时间：2023-06-22 09:38:35
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业常用绩效考核方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词]国有企业绩效考核 理论 问题 对策
绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具在人力资源管理中显得越来越重要。绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。但现实中，许多国有企业绩效考核都成了”走过场”，存在为了考核而考核、完全脱离实际进行考核，误认为绩效考核就是绩效管理，或者只把绩效考核作为一种奖惩手段，缺乏科学的绩效考核指标体系、缺乏对考核评价人员的系统培训等从而没有发挥出绩效考核的作用，甚至成为管理工作的一项负担，使其走向了对立面。本文论述了企业绩效考核的理论，对我国国有企业的绩效考核存在问题进行分析，提出了完善对策。
一、企业绩效考核的理论
1.绩效考核的内容
绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。
2.绩效考核的原则
绩效考核有五个原则：一是内容规范化原则，绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。二是公平的原则，考核应该根据明确规定的考核标准,对考核资料进行客观评价,尽量避免掺入主观性和感彩，公平是确立和推行考核制度的前提。三是制度化原则，企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程,必须定期化、制度化。四是实用性原则，实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。五是定量与定性相结合的原则。
3.绩效考核的标准
标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。它包括四个方面的考核：一是工作绩效考核，是企业中最客观的考核标准,能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。二是工作行为考核，是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,很难用数字或金额精确表述,常用频率或次数来描述,属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。三是工作能力考核，是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。四是工作态度考核，员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述,常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。
二、我国国有企业绩效考核中存在的主要问题
1.对绩效考核的目的认识模糊
绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足,改善和提高员工的工作绩效,开发员工的潜能,实现员工的职业发展,并为企业人力资源管理提供依据,从而不断改善企业的经营管理。但许多国有企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果,而忽视了绩效改善和绩效提升这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核,使得绩效考核失去了其本来的目的。
2.绩效考核标准不科学
一是绩效考核标准单一，员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。二是绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。三是绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。四是绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。
3.没有建立相应的过程控制和督导体系
有的国有企业误认为绩效考核就是绩效管理，没有建立相应的过程控制和督导体系。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标，记录员工的绩效表现，期中绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。绩效考核只是绩效管理系统计划、执行、考核、反馈四个环节中的一环，如果单纯依赖定期的、既成的绩效考核而忽略对工作过程的控制和督导，只关注结果而不问过程，这样的结果也是没有意义的。
4.个人回报不能与绩效挂钩
目前，我国大多数国有企业都在发放绩效奖金，在签定目标责任书时也把奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内，但在实际发放中几乎70%的企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，而是单凭印象甚至采用平均主义、等级分配等形式，没有真正发挥其激励作用。同样在薪资调整和员工任免上也没考虑个人绩效成绩，特别是在人员任免上，完全靠领导“凭着感觉走”，没有注意和防止因感觉而存在的偏差。
5.缺乏对考核评价人员的系统培训
国有企业绩效考核中还存在评价方法过于复杂化、追求考核一步到位、考核敌不过情面等问题。
三、国有企业绩效考核的完善对策
1.制定合理的绩效考核指标
一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标,主要着重员工的个人特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标,着重员工如何执行工作,如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标,着重团队或员工完成的工作,如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标,行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。
2.正确使用考核工具
经常用到的绩效考核工具有关键指标法、360度考核、目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择,不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核,可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上,运用关键指标法制定具体考核指标,从评价的主体方面可以引入360度,在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响,因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。
3.建立接纳与运用绩效管理的组织文化
积极的企业文化会创造良好的工作氛围,促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中,整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计,以确保个别工作绩效的加总,可以达到的组织的战略目标。所以,为了体现员工绩效管理战略思考的精神,员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向、分权导向和规范化导向的原则。
4.强化员工沟通，建立绩效沟通机制
在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的，又特别是在绩效考评阶段。无论设计多么完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队。考核前的沟通有助于考核者与被考核者明确、统一应该达到的绩效目标；考核中的沟通有助于信息的不断完善和更正，确保考核的准确性；考核后的沟通有助于考核结果的反馈和应用，倾听被考核者的申诉，可以了解被考核者自己存在的问题及需要寻求的帮助。
5.加强培训
绩效考核评价工作是由各级主管部门和员工共同完成的,对于各级主管,主要是加强考核方法和技巧的培训,使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核,而是掌握科学思维考核工具和流程方法,以考核评价帮助下属发现问题,提高绩效;对普通员工,应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性,从中反思不足,加以改进。
参考文献：
[关键词]NC公司；绩效考核；层次分析法；中层管理人员
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065
作为国民经济发展的重要支撑，铝制品在我国的经济发展中占据了重要地位，是国民经济良好运行的重要保障。随着相关行业的迅速发展，铝制品行业间的竞争日益激烈。企业的竞争，主要表现为人才资源的竞争，当今企业所面临的主要问题，在于如何激发公司员工的工作热情度和积极性，从而能够最大限度地挖掘出其最大潜力。本文以NC公司中层管理人员为研究对象，在利用层次分析法的基础上，对NC公司中层管理人员现有绩效考核现状进行分析，进而建立一套更加适应于NC公司中层管理人员的绩效考核体系，提高NC公司中层管理人员的工作效率，最终保证公司战略目标的顺利实现。
1 绩效考核
1.1 绩效考核的含义
绩效考核，也叫绩效评价，是对员工进行评估的一种考核制度和方法，在采取定性与定量方法相结合的基础之上，通过对特有的考核指标进行运用，对员工的工作行为和效果进行评价，并且最终把考核结果反馈给员工本人的过程。
绩效考核的最终目标和实际意义，在于将企业与员工本人结合在一起并促使他们共同进步，一方面，对于企业而言，合理的绩效考核可以鼓励员工本人主动提高个人能力，保证员工积极承担工作责任，最终保证企业在相关领域的地位的提高；另一方面，对于员工本人而言，绩效考核的结果，直接关系到员工本人工资结构的调整、职务的升迁以及培训的开展。总之，合理有效的绩效考核，能够很好地激励员工改善个人业绩，最终保证员工个人目标的实现。
1.2 绩效考核指标体系设计的原则
借鉴组织在制定绩效评价指标时遵循的SMART原则[1]，主要原则如下。
1.2.1 具体性原则
选择的绩效考核指标应切定考核目标并适度细化，不能笼统；应选择定量描述与定性评价相结合的指标并尽可能量化，对于难以量化的指标也能给出明确的评价语集，以便能够准确衡量。
1.2.2 关键性原则
只有以与企业战略目标相匹配的关键绩效来确定管理者的绩效考核指标，才可对企业真正起到一种管理导向作用，故所确定的绩效考核指标应充分体现高层管理者的关键绩效（KPI）。
1.2.3 统一性原则
选择的绩效考核指标体系应力争体现高层管理者的实际能力与客观业绩，实现企业当前目标与未来发展相统一、高层管理者年度考核与任期考核相统一、结果考核与过程评价相统一。
1.2.4 独立性原则
绩效考核指标的选择要有互补性，而且各考核指标之间要相互独立，互不冲突；下层指标应该能很好地反映上层指标的主要内容，但是要保证指标的选择不要冗杂。
1.2.5 可操作性原则
在选择考核指标时，要结合企业的现状，保证考核指标容易获得；在考虑实用性、有效性的基础上，和大类指标直接相关的元素不超过5个、评价元素总数以不超过20个为佳。
1.3 绩效考核常用方法
1.3.1 KPI法
企业关键业绩指标（Key Process Indication，KPI），是在组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
1.3.2 目标管理法
目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
1.3.3 平衡计分卡法
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，业内专家通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
1.4 层次分析法
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把与决策有关的要素，分解成为目标层、准则层和方案层三个层次，在该前提下，把定性方法与定量方法相结合的决策方法。它是美国运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂（T.L.Saaty）于20世纪70年代提出的一种层次权重决策分析方法，也是目前应用较为广泛的主观赋权法之一。[2]它是将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。本文通过运用层次分析法，来确定NC公司中层管理人员的绩效考核权重，从而为NC公司中层管理人员建立一套科学、完整、合理的绩效考核体系。
2 NC公司中层管理人员基本情况和绩效考核方法
2.1 NC公司基本情况
南储仓储管理集团有限公司（以下简称“NC公司”），是一家集仓储服务、运输（公路、铁路、水路）服务、商品融资管理服务、商务信息、冷链物流等为一体的综合物流服务集团。公司坐落于珠三角经济圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全国各地，是上海期货交易所和大连商品交易所的指定交割仓库。
自创立至今，NC公司始终致力于以优质的综合物流服务，为客户提供集商流、物流、资金流、信息流等于一体的解决方案，为员工、客户、社会创造最大价值。NC公司率先与众多国内外银行签订“总对总”合作协议，从单一的仓储物流企业发展成为现代化的国际知名综合物流集团。
凭借专业尽责的经营实践，NC公司成为了行业内的标杆企业，参与起草《仓单要素与格式规范》（标准编号：GB/T30332―2013），成为众多合作银行A级合作监管商，同时也是汤森路透中国仓储业合作伙伴，并荣获中国农业银行优良客户称誉。
2.2 公司中层管理人员绩效考核存在的常见问题
2.2.1 考核标准太过统一，缺乏系统性和针对性
因为各部门中层管理人员的工作内容以及工作性质都存在着不同特性，即使在同一部门内，不同岗位间的中层管理人员，在工作质量以及其他方面也都存在着各自的特征。因此，现有的绩效考核，采用统一的绩效考核标准，并不能够真正表现出中层管理人员的努力结果。此外，对于短时间内无法贡献产值和业绩的岗位而言，也存在着很大的偏差。
2.2.2 定性评价、个人主观色彩严重
NC公司现有的中层管理人员绩效考核制度，对考核指标的系统性、科学性缺乏认识，考核者的主观印象在考核中占据了主要地位，在管理学中，这主要表现为受到首因效应、近因效应、尖角效应、晕轮效应、刻板印象、宽容效应、集中趋势、溢出效应、严格倾向和对比效应的影响[3]，导致最终的绩效考核结果太过片面。
2.2.3 考评结果呈现平均主义，激励机制匮乏
公司领导对中层管理人员绩效考核的结果，“良好”“合格”占据了多数，而“优秀”的考核人选多是轮流坐庄的结果。[4]缺乏相应的激励机制，导致多数被考核人人浮于事，工作效率下降。
2.2.4 缺乏沟通反馈机制
公司在绩效考核结果公布后，并没有采取相应的考核结果反馈，导致公司的中层管理人员在得到绩效考核结果后，并不知道在哪方面需要改进，以及怎么解决反馈书中所提出的指导意见。高层管理者对中层管理人员也无法提出具有针对性的意见和建议。[5]
2.3 企业中层管理人员绩效考核指标体系设计
NC公司作为资源型企业，其生产有着自身的特点。主要表现为较差的工作环境，较多的不可预见因素。[6]因此，在设计NC公司中层管理人员的绩效考核指标体系时，各考评指标、权重设计以及考核周期都应该立足于公司实际。
本着绩效考核的“德、能、勤、绩”的思想，可将企业绩效考核内容大致分为：工作业绩、工作能力、工作态度三个方面。[7]在对NC公司中层管理人员的绩效考核指标体系深度分析的基础上，结合AHP方法，对公司的被考核人的考核指标进行分解，具体如下图所示。
企业中层管理人员绩效考核指标分解图
3 层次分析法在考核指标权重的应用
层次分析法作为一种将定性与定量有机结合的系统化、层次化的分析方法，在日常生活、工作的决策中发挥着重大作用。[8]它被广泛应用于人才选拔与评价、交通运输、生产决策、计划和管理等各个领域，具有实用性、简洁性和系统性的特点。
3.1 层次结构模型的建立
就NC公司中层管理人员的绩效考核而言，绩效考核的主要指标体系，可分解为三个层次：目标层、准则层、方案层。目标层包括公司员工的绩效；准则层包括工作业绩、工作能力、工作态度；方案层包括工作质量、工作数量、目标达成度、专业技能、自我提升、创新能力、工作责任感、纪律性、协调与沟通。
3.2 两两判断矩阵的构造
两两判断矩阵的构造，是层次分析法应用的重要步骤之一，因此，要想研究各指标间的关系，就要对各个体系的指标进行两两判断，得出相应准则层的判断值。在层次分析法中，“1～9比率标度法”经常被用来进行指标权重的确定，并且进行赋值。
比较第i个元素与第j个元素相对于上个元素重要性时，通常用Tij来表示。就NC公司中层管理人员而言，针对中层管理人员的各个准则层，把“1～9比率标度法”和专家打分法相结合，最终可以得出相应准则层的判断矩阵：
4 结 论
本文以NC公司中层管理人员为例，通过对中层管理人员的绩效考核内容进行调研，又结合了层次分析法，使得考评结果更加可信。它可以应用于公司中层管理人员的绩效考核和评估，能够让绩效考核结果与中层管理人员的培训、晋升、职业发展等方面挂钩。[9]同时要注重考核结果的运用，发挥绩效考核应有的作用。
参考文献：
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一、国内外研究现状
1.国外研究现状
国外对绩效评价的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系。自从美国在20世纪70年代引入绩效管理体系以来，管理界对绩效考核就一直寻存在争议。支持派的代表是管理大师德鲁克提出“评估，否则放弃”，阐述了绩效考核的意义及对企业发展的重要性；而反对派以戴明在《质量管理》中猛烈抨击了绩效评估和考核，认为绩效考核会把企业管理引入错误的方向。[2]当前，常用的绩效考核技术主要有关键绩效指标（KPI）考核、目标管理法、平衡记分卡、360 度反馈等方法。
2.国内研究现状
近年来，国内学者在绩效考核领域进行了大量的研究。随着市场环境的变化和管理要求的需要， 我国大部分企业已经开始实施绩效管理并建立了相应的绩效管理体系。但是建立绩效考核体系需要考虑的因素过多，所以很多企业绩效指标体系设计过于简单，截至目前为止还未建立一个行之有效的绩效考核体系。
二、烟草企业绩效考核指标难以量化的原因
烟草企业从企业自身出发，使员工工作成果由绩效考核结果体现，更好地实现企业与员工的协同发展。然而并不是所有岗位的考核指标都能被量化。烟草企业在市局层面的岗位考核难度较大，特别是针对综合管理部门的岗位考核，由于考核指标难以量化，难以形成客观公正的考评结果综合管理部门考核指标难以量化的原因，首先是定性考核指标理解上的偏误。由于定性考核指标是以文字描述的，但不同考核者对每一个考核要素的理解和解释会存在差异。其次，考核中主观因素过多定性考核指标是不可量化的，没有具体的评价标准和统一的规定。在实际操作中，考核者对员工工作业绩进行打分或者做出模糊的判断。最后，考评指标指定不规范，缺乏科学性考核标准应在工作分析的基础上，但烟草企业由于考核目的不明确，影响了绩效考核的结果。
三、烟草企业绩效考核指标体系的构建思路及步骤
1.绩效考核指标体系的构建思路
烟草企业公司绩效考核指标体系的总体构建理念是：按照烟草企业战略目标层层出发，结合部门结构特点，兼顾员工的需求，突出重点抓住关键绩效指标，根据不同岗位将定性指标和定量指标划分不同的权重。
2.绩效考核指标体系的构建步骤
（1）绩效考核指标相关信息收集。通过现状调研，在调查中，灵活地运用访谈、问卷等方法，广泛深入地搜集有关工作岗位的各种数据资料。
（2）明确公司的战略发展目标。烟草的战略发展目标应该结合烟草行业自身特点，综合考虑不同部门、企业员工及客户等利益主体之间的相互关系来确定。
（3）选取精准指标。岗位考评指标体系的设计确立是整个岗位考评的第一项核心内容，建立新的烟草企业岗位考评指标体系和方法体系。
（4）优化考评流程。采取目标管理法和关键绩效指标法相兼顾的方法。目标管理法就是通过将企业的整体目标逐级分解至个人。关键绩效指标法是指以企业年度或月度目标为依据，并以此为基础进行绩效考评。
四、结束语
[关键词]企业；人力资源管理；绩效考核
一、引言
人力资源是企业最重要的发展资源，企业员工的绩效水平，直接决定了人力资源的综合价值能力，没有绩效，便无法从根本上实现企业职工的价值，其他一切便无从谈起，随着全球化竞争日益加剧和我国市场经济体制的不断完善，现代企业逐步认识到，规范、合理、全面的绩效管理制度，对于企业提高经济利润，实现全面发展有十分重要的意义，所以，越来越多的企业选择了绩效考核这一管理工具，更有效地帮助提高企业职工的工作能力和综合素质，
二、企业绩效考核的定义和内容
1、绩效考核的基本概念
绩效一般是指单位员工所取得的工作成绩，在实际工作情况中，绩效还包括员工的工作态度、工作能力、工作质量等综合因素。绩效考核，就是指在实际工作中对员工进行综合考核，并将这些内容加以分析和应用。在绩效考核的实践中，一般都会通过绩效打分、给定评语等方式反应员工绩效，并将考核情况反馈给职工，而且，由于各个职工职位不同，所以考核标准也不尽相同。
2、企业绩效考核的主要内容
(1)业绩考核。企业的最终目的，就是获得经济利润，所以，业绩考核是企业员工绩效考核中的重要内容，也是具体工作中最为重要的考核手段，简单来说，就是企业职工在进行工作的过程中以及工作所取得的成功进行综合的评价和考核。业绩考核不仅能够考察企业职工对企业发展的贡献。同时也更充分地实现了员工的自身价值。
(2)工作能力考核。能力考核指的是考核企业职工在工作中所表现出的能够帮助企业发展的能力，具体包括在工作中的协作能力、工作质量、理性判断力、专业能力等多方面的能力。
(3)工作态度考核。工作态度考核的就是企业职工在工作中的所表现的态度，以及在态度影响下所表现出的努力程度。好的工作态度是高效率高业绩的基础。工作态度考核包括职工的工作热情、工作进取心等内容。
三、绩效考核在人力资源管理中的作用分析
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核作为人力资源管理中的重要环节，是对员工有效管理的重要手段。通过对员工能力发挥度、业绩贡献度加以评估，从而为员工加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策提供科学的依据。一般来说，绩效考核具有如下几方面的意义：
1、促进工作目标的完成。通过对企业目标及完成目标责任人实现目标的反复分析、探讨，可预测目标实现的可行性。同时通过对完成过程的监控及实际完成情况的测评，可发现问题，排除阻碍目标达成的因素，有效地扬长避短，促进工作目标的实现。
2、塑造员工绩效的标杆。有效地提供各级员工工作业绩信息回馈，使各级员工及时获得企业对其评价的信息，有利于员工获取正面信息，遏制以讹传讹，同时各级员工会以考核标准塑造自己，绩效考核标准自然会成为各级员工评优的标杆。
3、有助于员工的自我提高。在现实的企业中，绝大多数员工都愿意了解自己目前的工作成绩并得到认可，同时在不断寻求如何才能进一步提高工作效率和工作效果的途径。
四、常用的绩效考核方法
1、360度绩效考评方法
360度绩效考评方法(又称360度反馈方法)，它主要用于工作岗位分析和对管理人员的能力评价、筛选与安置。合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。
2、目标管理法
目标管理(Management by Objectives，MBO)是一种科学的管理模式，也是一种科学的激励战术。它是由美国管理大师彼得??德鲁克在上世纪50年代首先提出来的，被公认为是德鲁克的三大贡献之一。所谓的目标管理，就是管理者通过目标对下属组织进行管理，它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现自我控制??，并激励员工努力完成工作目标。
3、关键绩效指标法
关键绩效指标(Key Performance Indicator KPI)是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。其核心思想是，企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应
4、平衡计分卡法
平衡计分卡最早是在1992年由罗伯特，卡普兰与戴维，诺顿两人提出来的，最初被用于企业的绩效考核，后又被广泛用于企业的绩效管理。平衡计分卡的研究和应用主要是围绕如何利用平衡计分卡帮助企业更加有效地实施战略管理。目前，平衡计分卡主要是作为一种战略管理工具被广大企业所重视并不断采用。平衡计分卡法克服财务评估方法的短期行为，使整个组织行动一致，服务于战略目标，能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养。
参考文献：
[1]应洪斌，陈壁辉，绩效考核的十大误区，华东经济管理，2005，19(6)：95－97
我国的企业绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正达到考核目的不多，没有实现真正意义上的绩效考核目的，直接影响了企业绩效考核的成效，影响了企业管理水平和效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：
1.绩效考核的“企业整体”理念缺乏
由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。
2.全员参与程度不够
很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。
3.考核指标设计不科学
绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。
4.绩效考评信息沟通不畅
绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。
二、完善企业绩效考核的对策
要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。
1.强化考核组织建设，保障绩效考核实施
科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。
2.选择有效考核方法，确保绩效考核实效
从理论上讲，绩效考核的方法很多，有适宜部门组织的，也有适宜员工个人的；有适合操作人员的，也有适宜管理人员的。针对我国目前情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。
（1）KPI（keyperformanceindicator）即关键绩效指标，指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值，是使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。由于目前企业绩效考核中可量化指标缺乏现象严重，KPI方法不外是一个最佳选择。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。
（2）360度评定法，它是国外多组织在绩效考核中经常的方法，此法在绩效考核时通过被评价者周围的各类人——诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等收集评价信息，最后这些“全方位”的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是惟一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法的优势在于它不是员工之间的比较，而是员工的自我评价、改进和发展。这种方法也正好解决当前我国企业存在的对绩效考核的“监管和压力”的误解。
另外，目标管理法、主管述职评价、分级法等等也都是绩效考核常用的方法。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性；同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面、企业规模和企业特点，具体问题具体分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，尽可能地使考核指标量化是提高绩效考评质量和效果的关键。
3.加强有效沟通，保证绩效考核实效
沟通在绩效考核中的作用非常重要，绩效考核中出现的诸多问题，大多由于沟通不畅造成，因此在一定程度上说，绩效管理工作的成败取决于沟通。因此在绩效考核的各阶段实行有效沟通十分必要。
在设计阶段的进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，考核的目的不是止于考核结果，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。新晨
4.缩短考核周期，增加考核成效
目前企业的绩效考核大多是在年终或者是半年进行的事后期末考核，这种方法不能及时将员工的成绩和不足展现出来，不利于人力资源的开发和管理。因此要改变期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，将各种考核有机结合起来。加强对日常考核的重视，它主要评价员工履行日常工作职责和完成临时工作任务情况，以考勤、岗位职责、计划和临时性工作任务完成情况，可以对员工绩效做出阶段性评价，随时发现问题，改善绩效；同时注重对员工实行个性化考核，把个人的考核目标进行量化和明确，使个人考核与岗位职责、工作目标紧密结合，公正客观地评价个人工作业绩。
随着经济社会的不断发展，人们对电力的需求也日益增加，电力企业的重要性也日益凸显。当前形势下，对电力企业实行绩效管理成为了一种必然。绩效管理不仅能激发员工的工作潜能，还能够迅速提升企业的竞争力。如何采取具体措施对电力企业进行绩效管理，要在实践中不断进行探索。
二、电力企业绩效管理的内涵和原则
（一）绩效管理的内涵
通过共同参与制定绩效计划、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升这些过程，达到一定的组织目标。这个目标一般就是个人成绩的进步提升、部门和组织的绩效，这就是所谓的绩效管理。绩效管理因其目标明确，个人或组织能够向着目标前进，进而通过定期有效的绩效评估，对成果进行评价，奖罚分明。这样的管理方式能够改进工作方法，提升员工的工作能力，充分做好人力资源管理工作。
（二）绩效管理的原则
实行绩效管理需要把握一定的原则。首先是针对性、科学性原则。对员工进行绩效考核的目的就是为了让员工能够达到企业的要求和目标，不同的行业、相同行业的不同企业对员工的要求也不同。因此，电力企业要根据自身的需要对员工提出明确的要求，员工该干什么，企业会考核什么，一定要跟员工说清楚。其次是可行性原则。绩效管理是企业的一种重要管理方式，是企业利益诉求的表达，企业制定的绩效管理计划、考核标准等要合理可行，能让员工在规定的时间范围内完成。这样的管理才是有效的、可行的。最后是公平公正透明原则。绩效考核很多时候会跟薪酬、晋升挂钩。
三、电力企业绩效管理存在的问题
（一）考核标准欠佳，员工存在认识误区
所谓的绩效考核标准是指企业管理者通过对员工进行的各项考评目标的评判基准。电力企业各个部门分工不同，职能不同，考核标准也应该是不同的。要根据企业的战略需要，制定个人或企业的工作成果标准。这些标准不能只是一项，要尽可能多一些，每一项的要求尽可能细化，且制定的标准不是一成不变的，要根据实际需求不断进行调整。然而现实情况并不是这样，很多电力企业的考核标准难以量化，标准太模糊，导致考核机制成为了摆设，沦为走过场。在这样的情况下，很多员工出现了认识误区，认为考核不考核都一个样，工作都不会丢，顶多扣点钱，工作态度不认真，工作没有压力，缺乏危机感，员工的绩效也就无从谈起，妨碍了企业整体水平的提升。
（二）忽视考核结果，缺乏绩效管理办法
考核的目的是为调迁、奖惩等人事决策提供科学的依据，但很多企业对员工的绩效考核只是停留在表面，考核结果没能真正发挥该有的作用，没有形成有效的绩效管理制度，且很多考核结果存在人为操控，考核腐败现象也时有发生。这样成绩优秀的员工得不到奖励、工作懒散的员工得不到惩罚，严重挫伤了员工的工作积极性。另一方面，企业的绩效目标不够明确，绩效标准不够合理。企业、员工与绩效管理三者之间应该是相互制约、相互促进的关系，然而现实情况却是这三者被割裂开来。忽视企业整体目标的分解，没有对目标进行不同层次的设置，对不同层次的员工也没有进行分工。缺乏绩效管理的科学方法，这就造成了绩效缺乏针对性，绩效目标很难实现。
（三）拘泥传统观念，管理体系尚不健全
传统的电力企业管理“重生产、轻管理”。电力企业是一个特殊的行业，安全是电力企业生产的生命线，国家对其进行考核也主要是以安全生产为标准。因此，企业更加注重安全生产的作用，其它的管理被忽视了。这种观念根深蒂固，在这种观念的指引下，绩效管理只是一句空话。绩效管理是以管理为目的，它有三个比较重要的环节。一是目标管理的设定环节，二是绩效考核环节，三是激励惩处环节。想要实现绩效管理的良性发展，这三个环节应该是相互促进的关系。但实际上，企业在管理时，更加注重的绩效考核这个环节，等到所有的结果都出来后，对员工进行奖惩。这样的模式脱离了绩效管理的初衷，绩效目标的实现才是绩效管理的目的，而非奖惩，奖惩只是手段而已。很多企业将目标和结果颠倒了，企业的管理体系不够健全。
四、强化电力企业绩效管理对策
（一）明确考核标准，改变员工认识误区
根据电力企业部门的不同进行分级管理，不同部门考核的标准也不一样，具体可以分为管理类、经营类、服务类和综合类这几种。而根据各个员工的不同、职位的不同进行分工，建立科学合理的考核标准，并且考核标准要按照等级进行划分，分为优秀、称职、基本称职和不称职这几种。在对员工进行考核时，不能只考核一两项，应该全方位的综合调查分析进行考核，平时的工作纪律需要考察，且这种考察需要注重时效性，例如可以规定好每年的什么时候进行考核，这样考核比较有规律。另外因工作成果与员工的切身利益挂钩，因此也要对工作成果进行考核。考核的方式有很多，最常见的就是制定岗位绩效考核表，不断细化考核标准。而对于员工认为的所谓的“铁饭碗”的认识误区，企业要加大宣传教育的力度，让其意识到，现在是市场经济时代，企业的目的就是为了获取最大的经济价值，已经没有什么“铁饭碗”之说了。只有认真工作，踏实钻研，不断提升自己的业务能力，才能在绩效考核中取得好成绩，也才能在企业中站稳脚。
（二）强化考核结果，探索创新管理方法
既然已经实行了绩效考核制度，就要最大限度的发挥它的功能，考核的结果不能流于形式，要强化考核结果的执行、反馈。在考核的初期，要明确员工的考核目标，考核结束后，还要跟员工进行沟通，对员工工作中的优点进行表扬，并指出员工工作中的不足之处，并提出改进措施。绩效考核的结果关系到员工的月度奖金、年度奖金，因此要及时将考核结果报告给员工，让员工清楚每个月的工作成绩，并不断反思，进而进行提升。考核结果具有风向标的作用，企业的各级部门在员工的晋升问题上，一定要在科学考核的基础上进行，使广大员工切实感受到考核的重要性。随着企业制度的不断完善与发展，现代化的企业管理制度适应了企业发展的需要，越来越受到管理者的青睐。现代化的企业管理制度需要现代化的管理方法。绩效考核管理办法有很多，诸如相对比较法、目标管理法、等级评估法、全视角考核法等方法，企业要根据自身的发展规划、系统定位等因素和实际需求进行选择，适合自己企业发展的方法才是最好的，切不可盲目跟风。对于企业领导者的评价，业绩评价是常用的方法。对部门负责人的评价则常用关键绩效指标的方式开展。对员工个人的评价，方法就多了，关键事件法、平衡计分卡的方法都可以用。运用何种管理方式要视情况而定，选择适宜的绩效考核方法。
（三）更新管理观念，构建特色管理体系
观念一旦形成就很难改变，长久以来企业传统的管理观念已经在管理者心中形成，企业难以形成具有特色的管理体系。要想改变这种状况，企业就要更新观念，采取切实有效的措施建立企业特色管理体系。建立企业特色管理体系不能只是空喊口号，要切实的去做，具体可以从以下几个方面着手。首先要从思想观念上入手。企业的领导者、各部门负责人要经常外出学习，不断充实自己的管理知识水平。对于企业的普通员工，因为没有那么多的资金让他们外出学习，就可以通过内部培训学习的方式开展。也可以通过引进优秀的管理人才，为企业注入新鲜血液。其次，要将绩效管理的各个层面综合运用。为保证绩效管理体系的有效实施，可以通过建立一个或多个组织机构，对绩效的各个部分进行组织、协调、管理，并设立专门的监督检查小组，对平时的绩效考核结果、奖惩情况进行监督检查。将企业、部门、员工这三个绩效管理的层面结合起来，对员工的绩效管理是为了对部门进行更好的管理，而对部门的绩效管理则可以帮助企业更好的进行管理，员工的绩效管理管好了，企业的管理也会更上一层楼，三者之间相互促进的关系，一定要处理好。
关键词：国有企业 绩效考核 问题 对策
随着信息化时代的到来以及市场竞争的加速，人力资源的开发与利用已经成为竞争的核心，绩效考核作为提高企业管理的重要手段也显得愈发重要，很多企业逐渐开始重视绩效考核体系。科学的绩效考核体系，可以为员工的晋升和培训提供合理的参考依据，更可以督促员工规范自己的行为，认真对待工作，从而增强企业的核心竞争力。近年来，我国的国有企业在改革进程中对于人力资源管理的重视程度逐渐上升，但是相较于其他优秀民营企业、外资企业，国有企业在绩效考核上还是存在着不少的问题和弊端。本文就此现状进行详细的分析，并试图提出相应的对策。
一、国有企业构建绩效考核机制的作用
国有企业作为国家或国家直接授权或间接控股的经济实体，掌握着我国的经济命脉。国有企业的核心竞争力来源于企业员工，员工素质的优异与否与企业的持续健康发展直接相关。绩效是对工作结果和工作行为的一种逻辑反应，也是激发员工内在潜能的一种重要手段。国有企业的绩效考核必须是规范化、标准化、正式的制度，通过绩效考核来对企业员工能力进行反馈，从而为人才的衡量以及对企业的影响有着明确的认知。绩效考核能够客观地评价企业员工的真实工作水平和质量。绩效考核是针对人力资源管理方面的绩效实施过程当中各个要素进行管理，也被称之为是建立在企业战略以及企业人力资源战略上的管理活动，通过对企业战略的目标分解以及业绩评价，并且最终把绩效成果直接作用于企业日常的人力资源管理活动当中，用来激励企业员工业务业绩改进，最终实现企业的核心战略和目标。不可否认的是，我国国有企业正在日益加快改革的步伐，针对企业内部的人员结构冗杂、组织机构繁多等现象进行及时处理，但是由于缺乏必要的绩效考核机制，改革实施的效果并不理想，甚至严重阻碍了部分国有企业的后续发展。
二、国有企业绩效考核机制存在的问题
1.绩效考核缺乏标准性。首先，国有企业的绩效考核方式方法单一，无法对员工进行更为细致科学的划分，忽视了一部分管理人员价值创造活动的特点，缺乏定性、定量的具体指标体系，导致绩效考核随意主观，缺乏有效性。其次，国有企业考核人员年纪较大，对先进的人力资源管理理念及方法的运用不是很熟练，导致了考核人员对绩效考核的流程知之甚少。从考核中使用不恰当的技能可以看出，考核人员容易被情感因素所牵绊，仅仅凭自身的主观判断，缺乏对绩效考核的真正理解。考核人员缺乏专业技能，无法掌握被考核者岗位内容、工作成果的真实情况，随意更改考核内容、考核指标、考核尺度，虽然确定了量化的数值，但在近因效应以及情感因素的综合影响下，这些数值往往会存在一定的偏差。
2.绩效考核指标设置不合理。国有企业常用的绩效考核指标中一级指标为德、能、勤、绩、廉，对于此种指标，往往采用的是定性式的考核方法。定性式的考核势必会造成在考核过程中，考核者因“人情”等因素，将某些人的绩效拔高，直接影响考核结果的科学性和客观性。另外，一些国有企业过于看重企业绩效中定量指标的采用，往往会用结果论成败，导致考核结果有失偏颇。同时，很多国有企业无法把握指标设置的准确尺度和结构分布，导致了定性考核过多，或者定量考核过多的现象。制定绩效考核体系的目的在于实现目标并且改善绩效，所以在进行绩效目标的完成过程中一定要进行必要的绩效控制，这样才能够及早发现问题，并且保证在第一时间内进行纠正，保证绩效考核目标能够顺利实现。国有企业在执行绩效考核的过程当中出现了非常多的问题，这表明国有企业在绩效考核目标的执行过程当中并没有进行有效的控制及管理，所以很容易在考核的过程中错过最佳的解决问题时间。比如说当客户服务出现问题的时候，如果在具体的执行过程中不进行及时解决的话，在绩效考核的过程中这些问题很容易出现。
3.考核结果没有进行反馈。实行考核反馈的目的并不在于让被考核者看到考核结果，最重要的目的在于能够和被考核者进行有效的沟通，共同找出问题所在，分析问题并且真正解决问题，这样才能够不断提升员工的工作绩效。在国有企业中极度缺乏对被考核人员进行面谈反馈这一环节，当绩效考核结束后，上下级之间的沟通不密切，造成反馈的滞后甚至缺失，通常情况下都只是把考核结果直接通知给各个部门，然后根据考核结果进行收入分配。员工只能够单方面接受绩效考核结果，双方之间缺乏动态沟通，也无法对考核结果进行申辩说明和补充，对自身情况预估不足。这对于提升公司业绩考核效果和效率是非常不利，长期如此，亦不能提升员工对绩效考核的积极性。企业在绩效考核工作中失去了其改善员工工作绩效的最为重要的作用，浪费了绩效考核过程中的人力、财力、物力。
三、增强国有企业绩效考核有效性的对策
1.树立科学合理的绩效考核观念。绩效考核是增强国有企业核心竞争力的手段之一，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，了解当前员工现状，查漏补缺，有针对性地对员工进行培训，从而促使其完善自身，充分发挥其潜能和工作的积极性、主动性。树立科学合理的绩效考核观念，抛弃传统的人力资源管理方式，从根本上重视绩效考核的作用，才能够促进企业的持续健康发展，提高企业的综合竞争力。
2.建立完善的考核制度。首先，国有企业应切合实际，结合企业自身的企业文化、价值观念、发展战略、组织形式、人员结构，对企业的各个管理阶层进行划分，并编制详细的岗位说明书，确定合理的薪资结构。了解员工的岗位才能更好地进行绩效考核方式方法的运用。其次，企业应该以月考、季考、年度考核等形式，加重日常性考核的比例，重视日常性考核对企业的作用。再则，科学设置考核指标，尽量做到定性指标和定量指标相平衡。定性指标过多容易使考核结果公平性下降，定量指标过多则容易使员工出现为了考核而考核的导向。因此，企业应合理平衡好考核指标的类别，保证绩效考核的合理性和有效性。
3.建立良好的沟通渠道。沟通渠道包括平级以及上下级之间的互动过程。沟通是企业绩效考核的关键核心点，考核的结果主要以沟通的形式呈现。绩效考核过程中，从绩效考核内容的设定到考核结果的确定和反馈都需要企业内部人员的相互沟通。只有通过相互间的充分沟通，才能运用合适的考核方式，才能了解企业员工的真实情况。一旦考核结果出来，员工对考核有异议，也可以通过相应的程序向上级提出异议，从而帮助考核者减少失误，找出失误的原因，便于下次开展考核工作时及时纠正。
4.有效运用绩效考核结果。绩效考核不止是对员工绩效的考核，而是应该通过对绩效考核的结果了解到员工目前的现状，挖掘出更深层次的需求，并提出有价值的综合性绩效改进意见。绩效考核结果应与员工的工资、福利等激励措施相挂钩，考核结果才能够激励员工，体现其价值。根据员工绩效考核结果来确定其合理的薪资情况，是人力资源管理运用的主要手段。绩效考核结果应该与与员工的年终奖、薪资、晋升、调职、淘汰等直接挂钩。
综上所述，绩效考核是现代企业发展的需要，是提高企业核心竞争力的手段。我国国有企业在不断的改革与发展进程中，绩效管理上依然存在短板和不足。鉴于此，我们应该高度重视绩效考核在国有企业管理中的积极作用，完善绩效考核制度，建立良好的沟通机制，并综合运用绩效考核的结果，促进国有企业持续健康发展。
参考文献
关键词：地勘单位；考核管理；方法建议
1.背景
我国的地勘单位具有特殊的战略地位，一方面肩负着寻找资源、保障国家经济安全的重担，一方面又要直面市场经济的挑战，确保自身的做大做强和基业常青。然而，我国的地勘单位大多是国有单位性质，受管理体制、运行机制所限，造成管理理念滞后、管理手段落后、管理混乱、效能不高等一系列管理难题。在全球经济一体化的大背景下，企业之间的竞争愈演愈烈，臃肿的机构设置及缓慢的工作效率已经不能满足地勘单位的发展需求。改革现行管理体制、运行机制和管理规范，改变目前落后的管理理念和模式，重新构建新的管理流程，正确处理和协调好传统资源和新资源的关系，使地勘单位业务流程的各个环节正常、高效以及和谐运转，以达到整体效能的最优化，而变得越来越重要、越来越紧迫。
2.目前存在的问题
地勘单位由于自身的行业特征要求，相应地，其绩效考核管理方面主要存在以下问题：
（1）绩效考核对象复杂。地勘单位专业技术人员比例高，属知识密集型组织，绩效考核的对象主要从事的是技术工作和脑力劳动，工作内容很大程度上涉及专业技术，而工作绩效评定更多的是注重实际完成的质量或者成果，但很多工作成绩难以量化，因此单一的考核标准不利于工作人员创造力和热情的发挥。因而如何进行公正、合理地定量化考核是难点问题。[1]
（2）绩效考核内容广泛。国内地勘单位众多（根据不同侧重又可分为有色、煤矿等）、职工数量多、分布区域广、专业技术类别多、绩效考核的指标设定、实施办法和评价体系既有共性也存在个性，考核工作涉及面广，信息量大，程序复杂，因此各单位如何根据自身业务特征开展绩效考核成了核心问题。
（3）考核工作缺乏制度性、规范性。在实行绩效考核管理的时候只是简单走走形式，而且单位管理工作较多的属于领导评定制，导致考评工作中出现一系列的问题，一个突出的表现就是考核工作缺乏制度性、规范性。由于只注重考核与利益的分配关系，对员工存在的很多问题不能及时解决与改正，导致了工作效率的降低，并且没有一个规范化的运作流程，使考核在很大程度上沦落为一种形式。[2]
（4）缺乏考核反馈和沟通。目前考核突出的问题之一就是结果无反馈，虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通。这对考核者和被考核者都带来实质性的问题，对考核者来说，绩效沟通有助于管理层及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对被考核者来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。绩效管理就成了很简单的事情。
3.国内外考核方法分析
目前，国内外学者在加强绩效考核方法的科学性和有效性方面已经做了大量的研究，经历了单纯基于员工特征、行为或工作结果的考核方法，向全面衡量企业、团队及员工绩效的综合型考核方法转变的过程，特别是其中的目标管理评价法、360°考核法、平衡计分法等考核方法以及层级分析法、模糊综合评价等综合评价法已广泛地应用于国内外绩效管理实践中，并取得一定的效果。
如目标管理评价法适用于工作成果评价的考核方法，通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考核过程与管理过程相统一，对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动人员的积极性和创造力，从而实现企业的管理目标。
360°考核法指直接由上级、其他部门上级、下级、同事和客户对个人进行多层次、多维度的评价方法。而平衡计分法是一种以企业战略为核心，将各种衡量方法整合为有机整体的管理思想，表现为一套能使企业管理者快速、全面地考察企业业绩的指标体系。
各种绩效考核办法在成本、薪酬与发展机会分配、提供反馈、评价的有效性等方面各存在一定的优势和缺陷，在应用时必然需要从自身情况出发、结合所追求的目标来选择合适的考核方法。
4.地勘单位精细化考核管理几点建议
地勘单位一旦建立起绩效评价体系，就要确保其有效地发挥其作用，否则绩效考核就只是一个形式。结合上述地勘单位实际存在的问题及国内外考核方法的分析，笔者结合自身研究方向及工作经验，提出以下几点建议，希望能促进地勘单位的精细化管理考核工作。
（1）改善内部行政运行机制，建立顺畅的工作层级关系
强化上级与下级的沟通互动，协调日常工作之间的关系。上级对于下级合理性建议与正确看法可以通过有效途径进行交流与沟通，从而增强管理过程中的透明度与民主性，人员工作积极性与主动性在充分调动之余，和谐的工作氛围能够加快形成，提升整体绩效水平。
（2）转变观念，建立有效的绩效考核管理体系
进一步加速绩效考核管理办法的建立进程，设置专门的绩效管理组织机构，保障绩效考核有序、科学地推进。将绩效考核管理的目的、原则、方法、程序和步骤固定下来，促使绩效考核办法以及工具性应用在职能部门的可持续、专业化推行，强化改善绩效考核观念。构建起绩效考核科学化、规范化的机制，最大限度地发挥人才的积极性。
（3）运用现代信息化技术，实现绩效考核管理信息化
绩效考核管理体制的建立，需要强有力的信息化系统做支撑，用计算机系统的思维进行体系的设计和实施，真正把管理与考核理念落到实处，将考核主体、考核内容、考核指标、考核结果等因素全体纳入系统，实现考核过程的信息化、可操作化，对考核过程实时可跟踪，考核数据有效可查，考核结果正确有效，营造起一种鼓励积极创造的工作氛围。
（4）实现绩效考核结果及时进行反馈与公开，加强绩效考核结果的有效应用
绩效考核管理要想真正有效地发挥激励、监督、导向作用，就必须公开并科学合理地使用绩效考核结果。要通过正式和非正式的形式公布考核报告，及时向被考核者提供反馈结果。通过绩效考核结果的反馈，可充分对考核办法进行讨论和改进，员工根据考核结果提出自身发展的绩效改进计划，管理者对员工的改进计划提出建议，并制定有序的改善计划，保证对考核办法的改善进行有效追踪、服务、支持和指导，必要时进行修改，做好绩效考核和改进考核办法的衔接，使绩效得到真正的改进。
（5）广泛宣传绩效考核管理的有关内容
除了要建立健全的信息反馈机制外，还需要广泛宣传绩效考核政策，加强与员工的沟通，建立有效的沟通途径，绩效考核的沟通既有人力资源部与企业高层、各部门、员工的沟通，要让员工充分了解和认识企业的绩效管理，认识到企业绩效管理对企业、对员工的影响与关系， 认识到绩效考评的重要性。[3]
5.结束语
建立科学、合理、有效的精细化管理考核体系不是朝夕之间即可完成的，这需要地勘单位结合自身企业情况开展细致的规划，制定科学的考核流程，并能重视在绩效管理过程中与各个部门和员工之间的协调合作和持续有效，这样才能真正意义上提高企业的工作效率。（作者单位：江苏省有色金属华东地质勘查局）
参考文献
[1]阳望平.构建适应事业单位改革发展需要的绩效考核体系[J].湖南有色金属，2011
一、企业建立绩效考评的原因
（一）调动财务中心人员的工作积极性 要带好一个团队，单纯地松散或过分地严厉都无法使这个团队人员心服口服。要给员工一个导向，企业应充分鼓励积极向上的员工，只有上进才有出路。
（二）奖励先进，鞭挞落后 工作做得突出要有奖励，工作做得落后要有批评，否则干好干坏一个样，奖勤罚懒，才能起震撼作用。
（三）提高工作效率，保质保量 日常工作好坏，工作完成如何，人品如何等，如果没有一个标准去评判，则无法判断是非。通过绩效督促，确保工作的完成，从而也能发现问题，加以改进。
（四）加强管理者与被管理者相互理解与信任 通过考评增强员工对公司的认同感和归属感。提高管理者带队伍的能力。优秀的给予奖励，落后的给予批评，并允许他们有时间赶上队伍，给予机会。而大部分人是基本合格的结论，造就了队伍的稳定，符合常规。
（五）为选拔人才与薪酬发放提供可靠依据 绩效考评资料数据，可为员工绩效工资和年度奖金的发放提供可靠依据。通过平时的考核，对发现选拔优秀人才也提供有益的参考价值，做到有据可依。
二、企业常用后勤绩效考核方法与弊端
（一）常用绩效考评方法 企业常用绩效考评方法总体上可以分为：结果导向性的绩效评估方法，如业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；行为导向性的绩效评估方法，如关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；特质性的绩效评估方法，如图解式评估量表等。从日常工作中简化的实际操作来看，部门绩效考评主要有以下几类：（1）主观评分制：主要是管理人员根据主观印象对员工来进行评定。 （2）量化评分制： 主要是根据员工实际工作业绩来量化评比。 （3）综合评分制：根据绩效评比项目， 按百分比主观评比和百分比量化评比相结合的一种方法。
（二）常用绩效考评方法的弊端 这些方法有不少优点和实际操作经验，但常常起到的效果不是很好，特别是对后勤保障部门和其他部门工作人员的考核，显得难以操作。所以上述方法总的弊端是：主观随意性强；考核繁琐；实用性差；操作难度大、流于形式等，这一系列导致流产概率大大增加。
三、企业财务绩效考核新方法――加减分绩效考评法
（一）加减分绩效考评法的内容 加减分绩效考评法是以假定全部员工都合格的基础上，根据日常工作中发现的优劣关键点而进行加分和减分。它是针对实际工作中绩效考评流于形式和操作难度大等情况，将其他绩效考评方法的优劣互补，总结而出。思路是假定大部分员工是合格，少部分员工是优秀和不合格，保持队伍的稳定，抓两头。抓前头使员工感觉有奔头，争创优秀；抓后头使员工感觉落后可耻，并给予机会积极赶上。本办法适合部门人员考核，同时也适用于集团各单位的横向部门或某方面考核。主要限于企业后勤保障服务部门工作人员考核，不适合业务部门考核。
（二）加减分绩效考评法的步骤 主要包括：
（1）建立绩效考核原则，这是绩效考评的首要任务。主要包括：坚持公开、公平、公正；以激励为动力，以奖励和处罚为方法，以分数为参考指标；以假定合格员工均为一个标准值（如75分），进行奖励加分和处罚扣分为思路；月度考核，季度平均评比，奖励名列前茅者，处罚不合格者；平时考核普通员工，部门（组）普通员工的平均值，考核部门（组）主管级员工；考核指标平时以硬性指标事件为主，参考部门主管事实依据判断；、具体是否加分由财务管理层决定，对优秀员工和不合格员工给予解释，对其他类型员工无需解释；要有可操作性、实用性、创新性，起到真正地净化财务风气的作用。
（2）确定考核标准，划分等级，做到评价有据可依。可将员工分优秀、合格、不合格三个等级。每月对财务中心每位员工建立绩效考核档案，由主管级对所管理的员工进行评分，按月平均季度总评。确定分数归档等级，如满分100分。88-100分为优秀，60-87分为合格，60分以下为不合格。
（3）划分考核项目。确立针对对象，这是考核方向与依据。如：考勤考核；务完成度考核；水平和能力考核；态度和责任考核；工作难度考核。
（4）明确考核资料来源，保证资料来源可靠，满足公平与公正的要求。主要有平时员工的硬性指标；平时员工的表现；本部门主管的发现；部门其他员工的反映；人事部门的反映；后督部的督查；审计部的内审；其他部门的反映。一切情况资料都可作为加分或减分的依据。
（5）公布奖励标准。如进行季度总评比，对于优秀的员工或第一名、第二名、第三名等名次的员工给予通报表扬，并对优秀和第一名、第二名、第三名等名次的员工给予现金或礼品奖励；对于不合格员工给予通报批评，60分以下按分值扣罚绩效工资；三次不合格的给予辞退处理。
（6）安排合理的评比时间，确保工作的开展，保证任务的完成。可根据企业情况，安排月度评比定为次月中旬，季度评比定为每季后第一个月中旬。一旦确定下来，不要随意改变。
（7）明确评分依据，根据考核项目来规定各项具体办法和操作细则。根据上述五个方面进一步细化，这是操作的关键点。如：出勤情况。每月满勤得基本分，迟到、病假、加班等与考勤相关的情况进行加减分；工作岗位完成程度和执行力。每月完成岗位工作得基本分。录入凭证和报表编制时间、工作安排完成情况等涉及完成度和执行力方面均可加分和减分；工作水平和能力。每月报表是否有比较重要的问题、审计检查有无大的错误以及提出合理化建议等涉及到水平和能力的均可进行加分和减分；工作态度和责任心。没有发现问题得基本分。上班是否做与工作相关的事情、上班环境、主动自觉解决问题、爱护集体团结同志措施等涉及到工作态度和责任心方面的均可加分和减分；工作难度系数。按所管理单位多少，单位业务量，工作岗位范围等进行划分。对每个人进行难度系数核定。级别可分为难、比较难、一般难、不难。其他涉及到工作难度调整的均可进行加分和减分。
（8）建立绩效考评档案。只有建立考评档案，才能对绩效情况进行分析，并做出相应评价，用Excel进行记录，按类和项目进行填列，一目了然， 这是一种简单易行的方法。
（9）建立绩效管理。由财务领导、财务经理、财务主管组成考评小组，平时对所管员工表现好的和不好的进行记录，以书面形式反映到财务考评记录人员，考核月份结束后考评小组对记录的进行初评，得出结论在财务会议进行公布，列出主要出现的问题和主要突出的成绩，并给予按名次发放绩效奖金。
四、加减分绩效考核方法在集团报表报送绩效考核中的应用
（一）设计目的 报表报送不及时、准确度不够、不按标准填列，导致集团汇总无法满足决策层需要。
（二）考核项目 主要包括：时间考核；标准考核；填报考核；难度考核；日报考核。
（三）评分依据 主要包括：报表报送时间的及时性；报表填制的规范性和灵活性；报表内容的真实准确性；报表完成工作量难度系数；资金日报表报送。每个项目定为满分20分，5个项目总分100分。
（四）具体方法 主要包括：
（1）报表报送时间的及时性。满分20分，基本分15分。每月按时完成岗位工作得基本分，每提前一天完成加2分，加分以5分为限。每推迟一天完成扣2分。扣分以10分为限。
（2）报表填制地规范性与灵活性。满分20分，基本分15分。每月基本按规范填制且明晰得基本分。每月报表没有问题询问，说明清晰加2分，有好的附表和报表说明的加2分，加分以5分为限。每月有明显不规范的扣2分，每月有重大问题的扣4分。扣分以10分为限。
（3）报表内容的真实性与准确性。满分20分，基本分15分。每月报表数据有根有据，账账相符，基本没有真实性疑问得基本分。经抽查和核实没有疑问，加2分，加满5分为限。每月有明显数据不真实，发现一处扣2分，重大差错扣4分，扣满10分为限。
（4）报表工作量完成难度系数。满分20分，基本分15分。如宾馆酒店难度系数为8（16分），工厂难度系数为8.5（17分），其他单位难度系数7.5（15分）。按时完成报表报送且基本无差错加2分。不按时报送且有差错扣2分。均以2分为限。
（5）资金日报表的及时性与准确性。满分20分，基本分15分。每月每天按时报送基本分。不按时报送或不准确发现一次扣2分，以10分为限。1个月准确报送且没有差错奖励4分。
五、加减分绩效考核方法考核结果的应用
（一）绩效工资、奖金分配 此考核办法的数据也可作为发放月度绩效工资的参考依据，同时也为年终奖励发放奠定基础。如年终员工奖金发放采取，80%固定，20%浮动方法，浮动部分就可按年度平均绩效考评分数来确定。这样既考虑到稳定，又考虑到激励。
【关键词】中国移动；片区经理；绩效；考核
一、中国移动片区经理绩效考核概况
绩效考核又称人事考核、员工考核、绩效评估、绩效考评等等，它是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。其考核结果用于企业的人事决定，员工晋升、奖励和各种利益的分配。2009年在全国国有资产监督管理工作会议上，张德江副总理曾指出：“要进一步完善业绩考核的指标体系，开展国际国内对标管理。要进一步完善年度考核和任期考核制度，引导企业实现可持续发展。要进一步完善激励约束机制，严格奖惩制度，对造成国有资产流失的，要追究责任。”绩效考核作为现代企业人力资源管理的有效工具，亦逐渐应用于国有企业，而中国移动作为我国大型国有企业，其绩效工资考核是国有企业绩效工资改革的重要组成部分。因此，本文以中国移动片区经理为例，通过BSC与KPI法构建出科学的绩效考核体系，以期为国有通信企业绩效考核提供理论指导与实践借鉴。
从实际发展来看，目前针对中国移动片区经理考核的常用方法主要有：第一，目标管理法（MBO）。作者彼德·德鲁克指出：并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作，目标管理法是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。第二，360度反馈评价法。由被考核者的上级、同事、下级、客户（学生）以及被考评者本人分别担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评。第三，关键绩效指标（KPI）。关键绩效指标是通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标；它能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数，构建时应注意适量性原则、合理性原则和创新性原则。
必须指出的是，中国移动在不同区域对片区经理绩效考核所采用的方法有所不同，但基本以上述理论思想为指导，根据区域特点对片区经理进行有针对性的考核。通过实地考察与访谈发现，目前中国移动对片区经理的考核很少用平衡计分卡（BSC），而平衡计分卡是将所研究对象的战略落实到可行的目标、可衡量指标和目标值上，从财务、客户、内部流程和学习成长四个角度考核研究对象。鉴于平衡计分卡在现代企业绩效管理中已被验证是一种有效的考核手段，引起了许多政府机构和国有企业的密切关注，本文将中国移动片区经理的战略目标在财务方面、纳税人（移动客户）方面、内部管理流程（日常业务经营与管理）方面和学习成长四个层面进行分解，从而设计其评估指标体系。
二、中国移动片区经理绩效考核存在问题
（一）绩效评估认识不清晰
目前由于绩效评估在国有通讯企业应用较少，无论评估者或被评估者均存在一定程度陌生感，且评估意识较为薄弱。通过访谈得知，部分片区经理只关注自身管辖区域业绩，对部分与绩效考核相关的指标不熟悉，把业绩等同于绩效并且视为收入分配方式，未能客观科学地看待绩效考核，多数认为绩效考核是人力资源的工作，因此将考核视为例行工作，导致绩效评估效果不显。
（二）绩效评估重结果轻过程
中国移动片区经理的很多工作往往是需要团队共同完成，“绩效就是结果”的误区容易致使个人与团队氛围的不协调，过分强调自身结果，容易造成团队成员的不合理竞争。对中国移动片区经理绩效的评估，不仅应重视其结果还应注重其过程，此外，还应重视其潜能的开发、未来的发展及个人职业规划的指导。
（三）评价不够科学
绩效评估其目的是为了规范及激励片区经理的日常工作，应简明扼要地体现组织对受评估者的要求及其行为的期望，才能使片区经理在各项工作中严格贯彻组织的要求，最终完善自己的行为。目前其绩效指标体系体现出较强的主观评价意识，客观评估指标设置较为欠缺且不合理，人情及功利倾向等非正常因素的影响较为明显，这会降低考核的公正与有效性。
（四）考核结果的反馈与使用不当
绩效考核的结果是为了激发各片区经理的工作积极性和主动性，提高片区经理业绩与薪酬收入的关联度，作为以后工作改进的重要参考。然而，存在考核者未能及时把考核结果反馈给片区经理，同时未对片区经理绩效考核的结果进行认真客观地分析，为帮助其绩效的提升提供有益的意见。
三、中国移动片区经理绩效考核体系建立
确定中国移动片区经理绩效考核指标体系关键步骤：第一，针对片区经理岗位的特殊性引进平衡记分卡即BSC；第二，运用关键绩效指标即KPI法筛选出适合的指标；第三，通过德尔菲法确定各个指标及维度的权重；第四，绩效考核指标体系的建立。
（一）片区经理绩效考核BSC四维度
一是财务维度。财务维度对于企业来说即实现利润最大化。对于片区经理而言，财务维度的考评主要应体现出下属及客户对片区经理的好评程度，片区经理理论与技能程度，管辖地区业绩如何等。二是客户维度。客户维度对于企业来说就是其最终产品提供给客户。对于片区经理来说，客户维度的考评主要应体现出下属在工作的适应程度及优异程度、客户获得移动产品及服务的有效程度等。三是内部流程维度。内部流程维度目的在于满足股东及达成顾客维度目标。对于片区经理来说，内部流程维度的考评主要应体现日常事务管理及把控程度，体现的是片区经理的整体工作情况、业绩完成程度、完成质量等。四是学习成长维度。对于企业来说员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进步。对于片区经理来说，学习成长维度的考评主要应体现出其学习能力、素质及满意度。
（二）片区经理指标设计及权重确定
确定中国移动片区经理绩效考核指标体系，本着KPI的SMART原则，即“具体性原则、可度量原则、可实现原则、现实原则和有时限原则”构建BSC指标。权重是用来表示各种绩效考核对象相对重要性的百分比。根据中国移动片区经理的工作性质、特点不同，考核指标所占的比重也不一样，通过设计调查问卷，将问卷分发给行业专家打分，最终计算得出权重，具体如表1所示。
四、中国移动片区经理绩效考核的实施
（一）绩效考核方案的实施步骤
对片区经理考核的新绩效指标体系，为了获得良好效果，需要重点关注以下环节：
1.做好绩效考核目的及意义宣传工作。考核前，中国移动有必要成立绩效考核领导小组，可由各区域人力资源部门独立运作，小组须提前向各片区经理阐明绩效考核的过程要点、目的、意义，使其能对考核有一个正确的认识。
2.明确评估指标的数据采集。对中国移动片区经理绩效的评估，由于评估指标数据涉及多个方面，其难点之一在于数据采集。首先是常规工作的反馈，如业务数据处理的准确性等一般采取日常记录和沟通、考评期末汇总的方式进行；其次是统计数据，如客户保有贡献值、客户保有增幅、数据增值业务收入贡献值等通过网络系统和统计分析即时反映，多数采用比高法即先将县市公司绩效进行排名，并根据排名情况，将绩效第一名的县市片区调节系数定为100%，排名每下降一位调节系数按0.5%递减；再就是其他数据来源，如对片区经理的行风评议指数评估可通过发放问卷和访谈获得数据。
3.考核结果的及时反馈。绩效考核结果出来后，绩效考核领导小组要主动地与片区经理进行深入细致的沟通，以往的对片区经理考核评估工作中，缺少绩效面谈环节，仅告知结果的反馈方式，不利于片区经理对考核结果的认可及后续工作的改进。因此，绩效考核领导小组有必要建立绩效反馈机制，使片区经理能以正确的心态对待考核结果，同时给片区经理申诉的机会，进一步完善考核体系，实现考核效果。
4.考核结果应用。将绩效考核结果与激励机制连接，对考核优秀片区经理实施奖励，对考核不及格人员采取相应措施，同时针对考核优秀片区经理要在职务晋升、培训进修方面给予优先照顾；此外，着重研究绩效优秀与不及格的片区经理其差别所在，形成经验数据库，为以后的工作提供指导。
（二）绩效考核结果应用
1.应用于绩效薪酬发放。一般来说，中国移动片区经理薪酬包括固定收入、变动收入、津贴三部分。固定收入是指基于岗位价值和公司政策固定发放的薪酬；变动收入是指基于业绩贡献的激励性薪酬，包括月度绩效奖金、年度绩效奖金和其他专项奖励，津贴主要指片区经理岗位津贴等。其收入最主要及具有灵活性的是变动收入，本文设计的指标体系正是考核其变动收入，根据以上绩效考核的方法，将考核结果作为绩效工资的发放依据，入档备查。片区经理月度绩效奖金按照其月度目标收入的70%确定；月度绩效奖金与当季绩效等级挂钩，按月预发，季度清算。不同绩效等级所对应的绩效奖金系数（简称绩效奖金系数），如下表：
月度绩效奖金应发金额=月度目标收入×70%×绩效奖金系数×（绩效得分/100）；月度绩效奖金预发金额=月度目标收入×70%×1.05（绩效等级B对应的绩效奖金系数）×（80/100）（绩效得分按80分预发）；月度绩效奖金季度清算金额=月度目标收入×3×70%×季度绩效奖金系数×（绩效得分/100）-月度绩效奖金预发总金额。
2.应用于职业晋升。中国移动片区经理工作环境相对固定，职位多元化不明显，绩效评价结果可作为职务晋升的重要依据，由绩效考核来确定职业通道的上升，避免了领导的“一时兴起”，实现了相对的内部公平的激励机制。
参 考 文 献
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本人所在工作单位是一所市级综合性医院，随着医院改革的不断深入，绩效考核在医院管理中的地位与作用日趋重要，但大多数医院在绩效考核方面做的都不是太好，因此，进一步增进对医院绩效考核工作的了解，客观分析并总结医院绩效考核工作存在的问题，已成为医院管理工作中的当务之急。有鉴于此，本文对绩效考核在医院管理实施过程中存在的问题进行分析，并提出了一些对策。
【关键词】：绩效考核 问题 对策研究；
【正文】：
一、医院在绩效考核管理中存在的主要问题
（一）考核者受主观和客观因素影响较大。因为除了一些能够量化的指标外，其他一些不能量化的考核指标主要还是看考核者自身素质如何。经常会因为考核者在德、智、能、才等方面存在各种各样的局限性而出现与实际工作量、工作质量、工作难度等实际情况偏差较大的不合理不公正的考核结果。
（二）绩效指标设计及考核方式不科学。
1、绩效指标设计不科学。
第一情况：考核指标设计太粗，所设计指标与直接被考核者所从事工作相脱节，尤其是在除临床业务类外的管理类、后勤类、行政类等人员的考核方面缺乏有效量化指标衡量；
第二种情况：考核指标设计太细，单从指标上来看很科学、很合理，但在执行过程中，往往会出现考核数据难以收集，忽视关键指标的没有价值的考核结果；
第三种情况只考核关键指标，其他职能性指标、共性类指标被忽视，尤其是对临床业务类人员考核比较突出，往往只考核科室业务量，而其他指标基本没有考虑。
2、考核方式不科学。考核方式是绩效考核的关键环节．应根据不同情况不断探索科学可行的考核方式。
（三）考核周期设置不合理。第一种情况：周期设置过长。经常是根据年初签订的目标责任书在年底或次年初进行一次考核，主要是用于年终奖金分配。这样就会导致过程中出现的问题未能得到及时有效的整改和提升；第二种情况：周期设置过短。一是经常会因周期短给考核者和被考核者带来极大的工作量，在加上精力有限，使得考核者和被考核者疲于应付；二是会因为一些考核指标统计周期和实际业务结算周期经常不一致，而导致统计口径不一。
（四）考核结果得不到很好地运用。绝大多数医院往往是为了考核而考核，往往并不是出于工作的实际需要，而是作为一项工作来应付上级检查，一检查一堆材料证明自己是干了也是这么做的，年底作为年度材料留存而已。但结果如何运用基本没有，即使有也是名不符实的，考核结果既没有对被考核者进行及时有效的反馈，经常是考核一套结果另一套，且没有在今后的员工成长、晋升中加以使用。
二、改善医院绩效考核体系的对策
（一）对考核者进行综合能力测评，通过测评的方可胜任，尤其要对考核者的品德进行测评；要求考核者具有相对独立性，与被考核者没有直接利害关系。
1、考核者要准确定位、适时转换角色。人力资源部在绩效考核中主要充当组织协调者的角色．在进行组织协调工作别要注意在考核的重要环节上与各部门进行沟通。
2、采取多种办法．防止考核者在考核工作中主观因素的影响。①防止晕轮效应。在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定．然后再进行第二评价维度的评定：②摆脱对比效应。采用诸如关键事件法之类的技术．全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
（二）建立科学的考核指标，运用有效的考核方法。
1、考核指标设计首先要通过深入细致的工作分析。将绩效考核指标具体化、个性化，符合岗位职责；绩效考核指标要由粗到细，由少到多，逐步进行完善；要注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。
2、选用并实施科学有效的考核方式。在医院的人力资源管理实践中，常用的绩效考核方法主要有：图尺度法、交替排序法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级评分法、目标管理法、平衡计分卡。遇到一个具体的考核项目后，要准确合理的选用绩效考核方法，也可以多种方法结合应用，使考核结果客观、准确和全面。
（三）根据实际工作节点来确定考核周期。
根据实际工作节点来确定考核周期。可以确保统计口径与实际业务节点相一致，既可以节约大量统计工作，又可以减少许多错误的发生。最主要的确定原则是员工的工作需要多长时间才能见到效果。我们一般采用平时考核、季度考核和年度考核。平时考核以检查为主，内容包括科室工作计划落实情况，政治学习情况，各钟规章制度执行情况、事故差错、投诉与表彰等。季度考核和年度考核由医院组织，采取民主测评与职能科室及考核小组考评相结合，定性与定量考核相结合。
（四）考核结果与工资奖金分配、人员任用挂钩。
考核结果作为晋级、分配、奖惩的主要依据，应与医院的用人制度，分配制度，干部聘用制度及医院改革紧密挂钩。强调奖罚兑现。考核如果不与分配、任用挂钩，就不会引起人们的重视，就会逐渐名存实亡。并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。
根据考核结果。按照内部分配方案兑现岗位工资和绩效工资．实现岗位绩效工资的动态管理。
岗位绩效工资制是以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的劳动报酬与岗位责任，技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度。
绩效考核通过对医院员工工作业绩、工作能力和工作态度的科学评价，全面了解、评估员工德能绩效和工作绩效。客观地分析当前医院在绩效考核领域出现的各种问题，并做出科学合理的改进措施，是提高医院管理水平的必然。同时绩效考核本身就是现代医院管理实践与理论研究相结合的产物，将随着理论的提升和企业发展的变化而变化。科学合理的指标及绩效管理体系，能使员工的行为体现企业战略，利用绩效考核结果，将绩效管理和绩效考核纳入提拔干部的重要参考标准，营造医院内部竞争机制．从而更好地发挥医院人力资源管理的激励、引导作用，促进医院持续健康快速地发展。
参考文献：
1、吴玉芹．金永红．企业薪酬与绩效管理体系设计．北京：机械工业出版社．2004．
2、亚和，许毛林．绩效考核与绩效管理．北京：电子工业出版社．2004．
关键词 绩效管理模式 利弊分析
目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核、基于KPI的绩效考核、基于BSC的绩效考核、基于目标的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
一、360度综合考核
360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。
实行360度考核要注意以下事项：
第一，保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。
第二，考核实行匿名考核。为了保证考核结果的真实可信，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。
第三，考核一定是基于胜任特征。胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。
我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
360度考核的优点主要有：
第一，减少考核误差，考核结果相对有效。因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。
第二，可以让员工感觉企业很重视绩效管理。让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。
第三，可以激励员工提高自身全方位的素质和能力。现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。
但是，实行360度考核法也存在自身的缺点：
第一，成本较高。因为整个考核牵涉到的人力资源和其他资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。
第二，因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。
第三，因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性。很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。
二、KPI绩效考核
KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。
那么KPI绩效考核的优点是什么呢？
第一，目标明确，有利于公司战略目标的实现。KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有力地保证了公司战略目标的实现。
第二，提出了客户价值理念。KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
第三，有利于组织利益与个人利益达成一致。策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
三、基于BSC的绩效考核
BSC是USA的卡普兰教授创立的，据调查，在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用、它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思，在我们国家，运用BSC是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我们思考的问题、
BSC的实行有以下优点：
第一，战略目标分解，形成具体可测的指标。因为企业战略目标听起来比较抽象，也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实到具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。
第二，BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财盏模外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。
四、基于目标的绩效考核
这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的，运用此种方法比较合适，目标是衡量组织，部门和个体活动有效性的标准，如何使全体员工，各个部门积极主动，想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。
目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是一种常见的绩效考核方法。
实行目标管理的绩效考核模式的优点：
第一，目标管理中的绩效目标易于度量和分解。在实行目标管理中，往往是把绩效目标进行相对应地分解，从公司总体的目标分解至部门，再从部门分解至个人，责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是均容易度量的，显性绩效成分比较多。
第二，考核的公开性比较好。因为考核是基于为部门和员工设定的目标，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公开公平的，不存在过多的人为主观成分在里面。
以上几种模式是我们企业中最常用到的。至于哪一种好，哪一种不好，我们很难确定。总之一句话，适合企业的就是最好的，因为各种考核模式都不是最完美的。
（作者单位为廊坊市生产力促进中心）
参考文献
[1] 王淑红.绩效管理综述[J].中外管理导报，2002.
