时间：2022-02-16 03:47:46
合同签订的成功与否直接关系到一个国际工程管理的成败，中国企业在国际工程方面虽说已经取得了一定的成绩，但总体来说国际工程管理底子薄，经验少。首先表现在合同签订上存在几个误区。
1.1忽视合同条款对“日期”的限制说明
FIDIC合同条款中有很多对具体“日期”的说明限制。业主在确定使用FIDIC合同时会对该条款中的某些限定词或句作一些修改，投标者在阅读条款时一定要特别注意，否则将损失惨重。如某国际工程合同条款中有一款规定：在收到并接受了承包商的期中支付报表后的28d内，工程师将决定应支付给承包商的款额并向承包商和业主递交一份期中支付证书。在支付条款中也有类似的说明：在收到并接受了期中支付证书后的56d内，业主将支付承包商应得工程款。业主在使用合同时在“收到”后面加了“并接受”字样，这样28和56变得没有任何意义，工程师和业主以“未接受”为由推迟颁发期中支付证书和支付工程款，承包商迟迟得不到工程款，更无权索要延迟付款的利息。类似的条款项目包括车间图的批复、工程师口头指示的确认、索赔意向书及报告的递交、索赔的解决等等，要高度重视这些涉及日期的条款。
1.2不仔细阅读“责任”说明，造成责任“一边倒”
如某合同技术条款中规定：除工程师另有指示外，对于承包商由于任何原因和目的而造成的超挖，不论是否是由于承包商的过错，承包商都应自费。这是一条典型的不合理规定，由于投标者在签订合同之前没有对该责任说明仔细阅读、及时更正，造成该项目部在隧洞因（一个有经验的承包商无法合理预见的）地质原因造成超挖或塌方一项就损失了近120万元人民币。英文中两个词的先后顺序颠倒则意义完全改变，一定要对相关责任划分的说明进行仔细阅读，发现问题及时解决。
1.3不及时澄清合同中有歧义的词或句
有些合同中的某些词或句意思模糊，容易造成误解，而投标者阅读时没有发现且未及时向业主澄清而招致损失。如某合同要求承包商要为业主和工程师及其“随从人员”提供免费医疗服务，但合同并没有说明“随从人员”的具体所指，而投标者又没有及明澄清，结果造成工程师任意指定的人员都是“随从人员”，给项目部带来损失。
1.4忽视工程所在国的相关法律法规
某些承包商在投标时不熟悉工程所在国的法律法规，没有把相关法律因素考虑到标书中而造成损失。如某工程所在国法律规定炸药须经军方看管，爆破作业要在当地警察的监督下方可进行，于是业主要求承包商负责军营和警察住房的建设及现场警察的补助。承包商在投标时不清楚该法律规定而未考虑此项费用，结果仅此一项给项目部带来直接经济损失80多万元人民币，间接损失不可估量。
1.5投标前没有做好劳动力市场调查
在投标前，承包商要对工程所在地的劳务市场的劳动力价格、效率进行深入细致的调查，作为投标人工费的参考标准。有些企业在此方面做得不够细致，结果造成投标与实际劳动力情况相差甚远而蒙受损失。
2施工误区
国际工程远不同于国内工程，绝不能用国内的施工方法和习惯来指导国际工程施工。有些中国企业在管理国际工程时照搬国内方法，结果处处碰壁，主要表现在以下几个方面。
2.1以国内标准替代国际标准
合同中有明确规定施工所采用的相关标准及规范，以及相应的验收标准，有些企业不遵守合同的规范要求，用国内标准来进行施工，结果因达不到标准而屡次返工，费工费时。
2.2不能严格照图施工
有些承包商为了施工方便而不按照图纸施工，造成实物与图纸要求相差甚远而被工程师勒令返工，给项目部带来巨大损失。
2.3质量控制不严，频出失误
一个施工项目完成之后并没有首先经过自己“三检”（班组自检-施工员检查-质检员验收）便要求工程师进行现场验收，结果漏洞百出而被下令整改；更有甚者，有些承包商为追求最大利润则省略一些必要的工序，偷工减料，甚至违章操作，被工程师勒令返工。
2.4验收准备不足，浪费时间
有些项目部在请工程师现场验收前没有做好充分的准备，致使工程师到了现场但不能立即验收，从等其完成“剩余准备工作”，几次之后就会失去工程师的信任，为以后的验收工作埋下隐患。
2.5欺诈隐瞒，蒙混过关
有些承包商通过各种手段来欺骗工程师，以图验收时蒙混过关，事后出现事故，损失仍由承包商承担。因为一般的合同中都有这样一条规定：工程师的批准并不解除承包商的应有的责任。即使是有工程师的签字认可，承包商对质量仍有责任，绝不能存侥幸心理。
3索赔误区
中国企业在国际工程索赔方面只是刚刚起步，很容易犯错误。主要表现在以下几个方面。
3.1在合同中“放弃”索赔权利
（1）放弃对因地质缺陷招致费用增加的索赔权利。所有的FIDIC条款都明确规定了一个有经验的承包商无法合理预见（或即使是合理预见，但不能及时采取有效措施进行处理）的地质条件是属于业主的风险，而有些公司为了中标而放弃该项权利，以致给项目部带来巨大经济损失。
（2）放弃材料价格补差。业主为了维护自己的利益，会在合同中规定某些材料要在业主指定的地方购买，但其价格要与市场平均价格相等或相差不多，如果高于市场价格则业主要补偿承包商相应的价差。有些承包商在阅读时不认真了解该项规定，只看到业主规定在什么地方购买，而对价格问题一扫而过，甚至为中标而放弃该项权利，致使蒙受价格损失。
3.2索赔意识淡薄
有些企业在管理国际工程时索赔意识淡薄甚至没有索赔意识，不懂得抓住索赔机会进行索赔，只顾赶进度、提高产值，索赔事件一旦发生后只知采取补救措施，却没有或很少考虑如何针对此事件进行相关索赔，白白错过索赔期限，痛失索赔机会。
3.3不注意收集索赔证据，索赔无力
有些公司虽在索赔事件发生后及时向工程师发出索赔意向通知书，却没有及时收集现场索赔证据，无索赔支撑材料，索赔无力。
3.4不按照索赔程序进行索赔
有些项目部在索赔事件发生后，不按照合同规定的索赔程序进行索赔，或者只是和工程师口头交涉，却没有以书面形式正式提出索赔请求及提交最终索赔报告，最终得不到索赔结果。
4责任误区
有些承包商在进行施工之前不认真阅读合同尤其是技术规范，没有认清双方责任，结果做了并不属于自己责任的事情而白白浪费人力、物力、财力。如某国际工程合同中并没有规定承包商要负责工程师及业主的现场医疗费用，承包商签订合同时没有仔细阅读合同条款而习惯性地认为业主及工程师的现场医疗属于自己的责任，结果给项目部带来了经济损失。
5认识误区
文化差异使得中国人的思维习惯和做事方式与外国截然不同，妄图用自己的方式来影响甚至改变别人和结果只能是适得其反。有些中国企业则在这方面的认识上严重不足，主要体现在以下几点。
5.1“一厢情愿”
某些企业在管理国际工程时单方面认为只要与工程师与关系处理好，施工中出现的问题就会迎刃而解。于是不惜代价，以期达到预期效果，结果往往事与愿违，浪费金钱和时间。
5.2“传统陋习”
有些中国企业在施工中有一传统陋习，就是明明可以达到质量100%合格，偏偏只完成全部的80%，剩下的20%要通过其他手段解决，结果验收不合格，得不偿失。
5.3认为工程师说的总是对的
有些中国企业的现场管理人员认为工程师总是对的，不敢据理力争，结果明明是工程师的错误却变成了自己责任，给项目部带来损失的同时也失去了工程师对承包商工程师及至整个项目部信任。
摘要：本文首先详细阐释了跨国公司的基本理论问题，进而提出了跨国公司国际化环境的变化，最后提出了跨国公司管理国际化的相应对策。
关键词：跨国公司；企业管理；国际化
一、关于跨国公司的相关理论阐释
1.跨国公司的定义。
跨国公司的活动是当前商务活动中的一个重要特征，是一种与现代化大生产相适应的企业组织形式。随着跨国公司的发展，还没有一个确定的定义来描述跨国公司，一般情况有以下几种定义方面：首先，从组织结构的角度来看，一个企业必须在一个以上的国土进行行销或制造（作业）才能称为跨国公司，所以它强调的是作业结构。按此标准对跨国公司的限制是最宽松的；其次，从业绩标准的角度来看，衡量一个企业是否属于跨国公司，这里不是以组织结构为标准，而是以企业的“业绩”为标准；再次，从行为特征的标准来看，跨国公司指的是总部虽设置于某一地点，但其组织、业务、活动范围等都应是全球化的。它的最高主管不能只关切某一个地区或某一个国家，而应该关切所有的地区或所有国家。
2.跨国公司的管理模式。
首先，集权式计划和控制模式。跨国公司出现的初期，一般都以母公司为主对子公司进行管理。这是最传统的管理方式。它的基本思想是以本民族为中心，视本民族为最优民族，别的民族为较差民族。所以到别处去投资生产时，一切管理方式以母公司的制度为标准。我们把以本民族为中心的管理方式称为集权式计划与控制模式。
其次，多中心管理模式。在跨国公司迅速发展的过程中，发展中国家一方面接受外来投资，另一方面也逐步培养起民族自尊心。跨国公司的母公司在实施以本民族为中心的管理方式时，东道国的公民会感到，母公司的做法不一定都符合子公司的需要，母公司的民族也不一定是最优秀的民族。上述因素经过多年的积累和发展，使跨国公司的管理方式从“集权”和“本民族”为中心的管理模式改变为“多元”“、多中心”的管理模式。产生这种管理模式的根据是：由于各地子公司同母公司在社会环境、政治、经济、文化等方面的差异，不应以母公司的条件代替子公司，应该采取分权的多元、多中心的管理模式。
再次，以全球为中心的管理模式。随着社会生产力的发展，国际间的经济合作更为广泛和深入，跨国公司的业务遍及全球，原来的本民族中心和多中心及其变形已不能满足实际需要，因而产生了一种新的管理方式，即分权计划与集权控制。分权计划是为了更好地考虑世界各地的实际情况，集权控制是为了整个公司的利益，当然也包括子公司的利益。这种管理方式称为全球中心管理模式。
二、当前跨国公司国际经营管理的环境分析
1.从多国公司到跨国公司的发展。
跨国公司国际经营管理在跨国公司的发展中有着不可替代的作用。多国公司大约产生在20世纪60年代左右，指的是由两个或者两个以上的国家从事生产经营活动，而在管理方面则是经由本国为依托进行。后来，随着经济全球化的不断发展，多国公司的范围和目标不断发展，跨国公司逐步出现。跨国公司不再是以本国为核心对企业地区公司进行管理，而是在每个地区设置相应的部门进行统一管理，经营管理的战略要依托公司所在国的文化特色来制定。
2.跨国公司的开发合作向国际化转变。
20世纪90年代以来，随着经济全球化趋势的迅猛发展和国际竞争的日趋激烈，跨国公司技术研究与开发的组织形式也发生了相应的变化。西方发达国家中一些颇具实力的大型跨国公司，为了适应世界市场的复杂性、产品的多样性以及不同国家消费偏好差异性的要求，同时，也为了充分利用世界各国的科技资源，降低新产品研制过程中的成本和风险，以谋求产品价值链每个环节的总体最大收益，在生产国际化水平不断提高的基础上，更加重视在全球范围内进行生产要素的优化配置。跨国公司一改以往以母国为技术研究与开发中心的传统布局，根据东道国在人才、科技实力以及科研基础设施上的比较优势，在全球范围内有组织地设置科研机构，以从事新技术、新产品的研究与开发工作，跨国联盟将逐步成为跨国公司发展的新趋势。
跨国公司为了保持和发展自己的生存空间，通过组织跨国联盟，在投资、科研、生产和营销等方面进行密切合作。1980―1990年，欧洲企业每年缔结的合作协定成倍增加，美国企业跨国联盟发展更快。近几年跨国联盟之所以快速发展，是因为：首先，这种多国联盟有利于相互合作，采用新技术；其次，有利于突破贸易限制，进入市场；再次，企业间进行联合，也为各自进入地方市场提供了便利，从而节约了一笔市场调查和建立营销网络的费用。应该说，跨国联盟是社会化大生产高度发展的产物，是经济活动国际化的代表。
三、加强跨国公司企业经营管理国际化的对策
1.加强跨国公司的国际化运营管理。
随着当前国际化和经济全球化的发展，跨国公司的运营管理面临着新的问题和挑战。首先，保证企业运营物流体系的合理和充足。在跨国公司的运营过程中，要保证原材料和产品充足，加强各个环节的灵活调度，发挥跨国公司的优越性；其次，加强跨国公司运营中的存货管理。由于跨国公司在本国外的销售据点增加、销售通路越多，库存量也会发生变化。因此须做好存货管理，并掌握市场对产品的反应，即使会因市场状况与不同的客户需求，以减少库积压的风险，并能及时与充分的满足客户需求，而不损失任何商机；再次，强化跨国公司运营中的联盟策略。联盟策略的发展和运行，一方面能够促进企业国际化程度的提升，另一方面能够提高我国企业及国家的技术创新能力和国际竞争力。
2.加强跨国公司的国际化组织管理。
首先，进一步优化跨国公司国际化经营的组织模式选择。跨国公司的组织结构是决定企业能否进行成功经营的一个重要因素。一般说来，组织总是从属战略的，战略的制定总是先于企业组织结构的变化，并促进组织结构的演变。这意味着，企业的组织形式应与企业的总体战略目标相适应，使企业具有高效率的决策机制和畅通无阻的信息网络，以保证企业战略的顺利实施；其次，强化跨国公司经营的内部运行机制。从跨国公司自身角度看，其经营战略能否顺利实施，关键在于能否充分发挥公司全球统一调配的功能以及这种功能的作用效果。跨国公司的经营目标能否顺利实施，不仅取决于公司内部组织的运行机制及其效果，而且取决于公司总部对其子公司经营活动的控制状况，因此跨国公司对其子公司所有权与控制权的把握程度和方式，就显得至关重要。
3.加强跨国公司的国际化文化管理。
当商业公司跨越国界，开始在许多国家经营业务时，它就面临着广泛的文化差异的问题，而这些问题对于公司能否达到它的商业目标来说，都是举足轻重的。识别文化差异的问题并不容易，因为人们有这样一种自然趋势，喜欢以自己国家的文化条件去观察和评价别的国家人民的行为。再者，文化方式并非一成不变，而是不断变化的。在文化领域中我们面临的问题不仅只涉及到一个存在着差异的鉴别问题。跨国企业的经理必须通过多种不同文化的生活阅历来提高对文化的敏感性，企业将凭此鉴别文化的变异因素，并且根据各种文化间的差异相应地调整它的职能机构及经营活动，加强跨国公司国际化文化管理，为跨国公司的长远发展奠定重要的基础。
参考文献：
[关键词]国际化管理；价值链；策略选择
[中图分类号]F270
[文献标识码]A
[文章编号]1006—5024（2014）01—0071—04
一、引言
1994年，新加坡丰隆集团注资新飞，2005年取得新飞电器的控股权，至此，新飞电器转身为一家外资企业。2012年10月，河南新飞电器有限公司部分员工大罢工，冰箱生产线几乎全部停工。中国第一台无氟冰箱的生产者、曾是中国冰箱的“四朵金花”之一的新飞电器，陷入内忧外患中难以自拔。研究机构中怡康去年的数据显示，新飞的市场份额已跌出国内品牌前五位，且仍在逐渐萎缩，其行业地位已不可同日而语。此外，据《2011—2012中国冰箱市场研究年度报告》数据显示，2011年中国冰箱市场品牌关注比例分布，海尔占据第1名，份额为30.9%，而新飞仅为3.9%，排名第9位，如下表所示，而与此形成鲜明对比的是，2004年前，新飞冰箱一直占据着冰箱市场的前三名。
近年来，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，大量外资企业基于企业产业链布局、企业战略缺口、占据竞争优势制高点等因素，开始大规模投资中国市场，并购中国企业。经过多年运营以后，再来跟踪相关案例，发现并购失败案例比比皆是，企业实施国际化管理面临着重重困难，并购企业需要重新审视自己的并购战略、管理模式和制度、价值链整合、企业文化等因素。
二、国际化管理的含义
国际化管理来源于企业国际化过程。从上个世纪60年代Hymer（1960）、Kindlebeger（1962）和Aharoni（1966）开始对企业的国际化进行研究。企业国际化系统概念的提出源于上世纪70年代中后期的“乌普萨拉学派”（Uppsala Sch001）的国际化过程理论。Johanson和Wiedersheim—Paul（1975）提出了“发生链（establishmentchain）理论”，这个理论后来演变发展成著名的乌普萨拉国际化模型。这个模型是基于四家瑞士公司的实证研究而提出的，模型的创造者认为大多数瑞士企业的国际化过程是渐进化的，而不是大量的、引人注目的对外投资。实证研究发现瑞士公司发展国际业务是逐步的，而不是在某一时点进行大量的对外投资。典型的国际业务通常是企业从通过机构出口，然后再在东道国建立销售部门等分支机构，最后，在某些情况下，开始在东道国直接生产。企业的国际化过程可以用图表示：
Daniels和Radebaugh（1998）认为，国际化一般用于描述企业不断增加国际业务的过程。国际业务涉及企业全部的业务活动——不管是私人的或国家的——都涉及一个或多个国家。国际化也可以理解为超越国家和文化背景的一种业务，它不仅包括国际贸易或外国产品，还包括运输、服务、专有技术、技术和知识的转移等，国际化是与本地化相对应的概念。Internationalization（不同于Globalization）和Localization在字典中的定义很明确。所以，国际化是指语言、文化、观念和商务等各方面与世界接轨的一种国际模式。
根据国际化概念的理解，本文认为国际化管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段和职能，结合语言、文化、观念和商务等一般环境，通过合理使用国际化企业所拥有的人力、物力、财力、信息等资源，达到组织目标的过程。
三、企业国际化管理的困境
（一）母公司与子公司（被并购的企业）发展战略不一致
企业的发展战略一般着眼于企业的长期发展。在企业成长过程中，一旦企业发展战略形成，也就意味着支持企业发展战略的资源分配机制、格局形成；管理者、员工的心目中的企业长远规划、企业愿景形成。当母公司并购子公司后，母公司将根据自己的战略调整被并购企业的发展战略，将子公司的发展纳入母公司的产业布局中。很明显，若母公司不能成功改造子公司战略，则势必影响母公司经营绩效，甚至会导致冲突。根据并购目标，我们可以将并购战略划分为经营性战略和非经营性战略。经营性战略是指并购企业从自己的产业链角度出发，将被并购企业的生产、销售等功能纳入自己的经营体系中，使之成为自己经营体系不可或缺的一部分，是并购母体职能、功能完善的重要方法和手段；非经营性战略是指并购企业从金融角度出发，根据自己对并购目标企业增长性的判断，通过进一步改善管理体制、生产流程、销售渠道等方法和手段使目标企业价值增值，在合适的时候溢价出售，从而获得高额的投资回报。2005年3月，世界工程机械制造商巨头卡特彼勒收购山东工程机械集团20%的国有股份，之后又收购了20%的流通股份，成为山东工程机械集团第二大股东；2008年2月，收购管理层60%的股份，从而实现了全资控股山工集团，卡特彼勒公司借助于山工集团在国内丰富的销售经验和成熟的销售渠道成为中国工程机械市场上第二大销售商。同样在中国工程机械行业，国外投资巨头凯雷集团，2007年曾经一度要收购中国工程机械第一品牌——徐工机械，由于这一跨国并购引发诸多争议、批判与质疑，最终未通过监管部门批准。很明显，这两家国际巨头对中国企业的并购目的非常明确：卡特彼勒要借助山工集团的产能、销售、市场等实现其在中国市场上的产业链布局；而凯雷集团作为国际上著名的私人股权投资基金，凯雷集团收购徐工集团本意并非是将徐工纳入自己产业链内，而是一次国际资本运作。并购企业若持非经营性战略来收购和经营企业，由于发展战略不一致，就很容易和被并购企业产生矛盾，最终导致并购双方企业绩效下降。
（二）母公司与子公司并购后管理融合困难
企业实施国际化并购，不管基于什么目的，并购后的国际化管理是决定企业成败的关键。在并购后，管理中存在的问题有：第一，并购后公司治理结构不明确。公司治理结构是联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级经理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。良好的治理结构，对公司高效运转、增强企业竞争力，将起到决定性的作用。并购完成后，由于并购前各公司的管理模式、管理制度、经营策略等都存在较大区别，所以并购后的管理若想达到融洽协调是一个困难的调整过程。第二，利益、资源分配存在矛盾。由于并购后公司治理结构不明确，利益、资源分配主题也不明确，从而带来管理部门、管理人员的直接矛盾和冲突。第三，并购后公司人力资源融合困难。由于并购企业和被并购企业的经营理念、经营哲学、企业使命等要素在并购前已被各自企业员工广泛接受，所以并购后，公司员工对新公司发展战略、目标以及管理方式等在短时间内不能接受，员工特别是高层管理人员往往存在着离职的风险。一项关于管理层留用情况的研究发现，当公司被收购两年后，只有1/10的高层主管仍然留在最高管理岗位上。管理大师彼得·德鲁克指出：“收购方在大约一年之内，必须有能力为它所收购的公司配备最高管理人员。如果认为可以‘买’管理，这是一个基本的谬误。买家必须为可能失去被收购公司的高层任职人员而作出准备。”
（三）母公司与子公司价值链整合速度慢
跨国公司以并购方式进入中国市场，就是要迅速在中国建立起生产网络、销售网络以及研发网络，实现在中国的价值链整合，并将竞争优势体现在对价值链的管理与控制上，同时将本地价值链纳入全球网络。实施价值链整合就是要将企业管理的重点要放在价值的驱动上，努力使价值链上每项活动都能增值，基于ERP的价值链整合管理正是贯彻了这一核心思想。其特点是以信息技术为手段，通过价值链上核心业务的流程重组、资产重组和管理重组，使其流程科学，组织优化，信息共享，企业资源利用率得到提高，生产经营管理水平大幅度提升，企业核心竞争力和赢利能力进一步增强，股东价值最大化得到保证。实施价值链整合有可能和企业原有的管理理念、方式、制度发生冲突，所以价值链整合的关键在于转换管理理念：由于并购企业双方都已建立起固有的组织和利益分配格局，固有的管理模式和工作方式，要建立面向全球化的价值链体系，就需要并购双方打破原有的管理理念，而这个过程在短时间内很难完成，所以价值链整合速度就会比较慢，影响并购绩效的发挥。
（四）母公司与子公司企业文化存在巨大差异
美国学者约翰-科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。企业文化是一个国家民族文化的微观体现，所以企业文化是和民族文化紧密相连的。由于跨国并购双方来自不同的国家，政治、经济、社会背景存在较大差异，习惯、理念、价值观存在一定的矛盾，而这些在管理过程中均体现在企业文化的不同。例如，西方国家更崇尚规章制度，凡事讲究程序和规则，而东方文化更倾向于做事要有人情味。在跨国并购后，国际化管理中往往要涉及到人员变动、管理模式的选择等问题，双方文化的冲突和差异就表现得就更为突出和明显。据有关数据统计，在全球范围内并购重组的成功率仅仅有43%，而在失败的重组案例中80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。因此，如何通过整合在企业内部建立统一的价值观和企业文化，实现“1+1>2”的效应是并购双方必须认真考虑的问题。
四、国际化管理的战略选择
（一）发挥战略协同效应，提升核心竞争力
首先，并购双方应从战略上保持一致，最大程度减少双方在战略发展方向上的矛盾，最大程度发挥战略协同效应。20世纪60年代美国战略管理学家伊戈尔·安索夫（H.Igor Ansoff）将协同的理念引入企业管理领域，协同理论成为企业采取并购策略和多元化战略的理论基础和重要依据。他认为协同就是企业通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功拓展新的事业，协同战略可以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来，即企业通过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排，可以有效配置生产要素、业务单元与环境条件，实现一种类似报酬递增的协同效应，从而使公司得以更充分地利用现有优势，并开拓新的发展空间。并购双方管理层应在共同愿景的基础上，共同分析被并购企业的发展方向，并将其纳入母公司产业布局中，使之成为自己产业体系中不可或缺的一部分，从而完善自己产业链体系，发挥协同效应，提升自身的核心竞争力。
（二）加强治理结构、资源分配等管理机制建设，重视中高层管理人员的留用
治理结构是完成组织目标的保障，只有高效的治理结构，企业的发展战略才能被有效地执行。实行国际化管理，就要加强并购后企业的治理结构建设，使之符合企业战略的需求，做到业务开展迅速，决策执行有力。资源分配机制涉及到已有的利益分配格局，应科学论证和分析，从企业发展、产业需求、相关者利益等角度综合考虑，在有效解决资源分配冲突的前提下，重新建立一套适合新企业发展的资源分配机制。人才是决定企业成败的关键，松下幸之助曾说过：企业即人。而中高层管理者是企业的脊梁，是企业发展的骨干力量。对于并购后的企业来说，更应该重视原企业中高层管理人员的留用。这是因为：中高层管理人员在企业中有较高的影响力，留任中高层管理人员有助于新企业意图的贯彻、战略的实施；中高层管理人员对原企业的管理模式、管理制度、经营流程、销售网络等比较熟悉，有助于新业务的开展；中高层管理人员的流失将会对员工造成负面心理影响，使员工士气低落。
（三）建立新的管理理念，提升价值链整合效果
价值链整合的关键和难点在于围绕顾客和市场需求进行业务流程重组，打破原先组织和利益分配格局。价值链管理把企业内部的资源和供应商以及客户资源紧密联系在一条价值链上进行集成和优化管理，以追求企业资源的合理高效利用。价值链管理从职能管理转变到面向业务流程管理，将业务审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通渠道和时间，打破传统职能型组织结构，建立面向流程的过程型组织结构，提高对顾客和市场的反应速度。而这些表现行为从本质上来看，都是与原有的管理理念、思想发生了冲突，所以应该加强对员工、管理人员的价值链整合内容培训，建立新的管理理念，提升价值链整合效果。
（四）以人为本，构建包容和谐的企业文化氛围
正如美国管理学大师彼得·德鲁克所说，跨国经营的企业是一种“多文化结构”，其经营管理基本上就是把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。因此在企业国际化过程中，只有认真研究不同文化的特质，积极利用“跨文化优势”，建立新型企业文化，进行适当的跨文化培训，加强彼此之间的沟通交流，才能妥善解决文化冲突，实现有效的跨文化管理。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业精神和价值观。所以国际化管理应该采取各种方式促进母公司文化与本土文化的了解、适应、融合，以人为本，在尊重人的基础上，构建一种新型的公司企业文化。这种新型的企业文化既体现母公司企业文化的特点，又与当地文化融合，是两种文化的有机整合。只有建立强有力的包容和谐公司文化，确定企业核心价值观，才可以充分发挥员工的工作积极性，提高每个员工的凝聚力和向心力，使他们为共同的目标而奋斗。
近年来国际形势风云变幻，经济全球化和科学技术的快速升级给国际工程承包业带来极大的压力。而国际工程承包项目往往具有投入资金量大、施工周期长、技术含量高、工程管理复杂的特点。国际环境动荡性则使国际工程承包企业承担着越来越大的财务风险，甚至会带来承包项目的亏损。因此，在激烈的国际竞争环境下，国际工程承包企业要想继续扩大业务范围，与欧美国家的成熟企业竞争，就必须加强风险管理能力，深入剖析企业发展过程中的各种风险来源和规避措施，并将风险管理思想渗透到企业管理的整个生命周期中，以有力的应对措施将风险转化为机遇。
二、中国国际工程承包企业的财务风险构成因素
对于财务风险定义的解释，可以概括为：由于一些不合理的财务结构或融资不当等因素导致企业丧失正常的账目资金偿还能力，从而使企业投资人的实际投资收益与预期收益呈消极背离的危险。企业财务风险的来源方方面面，大体而言可以概括为企业外部环境的动荡性和企业内部财务管理活动的不确定性，当企业相关决策与企业发展不匹配或不能应对外部环境动荡性时，不当的决策活动则会给企业带来财务风险或直接损失。在财务领域中，财务风险可以分为广义和狭义两个概念。广义的财务风险可以理解为企业在经营管理活动中，因对各种系统的或者非系统的因素无法预料和控制，企业的实际财务目标与预期的财务目标出现差异，而这样的差异会对企业造成负面的影响甚至有带来损失的可能性，这种可能性即为广义的财务风险。狭义的财务风险也称融资或筹资风险，它的产生是由于企业的负债存在使得企业存在到期无法偿还本金的风险，这是一个相对狭义的概念。本文所探讨的主要是广义的企业财务风险及其构成因素。
（一）外部环境因素
国际工程承包业所面临的市场环境是风云变幻的国际市场，其应对的不仅是来自各个国家的企业的竞争，还要应对难以预测的国际环境。这一市场中蕴藏着巨大的发展潜力，也存在着极大的投入风险。首先，国际工程承包是不同国家之间的经济活动，国家之间的经济环境不同、制度不同、文化差异巨大，这些都是双方合作的难度和风险；其次，西亚北非等地的政治环境动荡，而我国承揽的很多工程项目处于这些地区，项目进展和人员安全时刻受到威胁，相应的企业财务风险是显而易见的；另外，在国际市场上也常常出现评价标准不一致的情况，这一情况也会增加企业所面临环境的不确定性，进而增加企业风险。
（二）财务管理制度因素
我国国际工程承包企业多数将工作重点放在工程项目的实施上，而在财务管理方面则重视程度不够，这就造成了财务管理制度不完善，流程不规范，监管不严格，人才队伍建设力度不够，财务管理缺乏效率和前瞻性等问题。而财务管理制度是企业应对财务风险的第一道屏障，没有一个稳健运行的财务管理机制，势必会增加企业的财务管理风险。
（三）企业投融资战略因素
1.投资风险
参与国际工程承包的中国企业既有大型垄断央企，也有中小民营企业，大型企业集团往往资金充沛，投融资能力更强，然而一旦决策失误，产生的后果也极大。尤其在对于还未发展成熟的企业来说，内部管理效率低，缺少行业内的领头人物，项目运作也缺乏规范性和科学性，这些都增加了投资风险。另外，我国企业合同管理制度不完善，签订项目合同往往漏洞繁多，这又间接增加了投资风险。同时，有些企业缺乏长期的战略眼光，只为获得当前的既得利益，采取相对高成本和相对低效益的项目开发策略，这种做法不但可能导致预期效益难以实现，而且可能有项目亏损的后果。
2.融资风险
我国国际工程承包企业大多为大规模的集团企业，承揽的工程项目数额大、成本高、需要大额的资金的支持，然而在投融资领域，我国企业才刚刚起步，市场不够活跃，政府的相关政策也不完善，因此融资难度极大。虽然近些年来，我国企业在融资方式与融资渠道上有多层次的进展，但与其他发达国家的成熟企业相比，依然有诸多不足，仍然存在着融资渠道单一，民间资本难以介入，过度依赖银行等问题。这就使得企业资产负债表率增大，进而增加企业的财务风险。
（四）工程项目中的相关因素
1.投标报价风险
在工程项目投标阶段，承包方与发包方都面临诸多不确定情况，在项目初始决策阶段的只能进行工程量的估算和概预算，施工图设计还不完善，而工程量估算的结果往往与未来的实际结果不一致，甚至相去甚远。如果承包商在投标前对工程所在地的相关情况了解不足或没有进行科学合理的工程概算，将导致报价出现疏漏而承担成本增加的风险。
2.资金链断裂风险
随着EPC承包模式逐渐成为主流，承包项目规模不断扩大，承包商不但需要有设计、采购、施工及咨询的全方位能力，同时需要雄厚的资金基础。在这种形式下，业主一般要求总承包商带资承建，一旦发包方不能按时支付工程款或在施工过程中发生工程变更而双方不能就工程量和工程价款达成一致意见时，承包方与业主都会面临不同程度的工期风险和资金风险，尤其对于承包商来说，工程款项往往数额巨大，为了保证工期往往还需继续垫付资金进行工程建设，这对其财务风险管理能力和融资能力都是不小的考验。
3.分包商违约风险
许多总承包商在承揽一个工程项目之后将部分标段分包给专业分包商。部分分包商为了中标而恶意报出低价，而在中标之后则以各种手段寻求工程变更，进而提高工程价款，从而攫取利益。如果总承包商不能妥善处理这类问题，工程可能出现工期延误、工程质量差甚至违约的风险。
（五）人力资源因素
随着我国企业不断走向国际市场，业务范围与业务规模不断扩大，企业急需懂技术、懂管理并擅长外语交流的综合型人才，而人才的缺乏与日益扩大的企业规模不匹配，这就使得很多企业在投融资、工程项目管理、战略管理风诸多方面表现得心有余而力不足。而人才是诸多企业资源中最重要的因素，所有的企业经营内容都由人来完成，如果相关业务领域的人员素质不高，将直接影响业务完成的质量，甚至给企业带来财务风险。我国国际工程承包企业的财务风险管理刚刚起步，大多企业还未把财务管理提升到战略高度，财务管理往往处于被忽视的位置，这就使得本就基础薄弱的财务管理环节存在更多的风险。在现实的工作中，财务管理人员以及上级领导缺少风险管理意识是致使企业遭遇财务风险的关键原因。只有首先将财务风险管理提高到战略高度，积极地培养有前瞻能力的财务管理人才，从而建立起有实力的财务管理团队，才能从根本上解决当前管理效率低和失误频发的局面。
三、中国国际工程承包企业财务风险控制措施
前文从五个方面阐述了中国国际工程承包企业可能遇到的各方面风险，针对上述主要风险，我国企业可采取以下应对措施。
（一）完善企业内部财务相关管理机制
1.建立企业风险预测机制
企业面临的一切风险首先诱发于外部环境的变动。因此，企业对外部环境的观察与预测尤为重要，是否能准确把握当前乃至未来的市场发展方向以及预测企业风险和可能的市场机遇是企业能否应对危机并保持持续竞争优势的关键环节。对于国际工程承包企业来说，就要透彻地掌握工程所在国的政治环境、法律制度、人文环境，了解当前最先进的技术水平，熟知最成熟的企业管理与项目管理方法。只有有效地预测了风险，才能相应地采取有效的应对措施。
2.完善企业财务管理机制
财务管理机制是企业管理机制的基本环节和重要环节。要做好企业的财务风险管理，首先要夯实企业的财务管理制度，从而提高企业的财务管理实力，以便在风险来临时从容应对。对于我国企业来说，应首先强化财务管理意识，规范财务管理制度，细化财务管理流程，明确财务管理中的相关责任，进而在井然有序的财务管理流程中继续构建财务的战略管理能力。
（二）加强企业融资能力，完善企业投融资机制
我国企业应加强与银行等金融机构的联系，通过增强企业的获利、偿债、履约、经营、发展等一系列综合能力来提高信用等级，并通过良好的声誉不断拓宽融资渠道。同时，要深入研究金融政策，在最大程度上利用政策支持，科学合理地制定融资计划，控制资金流速，结合合同管理有效地进行资金使用、资金结算和资金回收等。
（三）加强企业人才培养机制，提高整体人员素质
【关键词】外贸企业；国际结算；风险管理
一、相关概述
国际结算指的是通过两国银行进行办理的贸易或者非贸易产生的债权债务清偿，是以国际贸易作为前提，也是商业银行的一项基础性业务。对于外贸出口企业来讲，都存在着国际结算的风险，国际结算风险管理已经成为企业管理的重要内容。伴随着世界经济一体化进程不断加快，出口环境发生了重大变化，信息不对称导致出口企业在国际结算中具有高风险，结合自身实际，充分利用外贸经济带动作用，实现出口企业国际结算风险最小化、利益最大化是一项重要研究课题。
二、我国外贸出口企业国际结算风险管理中存在的主要问题
首先，外贸出口企业缺少必要的能够量化的风险评估管理机制。当前不少外贸企业对于国际结算风险都有一定的认知，并采取了必要的风险防范措施，不过一些外贸出口企业不能够结合自身风险管理实际以及行业特点、经营环境等建立科学有效的风险管理制度，更不能够对相关制度进行量化管理。不少企业的管理者在进行国际结算时往往仅仅依靠个人经验，不能够准确地对结算的金额以及结算方式等做出科学合理的判断和决策。这样一种风险管理模式以及现状就很难对外贸企业自身的风险规避能力以及企业付款能力进行量化评估，会在一定程度上导致企业对于国际结算中的风险管理比较宽松，导致企业的坏账率比较高，与此同时，也可能存在一些外贸企业在国际结算风险管理上过于谨慎小心，致使外贸企业的出口业务发展比较缓慢。
其次，对企业的客户资信管理不够细致规范。当前，我国大多数外贸出口企业都是采用降低价格的方式来拓展海外市场份额，并将订单数量作为经营成果的主要衡量指标，在这一情况下，很容易忽视对贸易合作伙伴的资信调查和管理，很容易出现贸易欺诈案件，导致坏账损失的发生。对于贸易出口企业来讲，老客户是主要的贸易对象和合作伙伴，很多企业往往只对老客户进行一次资信调查之后就不再对其进行定期跟踪，不能够及时掌握其融资情况以及资金财务状况，很难在老客户发生资金链财务危机之前减少出贷或者及时受贿货款，很容易导致贸易风险急剧增大。
再次，不重视贸易合同的签订以及履行。一些外贸出口企业在进行国际贸易时，常常会不重视贸易合同的签订以及履行，会认为外销合同发生纠纷，会缺乏精力时间进行海外诉讼，及时诉讼成功也难以获得判决执行。特别是在进口商不愿意签署正式贸易合同的情况下，很多贸易出口企业会将其中的质量检验判定、仲裁以及诉讼等相关条款删除掉，从而失掉贸易主动权。一些贸易出口企业也没有意识到合同中的货款结算条款不仅仅是企业国际结算的重要约束条件，同时也会跟货款结算条款形成相互约束制约。贸易合同条款签订不完善严谨或者衔接不当，很容易导致主动权丧失，一旦市场行情发生变动，贸易出口企业的国际结算风险就会转变为外汇损失。
三、外贸出口企业强化国际结算风险管理的建议措施
首先，建立客户资信管理制度。建立和完善客户资信调查以及风险管控机制是有效防范国际结算风险的必要前提。外贸出口企业应当建立一整套科学合理的客户资信管理机制，对资信档案、资信调查、客户信用分析、资信评价等进行复核。同时严格赊销业务制度以及客户信用申请制度，信用限额制度，决策信用审批制度等，依靠科学的风险管理制度确定出口企业国际结算的方式以及授信的期限和额度。应当明确的是，进口商的资信情况不仅仅取决于对方的信誉，同时也会受到诸如进口商的资金链、进口商产品下游的买家付款情况、出口企业对该进口商的重要程度、进口国的经济环境、市场环境等因素的影响。伴随着外贸交易量的增大，对于客户的信用条件逐步放宽，相关的风险防范措施不到位。在没有定期对进口商进行资信调查的情况下，当其资信恶化时，出口企业继续延长赊销期或者加大赊销额，很容易导致坏账损失的发生。
供应链管理（SupplyChainManagement）是近年来随着全球制造（GlobalManufacturing）的出现在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的管理方法。企业供应链管理，是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，统一整合企业的制造过程、库存系统和供应商产生的数据，对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理。企业供应链管理的目的在于增加企业对市场的预测性，减少库存，提高发货供货能力；减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本，减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度，保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方，确保顾客满意，以中心制造厂商为核心，将产业上游原材料和零配件供应商、产业下游经销商、物流运输商，产品服务商以及往来银行结合为一体，从而有效分配资源，提高工作效率，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，增强竞争力，提高供应链中各成员的效率和效益。
企业供应链管理可以分为如下几个部分：
计划部分：企业设定一个策略来管理所有的资源，以满足客户对所生产产品的需求。这一部分的目的在于建立一系列的方法监控供应链，使之能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
采购部分：这一部分的任务是选择可以为企业的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商之间建立一套定价、配送和付款的流程，包括提货、核实货单、转送货物到本企业的制造部门并批准对供应商的付款等。在这一部分，企业还要制定对供应商提供的货品和服务的管理流程，对之实行监控，针对其中的问题加以改进。
制造部分：这一部分是指安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动。在这部分中，企业要测量供应链中质量水平、产品产量和工人的生产效率等内容。
配送部分：也就是我们通常所说的“物流”部分，这一部分要做的工作是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
退货部分：指建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持，也就是供应链中的问题处理部分。
供应链管理是企业适应日趋激烈的全球竞争的一种有效途径，供应链管理可为企业带来如下的效益：
（1）降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。
（2）使供应商随时掌握企业的存货情况，根据需求及时组织生产，由此降低企业的存货水平。
（3）方便供应商及时取得存货和采购信息，减少采购管理的人员，降低采购成本；
（4）便于企业准确及时地预测市场变化，根据市场需求生产出需要的产品，减少生产时间。
2国际贸易融资与中小企业的发展
国际贸易融资是指在商品交易中，运用结构性短期融资工具，进出口商选择的国际结算为依托、基于商品交易中的存货、预付款、应收账款等资产，以在国际结算的相关环节上提供的资金融通，以加速企业的资金周转，解决企业应收账款或对外付款所面临的资金困境。国际贸易融资可以改变企业的资金流，影响企业资信调查、催收账款、信用担保等财务管理。国际贸易融资的方式可以同时服务于两个市场，使外贸企业对内、对外业务的资金链实现对接。
随着我国经济体制改革的深入和市场经济的发展，中小企业在国民经济中发挥着越来越重要的作用。国家取消对公有制经济对外贸经营权的垄断以后，越来越多的中小企业获得外贸经营权，成为我国外贸领域一支生力军。但是在过去的一段时间内，虽然中小企业在经营方式和市场开拓方面较为灵活，但是受经营规模和自有资金规模所限，在发展中常常遇到资金短缺的约束造成这一问题的主要原因是：
（1）银行出于资金安全的考虑，对中小企业融资条件苛刻：我国中小企业数量众多、但是质量良莠不齐。
（2）银行出于对利润最大化的考虑，对中小企业贷款的积极性不高。相对于大型企业来说，大多数中小企业对信贷需求量小、次数多，贷款的机会成本较高。
（3）针对中小企业融资的适用金融产品、信贷评价体系和担保体系普遍缺乏，我国传统的金融政策和融资体系是以国有企业特别是国有大型企业为主要对象设计实施的，普遍缺乏针对中小企业融资的适用金融产品、信贷评价体系和担保体系。如果银行参照针对大企业的财务指标标准，那么众多有融资需求的中小企业将达不到要求，企业也就无法得到贷款。
中小企业融资往往具有金额小、次数多、周转速度快等特点，而贸易融资则具有高流动性、短期性和重复性的特点，强调针对资金流和物流的操作控制，淡化财务分析和准入控制，有利于动态把握风险，规避中小企业经营不稳定的特点，相对于普通的流动资金贷款，国际贸易融资具备风险度、银行准入门槛、审批流程速度等方面的优势：
（1）在银行传统的流动资金贷款过程中，银行要对企业的规模、净资产、负债率、盈利能力及担保方式等情况进行严格的审查，中小企业往往因为财务指标达不到银行标准而无法融资。在国际贸易融资过程中，银行重点考察的是企业单笔贸易的真实背景及进出口企业的历史信誉状况，无需采用传统的评价体系。银行通过封闭式运作资金，通过确保每笔真实业务发生后的资金回笼来控制风险。因财务指标达不到银行标准而难以获得融资贷款的中小企业，可以通过真实交易的单笔国际贸易业务来获得贷款，进而通过滚动循环来获取企业发展所需要的资金，在一定程度上解决融资困难。
（2）在传统的流动资金贷款模型下，银行需要对贷款企业的基本情况、财务指标、发展前景、融资情况、信用记录、可抵押物或可担保单位等各个方面做出严谨的调查，审批流程比较长。中小企业由于资金链较为紧张，因此融资的时效性要求较强，经常发生等银行审批完毕企业已经不需要融资的情况。在国际贸易融资的模式下，银行可以整合简化国际贸易融资流程，在调查企业单笔贸易背景和企业历史信用记录的基础上，就可以放款，审批流程相对简单，可以满足中小企业融资的时效性要求，使得企业可以较为快速地获取所需资金。
（3）中小企业的流动性贷款具有高风险，高成本，低收益的特点，中小企业由于资金链紧张，很容易挪用流动贷款，银行承担的风险加大。在国际贸易融资模式下，银行注重企业贸易背景的真实性和贸易业务的连续性，通过审查企业的信用历史记录、交易对手、客户违约成本、金融工具的组合应用、银行的贷后管理和操作手续等情况来确定企业在贸易过程中所产生的销售收入，以此确定企业国际贸易融资的第一还款来源，由贸易额扣除自有资金比例确定融资额度，将期限限定与贸易周期相匹配。一般说来，资金不会被挪用，能有效降低银行风险。
（4）我国银行业的中间业务尚处于起步阶段，未来发展空间很大。由于直接获取银行贷款难度较大，中小企业普遍对贸易融资需求很大。国际结算作为一项银行中间业务的支柱产品，可以扩大银行的收入来源；此外，银行可以从对进口开立信用证、进口押汇、出口押汇、出口贴现、保理业务、开立银行承兑汇票等中间业务中直接收取手续费，扩展中间业务收入。
3企业供应链管理和国际贸易融资
上个世纪90年代以来，国际贸易增长速度一直高于全球生产总量的增长。我国以制造业为主的中小企业发展迅速。根据有关资料的统计，目前在中国正式注册的中小企业已超过1000万家，占全国企业总数的99%，中小企业创造的进出口额贸易占比超过60%。但由于在供应链中处于弱势地位，在与具备较强实力的上游的供应商和下游的经销商谈判过程中，中小企业不得不接受苛刻的贸易条件，导致其正常现金流周转困难，加之中小企业信用评级普遍较低，无法提供银行传统贸易融资授信所需的抵押或信用担保，因此往往遭遇到现金流的困扰。根据UPS的年度《亚洲商业监察》报告显示，2005年，中国23%以上的中小企业遭遇现金流困扰，而与此同时，全国中小企业却有近11万亿元的存货、应收账款。企业遇到的这种情况其实就好比捧着金饭碗要饭吃，这里的金饭碗就是让企业苦恼的大量原料、存货、应收账款等动产。
另一方面，国际贸易市场呈现明显的买方市场特征：单笔贸易额降低、赊销贸易增多，账期延长等，市场竞争也已从单一客户之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。同一供应链内部的各企业相互依存，供应链的整体运转与管理成本受到供应链中包括核心企业和处于弱势的中小企业的整体资金的运作能力和效率影响。在此背景下，国际贸易项下供应链融资服务应运而生，国际贸易融资的对象从大企业转到供应链中的中小企业。银行根据进出口供应链的不同特点及进出口企业在供应链不同环节的需求，为企业分别提供进口供应链融资服务和出口供应链融资服务，分别解决企业在进口开证、进口付款、出口采购、账款回收等供应链环节的融资问题使中小企业无需再为进出口融资问题苦恼。国际贸易项下供应链融资市场具备很大的需求，发展潜力巨大。
所谓供应链融资是银行在掌握整个供应链情况的前提下，对核心企业的上游和下游的中小企业提供的融资，从这个角度来说，供应链融资实际上可以说是面向中小企业的金融服务。
以中国银行的“融易达”为例，“融易达”是一种供应链融资，它是在以赊销为付款方式的交易中，在买方签署书面文件确认基础交易及应付账款无争议、保证到期履行付款义务的情况下，银行在占用买方授信额度的前提下，不再占用卖方授信额度而为卖方提供的贸易融资。“融易达”充分利用了作为核心企业的买方的额度资源，为周边的中小企业卖方提供便捷的融资服务，从而提升了供应链整体的竞争实力。
与传统贸易融资相比，国际贸易项下供应链融资服务，针对企业在进出口贸易中因无法提供固定资产抵押、信用担保或授信额度不足的融资困境，不强求企业提供固定资产抵押或担保，而是增加了货物质押或应收账款转让作为授信条件，以控制物流及应收账款为风险控制手段，为中小企业提供供应链融资服务。在银行授信审查中，不再是单纯强调企业的财务报表，企业的交易对象和合作伙伴，企业所处的产业链是否稳固以及目标企业所在的市场地位和供应链管理水平成为银行关注的重点。经营较稳定，贸易背景真实，货物流或应收款可控的企业成为银行国际贸易融资业务的良好客户群体。
通过提供国际贸易项下供应链融资业务中，银行可以针对企业运作流程的各个环节进行融资服务，满足企业供应链环节的不同需求。银行的“供应链融资”从核心企业入手研判其整个供应链，灵活运用金融产品和服务，一方面，对处于相对弱势的上下游配套中小企业进行资金支持，解决供应链失衡问题；另一方面，将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强其商业信用，改善其谈判地位，使供应链成员更加平等地协商和逐步建立长期战略协同关系。企业只需付少部分的保证金，就可以借助于国际贸易项下供应链融资服务获得足额的资金支持。同时通过这种杠杆经营效应，企业得以迅速扩大进出口规模，提升在供应链环节的竞争实力和整个供应链的竞争实力。
国际贸易项下供应链融资方案，可以通过盘活企业动产和应收账款来改善企业现金流，并提升企业竞争力，扩大企业进出口规模。另外供应链融资可以解决企业在不同供应链环节融资困难的问题。银行通过针对企业不同供应链环节的融资需求提供“量身定做”的各类新型产品和一揽子服务，降低供应链平均融资成本。银行还可以通过延迟支付进口款项或者提前收回出口货款，帮助企业有效防范人民币升值的汇率风险。
在国际贸易供应链融资过程中，银行围绕企业供应链，结合贸易结算方式，充分运用银行信用、商业信用和物权等多种信用增值工具，设计多层次、多角度的贸易融资产品组合，提供融资整体解决方案，满足企业的不同需求。
在传统的国际贸易融资模式下，企业对贸易融资的需求是交易支付和现金流量控制。在供应链融资模式下，企业需求已经发展到对资金利用率及财务管理增值功能的需求。因此银行需要关注整个国际贸易供应链的整合和价值链的管理，通过管理和控制现金流、物流、信息流，一体化整合贸易环节中资金、商品、信息，形成供应链融资新理念，围绕供应链形成完整的贸易融资解决方案。
商业银行是企业供应链管理的重要合作伙伴。商业银行通过对企业供应链提供资金和结算支持，协助企业进行资金流、信息流管理，对企业物流管理进行改进和完善。供应链融资既可以解决中小企业融资难的问题，又提升了供应链整体的质量和稳固程度，也培养出一批处于成长期的优质中小企业，改变银行一味依赖大客户的局面；同时银行通过掌握供应链企业的信息来真实了解企业的经营情况，从而更深入地制定个性化服务方案，最终实现金融资本与实业经济的协作，构筑银行、企业和商品供应链良性互动的产业生态，达到银行与供应链成员的多方共赢。
4结语
供应链对企业的成功是至关重要，但是目前企业具体的供应链运作并没有与公司战略保持一致，供应链的重要性和其实际表现尚存在差距，供应链的控制不完整，企业以成本控制和客户服务为目标进行供应链管理的变革存在很大的难度。
企业应该针对供应链的每一个环节制定严格的改进措施，使供应链管理和供应链融资相互促进，增强供应链融资能力。
参考文献
［1］姜学军.创新我国国际贸易融资势在必行［N］.中国证券报，2007-12-25.
一、国际工程承包企业资金管理现状
在国家“走出去”战略的大背景下，我国的国际工程承包企业自特别是财务自得到了不断扩大和落实，这对提高企业经济效益，提升国际工程承包市场的竞争力起到了积极的作用。但是，在强调扩大企业自的同时，由于缺乏完善配套的企业内部财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监管手段，造成资金浪费、资金闲置等资金监管问题不断暴露出来，其表现主要有以下三个方面：
(一)资金存放分散、闲置，使用效率低下
由于国际工程承包企业的项目分布点多、面广、线长，所属单位遍布世界各地，逐渐形成分散管理、各自为政的资金管理模式。一是所属单位多头开户的现象比较普遍，资金存放过于分散，企业总部无法及时了解资金的整体状况，资金管理分散无序、严重失控。二是资金配置不均衡，存量信息不透明、不对称，资金闲置、沉淀严重，周转缓慢。个别所属单位的闲置存款余额高达数千万元，而企业总部的银行贷款却居高不下，甚至无法及时还贷，形成整个企业“存”“贷”两高，承受巨大资金运营成本。三是投资决策随意性大，个别所属单位经营状况良好时，总想摆脱企业总部的监督、控制，不顾自身的能力和发展目标，盲目进行固定资产投资；经营状况恶化时，又回过头来寻找企业总部资金的支持，过度依赖企业总部。
(二)资金监控弱化、不及时，难以防范风险
由于未建立统一集中的资金管理系统，企业不能及时对各所属单位资金账户的存量、流量、流向实施有效的监控，尽管设置了监督职能，也制定了多种监督制度，但因种种原因难以及时有效地发挥作用。由于企业整体利益与个别所属单位的经营目标的差异，以及资金使用动机的差异，不规范的资金使用行为也在所难免，而一般的事后审计监督也势必造成对所属单位的资金流向与资金控制存在时间上的脱节现象，难以及时掌握各所属单位的资金流动情况，无法实施有效的监控和风险防范。
(三) 信息失真、滞后，难为领导决策提供科学依据
现代企业管理的根本是信息管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物资流、资金流。然而，由于历史及地理等条件的客观原因，部分企业还是靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营情况和财务状况,由于内外“两套账”的会计核算方式,会计制度执行不严,加上人为因素影响等,有时汇总的会计报表还掩盖了各所属单位的实际经营状况和突出问题,导致财务信息失真。特别是不少偏远项目组尚未建立必要的电子计算机财务信息和监控系统,企业很难及时了解掌握所属单位的财务动态。
二、国际工程承包企业资金的特点
国际工程承包企业最突出的特点是承包的工程所处的地域在我国境外，其业主主要是国际组织、外国政府、企业或个人。此特点决定了国际工程承包企业的资金要涉及相关外国币种、国际金融机构，涉及到资金流动安全、利率汇率变动的风险等，特殊性具体表现如下：
（一）外币业务量大。由于项目所在地是国外，围绕项目发生的物资采购、机构租赁、人员雇佣、税费交纳、工程款收入等一系列经济事项大都以外币进行收支。有些只涉及项目所在地一国货币，有些涉及项目所在国货币、欧元、美元等自由流通的货币，同时，由于利率、汇率的变动，外汇理财及汇兑损益的核算工作显得非常重要，资金结算量非常大。
（二）资金管理复杂。国际工程承包资金管理非常复杂，不仅要熟悉项目所在国的货币政策、经济政策、项目使用币种、结算方式、是否受国际制裁等，还要了解国际金融机构的政策、相关银行覆盖面，汇率变化趋势、利率高低，工程所在国与国际社会的关系，是否与国际组织签订过相关条约及协定等多方面因素；研究汇率变化对工程的收入、成本、利润及资金回流的影响 ；随着国际工程承包逐渐增多，意想不到的问题时有发生。
（三）资金流动的限制性。由于我国国际工程承包企业主要在非洲、东南亚及南美等地区，收到的全部或大部分工程款是所在国当地货币，该货币受到所在国法律限制，只能在驻在国境内流动，不能兑换成自由流通货币，或者限制兑换成自由流通货币汇出境外。造成公司利润或盈余资金无法回流，无法调剂使用，使得公司在资金管理上增加难度，也存在当地货币贬值的风险。
三、建立资金结算中心的资金管理模式
强化资金管理并实现其高效运转，可以借鉴国外跨国集团公司的实践经验，事权可以分散，但财权必须集中，实行资金集中管理，建立企业的“资金池”，成立适合国际工程承包企业管理的资金结算中心，该管理模式可以在全球范围内迅速而有效地控制企业全部资金的同时，实现资金留存和运用的合理化。具体地说：可加强对所属单位现金收支活动的实时监控，迅速有效地控制企业的全部资金，统一调剂内部资金，保证资金头寸；加速现金回流，减少现金流出，将企业内部留存的现金余额控制在最低水平，避免不必要的资金闲置，降低企业内部资金调拨成本； 在保证企业内部随时随地的资金需求的前提下，增加剩余资金的投资收益；规避利率汇率风险理财活动，确保企业资金安全；利用资金优化配置手段加强对所属单位的生产经营控制。
（一）建立资金结算中心应遵循原则
1.资金权属不变原则。对自己的资金拥有所有权和支配权。这种权利不因资金存放地点的变化而改变，也不受任何单位的侵犯。2.保持相对独立原则。各所属单位独立法人地位不变，不因资金结算中心的运营而影响其对项目的收入结算和资金运作的独立性。3.有偿存借和使用原则，存借款支付存借款利息和费用。4.互惠互利，借贷双赢原则。5.树立诚信理念，账户保密原则。6.保证安全，操作方便原则。资金中心采用成熟的商业银行结算系统及资金管理软件，保证资金结算的“安全、快捷、方便、准确”，提高资金周转效率。
（二）建立资金结算中心的管理方法
1.清理银行账户，建立企业“资金池”。对所属单位除了允许保留特殊专用账户和工程所在国的当地币账户外，其他对外所有账户全部撤消，尽量减少合作银行的数量。由资金结算中心统一选择网点多、覆盖面广的国际银行进行合作，在银行开立各种所需币种的总账户，而各所属单位统一在资金结算中心开设内部资金结算账户，做到银行账户的统一管理。在每日终了时，对于项目收款自由外汇部分（美元、欧元等），通过银行网络很方便地汇总到企业总账户；对于项目收款当地币部分，企业通过与银行合作的资金管理网络系统对当地币账户进行实时监控，做到“你的钱，我看着你花”。
2.明确机构设置和岗位职责。资金结算中心实行双重领导、多层监督，具有相对独立性和业务关联性，工作受公司负责人和财务总监直接领导，业务由审计部监督、与财务部协调配合，账户开设、资金调配、对外融资、开具保函、内部信贷等业务均由企业负责人审批。
3.建立先进资金管理网络运作平台。企业总部与国际银行签订合作协议，依托银行先进的资金运作和调度系统，搭建企业国际资金管理和结算平台，监控企业全球资金的流向，解决企业异地异国资金结算及监控问题。
4.树立服务理念，规范结算纪律。结算中心实施多途径、全方位服务，对内单位资金结算可通过网络或传真委托快速办理，对外结算业务可利用网上银行服务系统适时办理。
5.实行全面预算管理，确保资金有序流动。建立预算的编制、分析、考核制度，把预算作为各所属单位内部组织生产经营活动的法定依据，企业资金的收支纳入严格的预算管理程序之中，在“谁拥有，谁使用”的前提下，结算中心保证各项预算的实施。
关键词 战略成本管理；国际企业；应用
abstract nowadays，with world competition become more and more fiercely，international enterprises have faced huge challenge in every aspects of operation. if international enterprises want to obtain competitive advantages all over the world，they have to purse competitive advantages from every aspect. this paper combine strategic cost management theorymainly from cost management，in order to pursue the cost advantages of international enterprises.
key words strategic cost management；international enterprises；apply
战略的概念由来已久，但是其运用于企业经营和管理的时间并不长，“战略管理”概念在20 世纪70 年代末才首次被提出，至今已成为理论界与实务界研究的热点。从80 年代开始出现了从战略管理角度来研究成本的形成与控制，并提出了成本就是管理的理念，由此产生了战略成本管理(strategic cost management，scm)的思想。
对于战略成本管理(scm)的内涵，美国会计学界的著名教授库珀(cooper)和斯拉莫得(slagmulder)认为，战略成本管理来源于战略管理的思想，是指企业在战略管理思想的指引下，运用一系列战略成本管理方法来确定企业的战略定位和不断加强竞争优势的目的。他们的这一定义反映出了scm的目标导向，即战略成本管理更加关注外部环境的影响，注重行业价值链和竞争对手价值链的分析，成本管理的重点放在了如何保持和增强企业可持续的竞争优势上，不再仅仅强调单个产品成本和产品市场的成本高低，而是强调在企业战略的大背景下，提高企业完整价值链和整个产品生命周期的成本优势。
一、战略成本管理的特点
战略成本管理具有长期性、全局性、外向性、竞争性等特点。
(一)长期性，即战略成本管理的宗旨，是为了取得持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。
(二)全局性，是指战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。
(三)外向性，是指战略成本管理将其着眼点延伸至外部环境，将成本管理向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后延伸至产品销售和售后服务环节。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
(四)竞争性，企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。与传统的成本管理较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、降低产品的做法不同，战略成本管理主要是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。
二、战略成本管理应用于国际企业管理的现实意义
(一)国际企业管理的特点之一是经营战略的国际导向。国际企业虽然以母国为基地，但仅只是将其作为向东道国扩展的起点，以形成跨国生产、经营和销售的系统。对于跨国公司而言，其最终目标只有一个——全球市场。跨国公司的经营活动是没有“边界”的，竞争更没有“边界”。它们所追求的是全球范围的利润和全球市场的份额，既以世界范围为基准开展经营活动。战略成本管理的研究与实施，可以有效的适应其经营战略的国际导向。在企业竞争不断加剧、经营环境不确定性程度日趋加深的情况下，如果企业仍然把目光停留在国内，着眼于从国内寻求发展，势必会失去世界市场的机遇。在这种背景下，企业为了争夺国外市场，寻找更广阔的生存发展空间，就应该站在全球战略的高度，在国际市场上培育企业长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。而作为国际企业管理重要组成部分的成本管理也应该与国际企业的全球战略相配合，将成本管理活动提高到全球战略层次，实施战略成本管理。
(二)国际企业管理的特点之二是国际企业需要从众多的战略中，根据不同国家、地区的差异性，选择出最适合于企业发展的战略组合。从根本上讲，战略选择决定了战略成本的优势地位。选择不同的战略，将从长期战略意义上对企业发展的方向作出判断，并从源头和战略意义上决定成本的可控与可塑程度。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于国际企业正确地进行成本预测、决策，从而依据子公司所在地区的差异性，正确地选择子公司的经营战略，正确处理国际企业发展与加强子公司成本管理的关系，从而提高国际企业整体的经济效益，形成国际企业的成本优势。
(三)国际企业管理的第三个特点是战略管理一体化。所谓战略管理一体化，是指公司的重大决策和关键性的经营活动高度集中，国际企业的经营活动遍及全世界，其子公司和分支机构往往呈网络式辐射。在这样一个复杂的战略管理体系下，国际企业则更应该更新成本管理的观念。因为在复杂的战略管理体系下，国际企业如果要对各个子公司的成本节约进行管理和控制是不现实的。即制定各种细则力求在生产过程中不徒耗无谓的成本以及改进工作方式，以节约本将发生的成本支出，不仅需要耗费大量的精力，收益也甚少。而如果从战略成本管理的角度出发，指导子公司重在成本避免，立足于预防，则具有更现实的意义。在进行企业经营策划时就对国际企业各个子公司的地理位置、市场定位，经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持国际企业的长期竞争优势，实现成本效益比的最大化，也就是说国际企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低的途径会削弱国际企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加国际企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。
三、战略成本管理在国际企业管理中应用的步骤
(一)根据国际企业所处的外部环境和内部环境，站在国际企业长期竞争优势的角度，来制定国际企业的战略成本管理的总目标。国际企业所处的外部环境与内部环境都比较复杂，在制定战略成本管理的总目标的过程中，需要考虑诸多因素，着重考虑以下因素。①价值链的关系。战略成本管理范围不能局限于国际企业内部母公司与子公司之间，还应超越企业边界进行跨组织的成本管理。更为重要的是，在全球经济一体化的发展浪潮下，国际企业成本管理的视野还应在全球范围内重构企业的价值链，以获取全球经济的组合优势；②公司之间的分工与协作。特别是对于那些在全球范围内组织生产的国际企业，应当从全球地理位置和资源比较优势来获得成本优势。例如，丰田在美国，calty成立了设计研究所，在东南亚生产关键零部件，在印度尼西亚生产汽油发动机，在马来西亚生产驾驶部件，在菲律宾生产变速器，在泰国生产内燃发动机。
(二)在战略成本管理总目标的指导下，指导各个子公司制定其相应的战略成本管理分目标。需要注意的是，在子公司制定其目标时，母公司的作用应重在指导与协调，而不能过分地干预，因为子公司对其所处的环境有时比母公司更清楚。
(三)根据国际企业所处的外部环境和内部环境的变化，不断调整其战略成本管理的目标。战略成本管理的目标是动态地寻求企业的成本优势，这就决定了战略成本管理的目标不是一成不变的，而是随着环境的变化而变化的。当环境改变时，应当及时地体现在战略成本管理中。
四、简短的小结
战略成本管理在国际企业管理中的应用，可以使国际企业管理能动地适应和处理它与全球环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促使国际企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，即子公司的利益服从国际企业的整体利益，当前利益服从长远利益，即从战略的角度来考虑成本优势，并努力改变国际企业自身状况来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现国际企业经营和发展的战略目标。
参考文献
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关键词 国际工程承包 外汇风险 人民币升值
在经济全球化趋势不断发展和国家支持企业“走出去”的国际化经营战略背景下,我国工程承包企业积极开拓国际工程承包市场，目前承接了越来越多的国际工程项目。然而，承包国际工程对企业来说具有诸多风险，汇兑风险是其中之一。人民币汇率体制改革对我国国际工程承包企业的外汇风险管理水平提出了更高的要求。因此，本文在分析我国国际工程承包企业面临外汇风险的基础上，探讨其外汇风险管理的策略。
一、人民币汇率改革凸现我国国际工程承包企业外汇风险管理的重要性
自2005年7月21日我国开始实行以市场供求为基础，参考一篮子货币进行调节的有管理的浮动汇率制度，人民币汇率从事实的固定汇率向有管理的浮动汇率转变，人民币汇率的浮动范围扩大，汇率波动更加频繁和剧烈。并且从总体趋势看，由于我国现在推行的汇率体制改革正逐步向以市场供求关系决定人民币汇率水平转变，人民币汇率的调整将成为一种常态。从市场供求的角度看，人民币汇率在今后一段时期内的变动趋势是上行的，且存在着较大的上行空间，升值是人民币价值回归的必然。人民币升值不仅对出口行业产生较大的影响，而且对外币资产高或产品国际定价的行业形成较大冲击，我国国际工程承包行业即属于此类。据统计，由于人民币汇率制度改革，全行业约有300-500亿美元的在建项目直接受到影响，据测算，人民币升值2%给国际工程承包行业带来的直接损失约3.5-5.5亿美元。
虽然近几年我国国际工程承包业务量迅速增长，形成了“亚洲为主，发展非洲，拓展欧美、拉美和南太”的多元化市场格局，工程承包企业已经具有一定的规模和实力，但从整体上看，我国国际工程承包还处于起步阶段，多数企业在技术能力和经营管理水平方面与国际先进企业相比还存在较大差距，目前，价格优势仍是其主要竞争手段之一。人民币升值将使这一优势在一定程度上受到削弱。同时，由于当前国际工程承包合同多以美元等外汇资金作为主要支付手段，人民币升值将使以人民币计值的项目业绩和利润受到影响，许多项目面临利润下降甚至亏损的风险。加之国际工程承包项目合同金额大、资金回收周期长、涉及面广的特点，一些公司可能因外汇风险过大且缺乏适当的避险措施而缩减国际业务。当然，人民币升值可以降低海外新业务拓展的成本，为加快海外扩张的进程提供了契机，但在近期负面因素仍将占主要地位，我国国际工程承包企业需要尽快加强外汇风险管理，采取合理的措施予以应对。
二、国际工程承包企业面临的外汇风险种类及规避策略
一般地，国际承包工程是以外币计量合同金额，且合同期较长。在一个较长的合同期内执行外币合同，一般会因外汇汇率变动而导致企业存在损失的可能性，即存在外汇风险。从货币风险的角度分析，国际工程承包中遇到的外汇风险大致可分为交易风险、会计风险和经济风险三种类型。
(一)交易风险及其规避策略
国际工程承包中的交易风险，主要是由于汇率波动引起应收资产与应付债务价值变化而产生的，存在于从签订外币收支合同到实际收付外汇为止的整个过程中。交易风险主要表现为几个方面：一是以延期付款为支付条件的项目，在施工开始后款项尚未收回期间，因外汇汇率变化所发生的贬值风险；二是购买工程所需设备后，设备款项支付之前，结算金额变动的风险；三是以外币计价或涉及外币转换的国际信贷活动，在债权债务未清偿前存在的风险；四是因收支款项的币种错配，造成的净外汇敞口风险的存在。
在人民币存在升值预期的背景下，国际工程承包企业可以按照项目的进程，采取相应的对策来避免或者降低交易风险。
1.新投标、新签约的项目
在充分考虑外汇风险的基础上，可以采取如下措施来规避风险：一是在报价中预留一定比例的风险准备金，以提高风险承受能力；二是在签约时，应尽量争取即期付款条件，减少外汇贬值风险；三是若有延期付款条件，则应设法通过改变计价币别、采用固定汇率等特定合同条款转嫁风险或建立多方风险共担机制；四是可以利用分包经营方式，把用当地币计价的合同尽可能地分包给当地分包商，减少主合同的固有风险；五是向保险公司投保外汇风险保险来规避风险。
2.已签约、在执行的项目
首先，应加快执行进度，争取尽早收汇、结汇。其次，应对项目风险进行全过程分析，根据资金收付情况，选择适当的金融工具分阶段或一次性地套期保值，以锁定风险和收益。对于中长期大型设备的进出口，应注意支付条款中软硬货币的搭配使用，并适时予以保值。而项目融资要综合考虑利息成本和换汇成本，选择最有利的融资方式。另外，企业还可以从特定项目、在东道国的全部项目甚至企业集团整体的角度，进行债权债务币种的平衡和外汇收支款项的冲销，以减轻外汇风险。
3.已执行、待收汇的项目
可以根据收款期限的长短，选择远期结售汇、应收账款卖断或国际保理等方式，提前完成收汇结汇，锁定汇率风险。
(二)会计风险及其规避策略
国际工程承包企业将外币计量折算为用本币计量时，由于汇率变化而引起会计报表中某些外汇项目金额变动所产生的不确定性，构成会计风险。其主要表现有两方面：一是企业资产负债表相关项目金额变动频繁，企业合并后利润和股东权益受汇兑损益的影响各年度波动较大，以及由此导致纳税金额和管理决策等方面的不确定性；二是项目报表金额变动扭曲了企业的经营业绩，影响各利益相关主体的判断和评价，可能导致融资成本增加等。虽然会计风险只是一种计算上的、名义上的风险,并未实际交割形成实际损益,但它所带来的影响不容忽视。
由于在本币对外币升值时，受险资产会形成折算损失，受险负债会形成折算利得，因此，企业应充分发挥其融资能力和资金调配能力，提高资金使用效率，加强净受险头寸的管理，在可能的范围内尽量减少受险资产头寸的暴露（如降低外币现金存款、应收账款等项目的余额），综合平衡受险资产和受险负债水平。
(三)经济风险及其规避策略
汇率波动一般会引起涉外企业未来收益和经济价值的变化，从而产生潜在的经济风险。国际工程承包中的经济风险主要是由于汇率超出预期，项目经营所产生的未来现金流量发生变动的风险。这种潜在的风险引起企业未来现金流量净现值的不确定性,从长期看会影响企业的经营成果。
人民币升值一方面使我国国际工程承包企业不得不提高对外工程报价，由此可能降低市场竞争力，并使企业的预期盈利减少；但另一方面，人民币升值使我国企业的海外直接投资成本下降，加快了企业国际化的步伐，客观上促进了企业间的资源整合和全行业的功能结构升级。因此，我国国际工程承包企业可以通过调整经营战略、灵活选择投资地点、获取有利资源来降低经营风险，通过提高工程施工质量、提高技术水平、深度开发重点区域市场形成自身的核心竞争优势，以规避汇率波动产生的经济风险。
三、外汇风险规避方案的比较与选择
尽管国际工程承包中外汇风险的避险措施多种多样，不同的项目有不同的对策选择，不同的公司有不同的惯用策略，但归纳起来，常用的外汇风险规避方案有金融工具抵补和经营决策抵补两类。
(一)通过金融工具抵补
用金融工具实现资金的套期保值是规避外汇风险的常用策略，主要包括期货合同、远期合约、货币市场、货币期权、货币掉期等方式。其中，期货合同与远期合约套期保值比较相似，只是远期合约更适合于大额交易、更为便利，因此，许多公司主要利用远期市场抵补外汇风险。下面以实例分析外汇风险的规避方案，为国际工程承包企业提供策略选择的思路。
1.背景资料
A公司为国际工程承包企业，签订了一份某国的建筑工程承包合同,合同金额为1000万美元。工程将于1年后完工收汇。A公司的资本成本是10%。外汇市场的有关报价资料如下：
(1)即期汇率：
1USD=7.8RMB；
1年期远期汇率：
1USD=7.55RMB。
(2)1年期美元贷款利率：6%；1年期美元投资利率：4%；1年期人民币贷款利率：5%；1年期人民币投资利率：3%。
(3)1年期美元卖出期权的执行价为7.65元，每美元的期权费用为0.15元。
(4)A公司预测1年后即期汇率的期望水平为：
1USD=7.6RMB。
2.可选择方案与分析
A公司现有四种方案可供选择：
(1)远期合约套期保值。A公司可以现在与银行达成远期合约，按1年期远期汇率（1USD=7.55RMB）卖出1000万美元远期。1年后，A公司将收到的1000万美元进行远期合约交割，从银行那里收到7550万元人民币。A公司因此而用外汇市场抵补了此项收入的外汇风险。
(2)货币市场套期保值。如果A公司选择货币市场来抵补，可以现在借入943.40万美元（1000÷1.06），然后按即期汇率（1USD=7.8RMB）换成人民币7358.52万元，而用1年后收到的工程款来偿还美元贷款的本息和。
(3)卖出期权套期保值。如果A公司选择期权市场来抵补，现在可购买金额为1000万美元的看跌期权，期权合同总成本150万元（1000×0.15）。1年后，A公司收到1000万美元工程款时，如果汇率低于7.65元/美元，行使期权合约，按协定汇率卖掉美元，得到7650万元，收入减去期权成本，净收入为7500万元人民币；若1年后汇率高于7.65元/美元，则不需执行期权合同。这虽然比远期和货币市场保值的结果要差，但期权抵补结果没有上限。当然，是否选择期权方式，取决于公司对收益和风险的权衡。
(4)不采取保值措施。A公司也可以选择自己承担外汇风险的方案。根据它对将来汇率的预测，A公司期望1年后收到7600万美元，但这一数目是带有风险的。如果1年后的即期汇率低于7.6元/美元，A公司将面临更多的汇兑损失，从而使项目的实际利润有很大的不确定性。
3.结论
通过以上分析可以看出，远期合约和货币市场套期保值可以使企业彻底避免人民币升值带来的收入不确定性，虽然同不保值的期望收入水平相比，其结果可能更低，但在人民币升值压力仍然很大、各种不确定性因素众多的情况下，企业对主要承包工程款项进行套期保值，对稳定其经营管理无疑具有重大的意义。远期合约与货币市场二者间的选择，取决于两种方式最终收入结果的预期和资金利用的投资回报率。如果企业不能确定未来外币现金流量是否发生或何时发生（如在投标竞争时不知是否能够中标）,那么期权合约是最好的选择，因为它具有更大的灵活性，可以避免期望现金流未实现时，其他套期保值方式本身造成的外汇敞口。此外，企业也可以使用外汇掉期等其他金融工具来规避外汇风险。
(二)通过经营决策抵补
与利用金融工具减少外汇风险不同，企业也可以通过调整经营决策来降低外汇敞口水平，从而减少外汇风险。
1.提前与延迟收付
企业可以通过改变收付期限，即提前与延迟收付来降低外汇风险。在人民币升值时，我国承包商对外币应收账款要尽可能提前收回，而对外币应付账款要延迟支付，要增加外币借款的比例，从而在汇率变动中减少损失，增加收益。但是，提前与延迟收付对交易双方利益的影响截然相反，承包商单方面采取这种措施必然要受业主、供应商等方面的阻碍和抵制。因此，在实践中常与其他方法（如提前收付-即期合同-投资法，即LSI法）共同使用，并需与各种因素（如现金折扣等）进行权衡。
2.币种选择
国际工程承包企业如果能选择计价或收付的币种，则应首先选择人民币作为收付币种，这样可以避免人民币升值带来的外汇风险。但在人民币尚未实现完全可自由兑换且国际工程承包处于买方市场的条件下，该方法一般难以实现。企业可采用货币组合来适度分散风险，结合外汇保值条款、提前收付方法等来降低外汇风险。
另外，在筹集资金时，企业应使筹款货币与用款货币、还款货币尽可能保持一致，或筹借与用款、还款货币的汇率波动具有相似性的货币，防止货币错配与汇率波动相互作用而带来的外汇风险，从而使现金流保持相对的稳定。当然，企业融资时应综合分析贷款货币的汇率、利率成本，以确定贷款货币的选择。
3.其他经营决策
短期内，我国国际工程承包企业可以通过调整资金运筹、优化资产负债结构等措施降低外汇风险。而从长远角度，可以通过技术研发和承包方式的转变、市场层次和区域的选择与取舍、企业整体定位和发展规划等战略调整与决策，降低人民币升值对企业的长期影响。
四、结语
外汇风险是跨国经营中必然遇到的风险之一。目前，我国汇率体制改革的各项配套措施正在出台，外汇市场建设正逐步完善。扩大外汇指定银行远期结售汇业务、开办人民币与外币掉期业务等举措，增加了外汇市场上的交易主体和品种，随着外汇市场的发展，今后将产生更多衍生金融工具，这些都将给企业规避外汇风险提供更多的选择。任何消极对待汇率风险的方法只能使企业坐失商机，应积极制定外汇风险防范对策，在财务管理、市场开发、经营战略等方面做出调整，充分利用外汇避险工具和金融手段，增强应对汇率变动的能力，适应变化的市场环境，使人民币升值的挑战转变为提高我国国际工程承包企业风险管理水平和国际竞争能力的契机，促进我国对外工程承包行业的资源整合和集约化发展。
（作者单位：河海大学商学院）
参考文献:
中国对外承包工程商会：中国对外承包工程/劳务合作发展报告2005-2006年。
罗红艳：简析我国对外承包企业外汇风险的防范，《对外经贸财会》,2005年第9期。
梁春玉：国际工程承包企业规避外汇风险的方法分析，《商业研究》，2006年第4期。
关键词 建筑施工企业；国际工程；投标报价
中图分类号F426 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2013）87-0077-02
成功中标是建筑施工企业参与工程招标、最终承包该工程项目的重要标志。投标报价的策略和技巧，则是建筑企业最终能够生存下去并获得长期发展的基本技能。当前，世界经济一体化已经成为一种必然趋势，参与各类国际工程投标已经成为我国建筑施工企业谋求更大发展空间的重大举措。我国建筑施工企业必须要深入了解国际工程招标的规则、积极整合企业内部资源、制定最佳投标报价策略，为提高国际工程中标率做出积极的努力。
1 招标报价策略在参与国际工程的重要作用
投标策略是指建筑施工企业在投标竞争中的指导思想、部署及其参与投标竞争工作的方式和手段。只有掌握了投标报价策略，建筑施工企业才能实现企业的最优化管理，并在承担工程项目时达到“最少投入、最大收益”的经营目标。在我国市场经济体制确立、建筑施工行业有序发展的大背景下，工程项目招投标已经成为我国建筑行业承包工程项目的重要途径，建筑施工企业必须具备参与招投标的基本能力。随着我国建筑施工行业的进一步发展，更多的优质建筑施工企业参与到国际竞争中来。国际工程招投标的各个程序、流程、制度更为规范严谨，建筑施工企业应严格遵守相关法律法规，采取更加科学的报价策略和办法、制定更加合理的投标方案，为提高工程中标率、促进企业发展做出积极的贡献。
2 与国际工程投标报价相关的各种因素
国际工程招投标是一项复杂的系统工作。我国建筑施工企业要明确国际招投标的规程、准则、制度，把握与投标报价相关的各种因素，为参与投标竞争活动、提高投标报价的有效性做好各项准备工作。
2.1 工程项目要求
工程项目的具体承建要求，是建筑施工企业选择投标报价策略的首要因素。企业在参与投标报价时，要仔细研读招标方案，明确工程项目招标的具体内容和要求，如工作范围的准确界定、工期的要求、项目所在国的币种、汇率及付款条件等等，并以此为基础明确投标报价指导思想、选取投标报价方法、制定投标报价方案。
2.2 企业资源整合
企业内部资源整合是建筑施工企业顺利参与投标竞争的关键步骤。我国建筑施工企业要遵循国际建筑行业的发展要求，依据投标项目工程特点、企业的中长期发展目标，优化投标流程、整合企业资源，做好投标竞争可行性分析。
2.3 工程竞标环境
了解国际工程项目的外部环境是参与投标竞争、实施投标报价策略的重要保障。国际工程竞标环境包括多种因素，如工程项目所在国的实际情况、其他竞争企业的实际情况。环任何事物都不是孤立存在的，我国建筑施工企业在参与国际工程项目招投标活动时，应充分考虑到这些外部因素，制定有效的投标报价策略，争取在竞争中脱颖而出。
3 几种常用的投标报价策略
投标报价策略是建筑施工企业在保证工程质量与工期的条件下，采用的项目招标方所能接受的，并能够确保中标后获得预期利润的报价技巧和方法。在国际工程投标报价中可以采用以下技巧和策略。
3.1 不平衡报价法
不平衡报价法，即前重后轻法。建筑施工企业在工程项目总报价基本确定之后，为了加快资金周转率、使初期投入资金尽快回笼，可以通过调整工程各个分期的报价达到既确保中标，又保证总报价的目的。具体的做法是：前期多分摊一些费用、适当提高报价，后期相对少分摊一些费用、适当降低报价；或者是提高那些能够早日结账子项目的报价，如开办费、基础工程、土方开挖、桩基等，对于一些含混不清、可再商榷的项目则暂时降低报价。
3.2 暂定工程量法
工程量是进行投标总价计算的重要依据。而当工程量较为含混时，如，项目招标方规定了暂定工程量的分项内容和暂定总价款，但分项工程量不很准确；或是列出了暂定工程量的项目和数量，但并没有确定项目工程量的估计总价款；或是只规定了工程的一笔固定总金额，但金额的使用方式由招标方决定，等等。对于建筑施工企业来说，如果项目工程的总价款是固定的，投标报价时应当适当提高暂定工程量的单价；如果只列出了暂定工程量的项目和数量，总价不确定，或者是只暂定总价，单项不确定，则投标方都必须谨慎考虑投资风险。
3.3 多方案报价法
通常来说，建筑施工企业都制定一个投标方案，但如果该工程项目的情况比较复杂，投标方也可以在充分评估风险的基础上，在投标方案之外附上另一个说明，如投标方案某一项条款如果变更，则投标价格可以适当降低，等等，以此来吸引招标方，提高己方中标的可能性。建议方案应经过详细考证，以保证中标后能够得到有效实施。
投标策略是建筑施工企业投标成功的依据、实现经营目标的保证、确保经营收益的前提。当前，参与各类国际工程投标已经成为我国建筑施工企业发展的必经之路。为了促使建筑施工企业尽快适应国际竞争态势，强化国际竞争意识，增强参与国际竞争的能力，提高建筑施工企业参与国际工程的中标率，建筑施工企业应当制定科学的国际经营战略，熟悉国际竞争环境，整合企业内部资源，采用科学的投标报价策略，提高企业管理和技术水平，不断开拓国际市场，推动企业又好又快发展。
参考文献
[1]刘昌明，汤天伟.中国建筑企业在国际工程投标中的弱势分析[J].江汉石油学院学报，2000（3）.
[2]苟志强.浅谈投标报价策略与技巧[J].山西建筑，2009，35（25）.
关键词 企业 人力资源 管理
随着中国入世和世界经济全球化的日益加快，外国的跨国企业（MNCs）在源源不断进入中国市场的同时，中国企业的国际化进程也在不断加快。在日趋激烈的国际竞争中，无论是在东道国还是在母国，跨国公司的人力资源管理都显得尤为重要，而文化的多元化作为其显著特征，却很容易被管理者所忽略。事实上，文化的差异或称跨文化正在挑战着跨国公司的人力资源管理。
在全球化经济的巨大挑战面前，文化在国家、公司、部门和管理者的效用中扮演着一个举足轻重的角色。尽管在某种程度上说，文化是难以捉摸和难以把握的，但它的确可以成为一个决定或推动事业成功的重要力量。菲亚特（Fiat）前CEO：Giovanni Agnelli曾说过这样一段话“跨国公司组成人员的背景、文化环境、性格倾向、志向、职位等都存在着差异，而这些不同文化背景的各部门员工集聚在一起，通过他们的努力创造着一个个奇迹，才使公司的资产负债表显示的结果无论是现在还是未来都处于良好状态”。 因为今天的跨国公司可以看作多元化多种族团队，其各职能办公室由许多来自不同文化的人群组成，国际人力资源管理者已愈来愈意识到文化在国际商务中的重要作用。 不管是在国内还是在国外，理解并且管理文化的差异正成为人力资源管理工作实践中的重要部分。毕竟， 跨国公司职员的文化多元化已是不争的事实而并非对未来的预测。
正如在国际商务环境中，混合国籍并非刚刚发生，跨文化管理的研究在历史上已卓有成效，其中最具影响力和代表意义的有荷兰教授霍夫斯坦特（G. Hofstete）的跨文化研究。他在其著作《文化的结局》（Culture’s consequences-International Differences in work related values，1980）中提出影响管理的“文化四指标”：权力差距（Power Distance），防止不确定性（Uncertainty Avoidance），个人主义（Individualism）/集体主义（Collectivism），男性化/女性化。他认为，以上四种文化指标对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，会产生巨大的影响。另外文化人类学家霍尔（Edward Hall），在他的《无声语言》一书中经过讨论文化差异，提出了正规的、非正规的和技术的三个层次的不同文化价值，这就是具有重要意义的文化三层次理论。
由上述理论我们可以得知跨文化管理是以承认文化对管理有重大影响为前提的。然而，仅仅意识到或承认文化差异在跨国公司的存在是不够的，我们还应该了解各国的文化是如何影响人力资源系统的，以及如何让人力资源管理在跨文化环境下更加有意义。具体地说，对于那些希望在全球市场发展的跨国公司所面临的最大挑战，其实就是如何将人力资源管理的政策和功能国际化。这些挑战将决定哪些策略是需要改进的，哪些改革措施是有益的，能够激发所有员工的工作积极性，带来最大的生产效益。
之所以称跨文化管理是一种挑战，是因为文化差异对国际企业来说，既是威胁也是机遇，既可以看作是劣势也可以转化为优势。关键在于如何正确适当地去面对和接受这样的挑战，如何去利用文化差异对人力资源管理带来的影响。很多人力资源管理者已意识到文化差异导致国际人力资源管理复杂化。因为“跨国公司的成员有着不同的价值观、信念和文化传统，由此决定了他们有着不同的工作动机需求和期望，以及为此相一致的为满足需求和期望而具有的不同行为规范和行为表现”。
在商业界关于文化间的摩擦的例子比比皆是。每个跨文化的联盟都具有潜在的文化冲突和误解的种子。一项由一家欧洲咨询公司进行的调查表明，“文化差异是在一体化的欧洲并购中最大的困难所在”。
文化差异甚至会导致国际企业管理中的混乱与冲突。这些困难都会在人力资源管理各职能的种种环节中体现出来，涉及到人员的选聘标准、员工关系、职工培训及其职业生涯的发展，业绩评估和报酬方案的设计等等，而跨国企业必须创建并选择适当的途径去克服文化差异给人力资源管理带来的困难。下面我们将围绕跨国企业人力资源管理职能的几个主要任务或实践展开讨论。
首先，来看人员的选聘标准。现在许多知名的跨国公司在选聘人员方面都会给予每个人均等的就业机会（equal employment opportunity），不再考虑其种族、文化背景，都把对环境的适应能力和沟通能力作为重要的衡量标准。例如，微软公司（Microsoft Corp.）在20世纪后期已成为了国际企业经营成功的一个典范。它的持续成长，依赖于一个稳定的充满智慧和激情的员工队伍。当比尔・盖茨被问到他过去几年为公司所做的最重要的事时，他回答说：“我聘用一批精明能干的人”。而这批精明能干的人则来自全球各地，具有截然不同的文化背景。微软公司是如何发现和选聘人员的？他们每年要访问全世界100多所大学，而面试的主要问题就是考察应聘者的适应能力和沟通技巧。诚然，人力资源管理在人员的选聘上可能会有一个标准清单，而考虑到公司在世界各地都设立分支机构，所聘人员也可能成为外派人员，那么也不难理解重要的标准包括适应能力。只有对他国或当地文化特别敏感，才能尽快适应子公司的要求和工作方式，进而保证海外工作的有效性。在确定个人对环境的适应能力时，跨国公司要考察多种因素，包括：在异国文化中工作的经验，以往的海外旅行经历，外语水平，在不同的工作环境中从不同的角度解决问题的能力等。说到底，其实就是对跨文化环境的适应度，是否乐于了解并接受有别于母国的文化。另外，较强的人际沟通交往能力同时在维持员工关系中也很重要，可以避免由于种族中心导致的“文化近视”进而产生误解甚至是矛盾冲突，不管是雇员之间还是雇员与雇主之间都有潜在的危机。
其次，来看职工的培训及其职业生涯的发展方面。文化培训或讲座是其中的重要组成部分。跨文化培训旨在培养员工对不同文化的兴趣和理解，使他们更易于在情感上与各地文化相通，以便更好的相处、合作，从而制造一种包容万象的和睦工作氛围，避免用自己的文化价值观作为参照物对待同事，产生文化界限。广义的文化应包涵历史、政治、经济、宗教、社会和商业惯例等。通过跨文化培训，可以掌握一些文化技巧，体现出对他国文化的认同。此外，还可以参加一些各国民俗节日庆祝晚会，互换民族传统礼物，放映外国电影，组织海外旅游，举办讲座等都属于跨文化培训的丰富内容。这些都有助于减少文化冲突，促进多文化的融合。
再次，在表现评估和报酬方案方面。据调查，相当一部分跨国企业的员工认为他们在业绩评估中受到了不公平的待遇，并且认为其中有一定程度的文化偏见因素，从而导致他们对目前工资水平的不满，并认为没有均等机会得到提升或加薪。在提供和接受反馈意见时，西方人的直截了当与东方人（中国、日本等）的含蓄委婉也造成了一些不必要的误解。东方人因传统文化的不同，担心“丢了面子”（lose face），而很少提出负面评价，这使得管理者需要首先建立一定的融洽气氛和人际关系，才能迅速立即地抓住症结解决问题，
在欧美国家的跨国公司通常是以其他们在销售业绩或其他事实上的业绩来评价一个员工的工作能力，而在亚洲的跨国公司，人们更习惯于全面地在他们的忠诚、合作精神上评价一个人，而不仅是看他的销售记录。与之密切相关的报酬方案和激励机制方面，同样也受到文化差异的影响，不同的文化连结着对不同种类回报的价值观。是集体的还是个人的，是物质的还是非物质的都与不同的文化密切相关。所有这些问题都是由于跨国公司面对的是不同文化不同来源的员工-他们具有不同的人生观，并且总是和不同的客户打交道②。因此跨国公司在判定这些人力资源政策时，必须综合不同文化的特点，采取一些对当地观点妥协的措施，因地制宜，因人而异。比如，在工资补偿惯例方面，可以分别以母国和东道国的薪酬政策为标准参照执行。诚然，这里并没有唯一绝对最优的原则可循，当人力资源管理者重视了跨文化的影响时，也就不会象近来零售业巨头Wal-mart那样，因为员工的报酬问题而官司缠身。
实践证明，MNCs需掌握一些处理文化差异的共识，抑或建议和诀窍。比如：更多的认知（承认）文化的多样性，更多的沟通、信任和尊重，并给予更多机会去接触和了解异国文化，分享文化差异的新奇想，采取灵活适应的人力资源管理政策等都将有助于跨国公司在一个更加开放、更加国际化的环境里，有效地管理文化差异，改善优化人力资源管理的理念和实践，最终取得跨国经营的成功。
参考文献：
[1]韩福荣主编.国际企业管理[M].北京工业大学出版社，2004.
关键词：国有企业 国际化 人力资源管理
一、国际化对国有企业人力资源管理的影响
1.国际化对人才招聘与培训的影响。首先，从人才招聘来看，国际化背景下，国有企业不仅会招聘国内的人才，还会招聘一些东道国本地的人才，以及一些跨国精英型人才。如建材企业就需要雇佣大量当地低端劳动力参与日常生产，这就会对人力资源管理带来影响。其次，从人才培训来看，在国际化背景下，企业人才可能拥有不同的文化背景、风俗习惯乃至于，如施工企业进军非洲等普遍存在的区域就是如此。这就要求培训过程中注重处理好各种文化之间的关系，提高人力资源管理水平。
2.国际化对绩效管理的影响。首先，从绩效考核指标来看，国际化背景下，国有企业会出现海外分公司、子公司，这些公司可能是通过海外并购等方式设立的，其本身已经存在一套较为完善的考核模式，这就要求国有企业在考核过程中不能简单地将国内的考核指标照搬到这些分公司或者子公司去，而要根据国外的实际情况进行改进。其次，从绩效考核结果的应用来看，由于国内外区域差异会导致薪酬结构存在较大的差异，如建材企业国内劳动力和当地普通劳动力之间必然要存在差异，因此，在应用绩效考核结果时必须因地而异。
3.国际化对人才团队管理的影响。从人员关系来看，由于国内外人才在发展理念上等存在一定的差异，其对企业特别是国内国有企业的忠诚度、贡献度以及管理文化等的认同度上也就会存在差异，从而必须采取更为柔性的管理文化进行人才管理。特别是，国内国有企业职工具有“工作稳定、薪酬福利高”等方面的优势，而聘用的国外职工可能难以享受这种政策红利，这种“身份”上的差异也会对人力资源管理带来影响。
二、国际化背景下国有企业人力资源管理存在的问题
1.整合不够导致人力资源管理面临困境。企业国际化后，必须对国内国外的人力资源进行整合，只有这样才能形成一个统一的、高效的管理体系，促进人力资源管理水平的提升。但部分国有企业国际化后难以有效地进行整合，表现在对东道国文化研究不透彻难以有效与地方人才进行沟通和协调，在国内人才与国际人才的安排上无法做到统筹协调，导致国外分公司或者子公司出现人力资源管理困境。
2.方案不科学导致人力资源管理面临困境。部分国有企业对人才管理方案调整不及时，执行不到位。表现在没有及时更新人才发展规划，按照国际化的要求预测人才需求，调整人力资源管理目标；没有及时制定有效的人才激励方案，调动国内外工作人员的积极性；没有对工作岗位进行分析研究，导致人岗不匹配等问题的出现。
3.政策制度等环境因素影响人力资源管理。国有企业人力资源管理有其特殊性，如在人力资源激励中对于聘用的国外高管人才使用股权激励具有政策性的规定，再如国外人才难以享受国有企业内部的“编制”，这些政策性的规定使得人力资源管理过程中会面临诸多不确定性。
三、国际化进程中完善国有企业人力资源管理的思考
1.制定完善的人力资源管理方案。首先，要有效地分析国有企业国际化后，人力资源管理与原来存在哪些差异以及会对国有企业带来哪些影响。其次，要科学确定国际化背景下人力资源管理的原则与指导思想，国有企业要从全局的、战略性的视野出发，研究制定这种原则和指导思想，以此规范、指导国有企业人力资源管理行为。再次，要明确国际化背景下人力资源管理的目标与路径，即要明确人力资源管理要达到什么样的目标，管理过程中可以走哪些路子。
2.打造强大的人力资源管理团队。首先，国有企业要积极引进领军型的人力资源管理人才，通过领军人才指导国有企业设计出国际化的人力资源管理方案，指导国有企业人力资源管理行为。其次，要积极打造高素质的人力资源管理团队，围绕人才规划、招聘、培训、绩效管理等模块，根据企业发展需要，在每一个领域引进若干骨干人才，引进若干后备人才，充实人力资源管理队伍，提高人力资源管理水平。
3.创新人力资源管理模式。首先，国有企业要改变传统的“终身制”等人才管理模式，创新性的根据现代企业治理的要求更新人力资源管理理念，包括以人为本理念、团队合作理念等理念。其次，要建立统一管理下的差异化人力资源管理体系，即要根据国内外工作环境、工作内容等的差异，建立一套差异化的薪酬福利、职称职务晋升、绩效考核等配套管理制度，以满足差异化发展的需求。再次，要针对国有企业人力资源管理中存在的制度性约束，创新激励模式与手段，有效地对国外高端人才进行激励。
参考文献
