时间：2023-06-08 10:58:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应商风险评价，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词]战略合作伙伴；塔河油田；供应商；采购模式；物资供应
[中图分类号]F253 [文献标识码]A [文章编号]1005－6432(2009)02－0117－03
1 前言
以往油田物资的采购模式是以竞争性招标为主，价格在其中占主导地位。同一标准的产品，不同的采购批次，生产厂商不同，常常要选择三家以上供应商进行比价。以油为例，可与油田进行油交易的供应商多达十几家，通过招标采购，市场份额分布到数家供应商中。结果是有实力的供应商，每年在油田的供货业绩并不高，取得的市场份额少，不足以保证其为油田提供高品质服务所需的费用，更谈不上定期油品免费检测、人员培训等优质服务项目的提供。
油田生产的特殊情况，时常会发生抢险应急情况，这时供应商又往往会讲条件，要高价。以重晶石为例，2008年汶川地震后，由于甘肃陇南一带的重晶石矿山要么被毁停产，要么受运输制约矿石无法运出，疆内各油田钻井用重晶石粉一度货源紧张，供应商乘机抬价，平均涨幅达到25％。遇到抢险井急需大批量重晶石粉的时候，钻井公司甚至拿钱买不到货，使生产物资得不到保障。
以往油田与供应商的基于短期利益而建立在操作层面上的合作是一种短期行为，一种以机会主义合作方式为主的行为。为油田带来的不利因素(危害)有：产品质量不稳定，采购价格波动大，服务体系不稳定，后期维护成本高，无法对抗市场风险，人际关系复杂，公正难以保证。一方面，过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面，生产部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。
研究发现：物资采购供应业务的合作竞争优于对抗竞争。只有走向战略合作式的供求关系，才能从根本上推进管理，从源头上控制产品质量，降低采购成本，共同应对市场风险。自20世纪60年代以来，供应商关系经历了竞争对手、合作伙伴和战略协作等发展阶段后，已摆脱了传统的交易关系上升为供应商战略合作伙伴关系。
中国石化西北油田分公司的塔河油田地处新疆轮台县，塔克拉玛干沙漠北沿，距我国经济发达地区4000多公里，偏远恶劣的自然环境，长距离的运输增加了物资采购供应的难度。与重要物资供应商建立战略合作伙伴关系对于塔河油田应对市场竞争、控制经营风险、完善物资供应体系建设显得尤为重要。
2 塔河油田与供应商建立战略合作关系的重要性
在目前的市场资源环境中，油田同其供应商的关系，不应该是基于短期利益而建立在操作层面上的合作关系，应该是结成了利益共享的战略合作伙伴关系。这种合作伙伴关系组成的物资供应保障链，构成的是一体化的战略联盟。其重要性体现在：
(1)有利于油田与供应商的合作关系保持直接的、长期的合作；
(2)有利于增强共有的计划和共同的解决问题的能力；
(3)有利于在物资采购中减少交易费用；
(4)有利于增加油田与供应商之间的沟通，进一步增加相互间的信任；
(5)有利于降低各类供应商在交易过程中产生机会主义的可能性，减少交易风险；
(6)有利于降低履约风险，高效率、高质量、低成本地实施采购与物流管理；
(7)有利于供应商能为油田提供更加个性化的服务；
(8)有利于油田与供应商共同应对应急抢险事故的处理；
(9)有利于共同应对风云变幻的市场风险。
3 塔河油田与供应商建立战略合作伙伴关系试点工作
3.1组织机构的保障：油田组织成立供应商评价管理专业委员会
该专业委员会负责长期战略合作伙伴关系的建立与撤销。该专业委员会的主要成员是油田公司高层领导，专业处室与职能管理部门相关领导以及油田负责项目设计规划的部门，并由相应物资的生产、加工、采购、使用、质量方面的专家共同组成。
3.2提高采购人员素质
为了帮助采购人员更深入地了解采购战略，加强采购人员的必要培训，从采购与供应链管理、供应商管理、法律知识、电子商务到采购文化的培训都必不可少，专业化的采购人员队伍建设是保证建立良好的战略合作伙伴关系的基础。
3.3确定战略采购物资品种
第一类是高风险和复杂度及高价值的物资，例如油套管、采油树、抽油机、破乳剂等。这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系；第二类是高风险、高用量的瓶颈类物资，受产地、运输影响较大，例如重晶石、盐酸等化工材料。这类物资只有通过锁定战略合作伙伴供应商，才能锁定资源，保证持续稳定的物资供应，并且在应对一些季节性、运输条件之类变化因素时，供应商能提前做出妥善安排，减少油田的压力。
3.4建立战略供应商选择和评价体系
在充分考虑影响战略合作伙伴选择因素的基础上，通过对供应商进行资源配置了解、外部评价分析、业绩评价等一系列的评价，为选择战略合作伙伴提供依据。评价体系包括供应商综合实力评价，财务能力评价，生产、供应保障能力评价，质量管理体系评价，客户服务评价，应对市场风险能力，员工素质、合约执行能力的评价，产品的HSE评价，产品的技术水平与生产能力、性能的评价等。各项评价指标必须全部采用可计算的量化评价标准，避免使用任何非量化评价标准。以确保评价的公正性和客观性。
3.5确立一套有效的风险分担机制
合作就必然有风险，有供应商给油田造成的风险，也有油田给供应商带来的风险，或第三方原因产生的风险。这些风险的应对策略与解决办法将关系到合作的顺利性，关系到战略合作伙伴关系的稳定性。必须有一套双方认可的风险应对措施与分担机制，明确各自对抗风险的权利与义务，才能使物资供应保障链提高效率，取得超越相关各部门界限的合作利益。相反，一味把风险转嫁给供应商，只会增加战略合作伙伴关系的不稳定性，甚至导致战略合作伙伴关系的破裂。
3.6建立信息交流与共享机制
在与供应商合作时，随时可能有市场因素，运输条件，双方内部环境变革等影响合作和变革的不确定因素产生，因此油田与战略合作伙伴就需要共同建立信息交流与共享机制，跟踪合作与变革的全过程，及时发现问题并采取有效措施加以解决，确保合作与变革的顺利进行。油田与供应商之间的战略合作关系的建立必须从长
远的观点、战略的观点来考虑，战略合作伙伴关系需要油田的物资采购部门大力探索与实践，依靠一个长远的有计划的实施步骤来保障其顺利有效地实施。
3.7建立有效的动态考核体系和激励机制
在客观评价合作伙伴对油田物资供应保障整体绩效所作贡献的基础上，把战略合作优化所产生的效益和成本在供应保障体系与油田之间及油田内部之间进行合理的分配(设计部门，使用部门等)。只有使战略合作中各部门都从中受益，它们才能自觉维护战略合作的整体利益，并且要对那些在战略合作中做出较大贡献的部门进行重点激励，整个供应商战略合作体系才能充满活力。在供应商中倡导“诚信是最好的竞争手段”等信用理念，并辅之以建立信用记录，加大对失信者的惩罚力度等措施，增加对绩效评价好的供应商的激励措施，逐步建立起适应于油田与供应商之间有效合作的信用评价体系与动态考核体系。动态考核体系对战略合作伙伴的供货业绩、产品质量、现场服务等进行长年跟踪实时评价。
3.8选择合适的采购模式
单纯以价格为主导的竞争性招标模式，不能完全适应建立战略合作伙伴关系的需要，采用成本加一定比例利润或以收益定价的采购模式，有利于使双方达到共赢，战略合作关系稳固。
3.9分析、改进、运行、评估、再改进
战略合作伙伴关系既是一种动态的，也是一种稳定的伙伴关系，是一种长期的利益共同体，需要不断随着客观环境、情况的变化分析改进，在这里可以参照HSE的持续改进管理理念使油田一供应商的战略合作伙伴关系不断提升。
综上所述，战略合作伙伴关系实际上是一个双赢的概念，近年来，塔河油田通过与供应商间建立越来越多稳定可靠的战略合作伙伴关系，保证了地处沙漠偏远地带的油田的物资供应，保证了在2008年冰冻雨雪、地震等自然灾害条件造成生产、运输困难，国际铁矿石价格上涨带动钢铁、油套管价格上涨，原油价大幅上涨带动化工材料价格上涨种种不利因素下，塔河油田的物资供应稳定，采购价格平稳，油田生产持续高产。
4 塔河油田与供应商建立战略合作伙伴关系的风险分析及防范
战略合作伙伴关系是一种动态的、长期的利益共同体，随着客观环境、情况的变化也会出现种种不稳定因素，必要的风险防范是指既要保证稳定供应，又要使伙伴关系充满活力，让各供应商在技术创新、生产能力、产品质量等方面具有压力，不断提高。
(1)合作伙伴关系强调“强强”联合，强调加盟的供应商必须具备自身的核心优势及能与其他组织成员达到优势互补的目的。当供应商加入战略合作体后，为了达到共同的目的，在合作过程中有可能战略供应商短期不能满足物资供应，而由于战略合作伙伴关系的排他性，备用供应商供货的积极性不高，影响物资稳定供应。合作双方成员应报着全心投入的态度，避免“一劳永逸”的思想。
(2)战略供应商依赖自身的优势，垄断市场，肆意提高价格，牟取垄断暴利。油田采购人员必须充分及时的了解市场行情和发展趋势，通过总体成本分析、供应商评估、市场调研等掌握有力的事实和数据信息，制定科学的采购策略，掌握议价的主动权。
(3)合作伙伴的文化差异、合作目的等都有可能使合作失败，使合作体内的采购供应业务蒙受损失。合作伙伴成员之间应相互信任、相互尊重，碰到问题时应以诚相待；任何一方都应设法去了解另一方的文化背景，只有这样做才能减少彼此之间的误解，营造良好的合作环境，增强合作的一致性。
(4)随着战略合作的深入，合作领域的拓宽，会触动越来越多的部门、个人的利益，战略合作的阻力也就越大。环境的不确定性也对战略合作关系的建立产生重要的影响。因此，不仅要加大对各部门员工的战略合作理念的培训，还要对油田内部的规划设计单位、项目建设单位，物资使用部门等相关部门的权力与责任进行重新界定。
5 塔河油田与供应商建立战略合作伙伴关系取得的成果
共同应对市场风险
摘要：石油企业的物资采购，,多年来与供应商之间的关系仅仅是建立在操作层面上的合作关系，在全球激烈的市场竞争中，越来越多的企业把战略联盟关系作为获取竞争优势的新手段，石油企业也需要这种新的手段。与供应商之间建立战略联盟合作关系，需要建立一系列的评价方法与管理体系，才能有效地实施战略联盟合作。
各位读者：请您在阅读本文前，认真思考一个问题：如果有一天原油价格回落到1999年的11美元1桶，中国油田会面临什么样的困境？
通过对各油田物资供应现将的分析，可以看出，石油企业与物资供应企业之间的合作，没有走向战略联盟式的合作，仅仅是建立在物资采购层面上的基于操作性的合作，这种合作关系已不能有效地满足石油企业的物资供应保障工作，不能适应中国油田未来几年的发展趋势，无法应对国际原油价格风险。与供应商建立战友略联盟合作关系，已成为我们必须面临的重要任务，必须采取的管理措施，才能从根本上推进管理，从源头上控制产品质量，降低采购成本，共同应对国际市场风险，共同应对国际石油价格的起伏。
一、战略联盟合作关系的重要性：
1、目前与供应商的合作关系：
油田物资现在的采购方式，以寻比价采购和招标采购为主，同一家企业的产品，也常常要选择两三家经销商进行谈判比价。同一标准的产品，不同的采购批次，生产厂商不同。以阀门为例，与油田进行阀门交易的厂商多达四五十家，同一种阀门的采购分布到十几家企业中。结果是有实力的阀门厂家，每年在油田的供货业绩并不高，取得的市场份额少，不足以保证其为油田提供高品质服务所需的费用，何谈优质服务？我们的利益与供应商没有任何关系，凭什么与你共担市场风险？发生抢险求急时，为什么不要高价？怎么能不讲条件？
由于同一个产品可以任意选择同类供货商，其结果是，采购人员，项目管理人员，各级领导整天都要面临供应商无孔不入的围追堵截，供应商经常在油田各部门四处游荡，目的就是希望有机会与有关决策人攀谈，争取机会式合作。结果是销售人员的公关素质显得比企业实力重要，为油田带来的后果是供应商赚走了所有的钱，油田承受了所有的风险。
由于科技的高速发展，用户的需求变化快，产品的更新换代快，导致产品的生命周期短。再加上现在主要是以买方市场为主，供应商的竞争激烈，这两种因素把油田的物资采购推向一个复杂的市场资源环境中；由无约束的需求驱动计划，由项目的规划设计支配采购又把物资采购业务拉向被动采购的现实中，从而使采购部门与供应商的合作是基于短期利益而建立在操作层面上的合作，与供应商的合作是一种短期行为，一种以机会主义合作方式为主的合作。为油田带来的不利因素（危害）有：产品质量不稳定，采购价格波动大，服务体系不稳定，后期护维成本高，无法对抗市场风险，人际关系复杂，公正难以保证。
2、战略联盟合作关系的重要性
在目前的市场资源环境中，油田同其生产商、分销商以及零售商的关系，不应该是基于短期利益而建立在操作层面上的合作关系，应该是结成了利益共享的战略合作伙伴关系。这种合作伙伴关系组成的物资供应保障链，构成的是一体化的战略联盟，
战略联盟合作伙伴使油田与供应商的合作关系强调直接的、长期的合作，强调共有的计划和共同的解决问题的能力，有利于在物资采购中减少交易费用，增加油田与供应商之间的沟通，进一步增加相互间的信任，降低各类供应商在交易过程中产生机会主义的可能性，减少交易风险，降低履约风险，高效率、高质量、低成本地实施采购与物流管理；供应商能为油田提供更加个性化的服务，可与油田共同应对应急抢险事故的处理，共同应对风云变换的市场风险。
以下是战略联盟合作关系与目前供应商合作关系的比较
对比内容
目前的合作关系
战略联盟合作关系
合作的主体
物资
物资、服务、共担市场风险。
供应商选择标准
强调价格
多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等，长远合作利益）
供应商稳定性
变化频繁
长期、稳定、紧密合作
合同性质
发生一次业务订一次合同
开放合同（或长期合作协议）
物资供应批量
小
大
供应商数量
大量
较少（少而精，可以长期紧密的合作）
供应商生产规模
小
大
信息交流
信息为供应商专有
信息共享（生产信息，原材料信息，质量信息）
技术支持
简单提供
长期专业提供
质量控制
无保障
质量有保证（供应商对产品质量负全部责任）
对油田成本的影响
产品多，型号杂，维护成本高，质量风险高
产品标准统一，可替换性强，维护成本低，质量风险低
各级领导
时常应付各种关系，公正难以有效保障，心理没底，担惊受怕。
身正气足，至力于管理推进与生产组织。
采购人员
应付供应商无孔不入的围追堵截，不能系统掌握产品性能与专业知识
可至力于产品的专业知识了解和商务运作能力的提高
紧俏物资
（含抢险物资）
供应无保障，价格无法控制，服务得不到保障
优先保障供应，价格合理，长期提供服务
二、建立战略联盟需要做的几项重要工作。
1、组织机构的保障：应该由油田组织成立供应商评价管理专业委员会。由该专业委员会负责长期战略联盟关系的建立与拆消。该专业委员会应有一部分相应物资的生产，加工，采购、使用、质量方面的专家。该专业委员会的主要成员应当是油田公司高层领导，专业处理室与职能管理部门相关领导以及油田负责项目设计规划的部门。
同时，随着战略合作的深入，合作领域的拓宽，会触动越来越多部门、个人的利益，战略合作的阻力也就越大。环境的不确定性也对战略合作关系的建立产生重要的影响。因此，不仅要加大对各部门员工的战略合作理念的培训，还要对油田内部的规划设计单位、项目建设单位，物资使用部门等相关部门的权利与责任进行重新界定。
2、确定需要建立战略联盟的产品范围：
产品范围应当按以下标准确定：
⑴选择那些采购资金占相对较大，又需要多次采购的产品，例如石油专用管等。
⑵油田的使用量较大，相对供应商来说能形成一定使用规模的产品；例如重晶石等部分化工材料
⑶关系油田生产安全和生产保障的重要产品；
3、建立一套供应商选择和评价体系。在充分考虑影响战略合作伙伴选择因素的基础上，通过对供应商进行资源配置了解、外部评价分析、业绩评价等一系列的评价，为选择战略联盟提供依据。评价体系应包括供应商综合实力评价，财务能力评价，生产，供应保障能力评价，质量管理体系评价，客户服务评价，应对市场风险能力，员工素质、合约执行能力的评价，产品的hse评价，产品的技术水平与生产能力，性能的评价等。各项评价指标必须全部采用可计算的量化评价标准，避免使用任何非量化评价标准。以确保评价的公正性和客观性。
4、确立一套有效的风险分担机制。合作就必然有风险，有供应商给油田造成的风险，也有油田给供应商带来的风险，或第三方原因产生成的风险。这些风险的应对策略与解决办法将关系到合作的顺利性，关系到战略联盟的稳定性。必须有一套双方认可的风险应对措施与分担机制，明确各自对抗风险的权利与义务，才能使物资供应保障链提高效率，取得超越相关各部门界限的合作利益，相反，一味把风险转嫁给供应商，只会增加战略联盟的不稳定性，甚至导致战略联盟关系的破产。
5、建立有效的动态考核体系和激励机制。在客观评价合作伙伴对油田物资供应保障整体绩效所作贡献的基础上，把战略合作优化所产生的效益和成本在供应保障体系与油田之间及油田内部之间进行合理的分配（设计部门，使用部门等）。只有使战略合作中各部门都从中受益，它们才能自觉维护战略合作的整体利益，并且要对那些在战略合作中做出较大贡献的部门进行重点激励，整个供应商战略合作体系才能充满活力。在供应商中倡导"诚信是最好的竞争手段"等信用理念，并辅之以建立信用记录，加大对失信者的惩罚力度等措施，增加对绩效评价好的供应商的激励措施，逐步建立起适应于油田与供应商之间有效合作的信用评价体系与动态考核体系。动态考核体系应对战略联盟合作伙伴的供货业绩，产品质量，现场服务等进行长年跟踪实时评价。
6、建立战略联盟合作监测和控制系统。在与供应商合作时，随时可能有市场因素，运输条件，双方内部环境变革等影响合作和变革的不确定因素产生，由油田公司与战略合作伙伴就需要同共建立合作监测和控制系统，跟踪合作与变革的全过程，及时发现问题并采取有效措施加以解决，确保合作与变革的顺利进行。
油田与供应商之间的战略合作关系的建立必须从长远的观点、战略的观点来考虑，战略合作伙伴关系需要油田的物资采购部门大力探索与实践，依靠一个长远的有计划的实施步骤来保障其顺利有效地实施。
如果油田与供应商之间能有效实施战略联盟合作，在国际石油价格崩盘时，与我们并肩作战的将不会只是石油人孤独的身影。
参考文献：
关键词：制造企业；供应商管理风险；控制；有效措施
经笔者研究分析，现阶段，制造企业供应商管理风险主要是供应链风险管理，随着制造企业竞争环境越来越激烈，企业想得到更好的经济利润，就需尽快的适应当前的市场环境，就必须加强对供应商供应链风险管理控制，完善的供应商管理工作，充分企业供应商队伍的稳定和可靠，促进制造企业可持续发展。笔者将从：制造企业供应商管理风险分析、制造企业供应商管理风险控制的有效措施，两个部分进行阐述。
一、制造企业供应商管理分析
经笔者研究，部分制造企业在供应商管理方面还具有许多不足之处，首先由于外部环境限制，我国制造企业对于供应商管理还未形成一定制度，各项体系的构建缺乏完善，最终限制供应链管理工作难以开展；其次是制造企业协同意识不足，未能与供应商建立良好的合作关系，且对供应链管理工作的认识不足，未能建立起有效的共享平台，无法将供应链与企业之间的核心竞争力有效整合在一起。综上，我们发现制造企业在供应商管理工作的开展上明显力度不够，不能对供应商供应链风险给予有效防范，在一定程度上阻碍企业发展，为企业今后的可持续化道路造成不少障碍。
二、制造企业供应商管理风险控制的有效措施
综上，笔者对制造企业供应商管理现状进行了研究分析，为了促进制造企业供应商管理工作的开展，企业必须采取一系列行之有效的措施，例如，构建合理的供应商管理绩效综合评价模、采用适当的供应链管理模式、加强供应链管理基础建设等，为制造企业供应商管理工作的开展给予一些建议以供参考。
（一）构建供应商管理绩效综合评价模型
制造企业要想控制供应商管理风险的出现，首要任务是构建一个合理的供应商绩效综合评价模型。该模型的建立实际上是对供应商管理工作予以规范，提高供应商管理工作质量的不断提高。值得注意的是，对于制造企业而言，要建立一个合理的供应商管理综合评价模型，还必须制定一系列管理制度，为绩效综合评价模型的构建奠定重要条件。要控制供应商管理风险，做好供应商评价选择工作是十分关键的，选择的好坏对采购物品的质量和成本有着直接的影响，能在企业生存与发展过程中起到重要作用。此外，制造企业还必须加强与供应商之间的沟通交流，对供应商管理工作给予充分重视，确保供应商管理工作的顺利开展。总的来说，供应商管理风险的出现与制造企业管理不当有直接联系，企业要想降低供应商管理风险的出现就必须加大管理力度，做好沟通交流，建立有效，合理的供应商管理绩效综合评价模型，以此促进供应商管理工作的有序进行，充分降低管理风险，使制造企业与供应商之间形成良好的合作关系，为制造企业经济效益的增长增添一臂之力。
（二）采用适宜的供应链管理模式
综上，笔者对制造企业供应商管理现状进行了分析，并发现供应商管理风险主要来源于供应链风险。据此，要想降低供应商供应链风险的出现，制造企业必须构建适应于企业的供应链管理模式，由于制造企业经营特点及发展规划与其他企业不同，那么制造企业在建立供应链管理模式时必须对企业自身特点足够了解。在这里，笔者将以某大型超市为例，该超市实行的QR供应链管理体系，该体系是通过EDI等信息技术来实现订货补货等经营信息的交换，该超市利用该体系大大缩短了交货送货时间，提高了工作效率，为超市带来了巨大的经济效益。从这个例子不难看出，只有对企业自身特点充分了解，才能构建相适应的供应链管理模式。而对于制造企业而言，他们必须根据企业特点，建立核心企业供应链体系，制造企业供应链的建立必要以经济实力与竞争力为核心，将信息技术应用其中，建立一个范围相对较小的资源共享平台。实际上，核心供应链管理体系的建立不论是对于制造企业本身还是供应商本身，都具有一定益处。对于制造企业而言，核心供应链体系的构建加强了企业与供应商之间的联系，将欺诈等不良行为的出现。另外，对于供应商而言，供应链体系的建立能让制造企业与其形成良好的合作关系，对其业务的拓展，规模的扩大，经济效益的提高都具有重要作用。不过，核心供应链的建立对于企业信息化程度要求较高，它必要以严谨的科学技术为主，以防共享的资源被违法利用。事实上，制造企业在供应链体系的构建上完全可以选择由第三方服务公司提供信息交流平台的ASP模式，该模式充分应用了信息技术的优势，充分拓展供应链范围，实现资源信息共享，大大降低信息平台日常维护开销，同时也能根据企业实际需求及时变更供应伙伴。
（三）加快供应链管理基础建设
良好的供应链管理基础是供应链管理工作开展的重要前提，适宜的供应链管理模式的构建也离不开供应链管理基础建设，因此，如何加快供应链管理基础建设成为制造企业必须解决的问题。实际上，部分制造企业在供应链管理基础的建设上已经取得了些许进展，他们将信息技术引用其中，并取得了良好的效果。例如，海尔集团，在供应链管理基础建设方面加大了投入力度，选择的mySAP供应链管理体系，该体系包括了物料管理、制造计划、销售与订单管理、财务与成本管理等多个信息模块，该系统实施后，海尔集团逐渐完成了信息同步的建设，极大的提高了供应链的反应速度与准确性。海尔集团的成功为其他制造企业也带来了发展契机，部分制造企业开始复制海尔集团的成功之路，加强信息化建设力度，大大提高了工作效率，推进了供应链管理基础建设效率，也大大缩短了工作流程。上述，笔者提到制造企业可以通过ASP模式来开展供应链管理工作，该模式在一定程度上能促进制造企业供应链管理体系的建立。制造企业要想控制供应链管理风险，还要对自身企业准确定位，充分挖掘自身优点，加强与供应商之间的互动交流，与此同时，制造企业应注意发展自身的企业文化，努力树立良好的企业形象，形成品牌效应。
（四）对供应链管理体制进行长远合理的规划
供应链管理风险的控制离不开供应链管理体制的建立，制造企业应根据自身特点构建一套有效的供应链管理体制，并对其进行合理规划，为制造企业供应链管理工作的开展奠定重要基础。以龙岩卷烟厂为例，改企业为了适应市场环境变化，有效构建了供应链管理体制，并对其实施长远合理规划，从而达到快速响应客户需求的目的。供应链管理风险的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企业上下的共同参与，制造企业要要在激烈的市场竞争中获得一席之地，就必须对供应链风险加强管理，与供应商之间形成了一种长期稳定的关系，大大减少采购成本，实现了制造企业的长效发展。此外，制造企业还必须大量吸纳人才，并对在职人员实施相关培训，树立良好的风险管理意识，为供应链风险管理工作的开展创造良好条件。
三、结束语
综上所述，笔者对制造企业供应商风险管理现状进行了分析研究，从中发现不少问题，为了改善管理现状，制造企业必须及时转变管理观念，加强与供应商之间的联系，构建良好的供应链管理体系，顺应时代的发展，把握住发展机遇，充分提升制造企业自身竞争力，对供应链管理体制进行合理规划，为制造企业树立良好形象。制造企业领导必须加强对供应商管理工作的重视，加大管理力度，重视管理人才的培养，为企业良好供应链管理体系的建立创造基础。
参考文献：
[1]张莉立.制造企业供应商管理风险控制探讨[J].现代商业，2012（10）：162.
[2]孔令夷.制造业供应商管理现状及模式选择[J].生态经济，2013（04）：106-110.
规避采购风险的手段
虽然风险无处不在，但是采购风险与其他风险一样，可以通过一定手段和有效措施加以防范和规避。主要的手段有：做好年度采购预算及策略规划；严格挑选供应商，重视供应商的筛选和评级；严格审查订货合同，尽量完善合同条款；拓宽信息采集渠道，保持信息流畅顺；完善风险控制体系，充分运用供应链管理优化供应和采购系统；加强过程跟踪和控制，发现问题及时采取措施处理，以降低采购风险。
充分利用专业化的信息网站，有助于采购人员更方便、更准确地获取信息，为评判供应商和产品提供依据。同时公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。采购应减少对个别供应商大户的过分依赖，可采用备选方案及备选供应商的方式，分散采购风险。在预算方面，由于采购预算基于物料成本及销售预测等数据推算出来，以接单式生产为主的公司应注意一些关键器件能否在要求的时间发货，适当运用MRPII（见注释）系统以及现货结合的方法以减少风险，在项目开发前充分与所有原材料供应商沟通，使供应商清楚配合的方向及要求。
降低采购风险的工作步骤
企业要降低质量、交货期、价格、售后服务、财务等方面的采购风险，最关键的是与供应商建立并保持良好的合作关系。建立这种合作关系需依次做好以下五个阶段的工作。
首先是对供应商的初步考察阶段。在选择供应商时，应该对供应商的品牌、信誉、规模、销售业绩、研发能力与水平等进行详细地调查，最好到对方公司进行现场了解，以便于做出整体评估。必要时需成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组，对供应商的质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、服务等进行评选。在初步判断有必要开发该供应商后，建议将自己公司的情况告知供应商。
其次是产品认证及商务阶段。对所需的产品质量、产量、用户的情况、价格、付款期、售后服务等进行逐一测试或交流。
第三是小批量认证阶段。采用供应商的产品进行小批量生产，对其产品质量、性能、交付期等内容进行论证。
第四是大批量采购阶段。如果合作情况比较理想，可逐步加大采购力度。
第五是对供应商进行年度评价阶段。经过对所有当年合作的供应商进行年度评价，邀请合作较为理想的供应商到公司交流下一年工作打算。
降低风险和成本要与利润最大化相结合
采购部门作为连接公司与供应商之间的窗口和桥梁，作为公司的输入部门（营销为输出部门），作为公司的利润中心，不仅要预测和防范采购风险，更从公司的整体运营和发展出发，考虑采购对公司制造、物流、财务、营销、质量、售后服务等各方面造成的影响。因此，采购方的主要经营者不仅要让采购部门注意核算采购成本，更要结合企业总权益成本进行核算，目的是让采购可以使整个公司的利润最大化、成本最低、风险最小，从而更好地由外向内、由下向上对公司的管理进行整合。
为更好解决这方面的问题，提高总体利润率，将风险与损失降至最低，采购方可将采购部门划分为货源开发小组与采购小组。货源开发小组主要负责成本控制、风险防范、产品质量与供货商综合能力评估(包括供货商物流状况、售后服务、公司财力、整体管理能力等)；采购小组根据货源开发小组提供的信息，结合公司生产状况与需求量进行购买与跟踪订单。
此外，还要明确，采购风险是无法绝对避免的，在风险发生后，控制采购风险所带来的相关成本就变得相当重要。
关键词:培训外包;层次分析法(AHP);优选决策
中图分类号:F241.33文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)18-0019-02
1 培训外包的动因与风险分析
1.1 培训外包的动因
(1)简化管理的复杂性。
根据亚当•斯密的劳动分工理论,劳动分工可以提高劳动者的熟练程度、节省工作转换时间以及能简化劳动的复杂性,从而提高生产率。培训外包既是一种更加专业化的劳动分工,公司把培训业务外包给供应商,简化了管理的复杂性。
(2)提高企业核心竞争力。
根据核心竞争力理论,企业应该确定自己的核心业务和核心优势。如果培训不是企业的核心业务,那么可以把它外包给最好的专业外包供应商,从而企业能够把更多的资源投入到核心业务,创造核心优势,从而提高企业的核心竞争力。
(3)专注于优势业务。
比较优势理论认为,如果培训外包供应商与本企业相比在培训业务上具有比较优势,这时候企业应该把培训业务外包给这些供应商,因为双方都可以因此实行专业化生产,双方都可以通过外包交易获利。
(4)降低成本。
培训成本包括维持内部培训机构的成本和培训活动项目成本。一般来说,由于规模经济效应,外部培训机构分摊到每期培训的成本总会降低,在保证质量的前提下,成本最小就是利润最大,这也是企业的根本追求之一。
1.2 培训外包的风险
(1)不确定性风险。
为了满足企业独特的需要,培训由外包供应商为企业量身订做,为获得这种服务,企业必须进行专项投资,这种专项投资只有在与供应商能继续保持合作关系时才有价值,而一旦对供应商提供了投资,企业就处于由供应商的机会行为决定的风险中。此外,考虑到培训外包的效果取决于培训对绩效改善的作用,这需要一个长期的过程。这种不确定性限制了企业利用合同来保证供应商提供的服务质量的能力。
(2)安全与控制风险。
外包合作者掌握了大量的外包主体的信息、机密,然而由于培训外包活动的复杂性、外包减少了企业对人力资源很多工作的监控以及互联网和内部网运行可靠性等技术方面的可能漏洞带来了安全风险,外部服务机构和客户公司之间签订的合约不可能十分完备以及我国尚无完善的法律法规去规范外包主体和外包合作者之间的权利和义务,这些都使得外包服务的安全问题让人担心。
(3)管理外包转移风险。
管理外包转移风险主要包括对人力资源人员的冲击和对管理人员以及组织文化的冲击风险。每个企业都有自己独特的企业文化、价值观念,它意味着独特的人力资源策略、人力资源管理的战略相关性、与众不同的人力资源管理需求。然而,外包服务机构只是企业的一个合作伙伴,它对本企业的企业文化认识的不足将造成文化沟通上的障碍,这可能导致它设计的培训方案不符合企业实际,从而导致培训的失败。
2 培训外包供应商决策的评判准则
2.1 声誉
企业选择的外包供应商要具有良好的声誉。声誉是一种整体性的无形资产,是外包供应商各方面行为能力的综合反映,是其在与其他行为主体的交往中形成的整体印象。一个培训外包供应商的声誉不好,说明它曾经没有达成与其雇主的约定,我们应该避免与之合作。
2.2 价格
外包供应商提供的价格应该是有竞争力的。企业选择培训外包的主要目的之一就是降低成本,如果供应商提出的价格太高,外包主体就难以看到明显的控制成本的效果。
2.3 财务状况
企业选择的培训外包供应商应该在财务上是稳定的。这是因为如果供应商的财务状况不佳,它随时都有损害培训质量的可能和中断对企业服务的危险,甚至违背道德出卖我们的信息和商业机密,这会给本企业带来不利后果。
2.4 专业素质
企业实施培训外包当然是要外包给具有更强优势和实力的专业培训公司,供应商要具备比企业更高的执业素质和水平,同时要对其服务对象所在行业有相当的熟悉程度,只有这样企业才能更专注于自己熟悉的业务,提升本企业的核心竞争力。
2.5 文化耦合度
服务商要有和本企业相称的、容易融合的企业文化,这可以最大限度地避免沟通障碍,其设计的培训方案也最可能符合企业的发展需要,使外包物有所值。
3 基于AHP的培训外包供应商优选模型
3.1 确立分析层次
根据以上论述,通过对备选培训外包供应商的声誉、价格、财务状况、专业素质和文化耦合度的评估,运用层次分析法来最终确定培训外包的供应商。所建立的分析层次如下图1所示:
3.2 构建判断矩阵
我们分两个层次分别建立起两两比较的判断矩阵。第一个层次是准则层对目标层建立的判断矩阵W,其目标是判定选择培训外包供应商的五个主要准则的相对重要性。第二个层次是方案层P对准则层Ci的两两判断矩阵P-Ci(i=1,2,3,4,5),其目标是对于某个准则判定不同供应商的相对优越程度。每个判断矩阵中的元素都表示了两两相比的重要性或者优越度。由于上述判断矩阵是征询专家意见得到的,可能出现判断不一致的情况,因此引入一致性指标来检查他们判断思维的一致性。
3.3 层次总排序
求得判断矩阵W的特征向量为ω={ω1,ω2,ω3,ω4,ω5},得到矩阵P-Ci的特征向量Bi为{bi1,bi2,…,bin}(i=1,2,3,4)。则第i个培训外包供应商的评价总得分为∑5j=1wjbji,计算得分最高者即为最佳供应商。
4 结语
本文主要采用层次分析法对培训外包供应商优选决策做了分析,模型操作简单、容易理解。企业在使用AHP模型对各备选外包供应商进行排序后,选择满意的供应商,保证外包业务的顺利完成。其中,评价标准及其权重大小可以根据实际情况或专家评估来确定。需要说明的是,不同的企业在选择供应商时要根据企业自身的条件与业务特征对评价标准及其权重进行调整,这不会影响培训外包供应商优选决策的AHP模型的合理性和可行性。
参考文献
[1]姜启源.数学模型[M].北京:高等教育出版社,1993,(8).
关键词：供应链；合作伙伴；风险防范；激励机制
中图分类号：F323.2 文献标识码:A 文章编号:1005-6432(2008)41-0134-03
一、供应链合作伙伴关系风险的产生
在买方市场下，顾客需求的不确定性和个性化大大增加，经济日趋全球化，企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是企业所在供应链之间的竞争。实施供应链管理是企业适应全球竞争的一种有效途径，通过对整个供应链中的供应商、制造商、分销商、零售商之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制，建立起一种跨企业的合作，使各成员企业集中优势发展自己的核心竞争力，实现供应链合作模式下的“双赢”。
人们谈起供应链合作时，总是首先想到合作所产生的规模经济和协同价值，对合作可能产生的风险及风险管理的重要性认识不足。2000年3月，爱立信芯片最重要的供应商，位于美国新墨西哥州的飞利浦芯片工厂发生火灾，致使数百万个手机芯片被粉尘破坏，导致爱立信新型手机无法按时推出，手机市场份额由12%快速降至9%，爱立信手机部当年出现高达17亿美元的巨额亏损。除此以外，欧洲的“疯牛”病、“二口恶英”、SARS、禽流感等这些供应链风险事件的发生，引起了学术界和实业界的广泛关注。
供应链是一个多层次的、动态的、复杂的系统，企业加入供应链后，将部分业务外包，并专注于核心业务，一方面提高了自身的竞争力；另一方面，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成，供应链中的企业环环相扣，彼此影响，一旦某一环节出了问题，都可能会波及其他企业，进而影响整个供应链的正常运转。同时，供应链各节点企业及供应商作为独立的市场主体有各自不同的利益取向，供应链企业之间的合作，会因为企业目标与供应链目标的冲突，合作动机的不一致，相互之间信息不完全、不对称及缺乏有效监督机制，节点企业之间如果不能达成共识而各自追求自身利益的最大化，会为争夺系统资源，追求自身利益最大化而展开激烈博弈。在这种不稳定的供应链系统内，各节点企业通过不完全契约方式来实现企业之间的协调，这种协调有时候是基于松散、依赖于诚信的合作关系，因而供应链管理中必然存在伙伴关系风险。
二、供应链合作伙伴关系风险的表现
供应链合作伙伴关系风险是指供应链中各成员企业不合作的可能性及由此带来的损失，主要表现为：
(1)供应链合作伙伴的选择风险。供应链中的合作伙伴的选择风险是指由于对供应链中的合作伙伴选择不当而导致整个供应链发生破坏的风险。所谓选择不当是指选择的合作伙伴的实力不够、选择的合作伙伴的信誉不好、选择的合作伙伴与供应链的其他企业不匹配等，合作伙伴选择不当会使整条供应链的效率受到影响。以制造商与供应商的合作关系为例，制造商在挑选供应商时，由于不了解其流动资金、市场份额、信誉等情况，在过分强调价格的谈判中，往往选中报价较低的企业，而将一些整体水平较好的企业排除在外，从而形成合作伙伴选择中的“逆向选择”问题。
(2)道德风险。道德风险是指供应链合作伙伴遵守合作契约的不确定性所造成的风险。供应链合作伙伴签订合作契约之后，如果链上某个企业为追求自身利益的最大化，利用自己的私有信息，不履行合作契约，就会对它的上、下游企业利益产生损害，严重的甚至会使整个链条崩溃，这种因素引起的风险往往又被称为“道德风险”。信息不对称是道德风险产生的前提条件，而追求自身利益最大化是其根本原因。
(3)利益分配风险。供应链中的各个企业是一个不可分割的利益共同体，如果供应链管理机制不健全，利益分配机制不合理，拥有优势的成员企业可能会为了本方的利益而置其他成员企业的利益于不顾，就会造成供应链中某些企业获利水平过低，打击其合作的积极性，供应链成员企业消极合作甚至拒绝合作，使供应链不能快速地响应需求，甚至造成供应链崩溃。
(4)管理协调风险。供应链中各节点企业及供应商作为独立的市场主体有各自不同的利益取向，造成供应链中企业片面追求本企业的利益，物流、信息流经常被扭曲、变形，企业的目标和供应链的目标没有协调一致的计划，各企业各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。另外，供应链中各企业组织机构、技术水平、企业文化、员工素质、信息基础等存在较大差异，这些差异及彼此之间又缺乏必要的沟通和协调都会影响供应链的竞争能力和合作能力，进而导致供应链不稳定。
(5)业务外包风险。业务外包是供应链形成的关键要素，也是供应链上的合作伙伴之间合作的桥梁。建立供应链合作伙伴关系后，企业通过将自己不擅长的业务进行外包，以降低供应链的总成本、改善产品的质量、提高供应链的效率和效益，但是业务外包带来机会的同时也带来一些风险，如外包企业控制权的分散和丧失，导致竞争力的下降，降低了供应链上外包企业的运作效率和产出水平，进而影响供应链整体效率和效益；关键技能和交叉职能上的技能的丧失导致竞争优势的丧失；合作伙伴的信息共享，使供应链成员企业面临一些有价值的信息被泄露的风险等。
三、供应链合作伙伴关系风险防范与激励
由于供应链战略合作伙伴关系存在一定的风险，为了使合作更有效，必须采取一定的措施规避风险，从而使供应链企业间的合作更加有效。
(1)建立风险管理组织。为有效地规避和应对供应链风险，企业可以建立风险管理组织。风险管理组织可以采取矩阵结构形式，企业各个部门的人员共同参与风险管理，共同承担风险管理的责任。如供应部门负责企业内部的生产供应管理以及与供应商之间的界面管理，采购部门负责与供应商之间的业务往来、参与供应商评价，产品部门则从业务角度对产品进行管理；在此之上建立对风险管理负有全部责任的风险管理委员会，管理协调各部门的工作。
(2)科学选择供应链合作伙伴，设计柔性的多头供应 链。企业在选择合作伙伴时应建立全面的评价指标体系并采用科学的方法对合作伙伴进行选择，并从中选择与企业核心业务密切相关且能力较强的企业作为合作伙伴。如制造商在选择供应商时建立全面的评价指标体系，对备选的供应商的供货水平、生产经营情况、信用记录等进行全面系统的考察，再确定谁将成为合适的供应商，从而使得产生“有害选择”的几率大大降低。同时，为降低风险，应建立柔性的多头供应链。发展多头柔性供应链并不是盲目增加供应商数量，而是通过与少数技术力量雄厚、信誉良好的企业建立密切的、稳固的、互利的合作关系，一方面可以让合作伙伴获得规模优势从而降低整个供应链的成本，另一方面在可预见的长期利益的诱使下，供应商实施道德风险的可能性降低。
(3)及时进行信息披露，建立有效的“信誉”机制。由于节点成员的分散性，信息交流与沟通更多的是依靠电子方式，这在相当程度上增加了合作成员彼此间行为的观测难度，加大了节点成员投机的可能性。在供应链企业伙伴间应建立通畅的沟通渠道，及时进行信息披露，有利于供应链节点成员间建立有效的“信誉”机制，对每一个成员企业的交易行为予以记录跟踪，供其他成员企业在进行交易时参考，只要某成员企业有投机行为，由于信息的透明性，很快就会散布到其他成员中，有不良信用记录的成员将会被其他同类竞争企业所替代，这样就能有效地规避组织成员交易过程中的道德风险，促进供应链持续、稳定的运行。
(4)制订基于对供应链整体贡献的成员企业间共赢的分配方案。在供应链环境下，各个企业在战略上是相互合作关系，但是各个企业的利益不能被忽视。制订基于对供应链整体贡献的成员企业间共赢的分配方案，也可在各成员合作所得的基础上设计转移支付机制，将部分收益在成员之间重新分配，从而达到多赢的效果，加快供应链对市场需求的响应，维护供应链的稳定和协调发展。
(5)加强核心企业对风险的控制能力。供应链上的各个企业，由于所占有的资源不同，如具有的资金实力、研发能力、品牌价值各不相同，因此不可能处于平等的地位。实际上，供应链也是围绕核心企业形成的网链，而绝不是简单地从供应商到用户的一条链。由于供应链是一个业务紧密联系的利益共同体，核心企业的领导作用有利于在整个供应链上保持强大的改进压力，从而提高了供应链的协同性和运作效率。
(6)建立合作伙伴诚信合作关系。伙伴之间必须强调必要的相互忠诚。诚信合作可以降低供应链结构成本，减少内部交易成本。加强契约规定等规范建设，促使伙伴成员以诚实、灵活的方式相互协调彼此的合作态度和行为。供应链企业之间应加强伙伴间的沟通和协调，合作伙伴应将供应链看成是一个整体，而不是由采购、生产、分销、销售构成的分离的块功能，只有调动所有节点企业的积极性，兼顾共同利益，消除各种不确定因素带来的风险，才能真正提高供应链的竞争力。
（7）建立供应链合作伙伴激励机制。有效的激励机制可以调动成员企业的积极性，兼顾共同利益，消除各种不确定因素带来的风险，使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业共赢的目标，激励机制是供应链合作伙伴关系得以持续的保证。在供应链环境下，可以采取以下激励手段和方法降低供应链合作风险：一是合同激励，通过合同条款的设计，以书面的形式规定了各自的责任、利益的分配，可能出现的意外情况及处理方式，风险的分担，实现合作总体利益的最大化；二是优惠激励，供应链企业也可以采用传统企业激励方式，如增加订货数量、给予更优惠的价格和更灵活的支付方式、增加对供应商的投资、给予分销商促销支持，在技术更新和人员培训方面，对供应商进行援助等；三是订单激励，下达更多的订单是一种有效的激励供应商的方法；四是研发激励，邀请合作伙伴共同参与企业新产品、新技术的共同开发和共同投资，可以让供应商、分销商掌握更多的产品开发信息，增强供应商责任感，加快新产品的推广和新市场的开拓。
四、结束语
总之，由于企业对自身利益最大化的追求和周围环境的影响，供应链中必然存在伙伴关系风险。供应链合作伙伴关系风险关系到企业自身的生存和发展，甚至会对整条供应链带来很多不利的影响。分析供应链合作伙伴关系风险，制定有效的防范与激励机制有利于建立供应链诚信合作关系，有利于供应链中各节点企业集中优势发展自己的核心竞争力，在供应链合作“双赢”、“多赢”的模式下优化供应链资源。
作者单位：淮阴工学院经济管理学院
参考文献：
[1]张力为，陈燕，陈飞.供应链风险识别与防范策略研究[J].内蒙古民族大学学报,2007,(4):71-73.
[2]温翔.供应链风险的种类及预防措施的探讨[J].铁道货运,2007,(4):9-11.
[3]马丽娟.供应链企业间的委托问题及道德风险的防范[J].商业研究,2003,(9):103-105.
关键词：工程物资采购 风险 防范
一、工程物资采购面临的风险分析
(一)工程物资采购面临的外因型风险
1.原材料价格波动风险
随着科学技术的不断发展和社会生产力水平的提高，会直接导致某些设备和原材料的价格迅速下滑，在采购价格波动较大的原材料时会存在一定风险。此外，由于全球经济一体化进程的加快，我国物资价格也会受到国际市场物资价格的影响而随之发生变化，从而带来了物资价格的不确定性，为工程物资采购带来风险。此外，工程企业资金不到位、应收账款无法及时回笼、付给供应商的资金占用费过多等原因，会直接导致采购成本大幅提升，从而引起价格风险。
2.供应商诚信风险
企业在选择供应商时，虽然对其经过了资格审查、层层筛选环节而最终确定供应商队伍，但是企业难以保证每个供应商都是诚实可信的，所以在实际供货的过程中，仍然存在少数供应商为了谋取自身利益而采取不正当手段供货的现象，为工程物资采购带来潜在风险。
3.合同欺诈风险
合同欺诈行为在日益多变的、复杂的市场环境中屡见不鲜，如签订空头合同，供货方实质上是“皮包公司”，只为从中谋利，使得物质供应质量和服务质量无法保证；以各种无效的票据或证明作为合同担保，并以虚假的合同主体身份签订合同等。
（二）工程物资采购面临的内因型风险
1.采购计划风险
物资采购部门的采购计划管理欠缺规范化、科学化，致使采购计划不周详而导致采购风险，如采购物资的质量标准不明确、数量不准确、供货时间不确定等，使采购计划预期与实际操作产生较大的偏差，进而影响整个采购工作。
2.物资采购制度风险
由于企业尚未建立健全物资采购制度，致使物资采购行为和活动出现杂乱无章的情况，采购的工作效率难以得到保证，从而容易引发各种风险。
3.物资验收风险
在验收物资品种、质量、数量、规格等方面的过程中，由于人为失误因素造成的采购物资未能达到合同条款规定要求或相关技术标准的风险，以及使用者在物资使用前尚未及时发现和及时处理不合格物资的风险。
4.采购人员的道德风险
采购人员的职业道德风险是物资采购所面临的主要风险之一，在大部分企业中，采购人员缺乏自律性，为了个人利益而在采购过程中与某一供应商合谋，出现收受回扣、暗箱操作、弄虚作假等违规违纪行为，严重损害企业的经济利益。
二、防范工程物资采购风险的对策
（一）防范工程物资采购外因型风险的对策
1.价格波动风险的防范
企业应建立丰富的价格信息资料库，确定价格标准。价格标准的审定应经过企业严格的决策程序和审批程序，确保物资采购的价格标准全面和准确。物资采购部门应具有超前意识，具备预测原材料涨幅以及其他原因可能对后期物资采购带来的不确定因素，进而选择适当的时间、适当的采购方式进行采购。此外，企业应做好欠款回收工作，确保采购资金充足，从而降低采购成本。
2.供应商的选择控制
首先，采取招标采购的方式，有效地防范供应商带来的价格风险、质量风险和责任风险。企业在比选供应商时，应选择管理规范、交货及时、履约信誉好、质量可靠、财务状况良好、售后服务水平高的供应商为中标单位。建立完善的供应商信息档案资料库，明细合格供应商目录，并成立供应商评价小组对供应商的供货和服务过程进行客观评价；其次，在物资采购的过程中建立并落实保证金制度，主要包括以下三种：其一，投标保证金。其二，支付保证金。其三，履约保证金。
3.合同欺诈风险的防范
企业在签订合同之前，应对供应商的一系列情况作出详细调查。采购人员应实地考察供应商，不应只依靠通信工具的联系。在订立合同时，认真确认供应商资格和身份，确保书面证明、对方身份证、授权委托书等资料齐全。同时，对合同要进行律师事务和公证机关的见证和公证，并出具相关证明材料，提高合同的有效性。
（二）防范工程物资采购内因型风险的对策
1.加强物资采购的计划管理
物资采购计划必须按照具体工程项目的需要，及时编制好物资采购计划书，并且需对物资的品种、数量、规格以及供应时间等进行详细注明，以此来确保采购的有序性，从而达到避免盲目采购的目的。而后，在采购计划经有关部门审核通过之后，要求物资采购部门严格执行采购计划进行物资采购。
2.建立健全物资采购管理制度
首先，要做好组织机构的保证工作，成立专门的采购部门并配备专业的技术人员负责采购工作；其次，制定相应的采购制度及工作细则，使物资采购能够有章可循，从而降低工作的盲目性和随意性；再次，需要相关各部门的配合和监督。这样才能够使各项规章制度更好地贯彻执行。
3.完善物资验收制度
为了规避和降低物资在验收过程中所带来的风险，必须完善物资验收制度。首先，加强对物资验收人员的业务培训，不断提高其专业水平，树立起较强的责任心，严格按照合同条款和相关技术标准把好物资材料的验收关；其次，物资使用部门的管理者应加强对物资的质量监管，使物资采购在采购方和使用方得到双重控制，有效地降低验收风险。
4.加强采购人员的管理
首先，企业应建立采购人员监管制度，严格遵循忠诚原则、诚实原则、公开原则来规范采购人员的行为；其次，加强采购人员的学习和培训，使采购人员熟知相关政策、采购制度、采购程序，了解物资基本知识及相关技术标准，并且掌握一定的采购技巧；再次，企业应重视采购人员的职业道德教育工作，增强其法制意识，将其个人工作目标与企业运营目标相统一，不断提高其工作技能和职业素质，使采购人员严格执行工程物资采购的规章制度进行工作。
参考文献：
[关键词] 采购循环；内部控制；流程
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 015
[中图分类号] F239.45 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）07- 0034- 02
采购业务属于企业运营的核心业务，与资金存在直接的关系，如果程序制度不够清晰规范，内部控制不到位，则极容易出现相关人员利用管理漏洞，为一己私利舞弊，串通共谋，损害企业利益的情况。具有极高的风险性。
在内部控制中，采购业务的控制直接关系到企业产成品的质量，以及企业生产成本。尤其对于制造企业而言，原材料成本在产品中占比较重，采购资金比之其他类型的企业也更多，存在的风险也就更高。
1 内部控制概述
2004年9月，COSO委员会提出一个概念全新的COSO报告《企业风险管理――整合框架》（简称ERM框架），标志内部控制研究发展到一个新的阶段。ERM架构指出“企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会p管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能影响主体的潜在事项p管理风险p风险应对p控制活动p信息与沟通p监控。《企业风险管理――整合框架》分为内部环境p目标制定p事项识别p风险评估p风险反应p控制活动p信息与沟通p监督等八个相互关联的要素，各要素贯穿在企业的管理过程中。ERM框架指出，企业风险管理只是一个比内部控制更为广泛的管理概念和工具，不是也不可能取代内部控制。在风险管理八个要素中，有五个直接来自内部控制，显然，内部控制包含于风险管理之中。
2 企业采购业务的风险及控制关键点
采购业务作为企业业务内容的一个部分，其风险存在于各业务环节中，主要有审核把关风险、采购价格失控风险、供应商选择不当风险、合同订立不当风险、物资验收不规范风险、会计记录不当风险、货款支付不当风险等。企业采购程序必须清晰，规范，即使企业采购流程较长，但人为简化，缩短流程将给企业的内部控制带来巨大漏洞，采购环节的风险无法控制，给公司带来巨大隐患，造成不堪设想的后果。为此有必要对以下环节进行控制，规避风险。
2.1 请购与审批控制
2.1.1 请购
请购单的填写应该内容完整且依据充分，由有需求的部门或人员写明采购类别、数量、品名、规格、型号、质量等级、需用日期、请购部门等相关要求，交给部门主管审核并签字批准。
2.1.2 审核批准
请购单在审核批准时，主要注意三个点：订货数量，供应商备选，订货时间（再订货点）。
2.1.3 不相容职务相分离
请购与审批不应该由同一人办理，以避免盲目采购。如果请购与审批不能分离，那么上述要求能否遵守完全取决于企业内部控制人员的职业素质，一旦遇上企业采购人员的职业道德不修，则可能会出现编制虚假采购业务以套取公司现金的情况。
2.2 供应商管理制度
2.2.1 选择供应商
企业应该建立恰当的供应商管理体制，企业采购的原材料直接决定了企业产成品的品质，关乎企业的品牌形象，一旦出现问题，将对企业信誉造成不可估量的影响。因此企业应该建立严格的供应商准入机制，为企业选择可靠的供应商，只向经过授权批准的供应商订货，保证原材料的品质与来源。
2.2.2 不相容职务相分离
询价与确定供应商不应该由同一人负责办理，否则将形成采购业务内部控制漏洞，容易发生舞弊，出现相关人员收受回扣，高价采购等情况。其次，广泛询价，有利于企业拿到合理的采购价格，降低生产成本。
2.3 采购控制
经过授权批准的请购单应该由采购部门汇总编号，生成采购订单，统一进行采购。在此步骤中应该注意如下几点：
2.3.1 采购行为应合法合规
对于零星用品的采购，可以授权在独立人员抽样暗访制度下的直接采购，但对大宗商品的采购应交由采购部门集中统一招标进行，原材料的集中采购有利于企业提高采购效率，取得大宗订单折扣，从而降低原材料成本，控制生产成本。
2.3.2 关注供应商的生产情况与供货情况
供应商的生产进度缓慢甚至停滞将造成原材料供应延迟，导致企业设备人员的闲置，增加企业运营成本，降低企业经营效率，尤其在原材料本就稀缺的行业，短时间内难以找到价格合适的替代供应商，密切关注供应商生产情况，能及早发现异常，为企业赢得反映时间，提早做准备。在原材料短缺严重时，企业将无法正常运转，既买不到原材料进行生产，又因为生产停滞而产品短缺，无法进行销售以获得资金投入生产，将使企业经营周转不良。为保证供应商持续，无差错供给企业原材料，以支持企业生产运作。企业应当密切关注供应商的生产进度与生产环境。当供应商出现异常情况时，企业能够及时发现并作出反应，制定对策，确保企业正常运营，最大限度降低供应商出现原材料供应问题而给企业带来的损失。
2.3.3 采购人员定期轮换
企业采购人员应定期轮换岗位，并对离任采购人员进行审计，避免采购人员与供应商串通共谋。采购环节最常见的问题在于：供应商为长期获得公司的大量订单而贿赂采购人员，或者采购人员与供应商长期接触与合作后，建立过于密切的关系，出现串通舞弊的风险。企业采购人员实施轮岗制，其一，可以避免采购人员与供应商建立过于密切的关系。其二，如果无法与采购人员建立长期的关系，供应商将降低付出回扣的积极性。其三，对采购员定期轮换时进行的工作考评与交接使舞弊更容易被发现，采购员拿回扣被发现的风险更大，促使采购员遵守公司规定，提升职业道德操守以及自律性，有利于企业内部形成良好的控制氛围，从而维护公司利益。
2.3.4 明确采购人员职责
明确划分采购人员的职责范围，有利于采购部门工作的有序进行，提高工作效率，避免互相推诿责任。及时调换职业胜任能力不足或是职业道德较低的职员，如果岗位职责安排混乱，企业的内部控制将无法实现应有的效果。
2.3.5 明确质量标准
为保证原材料质量，公司可以在采购单后附上有关质量要求的文档。例如在采购零部件时，可由工程师在文档中写明各个部件需要达到怎样的质量标准，误差范围以及技术要求。由采购人员同时发给供应商，确保供应商在生产前了解图纸的质量要求。供应商生产过程中，采购部应该要求供应部定期出具质量报告，并定期查访供应商。
2.3.6 不相容职务相分离
确定供应商与签订采购合同应该分离控制，不应由同一人办理。由专业专职人员负责签订采购合同，有利于回避风险，减少损失的产生。
2.4 验收入库控制
验收入库是企业防止质量不达标的原材料进入企业的最后一道防线，一旦不合格的原材料流入企业生产环节，将对企业的产成品质量产生重大影响。如果三鹿企业能够重视食品安全，尊重消费者权益，收购鲜奶时能在验收环节严格管理，验收人员重视自身责任，仔细抽检，将没有达到抽检质量标准的鲜牛奶拒之企业门外，进行退货处理，也不会造成这样严重的后果。三鹿以其真实惨痛经历说明企业应当尤其重视对原材料入库的控制。
2.5 付款管理控制
财务部门收到采购部门转来的相关凭证，例如采购计划、采购合同、入库单、发票抵扣联、运输费用发票、经过签字的申请单，经过审核无误后，作为入账的原始凭证，按照企业与供应商签订的合同付款，并及时登记应付账款总分类账以及明细账。付款虽然是企业采购流程的最后一个步骤，但其涉及资金的转移，风险较高，某些供应商为尽早收回货款买通财务人员，企业应该引起足够重视。
2.6 供应商考核
企业应该建立供应商评价制度，对供应商提供的原材料质量，送货及时性以及原材料价格进行考核评价，并对各供应商进行排序，于企业将来采购相同规格货物时优先选择。排序结果确保每年更新一次，对考评不合格者应取消其供应商认证资格。不断调整优化企业供应商队伍。
综上所述，请购与审批控制，供应商选择控制，采购控制，验收入库控制，付款管理控制，供应商评价反馈控制均是企业采购循环流程中的关键控制点。
3 完善采购业务内部控制实施效果相关配套措施
为使企业采购业务内部控制能够落实到实处，企业一方面应该纵向完善采购流程与采购控制，横向健全采购控制制度，形成由线到面的控制局面，进行全面控制；另一方面，抓住流程中关键控制点作为重点控制。在此基础上，企业还应该完善公司治理结构，将绩效考核与激励机制结合起来。
3.1 完善公司治理结构
公司治理是企业内部控制制度设计、运行的制度环境。而内部控制又是公司治理的延伸。完善企业治理结构，发挥企业董事会及监事会的作用。第一要强调董事会独立于企业的管理层，限制董事会成员与高级经理层交叉任职的现象，以避免出现高级管理层控制董事会的局面。第二，要完善独立董事制度，保持较高比例的，具有较高学历且管理经验丰富的独立董事的比例，利于对企业内部管理人员及企业经营行为进行有效监控。第三，建立专门的各类审计委员会，例如审计委员会，以加强内部控制。明确监事会职责，监事的监督工作要经常化，专业化，要努力提高监事会的监控能力和监控效果，董事会p监事会及其下属委员会应对公司管理实行有效监督，从而提高公司内部控制质量。如果治理层疏于监督，对控制不够重视，或者过分信赖管理层，就会给管理层提供舞弊的机会。
3.2 将绩效考核与激励机制结合使用
企业内部控制的实施必须有一个完整的过程，这个过程就是制定标准、采取行动、衡量业绩，通过业绩的衡量来考核行为是否符合标准，从而使行为符合内部控制控制标准。在整个风险管理体系中，内部控制通过致力于抑制不利因素来达到内控目标，而激励机制则竭尽全力促使有利因素发挥更大作用，因此，如能将绩效考核与激励机制结合起来使用，将会使企业内控发挥更大效果。
主要参考文献
[1]陈策.采购循环的内部控制要点[J].财会月刊，2009（32）：27-28.
【关键词】商业银行；集中采购；风险防范
所谓商业银行集中采购，是指商业银行通过招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源谈判等方式确定采购对象，集中统一用非个人资金以购买、租赁委托、雇佣等方式获取大宗物品、工程和服务的行为。通过集中采购，不仅能获得供应商尽可能低的价格，还能获得更加优质的商品和服务。
1. 集中采购主要有以下特点
（1）涵盖范围广，集中采购几乎覆盖了全行全部大额财务支出，全行的物品、服务、工程等大额支出均需要通过集中采购方式选择合适的供应商。
（2）标的额较大。集中采购是一种规模采购方式，只有达到一定的金额，才能体现规模效益。
（3）涉及面广。集中采购业务不仅需要辖内各相关部门紧密协作，也需要外部供应商的积极参与和响应。
（4）实施周期长。集中采购业务须遵循内部管理办法规定的流程实施步骤，还需要考虑给供应商预留合理的投标资料准备时间。
（5）风险点多。集中采购是一个存在众多风险点的领域。内部风险点主要表现为虚报采购需求、推荐已进入禁入名单供应商、擅自变更集审会决议精神、未经批准委托或委托不具备相应资质的机构采购的、未按合同约定验收的以及无正当理由或未经审批导致结算金额超过合同金额的。外部风险点主要表现为供应商伪造证件提供虚假信息的、投标过程中组织或参与围标、串标的、为严格按照合同约定提供合格的标的物的等。
我行集中采购业务自2003年正式启动以来，无论在制度建设、采购规模，还是在采购效果方面均取得良好的成果；并通过组织建设、流程控制等一系列措施，对集中采购业务的内部风险进行了有效防范，但是，对于来自供应商也即外部的风险，目前尚缺少有效的甄别和控制手段。本文主要分析集中采购业务外部风险点的存在方式以及防范措施。
2. 集中采购外部风险主要存在形式
集中采购是一个通过适当的方式，在若干供应商中通过一定的评价指标，择优选择供应商或服务商的过程。在当前市场竞争日趋激烈的情况下，部分供应商通过虚假或非法手段排挤竞争对手而谋取中标，或者是中标后提供假冒、伪劣产品以及降低服务质量等，这些现象的存在既违背了集中采购“公开、公正、公平”的原则，损害了其他投标人的合法权益，也一定程度上损害了我行的社会现象，因此必须引起我们的高度关注，并采取有效措施予以杜绝。集中采购外部风险主要有以下几中存在形式：
（1）在投标过程中，提供虚假证件、隐瞒真实情况和不良行为纪录，或者是无资质、超资质承揽工程。供应商主体资格达不到招标文件所要求的最低下限，为谋取中标，投标人采取伪造营业执照、资质证书等手段欺骗评审专家，取得主体资格合格以及商务标评审环节的基本条件。
（2）在投标过程中，组织参与围标、串标、抬标；所谓围标、串标、抬标，是指招标人与投标人之间或者投标人与投标人之间采用不正当手段，对招标投标事项事先进行串通，以排挤竞争对手或者损害招标人利益的行为。它的主要表现形式有：投标人之间相互约定，一致抬高或者压低投标报价；投标人之间相互约定，在招标项目中轮流以高价位或者低价位中标；投标人之间先进行内部竞价，内定中标人，然后再参加投标；投标者之间其他串通投标行为。
（3）以他人名义投标；也即通常所说的挂靠行为，指的是投标人没有承担招标项目的能力、投标人不具备国家要求的或者招标文件要求的从事该招标项目的资质、投标人曾因违法行为而被工商机关吊销营业执照，或者因违法行为而被有关行政监督部门在一定期限内取消其从事相关业务的资格等原因，挂靠其他单位，或者从其他单位通过转让、租借的方式获取资质证书，或者在其编制的投标文件上加盖、签署其他单位及其法定代表人的印章、姓名等行为。
（4）在合同履约过程中懈怠履行合同甚至违反合同，偷工减料、以次充好、以旧充新、不按时供货、提供假发票以及其他损害我行利益的行为。
3. 防控措施
为有效防范上述风险隐患，可采取以下防控措施：
3.1 进一步规范和加强对供应商的推荐、审核、评审、动态考核和退出管理，加强对评标人员的管理，严肃集中采购纪律。
（1）各业务主管部门在向集中采购部门推荐入围供应商时应加大从源头把关的力度，加强对供应商的主体资格、履约能力、诚信度的审查力度，必要时要对拟推荐的供应商进行实地考察，重点考察其生产能力、既往业绩以及售后服务能力情况，目的是选择企业业绩良好、社会美誉度高的供应商作为候选对象；避免所推荐的供应商是同一母公司下属的分公司、同一经销商下的分销商以及供应商之间存在关联关系。
（2）同时，要不断加强内部防范道德风险和职业操守教育。集中采购专家组成员应努力提高自身业务素质，提升自我修养，提高在评审环节对虚假信息的鉴别力；要加强防范道德风险教育，杜绝与各供应商存在利益往来关系；认真自觉执行集中采购回避制度。
3.2 坚持竞争性原则，多措并举，有效防范和杜绝围标、串标现象。
3.2.1 根据市场原理，通过有序竞争形成的价格是一种合理的价格，集中采购必须充分引入市场机制，这是最基本的要求。
3.2.2 在集中采购过程中。
（1）公开采购信息，招标信息一定要尽可能公开，在条件允许的情况下，可以通过媒体公开信息，吸引更多的供应商参与。参与供应商数量越多，操纵难度越大，串标、围标和抬标也就越难以形成。必要时还可延长信息的时间，也可主动邀请信誉好、资质高的供应商参加投标，从源头上提高招投标工作质量。
（2）降低准入门槛，放宽资格预审条件，放开对投标人数的限制也是避免围标串标的途径之一。在实际操作中，根据标的物的市场竞争和潜在投标人数情况，适当压低投标人最低条件下限，以吸引更多投标人参与竞争。即如果没有特殊要求，尽可能减少限制条件。
（3）完善评标办法，围标串标的情形多数出现在工程以及大宗设备采购中，串标的核心是中标价，防止串标最直接的办法应该是合理的最低价或次低价中标。这种评标办法是国际惯例，效果也非常显著。它抓住了招标的本质，大大简化定标原则，节约了采购资金，当然这必须以投标人的主体资格审查合格为前提。
（4）合理确定招标条件，单一品牌采购最容易导致围标、串标，所以不能指定品牌采购。主管部门在提交采购需求时，只能提出技术参数，不能对照某一品牌的设备参数量身定制需求，否则既排挤了其他竞争对手，同时也为围串标埋下了隐患。
1建立过程控制体系，确保物资供应全过程受控
江苏油田对所有物资从需求到使用的全过程整体谋划统筹考虑，不断完善机制明确职责，将各业务环节的控制内容细化，控制责任量化，控制手段信息化，使油田物资供应形成前端控制精、中端监督细、末端评价实的过程控制体系，确保生产建设物资供应保障有力。
1.1完善制度体系
按照“全程控制，防范风险、保障供应”的原则，结合业务节点和内控关键点，江苏油田制订了《物资采购供应过程控制办法》，明确了物资供应各业务节点的控制要求和考核评价办法，形成一个信息闭环的过程控制体系，为强化过程控制提供了制度保证。
1.2建立监控网络
我们开发了过程控制信息管理系统，建立并完善了计划、到货、合同、质量验收等各种电子台账，通过信息化管理手段提高监控的效果；构建了岗位、科室、供销处三级防控监督网，各级监控对计划履行、合同签订、催交催运、交货验收等关键业务环节，施行有效监控，确保油田物资供应过程控制全员、全方位、全覆盖。
1.3强化结果考核
我们设置了过程控制指标，如计划执行率、到货及时率、质量合格率等，将指标纳入绩效考核，每月严考核，每季硬兑现；对采购后评价和绩效考核中发现的问题，及时整改纠偏，对责任单位和责任人进行处罚和通报，强化制度执行，落实责任追溯,确保过程控制体系有序运行。
2发挥“三端式”控制功能，做精做细做实物资供应工作
2.1做好前端控制，为物资采购精打基础
首先精确编制需求计划，把好源头控制关。为提高需求计划的准确性、及时性，我们整合了ERP系统数据，对油田14个主要生产单位、517个基层单位进行物料消耗分析，结合各单位生产特性，形成基层物料消耗的数据模型，并固化成程序，开发了需求计划提报辅助系统。围绕辅助系统，指导需求计划的编制和提报，培训达630人次。通过这些措施，使基层物资需求计划提报及时，质量提升明显。其次，全面制定过程控制策略，把握物资供应主动权。在优化采购策略方案的基础上，进一步完善过程控制策略，加强对物资的采购进度、质量、储备等关键环节的控制力度。第三，强化供应商管理，严格防范采购风险。我们严把供应商准入关，强化供应商风险评估，完善动态量化考核机制，进一步优化了供应商队伍，规避可能的采购风险。我们严格落实供应商现场考察工作，构建了从直接用户到局主管领导的整体审核把关体系，公开准入的全过程，有效避免了不良供应商的进入。
2.2做好中端控制，为物资采购细心把关
首先，以科学理性采购为核心，强化价格控制。我们建立了基于科学分析的采购决策模式，对流通性物资做好市场价格调研，摸清市场基价，对生产商的产品加大成本构成分析力度，形成定价模型或定价公式。结合BW数据、全生命周期成本数据等商务资料，科学理性的确定采购价格。同时还采取了一系列措施对加强价格的监管，如在ERP系统中对采购价格进行指导价控制，对新增独家物资实行油田主管领导审批制，对重点物资开展价格效能监察把关等等。其次，以需求计划全过程管理为抓手，强化进度控制。我们建立了需求计划过程管理系统，每笔需求计划从计划提报、接收、采购、入库直至计划核销，每个环节都详细记录；管理部门通过系统做预警分析，掌握油田需求计划的物资供应进度和动态，对每笔延误生产的需求计划实施全过程追踪管理，每月公布未到货进度信息，季度对未到货指标考核，兑现奖惩；各业务部门将预警信息落实到各个岗位，抓紧催交催运，明确到货期限。通过这些措施，对所有需求计划状态做到心中有数，实现了进度控制无盲区，催交催运有重点。第三，以全过程风险防范为主线，强化质量控制。我们编制了《江苏油田物资质量控制手册》，细化物资质量控制级别，对集团公司明确要求实施监造的重要设备，严格落实监造责任。同时，对已使用的物资做好质量跟踪，定期收集物资的质量状况和存在问题，建立质量问题管理台账，完善质量问题投诉机制，畅通投诉渠道，加大对质量事故的处理力度，严格控制质量保证金支付，积极向供应商索赔损失，并依据其情节严重程度对供应商进行批评、通报直至冻结或取消供货资格。第四，以抓实控制方案为重点，强化合同控制。将法律部门和合同管理部门合并，加大对合同的控制力度，在重要、关键设备材料的合同中，将进度、质量控制方案列入合同附件，并建立了过程控制方案执行台账，详细记录合同执行的各项信息，对合同执行情况进行监控，确保控制方案落实到位；分阶段对重大合同的执行风险进行评价，对所有100万元以上的采购合同进行重点分析。
2.3做好后端评价，持续强化过程控制
首先要做好风险分析，进一步完善控制体系。过程控制需要我们不断分析风险控制情况，有针对性地制定策略，化解潜在的风险。江苏油田每半年对物资供应风险控制情况进行总结分析，针对分析情况，制定新的风险控制措施，进一步完善了江苏油田过程控制体系。其次，做好实效评估，全面评价采购业务。采购业务的效果是衡量过程控制成效的重要标准。我们全面归集物资全生命周期综合成本数据，并以结合市场价格偏差率、产品实际使用效果、服务和售后情况等，定期对采购效果进行评估，初步构建了采购实效评估体系。通过采购实效评估报告，对油田的采购业务全面评价，并将评价结果与业务绩效挂钩，落实奖惩；以采购质询单的形式进行问责。第三，做好考核引导，推进过程控制再提升。我们结合油田物资供应管理绩效考核，及时落实奖惩，并总结提炼好经验、好方法形成经验模板，在物资供应系统内大力推广，营造“比学赶帮超”的氛围，进一步提升过程控制效果。
【关键词】电力设备；采购质量；控制对策
电力企业的物资采购工作是影响电力生产成本和基建工程造价的根本，决定着电力是否安全与运行，同时也牵涉到整个企业经济效益与电力系统稳定。由此供应商提供的设备质量和功能对电网的稳定与运行产生了更深一步的影响。所以采购电力设备的质量对保证电网的稳定和运行是非常重要的。
一、目前电力设备采购现状分析
（一）缺乏科学有效的供应商管理手段
由于电力企业电力设备采购业务的迅速增长，采购电力设备所涉及的供应商数量及供应地域范围逐渐扩大，造成供应商群体零星分散。另外电力企业的特征造成电力设备采购业务地域范围的局限性，再加上电力企业涉及到国计民生，在市场上处于垄断地位，造成了对很多供应商单方面的严格要求，而忽略了在市场经济基础上平等招投标关系的供应商的义务的表现。由于电力企业电力设备供应链条不完整，信息共享机制缺乏，供应双方信任度较低，难以将供应链成本坚定[1]。
（二）过份追求过低的采购价格
电力企业当前的招投标模式很多都是简单根据采购价格的因素实行招标管理，技术和质量管理部分只是走过场，过份的低价使得电力设备的供应商疲于应付，导致产品的质量标准直线下降，在很大程度上降低了电力设备使用寿命。在当前的设备投标过程中，有少部分供应商大多数在电力设备质量、技术水平等方面具有较大的优势和投入，导致成本的上升，在追求低价中标的过程中往往屡屡不中标，导致这些供应商渐渐失去了对电力企业的信心，从而降低了企业的社会影响力和评价。一味的低价招标无疑会给最终用户造成的损失更为惨重。
（三）供应商低价中标
为了迎合采购方的需求，供应商纷纷采取低价中标的方式来获得中标机会，挤压其他竞争对手。然而供应商迫于设备生产成本，为了获取利润，只有降低产品等次，减低产品质量。这样采购方与供应商低价模式恶性循环，使得采购到的电力设备完全不符合项目建设标准，电力设备难以正常运营，增强了维护成本和二次采购成本，遭受到了更严重的经济损失。
二、电力设备采购质量控制对策
（一）完善供应商管理
（1）完善供应商考察制度。供应商在供货之前，应该利用互联网对各种资质和资格进行审查，从而确保供货公司各方面都符合公司所要求货物的要求。同时，还需要具备丰富发展经验，在行业内具备相应的知名度与良好的信誉；其次是应该根据实际发展情况，构建公平合理的考核机制，注重对各种要求的考核和评价。通过各种数据的比较来评价供应商综合发展情况的优劣，最后选择发展较好的供应商；再次是应该构建良好的合作伙伴关系，对众多的供应商进行有效的管理，从而确保所采购设备材料的质量；最后，对供应商进行评估和动态管理，来检查是否适应公司将来设备采购的需求。按照评估标准对供应商在一个周期内的提品的质量、按时交货的几率、履行合约率、产品合格率、价格以及态度，还有售后服务等多方面进行综合考评，通过评估提出指标量化及备案对供应商是否合格实施相应的动态管理，特别提出的一点就是在日常评估审查外，若一旦出现严重的质量问题或者是供应商出现诚信危机等情况必须立刻采用专门的评估审查并立即采取相应措施阻止风险发生。
在各种设备材料采购完毕之后，还应该给与各个供应商科学评价，并且应该将反馈意见反馈给供应商管理人员，然后根据实际情况进行调整。坚持每一年集中评审一次，从而确保设备材料的质量。
（2）完善对供应商的合同执行管理。采购方应该严格依托电子商务平台及ERP系统，全过程控制物资合同的签约、变更、履约和资金结算业务。合同一经签订，原则上不做任意更改。切实加强物资到货管理，确保到货物资数量、质量及交货期与合同规定的一致性。合同签订后，质量控制部门应该根据合同要求以及供应商的生产计划，跟踪设备材料的生产质量状态，包括质量文件的提交，审核，生产过程的不定期监督管理，重点工序现场见证等方法，及时、准确了解供应商的生产实际生产状态。尽可能的将质量管理提高到一定的高度，实行质量放行一票制。将质量风险尽可能的降到最低。以确保采购方的利益。
（二）科学衡量采购价格
在衡量设备材料采购价格的时候应该着重注意财物风险，其主要是因为各种财物风险都集中体现在价格上面，从而直接影响到整个公司财务的经营情况。同时，公司在集中进行采购业务的时候，应该从多方面进行综合考虑，尽可能的了解材料供应情况，材料价格的波动和历史采购价格等，按照项目建设的整体预算和每个季度工程项目资金的分项预算科学预测电力设备采购进行中的价格走向。在公开招投标供应商价格时，需要对电力设备的原材料价格及工程项目资金进行预算，对价格差异较大的供应商进行询问，充分了解投标方的价格构成，若该供应商的价差主要是由于技术含量及企业资质时，就需要以工程项目长时间持续稳定运行为前提，而不是只是用价格来衡量供应商，同时，很重要的一点就是，采购方必须考虑供应商的合理利润，以达到双赢的目的。
（三）善于利用EPC管理模式
EPC管理模式包括了项目设计、采购、建设各个层面，大多数使用“强矩阵”管理方式，合理调整内外部部门关系，也需要各个部门无条件的配合才能实现高效的采购，对电力设备采购过程中出现的问题，采用多种解决方案，有助于确保项目顺利的建设[2]。利用EPC管理模式能够用降低采购风险，大大降低采购人员少、工作量大的矛盾，使得采购程序更加规范。采购过程公开透明，杜绝了腐败现象的出现。此外，利用EPC管理模式较易与供应商构建战略合作伙伴关系，更有利于在以后的生产、维修、现场服务及备件供应。能够对整个采购过程进行全方位监控，保证采购的电力设备能够按照进度要求适时进场，有效控制采购到的电力设备符合生产需求，满足质量要求。
总之，电力设备采购过程中存在很多问题，这些问题有些是难以避免的，需要加大对采购过程进行全方位、全过程中控制，有力地降低采购方和业主的风险，提高电力企业经济效益。
参考文献
随着市场竞争的日益激烈，物资采购风险正在逐步加大，如何提高企业的采购风险管理水平是摆在物资供应人员的一个主要课题。企业要想切实提高采购风险管理工作，应加强培训，科学分析界定风险级别，制定有效预防监控措施，减少和避免采购过程中意外风险所带来的损失，大幅提高采购绩效，降低采购成本，从而保证生产建设物资安全供应、及时供应和经济供应。
为贯彻“低成本战略，高质量服务”的理念，推进物资供应精细化管理，控制采购风险，降低采购成本，应开始从控制采购成本入手，建立采购风险管理体系，在物资采购的各个环节和操作过程中执行风险管理流程，培育良好的风险管理意识，使风险管理机制成为物资采购各个环节的有机组成部分，促进物资管理水平的提高。
一、加强业务培训，提高风险管理意识
企业采购风险管理首先是人的管理，因此应首先让每一位物资采购人员树立并提升、强化采购风险意识，应从职业道德、责任、业务素质三个方面进行教育和培训，引导和帮助从业人员树立正确的世界观、人生观和价值观，将物资供应价值取向转移到科学理性采购和防控供应风险上来，把安全供应放在企业物资供应的第一位。提高从业人员的业务素质和业务技能，培养他们按规章制度、按采购程序做事的责任感，从而保障风险管理目标的实现，组织开展相关部门领导、业务主管、关键岗位人员参加采购风险控制头脑风暴讨论会，结合实际，认真分析在采购工作中已经发生或可能发生的各种采购风险，进一步增强对风险管理工作的认识和理解。
二、广泛深入地收集、整理采购风险信息资料
为进一步完善采购风险管理工作，深入各个业务部门进行了解，对公司生产经营安排和经营环境信息、风险管理信息进行全面、系统的梳理和分析。向物资供应部门不同层面和岗位的干部职工发放《物资采购风险调查――已识别风险评估》问卷调查,以填报采购风险调查表的方式，开展采购风险的调查和评估工作，广泛收集风险信息资料，为识别和评估风险提供依据。
三、科学识别和评估采购风险
每年对风险库的风险进行梳理，对不符合当前实际情况的风险不再列入当年风险库。通过识别、筛选、再识别、再筛选的反复论证，确定本年度相对重要的采购风险，建立年度风险库。
其次，对风险库中已识别的所有风险因素，采取调查等评估方法，按照评价指标（见下表），评估确定每个风险的发生概率和影响程度等级。
再次，根据风险发生概率和影响程度判断风险的水平。风险水平是风险发生概率和影响程度的二维矩阵(如图所示)，即风险水平＝发生概率×影响程度。在风险矩阵中风险水平由高到低逐级下降，其中Ⅰ级风险级别最高（即重大风险），Ⅱ级风险为临界区（即重要风险），Ⅲ级为可接受风险(即一般风险)。
我们对风险逐个分析和重新评估，确定3 项为需紧急注意的重大风险，18 项为需定期检查的重要风险，23 项为需监督的一般风险。
最后，按照风险事件发生的可能性和风险事件发生后对公司经营目标的影响程度两个维度，讨论是否对相关重大重要风险建立风险管理预控方案。
四、坚持“突出重点，保障实效”，加强风险控制管理
根据风险评估结果，对需要重点防范的风险有针对性地制定控制策略和防范措施，并针对每个风险的改进措施明确责任人和实施时间，保证防控到位。此外，从健全制度、事前制订采购策略、供应商管理、全过程监督、效能监察等方面加强采购风险控制。
1.健全制度，控制风险
对照原制度和上级的工作要求，梳理和完善物资供应管理制度，通过制度管控采购风险，提高管理的效率和效果，避免由于采购人员能力素质弱和徇私行为，以及制度缺失或管理疏漏而增加采购的风险。全面推行岗位责任制、服务承诺制、责任追究制，防范采购过程中的风险。
2.制订年度采购策略，预先防范风险
预估各种风险因素，对不同种类的物资通过集中会审确定年度采购策略，分别制定相应的供应商选择策略、采购方式选择策略、质量控制策略、价格控制策略，进度控制策略，明确质量控制、进度控制的不同级别，注重事前、事中、事后控制相结合，从根本上控制了价格风险、质量风险和进度风险，对规范采购行为、稳定供需关系、建立监督制约机制、促进采购人员廉洁从业行为，都起到了很好的推动作用。
3.加强供应商资格审查和现场考查，从源头控制风险
供应商管理不仅是物资供应管理工作的重中之重，而且是控制物资供应风险的关键环节，来自于供应商方面的风险是采购工作中面临的重要风险。企业应通过建立供应商资格预审制和交易供应商现场考评机制来降低和化解此类风险。除了对申请入网的供应商严格实行资格录制管理，还对年度采购策略中的供应商选择，由生产、技术、财务、审计、监察等部门组成的物资供应管理委员会集中审查，把住采购前的准入关。同时，制订供应商现场考评标准，每年组织物资供应管理委员会的相关职能部门，针对交易供应商的质量管理体系运行和保持情况、财务资金状况、技术装备情况、合同履行情况等方面展开现场考评，考评结果作为制订供应商选择策略的依据。
4.加强对物资采购全过程控制监督
加强对物资需求计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等供应所有环节的监督和管理。重点是对计划编制、签订合同，质量验收和结账付款四个关键控制点的监管，必须设置相应的机构和岗位从事过程控制工作，根据企业实际情况确定重要物资目录，并实施过程控制。同时，将过程控制工作制度化，建立健全合同执行中的巡视、巡检和建造制度，确保知道质量、交货进度有人去管、采购风险有人去识别、有人去控制。特别是框架协议采购、重大物资采购合同和低价中标合同，应安排专人密切关注、动态监控，牢牢把握主动权。同时优化操作流程，公开办事程序，提高业务流程透明度，加强监管，以减少欺诈风险、延迟交货风险、质量风险。
5.强化效能监察，控制采购质量风险
重点加强对物资采购质量控制和验收管理的效能监察。通过“五抓”法则，把效能监察渗透到物资采购质量控制中。一抓工作原则。实行“谁采购、谁负责”的质量管理原则，把物资采购供应质量管理职责落实到具体采购业务人员。二抓关键环节。要求在签订采购合同的同时，约定质量标准和质量验收要求。三抓“三前”管理。即：制造厂出厂前检验、到货入库前检验和使用前复验。四抓监造和检验。对关键设备材料在必要时委托具备监造资格的第三方监造和检验。五抓跟踪监督。对采购物资的使用效果进行跟踪监控，发现存在问题立即督促供应厂商提供完善、及时的售后服务。通过深入开展效能监察工作，有效控制、规避和转移了采购质量风险。
五、动态调整、持续改进风险管理
每季度至少一次对重大、重要风险及相应的控制措施进行跟踪评价。对一般风险及相应防范措施不定期进行抽查，对预先制定风险控制措施但效果不明显的，以及随着时间的推延而发生变化的风险及时调整控制策略。年末对各项风险逐一进行综合评价，并将评价结果作为开展下年度风险管理工作的依据，推动风险管理持续有效开展和不断深化。
综上所述，通过构建日常风险信息搜集、报告和处理机制，强化重大风险监控和预警，逐步形成风险动态管理体系，持续提升公司的风险管理能力和科学决策水平，不断加强物资采购过程控制，可以有效规避许多可能发生的采购和供应风险，为企业实现安全供应、及时供应、经济供应提供有力的保障。
参考文献：
