时间：2023-07-10 17:35:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业战略的特征，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词] 适配性评价；企业战略；人力资源管理；战略组织特征；战略人力资源能力
[中图分类号] F240
[文献标识码] A
[文章编号] 1006-5024(2007)07-0051-03
[作者简介] 罗 倩，南京信息工程大学经济管理学院物流管理系助教，管理学硕士，研究方向为企业管理；(江苏 南京 210044)
李 东，东南大学经济管理学院副院长、教授，博士生导师，研究方向为战略管理。(江苏 南京 210096)
一、引言
20世纪90年代以来，人力资源管理的重要性正在日益显著地体现出来，它往往关系到一个企业的生存和可持续发展问题。然而，尽管人力资源管理的地位日益提升，但仍普遍存在这样一种现象：即传统人力资源管理虽然在局部职能方法、手段等方面不断改进和发展，但与企业战略的关联性从总体上讲并不能令人满意，这已成为制约人力资源管理向更高层次发展的主要矛盾。那么，如何从根本上改变这种状况，使得人力资源管理能够聚焦于企业战略问题在现阶段就显得十分重要。本文正是基于人力资源管理的战略性地位日益提升而对其的理解和应用却明显滞后和脱节这样一种矛盾的情况下，结合当前多种有关战略性人力资源管理的前沿理论，构建出了一种人力资源管理对于企业战略的适配性评价模型，并在此基础上得出了相对完善和系统的评价结果。
二、人力资源管理对于企业战略适配性评价模型的基础框架
1.适配性评价模型建立的前提假设。本文的适配性评价模型的基础框架是建立在以下几个前提假设之下的：
假设1：适配性评价研究是建立在企业已经制定出适宜的战略基础之上的；
假设2：假定所研究的企业只是企业战略类型的不同，不考虑其他限制条件；
假设3：企业制定出的战略均可以归入本文所归纳的主要战略类型中，且只考虑公司层面的企业战略；
假设4：企业的各项具体的人力资源管理实践都可归入本文所定义的人力资源管理的六大模块中。
2.适配性评价模型的构成因素。在本文中人力资源管理对于企业战略适配性评价模型的基础框架主要是由四部分内容构成，且这四大组成部分之间也表现为层层推进、逐个适配的关系，它们分别是位于模型内外两端的“企业战略”和“人力资源管理活动”，以及作为中间牵引机制存在的“战略组织特征”和“战略人力资源能力”四大构成因素。
(1)企业战略。本文中的企业战略是指公司层战略，它主要战略类型包括增长战略、稳定战略和防御战略，这三种战略类型又可细分为五种主要和常见的战略类型，分别是密集型增长战略、一体化增长战略、多元化增长战略、稳定战略以及收缩战略。
(2)人力资源管理活动。人力资源管理活动是人力资源管理中的一系列实践活动。本文中的人力资源管理活动主要包括工作分析与设计、招聘与甄选、培训开发体系、绩效管理体系、薪酬管理体系、员工关系管理六大模块。
(3)战略组织特征。战略组织特征是本文在适配性评价模型的框架中引入的作为中间推导机制的两个构成因素之一。它是指企业战略确定之后，在组织层面上应该呈现出怎样的一种能力或行动上的特征来配合企业战略目标的实现，具体包括核心竞争力、核心价值观和组织行为取向三个要素。
(4)战略人力资源能力。战略人力资源能力的概念是作为第二层的中间机制来推导适配性评价模型框架的构成因素，它直接对战略组织特征负责，同时对具体的人力资源管理活动提出相应的适配要求。具体说来，战略人力资源能力是指组织在进行战略人力资源管理的过程中，其在人力资源层面上总体释放出来的一种支持组织战略实现的能力。它包括三大战略人力资源能力组成要素，分别是知识和操作技能要素、业绩技能要素和个人特征要素。
3.适配性评价模型的基础框架建立。一旦一家企业已经走过了战略形成阶段，且已经做出了自己的战略选择，那么，接下去要做的就是去执行这种战略，即把战略付诸到企业的日常工作中去。对于一家有着良好战略基础的企业来说，还需通过完成一定的任务来实现组织的目标。而组织中的个人则必须具备完成任务所需要的技能，同时他们还必须有充分的动力来有效地发挥这些技能。那么，究竟怎样的优先组合模式对于某种既定的战略类型来说是最优的选择呢?这正是适配性评价模型所需要研究的课题。下面本文将正式建立该模型的基础框架，并进入到具体的研究当中。
具体的人力资源管理活动是应该为促进企业战略的实现而服务的，表现为它选择了通过采用适合企业战略类型的一组优先组合的方式来适配企业战略的某种需求，即存在一种中间机制并通过它的牵引作用来促使两者达到有机默契。本文认为从企业战略到具体的人力资源管理的操作实践中存在着自下而上的“适配过程”。通过分别存在于组织层面和人力资源职能层面的“战略组织特征”和“战略人力资源能力”这两种构成因素来促使人力资源管理活动向着企业战略目标的方向运动，进而得到一系列最适合的人力资源管理活动的优先组合。
图1给出了企业战略与人力资源管理适配性评价研究的基础框架。在这个图中，一方面我们可以看出从人力资源管理活动到企业战略是层层适配的过程；另一方面在整个战略人力资源管理中，除了与企业战略的适配过程之外，人力资源管理活动自身各个环节也要考虑到一个整合的问题，即每个功能模块之间都是相互影响、相互关联的，形成一个完整的模块包，而不能割裂、单一地看待适配问题。
三、面向主要战略类型的适配性评价结果
在建立了适配性模型之后，本文接下来以增长战略中密集型增长战略为例，对人力资源管理的适配性评价结果进行论证。
密集型增长战略。密集型增长战略，指的是企业现有产品与市场尚有发展潜力，可以充分挖掘其潜力，实现自我发展的战略。这类战略的特点在于：企业主要依靠内部的资源和现有的竞争能力取得风险较低、相对缓慢和保守的发展。密集型增长战略其中又可分为市场渗透、市场开发、产品开发三种细分战略。由于密集型增长战略是被采用得最频繁的一种公司层战略，因此，本文将着重以该战略为例，介绍人力资源管理与企业战略的适配性评价研究。
1.密集型增长战略的战略组织特征。密集型增长战略所需的核心竞争力首先来自于企业本身对已有的核心竞争力的继承和延续，并且不断加深对这种能力的运用程度。其次，在此战略中，要注重培养市场拓展和产品技术开发与创新方面的核心竞争力来支持企业战略目标的实现。再次，企业对纳入其内部的要素资源如资本、技术、人力资源和原材料等按一定的组合方式进行配置的这一内部整合过程，也是形成企业生产转化能力的过程。这种整体的结构与功能又外显为企业的市场竞争力。因此，整合力也是密集型增长战略所需培养的核心竞争力。最后，企业还需要具备较高的管理水平和经营拓展的能力来支撑它的密集型增长战略，进而成为一种新的核心竞争力。
密集型增长战略的核心价值观是基于现有市场上进一步开发市场和新的产品服务无论是对市场的渗透开发，还是对新产品的研发过程，没有一个不是在挑战过去已取得的成绩。因此，其所要求的核心价值观也多半集中在勤奋务实、突破自我以及强调创新和主人翁意识等方面。
密集型增长战略的组织行为取向主要表现在对企业中的人力资源尤其是经营管理人员和技术研发等人才的利用和培养方面，其中还涉及到对相关的财务和技术上的投资。
2.密集型增长战略的战略人力资源能力。由于该战略的核心竞争力是对企业中原有的核心竞争力的继承和发展，因此，在其所需知识和操作技能方面首先应当是维持和巩固支持原有核心竞争力的那部分知识和操作技能。此外，考虑到密集型增长战略的特点和其组织行为取向的侧重，企业所需具备的战略人力资源能力中还必须包含对经营管理和技术研发方面的知识和操作技能的培养和强化。
密集型增长战略业绩技能同时受到战略组织特征三要素的影响。核心竞争力要求完善和改进现有工作岗位的应用技能。鼓励创新、勤奋努力、不断突破的核心价值观要求建立起鼓励价值创造者的激励方式，重视面向问题式的及时沟通和团队合作的工作氛围。组织行为取向要求企业重点培养起以经营管理、市场营销和产品研发为主的工作技能。
在密集型增长战略核心价值观的要求下，企业对于员工个人特征的要求往往偏重于个性上具有创新精神、能够吃苦耐劳、不断追求进步、突破自我，同时善于沟通协调和进行团队合作。另外，组织行为取向要求个人特征这部分应优先倾向于具备市场营销或产品开发个人特长的优秀员工。
3.密集型增长战略的人力资源管理活动。按照上述的分解与综合，密集型增长战略的相关人力资源管理活动被总结在表1中。
四、结语
以上是以比较常见的密集型增长战略为例来解释战略人力资源管理的适配过程是如何发生的。按照本文给出的模型和方法，读者也可以自行推导其他主要战略类型的相关适配结果。实际上，对于每一类别的企业战略，人力资源管理都会有一个优先的适配组合用于评价企业现有管理水平的完备性和科学性及其所开展活动的战略价值性。企业在具体实施战略人力资源管理时，必须要建立战略类型与人力资源管理的关联性，只有尽可能地按照适配性评价模型得出的结果来针对性地展开人力资源管理实践活动，才能为企业带来显著的绩效。
此外，人力资源管理对于企业战略而言，除了适配的关系之外，还存在着反作用的关系，两者之间表现为相互关联和相互交叉。关于后者的研究，有待于下一步探讨。总而言之，笔者希望这篇文章可以提出一个可供参考的理论框架，并且能够起到抛砖引玉的作用。
参考文献：
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【关键词】企业文化，企业战略，关系
一、企业文化
企业文化建设是现代企业经营管理的重要组成部分。在全球经济日趋一体化的今天，企业竞争已逐步从价格竞争、质量竞争、服务竞争走向更高层次的文化竞争，企业管理也已由经验管理逐步向科学管理、文化管理迈进，企业文化的重要性已被越来越多的人所认识。
（一）企业文化内涵
企业文化是企业在长期的生产经营活动中形成的并且为企业员工普遍认可和遵循的具有本企业特色的管理思想、管理方式、群体意识、价值观念和行为规范的总称。企业文化是一种力量，也称之为企业文化力。关于企业文化概念现在学界有不同的表达，主要观点有：第一，企业文化是指企业组织的基本信息、基本价值观和对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。第二，企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。
（二）企业文化的形成
1、企业文化形成的决定因素
1）创始人：组织创建者的价值观、人格特征、经营哲学、领导方式等对组织文化的形成起举足轻重的作用。比如华为集团创始人任正非个人比较崇拜狼的精神，受此影响华为集团的组织文化就是狼性文化;
2）民族文化：民族文化对组织文化有重大影响，比如我们所知道的德国日耳曼民族的文化特点就是严谨，因此很多德国企业其组织文化中很重要的一个特点就是严谨;
3）地区文化：地区文化对个体或群体的价值观具有直接的历史、政治和经济方面的影响。比如成都地区的文化或者生活观念是以慢节奏为主，从当地大部分企业来看，其组织文化一般都不会很激进;
4）产业特征：组织关于产业竞争环境、顾客需求、社会期望的假设等认识影响组织的战略、结构、工作过程，进而影响组织的绩效和生存。
2、企业文化的形成过程
埃德加.沙因（Edgar Schein）指出，组织文化源于组织成员对如何处理外部适应（external adaption）和内部整合（internal integration）问题达成的共识。
二、企业战略
1、企业战略的内涵
对于企业战略内涵的界定，不同的学者从不同的角度给予了界定。管理学大师波特在《竞争优势》中说到：战略是公司的奋斗目标、长远计划和为实现长远计划采取的措施。而安索夫则认为“战略是一条贯穿于企业活动与产品、市场之间的‘连线’。涉及产品、市场范围、增长向量、竞争优势和协同合作”。我国学者吴思认为“战略是企业主持人或经营团队面对企业未来发展所勾勒出来的整体蓝图。
2、企业战略的分类：1）经营态势下战略的分类，具体可以分为发展型战略、稳定型战略和收缩型战略;2）行业态势下战略的分类，具体可以分为专业化战略、一体化战略和多元化战略;3）市场渗透的战略分类，具体可以分为国际化战略、成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。
三、企业文化与企业战略之间的关系
（一）企业文化和战略同样起源于企业的使命和愿景。企业愿景和使命的实现是靠企业的核心价值观、员工及组织的行为准则做为驱动和基础的，因此，战略的实现是以企业的核心价值观、员工及组织的行为准则做为基础的。目前国内很多企业由于缺乏使命和愿景，企业战略的驱动力单纯来自于利润，企业很难形成能够保证其长久不衰的员工和组织的竞争力，企业的核心价值观无法真正得到深层次的提炼，企业文化也无从谈起。事实证明，企业的百年根基，是需要建立在企业使命和愿景基础之上的，是需要通过企业文化来进行有力引导的。
（二）企业文化和战略都应该渗透到日常的管理活动之中。企业文化和战略一样，需要让所有的员工充分理解，并且按照文化和战略的要求开展日常工作。战略可以通过BSC的方法，将企业的战略转化为各事业单位、部门、个人的计分卡，将个人工作影响到企业战略层面的方面进行提炼，并进行关注和考核。企业文化则需要企业文化建设活动进行规范、宣导等。除此之外，企业战略和文化还需要日常管理活动进行检讨和促进。
（三）战略是一种观念，制约着文化
1、战略是一种观念：其重要性在于它同价值观、精神、理想等意识内容一样为企业成员所共识。企业战略决定企业如何发展，企业战略单独从它是一种概念上看其中又包括它是一种企业文化。
2、企业战略制约着企业文化：企业通常由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。企业发展的不同战略阶段，就有不同的企业文化，就需要不同的企业文化，就会诞生不同的企业文化，企业文化要为战略的制定、正常实施保驾护航。
（四）战略和文化是一种互动关系
由于企业发展阶段的不同、历史的长短不同以及企业领导层文化意识的强弱不同，导致企业的文化特征表现也有所不同。当一个企业战略与文化相匹配时，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐。随着战略实施的推进，企业愿景会越来越清晰，企业价值观更加深入人心，形成了战略与文化相得益彰、共同发展的良性循环状况。即以企业文化理念支撑着企业的战略发展，战略实施又进一步促进了文化的建设。因此，企业的战略与文化理念之间存在一种互动关系，在企业的不同规模、不同发展阶段、不同经济环境下应分别采取不同的策略。企业制定发展战略要充分考虑其现有的文化状况以及文化的发展趋势，使战略与文化相互包容、相互协调，才能够有利于企业的长期发展。
总的说来，企业文化与企业战略是密不可分的，二者相辅相成，相互作用，相互影响，共同引领企业的长远发展。
参考文献：
关键词：商业银行；薪酬；管理
在企业中，薪酬历来是一个十分复杂而又敏感的话题，也是员工最为关注的话题之一。但是，对于什么是“好”的薪酬制度，不少人并不是十分清楚，有的甚至存在不正确的认识。在一项对未来主要薪酬管理趋势的研究报告中，Hay管理咨询公司得出结论：“当迈进21世纪时，如何将薪酬管理与企业战略结合起来，通过薪酬体系来支撑组织战略，是组织在薪酬管理方面所遇到的最大的挑战。”因此，为深入贯彻落实科学发展观，推动业务又好又快发展，商业银行必须以企业战略为导向，强化战略性薪酬管理。
一、商业银行实施战略性薪酬管理的意义
战略薪酬的概念是由美国著名薪酬管理专家米尔科维奇提出的，他认为战略薪酬是“将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。”[1]
在商业银行薪酬管理的实践中，薪酬管理实际上有两种不同层面的含义：一种是基于日常运行的薪酬管理，用以维持企业薪酬机制的正常运转；一种是基于战略考虑的博弈选择，核心是考虑薪酬体系如何帮助企业获得并保持竞争优势，即战略性薪酬管理。
基于上述认识，笔者认为战略性薪酬管理至少能在三个方面影响和推动企业战略的实施：一是能帮助企业有效激励下辖团队与员工，使之行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略的实施；二是能有效激励优秀团队与核心人才，从而使企业保持核心竞争力；三是通过设计高效的薪酬管理体系，使人力成本效用最大化。企业薪酬战略能直接关系到企业战略的成败，离开了薪酬体系正向支持的企业战略，往往是空中楼阁。从多家国内知名企业的实践来看，“50-70%的企业变革计划没有达到预期的目标，其中一个重要的原因就是变革后的流程、战略与企业的薪酬体系缺乏一致性。”[2]可见，战略性薪酬管理是企业战略的重要支撑。
二、商业银行战略性薪酬管理的本质特征
(一)必须以企业战略、业务发展战略为导向
商业银行战略按层次一般分以下几个层级：最高层级是企业战略，第二层级是业务战略，第三层级是功能战略(包括薪酬战略)。可见，薪酬战略是企业战略、业务发展战略的子系统，企业战略、业务发展战略决定薪酬战略，薪酬战略必须以企业战略、业务发展战略为导向。
(二)必须与企业战略、业务发展战略相匹配
薪酬战略必须与企业战略、业务发展战略相匹配，使之与企业战略、业务发展战略相辅相承、相得益彰。而独立于企业战略、业务发展战略之外或与之不匹配的薪酬制度，无论设计得多么“科学”、“完美”、“有道理”，也绝不是好的薪酬制度。
(三)必须充分考虑薪酬战略自身规律
“虽然薪酬体系是组成企业人力资源体系的若干支柱之一，但它在整个人力资源管理中却起着领导、支持、变革、诱引的作用(GeorgeT.Milkovich&JerryM.NEWMAN，2002)。薪酬战略对公司绩效的影响，与人力资源管理体系其他各个方面对公司绩效的综合影响相当(BrianBecker&MarkHuselid，1997)。”[3]正是因为薪酬战略在人力资源管理体系、公司管理体系中有如此重大的作用，它虽然是一种从属的战略，但也必须充分考虑其自身规律。
(四)必须具备权变、动态管理的特征
薪酬战略必须是权变、动态的。首先它必须随着企业战略、业务发展战略的变化而变化；其次还必须随着环境(如经济环境、行业环境、监管环境、内部管理精细程度等)的变化而变化。
三、强化商业银行战略性薪酬管理的措施
作为国有商业银行，要结合国家宏观经济发展态势及当前实际，强化商业银行战略性薪酬管理，提升人员的战略执行力及银行的竞争力。
(一)认真贯彻落实银行总行的战略部署
一是要认真领会银行总行业务发展战略纲要。必须要站在全行的高度，对总行确定的战略愿景、使命、阶段发展目标、重点业务领域、重点目标客户、重点发展区域、硬软实力建设、近中期业务转型要有一个清晰的认识与理解。二是真正理解银行总行年度综合经营计划。年度综合经营计划是落实全行发展战略、谋划全年工作、对各项业务发展和资源配置进行统筹安排的重要指导性文件。因此要在深入研究年度综合经营计划的基础上，真正理解综合经营计划政策要点、薪酬总量挂钩办法与分配方式，保证总行战略意图传导的准确性。
(二)密切关注市场形势和同业薪酬管理动态
由于宏观经济形势存在较大的不确定性，国家宏观调控政策对各地的影响程度不一，各地同业的应对之策和创新之举也各有特点。因此要密切关注当地市场形势和经营形势的变化，研究分析当地同业薪酬管理动向，保持或增强薪酬战略在同业中的竞争力。
(三)确定与总分行企业战略、业务发展战略相匹配的战略性薪酬目标与体系
在正确理解总分行企业战略、业务发展战略的基础上，必须要找出实现战略所需激励的核心业务及其业务指标，据此构建能充分激励核心业务及其业务指标的薪酬目标与管理体系。薪酬目标与管理体系确定后，还必须要基于战略与薪酬总量确定薪酬结构、薪酬水平定位，平衡固定工资、浮动工资、法定福利、企业福利之间的关系等。这些工作都是相当具体而且复杂的，但是不管做哪项工作，都必须清醒地意识到：薪酬体系的任何决策都应该与战略问题挂钩。
(四)考虑薪酬战略应统筹兼顾各项职能与利益群体
联系战略思考问题，是薪酬体系设计的第一要务。统筹兼顾薪酬各项职能与利益群体，是保证企业和谐的另外一个重要战略问题。概括地说，薪酬体系在依法合规的前提下，其主要职能一是保障作用；二是激励作用。薪酬体系涉及到不同的利益群体，因此，在制定薪酬战略时，要做到统筹兼顾。一是要统筹兼顾薪酬各项职能，既要充分考虑薪酬制度是否具有内部公平性，又要充分考虑薪酬制度是否具有外部竞争力。二是要统筹兼顾不同利益群体，既要考虑在岗员工，又要考虑内部退养员工与离退休人员；既要考虑前台一线员工，又要考虑中后台员工；既要考虑经营部门员工，又要考虑综合保障部门员工；既要考虑经办岗位员工，又要考虑管理岗位与专业技术岗位员工。
(五)保证薪酬战略具备权变、动态管理的特征
由于各种原因，经济环境、市场环境、监管环境会适时变化，企业战略、业务发展战略会适时调整，而薪酬战略本身具备权变、动态管理的特征，决定了薪酬战略必须要随外部环境、企业战略、业务发展战略变化而变化。要认识到没有通用的、一成不变的“好薪酬制度”，衡量一个薪酬制度“好不好”的标准，最主要是看它是否符合与支持企业战略、业务发展战略，并在多大程度上符合与支持企业战略、业务发展战略。因此，要保证薪酬战略权变、动态管理的特征，使其始终与企业战略、业务发展战略相匹配。
(六)切实强化薪酬战略执行力
战略性薪酬是一种基于战略考虑的博弈选择，因而切实强化战略执行力非常重要。如果在执行中由于不同意见而朝令夕改、虎头蛇尾，对下级团队与员工而言会无所适从，甚至丧失信任基础。因此，全行必须树立这样的薪酬观念：除非企业战略、业务发展战略或外部环境发生了变化，薪酬战略才需要相应调整，一旦薪酬战略确定下来，就要保持相对稳定且要坚决执行。
总之，战略是薪酬设计的灵魂，薪酬设计必须基于战略。因此，薪酬管理者除了纯粹事务性的薪酬管理活动外，必须有战略思维，必须以企业战略、业务发展战略为导向，强化战略性薪酬管理。
参考文献：
[1]刘洋.浅议企业战略性薪酬管理[J].黑龙江科技信息，2008，(7).
关键词：企业战略；战略人力资源管理；概念模型
一、引言
无论在观念方面还是在实践活动中，现代人力资源管理的战略性特征都越来越突出，人力资源管理只有与企业战略密切关联，才能为企业战略目标实现起到支撑作用。探讨人力资源服务企业发展战略的适配关系，有助于建立满足企业战略需要的人力资源管理体系，形成促进企业战略目标实现的核心竞争力，确保通过人力资源建立竞争优势、实现战略目标。本文基于当前有关战略性人力资源管理的理论研究，构建了“人力资源管理服务企业发展战略的概念模型”，并以某机场集团为例，探索建立与其现阶段发展战略相匹配的人力资源管理体系的具体路径，以期为同类企业在提升人力资源管理服务战略发展的效用方面提供参考。
二、人力资源管理服务企业发展战略的模型构建
（一）理论综述
（1）企业战略。企业战略是结合企业外部环境和内部资源条件的变化和要求，为确保企业实现长期稳定生存和不断发展，将企业的主要目标、政策和行动整合为一个具有内在有机联系的总体性规划。影响企业战略成功的内部因素主要为企业核心竞争力，企业核心竞争力能够使企业在竞争中脱颖而出，实现长期生存与持续发展。能为企业带来核心竞争力的资源应具备的特点：能给企业带来价值，稀有的，不能为竞争者所模仿，不能为竞争者所有的资源替代。
（2）战略人力资源管理。战略人力资源管理是企业通过人力资源管理实现战略目标的一种管理过程，是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。战略人力资源管理主要着眼于提升企业竞争力，通过人力资源管理体系来构建企业核心能力，提高企业绩效。其发生作用的重要原则是匹配，只有实现人力资源管理与企业战略之间的紧密匹配，才能确保提升企业绩效，促进企业战略目标的实现。
（3）人力资源对企业发展战略的服务与支撑。在知识经济快速发展的今天，财务、技术等资源已不再具有核心竞争优势，而人力资源因其价值创造过程的路径依赖和因果关系模糊等特征，竞争对手难以模仿。因此，就成为企业持久竞争优势的重要来源。企业战略通过其组织特征对人力资源提出需求，从而决定战略人力资源管理的具体方向和目标；而人力资源作为企业战略实现的基础，又反作用于企业战略，为其提供强有力支撑。
（二）构建人力资源管理服务企业发展战略的概念模型
本文结合以上有关战略性人力资源管理、人力资源支撑企业发展等理论，在研究人力资源管理与企业战略适配关系的基础上，构建了一种人力资源管理服务企业发展战略的概念模型。模型的构成因素包括：
（1）企业战略。本文中的企业战略是指公司层战略，主要分为成长型战略、稳定型战略、紧缩型战略三种类型。
（2）战略组织特征。是本文在模型框架中引入的作为中间推导机制的构成因素，指企业战略确定后在组织层面上应呈现出的能力或行动上的特征，以配合企业战略目标的实现。
（3）战略人力资源管理目标。是指企业在进行人力资源管理时，应从人力资源层面体现出的、支撑企业战略实现的能力或达到的效果。该因素直接与战略组织特征相关，同时又直接影响人力资源管理活动。
（4）人力资源活动。主要包括选、用、育、留四个方面的管理实践活动。此外，企业外部竞争环境、企业内部人力资源现状作为战略性人力资源管理的内外部环境，与战略组织特征这一要素共同对战略人力资源管理目标产生影响；而具体的选、用、育、留政策，则会通过人力资本和员工动机反映出人力资源管理活动的实施效果。
当企业做出战略选择后，接下来就是执行战略，这就要求企业中的个人具备完成相应任务所需的技能，以及充分的动力来发挥这些技能，以满足企业战略的人力资源需求。而本文所建立的人力资源管理服务企业发展战略的模型，回答了企业如何选择一系列与企业战略相匹配的人力资源管理活动的优先组合，形成企业所需的人力资本和员工动机，以满足企业战略的人力资源需求。
人力资源管理服务企业发展战略的基础框架见图1。该图表明，一方面，企业结合战略组织特征、内外部人力资源环境，从人员数量、结构、素质等方面提出战略人力资源管理应达到的目标，进而决定人力资源管理活动的主要内容和方向；另一方面，与企业战略相匹配的人力资源管理体系又会通过人力资本、员工动机这两个因素形成企业当期所需的核心竞争力，为企业战略目标的实现提供支撑。
三、某机场集团人力资源管理服务企业发展的路径分析
某机场集团是全国第二大跨省区运作的大型机场集团，管理运营覆盖四省（区）的19个机场，所辖机场数量和航空业务量分别占到西北地区的75%和85%，下属非航产业涉及广告、建筑、运输、酒店、房地产、信息技术等领域。经过多年的努力和探索，现已形成以航空市场为支柱、产业布局涉及众多行业的大型企业集团。集团坚持“以人为本”的管理理念，以及“统一标准、分级管理、多通道发展”的建设思路，建立了适应发展需要的现代化人力资源管理体系，促进员工队伍建设与实现集团战略的紧密结合。
（一）总体发展战略
当下，宏观环境和民航行业正在发生深刻变化，对该机场集团提出了新的发展要求。基于这些新形势和要求，集团结合实际做出了二次创业的决定，明确了未来5～10年的发展战略与发展目标，即以转变发展方式、加快发展速度、提高发展质量为主线，以增强发展的协调性和可持续性为着力点，坚持国际化标准、集团化管理、专业化经营、规模化发展，到2020年，使整体规模和综合实力大幅提升，安全服务、管理和运营效率达到国际水平，对外合作更加广泛，形成较强创新能力、竞争能力和持续发展能力，成为以机场运营管理为核心、多元化发展，国内一流、国际知名的大型企业集团。
（二）人力资源管理体系建设目标
（1）集团发展战略对应的战略组织特征。综合分析集团二次创业的发展目标，本文认为其采用的是密集型增长战略，即充分利用现有产品和市场方面的潜力，通过提升管理质量、提高服务水平、增强运营效率等，加强对产品与市场的开发、渗透，持续做大做强现有产品与市场，以实现企业又好又快成长。基于以上特点，对应的战略组织特征为：要对已有的核心竞争能力进行继承和延续，并且不断加深对这种能力的运用程度；要注重培养市场拓展和产品开发创新方面的竞争能力，来支持做大做强现有产品和市场的目标；要具备较高的管理水平和经营拓展能力，进而成为一种新的核心竞争力，以确保企业发展的质量。对应在人力资源方面的要求是：在数量上，要加快对企业所需各类人才的引进效率，从数量上为企业规模化发展提供人力支持；在结构上，要不断提升高技能人员与专业技术人员的比例，形成企业高质量发展所需的核心竞争能力；在素质上，要引导和激励员工形成勤奋努力、团结合作、不断创新、追求突破的价值取向，培养员工的职业素质。
（2）人力资源管理内外部环境分析。1）优势：决策层重视，将人力资源部门定位为战略支持部门；人力资源管理制度改革力度大；员工职业发展通道完善；薪酬制度兼顾效率和公平；对管理岗位引入竞聘机制，重视后备队伍建设；员工具有较高的忠诚度与积极性。2）劣势：人力资源管理工作与企业发展战略联系不够紧密；企业规模的扩大，造成管理人才和专业人才短缺；选人机制还需完善；绩效考核管理存在不足；员工培训机制尚待健全。3）机会：行业发展机遇对人才具有较强的吸引力；集团化优势明显；集团快速发展带来较多晋升机会。4）威胁：当地民航产业的发展，吸引了国内外航空企业进入本地市场或设立基地公司，加剧了对人力资源的竞争；加之周边机场竞争和高铁业务分流，增大了企业快速发展的不确定影响，对集团的人力资源管理造成了威胁。在人力资源管理具体措施设计中，需要发挥优势、克服劣势、利用机会、化解威胁，制定出与公司战略相匹配的人力资源管理对策。
（3）人力资源管理体系建设目标。基于战略组织特征和内外部环境分析，集团现阶段人力资源管理体系建设的总体目标应为：建立科学、系统、实用的人力资源管理体系，以实现规模化发展后对人力资源的规范管理，为企业战略目标的实现提供人力资源支撑。具体路径为：在选人方面，建立多形式、多渠道的选人机制，适当进行人才储备，满足企业规模扩大对人才的数量和素质要求；在用人方面，创新和完善层级合理、人岗匹配、灵活高效的用人机制；在育人方面，完善现有员工发展和培养模式，组织富有针对性的专业培训和全员参与的通识性培训；在留人方面，创新薪酬激励和职业发展机制，在薪酬待遇留人的基础上，以企业文化和事业发展留人。
（三）人力资源管理制度措施
（1）选人政策。为满足集团“二次创业”对人力资源尤其是管理人员、技术人员的大量需求和高技能要求，应根据人才战略价值和稀缺性，建立多形式、多渠道的选人机制。依据波士顿矩阵法的分析原理，本文将发展所需人员按照战略价值和稀缺性两个维度分为四种类型（如图2），各类人员采用不同的选人方法，即：1）核心人员：指高价值、高稀缺性的人力资源，主要实行以内部培养选拔为主、外部公开选聘为辅的人才储备机制，在保证内部人员发展激励的同时，增强高层次人才的引进，增强选人机制的灵活性，以满足公司发展需求。2）通用人员：高价值、普遍性的人力资源，主要从重点院校优选生源，不断提高准入门槛，吸引综合素质优秀的人员为集团发展做出贡献。3）独特人员：低价值但稀缺的人力资源，主要以行业院校定向招聘和内部员工送培为主，扩大集团品牌影响，提高生源就业意向，解决招聘难的问题。4）辅助人员：低价值、普遍性的人力资源，主要以社会招聘和短期协议用工为主，在满足运行保障需求的同时，实现人力成本有效控制。
（2）用人政策。首先，要将合适的人放在合适的岗位上。要进行科学的岗位设置与工作分析，明确工作职责与素质要求，并建立重点岗位能力素质模型，作为业绩考核、岗位评估、人事决策、人员培训等重要依据。其次，要让岗位上的人实现高效率的工作。在现有绩效考核工作的基础上推行全员绩效管理，建立科学的绩效考核指标和方法，形成绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效沟通、绩效改进的闭环管理，加强考核结果的应用，与薪酬、晋升和降职、职位调配、培训和发展密切结合，有效发挥绩效考核对员工的激励和约束作用。再次，要让员工形成主动工作的态度和积极性。发挥企业文化的引导作用，有计划、有针对性地开展企业文化培训和实践活动，统一员工对企业价值观和发展目标的理解，增强员工对自我行为和态度的主动约束，引导员工形成端正的工作态度、积极的工作状态和正确的工作动机。
（3）育人政策。要健全人才培养机制，完善管理岗位和核心技术岗位的后备人员培养，选拔充实后备人员队伍，制定相应培养措施，逐步形成从人才需求分析到人才培育、人才评估、人才库管理等方面的人才培养体系；加强管理人员和技术人员的跨行业、跨地区任职交流，促进人才成长，满足集团发展对高素质人才的需求。同时，要不断加强对各级员工的培训培养，集中整合各下属单位的培训资源，加快培训体系建设、培训课程开发和企业内训师选拔培养，建立健全集团培训管理体系；整合内外培训资源，与外部院校和专业机构等进行合作，搭建培训平台，根据集团发展对人力资源技能的需求，对员工开展有针对性的系统化培训，促进员工队伍整体素质的提高。
（4）留人政策。通过薪酬待遇留人。按照马斯洛需求层次理论，物质需求、安全需求是人最基本的需求，其他需求都建立在此基础之上。集团应根据其行业多、层级多、规模扩张较快的组织结构特点，持续深化薪酬制度改革。改进工资总额管理，与经营业绩、财务预算等工作加强衔接，探索工资总额内部分配的有效方法；开展经营者与核心技术岗位年薪制试点，建立符合企业实际，与经营风险、工作业绩挂钩，具有市场竞争力的核心人才薪酬体系；优化现有工资制度，打破工资同步增长机制，实行工资增长差异化，并加强业绩工资与绩效考核的有效衔接。通过事业留心。事业成功属于较高层次的需求，也是企业留住人才所必须满足的需求。集团要注重培养员工开展个人职业生涯规划的主动性，通过协助员工确立可实施、有激励效果的职业规划，让员工时刻保持上进的激情和对职业发展的期望；要加强对员工职业发展情况的关注，对员工职业发展给予政策支持和实践指导，确保员工职业目标的有效实现。
四、研究总结
关键词战略；成本；成本管理；成本控制
战略成本管理的理论和方法正在发展探讨过程之中，其基本理论问题还有待进一步研究。本文试图从企业竞争战略角度对企业战略成本管理的基本涵义、基本目标、基本思想和方法措施体系作些探讨。
一、战略成本管理的涵义
战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划，是指导全局的计划和策略。战略一经确定，将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔。波特（michaele.porter），其所著《竞争战略》（1980年）和《竞争优势》（1985年）两书已成为战略研究的经典著作。书中所提出的通用竞争战略——成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。资源配置战略学派的基本观点是，企业战略是现有资源和计划资源的配置，以及外部环境相互作用的基本模式，这一观点的核心是资源配置。目标战略学派的基本观点是，企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标，认为战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。按照战略的本义来判断，关于企业战略的上述三类观点只是这些观点分别强调了企业在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点，相互之间并无本质的差别。在激烈竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得竞争优势是影响企业全局发展的最核心的问题，企业战略的重点自然是确定企业的竞争优势。当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败竞争对手时，励精图治，积蓄力量，发展壮大自己便成为企业发展的重点。在此之时，企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源，谋求企业资源的有效利用方面。确定和实施企业的长期目的和目标离不开对竞争发展态势的判断和对企业资源配置的考虑，目标战略理论只是抽象掉竞争重点或资源利用重点等具体情形而对企业战略所作的抽象。它们的共同特质是都没有脱离战略的一般涵义。正因如此，在管理领域，一般将战略理解为实现长期目标的方法，一个单位所应用的战略是为使该单位的技能和资源与在外部环境中发现的机会相适应所作的谋划。
战略成本管理包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。前者是企业战略中的成本侧面，后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。
竞争战略理论对企业战略中的成本问题作了有效的说明。按照波特的理论，企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略三种。在波特的三个基本战略中，有一个半战略是以成本领先为基础的。
成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。成本领先战略实质上是以成本战略作为企业的基本竞争战略。目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势，而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异优势。目标聚集战略中的成本聚集战略实质上是一种低成本战略，针对广设目标的竞争对手在细分市场上满足某一特定需求方面所支付的成本高于所必需的成本而采取的竞争措施。如果一个企业能够在其目标市场上获得持久的成本领先（成本聚集）或者处于差异聚集地位，它便有可能获取高于平均收益水平的利润。
实施差异化战略和差异聚集战略的企业也不排斥成本战略的重要性。差异化式战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强企业产品的竞争力。实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本有时很昂贵。要想获取有别于竞争对手的差异，便必须增加成本，以追加成本为代价。判断差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增加的收入是否超过为此而追加的成本。实施差异化战略的企业必须通过降低不影响产品性能的成本，力图保持与竞争对手相近的成本，使企业能够以较低的成本维持产品的差异性。这一原理可以同样适用于实施差异聚集战略的企业。
从竞争战略理论分析可以得出的基本结论是，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。
与战略成本管理相关的另一问题是实施成本控制的战略。成本控制战略以成本管理过程为轴心展开，强调的是成本控制措施的构造与选择。价值链分析、作业成本管理、成本规划与设计等具有长期成本降低措施成份，带有对成本管理的具体战略进行选择的倾向。这个层面是成本管理的战略旨在构造一个基础宽广的、具有长期性持续效应的降低成本的措施体系，以期在此基础上，通过一系列成本管理方法的应用，为企业创造成本优势提供保障。现代成本管理不仅要有取得成本优势的明确的战略思想，还需要有实现战略目标的战略措施。
二、战略成本管理的目标
战略成本管理的目标规范着其思想体系，制约着其方法与措施体系的建立。到目前为止，成本管理目标，特别是成本管理战略目标，还不是一个明确的主题，在这方面存在着太多的误解与歧义。人们对成本管理目标的理解和表述主要集中在成本降低方面。成本管理的直接功能表现为降低成本。将降低成本作为成本管理的目标并没有引起不同的看法，只是在具体的表述上存在两种不同的观点：一种观点认为，成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本管理过程理解为实现既定成本目标的过程。另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以既定条件为前提的，除此之外，还应该通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。笔者曾经提出，降低成本的根本途径是改变成本发生的基础条件。日本学者清水的论述较为清楚地反映出了这种观点的思路，他认为，企业存在两种成本结构的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本结构；（2）已经使成本最低化的成本结构。前者主要是由于众多的非效率因素存在，故一般通过“技术选择”来降低成本；对于已经达到成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅仅依靠现有的技术则无能为力，因而还必须借助于知识创造或者说是技术革新来求得成本降低。为选择达成目标成本的技术与投入的最优组合，应根据需要伴随着成本降低的技术。一般而言，这种观点对成本管理的功能做了较为广义的理解。
[关键词]财务战略管理 目标 选择
近年来,财务战略管理越来越受到企业的重视,在企业集团发展中的地位也不断提升,但是,企业集团财务战略管理中还存在不少难题有待进一步研究和解决。企业集团具有业务跨度大、管理幅度宽、管理层级多、分布地域广、产权关系复杂等特点,这更增添了战略管理中战略制定、战略实施及战略调整的难度。因此,极有必要对企业集团财务战略管理进行探讨。
一、财务战略管理的内涵、特点及目标
财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略,为加强企业财务竞争优势,在分析企业内、外环境因素影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。由此可见,财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸,不仅体现了财务战略的“战略”共性,而且勾画出了财务战略的“财务”个性。
财务战略的“战略”共性体现在:①全局性和长期性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象,根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述,是企业未来活动的行动纲领和蓝图,对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用,并且财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。②导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略,它是企业一切财务战术决策的指南,企业的一切财务活动都应该仅仅围绕其实施和开展。
财务战略的“财务”个性体现在:①财务战略的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征,它不仅包括企业整体意义上的战略,而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一,其相对独立性表现在:在市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其特定的相对独立的内容;财务活动并非总是企业的“局部”活动,而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。②财务战略的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统,必须服从和反映企业战略的总体要求,应该与企业战略协调一致,并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。③财务战略谋划对象的特殊性。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等,这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。
企业集团财务管理的目标是实现整个集团财富的最大化和集团运转效率最优化。
二、如何强化企业集团财务战略管理水平
1.制定发展战略
战略应包括战略的目标、重点、举措、保障、评价等,它应是一套体系。中国的大企业集团特别是从计划经济时代改制而来的企业集团,往往缺乏战略,更缺少战略管理。集团层面的管理是集成管理,其回答的问题是:如何实现集团的“有所为有所不为”?由于重点发展业务才是企业集团经营战略的重点,所以对战略重点的确定和集团业务优先级别的评估,是企业集团实施战略管理的关键环节。同时,企业集团和政府一样面临民主科学决策的风险和压力,进行相关政策的分析研究或在企业集团决策前进行评估至关重要。
2.制定科学的财务战略阶段实施计划
①资本支出计划。在集团战略发展规划基础上,确定近期与未来三年的资本支出项目计划。资本支出规划是集团战略发展规划的重要内容,但财务上的资本支出规划更侧重于投资时间、资本支出额度以及财务可行性研究等方面的规划。对于集团而言,它还涉及多项目间的排队与资本配置和支出方式问题,必须在计划中列明。在这里,值得说明的是,由于资本支出问题是企业集团财务决策中的主要因素,因此,资本支出项目计划的制定一定要注意其科学性和合理性,要详细,要经得起推敲。
②融资规划。即针对资本支出规划确定集团的融资规划,包括何时融资、融资方式选择及融资额度大小的确定等问题。融资时间与项目所需支出时间相配比,但存在多项目间交叉问题,因此某一时期的投资总额并不等于其现金需要总量,融资规划的目的就是为了明确具体时点的现金支出需要量,以便融资,也就是说,融资时机的把握要准确,因为这也是降低融资成本、发挥融资效率的一种较好方法。融资方式的选择要结合初创期的特点,以股权资本投入为主,辅之以项目融资和其他负债融资方式,但负债融资不应成为主流方式,以降低财务风险和融资成本。总之,对于企业集团的融资,要把握好一个基本原则就是利用最小的融资额度来达到企业集团的预期财务目的。
三、企业财务战略的选择
1.财务战略的类型
扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略,为了实施这种财务战略,企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张,也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。
稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源,为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。
防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
2.企业财务战略的选择
企业财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。
企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等,并及时地对企业财务战略进行调整,以动态保持企业的核心竞争力。企业在选择财务战略的过程中要注意以下几方面问题:
(1)财务战略的选择要与经济周期相适应。
从财务的观点看,经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段,通过制定和选择富有弹性的财务战略,以减少它对财务活动的影响,特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。在经济复苏阶段应采取财务扩张型财务战略:增加厂房设备,采用融资租赁,继续建立存货,提高产品价格,开展营销筹划,增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略:停止扩张,出售多余的厂房设备,停产不利的产品,停止长期采购,削减存货,减少雇员。在经济萧条阶段,特别在经济处于低谷时期,保持市场份额,压缩管理费用,放弃次要的财务利益,削减存货,减少临时性雇员。
(2)企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应。
企业生命周期理论认为,企业发展具有一定的规律性,大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色,正确把握本企业的发展阶段,制定与之相适应的财务战略非常重要。在企业初创期,主要财务特征是资金短缺,尚未形成核心竞争力,财务管理的重点应是如何筹措资金,通过企业内部自我发展来实现企业增长。在企业成长、成熟期,资金相对充裕,企业已拥有核心竞争力和相当的规模,可以考虑通过并购实现外部发展。在企业衰退期,销售额和利润额已明显下降,企业应考虑如何改制、变革企业组织形态和经营方向,实现企业蜕变和重生,由此可见,在企业的初创期和成长期企业应采取扩张型财务战略,在成熟期则一般采用稳健型财务战略,而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
关键词：企业 财务管理 战略 研究
随着经济全球化浪潮的席卷，企业发展已经成为经济发展与社会安定重要因素，企业的经济规模在很多发达国家中所占的比重是越来越重。就我国的当前形势而言，企业实现的产值已经占到了全国产值百分之六十还要多。因而面对这样的新情况，新形势，原来的那种相对简单和稳定的大环境将被一种竞争激烈的新环境所取代，企业要在这样的新环境中生存，就必须加强企业财务战略管理的研究，以使企业更好地适应环境，从而获得生存及发展的机会。
1 当前企业财务战略管理研究的现状
企业战略是用以适应现代高速发展而又竞争激烈的经济环境，而衍生出的一种全新管理理念与思想。良好的企业战略能成为企业成功的保障，而错误的企业战略将会给企业带来不可估量的巨大损失。
目前我国对财务战略的研究还处于比较初级的阶段，所取得的成果也相对较少，而专门针对企业财务战略的研究就更加的少。目前国内比较知名的战略著作有《企业财务战略》、《企业发展的财务战略》以及《财务战略――注重周期性影响因素的分析》等。这些著作将财务战略定义为增强企业财务竞争优势，对企业资金流动进行全局性，长期性及创造性的整体谋划，并要确保其顺利执行的过程，且对企业总体长期发展有着极其重大影响的财务活动的指导思想及原则。
2 财务战略管理在企业中应用情况
2.1 财务战略管理的研究方法
本研究方法主要是结合了企业在不同的成长阶段表现出的不同财务特征，依据这些特征有针对性地制定了企业在各个不同发展阶段的财务战略，即筹资战略，投资战略以及分配战略，然后再结合企业实际，通过科学地编制企业财务预算，进而确保财务战略得以顺利实施。
2.2 财务战略在企业战略中的作用
企业战略中最为重要的一环就是财务战略，财务战略的制定一定要以企业战略为指导，在实施过程中要完全服从，服务于企业整体战略的需求，财务战略作为企业战略的实施手段，它是企业整体战略目标得以顺利实现的重要保障。
制定和实施财务战略能够有效改善企业财务系统的现状，提高企业财务系统在激烈竞争环境中的适应能力和生存能力。财务战略依据对未来经济环境的预测及科学的分析，能够比较客观翔实地规划出企业财务系统在未来经济环境中的应变策略，这样就可以极大地提高企业的生存能力。
另外，财务战略管理能够提高企业的财务管理水平，通过实施财务战略管理，就能全方位地发挥出财务的功能，并更加有效地提高企业的发展能力。相对于传统的财务管理方式，财务战略管理的工作重心更加侧重于研究财务与环境，战略及其他职能领域的相互作用，从而充分地发挥出财务的职能管理作用，达到财务管理的最优化。
再者，财务战略管理还能为企业的投资创造最佳的投资方向，为企业的可持续发展提供强有力的保障。财务战略管理要求企业以整体长远的眼光去对资金进行运作，使其在新形势，新环境下也能保持资金的供应能力以获得最佳的运用效果，这是企业得以长期稳定发展的重要保证。
2.3 企业财务战略的具体实施方法
企业财务战略的具体实施步骤为：财务战略的制定阶段；财务战略的实施阶段以及财务战略的控制阶段。
企业财务战略的制定即是首先要确定出企业财务战略的总目标，在此基础之上再进一步对企业的内部和外部环境进行全方位的具体分析，然后再制定出企业财务战略的具体目标，最后才是通过分析战略目标，制定完善并最终选出最适宜企业发展的战略方案。
企业财务战略的实施是在战略完成了制定，完善，选择后做出的。其主要内容就是要求企业制定出年度目标与财务计划，并进一步完成相关资源的配置，达到各种资源优化组合的目的。同时还要对实施过程实行全程实时监控，对实施的效果马上做出分析评价，时刻与制定的目标进行对比，发现错误或偏差就能马上将其纠正。
企业财务战略的控制其实就是在财务战略实施后，对企业业绩进行评判的一种手段。具体操作方式就是将控制对象的实施效果与控制目标进行比较，在发现差异后进行差异分析，并采取措施矫正使其符合标准的过程。在企业完成了财务战略管理的制定及实施之后，一般就可以制定出符合企业发展的最佳战略，而战略控制就是为了保障这个最佳战略得以顺利实施的保障体系。
3 结束语
综上所述，本文对当前财务行业内最热点课题――企业财务战略研究与企业可持续发展完美结合的现实问题，进行了较为深入的讨论。提出了企业应该根据自身特点，建立起符合自己发展方向的企业财务战略规划，并能根据环境的变化适时作出战略调整，使其能够对企业财务管理起到战略指导作用。
参考文献：
[1]吉全贵.现代财务战略与策略.中国轻工业出版社，1997.
[2]朱元午.企业集团财务理论探讨.东北财经大学出版社，1999.
[关键词] 战略 绩效管理 人力资源管理
绩效管理作为先进的管理思想和方法正受到越来越多的重视。但是中国企业在引进、实施这样一种先进的管理方法的过程中，常常产生事与愿违的结果，究其深层原因多是源于绩效管理与企业战略的脱节。绩效管理只有在企业战略的指导下才能真正的起到监督、评价、激励员工的作用，而企业战略也只有依靠绩效管理才能将战略目标转化为日常经营目标。因此，脱离企业战略的绩效管理就像脱缰的野马，跑得越远，错的越深。介于我国企业绩效管理的实施现状，本文从国内企业绩效管理的问题入手，对企业战略绩效管理体系的构建提出若干合理建议。
一、战略导向绩效管理的初探
1.战略绩效管理的内涵
绩效管理作为人力资源管理的核心内容，是企业实施人力资源管理的基础，在企业的各项管理活动中占有重要的地位。其本质就在于通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工组织绩效、提升员工能力素质。而战略管理从狭义方面讲即是指企业战略的制定、实施和控制的过程。绩效管理是战略测评与监控的有效方法，是战略管理的重要组成部分。
对于基于战略的绩效管理，目前尚没有形成具体权威的定义，但是大致而言应该具有以下几个特征：第一，基于战略的绩效管理强调绩效管理在宣扬企业战略方面的意义，注重部门与员工的绩效与企业战略的结合；第二，基于战略的绩效管理强调以人为中心，兼顾结果目标和行为目标，注重企业与员工的持续沟通；第三，基于战略的绩效管理强调企业的未来，注重对“绩效链”的业务流程进行事中、事前控制；第四，基于战略的绩效管理强调协作配合，支持理解，注重对部门、团队间横向合作的支持与鼓励。
在对基于战略的绩效管理充分理解的同时，笔者认为，基于战略的绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景，并层层分解为各部门、员工具体的绩效目标，通过持续有效的沟通、激励、评价、修正，最终实现企业与员工的双赢。
2.绩效管理的实施现状
近期有关方面以网上调查的方式考察了国内88家企业，涉及计算机、电子通讯、生物化工、机械制造等13个行业，调查结果显示大部分公司的人力资源管理还未上升到战略管理的层面。具体而言只有不到两成的公司认为自己的人力资源规划具有战略性，而60%以上的公司不具备战略性。同时，在具有战略性的公司中，仅有18.2%的公司认为企业的战略人力资源规划与公司其他方面的发展是相称的，54.5%的企业认为并不相称。
而对于企业绩效管理，在沟通方面，有 52.4%的企业领导没有就绩效目标的制定与员工进行充分沟通；在信息支持方面，有61.9%的企业至多能提供基本财务信息，甚至没有信息支持；在绩效反馈方面，在被调查企业中，能够向被考核人指出不足之处的企业占到了54.9%，但在这些企业当中，能够针对被考核人不足之处提供相关培训的企业只占18%；在绩效评价方面，只有3.9%的企业采用了360度评价，许多企业采用了两个以下的评价维度。
二、企业绩效管理的主要问题
1.绩效管理脱离战略目标
受传统思维定势的影响，我国企业的绩效管理往往是从“德、能、勤、绩”四个方面制定指标，由人力资源部及直接主管对员工进行打分、评断、排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，绩效管理与企业战略完全脱节，人力资源管理部门为考核而考核，忽略对员工工作能力的改进，工作潜能的开发，忽略了企业的发展方向，企业的战略目标，不仅降低了员工对企业的向心力更重要的是使绩效管理黯然失色不能充分发挥作用。在以战略为导向的管理时代，绩效管理是战略管理实施的有效工具，而战略管理是绩效管理的导向，因此绩效管理必须建立在战略管理的平台上，充分体现企业的战略目标。
2.团队与个人绩效管理脱节
现代企业中越来越多的工作需要团队合作来完成，需要员工集思广益、各尽所长。因此如何有效地考核团队绩效以及对团队中个人绩效就成为困扰我国企业的一个难题。当前我国大部分企业还不能很好的处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系，特别是当两者发生矛盾冲突的情况下，若处理不当便会导致平均主义、分配不公等现象，这样一方面为许多人留下钻空子、搭便车的机会；另一方面使企业绩效管理的公平性、公正性受到质疑，引起员工的强烈不满，绩效管理无法达成预期目的，导致企业管理实践中员工绩效和团队绩效没有形成有效衔接的现象。
3.绩效管理忽视沟通
绩效管理系统由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分构成，在整个过程中沟通是需要贯穿始终的，对绩效管理的成败起着关键性的作用。而我国的大部分企业的绩效管理在沟通方面却是问题重重。例如，绩效沟通不被重视，草草行动，敷衍了事；沟通过程蜻蜓点水，泛泛而谈，缺乏针对性；上下级的沟通中多为下行沟通，下级的意见得不到充分的尊重；重结果轻过程，缺乏有效反馈。这样企业自上而下的战略意图无法落实，员工不明白自身工作的意义及在企业中的价值，工作积极性无法全面调动；高层管理者无法及时了解基层员工的问题和期望，消除分歧与戒备心理，同时绩效信息无法得到及时地反馈，员工与企业绩效螺旋上升的良性循环被打破。这些问题的存在严重影响了员工工作的完成和企业战略目标的实现。
4.绩效管理工具滞后
“欲善其事，先利其器”，绩效管理工具作为企业实施绩效管理的载体，对最大限度的发挥绩效管理的有效性起着至关重要的作用。近年来越来越多的绩效管理方法被总结出来并不断推广，面对形形的考核方法，我国企业在绩效管理方法的使用上还是比较落后，大部分企业都存在考核主体单一，方法过于简单的问题。在一些规模较小的企业中，尤其是民营企业，考核的方法往往是简单的由直接上级来完成，这样一方面仅由一人对下属绩效做出评价，缺少制衡，使员工产生“努力工作不如巴结领导”的错觉，进而影响绩效管理的公正性、严肃性；另一方面，员工工作不仅仅是对直接上级负责，更多的是要对客户、同事负责，所以仅仅由上级领导对员工做出评价是远远不够的。而对一些基于战略的绩效管理手段例如，目标管理、标杆超越、关键绩效指标、平衡积分卡等甚至知之甚少，绩效管理工具的滞后严重影响了绩效管理的实施效果和企业长期战略目标的实现。
三、基于战略绩效管理体系的构建
1.建立战略导向的目标体系
企业战略不仅是高层管理者的事，更是与每个部门、每个员工的利益密切相关。企业发展战略的落实、执行必须依靠公司部门员工的组织体系才能实现，而绩效管理则是将各个部门、岗位、员工联系起来的链条，通过为每位员工制定不同的绩效目标，赋予他们不同的战略任务，从而将企业战略、部门、岗位、员工自然的融合在一起。员工在完成自身工作，提升自身能力的同时提高了企业整体绩效，实现了企业的战略目标。如此建立起来的绩效体系，在纵向上，减少了战略目标的空洞性，层层分解之后消除了员工对企业战略的神秘感，提高了企业战略的执行能力。横向上避免了部门间的目标冲突，在总体战略的指挥下，各部门的目标明晰又共同聚焦服务于企业总体战略，有效地协调了企业部门间的矛盾。
2.实施有效的双向沟通
沟通作为战略导向绩效管理的一个显著特征，是企业绩效管理顺利推行的保障，也是企业有效实施战略导向绩效管理的灵魂所在。具体而言，绩效计划阶段，是绩效管理的开始，管理人员与员工的双向沟通可以使员工真正了解到管理者对他们的期望和要求，若对任务指标的安排有和分歧也可以及时地得到解决，为后续工作的顺利开展打下基础。绩效实施阶段，是绩效管理的主体阶段，这一阶段的双向沟通主要表现在两个方面，一是为员工提供心理支持，消除员工的各种焦虑和担忧；二是为员工的工作提供及时的指导，使员工在工作中遇到的问题及时得到资助和解决。绩效反馈阶段，这一阶段的双向沟通一方面可以对绩效初期制定的绩效计划，以及员工的绩效表现进行回顾、总结；另一方面，对绩效计划的不合理之处在下期计划中进行改进，对员工绩效结果不尽人意之处妥善进行处理。此外还要注意在企业中培养、创造一种良好的文化氛围，使双向的绩效沟通可以在企业中持续有效地进行，鼓励管理者在沟通上持续投入更多的精力。
3.选择科学的绩效工具
要建立战略导向的绩效管理体系，适当的绩效工具的选择也是非常重要的。而基于战略的绩效管理方法从德鲁克的目标管理到后来的标杆超越、关键绩效指标、平衡记分卡等等，各有优劣。由于我国企业的管理基础大都比较薄弱，不同企业的实际情况也不尽相同，所以在借鉴西方先进的管理方法的时候，不能生搬硬套，而要吸取各种方法的优势，融会贯通，取长补短，从企业实际出发有选择的采用。一般而言，在绩效工具的选择上应该考虑以下几方面的因素：第一，管理对象对方法选择的影响。例如常规性工作的管理应选择以程序、规范、工作纪律、服从为特征的绩效工具；而对于产品研究开发人员更强调对基本素质和创造性的管理考核。第二，绩效工具的成本及考核前提对管理方法选择的影响。例如平衡记分卡是一种兼顾了财务、顾客、内部经营、学习成长等多方面指标的绩效工具，但是要实施这样一种方法要求企业战略导向明确、管理基础较好，且所属行业富于竞争与挑战。此外，管理者能力与态度也会对绩效工具的选择产生一定程度的影响。
4.基于团队的绩效理念
现代企业中最为明显的变化就是都孕育着团队的快速发展，组织内部简单可分的工作越来越少，模糊难分的工作越来越多。企业在更多的程度上依赖团队的同时也面临着如何调整自身的绩效管理理念的问题，传统个人为中心的绩效理念势必导致团队成员之间恶性竞争，而过度重视团队绩效又会降低团队成员责任感，产生搭便车的现象。所以构建基于战略的绩效体系必须建立正确的团队绩效理念。具体而言，在企业对团队进行绩效管理管理过程中，必须首先确定团队的工作绩效，并在此基础上确定员工的个人绩效。团队对企业的贡献，以及员工对团队的贡献都要进行充分的考虑，团队绩效包含个人绩效，团队绩效为主，个人绩效为辅，最终实现个人绩效为团队绩效服务，共同提升企业业绩与核心竞争能力的目的。
四、结束语
随着企业战略理论与绩效管理的成熟，在战略的平台上实施绩效管理已经提上许多企业的议事日程，更新观念，把战略纳入绩效管理的体系中，把绩效管理变成落实战略的有效工具，构建基于战略的绩效管理体系并不是一个简单的事情，需要企业根据自身特点，因地制宜，因时制宜，是一个任重道远的过程。
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[关键词]连锁经营；企业战略；战略管理
[中图分类号]F752[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）43-0046-02
1.连锁经营企业及连锁经营企业战略管理的定义
连锁经营企业具有多种定义，目前较为普及的定义是：连锁经营企业是指通过统一的经营理念、统一的经营管理权，并通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、规范化等管理手段以及现代化的管理方式，使得复杂的零售业活动在职能分工的基础上实现相对简单化，把独立的经营整合为整体的规模经营的企业。
战略管理与日常经营管理并不是两种完全独立的活动，往往混合在一起。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行较明确的划分，但在实际管理活动中，我们却难以分清哪些行为属于战略管理方面的，哪些行为属于日常经营管理方面的。日常经营管理处理的是在产品方向和市场方向既定的前提下，对企业从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。这一类工作经常重复地出现，周而复始循环地进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化，因而被称为日常经营管理。另一类管理工作则是应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位而进行的决策。对于这一类问题的总体设计、谋划、抉择和计划实施，直到达成企业预期的经营目标的全过程的管理，称之为战略管理。战略管理研究企业的功能和责任、所面临的机会和风险，重点讨论企业经营中跨职能领域的综合性决策问题。它试图超越企业日常经营运行的细节，从整体上把握企业，解决企业在不断变化的环境中的总体发展问题。
2.连锁经营企业战略管理的作用
结合连锁经营企业自身特点，连锁经营企业战略管理具有以下几个方面的作用。
2.1重视对经营环境的研究
由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
2.2重视战略的实施
由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断地完善。这种回圈往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。
2.3日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合在了一起由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在了一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
2.4重视战略的评价与更新
由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
总之，决定企业经营成败的至关重要的因素是企业的战略管理，它在现代的任何企业管理中处于核心地位。战略管理涉及影响企业经营活动过程中各种不可控的、带有高度不确定性的环境因素，因此制定具有发展意义的正确战略方向对企业是否能实现远期目标存有决定性意义。
通过以上的论述可以得出，作为连锁经营企业在持续发展中要想保持长久的优势，实现预期的发展目标，必须要加强适合自身发展的战略规划、选择和管理。企业战略对企业持续发展具有重要的导向作用，这些导向作用具体体现在对企业宗旨、使命的确定，资源的有效整合，经营领域的选择以及企业优势的定位。
3.连锁经营企业战略管理的过程
3.1确定组织当前的宗旨、目标和战略
定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。
3.2分析环境
环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。
3.3发现机会和威胁
分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债权人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。
3.4分析组织的资源
这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。
3.5识别优势和劣势
优势是组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。
3.6重新评价组织的宗旨和目标
按照SWOT分析和识别组织的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。
3.7制定战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。
3.8实施战略
无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施，仍然不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。
3.9评价结果
战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及控制过程。
总之，企业战略管理过程包括：战略规划、战略实施、战略控制三大部分。战略规划是企业高层管理人员规定组织使命；制定指导组织建立目标、选择和实施战略的方针；建立实现组织使命的长期目标和短期目标；决定实现目标的战略方案的一系列决策。战略规划的构成要素：战略思想、战略目标、战略措施。战略实施是指根据战略的要求建立实现战略的组织结构，确保实现战略所必要的活动能有效进行而配置资源、分配工作，并通过计划，预算和进程等形式实施既定的战略，监控战略在实现组织目标过程中的有效性进行的成果和效应评价。战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。战略控制的必要性：在计划的实施过程中，经常会出现实际情况与计划相背离的情况，这就需要制定相应的控制制度来应对激烈变化的内外部环境，以便满足公司战略发展的需要。
参考文献：
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一、战略管理会计的基本思想
按照Shank和Govindarajan(1993)的观点:“会计在一个企业的主要目的是促进和服务于企业战略的制定与实施”。而企业战略管理是一个循环过程,包括战略分析、制定战略、设计战术、执行战略、控制和评价战略等系统程序。因此,从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定战略管理会计的基本思想至少要考虑到两个方面的要求,即:既要体现战略管理会计的根本目标,又要反映战略管理会计的本质特征。前者要说明的是战略管理会计存在的理由,后者是要论述战略管理会计的指导思想。
简单地讲,战略管理会计的根本目标是为企业战略管理提供信息和支持系统,只有通过战略管理会计的实施,才能确保企业战略目标的实现。同时,战略管理会计的指导思想是对企业整个战略管理会计运行系统的理论指导,是确定战略管理会计基本功能和功能要素的基础。两者应该是前后呼应,浑然一体的。所以,战略管理会计的基本思想应该既是其自身理论的概括,又是关于战略管理会计功能构架的总结。
我们在明确了企业战略管理会计的根本目标后,应该对其指导思想有深入的研究。
1.战略成本思想。成本领先观念是战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、低位成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
2.适应环境思想。战略管理会计的产生与20世纪后半叶企业环境的加速变化有密切的联系。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。类似的观点有很多,如布洛切等(2002)从经济全球化、生产信息技术等方面论述了企业战略管理会计必须适应环境发展的思想。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化或聚类管理战略的运用,都是在环境变化下所作最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
3.客户要求思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得客户,谁就赢得了经营的主动。客户要求思想的本质就是市场为导向的战略指引,如果在企业战略管理和战略管理会计中没有市场价值增值最大化的思想,任何企业就不可能长久地赢得客户。企业应从时间、质量、价格等多方面人手考虑如何满足客户要求。满足客户要求要从产品的功能、价格、款式和安全等进行全方位研究,并且要结合竞争对手的状况、企业本身的战略定位和成本战略特性等,来对客户近期和远期要求、战术和战略的要求等进行仔细分析,先导性地掌握或引导客户的不同需求,最大程度赢得客户和机会。
4.正确定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规模、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度等等。可以讲,企业的整个战略发展过程,就是一个不断修正其合理战略定位的过程。企业在不同的战略发展期应该具有不同的战略定位,因此,战略管理会计的实施不但应符合企业一定时期的战略定位要求,更要为企业合理的战略定位提供必要的信息,以确保其战略定位的合理和有效。
5.有效控制和评价思想。企业确定发展战略后,要有一个严密可行的实施方案,保证战略得到实施。在战略实施过程中和结束后,分析实际情况,评价战略是否成功及其原因,为以后的战略管理会计积累经验,指明方向。所有这些都需要战略管理会计提供信息和制度保障。由于战略管理会计的产生本身就是顺应企业战略管理的要求而产生的,无论是战略的制定和修正都离不开市场、客户、价格和成本等各方面战略管理会计的信息,而战略实施的有效性和控制的及时性等,都无不要通过完善的企业战略管理会计制度和系统来完成。另外,企业发展战略实施的有效性,并不是通过直接的财务会计指标就能被认识,它必须要通过战略管理会计的评价体系才能说明,譬如,短期的盈利可能会对企业的长远发展造成伤害,而一定时期的战术性调整的目的可能会使企业获得更大的战略上的优势,等等。
二、战略管理会计系统必须具备的功能
为了实现上述战略管理会计的基本思想,一个企业的战略管理会计系统必须要具备以下功能:
1.系统分析功能。前文述及,战略管理会计要适应不断变化的环境,满足用户需求,发挥自身优势等。为了实现这一系列战略思想,战略管理会计系统要具有强大的系统分析功能。一是外部环境与客户需求的分析。战略管理会计要适应环境变化,首先要知道当前的政治经济形势、行业发展状况、竞争对手情况等,然后分析其中对企业有利和不利的因素。对于客户需求分析则要考察不同的产品质量、功能、售后服务、价格等对客户需求的不同影响,以确定客户真实的需求特征。二是企业内部优势和不足的分析。战略管理会计要发挥自身优势,首先要了解企业自身的优点和缺点。这种优点和缺点分析应从多方面进行,如将企业与竞争对手相比较、将企业资源与客户需求相比较、将企业现状与外部环境发展要求相比较等。
2.决策支持功能。战略管理会计系统的决策支持功能是受企业战略管理中战略定位需求决定的,它建立在上述分析功能的基础之上。企业进行战略定位,不仅需要各种信息,也需要战略管理会计系统提供决策指导,这就需要战略管理会计系统能从战略角度出发,根据已有的信息,找出企业发展的最优途径。这种决策支持功能基本包括如下两个方面:一是战略管理会计的信息系统和运行机制应该对企业整体战略的制定、实施和修正提供信息支持和制度保障,通过战略管理会计的预测和决策功能,为企业实施有效的战略管理指明方向。二是战略管理会计系统要对企业具体的战略步骤的制定和实施提供决策支持作用,如在涉及企业发展规模、目标利润、未来市场份额、合理定价政策、最佳质量成本和客户满意度等方面的决策时,战略管理会计的数据支持和制度保障是必不可少的。
3.设计改进功能。战略管理会计是将会计管理融入企业的整体发展的战略规划之中,所以它不同于传统会计只是一种事后反映,而应该是全过程积极参与,对企业整个战略实施的具体步骤具有系统设计和动态改进的功能。这种从战略角度出发的设计是全方位的,而不是局限于某一产品或部门,而且各个相关系统的信息是相互沟通、促进或制约的。如成本战略直接影响定价战略,而定价战略又受企业一定时期营销战略的影响;营销战略又决定于企业当时的客户战略,而客户战略的实施又会反过来影响企业的成本战略,等等。战略管理会计的设计和改进功能主要包括以下两方面:一是战略管理会计的重心是战略成本管理,所以,有效的战略成本管理系统的设计是尤为重要的。战略管理会计系统要从企业产品开发、生产、销售和使用的全过程出发,设计出有效的战略成本管理制度,用低位成本、差异化成本、质量成本、周期成本或聚类成本等战略思路来指导企业的整个战略实施过程。二是战略管理会计这种设计和改进功能不只局限于现在,而更多是着眼于未来的发展;它并不是盲目地或不切实际地追求“最好”,而是强调在现实的基础上,根据企业当时的战略目标追求“更好”。所以这种理念更符合“可持续发展”的战略指导思想,因而它必然也是一种动态的战略思想。
[关键词]运作战略竞争优势
一、引言
在谈到影响企业竞争力的因素，我们过去更多的是企业经营战略、企业拥有的独特资源，把生产运作管理作为常规型的例行工作，没有从战略的高度把握生产运作只能作为企业获取竞争优势的一个利器。而事实是，企业经营战略如果没有运作只能的支持，那也只是美好的愿望而已；企业所拥有的独特资源没有融汇到运作流程中，资源就不能转换为竞争优势。这是因为，在一个企业内部的各项活动中，生产运作是其创造价值、服务社会和获取利润的主要环节。生产运作经营过程中的其他活动都是一种成本支出，只有生产运作活动才能给企业带来价值增值。
早在20世纪70年代末，斯金纳就指出运作决策必须与企业战略相协调，二者结合起来，可以帮助企业或得竞争优势（Skinner，1969)。奈杰尔.斯莱克（Nigel）和迈克尔.刘易斯（MichaelLewis）（2004）认为运作战略能确定运作管理中应一直遵从的决策模式并给公司带来竞争优势。因此，本文试着从运作战略的角度研究企业竞争优势的构建，并做了相关的理论分析。
二、运作战略对构建企业竞争优势的理论框架
运作战略对企业竞争优势的构建是一个系统的过程，为此，我们建立了如图所示的框架模型。
1.制定科学合理的运作战略
(1)一个科学合理的运作战略一定要考虑企业自身的特有能力。特有能力是一个组织拥有的、使其具有竞争优势的特性或能力（Stevenson）。特有的运作能力会形成竞争优势，因此它是运作战略的核心。一个最有效率的组织应能根据顾客所需及竞争者所为发挥自身能力，利用运作加工能力，加上大力开展市场营销活动，不断满足顾客需求。生产运作的能力是企业在竞争中某方面的只能目的，它是运作战略中极为关键的一部分。
(2)一个科学合理的运作战略需要充分考虑企业内外的各种因素。内外因素分析是对给该组织嗲来威胁和机会的事件或趋势所进行的思考。运作战略的制定主要考虑几个方面：①外部因素：市场需求及变化、技术进步、供应市场。市场环境对企业产品的生命周期、种类、数量、质量等各方面都会起到决定性的作用。企业在制定运作战略时必须要考虑市场需求及变化情况。在制定运作战略时还有一个关键的因素是技术的变化，因为技术的变化能给一个组织带来真正的机会或威胁。技术的变化表现在产品、服务、和加工过程上。因此随着技术进步的发展，生产运作战略必须相应的做出调整，如果能够很好的适应技术的变化，则在一定程度上可以给企业带来竞争优势。②内部因素。主要指产品特征自身资源(人、财、物等)等。如果企业生产的是普通功能型产品，企业往往会设计大规模生产的运作战略；而如果企业生产的是时尚创新性的产品，企业往往会设计柔性的运作战略。
(3)运作战略要有完善的支持系统。①运作系统对运作战略的支持。一方面要实施运作战略对生产系统的要求，另一方面支持运作战略实施的生产系统设计。②企业人员对运作战略的支持。一方面领导要对运作战略的实施给予足够的重视，对其深刻的重要意义又深刻的了解。另一方面对企业的一般员工要对运作战略的作用又足够的了解。
2.运作战略与企业战略的匹配
和一般的战略制定一样，运作战略的制定同样需要考虑各种影响因素。但是在制定运作战略时，我们首先要意思到作为职能型的运作战略，最终是为了支撑企业战略的顺利实施，因为生产运作战略能否成功，主要取决于它是否支持企业战略，是否和企业战略一致(于俭，2006）。举一个简单的例子，当企业的竞争战略是成本领先战略时，运作战略就应该是将生产系统设计为产品品种少、工艺简单的产品，以低成本生产产品，以获得竞争优势；如果运作战略与企业战略不匹配，那是必然以失败告终。很难想象一个以成本领先为竞争优势的企业，选择高差异的生产系统。只有将运作战略与公司战略相匹配，才可以既保证运作战略的有效实施，又可以对企业整体战略起到很好的支撑和推动作用。
3.运作战略与其他职能战略的结合执行
企业经营的战略决策包括各个部门的职能战略，部门战略是企业战略的一个组成部分，将引导业务部门正确处理与顾客、市场、竞争者的关系(任建标，2004）。传统的战略规划是由营销部、财务部和管理总部制定，事后才引进运作来实施这些规划，结果企业的运作部门就不能帮助企业获得竞争力。但如果把运作战略作为企业战略的一个组成部分，并在制定和执行企业战略中将二者同等对待，就可以纠正这种情况。
三、小结
尽管企业竞争优势的构建有多种途径，但是生产运作作为企业的基础性工作，加强对生产运作的管理，制定一个科学合理的运作战略并贯彻执行确实企业获取最终的竞争优势，取得市场成功的根本之道。
参考文献：
[1]于俭:运作管理.机械工业出版社[M].2007.6p17
[摘要]企业战略思想的发展史在某种程度上可以看作是企业与环境关系变化的历史。本文将重点回顾环境与企业战略存在三种关系，即环境决定企业战略、企业战略对环境存在影响、环境和企业战略协同演进。
关键词：战略环境关系综述
一、引言
企业的战略环境一直是影响企业领导者决策的重要因素。Chandler（1962）指出环境、战略和组织结构之间的互动关联，认为企业战略应当适应环境变化满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略的要求。Ansoff（1965）认为企业的战略出发点是追求自身的生存和发展，战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化过程。赵锡斌（2004）认为：“企业内部环境与外部环境之间、企业环境各构成要素之间以及企业与环境之间、是一种相互依存、相互影响的动态、互动的关系。”由此可见，企业战略和环境之间存在着双向复杂的协同演进关系。
二、环境对战略的影响
企业的宏观环境是指对所有企业的经营管理活动都会产生影响的环境方面的各种因素，其中政治法律环境（制度环境）和社会文化环境尤为重要。彭维刚（2006）在《全球企业战略》中提出，制度比背景条件更为重要，当企业尽力制定和执行战略并创造竞争优势时制度直接决定了企业要做什么样的决策。
企业所处的产业市场环境对企业战略具有不可忽视的影响。Ansoff（1997）指出“战略是对公司实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。Andrews（1971）建立了著名的SWOT战略形成模型，全面分析公司的外部环境因素和内部环境因素，并要求企业通过这种模式，将企业目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来，从而使公司形成自己的特殊战略属性和竞争优势。
计划学派和设计学派都是将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点。在环境发生变化时，分析具体的变化因素，在企业内外部之间实现良好匹配。这个时期，战略受制于既定的产业结构，战略变革的空间非常小，仅限于企业内部的微观环境变革。环境是决定企业战略的主导力量，环境的特点决定着企业的组织设计以及资源配置，从而最终决定企业战略。上述经典战略理论派系都存在一个缺陷，就是忽视了对企业竞争环境的分析与选择，仅从现存的产业市场出发，要求企业适应已结构化的产业市场环境，这势必限制企业生存与发展的空间，导致企业被动地适应环境。
Porter代表的定位学派将产业组织理论中的结构—行为—绩效（SCP）分析范式引入企业战略管理研究之中，提出以产业结构分析为基础的竞争战略理论。Porter（1985）认为企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个产业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。因此影响企业获取竞争优势的因素，一是企业所处产业的盈利能力，二是在产业内的相对竞争地位。企业可以采取成本领先战略、差别化战略或目标集聚战略，以增强其在产业内的竞争地位。这样，分析的重点由一般的框架深入到与企业更加密切的外部产业环境的分析中，从而为企业的经营活动提供了有效的指导。与Porter强调战略定位及企业的竞争优势主要来源于外部不同，资源基础理论更为强调企业内部特有资源以及核心竞争力。该理论认为，持续的竞争优势来自于内部的资源或者核心竞争力，企业应着手培育自己的核心能力，更好的适应环境的变化。
三、战略对环境的影响
对于企业战略能影响环境持肯定态度的是战略选择理论。Child（1972）提出，企业不总是被动的适应环境，组织同时有机会和能力去重新塑造环境以满足其自身的目标。该理论认为组织战略对组织环境具有很大的影响力。企业可以考虑采用多种战略，通过与外部环境的相互影响来为组织谋求最有力的发展空间。Child还指出，权变理论忽略了组织具有对改变或支配组织的人员的选择权。Porter（1985）指出，竞争战略对产业吸引力的增减颇具影响力。与此同时，企业可以通过战略选择明显增强或削弱其在产业内的竞争地位。所以，竞争战略不仅对环境做出反应，而且试图根据企业的利润来塑造环境。可见，企业战略对企业环境具有改造作用。
20世纪80年代出现的资源学派将战略研究重点放在企业价值链的个别关键优势上，形成核心竞争力理论。20世纪80年代，Cool和Schendel通过对制药业若干企业的研究，进一步确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。
四、环境与战略协同演进
随着产业环境的日益动态化，企业之间、企业与环境之间以及不同层次的环境之间的边界变得模糊不清。Prahalad&Hamel（1990）在《竞争大未来》中提出了环境的动荡与企业战略的内在关系。其战略逻辑是通过创新未来产业或改变现有产业结构来为企业寻求战略发展空间，企业战略可以能动地改造企业环境。先前的一些流派中已经蕴涵了环境与战略和互影响的思想。Kauffman（1993）和Mckelvey（1999）认为应该根据时间条件具体分析环境与组织的关系，二者之间存在协同演进的关系。目前环境与战略关系研究的两个前沿学派是组织理论与复杂理论。它们为环境与战略协同演进提供了必要的理论支撑和方法指引。
进入21世纪，企业战略管理的范式正在发生变化，一种新的“为未来而竞争”的战略观正在形成。这种新的战略观，就是以不断创造与把握不断出现的商机为核心、进而创造光辉未来的战略（Prahalad&Hamel，1994）。总之，以全球化和技术变革为主要特征的环境变化，最终促使战略研究在环境和内容方面更趋向动态化发展，即不仅注重外部环境的不连续变化，而且注重企业远景、战略、组织能力和内部系统与过程等不同内容之间的相互联系和动态适应。
参考文献：
