时间：2023-06-28 17:32:08
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司的经营模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：保险公司；经营模式；企业边界理论
文章编号：1003-4625(2010)06-0080-05 中图分类号：F840 文献标识码：A
一、引言
当前对金融危机形成机制的研究引发了金融综合经营背景下保险业专业化与多元化经营战略的重新思考。本文研究金融综合经营背景下中国保险业的不同经营模式问题，比较各种经营模式的优势和劣势，并探讨保险公司经营模式及其变动的主要因素，为保险公司选择合适的经营模式提供理论支持。
二、保险公司经营模式的内涵
从横向看，保险市场主体的经营模式可以分为以下四种：第一，专业经营模式。选择专业经营模式的公司着重经营产险或寿险的某一个领域。目前专业保险公司普遍采纳这种经营模式。第二，单一经营模式。选择单一经营模式的公司将经营领域局限在财产保险或者人身保险业务，而不是同时兼营财产保险和人身保险业务，这是目前我国保险公司所采取的最普遍的经营模式。第三，保险集团经营模式。选择保险集团经营模式的公司在集团架构内横跨产寿险，业务范围涉及产险、寿险、健康保险、养老保险等多个领域。第四，金融控股公司模式。选择金融控股公司模式的公司除了保险业务外，还同时涉足银行、证券等多种金融业务。
从金融综合经营的背景看，这些不同的经营模式体现了“专业化”与“多元化”经营战略之间的差别。专业经营模式和单一经营模式侧重于“专业化”经营，而保险集团模式和金融控股公司模式则侧重于“多元化”经营。
三、保险公司不同经营模式的比较
根据对金融综合经营的经典理论分析，我们选取规模经济、范围经济、风险分散和利益冲突四个角度对保险公司不同经营模式的优势和劣势作比较分析。
(一)规模经济效应分析
从根本上说，专业化战略与规模经济是直接对应的，而多元化战略追求的则是范围经济。但两者又不是截然分开的：绝对专业化的公司相对较少，而范围经济在大多数公司中都发挥着作用。同样的道理，在多元化过程中，规模经济也在发挥作用。因此，企业选择的理想状态是使规模经济和范围经济实现“帕累托最优”。
本文认为，专业化战略的主要目的是实现规模经济效应，多元化战略的主要目的是实现范围经济效应。从这样的界定出发，在资源既定的情况下，专业经营模式的规模经济效应最大，单一经营模式次之，保险集团模式再次之，金融控股模式的规模经济效应最小。
对于专业经营模式的公司而言，理论上可以集中公司的资源，形成专业优势和核心竞争力，进而可以降低公司单位产品的成本，实现规模经济效应。但必须指出的是，如果专业化优势不够明显，则并不一定能迅速地获得规模经济效应，即便是专业经营模式的公司也不例外。
另外，专业经营模式的保险公司能否以及在多大程度上发挥专业化优势，还取决于外部的市场环境。政策环境制约是一个共性问题，对于综合性经营的公司和专业经营的公司都存在影响，但由于专业经营模式公司的业务领域单一，受到的影响和冲击可能更大。比如，农业保险的政策环境问题严重制约了专业农险公司的发展，企业年金在养老保障体制中的定位以及企业年金的税收优惠等问题制约了专业养老金公司的发展，医疗卫生体制改革滞后、医疗保障制度尚未定型、税收支持政策尚不完善等政策环境问题制约了专业健康保险公司的发展。
同样的道理，和专业经营模式的公司相比，单一经营模式、保险集团模式和金融控股模式的规模经济效应逐渐递减。当然，这只是相对而言的，对于实行多元化战略的保险公司来说，其主要目的是追求范围经济，但也要同时考虑规模经济。对于绝大多数保险公司而言，其在实行多元化战略时，往往并不会减少既有的存量资源配置，这样就可以在保持规模经济的同时实现范围经济。因此，在实践中，实行多元化战略的保险公司往往可以同时获得规模经济和范围经济效应。
(二)范围经济效应分析
如前所述，多元化经营战略的公司主要追求范围经济效应。比如，保险集团经营模式在集团架构内横跨产寿险，其主要出发点是谋求范围经济效应。从理论上说，实现销售渠道、信息资源共享，实行产寿险交叉销售，实现产寿险联动，有利于保险公司获取范围经济效应。同样，金融控股公司模式的公司可以发挥金融资产专用性程度低的优势，发挥协同效应和信誉溢出效应，从而实现理论上的范围经济效应。
当然，实行多元化经营战略的公司要实现范围经济效应也应该具备一定的前提条件。比如，要利用金融资产专用性程度低的优势，创造综合经营带来的协同效应，就必须有效地整合集团内各金融机构之间的资源，将集团的金融资产在各行业之间进行统一的、科学合理的配置，以提高金融资源的利用效率。因此，综合经营最重要的是能在集团架构内有效地整合资源。
同样，公司在综合经营过程中要利用信誉溢出效应产生范围经济效应，就必须以强化核心竞争力为前提，不断提高其传统优势业务的核心竞争力，不断强化其市场形象，提高企业信誉度。
与保险集团和金融控股公司的模式相比，单一经营模式和专业经营模式的公司就难以获得范围经济效应。当然，这只是相对而言的，对于实行专业化战略的保险公司，主要目的是追求规模经济，但同样也要考虑范围经济效应的问题。
(三)风险分散效应
金融综合经营的风险分散效应是指在业务多元化过程中所产生的有利于降低金融企业风险的效应。在金融综合经营过程中，通过资产和业务的多元化组合能够有效降低金融企业风险，而随着金融企业规模的扩大，也能够提高企业的抗风险能力。这种风险分散效应包括资产组合的风险分散效应、业务组合的风险分散效应以及规模扩张导致抗风险能力增强。对于金融控股公司而言，各种金融业务的风险和收益特性不同，通过经营多种金融业务，能够使业务收入来源多元化，同时能够根据金融市场环境变化及时对业务组合进行调整，这些都将有利于分散金融企业的经营风险，促进经营的稳定。对于保险集团公司而言，与经营单一类型的业务相比，实施产寿险联动，可以通过资产和业务的多元化组合有效降低保险公司风险，而随着公司规模的扩大，也能够提高其抗风险能力，这些都有利于降低保险
集团公司的整体风险。
当然，保险集团模式和金融控股公司模式的公司获得风险分散效应，是以建立有效的风险防范和控制机制为前提的，如果风险防范不当，多元经营也可能会导致风险扩散，即存在“一荣俱荣，一损俱损”的传递效应。
与综合化经营相比，专业化经营的对象单一，风险相对集中，难以实现不同险种之间风险的有效分散。
(四)利益冲突风险
在保险集团和金融控股公司的经营过程中，由于各利益主体存在利益冲突，同时由于信息的不对称、谈判地位的不对等而导致了“欺诈”产生的可能性；由于集团利益的存在而导致了“合谋”产生的可能性，这些都可能导致利益冲突风险的产生。子公司之间可能会合谋以牺牲客户利益为前提谋求集团的整体利益。比如保险集团的搭售行为：集团利用其在与客户谈判中的优势地位，搭配销售集团的其他产品和服务；又比如不当利用客户信息资源问题：集团的某一子公司将其掌握的客户信息泄漏给其他子公司，以谋求不当利益。
而对于专业经营模式和单一经营模式的公司来说，利益冲突的可能性则较小。当然，这也是相对而言的，对于保险集团模式和金融控股公司模式的公司而言，如果针对综合经营中利益冲突风险产生的前提条件，通过建立“防火墙”制度，建立完善的信息披露制度以及对垄断经营行为进行法律规制等措施，建立利益冲突的防范机制，就可以有效地降低利益冲突风险。
综上所述，保险集团模式和金融控股公司模式能够产生范围经济效应和风险分散效应，但这些都需要具备一定的前提条件。在前提条件不完全具备的时候建立保险集团模式和金融控股模式，则有可能带来范围不经济、风险扩散等不利的影响，同时容易产生利益冲突。而专业经营模式和单一经营模式则可能比较容易获得规模经济，虽不能如金融集团一样获取一体化利益，但也避免了综合经营的一些弊端，如利益冲突、客户资料的滥用、不够专业导致的服务品质下降和“大企业病”等。
因此，多元化与专业化是既相互对立又相互联系的保险公司经营发展战略。保险公司应根据不同的市场环境和公司自身发展的不同阶段，选择适合的经营发展战略。无论保险公司实行专业化战略还是多元化战略，其理想状态均是实现规模经济和范围经济的“帕累托最优”。
四、保险公司不同经营模式的选择与变动
企业的边界具有双重属性：一方面是由土地、劳动、资本等有形资源决定的“规模边界”，另一方面是由知识等无形资源决定的“能力边界”。对企业而言，无形的能力边界更为重要。正如伊迪丝，彭罗斯所言，限制企业成长的瓶颈不是劳动力、资金或设备，而是企业家的管理能力，企业的核心能力决定了它的规模和发展方向。
(一)保险公司的规模边界及其选择
企业的规模边界体现了一个企业生产什么、生产多少的问题，又可分为纵向边界和横向边界两部分。保险企业的纵向边界主要涉及保险公司与保险中介之间的关系问题，这里不予讨论。以下着重探讨保险企业的横向边界问题。
企业的横向边界是指其产品的数量和种类。新古典经济学将企业看成是技术上的生产函数：当企业规模小于市场规模(需求)时，企业将以利润最大化为原则选择本企业的规模，也即经济规模或最佳规模，即最佳产品种类和数量。在其他条件不变的情况下，总会存在一个能够使企业的效率最高或平均成本最低的产品种类和数量，即所谓的范围经济和规模经济，它们决定了企业的最优横向边界。
在上述各种保险经营模式中，从专业经营模式到单一经营模式再到保险集团模式，体现的是保险产品种类的逐步扩展；而从保险集团模式到金融控股公司模式，则是从保险产品到银行和证券产品的逐步扩展，保险公司的横向边界进一步拓宽。
由于经济系统的根本不确定性，那些专业经营、单一经营、保险集团以及金融控股公司模式的保险公司都面临着同样的市场竞争。正如阿尔钦(1950)的经典文献”所描述的一样，适度的竞争可以作为决定各种制度形式存在的动态选择机制。竞争方式的多样性或竞争策略集选择空间，是企业理，也是市场效率的保证。从这个意义上说，应该尊重保险公司对不同经营边界的选择，以维护其竞争方式的多样性。在竞争压力下，保险公司的经营边界是动态调整与不断演化的，不应当受政府部门人为确定的企业经营模式的限制。但是，从我国保险公司的发展历程看，其经营边界在很大程度上受政府部门的制度约束，甚至是行政干预。
2003年以后陆续成立的专业性公司就是如此。从公司成立时开始，其经营边界就被人为限定了。根据上述企业有形边界的理论分析，保险公司可以根据自身的资源与特定时期的发展战略，基于竞争的动态选择机制，自主地确定经营边界，监管部门不应该人为加以限制。否则，一旦保险公司有扩展经营边界的需求和能力，则面临监管带来的困境。比如，监管部门要求专业农业保险公司的农业保险业务在总业务中不能低于一定的比例，但随着一些农业保险公司非农险业务的快速发展，这样的比例面临挑战。又比如，有的专业健康保险公司与寿险公司和财险公司所经营的健康险业务相比，在价格和渠道方面都没有明显优势，从而陷入非常尴尬的境地。
综上所述，在充满不确定性的经济系统中，保险公司对不同经营模式的选择，应该是在竞争机制下演进的结果，而不应该由人为的政策约束来限制其选择集合的空间。从这个意义上说，对专业公司的提法及其经营范围的限定，需要重新考虑，应该适时允许其扩大经营边界，即便这样有可能会使“专业公司”名不副实，也要充分尊重单一经营公司和集团化公司扩大经营边界的诉求，为其扩大经营边界提供相应的选择空间。
(二)保险公司的能力边界及其选择
企业边界的第二重属性也是其核心形式，是由无形资源(如知识特别是隐性知识)所确定的能力边界。演化经济学关于“基于能力”的企业理论认为，归根结底，企业所能够开展的活动以及可以达到的规模是由其拥有的核心能力决定的。企业的实体、结构和边界是由结合个体或团体的能力――比如技能和默示的知识(tacit knowledge)――的实体来解释的，这些能力在某些方面是由组织来培育和维持的。比如，伊迪丝，彭罗斯把企业看做是能力的组织化结合，提出了一种建立在能力增进基础上的企业成长理论：企业是建立在一个管理性框架内的各类能力的集合体，企业的成长“主要取决于能否更为有效地利用现有能力”。从能力有效利用的角度看，企业的成长就是不断挖掘未利用能力的过程。”纳尔逊和温特提出了一种演化模型，用于企业的内部惯例，他们把这些惯例看做是企业内部的一种存储知识，保持其一致性和效率的DNA。并认为知识在很大程度上是默示的、异质的以及依赖于环境的。他们还在企业生物相似性的基础上，构建了一个模拟生物的企业研究模型，该模型特别强调
“惯例”(知识遗传和继承)、“搜寻”(企业适应和惯例变异)和“市场选择”在企业演化过程中的作用。”
可见，与科斯一威廉姆森式的“契约理论”不同，“基于能力”的理论强调企业自身内部的资源和组织惯例的增进，强调企业内部知识的增长和学习。正是具有异质性企业的能力边界最终决定了其经营边界。在企业的异质性假设条件下，企业的成长是内生性的，这种内生性主要表现在三个方面：第一，在不确定条件下，企业当前的知识存量与知识结构决定了企业能否把握潜在的市场机会。知识存量对企业新知识的积累及其创新活动也有制约作用。”新知识的形成和积累与企业现有的知识存量和结构之间存在着路径依赖关系，相关的知识背景是知识创新的基础和前提。第二，企业的规模和范围决定于企业核心知识的积累、扩散和转移过程。企业的扩张和多元化是核心知识基础上的扩展过程。第三，核心知识具有非竞争，并且难以模仿与替代，
在“基于能力”的理论看来，专业化的视角是双重的，即“科学技术”意义上的专业化和“企业惯例”意义上的专业化。多元化经营，意味着一种企业惯例可以施加于完全不同的物质产品和服务的生产，其背后是企业内部的“惯例”。当这种惯例的适用范围扩张到其能力所不及的程度时，也就是交易成本理论所谓企业内组织成本在边际上等于市场交易成本的时点，企业扩张将会停止。因此，如果政府监管部门按照自己的偏好代替企业家做出决策，来决定其扩张边界，则可能留下能力剩余，而这无疑是一种资源闲置。
企业的能力边界存在着深度和广度。企业可以通过两种方式扩张能力边界：一是增加能力边界的深度，二是拓宽能力边界的广度；前者可以采取专业化的方式，而后者则可以采取多元化的方式来达成。现实中，企业正是通过采取有效方式来扩张其能力边界，从而引起其规模的外在变化，最终导致企业边界多样化变动趋势的。
显然，专业化经营是相对而言的，目的都是增加能力边界的深度。在这种情况下，保险公司获取的是与现有知识互补的外界新知识，目的是强化现有核心能力，突出现有竞争优势。为此，保险公司应该舍弃与核心能力关联度低的业务，将资源集中在最具优势的核心业务上，相应地，规模边界随之缩小。
多样化经营也是相对而言的，目的都是增加能力边界的广度。在这种情况下，保险公司获取的是外界的新知识，自身的能力范围得到拓展。为了使基于这些新知识的核心能力发挥作用，保险公司必须增加与之相匹配的业务活动。因此，随着能力边界广度的拓宽，保险公司应该发展新业务乃至采取多元化战略，规模边界也随之扩大。
我们注意到，大多数保险集团在从单一经营模式向集团化模式转化的过程中，仍然以原来经营的保险业务为主，并以此为依托向其他保险领域扩展。在大型保险企业的扩张过程中，依托主业主要体现在以最初的经营实体作为出资方或者控股单位，通过控股、参股等方式进行业务领域的扩张，并且在集团化扩张的同时始终保持对核心业务领域的投入，巩固并扩大其市场竞争能力。
同样，大多数保险集团在从单一经营模式向金融控股公司模式转化的过程中，主要辐射保险业务的其他领域，而较少进入银行、信托、证券等其他金融行业，进行金融综合化经营。这主要是由于现有的保险企业对保险业务比较熟悉，获取的主要是有关保险的新知识，因此，在保险业务领域比银行、信托、证券等领域更具有核心竞争力。当然，随着保险集团公司获取外界新知识的进一步增多，它们会进一步谋求金融控股公司模式，将经营边界向非保险金融领域扩展。
综上所述，专业化和多样化都是相对而言的，主要取决于每一家公司能力边界大小。专业化和多样化的目的都是扩张能力边界。
(三)保险公司经营边界的变动
如前所述，企业边界变动的实质，就是企业依照战略意图并结合外部环境和自身情况与外界进行资源交换，根据不同的资源类型选择有效的交换方式，从而引起企业能力边界和规模边界的相应变动；企业边界变动的目的，就是为了使核心能力与所从事的生产活动实现最佳匹配，从而达到效率最优。
在保险市场发展初期，保险公司进行生产和交易的主要资源是劳动、资本等有形资源，因此，很多保险公司以粗放经营的方式追求规模扩张，目的就是尽可能多地占有这些稀缺资源，为今后的发展打下基础。而随着社会逐渐进入知识经济时代，保险公司开展经营服务活动的关键已变成知识、技术等构成企业核心能力的无形资源，保险公司的持续竞争优势就随之转化为对这类资源掌握和有效运用的依赖。
总之，动态地看，保险公司的成长和发展是内生的。随着全球经济一体化的发展，我国保险公司正面临着更为激烈的国际竞争。如何通过技术创新、组织管理创新和制度创新，积累和构建自身的核心知识和能力，合理地确定经营边界，是当前我国保险公司发展必须做出的战略选择。要想在当前的经济环境中实现可持续发展，保险公司必须不断培育自身的核心能力，增加能力边界的深度，拓宽能力边界的广度。为此，公司要重视知识的创造、共享、转化和运用，努力将自己打造成学习型组织，增强对外界知识的吸收能力。
［关键词］跨国企业；信息化；实施战略
进入21世纪，人类正走进以信息技术为核心的知识经济时代，信息化已逐渐成为企业生存发展和成败的关键因素，作为在国际市场叱咤风云的跨国企业更是具备了很高的信息化水平，为提高核心竞争力奠定了坚实基础。
一、跨国企业实施信息化战略的内涵
跨国企业经营的思路是利用当地的市场、资源和能力，实现经营管理的高效率、低成本，最好地为整个组织服务。要实现这样的目标，就要通过一个现代化的信息系统和软件系统，使得诸如产品设计、市场营销和生产等各部分职能能够很好地协调工作。因此，企业信息化的含义应当从硬件和软件两方面来理解：从硬件方面看是指企业广泛采用信息处理技术，企业内部和外部的信息传输基本实现计算机化和网络化；从软件方面看，企业整合已有的信息资源，并且利用信息技术对信息资源进行有效的管理，进而达到对企业内部所有资源的集中控制，从而产生更高的生产效率，表现出更强的竞争力。
跨国企业的信息化主要体现在以下几个方面：（1）企业工作流的网络信息化，包括信息的采集、文档的传递、技术研发的信息交互等基本工作流程；（2）生产制造业务信
息化，如计算机辅助设计、制造，以及产品与原材料的数据管理等；（3）商务流程的信息化，即企业交易业务的信息化，包括采购、销售、库存、盘点等的业务流程；（4）企业运行管理信息化，使整个企业都成为一个完整、畅通的管理控制体系。
二、跨国企业实施信息化战略的意义
对于跨国企业而言，实施信息化战略的意义体现在以下几个方面：
1.促进国民经济快速发展
由于在20世纪80年代末对信息技术进行了大规模的投入，美国90年代实现了被称为“新经济”的长达10年的经济快速增长。信息技术行业在美国经济中所占的比例从1990年的5．8％上升到2000年的8．3％。90年代后期，美国约1/3的经济增长来自信息化的拉动，超过其他任何行业的拉动作用。
2.改革传统经营模式
福特汽车公司通过网上采购，使汽车零部件的采购成本下降了30％，通用电气公司借助供应链管理手段，2000年节省成本16亿美元；美国的菲利浦·莫利斯公司应用客户关系管理系统，建立了拥有2．6亿烟民的个人档案。随后进入了以互联网应用为主要内容的企业信息化时代，20世纪90年代后期，ERP（企业资源计划）的网络功能增强，在世界500强企业中有近80％的企业采用了ERP管理软件。
3.促进组织结构优化
信息技术的应用，改进和强化了组织收集、处理、利用信息的方式，使企业的物流、商流、资金流、信息流实现了统一，推动了企业业务流程重组乃至组织结构的重组。信息的快速传递和处理，使组织结构扁平化，信息系统将取代中层监督控制部门的大量职能，使决策层与执行层的沟通更为直接有效，从而减少了管理层次，削减了机构规模。
4.提高对下属公司的控制能力
跨国企业下属公司往往地域分布分散，企业总部难以及时有效地获取下属子公司的财务数据、业务数据，容易造成管理失控现象。企业信息化以后，企业总部通过信息系统可以实时监控下属公司业务状况，从而大大提高总部对下属公司的控制能力。
5.提高综合竞争能力
加强企业信息化建设，可以提高企业综合竞争能力。如沃尔玛1969年租用了IBM360进行货物配送管理，20世纪80年代初又花费2400万美元发射了一颗企业自己的人造卫星，用于企业信息系统的管理。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，其规模甚至超过了电信业巨头AT&T公司。信息化上的巨大投入为其带来了更大的回报，使沃尔玛雄居世界零售业榜首。
6.提高管理者的决策效能
跨国企业管理环节众多，信息量大，上传下达时间长，管理者收集信息所花费时间与用于决策所花费时间相比要多得多，决策效率低下，往往容易贻误战机，而信息系统能够极大地加快信息传递的速度，同时通过决策支持系统和专家系统，可以对大量信息进行分析、梳理，帮助决策者进行决策，从而大大提高管理者决策效能。
三、跨国企业信息化实施战略
企业的信息化战略应该服务于企业的经营模式，具有不同经营模式的跨国企业的信息化战略应该不同。
（一）跨国企业的主要经营模式
跨国企业的主要经营模式有多国模式、全球模式、国际模式和跨国模式。
1.多国模式——高度分权式模式
其经营重点在于对当地市场的快速响应。在这种模式下，企业总部下面的绝大多数子公司独立经营或者以非常松散的方式联盟，处在不同国家和地区的各个子公司更多地趋向于本土化，但是各个子公司需要将其运作报告送往总部。因而，一方面，子公司能够对不同的本地需求和机遇进行快速的响应，并制定许多决策；另一方面，子公司需要向总部提交大量的报告，以便于总部的监督和控制。
2.全球模式——高度集权式模式
其经营模式强调效率，企业总部高度集中地控制分布在国外的各个子公司的运营情况，各个子公司的经营资源完全依赖于总部。这种模式具有很好的经济性，其经济性来源于标准的产品设计和全球范围内的生产。对于高度集中控制的全球性经营模式，广泛的通信和控制系统是必不可少的。
3.国际模式——部分分权式模式
这种经营模式从形式上和多国经营模式类似，他们的区别仅在于企业总部向子公司的权利下放程度不同。部分分权模式是指在各个国家和地区的子公司在新流程创建和新产品推出方面必须依赖于总部，而在其他方面则具有独立决策的权利。
4.跨国模式——全能式模式
这种经营模式要求通过企业总部和国外子公司之间的合作来整合全球的业务活动，一方面，要保证高度集权的高功效，另一方面，还要保证对本地市场的快速响应。其难点在于获得全球整合、功效以及创新的同时去实现快速响应本地需求的灵活性。
（二）跨国企业的信息化战略
针对4种不同经营模式，跨国企业信息化战略也可分为4种：
1.高度分权式经营的跨国企业的信息化战略
高度分权经营的跨国企业的信息化战略是独立运作，是指处在国外的子公司具有相当大的自，它们直接从本地的供应商那里获得所需的硬件和软件，处在不同国家的子公司的信息系统的应用可能千差万别，企业总部只是在会计和财务报告上对子公司制定标准，加以监督和控制，因此，各个子公司之间很难共享信息。
2.高度集权式经营的跨国企业的信息化战略
高度集权经营的跨国企业的信息化战略是总部驱动，是指总部统筹全球范围内的各个子公司的信息系统的开发和应用，以减低系统的开发和运营成本，重点强调信息技术运作的功效。
3.部分分权式经营的跨国企业的信息化战略
部分分权式经营的跨国企业的信息化战略是理性协同，该信息化战略要求总公司将控制权交给当地子公司，总部只是试图通过影响力来指导子公司的选择。子公司应该征求总部的建议，总部应该设法协调各子公司，以减少重复开发，鼓励资源的共享。
4.全能式经营的跨国企业的信息化战略
全能式经营的跨国企业的信息化战略是集成全球信息技术，因为这种模式要求从企业看到各个子公司的所有经营要共享彼此的信息和其他资源，企业需要为全球提供统一的客户服务标准。该战略下的系统的设计需要考虑来自于全世界各个子公司的数据输入。各子公司需要将其数据标准化，并且和数据中心一致，总部要明确指定诸如订单处理这样的公用系统。
4种跨国企业信息化战略优缺点比较如表1所示。
在不同的信息技术战略下，跨国企业所采用的信息技术活动在应用系统开发、应用系统维护、系统软件和硬件的获得等方面是不同的。具体比较如表2所示。
在全球经济一体化的形势下，跨国企业将成为一种重要经济力量。在信息时代，跨国企业的信息化战略对于企业的经营起着关键的作用。跨国经营的企业应该根据其经营模式来选择相应的信息化战略，以提升企业的竞争力。
主要参考文献
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摘要：随着我国民航业的发展以及人们对物流速度要求的提高，航空物流也随之发展起来。下面本文就针对我国航空物流的发展现状以及所具有的发展潜力、面临的挑战进行分析，并由此提出我国航空物流管理和运营模式的发展方向。
关键词：航空物流管理；运营模式；价值定位；发展潜力；发展现状
一、我国航空物流发展潜力和所面临的挑战
1.大部分航空货运企业还不能完全站在一个战略高度对航空物流的发展战略进行制定，大多数采用的都是传统运营理念，另外航空物流的设施能力也不够，不能够完全满足现代物流需求逐渐增大的发展形势，各大航空公司还主要是依靠客机腹仓载货进行货运服务[1]。2.由于航空货运量的增长速度较快，货运市场不够规范，致使航空货运的收益的增长速度也并不高，航空货运的规模比较小，根本不具备一定的规模优势，也没有形成一定的网络优势。另外就是因为航空物流没有一个健全的分布均衡的网络系统，致使航空物流的地面配套设施以及相关延伸的服务不足，不能对航空物流安全、高校以及优质服务的优势进行完全体现。特别是一些中小型的货运企业，没有足够的资金组建网络服务，也就只能够在一些中小规模市场上进行经营和竞争。3.现有的管理体制和运行体制也不能够完全满足民航的全面协调发展需求。机场方面的管理体制也不能够完全满足货运需求的高速发展需求，另外机场和基地之间的利益相互交错，也非常不利于航空物流的高速发展。
二、我国航空物流管理和运营模式的发展
1.香港机场运营模式。这种经营模式就是航空货站、机场空运中心以及海运码头等一些航空物流的基础设施都归政府所有，机场可以根据不同的业务需要把这些基础设施的专营权或者特许经营权包给不同的企业进行投资经营，同时政府要对这些运营商进行监督，并要分得一定的利润分成。那么这些运营商在长期的竞争和合作中，也就会对自己的业务水平进行不断的提高，非常有利于就形成具有一定规模的效益模式。但是这种经营模式也具有一定的缺点，非常容易使各经营商之间形成寡头竞争，从而使新投入设施不能够和航空物流的需求相互适应，造成市场需求和投资规模之间的脱节。2.韩国仁川机场的运营模式。这种经营模式下的航空基础设施由航空公司投资建设，并对其航空物流业务进行经营，也可以把相关设施出租给货代公司。这样航空公司不但可以为客户提供一个优质的物流服务，还可以灵活编配航班时段。航空物流服务实现一体化运作，对中间环节进行了减少，有利于投入一些新设施，用来对日益增长的物流需求进行满足。但是这种经营模式的缺点就是航空公司的投资风险加大，并且比较容易形成一定的垄断经营，不利于新航线的开辟以及航空货运的迅速发展。这两种经营模式只要引入一些专业化公司，并相互进行竞争，完全可以有效的提高机场的运行效率以及服务质量，并且可以有效的降低运行成本。机场管理则就要对这些专业公司的运行、服务、安全、经营行为以及收费进行监督。我国机场经营管理办法也曾想进行改革，在确保机场的合理利益的基础上，使机场从一些直接经营的业务中退出来，这样就可以使机场管理机构从直接经营型逐渐向管理型进行转变，为各业务主体提供一个公平有序、协调的运营平台，促进机场、地面服务商以及航空公司的共同发展，但是由于不同主观因素的影响，致使各个机场的实践效果都不是太理想想要从根本上对航空物流的服务和运营模式进行改变，就要对经营模式进行不断的深化，创建一体化的航空物流服务管理经营模式。这种经营模式是航空货物运输中一种比较高的组织形式，他的主体是航空运输，但要把其他各种运输方式的优势进行综合运用，形成一个统一的运输整体，以此来对航空货运的中间环节进行简化，对货物的周转速度进行提高，对运输方式进行合理利用，降低运输成本，提高经济效益。客户只要通过一个航空物流的服务窗口就可以得到一体化的全程服务。
参考文献：
[1]郑玲.创新一体化航空物流服务运营模式[J].中国经贸导刊,2010(5):74-75.
[2]还锦珍.对传统航空货运转型现代物流商的思考[J].空运商务,2011(13):31-34.
作者:许超 单位:呼和浩特职业学院
商业健康保险发展现状及主要产品对比
1．德国。一般来说，一个国家的社会保险制度建立比较完全健全的话，其商业保险体系会受到一定程度的负影响。但是，德国的商业健康保险却并没有因为其社会健康保险的覆盖广度和深度受到限制，相反，仅2006年德国商业健康保险的保费收入达到266．1亿欧元，占德国商业保险保费收入的18％，远远高于中国商业健康保险的市场份额（2007年为5．46％），截止2011年6月30日，德国已有46家商业健康险公司，同时全国8．95万人参加了PHI。另一方面，德国商业健康保险的产品也非常丰富，保障范围也比较全面。目前市场上销售情况最好的是长期护理保险、收人保障保险充医疗费用保险、重大疾病保险、综合医疗费用保险和旅行期间健康保险等，业务规模最大的是综合医疗费用保险。
2．英国。英国的NHS体系已覆盖了近99％的国民，商业健康保险发展的空间本来是比较小的，但英国的商业健康险业市场定位非常准确，主要是为高收入人群提供高端医疗服务。商业健康保险提供多种健康保险产品，包括商业医疗保险、健康基金计划、牙科保险、重大疾病保险、收入损失保险等。目前商业健康险支出约占所有的健康保险支出的16％。
3．澳大利亚。澳大利亚的私营健康保险作为其公营健康保障体系的补充，主要是以健康基金等互助组织的形式存在。目前约有1000万澳大利亚居民购买了商业健康险，占总人口的45％左右。商业健康险支出占国民健康费用支出的7％左右，仅次于美国、荷兰等国家。其产品的形式主要是住院保障和附加保障，前者是保障公立以及私立医院提供的住院医疗服务，后者主要保障牙科、视力矫正、家庭护理等医疗服务。
4．美国。目前美国有上千家保险公司经营商业健康险业务，保费收入占人身保险保费收入的四分之一左右。在健康保险市场比较成熟的国家，产品种类往往都比较丰富，投保人可以根据自己的需求选择适合自己的产品，主要有团体类、家庭类、个人类等商业健康险几类。5．中国。“十一五”期间我国健康保险保费增速为16．76％，低于保险业保费增速约8个百分点，低于人寿保险保费增速约10个百分点。去年我国健康险保费收入为6917212．77万元，占人身险保险保费收入的7．12％，远低于发达国家相应水平。2003年财险公司的加入使商业健康保险经营主体迅速增加，个别公司开始涉足失能收入损失保险和长期护理保险领域，也有公司开始为新型农村合作医疗提供第三方管理服务。我国形成一定规模的主要是重大疾病、附加住院补贴等产品，在高额医疗、护理费用上的产品类型很少。
商业健康保险经营模式对比
由于医疗保险需要较强的专业化经营和保持经营的持续稳定性，专业化经营无疑是健康险发展的方向。从国外成功经验来看，商业健康险主要由人寿和专业健康险公司经营，还可由意外伤害保险公司或财产保险公司经营。
1．国外商业健康险经营模式。德国的法律体系对商业健康险的经营有明确的规定，商业健康保险必须与其它保险业务分业经营。目前德国市场上专业的商业健康保险公司是46家，许多商业健康保险公司都已有了几十年的经营历史，例如作为德国最大的商业健康保险公司，德国健康保险公司已经有八十多年的历史。另一方面，德国的商业健康保险市场已经进入垄断竞争阶段，大部分业务集中在少数几家公司手中，总体上业务规模增长比较平稳、缓慢。美国商业健康保险市场的经营主体呈多元化，参与经营者既有非营利性的管理式医疗组织（HMO、PPO），非营利性的健康保险公司（BC、BS），也有营利性的保险公司和专业健康保险公司，而值得注意的是，HMO管理式医疗组织最近几年在各类健康保险计划提供者中有较快的发展。澳大利亚的商业健康险经营模式也很有特点。截止2009年10月底，澳大利亚的私人健康保险市场上共有37家基金，这37家基金向澳洲公众提供了超过3000种健康保险产品，并且这37家基金中有10家是盈利性质的，虽然数量少，但占有近70％的市场份额。他们的竞争策略并非是采取通常的价格竞争策略，而是针对细分市场提供不同的产品。
2．我国商业健康险经营模式。2006年9月，保监会颁布了国内第一部商业健康保险部门规章《健康保险管理办法》。根据这一规定第七条，“依法成立的人寿保险公司、健康保险公司，经中国保监会核定，可以经营健康保险业务。？前款规定以外的保险公司，经中国保监会核定，可以经营短期健康保险业务。”我国目前的商业健康保险业务主要还是采取的是附加于人寿保险业务由寿险公司统一经营的模式，当然也有财险公司经营。而我国专业健康险公司只有5家：人保健康、平安健康、昆仑健康与和谐健康险公司。陈滔教授提出，保险公司应尽快采取在寿险公司内部设立专门的健康保险事业部的经营模式。此外，应积极探索成立专业性健康保险公司的可能性。随着中国商业健康保险市场的不断成熟，个别有条件的公司还可以采取健康保险子公司的经营模式，对于医院或其他组织直接向客户提供健康保险的经营方式由于有独特的优势，也应积极探索并进行深入的跟踪研究。另外，陈滔教授提出我国的商业健康险有以下的不同组织形式和经营模式可供选择。事实上，不同的健康保险经营模式应该说是各有利弊的，我们选择哪种模式的关键在于要根据健康风险和健康保险自身的发展规律来经营和管理好该类业务。例如，专业的健康保险公司、财产保险公司和寿险公司应根据自己的优势，在定位上有所区别，专业健康保险公司应在专业化上做文章，开发不同于产、寿险公司的产品，产寿险公司可以把健康保险产品和主业相结合，充分发挥主业的品牌效应和资源优势。
目前出租车行业
经营方式有三个模式
出租车行业的经营模式，有目前主流的公司化经营模式，还有以个体化经营加行业管理的模式。在公司化经营模式中，又有车辆属于公司和车辆属于个人但挂靠公司经营两种情形。在我国，目前的“上海模式”、“北京模式”和“温州模式”分别对应以上三种情形。
“上海模式”是产权和经营权统一，并由公司规模经营，即公车公营模式。此模式的主要做法是：公司从政府获得经营权，并由公司直接出资购买车辆，招聘司机，司机承担运营费用，按月给公司上缴管理费、车辆折旧和修理费（也有个别公司修理费由司机自理）。
“北京模式”是产权和经营权分离的模式，即承包经营模式。出租车公司从政府部门获得出租车的经营权，司机则出资购车，承担运营费用，按月给公司上缴管理费。
“温州模式”是产权和经营权统一，并由个体经营的模式，即个体经营模式。其具体做法是：个体经营者在拥有车辆产权的基础上，直接从政府获得经营权，自主经营。
经营模式选择事关各方利益
选择出租车经营模式，涉及到的利益相关者有三个方面，一是出租车司机，二是出租车乘客，三是出租车公司的管理者。出租车作为一个公用行业，出租车乘客的利益应当是第一位的，他们主要的利益诉求是价格合理，保证安全和车况良好；出租车司机的利益是第二位的，他们主要的利益诉求是收入最大化，合理的工作时间和必要的劳动保护；出租车行业管理者的利益是第三位的，他们主要的利益诉求，就整体而言，应该是谋求行业发展，具体到管理者个人，也是收入最大化。
这三个主体间的关系很像学校里学生、教师和管理者的关系，学生总是第一位的，教师是第二位的，管理者是第三位的，即教师为学生服务，管理者主要为教师服务，也有部分管理者为学生服务。由此也印证了上述出租车行业利益相关者的排序是正确的。但是，我们现在的排序错了，所以，经营模式的选择也就错了。
我们的调查表明，在目前的出租车行业的经营模式（指主流的公司化经营模式）中，其排序是，出租车公司管理者的利益是第一位的，出租车乘客的利益是第二位的，出租车司机的利益是第三位的。因此，就有出租车司机的抱怨、不满，乃至“罢运”。出租车乘客现在对这个行业的态度还算差强人意，这里一个很重要的原因是，当油价上涨时，通过政府补贴以抑制出租车价格，所以，乘客的利益多少得到了一些保护。不过，认真想来，政府补贴坐出租车的，实在也是不应该的。当然，还有比这更不靠谱的补贴，所以，对此人们也就见怪不怪了。
如果按照乘客、司机和管理者这一排序，并根据出租车行业的特点，即分散、独立经营，出租车行业实行个体化经营加行业管理的模式是可行的，即实行“温州模式”。我也了解过香港、台湾的出租车经营模式，它们大多是这类模式，而且，是否挂靠公司经营，是司机的自主选择。
我们没有任何证据证明：其一，中国大陆大城市的出租车经营有任何特殊性，以至于要通过组建公司来满足特殊性的要求；其二，中国大陆大城市的出租车司机比其他城市或小城市的司机更加难以管理，所以，非得组建几大公司来加以管理。现在我们既不能证明存在这一特殊性，也不能证明大公司管理模式是“双赢”或“多赢”的，更不能证明这一经营模式存在独特的优越性。
“拍卖出租车牌照补贴公交”经不起推敲
由于出租车行业是一个存在管制的行业，所以，地方政府也是一个相关的主体，但它们作为公共主体，不应该有自身的利益。现实却并不是如此。目前出租车行业的问题与此有很大的关系。政府在出租车行业可能获得的利益，主要与牌照拍卖有关。在上海有个说法，即政府拍卖出租车牌照的收入是用于补贴公交的。这一做法看似无可厚非，但还是经不起推敲，政府对公用事业的补贴应来自于税收，而不应该“拆东墙补西墙”。
进一步的问题是，牌照如何定价？价格又如何调节？比较好的办法是形成牌照的一级市场和二级市场，在一级市场通过拍卖，将牌照直接卖给自然人，他们既可以作为投资，也可以因为经营购买牌照；然后，牌照可以在二级市场上自由交易和转让；政府则通过牌照的数量调节，以调节价格。
必须承认，在出租车司机的供给比较充分的情况下，牌照供给如果过大，也会使行业竞争过度，导致司机收入不高，资源浪费（空驶）比较严重。同时，如果牌照数量发放过少，一方面，出租车服务会供不应求，其服务质量将受到很大影响；另一方面，牌照价格会大幅度攀升，助长牌照投资的投机心理。
因此，和其他管制条件下的情形一样，政府对牌照供求的数量调节，是一件十分困难的事情。前些年，较多的情形是牌照供给太少，出租车供不应求，市民怨声载道；这些年，牌照发放过度，再加上黑车运营，出租车司机们苦不堪言。
任何经营模式的选择，总要考虑降低成本，一是降低投入产出意义上的成本，二是降低交易成本。针对目前的情形，二者意义上的降低成本都有很大空间。例如，车属于个人还是公司，成本就不尽相同。一般地说，车属于个人，司机对车的爱惜程度更高，会尽可能延长车的使用时间。又如，即便车属于公司，还有修理费统一上交公司和司机个人自理两种情形。据了解，上海六大出租车公司中有五家公司的驾驶员月均上交修理费用为1000元。
上海实行出租车修理费统一上交，是在发生了一系列情况后采取的措施，如驾驶员没有购买合格的配件，进而导致车辆安全问题。但是，本意是好的事情没有办好，又产生了其他问题。上海六大出租车公司中有一家没有采取修理费上交，这一公司的驾驶员告诉我，其全部采用合格配件，并到专业维修点修理、保养，平均费用是不用1000元的，这意味着公司又有一笔管理费进账。
将经营权交给司机个人是最优选择
上述分析的结论是，由出租车行业的特点决定，直接给司机发牌照，将经营权给到司机个人，实行行业协会自律的个体化经营模式，是最优的选择。
关键词:金融业;分业经营;分业监管;混业经营;金融控股公司
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)06-0051-03
一
一般意义上的金融业除了包括银行业金融机构外,还包括保险业､证券业等非银行金融机构｡我国在1995年以前实行的是准混业经营,商业银行积极参与证券市场的投资,但由于内部风险控制机制和外部监管机制不健全,逐步暴露出了很多问题｡为了规范证券市场,防范金融风险,于1995年实施的《商业银行法》和1999年实施的《证券法》明确规定了我国金融业实行分业经营｡与此相对应,金融业也实行分业监管,2003年4月银监会的成立标志着我国分业监管模式的最终确立,即银监会､保监会､证监会分别实施对银行业､保险业､证券业的监管｡但是,从世界金融业发展来看,却呈现出由分业向混业转变的趋势｡入世后我国金融业未来发展的方向成为重要的研究课题｡
理论上讲,无论是分业经营,还是混业经营,它们都有各自的优缺点｡比如,分业经营的主要优点有:培养从事各类金融业务的专业技术和专业管理水平,防止商业银行将过多资金用在高风险的活动上;其缺点:抑制竞争,银证难以优势互补｡与此相反的,混业经营的优点:银证优势互补,全能银行可以充分了解企业经营状况;其缺点是:形成垄断,内部协调困难｡但是,进入20世纪70年代以后,由于新技术革命和金融创新浪潮的影响,英国､日本､美国等相继修改立法,走上了混业经营的道路｡英国于1986年10月27日推行了“大爆炸”的金融大改革,国会通过重塑英国金融系统框架的《金融服务法》;日本也于1996年进行了金融改革计划;美国亦于1999年11月4日通过了《金融服务现代化法案》,废除了实施长达65年之久的《格拉斯-斯蒂格尔法》,标志着美国金融业分业制的终结｡
二
在世界各国金融业纷纷采取混业经营模式的背景下,我国是否应该继续坚持分业经营､分业监管的模式?本部分将着重分析分业模式面临的挑战｡
(一)分业经营
1.入世后来自于国外金融巨头的挑战
根据入世协议规定,我国于2006年全面开放金融市场,外资银行､保险公司､证券公司以各种形式进入｡而它们大多是“全能型”企业,其业务领域涉及银行､保险､证券及信托投资等多个方面,可以说是无所不包,可以为客户提供“一站式”服务,他们可以充分享有混业经营带来的较低的交易成本和范围经济,大大降低了服务成本,具有很强的竞争优势｡当我国银行､保险､证券以及信托等金融机构在与国际金融集团展开竞争时,姑且不论资本实力,仅就服务水平和管理水平而言就处于明显的劣势｡因此,入世后我国金融业分业经营的格局受到巨大挑战｡
2.来自于金融企业经营创新的挑战
我国《商业银行法》､《证券法》､《保险法》以及《公司法》都明确规定了金融业分业经营的格局,但同时也预留了进行金融业经营创新的空间,比如,《保险法》第一百零五条规定:保险公司的资金运用,限于在银行存款､买卖政府债券､金融债券和国务院规定的其他资金运用形式;《证券法》第六条规定:证券业和银行业､信托业､保险业实行分业经营､分业管理,证券公司与银行､信托､保险业务机构分别设立,国家另有规定的除外;《商业银行法》第四十三条规定:商业银行在中华人民共和国境内不得从事信托投资和证券经营业务,不得向非自用不动产投资或者向非银行金融机构和企业投资,但国家另有规定的除外｡事实上,保险资金依据2004年保监会颁布的《保险机构投资者股票投资管理暂行办法》已经可以进入股市,同年《保险资产公司管理暂行规定》为保险公司进入信托投资领域铺平了道路｡2000年,央行和证监会联合的《证券公司股票质押贷款管理办法》也为银行资金进入股市提供了合法的渠道｡与法律法规相对应的,我国已经出现了一批混业经营模式的金融控股集团,如中信公司､光大集团､中国银行､建设银行､平安集团等｡但是,我国分业经营的基本模式严重制约了金融企业的创新｡
3.来自于养老保险投资对金融业发展的需求
从世界经验来看,养老基金对于本国金融市场的发展和金融工具的创新具有重要的推动作用｡随着个人账户做实､企业年金制度的推进,我国必将会形成规模庞大的养老基金｡为了实现养老保险基金的保值增值,基金进入资本市场运营成为必然,而信托投资成为各国较为可行的选择,这就涉及到投资管理人､账户管理人､资产托管人等运营主体｡我国现有的基金管理公司､证券公司､银行､保险公司都将成为可供选择的运营商,但是分业经营的限制,将严重制约运营商的选择范围,无法形成通过激烈的市场竞争激励管理主体采取积极行为的局面;同时,分业经营模式,也将限制投资管理主体的投资组合选择,不利于养老基金风险既定情况下收益最大化目标的实现｡
(二)分业监管
1.监管模式不适应经营模式发展的需要
我国现阶段采取的是分业监管的模式,保监会､证监会､银监会各司其职,负责所属行业的监督管理之责,这虽然客观上有利于提高监管能力和监管技术,但也造成了各监管主体之间的壁垒,不利于信息的互补｡尤其是在我国现阶段出现了金融控股公司等混业经营形式的情况下,分业监管的模式已经远远无法适应形势的需要｡
2.不利于信息互补,实现各监管主体的协调
三大监管机构在行政序列上属于同级机构,互不隶属,各自依据相应的监管法律法规行使职责｡问题在于对同一监管对象而言,它的业务范围可能涉及到保险､证券,甚至银行业务,分业监管模式一方面提高了企业的运营成本,因为不同的监管机构都有各自的监管指标和标准规范,为了达到相应的指标要求,必然要付出许多的“合规成本”,这就加大了运营成本;另一方面,监管机构在某些指标上存在互通之处,但是由于各自独立的模式,必然要做出重复审查,造成了监管资源的浪费｡
3.分业监管易产生监管真空
随着金融创新的发展,各金融机构及其相应的业务界限越来越模糊,很难区分它们是什么类型机构,更不用说国内的一些金融控股公司,对此目前国内还没有统一的监管法规｡如信托投资公司的证券营业部为吸收资金,采取证券回购,代客理财等手段高息吸收资金,变相开展银行业务,这种行为本应该受到查处,但由于实行分业监管,银监会和证监会在这个问题上没有明确规定,造成了监管真空｡
三
如上所述,我国金融业分业经营､分业监管的运营模式受到了很大挑战｡为了促进金融业的快速发展,与世界发达国家接轨,保证金融业的安全,必须进行改革｡由分业到混业经营成为我们的必然选择,并应建立适合我国国情的金融业监管体制｡
(一)混业经营的模式选择――金融控股公司
1.金融控股公司是我国混业经营的必然选择
现代意义上的混业经营模式有两种:一种是以德国等为代表的全能银行制度,它是统一法人模式,其任何被授权经营银行业务的机构都可以提供范围广泛的金融业务:存款､贷款､保险､经纪､贸易和投资组合管理等;另一种是大多数国家采取的金融控股公司制度,它是母公司以金融为主导,在同一控制权下,完全或主要在银行业､证券业､保险业中至少两个不同的金融行业大规模提供服务的金融集团公司,属于多级法人模式｡我国应该采取哪种混业经营模式呢?笔者认为,采取金融控股公司的模式更加符合我国实际｡这主要基于以下几方面的考虑:
(1)金融控股公司制度可以在各业务之间建立“防火墙”,可以有效规避金融风险的连锁反应｡金融控股公司制度下的各子公司分别负责相应的金融业务,它们之间独立核算,是独立法人,这样如果某一业务领域出现风险,则不会波及其他业务,可以在很大程度上防范金融风险的连锁反应｡而全能银行作为独立法人,则不具有这种优势｡
(2)与现行法律､监管模式之间具有很好的对接渠道｡现行的法律法规虽然明确规定了各类金融机构的业务范围,但是“国家另有规定的除外”则为各金融机构扩大业务范围,实现混业经营提供了可能;此外,分业监管的模式完全确立是在2003年,这预示着短期内不可能改变这种监管格局,为此,建立各类金融业务相对独立的金融控股公司可以实现与该模式的有效对接,可以实现各监管主体各司其职的功能性监管①｡
2.金融控股公司的模式选择
金融控股公司根据母公司责任不同可分为事业型控股公司和纯粹型控股公司｡事业型控股公司是母公司拥有自己的事业领域,除此之外还通过控有其他事业领域的子公司股份,来支配管理子公司的经营活动;而纯粹型控股公司则是母公司没有自己特有的事业领域,而仅仅是一个公司经营战略的决策部门,母公司把对控股公司的经营管理作为唯一的事业｡美国一般采取纯粹型,而英国则一般采取事业型控股公司｡
从我国实际来看,两种类型的控股公司都存在｡比如,中国国际信托投资公司采取的是纯粹型金融控股公司模式,而大多数则采取事业型控股公司模式,如平安集团､四大国有银行等｡从我国实际出发,笔者认为,发展事业型控股公司符合现阶段国情;但是,从长远来看,应以纯粹型金融控股公司为目标｡
首先,可以避免母公司利用控股权为其主营业务牟利,在一定程度上避免母公司和子公司的关联交易｡其次,这样的模式可以为养老基金的市场化投资提供良好的环境｡因为养老基金的信托投资要求采取外部托管人制度,而如果母公司作为托管人或者投资管理人,因其控股子公司,这将使信托投资模式自身存在的相互制约机制无法有效发挥作用,不利于维护基金的安全｡
(二)监管模式――不完全监管模式
适应我国未来金融业混业经营的趋势,必然要求建立与之相配套的符合我国国情的金融业监管体制｡
1.监管模式
世界各国金融监管模式的选择受本国经济发展水平､法律环境､金融业经营模式以及传统文化等方面的影响｡大致看来,主要有三种模式:
(1)分业监管模式
分业监管模式是指将金融机构和金融市场按照银行､证券､保险划分为三个领域,每个领域分别设立独立的监管机构,以美国､中国为代表｡这种模式最大的优点在于可以凸显专业化优势,但如前所述,也有很大的弊端,面临很大挑战｡
(2)统一监管模式
统一监管模式是设立统一的监管机构负责对不同的金融行业､金融机构和金融业务进行监管,以英国､日本等为代表｡研究表明该模式最大的优势在于可以节约监管成本,较好地解决了监管的一致性和协调性问题,但也存在很大弊端,其无法突出各金融业务的差异性,而且由于各金融业务的监管权集中于一个机构,容易形成垄断,影响监管效率｡
(3)不完全监管模式
不完全监管模式是介于上述两种模式的一种体制安排,按照监管机构不完全统一和监管目标不完全统一来划分,包括牵头监管和双峰监管模式｡所谓双峰监管模式是指根据监管目标设立两类监管机构,一类负责对所有的金融机构进行审慎监管,控制金融体系的系统风险,另一类机构是对不同金融业务的经营进行监管,以澳大利亚为代表｡而牵头监管是指在多重监管主体之间建立及时磋商和协调机制,特别制定一个牵头机构负责不同监管主体之间的协调工作,以巴西为主要代表｡不完全监管模式既有利于降低多重监管机构的协调成本,又可以充分发挥各自监管机构在本领域的优势｡可以说它最大程度地吸收了上述两种模式的优点,规避了各自的缺点｡
2.我国监管模式的选择
通过对上述三种不同监管模式优缺点的分析,笔者认为,现阶段我国宜采取不完全监管模式,并且牵头监管模式将是最佳选择｡为此,建议尽快建立中央金融监管委员会作为保监会､证监会和银监会的牵头机构｡它直接受国务院领导,采取理事会制度,成员由银监会､保监会和证监会的主要负责人､央行行长､运营机构代表组成,共9名成员,其中,理事长由国务院总理任命,4名理事为监管机构代表,4人为运营机构代表(代表由同业协会推举产生),任期与同届政府相同｡
之所以提出采取牵头监管模式,主要基于以下两方面考虑:
(1)适应我国金融业经营模式的发展需要｡金融控股公司是未来我国金融业运营的主要形式,各金融业务相互独立｡为此,由相对独立的监管机构行使各自业务范围内的监管职责,符合监管要求｡同时,在出现监管真空或者职能交叉时,利用更高层次的中央金融监管委员会做出裁决,可以提高监管效率,实现资源的优势互补｡
(2)有利于维护养老基金投资监管的有效性｡我国养老保险基金的投资涉及到银行业､证券业以及保险业等,为了切实保证基金的安全､完整,建立更高层次的金融监管机构十分必要｡
参考文献:
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Research on Chinese Operation and Supervision Model of Finance in our Country
LIU De-hao
(School of Public Administration, Renmin University of China, Beijing 100872, China)
摘要：连锁经营是国内外零售业一种先进的组织形式和经营方式，中国加入WTO后连锁经营将在成品油分销业务中扮演重要角色。本文在分析我国加油站经营现状的基础上，阐述了加油站发展连锁经营模式的条件，最后提出了加油站建立连锁经营模式相应的对策。
关键词：连锁经营/加油站/策略
面对全球经济一体化趋势，特别是加入WTO后我国将在三五年内逐步开放国内成品油市场，这就意味着我国石油、石化行业将直接面临国际市场竞争。面对全球性跨国公司的重组及全球战略，加之这些公司在成品油分销业务上都有一套先进的管理方式和技术，未来国内成品油市场的竞争将十分激烈，国内成品油销售行业将面临严峻的挑战。面对新形势，要使自身立于不败之地，必须着力于推动成品油流动的现代化。连锁经营作为当今世界发达国家零售业最主要的组织形式和经营方式，其实质就是把现代化大企业，大生产的组织原则应用到流通领域，对经济活动实施专业化、标准化和信息化管理，从而达到降低流通费用提高规模经济效益的目的。与传统经营方式比较，它是一种经营方式的创新，对提高石油、石化销售企业的市场竞争能力具有重要意义。
我国加油站经营的现状分析
目前国内加油站多数还处于低水平分散经营的状态，各行各业均有涉足，各显其能各自为政。
一、经营规模小。在全国近9万座加油站中，国有加油站（主要是石化、石油两大集团）有3万多座，约占全国加油站的30%左右，其余的均为社会各业和其他经济成分经营的加油站。我国年成品油零售量5000万吨左右，按高限估算，单站年平均销量只有500吨左右，而美国年成品油零售量4亿吨以上，只有18万个加油站，加油站的单站年平均加油量达到2500吨左右。
二、管理水平低。成品油销量已落后于国内其他零售业。据国内一位资深商业经济评论家评价，由于成品油零售市场长期处于自我封闭和半封闭状态，国有成品油零售的经营管理只相当于国内零售业80年代的水平，基本上没有形成规模经营。如果同国内外国石油公司管理的加油站相比，差距也比较大。如壳牌石油公司在天津收购了十几家社会加油站，按其公司形象设计改造管理后，加油量平均提高了2.3倍。目前我国石油、石化两大集团销售企业的加油站不同程度的存在着组织化程度不高，管理手段落后，科技含量低，内部管理不严密，流通费用高的情况。由于缺乏竞争意识和竞争机制，职工素质偏低，服务意识也差。从集团公司内部看，即使是集团内部所属的加油站，也由于各自的利益相互竞争。例如同一条公路上两个相邻的加油站，虽然资产属于同一集团公司，但一个属炼油企业，一个属销售企业，尽管加油站的视觉形象统一，但油品的零售价格，企业服务规范却不统一，各行其是。用现代营销观点看，这是一条既丧失自身优势又相互消耗的经营方式。
三、零售的业态落后。加油站是一种最适宜连锁经营的零售行业，它也是国外最早实行连锁经营的行业之一。首先，从商品的市场定位来分，商品单一，消费差异小，目标市场明确；其次，有现成的油库，可以改造成配送中心；第三，已有的零售网点，得天独厚的行业优势。如果说国外石油公司加油站进入中国市场主要靠的经济实力的话，那么石油、石化两大集团就应该靠这些已经形成的网络，争取在较短的时间内，把这些网络改造成为能与国外石油公司抗衡的具有现代化水平的连锁加油站，这不论是对原有的成品油流通体制，还是对原有的经营观念和经营方式都是一种变革和创新。但是，要将这些分散的低水平经营的加油站，改造成具有现代化管理水平的连锁企业，并不是一件容易的事，因为它是对原有经营方式的深层次改革，使对原有利益布局的一次重新组合，必然会影响到一些部门和个人的利益。但是这种改革对石油、石化集团及其加油站以后的持续发展有着不可低估的作用。
加油站发展连锁经营模式的条件
从国外发达国家加油站连锁经营的成功经验看，一般都是在搞好直营连锁的基础上再发展特许连锁经营。而目前石油、石化集团加油站还未形成真正意义上的直营连锁，因此，首先应将直营连锁模式建立起来，然后再发展特许连锁，这样有利于加油站连锁经营的稳步发展。如果在直营连锁模式还未建立的情况下，就急于展开特许连锁经营，就会因缺乏后续技术支持和经营服务的监督而出现失控。同时由于国家在特许经营的法律体系方面还不够健全，特别是作为特需方的石油、石化集团声誉和利益受到损失时，很难用法律手段保护自己。
一、直营连锁经营模式。建立直营连锁经营模式一般应具备六个必要条件：一是要有相当的经济实力，统一的资本所有权和经营权；二是要有可作为扩张复制标准的样本店；三是商品的市场定位要明确，目标市场必须具有发展潜力；四是要有一整套专业化和标准化的《加油站营运手册》；五是要有高效的通讯网络管理信息系统；六是要有一套完整的企业形象设计。从石油、石化集团现有的条件看，可以说已经具备了三个条件，还需完成第二、第四和第五个条件，这也是决定直营连锁是否成功的关键部分。只有在直营连锁经营模式形成之后，才有条件建立特许连锁经营模式。
二、特许连锁经营模式。与直营连锁经营模式的条件既有相同处，又有不同之处。特许连锁店与总部之间的资产关系、经营权、商品来源、人事的任免权等主要是通过特许经营合同来制约的。因此，特许经营模式必须建立在明确的行为规范和量化指标上，它包括单店管理体系、员工培训体系、技术支持服务体系、监督管理体系、特许经营权组合等。特许经营权模式的建立比直营连锁经营模式相对要复杂一些，因为特许者与被特许者之间没有资产关系和人事关系，维系二者关系的主要是靠特许方提供的在同行业中具有较高商誉的商标和具有盈利能力经营模式，靠特许合同和有关法律法规的约束。因此，对特许方来说，建立特许经营模式，首先是要建立一套具有转让价值的商标和经营方式；对受许方来说，必须保证自己的投资能得到相应的回报；其次是要有一套完整的特许经营合同来约定双方的权利和义务，保障双方的权益，同时还要监控受许人，以防止出现失控，当影响特许方信誉、形象和利益应及时处理或中止特许。
加油站建立连锁经营模式的对策
一、组织机构的合理化。加油站连锁经营必须有一个组织机构合理的总部。连锁经营的统一采购、统一配送、统一企业形象、统一服务规范、统一广告宣传、统一价格、统一核算都是连锁总部组织完成的，因此，建立一个高效运转，指挥灵活的总部至关重要。
城市（区域）连锁总部可设在区域某中心城市，下设配送部（内含采购、储存、送货三部分）零售营运部（内含直营特许两部分）等部门，主要承担配送和零售功能，负责对区域连锁公司配送中心，直营、特许加油站销售业务及发展新店的管理。省级（直辖市）连锁公司总部主要承担执行功能，包括对城市（区域）连锁公司的“三化”管理、财务管理、人力资源管理、商品购进和调运管理等。集团连锁公司总部主要承担决策功能；包括集团内连锁经营的总体策划，“三化”标准的制定和建立，油品统一采购、调运、配置、促销等，对省级（直辖市）连锁公司的执行情况进行监督。同时由于省、直辖市的市场范围和管理层次不同，省、直辖市连锁总部机构可分为省级连锁总部和直辖市连锁总部两种。因此，组织机构上也应有不同。
（一）省级连锁总部机构的设置。由于省级公司下面还设有地市级石油公司及其所属的加油站，而且目前成品油的资源配置，都是以省为单位进行的。各地市石油公司的市场范围和供应，加油站送货多是由地市公司承担。省级总部职能主要是按照集团连锁总部的决策执行功能，是本省成品油连锁经营的管理，指挥和利润中心。省连锁总部的职能包括本省所需资源的采购、运输、储运、配送；配送中心和加油站的选址，开发维护；人力资源的培训与选用和绩效考核等；市场信息的收集，分析整理以及内部信息系统的管理；对外公共关系的处理和对各个部门的协调；成品油经营的统一核算；加油站的日常管理等。
（二）直辖市连锁总部组织机构设置。直辖市石油公司的市场供应范围没有省级公司大，但它的供应量大，直辖市石油公司一般只管理几个市区和几个郊县。因此，直辖市连锁总部可以不再设立区域连锁，可以由连锁总部直接控制到连锁加油站，直辖市连锁总部组织机构完全可以按省级连锁总部机构进行设置。一些供应范围较小的省级或计划单列市石油公司在设置连锁总部时，也可以采取这种组织机构进行设置。
二、配送系统的合理化。连锁经营的成功取决于物流配送系统的合理化，配送中心是以商品的物流管理为对象，是连锁经营的配套工程，是实施统一配送的基础。一个经济合理的物流配送体系是保障连锁经营降低经营费用的重要途径。实施配送的最终目的就是要通过对原有不合理配置资源进行重新配置，对油库重新分布，对运输流向的重新调整，以及对不合理的业务流程进行调整，经营结构的资产重组，从而达到减少流通环节，降低流通费用的目的，因此需要作一些前期工作。
（一）形成以经济区域划分的配送网络体系。打破以行政区划建立的省、市、县三级储运设施物流体制，按照各经济区域的消费量、消费结构、资源构成和成品油合理流向，重新规划和布置原有的储运设施，关闭利用率低的油库，提高剩余油库的利用率和周转次数。
（二）按照新的配送网络，调整运输流向，逐步改变运输方式。根据我国炼油业加工能力的富裕情况，按各省市市场消费量安排炼油加工量布局，充分利用生产企业的储运设施实施就近配送；调整原有不合理的油库隶属关系，合理配置资源，按照成品油的合理流向重新规划运输路线，实现成品油调运方案的最佳化；三是在消费量集中的地区修建成品油长输管道，逐步使运输结构合理化。
（三）发展公路运输，对区域配送中心辐射范围内的直接和零售店逐步采用分仓式，大吨位油罐汽车的公路配送方式。将分散于各级石油公司和加油站的油罐汽车集中起来，组成专业化的运输公司，实施专业化运输管理。提高油罐汽车的利用率，降低配送运输费用。
现代物流企业是指以现代物流理念为指导，采用现代物流的组织方式和现代物流技术，为客户提供有利于降低物流成本和提高物流合理化水平的综合服务型物流企业。现代物流企业在经营理念、运作模式、服务内容、信息化程度、物流技术、企业制度等方面都有较高的要求，以反应快速化、服务系列化、作业规范化、目标系统化、手段现代化、组织网络化的显著特征区别于传统物流企业。
现代物流企业的经营模式是物流企业在生产经营中应用物流功能要素进行生产经营并获得收益的业务运作方式。经营模式是企业盈利的基础，只有具备了一个成功的经营模式，企业才可能获得盈利。物流经营模式是物流企业核心竞争力的体现，物流企业经营模式的研究，对于传统物流企业向现代物流企业转变寻找新的思路具有重要意义。
一、中国物流企业经营现状
随着我国物流业的快速发展，物流市场出现了多种类型的物流企业，传统运输、仓储、货代企业开始向物流领域拓展，新兴物流企业大量涌现。国外物流企业也看好中国的物流市场，加快在中国市场的拓展速度。物流业形成了多种类型物流企业共同发展的格局。但与物流业发达的国家相比，我国物流业仍处在发展初期，物流企业发展还很不成熟，主要体现在现代物流理念淡薄，经营观念落后，缺乏现代物流服务模式的开拓创新。
据有关机构统计，近年来，我国新增物流企业的数量每年以16%—25%的速度增长，目前全国已有70万家与物流有关的企业和机构，但从网络、功能、管理、服务、业绩等方面综合评估，真正实力超群的，具有竞争力的企业却寥寥无几。据中国物流采购联合会和美智管理顾问公司所做的第三次物流市场调查报告显示：中国的第三方物流企业规模较小，在调查的50多家企业中没有一家拥有超过2%的市场份额。究其原因，就在于我国的物流企业的功能单一，增值服务薄弱，缺乏满足客户的个性化物流需求的能力。现代物流的本质是服务，物流企业的目标就是要满足货主企业向其客户提供物流服务的需要，因此无论是在服务能力上，还是在服务质量上都要以货主满意为目标。随着工商企业物流理念的成熟，他们在要求提供运输、仓储等一般外，还希望物流企业提供物流网络设计、库存管理、订货管理、流通加工、定单处理、信息服务等一系列的增值服务。然而，国内只有极少数企业可以提供此类物流增值服务。调查数据表明，国内第三方物流企业收益的85%来自基础，诸如运输管理和仓储管理等，增值服务及物流信息服务等的收益只占15%。
从表面上看，物流企业存在的问题主要体现在服务内容单一，物流手段落后，信息化程度低等方面，但通过进一步分析不难发现，造成这种现象的原因是物流企业缺乏对现代物流深层次的研究，缺乏成熟的、适合客户需要的经营模式。
二、先进物流企业的经营模式分析
以中远物流、中外运物流、招商局物流为代表的一批中国先进物流企业，积极适应市场需求变化和应对国外企业的冲击，结合自身优势，在开展现代物流服务的过程中探索出了很多具有代表性的经营模式。笔者走访调研了数十家先进的物流企业，掌握大量企业经营运作方面的第一手资料，在此基础上总结了八种具有借鉴意义的模式。
1．物流服务延伸模式
所谓物流服务延伸模式，是指在现有物流服务的基础上，通过向两端延伸，向客户提供更加完善和全面的物流服务，从而提高物流服务的附加价值，满足客户高层次物流需求的经营模式。如，仓储企业利用掌握的货源，通过购买部分车辆或者整合社会车辆从事配送服务；运输企业在完成货物的线路运输之后，根据客户的要求从事货物的临时保管和配送。这种模式对于从事单一功能物流服务的传统物流企业来说，不仅可以拓展物流服务的范围，而且达到提高物流服务层次的目的。
2．行业物流服务模式
行业物流服务模式是通过运用现代技术手段和专业化的经营管理方式，在拥有丰富目标行业经验和对客户需求深度理解的基础上，在某一行业领域内，提供全程或部分专业化物流服务的模式。这种经营模式主要特点是将物流服务的对象分为几个特定的行业领域，然后对这个行业进行深入细致的研究，掌握该行业的物流运作特性，提供具有特色的专业服务。行业物流服务模式集企业的经营理念、业务、管理、人才、资金等各方面优势于一体，是企业核心竞争力和竞争优势的集中体现。
商业运作方式决定着物流服务方式，只有深入掌握了目标行业或项目的具体特征，才能提供专业化的物流服务。实际上，行业物流服务模式体现了细分物流市场的特征。物流企业必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势，成为这些行业的物流服务专家。在全球，也只有极少数企业能进行所有种类物流服务的现代物流企业。绝大多数物流企业都可采用目标集聚战略，进行准确的市场定位，各有侧重地展开各具特色的物流服务。
在国内，行业物流服务是近年来我国物流市场发展的一个趋势，服装、家电、医药、书籍、日用品、汽车、电子产品等行业或领域纷纷释放物流需求，极大的丰富了物流市场。
3．项目物流服务模式
项目物流是指为具体的项目提供全程物流服务的模式。这类需求主要集中在我国一些重大的基础设施建设项目和综合性的展会、运动会中，如三峡水电站、秦山核电站、国家体育馆等基建项目以及奥运会、展览会等大宗商品的运输物流服务，实施这种模式的物流企业必须具备丰富的物流运作经验和强大的企业实力。“中外运物流”在项目物流方面取得了不菲的成绩，长期以来，中外运在国内外建设起完善的业务经营网络，在为国内各大外贸公司提供全面运输管理服务的同时，为国家重点工程项目的生产物资实行国际多式联运，同时为我国大型国际展览会、博览会和运动会承担物品运输任务，取得了一定的成功经验。
4．定制式物流服务模式
定制物流服务是指将物流服务具体到某个客户，为该客户提供从原材料采购到产成品销售过程中各个环节的全程物流服务模式，涉及到储存、运输、加工、包装、配送、咨询等全部业务，甚至还包括订单管理、库存管理、供应商协调等在内的其他服务。现代物流服务强调与客户建立战略协作伙伴关系，采用定制式服务模式不仅能保证物流企业有稳定的业务，而且能节省企业的运作成本。物流企业可以根据客户的实际情况，为其确定最合适的物流运作方案，以最低的成本提供高效的服务。
北京星网物流中心是由“金鹰公司”（MSAS和Sinotrans在1996年成立的合资公司）专门为诺基亚公司兴建的物流设施，它坐落在诺基亚星网工业园内，将园区内诺基亚的区域供应商和制造厂商紧密的连接在一起，通过“金鹰公司”提供的无缝隙供应链解决方案，降低整个园区内企业的供应链成本，实现低成本运营目标。
5．物流咨询服务模式
物流咨询服务模式是指利用专业人才优势，深入到企业内部，为其提供市场调查分析，物流系统规划、成本控制、企业流程再造等相关服务的经营模式。企业在为客户提供物流咨询服务的同时，帮助企业整合业务流程与供应链上下游关系，进而提供全套的物流解决方案。企业通过物流咨询带动其他物流服务的销售，区别于一般仓储、运输企业的简单化服务，有助于增强企业的竞争力。
在具体的业务运作中，可以采用大客户经理负责制来实施物流咨询服务。大客户经理要针对每个客户的不同特点，成立独立的项目组，组织行业专家、大客户代表、作业管理部门、项目经理等人员，从始至终负责整个项目的销售、方案设计与服务实施，保证项目的实施效果，提高客户满意度。实践证明，这种站在客户角度考虑问题，与客户结成长期的战略合作伙伴关系，相互合作、共同发展的业务运作模式具有良好的发展前景。
6．物流管理输出模式
物流管理输出模式是指物流企业在拓展国内企业市场时，强调自己为客户企业提供物流管理与运作的技术指导，由物流企业接管客户企业的物流设施或者成立合资公司承担物流具体运作任务的服务模式。采用管理输出方式时，可有效减少客户企业内部物流运作与管理人员的抵制，使双方更好的开展合作。采用物流管理输出模式时，可以利用客户企业原有设备、网络和人员，大幅减少投资，并迅速获取运作能力，加快相应市场需求的速度。在运作时，可以有两种方式
（1）系统接管客户物流资产：如果客户在某地区已有车辆、设施、员工等物流资产，而物流企业在该地区又需要建立物流系统，则可以全盘买进客户的物流资产，接管并拥有客户的物流系统甚至接受客户的员工。接管后，物流系统可以在为该客户服务的同时为其它客户服务，通过资源共享以改进利用率并分担管理成本。
（2）与客户合资成立物流公司：物流企业与客户共建合资物流公司的方式，既使客户保留物流设施的部分产权，并在物流作业中保持参与，以加强对物流过程的有效控制；又注入了专业物流公司的资本和技能，使物流企业在物流服务市场竞争中处于有利地位。
招商局物流集团与青岛啤酒股份有限公司的合作便是物流管理输出模式的一个成功案例，招商局物流集团通过对青啤发展现状和其他多方信息的分析，结合青啤自身拥有大量物流设施、设备与人员的实际情况，提出与青啤成立合资物流公司，购买或租赁青啤原有物流设施、设备，并接收青啤原有运作和管理人员。这种模式确保了招商局物流能够将其较为先进的现代物流理念、员工分配制度、操作流程的再造方法，渐进地、完整地灌输到合资公司的物流管理中。合资公司开始运作的三周时间内，青啤原有车辆利用率就提高了60%，每年仅公路运输就将为青啤节省物流成本近700万元。
7．物流连锁经营模式
物流连锁经营是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营方式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用；被特许者按合同的规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应费用的物流经营形式。物流连锁经营借鉴了成功的商业模式，可以迅速的扩大企业规模，实现汇集资金、人才、客户资源的目标，同时在连锁企业内部，可以利用互联网技术建立信息化的管理系统，更大程度的整合物流资源，用以支持管理和业务操作，为客户提供全程的物流服务。
锦程国际物流集团从2000年开始物流连锁经营的尝试，将商业中加盟连锁的经营理念引入到物流业，创造出了以现代网络技术为支持，以加盟连锁的形式进行物理网络扩张的经营模式，使公司迅速汇集了资金、人才和客户资源，扩大了企业规模。
8．物流战略联盟模式
物流联盟模式是指物流企业为了达到比单独从事物流服务更好的效果，相互之间形成互相信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系的经营模式。国内物流企业，尤其是中小型民营企业的自身力量薄弱，难以与大型跨国物流企业竞争，因此，中小型物流企业的发展方向是相互之间的横向或纵向联盟。这种自发的资源整合方式，经过有效的重组联合，依靠各自的优势，可以在短时间内形成一种合力和核心竞争力。同时在企业规模和信息化建设两个方面进行提高，形成规模优势和信息网络化，实现供应链全过程的有机结合，从而使企业在物流服务领域实现质的突破，形成一个高层次、完善的物流网络体系。在战略联盟的实施过程中，可以将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加价值低的功能虚拟化。虚拟经营能够在组织上突破有形的界限，实现企业的精简高效，从而提高企业的竞争能力和生存能力。
广州海元物流公司就是中小型物流企业战略联盟的成功典范，它是由31家优秀的专线运输公司资产重组后建立的现代化物流企业，在全国拥有376个分公司，并且建立了海元物流信息系统，推出了京广物流带、广沪物流带、广渝物流带等服务区域。“海元模式”是中小型企业向现代物流企业发展过程中创造的一种新模式，为中小型物流企业做大做强提供了借鉴。
三、对物流企业经营模式的几点思考
1．经营模式是物流企业成功的关键
在物流市场被普遍看作是具有良好发展前景的市场以后，进入物流行业的企业数量逐年增多，行业内部的竞争日趋激烈，而且竞争已经由单纯的价格竞争开始走向服务质量和服务层次的竞争。此外，我国加入WTO以后，已经陆续开放了部分物流市场，一些跨国物流企业，如马士基、UPS等相继进入中国，国内的物流企业面临着来自跨国物流公司和国外物流资本的挑战。今后的五至十年，将是我国物流企业发展的关键时期，物流行业将重新洗牌。通过企业之间的竞争将导致相当一部分企业由于缺乏创新而被淘汰出局；那些经得起市场考验的企业则会打牢市场根基，确立自身在市场中的地位。通过企业整合、重组，将会在各个地区产生若干家大型的现代物流企业。其中，有的将会成为具有全国性物流网络，能够提供综合物流服务的第三方物流企业。
前面所述的几种经营模式，便是那些具备勇于开拓创新精神和敏锐市场洞察力的企业成功经验的总结。这说明，经营模式已经成为影响企业经营成败的重要因素，成功的经营模式是企业获得盈利的基础，同时也是企业核心竞争力的体现。传统储运企业向现代物流企业转变，目标就是寻求一种新的盈利模式，只有找到了适合于企业的经营模式，传统储运企业才真正完成了转变。
2．经营模式是现代物流服务理念的体现
随着社会经济快速发展，顾客需求呈现多样化和复杂化的趋势，企业对于物流服务的准时性、及时性、全面性的要求越来越高。这就要求物流企业针对客户的经营特点提供个性化的服务。因此，在提供服务时，要仔细分析客户的需求，了解客户的经营规律，以便提供精确的物流服务。经营模式体现了物流企业的现代物流服务理念，企业在为顾客提供物流服务的过程中，必须站在客户的立场上思考物流合理化问题。
行业物流服务模式和项目物流服务模式将物流服务具体到每个行业或具体项目，物流服务是建立在对目标行业或项目深入研究基础之上的，由于掌握了行业的运作特性和客户的具体要求，因此，可以提供高质量的物流服务。物流连锁经营模式和物流战略联盟模式体现了物流企业间横向联合或纵向联合的经营思想，通过行业内部的整合，实现优势互补。不同的经营模式反映了不同的竞争策略和企业各自的特点，以及资源优势。但是，无论采用哪种经营模式，目的都是为了提升企业的市场竞争力，最大限度的满足顾客需求。
现代物流企业是指以现代物流理念为指导，采用现代物流的组织方式和现代物流技术，为客户提供有利于降低物流成本和提高物流合理化水平的综合服务型物流企业。现代物流企业在经营理念、运作模式、服务内容、信息化程度、物流技术、企业制度等方面都有较高的要求，以反应快速化、服务系列化、作业规范化、目标系统化、手段现代化、组织网络化的显著特征区别于传统物流企业。
现代物流企业的经营模式是物流企业在生产经营中应用物流功能要素进行生产经营并获得收益的业务运作方式。经营模式是企业盈利的基础，只有具备了一个成功的经营模式，企业才可能获得盈利。物流经营模式是物流企业核心竞争力的体现，物流企业经营模式的研究，对于传统物流企业向现代物流企业转变寻找新的思路具有重要意义。
一、中国物流企业经营现状
随着我国物流业的快速发展，物流市场出现了多种类型的物流企业，传统运输、仓储、货代企业开始向物流领域拓展，新兴物流企业大量涌现。国外物流企业也看好中国的物流市场，加快在中国市场的拓展速度。物流业形成了多种类型物流企业共同发展的格局。但与物流业发达的国家相比，我国物流业仍处在发展初期，物流企业发展还很不成熟，主要体现在现代物流理念淡薄，经营观念落后，缺乏现代物流服务模式的开拓创新。
据有关机构统计，近年来，我国新增物流企业的数量每年以16%—25%的速度增长，目前全国已有70万家与物流有关的企业和机构，但从网络、功能、管理、服务、业绩等方面综合评估，真正实力超群的，具有竞争力的企业却寥寥无几。据中国物流采购联合会和美智管理顾问公司所做的第三次物流市场调查报告显示：中国的第三方物流企业规模较小，在调查的50多家企业中没有一家拥有超过2%的市场份额。究其原因，就在于我国的物流企业的功能单一，增值服务薄弱，缺乏满足客户的个性化物流需求的能力。现代物流的本质是服务，物流企业的目标就是要满足货主企业向其客户提供物流服务的需要，因此无论是在服务能力上，还是在服务质量上都要以货主满意为目标。随着工商企业物流理念的成熟，他们在要求提供运输、仓储等一般外，还希望物流企业提供物流网络设计、库存管理、订货管理、流通加工、定单处理、信息服务等一系列的增值服务。然而，国内只有极少数企业可以提供此类物流增值服务。调查数据表明，国内第三方物流企业收益的85%来自基础，诸如运输管理和仓储管理等，增值服务及物流信息服务等的收益只占15%。
从表面上看，物流企业存在的问题主要体现在服务内容单一，物流手段落后，信息化程度低等方面，但通过进一步分析不难发现，造成这种现象的原因是物流企业缺乏对现代物流深层次的研究，缺乏成熟的、适合客户需要的经营模式。
二、先进物流企业的经营模式分析
以中远物流、中外运物流、招商局物流为代表的一批中国先进物流企业，积极适应市场需求变化和应对国外企业的冲击，结合自身优势，在开展现代物流服务的过程中探索出了很多具有代表性的经营模式。笔者走访调研了数十家先进的物流企业，掌握大量企业经营运作方面的第一手资料，在此基础上总结了八种具有借鉴意义的模式。
1．物流服务延伸模式
所谓物流服务延伸模式，是指在现有物流服务的基础上，通过向两端延伸，向客户提供更加完善和全面的物流服务，从而提高物流服务的附加价值，满足客户高层次物流需求的经营模式。如，仓储企业利用掌握的货源，通过购买部分车辆或者整合社会车辆从事配送服务；运输企业在完成货物的线路运输之后，根据客户的要求从事货物的临时保管和配送。这种模式对于从事单一功能物流服务的传统物流企业来说，不仅可以拓展物流服务的范围，而且达到提高物流服务层次的目的。
2．行业物流服务模式
行业物流服务模式是通过运用现代技术手段和专业化的经营管理方式，在拥有丰富目标行业经验和对客户需求深度理解的基础上，在某一行业领域内，提供全程或部分专业化物流服务的模式。这种经营模式主要特点是将物流服务的对象分为几个特定的行业领域，然后对这个行业进行深入细致的研究，掌握该行业的物流运作特性，提供具有特色的专业服务。行业物流服务模式集企业的经营理念、业务、管理、人才、资金等各方面优势于一体，是企业核心竞争力和竞争优势的集中体现。
商业运作方式决定着物流服务方式，只有深入掌握了目标行业或项目的具体特征，才能提供专业化的物流服务。实际上，行业物流服务模式体现了细分物流市场的特征。物流企业必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势，成为这些行业的物流服务专家。在全球，也只有极少数企业能进行所有种类物流服务的现代物流企业。绝大多数物流企业都可采用目标集聚战略，进行准确的市场定位，各有侧重地展开各具特色的物流服务。
在国内，行业物流服务是近年来我国物流市场发展的一个趋势，服装、家电、医药、书籍、日用品、汽车、电子产品等行业或领域纷纷释放物流需求，极大的丰富了物流市场。
3．项目物流服务模式
项目物流是指为具体的项目提供全程物流服务的模式。这类需求主要集中在我国一些重大的基础设施建设项目和综合性的展会、运动会中，如三峡水电站、秦山核电站、国家体育馆等基建项目以及奥运会、展览会等大宗商品的运输物流服务，实施这种模式的物流企业必须具备丰富的物流运作经验和强大的企业实力。“中外运物流”在项目物流方面取得了不菲的成绩，长期以来，中外运在国内外建设起完善的业务经营网络，在为国内各大外贸公司提供全面运输管理服务的同时，为国家重点工程项目的生产物资实行国际多式联运，同时为我国大型国际展览会、博览会和运动会承担物品运输任务，取得了一定的成功经验。
4．定制式物流服务模式
定制物流服务是指将物流服务具体到某个客户，为该客户提供从原材料采购到产成品销售过程中各个环节的全程物流服务模式，涉及到储存、运输、加工、包装、配送、咨询等全部业务，甚至还包括订单管理、库存管理、供应商协调等在内的其他服务。现代物流服务强调与客户建立战略协作伙伴关系，采用定制式服务模式不仅能保证物流企业有稳定的业务，而且能节省企业的运作成本。物流企业可以根据客户的实际情况，为其确定最合适的物流运作方案，以最低的成本提供高效的服务。
北京星网物流中心是由“金鹰公司”（MSAS和Sinotrans在1996年成立的合资公司）专门为诺基亚公司兴建的物流设施，它坐落在诺基亚星网工业园内，将园区内诺基亚的区域供应商和制造厂商紧密的连接在一起，通过“金鹰公司”提供的无缝隙供应链解决方案，降低整个园区内企业的供应链成本，实现低成本运营目标。
5．物流咨询服务模式
物流咨询服务模式是指利用专业人才优势，深入到企业内部，为其提供市场调查分析，物流系统规划、成本控制、企业流程再造等相关服务的经营模式。企业在为客户提供物流咨询服务的同时，帮助企业整合业务流程与供应链上下游关系，进而提供全套的物流解决方案。企业通过物流咨询带动其他物流服务的销售，区别于一般仓储、运输企业的简单化服务，有助于增强企业的竞争力。
在具体的业务运作中，可以采用大客户经理负责制来实施物流咨询服
务。大客户经理要针对每个客户的不同特点，成立独立的项目组，组织行业专家、大客户代表、作业管理部门、项目经理等人员，从始至终负责整个项目的销售、方案设计与服务实施，保证项目的实施效果，提高客户满意度。实践证明，这种站在客户角度考虑问题，与客户结成长期的战略合作伙伴关系，相互合作、共同发展的业务运作模式具有良好的发展前景。
6．物流管理输出模式
物流管理输出模式是指物流企业在拓展国内企业市场时，强调自己为客户企业提供物流管理与运作的技术指导，由物流企业接管客户企业的物流设施或者成立合资公司承担物流具体运作任务的服务模式。采用管理输出方式时，可有效减少客户企业内部物流运作与管理人员的抵制，使双方更好的开展合作。采用物流管理输出模式时，可以利用客户企业原有设备、网络和人员，大幅减少投资，并迅速获取运作能力，加快相应市场需求的速度。在运作时，可以有两种方式
（1）系统接管客户物流资产：如果客户在某地区已有车辆、设施、员工等物流资产，而物流企业在该地区又需要建立物流系统，则可以全盘买进客户的物流资产，接管并拥有客户的物流系统甚至接受客户的员工。接管后，物流系统可以在为该客户服务的同时为其它客户服务，通过资源共享以改进利用率并分担管理成本。
（2）与客户合资成立物流公司：物流企业与客户共建合资物流公司的方式，既使客户保留物流设施的部分产权，并在物流作业中保持参与，以加强对物流过程的有效控制；又注入了专业物流公司的资本和技能，使物流企业在物流服务市场竞争中处于有利地位。
招商局物流集团与青岛啤酒股份有限公司的合作便是物流管理输出模式的一个成功案例，招商局物流集团通过对青啤发展现状和其他多方信息的分析，结合青啤自身拥有大量物流设施、设备与人员的实际情况，提出与青啤成立合资物流公司，购买或租赁青啤原有物流设施、设备，并接收青啤原有运作和管理人员。这种模式确保了招商局物流能够将其较为先进的现代物流理念、员工分配制度、操作流程的再造方法，渐进地、完整地灌输到合资公司的物流管理中。合资公司开始运作的三周时间内，青啤原有车辆利用率就提高了60%，每年仅公路运输就将为青啤节省物流成本近700万元。
7．物流连锁经营模式
物流连锁经营是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营方式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用；被特许者按合同的规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应费用的物流经营形式。物流连锁经营借鉴了成功的商业模式，可以迅速的扩大企业规模，实现汇集资金、人才、客户资源的目标，同时在连锁企业内部，可以利用互联网技术建立信息化的管理系统，更大程度的整合物流资源，用以支持管理和业务操作，为客户提供全程的物流服务。
锦程国际物流集团从2000年开始物流连锁经营的尝试，将商业中加盟连锁的经营理念引入到物流业，创造出了以现代网络技术为支持，以加盟连锁的形式进行物理网络扩张的经营模式，使公司迅速汇集了资金、人才和客户资源，扩大了企业规模。
8．物流战略联盟模式
物流联盟模式是指物流企业为了达到比单独从事物流服务更好的效果，相互之间形成互相信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系的经营模式。国内物流企业，尤其是中小型民营企业的自身力量薄弱，难以与大型跨国物流企业竞争，因此，中小型物流企业的发展方向是相互之间的横向或纵向联盟。这种自发的资源整合方式，经过有效的重组联合，依靠各自的优势，可以在短时间内形成一种合力和核心竞争力。同时在企业规模和信息化建设两个方面进行提高，形成规模优势和信息网络化，实现供应链全过程的有机结合，从而使企业在物流服务领域实现质的突破，形成一个高层次、完善的物流网络体系。在战略联盟的实施过程中，可以将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加价值低的功能虚拟化。虚拟经营能够在组织上突破有形的界限，实现企业的精简高效，从而提高企业的竞争能力和生存能力。
广州海元物流公司就是中小型物流企业战略联盟的成功典范，它是由31家优秀的专线运输公司资产重组后建立的现代化物流企业，在全国拥有376个分公司，并且建立了海元物流信息系统，推出了京广物流带、广沪物流带、广渝物流带等服务区域。“海元模式”是中小型企业向现代物流企业发展过程中创造的一种新模式，为中小型物流企业做大做强提供了借鉴。
三、对物流企业经营模式的几点思考
1．经营模式是物流企业成功的关键
在物流市场被普遍看作是具有良好发展前景的市场以后，进入物流行业的企业数量逐年增多，行业内部的竞争日趋激烈，而且竞争已经由单纯的价格竞争开始走向服务质量和服务层次的竞争。此外，我国加入WTO以后，已经陆续开放了部分物流市场，一些跨国物流企业，如马士基、UPS等相继进入中国，国内的物流企业面临着来自跨国物流公司和国外物流资本的挑战。今后的五至十年，将是我国物流企业发展的关键时期，物流行业将重新洗牌。通过企业之间的竞争将导致相当一部分企业由于缺乏创新而被淘汰出局；那些经得起市场考验的企业则会打牢市场根基，确立自身在市场中的地位。通过企业整合、重组，将会在各个地区产生若干家大型的现代物流企业。其中，有的将会成为具有全国性物流网络，能够提供综合物流服务的第三方物流企业。
前面所述的几种经营模式，便是那些具备勇于开拓创新精神和敏锐市场洞察力的企业成功经验的总结。这说明，经营模式已经成为影响企业经营成败的重要因素，成功的经营模式是企业获得盈利的基础，同时也是企业核心竞争力的体现。传统储运企业向现代物流企业转变，目标就是寻求一种新的盈利模式，只有找到了适合于企业的经营模式，传统储运企业才真正完成了转变。
2．经营模式是现代物流服务理念的体现
随着社会经济快速发展，顾客需求呈现多样化和复杂化的趋势，企业对于物流服务的准时性、及时性、全面性的要求越来越高。这就要求物流企业针对客户的经营特点提供个性化的服务。因此，在提供服务时，要仔细分析客户的需求，了解客户的经营规律，以便提供精确的物流服务。经营模式体现了物流企业的现代物流服务理念，企业在为顾客提供物流服务的过程中，必须站在客户的立场上思考物流合理化问题。
行业物流服务模式和项目物流服务模式将物流服务具体到每个行业或具体项目，物流服务是建立在对目标行业或项目深入研究基础之上的，由于掌握了行业的运作特性和客户的具体要求，因此，可以提供高质量的物流服务。物流连锁经营模式和物流战略联盟模式体现了物流企业间横向联合或纵向联合的经营思想，通过行业内部的整合，实现优势互补。不同的经营模式反映了不同的竞争策略和企业各自的特点，以及资源优势。但是，无论采用哪种经营模式，目的都是为了提升企业的市场竞争力，最大限度的满足顾客需求。
摘要：随着互联网经济的快速发展，电商企业面临着更大的挑战，合理分析评价企业的经营绩效至关重要。本文以苏宁云商集团股份有限公司为例，通过表内分析，运用财务结构分析和财务比率分析，对比2012―2014年的财务数据，了解企业的财务状况，并对企业的资产和权益的变动情况做出恰当的评价，进而判断企业的经营绩效水平，说明当前企业经营存在的问题，并提出对策。
关键词：资产负债表 结构分析 财务比率分析 局限性
前电商企业的业务模式繁多、业务复杂。在经济全球化背景下，互联网的普及、物流的便捷和支付方式的创新，使得电商企业成为当下的热门行业。在金融风险频发的情况下，电商企业要实现可持续经营，迫切需要提高经营绩效财务评价分析的能力。从单项财务指标是不能分析出企业财务经营状况的，为了综合分析电商企业的经营绩效，可以综合财务结构分析和财务比率分析法，充分准确地评价企业的综合财务状况。本文以苏宁云商集团股份有限公司（以下简称“苏宁云商”）为例，以该公司2012―2014年的资产负债表数据为基础，分析企业新的经营模式是否适合当今时代的潮流，以期为电商企业管理者和投资者提供参考和借鉴。
一、电商企业经营绩效财务分析――以苏宁云商为例
苏宁电器于1990年成立于江苏南京，是商业界的佼佼者，是国家商务部重点培育的全国15家大型商业企业集团之一，也是我国最大的零售企业之一。该公司2004年7月于深圳证券交易所上市，自上市以来，取得了长足的发展。苏宁电器被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为了2010年（第七届）中国上市公司的100强企业，并且取得第61位的排名。此外，在2013年胡润民营品牌榜中苏宁电器凭借130亿元的品牌价值，取得第九位排名。为了适应企业经营形态的变化，2013年2月19日公司将“苏宁电器股份有限公司”更名为“苏宁云商集团股份有限公司”，此次更名不仅是苏宁科技转型战略的进一步实施，也标志着苏宁云商新型模式的诞生。苏宁一方面拓展经营品种，另一方面加强科技创新，最终于2013年迎来了跨越式的发展。
资产负债表是企业三大主要财务报表之一，通过分析苏宁云商的资产，可以了解到企业的生产经营结构和经营规模，从而判断企业经营能力的强弱；通过分析企业的负债和所有者权益，可以了解苏宁云商运用外部资金的能力；最终较为准确地分析苏宁云商在未来的市场是否更具优势，更为客户信任与青睐。
二、苏宁云商具体财务分析
（一）财务结构分析。
1.流动资产结构分析。流动资产是指在一年内变现或者超过一年但在一个营业周期内变现、出售或者耗用的资产，包括货币资金、交易性金融资产、应收票据和存货等，在这些流动资产中每类资产都发挥着不同的作用，同时各类资产的流动性程度也不一样，为了进一步了解企业的资产状况，编制如下流动资产结构分析表（表1）。
从表1可以看出，苏宁云商的流动资产以货币资金、应收账款、预付款项和存货为主，货币资金持有数量在2012―2013年上升，在2013―2014年下降，预付款项则在2012―2013年下降了近三个百分点，在2013―2014年上升了近三个百分点，此外，应收账款逐年下降，存货逐年上升。结合公司经营背景可知，公司2013年的战略目标是转变新型经营模式，所以持有的货币资金相应下降，将相应的资金运用于公司的转型上。预付款项的下降一方面可能是由于经常从几家固定的供应商采购原材料，取得了供应商的信任，获得了采购优势，即使采购规模不断扩大，但是预付的金额却在不断降低；另一方面可能是原材料的价格不断上升，公司经过合理规划，评估了成本与盈利之间的关系，鉴于弊大于利，所以减少了原材料的采购数目；预付账款的后期上升，则可能是经营模式的转变，需要扩大供应商，也可能是因为公司实现转型后效益较好，扩大了生产规模，进而扩大了原材料的购买量，总之，预付账款的变化说明了公司经营环境发生了变化。应收账款的下降和存货的上升也是紧密联系的，存货的销售会导致应收账款的上升，相反，则导致下降。应收账款的下降可以说明货款回收速度较快，但从消极方面来说也可能表明商品的竞争力下降。存货较多，流动性较差，成本也相对较高，不利于公司发展。
2.非流动资产结构分析。从表2可以看出，苏宁云商的非流动资产结构近三年来比较稳定，其中固定资产和无形资产比重较大。固定资产和无形资产的比重减少，但基本是稳定状态，说明公司注重内涵式的发展。另外，公司有可供出售金融资产、长期股权投资和投资性房地产等项目，说明公司注重多元化经营。
3.流动负债结构分析。从表3可以看出，苏宁云商的流动负债中，以应付票据和应付账款为主，应付票据占流动负债的58%左右，应付账款约占25%，说明公司懂得合理运用资金，短期借款比重相对较小，表明偿债压力较小。
4.非流动负债结构分析。从下页表4可以看出，公司的非流动负债中以应付债券和其他非流动负债为主，长期借款比重较小，说明公司成本相对较低，另外也证明了公司的信誉值比较高，为社会大众所信任。
5.股东权益结构分析。下页表5显示，苏宁云商的股东权益近三年来相对稳定，实收资本和未分配利润占比最多，两者之中未分配利润占据总资本的一半以上，说明公司偏向于运用自有资本进行经营，相对举债来说，经营成本较低，同时也有力地证明了公司的经营实力，股东愿意将资金留在公司谋求利益，寻求更好的发展，可以说公司和股东会实现双赢。
（二）财务比率分析。
1.流动比率分析（流动资产与流动负债之比）。公司2012―2014年的流动比率分别为1.22、1.3、1.23，基本呈现下降趋势，并且行业平均值大致为1.4，行业最高值为2.4，显示公司的偿债能力逐步下降，与同行业相比偿债能力较弱。但是随着科技的迅速发展，公司可以减少现金、存货和其他流动资产的持有量，所以成功公司的流动比率一般都比较低。
2.速动比率分析（扣除存货之后的流动资产与流动负债之比）。公司2012―2014年的速动比率分别为0.84、0.88、0.81，呈现下降趋势，显示公司的短期偿债能力降低，结合同行业的状况来看，公司的速动比率低于行业平均值。流动性相对较弱。
3.资产负债率分析（负债总额与资产总额之比）。公司2012―2014年的资产负债率分别为61.48%、61.78%、65.10%，呈现上升趋势，但基本变化不大，资产总额也不断上升，只是负债总额上升的幅度大于资产总额上升的幅度，导致资产负债率逐渐上升。行业资产负债率大约为70%左右，考虑到公司资产负债率低于行业平均值，并且资产总额也在不断上升，可以初步判断公司的偿债能力较强。
4.产权比率分析（债务与权益的直接比较）。公司2012―2014年的产权比率分别为1.6、1.61、1.87，呈现上升趋势，股东权益在2012―2013年有所上升，在2013―2014年却呈现下降趋势，但负债总额却不断上升，结合公司背景和其他资料，可知股东暂时将资金留在公司用于进一步发展，所以股东权益有所下降，同时，公司2014年致力于发展新型经营模式，所以需要举借外债，这表明虽然权益对负债的保障程度有所下降，但公司的发展前景趋势较好。
5.有形净值债务率（企业负债总额与有形资产的比率）。公司2012―2014年的有形净值债务比率分别为-1.78、2.04、2.43，呈现上升趋势，负债和无形资产的比重逐渐上升，结合公司发展战略，公司的长期偿债能力还是比较强的。
6.资产增长率分析。公司的总资产在2009年迅速上升之后，便基本呈现逐年下滑的趋势，一方面与公司经营策略有关，另一方面可能与行业发展周期相关，见表6。
7.资本积累率分析。资本积累先是下降，后期又上升，虽然2014年再次有所下降，但从股东权益的数额来说，仍然处于比较稳定的状态，见表6。
三、报表分析存在的问题及解决对策
（一）问题。一是在家电行业高速发展、整体行业受到挤压的状况下，苏宁云商迅速扩张，实质上会有资金压力。二是企业在成长阶段对于外部融资会有较强的依赖性，企业如果希望取得长期发展，就必须逐步降低这种依赖性。从公司近几年的发展来看，全部资金来源以负债为主，且逐年上升，从2012年的61.48%上升到2014年的65.10%。三是历史成本计价具有局限性，无法反映资产与负债的真正价值，以其为基础编制的资产负债表所提供的数据信息缺乏可靠性。
（二）对策。一是为了解决资金方面的压力，加强并购非常重要，一方面可以减少建设期间的压力；另一方面加强了垄断优势，同时减少了与同行业之间的价格竞争压力。二是完善采购模式，提高公司的竞争力。公司可以坚持集中采购的模式，从而在与供应商谈判时掌握主动权，最终降低供货成本，减少资金需求，从而减少外部融资。开拓新型家电服务业，成本低、利润高，可以快速回笼资金，最终降低外部融资，公司经营风险会变小。三是运用公允价值计量。公允价值是指在公平交易中，交易双方在熟悉市场行情的情况下自愿进行资产交换和债务清偿的金额。在公允价值模式下，资产和负债的价值得到了比较真实的反映，提供的信息更具可靠性，对于使用者来说也相对有利。
四、总结
通过对苏宁云商近三年来的资产负债表数据进行分析，可以初步判定苏宁云商的产品较具竞争力。结合公司经营背景可知苏宁云商在2014年也进一步推进了互联网转型的道路，虽然在对苏宁云商资产负债表进行分析的过程中，有些情况不容乐观，但是鉴于公司在2014年更加注重推广市场，提升人员素质和强化物流平台的建设，这一切从短期来看影响了公司的运营效益，长期来看，苏宁云商线上线下的经营模式将更加适应网络时代，最终将增强客户的购买力，在未来可以取得更好的发展。S
参考文献：
1.李正伟.财务报表分析[M].苏州：苏州大学出版社，2012.
2.李心合，赵华.财务报表阅读与分析[M].北京：中国人民大学出版社，2009.
关键词：财产保险公司 授权经营 无边界管理模式 应用前景
中图分类号：F840.3
文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2011)03-188-02
企业的授权经营是一种通过与其他被授权方企业签订有关技术、管理、销售、工程承包等方面的合约。取得对该企业的某种管理控制权。授权方与被授权方签订合同。允许被授权方使用授权方独有的注册商标、专利以及技术，被授权方按合同约定的金额，向授权方支付专利权费。最为著名的经营管理案例有餐饮行业中的肯德基、星巴克。一般来说。授权者有品牌和经营技术。被授权者有资金、场所和人力等经营要素。二者结合具有巨大的发展潜力，可以促进资源的合理配置和重新整合。对授权者，不参加企业内部具体管理工作，可减少资金和人力资源的投入，以最小的资本风险扩张。使企业有可能更广更快地分销，开发新的领域，进一步增长企业的价值。对被授权者，不必从头开始。直接采用授权人良好的品牌形象和成功的经营实践经验，从而避免了可能失败的危险。降低了投资风险。赢利的机会也大。同时可以得到经营、管理、培训、法律、财务上的全面支持和指导，在总部宣传与促销活动中也受惠不少。
财产保险公司是以承保风险，依靠大数法则，在向客户提供优质服务的基础上来实现盈利的金融性企业。传统的经营模式为各上级机构对直属下级机构下达业务目标及考核办法，由各直属下级机构自行经营。对下级的下级机构一般不直接管理。此种模式的优点是上级机构管理目标明确，管理事务简单，管理成本相对较低。下级机构具备实际管理权限，可以灵活面对市场。缺点是公司整体管理层级较多。执行力经过层层传递后相对低下。隔级沟通不畅，对市场敏感度降低，总体管理成本较高。在当前国家创新、金融创新，中国正由世界制造向世界创造改变的大环境下。保险业也正在经历从产品、服务到管理的创新浪潮。因此有必要对授权经营在财产保险公司的运用进行一番探讨。
授权经营模式在财产保险公司的应用形式可称之为授权经营部，总部授品牌(以公司名称经营)、管理(培训、法律、宣传、后援支持)．经营部独立核算。引进授权经营模式，最重要的核心，在于将以获取保费为目标的各级机构．转变为一个个独立面向市场的授权经营部，由总部直接管理，直接拨付业务及管理费用．总部直接提供后援支持。一方面减少业务费用在层层克扣后。到业务员手中时已不具备市场竞争力的现象，降低成本；另一方面，使直接面向市场的各级机构直接一头面对市场。一头面对总部。能够在总部的直接支持下及时应对市场，大幅提高企业效率。本文主要从授权经营在财产保险公司应用的基础、优势、特点、形式等四个方面进行阐述。
一、应用基础
首先，信息技术在财产保险公司的大规模应用使授权经营模式成为可能。从公司总部到、省、市、县，各机构都能通过畅通无阻的内部专用网络，在第一时间以视频、音频、邮件、数码影像等工具进行点对点、点时群的信息交流与传输，完全可以保证总部的政策、授权经营部的需求相互直达对方。总部可以面对市场及时制定对策，并即时观察效果；授权经营部面临的问题可以及时得到支持。
其次，公司人力、财务、核保、核赔等业务及管理数据大集中到总部，使得总部对授权经营部的经营数据可以即时分析，资金结算可以双向及时互划。一句话，授权经营部就像老母鸡身边的小鸡，一举一动都在总公司的掌控之中。不存在对下级机构管理失控的风险，符合行业监管的各项管理要求。
二、应用优势
相对于传统的经营模式，授权经营模式可以确保一线团队负责人及营销人员的收入，积极应时一线市场的变化。提升公司快速反应能力，保证公司在终端市场的竞争优势，在充分调动基层团队的积极性、拓展市场和业务、减少中间层级、实施有效管理、大力提升服务等方面有着无可比拟的优越性。
三、应用特点
1．授权经营部指的是由总公司授权并自主经营、独立核算、自负盈亏的公司内部销售组织。简称授权经营部。
2．授权经营部实行“两级预算、三级管理”：公司实行总分一家的扁平化管理，即各省区作为总公司核保、核赔、销售、财务、人力、后援服务各中心的派出机构．和总部一起预算，各授权经营部由总公司直接管理、单独预算；各省区经总公司授权，和总部一起做好对各经营部的管理和服务工作。
3．授权经营部代表保险公司．设立独立的管理及业务代码、费用政策或账套，接总公司下发的各项政策，完成独立的保费任务和考核指标。
4．授权经营部所有收支均纳入公司大账中，并按批准的比例提取费用。
5．授权经营部的出单、理赔、财务均由总公司垂直管理，但授权经营部负责人享有财务、理赔、出单人员的推荐权。
四、应用形式
1．组织架构。授权经营部负责人的审核由总公司负责，垂直系统人员(出单人员、财务人员、理赔人员)由总公司垂直部门直接管理，业务员与公司签订劳动合同。
2．内部控制。授权经营部具有经营报表查询权，实行由负责人、财务人员、出单人员组成的执委会决策制；设置单独的账套；印章统一收归总公司管理；总公司负责提供查勘定损理赔服务。配备到授权经营部的理赔服务人员、查勘定损专用设备由理赔事业部实行垂直管理，理赔服务人员的招聘录用权、考核权在总公司。授权经营部可以推荐合适人员，并对服务质量进行监督和满意度评价。业务员薪酬费用由总公司直接支付到业务员银行卡或存折中；日常运营管理费用由总部划拨到经营单位账户．据实列支。理赔费用由总公司直接支付到被保人账号中。
3．缋效考核。授权经营部的考核将以利润为重点进行考核。主要指标可以包含如下主要指标：综合成本率指标、满期赔付率指标、非车险占比指标、保费收入指标和和谐关系(员工、客户、监管部门)指标。
4．负责人的责权利。授权经营部负责人主要责任为以完成业务任务为核心目的。确保保费任务、满期赔付率、业务结构比例、利润率、综合成本率控制在公司规定指标范围内．确保业务良性发展。
主要权利为按实牧保费提营运费用，在批准的费用比例内有费用支出签批权、费用分配权，享有内部业务员的人事权、事务权；享有业务可调控费用；对核保、核赔、财务和客户服务人员提出合理化建议权。主要利益为享受实收保费的一定比例提成。
5．后援支持。授权经营部的理赔统一归属于总公司，万元以下赔案由各授权经营部的理赔部门自行处理，大于万元案件由总公司在受理后一个工作日予以处理或回复。对一些大案要案。总公司理赔部门应将信息及时提供给授权经营部，对于疑案、假隶要与授权经营部联合处理。共同控制赔付率，降低公司整体运营成本。理赔款项由总部直接结算到客户账户中。
授权经营部的财务实行垂直管理方式。财务人员用人权归属总公司财务部，经营部有考核和建议聘用权。授权经营部实行独立核算，包括报账制方式以部门独立核算和以财务账套独立核算两种。所有银行账号开设必须经过总部批准。财务印章保管人需签订责任书，直接责任人对保管使用不善给公司造成的损失承担连带追偿责任；法人章和财务专用章需分离保管；业务员所做业务由总公司提取数据。每周数次直接支付到业务员卡号上。职场租赁费用由总部直接付款，其他日常运营费用总部每周进行划拨．授权经营部对运营管理费用提前编制预算。据实列支。不足时可向总部进行借款。总部将借款额度计入授权经营部应扣来扣台账中。
关键词：竞争战略；合作战略；职能战略
在经营模式上，甲公司采用的特许经营模式。甲公司生产与分销部给每个公司自营以及特许经营的工厂店提供专有的甜甜配方材料和生产设备，所有的特许商都必须从甲采购配方材料和设备。这种纵向一体化的模式似乎能在公司全系统内保持质量控制和产品的一致性。特许经销商们缴纳了首次的特许经营费和每年的特许权使用费后，能够接受到甲在运营、广告和市场营销、会计、以及其他管理信息系统等方面提供的帮助。
1甲公司采取的公司战略
（1）生产战略：甲实现机械化，使用自动机器，并且产品生产过程实现了完全自动化。上年进行创新，产品不是被切割而成，而是依靠空气压力，将产品从面团漏斗中直接压到盘中。（2）产品战略：甲公司每天生产4000—10000打产品。生产设备和生产产品原材料由公司M提供，各分店都向其采购；甲公司各分店以产品制作“舞台”，即让顾客透过玻璃墙观看实际生产过程的方式吸引顾客。一代代的顾客都喜欢上了某一种公司产品。（3）营销战略：甲公司的销售分为店内和店外。店内销售包括柜台销售和免下车专用道窗口销售，店外销售包括品牌、非品牌的和杂货店、便利店的零售商品牌销售。公司在大城市医院内便设有产品柜台。绝大多数的快餐店都在调整其菜单，以提供更加健康的食品。公司已经同百货公司合作，计划将后者作为进军外国的第一站。（4）管理战略：甲公司的高级管理层由8位人员组成，他们包括总裁和首席执行官，以及7位执行副总裁。强大管理团队，采用了有效地矩阵型组织管理结构；公司的首席信息官与NA公司合作，为本公司提供网络信息存储解决方案。公司公司的内部网站能够使分店经营者和特许店店主得到公司实时信息，包括最新库存，设备维护和分店目录检索等，该系统极大地改进了店主和总部之间的通信。（5）形象战略：公司还参加社区组织的募捐活动，在活动中，公司以折扣价格销售产品以便为社区募捐。（6）扩张战略：公司目前在其他国外拥有分店,并计划于年初在开设新店。在今后5年中，公司计划在国外再开设25家分店。
2甲公司采取的竞争战略
甲公司主要竞争对手A、B公司。B公司是一家国际公司，其核心业务是酿酒和快餐店；A也是国际级的公司，核心业务相同，这两家公司的迅速发展一定程度上都威胁到了甲公司的发展。（1）产品健康战略：公司在大城市的医院内便设有产品柜台，公司也在继续努力提供品种更加丰富的食品和更加多样的服务。（2）产品种类战略：D公司提供25个品种的产品，D公司于2011年推出名为推出新的企业标志，于2012年推出新的广告标签。相对应的：甲公司销售25个品种产品。此外，它还提供其他一些风味产品。A采购和烘焙高质量的原料，并将其同新鲜产品一同销售，A提供多种产品以及加工设备及配件。相对应的：甲公司销售普通产品。大概有70家分店提供全套产品服务，预计其余分店将在今后12—18个月中实行新产品供应单，供应品种主要为产品。（3）经营规模战略：D公司有5438家分店，其中3836家在国内，1602家在国外，该公司的分店遍及全球。A公司有6800家分店，分店遍及美国、亚太地区、欧洲、中东、非洲以及拉美各地。相对应的甲公司在国内302家分店进行销售，计划在国外开设新店，计划在今后5年中，在国外开设25家分店。它的两个竞争对手也相应采取了全球扩张策略。
3甲公司采取的合作战略
公司的内部网站能够使分店经营者和特许店店主得到公司实时信息，包括最新库存，设备维护和分店目录检索等，该系统极大地改进了店主和总部之间的通信。由后者提供雇员培训所需要的技术和知识。雇员可通过该公司的网络与培训人员进行实时的互动和互通e-mail。培训以可试图像方式，而不仅以文字方式进行，在这种环境中，各种特定的技术可以得到展示。
4甲公司采取的职能战略
甲公司的高级管理层由8位人员组成，他们包括总裁和首席执行官，以及7位执行副总裁。公司采用了有效地矩阵型组织管理结构。矩阵型组织结构与特征矩阵型组织是职能型组织与项目型组织的混合体。（1）优点：1）具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求作为较快的响应；2）项目经理负责整个项目，可以从职能部门抽调所需要的人员，充分调动项目的资源；3）当有多个项目同时进行时，公司可以对各个项目所需资源、进度与成本等进行统一协调与平衡，保证每个项目都能完成预期目标；4）项目中的行政管理人员，提高公司高层管理者对项目的信任；5）当项目结束时，项目团队成员各自回到原来的职能部门，方便对人力资源进行管理（2）缺点：1）多重领导，当项目经理与职能经理的命令发生冲突时，就会使项目团队成员无所适从；2）项目经理与职能经理的权力的不均衡，或他们对各自成员的影响力不同，都会影响项目进度或职能部门的日常工作；3）对项目经理的能力要求较高，不仅要处理好资源分配、技术支持、进度安排等方面的工作，还需要懂得如何与各职能部门进行协调和配合；4）项目经理只关注项目的成败，而不是以公司的整体目标为努力方向。
参考文献：
[1]王琳.基于经济增加值(EVA)的企业价值管理研究[D].大连：东北财经大学,2012.
