时间：2023-08-23 16:59:19
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业财务管控方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
企业财务管控就是对资金的管理，因为资金是企业的血液和根本，企业财务管理体系的建立，能够使企业进行高速运作，保证企业能够为自身的发展与进步打下坚实的基础，只有通过对企业的财务进行管控，才能真正做到对资金的合理分配，保证企业资金用到实处，确保企业完成所有的经营计划，最终达成企业经营效益盈利的目标。企业财务管控是企业进行各项管控的手段之一，通过有效的管控，促使企业的财务活动有效的进行开展，实现企业经济收益与企业规模的同步增长。但是在企业财务管控的构建方法及执行过程中就会出现相应问题，所以要保证企业的稳步发展与进步，就要对这些注意事项进行充分的考虑和解决。
一、企业财务管控的构建方法
企业财务管控在一般情况下的管控模式有以下几个方面进行选择，集权式、分权式、和分散式管理，但是企业财务管控无论在任何一种模式下，都需要与企业财务管控的方法配套进行使用，才能最大限度的发挥出企业财务管控的作用。常用的企业财务管控的构建方法有以下几个方面：
1.资本控制
资本控制主要是对企业的投资和融资进行控制，是对整个企业财务最根本的控制方法。在企业投资的控制上要对企业所要投资的项目和投资额度进行决定；在企业融资的控制上要对企业采取何种的方式进行融资、融资的额度和融资的渠道等进行控制。
2.预算控制
预算控制是企业进行有效财务控制的主要方法，对企业的财务预算、投资预算、经营预算进行全面的预算管控，是建立企业财务管控的主要组成部分，对于企业预算的控制，能够使其达到财务集中管理的目的。
3.信息控制
信息控制主要是对企业财务的核算与数据进行财务信息的归集，使企业能够在第一时间通过信息了解整体财务情况，对于出现的问题能够及时的进行解决。企业在一般情况下对财务核算会制定统一的核算科目、核算政策和核算制度，并通过财务管控的基本构架，对财务核算处理作出具体的分析。
4.人事控制
企业财务经理对企业财务的核算与管理具有这重要的作用，企业人事在一般情况下都由企业控股理事进行推荐，然后由董事会进行任命，并由企业对财务经理进行委派，实现企业层次管理清晰明朗，保证企业财务经理能够有能力控制企业财务，确保不发生监守自盗的问题。
5.资金控制
资金控制的具体操作主要有以下几种方式：设立企业财务公司、设立企业内部银行、设立企业财务核算中心、设立企业财务统收与统支等等。企业在进行实际资金控制的方式选择上，要根据企业的自身特点，以及企业当前的经营状况与资金流动等现实情况进行有针对的选择。
6.授权控制
企业的授权控制的基本概念就是形成企业权限的分级别形式的管理，也就是说，企业的股东、董事会、管理者、经理等分层次的进行权限的界定，形成一种自上而下的权利管控，明确的构建出一套管理模式，各级使用自身的权利，并对本级范围内的财务进行管控。
7.审计制度
通过企业审计，能够有效的检查出企业在进行财务管控中出现的工作问题，并能够及时的进行指导和纠正，并对企业中其他的财务管控方法进行补充，从侧面控制财务工作，起到内外结合的财务管控模式。
8.激励与约束控制
企业对于财务管控的激励与约束是需要通过一定的计划和安排，使企业内部人员能够共同为企业的风险与利益共同进行承担，这样的方法能够使企业整体转变内在形式，能够向企业所希望的方面进行发展。
二、企业财务管控在执行中需要注意事项
1.资本按照进度进行控制
企业在进行经营的过程中会，由于环境的影响，人员水平的限制，导致企业投资项目在实际的运作过程中往往与实际相背离，所以，企业在进行投资过程中要按照进度进行控制，在出现运作偏离的过程中要及时的进行矫正。
2.对企业风险进行控制
企业在法律的程序上是相对独立的，在进行经营过程中，要单独的对风险进行承担，有效的对存在的风险进行控制，确保对投资和融资的控制。
3.资金预算的控制
企业可能在不同时期有着不同的资金流转，处于成熟期的企业能够提供充足的资金，是企业运作保持在稳定状态下，在资金预算管理过程中，不能只流于形式，不注重预算制度和预算报表，要经常性的对资金进行预算控制。
4.建立配套的信息平台
企业如果不能够正确了解自身的需求，信息平台在运行过程中就可能出现运行速度减缓、功能不能实现的现象，并且企业对自身的管理水平、业务规模才以及人员素质等情况认识不到位，就会造成信息平台起不到应有的作用，最终导致资源的严重浪费。
5.财务经理的要求
企业财务经理对整个单位财务管控有着独立的管理作用，在一般情况下，财务经理要经过上级的推荐，董事会的决议，从而对财务经理进行任命。企业的财务经理要具有相当水平的财务专业能力，并且需要具有较好的沟通能力，能够处理好各项事务和对事物的监督。企业对财务经理的任职，还需要定期的进行更换，防止出现监守自盗的现象，并适时对财务经理进行业绩、素质、能力的各项考核，制定相应的评价机制。
6.选择适合企业的资金管控方式
企业统收和统支的方式能够决定一个企业资金活动的整体水平，这种方式能够进行有效的现金回收，并且在能够促使企业在资金管控上达到企业独立核算的要求。在进行实际操作过程中，统收和统支的资金管控方式除了要对资金管理以外，还要对企业应收账款进行监督和管理。
7.企业授权控制的动态管控
对于企业的各个部门经理的性质不同、能力不同、素质不同、性格不同、环境不同、管理水平不同，所以，在进行部门界定的过程中，要对授权和分权进行严格的分析。一般情况下都是采用集权式的管理模式，由于财务权限的不到具体的有效控制，致使这样的管控不利于企业长远的规划和发展，如果采用分权式的授权管控，由于财务权限得到超范围配设，使企业在很大程度上不利于资源的有效配置。至此，企业在生存环境中，要及时的进行企业的制度评估、审核，对授权控制进行动态的管理，促使企业发挥最大的经济效益。
8.注重企业审计制度的完善
企业审计制度主要包括企业内部审计和企业外部审计。企业内部审计制度指的是利用企业内部的审计人员的自身力量，进行对费用执行的审计、人员离任的审计、经济目标的审计等等；企业外部审计制度指的是企业借助于社会上的第三方专业技术人员，对企业进行年度审计。企业的审计对象，不仅仅是企业的总经理，还包括企业内部的各个部门的管理人员，特别是对财务经济的审计，这样能够极大的减少因个人问题造成经济不必要的损失，为企业的发展奠定坚实的基础。
9.激励指标的设计
企业在进行激励指标的设计过程中，不能够凭借自身的想法进行非科学性设计，需要结合企业的实际情况，发展阶段、行业特点、经营环境、管控性质等一系列的具体情况进行具体实质性的合理设计，在企业激励方案中的指标，要遵从重要性和简要性的原则，尽可能的进行指标量化。
总结：随着我国经济体制改革与发展，企业财务理论仍然在不断的进行创新，我国的企业财务管控体系正在处于萌芽状态，在科学技术飞速发展的年代，企业管控体系和方法一定要适应未来企业发展的趋势与要求，不断进行改造，并通过我们不断的探索和实践，实现企业有好又快的发展。
参考文献：
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[3]卢燕.论现代集中财务在我国的实现模式.广东商学院学报.2005(5).
[4]宫柏.企业集团财务管控模式的选择.对外经贸财会.2005(7).
[5]姜洪丽,彭媛媛.企业集团内部控制核心:资本控制.财会通讯(理财).2008(2).
关键词：财务管理；内部控制；全覆盖；优化路径
企业要想形成良好的财务管控意识，需要分析经济环境的发展需求，以健全的内控管理体系为核心，顺利落实各项内控管理规章制度，对员工的工作行为进行监督与约束。企业不仅要保证财务监督内控到位，还需要优化资产管理结构，盘活内部资产。企业实现财务管理内部控制全覆盖，可以获取到真实的会计数据，有利于做好全面分析与把控。以财务管理、内控管理工作融合为核心，践行财务内控机制，确保财务支出控制到位，做出合理化的经营发展决策。而深化内控体系，也是促进财务管理工作开展的核心内容，可以获得准确的财务管理数据，深化精细化理念，规避不必要的风险，把控与分析各项生产运营活动，保证全覆盖的财务支出管控工作到位。
一、企业财务内部控制实现全覆盖的重要性
（一）顺利达成内控管理基础目标
企业要想实现财务内控全覆盖的基础目标，就需要协调处理各项财务管理工作，促进经济目标顺利达成，将财务管理的激励效用、导向作用、监督作用发挥到最大化。从企业财务管理目标分析对比可以看出，内控管理基础目标主要体现在以下几个方面：第一，受到内控管理工作的影响，要想真正解决存在的财务风险问题，避免产生的风险，就需要落实配套的安全管控目标[1]；第二，将内控管理的核心优势凸显出来，对经济行为进行监督与控制，制定规范化管理标准，收集与整合财务信息与数据；第三，加强财务管控力度，需要结合我国颁布的法律法规，促进多项财务活动顺利运行。通过开展标准化的财务管理工作，构建配套的内控管理机制，顺利达成企业的基础内控管理目标。
（二）优化内控管理基本结构
企业优化财务内控管理结构，是做好内控管理工作的基础保障，有助于达到良好的内控约束效果。企业开展全面财务管控工作，可以进一步优化内部管理体系，并做好全面分析工作，奠定稳固的财务管理地位。而加强财务管控力度，有助于落实各项规章管理体系，并对不同层面可以创造的利益进行协调管控，将财务监督的核心职能发挥到最大化。在现代企业运营发展阶段，受到经营权、所有权的制约与影响，使企业内部出现信息沟通不畅的情况。因此，企业要保证财务管控工作到位，并保证信息顺利沟通[2]。在优化内部治理体系的同时，实现资源合理优化与分配，有效地使用资源，创造更高的综合效益。
（三）减少风险问题
企业落实配套风险预防机制，可以避免出现的风险问题，促进企业的转型升级发展。从实际的财务管理工作来看，企业需要提出合理的管控策略，并及时洞察存在的关键问题。在强化内控重点环节把控力度的同时，提出规范的内控管理指标，对影响因素进行分析，保证风险管控与预测工作到位。通过实现全覆盖的财务内控管理，约束各个岗位的工作人员，并保证资金得到合理的利用，减少的风险问题，切实提升财务管控质量与水平。
二、企业财务内部控制实现全覆盖存在的主要问题
（一）内部监管制度存在缺陷
从企业的长远角度分析，建立健全内部监督管理机制，是促进财务内控工作开展的关键。然而，就实际情况进行分析，大多数企业在实际的财务内控工作中，内控监督管理制度还存在许多缺陷，例如，缺乏保障企业全面预算的科学性、全面性，无法保障预算项目可以获得充足的资金，制约预算项目顺利实施等。此外，部分企业在开展工作期间，很多制度都流于形式，无法在财务内控工作中发挥积极的效用。部分企业在财务内控制度建设的过程中，存在与实际不符的情况，这会为监督管理工作开展带来一定的阻碍，无法建立科学性、可行性较高的管控制度。
（二）财务预算管理方法缺乏科学性
确保财务预算管理方法的科学性，是大部分企业财务内控工作的关键问题。企业做好财务预算工作，大部分预算人员都要秉承实事求是的态度，促进预算管理方案顺利实施。然而，就企业的基本财务预算管理情况进行分析，部分企业在财务预算管理方法、预算目标执行的环节中，存在预期目标与实际结果差距较大的情况，甚至存在互相脱节的情况。也正是因为财务人员存在对自身工作认知不足的情况，使不少企业的预算管理流于形式，无法将财务预算管理与经济发展目标互相融合[3]。此外，部分预算人员在实际的预算管理工作中，使用的预算管理方法缺乏科学性，无法对预算管理工作进行控制，这不利于提升财务内控水平。
（三）财务信息化建设程度较低
当前，大多数企业都存在财务信息化建设滞后的风险问题。部分企业虽然推进了财务信息化的建设，但是，只做好基础财务信息和建设，仅仅满足日常记账工作需求。部分企业虽然利用了财务辅助系统，但系统自动化程度较低，还需要依赖人为解决。而系统没有及时维护与更新，无法满足企业变化的工作需求，甚至会导致企业成本消耗支出增加。在此阶段，企业面临的技术风险、操作风险可能性增加，影响财务内控工作的实施。
三、企业财务内部控制实现全覆盖的优化路径
（一）设定明确的财务内控管理目标
企业在制定财务内控管理目标的过程中，要进行传统内控管理体系的分析与优化，并提高对财务内控工作的关注度。企业领导层需要进一步创新与优化财务组织机构体系，并对核心工作任务进行合理化分配。首先，对于企业各个运营发展阶段的财务问题进行探究，需要以处理问题作为核心目标，并追溯会计可以获得的数据[4]。以精细化的财务内控理念为核心，并对财务数据、战略发展计划进行分析，对岗位的工作行为进行监督，充分挖掘员工实际工作潜能。其次，以落实岗位精细化管理理念为基础，顺利践行财务内控管理目标。以标准化核心财务管理职责方式为基础，明确会计的基本职责，还需要做好会计人员考核、分析工作。结合实际的考核结果分析，对会计岗位进行调整，进行数据整合，确保财务报表分析到位。以岗位基本职责为核心，顺利落实岗位轮换机制，规避贪污舞弊的风险问题发生。
（二）完善内部监管制度
从企业运营发展角度来看，建立配套的管理制度，可以为后续工作开展创设良好的保障，并规范工作流程，切实提升管理成效。在实际运营和发展阶段，所处的内部环境、外部环境在不断变化之中，企业要结合实际的环境变化情况，转变并及时调整监督管理制度。同时，企业需要遵循财务内控制度，根据规章制度办事，一旦发现各项问题，相关人员要及时汇报，并提出相应的解决方案，避免出现形式主义。例如，企业在开展新业务活动时，财务部门要及时拨款，还需要以相应的制度作为基础，做好项目审核工作，在确定实际批款额度后，再进行拨款。在拨付款项后，有关部门要监督资金利用情况，保证财务内控工作到位。
（三）建设精细化财务管理体系
企业实现财务内控管理全覆盖，需要做好全面分析与控制工作，并以会计信息作为分析的关键依据，做好全面预算管理、绩效管理、投资管理、资金管理等层面的管控工作。对于财务预测工作进行分析，需要建设财务内控、财务分析、财务决策管理机制，并促进动态化监督管理工作开展，进一步提升财务运行效率。企业开展财务预测活动、做出财务决策，要以财务报表分析作为基础内容，并对资金池的实际运行情况、负债情况进行分析，还要保证时间维度、空间维度评估到位[5]。以此为核心，科学地划分财务决策目标，落实财务内控标准，提升多项制度的可操作性。企业需要对日常活动进行把控，并对资源目标进行科学分配，提升资产配置效率，创造较高的经济效益。而做好财务内控、预算的工作，则需要以成本控制为核心内容，保证成本精细化管控到位。财务人员需要落实系统化、科学化的管控预案，并对内部成本信息进行划分，制定成本精细化管理方案，建设精细化财务管理体系，编制合理的奖惩方案，确保成本管控到位。
（四）做好全面预算管理工作，提升财务控制水平
首先，企业需要落实好全面预算管理制度，并分析预算指标以及核心要求，出具完善的预算管理方案，促进各项制度顺利实施。在此阶段，要促进预算编制工作顺利进行，结合各个流程与工作程序，明确基础的考核标准，融入企业的多项管理过程中，保证预算管理统筹规划工作到位。其次，进一步丰富预算编制内涵，确保全面宣传工作到位，优化预算环境，提升大众对于预算编制工作的认知水平。针对参与预算管理工作的员工，要鼓励其参与专项技能培训工作，并进行预算原则与方法的讲解。要以专业化课程为核心，提升员工专业节能水平，为预算管理工作提供相应的服务。最后，对预算程序进行审核。采用从上至下的编制模式，确保预算管控到位。通过对全面预算方案进行改进与调整，提升财务管控能力，确保内控机制的效用可以发挥出来。
（五）加快信息化建设，固化财务内控成果
企业建设财务信息化系统，需要以搭建完善的网络平台为核心，并引入先进的信息化系统，并以系统化管理理念为基本原则，为各项决策提供相应的支撑。企业建设信息化平台，需要对资源进行科学化配置与优化，进而带来更高的效益。就信息化建设工作来看，需要使用辅管理工具，并控制实际生产经营环节的工作，以此达到巩固财务内控工作的核心效果。例如，搭建ERP信息化系统，做好库存的统计工作，并对生产采购的基础目标进行分析。以信息化技术作为核心，确保各个流程约束管控到位，避免受到人为因素的影响，做好财务内控工作，获取实效性较强的参考数据。在建设单独信息管理部门的同时，把控项目运行的流程，渗透财务内控精细化管理理念。
（六）落实财务成本精细化核算制度
企业基层职工、管理人员需要形成良好的财务精细化管理意识，并践行配套财务成本精细化核算体系。在梳理生产流程的同时，对多项活动进行控制。结合岗位的核心职责，分配工作任务，确保管理成本、采购成本、生产成本控制到位，并获得合理财务支出费用。在合理的范围内，需要对成本费用利用信息进行汇总，还需要上传到信息化平台中，实现与财务部门的交流与沟通，并及时反馈给领导层[6]。财务部门要结合基本法律法规、财务基本准则等，处理汇总的关键信息，确保后续财务成本精细化核算工作到位。以建设财务分析数据库为例，业务部门和财务部门需要汇总信息并传输到数据库中，并提供多元化的成本管理信息。在搭建数据库平台的同时，实现与员工的合作和沟通，提升综合实力，获取准确决策数据，为各项经营活动提供相应的参考。
四、结语
企业实现财务内部控制全覆盖，需要建立配套的内控机制，确保风险防控工作到位，为相关人员提供准确的财务参考数据。在建立健全风险预警机制的同时，保证风险预警工作顺利开展，制定可行性较高的风险管控方案。企业不仅要形成良好的财务风险防控意识，还要保证风险评估工作的顺利推行，促进财务信息化建设。企业要不断优化调整财务信息披露机制，提高预算执行力，综合多种管控与监督手段，提升资源利用率。通过优化财务管理模式，做好全过程的管控工作，加强各个环节的财务管控力度，渗透战略管理理念，落实战略发展规划，提升企业的综合实力。
参考文献
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[2]薛月香.探究企业财务内部控制中的不足及其优化路径[J].财会学习，2020（9）：236-237.
[3]段传涛.企业财务内部控制存在的问题和对策探讨[J].现代商贸工业，2020，41（1）：104.
[4]魏洪燕.中小企业财务内部控制存在的问题及解决措施[J].现代营销（下旬刊），2019（11）：216-217.
[5]沈慧.企业财务内部控制存在的问题和对策分析[J].中国集体经济，2019（30）：101-102.
一、集团企业架构下的财务管理特点
（一）财务管理的多元化
虽然集团企业的管理可以科层化为一个整体，但在法律上，集团下的企业都有其独立的法人代表，并对外承担相应的民事责任，并没有因为这种资本的控制关系而被视为一个统一的主体。也正是因为这种情况，公司的人事职权以及财务职权是各自独立的，并且在企业的日常管理以及运作时，其盈利以及结算也是独立的。这种相对独立性使得集团的财务主体以及财产管理的方式呈现出多元化的特点，这也造成了集团的融资、投资、盈余的分配以运营的管理等多方面的复杂性。
（二）财务控制的分散化
预防企业财务风险的重要手段之一就是对财务的统一管理。如果集团企业中各子公司独自进行财务结算，集团企业就很难解决日常财务的问题，然而集团企业的体制又使得财务的分立具有法律的保障。因而，如何进行财务的统一控制，是集团企业财务管理工作十分重要的内容。集团企业的母公司希望实现财务活动的统一管理，以便随时监控财务问题，为此，母公司希望能够全面接受子公司的财务权，以建立统一的财务管理机制。另一方面，子公司又是独立的法人单位，就需要更大的财务支配权限，以完成其经营和盈利目标，如果凡事都要向总公司请示，子公司的经营活动就变得极为被动。
二、集团企业的财务风险
（一）筹资的风险
筹资风险就是由于集团企业内部成员进行资金募集或者对外融资产生的财务风险。筹资风险主要表现为由于集团子公司间业务关系较为紧密，当某一个企业资本偿付出现困难而造成破产时，会形成一定程度的连锁反应，使其他子公司因业务上的关系带来破产的波及，另外，母公司很可能也会因为该企业的问题出现亏本现象，这种反应很大程度上是连续发生于集团内部中的。此外，若母公司或者其他子公司为集团内的融资做担保时，因担保方偿还不清债款，担保方就要承担相应的连带责任，而由此产生的担保风险对于集团企业来说也是致命的。
（二）投资的风险
投资风险是由于集团内部的投资活动引发的风险。投资风险的影响因素主要有，首先有无对投资做出预先评估，评估是否真实可靠。其次是投资所需成本有无进行财务测算，是否在企业能够承担的风险范围之内。除此之外，集团企业还应对项目进行评估，如果项目存在的问题较大，或是项目的实施达不到其预定的目标，则该项投资很可能就需要重新进行评估。最后在项目的开展过程中，因出现投产不及时的现象导致工期的延误，进而使得项目效益无法及时偿付投资的成本时，都会产生风险，甚至会影响到集团企业的经营活动。
（三）营运以及收益分配的风险
营运风险是指由于资金的流出以及流入在时间上的不一致性造成企业资金链的断裂进而产生的现金流量的风险。收益分配的风险则是集团企业间收益的分配导致的。通过对利润分配政策的科学制定，可以将投资者的积极性和主动性充分激发出来，企业效益得到提升的同时也能够获得更好的发展。
三、提高集团企业财务风险管控的措施
（一）科学的财务管理意识的树立
集团企业应在其管理队伍以及管理部门中树立科学的财务管理意识，同时企业的最高管理和决策层也应加强自身财务管理知识的拓展以及实践经验的积累，唯有此，最高管理者才能够从全局出发运筹帷幄，有效的推进企业财务风险的管控，使各部门间以及子公司间和谐互动，为企业财务风险管控工作的顺利开展提供有力的保障。
（二）建设高素质的财务管理人员
集团企业的人才需求更加的专业化，其人才储备工作也就要求更为精准。基于此，集团企业可以与高校之间建立良好的合作关系，推行定向人才培养，以为集团企业获得高素质的管理人员提供有力的保障，同时，这也在很大程度上为高校人才的培养提供了更多的技术和信息支持，从而提升我国高校的人才培养质量，实现企业和学校的共赢。另一方面，集团企业的财务风险管控往往因实际情况的需要向外部的专业团队寻求支持，一般而言，集团企业都会与税务、财务顾问、法律等专业机构建立长期的合作服务关系。因而，集团企业可要求其提供定期的专业培训，另外，在合作期间也可要求这些专业机构委派专职人员进驻集团企业以提供现场的服务，这样既能够提高企业的财务风险管控，同时也能促进对企业人才队伍的培养。
（三）建立健全风险防控以及内外监控体系
财务风险防控体系具体应包括三个方面：一是风险防控的数据库，该数据库应包含集团企业的各类财务风险的数据信息及其相应的应对措施，这样只要出现常规性的风险预警就可以借助防控机制启动相应的应对措施，避免风险的进一步扩大。二是对数据安全的等级进行分类，将风险的等级与应对措施相对应，避免不必要的人力和物力的浪费。三是将风险防控会议制度化，定期召开研讨会议，总结当前风险防控工作的问题以及成绩，并制定下阶段的防控方案。集团企业的内部监控体系应设置相应的审计机构，审计人员的任用应做到内外兼顾，以保证审计人员对公司的忠诚，审计工作开展的独立自主性以及其与集团企业具体需求的契合程度，避免集团人员内部的利益冲突。对于集团企业的外部监控体系的建设，应加强企业与媒体间的合作，提高公众的监督意识，从而更好地促进企业自我监督能力的提高。
四、结语
（一）油田矿区服务企业内控体系现状
油田矿区服务企业工作特点新型化，其特有的物业、公用事业及离退休三大板块建立至今着重于制度建设以及生产常态化运行，因此内控体系尚未有效建立并开展。为了适应市场竞争，油田矿区服务企业提出了“构建科学管理体系，提升整体管理水平”的设想，建立科学合理的内部控制体系，有利于改善油田矿区服务企业生产经营活动，提高经济效率，降低国有资产流失并维护国有财产的安全。
油田矿区服务企业规模巨大且运营能力极强，在管理水平、员工素质等方面都高于行业平均水平，这对建立、推行科学合理的财务内控制度具有积极作用。
（二）油田矿区服务企业内部控制存在的问题
1.企业财务内控制度具有局限性。导致这种局限性的原因主要有：财务人员在进行企业决策时由于个人知识和判断能力的缺乏，做出错误的决定，即所谓的主观性误差;由于管理层无视内控体系或由于错误或误差，即便在内控体系建立相当完善的情况下也会出现的误差;控制环节设置越多，管理效率越高，但是这又会增大内控管理成本。所以企业财务内控制度是存在一定局限性的。
2.员工财务内控相关知识欠缺。即便是对企业员工进行了相关的必要的财务内控只是培训，但是，财务内控对于我国各行各业而言都是一个新兴事物，需要一定的时间去慢慢了解和熟悉，所以员工在这方面的知识仍然很匮乏，不免会出现走弯路和错路的现象。
3.内控意识不强且存在认识上的误区。当前包括油田企业在内的各类企业都没有充分意识到财务内控制度的重要性，主动意识不强甚至出现懈怠情绪。
由于缺乏制度约束和认识能力有限，现阶段油田矿区服务企业财务人员对财务内控存在诸多误区。（1）认为内控就是管控越紧越好，过度集权、事事审批，统收统支，一切以计划为主，必须服从计划的调拨，完全否定了部门和人员的积极性。（2）过分强调“用人不疑”，但是没有做好“疑人不用”，也就是说缺乏科学合理的人才选拔和考核机制，更没有建立“轮岗”制度，这就为权利的“寻租”留下了机会。（3）过分低估经营风险，认为现有体制完全可以起到预防和避免风险发生的作用，忽略了财务内控制度的重要性。（4）过于强调通过企业财务内控防止会计信息失真的目标，而忽视了内控的经营性目标。
4.相关法律法规滞后。企业财务内部控制在我国发展的时间还很短，国内关于财务内控方面的立法还相当欠缺，一些借鉴国外的内控法律法规无法与我国企业实际结合起来，导致企业财务内控方面无法可依，无法有效指导和约束企业财务人员的行为和活动。
二、油田矿区服务企业内控体系构建与创新
（一）油田矿区服务企业内控体系构建的主要内容
油田矿区服务企业内部控制体系包含三个模块，其中最核心的控制过程包括五个构成要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。如下图所示。
图1 企业财务内控
1.控制环境。所谓内部控制环境，是指公司治理层、管理层及各类员工对企业财务内控的态度、认识及所采取的一系列行动的统称。内部控制环境的好坏直接决定着财务内控的结果和效果，是企业财务内控五要素中的重要因素之一。
财务内控环境包括“软环境”和“硬环境”两个方面。其中“硬环境”应该包括治理结构、企业文化、人力资源政策、内部审计机制及反舞弊机制等环节。“软环境”主要包括管理文化、风险意识、操作人员素质等。
2.风险评估。所谓风险评估是指企业管理层在特定的内控环境下，对影响企业经营、财务报告及合规性目标的各类风险进行识别并采取相应行动加以管理的过程。风险评估分为风险识别和风险分析两个层次。风险识别即是对企业运营的外部因素（包括技术、竞争、经济政策、环境等）和内部因素（包括操作人员素质、公司活动性质、经营范围等）进行检查、辨别与分级。风险分析则是估计风险的重要程度、评价各类风险发生的概率大小，在此基础上考虑如何加强风险管控的过程。
3.控制活动。控制活动就是在上述风险识别的基础上，对所认定的重大风险采取必要措施，以保证企业各类目标得以顺利实现的过程。具体的控制形式多种多样，主要有：
（1）业绩评价，即将实际业绩与前期业绩（上年同期业绩、预算业绩等）进行比较，同时考虑经营数据和财务数据，对实际运行业绩作出评价与控制。（2）信息处理，即保证正确、完全并接受授权进行信息处理，如保证软件完整运行、进行系统文件和数据维护等。（3）实物控制，也即资产和记录接近控制，如对计算机及数据资料的接触进行授权、建立定期盘点制度、实物安全控制等。（4）职责分离，如将业务授权、业务执行、业务记录和检查等职责分开。
4.信息与沟通。为了便于操作人员履行其职责，油田矿区服务企业必须将内外部信息进行识别、捕捉和交流。其中外部信息有市场份额、行业法律法规、客户满意度等;内部信息包括企业会计制度、暂行条例、相关规定等。常用的信息沟通方式主要包括对上级报告例外（突发）情况、凭证账簿交接沟通、财务报告手册沟通管理等。
5.监督。监督实际上是对企业财务内控制度上述一系列环节的试试效果进行评价的过程，是对企业财务内控情况所进行的宏观层面的把握，是油田企业完整的财务内部控制系统不可或缺的一个环节。
（二）油田矿区服务企业财务内控制度创新建议
1.打造全员控制的内控环境。首先油田矿区服务企业公司经理对于公司重大风险进行研究和深入分析，对于诸如重大战略风险，资产并购风险等，制定重大风险应对方案，找到其根源所在、分析出其可能造成的影响程度、应对策略以及事前事中事后控制的手段等，同时必须组织油田矿区服务企业公司本部和下属分公司全员参与风险评估。
其次将油田矿区服务企业公司财务内控制度及管理体系以文件（如内控手册、内控评价文件等）的形式，下发各单位、内部监督部门等进行学习、贯彻落实，却把企业财务内控全员参与。
2.完善公司组织结构。按照财务内控业务的熟练程度、管理的复杂程度等将油田公司组织结构进行划分和完善，对那些熟练程度较差、管理程度较复杂的单位进一步加强管控力度。同时强化第三方的参与和管理，梳理出油田公司的几大主责部门如采购、销售、资产管理等部门，展开有效管理，进一步完善油田矿区服务企业公司组织结构。
3.持续全面的风险评估体系。为了展开持续全面的企业财务内控风险评估，实施全面风险管理，油田矿区服务企业企业必须广泛、持续搜集与本行业本企业风险管理有关的内外部数据、信息和资料，以此为基础进行未来经营风险的预测和防范。
如下图所示，油田企业财务内部控制是一个过程，该过程受到企业股东大会、董事会和监事会、管理当局和其他员工的影响，加强企业财务内控旨在保证经营效果和效率。
图2 油田矿区服务企业财务内控制度与风险评估
4.加强企业内部控制的监督。建立“三道防线”，加强对油田矿区服务企业内部控制的监督。即建立经营管理部门的“控制自我评估”机制（CSA）;加强企业财会部门的后台监督;强化企业内部审计，实现“再监督”。这三道防线中，内部审计具有独立性，审计监督结果较为客观公正，并能为企业财务风险内部控制提出指导性建议。在此基础上，审计部门还必须积极协助油田矿区服务企业营造和建立“软环境”，即企业文化建设、操作人员内控意识和综合技能的提高等。
关键词：全面预算；成本预算；管理控制
全面预算管理体系是一种能对企业预算成本进行全方位管理的成本管控系统。由于其具有的独特优势，在企业中得到了广泛的应用。但在实际的运用过程中，还存在着许多问题。比如，企业预算成本的不合理管理不能全面、有效地反映出企业的经营状况，会对企业的经济效益产生不利影响。需要在全面预算管理体系下，探讨企业优化预算成本管理和控制的方法与策略，以提高企业的经济效益，促进企业的可持续发展。
一、全面预算管理体系下企业预算成本综述
（一）企业预算成本与企业经济效益的关系
企业预算成本与企业经济效益密切相关，是影响企业的市场竞争力和未来发展的关键因素。若企业的生产总值增长率小于企业的成本总量增长率，则会降低企业的经济效益。如果企业的生产总值增长率高于企业成本总量的增长率，则企业的经济效益得到了提升。企业的经济效益、市场竞争力不仅与企业的成本相关，还与企业的利润目标有关。在企业利润总量一定的情况下，企业成本是决定企业经济效益的关键因素。因此，企业要提升自身的经济效益，提高管理效率，需要在保证利润的前提下降低企业的预算成本，实现企业成本的有效管理和控制。同时，还需要减少资源消耗，实现企业资源的高效利用。
（二）企业预算成本与目标成本的关系
企业预算成本管理是通过分析、控制和管理企业的目标成本，实现企业最大化的经济效益的成本管理模式。企业预算成本管理的目标包括两个方面，一是通过对企业目标成本的管控，最大限度地降低企业的资源消耗，降低预算成本。二是通过引进先进的技术和管理经验、改善企业管理体系和制度，调整企业的生产组织，实现企业效益的提升和成本的控制。在面临激烈的市场竞争的情况下，企业预算成本管控目标是将企业自身的经营状况与所处的市场环境相结合，在收集企业市场竞争对手成本费用信息的基础上，分析企业自身的成本预算，并制定出详细的具有可行性的成本预算管控方案。
二、全面预算管理体系下企业预算成本管理与控制
全面预算管理体系是对企业内部和外部成本进行调节和管控的一种现代化管理方式，能够对企业预算成本做出合理的规划，切实提高企业的经济效益。下文将从三个方面具体阐述企业预算成本的合理管控。
（一）企业预算成本的事前预测管理
在企业预算成本的事前预测管理中，首先要明确预算编制的基础是企业的产品销售预算编制。切实了解每一种产品的具体销售情况，并将产品销售量与预算成本编制相结合，使企业的成本预算目标符合企业的未来发展战略。成本编制过程中，要注意各部门的协调和沟通，建立企业部门合作成本预算编制机制。并将成本预算与各部门的绩效考核挂钩，使预算目标能够得到切实执行，保证成本预算的真实性和可靠性。此外，还要加强企业员工的成本管控意识，通过建立合作机制，使企业员工也能参与到成本预算编制之中，有利于提高各部门的管理水平和效率。例如，在编制企业的材料采购成本时，采购部门必须参与其中，向预算部门提供主要原材料、辅助原材料、能源及备品配件等的预计采购价。在编制企业生产成本时，生产管理部门必须参与其中，根据现有工艺水平或预计达到工艺水平以及历史经验数据等，向预算部门提供主要技术经济指标的预算值。
（二）企业预算成本的事中控制
1. 预算成本的部门控制
企业预算成本管理是整个企业管理的核心工作。因此，企业应在各部门中实施成本管理责任制度，将部门权益与成本管控责任相统一，并在各部门预算成本管理控制中体现出来。企业将成本预算的责任和任务进行划分，使之落实到每一个部门。企业成本预算管控需要各部门员工的积极参与，部门负责人要明确部门的责任和任务，对部门中生产经营过程中的各项支出和费用要有全面的把控，并且部门业绩考核与成本控制相联系，这使得企业部门管理者必须充分重视部门可控成本的管理，实现企业预算成本的有效管理和控制。此外，企业部门管理者还要充分发挥其主动性和积极性，动员部门员工树立成本管控意识，参与到成本管控工作中去，提高自身的技能。同时，将企业成本预算管控目标进行分解，使其细化到每一位员工。将企业部门员工的利益与部门成本预算管控目标相结合，充分调动员工的积极性和主动性，使其能够在工作中主动参与成本管控任务，实现企业预算成本的合理有效管控。例如，在生产部门中开展一些专题性的劳动竞赛活动并建立奖惩机制，激励企业员工通过创新生产技术或生产管理方法，将这些技术和方法运用到企业实际生产过程中，使所在部门的经济效益有所提高，并对相关人员进行现金或实物奖励，对浪费企业生产资源的员工进行惩罚，以此鼓励全企业的员工能够主动参与到成本管控的过程中来。
2. 加强对预算成本执行状况的动态监测
在全面预算管理体系下，不仅需要对企业预算成本实行部门责任制，还需要加强对企业预算成本执行状况的动态调整和监测，防止企业预算编制出现混乱，导致企业资金出现周转紧张。在制定了企业的年初预算成本方案后，需要对企业各部门预算成本的支出执行情况进行实时的跟踪和监测，分析各部门预算执行状况的差异，及时找出导致差异的原因，并对其进行合理的调整。在对各部门预算进行实时跟踪分析时，还需要建立成本预算预警机制，各部门责任中心与企业财务部门要进行及时有效地沟通，对各部门执行情况出现差异的原因进行分析，并制定切实有效的解决方案。例如，企业的销售部门出现成本执行差异，销售部门的负责人应对销售产品的价格和销售量进行核查，明确造成差异的原因是来自内部还是外部，若是内部原因，则需要对销售人员组织进行重新调整，对销售任务进行重新分配，从而降低销售过程的成本，减少部门资源的消耗。一般而言，企业制定的年初预算不轻易进行调整，只有在对预算目标具有重大影响的事项上才会进行调整。
（三）企业预算成本的事后调整
在分析了企业预算成本的事前预测和事中控制执行情况之后，需要对成本预算进行事后的分析和调整，以实现企业预算成本的全过程管控和内部调节。要建立企业成本对比分析机制，设立成本对标目标，对企业历年来的成本执行情况进行纵向的对比分析，明确历年成本管控出现差异的原因，并为下一年制定成本预算目标做出有效的参考。同时，企业还应对成本预算进行同企业的横向比较，向成本预算管控效率较高的企业学习经验，改进自身的预算成本管控方法，将其运用到下一阶段的成本预算管控中去。此外，还需要将企业财务部门和审计部门相联系，对企业各部门的成本费用支出进行审查和核实，并对各部门的预算执行情况进行监督。这也有利于实现各部门的有效沟通和互动，能有效加强企业各部门成本预算的内部管理，提高成本管控效率，落实企业成本预算目标。
三、结束语
随着市场竞争越来越激烈，各企业必须重视预算成本的管理和控制，以最小的成本实现最大化的经济效益。在全面预算管理体系下，企业要充分调动各部门的积极性和主动性，使企业员工主动参与到成本预算管控中去。企业财务和审计部门要加强对成本费用支出的监督和核查，与出现成本差异的部门进行及时有效的沟通，制定详细的解决方案，提升企业的成本预算管理水平，实现企业的可持续发展。
参考文献：
[1]谭心纯.基于全面预算管理体系下企业预算成本管理及控制[J].商，2012（17）.
[2]唐娴敏，张革英.全面预算管理体系下冶金企业的预算成本管理及控制[J].湖南工业大学学报，2010（05）.
关键词：供热企业；成本；控制；问题
目前，诸多供热企业不重视成本内控工作，单纯认为提高供热温度就是确保供热质量，并未考虑人民群众的实际需求，导致成本投入增加，这样不仅不会获得人民群众的满意度，还会让企业产生一定的资金负担，也与当前节能减排的社会发展主题不相符。对于此类问题，应实现企业成本内部控制的不断优化，既可控制成本的投入，还能提高企业管理水平，降低企业的经营成本，能大大提高企业的经济效益，从而促进企业的可持续发展。
一、供热企业成本内部控制存在的问题
(一)对成本内部控制不够重视在改革开放前，供热企业大部分是事业单位，然而，伴随着社会进程的不断推进与时代变革，诸多私营供热企业不断衍生，一些传统的供热企业由于竞争，危机预警意识淡薄，还单纯的认为成本内控工作并无实质性的意义，久而久之，是会被社会所淘汰的。另外，由于供热企业员工无法正确认知成本内部控制工作，导致其在成本内部控制工作方面的积极性不强，会严重影响工作效率，从而影响企业成本内部控制工作的顺利开展。
(二)成本内部控制体系不健全当前，我国诸多供热企业都未构建相对完善的成本内部控制体系，且管理层也未构建专门的内控部门，开展内部控制工作的员工工作缺乏独立性，不利于成本内控工作的高效开展。另外，由于供热企业在成本内控工作方面的权责划分不明确，把一系列的财务工作全部归入到财务部门，这样企业工作人员会认为成本内控仅仅是财务部门对资金的管理与控制，和其它部门没关系。而从实际情况来看，企业成本内控工作不光是企业财务部门对资金的控制与调节，还要求各部门进行共同配合，还要对企业的共享资源、设备等进行成本管控。此外，企业内部控制体系缺乏相关的监督机制，这样一旦发生问题，不能及时发现财务问题，不利于企业成本内控工作的高效开展。
(三)成本内控目标不够明确与其它行业不同，供热企业是社会公用型事业，是社会的基础设施，然而，供热企业也具有一定的盈利性特点，因此，供热企业应明确自身成本内控的目标，而降低成本、提高经济效益的重要前提则是确保热力的服务质量。由于诸多供热企业考虑问题不够全面，且目标建立不够明确，使得管理人员由于过度追求效益最大化而违背了供热企业效益获取的重要前提，若供热质量不够，会引起群众的不满，满意度会大大下降，不能满足群众的实际需求，不利于供热企业在竞争激烈的市场环境中驻足。
二、供热企业成本内部控制问题的相关对策
(一)纠正错误的成本控制理念为从根本上做好企业成本内部控制工作，处理好内控问题，应先从思想与理念角度出发，及时纠正以往错误的成本控制理念，其可为供热企业的资源调配与优化提供正确的指导。具体来讲，纠正成本控制理念就是要求供热企业要把成本内部控制视为供热企业资本周期循环系统的重要组成部分，且成本纠正要处理好企业经济效益与社会效益间的关系。此次实践的要点主要归纳为：其一，成本管理人员需要根据目前供热企业的实际情况，分别从热力供应、生产材料加工与原材料购置等方面开展成本分析，还要强化对供热成本调控方法和调控强度关系的有效分析。其二，在遵守国家热力资源供应要求的基础上，通过科学的社会数据调查与统计方法，合理分析具体的供热需求，以科学调整企业的投资成本，确保区域内热力工应强度可以满足客户的实际要求。其三，在控制项目成本时，最好采取综合分析的视角来整合成本调节方式，对于单方面效益满足问题予以规避。在该环节所涉及到的成本控制理念问题，首先要从供热成本角度来寻找合理的问题处理对策，还要从成本控制所产生的社会价值角度来探索问题，此种成本控制理念调节方法，是成本控制的重要前提。
(二)构建更为完善的成本内控体系企业必须要不断提高成本内控工作的专业性与独立性，要赋予相关人员一定的权利，以确保成本内控人员不会受到其他部门管理者的束缚与制约，可确保成本内控工作可以顺利而高效的开展。为确保成本内控工作的高效实施，供热企业应建立完善的成本内部控制制度，在成本内控制度之下设置责任机制、惩处机制等等，以便让成本内部控制工作可以做到有章可循、有法可依，是确保成本内控工作规范开展的重要途径。
(三)提高成本内控水平，实现业务的不断创新为获取更高的经济效益，促进供热企业的长足发展，供热企业应先不断提高自身的财务管理水平，加强对企业财务的有效管理，而财务部门则要立足于企业发展实际，合理控制企业成本。与此同时，应充分明确供热企业的发展目标，要充分意识到企业获取经济效益的重要前提就是可以为人民群众提供良好的供热服务，以此为前提，不断提高供热企业的成本内控水平，实现企业业务的不断创新，促进资源的合理化配置，从而降低企业的基本运营成本。例如，在采购供热原材料时，企业需要多制定几套采购方案，可通过组会评选得出最佳方案。
(四)强化对成本内控人才的培养，提高人才整体素质供热企业需要加强对成本内控工作的有效重视，让内部员工能够正确认识到成本内控的重要性，能充分调动起员工的责任心与使命感，让员工可以积极的参与到内控工作中。供热企业应定期开展内控人员专业技能培训活动，特别是对内部控制信息化系统部分的训练，结合我国的实际情况与企业的发展实况，引入先进的技术与系统，以更好的推进成本内控工作。如果条件允许，企业可安排部门人员到国外开展学习与交流，掌握更加先进而科学的内控方法，从而推动企业的长足发展。
关键词：财务部；财务管理；企业运营；成本管理；风险管理
以河北省石家庄某网络运营公司为例，财务部2014年紧密围绕公司发展战略及公司年度工作方针，推进财务转型，做深做实各项管理举措，以更大力度提升公司效益水平，实现管理效益新突破：1-11月累计实现利润7.74亿元，增幅71.27%，增幅居河北省地级以上城市第三。收入利润率6.2%，同比提升2.53个百分点。该公司主要做法如下。
一、以市场化资源配置提升资源配置效率，引导本地网做大做强
建立超认、超配的市场化资源配置模式。创新预算管理，实施基准预算与增量预算管理，分档设置增量收入预算，匹配阶梯递增的资源及考核激励。根据收入基准预算，匹配标配的费用、人工薪酬等资源，测算基准利润预算，强化约束，实行刚性管理；增量预算以收入增量预算认购方式，鼓励地市挑战高目标收入，收入认购同步预配高成本资源、高人工成本激励，实行适度柔性管理，增量预算设置B、C两档（基准预算为A档），根据认领情况分别匹配收入115%、130%的增量成本，鼓励市分公司做大做强。
二、以全要素利润保障体系为推手实施全过程精细化管
理，显著提升公司盈利能力
完善体系，扎实推进。2014年利润保障工作围绕“做实做透价值提升”为核心，完善全要素框架，抓好价值分布图、指标体系、平台、模式变革四大要素；聚焦重点项目所涵盖的收入增长、资源配置、资产效率五大价值动因；通过优化责权，长效推进、短板管理，强化专业线纵向管理，深化到最小基层单元。明确了利润保障工作中43项重点项目，通过重点项目目标的月度、季度、年度的分解，通过各项目在部门、岗位的分解，并对完成情况进行逐级的审核，确保利润保障效果。
实施预算月度滚动控制。2014年建立并完善了月度滚动预算管理机制：月初，省公司各专业部门根据业务发展、运营情况，下达各单位各月度滚动管控额度，差异化分专业线成本管控方案，作为成本费用支出初核、复核依据，并根据实际情况进行动态修正。通过滚动预算管控，2014年在主营业务收入预算偏差4.5亿元，部分单位同比收入减少的情况下，公司利润总额保持了正增长，且基本完成集团公司预算目标。
以财务业务一体化推进管理端口前移，有效控制企业成本。一是以营销方案“前评估、后评价”为抓手提升营销资源使用效益。实现对出台营销方案事前评估全覆盖，先后进行了季度营销方案、集客、增值合作项目等1526项营销方案进行效益测算评估，提出财务意见，对低效益营销方案建议修改，节省营销费用3800万元。二是持续加强“五项费用”的管控。重点加强招待费、会议费、车辆费用、差旅费、办公费的日常管理和控制，切实将各项管理措施落实到位，发挥财务工作的控制职能。三是以强化佣金管理为突破口，杜绝公司市场成本资源的跑冒滴漏。连续跟踪佣金及有关商8个月的相关资料，以用户入网为线索梳理佣金支出渠道及对应的商，归纳其中规律性、普遍性的内容实质，为正常、健康、可持续的开展渠道管理和佣金管理提供参考
实现营运资本全过程管理。从业务源头控制用户欠款及提升预收账款，强化业务退费及优惠、分成业务、网间结算业务资金结算业务合理性审核；将财务费用按照营运资本指标预算完成情况进行专业分摊，纳入各专业毛利考核。实施滚动预算管理，根据经营现金流完成情况，调整当月资金计划，并通过全要素利润保障工作，2014年挽回损失8220万元；精细运作，节省能耗成本3455万元、行政管理费4618万元，合计8373万元。行政费用同比下降8.7%。盘活网络资产原值0.9亿元，节省投资7108万元、节支649万元、创收241万元；ERP系统内自有物资库存较年初下降836万元；挖潜存量资产，盘活资产效益，实现光进铜退收益1000万元。合计增收1.17亿元，节支1.93亿元，节省投资0.71亿元。百元收入预收账款26.1元，居全省第二，应收账款净增额占收比2.8%，低于全省平均水平0.9个百分点。
三、以“划小核算单元”为契机，推进激发基层单元经营活力工作
根据集团公司统一部署，牵头组织推进公司激发基层单位经营活力工作。统筹制定全省一体化的方案，包括单元划分、“四包”落地、负面清单等相关规则的统一；召开全省统一方案的推进会；推进试点单位衡水、邯郸、廊坊、邢台正式运行。试点单位调整方案，进入正式运行。
强化资源下沉、落实基层责任单元资源配置。建立、健全了基层责任单元资源配置模型，实现了资源配置“三统一”：模式统一、标准统一、管控统一。通过强化“自主支配成本”下沉，确保下沉资源在基层单元“可管、可控、可用”，通过收入增长同资源配置相挂钩，确保资源使用的效益性、流动性的同时，达到资源对基层单元业务发展的支撑和促进作用。
四、提升财务信息化水平，做好决策支撑与服务
优化全成本县级公司延伸工作，提高县公司全成本信息的时效性。及时向各级管理层提供县级公司资源耗费情况，快速优化资源结构以响应市场变化，提升公司管理水平和效益水平，结合激活基层经营活力，将县公司全成本报表由季度编报改为按月度编报，按月进行县公司全成本对标分析，并将对标分析数据及时下发至各本地网分公司，对于各县分公司对标分析情况进行定期通报。开展大ERP专业化运营管理。开展省内大ERP运营组织体系建设工作。摸底人员、岗位等的匹配情况，编写省内大ERP运营组织体系建设方案并报集团公司，开展省本部大ERP专岗省分人员选聘工作，切实落实集团公司相关要求。大力推进会计核算自动化，逐步取消手工凭证。在集团总部的统一领导下，通过会计科目清理、ERP系统的接口清理、冗余功能清理和系统间的流程优化，逐步实现全部取消手工凭证，将会计核算业务全部实现全程化、自动化。
五、加强基础管理，严控财务风险
持续推进会业核对基础工作建设及会业核对机制常态化管理。由分析余额差异、消除风险，过渡为通过分析发生额差异发现问题、整改流程、提升管理。各项发生额差异及系统逻辑校验差异大幅下降，通过会业核对及时定位问题、积极有效推进整改，公司基础管理和风险控制水平不断提升。累计消除会业差异3715万元，增加主营业务收入350万元，有效降低了公司运营风险，提高了企业效益。
加大现金流集中管理力度。建立营收资金稽核监控体系。按日监控营收资金稽核工作，按月通报营业欠款、营收资金稽核关键指标。结合CBSS上线更新营收资金稽核文档，引导信息化部完成商资金归集接口系统改造，银行卡代扣业务系统自动稽核工作。2014年，营收资金日清日结率、收现及时率达99%以上，资金上缴率达98%以上，到账率达95%以上。
加强内控及风险管理。配合风险部门对2014年度风险评估前十五大风险中有关财务方面的提示表进行完善。持续改进内控规范，推动完善内控长效机制，提升公司管理水平。组织开展2014年内控自我测试及内控规范更新优化工作，完成了财务部内部的内控风险规范测试及相关流程规范的更新和优化工作，进一步完善财务部门相关内控规范设计的健全性和有效性，做到持续更新改进内控规范。配合省公司的开展的三标一体工作，完成财务部流程梳理和优化工作。
参考文献：
摘 要 随着我国经济发展速度的不断增快，我国电力企业在获得较快发展的同时，也面临着日益激烈的竞争环境。电力企业为了在复杂竞争环境中立于不败之地，不断提升自身竞争力迫在眉睫。财务管理工作作为电力企业管理工作有机组成部分，它贯穿于电力企业管理工作的始终，财务管理工作水平高低直接影响着电力企业的健康可持续发展。但是电力企业目前财务管理工作还存在一系列问题，需要不断改进与完善，来推动电力企业更好更快发展。本文主要在分析电力企业财务管理的现状基础上，探究强化电力企业财务管理水平的对策。
关键词 电力企业 财务管理 现状 对策
一、前言
电力行业是我国国民经济基础性产业，它虽然具备资金密集、设备分散、投资大等特点，但是在对推动我国经济快速健康发展上，却有着极大的促进作用。伴随着经济的快速发展，电力行业中财务管理工作所处地位越来越高，成为了决定企业可持续发展的关键环节。[1]但是电力企业在开展财务管理工作时却存在着诸多问题，电力企业财务管理成员综合素质不高、管理模式滞后、管理目标不明确、财务的风险意识不强等都在很大程度上制约着企业其财务管理工作的水平，影响着企业的健康发展。因此，为了改善这一现状，针对现状探究出强化电力企业财务管理水平的对策具有重大意义。
二、电力企业财务管理的现状
1.财务管理目标不明确
财务管理工作作为电力企业管理工作有机组成部分，它贯穿于电力企业管理工作的始终，财务管理工作水平高低直接影响着电力企业的健康可持续发展。但是实际管理中，电力企业的管理者却没有明确财务管理目标，为了推动电力企业快速发展，财务管理人员一味的把利益最大化当作财务管理最终的目标，将财务管理引向了错误方向。财务管理过程中，将企业资本和价值增值当作主要目的，才可确保电力企业经济效益提高的有效性，才能促进企业健康发展。过度盲目追求利益最大化，这样不但不可推动企业的长效发展，还会为企业发展带来一定风险。
2.财务管理的内部控制意识有待加强
长时间以来，电力企业都处在垄断位置，并且受到行业特点制约和计划经济其体制影响，造成电力企业长期都重视的是安全与生产，忽视了盈利和经营，导致企业财务管理的内部控制构建完善性不高，电力企业管理者有着比较薄弱和淡化的财务管理的内部控制意识。[2]电力企业财务管理工作上控制力度严重不够，部分物资保管与采购环节存在积压与短缺问题，并未采取相应财务手段，导致企业存在巨大财务亏空潜在隐患。该类企业领导成员内控意识薄弱状况造成企业缺乏必要有效的内控方式和内控制度，企业也因此存在较多管理不善问题。大多电力公司财务管理模式是采取的粗放型，相关管理者根本没有意识到财务管理功能，尚未正确认识会计核算和财务管理间关系，有时将两者混淆开来，使得财务管理原有监控功能不能正常的发挥。
3.财务管理人员综合素质不高
因为我国电力企业在长时间里一直采取的是较为封闭式管理模式，对此企业管理有效机制里尚未纳入科学合理现代化财务管理相应制度，又加上对高素质的财务人员培养力度重视程度不够，使得当前电力企业财务管理人员综合素质难以适应现代化电力企业的发展需求，其主要表现在财务管理相关人员的管理观念滞后、创新精神缺乏、相应知识匮乏、掌握知识主观能动性不够，没有具备将企业的会计信息变化成企业决策信息相应资源能力，没有资质为企业提供有效意见来推动企业可持续发展，以上不足都制约着电力企业生存与发展。
4.财务管理的信息化程度低
财务管理工作在电力企业经济活动里起到的是监督、反映、控制、计划、支持和保障作用，它集中体现着企业所有经济活动与经营成果，因此也就决定着构建财务信息化系统在企业财务管理中所具备的特殊地位与作用。电力企业中，财务管理实现信息化目的是满足财务信息充分共享目的。电力产品不能储存的性质，决定着无论是发电和输电阶段，还是配电与供电阶段都要求高度协同进行处理，并采取统一的调度。财务管理的信息化实现信息集成，还要求使用统一信息编码的标准和统一信息管理的软件。但是实际中，电力企业其一体化的信息平台在支撑集约化上还是存在不足，首先是各部分业务信息化构建没有同步、财务和综合计划、物资、工程、营销等业务上信息没有贯通，集成度低[3]；其次，辅业单位、金融单位和直属产业ERP构建滞后，在很大程度上制约着财务管理集约化推进。
5.财务风险的控制能力不强
由于我国电力企业一直以来都处在垄断经营行业之内，所以我国电力企业有着较为薄弱抵抗财务风险能力。通常情况下，经营风险、成本控制的风险和政策风险等都为电力企业所要面临财务风险。伴随着我国市场经济所处环境的变化，在电力体制不断深入改革基础上，我国电力企业正面临着日益严峻财务风险。现阶段，我国大部分电力企业财务风险的规避意识和控制能力仍旧不强，没有达到该有水平，相应的风险管理机制和预警机制尚不健全。
三、强化电力企业财务管理水平的对策探究
1.强化电力企业财务管理的内部控制意识
为了推动电力企业财务管理工作的顺利有效开展，电力企业相关管理人员势必要重视内部控制制度重要性，强化自身内部控制意识，改变观念，无论是高层的管理人员，还是普通员工都需更新自身观念，对财管的重要性增强认识，在内心深处意识到财务管理重要性。促进电力企业发展，要为员工创造积极条件，要每个员工均有机会能够参加到增强财务管理工作水平的活动中，在本质上改变传统被动式局面。电力企业中要培养现代化财务管理理念，强力预防重视会计核算，而忽视财务管理现象产生。内部控制制度在实施时，要考评与评定内部控制制度实施情况，构建科学合理内部控制评价系统，如此一来不仅对企业内部控制有效实施起着推动作用，还能贯彻落实管理相关制度，让企业内部审计部门来评价所构建评价系统能为企业内部控制制度的认真实施创造良好条件与推动作用。
2.加大财务管理人员培训力度
电力企业的财务管理工作中，相应财务管理人员作为财务管理内部控制实施人员，财务管理综合素质高低直接对电力企业的财管工作正常运行产生影响。因此，加大财务管理人员培训力度和考核力度异常重要。基于这种情况，电力企业是必要定期开展财务人员培训活动，以增强财务人员职业道德方面的素养，强化财务管理人员业务能力。此外，对财务管理人员工作制定考核制度并严格执行，能最大程度保障培训效果。加大财务人员培训与考核力度，可以给企业培养一批高素质、高品德优秀的财务管理人才，这样不仅能起到满足电力企业内控管理需求，还能提高企业财务管理工作质量与效率。
3.增强财务管理的信息化程度
增强财务管理的信息化程度，要求电力企业管理人员加大投入信息系统，采取先进的财务软件工具，将单一主题的财务信息静态化朝着集团企业财务信息动态化方向发展，从而实现财务的一体化的管理模式。采取ERP、集中核算系统方案把营销、发货管、库存、报价等管理结合起来，并按照图表统计的分析功能来实现自动化办公，从而将电力企业的财务管理相关问题给予解决。此外，还可充分利用系统信息的反馈来增强财务管理其决策科学性。
4.完善财务风险管理体制
伴随着经营性、成本控制、政策性和投资等各类风险不断的提高，为了在本质上控制好企业的财务风险，电力企业需要做好以下几点工作，首先要求全体成员树立起风险观念，科学规避和客观预测风险，以及将风险分散并且敢于承担风险，同时要求在企业财务管理任何一环节工作中都将风险预防意识渗透进去，充分认识到风险存在与影响；其次，电力企业要构建于完善风险管理体制，对于所存在风险需要做好及早发现和采取必要防范手段，尽量将财务风险导致企业的损失与影响降到最小。
综上所述，财务管理贯穿于电力企业始终，是电力企业重要部分，财务管理工作水平高低直接决定着企业的健康可持续发展，对企业经营管理改善和经济效益提高有着重大推进作用。电力企业的财务管理工作是项长期、系统和复杂工程，它需要引进先进财务管理相关理念，在加强原有管理制度与分析方法基础上，加大财务的信息化程度，从而让财务管理为电力企业提供更好的服务。
参考文献：
[1]林争雄.探究我国电力企业财务管理问题与对策.中国外资.2012（271）：74-74.
关键词：内控方案；设计；完善
良好的内控方案是维护企业资产安全、完整，确保企业财务报告及相关信息真实可靠、合法经营、发展战略顺利实施及经营效率、效果稳步提升的有效手段。近年，无论是以蓝田股份、银广夏为代表的上市公司，还是中航油、南方航空、三九集团等大型国有企业集团，无不因内控制度的缺失而使企业付出沉重代价。因此，建立一套与企业战略目标相一致的，基于企业整体运营的内部控制体系和风险管理方法势在必行。
一、企业内部控制存在的主要缺陷
内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现内部控制目标的过程，科学合理的内部控制体系有助于提升企业内部管理水平和风险防范能力，促进企业经营战略的顺利实施。然而，因企业内控缺失而使经营失败的案例仍屡见不鲜，究其原因，其内控缺陷可归纳如下。
（一）部门分工影响对内控的理解和执行
受企业组织机构及业务分工的影响，企业内部各部门不可避免地会从方便自身工作的角度出发，从而导致对内控的理解与执行局限于部门利益。内部控制是基于企业全员和全过程的风险控制，内部控制设计和实施的整体性决定了内部控制的效率和效果，部门划分势必会影响内控制度的有效执行。通常，生产部门会考虑如何及时完成生产任务，确保产品符合质量要求，而对投入与产出的比例鲜有考虑；技术部门的设计方案取向于生产过程的顺利接替和产品质量与功能的实现，而疏忽了产品生产与设计的技术经济；采购部门会积极确保原材料供应和采购便利，而对存货的周转及储备资金占用不在意；销售部门侧重于产品销售与推广，稳定和寻求新的客户等，而销售成本高低对完全成本的影响少有考虑。上述各部门的立场无不和内控的最终目标相背离。
（二）传统的管理观念影响内控的实施效果
受到重视有形产品生产而忽视无形管理所产生的效益等传统观念的影响，我国企业在内控制度的内容涵盖和方式选择上普遍缺乏整体协调。例如，内审部门将职责主要定位于对业务和风险的核查和监督，缺乏事前和事中的控制，从而背离了全面控制的初衷。财务部门偏重于财务效果和运营效率风险，而对工作的本身属性缺乏关注，从而使财务和业务不能有效结合。管理层虽然能够从总体业务风险体系把握企业风险，但对关键业务点和重点环节的认识不及其他具体业务部门清晰，可操作性受到重大影响。众多企业对内控甚至存在片面的理解，认为员工的道德水准优于制度约束，内部控制就是制定各种各样的制度和手册，导致企业追求形式的动力远远大于内控实施的需求，不愿意实质性地改变企业管理和运营模式、优化管理措施和方法。内部控制一旦蒙上了形式的外衣而无内控之实，更会加大企业失控的潜在风险。
（三）企业的高速增长影响内控的调整
受企业战略转型、多元化发展、急速扩张等影响，内控制度如未能随着公司的发展变化而及时调整，将使企业内部控制面临重大挑战。企业高速发展需建立新的政策和程序，需要拥有具备充分专业知识和胜任能力的人才与之适应，如果企业的急速扩张超出其内部控制的范围，很可能会使企业出现“巨人症”。企业在公司治理、业务整合和控制能力等各方面难以随市场的高速发展而跃升，从而难以对企业实施有效控制，导致企业效益下滑、财务信息滞后、管理失控、分析控制失效、对市场环境及自身资源认识不足、盲目投资、资金断链等一系列连锁反映，最终导致企业经营失败。
二、内控方案的设计及内控体系的完善
通过对以上影响企业内控实施的因素分析，企业应及时建立和设计一套适合自身发展的内控体系并在实际工作中不断加以调整以适应企业的发展与控制环境的变化。笔者认为，内控方案的设计与完善应从以下几方面做起。
（一）应重视内部控制的环境适应性
内部控制应随着企业的发展变化而及时调整。企业的快速成长可能会超出内部控制作用的范围，因此企业应及时建立新的政策和程序，配备相应的管理、技术人才，重视企业内部控制环境与成长速度和经营复杂程度的适应性，完善企业内部控制环境的建设。加强企业负责人的自觉控制意识，提升企业员工的内部控制行为。从当前一些企业的现状分析，这些企业不是没有内部控制，而是没有很好地执行和及时地发现、调整、改进执行过程中的不足之处。如有的企业没有将法人治理与内部控制相结合，破坏了既定的内部控制程序，导致内部控制未能有效达到控制效果。从管理角度看，企业应在公司治理结构的框架内解决对董事会和经理层的控制、监督、激励问题；在内部控制的框架下解决对业务执行部门和岗位的控制和激励问题。只有这样，才能从根本上解决内控制度执行中存在的问题，使企业由上而下共同执行内部控制制度，从而推动我国企业内部控制环境的建设。
（二）进行全面的风险评估
企业的内外环境日益复杂，企业之间的竞争更加激烈，经营风险不断提高。如何识别、分析防范和控制经营风险，已成为企业内部控制的重要环节之一。一般来说，企业的风险管理就是按公司既定的经营战略，利用各种风险分析技术，找出业务风险点并采取恰当的方法降低风险。首先，企业应当建立规范的对外投资决策机制和程序，通过实行重大投资决策集体审议联签等责任制度，加强对投资项目立项、评估、决策、实施、投资处置等环节的监管，严格控制投资风险；其次，企业应当合理设置采购与付款业务的机构和岗位，建立和完善采购与付款的控制程序，加强请购、审批、合同订立、采购、验收、付款等环节的会计控制，堵塞采购环节的漏洞，减少采购风险；最后，企业应当加强对筹资活动的会计控制，合理确定筹资规模和筹资结构，选择筹资方式，降低资金成本，防范和控制财务风险，确保筹措资金的合理使用。
（三）建立良好的控制活动
控制活动是确保管理措施得以实现的重要程序。控制活动出现在企业内的各个阶层与各种职能部门，控制的对象涉及企业的各个方面。控制活动应针对关键控制点而制定。企业内部控制的难点体现在三个方面：一是资金，企业应对货币资金收支和保管业务建立严格的授权批准制度，办理货币资金业务的不相容岗位应当分离，相关机构和人员应当相互制约，确保货币资金的安全；二是企业应当建立成本费用控制系统，做好成本费用管理的各项基础工作，制定费用标准，分解成本指标，控制费用差异，考核成本费用指标的完成情况，落实奖罚措施，降低成本费用，提高经济效益；三是授权审批，对企业各经营环节、经济活动实施者的权力实施有效监控，建立规范的项目决策程序，明确相关机构和人员的职责权限，防止权力乱用造成经济损失。
总之，内控实施是一个动态的过程，只有起点，没有终点。企业应擅长战略定位和战略调整，企业风险的识别和评估必须得到各部门和人员全过程的执行。加强企业的内部控制，需要企业在战略中有明确的定位，在行动中有精细的措施，才能够有效地梳理和建立起各项考核制度、激励制度。用“制度管企”，以“文化管人”，让内控制度成为企业化解风险、创造效益的有力武器。
参考文献：
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[2]财政部会计资格评价中心.高级会计实务.经济科学出版社，2013.
[3]郑洪涛.企业内部控制的实施困境及路径选择[J].财务与会计，2008（02）.
国家改革开放以来，我国国民经济获得了良好的发展，当前，我国公民对生活工作环境提出了越来越高的要求，房地产行业是改善我国公民生活工作环境的重要行业，正处于快速发展的过程当中。房地产企业的财务内控水平是保障房地产企业获得良好发展的重要因素，目前，我国一些房地产企业的财务内部控制工作存在着一些问题，严重影响着企业的健康稳定发展，因此，很多房地产企业已经将改善房地产企业财务内控制度作为重要的工作内容。
二、当前我国房地产企业财务管理内部控制存在的问题
(一)房地产企业的工作人员对财务内部控制的重视程度不足
房地产企业在国家改革开放之后得到了快速的发展，而我国市场经济制度的快速变化使得我国房地产企业难以准确的把握行业变化规律。另外，我国房地产企业财务管理内部控制方面的理论著作比较少，一些企业的管理人员无法从理论著作中获得财务管理方面的经验，一些房地产企业将关注的重点放在销售环节和建设环节，对财务管理的理解停留在传统的阶段，并没有对财务管理内部控制制度进行必要的改良。还有些房地产企业的工作人员对财务内部控制的理解过于简单，导致对财务内控的重视程度不足，这种消极的态度很大程度阻碍了企业的发展。
(二)房地产企业缺乏完善的内部控制制度
目前，我国很多房地产企业在制度建设方面主要关注营销和施工，对财务内部控制的制度建设较为落后，一些企业的内部监督机制缺乏科学性，使得财务管理机构的工作难以得到切实有效的监管，存在着消极懈怠和的问题，还有些房地产企业在财务内控的信息交流方面缺乏完善的制度，导致各部门财务信息不能被管理机构及时准确的了解，而财务管理机构缺乏足够的权力，致使内部控制制度的执行力度不足，降低了财务内控的效率和质量。一些房地产企业的财务管理制度中缺少必要的风险评估机制，使得房地产企业的经营过程面临较大的风险，无法保证企业的经济效益[1]。一些企业制定财务内部控制的流程缺乏科学性，并没有对房地产行业的特点和本企业实际情况进行深入的分析，仅仅根据相关理论和常识对财务内控制度进行了构建，因此，内部控制制度具有一定的盲目性，无法适应企业长远发展的战略要求。一些企业制定的内部有控制制度仅仅保证和符合法律法规的要求，并没有根据房地产企业现阶段发展情况进行制度的细化，使得制度缺乏足够的可行性，财务管理人员无法直接依靠制度进行管理工作。
(三)房地产企业财务管理机构工作人员专业技能不足
我国的房地产企业主要在改革开放后发展起来，相比于发达国家的房地产企业，发展历程较短，相关经验的积累不足[2]。一些房地产企业财务管理机构的工作人员仅仅对相关内部控制理论进行了学习，并没有对我国房地产行业的特点和财务管理风险进行深入的研究，使得学习到的内部控制理论无法在实际工作中发挥重要作用。一些房地产公司比较重视对销售人员和开发人员的技能培训，对财务内控人员的培训力度不足，致使财务内控人员缺乏提升专业技能的机会。一些房地产企业内部缺乏对财务内控工作人员的激励机制，导致一些工作人员的工作态度不够积极，影响内部控制水平。还有些房地产企业没有为工作人员提供同其他企业工作人员交流学习的机会，使得内控管理人员的视野狭隘，思想观念滞后，无法提高财务内控水平。
三、提高房地产企业财务内控水平的具体举措
(一)提高房地产企业工作人员对财务内控的重视程度
房地产企业的主要领导要首先加强对财务内控的学习，要主动阅读财务内控有关理论文献，了解财务内控基本事项，并参与财务内控的工作实践，以便加深对财务内控工作的理解和重视。要对房地产企业全体员工开展财务内部控制专题教育活动，将财务内控的基本道理和重要意义进行宣讲，提升房地产企业全体工作人员对财务内部控制的理解程度，以便全体工作人员抛弃传统的对财务内控的理解，积极主动的配合新型财务内控制度的建设工作，为房地产企业建设出适应新时期新情况的财务内控制度。要加强对房地产企业员工的风险意识教育，使每一位工作人员认识到房地产企业所面临的较大财务风险，以便加强对财务管理机构工作的重视，促进财务内控机制的完善。
(二)完善房地产企业财务内控制度
房地产企业的内部控制制度建设要加强对财务预警机制的重视，要提高全体工作人员对财务预警机制的重视，以便房地产企业出现资金风险的时候，工作人员能够及时将发现的问题告知财务管理机构，财务管理机构的工作人员可以更早的发现问题，并将问题解决在萌芽状态。要充分研究房地产企业的未来发展战略规划，严格按照战略规划的要求对财务内控制度进行改良，以便财务内控制度能够在更长的时间范围内发挥积极作用。要结合房地产企业的发展现状，对企业现有经济资源和社会资源进行统计，以便财务内控制度能够真正切合企业实际发展情况。房地产企业要提高完善内部控制制度的紧迫感，要将由于财务内控水平不足导致财务危机的案例制作成专题教育片在企业内部进行播放，以此提高企业全体工作人员对完善内控制度的重视程度[3]。企业的财务内控人员必须深入研究当前我国房地产行业和房地产市场发生的深刻变化，以便对内部控制的各个要素进行严格的把握，不断更新企业内部控制制度，使企业更好的适应新时期市场环境。要做好房地产企业内部控制制度转变的衔接工作，防止内部控制制度的变化导致企业部分事物缺乏管理，要科学的对房地产企业各个机构进行分工，以便企业各机构能够发挥本机构的特长，支持内部控制制度的建设，并且将内部控制制度建设过程中的问题对管理机构进行及时的反映，避免制定的制度出现不符合实际情况的问题，让房地产企业的内部控制制度更加符合企业的发展现状。以北方某房地产企业为例，该企业在实施内控机制改革之前，该企业2012年总销售为30亿元人民币，普通员工薪资水平为3000元，仅缴纳养老保险，房地产项目施工成本为13亿元。该企业在2013年年初开始进行了财务内控改革，同年营销效益上升了1.5亿元人民币，员工薪资提升近千元，并均缴纳了三险一金，施工成本也降低1亿元左右。由此可见，一套科学的财务内控模式，能够有效提升房地产企业经营效益，降低成本，值得推广。
(三)提高房地产企业工作人员财务内控能力
房地产企业要定期开展财务内控工作人员专题教育活动，邀请经验丰富的讲师担任财务内控制度建设方法的专题课程教授。培训活动不仅要重视提高工作人员的财务内控技能，也要重视工作人员的职业道德建设，要定期考察财务管控机构工作人员的学习情况和工作业绩，以便根据实际情况调整教学方案，切实增强工作人员的财务内控水平。
四、结束语
【关键词】 大数据； 云会计； 财务共享服务中心； 货币资金管理； 集团企业
【中图分类号】 F232；C935 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）14-0129-04
一、引言
随着大数据、移动互联网、物联网和云会计[ 1 ]等技术的发展与应用，企业的财务管理和决策模式产生了较大变化。财务共享是依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。为了适应全球经济一体化和日益激烈的市场竞争，集团企业在建设财务共享服务中心的同时，越来越重视财务数据价值的挖掘与应用。货币资金是企业流动性最强的资产，它在企业中的地位相当于人体中的血液[ 2 ]，云会计、大数据、移动互联网等技术在企业财务共享服务中心的应用，有利于建立规范的货币资金管理流程，降低货币资金运营成本。
货币资金作为企业日常财务管理中的重要内容，受到了学术界和实务界的广泛关注。陆文菁[ 3 ]在分析货币资金对企业的重要性和企业货币资金管理制度存在漏洞的基础上，提出了企业应根据货币资金业务的特点，从控制环境入手，结合企业自身的经营管理实际，建立并完善货币资金内部控制制度的解决方案。薛婧[ 4 ]将财务共享服务模式结合到财务流程再造中，重点研究了财务会计流程和资金管理流程的再造，并针对财务流程再造，分析了如何利用这种管理模式改善企业的经营效率，降低生产成本，提高核心竞争力。汪亚君[ 5 ]认为在财务共享服务模式及核算环境下，货币资金正面临着欠费追缴困难、集中支付金额大、自动处理程度高等特点，如何做好货币资金管控是财务共享核算模式下的新课题，同时结合内部会计控制规范及电信公司财务共享运营的实践，分析了货币资金管控存在的难点，并以实际应用为基础提出了货币资金管控的建议。
综观现有研究发现，这些文献大多从货币资金管控的内部控制制度、流程规范角度介入，其研究成果还无法有效应对目前大数据背景下随着集团企业规模越来越大，财务管理过程中货币资金业务由于金额大、种类多等特点导致的货币资金管理的复杂性和高风险性。实际上，大数据时代利用云会计和移动互联网等技术，能够实现集团企业分布在全球的分子公司货币资金的集中管理，通过建设集团企业财务共享服务中心，建立标准化、流程化的货币资金管控流程，能够降低货币资金运营成本和风险，从而实现集团价值最大化。
二、大数据时代基于云会计的财务共享服务中心货币资金管理框架模型
货币资金是企业流动性最强、风险控制要求最高的资产，贯穿于企业的整个经济活动过程，企业生产经营的各个环节都离不开货币资金的收付。近年来，伴随着日益扩大的企业规模和不断延长的产业链，财务流程越来越复杂，财务风险也不断加剧。大数据、云会计等信息技术的发展和应用，能够实现集团企业在财务共享服务模式下财务管理的流程再造与转型。对于集团企业而言，在对分子公司的货币资金业务实施有效控制的措施方面，资金集中管理在实践中被证明是一种比较科学、有效的方法，而财务共享则为集团企业的货币资金集中、有效管理提供了实践的可能性。基于这样的理解和分析，结合大数据和云会计的技术特征，本文构建了一个大数据时代基于云会计的财务共享服务中心货币资金管理框架模型，如图1所示。
图1所示的框架模型主要基于云会计和大数据技术建立，它包括基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层和用户层6个层次。
基础设施层主要是基于云计算技术的智能终端、服务器、存储器、网络和安全设备的基础上为业务层的费用报销管理系统、采购管理系统、销售管理系统、生产管理系统、会计核算系统和货币资金管理系统提供运行环境保障，同时为数据层和应用层从企业外部采集与企业货币资金管理所需要的银行、融资自购等相关行业外部数据提供采集通道。
数据层是将从业务层采集到的与企业货币资金管理相关的DBMS、HDFS、File NOSQL等ODS业务同步复制数据库的结构化数据、半结构化数据和非结构化数据经过ETL数据抽取、转换和加载，并借助Hadoop、HPCC和Storm等大数据技术进行规范化处理后，建立以货币资金管理为核心主题的数据中心（数据仓库），主要包括费用报销数据、人力资源数据、文档管理数据、采购管理数据、仓储管理数据、生产管理数据、预算管理数据和销售管理数据等。
平台服务层通过数据处理、数据利用、应用整合、用户整理和基础服务等流程，采用文本分析和搜索、可视发现、商业智能和高级分析等决策支持技术，对来自数据中心的数据信息进行整合和分析，面向用户层的集团公司、分子公司和相关干系者，根据企业货币资金管理的需求，构建包括结算中心、内部银行和财务中心等多方面的货币资金管理应用服务，为集团企业的货币资金管理提供全面和科学的支撑。
基于云会计平台，集团企业通过与基础设施层中的智能终端、服务器、存储器、互联网等的连接，从企业内部机构、外部市场、银行、融资机构和会计师事务所等收集企业货币资金管理所需要的财务数据和非财务数据。由于企业财务数据可能分布在不同的地域和机构，并且存在的数据类型不同，因此需要借助云会计平台去实现这些分布式数据的采集和预处理。基础设施层采集的外部数据，与云会计业务层的费用报销管理系统、采购管理系统、销售管理系统、生产管理系统、会计核算系统和货币资金管理系统产生的数据进行融合，然后通过数据清洗、数据分析和大数据挖掘与价值发现，可以帮助企业实现集团资金的统一调度、管理和运用，平衡资金需求，提高资金使用效率，降低金融风险，解决集团企业内部各个分子公司以及母子公司间的资金闲置与缺乏问题，从而为企业货币资金管理提供更加全面和科学的数据支撑。
三、基于云会计的财务共享服务中心货币资金支付业务管理流程
为了满足企业日常经营管理的资金需求，企业必须保持适量的现金，但现金具有极强的流动性，这就使得现金业务的风险远远高于其他货币资金的风险，而其中现金支付业务的风险又是现金业务的主要风险。因此，本文重点阐述基于云会计的财务共享服务中心货币资金支付业务管理。
通过基于财务共享服务中心的货币资金支付业务系统，各个分子公司可以根据资金支付需求，填写“资金支付申请单”，并通过云会计平台实时地传送到财务共享服务中心，分子公司相关业务部门、分子公司财务部、分子公司总经理、财务共享财务处理中心、财务共享资金结算中心和财务共享档案管理中心等通过多主体业务协同实现货币资金支付业务的管理，现金、银行存款支付业务管理流程如图2所示。
根据图2所示流程，从资金支付申请、支付审批与结算和档案管理三个核心环节对集团企业财务共享服务中心货币资金管理过程进行详细阐述。
（一）支付申请
集团企业要实现分子公司的货币资金管控，就要明确资金支付的要求。由于各个分子公司的运营情况可能存在较大差异，因此需要各个分子公司财务部门根据国家法律、法规并结合自身情况，拟定资金支付业务管理制度。经总公司审核后，分子公司财务部再根据资金支付业务管理制度的相关规定，进一步提出资金支付的要求，并通过云平台上传至集团企业的财务共享服务中心。各个分子公司的业务部门根据公司制定的资金支付业务管理要求，提交资金支付申请计划。在这个过程中，各个业务部门先要确定资金申请的类别。资金申请类别直接同费用预算项目进行关联，根据管控方式支持多种可配置的预算控制策略。业务部门填写“资金支付申请单”，分子公司的财务部对提交的“资金支付申请单”进行核实。“资金支付申请单”通过核实之后会将其相关的信息通过云平台上传进入货币资金业务管理系统。
（二）支付审批与结算
货币资金是企业资产的重要审核部分，与集团企业各项生产经营活动有着密切的关系，也是企业资金运动的起点和终点。因此，资金的支付审核显得尤为重要。分子公司总经理根据业务的真实性、可靠性和准确性对“资金支付申请单”进行审核之后会由任务管理智能分工到财务共享服务中心财务处理中心工作池复审。基于云会计平台，分子公司的总经理不再受时空的限制，可以通过手机、平板电脑等移动智能终端接入互联网，即可连接到财务共享服务中心云会计平台，对分子公司业务部门人员的资金支付申请进行审批，其批量审批功能可以提高审批的效率。
财务共享服务中心的财务处理部门分配稽核给审核会计，然后对财务共享服务中心接收到的“资金支付申请单”进行统一分配和调度，根据业务的种类不同将任务分配到不同作业岗位的提取范围，并由审核会计进行处理。审核会计进行财务稽核时，由于分设了审核和复核两个职责，需要根据相互牵制的机制进行权限审批。
审核会计集中稽核通过后的资金支付申请业务，由财务处理中心生成支付凭证，并向资金结算中心发出付款申请，结算人员审核通过后，通过“银企直连”或者“银企互连”向与银行已经实现连接的资金管理系统发送付款指令，银行可以将资金直接打到分子公司报销人员的银行账户。现金支付业务则是由财务共享服务中心的资金结算中心人员向分子公司财务部门发出现金付款指令，相关人员直接到其分子公司财务部门领取现金。
（三）档案管理
会计档案是一种在会计核算活动中形成的具有一定保存价值的会计记录，各种会计记录都是经济活动的生动记录和客观写照。财务共享服务中心货币资金业务相关档案管理涉及凭证和原始票据的管理。首先，打印审核后的凭证，并将记账单上的索引号和凭证上的索引号一一匹配后盖章。其次，需要将资金管理相关凭证保存到财务共享服务中心云平台。最后，归档的会计人员需要将实物单据与影像核对，整理归档，电子单据存入文档管理系统。
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关键词：财务变革；业务伙伴；业财融合
财务BP作为一种新的组织创新模式，将财务与业务融合在一起，积极促进财务和业务的信息沟通，让财务人员深入了解业务模式、追踪和参与业务动态，帮助业务完成整个经营决策活动。这种变革促进了财务和业务部门的深度合作，将财务管理的颗粒度进行了细化，促进了经营决策等各项管理活动与业务管理的深化。
1企业财务BP概述
财务BP（即业务伙伴）是管理会计的创新模式，按照管理会计的管理思维，站在业务的角度，参与业务活动并深入一线，及时为业务部门提供财务支持，为财务价值的创造赋能，实现业财融合。作为财务转型和创新的一种新模式，财务BP是业务和财务相融合的最佳典范。其主要职能是以业务单位为目标，财务人员先要对业务了解，然后再利用专业的财务知识，对整个业务活动进行管控，根据经营的需要快速为业务提供解决方案。它能够为业务单元提供财务支持，包括参与或实施经营计划、定价、设计商业模式、进行成本管控等。
2企业财务BP的主要内容
2.1深入了解业务模式，参与业务模式设计
财务人员在经营项目立项及业务模式的设计初期就参与其中，参与商业谈判、产品设计，站在财务专业的角度，提供投资收益及项目可行性经济价值测算。在产品的决策过程中，财务从产品设计、生产方案的制订、产品市场情况、价格制订及公司资源的分配等综合进行考虑，从成本费用、盈亏平衡点等利润指标出发，为业务提供对决策有利的财务数据。在产品开发全周期过程中，财务人员深入接触业务，在过程中不断与业务人员进行合作，参与市场调研、客户群体分析、业务模式设计及生产线全方案的设计，将财务触觉延伸到业务的各个方面，与业务部门深入的融合在一起。真正实现财务全方位的管控及为企业提供有价值的财务服务，优化了传统会计只在事后提供数据的局限。
2.2优化管理流程，建立完善的流程体系
目前现代企业管理，通过流程优化找到公司最根本、最重要的问题，然后集中资源攻克。财务参与流程体系的建造，在流程设计的过程中，按内控管理制度的要求，建立健全管控类流程体系；与业务部门一起合作，以流程为主线，集成各类管理要素形成的一体化流程体系。通过流程设计，实现公司战略管理目标，使公司管理体系从零散到系统、从无序到有序，从低效到高效。
2.3牵头制定公司预算目标及绩效目标设定
2.3.1参与预算编制公司的预算由财务部牵头，财务BP在业务部门制订的预算过程中，应全程参与业务部门对预算目标及成本费用及利润目标的制定。财务人员利用自己的专业知识，为业务部门提供技术上的支持，帮助业务部门合理的制订预算指标。通过对预算数据的掌握，使业务部门读懂财务语言，知道预算指标制订的逻辑及重要性，从而在工作中全力以赴的保证预算指标的实现。2.3.2参与绩效目标设定预算目标的实现，关键是将预算指标的实现落实到具体的责任人，通过合理的奖惩机制调动员工的积极性，以确保公司预算目标的实现。绩效指标的制定，需要梳理出对应的考核指标，将财务预算指标与考核指标相结合，并匹配相应的业务流程。财务人员应与人力资源部门人员，一起共同制订绩效考核方案，通过预算指标完成情况的考核和评估，及时调整公司策略以确保公司经营目标的实现。2.3.3对公司应收款进行管理，控制资金回笼率对公司的应收账款科学的管理，财务人员除了按传统会计定期做账龄分析及风险识别判断外，财务BP在业务人员签订客户订单时，应对客户的履约情况进行分析，若存在违约风险的订单，应提醒业务部门风险。在业务合同签订时，应在合同条款中明确回款时间及违约金支付比例等条款。当发现可能存在应收款风险时，财务人员应与业务人员一起跟进应收款回款情况，财务人员应及时判断应收款回收的风险，若在款项存在不能收回的风险时，应启动必要的法律手段确保公司的利益不受损失。2.3.4优化财务审批流程财务BP需要将财务的触觉延伸至业务的前端，在对业务部门提交的合同审批及各类费用报销的审批流程上，应根据公司的管理需求，合理设计审批流程，使公司的业务流程快速、简洁和高效。财务人员在合同审批的过程中，应积极响应市场的变化，对特殊的客户需求及订单，把控好财务风险，积极配合业务部门。因财务人员接近一线，对业务内容非常熟悉，在合同审核过程中，审核更有针对性、审批的效率更高。财务BP作为财务部门和业务的纽带，深入业务部门，让业务人员懂得财务部门的各项报销流程及管理要求，从而积极配合财务部的管理工作，业务人员知道财务审批流程设计的初衷，故而也能积极配合财务部的工作，这样的双向管理模式，提升企业的管理效率。
2.4建设财务BP的现实意义
随着现代化企业治理和组织形式的不断变革与发展，业务的量化决策和科学决策对财务支持能力提出新的需求，财务BP模式被大量企业导入和推广应用，成为当代财务转型和变革的模式之一，其现实意义在于：一方面，它实现了财务人员的自我价值，充分的激发财务人员工作的积极性和主动性。财务BP岗位对人才的需求，促使财务部培养综合型管理人才、丰富财务部的管理方法，打破传统的认知和思维限制。另一方面，它通过无边界的业财融合，在经营活动的全过程中提供财务管理支持，打破专业壁垒、打破财务与业务的边界、助推财务工作高质量的发展，将财务管理嵌入每个业务流程，形成完整的价值链。
3财务BP构建体系存在的主要问题
3.1业务与财务BP的职责边界不清晰
财务BP随着集团型企业的财务转型而产生，财务BP职责和权力界限处于边实践、边摸索阶段。财务BP因工作深入到业务部门与业务部门紧密接触，在决策和处理业务的过程中，财务人员和业务人员存在大量职责重叠及职责边界不清晰的状况，目前财务BP的部门管理体系、工作内容建设尚在摸索和实践之中。
3.2需完善财务BP绩效量化指标
财务BP在财经组织里扮演着增值财务的角色，如何衡量财务BP的绩效是一个难题。财务BP有责任通过专业的财务支持，促使业务单元达成经营目标，不是决策的主体就不应承担业务单元的经营目标，否则会出现和业务单元一起搭便车的情况。财务BP应该相对独立，否则可能出现影响数据真实性的道德风险，但目前业务和财务BP还没有令人满意的量化指标和风险管控方法。
3.3应加强信息化建设，打通业务与财务数据
随着经济的不断发展和进步，企业的各个业务单元发展需要信息化系统的支持。现实工作中因数据取数口径、来源和系统接口不一致，导致“信息孤岛”现象出现。财务BP需要的信息无法在系统中正确的产生，即使采用SAP等ERP系统，各模块的使用情况也参差不齐，经常需要借助CRM、预算系统、财务系统来完成。目前，财务BP大部分工作由于缺少系统支持，导致大量的处理繁杂的基础数据整理及归纳工作，存在重复工作及做趋势及财务管理分析时效率比较低。
3.4缺少财务综合型管理人才
财务BP的需求日渐扩大，薪酬待遇虽然远高于普通财务，但能够胜任财务BP的人才匮乏。导致财务BP人才储备不够的主要原因有三点：一是财务BP在大学教育中没有对应的学科，导致财务BP没有系统的知识体系；二是财务BP主要是传统的财务人员转型过来的，缺少业务方面经验，只能在实践中整理和总结；三是财务BP既要懂财务，还要懂业务。普通的业务知识和流程容易学习，但专业性较强的业务知识短期内较难学懂。同时财务BP要求财务人员有较强的沟通能力、分析能力及解决问题的能力，目前综合能力较强的财务BP人才比较匮乏。
3.5财务工作没有为管理层提供有价值的参考信息
传统的财务工作属于事后核算，很多业务只有在涉及资金付款时才会通知财务，业务活动已经基本完成。由于财务人员属于企业业务价值链的闭环环节，业务结果集中在财务部门体现，由于不了解业务的来龙去脉，财务只是“记账核算”，很难将真实的业务信息反映出来，无法为经营管理层提供有参考价值的数据。
3.6预算管理流于形式
预算是现代企业重要的管理手段，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动做的详细安排，在企业的管理活动中具有非常重要的作用。实际工作中，由于财务人员与业务人员对经营活动的理解程度，导致业务计划和财务预算脱节，财务对预决算进行分析时，财务人员站在专业的角度提供财务数据分析，由于没有充分站在业务层面看问题，数据分析往往被业务部门认为华而不实，不具备实际的操作性。
4企业财务BP体系构建的具体对策
4.1明确财务BP的职责和权力界限
由于财务BP的权责都呈扩大的趋势，需完善和明确财务BP的职责和权力，权利和义务是对等的，承担多大的职能就要承担多大的责任。财务BP和业务的工作交叉和重叠较多，责权利的边界应制定清晰，除了制订财务BP的岗位职责，还应梳理财务BP的工作流程，明确财务BP和业务交叉重叠的工作点及无人管的真空地段，通过对流程节点的优化，从而完善财务BP的岗位职责。
4.2建立合理的绩效考评体系
财务BP是财务转型后的一个新兴岗位，为提高财务BP的工作积极性，绩效考核的建立可以从以下几点着手。一是明确财务BP的职责和权力，因财务BP深入业务一线工作，绩效考核应侧重于业务单元，考核比例中业务比例的考核应占60%以上。二是对财务BP岗位的工作进行认真的分析，对该岗位创造的直接价值与间接价值应进行初步的预估，企业根据财务BP这个岗位的价值，建立一套科学合理的考核体系，提高财务BP从业员的积极性，促进该岗位的发展。三是通过绩效考核奖惩分明，对专业技能和业务能力较强的财务BP加大奖励力度，通过合理的绩效考核挖掘财务BP从业人员的最大价值，充分发挥财务BP的作用，提升企业的整体经济效益。
4.3加强数字信息化建设
为提高会计核算的准确性及工作效率，为财务管理奠定坚实的基础。企业应加强信息化管理，利用信息技术提升财务、业务及公司其他部门的工作效率。通过信息化技术让财务人员从繁杂的数据处理工作中解脱出来，从而有时间和精力参与公司管理，提升财务部的管理水平。数据信息化为基础的财务数字化转型将实现业务标准化、报告实时化、流程自动化和决策智能化，未来在整个财务信息化系统中，包括管理会计、共享系统、财务核算、预算管理、税务管理等职能；财务BP在数字信息化建设工作中，应熟悉业务流程和各个控制节点，明白业务及信息化的工作逻辑。在公司信息化建设过程中，财务BP应积极参与，与信息部一起对公司运营及财务系统进行设计、上线测试，完善和修正系统功能。
4.4财务BP应不断提升专业能力
财务BP应不断的学习业务及专业技能，在实际工作中不断将理论结合实践，通过不断的复盘，充分将理论运用到实践工作当中，在工作中不断的解决问题。财务BP的工作因需要与业务部门及客户频繁接触，所以实际工作中对财务BP解决问题的能力及沟通能力都有较高的要求，若要很好的完成工作任务，财务BP除了不断的学习专业知识，还应加强沟通能力等综合素质的提升。
4.5加强业财融合的团队建设
为使财务BP更好的发展，需要良好的团队建设和人才培养机制。在业财融合的视角下，应更重视财务人员的综合能力，让财务团队加强与业务部门的沟通和联系，对业务内容深入的分析与研究。同时还要加强人才梯队的培养力度，积极引入更多优秀人才，打造专业能力胜任、综合能力较强的财务团队，为财务BP的发展提供充足的人才保障。
4.6转变财务人员的思维
基于业财融合发展的大趋势下，财务人员应适应环境，积极转变思维，不断加强专业能力及业务内容的学习，同时还应不断拓宽自己的知识面，打破自身知识的边界，站在更高的视角来看待财务管理工作、理解财务的价值，并全身心投入到企业的发展建设中，充分发挥财务BP的价值。综上所述，财务BP是经济时展过程中的产物，企业要持续经营必须提升自己的核心能力。财务BP的主要作用是推动财务和业务的深度结合，增强部门之间的跨部门协作，把业务数据转化为财务指标，使业务活动数字化、可跟踪、可考核。财务BP作为结构优化、组织优化、设计优化及工艺优化的推动者和引领者，对企业的发展起到至关重要的作用。相信在不久的将来，财务BP将普遍运用于各个行业，全新的财务管理视角将深入到企业的各个角落，财务管理体系的运用将助推企业持续的发展。
参考文献
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