时间：2023-06-07 09:11:57
⑴作业成本的内涵
①作业是以人为主体的。企业中，尽管机械化、自动化程度很高，但仍然不乏人的行为的参与。人仍然是现代企业中各项具体生产经营工作的主体，也即是作业的主体。
②作业消耗一定资源。作业以人为主体，至少要消耗一定的人力资源；作业是人力作用于物的工作，因而也要消耗一定的物质资源；在用计算机作为作业手段的高度自动化生产条件下，计算机因使用而耗费的价值也应计入作业成本中去；等等。就制造业而言，资源包括直接材料、直接人工、各种间接费。
③区分不同作业的标志是作业目的。在一个完备的企业中，其现代化程度越高，生产经营过程的可区分性就越强。这样，可以把生产经营过程按照每一工作的特定目的区分为若干作业，每项作业负责完成该作业职权范围内的每项工作，这些工作互补并且互斥，构成了完整的生产经营过程。作业目的不同于某一项具体工作的目的，如采购作业，负责适时为生产提供材料，但就该作业内部看，仍然包括若干项具体工作，有人负责与供应商建立固定联系，有人处理款项结算与材料交接，有人负责材料运输等等。之所以把这些工作确定为一项作业有其深层次的原因，这个原因就是作业动因，因为这些具体工作都可以归属为由该作业动因发生。所谓作业动因，是指作业贡献于最终产品或劳务的方式和原因。
④对于一个生产经营程序设置有欠合理的企业，作业可以区分为增值作业和非增值作业。这里，非增值作业虽然也消耗资源，但并不是合理消耗，其对于企业提供最终产品或劳务的目的本身并不直接做出贡献。如企业内部产品的搬运作业，以搬运距离作为动因消耗资源，但这种搬运作业可以通过采用缩短搬运距离即紧凑经营过程的方式予以逐步消除，因而一般被确定为非增值作业。
⑤作业的范围可以被限定。从角度看，由于作业区分依据是作业动因，而作业动因对于特定企业是客观的，因而作业范围，是能够得到本质上的限定的。
⑥作业成本计算的目的不是将共同成本分配到产品，而是对用于各种作业的资源进行计量和定价。它首先要确认耗用企业资源的所有作业，然后把辅助资源的费用追索倒对应的作业中，直到将企业的全部辅助资源费用都对应到相应的作业中为止。最后按照一定方法分配到产品中去。
综上所述，被引入会计领域的作业概念的内涵要丰富得多，会计上的作业是指基于一定目的，以人为主体、消耗了一定资源的特定范围内的工作。这种拓展了内涵的作业观使作业管理手段可以广泛地与作业成本联系起来，从而能够改良成本会计与实务。
（2）作业成本产生的背景
成本会计的变化源于企业制造环境的变化和管理理论与方法的创新。进入20世纪90年代以后，企业外部环境的变化主要体现在：产品需求多样化，个性化；国际间分工合作日趋密切，世界一体化；技术不断革新，主要是围绕材料、产品、设备等生产技术的革新和以微技术为中心的革新，生产进一步自动化。外部环境的变化，使得传统的成本会计技术与方法所计算的成本扭曲了信息，无法解决现实。也就是说，企业面对新制造环境的冲击，使传统的成本计算和控制方法受到挑战。
第一，产品成本计算不准确。因为在新制造环境下，机器人和电脑辅助生产系统在某些工作上已经取代了人工，人工成本比重从传统制造环境下的20％——40％降到了现在的不足5％。但制造费用剧增并多样化，其分摊标准如果只用人工小时已难于正确反映各种产品的成本。
第二，成本控制可能产生反功能行为。传统成本会计，将预算与实际业绩编成差异报告，即将实际发生的成本与标准成本相比较。在新制造环境下，这一控制系统将产生反功能的行为。例如，为获得有利的效率差异，可能导致企业片面追求大量生产，造成存货的增加。另外，为获得有利价格差异，采购部门可能购买低质量的原材料，或进行大宗采购，造成质量问题或材料库存积压等等。同时多品种生产频繁地根据订货不同而交换作业，重复的作业大大减少，使得标准成本失去了存在的意义。
第三，传统的责任会计方法也不再适合。传统的责任会计是以部门或人作为责任中心进行总体的成本控制的，因为人是作业主体。然而在新的制造环境下，自动化设备成了作业主体，那么部门不应是成本控制的对象，理应以设备作为成本中心。
针对传统成本不适应新制造环境的局面，美国会计学者提出了作业成本法。与传统成本相比，作业成本计算并不是传统的总分类账的替代物。如图表4——7所示，它只是总分类账中成本归集或费用帐户余额与运用成本数据进行决策的最终使用者之间的转换者或透明图。作业成本计算把死板的成本数据转化为相关信息以便使用者采取行动。
对作业进行分类是确认作业成本的基础。因而，作业分类非常重要。在作业观念逐渐形成的过程中，专家们试图提供一些标准的作业确认方法供实务界采用。如布雷姆斯把作业分为主要作业和次要作业；贝里斯。琼斯把作业分为核心作业、支持作业与连带作业；杰弗。米勒和汤姆。沃尔曼这两位制造过程的者把作业分为逻辑性作业、平衡性作业、质量作业和变化作业这四类；等等。所有这些分类性太强，缺乏实务操作性。确认作业的理论依据应是前文所述作业的会计内涵而不是其它，确认作业的实务依据则是作业贡献于最终产品或劳务的方式和原因，即作业动因。根据作业是否起“增值”作用来区分，把作业分为二大类：增值作业和不增值作业。不增值作业指那些渴望消除且能够消除的作业。增值作业指给顾客带来附加价值，因而能为企业带来利润的作业。
增值与非增值作业的区分在理论上很有新意，但企业运用的效果有限。美国威廉姆兄弟金属公司设想一种根据作业增值能力高低的编码分类法（见图表4—8），该方法对于贯彻降低成本的作业更具有实用意义。
（4）作业观念下的成本观
作业概念被引入成本经营领域是寻求一种更科学的间接费用分配方法。因此，作业观念最直观地对成本会对理论与实务产生。值得指出的是，作业观念化的成本概念比之于作业概念本身（指尚未深及其会计内涵的作业概念）对成本会计理论与实务的影响要深广得多。这表现为，作业观念不仅能改进成本计算的具体方法，对成本观也深有影响。
作业观念下的成本观与传统成本观的差别主要表现在以下三个方面：
第一，对成本内涵的认识不同。传统成本观认为：成本是企业生产经营过程中所耗费的资金总合。仅是揭示了成本在学意义上的内涵。要揭示成本在会计学意义上的内涵，有必要在此基础上，结合企业经营管理的需要和成本在其形成过程中所表现的特点来进行。而作业观念下，正是从此点出发来认识成本内涵的。作业观念下的成本观认为，企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内向外的“作业链”。每完成一项作业要耗费一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移给下项作业，按此逐步推移，直到最终把产品提供给企业外部的顾客，以满足他们的需要。最终产品，作为企业内部的一系列作业的总产出，凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值。在这里“作业链”同时表现为“价值链”，作业的推移，同时也表现为价值在企业内部顾客的逐步积累和转移，最后形成转移给外部顾客的逐步积累和转移，最后形成转移给外部顾客的总价值，即最终产品的成本。可见，作业观念下，是把作业作为费用发生与成本形成的中介，成本是一个与作业相联系的多层次的概念。
[关键词] 企业；财务管理；成本控制；应对措施
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 017
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）23- 0026- 02
一个企业项目成本支出直接关系到这个企业项目的利润，进而影响企业的盈利能力，可以说与企业的利益紧密相关。在我国经济不断发展、市场竞争越来越激烈的今天，能否有效解决成本管理方面存在的问题已然成为关系到企业生存发展的关键性问题。近年来，部分企业将企业内部管理的重心向成本控制方面倾斜并获得了较为突出的效果，有效增加了企业自身的竞争力。本文就我国企业成本控制方面的内容展开具有针对性的控讨，以求为我国企业成本控制工作的开展提供参考。
1 我国企业成本控制成本控制管理现状
企业成本控制最为重要的一个目的就是实现支出成本的最小化，使项目的利润最大化，进而提升企业的经济实力。目前，限制企业进一步发展的主要因素之一是不重视管理规范化，影响整个企业的运营。最为突出的表现就是人员管理成本支出较高、成本管理的水平较低，所取得的成本管理效果差，造成运营成本的上升和企业利润率的下降。随着社会步入信息时代，企业的财务管理方法也应该与时俱进，帮助企业提升利润率。
1.1 相关从业人员的稳定性较差
笔者通过对我国中小企业的实际调查发现，一个存在于中小企业财务管理部门较为突出的问题就是相关从业人员流失严重，成熟合理的人才梯队没有建立，甚至存在部分非专业人士随意充数的现象，企业成本控制核算部门名存实亡。会计部门人员稳定性差容易导致的管理问题主要有以下几个方面。首先，因为不参与企业的项目、导致与实际相脱离，会计部门所具有的管理、监督职能被明显削弱。其次，新老员工之间的交接存在着代沟，新员工对于企业的一些规定还没有了解清楚，老员工就已经退休或者是离职，当新员工不熟悉企业制度时其所能发挥的作用是十分有限的。会计工作交接不到位还会影响到新账与旧账之间的连续性，企业在研究自身发展的连续性时，就会缺少一个十分重要的财务依据。
1.2 部分企业的财务管理部门没有展开成本控制工作
另一个存在于中小企业会计部门十分严重的问题就是部分企业的会计部门并没有发挥自身应该具有的作用，企业的经营者或者是管理者对于企业会计成本核算部门不重视，使得部分企业的成本控制核算部门形同虚设。有的会计自身明白企业实际的业务情况，但是为了讨好企业经营者而选择按照企业经营者的意图进行账目改造。在这种会计思想的影响下，企业的会计部门所发挥的作用仅仅局限于“假账―报税―往返银行”。企业失去了来自会计成本核算部门的监督与管理必然会导致成本上升，影响企业的利润率。
1.3 企业财务管理部门权责划分不够明确
在中小企业经营的过程中，因为企业规模较小，企业的经营权和管理权往往是一个人或者是一个小团体在行使，企业财产与个人财产之间的界限十分模糊，这就在一定程度上加大了企业财务管理工作的难度。因为企业在发展的初期阶段，家庭财产与企业财产之间的界限并不明确，企业的投资者与经营者往往是一个人，但是随着企业经营规模的不断扩大，企业所有者对于外来者的工作能力并不放心，就会导致他们选择自己的亲友当出纳与会计。公司现金支出的随意性以及在进行物品采购时发票的非正规性都会导致企业会计成本核算部门的工作量增加，影响企业的成本控制工作。
2 加强企业成本控制工作
2.1 加强企业成本控制观念
要想充分发挥企业成本控制管理部门的作用，帮助企业减少项目成本，提高企业的盈利水平，必须从加强企业的内部管理入手，加强企业管理者的成本核算意识，树立全面的成本管理理念。首先，要进行税法有关知识的宣传与普及，帮助企业管理者与经营者提高对于税收问题重要性的认识，加强对于纳税意识的培养，使其能够明确成本核算的重要性。其次，在帮助企业管理者树立成本核算观念之后，一定要重视更加全面的成本管理理念的实施，强调全员参与、全过程无死角的监督与管理；同时，加强产品价值链分析能力。通过以上两种手段，保证企业在内部与外部都能够进行成本核算，帮助企业达到节省成本、节约资源，提升企业盈利水平的目的。
2.2 运用科学化的手段进行企业财务管理
在企业管理者和经营者脑海中树立起企业成本核算的思想之后，还需要通过运用科学化的会计手段将这一思想具体运用到企业管理中去。企业在进行会计审核的过程中，最为重要的一点就是要重视企业成本核算的全面化和科学化。首先，要将企业的无形资产也纳入企业成本核算体系。对企业当前所拥有的无形资产进行分类，因为不同的无形资产在进行成本核算过程中所用的方法不同，所以要将无形资产进行分类之后才能入账。在计入的过程中，因为知识类资源具有可重复使用和更新换代速度快的特点，所以要使用弹性摊销期限。其次，将环境成本的核算纳入成本核算的范围，因为企业除了自身的营利属性之外，还具备一定的社会责任，而这部分支出也应该纳入企业的成本核算体系。
2.3 根据企业的实际情况选择恰当的企业财务管理方法
根据企业当前的实际情况，选择合适的企业成本核算方法。目前，较为高效的企业成本核算方法主要包括品种法、定额法、分批法、分步法等。因为各种成本核算方法都有其自身的优缺点，适用范围也有所差别，所以企业在进行具体的选择时一定要根据自身的实际情况。只有在具体选择的过程中实现灵活性和稳定性的相对统一，才能使企业成本核算发挥最大的作用。有的企业生产过程中较为复杂，往往会选择多种会计成本核算方法组合使用。
2.4 加强对于财务管理人员的培训
我国企业财务管理工作一个十分重要的限制性因素就是相关专业的工作人员缺乏，使得我国企业成本控制工作没有取得显著的效果，从而使得企业管理人员失去了继续进行成本控制的想法，从而限制了成本控制工作的进一步发展。所以，必须加强对于财务管理工作相关人员的培训。针对我国财务管理相关工作人员的实际情况，相关的培训工作应该从以下几个方面展开。首先，要针对现在从事财务管理工作的一线人员进行培训，使其在工作中能够不断提高财务管理专业技能与素养，夯实成本控制方面相关的理论基础，进而实现工作能力的提升，从而满足企业管理者对于财务管理工作的要求。其次，要建立起一支年龄构成合理的人才梯队，充分满足企业长期发展的需要。
主要参考文献
成本控制思想是关于成本管理控制实质的概括和，它决定着成本控制和方法体系展开的基本思路，任何一种成本控制模式都是建立在一定的成本控制思想基础之上的，并以此为理论依据。作业成本模式也不例外，它体现了“价值链”思想和“二维”成本观。
（一）“价值链”思想 价值链（Value Chain）思想是美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特（Michael Porter）于1985年在其所著《竞争优势》（Competitive Advantage）中提出的。波特认为企业价值链由一系列可以导致一个最终产品或服务的作业而形成，是一个企业用以“设计、生产、销售、进货以及维护其产品”的内部过程或作业的集合。企业通过完成一系列作业而产生价值，他强调：“一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本效益”。 波特将企业的价值活动分为两类：主要活动和辅助活动。主要活动是由投入到制造产品、销售和发送至客户手中以及售后服务等活动直接构成。包括内部后勤、生产活动、外部后勤、市场销售和售后服务。辅助活动是支持主要活动并与之相联系进而支持整个价值链的各项活动。包括采购、产品开发和技术活动、人力资源管理和企业基础设施。
所谓价值链分析就是通过分析和评价企业内部之间，企业内部与外部之间的相关活动来实现整个企业的战略目标以及对成本的有效控制。价值链分析是一种战略性成本管理方法，它能够帮助企业降低成本，增强成本竞争力。 在作业成本控制模式中，企业为顾客提供产品的业务过程被认为是由一系列前后有序的作业构成，企业的整个物流过程就是一条由此及彼、由内到外连接起来的作业链。每完成一项作业都要消耗一定的资源，作业的产出又形成一定的价值转移到下一作业，按此逐步推移，直至将最终产品提供给企业外部的顾客，以满足他们的需要。最终产品，作为企业一系列作业的集合体，它凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值，因此，作业链同时也表现为“价值链”。也就是说“作业链” 和“价值链”是一个事物的两个方面，两者是有类似之处，所不同的是，“作业链” 从实物的角度考虑作业是否有存在的必要性，而“价值链”从增值或不增值的角度考虑作业是否有存在的必要性。价值链分析涉及的范围从内部看，不只包括生产环节，而且还包括材料供应和产品销售环节，从而扩大了成本分析的范围；从外部看，把供应商和销售商及竞争对手的作业链联系起来分析，减少不必要的重复作业。价值链分析作为作业成本控制的基本手段，其主要作用在于：一是找出无效和低效的作业，为持续降低成本，提高企业竞争能力提供途径；二是协调组织企业内部的各项作业链，保持企业的竞争优势。
（二）“二维”成本观 作业成本模式以“作业”为中心，不仅能提供相对准确的成本信息，而且还能提供改善企业成本管理的非财务信息，即作业成本法的“二维”成本观——成本分配观和成本分析观。通过“二维成本图”清楚地描述了这二者之间的关系：
图1 “二维”成本图
图中的垂直部分，反映了成本分配观。它说明成本对象引起作业需求，而作业需求又引起资源的需求，这是成本分配观的“资源流动”。成本分配观的“成本流动”却恰好相反，它从资源到作业，而后从作业到成本对象，在作业成本法中，成本分配观体现为作业成本计算。成本分配观从“成本流动”与“资源流动”两个侧面全面地提供有关资源，作业和成本对象的信息。它满足了企业组织各种决策的信息需要。 图中的水平部分，反映了过程分析观。它通过对产品、作业链、作业和资源的分析，为企业提供有关何种原因引起作业（成本动因），以及作业完成得如何（业绩计量）的信息，企业利用这些信息，可以改进作业链，提高从企业外部顾客获得的价值。在作业成本法中，过程分析观体现为作业的分析过程。 作业成本法从纵横两个方面为企业改进作业链，减少作业耗费，降低企业成本，提高作业效率提供信息。作业成本法以“作业”为纽带，将成本计算与成本控制管理结合起来形成了独特的“二维”模式，成本分配观和过程分析观共同构筑了作业成本控制模式。在这个模式下，既可以使企业通过对产品、作业链——价值链、作业和资源的分析来发现重要成本控制机会，又使企业通过作业成本核算信息来选择最佳的成本降低机会。
二、作业成本计算
（一）作业成本计算法的几个重要概念 1、资源 资源（Resource）是支持作业的成本费用来源，即成本的源泉。它是一定期间为了生产产品或提供服务而发生的各类成本、费用项目，或者是作业执行过程中所需花费的代价。 制造行业中典型的资源项目一般包括直接人工、直接材料、生产维持成本（如采购人员的工资成本）、间接制造费用以及生产过程以外的成本（如广告费用）等。但大多数资源成本并不直接反映完成作业的成本，因此需按照作业中心汇总资源成本，并按资源的性质进行分类反映。 2、作业 作业（Activity）是指相关的一系列任务的总称，或指组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动。它代表组织实施的工作，是连接资源与成本对象的桥梁。 作业具有三个基本特征：第一，作业是投入产出因果联动的实体；第二，作业贯穿于经营过程的全部；第三，作业可以量化。按照计量作业发生数量的方法不同，可以将作业分为单位层作业、批量层作业、产品层作业和公司层作业四类。 另外，一系列相互联系，能够实现特定功能的作业集合构成作业中心。把相关的一系列作业消耗的资源反映归集到作业中心，构成各该作业中心的作业成本库。作业成本库是作业中心的货币表现形式。 3、成本动因 成本动因（Cost Drivers）是导致成本发生的事项或活动，又称成本驱动因素。成本动因是成本形成的起因，是确定成本的决定性因素。成本发生的基础因子是资源，作业成本法认为仅有成本基础因子并非形成产出成本的充要条件，还必须实施作业以驱动资源，作业就是成本驱动因素。成本动因重在揭示成本驱动因子，即作业的量化基准，例如设备调试次数，物品供应次数等。 作业成本法将成本动因分为资源动因和作业动因。 资源动因（Resource Driver）是衡量资源消耗量与作业之间关系的某种计量标准，它反映了消耗资源的起因以及作业对资源的耗费情况，是资源归集到作业的依据。在分配过程中，资源被一项项分配到作业中去并按照同质成本动因将相关成本归集起来形成作业成本库。 作业动因（Activity Driver）是指作业发生的动因，是将作业成本分配到成本对象的依据，它反映了成本对象耗用某一作业的数量。作业动因也是将资源消耗与最终产出沟通的中介。实务中，对作业动因的选择常常有三种：业务动因、时间动因和直接动因。 4、成本对象 成本对象是成本分配的终点，是作业产出的结果，它可以是产品也可以是服务。分配到产品或服务的成本反映了成本计算对象消耗的作业成本。
（二）作业成本的基本原理 作业成本计算是一种基于产品或服务对成本的消耗而导致资源耗费，从而将间接成本准确地分配至产品或服务的成本计算。这种成本计算方法的前提是：的产品或服务由作业完成，对作业的需求所消耗的资源导致了成本的发生，资源成本被分配给作业，作业成本又被分配给耗用它们的成本对象。 作业成本计算的基本原理是：作业耗用资源，成本对象耗用作业。 首先，作业耗用资源的过程意味着成本的发生，即作业是导致资源耗用的直接原因；其次，成本对象耗用作业则意味着由于作业的实施形成了有价值的产出。如果以作业为中心，也可以将作业成本计算过程看作两个阶段：第一阶段即作业成本归集阶段，由于作业耗用资源，需要将所耗用的资源以价值量的形式汇总，然后运用恰当的资源动因分配到作业上；第二阶段即作业成本分配阶段，通过为每一作业中心确定相应的作业成本动因，并计算作业成本动因比率，将所有作业成本追溯至产品或服务等成本计算对象。
（三）作业成本计算的基本程序 具体来说，作业成本计算需经过以下四个步骤：（图2诠释了这一过程） 第一、和确定资源； 第二、分析和确定作业； 第三、确定资源动因，建立作业成本库； 第四、确定作业动因，分配成本至成本对象。
图2 作业成本计算原理图
三、作业成本控制
作业成本模式是将管理重心深入到作业层次的一种新的成本管理控制系统，它尽可能地消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，最终增加“顾客价值”和“企业价值”。 “过程分析观”蕴含了作业成本控制全过程，它是“成本分配观”的延伸和升华，该过程一般通过作业分析、成本动因分析、业绩计量三步骤循环进行。
（一）进行作业分析以获取改善的机会 作业分析，是识别和描述一个企业中所进行的一切，即资源和时间等是如何被消耗的。企业的每项作业都包含两个方面的性质：是否增值，作业完成的效率如何。作业增值与否是针对产品而言，作业效率高低是针对资源而言。 作业分析过程如下：1、分析哪些作业是增值的，哪些作业是不增值的。增值作业指会增加顾客价值的作业，而非增值作业是指对增加顾客价值没有贡献，或是经过消除不会降低产品价值的作业。企业应当尽可能消除那些非增值作业，减少资源的耗用，提高作业效益，增加企业的价值；2、分析重要作业。企业的作业通常多达几十种，甚至多达上百、上千种，对这些作业一一进行分析是没有必要的，也是不符合成本效益原则的。根据重要性原则，只对那些相对于顾客价值和企业价值而言比较重要的作业进行分析，也就是说，所选取的分析对象应力求使改善的机会增大；3、将企业的作业与同业最优的作业进行对比。因为增值作业并不意味着有效和最佳，通过与其他企业先进水平的作业进行比较，可以判断某项作业或企业整个价值链是否有效，从而寻求改进的机会；4、分析作业之间的联系。企业为顾客提供产品的业务过程是由一系列前后有序而又相互联系的作业构成，企业的整个物流过程是一条由内到外联结起来的作业链—价值链。理想的作业链—价值链应该使作业完成的时间最短和重复次数最少，而要使作业链—价值链趋于理想，必须对各项作业之间的联系进行合理分析。
作业成本模式是适应现代企业和制造环境而产生并得到广泛运用的一种新型成本控制模式。它在成本信息计算的精确性以及成本控制的有效性方面都有突出的表现。 作业成本系统（ABCS）开发的最初目的是试图克服传统成本计算体系对成本信息的扭曲，但随着ABC方法在越来越多企业的成功应用，发现以作业为基础的成本计算系统为企业成本管理提供了良好的基础。于是利用ABCS信息进行预算管理、生产管理、顾客的盈利性分析等的“作业基础成本管理（ABCM）”，这类极具成效并被视为现代管理会计“相关性的重获”的方法开始出现并受到普遍赞誉。如今ABCM已成为现代成本管理系统中一个相当重要的控制手段。本文不妨将作业成本系统中所包含的成本控制模式称之为“作业成本模式”。 一、作业成本模式的主要思想 成本控制思想是关于成本管理控制实质的概括和总结，它决定着成本控制理论和方法体系展开的基本思路，任何一种成本控制模式都是建立在一定的成本控制思想基础之上的，并以此为理论依据。作业成本模式也不例外，它体现了“价值链”思想和“二维”成本观。 （一）“价值链”思想 价值链（Value Chain）思想是美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特（Michael Porter）于1985年在其所著《竞争优势》（Competitive Advantage）中提出的。波特认为企业价值链由一系列可以导致一个最终产品或服务的作业而形成，是一个企业用以“设计、生产、销售、进货以及维护其产品”的内部过程或作业的集合。企业通过完成一系列作业而产生价值，他强调：“一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益”。 波特将企业的价值活动分为两类：主要活动和辅助活动。主要活动是由投入到制造产品、销售和发送至客户手中以及售后服务等活动直接构成。包括内部后勤、生产活动、外部后勤、市场销售和售后服务。辅助活动是支持主要活动并与之相联系进而支持整个价值链的各项活动。包括采购、产品开发和技术活动、人力资源管理和企业基础设施。 所谓价值链分析就是通过分析和评价企业内部之间，企业内部与外部之间的相关活动来实现整个企业的战略目标以及对成本的有效控制。价值链分析是一种战略性成本管理方法，它能够帮助企业降低成本，增强成本竞争力。 在作业成本控制模式中，企业为顾客提供产品的业务过程被认为是由一系列前后有序的作业构成，企业的整个物流过程就是一条由此及彼、由内到外连接起来的作业链。每完成一项作业都要消耗一定的资源，作业的产出又形成一定的价值转移到下一作业，按此逐步推移，直至将最终产品提供给企业外部的顾客，以满足他们的需要。最终产品，作为企业一系列作业的集合体，它凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值，因此，作业链同时也表现为“价值链”。也就是说“作业链” 和“价值链”是一个事物的两个方面，两者是有类似之处，所不同的是，“作业链” 从实物的角度考虑作业是否有存在的必要性，而“价值链”从增值或不增值的角度考虑作业是否有存在的必要性。价值链分析涉及的范围从内部看，不只包括生产环节，而且还包括材料供应和产品销售环节，从而扩大了成本分析的范围；从外部看，把供应商和销售商及竞争对手的作业链联系起来分析，减少不必要的重复作业。价值链分析作为作业成本控制的基本手段，其主要作用在于：一是找出无效和低效的作业，为持续降低成本，提高企业竞争能力提供途径；二是协调组织企业内部的各项作业链，保持企业的竞争优势。 （二）“二维”成本观 作业成本模式以“作业”为中心，不仅能提供相对准确的成本信息，而且还能提供改善企业成本管理的非财务信息，即作业成本法的“二维”成本观——成本分配观和成本分析观。通过“二维成本图”清楚地描述了这二者之间的关系： 图1 “二维”成本图 图中的垂直部分，反映了成本分配观。它说明成本对象引起作业需求，而作业需求又引起资源
关键词：作业成本法；企业成本控制；应用
作业成本法以作业量为基础来进行会计核算，相对于以数量为基础来进行会计核算的传统成本核算方法是一大进步。随着科学技术的进步，作业成本法逐渐在中国企业中得到推广和运用。
一、作业成本法进行成本控制的基本原理
作业成本控制的关键点是从原先的产品控制转移到作业控制上来，成本控制扩展到各个作业中心，有利于消除非增值作业，改善增值作业，减少资源的耗费，降低产品的成本。作业成本法的基本原理是：第一，产品消耗作业，作业消耗资源；第二，生产导致作业的发生，作业耗用企业资源，资源消耗资金成本，通过引入作业概念，以作业作为核算对象和单位归集成本，并把作业成本按作业动因分摊到产品。
二、作业成本法核算体系建设的原则
（一）以作业成本为实施对象
作业成本法有别于传统制造成本法的特点就是以作业成本为实施对象，以工作量为基础来分配间接费用，在建设作业成本法核算体系时，保证间接成本的合理分配与科学核算，对“作业”的有效监控就成为重中之重。企业运用的成本控制体系要使产品成本更加直观、准确、科学地反映产品生产的各项流程，进而从细节上加强成本的管理和控制，从而降低生产成本、提高经济效益，使企业生产适应当前经济发展水平与激烈的市场竞争环境。
（二）弹性与稳定性相统一原则
作业成本控制的实施着眼于整个企业的作业价值链。由于企业的生产方式和规模是随着经济的发展而不断变化的，在进行作业成本控制体系的设计时应留有余地以便及时随企业生产特点作出调整。然而，在保持弹性的同时还要保持稳定性。会计信息在生产周期的可比性原则，在进行作业成本控制体系设计时应确保各作业成本控制整体框架的稳定性。
（三）可操作性原则
由于作业成本控制的实施需要大量的基础数据资料，涉及到企业的所有部门和人员。因此，作业成本控制能否顺利实施，作业成本控制体系的实用性是关键的因素。可操作性包括作业中心的划分是否合理、成本控制标准的选择是否符合实际、核算的作业成本信息是否精准等。实施作业成本法时会用到大量的非财务信息，因此，在进行作业成本控制体系设计时应考虑到这些非财务信息取得的途径与方法是否可行。
三、作业成本法在企业成本控制中的具体应用
（一）规范生产流程，合理划分作业中心
生产流程是否规范是企业能否实现对成本来源进行准确核算与监控的重要标准，决定了企业能否有效实现成本控制。降低成本企业应该提高生产水平，规范生产流程，合理划分作业中心，根据客户的需求进行生产，并且根据作业成本产生的各个环节进行科学核算、合理定价，为作业成本法的应用和实施打好基础。在作业成本法下，只有根据行业情况、经营背景以及市场环境等合理划分作业中心，才能有效核算企业各项间接费用，使财务数据科学反映真实的生产经营水平。
（二）确定成本动因，保障决策科学性
成本动因的确认以及成本的计量方案都具有一定的主观性，在作业的确认、作业中心的分配以及成本动因的选择等问题上，不同的会计人员可能会具有不同的方案。这种主观性会造成企业经营管理产生偏差，对会计核算的准确性造成影响。在成本控制体系建设过程中，企业应确定成本动因，科学揭示每个生产环节成本产生的因素并针对这些因素提出成本控制对策，防止成本动因研判不明确、产生信息不对称而导致错误的决策，保障企业战略的科学性。
四、案例分析
HY公司是一家我国国内相对较大的电子制造服务企业。在该公司中，作业成本法的具体实施程序如下：
（一）熟悉生产流程
HY公司为熟悉并掌握a品的生产流程，将前期熟悉工作分成了三个阶段，分别是：第一，了解和熟悉企业主要产品的生产流程和产品的相关信息；第二，熟悉企业不同产品的生产线布局，掌握产品的每道生产工序，及不同工序之间存在的关系和生产线布局的原因；第三，安排相关负责人深入生产现场，了解产品制造过程中每一部分的作业成本，并查看各产品的控制条件。
（二）建立作业中心
基于产品作业的全流程，结合工序组合和车间布局，绘制出企业产品生产的流程图，并根据产品的生产流程划分作业，每个作业包括很多方面。
（三）将资源费用分配到各个作业中心
以SMT车间和装配车间为例，根据列表和归集过程中的资源分配成本描述，对这两个车间作业消耗的资源进行分配，各个车间分配到的资源成本包括：机器设备的维修费，折旧费、员工的工资及福利费，办公用品，耗材和交通费。
（四）计算产品的作业成本
基于可靠的财务信息和作业成本管理系统，每周财务部门对产品的数量进行统计，根据所耗用的资源对作业进行汇总和分类，用产品的作业成本来归集产品成本。并将测算结果作为参考，对公司生产运营各项决策及科学的调整。
综上，作业成本法将成本的控制落实到每一项作业上，再以作业为核心，通过作业分析，以成本动因为基础进行成本控制，从而有效、持续地降低成本。它克服了传统成本法中间接费用责任划分不清的问题，更好的发挥了决策、计划和控制作用。
（一）作业成本法的概念与原理
作业成本法的定义：以作业为中心，通过对作业成本确认和计量，反应作业活动的动态，减少浪费程度，提高从决策到控制以及计划整个过程的有效性，使得企业的管理水平不断提高的一种方法。
基本原理：1、产品消耗作业，作业消耗资源；2、生产导致作业的发生，作业导致成本的发生，其中关键点是引入了作业这个概念，以作业作为核算对象和单位归集成本，并把作业成本按作业动因分摊到产品。
（二）作业成本法的优点
1、以作业为中心，将成本控制重点更多的关注到作业的产生以及产品的外观包装和质量，而非产量。2、作业成本法核算物流成本，能更加全面确认、计算和控制物流成本；能适应在知识经济条件企业成本的特点；也能提供足够的物流度。
二、作业成本法在物流企业中应用的必要性与可行性
（一）作业成本法在物流企业中应用的必要性分析
随着物流行业的深入发展，市场竞争日发激烈，物流服务的供给方开始一些民众关于关于服务的价格和相应的质量等意见，从而使各个企业的压力越来越大。传统的成本控制方法已经不再适合企业的发展，它存在诸多不足，因此作业成本法已经成为一种必然。
传统的核算方法存有以下不足：
1、采用单一的标准分配间接费用，容易使成本信息出现失真的状况。如果构成企业产品成本的是来自于直接人工成本及材料成本，而营运间接费用所占比例很小，那么产品成本的确认和计量是正确的。
2、不能核算指定服务产品的成本。传统的成本核算方法一般是关于往往整体物流费用的，而不是对某一项服务产品单独进行确认和计量，因此如果物流企业采用传统的方法，收到的特定产品的成本信息是全面的有缺陷的。
3、作用局限，不能有效控制成本。传统的计算方法和运作方式，不仅不能确保能够发现成本从产生到变化的原因，而且往往会掩盖诸多成本是如何产生的，区别又在哪里。
因此，由于传统成本法存在以上缺陷所以会误导企业的经营决策，依据成本一效益原则，企业会考虑采用作业成本法管理。
（二）作业成本法在物流企业中应用的可行性分析
结合上文分析有关物流成本的结构和特征，物流企业运用作业成本法的可行性分析可以从以下两个方面进行。
1、作业成本法的相关理论越来越成熟。直至今日，作业成本法理论的不断完善及其在企业成本控制中取得的显著成效，作业成本法已被运用的相当成熟。而且，实践说明物流企业的这种方法的实施是可行的。
2、物流运行模式和作业成本法的思路近乎一致。采用作业成本法后，更能科学有效的计算、控制以及分析各项成本，还能合理的分配各项间接成本。物流企业和制造企业是不一样的，它需要提供的服务需要多元化多方向的，因此也会造成企业的间接费用相对较高。
三、作业成本法在物流企业企业成本控制中的应用
（一）建立作业中心，划分物流企业作业
在物流企业中，作业中心通过审阅企业的组织图等方式建立，这不仅为了计算成本，最主要的是加强管理。物流企业在建立作业中心中需要考虑很多方面的因素。
一般而言，作业的划分不能使得一个企业的传统的部门一样。有时作业是要跨部门的，两个或者两个以上，但有时一个部门又需要一起完成两项或两项以上的作业。需要适当的划分作业，不能太宽泛也不能太细致。若是划分的太宽泛，就可能会使一个作业中的一些业务是不相关的，那么会降低成本核算的准确性。若划分的太细致，一个作业中的一些业务相互交叉，那么会使部门间相互错乱，没有同一的界定。
（二）确认动因
作业成本法的核心在于确认两个动因：资源动因和作业动因，这是组成成本动因的重要因素。
1、确定资源动因
明确物流企业的各项作业中存在哪些资源。首先，在确认资源产生的动因后，构建一个资源库，把一段时间内消耗的资源分类规整到相应的资源库。之后，在执行过程中也要有一定的花费，成立一个作业成本库，最后，将资源库中各项消耗的资源全部分配到各项物流作业成本库中。
2、确定作业动因
将作业成本分配到成本对象。作业动因反映了一种逻辑关系，作业对象与作业消耗的关系，选择作业动因，设定成本库。
（三）作业中心成本归并
最后，物流企业要将作业成本库归集的作业成本据成本动因分配到各成本计算对象上。然而，在运用作业成本法去进行成本控制时，要注意两方面的问题，一是应注重成本效益原则。在成本的组成中间接费用的比重比较大，更加精确的分配间接费，导致所产生的成本也越来越大。
（四）物流作业成本管理
作业成本计算法着重于成本发生的起因后果上，以作业为核心，以资源流动为线索，以成本动因为媒介，依据作业对资源的消耗情况将所有消耗的资源成本分配到作业，从而计算出作业成本，具体包括。
1、优化物流作业
通过分析动因，了解构成物流成本的相关因素；通过划分成本责任中心，熟悉作业的流程，从而找出物流环节的关键地方，采取一些列的措施有效的控制物流成本。
2、业务流程再造
消除不增值作业、改善低效率作业，必定涉及到系统的对物流的作业流程进行重新构造，而作业成本法是从整个流程的角度去考察成本，再对物流业务流程的又一次改造提出了新的想法。
3、确定目标市场，制定经营战略
市场竞争越来越激烈，很多企业的业务都是没有利润的，进行企业决策的当务之急是合理的细分市场的划分。现如今，顾客对于产品的需求越来越多样化，因此需要准确的定位目标市场，作出合理的经营战略，才能在市场竞争中立于不败之地。
本文从D物流公司的实际情况出发，在对D公司成本管理现状以及存在问题阐述的基础上，以作业成本法的相关理论为基础，在D公司内部构建了一套完整的作业成本核算和作业成本管理体系，从而提高D公司成本核算的准确性，同时，有利于D公司对成本过程的控制，提高企业成本管理水平。
二、D公司成本管理现状及存在问题
（一）D公司基本情况
D公司于1997年成立，全称为D速运（集团）有限公司，公司总部位于上海，发展至今，已成为一家享誉国内的重点物流企业。截止2015年底，D公司基本建立起覆盖全国重点区县的服务网络，同时，积极拓展国际业务，已在多个国家建立起了服务网点。D公司目前拥有营运车辆5000余台，并与航空公司合作，已建立起多条航线網络。近几年，D公司发展势头强劲，已逐渐发展成为行业的领头羊。
（二）D公司成本管理现状
在成本核算方面，D公司仍然采用传统的成本会计核算方式，以企业的会计人员为主题，对企业的各项成本进行核算。在成本管理方面，D公司鲜少涉及，只重视成本的核算，并不重视事前和事中的成本管理。
具体来看，D公司在成本核算过程中，并未单独设置与物流成本相关的明细科目。另外，根据相关资料统计，物流费用占总成本的比重多达40%，这些物流费用包括车辆的折旧费、仓库的租金和保管费以及其他基础设施的建设等费用。由于没有单独设置相应的明细科目，这些费用基本作为期间费用，当期直接扣除，并未计入产品成本中，使得产品成本偏低。在成本管理过程中，公司对于成本的控制大量集中于公司对外所支付的费用，比如仓储费、运输费等，忽视对服务过程本身的成本控制。另外，由于组织机构设置上的缺陷，公司很难对分散各地的经营网点进行统一成本控制，成本管理分散。同时，由于缺乏统一标准和管理，使很多成本数据之间无法直接比较，进一步使成本的考核与业绩评价无法直接联系起来。
（三）D公司成本管理存在问题
具体来看，D公司在成本核算和管理方面存在以下几方面问题：
1.对间接费用的分配不合理。由于D公司沿用传统的核算办法，在对间接费用进行分配时往往采用单一的分配标准，比如耗用的人工工时、运行的里程数等等。但是往往这些间接费用的发生与分配标准之间并无直接联系。对于D公司这样间接费用占物流成本总额比重非常大的企业来说，这种核算方式必然会导致间接费用核算的不准确，从而使得企业计算的物流总成本并不准确。同时，成本信息的真实性是企业进行准确定价的基础，由于成本信息的失真，使企业在定价方面具有较大不确定性，不利于企业之间的竞争。
2.成本信息与成本管理目标脱节。准确核算的成本信息是企业进行有效成本管理的基础。由于无法准确获得相应的成本信息，就不知道哪些环节的成本偏高，需要控制，也不知道哪些环节的成本控制很好，应该继续保持。因此，企业的成本管理就无法深入到具体的某个时期，或者某个环节，也就没法对企业的成本进行有效管理，二者处于脱节状态。
3.成本因素未与物流业结合。对重点客户的精细化管理是当前发展的一个主流趋势。如果能够对主要客户实现精细化管理，了解其个性化服务需求，同时又能准确核算各项服务相应的成本，则会大大提高企业的整体竞争力。由于D公司当前并未设置与物流成本相关的明细科目，所有费用均在一个综合科目下进行归集和分配，因此无法获得为重点客户服务的响应成本，无法实现精细化管理。因此，定价时也就缺乏了重要的成本信息依据，具有盲目性。
三、基于作业成本法的D公司成本核算和管理体系构建
（一）D公司引入作业成本法的必要性
作业成本法是通过作业动因和资源动因将间接费用和资源分配到作业，进一步分配到产品的一种有效成本核算方法。通过作业成本法的运用，首先可以实现对成本的准确核算，同时，在成本核算分析的基础上，可以进一步改进和优化企业的作业链，以达到提升企业价值，提高企业的综合竞争力的目的。对于D公司而言，引入作业成本法的必要性体现在：
1.获取更加准确的物流成本信息的需求。引入作业成本法后，将有效地解决D公司成本失真和成本管理的不足。通过更多更直接更相关动因的引入，可以准确对间接费用进行分配，解决以往成本分配标准单一的选择，都是依据其与成本发生之间的密切程度，有利于管理层对成本动因进行直接管理，做出正确决策。
2.成本控制的需求。成本管理是对作业的过程进行管理和控制，需要以作业成本法核算的信息为依据。依据作业成本法提供的信息，可以对企业的作业流程进行全面、系统的分析，从而区分增值作业和非增值作业。对于增值作业可以进一步提高其优势；对于非增值作业，可以尽量剔除，无法剔除的，则尽量降低其成本。通过对作业环节的成本控制，可以大大提高企业成本优势。
3.定价的需求。企业的产品定价，往往是在产品成本准确核算的基础上，考虑市场因素，同时加上相应的税金以及相应的目标利润制定而成的。因此，产品成本信息的准确与否，直接关系到产品定价的准确性，进而影响企业的竞争力。如前所述，作业成本法的引入，可以解决成本核算失真的问题，保证成本核算的准确性，从而确保企业定价的准确性。
（二）D公司成本核算体系构建
要成功地在D公司内部构建起合理的成本核算体系，首先需要公司内部所有员工对此有个全面的了解和认识，在此基础上，各部门之间相互协调、相互配合、共同完成。具体来看，包括以下几个步骤。
1.分析确定资源。依托公司现有的账务信息，明确D公司在提供服务过程中所耗费的资源。但是，在整理过程中，应当突出重点原则，明确重要资源耗费；必要时，根据业务流程特点以及资源耗费情况，对资源耗费进行重新分类、整合，重新进行核算。
2.认定并整合作业。作业中心的准确划分关系到整个作业成本核算体系建立的成败。D公司应当遵循成本效益原则，对各作业及作业中心准确认定。通过对组织结构设计的了解，以及对各部门负责人以及员工的了解，来了解和区分每项作业。在此基础上，将各相似作业合并起来，建立作业中心。一般情况下，整合在一起的作业应是具有相同的性质，且处于同一层次。当然，各作业中心完全有可能是跨部门的，就需要部门之间的相互配合。
3.确定成本动因。在作业成本法中，基本思路是产品消耗作业，作业消耗资源。因此，成本动因就包括资源动因以及作业动因。资源动因反映了作业队资源的耗费情况，作业动因则反映了产品对作业的耗费情况。无论是资源动因还是作业动因，必须满足与资源的耗费或者是作业的耗费之间密切相关的，是导致成本发生的直接因素。当然，一项作业可能存在多个成本动因，因此，在选择过程中，就应该选择相关性高且易计量的动因进行核算。
4.分配作业成本。根据确立的作业中心以及选择的响应成本动因，首先可能需要选择合理的量化依据将资源耗费分配到各作业中心去，进一步对各作业中心归集的成本进行分配，从而得到各项产品或服务的价格。这样就能相对准确地计算出间接费用比重大的服务成本了。
（三）D公司成本管理体系构建
1.分析作业链及价值链。D物流公司的经营活動就是由一系列相互关联的作业组成的作业链。分析作业链和价值链是为了了解作业之间存在的关系，这样可以更好的认知物流成本发生的原因，进而为物流成本的控制和优化作业链服务。
2.区分增值作业与非增值作业。通过对D公司整个作业链的分析，进一步区分增值作业和非增值作业。对于增值作业，继续巩固并进一步规范化；对于非增值作业包括对其成本的降低、优化以及改进，从而达到提高企业核心竞争力的目的。
3.作业成本控制考核。确定合理的作业成本标准，根据作业成本标准，在作业实施过程中对作业进行控制，对结果进行反馈，不断完善作业成本标准。对于各部门（作业中心）执行情况的考核，要制定相应的考核指标，将指标明确到具体员工身上。
一、物流成本概述
企业的物流成本是指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，即产品在实物运动过程中，如运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送等各个环节所支出的人力、物力和财力的总和。
物流成本控制是物流管理的核心内容。通过有效的把握物流成本的，科学合理地组织物流活动，加强对物流链条中成本支出的有效控制，再根据物流成本计算的结果制定物流计划，从而降低企业成本，提高企业和社会经济效益的。
当前，我国企业物流成本普遍较高，根据《中国采购发展报告（2014）》显示，2013年我国社会物流总费用超过10万亿元，占GDP比重为18%，是美国8.5%的2倍有余。报告显示，2013年我国社会物流总费用10.2万亿元，同比增长9.3%，占GDP的比重不仅高于美国、德国等经济发达国家，而且跟经济发展水平相当的金砖国家相比也偏高。
鉴于上述背景，本文通过介绍成本会计中的作业成本法（或ABC成本法），并采用实际案例进行对比分析，比较了传统成本核算与作业成本法核算的差异，以期在物流成本的管理上寻求更精准的方法。
二、作业成本法在企业物流成本管理中的应用
（一）作业成本法的产生与发展
作业成本法（ACTIVITY BASED COSTING）的产生最早可以追溯到埃里克.科勒教授在1952年编著的《会计师词典》，其中提出了作业、作业帐户、作业会计等概念。之后，乔治.斯托布斯教授在《作业成本计算和投入产出会计》中完善了“作业”、“成本”、“作业会计”、“作业投入产出系统”等概念，为作业成本理论的构建奠定了基石。
20世纪80年代后期，随着MPR的广泛应用，美国的实业界人士普遍感觉到产品成本信息与现实脱节，成本的扭曲普遍存在。芝加哥大学的学者库伯（Robin.Cooper）和哈佛大学教授卡普兰（Robert.Kaplan）在对美国的企业进行调查之后，提出以作业为基础的成本计算 （ Activity Based Costing）。
（二）作业成本法的应用
1、作业成本法的基本原理
作业成本法最初作为一种正确分配制造费用、计算产品制造成本的方法被提出。其基本思想是在资源和产品（服务）之间引入一个中介“作业”，其关键是成本动因的选择和成本动因率的确定。
作业成本法的基本原理是：
产品消耗作业，作业消耗资源；
生产导致作业的发生，作业导致成本的发生，作业是产品（服务）与资源之间的中介
2、作业成本的分配方法
某产品应分配的某类作业成本i=该类作业成本分配率*该产品消耗的该类作业量该产品应分配的全部作业成本=∑i
3、作业成本法计算实例分析
为了进一步说明作业成本与传统成本核算的区别，本文用一个案例从原理上说明两种方法的差异。
某公司制造A与B两种产品，某季度共发生工资400，000元，租金600，000元，该季度A、B两种产品的完工产量都是1，000件，A、B产品的直接材料均为300，000，直接人工均为100，000，工时也都为200小时。
制造费用有关的作业有三项：质量检验、产品入库和仓储。根据传统的成本计算方法，将工时作为分摊制造费用的依据，根据上述数据，得出：A、B产品制造费用分配率250/h=2，500，制造费用分配额均为500，000，A，B产品的成本总额均为900，000，完工产量均为100，单位成本均为90，000。
作业成本法（ABC法）的核算如下：先将所消耗的资源分配到各项作业。将“工资”这项资源分配到各项作业时，可将参加质量检验、产品入库和仓储的员工人数作为资源成本动因，假设分别为10人，60人和30人，则成本动因分配率为4000元/人，因此质检、产品入库和仓储这三项作业所分得的成本分别为40，000元，240，000元和120，000元；在分配租金时，将零部件占用的面积作为资源成本动因，假定质量检验、产品入库和仓储所占用的仓库面积分别是20，000 O， 30，000 O，和50，000 O，成本动因分配率为6元/O，因此这三项作业所分得的成本分别为120，000元、180，000元和300，000元，由此计算出的作业成本如下表：
各项作业成本数据核算出来后，接下来是应用作业动因将作业成本追踪到A，B两种产品上。假设我们按各项作业所对应的产品个数作为作业动因分摊作业成本，分摊计算见下表。
完成上述间接费用的成本归集后，将A、B产品的相关成本归集汇于下表：
这两种不同的成本法核算过程和结果显示两者之间存在较大差异，原因是B的工时较A多，若按传统的成本计算方法核算，分配的制造费用也就较多，从而导致其成本总额增加。
一、工序计划成本管理的内涵
计划成本制度就是通过对成本中心各项成本指标及其成本影响因素的的细化分析，测算并制定相应的计划成本，运用计划成本与实际成本对比并进行差异比较分析，揭示形成差异的原因，并努力寻找调整差异的方法，着力于成本改善，确保实际成本都控制在目标计划成本内，并尽可能的降低成本和消耗。实施对成本的事前、事中和事后的全过程控制，通过对成本中心成本绩效的衡量，并运用计划成本服务于经营决策的成本管理体系。
工序计划成本控制为适应精细管理、规范化管理的要求，对项目经理层的目标责任成本和作业层工序计划成本的确定改变以往以分项工程或单位工程为对象进行成本核算的方法，推行以工序为控制点，进一步细化成本构成，确定工序计划成本，然后进行成本核算；施工企业工序计划成本的测定，主要由预算人员或造价人员牵头，结合财务人员、工程技术人员、施工员和统计人员，对照国家、地方和行业定额、标准，以工序为对象，按照施工企业的实际消耗量水平测算，达到先进水平的按实际水平确定工序标准成本，低于平均水平按平均水平确定工序计划成本，按这种方法制定出先进合理的目标成本指标,通过事前的目标成本预测控制、事中的目标成本计划控制和事后的实际成本核算与目标计划成本比较分析控制,把生产经营过程中形成项目成本的各种消耗控制在事先预测的成本指标之内,从而确保降低项目成本,实现企业目标利润。工序计划成本提供了成本中心绩效衡量的手段，通过差异分析找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法，起到了有效控制成本的目的。实际上，工序计划成本控制是作业班组负责各类消耗量的控制，项目经理层和企业层负责各种价格和费用计划的控制。
二、工程项目成本控制的途径
降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支；只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。投标阶段是施工企业开源阶段，而在施工准备工作阶段、施工阶段，一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段，全过程直接关系到施工企业效益的好坏。同时必须健全成本管理责任制。施工企业必须从下几方面的做好工程项目的成本控制工作，才能取得较好的经济效益，使施工企业立于不败之地。
1、投标阶段工程成本控制。投标阶段是施工企业获取工程项目的源头,是开源阶段.在该阶段成本控制工作是编制竞争力强的投标报价，通过对工程项目事前的目标成本预测控制,确定工程项目的成本期望值,然后考虑适当的利润确定投标报价。根据施工图纸分解工程项目,一直分解到工序,结合施工现场的踏勘情况,按照工序计划成本确定方法预测投标成本,该成本是施工企业的成本期望值,然后根据竞争对手的技术、管理水平及其投标技巧等情况考虑适当的利润,确定投标报价,这样的报价反映了施工企业的先进水平,预测事前的目标成本期望值尽可能底,利润就有较大的弹性空间,竞争力优势明显,而且一旦中标,利润非常客观,极大的提高经济效益。所以投标阶段开好源是非常关键的。
2、施工准备阶段工程成本控制。工程中标后，在施工准备阶段必须做好施工组织设计工作和目标责任成本分解工作,然后按照工序计划成本制定方法制定好事中的目标成本计划,这样的目标计划成本反映了施工企业先进水平, 用这种标准来进行事中的目标成本控制可以降低成本,提高效益。
（1）编制科学合理的施工组织设计。施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标过程中技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序和施工顺序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性合均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。
（2）合理确定项目目标责任成本。工程中标后开工之前，施工企业应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制工序计划成本确定作业层的考核指标。
项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始，应由公司成本管理部门，根据投标报价中预测的事前的目标成本，该目标成本是预测的，存在着一定的不可预见性。为了更加切合项目实际，项目部要在预测的事前的目标成本的基础上，进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握现场施工单位情况，
结合项目经理部的管理水平确定其目标责任成本,目标责任成本不能突破投标报价中成本期望值,在此基础上做好事中的目标成本计划。
3、施工过程中的工程成本控制。施工期间的成本控制是事中目标成本控制，在项目经理的领导下, 就是要从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、技术措施和经济措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。主要有以下几个途径：（1）技术措施。为保证工程顺利实施，在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，采取技术措施来控制成本，技术措施主要是确定施工方案，不同的施工方案使用不同的施工机械、施工方法、施工技术等技术措施和不同施工工艺组织措施，就会产生不同的工期，发生的费用也不同，因此在制定施工方案时要综合考虑工程项目的规模、性质、难易复杂程度、现场情况、设备供应情况和人员供应情况，制定几个施工方案，然后进行相互对照比较，选择技术先进、经济合理的施工方案，最大限度地降低工程成本；此外，及时应用最新和最先进的施工技术和施工工艺，及时修正施工组织设计和施工方案，尽可能地降低材料消耗和人工消耗。（2）经济措施。经济措施推行工序计划成本经济承包责任制，按工序计划成本进行分解目标计划成本，落实到项目经理部的各个部门和各个班组，制定出相关的规章制度，严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出，严格控制实际成本不得突破工序计划成本，同时动态地对工程项目的计划成本和实际成本进行差异分析找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法，严格控制实际成本不得突破工序计划成本。同时严格控制间接费和管理费用的支出，把施工实际成本控制在目标计划成本之内。及时做好签证和索赔工作并进行成本分析，同时调整目标计划成本。确保低成本、高效益目标的实现。
关键词：作业成本法 成本内部控制 研究
作业成本法作为一种成本内部控制的手段，可以为企业经营者提供更为准确的成本信息，并帮助企业做出正确的经营决策。由于我国特殊的应用环境以及企业之间发展的不平衡，导致了作业成本法难以在我国普遍应用，目前在我国只有一部分的企业运用了作业成本法，取得了一些显著的成效，但大部分的企业在自身的问题以及外部环境的约束之下继续使用着传统的成本核算方法。
一、作业成本法的概念
作业成本法是一种先根据成本分配给作业，然后再根据产品耗用的作业量分配成本的一种成本计算方法，“作业耗用资源、产品耗用作业”这是作业成本法的基本思想。作业成本法以作业为中介，进一步确定成本动因，把资源成本归集到作业上，最后再把作业成本归集到相应的成本对象上，这样一来就可以使间接费用和辅助费用的分配变得更加合理，使成本对象的真实成本能够更加准确及时的核算出来。作业成本法不仅是一种成本的计价方式，也是企业作为一种成本控制的管理手段。
二、作业成本法下成本内部控制在水利工程项目的实证研究
（一）工程项目作业以及成本动因的确定
X黄河工程局是一家具有水利水电工程施工总承包二级资质的施工企业，成立于1993年。该工程主要是放淤工程，对于X黄河工程局来说，机淤固堤工程的完成就是它的产品，放淤固堤工程分为七个作业中心，分别为清基清坡作业中心、管道铺设作业中心、围与格堤修筑作业中心、船淤土方作业中心、包边盖顶作业中心、辅道填建作业中心、排水沟修筑作业中心。七个作业中心要消耗许多资源，比如电力、人力、管道、土水力、机械等等，这六项资源的消耗费用将通过资源动因分别归集到七个作业中心。
（二）对工程项目进行成本费用归集
对该放淤固堤工程所产生的直接费用的成本进行归集，并以客观真实的原则用直接分配法对作业所消耗资源的实际数额进行了全面的测算。归集的过程如表1 所示。
从上述的成本归集中可以看出，七个作业中心所消耗的人工、材料以及机械资源的分配都非常的明确，哪个作业中心所消耗的就计入该作业中心的成本。
接下来是对间接费用的成本进行归集，间接费用主要包括组织措施费、技术措施费、公司经营管理费、项目部管理费、安全施工费等。这五项资源的相关费用分别为：72000元、87900元、156800元、1287600元、145600元，然后采用人为分配法和估计分配法根据各个作业中心施工时间对总成本费用进行分配。
组织措施费用的支出包括环境保护费（清基清坡作业中心、围格堤修筑作业中心、包边盖顶作业中心分别消耗了6000元、10000元、8000元）、临时设施费（管道铺设作业中心、排水沟修筑作业中心分别消耗了12000元和8000元）、检验试验费（管道铺设作业中心、船淤土方作业中心分别消耗10000元和18000元）。
技术措施费用支出包括混凝土板（排水沟修筑作业中心消耗了8760元）、大型机械设备进出场以及安拆运输机械费用（船淤土方作业中心和管道铺设作业中心分别消耗了36900元和34500元）、其他技术措施费用（围格堤修筑作业中心和包边盖顶作业中心分别消耗了4180元和3560元）。
工程局对工程经营管理的费用支出包括人员工资、办公费用、差旅交通费、车辆燃油费等，共计156800元，按各个作业中心所消耗的时间资源进行分摊。
项目部管理费用支出包括项目部所有员工的人员工资、办公费用、差旅交通费、劳动保险费以及财务费等等，共计1287600元。
安全施工费用共计145600元，清基、清坡作业中心消耗12000元，管道铺设作业中心消耗21000元，围格堤修筑作业中心消耗了36950元，船淤土方作业中心14580元，包边盖顶作业中心消耗了20580元，辅道填建作业中心消耗了25960元，排水沟修筑作业中心消耗了14530元。
通过上述案例成本费用归集计算和分析可知，作业成本法的实施把成本费用归集到各个作业中心，使企业能够更好的控制内部的成本，可以更加有效的实施经营决策和管理。运用作业成本法对成本进行内部控制进一步使产品的施工成本降低。
三、结束语
企业要想在新的市场环境下增强自身的竞争优势，就要把握好企业内部的成本信息，由实践以及研究证明，作业成本法相对于传统的成本核算法来说，自身具有着较大的优势，它不仅是一种成本核算方法，还是一种成本管理的方法，因此企业应结合着自身的具体环境和作业成本法的应用条件，不断地加强作业成本法在企业中的应用。
参考文献：
[1]郝玉贵，郝铮.作业成本核算内部控制要素分析[J].财务与会计，2014
关键词：企业财务管理 成本控制 浅析
财务管理是企业稳步发展运行的核心所在，企业若想盈利就要做好财务管理工作。而财务管理的重点是成本的控制，有效的成本控制能降低企业的的生产成本，为企业参与投标竞争中打下坚实的基础，为公司争取更多优质的订单发挥重要的作用，从而保证企业生产产能的发挥，增加市场份额的占有上提供了基础，有利于提高企业的经济效益，促进企业长期稳步发展，也有利于推动整个行业的健康有序发展，对整个国民经济的宏观效益也是极其重要的。因此成本控制工作十分重要，要对成本控制工作进行完善和改进，以保证企业持续健康稳定发展。
一、成本控制工作的内涵
随着市场经济的发展，市场竞争十分激烈，企业若想在残酷的市场竞争中占得优势，就要将已有的成本资源发挥最大的使用价值，在这种情况下，成本管理在企业管理制度中就显得尤为重要。一方面，在企业经济行为中，成本往往对应着盈利，为了对后期的盈利有一个准确的判断就必须要对成本进行确定。由此可以看出成本控制工作中，成本是基础而控制是一种手段，想要完成成本控制工作两个方面缺一不可，要共同发挥作用才能确保成本控制工作的完成，促进企业健康有序的发展壮大，提升市场竞争力。企业为了完成某一项生产任务或某一经济活动而为此投入的相关的料、工、费等就叫做成本。而控制就是在完成这项生产经济活动的过程中对于资产的重新整合，以确保在高质量高效率完成目标的同时又能使投入的每一项成本发挥最大的作用价值。人们根据成本控制工作中的控制时间段或者进行的阶段将成本控制分成了狭义和广义两种。广义的成本控制就是全员全方位的降低企业投入的成本，对企业生产活动中各个阶段的每一项成本支出加以控制，确保企业投入的资金量。而只在某一个进行的阶段内或某一项成本支出进行控制则是狭义的控制，狭义控制显得更为程序化，在每项活动开展之前对各种具体的支出和计划已经做出了规划，经济活动的展开要根据这些规划进行，并严格的将成本控制在一定的范围之内。
现代企业管理中的成本控制工作往往从成本的形成过程和费用分类两方面，对其进行分析。
我们可以将成本控制工作按照成本的形成过程分为三个不同的阶段，即商品生产前的控制，生产过程中的控制与流通过程中的控制。实际上产品的形成过程就是产品生产的不同阶段，这些阶段的成本控制不尽相同，都有其特殊性。例如，在产品生产前的这一阶段，我们需要对于投入生产前的许多方面都要投入成本，首先要对产品进行一定的设计，之后就要购入原材料，还要投入一定的人力资源等等，这些是产品生产前需要进行控制的成本。生产前的这一阶段投入的成本占据了整个生产过程的六成之多，但是我们往往看不到产品的实际生产，因为他不存在产品的实际形态，因此要对这一阶段加以重视。另外，设计阶段的成本控制十分重要，他直接影响着后面两个阶段的成本消耗，他决定着生产的材料、工序、工艺等等，因此需要对设计环节进行严格的成本控制。各种原材料的购买、劳动力的消耗、运输、储存等等都需要在生产阶段进行支出，这一部分的支出十分庞大，因此在这一阶段要根据设计环节制订相关方案严格的进行执行，控制成本的支出，这对于日后的盈利影响十分巨大。直接决定了经济目标的实现。
在产品的流通过程中，为了应对激烈的市场竞争，咱们需要投入一定的宣传促销成本来刺激消费，并采取一定的促销手段，在各种形式上吸引消费者的注意力，刺激商品的销售。这样的作法促进了商品的销售，却也形成了一笔不小的开支，销售额也并不能直观的反应企业的盈利情况，因此商品流通中的成本控制工作也十分重要，对后续费用的投入要进行控制。
我们还可以将成本控制按照成本费用的使用途径将成本控制分为四个不同的方面，即在整个生产流程中的所有开支根据用途笼统的分为对原材料的控制、人工成本的控制、制造费用的控制和管理费用的控制四种。这四个方面每一个方面又包含着许多具体的支出。例如原材料涉及到了采购、库存、损耗等等多方面的控制；人工成本 的控制又是一个需要注意的方面，要对人工成本进行合理的分配，在保证控制成本的同时不克扣工人的工资，提高员工的积极生，从而减少不良率等成本的费用，保质保量完成生产任务，实现人工成本 与企业利益的最佳分配。另外，管理活动中往往需要不小的项目支出，容易造成浪费，需要进行成本控制。
二、成本控制的重要性
企业往往以盈利为首要目的，利润是促进一个企业运转的不竭动力，因此现代企业制度需要制定相应的财务管理制度，而成本的控制则是保障企业发展的根本。财务管理方法往往受到财务的变化影响，现代企业的财务状况正随着经济发展而不断变化着，因此企业财务管理方法要适应当代经济发展规律。一方面，经济随着全球电子信息技术、科技创新的发达而不断变化，另一方面，公司的发展，企业内部的重组并购都受到经济环境的影响。成本控制在企业财务管理中占据着重要的地位，他从源头上决定了企业财务管理工作的成果。成本控制在财务管理工作的重要性主要有三个方面的体现：
（一）成本控制影响企业经济活动的整体利益
企业利益是经济活动的目的所在，是企业发展所追寻的目标。而利润是指收入总额减去成本的投入之后所得的数额，因此做好成本控制工作对于企业净利润的增加十分重要。在对现实具体的经济环境进行分析把控后，根据具体的情况对成本进行一个有效的控制对于企业总体利益的提高十分有必要。企业成本过高，会导致企业面临的生存环境更加恶劣，会导致危机的产生，容易引起企业亏损，对于企业而言，必须进行有效的成本控制以保证企业的发展与盈利，减缓企业的压力。在市场经济中，同类商品的竞争愈发激烈，因此消费者往往会选择物美价廉的产品。因此在产品趋同化程度高的市场中，为使产品更具有竞争力，势必要降低销售价格，因此就必须要降低成本的投入，以保证企业的利益。有了竞争力才能占据更多的市场份额，形成稳固的经营销售渠道，打响企业的旗号，从而提高销售额，保证了企业的收益。有了稳定的销售，企业就能够在生产环节与设计环节投入更多的资金与精力，在售后服务上形成对消费者更好的保障，从而稳定消费者。这样一来，形成了一个良性循环，企业赢得了更好的发展。
（二）成本控制影响着股东的资金价值
在我国企业中有限责任制与股份有限制是最常见的两种形似，无一例外，股东扮演着很重要的角色。企业的经济活动直接影响股东的财富值，企业能够带给股东更大的财富，也能控制股东的财富。股东要想在企业中收到更好的回报，就要在成本控制上进行重视，保证企业的效益。
（三）成本控制工作对其他财务管理工作的展开也有着影响
成本控制工作是企业财务管理系统中的一环，对于财务管理中的其他环节也有着重要的影响。成本控制工作并不是独立的一个项目。他影响着财务管理的许多方面，如现金控制、业绩审核、利润的分配等等，因此我们应该意识到成本控制对于整合财务管理系统的重要性。
三、如何完善成本控制工作
（一）树立全员全方位的成本控制理念。
成本意识是控制好成本的关键和前提，成本控制的推动需要各级领导的重视，全员参与，只靠财务部门或某些人是难以把成本控制好的，因此，对成本费用的控制，首先每位员工都不能抱着事不关己的态度来对待，应树立“第一次就把工作做正确”的理念，树立成本效益观念，所有员工都应对成本控制有清醒的认识和足够的重视，明白浪费的是员工的血汗，流失的是职工集体的劳动成果。只有将成本意识、成本观念贯穿于企业生产经营的全过程、公司的各个领域，使其深入人心，让全公司的员工都自觉把自己置身于增产节约，增收节支的活动中，成本控制的开展才能有序、有效、有利地进行。
（二）建立合理有效的成本控制体系
成本控制体系是为实施成本控制所需要的组织机构、程序和过程。是用文件形式完成成本控制活动的一组具体行为总和。按照成本控制实行事前、事中、事后全方位管理的思想，成立以分管副总为组长，财务、采购、生产等有关部室人员组成的控制小组，对计划管理、成本分析、定额管理等一系列管理制度进行配套修订完善，明确每一具体岗位成本控制职责。抓好责任落实，建立“目标分解，分层核算、考核挂钩”的成本控制机制，将成本指标层层分解传递到每个部门、车间，直至班组、岗位和个人。并要通过制定完善的经营责任考核指标，逐级签订目标责任书并与工资奖金挂钩，按月逐级考核严格奖惩兑现，从而增强成本费用支出控制的刚性约束。这是向管理要节约，以管理为根本，科学合理地进行“量化 考核，充分发挥“量化”管理在成本控制中的积极作用。从实际消耗的大量对比中，逐步摸索不同型号规格不同工序的产品消耗规律，我们针对不同型号规格制定了不同的量化指标，使之定额化，解决了多少”为节约，多少为浪费的问题。参照定额管理，确立了考核的量化指标，使考核有了量的标准，使量化管理更加精细化。通过多年的实践检验，“量化”考核使员工、公司多多受益。
（三）技术控制成本，避免成本发生
成本避免的新概念是指从管理的角度充分开发成本降低的潜力。成本避免实质上是成本的一种改革，要求在产品生命周期内以成本节省与成本避免两种手段相结合，在结合实际生产情况的基础上，灵活运用，通过对加工手段，组织方式等的改进上实现成本的控制。
要避免成本发生就必须从技术上着手，提高技术人员的成本意识，因为产品设计人员的设计方案，会给生产成本带来直接影响，一个好的产品或工艺设计调整，也许可节约材料成本、或虽不能降低材料成本但可提高效率，降低人工成本或提高产品质量，就会给公司带来可观的成本节约。因此要以市场导向，让技术设计、工艺人员参与销售，直接了解用户的需要，根据用户需要，以市场同类产品的最低价格或更低价格为基础制定设计成本，并对设计人员实行奖罚制度、从而发挥设计人员的“智力效益，不断完善产品性能，降低材料的消耗，对连接器等老产品组件结构及工艺进行改制，即节约了原材料消耗，又以提高了效率，还改进了产品的性能，提高产品质量，降低设计成本，增强产品竞争力。
（四）建立招标采购体系，控制采购成本
控制采购成本，首先需建立以企业一把手为首，采购、技术、质量、财务共同参与的采购招标小组，形成克己奉公，勤俭节约，择优择近，货比三家，不捕人情的采购体系，避免一人说了算的采购模式；其次建立一套高效率的市场信息网络，在大量信息中筛选，确定价廉物美的采购方案；第三，确立几个稳定长期的采购或供应基地，对供应商进行考核评审，以防假冒伪劣品进厂，建立长期供应关系，在合格供应商中进行价格招标，避免无原则谦让。第四，完善计量检测验收制度，结算把关制度。
（五）以营销理念控制财务成本
财务成本表现为利息支出扣减利息收入的净支出，对于财务成本的控制不仅要对企业的资金进行妥善管理，严格把控好整体资金的需求，统筹安排好资金确保生产经营所需资金的正常运转，而且要以营销理念与银行沟通，争取更多的授信，有了充足的授信才有底气与银行洽谈价格，以降低融资成本 ；另一方面还要努力钻研银行的新产品，如购买收益前置的理财全额质押开银票、国内信用证等的新产品，不仅可以为银行撑存款，还可以为企业带来收益，利用协定存款、多余资金放入银行购买无风险的天天理财等多赢合作模式，以控制财务成本，保证利益最大化。
（六）提高产品质量，减少废品损先
产品质量提高了，物力和人力成本自然就节约了，生产过程中发生废品，就是物力和人力的浪费，因此，要控制好产品成本，务必提高产品质量，减少废品损失。为提高产品质量，除了提高设计和生产技术水平，严格执行操作规程外，还必须建立严格的产品质量检验制度、废品分析和责任制度。
（七）合理使用机器设备，提高设备利用率
提高设备利用率，不仅可以增强产品产量，而且还能降低单位成本中的折旧费和其他固定性费用。为了提高设备利用率，企业应当健全设备管理制度的基础工作和各项责任制度，正确制定和认真执行设备利用定额，改进生产劳动组织，消除不台理的停工时间，增加设备实际工作时闻，严格执行技术操作规程，加强设备保管和检修，提高设备的生产效能等。
（八）完善信息化建设，提高成本控制的有效性
为加强企业对于财务资金及成本控制数据的统一管理，确保财务信息的准确性，要求企业财务部门使用的财务软件与销售、生产上使用的管理软件进行对接，对于员工办公软件的使用做出统一性的规定，避免违规行为的发生，确保信息的准确无误。利用信息把每一环节的成本支出通过数据的形式直观的呈现在管理者的眼前，有利于财务管理工作的展开，避免了错误的发生，有效地促进了每个环节之间的配合，提高领导控制成本的决策效能。
四、结束语
利润是企业的永恒的追求目标，实施财务管理工作能够有效的保证公司的利益，这对企业的经济活动进行一定的规划。在财务管理体系之中，成本控制是重中之重，不仅直接影响了经济活动的盈利情况，还对财务管理体系的其他环节有着重要的影响。因此实施成本控制是十分必要的。
参考文献：
关键词：煤矿企业；成本控制；节能减排
中图分类号：F86 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0108-01
一、引言
近年来，我国煤炭市场日益红火，给矿区的经营者带来了巨大的经济利益，但是随着工程质量标准的提升、采煤机械化程度的增加，煤矿企业的经营成本也节节攀升。煤炭企业的经济效益虽然主要取决于煤炭价格，但是与企业的管理水平和经营成本的高低也有着紧密的联系。所以，必须要在成本控制环节化解在价格竞争领域所面对的诸多不利因素，在降低不必要资金投入的同时，从管理方面追求经济效益的新增长点，加大力度控制企业的生产成本，提升自身的市场竞争能力，这也是煤炭企业在未来市场竞争中的唯一出路。另外，良好的成本管理也是煤炭企业获得持续、稳定发展的重要保障，只有将自身的成本管理水平发展到行业的中上游程度，才能使企业的价格竞争力得到提升，在促进企业发展的同时实现经济效益的最大化。
二、当前煤矿企业成本管理环节存在的突出问题
（一）成本控制方式落后
虽然大多数煤矿企业在以往的生产经营活动中也构建了包括成本预测、材料控制、核算、考核等内容的成本管理体系，但是其中的绝大部分都停留在简单的成本核算与分析上，对于先进管理手段的应用较少。同时受各种主客观因素的影响，煤矿企业在开展成本控制工作的过程中，存在着严重的“马后炮”现象，没有实现从源头上做到事前控制的目标，各项管理工作的开展并没有以对自身实际情况的科学预测作为基础，无法及时有效的发现实际工作中存在的不足或问题，进而难以采取针对性的措施加以解决，致使成本控制工作的效果长时间处于低迷状态。
（二）控制措施没有落到实处
就目前的实际情况来看，大多数煤矿企业的经营和管理者们对于成本控制对于企业经济效益提升的重要作用已经有了一个明确的认识，但是在各个班组、部门等基层单位和人员方面，对于成本控制工作的认识程度不足，操作过程中的浪费现象屡禁不止，大手大脚的工人们始终觉得只有充足的物质、材料保障，采煤作业才能得到及时有效的开展，甚至出现了对于机械设备“用新不用旧”的错误思想。与此同时，煤矿的经营和管理者们所开展的一系列成本控制工作也大多围绕工程预算的各项组成要素进行，即只重视预算层面的成本控制，并没有给予实际生产过程中的成本控制以足够的重视，没有实现成本控制与作业技术、安全生产和煤炭质量之间的有机结合，这种与生产实际相脱节的成本控制必然无法收到期望的效果。
（三）成本核算的细节处理不到位
想要充分发挥成本控制工作的积极作用，就必须做到核算工作的细节化，对于井下生产活动中的各种材料消耗必须要有一个全面的统计，并且在每个月的越低，对工程质量、产量、进尺等内容进行及时检查和验收，了解材料的消耗是否都用于生产环节，是否存在铺张浪费的现象，支护材料、运输设备等是否做到了物尽其用。只有做到细节化处理，不遗漏任何一个环节，才能真正发挥成本控制工作的积极作用。但是就目前的实际情况来看，大多数煤矿企业在这方面还存在欠缺，并没有形成真正意义上的成本核算与分析。
三、提升煤矿企业成本控制工作水平的措施与方法
虽然机械化水平的提升让煤矿企业的生产成本有所上涨，但是很多关乎安全生产的设备投入是必不可少的，因此，成本控制只能从生产的各个工序中有效进行。
（一）加强现场考核
想要确保成本核算工作能够有效开展，首先要做的就是贯彻落实现场考核制度，管理人员的考核内容包括生产活动所采用的技术要符合实际需求、支护材料的投入要做到合理，杜绝铺张浪费的现象，重复施工或无意义施工必须得到有效禁止。同时，管理人员也要对进尺、产量等方面所需要的材料投入有一个全面的了解和认识，要求工作人员要科学的确定施工切入点，并根据所形成的标准对产量、进尺所需要的材料消耗进行严格把关，对于超标准消耗的情况应要求施工人员说明理由，不能说明或理由不充分的要给予相应的惩罚，从而降低材料环节的生产成本，从源头上做好成本控制工作。
（二）做好设备的升级和引进
在知识经济的时代，科学技术就是第一生产力，技术先进的机械设备能够使有限的投入形成更多的产出，所以，成本控制人员也应注意对企业生产机械和设备的技术水平进行考察，及时升级或淘汰那些能耗高、产出低的施工机械。在引进新设备之前，必须要对现有设备的升级空间进行了解，若升级所需费用低于新设备的引进费用，应尽量采用升级的方法，避免增加不必要的生产投入。另外，也可会同专业技术人员，在实际考察企业生产需求的情况下，有针对性的进行设备和工艺创新，从而更好的实现低投入、高产出的节能型生产目标。
（三）责任明确，赏罚分明
在进行成本控制的过程中，管理人员可采用定额管理制度，在考察生产实际需求的情况下，对施工所需材料进行定额供给，以便在不影响生产顺利进行的同时，降低生产投入。同时，为了进一步提升工作人员和基层机构开展成本控制的积极性，企业的管理者也要注意形成科学合理的奖惩制度，对于那些在成本控制方面做出突出贡献的个人或集体，要及时给予相应的物质奖励；对于那些铺张浪费的现象，尤其是对那些屡教不改的个人，要给予相应的惩处，从而将成本控制工作的成效与个人的经济利益紧密的联系到一起，以便在最大程度上调动工作人员开展成本控制的积极性和主观能动性。
结语：虽然成本控制工作是一项涉及多方面的系统性工作，但是只要煤矿企业的管理者在树立牢固的成本控制理念的基础上，开展深入、细致的成本控制工作，并将控制任务进行分解，落实到具体的责任人头上，将个人利益与企业利益紧密的联系到一起，就必然会收获良好的控制效果，从而在响应政府有关节能减排号召的同时，使企业获得更大的社会和经济效益，为企业在激烈的市场竞争中获得持续、稳定的发展提供更多保障。
作者单位：山西古县西山圪堆煤业有限公司
参考文献：
