时间：2023-06-21 08:56:14
关键词：绩效考核 民主测评 常见问题 解决措施
一直以来，很多企业在绩效考核中采用民主测评的方法，有的测评得分直接作为绩效奖励（俗称奖金）以及员工评价的依据，有的测评得分与经营业绩等考核结果综合计算使用。民主测评如果设计运用得当，将较好地反映民意，得到较真实全面的评价结果；但也有设计运用不合理的，到头来就是做表面文章、走过场，甚至激化一些矛盾。
一、民主测评常见问题
民主测评由于无法完全科学定量，而且全凭“评委”（员工）个人对测评对象的了解以及对测评标准的理解进行打分，人为的因素占主导地位，导致了民主测评偏差的存在，主要有四个常见问题：
一是“评委”当老好人。不管表现优劣，一律打高分甚至是满分。这种“评委”的心态就是事不关己，谁也不想得罪。
二是“评委”借机报复或存在偏见倾向。工作能力突出但人际关系欠佳的员工，在民主测评中得分不高，大多就在于此。因为民主测评往往是无记名的，“评委”没有太多顾虑，可以对不满之人“下狠手”。
三是“评委”对情况不了解。心中没谱，于是随便打一个得分，民主测评变成例行公事。
四是将两个群体（部门）员工的得分结果，直接放在同一个平台上进行横向比较和运用。如两个部门内部打分，因“评委”不同对打分标准的理解把握必然有偏差，对评价标准理解偏严的，认为85分就已经达到“优秀”的水平；而对评价标准理解偏松或做老好人的，平时表现较差的员工也能得到90分甚至更高。如果直接将两个部门员工的得分进行横向比较，85分的员工的表现应该是差的，90分的员工应该是优秀的，但实际结果并不一定如此，由此与民主测评的初衷背道而驰。更糟糕的是，测评得分如果与绩效奖励和员工晋升挂钩，由于部门利益的驱使，如果在两个部门之间进行比较，部门人员必然“哄抬”得分，这将造成负面影响甚至是激化矛盾。
二、几个关键点的设计与突破
一是引入多维度测评，减少评价偏差。《中央企业领导班子和领导人员综合考核评价办法》规定，在考核测评时，由多名各层级人员进行打分，分别计算权重比例，比如：对某一企业领导人员的测评打分，上级部门的打分占20%，本单位领导班子其他成员的打分占30%，中层干部的打分占30%，员工的打分占20%。在这种测评模式中，即便有一些异常的打分，由于所占权重比例有限，偏差因素的影响将大大下降，评价结果将更为客观、全面。在设计多维度测评模型时，一般最了解测评对象的“评委”打分所占权重比例相对较大。
二是部门人员在部门奖励总额的蛋糕内进行奖金分配。作为绩效奖励和员工评价的依据，民主测评得分事关员工利益，为了避免将两个群体（部门）的得分结果直接放在同一个平台上进行横向比较和运用，最好的办法是先确定部门业绩奖励总额，再根据部门人员得分，在部门奖励总额的蛋糕内进行奖金分配。以10万元部门业绩奖励为例，如果部门10名员工，全部得100分，那么每人获绩效奖1万元；如果部门10名员工，每人85分，那么每人获绩效奖仍是1万元。由此，部门之间的比较因素为零，测评结果的运用将更加科学合理。
其实，绩效考核发展到今天，最终演变为两种考核：就是组织考核和个人考核。这种办法就是在组织考核的基础上，进行个人考核。在这种评价模式中，还能够有效减少和避免老好人打高分的现象。因为在部门奖励总额确定的情况下，如果自己给其他同事打高分，自己的分就有可能低于同事的分，自己分到的蛋糕必然会小了。
当然，在这种奖励模式之下，还会发生另一种情况，就是部门内部的“互掐”――给同事打低分。因此，必须还有一个防范的措施，就是对每一位员工的打分，去掉一个最高分和一个最低分，取平均值，这样打分就更能反映真实的评判。
三是打分项的设置尽量细化和量化。比如：工作无差错且按时完成，得10分；工作无差错，偶有拖延但未对部门工作造成不良影响，得9分，以此类推。将每个分数段细化，将每个表现的评价量化，“评委”可根据员工的表现，直接对照标准一一套入，具有很强的指导性。这其实也是精细化管理的要求。如果分值设置为“表现优秀，得10分；表现良好，得5分”，这就过于笼统，分值跨度太大，何为优秀、何为良好，没有一个相对明确的量化和细化，指导性不强，评委的自由裁量度过大，偏差自然产生。
关键词：软件企业 绩效管理 对策
中图分类号：F407.67 文献标识码：A
随着我国科学技术的发展，软件在各行各业当中起到的作用越来越重要。软件开发具有很强的创造性，需要软件开发人员高度的智力投入，软件企业员工工作的绩效，对软件企业的发展和运行非常重要。所以在软件企业开展科学有效的绩效管理意义重大。而软件企业和其他的商业企业以及事业单位有本质的区别，所以在制定软件企业绩效管理制度的过程中，就不能按照传统的绩效管理进行执行。本文通过查询大量的文献，并结合实际的工作经验，就软件企业绩效管理中的常见问题及对策进行分析，希望对软件企业制定行之有效的绩效管理制度有一定帮助。
一、软件企业绩效管理中的常见问题
（一）绩效考核和员工实际的工作不相符
软件企业员工绩效考核的准确性受到考核内容和员工实际工作的影响，需要把绩效考核的内容和员工的具体的工作内容协调起来，才能保证绩效考核的真实性和考核结果的客观性。但实际在软件企业绩效管理过程中，并没有把绩效考核的和员工实际情况相结合，通常只是借鉴其他企业的绩效考核模式，套用在自己企业中，没有从实际角度出发，不是根据软件企业员工的岗位和工作内容进行评价，没有按照科学系统的评价方法来构建适合本企业需要的绩效考核体系，导致在绩效考核过程中考核的内容和员工实际的工作协调性存在很大差距，失去了绩效管理的作用和价值。
（二）绩效考核的方式比较单一
随着软件企业的发展和运行，软件企业面临的市场多种多样，员工工作的内容也不尽相同。所以就需要软件企业制定多样化的绩效考核方式，才能保证绩效考核的准确性。软件企业绩效考核管理工作主要部门是人力资源部，人力资源部门在落实绩效考核过程中，仍然选择传统的考核方式，也就是上级到下属的考核模式，其中上级部门指的就是人力资源部门的考核人员，在考核过程中，经常出现人情考核的现象，从而影响整体绩效考核的准确性，也丧失了绩效考核的公平性，在软件企业内部经常因为人情考核引发员工的不满情绪，激发领导和下属的矛盾。可见，这种传统的绩效管理模式不能满足软件企业发展的需求。要想满足软件企业多样化发展的需求，就必须挣脱传统绩效考核模式的束缚，从多角度、全方位满足对员工绩效的考核[1]。
（三）绩效考核过程中缺乏有效的沟通交流
由于我国绩效考核管理的起步比较晚，到目前还没有形成统一的管理理念，使得软件公司的高层领导，简单的认为绩效考核管理是人力资源部门的工作，不需要软件开发人员参与到绩效考核管理当中，所以在绩效考核管理的整个过程中都没有开发软件开发人员参与到其中，而且绩效考核工作人员也没有深入到每个员工的具体工作岗位上询问他们的工作内容和任务完成的具体情况，使得软件开发人员质疑绩效考核的公平性。从而使得教绩效管理相关工作得到顺利落实。这样的结果就是导致绩效管理存在严重的信息不对称，软件开发人员不和考核工作人员沟通交流，考核工作人员也不能到每个软件开发员工岗位上详细掌握他们的工作内容，就会导致绩效考核的结果失去真实性和公平性，和绩效考核的目的相背离。
（四）绩效考核管理的考核程序不合理
绩效考核要想发挥其真实的作用和价值，就必须保证考核程序公平、公正、公开。也就是软件企业在进行绩效考核管理过程中要遵循一定的考核程序，才能让每个考核人员都接受绩效考核的结果。但是在实际的考核过程中，很多软件企业并没有认识到考核程序的重要性，使得绩效考核管理s乱无章，即降低了绩效考核的准确性，也使得考核人员在考核过程中没有明确自己的责任和范围。甚至出现由公司领导和部门领导决定考核结果的现象，没有考核过程，直接形成了绩效考核的结果，也就只能表示企业领导一个对软件开发与员工评价。还有的软件企业进行绩效考核没有公开，使得员工看不到绩效考核的过程，对绩效考核的真实性产生质疑。也没有及时公布绩效考核的结果，使得员工在不了解考核结果的前提下，就被迫接受考核的结果，从而激发员工不满的情绪，降低了其工作效率[2]。
二、优化软件企业绩效管理中常见问题的对策
（一）绩效考核的内容要紧扣员工的工作内容
在软件企业绩效管理过程中，为了提高绩效考核结果的准确性和正确反映每个软件开发人员的具体工作情况，就需要保证绩效考核的内容要紧扣员工的工作内容，从而加强绩效考核内容和员工工作内容的协调性，发挥绩效管理在软件企业中的价值和作用。可以从以下几个方面入手：首先，根据每个员工的具体情况建立完善的KPI指标，要以量化考核为主，定性考核为辅。在完善KPI指标时要加入员工的具体工作内容，才能保证绩效考核的准确性，比如：有的员工在工作过程中以技术工作为主要内容，那么在绩效考核过程中就要加入技术这个参数。有的员工在工作过程中以技术研发为主，在考核过程中要加入研发工作的因素[3]。其次，通过科学有效的方法完善绩效考核体系，软件企业在管理过程中存在很大的不确定性，员工的工作岗位和工作内容也在发生变化，所以，绩效考核的主要内容也要进行适当的调整，以满足动态评价体系的需要，从而保证绩效考核的准确性。
（二）建立完善的绩效管理体系
由于目前软件企业绩效管理的方式比较单一，不能很好地满足企业的发展。所以要建立起完善的绩效管理体系，从而规范绩效考核程序、规范员工的行为、提高绩效管理的工作效率。同时建立完善的绩效管理体系也是保证绩效管理相关工作能够顺利进行的基础。目前软件企业在绩效管理工作中的管理方式单一是一个非常严重的问题，不但会影响绩效管理的工作效率，还会影响绩效考核的准确性，甚至会影响软件企业的正常运行。在这样的基础上，软件企业要根据本企业的实际情况，从绩效考核管理体系出发，是把月绩效考核和年绩效考核结合到一起，以定量考核为主，以定性考核为辅，建立起科学完善的绩效管理体系，同时把绩效考核的结果和员工的收入、奖金进行挂钩，从而达到激励员工的目的，以此来调动员工的积极性和上进心。同时把考核内容分为日考核、周考核、月考核和年度考核几个部分。其中日考核和周考核要以软件公司员工的日常经营活动和工作内容为主要的考核对象，进行统一记录，并和当月奖金以及绩效工作相结合。而年考核要以软件企业各个部门的业绩为主，根据各个部门年度业务量进行考核。进行这样的分类既合理又不容易产生误差，从而在软件企业内部建立起多维度、多样化、多层面的绩效考核体系，以满足软件企业发展的要求。
（三）加强考核部门与其他部门的交流沟通
加强考核部门与其他部门的交流沟通是建立起差异化、层次化的考核体系的基础，从而提高软件企业绩效管理工作效率和准确性。根据每个部门的具体情况制定出科学合理的绩效考核方式，也就是说针对不同绩效考核对象要采用不同的考核方法。可以把软件企业分为三个不同层次，制定不同的绩效考核体系，也就是中层领导人考核方式、中层领导人以及技术领导人考核方式、普通员工考核方式。针对不同的层次的考核对象采用不同的考核方式和标准，从而满足软件公司绩效考核真实性和客观性的需求。同时，加强各个部门和绩效考核部门沟通联系，还能在绩效考核结果上体现出绩效考核差异化和层次化的要求。除此之外，软件企业还可以把绩效考核的结果分为几个不同的层次进行分析。比如：可以把绩效考核的结果分为优秀、合格、不合格三个方面。优秀层绩效考核指的是，员工按时顺利地完成自己的工作内容，并且取得了非常好的工作效果，而且上的领导和周围的同事都对其有较高的评价，这样的员工就可以评定为优秀员工。如果员工虽然完成了自己的工作任务，但是完成的质量比较差，这样的员工就可以评定为合格员工。如果员工没有完成自己的工作任务，就评定为不及格员工，通过对比提高员工之间的竞争力，以便更好地调动员工的积极性[4]。
（四）建立科学、合理、有效的考核程序
软件企业要想建立科学、合理、有效的考核程序，就必须遵循以下几点要求，首先，在绩效考核过程中要保证公开性，通过在标语和广告栏宣传绩效考核的内容、形式以及程序，保证软件企业的每个员工都能掌握和了解企业绩效考核的主要内容、考核的重点、考核的方法等。其次，要保证绩效考核程序的公开性，鼓励每个员工都参与到绩效考核的程序当中，从而相互监督，避免出现人情考核、关系考核的现象，影响绩效考核管理的准确性。最后，及时把考核的结果向公司全体人员公布，同时把考核过程中的综合测算、分析情况都公布给考核对象，从根本上提高绩效考核的透明度[5]。
三、结束语
综上所述，软件公司绩效管理非常复杂，但是又非常重要。需要绩效考核人员和各个部门之间相互配合协调才能保证相关的工作顺利进行。但是我国绩效考核管理的起步比较晚，在发展运行过程中存在很多问题，只有做到绩效考核的内容要紧扣员工的工作内容、建立完善的绩效管理体系、加强考核部门其他部门的交流沟通、建立科学、合理、有效的考核程序才能保证软件企业绩效个管理相关的工作能顺利进行。希望通过本文的分析对提高软件公司绩效管理方式有一定帮助。
参考文献
[1] 薛学成. 论企业绩效管理的核心环节、常见问题与对策[J]. 经营管理者，2015（17）：157- 158.
关键词：绩效管理 主要问题 改进策略
缺乏健全的绩效管理体系，不仅会影响企业人员工作积极性，还会进一步影响企业的工作效率，降低工作质量。进一步加强和完善绩效管理体系，提高绩效管理质量，已成为现阶段企业迫切需要解决的重要内容。然而，由于受到企业经营管理模式以及人员素质等众多因素的影响，企业在开展实际的绩效管理工作中，依旧存在一些不足，这些不足的存在严重影响到企业绩效管理工作的开展。鉴于此，经济时代新时期下，企业应立足实际，着眼于解决绩效管理工作中存在的问题与不足，以逐步建立科学合理化的绩效管理工作秩序，规范人员管理体系，以确保企业的健康发展。本文就企业绩效管理工作中的常见问题与对策展开探索与分析。
一、企业绩效管理工作中的常见问题
1.绩效管理的重视力度不足。伴随着经济时代的到来，知识更新速度的不断加快，部分绩效管理人员固步自封、墨守成规，在对绩效管理工作的认识上缺乏时代观念，这使得降低了对绩效管理工作的重视度;更有相当一大部分企业过于追求经济的发展，对绩效管理工作充耳不闻，直接忽略这项工作的存在。显而易见，企业对绩效管理工作的重视力度不到位，在一定程度上影响了从事绩效管理工作人员的积极性，使得相关绩效管理的条例形如虚设，失去了其自身所具备的职能。
2.绩效考核方式过于单一。企业开展绩效考核工作的主要部门是人力资源部，在实施人力资源绩效考核工作的过程中，经常是沿用“上级――下属”考核模式，其中上级领导是部门员工的考核人员，其和考核对象之间的私人关系极有可能会影响最终的绩效考核结果，缺乏了公平性，难以使考核对象信服，甚至还有可能会引发上级领导与下属之间的矛盾。可见，这种单一的绩效考核方式无法满足现代企业的绩效管理工作，要想对企业每一位职工进行科学全面的考核，就必须脱离单一管理模式的禁锢，从多角度出发对员工进行观察和考核，实施综合型考核方式，进而总结出客观、全面的考核意见。
3.人才评价工作缺乏重视。纵观我国企业的人才评价要求，明显看出企业对人才评价工作缺乏重视，导致人力资源管理层也忽视人才评价工作，人才对企业缺乏认同感，影响工作热情，工作绩效和工作质量，不利于企业长远稳定发展。再加上，部分企业过度重视经济的发展，轻视人才培养和评估，不利于企业稳定可持续成长。
二、改进企业绩效管理的可行性对策
要想全面落实绩效考核工作，发挥绩效管理工作在企业经营发展中的作用，就必须要从绩效管理工作存在的问题出发，脱离传统人力资源管理模式的禁锢，与时俱进，实现绩效管理工作的新型发展，以建立一种与经济时展模式相适应的管理模式，进而有效提升绩效考核质量，实现企业的长久稳定发展。
1.树立以企业战略为导向的绩效管理思想。企业战略是立足于企业经营管理发展目标的一种产物，从属性上对企业战略进行分析，可以把其看作成企业发展规划或者企业发展方案，它是在企业多年的发展历程中，经企业有关人员进行总结以及分析未来发展方向的基础上总结出来，其终结目标是帮助企业获得健康、可持续的发展。从某种意义上进行分析，企业战略也可以是企业经营管理发展思想的重要呈现，可以为企业的未来发展提供有关的依据。为此，企业在开展绩效管理工作的实践过程中，应充分了解企业战略，并以企业战略为导航，立足企业发展实际，有针对性、计划性地开展工作。相信在企业战略的指导下，能够加深绩效管理人员对自身工作性质的了解，以帮助他们在实际的工作中明确目标，规划未来，提升绩效管理质量。
2.健全企业绩效管理队伍。人力资源是企业所有资源当中意义最为重大和宝贵的资源，这是由于企业在发展的历程中最需要的就是人才，高素质和高水平的人力资源所能创造的价值是无限的。对于企业绩效管理工作来说，由于其工作性质的特殊性，需要具备高素质、高技术的管理人员才能够胜任这项工作。为此，企业应建立人力资源的整体开发体制。随着现代化经济的发展，传统的人事管理模式已逐渐被社会淘汰，企业要全面实现现代化的绩效管理模式，认真落实人才规划、人才招募、职位设置、薪酬待遇、绩效考核、生涯规划和员工培训七大方面的工作。同时，建立开放化的人员激励、选拔机制，在竞争上岗方面，要打破论资排辈的陋习，实行公开评聘制;在激励方面，要建立竞争性的报酬体系，以全面提升绩效管理队伍综合素质。
3.建立完整的企业绩效管理体系。良好的绩效管理体系是建立良好秩序、规范员工行为的依据，同时也是企业开展绩效管理活动的基础和保障。在当前的企业绩效管理工作中，绩效管理体系的缺乏是一个严重的问题，不仅导致了绩效管理工作的混乱，还严重影响到企业工作的正常运作。为此，企业应立足自身的发展实际，从绩效考核的模式出发，实施月与年度绩效考核相结合、定性考核与定量考核相结合的考核模式，并根据考核的结果对员工的薪资、福利进行合理分配，以达到激励的考核效果。考核的内容可以分为月日常考核与年终集中考核两大部分。其中月日常考核可以以各部分的日常生活和工作内容为主要考核对象，并与当月的激烈奖、绩效工作挂钩;而年终集中考核可以以各部门的业绩为主，根据各部门的年度业务完成量，进而绩效工作和奖金的氛围，以逐步建立多维度、多层面的、科学合理的绩效考核体系。
4.建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制。在开展绩效管理工作的过程中，最重要的是做好部门领导和下属职员之间的沟通交流和信息反馈工作，以作相应的考核策略调整。因为任何管理活动的实施，都取决于员工对该项管理工作的反映，如果得不到员工对该项管理活动的认可，任何完美的考核制度、考核方式都只不过是纸上谈兵，无法达到预期的管理目的。故此，企业要重视绩效沟通工作的落实，把沟通贯穿在整个绩效考核流程，尽最大程度提高绩效管理效率。绩效考核者在拟定考核计划时就应该与下属员工开展协商交流活动，在整个绩效考核过程中始终与考核对象保持联系，考核的结果要及时反馈给考核对象，并向考核对象指出当中的问题及改进对策。
综上所述，绩效管理工作的创新发展不仅是企业自身改革和发展的需要，更是经济发展新时期的必然要求。作为人力资源管理工作的重点，绩效管理工作成效的高低不仅关系到企业人力资源管理部门的发展，还进一步关系到企业每一名员工的切身利益。故此，为全面发挥绩效管理工作在企业经营发展中的作用，相关部门必须要从绩效管理当中的问题出发，不断探索与改进，创新工作手段，改进工作方法，解决绩效管理工作中的常见问题，才能充分发挥绩效管理工作在企业内部管理中的作用，进而全面推进企业的可持续发展。
参考文献
[1] 杨永生.浅谈绩效考核存在的问题及对策[J].经济研究导刊，2013（21）
关键词：事业单位；绩效考核；问题；对策
一、我国事业单位绩效考核的问题
（一）考核标准可操作性不强
在制定考核标准时，应考虑到员工的工作职能，若是考核标准界定不明确，考核项目设置不合理，会严重影响绩效考核结果的可靠性。只有将评价标准明确下来，才能让员工信服。如果考核内容不全面，未能以定量方式表的方式呈现定性指标，或者是考核条件较为简单与笼统，都会导致考核标准缺乏足够的科学性与可操作性。
（二）考核总结被忽视
其实总结很重要，总结有利于对企业单位不足加以改正，有利于对自己的计划进行更改和规划，总结可以使工作更有效率，头脑更加清醒，目标更加明确，是考核制度更加完善，所以，考核总结尤为重要。但是很多事业单位在绩效考核以后，很少反馈考核对象的意见与建议，没有与他们进行沟通，导致考核结构得不到转化与利用，考核效果得不到发挥。绩效考核中发生问题，不利于考核的真实与公平，不能激发员工的工作热情，领导也不能及时掌握员工的实际状况。
（三）考核方法简单，标准过于笼统
时代在发展，科技在进步，但是受历史因素影响，国内的事业单位绩效考核所采用的方法过于形式化，很少考虑到员工实际问题，无法体现出被考核者之间的差异，实行的随意性很大；除此之外，而定性考核极易导致考核结果失真，主观因素影响很大，考核结果易被人为操作，影响其公平与公正。此外绩效考核标准也不够明确，未能严格执行奖惩制度，无法区分员工的真实水平，导致能力强的员工与能力弱的员工享受到相同的工资与福利。此外未能细化绩效考核标准，落实也不到位，造成考核成绩趋于同一化，失去了原本的意义和作用，出现很多问题。
（四）绩效考核监督与反馈未落实
现阶段很多事业单位在考核过程中缺少监督机制和及时的反馈。在事业单位绩效考核时，很多都是被考核对象填写表单，这样绩效考核显得不够透明与公开。同时对绩效考核的监督也反馈也没有落实，所以绩效考核反馈无法得以提升，久而久之就会变成日常考核，无法发挥出提升员工素质与工作能力的作用，不利于激发员工的工作热情。
二、解决事业单位绩效考核问题的对策
（一）树立正确观念
绩效考核是事I单位人力资源管理中的重要内容，必须加大宣传力度。单位领导应重视绩效考核工作，对其做好检查、监督及安排等工作。要成立专门的负责绩效考核的部门，由单位人力资源管理部门统一管理，安排专人负责该项工作。此外还要建立职工考核台账与档案，发挥出监督绩效考核者的作用。
（二）强化民主测评
在事业单位绩效考核中，加强员工参与度，更加民主化，规范化。被考核对象在部门工作、学习和生活时，与其他职工长期在一起，职工非常清楚被考核对象的工作业绩、业务能力以及思想素质等状况。在进行绩效考核之前，应组织开展职工座谈会，或者是和相关人员面谈，通过各种民族评议形式，收集整理全体职工的意见与建议，从而有效防止出现主观主义以及以偏概全的情况。要保证绩效考核结果的公开化与透明化，充分反映民主化的绩效考核工作。保证企业利润的同时，也保障了员工的权利。是企业和员工都达到双赢的局面。
（三）加强总结反馈
强化绩效考核结束之后的反馈环节。首先，在绩效考核之后，要分析并总结绩效考核中的问题，并结合绩效考核最终结果，研究现阶段事业单位真实状况，提出相应的整改建议。同时要加强绩效考核的反馈结果，得出绩效考核评价结果后，要面谈考核被考核对象，主要是上级对下级进行面谈，为员工反馈考核结果，让员工能够全面掌握自身状况。上级与下级面谈的过程中，也能够了解下级工作中的问题，以便及时制定相应的解决措施，发挥出绩效考核激励员工的作用。
三、结语
总之，事业单位实行绩效考核是调动事业单位人员积极性的重要手段，保持着企业员工工作的热情和努力程度。一般来说，人都会以利益为核心，将绩效考核纳入到员工工资、晋升中，有效调动他们的工作热情，并且绩效考核对事业单位员工积极性，人员任职等都有重要作用，只有完善考核制度，明确考核标准，公开考核程序才能真正达到绩效考核的最大用处，也会使企业做的更大，更强！
参考文献：
关键词： 高校； 绩效； 绩效管理
中图分类号： G641 文献标识码： A 文章编号：1009-8631（2010）07-0165-03
一、目的与基本目标
（一）目的
绩效是指通过个体或群体的工作行为和态度表现出来的工作效率和结果，是直接成绩和最终效益的统一体，也可称为工作业绩、成效等[1]。为了建立和优化学院政治辅导员的绩效管理体系，使绩效管理成为有效的管理和控制手段，提高学院的运行效率；同时保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为政治辅导员激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证学院教学事业的可持续发展，应制定学生工作管理干部绩效管理方案。
（二）基本目标
1. 通过绩效管理体系实施目标管理，保证辅导员老师行动与学院核心价值取向和整体战略目标相一致，提高学院的整体运作能力。
2. 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
3. 通过绩效管理帮助每位辅导员老师提升工作绩效与工作胜任力，实现个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应学校和学院发展战略的人力资源队伍。
4. 在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强学院学生工作的凝聚力。
二、基本原则
（一）公开性原则
考核者要向被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。
（二）客观性原则
考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感彩。
（三）开放沟通原则
在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
（四）差别性原则
对不同岗位的被考核者进行考核评价时，要根据不同的岗位工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
（五）定性与定量考核相结合
在考核过程中尽量做到既有定性分析更有定量分析，不能只用一种。
（六）多角度考核
由于辅导员老师的工作绩效由多方面影响，在考核时要做到全方面，多角度的判断和分析。
三、考核者和被考核者
（一）考核者
在本绩效管理规程中，绩效管理的考核者为学院党委（书记、副书记），考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。
（二）被考核者
被考核者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。
四、绩效管理技术与考核周期
绩效考核是指应用科学的方法、程序和一定的指标体系，定期对企业员工的行为过程和行为结果进行考核和评价，是测定员工有效工作程度的一种行为[2]。结合本次考核的目的和辅导员的职业特点，经研究决定在本次绩效考核中采用的技术为关键绩效指标法。根据辅导员岗位的职业特点，结合相关的理论知识，经研究决定：辅导员岗位考核周期为七周，即在每个学期的第七周，第十三周和第二十周对辅导员岗位进行考核。
五、绩效管理程序
（一）绩效计划制定
在各考核期初，考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通、商量并确立最终的绩效目标，由学生工作组长领取绩效管理表格。
（二）绩效监控
任务变更――被考核者在考核者的指导下开展工作。若环境发生变化导致工作任务变化，考核者与被考核者就变化的工作任务沟通，双方在任务变更栏中签字；考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据。
（三）绩效评价
考核期内，考核者根据双方沟通的工作任务，按照绩效管理体系要求的评价标准评价被考核者的任务绩效。
（四）考核反馈
被考核者将评价结果送办公室，由其对考核分数进行整合，并会同被考核者的上级对评价结果进行审核；办公室将整合并审核后的评价结果通知考核者。考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划；考核者和被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。
（五）绩效申诉
如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉；已签字确认的考核结果，办公室留存备案。对提出申诉的，办公室将申诉表及相关材料送交被考核者的上级进行复核；对于提出申诉者，办公室将考核者上级的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核交由办公室留存；没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。
六、绩效计划――辅导员岗位
（一）基本要求
热爱本职工作，工作认真负责，顾全大局，积极承担院系安排的其他工作，保质保量完成任务；
（二）特殊任务
参与学生的教育和管理；指导学生参加有关政治活动与社会活动；同班主任及有关人员共同抓好学生的实习、军训、社会实践等；积极协助学院党委做好学生党支部的组织建设工作；积极教育学生树立正确的学习观、人生观；关心学生的业余生活，支持学院工作；抓好班委会、团支部建设。
（三）辅导员岗位绩效指标体系（见表1）
七、绩效监控
在整个周期内，评价者采取恰当的领导方式，积极指导下属工作，与下属进行持续的建设绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能出现或发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。
1. 正式沟通：正式的书面沟通，定期会面。
2. 非正式沟通。
八、建设性沟通
建设性沟通是指一种在不损害，甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用的，具有建设性意义的沟通。
1. 组织绩效信息时的原则：
A完全性原则：双方提供全部的绩效信息。
B对称性原则：双方提供的信息是精确
2. 合理定位原则：
A对事不对人的原则。
B责任导向原则。
C事实导向原则。
九、评价方法
结合本次考核的目的和辅导员的职业特点，经研究决定在本绩效评价中采用的方法为行为锚定量表法。
十、评价者误区
（1）晕轮效应；（2）逻辑误差；（3）宽大化倾向；（4）严格化倾向；（5）中心化倾向；（6）首因效应；（7）近因效应；（8）溢出效应；（9）评价者个人偏见。
十一、绩效评价
辅导员岗位绩效评价记录表（见表2）
十二、绩效反馈面谈
（一）目的
1. 使辅导员老师认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的问题，了解评价者对自己工作的看法，促使辅导员老师改善绩效
2. 对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面
3. 制定绩效改进计划，共同协商下一绩效管理周期的绩效目标和绩效计划
4. 为辅导员老师的职业发展和规划提供相关信息
（二）绩效面谈的方法
1. 绩效面谈的前期准备
A选择合适的面谈时间。
B选择合适的面谈地点和环境。
C收集、整理面谈所需要的信息资料。
2. 设计面谈的过程
A如何进行开场白。
B明确面谈目的与预期效果。
C确定面谈顺序。
3. 分析和诊断绩效问题
4. 确定解决问题的方法
（三）绩效评价的结果应用
1. 绩效诊断与分析
四因素法，三因素法
2. 绩效改进计划
A辅导员老师的基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间
B根据上以周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定需要改进的方面
C明确需要改进和发展的原因，并附上一周期该辅导员老师的在相应评价指标上的得分情况和评价者对该问题的描述
D明确写出辅导员老师现有的绩效水平和经过绩效改进后要达到的绩效目标，并在可能的情况下将目标明确表示为辅导员老师的某个绩效指标上的评价得分
3. 在人力资源管理中的应用
A用于员工报酬的分配和调整。
B用于招募和甄选。
C用于人员调整。
D用于人员培训和开发决策。
十三、绩效申诉
如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉；对提出申诉的，办公室将申诉表及相关材料送交被考核者的上级进行复核；对于提出申诉者，办公室将考核者上级的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核交由办公室留存；绩效评价结果申诉表。
十四、绩效等级转化
在对被考核者绩效进行综合结果评价后，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为五级S -（72-78分） 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准。
A -（66-71.4分） 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准。
B -（56-61.4分） 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。
C -（50-55.4分） 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。
D -（小于43.4分） 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务。
十五、薪酬转换
在本院的工资组成中基本工资占60%，而绩效工资占40%，因而在绩效考核后根据相应的绩效等级评价个人的绩效工资：
S 级绩效评价获得全部绩效工资
A 级绩效评价获得绩效工资的90%
B 级绩效评价获得绩效工资的75%
C 级绩效评价获得绩效工资的55%
D 级绩效评价将获得绩效工资30%
在年终考核时将每个岗位的年内各考核周期进行加权平均得到最终的年度考核结果：
年度绩效水平=∑（年内各绩效评价）/6*0.7+∑（年终考核）/6*0.3
学生政治辅导员的工作往往奔波在高校学生工作的第一线，任务较繁重，他们工作的有序开展事关高校稳定大局。现在无论是学校人事部门，还是学生工作管理干部本身，都希望在建立薪酬体系激励员工的同时，广大员工也能够得到相应的肯定与回报。通过举例研究与分析，我们也能明确自身工作职责，考核标准与努力方向，从而将学生工作做的更细、更好 。
参考文献：
【关键词】绩效考核 考核标准 工作业绩
绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极致。
企业绩效考核的必要性
绩效考核是企业人力资源管理的基础。有效的绩效考核体系对公司人力资源管理有着极其重要的意义,合理的绩效考核体系可以充分发挥员工工作的积极性和创造性,可以有效地保障公司目标的实现。反之如果企业没有公正合理的绩效考核体系,那么员工的薪酬、培训、激励、选拔都将很难办到。尽管绩效考核不能直接处理好公司管理的所有问题,但它为企业员工行为标准的形成及企业文化的建立都有极其重要的作用,是企业管理尤其是人力资源管理的基础。
有助于留住人才和吸引人才。引进一套完整有效的绩效考核体系,能将企业的战略目标跟员工的工作表现紧密结合,绩效考核为员工提供信息反馈,有助于员工的自我发展。在合理的绩效考核制度下,所有员工都可以得到公平的回报,他们工作也会更加积极主动。有效的绩效考核制度也可以为企业及时发现能力突出的员工,并把他们放到合适的岗位来为企业服务,使员工有一个更快更好的发展。这样的企业不但可以为未来发展储备人才,而且会吸引更多的人才加入其中。
关系到企业生存和发展。绩效考核可以让员工正确地做事,让管理者做正确的事,公平合理地奖励表现好的人员,降低人员的流动率,充分调动员工的积极性,激励员工不断提高工作效率,而员工不断改善个人绩效换来的是企业整体绩效的提升。可见,绩效考核不只是人力资源的事,而且会影响到企业的生存与将来的发展。
企业绩效考核中常见的问题
绩效考核历来是一大难题,为什么绩效考核总是不能达到要求呢?总结出以下几个考核中常见的问题:
标准无法统一。标准不是太“宽松”就是太“严格”,这使得考核缺乏明确、严格、一致的判断标准,考核者往往根据自己的经验进行判断,主观性过强。
中庸之道的滥用。有些考核者信奉中庸之道,不愿做反面考核,认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的,无法对员工形成正面、有效的引导。
刻板效应。这是指考核者由于经验、教育情况、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响,通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。在考核他人时,很多人都会受到“个人好恶”的影响。
员工对考核缺乏正确理解。企业管理者在制定绩效考核体系时,不重视与员工进行有效的沟通,员工处于被动接受的角色,使部分员工产生抵触情绪,致使绩效考核工作也障碍重重。
考核标准模糊,操作性不强,影响考核效果。目前多数企业的绩效考核标准过于模糊,表现为标准欠缺,难以量化,操作性不强,极易引致不全面、非客观公正的判断,模糊的绩效考核标准,无法实施公正的考核操作,考核效果很难使被考核者信服。比如:某企业中层管理人员的工作态度绩效考核指标(见下表)。
上表中虽然对中层管理人员工作态度规定了各指标的分值,但实际操作性不强,考核效果不理想。
考核结果缺乏反馈。企业绩效考核的目的是让被考核者知道企业对自己哪些方面感到满意,哪些方面需要改进。然而许多企业考核行为成为一种暗箱操作,出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满,在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。许多HR经理在做考评的时候往往神经比较“脆弱”,员工一旦有所不满往往让其忐忑不安,他/她就会猜测员工的不满到底来自哪个方面,是自己的工作没做好导致员工的不满,还是其他的原因?这样,企业考核者就基本上不愿意反馈考核结果。也有一种原因是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托,如果进行反馈势必引起巨大争议。
对考核者无有效的监督机制。管理层的权力必须要有制约,缺乏监督、权力无限肯定会出问题。而且由于员工不参与评估过程,不了解考核结果,公司上层也不对考核结果进行审核,出现“领导说你行你就行,说你不行你就不行”的不公正评价。导致考核只成为一种形式,下属也会逐渐产生排斥和逆反心理,久而久之影响企业的健康发展。
我国企业绩效考核中常见问题的解决方案
制定有效的绩效考核标准。有些企业绩效考核标准虽然制定了,但是没有有效地实施,这样就起不到相应的效果。标准的设定,目的是提高企业的生产效率,传递的是管理者的关注点,而这种关注也将直接影响下属员工的努力方向。绩效考核是手段,但决不是目的。基层工作,任务繁杂,如果绩效考核过于繁琐,牵扯精力过多,势必对工作不利。企业发展到一定阶段以后,就必须要有比较明确的组织结构。同时明确各部门、岗位的工作职责。因此,在绩效目标的设定上应分清层次,便于考核过程简便易行。要按照“人定岗、岗定责、责定标”的绩效考核要求,结合各部门现行的编制和人员分组情况,按照纵向分解的思路逐级分解,便于操作。
要让企业全体员工充分认识绩效考核制度。绩效考核是现代人力资源开发与管理的一项重要工作,是检查和评定员工履行职务的程度与确定其工作成绩的一种有效的管理方法。从企业自身发展需要来说,绩效考核制度的制定是为了充分发挥企业员工的潜力,增强企业的核心竞争力。通过考核不仅可以为企业选拔人才,让有能力的员工在适合的岗位发挥能量,而且会使企业处于可持续稳健发展势态。
开展客观公正的绩效考核。绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作,其工作对象面向全员。开展客观公正的绩效考核首先要有一套有效的监督机制,其次是慎重选择考核人员。客观公正且有效的绩效考核对全体员工的管理会引起很大的促进作用。通过绩效考核可以对员工的功绩作出客观公正的评价,可以明确工作目标,引导员工的努力方向。而且通过绩效考核结果的兑现,可以让绩效优秀的员工获得利益,并且增强他们的成就感和对企业的忠诚度及归属感。
标准的奖金额为K×本人月工资额,基数k取决企于业效益,由业主与酒店管理当局决定。
持续的绩效沟通和考核结果的定期反馈。绩效评价结果应用既是开展绩效评价工作的基本前提,又是加强企业财政支出管理,增强资金绩效理念,合理配置公共资源,优化企业财政支出结构,强化资金管理水平,提高资金使用效益的重要手段。企业要高度重视绩效评价结果应用工作,积极探索和建立一套与企业预算相结合、多渠道应用评价结果的有效机制,提高绩效意识和财政资金使用效益。
《临床医学概要》是对临床医学各科常见病和多发病的临床表现、诊断及治疗方法进行概要性描述的专业课程[1]。其教学总任务是使学生获得临床医学的基本知识和诊断常见病的基本方法[2]。我校目前开设该课程的专业有医学影像、检验、药学、康复等专业,学好本课程是学生学习专业课程的必要基础。然而目前在我校《临床医学概要》的考核过程中存在诸多问题,在此特做一总结,并提出几点改革思考,具体报道如下。
1课程考核现状及存在的问题
1.1目前考核现状目前我校临床医学概要考试主要以理论考核为主,采用闭卷方式,侧重诊断与内外妇儿的基础知识,注重与影像、康复、口腔、检验、药剂学等专业的相关性应用。题型主要以客观题和选择题为主,所占比例为60%,评分量化。考察内容涉及各学科,知识面广,可综合考查学生对知识的理解掌握程度,其中多项选择题,考核要求较高,答题必须准确全面,为历年失分较高的题型。名词解释、简答题与论述题/病例分析题,所占比例分别为8%,16%,16%。名词解释、简答题考察学生对基本概念的理解,基础知识的把握,要求较高,需要准确记忆,所占比例有所下降。病例分析题主要考察学生综合分析能力,实际应用能力,各问题之间有序贯性,要求较高,失分亦较多。
1.2考核存在问题(1)目前存在的主要问题是总体难度较低,单项选择题中病例型题所占比例较低,历年考题重题率较高,变化较少。各重点章节所占试卷比例缺乏统一量化。(2)本课程基础知识相对简单,未开设实训课程,缺乏实训考核。(3)平时成绩计算缺乏量化标准,客观性不强,出勤率、练习、问答所占成绩具有随机性和不确定性,所占成绩尚未完全纳入总成绩。(4)执业助理医师考核成绩尚未纳入现有考核体系。
2课程考核改革方案
2.1课程设置该课程为研究临床内外妇儿等常见病、多发病诊断与防治的概要纲领,偏重于疾病的最基本知识,涉及疾病种类繁多,应将常见病、多发病的临床表现,诊断与防治原则作为教学的重点内容。注重广度,弱化深度,力求精简,加深其他专业的比例,增加学生对临床知识的了解。缺乏临床技能方面的相关项目及要求规定,须通过调研,进行补充完善。
2.2考核内容和方式考核内容分布上应以诊断基础、内外妇儿的常见病、多发病为主,适当增加其分值比例,达到85%左右,少见病、疑难病尽量少涉及。考核难度中简单题和中等难度题控制在90%。在最后的病例分析题中,应选择典型病例,适当变换新题。在考核形式上单选题中可增加病例式题型,侧重实际应用和分析解决问题能力,减少多项选择题,可尝试病例组、病例串型题,适当引入一定比例的执业助理医师真题。具体措施有:(1)建立高质量的临床医学概要题库,选好题,选精题,把握准重点,尽量实现题型多样化。平时为学生提供章节针对性练习题,对所学知识进行指导与巩固。无实训考核,缺乏临床技能方面的相关项目及要求规定,须通过调研,进行补充完善。(2)对考核结果进行严格复核,充分注重考试后的成绩分析环节,并及时反馈,真正体现考试的价值,达到有效指导与合理调整后续的教学与考核过程的目的。(3)过程考核中出勤率、练习及课堂问答较随机,应规定出准确的成绩所占百分比,要求授课教师严格遵照执行,并进行有效监督。(4)对毕业学生的执业助理医师考试成绩进行汇总分析,纳入考核体系,真正实现考核形式的多样化。
3课程考核预期效果
通过对临床医学概要课程进行考核改革,使理论考核试卷真正达到题型多样,覆盖面全、侧重重点,兼顾难点,难易适中,能最大程度的反映出学生基础知识实际掌握水平的目的,真正提高考试质量,实现考试价值。尝试制定出切实可行的实训技能考核模式,实现考核的多样化。切实完善过程考核,实现全程化并有效实施,真正实现考试过程的规范化和科学化,逐步与现代化考核方式相接轨。并最终在贯彻落实的过程中,真正达到以考促学,以学促考,用考核引导学生学习,用考核检验学生学习的考学相结合的目的,实现考学的良性循环,最大程度的提升学生基础知识的掌握能力,提高执业助理医师考试/！/通过率及适应将来职业岗位对临床专业知识的需求。
4课程考核改革可能带来的问题及解决措施
在课程具体实施过程中,理论考核涉及到标准试题库的编写与修订、学生练习题的挑选、出题教师的选定与统一培训、试题的保密、计算机概率分析、试题标准化评估等多个环节,且考核过程涉及的项目较多,具有随机性与一定的灵活性,对毕业学生执业助理医师考核成绩进行统计,具体实施尚有困难,需要投入一定的物力、人力、财力及各相关部门的密切配合。因此,技能考核尚需进一步探索制定相关考核评价方法与标准。
[关键词]公务员；绩效考核；考核体系
[中图分类号]D630．3 [文献标识码]A [文章编号]1004－518X（2012）02－0237－04
盛明科（1979―），男，湘潭大学公共管理学院副教授，博士，硕士生导师，主要研究方向为政府绩效管理。（湖南湘潭 411105）
本文系国家社科基金项目“公共服务均等化视角下省级政府教育统筹发展的效果评价与推进研究”（项目编号：CFA110126）和教育部人文社科研究项目“以服务型政府为导向的政府绩效评估体系构建与机制创新研究”（项目编号：09KJC810035）的阶段性成果。
一、问题的提出
公务员绩效考核是指政府人事部门根据法定权限，运用一定的考核标准和指标，对公务员一定时期的工作实绩和贡献作出评价，并依据考核结果对公务员进行奖惩、培训及晋级的一种人力资源管理职能。随着当前经济社会转型、服务型政府建设加快、行政管理体制改革的逐步深入，特别是社会及公众对政府公务员监督问责意识日益强化，政府内部目标任务完成导向日益加重，建立健全、科学、合理的公务员绩效量化考核体系，成为国内众多行政部门或机关探索的一个重要实践课题。
公务员绩效考核伴随着政府绩效管理运动的推行，成为我国公共管理创新和政府治理行动体系中最为耀眼的部分。近年来，《中华人民共和国公务员法》和《公务员考核规定（试行）》的颁布施行，以及公务员绩效考核相关的辅助条例的相继出台，我国公务员绩效考核逐步走上了制度化的轨道。目前，我国公务员绩效考核虽然取得了一定的成绩，形成了一个初步的绩效考核框架体系，搭建了较科学的绩效考核组织体制和工作机制，积累了较丰富的绩效考核经验，但是，由于受种种主客观因素的影响，在公务员绩效考核实践中暴露出许多问题，严重制约了其作用的发挥和自身的长效发展。一是公务员绩效考核体系尚不健全，缺乏针对性，指标停留于德、能、勤、绩、廉几个笼统的方面；二是绩效考核的结果有失客观，考核对象对考核行为和方案的认同度不高，绩效考核行为本身的合法性遭到质疑；三是绩效考核的效果不佳，即绩效考核并没有理论上宣扬的那样如何“灵验”，绩效考核不仅没有促进工作，反而在为工作任务完成制造障碍，冲击着组织内部和谐、亲密的文化；四是绩效考核的推动者对绩效考核定位不明，绩效考核常常流于形式。
公务员绩效考核之所以出现这些问题，一方面固然是因为其本身“是最复杂且最令人头疼的行政事务”[1]（P272），另一方面是因为我国长期以来对绩效考核的研究和探索，只重绩效考核的宏观运行和顶层设计，不太重视绩效考核的微观分析和细节解剖。而事实上，公务员绩效考核产生并作用于政府组织的整个环节，与公务员管理的生态环境、个体心态、组织文化和制度基础密切相关。公务员绩效考核实施后考核对象如何反应（应对），绩效考核体系如何才能做到尽可能地公平、公正，绩效考核对于工作任务完成、人际关系、群体心理、组织文化有哪些影响？这些问题都需要我们对公务员绩效考核行为、制度、效果，在一个组织内部做细致、微观而又真实的观察。因此，为了解决长期以来公务员绩效考核许多悬而未解的问题，让绩效考核的理论研究真正反映考核实践，我们有必要让公务员绩效考核研究“回到真实实践”。[2]
二、关于公务员绩效考核的几个问题
公务员绩效考核，历来被认为是推动公务员如质按量完成工作任务，鞭策和激励公务员积极进取的法宝。但在现实过程中，绩效考核常常面临尴尬的境地，即如果没有实施绩效考核，政府及其公务员可以依靠其职业道德和职业精神，自律地来推进工作，但在实施绩效考核以后，组织常常面临的是公务员的工作倦怠和消极抱怨。公务员绩效考核究竟是鸡肋还是香饽饽，抑或是麻烦制造者本身？笔者通过对TY县某局的绩效考核实践①进行微观考察，对以下问题进行讨论：
（一）绩效考核动机考量
公务员绩效考核的目标与动机，是支撑整个绩效考核及其行为过程的主观价值取向。绩效考核的实施动机多种多样，且不同的组织或领导者的态度是不尽相同的。绩效考核的动机，有的是为了发现问题并改进工作，有的是为了完成工作任务，有的是为了调动下属的工作积极性，当然也有一些领导者主要是为了追赶时髦，抑或谋求自身利益，而采取的一种组织管理的“政治”控制手段。在绩效考核动机不正确的情况下，公务员绩效考核往往只会成为政府及其部门传递业绩压力的一种工具。
一般来说，公务员绩效考核推行动机，有正确与错误之分，有善恶之别。正确的绩效考核应该是站在全局和组织的整体利益立场，着眼于提升公务员绩效水平、改进政府部门工作、促进公务员完成岗位职责、实现组织目标、谋求公共福祉等方面。在访谈过程中，访谈对象对绩效考核工作的态度、对现行绩效考核现存弊端的坦言、对做好部门和岗位工作的愿望，都集中体现了公务员对绩效考核的良好目标诉求。然而与之相反的是，一些地方为塑造“政绩”，实现人事和决策的内部控制，许多部门及其“一把手”秉持不良动机推行绩效考核，绩效考核成为控制工具，考核对象很少甚至没有参与，绩效考核获益主体一般都是所在的部门、单位及其领导。
（二）绩效考核的客观公正性
既然公务员绩效考核方案、制度影响到绩效考核的效果和结果，那么，如何才能使绩效考核做到客观公正，如何才能开发、设计一套科学合理的公务员绩效考核体系？在具体实践过程中，因考核体系不完善、不合理，常常给政府部门工作任务的完成带来了很多不利的影响。
二分局H局长认为，“在绩效考核体系设计过程中，要做到公平、客观考核是非常难的”，“往往是共性目标（指标）非常突出，而个性目标（指标）不突出”。一些访谈代表都表示，如何使绩效考核体系能反映公务员“个体的主观努力程度”，是必须要考虑的问题，只有这样才能谈考核的公平。同时，在制约绩效考核的客观性方面，还有绩效考核数据本身的客观性、绩效考核意见的正确性等因素。D局长反映，“有些指标，如德、能、廉等，是非常难以量化考核的”，“上级领导评价与群众意见在有些时候总是不一致，在上级领导看来个体工作完成得非常好，但群众并不一定就认同”，“同时，绩效考核数据来源并不一定客观，有的部门或者个人存在谎报绩效数据信息的情况，对于这些，监督起来并不是一件容易的事情”。三分局的Z局长认为，“绩效考核量化难，体现工作的难度非常大，不能够搞‘一刀切’”。绩效考核体系设计是非常复杂的苦差事，如何实现绩效考核的科学合理、客观公正，仍有一段非常长的路要走。
（三）绩效考核结果的运用
公务员绩效考核结果运用，是体现绩效考核价值的途径。公务员绩效考核对工作的积极意义，对个体的激励效果，就在于公务员绩效表现将通过结果运用的方式，对公务员的经济利益、政治前途、技能素养产生影响。绩效考核正是通过这样一种闭合的绩效激励传导机制，完成对政府及其公务员行为的引导和鞭策。目前对于现实中的绩效考核而言，绩效考核结果大体上是作为公务员的年终奖金发放、职务晋升、培训、改进工作的重要依据。湖南浏阳绩效考核实践非常重视结果的刚性使用，惩罚淘汰；河南郑州、云南昆明关于绩效考核的方案中，指出了绩效考核结果运用的具体办法。
在公务员绩效考核结果运用的问题上，TY县某局采取的是综合的模式，即将绩效考核结果“与公务员奖金发放、岗位调整、外出学习培训等全面挂钩”②。绩效考核结果运用，在方案上都知道要实施奖优罚劣、要激发工作积极性、要着眼于绩效的提升与改进，但是在具体的实施过程中，情况就不一样了。一分局Y局长指出，“在绩效考核结果运用上，我们常常只是停留在奖励、惩罚上，而没有真正注意到广大考核对象真实的、差异化的需求”。部分访谈对象集中反映，绩效考核结果运用只是完成了对绩效的打分、排名、奖励、惩罚，而对于绩效水平低下的原因没有深入分析，没有开展持续的绩效改进。有代表认为，绩效考核填写繁冗的表格花费了大量的时间与精力，总觉得流程太繁琐而又让人厌烦。“用于绩效改进的时间与精力不到整个考核过程的10％”。绩效考核在具体实施过程中，一个非常突出的问题就是绩效考核的激励功能、诊断功能、改进功能没有受到重视，结果运用只是评价、奖励、惩罚。
（四）绩效考核的电子化效果
公务员绩效考核采用信息化、网络化的方式推行，是很多地方通行和时髦的做法。采取电子化的方式进行绩效考核的理由是：提高绩效考核的效率，节约考核成本；杜绝绩效考核人为因素的烦扰；实现绩效考核的自动化、便捷化；推进绩效考核的公开度，提升绩效考核结果的认同度。绩效考核的系统化、电子化是绩效考核的高级阶段，突破了原有的靠人工收集数据信息、纸张传递考核结果的局面，有助于绩效考核效率的提升以及考核信息传输的及时、快速、便捷。
然而，绩效考核的电子化在具体的组织中，其效果并不一定那么突出，有时候因为绩效考核系统设计不合理，时常会造成绩效考核过程的不合理，影响考核的进程和结果，导致绩效考核结果不太科学，考核反而更加复杂。TY县某局较早地进行了绩效考核系统的设计与实施，运用电子化的系统开始绩效考核工作。但是，系统的开发和整体设计存在一些问题：一是绩效考核系统的整体构建并没有紧贴考核方案来设计，一些考核方案上的措施并没有得到来自系统的支撑；二是绩效考核系统的数据库、指标库等没有与上级部门有机衔接和整合起来，一方面是系统设计之初没有进行合理规划，另一方面是县级部门与上级部门在工作的职责、任务标准、业务规模等方面有一定的差距。
（五）绩效考核的整体效果
在公务员绩效考核效果认定上，一直以来我们有一种先入为主的认知偏差。理论上，公务员绩效考核的功能被认为是“完善和健全公务员制度，加快公务员科学化、法制化进程；促进公务员激励机制的构建，有效地提高公务员绩效；提升公务员素质，保证所提供公共物品或公共服务的质量；完善公务员监督体系，促进勤政廉政建设”[3]。人事部颁布的《公务员考核规定》规定：“为了正确评价公务员的德才表现和工作实绩，规范公务员考核工作，促进勤政廉政，提高工作效能，建设高素质的公务员队伍，根据公务员法，制定本规定。”我们常常认为，实践中的绩效考核理所当然地具备这些作用。但公务员绩效考核的现实效果是这样吗？分局X局长认为，“绩效考核在我们局还是起到了一定的作用，但并不是我们所想象的那样”，“大家还是感到绩效考核难度大，很难考核出积极的效果。绩效考核常常导向的是‘无过便是功’”。Q局长认为，“绩效考核的效果并不明显，这是因为其具备一些天然的缺陷：在具体考核实践过程中，并不是群众的意见起作用，往往起决定或主要作用的是领导的意见”。三分局的Z局长也认为，“绩效考核的效果并不理想”。从对实施效果的访谈来看，大部分访谈代表都强调，绩效考核并没有产生非常积极的效果，反而出现一些非常负面的影响。二分局的H局长认为，“绩效考核通常打击的是那些干事干得多的，而没有干事的则不会犯错误”。
公务员绩效考核应该是一把“双刃剑”：在绩效考核制度科学、合理的情况下，会促进公务员提升积极性、激发斗志，能推动部门或机关工作任务的完成；在绩效考核制度不太合理、不太科学的前提下，绩效考核可能会导致一些负面效果的产生，如鼓励弄虚作假、劳民伤财、破坏和谐组织文化、冲击成员间密切而友好的群体关系、奖懒罚勤等。由于受制于绩效考核方案的科学合理与否，对良好组织管理环境的依赖，导致现实中的绩效考核效果，并不是理论上宣称的那样能力超凡，亦非实践部门夸耀的那样“万能”和“灵丹妙药”，而事实上绩效考核本身会制造很多的麻烦。
三、对策探讨
公务员绩效考核存在诸多问题，同时也饱受争议。从上面的访谈我们可以发现，在绩效考核实践过程中，要避免绩效考核的诸多弊病，保障绩效考核的科学有效运行，必须采取以下措施：
（一）科学定位公务员绩效考核
科学定位是做好公务员绩效考核实践的前提。绩效考核分管D局长认为，科学定位绩效考核也是一个非常难的问题。的确，绩效考核的科学定位有两个层面：一是绩效考核在整个公务员管理、政府治理中的整体定位；二是绩效考核的功能定位。公务员绩效考核是推进公务员改进工作、提升绩效的有效治理机制，是保障政府及其部门核心使命落实的战略管理机制。同时，公务员绩效考核不应该只作为实现任务管理的手段，而应该看做是公务员实现个人自我发展、自我实现的有效机制，绩效考核的功能应定位于帮助政府及其公务员成功并取得进步。
（二）正确理解公务员绩效考核的系统性与全面性
对于公务员绩效考核而言，我们要正确理解系统性和全面性。从整个过程来看，完整而系统的公务员绩效考核，即绩效管理，包括绩效计划和目标的制定、绩效计划实施、绩效沟通与监控、绩效考评、考评结果的运用、制定能力提升计划等。正确理解公务员绩效考核的系统性与全面性，关系到绩效考核功能的完整发挥，关系到绩效考核价值的全面实现。要推进绩效考核从细碎化、局部化、运动式走向流程化、周期化、制度化；推动绩效考核把焦点放在绩效提升之上；鼓励绩效考核对象的广泛参与；开展并维持高质量的绩效沟通。
（三）不断完善公务员绩效考核体系
现行公务员绩效考核之所以没有取得预想的效果，很大程度上是因为没有把不同类别的公务员区别对待，有针对性地结合公务员的工作属性和岗位职责来确定考核内容与设计指标体系。《公务员法》将我国公务员分为综合管理类、专业技术类和行政执法类，因此，我们可以根据公务员的类别来确定不同的考核内容与标准。在对公务员绩效考核进行分类分等考核之后，在确定考核主体方面要尽可能地吸纳行政相对人、服务受众参与到考核中来。在构建绩效考核指标体系时，我们必须采取灵活与统一相结合的原则，既提供一个规范性的框架又要能体现具体部门岗位的职责，同时还要对单个指标的考核价值进行逐一审核。
（四）推进从绩效考核走向绩效管理
公务员绩效考核不同于绩效管理，绩效考核是单循环的、评价性的、任务完成导向的，而绩效管理是系统化、周期化，能力与业绩以及未来发展综合导向的。公务员绩效考核，注重自上而下对下达目标完成情况的考核，强调的是上级任务的完成，整个过程具有非常强的封闭性，只具有层级任务控制和成果考核的管理功能。现代公务员绩效管理综合过程、结果和能力等要素，强调的是开放、多元、综合性的评估，注重的是系统上下互动、内外沟通、平等契约，具有推进公务员职业长远发展、能力持续提升、谋求自我实现的潜在效应。未来的公务员绩效考核，要改变以往的绩效考核“向后看过去的方式”，把重点放在“向前看问题”上来，应该是在科学有效的绩效沟通和持续的绩效改进过程中，实现公务员“增加价值的管理”，而不仅仅是“评估价值的管理”，体现的是传承现代人力资源管理文明，实现的是公务员职业价值与个人自由。
注释：
①21世纪以来，为了贯彻落实科学发展观，深化税收管理体制改革，推进行政执法责任制，优化队伍，增强队伍活力，湖南省TY县某局实施了绩效考核工作。TY县某局的绩效考核体现了以工作业绩为重点，由德、能、勤、绩、廉、学等要素构成的考核体系，借助绩效考核系统、全面、深入地推行绩效考核。
②资料来源为TY县某局内部资料：《桃源县地方税务局2010年度个人绩效考核办法》。
[参考文献]
[1]（美）埃文・M．波曼，詹姆斯・S．鲍曼等．公共部门人力资源管理（第二版）[M] ．北京：中国人民大学出版社，2008．
关键词：绩效考核意义；存在的问题；对策
引言
改革开放以来，政府为了扩大出口，增强我国出口产品在国际市场的竞争力，逐步强化放宽出口退税政策，有效的促进了我国经济的发展。强化出口退税机关绩效考核旨在规范税务机关的执法行为，提高工作效率，有效地为民服务。出口退税机关的工作效力在一定程度上代表了我国整个税务机关在公众中的一个形象，强化出口退税机关绩效考核对于我国税务机关来说显得尤为重要。
1. 强化出口退税机关绩效考核的意义
1.1加快建设我国服务型税务机关
在实施出口退税政策时，税务机关应该强化服务理念，让纳税人能够感知到我们工作人员的服务态度，与纳税人加强沟通，避免公众对税务部门产生偏见[1]。强化出口退税机关绩效考核有利于提高工作人员的办事效率，改善工作人员的服务态度，建设服务型的税务机关。
1.2优化资源配置，提高税务机关工作效能
强化出口退税机关绩效考核有利于税务机关的资源实现合理配置，达到物尽其用，人尽其才的效果，避免资源的浪费，也有利于监督税务机关工作人员执法行为，提高工作人员的工作效能，改善工作人员的工作态度，更好的为人民服务。
1.3提高税务机关的管理水平
强化出口退税绩效考核有益于税务机关优化内部管理机制，通过实行激励、竞争、监督、责任等机制，实现管理的有序化和高效化，提高机关的工作效能。通过开展绩效考核评估，监督工作人员的执法行为，强化为人民服务的意识。
2 .当前出口退税绩效考核存在的主要问题
2.1操作不规范
很多税务机关没有实行定期的绩效考核，缺乏对职工日常工作效能的评估记载，导致年终绩效考核存在资料不全，考察无依据的尴尬情形。在确定考核机制后，很多税务机关没有严格按照规章制度办事，没有实现绩效考核的真正目标。
2.2考核结果不公正
税务机关对职工进行绩效考核的目的是实现对考核对象的激励和监督作用。但是，当前我国税务机关在实行绩效考核后，其结果往往存在不公正性，没有反应出考核对象的真实情况。
首先，对职工绩效考核信息采集工作主要是依靠人力，而人的意识又受客观存在的影响，在收集信息的过程中，难免会出现差错，进而导致后面考核工作存在差错。
其次，对职工进行绩效考核，上级领导的意见占主导作用，在日常的工作中，领导都难免会存在一定程度上的偏见，而这个偏见能够影响绩效考核的结果。
再次，在绩效考核结果出来后，被考核对象很少拥有申辩的权利，即使有权利去申辩陈述，很多人也不敢或者说不愿意去申辩。
出现不公正的考核结果后，被考核对象很可能会消极怠工，缺乏工作的积极性和主动性，甚至存在一定的抵触心理，那么，这样的绩效考核就没有实现它的激励作用，适得其反。
2.3考核层次较单一
目前我国税务机关开展的绩效考核主要是税务机关整体的绩效状况，而没有把机关整体的的绩效分摊到具体的各部门和个人身上。那么，这样的考核是一个不完整的考核，严重影响了考核的效率。
首先，各部门和个人的绩效考核没有与机关整体考核统一起来，容易导致机关整体考核失去基础，考核结果无法反应机关的真实情况。
其次，如果没有把个人的考核和各部门的考核统一到机关整体的考核当中去，容易导致个人和部门的发展偏离机关整体的方向，最终会影响绩效考核的目标。
3.解决对策
3.1采用先进的绩效考核方法
目前我国的出口退税绩效考核主要是由人力完成，在考核的过程中，考核结果很容易出现失误，影响了考核的目标。发达国家现在已经有了较发达的绩效考核方法，而且运用的比较成熟，较先进的考核方法有：平衡计分卡、关键绩效指标、工作目标设定等。针对我国税务机关绩效考核出现的问题，我们可以积极引进国外的先进的绩效考核方法，弃其糟粕，取其精华，并结合我们国家的自身特点，完善我国的税务机关绩效考核方法，实现
核目标。
3.2完善绩效考核评估主体
当前我国出口退税机关绩效考核容易出现错误，这主要是因为我国考核评估主体单一，并且固定，对被考核对象评估结果影响较大的是上级领导的意见。为了改变我国绩效考核现状，我们必须完善绩效考核的评估主体，可以尝试采纳纳税人的意见，并把考核过程置于一个公平、开放的空间，让考核结果实现公平、公正[2]。
3.3统筹协调绩效考核对象
出口退税机关是一个系统的整体，各部门和个人是这个整体中的重要组成部门，不可或缺。强化出口退税机关的绩效考核，一方面考核机关整体的绩效，另一方考核机关内部各部门和个人的绩效。在确定机关考核目标后，领导应该把这个目标分解到各个部门和个人，把这两者的考核结果统一到机关整体的考核结果中去，这样的考核结果才能比较真实和全面的反映情况。
4. 结语
为了促进出口产品在国际市场的竞争力，政府日益放宽出口产品退税政策。强化出口退税机关绩效考核有利于提高税务机关的行政效率，改善执法人员的服务态度，更好的为纳税人服务。当前我国出口退税机关考核存在很多的不足，针对这些不足，本文对此进行了初步的分析，并针对问题提出了一些解决对策，本文旨在强化出口退税机关的绩效考核意识，充分发挥绩效考核的作用。（作者单位：湖南工业大学商学院）
本文基金项目：湖南省教育厅青年项目（12b031），湖南省哲学社会科学基金资助项目（12yba106）
参考文献
关键词:绩效评级;指标体系;公平公正
一、绩效评价及作用
绩效评价(pa)是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。绩效评价是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程,即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评价结果反馈给员工的过程。主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。这个过程可起到检查及控制的作用。
在市场经济条件下,企业内部的管理是企业能否在激烈的市场竞争中生存的一个重要环节,因此如何对企业员工进行正确合理的绩效评价至关重要。这里所谓的绩效就是个体或群体的能力在一定环境中表现出来的程度和效果,即个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成绩和贡献。
绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致,然后在此基础上理解和管理绩效。绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程。在这些过程中,人们应该取得什么样的成果,以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。绩效管理是一个连续过程,由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果,还可以改善工作关系。良好绩效管理意味着,人们很清楚地知道他们做事的优先顺序,他们现在应该做什么,他们的目标应该是什么,应该达到的能力水平,以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理、员工和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的,最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。个人与组织的绩效评价是管理的根本。
首先,没有绩效评价就无法做出最佳人力资源管理与开发决策。绩效评价可以使管理者及其下属制定计划,纠正任何可识别的工作失误;其次,绩效评价提供的资料可以作为提升职务、工资晋级以及进一步培训提高的依据,这是绩效评价最常见的作用;第三,绩效评价使管理者及其下属有机会坐下来,考察一下该下属的工作行为。实际上,大多数人都需要并希望了解其他人对自己工作情况的评价,特别是当这种评价对自己有益处时更是如此,而绩效评价提供了这种反馈。
二、绩效评价存在的问题
尽管在企业管理中,绩效评价可以起到很多作用,但是在人力资源管理工作中,绩效评价往往因种种原因而很难真正起到应有的作用。如绩效评价须适合很多目的,从评价成效到评定一位管理者的效能,评价培训的能力,以至做出奖励决定;还有,绩效本身就是一种很难的测量工作,因为有很多因素,包括环境、组织、个人因素等等,都会影响绩效。越来越多的实践表明,绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。
1、考核目的简单化。考核目的是指南针,是行动标杆。如果目的指引发生偏差,则会影响全局。从理论上说,绩效考核的目的应该是多元的,考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据,更应成为雇员发展的指导标杆。然而,实际上绩效考核却常常流于评定及判断,而少于改进。组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号,各吹各的调”。更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。对他们来说,“考核=打分=发奖金”。其实质是搞“秋后算账”,造成绩效考核目的错位,绩效考核也往往成为组织中一场政治游戏。绩效管理提倡考核的公平性,提倡考核促进员工之间的竞争,激发员工的士气,但是,这样的考核手段却使得员工的士气在不断衰竭。
2、考核指标设置的偏离问题。做过绩效考核的人大都有一个感触,那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上,如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个考核方案的重心工作。然而,“德能勤绩”式固化的思维模式常常使我们设置的指标体系偏离实际,抓不住工作重点。事实上,过多的考核指标只会分散员工的关注重点,而并不能提高工作绩效。管理需要付出成本,面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。而且更无法识别和判断个体和团队的发展潜能,而这恰恰可能是组织加速发展获取竞争优势的关键所在。
3、考核方法的误用。对我国的各个组织来说,考核评价从自上而下的单向评价发展到360度全方位评价,可以说是方法上的一大进步。然而,现实中似乎存在着对这种方法误读的现象。第一,360度考核不仅费时低效,而且多元的评价主体使其结果的可靠性值得怀疑;第二,考核主体的多元化可能造成负面影响,导致组织内部人际关系紧张。当组织没有优秀文化牵引,很难避免出于部门和个人利益的考虑,利用考核泄私愤、图报复的现象;第三,从国外进口的360度考核在国外企业是存在的,但称为“360度考核反馈”,它只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程,并且主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩,而更多的是从对员工的工作提出改善意见,是对员工进行开发的角度来展开的。
4、考核中的公平性难以保证。从20世纪六十年代中期开始,学术界开始重视组织内部的公正性问题。研究表明,绩效考核结果的公正性很难得到保证。首先,绩效考核没有唯一科学的标准。管理人员的价值观决定了考核评估的内容,按什么标准进行评估,不同的人有不同的标准。很多时候评估意图才是影响评估准确性的更重要的原因;其次,评估者的能力有限,评估结果可能会有所偏颇;再次,员工往往有偏袒自我的倾向,他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。当取得好的工作业绩时,员工更倾向于认为这是自己努力的结果;当工作业绩不理想时,员工往往寻找各种外部因素为自己解脱。
5、考核效果不尽如人意。首先,考核容易引起人们的焦虑情绪,会在一定程度上影响工作绩效。“没有人愿意分为三六九等”。绩效考核是一件容易让人引起焦虑的事情。因为当一个人知道自己将要被别人评价时,或者一个人评价别人时,往往会感到有些焦虑,而绩效考核就是一个评价与被评价的过程,所以由此而产生的焦虑是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触,甚至影响工作绩效;其次,考核与提升组织绩效的关系值得进一步验证。对于我国的组织来讲,从没有考核,到没有标准、随心所欲的考核,再到有标准的考核,已经是个不小的进步。但是,考核就能提高绩效吗?目前还没有有效的研究证实,有组织实施绩效考核,状况就会更好。更多的是一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下,建立了绩效考核系统。但是,在实施过程中,就会发现由此产生的弊端和问题,在没有见到绩效考核的效果之前,就已经让企业领导焦头烂额。
三、改进企业人力资源绩效评价的若干建议
1、确定科学的人力资源绩效评价原则,评价目标系统化。要进行客观的人力资源绩效考核,必须树立科学的考核原则,在进行人力资源绩效考核时应遵循公平、公正的原则和差别原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限,针对考核的不同结果在工资、奖金、晋升等方面应体现明显的差别,这样才能充分体现考核工作的激励作用。界定切实可行的人力资源绩效考核的内容,制定客观明确的人力资源绩效考核的标准,选择科学合理的人力资源绩效考核的方法。人力资源考评过程中,应该注意人力资源考评不仅与员工的奖惩挂钩,还要与人力资源培训、职业生涯规划、企业战略管理相协调,使人力资源考评的目标系统化。
2、设置合理的评价指标体系。从“绩效评价”一词的字面上看,应以实际成效为考核中心,注重劳动成果,但仅仅看最终的“绩效”显然是不够的,还必须把员工的工作态度和行为也作为考核的重点内容,将“德、能、勤、绩、廉”五个方面的考核内容作为一个既有所联系又有所侧重的有机的整体。在实际操作中,应将每个员工的工作根据其岗位做工作分析,在工作分析的基础上将职位依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件做区分并加以分类,以此作为人力资源考核标准,设置实际可用于考核的各项详细指标,将考核的各项指标的具体分值、打分标准合理地进行分配,以绩为考核中心。绩效考核中,要尽量采用客观的、与工作密切相关的考核标准,考核标准要明确,考核指标应以可实际观察并可测量的量化指标为主,量化、细化岗位职责和工作目标,根据具体的工作岗位职责和工作目标范畴制定出便于比较的科学合理的标准体系,保证考核的客观公正。
3、选择适合的评价方法。正如上文所述,国外先进的方法未必是放诸四海而皆准的,在实际的人力资源评价工作中,各企业应选择适合本企业的评价方法,而不是照搬照抄。在绩效考核中应根据考核的内容和对象、个体的情况选择具体的考核办法,运用多种方式,从多层次、多角度、全方位进行考核,既有定性考核又有定量考核;既有集中考核,又有分散考核,还有集中分散相结合的考核;既有上级考核,又有下级考核;既有同级考核,又有自我评价,在条件许可的情况下,尽可能地选用多种不同考核方法结合使用,以提高考核结果的准确性、可行性。
4、加强绩效考核者的业务和职业道德素质培训,确保评价的公正性、有效性。绩效考核能否有效执行,还有赖于考核者的综合素质,如:思想是否端正,为人是否正派,处理事情是否公正,原则性是否坚定,素质是否过硬,所以在选择考核人之后,要对其进行培训,这是提高考核科学性的重要手段。可以考虑用模拟考核的方式,从考核过程的实际操作,对考核人的技能及思想素质等方面进行全方位的培训。通过培训,可以减少考核者因晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等所引起的考核误差,让考核者正确了解考核项目的意义和评价标准,掌握常用的考核方法;通过培训,还让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免这些问题的发生。
5、利用多种方法,保证评价能够切实发挥作用。在考核过程由于各种原因可能出现对评价结果的异议,因此应有畅通的渠道让员工申诉,对确有偏差的考核结果进行补救,从制度上促进绩效考核工作的合理化,达到提高组织绩效的应有作用。同时,管理人员要对员工进行经常性的有效的绩效沟通,让员工真正理解自己在组织中应承担的责任,产生对绩效产出的参与感。针对考核的结果帮助员工改进工作绩效,制定适合员工个人职业生涯发展的规划以及培训内容。同时,也借此检查企业各项管理政策的实用性以及人员配置的合理性。此外,完善兑现机制与加大绩效考核的兑现力度。考核结果的兑现和使用必须依考核等次同员工的升、降、奖、惩等相关利益紧密挂钩,加大考核的兑现力度,使员工的考核与企业目标管理、人员聘用、单位福利等内容相联系,能有效发挥激励竞争的功能,保证员工队伍旺盛的活力。在企业考核结果的兑现方面,真正做到激励先进、鞭策后进。
主要参考文献:
[1]方振邦.战略性绩效管理[m].中国人民大学出版社,2007.
一、绩效管理部门
绩效管理部门是承担绩效考核与管理职责的部门。在一个规模较大的公司里，绩效管理部门可以包括：公司绩效管理委员会、公司绩效管理办公室、部门绩效管理小组三级绩效管理组织，此外，还要成立公司绩效考核投诉处理办公室。
绩效管理委员会（小企业可以成立绩效管理领导小组）主任由总经理或主管副总担任，公司其他领导任小组成员，主要部门负责人可以列席会议。绩效管理委员会负责全公司绩效管理领导工作，其中三个职能是：调整和审定年度绩效考核指标的目标值，对中层管理人员进行绩效考核与管理、指导绩效管理办公室开展工作。
绩效管理委员会下设绩效管理办公室（人力资源部），在绩效管理委员会的领导下负责绩效管理的全部日常工作，主要包括：绩效管理制度的修订和组织绩效考核指标的调整，负责绩效工资分配预算方案的制定，负责绩效管理各个环节的组织和落实，撰写绩效分析与评估报告，指导二级单位开展绩效考核等工作。
分公司成立绩效管理小组，负责本部门内设机构和员工绩效考核与日常管理工作。
公司绩效考核投诉处理办公室一般设在有纪检监察职能的部门，也可以直接设在工会办公室，负责组织裁定部门和员工对绩效考核结果提出的申诉。
二、绩效管理原则
原则是纲，怎么做就在制度中怎么写。有的企业写做分开，本来实际实行考核结果保密制，却将坚持公正、公开、公平的考核原则写进绩效管理制度中，这显然是矛盾的。
原则可以写得原则些，也可以写得具体些，但太具体就不是原则了，有的企业把实行月度考核等考核周期也写在原则里面，这是做法，不是原则，原则应该是指引做法的，而不是做法。比如，引入先进绩效管理理论与方法，将发展战略目标和工作职责与绩效考核紧密相联，统一规则、重点考核、闭环管理等作为实施绩效管理体系坚持的原则。
三、绩效管理体系框架
绩效管理体系框架涉及一些定义、结构和方式条款，如绩效管理定义、绩效管理系统结构以及绩效管理方式（纸质管理方式、电子管理方式）。如绩效管理系统结构由制度子系统、组织子系统、运行子系统、激励子系统组成。制度子系统以制定绩效目标和规则为目的，包括绩效发展战略与规划、绩效管理环节和指标体系、绩效管理制度；组织子系统以分工管理、责任到位、确保正常运转为目的，包括绩效领导机构、绩效管理机构、绩效实施机构、绩效监督机构；运行子系统以明确运行机理、建立运行流程、实施有效操作为目的，包括绩效计划与实施、绩效考核、绩效面谈与改进、绩效结果运用四个方面；激励子系统以检验前三个子系统是否有助于提升组织和员工绩效为目的，包括定期对发展战略目标的落实、组织效率的改进、员工全面素质的提升进行调查研究和分析改进。公司将逐步按照绩效管理闭环系统的要求打造新的绩效管理机制。
四、绩效考核周期
实行哪种考核周期依据以下三个因素：工作性质、绩效工资发放时间、工作量化程度。一般讲，经营者实行年度考核，生产工人实行月度考核，管理人员实行季度考核为宜。有些企业对管理人员的考核周期有不同的想法，有的要求实行月度考核，因为他们认为一个月考核一次，就能保证一个月领一次绩效工资（其实，一个季度考核一次，是领三个月的绩效工资）；有的提出一年考核一次，因为，管理人员的工作差不多一年才见效果，并且管理人员的工作表现很难量化，考核也是流于形式，不如少考核几次。专业技术人员要按岗位类别不同实行不同的考核周期，如研发人员和设计人员依据项目或课题的周期长短决定考核周期的长短（可中间设置阶段或节点考核），应用型技术人员和车间服务型技术人员适宜实行月度考核周期，管理型技术人员和工艺型技术人员适宜实行季度或半年考核周期。
五、绩效考核指标体系
绩效考核指标体系包括公司级别、部门级别、员工级别的考核指标体系。指标的设计可以有多种组合，比如，按照BSC框架，形成滞后指标与驱动指标；按照KPI框架，形成关键指标与非关键指标；按照制度安排，形成计划指标与计划外指标，或者，重要任务指标和日常任务指标。此外，还有以下多种划分类型：生产指标和非生产指标；专用性指标和非专用性指标；量化指标和非量化指标；结果指标和过程指标；业绩指标和行为指标；任务指标和职责指标；独立指标和关联指标；业务指标和发展指标。在设计绩效考核指标时，一定要用内涵和外延没有冲突的划分类别方法选择指标，否则就会显得“不伦不类”。有的企业的绩效考核指标体系由业绩考核指标、计划考核指标、日常工作考核指标三部分组成，这显然缺乏逻辑性；还有的企业把生产经营指标当作关键指标，把一些管理指标等当作一般性指标，这显然存在重生产、轻管理的倾向。
在设计绩效考核指标时，要把握好以下几个问题：
一要具有统一性。一定要有总体设计思想，如设计公司考核指标，在公司考核指标框架下，把各个部门依次排开，被考核哪个指标，就在该部门相应的考核指标下标示出来，或者用该考核指标名称，或者使用与其密切相关的考核指标名称。有的企业反映关联性指标考核不能保证工作任务的完成，如设置员工培训计划完成率指标考核人力资源部门，但能否完成这个考核指标不取决于人力资源部门，而是取决于其他各个分公司和职能部门。解决问题的关键是要在考核人力资源部的同时，也要由人力资源部门考核各个分公司和职能部门。
二要具有针对性。考核指标一定是直指“短板”的。有的企业的总经理对绩效考核赞不绝口：“考核真是个好东西，哪有问题就把考核建在哪里，保证哪的问题就能解决。”这番话是对考核“短板”的最好解释。
三要具有公平性。考核指标的选择在各个部门或各个岗位要高标准都高标准，要低标准都低标准，有的企业在有的部门设计考核指标很严格，甚至很难完成，有的部门设计的考核指标却轻而易举就能完成，这显然有失公平；同类部门或员工的一些考核指标应当是相同的，如对分公司设计安全责任目标完成率的指标，每个分公司都要设有这个指标，不能有的有，有的没有；同类部门或员工考核指标的数量要大致相同，虽然总标准分值均相同（如部门考核指标总分数为1000分，员工考核指标总分数为100分），但指标数量的多少会直接影响到每个指标的得分，从而影响到总分数的高低。
四要具有简明性。考核指标不宜设计得太多，这样会流于形式，确定考核指标数量多少的基准是取决于考核评价能够基本反映出业绩情况。
五要具有可考性。即考核者能够得到并依此实施考核的数据来源。有的企业设计的指标确实不错，但无法考核，要么没有数据来源，要么只能自己考核自己，这类考核指标就要取消。
六要具有对等性。这点很重要，比如在一个集团公司内部，对分公司考核生产经营任务完成情况，对职能部门也要考核。前面也涉及了这个问题。有的企业不太接受这个观点，认为公司能否完成生产任务跟职能部门没有关系，那是否可以理解为，没有关系意味着公司完成生产任务，效益提高了，要给员工增加工资，这跟职能部门也没关系呢？！职能部门是为全集团公司生产正常运行提供有利的管理职能保障的，公司的生产任务能否完成，和职能部门能否提供很好的计划、决策、控制、监督、指导、协调、服务有很大的关系，甚至在很大程度上决定了公司的“生死存亡”，向管理要效益，细节决定成败就是这个道理。如果说公司生产任务和职能部门没有关系，那么，分公司也会说跟他们没有关系，因为市场原材料价格上涨了，他们再怎么干，生产也会受到冲击，利润也会受到影响。所以要对职能部门进行生产经营任务完成情况的考核，分公司的这类指标很具体，是对分公司生产经营任务完成率的考核，职能部门的这类指标不是具体的，用集团公司生产经营任务完成率考核，且这是辅助考核指标，对职能部门管理工作的考核是主要指标。
七要具有具体性。这也是KPI的五个常见的原则之一。有的企业总在抱怨考核操作性差，其中原因之一就是考核指标过于笼统，不具体，比如前面讲过的客户满意度指标的设计问题，客户满意度指标可分为外部客户满意度和内部客户满意度，内部客户满意度可以包括：领导满意度、员工满意度、部门满意度，至于满意什么不清楚。所以一定要明确到大家都清楚满意什么为止，这至少要设计出四个维度：第一维度是对什么方面的满意；第二维度是对这个方面从几个角度衡量是否满意；第三维度是每个角度的具体含义是什么；第四维度是满意的等级标准。对客户满意度的考核，要有较多部门和较多员工的参与，因此一定是专项调查得来的数据，要发放专项调查表进行考核。对客户满意度的指标要具体，但内容仅涉及两三个方面就足够了，比如，对工会的常设机构——工会办公室工作的满意度，可以从积极主动为员工维权和合理指导工会小组开展工作两个维度进行考核。
绩效考核指标是用于考核的，考核表围绕考核指标设计，至少要包括以下几个要素：绩效考核指标、指标分类、定义、公式、计量单位、权重、考核周期、责任目标（绩效目标值）、被考核单位、考核单位、数据来源、完成等级、考核标准分值、实际完成、实际考核分数、考核人（单位）签字、被考核人（单位）签字盖章、注释或备注。绩效目标值的确定要看公司的战略发展规划而定，比如建国际一流企业和建国内一流企业，绩效目标值的参考数据是大不一样的，前者要参考国内外同行业数据，后者仅参考国内同行业数据。具体到企业的一个部门可以综合考虑历史数据、全面预算、行业数据，如某企业制定营销部门绩效目标值时，根据集团公司提出的目标和年度预算，考察历史业绩，分析市场，提出营销部门绩效目标值，再和营销部门进行讨论沟通，讨论沟通的依据与公司略有不同，主要是自身能力、年度预算和对市场进行分析得出的结论。绩效目标值可以分为目标指标（定额完成的指标）和挑战指标（超额完成的指标），或者分为达标值（计划值）、奋斗值（超额计划值）、最好值（行业最佳值），后面会涉及绩效目标值的分类。
六、绩效考核权重
绩效考核权重涉及两个权重，一是考核指标权重；二是考核人权重。考核指标权重前面已经讲过，现在讲考核人权重。在利益相关者理论的影响下，有些指标实行360度考核，这类指标需要经过多层次考核打分才能完成，比如要有主管领导、相关部门、员工三个层级参与打分和加权计分才能完成对这一指标的考核，那么他们各自权重的确定可以有两个原则供选择：一是谁主管谁权重大，基于推行集权，体现领导的意见；二是考核人多的权重大，基于推行民主，体现群众的意见。
七、绩效考核结果的表示
绩效考核结果的表示是指对考核结果等级的表示和对考核结果排序的表示。
考核结果的等级可以分为3～5个等级。如三个考核结果等级：低于目标值、等于目标值、超过目标值；未完成值、完成值、超额值；完成预算值（前一年和前三年平均的最低值）、行业平均值、行业最好值；预算值、目标值、创新值、上级目标线（期望值）、双方协约线（协商值）、组织最底线（止跌值）。如四个考核结果等级：优秀、良好、合格、不合格；优秀、合格、基本合格、不合格；未完成目标值、完成目标值、奋斗目标值、超越目标值；未完成计划值、计划值、行业平均值、行业最好值。如五个考核结果等级：国资委考核中央企业的五个等级为A、B、C、D、E。设计几个考核等级要根据客观情况、实际需要、中长期规划来确定。
考核结果的排序可以有以下三种方法。
一是强制分布法。前面介绍过，强制分布法是基于人群分好中差、左中右，中间人群占多数的观点。这种方法能够演变成为“轮流坐庄”的状况，在我国，轮流坐庄可能更加符合“中庸之道”的国学传统，但其结果就是谁都不努力向上，积极进取，因为无论你有怎样好或怎样差的业绩表现，都将会均等得优，长久下去，大家就只能永远在一个较低的标准水平上周而复始地重复开展工作，不思进取、不思创新、不思提高。有的企业虽然认同“轮流坐庄”的观念，但他们要给表现好的员工多坐几次庄，这算是一个可过渡的权宜之计。
二是自然排序法。按照考核分数的大小，自然排出前后顺序，如有的企业给部门评级，优秀取前八，不及格取后三，这取决于部门数量的多少和员工数量的多少。这种方法被广泛采用，但问题在于这有可能不是“矬子里拔将军”，而有可能是“好中选差”，所以，有时要具体情况具体分析，再具体处理。有的企业规定，如果部门连续两年考核在后几名，部门第一责任人“就地免职”。这样的措施很强硬，激励约束力度会很大，有条件的企业可以借鉴，这就使“干部能上能下”落到了实处，并成为常态机制。
三是平均分值法。平均分值法是按照自然得分计算出平均分值，再按照平均分值的上下位置自然得出了排名。作者在一家公司推出了这种方法，目的是克服前两种方法的固有问题，但这家公司的分公司和职能部门产生了分歧意见。分公司认为他们承担生产任务，市场是不确定的，他们有可能受市场不确定性的影响，使考核分数落到平均分值之下；职能部门则认为他们守着高层领导，领导要求通常都很严格，稍有疏忽在考核时就有可能被扣分而落到平均分值之下。解决这一问题的思路是分开计算平均分值，各分公司一起计算平均分值，各职能部门一起计算平均分值，再分别计算是在各自的平均分值之上、等于还是之下的考核排名次序。
八、绩效工资的计算
在计算绩效工资时，企业常常采用固定系数法，给考核等级定出系数，如考核优秀的系数是3，给不同部门和不同员工定出系数，如中层管理人员绩效工资系数是5，或者给各类员工定出岗位工资系数。系数法给人的感觉是系数的确定带有人为因素，作者提出动态系数法并运用于实际中，这一计算方法不是固定的系数，它综合考虑了上一年度的贡献和本年度的贡献。这种方法需要引入预算值的概念，最后计算出的实际绩效工资是平滑的曲线。具体是以上一年的绩效工资规模为基础分别计算出本年度部门和员工的绩效工资预算值，再根据考核分数计算出绩效工资实际值，如考核分数是90分，绩效工资预算值是1 000元，则绩效工资实际值就是1 000元×0.9=900元。
如员工绩效工资预算值和实际公式分别为：
某员工绩效工资预算值=（该部门绩效工资总额预算值÷∑该部门员工绩效工资系数）×本类员工绩效工资系数
其中，本类员工绩效工资系数=本类员工上年平均绩效工资÷各类员工上年平均绩效工资
某员工绩效工资实际值=该员工绩效工资预算值×（该员工绩效考核分数÷100）
关于绩效工资的确定有“从上至下”和“从下至上”两种方法。“从上至下”的方法是在工资总额内层层确定绩效工资的，从集团公司绩效工资总额—部门系统绩效工资总额—单个部门绩效工资总额—员工绩效工资，从上至下分解不会突破集团公司绩效工资总额，而且先计算部门的绩效工资，然后在部门绩效工资总额内确定员工绩效工资；这种方法突出的是团队的作用，体现了“集体主义精神”，大家要齐心协力完成部门任务，个人的绩效工资才会有保证。“从下至上”的方法是先确定员工的绩效工资，考虑的因素往往是与员工个人绩效工资变动有关的因素，然后在员工绩效工资的基础上确定员工绩效工资总额，再在员工绩效工资总额内确定部门绩效工资总额，这样就有可能突破集团公司的绩效工资总额；这种方法突出的是个人的作用，体现了“个人英雄主义精神”，最终突破了集团公司绩效工资总额，还要“从头再来”，费时费工，实不可取。
九、绩效考核面谈与反馈
考核面谈需要一定的技巧，企业在这一环节往往存在一些问题，如面谈时对员工激励不够，员工正式表达意见机会少、强迫员工接受考核多、解决问题少，偏重于无结果的辩论而引起冲突。现在流行“三明治反馈”和“BEST反馈”两种方法。“三明治反馈”又称汉堡原理（Hamburger Approach），是指进行绩效面谈时按照以下步骤进行：先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；然后提出需要改进的特定的行为表现；最后以肯定和支持结束。这种方法采取了正负正的面谈路线，容易得到被考核者接受。“BEST反馈”是指：描述行为（Behavior description）、表达结果（Express consequence）、征求意见（Solicit input）、着眼未来（Talk about positive outcomes）。这种方法采取了改进不足、提升绩效的路线，真心帮助会得到员工的欣然接受。
绩效反馈面谈中的十项原则包括：一是建立和维护彼此之间的信任；二是清楚地说明考核结果和根据；三是鼓励下属说心里话；四是认真倾听员工的意见；五是避免对立和冲突；六是集中在绩效而不是性格特征；七是集中于未来而非过去；八是提出缺点时要肯定优点；九是制订改进计划以真正帮助员工；十是以积极的方式结束面谈。
关键词：国有企业；绩效管理；人力资源；市场竞争
一、概述
绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发员工潜能为中心的科学管理模式。首先，绩效管理强调以采用科学合理的方法来对员工的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定，从而在企业内部构建公平、公正的良好氛围；然后，绩效管理将评定结果与分配、晋级、人才选拔挂钩，从而提高员工工作的积极性和主动性；最后，通过绩效考核的结果，来指导企业后续的人力资源，从而及时发现问题、分析问题和解决问题。可以说，绩效管理是企业人力资源管理的核心内容。
二、实施绩效管理的目的
1.提升国有企业的经济效益
国有企业是国民经济的重要组成部分，其不仅每年为国家缴纳了大量的税金，同时也为社会提供了庞大的就业岗位，可见国有企业发展水平的好坏对国民经济有着重要的影响。但国有企业长期受到了计划经济的影响，只有不断完善内部管理体系，才能从根本上提升国有企业的投入产出效益，才能提升国有企业的经济效益。
2.促进国有企业的改革与发展
自从改革开放以来，国有企业开始了漫漫的改革发展之路，从国有企业内部普遍存在的“铁饭碗”、“大锅饭”思想就可以看出，内部工作效率滞涨成为了制约国有企业进一步发展的成因，所以坚持政企分开、所有权与经营权分离，并逐渐引入职业经理人现代化企业制度，成为了当前国有企业改革与发展的重要课题。而在这一过程中，建立、健全绩效管理制度，以此来明确各岗位的职责，则成为了关键。
3.完善国有企业的企业文化建设
竞争是市场经济的永恒话题，但在限制竞争以及“国家兜底”的情况下，无论是企业管理者还是普通员工，都容易出现缺乏竞争精神、工匠精神、创新精神的问题，从而在国有企业内部形成散漫自由、相互推诿等负面氛围。所以，只有通过绩效管理的鞭策作用，才能让国有企业逐渐建立起直面市场风险的企业文化，以此来不断增强企业管理者和员工的竞争意识。
三、国有企业绩效管理的现状分析
绩效管理属于人力资源管理的范畴，人力资源管理制度的不断完善在一定程度上促使企业的可持续发展，同时诸多企业管理者也深刻意识到绩效管理的重要作用。但在具体的实践环节，还存在一定的问题，其主要体现于以下几个方面：
1.绩效管理落实不到位
对国有企业而言，该问题主要表现为推卸责任、工作效率低下、缺乏外界监督等，究其原因，还在于绩效管理与薪酬待遇、职务调整、职业发展相脱节，各项规章制度也仅仅是“写在纸上、贴在墙上、挂在嘴上”，无法对企业管理者及员工构成有效的激励和约束作用。或者将绩效考核视为上级布置下来的任务，待需要检查时，企业管理者才会去做这个工作，在人力资源部规定的表格上填表、打分、划分等级，然后交表存档，之后就没有了下文。即便有，也是通过非正式谈话的方式进行，这使得考核结果没有真正服务于企业管理，同样员工既不能从绩效管理中获得收益，又不会存在损失，这就使得绩效管理工作流于形式。
2.对于绩效管理的认识存在偏差
绩效管理主要是一种注重过程的内部管理办法，但因为其大多是以最终结果的形式反应出来，所以部分企业管理者就容易仅重视最终结果，而忽视了最终结果形成的过程。比如，国有企业的年度销售指标、利润指标、股权收益等结果，只是战略目标的阶段性体现，并不能表现出员工的素质和能力，如果抱着“不管怎么做，只看最终结果”的态度，势必会导致员工的目光短视、行为短期，甚至出现损害企业长期利益的情况。可以说，只看重考核结果，而忽视了过程，没有分解长期指标的考核，无疑是“杀鸡取卵”。
3.考核后的相关问题未得到反馈
问题反馈是绩效管理工作的重要内容，如何采取适当的方式，将存在的问题情况及时反馈给员工，成为了构成绩效管理闭环的关键。从作用来看，其主要体现于三个方面：第一是使员工了解企业管理者和其他员工对他的真实评价，是其更清楚地知道自身的长处以及存在的缺点，从而对员工的思想和行为构成激励作用；第二是帮助员工查找不足的原因，明确未来的整改方向，达到既能保持以往的优势，又能扬长避短的目的；第三是提高绩效管理工作的公开化、透明化，并通过广大员工的集体监督，来促使绩效管理工作得以不断完善。但在实际工作中，企业内部往往存在轻视问题反馈的现象，这极大程度地削弱了绩效管理工作的激励作用和约束作用，甚至让广大员工觉得“考而不核”的感觉，严重挫伤了员工参与绩效管理工作的积极性。
4.考核指标缺乏科学性
科学合理的考核指标，是充分发挥绩效管理导向作用的前提。但部分国有企业在实践过程中，存在考核指标模糊不清、目的不明确、生搬硬套的问题。一般来说，可将与员工工作成果直接相关的考核指标视为任务绩效，而将与员工工作态度、工作表现相关的考核指标视为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也便于后续的操作和评价。比如，部分国有企业在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，这就使得绩效考核不具备可操作性，得出的结果也与员工实际情况相去甚远。
四、加强国有企业绩效管理的对策
基于上述几个方面的问题，笔者认为有必要进一步加强国有企业绩效管理，以便于达成企业目标，并且对员工、部门和企业绩效的持续提升。
1.提高企业管理者的素质
企业管理者的素质高低，直接影响企业的生存与发展，高效的管理，可以激励员工充分发挥潜能，从而帮助企业形成核心竞争力。特别是在市场竞争越发激烈的当下，产品和服务同质化严重，同类企业在技术、设备等方面的差异性越来越小，因此国有企业要想在市场经济的大潮中崭露头角，就必须苦练“内功”，以提高企业管理者素质的方式来促进内部管理水平的不断提高。（1）人品：能力固然重要，但人品是成就事业必不可缺少的条件。一个整日小肚鸡肠、多疑、见不得别人好的人，即使身居要位也不会长久。作为企业管理者要想实现企业的可持续发展，还需要以正直的人品作为依靠。（2）责任心：作为各项工作的管理者和引导者，企业管理者只有积极发挥自身的主观能动性，绝不简单应付和轻信盲从，以认真对待每一项工作，勤于思考，善于总结，才能探索出符合企业实际情况的管理途径。（3）善于学习：企业管理者要想提高管理能力，必须要勤于学习，与时俱进，以更加精通的专业知识和业务能力去影响下属，从而有效弥补知识陈旧、思想老化等方面的问题。
2.建立、健全良好的考核机制
绩效管理是企业的一种持续性管理办法，通过及时地发现问题、分析问题和解决问题，才能使其更好适应企业的发展。所以，要正视绩效管理工作中的诸多弊端，以在谋求企业可持续发展的同时，对具体的管理办法进行有效的创新，确保该项工作的有效开展。需要注意的是，绩效管理应该始终坚持服务于企业目标的原则，而并非单纯将其视为赏罚的依据，确保在结合企业实际情况的基础上，将企业的战略目标层层分析、落实，由总体部分追溯到个体部分，通过每个不同层次的绩效来达到企业的整体绩效指标。由此可见，企业和员工是密不可分的，只有不断促进企业和员工的进步，以制定出相符实际情况的考核制度，才能实现企业和员工的共赢局面。
3.建立好的沟通渠道
有效的沟通对企业的发展十分必要，在绩效管理的过程中，从考核的设定到考核的落实以及信息反馈，都需要相关人员进行相互的沟通，从沟通中求同存异，谋求制度的完整。通过有效的沟通，才便于企业管理者了解到各员工的真实情况，才能运用合适的管理办法进行考核，这些均是保证考核结果真实性和有效性的基础。当员工对考核结果存在意见或异议时，企业管理者要对异议、意见予以重视，如确定的确存在问题时，要立即进行完善，以充分体现绩效管理的公平、公正。有效的异议可为后期的考核工作打下坚实基础，减少错误的发生率。对于异议表述可实行面对面的会谈或是相关的文件递呈。经常性的指导能够有效地完善其管理制度，对于管理制度中存在的相关问题可定期开会进行商讨，这样在运用中才会减少其错误的发生率。另外，为避免企业内部出现沟通渠道不畅或信息孤岛的问题，还需要考核者与被考核人员进行有效的沟通，考核者要倾听被考核人员的真实想法，对于考核过程中存在的相关问题，考核者要做出相应的记录，以便在后期考核中对于考核制度的更新，这样才能真正凸现绩效管理在企业中的重要性。
