时间：2023-07-14 17:35:31
关键词：化工项目；采购管理；成本控制
化工行业与我国经济发展密不可分，若想促进国家经济的全面发展，必须重视化工项目采购管理的成本控制工作，适度减少在材料、设备采购等方面的成本支出，强调对资金的高效利用，是化工项目执行过程中需要关注的一个重要话题。从企业发展角度来看，采购所产生的成本很是关键，这就需要引起相关人员的重视，以实现对成本的科学性控制，为企业节约成本，提高企业的经济效益。
1化工工程项目采购管理的基本特点
对于化工工程项目而言，采购管理是重要组成部分，以设备、材料以及先关服务为重要采购管理对象，对整个采购的过程实施系统性的管理，以保证整个采购管理行为的规范性，进而提升项目采购成本控制效果，为企业节省大量的资源与成本，是化工企业最为关注的一项重要话题。采购管理工作是为了达到采购目标就实施了一系列的组织、计划、协调与控制工作的科学实施，这成为化工项目实施的一项重要任务[1]。化工项目与其他普通工程项目存在差异，其存在特殊性的特点，其在采购时，对材料、设备等进行采购的形式与具体过程存在着一定的差异。实施化工工程项目采购工作时，所耗费的资金额度大，且采购的时间跨度比较大，供货的周期比较长，使得采购管理受到一系列地理因素的威胁与影响，产生了诸多采购制约因素，最终增大了物资采购的基本风险。
2化工工程项目采购管理中成本控制措施
2.1精心选择采购管理模式
实施物资采购时，必须确定项目的基本采购模式，这与整个采购管理工作存在着密切的联系[2]。采购管理模式的应用，应充分考虑化工项目的设计深度、承包详情、工期、工程量与技术要素等因素，以求制定科学的合同方案，采取科学的采购管理方式，以达到降低投资成本的目的。通常情况下，项目采购模式按不同类型功能分主要有集中采购与分散采购、定量采购与定期采购、国内采购与国际采购等模式。
2.2科学控制采购预算
实施化工工程项目采购成本控制工作，必须立足于化工工程在采购方面的成本控制，这就需要提前考虑采购的具体成本与预算问题，增强预算控制意识，制定更为科学的采购预算机制，以求为采购成本控制提供重要条件。在制定预算时，应充分考虑材料成本、设备成本与技术成本等，及时调查市场环境与供求关系，科学制定预算额度，科学规范项目资金，进而为化工工程项目采购成本控制提供前提。在采购预算方面，应立足于项目采购资金整体，对整个项目资金要具备一个较为理想的规划，制定科学的预算体系，能保证整个项目的正常运转，进而可大大提高资金利用率，运用此种方式来控制采购成本很是关键。实施采购资金核算控制工作，必须对资金予以合理分发与配置，以此来设定资金使用规范，强化对采购资金的实时性监控，保证资金在科学的使用范围内。在资金使用上，要对资金的具体流转量、资金流向等予以控制，以求最大程度上减少资金浪费问题，防止资金与费用的过度流失，从根本上达到控制采购成本的效果。
2.3合理选择供应商
在化工工程项目实施中，采购工作很是关键，若想从本质上实现对采购成本的科学管控，提高采购资源的利用率，必须重视对供应商的科学性选择，需要充分考虑供应商的行业口碑、信誉度、产品质量等因素，并科学处理好采购方与供应商间的密切关系，这样能获取物美价廉的产品，既可保证材料、设备的基本质量，还可实现对采购成本的合理性管控，以达到节约成本、减少资金浪费等目的。在控制与管理采购成本时，必须强调对资源利用的最大化，以控制好采购成本[3]。在选择供应商时，应采取招投标的方式，实施公开性、竞争性招投标模式，以从中选择合适的采购方。在选择供应商时，要及时对供应商的资质进行评估，并让供应商进行公平性的竞争，一味的压低采购价格是不可取的，应结合化工工程项目的实况，精心选择供应商，以控制设备材料的基本价格。在选择供应商时，可从多家供货商中选择，保证供货商具有足够的供货能力，拥有足量供货份额，进而从中获取一定的优惠，进而达到控制采购成本的目的。
3结语
综上所述，近些年来，我国在化工领域取得了瞩目的成绩，化工经济占据着重要的地位，其在整个国民经济体系中的地位是不容忽视的。伴随着市场经济的不断发展，应强化对化工工程项目采购成本的科学性控制，以此来降低采购所产生的成本，为企业节省大量的资源，以实现对成本的科学性控制。化工工程项目实施会耗费较长的采购周期，且采购资金很高，对材料、设备等的质量要求也比较高。为满足企业的实际需求，必须做好采购管理工作，精心选择合适的采购管理模式，强化对成本的合理化控制，以提高资金利用率与管理效率，为企业发展谋求更高的经济效益。
参考文献：
[1]田建平.浅谈石油化工工程项目采购管理中的成本控制[J].化工管理,2014,18:13.
[2]赵巍.浅谈石油化工工程项目采购管理中的成本控制[J].现代经济信息,2016,24:78.
【关键词】采购成本 有效控制 管理
采购活动是企业经济活动的重要组成部分，采购成本的有效控制和管理对企业的经营活动和经济效益至关重要，采购工作是企业生产经营活动的准备工作，更是增加企业经济效益和增强企业实力的重要手段和途径。控制企业的采购成本不仅可以直接降低产品生产成本和增加利润，而且可以间接提高企业经济效益，改善企业经营管理水平，增强企业竞争力，因此企业有必要对采购成本进行分析探究，以对采购成本进行有效控制和管理。
一、影响采购成本的因素
为了探究企业采购成本的控制和管理的有效策略，降低企业的生产成本，改善企业经营管理水平，实现企业的经济效益的最大化，在明晰企业采购成本的内涵的基础上，必须探究分析和全面考虑影响采购成本的因素。采购成本具有动态性和多样性的特征，所以影响采购成本的因素也是多样的和复杂的，对采购成本造成影响的主要有以下几个因素：
首先，构成企业的产品成本和采购成本中的主要部分的是原材料和其他物资的采购价格。采购价格随时间变化、政策环境和供需情况等发生波动，在很大程度上决定了采购成本的高低。
其次，采购策略对于采购成本的高低起着十分重要的作用。采购策略是在综合考虑采购种类、数量、价格和时间等诸多影响采购成本的基础上采取的采购方案和规划。具备预见性和灵活性的采购策略，可以避免物资及成本的浪费进而节约企业的采购成本。
再次，采购人员的素质在很大程度上直接决定着企业的采购策略。人的参与是影响采购成本的最大变量，采购成本的控制和管理需要具备综合素质和专业技能的采购人员。
最后，采购数量、物资的运送方式和储备方式也在一定程度上影响着采购价格，进而对采购成本产生影响。物资的采购数量在一定程度上影响物资的采购价格，进而影响采购成本的高低，通常而言，采购数量越大，单位成本价格就越低。
二、采购成本的有效控制与管理策略
(一)建立完善的采购制度
采购活动是企业采购部门和外部供应商联系的纽带，而且采购工作涉及的范围比较广，因此企业需要制定严格完备的采购制度和采购体系，以规范企业的采购活动，提高采购的效率，为采购部门的采购行为提供指导和规则。
首先，完善的采购制度需对物资采购的申请、物资采购的批准主体、物资采购的具体流程、相关部门的责任等内容做出具体明确的规定，为采购部门的活动提供明确的依据，规范采购从业人员的采购行为，避免出现企业内各部门互相推诿的问题。
其次，企业内部应建立采购价格档案和价格评价系统。作为对采购成本影响最大的因素，采购价格的评价是实现采购成本有效控制和管理的前提，企业内部采购部门需要将所有采购信息进行整理并予以记录，形成专门针对采购物资的价格档案，为以后的采购活动提供价格对比依据，为未来的采购活动提供参考和借鉴。
同时，对于重点材料的采购价格，有必要建立专门机构，专门负责收集物资影响价格变动的信息和资讯，并对其予以分析和评价，再构建配套的价格评价体系。
最后，企业内部应建立供应商档案并予以管理和更新，为了提高企业采购的质量及效率，降低企业的生产成本，企业有必要对满足企业特定条件并经严格审查的供应商的地址、联系方式和交易方式等具体信息予以记录，建立完善的信息档案，这样有利于实现企业与供应商之间的沟通联系，有助于企业控制采购成本，同时还必须对已建立的供应商档案进行定期或不定期审查、评价和更新，以便于供应商的筛选，以保证供应商能够满足企业的成本控制标准。
(二)降低物资采购的价格
在影响采购成本的众多因素中，采购价格对采购成本的影响最大，因此降低采购物资价格对于实现采购成本的有效控制和管理有十分显著的作用。首先，为降低采购物资的价格，需要对特定物资和原材料的采购市场进行调查，并收集物资价格变动的相关信息，进而在采购活动中充分把握价格变动的时机，只有在对采购市场的充分调查以及对价格资讯进行收集分析的基础上，才能充分了解特定原材料的市场状况和价格走势，才能更好的把握价格变化的特定时机，使自身处于有利地位，获得价格优势。
其次，交易方式在一定程度上影响着采购成本的控制和管理，如果企业的储备资金较充足，可以选择现金交易或货到付款的方式付款方式，以降低物资的采购价格。
最后，与企业内部采购部门直接联系的供应商对于物资采购成本也产生着重要的影响。为降低物资的采购价格，可以通过招标的竞争方式，扩大选择范围，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制， 从而使公司在采购价格谈判中处于有利地位。企业也可以选择有良好信誉的供应商并与其签订长期采购协议，这样不仅可以最大程度上保证采购物资的质量，而且可以获得更多采购价格的优惠。为了节省企业资本，降低采购成本，企业可以直接与原材料的制造商联系，这样不仅可以省去供应商的中间环节和获得价格优势，而且可以享受更好的售后服务。
(三)提高采购人员的素质
采购人员是整个采购系统中最大的变量，因此，采购人员素质对于企业采购活动的正常运作和采购成本的有效控制和管理有十分重要的作用。但是，我国企业的采购人员大多数是具备一定的采购经验，但是未接受国专业化的教育，没有坚实的专业基础知识和相关的专业背景，个别采购人员甚至违背职业伦理，损害企业的经济效益。部分企业也在一定程度上忽视了对采购人员的定期培训和交流学习。针对企业采购人员在采购工作中出现的诸多问题，企业应提高采购人员的从业资格，引进和吸引更多具备采购专业知识背景的人才，以为企业采购工作的更好开展和企业未来发展储备更多的高素质专业人才。
另一方面，企业应重视对采购人员的基础知识和专业技能培训，以提高采购人员的专业素质和实践技能，更好更快的融入企业工作中。此外企业还应该加强采购人员的职业伦理教育，加强内部管理，采取合理的激励机制以调动采购人员的工作积极性。
(四)制定高超的采购战略
为实现采购成本的有效控制和管理，除了上述制定完善的采购制度，降低物资的采购价格和提高采购人员的素质的三中方式外，制定高超的采购战略是一种不同于常规的采购成本控制的方式和方法，战略采购就是一种高超的采购战略。所谓战略采购是指在整体上把握企业内、外部机会，系统评估企业的购买需求的基础上，减少采购成本的一种管理方法，最高超的采购战略不是利用自身优势压制对方妥协，而是应当对物资采购市场和企业自身优势的充分了解的基础上，双方在平等的基础上进行协商沟通以实现双赢的策略，即战略采购。集中采购是一种通过采购量的集中来提高议价能力和降低单位采购成本的基本的战略采购的方式。
三、总结
采购活动是企业的经营活动准备环节，采购成本的有效控制和管理对于减少企业的产品成本，增强企业竞争力和实现企业的经济效益的最大化有十分重要的作用。因此企业有必要在明晰影响采购成本的因素的基础上，通过建立完善的采购制度，降低物资采购的价格，提高采购人员的素质，制定高超的采购战略，实现采购成本的有效控制和管理。
【参考文献】
[1]曹玉洁.有效控制采购成本的策略分析[J].企业导报，2011(9)：76-77.
[2]李炳金.企业控制采购成本的有效举措探析[J].中国商贸，2011(12)：103-107.
[3]张韵君.采购成本的有效控制策略[J].中国市场，2009(9)：122-123.
关键词：企业;材料采购成本;问题;基础工作;手段
材料采购是企业生产经营的初始环节，材料采购成本对企业后续的生产经营成本产生至关重要的影响。降低企业材料采购成本是企业改善现金流的重要手段，其还能够直接的降低成本费用，提升企业的盈利空间，为企业市场竞争力的提升奠定基础。降低材料采购成本的方法和手段很多，从企业整体经营层面而言，采用财务管理与控制的手段来对材料采购成本进行控制是效率最高，效果最显著的。因此，本文基于财务管理与控制角度探析企业如何降低材料采购成本。
一、企业材料采购管理中存在的问题
1.企业缺乏材料采购的财务管理手段
近些年来，随着我国企业生产经营规模的日益扩大以及企业内部组织形式的日益复杂化，企业原有的采购成本管理体系以及管理手段等已经难以适应要求，采购成本管理的效率非常低下。企业生产类型的多样化以及业务范围的多元化导致传统那种单一的采购成本管理模式无法满足需求，要求从财务管理与控制的角度来统筹材料采购成本管理工作。目前，我国大多数企业是由采购部门单独来负责完成材料采购成本控制工作，成本控制主要仅仅是针对采购环节来进行的，这种控制模式的局限性非常强。随着企业经营管理范围的扩大，材料采购涉及到的环节与部门日益增多，这就需要从企业整体来对采购成本进行控制，因此财务管理与控制的手段就显得尤为必要，财务部门必须加强与采购部门的协调与合作，统筹领导材料采购成本控制工作。另外，大型企业的材料采购涉及到的种类众多，采购成本的信息量巨大，需要依托企业的财务信息系统来进行管理与控制。
2.企业材料采购人员缺乏成本意识
由于我国大多数企业的材料采购人员大多数缺乏良好的成本意识，一些采购人员将工作的重点放在按时按量完成企业交给的材料采购任务，在采购过程中没有对材料采购成本的高低进行考量，这在很大程度上导致企业材料成本的高企，不利于企业的生产经营。另外，很多企业将材料采购的成本控制仅仅放在材料采购事中，而对于材料采购的事前和事后的工作缺乏重视。材料采购成本的管理涉及到的因素众多，从供应商的选择、招投标管理、物流状况到产品生产等环节都需要有着良好的成本控制意识。因此，如果企业缺乏贯穿于材料采购全过程的成本意识，就很难有效的降低材料采购成本，提升企业的经济效益。
二、加强材料采购成本控制的基础工作
材料采购是一项涉及面广、环节众多的工作，因此，企业一定要加强材料采购成本控制的基础工作，通过材料采购程序以及制度的完善来为成本控制工作提供依据。
1.健全材料采购的内部会计控制制度
完善的材料采购内部会计控制制度是企业降低材料采购成本的保障，其能够将企业的材料采购工作予以规范、保证企业材料的及时正常供应，从制度上规范和控制企业材料采购人员的行为，防止采购过程中出现盗窃企业材料等行为。企业一定要加强材料采购的内部会计控制制度建设，将材料采购的预算、授权、流程等予以明确。企业的财务部门一定要加强对材料采购原始凭证的管理，严格准确的对材料采购数据予以录入，并做好会计核算工作。
2.建立供应商档案和准入制度
企业要对材料的供应商以建立档案的形式进行管理，并及时对供应商的资金状况、信誉以及运营等资料进行完善。财务部门要积极参与供应商的档案录入和管理工作，档案中应该对供应商的历史交易记录、财务状况、资信评级、银行账号、材料供应的效率等进行记录。企业在进行原材料采购之前，应该根据档案的资料进行供应商的选择。还要建立供应商准入制度，材料供应商必须在经过企业财务、审计、质检等部门的考核之后才能成为候选。
3.完善材料价格评价体系
材料价格评价体系是材料采购成本管理的基础，企业要建立完善材料价格档案，从而为后续的采购成本管理奠定基础。首先，在材料价格档案建立之后，企业要将后期采购的材料价格与档案中的材料价格进行比对，并对发生价格差异
的原因进行分析，一般情况下新的材料采购价格是不能超过已经归档的材料价格;对于一些企业生产经营所需的主要原材料，企业要重点进行管理，建立材料价格评价体系，由财务、采购、生产等部门进行合作并抽调人员组成专业的价格评估小组，对供应商的报价进行定期的统计、分析以及评价，并将评价结果记入档案;另外，企业要制定材料采购的标准价格，并以此为依据对企业采购人员的工作绩效进行评价。财务部门要结合产品的标准成本以及市场的供求状况，制定材料采购的标准成本，并督促采购人员拓宽采购渠道，尽量以最低的采购价格来获取原材料。
三、降低材料采购成本的方法手段
1.财务人员要加强对材料采购的了解
很多企业的财务人员对企业的材料采购不甚了解，导致难以参与材料采购工作。财务人员要加强对材料采购工作的学习，在采购每一种材料之前要熟悉其价格构成，掌握材料供应商的原料价格来源，从而能够参与材料采购的核价工作，为降低材料采购成本奠定基础。另外，企业要成立专门的材料价格审核部门，负责统筹材料价格的审核工作，企业财务部门要积极的参与价格审核，增加材料采购的透明度。
2.财务部门要积极参与材料采购库存管理
库存管理是企业降低材料采购成本的重要环节，企业财务部门要加强与库存管理部门的协作，将财务手段运用到库存管理与控制中去。材料库存管理效率的高低影响到企业流动资金的占用情况，库存比过高会占用企业大量的流动资金，严重影响企业资金的周转与使用，并且材料积压时间过长也会导致贬值以及损毁。“零库存”是企业材料库存管理的最理想状态，企业要尽量合理安排材料的供货以及生产来达到这种状态。然而，由于目前物流技术以及企业自身管理水平的限制，企业难以达到零库存的要求，因此需要企业制定科学的材料库存管理策略，在满足企业正常经营运转的前提下，将材料库存占用的资金控制在合理的水平，从而最小化材料库存成本;其次，随着计算机技术的发展以及ERP等管理软件的应用，财务部门一定要积极的利用信息系统和软件来加强对材料采购的监督和管理。通过ERP，财务部门可以对材料采购进行流程管理，要求采购部门提交申购单并在批准后才能够进行入库、报账和付款，这种管理方式能够合理的控制材料采购的数量和价格;另外，财务部门可以通过采购预算的方式来加强采购管理。财务部门要在生产预算的基础上，根据各种材料的市场价格以及消耗定额来编制采购预算，并严格监督采购部门执行预算，并通过预算考评的方式来促使采购人员提高工作积极性，降低材料采购的成本。
3.做好招标采购工作
实行原材料的招标采购能够保证在公平、公正的环境下进行材料采购，能够有效的实现降低采购成本、提高企业经济效益的目的。财务部门要积极对招标过程进行监督，注意以下几点： 首先，要设置科学合理的指标体系，从而保证招标活动能够顺利进行。在确定指标体系的时候，不仅要对招标者的资格条件、经营规模、服务水平等进行考量，还要对投标者在毛利率水平、资金实力、履约能力、价格优惠比率等方面进行评价;其次，要对指标评价体系中的各个部门制定合理的权重，采购部门要根据采购物资的价格、数量、特点等因素，在指标体系中赋予合理的权重，从而保证招标工作的公正合理。
4.加强材料采购流程和运作管理
企业要加强材料采购流程与运作管理，以一套规范化系统化的流程与管理方式将材料采购工作固定下来，从而提升材料采购的效率和透明度。首先，企业在材料采购前一定要对采购成本进行合理估算，制定严格的采购预算计划，从而为后续的材料采购提供依据。采购预算是采购流程的重要组成部分，其能够对采购资金进行合理的配置，建立资金的使用标准，确保采购资金在合理可控的范围内;其次，企业要建立科学的采购信息系统平台，对产品的材料消耗、单价、价格变化趋势、材料利用率等进行系统的分析，一旦发现出现采购异常的情况要进行财务预警;另外，企业要不断加强材料采购的运作管理，积极对材料采购的手段以及方式进行调整和优化，加强与供应商的合作与协调，从而不断降低企业的采购成本，确保企业材料供应渠道的畅通。
材料采购成本是企业成本费用的重要组成部分，企业一定要加强重视，通过财务管理与控制的手段不断降低采购成本，从而提升企业的盈利空间，提高企业经济效益。企业要及时的发现材料采购管理环节存在的漏洞，通过健全内部会计控制制度、建立供应商档案、完善材料价格评价体系等方法来做好采购基础工作，并在后续的具体采购工作中积极的运用财务管理与控制的手段来指导和管理材料采购工作，从而提高材料采购工作的科学化和高效化，不断降低材料采购成本，提升企业的经济效益。
参考文献：
[1]斯建东.企业物资采购成本管理与控制研究[J].现代商贸工业.2011（03）.
一、引言
财政部于2014年1月1日开始实施的《行政事业单位内部控制规范（试行）》（以下简称《内控规范》）第十八条规定：单位应充分运用现代科学技术手段加强内部控制，对信息系统建设实施归口管理，将经济活动及其内部控制流程嵌入单位信息系统中，减少或消除人为操纵因素，保护信息安全。近年来，随着体制机制改革的全面深化和大数据、云计算技术的应用与普及，重庆海事局通过建立与完善财务云平台，逐步推进了行政事业单位采购业务内部控制体系的建设和制度完善工作。通过运用大数据、云会计[1]等技术，基于财务云平台整合与利用高质量的数据，可以实现重庆海事局采购业务全流程、常态化管控。
行政事业单位采购管理内部控制问题是学术界和实务界的关注焦点之一。周卫华[2]分析了行政事业单位内部控制信息化建设面临的主要问题，构建了信息流和控制流与部门预算系统、采购系统等核心业务系统集成的应用框架，并阐释了其实施内部控制信息系统的建设过程。赵红卫[3]以内部控制理念为核心，以内部控制信息化为保障，从内部控制的观念框架、实践框架、信息化系统三个部分建构了高等学校的内部控制框架体系。唐大鹏等[4]认为在信息技术应用下的内部控制管理信息系统要关注经济业务活动及其内部控制流程嵌入、归口管理、数据备份等。尹律等[5]从信息的类别、规模和质量等角度出发，分析了大数据、云计算等技术变革下提供风险管控、过程跟踪等适时信息和控制环境、绩效评估等专有信息。
综观上述文献研究，目前采购管理内部控制的研究主要集中在采购管理存在问题及改进措施、信息系统建设等方面的探讨，而有关大数据、云会计等信息技术结合具体行政事业单位进行采购管理内部控制设计与实施的相关研究还较少。实际上，基于财务云平台的采购管理内部控制通过充分利用云会计环境下人、数据、系统等因素的相互作用[6]，可以为采购管理与决策提供高质量会计信息，并能够实现采购管理内部控制的全程化和动态化。鉴于此，本文分析了重庆海事局采购管理内部控制现状及存在的问题，并提出了基于现有?务云平台的优化与改进建议。
二、重庆海事局的采购管理内部控制现状与问题分析
（一）重庆海事局采购管理内部控制现状
重庆海事局是交通运输部设置在长江干线负责重庆段水上安全监督管理、防止船舶污染水域和水上人命救助的行政执法机关，下设永川、江津、巴南、朝天门、长寿、涪陵、丰都、忠县、万州、云阳、奉节、巫山12个海事处和重庆海事局通信信息中心、26个海事执法大队，代管长江泸州通信管理处。采购管理作为重庆海事局的重要经济业务活动，经过多年的探索与实践，建立了完整的组织架构、健全的工作机制和具体的内部控制实施方案，单位层面上的采购管理内部控制建设取得了良好的效果。
重庆海事局建立的采购管理内部控制流程主要包括采购计划、采购执行、采购验收、采购支付、采购评价等环节。重庆海事局按照政府集中采购和协议采购流程，组织实施采购工作，然后根据采购合同规定对采购的货物、工程及服务进行全面检验，并取得验收资料、数据及凭证。在财务会计处对采购资金的拨付申请进行审批后，最后对采购业务进行专项评价和综合分析。重庆海事局采购管理内部控制流程如图1所示。
为了提高采购管理内部控制的水平与效率，从2012年起，重庆海事局基于《内控规范》建立了财务云平台，开始实现采购管理内部控制信息化。财务云平台通过大数据、云会计等技术的应用，将采购管理内部控制制度、权限、流程嵌入信息系统中。采购业务环节涉及到的不同权限的部门可以通过财务云平台上及时共享采购业务信息。负责法律规范、纪律监督、财务会计和相关业务的部门，根据其职能和财务云平台设置的相应权限对采购合同涉及到的经济业务的供应商资质、采购方式、合法合规性、科学性、付款条款及违约责任等进行严格审核控制（任何一个环节审核未通过，均无法完成此项采购业务），实现了采购业务的事前审核控制。
财务云平台采用表单数据采集方式，管理和使用部门可以随时从数据库中提取供应商、采购内容、合同金额、合同时间等采购过程数据，以实现对采购业务的全程透明控制。通过财务云平台的数据采集，采购业务各个环节的审核和变动处理都会被系统自动记录，相关文档均可通过上传归档备查。财务云平台对采购业务流程的控制较大地减少了人为操作，在一定程度上规避了采购业务过程中的舞弊风险。
（二）重庆海事局采购管理内部控制现存问题分析
重庆海事局尽管从单位层面和业务层面加强采购管理内部控制，并运用大数据、云会计等技术将采购业务及其控制流程嵌入到财务云平台中，但是其采购管理内部控制仍然存在协议供应商的商业信用难以评估、采购规模优势利用程度不高、无法实现采购过程持续跟踪评价、采购管理与决策信息质量不高等问题。
1.未建立供应商的信用评估机制，无法进行最优供应商选择
重庆海事局的协议供货和自行采购涉及到供应商选择、品牌、价格等因素，具有交易次数频繁、商品种类多等特点。协议供货是重庆海事局根据中央政府采购中心确定的供应商并从中央政府采购网上进行选择。其他办公用品、电脑耗材购置、车辆、船舶维修等实行定点采购，通过邀请招标、竞争性谈判、询价等方式确定定点采购供应商或服务商。尽管重庆海事局建立了相对合理的供应商渠道，但面对供应商数量众多、采购产品型号更新快、产品价格波动大的市场环境，传统的供应商选择模式难以实现对产品型号和价格进行科学合理的评审，加大了供应商的选择难度。目前，财务云平台基本实现了商品目录及价格的自动更新，但缺乏完善的供应商商业信用评估机制，在进行供应商选择时，财务云平台难以及时对供应商信用进行科学合理的评价。在传统的供应商选择方式下，缺乏供应商的全面及时的信用评估，无法进行最优供应商选择，容易导致个别品目的产品或服务价格偏高，难以实现采购执行的科学合理。
2.零星采购较多，规模优势利用不够，增加了采购成本
目前，重庆海事局对办公用品、电脑耗材，船舶配件等零星采购实行定点采购，局机关、朝天门海事处、通信信息中心统一执行重庆主城区定点采购，其他单位自行确定定点采购供应商。存在单笔采购金额较小，但采购次数多，累计金额较高的零星采购项目，比如购置办公室用品，基层海事处提出采购需求，并向重庆海事局上报采购数量和金额，然后由重庆海事局统一进行定点采购。目前，重庆海事局建立了较为完善的集中采购模式，但对采购规模优势的利用程度还不够。相对于其他采购项目，办公室用品采购具有单笔金额较小、购置次数多、采购需求机构分布零散等特点，分批次采购不利于采购信息的集中化管理，增加了重庆海事局对整体采购活动控制的难度。由于基层海事处的采购信息不能及时进行集中汇总处理，集中采购很难形成一定规模，导致重庆海事局采购部门难以发挥批量集中采购的规模优势和价格优势。
3.偏重事后评价，未建立采购全过程持续跟踪评价机制
针对船舶交通管理系统（VTS）运行维护、海事车辆船舶飞机等监督执法装备运行维护等维护费用以及其他采购业务，重庆海事局已经建立了完善的考核评价体系，并将评价指标嵌入财务云平台中，能够较为科学地从产出、效益和满意度等角度进行采购业务评价，但部分指标的度量不够准确，缺乏可操作性，如社会效益指标和满意度指标。重庆海事局的采购评价主要是通过定期或不定期地对较大型的产品或服务进行质量及满意度的采购专项评估，然后将考核评价表的数据上传到财务云平台中。这种采购评价方式注重事后评价，忽视了对具体采购过程和效果的评价，缺乏系统性和全面性，无法对采购信息进行及时全面的收集、反馈与评估，难以实现采购过程持续跟踪评价。
4.财务云平台大数据应用技术不成熟，无法提供高质量信息
财务云平台通过运用大数据、云会计等技术，构建了采购管理内部控制系统，使得采购过程数据的获取、传输、存储和利用一体化，实现了采购信息的共享。但是，目前财务云平台中采购管理内部控制主要集中在业务数据记录和分析初级阶段，对采购管理内部控制流程中产生的文本、报表、图片、音频等非结构化数据的数据处理技术仍存在不足，导致支撑采购管理与决策的信息质量不高。另外，财务云平台中的数据分析、决策、可视化等商业智能实现内容还不够丰富，只能通过可视化界面定期了解采购业务整体的简单执行情况，无法实现整个采购活动的动态全程监管。
三、基于现有财务云平台的采购管理内部控制优化与改进
针对重庆海事局采购管理内部控制现存问题，本文基于现有财务云平台和《内控规范》，主要从采购业务流程中供应商信用体系建立、规模优势利用、全程评价与监控、财务云平台大数据应用等方面来提出优化与改进措施。通过对采购管理内部控制进行优化和改进，将使重庆海事局采购业务的内部控制观念及制度、流程、权限嵌入到财务云平台中，形成业务部门、财务会计处、科技信息处、供应商等多主体充分参与采购执行、采购验收、采购支付和采购评价四个重要环节的控制，能够实现多主体之间的信息及时传递和交互，以及采购业务的全程控制。
基于现有财务云平台的采购管理内部控制的优化与设计充分考虑了人员、数据与信息系统之间的关系，通过利用采购业务及其他重要业务活动中产生的高质量数据，实现了以大数据、云会计为核心的采购管理内部控制方式，能够为采购管理与决策提供高质量的信息。基于财务云平台的重庆海事局采购管理内部控制流程优化与改进如图2所示。
（一）通过平台建立供应商信用体系，提供最优供应商选择
针对采购管理内部控制过程中存在的供应商信用建立与评估问题，财务云平台通过互联网采集商品的市场价格行情数据，以及供应商的经营数据、账务数据、税务数据、违法合规等信息，建立供应商信用体系。通过分解采购项目指标，进行供应商信用测算并自动筛选，若测算结果出现异常值，财务云平台会识别出供应商伪造的虚假资料和技术参数、伪造的虚假业绩等异常信息并预警，将不合格供应商从供应商库中筛选出来。财务云平台通过建立供应商数据库，存储合格供应商的信用信息，可以为采购执行提供信用度高的供应商。供应商提供产品和服务过程中产生的交货、价格、质量、技术和服务等方面的信息，财务云平台会自动存储，并及时更新供应商的信用信息。财务云平台通过建立采购供应商信用体系，为供应商选择提供了科学依据，方便为各部门提供最优供应商选择，同时防范采购管理的后续风险。
（二）建立最优供应商选择机制，降低采购成本
重庆海事局确定产品或服务的采购需求之后，通过财务云平台采集基层海事处的采购需求，将基层海事处原本分散的零星采购项目集中，对成批的同类性质或者同时采购多种零星的采购项目实行一次性与供应商签订采购协议。供应商通过财务云平台获取采购信息并进行自动报价，财务云平台根据供应商提供的商品价格、型号、质量等信息进行对比，从供应商数据库中选择最优供应商。同时重庆海事局采购部门可以通过和选定的供应商进行价格谈判，充分利用规模优势，确定采购的最终品牌和价格。基于财务云平台的协议采购可以减少重复招标，充分利用规模效应获得优质的采购服务，以合理的采购价格获得优质的货物或服务，节约采购成本，提高采购资金的使用效率。
（三）建立采购过程持续跟踪评价机制，实现采购全程评价与监控
通过财务云平台，利用指标监控、访问控制等手段，实时传递采购业务数据，通过科学、全面的采购评价，有效地实现对采购业务的事前、事中、事后的评价与监督。在采购业务发生之前，财务云平台会根据采购预算编制进行事前评价，并依据历史采购业务数据设置预警阈值，为后期跟踪评价提供参考信息。针对采购业务，重庆海事局已经形成了完整的评价体系，财务云平台将评价指标和标准值嵌入系统，根据采购评价需要选择相应的指标，采购管理内部控制系统会自动分析指标特性并进行数据分类，提取关键信息，自动生成数据表格和图形，为采购管理内部控制评价提供详实的、可量化的数据支撑，实现采购业务的事中和事后评价，最后将评价结果运用到采购预算安排中，优化资源配置。基于财务云平台的采购评价根据权限和管理职能设置多种智能预警模式，当采购过程中出现接近或超过预警阈值的现象时，财务云平台可以发出不同等级的预警信息，方便管理人员及时了解采购执行状态，发现存在的风险并及时采取应对措施，跟踪采购风险的解决情况。例如，针对船舶交通管理系统（VTS）运行维护，重庆海事局建立了故障响应及时率、故障修复率、备品备件库存管理准确率、运维人员技能达标率等6项绩效考核指标，财务云平台可以根据需要进行评价，自动分析指标值并与合格指标值进行对比分析，以可视化的方式清晰、直观地呈现，当指标值分析结果未达到设置的合格指标值时，财务云平台会向管理人员示警，实现对船舶交通管理系统维护服务的全程评价与监控。
关键词:物资采购;管理;控制
内部控制是现代企业管理的一项重点工作任务，是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循、规避生产经营风险，由企业管理层及其员工共同实施的一个管理过程。而物资采购环节又是企业实施内部控制管理工作的重点，因为采购直接关系到生产的质量，关系到企业的成本和利润，是企业实现低成本，高效益的重要环节。那么，如何才能通过加强内部控制管理工作的有效实施，来提高采购工作的管理水平呢?
笔者认为，要通过加强内部控制管理工作的有效实施，来提高采购工作的管理水平要遵循四个方面的具体要求，即:正确认识是前提、制度保障是基础、程序合理是重点、执行有效是关键。只有做到这些，并结合各自企业实际，予以适当的完善和补充，才能真正达到通过加强内部控制管理来提高企业采购管理水平的目的。
一、正确认识，是加强内部控制管理，提高采购管理水平的前提。
从企业管理层到具体的采购业务部门每一名工作人员对采购内部控制管理工作的重要性有个正确的认识，是保证内部控制管理工作顺利开展和取得成效的前提。管理层要着眼于企业的科学发展，善于从宏观层面审视采购内部控制管理工作，并纳入重要的企业议事日程。采购业务部门的工作人员要以高度的责任感，认真履行岗位职责，服从服务于采购工作的内部控制管理要求。也就是说，企业的一切管理工作，应遵循内部控制管理要求;企业的一切决策，应统驭在完善的内部控制体系之下;企业的一切活动，都不能游离于内部控制管理之外。这既是完善现代企业管理的要求，更是全面提升企业经营管理水平的需要。
二、制度保障，是加强内部控制管理，提高采购管理水平的基础。
建立完善的物资采购内部控制管理制度，既是满足提高采购管理水平的需要，也是完善现代企业制度的需要，同时更是全面提升企业经营管理水平的需要;建立完善的内部控制制度体系，通过内部控制管理制度来规范和管理采购程序和标准，并开展定期的评价和维护，必将为采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。强化内部控制管理制度的建立是进一步强化公司内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求;建立完善的内部控制制度，能够使企业的经营活动全过程均处于受控状态，确保采购业务工作有章可循，有法可依，促进采购工作的规范运转。
三、程序合理，是加强内部控制管理，提高采购管理水平的重点。
内部控制管理工作其实质是强化企业的过程管理和流程管理，因此制定严密合理的采购业务管控程序就是提高采购管理水平的重点。包括采购计划方案的编制审定、供应商的选择与价格确定、合同签订与管理、物资验收入库、采购付款与往来核对、采购业务的分析与考核等管控节点。
(一)采购计划、方案的编制与审定环节。这一环节可以使企业最大限度地控制采购预算，其一般管理控制程序为采购部门根据企业生产经营需要，提出物资采购的申请，仓储或有关部门平衡库存后由物资管理部门编制采购计划，经财务管理部门审核后报采购主管领导审定。采购部门根据采购计划编制采购方案，采购方案应明确采购的原则、采购的渠道、供应商的选择方式和范围等内容。这一环节的管理控制重点是检查采购方案是否经采购部门负责人审核，是否明确采购物资的具体数量、质量要求、交货期、采购方式等，相关审定是否符合权限。
(二)供应商的选择与价格确定环节。这一环节是采购管理控制工作的重点，可以使企业的采购预算资金得到有效的使用，使企业经营成本降低，并直接关系到企业的经营效益。其一般管理控制程序为采购部门应根据审定的采购方案，通过招标、竞争性谈判采购或询价采购等方式确定供应商与采购价格。这一环节的管理控制重点为采购是否经过询比价、有无询比价记录，通过招标方式采购的是否符合招标管理规定，对大宗、批量、重要及特殊物资的采购是否采取招标方式，应集中采购的是否有违规自行采购的现象，相关审定是否符合权限。
(三)合同签订与管理环节。这一环节可以规避采购风险，保证企业的合法利益。主要通过合同范本管理，提高合同管理工作的规范化，降低合同签订风险;通过资质信用管理，建立供应商诚信档案体系，降低了履约风险;通过合同风险点管理，强化合同履行的风险意识，减少合同履行风险;通过合同会签管理，提高合同审批效率，规范业务流程;通过合同履行管理，加强经营过程的控制能力，提升公司精细管理水平;通过合同统计分析管理，提高公司经营决策自我分析能力。这一环节内部控制管理的重点是检查相关部门是否对合同进行审核，签订的合同是否送交财会、法律等相关监管部门。
(四)物资验收入库环节。采购物资到货后，物资管理部门应组织采购、质检、仓储等部门对到货物资进行检验清点，质检部门出具检验报告，仓储部门依据检验合格的报告办理入库手续，编制入库单，登记库存明细帐。这一环节的管理控制重点是检查物资入库验收资料是否齐全，验收入库是否符合不相容要求，库存明细账登记是否及时。
(五)采购付款与往来核对环节。财会部门应依据采购合同、入库单、发票等及时作账务处理。采购款的支付应由采购部门根据采购合同及到货情况提出申请，填制付款申请单，附齐相关单据，经采购等部门负责人审核签字后送财会部门审核，财会部门根据资金安排、使用计划、预付情况及合同约定办理款项支付手续，采购款支付应经相关领导审批后办理。这一环节的内部控制管理重点是检查财务入账手续是否齐全，暂估入账是否及时合理;检查采购款支付的依据是否齐全，与合同约定是否相符，相关审批是否符合权限。
(六)分析与考核环节。在“分析”环节上，企业采购部门应会同有关部门定期对计划准确率、保证供应率、质量合格率、厂家直供率以及采购管理等情况进行分析，并向企业有关会议报告;在“考核”环节上，企业应建立与采购相关的考核办法，定期对采购管理情况进行考核
四、执行有效，是加强内部控制管理，提高采购管理水平的关键。
在建立了完善的内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上，是否能够有效执行就是关键。一是可以通过拓宽监督管理渠道，来保证内部控制管理工作的实施，企业纪检监察、审计等监督管理部门要切实发挥监督的职能作用，对采购业务要由事后监督向事前、事中的监督进行转变，并要充分发挥职工群众监督的作用，督促和约束采购部门的工作效率和工作质量，促进内部控制管理的有效运行。另外，还可以通过制定内部控制管理考核及其责任追究制度来强化执行力，明确相关部门及员工在内部控制管理工作中应承担的责任，加大员工内部控制管理制度执行情况的考核力度，对工作责任心不强、敷衍了事、完成不力，以致造成后果的人员进行责任追究，并视情节轻重予以通报、警告处分或给予必要的处罚来增强了各级管理人员的内部控制管理意识，以此来提升管理人员的业务水平和对内部控制管理制度的履行意识。
综上所述，通过加强内部控制管理，来提高采购管理水平，是企业改革与发展的要求，是企业提升综合市场竞争能力的要求，需要我们在工作实践中科学运用，不断完善和提升。
参考资料
1、《中小企业内部控制》 上海三联书店楼德华 傅黎瑛/编著
关键词:物资采购;管理;控制
内部控制是 现代 企业管理的一项重点工作任务,是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进 法律 法规有效遵循、规避生产经营风险,由企业管理层及其员工共同实施的一个管理过程。而物资采购环节又是企业实施内部控制管理工作的重点,因为采购直接关系到生产的质量,关系到企业的成本和利润,是企业实现低成本,高效益的重要环节。那么,如何才能通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平呢?
笔者认为,要通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平要遵循四个方面的具体要求,即:正确认识是前提、制度保障是基础、程序合理是重点、执行有效是关键。只有做到这些,并结合各自企业实际,予以适当的完善和补充,才能真正达到通过加强内部控制管理来提高企业采购管理水平的目的。
一、正确认识,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的前提。
从企业管理层到具体的采购业务部门每一名工作人员对采购内部控制管理工作的重要性有个正确的认识,是保证内部控制管理工作顺利开展和取得成效的前提。管理层要着眼于企业的 科学 发展 ,善于从宏观层面审视采购内部控制管理工作,并纳入重要的企业议事日程。采购业务部门的工作人员要以高度的责任感,认真履行岗位职责,服从服务于采购工作的内部控制管理要求。也就是说,企业的一切管理工作,应遵循内部控制管理要求;企业的一切决策,应统驭在完善的内部控制体系之下;企业的一切活动,都不能游离于内部控制管理之外。这既是完善现代企业管理的要求,更是全面提升企业经营管理水平的需要。
二、制度保障,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的基础。
建立完善的物资采购内部控制管理制度,既是满足提高采购管理水平的需要,也是完善现代企业制度的需要,同时更是全面提升企业经营管理水平的需要;建立完善的内部控制制度体系,通过内部控制管理制度来规范和管理采购程序和标准,并开展定期的评价和维护,必将为采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。强化内部控制管理制度的建立是进一步强化公司内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求;建立完善的内部控制制度,能够使企业的经营活动全过程均处于受控状态,确保采购业务工作有章可循,有法可依,促进采购工作的规范运转。
三、程序合理,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的重点。
内部控制管理工作其实质是强化企业的过程管理和流程管理,因此制定严密合理的采购业务管控程序就是提高采购管理水平的重点。包括采购计划方案的编制审定、供应商的选择与价格确定、合同签订与管理、物资验收入库、采购付款与往来核对、采购业务的分析与考核等管控节点。
(一)采购计划、方案的编制与审定环节。这一环节可以使企业最大限度地控制采购预算,其一般管理控制程序为采购部门根据企业生产经营需要,提出物资采购的申请,仓储或有关部门平衡库存后由物资管理部门编制采购计划,经财务管理部门审核后报采购主管领导审定。采购部门根据采购计划编制采购方案,采购方案应明确采购的原则、采购的渠道、供应商的选择方式和范围等内容。这一环节的管理控制重点是检查采购方案是否经采购部门负责人审核,是否明确采购物资的具体数量、质量要求、交货期、采购方式等,相关审定是否符合权限。
(二)供应商的选择与价格确定环节。这一环节是采购管理控制工作的重点,可以使企业的采购预算资金得到有效的使用,使企业经营成本降低,并直接关系到企业的经营效益。其一般管理控制程序为采购部门应根据审定的采购方案,通过招标、竞争性谈判采购或询价采购等方式确定供应商与采购价格。这一环节的管理控制重点为采购是否经过询比价、有无询比价记录,通过招标方式采购的是否符合招标管理规定,对大宗、批量、重要及特殊物资的采购是否采取招标方式,应集中采购的是否有违规自行采购的现象,相关审定是否符合权限。
(三)合同签订与管理环节。这一环节可以规避采购风险,保证 企业 的合法利益。主要通过合同范本管理,提高合同管理工作的规范化,降低合同签订风险;通过资质信用管理,建立供应商诚信档案体系,降低了履约风险;通过合同风险点管理,强化合同履行的风险意识,减少合同履行风险;通过合同会签管理,提高合同审批效率,规范业务流程;通过合同履行管理,加强经营过程的控制能力,提升公司精细管理水平;通过合同统计分析管理,提高公司经营决策自我分析能力。这一环节内部控制管理的重点是检查相关部门是否对合同进行审核,签订的合同是否送交财会、 法律 等相关监管部门。
(四)物资验收入库环节。采购物资到货后,物资管理部门应组织采购、质检、仓储等部门对到货物资进行检验清点,质检部门出具检验报告,仓储部门依据检验合格的报告办理入库手续,编制入库单,登记库存明细帐。这一环节的管理控制重点是检查物资入库验收资料是否齐全,验收入库是否符合不相容要求,库存明细账登记是否及时。
(五)采购付款与往来核对环节。财会部门应依据采购合同、入库单、发票等及时作账务处理。采购款的支付应由采购部门根据采购合同及到货情况提出申请,填制付款申请单,附齐相关单据,经采购等部门负责人审核签字后送财会部门审核,财会部门根据资金安排、使用计划、预付情况及合同约定办理款项支付手续,采购款支付应经相关领导审批后办理。这一环节的内部控制管理重点是检查财务入账手续是否齐全,暂估入账是否及时合理;检查采购款支付的依据是否齐全,与合同约定是否相符,相关审批是否符合权限。
(六)分析与考核环节。在“分析”环节上,企业采购部门应会同有关部门定期对计划准确率、保证供应率、质量合格率、厂家直供率以及采购管理等情况进行分析,并向企业有关会议报告;在“考核”环节上,企业应建立与采购相关的考核办法,定期对采购管理情况进行考核。
四、执行有效,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的关键。
在建立了完善的内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上,是否能够有效执行就是关键。一是可以通过拓宽监督管理渠道,来保证内部控制管理工作的实施,企业纪检监察、审计等监督管理部门要切实发挥监督的职能作用,对采购业务要由事后监督向事前、事中的监督进行转变,并要充分发挥职工群众监督的作用,督促和约束采购部门的工作效率和工作质量,促进内部控制管理的有效运行。另外,还可以通过制定内部控制管理考核及其责任追究制度来强化执行力,明确相关部门及员工在内部控制管理工作中应承担的责任,加大员工内部控制管理制度执行情况的考核力度,对工作责任心不强、敷衍了事、完成不力,以致造成后果的人员进行责任追究,并视情节轻重予以通报、警告处分或给予必要的处罚来增强了各级管理人员的内部控制管理意识,以此来提升管理人员的业务水平和对内部控制管理制度的履行意识。
综上所述,通过加强内部控制管理,来提高采购管理水平,是企业改革与 发展 的要求,是企业提升综合市场竞争能力的要求,需要我们在工作实践中 科学 运用,不断完善和提升。
参考 资料
关键词：管道施工 物资采购 油料成本
节能降耗是我国资源产业发展中面临的一大问题，尤其是管道施工中的物资采购与油料成本，已经成为管道建设重点关注的项目。管道输送是资源运输的基本方式，其在建设中必须严格遵循物资采购的标准要求，同时控制油料的成本，一方面保障管道施工的建设质量，另一方面避免过大的成本投入，体现管道施工过程中的节能理念，满足现代资源建设的发展需求。
一、管道施工过程中的物资采购
物资采购在管道施工中发挥重要的作用，由于石油资源的竞争发展，增加管道施工的风险，只有通过物资采购才能管控管道施工，规避施工风险，进而加强管道工程的市场竞争力。分析管道施工过程中的物资采购，如下：
1.规范物资采购的数量
物资采购的数量确定于管道施工的初始阶段，其对整个物资采购起到规范和约束作用，发挥决策、评价的优势[1]。以某管道工程为例，分析物规范物资采购数量的途径。该工程通过数量约束，保障物资采购的质量，同时提高物资采购的标准性。首先该工程制定物资采购的计划，用于控制采购规模，适量采购管道物资，按照管道工程的实际需要，杜绝物资浪费的现象；然后该企业控制物资采购的类型，比对采购申请表，结合物资的库存情况，制定采购数量，严禁出现超额风险；最后完善物资的采购计划，计划内的物资数量均为精准状态，不会出现物资风险，待相关机构审批通过后，即可按照规范的物资数量进行采购。
2.管理物资采购的过程
物资采购的过程相对比较复杂，其在管理方面的要求较多。管道施工中物资采购的管理过程，大致可以分为三个控制点，优化过程管理。分析如：（1）质量控制，此项控制点是管理物资采购过程的基础，例如：某管道工程在物资采购的质量控制上，首先与选定的供应商建立合作关系，供应商必须达到物资采购的各项标准，确保每项物资采购的质量效益，然后该工程与供应商达成售后协议，一旦采购物资出现质量问题，需由该物资的供应商承担质量责任，通过协议或合同的方式，提示供应商质量控制的重要性，最后该工程通过等级分类的方式，严格把控采购物资的质量，检验合格后才能进行入库存放；（2）成本控制，其在管道施工的总成本中占有较高的比重，决定了管道工程的成本规模，该工程针对物资采购中的成本控制，实行分层采购，重点控制采购量，根据管道对物资的需求，设定合理的采购量，杜绝一次采购的方式，严格控制采购成本的投入规模；（3）进度控制，其为物资采购管理过程中的主要部分，控制进度能够稳定落实各项物资的采购计划，保障采购物资及时运送到管道施工的现场，以免干扰采购管理。
3.强化物资采购的运输
物资采购的运输对管道施工有一定的影响力，强化并控制运输可以为管道工程营造稳定的施工条件，发挥物资采购运输控制的优势[2]。物资采购的运输控制，重点在成本和路径方面做优化处理，保障管道物资运输处于最佳的状态，一方面为物资采购提供优质的运输方式，另一方面确保其在管道施工中的运输效率，完善物资采购运输控制的运行。
二、管道施工油料成本的控制途径
油料在管道施工成本中，占据高比重的消耗量，干扰管道施工的成本规模。管道施工中为约束油料的成本支出，需采取科学的成本控制，对其做如下分析：
1.预设油料成本的控制界限
油料属于管道物资的特殊部分，其在成本控制方面缺乏约束力。针对管道施工中的油料成本，采取预设界限的方式，防止油料成本超出预设的界限。例如：某输油管道中，根据油料成本涉及的多个项目，排除多余的成本支出，预先设置成本界限，在保障油料成本的基础上，杜绝成本超支，该工程现场的油料成本，一旦超出预设的界限，即会追究超出原因，检查是否出现违反成本控制的行为，如果属于该工程实际的油料需求，针对超出部分进行审批，获得相关机构审核后，可以给与成本划分，谨慎供应油料的成本投入，发挥预设界限在油料成本控制中的作用。
2.完善油料成本的控制体系
油料成本的控制体系，适用于管道施工的成本管理，规避油料中的成本风险，稳定油料成本控制的基础。油料成本控制体系的完善，需要结合管道施工的实际状态，制定符合成本控制的体系，用于管控油料施工中的成本分配，与此同时为油料成本控制提供体系保障，既可以控制油料的成本规模，又可以管理油料的成本投入，保障管道施工过程中成本分配的优质性。
3.加强油料成本的决策力度
决策在管道施工油料成本中起到明显的控制作用。我国管道施工中，油料成本失控最主要的原因是缺乏有效的决策依据，受到工程现场、环境等因素的影响，无法保障油料成本的控制方式[3]。因此，加强成本决策的力度，控制油料成本在管道工程中的影响，通过良好的决策结果，指导油料成本的实际控制，改进原有油料成本的控制方式，拓宽油料成本的控制途径，体现了决策控制的积极效益。
结束语
物资采购、油料成本与管道施工的经济效益存在直接的关系，管道建设中重点优化此两项，不仅可以提升管道工程的社会地位，还可以完善管道工程的建设质量，促使其在资源运输中发挥高效益的价值。优质的物资采购途径，对管道施工起到约束作用，避免其在成本方面产生高消耗，再加上油料成本的控制，很大程度上缓解管道施工的经济压力。
参考文献：
[1] 许凤茹.物资管理问题与建议[J].消费导刊，2011，（07）：12-14
关键词：内部控制；生产企业；采购业务
一、引言
2006年7月，由财政部牵头发起的，国资委、审计署、证监会、银监会、保监会共同参与的“企业内部控制标准委员会（简称CICSC）”正式成立，并与此后五年内先后了《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》，这标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。
然而，设计一套统一的内部控制标准体系只是开展内部控制建设的第一步，要真正发挥内部控制在企业运行中的作用，还需要将这套标准体系与市场主体――企业，更加全面的融合匹配。内部控制体系庞大，涉及到了企业经营管理中的诸多流程，采购业务作为企业生产经营活动的重要环节，《企业内部控制配套指引》对该业务需要关注的主要风险和基本要求做出了明确阐述。
A公司是一个典型的生产企业。本文结合《企业内部控制基本规范》及其配套指引，以A公司采购业务环节中的内部控制制度缺陷及执行问题为例，举一反三，研究及讨论企业采购业务中内部控制制度设计与执行问题，以提高内部控制制度在企业运行中的作用，降低企业风险，实现企业的长期目标。
二、A公司采购业务现状及控制缺陷
通过查阅A公司相关管理制度文件以及实地访谈，笔者对于该公司采购业务内部控制的现状有一定的了解，并发现其存在的缺陷。
（一）A公司采购业务现状
该公司的采购物资主要有卡基、原材料、重要设备、零备件、易损件等，其采购业务主要由采购部、市场部、技质部及质检部四个部门主要负责。笔者分别对以上四个部门的内部控制制度进行了请购制度、定货制度、验收制度以及退货和折让制度的测试，并与各个环节的相关人员进行的面对面的访谈。从表面上看，公司所指定的采购管理制度能够得到有效的执行，能依据公司下达的生产计划进行采购，关键岗位已分开且相互牵制，各单位本身的内部控制较好。但是经过对A公司采购业务的全面了解，发现该公司采购环节存在以下风险：
1.不相容职务没有分离，可能导致舞弊行为的发生；
2.采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购，导致公司资金的浪费；
3.比价过程出现舞弊行为，可能导致采购无法达到预期效益；
4.验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，可能造成账实不符、采购物资损失；
5.付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损。
（二）A公司采购业务控制缺陷
虽然A公司采购业务内部控制从表面状况良好，但经过深入分析判断和进一步访谈之后，笔者发现该公司内部控制还存在着很多缺陷。
1.各部门之间信息不对称，采购业务相互监督力度不够
应用指引中要求企业应当指定专人通过函证等各种方式，定期与供应商核对应付等往来款项。然而查阅公司制度发现，公司未对与供应商的对账工作进行规定，这不利于对账工作的有序进行；同时，还发现公司与供应商往来的对账工作由采购部采购员负责，财务部并未参与，这影响了对账的客观性。此外，虽然公司每月制定采购计划，但是采购计划流于形式，并未真正按计划落实，缺乏后期评估，各部门相互监督力度不够，不利于采购员进行业绩考核。
2.合同履行监督管理缺失
通过查阅A公司《采购控制程序》发现，A公司未对采购合同跟踪管理进行相关规定，导致合同履行监督管理缺失。这会导致企业采购效率低下、材料采购出现难以补给生产部门需要的情况，从而降低生产效率，影响企业经营效果。
3.不相容职责未相互分离，未进行定期轮岗存在舞弊风险
在搜集资料的过程中，笔者发现公司的采购由采购员完成询价和比价及采购的全过程，不相容职责未相互分离。此外，采购部采购员分类负责各项物资的采购，未进行轮岗，使得同一采购员长期负责某项物资采购，与供应商建立了长期合作关系，存在舞弊风险。
4.原材料验收入库环节控制程序执行不力，会计控制不严格
公司规定到货后由采购员填制报检单报质检部检验，质检部出具原材料检验单后办理入库。但通过调查发现原材料入库仅有入库单和发票，未见报检单和原材料检验单，这表明企业在原材料验收入库环节控制程序执行不力，财务部付款控制不严格，存在错付、重复付款等风险。采购相关会计凭证缺失，会导致财务复核记账工作难以准确进行，进而影响公司财务部与供应商往来账的核对工作，影响公司财务信息真实准确性，增加财务风险。
5.采购价格控制不严格，预算管理松散
调查发现，公司虽有《供应商选拔制度》但是几乎流于形式。由于采购员长期不轮岗，供应商长时间未更换，使得供应商缺乏竞争意识，采购价格未经过正确的定价机制定价，造成采购成本的增加。另外，公司在年初编制年度采购预算之后，并没有进行预算的跟踪管理，使得预算实施不规范，控制力薄弱。
三、A公司采购业务控制缺陷原因分析
市场经济中的生产企业众多，由于企业性质、规模、产品等不同，各个企业的采购业务会具有其自身特点，然而上述缺陷却一定不仅仅存于A公司之中。问题存在必有其根源，只有找准症结，才能对症下药。
（一）制度建设与公司实际情况脱节
由于A公司成立于我国全面推行《企业内部控制基本规范》之前，A公司已经有一套虽不健全但行之有效的运行控制体系。在国资委要求下辖企业进行内部控制改革之后，A公司仅仅只是对号入座，将《基本规范》中的要求与已有规章体制生硬对接，没有深入研究公司当前控制现状和重新梳理公司的采购业务流程。A公司某些管理文件陈旧，并不符合公司现阶段经营现状。而建立新的内部控制体系需要投入大量的人力物力资源，并且在新制度磨合阶段，必然会对公司的经营效率产生一定的影响，是公司运营产生一定波动。管理层追求眼前利益，不愿承担建设新的内部控制体系产生的必要成本，使得公司制度建设存在缺陷。
（二）采购业务信息不对称
中层管理人员仅注重各自部门自身的运行，各部门之间缺乏有效的信息沟通。部门主管注重公司的生产目标和眼前利益，对于执行内控制度“精简化”。虽然制度中规定供应商的选择由多个部门参与，而在实际执行时，供应商选择、询价、竞价这一过程基本流于形式，且由采购部门一手包办。另外，采购计划的审批主管往往对于供应商及所供商品的信息缺乏掌握，使审批难以实现其真正作用，这导致预算控制、价格控制力量薄弱流于形式，采购质量大打折扣。
（三）组织机构陈旧，企业控制文化建设缺失
国企组织机构设计相对陈旧，缺乏集中管理采购的专业团队。传统意义上的“人情”限制使部门间无法达到有效的而真实的牵制与监督。工作人员缺乏风险管理意识，对于设计好的内部控制制度缺乏执行力，使得内部控制无法产生应有的效果。公司忽视内部控制企业文化的建设，员工缺乏控制思想和控制理念，工作人员得过且过，制度执行力低下。
四、完善A公司采购业务内部控制的对策
（一）改善内部环境，完善内控制度建设
1.创建富有内部控制思想的企业文化
企业创建富有内部控制思想的企业文化，不断提高员工的控制理念及风险管理意识，能为内部控制提供一个良好的“生长环境”。首先，将内部控制的精神深入渗透到员工的生产理念当中，激发员工控制意识和主人翁意识，提高生产效率，降低生产风险。其次，在企业内部建立专业的内部控制队伍，对企业的内部控制状况进行实时监控与维护，使企业的内部控制制度能够更好的切合企业实际，满足企业在市场经济发展中遇到的新问题新挑战。
2.树立风险管理意识，建立采购环节风险自查模式
根据企业采购业务目标，影响企业采购与付款业务目标实现的风险因素主要有：人员风险、供应商选择风险、付款失误风险，物资紧缺采购风险，物资积压风险等。材料采购可以根据业务流程的关键控制点进行风险评估。公司可在采购部设立风险管理员，根据公司的采购业务流程和关键控制点进行定期的风险评估，制定风险评估自查表，包括风险类别、名称、影响、发生周期、涉及部门等。尽早识别风险，制定合理的风险应对策略，降低或避免企业的损失。
3.建立采购业务后评估制度
为了提高采购效率，保证采购质量，企业应当建立采购业务后评估制度，定期对采购计划、供应商情况、采购价格、购货质量、采购成本以及合同签约与履行情况等与关键控制点密切相关的控制活动进行评估，以及时发现采购业务的薄弱环节，针对薄弱环节加强控制，对于涉及薄弱环节的职能部门，应加强与其他部门的沟通，进行自我分析与评估，最终达到优化采购流程的目的。同时，将材料采购计划管理、供应商管理、存货管理等方面的关键指标纳入采购部绩效考核体系，促进物资采购与生产、销售等环节的有效衔接，不断防范采购风险，全面提升采购效率。
（二）增加控制措施，提高制度执行力度
1.重新设计采购业务流程，引入关键控制点概念
通过对A公司采购业务的梳理，可以发现该公司的材料采购业务主要有以下几个主要控制点，即申请、计划、调研、合同、验收、入库这六个主要控制点。相较采购业务标准的五个控制点，多出了调研这一控制点。这是由于在市场经济下，市场调节作用日益加强，增加调研这一控制点，能够选择更加优秀的供应商，购入更加高质量的原材料，降低材料的高成本和避免采购中的不正之风，更有效的进行价格控制和成本。
2.实现基本信息的高度共享
公司质检部建立集中的信息平台管理采购的各项信息，包括订单、供应商信息、单笔采购业务进行的状态，减少业务操作中的人为因素。并由技质部定期对供应商的状态进行分析，包括供应商供货质量的分析和合同的追踪管理。另外，财务部组织人员定期与供应商对账，使企业的财务信息更加真实可靠。这样可以使各个部门的信息高度共享，同时节省沟通时间，提高沟通效率，加强各部门之间的监督力度，使牵制不再流于形式。加强会计信息系统的安全控制，保证会计信息的安全及各项经营数据的准确定，降低企业经营风险。建立完善的切合企业实际的ERP管理系统，配备专业的数据系统管理人员，定期进行信息系统维护与更新。网络技术员负责授予相关权限，但必须由上级部门审批通过方可授权。企业高效的信息沟通可以降低企业经营风险、提高生产经营效率、降低舞弊的可能性，使得各部门能够更好的合作，提高企业的资源利用效率。
3.人事部加强员工内部控制能力培训，对采购员进行定期绩效考核
内部控制体系是建立在“人”的活动之上，要想使企业的内部控制制度真正行之有效，必须在全公司上下树立起内部控制意识和风险管理意识，提高员工对于公司制度执行力，使前述所设计的流程不要流于形式。另外，为了防止舞弊风险，合理降低采购成本，人事部应定期对采购员进行绩效考核，采购部内部应实行采购员定期轮岗。对于采购员的绩效考核，可以从采购成本控制、采购交期控制和品质成本控制三个方面展开。评估该采购员选择供应商的能力、议价能力和收货效率，激励采购员更加公平的选择供应商和供应商所提供的商品，降低舞弊风险。对采购员进行定期轮岗，避免由于采购员与供货商产生长期合作关系而产生的舞弊。
4.进行市场调研，建立性价比机制，进行招投标采购
在制定好采购计划之后需要对供应商进行市场调研，而调研的主要任务就是进行招投标采购。公司采购部将采购的规格、数量、质量要求、采购原则通过电话或网络等方式告诉众多供应商，供应商根据公司所提的相关要求，利用发函或直接派人将有关产品说明书、产品质量检验证明、价格表等送还公司采购部。采购部再从中筛选信用程度高、质量好、价格低、历史悠久的供应商进行考察，索取相关产品样品，再经过技质部对样品的检验，以及要求名单上的供应商填写供方调查表，由总经理审批后选择最终的供应商。
参考文献：
[1] 崔松，张宏.采购业务内部控制的一些心得体会.中国注册会计师.2004（4）：37-38.
[2] 财政部：《企业内部控制应用指引第7号――采购业务》，2010.
[关键词] 采购循环；内部控制；流程
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 015
[中图分类号] F239.45 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）07- 0034- 02
采购业务属于企业运营的核心业务，与资金存在直接的关系，如果程序制度不够清晰规范，内部控制不到位，则极容易出现相关人员利用管理漏洞，为一己私利舞弊，串通共谋，损害企业利益的情况。具有极高的风险性。
在内部控制中，采购业务的控制直接关系到企业产成品的质量，以及企业生产成本。尤其对于制造企业而言，原材料成本在产品中占比较重，采购资金比之其他类型的企业也更多，存在的风险也就更高。
1 内部控制概述
2004年9月，COSO委员会提出一个概念全新的COSO报告《企业风险管理――整合框架》（简称ERM框架），标志内部控制研究发展到一个新的阶段。ERM架构指出“企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会p管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能影响主体的潜在事项p管理风险p风险应对p控制活动p信息与沟通p监控。《企业风险管理――整合框架》分为内部环境p目标制定p事项识别p风险评估p风险反应p控制活动p信息与沟通p监督等八个相互关联的要素，各要素贯穿在企业的管理过程中。ERM框架指出，企业风险管理只是一个比内部控制更为广泛的管理概念和工具，不是也不可能取代内部控制。在风险管理八个要素中，有五个直接来自内部控制，显然，内部控制包含于风险管理之中。
2 企业采购业务的风险及控制关键点
采购业务作为企业业务内容的一个部分，其风险存在于各业务环节中，主要有审核把关风险、采购价格失控风险、供应商选择不当风险、合同订立不当风险、物资验收不规范风险、会计记录不当风险、货款支付不当风险等。企业采购程序必须清晰，规范，即使企业采购流程较长，但人为简化，缩短流程将给企业的内部控制带来巨大漏洞，采购环节的风险无法控制，给公司带来巨大隐患，造成不堪设想的后果。为此有必要对以下环节进行控制，规避风险。
2.1 请购与审批控制
2.1.1 请购
请购单的填写应该内容完整且依据充分，由有需求的部门或人员写明采购类别、数量、品名、规格、型号、质量等级、需用日期、请购部门等相关要求，交给部门主管审核并签字批准。
2.1.2 审核批准
请购单在审核批准时，主要注意三个点：订货数量，供应商备选，订货时间（再订货点）。
2.1.3 不相容职务相分离
请购与审批不应该由同一人办理，以避免盲目采购。如果请购与审批不能分离，那么上述要求能否遵守完全取决于企业内部控制人员的职业素质，一旦遇上企业采购人员的职业道德不修，则可能会出现编制虚假采购业务以套取公司现金的情况。
2.2 供应商管理制度
2.2.1 选择供应商
企业应该建立恰当的供应商管理体制，企业采购的原材料直接决定了企业产成品的品质，关乎企业的品牌形象，一旦出现问题，将对企业信誉造成不可估量的影响。因此企业应该建立严格的供应商准入机制，为企业选择可靠的供应商，只向经过授权批准的供应商订货，保证原材料的品质与来源。
2.2.2 不相容职务相分离
询价与确定供应商不应该由同一人负责办理，否则将形成采购业务内部控制漏洞，容易发生舞弊，出现相关人员收受回扣，高价采购等情况。其次，广泛询价，有利于企业拿到合理的采购价格，降低生产成本。
2.3 采购控制
经过授权批准的请购单应该由采购部门汇总编号，生成采购订单，统一进行采购。在此步骤中应该注意如下几点：
2.3.1 采购行为应合法合规
对于零星用品的采购，可以授权在独立人员抽样暗访制度下的直接采购，但对大宗商品的采购应交由采购部门集中统一招标进行，原材料的集中采购有利于企业提高采购效率，取得大宗订单折扣，从而降低原材料成本，控制生产成本。
2.3.2 关注供应商的生产情况与供货情况
供应商的生产进度缓慢甚至停滞将造成原材料供应延迟，导致企业设备人员的闲置，增加企业运营成本，降低企业经营效率，尤其在原材料本就稀缺的行业，短时间内难以找到价格合适的替代供应商，密切关注供应商生产情况，能及早发现异常，为企业赢得反映时间，提早做准备。在原材料短缺严重时，企业将无法正常运转，既买不到原材料进行生产，又因为生产停滞而产品短缺，无法进行销售以获得资金投入生产，将使企业经营周转不良。为保证供应商持续，无差错供给企业原材料，以支持企业生产运作。企业应当密切关注供应商的生产进度与生产环境。当供应商出现异常情况时，企业能够及时发现并作出反应，制定对策，确保企业正常运营，最大限度降低供应商出现原材料供应问题而给企业带来的损失。
2.3.3 采购人员定期轮换
企业采购人员应定期轮换岗位，并对离任采购人员进行审计，避免采购人员与供应商串通共谋。采购环节最常见的问题在于：供应商为长期获得公司的大量订单而贿赂采购人员，或者采购人员与供应商长期接触与合作后，建立过于密切的关系，出现串通舞弊的风险。企业采购人员实施轮岗制，其一，可以避免采购人员与供应商建立过于密切的关系。其二，如果无法与采购人员建立长期的关系，供应商将降低付出回扣的积极性。其三，对采购员定期轮换时进行的工作考评与交接使舞弊更容易被发现，采购员拿回扣被发现的风险更大，促使采购员遵守公司规定，提升职业道德操守以及自律性，有利于企业内部形成良好的控制氛围，从而维护公司利益。
2.3.4 明确采购人员职责
明确划分采购人员的职责范围，有利于采购部门工作的有序进行，提高工作效率，避免互相推诿责任。及时调换职业胜任能力不足或是职业道德较低的职员，如果岗位职责安排混乱，企业的内部控制将无法实现应有的效果。
2.3.5 明确质量标准
为保证原材料质量，公司可以在采购单后附上有关质量要求的文档。例如在采购零部件时，可由工程师在文档中写明各个部件需要达到怎样的质量标准，误差范围以及技术要求。由采购人员同时发给供应商，确保供应商在生产前了解图纸的质量要求。供应商生产过程中，采购部应该要求供应部定期出具质量报告，并定期查访供应商。
2.3.6 不相容职务相分离
确定供应商与签订采购合同应该分离控制，不应由同一人办理。由专业专职人员负责签订采购合同，有利于回避风险，减少损失的产生。
2.4 验收入库控制
验收入库是企业防止质量不达标的原材料进入企业的最后一道防线，一旦不合格的原材料流入企业生产环节，将对企业的产成品质量产生重大影响。如果三鹿企业能够重视食品安全，尊重消费者权益，收购鲜奶时能在验收环节严格管理，验收人员重视自身责任，仔细抽检，将没有达到抽检质量标准的鲜牛奶拒之企业门外，进行退货处理，也不会造成这样严重的后果。三鹿以其真实惨痛经历说明企业应当尤其重视对原材料入库的控制。
2.5 付款管理控制
财务部门收到采购部门转来的相关凭证，例如采购计划、采购合同、入库单、发票抵扣联、运输费用发票、经过签字的申请单，经过审核无误后，作为入账的原始凭证，按照企业与供应商签订的合同付款，并及时登记应付账款总分类账以及明细账。付款虽然是企业采购流程的最后一个步骤，但其涉及资金的转移，风险较高，某些供应商为尽早收回货款买通财务人员，企业应该引起足够重视。
2.6 供应商考核
企业应该建立供应商评价制度，对供应商提供的原材料质量，送货及时性以及原材料价格进行考核评价，并对各供应商进行排序，于企业将来采购相同规格货物时优先选择。排序结果确保每年更新一次，对考评不合格者应取消其供应商认证资格。不断调整优化企业供应商队伍。
综上所述，请购与审批控制，供应商选择控制，采购控制，验收入库控制，付款管理控制，供应商评价反馈控制均是企业采购循环流程中的关键控制点。
3 完善采购业务内部控制实施效果相关配套措施
为使企业采购业务内部控制能够落实到实处，企业一方面应该纵向完善采购流程与采购控制，横向健全采购控制制度，形成由线到面的控制局面，进行全面控制；另一方面，抓住流程中关键控制点作为重点控制。在此基础上，企业还应该完善公司治理结构，将绩效考核与激励机制结合起来。
3.1 完善公司治理结构
公司治理是企业内部控制制度设计、运行的制度环境。而内部控制又是公司治理的延伸。完善企业治理结构，发挥企业董事会及监事会的作用。第一要强调董事会独立于企业的管理层，限制董事会成员与高级经理层交叉任职的现象，以避免出现高级管理层控制董事会的局面。第二，要完善独立董事制度，保持较高比例的，具有较高学历且管理经验丰富的独立董事的比例，利于对企业内部管理人员及企业经营行为进行有效监控。第三，建立专门的各类审计委员会，例如审计委员会，以加强内部控制。明确监事会职责，监事的监督工作要经常化，专业化，要努力提高监事会的监控能力和监控效果，董事会p监事会及其下属委员会应对公司管理实行有效监督，从而提高公司内部控制质量。如果治理层疏于监督，对控制不够重视，或者过分信赖管理层，就会给管理层提供舞弊的机会。
3.2 将绩效考核与激励机制结合使用
企业内部控制的实施必须有一个完整的过程，这个过程就是制定标准、采取行动、衡量业绩，通过业绩的衡量来考核行为是否符合标准，从而使行为符合内部控制控制标准。在整个风险管理体系中，内部控制通过致力于抑制不利因素来达到内控目标，而激励机制则竭尽全力促使有利因素发挥更大作用，因此，如能将绩效考核与激励机制结合起来使用，将会使企业内控发挥更大效果。
主要参考文献
[1]陈策.采购循环的内部控制要点[J].财会月刊，2009（32）：27-28.
关键词：购成本方；采购模式；采购渠道
一、在采购成本方面
钱茜（2010）在《材料采购成本的控制研究》中通过对采购流程的分析、准时采购模式、采购商品分类管理、引入价工程（VE）理念，四个方面对采购控制进行了系统分析，并提出了自己的独特观点，如在实际经营中我们也有考虑到人的因素，即培养企业员工的主人翁意识和企业责任心。
吴旭（2011）以里理论分析的研究，提出了一系列的完善采购管理，提高效率，控制采购成本的计划工作，如建立价格档案和价格评价体系。同时一些降低材料采购成本的具体方法和手段，强调了计划的重要性。
二、在采购模式方面
刘振海（2011）在《莱钢：实现绩优化的采购管理》中运用实证分析法，以莱钢为背景，研究了建立科学高效的采购供应体制，强调了形成较为成熟的采购模式的重要性。并从需求计划、合同、招标等不同方面加强了采购程序规范化的要求。
唐怡铮（2005）通过《刍议完善集中采购内部控制》介绍美国、加拿大、韩国、香港等不同国家和地区的集中采购制入手，以我国人民银行为例，分析了我国人民银行的集中采购制度，剖析影响集中采购的各种因素，进而提出防范腐败、加强集中采购内部控制建设的措施。
进一步的讲，在防腐败问题上倪井喜（2009）在《优化内控设计 预防采购腐败》中通过对当前中国企业采购腐败现象的分析，以及借鉴跨国公司限制采购腐败的实践，从设计理念、健全内控、优化流程人才培养等方面，提出了企业采购内控制度的设计思路。
同时，王亚东（2011）在《企业内控建设应注意的几个问题》中，以新修订的《会计法》为基准，强调了影响内部控制的几方面因素：控制环境、关键控制点、风险管理等，并在此基础上提出内部控制评价的六大原则。
吴长辉（2010）《原料采购风险及其防控措施》中，以辽宁省抚顺红透山矿业有限公司为研究对象，从铜原料采购的角度分析了采购风险包括来自企业外部的资源风险、几个风险、欺诈风险、质量风险和来自企业内部的库存风险、销售风险等。并针对这些不定风险提出了风险管理措施等具有实际意义的理论方法。
宋丽娟（2009）在《企业增值采购研究》中，在哈佛大学商学院教授迈克尔.波特于1985年提出的价值链理论思想下，提出了采购价值链增值的重要性，并提出了相关的理论观点及建议，诸如降低采购总所有权成本、降低库存成本和管理费用等。
李思艳（2011）通过《浅谈施工企业基于内控系统下的物资采购管理》结合施工企业的实际，分析了建立物资采购内控体系及物资采购风险评估的必要性，并围绕7个流程环节对企业物资采购内部控制活动进行了阐述。
关于内部控制建设的早期研究还有宋涛（2005）发表的《企业采购内控制度的建设》此文章以提出了供应系统的内控制度建设的重点突出“控制风险三道防线”，即完善自控、互控、监控体系。并以山东铝业股份有限公司为背景案例，提出了一系列行之有效的办法。
三、在采购渠道分析方面
黄为一；范征（2008）联合发表的《外商常用的采购渠道及民营小企业的对策分析》针对欲开拓国际市场的我国民营小企业在寻求国外客户、与外商建立业务往来过程中的问题，总结外商采购我国产品常用渠道和民营小企业走向国际市场的有效途径，分析民营小企业“走出去”过程中的经验教训，指出与外商接触旭注意问题，探讨民营小企业成功地走向国际市场的对策。
罗如学；尤妙娜（2009）共同发表的《基于供应链模式下电子化采购研究》中，基于网络发展的背景，应用对比方式，考虑到传统供应链中的采购活动存在信息不对称、需求反应迟钝及成本过高的一些因素，文章分析了采购工作实施电子化采购和信息化的必要性，同时阐述了在供应链模式下实施电子化采购的核心思想，并提出了相应的方案选择和注意的问题。
Anoka Jokai（2009）于《Determinants and consequences of internal control in firms： a contingency theory based analysis》中通过对COCO.COSO等几个框架的分析指出，每个组织要选择最合适的控制系统时，必修考虑到意外事故的风险是否切合权变理论。该文主要研究了检验这些风险特点的选择是否适应他们公司内部控制结构和它是否会导致一些更加优惠的有效性的评估控制管理。
Jan Colbert（2008）在《How to Monitor Internal Control》中指出一个有效地控制系统在合适的地方运用，风险可以降至最小化。而将风险降至最小化需要运用一种有效地风险系统，同时还可以控制促进经营和与经营有关的信息的可靠性。此文中，作者指出了内部控制的系统包括五个要素：控制环境、风险评估、信息和沟通、控制活动、监控。
哈米的阿拉德（Philae）（2009）《内部控制透视：理论与概念》中认为内部控制是管理层的平等与控制可以帮助管理者实现资源的与其有效管理的结果通过。并指出设计和建设有效的内部控制不是一个简单的任务，不可能是一个实现通过快速修复短套。于此讨论了内部文件的概念的不同方面的内部控制和管理。
结论
过以上文献综述，我们可以得出以下结论：
对于各种内部的控制机制，采购内控可谓核心因素，采购价值可以说是基于时间和质量的一种竞争，对价值流中不能增加价值的环节，要通过减少浪费来节约成本。不论是节约还是提高效率，采购的内部控制，其中包括成本、管理、流程、定价、供应商、渠道等各方面的控制都紧密相联，每个环节的控制都要有科学的管理制度及方法。
通过国内外文献的研究，总结出采购控制在节约成本，提高效益，实现“增值”方面的中的角色性作用。采购内控不是最新提出的课题，但随着经济的不断发展，其模式也在不断地更新换代，新的理念层出不穷，采购的信息化、网络化、自动化等形式结构与理念，是现代企业不得不主动创新，改善管理，提高效益。尤其是特殊商品的材料采购对于企业的生存至关重要。（作者单位：河北经贸大学）
参考文献
[1]余丽生， 加强企业内部控制的实践与思考[J].财会研究，2011年11期
[2]刘振海， 莱钢：实现绩优化的采购管理[J]. 企业界，2011年第4期
[3]钱茜， 材料采购成本的控制研究[J].中国外资，2010年1月第209期
[4]宋丽娟 ，企业增值采购研究[J]. 中国物流与采购 2009年第12期
关键词：ERP；采购；内部控制
一、研究综述
企业内部控制制度体系是企业内部为了有效地进行经营管理而制定的一系列相互联系、相互制约、相互监督的制度、措施和方法的总称。企业资源计划（ERP）系统在企业中的应用，一方面可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造等有效地进行管理，但另一方面也给企业内部控制体系带来了新的挑战。
不论是工业企业还是商业企业，采购与付款业务都是企业经营活动的首要环节，采购成本的高低对企业最终的利润是有直接影响的，同时，与采购业务相关的应付账款或预付账款的管理对企业来说也是至关重要的。鉴于此，本文探讨在ERP环境下如何加强采购模块的控制，使企业建立完善的采购业务内部控制制度，确保采购事项的真实性、合理性、合法性，及时准确地提供采购业务的会计信息，保证采购付款业务循环有效运转，以确保企业会计信息系统能够正常、安全地运行。
二、采购业务的控制环节
（一）采购业务处理流程从物流的角度看，最初的采购流程运行的成功与否将直接影响到企业生产、销售最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。换言之，企业采购流程的“龙头”作用不可轻视。具体处理流程如图1所示。
（二）采购业务的控制点采购系统实际是由采购管理和应付账款两个子系统构成的，它们是企业信息系统中比较复杂的子系统。在这个子系统中存在物流和资金流两条线，如何保证这两条线相互联系，正确形成与供应商的往来账，是这个系统的关键。同时，根据目前企业管理的要求，采购系统不但完成采购活动的事中管理、事后核算，同时完成采购计划的产生和采购资金需求的预测。尽管对于不同的企业采购与应付业务管理的目的是相同的，但不同的企业在管理模式上和业务流程上有一定的区别，本文介绍比较常规的一种处理模式。具体来说，有以下几个关键的业务处理环节和控制点：
1.授权企业必须按要求设定涉及采购流程的每一个人员对ERP系统的操作权限，例如，对供应商信息的录入须得到对数据库的操作授权，订单输入后的修改必须得到操作授权，采购人员必须在授权范围内签订采购合同。
2.审批审批程序是采购业务中非常重要的一个环节。审批的目的有两个：一是对请购活动审核，二是明确请购和采购活动的有关责任。通过各部门和人员之间相互审查、核对和制衡，避免一个人控制一项交易的各个环节，以此防止员工的舞弊行为。而各个部门和各个级别的审批程序的目的又有所差别，例如请购部门负责人审批的目的是保证请购商品的品种、质量满足经营活动的需要；采购部门审批的目的是防止重复采购和控制采购成本。
3.供应商管理对于采购业务来说，供应商和采购部门的关系是较容易出现问题的环节。公司要对供应商建立完善的档案，及时掌握各供应商的信誉等情况。如果由询价人员进行供应商的选择，就有可能产生舞弊行为，因此这一环节关键是要做到信息公开，选择的过程要公平、公正，其中价格是选择供应商的重要因素。另外，供应商的品质和信誉管理制度以及生产能力都会影响采购业务及以后生产销售环节的运行。
4.采购结算采购是企业经营的首要环节，控制材料采购成本对一个企业提升经营业绩是很重要的。由于材料成本占生产成本的比例比较高，因此降低材料采购成本可以增加企业的利润，从而增强企业的竞争力。
5.付款结算付款业务是采购业务不可分割的组成部分，其主要内容建立在采购业务基础之上，是将企业的资金支付给采购商品供应商。付款涉及资金使用，因此是内部会计控制的重点。付款业务控制的关键点主要包括应付账款业务控制和资金支付控制。
三、ERP环境下加强采购模块内部控制的具体措施
（一）权限的控制单位应当对采购与付款业务建立严格的授权批准制度，明确授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理采购与付款业务的职责范围和工作要求。对各类不同的物资请购，企业应建立完善的责任授权体系。部门物资需求由部门资产主管人负责；特殊请购计划的制订必须由公司计划部、营销部等相关部门综合讨论决定，与战略相关的大宗支出还必须取得高层领导的同意。同时，为了保证权责对等，企业应建立适当的考核体系，真正做到谁拥有权利谁承担责任。例如，某公司账套主管是李明，采购部业务员王丽向公司上级主管提出请购键盘计划，请购数量为10只，业务员据此填制请购单。此时就必须需要账套主管李明登录系统，启动采购管理系统，执行“采购选项”、“业务及权限控制命令”，在“权限控制”下，选中“检查业务员权限和检查操作员权限”复选框。如果账套主管没有赋予业务员王丽操作权限，则在王丽录入请购单时会弹出“对不起，您没有录入该部门的权限”窗口。
（二）审批的控制企业的各个部门都应该力求使采购申请业务制度化，即明确不同类型、不同级别的请购业务审批流程，保证所有的采购申请业务都经过规定的审批程序。对于采购申请、采购订单、外协加工订单等，必须经过某一个人的审核才能接着处理下一流程。对于不同的部门可能会指定不同的审核人。不正确的业务更正与删除，待解报单的处理等都必须严格按规定进行，严格执行复核制度，充分保证计算机账务处理不错不乱。无论是静态审核，还是动态审核，都要仔细核对输出的账务凭证与实际发生的经济业务是否一致。另外，制定相应的上机守则与操作规程，是操作控制制度化的具体体现。比如固定资产的审核归口到设备管理部门；计算机等IT设备的采购归口到IT主管部门；预算审核归口到财务主管部门；不同级别的人员又分别有不同金额的限制，超过之后必须由更高级别的人审核。
（三）业务执行控制
1.到货数量控制。控制到货的数量是否允许超过订单数量。对采购数量进行控制，采购部门首先应当对每一份请购单审查其请购数量是否在控制限额的范围内，其次是检查使用物品或获得劳务的部门主管是否在采购单上签字同意。对于大宗采购必须做各种采购数量对成本影响的分析。内部会计控制制度必须对这些成本分析做出强制性的规定，并指定专人对成本分析是否实施进行监督。将各种请购项目进行有效的分类，然后利用经济批量法测算出成本；对于请购数量不大或者零星请购的物品，采购批量的成本分析控制可参照资金预算来执行。采购量越多，价格相对越低，但并不是采购越多越好，资金周转率、仓库储存的成本等都会直接影响采购成本，应根据资金周转率、储存成本物料需求计划等综合计算出最经济的采购量。因此必须事先确定好采购量。使存货总成本最低的订购量被称为经济订购量。
2.到货成本控制。控制到货成本是否允许超过订单或合同成本。比如，设置了某一货物的采购入库成本不能超过订单的10％，系统就不允许录入成本超过订单10％的采购入库。从成本的角度来说，采购原材料或待售商品的价格和采购行为本身的成本构成了产品成本中相当大的一部分，因此，采购作业对企业盈利能力和财务流动性有着显著影响。采购作业和存货管理有着密切的关系，可以说，企业采购作业的成本在很大程度上取决于存货管理的质量。科学的、精确的存货管理会在保证正常生产的基础上，最大程度地降低采购作业的成本。
3.储存成本。当企业有存货时就会有保管费用的发生，这一费用包括占用在存货中的资金不能再投资的机会成本及场地租金、保险费等与储存有关的费用。因此，为了节约储存成本，企业应尽量减少库存量。对于这类成本，理想的状况是降低到零，这就是及时采购的主要思想。可以通过以下措施来解决这一问题：①减少供应商数目，这样就减少了谈判的时间；②调用供应商档案，选择信誉好的供应商，以降低检验和质量成本。
（四）付款控制
付款控制应该属于应付账款系统，但是实际引发的原因在采购系统。控制付款可以通过以下办法来进行控制：
（1）财务部门在办理付款业务时，应当对购货发票、供应商发票、结算凭证、订购单、验收单以及入库单等资料的真实性、完整性、一致性、合法性进行严格审核。对于未经核准的款项不能支付，对于上述资料不全的款项，应要求补齐资料后，才能支付。
（2）会计人员要及时核销已经完成了付款程序的采购业务，并对应付账款、预付账款等重要账户进行严格管理。
（3）更改供应商设置，控制对该供应商的应付账款。
（4）企业也可在系统内设置预警。公司设立请款控制，由财务人员对部门预算和付款要求核实后给予批准；出纳依据ERP中的供应商信息，银行转账付款或签发票据。这里供应商账号信息的维护是企业需要关注的重点。会计人员依据付款单制单，为了确保业务的准确，建立企业与银行间、企业与供应商间的对账机制也是很有必要的。
四、小结
ERP系统具有实时控制的思想，对各业务中的关键控制点的控制方法使企业从传统的发现问题、事后补救，发展成为现在的事前预防和事中控制。严格的内控制度必然会改变会计机构和人员的分工，优化会计组织结构，有助于防止违法行为的发生，提高会计工作效率和质量，促进会计工作职能的转变，推动会计理论和会计技术的进步，提高会计工作水平，大幅度增加企业的经济效益，严格的内部控制制度是计算机环境下会计信息真实可靠的保证。建立完善的采购业务内部控制制度，可以保证采购付款业务循环有效运行，确保采购事项的真实性、合理性、合法性，防止欺诈和舞弊行为，保证会计信息系统正常、有效运行。
参考文献：
［1］蒋素英。浅谈采购业务内部控制制度设计［J］。经济师，2009（1）。
[关键词]采购绩效；供应链；采购质量控制；保障体系
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.041
1 引 言
供应链既是物流管理在广度与深度方面的扩展而形成，同时又是一个上、下游企业间基于供应价值与采购价值的功能价值相互满足的均衡、维系与延伸。供应链作为一个动态联盟，联盟的基础是上游节点产品或服务对下游节点需求价值的满足，由此可见，从该角度上看，采购绩效水平的高低是供应链稳定性的基础。供应链采购绩效水平的高低及其稳定性，直接取决于采购质量的控制，因此，必须对供应链采购质量进行科学控制并加强管理。
采购质量控制需要制定原则、计划[1]、质量检验保障体系[2]、控制采购质量、降低成本[3]、供应商考评体系[4]和保障体系[5]等。
2 采购质量控制的原则
一般而言，采购质量控制主要围绕质量、数量、交期（时间）、地点和供应商等五个方面[6]进行，质量控制具体原则如下。
（1）适当的质量原则。“不求完美无瑕，但求完全满足”即为适当质量原则。质量过剩将会导致采购方成本增加，只要物化性能、材料质地等能够完全满足采购方需求即可。
（2）适当的数量原则。是指在满足采购方数量需求前提下的采购成本与储存成本的最小化。
（3）适当的时间原则。是指能够按照采购方采购计划适时供货，既可达到生产、销售顺畅，又可节约成本，提高竞争力。
（4）适当的地点原则。是指发货地点就近与配送地点准确的原则，这样可达到降低成本与方便协调沟通的目的。
（5）适当的供应商原则。是指采购方根据采购商品或物流料的差异制定不同的供应商选择标准，由于标准不同可以适当降低采购总成本。
3 基于采购绩效的采购质量控制的对策
提高供应链采购绩效就必须开展采购质量控制管理工作，此项工作对策包括供应层面与企业层面两个方面。
3.1 供应链层面的对策
3.1.1 从供应链的层面重视采购质量控制管理
供应链的竞争力的高低与其产品、服务、成本、效率等因素直接关联。为提高供应链整体的竞争力水平，必须确保供应链采购绩效，因此，需要从供应链层面制度有关质量控制的管理办法。
（1）制定以核心企业为主导的供应链质量管理制度。供应链的竞争力、稳定性、服务和采购绩效等方面的好与坏，都与核心企业直接关联，因此，必须建立基于供应链核心企业为核心和主导的质量控制与管理的相关制度。
（2）制定供应链质量目标与控制体系。供应链最基本的质量目标是供应商的品质保障系统必须与客户内部的质量需求具有一致性。建立供应绩效的衡量是以客户采购绩效的满足为前提的评价机制。因此，在具有供应商与客户双重角色的节点企业所处的供应链中，在核心企业主导下必须建立相应的质量控制体系。供应链质量控制体系应以供应链信息共享为前提，从供应商原材料或构件质量、生产过程质量、产品质量、供应物流计划与客户需求计划的协同、供应商与客户之间的质量控制协作与反馈等方面来构建。
（3）建立基于采购质量绩效的评价与调整机制。在核心企业的机制主导下，从供应链整体及节点企业两个层面，开展基于采购项目周期和定期两种方式的采购质量绩效评价工作，依据采购质量绩效评价的过程及结果，一方面对质量控制中好的一面进行肯定，另一方面对工作中存在的问题提出相应的整改措施，同时，必须对质量控制中存在不可调和的节点企业进行调整，从而达到提高整个供应链质量保障与竞争力的目的。
3.1.2 建立供应链采购质量协调控制与反馈流程
对既有供应链，核心企业通过市场调研与分析，确定供应链的产品战略与发展战略；通过对产品、功能、质量、成本、服务、效率等方面的分析，并结合市场需要分析、行业竞争态势和核心企业自身的优势，确定供应链的核心竞争力。
有关质量方面，核心企业确立所有节点企业的供应质量必须满足下游采购商的质量要求；确定各节点企业在质量控制过程中的责任与义务，督促节点企业制定内部质量控制流程及相互协作方式；开展基于定期和采购项目周期两种方式的采购绩效评估及反馈工作；通过对各节点企业的采购绩效评估情况，做出对节点企业的肯定、完善或调整的决定，对于调整情况，核心企业依据供应链的质量目标与要求选择新的节点企业。供应链质量控制流程如图1所示。
3.2 企业层面的对策
供应链采购质量控制的关键在于企业层面工作的正确落实。企业采购质量控制工作的顺利开展需要解决“做什么、如何做和做多久”的问题，这三个问题分别由采购质量控制的工作内容、控制流程和保障机制来解决。
3.2.1 合理确定企业内部采购质量控制的工作内容
（1）计划工作。包括：①采购部门与企业内需求相关部门沟通，对企业所需采购各类物资的品种规格、数量、批次等进行合理准确定义；②利用历史采购数据与调研所获数据对供应链内、外部优选供应商与备选供应商进行评估与综合对比分析，以便确定主要的备选供应商；③编制采购计划与内部审核。
（2）组织工作。包括：①组织与主要备选供应商进行采购谈判，确定各种物资的最终供应商，并相应供应商签订内容合理、条款完备的采购合同；②确定各个合同跟单员，依据合同规定组织供应物流；③按照企业对各类物资的验收项目规定组织到货验收、入库与储存保管工作，对不合格品与供应商协调组织退换货工作；④按照企业生产部门其他部门的生产计划或需求计划按照规定的品种规格、数量、时间等，组织企业内生产物流与供应工作。
（3）协调工作。企业内部协调工作，最主要的是协调采购部门与生产部门之间的矛盾；其次是协调采购与财务部门、质检部门及审批部门之间的矛盾；企业外部主要是协调企业与供应商之间有关交货期、质量、退换货、付款等方面的矛盾。
（4）控制工作。企业的采购工作如果控制不好，则极易产生腐败现象，损害公司利益、信誉与竞争力等。因此，必须通过计划制度、审批制度、资金使用制度、评价制度与汇报制度来约束与防范。
3.2.2 制定规范的采购质量控制流程
采购质量的好与坏与其控制流程的科学性有着必然联系，因此必须制定企业内部采购质量控制的规范流程见图2所求。
3.2.3 完善企业内部采购质量控制的管理保障体系
制度化管理能够保障其管理的长效性。因此，在企业采购质量控制中需要建立相应的制度保障。
（1）组织保障。采购质量控制组织中主要包括负责产品及质量的副总、采购总监（采购经理）、品质总监、采购员及跟单员、质检员、生产人员等。
（2）流程保障。制定合理与规范化的采购质量控制流程，对于采购质量控制工作的开展指导具十分重要的现实意义。流程见图2所示。
（3）执行保障。采购质量控制工作的开展必须从制度化给予规定执行。采取定期与不定期相结合的方式展开。定期的期限根据企业实际情况规定每月或每季度一次；不定期是按照一项重要采购周期的结束时间为准。
（4）职责保障。在上述采购质量控制工作相关的组织中，赋予各组织部门明确的职责与范围，并把采购绩效和质量控制工作绩效与员工年度考核相关联。
（5）协作保障。采购质量控制主要涉及采购与质检两个部门，工作的开展经常需要部门之间的协作，为避免工作中的相互推诿，从制度上规定质量控制中必须协作的内容。
（6）标准化保障。采购质量控制的标准化主要体现在：质量标准、控制流程、检验程序、检验指标、评估内容等方面，因此需要企业针对上述方面制定出标准化的工作内容。
（7）反馈保障。反馈是基于采购绩效水平、流程的合理性、工作效率的高低、协作流畅性、存在问题的原因分析与改进建议等为基本内容。反馈工作的开展具有对于采购质量控制水平的提高及其工作流程的科学化具有重要意义。
4 结 论
做好供应链的采购质量控制工作，对提高供应链的竞争力与采购绩效具有十分重要的现实意义。因此，需要在核心企业的主导下构建供应链层面与企业层面的质量控制流程与相应的管理与协调制度，确保供应链的采购有效性、稳定性和竞争力。
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