时间：2023-07-04 17:09:43
[关键词]经济型酒店；连锁经营模式；对策；运行
一、经济型酒店连锁经营模式的界定及优势
(一)经济型酒店连锁经营模式的界定及我国的模式分析。经济型酒店又称为有限服务酒店，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“b＆b”(住宿+早餐)。对于国内外对经济型酒店的定义却不十分明确，经济型酒店连锁经营模式是指价格低廉，设施简洁、安全、干净和性价比高的一种酒店业态模式。经济型酒店连锁经营模式是经济型酒店运营的主要方式，是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式，即是经营同类酒店的若干个企业，在同一总部管理下，按照统一的经营方式进行共同的经营活动，以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。最早出现在上个世纪50年代的美国，如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。经济型酒店有着巨大的市场潜力，具有低投入、高回报、周期短等突出的优点，“莫泰(motel)”、“如家快捷”、“锦江之星”作为国内经济型酒店的三支主要力量，其扩张速度惊人。同时，美国的“速8”、法国雅思集团的“宜必思”也相继进入国内。从沿海到内地，市场份额逐渐扩大，如今拥有强大网络平台支持的连锁酒店也日趋成熟，如七天连锁、城市便捷连锁、汉庭连锁等。但在其蓬勃发展的光环背后，还存在着许多不乐观因素。国有宾馆的改制，规范化的政策法规引导，服务软件的提升，管理模式的升级……，许多问题不容忽视。但不容置疑的是，经济型酒店必将由幼稚走向成熟，将在中国酒店市场上占据特殊的重要位置。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段，从经营模式看共分为直营店模式、特许经营模式、战略联盟模式、兼并收购模式，发展初期则以标准连锁的直营店模式，目前多采用特许经营模式，但从长远来看，将逐渐向兼顾战略联盟和兼并收购的模式发展。
1．直营店模式。直营连锁是资产所有者独自投资、直接管理的一种经营模式，一个企业最初的发展方式。我国经济型连锁酒店在进入一个区域时，往往采用标准连锁的直营店模式来塑造自己的形象，如锦江之星、如家快捷、宜必思等经济型连锁酒店最开始人市时均以直营店模式拓展市场。直营店模式最开始的投入较大，但却有利于统一的管理，可以积累稳定的资产，有利于酒店企业的形象塑造。
2．特许经营模式。特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。经济型连锁酒店的规模扩张需要走低成本战略，特许经营模式对于酒店总部而言，只需将规范化的管理方式、经营技术及经营理念通过受让或转让给加盟者，就可以实现规模扩张。对于加盟者而言，只需支付一定的加盟费用就可直接套用酒店成功的经验和技术，降低投资风险。目前，国内运作成熟的经济型酒店已经逐渐向特许经营模式转化。
3．战略联盟模式。我国经济型连锁酒店要改变规模小、市场竞争力不强的现状，需要集合两个或两个以上的酒店资源和优势，形成战略联盟经营模式。建立经济型连锁酒店战略联盟更有助于了解市场形式、风险共担、资金、经验、技术共享，有利于形成规模经济，降低运营成本。
4．兼并收购模式。兼并收购模式是另一种经济型酒店连锁经营模式，可以促进酒店发展，扩大经营规模，有效降低进入壁垒，并获得原有酒店企业的生产能力和各种资产、企业经验和市场份额。兼并收购模式主要适用于发展成熟、规模较大的经济型连锁酒店，目前国内并不常见，如家快捷这样的品牌连锁酒店曾采用过这种经营模式。
(二)经济型酒店连锁经营模式的优势分析
1．经济型酒店连锁经营模式以控制成本实现竞争优势。经济型酒店连锁经营模式的优势很明显，采取统一的采购系统、订房系统，批量采购，降低酒店的固定成本投入，具有一定的规模优势和资金优势，能够更好地控制成本，提升企业知名度，实现竞争优势，达到利润最大化目标。目前，我国有实力的经济型酒店都选择了连锁经营的发展模式，如锦江之星、如家快捷、莫泰。
2．经济型酒店连锁经营模式因设立网点众多而贴近目标市场。在旅游和商务集散地，经济型酒店的存在，使连锁经营模式在布局上具备绝对的优势，经济型酒店连锁经营的网点众多，统一标识、统一品牌和形象，可以更贴近目标市场，有利于了解宾客需求，制定针对性强的经营战略，最大限度地聚集顾客群。
3．经济型酒店连锁经营模式借助信息资源共享降低运营风险。我国经济型连锁经营酒店的一个重要优势是可以通过连锁酒店建设信息、资源共享系统，建立中央预定系统和免费的预定电话，各分营店之间可以共享客房数据库和客户信息档案，通过分析客户信息资源，全方位、多角度、多层次地了解客户需求，可以有效稳定客源，进一步降低连锁酒店的运营风险。
二、我国经济型酒店连锁经营模式的运行分析
(一)特许经营模式的运行。经济型连锁酒店在采用特许经营模式时，正确选择特许经营的方式是关键。目前，我国经济型连锁酒店最常用的特许经营模式是特许转让，特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法和准则以及产品、技术方面的培训，确保业务有效运行。经济型连锁酒店特许经营实施的第一阶段是品牌推广，要求连锁酒店拥有较高的知名度，自己的经营特色、经营理念及特殊经营技能，通过dm单、网站、媒体等渠道扩大酒店的宣传，吸引加盟者；第二阶段是加盟者资质的审核，酒店总部在接到加盟者申请后，还应委派饭店管理专家对加盟者资质进行检察和考核，重点考察从业经验、资本金及经营理念与酒店是否一致，并严格按照有关章程经总部审批后方可考虑吸纳；第三阶段是履行加盟义务，应进行店面选址、统一装修、管理技术传授、人员培训等工作，统一品牌，统一标识，并对加盟者深入传授统一的服务理念，形成以品牌和网络为主要纽带的联盟；第四阶段是建立一整套信息管理系统，信息系统中包括物流配送体系，良好的预定、采购集团培训体系，真正实现连续的规模经营，同时还应建立客户管理系统，真正形成品牌共享、客源共享、利益共享的合作模式。
(二)战略联盟模式的运行。我国经济型酒店战略联盟的实施需要根据实际情况选择适合的联盟方式，根据治理结构的不同建立战略联盟，可以进行股权联盟和非股权联盟，股权联盟最常见的做法是建立新实体或者通过股权投资和相互持股的方式共同经营。非股权联盟是一种合作联盟，联盟方只保持合作关系，不需要建立法律实体；根据在价值链环节上的不同位置建立战略联盟，可以进行竞争对手联盟和顾客伙伴联盟。经济型酒店之间既是竞争关系，又是合作关系，开展竞争对手联盟运作模式可以加强酒店之间联合，扬长避短，提高市场竞争力，获得更多的市场份额。顾客伙伴联盟是以全方位、立体式的一条龙服务要素来组织服务流程，将“服务营销”的内涵延伸到每个环节，向顾客提供超值的个性化服务。
(三)兼并和收购模式的运行。兼并和收购模式是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势，经济型连锁酒店开始时都是单一品牌、单一细分市场的企业，形成规模发展后，对其他经济型酒店进行兼并和收购可以提高核心竞争力。经济型连锁酒店集团多采取横向并购和纵向并购与联合两种运作方式。横向并购是在经济型酒集团之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购，提高市场集中度，实现规模经济，并为酒店的所有者退出行业提供了一个机制。纵向并购与联合是经济型酒店与提供互补产品的企业，如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合，这种模式直接关系上、下游企业结成联盟，形成纵向生产服务的一体化，有利于相互沟通与融合，获得共享和互补效应。
三、我国经济型酒店连锁经营模式运行的制约因素
(一)奈块分割的传统管理体制限制经济型酒店连锁经营模式运行。目前，条块分割的传统管理体制对经济型酒店连锁经营模式的运行非常不利，经济型酒店在连锁经营的过程中往往重形式而轻实质，即只注重店名、装修、标识上的统一，而在管理体制上仍沿袭单店操作模式，各店顾各店，无法实现信息资源和客户需要信息方面的共享。正是这种传统管理体制的制约，使许多经济型酒店连锁经营有名无实，无法得到充足的市场份额，严重制约了我国经济型酒店连锁经营模式的规范、有效运行。
(二)企业管理制度不规范制约经济型酒店连锁经营模式高效运行。规范的企业管理制度是经济型连锁酒店规范化运作，增强自身实力，获得市场竞争优势的重要因素。目前，我国许多经济型连锁酒店仍属于国有企业或大型民营企业，缺乏规范的企业管理制度，产权不分、权责不明，管理随意性等现象时有发生，使得总店、分店之间关系复杂，组织结构混乱，管理层分工不明，在一定程度上影响经济型酒店连锁经营模式运行的有效性。
(三)自身实力不强的企业现状阻碍经济型酒店连锁经营模式高速运行。目前，我国经济型酒店发展还处于起步阶段，经济型酒店连锁经营模式的出现在一定程度上缓解了资金不足、分店扩张缓慢的局面，但无法解决实际困难，一些连锁酒店自身实力不强的现状短期内很难根本改变。
(四)专业化管理人才缺乏的现实制约经济型酒店连锁经营模式长期运行。随着市场经济的发展，经济型酒店连锁经营模式应势而生，经济型酒店人员配置非常精简，组织结构层次少，要求员工技能多样，一人多岗、一职全能的要求让许多服务人员摸不到头绪。我国经济型连锁酒店专业人才的缺乏是制约其经营的直接因素，既懂连锁经营又懂酒店运作的专业管理人才非常稀缺，一些连锁经营者由于缺乏专业的管理方法，且不注重经济型酒店的发展特点和顾客群定位，无法达到连锁经营的真正目的。
四、经济型酒店连锁经营模式运行的理论依据分析
(一)劳动分工理论与经济型酒店连锁经营模式运行。劳动分工理论研究劳动分工是如何影响劳动生产率，并继而影响经济效益的。实际上，经济型酒店的分工策略就是一种劳动分工，通过专业化分工可以提高生产效率，从而实现酒店内资源的优化配置，促进经济型酒店的发展。
(二)规模经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。规模经济性理论研究的是产品的单位成本随着规模提高而逐渐降低的规律。我国经济型酒店市场集中度较低，单体酒店规模较小，经济型酒店通过企业内部资源的积累或资金的投入设立新的单元，扩大规模，实现连锁式经营，同时经济型酒店还可以通过兼并、收购或合并其他企业来扩大规模，形成一体化的企业集团，以降低投资和运营成本，实现规模效益。
(三)旅游经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。根据旅游经济学理论，如果生产大量的适合现阶段国内需求的经济型酒店产品，则需求弹性会变大。同时，经济型酒店要持续发展，还必须研究消费者行为，通过细分市场，满足市场的需求，提高客户对经济型酒店的品牌忠诚度。
五、保障我国经济型酒店连锁经营模式有效运行的对策
(一)针对市场空白点，坚持走专业化经营道路。针对我国经济型酒店连锁经营模式运行的现状，经济型连锁酒店应善于抓住市场空白点，坚持走专业化经营之路，创造发展机遇，并借鉴国外同行的先进经验，提高核心竞争力。同时，还应坚持走专业化道路，添加安全、清洁、方便、温馨服务要素，及其他增值服务，力求使顾客在经济型连锁酒店中享受到星级酒店的服务，努力打造服务无限、设施齐全、价廉物美的标准、统一、独特的经营模式。
关键词：百货店 品牌联营 零售业态
品牌联营――我国豪华百货店的主营模式
自1992年由新加坡财团投资的燕莎友谊商厦开业以来，日本伊势丹、台湾的太平洋百货、香港的新世界等国际知名零售企业相继进入中国市场，以其豪华的设施、高档的商品，把目标市场对准中国改革开放后先富起来的高收入阶层，以高价格高服务充填中国零售市场高消费层真空，把真正业态意义上的百货店的面貌，展示给了中国消费者。为了区别于我国传统国有百货店转型后的业态，我们称之为豪华百货店。
目前我国的豪华百货店采用的经营模式主要有自营、租赁场地和品牌联营三种。其中品牌联营模式近年来被越来越多的百货店采用，渐成主流。所谓品牌联营模式是指以招商的方式，引知名品牌进店，由各品牌生产商或商分别负责具体品牌的日常经营，店方负责商店整体的全面营运管理，除收取与面积有关的场地使用费、物业管理费等固定费用外，同时推行保底抽成的结算办法。
我们对国内主要城市的30家豪华百货店进行了调查。由于我国豪华百货店根据各个业种、品牌的实际情况往往同时采取三种经营模式，只能根据各经营模式占据销售总额的比例来确认该豪华百货店的主营模式。在我国主要城市的30家豪华百货店中，采取“品牌联营”经营模式的约占80%，这说明“品牌联营”已经成为我国豪华百货店的主流经营模式。
“品牌联营”管理模式的运作方法
“品牌联营”既不同于传统意义上的百货自营模式，也与简单将场地租赁给品牌不同。采取自营模式的百货店的运营模式是集中采购、进销分离；交易方式往往为订单制、定牌制、经销制、制。而实行“品牌联营”的百货店则不同，其运作方式主要体现在以下几个方面：
招商方式
传统百货店通过商品采购获得商品的销售权。它依据自身定位来确定商品类别和商品品种，然后通过销售额预测和对存货周转率的预期制定商品采购计划，进而寻找合适的供应商以合适的价格实现采购。
实行“品牌联营”模式的豪华百货店所销售的商品则是通过招商的方式获得。豪华百货店立足于自身的形象定位及卖场面积，在对不同业种做了空间安排的基础上，进一步对同一业种所要引进的具体品牌做基于市场细分的选择性规划，然后通过公开招商的方式引进品牌供应商。这种运作方式确保了整个卖场的中高档定位和品牌力度，以及业种之间的关联与互补。
运营方式
传统百货店的促销活动通常由百货店独立完成；实行租赁模式的百货店的运营只是单纯的物业管理，几乎没有整体的促销活动；而豪华百货店则通过推出层出不穷、富有创意的宣传促销活动，来满足目标顾客对商品品质及其所蕴含的服务、文化等的全面需求。这些宣传促销活动是由所有品牌专柜参加的集体经营行为，并依据相应的标准分摊由此发生的费用。统一的宣传促销活动将各个品牌专柜的单独力量凝聚成一股强大的促销能量，激发目标顾客的即时购买欲望，提升单柜销售业绩的同时，塑造整体对外形象。
财务管理方式
实行租赁模式的百货店大多由租赁业主自行收款，即使采取统一收银也只是便于获得销售数据，但因其仅为单纯的物业管理，并不能对租赁业户产生很大的影响。
豪华百货店采取统一收银，各类销售数据在电脑系统中得以正确保存，真实地反映日常销售，并据此分析品牌专柜以及整个卖场的经营状况，及时推出行之有效的促销活动，定期清理经营不善的专柜。这使得“品牌联营”模式彻底规避了租赁模式难以有效控制销售终端的缺陷，同时统一收银也为保底倒扣提供了现实基础，有效地保护了百货店的利益。
利润实现方式
采取自营模式的传统百货店的利润，来自于所经销商品的进销差价。百货店可以凭借完善的硬件设施和优质的面对面服务提高加价率，使获得较高的利润成为可能。
豪华百货店利润的实现，依据与品牌供应商签订的保底倒扣协议。具体而言，保底是指品牌专柜承诺每月销售必须达到一个双方约定的最低营业额，以保证百货店的基本运行费用。倒扣是指品牌专柜有了营业额的基础上，百货店扣除一定比例的提成作为收益，即是豪华百货店的毛利额，而各卖场加权平均的扣率即是综合毛利率。
“品牌联营”模式从表现形式上看似乎与租赁的模式较为接近，但它所具有的整体协调与控制能力绝非租赁模式的单纯的物业管理所能企及。而豪华百货店与传统百货店的主要区别则在于百货店不再直接参与商品的采购与定价，改变了传统部门管理的模式，其业务范围主要集中在遴选目标品牌并与供应商进行有关扣率和合作条件的谈判上。
百货店的“品牌联营”模式可以概括为统一布局，统一管理，统一形象，统一营销，统一收银。它既规避了传统百货经营上的风险，又在一定程度上克服了租赁模式管理上的弊端。
“品牌联营”管理模式存在的问题
品牌联营模式顺应了人们消费水平提高和品牌意识增强的现实，迎合了消费个性化的潮流。百货店可依据其市场定位，利用其较大的规模、良好的硬件设施和企业形象，根据目标市场的特点，组建众多的店中品牌专卖店，这能较好地发挥众多专卖店的集聚效应，方便顾客选购。但与此同时，“品牌联营”模式在快速发展过程中所积累起来的各种矛盾也开始不断暴露出来，使得百货店的经营面临如下问题：
与供应商的联营合作关系脆弱
作为直接面向消费者的豪华百货店，与供应商分享收益正是双方利益调整的结果。然而内部排他性合同协议的存在以及合作协议中的保底条款，使百货店将经营不善的责任单方面推卸给品牌供应商，供应商买单数量过高现象普遍存在。此外“品牌联营”的扣率方式已经决定其只能在低利润环境下运营。大部分豪华百货店的扣率水平已经达到同行业临界点，利润空间狭小。在利益最大化目标的趋动下，百货店会凭借买方市场的优势，以管理者身份凌驾于供应商之上，变相向供应商增加收费，将竞争优势的来源基于相对供应商的优势，这无疑给本就脆弱的二者关系雪上加霜。经营状况好时，各品牌经销商趋之若鹜，一旦有更适合的场所，经销商就会全面撤柜，这对百货店来讲是灾难性的。
百货店与品牌供应商的合作关系松散脆弱不仅体现在利益方面，在具体经营行为方面也如此。百货店只负责遴选品牌，品牌进店后，其供应商往往根据自己的销售情况、库存积压情况和销售回款情况来综合考虑商品上架的款式和数量，这无疑大大削弱了百货店的整体掌控能力。
削弱对导购人员及其所提供服务的控制能力
由于豪华百货店的导购人员多数处于职业生涯早期，人员流动率较大，基于降低人工成本的考虑，多数豪华百货店并没有与之签订劳动合同，由各品牌供应商负责招聘、薪酬等相应工作。但“品牌联营”强调统一管理，因此百货店仍承担导购人员的日常管理。但管理的前提是明确组织的边界，而营业员的归属模糊恰恰造成了管理的难题，培训、晋升等激励机制无法有效实施，职业生涯设计更是无从谈起。导购人员缺乏归属感，在百货店与供应商关系发生冲突时，出于自身利益的考虑往往倾向于后者，经营过程中难免出现跑单、退换货困难、服务态度恶劣等问题，从而使顾客与商家的利益难以有效保障。同时，由于各品牌供应商素质参差、能力各异，拖欠克扣导购人员工资的现象时有发生，直接导致士气低下、人员流动频繁。百货店对市场的整体把握能力与应变能力无形中被大大弱化，顾客资料难以固化为企业资产，丧失了百货店业态原有的竞争优势。
为百货店提升管理水平设置了障碍
在目前我国商业人才匮乏、经营技术相对落后的情况下，“品牌联营”模式一定程度上规避了由此给豪华百货店带来的风险。但由于豪华百货店的商业行为主要集中在与厂商针对扣率和合作条件进行谈判，而不太涉及具体的采购行为。豪华百货店与品牌供应商谈判分成条件是建立在对未来经营状况预期的基础上，双方都无法确认扣率将会带来的具体金额。是否应该减少或增加扣点，对于百货店而言没有明确的评价标准，这个过程本身也没有给百货店造成可以明确查询的损失。这种经营模式对商业从业人员业务水平的要求大大降低了，造成了企业员工缺乏增强自身能力素质的强烈愿望，加之保底条款的制定，使得商家不靠提高管理和技术水平就可以坐收渔利，抑制了百货店管理与技术创新的内在冲动，为其进一步发展设置了障碍。
与同业的无差异化导致恶性竞争
品牌作为一种经营资源必然是稀缺的，同时品牌的号召力某种程度上决定了市场的认可程度，因此豪华百货店之间的竞争也就围绕着争夺品牌资源进而争夺顾客展开。现有豪华百货店经营的品类基本相同，每类商品的品牌分布也类似，像一些大众认知程度高的，也就是公认“名牌”的品牌商品几乎在每个商场都有。豪华百货店的商品和品牌趋同现象越来越严重，很难实现差异化经营，造成“千店一面”的市场状况。
为了提高业绩，各商家过度使用打折、赠券等促销方式，陷入价格战难以自拔，并且对供应商施加压力，转嫁由此带来的损失。为了抵补损失，供应商在促销期间往往选择以下几种手段：一是明降暗升，私下将商品的价格提高，利用百货店的管理漏洞，将折价损失转移到消费者身上。二是偷梁换柱，将新品、正品暂时收库，以过季、积压商品取而代之。实力弱小的品牌商面对百货店频繁的促销活动和持续下滑的业绩往往难以招架，最终选择退出。由此可见，豪华百货店之间的价格战尽管可能暂时提高销售额，但却是以牺牲毛利、丧失信誉为代价，进一步恶化了与供应商、顾客之间的关系，也间接地损害了消费者的利益，无疑是一种饮鸩止渴的行为。
综上所述，“品牌联营”以其全新的运作方式，区别于百货店传统的自营模式，成为豪华百货店经营模式的主流。这一模式的确立，不仅为豪华百货店省了大量的流动资金，更使其在与品牌商的搏弈中处于明显的强势地位。这一模式的确立，也为我们提出了一系列的问题，例如这种联营模式是暂时的，还是百货业态发展的趋势？品牌联营为百货店节省了大量资金，是使其费用结构优化的技术创新，还是买方垄断势力使然？对这些问题的深入探究，有助于清晰展现“品牌联营”模式产生与存在的约束条件，预测其未来的发展方向，为百货店的管理提供决策依据。
参考文献：
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标题>>: 竞争下的化妆品专营店战略联营 文章内容>>: 近年来随着化妆品专营店的井喷式发展，化妆品专营店渠道也越来越受到更多竞争对手的广泛关注。从目前的市场环境来看，商场超市的地位强势，电子商务是势如破竹，而连锁巨头也在不断扩张，这预示着化妆品专营店的蓝海时代己经结束，残酷的红海竞争随之而来。在这种状态之下，行业趋向于回归理性。 从韩国化妆品店的发展历程中，我们也许能得到一些应证。韩国化妆品专营店从九十年代的2万家己经下降到今天的1万家左右，且始终唯持在这同一水平上，这意味着中国10多万家的化妆品专营店中，未来将有相当一部分单店会遭到淘汰。单店化妆品专营店的自身生命力提升己经变得刻不容缓。然而市场总是在不断变化当中构建出新的规律。未来化妆品专营店朝着连锁化、规模化方向发展。己经成为不可逆转的趋势。在这种趋势之中，也开始催生出一种新的现象。 “战略联营”呼之欲出 化妆品专营店联营方式区别于传统的化妆品连锁店的模式，是由市场竞争压力加大，单店经营成本逐渐增加，单店的投入产出比越来越差。而导致一部分化妆品单店为寻求解决方法，自动自发的联合在一起从而形成一种新的战略联营。 这种联营方式从表象来看，一般为区域联营，即由一位经验丰富的操盘手店主整合部分的化妆品专营店，注册成股份制公司形式，让最初的竞争对手转而变成今天的合作股东，进行统一操作管理方式。用这种方式大肆扩张店面的数量，迅速占领起当地的终端市场，同时提高各个单店的生命力与影响力，引领着起来整个区域的化妆品专营店跟上整体市场节奏，朝着规模化，连锁化方向发展。 单体专营店的联营优势 在江西省赣州地区有一个县城，星罗密布的分布着惠之美化妆品专营店的联营店。惠之美化妆品专营店是江西省最早提出联营模式的店家。四至五家店主，重整门面统一装修、统一采购、统一管理和统一促销，一时之间在当地区域引起轰动。据惠之美负责人介绍，江西省虽然是一个经济相对欠发达的内陆省份，然而专营店市场也受着整体趋式的影响出现了两极分化的状态，强者越强，弱者越弱，许多化妆品专营店不死不活的一直在苦苦支撑，饱受市场生存的压力。专营店投入与产出不成正比，盈利模式越来越弱。面对着难己突破的困境，化妆品专营店单打独斗的方式己经无法适应市场的变化。所以几个专营店的老板本着利润共享的原则形成统一的操作理念，联合起来，走规模化联营之路，来提升店与店的核心竞争力。把一些经营理念落伍、操作模式陈旧、竞争力较弱的单店从苦海中解脱出来，有效避免了单体店的能力素质参差不齐的现象，提升化妆品专营店的整体生命力，让其步入快速发展的快车道。 这种联营方式，最重要的是在竞争激烈的市场上突出优势，排除异己，在区域内形成一定垄断性，而且有效解决了早期那种以损害各自利益为竞争的局面，形成了一个共同体，来抵抗更大竞争对手的入侵，让竞争者无插足之地。 。 由于市场竞争压力加大，各品牌任务量也逐渐加大。化妆品专营店实际上也沦为各大品牌销售终端的战场。品牌在达到一定高度的时候，为了追求销量会设立分销网点，实际上也是在分流顾客。以前我们单体化妆品专营店大多数是以卖名品来做支撑，由于自身的一些限制，无法完成品牌的销量，或者无法接纳更好更优秀的品牌，随之客源也会流失掉，或无法有效地开发出新的客源。而采用这种联营的方式后，有效地增加了与各大品牌谈判的筹码，达到降低采购成本的目的，让运营成本、风险系数降至最低，整个专营店也由一个最初只能卖名品的单店向一个名品名店过渡。 惠之美化妆品联营店各大股东在形成了统一理念之后，明确各种利益分配原则为前提，根据每个股东所投入的份额占比来实行分红。同时设立专们的财务系统来杜决一切殉私舞弊的现象发生。其次运营管理方面，施行中央集权分散管理制，各自分工明确，有效的避免越权管理而产生一些矛盾。在此基础上，联营店在实际操作过程当中更注重联营店的美誉度，建立消费者的忠诚度。店面品牌的打造与推广用品牌连锁效应来追求长期利润。在合作之初便统一起来各自店面VI形象，施行生动化店铺陈列，狠抓人员培训让服务达到星级标准，让经营理念等一系列管理更加规范合理化。同时建立总部统一采购渠道，配送系统，营业推广筹划，广告宣传定制等一系列经营优势，更能保证联营店的盈利水平，以及各自股东的利益 这种联营重点推广联营店的品牌效应，可以有效地解决单店覆盖率的问题，满足不同需求、不同层次的消费群体，为消费者提供了选择的多样化以及购买的便利性。通过联营后，店数众多，给到消费者视觉冲击效果也很大。此外，联营还可以根据地域的需要，丰富各种产品品类结构，满足不同层次、不同消费人群需求，让所有联营店都能享受规模化带来的利润。 联营模式需要注意的问题 今天惠之美联营店经营已经有一段时日了。从目前的形式来看，己经取得了初步的成效，各个门店的销量都有所增加，都在朝着良性循环发展。然而据各个店长（也是以前的店主）透露，惠之美在创立初期，也暴露出一些问题，走了许多弯路。由于股东众多，每个人的经营理念、操作模式也完全不一样，致使方向性出现紊乱；政策、管理落实执行下去相对困难；决策变得异常缓慢。攘外必须先安内，经过不停的讨论，不停的统一思想，明确各自职责，分工细致落实到人，例如谁负责后期，谁负责人事和配送，谁负责店务主管等，对一些可能会出现的问题提前做好预案，逐步探索出一条适合公司化运营的发展机制。 惠之美化妆品联营店的成功，也引起一些地区纷纷效彷。然而有些地方还是形似而神不似，依然是用操作单店的方式来操作联营店，在管理上相当混乱，内部矛盾重重，联营店的经营方法和观念上得不到有效改变，各店主得不到有效约束而各自为政，实际上这种联营店是失败的。 联营店对于领舵操盘手的素质要求非常高，不光是经验与能力上，同时在系统化运作管理上模式上也必须有着独特的理念。联营模式的成功与否，首先是要制定出一套大家同共尊守的章程纲领，紧密合作把这种联营的模式优势最大化。 当然这种化妆品联营模式还只是一种雏形，许多联营的经验与管理细则还有待丰富和完善。这种化妆品联营能否进行大范围的复制，或许还需要通过时间来验证。 来源>>: 原创 栏目>>: 营销案例 行业>>: 化工/日化 姓名>>: 喻学勇 性别>>: 男 联系电话>>: 18970869244 电子邮件>>: 8369677@qq.com 所在省份>>: (未填写) 在网站随文章发表我的邮件地址>>: 是 在网站随文章发表我的联系电话>>: 是 附加发表文字>>: 五年市场营销工作，长期奋战在市场一线，擅长渠道推广、终端促销、营销团队及经销商管理。倡导成就客户价值，实现自我提升理念。欢迎加QQ8369677交流！ emkt>>: 我同意EMKT投稿协议，现在投稿
去北京看“万圣”，去南京找“先锋”，去上海看“季风”，去杭州找“枫林晚”，去广州看“学而优”……曾几何时，去书店被认为是一种潮流。但如今，越来越多的实体书店正消失在城市的地图中。据有关资料显示，从2007-2009年我国单是民营书店就减少了1万家。2011年，全国实体书店更是集体跌入寒冬，不少行业佼佼者都面临关张窘境：第三极书局关门，风入松书店停业，三联书店退出广州，单向街书店搬迁流浪，上海书城淮海店正式停业，上海季风书园人民广场和静安寺等四家分店关张，光合作用连锁店停业重组。再早几年破产倒闭或退出的，还有上海“思考乐书局”和“席殊书屋”、实力雄厚的外资“贝塔斯曼”等等。
事实上，无论是美国还是韩国、日本的书店，实体店十几年间大概减少了约一半左右，以英国为例，根据数据调查公司Experian的研究结果，“受大型图书超市和网络分销商以及电子书的影响，截至2011年七月份英国仅剩2178家书店，比2005年的4000家接近减少了一半，目前全英已经有580个城镇没有一家书店。”而中国艺术研究院公共政策研究中心调查的数据显示，中国最近十年减少近五成的实体店，其中，北京减少了40%。
实体书店的倒闭潮引来各方关注。人们在问，实体书店怎么了？
实体书店“输”在哪？
中美嘉伦分析认为，实体书店的衰退和没落，主要有五个方面的直接原因。
第一、科技进步导致的消费者阅读方式电子化
在信息传播日益强大的环境下，网络深刻地改变了人们的生活和行为方式。电子书、手机阅读、网络浏览等新兴阅读方式日益挑战传统的纸质阅读方式。电子图书的兴起迅速改变了人们的阅读习惯，导致越来越多的人喜欢上电子书。
2009年被认为是世界电子书发展的元年，当年有两个标志性事件：12月25日圣诞节当天，美国电子书销售量首次超过印刷书；9月15日，《达芬奇密码》的作者、美国人丹布朗的新书《失落的符号》首发当天，其电子书销量反客为主，赶超纸质版。有专家预测，按照目前的发展模式，到2018年，全球电子书的销售量将完全超越印刷书。微软创始人比尔盖茨曾经发表过一个较为极端的观点，他认为纸书迟早有一天会消亡。
而就国内而言，IDC预计2012年中国电子阅读器市场出货量有望达到150万台，和2011年比较增长24.5%。从全球市场来看，2011年度中国电子阅读器出货量已经占据约4.3%的市场份额，虽然排名第二位，但是远远低于成熟的美国市场超过72%的市场份额。中美嘉伦认为，从国内电子书以及电子出版物市场增长来看，2012年会是高速发展的一年。一方面目前客户特别是年轻一代人群对正版电子出版物的认知和接受程度增加。另外电子书制品利润空间较大，而且由于成本相对低廉，平均单价明显较传统纸质出版物具有竞争优势，也易于被消费者接受，反过来促进了电子书的发展。
而根据2012年4月的第九次全国国民阅读调查结果也证明了这一点：从我国18—70周岁国民每天接触各类媒介的时长来看，2011年，传统纸质媒介（图书、报纸、期刊）和传统电波媒介（电视、广播）的接触时长，均比2010年有所减少；但新兴数字媒介（互联网、手机阅读、电子阅读器）的接触时长均比2010年有所增加。
第二、价格优势导致的消费者购书渠道网络化
近几年来，在实体书店衰退的同时，网上图书销售市场规模却不断扩大，在当当、卓越之外，越来越多的互联网商家正在进入这一领域，如以家电网店发家的京东商城在2010年底也开始卖书，短短一年时间，网上销售突飞猛进，2011年仅音像销售额就超5亿元，单月复合增长速度超过10%。很多消费者对2011年网上掀起的图书价格大战记忆犹新。当时京东商场、当当网等网站的购书活动，其折扣之低让人咋舌。其中京东商场的网站，因为购书者太多点击率太大而出现了瘫痪的一幕。反观实体书店，如果没有会员卡，就要按全价买书；有会员卡，折扣也仅在8折左右。远远低于网上购书的优惠程度。有相关数据显示，据图书线上零售已占整体图书零售市场不少于30%份额，增速35%以上，每年增加9%的市场份额，预计最晚到2013年和线下平分。
中美嘉伦认为，三方面的因素注定实体店的书籍价格困境难以扭转。实体书店与网络书店就书籍的进价而言，并无更多折扣优惠，相反，从图书供给方面的动力来看，出版社必然会倾向于向销量更大、回款更快的电商提供更优惠的折扣；从作为实体书店竞争者的各类网络电商经营策略上来看，电商以图书销售作为获得用户的入口，将惠及整个电商平台的所有商品，因而对图书本身的利润诉求可以不强烈，因为可以从其他非图书商品销售获得利润补贴，而相比之下，实体书店目前只能向图书周边如文具、饰品、咖啡等简单商品扩散，经营上对图书利润的依赖难以避免；另外，在目前已趋于稳定的图书电商市场格局来看，其逐步走低的线上营销成本与实体书店的房租、人力成本已基本不在同一量级。
就作为图书零售渠道的实体书店而言，中美嘉伦认为，其利用率下滑引发的是一个恶性循环。例如，在国外，电子书数量的增长加之实体书店业绩的滑落迫使图书出版商将大众平装书出版业务缩减了30%，这意味着，因为规模缩减，每本图书的单位成本升高了。更高的制作成本造成更高的图书零售定价，进而使更多读者转向选择购买电子书，这又反过来刺激传统图书经营规模的进一步缩水，如此反复。而在国内，由于对知识产权保护的不足，消费者的一种典型观点是：一本电纸书阅读器能装下数千本图书，而且都是“免费”的，“现在也去书店，但就是去逛逛，看看什么书畅销，然后就从网上免费下载来看。”由此，对实体书店造成的冲击可想而知。
第三、社会迅速变化导致的整体阅读环境浮躁化
根据2012年4月的第九次全国国民阅读调查来看，2011年我国国民人均每天读书时长仅为14.85分钟，比2010年的16.78分钟减少了1.93分钟。读书时间的减少，是导致图书销售量下降的直接原因之一。事实上，书业和教育、出版都相关，并非孤立运行的环节。当今社会价值观的整体发展越来越趋向于物质主义和急功近利，教育和学习的功利性使得很多人不去珍惜或者轻视阅读机会。在这种情况下，整个社会的阅读环境只能造成深度阅读率越来越低，而浅阅读、速度阅读则越来越多。
近期日本作家加藤嘉一出版《中国的逻辑》，以第三只眼睛看中国，认为中国的知识非常廉价，一本书不如星巴克的一杯咖啡。中国的物价、房价都在涨，可书价不涨。从国际对比来看，只有中国如此，而且中国人不太把读书当回事。日本著名管理大师大前研一的《低智商的社会》中，根据中国人少的可怜的阅读时间得出一个观点，中国现在已经是一个典型的未富先傻的低智商社会。
国人阅读需求不高，尤其是纯粹的、非功利性的、富有精神营养的阅读需求低迷，这是实体书店衰落的另一个“隐形杀手”。很难想象，在传统阅读方式日益让位给其他娱乐休闲方式的社会中，实体书店如何能获得兴旺发展？
第四、实体书店经营成本的持续高企化
2012年，北京小有名气的独立书店单向街书店因房租问题宣布退出蓝色港湾商圈，迁至租金更便宜的地方；同期，著名的福建独立书店晓枫书屋鼓浪屿店，因不堪8倍狂涨房租，被迫关门另觅新址。
在目前，我国绝大部分实体书店特别是民营实体书店，都是靠自主经营、自有资金生存的。而近年来书店房租、人力成本急剧上升，造成书店经营成本不断攀升。现在很多书店都设在商业中心区、高档写字楼等地租很高的地方，这无形中挤压了本来就很微薄的利润。再加上员工工资和店铺租金，积压的存货和到期应付的书款，书店的资金流转极其困难，无论怎样压缩开支降低成本，仍然处于艰难挣扎的境地。唯一例外的新华书店，则是由于有政府支持、兼营多业、无房租负担、有教材支持，目前生存并没有太大问题，但绝大多数民营实体书店生存堪忧。
经营成本上升的不仅是实体书店，出版业各环节的成本都在上升。北京、上海等一线城市的房租连年大幅上涨。现在，不仅是书业面临着CPI的上涨压力，所有行业都存在这样的问题，这固然是经营问题，但不是唯一问题。店面房租只是书店经营的一个因素，有效客户的多少，书店的位置，经营者能否经常抵达书店，将自己的经营理念和思路贯彻到书店的每一个细节等等，也是一家书店能否维持经营的重要因素。
第五、政府对相关行业政策扶持的长期缺位化
中美嘉伦分析后认为，从总体来看，各西方发达国家几乎都共同地把图书产业当成微利产业，最典型的是很多国家的税率都很低，尤其体现在增值税上。增值税最优惠的是英国，已经实行了100多年零税制，且在出版之前已生成增值税税收，在图书的生产过程中可将其抵扣。美国各个州增值税的税率都不同，但最高不超过10%，一般为5%或更低，法国则不超过7%。这说明西方国家图书产业最明显的特点是在增值税上实行低税率或免税。
而中国出版业的增值税全世界最高。目前我国实体书店目前的税收状况是：提取营业总额的8%上缴营业税、提取营业总额的13%为增值税，再按增值税额的7%提取城建税、3%教育附加税、20%地方教育税、还有占利润总额25%的企业所得税。书店平均毛利不会超过17%，绝大部分民营实体书店根本已无净利润。
“十二五”提供了很多文化出版基金，但是从来没有政策上的支持。现在的一些基金到底怎么用，在使用方向、如何使用和如何扶持上没有整体考虑。可喜的现象是，今年以来，杭州、上海相继出台了面向实体书店的专项资金扶持计划，减租减税政策也被提上了议事日程。2012年上半年，新闻出版总署署长柳斌杰透露，年底前将出台扶持民营书店发展的减税、减房租政策，并将国有书店建设纳入城市规划之中，城市的繁华街道必须给书店预留位置，社区新建的地方都要留出书店经营的空间。面对一个个实体书店的倒闭，政府终于伸出“扶持”之手。
重构商业模式——实体书店的生存之道
书店衰退没落的本质：旧商业模式的失效
中美嘉伦认为，实体书店必然无法回避自身的“商业”属性，而应该在商言商，真正从商业角度思考实体书店，彻底打破现有的传统实体书店经营模式，探索和创造在没有任何政策保护下具有持续赢利能力的实体书店商业模式。
广义的商业模式，可以概括为企业开展业务经营的方式，就是如何去持续获取利润。典型的商业模式表述内容包括价值主张、目标客户群、分销渠道、客户关系、价值配备、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式九个方面。如果从专业的角度去反思，实体书店的现有模式是十分脆弱的。
商业模式的创新和革命基本都在产品、顾客、交易渠道这三个基本点上产生。过去实体书店在产业链中解决的核心问题是交易渠道，网上书店带来的根本变革就是交易渠道的革命。而数字阅读和电子书带来的，则是从产品的革命开始，蔓延到交易渠道的革命。正因为从产品到交易渠道都发生了深刻的变革，原有产业链的既得利益各方和新产业链的切入者各方交织争夺，游戏的参与者众多，局面更为复杂多变，因此，其复杂程度更超过网络书店带来的变革。不幸的是，作为这两场接踵而至的被革命者，实体书店都没有幸免。
产品同质化、体验单一化、较低客单价等特点则是导致实体书店陷入经营困境的表面上的罪魁祸首。在产品标准化极高的图书市场，一般来说，出版社不可能针对不同销售渠道提供不同的版本，造成书店的产品同质化；而围绕图书等简单商品所能做的体验提升空间，远远小于家电等复杂商品，又造成了书店体验单一化。同质化与单一化，注定了实体书店更容易被电商复制替代。图书并非大部分人日常生活的必需品，同时又具有较低的客单价属性，也极大的压缩了实体店体验溢价的空间，使书店的经营困境雪上加霜。
但实体书店最严重的问题其实是自身过去依托图书销售来生存的商业模式已经失效：如果实体图书销售急剧下降，那么将立刻面临倒闭风险，因为电子书并需要纸张、印刷、仓储以及运输，电子书的价格一般是精装本实体图书的一半还不到。而在现代社会里，随着读者阅读方式的多样化和购买渠道的网络化等原因，直接导致实体书店销售的直线下滑。如果实体图书销售急剧下滑，那么连锁书店将缺乏支持其全部书店运营的经营收入和资金，从而走向破产倒闭之路。
不少媒体所刊登的关于实体书店生存的文章，其主要视角是基于实体书店如何提供阅读氛围与情调，如何提供体贴细致的服务以及营销活动创新等方面，但这些更多的是基于市场运营层面的营销创意，而非商业模式的创新，并不能从根本上将实体书店从困境中解救出来。前光合作用品牌部主管杨函憬就认为：“如果误以为加上咖啡馆，每月做几场沙龙，或是与房地产合作了就是商业模式，那么这得怪图书行业的市场化程度太低了。传统书店像多米诺骨牌一样纷纷倒下，最根本的原因是市场不断在变，但其商业模式却一直止步不前。”
书店涅磐重生的关键：新商业模式的重构
价值创造始终是实体书店存在的核心理由。现在人们在谈论如何挽救实体书店的对策时，往往集中在减免租金、税收优惠等扶持政策上。这些外力扶持固然重要，但是书店要想真正走下去，还是要靠自己。现代商业社会里，价值是一个组织存在的根本原因。实体书店要想生存下去，必须给自己一个能够提供合理价值的理由。所有实体书店经营者都应该扪心自问的一个问题是：“我能为读者创造什么价值？”。读者在不断变化，若还像以前那样，除了卖书，没有其他功能的书店，很有可能被时代淘汰。在数字化的影响下，传统实体书店最大的优势是与顾客直接接触，这是任何强大的数字世界都不能比拟的，但在过去实体书店的转型探索中，这一方面的优势远未得到充分发挥。
中美嘉伦认为，传统的实体书店从根本属性来说是属于直接面对消费者的商业行为，属于商业零售企业范畴。但由于中国出版行业其性质中有传统的文化宣传的属性，所以长期以来实体书店的经营者并不强调商业模式，甚至潜意识里否定其商业属性，更多的认可其文化属性。因此，中美嘉伦判断目前国内真正用商业逻辑来思考并设计其发展实体书店的经营者并不多。
最近一些引起业界关注的新型实体书店，已经开始脱离传统书店模式的形态，并且在创办前经过专业商业模式设计，寻找到新的价值创造点。例如，异军突起的广州方所书店，开在广州顶级商场太古汇、面积约2000平方米，因集合了书店、咖啡、美学生活、服饰、画廊，而被业内称为一种具有复合功能的新型商业模式，“我们做的不是书店，而是一个文化平台，一种未来的生活形态。”方所策划总顾问、台湾诚品书店创始人之一廖美立如是说。又如，以公司会员制为基础的上海天翼图书公司，专向企事业和教育机构提供从图书资讯、度身筛选、购买到配送的一站式经理人服务，企业会员制“天翼图书模式”的核心，以为一些经理人度身筛选而使图书增值，以为企业提供咨询服务创造公司价值。近年来，蓝狮子公司也创办了“蓝狮子读书会”，也是相似的模式。2011年12月20日，光合作用书房董事长孙池宣布光合作用重生计划，未来光合作用的商业模式，除继续保留实体书店外，还将增设品牌推广媒介和进军电子书市场，虽然其实施效果尚待验证，但无疑，较之前的单一的图书销售，有了很大改进。
跳开实体书店看零售企业商业模式，中美嘉伦认为，典型的零售企业商业模式一般可分为成本主导型和价值主导型两大类。超级市场、百货公司、购物中心、仓储式商场都属于成本主导型商业模式，这类商业模式的特点是依靠价格手段扩大销售收入，通过规模化经营降低成本，从而实现利润。专卖店、便利店和自动售货机属于价值主导型，这类商业模式的特点是依靠提高商品和服务的价值来扩大收入。在经历了多次变革和改进以后，零售业商业模式也在变化：百货商店向大型百货商场发展，超级市场向综合超市过渡，便利店、直营店、连锁和组合零售模式并存，更有无人便利店和未来商店的出现。未来商店的最显著特征就是非常个性化，通过有效的方式让商家与消费者互动。
实体书店的经营必须细分市场，中小型书店、大中型书店、连锁书店、批发书店和零售书店的生存状况和去向都不一样。目前，大中型书店现在已经开始向综合性的方向发展，专业书店则继续专注于特色细分领域。从大的方面来看，未来国内的书店将有如下发展方向可供选择：
1、数字化平台战略
连锁经营的概念及特征
（一）连锁经营的概念
一般认为，一个企业（或企业集团），以同样的方式、同样的价格，在多处同样命名的店铺里，出售某一种（或某一类、某一品牌）商品或提供某种服务，这种经营模式即称之为连锁经营。连锁经营是一种新型的经营方式和组织形式，是商业制度的创新，被誉为零售业的“第三次革命”。
自1859年美国出现第一家连锁企业——大西洋与太平洋茶叶公司后，连锁经营得到了迅速的发展，在欧美国家，连锁经营占到整个零售商业的60%-70%，销售额占90%。美国连锁大王“沃尔玛”公司，其销售额已连续七年超过美国通用和微软公司，成为世界500强企业的第一名。
（二）连锁经营的特征
标准化。标准化即指经营的商品、服务、企业整体形象的统一而标准化。连锁企业拥有统一的企业名、企业徽，统一的建筑形式、统一的店堂陈列、统一的广告宣传、统一的服饰等。连锁企业经营的商品具有同类性，服务的水平和风格也完全相同，从而树立了统一的企业形象。
专业化。专业化是指连锁企业的商品采购、储存、配送、销售及经营决策等职能的相互分离而专业化。连锁企业对业务活动进行了详细分工，甚至每个人的职责都趋向专业化，使其职责分明，各负其责。通过业务活动的专业化，从而保证了连锁经营各项活动的决策正确以及有较高的工作效率。
集中化。分工越细的体系就越需要集中化管理。连锁企业实行集中决策和分散经营的管理体制。即销售计划与经营战略、店铺选址、员工教育、商品采购等，均由总部负责；广告及信息也都由总部控制，形成一整套的决策管理体系。连锁分店负责商品销售及提供服务。通过集中管理，实现连锁企业的统一经营。
简单化。连锁企业在业务操作规范上化繁为简，省去一些不必要的过程，起到了事半功倍的效果。连锁企业岗位职责明确，业务操作规范简单而好记，容易掌握，从而保证了连锁企业服务的标准化和工作的高效率。
规模化。规模化是指连锁企业在销售网络上、商品采购、商品配送、企业人员培训、销售广告等各种经营资源方面的规模化利用。连锁企业必须是若干个企业（店铺）联合而成的，形成规模经营，单个企业不能称之为连锁经营。如沃尔玛全球有4000多家分店，麦当劳有30000多家分店。连锁企业通过大量采购，从而降低商品进货价格，增强了企业的竞争力；统一管理、标准化经营，使各分店商誉共享、经营管理技术共享，降低了经营费用；数量众多的销售网络，大大增强了销售能力。规模化为连锁企业带来了巨大的规模效益。
所以，连锁经营从本质上看，是把独立、分散的商业企业联合起来，形成覆盖面很广的大规模销售体系。它是现代工业发展到一定阶段的产物，是社会化大生产的分工理论在商业领域里的运用。连锁经营这一新型的商业组织形式和经营方式，以其自身的特点，发挥着巨大的“魔力”，掀起了现代零售业的“第三次革命”。
连锁企业实施房地产战略的背景
（一）房地产战略是连锁经营的本质要求
连锁经营的开店战略。开店即开设新店，增加新网点，以扩大营业规模和销售能力。连锁企业只有不断开新店，才能扩大营业规模和销售能力，降低进货成本和管理费用，发挥规模效益，取得快速发展。
而开新店，首先就要确定开店的业态，即要开一个什么类型的店、经营什么、以什么方式经营？开一个与原有连锁经营体系相同的店还是开一个完全不同的新店？零售商业的业态有很多种，分为便利店、专业店、超市、大型超市等18种。但从总体上分为有店铺经营和无店铺经营两种业态。有无营业场所和营业场所的规模、结构不同，则连锁分店的目标顾客、商品结构、商品销售方式、服务功能等都有很大的不同。因此，连锁企业开新店，首先必须确定开店的经营业态，以确定连锁企业的经营目标。
就目前世界范围零售业态的分布来看，有店铺经营是零售经营的主要业态选择。显然，店铺的开发和建设是有店铺零售店的首要任务。铺面规模、结构会影响连锁经营的规模、商品结构和经营方式以及服务方式；铺面建设资金的占用量会影响连锁经营体系流动资金的使用量和资金的使用效率；铺面建设的质量和速度会影响连锁分店的开业时间是否正常和连锁体系的开店战略目标能否实现。而店铺的开发和建设就是连锁店的房地产开发，连锁经营的开店战略从本质上讲就是房地产开发战略。
连锁经营的选址战略。连锁企业的选址战略，就是要确定店铺的选址标准、开新店的条件、商业区选择、商圈调查、商圈市场评价，从而确定恰当的业态、优越的地理位置、合理的营业面积、有利的商业和购买环境，使店能够经营成功。而这一切，正是商业房地产开发的要求。商业房地产开发符合了连锁经营的要求，才能给连锁店今后的经营带来便利条件，如果商业房地产开发不符合连锁经营的要求，店铺选址不当、建筑结构布局不合理、规模过大或过小、购买力不足、交通不便、同业竞争过于激烈等等，都会给连锁店今后的经营带来致命的影响。因此，选址是连锁经营成功的秘诀，选址战略是连锁经营的重要战略。而连锁经营选址战略从根本上讲就是商业房地产开发战略。
连锁经营的网络战略。营业网点多、销售规模大是连锁经营的最大优势。连锁经营必须开发许多的网点、达到相当的规模才能具有规模效益，发挥规模优势。而规模的扩大，仅仅依靠扩大经营范围和商业促销已经不能奏效，只有依靠网点的增加，在更大地域范围、更多目标顾客市场上，不断增加新网点，扩大销售网络才能实现。因此，连锁经营实质上是网络经营战略。不断地在更大地域范围、更多目标市场上选址、店铺设计、建设及装修、开业，这就是商业房地产开发。
连锁经营的资本运营战略。美国贸易法规定：连锁店是至少有在一家总店控制下的10家以上的经营相同业务的分店。英国则认为，连锁店必须符合以下四个标准：单一所有，即一个公司或一个合伙店或单个业主所有；集中领导，统一管理；设立的店要相同；有10个以上成员店。日本“连锁店协会”则规定“连锁店是在全国拥有11家以上的商店，每年销售额不少于10亿日元零售额的店”。
从以上世界各国连锁经营的定义中可以看出一个共同的特点：连锁经营是规模化的经营，通过规模经营来获取规模效益。连锁经营是商业资本集中、垄断和扩张的产物。而其中，房地产是其最大的资本。因此，连锁经营战略首先是房地产资本运营战略，其房地产运作的好，连锁经营才能获得最大的成功；其房地产运作的不好，将导致整个连锁经营体系的失败。
（二）连锁企业实施房地产战略的实践背景
1.为了推进连锁事业的发展，需要连锁总部提供房地产支持。房地产开发是连锁经营的先决条件，没有经营场地无法开展经营。而房地产开发需要大量的资本，用于土地购置、店铺建设和店堂装修，少则上百万，多则上亿元。而且连锁店要不断的开设新店、增加新网点或吸收加盟店，以扩大规模获得发展，这就需要更多的资金支持。为了减少资金压力，有些连锁企业不是自己买地开发，而是采取租用的方式获得经营场地，甚至与地产商合作经营。而对于更多的加盟商来说，他们往往既缺加盟金、更缺建房款，正是资金的困难限制了连锁加盟事业的发展。为了推进连锁加盟事业的发展，也需要连锁总部提供房地产支持，加盟店只需缴纳少量的房租就可开业。麦当劳就是借此方式而实现了加盟店的迅速扩张。
2.房地产的稀缺迫使连锁企业必须开展房地产经营。随着经济和社会的发展，城市土地成为稀缺和珍贵资源，地价飞涨，土地竞争十分激烈。连锁店为了开新店，纷纷在各个城市圈地布点。但是，由于土地竞争激烈，好的地块早已拿不到，即使是拿到了，拿地成本也很高。而零售商业又十分强调在城市商业中心、人口稠密地区、交通便利地区开店，这些地区往往是城市土地资源最少、竞争最激烈的地方，因此拿地成本就最高，甚至是天价土地。再加上不断上涨的建筑材料费、人工费等，使得开店的成本越来越高，经营收益弥补不了涨价的损失，企业无法承受。在我国每年递增5％至10％的房租成本，已成为企业开店的最大难题。这就迫使连锁企业不得不考虑房地产开发的问题，考虑如何才能以较低的价格得到较好的位置和良好的经营环境。
另外，房地产价格的快速的增值保值性，迫使（或者说是吸引）连锁企业开始考虑投资房地产业。这样不仅可以保证连锁企业自己开店的需要，而且还可以通过房地产的开发经营，消除地价的上涨、增加房租收益，增加连锁店的总收益。房地产高达20%-30%的毛利率，使商业地产成为商业资本又一个很好的投资选择。
这也是很多连锁商业与房地产经营联合的主要原因，许多连锁店同时成立房地产公司，许多房地产公司也同时经营连锁商业，“商业﹢地产”的经营模式在商业和地产界已开始流行。麦当劳的快速扩涨就主要依靠麦当劳房地产公司的运作，我国国美集团也拥有鹏润房地产公司。如果没有房地产运作的支持，国美电器要实现2003年后连续四年的利润暴涨和国美股票上市，几乎是不可能的。
3.零售经营的特殊性、复杂性，要求必须与房地产开发相结合。零售店获得经营场地的方式有两种，自建开发或租赁经营。自建开发，往往得不到好的地块，或拿地的成本过高，影响连锁企业的开店步伐和经营收益。通过租用经营可以找到好的位置（因已经有房地产公司先抢到好的地块进行了商业开发），但由于房租上涨过快，经营利润会被涨租吞掉；并且无法对店铺进行改造，租房的结构、布局甚至水电设施，都会对连锁经营的商品构成及经营方式带来很大的限制。因此，是自建开发还是租赁经营，必须与连锁经营的整体战略联系在一起考虑。而商业房地产的开发也必须与商品经营的需要相结合。我国商业地产空置率高达30%，商铺销售后期经营不佳，其主要原因就是地产商脱离了商业经营的需要，单纯搞房地产开发，商铺的规模、结构不适应商业经营的需要造成的。所以，房地产战略是连锁经营的必然要求，商业房地产开发必须与商品经营相结合。
房地产战略在连锁经营中的应用
美国的麦当劳（Mcdonalds）原来只是卖快餐的，但当它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳的牌子以特许经营的方法扩张时，麦当劳在很大程度上已变成了一家经营房地产的店。麦当劳总部如今基本上不具体经营快餐业务，而更多地分析哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方。论证完毕后，就买下看中的地块并建立快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。只要承租的加盟者能够生存,麦当劳至少可以在房地产上赚取40%的利润,而且随着物价上涨,麦当劳的租金只涨不跌。
以租赁为主的房地产经营成为麦当劳主要的盈利模式。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款，麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期以低价承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40％是由总部出面向当地房地产主承租的，使麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司，仅在帐面上，就值41亿美元。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％，由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。如今，麦当劳有30000家快餐厅，其收入就可想而知了。
麦当劳在中国开设的第一家分店，在北京东单大街与长安街接口处的黄金地段。20世纪80年代末麦当劳进驻时，人们还没有意识到土地可以转化为资本，后来王府井的改造使麦当劳仅因拆迁而得到大笔的土地补偿，此时人们才知道麦当劳投资房地产眼光的犀利。
其实，在地产中淘金的非地产企业，远不止麦当劳一家。如世界第一、第二大零售连锁商业沃尔玛和家乐福，以及国美、苏宁等国内的很多品牌零售店，其实就是商业用房的最大房东，因为这些店是一个知名品牌，同时它要的商业用房的量很大，所以他可以用一个很低的价格租到房子，如沃尔玛的租金就比其他中小零售商低20%-80%。由于沃尔玛是一个品牌，对地段的商业前景有较专业的分析，所以可以用比较高的价格把店铺分成很多块租给小业主，租金差价就是这些店的一个重要的收入来源。因而，这些零售店不仅仅在自己的业务范围内赚取利润，而且以自己的方式经营房地产赚取巨额利润。
目前，我国连锁业的发展正处在快速扩张，遭遇国外跨国连锁集团的渗透，竞争激烈和地价飞速上涨，经营成本过高的不利环境下。连锁经营中的房地产战略，给我国连锁企业提供了可以借鉴的、有利于困境突围的经营之道。
论文关键词：连锁经营房地产经营战略
论文摘要：连锁经营是一种新型的商业组织模式和经营方式，是现代商业的主流模式。但在其发展过程中，越来越多地呈现出与房地产的关系，甚至创造出“商业+地产”的经营模式。本文基于连锁经营的概念及特征，分析了连锁企业实施房地产战略的背景及应用，以期使连锁企业得到更好的发展。
参考文献：
1.李晋源.从一到无限——连锁店的经营与管理[M].中国经济出版社，1995
2.王吉芳.连锁经营管理教程[M].中国经济出版社，2005
[关键词] 经济型酒店 SWOT分析 经营模式
一、我国经济型酒店市场的发展现状
我国经济型酒店的发展起步较晚，1998年上海锦江国际管理集团投资“锦江之星”连锁型经济型酒店，才可以作为我国真正意义上的经济型酒店发展的开始。其后我国陆续建立了一些连锁经济型酒店，从目前发展看，先期起步的经济型酒店连锁的速度较快，如锦江之星、如家、中江之旅等经济型酒店的品牌，而且经营业绩发展良好，但是真正的经济型酒店的发展还没有形成较大的规模。
二、我国经济型酒店连锁经营模式的SWOT分析
1.优势分析
一是经济型酒店连锁经营的专业化，可以提高整体经营水平。连锁经营总部的重要职责之一就是以其专业化的素质来研究整体经营战略，使连锁专业店得以摆脱传统经验操作的影响，同时各连锁店的先进思想也可以通过总部得以第一速度的推广，达到技术效益共享，提高整体的经营水平的目的，同时又分摊了开发成本。
二是经济型酒店连锁经营的标准化，可以改善整体服务水平。连锁经营模式中，总部负责选址、培训等一揽子的服务方案，酒店的开发、设计，标准化的设施设备、操作程序、技术管理、广告设计等，通常由总部集中设计，并且始终不断对各连锁店进行监督指导和交流、培训，从而保证了各连锁店在服务产品、店名店貌等各方面的统一性，以满足消费者对于标准化产品和服务质量的要求，使宾客无论何时在哪个连锁分店都能接受到标准化的比较均质的服务。
三是经济型酒店连锁经营的分散化，可以降低商业投资风险。连锁经营特点在于经营的分散化。连锁企业经营多个分店，个别店经营的失败不会影响主体的经济效益，某一决策的失误所造成的损失，可以由许多连锁店共同分担，这样大大降低了商业投资风险。对于连锁分店来说，可以利用成功的方式，获得总部的指导和帮助，通过系统化的培训，掌握基本的经营技能、获得经营的技术窍门，其成功的机率比单体经营明显高，对于行业新进入者面临的风险也大大减少。
2.劣势分析
(1)缺乏成熟经营理念，标准化工作体系不完善。经济型酒店的管理远落后于发达国家的酒店集团，长期沿袭传统的经验型管理模式，而且由于运营方式、服务对象、员工素质等方面的差异，从而严重影响了经济型酒店的发展。另外，由于尚未建立完善的标准化工作体系，缺乏科学管理理论的指导，酒店制度不严密，管理层职责不明确，员工劳动效率不高、服务质量低下，因此标准化工作体系不完善。
(2)产品缺乏特色，缺乏知名的主导品牌。我国经济型酒店行业由于资金、经营者素质等多方面条件的限制，更多的酒店处在自我摸索阶段。大多数酒店仍没有重视市场区分和特色产品的开发，依旧用大众化的产品面对广大市场。客源的流失更加加剧了业内竞争的激烈程度，不少酒店只能依靠降价这一手段来吸引顾客，结果陷入恶性竞争的误区。由于产品缺乏特色，有效竞争手段不足，所以难以产生有知名度广泛和美誉度良好的品牌，品牌意识也较为薄弱，无法将品牌能够蕴涵的质量可靠、一致等信息传递给消费者。但是，经济型酒店要连锁化发展，必须借助品牌效应，否则无法形成一定的辐射范围，往往处于竞争中的不利地位。
3.机会分析
(1)国内市场需求日益膨胀带来的机会。国际经济型酒店发展历史表明，普遍的国内旅游是现代经济型酒店兴起的坚实基础。随着带薪假期的实施、交通条件的改善、民众收入水平的提高，消费观念也正逐渐成熟，消费者在需求―动机―行为链中日益摆脱从众性而越发彰显主体性特征。自主观念导致消费多元化。长住型商务人士在满足工作要求的基础上，不再盲目追求档次，由豪华酒店转入经济型酒店同样享受周到服务却可以节约大量的管理费用。
(2)国际经济型酒店品牌加盟带来的机会。入世后，国外酒店集团更容易地进入我国酒店市场。国际经济型酒店品牌经过多年的历练，已经形成一套成熟的管理体系和方法，而其国际化的背景更带来了品牌优势、网络优势。欧美国家的经济型宾馆市场目前己经趋于饱和，因此，海外酒店业的巨头们，不约而同将投资重点转向了我国。我国酒店前20年的发展，国际酒店集团的加盟功不可没，相信在新的一轮酒店业态发展中，国际酒店集团也不会错失良机，与我国酒店业一起获得“双赢”。
4.威胁分析
(1)国外经济型酒店品牌的冲击。2002年美国纽约美兴国际企业集团在沪设立了第一家“美兴”品牌的经济型酒店，在欧美酒店市场大获成功的“宜必思”经济型连锁酒店进入天津，六洲集团也到上海发展其旗下的“快捷假日”连锁品牌。国外中低档型酒店品牌的进入，直接冲击我国国内经济型酒店市场和经营格局。尤其是国外大的经济型酒店集团，依靠其非常雄厚的资金实力和资本运作能力，对我们民族的经济型酒店集团和品牌来说是一种潜在的威胁。
(2)金融危机引发信贷资金和直接融资筹措困难。我国经济型酒店的单体规模都较小，作为一种新型业态，目前又处于全球金融危机时期，由于尚未建立与之相适应的金融体系，经济型酒店难以获得信贷资金和证券市场的支持，在于融资方面存在较大的困难。
三、我国经济型酒店连锁经营的模式选择
从目前国内经济型酒店连锁经营的路径来看，我们发现不管是“如家快捷”“锦江之星”还是国外经济型酒店集团，大都采取的是标准连锁的自营店，发展自营店一方面是因为它的优点―便于统一管理容易控制，另一方面也是由于目前经济型酒店在我国的发展属于初期，市场还不成熟，但是从长远来看，随着生命周期的不断延续，市场时机的日趋成熟，国内经济型酒店的连锁经营路径将不仅仅是以标准自营连锁为主，而是以特许经营为主，兼顾经济型酒店战略联盟和兼收并购形式。
1.特许经营
特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为，这种获得许可的特权可以包括品牌、操作系统和管理服务等。这一其他连锁经营形式所无法比拟的优越性使其成为国际上最为流行的连锁经营方式。目前，北京的如家客栈、中江客栈，上海的锦江之星、新亚之星，已经成为国内经济型酒店连锁的领军先锋，但是连锁经营许经营的比例都不高。因此，对于这些已经建立起来的经济型酒店品牌的集团而言，特许经营应该是实现快速连锁经营、扩大规模的最佳战略选择。
2.战略联盟
我国经济型酒店业要改变目前单体酒店多、规模“小而散”、市场竞争不力的现状，就应当联合起来就可以带来优势”的逻辑，构建战略联盟。通过建立经济型酒店企业战略联盟可以更好的了解当地经济型酒店的市场形式、风险共担、资金、管理、技术共享，形成规模经济，降低采购成本，相互学习。
3.兼并与收购
国外经济型酒店常用的另外一种经营管理模式是自有经营，该模式是通过兼收并购的手段来实现的。经济型酒店的并购可以采用两种方式：一是横向并购。指在酒店及其替代产品之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购，可以实现规模经营，增强酒店集团的市场竞争力。酒店企业要退出市场是非常困难的，特别是企业经历了高增长所占有的稳定市场份额和高利润时更是如此。当整个产业面临供大于求时，管理者都不愿意承认本企业的市场需求在下降，企业必须缩小规模或退出。相反，管理者们却总是将退出市场的任务留给其他企业，最终将导致社会资源的巨大浪费。经济型酒店的横向并购可以提高市场集中度、规范市场秩序、实现规模经济，并为酒店的所有者退出产业提供了一个机制。此外，并购企业通过向被并购企业转移管理优势或市场优势来形成一种协同效应，创造出新价值；二是纵向并购与联合。指酒店与提供互补产品的企业，如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合行为。通过纵向并购与联合，优势企业将与自己产品或服务有直接关系的上、下游企业结成联盟，形成纵向生产服务的一体化，有利于相互沟通与融合，加强各个环节的相互配合，提高工作效率与服务质量，节省各相关环节的费用，从而提高经济效益。故纵向并购与联合可以增强酒店企业的产品组合能力和综合配套服务功能，获得共享和互补效应。这应该是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势。
四、结束语
本文主要通过探讨了经济型酒店连锁经营市场的现状，以及通过对我国经济型酒店实施连锁经营的SWOT分析，提出经济型酒店连锁经营既面临机遇、优势，又面临挑战和威胁，但是机遇大于挑战，优势多于威胁，并得出我国经济型酒店连锁经营应采取增强型战略，不断扩大连锁经营的规模，通过发展规模取得经济效益。最后总结了我国经济型酒店的连锁经营的路径：作为发展初期的我国经济型酒店的连锁经营应以特许经营为主；当经济型酒店发展到一定规模和阶段时，再兼顾建立战略联盟和采取兼并收购的方式。
参考文献：
[1]迈克尔・波特著陈小悦译:竞争战略[M].北京:华夏出版社，2002年
【关键词】实体书店；网络书店；生存之道；制胜之道
随着网络技术发展和阅读终端的多元化，人们的阅读方式开始发生变化，电脑、手机、电子书成为大众阅读的载体。而物流业的崛起、网上银行业务的开通，改变了人们购书的方式，网上购书似乎成为一种时尚。
书籍是人类进步的阶梯，书店是城市中独特的风景线，温馨舒适、别具一格的书店是城市文明的标尺。实体书店是一个让人们放松的环境，是生活中必不可少的组成部分。那么，实体书店如何避免在网络和电子书的冲击中走向末路？
一、青岛市实体书店的生存现状
众所周知，网络书店生机盎然的取胜法宝是低廉的价格。网络书店抛弃了传统书店所需的服务设施和多重环节，把节约下来的开支转化成优惠书价吸引读者。通常在实体书店最低只能打到八点五折的书，在网上购买却能打到七折以下，甚至以三、四折的价格购买。另外，便捷的检索和智能推荐等人性化的服务也是实体书店节节败退的原因。
受网上购书和电子阅读的冲击，房租、人力成本的上涨，实体书店的生存空间不断被挤压。据调查，2000年前后是青岛市实体书店的鼎盛时期，大约有1300余家书店，此后10多年间，却逐年减少，2010年倒闭了300多家。新华书店作为政府出版管理部门指定的唯一发行渠道，几乎70%的利润来自于中小学教材。到2013年底，青岛市正常营业的书店至多300家。如何步出行业凋敝，投资者在以不同的方式探寻生存发展之道。
1.错位经营，不断寻求新的发展空间。近年来，当当、卓越、亚马逊等几家网络书城采取的低价、现代的竞争手段或经营模式，致使实体书店盈利在逐年缩减，目前青岛市仍在经营的书店大多通过销售主题鲜明的社科人文、书法美术、文物鉴定、考研教材等特色书籍获得微薄的利润空间。为了继续经营下去，实体书店不得不错位经营：一是通过开设淘宝店，通过兼业经营获取利润空间，冲抵实体书店的亏损。二是在销售书籍的同时，经营者通过销售文具、体育用品、乐器、电子词典等商品。三是在扩大图书种类和重新布置上架图书的同时，经常举办签名售书活动，在提高书店客流量的同时，也提高了书籍的销售数量。
2.以文化创新书店经营模式。为吸引读者光临和消费，实体书店改变以往单一销售图书模式，转为向读者提供更多的增值服务，如营造人际聚会、思想和艺术分享的空间，或者拓展饮食、聚会、创意展销；或者主打电影艺术、历史人文等书目，会员在缴纳一定费用后，可享受免费咖啡、免费阅读、听讲座和观影，以及7折购书。多元化的经营模式不仅保证书店的正常运行，而且为会员提供了一个包容性很大的文艺空间和一个复合性概念商店，将书店、图书馆、咖啡馆、创意商店融为一体，为读者提供一个可静思、阅读、创作、谈话以及学习的文化空间。
二、数字化时代实体书店生存之道的国际经验借鉴
1.英国史密斯书店：连锁经营网络下实施特色、综合零售战略
W·H·史密斯书店集团是英国著名的连锁书店，目前依旧主要销售纸质书籍。旗下近二千家的分店分布于国内外。国内，史密斯书店经营重点是旅游书店和高街（注：英国许多城市最繁华的商业街都称为高街）书店。在英国，几乎所有的高街都能够见到W·H·史密斯门店。截至2011年8月底，史密斯书店集团近1200家门店中，共有612家高街书店。目前，91%的英国人在20分钟的车程内能够看到一家W·H·史密斯书店。在国外，史密斯书店集团业务主要是旅游书店，这些书店分布于英国本土、爱尔兰、丹麦、瑞典、印度以及澳大利亚等地，共有561家。这些主打“旅游牌”的书店大多布局于机场、火车站、高速公路服务区等游客聚集区，这些门店每年能够吸引近2.4亿旅游者。
值得一提的是，史密斯书店不是传统意义上的书店，同时经营文具、图书、报纸杂志等。这种综合零售的经营方式，使集团利润不仅没有受到网络书店的冲击，反而利润稳步上升。
2.美国巴诺书店：细致入微服务和强大经营战略基础上的适时创新
巴诺书店是美国最大的图书零售企业，其营销版图遍布全美。细致入微的服务和强大的经营战略是其核心经营理念。从书店环境来看，轻柔的音乐、明亮的色彩、整齐的货架、处处洋溢着温馨气氛。从书籍种类来看，文学、历史、宗教、科技、教育、美食、旅游，不一而足。从书店的意境来看，巴诺带给大家不仅是一本书，而是一种文化：一本心仪的书，一杯香醇的咖啡，一书美妙的文字……从经营的领域来看，除了音像制品、文具等，巴诺经营与书、文字有关的衍生产品，如制作精美、设计巧妙的马克杯、记事本、明信片、书签、手提袋、徽章等。经营过程中，巴诺书店还会不定期举办折扣、新书和签售活动，在不断给会员带来惊喜过程中，增加销售数量。
但随着网络时代的到来，巴诺书店的传统经营面临严重的挑战。2007年，巴诺书店开始从单一的实体书店模式向“线上线下相结合”模式发展。2009年、2010年和2011年相继推出Nook系列电子阅读器以及配套电子书，并与百思买、沃尔玛等合作销售，该公司在电子书市场的份额不断上升。巴诺书店将线上和线下业务相结合，利用其强大的品牌效应和多种模式经营最大限度地吸引顾客，创造新的经营业绩。
三、数字化时代青岛市实体书店归去来兮的制胜之道
史密斯的规模经营、巴诺不断打破传统、自我超越的发展历程，为青岛市实体书店在网络冲击下实现突围甚至华丽转身提供了很大的启示。
1.以多元经营模式塑造匠心独具的特色实体书店
实体书店应积极拓展业务领域，满足消费者全方位的购书需求与精神享受。实体书店可以从三方面拓展业务领域：一是关注行业发展动态，向书业的上游发展，参与系列、特色图书的出版策划；二是通过创意，实现书业与相关文化产业的联姻，不断发现新的衍生产品；三是在文化和其它业态的关联营销上拓展业务范畴。
实体书店的多元化经营模式不仅表现在书籍种类的多多益善，还可以将唱片、手稿、电影、海报、书法等与人们精神生活相关的东西摆上书架，给读者丰富的直观立体体验，调动视觉、听觉和嗅觉营造简单而舒适的读书氛围，以获得比传统经营更多的利润，并塑造良好书业品牌，成为城市的文化地标。另外，注意从书店的布局设计、装饰点缀、书籍排列、互动方式等方方面面体现人文关怀，在潜移默化中吸引读者驻足并在其中进行消费。
2.开办网店，实现线上线下的混业经营
数字化时代，网络经营不可避免。经营者可以充分利用实体书店与网上书店的优点，取长补短。利用实体书店的场地优势，传播文化学术，为读者提供的优雅的公共文化空间。同时，实体书店可以尝试开拓网络空间，将线下销售和线上销售结合起来，建立一个基于实体书店的网上书店。实践证明，这种举措为实体书店带来了巨大的发展空间和无限的潜能。
3.转变业态，建立新的阅读载体的体验中心
现代网络技术的纵深发展将不断弱化实体书店的销售功能。实体书店应与时俱进，不断创新，如将逐步由现在的书籍陈列与销售转化为新书、新阅读载体的体验中心。实体书店的功能将主要成为新书宣传、企业形象打造、品牌塑造、新阅读载体体验的场所，这对于实体书店在未来数字书业的地位乃至华丽转身都具有重要意义。
参考文献：
[1]谢斌.把书店打造成文化生活空间从台湾诚品看实体书店的转型[N].湖北日报，2013-9-24
（第6版）.
论文关键词：星级酒店，经济型酒店，发展模式，创新
根据我国酒店业相关研究材料显示，目前我国酒店业发展呈现“两头热中间凉”的趋势，一方面是高档豪华高星级酒店利用其高端优势，巩固住了高端消费者这一群体；另一方面是经济型连锁酒店快速扩张，四处抢占地盘，吸引越来越多的中低消费者客源。下面将分别介绍星级酒店与经济型酒店的宏观及微观发展模式，并加以对比。
Ⅱ星级酒店发展模式
酒店行业的生存和发展有赖于宏观旅游市场，学者普遍认为概括起来有宏观旅游市场有两种模式，一种是常规旅游发展模式，发达国家和部分发展中国家采取的是此种旅游发展模式;另外一种是非常规的旅游发展模式，部分发展中国家特别是东亚国家采取了此种旅游发展模式。其中，以美国、欧洲以及东亚三种发展模式最为典型，也最具代表性。
经济型模式——美国星级酒店发展模式，在美国，酒店按价格划分为高档酒店、上等酒店、经济型酒店和低价酒店。高档酒店和上等酒店相当于高星级酒店，经济型酒店相当于二、三星级酒店。高星级酒店在美国酒店中所占的比例不大，而且逐年下降，组成美国城市星级酒店主体的是经济型的中低档星级酒店 [3]；精小型模式——欧洲城市星级酒店发展模式，欧洲是贵族酒店的发源地，星级酒店的规模普遍比较小，而且星级酒店不论是三星级还是五星级酒店都没有豪华的大堂，也没有多功能的娱乐场所。酒店的基本功能主要是食、宿，欧洲城市星级酒店虽然规模小，但酒店提供的服务却是共性和个性的高度和谐统一；大而全模式——东亚酒店发展模式，东亚地区城市星级酒店的发展模式大都是朝着“大而全”的模式发展。“大”体现在酒店的规模大 ， “全”是指酒店的功能和配套设施齐备，星级酒店除开客房、餐饮功能外，还有娱乐、休闲等功能；提供的服务除开普通服务外，还有商务、商店等等。[4]
星级酒店微观发展模式指一家单体酒店或一个酒店集团的具体发展模式，其中包括横向一体化，纵向一体化以及相关多元化模式。横向一体化模式，星级酒店横向一体化模式包括横向产权一体化模式，横向品牌一体化模式以及横向网络一体化模式，其中横向产权一体化模式是星级酒店早期为应对酒店行业本身风险性所采取的措施，但这种模式所需资金较多而且也具有较大的风险性；横向品牌一体化是当今酒店业最流行的模式之一，这种模式可以使星级酒店集团以较少的资金获得迅速扩张；横向网络一体化是随互联网兴起而逐渐兴起的一种模式，这种模式具有成本低，接触面广，及时方便等优点，因而越来越熟到星级酒店集团的青睐；纵向一体化发展模式，纵向一体化模式包括纵向产权一体化，纵向品牌一体化，纵向网络一体化三种主要的模式，其中纵向产权一体化是出现最早，发展最成熟的模式，但同时对酒店集团资金有较高的要求，纵向品牌一体化模式是当今的主流模式，而纵向网络一体化模式是新兴模式；相关多元化发展模式，从目前酒店业发展的形势来看，酒店集团多元化经营已成为普遍现象。在这当中，相关产权多元化，相关品牌多元化，相关网络多元化是三种基本的模式，相关产权多元化在酒店行业发展的已经相当成熟，相关品牌多元化也有了相当程度的发展，而相关网络多元化仍然在探索当中[5]。
Ⅲ经济型酒店发展模式
从全国区域分布来看，经济型酒店集团基本都采用全国布局形成规模优势的发展模式，是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式，在经济型酒店集团的宏观发展模式方面，以如家酒店集团的全国广泛布点模式和七天酒店集团的区域深耕模式最为典型。
如家广泛布点发展模式，如家自2002年创办之日起就注重以规模与速度取胜，连锁集团的发展规模与发展速度具有赢得竞争优势的战略意义，因为有了全国性的布点规模，就可以享有采购、培训、推广、管理成本节约的规模经济，可以享有客源互相推荐的网络范围经济，还可以享有“排名第一”的吸引顾客的眼球经济[6]；七天区域深耕发展模式 ，七天经济型酒店集团起步时已经错过了连锁酒店发展的最佳时期，于是七天为了应对竞争日益激烈的中国经济型酒店市场采取了被称为“多区域核心城市第一”的做深模式，具体做法就是集中各种资源，每选准一个地区，就以l0家以上店面的规模进入，迅速抢占市场，成为该区域第一。
经济型酒店集团发展微观模式指一家经济型酒店集团的具体发展模式，其中包括特许经营模式，兼并收购模式以及品牌网络延伸模式。特许经营模式，圣达特集团采用的特许经营权转让模式 ， 作为近年来国外饭店集团发展较快的一种规模扩张形式， 使特许经营者可以用很少的资本投资得到极高的回报[7]。采用这种方式， 可以使设计、建筑和采购成本保持较低水平， 而市场营销和管理费用则可能由成员饭店共同负担；兼并收购模式，法国雅高集团的扩张是通过不断的兼并和收购而展开的，雅高集团同时在饭店业及其相关产业展开经营活动， 可以统一使用客源、营销、预订、人力资源等各方面的经营要素；品牌延伸网络模式，假日集团之所以从一个汽车旅馆发展到涵盖广阔的饭店集团， 其网络化的结构是其品牌延伸成功的关键原因之一 [8]。假日的电脑预定系统已经遍布全球每一个假日饭店，它对于即使了解旅游市场动态和宾客需求， 不断调整经营战略， 稳定和控制客源市场并提高整体盈利性起到了举足轻重的作用。
Ⅳ星级酒店与经济型酒店发展模式对比
由于星级酒店与经济型酒店是当今酒店市场的两端，二者在发展时间，市场定位，经营理念，服务内容等诸多方面都存在着这样或是那样的差别，星级酒店发展时间较长，已形成了为大多数星级酒店集团所接受的发展模式，而经济型酒店虽在西方有着较为成熟的模式，但在我国发展时间较短，许多发展模式尚有待探寻。
在宏观发展模式方面，星级酒店注重大而全，经济型酒店注重经济实惠。星级酒店主要定位于政府官员，著名学者，大商人，皇室成员以及高级商务人员，而这些人中每个人都对一家酒店来说是十分重要的，所以星级酒店不仅要为他们提供标准化的服务，而且更要为他们提供高度个性化和定制化的服务，只有这样才能满足客人多样化的需求；经济型酒店定位于一般商务人员，学生以及一般旅游者，这就要求经济型酒店注重发展核心业务，精简不必要的业务，走经济实惠的发展模式道路；星级酒店注重宏观区域地理布局，经济型酒店注重微观区域布局，由于星级酒店与经济型酒店在市场定位，服务内容，经营理念等多方面的不同，进而导致星级酒店与经济型酒店在区域地理布局上的不同。星级酒店的客人一般比较高档，比较讲究，并且能够通过方便的交通工具到达目的地，所以星级酒店在区域布局上不必考虑过细，应该从宏观上进行布局；而经济型酒店的客人希望能方便的到达，这就要求经济型酒店要注重微观区域布局，以更好地方便客人，抢占市场。
在微观的发展模式方面，星级酒店更加注重纵向一体化，经济型酒店注重横向一体化，星级酒店由于其规模较大，从而导致成本较高，这就要求星级酒店一要降低成本，二要增加客源。而纵向一体化的发展有利于星级酒店降低产业链成本，保证充足的客源；经济型酒店相对而言成本较小，但它却需要充足的客源，经济型酒店发展横向一体化有利于形成规模优势，保证客源，形成品牌；星级酒店相对而言更注重兼并购买模式，经济型酒店注重特许经营模式，虽然从目前来看星级酒店也越来越注重特许经营模式，但兼并购买模式毕竟是一种较为成熟的模式，而且星级酒店也是高成本的行业，需要一定的经济实体进行支撑，这有利于顾客对星级酒店形成信任感，也有利于星级酒店进行融资；而经济型酒店发展较晚，他兴起于酒店业特许经营模式发展时期，这种模式能够以较少的资金实现酒店的迅速扩张，创造品牌，实现酒店规模经济，因而经济型酒店大多采用这种模式[9]。
Ⅴ结语
星级酒店与经济型酒店是当前发展形势最好的两种酒店形式，由于二者在市场定位，服务内容，经营理念等多方面的不同，使得它们在发展模式方面有诸多不同，但二者都需要根据顾客要求和市场需要不断创新发展模式，通过发展模式的创新来实现酒店业的跨越式发展。如论是星级酒店还是经济型酒店，未来都应该更加注重发展绿色酒店，注重根据消费者的需求提供差异化的服务，更加注重网络化建设[10]。虽然由美国引发的次贷危机并没有完全退去，但相信酒店业能够通过创新酒店发展模式来实现酒店业的复苏和发展，酒店业的春天一定会到来。
Ⅵ参考文献
[1]赵焕焱，2009年酒店市场展望[N].中国旅游报，2009（005）
[2]孙静，浅谈我国经济型酒店的发展现状与发展策略[J]，商业研究，2005（317）:162-165
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[4]汤静，文吉.城市性质与酒店业发展模式关系[J]，经济地理，2007，(27)：864-867
[5] 傅继波，杨朝军，多元化经营与公司绩效，[J]太原理工大学学报，2005，(23)：65-67
[6]李艳，经济型酒店如家的经营管理模式[J]，企业导报，2009（11）：77-79
[7] 邹益民，陈业玮，我国经济型饭店经营模式初探[J]，商业研究，2003（005）:158-162
[8]柳春锋，浅析我国经济型饭店的发展模式[J]，商业研究，2004（288）:33-35
关键词：电子商务；实体书店；转型
一、电子商务的发展对实体书店的影响
电子商务的蓬勃发展推动了网络书店的兴起和发展，再加上数字阅读方式的出现，实体书店的生存状态岌岌可危，面临着前所未有的危机。低廉的价格、便捷的渠道和周到的服务等使网上书店在图书市场中异军突起，在新的环境和挑战下实体书店的转型发展尤为重要。
例如，济南作为历史文化名城，书店也曾出现过不少，规模较大的除了国营的新华书店也不乏一些民营书店像三联书店和致远书店等，这些大大小小的书店吸引着很多爱书人前往购书品书，大街小巷都弥漫着浓浓的文化气息。但是这样的繁荣景象没能维持多久，规模较小的书店就因市场竞争力太弱而导致经营困难退出市场。三联书店也因房租压力、网店冲击等原因，多次搬迁，但是每搬迁一次就会损失一大批老顾客，书店的经营状况也没有得到改善，相反经营更加艰难，为了坚守这座城市的文化品位几乎是赔钱维持，但最终还是不得不关门大吉。作为济南为数不多的人文类书店之一且在济南读者中享有较高美誉度的致远书店也因长期惨淡经营而关门。
二、实体书店的主要优势
（一）品牌和文化效应。大部分实体书店经历了很长时间的探索和发展，打造出自己独有的品牌，而且都深得消费者的青睐。所以一些老牌的实体书店被认为是传播知识和文化的权威者，是质量的保证，实体书店品牌的归属感和信誉度是网络书店在短时间内无法超越的。
实体书店一向被认为是一座城市的文化地标，它承载着读书人对知识的深层眷恋之情，蕴涵着读书人对文化的敬仰和感知之情。书店不仅仅是卖书的店铺，它的存在更代表着一个国家或城市的文化，所以一个书店的倒闭不同于一个饭馆的倒闭，试想一个城市如果没人买书，也没人卖书，那么将直接影响着这座城市的文化发展。对于一个城市来说书店更是一种难舍的文化符号，如同城市的一扇窗口和一张名片，体现了这座城市里的读书人的存在状态和人文素养。
（二）购书环境。与虚拟的网上书店相比，消费者置身于实体书店可实际地去感受图书的方方面面，感受浓浓的书卷氛围。实体书店也会不定期举行丰富多彩的文化活动，例如读书沙龙、文化讲座、签名售书等，这些活动所具有的浓厚文化韵味对于读者来说有不可抗拒的吸引力。由于实体书店独特的氛围，家长利用假期带孩子到书店里读书、选书、买书，不仅能陪孩子感受浓浓的纸墨书香，也在一定程度上拉近了亲子关系。
实体书店所独有的纸墨书香，一排排书架，一本本仔细装帧的书，读者徜徉其中才能真正满足自己小小的文艺情结，感受真实的文化气息。
三、电子商务环境下实体书店的发展转型策略
（一）精准的细分和定位策略。在网络书店的冲击下，做大做全并不是实体书店的最终出路，实体书店要想转型成功，必须做小做精。
2014年颁布的《中国图书零售市场报告》结果显示线上与线下的热销图书种类有很大差异。在线下书店渠道，教辅教材类图书依然是码洋比重最大的细分类，其次是社科类等书籍。网络渠道销售结构则与实体书店有明显的差距，码洋比重最大的类别是社科类，而教辅教材的比重则低于10%。
从以上报告可以看出作为实体书店更应该明确好自己的细分市场，有必要针对自己的地理位置、顾客喜好及自身条件等因素，在图书的经营品类和摆放布局上进行更精准有效的细分和定位，为了获得更长久的发展也可以拓展网上业务，使书店在地面和互联网“高架”上并行不悖，并且进一步加速实体书店的成功转型。
（二）发展O2O模式。微博、微信等新媒体的出现可以帮助实体书店实现线上资讯与线下活动相结合的新型O2O模式，打破实体书店地点固定，辐射半径小的局限。新媒体的粉丝经济对书店同样适用，微营销时代，实体书店如果能依靠新媒体工具比如运营书店的微信公众号，也可以靠积累订阅粉丝来扩大自己的潜在客户群，将书讯、展讯及其他活动信息及时传达给读者，并能实现书店与读者群的在线互动，根据读者的要求举办活动。实体书店发展O2O模式既能发挥实体书店的两大优势――服务和活动，也能改变以前很难将讯息传递给读者的局面。
书店也可以利用自身系统与新媒体平台的无缝对接，解决顾客入会方式不便捷、放假前后排队、需要携带众多实物卡、信息查询不便捷等问题，让顾客真正享受到线上线下结合所带来的便捷服务。
（三）多元化特色服务。书店要实现创新经营除了销售图书外还应采用多元化创新经营，新形势下应发展以文化创意为核心的复合式经营模式，最终发展成为新时代下多元化的、动态的文化事业，成为集咖啡馆、餐厅、创意礼品等业态相融合的文化空间型书店。比如在济南实体书店并不景气的当下，也有一些书店尝试转型成为集书店、咖啡店等于一体的综合性书吧，圆了读者心中一个书与咖啡的梦想，整个书吧布局精美别致，文化氛围浓厚，环境优雅安静。这样的书吧既为读者提供了多方位的服务，又满足了不同读者群体日益增长的文化消费需求。
书店为提供特色服务满足读者的个性化需求也可推出私人定制服务。比如把读者的成长故事、生活记录、旅游照片等做成书册，有图有文字，按读者的个性需求设计成属于自己的书籍。
结束语：电子商务环境下，网络书店的发展相对于实体书店来说的确有自己独特的优势，带给读者一种全新的购书方式，短时间内也直接冲击着实体书店经营。但我们在关注这些外部环境因素对书店产生影响的同时，也应该注意到实体书店内部环境因素的影响，这也是整个图书行业在改革转型期所应该真正面对的。线下的图书市场在新环境下正在扭转下滑趋势，有的甚至赚得不错，这也正是许多实体书店利用自身的特点尝试转型的结果。网络书店的出现并不是书店的穷途末路，反而正在使实体书店克服传统营销模式的弊端，并在新环境下的路越走越宽。
参考文献：
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关键词： 百货企业；竞争；联营模式；自营模式
中图分类号：F2723 文献标识码：A
近几年，学术界对百货业的经营模式问题展开了激烈讨论。著名零售专家李飞从社会的角度，在顾客、零售商和供应商（制造商和商）三个方面进行了归纳，分析的结果从总体上趋向于这样一个结论：百货业增加自营比例是必要的、迫切的，这一点也得到了官方和行业协会有关负责人的支持。2010年3月13日在“两会” 期间的新闻会上，商务部副部长姜增伟提出“要大大提高自主经营比重，要提高到50%，60%，70%，80%”。 然而，与学术、官方热议的自营模式不同，百货业界高层的观点却并不一致。大部分百货企业对自营仍然只停留在口头的讨论或采取十分谨慎的做法，这一点实际数据也可以支撑：在全国主要城市的71个百货门店的调查中，无一例外采取了联营模式。
学术界与企业界的这种差异反映了百货业关于经营模式问题的讨论绝非那么简单，从百货业的自身的角度出发，当前的联营模式存在的合理性到底在哪里；如果在联营的道路上一直走下去，百货业的业态将有可能走向一种什么样的业态，到底有哪些因素令百货业界在采取自营模式方面止步；如果采取了自营的模式，百货业的业态又将是如何，两种方式到底哪种方式更经济更可行。以上就是本文试图探讨的，以求教于同仁。
一、 对百货业联营模式的探讨
(一)联营模式产生的历史背景
在计划经济时期，国内百货商店长期由国家安排统购统销。1978年12月后，国家实行改革开放政策，国营百货商业逐步突破了计划经济模式，商品实行自采自销，到1990年百货商店商品的自营比例曾经达到90%以上。从1990年起，部分百货商店开始向一些工厂、个体户出租柜台，用于新商品的推销、展示，使新产品、新款式能很快进入市场，与消费者见面。1995年前后出租柜台之风愈演愈烈，造成了市场秩序混乱，假冒伪劣商品涌入市场，百货商店的服务质量下降、声誉受损，社会反映强烈。1995年底商业部对市场进行规范管理，一些大型知名百货商店对出租柜台进行清理整顿，停止出租柜台业务，开始了“引厂进店”，1995年上海的部分大型百货商店“引厂进店”商品约占商品销售总额的50%。
1996年以后，随着零售市场竞争越来越激烈，传统百货商店在新型业态的挤压下，利润空间越来越小，经营压力越来越大，迫使百货商店寻找新的盈利模式。在这种背景下，引厂进店的联营模式被广泛采用。由于联营模式只需要百货商店提供经营场地，不需要占压零售商的自有资金，从而大大降低了百货商店的商品采购和经营风险，因而在国内百货业中被广泛采用，截至2007年联营模式已经成为国内百货企业主要的盈利模式。
（二）联营模式的优势和弊端
所谓联营模式是指百货店与制造商或商之间，按照合同约定各自独立经营，其权利和义务由合同约定，各自承担民事责任。销售前，零售商一般不取得商品所有权；商品售出后，所有权同时完成向零售商和顾客的转移。具体是指零售商为制造商或商提供经营场地以及相应的综合管理，监督进店的商品，负责导购、统一收银等服务，制造商或商向零售商缴纳联营扣点。联营模式有其自身的优势，对于百货企业来说，品牌联营使其无需自行采购商品，从而降低流动资金占用；无需大量经营一线的员工，所以降低劳务成本；既不会发生库存积压又能够及时调整品牌，所以降低了经营风险。但是，联营模式也有其自身的弊端，百货商店通过招商方式满足其对中高档品牌的需求，而市场上的知名品牌数量有限，这必将导致百货店商品的严重同质化以及推高商品的价格，同行之间竞争激烈，降低了百货企业的利润。
（三）联营模式下百货企业的应对之策
1．百货企业大力开展连锁经营，不断扩张门店。我国传统百货业单店经营、孤军作战、势单力薄、竞争力弱，连锁经营有助于百货企业发挥品牌效应，在短期内实现企业规模扩大，运营成本降低，市场份额增加，从而提高核心竞争力，以应对外资百货零售企业进入的压力和挑战。因此，诸多百货企业开始尝试通过连锁经营进行规模扩张。例如广百百货不仅在广州继续开拓市场，还在广东省内的湛江、肇庆、惠州、河源、三水等地不断开设分店，甚至还尝试省外扩张，将门店开在了武汉、成都。深圳天虹商场也将扩张的步伐迈向全国，截至2011年9月，该企业已经在北京、广东、福建、江西、湖南、江苏、浙江等省市开设了42家直营分店及以特许经营方式管理3家分店。近年来，王府井百货开始了向国内二三线城市的攻城略地，截至2010年末,王府井已经在中国15个城市,拥有22家百货门店,分别位于北京(6家门店)、广州、武汉、成都、包头(2家门店)、重庆(2家门店)、呼和浩特、洛阳、长沙、西宁、乌鲁木齐、太原、兰州、昆明以及株洲，其中大部分门店分布在二三线城市。门店数量的增加提高了百货企业的连锁优势，在塑造企业品牌知名度方面卓有成效，同时也扩大了企业营业额，使企业的销售利润稳步上升。
2．推动百货业与商业地产结合。为应对门店租金的不断上涨，部分百货企业采取了零售＋商业地产的运营方式，一方面以地产利润弥补百货利润之不足，另一方面也能够以百货作为招牌，提升商业地产的价值。
大连万达与茂业百货便是其中的翘楚，这两家企业凭借雄厚的资金，先进的市场开发模式，在全国纵横驰骋。茂业百货一般是在一个城市的黄金地段自建物业开设茂业百货店，然后引入知名商家打造购物商圈，进而提升可售物业的价值；同时百货行业的“类金融”业务特性，有效缓解了“茂业系”商业地产高速扩张所带来的资金压力。这一模式成功的前提，是能否在有一定购买能力的城市获取黄金地段商业土地资源。
大连万达2001年开始涉足商业地产，开发第一代单店，这个时候业态很简单，就一幢楼，以精品店、超市、家居为主。2003年改变开发模式，开发第二代组合店：修几幢楼，将商业、百货、超市、电影院等业态放进去，再通过商业街将几种业态联合。由于是纯商业，投资回报率不高。从2005年下半年开始，万达开发第三代城市综合体，将酒店、公寓、写字楼与第二代商业地产结合，实现商住一体化。不但可以通过写字楼回流资金，降低资金压力，提高回报率，还可以通过酒店、公寓延长人们在商业中心消费的时间。实践证明这种零售+商业地产的模式，能够在一定程度上解决联营模式下百货企业利润率偏低的问题，使联营模式下的百货业在激烈竞争的市场中依然能够不断发展壮大。
3．通过多种业态组合适应新的市场形势。多业态发展是国内百货企业广泛采取的发展策略之一。近年来，在生存和发展的巨大压力推动下，越来越多的百货零售企业开始进行多业态发展。1999年中国百货百强企业中，多业态发展的比例较低；在2003年中国零售百强的百货企业中，采取多业态发展策略的百货企业已占21%，到2006年提高到30%；2007年中国百货企业100强中有85%以上采取了多业态发展策略。这表明多业态发展已经成为国内百货企业参与竞争、规模化发展的重要手段，其中合肥百货和天虹商场就是这方面的成功典型。
合肥百货以“百货+超市+家电+农产品市场”多业态组合模式进行省内异地扩张，提前布局整个安徽经济圈，从日益激烈的二线零售市场竞争中脱颖而出。目前，合肥百货拥有15家大型百货零售商场，135家合家福超市和24家安徽百大电器连锁卖场，总营业面积逾百万平方米，经营网络遍布合肥、蚌埠、铜陵、黄山、亳州、六安、淮南、巢湖等安徽省主要地市及一批县级市，初步完成立足合肥、辐射安徽的战略部署。
天虹商场在国内首创了“百货+超市+X”的业态组合模式，在此基础上形成了城市中心店和社区购物中心两种业态模式，商号分别为“天虹百货”和“天虹商场”。天虹商场同时也提高了超市和其他相关业态在百货商场的地位和作用，将超市打造成为可与百货共享顾客群体的精致超市，并根据顾客需求和竞争对手灵活配置“X”部分(如电器、家居、餐饮等)。公司弹性定制的业态组合模式，强化了业态间的协同效应，利于满足顾客的“一站式”购物需求。截至2011年9月，天虹品牌在北京、广东、福建、江西、湖南、江苏、浙江等省市开设了42家直营分店及以特许经营方式管理3家分店。
以上种种举措都使得联营模式下的百货业在竞争激烈的市场中依然保持较快的增长速度，百货企业跨区扩张从一个城市到另一个城市，从省内到省外，从局部到全国，无论是百货企业的门店数量、销售额、还是销售利润，都有比较明显的增长，这说明目前联营模式下的百货业通过创新商业模式依然能获得较好的效益。
（四）未来联营模式百货企业应注意的问题
除了以上比较常见的应对之策之外，未来联营模式下百货业应该在文化打造、与自然景观建筑艺术融合、与城市文明对接以及开展电子商务方面多做努力，这几方面既能够提升百货商店的档次和品位，又能够提高其销量和利润，从而最终形成百货店永久的和持续的竞争力。具体如下：
1．推动百货业与文化产业的深度融合。纵观世界各大强国，能够对世界产生深远影响力的既不是军事实力，也不是经济实力，而是在经济、政治、军事层面之上形成的文化实力，这种软实力无处不在，甚至不经意间就能够影响几代人。目前，我国传统的经济增长方式将不在适应新的形势，大力发展文化产业将是我国实现经济持续增长和成为世界强国的必由之路。作为关系到国计民生的百货企业，应该率先迈出与文化产业深度融合的步伐。
当前，与百货业融合的文化类型甚少，比较常见的是电影院、KTV、儿童乐园等，还远远算不上深度融合。当代百货业应注重文化艺术的积累、挖掘、固化、创新与展示，以文兴商，以商促文，商文互动。文化艺术形式众多，西式的歌剧、音乐剧、古典音乐、摇滚、爵士乐、芭蕾舞、踢踏舞，中式的京剧、粤剧、评书、相声、魔术杂耍等应有尽有，这些文化形式丰富多彩，百货企业决策者可以通过歌剧院、美术馆和人类、文化、电影博物馆等来展示这些艺术，同时与百货业交织在一起，实现与百货业的融合。所以，百货业应该是有文化的百货业，悠久的文化与繁荣的商业建设珠联璧合，是百货业未来演绎的重要方式。
2．推动百货业与自然景观和建筑艺术的融合。当人们走进澳门威尼斯人酒店度假村的时候，仿佛走进了异国他乡，威尼斯人酒店度假村以意大利水都威尼斯为主题，酒店周围内充满威尼斯特色拱桥、小运河及石板路，到处充满威尼斯人浪漫狂放享受生活之异国风情。酒店建筑也尽显文艺复兴时期意大利的建筑风格，同时也吸收了现代建筑的元素。大运河购物中心、会展中心、威尼斯人娱乐场、独具特色的酒店套房，使威尼斯人酒店度假村成了澳门的地标建筑，去过威尼斯人酒店度假村的人都会深深迷恋。
威尼斯人酒店度假村给了人们很多启发：百货业不仅需要与餐饮、娱乐、休闲、文化和地产结合，还可以而且应该与自然景观结合。威尼斯人酒店度假村可以通过仿制威尼斯风情，而将零售、餐饮、娱乐、会展放入其中，我们国内的百货业为什么不能将百货业与自然景观相结合呢？我国也有闻名天下的苏州园林，也有著名的秦淮河，内地百货企业为什么不能通过打造“园林式购物中心”，“秦淮河式购物中心”呢？也可以将百货商店放进去，使消费者在购物的同时也可以领略园林景致或者感受秦淮河旧梦。另外，在选择合适的自然景观之后，再确定需要选择的建筑艺术，两者配合，相得益彰。
百货商店与自然景观的融合，使其在一定程度上具备了难以复制性，百货商店与建筑艺术的融合使其在这座城市中享有“地标”的尊崇，会让无数消费者心驰神往。
3．推动百货业与城市文明的对接，提高全民对百货业的认识高度。百货商店是城市发展的产物，它提供了一种城市文化，是现代文明的传播之地，也是工业文明成果的展示地。因此，要推动百货业与城市文明的对接，将发展百货业提高到打造城市文明的高度。
首先，百货商店是现代文明训练场。百货商店的环境、服务无一不是现代文明的训练课程，在一种买卖关系以外免费提供了文明的训练。市场交换中体现出的民主、平等、自由精神，是现代公民的基本理念。买卖是契约关系，而契约是法律的核心，商场的礼仪是现代礼仪的一部分等。
其次，百货商店是现代文明的展示场。百货商店向市民展示了现代工业的精品，从这个意义上来说，百货公司也是“现代工业博物馆”。当人们在宽敞明亮的百货商店里悠闲地散步的时候，当人们面对琳琅满目、美仑美幻的商品的时候，当人们接受彬彬有礼、细心体贴的服务的时候，一切都如梦似幻，但又都这么真实，能让人真真实实地体会到现代城市文明之所在。
最后，百货商店演绎了一种城市文化的变迁。老上海人心中的永安百货，老广州人心中的大新公司，解放前的大新百货公司，已成为今天广百的一部分，它们是城市的记忆，是城市文化的载体。百货的发展演绎了城市的变迁，也在某种程度上诠释了城市文化。理解了这一点就不难理解世博会之于上海的意义、中国的意义。只有融入了城市文明的百货企业才能够在现代城市的变迁中风雨同舟，才能够在激烈的市场竞争中，令广大的消费者不离不弃，才能够随着社会的发展而与时俱进。
4．推动百货业积极开展电子商务。电子商务突破了柜台和地域的限制，无论是消费者数量还是定单结算效率都是实体店无法比拟的，这就决定了其消费潜力远远超过实体店。所以，许多传统百货店都对电子商务跃跃欲试。2010年10月，银泰百货旗下的电子商务网站“银泰网”正式开业，截止到当年12月底，银泰网的订单量就已经过万单，平均客单价近500元，在奢侈品电子商务网站中将同类竞争对手远远抛开。“银泰网”的定位是中高端的电子商务网站，且同类产品价格远低于银泰百货的产品价格。
鉴于电子商务良好的发展前景，百货商店有必要大力发展本企业的电子商务网站，使百货企业依托实体店和网络商店两种模式推动事业发展。但是，在发展电子商务过程中，百货企业应该协调好实体店与网络商店之间的关系，百货网店的商品价格一般会比实体店的产品优惠许多，这必然会对实体店造成较大的冲击，甚至严重影响实体店的销售。为了使两种销售模式协同发展，百货商店需要在网店经营的产品品种上慎重选择，减少产品的重复配置，尽可能做到网上网下的差异化经营。
另外，大部分百货网店开发时间较短，网店运作经验缺乏，消费者信任度不高，这些都是百货网店经营将要面临的一些难题。因此，百货需要在网店营销方面多下功夫，通过多种渠道让消费者了解百货网店所经营的产品类型、优惠幅度、服务质量等，以便吸引各类消费群体前来光顾，推动网店事业的发展。百货商店开展电子商务的销售模式已经是大势所趋，这是联营模式下提高百货商店销量和利润的一种新的渠道，这种渠道的出现改变了消费者传统的购物方式，节省了消费者购物的时间和金钱成本，适应了人们的现代生活方式。在这种渠道的辅助下，联营模式将继续推动百货业向前发展。
二、对百货业自营模式的探讨
所谓自营模式是指百货店买断制造商或商的产品，在自己的店铺进行零售，传统的自营费用自己承担，利润归自己所有。当今，从世界百货店的发展趋势看，百货店自营的比例大约为美国占80%，欧洲占50%，日本和韩国占20%，而国内自营比例极低，许多百货店联营比例80-90%，有的甚至达到100%。在学界和官方呼喊百货企业实行自营的同时，百货企业却认为自营困难重重，尽管有毛利率的诱惑（自营毛利率比联营普遍要高出15%以上）。
（一）众多原因令百货业止步于自营门槛之外，这些原因如下：
1．中国是一个高速发展的发展中国家，此一阶段的典型特征是产业呈现爆炸式增长，市场提供了足够多的机会，这种情况导致企业一般会采取迅速将一种经营模式扩大的做法，占领市场份额总会优先于经营模式的创新。由此，企业的资源会大部分投向扩大市场份额，而不是用于一种新商业模式的创新。所以，经营模式创新能力的弱化也就不足为奇。
百货是城市的产物，中国大量新的城市的出现以及原有的一线城市人口的不断扩大和新的高端消费品阶层的不断出现，虽然使百货企业毛利率有所下降，但仍有利可图，这就会产生管理惰性。这一点从组织生态学的角度来考察，就可以得出这样一个结论：组织生态学从族群的生存理论来强调对环境的适应。
2．自营系统建构的成本－收益使百货业实现自营成为一种不可能。长期的联营模式运行的结果导致了百货业核心技术丧失与商业功能退化，服务集约型业态特征弱化和变异，盈利性空间和业务空间缩窄以及“负反馈效应”放大经营风险等问题。然而，真正使百货企业却步于自营的是当前百货企业的内部组织结构、控制系统以及其他的资源。
实现自营模式意味着一种战略大调整，是对现有的经营模式推倒重来，如果在现有的基础上成立自营经营部门，需牵涉到重构自营的价值链，巨大的资金投入、仓储场地投入和管理投入成本大大高于从自营中有可能获得的收益。由于自营能否获得一种战略上的持续盈利能力还是一个未知数，企业界在没有实际成功的案例以前是不会贸然采取行动的。即使香港连卡佛在大陆也没有获得成功的案例，更何况当今创新能力普遍偏弱的国内百货企业呢。
（二）假如百货业采取自营模式，那么必将给实施这一模式的企业带来如下根本性的变化:
1．出资人，无论是国有百货的资产所有者，还是民营百货的所有者，都必须认识到自营模式的确立意味着在当前百货业族群的生存模式中属于另类，由此必然会引起百货同业之间以及零售行业之间产生新的族群内、族群间的争夺生存权的新的竞争；同时，在当前高端品牌奇缺的情况下，供应商必然要达到其利益的最大化，联营模式的百货企业只能采取让利的方式来获得高端的品牌，而自营模式百货企业只能走向中端品牌的经营。
2．采取自营模式，百货企业必须重构其经营的价值链。联营模式下百货店的盈利模式表现为收取佣金和各种场地使用费、物业管理费等租金收入，其实质是“通道费盈利模式”，而在自营模式下百货企业主要通过进销差价来实现企业利润。由联营模式转向自营模式意味着百货店的价值链发生改变，这一价值链的重构牵涉到自营模式下具体的经营方式的确定，是买手制还是制等，涉及一系列采购管理、物流管理和库存管理；同时，在支持系统构建上必须建立一套相应的管理制度及物流体系。
3．采取自营模式，百货企业必须重新建构一支新的人才队伍，必须尽快提升管理水平。由于长期采取联营模式，百货企业的人员队伍基本服务于选址、招商、商场物业管理等。在自营模式下，百货企业必须重新组建采购队伍、商场销售人员以及仓储管理人员队伍，此类业务人员的组建及管理对当前百货企业来说是一大挑战。20世纪80年代底前的国有百货企业普遍采取自营模式，最后纷纷采取联营模式，一个重要的原因并非自营模式本身的问题，而是管理难以适应自营模式的需要，从这一点来说自营模式对人管理的要求比联营模式要求更高。
4．采取自营模式，百货企业必须拥有更多的资金储备。自营模式不仅需要有更多更优秀的人才，而且在资金的需求上也比联营模式要求更多。在联营模式中不涉及大量的人员支出及商品周转资金，在自营模式下必将涉及商品周转资金、人员支出及库存处理资金。由此，对于当前百货企业普遍将盈余资金投向新商场开设甚至其他行业不同，自营模式的百货企业在实现资金周转方面将直接面临一种前所未有的困难。
5．采取自营模式需要以消费者为中心构建“服务集约”战略。“服务集约型”业态特征是百货店得以致胜的法宝，拥有顾客忠诚和对消费者需求信息的精确掌握也是百货店终端优势和买方势力的源泉。因此，百货业向自营模式回归就必须要加强服务营销，通过会员制与CRM等手段有效构建顾客服务互动沟通平台，通过多样化的售前、售中、售后的服务链接，专业化的消费指导，树立品牌、培育消费忠诚，实现与消费者面对面的沟通，直接高效提升服务品质和企业形象。
（三）百货业自营模式的策略选择
基于以上分析，百货业实现自营模式是一种战略上的改变，绝非简单地在联营模式中的一种修修补补，即使实施自营，也必须有创新的自营策略，必须处理好以下几个方面的关系。
1．未来的百货自营模式必须适应未来零售业态的变化趋势。电子商务这一无所不包的零售交易平台，几乎在平价、选择自由、便利等方面的顾客价值上占据了极大优势，以京东和淘宝为代表的台，也将更进一步蚕食传统百货的市场。另外，还有各种名牌折扣店以“名牌+低价”的结合正在对百货商店传统的“高端+高价”模式发起冲击。因此，未来百货商店自营必须在自身定位上做好文章，传统的“高端+高价”的定位适合于联营模式，在中国市场高端品牌奇缺的前提下，百货企业实现自营困难较大。
一种值得探索的定位是百货企业可以将百货业的连锁优势作为一种重要的展示功能，百货商店与工业制造商共同打造品牌，也即百货商店不但作为一名售货员的角色而且作为一名专业品牌方案解决人的角色而存在。例如IBM原来作为电脑制造商，而今已成为系统方案的解决者一样，这样就把百货业传统零售业龙头实现了华丽转身。
2．未来的百货自营必须与未来的消费方式的变化趋势结合起来。随着互联网信息技术的发展，人性哲学在当下已深入到城市居民，其在消费方式上表现为个性化消费需求；同时，消费者为了实现这种消费需求而积极参与到生产中去。由此，自我设计、与生产者一同生产等理念已悄然兴起。以这样的趋势为代表，百货自营与个性化消费的结合成为了一个必须加以思考的问题。当前，主题百货等差异化的百货经营已在百货行业中初露端霓，相信今后会有更多的类似的主题百货出现。在百货自营中，百货公司可将生产设计与品牌及销售相结合。在服装消费中大量引进量身定做以满足消费者个性化需求，既能满足高端消费人士的需求，也能实现百货的差异化经营。
3．百货自营必须注重与其他行业的整合，从而在企业综合利润而不仅仅作为百货销售来体现百货的价值。既然百货业界对其自营还维持在准备或研究阶段，其主要的担忧来自于对盈利能力的信心不足。诚如上文分析，百货自营如果仅仅从百货自身来说确实困难较大，并由此却步。然而，如果从与商业地产或物流或酒店或文化传播甚至艺术会展等结合起来，并从整体项目回报来思考结论未必一致。当今，许多百货企业已经成为上市公司，整个上市公司涉及到几项主营业务，例如广百股份除百货外还涉及到商业地产、物流业务，如果在某个项目中把地产作为主盈利项目，而把百货业作为地产的配套项目，那么自营的盈利压力就不会那么大，以地产补百货，同时百货使地产增值，百货并不从百货的消费者直接获取利润，而是从地产项目中直接分享利润，也不失为一种自营的策略。
4．百货自营需要与自有品牌开发结合起来，实现百货商店的差异化经营以及提高百货商店的利润率。自有品牌属于零售商品牌，是商业零售企业自己创意并使用于所经营的商品的品牌。经营自有品牌与经营制造商品牌相比，具有无形资产优势、成本优势、特色优势以及领先优势。发展自有品牌是百货企业提升利润的新的增长点，销售自有品牌商品也是世界商业的一个总趋势。著名的玛莎百货公司是英国最大且盈利能力最高的零售商业集团，经营的所有商品只用一个“圣米高”牌，是世界上最大的“没有工厂的制造商”。英国主要超市30%以上的商品为自有品牌，最高者达54%；美国超市中40%以上的商品为自有品牌；日本20世纪80年代就有近40%的大百货公司开发了自有品牌，这些国家零售业的毛利率远远高于国内零售业的毛利率。因此，大量开发自有品牌是提升百货业竞争能力的一个重要手段。自有品牌不仅能增强百货店的自主经营能力，同时能有效改善同质化的局面，最终成为百货店实力的体现。
5．在百货店自营模式下，百货企业需要通过低成本扩张战略实现企业的规模化经营。我国零售业特别是百货业普遍存在“小、弱、散、差”的缺点，规模偏小、竞争力弱，面对国际化竞争，只有加快扩张步伐进一步做强做大。百货店进行跨区扩张的方式有多种，其中比较重要的方式有两类：第一类是直接开店，以租赁或购买的形式盘下一个比较大型的物业，自己的门店以主力店身份进驻；第二类是以收购兼并的方式进行扩张，这种方式也是知名百货品牌进行跨区域扩张的重要方式。如果百货企业采取第一类方式进行跨区域扩张，则每到一个市场，百货企业都会面临当地消费者的徘徊观望、市场定位难以适应当地的情况等问题；同时自购或自租卖场成本巨大，不利于公司资金周转，也导致了百货企业在扩张的道路上走的磕磕碰碰。所以，百货企业在今后的扩张过程中应该更多地尝试收购或者参股当地城市经营较好的百货商店，这样既能够利用本企业的品牌资源、管理经验等推动当地百货的发展，同时也能够利用当地百货在消费者心目中的认知度、口碑和长期稳定的顾客群体协助本企业迅速打开地方市场。
三、基本结论
第一，百货联营为学界所诟病，但企业界对此保持沉默，其根本的原因在于当前联营是百货族群生存的模式，贸然采取自营的成本甚高；同时，事实证明百货企业通过开展连锁经营、发展多业态组合依然能保持较快增长。
第二，百货业界尚未为百货自营建构起一套相应的管理措施，百货出资人也未能对百货自营进行新的资源调整。
第三，百货自营必须从未来的角度思考其自营策略，其创新来源于零售业态间的相互融合,适当新的消费方式，跨行业整合以及对自营自身规律的把握。
总之，当今中国的市场现状及百货企业的经营现状决定了百货自营时代尚未到来，今后如果出现百货业的自营，也必定是一种创新型的自营，而不会是回到原来最为传统的自营模式。
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摘要：酒店开展网络营销，如夸越来越成为进行市场竞争、实现可持续性发展和建立酒店品牌意识的需要。根据MerrillLynch的数据，2008年至少三分之一的酒店客房预订将通过互联网实现(2007年为32％，2006年为29％，2005年为25％，2004年为20％)，另外三分之一的酒店预订也将受到互联网的影响，通过脱机完成(电话预订中心、直接入住、团体预订等等)。到2010年底，将有超过45％的酒店预订通过在线完成。
关键词：经济型酒店；网络营销；分析
1酒店网络预订的市场分析
1.1酒店预订行业发展情况
随着网民数量和出游人次的增加，通过网络查询酒店并预订(包括在线预订和电话预订)的人也越来越多。无论是大型连锁酒店还是单体酒店，都在为选择合适的网络分销渠道以吸引网民群体的购买而做出各种各样的努力。
1.2网络预定用户分析
从年龄分布来看。网上旅行预订用户中30岁以上的人最多，占44.7％的比例；其次是25～30岁的用户占29.2％的比例。25岁以上年龄段的人群大多有几年的工作经历，不管是职位还是收入都达到了一定的层次，并且他们是消费的主力人群。
在学历结构上，网上旅行预订用户中以大学本科学历的人居多，占49.7％的比例；其次是大学专科学历用户占30.9％，大学专科以上用户占80.6％。
在地域分布上以华东华北为多，其中尤以华东的上海最多，占32.1％；其次是华北的用户占23.9％。
1.3网上旅行预订用户行为特点
1.3.1收发电子邮件最多为网上旅行用户进行的网上活动
网上旅行预订用户的高收入、高学历、、职业性等特征决定了其网上行为倾向与一般网民有较多不同。有调研结果显示，网上旅行预订用户中在网上收发电子邮件、查看新闻、网络购物、使用网上银行等活动的人数比例都比整体网民至少高出10％。而整体网民中进行下载电影、音乐、网上聊天、玩网络游戏等娱乐活动的人数比例高于网上旅行预订用户。
1.3.2网上旅行预订用户网上消费水平高
网上旅行预订用户中经常网上购物的占71.6％，网上消费较多。从调研结果来看，网上旅行预订用户的网上消费支出水平比整体网民要高。
1.4目前几种有代表性的酒店网络营销模式
目前国内为酒店业提供信息化与网络营销解决方案的众多企业当中，大致有这样几种类型：
1.4.1不需要对酒店现有的管理软件进行更新或提供相应接口
(1)网络虚拟连锁特许经营的模式。该模式的代表性企业是万万家酒店软件公司，该公司通过免费特许加盟的方式，使所有加盟万万家网络的酒店能够使用其销售网络，向终端顾客提供酒店房间，而每一家酒店的客房资源和销售资源可以实现共享，也可以从任何一家酒店销售中获取相应收益。
(2)客户端软件营销模式。该模式的代表性企业是上海德比公司，该公司的软件可以使酒店通过连接到客户端软件，实现对酒店自身营销的灵活控制与管理。
(3)网络短信平台模式。该模式的代表性企业是中国订房联盟，运用该联盟平台的酒店可以通过网络短信与平台进行业务相关信息的传送与确认，并与顾客及时进行短信沟通。
(4)电子商务交易平台模式。该模式的代表性企业是北京网连天下的Tinsia平台，华远国旅的旅游电子商务平台，中国旅游网络营销总平台，这些网络营销平台都力图为加盟平台的酒店提供自主营销的管理和各种技术支持。
1.4.2需要对酒店现有管理软件进行更新或提供相应接口
(1)IPhotel模式。该模式的代表性企业是北京石基公司，该公司通过为酒店提供基于IPhotel的全面解决方案，使酒店的信息管理系统与网络营销系统实现很好的对接，提升酒店网络营销的效率和管理能力，有效降低内部运营成本、缩短交易等候时间以及帮助酒店达成收益管理的目标。
(2)HIMS全面解决方案模式。该模式的代表性企业是北京罗盘公司，该公司通过一种称之为HIMS的酒店网络营销全面解决方案，实现从内容、客户、销售、预订管理、俱乐部、常客积分、收益、集团连锁管理的全部功能。
2我国经济型酒店的SWOT分析
2.1我国经济型酒店的优势
(1)成本优势。目前。四星级饭店一个标准问的建造成本约为70万元，五星级约为85万元，初建成本居高不下；经济型酒店的硬件产品功能配置体现实用性，不需要多余浪费的摆设，节省了初建成本。高星级酒店服务齐全和细致，需要员工人数众多，人工成本较高；经济型酒店由于酒店规模小，配套简单，员工可以一人多岗，从而大大节约了人工成本。
(2)价格优势。相对于高星级酒店，经济型酒店的固定成本以及后期追加成本少，保本点低，同时管理和服务成本也较低，管理和服务费率远远低于高星级酒店的水平，经济型酒店具有价格竞争的优势，我国经济型酒店的价位一般在150～400元之间。我国经济型酒店的消费价格，能够迎合我国一般公务、商务旅客等大众旅游消费者的实际消费需求，具有较强的价格竞争优势。
(3)信息化和网络技术的应用，突出客户关系管理的优势。无论锦江之星还是如家快捷，排名比较靠前的经济型酒店都非常注重运用现代技术手段以吸纳和稳定客源。
2.2客源供给优势
(1)观念优势。由于经济型酒店以其价廉、舒适的住宿设施、优质的服务，最大限度满足了中国人讲究实惠的观念。如长住商务型客人在满足工作要求的基础上，不再盲目追求酒店的档次，更注重酒店的实用性，由豪华型酒店转入经济型酒店同样享受周到的优质服务，并可以节约费用。
(2)我国经济型酒店的劣势。从目前经济型酒店的发展现状看，经济型酒店存在价格竞争混乱，管理专业化水平不高，管理模式单一，没有统一服务标准等问题，以及人们对经济型酒店的认识不足，经济型酒店缺乏知名品牌，国内尚没有形成大规模的经济型酒店连锁企业。
(3)管理专业化水平不高。中国前20年的酒店发展，是一个主要适应国外客源的阶段。业内人士更多关注的是高星级酒店的国际标准和发展动态，无论从理论研究到实践操作，从管理模式到建筑设计，无不将高档星级酒店作为模板，强化着人们的心理定势，而很少有人关注相对于高档酒店的经济型酒店。
(4)价格竞争混乱。我国高档酒店增长速度太快，竞争手段主要是削价竞争，使得酒店结构与客源结构的对应规律被打破，这不但降低了酒店业的总体效益，扰乱酒店业的竞争秩序，同时导致了高档酒店相对地剥夺了其他酒店的边际利润。这恐怕也是经济型酒店价格混乱的原因之一。
(5)认识混乱。一些服务质量不高、卫生条件差、管理不规范的酒店，以为罩上经济型酒店光环，就会财源滚滚，也打出“经济型酒店”旗号，使得人们将经济型酒店同脏、乱、差的旅馆、招待所等同起来。实质上“经济型”酒店是相对于豪华酒店而言的，决不是脏、乱、差的代名词。这些酒店虽然在个别方面具备了经济型酒店的特征。貌似“经济”，实质是鱼目混珠，混淆视听。
(6)缺乏酒店品牌。品牌知名度低是由于我国酒店管理业发展慢，还没有形成一定辐射范围的中低档酒店品牌。目前相对知名的北京建国客栈、中江之旅，上海锦江之星等，也仅仅在地区有一定的影响力，还谈不上知名品牌的程度。
2.3我国经济型酒店的行业机遇
(1)国内市场带来的新机遇。一是政府机构改革。附属单位与政府部门脱钩是改革的既定方向，如此大量的政府招待所将走向市场，为经济型酒店的发展提供了物质条件。二是民营资本的快速进入。酒店业的改组、改制、出售将成为经济型酒店发展的方向，在这个过程中，民营企业会大有可为，将给经济型酒店的发展注入新的活力。三是旅游环境进一步优化。我国政府正在努力调整其接待机制，增加和改善接待设施，建立了计算机网络化预定系统，以及建立了广泛、高效、优质的旅游服务供应网络。
(2)国际市场带来的新机遇。世界旅游组织调研报告预测，“中国将在2020年成为世界第一旅游接待大国，届时到中国境内旅游的外国客人将超过1.37亿人次。”在未来的20年间，大批国际游客的拥人必将进一步促进中国旅游饭店业的飞速发展。
(3)酒店供给结构不合理带来的机遇。我国目前已经建成的酒店在数量结构上呈明显的“两头大，中间小”的不合理状态，即质量好、价格高的高星级酒店和质量次、价格低的社会旅馆数量大，质量与价格较适中的少。这一消费断层，给经济型酒店发展提供了大好机遇。
(4)我国经济型酒店面临的威胁。
①国际品牌纷纷抢占中国。当国内经济型酒店尚处于起步阶段时，外资酒店也看到了经济型酒店市场的商机，纷纷盯上了国内经济型酒店这块大蛋糕。2002年美国纽约美兴国际企业集团在沪设立了第一家“美兴”品牌的经济型酒店。国外中低档型酒店品牌的进入，直接冲击我国国内经济型酒店市场和经营格局。
②政府一些部门的行政干预。经济型酒店在国内酒店业发展中处于这样一个特殊的地位，由于中低档酒店的经济型酒店绝大多数是国有体制，小到日常经营、大到产权转移，很容易受到行政力量的干预，这对经济型酒店的健康发展可能会产生极大的负面影响。
3网络环境下的市场策略
3.1采用订房系统+酒店网站的二元营销模式
网络订房系统作为现阶段无投入、见效快的方式，应与酒店网站营销相结合，作为营销的有效补充。一方面，客户能通过订房系统很快找到酒店，等于在前期不用花费广告就实现了搜索引擎的功能。同时，又能登录酒店独立网站进一步了解更详细的信息，实现网络预订。这无疑是最经济最高效的模式。
3.2酒店独立网站建设可分阶段进行
在网站建设初期，应以在互联网创建一个宣传“窗口”，重点突出酒店的特色和优势，实现客户和酒店互动目的为主，而不能抱太大的“盈利”希望。那种认为网页一建成就有大量订房，马上收回投资的想法是不切实际的。如在国内主要的门户网站和搜索引擎上建立链接，才能保证点击率和访问人数，实现有效营销。
[关键词]电子商务；实体书店；经营
[中图分类号]G237[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）46-0091-02
1引言
社会主义精神文明建设要求全面提高人民群众的思想道德素质和科学文化素质，在社会主义物质文明实现大幅发展的同时，提高人民精神素质，以实现社会主义的全面发展。十七届六中全会国家提出了“文化强国”战略，通过加强文化建设，实现人民群众文化素质的提高，扩大国家软实力的影响范围。人们在自我成长过程中独立思考、自我反省、品行素养等意识形态往往从阅读中产生，而阅读主要借助于传统图书与电子图书媒介实现。调查显示，441%的被访者倾向于阅读传统图书，186%的被访者倾向于阅读电子图书，而373%的被访者表示两者都喜欢，仅有43%的被访者表示从不阅读。数据表明，出版发行市场有着很大的发展潜力，被访者更喜欢阅读传统图书。
传统图书市场经营店以借助的经营渠道不同可划分为实体书店与网络书店。其中，实体书店以门店经营、现金交易为主、转账交易为辅；网络书店以网络为交易平台，在线实施交易。也有实体、网络书店兼而运营的企业，如新华文轩。其网店文轩在线是国内最早从事电子商务运营和国内首批获得网络出版许可证的专业网络企业之一，致力于电子商务、数字阅读、出版业供应链服务等互联网领域业务的发展，2012年被中华人民共和国新闻出版总署授予“数字出版转型示范企业”的称号，是四川省首批“四川省电子商务示范企业”。
2城乡居民对出版发行物的需求及实体书店的经营现状
21出版物零售经营仍以实体书店为主
零售书店（含实体书店）分为书城、书店和发行网点。其中，书城的营业面积为1000平方米以上，书店的营业面积在100～1000平方米，发行网点的营业面积为100平方米以下。实体书店的发展经历了20世纪的大发展，目前，仍是各地出版发行市场的重要组成部分。以四川省为例，2012年四川省全省实体书店6857家，年销售总额7515亿元，年利润总额为629亿元，从业人员总数为32649人。同期，全省有网络书店9家，占全省书店个数的012%；资产总额227125万元，占全省书店资产总额的016%；销售总额259亿元，占全省书店销售总额的345%；从业人员52人，占全省书店从业人员总数的016%。相对于实体书店而言，网络书店具有节约营运成本、经营时间即时灵活、购买者在线交易等特点。以四川省的数据显示，其网络书店无论是数量，还是在资产、销售额、从业人员方面看，其发展处于萌芽或起步阶段；换言之，目前四川省出版发行的零售经营仍以实体书店为支柱。
22城乡居民对出版发行物的需求潜力大
从城乡居民的阅读时间看，571%的受访者每天阅读在1小时之内，329%的被访者每天阅读时间在1～3小时，56%的被访者每天阅读在3小时以上，有44%的被访者表示没有阅读习惯。从调查城乡居民对出版物的消费额来看，受访者平均每月购买传统出版物的花费为563元；购买电子数字类出版物的花费为507元，两者合计为107元。
从乡镇拥有出版发行机构和网点的情况看，328%的受访者认为所在乡镇拥有新华文轩，267%认为拥有各类连锁书店，733%认为拥有个体零售书店，443%认为拥有邮政书报亭。从希望所在乡镇建立的出版物发行机构和网点看，534%的受访者希望所在乡镇建新华文轩，641%希望建各类连锁书店，573%希望建个体零售书店，557%希望建邮政书报亭。上述调查数据表明，有956%的城乡居民有程度不同的阅读习惯，因而对出版发行物有需求，且每人每月用于购买出版发行物的费用为107元。从乡镇发行机构和网点建设情况看，近九成（多选）的城乡居民希望在所在地建设出版物发行网点，他们分别选择愿意在乡镇建设新华书店、报刊报亭、个体书店等出版发行物经营渠道的比例均为六成左右。
分散于乡镇（社区）的实体书店主要以个体经营（民营性质）为主，书店主要集中在校园周边，且店面很小、经营实力相对较弱，主要以经营教辅材料、作业本、学习用具等为主，经营图书种类不全，这些实体书店对学校的依赖性较强，盈利能力有限，难以有效满足当地城乡居民的全面阅读需求。
23实体书店面临经营“寒冬”
由于门店经营成本居高不下和网络书店低价倾销等多方面原因的影响，近些年实体书店进入了“寒冬时期”。有数据表明，在过去十来年时间里有高于五成的书店倒闭，并且这一现象还在加剧[ZW（]此处引文于参考文献[1]。[ZW）]。以四川省为例，与2010年相比，2011年四川省实体书店总数锐减726家，从业人员减少1220人。如印象大书房、弘文书局、时间简史大书坊、经典书城、卡夫卡书店等一大批知名实体书店关门。其关门的重要因素之一是铺面租金高。以今日阅读书店的分店经典书店为例，该书店的店面营业面积72平方米，2006年6月开业时的铺面租金为每月5760元，但2012年8月的铺面租金已高达15840元，涨幅达到275%。以实体书店销售书籍的平均毛利率25%计算，仅房租上涨而产生的成本就需要这个书店每月多销售定价为20元的书籍2000本才能做到收支持平。今日阅读在2009年巅峰时期在成都市共36家门店，到现在已缩减到14家。
3实体书店与网络书店经营的优劣势对比
不论是实体门店经营，还是网店经营都是满足城乡居民对出版发行物需求的渠道。有读者表示，有时在网络书店购书是因为在实体书店看到了样书；也有读者表示喜欢在实体书店感受的置身书海的氛围而做出购书选择。
31实体书店的发展优势（网络书店的劣势）
（1）实体书店基于长期经营积累，业主懂业务，并了解周边读者的需求，因此可有针对性地选择上架图书，并且在长期的与顾客实际沟通的过程中完善供货图书体系，体现一定程度上的经营主动性。网络书店则主要通过图书基本分类罗列和推荐、热点书目、图书点击量等因素等待网民的发现，体现一定程度的经营被动性。
（2）实体书店为读者提供了与书直接接触的机会，读者可在对图书有初步了解的基础上选择是否购买。同时，一定规模的实体书店，有特定的文化氛围。实体书店不仅仅是读者购书的场所，也是读者文化交流的场所。一些实体书店举办诸如文化讲座、签名售书等活动成为实体书店赢得读者青睐的有力保障。但是，实体书店须努力避免成为网络书店的免费展示窗。
（3）目前，许多实体书店正逐渐发展成为“多栖”书店，集书屋、咖啡吧、文化用品经营为一体，有些实体书店还开辟艺术品区。实体书店所营造的氛围为读者在喧哗环境中提供了平静内心的港湾。同时，实体书店如果采取灵活的经营方式，加之一定的购书激励措施（如会员制、积分优惠、读者俱乐部等），对读者选择在实体书店购买是积极有效的。
32实体书店的发展劣势（网络书店的优势）
（1）网络书店的最大优势在于价格折扣。网络书店由于不必像实体书店一样选择好的地理位置，以增强其辐射力，因此其经营成本较小。且网络书店较大的销售量使其可在出版发行公司以相对优惠的价格取得图书，网络书店的盈利空间非常大，可随时调整价格进行促销。
（2）网络书店因其24小时不间断营业带来的便利性而深受网民欢迎。读者在任何时段都可选购自己喜欢的图书，且节约了去书店往来路途时间。同时网络书店提供了便捷的送货上门服务，大中型城市一般在几天以内就可收货，有些城市当天可达。但是，网购图书受物流网建设及其可达性的影响，一些边远地区或无网络覆盖区域的购物无法及时送达，或难以形成购物批量优势而致使图书的运送成本过高。
4实体书店经营发展新方向
以我国“十二五”时期新闻出版公共服务体系建设的基本思路来看：建立大中城市有书城、县有书店、乡镇有出版物销售网点、村和社区有书屋、街道社区有报栏报亭的销售和阅读服务体系。可见，实体书店在我国出版发行体系中担负着重要的责任。网络书店虽然对实体书店造成了一定的冲击，但是实体书店基于长期发展的积累，有必要在加强传统优势的同时，寻找新的突破口。
41重塑书店形象
实体书店所担当的文化职能应随着人们阅读方式、阅读习惯的转变而做出调整。实体书店应引领一种人文式的生活方式，构建城市新的文化高地。对于实体书店，经营多年具有一定的品牌效应，并与读者之间构建了一定的信赖关系，其带动作用不可忽视。实体书店应在硬件与软实力上努力，构筑新的书店形象，引领新的文化潮流，建设新的文化阵地。
42增加电子商务的应用
实体书店应充分利用积累的资源，并结合电子商务等新技术、新媒介和新渠道等优势，实现实体与网络双重经营，拓展新的出版物销售渠道，在开辟新市场的同时促进降低成本，摆脱实体书店受地域限制和营业时间的束缚。实体书店还可在辐射范围内开展送货上门活动，送图书进村社（社区）、进校园，开展公众场所展售等活动，提高读者购书的方便程度。
43提高书店的经营服务附加值
实体书店在经营传统的图书的同时也需要提高书店的附加值。实体书店可提供文化体验活动、读者书友会、定期举办读书交流活动、签名售书等一系列活动，来提升书店的附加值，同时吸引更多的顾客，扩大潜在的客户群体，增加现有客户的忠诚度。
44提供个性化服务
实体书店在提高服务质量的同时，也需突出其自身的个性化阅读服务。个性化阅读方案有利于帮助那些喜欢读书却没有明确目标的读者寻找合适的阅读书目。这有利于挖掘读者的潜在价值，拓展学习兴趣，激励消费动机。
45加强面向基层的投入和建设
随着我国精神文明建设的逐步深入，乡镇居民对出版物消费的市场潜力不容忽视。实体书店可选择性面向城乡居民人口数多，但大型书店尚未覆盖的乡镇，通过连锁经营模式、向超市渗透、村办图书阅览室代售等方式加强基层实体书店建设，以实现书店长期的规划发展，获取长远发展效益。
参考文献：
[1]肖启明中国图书出版业的现状及其发展[J].中国图书评论，2003（4）.
[2]朱小玲，钱霞全民阅读背景下实体书店可持续发展策略[J].中国出版，2012：59-62.
[3]周正兵实体书店的外部性与文化生态补偿[J].中国出版，2011：52-54.
