与独立权，且还可以根据自身的经营绩效来拥有经营成果。从法律上来看，下属子公司都是独立的法人单位，拥有独立的财物所有权，所以企业集团更要讲几圈与分权的关系进行清晰的划分。
四、结束语
企业面对日益激烈的竞争环境，要想长期稳定的存在下去，就要不断的增强自身的竞争力，加强战略的实施与规划。而财务战略制定的主要目的就是为了提升企业的核心竞争力，从而获得更大的利润，所以说加强财务战略管理是企业集团现阶段应该着重加强的方面。企业集团应该转变以往的财务战略的观念与认知，根据企业集团的不同时期的不同情况制定相应的财务战略，只有这样才能加快企业提升竞争力的速度，增强企业的整体实力，是企业在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]施金龙.对企业财务战略的几点思考[J].金融经济，2009.4
[2]黄国良.财务成本管理[J].经济科学出版社，2010.5
[3]王锋.发展财务战略研究，北京[J].中国经济出版社，2010
【关键词】 生命周期；财务战略；选择
随着企业经营环境的变化和战略管理的推行，现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理，更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，企业财务战略对其长远健康发展至关重要。财务战略既是企业整体战略不可缺少的一个重要组成部分，也是现代企业财务管理的一个重要方面。企业财务战略既要体现企业整体战略的要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。
有效的财务战略形成的前提是保持公司增长、盈利和风险等三个维度的动态平衡。利润不应是制定战略所关注的唯一核心，只有完成对增长、盈利、风险的三重管理任务，企业才能走得更稳、更远，其价值目标才能直接得以实现。从设计企业战略和财务规划来说，财务的收益与风险的考虑必须立足在必要的“规模持续增长”前提之上。
与此相对应，企业战略和财务规划就相应产生了三层任务：管理增长、追求盈利和控制风险。管理增长是从战略的角度规划企业的增长速度，既要确保必须的战略增长速度，又要防范超速发展引发的“速度陷阱”，保持企业速度与耐力的平衡；追求盈利主要是立足股东，确保企业运营、规模增长对股东盈利的持续支撑；风险管理是从制度上保障企业的控制力，尤其是现金营运的安全有效。
根据财务活动对增长、盈利和风险三个维度侧重点的不同，可以将企业的财务战略分为扩张型、稳健型和防御收缩型等三类财务战略。通常企业生命周期经过初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，财务战略的选择必须与企业生命周期各阶段的状况和相应外部环境的差异相联系，并根据企业的实际发展状况适时做出调整，只有这样才能降低企业总体风险，提高企业的整体盈利水平，使企业获得持久的竞争优势，保持规模持续增长。
一、初创期的财务战略选择
初创阶段，企业知名度不高，资金不充裕，缺乏管理经验，受环境变化的影响程度较大，新产品开发的成败以及未来企业现金流量的大小都具有较高的不确定性，生产经营活动过程中出现的任何差错都可能导致企业的夭折，因此这时企业所面对的主要是经营风险，而不是财务风险。按照经营风险与财务风险反向搭配的要求，企业不能在面对较大经营风险的同时，承担较大的财务风险；也不能处于经营风险与财务风险“双低”状态，以防止被敌意收购。所以，此时企业财务战略决策原则应更关注于企业的经营风险，不宜承担较大的财务风险，应采取以下财务战略：
（一）从筹资战略看，宜采取权益筹资战略，建立牢固的财务基础，以保证企业的生存和未来的成长
这是因为一方面初创期债权人出借资本要以较高的风险溢价为前提条件，筹资成本过高，企业发生财务危机的风险很大；另一方面初创期企业一般没有或只有很少的应税收益，利用负债经营不会给企业带来节税效应。在权益筹资上，由于初创期企业盈利能力较差，投资风险大，企业应根据其未来偿债能力选择可以接受的筹资方式。例如，通过留存收益来提供资金；或者在募集新的长期资金方面向私人股东发行更多的股票；如果预期企业未来盈利能力会出现高增长，还可以选择风险投资；此外也可以选择借壳上市的方法，促使企业抓住市场良机，这对企业而言没有前三年业绩的压力，也没有复杂的申报手续和高额的上市费用。
（二）从投资战略看，宜采取集中化投资战略，即通过内部获得发展，以开辟自己的根据地市场，争取获得一种优势地位
初创期，企业没有稳定的市场份额，更注重生存和进行初步的资本积累。通过实施集中战略，主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分市场或某一地区市场，以更高的效率为某一小范围的目标群服务，有利于最大限度发挥企业的能力，发挥学习效益，为企业今后的稳定发展打下基础。
（三）从股利分配战略看，应采取不分配或少分配利润的战略
由于企业初创期的收益较低且不稳定，融资渠道不畅，留存收益是很多企业唯一的资金来源，企业出于稳健考虑需要进行大量积累，此时应采取不分配或少分配利润的股利分配战略。
二、成长期的财务战略选择
企业在成长期的战略任务是进入大规模的发展期，在某个领域内取得领先地位，通过资本自我积累和外部筹资使企业达到相当大的资本规模，其中筹资将成为企业成长的重要推动力之一。
成长阶段企业仍将面临较大的经营风险，企业为了获得投资回报，往往会注重投资项目的赢利性，而忽视项目的风险性。由此带来包括过度经营、资源紧张、融资结构和资本结构异化等一系列不良的后果。短期内企业以较低成本获取资源和配置资源的能力是有限的，企业盲目追求多角化投资，忽视自己核心能力的培育，往往导致内部管理与企业规模发展脱节。因此，企业应采取以下财务战略：
（一）从筹资战略看，应采取权益筹资为主、负债筹资为辅的战略方针
在这时期，经营风险仍然很高，按照经营风险与财务风险反向搭配的要求，此时财务风险仍应适当控制在适度水平，这就意味着新的替代资本和增资扩股是主要的筹资方式。当企业原始资本中存在风险资本时，由于风险投资者要求在短期内获得因冒险投资成功而带来的高回报，一旦产品成功推向市场，他们就开始着手准备新的风险投资计划，因此企业必须找到其他适宜的外部融资来源将其取代，并为企业下一阶段的发展提供资本储备。在成长时期，由于企业已经经受了市场考验，经营也相对比较稳定，因此新投资者较之风险投资者承担的风险要低，企业有可能从较广泛的潜在投资群体中搜寻新的权益资本。当然，权益筹资方式也包括提高税后收益的留存比率。如果这两种融资途径都不能解决企业发展所需资金，最后可考虑采用负债融资方式。
（二）从投资战略看，宜采取一体化投资战略
企业可通过外部扩张或自身扩展等途径，不断向深度和广度发展，充分利用自己在产品、技术和市场上的优势，以延长企业的价值链或扩大企业的规模，实现企业的规模经济以获取更多战略利益，实现快速扩张。此时会使用较多的交易化战略和兼并收购手段。兼并收购是企业实现扩张的快车道，它不仅是企业实现迅速成长、大幅度提高企业价值的有效手段，更是企业融资的有效途径。从财务利益上来说，兼并收购可以使企业获得协同效应，提高了规模经济效益。如果兼并收购通过换股的方式进行，企业可以在不纳税的情况下实现资产的流动和转移，达到投资扩张的目的。
（三）从股利分配战略看，宜采取低股利分配战略
此阶段企业收益水平虽有所提高，但现金流量不稳定，并有较多的投资机会，需要大量资金，故企业不宜采取大量支付现金股利的政策，而应采取高比例留存、低股利支付的政策，在支付方式上也宜以股票股利为主导。
三、成熟期的财务战略选择
企业进入成熟期，企业资源投入达到一定规模后保持相对稳定，资源结构趋于合理，企业在市场中已经取得比较稳固的地位，产品开始进入回报期，市场份额相对稳定，给企业带来持续不断地净现金流入。企业筹措资本的能力较强，融资呈现多元化特征，既可以取得银行贷款，也可以通过股票、债券、票据等形式筹集到庞大的资本。企业规模空前巨大，在管理上逐渐形成了，表现出了大企业病的特征。因此应该把延长企业寿命作为财务战略的主要内容，不断创新，尽量回避成熟期的企业风险，实现企业的“二次创业”，从而使企业成功蜕变，进入第二条生命曲线。在进入成熟阶段后企业一般应采取较积极的财务战略。
（一）从筹资战略看，可采取负债率较高的相对激进的筹资战略
在成熟期，经营风险相应降低，大量正现金净流量出现，企业具有承担一定财务风险的能力，企业开始使用负债而不单单使用权益筹资。对成熟期企业而言，只要负债筹资导致的财务风险增加不会产生很高的总体风险，企业保持一个相对合理的资本结构，负债筹资就会为企业带来财务杠杆利益，同时提高权益资本的收益率。
（二）从投资战略看，可采取适度多元化投资战略
即将企业集聚的力量通过各种途径加以释放，以实现企业的持续成长。通过实施多角化战略，企业可以选择进入新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动领域，更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单一的风险，突破生命周期的制约，寻找继续成长的路径。
（三）从股利分配战略看，可采用高现金股利支付的分配战略
由于现金流量充足，筹资能力强，能随时筹集到经营所需资金，资金积累规模较大，具备较强的股利支付能力，而且投资者收益期望强烈，因此该阶段企业适宜采取高现金股利支付的股利分配战略。
四、衰退期的财务战略选择
企业进入衰退期后，企业的产品市场出现萎缩，利润空间越来越稀薄，企业开始最大限度地转让、变卖专用设备、厂房，或另外开发新产品、新市场。此时，经营活动和投资活动都产生巨额的现金流入，而融资活动的净现金流出也达到了历史高位。在步入衰退期后，企业的实际增长率开始下滑，并出现负增长，而此时现金净流量仍然可能是正数，因此，如果企业适时调整财务战略，充分利用内部财务资源不仅有可能延缓企业寿命，甚至可能避免企业终结。
从总体上看，企业在该阶段一般应采取防御收缩型财务战略：
（一）从筹资战略看，仍可继续保持较高的负债率，而不必调整其激进型的资本结构
一方面，衰退期的企业具有一定的财务实力，以其现有产业作后盾，高负债筹资战略对企业自身而言是可行的；另一方面，衰退期既是企业的夕阳期，也是企业新活力的孕育期。在资本市场相对发达的情况下，如果新进行业的增长性及市场潜力巨大，则理性投资者会甘愿冒险，高负债率即意味着高收益率；如果新进行业并不理想，投资者会对未来投资进行自我判断，因为理性投资者及债权人完全有能力通过对企业未来前景的评价，来判断其资产清算价值是否超过其债务面值。这种市场环境为企业采用高负债融资创造了客观条件。
（二）从投资战略看，可考虑实施并购重组或退出战略
如果企业在市场中处于较强的竞争地位，则可以考虑通过兼并小的竞争对手来重组行业，直到拥有市场份额的控制权。通过市场控制权，企业可以获得比重组以前更多的财务回报。采用这种战略，企业首先要确定某一局部市场在衰退期仍能有稳定的或者下降很慢的需求，而且在该市场中还能获得较高的收益。企业应当在这部分市场中建立起自己的地位，以后再视情况发展考虑进一步的对策。当然，在这种情况下，企业需要进行一定的投资，但必须注意投资成本不能太高。对于那些不盈利而又占用大量资金的业务，企业则可采取剥离或清算等退出战略，增强在新的投资领域中的市场竞争力。
（三）从股利分配战略看，仍可采取高现金股利支付的股利分配战略
企业在进入衰退期后，通常不想扩大投资规模，折旧不会再用来重置固定资产，企业自由现金流量可能超过披露的利润额，因此可以向股东支付很高的股利。这种股利回报既是对现有股东投资机会的补偿，也是对其初创期与成长期“高风险――低报酬” 的一种补偿。当然，高回报应以不损害企业未来发展所需投资为最高限。
总之，财务战略管理要解决的问题是急剧变化的环境与企业财务适应性之间的矛盾，是企业财务应对环境在空间上（全面性）和时间上（持续性）变化的对策。财务战略必须与企业的战略目标保持一致，在其制定过程中应充分考虑外部环境与内部环境变化对企业财务管理的未来地位和企业战略目标的影响，以及与竞争对象比较所形成的优劣态势，以保证财务战略的有效贯彻和实施。
【参考文献】
[1] 《财务报告与报表分析：战略的观点》（第4版）Financial Reporting And State-
一、企业各个生命周期及其特征
第一，创立期。创立期的企业，其主要目标便是能够在市场上立足并存活下来。这一阶段，企业规模小、技术工艺不成熟、产品质量不稳定、盈利水平较低，企业自身拥有的各项技能和资源都比较有限，企业也未能树立起自己的品牌，因此企业的抗风险能力较弱，也就是企业经营风险较大。
第二，成长期。随着企业技术的进步，知名度有所提高，占据了一定的市场份额，现金流在逐渐增加，外部融资也变得比较容易，因此企业的经营风险有所降低。同时，企业的盈利上涨，规模逐渐扩大，形成了比较规范的制度。这一阶段，企业的目标就是争夺市场份额，进一步提高企业知名度，塑造企业形象；同时追求产品和服务的差异性，以更好地满足市场需求。
第三，成熟期。这一时期，企业伴随销售的增长、业务的稳定、市场占有率的提高，现金流比较充裕，经营风险进一步降低，外部融资较为容易。此时的企业内部各项制度趋于完善，组织结构分工明确，企业实力和知名度达到最佳状态，但随着利润率的下降，员工的创新意识也开始下降，员工的发展空间受到限制。此时，企业的目标是巩固和改进已有的地位。
第四，衰退期。衰退期的企业由于业务萎缩，利润大幅降低，逐渐从行业中退出，现金流减少，经营出现亏损，替代品出现，市场份额不断缩小，由于对市场需求反应迟钝而处于不利的境地。为了维持经营或寻求新的机会，企业往往会大幅举债；由于缺乏核心竞争力，企业人才流失严重。此时，企业主要任务是应付和处理不断出现的各种问题和危机。
二、不同生命周期的发展战略
根据企业不同阶段的不同特点，企业管理人员应当深入分析企业外部环境和内部资源，制定科学的综合性发展战略，以助企业的可持续性发展。下面以企业四个阶段为基础，分别从人力资源战略、财务战略和创新战略分析企业的发展战略。
第一，创立期。
财务战略：在创立期，企业财务管理的重点应放在如何正确的筹措资金和使用资金。这一阶段，资金的主要来源是低风险的权益资本和企业内部的自我积累也可吸引一部分投资者。由于企业刚刚起步，各方面资金需求量大，因此，首要的是要建立健全企业财务制度，控制财务风险，做好财务审计和现金预算，提高资金使用率；其次是采取资金集中战略，即把有限的资金根据所能达到的规模，投资于具有潜在市场高成长性的产品上，增加主营业务销售量，提高市场占有率，同时适量扩大设备投入；最后，收益分配选择低股利或零股利政策。
人力资源战略：创立期的企业人员少但质量较高，企业人力资源管理处于起步阶段，工作量少但难度较大，企业尚未建立规范的人力资源管理体系，主要创业者直接负责管理。因此这一阶段的战略核心应是：吸引和获取企业关键性人才，满足发展需要；制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才作用，推动企业快速发展；发现和培养一批企业内部核心人才，为未来发展奠定基础。
创新战略：创立期企业的创新意识和创新精神都比较强，但由于企业刚进入市场，实力较弱，此时宜采用跟随性创新战略，对产品进行创新，在创新类型上选择破坏性创新。同时，因为企业还没有形成一定的市场影响力与知名度，因此很难找到合适的外部合作者，只能依靠自身实力，进行独立自主创新。
第二，成长期。
财务战略：步入成长期，企业投资机会增多，企业规模快速增长，企业可以选择一些诸如认股权证、可转换公司债券等低成本和高弹性的混合权益证券融资。此时企业在留住外部利润的同时，大量进行外部筹资，在成长期的稳定阶段，考虑最佳资本结构和财务杠杆效应，企业应更多的选择长期、短期借款、发行债券和商业信用等负债融资，扩大融资渠道，争取加权资金成本最低。此时企业可采用扩张性财务战略。此外，企业还要确定合理的库存量，减少库存对资金的占用，提高股利分配水平等。
人力资源战略：成长期企业对人力资源数量的需求不断增长，组织对员工有更高的素质要求，需要更有效地规范化管理来帮助企业的发展。为实现这一目标，企业应完善员工招聘与培训制度，保证人力资源数量；健全员工考评和薪酬福利制度，充分调动员工工作积极性，加快企业运转；建立规范的人力资源管理体制，使人力资源管理走上法制化的轨道。
创新战略：成长期企业积累了一定的创新能力，实力不断壮大，产品被市场接受，这时就要对产品进行改良和革新，使产品质量更加稳定，同时在创新类型上选择持续性创新。但由于企业自身能力还是较弱，在创新人才的发现、培养上还有一个过程，因此创新水平仍采用跟随性创新。此时企业要积极寻求合作，加强合作创新。
第三，成熟期。
财务战略：成熟期的企业资金储备充足，企业内部融资足以满足少量的投资需求。为了资本结构的合理性和考虑到财务杠杆的作用，企业应把实现可持续发展作为财务战略的主要内容。企业不断寻求新的发展机会，并通过并购实现规模化多元化经营，可以考虑长期借款、短期借款和债券融资。同时，企业应加强财务审计，减少坏账的产生，有效资金回笼，加强资金管理，稳健投资，提高投资回报率。此时企业宜采用稳健型财务战略。最后，企业应提高股利支付率，实现股东财富最大化。
人力资源战略：这一阶段是企业生命周期中最为理想的阶段，企业在这一阶段的灵活性、成长性和竞争性达到均衡状态。成熟期企业发展主要靠企业规范化的机制和企业整体实力，个人在企业中的作用开始逐渐下降；随着时间的推移，企业内部员工的创新意识开始下降，员工惰性增加，工作效率开始降低；由于企业外部形象佳，企业对一般员工的吸引力很大，容易招到员工，但也容易形成人浮于事的现象，更有可能造成内部提升与外部招聘之间的冲突。此时，企业应严格控制人员进出变动，调整进人标准，积极引进具有创新才能的高素质人才；完善绩效考评，增加考评中创新能力的权重；调整人力资源管理政策，晋升、分配、奖励向新岗位和创新人员倾斜；鼓励建立创新的职业生涯管理模式，使善于创新的人才有畅通的晋升通道；大力提倡创新意识与危机教育，塑造新型企业文化；加强创新意识开发与培训，培养创新人才梯队。
创新战略：成熟期应注意生产方式创新，以降低生产成本，同时采取维持性创新类型，不要对现有产品做太大改变。处于成熟期的企业此时应该抓住机会，不失时机的采取领先战略，开展独自创新，开发出新技术、新产品来引导市场，以获取更多的垄断利润。
第四，衰退期。
财务战略：企业进入衰退期，产品逐渐退出市场，效益低下，市场份额逐渐萎缩，成本费用居高不下，导致利润下降甚至出现亏损，企业经营运转日益困难，经营风险非常高，这种情况下，企业往往会考虑紧缩目前的经营状况，为了防止出现财务危机而寻求新的机会继续经营采取保守的财务战略即防御财务战略。此时企业的财务来源主要是借款，以进行合理避税，从而最大限度的提高企业的利润；其次，选择贡献不大的资产进行融资。精简机构分流员工，考虑通过重组、改制，实现企业的蜕变与重生。由于企业有较多现金积累而业务萎缩造成资金需求量减小，所以一般采取剩余股利政策，提高股利支付率，将所产生的利润通过股利的形式分给股东。
人力资源战略：衰退期企业人力资源的特点集中于企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；人力成本凸显，人力资源经费锐减，企业失去活力，内部缺乏创造性，官僚体制严重，制度繁多却缺乏有效执行，互相推卸责任的事情时常发生。这一阶段，企业应制定裁员计划并妥善推进实施；加强人力资源成本控制，调整人事政策，用活人事用工制度，吸引并留住优秀人才。
创新战略：此时企业要采取破坏性创新，积极开发新产品，争夺新市场，在创新水平上采取跟随型创新方式。由于企业已经进入衰退期，很难有外部组织愿意与企业进行合作创新，这时企业要采取独立自主创新。从长远看，企业的衰退期也是它的第二个初创期，自此，企业又进入了一个新的生命周期循环。
摘 要 本文以企业财务战略为核心,以企业生命周期为主线,来论述企业的财务战略的选择及其优化调整,给不同发展阶段下的企业财务战略管理提供借鉴与参考。
关键词 财务战略 生命周期
近年来,随着财务战略研究的不断深入,逐步从财务战略的阐释、如何制定财务战略等理论问题,向企业的实际应用转变,并在企业的实践发展中不断修正和调整。企业生命周期作为战略调整的主要考虑因素,以企业生命周期为线索来考察企业发展过程中的财务行为,是研究财务战略动态优化的良好视角。
一、企业财务战略概述
企业财务战略是企业为了谋求长远发展,根据企业总体战略要求和资金运动规律,在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上,对企业资金流动所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。企业财务战略主要包括以下内容:
(一)筹资战略
筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势,适应企业整体战略与投资战略的要求,对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求,包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。
(二)投资战略
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合,并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标,包括:收益性目标,发展性目标,公益性目标。二是投资原则,主要有:集中性原则,准确性原则,权变性原则,协同性原则。
(三)收益分配战略
企业的收益需要在其利益相关者之间进行分配,包括债权人、国家、员工、股东等。其中股东对收益的分配富有弹性,因此股利分配战略成为收益分配战略的重点。从战略管理角度看,股利分配战略目标是:促进公司长远发展,保障股东权利,稳定股价。
(四)并购战略
企业实施并购战略可以快速实现经营目标,扩大市场份额。在实施并购战略时,企业要合理评估并购战略可能带来的风险,制定合适的并购方式和策略,确保并购后的整合成功。
二、企业不同发展阶段的财务特点及其财务战略选择
每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应,企业应当分析所处的发展阶段,采取相应的财务战略。
(一)初创期
在企业初创期,企业经营刚刚起步,其未来的产品市场及经营情况具有极大的不确定性,经营分析较高。同时在初创期的现金需求量大,而在这时,企业资信水平低,偿债能力差,资产抵押能力有限,负债融资缺乏信用和担保支持,很难获得银行贷款支持,企业资本主要来源于创业者和风险资本。投资项目具有高风险和高收益的特点,技术研发风险、产品推广受阻、同业竞争剧烈、融资不利以及资金回收难等经常发生。财务上一般体现为集权模式,创业者对筹资、投资以及日常财务管理工作都要过问,财务大权完全掌控在创业者手中。因此,该阶段企业财务管理的目标是“现金流量最大化”,采取以“低负债、低收益、不分配”为特征的稳步成长型财务战略。
在初创期资源有限的条件下,如何在企业财务战略的指导下,最优化企业的资源配置使企业生存下来,是企业初创期所面临的基本问题。在投资方面,企业应根据有限的资金,选择所能达到的投资规模,通过资源在一项业务中的高度集中,增加其主要业务的销售量,提高市场占有率,从而为企业发展进行原始资本积累。此外,企业应将筹集的资金集中用于新产品的研究开发、市场推广、工艺设计等领域。在筹资方面,企业应保持良好的资本结构,根据未来的偿债能力选择可以接受的融资方式,要防止企业在初始阶段背上沉重的债务负担而陷入财务危机。在分配方面,初创期企业收益低且不稳定,实现的税后利润应尽可能多地留存,充实资本,为企业的进一步发展奠定物质基础。因此,这一时期一般不分配利润。
(二)成长期
企业通过经营,产品试制成功,销售规模快速增长,企业通过积累,拥有了一定的自有资金周转规模,在一定的市场中建立了较大的竞争优势,形成了一定规模的员工队伍,具备了一定的融资能力。此时的企业仍然有很大的资金需求,而在这时,企业的经营风险有所降低,经营者分权财务治理模式逐渐形成,所有权与经营权也逐渐发生分离。一般成长期企业以“利润最大化”为财务管理目标,采取“高负债、高股本扩张、低收益、少现金分红”的快速扩张型财务战略。
在成长阶段,企业财务战略的任务是谋求市场中的领先地位,争取成为拥有巨大市场实力的强势企业。从筹资战略上看,银行和其他金融机构都愿意提供资金,企业通常能贷到数额大、成本低、附有优惠条件的贷款。因此,在融资方式上,企业应该更多地利用负债筹资。因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。从投资策略看,这一阶段的企业宜采取一体化投资战略,即通过企业外部扩张或自身扩展等途径获得发展,以延长企业的价值链或扩大企业的规模,实现企业的规模经济。同时,企业在快速成长阶段需要大量的人才,因此必须将人力资本投资纳入投资战略体系之中。此外,在分配方面,企业的股利分配政策应该在保证企业未来成长的资金支持的前提下,实现企业所有者现实利益的增长。
(三)成熟期
在成熟期,产品开始进入回报期,由于产品市场份额稳定,企业盈利水平稳定、现金流转顺畅,企业财务状态比较稳定,人力资源充足,研发能力增强。成熟期企业以企业价值最大化增长为财务管理目标,财务战略一般应采取“低负债、高收益、中分配”的稳健型财务战略。
在企业的成熟期,为了避免企业进入成熟阶段后对企业发展速度的制约,企业一般应采取折衷的财务战略。在投资方面,企业多采用多元化的投资战略,以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。同时,企业需要为快速成长阶段积累下来的未利用的剩余资源寻找新的增长点,但市场容量有限,这便导致企业转向其他行业。企业也可继续采用兼并收购等资本运作的方式,巩固其规模经济的效益,从而使企业有效地整合内部及外部资源,扩大企业的盈利水平,提高企业的经营效率,优化社会资源配置。在筹资方面,企业对外部资金的需要逐渐下降,而先前取得的款项也逐渐进入了还款期。由于企业此时具有较为丰厚的盈余积累,在资金的使用上应以内部资金为主,以防止企业在战略调整过程中出现过重的利息负担。企业可以采用积极的销售政策如赊销来提升经营业绩,从而使企业营运良性循环等等。从收益分配战略看,企业成熟期现金流量充足,筹资能力强,能随时筹集到经营所需资金,资金积累规模较大,具备较强的股利支付能力,而且投资者收益期望强烈,因此适宜采取高股利支付比率的现金股利政策。
(四)衰退期
企业处于衰退期时,销量、利润急剧下降,呈现负增长态势,企业财务状况逐渐变坏,员工流动率增大等。处于此阶段的企业具有较低的经营风险和较高的财务风险。在这一阶段,企业财务管理的重点在于获得稳定的现金流量,并不断提高自身的市场价值。因此,企业财务管理目标将会是“现金流量最大化”,企业应采取“高负债、低收益、少分配”的防御收缩型财务战略。
关键词：中小创业企业 财务管理目标 企业生命周期 企业契约
中小创业企业的财务管理目标：利润最大化
目标是系统所希望实现的结果，根据不同的系统所要解决和研究的问题，可以确定不同的目标。财务管理的目标是企业理财活动所希望实现的结果，是评价企业理财活动是否合理的基本标准，确立合理的财务管理目标，无论在理论上还是在实践上，都有重要的意义，最具有代表性的财务管理目标有以下几种观点：
利润最大化。利润额是企业在一定期间经营收入和经营费用的差额，而且是按照收入费用配比原则加以计算的，它反映了当期经营活动中投入（所费） 与产出（所得）对比的结果，在一定程度上体现了企业经济效益的高低。企业追求利润增长，就必须加强管理，改进技术，提高劳动生产率，从而降低产品成本，这都有利于资源的合理配置，有利于经济效益的提高。
股东财富最大化。按照现代委托学说，企业的关系是一种契约或合同关系。所有权与经营权的分离，经营者应最大限度地谋求股东或委托人的利益，而股东或委托人的利益目标则是提高资本报酬，增加股东财富，实现权益资本的保值增值。股东财富最大化的评价指标主要用股票市价或每股市价来表示。
公司价值最大化。公司价值指公司全部资产的市场价值，即公司资产未来预期现金流量的现值。公司价值=债券市场价值+股票市场价值。企业价值通俗地说是企业本身值多少钱。在对企业评价时，看重的不是企业已经获得的利润水平，而是企业潜在的获利能力，即在考虑货币的时间价值和风险报酬的情况下不断增加企业财富，使企业价值达到最大。
利益相关者财富最大化。该目标基于科斯的企业契约理论，其对企业本质的理解是企业是其利益相关者相互关系的联结，企业是“一个人力资本和非人力资本共同订立的合约”，它通过协商的方式来执行各种显性契约和隐性契约，由此规范其利益相关者的责任和义务，并将剩余索取权与剩余控制权在企业物质资本所有者和人力资本所有者之间进行非均衡地、分散对称分布，所以可持续增长要求下的财务目标所包含的利益相关者除传统的股东、债权人外，还应包括人力资本的所有者，即经营者、经理层及员工，他们均对可持续增长有潜在影响力，因此企业财务目标应该是使各利益相关者财富最大化。该目标使公司财务治理机制由股东单边治理走向了利益相关者共同治理，更趋完善。
理论界对企业财务管理目标评价优劣顺序基本认同的是：利益相关者财富最大化>公司价值最大化>股东财富最大化>利润最大化。利润最大化被理论界认同的缺陷诸多：利润最大化没有考虑资金的时间价值；它是一个绝对数，没有反映创造的利润与投入的资本之间的关系，不能科学地说明企业经济效益水平的高低，不便于在不同时期、不同企业之间进行比较；没有有效地反映风险问题，可能导致公司的短期行为，导致企业不顾风险大小而一味地追求最多的利润。
对于中小创业企业来说，如何在激烈的市场竞争中生存是中小创业企业的首要目标，因此，中小创业企业的财务管理目标必然是利润最大化，下文从企业生命周期理论和企业契约理论两个纬度进行分析。
基于企业生命周期的中小创业企业财务管理目标分析
企业生命周期理论是由美国爱迪思研究所创始人伊查克・爱迪思于1989 年提出的。他认为企业生命周期是指企业从创办开始，到其消亡为止所经历的自然时间，包括初创期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段。从企业管理角度看，企业处于不同的生命周期具有不同的管理特征，企业的财务管理目标也就有所差别。因此，企业应根据不同生命周期阶段所呈现出来的特征及风险进行深入分析，从而对企业财务目标做出优化选择。中小创业企业所处的企业生命周期主要指初创期和成长期。
一般来说，初创期中小创业企业首要任务是打开市场并占据市场，把企业的产品向消费者广泛推广，使消费者能接受企业的产品，在企业的产品处于引入期阶段，市场对新产品的接受性不稳定，且初创期，产品及生产工艺尚未完全定型，企业管理系统的磨合也比较差，有效的管理模式尚未形成，中小创业企业在初创期往往会面临着下面的经营风险：大量资本支出与现金流出，使得企业净现金流量为绝对负数；新产品被市场所接受的程度以及由此所引起的未来现金流量的大小具有较大的不确定性。这些特征决定了初创期中小创业企业的战略重心在于快速扩大企业销售额。因此，初创期的中小创业企业的财务管理目标应该是控制成本的同时实现销售收入的最大化，归根结底还是实现利润最大化。
进入成长期，市场对企业产品的需求快速扩张，企业的产品销量迅速上升，市场对企业产品的认可度提高，产品的市场占有率急剧上升，企业生产逐渐走上正轨，生产稳中有升，生产效率不断地提高，企业的利润会上升，现金流状况由负转为正，企业的实力因此而得到增强。但市场上也开始不断出现竞争者，从而导致市场竞争不断地加剧，在这一阶段，通过降低成本和提高企业自我积累能力，以取得市场竞争优势是中小创业企业必须解决的关键问题。在成长期，尽管企业的产品已为市场所接受，对生产技术的熟练程度已大大提高，但企业仍然面临较高的经营风险，为了生存和发展，成长期的中小创业企业必须在这段时期内保持高速增长，企业的内部积累就成为企业成长所需的主要资金来源，因此，成长期的中小创业企业为了取得可持续发展的竞争优势，实现企业利润最大化仍然是中小创业企业财务管理的目标。
根据目前我国公司上市的相关规定，中小创业企业较难具备上市资格，不适宜以股东财富最大化和公司价值最大化作为财务管理的目标。且中小创业企业首要问题是解决企业的生存问题，而企业的生存永远离不开资金的支持，创业期企业内部积累不足（初创期无内部积累），为开发产品、发展业务和开辟市场、扩大企业规模等，往往都是靠举债满足经营所需资金，财务结构体现出来资产负债率较高，自有资产比率较低（若自有资产比率过高，则说明企业过于审慎，开创能力不足），短期偿债能力较好而长期偿债能力不足，筹资和投资指标不高，对于中小创业企业来说，为偿还债务，较高的盈利能力、较好的资产管理能力及成本和费用控制能力都是必须的，盈利是企业追求的目标和生存的根本，如何增加企业的内部积累，创造正的现金流是中小创业企业财务的首要目标，因此，中小创业企业的财务管理目标是利润最大化。
企业契约理论视域下中小创业企业财务管理目标探析
企业的契约理论由1986年获得诺贝尔经济学奖的美国经济学家科斯（Coase，1937）开辟，经哈特（Hart，1989）等多位经济学家的努力，目前企业的契约理论已经成为现代企业理论的主流学派―契约经济学。契约经济学家的核心观点是，企业是一系列契约的有机连结。从契约理论的演进过程分类，契约可以分为古典契约、新古典契约和关系契约。从契约的完备程度看，契约可以分成完全契约和不完全契约。
对于签订企业契约的利益各方，国内学者陈宏辉（2004）首先提出了核心利益相关者的概念：“在任何一个企业中，必然离不开股东、管理者和员工这三类人员，他们作为企业经营运作的直接参与者，其利害关系必然与企业紧密关联。基于中小创业企业，所有者往往就是经营管理者，企业目标也就是其利益目标，故本文主要从债权人（银行）和员工这两类核心利益相关者进行分析。
债权人与企业的显性关系指债权人的权益在显性契约中得到了体现，即显性契约的债务契约是一种承诺，企业不管经营状况如何，在一定期间必须给债权人还本付息，契约中注明借贷资本的数额、资本利率、还款时间、资金使用方向等，体现了债权人所追求的利益即利息和对资金安全收回的要求。与大型企业和具有一定发展历程的中小企业相比，中小创业企业经营稳定性差、经营风险更大、效益更不稳定，银行的贷款风险更高，而目前国内各大银行纷纷推出个人创业贷款业务，部分地区纷纷制定不同的政策给予支持，例如利率下调、下岗失业人员创业贷款还可享受60%的政府贴息等，这说明了政府、银行等企业的利益相关者对中小创业企业生存和发展的支持，基于中小创业企业生存的艰难和发展的持续性，银行支持的是中小创业企业的“利润最大化”，而不是自身利益最大化。
员工对企业的利益要求从显性和隐性方面来看体现在“心理契约”上。员工的心理契约不仅包括显性的报酬项目，即员工认为的组织的责任，如公平的工资、培训机会、晋升机会、充分的福利、充分的资源等，还包括员工认为的他们自己的隐性的责任，如尽心工作、忠诚、加班等。因此，在雇佣的初试阶段如果人力资源管理人员把真实的工作情况告诉应聘者，即在招聘过程中给应聘者真实介绍组织现在的结构、劳务合同的主要内容、新员工的工作项目和职责以及工作的具体要求等，让员工对组织有个相对真实的总体印象，则企业就能得到一个满意的心理契约，使员工在努力进行工作之前就已经存在着作为输入的心理契约，这个心理契约则决定着自身的努力程度。有研究表明，真实的招聘过程虽然在一定程度上降低应聘者的接受率，但它却有效地减少离职率，一定程度上降低员工对工作的期望值，增进工作满意度及对组织的忠诚度。
对于中小创业企业来说，员工是属于支持组织目标和行为的利益相关者，这类利益相关者的特征是对企业合作性高而威胁性低。员工如果选择就职于中小创业企业，说明真实的招聘使员工在进入中小创业企业工作之前就已经存在着作为输入的心理契约，看重的不单是“报酬”，更多的是员工认为的他们自己的责任，如尽心工作、忠诚、加班等，中小创业企业创业阶段的特征，会更加激发员工的隐性“心理契约”作用，为着中小创业企业的生存目标或者财务目标“利润最大化”奋斗，自身利益最大化并不是摆在首要位置（如不会因外单位薪酬诱惑或公司经营困难跳槽等），“利润最大化”成为中小创业企业全体成员为之共同奋斗的目标。
以上从企业契约理论分析了中小创业企业的债权人（银行）和员工这两类核心利益相关者对企业财务管理目标的支持，从与经济学结合的角度研究企业财务管理目标的思路是：首先，经济学方法论上的个人主义需要划分参与企业财务的各类人的资源、权利和相互关系，考虑每一类人的效用函数；其次经济学认为每类人基于产权的权利都是有约束条件的，那么每类人的效用函数的变量都将是有取值范围和相互约束的条件；最后，这些效用函数和约束条件在企业这样的契约环境中的最优解或均衡解或现实解是什么，才能够证明“可以达到的财务管理目标”是什么，如果提出一种财务管理目标而不能实现和达到的话，那么这种财务管理目标也必然是没有任何意义的。从以上分析来看，债权人（银行）和员工这两类企业的核心利益相关者在中小创业企业里效用函数的最优解或均衡解或现实解是支持企业的“利润最大化”，也就说明了中小创业企业“可以达到的财务管理目标”是“利润最大化”。
结论
财务管理目标之所以重要，就在于它既是财务理论和实践的逻辑起点，又是检验财务活动成果的终结点。企业的经营活动既得到了财务活动的支持，又在财务活动方面有所体现，只有与经营融合的财务管理才能显示出活力，适宜的财务管理目标有利于财务的战略决策和企业的可持续性发展，有利于为企业提供一个良好的、长期发展的环境，体现了企业的社会性，中小创业企业的经营特性，决定了其财务管理目标是利润最大化。
参考文献：
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3.陈灿.当前国外关系契约研究浅析[J].外国经济与管理，2004.12
关键词：经济新常态 企业 财务战略
中国经济新常态是对中国经济发展阶段的基本判断，面对经济新常态，要求企业财务人员尤其是高层财务管理人员在面对中国经济发展过程中遇到的新问题和新情况时，要时刻保持冷静的头脑和清醒的认识，特别是在制定和选择财务战略时要认清形势，顺势而为。
一、经济新常态下企业财务战略的制定和选择
下面从企业职能战略层面展开，对当前经济新常态下企业财务战略的制定和选择进行分析。
（一）企业财务战略的制定
财务战略与企业其他职能战略具有本质的区别，财务战略关注的集中点为企业资源的合理配置，保持恰当的资本结构并对资本、资源实施有效使用。财务战略的目标是通过资本的配置与使用实现企业价值最大化，它既为企业经营战略服务，又为企业整体战略服务。从资本筹措和使用的角度，财务战略可划分为扩张型战略、稳健型战略和防御型战略三种。其中，扩张型战略是为配合企业实施一体化或多元化战略而进行的，它以实现公司资产规模的扩张为目的。它的优点是通过为新产品和新市场进行资本配置，为企业带来新的利润增长点和现金净流入。但它的缺点也十分突出，一旦投资失误，财务风险集中爆发，企业财务状况将急剧恶化，甚至导致破产。稳健型战略是为配合企业实施市场渗透或开发战略而进行的，它以实现企业业绩相对稳定增长为目的。它的优点是能够利用企业现有资源和能力，兼顾战略防御和战略进攻双重特点。缺点是可能容易错失扩张时机，影响企业未来盈利能力。防御型是为了配合企业收缩、剥离、清算等活动而展开的，以防止发生财务危机、谋求生存为目的。它的优点是财务状况稳健，为将来发展积聚大量现金资源，缺点是企业会因此丧失部分产品领域或市场空间。
（二）企业财务战略的选择
首先，财务战略的选择必须与经济周期相适应。作为财务管理人员要紧跟经济实局的变化，对经济发展阶段做出正确判断，关注经济发展趋势，深入领会国家经济政策，特别是最新出台的产业政策和投资政策对企业财务活动可能造成的影响。在当前新常态下，我国总体经济增速回落，有专家预测中国经济增长将长期呈现“L”型低成长态势。面对该情况，在进行财务职能战略选择时，应尽量避免采用过于激进的战略，而应采取相对保守的财务战略。
其次，财务战略的选择也必须与企业发展阶段，即企业不同生命周期相适应。作为一个企业的所属发展阶段并不一定与整体经济周期相一致。在经济衰退期，也存在大量的初创企业和相对繁荣的行业，这也是当前经济新常态的一个重要特征，即经济结构已发生全面且深刻的变化，并进行不断优化升级。现阶段我国新的行业兴起，如互联网、云计算、人工智能、基因生物、大娱乐大健康行业蓬勃发展，这些行业中许多优秀企业已通过初创期，步入扩张期。而如矿业、制造业、能源等高耗能产业渐渐失去昔日辉煌，正进入衰退期。在不同的企业发展阶段应该选择不同的财务战略与之相适应。一般来说，初创期和成长期的企业经营风险高而财务风险相对低，适合采用扩张型财务战略；成熟期的企业经营风险和财务风险适中，适合采用稳定型财务战略；衰退期企业经营风险低而财务风险相对高，适合采用防御型财务战略。
二、企业财务战略选择的原则和要点
前面分析的是对财务战略总体类型进行选择的依据，当面临对财务战略中具体的投资战略、融资战略和分配战略进行选择时，又有各自不同的注意要点。
（一）投资战略
选择投资战略时应考虑对投资规模与投资方式做出适当安排，以确保企业投资规模与企业发展的实际需求相适应，企业投资方式与企业具体的风险管控能力相一致。投资战略按投资方式可分为直接投资战略和间接投资战略。
其中，直接投资战略通常与实物投资相联系，企业在进行战略规划时，要将直接投资的时间、规模和方向同企业生产经营规划和资产需要量协调一致，以满足企业财务战略管理的需要。根据目的不同，直接投资战略可进一步划分为：提高规模效益的投资战略、提高技术进步效益的投资战略、提高资源配置效率的投资战略、盘活资产存量的投资战略。在中国经济进入新常态以前，中国一直处于高增长阶段，面对GDP每年10%以上的增长，我国相当比例的企业在直接投资中选择提高规模效益的投资战略，以获得低成本竞争优势，而容易忽视其他三种直接投资方式。在进入新常态后，后三种直接投资方式在企业财务直接投资战略选择中，应引起高度重视。
间接投资是企业通过发放贷款、一级市场融资、购买有价证券等方式将资本投入到其他企业，其他企业利用该资金投入生产经营的投资方式。间接投资的目的是为了持续的为企业获取股利或利息，它聚焦于如何在风险可控的情况下，确定投资时机、期限和规模。我国间接投资通常指证券投资，在当前经济形势错综复杂的大背景下，要求我们企业在进行投资时，一定要以风险可控为前提，仔细甄别，选择具有成长潜力，符合国家战略发展规划的行业和企业进行投资。
（二）融资战略
一、财务风险成因分析
财务风险是指在各项财务活动中，由于内外环境中难以预料、控制的因素作用，使企业在一定时期内、一定范围中所获取的财务收益与预期目标发生偏离，因而造成企业有蒙受经济损失的可能性。
（一）财务风险形成的内因
1、企业资本结构不合理。通常情况下，企业的资本结构由债务资本和权益资本构成。资本比例关系指的就是债务资本和权益资本各占多大比例，一般以资产负债率或产权比例来表示。资本结构失调是影响财务风险各种因素最直观的综合体现。资本结构不合理主要表现为两个极端：保守结构型和风险结构型。保守结构型企业通常不存在财务风险或财务风险很少，但暴露出企业资本策略过于保守，畏缩不前，对企业前途信心不足等缺点。风险结构型企业通常表现为企业资产负债率过大或产权比例异常。
2、负债期限结构不当。这是指短期负债和长期负债的安排、取得资金和归还负债的时间安排。如果负债的期限结构安排不合理，本应筹集长期资金却采用了短期借款，或者应筹集短期资金却采用了长期借款，都会增加企业的筹资风险。因此，在举债时也要考虑到债务到期的时间安排及举债方式的选择，使企业在债务偿还期不至于因资金周转出现困难而无法偿还到期债务。
3、资金投放对象选择不当。负债资金投资对象不同，企业财务风险大小会不一样。首先，投资项目所处行业不同，其风险也会不同。如证券投资、高新技术开发、房地产开发等高风险领域的项目风险大于一般稳健型项目的风险。其次，投资项目所处行业的生命周期阶段不同风险也会不同。一般来说，处于衰退期的项目风险大于初创期、成长期项目的风险，初创期、成长期的项目风险大于成熟期的项目风险。再次，投资项目所处的市场类型不同风险也会不同。一般来说，完全竞争市场类型行业项目的风险大于垄断竞争市场类型行业项目的风险，垄断竞争市场类型行业项目的风险大于寡头垄断、完全垄断市场类型行业项目的风险。
4、应收账款缺乏控制。在市场经济竞争中，一些企业为了增加产品销量，扩大产品市场占有率，大量采取赊销方式销售产品，只重视账面的高利润，而忽视了大量被客户拖欠占用的资金能否收回的风险问题。同时企业在赊销过程中，对客户的信用程度了解不够，造成应收账款严重失控，使应收账款长期无法收回，企业大量的资金被债务人长期无偿占用，就会严重影响企业资产的流动性和安全性，导致企业财务危机。
（二）财务风险形成的外因
1、企业财务管理的宏观环境复杂多变。财务管理的宏观环境包括经济环境、法律环境、市场环境、社会文化环境、资源环境等因素。这些因素存在于企业之外，但对企业财务管理产生重大影响。宏观环境的变化对企业来说，是难以准确预见和无法改变的，宏观环境的不利变化必然给企业带来财务风险。目前，我国许多企业建立的财务管理系统缺乏对外部环境变化的适应能力和应变能力。具体表现在对外部环境的不利变化不能进行科学的预见，反应滞后，措施不力。
2、利率变动趋势。由于企业负债的利息率一般是固定的，如果未来利率呈现下降趋势，企业仍然要按原合同约定利率水平支付较高的利息，从而加大企业财务风险；如果未来利率呈现上升趋势，企业尽管只需按原合同约定的利率水平支付较低的利息，但随着利率的持续上升，货币升值压力增大，一旦货币升值，则企业还本负担加重，从而加大了企业财务风险。
3、道德风险的广泛存在。市场经济中的各种欺诈、违约、投机取巧等现象称为“道德风险”。道德风险对企业财务有重大影响，主要表现在违约及债权债务关系严重扭曲，大量的赊销赊购，使企业的偿债能力依附于其他企业的信用程度上。经济合同履约率低，影响企业生产的正常运营，增加商品存货的仓储成本，造成资金占用过量，加大企业财务风险。
二、财务风险的防范措施
企业财务风险是客观存在的，安全消除财务风险是不可能的，也是不现实的。对于企业财务风险，我们只能采取尽可能的措施，将其影响降低到最低程度。
（一）举债经营方面的对策
1、保持适度的举债规模。一个企业只有权益资本而没有负债资本，虽然没有筹资风险，但资金成本较高，收益也不能最大化；如果没有权益资本，企业也不能借到负债资本；如果负债资本多，企业的资金成本虽然可以降低，收益可以提高，但筹资风险却很大。一要正确把握负债的量与度；二要适度利用财务杠杆作用，合理控制财务杠杆的副作用；三要合理安排资本结构，实现资金成本最低化。为此，企业必须权衡财务风险和资金成本的关系，确定最优的资本结构。在实际工作中，由于企业受各种因素的影响，寻找最佳资本结构是比较困难的，企业应该结合实际情况，尽量做到资本结构合理化。
2、负债方式多元组合。融资租赁风险小，无还本压力，但资金成本高；商业信用筹资无实际资金成本、风险小，但使用期限短，影响资金周转；可转换债券风险较小，但资金成本较高；其他三种方式资金成本相对较低，但风险相对较大。企业可以将多种筹资方式组合，通过多元组合，抵消负债方式的部分特别风险，从而降低整体财务风险。
关键词：企业生命周期理论 熵权法 战略绩效 精细化分析
0 引言
尽管有关企业绩效评价的研究颇多，但大多数过于笼统或理论化，实践指导性不强。本文将企业生命周期理论和熵权法有效地结合在一起，以中国2008年底深市中国医药制造上市企业44家为样本，先选取代表性强的5个财务指标判断企业所处生命周期。再针对广西莱茵生物企业所处生命周期的企业，综合选取了共计18个指标，包括12个财务指标和6个非财务指标，综合反映企业短期与长期绩效，得出广西莱茵生物企业在该生命周期企业的绩效排名，并对指标进行了精细化分析。
1 研究设计
1.1 样本选择
考虑到财务指标的连续性，本文选取了截止2008年底上市的中国医药制造企业44家进行样本分析；数据来源为巨潮资讯网公布的各企业的年度财务报表，并经过统计分析得出各指标的数值。
1.2 变量描述
选取指标变量时，应选取能综合反映企业绩效的指标。本文生命周期判定阶段选取了具有代表性的2008-
2011年度的5个财务指标作为变量：分别为收入增长率、总利润增长率、总资产增长率、净利润增长率、净资产增长率；绩效评价阶段选取指标分别为反映偿债能力的流动比率（V1）、长期资产适合率（V2）；反映营运能力的存货周转率（V3）、流动资产周转率（V4）、总资产周转率（V5）；反映盈利能力的权益净利率（V6）、总资产报酬率（V7）；反映现金流状况的现金与总负债比率（V8）、现金保障倍数（V9）；反映规模发展能力的营业收入增长率（V10）、资本积累率（V11）、总资产增长率（V12）；反映市场能力、研发能力和管理水平的非财务指标有市场占有率（V13）、大专以上员工比例（V14）、无形资产（扣除土地使用权后）比例（V15）、技术人员比例（V16）、独立董事比例（V17）、第一大股东控股比例（V18）指标。
1.3 模型构建
1.3.1 生命周期判断模型
本文构建生命周期判断模型步骤：第一步，搜集原始数据资料，选取并确定各指标及其权重；第二步，计算各指标相对增长指数和各样本企业综合成长指数；第三步，判断企业所处生命周期，当综合指数大于0时为成长期，介于-1和0之间时为成熟期；小于-1时为衰退期。
1.3.2 综合得分模型
本文运用熵权法构建综合得分模型步骤：第一步，选取并确定各指标原始矩阵；第二步，对原始数据进行标准化处理，得出各指标的分项得分；第三步，进行归一化处理及熵权的计算，得出各指标的加权得分及综合得分。
2 实证分析
2.1 生命周期判断
采用Excel软件作为统计分析工具，对上述生命周期变量进行统计分析，各指标权重确定为0.2，研究得出，22家属于成长期企业，15家属于成熟期企业，7家属于衰退期企业。其中，莱茵生物企业属于成熟期企业。
2.2 战略绩效综合排名
选取上述15家成熟期企业为样本，运用熵权法得到成熟期企业绩效综合排名（如表1）、莱茵生物企业得分明细情况（如表2）。
3 战略绩效指标精细化分析
结合上述表1、表2，下面对莱茵生物企业的战略绩效进行具体分析：
3.1 总体分析
如表1，莱茵生物企业在成熟期企业15家中，排名很靠后，位居第12位。该企业综合得分为0.4440，行业综合得分最大值为0.7413，最小值为0.3916，行业平均值为0.5273，约为最大值的60%，最小值的1.13倍，平均值的84%。因此，该企业虽然排名靠后，但离行业均值差距并不大，企业需要有信心通过各方面的努力，尽快达到行业平均值；同时，我们也可以看到，企业离行业最大值的差距还非常大，要想达到跨越式发展，还需要企业决策及管理层根据企业情况，采取战略措施，加快企业的发展。
3.2 各指标分析
如表2，18个指标中，无任何指标为行业最大值，仅有4个指标（总资产报酬率、营业收入增长率、大专以上员工比例、技术人员比例）达到了行业平均值水平，其它14个指标均位居平均水平以下。说明企业各指标整体情况普遍不够理想，企业在各战略绩效指标方面需要进行普遍，以提高企业整体战略绩效。下面根据其与行业最大值的相对差距大小，进行分析：
①代表现金流状况和财务规模增长能力的现金保障倍数和总资产增长率得分为0，说明这两个指标在该行业中为最小值。企业需要迅速提高这两个指标的得分值，以改善企业的现金流状况，降低风险，并提高企业的规模增长能力。
②代表营运能力的存货周转率指标最大值约占该企业各指标的6倍，差距最大，说明该企业的存货周转存在严重问题，直接影响到企业的营运能力，进而影响到财务绩效。
③代表偿债能力和营运能力的流动比率、长期资产适合率、流动资产周转率、总资产周转率这四个指标的最大值约占该企业各指标的4-5倍，差距非常大。说明该企业的偿债能力和营运能力急需得到迅速改善，以提高企业财务绩效。
④代表盈利能力、现金流状况、财务规模增长能力的的权益净利率、现金与总负债比率、资本积累率这三个指标最大值占该企业各指标的两倍以上，差距较大。说明该企业的上述指标也需要统筹规划，进行合理改善，来提高企业整体财务绩效。
⑤代表盈利能力、财务规模增长能力的总资产报酬率、营业收入增长率这两个财务指标最大值分别占该企业各指标的1.31倍和1.81倍，差距较小。说明该企业需要统筹规划，在上述的财务指标得以改善的基础上适当改善这两个指标，来提高企业整体财务绩效。
⑥代表企业非财务绩效的市场占有率、大专以上员工比例、无形资产占收入比、技术人员比例、独立董事比例、第一大股东控股比例这6个非财务指标的行业最大值分别为该企业指标的1-2倍。说明该企业的非财务绩效相对企业的财务绩效较高，企业应着重首先关注提高财务绩效，其次才是提高非财务绩效。
4 结论
通过以上统计分析可以看出，生命周期理论和熵权法可有效评价企业的战略绩效，对指标进行精细化分析，有利于企业发现自己的优势与不足、采取措施，进而提高企业战略绩效。
参考文献：
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