时间：2022-06-23 09:01:03
摘 要 零部件采购成本控制是企业成本控制的优秀。本文以北汽动力为例，从零部件生命周期、零部件类型和零部件供应商管理三个方面分析成本控制存在的问题，提出相应的改进建议，降低采购成本。
关键词 零部件 采购成本 北汽动力
零部件采购是汽车制造行业的优秀问题，零部件采购成本的控制已经成为继“改进生产工艺、降低原材料消耗”、“增加销售量、提高销售利润率”等提高企业利润途径后的“第三利润源泉”。
一、零部件采购成本控制因素
零部件采购成本是指在采购的过程中所发生的全部费用，在供应链的环境下也称总购置成本或总所有权成本（total cost of ownership 简称 TCO）。影响零部件采购成本控制的因素主要包括零部件生命周期（诞生、合格、正常供货、供货结束）、零部件类型（完全竞争、非完全竞争）和零部件供应商管理。
二、零部件采购成本控制存在的问题
（一）零部件生命周期存在的问题
北汽动力零部件采购主要是服务于基于萨博技术的发动机和变速箱的开发和生产，处于零部件诞生阶段，存在问题如下：
1、供应商信息不充分、备选供应商少
北汽动力对供应商的基本情况（资源生产能力、技术水平等），缺乏系统、详细的了解，不利于供应商的选择、使用，同时不利于后期供应商开发、考核、激励与控制，增加了成本控制风险。
2、采购目标价格不准确
控制人员（研发人员、采购人员等）对产品的了解不够深刻，不能按照产品的结构、工艺、材质、性能等条件测算出合理的成本作为目标价格，不利于有效的成本控制。
（二）零部件类型存在的问题
北汽动力产品生产主要以萨博技术为研发平台，零部件采购更多的依赖萨博原供应商，是一种典型的非完全竞争性零部件采购。存在问题如下
1、技术壁垒的存在，导致成本控制效果不理想
零部件生产技术主要掌握在部分合资企业、独资企业的手中，技术垄断使得其他潜在供应商不能实现真正意义的竞争，增加了成本控制难度。
2、真实成本分解不准确，导致成本增加
厂家不提供零部件准确的成本分解，给价格评审工作造成了较大的困难。企业提出零件的材料结构和技术参数的调整要求，供应商会做出涨价反映，无疑给成本控制带来了困难。
（三）零部件供应商管理存在的问题
由于市场的局限性和公司成立时间较短，存在问题如下：
1、缺乏有效的信息共享机制
北汽动力目前主要通过文件、传真、电话和电子邮件与供应商进行有关成本、质量控制、市场动态等方面的交流与沟通，缺乏良好的信息交流与共享渠道，严重影响工作效率，增加了成本控制风险。
2、供应商评价体系不完善
北汽动力对供应商的评估程序比较简单、评价指标单一、持续评估不足，导致供应商的评估和选择工作得不到有效保证、供应商的绩效和能力得不到全面反映。
三、零部件采购成本控制建议
（一）零部件生命周期方面的改进措施
1、增加潜在供应商数量。积极进入零部件市场，充分了解市场信息，扩大零部件潜在供应商数量，得到合理的零部件市场价位。
2、提高采购目标价格的准确性。规范和细化供应商报价材料，尽可能获取采购产品的成本信息。
3、提高采购人员素质。建立全面系统的采购人员培训制度，着力培养采购人员的道德素质、技术素质、创新和交际能力。
（二）零部件产品类型方面的改进措施
1、引入价值工程（VE）等技术手段。优化产品结构，包括减少零件数量和提高标准件比例，以及使用更便宜的替代件，打破市场垄断，以实现原材料成本的降低。
2、引入先进的质量改进方法。通过入厂不合格率、投产不合格率、产品不合格率等多维度质量目标，科学引入六西格玛管理、戴明环等先进质量改进方法。
（三）零部件供应商管理方面的改进措施
1、完善供应商评价体系。建立供应商竞争力（质量、服务、柔性、成本水平）、供应商绩效（财务状况、技术水平、机遇实现能力）、长期合作稳定性（合作支撑能力、管理能力、合作态度）、环保节能效益（能源消耗度、回收利用、环境声誉）等综合指标评价体系，全面、客观的反映供应商的综合能力。
2、建立EDI信息系统。实现单据、发票、合同等传统纸质单据的电子化传输，节省流通成本，与供应商建立起及时、良好的信息交流与共享的渠道。
3、加入汽车工业信息交换网络平台。全面了解和把握汽车工业发展动态，增进与汽车企业的了解，协同创新和协同发展，拓展、优化供应商渠道。
四、结束语
随着企业实体要素趋同，技术趋同，质量趋同，产品功能趋同，产品体格趋同，成本控制成为“同质化企业”参与市场竞争优秀因素中的优秀。控制采购成本可以降低产品成本，完善企业的内部经营机制，提高公司的经营管理水平和经济效益，有利于提高成本管理工作的效率，有利于公司竞争能力的提升，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
摘要：装备制造型企业要在市场经济条件下生存发展，必须着力降低成本，而采购成本在制造企业总成本中所占比重一般在60%以上，如何有效的控制采购成本一直都是广大企业关注的焦点问题，本文分析部分企业在控制上存在的一些具体问题，从财务控制角度提出加强企业采购成本控制的四点对策，以期对今后企业实际工作提供一定的参考。
关键词：采购成本 装备制造 问题分析 控制对策
装备制造企业的采购成本主要是指企业为了获取所需要的物资商品而付出的一系列显性费用和隐性费用的总和，包括物资买价、采购前后耗费人工费用、运输费用、仓储费用、不良质量成本、资金占用费、缺料损失费用等等。由于该类企业大多采取低成本战略，在受外部环境影响开源提价受到限制的情况下，节流、控制采购成本成为企业实现发展战略不可或缺的重要控制手段，它能使企业有效降低企业经营风险，在市场中形成成本领先优势，在竞争中处于十分有力的地位。
一、部分装备制造企业采购成本控制存在的问题
尽管制造企业对采购成本控制的重要性有了一定共识，也采取了诸如加强信息收集、扩大供应商范围、引入投标压低价格等许多措施，然而在实际工作中仍然存在部分问题，导致企业无法实现财务预算目标和控制预期，表现在：
1、采购成本控制一味采取降低物资买价的方式，不考虑采取其他综合方式控制采购总成本。
2、采购人员仅靠对方报价高低来确定采购，对企业零部件成本构成不了解，无法掌握控制主动性。
3、财务、内控的制度缺失，职权不清，对采购全过程未能有效监控。
4、企业采购随意性大，导致物资积压闲置，影响资金使用效率。
二、装备制造企业采购成本控制问题的原因分析
出现上述问题，究其原因是部分企业在采购控制上还存在一些理念和认识上的误区：
1、认为采购成本控制就是“压低买价”，财务编制预算要求物资的采购价格逐年降低一定比例，而职能部门为了完成任务，一味的选择价格低的供应商提供的物料，而忽视其他如质量、服务、缺货、客户关系受损等因素的影响，这些影响所产生成本有的很难直观反映在财务指标上，结果是表面上感觉材料买价降低了，实际却反而造成企业更大的损失，对企业的长远发展不利。
2、企业财务部门未对装备零部件构成成本进行分解和预算，无法提供零部件详细成本控制定额，也未对重点材料的市场价格变化实施有效监控和预测，采购员在信息不对称情况下，在谈判比价过程中可能会受外部部分供应商的制约。
3、有些企业认为采购就是在最短时间内采购到物品满足生产，相当于后勤保障，不影响企业大局，忽视流程的严肃性和重要性，进而存在该招标的不招标，该货比三家的只选择采购员熟悉的一家，采购执行、审批和验收付款等不相容职务置于一身，影响采购的效果，还可能滋生腐败现象危害企业的利益。
4、企业库存控制意识不强，财务部门只负责采购发票的结算入账，没有建立存货相关的规划、分析、盘点和预警机制。
三、装备制造企业采购成本控制对策
针对上述存在的问题，可从如下四个方面来应对：
1、转变采购观念，合理选择战略供应商完善企业采购价值链
财务部门和职能部门在考虑采购成本的预算和控制时，树立全成本概念，综合考虑采购时机、数量、运输、仓储和可能的不良质量成本，保持供应商多样性，采取多种方式降低采购总成本；此外企业也应选择符合条件的材料，在严格准入和尽职调查的基础上，积极选择战略合作供应商，维持合理的供货和合作关系，对采购价格、协同仓储、按时供货等方面进行有效控制，共享供料成本资料，分析供应商进货价格成本，在有效控制成本同时也能避免供应商获取超额利润，在设计环节和新品开发过程吸引供应商早期参与，实现优化设计和双方共赢。
2、做好采购目标成本分解和预算，为成本控制与价格谈判提供有力依据
企业财务部门结合目标成本法，即采购成本控制目标=产品在可接受定价收入-目标利润-成本中其他项目来确定一个总采购成本控制区间，与技术部门合作，根据产品ERP系统分解产品零部件明细构成和工序的明细协作内容，按照成本控制目标结合零件占总产品比重对构成产品的零部件、构成零部件的每一项基础材料进行成本定额的估算，形成零部件和材料的一个比较明确的价格底线和区间，采购部门再采取货比三家、竞争性谈判、公开招标等多种方式来努力靠近或达到预定控制目标，有目的性的把握采购成本控制主动权。
3、强化内控制度建设，按照内控规范指引的要求结合公司实际完善各环节的监控管理
公司财务和内控部门全面评估采购业务过程的各风险点，建立严格的会计稽核制度和采购管理授权审批制度，明确采购申请、供应商选择、不同物料采购的比价和价格审批方式、合同签订、验收、付款、闲置物资处置等重要环节的流程控制，同时建立有效的激励机制，通过自我遵守、部门检查、财务稽核和审计评价等多种方式来落实制度和实现控制目标。
4、加强存货指标分析和长期预警，定期分析材料走势为采购决策提供参考
财务和相关部门定期分析和控制存货周转率、材料周转率、周转天数指标，以行业平均值为预警，在保障生产情况下尽可能提高该类指标来减少资金占用；分析物资最低库存量和经济采购批量，通过设立库存量警戒指标及时监测物资的库存变动，指导企业合理采购补货或暂停采购。财务通过参与盘点抽查核实存货数量和账龄，及时利用和处理积压闲置物料，提高资金使用效率。分析国内外市场经济环境和材料波动，规划规模性的集中采购和延期付款措施，创造规模化采购效益。
四、结语
综上所述，装备制造企业可通过转变采购观念，选择战略供应商；做好采购成本目标预算分解；强化财务内控管理；同时加强对存货指标的分析和预警，有效加强企业的采购成本控制。
摘 要：近几年，火电企业由于发电利用小时数下降，煤价上升，而出现亏损的状况。如何增收节支，扭亏增盈，成为每个经营管理者共同探讨的焦点问题。如何加强和规范企业物资管理，有效地控制采购成本，也成为物资管理工作开辟第二利润源的重中之重。文章就影响物资采购成本的因素、物资采购流程控制进行了梳理分析，在此基础上提出了降低物资采购成本的几点措施。
关键词：物资采购；成本；因素；流程控制；措施
1 影响物资采购成本的因素
目前，学术界对采购成本的定义还没有形成统一的认识，对采购成本的内涵和外延还缺乏准确的描述和界定，按传统定义法，将采购成本定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和”。采购成本的构成具有多样性和动态性特征，影响采购成本的主要因素有：
1.1 采购价格因素
采购价格是企业成本和费用的主要组成部分，控制采购价格是控制采购成本高低的决定因素。
1.2 采购数量因素
开发企业内部资源，降低采购量满足需用量，同时采用经济批量的采购方式是影响采购成本的重要因素。
1.3 采购物资的质量标准因素
随着市场经济的发展繁荣，及时、准确掌握物资的市场信息，选择适合的质量标准、性价比，国产替代进口等物资，有利于控制采购成本。
1.4 物资的运送方式因素
以最短的里程，最低的费用和最短的时间及时、准确、安全、经济地完成物资在空间的转移是影响采购成本的重要因素。
1.5 物品储备方式因素
先进科学的物资储备方式对节约人力和运费，都有着十分重要的作用。
1.6 采购策略因素
发电企业的分散采购，不利于发挥规模优势，根据物资的性质，应合理制定采购策略、管理模式，科学的采购策略、管理模式是影响采购成本的重要管理因素。
1.7 员工的素质因素
良好的采购工作，是保证准时供应，有效控制采购成本的关键因素。而这需要具备一定专业知识、业务能力和丰富经验的物资管理员工。
2 物资采购流程控制分析
物资采购流程管理的优与劣关系到整个发电企业采购成本管理的成败，对物资采购流程的控制就显得越来越重要。
2.1 计划管理环节
计划管理是物资供应工作的起点。发电生产需要的物资是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后，不足的部分才向市场购买。在这个环节，要重点关注二个量的控制：
2.1.1 物资需要量。物资需要量是发电企业为满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资需求计划编制的基础。需求计划需经专业技术部门结合消耗定额、修旧利废、自制加工、积压改造等审核物资需求数量；预算管理部门审核材料费用控制在预算范围内。
2.1.2 物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上，结合自有库存、联合储备库存、回收复用而确定的。物资采购量由物资管理人员审核控制。
计划管理环节还应按采购管理权限控制，逐级上报审批，并按物资分类采购管理策略分级实施控制。
2.2 采购方式的控制
集团化发电企业推行集中采购为主，分散采购为辅的采购管理模式。采购方式一般分为公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、直接采购、总包配送、网络采购等，选择何种采购方式由实施集中管理的单位根据物资分类、标的大小统一控制确定。采用公开、公正、有效的采购方式，有利于控制采购成本。
2.3 供应商的选择控制
采购渠道的选择，直接影响到企业的经济效益，是物资采购控制的重要一环。为有效降低采购质量风险，合同执行风险，获取满意的服务，应在采购前开展供应商的评价，经审核合格的供应商方可进入采购程序。根据采购物资的重要程度，实施分级推荐、评审、绩效管理。
2.4 采购价格的控制
采购价格的确定，直接影响到企业的成本，是物资采购控制的重中之重。在确定采购价格时，应弱化采购人员与领导的个人行为，实行询价（或评标）与定价（或定标）相分离、采购与监督相分离的原则，重要采购实行集体决策。按不同的采购方式，设定执行不同的控制程序。实行承办人制度，落实询价、定价、监督各自职责分工。
2.5 入库验收控制
验收是买卖交易中的重要环节，验收过程应由独立于计划、采购的人员来承担，根据采购单上的数量和质量要求，独立地检验货物，特殊物资应委托专业管理机构进行验收。对于验收不合格的物资需办理退、换货。
2.6 仓储保管控制
仓库管理人员负责库存物资的存放、保管、保养，防止仓储损失，并会同财务人员定期进行库存盘点，确保帐、卡、物相符率达100%，防止出现盘亏。建立实施委托储备、联合储备、虚拟超市，降低自储规模，防止库存积压。
3 降低物资采购成本的措施
3.1 科学制定物资采购管理策略
一个好的物资采购策略应当充分考虑外部市场环境，合理界定采购物资属买方市场还是卖方市场。对于买方市场可引入供应商竞争降低采购成本；对于卖方市场，应建立与承包商战略合作伙伴关系，降低缺货风险。采购过程应注意减少供应链中间环节，建立长期稳定的合作关系，以实现最大程度的价格优惠。实施物资分类采购管理，对大宗通用物资、共性物资具备打捆采购条件的，实行打捆采购；对资源紧缺、供货周期长、市场化程度低的重要物资，实行战略采购；对需求量大、需连续供应的物资，可实行长约采购。
3.2 严格采购计划审批
鼓励勤俭节约，对于修旧利废，回收复用制定奖励政策，以降低采购量。采购前应加强库存核查，避免重复采购。按管理权限严格执行需求计划、采购计划、招标计划的审批控制。各环节的流程审批，有利于降低人为因素对采购结果造成的不利影响。
3.3 做好预算限额管理
预算管理是一种控制机制。制定采购预算，是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测，是对整个采购资金的一种理性规划。有了采购预算的约束，能确保采购资金控制在一定合理范围内，有利于提高采购资金的使用效率，优化采购管理中资源调配，可有效控制采购资金的流向和流量，从而达到控制物资采购成本的目的。
3.4 经济合理地选择供应商
本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高物资采购实施的质量。目前，主要通过招标采购、竞争性谈判、询价采购和直接采购、采购五种方式选择供应商。五种不同的采购方式按其特点来说可分为招标采购和非招标采购。通常采取招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，从而有利于控制采购成本。由此，对于大额、批量物资通常选用招标的方式确定供应商。招标管理应加强入围单位的资格审查，确保在同一标准平台上的公平竞争，实施供应商准入制度，同时应策划合理的评标办法，加强评标人员的业务培训，提高评标质量，可有效的选择质高价优的供应商。对于采用非招标方式采购的，应做好质量、价格、交货期、付款、服务等比选后，确定供应商。采用采购模式的，应按采购协议实施对机构的采购管理控制。
3.5 强化监督机制
加强物资采购过程控制，避免个人专权和决策失误，有效执行采购策略和程序，应强化采购过程监督管理。监督管理部门应制定监督管理制度，明确管理职责。实施从采购计划的制定开始，到采购物资的结算完毕全过程监督机制。把监督贯穿采购活动的全过程是确保采购管理行为规范和保护企业自身利益有效途径。
3.6 推进物资管理信息系统的建设与应用
各大型发电集团已着手建立ERP管理系统，而物资管理信息系统是其中的子模块之一。开展物资管理信息系统建设，可有利于实施物资的集中管理，提高管理效率，固化管理流程，减少人为因素，确保刚性执行。加强信息系统开发管理，建立发电企业与供应商统一电子商务平台，由发电企业上传采购物资清单，供应商实行网络报价，管理系统自动按价格排序，增加了采购过程透明度，有效地引入了供应商竞争，有利于降低采购成本。
3.7 物资采购全成本控制
在探讨物资采购管理中降低成本的问题时，应该确立物资采购全成本控制的概念。我们所关注的应该是整个物资采购过程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购物资的价格，要考虑相关方面的利益。单独降低某项成本而不顾及其他方面的利益，这种成本降低是不会体现在物资采购管理的效益之中的。
降低企业采购成本，需要建立全过程成本的概念，达到对整个物资采购管理总成本的控制和降低。通过对采购管理模式、管理策略、管理程序、控制方法、采购监督等管理手段的研究，制定可行的控制采购成本措施，可有效地达到降低总采购成本、规范采购管理行为的目的。
【文章摘要】
在石油企业的经营管理当中，物资采购成本降低一直都是企业重视的问题之一，考虑到在企业总成本投入中物资采购占据的比重较大，为了获取更大的效益，石油企业就需要做好物资采购成本的控制。本文从物资采购管理模式受到制约的降低成本的因素出发，分析如何在新时期做好石油企业物资采购成本的控制，促进石油企业持续、稳定的发展下去。
【关键词】
石油企业；物资采购；成本控制
对于石油企业物资供应部门而言，物资采购成本控制是永恒的话题，物资计划管理是降本增效的源头，而采购则是物资供应的优秀所在，采购行为的规范是降本增效的制度保障，所以，建立合理的储备，做好库存结构的优化，才能够满足企业降本增效的目的，提升企业的竞争力，将物资供应管理的整体水平提高。
1 石油企业物资管理受到制约的主要因素
1.1物质资源过于分散
物资资源分散主要是仓储资源、采购资源以及运输资源过于分散。各个石油企业考虑到本位主义，重负建设，导致石油企业形成了“诸侯割据，自成体系”、“大而全”、“小而全”的局面。
1.2物资基础相对薄弱
石油企业的物质技术与物质设备方面相对落后，信息化服务水平不够高，缺少针对性的物品信息平台与物质的运行环境相互的衔接，无法满足物质资源的最佳配置和信息的共享，导致物资资源出现了不必要的浪费；传统模式下的物资管理更注重显性成本、轻视隐性成本的观察相对突出；仓储利用效率偏低，设施过于陈旧；运输组织多、小、散，无法形成有效的合力。
1.3单位与单位之间横向协作过少
目前的物资管理，强调的是各个系统资源的有效整合，将供应链各个环节集合效应发挥出来。但是，我国石油企业物资管理体制相对滞后，无法对库存以及自有车辆进行有效、合力的调配，无法相互互补，使得库存与运用能力相对低下。
1.4未建立相应的监督机制
石油企业没有建立出相对应的监督制度，没有开展良好顺畅的沟通，使得监督行为无法做到全方位、全过程的介入企业的物资采购环节。对于采购环节、审批程序中的不良行为缺少有效的规范；缺少对质量监督以及采购物资价格监督的重视。
2 企业物资采购成本控制的措施分析
2.1石油企业物资采购理念有待转变
在开展物资采购时，石油企业应该将科学化、合理化的采购理念作为明确指导，正确的采购观念，才可以科学的指导实际的采购工作，才可以避免物资采购的盲目性，使得企业面临巨大的成本压力。第一，企业产品销售不可能一帆风顺，一旦遇到阻碍，存货量会逐渐增大，企业就需要承担过多的风险。企业的生产活动虽然不会因为销售而停止，但是却难以保障效益，这时，采购人员就应该暂缓采购进度，确保企业效益得到最大化保障；第二，如果企业遇到计划之外的突发事件，就可能对购货成本产生影响，使得成本增加。如果储存成本高于了购货成本，那么企业就应该选择减少库存，如此，才能让石油企业的整体采购成本得到有效的控制。
2.2完善物资采购制度
（1）完善物资采购计划标准。对于石油企业在生产中所需要的物资申报需要做好全程的监管，对于各个职能机构的审批权力、物资采购期限、申报的流程等都需要明确的加以分类，根据物资采购的实际时间，做好具体的划分，坚决抵制出现没有计划的随意批准，对物资采购的数量进行严格的可控制，禁止出现不必要的浪费现象。
（2）建立健全资金审批制度。在物资采购成本中，采购资金和仓库资金是非常重要的部分，在金额与品质相等的前提下，采购需要采取就近原则，避免出现过多的运输费用。
2.3 做好物资采购过程的全面控制
（1）做好采购程序的公开化。在进行企业的物资采购的时候，物资计划需要由生产机构提供，如果缺少物资采购计划，那么久不允许进行物资的采购。根据具体的材料采购计划，供应机构就需要针对市场开展调研工作，必要时，还应该前往实地考察。如果物资采购量较大，企业就可以在采购之前通过招标的方式来进行。等待物资采购回来后，还需要指派相应的车间做好物资的核查，如果物资不合格，必须退货处理，并且落实实际的责任，做好相应的处罚。
（2）参与到采购环节的人员应该保持多极化。一般来说，物资采购都是业务人员单独进行，但是这样很容易出现暗箱操作的行为。所以，在日常的物资采购中，就可以由车间领导、物资计划人员以及采购人员共同协商决定，避免个人行为的出现。
（3）采购模式应该保持多元化。随着信息技术的快速发展，采购管理理念也应该的到相同程度的发展，甚至是超前。全新的采购模式已经出现在我们眼前。比如：第三方采购、政府部门采购、电子商务采购等等，对于这一些模式，企业就应该综合考虑、有机结合，正确选择采购模式，确保企业成本得以控制。
2.4石油企业需要强化物资采购的立体化监管工作
企业针对物资采购还需要建立出一套与之相匹配的考核体系，优秀物资需要针对性、单独的审计方式，另外，审计方式需要根据采购的需求、采购模式以及采购物资的验收来加以选择，同时，也包含了货款结算等，如此，对于物资采购中面临的不足之处，就能在第一时间内加以解决。考虑到在疏通当中，物资会留下信息与痕迹，就需要做好相对应的轨迹处理，对于关键处，需要进行细致的研究。考虑到物资的实际资产，也可以选择延伸审计模式，确保采购活动更加合理、更加规范，确保采购的相关信息能够做到透明化、公开化，提升资源的综合利用效率，满足监督管理提出的目标。如果发现物资采购环节存在违纪现象，必须严格处理，并且在制度中查询漏洞、在监督工作中查询不足、在日常监管中查询疏忽，这样才可以将物资采购成本降至最低。
3 结语
在新时期下，只有建立出现代化的物资管理体制，才可以满足石油企业提升市场竞争力，达到降本增效的目标，物资供应部门也需要强化采购、合同、库存等方面的管理，确保石油企业物资采购成本得到有效的控制。
[摘要]随着市场经济的不断发展，企业、产品、价格等竞争日趋激烈，而降低物资采购成本，增加产品利润，提高产品竞争力，提升公司经济效益就显得越来越重要，而且是越来越迫切。本文从降低采购成本的重要性和必要性角度出发，分析影响采购成本的因素，提出了降低采购成本的思路和原则，重点介绍石油石化企业物资采购成本的控制方法、手段和措施。
[关键词]石油石化企业；物资采购；降低采购成本；原则；控制方法；措施等
物资采购成本是企业生产经营和工程项目成本的重要组成部分，降低采购成本，控制采购费用支出既是企业管理的需要，也是物资供应的基本职责。
据统计，生产经营型企业采购原材料、设备及备件支配了企业50%以上的资金，部分行业或企业更是高达90%以上。据法国埃尔夫石化公司测算，节约5%的采购成本相当于增加25%的销售额所获得利润，可见重视采购成本的控制，降低采购费用，对企业增加利润具有举足轻重的作用。物资采购成本的降低，不仅意味着利润的提高，而且还创造了降低产品售价以增强产品市场竞争力的机会，进一步提高了企业的整体获利能力。物资采购成本控制已经成为许多企业进行成本控制的关键环节，已经开始在企业提升管理水平，增加公司效益，增强企业竞争力中发挥越来越重要的作用。
进行物资采购成本控制是确定合理采购价格、降低物资采购成本、提升公司效益的有效措施和手段。
一、采购价格的主要影响因素
二、物资采购成本控制的主要原则
1.紧盯市场供求变化和价格走势，随行就市。
2.确定合理的采购价格。
3.积极引进竞争机制，开展公平竞争。
4.物资采购成本服从于物资采购质量的原则。
三、石油石化企业物资采购成本控制的主要方法、手段和措施
石油石化企业是连续化、规模化生产，所需的原料、设备、材料、备件等物资品种多、数量大，而且工艺技术与生产装备不断升级，新建工程建设项目等都产生大量的物资需求，所以，相对来说石油石化企业物资采购成本控制具有更加明显的重要性和积极作用。建议石油石化企业重点从以下方面入手，控制物资采购成本，降低物资采购价格。
1.开展物资采购成本分析。
通过对采购物资进行分析研究，了解产品的主要原材料、加工制造工艺、行业平均利润等，研究产品制造成本、间接成本、合理利润等所构成的产品价格，对产品的制造成本、管理成本、合理利润进行估算，尽可能的掌握产品实际价值，结合市场供求关系、需求时限等确定采购价格，防止采购价格过高或过低。
2.强化采购价格比对。
进行物资采购时，要通过网络、电话等手段，了解产品市场价格、其他单位成交价格和历史成交价格等，掌握产品价格区间，根据市场变化情况，确定价格变动是否合理，进行综合分析，最终确定合理采购价格。
3.引进合理竞争机制。
在目前的市场竞争机制下，适当引入竞争是控制物资采购成本最有效、最直接的方法。充分发挥市场积极作用，通过引入公开、公平的市场竞争，降低物资采购价格。搜寻有实力的潜在供应商、可替代的新技术、新产品，参与竞争，提高竞争激烈程度，通过多家询比价、招标等采购方式，降低采购价格，控制采购成本。
4.集合数量需求，发挥采购规模优势。
在物资采购中，采购数量多少是一个重要的砝码。一般情况下，采购的数量越多，采购的价格越低；采购的数量少，相对价格就高。因此，集合不同时期、不同需求单位的同类或相似的物资需求，形成批量采购，发挥规模化采购优势，提高自身市场议价能力，调动供应商积极性，能明显地降低采购价格。
5.规范需求种类，提升集合化水平。
由于石油石化行业的特殊性，所需的材料、仪表、备件等物资种类多，品牌杂，这在一定程度上就增加了降低采购成本的难度，既不利于降低采购成本，又增加了库存物资种类和数量。因此，规范需求物资种类，进行适当整合，减少品牌数量，提升需求集合化水平，能显著地降低采购升本，减少备件数量和资金占用，提高资金利用率。
6.加强采购价格监督管理。
降低采购价格，控制采购成本需要建立一个严格规范、行之有效的价格监管机制，充分发挥相关部门的价格监管作用，确保采购物资价格合理。重点加大对采购过程中计划提报、供应商选择、采购方式、价格确定、资金支付等环节的全面管理，建立集体决策机制，避免价格确定的随意性，降低价格虚高或价格不当的可能性，通过集体决策确定合理的采购价格。
7.提升采购管理人员专业化水平。
物资采购是一项专业的技术经济活动，需要采购管理人员具备相应的专业素质。因此，加大培训力度，提升专业采购人员、管理人员的综合素质和专业化水平，对于控制采购成本也是至关重要的。
总之，物资采购是石油石化企业经济活动的重要组成部分，也是企业有效降低经营成本的一个关键途径。要想在激烈的市场竞争中不断提高公司竞争力、增加公司效益，就要加大对物资采购的管理力度，深入挖掘物资采购成本控制方法，不断降低采购价格。
作者：卢延泉
单位：中国石油化工股份有限公司齐鲁分公司
【摘要】物资采购成本控制处于施工企业物资管理的优秀，是施工企业安全生产最有力的防线和屏障。根据现代物流理论，推行物资集中采购，是降低物资采购成本，提高企业竞争力的有效途径。本文结合施工企业工作实际围绕如何积极有效地推进物资集中采购进行深入探讨。
【关键词】施工企业 物资采购 有效方法
一、施工企业集中采购模式的运作现状
目前，大型国有建筑施工企业集团，在公司总部和分（子）公司都设立了物资部门，逐步实行物资的集中采购供应，特别是大宗物资采购，其目的就是通过物资集中采购降低采购成本，同时，施工企业还可以逐步对合格的供应商进行评价，统一协调管理，通过给供应商提供市场份额帮助挖掘供应商的潜力，使其能更好地为企业服务，整合高效的物资采购供应机制，向市场化、专业化发展，为建筑施工企业的物资采购现代化专业化奠定坚实的基础。
（1）集中采购是一种体制的变化，一种采购模式的改变。在传统分散采购模式下，采购权在各个项目部手中，而实施集中采购以后，采购权上移到公司总部采购中心，这种采购权限的转移，在一定程度上由于权限利益方面的因素，来自一些既得利益者的阻力，使得推行集中采购的难度加大。
（2）我国建筑施工企业真正开始大宗物资集中采购也就近两年，目前国内大多数建筑施工企业对集中采购的认识程度浅显，实施程度更不容乐观。很多施工企业现行的采购模式表面上是集中采购，但基本都是处在企业内部的行政政策框架下运行，大多不能用市场手段自由调节，造成多方利益主体之间的矛盾。同时，很多施工企业还存在部分人员未能意识到全局利益的重要性，也给集中采购在具体实施过程中带来很大的阻力。而企业内部现有执行集中采购的部门，较少能按现代物流采购理念开展集中采购、战略采购等新型模式，未能完全发挥集中采购的优势，只能依靠企业行政政策维持。又因为工程的地域分布太广的关系，项目小规模分散采购依然是施工企业物资采购的主要特征，仅以保供作为施工物资采购的主线，忽视集中采购，企业物资采购成本依然居高不下。在这种环境条件下，积极推行集中采购势在必行。
二、推行物资集中采购有效措施
施工企业应如何积极推行集中采购，真正发挥集中采购的优势，把降控物资采购成本落到实处，是目前需要亟待解决的问题。在本文看来，积极大力推行施工企业物资集中采购，主要应做到以下几点：
（1）集中采购的政策执行不到位，并不在于其难度有多大，而是在于执行力的不够。需要企业行政决策者充分认识到集中采购的重要性，制定相关强有力的集中采购行政管理方法，在企业政策明确要求集中采购的前提下，以企业内部市场手段为主，行政手段为辅，才能有大力推行的基础。
（2）集中采购的关键之一在于采购计划的制定，要求计划准确及时。特别是大宗物资计划还要有一定提前期，目前大多数国内建筑施工企业材料采购计划的制定过于随意，计划分年度计划、月度计划，在制定材料计划的过程中，应加强项目大宗物资计划工作的开展，强调以物资采购计划的超前性来保证集中采购的顺利实施。
（3）企业内部集中采购的执行部门，要充分了解市场行情，在招（议）标采购过程中找到优秀的供应商，优化物资采购供应链结构，提高供应链管理效能，使采购流程合理化，加强供应链节点企业的联系与合作，形成一个长期的战略合作伙伴关系，通过战略协议联盟，利用企业品牌与规模优势，降本增效。比如，S集团G公司就正在积极探索钢材越过一级商向源头厂家采购的可行性，已和韶钢、鄂钢等钢厂在积极洽谈中。
（4）建立集中采购的信息化平台，尝试在互联网网上采购，充分发挥信息优势，利用现代的先进科技手段提升物资采购管理的水平，改变传统的采购管理模式，扩大采购市场范围，整合采购资源。
（5）提高采购人员的素质，坚持录用科班出身专业物资人员，定期对物资采购人员进行相关的技术知识培训，熟悉并掌握材料的种类、性能等，要能快速熟悉市场行情，及时了解市场信息。加强采购谈判技巧，熟悉产品价格组成，加强业务素质和道德修养，培养法制意识、质量意识与成本意识，并要加强采购人员与施工生产工程部门的联系。
（6）建立集中采购相关部门人员的激励机制。对于集中采购的优惠部分可以按适当的比例奖励相关贡献人员，可提高相关人员切实推行集中采购的积极性。不管是作为对其工作认真负责的一种肯定还是一种物质刺激，对集中采购的大力推行都是具有非常积极意义的。
（7）建立针对集中采购的绩效考核机制，通过绩效考核可以找到集中采购实际与预设目标的差距，提升工作效率以促进目标的早日实现。
三、物资集中采购的优势
（1）协调采购数量，实现由采购累积增加数量带来的价格优势，通过采购规模化来降低物资成本，还可以通过累加服务以取得更好的采购合同。2012年S集团G公司施工产值规模达60亿元，其中钢材20万吨，水泥100万吨。物资总消耗规模超过40亿元。若按工期计划将各类材料采购数量相对集中，这就是一个具有相当规模的需求市场。
（2）采购功能相对集中，减少反复采购及采购批次，降低成本，提高效率。
施工企业工程项目比较分散，如果每个项目在施工过程中都要制定自己的采购办法、程序，这些分散的采购活动可能会存在一些潜在的重复，重复的活动增加了成本，在价值增加方面却贡献很少，提高了成本，降低了企业内部的运营效率。
如1所述，如果分散到各项目自行采购，在满足生产需要的过程中，各级物资采购部门需要付出艰巨的劳动，采购回来的材料规格大同小异却会出现多种价格和不同的供应商，特别是在施工项目点多、面广的情况下，这是一项非常沉重的负担。在物资采购的过程中，企业物资部门不仅疲于应付保供，而且面临着市场风险和潜在的采购过程中的行为风险，这时候集中采购的优势就凸显出来了。
（3）对大量的采购资金支付拥有绝对的控制权。现代企业必备的优秀竞争力之一，就是对资金的良好掌控。通过集中采购，企业可以对以往分散的采购资金的支付状况进行科学管控，将大量采购资金集中，统一管理，统筹支付，合理延付，提高企业资金利用率。
（4）激发企业开发和协调采购策略的能力。集中采购中心部门可以为供应商的发展提供一种简单的方式，并通过提供公司合作或者制定出统一标准对此予以支持，将各级供应商融入到一个长期稳定的供应链管理计划中。
（5）集中采购中心承担起建立先进采购系统任务，督促企业采购技术的良性发展。市场经济的发展，要求企业内部建立先进的采购系统。分散的采购系统不能给企业的优秀层提供在更高水平监控采购部门的能力，集中采购中心则可以把传统分散的采购方案进行协调统一，对采购过程集中管控，在实际操作过程中不断设计、优化采购系统。分散的物资采购人员在实际工作中，不可能在采购各个环节都成为专家，企业设立集中采购部门的另一优势就是可使其致力于发展采购专业技术，在谈判技巧、法律意识、产品知识结构等方面培养专业采购人员，可使企业采购能力持续良性循环发展。
四、结束语
通过上述内容，结合施工企业自身工作特点，积极有效地推进物资集中采购，以实现降控施工企业物资采购成本的目标。
