时间：2023-06-05 09:55:03
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效管理工作，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
以党的十精神为指导，以科学发展观为统领，以国务院《关于支持原中央苏区振兴发展若干意见》为契机，认真贯彻一系列重要讲话精神，全面贯彻落实中央、省、市、市委、市政府和上级行业主管部门的一系列重要工作部署，转变思想观念，拓宽工作视野，深化绩效管理，比学赶超，争先创优，努力提升全市矿政管理科学发展的能力和水平，为推进苏区振兴发展积极作为，做出新贡献。
二、组织领导
在局党组的统一领导下，成立局绩效管理工作领导小组，负责绩效管理工作的组织、指导工作绩效管理工作领导小组定期召开专题会议，研究、分析绩效管理工作。各科（室）、队负责人为本科（室）、队绩效管理工作第一责任人，要高度重视绩效管理工作，加强对人员、办公条件的保障力度，要细化责任，将绩效管理工作落实到每一个人；信息中心要做好技术支撑服务；监察室要加强对绩效管理工作的监督检查力度。
三、绩效管理内容
绩效管理的内容由职能业绩、共性工作和效能建设三部分组成。职能业绩分为重点工作、履职中的主要工作指标两个一级指标组成，主要反映我局贯彻落实市委、市政府以及省厅和市局重大工作部署的情况，本年度工作任务的完成情况。共性工作分为“八项规定”和省市规定落实、创建作风建设模范单位、党风廉政建设责任制落实、依法行政、预算绩效、自身建设六个一级指标;效能建设分为行政审批、信息公开、发展环境、电子政务、廉能风险防控、受理和办理效能投诉六个一级指标。绩效管理包括绩效目标设定、分解和落实、评分标准、设置依据、数据采集、监测与分析、实现程序的评估、绩效的改进和提升、建立绩效档案等内容。
(一）绩效目标的设定。根据我局今年开展的主要工作任务，按照绩效办的要求，设定2013年度的绩效管理目标。
(二）绩效目标的分解和落实。从提升工作绩效入手，分解和细化各项绩效工作目标，明确责任部门和责任人，建立健全督查工作机制，确保绩效的实现。
(三）绩效目标的监测与分析。对绩效目标实现程度进行跟踪监控，定期分析，查找差距，及时改进，不断提升绩效水平。
(四）绩效目标实现程度的评估。采取定性与定量相结合的方法，对贯彻落实市委、市政府及市局重大决策部署情况、本年度工作任务完成情况、部门自身建设情况等进行科学评价。
(五）绩效的改进和提升。正确对待绩效评估结果，及时总结经验，查找薄弱环节，建立绩效奖惩机制，促进绩效的提升。
(六）建立绩效管理档案。收集、整理绩效目标分解落实、绩效运行跟踪监控、绩效情况分析总结、绩效改进措施等绩效档案，为科学管理提供依据。
四、评估方法
(一)指标考核。职能业绩、共性工作、效能建设占的权重分别为50%、25%、25%。其中，绩效管理对象要根据各单位绩效管理工作方案中的指标内容及相应工作情况，及时准确地向市效能办填报《年度绩效管理考评指标自评表》和《年度绩效管理报告》。由市直牵头单位依据绩效管理对象报送的绩效数据及预先设定的评估标准、权重系数进行审核后，得出最终指标考核结果。
(二）公众评议。公众评议由由市效能办会同统计局组织实施，我局积极配合，按要求提供管理相对人和服务对象。
(三）察访核验。为加强绩效评估工作，局绩效管理工作领导小组办公室将结合年终工作目标责任制考核工作，组织人员定期、不定期对各科（室）、队的工作情况进往检查和核验，重点察访核验制度落实、工作作风、工作效率、履行职责等方面情况，发现问题及时督促整改。同时，配合做好市效能办察访核验小组到我局的察访核验工作。察访核验为不定时间、不定次数。
五、几点要求
(一）提高认识。局各科（室）、队要提高对开展绩效管理工作重要性的认识，把绩效管理工作作为树立和落实科学发展观和正确政绩观的重要举措来要求，强化责任意识，凝聚合力，密切配合，以通过落实绩效管理全面发挥部门职能。
一、总体思路
以全面实现市委、市政府赋予我局的各项目标任务，充分履行规划管理工作职能，提升机关工作效能为目的，不断完善机关工作管理，在已实施机关目标管理的基础上，通过强化对组织目标的过程控制和个人工作的业绩评价，进一步增强机关人员的目标意识和责任意识，深化效能建设。具体思路是：通过将局机关总体目标任务按照组织体系细化分解到处室、年度目标分解成阶段性工作项目，并在此基础上进一步制定具体可操作的工作措施、工作事项和工作任务，并逐一分解到年度各个阶段，以建立绩效目标体系，即为组织建立月度工作计划和个人工作事项库；通过每月对处室的阶段性工作项目和工作计划完成情况的考核评价，强化绩效目标执行的过程管理，结合年度总目标完成情况，实现对处室的绩效评价；通过每周对处室人员完成个人工作事项绩效情况的考核评价，完善激励机制，充分调动机关上下干事创业的积极性和主动性。
二、方法步骤
绩效管理主要围绕绩效目标、绩效实施、绩效考核和绩效改进四个环节，构建科学、规范、可行的绩效管理机制。
1.绩效目标
机关各处室围绕市委、市政府赋予的各项目标任务、省住建厅的对口工作要求、局党组的重点工作以及本处室职能，制定年度个性工作目标，经办公室汇总并经审定形成处室年度工作目标责任状。
年初各处室围绕下发的年度个性工作目标，制定月度绩效计划，年度主要工作安排要突出重点，月度绩效计划要具有可操作性和可考核性。年度主要工作安排和月度绩效计划报局绩效办复核，报分管领导和主要领导审定后，录入局绩效管理信息系统。处室负责人要围绕本处室月绩效计划，分解并制定每周绩效任务。
2.绩效实施
每月5日前（遇到节假日顺延）召开一次绩效分析会，各处室汇报上月绩效计划完成情况，提出工作中遇到的困难，拟对绩效目标调整的打算和下月绩效目标。分管领导对各处室月绩效进行评价，对各处室的实际工作任务与预期阶段性目标存在的差距及时分析原因，采取有针对性的工作措施，确保目标任务得到有效实现，并明确下月绩效目标。各处室需在会后第2个工作日下午下班前，将上月度绩效目标完成情况（对分析会上认可的目标未完成情况要予以说明）、确定的下月绩效目标（对分析会上认可的目标调整要予以说明）等报处室分管领导审定后，及时录入管理系统。
处室工作人员每天从处室事项库中勾选事项，并填写事项说明，自动生成每天工作日志；每周初个人申报周绩效任务，处室负责人汇总、审核，通过召开工作例会，下达本处室周绩效任务，评析上周绩效任务完成情况。每周二下午下班前，局分管领导完成审核评定处室负责人上周绩效事项，处室负责人负责所属处室人员上周绩效事项的审核评定。
3.绩效考核
各处室绩效考核，以月绩效分析会认定的完成情况，按照每个处室每月组织绩效100分的标准分，进行月度考核，对于未经局长审核认可的未完成事项，按照50%比例扣分；年终考核时，局绩效办牵头组织有关处室按照年初制定的标准，对目标未完成、交办事项逾期、软环境通报、工作重大失职、有理投诉、行政诉讼败诉、收到党政纪处理的的，提出扣分建议，并与各处室申报的本处室年内在排名进位、上级表彰、创新创优等方面取得的突出成绩加分项进行汇总。最终根据月度考核情况汇总、群众评议情况和加扣分情况，汇总获得年度考核排名情况，并参考处室个人平均绩效时间进行评优，最后报请局党组审定。对有违法违纪行为的、工作不到造成市里考核较多扣分的一票否决，取消处室和处室负责人评先评优资格。
个人绩效考核，以处室为单位考核，主要考察月度、年度总工作时间情况，对于个人完成办实事、宣传信息调研等指标性事项，由个人凭每月下发的《督查通报》，按照特定标准，申报加时，仅在本年度内申报有效。处室负责人的绩效等于80%所在组织绩效加上20%的个人绩效；处室副职的绩效等于20%所在组织绩效加上80%的个人绩效；处室负责人的绩效由处室分管领导审核；处室其他人员的绩效审核由处室负责人审核。原则上法定工作时间的70%为个人的达标绩效，超出部分为竞争绩效。年终考核时，根据月度绩效时间汇总、民主评议情况，汇总获得年度本处室考核排名情况，进行绩效兑现，按照所在处室不同档次不同评优比例，进行优秀评选。
4.绩效改进
（1）结果运用。绩效考核结果作为机关工作月度及年终考核兑现奖发放、评先评优、选人用人的重要依据。关于月度考核兑现，对分管领导、处室负责人和副职，按照级别和标准，预发月度组织绩效考核兑现奖，完成组织月度绩效计划100分的，给予全额发放，有未完成的，按比例扣减兑现奖；对处室负责人、副职及其他工作人员，按照级别和标准，预发月度个人绩效考核兑现奖，对完成达标绩效的，发放达标绩效考核兑现奖部分，对超出部分按照竞争绩效兑现，处室负责人不参加竞争绩效考核兑现。关于年度评先评优，根据各处室年度绩效排名，按照A档30%、B档50%、C档20%比例进行强制区分，A档处室为先进处室；个人评优以处室为单位，按照比例确定名额，按照排名确认人员，其中A档处室的评优比例为70%，B档处室的评优比例为50%，C档处室的评优比例为20%。关于年度考核兑现，按照特定基数和发放系数相乘办法发放，具体基数和经费渠道按市里规定执行；发放系数为所在处室系数与个人系数乘积，A档处室系数为1.2，B档为1.0，C档为0.8，分管领导分管多个处室的按平均系数计算，分管领导年度考核兑现系数优秀等次的为1.2，称职（合格）为1.0，基本称职（基本合格）和不称职（不合格）不发放年度考核兑现奖。关于选人用人，将在严格执行选拔任用干部规定要求的前提下，优先选拔重用绩效结果突出的干部。
（2）持续改进。绩效管理的目的在于促进组织目标的完成和个人能力的持续提高，分管领导及主要领导负责人要对绩效差的处室进行指导，分析原因，研究整改措施；处室负责人要加强与绩效低的工作人员沟通，帮助查找不足，解决困难。若被考核处室和个人对考核结果存在分歧意见，可向上级进行沟通，沟通后仍无法达成一致意见的，可向局绩效办提出申诉，由绩效办给予答复。
三、层次对象
绩效管理对象分为对处室的组织绩效和对处室工作人员（含处室负责人）的个人绩效两个层次。
组织绩效管理对象为机关各处室，共8个，分为局业务处室和综合处室，业务处室5个：规划管理处、用地规划处、工程规划处、市政规划处、村镇规划处。综合处室3个：办公室、政策法规处、监察室。
个人绩效管理对象为机关各处室所有工作人员（含各类借用人员），其中经组织批准病事假、脱产培训或到外单位挂职超3个月的，不参加个人绩效管理。其他工作人员确不适合参加个人绩效管理的，由个人申请、处室负责人初审、分管领导复核，局长审批同意后方可不参加个人绩效管理。
四、工作安排
第一阶段：调研学习（2013年2月-4月）。去市软建办、市审计局、市商务局等相关单位开展调研学习活动，准确把握市有关要求，学习了解绩效管理成功经验。
第二阶段：制定方案（2013年5月）。通过前期调研、学习，并根据我局工作实际，制定局绩效管理工作实施方案，并报送市软建办审核。
第三阶段：动员布置（2013年5月底）。根据认可的实施方案，召开机关动员大会，正式成立领导小组，部署绩效管理考核推进工作，要求以处室为单位细化分解年度工作目标和建立事项库。
第四阶段：软件开发及试运行（2013年6月）。根据实施方案，结合我局实际，制定局绩效管理办法，并在市总体框架下，开发适合我局的绩效管理软件，并在机关处室中试运行。
第五阶段：正式运行（2013年9、10月）。通过试运行，及时修改完善绩效管理办法和软件，力争在10月1日前正式运行市规划局绩效管理系统。
五、组织领导
关键词：医院；绩效管理；运营成本；建议
在我国新医改政策中，其对公立医院的要求有加强对预算、收支的管理、严格控制对成本的核算。为了降低医院的运营成本，医院的管理阶层要用综合运用绩效管理手段，采用合理的绩效管理方法，从而为患者提供更加优良的医疗服务。下文从绩效管理手段与医院运营成本以及其存在的问题进行分析，并提出相对应的对策与方法。
一、绩效管理与控制医院运营成本的联系
（一）提高医院绩效管理水平的基础条件是医院运营成本控制
在医疗机构的竞争市场中，集中体现的就是价格与质量的竞争。但是近年来，医院的运营成本逐渐增加，其最主要的原因有：人力资源即人员经费大幅增加；医院使用的各种材料以及试剂涨价，相关医疗用品费用增加；医院购入大型设备费用上涨，同时，维修频率增加导致检测维修费用增加；医院各种管理的费用增加。这些都是医院运用成本增加的因素，同时也和医院的绩效管理密切相关。公立医院的服务价格都由政府来决定，有完整的物价体系，因此医院在服务价格不变的基础上要想获得更多的利润，只能降低运营成本。运营成本的降低，既可以保证经济效益又可以提高社会效益，树立良好的口碑，从而在医疗机构竞争市场中处于优势地位。
（二）医院成本控制的最终目标是提高医院绩效管理水平
控制成本难、重购轻管、重财轻物等一直是传统医院的管理模式的特点，这些问题易导致经营状况不明、成本归集不清楚，从而进一步导致绩效考核不准确等问题的出现。新医改要求建设节约型医院、建设和谐社会，因此必须以医院建设发展实际情况以及服务质量为前提，将质量、绩效以及成本控制的结合起来提高绩效管理水平。所以提高医院的绩效管理水平的基础是成本控制，最终目标是提高医院绩效管理水平。医院医疗工作者的做事原则是实现以病人为中心的人性化服务，以绩效管理和成本控制理念为其指定原则的基础。运用总量成本控制以及有机的调整绩效管理等思想贯穿在成本控制中，并通过加强医院员工的相关责任感来实现降低医疗成本的目的。同时，通过对相关数据的采集、整理、分析并找出不足以及提出相对应的解决办法，为医院提供科学的决策支持，从而进一步提高医院的绩效管理水平。
二、当前医院绩效管理的不足
（一）对绩效管理与运营成本控制的现实含义认识不足
当前医院对绩效管理与运营成本的含义认识不足，不够重视绩效管理以及成本控制，认为绩效管理就是运用各种经济手段来激励医院员工的工作积极性，成本控制就是降低成本。控制成本并不是一味地降低成本，如果成本降低到一定程度反而会降低员工的工作积极性和便利度，使得医院不能达到成本核算的目的，导致医院的运作效率降低。对于绩效管理，如今医院的发展和创新要求更多的知识型创造型人才，这也是各医院的市场竞争有利因素，但是对于这些人才，只是运用经济手段来刺激其工作积极性已经不能满足其对于发展个人的需要。因此，医院如何运用绩效管理来管理高素质人才已经成为医院的一大发展难题，也成为医院能否在现今医疗市场站稳脚跟的一大重要因素。
（二）重利忽视医院的公益性以及整体素质
医疗机构的成本核算能够在一定程度上提高员工的节约意识，调动员工的工作积极性，进一步可以降低医院在人力、财力以及物力方面的消耗，因此对控制运营成本有现实意义。从20世纪80年代以来，我国部分医疗市场形成了过度市场化的不良现象，部分公立医院的公益性逐渐消失，各医院主要的目的变成经济利益的追逐。收入、工作量以及成本费用等指标成为医院攀比的经济指标，但是一味地追求高收入、低成本、高利润使其失去公益性也加重了患者的经济负担，从而损坏了公立医院的的社会形象。
（三）缺乏科学有效的激励机制和评估方法
当前大多数医院都属于事业单位，根据实际贡献来确定其薪酬，所以在薪酬分配上还存在很多的不足，不仅不能反映员工工作的真实状况，绩效考核的指标也难以量化。这种绩效考评的方法还存在着各种缺陷：过度重视经济，忽略医疗指标；没有结合病人的利益以及经济状况等多方面外在因素以及社会因素，导致医院的评估机制处于闲置的状态。因此，为了提高绩效管理水平，将绩效管理工作深入人心，这就需要结合员工的个人利益以及绩效评估的结果。充分调动员工的工作积极性，通过评估结果对员工的薪酬和福利进行适当的调整，医院的工作赏罚分明，提高员工的工作效率。
（四）人力资源管理成本的增加以及人才流失
现今大多医院只重视眼前的利益，忽视医院长远发展的利益导致医院的人才流失现象严重。医疗工作人员的成本高，投资期限长。医疗工作人员首先需要对医学知识进行掌握，还需要在临床进行长时间的实践锻炼，才能获得相关的执业资格证，因此人力资源的投资期限长，成本也较其他行业较高。因此如果相对人力资源成本进行控制就必须做一个长远且有计划的管理体系，按照既定的管理方案执行，才能保证医院的各项工作稳定的执行。但是目前很多医院对这个长远管理的认识不足，所以为医院进行人力资源成本控制带来了一定的难度。
三、加强医院绩效管理工作的建议
（一）树立全成本核算意识
首先确定医院的发展战略，对其进行分解并具体落实到各个部门，并对各个部门进行绩效考评，将得出的数据进行系统科学的分析，并从中找出不足，提出相应建议，以此达到医院的发展目标，这才是医院绩效管理的最终目标。因此，为了体现医院的管理水平，就需要树立所有员工的全成本核算意识，加大对收入和支出的监督和管理，对整个医院所有员工的开支都算入各个部门的医疗成本里。通过树立整个医院的全成本核算意识，对医院的成本进行全过程、全方位的管理，以此合理降低各个科室的支出，提高医院的资源利用率，通过具体的手段切实的提高医院的绩效管理水平。
（二）增加医护人员自我效能感
自我效能感就是判断个体对自身能在多大程度上完成预期状态所需的行动。较高的自我效能感能够采取足够的努力获得更高的绩效，较低的自我效能感会较早的失去动力导致工作失败。在实施绩效管理的过程中发现有的部门不能适应医院的发展以及由的员工会出现持续的绩效持续低下，这就需要对绩效管理进行重新的规划。因此，需要对员工进行自我效能感的培养，并提高团队自我效能感，不断被在绩效管理中设定新的挑战目标，不断的挑战，建立稳定的效能感，提高员工的自我满足感，有利于提高员工的工作效率，以此达到降低成本的目的。
（三）建立科学的绩效考核机制
绩效考核主要是对员工的日常工作态度、业务能力以及职业道德和患者的满意程度进行量化处理的机制，最主要的是以提高医院的医疗服务以及患者的满意程度为目标的绩效考核机制。通过对员工的绩效考核，医院的管理者可以了解员工的工作状况能够更好的对医院进行监督。为了加强医院的医疗服务以及良好的医疗条件来推进医院的发展就需要依据医院的发展战略以及目前的发展状况，针对不同的科室设定不同的指标，对医院收益率、平均住院日以及患者的满意程度进行评价，公开公正地进行绩效考核，更快更好地完成医院的发展目标。
（四）科学指定知识型员工的比例
人力资源作为医院的市场竞争因素之一，其与医疗成本也有密不可分的关系。为了医院的长久发展应该合理配置医院的人力资源，加大知识型人才的比例，提高员工的工作效率。重视对员工的个人发展不仅仅是运用经济手段注重环境因素以及情感因素，不仅仅是满足其生理需求以及安全，更多的是满足其自我实现的需求，合理规划人力资源，可以有效的保证医院人力资源的供求平衡，能够达到降低运营成本的目的。
参考文献：
[1]舒蝶.公立医院绩效考核指标体系研究[D].复旦大学，2012.
[2]蔡黎君.公立医院绩效管理研究[D].苏州大学，2014.
摘要：本文通过分析电力培训部门现状，提出部门绩效管理积分制从建立动态平衡全员积分管理机制；提高员工对绩效管理工作的接受和认可；改变培训方式，采取双人授课，合理制定积分；改变管理方式，成立轮岗组长制，快速培养年青人等四个方面着手，达到发现差距、缩小差距、提高全员工作效率和质量的目的。
关键词 ：绩效管理 积分制
随着公司两个转变的深入推进，各单位绩效管理工作也在不断改进变化。据调研，很多电力培训中心都采取了全员绩效管理工作，特别在一线培训部门主要执行岗位积分制管理办法，积分制在培训部门的管理实施中，已经凸显出了积极的作用，但是是否还有激励上升的空间，特别是结合公司五位一体协同机制建设工作后，能否更加完善、可行、高效是我们今天所关注的重点。
一、培训部门现状
由于公司两个转变的深入推进，公司系统内很多电力培训单位的发展都经历了以下几个阶段。
1.转型教师多。很多培训部门的前身都是学历教务工作，近几年只有部分老师连续不间断从事电力职工教育培训工作。大部分老师随着工作的转型转到了培训工作方向，如此多的转型老师，完全适应培训工作需要一个过程。这里所说的适应并不是简单的工作角色转换，因为干好一件事，认知和态度很重要。
2.教师年龄结构断层。当然，年龄结构断层的问题是很多培训中心都存在的现象，那么同样的问题培训一线部门也存在。虽然近几年，青年员工新增了不少，按照常规的人才培养计划，这样做为培训师才能功底扎实，可现在是一个速度社会，计划永远没有变化快，先天条件已经没有了，青年人如何快速成长，全方位发展，实现老中青的持续传承是技术技能培训部的重要问题。
3.知识断层。老教师长期从事学历教育，对现场职工和现场工作交流了解的较少；年轻教师，工作时间短，缺乏教育知识的历练，短期内还有一个追赶的差距，更何况电网还在不断的快速发展，所以说知识断层。
4.工作内容多样化。由于部分培训单位的函授教学、军转班教学、维修电工、进网作业等不同课程的需要，培训师要面对的是不同的教学群体。
二、如何通过绩效管理解决问题
1.部门内部要确定实行动态平衡全员积分管理机制。所谓“动态”，是因为每年的积分库要做修订，根据工作情况的不同确定时间期限每年可进行变更。所谓“平衡”，是部门领导必须明确一个概念，搞绩效不是为了表面的拉开差距，而是为了缩小差距。当一部分员工因为绩效出现了差距时，要及时给与帮助和工作的调整，使他追上去，缩小差距，经过一段时间后得到平衡，当某一方面新的差距又出现后，再通过办法帮助员工缩小差距走向平衡。
2.员工的接受和认可很重要。只有清楚才能认可，定期的公布积分制情况，做好全员都是绩效监督员的工作，这样可以及时发现、减少工作误差以便及时改正，同时增加绩效管理工作的透明度。使大家都参与到绩效工作中来。
3.改变培训方式，采取双人授课，合理制定积分。建议在授课环节，严格控制管理双人授课，能保证培训师之间、培训师与学员之间交流的时间和学习的时间，使培训师成长更快。
4.改变管理方式，成立轮岗组长制，快速培养年青人。这里的组长可以是主管，也可以根据专业方向设定专业组长。为了保证培训工作的顺利衔接和开展，可以提出相关政策鼓励同一专业方向内工作3-5年以上的青年员工承担专业组长的工作，从专业上和管理能力上提前培养，使他们转换思维，快速成长。
三、结论
绩效管理工作是一项需要全员参与和认可的工作，规则是对大家的，只有全员的认可和参与才能把它的功效发挥最大。我们不能依靠某一个部门或某几个人来完全确定绩效办法，对部门的绩效管理，更是如此，只有全员参与、超前谋划才能把矛盾与误差缩小化解，用集体的力量做好绩效管理工作，发现差距，缩小差距才是目标，最终做好部门动态平衡绩效管理工作。
四、存在的问题与后续的研究
每一件事在经历的过程中都有意想不到的困难，要做好部门绩效管理工作也是一样，更何况它关乎每一位员工的切身利益。如何调动大家的积极性，使大家认可、公平、公正的开展工作是今后工作考虑的问题；同时，通过绩效管理发现员工的差距，并找准产生差距的原因，提出解决差距的办法和措施，缩小差距平衡后如何再去发现差距依靠绩效管理使部门整体力量不断提升也是工作的难点。
参考文献
[1]李红卫.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J].武汉理工大学学报,2012(5)
关键词：水利；预算绩效；管理问题；建议
中图分类号： TV 文献标识码： A
前言
水利预算绩效管理是国家公共财政预算绩效管理的组成部分，是提高财政资金使用效益效率的重要措施，其重要性不言而喻。2012年，根据财政部推动预算绩效管理工作的最新形势和水利预算管理的实际需要，水利部“将水利绩效管理体系建设研究”列为年度重大研究课题，委托财政部财科所等权威机构承担，开展建水利绩效管理体制和制度的研究工作，立足水利预算绩效管理工作实际通过分析，推进改革的主要措施，查找预算绩效管理工作的难点，提出了继续深化改革的措施建议关键词水利预算绩效管理，稳步推进水利预算绩效管理改革。
一、完善水利预算绩效管理机制的重要性
预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式，其根本目的就是将绩效理念融入预算编制执行和监督的全过程，更加关注预算资金的产出和结果，通过改进预算管理，优化财政资源配置，提高公共产品和公共服务的质量，有效提高财政资金使用效益，它是国家公共财政预算绩效管理的组成部分，是提高财政资金使用效益效率的重要措施。
二、我国水利预算绩效管理机制的成就与问题
1、取得的成就
我国的水利绩效管理工作，始于20 世纪80年代初期，通过近十年的试点实践，水利预算绩效管理取得了一定的成效，初步树立了重产出和结果的绩效理念，增强了预算单位的“成本――效益”观念，各部门各单位支出责任意识逐步加强，增强了资金分配及管理决策的科学性，提高了财政资金的使用效益，提高了预算管理科学化、精细化水平。
2、存在的问题
目前预算绩效管理工作取得了一定的成绩，但由于绩效评价是一项全新的工作，西方发达国家也处于起步探索阶段，无成熟经验可借鉴，从总体看，水利预算绩效管理整体上处于起步探索阶段，在思想认识 制度建设组织实施等环节还存在一定问题。
（1）财政支出绩效评价试点面偏小，范围偏窄，资金量较少
目前，水管单位的绩效评价工作基本上尚未开展试点项目缺乏事前绩效目标的设定，大多是事后评价，评价质量有待提高，部分试点流于形式。
（2）绩效评价人员专业素质有待提高
预算绩效管理是一项极其复杂的技术工作，需要参与者具备很高的专业素质而目前参与者很少参与有关的专业系统培训，相关理论知识和操作规程掌握不足，对绩效评价指标绩效目标的理解也有差异，这些因素在一定程度上影响了绩效评价结果的客观性和真实性。
（3）思想观念陈旧，绩效意识不强
长期以来形成的“重分配，轻管理；重使用，轻绩效”的思想尚未根本改变，重产出 重结果的绩效管理理念尚未完全深入人心。
（4）绩效评价指标设立及体系建设不完善
水利预算项目既有经常性专项业务费支出，也有建设和购置类支出房屋维修类支出政策研究类和管理类支出，同一类支出中的不同项目也有很大的差异，很难找到一套统一的指标体系覆盖所有水利预算项目，而现行绩效评价指标体系不完善，评价方法相对单一，侧重于合规性评价，忽视效益性评价；注重支出项目本身的评价，缺乏项目内外因素的综合评价；评价指标中定性指标多，定量指标少，投入指标多，产出指标少；加上水利预算项目缺乏应有的基础数据，评价结果难以和同行业同类型项目平均水平相比较，导致水利预算绩效评价机制不健全，有待进一步完善。
（5）绩效管理制度建设滞后
中国建立预算绩效管理制度的背景与西方国家不同，相应的理论研究以借鉴国外经验居多，适合中国国情和水利事业的理论和制度创新较少，制度建设滞后，覆盖面还不够广，缺乏长效机制和统一规划，相应制度和规范化程序有待进一步完善和细化。
三、完善水利预算绩效管理的建议
1、加强理论研究
探索建立普遍适用于水利行业管理、具有普遍指导意义的、比较完整和规范的绩效考评指标体系。完善水利预算绩效管理的理论建设，定期在相关部门间展开理论培训和学习工作，夯实理论基础，使从业人员拥有高度的理论修养水准，从而加强自身素质，力争使水利预算绩效管理工作走上科学合理的轨道。2.继续开展理论研究工作要认真研究、借鉴西方发达国家关于财政支出绩效管理改革的经验和做法，重点关注这些国家在社会公益事业投入财政支出、水利管理财政资金支出等方而的绩效管理做法，为处于起步阶段的水利预算绩效管理提供理论基础和改革经验。要认真系统研究总结国内部分省在财政支出绩效管理改革方而的实践探索，为推动水利预算绩效管理提供操作层而的方式方法。要细致深入地研究水利财政资金支出的特点特性，逐类逐项地总结提炼出每一类资金支出后的产出和效益指标，并明确绩效评价的标准，逐步解决绩效日标不明确，绩效指标不细化、不量化，绩效评价标准不明确、不科学等现实问题，逐步建立起较为完善的绩效指标库。
2、进一步强化对从业人员的培训和宣传
要定期开展多种形式、不同层次的绩效管理培和经验交流，增强单位预算绩效意识，提高广大预算绩效管理从业人员的业务素质和管理水平;要加强预算绩效管理的研究，充分利用各种新闻媒体、网络平台等不同方式，积极宣传预算绩效文化，宣传预算绩效管理的成功经验和典型做法，变“要我评价”为“我要评价”，让预算绩效理念深入人心，形成讲绩效、重绩效的良好社会风气。要大力宣传预算绩效管理理念，充分利用各种媒体，在水利财政资金支出领域涉及范围内广泛宣传预算绩效管理的基本理念、基本要求、典型做法、经验效益等，要加大培训工作力度，将财务管理人员，水利财政资金支出责任人，参与预算绩效管理人员纳入培训范围，不断提高水利预算绩效管理人员队伍的业务能力和绩效管理的工作质量。
3、加强水利事业发展计划的制订，逐步建立预算项目规划制度
各级水利部门要根据单位职责在深入研究、详细论证、全面协调、统筹兼顾的基础上，遵循科学发展规划、流域综合规划、水资源综合规划、重要水利专业和专项规划、水利发展与改革重大基础性研究、水利业务工作需求等为依据，编制预算项目规划，逐步建立预算项目规划制度。
4、完善管理机构，加强预算绩效管理工作组织领导
经过协调.水利部初步构建起了预算绩效组织管理体系，管理体制从单一的财务部门管理向财务部门与相关业务部门齐抓共管转变。对于“防汛”“水质监测”等涉及单位较多的经常性专项，水利部明确由业务分管副部民作为单位负责人，相关业务卞管司局的负责人作为项日负责人的管理体制，由财务司会同业务卞管司局，对各项日单位提出的绩效日标和评价指标进行汇总审查，并共同开展绩效评价工作，评价报告经部领导审定后再正式上报财政部。单位主要负责人负总责，财务部门牵头，纪检监察、审计、人事、规划计划等相关业务主管部门以及相关专家共同参与。有条件的单位要设置专门办事机构，负责绩效管理。要转变思想观念，强化责任和效率意识，逐步形成财务部门居中，各级水利部门要成立水利预算绩效管理委员会，负责本级及所属单位预算绩协调、业务部门分工负责、具体部门分头实施的齐抓共管的预算绩效管理新格局。
5、多方参与，努力提高预算绩效管理水平
水利部在推动预算绩效管理过程中，既坚持由财务管理部门牵头，做到责任明确，又坚持邀请相关业务主管部门参与，借助行业专家和社会中介的力量，不断提高预算绩效管理水平。在水利预算绩效管理工作中，水利财务管理部门负责确定年度绩效管理试点范围和绩效日标管理工作，组织绩效评价工作，并对预
算单位的预算绩效评价工作进行指导和监督。业务部门参与项日绩效日标、指标值的审核、过程监控和绩效评价工作。财务管理部门和业务主管部门的协调配合，不仅进一步推动了预算管理与业务工作的结合，而且有利于业务部门进一步理清各项日单位职责落实和业务开展情况。为进一步提高预算绩效评价的客观性和公正性，水利部还积极探索建立预算绩效管理智库，在水利财政预算绩效评价环竹引进专家和中介机构参与。对于一些支出规模人、专业性较强或复杂程度较高的项日，聘请专家或中介机构介入绩效评价全过程。从绩效日标的设定、实施过程
的中期监控到绩效评价的各个环节均有专家或中介机构进行专业参与评定和指导，不断提高水利预算绩效评价的专业化程度。
6、建立和完善绩效问责机制
把预算绩效问责作为行政问责的核心，建立结果信息公开机制，逐步将结果纳入人大监督程序，并依照政府信息公开条例有关规定对外。
结语
综上所述，水利预算绩效管理机制是国家公共财政预算的重要组成部分，是提高财政资金使用效益效率的重要措施，同时也是一门新型的财政工作，我国的水利预算绩效管理工作虽然取得了一定的成绩，但依然面临着很多问题，所以深化改革是必由之路，我们既要立足于自身的不懈探索，也要紧密关注国外的科学成果，努力借鉴外国的先进成果和经验，力争建立一套符合我国实际的水利预算绩效管理体制。
参考文献
[1]于振善. 公共财政支出绩效评价制度研究[D].济南:山东大学.2006年
一、绩效管理内容
按照县委、县政府2013年重大决策部署，围绕进位赶超、跨越发展这一主题，绩效管理内容如下：
1、履职履责（60分）：县级财政预算的执行情况和其他财政收支情况，县本级各部门（含直属单位）预算的执行情况和决算及其他财政收支情况，其他取得财政资金的单位和项目接受、运用财政资金的真实、合法和效益情况；县直各部门、事业单位及其下属单位的财务收支；按规定对科级领导干部及依法属于县审计局审计监督对象的其他单位主要负责人实施经济责任审计；乡（镇）政府财政预算的执行情况、决算和其他财政收支；县财政投资和以县财政投资为主的建设项目的预算执行情况和决算等五个方面内容。
2、效能建设（40分）：指机关效能建设的有关情况，主要包括“执行力提升年”活动部署安排，落实县委、县政府重点工作，规范机关行政行为和改进工作作风，深化行政审批改革和提升行政服务中心建设水平，健全完善制度和主动接受群众监督，单位内部监督和效能投诉办理，中央和省委改进工作作风、密切联系群众八项规定落实情况、加减分项目等八方面内容。
二、工作步骤
（一）制定绩效管理工作方案。分解的绩效管理指标体系见附件，7月17日前，将工程类标后监管和廉租房、经济适用房、拆迁安置房建设预期目标分别报县监察局和房管局进行质量把关，根据审核情况提出反馈意见，重新调整指标体系，加盖公章并提请分管县领导签字后，连同工作方案于7月19日前上报县效能办，审定后批复实施。如需调整，在2013年9月30日前，提出调整意见，并经分管县领导审核，报县长批准后，送县效能办备案。
（二）过程管理与日常考核。从第三季度开始，每季度后七个工作日内，统计填写季度工作完成情况，收集相关证明材料，分别报县效能办和相关牵头单位备查。各股室要按照绩效管理工作方案落实工作目标，局办公室和监察室负责日常监督检查和上报材料工作。
（三）指标考核。局办公室和监察室负责，在2014年1月中旬前填好《县直和省、市驻县单位年度绩效管理考评指标自评表》和《年度绩效管理报告》，分别报县效能办和相关牵头单位。
三、工作要求
（一）加强组织领导。为认真抓好工作任务和措施的落实，成立局绩效管理工作领导小组，组长：，副组长：。在县机关效能建设领导小组的领导下组织实施，局各股室要履行各自职责，监察室负责对绩效管理情况进行监察，办公室负责组织协调工作。各股室要各施其职，切实负起责任，抓好绩效管理内容的任务分工和监察考核。
2014年，市发改委深入贯彻党的十及十八届三中全会精神，认真落实市关于绩效管理工作的部署要求，细化运作，提升实效，通过开展绩效管理考评工作，着力促进工作落实和绩效改进，经过一年工作的开展，我委绩效管理体系和长效机制初步形成，工作实效日益明显。现将全年活动情况总结如下：
一、高度重视，多措并举，有力有序推进活动开展
我委严格按照效能办活动部署，有力有序推进行政绩效管理活动。一是制定实施方案，做好活动总体安排。方案明确活动的指导思想、指标设定、评估方式和具体实施步骤。成立领导小组，主要负责绩效管理工作的组织领导、管理协调、研究分析和评估等工作，委主任担任组长，委其他班子成员担任副组长，各股室负责人为成员，强化了对活动办公室的领导，选取1名业务骨干负责日常活动的开展，制定的方案科学周密，具有很强的指导性和操作性。二是制定行政绩效管理评估细则，科学制定评估指标。评估细则是对行政绩效管理实施对象承担的评估指标进行评估打分的依据，我们按照方案中指标设定情况，对每一项行政绩效指标的完成时限、质量、采取措施等方面提出了明确标准，设定好每一项标准的具体分值，为做好行政绩效指标评估工作提供了科学依据。我委的评估细则共有29项评估指标，指标力求贴近工作实际，力求突出工作重点，有较强的操作性和针对性。三是制作评估指标责任分解表，合理构建责任分解体系。责任分解表是建立行政绩效指标分解体系和责任落实体系的重要枢纽，合理制作责任分解表，是评估指标分解到位，责任落实到位的基本前提。我委的责任分解表明确了责任领导、股室负责人，使每个人身上都承担具体的评估指标，真正责任落实到位。四是加强活动督导，抓紧抓实活动开展。我委不定期召开了行政绩效管理活动推进会议，对活动开展情况进行小结，及时发现活动中的问题，对问题进行剖析，对下步活动进行细致安排，提高了全员开展活动的责任感和紧迫感，对行政绩效管理活动有了更深刻的认识。
二、抓住重点，突出亮点，行政绩效管理取得实效
行政绩效管理活动是我市推进的一项重点工作，是其他工作的牵头和引领，也是各项工作的总抓手。我委依托工作职能，着力推进产业项目建设，积极向上争取项目资金，不断提高服务水平，在行政绩效管理上取得实效。一是竭力向上争取项目资金。资金是经济社会发展的生命力，我委在向上争取投资上，不遗余力，想尽办法，竭尽全力。上半年，共争取国家中央预算内投资1.17亿元，主要为：啤酒集团有限公司改燃煤锅炉为全烧生物质燃料“秸秆煤炭”节能项目、市成鑫实业有限公司生态农业循环经济资源化项目获节能重点工程、循环经济和资源节约重大示范项目及重点工业污染治理工程2014年中央预算内资金1190万元，市永兴陶瓷制品有限公司陶瓷生产线技术改造项目中小企业技改中央补助资金101万元；退耕还林成果项目505.11万元；保障性安居工程配套基础设施建设2014年中央预算内补助996.3万元。国有垦区危房改造及配套基础设施建设项目782万元，刘公庙初中校舍改造430万元。市福城医药园现代医药物流基地建设获得物流业调整和振兴项目2014年中央预算内投资计划200万元，康宝医药生物科技有限公司脾多肽技术改造项目493万，市神龙实业有限公司农业生产科技服务平台300万，基层医疗卫生服务体系建设240万，吴城敬老院社会养老体系100万，农村安全饮水工程1618.1万元等。这些资金的取得，为我市经济发展注入了鲜活动力，促进了经济可持续发展。二是全力做好项目申报工作。我委按照“无项目找项目、小项目捆绑成大项目”的思路，积极包装项目，通过各类有效途径，努力破解重大产业与重点项目推进过程中涉及到的用地指标这一关键难题。截止目前，我市已有7个项目通过省国土资源厅用地预审意见，核准用地规模2285亩，其中市赣江二桥至经楼连接线新建工程项目340亩，养生天堂旅游区药都养生文化展演中心380亩，齐灵药业44000万瓶保健品项目200亩，绿环牧业有限公司饲料生产及肉类深加工建设项目265亩，樟新盐化工产业基地铁路专用线延伸线项目700亩。城北医药物流园项目260亩，光正金属设备有限公司雷达配套装置及高精度银行设备制造项目140亩。三是不断提升服务水平。在项目审批备案方面，我委以提高效率为重点，以依法高效、优化环境为目标，开展项目审批制度改革，缩减审批环节，精简申报材料，缩减项目审批（核准）时限，对符合审批或核准条件的项目，做到即到即批或立即转报。截至目前，共立项、备案下达了符合国家产业结构调整目录（2011版）的项目82项，总投资54.23亿元。其中：审批66项，投资额47.86亿元；企业备案16项，投资额6.37亿元。
三、再接再厉，注重实绩，扎实推进后续活动
活动开展一段时间以来，我委在取得成绩的同时，也存在一定的不足。主要是缺乏活动经验，有摸着石头过河的感觉；极少数职工认识不到位，对活动的重要意义认识不足。这些问题，我们在后续活动中一定着力解决。
开展行政绩效管理活动是一项长期的工作任务，后续的工作任重而道远。2014年，我委一定扎实推进后续工作。一是严格按照要求开展活动。按照市效能办的工作部署和要求，按照效率、效益、效果的工作原则，以“治庸懒提绩效促跨越”为主线，深入推进绩效管理实践，狠抓推进落实，不断提高我委行政效能和服务水平。二是继续努力向上争取资金。做好2014年各类前期项目申报工作，扩大项目资金争取范围，加强项目前期工作力度，有针对性的开展项目前期工作，为争取项目和资金打好坚实基础。积极与省、市上级部门沟通汇报协调，争取上级给予我市最大的支持。三是继续扎实推进重大项目建设。着眼当前，谋划长远，进一步抓好重大项目前期手续办结、投资完成、项目储备等工作，确保全面完成重大目建设工作。
摘 要 随着人力资源管理理论的不断深入和发展，作为国民经济重要支柱产业的电力行业也越来越重视人力资源管理在企业中发挥的作用。绩效管理作为人力资源管理的重要环节，不仅有助于提高员工个人业务能力，还有助于企业整体绩效的提升，最终在绩效管理的实施中实现企业长期的发展战略。
关键词 电力企业 人力资源管理 绩效管理等
一、电力企业在绩效管理工作的基本原则
（一）坚持科学发展观。建立动态、科学、分层分类的绩效考核体系，结合经营要素考核与结果考核，并能够突出节能减排、发展、管理的重点，促进企业效益、安全和发展的统一。
（二）坚持约束与激励的结合。企业的工资总额要对经济效益进行挂钩，管理者薪金与利润挂钩，促成“业绩降、薪酬降，业绩升、薪酬升”的薪酬理念的树立，使效益的激励力度得以增长。
（三）坚持效率、公平原则。对企业收入水平进行合理的调控，使员工能够与企业共同分享电力企业的发展成果，使区域间的不合理的收入差距得到进一步的缩小。
（四）鼓励先进的原则。引入A、B、C、D分类评级的方法进行企业绩效的考核，员工薪酬与评级结果挂钩。
（五）“三位一体”的考核管理。实现薪酬分配、业绩考核、绩效管理的一体化实行。
二、电力企业应用绩效管理的重要性
近年来，许多电力企业已经认识到绩效管理的重要性，从目前实施绩效管理的情况看，电力企业推行绩效管理工作的形式，主要有以下三点：
（一）基于目标管理的经营者目标责任制的绩效管理形式。各电力企业从实际出发，根据企业经营目标和岗位职责特点，开始建立企业对经营者实行定量与定性相结合的绩效管理制度。
（二）基于核心胜任能力考评的员工绩效管理形式。在实施经营者目标责任制的业绩考核办法同时，制订员工绩效考核管理办法，建立员工绩效考评体系。
（三）基于定量与定性相结合的关键绩效指标考核形式。在实施业绩考评和目标资任制的基础上，结合企业的实际，研究绩效评价标准和体系，制订和实施员工绩效管理制度。
三、电力企业建立健全绩效管理的几种途径
（一）提高管理者对员工绩效管理的重视。提高管理者对员工绩效管理的重视能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。通过对员工工作绩效的评价可以督促他们对不足之处加以改进，这样就可以使企业人力资源的效用发挥到最大，从而有效促进企业整体运营绩效的不断提升。
（二）构建具有适应电力企业自身特色的绩效管理制度。电力企业有其自身的行业特点，因此在构建绩效管理制度时应结合行业的特点，不同类型的电力企业应根据根据企业对应的不同岗位制定出不同的绩效管理制度来反映员工的工作效率，在绩效管理中是管理部门能够有章可依，只有这样才能对员工起到约束和激励的作用。
（三）提高电力企业人力资源管理部门的地位与人员素质。目前电力企业要保证绩效管理科学的实施必须要使人力资源管理部门在企业的日常管理中发挥作用。这就离不开企业对人力资源管理部门的重视，应首要从人力资源管理部门的人员构成分析入手，针对企业人力资源管理的需要，确保能够完成相应工作任务的专业人员组成人力资源管理部门的员工队伍。避免以往只单纯从生产部门的员工转型补充人力资源管理专员队伍的情况，应从企业的招聘环节落实人力资源管理部门的建设规划。在日常工作中同时还要重点通过培训来提高人力资源管理专员的素质，使其掌握科学的绩效管理方法。
（四）丰富绩效管理考评方法。电力企业人力资源管理部门应当结合国内外成熟的人力资源管理模式，向具有先进管理经验的企业学习，将企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法全面应用于电力企业各个部门的绩效考评工作中，同时应当注意不同部门间的差异，采取适当行的原则，将与部门匹配的测评办法应用到与之对应的部门。对企业的的基层管理这可以重点考虑使用360度评估法进行绩效管理工作。
（五）加大企业文化对员工绩效管理的作用。员工绩效管理体系的运行过程，实际上就是企业文化的灌输过程，这样可以使员工认同企业的价值观。在绩效评估指标的设计过程中积极与员工沟通，鼓励其学习与创新企业文化，从而提高企业的核心竞争力。当然，企业还要把绩效管理与战略结合在一起，这样能够有效的、快速的达到企业的目标。
四、结束语
在社会主义市场经济逐步深化和社会需求不断提高的大环境下，绩效管理作为电力企业管理的重要组成部分，它是实现电力企业最新战略目标的有效途径之一。所以，从企业上层领导到下层员工都必须高度重视绩效管理工作，并制定出相对科学和完整的绩效管理方法，逐步改进和发展绩效管理体系，从而达到不断提高电力企业的核心竞争力。
参考文献：
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[2] 朱晓芳.浅析企业文化建设与企业绩效的内在联系[J].现代经济信息，2012（9）.
关键词：预算绩效管理 工作 思考
近年来，财政部出台了《财政支出绩效管理暂行办法》（财预[2011]285号）、《关于推进预算绩效管理指导意见》（财预[2011]416号）、《预算绩效管理工作考核办法》（财预[2011]433号）、《预算绩效管理工作规划（2012-2015年）》财预[2012]396号）、《预算绩效评价共性指标框架》（财预[2013]53号）等一系列规章制度，加强了顶层制度设计。自治区财政厅也出台了指导意见和工作规划，这些规章制度的出台对建立全过程预算绩效管理机制奠定了基础。隆德县财政局做为国家级贫困县，地处宁夏最南端，经济社会发展滞后， 2013年地方公共财政收入完成9637万元，仅占全年总收入的5%，主要依靠自治区转移支付补助过日子，面对财力十分困难局面，如何去珍惜财政的每一分钱，使其切实发挥 “四辆拨千金”的作用，树立“用钱必问效、无效必问责”绩效管理理念则是必由之路，只有从绩效管理中节约资金、从绩效管理中去科学理财，才能使基层政府用更少的钱，通过不断改进服务水平和质量，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，促进基层政府更加务实、高效。由于绩效管理对于基层财政部门来说，是一个新生事物，从认识侧面和实施侧面都处于摸索阶段，需深思、探讨和交流学习，现结合我县实际情况，就基层财政部门如何加强预算绩效管理提出以下几点参考意见：
1.提高认识，是预算绩效管理的前提
隆德县财政局是国家级贫困县，地方财政收入少，争取的中央及自治区专项资金成为推动我县经济社会发展的主要资金来源。近年来，各部门对争项目争资金已形成共识，争取项目的力度逐年加大，为我县经济社会发展提供了资金保障，但 “重分配、轻管理，重支出、轻绩效”的思想还一定程度存在，绩效管理意识差，认识不到位的问题，影响了专项转移支付资金效益的发挥，甚至有些项目由于缺乏前期可行性论证，致使项目无法实施也时有发生，为此提高对绩效管理理念的认识是基层财政部门实施财政支出绩效管理的前提。
2.领导重视，是预算绩效管理的保证
2013年召开的全国财政工作会议，对预算绩效管理提出了进一步的要求，强调着力推进重点领域、重点项目特别是专项资金和项目的绩效管理，将绩效目标管理和评价试点范围扩大到各层级预算单位，建立完善约谈和问责制度；2014年财政部要求进一步健全全过程预算绩效管理机制，扩大预算绩效管理范围，努力把预算绩效管理工作向纵深推进，做到“用钱必问效，无效必问责”。自治区主要领导也亲自关心预算绩效管理工作，对预算绩效管理工作提出明确要求，县政府主要领导今年就我县开展预算绩效管理工作也作出了部署安排，各级领导的高度重视，为预算绩效管理工作的全面推进奠定了坚实基础。
3.建立制度是预算绩效管理重点
总体来说，我县的预算绩效管理工作正处于起步阶段，思想认识不够统一，制度建设与全区兄弟市县相比相对滞后，试点范围较小，与自治区加强预算绩效管理的要求差距很大。推进预算绩效管理，虽已列入我县当前和今后财政预算管理工作的重要内容。但制度建立不健全，政策措施不到位仍是突出问题。今年我县在成立县预算绩效管理领导小组的基础上，先后出台了《隆德县部门财政资金绩效综合评价实施方案》和《隆德县部门项目资金管理绩效评价实施方案》，在制定方案的同时细化了评分标准，采用了百分制和加减分制相结合的评分方法，优先选择了重点民生支出和社会公益性较强的20个项目进行预算绩效管理试点，在此基础上初步探索上级补助专项转移支付资金支出绩效管理试点和部门财政资金综合绩效管理试点，意在通过试点将绩效理念融入预算管理全过程，使之与预算编制、预算执行、预算监督融会贯通，组成预算管理有机整体，逐步去探索建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算绩效管理新机制。
4.绩效目标制定、绩效运行跟踪监控管理是预算绩效管理的关键
针对这几年我县项目资金审计中发现的问题，及少部分项目效益低下的现状原因分析，主要是部分项目在前期设计中没有确定明确的绩效目标，项目设计缺乏科学性、条件设计不够合理，可研论证不够扎实，只是按自治区项目申报计划申报项目，致使部分项目资金到位后难以实施或者部分项目未严格按照项目批复建设从而发生超概算，造成资金难以发挥预期效益。另外，绩效运行跟踪监控管理缺位现象也较明显，财政部门只对项目资金支付是否符合项目建设内容进行把关，对项目实施情况及单位项目管理情况对接不够及时到位，很难实现以项目资金为主线，把绩效管理贯穿于项目始终，财政部门也很难做到“到位不越位、履责不缺位、磋商有依据”的理想效果。为此基层财政部门要进一步加强协调沟通，把绩效目标制定、绩效运行跟踪监控做为项目绩效评价的关键环节抓好落实。
5.进行绩效评价、评价结果反馈和应用是预算绩效管理和今后安排资金的重要依据
近年来，我县部门单位专项转移支付资金由于缺少必要的绩效评价和反馈，项目实施过程中存在的问题大多数在专项审计检查时才暴露出来，多部门违犯同一财经纪律现象时有发生，且后期整改难度大，要根治这一现象，就要求基层财政部门拓展管理思路，开展绩效评价，要针对各项目单位上报并经财政部门审核确定的绩效目标、及项目实施后的自评报告，运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法，对部门单位财政支出绩效目标的设定情况，资金投入和使用情况，为实现绩效目标制定的制度、采取的措施等进行综合分析评价，撰写评价报告；对绩效评价发现问题、达不到绩效目标或评价结果较差的，及时进行反馈，并将绩效评价结果向同级人民政府报告，一方面为政府决策提供参考，另一方面对发现的问题通过通报批评，责令其限期整改、或根据情况调整项目或相应调减项目预算等方法杜绝其他部门类同问题再次发生，也可作为对部门单位行政问责的重要依据。通过上下反馈，信息沟通，促进部门从整体上提升预算绩效管理工作水平，提高财政资金使用效益，保障部门更好地履行职责，也为以后安排项目资金，优化支出结构，提供了有力依据。
6.各部门协调配合是绩效管理的必要条件
由于各类财政资金全部由各项目单位负责实施，要进行财政支出绩效管理，仅靠财政部门单方面是完不成的，俗话说“孤掌难鸣”，且财政部门确定的绩效目标与部门目标高度相关，并且是具体的、可衡量的、一定时期内要求部门力争实现的。预算绩效计划也需要详细说明为达到绩效目标拟采取的工作程序、方式方法、资金需求、信息资源等，这些全部需要部门单位配合完成，财政部门的职责主要是依据国家相关政策、财政支出方向和重点、部门职能及事业发展规划等对单位提出的绩效目标进行审核和批复，并通过绩效评价认真分析研究，努力查找资金使用和管理中的薄弱环节，制定改进和提高工作的措施，对预算单位的绩效评价工作进行指导、监督和检查，提出进一步改进预算管理、提高预算支出绩效的意见和建议。为此财政部门和预算单位之间只有加强沟通，密切配合，形成工作合力，才能使预算绩效管理工作逐步深入，才能使可用财政资金花在刀刃上，发挥财政资金“四辆拨千斤”的作用。
7.加强宣传培训、增强业务素质是预算绩效管理的基础
由于绩效预算管理是一个新生事物，近年来由于基层财政部门人员相对较少，随着财政改革的不断深入，基层财政干部业务量逐年增大，尤其是近年来基层财政部门补充人员又少，人员年龄偏大已成为基层财政部门普通存在的问题。加之基层财政部门从事预算绩效管理人员基本上处于空白状态，对绩效管理认识到位人员更是微乎其微，基层财政部门要构建预算绩效管理体制，首先要加强宣传，要充分利用电视、报刊及政府网络平台等，积极宣传预算绩效管理理念，培育绩效管理文化，增强基层政府尤其是财政干部预算绩效意识，为预算绩效管理创造良好的舆论环境；同时要切实加强预算绩效管理专业知识培训，采取集中培训和网络学习及“走出去”和“请进来”的方法，增强预算绩效管理工作人员的业务素质，提高预算绩效管理的工作水平。多渠道引入专家机制、建立预算绩效评价专家库、同时诚聘有资质的中介机构参与，促使基层财政部门绩效评价工作步入规范化、才能使基层财政部门制定的评价指标更具科学性、合理性和可操作性、评价结果具有客观性、公正性。
8.狠抓落实，是预算绩效管理的出发点和落脚点
绩效管理应该包括标准制定、监督指导、考核实施、结果兑现四个环节，而目前公司的绩效管理仅侧重于绩效考核环节，缺乏对考核标准制定的考量，上下级之间沟通不够，导致员工对考核指标缺少了解，在考核结果兑现上难以达成一致，绩效考核程序很不规范。考核结果兑现单一公司目前仅将绩效考核结果在员工月度绩效奖金中有所体现，但与员工比较关注的岗位晋升、教育培训等激励措施没有有效结合，无法通过绩效考核结果的兑现来督促个人和部门查找自身不足，从而达到提高个人和部门绩效的终极目标。
“两全”绩效管理工作的原则及重要意义
“两全”绩效管理的原则为各级组织“工作有目标，管理有责任”，全体员工“人人身上有责任、各个肩上担指标”。绩效考核是以公司发展目标为导向，通过目标分解，责任落实，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查与评价，激励员工持续改进工作绩效。通过实施“两全”绩效管理，能够将公司的总体目标逐级分解，工作责任层层落实，切实提高公司的盈利能力，增强全体员工的责任意识、对标意识、创造意识、效益观念和盈利意识，提高各级人员的执行力、履职力和创造力，有效推动各项工作的开展，保证公司年度整体工作目标的顺利实现，促进公司安全、健康、科学发展。公司“两全”管理按照“定目标、定评价、定责任”的管理体系，促使公司的各级管理人员自觉履行责任、主动接受工作任务、积极完成工作任务并不断创新工作标准。“两全”管理以为员工薪酬管理提供依据、为员工岗位职务调整提供依据、为员工奖惩提供依据、为员工培训提供依据为目的；突出提供“两种帮助”，即为管理者选拔人才提供帮助、为管理者改进员工关系提供帮助。通过实施全面责任管理、全员业绩考核，促进公司与个人之间的沟通、交流，促使管理者与员工就工作目标和如何完成目标达成共识，形成开放活跃、积极参与、主动沟通的公司文化，增强公司凝聚力。通过客观、公正地评价员工的工作表现和业绩，并将业绩考核结果与工资收入分配和职务岗位变动挂钩，激发广大干部员工的工作潜能和积极性，有利于持续提高各专业员工的工作能力和业务水平。
“两全”绩效管理目标及考评体系的建立
通过深入研究EVA考核方法，将公司业绩指标与经营目标挂钩，并层层分解落实到公司的各职能部门、各关键岗位，实现公司效益与部门绩效、员工绩效联动，部门之间、员工之间绩效联动。根据省公司下达的年度业绩考核责任书，对照省公司确定的公司经营、生产、工程和前期等考核指标，结合本公司实际，建立了公司“两全”绩效管理目标及考评体系。绩效管理目标体系由可量化的经营指标和文字描述的保障指标两部分构成，通过对各项指标进行定量、定性、分解、执行，不断优化各种指标，提高团体的凝聚力、向心力和创新能力，有效评价个人的工作业绩，充分发挥员工向上的积极性。以影响公司整体业绩的关键要素为重点，在综合考虑公司基本状况因素的基础上，分解确定公司年度分类指标及月度分类指标。在指标设定中，要充分分析公司各项生产、经营指标对公司总体目标的影响，考虑公司产业类别、发展阶段、管理模式、区域差异和员工队伍状况等综合因素，并在此基础上，选取关键指标，确定分类指标的数量，根据其与整体业绩的影响度和关联度分别设置每项指标的权重。选取的指标要可量化和简单易行，不重复、不遗漏。按照对标一流、同类可比、责任倒逼的原则，采取对标、对表、对照的方法，积极收集历史数据资料或机组设计值、集团公司系统内或省内其他风电公司、全国同类型公司或机组相关资料，同时积极与国内国际同行业一流先进公司，特别是国内风电公司开展对标分析，并在此基础上，认真测算各项考核指标的“基准线、目标线、创优线”的标准值，精确找出定位，明确努力方向，进而提出公司目标的年度及月度“三线”标准值。为了保证绩效考评结果的客观、公正，建立了考评体系，明确了考核方式、考核程序及挂钩标准，将公司经营发展目标与任务进行层层分解至部门、员工。通过将公司的利润总额、发电量、负债率等考核指标作为部门、员工绩效考核的重要指标，与员工工资密切挂钩，形成了员工与部门的联动考核，以及完善的绩效考核体系。根据指标性质、考核目的、考核对象将考核周期分为月度考核和年度考核。考核评价方法为对公司所属各单位、本部各部门及负责人的考核由其分管领导进行，按照考核指标的考核周期对其完成情况进行确认，依据“三线”考核标准进行考核；对员工工作业绩的考核由部门负责人根据员工工作任务的完成情况，依据“三线”考核标准进行考核。
“两全”绩效管理在薪酬激励中的重要作用
薪酬激励制度关系到公司的基本分配，因此只有建立绩效考核结果与工资总额、员工工资收入挂钩的薪酬激励制度，将员工绩效考核评价结果与薪酬分配、岗位变动、教育培训及员工职业生涯规划有机结合起来，才能充分发挥绩效考核机制的激励约束作用。考评结果要作为员工岗位调整的重要依据，在岗位竞聘时优先考虑考评优秀的员工；考评结果要作为教育培训的重要依据，参加各类培训时优先选派考评优秀的员工；考评结果要作为员工职业生涯设计的重要依据，重点培养考评优秀的员工，把他们纳入人才库管理，全面提升他们的业务能力和素质修养。只有这样才能充分调动员工的工作积极性，实现员工与公司的共同成长，达到员工与公司“双赢”的最终目标。坚持“以人为本”的基本理念，以培养造就“负责任的人才”为核心竞争力，以推进公司和员工的共同发展为目标，通过建立全新的“两全双挂，三线考核”机制，大力推行精确定位、精细管理和精准考核，全面提升集团公司的文化实力、管控能力和精细化管理水平，发挥好各级公司管理者和广大员工在公司发展中的核心作用，促进集团公司科学发展再上新台阶，经营管理再上新水平。
作者：夏秀玉单位：中国大唐集团山东公司人力资源高级主管
关键词:医院 绩效管理 绩效考评
随着我国国内生产总值GDP的不断增长与医院改革脚步的不断进步，我国的医院绩效管理工作也取得了空前的发展。在当前市场经济条件不断变化的情况下，我国的医院卫生事业要想取得更为深远的进步与发展，其中一个重要因素就是要大力增强与完善医院的绩效管理工作。然而，当前我国医院绩效管理工作仍存在众多的问题，是亟待专业人士去解决的，因此，如何成功科学的在医院的管理中，顺利开展绩效工作，就成为了当前我国医院管理工作的发展的重要组成之一。
一、医院绩效管理的意义探析
众所周知：当前高速发展的医院事业的经济效益的反应有两个方面，一个是医院的服务经济收入；一个是医院的诊断药物收入，而在医院的管理中顺利的开展绩效管理工作，不但能够使得医院的管理运行方法更显得人性化，还能在本质上彻底的提高医院的职工的综合素质水平，从而在侧面上提高医院的经济收入，让其可以更好地为医院的经济做出其应有的贡献。
二、医院绩效管理工作中存在的问题探析
1.当前我国医院的绩效管理工作目的性单一
该问题的产生主要由于当前我国各个医院的领导者对绩效管理认识不足，其只注重了考虑了其自身的经济单一性，从而使得现今医院绩效管理工作只重视了收益，而忽视了医院的服务与工作的质量，最终导致了医院的绩效管理工作的目的性单一，增强了绩效管理工作的片面性，不利于绩效管理工作的健康发展；除此之外，绩效管理的工作人员的综合素质水平参差不齐也是造成绩效管理工作单一的重要影响因素之一。
2.医院领导者过于注重医院的行政管理，而忽视了自身的绩效管理工作
伴随我国市场经济的不断发展，传统守旧的企业管理方式已经逐渐不能适应目前市场的发展需求。然而，当前部分医院的管理方式仍以传统的行政管理方式为主，其不仅忽视了绩效管理工作能给医院带来的管理优势，还使得医院的众多的管理模式不能更好的适应当前市场的变化，从而使得整个医院的市场风险大大增加了。
3.医院当前绩效管理工作的领导者众多，使得绩效管理工作并不具备任何的实权，管理工作开展困难
对于该问题而言，其产生的主要原因是由于当前各个部门对医院管理者的认识不足，从而使得其派发到绩效管理工作的部门管理者众多，从而使得绩效管理的工作人员的上头有数个领导者，而每个领导者对员工与工作的态度均不相同，从而使得医院绩效管理工作不能更好的开展，使得其在发展的过程中遇到了众多困难。
4.医院绩效管理工作的制度仍不完善
由于由于领导者对医院交学校管理工作的认识的不足，使得当前我国的医院的绩效管理工作的制度还处于一个刚刚起步发展尚不完善的初级阶段。这种管理制度上的不足，使得医院绩效管理工作的工作人员在工作时，就会出现虽有心而力不足的情况，使得医院的绩效管理工作处处受到掣肘。
三、医院绩效管理工作增强对策探析
从上文中不难看出，我国的医院绩效管理工作存在众多的问题，其不仅限制了绩效管理工作的顺利开展，还制约了医院的经济发展。为此，笔者在这里对医院绩效管理工作中存在的问题，提出了以下几个方面的解决对策，以供大家参考。
1.相关部门要提高医院领导者的思想认识
医院管理者对绩效管理工作的认识不足，严重影响了医院绩效管理工作的顺利开展，其不仅使得绩效管理工作在发展的过程中，受到了诸多限制，还使得其它科室的管理者认为医院的绩效管理管理工作只是一个无关紧要的部门，使得绩效管理工作在开展的过程中受到了诸多限制。
2.医院的管理者要不断完善绩效管理工作的管理制度
任何企业的管理部门如若没有一个完善的管理制度，不但会使得其自身开展工作时，会受到不良影响，还会其自身的工作没有依据。因此，医院的管理者要不断完善绩效管理工作的管理制度，只有具备了完善的制度的绩效管理工作，才能在本质上彻底的解决绩效管理工作中存在的不足。
3.由于可以适当开展绩效管理部门的医务人员的绩效反馈工作
绩效管理部门，应加强与科室日常的沟通、指导，注重来自一线科室的信息反馈，适时引导科室与医务人员的绩效反馈，把个人评价与科室评价、医院评价相结合，加强绩效评价实施的过程管理和日常的绩效控制。
4.医院的管理者还要不断提高医院绩效管理工作的综合素质水平
医院的管理中要努力打造出一支综合素质水平相对较高的绩效工作者，从而在本质上彻底的提高医院绩效管理的工作水平。
四、结语
综上所述，我们只有不断加强与完善医院绩效管理工作，才能保障我国的医院管理工作能够走到更长远。除此之外，医院的领导者与管理人员还要不断增强自身医院中各个科室的协作能力，在本质上提高科室的绩效水平，从而为医院实现医院的高校运转的先决条件。
参考文献：
［1］刘亚,朱金华,徐勇.卫生监督机构建设评估指标研究进展［J］.安徽医学,2009；7
［2］任蔚虹,应立英,王惠琴,杨明丽,王华.护士长绩效考核维度的建构［J］.护士进修杂志,2006；10
关键词：企业；绩效管理；精细化管理；绩效考核
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）033-0000-01
自上个世纪九十年代，我国决定终结计划经济体制、全面实施社会主义市场经济体制以来，我国的经济社会发展水平短时期实现了大幅提升，社会各行业、企业的发展呈现出一派欣欣向荣景象，这无疑要归功于社会主义市场经济体制所营造的自由、竞争环境；对于企业来说，面对越来越激烈的竞争，如何做好绩效管理工作、切实提高企业竞争力，就成为决定企业未来发展好坏的重要与关键因素。就企业绩效管理的含义而言，其主要是指企业的各级管理者及普通员工为了实现企业组织预期的发展目标而共同参与绩效相关的计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用及目标、方法改进等的持续循环过程；绩效管理是企业人才管理的重要部分，也是企业在未来可持续健康发展所必须要完成的重要任务。笔者欲就当前倍受社会关注的“精细化管理”理念、方式、方法为研究切入点，就其在企业绩效管理中的应用问题进行更为深入探讨，以期对切实提高企业的绩效管理水平有所帮助。
一、传统企业绩效管理工作中存在的主要问题
（一）绩效管理与绩效考核二者分辨不清
当前，有许多的企业没有分清什么是绩效管理、什么是绩效考核，在对企业进行管理过程中完全将绩效管理与绩效考核混为一谈，过分强调或者依赖绩效考核，而忽视了对企业、员工绩效的管理和提升。
（二）绩效管理过程中缺乏广泛的参与性
对于企业管理而言，一般管理目标都是采用自上而下“下达”的方式，具有明显的指令性，企业的绩效及其管理目标亦是如此，员工只需去执行，这无疑限制了员工参与编制企业绩效指标的权利，除无法保证编制绩效目标的科学性、准确性外，也非常不利于企业后续绩效管理工作开展的。
（三）基本没有设置专门的绩效管理机构
企业内部专门开展绩效管理工作的目的在于提高员工的工作效率和工作效果，是促进与实现企业可持续健康发展的有效手段；但是并不是所有的企业都重视绩效管理，从众多企业中没有设置专门的绩效管理机构、部门这一点就可以看出，绩效管理相关工作基本都是由企业人力资源部门负责开展，这也是导致企业绩效管理、绩效考核分辨不清的一个主要原因之一，企业的人力资源管理部门更擅长绩效考核而非绩效管理。
（四）欠缺一套行之有效的绩效管理标准
通过对当前企业绩效管理工作的调查、评估发现，多数企业的绩效管理工作有一定的“随意性”，企业绩效管理工作的科学性、有效性普遍不高。一方面原因是部分企业不根据自身实际情况，盲目的使用其他企业或者外国成功企业的绩效管理标准，导致绩效管理工作不够科学、有效；另一方面原因则是欠缺一套符合我国企业发展实际的、行之有效的绩效管理标准，多数企业对于绩效管理都是“摸着石头过河”。
二、企业绩效精细化管理措施c改进建议
（一）精细化预算管理，奠定绩效指标分解、落实科学性基础
预算科学与否直接关系到企业的健康发展，对预算进行精细化管理是开展企业绩效精细化管理的基础。这主要是因为企业预算的科学化、精细化水平，直接影响到企业发展目标、企业绩效指标的制定、贯彻与落实，更为重要的是其影响到企业发展中各项绩效指标的分解和落实；对预算进行精细化管理的目的就在于保证企业制定的各项绩效指标能够算得出、管得住、落得实。
（二）精细化企业业务开展流程，推动企业绩效管理工作开展
企业各项业务的开展基本都是按着一定的流程进行的，进一步细化、优化与完善企业业务开展流程是对企业绩效进行精细化管理的基础与关键，也是流程管理理论在企业绩效管理中的重要应用。通过对企业业务开展流程的细化、再造，特别是借机打破企业内部原有各部门之间的“条块化”管理现状，用经过细化、再造的企业业务流程来推动企业的绩效管理工作，而不是单纯靠制度来推动企业绩效管理工作的开展；简言之，企业各项业务开展过程本身就是一个对企业绩效进行管理过程。
（三）构建企业绩效精细化管理机制，使企业绩效管理常态化
1.建立专业化的岗位职责体系
企业在开展绩效管理工作过程中，常常由于岗位职责不清，导致绩效管理工作的无序，人员遇绩效问题任意推诿，管理效率严重低下等问题；因此，有必要通过进一步细化岗位职责、建立专业化的岗位职责体系，以此来明确各个岗位的绩效管理责任，从而促进企业绩效管理工作的开展。
2.建立动态的绩效目标管理体系
《岗位说明书》是企业给每一位员工工作、职责等进行定位的重要文件，相关绩效目标、考评标准等都有相对明确的说明，是企业开展绩效管理工作的前提条件。但是由于其中的绩效目标多是静态的，一经确定就不能随意进行更改，因此在一定程度上影响了企业绩效管理工作的科学性；为此，企业有必要考虑建立一套动态的绩效目标管理体系，随时根据员工绩效完成情况对其绩效目标进行调整，引导、激励员工向更高的绩效目标努力，以此提高企业绩效管理工作科学性。
3.建立科学的绩效考评与结果应用体系
企业员工绩效的考评关系到员工的实际福利待遇，尤其强调考评的客观性、公正性，要想将绩效考评工作做到公平、公正，有效的方法是将考评操作精细化、具体化，甚至具体到每一位员工的每一项业务及成果。对员工进行绩效考评的一个目的是得到每一位员工的绩效结果，而其最主要的目的还是应用绩效考评的结果来确定员工的利益所得或者是提拔任务，以及依据绩效考评结果分析工作中存在的不足、采用合适的方法改进工作绩效；上述一系列绩效考评与结果应用工作的开展都应该有一套科学体系支撑。
参考文献：
[1]刘佳.国有企业预算管理与绩效考核问题探讨[J].财会学习，2016（21）.
