时间：2023-06-01 09:32:01
营销包括过程和结果，而前者往往被忽略，企业总是过分地追求结果，尤其在一个市场化竞争极为激烈的环境中。营销结果是瞬间的行为，无法管理，于是，只关注结果的营销，其执行力也就无从谈起。
许多企业，尤其是中小企业中，这是普遍存在的一种现象，只要销售结果，不管销售过程。原因先且不谈，导致的结果是营销工作的短期行为过多，仅仅以完成企业下达的销售任务为行为目的，而不是着力建设和规范完善的销售体系。由此产生了一系列的问题：没有办法及时发现销售过程中的问题并予以解决；销售网络中价格体系混乱；利润下降，经销商没有积极性，对企业不忠诚；窜货现象严重；应收帐款成堆；业务员行动无计划、无考核，无法控制业务员的行动，从而使销售计划没有实现保证；销售过程不透明导致经营风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高昂；业务员队伍建设不力；更有甚者，企业辛辛苦苦建立起来的销售网络毁于一旦。上述种种问题，根本的，就是企业割裂了销售的结果与销售过程：企业只注重销售结果，而忽视了销售过程管理和控制。
究其原因，是缺乏对营销过程的管理，而营销执行力只有在过程中才能体现。
营销过程管理，也称做营销业流程管理，是分解销售链的一连串的营销活动，并针对这些活动的作业流程进行管理。其目标在解构营销业务流程，采用恰当的方法，来确保企业中各种营销活动的执行成果能具有一定的水准和精确度，同时也能持续改善活动的进行方式，串连活动的作业流程，让企业具有强有力的销售链，保持在市场上的竞争力。
在营销过程管理中的核心是工作流程，因为流程的明确与否和销售计划是否能被有效执行有极大的关系。而许多营销管理上的问题都和销售链作业程序(也就是营销活动)有关，各种层面的流程改善(例如销售计划、计划分解、业务协同、阶段进度、销售步骤、阶段成果的作业程序)对企业的营销结果有关键性的作用。
问题分析
许多企业的老总，他们有这样的困惑：企业的销售业绩不理想，虽然感觉到什么地方不太顺畅，但是说不清楚问题究竟出在哪里。业务人员围绕销售任务目标，整天忙于开发客户、承接订单、发货收款等事务性工作，所有这些都没什么错，但是，对于企业的市场基础建设和维护工作却总是无暇顾及，甚至常常忽略；渠道缺乏精耕细作，总是忙于或疲于维持；终端管理没有长线的规划，总是东一榔头西一棒子的；产品的推广过程也缺乏及时有效的管理；整个公司的业绩好像只是依靠着惯性在支撑和维持着。自己的一些思路和想法在规划和设计时都非常好，但是，计划一旦开始执行了，往往就问题成堆，困难重重，计划过早地走样了，变化无处不在，多半是虎头蛇尾，草草收场，甚至早早地没了下文。
那么，到底哪里出了问题了呢？为什么销售工作总是像是在维持而不是良性地发展和进步呢？为什么很好的营销计划总是得不到很好的贯彻实施呢？为什么希望看到的市场和销售业务的起色总是看不到呢？销售计划落实性差是企业普遍存在的现象，那么哪些因素会导致销售计划落实性差呢？
下面，我们结合一个案例来分析问题到底在哪里？
某企业一年一度的营销工作会议又召开了，会前，各地的销售经理已大致知道了新年度的销售指标，依然是高不可攀的。销售总监吹了风，“只有高的目标，才有大的动力。”尽管不以为然，但还是得接下来。不接不可能，反正年年都一样。下面的工作也很顺理成章，把指标向下分解，按各片区、各渠道、各季度月度，大数字变成小数字，分配到人，各管一块，大功告成，接下来就等看报表了。但，报表总是象在与人作对一样，永远不会有理想的业绩，于是，东一榔头，西一锤子地想办法，狗头抓抓，猫头抓抓，紧巴巴又是一年，业绩还是拖了一大截，等着挨板子吧，好在大家都差不多，罚也罚不了多少。公司业绩没有进步，销售管理没有提升，销售人员除了一批批的换，其他都是老样子。
这是许多公司的营销部门的典型情况，细细分析，我们发现存在这样一些问题：
目标问题
企业在制定销售目标时，既没有进行行业分析也没有进行自身的销售能力分析，往往只是在年底根据当年的销售量和销售费用情况，大致估计一个数，再加一个百分比，得出下一年度的销售目标，然后根据这个销售目标，制定销售计划，这样的销售计划可能存在二个方面的错误，其一是目标的错误，其二是错误的目标导致的错误的计划，由此分解的区域的销售计划也就缺乏实际可完成性。而且，这样一个高不可攀的目标还会影响士气，销售经理一开始就对目标的完成缺乏信心，整个一年都摆脱不了。
执行问题
销售计划的下达在很多时候只是一个简单的目标，甚至是一个数字，而没有相应的分析和措施安排等指导，导致各级销售组织，各层次销售人员对销售计划的理解和执行都存在很大差异，在执行过程中不相协调。没有进行销售计划实施步骤的分解和细化，销售计划的可执行很差，使销售计划流于形式，落实不到实处。
流程问题
销售计划的落实需要多方面的配合，而且，在销售环节的许多结点上，都有内部的协调和与外部的沟通，缺乏细致、考虑周到的业务流程往往造成工作脱节、效率低下，影响计划实施进度和最终效果，甚至导致计划执行不下去。
机制问题
计划只是一个推动力，没有制度的保障和约束，销售队伍将会是一盘散沙；没有制度的激励，销售队伍会缺乏工作的激情。一个计划的实施，一个业务流程的贯彻，如果没有一套较为完整和有效的绩效考核体系，没有合理严格的奖罚体系，其结果一定是没有保障的。恰当的激励机制，是对销售工作的极大促进。
管理问题
管理是一个循环：销售计划——销售组织——销售指导——销售控制。销售管理决不是简单的看报表，下指示。看到结果才开始采取措施会是销售管理象在救火一样忙乱，一个好的销售计划如果没有好的销售组织安排和指导，没有严格的销售计划追踪和过程监控是不可能得到有效落实的。
基本方法
公司在制定了销售目标（包括市场份额目标、产品知名度、美誉度目标、销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等）后，那么实现这一目标的关键在两方面，一是将目标细分，具体细致地将上述各项目标分解给业务员、经销商，再配合各项销售与推广计划，来协助业务员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标。二是对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。
许多企业也知道销售过程的重要，但是，总是不自觉地围着销售结果转。似乎销售业绩好了，一切都好说。如果没有好的业绩，企业就会找出各种问题，会认为销售人员缺乏能力、工作不努力。其实从企业长期发展角度看，过程比结果更重要。因为缺乏规范过程的结果只是偶然、短期的结果，通过严格、规范过程管理实现的结果才是必然、长期的业绩。而建立一个严格、规范的销售过程，关键在企业而不是某个销售人员。
管理始于计划，任何一个优秀的计划首先需要高层管理者以执行的心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的计划，它是整个业务活动开展的指导和前奏，其核心是“做正确的事”；而管理的难点，在于过程管理，其核心是“正确的做事”，是将计划转化为行动和任务的过程，涉及的是什么人、承担什么职责、在什么地方、什么时间、怎么做的问题，需要对计划实施的全过程进行适时的评估、调整和控制，以实现营销计划所制订的目标。
基于销售过程管理的基本思想，我们对整个销售业务链进行分析，将过程管理的核心理念，贯穿到具体工作。
首先，全面的销售计划的制定应该在企业销售工作中列入最重要的地位，销售计划的制定应遵循两个原则：既要满足企业的销量及费用要求，又要满足销售团队能够实际达成。销售计划应先由销售团队自下而上，根据市场需求、市场基础及市场竞争环境等市场指标写出销售计划草案，以保证销售计划的可行性。然后自上而下根据企业的长远发展战略和企业资源，经过分析当年的实际经营状况和行业发展状况，并参照销售团队的销售计划草案，制定出切实可行的销售计划。
其次，一个销售计划执行案应该是一个有清晰目标、有执行步骤，既完整而又简练的执行方案，它应该包括现状分析、销量目标、费用目标、销售区域、达成时间、销售策略、组织安排、行动步骤、过程控制、结果评估这几个事项。作出销售计划执行方案后接下来销售计划的培训工作是很重要的，对各级销售组织的销售计划培训可以保证整个销售组织达到上下统一思想，理解清晰充分，从而使销售计划的每一个部分都能理解并落实到行动中。
第三，销售工作中的流程是保证销售计划落实的工具。流程包括两个层面：一是销售团队内部的执行流程，主要是用来规定每个岗位在执行销售计划中承担的任务和职责，以及每个岗位之间工作任务的关系和传递顺序及时间。执行流程是用来保证在执行销售计划时做到每件事都有人负责，每件事都能在指定时间完成，从而最大化地保证销售计划的有效执行。另一方面是销售团队和企业其他相关职能部门的业务流程，主要是用来规定每个部门在营销活动中承担的任务和职责，以及每个部门之间工作的关系和传递顺序及时间。业务流程是用来保证可能影响销售计划达成和落实的每个部门都能按照流程中规定的任务和职责，在指定的时间最大化地支持和保障销售计划的最终落实。
第四，为了有效激励销售团队，在执行销售计划时最大化地发挥主观能动性，应当建立绩效考核制度使销售计划的执行和落实情况同每个执行人的切身利益联系起来。并且，要建立各级定期会议制度来保证在过程中及时总结和改进在执行中出现的问题。以及，要建立定期培训制度不断地培训销售人员执行销售计划的专业技能。
第五，进行销售计划的量化管理，将销售计划按照区域、渠道、产品进行量化，然后将量化后的销售计划落实到时间，也就是按照不同销售团队层级落实到季计划、月计划、周计划和日计划进行具体执行。然后，建立信息系统及时地收集和反馈信息，时时监督和追踪销售计划的执行情况。根据信息反馈及时地指导和修正销售计划的执行。
几个关键点和需要规避的问题
组织
计划是业务体系运转的导向，而确保销售计划得以有效执行必须依靠合理的组织架构体系。一个完善的销售组织体系，能够通过对关键销售业务的规划、指导和监控，准确定位其核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理系统推动计划有效执行。缺乏良好的销售组织体系，是运营系统效率低下的一个关键原因。
不少管理者对于组织体系给销售业务的运行带来的影响缺乏足够认识，没有经验到一个良好的组织架构对销售业务极大支持，对提高销售业绩所需要的内部环境和管理保障认识不足。
流程
一个计划要能有效落实并达到预想的结果，必须对业务运作过程进行严密监控。销售系统应根据整体销售计划和业务流程的要求，制定出系统的关键管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障销售计划和关键业务的正确执行。
很多企业的业务流程，没有体现出明确的市场导向性，与整体销售计划、目标的关联度不高，没有反映出关键业务的要求，在实际执行过程中难以突出重点，有效推动整个组织的高效率运行。事实上，计划执行的过程管理不能事无巨细，流程一定要围绕关键业务来展开。
考核
一套合理的计划，一个有效的人员管理体现，以及及时的、有针对性的培训能够较好地提高销售人员的销售能力和业绩，但是，这仅仅是一个销售的拉动力而已，它只对销售员起到规范和导向性的作用，对销售人员起推动作用的是一套合理、恰当的激励体系——绩效考核。“推”和“拉”的结合是销售工作的必须的管理组合，激励体系若没有建立起来或建立不配套对应，销售人员的主观能动性和工作效率不会自动提高。
一、我国国有商业银行市场营销的必要性
市场营销是国有商业银行树立良好形象的需要。企业形象是企业进行市场竞争的有效而必要的手段。开展市场营销有利于我国国有商业银行在公众心目中树立更加良好形象,提高自身综合实力。商业银行的企业形象是其综合素质的表现，主要包括规模实力、财务状况、信用状况、管理水平、服务质量和人员素质等，而要让消费者获取这些信息，保持良好的信誉并努力向外推销自己是必不可少的。市场营销是国有商业银行进行创新的需要。金融方法是运用市场和技术信息等解决技术可行性方面的问题，但是并不能确保金融创新的成功；营销方法则是结合市场和顾客的具体信息在选择目标市场、降低信息不对称的同时，帮助管理人员把握顾客的实际需求，洞悉创新金融服务的市场潜力，解决经济可行性问题。因而商业银行把金融方法和营销方法相结合，对于促进金融创新的成功非常关键。
二、环境分析在我国国有商业银行市场营销中的作用
优势分析：1.国家信誉的强大支持优势。从历史环境角度与现实等各方面因素，作为国家主要扶持的四大国有商业银行均享有强大的国家信誉支持和保护，可以长期获得低成本资金和具有更强大的信用支撑，在存贷款尤其是吸收存款方面保持强大的优势。2.本土经营的文化优势易获得市场领先地位。与外资银行相比，更加熟悉国内文化及风土人情，国有商业银行能够更为熟知国内的经济、金融政策和产业运行态势，拥有一套适合中国金融市场情况的完善的营运系统和配套服务。同时，经过长期的经营活动，四大国有银行与一些国有大中型企业已经建立了相对稳固的银企合作关系，都拥有了为数众多的稳定客户资源，客户的忠诚度相对较高，与广大居民也有着共同的文化背景及历史渊源，具有较强的企业文化优势，从而稳定了国有商业银行特有的客户资源。3.雄厚实力、资本规模大、排名名列前茅。市值是衡量一家银行经营能力的指标，我国四大国有银行均具有相当的资产规模和市值。4.服务网点遍布全国。四大国有商业银行经过几十年的经营与发展，拥有较高的市场占有率及庞大规模的客户群，其分、支行及服务网点遍布全国各地，形成了覆盖全国的机构网点体系。众多的网点为国有商业银行拓展业务，为加强服务能力奠定了基础。网络技术的飞速发展使各个机构间形成一体，较其他外资银行的小规模网点体系具有相当的优势。劣势分析：1.冗员冗工冗费，人均利润率低。2.不良资产率过高。3.资产质量差。4.组织架构和众多网点的管理结构不合理。
三、我国国有商业银行市场营销的战略对策
转变营销观念。在激烈的竞争中，客户营销是我国国有商业银行占有和维系客户并处于优势地位的关键因素。全面导入“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的营销理念，建立顾客满意战略信息反馈和测试系统，正确认识和处理内、外部客户的满意度，提高顾客忠诚度。加强营销人员的管理，教育和培训，建立一支高素质的营销服务团队，提高效率。构建新型企业文化，吸引更多优秀人才。21世纪的竞争是人才的竞争，我国现在面临大量的人才流失现象，所以要建立以人为本的企业文化，适度满足员工的需要，给予人才特殊的保护制度。这就要求加强管理层与员工的沟通，允许员工参与绩效考评，建立公平的职位晋升机制和薪酬福利制度。建立系统、完整、有效的人才培训机制，使员工能更快适应并熟练掌握工作技能，在短时间内适应新的工作环境并创造业绩。提高服务质量。借鉴国际上先进的管理经验，实施现代化管理；树立“换位思考”意识，提高服务的效益性，认真考察客户的需求，掌握客户的信息，有的放矢的提供银行服务，提高内部各环节、各岗位的工作质量。提供差异化服务，根据客户的需求为其量身定做金融产品和服务，并在产品、价格方面提供差异化服务。综合协调地使用各种传播方式：加强公关方面的宣传，塑造银行的整体形象。加强营销方面的宣传，实施整合营销策略，让客户能更好的了解企业文化和品牌形象。国有商业银行要形成知名度，就要在产品的宣传中强化银行的形象。
围绕树立银行整体形象的目标，整合运用各种传播工具和手段，进行形象一致的传播。在全面掌握客户信息的前提下，营销策划通过找到沟通的诉求点，以此作为其切入点来制定营销宣传计划。实施金融创新是加快我国国有商业银行改革、防范金融风险以及应对日益激烈的竞争的有效措施。我国国有商业银行的创新可以从营销手段、营销产品、科技手段等方面创新。我国加入WTO后面临日益激烈的国际竞争，这对我国国有商业银行来说既是机遇又是挑战。在互联网飞速发展的今天，传统的经营方式和服务手段已经不能满足日益发展的需要，网上银行的发展丰富了营销的手段。由于上网者人数越来越多并且以年轻人居多，年轻人对新生事物的接受能力较强，银行的新产品可以考虑到这方面的影响，开拓营销渠道，在原有客户的同时积极发展新的潜在客户。随着信息技术的发展，我国国有商业银行要加快金融电子化建设的步伐，加大对硬件设施与电子网络方面的投入，与时俱进，适应市场需求，只有这样才能在未来多元化的竞争格局中利于不败之地。完善组织架构以提高运营效率。银行重新思考和设计银行的业务流程，建立以客户为中心的业务流程和团队组织架构，借助于完整而有效得现代化信息技术的力量，使得银行业务获得合理的成长和较好的经济效益，即为银行流程重组。借鉴发达国家同业经验的同时建立以客户为中心的营销机制，设置以市场为导向的综合性营销服务部门；按照市场与效率兼得的原则，在以整合内部资源，追求高效、优质服务的同时提高核心竞争力和降低成本为目标的前提下，拓宽营销渠道；根据不断变化的营销环境，重新调整现有的组织架构以及管理和决策流程，针对国有银行各阶层人员的绩效考核体系和相应的激励机制；通过有效市场营销体系的建设，进而确立现代营销管理架构，形成规范的专业营销机制和系统的运作流程及战略性的营销策略，以此来提高商业银行市场营销的专业化程度和营销管理效率。
作者：闫慧单位：天津建设银行
行政管理以人为本是全球化趋势的客观要求。也是市场经济的内在要求。在社会主义市场经济的建设过程中，政府的行政管理工作起着决策、引导、协调、监督的不可替代的作用。我们党之所以提出科学发展观，也正是基于市场经济发展过程中没有很好坚持以人为本价值的所带来的诸多问题。诸多问题的出现，很大程度上是因为我们的行政管理的工作者尤其是领导干部没有意识到以人为本价值观对于社会主义市场经济的重要性，没有处理好人与自然的关系、没有处理好经济发展和人民根本利益之间的关系所造成的。建立社会主义市场经济，对待民众要像对待顾客那样，从基本的礼貌待人满足民众（顾客）需求入手，珍惜上帝（人民）给我们的工作机会（行政权力），服务上帝。所以，以人民群众的根本利益为本，把满足人民群众的不断增长的物质文化需求作为自己的管理目标，彻底改变作风，彻底改变简单粗暴的管理手段，真正的深入到人民群众去，为市场服务、为群众服务，只有这样，行政管理才能适应社会主义市场经发展的要求。可以说，市场经济是行政改革人本化趋势的内在动力，以人为本的市场营销理念应在政权机关得到运用。
市场营销是要寻找顾客，创造需求，满足顾客为之服务，才能赚取应得的利润；行政管理是面对大量的现成的“顾客”，面对大量的需求，人民赋予了我们权力，人民养活了我们，我们只有做好服务。市场营销对于商家来说，顾客需要的才是我们该卖的；行政管理应将群众的利益视为奋斗的宗旨。销售的前提将产品的特性转化为顾客利益；政府执政应将人民赋予的权力，施惠于民。市场营销是要积极主动寻找顾客，保持联系并建立亲情关系，沃尔玛的总裁60%的时间工作在基层，成为世界上最为成功的商业典范。政府执政要官员深入群众，经常保持沟通，而现实中我们与领导沟通的机会却很少。商家需要信息反馈；政府需要了解民情，这样才只能是做好工作的前提，而这一点我们的领导者有做得怎样呢？商家视顾客为上帝；官员应将自己作为公仆，视人民是父母。市场营销讲究商业礼仪；行政干部也应彬彬有礼。市场营销讲究要服务好顾客，节约成本；政府要建立服务型政府、节约型政府。商家怕失去顾客，没有了市场；政府不能脱离群众，丢掉民心。
随着我国市场化改革的逐步深入，对公共服务需求日益强烈。市场化改革唤醒了公民的权利意识，社会组织和公众迫切要求政府保障其基本权利，政府应是公平正义的守护神。
服务型政府的服务必须考虑服务对象的需求和利益，并不断去满足这种需求和利益。离开这个出发点，服务无从谈起，以人为本是政府服务的核心理念。近年来，我国政府和理论界也将建立服务型政府作为深化行政体制改革的一个选择目标。这就要求政府首先是要改变以往重管理轻服务的传统管制型管理模式，树立以人为本的意识和施政原则，把社会和公众作为服务对象，为社会服务。政府权力还要从无限转向有限。从管制型向服务型转变，即必须仔细区分政府的权限，政府必须向市场和社会分权，增强社会的自我调节能力，从而减轻政府负担，缩小政府规模，精简政府人员，适应服务行政的要求。在具体服务规则方面，政府部门应注重提高服务效率，特别要强调公开性和透明度。公开与透明，能够减少政府与服务对象之间的信息不对称，减少公职人员的可能性。服务程序要便捷、规范，使公民到政府机构办事能享受到真正的服务。唯有这样的政府，才能较好地体现公共服务精神。放弃过去单一的命令式的管理手段，综合运用经济、法律、行政手段，为市场经济稳定持续健康发展的环境提供服务和保障。
市场经营者为了赢得顾客，使利润最大化，最为有效的方法便是满足顾客需求，以顾客为本，将“商品特性”转化为“顾客利益”，让顾客感到物有所值、物超所值，愿意长期使用，以便占领市场永续经营。我们权力机关的行政管理面对广大民众，同样要满足民众需要，以民为本，赢得民心长期执政，带领广大人民群众，共同走向和谐、美好和富裕。
论文关键字：以人为本服务型政府市场营销理念个人价值
论文摘要：由于我国经济的不断发展，个人价值和需求越来越得到承认和尊重，以人为本的价值观开始为人们接受和重视并在社会各领域开始回归。市场营销管理与行政管理有着许多相同之处，我国的行政管理正在开始承认并接受以人为本的价值观。市场经济的日益完善以及我们党的执政理念的与时俱进都是行政改革贯彻和落实以人为本价值观的动因。
参考文献：
［1］《销售技能》广州出版社2002年10月版.
［2］《马克思恩格斯全集》•第44卷［C］人民出版社2001683.
笔者在多年的销售管理过程中。深知过程管理对于销售目标的达成所具有的重要性，并总结出，一个好的销售结果，必须要有一系列的管理工具与方法。归纳起来。不外乎三个管理工具，二个管理方法。现分别予以阐述。
一个表格。即销售日报表，这是销售过程管理的最基本也是最重要的一个表格它显示了如下管理内容：
1 体现了销售人员工作的区域，具体日报人、填写日期，以及天气状况。通过天气填写，可以避免销售人员借此不出勤、推拖工作责任等现象。
2 序号。序号的填写。能够反映出一个销售人员每天拜访客户的数量，可以看出销售人员是否按照企业要求进行定量工作。
3 访问客户。是具体按照计划访问的客户名称或者人名。当然了，如果在表格最后一栏“其他记录”，加上拜访客户的电话号码。更便于检查销售人员工作内容是否属实。
4 访问时间。是指访谈客户的具体时间。很多企业都对客户进行A、B、C分类。不同的客户有不同的访问频率和具体访谈时间。有的企业还要求具体填写出访问客户的起始时间段。从而便于更进一步检查这个时间段销售人员在做什么?
5 访问目的。分为订货、收款、开发、服务，说明(比如新产品、新政策等)。由此可以看出销售人员每天的工作重点，进而有助于主管纠偏。
6 商谈结果。具体可以看出一个销售人员每天的工作绩效，从而可以看出一个销售人员的工作技能，进而决定是否需要对销售人员进行培训提升等。以提高工作效率和效益。
7 客户类别。包括开发、新增、原有三种，可以看出一个销售人员客户结构是否合理，销售增长是否有保障等。
8 预定再访时间。是根据与客户访谈结果。与目标客户进行二次沟通的具体时间安排，根据四次拜访法则，即80％以上的客户都是拜访四次以上才成功的，从而要求销售人员进行有技巧、有频次拜访。
9 其他记录。可以记载客户异议、有待解决的问题、共同商定的事项以及备忘录等。
一个电话。作为销售主管，要想做好销售过程管理，促使团队业绩保质保量完成。除了要求销售人员认认真真地填写每天的销售日报表外。还要坚持每天给下属一个电话，通过这个举措，可以达到如下目的：1 威慑偷懒者。通过询问销售人员一天工作状况，尤其是重点工作表述，间接了解销售人员做工作的踏实程度。在通话中。通过询问一些关键事项，比如，拜访客户的名字，具体访问的时间段。具体参与人员等，可以发现销售人员是否按照要求进行了工作，是否在撒谎等，从而让一些有惰性的人员不再明目张胆地偷懒。2 树立正反榜样。每天的电话，作为销售主管，都别忘了一件事’隋。一定要在电话里，把区域的大致销售情况。尤其是做得最好的，以及最差的，告知团队所有人员，尤其是做得不太理想的销售人员，从而起到激励先进，鞭策后进，最终能够让团队成员达到齐头并进的效果。
但销售主管检查下属工作通话时。要注意几点：1 电话不要较有规律。虽然每天一个电话，这是一个应该保持的习惯，但具体一天当中什么时候打，建议不要有规律，可以早上打，检查销售人员的工作是否有计划。可以中午打，检查销售人员是否在岗。可以下班打，看他是否按计划行事。以及效果如何，可以晚上打(当然，不要太晚，建议10点前)，看当天销售人员工作绩效以及是否有不达目的决不罢休的意志力。从而也便于发现典型。通过这种规律中无规律的电话，让销售人员感觉背后有一双无形的眼睛，从而“不用扬鞭自奋蹄”。2 要不打无准备之仗。也就是销售主管要根据自己掌握的销售人员的销售状况、工作状态，每次打电话前，要准备好询问什么内容，有哪些注意事项，需要哪些敲山震虎的技巧。尤其要重点关注平时喜欢爱耍小聪明、偷懒等的销售人员。如果主管手中掌握一些销售数据等，以及通过客户了解销售人员的行踪，会更有说服力，从而让销售人员口服心服。当然，电话当中，要以正面激励为主，即多表扬，少批评，倡导一种积极向上而和谐的团队文化氛围。
一个短信。这个短信内容很简单。就是把每天的销售业绩以及累计销售业绩龙虎排行榜以信息的形式发送到团队的每一个成员那里，从而让他们看到每天以及累计自己的排名状况，从而让后进者“知耻而后勇”，起到“激将法”的作用，让先进者，继续保持领先状态，掀起一股人人赶超先进的热潮。通过掌握每天的销售业绩及销售进度，销售主管对工作安排可以游刃有余；而通过销售业绩累计排名，昭告天下。能够起到潜移默化的激励、鞭策作用。
发短信有两个关键点：1 要保持与总部销售内勤的联系。以便让每天的销售状况能够及时反馈给销售主管，以便自己进行排名编发。2 短信可以选择在早晚两个时段发。即销售人员不工作时，可以让他们更好地反思自己的工作状态及其绩效，从而决定是否要调整工作计划。进而迎头赶上，或者创造更好的销售业绩。除了以上三个销售过程管理的工具外，作为销售主管还要运用两个管理手段：
走动管理。麦当劳曾经在一段时间内业绩下滑，后来发现。一些管理人员在办公室做管理，而很难快速、便捷地解决问题，后来，麦当劳把办公室里面的椅子的靠背全部锯掉，让喜欢待在办公室里的管理人员，没有了舒服的靠背，从而主动到现场去做管理了，结果，快速扭转了局面，提升了业绩。
其实，销售主管要想更好地去做销售过程管理，走动式管理必不可少。娃哈哈集团为何作为一家民营企业而多年保持增长而不衰，归结于娃哈哈的董事长宗庆后一年200多天在市场上跑，他熟悉市场，熟悉客户，熟悉销售人员，所以，减少了娃哈哈决策失误的几率。因此，销售主管要想正确决策，取信于下属，就必须要走动管理，不局限于“办公室管理”、“电话管理”，从而掌握一线市场情况，取得更有效的管理效果。
现场管理。走动管理的目的，其实是现场管理。现场管理对于下属及客户，更有吸引力。不论是销售人员。还是客户，都喜欢能够现场解决问题的主管。而从不喜欢在办公室、在电话里指手画脚瞎指挥的领导。销售主管要想树立自己的威信。更好地帮扶下属与客户，就必须走到现场去。
固然，业绩结果作为指标可以成为对销售人员管理的主要参考。但过分注重结果，而放松对过程的掌握，也难免导致销售人员短视，作弊及减少对销售无直接帮助的如货架整理，新品推荐等工作的精力投入，从而也对公司的未来业绩的成长埋下隐患。
本文推荐的终端监测系统是在康师傅原有零售研究系统（快速消费品产业内的铺货检查即是该系统的简化版）的基础上发展出来的，以销售人员的生产力管理为应用方向的管理信息系统工具，因其应用方向主要偏重于对销售人员及终端生产力的管理，为与原有系统区别，特命名为“FMCG终端行销管理系统”
该系统是通过采集销售终端本品和竞争产品的铺货、陈列的信息，经过一系列的加总、对比，转变成管理层易读的各类管理指数，同时参照实现设定的参考指标，即可轻松掌握每个门店或每个销售人员的作业是否达到公司政策要求。
该系统仍然继承了康师傅零售研究系统中的一些经典指标，如铺货率、排面率、回转系数及平均价格，此四类指标作为市场策划与管理人员对现有产品的日常管理及新品的上市管理是不可或缺的监测指标。
第一部分：FMCG终端行销管理系统功能的简介
一、 主要功能：销售人员（Sales）的生产力管理
销售人员的核心任务就是完成销售业绩目标，即上级下发的销售量目标。看似简单的一个任务，难就难在每个考核周期一过，原有的成果就会归零，且下一期的目标会随着本期的实际销售额而水涨船高。因此就出现了上下级之间就业绩目标和实际销售能力之间的博弈。上级千方百计要把目标拉高以激发和逼迫销售人员产生最大的动力和努力，而销售人员则想方设法说服主管目标太高的同时隐瞒实际销售能力。
作为博弈的结果，必然会有一个目标确定，但管理人员为了掌握销售人员的实际销售能力，除了对销售量的进度进行关注外，也会设计一些另外管理考核指标以保证和协助销售人员提升其劳动的生产力，避免因销售人员主管的隐瞒或节省而导致销售机会的丧失。
一般说来，销售量的产生来自于以下逻辑：
总销售量=销售门店数×单店销售量（忽略各类型终端销售力差异）
而单店销售量=销售品项数×单品项销售量（忽略各类型品项销售力差异）
而单品项销售量=销售排面数×单排面销售量（忽略各类型排面销售力差异）
综合以上公式可得：
销售量=销售门店数×销售品项数×销售排面数×单排面销售量
因此销售管理也必须按照此逻辑展开，进行规划、执行、监测反馈、调整与纠偏。
销售门店数产生自公司整体各产品的铺货行为
销售品项数产生自公司新产品的不断加入（产品分布的合理性可参考本系统中的回转系数进行优化）
销售排面数产生自公司对排面空间的争夺与维护管理（排面分布的合理性可参考畅销品排面指数及黄金排面指数进行优化）
单排面销售量产生自产品本身的拉力及市场行销活动赋予的推动力（可通过回转系数掌握各品项的销售潜力，但销售人员无法解决此问题）
此外，因供应的终端而造成的潜在销售机会的丧失也是现实中经常遇到的问题，因此对此部分进行监测和反馈也可有效改善销售人员的业绩达成状况。
根据以上销售管理的需要，终端行销监测系统提供下列4个方面的管理指标的报告，以辅助提升销售人员的生产力
1、 品项分布管理（单品/单店/单城市三个层次）
分别为单品铺货（即分布）管理、单店品项份额管理、城市品项分布机会评估三个层次的管理，从此三个层面逐级排查，寻找改善机会。
2、 排面管理（畅销品/份额/品质/合理性四个向度）
分别从畅销品排面、店内排面份额，排面品质及排面的合理性四个方面进行逐项排查，寻找改善机会；也可额外增加新品排面指数、第一排面指数等指标。
3、 第二陈列管理（份额/到达两种方法）
可选用第二陈列的份额（适用于第二陈列比较多的量贩、大卖场等通路）及第二陈列到达率（适用于第二陈列发较少的士多店等）两种方式进行此向度的监测和报告。
4、 供应管理（缺货状况）
仅反映缺货率，不确定执行具体的缺货品种。因该系统重点是反映管理的状况，提供给管理层作后续改善的参考。且受调研周期及相关利益人回避原则的限制，无法也没有必要提供确定的缺货品项和终端名称。
销售管理的信息需求及对应报告指标（含参考标准）如下表：
销售单位或部门的管理人员通过该系统的常规报告，即可掌握各销售人员的生产力与各终端的销售力，并针对各个指数所显现的落差方面采取系统的矫正和改善措施。而销售人员也可通过此系统了解自身销售工作的不足，及时调整改善。
二、 附加功能：市场人员（Marketing）的产品管理
无论新产品的上市管理及现有品牌产品的日常维护管理，都需要掌握至少5个方面的日常信息，其一销售结果或现状，即终端的回转（或流转）是否正常，有无滞销现象存在；其二产品表现，即消费者是否满意，不满意在什么地方；其三是价格是否有失控，其四是产品分布的状况，其五是产品推广的行为与效果；
在这几个指标中
终端回转是产品销售表现，相当于成绩单，可视为结果变量
产品、价格、分布和推广4P中的价格和分布可以通过本系统监测，推广活动及品牌表现则也可通过搭载调查或品牌研究掌握，而产品及方面则可通过专题的产品测试取得；此4P可视为原因变量。
可得以下简单的逻辑关系：
销售表现=产品（Product）×价格（Price）×通路（Place）×品牌（Prom.）
当然，直接竞争对手也会对我方的产品销售产生影响，因此对其相关因素的掌握与评估
市场管理部门可结合其他信息对产品进行诊断，进而通过产品改进、价格调整，通路分布及产品推广等工具和手段，改进产品的销售表现。
具体管理向度的信息需求与对应报告指标（含参考标准）如下表：
附加功能的实现只须要在既有的调研系统中增加价格、生产日期两种类型的数据，如需推广方面的信息则须搭载调查媒体、促销方面数据采集即可。
第二部分：FMCG终端行销管理系统的内部逻辑结构
一、销售人员生产力管理部分的内部逻辑结构如下
二、市场人员产品管理功能部分的内部逻辑结构如下
三、采集指标简介
1、品项数：即基本库存单位（Stock Keeping Unit）
2、缺货品项：货架上有标价牌但没有展现陈列在店内的品项即为缺货品项。
3、排面：接触货架底部且正面朝外的一个产品即为一个排面（可设定标准排面概念及折算系数，以更准确的反映排面管理状况）。
4、黄金排面：70cm~160cm的2-3层货架为黄金档，其上排面为黄金排面；
5、生产月份：产品的生产日期，一般打印在产品包装上，位置相对固定。
6、价格：泛指产品的销售价格，分为牌价和促销价两类，牌价如再分为会员价和非会员价的以会员价为准。
7、第二陈列：超市正规货架外的产品陈列即为第二陈列
8、媒体状况：店内媒体包括货架媒体（即插卡、爆炸卡、串旗等）、广告墙、广告包柱和卖场OPT等。
第三部分：FMCG终端行销管理系统的应用
一、 FMCG终端行销管理系统适用的环境
1、适用于精耕细作时期的市场环境：不同于原有的终端监测系统，该系统主要应用在快速消费品市场开发后期，即市场零售终端的开发已经基本告一段落，重点转向已掌控终端的精耕细作时期，方可应用此系统；
2、适用于激烈的竞争环境：该系统较适用于竞争相对激烈，竞争产品众多的市场环境，在此种类型的市场中，新产品层出不穷，各新老厂商对终端的争夺及终端内部行销资源如货架、媒体及促销场地的争夺甚为激烈，因此应用此系统可量化相关的品项、货架资源，引导销售人员实施最具效率的销售争夺。
3、适用于领导地位的厂商：应用此系统可以不必以某一竞争厂商为标杆，而可自行设定相关管理目标，且该系统的指标具有全面性，参照指标的引导，可提升销售管理的水平，优化品牌在终端的表现。
二、 需配合业绩考核系统及对应的奖惩机制
此系统报告既然是产生自对终端机销售人员作业行为的监测，也就天然具备了考评工具的特征，在此工具应用的基础上，完善业绩考核机制及奖惩政策，可推动销售人员的内部竞争，从而发挥该系统的引导和规范纠正的作用机制，达到提升销售人员生产力，提升终端产出的效果。
三、 项目的服务应由第三方实施以保证客观性和独立性
因该系统报告的结果会对当事人及相关管理人员带来利益上的潜在收益和伤害，因此根据“相关利益人回避”的原则，该项目服务的提供最好应由第三方调研公司或广告公司提供，以保证其客观性、独立性。虽然公司其他部门如市调单位或市场管理单位也可提供此部分服务，但因其利益上的敏感性，容易诱发内部矛盾和对立，因此，仍以委托第三方实施该项目比较恰当。
四、 项目的实施成功需领导层有足够的重视和关心
该系统的投资相对较大，如领导层不够重视和关心，对结果的应用推动不足，则其对销售人员生产力的提升的功能就无法实现；最关键的问题就是对结果应用的推动，否则再先进的系统也形同虚设。
第四部分：FMCG终端行销管理系统的实施中需注意的事项
终端行销管理系统在实施中需注意的方面
一、 必要的城市分级和通路分类
在实施之前，有必要对要调查的城市进行分级，以确定每年调查的频次，一般重要的城市每月调查反馈会比较恰当；另外需对通路进行分类，以便进行分类抽样、统计和报告。其中非开放式货架或陈列相对不规范或规模太小的店可以不用列入该系统实施的范围，因其改善效益有限。
二、 样本框的整理与抽样的设计
该系统重点是针对现有掌握的销售终端实施的连续监测和报告，因此其样本框不必经过是经过普查拿到的整个区域目标终端的清单，而只需要以现有掌握的终端清单为母本，根据不同的调查周期和城市/通路的重要性不同而设定相应的抽检比例即可。
三、 专用录入、数据处理与报告软件的开发
鉴于该系统的数据录入及数据的计算处理相对复杂，涉及产品、城市/通路和终端数量相对较多，手工借助EXCELL或SPSS软件仍不足以满足巨量数据处理的需要，且因其必然是长期持续的监测和报告，有必要也有需要针对性的开发专用软件，以提供专用的录入界面和内部运算功能和报告功能。
事实上本公司在实施此项目中始终坚持专用软件配套才保证了数据处理中的品质。
四、 项目教材尤其是各厂商产品结构与图册的配备
该项目设计较多的概念、标准和品牌品项，因此，必须配备项目教材，以保证项目的各级执行人员可以统一认识，规范作业行为，以提升数据采集作业、数据处理作业及报告制作的质量；其中产品结构图册的配备是最关键的，因为数据采集中访问员的难点就在于产品的识别和归类。
五、 报告解读逻辑的普及与推广
工具的价值就在于应用于改变现状，而应用的的前提在于你能熟练的了解和掌握它。该系统的定制报告涉及的定义、概念和解读的逻辑必须在全体的销售人员尤其是销售管理人员中进行普及推广，方能让其了解该系统报告的意义和价值，很方便的应用到日常的工作中去。
1．如何认识销售员
销售行动的管理需要制度，但制度只是防范性的措施，正如国家需要法律一样，但法律解决不了社会的所有问题。制度可以防止错误，却带不来创新和发展。这里我们丝毫不贬低规章制度的重要性，恰恰相反，我们是在一个较为严密有效的制度上来考察如何提高对销售员行动管理水平的提高。如何建立一个较完整的行动管理体系只是销售管理的起点。而行动管理的核心应该在如何为销售员创造一个发挥其能力的环境并激励销售员去努力工作。在当许多销售经理的书柜里堆满了各种制度表格的时候，他们仍然沿袭着被美国工会看成敌人的科学管理之父泰勒的思维方式。建立在一个对人的错误认识基础之上的规范，你越是认真的执行这种规范就越远离销售员。他们知道如何去分析顾客需求，而把对公司价值最大的“顾客”——自已的销售员的需求忘记了。如何满足顾客的前提是如何满足销售员的需求，也就是如何为销售员创造一个能最大程度发挥潜能的工作环境。许多销售经理犯了一个简单的逻辑性错误。他们忘记了制度与体系只是实现目标的工具，这种工具有时导致成功，有时也会成为发展中的障碍。除了在制度中找问题，他们束手无策。严格规范的管理体制成了销售经理们的管理目标。
当销售经理对销售员的批评多于赞扬时，公司就必须为留住同等水平的销售员而多付出支出。当销售经理对销售员的一举一动了若指掌时，公司就失去销售员最有用的价值——创造性。把对销售员的行动管理等同于生产线的配置是许多公司存在的问题。而且优秀的管理师们正在告诉各个公司的销售经理如何为了获得销售员5-10%的才能，而损失其90%的能力 。现今的销售员行动管理方法大多是基于麦格雷戈所称的X理论。
在这种理论认为：正常人生性懒惰，他们尽可能地少做工作；人缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；人天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心；人本性反对改革；人不太伶俐，易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。
管理人员以这些假设为指导，在完成其任务时设想了各种可能性。在一个极端，管理人员“严厉的”或“强硬的”。指挥人们行为的方法包括强迫和胁迫（常常伪装起来），严密监督，对行为紧密控制。在另一个极端，管理人员可能是“温和的”或“软弱的”。指挥人们行为的方法包括宽容，满足人们的需要，以求相安无事。那样，人们就会易于控制，接受领导。
在当今人们生活水平逐渐提高，而人的需求更加多层次化的时代。这种认识显然已经过时，然而令人遗憾的是，很多管理人员并未认识到这种人文环境的变化，他们除了贬低下属的能力外，别无他法。波拿巴·拿破仑说过：“没有无能的士兵，只有无能的将军”。对于销售员的行动管理如果不从销售经理对销售员的基本认识入手的话，是难以取得良好效果的。
2．销售行动管理的适度性
严密的日报表在增加控制成本的同时，也增加了销售员的反感。如果一个销售经理每天的任务就是检查销售员的日报表而吹毛求疵的话，那他可能更适合作档案管理或去会计师事务所工作。
掌握不了销售员行动管理中的重点与非重点，而过度依赖于规章制度，是失败的销售经理的典型。他们总是不放心销售员，他们时时害怕销售员偷懒，当他放松一点控制时，销售员们也感到是难得的休闲机会，于是进一步证实了销售经理们的“远见卓实”。于是控制只会越来越严。
而另一个极端是销售经理们，由于害怕挫伤销售员的积极性而放任不管，十天半月也不和销售员进行交流。一到年底，才发现市场大变，业绩滑坡，由于组织突击销售活动。
放弃行动管理和过度控制行动管理都是理销售管理中不可取的态度。那么样才能做到适度的行动控制，即能即时了解市场和销售员工作情况，而又挫伤销售员的积极性呢？
过多的原则制度有时会让销售经理累得喘不过气来。而不按章办事的销售员更是让人伤脑筋。对此，销售经理应该把握以下几点：
·销售工作的最大特点就是与人打交道，对人的了解和沟通将是销售员行动管理的关键；
·建立规范的销售员行动管理体系，但并非越严密越详细就越好。
·坚持目标管理的原则；
·即时而不是随时了解销售员行动状况和市场信息；
3．把握管理变革方向
销售经理重要的职能是管理，如何把握当今管理的变革方向将决定销售经理是否成功。尽管网络、WTO、新经济的概念充满了报纸。变革也成为企业家们常用术语。但这此东西对一个中层管理人员或者销售员意味着什么，却少有人他细考虑过。
我们认为管理变革最终的落实点就在于广大企业管理人员和员工对新的管理思维、新的管理风格的认同。变革不是贵族的游戏，变革的成败最终决定于企业普通员工对新的管理方式的认同。
对销售管理来说，最明显的特征就是，简单的物质刺激和程式化的管理制度在当今恐怕不再那么有效。当市场需要销售经理有更高层次的思维时，传统的体系可能无法适应。
谁能创造出顾客需要的，但他们自己都想不到的产品将决定企业竞争力的关键。对于销售管理来说，这句话同样适用。谁能创造出顾客都想不到的营销手段将决定销售效率。而这一切都不是销售经理在制度体系中能找到的。成功的销售经理和销售员往往不是那么循规蹈矩的。当销售员不安分的脑袋里冒出一个不成熟的销售办法时，第一次与销售经理的交流就可能决定他以后会不会提出有新意的想法。这也是制度中没有规定的。
所以未来的销售管理将由对科学的销售体系的依赖转向真正以人为本，而不是只对个别优秀人员施以重奖的管理。创造出一个使优秀销售员辈出的行动管理机制将是销售经理的首要职责。而这一切都不可能在一觉醒来就实现。但是从对体系的依赖的睡梦中醒过来是构建新型销售员行动管理的前提。
4．留住有缺点的销售人才
销售员行动管理在对能力缺乏的销售员来说，可能是有效的提升途径。但对有能力而又要求自由的销售员可能成为绊脚石。并且在保姆似的行动计划的安排下，销售员可能完全丧失自主性而使工作陷于简单的行动循环而缺乏创新。同时，有的时间（顾客什么时候有空）安排也是并非销售经理和销售员所有决定的，销售员的工作往往是没有下班时间的。对一个优秀的销售经理来说，对销售员的理解是对销售员最大的鼓励。而遗憾的是许多销售经理当业绩上升时，认为是自已管理有方，而把业绩下降归为销售员的能力。
对于任何人来说，挑出毛病远比发现其才能容易得多。以找毛病心态去管理销售员只能是更加发现销售员的不足，而使销售员自己更加信心不足。优秀的销售经理时刻不忘给销售员打气，而不是泄气。
往往优秀的销售员也是最难管销售员，但销售经理为什么总要以“管”的姿态出现在销售员面来呢？销售员行动管理的实质应该是给销售员创造一个更能发挥其能力的环境，而不是为了控制而控制，为了检查而检查。如果在一个团队中大部分销售员都能积极主动的开展工作，而只有少数人不思进取，有必要用每天详细汇报行踪的办法来挫伤大多数销售员的积极性吗？这样做以销售业绩的提高究竟有何好处？
对一个优秀的销售员来说，最不能容忍的恐怕就是销售经理对其能力和工作的主动性的不信任。永远不放心销售员的能力的销售经理，永远培养不出优秀的销售员。同样也留不住有才华的销售员。
关键词：商业银行；营销管理；差距；启示
随着我国经济实力的增强，金融业获得了迅猛发展，在我国国民经济体系中占据核心地位。在全球化背景下，我国商业银行面对激烈的市场竞争，面临着巨大的经营风险，不仅面临国内同业的竞争，还面临国外银行的挑战。营销管理是当今商业银行实现全球经营战略的核心内容，虽然近年来我国商业银行营销管理发展迅速，但还处在初级营销管理的初级阶段，与国际商业银行相比还存在较大差距。因此如何缩小与国际商业银行的营销管理差距，提高我国商业银行的竞争力，已成为摆在商业银行管理工作者面前急需解决的重要问题。本文主要从国外商业银行营销管理的特点入手，分析国内外商业银行营销管理差距，探讨国外商业银行营销管理的启示，以提高我国商业银行营销管理水平。
一、国外商业银行营销管理的特点
（一）以客户需求为中心
客户需求为中心战略是站在客户的立场思考问题，把顾客需求放在了首位。在激烈的市场竞争中，国际商业银行运用这一策略，以目标客户为基础，有选择的进行金融产品营销，提供区别化的服务，取得了巨大的成功，验证了“谁赢得了客户，谁就是赢家”这一理论。
（二）明确市场定位策略
国外商业银行有明确的市场定位，通过市场定位，树立自身良好独特的形象，展示自己的实力。如经营观念上主要通过精神标语和宣传口号来展示银行目标。全球有名的花旗银行追求的目标是：金融潮流的创造者；定位：富有进取心，为客户提供优质便捷的服务。对不同的客户采取不同的服务，对重点客户采取优惠措施，取得了巨大的成功。
（三）不断创新金融产品
国外商业银行不断开发新产品，为客户提供多样化的金融产品和服务。它以市场为导向，结合公众观念、需求的不断变化等情况实施产品开发战略。如通过拓展外延提高产品的附加功能，银行信用卡不仅能结算，还能提供旅游、保险等功能。银行实施产品开发策略，能使银行释放出巨大的能量，将各种新产品推销给客户，实现了资源获利能力的最大化。
（四）注重银行品牌形象
国外商业银行比较注重自身品牌形象塑造，除了推行全球统一品牌外，还把零售产品设计成一种身份象征，精心塑造成功形象，以吸引客户。
二、国内外商业银行营销管理差距
（一）营销理念差距
当前，国外商业银行营销理念以客户需求、客户满意为中心，所有的营销活动都围绕着建立与巩固与客户的关系为目的展开，通过连续的服务，与客户建立长期的互动关系，从而实现银行利润的最大化。这种营销理念下，银行与客户的关系不是单纯的交易过程，而是给客户带来需求的满足，从而赢得客户的忠诚度。国内商业银行虽然也引入了营销理念，但对营销理念缺乏系统的研究，营销意识较弱，没有把营销理念放到应有的高度来考虑，在实践运用中很有局限性。
（二）营销策略差距
国内外商业银行在营销策略上有很大差异，主要表现在产品创新差距、营销渠道差距。促销手段差距三个方面。首先产品创新差距。国内外商业银行在激烈的竞争中要占有市场份额，必须不断的开发新产品。国外银行创新能力强，在深入调查的基础上，结合客户需求针对性的开发适合不同消费群的产品，以满足不同客户的需求。而国内商业银行创新意识弱，开发新产品的积极性不高，同时与国外商业银行相比缺乏技术优势，产品创新速度慢，缺乏竞争力。其次国内外商业银行营销渠道存在差距。国外商业银行大都实行的是现代化的分销渠道，通过现代化技术如电话银行、网络银行等为客户提供银行产品服务。从全球来看，大通银行、花旗银行等国际知名银行的网络银行技术最为先进，产品组合最优化，很富有个性特色。而国内商业银行大都还停留在传统的服务方式上，无法满足现代客户的服务需求，有些网点的业务量甚至出现了萎缩，引发亏损，因此发展网络银行迫在眉睫。再次国内外商业银行促销手段存在差距。对商业银行来说，促销手段主要包括人员推销、营业推广、公共关系，实际运行中把各种促销手段有机的结合起来，形成完整的促销策略。国内商业银行都这些促销手段基本上都有涉及，但由于投入不足、促销手段组合不够等，没有形成一定的规模，很难达到整体效果。而国外商业银行促销手段多样，经营较为丰富，这给国内商业银行营销管理带来很大挑战。
（三）运行机制差距
市场营销是一个涉及面较广的概念，包括市场调查、产品开发、产品定价、产品营销等环节，这些环节有机的结合在一起就形成了市场营销的运行机制。商业银行市场营销运行机制是各个营销活动的各个要素之间的相互关系、相互制约。对商业银行来说，运行机制良好，能对客户的需求做出迅速的反映，从而迅速、高效的为客户提供满意的服务。随着以客户满意为中心的营销理念的兴起，银行业进入了以客户为中心的时代。国外商业银行遵循这一原则，深入调查、细分市场，调整人力资源组合，成立了产品经理制和客户经理制，有针对性的进行竞争，赢得了客户的信赖。国内商业银行的运行机制虽然也进行了调整，但还是实行的纵向直线管理，缺乏营销运行机制，缺乏统一的规划和管理，营销人员匮乏。
（四）人员管理差距
国外商业银行注重人才管理与开发战略，用高薪诚聘人才，委以重任，为提供优质的培训等服务，用现代人力资源观念吸引优秀人才，管理人才，并结合个人的不同表现进行分配、提拔，形成市场化的用工机制，这样给人才提供展示才能的机会，有助于激发人的潜力，实现个人价值与银行价值的统一。而国内商业银行由于多种因素的制约，中间管理层较多，导致营销人员不足，不利于市场的开拓；激励机制上没有完全体现市场化的原则，根据部门等级、行政级别等进行分配，不利于营销人员积极性的调动。
三、国外商业银行营销管理的启示
（一）树立营销战略意识
国内商业银行应更新观念，树立营销战略意识，在推行战略管理中，加强对外部环境的研究，增强主动性，同时树立战略制定与执行并重的意识，形成统一的营销战略管理系统。国内商业银行应学习国外银行，树立以客户为中心的营销理念，营销管理中“以客户为中心”，提高客户的满意度。
（二）加大金融创新力度
银行业的竞争核心在于产品竞争，产品是打开市场、赢得客户的关键所在。只有结合客户需求，不断的加大产品创新力度，提高产品的技术含量与附加价值，推出满足客户需求的新产品，才能占有更多的市场份额和客户，从而树立自身的良好形象。所以国内商业银行要不断的进行产品创新。同时对国外商业银行来说，中间业务已成为利润的重要来源。国内商业银行应从战略高度审视中间业务，把发展中间业务作为提高市场竞争力的重要措施，加大技术创新力度。
（三）科学进行市场定位
国内商业银行应认识到自身局限，准确进行市场定位，走出营销管理的误区。商业银行的服务主要有对公服务和对死服务，这两个大类可以进行市场细分，确立细小市场。对共服务中，可以根据大型工商业、跨国公司的需求提供特定的服务项目，提高顾客的忠诚度。对死服务方面应结合市场需求，提供有差别化的服务项目，对大众市场提供大众化的服务，对高收入阶层可以提供私人服务，对中上阶层可以提供个性化的服务等。因此随着顾客需求的不断变化，商业银行应不断的细分市场，科学进行市场定位。
（四）发展网络金融业务
随着网络技术的快速发展，国外商业银行主要采用网络金融服务来占有市场份额，因此国内商业银行应认识到对传统银行服务方式进行改革的重要性，采用先进的技术发展网络金融业务。这就需要国内商业银行加大网络金融人才培养力度，开展网上业务创新活动，提供多样化的金融服务，并利用先进技术及时掌握客户的需求，通过创新吸引客户。网络金融活动会存在很多风险，如法律风险、安全风险、信用风险，所以要进行网络风险防范和控制。
（五）完善市场营销机制
国内商业银行要形成有效的市场营销机制，必须加强营销组织系统建设，通过组织系统和人员激励机制，建立市场化的经营体系。对商业银行来说，完整的市场营销组织体系应包括资源共享、产品创新、服务创新、客户开发、风险防控等方面，以确保商业银行营销管理的正常运行。同时商业银行还应建立有效的激励机制，做好营销人员队伍建设，为营销管理提供人才保障。
（六）加强营销队伍建设
未来社会的竞争归根到底是人才的竞争，国外商业银行充分认识到这一点，把竞争重点放在了优秀金融人才的培养与开发上。因此国内外商业银行的竞争主要集中在争取高素质的营销管理人才。国内商业银行应树立人才竞争意识，加强营销队伍建设，建立科学的人才管理方式和激励机制，从而吸引优秀人才、留住优秀人才、充分发挥人才潜能。
参考文献：
在笔者的意识当中，对于安利和直销人员，并非像其他人那样持一种排斥和拒绝的心理，而是觉得只要是合法的，就没有必要怀疑它什么，再说存在即有合理的一面。
笔者在从事营销工作期间，曾先后接触过几个做直销的人员，周围的朋友们也曾有兼职从事这个行业的，用他们的话说，时不时过去听听健康、营养和护理的课程觉得还是有好处的，如再能挣个零花钱，那是最好不过了。笔者每当听他们谈及安利等直销行业，那种振奋的激情劲溢于言表，似乎在这个行业中只要通过努力，住大房、开小车、过小康生活并非那么遥不可及。笔者曾经也经身边的好友再三要约，前往一些会场听了一些营养和价值远景的课程。当第一次看到一个朋友麻利的做了几款家居和个人护理系列用品的对比性演示后，惊讶的张大了嘴巴，同时也对安利的产品变得景仰起来。截至目前，也一直在用安利的产品。用俺媳妇的话说：一些产品用起来就是好，顺手又省心。
由于作为营销人员职业的敏感性特点，曾也通过相关一些途径，了解和学习了这些跨国企业的直销手法，结果愈是深入的解读，愈发觉得这些直销企业中有很多东西值得我们传统行业企业学习和借鉴。在此，笔者针对以安利为主的直销巨头的直销管理手法，粗略整理了个人的一些心得和体会，现简要分享如下。
一、入门第一课——观念的转变和引导
生活中也许有些人会“善意”的提醒你：千万不要去听直销企业的课程，那是在洗脑。这话听上去似乎有点危言耸听。人家直销企业有句观念引导的话说得好：不要听别人说什么就认定什么，想要搞清楚最好自己亲身经历。想想这话说得也很有道理呵！
关于观念转变和引导方面还有如下几个方面，笔者简要列举如下：
好奇心是具备成功潜质的前提。若直销人员邀约你听课或看产品演示，而你又爽快的应允下来。相信他会夸奖你是一个具备成功特质的人。机遇大多数是默无声息的。机遇稍纵即逝，所以机遇往往垂青于那些对任何事情都抱有好奇心的人，而那些对任何事情都枉然不闻的人，却在机遇来到身边的时候还在抱怨说没有一个好的机遇。现在竞争残酷的社会中，没有好奇心，守株待兔一样坐等机遇垂青于您老人家，或许猴笑年都等不来。看看人家这话说的，有理有据的，虽然听上去话不那么顺耳，但正所谓良药苦口呵！
人可以输在起点，但不可输在转折点。诚然，因为家庭条件的原因使您从出生的第一天起就会落在别人后面，但也有拼搏的机会呀，也有可以改变命运的机会呀，而这个改变命运的机会就是机遇，即：转折点。在机遇面前大家都是平等的，关键是看谁最先发现和拥有机会，在转折点上得以扭转乾坤。
学历代表过去，能力代表现在，而学习力代表未来。这句话其实已经被许多原本平凡的人验证了。首先，在时下就业压力巨大的环境下，学历不再像前几年吃香了，现在只能证明曾经接受过一段时间的教育而已。其次，能力问题，能力从何而来？是从实践和学习中获得的，如果现在有了一定的能力，不再学习的话，用不了多久就会落伍，进一步说被社会所淘汰，因为在你停步不前的时候，别人也在学习。其三，学习力的问题。有人说人现在比的是学习力的问题，也就是说将来能否将来在社会上立足下来，是看是否是个热爱学习的人，因为人是靠正确的知识过活的，而无知只会葬送前程，健康，只会断送未来。
人生三不等。大概意思是父母的孝心不能等，子女的教育不能等，家人的健康不能等。换句话说，这里讲的是一种责任。父母含辛茹苦的把我们养育成人，供子女读书，子女们回报了什么？工作了这么久我们对父母的孝心尽了多少，又是否给家庭和孩子提供了良好的生活环境。如果做到了那么就尽到了一种责任。反之，倒要好好的审视一下自己，在夜深人静的时候问自己：什么时候才能不让父母操心并孝敬他们？什么时候才能让老婆和孩子过一种他们想要的生活呢？或许自个对自个说：等三年再说吧。老婆孩子可以等，而父母能等几个三年呢？只怕到时等有孝力的时候父母会遗憾而去了。生活中我们老听到这样一些父母教育孩子的声音：孩子呀，要好好的读书和学习，你老爸我这辈子没指望了，以后咱们家族的希望全靠你了。试想如果孩子们也这样想呢？同时，他们那么幼小的身躯，就要承担起父母们承担不起和不敢承担任务，这话对孩子来说是不是太残忍了？我们为什么不把希望和改变家族的命运寄托到我们这一代呢？俗话说，父母是孩子的最好的榜样，您自己不行怎么可以让您的孩子以您为荣？又怎么能让他以您为榜样呢？
笔者相信很多人正是听了这些话后，而不得不对自己的人生过去进行了反思，可谓将话点到了人的软肋上了。若最终意识到自身确实在观念上落后了，方下定决心去努力改变和调整。当一个人的观念改变了，整个人将会焕然一新，会给自己和周围人的都带来新的感受。因此，这也正是一些人说的那样：看谁谁听了几次课，脑子被洗的整个人都换了个样了。
笔者觉得这正是直销巨头们的独到之处。正所谓治标先治本。影响和改变一个人时限从观念上进行宣导，才能进一步进行有针对性的培养。
二、心态的塑造和培养
观念和心态应该说是相辅相成的。在观念的改变的同时，趁火打铁的从心态上培养一个人，是真正培养人才并培养好人才的得力之策。
教你先做一个谦卑的人。当一个人有了谦卑的心态，就有可能获得更多人的帮助和好感。即使在传统行业也是，你要是拽的跟二五八万似的，谁会理你呢？笔者一直觉得直销企业在这一点做得比较到位，小到营销人员见面寒暄处处体现了谦卑的心态，大到明珠、翡翠、钻石级人物与营销人员、顾客的沟通，无不体现了良好的素质和修养。笔者印象较深的是，直销企业的高级讲师们讲课进入教室前，首先弯腰快步步入讲坛，如因某种缘因延误了讲课时间，在开讲之前首先进行再三道歉；等等。可以这样说，在这个环境中，高级营销人员首先自己先使自身具备了谦卑的心态，并处处影响周围的人员，竞相效仿，久而久之，一个谦卑的团队氛围逐渐形成。
教你做一个主动付出后再求回报的人。主动和被动之间一字之差结果相差甚远。主动工作，主动帮助别人，主动学习，主动交往，等等，这种状态的付出和努力，所产生的效能远远是被动性工作和付出所不能比的。
教你做一个感恩的人。直销企业的环境是一个相互帮助相互付出的环境。别人对你的付出，要懂得感恩。其实在千百年来流传下来的传统美德中也体现了这一点，讲究知恩图报。懂得感恩的人，将会源源不断地获得到他人的真诚帮助。
三、用一种公平、合理、透明的制度抑制人的弱点，激发人的激情
直销企业巨头的安利公司，有一项公平、透明、合理的营销制度管理体系。这种制度管理体系，从低到高，一环紧扣一环，让人能从中看到一种希望，并产生一种强大的工作动力和激情。而安利公司正式凭借这种独一无二的制度体系风靡于全球，并被经典案例写入了名牌大学MBA的营销课程。这种制度充分利用了人性的弱点——私欲心，将一个人主动帮助他人的激情充分调动了起来，并发挥到了极致。关于这方面制度相信已有不少业内人士作过深入的解析和探讨，在此不作赘述。笔者之所以在这里旧话重提，旨在透过这种制度能给我们传统营销企业带来何种启发。笔者在传统营销企业中不止一次听说企业管理制度尤其是薪酬制度不合理，不够透明化和公平化，等等，企业的营销人员抱怨很多。而在抱怨声中工作下的营销人员积极性可想而知。传统企业营销管理中并不一定要完全照搬这种模式，倒可以借鉴这种抑制人的弱点、激发人的主动工作热情的制度灵魂，灵活地变换和调整后运用到企业的薪酬制度建设上。
四、系统而强大的学习力
不少传统行业在营销管理中反复提及到要注重和强化企业团队组织的学习力，建立高效的、强势的学习型组织，增强企业的软实力建设，打造企业的核心竞争力，听听这话读起来多带劲。当然，也有不少企业将工作落实了下来，或请行业专家定期讲课，或组织到名牌院校短期深造，或组织全体人员进行封闭式的培训；等等。但请主抓企业培训管理的主管和真正参加培训和学习的营销人员扪心自问，是真正执行到位了，还是蜻蜓点水，走个过场？俗话说：冰冻三尺非一日之寒。真正的学习型组织不是靠人为组织而得到提升的，而是靠一种发自内心的、主动的学习心态长期以来日积月累才能提升的。笔者曾留意观察了直销企业的营销人员，几乎每周都有专家讲师的课程安排，但每次听课还要自己掏腰包买门票，才能进去听；有时实在没有地方坐了，硬是站在一旁一动不动地专心听讲，不时在笔记本上记录；更主要的是，针对直销企业营销人员学习的培训教材非常多，广泛涉及到心态塑造、营养健康、美容保健等相关内容，公司不给营销人员免费发放获赠阅，都是营销人员主动从自己的腰包中用自己的钱购买的。这与传统营销企业营销人员的学习心态是否相差很远了呢？
在直销企业的学习型组织管理中，分梯队定期分别针对各个级别的人员制定系统化、专业化的综合培训也是值得我们借鉴和学习的一个方面。初级营销人员、中级营销人员、高级营销人员该学习哪些方面，都有明确的规划和学习目标的制订，真正体现了学习系统化、培训层级化的特点。
五、生活中不忘工作，工作中寻找生活的乐趣
凡真正接触和留意过直销企业的营销人员都会有这样一个印象：稍有机会都会见缝插针地给你讲直销如何如何的好。公交车上如有机会，都有可能与你搭话临下车前不忘给你递个名片。而在家庭中，只要晚饭一吃，随便约上几个好友四邻什么的，凑在一起，唠嗑的功夫中慢慢将话切入正题，不觉间将你引上家庭会议营销讲座中来。所以，一些人一见到直销企业的营销人员都躲之恐有不及。他们每天的工作、邀约、拜访、回访、学习、听课几乎被安排的满满的。尽管很忙，但他们依然乐观，兴奋，因为从工作中学会了如何交往、处世、装扮自己和他人、为家人和他人带来健康等，找到了生活的乐趣的同时，更重要的是在朝自己设定的目标一步步靠近。
六、用你的改变和行动影响和带动你周围的人
以身作则，要求他人之前，自己先要做到位，这在直销企业中得到了很好的体现。如果你整天抱怨工作劳累，繁杂事情繁多，又怎能吸引别人的关注和好感？如果你天天对你的团队成员喊要持之以恒，坚持不懈，无论刮风下雨都要听课，而你却三天两头缺课，或早退，又怎能赢得别人认同？或许你以前是个有很多缺点的人，但自从你进了这个行业后，一天天在朝好的方向改变，言谈举止间，无不让别人看到了你的可喜变化，别人才会产生认同感，进而才会有可能使用你的产品，或有机会跟你一起合作。
七、对比化的体验营销，对比体验中凸显自身的亮点
往往直销企业的营销人员在开发客户中首先借助企业的产品力量，切入顾客。他们在向顾客推荐一个产品之前，并非像传统行业中说自身的产品如何如何的好，仅仅使顾客停留在想象和揣摩的阶段。相反，他们每个营销人员，在拜访顾客前，将自身携带的产品试验箱、产品样品检查是否齐备，确定准备到位后才会邀约客户或拜访客户。见到客户简短寒暄之后，就会为顾客做各种产品的对比试验，用市场一种大家常用的牌子产品和自身的产品进行对比试验后，在你惊讶的同时，并让你亲身尝试试验和体验。一些直销企业营销人员成功挖掘的很大一部分顾客，往往是靠这种对比化的体验营销方式，醒目地显示出自身产品的差异性和优越性，征服顾客购买欲望。
八、用一个宽松、无沟通障碍的快乐环境培育一个向心力强的团队
直销企业的制度决定了一种心态的塑造：告诉你自己想要成功先帮助他人成功。与传统营销行业不同的是，在直销企业当中，领导人和团队成员之间的关系是利益的捆绑体。团队中的一个营销人员的成功与否，决定了这个团队的领导人的成功多少。传统营销行业与这相比，反差很大，缺失了这种企业团体心态的同时，倒平添了几多保留、防备、勾心斗角的消极心态。试想：若在传统营销行业中，企业的主管们竭尽全力的用心帮助团队成员，做好传导、帮助和带动工作，又会将是什么样的一种景象？
在很多企业团队当中，一直存在团队士气低落、凝聚力差、涣散等不良现象，在企业环境当中则易出现工作压抑、沟通障碍、协调困难等抱怨声音。笔者以为，除去企业自身制度管理的一些因素外，最大的问题在于企业文化的塑造和领导层的自身问题上。当出现这些不和谐元素的时候，最先检讨的应该是企业的管理层。
九、宣导一种榜样的力量
一直以来很佩服直销企业的榜样宣导力量。这种宣导的工作体现在企业内刊中，也体现管理培训当中。在直销企业中，有这样一个现象，当你做到一定级别时，可以站在讲坛上向众人分享你的失败经历、感悟、成功经验以及你的人生历程。这种做法是对成功人员的一种认同和肯定，更是对营销人员的一种激励和榜样的带动。当很多人看到原本不如自己的人通过一番努力获得成功后，那种强烈的自信心和成功的欲望将油然而生。很多人会以为，别人能做到的，自己通过努力一样可以做到。当一个人看到一种希望的时候，工作的能动性将得到很大的激发和带动。
十、营造一种人性化企业文化氛围
大多时候，很多人抱怨劳累，疲倦。其实在笔者看来，不是工作有多累，而是人的心态劳累。一个好的企业文化环境中，一个每天朝自己目标行进的人即使再忙，也显得尤为充实、乐观和快乐。在直销企业中，一些人的薪酬待遇并不见得有多高，但他们都很快乐，因为工作在一个舒心的环境当中。
笔者曾多次看到安利企业的内刊杂志。当翻看第一页，看到该企业老板的卷首语的时候，就被企业的一种真诚力量所感染了，以至于一口气的认真翻阅完毕。通刊的字里行间折射出一种人性化文化氛围。其中有很多文章更多的是由企业员工撰写的，还有些是站在企业文化建设和管理角度的撰写的，风格朴实，语言真诚。这从侧面也反映出了该企业的文化建设工作的扎实性。
十一、用细节，感染你周围的人
这主要表现在两个方面：一是直销企业的细节管理。直销企业的往往能通过一些细微的细节和人性的关怀，打动和感染它的员工们。二是直销企业营销人员对顾客的细节。对直销人员来说，赢得一个顾客的认同，远比重新开发一个顾客更有价值和成就感，而且一个顾客一旦接受了直销人员，将会产生很大的购买力和重复性购买行为。关于直销人员用细节赢得顾客认同的事例着实很多。例如：登门拜访顾客时如发现顾客家中有孩子或老人，下次回访时不忘给顾客带一些小礼物，礼物不贵，但贵在想到了顾客；有些直销人员拜访顾客时专门带有鞋套，在近顾客客厅时戴上以免弄脏顾客家中的地板；定期不忘给老客户打个电话或发个问候性短信，询问顾客使用产品后的心得和意见，等等。
十二、工作中多了赞赏、肯定，少了批评、指责
在直销企业中，迥异于传统行业营销企业的是，在工作中更多的是一种鼓励、宽慰、赞赏和肯定。这是一个心理法则。经常肯定和鼓舞他人，容易给他人增添信心和动力；相反，动辄指责和嘲弄相加，只会打击他人的积极性，增强他人的卑微感。人的性格带有一种情绪化，获得别人认同和肯定，是人的一种自我心理的安慰和满足。直销企业的人员由于工作特性，要经常与很多人打交道，尤其是与陌生人之间的交往。在交往中遭受责难、非议、不解也很正常，当一个人反复遭受挫折的时候，如在缺乏一种外界的鼓励和支持，则有可能自己都会怀疑自己的能力，更有可能放弃自己的选择。其实，在我们传统营销行业中也是这样的一个道理。一些新进入公司的市场营销人员，由于缺乏经验和社交礼仪，在寻访客户中被接二连三的拒绝是很正常的事情，一两个月业绩报零也很正常，这期间就需要主管人员进行开导和鼓励，在肯定中找出不足进行改进和带动，等真正度过了这个阶段他再回过头来反思过往的经历时，终会明白主管的良苦用心。
十三、个人的价值远景规划和展望
定位是一个很常见的词汇，尤其在营销行业当中。在直销行业中，一个新进入人员首先要对自我进行分析诊断后进行目标价值的确定和工作定位。是做直销员，还是一开始就将自己定位成高级营销领导人，取决于自己的心态，如果定位于直销人员，那么就会一直用营销人员的准则要求自己；如果定位成高级领导人，在营销工作中则会用领导人的标准和要求自己。定位确定后，则围绕定位进行短期目标和长远目标的设定。笔者记得直销人员再培训初期要接触这样一个课程：目标、计划、行动。这说明有了目标，就要围绕目标的达成进行计划的一些安排和调整，并根据计划展开行动。这三者缺少了目标，如同没有了方向，整体只会得过且过，缺乏紧迫感，后两者也无从谈起，缺少了计划如同莽汉行事出力难讨好，缺少了行动只能是光说不练，希望如同空中楼阁，遥不可及。
在直销团队中，有个人的远景的规划，也有围绕小团队的远景的规划，更有整个部门的远景规划和达成措施。个人同小团队和整个部门之间，在远景规划、计划和行动上达到一致性和协同性，保持了一种和谐的状态。
直销企业服务网点的设立缘于2005年《直销管理条例》的颁布，其中第十条要求“直销企业从事直销活动，必须在拟从事直销活动的区域设立负责该行政区域内直销业务的分支机构，建立并依法报批相关服务网点”。
2006年8月21日，商务部通过了《直销行业服务网点设立管理办法》，此条例在2007年3月21日正式进行了明确，直销企业的牌照申请从只面对地方商务厅和商务部，一下子扩大到面向全国申请直销网点，难度也增加了数倍。截至2014年底，据不完全统计，我国直销企业服务网点的数量已超过1.2万个。
直销企业设立服务网点的相关规定，是我国在开放直销市场之初，根据当时国情及直销行业实际情况，而做出的重要部署，但随着社会和直销行业的发展，多年前制定的《直销行业服务网点设立管理办法》，已明显不符合直销行业发展的实际情况。实际上在直销企业发展中，先做市场后申请网点，已经成为众多企业共同的选择。随着获牌企业的增多，直销网点带来的问题也日渐突出。艰难和复杂的审批程序制约了企业的发展，同时也制约了监管部门的正常执法。
此次，商务部《直销企业服务网点管理办法（修订征求意见稿）》，呼应了直销企业的迫切诉求，顺应了直销市场发展的实际情况，虽然修订意见稿没有完全解决相关问题，但是相关部门对直销企业服务网点的重视和重新审视的态度值得赞赏。
《直销企业服务网点管理办法》新旧变化
服务网点的数量
旧版：
对于设区的市：在该市的每个区域设立不少于1个服务网点。（商务部以市/县为批准从事直销活动的基本区域单位）
新版：
（一）直辖市：不少于2个服务网点;
（二）地级行政区（市、州、盟）、副省级城市：不少于1个服务网点;
（三）在省、自治区直辖县级行政区开展直销经营，相邻的地级行政区（市、州、盟）、副省级城市以及省、自治区直辖县级行政区没有服务网点的，应设立不少于1个服务网点。
点评：设立服务网点数量下降，人力、物力、财力各方面的费用将降低，企业负担将大大减轻。这有利于企业集中资金建立其他功能更为齐全的体验馆或者旗舰店，更好地为消费者、直销员提供更优质的服务。
服务网点的设立要求
旧版：
（一）便于满足最终消费者、直销员了解商品性能、价格和退换货等要求;
（二）不得设在居民住宅、学校、医院、部队、政府机关等场所;
（三）符合当地县级以上（含县级）人民政府关于直销行业服务网点设立的相关要求。
新版：
（一）具有固定经营场所，不得设置在居民住宅、学校、医院、部队、政府机关;
（二）在显著位置设置企业统一的服务网点标志;
（三）具备提供服务必需的硬件设施和服务人员;
（四）直销员不得担任服务网点负责人。
县级以上人民政府对服务网点设立有特别要求的，应当符合相关法律规定。
点评：此次修订在设立要求方面是对之前管理办法的细化，提出的相关要求，将使直销企业服务网点的管理更为规范化。
服务网点服务内容
旧版：
未做明确规定。
新版：
（一）查询服务;
（二）咨询服务;
（三）退换货服务;
（四）受理消费者、直销员的投诉、举报;
（五）直销企业依法提供的其他服务。
点评：服务网点的服务内容和功能做出了明确规定，同时，还指出服务网点与消费者、直销员因产品退换货发生纠纷的，由服务网点承担举证责任。
直销行业声音
*以姓名拼音为序
金云义
世界直销（中国）研究中心主任
本质传媒副总经理
1.首先是管理部门已经认识到直销是一种企业的市场经营行为，而不再把直销当成一种“活动”，这是认识上的一个巨大进步。
2.意见稿降低了对服务网点设立数量的要求，这有利于减轻企业的经营成本。但对服务网点的设立制定了更明确更全面的规定，无形中又增加了企业的经营负担。
3.意见稿把服务网点的变更和减少从审批制改为备案制，这是管理部门在简政放权上的一种进步，也进一步明确了服务网点的变更，更多是一种企业经营行为。
4.直销牌照虽然由商务部颁发，但直销企业的经营行为则是由工商部门在监管。但在意见稿中，首次提出地方商务部门以监管部门的角色出现。这种变化值得关注。
5.直销服务网点的设立，必须建立在企业已经在相关地区获得允许直销经营的基础之上。因此服务网点的管理不论如何改变，如果企业直销区域的获批得不到改善，行政管理部门人为对直销企业市场经营行为的区域限制就不会有根本的变化。
匿名
某外资直销企业董事副总裁
在《直销企业服务网点管理办法（修订征求意见稿）》公示征求意见之前，我们已和商务部、工商总局进行了几轮的讨论，听取部分企业的建议，当然其中的很多修改意见也采纳了。虽然还不尽如意，但站在政府的立场已经是很不错了。
结合实际来看，对企业无论是减少多少服务网点，在审批中，各级商务主管部门都需要熟悉和了解政策，并且确实按照规定对企业提出的及时审批。对此，我持比较消极的态度。因为对服务网点的功能定位，对消费者和市场而言能够起到什么作用，是企业一直以来的困扰，如果两个条例（《直销管理条例》、《禁止传销条例》）不修改，其他小打小闹都没有太大的实际意义。
当然数量上减下来，也是一个进步，对我所在的公司而言服务网点已不再是困扰了，我们已完成了全国的服务网点建设，但是对大部分企业而言，无论服务网点如何审批、备案都将是前途漫漫。服务网点的审批绝对不光是数量的问题。
束昱辉
权健集团董事长
直销行业服务网点的开设，会消耗大量企业精力且会增加企业产品成本，不利于企业的发展和市场扩展。
朱厚丞
太阳神集团副总经理兼
营销总部总裁
数量减少会给申报扩大区域带来很大方便，但更关键的问题是必须先租场所装修，然后请相关部门验收合格，同意设立服务网点，再向上申报扩大区域，在漫长的申报过程中，服务网点只能闲置在那里，如果申报不下来，所有投入就浪费。
赵学清
知名法学专家、
西南政法大学教授
此次修订稿很好地诠释了新一届政府坚持简政放权、放管结合、优化服务“三管齐下”的改革方向;从内容看，政府对于直销企业的管理更加细则化、明确化，在贯彻依法治国的同时也满足企业、经销商、消费者有法可依，是直销行业的一大进步。
与2006年9月20日的《直销行业服务网点设立管理办法》相比，修订案在时效、维护权益细则等方面有更加全面的规定。
一、服务网点的设立、变更由原来的审批制变为备案制，同时简化及缩短变更服务网点手续及时间。
二、对于直销产品退换货机制做明确规定，服务网点与消费者、直销员因产品退换货发生纠纷的，举证责任倒置，由服务网点承担举证责任。
三、严格直销企业、分支机构对服务网点的法律责任。
张旭辉
知名职业经理人
随着“创业”、“创新”成为国务院常务会议的热词，国务院总理6月4日再次主持召开国务院常务会议，确定大力推进“大众创业、万众创新”的政策措施。《经济参考报》称，2015年上半年尚未结束，总理已至少七次在其主持的国务院常务会议上就推动“大众创业、万众创新”做出部署。
与“大众创业、万众创新”的基本国策息息相关，商务部6月3日透过直销行业信息管理系统《直销企业服务网点管理办法（征求意见稿）》（下称征求意见稿）公开征求公众意见。征求意见稿初衷明晰，内容贴切，以规制之“减法”换取市场活力之“乘法”的格局，堪称近十年来中国直销行业翘首期盼的首个政策红利，对于中国直销行业新常态建设，尤其本土中小直销企业乘势发展，意义深邃且令人振奋！
服务网点建设是企业开展直销业务的先决条件
2005年9月2日，国务院法制办及商务部负责人在《直销管理条例》颁布后答新华社记者问时首次强调：直销企业设立分支机构的前提条件，就是“必须在其从事直销活动的地区建立符合县级以上人民政府要求的服务网点，以方便和满足消费者、直销员了解产品价格和退换货及企业依法提供其他服务的需要。满足了这个条件，直销企业才能在该省级行政区域内设立分支机构，然后才能从事相关的直销活动”。
为此，商务部商资函（2005）98号（急件）《商务部关于答复设计直销企业有关问题的函》中明确要求“可从事直销的企业应于批准文件下发之日起6个月内按其上报的服务网点方案完成服务网点的设立”，否则不得从事直销业务。
2006年9月21日，商务部令2006年第20号颁布实施《直销行业服务网点设立管理办法》，既明确了“以市/县为批准从事直销活动的基本区域单位”，更明确了“对于设区的市，申报企业应在该市的每个城区设立不少于一个服务网点”。
基于监管的立场，《直销行业服务网点设立管理办法》还要求“有关省、自治区、直辖市商务主管部门应会同服务网点所在地的区/县级以上（含县级）商务主管部门，根据《条例》及有关规定对直销企业在该省、自治区、直辖市内已设立的服务网点进行核查”。
2007年3月21日，商务部商资函（2007）35号《商务部关于明确直销企业服务网点核查工作有关问题的通知》再次强调：“服务网点所在地区/县级以上（含县级）商务主管部门应根据经商务部批准的服务网点方案和《直销管理条例》及有关规定对服务网点进行核查。原则上，调减服务网点数量或跨区/县变更服务网点地址均属于未按照方案完成设立的情况，根据《直销管理条例》第十一条，应要求企业按照原程序报批修改后的服务网点方案，经批准后按照新的方案一次性进行核查”。
2007年4月26日，商务部在4月18日（即八天前）刚刚答复浙江省商务厅《关于直销企业服务网点确认、核查及直销企业分支机构变更等有关问题的答复》的基础上，祭出国家宪法并以《商务部关于答复有关服务网点设立要求问题的函》，向各省、自治区、直辖市、计划单列市及新疆生产建设兵团商务主管部门重申：“根据中国宪法第三十条规定，中国的行政区域划分中，直辖市和较大的市为设区的市，其区政府为县级以上。据此，《管理办法》所称‘设区的市’为直辖市和较大的市，要求设立服务网点的各个城区应为县级或县级以上的行政区域”，强调“对于设区的市，申报企业应在该市的每个城区设立不少于一个服务网点”，“这一规定对于内外资直销企业统一适用”。
服务网点建设规制严重迟滞中国直销行业发展
基于上述（1）“以市/县为批准从事直销活动的基本区域单位”，（2）“对于设区的市，申报企业应在该市的每个城区设立不少于一个服务网点”，（3）“有关省、自治区、直辖市商务主管部门应会同服务网点所在地的区/县级以上（含县级）商务主管部门，根据《条例》及有关规定对直销企业在该省、自治区、直辖市内已设立的服务网点进行核查”等一系列严谨的规制及反复的重申和强调，先不说直销企业及其省级分支机构为配合服务网点所在（县级或以上）商务主管部门逐一核查服务网点的奔波劳顿，单是“以市/县为批准从事直销活动的基本区域单位”及“对于设区的市，申报企业应在该市的每个城区设立不少于一个服务网点”的严格规制，便已让正处于初创或成长初级阶段的本土直销企业百上加斤。既要服从政府职能部门的严格监管，又必须忍耐和承受直销员及直销产品只会循消费需求而非行政审批确立的直销区域流动和流通的极不匹配，甚至因为暂不符合在“该市的每个城区设立不少于一个服务网点”条件而一再迟滞扩增直销区域并因此屡屡接受监管部门的违规处罚。
与此同时，财大气粗的外资直销企业却因此赢得难得的发展空间，雅芳公司公共事务负责人甚至在广东省工商局召开的直销企业座谈会上骄傲地告诫刚入门的中国同行：“没有那个条件就不要急着申请直销牌照嘛，真是的”！
据不完全统计，2005年8月（《直销管理条例》颁布）至2007年6月期间，商务部就直销企业准入及规范运营至少22次发文，内容涉及直销员业务培训、直销企业保证金管理、直销员证、直销培训员证、直销产品和直销企业服务网点等多个方面，其中专就直销企业服务网点设立、核查与备案的文件就有五个，内容涉及直销企业服务网点设立、核查与备案的文件则多达半数以上。
基于上述规制造成的监管不力，工商行政管理部门屡次从直销监管实务出发吁请实事求是。2006年国家工商总局邀请商务部出席直销企业监管会议，时任浙江省工商局经检处处长朱建军便在发言中反映：城市发展已经在一定程度上模糊了城乡结合部的区分，一条马路的左边是直销区域，右边是非直销区域，监管部门怎么限制企业营销人员不能从人行道走到马路对面去销售产品、服务顾客，并因此做出处罚？《直销行业服务网点设立管理办法》的某些规定不符合实际情况，大大加重了工商部门的行使监管职责的成本，也不利于企业发展和自律规范……
服务网点规范管理调研珊珊来迟
秉承政府职能转变暨促进直销行业发展的出发点，国家工商总局应直销企业连年吁请，终于2012年9月6日协调商务部联合开展直销企业服务网点管理专项调研（详见商办秩函（2012）958号《国家工商总局和商务部办公厅关于开展直销企业服务网点规范管理调研的通知》），实事求是地针对直销企业服务网点核查工作的基本情况（选址、硬件设施、管理制度、人员配备、变更管理和所发挥作用等）及存在问题，听取各级商务主管部门、工商行 政管理部门和直销企业意见建议。
中国直销即将迎来首个政策红利
历经三年漫长调研，《直销企业服务网点管理办法（征求意见稿）》终于出台。根据征求意见稿第五条和第八条内容：
直销企业服务网点的数量应当符合下列要求：（一）在直辖市开展直销经营的，应设立不少于2个服务网点;（二）在地级行政区（市、州、盟）、副省级城市开展直销经营的，应设立不少于1个服务网点;（三）在省、自治区直辖县级行政区开展直销经营，相邻的地级行政区（市、州、盟）、副省级城市以及省、自治区直辖县级行政区没有服务网点的，应设立不少于1个服务网点。除此之外，省级商务主管部门应当自收到服务网点备案材料之日起5个工作日内予以备案，并通过商务部直销行业管理网站向社会公布。
多项新举措监管代销业务
去年以来，银行代销理财产品的纠纷不断，违规代销的行为给投资者带来了巨大的损失。针对银行代销业务的监管也不断升级，继年初银监会要求商业银行对代销产品进行排查后，近期上海银监局了《关于加强商业银行代销业务管理的通知》，对于银行代销产品的管理提出了更细化、更具体的要求，推出了如销售过程录音录像监控、产品设犹豫期等新举措，这一通知将从今年6月1日起在上海正式推行。
代销产品分区销售
所谓代销业务是指商业银行利用本行渠道，向个人客户销售或推介非本行发行的有投资风险的产品。由于银行拥有庞大的网点咨询，是投资者购买理财产品的主要场所。在自有产品外，银行也大多设有多类理财产品的代销，如基金、保险、信托、券商理财产品、贵金属等等。然而，有一些投资者难以区分“代销”与“自有”产品的界限，尤其是基于对银行的天然信任，抱着“出了问题找银行”的心态，在投资中产生了盲目性。
此次上海银监局首次提出了对代销产品进行分区销售，代销产品的柜台将区别于存款柜台单独设置，投资者购买代销产品必须在代销区域内完成。
而且，对于投资风险较高的代销产品，上海银监局要求银行必须设置销售专区，销售区有明显标识并作额外风险提示。
销售过程录音录像监控
以往，代销产品的销售中，确认以销售合同的签订为主，投资者在销售合同上签字表明已经对产品做出了解，并能够承担产品的风险。然而在多次的银行代销产品纠纷中也发现，很多投资者往往并没有对合同进行仔细的阅读，也没有真正理解产品的风险，而纠纷也较多地集中在销售人员可能存在的误导销售中。因此，上海银监局要求在销售过程中增加录音录像监控，
具体的要求是，银行所有的销售柜台都要配备录音系统，记录销售人员对产品关键交易信息及风险的提示，以及客户对上述提示确认的过程。其中，高风险产品的销售录音应保留到产品到期兑付完毕。这一要求将从2013年6月1日正式执行，银行在此之前完成销售柜台配备录音系统，同时，在2014年1月1日前实现所有销售柜台录音录像同步监控。
高风险产品设“犹豫期”
“犹豫期”的概念最多见于保险产品，投保人在投保产品后拥有一定的“犹豫期”，通常为10天左右，在“犹豫期”内投保人希望退保、解除保险合同，保险公司必须无条件执行，并不得收取任何费用。
2009年，东亚银行就曾在理财产品销售中推出“犹豫期”制度，在投资者认购产品的1～3天之内，可无成本撤销认购。在这段期间内，客户全部投资金额按活期存款利率计息。但“犹豫期”的设置在商业银行的销售中并没有得到广泛性推广。
上海银监局下发的《通知》明确银行要对有推介期、推广期等募集期且非交易型的高风险产品设置“犹豫期”，“犹豫期”内客户可继续考虑是否适合作出投资，允许客户根据约定解除相关合同。据介绍，“高风险”产品的风险程度为《商业银行理财产品销售管理办法》规定的银行理财产品风险评级4级（含）以上。
严禁“凑份子”投资
“将合适的产品卖给合适的人”是理财产品销售中的一项基本原则，因此对于不同风险的理财产品，在《商业银行理财产品销售管理办法》中做出了产品风险与销售起点金额相匹配的规定，对于风险评级为三级和四级的理财产品，单一客户销售起点不得低于10万元，五级产品，单一客户销售起点不得低于20万元。
在代销的理财产品中，尽管一些产品如信托、私募基金等本身设置了较高的销售起点额，以保证客户的资产能力与产品风险相匹配。然而在实际销售中，不少投资者采用“凑份子”的方式，集合投资、共同购买以跨越这一门槛，销售人员为了达到销售目的，甚至鼓励“凑份子”的方式。
《通知》别“严禁多人共同出资但仅以单人名义购买的行为”，银行要在销售前主动告知，并以醒目的方式提示客户确认购买资金来源为自有资金。不过客观来说，银行对于“凑份子”投资仍然缺乏有效的控制手段，但是提醒投资者的是，“凑份子”投资的方式一旦出现问题，非待持投资者的利益很难得到保护，切不可因小失大。
重点提示第三方理财机构合作风险
【关键词】管理手段；销售；创新
电力营销直接关系到企业的发展，电力企业要想在市场中占领一席之地，就必须加强电力营销管理力度。现阶段，是体制改革不断深化的新形势，所以对电力营销有了更高标准的要求。而我国多数电力企业制度还不够完善，采用的电力营销管理手段也需要大幅度的改进，这就要求企业要在务实、创新的基础上进行营销精细化、创新化管理。
一、目前电力营销的现状分析
我国当前的电力营销的存在着服务质量不高、缺乏市场营销管理观念、电力营销管理信息系统有待完善、营销管理方法等种种问题，这些问题制约了我国电力营销管理的发展。
1、市场营销管理理念薄弱。市场营销是电力企业获得利益的途径之一，企业内部必须加强对其的重视程度。市场营销可以调节生产运作量，大到产品的质量、战略方向，小到服务程度，都与电力销售息息相关。在新的发展形势下，营销观念以人为本，企业最终目的是要满足用户的需求的。[1]
2、电力营销信息化建设不融合。我国目前用电业务流程复杂，信息不全，基础管理工作薄弱，导致用电客户的一些营业档案和基础资料不详细，信息无法得到共享。这样就无法满足市场信息化的特点，达不到标准统一的要求。
3、电力营销管理定位模糊。随着经济改革的不断深入，我国的电力企业经营面貌得到了很大的改观，但在实际经营中电力企业依然存在着行业作风，缺少灵活性的调价策略。国家对电价控制太过死板，造成电力企业没有权利对电价作相适应的调整，也无法灵活的应对市场需求变化。
二、分析电力营销创新机制
建立新的营销观念、完善市场营销体系是电力企业在新的形势下的必然选择。
1、建立新的营销管理理念。营销管理要从单一的生产管理模式转移到许许多多的方面。比如如何开拓市场、如何进行市场分析预测、调查客户满意程度、对电表实施改进方案等等。营销管理要建立在市场变化的基础上，对电力销售前的准备分析预测工作，服务过程和后续工作都要安排好。保证客户的权益，为电力企业树立一个良好形象，这样才有助于企业的长久发展。
2、完善技术支持系统。稳定高效的电网系统、完善的技术开发、高质量的服务都是保证电力企业营销成功的重要因素。技术支持系统是维系整个电力系统正常运作的保障，所以在电力营销管理的创新方面，我们要通过对电网的完善、对营销监控的提高、以及建立需求管理系统等几方面完善技术系统。这样不仅可以提高电力的使用水平，还可以进一步加强对市场信息的预测和准备工作。
3、全面分析市场需求。及时分析市场需求，全面满足客户对电力产品的需求。客户在消费电力时，大都要求电压稳定，有高质量的服务和电能安全以及合适的价格等等。要根据不同客户的不同需求及时更新产品、及时提供全新的服务。经营者要有预测性的理解并研究这种灵活性的变化，从而真正的做到了解不同层次的消费者需求，使企业获得更高的经济效益。
三、市场营销创新策略
电力企业要落实好每一个环节才能取得良好的效果，电子商品是一种特殊的商品，要制定一个完善的营销策略，并在原有基础上加以创新。[3]
1、提高电力商品的质量。要满足用电用户的要求，对主干电网建设进行强化处理与改造，降低供电损耗。改造城乡电网，降低线损失，提高输电效率。满足了客户的需求，才能考虑长久的利润，公司才能有长久的经济效益。
2、提高电力商品的销售额。推出一系列服务系统，全力配合工业化的进程，保证大的工业项目的电力供应，对用电大户，要指导电源企业、电网企业共同配合完成任务，保证工作的效率。了解居民消费转型的变化，及时对产业做出调整，增加对城镇居民生活电能消费的占有率。开创城乡居民用电多种服务类型，比如，推出用电有保险等安心服务，增强用电安全感，引导电力消费。
3、创新电力商品的价格策略。电力企业可以采用分时电价策略。根据一天不同用电时段，了解用电高峰和低峰时期，制订不同的电价价格。这样有利于电力系统的完善。也可以采用两部制电价策略。也就是说把电价分成基本电价和电度电价两部分，实现覆盖全面化，增广推销。企业现在不仅要注重城市用电量，随着农网改造的不断深入加强，开拓农村用电市场，通过加强对农村用户的服务质量，促使农村用电量不断增加。
四、加强电力市场营销管理
我们在探索电力市场营销创新管理的过程中，管理人员不能盲目的实施创新安排，首先要对创新的管理制定一个详细可行的计划。[2]要加大电力营销的管理的力度，只是空想营销理念是远远不够的，要从自身所存在的缺点和薄弱点入手，只有把自身的问题进行分析透彻，知道在哪几方面有不足，根据不足采取相应的应对措施，才能从根本上保证电力营销的效益。加强管理是企业降低成本、提高效率的基本途径之一，也是提高市场竞争力、提高服务质量的重要途径。管理要基于始于管理理念的基础之上，通过制度的完善和应用现代新技术来实现。
1、建立健全的营销管理体系。把客户的利益放在首位是电力营销管理体系的主要内容，企业不仅要为客户提供快速高质量的服务，还需要管理市场策划统筹、业务发展和电力销售的合理安排等方面的具体实施内容，形成全面的具有企业优势的体系，从而达到电力营销的长久效益。
2、调查研究电力管理创新技术。在创新电力管理的过程中，电力企业要不断完善对管理的创新技术的管理，要提前预测在此过程中存在的风险，并认真研究解决方案。规划出相应的应对措施，并且要让工作人员要负责对电力营销管理信息系统的安全进行不断的监控，这样就可以随时观察情况，以便能及时发出风险预警，减少不必要的损失。
3、创造可供选择的用电环境。利用几年的时间认真观察分析，总结出不同类型的消费者，制定一系列的可供消费者自由选择的电价价格体制。改革并完善营销业务的服务模式，逐步扩展并开放售电市场，让消费者自由的选择。
4、提供优质的服务质量。优质的服务需要完善的服务体系，主要可以包括良好的需求管理、规范的工程流程、具备电费储存和银行代收等许多方面。把基础的环节扎扎实实的做好，电力营销管理的创新才能达到最好的效果。
以上对电力营销管理的创新研究是在新时期的环境下分析的，电力营销在电力企业中有着不可或缺的地位。想要使电力营销完整良好的运行，就要对电力营销进行系统的筹划，不断地创新改进，这样才能跟得上社会发展的步伐。只要认清形势，转变革新的观念，充分调动职工群众的积极性和创造力，就能带动电力消费量的增长，取得良好的经济和社会效益。
参考文献
[1]王哲.浅议电力市场营销理念及策略[J].黑龙江电力，2007（3）
中国证券监督管理委员会令第98号
《关于修改〈证券发行与承销管理办法〉的决定》已经2019年3月18日中国证券监督管理委员会第30次主席办公会议审议通过，现予公布，自公布之日起施行。
中国证券监督管理委员会主席：肖钢
2019年3月21日
关于修改《证券发行与承销管理办法》的决定
一、增加一条，作为第五条：首次公开发行股票，网下投资者须具备丰富的投资经验和良好的定价能力，应当接受中国证券业协会的自律管理，遵守中国证券业协会的自律规则。
网下投资者参与报价时，应当持有一定金额的非限售股份。发行人和主承销商可以根据自律规则，设置网下投资者的具体条件，并在发行公告中预先披露。主承销商应当对网下投资者是否符合预先披露的条件进行核查，对不符合条件的投资者，应当拒绝或剔除其报价。
二、第五条改为第六条，第二款修改为：网下投资者报价应当包含每股价格和该价格对应的拟申购股数，且只能有一个报价。非个人投资者应当以机构为单位进行报价。首次公开发行股票价格(或发行价格区间)确定后，提供有效报价的投资者方可参与申购。
三、第六条改为第七条，第二款和第三款合并，修改为：公开发行股票数量在4亿股(含)以下的，有效报价投资者的数量不少于10家;公开发行股票数量在4 亿股以上的，有效报价投资者的数量不少于20家。剔除最高报价部分后有效报价投资者数量不足的，应当中止发行。
四、删除第八条。
五、第九条第一款改为第一款、第二款，修改为：首次公开发行股票后总股本4亿股(含)以下的，网下初始发行比例不低于本次公开发行股票数量的60%;发行后总股本超过4亿股的，网下初始发行比例不低于本次公开发行股票数量的70%。其中，应安排不低于本次网下发行股票数量的40%向通过公开募集方式设立的证券投资基金(以下简称公募基金)和社保基金投资管理人管理的社会保障基金(以下简称社保基金)配售，安排一定比例的股票向根据《企业年金基金管理办法》设立的企业年金基金和符合《保险资金运用管理暂行办法》等相关规定的保险资金(以下简称保险资金)配售。公募基金、社保基金、企业年金基金和保险资金有效申购不足安排数量的，发行人和主承销商可以向其他符合条件的网下投资者配售剩余部分。
对网下投资者进行分类配售的，同类投资者获得配售的比例应当相同。公募基金、社保基金、企业年金基金和保险资金的配售比例应当不低于其他投资者。
六、第十条第二款修改为：网上投资者有效申购倍数超过50倍、低于100倍(含)的，应当从网下向网上回拨，回拨比例为本次公开发行股票数量的20%;网上投资者有效申购倍数超过100倍的，回拨比例为本次公开发行股票数量的40%;网上投资者有效申购倍数超过150倍的，回拨后网下发行比例不超过本次公开发行股票数量的10%。本款所指公开发行股票数量应按照扣除设定12个月及以上限售期的股票数量计算。
七、第十五条增加一项作为第五项：(五)过去6个月内与主承销商存在保荐、承销业务关系的公司及其持股5%以上的股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员，或已与主承销商签署保荐、承销业务合同或达成相关意向的公司及其持股5%以上的股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员。第五项改为第六项。
八、第十六条修改为：发行人和承销商及相关人员不得泄露询价和定价信息;不得以任何方式操纵发行定价;不得劝诱网下投资者抬高报价，不得干扰网下投资者正常报价和申购;不得以提供透支、回扣或者中国证监会认定的其他不正当手段诱使他人申购股票;不得以代持、信托持股等方式谋取不正当利益或向其他相关利益主体输送利益;不得直接或通过其利益相关方向参与认购的投资者提供财务资助或者补偿;不得以自有资金或者变相通过自有资金参与网下配售;不得与网下投资者互相串通，协商报价和配售;不得收取网下投资者回扣或其他相关利益。
九、增加一条，作为第三十五条：中国证监会对证券发行承销过程实施事中事后监管，发现涉嫌违法违规或者存在异常情形的，可责令发行人和承销商暂停或中止发行，对相关事项进行调查处理。
十、增加一条，作为第三十六条：中国证券业协会应当建立对承销商询价、定价、配售行为和网下投资者报价行为的日常监管制度，加强相关行为的监督检查，发现违规情形的，应当及时采取自律监管措施。中国证券业协会还应当建立对网下投资者和承销商的跟踪分析和评价体系，并根据评价结果采取奖惩措施。
十一、第三十五条改为第三十七条，修改为：发行人、证券公司、证券服务机构、投资者及其直接负责的主管人员和其他直接责任人员有失诚信、违反法律、行政法规或者本办法规定的，中国证监会可以视情节轻重采取责令改正、监管谈话、出具警示函、责令公开说明、认定为不适当人选等监管措施，或者采取市场禁入措施，并记入诚信档案;依法应予行政处罚的，依照有关规定进行处罚;涉嫌犯罪的，依法移送司法机关，追究其刑事责任。
本决定自公布之日起施行。
《证券发行与承销管理办法》根据本决定作相应的修改并对条文顺序作相应调整，重新公布。
证券发行与承销管理办法
(2019年10月8日中国证券监督管理委员会第11次主席办公会议审议通过，根据2019年3月21日中国证券监督管理委员会《关于修改〈证券发行与承销管理办法〉的决定》修订)
第一章 总 则
第一条 为规范证券发行与承销行为，保护投资者合法权益，根据《证券法》和《公司法》，制定本办法。
第二条 发行人在境内发行股票或者可转换公司债券(以下统称证券)、证券公司在境内承销证券以及投资者认购境内发行的证券，适用本办法。
首次公开发行股票时公司股东公开发售其所持股份(以下简称老股转让)的，还应当符合中国证券监督管理委员会(以下简称中国证监会)的相关规定。
第三条 中国证监会依法对证券发行与承销行为进行监督管理。证券交易所、证券登记结算机构和中国证券业协会应当制定相关业务规则(以下简称相关规则)，规范证券发行与承销行为。证券公司承销证券，应当依据本办法以及中国证监会有关风险控制和内部控制等相关规定，制定严格的风险管理制度和内部控制制度，加强定价和配售过程管理，落实承销责任。
为证券发行出具相关文件的证券服务机构和人员，应当按照本行业公认的业务标准和道德规范，严格履行法定职责，对其所出具文件的真实性、准确性和完整性承担责任。
第二章 定价与配售
第四条 首次公开发行股票，可以通过向网下投资者询价的方式确定股票发行价格，也可以通过发行人与主承销商自主协商直接定价等其他合法可行的方式确定发行价格。发行人和主承销商应当在招股意向书(或招股说明书，下同)和发行公告中披露本次发行股票的定价方式。上市公司发行证券的定价，应当符合中国证监会关于上市公司证券发行的有关规定。
第五条 首次公开发行股票，网下投资者须具备丰富的投资经验和良好的定价能力，应当接受中国证券业协会的自律管理，遵守中国证券业协会的自律规则。
网下投资者参与报价时，应当持有一定金额的非限售股份。发行人和主承销商可以根据自律规则，设置网下投资者的具体条件，并在发行公告中预先披露。主承销商应当对网下投资者是否符合预先披露的条件进行核查，对不符合条件的投资者，应当拒绝或剔除其报价。
第六条 首次公开发行股票采用询价方式定价的，符合条件的网下机构和个人投资者可以自主决定是否报价，主承销商无正当理由不得拒绝。网下投资者应当遵循独立、客观、诚信的原则合理报价，不得协商报价或者故意压低、抬高价格。
网下投资者报价应当包含每股价格和该价格对应的拟申购股数，且只能有一个报价。非个人投资者应当以机构为单位进行报价。首次公开发行股票价格(或发行价格区间)确定后，提供有效报价的投资者方可参与申购。
第七条 首次公开发行股票采用询价方式的，网下投资者报价后，发行人和主承销商应当剔除拟申购总量中报价最高的部分，剔除部分不得低于所有网下投资者拟申购总量的10%，然后根据剩余报价及拟申购数量协商确定发行价格。剔除部分不得参与网下申购。
公开发行股票数量在4亿股(含)以下的，有效报价投资者的数量不少于10家;公开发行股票数量在4亿股以上的，有效报价投资者的数量不少于20家。剔除最高报价部分后有效报价投资者数量不足的，应当中止发行。
第八条 首次公开发行股票时，发行人和主承销商可以自主协商确定参与网下询价投资者的条件、有效报价条件、配售原则和配售方式，并按照事先确定的配售原则在有效申购的网下投资者中选择配售股票的对象。
第九条 首次公开发行股票后总股本4亿股(含)以下的，网下初始发行比例不低于本次公开发行股票数量的60%;发行后总股本超过4亿股的，网下初始发行比例不低于本次公开发行股票数量的70%。其中，
应安排不低于本次网下发行股票数量的40%优先向通过公开募集方式设立的证券投资基金(以下简称公募基金)和由社保基金投资管理人管理的社会保障基金(以下简称社保基金)配售，安排一定比例的股票向根据《企业年金基金管理办法》设立的企业年金基金和符合《保险资金运用管理暂行办法》等相关规定的保险资金(以下简称保险资金)配售。公募基金、社保基金、企业年金基金和保险资金有效申购不足安排数量的，发行人和主承销商可以向其他符合条件的网下投资者配售剩余部分。
对网下投资者进行分类配售的，同类投资者获得配售的比例应当相同。公募基金、社保基金、企业年金基金和保险资金的配售比例应当不低于其他投资者。
安排向战略投资者配售股票的，应当扣除向战略投资者配售部分后确定网下网上发行比例。
网下投资者可与发行人和主承销商自主约定网下配售股票的持有期限并公开披露。
第十条 首次公开发行股票网下投资者申购数量低于网下初始发行量的，发行人和主承销商不得将网下发行部分向网上回拨，应当中止发行。
网上投资者有效申购倍数超过50倍、低于100倍(含)的，应当从网下向网上回拨，回拨比例为本次公开发行股票数量的20%;网上投资者有效申购倍数超过 100倍的，回拨比例为本次公开发行股票数量的40%;网上投资者有效申购倍数超过150倍的，回拨后网下发行比例不超过本次公开发行股票数量的10%。 本款所指公开发行股票数量应按照扣除设定12个月及以上限售期的股票数量计算。
网上投资者申购数量不足网上初始发行量的，可回拨给网下投资者。
除本办法第六条和本条第一款规定的中止发行情形外，发行人和主承销商还可以约定中止发行的其他具体情形并事先披露。中止发行后，在核准文件有效期内，经向中国证监会备案，可重新启动发行。
第十一条 首次公开发行股票，持有一定数量非限售股份的投资者才能参与网上申购。网上配售应当综合考虑投资者持有非限售股份的市值和申购资金量。采用其他方式进行网上申购和配售的，应当符合中国证监会的有关规定。
第十二条 首次公开发行股票的网下发行应和网上发行同时进行，参与申购的网下和网上投资者应当全额缴付申购资金。投资者应自行选择参与网下或网上发行，不得同时参与。
发行人股东拟进行老股转让的，发行人和主承销商应于网下网上申购前协商确定发行价格、发行数量和老股转让数量。无老股转让计划的，发行人和主承销商可通过网下询价确定发行价格或发行价格区间。网上投资者申购时仅公告发行价格区间、未确定发行价格的，主承销商应当安排投资者按价格区间上限申购，如最终确定的发行价格低于价格区间上限，差价部分应当及时退还投资者。
第十三条 首次公开发行股票数量在4亿股以上的，可以向战略投资者配售股票。发行人应当与战略投资者事先签署配售协议。
发行人和主承销商应当在发行公告中披露战略投资者的选择标准、向战略投资者配售的股票总量、占本次发行股票的比例以及持有期限等。
战略投资者不参与网下询价，且应当承诺获得本次配售的股票持有期限不少于12个月，持有期自本次公开发行的股票上市之日起计算。
第十四条 首次公开发行股票数量在4亿股以上的，发行人和主承销商可以在发行方案中采用超额配售选择权。超额配售选择权的实施应当遵守中国证监会、证券交易所、证券登记结算机构和中国证券业协会的规定。
第十五条 首次公开发行股票网下配售时，发行人和主承销商不得向下列对象配售股票：
(一)发行人及其股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员和其他员工;发行人及其股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员能够直接或间接实施控制、共同控制或施加重大影响的公司，以及该公司控股股东、控股子公司和控股股东控制的其他子公司;
(二)主承销商及其持股比例5%以上的股东，主承销商的董事、监事、高级管理人员和其他员工;主承销商及其持股比例5%以上的股东、董事、监事、高级管理人员能够直接或间接实施控制、共同控制或施加重大影响的公司，以及该公司控股股东、控股子公司和控股股东控制的其他子公司;
(三)承销商及其控股股东、董事、监事、高级管理人员和其他员工;
(四)本条第(一)、(二)、(三)项所述人士的关系密切的家庭成员，包括配偶、子女及其配偶、父母及配偶的父母、兄弟姐妹及其配偶、配偶的兄弟姐妹、子女配偶的父母;
(五)过去6个月内与主承销商存在保荐、承销业务关系的公司及其持股5%以上的股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员，或已与主承销商签署保荐、承销业务合同或达成相关意向的公司及其持股5%以上的股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员;
(六)通过配售可能导致不当行为或不正当利益的其他自然人、法人和组织。
本条第(二)、(三)项规定的禁止配售对象管理的公募基金不受前款规定的限制，但应符合中国证监会的有关规定。
第十六条 发行人和承销商及相关人员不得泄露询价和定价信息;不得以任何方式操纵发行定价;不得劝诱网下投资者抬高报价，不得干扰网下投资者正常报价和申购;不得以提供透支、回扣或者中国证监会认定的其他不正当手段诱使他人申购股票;不得以代持、信托持股等方式谋取不正当利益或向其他相关利益主体输送利益;不得直接或通过其利益相关方向参与认购的投资者提供财务资助或者补偿;不得以自有资金或者变相通过自有资金参与网下配售;不得与网下投资者互相串通，协商报价和配售;不得收取网下投资者回扣或其他相关利益。
第十七条 上市公司发行证券，存在利润分配方案、公积金转增股本方案尚未提交股东大会表决或者虽经股东大会表决通过但未实施的，应当在方案实施后发行。相关方案实施前，主承销商不得承销上市公司发行的证券。
第十八条 上市公司向原股东配售股票(以下简称配股)，应当向股权登记日登记在册的股东配售，且配售比例应当相同。
上市公司向不特定对象公开募集股份(以下简称增发)或者发行可转换公司债券，可以全部或者部分向原股东优先配售，优先配售比例应当在发行公告中披露。
第十九条 上市公司增发或者发行可转换公司债券，主承销商可以对参与网下配售的机构投资者进行分类，对不同类别的机构投资者设定不同的配售比例，对同一类别的机构投资者应当按相同的比例进行配售。主承销商应当在发行公告中明确机构投资者的分类标准。
主承销商未对机构投资者进行分类的，应当在网下配售和网上发行之间建立回拨机制，回拨后两者的获配比例应当一致。
第二十条 上市公司非公开发行证券的，发行对象及其数量的选择应当符合中国证监会关于上市公司证券发行的相关规定。
第三章 证券承销
第二十一条 发行人和主承销商应当签订承销协议，在承销协议中界定双方的权利义务关系，约定明确的承销基数。采用包销方式的，应当明确包销责任;采用代销方式的，应当约定发行失败后的处理措施。
证券发行依照法律、行政法规的规定应由承销团承销的，组成承销团的承销商应当签订承销团协议，由主承销商负责组织承销工作。证券发行由两家以上证券公司联合主承销的，所有担任主承销商的证券公司应当共同承担主承销责任，履行相关义务。承销团由3家以上承销商组成的，可以设副主承销商，协助主承销商组织承销活动。
承销团成员应当按照承销团协议及承销协议的规定进行承销活动，不得进行虚假承销。
第二十二条 证券公司承销证券，应当依照《证券法》第二十八条的规定采用包销或者代销方式。上市公司非公开发行股票未采用自行销售方式或者上市公司配股的，应当采用代销方式。
第二十三条 股票发行采用代销方式的，应当在发行公告(或认购邀请书)中披露发行失败后的处理措施。股票发行失败后，主承销商应当协助发行人按照发行价并加算银行同期存款利息返还股票认购人。
第二十四条 证券公司实施承销前，应当向中国证监会报送发行与承销方案。
第二十五条 上市公司发行证券期间相关证券的停复牌安排，应当遵守证券交易所的相关规则。
主承销商应当按有关规定及时划付申购资金冻结利息。
第二十六条 投资者申购缴款结束后，发行人和主承销商应当聘请具有证券、期货相关业务资格的会计师事务所对申购和募集资金进行验证，并出具验资报告;还应当聘请律师事务所对网下发行过程、
配售行为、参与定价和配售的投资者资质条件及其与发行人和承销商的关联关系、资金划拨等事项进行见证，并出具专项法律意见书。证券上市后10日内，主承销商应当将验资报告、专项法律意见随同承销总结报告等文件一并报中国证监会。
第四章 信息披露
第二十七条 发行人和主承销商在发行过程中，应当按照中国证监会规定的要求编制信息披露文件，履行信息披露义务。发行人和承销商在发行过程中披露的信息，应当真实、准确、完整、及时，不得有虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏。
第二十八条 首次公开发行股票申请文件受理后至发行人发行申请经中国证监会核准、依法刊登招股意向书前，发行人及与本次发行有关的当事人不得采取任何公开方式或变相公开方式进行与股票发行相关的推介活动，也不得通过其他利益关联方或委托他人等方式进行相关活动。
第二十九条 首次公开发行股票招股意向书刊登后，发行人和主承销商可以向网下投资者进行推介和询价，并通过互联网等方式向公众投资者进行推介。
发行人和主承销商向公众投资者进行推介时，向公众投资者提供的发行人信息的内容及完整性应与向网下投资者提供的信息保持一致。
第三十条 发行人和主承销商在推介过程中不得夸大宣传，或以虚假广告等不正当手段诱导、误导投资者，不得披露除招股意向书等公开信息以外的发行人其他信息。
承销商应当保留推介、定价、配售等承销过程中的相关资料至少三年并存档备查，包括推介宣传材料、路演现场录音等，如实、全面反映询价、定价和配售过程。
第三十一条 发行人和主承销商应当将发行过程中披露的信息刊登在至少一种中国证监会指定的报刊，同时将其刊登在中国证监会指定的互联网网站，并置备于中国证监会指定的场所，供公众查阅。
第三十二条 发行人披露的招股意向书除不含发行价格、筹资金额以外，其内容与格式应当与招股说明书一致，并与招股说明书具有同等法律效力。
第三十三条 首次公开发行股票的发行人和主承销商应当在发行和承销过程中公开披露以下信息：
(一)招股意向书刊登首日在发行公告中披露发行定价方式、定价程序、参与网下询价投资者条件、股票配售原则、配售方式、有效报价的确定方式、中止发行安排、发行时间安排和路演推介相关安排等信息;发行人股东拟老股转让的，还应披露预计老股转让的数量上限，老股转让股东名称及各自转让老股数量，并明确新股发行与老股转让数量的调整机制。
(二)网上申购前披露每位网下投资者的详细报价情况，包括投资者名称、申购价格及对应的拟申购数量;剔除最高报价有关情况;剔除最高报价部分后网下投资者报价的中位数和加权平均数以及公募基金报价的中位数和加权平均数;有效报价和发行价格(或发行价格区间)的确定过程;发行价格(或发行价格区间)及对应的市盈率;网下网上的发行方式和发行数量;回拨机制;中止发行安排;申购缴款要求等。已公告老股转让方案的，还应披露老股转让和新股发行的确定数量，老股转让股东名称及各自转让老股数量，并应提示投资者关注，发行人将不会获得老股转让部分所得资金。按照发行价格计算的预计募集资金总额低于拟以本次募集资金投资的项目金额的，还应披露相关投资风险。
(三)如公告的发行价格(或发行价格区间上限)市盈率高于同行业上市公司二级市场平均市盈率，发行人和主承销商应当在披露发行价格的同时，在投资风险特别公告中明示该定价可能存在估值过高给投资者带来损失的风险，提醒投资者关注。内容至少包括：
1. 比较分析发行人与同行业上市公司的差异及该差异对估值的影响;提请投资者关注发行价格与网下投资者报价之间存在的差异。
2. 提请投资者关注投资风险，审慎研判发行定价的合理性，理性做出投资决策。
(四)在发行结果公告中披露获配机构投资者名称、个人投资者个人信息以及每个获配投资者的报价、申购数量和获配数量等，并明确说明自主配售的结果是否符合事先公布的配售原则;对于提供有效报价但未参与申购，或实际申购数量明显少于报价时拟申购量的投资者应列表公示并着重说明;发行后还应披露保荐费用、承销费用、其他中介费用等发行费用信息。
(五)向战略投资者配售股票的，应当在网下配售结果公告中披露战略投资者的名称、认购数量及持有期限等情况。
第三十四条 发行人和主承销商在披露发行市盈率时，应同时披露发行市盈率的计算方式。在进行行业市盈率比较分析时，应当按照中国证监会有关上市公司行业分类指引中制定的行业分类标准确定发行人行业归属，并分析说明行业归属的依据。存在多个市盈率口径时，应当充分列示可供选择的比较基准，并应当按照审慎、充分提示风险的原则选取和披露行业平均市盈率。发行人还可以同时披露市净率等反映发行人所在行业特点的估值指标。
第五章 监管和处罚
第三十五条 中国证监会对证券发行承销过程实施事中事后监管，发现涉嫌违法违规或者存在异常情形的，可责令发行人和承销商暂停或中止发行，对相关事项进行调查处理。
第三十六条 中国证券业协会应当建立对承销商询价、定价、配售行为和网下投资者报价行为的日常监管制度，加强相关行为的监督检查，发现违规情形的，应当及时采取自律监管措施。中国证券业协会还应当建立对网下投资者和承销商的跟踪分析和评价体系，并根据评价结果采取奖惩措施。
第三十七条 发行人、证券公司、证券服务机构、投资者及其直接负责的主管人员和其他直接责任人员有失诚信、违反法律、行政法规或者本办法规定的，中国证监会可以视情节轻重采取责令改正、监管谈话、出具警示函、责令公开说明、认定为不适当人选等监管措施，或者采取市场禁入措施，并记入诚信档案;依法应予行政处罚的，依照有关规定进行处罚;涉嫌犯罪的，依法移送司法机关，追究其刑事责任。
第三十八条 证券公司承销未经核准擅自公开发行的证券的，依照《证券法》第一百九十条的规定处罚。
证券公司承销证券有前款所述情形的，中国证监会可以采取12至36个月暂不受理其证券承销业务有关文件的监管措施。
第三十九条 证券公司及其直接负责的主管人员和其他直接责任人员在承销证券过程中，有下列行为之一的，中国证监会可以采取本办法第三十五条规定的监管措施;情节比较严重的，还可以采取3至12个月暂不受理其证券承销业务有关文件的监管措施;依法应予行政处罚的，依照《证券法》第一百九十一条的规定予以处罚：
(一)夸大宣传，或以虚假广告等不正当手段诱导、误导投资者;
(二)以不正当竞争手段招揽承销业务;
(三)从事本办法第十六条规定禁止的行为;
(四)向不符合本办法第八条规定的网下投资者配售股票，或向本办法第十五条规定禁止配售的对象配售股票;
(五)未按本办法要求披露有关文件;
(六)未按照事先披露的原则和方式配售股票，或其他未依照披露文件实施的行为;
(七)向投资者提供除招股意向书等公开信息以外的发行人其他信息;
(八)未按照本办法要求保留推介、定价、配售等承销过程中相关资料;
(九)其他违反证券承销业务规定的行为。
第四十条 发行人及其直接负责的主管人员和其他直接责任人员有下列行为之一的，中国证监会可以采取本办法第三十五条规定的监管措施;构成违反《证券法》相关规定的，依法进行行政处罚：
(一)从事本办法第十六条规定禁止的行为;
(二)夸大宣传，或以虚假广告等不正当手段诱导、误导投资者;
(三)向投资者提供除招股意向书等公开信息以外的发行人信息;
(四)中国证监会认定的其他情形。
第六章 附 则
