时间：2023-07-13 17:22:37
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应商采购策略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、石化企业物资采购中供应商管理历史状况
物资采购工作是石化企业正常运转的保证，需采购的物资包含原材料、设备等，而提供物资的企业统称为供应商。从以往管理状况看，石化企业物资采购中的供应商管理存在诸多的问题，具体体现在以下三个方面：第一，供应商准入管理的无序性与盲目性，物资采购制度组成中，重要部分之一为供应商准入制度，从2010年以前的状况来看，供应商准入标准并不明确，考量依据缺乏，导致石化企业盲目的开展准入管理，无法保证供应产品的质量，甚至恶性竞争行为出现在供应商中，最终影响石化企业的发展；第二，供应商选择规范性与科学性不足，石化企业采购人员进行物资采购工作时，采购管理知识比较落后，再加上其他影响因素的存在，使得人为因素很大程度上影响着供应商的选择，降低选择的规范性与科学性，进而使物资采购质量受到极大的影响；第三，缺少综合评价供应商，以往评价供应商时，主要以供货质量记录、质量管理体系状况为依据，尽管存在考察供应商的环节，但形式性比较强，无法发挥评价与审核的真正作用，甚至会导致供应商垄断局面的形成，不利于石化企业的发展。
二、石化企业物资采购中供应商管理策略
（一）建立供应商评审组织机构
在石化企业采购市场中，每类物资都具有较多数量的供应商，不过，每个供应商并不具备相同的技术能力、竞争能力及经营状况，这就需要石化企业认真的鉴别，准确的选择可靠的供应商，保证采购物资的质量。供应商鉴别工作的开展要由专门的评审组织机构负责，因此，石化企业应在企业内部建立完善的供应商评审组织机构，机构成员包含监督处、机动处、采购部门等各个相关部门，保证供应商评审工作的科学性与全面性。
供应商评审组织机构建立后，还应共同商议制定供应商管理制度，按照制度严格评审供应商，保证供应商选择的合理性。所有供应商必须经过严格的资格审查并合格后，才能加入石化企业的供应商网络，严禁先采购后审查。对供应商从业资质做出重点考察。供应商选择中，保证选择科学性的有效措施即为强化资质管理。石化企业在选择合作的供应商时，应先让供应商提供相应的资质证明文件，如营业执照、注册资本、资信等级等，同时，资信调查工作也必须要开展，对供应商的财务状况、产品情况等作出全面的了解，之后再作出选择。供应商入网后，严格限定其许可供应产品目录，采购部门不得向供应商采购其许可供应产品目录以外的物资。按照供应商准入“谁考察，谁负责”、供应商选用“谁采购，谁负责”的原则，落实管理责任。
（二）优化调整供应商结构和布局
石化企业采购部门要通过竞争方式择优选择供应商。任何单位和个人不得指定供应商，严格控制从中间商采购。凡独家采购必须报企业主管领导审批。采购部门应该对交易供应商的整体实力和供应风险进行年度综合评估，淘汰不合格供应商。即每年组织生产、设计、机动、技术等部门和使用单位，对交易供应商资质、生产装备、产品质量等进行综合评估，对不合格供应商终止交易资格。采购部门要对供应商的履约能力包括质量、服务、交货、性价比等方面进行的评价，还可以可从抢险救灾、紧急保供、绿色低碳、小订单响应、发票开具及时性、历史合作，以及诚信缺失、扰乱采购秩序、不合理竞争、需求响应不及时等方面进行评价。
石化企业采购部门可以根据评价结果、业绩排名、年审结果等分类、分级管理供应商。还可以采用简单的分类方法，根据80/20原则，划分为重点与普通供应商，重点供应商为所有中排名靠前的20%，普通供应商为剩余80%。实际分类、分级管理供应商时，可采用多种划分标准，此种方法有利于提升供应商管理的科学性。采购部门可以建立供应商奖惩制度。对在保供工作中有突出贡献的供应商进行嘉奖。对有违约行为的供应商给予警告、通报、暂停交易资格、取消供应商网络成员资格等处罚。
石化企业采购部门要考察供应商生产成本与价格。石化企业与供应商合作达成后，双方均可获得相应的经济利益，属于共赢局面，而为了实现合作共赢，石化企业还需要分析拟采购物质的成本构成情况，分析时可采用价值工程方法，分析之后，通过判断，尽量的降低采购成本。
（三）积极预防供应商垄断局面的形成
一、反拍卖采购是新型的采购方式
随着市场环境由卖方市场进入了买方市场，互联网络、EDI、数据库、网上支付、信息安全等技术的不断发展，反拍卖采购成为了一种新型的采购方式。相比于传统采购，反拍卖在企业采购活动中的益处是显而易见的，制造行业的原采购和服务的采购成本占到总成本的60%左右，而反拍卖采购方式能为企业节约成本达5%-30%不等。
传统采购方式往往通过谈判方式来确定采购价格的，采购商通过招标的这种反拍卖的方式为供应商提供了很有吸引力的潜在订单。众多供应商也会参与到标的物的争夺中，对于采购商来说，足够多的供应商参与是他们的目的所在，但对于供应商来说，这无疑加大了其投标报价的困难，所以对于一级密封价格机制下的投标策略的研究就很有必要了。
二、模型假设与机制设计
张维迎总结了一级价格密封拍卖机制的模型，也得出了拍卖活动中竞标方的报价策略，但是这一报价策略却无法运用到反拍卖采购机制中，因为相对于拍卖，反拍卖采购中，招标方与竞标方位置相反，竞标的方向也相反，所以我这里对模型进行了改进，得出一级价格密封反拍卖机制模型。我们在这里讨论n个供应商参与反拍卖采购的情况 ，i=1,2,L,n.。令 bi≥0是供应商i的报价，ci为供应商i的成本。假定ci是私有信息，只有自己知道，但每个供应商都知道ci独立地取自定义在区间[0,1]上的均匀分布函数。假设bi是其价值ci的严格递增可微函数，bi-ci是i的净效用函数，显然，bi≥ci，因为没有供应商报价会比自己的成本还要低，那样将无利可图。φ(b)为供应商投标人的支付：
（假设k个投标人出价相同，拍卖品在k个人之间随机分配，但是连续分布情况下，相同出价的概率为0）假定供应商i出价bi(ci)是其私人价值ci的严格递增可微函数，也就是假定这些供应商具有对称性，则每个供应商的最优策略函数都是一样的，不同的只是他们的私人价值c，且私人价值较小的供应商最优报价将小于私人价值较大的供应商的最优报价。供应商的期望支付是：
这里bj为供应商j的报价策略，Prob(.)代表bj大于其他所有供应商的报价的概率。(b-c)为给定赢的供应权的情况下，供应商的净所得。
令Eui对b求导，令 得：
因为在均衡情况下φ(b)= c，所以上式可以写成：
上式即为
解上式微分方程可得贝叶斯纳什均衡解 。
供应商剩余为
由结果所见，b*(c)随n的增加而逐渐减少，当 时，b*(c)c。这就意味着越多供应商参与反拍卖竞标，采购者能得到的采购价格就越低；当供应商人数趋于正无穷时，采购者几乎可以得到供应商的效用的全部。因此，为了压缩供应商的成本空间，获取尽可能低的采购价格，理论上让尽可能多的供应商参与进来，是采购企业的合理选择。
关键词 供应商管理 四象限法
随着时展，客户的需求变得越来越复杂多样，呈现出明显的不确定性和个性化特点，表现在交货期越来越短、质量要求越来越高、产品的品种规格越来越多、产品的市场寿命周期越来越短、同时也更加注重对产品的环保要求，在这种形势下，企业要在市场竞争中保持优势竞争地位，仅仅依靠自己的力量是远远不够的，而要使竞争优势发展成为企业间整体供应链的竞争，通过不断优化其所有可控资源，才能更好地满足公司目标市场的需求。
一、湖北ROCK橡塑公司供应商管理问题的突出表现
（一）对企业采购物料的分类管理方法还比较单一
公司仅按照采购传统及经验进行了物料分类，没有考虑物料的重要程度和风险程度，要针对汽车密封条行业中物料的特点加以分析，制定出更有参考意义的分类策略；同时也要分析所处的外部环境，其变化是否会给企业造成挑战或者带来机遇。例如，环保的要求，是否会使一些原来供货的传统强势供应商变为弱势供应商，而一些弱势供应商由于采取核心技术而转为强势供应商；同样的，企业自身的优劣势也会影响到对采购物料的分类方法。
（二）供应商的关系管理方式还比较传统，缺乏长远的采购战略
在供应商的选择中，过多地使用了达尔文式的采购策略，依据价格优胜劣汰，而没有对供应商进行更多的前期评价。例如，供应商的综合实力、材料在行业中的应用程度、物料批次间质量的稳定性、是否符合环保的发展方向等等；在现有供应商管理中缺乏和一些优质供应商建立战略采购联盟的思想，造成供应商参与度不高、忠诚度不高，相互间缺乏信任，不能在更深层次上进行合作而降低成本。
（三）缺乏与供应商的信息共享和监督管理
由于没有与供应商共享的信息系统，各环节的信息传递中极易发生牛鞭效应，造成信息重复处理的失真，每个环节都在根据自己的判断在决策计划，最终的后果是物料供应的不及时、物料的积压等现象；供应商对企业信息的不了解，也限制了其在产品开发早期参与的程度，不能以专业的视角对产品开发早期的缺陷进行识别和优化；由于对供应商监督管理的不够，部分物料在停产或无货时，供应商的信息才传递到公司，造成公司采购、技术、生产、质量等忙于应对。
二、原材料及供应商分类管理的改进措施
经过统计：三元乙丙胶、炭黑、石腊油、骨架的进货品种累计占整个进货品种数的16.28%，进货总金额占总进货金额的74.21%，定为A类物资；促进剂、胶带、卡扣、涂层等材料的进货品种累计占整个进货品种数的53.49%，进货总金额占总进货金额的21.39%，定为B类物资；其他品种定为C类物资。在ABC分类方法的基础上，再用四象限分类法进行产品分类优化，见图1。
三、改进后的供应商关系管理策略
（一）商业型供应商的关系管理策略
对于零星的低值易耗品及通用的备品备件供应商，由于此类物料可供选择的供应商众多，质量差异不大，可根据公司的需求随时进行采购，不建库存或建极少量的库存；采购时可以货比三家，掌握议价和主动权；降低在此类供应商上的精力投入。
（二）重点商业型供应商的关系管理策略
此类物料对企业来说是非常关键的，缺料会影响公司的正常生产，要加强与其日常沟通的力度，提前预计需求给对方，签订年度供货合同，约束供应商能保证按时按质供货；在不影响物料质量和造成积压的情况下，要适当建立库存，以避免造成缺料；另外，积极寻求替代品，降低对其的依赖程度，使此类供应商尽力向商业型供应商或优先型供应商转化。
（三）优先型供应商的关系管理策略
优先型供应商在采购中所占比重比较大，是构成产品的主要辅料，供应商市场比较成熟，某一类物料市场都有一定量有实力的供应商，市场竞争比较激烈，供应商开拓并占领市场的意识比较强，但不同供应商在质量上还是存在不同档次，是进行采购降成本的重点区域。与供应商要签订年度采购合同和质量保证协议，做好日常绩效评价及供应商审核，对不符合企业发展要求的供应商进行淘汰，吸收更适合企业需要的供应商；与供应商一起研究降低成本的实施计划，使采购成本具有持续竞争力；对供应商进行培训帮扶，对质量唯一性清单项目持续进行质量改善；大部分供应商可考虑进行VMI供货，建立采购信息交互平台，共享物料需求计划，降低供应链运作成本；鼓励优秀供应商参与产品研制项目早期开发并提供优惠采购政策，降低开发周期及开发成本等。
（四）伙伴型供应商的关系管理策略
三元乙丙橡胶、炭黑、石腊油是构成产品的主要原材料，其供应商大多实力雄厚、质量稳定，企业在与其合作过程中相对处于劣势，此类供应商要实施战略供应商策略，转化为企业的核心合作企业。企业要把建立战略合作关系的意愿明确传达给供应商并取得回应，以诚信的态度与供应商公平交易，加强并提升与供应商的沟通与交流，建立上层沟通渠道，使合作伙伴关系更加融洽，当伙伴关系超越交易关系的时候，供应商会产生一种贡献的意愿和行为，这是合作关系提升的目标，要敢于向他们开放公司的内部运作系统，注重更深层次的业务合作，与供应商共同制定采购计划及考核指标，针对采购、生产、控制计划，向供应商提出改进，对其改进过程中遇到的难题，公司也积极协助解决，使其意识到公司注重他们的能力，已经把他们纳入长期发展规划中，双方共同检查一定时期内绩效指标的完成情况，优化采购计划和绩效指标，使合作关系得到进一步提升，提高本企业供应链协作的核心竞争力。
关键词：供应商管理：物流：供应链
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
引言
航天一院物流中心(以下简称“物流中心”)是航天一院本级非法人实体，主要负责型号配套物资、技措技改物资、行政物品和民品物资的集中采购、物资质量保障以及统一仓储、配送，是保证航天一院型号任务完成的物资供应部门。航天型号任务是一项系统工程，涉及到诸多技术领域，型号产品具有科技含量高、系统环节多、耗费资金大、参与人员多、研制和生产周期长等特点。随着新时期国防建设需求的不断提高，航天一院型号任务已由传统的单一型号研制转变为多型号研制和批产并举。进人“十二五”，一院以天宫一号、神舟八号发射为代表的运载火箭发射任务进入高强密度期。运载火箭的发射次数达到历史性最高。一院型号任务呈现出的时间紧、任务重、质量要求高、复杂性高等特点，对物流中心的物资管理和供应工作提出了新的挑战。
供应商的开发和管理是型号物资供应工作的核心。物流中心成立以来，不断延伸开展供应商管理研究和探讨，结合院型号工程实际情况和现代物流企业的管理经验，建立了供应商选择评价流程、绩效评价指标体系，提出供应商分级分层管理策略、关键供应商管理思路等创新管理模式，对直接降低订货成本、优化企业工作流程起到了重要作用。为了适应未来型号任务一体化、信息化、智能化的特点，物流中心正致力于发展基于供应链模式下的供应商管理策略，期望在未来型号物资供应工作中发挥更大的作用。
1.型号物资供应特点
型号物资供应与普通物资供应有很大的不同，主要由型号自身特点决定，具体表现为：
(1)产品质量、可靠性要求很高
型号任务具有科技含量高、系统复杂、风险大等特点，是一项高科技、高投入和高风险的事业，型号物资的质量水平是构成型号核心技术及可靠性的关键要素。物资质量出现问题，可能引发一系列连锁反应，最后酿成型号任务失败的重大损失，甚至是灾难性后果。因此型号物资供应质量第一。
(2)所需原材料及器件品种特殊
型号任务所需的原材料及器件品种与普通的民用和工业材料有很大不同，不仅对材料及器件的质量可靠性要求高，对成份含量、规格尺寸、供应状态等都有特殊的要求。普通民用和工业用材料难以满足型号任务需求。
(3)供货周期相对较长
型号物资产品对质量和可靠性要求高，对产品外观和性能的要求比较特殊，产品的生产制造工艺复杂，因此，供应商通常需要较长的时间来准备或者特别定制所需产品，供货周期比普通民用或工业用产品长。
(4)可供选择的供应商相对较少
型号物资供应商必须具备一定的研发能力和质量保障能力，同时兼有适当的规模和生产运作能力，使得可供选择的供应商相对较少，很多私企、民企无法担当型号物资供应重任。此外，过去军品物资供应单位由国家统一投资并经营管理，改制之后，有的供应单位转产甚至停产，有的转变为私有企业，使得型号物资供应商减少。
2.对型号物资供应商的要求
型号物资供应的特点决定了物资采购部门对型号物资供应商有特殊的要求，只有满足了这些要求的供应商才能够顺利完成型号物资供应工作。具体包括：
(1)较高的生产运作能力
型号任务向多型号研制和批产的转变，标志着型号任务工作进入产业化阶段。物资需求数量大，种类多，物资采购单位工作量大、任务繁重，要求型号物资供应商必须有较高的生产运作能力，能够按时完成生产任务。
(2)较强的交货能力
型号工作都有严格的计划和明确的期限，进入高强密度发射阶段，型号任务呈现出时间紧、任务重的局面，对物资采购的时间也有严格的要求。从物流中心统计数据来看，金属类物资交货时间一般不超过6个月，非金属类物资一般不超过3个月。要求型号物资供应商具有较强的交货能力，能够按合同要求，如期交货。
(3)较高的研发水平
随着科学技术的发展和国防事业的需求，一院的型号研制工作不断创新，采用了不少新技术和新方法，对新型物资需求日显迫切，物资供应工作需要有研发能力的供应商。此外，型号研制工作因其周期短、时间紧，在采购中逐步采用向供应商提供技术参数和指标，由供应商自行负责产品开发工作的模式，要求供应商具备较强的研发水平。
(4)较高的售后服务水平
型号任务是一个系统工程，物资种类涉及多个行业和领域。对产品的可靠性、可维护性及其他售后服务提出了很高要求。型号物资采购单位与很多型号物资供应商需要经常合作，良好的服务水平是必不可少的。
3.型号物资供应商的管理
3.1编制供应商名录，明确供应商选择范围
型号物资供应商的选择应该规范、统一，可以采用编制供应商名录的方式，限定供应商选择范围。规范型号物资采购渠道。
航天科技集团公司对型号物资供应商实行准入管理。对供应商的基本资质、质量保证能力、生产供货能力、技术服务能力、经营发展能力、产品价格和企业文化等方面进行考评，将符合要求的供应商编入合格供应商名录，要求各下属单位采购物资必须在合格供应商名录内选择。
一院于90年代开始编制物资合格供应商名录，实行主管院领导负责制，主管部门是质量保证部，物流中心负责具体实施。对于集团公司名录已涵盖的物资门类，直接在集团公司名录内选择型号物资供应商，对于集团公司名录未涵盖的物资门类，物流中心负责收集有关供应商证明资料，对供应商进行资质检查，编入一院合格供应商名录。同时，物流中心负责一院合格供应商名录的动态管理，定期组织相关部门实施供方评价工作。
3.2供应商绩效评价体系
为了保障物资采购工作的良性发展，有效激励供应商不断改进自身的管理水平和提高最终产品质量，型号物资采购单位应该建立完善的供应商绩效评价体系。供应商评价体系首先应该确定评价指标，遵循系统全面、简明科学、相关可比、灵活可操作等原则，尽可能量化，以减少主观因素干扰。其次应该保持供应商评价的持续性。供应商评价体系应该是阶段性和连续性的，不仅包括供应商进入时的选择评价，还包括运行过程中阶段性和连续性的可累计评价。
物流中心依据集团公司及一院的物资供应商绩效评价管理办法，按照“质量第一、确保供应”的原则，从供应物资质量、交付后产品质量、供应进度、产品价格、产品研发能力和服务水平等6个方面、11个项目，通过数据的采集、分析，对供应商开展绩效评价工作，及时反馈评价结果，并提出不同绩效评价结果的奖惩方式，引导供应商关注航天物资供应质量。
供应商绩效评价是供应商管理的重要环节，评价结果是对供应商战略实施和谈判结果的衡量，是下一次供应商关系调整的基础，是实施优胜劣汰，提高供应效率的依据。这需要明确供应商绩效量化评价
指标，规范绩效评价流程和工作要求，提出不同绩效评价结果的奖惩方式和淘汰机制。
3.3供应商分级分层管理策略
供应商管理总体目标是一提高、二降低，即：提高供应商的合同履约能力，降低供应物资质量问题的比例，降低采购成本。目前供应商较多、考核指标较多、工作量很大，而且不同供应商提供物资的重要性、价值及质量保证能力各不相同，这就要求我们对不同供应商进行分级别管理，对不同级别的供应商进行分层次管理和考核。
3.3.1供应商分级管理
供应商分级管理就是按照供应商绩效考核结果，结合不同物资供应特点，将供应商划分为不同等级，分别管理。供应商分级管理要求的宗旨就是对供应商实行评分分级制度，通过科学、量化的综合评价，形成供应商优胜劣汰的动态考评机制。基本原则是结合不同物资类别供应特点和供应过程中与供应商相互之间的依存关系，建立与之相适应的策略，引导供应商改进产品质量和进度。
物流中心采用的是ABCD分级管理策略。以供应商绩效和考核期采购金额为轴(X／Y)，制作一个二维分析图，X轴表示供应商绩效，Y轴表示采购金额，将这个图分为ABCD四个区域，如图1所示。
A类供应商采购量大、质量稳定、绩效分值高，属于杠杆采购，主要集中在几家供应商。针对此种类别，应该在满足质量、进度的前提下，着重追求采购成本最低。可以签订年度订货合同，对进度、质量、价格及售后服务进行规范，并按照供应商管理策略进行优先付款，按照合同履行采购手续，减少交易成本。
B类供应商采购量大、质量不稳定、属于战略性采购。供应商管理重点应该侧重于追求技术合作，强调生产过程的事前控制。具体可以：提前备料；加强信息的交流，共享需求和生产过程信息；加强生产过程的监控和质量保证体系的检查；定期将评估结果及时反馈供应商，与供应商共同设定改善目标，帮助供应商改善，逐渐向A类供应商转移。
C类供应商采购量小、质量稳定、属于交易采购，策略重点在于提升供应的效率。可以关注市场信息，按需求准时采购，维系供应关系；时机成熟的情况下，可以减少供应商数量，集中在1，2家供应商生产，并逐渐向A类供应商转移。
D类供应商采购量小、质量不稳定、属于风险采购，保证物资的连续供应是策略重点。可以建立安全库存，以备急需；对于愿意合作供应商，强调与供应商保持良好关系；对于不愿意合作供应商，可采取更换供应商的策略，逐渐向C类供应商转移。
3.3.2供应商分层管理
供应商分层管理包括两部分内涵：一是中心各部门在不同职责层面上分别对供应商进行管理；二是针对不同级别的供应商采取不同层面的管理策略。
物流中心各部门供应商管理职责为：质量管理处是供应商管理归口部门，采购部门是供应商管理的具体实施部门，其他相关部门负责落实职责范围内相关工作。具体为：质量管理处负责编制供应商名录，制定供应商选择、评价、控制等管理和技术文件，分析相关部门提供的供应商绩效评价基础数据，综合评价供应商绩效；采购部门负责按照供应商管理和技术要求开展供应商选择、评价等工作。采集供应商的基本信息、合同履行、起订量、服务信息等，收集供应商的证实材料，并对信息进行统计分析；其他部门按职责分工配合供应商绩效评价和实施年度供应商管理策略要求内容，例如：计划部门负责采集供应商合同完成情况信息；财务部门按照合同约定，做好付款工作；检验部门负责采集物资的验证信息等。
在各部门履行相应职责的前提下，针对不同等级的供应商，中心采用了不同层次的管理策略。例如，中心专门设立了采购组，由采购部门、计划部门、财务部门、检验部门和质量管理处的相关人员组成，负责中心较高层次供应商管理的相关工作。上图A、B区域由中心采购组负责签订年度订货合同、监督检查合同履约情况职责，采购部门只需按照合同履行采购手续；上图C、D区域由采购部门自行负责签订合同并采购。
3.4加强关键供应商管理，推动战略合作
按照供应商分级、分层管理的要求，对于重要的物资供应商应该予以特别的管理策略。以便更好地保证型号物资质量和进度，降低采购成本，减少库存积压，达到双赢的目的。另外，为了满足高强密度的型号任务，物资供应部门的协作面越来越广，协作关系越来越复杂。为适应这种变化，进一步择优选择供应商，从战略及功能层面，加强与关键供应商的沟通和交流，结合型号物资需求和品种，培养战略合作供应商也是一种势在必行的管理模式。
在这种背景下，物流中心提出了关键供应商管理办法。将采购业务量大，提供型号关键物资，提供物资因技术先进而影响到型号核心技术，或者存在供应问题且暂时难以调整的垄断性供应商作为关键供应商加以管理。对于愿意保持良好伙伴关系的关键供应商，按照双方自愿、相互平等、长期合作、互惠双赢为主的原则，予以享受采购量集中、提高预付款、申请国家立项扶持、荣誉共享等权利，同时供应商应承担质量保证、进度优先、协议供货、利润和风险同担等义务。对于不愿意保持良好伙伴关系的关键供应商以批量采购贮备和寻找替代为主：对于垄断性供应商要有计划地进行调整或增加新的供应商。
2006年11月，物流中心开始策划与关键供应商的战略合作，先后与8家供应商签订了战略合作协议书。合作模式亦由单一的物资采购、供应，扩展为科研项目合作攻关、新产品开发与应用、信息与资源共享等，建立合作命运共同体，实现供需双方的协调发展和共赢，提升一院、供应商的核心竞争力。
作为中国最大的运载火箭研究、设计、试验、生产的大型科研生产联合体，一院的物资供应工作是繁重而复杂的，物流中心正努力将这种关键供应商的管理模式复制，形成一院物资供应的供应商保障体系网。同时，强化集中管理与供应，建立绿色供应和保证渠道，逐步实现物资供应的规范化、集约化、规模化生产，要通过与供应商的战略合作，加强物资集中采购力度，实现一院与供应商共同成长、互利双赢的目的。
4.基于供应链模式下的供应商管理思路
在型号的发展过程中。物资供应工作越来越突显出重要地位。未来型号物资供应工作发展的一个关键环节在于加强物资的供应链建设，除了继承原有良好的供应商管理办法外，供应商管理工作也应该顺应供应链管理模式，才能更好地发挥作用。
基于供应链管理模式下的供应商管理，首先要识别物资形成过程的物料流动线路，包括从初级供应商到终级供应商的全过程，不仅要对终级供应商进行管理，还要对重点的初级供应商进行管理，从而更好地保证型号物资的供应质量。
其次，基于供应链管理模式下的供应商管理应具有长远的目标。型号物资供应是一项长期工作，应该站在更高的角度，仔细分析短期利益和长期利益的关系。在选择供应商时，应该从长远目标出发，选择长期有利于型号发展的供应商，虽然可能会暂时放弃短期利益，选择一些价格昂贵，条件苛刻的供应商，但是从长远角度来看，也意味着选择了一条由优秀企业组成的供应链。
再次，基于供应链管理模式下的供应商管理应建立在强大的信息网络之上。供应链中的企业数量多、需要交换的信息量大，供应商管理应建立在计算机技术和网络技术之上，搭建企业信息管理系统(MRPII／ERP)，供应商管理系统、EDI等平台，完善供应商管理，高效地完成型号物资供应工作。
一院正在通过供应链体系建设、供应方案规划、供应商管理、战略性采购等职能的完善来实现型号物资的选用、采购、验证、配送和使用的全过程保障，基于一院科研生产环境与发展趋势，按市场化的运作思路，大力实施精细化、一体化和市场化三大发展战略。为此，物流中心全力打造包含供应商管理能力在内的一体化核心能力，着实提升物资供应工作水平，努力实现型号物资的100％保供。
【关键词】供应商；供应商控制；采购；采购成本控制
一、问题提出
如今，各行业都在不断的追逐管理模式及营销策略上的创新。作为供应链管理的起始，供应商控制这项工作在国外企业中已经得到了充分的利用和发展，同时也在不断的推陈出新。而我国的企业现在更重视的是如何对下游的销售渠道进行开发和管理，对上游供应商如何进行管理是一个盲点。如果不对其予以足够的重视，那么，这将成为我国企业未来发展的一大阻碍。因此，加强对上游供应商的管理和控制将是今后企业管理的重点之一。
二、供应商控制的目的――成本控制
本文所提到的“成本”，决非仅仅包括“价格”这一成本要素。“成本”在本文中是“价格”、“质量”、“物流”、“风险损失控制”等等各个“成本”要素的集合。采购方可以在以下各环节实现对成本的控制：
1.实现价格控制
我们知道，价格主要由市场的供求关系决定的，这一点我们可以在产成品的销售市场上得以验证。但作为原材料市场的价格，除了供需关系以外，供需双方的谈判也会起到不可忽视的作用。对于供应商来说，产品的价格意味着其销售额的多少，也就直接联系到其利润。因此，在一定的压力和诱惑下，供应商会再起可以承受的程度内在价格上做出一定的让步，但它的前提是保证本身有利可图。
2.保证产品质量
现在的企业都非常重视产品质量的内部控制，在企业内部采用了各种质量管理的方法，包括进行统计、建立质量管理体系等。如果能够通过对企业外部供应商的控制，进而加强对内部产品质量的控制，那么企业就可以从中国的更大的成本节省。
三、基于正常交易模型中的成本控制
估计供应商的产品或服务成本是一件很有挑战和充满乐趣的事情。常规而言，采购商可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问获得许多有用的数据，以估计供应商的成本。记住，要估计供应商的成本，你必须了解产品的用料，制造该产品的操作人员数量，以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额。如果必要，采购商可以组队参观供应商的设施。该团队应至少有三人，其中包括来自工程部、采购部和生产部等三个关键部门各一人。参观前，小组成员应先碰头，确定每人承担的角色以及参观重点。每个人分配一个成本动因，即物料、 总投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。总投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。
非常规方法就是在同多家供应商沟通谈判的过程中，结合博弈论的思想，对供应商采取心理战术，迫使它们“自觉”透露出他们的成本。这并非天方夜谭，可以用类似“囚徒困境”的简单博弈矩阵加以论证。
假设，某供应商在某次招标过程中最后选定甲、乙两家供应商才与最终的竞标。再假设甲、乙两家的成本相同（都是1000），所“期望”的获利也想同（500）。采购商提出竞标要求，甲、乙必须告知各自的成本。如果两家都坦白了成本，那么采购商将分别向两家供应商采购一半的产品。如果两家都隐瞒了成本，那么采购商将寻找新的供应商。
甲通过分析，不论乙是透露或是保密其成本，甲都是选择透露成本来得划算。（至少能获得同乙相同的收益）。同理，乙也会理性地选择透露成本作为其策略。而甲乙双方都选择“透露”，就是此矩阵中的纳什均衡。
因此，只要采购商给与供应商足够的“压力”，迫使供应商“相信”，只要不透露成本，生意就会丢失，并且不给供应商“相互串通”的机会，采购商就可以通过“完全竞争控制”知晓供应商的成本，进而实现成本控制。
四、基于伙伴模型的成本控制
正如前文所述，伙伴模型中的供应商控制方法主要只的就是合约控制、股权控制、管理输出控制这三种主要的模式。但归根结底，这种交易模型的核心是“伙伴”，即“合作”。依据博弈理论，企业与其关联企业之间（比如采购商与供应商）是否建立合作伙伴关系是供应链成员之间的博弈问题。假设在供应链成员中存在着两个博弈的参与者，企业甲和企业乙它们分别有两个可以选择的策略，即合作与不合作，并且他们均可独立地采取策略。我们假定当企业甲、乙均采取合作策略时，其收益为6单位，当企业甲合作、企业乙不合作时其收益分别为2和8单位，当企业甲不合作，企业乙合作时，其效用分别为8单位和2单位。如果企业甲、乙之间的交易仅限于一次，依据博弈理论的经济人假设和信息完全假设，双方都从各自利益出发，那么企业甲、乙均不会选择（合作、合作）的策略组合，而会选择（不合作、不合作）策略组合。尽管这一策略组合是纳什均衡，但并未达到怕累托最优，显然这样的结果对双方都是不利的，然而在现实经济社会中，经济人的理性假设是有限的，且由于不完全信息的存在，使无限重复博弈成为可能。这种交易如果在企业甲和乙之间反复进行，则双方的博弈结果大不相同。
在无限次重复博弈中，只要每个对弈者有足够的耐心，人们将进行长期合作并放弃既得利益。因为长期合作中的利益可以克服谋取短期利益的动机。对弈者有为自己建立一个愿意合作的声誉的积极性，也有对惩罚的短期不合作行为的积极性。使（合作、合作）策略组合变为纳什均衡点并达到怕累托最优。在社会化大生产分工越来越细的现代经济社会，企业之间互相协作相互依赖的程度越来越大，如果仅为一次交易利润的最大化（短期利益）而过多损害交易双方的利益必然防碍其长期利润的最大化（长期整体利益最优），这是得不偿失的事，不论从企业甲还是乙的角度看采取合作策略虽然有悖于短期利益的最大化目标，但符合长期利益最大化的目标，因此尽管双方都有利已主义的动机，但在长期的博弈中，双方都采取合作的策略相互协调，不仅有利而且是有十分重要的现实意义。
[关键词] 供应链采购管理博弈论
一、引言
采购管理是供应链管理的重要内容，它在企业及其上游企业之间构建起一座桥梁，同时也为企业内部的库存管理、生产管理和质量管理提供了保证。传统采购管理的重点放在与供应商进行买卖交易的活动上。采购企业通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。由于供需双方都是经济利益的实体，遵从个体理性原则，在交易中常常隐瞒信息，互不信任，这种采购管理思想是典型的非信息对称的博弈，大大增加了损害伙伴企业利益的可能。
本文以一条供应链上的两个相邻企业（制造商和供应商）作为研究对象，对无限次重复采购情况下交易双方的因应策略进行了讨论。
二、无限重复采购情况下交易双方的博弈分析
本文把供应商和制造商之间长期或多次发生的采购看作无限重复采购，并做以下假设：
1.供应商和制造商在进行一次性采购之前互不了解。
2.个性理性原则。供需双方以本企业利益最大化为交易原则，对伙伴企业会采取合作，也会选择隐瞒信息。
3.一方一开始合作，如果另一方也选择合作，双方就一直合作下去，但如果一方一开始选择不合作，则另一方将在随后的交易中永远选择不合作以示报复。
下面我们举一个完全信息的博弈例子。其支付矩阵见下表。
先分析交易双方的行动策略。双方在无限
重复采购博弈中的策略组合分别是：S1＝(合作g-合作…合作，合作z-合作…合作）；S2＝(隐瞒g―隐瞒…隐瞒，隐瞒z―隐瞒…隐瞒）；S3＝(合作g―隐瞒…隐瞒，隐瞒z―隐瞒…隐瞒）；S4＝(隐瞒g―隐瞒…隐瞒，合作z―隐瞒…隐瞒）；（“合作g”表示供应商选择合作；“合作z”表示制造商选择合作）。
无限次重复博弈的交易双方的每一次采购博弈也都构成纳什均衡。此时，我们引入贴现系数ρ(0＜ρ＜1）（ρ主要由订购费、订货费、库存费等相关费用的时间价值来决定，ρ的意思是说下一时间的一元人民币相当于现在的ρ元人民币），可以把每次采购交易的收益转换为净现值（NPV）。下面对制造商在应对供应商不同策略时的总净现值进行分析：
1.供应商首次选择合作的情况
如果制造商应对以合作，随后双方一直采取合作，此时制造商的净现值为:
如果制造商始终采取隐瞒，随后双方一直采取隐瞒，此时制造商的净现值为：
(1)如果NPV1＞NPV3，即，亦即贴现系数时，制造商始终采取隐瞒战略的总收益比始终采取合作战略的总收益要小。在本例中，，不妨设，此时NPV1＝30＞NPV3＝24，双方的策略组合为S1。
(2)如果NPV1＝NPV3，亦即，用表1来说，则NPV1＝NPV3＝15，此时，制造商选择合作或隐瞒策略收益相等，双方的策略组合为S1或S3。
(3)如果NPV1＜NPV3，亦即，在本例中，，不妨设，则，制造商会采取隐瞒策略应对供应商，双方的策略组合是S3。
2.供应商始终选择隐瞒的情况
如果制造商也始终选择隐瞒，此时制造商的净现值为：
如果制造商首次选择合作，随后双方一直选择隐瞒，此时制造商的净现值为：
如果NPV2＞NPV4，即ρ＜1，制造商会始终选择隐瞒，双方的策略组合为S2。
可以看到，当交易中的一方首次选择合作策略时,ρ越接近1，就是说，明天的一元与今天的一元越“足够”等价，另一方就越热衷于在每次采购中采取合作策略。当交易中的一方首次选择隐瞒策略时，另一方的最优策略就是始终采取隐瞒。
三、结论与建议
本论文主要分析了供应链上的供需双方在多次采购中的博弈策略，并找出了如何规避交易双方选择隐瞒、抛弃合作的措施，具体说：
近年来，随着全球竞争环境的日益激烈和复杂化，采购管理作为整个供应链管理的重要组成部分已经成为企业生产经营管理过程中的一个重要环节，越来越受到各行各业的重视，加强采购管理己经成为企业提高其核心竞争力的重要手段。本文针对NTC公司目前采购管理方面存在的组织结构不合理、没有进行战略采购分类和供应商管理存在缺陷等一系列问题进行了分析和探讨，并提出了相应的优化策略。
【关键词】
供应链管理；采购管理；供应商管理
0 引言
根据资料统计，全球范围内生产型企业平均要用销售额的50%来采购原材料、零部件，而中国的工业企业中，物资的采购成本更是高达企业销售成本的70%。由此可见，采购是企业成本管理中“最具价值”的部分。
近年来，随着全球竞争环境的日益激烈和复杂化，采购管理作为整个供应链管理的重要组成部分已经成为企业生产经营管理过程中的一个重要环节，加强采购管理己经成为企业提高其核心竞争力的重要手段。优秀的采购管理，不仅可以降低采购的总成本，而且可以提高采购效率，进而可以让企业降低自身的产品售价而增强其市场竞争能力，提高整个供应链的最终获利水平。
1 NTC公司采购管理存在的主要问题分析
1.1 组织结构不合理
1.1.1 采购人员素质不高
NTC公司是前身是一家国营化工厂， 始建于1978年，1991年跟台湾合资。公司高层管理人员过于固定，中层干部大部分年龄都在50岁以上，在公司工作超过30年，文化水平不高，管理思想相对陈旧。采购部门的人员也是这样的情况，素质不高。企业内部缺乏激励机制，总经理难免对直接领导下的采购部门采取高压政策，导致采购人员没有积极性和竞争意识，甚至相互诋毁，人心涣散，人浮于事，企业缺乏新鲜血液的注入，甚至造成采购人员流失。
1.1.2 职责分工不明
负责公司采购工作的是两个供应科，都由公司总经理直接领导。这两个供应科的采购工作是互相平行的，设立两个供应科的目的是总经理为了让他们之间在采购原辅材料时能够互相竞价，使采购成本降低。这样的采购组织结构，往往造成两个供应科之间为了拿到同一个采购任务而争得不可开交，甚至互相诋毁对方，或者为了低价采购不惜以牺牲原辅材料的质量为代价。而且这样分工不大明确，容易产生混乱现象，有时甚至造成一些具体工作落实不到位，供应商评价与分析、采购信息沟通、采购绩效考核等工作往往都无法正常开展或做得不是很好。
另外，总经理通常对具体负责某项采购任务的采购人员越级指挥，使得采购主管夹在中间，权力不能正常行使。生产副总对采购部门没有指挥权，公司各部门之间如仓库、生产车间、生产计划部门、质监部门和采购部门等相互扯皮，采购信息传递延误，有时会造成原辅材料供应不及时或是存在质量缺陷而影响生产。实际上这样采购组织结构却造成了较大的资源浪费，无形中增加了企业的采购成本。
1.2 产品未进行战略采购分类
NTC公司没有对采购产品进行这种战略分类，依然采用了传统的“ABC分类法”，简单地依据金额的高低对采购物品进行分类管理，而忽视了采购难易度、采购提前期、供方垄断、生产依赖性、供应商的数量、增值能力和企业自制、外包的可能性等因素对公司运营管理的重大影响，具有一定的片面性，很难使公司的资源得到合理的分配和使用。
1.3 供应商管理存在缺陷
1.3.1 供应商选择流程不科学
NTC公司的有些采购产品，其供应商的选择、认定、考核和监督等方面缺乏科学有效的标准和程序。有时候只在缺少供给时，才灭火式的寻找供应商，结果浪费时间和资金，却找不到合适的供应商。即使找到了，由于没有时间对供应商进行详细的信息收集与调查。这样的选择流程，不能全面地考察供应商的能力，缺乏科学依据，很难保证采购产品能满足公司生产工艺的需要，要么质量达不到要求，要么产品交付可能出现问题。还可能导致企业要么长期依赖于某一供应商，要么每次采购都重新选择供应商，增加了采购风险。
1.3.2 供应商管理不足
公司的采购人员缺乏战略采购意识，认为拿钱就可以买到东西，把采购仅仅看做是与供应商之间简单的买卖关系，只注重谈判、比价、压价，没有与供应商建立长期、稳定和深层次的合作关系。采购过程中对供应商的扶持以及通过采购建立双赢的合作伙伴关系更是无从谈起。
对于不同类型的供应商NTC公司没有进行分类和针对性管理。由于传统式的供应商关系更多的表现为双方竞争性的关系、对立的关系，因此受这种思想的影响，NTC公司往往不能区别的看待不同的供应商。
1.3.3 供应商评价机制不健全
NTC公司还缺乏建立供应商绩效评价体系和反馈机制的意识，在设计方面也存在着指标不完整或缺乏科学性，缺少具体的量化指标，评价权重也是从采购部门的经验出发制定的，缺乏科学性。另外，在运用过程中，事实不到位，反馈不及时也大大削弱了供应商绩效评价体系的所应发挥的作用。甚至有些原辅材料只是凭着评价采购人员或部门主管的主观判断，因此评价结果容易收到人为因素的影响。
2 NTC公司采购管理的优化策略
2.1 组织结构优化策略
NTC公司管理者应当转变观念， 充分认识采购管理及其重要性，组织全体采购人员进行采购管理理论知识的学习。此外，还要健全采购管理制度。可以引入职业经理人， 给公司注入新鲜血液。结合公司的实际情况设计出适用于公司一套科学的采购管理体系，来赢取对企业经营管理的支持。 要加强采购人员的绩效考核，充分调动采购人员的工作积极性，并形成良好的竞争氛围，使整个采购部门从上到下都爱岗敬业、开拓进取。
在组织结构方面，首先需要将供应科合二为一，然后再将它划归生产副总直接领导，这样可以做到分工明确，便于安排生产，提高采购效率，协调好各部门之间的关系，加强采购信息在各部门之间的有效传递。
2.2 战略采购分类优化策略
2.2.1 引入ABC分析法进行分类
NTC公司的原辅材料种类繁多，各个品种的采购金额又大小不等，各种原辅材料对公司最终产品的质量和终端客户的影响程度不一，供应市场的厂商规模、产品质量与服务也不尽相同，所以对于原辅材料运用ABC分析法进行分类管理，使管理人员把注意力集中于影响收益的方面。从供应商角度来讲，这是特别关注了掌握着很高比例总采购金额的相对少数的供应商；从库存管理角度来讲，这是特别关注了那些采购数量不大却占很高比例总价值的原辅材料。
2.2.2 引入风险评估进行战略分类
在对原辅材料进行分类时，不仅要考虑采购金额的高低，还要进一步考虑供应风险的影响。投资组合分析通常包括评估市场风险，并对采购的风险分析其对财务成果的影响。将原辅材料分为战略产品、杠杆产品、瓶颈产品和一般商品。
2.3 供应商管理优化策略
2.3.1 建立供应商选择标准流程
为解决NTC公司供应商选择流程不科学的问题，建议公司建立一套适合自己的标准的供应商选择流程，以便全面考察供应商的能力，合理选择供应商，确保采购产品能满足公司生产工艺的需要。
2.3.2 供应商分类管理策略
在供应商的分类管理上，结合采购部门收集到的供应商信息，制定供应商战略伙伴关系的评价标准，对供应商实行分类管理。NTC公司的原辅材料品种繁多，供应商的数目众多，因此需要对供应商进行分类管理。可根据原辅材料的特点、供应商的能力和供应市场的情况，将供应商基本划分为战略型供应商、杠杆型供应商、普通供应商、大量型供应商。
2.3.3 建全供应商综合绩效评价指标体系
根据NTC公司的具体情况，可以建立一个系统、科学的战略合作伙伴供应商评价指标体系。包括质量、价格、交付能力、服务水平、财务状况、人力资源状况、设备状况、创新能力、宏观环境因素、企业信誉、战略兼容性、文化兼容性和信息平台兼容性等指标，并对各项指标进行量化考评。
供应商绩效评价是供应商管理中的一项重要内容，NTC公司如果能按照上面的评价指标，通过建立完善的供应商绩效评价指标体系，可以实现对现有供应商的动态评价，还可以通过不同的方法和激励机制对现有供应商进行管理和控制，以便与之更好地进行战略合作，提高企业的竞争力，从而达双赢的目的。
3 结语
本文针对NTC公司目前采购管理方面存在的一些问题，结合供应链管理和采购管理等相关理论知识，对NTC公司的采购管理的经营现状进行了分析和研究，对NTC公司存在的组织结构不合理、没有进行战略采购分类和供应商管理存在缺陷等一系列问题进行了识别和探讨，提出了优化采购管理的一些建议和方案。希望本文能对NTC公司采购管理的优化能有所借鉴和帮助，也希望本论文能对行业内的相关企业具有一定的参考价值。
但是由于本文作者本身水平和时间有限，资料收集不够完善，研究还不成熟，对某些分析还不够深入，有待在今后的工作和学习中进行更深入的研究和思考。
【参考文献】
[1]朱凡，罗晓光，基于分类管理的供应商选择评价程序模型，科技与管理：2005（3）：48-50
[2]罗伯特·蒙茨卡，罗伯特·特伦特，罗伯特·汉德菲尔德，采购与供应链管理，北京：电子工业出版社，2008
[关键词]采购价格供应商成本价格倒推
零售企业管理中的一个重要环节是商品的采购，目前，零售企业为了获取更大利润，通常绕过中间商直接向制造商采购商品。在具体采购的过程中，作为采购方的零售商希望采购商品的价格最低，从而获得更多的利润，因此商品的价格往往成为零售企业与上游的制造商谈判中的焦点。
目前，零售企业的商品采购价格通常是先由供应商报价，再由采购人员收集每周所接受的报价单，并进行初审，对通过初审的品项，进行访价，访价的目的是调查3~4家以上竞争对手的价格进行比价，从而作为议价的基础。零售企业利用这一方式确定商品的采购价格，仅仅从表面上对价格做了简单比较，而没有更深入地考察供应商所定的商品价格是否合理。
下面从影响商品采购价格的因素入手，采用供应商成本分析的方法，来说明零售企业在其采购活动中，如何确定商品的目标采购价格。
一、影响采购价格的因素分析
1、采购商品的供需关系
当零售企业所采购的商品供过于求时，则采购方处于主动地位，通常可以获得最优惠的价格；当需要采购的商品为紧俏商品时，则供应方处于主动地位，价格可能会趁机被抬高。
2、采购商品的品质
零售企业对采购商品的品质要求越高，采购价格就越高。采购人员应在保证物品品质的情况下追求价格最低。
3、采购商品的数量
商品采购的单价与采购的数量成反比。供应商为了谋求大批量销售的利益，常采用价格折扣的促销策略。所谓价格折扣是指当采购方采购数量达到一定值时，供应商适当降低商品单价。因此大批量、集中采购是一种降低采购价格的有效方法。
4、交货条件
包括承运方的选择、运输方式、交货期的缓急等。如果商品由采购方承运，则供应商会降低价格；反之，价格将提高。
5、供应商成本的高低
供应商所供应商品的成本是影响采购价格最根本、最直接的因素。任何企业的存在都是因为利润，任何产品的生产都是受到利益的驱动，供应商进行生产的目的是获得利润，因此商品的采购价格一般在供应商的成本之上，两者之差即为供应商的利润，供应商的成本是采购价格的底线。
从以上分析可以看出影响商品采购价格的主要因素是供应商的成本。
二、供应商的成本分析
供应商在长期经营中，必须把价格定在一定的水平上，才能补偿自身的总成本，并能够获得一定的利润，否则企业将无法正常经营。
目前商品定价通常掌握在供应商手中，零售商充当的往往是杀价角色，并且零售商对于定价信息的掌握远远少于厂商，因此常处于被动的信息不对称状态，这一状况给零售业的采购人员分析供应商的成本带来了一定困难。尽管存在困难，但仍有一些方法和途径，帮助零售商分析供应商的成本，如采用倒推价格的方法来分析供应商成本。
所谓“倒推价格分析”是指采购方根据供方企业的产品报价，借助各种信息估计供应商的总成本结构，即如果供应商以适当的方法分摊成本，通过推算得出商品的成本。具体分析时，将供应商所报的商品价格分解成物料、劳动、营业费用和利润等不同成本项。
通常情况下，供应商不大愿意与采购方分享内部成本数据，这时作为采购方的零售商应借助于供应企业公开的财务资料，如对于公开交易的企业，可以利用从其网站上的财务报告中获得相关信息，主要包括资产负债表、损益表、现金流量表及年度报告，并对此做出估计。而对于未公开交易的企业如一些私有企业，则很难获取或估计成本数据，这时可借助于社会同类企业的一些成本数据作为参考。
例如某供应商属于私有企业，提供给零售商的报价是30元/单位，从社会同类企业的财务报告信息中可估计这类产品的毛利是15%，因此30元的价格中估计利润是4.5元，扣除供应商应得的合理利润后，剩余的25.5元包括直接原材料成本、直接人工成本和生产间接费用。对于物料成本，可以通过这些物料的当前价格信息以及所需物料的数量估计出来，如通过调查和估算，得出物料成本是4元，即价格的20%；直接人工成本可以通过社会同类企业的合理成本得出，假设为3元；25.5元的成本中扣除直接物料成本和直接人工成本后，得出营业费用间接成本为18.5元。这时零售商应分析供应商在每单位价格为30元时，支付18.5元作为营业费用间接成本是否合理。通常营业费用是用人工成本的一个百分比表示。对劳动密集型行业，这一比例可能低到150%，对资金密集型行业，则高达600%。本例中营业费用对劳动的比例则达到了610%，很显然，营业费用比例偏高。有了成本估计，零售商在与供应商进行价格问题的谈判时，就可以占据主动。在谈判中，零售商可以从以下几方面与供应商展开讨论：
1、设备使用情况。由于生产设备的利用率直接影响供应商的成本结构，因此应考察在当前情况下，供应商是否是满负荷生产，是否可以通过提高设备的利用率来改善其成本结构。
2、供应商的劳动力。供应商的劳动力影响成本结构，如职工的质量意识和责任对成本结构都有一定的影响。
3、管理能力。每一成本都是采取某种管理行为的结果。管理可以通过以下方式来影响成本，如以最有效的方式指挥劳动力，实现物料生产能力的长期改进，规定企业的质量要求和管理技术等。管理的效率与能力会对企业的成本结构产生有形或无形的影响。
4、采购效率。供应商采购工作的好坏直接影响其物料成本，因此零售商在评价供应商时，应考察他们在采购物料时所用的工具和技术。
零售商通过对供应商的报价、供应商的成本分析及与供应商的讨论，会发现供应商的报价是否合理，是否可以通过改善供方企业内部管理来降低商品成本。
被奉为零售业巨头的沃尔玛，多年来一直采用供应商成本分析的采购策略，这一策略使沃尔玛的商品采购价格在同行企业中始终保持最低。沃尔玛的采购人员在选择供应商时，会安排时间与供应商会晤，了解供应商的成本构成，当供方的业务流程清晰化后，再与供应商进行谈判，从而更有把握缩减供应商成本。在价格谈判方面，沃尔玛被供应商认为是极为苛刻的“价格杀手”，其采购人员通过先进的信息系统，对供应商的成本了如指掌，因此总能把价格压得很低。如在袜子的采购中，沃尔玛的采购人员会由袜子需要多少纱线及纱线的成本来推算生产商的成本。
当然，尽管价格是采购中一个非常重要的因素，应予以重视，但也不能过分重视，而忽略其他采购因素，如商品的质量、交货条件、运输、包装、服务、付款等因素。因此，零售商在具体的采购作业阶段，应当注意要使所采购的商品在适当的品质、数量、交货条件及其它有关条件下，做到采购价格最低。
参考文献：
[1]陈建华：采购管理的100种方法[M].中国经济出版社，2006，1
[2]鞠颂东，徐杰：采购管理[M].机械工业出版社，2005，9
关键词 原材料采购 采购供应链管理 采购策略制定
自全球金融危机爆发以来，世界钢铁行业遭受巨大的冲击，我国大中型钢铁企业也普遍出现了利润大幅下滑和亏损的现象。越来越多的钢铁企业管理者转变“重生产轻流通”的传统观念，开始向物流领域要“利润”。而原材料采购和库存成本占钢铁企业总生产成本的比例高达60%以上，对其进行优化管理具有降本增效的现实意义。
一、原材料采购的影响因素大致有如下几点
第一，炼钢工艺流程。当前，我国钢铁企业冶炼主要是采用长流程炼钢。这种工艺生产周期长，过程复杂，涉及原料多，包括铁矿石、生石灰、煤炭、合金、耐火料、废钢等，直接影响了原材料采购的种类和批量。
第二，市场因素方面。由于长流程炼钢生产需要的原材料繁多，受市场因素和资源供应的影响较大，加大了采购部门的采购工作难度和采购不确定性的难度。
第三，可靠性因素。钢铁企业对原材料供应的可靠性要求高，对采购的周期和库存的数量影响很大，还导致增加购买库存成本。为了应对突发事件，钢铁企业的原材料往往保持很高的库存，煤炭、铁矿石等大宗采购，通常提前半年就开始着手采购。因此，钢铁企业原材料采购有如下特点：
一是采购品种多。根据材料在生产过程中的需要和作用，分为燃料、原料和辅料等。主要原料包括铁矿石、铁精粉，燃料包括煤、焦炭、耐火材料等。辅助材料由化工、建材物资和劳动用品等构成。
二是采购量大。据统计，每吨钢铁的产出大约需要购买3吨原材料，而且铁矿石、煤等均有大量需求。
三是采购环境复杂。钢铁企业为资源消耗型企业，对铁矿石、煤炭等资源需求大，大部分企业需要从外地购买或从国外进口，如铁矿石对外依存度高达53.2%，因此钢铁企业需要面对繁多的原材料采购市场。
四是采购管理难度大。不同的原材料对生产的重要性，运输的距离，采购环境的不同，对钢铁企业采购提出了更高的要求。如何合理的购买、如何降低采购成本已成为采购工作的两大难题。
根据以上特点，钢铁企业的原材料采购要保证生产的连续性，控制供应风险，加强供应商管理，降低采购成本。钢铁企业总成本中原材料采购成本所占比例很大，直接影响到钢铁产品的成本，其杠杆效应会影响企业的核心竞争力和整体效益。
二、基于Kraljic模型的物资分类方法
根据物资采购在成本、供应、生产方面的特征属性，利用科学、高效的方法对物资进行分类，从而确定不同的采购策略，并根据市场和属性的变化及时调整采购策略，以实现科学管理和降低采购成本。Peter Kraljic建立了以利润影响和供应风险两个维度的采购组合策略，将采购物资分为四个类别：战略物资、重要物资、瓶颈物资和一般物资，并且对不同类别的物资采用不同的采购策略。利润影响指标分别为影响物资采购周期内的采购数量，对企业成本和利润的影响、物资对产品质量和提高附加值的影响。供应风险的指标，主要有物资采购的可得性、库存风险、替代品、市场竞争性和供应商数量等。Kraljic模型在理论和实践中得到了广泛的应用。
三、钢铁企业原材料采购策略的制定
（一）战略物资采购策略――联盟策略
铁矿石类、合金和废钢等战略物资对钢铁企业具有十分重要的意义，利润影响和供应风险都很高。这类物资的采购成本占总成本的比例高，合理的采购有利于企业大幅度降低成本。同时，大量铁矿石、废钢需要从国外进口，运输距离远，供应商数量少，供应风险较大，一旦出现问题就会对钢铁企业造成巨大的损失。
结合战略物资的特点，可以采取如下策略：
第一，钢铁企业应努力与战略供应商建立合作伙伴关系，签订长期供应合同，向矿山企业融资、持股，参与资源投资开发。
第二，联合钢铁企业建立采购联盟，扩大其在国际原材料市场中的影响力及采购优势。
第三，优化供应商管理，为应对突发状况建立备选供应商方案，并与运输企业建立广泛合作。
（二）重要物资采购策略――最低成本策略
煤炭类和溶剂等重要物资属于采购金额较高但供应风险较小的一类物资，市场上供应商较多且供应量很大，钢铁企业占据买方市场的地位。因此可以通过招标、谈判等方式择优选择供应商，可以采用JIT采购模式或集中采购模式降低采购成本。此外，钢铁企业可以对供应商提供资金、技术、管理等支持，通过协议采购数量累计总和以创造规模效益为供需双方带来“双赢”利润。
（三）瓶颈物资采购策略――保障供应策略
氧化铁皮等瓶颈物资虽然对企业的利润影响较小、商品价值较低，但市场上供应商较少、供应风险较大，对钢铁企业生产构成一定的威胁。这是采购部门较难控制管理的一类商品，其采购策略应该集中于保障供应的连续性。在供应商卖方市场的条件下，采购部门应采取灵活的方法以保障供应，如寻找替代品、签订供应保证合同、保持较高的库存等。
（四）一般物资采购策略――管理成本最小策略
钢铁企业中化工、建材等一般物料属于日常生活中的消耗品，价值较低且供应风险也很小，有较多的供应商可供选择，在市场中容易获得。这类物料可以利用买方市场的优势，采取供应商管理库存和经济订货批量的方式进行采购及库存控制，实现降低采购与库存总成本的管理成本最小策略。
四、原材料采购与库存联合优化管理
钢铁企业原材料库存具有以下特点，原材料数量极多并且种类丰富；仓储容量有限以及存储地不集中；采购、库存值设置主要是依赖采购人员的经验；同时钢铁企业生产成本高昂，不允许原材料物资缺货。由于订货提前期不确定以及库存管理复杂，许多钢铁企业都选择保持比较高的库存水平，因此原材料采购与库存优化是钢铁企业的重要环节之一。钢铁企业应通过建立采购与库存优化模型，确定企业订货点、采购周期、采购量、安全库存量等参数，降低采购和库存成本以及原材料供应风险。
（作者单位为本钢集团国际经济贸易有限公司）
参考文献
[1] 采购管理理论综述[J].工业工程杂志，2008.
关键词：供应链；采购；物资分类；物料管理
一、汽车生产企业的物资供应管理现状
汽车制造行业是一个技术高度密集的成熟产业，产品开发是汽车工业技术的核心。当前的汽车制造已经由过去以成本和质量为出发点的单一产品形式的批量生产，逐步转向以客户的需求为中心的灵活多变的大规模定制化生产，对市场需求的反应速度决定了汽车生产企业的竞争地位。
在我们所研究的某汽车生产企业，物资供应涉及到8个系列上百种型号的产品，物料包括零部件和各种化工和金属材料，品种多达1000多种，有国内产品也有国外进口产品，供应商达到300多家，年采购额达十几亿元人民币。由于汽车产品开发周期越来越短，零件品种的更新速度也越来越快，定制化的产品开发必然要求零部件的定制化，而零部件和材料成本往往占整车成本的70%，因此汽车生产厂的开发效率越来越依赖于零部件的供应水平。而在这家企业里，物资供应仍然是根据传统的预算体制进行的，采购部门接到产品明细和外购的专用件明细表后进行采购工作。在当前的产品开发环境下，图纸和明细表经常更改，定制件的需求具有很大的不确定性。而在当前全球化采购的环境下，采购周期受到各种不确定因素的影响，往往较长，为了减小采购周期的不确定性对物资供应工作的影响，只好设置安全库存。而单一的库存管理策略一方面导致大量的库存，另一方面又老是发现不能按时成套，物资供应不能满足生产和开发计划的按时进行，严重地拖了产品开发和生产工作的后腿。因此，我们有必要对物资供应的管理提出一些改进策略。
二、物资供应管理的现状分析
首先，在物资管理方面，简单的物资分类是单一的物资管理策略的重要原因之一。这家汽车生产企业，采用传统的ABC分类法，按照物资的价值不同进行划分，对A类物资严格控制，记录详细的库存数据，对C类物资，采用简单的经济批量的方法进行控制。这种方法过去用起来是比较简单有效的，ABC分析法是储存管理中常用的分析方法，也是经济工作中一种基本工作和认识方法。ABC分析的应用，在储存管理中比较容易地取得以下成效：（1）压缩了总库存量；（2）解放了被占压的资金；（3）使库存结构合理化；（4）节约了管理力量。但随着产品开发周期的缩短，备料工作的周期也要求随之缩短，并且定制化的产品开发导致大量的定制化零部件需求产生和零部件明细表的频繁更改，使得这种简单的ABC法无法有效地进行物资的管理，导致了大量的库存，同时严重影响了物资的准时供应。
由于这些物资的重要程度都是不一样的。有的特别重要，一点都不能缺货，一旦缺货将造成不可估量的损失。有些物资则相对不那么重要，一旦缺货，也不会造成多大的损失。再从企业的效益上看，有些品种的效益高、有些品种的效益低。我们对那些效益高的品种作精心的管理，则可以带来很显著的效益，而对那些效益低的品种作精心管理，不会带来什么效益。而且对有些品种事实上没有必要作精心的管理，它们随时可以采购到，而且成本也不高，对企业的生产的重要性也不是那么重要。
三、物资供应策略的改进
实际上，经过调查发现，占物资品种80%左右的物资都是标准件，也比较好控制；但是小部分定制化的专用件，占据了库存金额的70%左右，同时需求的不确定特别大，供应的难度也很大，但这部分物资往往决定了产品的性能质量，具有重要的意义；与此同时，还有一部分物资，价值不是很大，也不是关键的零部件，但由于是单一的供应源，受到厂商供应能力的影响，属于市场紧缺产品，往往会影响产品的成套。针对这些情况，我们需要借鉴Peter Kraljic所提出的物资分类方法（如图1示），加以改进，在这个方法中，需要在两个变量的基础上对采购额和供应商的供应风险加以分析。
1. 物资采购对公司成本底线的影响。特定的供应物品的利润影响可以通过原料成本、总称本、采购量、总采购成本的百分比的影响，或是产品质量或企业成长的影响标准加以衡量。采购数量或金额越高，采购对于成本的底线的财务影响越大。
2. 供应风险。供应风险可以通过短期和长期的有效性、潜在的供应商数量、供应市场的竞争结构、制造和购买的机会、存储风险和替代可能性等标准加以衡量，由这些变量进行组合可以组合成一个二维象限的矩阵，用以定义物料的类别：（1）战略物资——价值大，对企业的产品开发具有重要的意义，它能够保证公司产品在市场上的竞争力和竞争优势，同时市场供应的复杂度较大；对绩效成本的影响大，如汽车制造的变速箱。（2）重要物资——价值大，对产品开发具有重要的意义，但市场上的供应难度较小；基本上是一些基本的制造品，该类物资的各种供应商所供应的差异较小； 对材料成本的影响较大，但是供应风险不大。（3）瓶颈物资——价值不大，但供应市场的不确定性大，供应商的数量较少，到货时间长，属于紧缺物资；对经营成本的影响大。（4）一般物资——价值不大，供应市场风险低，低成本的物资，也比较容易获取。对管理操作成本影响大。
在这里，物资对产品重要性主要反映在对产品的性能指标的影响、单位价值等，而供应市场的复杂性主要表现在采购周期长短、采购源多少、可替代性、产品更新频率等方面。
为了减少物料的库存、采购、管理等成本，可以应用这种分类方法，并结合供应商库存管理，对于不同类的物料提出不同的管理目标和达到这种目标的管理方法。譬如说，对于战略物资，由于价值高并且难于采购，采购部门可以要求工程师在最终工艺图纸和产品明细表完成前，甚至在设计初期，与采购员共同确定物资产品型号规格，选择该类零部件和相应的供应商，同时提前与供应商进行沟通，对于有的专用件与相应的供应商共同研制开发，尽可能提前向供应商发订单；对于部分杠杆物资，由于供应难度不大，主要采购绩效衡量为采购价格为基础。采购者主要寻求采购低的供应商；对于部分瓶颈物资，由于受指定供应商生产能力的影响，主要是防止物料供应中断给公司带来的风险，主要考虑该类物资由于无法及时获取所带来的设备闲置成本和使用成本；对于一般性的物资，除了考虑单位采购价格外，主要大力提高采购效率，大幅度的降低交易成本。
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通过采用不同的库存控制策略，结合供应商库存管理，可以有效地控制各种库存，减少采购和库存成本。
对该企业各类物资的详细策略及相关职能如下：
1． 战略型物资。（1）物资特性：高技术、高价值、高收入机会；较少选择的供应源；（2）管理目标：在长期关系中创造相互承诺；与供应商保持较高的供应水平；引进新技术开发从供应商处获得独特的服务获取企业的竞争优势；（3）供应商管理战略：战略联盟，共同开发；友好、利益共享、协调性配合，责任共担；信息传输，信息共享；供应商小批量，连续补充措施；（4）采购部门：获取供应商的信息，获取友好的合作采购环境；与供应商合作收益；采购部门考核主要是根据长期可得性和质量可靠性；（5）设计部门：与供应商共同制定解决方案；加强设计变更和计划变更的联系工作；采用滚动材料清单PPL；（6）采购员具备的技能：能够集中组织各部门的力量；好的人际交往能力；战略性思维强；（7）检验部门：供应商进行质量评估，自己尽量免检。
2． 杠杆型物资。（1）物资特性：高价值标准物资；许多的供应替代来源。（2）管理目标：获得短期最佳交易；降低平均成本和准时供货，为利润做出更大的贡献。（3）供应商管理战略：采取竞标和合同采购，供应商提供数量折扣等，信息保密。（4）采购部门：把握市场信息；保持在供应商的竞争地位；利用采购数量的规模效益，管理价格及后勤；由企业内部掌握库存，主要是衡量采购成本和库存成本。（5）采购员具备的技能：优秀的谈判技能，积极的进攻性，能够制定并实现进取性的目标，人际交往能力强，能熟练的运用策略技巧；（6）检验部门：严格检验。
3． 瓶颈型物资。（1）物资特性：高技术要求低价值，几乎没有供应替代来源；（2）管理目标：保持短期和长期的供应，降低供应风险，降低该物资的种类，尽量转化成杆杠和一般型的物资；（3）供应商管理战略：伙伴关系，供应商应尽早参与，强调及时供货和支付条件，减少供应商的数目，向供应商提供生产计划；（4）采购部门：确保持续供应，对供应商给予激励和奖励，选择临近的供应商，主要是考核供应源的可靠性；（5）设计部门：降低物资的独特性，将该类标准化，降低物资的供应种类，执行技术标准；采用滚动材料清单PPL；（6）采购员具备的技能：较强的技术技能，以专业技能著称，具有鼓动性，擅长外交，总成本管理的技能；（7）检验部门：合作尽量减少检验，甚至取消产品检验。
4． 一般物资。（1）物资特性：低价值标准物资，市场上有很多供应商；（2）管理目标：降低物流的复杂度，提高经营效率，简化和消除其物资流程，降低获取成本；（3）供应商管理战略：系统合同，约定年供应量，随时取货的购买合同；（4）采购部门：降低获取成本，进行采购外包，主要是降低管理业务成本；（5）采购员具备的技能：好的系统技能、成本技能，有好的改善流程的能力和采购外包的能力；（6）检验部门：利用标准流程或容器进行检验，减少作业。
参考文献
1．Peter Kraljic．purchasing must became supply．HBR sept-oct，pp109-117，1983．
关键词：供应商选择；原则；步骤；流程
一、供应商质量管理的原则
传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理，对外则作为一种被动式的关系，因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQ C来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量体系。
1.采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
2.采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
3.采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
4.采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。
5.采购商可在供应商处设立SJQE，SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。
6.采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施.
7.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
8.采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。
9.管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。
二、选择供应商的步骤
1.物料分类
(1)将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成AB C三类。(2)按材料成分或性能分类。
2.搜集厂商资料.根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品在5～10家左右，填写在《厂商资料表》上。
3.供应商调查。
4.成立供应商评估小组：由副总经理任组长，采购、品管、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组。
5.调查评估：(1)根据反馈的调查表，按规模、生产能力等基本指标进行分类，按AB C物料采购金额的大小，由评估小组选派人员按《供应商调查表》所列标准进行实地调查。(2)所调查项目如实填报于调查表上，然后由评估小组进行综合评估，将合格厂商分类按顺序统计记录。
6.送样或小批量试验：对送样或小批量合格之材料评定品质等级，并进行比价和议价，确定一个最优的价格性能比。
7.供应商辅导：列入《合格供应商名册》的供应商，公司应给予管理、技术、品管上的辅导。
8.追踪考核：(1)每月对供应商的交期、交量、品质、售后服务等项目进行统计，并绘制成图表。(2)每个季度或半年进行综合考核评分一次，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。
9.供应商之筛选：(1)对于较差之供应商，应予以淘汰，将其-列入候补名单，重新评估。(2)对于一般之供应商，应予以减少采购量，并重点加以辅导。(3)对于优秀之供应商，应加大采购量。供应商管理专用术语主要包括：供应商调查、供应商开发、供应商评估。
三、选择供应商的流程及标准
供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。
【关键词】医院后勤 物流管理 VMI策略
一、VMI策略简述
长期以来，综合医院后勤保障物资流通中的库存是各自为政。每一个部门都是各自管理自己的库存；零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节执行自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象（牛鞭效应），无法使供应商准确快速地响应客户的实际需求。在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。近年来，在国外，出现了一种新的供应链库存管理方法----供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory,VMI）,这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，大型医院的后勤物流管理采用VMI策略是一种新的有代表性的库存管理实践。
二、VMI策略在医院后勤物流管理应用前期工作
首先，确定供应商。通过招投标采购的方式确定各类物资的供应商人选，并与之签订相应的合同条款。供应商须按合同约定在医院提供的库房内进行驻店式服务，对库存进行管理，并负责及时完成物资配送工作及日常对帐工作。
其次，完善管理信息系统，使之能够支持VMI库存管理策略的实施。如添加供应商所管库存出入库汇总等财务报表用于结账。添加物资网上请领功能，取消纸制领物单据，使各科室能在各自所在部门通过物资请领终端（见图表1）完成物资需求计划的网上下达，而不必再来到库房。供应商可通过此管理信息系统完成对科室所下达物资需求计划的接收和查询，以完成物资配送工作。
图表 1 管理信息系统物资请领终端
最后，确定与供应商的结账方式。由于采取了VMI策略，库存完全由供应商所拥有，医院方面不再持有库存，那么采用传统的依据物资入库数量给供应商结账的方式已不再符合VMI策略的要求。同时，新的管理信息系统完全支持零库存管理。即某物资在没有物资需求计划时账面库存为零，有物资需求计划时生成账面库存，在供应商按此物资需求计划进行配送，科室进行收货确认后，完成物资出库，账面库存恢复为零。如果供应商没有进行物资配送，该物资则不能出库，账面库存依然存在。因此，出库数量代表着供应商发放物资的多少。依据物资出库数量结合合同条款所列物资单价给供应商结账是VMI策略下新的结账方式。
三、VMI策略实施后医院后勤物流管理的变化
通过实施VMI策略，北医三院后勤物流系统进一步优化，后勤物流管理水平进一步提高，主要实现以下目标。
1、降低采购成本
采购成本包括物品单位价格和订货成本。通过大宗物资的招投标采购，可以最大限度的降低物资单位价格并充分享受各种折扣。在此之前，由于医院库房面积有限，管理人员不足，只有靠小规模采购来降低库存风险，物资单位价格明显比招标采购价格偏高（见图表2）。在供应商驻店后，库存管理将由供应商进行，何时进货，进多进少，从哪进货等等问题也都由供应商进行决策，不再由医院考虑，因此可以降低甚至不再存在订货成本。
图表2 部分物资招标采购价格与零购价格对比
2、降低库存成本，实现零库存
以医院办公耗材为例，在此之前，办公耗材月均库存在20余万元，但未必全部能够按月发放完毕。为减少库存风险，医院只有先期投入这20余万元，将其以库存物资的形式购入并积压在库房中。供应商驻店后，库存的所有者将成为供应商自己，医院不再持有库存,可以有效规避由于持有库存所带来的各种风险，包括库存控制失误造成的缺货或积压和不可抗力造成的库存损失，降低库存成本的投入，实现零库存管理。
3、降低配送成本，提高配送效率
近几年来，随着医院医疗水平的不断提高和基础设施建设的不断完善，日门诊量、手术量随之陡然攀升，平均住院日不断创下新低。这些指标的可喜变化也意味着医院对物资需求的不断增长。这是对物资保障部门提出的新挑战：即如何在管理人员不增加的情况下，快速响应医院不断增长的物资需求？VMI策略的实践则很好的解决了这一难题（见图表3）。
在供应商驻店前，医院只有一位送货人员进行全院物资配送工作。人员少，任务重，难以实现对全院物资需求计划的快速响应，如果增加送货人员，又会加大工资开支，使配送成本提高。
供应商驻店后，依据合同服务条款，将承担全院物资的配送工作，配送人员的增加和供应商对物资需求计划的快速响应承诺，将大大提高物资配送效率。医院不再设立专人负责物资配送工作，节约了开支，降低了配送成本。
图表3 物资需求量及物资管理人员对比
4、有效消除牛鞭效应
供应商驻店后，将不再面对医院物资管理部门提供服务，而是直接根据科室的物资需求计划完成对库存的控制和管理工作，缩短了整个供应链的长度。同时，在管理信息系统网上请领功能和供应商对物资需求计划快速响应及时配送承诺的支持下，各医院科室足不出户即可完成整个物资请领工作，再不必为缩短物资请领频率而加大物资请领数量。需求将不再被放大。
5、保证物资需求计划的真实性
在开通管理信息系统网上请领功能后，医院各科室设立专门物资请领人员使用自己的用户名及口令通过网络下达物资需求计划，整个过程将不存在纸制人工手写单据，最大限度的避免了数据失真、人为造假等现象的发生。
6、提高库存管理人员的业务素质
供应商驻店后，库存管理工作全部由供应商进行。医院原库房管理人员的角色就由库管员转变成对驻店供应商的监管人员。角色的转变将使他们肩负的责任更加重大，迫使他们要通过不断学习来提高自身的业务水平和管理水平。
7、提高医院的核心竞争力
降低了物资单位价格，消除了牛鞭效应，可以有效的控制并降低医院在后勤物资消耗上的投入成本。医院可以利用这部分投入成本更好的扶植医、教、研工作，从而提高医院的核心竞争力。
结 语
VMI策略是供应链管理理论中一个较为典型的库存管理策略，也是在国外企业运用较为成熟的一种管理方式。通过本文描述可以看到，恰当的引入VMI策略后，北医三院后勤物流管理更加合理，医院的核心竞争力提高了。目前，VMI策略的实践准备向医院各二级库延伸，即由物资管理部门负责管理和监控医院各科室已领取的物资，根据他们的物资需求规律，自动为他们的二级库进行补货，而在库存尚充足时，则拒绝他们的继续领用需求，科室无须亲自操作，只完成辅助工作即可。
总之，医院发展后勤物流必须借鉴国内外成功物流企业的先进经验和现代物流管理理论, 解决诸如整合物流资源，引入供应链管理思想，加强物流成本会计核算和财务分析，建立健全物流管理信息系统，培训相关实用型人才等方面难题。
参考文献
[1] 刘俐著 现代仓储运作与管理 北京：北京大学出版社.
[2] 马士华 林 勇 陈志祥著 供应链管理 北京：机械工业出版社.
[3] 吴清一主编 物流师职业资格认证教材-物流管理[M]北京：中国物资出版社.
