时间：2023-07-13 17:22:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管理控制的重点，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
由于石油企业长期受到国家资金的支持，竞争意识不强，致使企业的经营策略较为落后，不能满足市场的发展需求。尤其在采购管理方面，既没有建立科学完善的采购制度，也没有对采购人员严加监管，导致采购成本高，不利于石油企业的可持续发展。本文将论述石油企业采购管理中存在的问题，并提出行之有效的成本控制策略，以供广大采购人员参考和借鉴。
关键词：
石油；采购管理；成本控制
采购管理是企业经营管理的重点内容，能够对企业的经营成本产生直观的影响。企业的经营目标就是获得最大化的利润，而采购成本占据企业经营成本的70%以上，因此通过控制采购成本来降低企业的经营成本，实现资源的最大化利用，进而促进企业发展战略目标的早日实现，这对于提高企业的行业竞争力，扩大企业的市场占有率具有重要的意义。
1石油企业采购成本管理的现状分析
1.1成本控制观念普及力度不足
受到传统思想的束缚，多数采购人员认为采购成本的控制属于上级领导和财务人员的工作范畴，自身没有义务为企业节约采购成本，而没有认识到自身肩负的重要责任，对采购成本的控制普遍缺乏动力，也缺少评价手段。因为采购人员的工作不到位，素质能力较低，使得企业面临财务风险的机率显著增加，极易遭受各类经济损失。
1.2机构设置复杂导致工作效率低下
石油企业的组织规模庞大，内部包含众多的部门机构，然而管理职责却没有得到明确的划分，致使很多部门的管理内容出现交叉，有些工作反而呈现无人监管的状态。采购管理作为企业的重中之重，管理层对于采购成本控制的意见往往不能达成一致，很多策略想法不能付诸行动，造成了采购管理的成本控制效率十分低下。
1.3缺乏先进的成本控制手段
自从我国加入WTO以来，与世界各个国家的联系愈加紧密，这也为石油企业的发展带来了机遇和挑战。同时我们也应清醒的认识到，如果企业一味的采用传统落后的管理方法，那么必将在今后的经营中举步维艰，最终被市场浪潮所淘汰。企业要想生存和发展，在激烈的竞争中占有一席之地，必须改变传统落后的管理方法，创新采购管理机制，通过控制采购成本，来达到降低企业经营成本，扩大利润的目的。
2石油企业采购成本控制的策略分析
2.1在企业内部全面推进目标成本法
目标成本法是实施采购成本控制的有效手段之一，是逆向思维的良好体现。以往的采购管理是通过采购成本确定企业的利润，而目标成本法是先确定企业想要获得的盈利额，在此基础上制定采购计划，将采购成本控制在允许范围内。目标成本法的应用不仅可以有效保障企业的盈利，而且能够对企业的资源进行最大化的合理利用，石油企业不应对采购、生产、营销等部门过多的限制，而要为各个部门留有自由发挥的空间，充分调动职工的主观能动性，使其积极参与到成本管理控制之中，从而实现全员参与，全员管控的新时代采购管理理念。
2.2引入科学的激励机制
职工是石油企业最宝贵的资源和财富，要想提高采购成本管理的效率，就应从职工入手，激发职工的工作热情，促使企业的全体人员集思广益，协同合作，共同完成采购成本管理工作。石油企业可以设置科学的激励机制，将职工的绩效与薪资福利挂钩，职工在采购成本控制中做的贡献越大，获得的回报也会越多，相应的，职工的积极性也会更高。长此以往，职工对企业会产生强烈的归属感，并将企业的经营目标纳入自身的职业规划中，与企业形成统一的利益链，这有助于石油企业战略目标的早日实现。
2.3建立健全的预算管理体系和财务管理制度
石油企业应对采购成本实行预算、制定控制和分析流程化的管理方法，强调事先规划、中间控制和事后分析，建立健全预算管理和合同管理制度，坚持“预算—立项—承诺—支付”过程不可逆原则，对采购工作的全过程进行管控。此外，石油企业还应强化其财务管理工作，发挥其成本控制中心的重要作用，全面监管企业的采购成本管理工作。
2.4积极采用新技术和新方法
根据企业实际经营管理的需要，适时地采用新的技术手段，以提高资源利用率，降低企业资源消耗。同时也可以通过改革招投标制度，规范企业物资采购各个环节的工作程序，将采购人员各自工作准则以及权限范围细致化。此外，还可以建立完备的价格信息数据库和价格咨询系统，对物资价格的对比考核进行有效监控，从而达到节省企业采购成本的目标。
2.5理清企业采购成本管理组织体制
为了保证采购成本管理能够真正的发挥实效，石油企业应为其建立完善的组织结构管理体系，成立专门的管理部门用于监督采购过程，处理采购中出现的各类事项，对采购人员进行培训教育，提高其个人素质和采购能力，使采购成本与目标成本达成一致。同时对采购成本控制工作实施科学的评价，以便及时发现工作中的不足之处，不断改进创新采购成本控制方案，推进采购管理策略的贯彻落实。
3结语
随着石油企业的快速发展，采购成本管理也逐渐向着精细化、全员化的方向转变，石油企业应采用创新的管理技术和管理方法，建立与企业发展战略目标相符的组织结构体系和管理制度，并加强部门间的沟通协调，促进各个部门在采购管理方面的协同作业，使采购成本控制策略快速、高效的实行。同时，引进激励机制，鼓励全员参与，对管理人员实施严格的约束和控制，防止贪污受贿，等社会不良现象的发生，保障采购成本管理能够合理合法的顺利开展。
作者：汤海 单位：巴陵石化公司
参考文献：
一、集团型企业内部控制特点
集团型企业是以产权联结为纽带，以产品、技术、经济、契约等多种手段联结母子公司，形成的多层次、多法人结构的经济联合体。集团型企业通常包括集团总部、子公司、分公司及其下属企业等诸多成员企业，产权关系复杂，且不同的成员企业通常拥有不同的业务范围、经营模式和资产规模等，因此集团型企业的内部控制往往具有以下特点。
（一）集团型企业内部控制呈现多层次结构 集团总部（母公司）层面上的控制和成员企业（子公司）层面上的控制，具体而言包括：各法人企业对本企业内部实施的控制和母公司对子公司、子公司对其下属企业实施的控制。其中，上级企业对下级企业的控制，特别是集团总部层面上的控制，是集团型企业区别于一般中小企业内部控制的重点。此外，按照资本持有多少和协作关系亲疏等因素划分，集团型企业下分为全资子公司、控股子公司以及参股子公司等管理层级，内部控制管理力度应当随着紧密程度而有所差异。
（二）不同企业层级内部控制重点不同 在集团型企业中，集团总部的职能通常包括制定集团战略、运作集团资本、统一集团政策、树立集团文化和形象等。因此，集团总部内部控制的重点在于战略规划、经营环境控制和资本控制，并且通过目标管理和业绩考核对各成员企业进行控制，以期最终实现企业价值最大化的目标。各成员企业则负责集团型企业具体的生产经营业务，包括采购管理、生产管理、销售管理和财务管理等。因此，各个成员企业内部控制的重点在于以供应链管理为核心的生产和销售管理以及财务管理。
二、ERP环境下集团型企业内部控制机理及模式
（一）ERP环境下集团型企业内部控制机理 ERP系统最大的特点和优势体现在系统的集成性。依托ERP的信息平台，集团型企业的内部管理信息能够以自动控制的方式进行归集和管理，建立集成化管控平台实现对经营管理、财务管理、人事管理等方面的控制。集成化管控，总结为一套标准、一个界面和一个系统。具体而言，ERP系统大致包括财务管理、生产管理、物流管理和人力管理四个模块，各功能模块根据其所涵盖业务的内在联系实现集成。首先，集成性表明ERP系统的数据定义和标准是统一的，源头数据不需要进行间接传递和转换便可以被不同模块共享，集成性避免了数据的重复和冗余，并保证了数据的一致性和实时性。其次，集中性表现为ERP系统能够涵盖企业经营的各业务领域，使包括资产管理、采购管理、库存管理、生产管理、财务管理等在内的相关信息形成网状集合，企业可通过一套系统对内部资源进行管理，其集成效率是通过多系统接口实现的集成所无法比拟的。再次， ERP系统的集成性不仅局限于一个模块内部，它能够将信息在模块与模块之间实现的数据流转和共享，例如ERP系统能够保证信息在生产、销售、仓储等环节的实时性，从而保证物资流、资金流和信息流的及时性和同步性。总体而言，由于ERP系统是一个将信息集成的统一的技术架构，因此能够简化管理难度、降低信息成本和内控成本、提高管理效率。
（二）ERP环境下集团型企业内部控制模式 基于ERP环境下集团型企业的内部控制主要分为三个层级：战略决策层、管理控制层和业务操作层，不同层级对应着不同的内部控制重点和相应的内部控制主体，见图1。战略决策层是集团型企业内部控制的最高控制层级，由集团总部执行，以战略研究和目标制定为核心。具体而言，战略研究和目标制定就是绘制战略图的过程。企业可以通过绘制战略图将企业的战略规划细化为具体的可达到的目标，再通过设定相应的KPI指标对欲达到的目标进行评估，企业通过比较KPI指标实际值与标准值之间的差异可以识别经营风险，通过对指标评估内容的追溯可以找到风险源泉并加以转移或规避。战略决策层的职能可以通过ERP系统中的管理驾驶舱来实现。管理驾驶舱是基于ERP的高层决策支持系统，正是以图表的形式直观地显示一组动态的KPI指标（如图2所示），并支持对指标的逐层细化和深入分析。管理控制层涵盖企业具体经营管理的控制点，其具体分为集团总部的管理控制和成员企业的管理控制两部分。其中，集团总部的管理控制点主要包括资本控制、经营环境控制和目标管理与考核，ERP系统可帮助企业实现控制活动。以其SAP系统为例，SAP系统是一个功能覆盖物料管理（MM模块）、生产管理（PP模块）、销售管理（SD模块）、财会与管会（FICO模块）和项目管理（PS模块）等多方面的资源计划系统，集团总部可通过该系统归集企业信息，及时了解各成员企业的财务会计信息和生产销售动态，对成员企业进行指标考核，并将各成员企业的收益进行统一管理和再投资等；另一方面，集团总部可通过ERP系统职责分离矩阵模板，ERP系统敏感事务访问权限设置规则模板和ERP与人力资源系统配置清单来进行经营环境管理中对于组织结构设置和权责界定的控制，通过建立风险数据库来对风险进行评估。成员企业的管理控制是集团总部管理控制的基础，其控制点主要包括供应链控制、资产控制、财务控制和人力资源管理等。成员企业通过SAP软件可实现供应链管理，上游建立与供应商、制造商等相关方的友好关系，中游注重生产管理、库存管理和质量管理，下游进行订单管理、客户关系管理和仓储运输管理，提高服务质量。业务操作层的内部控制是集团型企业内部控制最基础的层级，以基础数据收集为核心，由各成员企业执行。成员企业需要将日常业务活动中的数据信息按照标准化的要求进行记录和分类。标准化是指成员企业按照集团总部的统一的公共数据编码和标准进行数据采集工作，标准化决定了基础数据的收集质量，而数据质量则是ERP系统能够高效稳定运行的关键所在，直接关系到ERP系统能否真正发挥优化管理效率的作用。因此，统一信息标准、保证数据质量是业务操作层的控制重点。综上所述，集团型企业的内部控制大体通过三个层级来实现。ERP环境下的信息沟通和资源共享，一方面使得企业能够对信息流和价值流进行实施监督和控制，如限制资源利用的权限、监督业务流程等，从而能够及时发现经营管理漏洞，及时对现有弊端进行更正；另一方面降低了企业内部存在的信息不对称程度，减少了由此引起的“道德危机”和“逆向选择”风险，降低企业内部控制的风险和成本。
三、ERP环境下集团型企业内部控制实施保障措施
在ERP环境下，集团型企业内部控制能够更好地掌握控制点，从而提高内部控制效率，但与此同时，其内部控制的有效性和及时性很大程度上依赖于ERP系统信息的可靠性和规范性。因此，集团型企业应该从以下方面入手，切实保障ERP系统顺利运行，为集团型企业内部控制提供可靠依据。
（一）加强基础信息整合，保障基础信息质量 信息是ERP系统的血肉，信息整合要求信息规范性和业务流程规范性。信息规范性通常是指数据的名称、编码和定义必须明确一致，数据真实、可靠。业务流程规范性是保证信息资源完整的必要条件，业务流程不规范必然造成信息流程不规范，造成数据的流失或不完整，为信息传递和对比分析造成不便。因此，企业应当避免因基础信息不规范而引起的集团总部与成员企业之间信息传递不准确，从而导致的控制失灵，加强内部审计，必要时可以引入外部监督来保障信息质量。
（二）进行ERP安全控制，强化信息安全意识 ERP 系统高度集成的功能和系统，使具有权限的用户能够任意访问系统并且控制或改变重要的业务参数。显然，在ERP 系统使企业员工以更大的开放性和灵活性去处理问题、提高效率的同时，如果缺乏对这种开放性和灵活性的有效控制，那么ERP 系统的高度集成性很可能给企业带来更大的控制风险。因此，内部控制应向ERP环境下的风险导向转变，强化风险控制意识。管理层应制定安全指导方针，严格设置访问权限，加强对员工的职业道德培训和信息安全教育等。
（三）更新审计体系，巩固内部控制 在ERP环境下，集团型企业的内部审计工作应实现从事后审计向事中、事前审计的转变，诸如对内部控制制度的制定和执行是否有效，关键控制点是否在系统中进行设置，业务数据定义和归口是否统一等情况进行审计，分析企业经营管理的薄弱环节和潜在风险。内部审计的重点应当从单纯的财务审计向效益审计和风险审计转变，从差错防弊向全面管控风险转变，监督并促进企业内部控制制度的有效运行。另外，在ERP环境下，需要逐步开展ERP信息系统审计，对信息系统从研发到运维的各过程进行评价，了解信息系统是否能够满足实际需要，审查信息系统的实用性和安全性，以确保企业信息系统的安全、可靠和有效，保证信息系统得出准确可靠数据支持决策。
此外，通过集团型企业不断制度创新也能为基于ERP环境下的集团型企业内部控制提供保障措施。
参考文献：
[1]朱文明、李维森：《基于B/S模式下集团财务监管系统分析与设计》，《财会研究》2011年第5期。
[2]汪路明：《基于ERP环境下集团型企业的内部控制探析》，《财务与会计》2011年第7期。
[3]肖冰：《浅论ERP环境下强化内部控制的应对策略》，《中国总会计师》2012年第7期。
[4]郭红、刘涛：《ERP系统环境下的会计内部控制分析》，《商业研究》2007年第6期。
［关键词］ 采购数量决策 定量订购 定期订购
一、研究超市商品采购数量的意义
在超市商品采购管理的实践中，采购商品的质量、价格、数量和时机决策被称为商品采购的四大决策技术，其中采购数量决策在降低采购总成本方面发挥的作用倍受人们重视。研究超市商品采购数量决策技术，对于超市规避经营风险、增加盈利机会、提高企业经营管理水平具有十分重要的意义。
1.科学的采购数量决策，可以有效地防止经营商品的积压和脱销，降低企业经营的风险。采购数量决策，既重视市场销售机会的把握，也重视回避市场风险。如季节商品采购决策是为捕捉季节市场销售机会而设计的，当消费季节即将到来时，既要准备充足的季节市场货源，又不至于盲目大量进货而造成季节性商品积压，这就需要准确控制商品采购数量，既要充分利用市场机会，又要避开市场风险。
2.研究采购数量决策技术，可以减少或避免因缺货所造成的损失，增加市场销售机会。缺货意味着没货可卖，缺货不仅损失当期的销售利润，更严重的是会造成企业的信任危机而导致失去原有的市场份额，给企业带来的损失和威胁是潜在的和长期的。科学的采购决策系统可以时刻跟踪销售商品的库存状态，避免或减少因缺货断档而造成的营业损失，有利于维护企业的市场形象。
3 .研究采购数量决策技术，可以及时发现有问题的商品，为优化超市经营商品品种结构提供依据。商品采购数量决策需要掌握各类商品的销售速度，区分出哪些商品是畅销品，哪些商品是平销或滞销品种，能够为企业淘汰问题商品，调整经营结构，开拓新市场提供准确的科学依据。
二、影响商品采购数量的因素
影响商品采购数量的因素是多方面的，在进行商品采购数量决策时必须给予重视。主要的影响商品采购数量的因素有以下几个方面。
1.一定时期企业商品销售总量
销售是采购的前提，没有销售就不会有采购。因此影响企业商品销售的因素都可以成为影响企业采购的因素。采购决策者应密切注视市场需求的变化，做出准确科学的市场需求判断，为采购决策提供市场依据。
2.采购商品的特点
不同品类商品因其自身的理化性质不同，其保鲜期、保质期或保存期各有不同。超市采购需区分不同性质的商品，分别确定商品的进货周期和批次进货数量。如水果、蔬菜等生鲜食品必须保证在新鲜状态下经营，这类商品保鲜期很短，必须采取小批量多批次地采购方式。这种采购方式虽然采购费用高一些，但是可以更大幅度地降低该类商品的营业损失；而一般日用工业品商品保存期都很长，而且以平销为主，为降低这类商品采购、储存总费用，需要简化采购管理过程，即适度增加采购批量，减少采购次数，以利于降低商品采购与储存总成本；又如季节性生产的商品生产旺季市场价格比较低，可以有计划地多采购，保留合理库存，以备生产淡季市场销售，赚取商品储存的时间价值。
3.商品销售特点
与商品销售有关的经营性因素是影响商品采购批量的重要因素。
（1）商品周转快慢。对超市来说，保鲜期和保质期较短的食品类商品是超市经营中周转速度最快的商品，应作为采购管理的重点。这类商品既要保证不间断地供应，又不能有过量的积压，需要与供应商保持密切的联系，随销随供；保质期长或无保质期限要求的平销商品应保持适度库存，减少进货次数，通过节约采购费用来降低采购环节的总成本。
（2）商品供求动态。市场供应紧张的商品，一般应适当提前备货，加大订购量，增加保险储备量，防止缺货断档造成营业损失；季节性消费的商品要做好旺季销售的准备，提前备货，保证季节供应。
（3）价格变动趋势。当市场预期价格趋于下跌时，只应保留少量应急库存，适当减少订购批量，增加订购批次，规避价格下跌所带来的市场风险；当市场预期价格趋于上涨时，则应适当增加订货量，以便分享市场价格上涨带来的利益。
4.供应商的价格政策
供应商的价格政策在一定程度上影响采购单位的采购数量决策。如供应商有最低供货限额时，一般应该以供应商提出的最低供货限额来调整订货量；如果供应商提供折扣价订购或订购数量折扣的优惠供应时，应考虑折价或折扣供应最低数量限额。
三、商品采购数量决策的方法
商品采购数量控制的决策方法很多，主要的方法有定量订购、定期订购以及采购商品ABC分类管理控制等方法。
1.定量订购
定量订购，是商品采购时每次订购的数量相同，而没有固定的订购时间和订购周期的订购。定量订购法有较好的适应性，在订购周期内即使出现较大的市场波动，也不会造成商品积压或脱销，因此，定量订购法是商家商品采购数量决策中应用比较广泛的方法。定量订购法的理论要点是，首先确定订购点，然后再运用经济订购批量模型选择最佳的一次进货批量。
（1）订购点的确定
订购点，即采购方提出订购时的库存量标准点，是企业最低库存的警戒点，库存低于警戒点时如果还没有订货，就会出现商品脱销断档的情况，因此，当库存商品量降至订购点时，必须再次订货。订购点的确定用公式表示为：
订购点＝备运时间需要量＋保险储备量
上式中备运时间是商品订购的前置时间，是从提出订购到商品到货能够上架销售所需的时间。商品平均备运天数与商品日需要量之积，就是商品备运时间需要量；商品保险储备量，是为应付需求量不规则的大幅波动以及备运时间的不均衡性而造成的缺货量所准备的备用库存。
（2）经济订购批量（EOQ）静态模型
经济订购批量，即指综合进货与存货费用之和最低时的一次订购数量。存货水平控制的目的，是在保证顾客需求的前提下，把商品采购和存货费用总和降至最低水平，即订购费用与储存费用之和最小。经济订购批量的订购模型就是基于这样一种思想设计的。其模型为：
订购与储存总费用=订购费用+储存费用
如果用S代表简单条件下与订货、储存有关的总费用；R为某商品年需要采购的总量；G代表一次订购费用；h代表单位商品年储存费用；Q代表一次订购商品数量；C代表单价；H代表某商品年储存费率，上式的关系可用下式表示：
为使S值最小，求总费用S关于Q的导数并令其为0，即可得到经济订购批量（EOQ）的计算模型，即：
上式是为了便于分析，在一定假设条件下的静态分析模型。
（3）有商业折扣的订购批量调整
在供货方有订购数量折扣条款的条件下，如果折扣订购批量小于经济订购批量，需按经济订购批量模式订购，此时仍然可以得到折扣批量订购的利益。如果折扣订购批量大于经济订购批量，订购单位就得决策按经济订购批量价格进货，还是按折扣订购批量价格进货。这里需要分析按折扣订购批量价格订货所得到的进货成本和订货费用的节省与储存费用增加的关系。当采用折扣价格订购时，订购商品单价会降低，订购总次数会减少，从而使得订购商品成本降低，但订购批量和储存成本会增加。这里只需要比较由折扣订购所得到的进货成本及订购费用的节省，与储存费用增加二者之间谁大谁小，就可以判断出采用哪种订购方式对采购方更有利。采用折扣批量价格订购时，当节省的总费用与增加的总费用相等时的订购批量我们称为临界订购批量，这里用Qa表示，这时采用上述两种订购方式给采购方带来的利益是一样的；当节省的费用大于增加的费用时，会给采购方带来折扣利益，此时应该采用折扣批量价格订购；如果节省的费用小于增加的费用，则说明采购折扣价格订购对采购方不利，此时应按经济订购订购批量订购。如果用Qb表示折扣订购批量，前述的关系可以归纳为如下关系式：
若Qb﹤Q（EOQ时，即折扣订购批量小于经济订购批量，此时，应按折扣订购批量订购，即按经济批量订购仍然可以得到价格折扣；
当Q﹤Qb﹤Qa时，即折扣订购批量介于经济订购批量与临界订购批量之间，应按折扣订购批量Qb订购，因为此时折扣订购批量没有达到临界订购批量，折扣订购储存费用增加额小于订购总成本节约额，采取折扣批量订购对采购方更有利；
当Qb﹥Qa时，即折扣批量大于临界批量，此时应按无折扣的经济批量Q（EOQ）订购，因为此时折扣订购储存费用的增加额大于订购总成本的节约额，折扣批量订购对采购方不利。
2 .定期订购
定期订购，是按事先规定的进货周期进行订购。这种订购方法有固定的订购周期和订购时间，而没有固定的订购批量。其理论要点如下：
（1）订购周期的确定
订购周期，是指两次订购的时间间隔。它是根据采购商品本身的性质、采购商品的难易、销售的特点、市场行情等因素，根据商家内部管理的需要确定的。如新鲜蔬菜需要每日都进货；面包等糕点类熟食品保质期较短，可以对商品保质期限打一个折扣来确定进货周期；而对保质期较长或无保质期限制的普通日用消费品，则主要是依据该类商品的销售速率，控制其周转速度，来确定进货周期。一般是根据该类商品的经济订购批量，结合该类商品的销货速度，计算出两次进货间隔期的长度作为定期订购的进货周期，这个进货周期既符合经济批量订购的经济性原则，又较定量订购法简便易行，大大提高采购管理效率。
（2）定期订购的订购批量的确定
定期订购由于订购的周期是固定的，但在同一时间长度的不同订购周期内商品的销售量会有所不同，所以，每次订货需要补充的库存量也会有所不同。定期订购每次订购的数量可按下面的公式计算：
订购批量=订购周期销售量+备运时间销售量+保险储备量-现有库存量-已订下期到货量
如果在订购时的库存量正好等于按定量订购法计算所要求的最低库存量，说明此时是最佳订购时期。如果订货时的库存量过高或过低，均可以利用上面的公式来调节订购批量。如果在几个订购周期内都出现库存过高或过低的情况，则说明商品销售出现了萎缩或增长趋势，这时就要考虑订购时间的调整，或者推迟、或者提前原来所定的订货时点，以便使订货点与按定量订购的订购点更加吻合，必要时可对保险储备量做适当的调整。
3 .采购商品ABC分类管理
超市采购商品实行ABC分类管理，是区别重点和一般采购项目，对重点采购项目实施重点管理，次要采购项目施行次要管理，一般采购项目则实行简单管理。这是一种区别重点和一般的采购项目分类控制管理思想，对于节约采购成本投入，提高采购工作效率，简化采购工作程序是十分必要的。这里的重点采购项目称为A类商品，是超市经营中销售额占70%至80%，但经营品种只占10%至20%的少数商品。这类商品是企业经营收入的主要利润源，采购中应重点管理，做到及时订货，没有缺货，采购决策宜采用定期不定量的采购方式，确保商品供应不中断；经营中品种数量占20%至30%，销售额占15%至20%的B类商品应实行次要管理，适当加大采购批量，减少采购批次，以便节约采购成本，操作上宜采用定量不定期的方式控制采购数量；对经营品种占60%以上，而销售额只占企业销售额10%至20%的C类商品应实行一般管理，宜采用定量订购的方式，以计划期为销售周期或半周期，在计划期内集中一次或分两次大量进货，压缩采购工作量，节约采购成本。
参考文献：
[1] 蔡中焕：连锁企业商品采购管理[M].北京.科学出版社，2008
随着改革开放的不断深入，我国的大宗商品企业与其它国家的贸易往来更加频繁，企业的运营环境发生了巨大变化[1]，既充满着发展机遇，又面临着诸多挑战。面对更加激烈的市场竞争，如何提高自身竞争力，实现企业资产的保值、增值，已经成为当前学术领域中的一个研究热点，受到了越来越多人们的重视。在大宗商品企业中[2]，内部控制审计在改善经营管理、提高经济效益、提高企业自身竞争力方面具有无可替代的作用[3]。因此，将以风险控制为导向的审计方法引入到大宗商品企业的内部控制审计中，具有重要的现实意义和实际的应用价值。
二、在大宗商品企业内部控制审计中引入风险控制的必要性
（1）帮助企业提高市场竞争力。大宗商品企业在经营的过程中，自身的内部控制就会出现综合性的风险，但若将风险原因归结为某一部门，就难以从根本上控制风险。因此，企业需要对风险进行理性的认识，并需要多部门共同配合，采取综合性措施才能有效控制风险。而内部控制审计部门则需要站在全局的高度，采取科学合理的审计方法进行审计，并提出可信的内部控制改进建议，从而提高企业的内部控制能力，降低企业运行中风险，提高企业的市场竞争力。（2）帮助企业提高内部控制审计的可信度。以风险控制为导向的内部控制审计能够帮助企业重点关注内部控制的风险管理，对于内部控制的风险能够及时分析风险出现的原因，并提出改进的内部控制建议，提高企业内部控制审计的可信度，增强企业的风险管理能力。（3）帮助企业提高内部控制审计效率。以风险控制为导向的内部控制审计能够帮助企业更好地开展内部控制风险评估工作，并能根据不同的风险等级来确定内部控制审计的侧重点，提高风险应对决策的科学性。
三、开展以风险控制为导向的内部控制审计的路径
大宗商品企业开展以风险控制为导向的内部控制审计应围绕企业的发展战略，以内部控制的防范风险为目标，建立健全企业内部控制制度并贯彻执行。
1.增强对内部控制审计的重视度
（1）企业的内部控制审计部门要借助企业的各种媒介向广大干部职工大力宣传内部控制审计的意义和作用，提高企业各级领导和员工对内部控制审计的关注度。（2）企业应该根据自身经营的范围和管理情况，建立健全内部控制审计制度。（3）企业应该保证内部控制审计部门的独立性。内部控制审计的核心功能是企业内部控制的再控制，本质上是参与治理、参与监督，规避风险。因此，应该确保内部控制审计部门的独立性，有效发挥内部控制审计部门的功能。（4）提高内部控制审计人员的素质。内部控制审计部门要想准确了解企业的内部控制情况、准确评价内部控制的风险、提供准确的内部控制建议，都需要专业素质较强的内部控制审计人员来完成。因此，必须加大企业内部控制审计人员的培训力度，使其能充分掌握专业的审计知识、专业的工作素养，并掌握风险控制、信息技术等方面的知识。
2.规范企业内部控制审计流程
内部控制审计流程的规范程度，直接影响着内部控制审计的可信度。因此，大宗商品企业要不断规范和完善内部控制审计的流程，切实提高内部控制审计的质量。（1）做好审计前的调查，重点关注影响企业内部控制目标实现的各类风险源。大宗商品企业的内部控制系统涉及到经营的各个方面，评价企业的内部控制是否存在缺陷，需要掌握企业内部控制在一定时期内有效运行的证据。因此，企业在进行内部控制审计时，需要提前做好调查工作，以企业的内部控制目标为中心，明确审计的重点，通过走访调查与抽查相结合的方法来收集影响企业内部控制目标实现的各类风险源。（2）做好企业风险源的识别。在识别风险源的过程中，要重点关注企业的发展战略是否与企业的资源配置相一致，重点关注企业内部控制结构是否存在盲区或者交叉；对企业人力资源结构进行关注，判断其是否合理，是否建立职工培训、评价、轮岗等机制；关注企业是否建立了积极向上的企业文化；对内部控制审计风险识别时，重点关注其是否建立了风险预控机制；在进行企业的控制活动风险识别时，重点关注其在经营、资产、科研、采购等重要事项的决策是否按照内部控制制度来执行，关注企业领导干部的履职情况，特别是要关注企业内部机构是否有重大调整、是否有重大人动、是否有重大政策或者制度的推出等情况。（3）对内部控制审计的可行度进行有效评价。大宗商品企业内部控制审计要从组织层面和业务层面这两个层面入手，积极收集审计资料。对各类风险因素进行分析，并将分析结果作为判断企业内部控制制度是否合理的依据。对企业内部控制存在的缺陷进行评定分级，并责令相关部门限期整改，若内部控制存在严重的缺陷，应及时告知企业高层管理。（4）审计结果的后续跟进。对于内部控制审计过程中发现的问题，要求相关部门及时整改，若整改到位，则予以表扬肯定；若整改不到位，则企业须采取必要的手段督促其整改。对于一些基于成本或者其它因素无法及时整改的项目，需要向企业高层出具书面报告，待满足整改条件时再整改。使企业的内部控制审计真正为增加企业的价值提供服务。
3.构建企业风险控制为导向的内部控制审计评价体系
大宗商品企业风险控制的内部控制审计的核心，在于对企业内部控制的有效性进行评价。因此，构建完善的大宗商品企业内部控制评价体系，有助于审计人员对企业内部控制的合理性、有效性做出评价。大宗商品企业内部控采购商务平台的方式，实现与供应商的实时沟通和有效对接。企业须全面加强合同索赔制度的构建，在合同中明确规定逾期交付的各种处罚收费条款，这样能够在出现问题之后，及时追究相关个人或者单位的责任，并严格根据法律制度和合同规定进行扣接货款或者索赔等操作。
三、结束语
在企业物资采购的实际流程中，相关人员不仅要根据使用要求和标准选购具有较高品质的物资，同时也需要对供应商的资质进行全面的了解，尽可能地选择信誉较好的供应商提供物资，这样能够有效地避免供应的商恶性竞争，而避免物资质量问题上升、延迟交货的现象出现。此外，企业须进一步提升整体的管理控制力度，严格根据生产和工程的要求进行物资供应的调整，尽可能避免由于物资存在的问题而造成整体经济效益难以提升的现象出现，为物资采购过程控制和物资供应规范管理工作的有效开展奠定良好的基础。
参考文献
[1]刘永猛.关于强化采购供应全流程监管实现物资管理安全规范高效的思考[J].经济师，2017，（11）：262-264.
[2]仝玉强.试谈加强物资采购管理降低物资采购成本[J].现代商业，2017，（12）：126-128.
[3]剡政瑜.如何控制物资采购成本[J].化工管理，2016，（19）：190.
一、更新采购成本控制的管理观念
传统的采购成本控制着重于通过与供应商的谈判，取得更优的价格折扣，在市场竞争的压力下，供应商或许为了能承接这个业务，满足购买商的价格要求，在成本无法降低的情况下，提供价格比较低廉，但质量较次的产品，而材料的不合格可能会给我们的生产造成巨大的损失或更大的浪费，反而违背了成本控制的初衷，得不偿失。因此，我们应该树立全方位的成本观念，从全局上把握成本控制。对内，我们可以优化自身的采购流程，发掘潜在的供应商，寻找更为优质的货源，更新我们现有的生产工艺和生产流程以减少原材料的消耗，注重产品设计与创新，寻找替代资源以降低现有材料成本。对外：制造企业要与长期供应商建立起战略伙伴的关系，相互信任，共同发展，帮助供应商进行新产品的研发，不断提供更符合我们需要的产品。在和供应商签订购货合同时除关注货物价格外，更要关注采购货物的质量、性能、交货期、售后服务，付款条件等问题。对于一些垄断性原材料，因资源掌握在少数供应商手上，制造企业无法获得稳定的原料供应和较低的采购成本，如果制造企业具备自己生产原材料所需的能力和实力，也可以考虑实行后向一体化的战略，兼并或收购原材料供应商，这样能让原材料供应商源源不断地提供给制造企业稳定和满足需要的材料，更进一步提高产品的质量，增强市场竞争力。
二、建立和完善制造企业采购管理控制制度
实行集中采购，集中管理的供货制度，以减少材料供应的中间环节；提高材料质量，保证供货时间，用规模经济效应来降低采购成本。另外，制造企业可以实行标准化生产，尽量设计和使用能满足不同类型产品通用的零备件，以达到降低制造成本的目的。从操作层面上来说，可以由各个材料料使用部门提出用料申请并经本部门领导批准后提交给采购部门，由采购部门把各部门所需材料进行汇总，统一提交采购申请，集中进行采购，以采购量的优势与供应商进行谈判。采购时需进行招标竞价，招标时一般需提供三家以上的供应商，然后交由财务部门审核，财务部门除负责监督与控制招标采购中的物资价格外还应注重投标者的财务指标状况是否良好，例如投标者的毛利率水平、经济实力与履约能力等，财务部门审核完成后，则需由更高级的管理层批示。如为重大项目采购需实施集体审批联签制度，以杜绝个别人员，更好的控制采购成本。
三、对供应商建立供应商信息库
首先应用现代化的手段，建立起标准的物料编码库，统一公司的物料基本信息。然后在物料数据库的基础上，把供应商的基本信息关联上去。这样就可以把物料的到货及时性、供应商的售后服务与对供应商的评价评估紧密联系起来，形成一个完整的物料采购和供应商体系，制造企业管理人员可以快速在系统中找到价格最低、服务最好的供应商。制造企业管理人员须定期收集有关的价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案更新，对每一批重点监控材料的采购报价，应首先和归档的材料价格进行比较，如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，如果有明显差异，需汇同质检，采购，财务等部门进行审核，查明原因，并作出相应的处理。这样的管理方式，使采购管理更为透明，制造企业对原材料市场价格的反映更敏锐，适时的了解市场行情，也督促采购人员不断发掘新的供应商，增加现有供应商的危机意识，以提供给制造企业更优的服务和质量更好的产品。
四、采购付款环节的控制
付款条件决定了资金的使用和筹集的时间，采用适当的付款条件可以节省制造企业的资金成本，增加制造企业的价值。比如在签订合同时，尽量在条件允许时多采用货到付款的结算方式，或是不用现金结算，采用应收票据等方式结算。如果是向国外采购的货物可以选择更有利于制造企业的币种和结算方式来结算。当然不管是买方或是卖方，经营的最终目的就是获得利润，双方都有各自的立场，这也要求制造企业要不断增强自己的实力，努力让供应商了解本制造企业的实力和背景，让供应商对本制造企业有足够的信心，增加谈判的砝码，以争取更为优厚的条件。合同签订后，财务部门应积极与采购部沟通协调，定期评估供应商的信用风险，从而减少付款风险。对于初次接触的供货商，应该进行资信调查，信用评级，以评估风险；对于合同规定需提前支付预付款的．制造企业应谨慎考虑货款收不回来的风险，为了规避风险财务部门可以要求供应商出具银行保函或提供信用担保，并对付款申请及相关附件严格审查，对不符合要求的单据不予付款。付款完成后，需对此类供应商专门建立档案，做好预付帐款的管理。采购部门应持续跟踪材料的采购情况并供应商保持良好的沟通，在适当的时候给予相应的支持。
五、加强采购库存的管理，有效的控制采购库存
对制造企业而言，采购供货的周期越长，制造企业需要的库存就越多，对客户需求变化的反应就越慢，材料的长期积压又会占用大量的资金，增加存货跌价损失;但供货周期太短，制造企业又要付出较高的订货成本和缺货成本。因此我们需要找到一个平衡，既能保证生产的持续稳定,防止物料突然中断供应而造成损失,又能将资金占用控制在合理的水平。基于此制造企业可以采用ABC存货法，把重要的物料按不同的性能与用途区分出来，生产部门对每一项重要的物料设定每日耗用量，仓储部门也设定相应的安全库存量。采购部门据此设计出物料的科学的请购点和请购量。生产部门、采购部门和仓库管理部门应定期检查所设置的相关标准是否合理，及时进行修改，以保证材料的供应。另外需加强对仓库的管理，收到材料后及时入库，严格按制度要求办理出入库手续，定期盘点以减少物料损失。
作者:秦岚单位:杜拉维特（中国）洁具有限公司
1.1房地产开发成本涵义
房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用。构成房地产开发企业产品的开发成本，相当于工业产品的制造成本和建筑安装工程的施工成本。如要计算房地产开发企业产品的完全成本，还要计算开发企业（公司本部）行政管理部门为组织和管理开发经营活动而发生的管理费用、财务费用，以及为销售、出租、转让开发产品而发生的销售费用。
1.2房地产开发成本构成 土地成本。土地成本中又包括征用土地或者土地进行拆迁费用，将土地进行开发的一系列过程中都是组成土地成本的要素。土地成本是整个房地产成本的基础，土地成本的高低与否，直接影响施工后期各项标准的成本。 房地产开发前期准备工作费用。房地产开发中的前期费用根据各地城市的经济发展状况有所不同，其中包含的各个小项也由各地的施工方对采购的不同而不同。一般情况下，发达地区的前期费用相对较高，采购受地域局限和商品垄断价格也都稍高。 房地产工程中的建筑安全费用。建安工程所产生的费用是指将要新建的建筑物中，所要采购的施工装备，各个阶层需要的设备等。这项费用一般根据市场具体情况进行确认，在大的建筑结构没有改变的情况下，成本在固定的涨幅范围内，建安工程的费用就不会有太大出入。 施工设施成本。施工中设施的成本费用，主要是指在建设过程中各种配套的公共设施费用，其中主要包括水供给，道路施工，下水道排污管，公共绿化环保工程等等。
（5）管理费用。管理费用主要由施工方队成员薪资，建筑税务，后期销售等费用构成。就开发商而言，资金的环环相扣是决定投资是否成功的关键之处，只要在最后开发商有利润，就可以相对提高管理费用。在管理费用提高的同时，施工团队的经费也会相对提高，工人施工时就会更认真。
2、成本管理存在的问题分析
2.1在项目开发建设中，一味讲究权利的划分，却忽视了权与责，责与利的明晰。在成本管理这一系统中，有项目策划，设计管理，采购管理，工程管理，销售管理。每个部门拥有相对的独立权利，而又彼此影响和牵制。在项目开发建设中更多注重强调各部门经理的权限，而忽视对其责任的明确和利益的分配，就会造成项目开发过程中责任相互推诿或工作积极性不高等现象，造成工期延误或质量不达标，最终导致成本管理失控或失效。
2.2在成本管理中，一味追求简单利润，却忽视“质量成本”。在项目开发中，有些企业只在投入上做文章，期望获得直接的短期效益，但事实上，企业在房地产项目开发中的利润实现是以质量为前提保障的。很多企业忽视质量成本的管理，在项目开发后期，由于质量问题引发的停工、返工、赔偿或处罚等，最终导致项目成本的大量流失以及企业名誉无法估量的损失。
2.3在成本管理中，一味强调工期目标，却忽视工期成本。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而使用各种办法时所产生的所有费用。很多企业忽视工期成本的预算和规划，不能统筹规划有效推进工程进度，有的企业在超出预期进度的情况下又只会揠苗助长，强推进度引发更多安全隐患。而有的企业无法预期完工在后期的补偿中作出了巨大牺牲。
2.4在成本管理中，一味重视对材料成本的控制和管理，却忽视对人的控制和管理。很多企业在项目开发中失败，很多时候是忽视了企业人员的控制和管理。设计部门只管设计，采购部门只管采购，施工部门只管完成工期任务，完全不计成本的规划和预算，但事实上成本的控制与管理最终得靠大家，只有整个团队有成本概念，才会实现成本统筹规划，否则只会导致成本预算的巨大支出，而未能达到获得合理的利润以及实现整体工程最佳效益这一目标。
3、加强房地产企业成本管理的措施
3.1房地产企业要更新成本管控观念，增强成本管控意识
首先，房地产企业成本管理意识的加强，应当以成本控制为前提开展工作。企业经营管理层要先厘清观念，充分意识到企业加强成本控制的重要性，以企业现状为依据统筹把握，才能作出正确决策，也才能解决存在的成本管控问题；其次，房地产企业必须更新成本管控观念，开展全员参与的全过程成本管理。这是因为房地产企业以项目建设为主，而建设项目的开发周期较长，且成本涉及范围较广。所以，房地产企业必须更新观念，摒弃传统成本管理控制的不足，将主要精力放在房地产项目全过程的成本控制上，切实加强部门间协调合作，推动全员、全过程成本控制的有效开展，最终实现有效控制企业成本的根本目的。
3.2房地产企业要加强成本管理工作，就必须制定切实可行的成本计划
房地产企业的成本计划通常包括：通过建设项目可行性研究，论证和分析出建设项目总投资目标，并以项目总投资目标为依据，确定项目总成本管控目标。计划总成本对于企业成本管理控制起着关键性作用，必须逐层地对总成本计划目标进行分解。一般来说，可按照建设项目结构分析项目总成本计划目标，把总成本逐条分解到各个成本对象当中。当然，在分析项目总成本时，要注意各成本限额间的平衡问题，以保证项目成本控制在合理范围内，既有助于建设项目功能目标和质量的实现，也能最大限度降低企业成本；成本的合理估算。伴随房地产企业项目建设的开展，针对具体情况，对各个成本控制对象进行必要的成本估算，并比较估计值与限额值的差异，结合具体的情况，优化项目建设成本管理。
3.3全过程是房地产企业成本管控中必须重视的问题
对房地产企业而言，建设项目的成本控制是重中之重，是企业成本管控活动的核心所在。所以，必须要切实做好房地产企业项目建设开发全过程的成本管控工作。
首先，在建设项目的策划及投资决策阶段，企业有必要对有可能发生的成本从总体上进行控制。具体则应着重抓好以下工作：合理选择策划、决策人员，完成投资决策阶段所必须开展的技术性工作；编制具体的投资估算，以形成初步成本管理计划，并以此为基础分析项目成本和风险。
其次，加强设计阶段成本管控工作。设计阶段成本控制会对建设项目造价产生较大影响，通常采用限额设计的方式确证成本管理的有效性。应将施工预算严格地控制于批准范围之内，并切实加强建设项目设计变更管理工作。
【关键词】 审计 管理 分析
Abstract ： The paper mainly discusses how to strengthen enterprise management audit.
内部审计作为企业自我约束机制的重要组成部分，在为企业经营管理提供服务，防范经营风险，实现企业可持续发展战略目标方面，可以说是功不可没。其中，管理审计在企业的发展中扮演着越来越重要的角色。在此，笔者就财务收支审计向管理审计延伸这一问题谈谈看法。
1.为什么要开展管理审计
1.1开展管理审计是内部审计自身发展的必然要求。早期，内部审计的主要职责是查错纠弊而不是对企业经营管理做出分析、评价，提出管理建议，审计的对象主要是各种会计资料，主要工作集中在财务领域而未深入到管理和经营领域。现代企业制度下，内部审计作为企业管理的一个职能部门，不仅具有监督职能，而且具有服务的职能，可以说是一种寓服务于监督之中的职能。其监督的目的是维护企业整体的合法经济利益不受侵害，实现企业活动最优化，经济效益最大化。因此，要适应现代企业制度，由监督导向型向服务导向型转变，实现财务收支审计向管理审计延伸是必由之路。
1.2开展管理审计是企业自身发展的内在需要。随着社会主义市场经济体制的不断发展与完善，企业承担的经营风险日益增加，要求内部审计加强对内部控制系统的评价，并对经营决策进行审查，以降低企业的风险程序；企业面临的越来越激烈的市场竞争，要求企业内部审计对生产经营技术方面的问题加以评价，深化企业经营管理工作。为此，内部审计不但要及时、准确地向企业的管理当局报告有关查错纠弊和资产保护信息，还要针对企业在管理和控制上的缺陷，提出建设性意见和改进措施，协助管理人员更有效地管理和控制生产经营活动的各个环节，优化资源配置，提高经济效益，以实现企业的经营管理目标。
2.向管理审计延伸的内容
2.1内部控制审计。内部控制审计是管理审计的一个重要组成部分。内部审计部门对内部控制的评审主要是检查其健全性、合理性和有效性。通过符合性测试，针对存在的问题确定审计范围、重点和方法，相应调整审计方案，实施具体的实质性测试。内部审计部门应及时地、有效地、经常地开展物资采购内控审计，随时地了解企业物资采购管理工作的动态和信息，并针对所发现的问题及时采取措施，促进企业不断完善物资采购管理制度，进一步改进物资采购经营管理方式方法，通过开展物资采购内控审计，抓住企业经济效益增长点，找出企业管理的薄弱环节，为企业加强管理和提高经济效益做贡献。
2.2经济效益审计。企业的经济效益审计尚处于探索阶段，还末形成一套成熟的模式。经济效益审计是审计组织在财务收支的基础上依据一定的标准对被审计单经济活动的效益性进行审查与评价，并提出审计意见与建议，促使被审计单位改善经营管理，提高经济效益。进行经济效益审计，既要运用财务指标来评价企业的营运能力、盈利能力和偿债能力，还要结合某些非财务指标，如：管理控制、企业资产、劳动力资源和发展战略等对企业经济效益进行综合分析评价。企业内部审计应围绕经济效益进行综合分析评价。企业内部审计应围绕经济效益作“文章”，把审计工作贯穿到生产经营管理的全过程，通过经济效益审计，对所发展的影响经济效益的问题，要分析原因，从制度和机制上提出改进的建议及具体的措施，促进企业增收节支、开源节流、降低成本费用、挖掘内部潜力和提高经济效益，寓审计服务于企业的生产经营，切实做到“一审、二帮、三促进”。
2.3管理过程审计。它是以改善企业的管理素质和提高管理水平为目的，审查被审计单位在计划、组织、决策和控制等管理职能上的表现。内部审计部门可以从企业的经营活动策划阶段切入，如企业年度财务预算、生产科技发展计划、招标标底的编制过程，政策规章制度的制定过程等等。搜集掌握各项经营活动的目的、目标和评价各种业绩的标准。通过对企业各个环节管理的经济性、效率性、效益性进行评价，发现问题后，从管理的高度而不是从具体业务处理的低层次提出改进管理过程的建议和措施，从根本上消除因管理缺陷而导致一系列的具体问题，以达到标本兼治的目的。
3.如何实现财务审计向管理审计的延伸
3.1更新审计观念，明确审计目标。向管理审计延伸是企业内部审计发展的必然趋势。内部审计机构及审计人员，要树立现代内部审计具有管理职能的意识，要深入到经营中去，在适度的参与中更好地发挥内部审计的优势，紧紧围绕企业生产经营目标，积极行使审计职能，做到领导的参谋助手。内部审计机构要坚持“全面审计，突出重点”这一方针，选择与经济效益有关的重要环节或薄弱环节进行审计。管理审计的主要目标是帮助企业健全管理制度，进一步提高科学管理水平，促进企业加强管理和提高经济效益。因此，管理审计的内容必须与企业管理发展相一致，要有明确的审计目标，审计后要切实能够帮助企业解决实际问题，使企业管理真正有所提高，产生明显的经济效益。
[关键词] 卫生材料； 管理； 必要性； 问题； 措施
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 16. 041
[中图分类号] F272； R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）16- 0066- 02
卫生材料是指医院向患者提供医疗服务过程中耗费或者植入的各种医疗用材料。主要包括：手术用特殊材料、介入诊疗用特殊材料、手术用一次性卫生材料、一般诊疗用卫生材料等。
1 加强卫生材料管理的必要性
卫生材料是医院开展医疗服务活动的物资保障和重要手段。随着社会发展和医学科学技术的进步，临床使用的卫生材料逐渐增多，在医院的医疗服务活动过程中所耗费的卫生材料占医院各种消耗的比重逐渐增多。对卫生材料的采购、销售、使用全过程的管理也是医院经济管理的重点之一。医院须建立一套从采购、备货、供货、验收、使用到出入库、财务结算和收费的卫生材料一体化管理流程，来降低了医院的周转资金，进一步降低病人费用，减少医院资源浪费。
2 卫生材料管理中存在的问题
（1） 卫生材料内部控制制度不够完善。一方面由于人员的缺少或人员分工不合理，未作到不相容职位分离，不能使相关岗位形成相互牵制关系，以防止贪污舞弊风险和有效制止浪费行为。另一方面因业务流程控制设计和审批程序不够完善，相关人员业务素质不高或对内部控制认识不足，影响了执行效果。
（2） 卫生材料计划采购管理效果不佳。卫生材料价格随市场行情的变化不断更新，卫生材料数量、品种随临床需要、新技术的应用也不断更新。医院卫生材料管理办公室应及时作好计划采购管理，一方面若不能及时把握市场卫材价格涨跌脉搏，了解临床使用相关信息，就不能根据历年消耗记录，结合当前工作量，编制合理的季度、月度计划，实行按计划批量采购，使医院获得最佳经济采购成本。另一方面医院相关的招标、采购制度不完善或相关人员认识不足，使相关采购程序流入形式或采购审批手续不全，无计划采购或采购计划执行效果不佳。
（3） 卫生材料验收入库控制不够健全。由于卫生材料种类和数量繁多、规格复杂、用途多样，给管理上带来一定的难度。卫生材料的使用部门较多，部分材料更是专业性较强，部分卫生材料验收存储直接送入使用部门，如检验材料直接送于检验科，由检验人员直接签收材料并使用，植入材料多放于手术室，先使用后再由手术科室报器械科办理出入库手续等，造成设备科仓管人员事后只办理书面手续，对材料的出入库控制实际缺失。
（4） 卫生材料收费存在少用多收、人情漏收。卫生材料消耗过程中，分为可收费卫生材料和不可收费卫生材料，按规定允许单独计价收费的卫生材料一般价值相对较高，如骨科钢板、人工髋关节等；不可收费卫生材料一般价值较低，属于在医疗服务项目实施过程中耗费的材料。如纱布、绷带、酒精、棉球等。医院对可单独收费的卫生材料的使用与管理应严格执行国家有关的价格政策以及基本医疗保险制度的规定。由于医院信息管理的落后，实际管理中医院一般只控制到设备科仓库一级库房管理，卫生材料出库到临床科室后缺少监控，易造成影响病人就医成本少用多收费或人情漏收费。
（5） 医院信息管理系统建设滞后，难以满足管理需要 。为了应对日益繁重的管理工作，医院建立了信息管理系统（HIS），对卫生材料实行计算机网络化管理。但目前，由于信息系统建设相对滞后，仍无法满足管理上的需要，管理信息不能随着耗材的流转而实现动态管理，表现在：① 科室领出耗材后的管理信息没有跟上，仍停留在设备科库房一级；② 高值耗材收费系统没有和医院信息系统相连，无法监控材料是否用到患者身上，是否有漏收费；③ 可收费和不可收费的卫生材料没有分别管理，信息较为粗糙，难以满足管理上的需要。
3 加强卫生材料管理的措施
（1） 完善卫生材料的内部控制制度。卫生材料内部控制是指医院为了加强管理，准确核算存货“进、销、存”情况，保证其安全和完整，提高卫生材料会计核算信息质量，通过确定控制目标、设置控制环节、确定控制措施而制定和实施的一系列内部控制方法、措施和程序。控制的范围包括不相容职务相互分离控制、业务流程控制、采购审批控制、采购预算（计划）控制、采购管理控制、采购量控制、验收入库控制、限制接触控制、盘点核对控制等。具体包括存货采购、验收、领用、销售和结存等环节。重点主要是采购计划编制、申请采购、授权批准、验收入库、采购付款、仓储保管、出库、盘点核对、处置等关键环节，防止存货的缺货、积压、被盗、损毁和流失方面。关键控制点在于采购付款、验收入库和销售收入等。
（2） 实行计划采购，统一核算。医院物资管理部门必须实行“统一计划，集中采购，归口管理”的管理机制。对卫生材料采购，实行由使用科室提出申请计划，由物资管理部门指定专人负责统一采购，有财务部门负责办理结算的办法。统一入账，统一管理，及时掌握存货数量和价值。为保障卫生材料供应的稳定性和材料质量，要认真审核供应商资质，对常用和贵重卫生材料执行招标采购，根据历年消耗记录，结合当前工作量，按存货资金需要量的预测方法，确定需购入的最佳卫生材料计划采购量，经济进货量，经济进货批次，按计划采购，尽量降低库存，减少资金占用。
（3） 加强卫生材料的出入库管理。卫生材料入库前，由验收部门检验签章，与仓库管理人员共同办理入库手续。验收中发现与采购合同或采购计划有出入，应及时告知采购及财务部门，拒绝签收及付款。对于验收合格的材料，及时办理入库手续。入库后要分类存放，便于领用和发放。发放过程要严格按照程序进行。对于过期失效的材料要及时清理防止流入科室，查明原因，报经批准后方可报废，对人为损失要追究其当事人的赔偿责任。对于即将过期材料的要上报采购部门进行退换货。
（4） 定期核查卫生材料。清产核资的目的，一方面减少库存的压力，另一反面能够随时了解资产占用，使用情况。卫生材料核查通常采用实地盘点方法。在每次进行清查盘点前，应将已经收发的卫生材料数量全部登记入账，并准备盘点清册。盘点时，应在盘点清册上逐一登记各种卫生材料账面结存数量和实存数量，并进行核对。对账实不符的物资，应查明原因，分清责任，并根据清查结果编制“存货盘点报告单”作为存货清查的原始凭证，达到账物相符，账实相符，提高医院的资金使用效益。
（5） 加强医院信息化建设。将先进的计算机技术、信息处理技术和财务管理以及物价管理系统紧密结合，应用于卫生材料的管理和服务中，实现医院卫生材料管理信息化和数字化，这也将成为医院信息化建设的一个重要组成部分。设备科仓库建立信息化“一级库”，各使用科室建立信息化管理“二级库”，实现材料收费的品种化和量化管理。在程序开发中对卫生材料实行可收费材料和耗用材料管理，设计科室领用卫生材料的“二级库房”制度，即科室通过网络向设备仓库领用卫生材料，储存在“二级库房”中，当病人实际耗用某卫生材料后，再从“二级库房”里调出该卫生材料，自动核减该卫生材料或按物价信息收费系统设定好的零售价向病人收费。具体程序如下：科室从仓库领取的一次性可收费的材料，形成科室“二级仓库”，病人记费只能从“二级库”提取收费数据；科室医嘱记费和护士站特殊记费，一次性材料只能从“二级库”中的品种选择；实现材料的品种化管理；科室“二级库”里材料的数量，随着记费而减少，直到数量变成零为止，超出材料的总量自动停止记账；实现一次性材料的量化管理。在“二级库”的信息化管理手段下，科室没有领取的材料，不进入收费系统，记费材料数量也不超出领用数量。杜绝了多记、漏记现象，保障了病人和医院的利益。将卫生材料从购入到领用、使用、盘存实现全过程监管，建立卫生材料从入到销的完整监控。
（6） 加强物价信息系统管理。所有卫生材料在医院信息网络系统和收费系统中设定卫生材料价格管理，建立统一、规范的卫生材料名称、规格、价格等信息。卫生材料收费目录由医院物价科统一管理，变更需经有关人员办理申请批示手续，限制其他部门对材料收费目录的微机管理权限，除物价人员外，只能查看，其他科室和个人不得任意添加和修改。医院建立电子触摸屏等病人材料费用信息查询系统，实行“一日清单”等病人告知制度，提高医院材料收费的透明度，使病人和医生等人全员参与到收费行为监督过程，提高收费行为的规范化，杜绝多记、漏记现象，保障了病人和医院的利益。
主要参考文献
[1] 卫生部财务规划司. 医院财务和会计实务[M]. 北京：企业管理出版社，2012.
【关键词】 大数据； 云会计； 财务共享中心； 资产管理
【中图分类号】 F232；C935 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）02-0130-04
一、引言
随着云会计、大数据、人工智能和移动互联网[ 1 ]等现代化信息技术的迅速崛起，让许多企业在思考如何实现财务管理模式的升级与变革。财务共享服务中心的概念产生于20世纪80年代的西方发达国家，其主要思想就是要打破传统企业按职能设置部门的管理方式，用业务流程取而代之，建立新的企业管理过程，从而能够在宏观上优化企业的管理流程。当前，积极探索财务共享服务的实践应用是大型（跨地域的、多层级的）企业集团和国际企业集团正在努力的方向。主要包括两个方向：一是采取一步到位的方式，将集团内部所有财务活动全部实现共享服务，完全取消分子公司的财务组织；二是采取分步实施的策略，只将部分关键的财务业务分离出来集中到财务共享服务中心。由于存在部分企业集团仍处于传统资产管理模式，但是由于与资产相关的信息要素分散在财务、计划、生产、物流运输等各个完全独立的系统，成为了信息孤岛，所以很难达到资产全生命周期管理。信息融合技术的发展，促使计算机技术和通信技术应用更加广泛，资产信息化更容易达成。构建统一的管理平台，实现资产信息化，成为资产全生命周期管理的理论前提。
目前大部分集团企业的分、子公司以及智能部门所采用的资产管理信息系统存在数据交换壁垒，各个系统之间的数据流不能够精准交流，无法实现资源共享；另外，现今应用较广的ERP系统主要是将财务系统与采购物流进行了整合，还没有达到企业对全生命周期资产管理的需求。所以，特别需要整合现有资产管理信息系统资源，通过建设企业财务共享中心[ 2 ]对资产进行统一管理，对资产价值链上的业务流程和关键点进行控制，实现监控和实时分析，提高公司资产的综合创效能力。
近年来，资产管理和财务共享服务中心管理模式都受到学术界和实务界学者的关注。刘俊勇等[ 3 ]对主营影院建设的DD集团建立财务共享服务中心的过程进行了介绍和分析，并通过其实践得出建立财务共享服务中心需要考虑企业自身的特点，同时取得管理层的支持非常重要，财务共享服务中心的落脚点不在管控上而在服务上等。钱大益等[ 4 ]从资产采购与管理等层面入手，以网络技术为手段，数据共享为目标，对资产管理信息化系统进行整体构想与设计，并付诸实施，最终建立了包括资产采购、仪器设备管理、大型设备共享、房地产管理以及实验室管理的数据统一共享的信息化系统，并对每一个子系统的功能进行了描述。郎玲燕等[ 5 ]结合浙江大学国有资产管理的现状，提出了一种基于数据总线与服务总线渐进式推进国有资产管理信息系统的建设方法，详细阐述了系统的功能模块组成，总结了系统的建设特点。
基于现有的研究成果发现，学者们主要是从资产管理信息平台的构建以及资产管理的流程优化进行研究，还鲜有财务共享服务模式下的资产管理研究文献，而现有的研究成果还不能完全满足大型、跨国集团企业对于资产价值链上的业务流程和关键点进行控制的需求。随着大数据时代的来临，借助云会计、大数据、人工智能和移动互联网等技术手段，能够破除集团企业总部和子、分公司信息流交换壁垒，实现信息流无缝联接，通过财务共享服务平台，建立集团企业资产管理控制流程，可以强化对资产管理业务的控制能力，提高资产的综合创效能力。
二、大数据时代基于云会计的财务共享中心资产管理流程
随着云会计、大数据、人工智能和移动互联网等先进技术的发展与应用，越来越多的集团企业已经完成由陌生到认识、再到认可接受务共享服务模式的过程。企业可以通过这一创新财务管理模式实现财务管理由个体信息化向云信息化转型，既能提高对集团企业的资产进行全生命周期管控的效率，又能提高财务人员的工作效率。
图1是基于云会计和大数据技术建立的大数据时代基于云会计的财务共享中心资产管控框架模型，它包含云会计和大数据的技术特征，自上而下包括用户层、应用层、服务层、数据层、业务层和基础设施层6个层次。
用户层主要是集团企业的决策者，还包括集团公司以及它们的子、分公司和相关的公司等，需要从应用层的财务决策方案中结合自身集团企业实际状况，按照最优原则进行选择。
服务层其主要任务是：对来自数据中心或者数据仓库的数据进行接收、处理、利用、整合、分类（门户整理）和传递（基础服务），面向用户层集团企业的决策者及其子、分公司和相关干系者，根据他们的资产管理控制决策需求，构建如内部资产调拨决策、资产服务决策等方面的决策应用平台。
数据层其主要任务是：把与下游业务层关联的DBMS、File、HDFS、NOSQL等ODS业务由ETL进行数据抽取、转换和加载，同时借助大数据技术（如Hadoop、HPCC和Storm等）进行规范化、程序化、标准化处理。以资产管理为框架体系，建立包括固定资产、存货、无形资产、采购管理、生产管理、销售管理和仓储管理等多维度的数据中心或者数据仓库。
基础设施层主要是软件和硬件环境支撑，基于云会计技术条件下，将传统的智能终端、服务器、存储器、网络和安全等设备连接到云端，微观上可以为业务层各环节提供管理系统（采购、销售、生产和资产），宏观上可以从云端获得关联行业的数据，为上游的数据层、应用层收集所需资产管理控制数据。
三、大数据时代基于云会计的财务共享中心资产管理流程――以固定资产购置流程为例
资产管理一般包括存货管理、无形资产管理和固定资产管理。企业的存货管理控制主要是存货需求与采购控制、存货入库与保管控制、存货领用与发出控制、存货盘点和处置控制四个方面。无形资产管理业务流程主要包括无形资产取得与验收、使用与保护的无形资产处置。固定资产管理流程控制主要包括三个方面，一是固定资产构建控制，二是固定资产使用和维护控制，三是固定资产处置和转移控制。由于资产管理的内容范围较广，选择以固定资产购置流程为例进行分析。
固定资产是企业最重要的经济资源之一，同时也是企业能够实现再生产和持续经营的保障。强化固定资产的控制和管理，挖掘其深层潜力提高利用效率，不仅对保障企业的财产安全是必要的，而且是实现企业降低成本、提高企业核心竞争力的关键方式。企业进行固定资产管理的路线与准则是固定资产管理流程，因此，流程的合理性是固定资产管理是否有效的最重要因素。近几年，纵观我国大中型企业大多使用ERP系统实现对固定资产的管理，但是其固定资产的流程与传统流程没有较大差异，o法满足大数据时代下追求流程创新、模式创新的现代化集团企业要求。在这种情况下，对于固定资产管理流程的再造就十分必要。大数据时代基于云会计的财务共享中心固定资产购置流程如图2所示。
图2为财务共享中心固定资产购置流程，下面将详细阐述集团企业下的财务共享中心，包括购置申请、固定资产审批与购置以及档案管理等在内的核心环节。
（一）购置申请和供应商的确定
固定资产占比的提升是提升企业生产能力的重要因素之一。财务共享服务模式下固定资产购置的步骤之一是需要分子公司使用部门人员进行固定资产购置申请，在这一环节，分子公司使用部门人员首先需要充分了解企业的采购制度，选择正确的采购类别。值得注意的是，财务共享中心的固定资产采购类别将与费用预算的项目直接进行关联。
分子公司的总经理首先根据固定资产采购要求，对分子公司使用部门人员提交的固定资产采购申请进行确认。其次，由分子公司固定资产使用部门人员填写固定资产采购申请单。需要注意的是，请购部门可以利用基于云会计的财务共享中心获取预算信息、公司实际需求情况和国家相应的政策，在筹资能力、投资回收期、净现值以及产业政策等外部因素的基础上提出更加合理的固定资产需求计划；在考虑固定资产需求计划的财务与技术可行性方面，借助云平台可以获取相关数据，通过财务和技术的可行性分析确定固定资产和流动资产的结构；最后，结合获取的企业和市场情况以及综合类比，分析供应商的物流情况、信用程度、质量保障等要素，选择固定资产购置方式并确定供应商。
（二）固定资产审批与购置
分子公司的业务领导，即部门主管和总经理需要审核分子公司使用部门人员提交的购置固定资产申请，评估固定资产现有的水平是否能够满足战略目标的实现；评估购置固定资产的风险。最后，再对是否购置固定资产进行决策。基于云会计平台，分子公司的业务领导可以不受时间、空间的限制实现审批，其批量审批功能可以提高审批的效率。
集团企业可以借助云会计的财务共享中心获取自身固定资产使用情况的历史数据，对项目可行性进行研究、分析和决策。另外，由于编制固定资产投资预算，并按照规定的程序进行审批是保障固定资产投资决策科学合理的基础。因此，在集团企业财务共享中心的固定资产请购流程下，需要对预算内和预算外进行区分。如果请购的固定资产在预算范围之内，集团企业分子公司的部门主管将按照企业的相关制度规定对固定资产采购申请单进行审批。如果请购的固定资产超过了预算范围，需要通过分子公司的总经理室进行申请、审批。
通过分子公司审批的固定资产采购申请会进入集团企业的财务共享中心，共享中心的财务人员基于云平台数据对企业固定资产需求计划的财务可行性进行评估（包括合同的确定、推送合理交货时间、投保事宜和选择最优的付款方式等），对分子公司提交的固定资产采购申请单进行审批。然后，采购部会根据已经通过财务部审核的固定资产采购申请单进行固定资产采购，利用云平台实现与供应商的采购信息对接，实时了解固定资产采购的物流、进程等信息，保障固定资产采购的效率和安全。在固定资产采购完毕后，将提交的固定资产验收单和相关单据至财务部进行采购确认。在固定资产购置的全过程，财务部会利用财务共享中心与银行互联，对购置固定资产的资金进行监控，对固定资产的购置过程和结果进行审计，最后通过相关使用部门的反馈，对集团购置固定资产的配置效率进行评价。
（三）档案管理
固定资产档案是指作为固定资产的设备、仪器、仪表以及房屋建筑物等从规划、计划、制造（建造）、购置、安装、调试、使用、维修、改造、更新直至报废全过程，形成有保存价值的图纸、文字、说明、凭证和记录等文字资料，通过不断收集、整理、签字等工作归档建立的资产档案。其中设备维修技术资料是指设备安装、调整、试车、使用、维护、修理等所需的图纸、规程、技术标准、维修记录及其他有关技术资料。
固定资产购置的最后一个环节是档案管理，集团企业财务共享中心固定资产管理系统应当具备包括票据表单、影像和手写体的电子识别功能。同时，利用互联网+、人工智能和物联网感知技术等现代化技术，将上述与固定资产全生命周期活动相关的数据，如固定资产的预算控制信息、采购合同、使用和维护信息、处置决策等，上传归档至基于云会计的财务共享中心。
四、结语
随着云会计、大数据、人工智能和移动互联网等现代科技的不断发展，越来越多集团企业已经认识到：只有通过强化企业资产管理管控能力，才能够有效地将多余的、闲置的设备进行合理区分，为企业提高工作效率，降低成本，并视为竞争力的杠杆。集团企业本身具有庞大的资产数量，分别在各个分子公司、基层单位使用，现实情况是很多资产的利用率并不高，资产闲置和资产处置不规范等现象比比皆是，导致管理弱化，资产流失较为严重。
基于云会计和大数据技术建立的大数据时代云会计的财务共享中心资产管控框架模型，可以把固定资产管理需要的各类数据（如报告、质量监控、流程控制等相关信息）集中收集到统一的平台上，各个环节各取所需，采取针对性的措施保障资产安全和完整，优化和控制资产配置，防止超编、超标以及促进资产整合、调剂和共享，提高资产使用效益。
【参考文献】
[1] 程平，温艳好.基于云会计的AIS可信性层次结构模型[J].重庆理工大学学报（社会科学），2014（2）：24-31.
[2] 程平，万家盛.大数据时代财务共享中心云平台的构建及其应用[J].商业会计，2015（15）：20-22，85.
[3] 刘俊勇，韩琦，杨笑玉.DD集团建立财务共享服务中心的实践与启示[J].财务与会计，2015（6）：32-35.
摘 要 企业财务管理是企业管理的重要组成部分，在企业管理中处于核心地位，财务管理是企业可持续发展的一个关键。我们应从成本控制入手把财务管理推向一个新阶段，这是企业目前财务管理的一项重要工作。本文着重探讨企业财务管理与成本控制管理目标等问题。
关键词 财务管理 成本控制
财务管理是企业组织财务活动、处理财务关系的一项综合性的管理工作，是企业管理的核心，渗透到企业的各个领域、环节之中。随着我国经济体制改革的不断深化，在财务管理中实施成本控制也显得越来越重要，对于企业的长远发展及其争强国际竞争力具有十分重要的作用。
一、现代企业制度与财务管理
财务管理是社会生产力发展的结果。在计划经济时代，我国的企业管理与财务管理不是以追求企业效益为目标，收益分配是按劳分配口号下的平均主义。改革开放以后，财务管理才被重视起来。目前，国有企业正在加快企业改制工作。单一的国有企业正朝着投资主体多元化的股份制混合型经济形式发展，经营者与企业职工持股使国有企业和广大员工真正成为一个命运共同体。
二、当好参谋，把好企业投资决策关
决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策是有成本的，这一点容易被人忽视。例如，一个正确的决策为企业盈利100万元，如果失去了机遇，没有做出及时的决策，这个决策成本就是100万元；如果做出了一个错误的决策，不仅没有赚到100万元，反而亏损了100万元，那么，这个错误的决策成本就是200万元。因此，决策也必须讲成本控制。投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，因之我们常说：投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。因此，财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋，把好投资决策关。
三、管好资金，确保企业资金流通与安全
目前，不少企业在资金管理中存在三个问题：一是资金入不敷出，存在资金缺口；二是资金被挪用、被挤占；三是叫人头疼的“三角债”。如何解决好这三个问题，是企业财务管理中的当务之急。
当然，首先要开源节流，增收节支；其次要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺；再次必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成新的“三角债”。
据笔者对一个工程公司的调查，这个公司在做工程时，挪用工程资金、材料资金，三角债现象相当严重，也存在偷税漏税的违规操作。后来，这个公司加强了资金跟踪管理，制定了资金使用“四个到位”原则：一是材料费按要求分配到位，不得挪用挤占；二是员工的工资，按施工定额兑现到位发放；三是国家的税收，按税法预留到位使用，不得违规；四是管理费，要按规定分解到位使用，不得拖欠。由于有了这“四个到位”，这个企业的资金流通与安全便有了基本的保证。可见，搞好资金管理也完全是办得到的。
四、成本管理控制目标
在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。
要充分发挥财务管理的核心地位，对财务管理与成本控制存在问题采取必要措施：
1.在认识上要确立财务管理在企业管理中的核心地位，以抓财务管理为主，带动整个企业管理水平的提高，促进企业发展。
2.在组织上：财务部门负责人应由国有企业上级主管部门考核任免，在经营者的领导下工作。以利于财务部门按照财会法规独立处理业务，保证会计信息的客观公正性，也利于财会人员在企业管理中大胆提出不同见解，发挥其管理参谋作用。
3.在财会工作上：要正确处理财务管理与会计核算的关系，以会计核算为基本，以财务管理为重点，在抓好会计核算工作的同时，加大财务管理力度，充分发挥财务管理的职能和作用。
4.在措施上：有组织、有计划地给财务人员创造学习条件，促使其知识水平和业务能力的提高，建立财务人员工作业绩考评和奖励制度，充分调动财会人员的积极性，为加强财务管理献计献策。培养财会人员不仅要懂得会计核算，更重要的是善于理财，善于管理。
五、结语
在财务管理中实施成本控制，必须建立现代企业成本控制理念，并在此基础上来构造更加符合企业发展要求的、高效的成本控制体系，只有把财务管理和成本控制工作作为企业管理的重要工作来抓，企业才能在市场竞争中不断发展壮大。
参考文献：
[1]温香芹.结合企业实际降低采购成本.河北企业.2007（1）.
[2]黄志勇.强化企业采购管理.中国有色金属.2006（12）.
关键词 房地产开发 成本 成本控制
中图分类号：F293.3 文献标识码：A
1房地产开发成本构成及影响因素
1.1房地产开发成本构成
房地产开发成本是指房地产开发从投资决策到销售全过程所花费的费用，包括土地费用、工程建设成本及开发间接费用、管理费用、销售费用和财务费用。
1.2房地产开发的影响因素
房地产开发除宏观经济政策等环境影响因素外，就单个房地产开发项目内部可控因素而言，影响房地产开发企业的成本因素主要是指影响房地产开发企业营运成本的因素。房地产开发的营运成本包括很多方面，房地产开发是一项综合性很强的工作，它受到房地产消费市场、国家的有关政策、开发项目所处环境等因素影响很大，其配套条件、开发时机的掌握和政府有关政策法令的颁布等，都会对成本的升降造成很大影响。而房地产企业的经营管理水平也是影响开发成本的关键。
2我国房地产开发成本控制存在的主要问题
2.1房地产开发前期重视不足
首先，由于近十年来我国房地产一直处于卖方市场，房地产行业高收益率使得很多房地产只重视圈地、修房子、卖房子，不重视决策阶段的成本控制并且我国房地产开发企业人员素质普遍不高，以及行业人才高流动率，高水平专业人员严重缺乏导致不重视项目的可行性研究。其次，建设单位往往把施工阶段项目成本的管理作为重点，而忽略了设计阶段的项目成本管理，从而造成前期成本过高。
2.2建设阶段控制机制不严密
在招投标过程中，由于行政力量过多干预，地方保护主义严重，一些大型基础设施和国有房地产开发企业投资的，总可以看到有的实力明显不如其他的投标单位，却还是能得到一些特别保留的标段；我国目前的招投标市场还不成熟，招投标体系还不完善，招投标过程中的监督体制作用还很不明显没有真正起到成本控制的作用。
2.3企业信息化水平落后，不能满足成本控制的需要
合同控制作为成本和资金控制的基础，在传统方式下，合同处理工作基本上由手工完成，无法进行更详细更有参考价值的实时动态查询分析。对后期的数据预测分析基本上依靠简单预测来完成，可靠性和准确性无法保证。
2.4缺乏规范的成本控制体系
由于企业成本管理缺乏战略指导，使得成本管理对策与战略目标脱节，成本预测、决策若有若无，成本计划如同虚设，再加上没有一套科学规范的操作程序，成本管理目标最终很难实现。
3房地产开发的成本控制措施
3.1项目决策阶段与土地成本控制
房地产开发项目的可行性研究，就是要从市场、技术和经济等多方面对项目的前景进行分析预测，对项目进行整体的综合评价，从而判断项目在技术上是否可行、经济上是否合理，并对多个方案进行优选的科学方法建立一套适应我国房地产市场特点的评价指标体系。除此之外，控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析要准确，在土地招投标中制定竞买策略与技巧，做到以最小的代价和风险获取最大的收益、来打败竞争对手。
3.2设计成本控制
设计阶段是建设项目成本控制的关键阶段。设计对工程造价、建设工期、工程质量以及在建成以后能否获得较好的经济效益起着决定性的作用。设计阶段的招标应该是全过程的招标，不仅要重视方案设计的招标，同时对施工图设计阶段的招标也应给予足够的重视。加强出图前的审核工作，将工程变更的发生尽量控制在施工之前。
3.3建设阶段成本控制
房地产开发商通过招标方式发包工程，其目的在于鼓励承包单位进行投标竞争，从中优选出技术能力强、管理水平高、信誉可靠且报价合理的承建单位完成建设工作，以合同的形式约束双方在施工过程中的行为。工程材料、设备采购管理是项目成本控制的重点和难点，严格控制材料价格可以控制工程的成本。
3.4营销策划阶段成本控制
房地产开发营销策划成本控制主要是指房地产开发企业对销售投资费用的控制，实现房地产开发项目资金的回收目标，达到预期的销售计划，确保房地产开发项目投资收益的实现。影响价格的因素有很多，主要包括成本、楼盘素质、顾客承受的价格、同类楼宇的竞争因素等。定价策略应根据商品房本身的情况、市场情况、成本状况、消费构成、消费心理等多方面因素来制订。
4结论
在房地产开发建设的各个阶段，决策阶段和设计阶段的成本控制工作最大，控制好这些成本的关键就在做好前期的可行性研究工作，提高设计的质量，推行设计招标和设计全过程的监理制，利用价值工程优选和优化设计方案。在建设阶段要严格执行招投标工作，对材料和设备采购环节成本和质量的控制，做好现场变更和竣工结算和决算工作。营销阶段工作主要是围绕产品的定价、采用何种营销方式和促销手段分析来控制成本。
参考文献
[1] 金海鹏.房地产开发项目成本控制研究[D].长春：吉林大学，2012.
一、快速消费品类企业需要风险管理导向内部审计的原因
根据我们对快速消费品及其特点了解和认识，快速消费品属于冲动型购买产品，即兴采购的情况占多数。是非必要购买商品，品牌的忠诚度不高，因此，快速消费品类应该更加注重食品安全和质量安全，所以快速消费品在生产过程中要注重采购环节的质量保障。以糖果公司为例，很多糖果企业都采用较为传统的账项基础审计和制度基础审计，对风险导向的关注极少，比起传统的审计方法，风险导向审计的优势是能够时刻保持合理的职业警觉，扩大审计视野，不只是依赖于对内部控制制度的检查和评价，能够更加科学合理的进行审计工作，更需要采用风险导向审计对采购全流程实施风险监督与管理，需要从以下几个方面入手：
（一）采购招投标流程需要进行风险管理
在市场激烈的竞争机制下，为了避免采购过程中出现暗箱操作，企业要对采购项目进行三分一统的方法进行管理， 三分是指采购、价格、质量验收分开，一统是指合同签约、结算付款要统一，这样就可以有效地避免经办人与采购商私下操作了。
（二）采购环节需要有效的风险评估
风险评估作为内部审计的前提条件，对审计工作的质量和效果起着决定性的影响。风险导向内部审计工作一定要利用科学的评估技术和专业的评估方法对企业内外部存在的风险进行预测。可以采用的方法有：内部控制分析法、调查分析法、事件分析法、数据分析法等等。
（三）为采购流程?O定以风险为导向的年度计划
快消品企业应该以轮流原则编制企业的年度审计计划，即按照风险的大小决定审计的优先级，通过这种形式将审计和风险联系在一起。对存在较大风险的企业战略性计划、管理以及财务风险较大的事项实施及时的监管和审计。
（四）加强采购项目专业审计人才的培养
快速消费品类企业的发展较为迅速，其对应的审计人才缺口就越大。企业应当积极加强对风险导向内部审计领域人才的引进与培养，不仅要通过培训提高其理论和技能水平，还要增强其对采购环节的信息分析能力、内部控制分析能力及相关经验，使得内部审计人员能更好胜任采购项目的风险导向审计工作。
二、风险导向内部审计工作在采购项目中的应用
以C糖果公司为例，其主要生产产品有乳糖果，饮用水，碳酸糖果，果汁糖果，休闲食品等六大类产品。它拥有家子公司和多家下属工厂，公司力图通过原料采购，生产制造，市场营销分销和销售服务质量管理体系的全过程。通过全过程监控全产业链，设定严格的测试标准来从而确保产品质量达标。
（一）采购项目计划阶段的应用
风险导向内部审计工作在采购项目计划阶段的应用主要是根据年度审计计划对快速消费品类的经营环境和存在的风险进行评估和预测，甄别出审计的重点，从而根据风险大小的顺序编制对应的审计方案。比如在计划阶段选择采购目标，在此过程中及时发现采购管理存在的风险和需要改善的地方，并对被审计单位的采购执行及设计问题进行审计，主要包括招标、合同、物资库存等几个方面进行审查。在这当中首先采用审计抽样法，从被审计单位的总体数量抽取一定比例的样本量进行测试，以样本数量断定审计的总体特点，进而通过样本分析得出审计结论。其次，要仔细审查采购申请的计划书、招标书及招标结果等，通过风险导向内部审计工作严格监察被审计单位采购管理的合理合法性，确保采购项目选择目标阶段的质量安全性。最后，根据审计各个环节的结果来评估是否存在导致采购风险的因素，依据其影响因素及后果提出改善问题的建议。
（二）采购项目实施阶段的应用
在采购项目实施阶段的风险导向审计应用过程中，根据先目标、后风险最后控制的基本流程对采购项目进行审计。在C公司的经营活动进行风险评估和预测时，要制定科学严谨的审计工作计划和方案。要依据轮流原则对风险的重点区域到非重点区域依次排列好，据此制定审计计划的先后顺序。在进行审计工作以后，对重点审计的风险问题详细的记录在审计工作报告中，让企业管理者能够根据审计报告关注并了解风险高的项目，并以此做出正确的判断，制定出对企业有利的战略措施，降低企业所承担的风险。例如C公司糖果采购项目中，由于2016年某品牌糖果的“抗氧化剂”添加剂风波导致下架，C公司糖果类销售大幅下降，盈利照比往年也有所损失，为例避免进一步的销售损失，所以下架了某品牌糖果产品，C公司的竞争对手同样也所以受到了该事件的影响。究其原因，虽然有不可预知的外部因素，但是C公司的采购部门没能仔细分析核对该品牌产品标签中标注含有食品添加剂“特丁基对苯二酚”（TBHQ）、“二丁基羟基甲苯”（BHT）（正是由于消费者发现了这个问题才引发产品问题风波），以至于没有及时对该事件做出反应。C公司应吸取教训，应当对各糖果供应商的原材料供应商的风险重点在于企业的产品成分、现金流评价，仓储能力，供货能力、食品安全等指标事先进行分析评估，以分析各供应商的潜在风险。
（三）采购项目出具审计报告阶段的应用
快速消费品类企业的风险导向审计报告的制定阶段，企业内部审计部门要依据实际的审计结果和当下的法律法规为准则出具相应的审计报告。C公司应当对糖果采购项目的审计成果写进相关的审计报告，应当包括糖果采购项目流程、内控是否合规、相关风险分析、采购项目中的数据统计分析，其中有无异常数据出现，审计报告中应当将风险分析作为披露重点。例如糖果下架事件中，C公司在采购环节就缺乏糖果产品成分审核，这说明产品检验环节的风险控制点缺失。在审计报告中应当对C公司采购环节是否贯彻执行产品审核分析流程，进行风险导向审计，并在审计报告中加以披露。
（四）风险导向内部审计后续阶段的应用
