时间：2023-08-07 17:30:43
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务预算定义，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：预算管理 目标 举措
财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出:“企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”一方面企业财务预算是在预测的基础上完成的,因此具有不确定性,同时是在科学分析各环境因素后,根据企业内外部环境的要求作出的,必须能够指导企业一定时期的工作,因此又具有相对的稳定性;另一方面财务预算是为企业决策服务的,是实现企业战略目标的一个阶段性的控制,因此必须是全面的、系统性的。
二、加强企业财务预算执行力的举措
(一)建立健全企业财务预算管理组织
在企业内部设置预算管理组织机构应打破内部条块的限制，建立一个专门的委员会---预算管理委员会来统一领导、组织、协调诸多跨部门的预算管理事项。财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中明确了企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责财务预算管理事宜。企业财务预算委员会负责企业财务预算管理工作的具体事宜,提高企业各决策层的财务预算管理意识,并确定企业法人代表为第一责任人,切实加强领导,明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程,涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节,而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的,因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持,沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任,调动各个部门参与财务预算管理的积极性,以期实现全员预算管理。
(二)紧密结合企业战略确定预算管理目标
以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理,可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来,促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为,就会失去正确的方向,不可能增强企业的市场竞争优势。因此,企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标,围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接,避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理,而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择,决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障,决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位,即定位在企业战略目标上,预算管理才能有生命力。因此,企业要实行财务预算管理,必须根据市场环境和企业的现有资源,制定企业发展战略,确定企业战略目标,把握财务预算管理的正确目标和方向。
(三)遵循科学的预算编制流程和方法
预算编制是企业全面预算管理的起点，按照规范、科学的流程编制预算有助于全面预算管理的有效实施。预算编制流程应着眼于企业全局，从全面预算的高度以大系统的思维来设计预算的编制，把战略、绩效管理等相关的管理系统一并考虑进去，并与之有效衔接。设计预算编制流程还应考虑编制完成后如何更有效地执行预算。在设计流程时，需要分析如何从现实出发，使编制完成的结果更贴近企业管理实际，需要分析是否有利于严格执行，需要考虑如何降低或减少执行中的偏差。设计预算编制流程时应当考虑怎样利于考核，考虑将来如何考核，如何与奖罚挂钩，而不是等事后再做决定。
(四)严格财务预算的执行、分析与考核
首先,预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定,在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后,企业各部门不仅明确了本部门的工作任务,同时也清楚地看到了整个企业的工作目标,以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以,各部门必须严格执行预算,在整个企业树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能真正达到预算管理控制的目的。
其次,要及时总结分析预算执行情况。预算在执行过程中和执行结束后应进行必要的分析，以便通过分析肯定预算管理的成绩，查找存在的问题，分析问题存在的原因，寻找改进问题的方法，促进企业不断提高预算管理水平。要,通过财务决算报表与预算报表的对比,编制出详尽的预、决算分析报告,找出实际指标与预算指标的偏差,分析差异形成的原因:属于预算偏差,则及时调整预算指标;属于执行偏差的,要正确分析症结所在,总结生产经营过程中的问题和矛盾,给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况,并为下一步的考核奖惩做好基础工作。
再次,要积极有效地考核预算。严格考核,树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念,确保预算管理落实到位。没有考核,,预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,找出问题,分析原因,改进工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。要选择过程控制与结果控制相结合,不但能实现结果控制的效果,而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度,既能及时调整预算执行过程中出现的偏差,又能保证预算的顺利执行。
参考文献：
关键词： 企业财务；预算管理；制度模式；监督
绪论
企业预算管理在西方已经有一个世纪以上的实践，西方发达国家对企业预算管理理论的研究也比较多。现在，预算管理在政府、企业和各种非盈利组织的管理中已被广泛的应用。对于企业预算，不同的学者有不同的理解和表达：
Charles T Horngren 认为预算是行动计划的数量表达。
Chris Argynis 把预算定义为一种由人来控制成本的会计技术。
Frengen认为企业预算是一种广泛而协调的计划以财务条件来表达。
Glenm A Welsh则认为企业预算乃是一种涵盖未来一定期间内所有营运活动过程的计划，它是企业最高管理者为整个企业及其各部门所预先设定的目标、策略及方案的正式表达。
Harold Bierman 认为预算有两类：一类是预测，告诉管理人员他在未来将能处于何种地位；另一类是标准，告诉管理人员预定的效率水准是否已维持或达成。
安信达公司“全球最佳事务数据块”中预算的定义是：企业
[HJ1.9mm]
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量和利润。
本文将引用最先进的企业预算理念与预算方式来提高的企业管理水平，促进企业健康稳定的发展。
一、企业财务预算管理概念
经过几十年来的发展和演变企业财务预算管理已发展成为一种现代企业管理模式，可以说，是否应用企业财务预算管理关系到企业是否能成功地进行可持续性发展和综合能力的提高。因而我们必须要对此给予足够的重视。
1、 企业财务预算管理的内涵
企业财务预算是通过对企业内外经营环境的全面分析，在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等多种形态反映企企业未来一定时期内的投资、生产经营及财务成果等的一系列计划与规划。预算管理则是利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行配置、控制、反映与考评等的一系列管理活动，并借此来提高中小企业的管理水平和经济效益。
2、企业财务预算管理的特征
（1） 企业财务预算管理中的约束性
在企业财务预算过程中，每个环节、每部分程序都有一定的约束性，容不得任何人、任何部门，甚至是领导的随意更改。在具体实施中，也要严格按照企业财务预算指标进行核算与控制，加强监督措施，全面控制财务预算工作的具体实施。
（2）企业财务预算管理的综合性
企业预算管理的综合性主要体现在内容上。在企业预算管理实施过程中，只要涉及到目标实现的业务、事项，都要以货币形式，在预算过程中反映并对此进行管理。想要实现全面的预算，就必须要将预算依据、目的、编制与方法、组织与控制，以及最终的考评等内容贯穿到各个部门中，并落实每个员工所负责的事务与业务上。利用预算，达到企业内部预算制度全面实施的效果。
二、我国企业财务预算管理中的问题
1、预算管理的思想观念有偏差
预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理计划性加强，预算逐渐受到管理层的重视。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。
2、预算依据不充分
（1）预算往往经不起市场的检验
由于预算管理中存在封闭心态，预算管理过程往往忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与中小企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受，经不起市场检验的预算制度很难有效地在中小企业中实施。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使中小企业的预算工作难以推行。
（2）预算缺乏中小企业发展战略的明确指导
没有发展战略环境下的预算管理，往往出现短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的中小企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于中小企业长期发展目标的实现，并且企业预算编制出发点也不尽相同，这样的预算管理难以取得预期的效果。
（3）执行预算缺乏有效的考核与激励措施
考核和奖惩措施落实不到位己经成了影响中小企业预算目标无法很好实现的重要原因。在预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。
3、企业财务预算管理缺乏战略导向性
目前，由于预算管理没有考虑到企业长远发展战略，难免会重视短期利益，忽视长期目标，导致短期的预算指标难以适应企业长期的发展战略，各期预算衔接性较差，无助于推动企业长期目标的实现。长期以来，企业的预算目标同企业经营者的任期考核目标挂钩，导致经营者在任期内突击利润现象，比如在经营期间虽然业务较差，但通过出售优质资产或股份获得较好的收益而完成目标，显然，其经营结果不利于企业的长远发展。
例如，由于近些年，企业为了争取尽快上市，企业所制定的预算指标几乎全部都是财务方面的指标，而且指标仅仅表达了企业在未来一年所期望达到的财务目标，不能反映为达到这个财务目标企业必须在内部流程和员工与系统方面的努力。另外，企业的预算和其他非财务指标的设计也仅仅停留在部门的层面，没有形成一个上下贯通的财务预算指标体系。
4、财务预算管理缺乏组织体系保障
财务预算管理一般应建立专门预算管理机构，在企业法定代表人或董事会的领导下工作，而目前在企业，预算的编制和执行一般都财务部门负责，影响了预算的执行力和独立性。而在预算管理机构的组成上，企业只有财务部门和生产部门的人员，还应加入销售部门的人员，这样才能适应瞬息万变的市场。由此可见，企业预算管理机构仅在预算编制中发挥作用，在执行过程中作用不大，不利于预算的有力执行及后期预算的科学制定。
三、完善我国企业财务预算管理的对策
1、以企业战略目标为导向实施战略预算管理
预算管理是对规划目标的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此确立“以企业战略为基础”的理念，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。
在企业推行财务预算管理之前，应认真分析企业资源及市场现状，明确企业的中长期发展目标，并以此作为编制预算的基础，使各期的预算能够顺利衔接起来。在企业战略目标确定下来后，企业年度预算编制就应依据年度战略目标，同时要考虑到下年度企业资源及市场变化等因素的影响，及时调整下年度的预算指标，这样，既能减少预算指标的随意性和盲目性，又能避免上级决策，下级被动执行的局面，从而有效地提高管理效率。
2、建立全员参与制度
预算工作应该以人为本，树立全员参与意识，离开了对人的关注，预算工作无法搞好。在整个预算管理过程中，人作为预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。所以在预算工作过程中，企业应充分尊重人性，发挥员工主管能动性，动员全员参与到预算编制和控制中来，为实施预算管理献计献策，并能减少企业管理层和企业其他员工之间由于信息不对称而带来的负面影响，尤其对于那些本应参与到预算管理的人来说，他们很有可能会有消极地抵触，不能通力合作。而参与到预算管理工作中则会使处于较低层面的员工有机会站在较高层面看待企业的命运和前途，感受到自己的工作对企业的作用和影响。这样能增强责任感，激励他们承担更重的任务，为企业整体的目标贡献自己的力量。
3、优化企业管理制度
企业管理制度应根据企业发展现状，经营需要，行业性质，企业人员素质，外部环境等相关因素而保持相对的稳定和动态的优化。可以说，规范和优化的管理制度是企业可持续发展的保证，也是企业深化财务预算管理的前提。推行财务预算管理，捉高企业的市场竞争力是企业提高经济效益的一项长期工作。
财务预算管理涉及企业管理的各个层面，在实施过程中，肯定存在一些不尽相符的管理办法或业务流程，为了使财务预算管理能够顺利的得以实施，就要正确处理好财务预算管理与现行管理流程的关系，使二者在不断磨合中，逐渐优化企业管理制度，最终实现企业的有效管理、高效运行。
4、规范基础工作提高预算信息质量
一个科学、合理的财务预算，应建立在信息充分，预算指标符合实际的基础上，并经过科学的编制程序，在企业的各级部门经历一个自上而下、自下而上的反复编制过程。将不断产生大量的数据。因此企业将财务预算进行电算化、网络
化管理是很有必要的。借助先进的信息及网络技术将企业的全部数据处理都利用计算机进行，预算的编制调整到控制、考核都可通过网络完成。不仅大大节约了企业的运行成本，而且数据能够即时更新也便于管理层实施实时控制，最大限度地发挥预算管理的作用。
5、健全财务会计制度
企业财务管理应以财务资金管理为中心，以现金流量监控为切入点，切实提高资金使用效益，防范财务风险。因此，一方面企业管理要从资金集中管理着手，建立并完善资金审批支付制度，加强资金集中统一管理，逐步实现分户管理、专款专用；另一方面，要明确现金流量在企业管理中的重要地位，把资金的收支纳入严格的预算管理之中，以现金流量监控为切入点，加强现金流量的分析预测，对大额资金要跟踪监控，严格限制无预算的资金支出。
6、建立适应自身特点的预算管理控制系统
①健全预算反馈机制。预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应该与中小企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。②建立分级预算控制体制，中小企业除了必须建立和完善一级预算以外，对于一些重要的单位和部门的预算和项目预算，应该将预算项目进行进一步的细化，建立二级预算。
7、建立全面的业绩评价机制
在企业经营管理中，绩效与考评激励是管理控制财务预算管理中，不可缺少的部分。建立有竞争力的、行之有效的考评和激励体系是企业管理者必须要重视的。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作。
四、结论
企业财务预算管理作为现代企业管理的重要组成部分，正在我国得到大力推广和发展。它不单是一种管理手段，更重要的是一种机制，具有其他管理手段无法替代的作用和功能，不仅有助于提高企业的管理效率，还能提高企业的经济效益。目前我国正处在现代企业制度的建立阶段，要建立和完善现代企业制度，就必须建立科学化的预算管理体系。
参考文献：
[1]潘建光.安徽省企业R&D预算管理中存在的问题及对策研究[J]. 中国集体经济. 2010（01） ，18-19.
[2]赵湘莲.对高新技术企业R&D财务管理柔性的思考[J]. 科技进步与对策. 2009（11），22-23.
[3]梁莱歆，关勇军.动态多维研发预算管理模式探索[J]. 中国科技论坛. 2010（05），12-13.
关键词：预算管理 费用问题 措施
一、目前工程预算管理存在的问题
（一）预算管理意识不强，导致资金使用效率低下
在土建工程管理的实际工作中，许多单位还没有意识到预算管理的重要性，还有许多单位对预算管理的认识出现了错误，他们将财务预算算作财务管理部门的事情，将自己同财务预算的关系完全割裂开来，这就导致在年初编制财务预算时只有财务人员参加，其他部门人员的参加积极性很低，即使参加了也完全是摆设。然而财务部门的管理人员对财务预算编制客体的情况不是很了解，这就往往导致编制出来的财务预算同实际情况有很大出入，因此，预算的真实性、合理性就大打折扣，导致财政资金使用效率低下。
（二）预算编制方法不合理，预算编制结果不切实际
我们知道预算一般都是按年编制，目前一些预算单位在编制预算时，习惯按照传统的“基数预算”方法，具体操作是以过去一年的实际支出为依据，来推算下年度的财务收支的各种因素来确定新年度的预算。“基数预算”方法编制的结果，一方面，忽略了上一期的各种可能存在的不合理支出；另一方面，预算编制中，往往不以部门或单位的具体人员状况、实际业务发展为基础来确定预算收支总体水平，使预算和实际支出数发生很大差异，预算失去了严肃性和有效性，达不到原有的目的，严重制约着单位预算工作质量的提高。
（三）预算管理缺乏内部监督控制机制，预算执行力度不够
预算管理必须又有强有力的监督才能得到保障。而目前的现状不如人意，对预算执行缺乏有效的监督控制，按照现行的财政规定，单位预算一经批准，必须严格执行，不能随意添加或减少，在对预算层层分解过程中随意性较大，往往实际执行结果同预算相差很大，但是，目前很多单位预算管理执行力不强，预算指标没有约束力，起不到刚性和权威的作用。这使得财务预算形同虚设，我们知道对预算执行结果的控制和监督是完善财务预算的重要途径，也是预算管理的重要环节，而如此重要的东西只是流于形式。
（四）人员配备不足，专业素质参差不齐
预算工作允许的时间有限，严重制约着预算管理工作质量的提高。另外，预算管理人员业务素质参差不齐，直接导致预算在编制、执行及绩效考核中，缺乏科学性、合理性和有效性。事实上大部分企事业单位没有预算方面专业人员，人员业务素质满足不了工作需求，很难保证预算管理的准确性。工程预算的确定方法大多采用静态、滞后的方法，定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础，造价管理体制上没有根本变革，新增补的定额往往又没有代表性，造成工程量计算取费的差错，也无法满足变化的市场经济需求。
二、改善工程预算管理质量的措施
（一）加强工程预算的统筹管理对于同一建筑工程。建设单位、施工单位和设计单位等不同参与企业，对工程预算的定义和运用是有区别共至是矛盾的。在实际工程预算管理过程中，片面地强调某个单位的利益，是不利于土建工程预算管理和项目管理的。因此，建设单位应发挥其核心统领作用，具备统筹的意识和观念，改变不同参与单位的孤立性。加强各方面的统筹管理。将限额设计和投资控制有机的结合起来。
（二）注重预算的执行和反馈力度。工程预算编制完成以后，预算的分配和执行是预算管理的主要工作。在预算执行过程中，企业要调动所有相关的人力、物力和财力，严肃认真地监督和执行预算，注重在预算执行过程中对预算的刚性的坚持，不得随意变更预算，使预算工作沿着正常的道路运行。土建工程预算管理是提高土建工程行业投资效益的重要保障，做好预算管理能提高企事业单位的市场竞争力。尽管预算工作中存在一些问题．但只要对其有足够的重视，提高预算人员素质，加强统筹管理，严格监督执行和校审．这些问题都能得到有效的解决。
（三）提高人员素质。当预算管理人员的素质满足不了预算管理工作的需要时，就不能果断处理好复杂的工程技术和经济问题，也就不能很好的预控投资，更不能组织和协调工程项目主体间的关系，从而造成严重后果。所以需要对土建工程预算人员进行严格资质审核，对于自己没有能力进行工程建设项目管理监督的建设单位，可以委托有能力的部门，或者成立一个工程造价控制专业监理组织，由经验丰富的专业人员组成，对工程预算的准确性进行监督。 工程预算资料一个高素质的预算团队，是非常重视工程预算资料的搜集和整理工作的。资料的收集与整理是工程预算中—个很重要的环节，它都将为以后的丁程预算工作提供有价值的参考。对于每次投标中出现的新材料的市场价格都要进行认真分类记录，新的施工工艺更要对人、材、机的消耗量及综合单价进行详细地记录和分析，力求形成自己的企业预算，为后期工程提供必要的参考，也有助于编制工程预算或标底的速度。
（四）加强施工中对图纸变更和签证的管理建筑工程它不同于工厂里的产品加工，而是一个工程与另—个工程存在着不一样，并且受着多重因素的影响，因而图纸变更和现场签证是难免的，作为施工企业必须做好这方面的资料完善工程，为后续结算时的工程索赔做好必要的准备。进行成本预控。在土建工程进行过程中，对可能发生的情况进行预先造价控制是预算人员必修的工作技能。进行成本预控，首先要对即将或可能发生的事件的施工工艺进行了解，之后对施工单位报送的施工方案进行审核，根据施工方案对预算进行审核。对不合理的施工工艺提出自己的意见供工程师参考，从而达到最优施工方案的目的。针对合同比例对变更方案进行审核，使之达到最低金额。对于可能的变更，提出自己的意见，根据成本变化程度提出合理建议。领导决策过程中，必须考虑到成本增加与工期变化之间的关系，以及工期变化对销售的影响。
参考文献：
[1]靳志娟.工程预算在施工过程中的应用[J].水利水电工程造价，2010，（03）
[2]陆海丽.建筑工程预算存在的问题及对策分析[J].价值工程，2011，（09）
[3]孙田田.基于工程预算清单的施工项目计划与控制[J].硅谷，2011，（01）
[4]李颖，魏侨希.建筑工程预算定额编制存在的问题与应对策略[J].才智，2011，（05）
1.高速公路经营企业全面预算管理定义
全面预算管理是以企业预算为依据，对企业全方位进行管理的一种方法。高速公路经营企业采用全面预算管理，主要是指企业以预算的方式对高速公路建设进行投资改造，加强各阶段的工作实施和监督管理，优化资源配置，提升工作效率。
2.高速公路经营企业全面预算管理特点
高速公路经营是极其庞大且复杂的，通常情况下各工程项目的周期都较长，投资金额都较大。与其他行业相比，高速公路经营企业的全面预算管理具有：全面性、全员性、全程性、目标性以及指令性五大显著特点。
3.全面预算管理在高速公路经营企业中的应用
（1）有利于制定科学管理制度
高速公路经营企业全面预算管理应与企业制定的经营管理目标相一致，全面预算管理是经营管理的重要方式。全面预算管理能够根据企业各层次权利及目标进行准确分配，更加有效地、合理地分配企业各部门利益，有效实施企业科学管理制度，全面推进企业快速发展。
（2）有利于提高企业管理能力
高速公路经营企业在全面预算管理实施过程中涉及很多内容，全面预算管理包括高速公路经营企业下属子公司及相关部门的经营管理活动，能够为企业经营发展指明方向。与此同时，全面预算管理过程还应建立严格的行为规范准则，对企业各个部门和经营管理活动进行全面的监督和管理，督促各方面工作的顺利进行，实现企业经营管理目标。
二、高速公路经营管理企业全面预算管理过程中存在的问题
1.全面预算管理组织体系不够完善
绝大多数高速公路经营企业在实施全面预算管理过程中的预算管理组织体系都不够健全和完善，其仅依靠企业财务部门对各预算工作进行管理。虽然财务部门职能有着极高的特殊性，但全面预算管理涉及到了高速公路经营企业的每个工作环节，只是以财务部门为主进行全面预算管理不利于各部门管理职能的明确，不能有效的全面处理好各部门之间关系，不能够有效的解决全面预算编制和执行过程中的具体问题不足，同时，不能保证高速公路经营企业全面预算管理的规范性和权威性，很大程度的降低了全面预算管理的执行目标。
2.全面预算管理的编制质量偏低
其一，高速公路经营企业的全面预算管理编制方法不够科学，虽然预算编制要求采用零基预算，合理地分配和利用企业各项资源，实现资源有效性。然而，绝大多数企业对零基预算方法的了解和采用较少，主要采用以定基预算为根本的变动因素进行全面预算编制，选择不同的全面预算方法，对企业全面预算编制效率和目标有着极大的影响。其二，定员定额标准体系缺乏科学合理性。高速公路经营企业全面预算编制定额主要是以行政事业单位全面预算定额为基础，这使得全面预算定额与企业实际存在极大的差异。比如，由于高速车辆运营管理企业为了能够收费、路政、养护等管理职责，需要与其他相关事业单位不同，应当配备更多的车辆且提高油耗标准，如果按照其他事业单位用车数量和油耗使用定额标准去规定，那么这些车辆的使用费预算明显欠缺合理性。其三，全面预算管理编制内容不够全面。高速公路经营管理企业的相关必要开支项目并没有列入到全面预算当中，没有必要的资金支出项目。比如，一些高速公路收费站的高杆灯用电量较大，所需的费用支出较高，然而预算资金却偏低；一些车辆的安全经费较高，需要投入大量资金，然而车辆安全的特殊经济却偏低；防尘、尾气污染补助以及加班费没有全面的编制到预算之中；对匝道较多的高速公路路段相关的匝道养护费开支较少，然而在实际工作过程中匝道的养护费却颇高。
3.全面预算管理考核激励不到位
高速公路经营企业的考核体系和奖惩机制都不够健全，全面预算考核标准过于简单，针对执行情况的考核仅以低于预算标准作为主，全面预算考核机制出现很大程度上的局限化，缺乏对全面预算管理质量的评价及总结，考核指标体系建设不够科学和完整。除此之外，高速公路经营企业对全面预算管理执行的奖惩规划也不够全面和明确，对员工的奖惩机制不够重视，限制了员工的工作积极性。更甚者企业员工的奖金与预算执行并无关联，员工付出也得不到应有的奖励，进而造成全面预算指标约束作用偏低，预算管理工作很难全面展开。
三、高速公路经营企业全面预算管理的提高措施
1.有效利用资源，实现战略目标
资源有效整合的目地主要是为了能够全面实施预算管理。高速公路经营企业全面预算管理的目标主是为能够实现企业经营战略和目标，所以，全面预算管理与战略管理之间联系密切，战略目标制定应当充分与企业发展目标相结合，进而有利于战略目标的全面实现。高速公路经营企业在制定经营战略目标时，首先应具备全局经营管理意识，从全局出发，全面考虑企业整体发展情况。对高速公路经营企业而言，经营战略目标的制定主要应当依据高速公路经营企业的特点，具体整体的经济发展要求、公路运输需求的波动性特征，以及长期合作客户、重要物资等情况。所以，高速公路经营企业应应全面实施以经营战略目标为中心、收益利润为重点、推进经济发展需要的全面预算管理体系建设。
2.确保预算编制的有效实施
全面预算编制应当分为三个主要部分，即为编制、执行和计量。其中预算编制是整个管理过程中的主要环节，预算编制的质量也直接影响了预算执行和计量的结果。由于我国高速公路经营企业的相关部门较多且彼此之间关系较为复杂，在全面预算编制中应当主要以自上而下、自下而上和上下结合的方式，这样有利于更好的处理与协调各部门之间预算关系。与此同时，高速公路经营企业全面预算还应当包括：经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四部分。财务预算是整个预算管理的重点核心，其是编制经营、资本和筹资预算的根本。高速公路经营企业应当根据企业自身经营特点，有效的、合理的来对预算编制进行统筹管理。
摘 要 全面预算管理已经成为企业管理工作的一个重要组成部分，预算管理与企业盈利的实现密切相关，因此全面预算管理越来越受到企业管理阶层的重视。本文简要分析了我国企业全面预算管理中存在的认识误区，并就此提出了误区的有效规避建议。
关键词 全面预算管理 误区分析 规避建议
全面预算是企业一定时期内的一份规划和部署，是用货币、数据等形式表示该段时期内企业全部的生产经营活动。全面预算管理要求对企业的一系列活动进行监控和激励，并实时调整、完善，帮助企业实现预期的经营目标。为此笔者特意提出以下几个问题.望读者们交流、关注。
一、全面预算管理常见误区分析
误区一：预算属于计划的一部分
有些人将预算看成是计划的一部分，将预算定义为用货币形式表示的计划，认为预算是计划的组成部分，这是一个常见的全面预算管理的认识误区。事实上，预算和计划在本质上就有所区别，预算是投资者的职能表现，而计划是经营者在执行方面的职能表现，现今公司在体制上有着很大的变革，即所有权与经营权的分离，这就充分体现了预算和计划的本质区别。预算是企业的投资者为了约束、激励并且管控经营者而设置的一项管理方法，而计划是经营者全面执行和落实预算的工作任务。另外，预算不仅可以用货币表示，也可以用非货币来表示，我国财政部要求将企业战略管理及风险控制都加入到企业的全面预算管理中来，这就充分表明了预算管理也可以是一种描述性的表示。
误区二：预算就是预测
有的企业将预算与预测的概念混淆不清，认为预算就是一种预测，这是全面预算管理的一个误区所在。预测是利用一定的科学分析方法对未来的不确定性进行判断，旨在获得一个判断结果，而预算是预测的后续，预算是在预测的基础上有所目的地编制一系列的指标，形成一个指标体系。可见，预测是预算的基础条件，是进行全面预算管理的一项指导工作，预测能让预算更加科学和合理，两者具有完全不同的内涵。
误区三：全面预算管理就是预算编制越精细越好
部分人认为全面预算就是要详细地编制预算，采集更多的数据、计算出更确定的预算指标。这也是全面预算管理的一个误区：一方面，详细确切的预算指标在编制上就有很大的难度，它要求企业拥有强大的数据库，并根据历史数据和相关数据全面而准确对未来进行预测，并将可能出现的种种风险都考虑到且做好相应的准备工作，这还要求企业拥有各种高端人才，显然，这需要企业花费大量的人力、物力和财力，还需考虑到时间的滞后性，这些对企业而言有着极大的实现难度；另一方面，太过详细的预算会制约企业经营者的积极性和创造性，不利于经营者们主观能动性的发挥，并且太过明确的预算指标体系会限制企业的灵活性，让企业对预算形成严重的依赖心理，一旦发生预算外的情况，会导致企业难以及时应对从而产生严重的损失。故而，全面预算管理并不意味着预算编制越详细越好，全面预算管理强调的是一种全过程、全方位性的约束和激励。
二、全面预算管理误区规避建议
1.建立科学的全面预算管理制度
要想有效地规避全面预算管理的误区，需要企业建立科学的全面预算管理制度。预算委员会的成员组成，应该要慎重选择，可以由企业的各方利益代表人来组成，负责企业的预算管理工作；明确地界定各机构部门的权责及利益分配，帮助各部门的管理工作顺利进行；根据企业自身的特点联系经济形势，制定合适的预算管理方法和管理模式；充分利用企业的人力资源，鼓励创新和创造。
2.全员参与企业预算管理
全面预算管理要求的是一种全局性的预算管理，这就要求企业全员全方位地参与到预算管理的执行中来。全面落实预算管理要求企业全体员工统一思想、深化全面预算管理意识，集体参与、全面配合，这样才能将细分至各级部门单位的预算任务顺利完成，并且加强企业权责制的落实，完善企业的激励措施，带动员工积极性。
3.全方位、全过程落实企业预算管理
全面落实企业预算管理要求企业全方位、全过程地贯彻实施。首先，全面预算管理不单单指财务预算管理，它还包括企业的战略和风险管理等，要求预算委员会对企业的各个方面进行全局性的预算管理；其次，全面预算管理不仅仅体现在企业的筹划工作中，它应该贯穿于企业经营管理工作的全过程，还包括执行过程中监控和调整、完成后的考核与评估。总之，全面预算管理应该是一项全方位、全过程的管理模式。
三、总结
我国企业的全面预算管理尚不成熟，还有些人对全面预算管理有错误认识，这是一种制度在成长期时必然会出现的状况。然而，全面预算管理具有不容小觑的现实意义，全面预算管理水平，是衡量企业管理水平的一项重要指标，并且已经成为企业竞争力的一个体现。因此，我国企业应该正面面对这些认识误区，然后纠正片面看法，正确认识全面预算管理的深刻内涵，从而指导自身规避误区，有效地利用全面预算管理的思想实现企业的经营目标。
参考文献：
[1]王军.电网企业全面预算管理理论与方法的研究.华北电力大学（北京）.2007.
[2]胡俊南，徐晓阳.国内外企业全面预算管理实施中存在的难点.财会月刊.2007（05）.
