时间：2023-07-09 09:01:33
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管理的好处，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
在供应链各环节中，采购管理的重要性毋庸置疑。采购管理体系优化对于企业提高供应链管理水平具有重要意义：首先，有效地实现供需的良好关系，通过与供应商逐步建立战略合作以及战略联盟关系，提高企业的竞争力；其次，实现为需求而采购，降低库存成本，加快存货周转率，提高企业的盈利能力；再次，实现从内部库存采购管理向外部资源管理转变，有效提高企业的外部竞争力；最后，促进企业信息化发展，实现信息资源共享，并有利于缩短决策制定和实施的时间，提高组织竞争力。
五大要素决定成败
在实际操作中，要把采购管理当作供应链管理的一部分，注意以下几个方面的问题：制定采购计划，其中包括采购商品的价格、付款条件、质量、商品来源地、交货方式和运输方式等；选择合适的供应商并确定彼此的合作方式；确定采购的数量和批次，防止造成不必要的库存和增加运输成本。
解决采购管理中的问题，首先要了解采购管理的五大要素。
第一，要确定供应商的资格，以确保供应商有良好的供货能力。对于大型制造企业而言，这点尤为重要。
第二，采购价格形成机制。为了对采购价格进行有效管理，企业通常需要有一个价格小组来核定采购物品的价格上限，这个小组的成员应该由高层主管、财务和采购部门共同组成，以防止采购业务人员与供应商在价格上有合谋私利的行为。
第三，付款方式的确定。这是实际的利益，企业应尽最大的努力，争取于己有力的付款方式。
第四，数量核查。供应商货品到货后，应该由检验部门核查到货数量。
第五，质量核查。对于有质量要求的货品，需要质检部门的检验。
在此基础上，还需要从以下几个方面进行考虑：首先，分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议；其次，优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低；再次，完善企业采购的内部控制制度，并提出采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案；最后，制定分供方的量化评价指标体系，以及与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议。
除此之外，还要关注采购体系组织机构改革，从组织层面确保采购管理的职能保障，以及对采购体系管理流程进行优化，以保证采购体系中各个岗位形成横向化高效运作。同时，应对供应商的评价和管理体系进行优化，与核心供应商建立长期合作关系，甚至是建立战略联盟。
七个原则提高水平
企业提高采购管理水平，必须遵循七个原则：
1.建立企业费用支出明细表。这样一方面有助于发现资金节约的机会，避免产生浪费；另一方面也有助于把企业的采购业务与行业标准进行比较，消除无效的采购操作。
2.进行费用分析。通过费用分析，企业根据自身的购买力需要明确采购什么、谁来采购、向谁采购的问题，并明确支出项目，制定相应的采购战略，以降低采购成本。有一点必须指出：费用分析是一个持续进行的过程，不能间断。
3.支持战略性采购。战略性采购是任何成功采购的精髓，要为每一项费用支出制定一个战略。这样，企业可以胸有成竹地与供应商谈判，也为将来评估供应商绩效奠定了基础。
4.从战略层面应用技术。采购软件技术能够使订货更加快速便捷，将节约出的订货时间用来完成更加重要的任务。此外，采购软件技术也能够简化企业费用分析和合同部门间的信息沟通，这样有利于同供应商建立同盟关系。
5.将采购业务提升至战略地位。如果得不到高层经理的认同，再好的采购计划都是没有意义的。
6.拟定合理计划以确保获得企业内部的支持和供应商的执行。企业应该确保有适当的人员、以适当的方法激励供应商和采购人员。供应商对采购计划的执行和绩效的评估负有同样重要的责任。为适应时刻变化的需求和企业间合作关系，企业要考虑供应商所提供的产品和服务的质量及柔性，从而确定这个企业是否容易合作。
[关键词]项目采购管理，成本降低
项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。『1现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。
项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。
梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。
1、制定采购预算与估计成本
制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。
2、供应商的选择
供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。
第一，选择供应商的数量。
供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3－4家为宜。
第二，选择供应商的方式。
选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
3、采购环境的利用
项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。
充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括：
建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。
建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。
对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。
只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误，采购预算的超支，失去成本控制的优势。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。
4、供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：
第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。
对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
第二，供应商行为的绩效管理。
在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。
5、全流程成本概念，控制总成本
在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，我们才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。
参考文献
[1]王德海等，现代项目管理的理论与方法[M]，中国农业出版社，1998
关键词：采购管理；采购计划；工作效率；竞争力
一、引言
随着社会的进步消费者需求的增多，对于中小企业来说采购管理在企业中所占据的位置已经越来越高。采购管理的主要内容是有效的实施企业的采购计划，与供应商保持良好的沟通，以及合理的控制企业的采购成本，中小型企业是否能够用自身有限的流动资金来保证企业的采购部能够为其采购出高质量、低成本、高效率的物资很重要。企业的产品质量得到保证、物料成本得到控制后，经营质量也就会得到相应的提高。当今社会，大多数有中小企业还没有意识到采购管理对他们的重要性，大部分都是没有计划的用钱来买东西，如果企业对自身的采购管理的不重视自然而然就会增加企业的生产成本，另外一些中小企业不能及时的交货，也影响了中小企业在市场的竞争力。采购成本是采购过程与物品成本中所消耗的各项费用之和，对于企业来说，采购成本是影响企业利润的直接原因，还可以影响企业的资金回笼速度。这些在一定程度上都影响了企业的快速发展，加大了产品的成本，企业盈利少就不会有更好的人才进入公司，这样也影响了中小企业的快速发展。
我国的中小企业有将近千万个，他们生产了很多高科技产品，大部分还是出口产品，如今中小企业的产品出口额可以占全国出口总额的一半以上。改革开放以来，很多从农村来的劳动力都进入到了中小企业，中小企业提供的城镇就业机会大约占全国的四分之三。与此同时，在20世纪末以来中小企业的经济增长可以占工业新增产值的76.7%，在缴税方面每年国家收到的工商税总额中中小企业所缴纳的税额占总额的一半左右。因此，对于我国这样一个中小企业很多但各地经济发展水平差别很大的国家，中小企业的发展对于国家的发展具有很重要的意义。
二、中小企业的现阶段的采购管理模式
现阶段，我国的中小企业在采购管理中表现出以下特点：
1.采购规模的局限性
很多中小企业由于规模小，资金少，随之其采购规模也相对较小。据统计，大多数中小企业，每年采购金额主要大约集中在集中在几十万到几百万之间。因此中小企业的采购规模有很大的局限性。
2.对价格敏感
中小型企业规模有限随时都有破产的风险，因此管理者对企业的采购成本的控制的非常严格，对物资采购价格非常敏感敏感。
3.企业负责人决定采购权，采购流程简单
中小企业员工少管理层也较少，大多由企业主要负责人来实行采取物资的采购决定权。并且中小企业的采购流程也比较简单、随机，大体上都是由销售部门提出申请，采购部门填报年度或临时采购预算计划，报告上级领导、由公司领导审核批准后，加以实施。
4.企业的采购有各自企业的特点
无论大企业还是小企业都会存在发展阶段、员工素质、管理水平、所从事行业的差异，不同规模的性质不同的企业在不同的发展阶段，对不同采购物资的需求也不一样。每个企业都有其采购管理模式流程的特点，在本公司的采购中要求灵活的变更使其更加实用。
5.多种获得采购信息的方式
随着市场的千变万化对于中小企业来说获得采购信息的方式也越来越多，以前是通过媒体以及上门推销等传统单一的方式了解采购产品的信息，现在还新增了很多渠道，例如，网络、展会等。显然在这些渠道中，互联网成为了最受亲睐的方式。
三、中小企业在采购中的缺点
1.没有稳定且固定的供应商
大部分中小企业在经营过程中都会面临物资供不应求和供过于求的情况，那么无论是找不到合适的供应商还是很多供应商一时之间蜂拥而至，都会给企业的发展和盈利带来影响，因此中小型企业拥有自身稳定且固定的供应商很重要。
2.缺乏采购管理沟通
对于企业来说内部各个部门信息共享良好沟通会减少很多麻烦如果采购部与生产部的进行及时的沟通，采购物资就可能过多或过少，这样就会导致库存积压或缺货，会给企业带来相应的损失。
3.盲目采购
中小企业应该选择自身了解的供应商，这样就不会出现对不合适的供应商的盲目采购，盲目采购会造成企业不能正常生产生产，也会提高采购的成本。
4.采购的信息技术偏低
在企业中有一套属于自己的采购系统的ERP很重要，但大部分中小企业由于资金短缺，没有自己的ERP管理系统不能进行高效的控制和管理，这种半手工状态的采购管理，影响了企业的采购效率。
四、中小企业采购的应对策略
1.制定合理的采购计划
企业制定一定的计划来采购，是为了能够按照计划来预测所需原材料或物资的数量和到达时间，以便物资能配合生产。另外，计划要与生产部门的生产需要相符合，确保采购部门能满足生产部门的需要。与此同时合理的计划也会避免不必要的库存成本。对于库存这种种闲置的物资来说，不能给企业带来利润，反而会增加企业的成本。
在企业中采购管理的第一步就是采购计划，采购计划一般分为两种，年度采购计划和临时采购计划。年度采购计划一般是不会变更的，它由使用部门拟订，提交到上级部门审核，同意后再下达给基层部门执行而临时采购计划比较简单，灵活。主要当物资采购价格不高，数量不确定时，启用临时采购计划。因此临时采购计划可以补充和完善年度采购计划。在紧急情况下临时采购计划可以保证公司物资的持续性。所以企业应该制定一个合理、完善的采购计划。
2.认真选择供应商
中小企业应对需用物资按照使用用途，物资自然属性等标准进行分类，然后按照物资对企业用途的重要性、采购的难易程度，将其划分为重点、良好、一般等类别，并且企业还要认真审核和监控商品的质量、品质等各个方面。对于企业重点采购的物资，应综合审查供应商的质量体系、生产条件等各个方面，并对供应商的实力进行综合评估，企业要降低采购的风险就要选择质量有保证、价格适当、口碑好的供应商。企业要认真选择供应商了解其具体情况，并要对其作出相应的考核，企业还要对不同类别的供应商设立不同的档案。所谓类别不同即其对企业的重要性不同。一般货品的质量、价钱、交货日期、等方面都达到公司要求，并与公司活动密切的供应商，是重要类。一些供应商只是临时或者偶然的与企业合作，称之为一般性供应商。企业需要认真考核供应商，否则供应商在介绍自身条件及优劣势时可能存在欺诈问题，公司可以按照情况酌情处理，内容严重的可以选择终止合同，并有权利追究其法律责任。
3.加强控制采购物资质量的控制
按照物资的使用安全对采购物资进行分类，控制好在生产及使用过程中对企业生产和员工带来严重危害的物资。对于采购物资的入库与出库更要严格控制。入库时，要按照国家标准进行检测以及证明其安全性，再备案，经过这一系列审核后才可进入库；物资在出库后，正式生产前还要进行检测，这样才能使采购的物资质量得到保证，减少企业的采购风险。
4.使用科学的采购模式
首先，认识到准时制采购（JIT采购）管理模式对企业的重要性。企业想要减少库存，利用现有库存，甚至达到零库存都可以采用准时制采购。它不但可以提高企业的采购效率，减少多余库存，还可使得采购物资的供应与生菜需求需求同步。 另外 ，实施标准化采购可以使采物料规格标准化，生产样式统一减少麻烦，就可以降低企业采购成本。
5.加快企业信息化和科技化
中小企业应该与供应商分销商构建出一个协调的供应链，这样有利于企业进行快速的信息沟通，方便与供应商进行交流。很多供应商已经有属于自己的交流平台，他们互相交流，信息共享对彼此都有益。中小企业还要有自己的ERP系统，ERP、电子商务等先进的管理系统对中小企业的发展有很多好处，可以让企业实现物流、信息流、资金流相结合。并且企业还应拥有一套物资采购管理的信息网络平台，它包含录入、操作、查询、监控等功能，使企业各个环节有默契的配合起来。通过电子商务平台，中小企业可以对采购的过程进行监控，让企业的采购做到既透明又规范，用这种高效的网络管理也降低了企业的采购风险。ERP系统的使用还可以使信息接受快，得到准确的数据，很大程度上削减了由于人为因素造成错误给企业带来的损失。与此同时企业还要减少采购人员人工工作内容，在如今科技如此发达的时代企业应该把计算机作为工作的主要工具，既有利于信息快速到达还会减少劳动力，还可以提高整个供应链的工作效率，对市场的变化随机应变。
6.加强企业内部管理
首先，中小型企业要充分利用集中采购这一采购方式。它不但可以降低企业的采购风险还能专人专用加强与供应商之间的关系。对于企业来说，采购物资的质量，价格等都属于企业的竞争力，集中采购可以确保采购的质量降低采购的价格，也将增加企业的利润。另外，采购人员的素质也很重要，员工进入公司时，企业应该有一个完善的培训过程，它会使新员工迅速了解企业并且学习到更多更专业的知识，采购部门员工要对采购流程了如指掌，对市场有一定的应变能力，又要懂得法律科学，企业只有不断提高员工素质，加强培训体制，才能使企业的采购更上一层楼。
7.优化采购流程，提高工作效率
中小企业的工作效率对企业盈利以及在市场上的竞争力有很大的影响，对于企业来说，采购成本是企业花费最多的成本，因此提高采购的工作效率对企业的发展很重要。在采购流程方面，企业的多个部门要相互协调及时沟通，这样才会提高工作效率，避免工作人员对自身工作怠慢。如今市场千变万化，中小型企业只有不断自我完善，利用互联网和现代信息技术，制定适合自己的生存战略，建立完善的采购系统，通过高效的工作效率及协调的采购流程，使自己在市场中有一席之地。
五、结束语
随着我国加入WTO，我国的中小企业也有了改变。它们明确自身的发展战略和市场定位，深入分析企业的战略资源，选择适合自身发展的供应链模式。学习国外企业的先进经验，加大人才的培养，建立强有力的人才队伍，提高团队协作力。与此同时政府也应该为中小企业的发展给予良好的支持，帮助我国的中小企业逐步提升自己的核心竞争力。
当今社会，中小企业经营者由于知识结构发生变化，综合素质与其前辈相比截然不同。他们了解国际市场，掌握先进技术，懂得国际惯例，在各自的领域里运用自如，这是开展国际合作的先决条件，也使得中小企业更好地发展。
参考文献：
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[4]关庆峰.规划求解在企业采购中的应用.[刊期论文]-价值工程 2010年， 29
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[6]王槐林.《采购管理与库存控制》.北京中国物资出版社 2009，29（12A）
[7]徐杰，鞠颂东.《采购管理》 .机械工业出版社.2010年01月
关键词：企业物资采购；成本；控制
1 采购成本概述
采购管理是企业管理的重要组成部分,采购成本控制是采购管理的重要组成部分,也是耗用资金最多,最容易出现失控的环节。采购价格、数量、运输方式等的选择,将直接影响采购成本。所以,控制采购成本对企业经营绩效至关重要。据悉1％的采购成本降低可以使企业利润提高5％~10％。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下,降低采购成本既是企业“第二利润源泉”,也是实现赢利的基础。如何降低成本是企业首要解决的问题。当今企业采购管理,是直面市场按质、按量、按时、以本企业所需符合质量要求的各种物资。
2 影响物资采购成本的因素
企业以利润最大化为目的,从企业持续经营的全过程看,收入减去成本就是利润,成本是决定企业利润的重要因素。采购成本构成具有多样性和动态性的特征,影响采购成本的主要因素有：第一,采购价格：是企业成本和费用的主要组成部分,是采购成本高低的决定因素。第二,采购数量：建立在批量生产和科学合理的物品核算定额和储备定额基础之上,经济批量的采购方式和数量等。第三,物流信息：要及时、全面、准确地掌握分析物流信息,如物资性能、质量、价格等。第四,采用运送方式：以最短的里程、最低的费用和最短的时间及时、准确、安全、经济的完成物品在空间的转移。第五,物品储备方式：控制人力和运费以及少占用资金等。第六,采购策略：具有预见性和灵活机动的采购策略。第七,员工的素质：良好的采购工作,是决定企业产品开发,产品质量,采购成本的关键,也是决定流通企业销售状况的关键。
3 如何进行物资采购成本的控制
(1)制订采购预算与采购计划。制定采购预算的行为,就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算是计划的一个方面,也是组织政策的延伸,还是一种控制机制,起着一种比较标准的作用。制定采购预算,是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测,是对整个采购资金的一种理性的规划。它不但对物资采购资金进行了合理的配置和分发,同时建立了一个资金的使用标准,以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制,确保采购资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束,能提高采购资金的使用效率,优化采购管理中资源的调配,查找资金使用过程中的一些例外情况,有效控制采购资金的流向和流量,从而达到控制物资采购成本的目的。
(2)确定采购价格。采购价格的确定,直接影响到企业的成本,是物资采购控制的重中之重。在确定采购价格时,弱化采购人员与领导的个人行为,注重产品市场价格调查。一方面,利用网络平台,对采购物资的价格进行市场信息收集,着重了解和掌握商品的成本价及利润构成。另一方面,采取与各投标单位开展竞争性谈判方式。
(3)利用采购环境。物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，需要熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需物资多方面的市场信息，建立良好的市场信息机制,是有效降低采购成本的途径之一。要用统一的信息化管理采购工作,即卖家(制造厂)和买家(企业用户)共用一个信息平台，要通过充分利用数据、信息、知识、计算机网络等资源,实现采购信息共享,发挥采购信息的计划、协调、控制的功能,有效地组织和控制采购工作的全过程,使各个采购管理环节有机地联系起来,提高采购工作效率,减少采购管理和决策的盲目性,降低决策风险,达到降低采购成本、提高企业核心竞争力的目的。
(4)择优商管理。供应商是物资采购管理中的一个重要组成部分。物资采购时,应该本着“公平竞争”的原则,给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会,一方面体现市场经济运行的规则,另一方面也能对采购成本有所控制,提高物资采购实施的质量。因此,在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。
4降低物资采购成本的措施
1.制定采购预算与采购计划制定采购预算的行为，就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。制定采购预算，是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测，是对整个采购资金的一种理性的规划。有了采购预算的约束，能提高采购资金的使用效率，优化采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效控制采购资金的流向和流量，从而达到控制物资采购成本的目的。
2.经济合理地选择供应商供应商是物资采购管理中的一个重要组成部分。物资采购时，应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高物资采购实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。在物资采购中，采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资，并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
3.充分利用物资采购环境物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响,外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对物资采购组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整等各种因素。而微观环境则是指采购组织的内部环境，包括采购组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的物资采购策略应当充分利用外部市场环境为采购部门带来利益。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需要物资多方面的市场信息。
4.强化供应商的管理基于长期的降低采购成本的理念，在物资采购管理中应该贯穿供应商管理的思想，也即是把对供应商的管理纳入物资采购管理的一个部分。这样，既可通过长期的合作获得可靠的物资供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低物资采购的成本有很大的好处。
5.物资采购全成本控制在探讨物资采购管理中降低成本的问题时，应该确立物资采购全成本控制的概念。成本就像在U形管中的水银柱，压缩这边的成本，那边的成本就会增加。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反应，这种成本降低是不会体现在物资采购管理的效益之中的。所以，需要建立全过程成本的概念，来达到对整个物资采购管理总成本的控制和降低。不应仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从物资采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会，从而实现减少资金支出、降低采购成本的目的。
5参考文献
【关键词】工程项目管理 采购管理
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号： 建筑材料的管理是建筑工程实体的重要组成部分，是建筑工程管理的重要环节。在工程建设中，管好了建筑材料，建筑成品的质量就有了保障，建设成本也就会相应降低。面对竞争激烈的建筑市场，如何加强风险管理，有效地实现预警、规范和转移风险，已成为摆在建筑企业面前的又一个重要课题。因此，搞好材料管理对于加快施工进度、保证工程质量、降低工程成本、提高经济效益，具有十分重要的意义。
一、成立采购管理精干队伍
材料设备供应是关系到工程项目是否能够顺利完成的一个重要保证，没有建筑材料，建筑企业就会失去组织生产的主动权，材料设备采购管理都是通过人力资源实现的，人力资源与绩效管理是企业的一项重要管理。人力资源管理的如何直接影响到一个企业经营管理水平及员工的潜能，而人的工作主动性与被动性对企业的整体利益所带来的差距是惊人的，因此把合适的人放到合适的位置上并激励其发挥潜能是企业最重的工作。
二、制定采购预算与成本预测
制定采购预算是在具体实施采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制资金的流量和流向，从而达到控制采购成本的目地。
三、供应商的选择
供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，这样也能对采购成本有所控制，提高项目物资采购质量。
选择供应商的数量：供应商数量选择的问题，实际上出是供应商份额分担的问题。单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制力度。而从供应商来说，批量供货由于数量的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，进行供应商数量选择时要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资供应商的供应价格和项目的采购成本。这样既能保证采购物资供应质量，又能有力的控制采购支出。
选择供应商的方式：选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购，有限竞争性招标采购，询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低的价格取得符合要求的材料和设备，并且多种招标方式的组合使用，将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
四、供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念出发，项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，出就是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。
与供应商建立直接的战略伙伴关系，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
供应商的绩效管理：在与供应商的合作过程中应该对供应的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。
五、采购环境的利用
项目的外部环境对采购策略的按规定、采购计划的实施产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影的外部变化，包括市场季节性变化，国家宏观经济政策变化、国家金融政策调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序，在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体效益。
充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所的货物及服务多方面市场信息。项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的。
良好的市场信息机制包括：
建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。
建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。
对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的数据作为参考。
只有建立了良好的信息机制，才能在项目采购中做到“知已知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势，不仅获得了高质量的货物或服务，也能独得成本上的利益。否则，如果缺乏对相关信息的熟悉，不仅会造成采购工作的延误，还会造成采购预算的超支，失去成本控制的优势。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境污，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。
六、全流程控制采购成本
在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立全流程成本概念，我们所应关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总采购成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格，获得了低价的采购货物固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅是指采购项目本身成本，还需要考虑相关方面的利益。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本概念，来达到对整个项目采购总成本的控制和降低。我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目的全采购过程来衡量成本上的收效，从项目采购全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，我们才能在采购过程中发掘地处不在的降低成本的机会。
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关键词： 物资采购管理； 降低采购成本；经济效益
Abstract: to strengthen project material management to ensure project smoothly, reduce cost and increase benefit, plays a very important role, and it is also the project management of a part, and the whole process of project construction is closely related to the material support the engineering construction, this paper mainly from strengthening engineering material management methods and measures are discussed, reduce the cost, in order to improve the economic efficiency of enterprises.
Keywords: material purchasing management; Lower procurement cost; Economic benefits
中图分类号： F251 文献标识码： A 文章编号：
物资管理与工程项目施工全过程有着紧密的联系，对企业生产经营活动所需的各种物资的计划编制、采购订单、运输、库存管理、合理供应、领发、回收等各项管理工作的总称，离开这些物资，根本不可能按要求完成一个项目。作为企业的物资管理工作，不仅仅是企业物资部门的专业管理，更是企业决策层和高管关注的事项，同时各个岗位的人员也应积极参与和监督管理，才能使物资管理体系更完整，只有加强工程物资管理的现代化进程，对工程才能创造出更大的利润空间。
一．认真搞好物资管理工作有着十分重要的意义：
1）物资管理是企业实现生产过程的物资基础，只有做好物资管理工作，才能保证企业生产的正常进行和不断扩大；
2）搞好物资管理工作，能够改善企业的各项技术经济指标，取得较好的经济效益；
3）加强物资信息管理，有利于企业的敏捷化生产，提高产品的市场竞争力。
二．目前工程物资管理存在的局限性：
目前，我国的工程物资管理还不够成熟，在现实的实践中还存在着操作实践重供应、轻管理的现象严重，企业领导层、生产作业层对物资部门的要求是准时提供生产所需的物资，一旦延误生产，物资部门要负一切责任；再者就是物资管理基础配套设施薄弱，由于对物资管理重视不够，资金投入不足，机管理系统应用受到制约；物资人才严重缺乏；一般工程物资管理尚未能与物流市场有效接轨。
三．加强工程物资管理，主要从以下几个方面进行分析。
1）首先加强物资采购的投标管理，降低采购成本和物资材料采购管理。在项目中采取公开招标的方式先选择合适的供应商，利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮组采购部门在保证质量的前提下以最低的价格取得符合要求的设备或货物，同质量比价格，同价格比服务，并建立比价原始记录档案；这样有利于提高采购效率和质量，有效地控制采购成本。材料采购部门要建立完善的管理制度，采取谁经手谁负责，谁审批谁承担相应的责任的追究制度，使每个采购人员有高度的责任心、少出差错，有效地开展物资采购工作，更要加强材料计划审核申报管理制度，坚持满足生产需要和性能价格比的最优原则，避免造成物资闲置。
2）抓好供货商管理和采购物资的验收入库手续。
供应商的选择是项目物资采购管理中的一个重要组成部分。采购时应该本着“公平竞争”的原则。供应商的投标价并非越低越好，合理的价格才能得到合适的产品。这样就从源头上确立了一批质量好、服务优、价格低的稳定供货单位，为确保采购物资质量和提高施工工程质量打下了良好的基础。对已备案合格供方，经销商队伍全部实行动态管理，不定期对入围经销商和合格供方进行考核评价，实行优胜劣汰，避免假冒伪劣物资料流入。通过对供应商的管理，一方面可以通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，另一方面又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下几点值得注意：
（1）与供应商的合作关系。
双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
（2）、对供应商行为的绩效管理。
在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。例如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质优价及时的供货。
（3）、货款支付的影响
在具体的工程实施过程中，由于各种原因往往会造成业主对工程款的滞后支付，这样就会影响到项目部流动资金的紧张，拖欠供货商货款的情况也会时有发生，若短时间拖欠货款，可以通过协商解决；若长时间拖欠货款，采购方应该采取积极应对措施，根据资金情况按轻重缓急尽快解决货款支付，否则，采购方的信誉度将大大降低，材料的及时、低价采购以及赊欠的能力也随之降低，给工程项目的运作将会带来极大的不便。这也是在对供货商管理的过程中值得注意的问题。
（4）、验收是工程物资的最后一个重要环节，为了加强对工程物资验收这一重要环节的监督管理，物资管理部门要专门设置材料验收组，货物到达后，由验收组成员根据货运单、装箱单、购货发票及采购合同等相互核对，数量少的逐一审验，数量多的随机抽取样品，仔细检查货物品种、品牌、规格、型号、质量等级，到货期以及包装完好程度，核对无误后对有问题的物资，由验收组及时与供货单位协商解决，依据采购合同有关条款，坚持“公开、公平、公正”原则，切实维护公司的合法权益对物资材料的入库发放实行两级台账制，无论是大宗原材料还是零星辅助材料都要做到领用合理，流向清楚，手续齐全。保管人员按财务规定及时递交材料出库单，财务科登记入账后和仓库明细账进行仔细核对，月月做到了账账相符，严防了物资的流失和浪费，总之，要进行综合分析比较选择确定供应商，以达到规避风险、质优、价优、保障供应之目的。
3）做好“材料使用量”的控制，严把发放关。物资发放工作，是项目成本管理的重点。控制量的发放，是项目物资成本核算的重要依据。严格执行物资发放程序，采取三项管理措施。首先，根据上级关于项目物资管理方面的要求，结合项目物资管理的实际情况，制定出“四人(采购员、验收员、管库员、发料员)分权制”的岗位职责和管理办法，明确其责任。第二，严格执行限额领料制度，建立单项工程限额领料台账，对单项作业队使用材料进行数量上的控制。在日常管理中与技术部门积极沟通，根据工程变更及时更新相应的单项工程限额领料台账中的需求量，月底及时更新单项工程限额领料台账，做到对单项工程的时时监控。
论文摘要：采购管理是供应链管理中重要的一个环节，对企业降低成本有着至关重要的作用。传统的采购方式已不能满足新形势下企业采购的需求，需要总结出供应链视角下采购管理的实施要点，以便于提高企业采购的效益。
采购是供应链管理中非常重要的一个环节。据统计，生产型的企业至少要用销售额的50％来进行原材料、零部件的采购，而中国的工业企业中，各种物料的采购成本更是高达企业销售成本的70％。显而易见，采购绝对是企业成本管理中“最有价值”的部分。成本的降低不仅意味着利润的提高，企业还可以利用这样的机会，降低产品售价以增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最终获利水平。并且，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业的客户服务水平。
一、供应链视角下采购管理的实施
供应链视角下的采购管理重点在于做好供应商管理工作，正确处理和发展同供应商的关系，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，加快物料及信息在整体供应链中的流动，做到缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。
1、对企业采购的物料分类管理
对于一个大型企业来说，每年为生产而采购的物料种类多达成千上万，不可能也没必要同每一种物料的供应商建立长期的合伙关系。可以按照以下因素将所采购的物料分类：①物料对企业的重要程度；②物料获得的难易程度和可靠程度；③供应市场的程度；④企业与供应商的相对优劣势。根据这些因素，企业可以考虑用不同的管理模式同这些物料的供应商发展关系。
2、选择合适的供应商
一般来说，在传统采购模式下，对于同一种物料，同企业有供应关系的厂家可能很多，确定企业应该重点管理的关键性物料后，下一步就是如何在这些供应商中挑选合适的厂家以发展长期的合作伙伴关系。企业必须成立一个跨部门的联合小组，组员以来自采购、质检、研发、生产及信息技术等与供应链合作关系密切的部门为主。小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理视角下合作伙伴关系的综合评价指标体系。评价合作伙伴关系的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作、成本控制、技术开发等全方位的信息。在收集合作伙伴关系信息的基础上，可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价。企业一旦初步选定合作伙伴后，应该与选定的目标企业取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立长期的合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望等。
3、培养和加强长期合作伙伴关系
良好的合作关系首先必须得到供应和采购双方最高管理层的支持和协商，双方需要了解相互的企业结构和文化，并适当地对企业组织结构进行改造和对企业文化进行再塑造，解决文化和态度之间的障碍，尽量消除业务流程和结构上存在的障碍。在长期合作伙伴关系建立的实质阶段，双方需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术和设计支持。可以从以下几个方面着手：
①供应和采购双方的高层领导建立经常性互访制度。供应和采购双方的高层领导应经常进行协调与沟通，建立有效的激励机制，共同分享战略协作带来的好处，努力营造一种良好的合作气氛。
②供应和采购双方经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性，通过提供信息反馈和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证。
③建立联合任务小组，实施并行工程。供应和采购双方的企业之间应建立一种基于团队的工作小组，采购方在产品设计阶段让供应商参与进来，同时采购方也积极参与到供应商的生产流程和产品研发过程中，及时响应顾客的需求，为顾客提供高质量的服务。
④协调供应商的计划。一个供应商能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，制造商的采购部门应主动参与供应商的协调计划。特别需要指出的是，要想维持长期的合作伙伴关系，相互间的信任是必不可少的。只有相互信任，双方才会共同寻找解决问题和分歧的途径，而不是寻找新的合作伙伴。相互信任比事先预测、依靠权威或进行谈判等手段可更快更经济地减少合作伙伴间的复杂性与不确定性，并能因此大大改善双方的合作绩效。
二、供应链视角下的采购模式的效益分析
关键词：电力经营；电力物资；制度管理；重要作用；物资采购管理机制
物资制度管理是电力经营中一个非常重要的内容，其在电力企业的生产、运输环节中的物资采购、运送、仓储和供应上发挥作用，需要具有一定的组织性和计划性。电力企业归属于资源企业类型，电力物资成本通常在整个电力的生产和投入中占据相当大的比例，因此合理的物资制度管理对于企业节省资源、缩减生产成本、提高产品质量、促进资金快速周转、提高企业盈利意义重大。
1.电力经营中物资管理制度存在的普遍问题
1.1.物资采购管理机制不够健全
目前，电力经营中物资采购管理的局面普遍存在对产品供应商的监督和管理欠缺的现象，供应商的分级和分类呈现混乱状态，从而导致供应商和物资采购部分缺少稳定的关系链和导向性，最终面临重新选择供应商的局面，这会使大量的人力、物力和财力遭到破坏，使采购成本大增。另外，还有一种情况是财务部门进行监督的部分是采购部门的采购，对于供应商供应物资的质量和价格并未实施监督程序，这是物资采购管理机制的漏洞，容易导致企业耗费在供应商方面的成本大增。
1.2.询价和采购操作不甚合理
对供应商以及产品进行选择是物资采购中比较重要的部分，选择稳定的供应商能在很大程度上提高采购的效率，而适当的产品价格也是提高采购收益的根本，因此，这项工作在电力经营中非常重要。电力经营中在对比较重要或者产品价值比较高的物资进行采购时，需要按照采购的管理，选取3家以上的供应商，并对其产品质量和供货价格进行认真比对，做出最终选择。但是纵观先进电力企业中的采购行为，大都缺乏操作上的合理性，采购流程比较随意，没有按照既定规则进行处理，一般都是对单一的供应商进行考察，对价格和质量进行简单了解之后就发出采购订单，缺少认真筛选的程序，采购流程非常仓促，导致采购成本大幅提升，采购质量却是难以保证的。
1.3.询价力度不足，产品价格没有保障
电力企业在选择供应商时，缺少对供应商提供的价格和产品质量进行认真选择和比较的步骤，这很容易导致采购价格不符合市场行情，出现虚高的状况。很多电力企业在进行采购时，对整个价格市场都不是很了解，有的只是单纯依靠历史价格的走势来确定采购价格，发出询价单据，这种方式缺乏严谨性，而且长此以往，会造成统计数据不准确，出现恶性循环，使物资成本增幅偏大。
1.4.物资预算体制不够健全
在很多电力企业中，领取和消耗物资的程序通常就是获取物资管理部门的签字，因而就会出现有些企业为了追求物资的外在如档次和高价位等，忽视了企业实际的需求和采购计划的规定，进行物资采购时只考虑到所在部门的需求，追求“高、大、上”，特别青睐于高档次高价格的产品，针对这一点，财务部门缺乏及时的控制，物资消耗部门缺少合理的呈报规范，最终使整个采购过程陷入恶性循环，使物资成本出现不必要的耗费。
1.5.退料规定不够规范
较强的连续性是电力企业在生产经营中比较突出的特点，电力的消耗与生产要时刻保持高度的一致性，因此考虑到这种情况，电力企业在制定物资采购计划时，会要求采购物资的数量多于实际的需求，而对于退料问题却通常没有考虑周全。企业在进行退料时，需要使用红字发票冲回，手续比较繁琐，涉及的程序比较多，工作任务难度比较大，因而许多企业会出现物资积压的状况，一旦得不到妥善的处理，就会导致资源浪费的现象出现。
1.6.物资管理人员业务素质偏低
电力企业采购物资的数量通常很大，而且每天都需要进行补充，因此在对物资进行保管和供应的过程中，常常会出现一些违规操作的现象，如假公济私等，这将严重影响物资管理的正常秩序。另外，电力企业物资管理人员还存在业务水平不高的情况，物资管理的技能和理念比较欠缺，有关的管理知识比较匮乏，且相关领导对员工的专业培训和教育不够重视，导致整个物资管理水平呈现出较低水平，这也是电力经营中物资管理工作存在问题的一大主要原因。
2.加强电力经营中物资制度管理的有效措施
2.1.强化管理计划制度，合理控制库存，减少资金占用
有关管理计划物资的手段有很多种，而最需要注意的就是对效益规模标准的坚持，这是有效缩减库存的重要方式。大量电力企业的生产实践都表明，很多企业中的物流利益产出都是效益规模。出现这种状况的原因在于物流的综合成本比较大，而物流是企业实现效益规模的领域中最容易的一个部分。企业物流活动在统一计划实行的综合层面上，可以使物流效益变大而节约物流成本，达到实现经营规模效应的目的。集中订货是企业获取价格优惠的重要渠道，可以有效降低采购产品的成本，这是大规模采购过程的一个重要优势。工资供需计划的编制是管理计划中的一个比较重要的内容。一般计划物资可以分为两类：一是物料计划；二是设备计划。依据时间又可以分为三类：一是年计划；二是月计划；三是临时计划。执行物资管理计划时，要注意有所根据，这是物资管理部门进行汇总平衡的重要依据。
2.2.加强管理采购制度，缩减经营成本
物资在电力企业内进行流通的步骤主要包括采购、运输、仓储、销售，其中采购是物资流通中最为关键的步骤。在采购过程中，几种比较重要的影响因素是供需情况、运输价格、技术成本和用户习惯使用的方式。采购过程的持续需要多个部门之间的合作来对决策进行判断。在采购过程中，采购集中化是比较关键的，采购业务的流程要具备标准化的特征，监督职能也是采购审计必须要认真执行的，这是确保采购过程得以合理控制的重要因素。采购过程中，需要做到：做好物资管理的集中工作，也就是对物资进行统一的管理，切实保障采购计划的实施，最大限度地提高工作效率。对采购渠道进行统一管理，强化部门的专职化管理职能，对于物资的耗费情况，物资管理部门要给予真实的反馈，同时要对耗用规律进行把握，做好成本的控制工作。另外，要明确物资的管理责任，强化有关工作人员的责任感，通过采取切实有效的手段，来对生产原料的及时供应进行保障。
2.3.强化信息管理搜集，提高物资工作效率
信息标准化是物流现代化服务的一个很重要的特征。通过信息化管理系统，可以完成网络招标、价格查询、信息共享、资料搜集以及数据传输工作。而要想良好应对物资服务的市场竞争，就必须建立起完善的物资信息体系，强化服务能力，加强市场反应能力。因此，在实际的物资管理工作中，有必要通过运用现代化的管理方法，来保障物资管理的标准化实施，提升物流管理的技术能量。企业在对物资管理进行信息化处理的过程中，一定要借助于计算机系统，使物资管理实现科学化，有效改善人工管理物资的多重问题，即一方面使员工的工作量减少，另一方面也为员工创造了大量的时间用于对本职工作的加强和改进，可谓一举多得。
2.4.改进物资结算方式
一是要正确使用物资，确定物资价格时一定要和物资公司进行协商谈判，而最终决定的结算价格就是最终价格，确定之后要在内部进行的通报，由财务和审计部门共同监督执行，而且在一段时间之内不得随意改动，物资公司的采购价格不管是高还是低，都不能改变结算价，物资公司需要独立承担盈亏，这样做的目的是有效削减采购成本，提高经济效益；二是要对计算所需程序进行必要的调整，有关部门需要去物资公司直接开票并进行结算，而后送往财务部门进行审批和报销。这样做的好处是可以有效掌握和理解结算的价格，从而实现对价格的切实有效管理和监督。
2.5.促进物资管理人员业务综合素质的提升
电力企业管理物资的水平很大程度上决定于管理物资人员的业务素质，因此要想完善电力经营中的物资管理，就必须要加强有关人员的教育和培训，具体来说，企业可以通过外派人员到先进企业进行学习的方式来吸收新的管理模式。此外，也可以定期聘请有关专业人员或者研究学者进行讲座，针对企业物资管理人员的能力状态来实施有针对性的教育，这样可以在短时间内就取得巨大的成效。另外，还需要尽力提升电力企业物资管理人员的职业道德和思想政治素质，让他们端正思想态度，热爱本职工作，时刻为公司的稳定发展思考，要引导其做到公平公正和廉洁奉公，避免现象的产生。除此之外，为了加强采购物资的透明度，有必要对有关信息进行公示。在进行大规模物资采购时，必须要实行招标，对于小规模物资的采购，要注意进行相互比较，并进行详细的记录。针对采购的情况，要施行定期的审查措施，且重点要放在采购过程是否足够公平公正上，这对于保障电力经营中物资管理工作的有效开展具有重要意义。
3.结语
我国社会主义市场经济的飞跃发展为电力企业的经营提供了机遇，电力企业若能良好把握，必定会获得经济效益的提升，而电力企业在日常的经营中，要想发展得又好又快，就必须依赖于物资管理工作的稳定和完善，因此企业的有关领导一定要重视加强物资制度的管理。
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【摘 要】 本文讲述了传统工程采购模式、建筑工程管理模式、设计——建造工程采购模式、设计——管理工程采购模式、BOT模式等，对采购人员平时工作有指导意义。
【关键词】 采购 BOT 管理
工程采购模式，是指工程实施中业主、监理工程师（建造师、咨询师、顾问）、设计人、承包商、分包商、材料设备供应人等工程活动参与人之间的关系模式，包括合同关系、指令（管理、协调）关系、协作（平行）关系。
1 传统的工程采购模式
（1）传统模式的组织。这种项目采购管理模式，由业主委托建筑师（咨询工程师）进行项目前期的各项有关工作（如进行机会研究、可行性研究等）；待项目评估立项后，业主委托设计。在设计阶段进行施工招标文件的准备，设计完成后，通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程项目的施工合同，有关工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供货商单独订立合同并组织实施。业主一般指派业主代表（或委托监理工程师）与咨询工程师、设计人、承包商连续，负责有关的项目管理和协调工作。（2）传统模式的特点。传统模式下合同关系有：业主——监理工程师（建筑师、咨询工程师），业主——设计（勘察）承包人，业主——施工承包商，业主——直接供应商。指令（管理、协调）关系有：监理工程师——其他合同当事人（除业主、分包商之外）。协作（平行）关系有：咨询、设计、勘察、施工、直接供应商之间；分包商之间。传统工程采购模式的优点是：管理方法较成熟，各方都熟悉有关程序；业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。其缺点是项目周期较长，业主管理费和前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。这种工程项目采购管理模式在国际工程界最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC合同条件的项目均采用此种模式。我国工程界也习惯采用此种模式。
2 建筑工程管理模式
（1）CM模式的组织。建筑工程管理模式，简称CM模式，又称为阶段发包方式或快速轨道方式。这是近年来在国外比较流行的一共工程采购管理模式，与我国过去的所谓“三边”工程模式近似（边设计、边施工、边部分动用）。这种模式的工程采购是阶段性的，不必等设计图纸全部完成，即可进行招标。由业主、业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理起协调作用。在项目总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资。在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分工程的设计后，即对这一部分组织施工招标，由业主与中标承包商签订承包合同。（2）CM模式的特点。业主分别与各个承包商、设计单位、设备供货商等签订合同。业主与CM经理、建筑师之间也是合同关系。而业主任命的CM经理与各个施工、设计、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系。各承包人之间是平行（协作）关系。CM经理负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段，他的主要任务是对成本、质量和进度等进行监督，并预测和监控成本和进度的变换。这种模式的最大优点是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。这种模式的缺点则是分段招标可能导致工程费用较高，因而要做好分析比较，研究项目标段的多少，选定一个最优的结合点。（3）型和风险型CM模式。CM模式有两种常用的组织方式。1）型模式，CM经理是业主的咨询商和商，业主和CM经理的服务合同采用固定酬金加管理费（即成本补偿合同）办法，业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。2）风险型模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，在英国称为管理承包。能够进行风险型管理的CM公司通常是从过去的大型工程公司演化而来的，来自咨询设计公司的CM经理往往只能承担型CM。目前为了适应市场的要求，许多工程管理公司已形成独立的公司机构，能够进行任何一种形式的建筑工程管理。
3 设计——建造工程采购模式
（1）设计——建造模式的组织。设计——建造模式是一种简练的工程项目采购管理模式，FIDIC条件的《工程设备与设计——建造合同条件》和《EPC交钥匙项目合同条件》都是基于这种项目采购管理模式而编制的。在这种方式下，业主首先委托专业咨询公司，研究拟定拟建项目的基本要求。在项目原则确定之后，业主通过招标选择设计——建造总承包商，负责项目的设计和施工，甚至提供包括项目融资、土地购买、设计、施工、设备采购、安装和调试，直至竣工移交的全程服务。（2）设计——建造模式的特点。这种采购管理模式在投标和订合同同时，是以总价合同为基础的，设计——建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先自己选择咨询设计公司进行项目的设计，然后采用竞争性招标方式选择各个分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。近年来这种模式比较流行，主要是由于可以对各项分包采用阶段发包方式，因而项目可以提早投产；同时由于设计与施工可以比较紧密地搭接，业主能从节约电费、节省时间以及承包商对整个工程承担责任中得到好处。设计——建造模式的主要优点，是在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一，有早期的成本保证；可采用CM模式，可减少管理费用，减少利息及价格上涨的影响；在项目初始预先考虑施工因素，可减少由于设计错误、疏忽引起的变更。
4 设计——管理工程采购模式
（1）设计——管理模式的组织。设计——管理工程项目采购的管理模式，通常指设计任务的承包者，同时受业主委托提供施工管理（监理）服务。这类似CM模式，但更为复杂。在通常的CM模式中，业主分别就设计和施工过程管理签订合同。采用设计——管理合同时，业主与工程师（建筑师、咨询师、监理工程师）只签订一份合同，既包括设计，也包括类似CM服务。设计——管理承包商常常是设计机构与工程咨询（工程监理、施工管理）企业的联合体。（2）设计——管理模式的两种形式。设计——管理模式的实现可以有两种形式。1）业主与设计——管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计——管理公司负责设计并对项目实施进行管理。2）业主只与设计——管理公司签订合同，由设计——管理公司分别与各个单独的承包商和供货商签订合同。这种方式可看作是CM与设计——建造两种模式相结合的产物，这种方式也常常用于承包商或分包商阶段发包方式，以加快工程进度。
所谓ERP项目，就是英语Enterprise Resource Planning（企业资源规划）前三个字母的缩写集合，NC是集团化。ERP-NC是针对物资资源管理（分销、采购、库存管理）、人力资源管理、财务资源管理（会计核算、财务管理）、信息资源管理集成一体化的企业管理软件。
ERP-NC的管理理念主要体现了对整个供应链资料进行有效管理的思想，实现了对整个企业供应链上的人、财、物等所有资源及其流程的管理；体现了精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，面对激烈的竞争，企业需要运用同步工程组织生产和敏捷制造，保持产品高质量，多样化，灵活性，实现精益生产；体现事先计划与事中控制的思想，ERP系统中的计划体系主要包括生产计划、物料需求计划、能力需求计划等；体现了业务流程管理的思想，为提高企业供应链的竞争优势，必然带来企业业务流程的改革，而系统应用程序的使用也必须随业务流程的变化而相应调整。
一、企业发展呼唤供应业务流程规范
信息技术的不断发展催生了当今企业的不断变革，某些煤炭企业虽然实现了部分信息化管理，但在合同管理、采购控制、仓库、生产之间信息孤岛现象严重，使得物流、资金流、信息流在物资采购、仓储、生产领料、销售等环节流动不畅，供应链各个环节难以实现无缝对接，管理手段较落后。为实现物流、资金流、信息流的无缝管理，必须加快信息化建设，大力推进ERP项目。
在外部供应链条，采购物资从供应商那里流向企业内部，煤炭企业按照供应商供应物资，由财务科付物资采购款，资金从财务科流向供应商。在销售环节，煤炭企业生产的产品（煤炭）通过销售科销售给客户，客户按照产品销售价格付款给公司，这样就形成了企业的销售收入。内部供应链条主要指生产环节，企管科采购物资通过仓库逐级流向区队、班组。无论是外部供应链条，还是内部供应链条，或者从物资采购、生产领用到产品销售各个环节，在发生物流或资金流的同时都会有信息的传递，而且是双向的，形成了供应链条的信息流。
从煤炭企业的实际运作情况看，各个环节信息集成度并不高，信息化水平比较低，而且财务部门与采购部门信息系统不对接，有些环节仍然是“有缝隙”的衔接，没能实现无缝衔接，造成物流与资金流、信息流的不一致，难以达到集成化，效率也较低，运行成本也较高，公司决策层难以控制和掌握公司物流、资金流、信息流的实施发生情况，因此，公司需要有一套能够将“物流、资金流、信息流”集成在一起的系统，才能有效解决公司供应链条存在的问题。
二、提高管理水平使企业经济效益最大化
ERP不只是一个计算机系统，它是一个企业的管理能力与决策能力的执行平台，如果推进顺利，能最大可能地为企业注入活力，创造客观的经济效益，回报社会及员工。经过企业的实践，其作用主要体现在以下几点：
首先，提高了企业的管理能力和水平。通过ERP系统，使信息的传递和获取更准确、更及时，使管理人员提前看到企业运营的发展趋势，从而赢得了时间，可以去做他们该做的事情，使管理更有效。其次，提高了企业的财务管理水平。通过ERP系统，将企业所有的经济活动归集于系统，并最终反映在企业财务系统中，实现了财务系统与企业各个系统的无缝衔接，便于加强内部控制的开展实施与财务的日常监督，简化了财务核算的过程，提高了财务工作效率，最终使财务管理由核算型向管理型转变，为企业的管理层进行决策提供可靠的依据。再次，企业经济效益实现了最大化。通过在企业推进ERP系统，一方面，使得各个部门之间的流程得到优化，减少了不必要的工作环节，实现了最大的信息资源共享，提高了工作效率，节省了企业的人力成本；另一方面，通过ERP系统，可以充分利用网络资源，实现网络办公，减少办公费用，节约办公成本。最重要的是，通过生产计划的有效控制，减少了企业的库存，提高资金的运用效率，并最终降低企业的经营成本，实现经济效益的最大化。
三、推行ERP是企业的活力源泉
通过在企业内部大力推进ERP，企业焕发了旺盛的活力，企业比以往创造了更加可观的经济效益，实现了效益的最大化，企业更加贴近现代化的管理模式，其社会效益也日益凸显出来：外部协同供应商，建立供应商档案，能够随时查询供应商供货信息、价格信息、质量信息，形成完善的供应商评估体系，真正能够支撑公司采购政策的有效执行和采购决策的形成。建立起一套集成化的采购管理信息系统，能够支持公司采购管理工作的所有业务流程，协同各部门之间的业务，及时反馈采购需求，及时分析需求存量，制定合理采购计划，对采购入库物资进行准确计量，严格控制采购入库质量标准，做到不合格产品坚决不能入库。协同财务核算的需求，缩短采购结算的周期，保证财务数据与物流数据的高度一致。建立仓储管理的全面信息化，建立起与采购、存货核算一体化的仓存管理系统。企业的决策层随时可以从系统中的资料掌控公司的运营状况，建立公司的管理体系及运作规范；系统可以反应各项异常状况，且提供相关资料，方便解决。
四、推进ERP-NC存在的困难及解决的方法
实施ERP系统，是推进中国现代企业管理的必要步骤，能有效控制材料消耗、控制库存、降低成本，为企业经营决策层提供信息支持，为操作层提供技术支持，为其他相关人员提供查询和分析支持等。但是，在推进ERP项目的过程中会存在各种困难，需要专业人员去解决。
在企业内部，推进实施ERP系统，还存在着以下实际困难：一是思想观念障碍。由于煤矿这种单位长期比较落后，信息化水平不高，企业人员习惯了已有的工作模式，他们对ERP认识不够，思想上一下子难以转变。二是人才的缺乏。ERP系统这种先进的管理模式，需要有一个比较专业的小组去推进实施，而实际上公司真正懂ERP的人员非常稀少，人才缺乏。三是利益冲突障碍。由于长期形成的部门利益分割，在推进ERP项目时，必然会触及部门或个人的利益，其必然反对或阻碍ERP项目的推进。
【关键词】经济增加值；应用
一、采用EVA的方法优化企业采购管理
采购物资的工作对于企业来说是一个重要的环节，采购管理工作作为管理工作当中的关键环节，在企业运营过程中，成本高、资金投入比较大、管理事务繁杂。采购环节与企业利润是息息相关的，采购环节每降低一点企业利润就能增加一点。在实展的今天，我们必须跟上时代的脚步，优化采购方法。更好的管理企业的采购工作。
1.运用EVA理念首先确定物资自产还是外购
选择自产就必须了解自产的投资时间比较长、资金成本高、风险较大。就EVA所要求的必要回报率而言，自产应比外购具有更高的投资必要回报率。管理人员不仅仅要了解资金与成本的概念，而且必须关注产品本身的全生命周期价值，在销售额固定的情况下，应分别比较自产和外购所花费的成本（经营成本与资金成本之和）的大小，根据所确定EVA值的大小来决定企业的采购战略。
2.运用EVA方法优化采购体系
（1）集中和批量采购
集中采购就是把需要采购的东西集中在一起进行采购，大批量采购跟小批量采购比较，价格上会比小批量采购优惠，且库存量也可以相对较低。因此，应对重要物资进行规模集中采购，采用招标、询比价和区域协同采购等先进采购管理模式。具体操作形式为，采购小组整合区域内相关企业的需求，统一对外签订区域协同采购框架协议，通过集中和批量采购，最终达到降低采购成本的目的。
（2）建立健全寄售机制和供应商配送减少不增值的活动
在管理库存物资时，库存的存放与配送当中运输的费用占用了大量的资金，为了解决这一难题，某公司对部分物资实施了寄售制，取得了较好效果，供应商先将产品放在仓库中，企业按照存放的时间与供应商收取费用。寄售的物资可以随时配送到需要的单位，当需求单位需要某项物资时，需求单位先向物资采购单位提报领用申请，物资单位根据配送流程送货，配送流程如下：
直接将物资送达使用部门，这样就可以减少搬运费，降低企业成本。
（3）以较少的资金占用、较高的资金周转速度来实现较低的资金成本和较高的EVA值
在实际的管理中，库存管理应该实行零库存管理，零库存的意义并不是真正的没有存货，仓库为零，否则就会断货。零库存概念的真正意义是实行良好的库存管理，使仓库不屯货不积货。例如：某车间每天需要20吨原料，我们给生产商下达的采购计划为100的吨原料，若至少需要5天，仓库中的供应量就是100吨，正好够生产车间使用5天，然后发下一个订单。如此重复，每个生产周期接洽得恰到好处，既保证不断货，又有适当的库存。库存积压不仅占用大量资金，还要增加一定数额的保管费，如果利用EVA考核指标还要计算资本的利息。因此在内部资源整合战略中实施EVA管理。也就意味着在整个企业中实现数量化管理。
总而言之，优化采购方法对企业来说是很重要的一步，优化了采购方法就降低了企业本身的成本投入，利润也会提高，按照EVA方法评价业绩考虑资金占用的成本，权衡经营成本和资金成本，从而作出有利于EVA不断增加的决策。通过物资采购供应体系的逐步建立、完善，初步形成了“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”的物流格局，采购的数量越多，节省的资金就越多，所以在规模比较大的时候优化采购方法的优势才更加能显示出来。
二、合理运用EVA优化整个供应链
随着经济的发展，竞争的加剧，企业供应链管理的重要性和必要性已日渐突出。在新的经济环境中，利用EVA经济增加值可以优化资金的转换，可以提高企业的经济效益，从而提高整个供应链的竞争力。按照原有的会计标准，6天或60天的存货时间对利润的影响是没有差别的，而事实上，缩减存货时间就降低了采购的成本。所以可以运用EVA优化整个供应链使得企业得到最大的利益。
1.如何运用ERP加强供应商的管理
利用经济增加值进行采购管理，可以缩减存货时间，降低采购成本，减少资金在企业运作过程中的占用，提高整个供应链的竞争力，从而增加企业的经济效益。选择一个好的供应商是采购工作者的本职工作，供应商的优劣直接决定企业的采购工作是否有效、采购成本能否得到控制。ERP是一个针对企业物资、人力资源、财务、信息管理集成一体化的管理软件。它的作用在于用户自己可以按照自己的需求进行裁剪，每一个部分都有强大的信息支持。ERP物资流管理的特征是强调系统的供应链整合、注重优化流程控制。从物资计划的提报到供应商的选择再到物流的配送都嵌入严格的流程控制点，每一笔业务都按照控制点执行，流程与流程之间强调配合机制。
2.建立健全供应商评价体系跟激励与淘汰员工机制
在管理采购时，应该建立健全供应商的评价体系，供应商在选择时有据可依。使得企业有一个完整的机制。在管理时可以根据表现提拔员工，员工在工作时也能提高积极性。具体操作为总部组织专家团队对供应商进行资格预审并在电子商务系统中录入整体实力评价结果；每半年组织使用单位，采用用户座谈或问卷调查等方式对供应商产品质量及服务情况进行评价，将评价结果录入系统，并供应商业绩排名；每年对一年以上没有交易的企业进行审核跟风险评估，清理多次无交易的供应商，选出每年好的供应商进行存根，在对比之下把产品的采购偏向于浩的供应商，同时在评估以后也可以发现更多更好的供应商。通过这一系列措施，不仅可以扶优汰劣，选择供货质量好、价格低、服务优的供应商作为核心供应商，与之建立起稳定、互惠的供需关系，培育战略供应商和主力供应商群体，还可以不断推进供需关系向相对稳定合作转变，持续增强供应市场上的资源获取能力、议价能力和风险控制能力。
3.根据管理状况，适当调整付款方法
采购人员和财务人员利用各种信息渠道对市场进行分析尽可能的减少资金占用。对于处在买方市场的物资，我们尽可能的采用晚付款的方式或用承兑汇票的方式，节约资金成本，而当市场放生变化时及时进行调整。某公司现在每月采购资金8亿多，去掉大宗采购和互供至少也要2亿。对于已经预付的款项要及时做好预付款回笼责任书，指派专人负责催收，减少占用时间。某公司2013年加大了对预付账款的管理，一是尽可能的不使用预付款，对使用预付款从采购金额和建设周期等方面进行严加控制，例如：一定总价500万以上，建设周期半年以上的才支付预付款；二是加快预付款的回笼速度，指派专人对预付款回笼责任书每月进行核对检查，监督工程进度。使得上半年预付款降低从而节约了采购成本跟财务费用。下面是一个例子（利息按3个月计算）
总而言之，经济增加值作为一种新型管理理念，管理者在运营时，必须“为资本付费”。利用EVA对企业绩效进行评价，建立全过程成本的概念，挖掘无处不在的降低成本的机会，使企业从过去单一的业绩管理模式（既损益表管理）过渡到业绩管理与资产管理相并重的资本效率管理模式，提高企业资本运行效率，是我们追求的目标。
参考文献：
[1]高伟.EVA在企业激励机制中的应用[J].财会通讯，2007（4）
关键词：物资管理；问题；管理
中图分类号：C29文献标识码： A
前言：
在市场竞争日益激烈，市场发育高度完善的现代市场环境下，物资管理有必要也必须成为现代企业管理的重中之重，方能有效控制企业成本，保障企业有序运作，推动企业长远发展壮大。
1、实行信息化物资管理的意义
物资管理在建筑工程经营管理方面有着不可忽视的作用,对建筑施工单位发展具有比较长远的意义。建筑工程物资管理直接关系到建筑成本,并且左右着生产经营是否可以正常运行。为了满足新时期对于建筑工程物资管理的需要,必须加强物资管理信息化建设,通过对物理管理的进行信息化管理,保证建筑物理可以及时有效的提供到建筑一线,并且会让物资管理更加竟然有序。通过信息化管理可以实现采购智能化与方便化,也可以从侧面降低整体工程的支出,从而降低工程成本。故进行建筑物资信息化管理建设可以更好的为建筑施工项目服务,促进建筑企业的发展。
2、物资管理问题的分析
2.1物资管理人员问题
建筑工程物资管理工作信息化属于适应时展要求的一种做法。不仅要注重管理方面的信息化建设,更要注意技术上的信息化建设。目前许多大型建筑工程公司都可以实现基本信息化建设,但是却很少有公司会进行物资管理人员培养。建筑物资管理工作属于涉及知识点十分广泛的一种工作,目前大部分技术人员只掌握了建筑工程方面物资管理手段,但是对电子信息化的专业知识却没有一定的了解,部分技术人员只掌握信息化技术但是对建筑工程物资管理方面的知识掌握的却比较少,很少有复合型人才可以满足当前市场发展的需要.
2.2 流程繁杂、容易出错
由于缺少统一、固化的管理流程，目前物资管理涉及的计划、采购、验收、领用、报废、转移等多种工作，管理流程繁杂，纸质单据流转，签字较多，容易出错。
2.3 工程项目物资需求计划变更造成材料剩余积压
由于工程项目建设涉及的环节及不确定因素较多，设计变更时有发生。当发生设计变更时有关部门应在第一时间通知供应部门调整材料需求计划，同时尽量考虑利用已供应的材料设备，避免剩余积压材料的产生。但是往往是供应部门按需求计划将材料设备供应结算完成了，计划变更的通知还未接到，造成大量的材料剩余积压。这种情况不仅影响到供应部门库存指标的完成，同时也给单位的经济利益造成了很大的损失。
3、物资现代化管理
3.1以人为本
加强物资工作人员队伍建设，实现物资工作人员管理的现代化，首先，企业要把物资工作人员队伍建设作为企业人才建设的一个重要方面，和企业生产、技术、销售等各个层面和部门的人员一样重视，要广开物资工作人员自身素质提升渠道，大力调动他们学习的热情，加强物资从业人员的业务培训，大力提高物资工作人员素质和责任感，从根本上提升物资工作者的整体业务素质。摒弃物资工作人员就是个从事简单的采购活动的业务员的传统看法，要着眼于市场经济体制下的企业需求，最大限度地激发和调动广大物资人员的聪明才智，努力使物资管理人员熟悉物流管理技术，掌握企业内供应链的流程、熟悉软件程序和信息技术系统，把他们培养成为能够从事成本控制、信息收集、储存保管、运输装卸的专家，成为提升企业经济效益的基础推动力。还要不断完善物资工作人员考核机制，奖罚分明，采用经济激励手段，提升物资工作人员工作积极性，使他们自主自觉地为企业贡献自身力量。同时，要适应企业发展，适时引进专业的现代物资管理人员，并为其积极创造条件，使其尽快适应和适合企业要求，为企业创造更多更好的价值，使企业物资工作人员的管理从传统的粗放式管理发展成为以提高效益为目标的现代化新型人才管理模式。
3.2 强化物资需求的控制、突出计划的严肃性、条例性和实效性
物资供应计划要从全局出发、从实际出发，既要考虑需要，又要考虑可能；既要保证供应，又要贯彻厉行节约原则，保证按时、按质、按量齐全准确的配套供应生产所需。生产需要的物资，不是要多少就买多少，而是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后，不足的部分才向市场购买。换言之，如果库存和内部可利用资源能满足生产的需要，就不应该发生采购。在企业经营过程中必须关注物资供应计划管理，尤其注意抓好计划管理人员的培养、计划管理系统的完善和计划管理结果的考核。
3.3 健全的物资采购管理
物资采购是物资管理的重要环节，它不仅保证企业安全生产的需要，更是预防企业利润隐形流失的需要。为此，实行大宗物资采购采用招投标，而金额、数量少的物资采用比价、限价等采购制度为核心的物资采购管理便成为当前企业物资采购的主流模式。在物资采购之前，要明确企业所需物资的数量、质量及技术参数要求，及时了解市场行情，同时对备选供应商的供货水平、技术能力、服务能力等进行深入调查，以确保采购物资质量及资质符合要求。做到同种物资比质量、同等质量比价格、同样价格比服务、同等服务比信誉的性价比采购。在物资采购管理中不但要加强物资采购供货渠道，还要规范物资采购审批权限，对于零星的物资采购，同样需要价格监审，监审要事前监审，事后复查。在物资采购中，积极对物资实行招标和比价采购，扩大物资采购招标比价范围，严格控制议价采购、“关系”采购，要做到货比三家，做好市场调查，确保质量保证，价格同比较低，增加物资采购的透明度，实行物资集中管理。同时实行网上询价调查与市场调查同步，降低企业的物资采购成本，提高企业经济效益。
3.4 利用网络进行采购
利用网络技术实现电子平台采购与采购流程信息化，促进采购管理和操作执行各个环节的协调联动，提高工作效率，缩短采购周期，完成采购行为，实现采购活动的全程在案、永久追溯，而且利用信息和网络技术对采购全程的各个环节进行管理，有效整合企业的资源，帮助供求双方降低成本，提高企业的核心竞争力。电子化采购的好处是显而易见的，它能够轻松实现信息共享、操作规范、实时监控、快捷高效。
3.5 严格物资入库前验收工作
验收物资是管好物资的第一步。把好物资入库前的数量关、质量和数据关。只有当单据、数量和质量验收无误后，才能办理入库、登账、立卡等手续，并将入库通知单连同发票、运单等一起送交财资部门，如发现品种、规格、数量、质量、单据不符合规定，应查明原因，报告主管部门及时处理。为了提高物资验收的工作效率，要经常掌握到货情况，做好各项准备工作，如组织人力、搬运工具和货位的准备等。对于生产急需使用或验收材料未全的物资，按入库验收程序，暂存待验区，核实合格后方可办理验收手续。对存在问题不能验收入库的材料，要做好记录，及时办理退货手续。
