时间：2023-07-13 17:22:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管理概念，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：国有企业；采购管理；实效性
一、前言
对于国有企业来讲，采购管理是保证企业正常生产经营的主要手段，同时也是保证企业取得积极经营效果的关键。基于这一认识，在国有企业的经营管理过程中，应对采购管理引起足够的重视，应结合国有企业的实际经营特点，认真分析采购管理的意义和必要性，在国有企业中明确采购管理工作的概念和原则，并对采购管理的重要性有足够的认识。从国有企业的现实经营管理来看，国有企业要想取得生产经营的积极效果，就要根据企业采购管理的特点，制定具体的采购管理措施，满足企业发展需要。对于企业来说，采购管理的实效性主要表现在采购流程得以优化，采购效率得以提高，采购综合效益得以提升。
二、国有企业采购管理的概念分析
1.采购的概念
采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。个人或单位在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为自己的资源，从而满足自身需要或保证生产、经营活动正常开展。采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。采购是为满足自身的某种需要，通过支付一定代价的方式向供应商换取商品劳务的经济行为，目的是以最少的支出获得最大的收获。
2.采购过程
采购过程包括提出采购需求，选择供应商，谈判价格，确定交货及相关条件，签订合同并按要求收货及付款等。
3.采购管理
采购管理是企业为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下，从适当的供应商，以适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。
三、国有企业采购管理的特点分析
目前来看，国有企业由于体制原因和工作职责的划分，其采购管理与私营企业的采购管理存在一定区别，具体特点表现在以下几个方面：
1.国有企业的采购管理统一性较强
在目前国有企的采购管理中，涉及的物资种类较多，采购金额也比较大，为了保证采购的有效性，通常国有企业的采购都是采取统一的方式进行的，其采购管理统一性较强，这是与私营企业采购管理的主要区别。
2.国有企业的采购管理周期较长
由于国有企业具备完善的采购管理体系，其中审核的程序比较完善，不可避免的造成了国有企业的采购管理周期较长，这是国有企业采购管理的一个特点，也成为了制约国有企业发展的一个因素。
3.国有企业的采购管理审批程序较多
考虑到国有企业的现实经营特点，在国有企业的生产管理过程中，由于管理层级较多，采购管理面临的审批程序较多，不可避免的造成了国有企业采购管理缺乏及时性。
四、国有企业做好采购管理的具体措施
基于国有企业的自身特点，国有企业要想做好采购管理工作，应采取以下几方面的措施：
1.国有企业应采取差异化的采购方式，实现物资的分散采购
为了有效提高国有企业的采购管理效率，国有企业要改变过去统一采购的管理方式，应采取差异化的采购方式，对应急物资实现分散采购。
2.国有企业应缩短采购周期，提高采购管理效率
考虑到国有企业采购周期较长的缺点，国有企业应努力压缩采购周期，提高采购管理效率。具体可以采取下放采购审批权限，提高采购审批速度的办法。
3.国有企业应简化采购管理审批程序，提高采购管理的实效性
从国有企业现有的采购管理审批程序来看，链条长、审批层级多，整体审批效率较低。基于这一分析，国有企业应积极简化采购管理的审批程序，全面提高采购管理的实效性。
五、结论
从国有企业的生产经营来看，采购管理已经成为了保证国有企业生产经营管理效果的重要手段，为了满足国有企业的生产经营管理目标，国有企业应对采购管理引起足够的重视，应从采取差异化的采购方式、缩短采购周期和简化采购管理的审批程序等几个方面入手，切实提高采购管理效益，使采购管理成为国有企业生产经营过程中的重要手段，满足国有企业的实际发展需要。由此可见，在国有企业中应对采购管理引起足够的重视，应重点做好采购管理工作，不断提高采购管理的实效性。
参考文献：
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[2]刘本禧：加强采购管理 提高物资供应水平[J]；城市燃气；2004年11期.
[3]林 艳：对企业采购管理方法的探讨[J]；广西财经学院学报；2010年01期.
[4]潘 亮：计划管理在设备采购中的应用[J]；管理工程师；2010年03期.
[关键词]国有企业；间接采购；采购管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.053
1 引 言
早期的企业采购管理中，间接采购的定义通常是指通过中间商实施采购行为的方式。而近些年来，随着采购管理的发展，间接采购有了另外一种新的概念在慢慢兴起。在很多跨国企业中，间接采购指的是对企业间接物料的采购，所采购的商品和服务不直接进入最终产品来销售，不被最终顾客所消耗。这个概念之所以有所发展，是因为随着市场竞争加剧、企业产品差异化不大所造成的直接采购所能节约的成本越来越少。因此，大多数企业认识到重视间接采购的必要性。特别是国有企业，随着采购职能的日益重要，国有企业对采购部门越来越重视，制定的采购制度越来越完善。但就我国现存的管理现状而言，间接采购还处于起步阶段，并没有真正兴起。本文希望通过对企业间接物料采购管理（以下称为间接采购管理）的探讨，能够对国有企业有一定的借鉴意义。
2 间接采购管理的重要性
直接物料的采购在早期的采购管理中就受到了重视，直接采购管理也变得日趋成熟。与直接采购相比，间接采购是一直被企业忽视的采购活动。而更多的跨国企业却发现间接采购在企业的运作生产中发挥着极为重要的作用。加强企业间接采购管理的重要性主要体现在以下四点。
2.1 降低采购成本
间接采购所采购的物料是用来支持企业日常运转的商品和服务，通常分为运营资源管理类（ORM――Operating Resource Management）和维护维修运营类（MRO――Maintenance，Repair and Operations）两大类。ORM 是指维持企业运作所需的办公用品、IT 设备、计算机硬件和软件、市场营销工具和服务、差旅的预定、项目的培训以及资本货物等；MRO 是指用来修理任何种类的机器或电气设备，处理工厂的设备失灵、损坏及执行日常活动，来保持设备处于正常工作状态或避免麻烦产生的备品备件和设备、耗材等物资。对于所有企业来说，间接采购都是不可或缺的。尤其对于制造型企业来说，这两种间接物料的采购都占用极大一部分的采购成本，如果建立专门的间接采购部门和配备专业的采购人员，可以为企业降低不少的采购成本。
2.2 降低总成本
通用电气前CEO杰克・韦尔奇曾说过：“在企业中，采购部门和销售部门是唯一两个产生收入的部门，而其他部门的运营都只产生运营成本。”每个企业的构成总成本的各项成本都错综复杂，只有从各个环节都注重成本的节约，才能使总成本有所下降。采购人员可以充分利用现代技术，尤其是IT系统和技术，优化供应链各方信息的分享，协调计划，在市场需要的恰当时间，通过及时准确地供给客户所需的产品和服务等途径来降低企业的总成本。比如，采购合适的供应链所需软件、系统及服务，选择合适的物流供应商、商旅供应商及业务模式等。
2.3 帮助企业增加产能
在制造型企业中，MRO的采购占了企业采购中的很大一部分比例，有的甚至超过了直接物料的采购，而这些间接物料采购品质的好坏也直接关系到企业的产能大小。采购人员可以通过采购到新型的质优价廉的间接物料，把现有的生产线的产出率提高30%。或者，找到一个能够提供不同颜色和尺寸，满足客户多样化需求的供应商，使得企业可以利用现有生产线生产出更多种类的产品，满足客户需要。
2.4 帮助企业增加销售价格
随着现代服务业的发展，人们越来越注重个人生活的品质，这使得间接采购的高效性和专业性越来越重要。尤其对品牌企业和国际知名企业来说，在市场产品宣传和企业品牌宣传上都投入不菲，如果采购人员对这部分服务采购做得好，产品和品牌宣传好，可以直接帮助企业提高产品的销售价格。同时，制造型企业如果能采购到新设备，生产出外观更好的产品，从而在市场竞争中脱颖而出，同样也能提高产品的销售价格。
3 国有企业间接采购管理现存的问题
在我国，大部分的国有企业还采用十分传统的采购方式，一种方式就是通过企业所在地附近的批发集散地或直接的生产厂家来购买，另外一种方式则是通过企业周边的小贸易商或超市、商场等零售场所进行多点采购，这就导致了企业购平均采购成本过高，同时也带来了很多不必要的损失。国有企业间接采购现存的问题主要分为以下四点。
3.1 国有企业间接采购组织结构不完善
不像直接材料的采购，间接采购长期以来一直被企业管理者所忽视或轻视，大多数国有企业内部没有设置专门的间接采购部门，甚至没有间接采购岗位的设置，普遍的做法是把间接采购活动分布在其他各个部门，没有专门的负责人员，可以说是对间接采购没有专门的管理。而大多数跨国企业都设有专门的间接采购部门，有专业的间接采购人员对间接物料进行采购，虽在管理上存在一些麻烦，却降低了总的采购成本。
3.2 间接采购的成本难以控制
间接采购的对象一般都是小批量、多品种的，且时间上没有规律可言，无法准确预测需求，因此成本很难控制。而且由于国有企业特殊的企业性质，采购一般都依据上层领导的个人喜好，有些甚至没有权力制衡机制，这就导致了腐败问题的存在，在成本控制上加大了难度。有的国有企业对供应商的选择和管理理念相对落后，对于供应商的选择较多关注采购交易环节成本而忽略采购对象的总拥有成本，这也使得成本居高不下。
3.3 供应商众多，难以管理
一般国有企业的间接采购额可占采购总额的25%左右，但供应商的数量却是采购总额的2～3倍，在所有供应商中占比可达80%。虽然间接采购所占的采购总额比较小，但间接物料对企业运作也有着不可或缺的作用，所以仍然要管理好这些供应商。随着产品的更新换代，采购的间接物料也不断推出新产品，即使对物料采取标准化集中采购，因存在不同的市场渠道，也会存在不同供应商的可能，这就要求企业建立合理的供应商管理机制，增加了管理人员的难度。
4 提升国有企业间接采购管理的建议
4.1 成立间接采购管理职能部门
国有企业的间接采购活动分散在企业中的各个部门，由于对同一产品的重复询价或购买的不一，造成了人力、物力的浪费，也使得企业的间接采购成本居高不下。间接采购业务在企业采购成本中高达30%～60%，由于缺乏适当的管理，不但造成企业财力的浪费，也让企业对于很大一部分的成本缺乏控制和监督，而由间接采购管理部门来对企业所有的间接采购活动进行统一管理，统一询价，统一购买，既优化了企业的内部管理，也将为企业带来可观的成本节约，使之成为真正的“第三利润源”，所以成立专门的间接采购管理职能部门成为很多企业的当务之急。如今，很多的跨国企业，如宝马、博世等都已经纷纷成立专门的间接采购管理部门，统一管理企业内部所有的间接采购业务，控制间接采购成本，力求给企业带来利润的增长和竞争力的提升。
4.2 转换间接采购方式
除了在企业中建立间接采购职能部门外，企业还可以转变传统的间接采购方式，把分散在各业务部门独立进行的采购活动集中起来，来达到有效控制成本、有效供应商管理等目标。这种新的采购方式包括集中采购、联合采购或采购外包。
之所以采用集中采购，是因为集中采购代表采购权利的集中。企业能够集中所有分公司和全集团的采购力量，对供应商产生影响，在采购活动中处于有利地位，以便于采购成本的降低；同时，采购活动的集中能够统一管理供应商，降低了企业的管理费用。联合采购就是合并对同一货物或服务有需求的买方，以相互合作的方式利用同一个采购商向供应商统一订货。通过联合采购扩大采购批量，降低采购成本。采购外包是企业在集中精力发展自身的核心竞争力外，把全部或部分采购活动外包给相应的专业采购公司。
4.3 实现对间接采购的信息化管理
随着互联网时代的到来，对企业中各项活动的信息化管理越来越普及，企业管理者利用不断发展的信息技术和网络技术来实现管理上的创新，在竞争激烈的市场中发展自身的核心技术，挖掘出更新的采购方式，增强市场竞争力。将企业的间接采购信息化管理提上日程。
5 结 论
本文首先对间接采购的概念和特点进行了阐述，对我国国有企业间接采购管理的现状进行了分析研究，并根据现状挖掘出了现存的实际问题，在问题的基础上有针对性地提出下面几种建议：①成立间接采购管理职能部门；②转换间接采购方式；③实现对间接采购的信息化管理。随着越来越多的国有企业开始重视间接采购，希望以上建议对更多的国有企业有一定的借鉴意义。
参考文献：
[1]王艳桃.间接采购管理信息系统分析设计研究[D].北京：北京林业大学，2011.
[2]郑海航，牛晓娟，李东升.国有企业采购管理中的权力制衡――通用电气（中国）对我国国有企业采购管理的启示[J].经济与管理研究，2011（4）.
关键词：项目管理成本控制
项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。
『1现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。
项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。
梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。
1、制定采购预算与估计成本
制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。
2、供应商的选择
供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。
第一，选择供应商的数量。
供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3－4家为宜。
第二，选择供应商的方式。
选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
3、采购环境的利用
项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。
充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：
建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。
建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。
对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。
只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误，采购预算的超支，失去成本控制的优势。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。
4、供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：
第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。
对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
第二，供应商行为的绩效管理。
在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。
【关键词】RFID 物联网 物流管理
ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，ERP系统的概念是由美国加特纳公司在90年代初首先提出的概念，当时的ERP系统概念是根据计算机技术的发展和供需链管理，推动各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革应运而生的。当时，Internet并没有广泛普及，但随着实践和发展，ERP系统至今已有了更深的内涵及功能。当今的ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的重要基础。
它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，包括对整个供应链资源进行管理的思想、精益生产、同步工程和敏捷制造的思想和事先计划与事中控制的思想。
按照“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的要求，电力公司自2005年起开展集中招标采购工作，逐步建立总部和省公司、直属单位两级集中采购管理体系，实行统一归口管理，所有采购活动均纳入两级集中采购管理体系实施。2009年公司系统ERP物资管理全面上线并实现两级级联，物资管理从需求提出到结算完成实现了信息化闭环管控。
1 ERP物资模块在采购中的设计
采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证生产及经营活动正常开展的一项企业活动。现代企业运用现代化科学的采购技术和方法，通过计算机网络，实现从信息收集、供应商选择、购买、运输、入库检验、接收等一系列活动，从而最大限度地满足生产需要，降低成本，实现采购目标。ERP物资根据电力企业物资采购管理的标准化示范和要求，规范和优化了的物资采购和供应管理标准业务流程。
2 ERP物资模块在采购中的应用
ERP系统的集中管理主数据，统一维护管理供应商、物料和采购目录等主数据，保证了主数据类型的唯一性和标准性，为物资集中采购管理的精细化奠定了基础。在熟悉了企业招标采购规章制度之后，各单位按照需求提报采购计划，核实系统采购需求所用到物料、数量、评估价、卸货点及交货日期的信息，在采购工作中对ERP系统的熟练掌握，保证系统提报的数据的及时准确性，最大程度的减少人为干涉，体现物资采购计划的严肃性，力争形成从计划采购到采购入库全程的计算机监控，从而通过流程执行随意性的有效降低而提高工作效率。
待采购订单在系统中形成后，相关业务部门可以利用采购订单查询功能对订单进行跟踪。通过不同物料或供应商的订单编号查询订单的执行情况，如批准是否通过、是否收货、发票校验等，通过显示采供订单历史可以查看已验收货的物料凭证和对应的财务凭证，发票校验凭证等信息。同时完善对采供订单完成情况报表的开发，提供系统外对采购员进行采购数量和质量的考核依据，实施监控采购合同的执行情况。
3 ERP物资模块应用电力企业采购的未来展望
伴随着电力企业信息化的进程，ERP物资模块必将整合信息化集成化最新成果，进一步升级、优化和挖掘自身系统的细化功能。ERP物资模块在电力企业采购具有广阔的市场前景，可实现电力企业业务处理流程化、物资基础数据标准化和管理决策智能化，决策层可以通过ERP随时了解全面的物资需求、采购管理和经费使用等方面的准确信息，并能及时作出决策，最大限度地节约了成本，实现了电力企业的保值增值。
如今在推行集约化和精细化管理的新形式下，建设以“集中管理，整合资源，业务协同、信息集成”为主要特征的ERP系统是电力企业一件具有战略意义的大事，其能有效地提升电力企业整体管理水平，推动“两化”转变，为实现电力企业“一强三优”，创建国内外一流电网企业的发展目标奠定坚实基础。
4 结语
今后必须加大对ERP系统的相关知识进行普及、宣传的力度，更广泛地扩大ERP培训和教育的宽度与深度。这是一项基础性的工作，依托这一基础，ERP在我国企业的应用，势必走向一个新的高度。
参考文献
[1]谷平.电力企业物资管理系统的构建[J].电力信息化，2004（08）.
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一、国有集团公司采购管理的现状
采购管理作为供应链管理的重要环节，不仅在根本上影响着企业的经营成本，更是企业核心竞争力的重要组成部分，但也一直是国有企业管理的难点和重点，被称为企业管理领域的“黑箱”。经过十多年的改革发展，国有企业的采购管理正从粗放式逐步向集约化转变，成效十分显著，许多国企的采购管理工作都取得了明显的进步，探索出了具有自身特色、行之有效的管理方法。从采购管理体制上来看，绝大部分国企通过建立健全制度，优化改进流程，实施权力分置，开展激励约束等措施，实现了采购管理中“隐蔽的权力公开化”和“责任明确，奖惩严明”。
近两年来，国资委要求国有集团公司加大集中采购力度，通过充分利用信息化手段、向供应链管理转变、加强惩防体系建设及不断创新采购管理等方法和手段，准确把握采购管理发展方向，尽快建立集中、高效、透明的采购管理体系。针对国资委的要求，国有集团公司都开展了采购管理提升工作。把提高集中采购率作为主要工作任务。对生产类、建设类企业集团来说，提高集中采购率的主要手段就是通过信息化手段集中管控，即建立集采电子商务式的B2B网站（简称电子采购平台），通过此平台来实施全企业的采购业务。
二、如何建立集团公司级电子采购平台
笔者根据的经验，平台的建设需做好如下几方面的规划。
（一）确定建设模式
首先需确定集中采购工作的基本定位，定位决定了建设模式。大型集团电子采购平台目前有三种建设模式：
1.集中监管，集中操作模式。这种模式属于“采购管理集中，采购行为也集中”，即所有下属企业的采购监管、采购组织、采购实施行为均集中在集团总部的集采部门。此模式适用于强势集团，即集团公司对下属企业管控力较强。
2.集中监管，分步操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。但是集采部门仅负责采购组织，采购的实施由各下属企业的采购业务部门负责。此模式介于第一、三种模式之间。
3.集中监管，独立操作模式。此模式下采购管理集中在总部的集采部门。采购行为的组织和实施由各下属企业的采购部门独立操作。这种模式实际上属于“采购管理的集中，而非采购行为的集中”，即集团公司采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过建立统一的电子采购平台，按照统一采购标准、制度、流程和供应商管理规则，由所属单位具体执行采购操作的集中采购。此模式适用于松散型集团，即集团公司对下属企业管控力较弱。
（二）确定平台运营模式
需确定平台建设完毕后的运行模式，目前主要的运营模式有三种。
1.内部职能及纯服务式。此模式下平台仅行使内部职能，并为全企业服务。平台的使用不收取费用，定位在服务。
2.内部盈利加服务式。此模式下平台在行使内部职能并为全企业服务的同时，也对下属企业收取招标费、网站服务费等相关费用。
3.内部职能加外部盈利式。此模式下平台不仅对内部收取费、服务费，对外部的供应商也收取中标服务费、网站服务费等，这种模式更接近商业化网站。
我们只有先落实平台的建设模式及运营模式，才能确定平台的建设目标及建设路线。
（三）确定平台的建设目标
对集团公司来说，建立电子化采购平台的目标通常有以下四点：
1.实现采购集约化。指集团公司采购管理由分散的职能管理向集中的统筹管理转变，达到降低采购价格的目的；
2.实现采购标准化。指集团公司采购管理由差异化的管理模式向规范化管理模式转变、由企业内控采购管理向集团阳光采购管理转变，并保证平台的业务模式必须合法合规，达到阳光、透明、防腐目的；
3.实现采购电子化。 通过平台上采购计划、采购立项、采购寻源、采购过程的全程电子化，达到提高效率、降低交易成本的目的；
4.实现采购科学化。通过平台价格库及其他分析工具，达到指导价格、辅助决策的目的；
在平台建设的准备阶段，应进一步细化采购平台的建设目标、方式和阶段性任务，总体规划，分步实施。
（四）平台建设的基本原则
1.整体规划、分步实施原则。做好顶层设计，规划好实施路径，抓住关键流程和环节，分阶段有计划稳步推进。
2.先易后难、先大后全原则。前期工作应注重基础建设，不宜贪大求全，先从易处着手。
3.自上而下、以点带面原则。集团公司通过要求所属单位利用电子采购平成采购交易的行为，自上而下地推动集中采购的规范、阳光运作。推动过程是先试点再全面推广。
4.集中控制、分级管理原则。集团公司将统一采购管理制度，统一采购操作流程，统一集中采购目录，统一供应商网络，统一分类编码。管理体系可按多级法人的特点实行分级管理。
5.规范运作、阳光透明原则。通过建立统一采购制度和标准化体系，规范采购行为，保证所有采购过程阳光透明，所有过程有记录、可追溯。2013年2月4日，中华人民共和国国家发展和改革委员会第20号令公布了《电子招标投标办法》，平台的业务流程需符合此法令。
（五）平台建设的实施方法论
平台实施需要采用科学的实施方法论进行。实施的过程主要包括调研、规划、试点、推广四部分重要工作。
1.调研。内部调研要充分了解下属企业情况、并传递新的管理观念；外部调研要针对先进企业的经验进行借鉴研究。
2.规划。在平台建设前期，应充分做好顶层设计和需求分析工作，全面调研、梳理各下属企业的业务特点和管理需求，以及主要采购方和供应商等相关方的管理模式与流程要求，做到综合考虑、统筹规划、做深做细。
3.试点。对于特大型企业单位，实施电子采购平台的风险非常高，先试点再推广是最佳的规避风险措施，而试点成败的关键实际上就在试点单位的选择上， 一定要选择易于实施的单位进行试点。
4.推广。试点工作的开展起来的同时，就需要启动推广的工作， 推广要注重顺序，先二级单位，后三级单位，逐级进行推广，有实际困难的下属企业要采取协助、政策倾斜、延后实施等策略，保证整体的实施进度。
以上就是本人在实施电子采购平台方面的一些经验和建议，欢迎批评指正。
相关概念
电子采购平台：是一个集“全方位的资讯服务+多效的采购交易平台+管家式服务”为一体的企业采购协同工作平台。通过这个平台，采购企业可以采购信息，进行价格谈判，跟踪订单发货，评估供方绩效，分析采购策略，获取合作伙伴，了解市场行情信息等等。电子采购平台成功运行比较早的是电子化政府采购平台及行业化采购平台，例如中央政府采购网、广东省医药采购平台等，均是其成功的案例。
（作者单位：华北电力设计院）
在市场经济特别繁荣的现代社会，企业的物资管理工作也越来越重要，其是企业经营管理必不可少的重要组成部分，对企业的发展起着关键性的作用。为此，企业应采取积极有效的措施对企业物资采购管理开展有计划和组织的活动，合理保证采购价格和质量。企业若想在市场中占据一席之地就必须建立自身的物资采购管理模式，并逐步优化。为了帮助广大同行更好的管理物资采购工作，笔者根据多年采购经历对物资采购存在的问题进行了研究，同时提出了对应的解决措施。
二、企业物资采购的概况
1.企业物资采购的重要性。企业物质采购的重要性有三点，一个是有利于加强对采购成本的控制。有资料显示企业物资采购成本在总成本中的比例范围是30%-90%，因此，对物资采购成本进行控制可以控制企业的总成本。另一个是有利于提高企业的经营管理水平。与供应商之间建立亲密的合作关系，这样能够扩大企业对供应商的利用范围。最后一个是有利于进一步完善项目管理。任意一个工程项目都需要物资采购，如果在采购环节出现问题，则会降低项目的收益。因此，加强企业的物资采购的管理工作意义重大。
2.物资采购管理的概念。企业管理最重要的内容就是物资管理，其是企业对生产过程中涉及到的各种物资进行有计划的、组织的控制管理活动。物资采购管理最基本的工作任务就是结合各种经营活动对物资的需求状况，以价格最优、性能价格比最优，物资全生命周期总成本最低的原则，按时按量的进行采购，以此来保证各项经营活动的顺利进行。物资采购管理模式是在采购制度化、流程化、标准化、电子化、公开化等的指导下建立起来的，由方法、工具、制度等构建的具有较为完整的管理体系，是企业一项非常重要的经济管理活动。
三、企业物资采购管理存在的问题
1.仍沿用传统采购方式。受传统观念的长期影响，企业在进行物资采购过程中仍旧沿用落后的采购方式。有些企业忽视管理工作，管理观念的创新意识缺乏，总体管理上缺乏科学性和合理性，导致企业的成本无法降低，经济收益无法提升。除此之外，还有一些企业的管理人员没有将采购部分当做企业关键的部门，在日常管理上有疏忽，同时也忽视对采购工作人员的配置工作。
2.企业物资采购人员的素质低下。有一些企业将采购环节看成是一项没有技术含量的工作，因此，企业在采购管理方面忽略对采购人员的管理和重视，导致招用的采购人员素质低下，缺乏最基础的专业采购知识和操作技能。同时，企业也忽视对采购人员的培训工作和管理工作，采购人员日常工作中表现散漫，工作效率低，影响了企业的整体采购计划。
3.物资采购计划不够完善。有些企业在物资采购过程中，存在物资采购计划不完善的现象，主要是：一个是在原材料准备上缺乏计划，通常只是简单的计算各部门的物资使用情况，缺少实际调查，盲目采购，导致了库存的积压，影响了企业的生产经营。另外一个是采购数量不明确，无法结合市场的变动而制定出合理的采购数量，使得企业总体利润只降不升。
4.企业对物资供应商的管理不善。企业对物资供应商的管理范围是多方面的，从挑选供应商到供应商资质评估等多项工作，而这些工作都是不能忽略的。而在现实管理中，一些企业很容易忽视这一项工作，对物资供应商的管理不善，单从价格上进行考核，而对其质量、售后等方面均没有评价，使得生产的产品无法满足客户的需求，企业的经济利益受损。
四、企业物资采购管理的创新
1.引进电子商务采购。与传统的采购模式不同，电子商务采购模式面对的是整个金融市场，其可以打破传统的很多局限，改变了采购信息相对封闭的状况。采购人员无论身处何地，只要接受互联网，即可操作业务、查询信息、完成信息传递，实现信息共享。通过多家询价，从价格、质量和售后上选出最优的供应商，进而在保证质量的前提下，大幅度的降低采购成本。利用电子商务易实现规模化采购，引入竞争资源，节省差旅费、电话费、实现无纸化办公，提高了采购效率。另外通过电子商务网络平台数据库的支持，如“长城e采”、“1688”等采购交易平台方便了企业管理人员提出采购决策。在电子商务模式下，采购的驱动方式由原先的库存驱动转变成订单驱动。通过用户需求订单的驱动而展开采购活动，可以及时满足用户的需要，降低库存的成本，提升物流的周转率。
2.加强对采购人员的管理，提高其整体素质。在企业的整个物资采购环节中最关键的执行人员就是采购人员，加强采购人员的整体素质对企业物质采购的质量和效率有着很大的影响。单凭一个采购人员的力量是没有办法完成任务的，必须形成采购团队，发挥出整体的力量。所以，加强对采购人员的管理意义重大。一方面，作为企业管理人员应意识到采购工作的重要性，从而在挑选采购人员时应尽量选择知识水平和操作技能较高的人员从事该岗位工作。另一方面，企业应该通过加强采购人员的培训力度，企业要制定《采购人才培训方案》让采购人员从培训中获取更多的采购知识和操作技能，在今后的实际采购工作中充分运用起来学以致用。
3.招标采购管理模式的集中。与分散招标采购模式不同，集中招标采购能够充分发挥企业优势，吸引更多的供应商参与竞价，通过招标、询价手段取得最优价格。集中招标采购模式则以其规范化、高效率、低成本等优势被企业广泛的使用。集中招标采购模式中的招标机构可以采集到所有供应商、设备、交易记录等方面的信息。执行集中招标采购后，企业的库存有了显著的变化。执行统一订购，从整体考虑调整和优化交付顺序，按照先进先出和零库存的概念，将库存存在供应商，结合实际需求，灵活调动，避免了库存的闲置或信息沟通不畅等问题。执行集中招标采购管理模式需要企业管理人员和各部室统一意见，充分运用信息技术，建立招标管理系统和招标评价系统，更加有效的降低采购成本。
4.供应链ERP下的采购及库存管理。ERP是一种先进的企业资源管理理念，其将信息流分布到每一个部室，实现了资源的高度共享、合理整合和充分利用，是提升企业经济效益、降低企业生产成本的有效管理工具。从供应链的角度来说,采购部门处于企业内部和供应商的连接界面,它为供应链上的企业之间沟通生产需求与物资供应。在供应链ERP环境下，通过采购管理和库存管理，可以帮助采购人员对采购一系列流程进行全面、动态的管理。根据采购清单和企业实际物资需求，在保证库存数量能够满足企业需求的同时还不会占用过多的库存。通过ERP管理模式，可以很详细的记录企业的所有资源信息，提高了采购信息的完整性和精确性。
五、结语
【关键词】供应链 采购 管理
随着我国经济的不断进步，消费者选择的多层次以及消费者需求的多样性发展，企业未来只能选择供应链管理模式，这是一个优胜劣汰的过程，选择抓住机会逆流而上，或是选择被市场淘汰。目前供应链管理模式下的采购管理已经在企业中得到运用。采购管理在供应链管理中占据重要地位文章在通过对采购管理的定义以及传统采购管理与供应链管理模式下的采购管理的对比中提出了传统采购管理的不足，以及正在被供应链管理模式下的采购管理所一步步取代中，物竞天择，适者生存，本文认为供应链模式下的采购管理很有必要。
一、分析传统采购的不足
传统采购以申请为依据，以填充库存为目的，这从很大一定程度上导致采购的实际结果和企业本身的需求目标发生偏离，造成不必要的浪费，增加企业成本。传统采购一般是通过在多个供应商之间进行询价、比价、和商务谈判来完成采购任务。因此，本企业通常会保留企业自己的一些相关的信息，以求在采购过程中占据主导地位；并且由于我们是在多个供应商之间选择，供应商之间存在着竞争关系使他们也会保留一些信息希望以此来战胜对手。传统采购一般都是一锤子买卖，这次合作之后下次就会继续寻找新的合作伙伴。不能建立长久的合作关系，换言之，这意味着公司需要花费长期的时间去寻找短期的合作，无形中浪费了企业的时间和成本，还使采购过程更加注重价格，而轻视甚至忽视产品的质量，增加采购成本和后期工作量。
二、分析现代采购的优势
现代采购模式也就是供应链管理模式下的采购是指供应链内部企业之间的采购。我公司的采购需求可以直接在向供应链内部的供应商发订单，供应链内部供应商通过订单向我公司发货。这与传统的采购相比不会刻意的为了填充库存而进行采购，大大避免了库存的浪费；而且由于是供应链上的企业，一定是本企业的长期合作目标，彼此之间的利益也就是共存的，所以从很大成分上可以保证采购的价格是互利的，产品的质量也是最优的。虽然采购的概念和形式没有变化，但是采购的本质已经发生了很大的变化。从一个利益相悖，对抗竞争的情形变成了互利共赢的合作形式。
三、供应链模式和采购的关系
供应链是指商品到达消费者手中之前各个相关企业的连接或者企业业务之间的连接。包括供应商，制造商，分销商和零售商组成的一个功能网络结构。因此供应链就是企业为了满足消费者随着时代的进步以及社会的飞速发展而产生的多样化多层次的需求，在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足顾客的需求。采购是一个商业性质的有机体，而供应链模式下的采购是供应系统上第一部分也是最重要的组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键，也是减少企业多余工作量的关键，只有减少企业不必要的浪费，包括时间，金钱，精力，才能使企业充满活力与激情去面对社会大环境所带来的压力与挑战。
四、供应链管理模式下的采购的要求
采购管理是供应链管理的第一个环节也是最重要的环节之一，它是架在供应链企业之间的桥梁，没有这座桥梁，制造商就没有原材料，分销商就没有产品，供应商也失去了存在的意义。在供应链管理模式下，采购工作的管理也要细致入微，才能更好的配合企业其他部门完成任务。
（1）合理的数量：采购部门要及时与生产部门进行沟通，保证生产部们能够按时高效率的完成生产任务，同时尽量避免采购数过多造成库存积压提高成本。
（2）准确的时间：采购部门与供应商要约定准确时间，避免浪费时间成本。
（3）便捷的地点：交通便利的交易地点是保证采购过程顺利进行的基础。
（4）安全的来源：采购部门的员工一定要保证供应商的来源以及供应商的材料安全，以免造成不必要的损失。
五、如何在供应链管理模式下实施采购管理
（一）采购工作以订单为准则按需采购
传统采购模式中，采购部门更多的是为了完成工作而工作，不考虑企业是否需求以及需求多少，盲目的认为库房是满的工作就很出色。采购部门与企业的生产部门基本上是零沟通，采购部门不能很好的了解企业生产部门的需求而盲目的填满库存势必会造成企业成本不必要的浪费。根据订单进行采购可以使采购过程变的目标明确，按照生产部门的需求订单采购，供应商按照企业采购部门进行配货，这样不仅可以减少不必要的浪费，同时保证了工作效率。
（二）加强与供应商的联系
传统采购管理部门与供应商的合作只是单次的合作关系，一次交易之后就没有了后续的合作。对产品的质量不能及时监控，很多企业只能采购后进行把关，这导致了生产效率的低下，很大程度会降低企业的运行，不利于企业的良性发展。加强与供应商的联系，加强双方的互动关系，可以使双方更明白彼此的需求，同时为双方更好的服务。这是一个互惠互利的过程，强强联合，势必更强。
（三）从单次交易变成长期战略合作关系
传统采购模式中供应商与企业之间是单纯的买卖关系，不能达成利益共识，甚至有时候双方的利益是相悖的。供应链模式下，双方建立战略合作伙伴关系，共享经营成绩，而不是对立的利益关系，有助于提高供应商与企业之间的互动，提高供应商的代入感，使供应商有意识的降低双方成本，严格控制产品质量等问题。供应商与企业的长期战略关系可以有效提高供应链的效率，提高企业的竞争力。
（四）采购管理的信息化
供应链信息的准确流畅是供应链的基础，加强采购的信息化管理，可以提高采购的工作效率，同时也会提高企业的快速响应能力，也就使企业具备了与同行业其他企业的竞争能力。
虽然供应链管理模式下的采购管理在我国还不太成熟，但是很多先进的企业已经开始将供应链管理这种思想运用到了企业中，并且取得了很好的成绩。随着社会的进步，消费者的消费需求差异化越来越明显，企业只有提高自身的工作效率才能追赶上消费者的需求，满足消费者需求是一个企业能否长远发展的准则。
关键词：物资采购；管理；采购业务
一、引言
物资采购是企业的重要经济行为，作为物资管理的重要环节，物资采购是企业的重要业务流程，该流程具有很多的关键控制点，完善物资采购管理不仅可以提高企业经营效率，而且可以防范风险和降低隐患。
二、物资管理
（一）物资管理的概念
物资管理，是指企业在生产过程中，对本企业所需物资的采购、使用、储备等行为进行计划、组织和控制。
（二）物资管理的目的
物资管理的目的，是通过对物资进行有效管理，以降低企业生产成本，加速资金周转，进而促进企业盈利，提升企业的市场竞争能力。企业的物资管理，包括物资计划制定、物资采购、物资使用和物资储备等几个重要环节，这些环环相扣、相互影响，任何一个环节出现问题，都将对企业的物资供应链造成不良影响。
三、采油厂物资采购管理的现状
（一）一级物资、二级集采物资严格执行集中采购结果
中石油集团公司和地区公司分别对专业性强、数量大、批次多、金额大的物资以招投标定商定价、定商不定价、带量采购等方式实施了集中采购，采油厂严格按照集中采购结果公示中的供应商、物资编码、价格等提报物资采购计划，实施目录采购，这些物资就是我们通常说的一级物资和二级集采物资。目前，采油厂一级物资和二级集采物资执行集中采购结果率达到100%，可是，有些集中采购物资的交货周期长达90天或者120天，应急响应能力也就不存在了，这对采油厂物资采购计划的前瞻性是一个严峻的考验。
（二）二级非集采物资、三级物资以谈判方式实施委托采购
二类非集采物资、三类物资的采购需按照油田公司的相关管理办法在物资采购计划提报后编制谈判采购方案、产品价格说明、材料成本构成等资料，通过审批后，采油厂方可自主组织谈判，编写谈判记录，委托物资供销公司进行采购。这些物资需要通过物料组八位码与供货商的准入产品资质相对应来拟选供应商，以预估单价或系统历史价格提报物资采购计划，谈判完成后，物资供销公司依据谈判记录实施参照式目录采购或者线下寻源采购。这种采购方式的业务流程最长、耗费时间最多、所需资料最复杂。
（三）三级物资以谈判方式实施自行采购
根据油田公司的规定，自行采购物资的金额应不大于全年物资采购金额的百分之五，为了规避风险，采油厂基本放弃了这百分之五的自购比例，仅针对三产采购的小额、零星物资实施自行采购。这种方式的采购程序比较简单，仅需编制谈判采购方案，通过审批后，组织谈判，采油厂相关岗位自行在物采平台上实施线下寻源采购，审批通过后便可以签订合同、供货、验收和结算，这种方式增加了采油厂相关岗位的工作量，但是耗费时间会比较少、工作进度也会比较快。
四、采油厂物资采购管理存在的问题
（一）专业采购人员过少
采油厂严重缺乏专业采购人员，物资采购岗只有1人，日常业务工作已经非常忙碌，无暇深入了解市场，开展市场调研，专业的采购人员应该具备对产品品牌、质量、价格、渠道等的分辨能力。采油厂是综合性生产企业，所需物资纷繁复杂、多种多样并且专业性强，某些供货商就是抓住薄弱环节，以原材料涨价、质量要求高、专业要求严格等为由，故意抬高产品价格而从中谋利。
（二）采购业务流程多、耗时长
采油厂的每一笔采购业务都必须先后在ERP系统和物采平台上完成审批，方可采购和办理合同及结算业务。基本流程为：采油厂在ERP系统中提报物资采购计划后，通过五级审批后，物资采购计划按照大类被划到物资供销公司的专业分公司和业务归口分公司，这些分公司的计划管理人员见到采购计划后，继续在ERP系统中提报物资采购计划，通过五级审批后，物资采购计划会出现在物采平台中，物采平台采购方案、采购结果各需通过二级审批后回传至ERP系统，方可生成采购订单，实施采购。可见，每一笔采购业务需要流转于五个部门、十余个人员之间，最长耗时可以达到2-3个月，严重影响了采购计划的时效性和及时性，为采油厂现场生产带来很大的隐患。
（三）两大信息系统限制不统一
两大信息系统是指ERP系统和物采平台，这两大系统同步运行，后者对于供货商的准入产品资质八位码有限制，物采平台中不能查询到的该供货商的八位码，无法选择该供货商，不能顺利完成审批，而ERP系统没有这种限制，因此，处理采购业务时需要首先在物采平台查询，其次在ERP系统中提报，最后再回到物采平台审批。每一个供货商的初步采购计划都需要如此查询，最终确定每一个供货商的采购计划，这样，消耗了业务人员大量的时间并且无法按照供货商的擅长方向来分配采购计划，实施采购过程中会出现无法供货的局面。
五、采油厂物资采购管理的应对措施
（一）健全物资采购管理机构，配备高素质采购人员
物资采购属于物资管理部门的职能，应在该部门内设置物资采购管理小组或者人员，以经验丰富、事业心强的优秀采购人才为核心健全管理机构，并将责权划分明确，可加强职业道德培训和教育，杜绝吃拿卡要的行为出现。
（二）确定采购业务的归口部门，提高上下游部门的业务处理速度
建议确定物资供销公司的业务归口分公司与采油厂物资采购岗接洽物资采购事宜，传递物资采购资料和办理结算业务，这样上下游部门清楚明了，便于沟通和积极解决采购业务流程中遇到的问题，提高业务处理速度。
（三）统一ERP系统与物采平台的限制要素，保证两大系统顺畅衔接
应同时将物资准入产品资质八位码作为ERP系统和物采平台的限制要素，并在ERP系统中增加匹配供货商功能，一方面给业务人员提供供货商参考，一方面又节约了大量的翻来覆去查询的时间，有利于物资采购业务在两大系统中顺畅衔接。
六、采油厂物资采购管理的发展趋势
（一）进一步加大集中采购力度
在中石油和油田公司集中采购的政策环境下，集中采购的最大收益是各二级单位或地区公司的集采物资数量得到归集和累加，降低了对供货商的价格阻力，使物资采购价格得到了大幅度下降并获得了直接生产制造厂家的优质服务。再有集中采购使得采购物资的物料编码、价格、标准和质保期得到统一，避免了审计中不符合项的出现，同时提高了采购效率，降低了采购成本，美中不足，集中采购难以适应紧急采购的需要，利远大于弊，因此，进一步加大集中采购力度是必然趋势。
（二）建立二级非集采物资、三级物资的电子商务平台
各二级单位委托物资供销公司采购的资金均可达到95%以上，如此大量的采购业务对物资供销公司也是挑战和考验，物资供销公司如果能充分利用发展迅速的现代信息技术，建立电子商务平台，对于二级非集采物资和三级物资这些没有价格依据的物资将是很好的整合，也可以将这些繁杂物资的采购换货率降到最低，因为在电子商务平台上可以直观看到你想使用的和你需要的物资，电子商务平台的建立不仅能够使采购业务变得简单，而且降低了大量的人力、物力、财力的耗费，同时也是信息化采购时代的发展趋势。
七、结论
采油厂物资采购管理的发展和完善应当充分结合采购政策、经济环境、法律法规和企业实际情况等方面的因素，循序渐进，稳步推进。采油厂物资采购管理的成效不仅影响着企业经营效益和效率，而且直接决定着企业生产成本的节余和超支。本文由于篇幅原因，仅仅从三个方面探讨了采油厂物资采购管理存在的问题，并给出应对措施，旨在为其他二级单位提供借鉴和知道，使物资采购管理更上一个台阶。因此，我认为，对采油厂物资采购管理的现状和发展趋势进行探讨具有非常重要的现实意义和实践意义，物资采购管理是当前企业的重要经济行为，涉及了采购政策、组织架构、管理办法、业务流程等很多方面，应当进行更为全面和透彻的探讨，得到更多管理人员和决策人员的关注。
（作者单位：第四采油厂物资管理站）
参考文献：
关键词：项目管理；采购；成本控制
中图分类号：F213.3 文献标识码：A
1 项目管理中采购过程中成本控制的方法
在项目管理中，比较重要的一项就是对于采购的成本控制，采购直接关系到项目的材料成本控制、项目的质量和安全等，所以要使用科学的管理方法，按照规定的程序进行采购管理。
1.1 实施项目分类控制
在项目管理的过程中，要根据项目的性质不同，承包商的特点不同，采取不同的采购管理模式，从而可以有针对性的对项目进行管理，实现项目的成本控制。
1.2 制定管理制度化
在项目管理过程中，采购成本的高低直接决定了项目的成本，所以要建立完善的采购成本管理制度，从采购的价格、方式和检验等方面逐渐的完善，制定出合理的程序标准，从而可以对采购成本进行科学合理的控制，进而控制整个项目成本。在采购的过程中，首先要进行比价采购，这是可以降低价格的最为有效的手段。其次，要进行严格的监督管理，在确保质量的前提下争取价格的最低化，以最低的价格获取最高质量的采购指标。采购程序是整个项目管理的重中之重，是项目管理中成本控制的基础，只有在采购上进行合理的成本控制，才能够保证项目后期的成本。
建立完善的采购制度，在采购过程中暗箱操作的非法行为时常发生，因此在对采购价格、方式、质量检验等方面做出具体的规定，这样就有效的规避了暗箱操作的行业，从而有效的降低采购成本。
比价采购的制定。在项目采购过程中，价格是十分重要的，因此在采购时要以价格进行比较，从而达到降低采购价格的目的。同时在比价采购中，力求在保证质量的前提下，实现对采购的全过程进行监测，从而有效的控制采购成本。比较价格有效的实现了采购过程中的公开化，对隐蔽的违规行为很难进行，从而有效的规避了项目管理中的漏洞，不仅达到控制采购成本的目的，同时也有效的保证了利益的最大化。比价购销是一种更为科学、规范的价格决策机制，与“货比三家”有本质上的区别，其操作方法和检验监督机制都更为健全。
把握费用的严格审批。在采购成本中采购经费和仓库经费也占有一定的比例，这二项费用如果不实施控制，也会导致采购成本的增加，因此在比价采购的条件下，尽可能的就近采购，这样采购过程中一些运杂费将会减少，同时仓库经费也会有所降低。
1.3 严格按程序采购
控制材料成本的关键是采购过程，只有堵住材料采购过程的漏洞才能进一步降低采购成本。需要注重以下两点：
一是采购程序公开化。生产部门要制订详细的采购计划，根据计划进行采购，计划外的材料一律不许采购，这样从计划的制订上就实行严格的成本控制，有利的杜绝了采购成本的数量。同时根据生产用料的要求，供应部对供应商的选择要进行严格的调研，确保材料的合格率，对于不合格的材料不仅要追究采购人的责任，还要进行退货，从而保证材料的质量达到规定的标准。
二是采购过程参与人员多极化。对于采购的决策需要科长、计划员和采购员三个以上才可进行，决策完的采购计划即使采购员不在时，其他人也可进行代办，这样有利的保证了采购的程度化，同时对采购过程也有利于实现控制。
1.4 加强采购材料会计核算工作
项目管理过程中应设置采购材料科，详细核算材料的计划价、实际价、材料差异、运杂费等采购成本，以加大材料采购的监控力度。由于市场经济体制的建立，材料市场根据市场供求关系的情况价格浮动较大，这样不同时间内的价格和计划价格就会有一定的差额，上升或是下降的幅度较大，因此通过计划价格的调整和材料采购核算工作的加强，不仅有效的降低了成本，同时也有利于对采购部门业绩的考核。
1.5 信息多元化，利于掌握可降空间
在信息时代，竞争取胜还要靠及时准确的信息，项目管理中采购的成本控制也同样需要有及时准确的信息。通过网络，与信息传递，可第一时间了解并掌握更多供应商的报价、供货能力、质量、信誉及资金实力情况。
另一方面，对一些专用物资，通过各种方式掌握其制造成本，了解可降价的空间。通过现代化的这些信息准备，既为降低材料价格的谈判争取到主动权，又不至于在谈判中把供应商遇到赔钱的地步，使双方均能从中获利，加强了双方的友好合作。但是，在项目管理中不管采用怎样的方法控制物资采购成本，都必须注意：成本控制与项目中所有部门、员工都密切相关；要有完善的内部控制制度、适合项目自身的财务制度和薪资制度。
2 制定采购预算与估计成本
制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，也是组织政策的一种延伸，还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面应注意两方面问题。
3 针对全流程控制总成本
在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。
结语
项目管理中采购成本的控制，要贯穿于采购的全过程，同时对采购的全过程实施动态的监控，从而达到整个项目管理中总成本的控制和降低，所以在项目管理过程中要建立全流程的成本概念，从而在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。
参考文献
[1]周朝.论加强施工项目的成本控制[J].水利水电施工，2007.105（4）.
[2]李洁玉.建筑施工企业全面成本管理的研究[J].时代经贸，2008.6（93）.
[关键词]供应链；天然气；采购成本
中图分类号：F274；F811.4 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）27-0044-01
供应链管理是一种新型经营管理模式，最初出现在商业运营中，这种管理模式主要是通过内部营运管理的有效变革来不断的降低运营风险，提高企业的竞争优势。在我国市场环境竞争越来越激烈的现状面前，可以说，企业的竞争已经逐步转变为供应链之间的竞争，谁的供应链竞争更具有优势，谁就更具有竞争优势。当前，随着我国经济的快速发展，对能源消耗水平持续上升，为解决我国能源紧缺的矛盾，我国天然气合作开发呈现了增长趋势。在天然气项目合作开发中包括了流程管理、人员管理以及协作管理等方面的内容，而在建设过程中采购成本又是项目合作开发的关键。通过对供应链流程的优化，可以不断的降低天然气项目建设采购成本管理，进而降低建设开发成本，提高合作项目的生产效率和效益。
一、供应链下天然气项目建设采购成本管理的基本内容
1、供应链环境下的采购与成本管理
供应链下天然气项目建设过程中，需要选择一定的供应商，进而购买项目建设中的原材料。在传统的观念中，这种从外部取得服务的过程，是一种比较低级的管理活动，采购行为的作用就是从供应商处取得低价的资源问题，但这种观念近年来发生了变化。随着信息技术和网络技术的发展，导致市场价格的透明度越来越高，增加了企业降低成本的压力。再这种背景下，供应链管理受到企业的重视程度越来越高，供应链思想主要是以降低供应链成本为宗旨，通过采购物流的管理和加强，对从原材料采购到仓储直到付款整个流程的管理，来加强供应链上整个成本管理的控制，进而提高供应链管理模式中企业竞争优势。
目前，天然气项目建设项目的采购管理逐步成为企业的战略管理的一个重要活动，并成为天然气项目建设项目供应链管理中的重要的地位。采购管理也逐步从和供应商以谈判为标志的对抗易活动，逐步转变为从供应商处获得支持，更好的完成其战略管理活动的重要行为。在供应链管理过程中，重点是要确保实现对天然气项目建设项目战略发展以及最低交易成本的管理。采购的过程可以划分为交易前、中和后的过程，根据采购过程管理可以将采购成本划分为交易前成本、交易中成本以及交易后成本。而这些成本都涵盖在企业的供应链管理之中，因此，降低天然气项目建设项目的交易成本也就是降低企业的供应链成本，进而为企业提高经营效益提供重要的途径。但进行供应链成本管理也成为天然气项目建设项目战略成本管理的重点和难点。
2、天然气建设项目供应链采购成本管理的基本思想
在供应链模式之下，天然气项目建设采购管理是以采购的订单驱动的方式为其内在的驱动力。供应链管理是一个面向项目过程管理的概念，这就要求我们应当将供应链上各个结构点看作为一个完整统一的供应链系统。通过对物资流、信息流、资金流在供应链系统中的流动过程进行有针对性的项目过程管理，以实现最后的管理目标。天然气项目建设采购管理作为供应链中控制物资流、信息流、资金流的重要通道之一，它肩负着实现着整条供应链成本与收益相统一的责任。以建立伙伴关系为工作目的。供应链模式下的采购管理是通过建立采购方和供应商之间双赢的伙伴关系为途径从而实现双方在利益上一致的。供应商合作伙伴关系强调的是供应商与天然气项目建设在信息、资源、利益等方面的交流与互补。要求天然气项目建设单位与供应商互相视彼此之间为自身发展所不可或缺的资源，并促进双方在不断降低成本和提高质量服务上不断提升整体利益。以信息化采购为工作方式。供应链模式下的采购管理与传统模式下的采购管理最大的差异之处，其中之一就在于前者是以信息技术作为重要的管理手段并加以全方面运用。在供应链模式之下，采购管理以供需双方在信息资源整合为基础，通过运用信息化技术工具，天然气项目建设一方面实现了采购管理的无纸化办公，减少了信息传递的中间环节，加快了信息在供应链中的流动速度，提高了市场反应速度；另一方面通过信息系统平台，将本方信息网络与供应商信息网络连接在一起，使得供应商作为整个供应链管理系统的组成部分能够及时地得到供应和生产需求信息。
二、天然气项目建设采购成本分析与计算
总拥有成本（TCO）是一项帮助组织来考核、管理和削减在一定时间范围内组织某项获得资产相关联的所有成本的技术。TCO可以被描述为资产购进成本及在其整个生命服务周期中发生的成本之和。TCO决不等同于资产的购买成本，它还要包括资产购进后运营和维护的费用。以下通过案例分析的方法对TCO分析， 假设某天然气项目建设单位要进行物资采购，共有三家供应商可以进行选择，分别是国外供应商A和国内供应商B和C，具体项目的成本如下：
表1 某月材料的总拥有成本
通过天然气建设项目供应链采购成本TCO模型的构建，采购活动、成本动因的分析及实践应用，案例采取以下措施来加强天然气建设项目供应链物资的采购管理，降低天然气建设项目供应链采购总拥有成本。
1、加强供应商前期审核，建立供应商备选数据库
对天然气建设项目物资的采购严格审查供应商的“三证”和产品质量。坚决杜绝使用未经审核、认可的物资和耗材，保证天然气建设项目物资的质量，则可以减少退货和项目建设延期带来的成本。建立供应商备选库，并对每种物资确定2-3家供应商，减少供应商的数量和审核次数，降低了供应商维持成本。
2、与供应商建立长期的合作关系
从战略角度与供应商建立一种长期合作伙伴关系，首先进行规模采购，可以在采购价格方面进行有效谈判，然后双方可以针对采购流程、供货时间、采购批量、配送方式、运输费用、账款支付等各个方面进行协商，比如对于高值耗材的采购由供应商送货上门，且直接送至使用项目单位，采用货到付款，月末结算的付款方式值得借鉴，这样天然气建设项目可以节约运输成本，减少发票处理时间和成本，将使双方交易的总成本降至最低，实现“双赢”。对于价值比较昂贵的高值耗材，可以与供应商建立长期合作关系，实现信息共享，待项目建设计划确定后，即使用需求明确后，再通知供货商送货，真正实现“零库存”管理。天然气建设项目不仅可以降低资金的占用，还可以降低物资的存储成本，减少损耗。
3、采用合理的成本核算方法
作业成本法较传统成本核算和分摊方法可以更为准确的确定各项活动的实际发生成本，作业成本法将成本核算细致到具体的活动，可以为天然气建设项目物资成本分析和成本控制提供准确、及时、详细的成本数据，有助于全面了解天然气建设项目物资的采购过程中各项活动的成本构成，便于核算总拥有成本。
4、实施信息化技术
实现信息集成和信息共享准确而全面的成本信息是实施TCO的前提和基础。通过天然气建设项目信息系统、会计核算系统、天然气建设项目物资管理信息系统和条形码等现代信息技术的实施和集成化，实现各种物资采购、出入库和使用情况进行实时、精确、全程、动态的监控和跟踪管理。
参考文献
[1] 李丛蔚.浅谈项目管理在工程承包中的重要性[J].探矿工程，2012（2）.
［关键词］原材料采购；传统采购模式；特点；措施
［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）41-0131-02
现今社会,企业的市场竞争日趋白热化,原材料采购不仅影响到企业正常的生产经营活动,而且对企业各项经济指标的实现和提高具有至关重要的作用。实践证明,企业采购模式的科学性和先进性是市场竞争力的重要表现。由于企业经营环境不断地变化,企业管理的课题应该不断调整,采购模式也应该根据不断变化的企业竞争形势进行不断完善和进化。
1 原材料采购概述
1.1 采购的内涵
采购就是指购买生产和生活所需物资的过程,具体包括了采购需求的提出、供应商的比较选择、确定交货、签订合同以及完成货款收讫等各个过程。从上述定义可以看出,采购是一个获取资源的过程,但绝不是简单的商流过程,它同时还是一个物流过程。
1.2 原材料采购模式分析
原材料的采购模式从过去到现在一直在发生变化。传统采购模式是针对库存不足而进行的采购,最早出现面向库存的采购策略是订货点法。在这种采购模式下,所有的物料均被认为是独立需求,按照既定的最大库存、最小库存以及订货点确定采购的原材料种类、数量以及时间。现代采购模式的特点在于直接面向需求的准时制采购,这种采购模式是建立在互信互利的基础上,以订单驱动,供求双方都围绕订单同步化运作。采购方制订采购计划,与此同时供应商就在准备物料。这样一来缩短了供应商的准备时间,采购订单一旦下达,就可以在短时间交货。当需求变化时,制造订单驱动采购订单的调整,实现采购的动态调整。准时制采购与传统的采购方式相比较,其供应链的柔性和敏捷性都得到了大幅提升,对于降低原材料的采购价格、大幅度减少原材料库存、提高生产率等方面作用明显。
1.3 传统采购模式特点
（1）采购、供应双方在传统采购过程中信息不对称。采购的第一步就是选择恰当的供应商。在采购过程中,往往存在这样的困境：采购方要对自己的信息有所保留,才便于从众多供应商中选出最合适的一位。这是由于给供应商提供的信息越多,供应商的竞争筹码就越大,这样对采购一方就越不利。因此采购一方尽量保留私有信息,而供应商也在和其他的供应商竞争中对采购商隐瞒自己的信息。若采购方不太了解情况,有可能获得超预期利润，造成了采购、供应双方都不进行有效的信息沟通,这就形成了非信息对称的博弈过程。
（2）采购物资质量验收滞后,效率低下。众所周知,质量与交货期是采购一方要考虑的重要因素,但是在过去传统的采购模式下,这种质量和交货期的控制是在生产后进行把关的。因为采购一方很难参与供应商生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的。因此每一次采购,一般需要通过订单或合同约定质量规格、验收标准、交货时间等,到货后需进行复检验收。缺乏合作的质量控制,会导致采购方对采购物资质量控制的难度增加、效率降低。
（3）供需双方竞争大于合作。在传统的采购模式中,供应与需求之间的关系是临时性的,或者是短时性的合作,供应商对能否获得长期订单没把握,采购方对供应商也没有太多的扶持,竞争多于合作。由于缺乏合作与协调,采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多,很多时间消耗在解决日常问题上,没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作,供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。
（4）供应方响应时间较长。由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈,通常采购方会保持一定的存货,这就易产生牛鞭效应。在市场需求发生变化的情况下,采购一方也不能随意改变供应一方已有的订货合同,因此采购一方在需求少时库存增加,需求增加时,出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程,因此供应商之间对用户需求的响应没有同步进行,缺乏应付需求变化的能力,同时采购方平时库存也占用了资金和增加仓储管理成本。
2 采购管理的概念
采购管理就是指为保障企业物资供应,降低采购成本而对企业采购环节进行的管理活动。包括对企业采购或供货过程进行的计划、组织与控制。通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动,合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点,以有限的资金保证经营活动的有效开展,在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。因此,采购管理是企业管理的重要职能,也是企业专业管理的重要领域之一。采购管理的总目标是为了保证企业的物资供应,通过采购管理达到在确保适当质量下,能够以适当的价格,在适当的时间,从适当的供应商那里采购到适当数量的物资的目标。
3 原材料采购管理措施初探
3.1 管理理念重塑
新型原材料采购理念应重新界定：在组织任务和利益方面,应强调顾客利益和自身的发展平衡；必须明确企业对相关组织及个人的责任；管理的价值道德观,这是管理理念的核心内容。主要表现在以人为本、民主平等、发挥职工潜力、弹性管理等。管理理念是一整套的沉淀于企业管理者的心智模式,一旦形成,就不易改变。在管理理念再造时,必须重塑共同前景。包括聘请咨询专家,从外部引入高级管理人员,通过深度会谈等手段逐渐实现管理者心智模式的转变。
3.2 管理模式再造
传统的集权管理模式忽视个人价值的实现,新型的原材料采购需要各业务流程组织在自己的业务范围内自主决策,管理者的任务就转变为支持和帮助下级决策,为下级提供智力支持而不是代其决策。
3.3 管理手段再造
尽管原材料采购部门配备了计算机,然而大多停留在打字、统计等简单功能的应用。而比较先进能实现企业整体优化的手段是网络,其效果是真正提高企业的效率以及企业对需求和机遇的反应能力。
3.4 管理方法再造
企业管理人员需综合利用现代化管理方法,包括行政、经济、法律、思想、数学等方法。然而,目前我们所应用的管理方法还比较简单,无法适应企业规模大、人员多、业务领域相对广泛、事物差异性大等特点。
3.5 采购人员素质再造
未来社会智力资源将取代资本资源成为最大的财富,企业从追求资本资源的最大效益,转向追求智力资源的最大效益。这就需要原材料采购人员本身素质结构有巨大的飞跃。不断发展和创造未来是当今管理者的任务。变革和建立能反映变革的体系和制度,是企业走出困境、不再徘徊的战略性举措。相信通过原材料采购管理再造,新的采购策略将会出现,真正实现企业成本控制和利润最大化目标,在市场竞争中发展和壮大。
原材料的采购工作管理是一项系统工程,它涉及企业管理的方方面面。在采购管理的流程中,任何一个环节出现问题都会给企业的管理甚至发展带来不利的影响。因此,要求我们的企业重视采购工作的全流程管理,注重管理细节,用制度的约束和管理的规范为采购工作的有效运行提供可靠的保证。也只有这样,我们的企业才能基业常青,永续发展。
参考文献:
［1］魏国辰，等.供应链管理与企业采购［M］.北京：中国发展出版社,2008
关键词：桥梁工程 风险管理 物资采购
中图分类号：K928文献标识码： A 文章编号：
目前，我国的桥梁建设投资规模之大、建设标准之高、采用技术之新已表明了我国桥梁建设正处于全面发展时期，在桥梁工程中细节取胜，精益求精，创新高规格的物资采购管理系统以适应桥梁工程物资采购供应规模庞大、种类杂多、标准精高的需求成为大多数桥梁工程现阶段所要追求的目标。本文致力于通过在风险管理框架之下探讨在桥梁工程中保证建设质量、提高投资效益的理论基础。同时提出我国桥梁工程物资集中采购供应的科学模式，降低工程物资采购供应成本，提高工程物资管理风险应对能力，保证工程物资采购供应质量。
工程项目风险管理理论概述
项目风险就是存在于工程项目生命周期中的风险，是造成工程项目达不到预期目标的各种不确定性。而一个完整的工程项目风险管理体系一般包括了风险识别、风险分析评价与风险应对这三个模块的整合应用。
工程项目产生风险的根源通常是多方面的，而且大量风险因素之间的内在联系错综复杂，呈现多样性和多层次性的特点。一个工程项目的风险主要包括政治风险、经济风险、社会风险、法律风险和组织风险。在桥梁工程中建立科学的物资采购管理需要我们特别关注工程项目的经济风险和组织风险。经济风险指的是在经济实力、经济形势以及解决经济问题的能力等方面因素构成的潜在不确定经营后果，例如政府基本建设投资的变化、房地产市场的行情、建材和人工费的价值变动等。组织风险是指由于项目有关各方关系的不协调、管理人员能力不强、管理机构不能充分发挥作用以及工人素质低等造成的风险。
桥梁工程的风险环境是不断变化的，而物资采购又是工程能够顺利完工的基础工作，因此其风险管理也必须随着条件的变化而进行调整。首先确定项目风险的评价基准，即针对不同的项目风险后果确定可接受水平，其次综合考虑与运用概率分析法、模拟法、头脑风暴法、专家咨询等分析方法来了解和评价所面临的风险水平，以项目成本效益为目标，在组织上和工程上全面落实风险控制责任制，管理与解决项目物资采购中出现的问题，从而保证项目的质量兼具。
在对具体问题做出一定的风险分析之后就应该探讨采取怎样的措施才能应对可能发生的风险，从风险后果的性质，风险发生的概率以及风险波及的范围大小等多方面考虑，提出多种策略，主要包括风险预防、风险转移、风险保留和风险利用几种方法。
风险管理体系下的物资采购管理
1、物资采购计划，重在风险预防
一个完整的物资采购管理是从物资采购计划开始的，而一个科学有效的是物资采购计划必须着眼于工程的物资消耗定额标准之周密、精确及合理，这就需要首先建立完善的物资采购管理电子信息平台，将采购部门、机构、评审专家、供应商及监督部门的电子信息系统于一体，做好采购中心的顶层设计，使各个采购单位通过共享基础资源信息库有机的联系起来。其次桥梁工程所需物资是零散且复杂的，从未开工时的基建用品、工程项目中庞大的专门材料物资和工程结束后的修旧利废等等的具体操作都是在物资消耗定额计划中所要考虑的。物资消耗定额要想做好衡量物资利用的节约与浪费之标准，必须进行大量的实地考察和数据统计分析和技术查定，做到充分利用具体工程与外部环境的紧密联系，在此阶段要注重考察工程所在地区的经济政策变动和市场环境优劣，全面分析工程项目潜在的经济风险，通过计划管理、计划采购，在工程开工之前就必须掌握优势货源，与需求相协调，以最少的资金占用和劳动消耗保证整个工期的物资供应。
基于物资计划阶段并非是应急性质的风险管理阶段，所以此时应该侧重于运用风险预防和风险转移两种风险应对措施，长期桥梁工程需要考虑投资的时间价值在盈亏平衡分析中产生的不利影响，而中短期桥梁工程应慎重当地资源与自身资源利用之间的协调。
2、多样性采购，关键在于审时度势
采购同样是物资管理能否成功的至关重要的阶段。这个阶段突出的风险特征是不可预测性，但风险管理失败的后果往往是极其严重的。所以我们不只是做到由物资采购部门对供应商进行技术标准、资金状况、信誉等方面的评估审查，更要用长远的眼光来看待与供应商的关系。长期桥梁工程应当与供应商建立良好的战略合作关系以避免供货短缺、市场不利变动。中短期的桥梁工程通常并不选择固定的供应商，所以在选择供应商的时候要特别注意供应商的诚信问题，以避免遭到价格欺诈或者合同欺诈风险。对于购买数量较少、结算金额不大而又频繁发生的物品如电缆、标准件、机车配件或者生活物资等要进行经常性的询价。对于桥梁工程所需的大型专门物资应当做好公开招标采购的工作，充分利用各种传播媒体，尽可能使更多的供应商参与。这里需要强调的是风险管理体系下的物资采购管理并不以价格最低化作为选择供应商的标准，而需要综合考虑工程不同阶段的风险特性，工程前期的物资管理要侧重考察物资来源的稳定性，必要时建立集中采购中心，而后期则应以物资的回收利用为目标来选择灵活性大的物资供应来源，例如网上采购。
风险管理体系下的物资采购保障体系
将风险管理的概念引入至桥梁工程的物资采购管理之中，不仅仅是要加强物资采购管理，在工程生命周期中的各阶段不断合理的降低采购成本，更是要利用管理出效益，争取从传统的节流式管理转变成为开源式的物资采购管理。这就需要我们进一步的考虑相关制度的合理性与健全程度，使其在物资采购中发挥具有可持续发展的保障作用，才能有效避免任何难以预料的风险。在前面我们已经探讨了在不同阶段建立一套完善的物资预算计划、多样性采购程序、严格的审批结算制度，同时加强供应商的动态管理，力求缩短采购环节流程，同时确保采购质量和降低采购成本，然而建立健全物资采购的监控制约机制更是新模式下的物资采购管理必不可少的。
健全物资采购管理的监督管理体制，需要从监管机构、监管职责、监管方式等不同方面进行改善，重在规范程序，加强监管实效。项目工程应成立统一的物资采购监管机构，明确其监管职责，确定监管的主体和客体，从采购前期的预算计划、采购目录，到后期的结算、履约以及跟踪评价等全过程加强独立性的监管。风险管理体系下要创新物资采购监管方式，就是要建立动态多层次的监控体系，将各职能部门、供应商、评审专家小组或者社会机构都纳入监督范围，加强事前监督以及应急危机反应速度和处理能力。最后也必须从机制上完善物资采购机构考核和监督检查工作，加大对违规行为的处罚力度。
四、结语
在桥梁项目工程中强调团队的风险意识，搞好物资采购管理，对于保证和促进工程持续高效的推进及完工，降低工程成本，节约物资消耗，加速资金周转，从而提高经济效益等有着非常重要的意义。物资采购管理中的各项决策会直接影响企业的竞争力，风险管理理念即是将未来可能发生的事件融入到工程建设管理之中，使工程的效益达到最高且最长远。
参考文献：
