时间：2023-06-08 10:58:35
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务人员沟通技巧，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、财务总监的对内沟通
（一）财务总监与上级的沟通
由于CFO与首席执行官或总经理（简称CEO）思考问题的角度往往不同，所以实际工作中两者经常会发生冲突。CFO与CEO的交流一定要从公司战略这个角度来看待，也就是说，CFO看问题不能单纯从财务部门的利益出发，而要站在公司战略高度来思考问题。这样CFO与CEO才有了语言的交汇点――公司价值，从这一点出发，二者的利益才会趋向一致。作为CFO，对自身的定位一定要清楚，财务应该定位于服务、监管与配合，明确了自己的角色后，对于CEO的意见要给于尊重，并说出自己的建议，但务必要把后果讲清楚，之后CEO们会有自己的明智判断。而且，CFO在与总经理沟通时，一定要使用对方能听得懂的语言，而不是一些专业术语。天天用会计语言对CEO讲话，对方肯定是不喜欢的，甚至可能认为CFO在拿专业压他。如果CFO提出的一些重要建议CEO或董事会暂时不接受，这时便涉及到沟通技巧问题，要注意掌握提意见的恰当时机，重要的问题要反复做工作。另外，如果CFO经常能为CEO提供一些他没有想到的建议和措施，并且能够解决公司实际问题的话，CEO没有理由不重视CFO。
（二）财务总监与下级的沟通
CFO不仅仅是财会方面的专家，更应该是具有领导能力的战略家，要能够带领团队前行。现代企业规模巨大，经营日趋复杂，单纯依靠CFO的个人能力已远远不能维系各方面对财务工作的要求。这时，便需要更多的团队配合，更多的优秀财务人员加入。通常，人们认为CFO和下属员工的沟通是比较好解决的，因为CFO处于领导地位，更多是以命令或者指挥方式来进行，下属员工大多是处于接受和服从地位。然而，真正做好一个领导者，能够实现上下一心、沟通无碍，却也并不是简单之事。其中，不仅有沟通和语言技巧问题，更重要的是CFO的领导能力和个人品性修养。经验证据表明，在CFO与其下属关系融洽的公司中，CFO往往都注重团队建设和下属员工的发展，公司几乎都制定了完善的员工培训体系和计划，各级财务人员很清楚自己未来的发展方向和平台是什么，公司内部存在着完备的业绩评价机制。于是，下属对上级的指令和诸多举措都是从内心里愿意接受，很清楚自己应该做什么，这样做会有怎样的结果。因为个人利益与公司利益容易统一，所以在这些公司里，员工们自觉加班变得司空见惯，营造出一种和谐财务的氛围。
（三）财务总监与同级的沟通
沟通的有效性问题不仅存在于CFO与CEO、上级与下级之间，也同样存在于财会部门与其他业务部门之间。在一些企业中，经常会听到诸多抱怨，如财务部门的人不好打交道，办一个业务要跑好几趟；反之，财务部门则指责业务部门不遵循规章制度，乱花钱。以预算管理为例。由于指标的设定涉及到下属公司和其他部门人员的切身利益，在下一年度预算目标与资源分配过程中，财会部门需要和其他部门经过多个回合的“拉锯战”，最后才能达成一个相互妥协的目标；更有甚者，双方火气十足，摩擦不断。此时，作为财务总监，他首先要明确的一点是，财会人员不是单一财会部门的人，他应该是为企业服务的，为企业全体员工服务的，不能凭借自己所懂的专业而为其他部门设置各种限制。同时，为了减少相互摩擦，财会部门应该经常为其他部门人员进行财会知识培训，使他们懂得基本的财会知识，告诉他们为什么设定这样的要求，从而减少隔阂。CFO及其部门人员应该利用会议等场合给其他业务部门讲解有关财税知识。比如，为什么要保留报销单据，这些单据在税务处理上给企业带来怎样的影响等等。财会部门如果能够经常换位思考，学会站在其他业务部门的角度考虑问题，则双方的交流会更加顺畅，从而为财务工作的正常运行和改革方案的顺利贯彻提供保障。
二、财务总监的对外沟通
处理税务缴纳事宜，帮助企业开展税务筹划成为现代企业CFO的重要职责。而与税务部门的沟通是税务筹划的关键。微软中国曾经出现的漏税问题就是典型的因为税务沟通不力所导致的损失。2002年，北京市地税局对三资企业等重点税源户进行调查，其中查处微软中国公司漏缴个人所得税案，共查补税款5 100万元。当时，微软中国公司的新闻发言人在接受记者采访时解释：“并不是微软公司不想缴税，而是公司的部分员工从国外获得的认股权差价收入没有缴纳个人所得税。这是因为认股权是个新兴事务，大家的理解不够。微软去年一次性就把5 100万元的税款缴清了。”当然，微软中国最终补缴税款而没有出现罚款，是因为公司与税务机关进行有效沟通后取得了对方的理解。这也再次彰显了沟通的重要性。税务筹划的目的在于付诸实践。这就要求在税务筹划前、中、后的过程中，都不能忽视与税务主管部门的沟通与协调，从而取得对方的理解与支持。
与税务部门的沟通只是CFO对外沟通的一个方面。企业的投资者、债权人等其他相关利益者也同样非常关心企业的经济效益，也存在沟通的必要性与改进的空间。一个优秀的CFO，要对宏观经济形势有清晰的判断与把握，要把经济问题放置于宏观经济政策背景下予以考量，关注经济走向与国家政策演变，从而引领公司顺势而为、正确决策。
三、提升财务总监沟通能力的关键与技巧
（一）提升沟通能力的关键
在许多企业业务人员的眼中，财务部门办事呆板，缺少灵活性；只会说“No”，不会说“Yes”；缺乏服务意识，只图自己方便，不顾业务部门的需求；事难办，脸难看，事情是不是办，办不办得成，要看财务人员高兴不高兴。这些是不少业务人员对财务部门的抱怨。而在很多财务人员的眼中，会计准则、财务制度、税收法规等都是天条，是不能违反的；他们只知道这么做不行，却不知道或者不去想怎么做既不违反制度、法规，又能使业务活动正常开展；甚至有的财务人员认为，反正老板也不懂，我说不行就不行，你要说行，将来出了问题你负责。实际上，财务人员是可以往前走一步的，这里并不是铁板一块，是有运作余地的。
表面上看，“语言”不通、财务人员缺乏服务意识，是财务部门和业务部门的工作性质不同所导致；实际上，其深层次原因是财务部门的定位问题，定位不对，沟通就做不好。以前，在一般人的印象中，财务部门的工作就是记账、报销、出报表、报税。这一块目前企业的财会部门都做得很好。做得都不好的是管理会计这一块，就是怎么样对内提供增值服务。因此，要解决业务部门与财务部门的沟通问题，就要从改变财务部门的定位开始。要把财务部门变成企业价值的管理者，变成业务部门的合作伙伴。
以商场作购物送礼品的促销活动为例。如果财务部门对商场的业务一点都不懂，就会说：“你买礼品就是费用，我只能走费用。”而作为企业，每个月的营业费用是有额度控制的，如果这个月的营业费用花完了，财务可能就会说：“不行，你的费用花完了，这个月做不了。”然而，就企业整体利益而言，如果花10块钱能够带来100块钱的收益，难道明摆着有利润不去做吗？这个时候，如果财务部门对企业的业务流程很熟悉，就会想到虽然费用花完了，但企业毛利水平很高，走成本也是可以的；结果只是体现为毛利水平的下降，最后算总账，利润还是一样的。通过这种内部沟通，财务部门就能参与到业务全过程中，有力地推动了企业经营，提高企业的盈利。
因此，CFO要提升自身的沟通能力，首当其冲要转变观念，将自己定位为企业价值的重要管理者。只有切实完成这一转变，才能协调立场，理顺自己与企业内、外各部门的关系，不仅包括与公司内业务部门的关系，还包括与CEO、董事会、部门下属以及作为企业外部利益相关方的政府、投资人、债权人、供货商、客户、社区等的关系。
（二）提升沟通能力的基本技巧
1.建立一个良好的沟通环境
当然，这需要企业最高领导以及各部门负责人共同推动，从而为员工建立一个平等和谐的沟通平台，多角度、多层次，使大家畅所欲言、各抒己见，在不断的沟通中建立起相互信任、相互依赖的同事关系。在良好的沟通环境中，领导能够听到员工的声音，员工也能了解到企业的发展情况，从而为企业推动各项变革奠定坚实的基础。
2.采取正确的沟通形式
企业存在正式沟通与非正式沟通、书面沟通与口头沟通等不同的形式。在具体选择时，要根据沟通对象以及沟通内容决定。如公司开会讨论、开展培训等就属于正式沟通。对于那些重大、具有影响力的事件应以正式的、书面的形式发放给全体员工；对于日常、琐碎的事情则以效率为第一优先考虑，口头传达即可。
3.态度要正确
人们常说态度决定一切，沟通亦是如此。谦恭、真诚、谨慎的沟通态度，可增强沟通双方的信任感，在此基础上表达的意思，将更具说服力。
4.学会倾听
沟通要讲究“听”的艺术，只有听明白人家在说什么，你才能有针对性地表达自己的思想。积极聆听就是要暂时忘掉自己的思想、期待、成见和愿望，全神贯注地理解讲话者想表达的内容，与其一起去体验、感受整个过程。要适应讲话者的风格，附和、模仿对方的风格；要感知对方心理和情绪的变化；要从对方的角度去思考问题。
5.务必充分准备
做好沟通前的准备工作，首先要明确沟通要达成的目的；其次是知晓达成目的存在的几种途径，可以承受的范围是什么；第三，如果沟通没有达到目的，弥补的措施是什么。在沟通过程中，在明白对方的意图之后，也要做好充分的准备去应对，仔细斟酌，将对方的问题一一破解。
6.把握节奏
一、调研方案
本次调查的目的是为了使财务人员更加符合张家口市企业的需求，以便企业在选择财务人才时能够最大化的满足企业利益。问卷调查开展的时间为2016年5月20日，地点主要为河北省张家口市，调查对象主要是张家口市从事各行各业的企事业单位。在调研方法上面，采用了问卷调查法、现场采访法等。其中，在问卷调查方面，这次调研共发放问卷200份，有效回收197份。调查男女比例为2：3，调查人员包含企业管理人员、财务部门管理人员、普通财务工作人员、人力管理人员及其他，比例为4：1：1：2：2。问卷调查主要针对国有、私营、外商投资等不同性质的企业，其中包括制造业40份、金融业40份、服务业78份、建筑业40份、其他2份。这样选择的目的是为了通过对张家口市各行各业的调查，找出现阶段不同行业对于财务人员的新要求，这样在培养的过程中才能够有所针对性，更好的适应企业，为企业谋求发展。
二、调研数据分析
（一）对财务管理人员学历和“质能”方面新的要求
1.财务管理人员学历方面。经过调查得出，在现阶段只有10%不到的企事业单位认为学历是非常重要的，他们所要求的学历是必须达到研究生之上；由于现阶段本科比较普及，不少企业认为财务人员应该是本科以上的学历，这样的比重占到了43.74%；此外有47.25%的企事业单位认为学历不是最重要的，主要要看能力，他们要求财务管理人员的最高学历是专科就可以。
2.财务管理人员“质能”方面。本次调查从素质和能力两方面分别进行。其中，从素质方面来看，共分为两项素质调查，基本素质和专业素质。首先，从基本素质来看，本次调查共涉及到5方面，包括职业道德素质、文化素质、心理素质、业务素质和其他，其中道德操守和业务素质是最关键的。调查表现出，80%的单位很看重财务管理人员的这两项指标；排在第二的是心理素质，将近70%的单位要求财务管理人员具有良好的心理素质，要求文化素质的企业和要求其他素质的用人单位数量居于大致相当，均占了近42%。其次，从专业素质来看，调查也分为五个部分，分别是系统的专业知识理论、灵活的财务软件运用、熟练的业务操作能力，一定的财务分析能力和其他。企业中将近90%的企业都要求财务人员一定要有熟练的业务操作能力，当然，系统的专业知识理论，一定的财务分析能力和灵活的财务软件运用能力所占的比例也相当大，均为70%多。
在财务人员的能力方面，本次调查将能力细致的分为7类，包含分析决策能力、执行能力、应变能力、公关能力、合作能力、自学能力以及其他。当然，在这方面企业最看重的是财务管理人才的专业技能，另外应变能力和分析决策能力以及执行能力也凸显出重要的地位，比重高达86%多，排在后三位的是财务人员的合作和公关能力，以及自学能力，他们所占的比重分别为69%、54%、54%。
（二）企业对财务管理人才入职后素质要求
现阶段，多部分企业对于财务管理人员的需求已经不止于“记账”“登账”“算账”，而是有更高层次的需求，在本次问卷调查中，企业对于培训机构在培养人员上面提出新的要求：
1.注重财务人员工作经验。企业越来越重视员工的工作经验，调查显示，50%多的企业将个人能力作为财务招聘的一个重要条件，并且要求入职后随着对工作的了解，掌握的技能也要越来越多。
2.职业道德和自学能力素质。在入职后财务人员要提高道德和自学能力。从调查中显示企业对于财务人员的自学能力和职业道德素质要求分别为54%和80%多，对两者要求越来越高。
3.将理论运用于实践的素质。企业认为在当下财务人员不仅要掌握专业基本理论和方法，还要学会运用。所以财务人员的培训就要做到实践和理论相结合。根据调查，超过70%的单位认为计算机财务应用以及一些通用的财务软件包括用友、金蝶应该被现代财务管理人员熟悉和掌握。企事业单位建议将理论应用于现实，增加大学生实践锻炼的机会。
4.团队协作能力素质。高达86%%的用人单位会选择能够具有应变能力的财务人员，对于分析决策能力、执行能力、公关能力。合作能力等要求比重越来越大，因此企业建议培养各项技能，多方面发展的财务人员。
三、促进财务管理人才素质提升的路径
应通过社会和自身两方面提升财务人员素质。
（一）相关培训机构，应该做到以下几个方面
1.建设“双师型”师资队伍。不可否认，师资队伍在培养财务人员中发挥了必不可少的作用。社会培训机构应该建立出一支师资强队，并且做到定期组织培训。此外可以安排财务专业教师定期或不定期地到企业进行调研；变革教学方式方法，适应新的企业需求。可以通过各种方式方法，提高教师的各项能力，从而才能培养出适应社会，满足企事业发展的财务人员。
2.树立专业教育新理念。通过调查看出，合格的财务管理人才，不但应该拥有一定的学历和财务相关的资格证书，还应该注重工作经验和自身能力的培养和职业道德的提升。这就要求培训机构应树立专业教育新理念，对于财务人员的培训，做到根据现实情况安排课程，紧紧围绕企业的需求条件等内容，安排出实用可行的课程。另外，对于一些课程还应该整合归纳，做到“浓缩”，并且依靠这些安排培训出一批适应社会发展潮流、素质相对较高，富有创新型与实用型兼备的财务人员。
3.准确进行学科定位，各项财务技能分明，全方位授课。培训机构应该准确定位每一门课程的作用，做到没门专业课涵盖不同的技能，专项细致的传授课程，并且做到理论和实践结合，在理论课传授完毕，寻找实践的契机，给财务人员提供实践消化的机会。
（二）作为财务管理人员，也应该做到以下几个方面
1.学历。无疑，学历是一块敲门砖。问卷显示40%的企业还是很重视财务人员的学历的，这就要求财务人员在有条件的情况下，继续深造，提高自己的学历。
2.资格证书。财务人员要找准自己的工作基础和着力点，那就是要精于自己的专业。作为财务人员，首先就是要把自己分内的事情做好，做好本职。其中企业对于财务人员一项考核指标就是专业证书的拥有情况。财务人员不仅仅要满足于从业，更加要努力初级。对于刚毕业的学生来说，中级职称考试也可以在有经验后准备起来，对于社会财务人员，更应该努力，当然，每个财务都应该向着CPA出发。
3.专业技能。从调查问卷来看，专业技能十分重要。财务人员在拥有学历和一定证书之后，就要考虑如何培养自己的技能。我认为，财务人员可以增强四个基本技能：计算机技能、做账能力、业务能力、沟通技巧。现今，河北省已经普遍使用电脑做账，所以财务人员要熟悉OFFICE软件、EXCEL、PPT制作等；此外财务不是独立开来的，要学会财务和业务有机结合。财务管理工作是与企事业各项活动有密切关系，可以实现企事业利润最大化的工作，财务管理人员要充分考虑，做到与企事业活动相结合。因此在本次调查中财务管理人员的沟通能力的重要程度也显现出来，所以财务人员要培养自己的交际能力和应变能力，有条件还可以上一些培训课。
4.工作经验。从调查表显示，从有无工作经验的角度，不难发现现在企业更加倾向于有一定工作经验的财务人员。在社会中，对于财务人员的招聘分为应届学生招聘和社会招聘。作为应届毕业生，调查企业表示对人员的可挖掘性和塑造性是很看重的。相对而言，社会人员更看重资历和经验。在两者兼有的情况下，就业最容易，不少企业提出建议，要求财务人员应该做到理论和实践相结合。所以，作为在校财务人员，可以充分利用课余时间，做与财务相关的工作，达到积累经验、学习技能的目的。作为刚刚从事财务工作的人员来说，可以适当的参加一些培训机构和关于财务工作的素质拓展活动，增加经验。
5.职业道德和素质。此次调查还反应出，企业越来越重视财务人员的职业道德和品行。财务工作具有特殊性，需要和“钱财，物品，资产”打交道，这也就对于稳重、细致，有耐心这些性格特征要求更高。因此，作为财务管理人员这些性格特质是每个人应具备的基本素质，当然也是在从事会计岗位的时候所被要求的。在这次调查中，一些企业要求财务人员应该做到忠诚，做事有原则，公平、正直、公正，做到对自己负责，对得起自己的道德素质，这不仅是一项要求，也是自觉形成的一种道德素质。
众声嘈杂
庄严肃穆的会议室里烟雾缭绕。各部门领导交头接耳，似乎在热烈地讨论着什么。这时，老板开口了：“各位，请听听财务总监的解释。”嘈杂声嘎然而止，大家等待着财务总监即将发表的高论。
“我们准备上一套全面预算管理系统，提高我们公司预算的准确性和效率，加强预算监督和控制，减少资金浪费，改善公司整体财务状况。”财务总监言简意赅地把自己的观点陈述完毕。
嘈杂声再一次响起。
“你们财务部门的人整天坐在办公室里倒弄那么点数据，预算还做不好？花了大钱，就能把预算做好了？”
“上个预算系统，公司内现存的很多制度又要重新修改，费时费力，你们财务部就能保证做好预算？”
……
一个一个的问题从参会者口中抛出，财务总监开始应接不暇，甚至于自己都开始怀疑，上个系统是否真的能把预算做得更好。
不过，财务总监也知道，按照目前公司的发展速度和规模，若仍然靠财务部那几个人抱着Excel编制全面预算，工作量实在是无法承受，效率太低，准确性也很难保证。在预算控制方面，纰漏更是无处不在，极大地增加了管理风险。
最后，老板再次开口：“大家回去把这件事好好研究一下，下次开会时我们再下结论。”
攻坚之路
会议结束，财务总监终于明白，想要说服老板以及其他各部门配合财务部实施预算信息化，并不是一件容易的事情。
通常情况下，都是老板把他叫到办公室，询问他最近财务部门的工作进展如何？公司的财务状况怎么样？现金流是否存在风险？投融资情况怎么样？……他只需要根据老板的问题，给出相应的答案即可。
这一次，为了公司的长远发展，财务总监决定主动出击，个个击破。
首先，他找到老板，义正言辞。
“我们公司下属部门众多，提交的预算五花八门，合理性很难保证，也给财务部门的预算编制人员造成了极大的麻烦，降低了预算的编制效率；目前公司高速发展，很多地方都需要资金支持，超预算的情况频繁发生，预算需要反复调整，工作量在无形中增加了很多，同时，在调整过程中，准确性也在降低；财务部门进行预算月度分析时，电话打遍公司上上下下，就是很难找到问题的根源，而且分析的范围比较狭窄，很难及时反映出公司存在的问题；公司各项资金种类繁多，若控制不力，将会导致很严重的失控风险；年终考核时，实际数与预算数大相径庭，预算的严肃性备受质疑。”
看到老板时而点头，时而皱眉，财务总监知道，老板正在斟酌考虑他所陈述的这些问题的严重性。
于是，财务总监稍做停顿，又继续说道：
“与我们类似的很多公司都已经实施了预算信息化。他们建立了统一的预算管理平台，使企业能够有效地协调和管理整个组织共同参与到预算中；在设计上采用了成熟的多维数据库技术，并融入了很多财务智能和模型，能够与各种财务和业务系统进行有效集成，从而使预算工作变得更加简易，大大提高了企业预算编制、控制、分析的效率。与此同时，灵活、完善的预算管理，能够降低公司管控风险，加强全员的成本意识，提高资金利用效率，推动企业战略的实现。”
接着，财务总监拿出了公司去年预算编制和执行情况的说明，同时还把一些开展预算信息化的成功案例展示给老板看。
其实，从公司管理的角度来讲，预算数据对于老板并不是最重要的指标，他更关心企业的长远发展。然而，在听过财务总监的论述后，他知道了，关乎企业长远发展，准确的预算是不可或缺的。
第一步成功迈出，事情便成功了一半。
对于其他相关部门的领导，财务总监精心准备了一次培训，从而给大家提供一次认识预算及预算信息化的机会。鉴于“外来和尚好念经”的理念，他邀请了一位既有财务实战经验，又有丰富理论背景的讲师，给大家上一堂生动的预算普及课程，让大家了解预算的基本理念及其重要作用，让预算在不知不觉间融入到大家的工作思维与习惯中。
功夫不负有心人。经过财务总监的不懈努力，上系统的事情在第二次会议上得以通过，尽管有些艰难。
沟通障碍
其实，很多企业CFO在提出信息系统需求时，都会遇到类似问题。这其中，除了要统一财务部门自身的思想外，还要说服老板为系统出钱，说服相关部门的领导予以配合。那么，捋顺这些关系，使大家能够心甘情愿地接受信息化，接受可能发生的改变，财务总监的沟通能力成为至关重要的砝码。
其实，除了开展预算信息化，在实施内部控制、作业成本法，或者其他事项时，都存在说服别人的问题。怎样才能有效地进行沟通，以达到自己的目的，对于财务部门的每个人来讲都是很关键的。
由于财务人员把所有的关注点都集中在了那块数字的小天地，缺乏外部交流，这就形成了一道鸿沟。
有一家公司的老总把财务经理叫到跟前，问他最近公司的财务状况如何。财务经理精心准备了N多张财务报表，摆在了老总面前，密密麻麻的数字，看了就让人眼晕。老总推开这些报表，让他简要说明一下。于是，各类财务术语从经理口中顺流而出，听得老总云里雾里，不知所云。最后，老总下定决心，要彻底恶补一把财务知识，从初级会计到高级会计，从中国会计准则到国际会计准则，无一不有。
这位老总算是勤奋好学，但是，有这个必要吗？老总需要那么详细地了解专业财务知识吗？答案是否定的。其实，问题出在财务经理处，他应该以非常清晰易懂的方式把老总想要知道的事情展现出来，如画几张图表。这就是沟通的艺术，要时刻站在对方的立场上，以对方热切关注的问题为出发点，以对方能够理解的方式来表达自己的意思。
六种技巧
有效的沟通如同剂，可以减少财务部门与其他部门之间的矛盾，同时使其工作开展更为顺利。以预算信息化为例，财务部门成为一个信息交流的枢纽，对上要直接向董事长、总经理、董事会、监事会等负责，对下要理顺其他各部门之间的关系。
为了能够使信息枢纽通畅，财务总监及财务部门人员的沟通能力至关重要。
面对不同的问题，采取的沟通方式和沟通技巧也应各有不同。比如，对于那些激烈反对变革的部门或个人，要尽量避免出现正面冲突，站在他们的立场上去考虑问题，并以迂回的方式加以说服；对于那些不明白财务知识的人员，要把财务信息转化成非财务信息进行传递，使大家都能够明白其中存在的问题；……
总之，无论面对哪种沟通对象，都要以对方能够明白的方式把信息准确无误的传递出去。
沟通内容之于交流如同灵魂，沟通形式之于交流如同身体，沟通技巧之于交流如同美服，内质与外在的协调配合，才能令人印象深刻。我们认为，财务经理人需要掌握的沟通技巧有以下六方面。
首先，建立一个良好的沟通环境。
当然，这需要企业最高领导以及各部门负责人共同推动，从而为员工建立一个平等和谐的沟通平台，多角度、多层次，使大家畅所欲言，各抒己见，在不断的沟通中建立起相互信任，相互依赖的同事关系。在良好的沟通环境中，领导能够听到员工的声音，员工也能了解到企业的发展情况，从而为企业推动各项变革奠定了坚实的基础。
其次，采取正确的沟通形式。
企业内存在正式沟通与非正式沟通、书面沟通与口头沟通等不同的形式。在具体选择时，要根据沟通对象以及沟通内容决定。如本文案例中，公司开会讨论信息化、开展培训等就属于正式沟通。对于那些重大、具有影响力的事件应以正式的、书面的形式发放给全体员工。对于日常、琐碎的事情则以效率为第一优先考虑，口头传达即可。
第三，态度要正确。
人们常说态度决定一切，沟通亦是如此。谦恭、真诚、谨慎的沟通态度，可增强沟通双方的信任感，在此基础上表达的意思，将更具说服力。
第四，学会倾听。
沟通要讲究“听”的艺术，只有听明白人家在说什么，你才能有针对性地表达自己的思想。积极聆听就要暂时忘掉自已的思想、期待、成见和愿望，全神贯注地理解讲话者想表达的内容，与其一起去体验，感受整个过程。要适应讲话者的风格，附和、模仿对方的风格；要感知对方心理和情绪的变化；要从对方的角度去思考问题。
第五，务必充分准备。
明白对方的意图后，你就要充分准备如何应对。如本文案例中提到的财务总监，在听到各部门提出的问题后，仔细斟酌，一一破解，最终达到了自己的目的。
第六，把握节奏。
为配合实现集团利益最大化CFO要把财务管理提高到企业发展战略的高度
国际化的市场经济环境下，企业追求的利益最大化可以概括为追求“资本溢价”和“经营溢价”。从财务层面看获取“资本溢价”和“经营溢价”的过程是资金（资本金，利润，外部资金）的获取和对资金流的充分利用和管理。这种过程也是企业业务扩张的过程。（假定市场是充分的）在这个过程中，如何获取低成本资金，监管资金流动过程，构建一个安全的财务结构和有充分保证的资金链是关键。这就迫使企业把财务管理提高到企业发展战略的层面上来看待，否则企业难以生存。
为实现集团利益最大化，追求“资本溢价”和“经营溢价”的目标，CFO须担负起以下职责：参与战略管理（决策支持与参与，核心业绩管理）；组织会计核算和控制（包括信息披露）；保证资金供应，控制财务风险；沟通与协调（内、外部）；参与资源管理。
中集集团通过20年的扩张，从一个只有300万美元注册资本的公司发展到现在世界集装箱第一。纵观其发展历程，中集主要是通过连续低成本高效率的购并来实现的。通过购并，中集不但实现了在中国沿海主要港口布点的战略目标，形成了规模效应，同时，通过剩余股权转让还为集团带来额外的收益。上市十年来，中集集团实现了经营业绩的持续高速增长，销售收入复合增长率达到29.56%，净利润复合增长率达到24.72%，A股股价的年复合增长率达到25.60%。
在企业的发展中，无论是发展战略的确定还是发展战略的实施，财务管理部门都起到重要的作用。在主营业务、购并业务、资本市场上，需要在战略方面构建一个安全的财务结构和有充分保证的资金链，并在实施过程中运用专业方法如会计核算与控制、全面预算、尽职调查、资产评估测算未来的收益或损失和可能带来的财务风险，为战略决策提供依据。中外企业在高速发展过程中由于没有重视财务管理在企业发展战略中的重要作用，没有很好地控制财务风险，造成资金链断裂而使企业走入困境的案例并不少见。因此，企业发展战略离不开财务的支持。
如果把财务管理放到企业发展战略的高度来看，那么企业财务管理本身需要有一个符合企业发展的战略思路。随着企业发展战略的实施，企业的规模快速扩张，地域不断跨越，甚至走向国际。财务管理本身无论是风险控制还是提高财务管理效率、降低管理成本都需要在组织结构、财务会计制度、核算方式和管理手段等方面有一个符合企业发展的战略思路。财务管理的集团化是大型国际化跨国企业集团风险控制、提高效率、降低成本的有效途径。中集集团目前已实现销售、采购、资金的集中管理，统一会计制度，正在向集中统一会计核算迈进。现代计算机技术和网络技术在技术上为大型国际化跨国企业集团的集团化管理铺平了道路。
中集集团由于实现了资金集团化管理，与2000年相比，2004年9月底在销售收入增长107％的情况下，净利润增长290％，通过币种结构的调整、利率降低以及境内外银行的选择等措施，累计降低财务费用1200万美元，降幅达66％。我们不但抓住了50年以来国际融资成本最低点的机遇, 更充分利用集团化管理的规模优势获取超额的经济效益。
财务管理在配合企业发展战略过程中的重要职责是充分利用政策和法规。一方面要关注国家对并购和运作的限制性法规，规避法律风险。另一方面，从中央到地方都有诸如“两免三减”、“国产设备退税”、“出口退税”等等鼓励性政策。这些政策为财务管理工作提供了一个宽广的发挥空间。中集集团单运用“国产设备退税”政策一项就创造效益超过4000万人民币。因此作为一个大型企业集团在这方面的空间多则上亿，少则也是以千万计。
从以上我们可以看出，财务无论是在配合企业发展战略中通过并购、集团化管理、政策的利用，还是在日常管理过程中都是可以为企业创造经济效益的。再从财务延伸看，企业集团参与诸如“财务公司”等非银行金融业，都有机会成为企业集团新的利润增长点。
财务战略
为支持企业高速发展CFO必须制定高效的资本、资金筹措战略，不断创新，充分合理地运用国内、国际市场资金成本的差异和各种工具筹措资金，充分利用企业品牌和规模优势与国内外主要商业银行合作筹措低成本资金。我们在2000年5月正式启动与荷兰银行签署的8000万美元应收账款证券化协议；2004年6月完成与花旗银行1亿美元的银团贷款；2004年与中外各大银行签署13.4亿美元的综合授信。在国内充分利用政策性银行的优势，开展信贷合作，尤其是买方信贷，加速企业资金回笼。2003年12月与中国进出口银行签署了15亿美元的买方信贷合作协议，开辟了除应收账款证券化外加速应收账款资金回笼的新渠道。
中集集团是一高度国际化的公司，目前销售收入的95％来自国际贸易，收付的主要币种除美金外还有日元、澳元、英镑。几年来在已知非美金外汇总额的前提下，利用远期外汇交易和“利息掉期”等金融创新工具为公司创造效益以几百万美元计。
此外，通过外汇资金集中管理我们赢得了与国家相关部门高层的协调机会，有正式机构的完全资金集中管理有望在2005年初实现。
会计核算和控制
会计核算与控制是财会人员的“天职”。遵照《会计法》和《企业会计制度》组织会计核算和控制是企业管理的基本工作。在集团内必须统一会计制度和方法，及时、准确、真实传递和披露会计信息。加强包括计算机系统在内的会计基础工作是完成财会人员的“天职”的基础。
国际会计准则作为国际会计的通用“语言”正在被全世界包括美国在内的大多数国家所接受，也是企业集团国际化的前提条件之一。执行国际会计准则将会降低国际融资成本和企业会计管理成本。因此，我们必须积极向国际会计准则靠拢，尽快熟悉和掌握国际会计准则。
会计核算和控制需要坚实的理论基础和丰富的实践经验。同时会计是一门科学，也是一门艺术，让科学和艺术统一，最大程度实现集团利益最大化是我们不断追求的目标。
财务会计服务
传统的财务管理把自己放在一个监督者的位置，而现代企业财务管理既有战略高度的一面，又有很基础的一面。基础的一面就是服务功能。财务管理对内服务于企业内部管理和全体员工，对外服务于全体股东和政府监管部门。企业内部财务管理必须服务于企业经营管理水平的提高和全体员工的利益，增加工作便利。对外为提高企业经营活动的公正度和透明度服务，接受政府部门的监管和社会公众的监督。
财务人力资源管理
人力资源问题已成为困扰企业发展的问题，如财务人力资源缺乏在一定程度上会阻碍企业发展或加大了企业发展过程中的风险，尤其是国际化的财务人员的缺乏会制约企业国际化进程。因此，我们必须以人为本制定财务人力资源中长期计划，主要内容为管理（使用）、培训、考核与激励。培养将是一项核心内容，培训也是一种激励措施。按不同层次的人员构成制定如学位、学历、职称、后续教育为核心的培训计划，覆盖全体财务人员。我们在2004年制定了集团5年期财务人力资源规划，陆续制定了管理、培训、考核办法，2005年将制定职务、职称晋升和宽带工薪福利办法，宗旨是让全体财务人员都能看到自身价值实现的希望。
增强学习能力更新观念和技能
中国的企业从计划经济走向市场经济，从国内走向国际。财务首长的名称也从财务科长、财务经理到CFO，约走了20年的历程。这不仅仅是名称的变化，而是职能转变，更需要观念的更新。
勇于创新。目前中国经济处于转型期，法规和制度建设明显滞后于经济发展，带来了经济发展与法规和制度的冲撞。如果你要站在经济发展的前列，要想获取超常规的利益，必然会受到法规和制度的阻碍。只要不实质上侵犯或损害国家和企业利益，就应该努力去探索。同时从另一方面推动了法规和制度建设。
用国际化的观点把经济事件放在更大，更广的经济、政治背景下来看。中集是一个高度国际化的企业，主营业务基本在国外，材料采购在全球，记账本位币是美金，具有国际化的营销队伍。因此，只有用全球的视野去观察经济事件才能与业务相匹配。从1997―1998年的亚洲金融危机到50年来最低的LIBOR1％，我们认真关注世界三大经济体美国、日本、欧盟的经济指标，避开了亚洲金融危机；利用50年来最低的LIBOR1％支持企业高速发展。
要有全局观念，站在“发展才是硬道理”的立场看财务指标。例如应收账款的增长必然会导致销售增长和市场份额的扩大，这是总经理非常乐意看到的。但是，应收账款的增长会明显影响资金占用和周转指标，这是财务人员不愿意见到的。财务人员应当在保证财务安全的前提下，加强客户信用管理和应收账款的回收，设置资金占用底线，支持市场份额的扩大，最大限度地支持企业的发展。因为只有加快企业发展才能从根本上改善财务指标。
CFO的IT知识。在企业的集团化和国际化背景下，传统的手工核算管理系统根本无法满足企业发展的需要。中集在CFO的主持下在1997年成为当时在国内唯一成功实施MRPⅡ（制造业资源计划管理系统，简称MAS）的企业。MAS的实施以财务和物料管理为起点逐步延伸到市场、销售、生产管理，决策支持，基本覆盖企业的全部生产经营活动，有力地支持了企业的集团化和国际化。
同时，计算机和网络技术的应用会对传统会计理念产生挑战。最为明显的是会计科目的应用。按一般会计理论，所有的会计事项都必须归集到相应的会计科目，无论多明细。如果大型企业按这种理论在计算机系统中设置会计科目，必然会有成千上万的科目，甚至几十万的科目。这将极大地影响计算机效率的发挥和用于计算机系统成本的增加。如果我们能在四级科目的基础上引进统计分类的概念，不但可以极大地提高计算机系统的效率，而且能在更大程度上满足财务管理和企业管理对明细数据的需求。
CFO应努力提高自身素质修养
自身素质修养的提高是完成CFO职责的必备的软环境。CFO负责组织企业的财务管理和资本运作，必然需要与上下左右的组织进行沟通。沟通和协调当然需要技巧，但更需要提高自身职业素养，以精湛的专业技能、富有魅力的人格去赢得上下左右对你的尊重，才能在软环境方面为完成自身的职责创造有利条件。
我们在接受外部监管部门的监管过程中经常遇到各种处罚。首先造成被处罚的原因是自身不熟悉法规或疏忽，如你专业方面是受到尊重的，即没有违规的“本意”，处罚是可以避免的。
在同行中有许多人抱怨上级没有赋予更大的权利，因而工作难做。实际上权利并不是只靠一纸红头文件来赋予，还可以凭你的能力、人格、业绩赢得。重要的是你的能力、人格、业绩能让你的上下左右（包括外部）认同，上级自然会赋予你更大的权利。
努力提高沟通技巧，以平等的地位与人沟通。沟通不但是CFO必备的技巧，也是生活的基本功。当然沟通不光是“烟酒”，还需要平等。与人沟通必须以平等的地位，否则那不是沟通而是命令，无法沟通。良好的沟通往往收到事半功倍的效果。否则，你再有权力或能力只能是事倍功半。
组织能力也是你完成职责的必备条件。组织能力是把人集合起来去完成事的能力。涉及到人和事，需要对事有系统的认识和对人的了解。因此，系统知识、对人的认知和沟通是组织能力的基础，组织能力是在这个基础上不断的实践和经验的积累。
您好！首先，感谢您给我机会到公司从事会计工作。
我于2008年3月24日成为公司的试用员工，在试用期届满之际，根据公司的规章制度，现申请转为公司正式员工。
招投标行业是我比较陌生的一个行业，与我所学的专业知识相差较大，但是在领导和同事的耐心指导下，我在较短的时间内适应了公司的工作环境，也了解了公司的运作方式。作为一名财务人员，不仅需要有耐心细心，更要具有较强的责任心，这样才能够为自己所从事的工作负责，并在工作中不断进取，努力提高自己的业务素质和专业素质，因此我一直严格要求自己，认真及时做好领导布置的每一项任务；专业和非专业上不懂的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，希望能为公司做出更大的贡献。当然，初入公司，难免出现一些差错需领导批评指正；但前事之鉴，后事之师，这些经历会让我不断成熟，在处理各种问题时考虑得更全面，杜绝类似失误的发生。在此，我要特别地感谢领导和同事对我的入职指引和帮助，感谢大家对我工作中出现的失误的提醒和指正。
我本人工作认真细心，具有较强的责任心和进取心，勤勉不懈，极富工作热情；性格开朗，乐于与他人沟通，具有良好和熟练的沟通技巧，有很强的团队协作能力；责任感强，积极完成领导交付的工作；与同事之间能够通力合作，关系相处融洽，也能配合部门负责人成功地完成工作任务；并且积极学习新知识、新技能，注重自身发展和进步。我自2004年5月一直从事财务工作，因此，我对公司财务岗位的工作比较熟悉，经过三个月的历练，我已经能够很好的完成我的本职工作，能够独立处理公司的帐务，整理部门内部各种资料，进行各项税务申报，协助进行资金分析。当然还有很多不足之处，处理问题的经验方面有待提高，团队协作能力也需要进一步增强，需要不断继续学习以提高自己业务能力。
在这三个月的工作中，通过领导的指导与教育，让我学到了很多新的知识，也感悟了很多人生哲理。无论在敬业精神、思想境界，还是在业务素质、工作能力上都得到了很大的进步与提高，激励我在工作中不断前进与完善。我希望能以一名正式员工的身份在这里工作，实现自己的奋斗目标，体现自己的人生价值，和公司一起成长。恳请领导给我锻炼自己、实现理想的机会。我会用谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，为公司创造价值，同公司一起展望美好的未来！
总之，在这三个月的工作中，我深深体会到有一个和谐、共进的团队的重 要性，体会到积极向上、大气磅礴的公司和领导是员工前进的动力。公司给我提供一个发挥的舞台，我就要珍惜机会，为公司的发展竭尽全力。在此我提出转正申请，希望自己能成为公司的正式员工，恳请领导予以批准。
此致！
敬礼!
申请人：***
关键词：财务管理 创新 医院
1.公立医院财务运行机制创新
1.1 建立法人治理结构
公立医院是国有事业单位，其产权性质属国有。医院院长及其领导班子只是替政府在一定范围内管理医院。但现在医院管理者有时权限非常大，动辄医院自主决定花几百万元购设备，花几千万元上基建项目，有时甚至审批手续都不办。往往投资决策不科学，不符合国家政策，给医院造成经济损失。卫生主管部门、财政局、国资局等国有资产监管部门无法监督。为此，要建立法人治理结构，形成决策、执行和监督相互制衡，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制[1]。
1.2 严格执行卫生资源配置政策
随着全民医保政策的推行以及居民健康意识的增强，医疗市场活跃，各大医院门诊量，住院床位使用率上升。在没有采取分级医疗的情况下，医院被暂时患者多的现象迷惑，盲目扩大规模，上基建项目、购置设备、增加人员，不按卫生部门资源配置政策投资，增加较大支出，为医院增添债务负担。公立医院改革后，财政将加大对医院的预算管理，历史的债务定会增加财政负担。这种盲目投资与浪费有限的卫生资源的行为，卫生部门将加强投资监管，严格审批基建投资，加大大型设备购置许可证监管力度，同时，监督执行同级医疗机构检查结果互认的规定。医院财务部门在核算上应探索检查检验项目在集团内部资源共享的有益办法，特别是院际之间大型设备共用的双赢核算办法。
1.3 全面执行医院绩效考核制度
绩效考核最先建立财政部门，而不是业务部门。财务管理是达到既有业绩又
有效益的标志性工作，绩效考核是对上述经济指标验证的最有效手段。从财务管理角度进行绩效考核应该包括：预算执行的力度、投资的决策程序及实现的方式、工作量指标的实现程度、净资产的保值增值情况、床位使用率、人均门诊量、平均住院天数以及收消比等关键指标。财务管理人员只有从对上述指标的考核入手，才能保证医院经营工作科学发展。
2.公立医院财务管理方式创新
2.1 实施总会计师制度
不设总会计师，医院的重大投资财经人员没有话语权；医院的经济管理部门
各自为政，不能形成一盘棋，统筹管理。医院的财务、总务、供应、设备、核算以及等部门各自为政，只能从各自分工、不同角度分别对人财物进行管理，不能统一协调，共同把关，影响管理效率。财经管理权限分散，财务制度执行不到位。财务管理归财务科，成本核算归经济核算办，业务发生在职能科室与业务科室，专业会计及人事关系归各职能科室，财务科不想多管各专业会计，全院财务工作不协调。医院的物资采购、入库、请领、消耗不规范，财经制度不严，导致收支不配比，影响科室真实效益。总会计师在医院的职责主要体现在，协助院长完成医院的总体目标；督促和监督财务部门履行职责；协调各部门认真执行各项财务规定；参与医院重大经济事项的分析、建议和决策[2]。医院经济管理的复杂性决定医院实行总会计师制度刻不容缓。
2.2做好固定资产管理，防止国有资产的流失
制定切实可行的固定资产管理制度，和资产报废制度。财务部门与相关部门密切配合，协助物资设备部门建立健全资产管理制度。定期清查，防止物资的浪费和积压，加强验收和入库计量工作，确保物资出入库的质和数量真实，完整。建立盘点清查制度，做到账账相符，账卡相符，账实相符，保证资产的安全完整，堵塞漏洞，有效防止国有资产的流失。
2.3加强医院成本管理与控制
随着医疗体制的改革，医院在国家拨款补助相对下降，人员工资、管理费用和医用材料价格不断上涨的情况下发展，医院的经营面临着资金短缺、效率平平、效益低下等问题。另外，随着国家药品收入机制的改革，药品价格不断下调，也直接影响到医院的收入。医院的积累来自收支差额，即收支后的净结余。因此在医院经营管理中，必须高度重视开源节流、增加收入，严格控制各项支出，不断降低成本，以尽可能少的投入取得尽可能多的效益产出，以获得最好的经济效益。有了资金积累，才能谈医院的建设和发展。只有医院的不断发展，职工的收入才能逐步增加。有效降低医院成本费用，是医院发展的一个有效渠道，目前。整个社会对医疗服务质量的要求越来越高，医疗服务质量直接影响到医疗服务成本。建立健全医疗成本控制制度。实行全过程全方位医疗成本的管理和控制。①人员费用的控制：根据医院发展的需要，定岗、定编。降低人员费用。②各种卫生材料、一次性医疗用品等耗材的控制：医院要遵照合理用药、合理用材料，因病施治的方法，做好收入的控制，从而降低病人费用，减轻病人负担，吸引更多病人，提高医院效益。③水、电、气及日常消耗品控制：医院各科室要加强管理，树立节约意识，并要落实到人，责任到人，制订细则管理办法。④加强对管理费用的控制：管理费用是各核算科室的一种隐形支出，要有严格的控制比例和措施。只有强化医院成本管理，才能在新形势下求得生存和发展，增强医院员工的成本意识，实现医疗服务成本最低，服务质量和工作效率最高的目标，走低成本，高效率.优质、低耗的可持续发展道路。
2.4作好财务分析
作好财务分析，为领导决策提供真实的财务信息和财务分析，是帮助领导了解医院当前财力状况的理想方式。在财务分析中，财会人员应实事求是地反映当期财务状况，并根据结合实际向领导提出合理建议，供领导决策和参考。一个好的财务分析对医院的财务管理十分重要，它不仅为领导在加强财务管理方面提供了可靠信息，而且也是对医院财务管理的一种间接的监督。
2.5提高信息化水平
建立一个涵盖会计核算、全面预算、成本预算、工资薪金、科研经费和资产管理等内容的财务资产管理信息系统，形成医院财务和资产管理数据共享、操作同步的管理模式，各系统独立完成各自工作，又互相监督牵制，构成医院完整的财务资产管理网络化体系[3]。医院的财务等经济信息系统应达到事前计划、事中控制和事后分析，保证全院经济信息科学集成，避免财务信息错误，成本核算信息不准、不足的问题，为成本核算工作提供科学准确的财务信息。
2.6提高财务人员综合素质
伴随着市场经济改革的深化与制度完善，财政、金融、审计、物价和税务等各部门政策变化都对医院的财务工作产生影响。财务人员不能仅仅停留在传统的记账算账，还要提升各种能力。一是对财税价及金融等政策理解与综合运用能力，只有全面掌握这些政策，财务管理才能得心应手；二是对外各部门及内部各科室业务上的沟通技巧与协调能力；三是要有全面的知识结构；四是管理上开拓创新能力。
参考文献：
[1]张丽君.医院全预算管理问题分析与对策研究.中国医院管理，2010，30（11）：19-20.
现在中、高职院校的在教育方面有着很大的不同，因为在进行人才培养的时候有很多的相对独立性，所以不能够建立技能培训，对于技术性的人才培养衔接有着很大的不同，所以在人才目标的培养方面有着不明显的界限。人才在培养的时候有时候只是注重知识能力的培养，没有加强职业道德培训的能力，还有老师运用的教学方法过于单一，没有创新的教学模式，学生在这样枯燥和繁重的教学过程中学习内容和学习方式也很单一，还有就是老师很多时候讲解的动手理论性质偏强，学生能够把这些理论知识掌握的很明白，但是我们要知道会计专业的应用是要有很强的实用性质，如果学生不能够把学到的知识真正的进行应用，专业的基础应用就变得没有太大的意义，所以要加强学生的实训课程教学模式的开展，不要让学生在学习的时候把理论知识和实际学习内容脱节。很多的高职院校在职位定位上很低，所以在校内开展实践的时候很多岗位都是出纳岗位，所以在实际应用的时候不能够达到学习要求的高度，还有就是在高职人才培养模式的过程中很多操作都是有着重复性的，没有更多的技能性。
二、会计专业中高职教育衔接的措施
(一)开展职业道德培训
会计的职业是一个和钱和账打交道的工作，所以专业的技能，细致的工作态度是非常重要的，其中还有一个很重要的就是职业道路，有时候我们在进行教学的时候就会忽略了这部分导致学生在刚刚走入社会的时候，会出现一个违反会计法规的事件，这样不但影响了学生今后的整个职业道路的发展，还不利于整个会计队伍的建设。我们在对学生进行会计培养的时候要给学生进行这个方面的培养，要让学生树立正确的职业理想，可以把自己的本职工作做好，还要把单位以及个人的利益进行紧密的联系，这样可以让学生有一个稳定的职业思想，可以勤勤恳恳的做好自己的本职工作，在这个过程中不但提高自己的专业技能，还要充分发挥自己的主观能动性来对这个世界进行创造，我们要教育学生勇于开拓［1］。
(二)教学方式和教学内容改革
我们以往开展的教学方法就进行填鸭式的教学方法，老师讲学生听，老师讲完了学生进行练习，练习结束了以后这堂课就结束了，在进行学习的时候很多东西都会，但是一转身基本也记不住什么了。我们最好要改变教学方法，可以通过一些案例来积极的调动学生的学习积极性，也可以在座谈会教学的时候来进行互助式的教学。我们可以在进行教学的时候让学生在课堂上来扮演主角，这样可以提高学生的学习积极性和学习兴趣，通过这个过程培养学生对问题的分析能力［2］。在内容教学上要重点进行常用的知识型培养，不要把理论培养看成重点，我们是经济改革深入发展的一个很重要过程，所以现在有复杂的财务管理，现在的会计进行电商化的转变，财务人员不仅仅的工作范围是核算型，还有更多地进行管理掌控方向的，这样财务人员就要有综合的业务素质来不断的提高自己的能力，在进行课堂教学的时候，可以更多的在教学中增加案例，在会计中要进行更多的经济关系行为，这样可以让学生在将来可以对商业社会尽快的适应，还有就是要培养学生的语言表达能力和沟通技巧，这样才能够发展良好的人际关系，所以我们开展大专会计教学的目标不是为了训练学生在完成学业以后成为一个会计人员，要培养他们在未来的职业发展过程有一个职业人员应该有的素质［3］。
(三)开展模拟教学
现在很多大专专业的会计在进行实习单位寻找的时候都很困难，原因是因为现在学财会专业的学生比多，用人单位在选择实习学生的时候就会有所侧重，还有财会专业的专业技术性比较强，对于那些只有初级会计经验的人来说他们还有就是用人单位喜欢那种直接能够开展工作的实习生，因为如果找只会初级的会计工作者的人只是能够进行简单的数据统计，其实任何一个单位都想要综合性的独当一面的人选，他们可以很快的给企业带来工作效率，因为会计是要进行长期积累的过程，在整个积累的过程中是要有时间周期的。所以有些实习都是一种形式主义，能够真正学到的东西很少，我们可以在课堂教学中加入实践课，在进行知识点教学的时候可以进行实践模拟，在实践中来开展知识点的讲解，可以请一些企业的财务人员给学生进行实践教学的授课。这样可以有效的解决实习时带来的一些弊端，当学生有熟练的专业技能，在进行实践时候也能够做一些比较重要的工作，对自己的能力锻炼有很大的帮助。在进行实践教学的时候，要手工和电算相结合，现在电算会计已经普及了，但是手工会计是开展电算会计的基础，我们要给学生打下坚实的基础。这样他们在进行其他知识学习的时候可以更加的游刃有余。
三、结语
关键词：工资管理 问题 对策
在高校日常的财务管理工作中，工资管理是财务管理的重要组成部分。随着高校教育改革的不断深入和办学规模的不断扩大，高校教职工人数显著增多，工资及工资管理成为大家共同关注的焦点，只有在做好工资管理的同时，发现工资管理中存在的不足并不断改进，才能更好的体现财务工作的服务保障职能，实现高校教育事业又好又快发展。
1 加强高校工资管理的重要性
在高校日常的财务管理工作中，工资管理不仅仅是编制工资表、发工资、打印工资表等基础会计核算工作，而是财务管理的重要组成部分，是编制部门人员经费预算、填报财政人员供养信息、统计分析高校人员经费等财务管理工作的重要依据。通过对工资信息资料的分析和研究，能够充分认识到工资分配制度是否合理科学，为工资改革明确目标、方向和途径，从而使高校工资管理更好地为教职工服务。
高校财务管理工作中，工资核算是最基本的业务之一，是一项责任重大的周期性工作。提高工资管理质量，它不但关系正常的财务工作秩序，还与每个教职员工的切身利益息息相关。按时、准确地将工资发放给教职工，有利于教职员工集中精力工作，使学校日常的教学、科研和管理工作能够顺利开展。
2 当前高校工资管理中存在的问题
2.1 工资核算管理制度不够完善
由于部分高校对工资管理工作的重要性认识不够，未设置专门的工资管理部门，未设置专门的工资核算、分析和监督管理人员，而且工资管理制度也不尽完善，工资管理人员仅按照某些未规范性管理习惯操作，虽然未出现实际问题，但是却不符合财经法规和管理制度，例如对于不相容的工资核算和工资监督岗位没有实行分离制度，甚至没有工资监督岗位进行实时监督，造成监督空洞。在日常工作中，由于人员调动、工资改革和各项扣款项变动频繁，调整和修改的情况是有发生，工作业务量很大，工资管理人员在实际操作中难免出现差错，而工资管理、审查和监督人员又同属一人，出现差错又很难发现问题，对财务管理和教职工个人都造成极大地影响。
2.2 相关联部门之间的业务配合不到位
工资管理工作，看起来是财务部门的日常工作，但与人事、后勤等部门的相互配合有着紧密的联系。人事部门掌握的人员信息，涉及到人员调动、职务职称变更、教职工住房公积金的代扣代缴、新增退休人员等；后勤部门统计的水电费扣款、暖气扣款、房租、收视费等；其他相关部门统计的网络信息费、燃气费和工会会费等等。当各方面信息汇总之后，工资管理人员的操作看似简单，但工作任务却是十分繁杂，需要各部门的积极配合，如果一个环节出错，势必影响到工作进度和教职工个人利益。因此，各部门之间密切配合、协调有序，也是实现工资管理水平提高的重要基础。
2.3 高校工资管理软件落后于工资管理的需要
目前，工资管理系统是高校财务管理中使用的较为普遍的应用软件。工资管理软件有的是自己开发的，有的购买的软件公司开发的，但是，由于一些高校的工资管理软件使用过长，普遍存在系统老化、功能落后、维护困难等问题。近几年来，随着高校工资制度改革的不断深入，工资管理不仅需要进行工资发放，还需要有许多管理上的智能化要求，如个人所得税的代扣代缴，公积金管理，以及网上查询个人所有收入等各种新的工资管理的需要。经调查，某些财务软件开发公司也相继推出适合高校财务管理的工资系统，但针对性和功能性也各有不同，需要各高校结合实际情况，及时更换工资管理软件以满足日益发展的需要。
2.4 财务管理人员需要提高专业技能和信息化操作水平
如果说财务管理中的工资管理软件是工资管理的载体，那么财务管理人员则是工资管理的主体。随着软件技术的快速发展，软件功能越来越强大，同时，对工资管理人员的专业技能和信息化技术操作能力的要求也也愈来愈高。部分高校由于对工资管理的重要性认识不够，对工资管理的人员安排不合理，工资管理人员缺乏必要的操作能力，导致工资管理效率低下，严重的影响了财务管理水平的提高。
3 对高校工资管理工作存在问题的对策
3.1 完善管理制度，提高工资管理意识
高校各级领导首先要认识到工资管理的重要性，健全机构、加强监督，制定完善的工资管理制度。配备具有良好的职业道德、较强的责任心、较高的业务能力的专门管理人员。根据《会计法》和《会计基础工作规范要求》的要求，对不相容的职务实行分工负责原则，单位内部还应该设置专人加强对工资的复核和监督。
3.2 加强财务管理队伍建设，提高财务人员业务水平
在飞速发展的知识化、信息化时代，财务管理队伍建设是高校工资管理适应教育事业发展的关键。因此，会计人员必须不断更新和完善知识结构，将科技与管理知识相结合。为了不断提高工资管理人员的工作能力，学校需定期开展业务和计算机方面的技能培训，让工资管理人员能够熟练掌握工资管理系统的使用，能运用数据库进行工资的修改和统计，能熟练操作Office办公软件，特别是EXCEL与数据库之间的相互转换。
3.3 加强相关部门之间的工作配合，提高工作效率
高校工资核算中，工资发放部分包括岗位、薪级、津补贴和其他项目，各项目的调整和变化与有关部门密切联系，需要人事、后勤等部门及时、完整提供各项信息，因此，加强各部门的沟通至关重要。在每个月工资发放前，财务部门、人事部门和后勤部门等涉及工资调整项目的部门应相互沟通，及时提供变动信息和数据，财务部门再次认真核对纸质和电子版数据，确保工资信息的完整和准确，以保证工资核算并有效地发放至教职工。
3.4 改进工资管理软件，优化高校工资管理手段
关键词：国际化会计人才；培养模式；高校双语教育
目前会计从业人员中，普通的财务人员供大于求，已经呈现出疲软的态势，而高层次的，尤其是素质比较全面，既熟悉国际市场规则，又懂国内法律法规的会计人才严重不足。因此，培养更多与国际接轨、熟练掌握国际财会界游戏规则的国际化会计人才迫在眉睫。本文从国际化会计人才需要具备的素质要求谈起，分析了培养国际化会计人才的重要性，并从高校基础教育和在职培训两方面探讨了国际化会计人才的培养途径。
一、国际化会计人才需要具备的素质要求
在复杂的经济环境下，国际化会计人才应该是综合能力很强的复合型会计人才，具体要求如下：
首先，国际化会计人才需要具备合理的知识结构。国际化会计人才不仅需要具备娴熟的专业知识，还需要拥有国际专业视野，熟知国际会计准则，了解国外市场运作规则和相关法律法规，掌握最新行业知识，始终站在专业、行业的前沿。
其次，国际化会计人才需要具备较强的分析、解决问题的能力以及不断继续学习的能力。国际化会计人才应该努力做到思维清晰，具有较强的逻辑能力，并能够从错综复杂的各种财务和非财务信息中找到联系进行归纳分析，从而有效监督企业的经济运行并解决各类财务问题。
再次，国际化会计人才需要具备良好的英语沟通能力。国际化会计人才应该掌握专业、精准的财务英语以及熟练的英语沟通技巧，从而能够从容面对激烈的国际化竞争。
最后，国际化人才需要具备良好的道德素质。国际化人才应该具有较高的思想觉悟，较强的法律意识和责任心，对工作严谨认真，一丝不苟，并且应该具有较强的服务意识。
二、培养国际化会计人才的必要性
经济管理人才需要国际化，而会计人才是经济管理人才的重要组成部分，因此，加快会计人才的国际化进程具有实际意义，培养国际化会计人才势在必行。在中国经济全球化、国际化的大形势下，企业要想在激烈的市场竞争中位于不败之地并实现其经营目标，必须不断优化其经营管理，改进产品质量，降低劳动耗费，为了适应这一要求，会计除了要提供及时、可靠、准确的核算信息外，更要发挥其预测和决策的职能。
三、完善我国国际化会计人才培养模式的措施
1.改革高校会计专业，使其适应国际化需求
从近几年会计专业毕业生的就业形势上看，我国高校会计专业的教学效果并不理想。很多用人单位反映新招聘来的应届大学毕业生理论联系实际的应用能力太差，缺乏必要的知识结构和能力结构。因此，高校会计专业改革势在必行。根据当前形势，高校会计专业改革应该面向国际化，应该按照国际化会计人才应具备的素质要求来培养在校大学生，为他们将来走上工作岗位后成为国际化会计人才打下坚实的基础。笔者从教学内容、教学方式、实践教学以及师资队伍等四个方面分析高校会计专业存在的问题，并提出详细的改革方案。
（1）教学内容。教材改革建议从以下三个方面着手：
首先，要加强教材内容的时代性。高校应根据国内学科建设发展的最新成果及时进行教材内容调整，加快教材的更新换代。其次，要加强教材内容的实用性。高校教师在编写教材时应充分考虑社会上与会计人员相关的各种考试，比如会计
从业资格考试、全国会计专业技术资格考试（职称考试）、中国注册会计师考试（CPA） 以及ACCA等国外注册会计师考试，力争帮助学生顺利通过考试，为毕业时找工作增加自身价值。最后，要加强教材内容的国际性。教材内容应积极向国际会计准则靠拢，部分课程还可直接选用英文原版教材并争取用双语授课，从而提高学生的英语水平。
（2）教学方式。教学方式的改革应以国际化会计人才需要具备的素质要求为目标，创新出一种新的适应国际化需求的教学方式。这种新的教学方式应该注重加强课堂上的师生互动胜，将学生摆在主置，教师主要起主导作用，其目的是为了培养学生的学习主动性和积极性，提高学生的分析能力和创新能力，为将来成为国际化会计人才打下坚实的基础。
（3）实践教学。高校应该改变“重理论轻实践”的传统观念，并加强实践教学的教材建设，使教材的内容符合培养国际化会计人才的需要，从而满足用人单位的需求。另外，建议学校应该多方面争取更多的实习经费，并为学生提供实习基地，为学生将来走向工作岗位打下坚实的基础。
（4）师资队伍。首先，高校教师应该具备良好的道德素质。只有高校教师自身素质过硬，他们才能以身作则，培养出具有良好道德素质的大学生，并为他们将来成为优秀的国际化会计人才打下良好的基础。其次，高校教师应该不断提高自己的理论水平。高校应该鼓励并支持教师继续深造，考取在职研究生和在职博士研究生；而教师也应该积极努力，密切关注会计行业发展的最新动态并及时掌握最新的学术研究成果，力争在课堂上把最新的知识传授给学生。最后，高校教师应该努力提高自己的实践水平。
2.培训优秀在职会计人才，使他们成为国际化会计人才
首先，要科学选拔基础好、有潜力的优秀在职会计人才作为培训对象。国际化会计人才是会计行业的领军人才，因此，选拔培训对象要立足高起点，并以公开、公平、公正为原则，从全国在职的高层次会计人员、注册会计师、会计理论工作者中，挑选诚实守信、年富力强、潜力较大的人员进行培训。其次，要制定科学培训方案，对选的优秀在职会计人才进行培训。培训的重点应放在能力的培养，并应采用集中培训与在职学习相结合、课堂教学与应用研究相结合的培训方式，从而实现全面培养和提升培训对象综合素质的目的。
参考文献：
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作者简介：
石怀旺，男，（1981.12-），安徽蚌埠人，硕士，毕业于英国伯明翰大学商学院，现工作于安徽财经大学会计学院，副教授，研究方向：金融会计研究。
1.1发电企业与电力产品的特征
发电企业与其他产品制造业相比，具有明显的行业特殊性。主要表现在：①电力产品具有一定程度自然垄断的特征。电力产品作为社会公众需要的基本服务，需要保证其稳定性、质量的可靠性和可信赖性等，虽然我国发电侧已处于相对竞争的状态，但电力产品的自然属性仍具有一定垄断性的特征，电力产品的可选择性和替代性较弱。②电力产品不易存储。目前，经过电力体制的持续改革，虽然实现了厂网分离，但产供销一体化的特性并未完全改变，发、配、输瞬间完成，没有库存产品和在产品概念。与其他制造业企业相比，电力产品产品不能实行“以销定产”的经营策略。③发电企业是设备及资金密集型企业。特别强调设备保障和安全生产高于一切。同时，发电行业实现供应和需求的长期平衡相当困难。放开电价以发挥其刺激供应和需求平衡的作用，目前仍受整体经济环境制约而具有很大天然阻力。
1.2发电企业全面预算管理现状
电力产品的基本特征，决定了发电企业全面预算管理的一些基本特点。2002年，“厂网分开、竞价上网”的电力体制改革以来，各发电企业逐步开展全面预算管理。经过了十几年的实践，各发电企业构建了相对固定的预算管理组织体系，形成了相对完善的预算管理流程。
1.2.1预算管理组织体系
发电企业大多构建了“四级责任中心”的预算管理组织体系，具体职责情况：一级责任中心：发电企业集团公司作为一级责任中心，是投资中心，也是最高层次的预算责任中心，负责对二级责任中心预算执行进行考核。二级责任中心：各营运、基建发电单位作为二级责任中心，负责按照公司下达的预算目标，组织预算的编制、分解、落实、执行和分析反馈，并对三、四级责任中心提出考核意见。三级责任中心：各发电企业的预算管理职能部门作为三级责任中心，是成本费用中心，负责编制涉及收入、成本费用的预算，负责审核、汇总四级责任中心预算，并对其进行考核，并向上级责任中心反馈本级和四级中心的预算执行情况，建立预算编制定额。四级责任中心：各发电单位班组和个人为四级责任中心，是成本费用的中心，是最低层次预算中心和执行单位。
1.2.2全面预算管理的开展
①预算编制的范围。预算编制的范围和内容主要有：损益预算、资产负债预算、资本性收支预算、现金收支预算、资产经营考核指标以及电力生产经营指标预算等。②预算编制的流程。预算编制的流程大多采用自上而下、自下而上、上下结合的方式进行。首先，发电企业集团按照战略要求与市场预测相结合、集权与分权相结合的原则确定集团公司的预算目标，预算目标可以通过集团发展战略期望的投资回报和集团的预期可实现的回报相结合而考虑。然后，各发电分子公司结合上级公司的发展战略和确定的总体目标，作为自身预算编制的指导依据。各单位在具体编制预算时，首先由各基层班组制定相应的业务计划，并根据业务计划确定其单位的预算，根据一级管理一级的原则逐级上报，汇总并经过分子公司自身平衡后形成其初步预算。各分子公司预算初稿编制完成后，提交集团公司进行审查平衡。集团公司预算主管部门收到各所属成员单位提交的财务预算后，进行审查、汇总，并与集团总体目标进行对照，并针对存在的问题提出调整意见，二级单位进行重新测算编制，重新提交审核。最后，进行审议批准。企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制企业集团整体预算。③预算的控制和执行。各发电公司将上级批准的年度预算进行分解，按预算的编报体系和责任中心逐级落实，归集汇总形成公司的年度、月度执行预算。各责任中心按照相应职责，从总体上对预算管理进行控制，并坚持月度进行预算执行情况分析。④构建科学的预算考核体系。预算考评是对企业内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价，是发挥预算约束与激励作用的必要措施。一方面，在预算执行过程中通过预算考评信息的反馈及相应的控制，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现过程中的控制；另一方面，预算编制、执行、考评作为一个完整的系统，相互作用，以实现对整个企业经营活动的最终控制。
2预算管理实践中存在的问题
近几年，特别是2014年以来电力供求关系发生了根本性的逆转，由供不应求急剧转为供大于求。同时，随着社会环保标准的提升，清洁排放和节能降耗改造成本大幅增加，发电侧企业的市场竞争逐步加强。市场形势客观上要求发电企业进一步强化企业管理，苦练内功。电力企业的全面预算管理，对优化资源配置、推进成本管控、实现公司战略等发挥了重要作用，但随着全面预算管理实践的不断深入，仍然存在一些需要改进的问题。
2.1预算管理的认识仍不够全面
公司多年来一直致力于构建“四级责任中心”的预算管理体系，要求全员、全过程参与，虽然在“编制预算”上取得了共识，部分人对于“为什么编”上仍有不同的认识，认为预算的目的就是控制费用、不让花钱，相应的预算管理是财务部门的事，与业务部门无关。全面预算作为一种管理控制系统，是“编制－执行－差异分析－报告反馈－偏差控制或预算修订”的闭环过程，关键是监控执行，对偏差开展原因分析，通过兑现奖惩或修正预算，最终实现偏差矫正。因此，预算是通过过程修正实现战略目标的过程，而不仅是简单的控制工具；相应的在流程中涉及的每个部门均是责任部门。
2.2预算松弛问题依然存在
预算松弛是指下级预算执行部门在预算编制中故意建立一个超越实际需要的预算资源量，或者故意地低估生产能力，人为留有余地以轻易完成预算。预算松弛产生的主要有两方面，一是实际操作中各级预算组织在确定预算目标时往往注重短期效益，忽视了预算是“把宏观而抽象的目标明确、细化和延伸”，偏离了战略。二是各级组织均追逐本单位（部门）利益最大化，同时上下之间、部门之间又存在着大量信息不对称，必然导致预算松弛。一些发电集团层面为消除预算松弛，曾开展不同层次的探索，包括考核预算编制执行准确率、不断细化业务计划、尝试消除预算松弛相关理论模型的探讨等，但仍未取得明显效果。
2.3预算定额不够完善
成本费用预算缺乏标准定额等依据，过多依靠历史数据和主观判断。在定额依据不完善，缺乏先进的管理系统进行成本动因分析，不能建立客观的成本与业务量变化的关系函数，预算主管部门不真正掌握各业务单位真实的资源需求，成本费用的预算支出以模糊的经验值和主观判断为主，往往缺乏详细实施方案前就主观地提出成本费用控制目标，使成本预算成为一场数字游戏，最终预算可执行性较差。
2.4重编制、轻执行，过程监督管控不到位
预算信息系统建设滞后，预算过程管控依靠财务人工控制，系统预警功能缺失；预算管理过多依靠事后的预算执行分析，若没有业务人员配合，财务缺少对预算差异深入、定量分析的能力，不能从业务前端进行准确分析，造成预算的执行与编制相脱离。同时，绩效考核侧重安全和利润目标，对成本管控的考核不足，成本预算不能成为下级企业资源安排的“硬约束”，预算执行的好或差缺乏必要的奖惩手段，预算缺乏相应的严肃性。
3改进思路———完善全面预算管理模式
3.1全面预算管理模式概述
全面预算管理作为现代企业的一个管理工具，能够做到明确整个公司、部门、科室班组乃至基层员工的预算目标，起到调动全体员工的工作积极主动性，加强内部控制，提高管理效率，提升企业竞争的作用。电力企业属于资本密集型、知识密集型、设备密集型、管理密集型的连续生产流程性企业。与其他行业相比，电力行业的销售模式、生产运行、维护维修、安全环保等方面都受大量国家与行业法规的直接监管。这些特征都决定了电力企业必须选择适合电力管理特点的预算管理体系，从而创造出一套本土化、个性化的全面预算管理管理模式。
3.2全面预算管理模式完善路径
3.2.1完善预算管理人员的培养机制
在信息系统不完善、预算流程主要依赖于人员的情况下，着力提升预算管理人员的素质。首先，预算管理人员对电厂生产流程要有较为全面的了解，涉及物资、燃料，运行、检修，化学、除灰，甚至后勤、保卫等方方面面；同时，要有良好的组织沟通能力和书面表达能力，及时与其他部门、专业以及上级单位之间有效的沟通；三是，要有系统规划设计能力。预算管理人员最低要具有三至五年的工作经验，尽量避免因人员紧张新入职直接从事预算管理岗位，且要求预算管理人员具有一定的延续性和稳定性，避免过于频繁的轮岗。这就要求各基层电厂对财务人员的职业开展系统的规划，制订职业发展路径。从事预算岗位前要轮岗，全面接触各类型业务；定期安排生产部门现场学习，并针对性组织其参加沟通技巧等管理知识和技能的培训等。通过素质的提升，切实提升财务人员的业务支持服务能力，可以有效避免预算管理执行的阻力。
3.2.2优化绩效考核机制，权责对等
各电厂的财务部门多为预算管理的职能部门，但预算不只是财务部门的事情，不应仅仅因为关键预算指标以财务数据形式体现就担当了预算管理主要职责。业务部门未能正确执行预算管理职责也与公司绩效导向存在相关性。一方面，发电企业坚持以安全为导向的考核文化。例如电厂生产技术部门和设备管理部门作为生产费用的综合管理和执行单位，也同时是安全生产的责任部门，在预算控制与安全生产存在冲突时，必然选择突破预算控制；同时，缺少正向激励的考核体系，虽然一些发电企业出台了《修旧利废管理办法》，但执行不理想，业务人员在面对更换备件和自行修理等选择时，更倾向于前者。因此，要按照权责对等的原则，完善绩效考核管理体系。进一步梳理、明确业务部门和财务部门的工作边界、绩效责任。如利润指标要按不同权重落实到公司各部门，避免简单落实到财务部门；成本要按“谁使用、谁负责”的原则，将绩效考核指标落实到真正使用资源、管控费用的部门。二是要注重正向为主的激励作用。三是要注重预算管理的持续改进，根据执行中存在的问题，及时修正和补充，通过系统对预算关键变量的修改和调整。
3.2.3预算管理信息化，突破信息孤岛，实现流程化
建立与会计核算、业务系统高度集成的预算信息系统，解决传统excel编报预算中存在的共享差、效率低、过程监控不及时等问题。信息系统建设过程中，懂财务、通业务的核心财务人员必须充分参与，且建设前要形成充分的系统规划报告，避免缺乏系统规划，边想边干边提需求；同时，骨干业务人员必须全称参与，否则最终形成的只是财务系统，而不能实现预算管理的全员、全过程资源配置的作用。预算管理信息系统建设的另一个关键是流程化、标准化。将预算管理流程和控制环节，固化于信息系统中，减少人为影响，避免人员的认识不同而使得预算执行存在差异，并将完整的作业-财务管理链条固化在信息系统中，实现在信息系统中的由财务数据向业务数据追根溯源。如，修理材料、物料系统出库的数量、价格信息，自动与核算、预算信息相匹配，不再需要业务人员在预算执行数据中再次录入；业务人员可以从系统清晰获得工作进度、实际出库信息、年度预算指标等，职能部门能够源头开展控制偏差分析；财务部门开展运行材料费等生产费用分析时，不再为石灰石液氨等耗量、价格等业务信息而苦恼，提出偏差，反馈给业务人员，也便于其进行分析控制。
3.2.4明确认识，持续培育预算管理文化
全面预算是公司战略实施的保障与支持系统，企业战略目标要通过清晰、明确、可量化的方式传达到各发电单位，落实每一个关键价值提升点并逐步延伸到每一位员工。要进一步统一认识，加强战略宣传和落地。全面预算是基于企业战略目标的资源配置的工具，是系统的管理方法，目的并不是简单的控制成本和考核。全面预算管理也并不简单是财务部门的职责，是企业中每个单元共同的责任，需要财务与业务相互协同，各司其职才能实现既定的目标。同时，要合理认识预算的刚性，避免过度成本控制，力求预算管理效益最大化。
4国华电力公司全面预算管理案例
国华电力公司成立于1999年3月，是隶属于神华集团的以火力发电为主营业务的公司。国华电力自成立之初，开始推行全面预算管理，坚持以公司战略为指引，以价值创造为核心，创建“由下至上，再由上至下”的编制方式，建立“四级责任中心”。全面预算管理的推行为国华电力成立初期的快速发展做出了巨大的贡献，但也暴露一些预算管理的共性问题。近年，随着经济下行电力行业竞争加剧，为保持低成本优势，国华电力进一步深化全面预算管理，合理资源配置。改革成本管控机制，细化成本颗粒、深入分析成本动因、增强财务部门在成本发生的各个环节的话语权，并开展与集团兄弟单位及五大发电对标，确定标杆电厂、标准定额乃至标准作业、标准行为；完善以业务计划为支撑的核算、控制、分析、考核四位一体的预算成本信息化系统，强化实时和刚性控制；在经营机制建设上体现科学发展、价值创造，强化经营目标考核，形成“过程监督、实时评价”的考评体系，将成本管控偏差纳入考评体系，落实职能部门管控责任。2014年，国华电力实现发电量1840亿千瓦时，利润总额178亿元，售电单位成本267元/兆瓦时，同比降幅达8.7%。国华电力2014年火电利润、供电煤耗等多项指标创全国第一，通过全面预算管理体系的完善和深入推行，提升了其价值创造力和可持续发展力。
5结论
威立雅水务集团(原通用水务――威望迪水务集团)成立于1853年，是全球最大的水服务集团，为全球的市政客户和工业客户提供低成本、高效能的城市供水和污水处理服务，为世界64个国家和地区的1.17亿居民提供着高质量的服务，2009年集团的营业收入为130亿欧元。
2004年4月，马骞加入威立雅水务，担任中国北方区CFO一职。优化城市血管
中国经济的快速发展以及伴随而来的城市化进程，为水务市场的发展提供了基础。近年来，中国公用事业市场化改革的加深，以及对水资源和环境保护的日益重视，又在机制和政策层面保证了水务行业的可持续发展。威立雅水务在20世纪80年代初即通过其工程分公司OTV-KRUGER向中国客户提供技术设备及土建服务而涉足中国。自1997年6月威立雅水务与天津市供水部门签订了中国第一个特许授权合同以来，威立雅的在华投资大幅增长。
目前威立雅水务在中国20多个城市运作有29个项目，1.3万名员工，服务人口3800万人。随着中国市场准人和管理体制的日益完善，供水和污水处理行业的投资机会大为增加。从建设部等权威部门的资料分析，整个水务市场年增长率将保持在15％左右。值得一提的是，威立雅水务与合作方共同创立了上海浦东威立雅自来水有限公司以对浦东的水服务进行运营和维护，这是外资的私营水务运营商第一次全面参与到中国水务公司的全方位管理中。与此同时，威立雅水务及其合作者建立了北京卢南污水运营有限公司，为北京市丰台区卢沟桥地区提供污水处理的运营及维护服务，这是北京市政府授予水务行业外资企业的第一个长期外包合同。威立雅试图用其全球经验和技术优势在优化中国城市供水系统的毛细血管。
从财务部到“创富部”
在通常情况下，财务部扮演着支持性部门的角色，对信息进行收集、整理、分析和汇报。给人们的一般印象是，财务部远离“利润创造”单元，多表现为“辅助”的功能。然而，在马骞的领导下，威立雅水务的财务部已经超越了这个“传统印象”，直接对公司利润做出巨大贡献。在公司的融资、税务筹划和运营成本节约等诸多方面直接“给力”于利润表的净利润、创造出现金流量表的净现金流入。
威立雅水务的项目都有融资的需求，需要得到银行的资金支持。如果融资不成功、现金流没有及时充足的到位，就会直接影响到项目的建设进度，乃至成败。在融资的开始的阶段，银行对威立雅的项目表现出了极大的兴趣，可以用“趋之若鹜”来形容。然而，银行在知道了马骞对融资条件的苛刻要求后，态度就发生了逆转，出现了“门可罗雀”的被动局面。马骞的融资条件是：“长贷款期限，长宽限期，低利率，低保证形式。”承载着如此苛刻的条件，融资的艰难程度是可想而知的。面对一个接一个的闭门羹，有一个北京的项目前前后后接触的银行多达16家。要想绝处逢生，威立雅的融资团队必须通过对项目合同的全面深入把握，对项目财务模型的准确分析和表达，对项目风险的全面阐释，并且要加上坚韧不拔的执着精神，才可以获得银行的最终理解和全面支持。功夫不负有心人，最终马骞领导的三个融资项目全部达到了以上提到的近乎完美的优厚融资条件。创富的效果是令人欣慰的，三个项目融资总额达到5亿元，参考市场可比的利率水平，每年节约财务费用290万元，整个贷款期节省了逾千万元。
在税务筹划和节税方面，马骞领导的团队的“创富”贡献一样是可圈可点。无论是所得税优惠政策(两免三减、西部大开发优惠政策)上的获得，还是流转税减免(VAT免除)的争取，以及其他税种的筹划(房产税的大幅合理避税)，财务部在税费节约上所创造的效益是非常可观的。在2008年和2009年的国产设备增值税退税的运作中，马骞把握住了政策变更的最后时机，克服了税务局对政策理解含糊、执行被动等消极因素，成功退税2500万元，直接获得现金净流入。“税务筹划是财务管理中的重要环节，也是能给公司带来巨大效益的方面，要在这方面做出成绩，除了要对税务政策、行业性质、区域特点等方面有深入的了解之外，和地方上办税人员的充分沟通、协助他们了解并认可我们的业务和税法政策的相关程度，也是不容忽略的一个重要环节。”马骞如是说。
向管理要效益，不做简单的Cost Killer(成本杀手)，而是要做出理性的、特别是“可持续性”的成本节约，这是财务部在成本节约上的定位。由财务部牵头，由总经理、技术部主要参与的安娜伯龙“ENABLOW”计划：以“可持续性成本节约”为目标，通过技术进步和生产效率提高来获取效益，取得了富有成效的结果。在2∞9年，―个项目的运营成本和管理费用的节约就达900万元。
打造国际化团队
“我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”杰克・韦尔奇认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。
七年前，当马骞加入威立雅的时候，中国区总部财务部只有三名员工，仅管理着一个项目公司。七年后的今天，财务总部管理团队达到九人，领导管理着八个项目公司的财务部，财务部总人数近80人。
马骞领导下的财务总部，是一支国际化的管理团队，其中有来自法国的副财务总监，有拥有近20年跨国公司财务管理经验的财务经理，有海外留学归来的项目负责人。
在财务部不断发展壮大的过程中，马骞在引才、育才和留才方面多有建树。引才，用伯乐的远光发现有潜质、价值观趋同的候选人并邀请他们加入财务团队。育才，马骞着实扮演着一个“教练式领导者”的角色。在威立雅的亚太培训中心，马骞是最受欢迎的培训师，他主持的财务课程备受高管的追崇。在财务部内部，
“学习、分享与成长“是这个团队的特色标签。在马骞的主持下，团队经常开展Lunch Sharing(午餐分享会)、团队分享会议等活动。分享的主题，从新会计准则到沟通技巧，从记忆术到如何运用脑图有效的思维和决策，从英语技能到GTI)的运用……整个团队在不断的学习中体会到了成长和进步的快乐。
在马骞的脑海里，有一幅员工发展的蓝图，勾画着每一位员工职业发展计划。事实最有说服力，其他都是注脚。多年以来，马骞带领的团队成员，每个人在业务上、职位上都发生了长足的进步。有多名财务人员成长起来，通过Mobflity(内部流动)担任起项目公司的财务骨干。最近的一个典型的例子：一位三年前加入威立雅，从出纳开始做起的财务人员，现已经被委以重任，担当起某项目公司的主要财务负责人。还有+鲜活的例子，两年前加入财务部的一名海归年轻人，通过两年的时间，经历了从出纳到会计、内
控、成本控制、保险等几乎所有的财务职能工作，成长历程可谓扎实而迅速。
“铂金”信息链
财务工作的主要产品是信息。财务部收集、整理和加工传递的信息是公司决策的基础和依据。马骞喻称的“铂金”信息的标准是：及时、准确、全面、可比和决策支持性强。看似简单、容易的标准，在现实中并不容易达到。在刚刚进入威立雅之初，财务信息质量不高、被动获得，而且信息标准不统一、不可比、决策参考度差。
当记者问到如何在七年的时间里，逐步打造出来如此高质量的信息链时，马骞提出了一套系统建设方案：
1.ISP，Information SharingPlatform，建立共享信息平台；
2.FM，File Management，建立文档管理和编号系统；
3.SAC，Standard AccountChart，建立会计科目的标准化；
4.ARS，Automatic Reporting System，建立自动报告体系；
5.RS，Ratina System，建立报告质量评分系统；
6.MA，Monthly Analysis，建立统一的深度分析报告；
7.RR，ReDort for Report，保证报告的及时性；
8.CL，Check List Method，建立S。X内控实施的有效工具；
9.SP，Summary Principle，通过例行的总结制度不断改善和提高报告质量。
以上每个体系的设想、建立和实施都是一个有实践效果的案例。以最近的RS为例，可见信息质量打造的功力。RS的全称是Rating System，即报告质量评分系统。北京财务总部对各个项目公司的财务报告质量进行监督、控制并打分。评分标准是依据数据的准确性、报告的及时性、预算执行程度以及报告分析的透彻性等指标。RS项目首先得到了总裁罗荣汉先生(Mr.Jean－Francois ROHARD)的有力支持。马骞确定了方案和进度计划，成立项目推进小组。经过多层面的沟通工作，各个项目公司从最初的不理解到后来的积极主动配合，RS推动得很成功，达到了预期的效果：提高了财务部门的话语权，信息的准确性得到了进一步保证。在马骞看来，逆向思维是必要的，财务了解业务是必须的，同时也要让业务部门能够多多地了解财务。
心如止水
面前的马骞，淡定从容、有条不紊、思维活跃且清晰缜密。当记者好奇于他是如何从容地面对外企的快节奏、处理每天雪片一样的邮件、参加一个接一个的会议、马不停蹄的奔波于一个个项目的时候，马骞给出了清晰的答案，并欣然地分享了这一强大的武器――GTD。
GTD，即Gettillg Things Done，是一套世界上先进的时间管理、项目管理方法，是一种将繁重、超负荷的工作生活方式转变成无压力、高效的行为方式的系统管理工具。世界上以GTD为核心理念编制的软件有上千种之多。马骞也正是GTD的推崇者和受益者，GTD经成为他的一种生活方式。
GTD中有一些重要的理念。首先要清空大脑，将大脑里的焦虑事件、工作任务和承诺通通交给一个信赖的系统，放人工作篮(Inbox)；第二，专注(Focus)，如同沙漏般，每次只流下一粒沙，一次只做一件事，这样才能更有效率也更快乐的做事；还有一个重要的概念就是：下一步(Next Step)，如果永远知道在目标指引下的下一步在哪里，便会从容、坚定而不慌乱。马骞说，GTD的最高境界是心如止水的状态。当记者建议有关GTD和思维决策等相关工具的分享时，马骞也是如数家珍般的毫无保留：
・GTD PC端，TaskArtfi~l
・GTD iPhone端，Personal Informant
・GTD云端，Toodledo
・思维决策，Mindjet
・专注力，灵感收集，Atrotes
・知识管理，ListPro
・文档管理，Evemote、SugarSync、Dropbox
摘要：近几年，随着县级医院的发展以及卫生系统内部审计工作规定的要求，医院逐步成立了独立的审计科，拟独立行使医院内部审计监督权。但经查阅相关文献和走访多家县级医院，发现医院新成立的审计科多数存在职能不清、职责不明、人员不专、无主导开展的工作内容，无成熟的医院内部审计个案借鉴的现状。大多以参与医院物资采购以及跟基建工程全程监督控制，或从事与内部审计关联不大的医保工作、招标采购工作等，大致处于审计工作职能职责界限不清、无序、无力、无实质性主导开展内容的尴尬状态。本文针对医院内审的现状列示了内部审计的局限性，分析了造成内部审计的尴尬现状的原因，提出了一些合理化建议。
关键词 ：尴尬现状；内审局限；原因分析；措施建议
审计科是应县级医院规模效益发展需要和卫生系统内部审计工作规定的要求而逐步独立出来的行政职能部门，是在上级审计部门和医院主要负责人的直接领导下，代表医院实施内部审计监督的职能部门，依法独立行使内部审计监督权，向医院领导负责并报告工作，同时接受国家审计机关和上级内部审计机构的领导和监督。目前，多数医院内审工作人员是由财务人员转岗而来，新进一些近年来审计院校毕业的新工作人员。医院的审计科目前普遍工作现状是开展基建工程建设项目跟踪审计、医院一定金额以上的物资采购过程全程参与、或主导开展医保工作等其他与审计关联不大的工作内容，内部审计的工作内容、工作职能和工作任务缺乏，呈现明显的局限性。
一、内审局限第一，人员配置和知识结构导致内部审计监督的力量受到局限，开展内部审计的专业知识能力支撑不够。国家没有明确的内部审计工作实施细则，参照和学习的内部审计模板缺乏，规范化、细致化、具备实际操作指导的内审培训缺乏，无成熟完整的优秀医院内审个案及操作指南可借鉴。
第二，医院主体经营的局限性，领导重视程度导致监督范围和内容受到限制的局限性；医院和内部审计工作人员利益的一致性，导致内审工作的独立性受到影响和制约，降低了内部审计的作用。
第三，医院主管部门未设置独立的审计科，使医院审计科工作目标和工作内容在行政指导上呈现局限性。
第四，相关科室支持和认知的局限性。复杂的人际关系影响了内部审计工作的深入开展。微妙的利益关系阻碍了内部审计工作的开展。
第五，县级基层医院发展资金和财政拨款不足的现状带来内部审计规范审计监督、规范收支、规范流程的局限。
二、原因分析
第一，医院内部审计人员多是由财务人员转岗而来，人员结构呈现明显的不合理性，因审计工作涵盖的范围和所需掌握的知识面很广，现代内部审计工作需要的是专业的审计人员和掌握会计、审计、经济管理、法律和工程管理等相关知识的全面复合型人才，而现有医院审计科配置的审计人员没有审计专业知识的支撑，不具备开展各项内部审计工作的能力，变相增加内审工作开展的难度和内审人员开展内审工作的信心，使内审工作的开展成为一座难攻的保垒。
第二，医院是一个以医疗为主导相关职能科室为辅的公益性事业单位。医院的医护人员是医院的主体，而行政职能科室人员是医院的配角，内部审计处更是行政职能科室里的配角，有时审计处的设置仅仅是为了满足卫生系统年收入3000 万元以上或拥有300 张病床以上的医疗机构、年收入2000 万元以上或所属单位多的企业、事业单位，应当设置独立的内部审计机构，配备专职审计人员规定要求。医院领导多重视医疗技术、护理服务，重视临床医护人员的技术、技能的培养和提高，往往忽略对审计处人员进行系统规范的专业化、细致化培训，一定程度上遏制了审计工作人员专业操作技能的提高，阻碍了内部审计工作的开展。医院内部审计的监督主体和监督内容都和医院的决策领导层相关，更是与医院的发展前景和经济收益息息相关，在医院发展基金不足，政府扶持资金溃乏的情况下，面对医院经营获利和流程规范，医院领导层难免会重经济效益，重医院发展，轻规范流程的内部审计效能，降低了内部审计的作用。
第三，卫生系统内部审计工作规定要求年收年收入3000 万元以上或拥有300 张病床以上的医疗机构、年收入2000 万元以上或所属单位多的企业、事业单位，应当设置独立的内部审计机构，配备专职审计人员，但医院主管部门卫生局在没有设置独立的审计科，而是将审计和财务归于计财科，主管部门对医院内审工作没有明确的工作目标要求，没有专业系统的细致化内审培训，没有明确的审计工作任务，而是与财务交叉在一起，最终使医院的内部审计处失去了领导和培训的主管部门的支持。
第四，医院的其他科室对审计处拟开展工作，所持态度比较暧昧。财务科对审计处有种先天存在的对立情绪，总以为审计处就是来对财务工作指手划脚，没事找茬型的。具体负责相关采购的设备办、药剂部以及后保部等职能部门对审计参与其科室物资采购过程持中立态度，对审计处提出的规范采购流程和院内采购谈判过程持对立态度，不予采信。一般临床科室对审计参与采购过程审计持观望态度，事实是内部审计参与采购，就是一个无发言权的旁听者，所谓的参与监督，规范流程基本流于形式。
第五，国家对县级基层医院的财政拨款的明显不足，导致医院的发展缺乏资金支持，无法将医院的公益性质进行到底，医院在谋求生存发展的前提下，可能会更重视追求经济利益的最大化，所谓的规范收费标准，规范流程，成了美丽臆想，导致监督医院的内部审计科的职能无法实现。
三、改进措施
第一，配备专业的审计人员，引进从事医院审计经验丰富的内审人员，参加实用型的细致化医院内部审计培训及具体审计操作培训。配备一支专业化知识全面化的审计人员队伍，招募掌握会计、审计、经济管理和工程建设管理、招投标管理、法律的全面知识结构的复合型人才，考虑引进医院审计经验丰富的人才，充实审计处人员架构，解决开展院内内部审计工作的前提条件，增强审计处开展内部审计工作的信心和决心；考虑进行机构重新整合，考虑将纪检、审计、法律、人事整合在一起，利用全面复合的人才资源，协同作战，知识互补，建立审计制约、监督有效，执行有力的内部审计机制，真正发挥审计的作用，或是考虑将医院的审计科人员由上级审计部门行政派驻，采用有经验、行政和经济都独立于医院的专业人员进行审计，真正发挥审计的独立性，实现审计的职能。
第二，不断创新，扩大影响，争取领导支持和同级部门认同。围绕医院发展的战略目标，服从于医院的生存和可持续发展，制定内部审计工作的方案，拓展审计工作的思路，立于医院发展管理的较高层次，多针对医院的难点、热点开展内部审计，为加强医院管理，提高医院经济效益和社会效益提供服务，为医院的决策提出合理化的建议，集防错、纠错于一体，促进医院的经济效益的增长和可持续发展，赢得领导对审计部门的重视和信任，发挥审计人员工作的重要作用，强化领导重视审计人员能力培养的意识。让审计人员从形式制度上的医院小卫士落实到实质意义上的领导小谋士，为审计工作的开展奠定强有力的领导支持。
第三，多向上级主管部门汇报，讲述审计工作开展的困难，建议上级主管部门能更多的重视内部审计工作，多提审计工作要求、审计工作任务、多开展医院内部审计工作的细致化系统化的培训，多指导帮扶医院新生部门审计科的发展，加快内审工作的发展，提高医疗行业内审人员的内审技能，让内审工作逐步常态化规范化进行，真正发挥内部审计的作用，使内审工作落到实处。
第四，平时多和内审相关科室搞好关系，注意沟通技巧和工作方式。争取获得相关科室对审计处工作的理解、支持和配合，将规范采购、规范流程、规范招投标程序逐步渗透到医院的物资采购，让相关科室逐步接受，理解规范采购流程不是针对某一科室，而是医院管理和卫生系统内部审计工作规定的要求，是明确责任和减少投诉的规范化要求，是双方有利、医院收益的三全齐美的事。在日常工作中，监督服务医院，在服务中加强监督，努力帮助医院各同级部门在合理、合规、合法的前提下，增收节支，及时查找存在的问题和不足，及时堵漏，促进医院各科室健康发展，让被审计监督的部门能感受到审计监督服务对他们科室带来的利益，从而认识到审计监督的重要性和必要性，逐步改变“我要审，科室抵触、拒绝”为“要我审，科室配合支持”的审计工作环境，为审计工作的发展创造一个优化的发展前景，推动医院内部审计工作的发展，加快医院可持续发展的进程。
第五，国家要加快对县级基层医院的发展、帮扶、支持，加大资金拨款的额度，给医院发展创造一个相对宽松的环境，加快医院公益性进程，推动医院内部审计工作落到实处，实现医院内部审计工作的监督职能。加快医院内部审计由财务收支的审计向经济效益分析和社会效益分析审计的转变，发挥医院内部审计的效益最大化。
总之，医院内审工作的开展，内审职能的发挥，和内部审计科的发展，需要专业的审计人才、上级主管部门的指导支持、医院领导的支持、同级部门的认同、国家及政府资金的帮扶，才能逐步推动县级医院审计科的发展，从而将医院审计科的工作职能名至实归，加快医院可持续发展。
参考文献：
[1]张惠琴.当前企业内部审计的新变化及其局限性.山西师大学报（社会科学版）研究生论文专刊，2008-11-35卷.
