时间：2023-05-30 09:37:48
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇导购员培训，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
人职时间不同的导购员在培训需求上侧重点不尽相同(详见表5)。最好是将培训内容形成固定的模块，涵盖高中低不同难度，用时就像搭积木一样简单有效。
虽说导购员培训应培训哪些内容，业内还有争议，但有一些东西基本上大家还是认可的，比如：企业文化、产品知识、竞品分析、销售技巧、柜台语言技巧、管理制度、态度激励等。
一、企业文化
企业文化培训说白了，就是要增强导购员对公司的认可度，从潜意识里让她们觉得公司是最棒的、最好的，这样在售货的时候就会自然而然地流露出对公司的强烈认同感，从而折服而不是说服顾客。
二、产品知识、竞品分析
我认为，产品知识至少要占到导购员例行培训比例的40％以上。导购员只有深入了解产品才有可能成为销售高手、才能得到顾客的信赖。
一般，产品知识培训包括：卖点的FAB练习、新晶讲解演练、竞品分析打压、卖点提炼、导购词、终端常见质量问题及顾客常问问题解答技巧等。
目前最常见的产品知识培训方法是：与竞品进行对比分析，找出各自的优缺点，并就对方的独特卖点进行对比分析，如表6所列。
但很多公司从专业网站或公司的技术部门找来一堆产品技术资料，来组织培训，如电磁炉的滤波原理、矫形原理等专业性很强的内容，你说它对导表6：购员有用吗?导购员能接受吗?培训导购员跟培训技术员可不是一回事啊!
更可笑的是，有些哥们姐们，拿着个产品彩页往前边一站，“不好意思啊，我对这款产品不是很了解，讲得不好，请别见笑!”这是我在培训现场见过的最可耻的事情：你都弄不懂也敢做培训，也不怕下边的导购员拿鞋子砸你。
事实上，像这样连产品都没弄透就敢往台前一杵的人还真不少。
三、销售技巧、柜台语言技巧
我曾参加过不下9个品牌的导购员培训会议，销售技巧几乎是每场的必讲内容，培训师对着投影仪累得满头大汗，而底下的受训者却困得上下眼皮直打架。究其原因：培训师缺乏实际现场售货能力、与导购员生活相隔甚远，因此在讲一些比较实际的终端问题时，常常给导购员一种很遥远的感觉。
以“柜台语言训练”为例，如果培训师单纯地只是讲一些理论性的东西，比如“两多两少、变换句式、迂回技巧”等，而不进行深加工。大多数导购员的理解能力有限，你讲的东西如果还需要他们回家细细琢磨才能发挥作用的话，那对于导购员来说就等于没讲。
在做“柜台语言”培训时，笔者所采用的方法是将在终端收集的顾客提出的各式各样的问题，以及导购应对的几种典型说法，在现场进行分析、点评，让导购员在现场就能很快判断哪种方法更为有效，更有技巧。
这种方式的最大特点是现场参与性很强，能够帮助导购员在最短的时间内自行修正一些不恰当的说词。这是不是比你大讲特讲理论更为实用呢?
再者，帮助导购员理解“顾客购买心理及行为特征八阶段”时，很多的培训者按照图2一步一步进行分解，表面来看条理性强、秩序井然，但一堂课下来，导购员听得云里雾里。
依我的经验来看，最好的一种办法就是按照这八个步骤，将终端的实际事例摆出来，最好有终端偷拍的图片或DV短片支持，效果会更好。如顾客在注目时，我们应该干什么，不应该干什么。顾客感兴趣时，你又应该怎么办呢?如果要切人那怎么打招呼?将打招呼的典型方式拿出来，让大家分析，哪种用在哪些场合，各种打招呼的方式都有哪些利弊，这样大家接受起来也比较容易。
四、终端实务培训
如培训陈列技巧，有的培训者将在一些专业网站上摘录的大量材料进行整理后，将其中一些理论性很强或看起来似是而非的东西讲得天花乱坠，好容易让台下的导购员弄清楚了陈列的几种办法，明白了陈列的原理、知道了陈列的黄金分割线。但是笔者认为培训师应该要反省这些内容对于导购员到底有没有帮助，意义大不大?对建设规范的终端形象能不能有所帮助?
其实陈列技巧根本不用讲，你给一个标准，强制要求执行即可。
导购员在营销环节中的重要性无需多言，但目前导购员的文化层次、素质修养、销售技能参差不齐，对待学习的态度各有不同。导购员做为终端销售的关键因素，对其产品知识、销售技巧、心态的调整尤为重要，但又面对年龄各异、能力各异、素质各异的导购员如何确保培训效果的最佳？结合本次培训，总结为以下六招:
招式一、心态调整
导购员是销售的最后一环，工作压力大、竞争激烈、体力不断透支、收入不高……日复一日无味的重复枯燥工作，大多人已被市场磨去激情，变成了满腹的心酸与抱怨，工作如同鸡肋！如何调动这些人的积极性？如何少说点抱怨多找点方法？如何对明天充满希望？
还有一些导购员，可能入职时间已经较长，已经比较熟悉产品知识，同时又具备一定的终端销售技巧。他们的销售业绩也许不差，对业绩沾沾自喜，满于现状，觉得自己不用再学习，于是他们不会百分百的投入课堂的学习。这些老的导购员只是自我感觉良好，他们认自己是最优秀的导购员，但他们依然有很多的知识需要补充、需要更新，很多成功的销售经验需要借鉴，但他们的学习积极性已经丧失，怎么办？如果他们不及时汲取新的知识，就会被市场无情淘汰。那时候，再去学习为时已晚！
问题列出来了，解决的方法就是进行心态激励培训。可通过成功学课程、励志课程、教练技术等课程进行培训。通过这些对心灵形成冲击的课程，震撼其心灵，扭转学习态度、工作态度。
我所采用的课件是《生命态度》，以5.12地震纪实图片结合音乐，强化对待生命、家人、工作的态度，拒绝虚度，全力以赴对待今天！
招式二、团队竞争
大多时候个体在融入团队后，一旦团队凝聚力形成，将会形成竞争合力。在导购培训中，通过分组，形成团队竞争。团队意识形成后，在竞争中，为了集体荣誉感，他们就会关注学习内容，会加以吸收运用在课堂上展现出来。
团队竞争组织的关键点在于团队凝聚力的形成和竞争氛围的塑造。从最基本的团队分组，队名、队长、队歌、口号的选取，以及团队的形象展示，奖惩的设置等，都要给其灌输团队的理念。培训中，结合团队游戏创造竞争氛围，课堂知识的吸收运用上，要分组展示，考核打分。在这种激烈的团队竞争中，组长、学员之间的相互帮助、监督，会令所有的学员都会全身心的投入学习中。
这一招在充分调动导购员学习积极性的同时，也给他们创造了内部交流的氛围，这时可以加入团队内部交流方法指导，对沟通技能也进行了培训。
导购大部分在终端是单兵作战，团队意识淡薄，通过一系列的团队建设活动，可以提升团队意识，增加集体荣誉感！
招式三、知识驱动
导购员经常要参加形形的培训，每周要有开周例会，新品上市有新品培训，还有各种专项培训。面对这么多培训，很多导购已经麻木，疲于应付。
导购员需要的知识与技能，是在终端销售能用到的，是能提升销量、增加收入的方法。但很多培训仅仅是产品知识的宣读，罗列书本上的销售技巧，照本宣科根本不具备针对性与实战性。产品知识宣读，导购员自己都能读，何必还需要讲师？终端销售技巧的书，书店里排成排在卖，自己想学买回来就行了，干吗要听老师来读书？
想要充分调动导购员的学习积极性，一定要全面了解导购员培训需求，哪些知识、技能需要加强、提升。
产品知识培训，一定要经过讲师的过滤，翻译成销售语言，导购员哪来就可以在终端使用。销售技巧培训，通过导购员自己销售案例的分析，从中提炼得失。
有的放矢，才能调动导购员学习积极性。
招式四、榜样带动
在培训课堂上，一定要善于发现能力强、有表现欲的导购员，让他们走上讲台，给他们展现自己的舞台。做为导购员群体中的一员，上台的导购员经验分享、技巧展示、销售示范，会带动其他导购员的参与、学习意识。导购员也需要获得认可，也有尊重与荣耀的需求，充分利用这一点，在课堂上树立学习典范，让大家比学赶帮！
榜样学员虽然好找，但在课堂上让他们现场示范，还是有一定难度。
有些导购员在终端销售是强者，但上了讲台就束手无策，不知如何将自己成功的方法、技巧、案例展现给大家。对于这样的榜样学员，让其充分展现自己，必须给她模拟一个商场实战场景。在这次培训中，我找出了几个其他导购员进行商场角色扮演，有人扮演竞品促销员、有人扮演顾客，在这种实战的模拟情境下，她学员开始慢慢分享自己的成功之处。当所有人用鼓励的目光和掌声给她支持的时候，她开始学会了如何展示自己在终端销售的风采，她是如何打击竞品、她是如何搞定了一个难产的顾客、她是如何进行了团购销售……慢慢的她的自信、她的兴奋、她的享受、她的成功方法，让所有人一览无余!
那些不想听课的导购员已经开始聚精会神聆听了，从他们羡慕的眼神中，我看到了他们学习的积极性。在这一刻，他们发现了自己的不足，学习永远是无止境的。第一个导购员分享结束了，我告诉大家：“我们这次培训，有几十个人参加，每个人都有自己在终端销售的成功经验和方法，如果每个人都把自己的经验、方法拿出来分享，那么我们每个人就具备了几十个人的成功销售经验和方法，我们在终端绝对会战无不胜、攻无不克！”在这些话的引导下，导购员开始跃跃欲试，争相往讲台跑。一时课堂气氛变的活跃，学习的氛围顿时浓厚。
招式五、达标考核
面对无学习意识的导购员，为了确保培训的效果，还有一招就是采用高压政策，强制学习。
培训前，一定要给学员设定学习目标，同时明确考核细则，制定奖惩方案。在胡萝卜和大棒的双重作用下，令其百分之百的投入到学习中。
设定目标后，对培训内容做以主次划分，将知识脉络结构清晰呈现，给导购员指明了学习的方向。
招式六、领导压阵
而在实际销售过程中，常常发现导购培训存在很多问题，主要集中表现以下三方面：
一、内容单一，导致“营养不良”，如有些公司一培训就是刻板的产品知识，有些公司一培训就是空洞的企业文化，要么就是陈词监调，导致“对牛弹琴”，培训教材老是那一套，很久没有新东西如何能引起导购员的兴趣呢，缺乏对培训内容的研究与策划，这是表现在培训内容的软肋。
二、形式死板，导致“赶鸭上架”，如有些公司一培训就是在会议室里训人或者是教条般地讲死理论，没有会乐意去听这样的培训，当然也很难有更好的效果，缺乏对培训方式的研究与策划，这是表现在培训方式的软胁。
三、三天打鱼，两天晒网，有些公司一时热就来几场培训，过后就再也不提，有些公司则是部门三个和尚没水吃，互相推诿，都说忙得很没空去实施，缺乏对培训的统一规划、布署和协调，这是表现在培训体系的软肋。
如果把导购培训比作能给导购员带来活力和营养的套餐的话，要作好这份套餐，首先就是要制作这份套餐的原料和调料，这是培训内容方面的问题，其次是如何利用什么餐具，如何运用火侯进行烹饪，这就是培训方式和途径的问题，再者是谁来下厨的问题，为避免“三个和尚没水吃”，进行职责明确、流程合理，这就是培训运行体系的问题。
一、培训内容的生动化
根据导购员的工作的需要，常见的培训内容有：
1、知识灌输性培训。指相关产品操作常识、技术参数、售后服务、产品手册的使用说明、产品的卖点诉求、公司的相关情况、同行业的基本行情、竞品基本情况、导购工作的基本规范、导购员相关制度等。
2、技巧实战性培训。指如何更生动的介绍产品的卖点和进行产品演示，更巧妙地攻击竞争对手，如何揣摩消费者心理，如何提高达成率等。
3、工作沟通性培训。指以培训沟通的方式进行导购工作分析和交流，指引导购促销思路、奖优帮劣，点燃导购员的工作激情，时刻保持最佳战斗状态。
4、团队文化性培训。指通过团队内深层次沟通、交流，从而充分融合，通过对团队文化、企业文化的推广，进一步增强导购员的归属感和成就感，形成战斗力和杀伤力极强的促销团队和团队文化。
根据以上培训内容，应如何制定培训内容呢？
1、有的放矢，量体裁衣。导购员培训是销售管理的重要内容，首先要根据终端导购工作的实际需要来制定，做到有的放矢，量体裁衣，不能一培训就只讲一些产品知识，不能一培训就不停地批评和训斥。实际工作中如果产品了解不深，那就应该进行知识灌输性培训，如果导购员积极性不高，则应进行工作沟通性培训。内容单调无味的培训，对导购员的工作来说，肯定会营养不良的。
2、不断更新，系统全面。导购员的培训教材要根据市场情况和导购员实际情况而不断更新、调整和完善的，只有不断出现新内容、新亮点、新方法，才能起相应的培训效果，不能总是陈词滥调，只能起到对牛弹琴的效果。
二、培训方式的多样化
研究了导购培训的内容之后就要研究如何制定更有效的培训方式，使之能嵌入到平时的导购工作中，并能真正的起到效果。培训不能如走过场，单调无味的培训形式肯定会让导购员感到无趣和反感。常见的培训形式有：
1、会议讨论式培训。该方式以确定的主题，正规、严肃的在会议室里进行讲解、讨论和分析，多用于培训企业文化和制度、产品知识等，在新员工入职培训、新品上市等需要下该方式用得最普遍，但因形式刻板效果多只能停留在表层，不能深入和强化，不能充分与实际工作相结合。
2、现场说法式培训。该方式由导购主管或者促销组长在销售现场结合产品实例和客户实例进行现场示范，因人施教，手把手地进行实战演练，该培训方式针对性，与导购工作结合紧密，因而能进一步强化、深化效果，使导购员的实战技能得到真正的提升，但往往因为人手不够或者思想上不重视而不能真正的实施，其实在导购主管该方式可用于重点卖场或者重点培训导购员。
3、餐桌交流式培训。情绪比技能更重要。导购员在工作中经常会遇到各种各样的问题，因而难免会有不良情绪，如何疏导不良情绪、缓解心理压力呢，就需要餐桌交流式的培训，经常来个小聚餐，借工作餐之时，进行情绪引导，提高其工作激情。有些主管一看销量下降就怪罪导购员不用力却不知道如何给导购员鼓劲，其实良好的情绪引导作用是非常大。
4、娱乐竞赛式培训。团队文化是导购员管理先进手段，以此增强导购员的归属感、纪律感、协作意识及高度的责任感，因此在业余时间可以多进行一些娱乐性和实战性的团队竞赛式的培训，让枯燥的产品知识变成有趣的活动，使导购员更主动、更乐意、更容易到达技能培训的效果。我曾经策划过一个比较有趣的团队竞赛式培训――产品促销辩论赛，为了让导购员迅速掌握产品特点并提高实战水平，将导购员分成两组，分别代表我方产品和敌方产品，各找论据，互相攻击，如此几个回合，便将产品的卖点甚至同行业的相关知识都了如指掌。
5、随机创造式培训。其实培训还可以根据不同的需要进行巧妙的策划，从而使效果更好。为了使一批的新入职导购员迅速掌握产品销售技能，我让这些导购员冒充消费者，只要是有同类产品的卖场，就进去先听一下别人如何讲解，如何攻击我方产品，“多听多看，熟能生巧”，“知已知彼，百战不殆”，这样使这批导购员就在很短时间就掌握了系列必备的知识与技能。
三、运行体系的链状化
有好的培训内容和培训方式，还必须有完整的运行体系来全面推广、深入执行，这个运行体系包括相关制度、流程及机构等。
1、培训制度的链状化。培训是强化终端管理的重要途径，因而除了制度全面的培训制度外，还要要与其他相关制度相结合，通过众多制度的完善的来促进培训体系的完善。这个制度包括导购员管理制度、培训考核制度、还有导购主管及销售代表管理制度，甚至经销商管理制度里都有包含这些内容。
一、处理好导购员与竞品导购员、商场营业员关系的必要性
在决胜终端，终端为王的今天，在终端光靠自身品牌导购员的力量显然是不够的，也是不理性的，还需要竞品导购员、商场营业员的一起合作和配合，众人捡柴火焰高。
第一、自身品牌导购员的力量是有限的。商场往往实行导购员轮流上班制，自身品牌导购员不可能13小时（早上9点到晚上10点）都上班，一般上8个小时的班。这就意味着这8个小时外的那5个小时，在你的专柜前没有导购员。而且这5个小时不一定都是销售淡的时间，有可能是中午或晚上销售很旺的时间。几乎一天营业一半的时间没人导购你的产品，那怎么行呢？肯定是不行的，怎么办？我们只好靠竞品导购员、商场营业员来招呼了！还有，即就是自己品牌的导购员在，在销售旺的时间段，有时也未必能忙得过来，此时也需要竞品导购员、商场营业员的协助。
第二、竞品导购员、商场营业员的利用是完全免费的，真的是属于不花钱也办事。处理好与他们的关系，会使我们的产品在商场全部营业时间都有人导购和推荐，不仅可以提高专柜人气，更重要的可以提高销量；还可以充分利用商场的免费资源，如海报的允许粘贴、较好位置的最大堆头摆放及店庆时机的利用等等。竞品导购员、商场营业员的数量是比较庞大的，如果能好好地利用他们，将对公司的贡献是特别大的。
第三、客户的逆反消费心理需求。消费者有一个特别怪的逆反消费心理，就是你说的好听他反而不相信，他总认为你在骗他、忽悠他，但你说的不好听他又不买你的产品，但如果此时有一个你的竞争对手（竞品导购员）或中性的商场营业员来解说，他更加相信。所以，这也是需要我们处理好竞品导购员、商场营业员关系的一个大理由。
二、如何处理好与竞品导购员、商场营业员的关系
处理好与竞品导购员、商场营业员的关系，不仅仅是简单的人际关系处理，因为他是特定的市场环境中涉及到你我利益的关系处理。
第一、自身导购员要有竞合的观念。竞合观念就是要走出相互恶性竞争的不良市场手段，找到竞争之外的手段，在竞争中找到相互能合作的利益点，对双方的销售都带来好处。不良的竞争只能给双方都造成损失，竞争不过你，我还不可以跟你友好合作吗？其实我们在商场经常看到相互品牌的导购员恶意竞争的不良促销氛围，相互诋毁对方的产品，甚至当着顾客的面发生矛盾、争执，结果导致顾客谁的东西也不买。虽然目前竞合的概念只是用在比较大的企业和企业或行业和行业之间，如移动和联通、国美和苏宁，但笔者可以大胆的预测，竞合的观念一定也会出现在小小的导购员头脑里。
第二、与竞品导购员建立良好的关系。不能把竞品导购员看成敌人或仇人，而要看成同事、朋友，相互照应，特别是一些相关连产品的竞争品牌导购员，一定要跟他们建立良好的关系，以便顾客买了他们的产品，他们再推荐让顾客选择我们的产品。只有把竞品导购员当成朋友一样看待，才能跟他有真心地沟通、交流，达到共鸣。对消费者来说，如果走到一个专柜前，却无人打招呼或被人说该品牌导购员下班了的感觉，与走到专柜前永远有人热切招呼他们的感觉是有天壤之别的，现在的消费者买产品不仅仅是买产品本身，更重要的买服务、买感觉。
第三、与商场经理、营业员的良好沟通。首先在感情沟通上，要给予它们理解与支持，才能获得它们的销售支持。比如多跟他们讨论市场信息、消费者的需求等，积极给他们提供商场促销活动、消费者投诉等相关的建议，总之，就是要商场积极献策献技，共同为提高商场的销量而努力。要经常用销量、利润去感染他们，感受到自己的品牌是不仅拥有最好的销量，也有着最高的利润的，无形中让他们潜移默化的认同自己的品牌，使自己的品牌成为他们的第一品牌。再次，有时也可以请他们一起吃饭和娱乐，进行感情的建立。
把控好规模和赢利之间的平衡点
新密的主产业为煤碳、耐火材料、矿石，经济发达，消费者的消费理念比较超前，对消费需求较高。伴随着良好的消费环境，五星电器于2005年开始进入新密，苏宁2008年进入，2010年4月份，国美也进入了新密。目前新密的家电零售环境为国美2家，苏宁1家，五星1家，其中五星电器由于进入时间长，因而市场表现较好，销售业绩稳定。而国美。苏宁在新密发展不太好，单店效益较差，销售规模和赢利效果不是特别好。
本着“和谐共赢”的企业发展理念，注意力电器与众多知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在郑州区域最大的经销商。相比较而言，新密注意力的货源较为充足，这也是我们在终端竞争的一大优势。我们与厂家的合作采用的是现金，以拿到最好的政策资源。有些产品如空调我们本身就具备权。
同时，在展台设计上要求上档次。在县级市场，家电卖场的人气通常不是很旺，因而要很好的做好规模和赢利的把控，我们主要靠单台利润实现。注意力电器销售电视主要以LED为主，销售的机器均是高端机型。这种现象在登封甚至开封都看不到。通常，每个月我们都会组织两次大型活动，通过促销活动拉动销量。
个性化、多样化服务赢得顾客
注意力电器和全国性家电连锁相比，主要生存优势表现在人，我们的员工比较敬业，把注意力的事业当作自己的事业去做。相比较其它企业员工只干领导布置的事情而言，我们注意力的员工的主观能动性很好。其次，我们的员工从上到下都非常稳定，由于人员的本地化，使得从业员工有很好的服务意识，加上我们有自己的售后服务队伍，因此服务及时到位。
三级城市与一二级城市在客流上有
个明显的不同就是，三级城市进店的消费者都是准客户，成交率较高。如在郑州市，可能去电器卖场“踩点”的顾客较多，更多的是去咨询，做比较。但注意力电器不同，进来的顾客10个有9个都是带着购买的目的，没有闲逛的。当然，这就对我们卖场的陈列和导购要求较高，我们配有专业的家电导购和大堂经理，及时做好顾客的跟踪服务。
最重要的是，我们要求导购员的服务要热情主动，要有很强的服务理念，每天都要强调微笑服务的理念，以体现和打造注意力电器的核心竞争优势。注意力电器坚持“追求卓越，用心、服务、永远”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领新密家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，得到新密广大消费者的青睐。
向乡镇扩张，直接拦截乡镇顾客。
下步注意力电器准备在新密市再建3～4家店，同时也要向下边的乡镇发展，争取每个乡镇都有注意力电器的直营店。目前我们的乡镇店有7家，均系直营店。一般乡镇店在600平方米左右，根据市场的情况大小各不相同，但低于500平方米的店注意力是不开的。由于新密煤产业的发达，使得新密乡镇市场的购买力较强，通过在乡镇市场开店，直接服务于乡镇市场的顾客，直接拦截乡镇消费者，进一步提高注意力电器的市场占有率。
为了让乡镇市场的消费者直接享受到优质产品和服务，配合国家家电下乡活动，注意力电器一直走在最前端，被授予“家电下乡”指定单位，率先配备“家电下乡”操作系统，指定专人进行“家电下乡”工作的开展。以前，乡镇市场的店以中低端品牌和产品为主，现在也开始引入了高端品牌，如A.O.史密斯，西门子等已进入乡镇市场。相比较而言，小卖场不具备这种规模优势。我们提前发展乡镇市场，更好的服务于农民朋友。虽然店在乡镇，但导购员均要经过统培训上岗，由公司统管理。
做好临门一脚的培训和管理工作
相比较而言，我们对导购员的管理相对比较灵活，有厂派导购员，也有卖场代招的导购员，同时也有自备导购员。但无论是哪种形式的导购员，都要参加注意力的培训，在培训过程中贯穿注意力的企业文化和理念。
注意力对导购员的培训主要围绕心态、技能技巧、基础知识这三个方面，以提高导购员临门
脚的功夫。公司设有专门的培训部，通过老导购员带动新导购员的模式，以充分的沟通交流来完成。如心态培训主要通过观看光盘视频，以及观看后分享沟通来加强学习效果。
我们同时也非常注重厂家的培训学习，只要厂家提供这个机会，我们都会派导购员去参加。
关于导购员的工资发放标准也不同。有注意力电器发基本工资，厂家发提成的；也有厂家发基本工资，注意力电器发提成的：也有工资厂家和注意力电器各承担一半的。通常，对于销量好的品类和品牌，我们就会要求厂家承担导购员的全部费用，注意力电器负责加强管理，如我们的电视导购都是厂派的。冰洗有1～2个注意力自己的导购员。而小家电的导购员则是一半厂家派
半注意力电器。整体而言，厂派和自有导购员的比例基本上是1：1。
注意力电器目前占有新密市场70％的占有率，我们的策略是先占领市场，在能发展的情况下先发展。当然，我们也会通过实施科学先进的管理方法，加速企业发展。
后记：
又是一年春来到。
基于一个著名冰箱品牌的培训需求，又基于我对终端零售市场的长期观察和走访爱好。我于2007年的2月中旬（农历春节马上来临之际），携太太先后系统地走访了北京的十里河国美、西坝河国美、首体国美和联想桥苏宁四家典型卖场。后来在培训执行时为该冰箱企业提交了专业的终端市场走访报告。今天，我将本报告的核心部分内容稍加改装，作为新年礼物奉献给大家。
二、商圈布局代表性说明：
由于北京属于特大型城市，想全部走完零售卖场是显然有困难的，并且也是没有必要的。因此我特意选取了上述发散型分布的四个卖场；分别位于北京城的东南三环、东北三环、西三环、西北三环。这是北京家电行业典型的三环商业带。并且我早在2003年就明确提出了北京家电行业的“三环商业带”的概念。因此，对本次走访来说，通过对上述四个相对分散的零售卖场的深入走访，再加上家电行业的终端零售竞争态势早已日趋成熟。所以已经基本上能够反映出北京市场的家电零售行情。
三、暗访策略设计：
需要特别说明的是，我的太太是从事工业电气技术工作的，这个行业的产品通常都是B2B的订单销售模式。因此，从一定程度上来讲，她对消费品领域的终端零售基本上是外行。但也正因为她是外行，往往才更会有直觉和敏感度。再者，我在暗访终端市场的时候，为了要表演得更加真实，通常需要假扮夫妻，所以要经常挽手和搭肩以示亲昵。也正是这个原因，我要是拉上其他美女或是别人的老婆显然是不行的。于是乎，干脆二合一，假戏真做，直接领着自己的老婆走终端。
在走访市场之前，我们通常会事先拟定一些具有一定典型代表性的问题和关键点，以便在现场向导购员提问或自行注重观察，提问时尽量以普通顾客口吻，装作对冰箱行业是外行，了解不多。而此次是家里刚装修完新房，要大规模采购家电产品。并且不光是采购冰箱产品，还要采购洗衣机、彩电、空调等大件产品。以便给现场导购员形成一种多类产品联合采购的需求假象。
再加上事实上我北京的新房的确是在2006年10－12月刚装修完，并且还真的刚采购了全套的家电产品。因此，这次在大年二十九的时候能够携太太亲身走市场，回想起来，无论是当时的真正采购还是本次的虚拟采购，真真假假，都无疑是具有很强的直观感受的。
四、对导购员的综合观察：
在整个走访过程中，我们明显感觉到大多数家电导购员对其自身厂家的归属感要强于其他行业的导购员。但仍然还要服从于卖场的统一管理，多年来高频次的培训是这些导购员自身大多已经非常专业，并且通常比较遵守职业道德，一般不会去直接攻击竞争对手品牌。而是大都直接说“某些品牌”、“其他品牌”等等模糊概念。但他们的目标指向性事实上已经非常明显。顾客基本上能在该导购员的语气和眼神等综合信息传达中体会到他攻击的究竟是哪个品牌。
不过，仅仅是对单个品牌的销售而言，行业的景气、淡旺季、节假日、展台的位置、导购员自身的个性特征和语言亲切感、把控力、终端拦截的功力等等，各种因素彼此之间都会对终端零售的实际效果产生很大的影响。并且，由于冰箱产品已经是中国家电行业终端零售的成熟产品，因此，从很大程度上来看，导购员终端拦截的实际效果要明显强于终端活化的实际效果。这其实也是一种化“被动等客”为“主动揽客”的进化效果。但这在客观上就对导购员的主动进攻性和拦截应变性都提出了更高的要求。无论是哪家企业的导购员基本上都是如此。
五、张会亭走访记录摘要：
通过对上述典型卖场的认真走访，我初步得出以下几点重点信息记录。需要强调说明的是，考虑到今天家电卖场现场的暗访难度，这些记录是很难在现场直接完成的。而是凭借自身多年来的终端研究功底，在加上刻意在终端延长的逗留时间，一旦离开卖场，马上在车里把重点信息记录下来。待彻底结束之后，回到家里再凭记忆给予完善，以便最后完成走访报告。
（以下记录为多家卖场走访后的后期综合整理内容，已融合了张会亭的个性分析，并非当时的直接记录）
海尔：
产品线丰富，POP非常完善。尤其是采用了声光电技术的动态POP，一直是海尔全系产品的特色。而概念包装是海尔的另一大特色，公正地讲，的确让人佩服。就冰箱而言，光波保鲜、A＋保鲜等概念包装效果突出，在首体国美还特意用真蔬菜的向上生长来演示说明光波的养鲜效果。并且，海尔的导购员普遍非常专业，平时培训较多，专业话术非常流畅。为顾客服务非常殷勤，并积极留下自己的姓名电话。需要特别强调的是，他们的自信心普遍很足。这一点值得大多数品牌学习。
新飞：
产品款式总体上一般，数码神鹰系列是目前普通立式冰箱的畅销品类。但也有天鹰系列的对开门冰箱。好像是GE的合资产品。总体来看，新飞产品的价格优势还是有的。其中有一位导购员态度冷淡，对顾客的识别性较强。该对哪些顾客热情，该对哪些顾客冷淡，他可能有自己的衡量尺度。但这一点不值得提倡。最好还是要有对顾客的基本热情。
容声：
根据我在科龙集团时的工作经历和特殊敏感性，直觉告诉我们，最近三年来的企业频繁动荡使容声产品更新和改进都不大。很多产品都有我当年似曾相识的感觉。并且，几家卖场下来，大多没有导购员在现场。这在终端拦截竞争高度激烈的家电行业无疑是非常吃亏的。仅就现场出样来看，容声的产品没有明显特色，价格中等，并不算低，但产品质量仍然被许多顾客比较认可。具有老品牌多年积累的张力。
美菱：
雅典娜系列产品比较新颖，在众多国产品牌中比较抢眼。国家专利中间门封条。除了雅典娜系列之外，其他产品一般，没有明显特色。导购员态度很积极，但在技巧上属于被动问答。对雅典娜这款差异化新品相对缺乏差异化的话术输出。其中四门8880元的零售价格，很容易受到海尔6700元对开门产品的冲击，而五门10880元的零售价格，又容易受到三星、LG等对开门产品的冲击。总体上雅典娜新品对导购员的综合能力提出了更高要求。
还有一点，自从美菱与长虹合作以来，以雅典娜为典型代表的美菱产品已经开始标识“我的C生活”，并且开始出现印有长虹代言人徐静蕾的POP和广告单页，而据我现场观察，大多数顾客对美菱转嫁长虹，徐静蕾代言、C生活等关键词兴趣不大，当来到美菱展台和产品跟前的时候，往往冲的是这块冰箱业的老牌子和相对低廉的价格。这一点，关于美菱与长虹日后在冰箱方面的信息联合输出问题，值得该公司深思。
海信：
客观来说，海信的产品改进也不算太大。但据我最近几年以来的不定期走访，发现海信冰箱的时尚性在增强，紧跟潮流的效果比较明显。产品整体款式都不错。其中有一款触摸屏三门变温冰箱显得很高档。标价4099，其实仅售3699，甚至在春节期间价格更低。（这也是我所走访的这些国美卖场在春节期间的标价特色——标价与实际成交价反差极大，以此来迷惑其他竞争卖场）具有很强的竞争力。并且，海信的导购员普遍比较自信。（属于我所走访过的自信导购员的三个品牌之一，海尔、西门子、海信）
需要特别说明的是，海信目前的产品大多仍然是北京雪花厂生产的，但海信自从收购了科龙之后，其制冷帝国的自信心强化了不少。首体国美的导购员还特意拿出一份《经济时报》上的半版文章让顾客看，标题大意为：“海信收购科龙，打造冰箱产业帝国”，我想导购员的自信大概也与此有很大关系。不过，还是在首体国美，海信与容声相邻，海信有导购员，而容声没有，但海信导购员对容声并不怎么热心关照，我想这可能与自己卖容声没有销售提成有关。我推测的，但很可能是，由此也侧面看出导购员的功利性和狭隘性。
荣事达：
客观来说，荣事达产品的款式普遍很一般，没有明显的个性化特色。与其他所有品牌相比起来显得明显不高档。不过，他们几个店的产品POP的整齐性都很好。有的店没有导购员。有的店有，但也不怎么专业。例如，首体国美的导购员，对个别产品不熟悉的时候，就说这四款产品是出口商品。由此可以侧面看出，导购员还是在被动地执行公司总部的终端维护要求，而缺乏现有的变通和自我提升。
美的：
据我在2006年9月对美的荣事达电器的培训问询，美的刻意在冰洗产品上跟荣事达进行高低端上的差异化分割，凡是美的品牌的产品为高端产品，荣事达品牌的产品为中低端产品。从我本次终端走访事实来看，美的冰箱跟荣事达比较起来的确是营造了这样的档次差异效果。但客观来讲，跟其他诸多品牌相比起来，美的冰箱目前还没有真正意义上的差异化竞争优势。他的产品还很难说是有什么明显特色。并且他的产品线整个体系价位也普遍不算太高。
再者，或许是受《黄金甲》电影热播的影响，美的冰箱最近刚找了巩俐做形象代言人。但在终端目前还没有明显体现。不知道在不远的将来，长虹的徐静蕾和美的的巩俐究竟会如何在终端较量。我们都拭目以待。
西门子：
长期以来，西门子冰箱一直是一个让人“喜忧参半”的品牌。喜的是西门子冰箱的产品品质一直不错，在外资冰箱品牌中一直是一个高端品牌；但忧的是，西门子冰箱的外型设计和内部构造都普遍比较保守，甚至可以说是相当简陋，比如里面的PS树脂抽屉和内部板材颜色显得就很陈旧，无论是普通的立式冰箱还是最近的对开门冰箱，都是如此。但又有一点值得表扬，那就是他们的终端活化与POP设计，甚至是广告单页设计，都非常独具匠心，很具有国际化大企业的风范。
并且，他们的导购员也是普遍非常自信，充分强调精确控温，明确承诺保鲜30天以上，90天内不满意可以无条件退货。产品的材质环保统一。其实一句话，就是充分强调他们真的“很德国”。真可谓是“艺高人胆大”。
在首体国美，这个导购员在介绍完立式变温冰箱和对开门冰箱之后，明确建议“你如果真要在西门子的这两种产品中做比较的话，你最好别买对开门，因为它除了外观好看，其实技术一般。而对开门冰箱韩国人用的比较多，因为他们经常要做韩式泡菜。我还是建议你买刚才的立式冰箱……”此时此刻，再回想起我2006年9月走访合肥家电卖场时的“最牛导购员”，不得不佩服西门子导购员让人眼前一亮的差异化导购技巧。
但是有一点，据说西门子的对开门冰箱是韩国LG厂生产的，因此，在这一点上，导购员在向外推广德国品质的时候，难免给其他品牌导购员以反击的口实。
博仕：
对业内人士来讲，博仕冰箱其实就是西门子冰箱的分品牌“变种”，他的很多产品都能找到西门子的影子。并且南京的博西公司总部我早在2003年就去造访过。但对大多数普通顾客来讲，博仕冰箱的诞生，以其笨拙厚重的外形赢得了部分粗放型消费群体的青睐。让人不由得从他那粗陋的外形设计中寻求到德国人简约生活的自我安慰。同时德国人普遍严谨的国家品牌又使博仕的产品充满了品质感。
尤其值得一提的是，博仕开创了猩红色、湛蓝色等相对抢眼色彩在冰箱面板上的使用先河。由此也打开了冰箱业“色彩营销”的新型蓝海竞争策略。而色彩营销曾经在轿车零售市场（如：鲜红色的法拉利、猩红色的起亚千里马、天蓝色的东风日产天籁等）起到过不可磨灭的作用。
或许有西门子产品“艺高人胆大”的遗风，博仕冰箱大多没有导购员。即便有的卖场有导购员也是粗犷而又自信，颇有西门子导购员的风格。
伊莱克斯：
我们知道，伊莱克斯的冰箱其实是长沙的中意冰箱。多年来，伊莱克斯在当年的刘小明时代一直奉行“高质低价”策略，价格跟西门子紧密相随，同时其产品外观设计又比西门子相对活泼。渐渐地也占据了合资冰箱品牌的重要位置。其导购员也颇有西门子的自信风格，只不过不是太明显。
并且，伊莱克斯在新品开发上也比较大胆，在十里河国美，其中一款对开门新品拉手非常咯手，顾客拉着很不舒服，给了海尔导购员一个顺势引导自身产品的机会。但在首体国美，作为国美的旗舰店，伊莱克斯的一款对开门新品大胆采用透明玻璃门，在诸多品牌的对开门产品中傲然独立，鹤立鸡群。并且在这个店，伊莱克斯全系产品的POP张贴都非常的规范大气。
松下：
不可否认的是，松下冰箱是日系冰箱中硕果仅存的一个品牌。但松下冰箱却并没有日系家电和日系汽车的小巧、活泼。其冰箱产品款式非常单一、猛眼望去其产品外观大致都一样，只不过是个头大小的差异而已。不过有一点值得表扬，松下冰箱沿袭了日系家电注重实用性的传统，几乎每款产品都是小外观、大容量。这一点上与美菱雅典娜产品的概念诉求比较一致。
并且，松下也在包装概念，诉求一种所谓真空隔热概念，打破了过去冰箱发泡层的传统保温方式。在十里河国美，有一位35岁左右的女导购员非常专业也非常自信。他说冰箱的中间自动式门封压条是松下的专利，并拿出广告单页上缩印的专利证书让顾客看。同时还特别强调压缩机的原创性，说是松下原产压缩机，用在松下的冰箱上自然非常匹配，而其他品牌也用的是松下压缩机，但不同品牌，自然就没那么匹配了。我们圈内人当然知道这是一种诡辩技巧，但对那些没有多少文化却又比较迷恋高科技的普通顾客来讲，这个说法还是比较具有恐吓力的。
LG：
可以客观地说，LG冰箱开创了中国使用对开门冰箱的先河。当年凭借当红明星金喜善来诉求帝亚斯（DIOS）对开门冰箱，一举占据了中国对开门冰箱市场的高端地位。包括后来的三星SBS对开门冰箱都是如此。这不能不说是一种“卡位营销”。甚至连我本人也买的是LG的帝亚斯对开门冰箱。因此，在普通消费者看来，一提到LG和三星的冰箱，首先想到的就是他们的对开门冰箱。这一点在品牌的“第一联想”营造方面，无疑是非常成功的。直接与普通的立式冰箱划开了“阶级界限”。并且，值得一提的是，无论是LG还是三星，他们的产品设计和POP设计，以及冰洗产品在展位上的“呼应式摆放”都是值得称道的。这些方面都值得我们国产品牌认真学习。
三星：
如果没记错的话，三星的对开门冰箱好像是略后于LG来到中国的。不过是青出于蓝而更胜于蓝，市面上同时出现了三星和LG的对开门冰箱，两家自然是互为竞争对手的，因为他们两家都具有非常强烈识别效果的让人赏心悦目的外观设计。这与韩系家电及汽车一贯坚持的“金玉其外”传统是一脉相承的。相比之下，西门子、博仕、GE、海尔、新飞等等品牌的对开门冰箱在外观设计上都早已经逊色很多了。因此，三星在与LG争奇斗艳的时候，还不忘时时挖掘LG的弊端，并马上由此提炼出自己的攻击话术。早在2004年5月，我在给北京三星对开门冰箱公司做终端培训的时候，就曾经帮他们提炼过诸如LG冰箱关上一个门而另一个门会随风弹起的弊端，后来便在首体国美看到三星冰箱的机身POP上居然写着“关一关，试一试，门不会被弹起”的字样。现在想来两家的竞争好像是“过家家”一样争斗，但这种执着和细心的挖掘精神，非常值得我们国产品牌学习。
六、终端零售表现的深度综合提炼：
通过对上述各类卖场的明察暗访和各个品牌的直观分析，我初步得到如下几点典型结论提炼：
1、 导购员风格很大程度上能折射出企业风格。有什么样的企业，天长日久，就会有什么样的导购员。（海尔、西门子、松下等最为明显）企业在进行潜移默化的培训的时候，一定要先提炼出本企业的差异化特点和优势，然后才是本产品的卖点和优势。这就是导购员的“企业人格”。
2、 传统的、理论化的导购销售技巧现在对大多数顾客已经麻木了，而差异化的蓝海式销售技巧却能吸引顾客的关注。（西门子的“最牛导购员”，值得我们认真揣摩和学习）
3、 无论产品自身有多么差，多么缺乏竞争力，导购员自己的自信心一定要很足。否则如果自己先已经垂头丧气、唯唯诺诺，那么顾客早已失去了信心。（这一点要多向那些卖保险和做传销的人学习，屡败屡战才是终端制胜之本！）
4、 对单个顾客来讲，哪怕确实是有意购买，但如果在20分钟内不能把顾客说服，那么时间久了，顾客反而会因疲惫、不耐烦等主观原因而很容易动摇。（物极必反，卖产品不是考试和炫耀自己对产品所有卖点的熟练背诵，而是一定要速战速决把顾客拿下。切记，切记！）
5、 尽管家电业的终端竞争非常激烈，但导购员仍然要学会给顾客留有一定的自主选购和思考抉择的空间，而千万不要见到一个顾客就喋喋不休，那样只会自己费力费神，却让顾客惟恐避之不及。（要多想象过去的商店为什么要改造成现在的超市，就是为了要给顾客营造一种自主决策的思想空间）
6、 终端活化是一个企业零售终端在涂脂抹粉之后把自己弄的花枝招展进而招蜂引蝶，但归根结底其实还是一种被动的“坐销”行为。而今天的终端需要的是终端拦截，这是一种察言观色、看客下碟的“行销”行为。并且，这里的终端拦截与上述的给顾客营造自主空间并不矛盾，具体的尺度把握，需要你去认真掂量。
7、 今天的冰箱业是家电行业中的成熟产业，多家巨头呈现出明显的寡头垄断竞争态势。上述13家品牌已经占据了全行业90%以上的零售市场份额。如何在成熟的行业做出差异化的竞争优势，需要企业深思。
8、 终端是企业的神经末梢，导购员是一线的最基本神经单元，终端主管是倒数第二层的最直接统筹者。因此，终端主管的岗位人员是否称职合格，能否担当每天对海量零售信息认真收集、去伪存真、上传下达、集散变通的职能，值得每个企业认真反思。
七、培训建议与提升侧重方向：
鉴于上述走访报告的各项分析，再根据各个冰箱品牌的终端实际表现，我着重对企业提出以下几点培训及后续提升的侧重方向：
1、 首先一定要强化自信心。一方面是企业的自信心，要主动挖掘差异化。另一方面是导购员的自信心，对自己的产品要善于提炼，善于田忌赛马。
2、 导购员培训一定不要太理论化。要善于挖掘实用战术。实用才是硬道理。
3、 终端主管一定要勤走市场，真正的智慧永远来自于实际生活。（想想赵本山、郭德刚的走红，他们的包袱都是源自生活，所以才能抖得响！）
有人说“一二线市场看品牌，三四线市场看导购”，这句话不仅说明了各级市场竞争的关键要素，更是揭示出各级市场消费者购买行为的特征。由于三四线市场的不均衡和封闭性、消费者受经济收入水平、思想观念、消费水平等的局限对品牌认知度缺乏，在购买决策中容易表现出非理性，因此终端导购员的导向就成为消费者购买决策中的关键性因素。因此导购员的终端拦截工作尤为显得重要，成为三四线市场销售工作的“杀手锏”。但是很多企业开始把三四线市场作为主战场，在三四线市场剑拔弩张之时，代表厂家的导购员却因私下人情关系导致竞争熄火，导购人情引发销售困局。导购员私下礼让上门顾客，使厂家的销售额在任务量附近徘徊。
案例：
Q公司是西南地区一家国内知名的日用纸品制造商，其产品在西南地区很畅销，为了开拓三四线市场，公司精心研制了中低档产品以便向下级市场渗透。进入初期由于价格定位和促销策略得当，业绩喜人销量节节攀升。可经过短暂的“蜜月期”后产品的销量一直徘徊不前，保持在一个中等偏低的水平，各种促销投入也是入不敷出严重失衡。销售工作陷入了“沼泽”，始终无法在同类产品中脱颖而出。为了探明原因公司派业务代表前去进行深入的市场实地考察，调查的结果却出乎人意料：卖场导购人情关系诱发销售困局。导购经常会出现这样的情况：在一个商场代表不同厂家的导购员私下关系较好，由于导购们的人情关系，到月底时如果某个导购员的任务不能完成的话，已完成销量的导购员则会很慷慨的把上门的顾客让给未完成任务的导购员，由于导购的成功率高，这种不主动出击行为就可以为难友提供客源和销售机会。“大家都是老朋友了，都出来在这个行当混的，谁也有可能完不成任务的时候，大家就是需要相互照应一下”，一位导购员这样说道。看到这个结果后公司领导是半信半疑，总觉得心里不塌实。最后在一线导购和卖场工作人员等多方考证后终于得到了证实，这种情况确实在三四线市场一定范围地存在着。该公司所处的行业正进入整合期，不胜出就要被淘汰，这种导购人情线的存在阻碍了企业产品优势的发挥，没有充分发挥导购员的作用，如何突破导购的人情线成为企业决胜三四线市场的重要突破点。
金钱淡薄人情重，干戈玉帛为哪般？
三四线市场导购重人情轻利益，背主求全导致企业在市场销售局面难以打开，究其根源一般有以下几个方面的原因：
■导购的招聘方式
由于三四线市场区域范围的狭小，企业在招聘导购时一般都在当地的圈子内招聘。而她们大多是在同类产品厂家之间来回“蹿动”流动性很强，彼此之间都非常的熟悉和了解，关系甚密。企业都喜欢用有经验的导购员，团队新鲜血液不能有效补充。
■同地点长时间工作日久生情
由于卖场内同类商品的导购员在同一地点的长时间工作，彼此之间难免会需要相互沟通、帮助，时间一长也便产生了感情，这也是人之长情。于是她们也便确立了“战略协作伙伴”关系，相互密谋来对付厂家和卖场的管理监督。工作闲暇时是谈笑风生、眉来眼去的，午间休息和就餐时间则为她们提供了联络感情的时机。
■激励机制下的自保
同类产品各厂家对导购员一般采取完成基本任务量后的底薪加提成方式，如果基本任务量无法完成，则拿到较低的工资，连续几次无法完成任务，甚至面临被淘汰。作为三四线市场的导购员，一般是温饱思想，喜欢一个月守住那四五百元的工资，养家糊口。厂家的提成不是没有诱惑，但是考虑到私下的人情关系和如果有一次自己的基本任务无法完成也需要他人帮忙，导购员们自然容易形成一个“协作同盟”，完成任务的帮助未完成任务的。
■消费者的非理性
在三四线市场的消费者其购买行为存在着较大程度的非理性，更容易听信导购员的推荐，一般来说导购的成功率较高。由于这种消费者的非理性和导购员的高成功率，使得人情线下对顾客的“礼让”能够轻易实现，为他们玩忽职守，阴谋得逞创造了条件。
在一二线市场剑拔弩张的厂家，在三四线市场的争夺就这样被导购员的人情线轻易化解了，干戈变为玉帛。企业的优势无从发挥，处于行业整合期的优势企业无法把竞争对手在三四线市场拉开差距，导购人情线使三四线市场的商场销售成为一潭死水。处于优势的生产企业必须打破这种胶着的状态，走出徘徊不前的销售泥潭。
制度建设，打破人情下的销售僵局
如何打破导购人情线？如何有效利用好这种人情线发挥其正面效应为我所用呢？笔者认为可以通过制度设计来打破这种人情下的销售僵局：
各卖场、店面定期轮班换防
小区域范围内各卖场、店面的终端售点导购员定期轮班换防。建议：一个季度作一次导购员的不同商场间的换防，当然要考虑尽量减少为此带来的导购员的交通成本。这样就减少了导购长时间的在某卖场，彼此间日久生情达成所谓的战略合作联盟的可能性。人虽有情但市场竞争残酷而无情，通过限制导购终端上岗时间来从源头上斩断人情线，防患未然将这种可能性扼杀在萌芽状态。另外，提倡企业建立健全的导购员培训制度，能够使导购员新手迅速成长，避免企业招聘导购不得不用熟手的不利情况。
设计针对竞争对手的导购员薪酬制度
打破导购员人情线形成的销售僵局，需要正对竞争对手设计导购员的薪酬制度，针对不同的情形可有两种思路：
思路一：针对竞争对手，采取高底薪、低提成的薪酬制度策略。根据自己同一组群内主要竞争对手的任务量，适当加大销售量用高底薪做为诱饵。导购之间虽说比较看重人际关系，但大家都是凡夫俗子没个哪个人有多么的清高。人们会同情、援助一个弱者，不会可怜、施舍一个强者，如果你企业导购的任务量较小容易完成的话，则会被其它导购所利用，企业的激励策略也会付之东流最终为对手做嫁衣。如果针对对手提高任务量就有机会让他人为我所用，杜绝让我人为他所用。自己导购完不成任务就会拉着伙伴们帮助其完成，哪怕最后将高底薪中的一部分报酬拿出来请其他的导购员吃饭，但这种情况对企业是很有利的。
当然这个策略谁先发力谁就占有优势，而且具有极度的隐蔽性只有设计者明白其中的玄机，倘若一旦泄露天机则会激发对手的强力跟进，操作不当的话就容易导致恶性循环。两败俱伤，大家一损俱损。
这种操作思路更适合在同类产品中竞争优势不明显的企业，打破人情线对企业来说可能会处于劣势，因此与其打破人情线不如利用人情线。
思路二：设计梯度任务量，高提成。人情线下销售困局的形成主要有两个方面的原因：一是私下人情关系，二是自身利益保护。如果厂家采取的是销售任务量未完成则没有底薪或者底薪非常少，导购员会担心真正竞争起来万一某个月无法完成任务收入就会锐减，为了自我保护愿意加入“协作联盟”。针对这种情形，可以减少导购员的后顾之忧，让导购员轻装上阵，往前冲销量。主要方法是把任务量划为几个部分，设计梯度，梯度不要太大，任务量起点不要太高，然后加大提成。
对于这种策略适合在同类产品中竞争优势明显的企业，激化竞争有利于企业业绩的提升。当然这种策略的使用需要能力较强的导购员，而且没有人情方面的束缚。
区域内销售排名激励
在区域内结合各卖场、店面的情况划分类别，采取销售排名激励制度，按照销售指标完成情况的排名进行奖惩。加大对排名靠前的业务员的奖励，并且采取末位淘汰制度。对于表现优秀的导购不仅有最基本的薪金提成，还会有额外的现金和物品重奖。另外，为其提供职业发展的空间如：提升为区域销售代表或协助销售代表完成培训新导购的工作。总之不仅要具备最高的保健因素，更要对导购实现有效的激励调动导购们的积极性，同时留住优秀的人才培养对企业的忠诚度。而采取的末位淘汰制度，让导购员失去销售量的安全线，不知道做多少才可以避免被淘汰，只能拼命往前冲销量。这样才可以让导购员从人情网的束缚中挣脱出来，成为企业三四线市场的铁面无私的斗士。
设立金牌导购标杆
问题一：导购员对销售高价位产品怯场。
――拆分互动培训法
黛安芬是内衣品类的全球领导品牌，它在培训导购员时，首先将产品放在大家手中，按结构拆分为肩带、背袱、旁中、罩杯、脊心多个部位，共同讨论出每个部位的“顾客利益点”；再将产品不同位置的面料细分出棉、丝、粘胶纤维、莫代尔、毛、氨纶、锦纶、超细纤维等多个部分，解析出每个结构中每种面料的“顾客受益点”；最后对产品卖点做出条理归纳。
这种其大无外、其小无内的拆分互动，深植每个员工内心，使其产品销售力常年领先。
问题二：导购员“口乱”，顾客到达每个店时接受的服务不一致。很多一线职员“偏食”，根据个人爱好销售产品，导致单店库存管理难度加大。
――强化复制记忆法
讲解业绩最佳导购员的全程服务，用文字记录下来，结合言谈举止，归纳出最易产生绩效的行为举止，迅速复制到销售全员，管理层逐一考核全员模拟效果。
这种方式有利于导购员充分发挥潜在能力，终端杀伤力由此大大增强。
问题三：产品推广一定时期后，导购员对产品知识、服务技巧、工作环境日益懈怠。
――录像分段剖析法
自泰罗制开始，录像回放、细节调整，便是提升自我、完善整体的重要手段。结合企业激励措施，培养更优秀的销售人员，此环节不可或缺。
――对对红捆绑成长法
这会让个人成长变成团队成长。将一优一弱两个销售职员编组目标考核，最小的学习型组织、最袖珍的指挥系统便会随之产生。
捆绑期间，弱者接受优者培训，部分销售提成划拨给优者为辅导费用，多会看到优者尽心辅导、弱者尽力成长的氛围。此环节既培养了销售人员，企业后备管理梯队也随之产生。
问题四：销售一线自我培养、自我提升能力不足。
――自我考量提升法
这有利于让每个销售人员学会归因于内，锁定目标成长。
许多成长良好的销售人员，在上级指导下，每天盘点当日工作时的客流量、自身成交量、销售均价、同期对比、目标达成百分比、在团队中绩效整体占比和排名。再反思服务顾客时的言谈举止，提升自己。
手机有录音功能的销售人员，多会将自己服务顾客时的话语录下来，事后回放自析讲解细节、语音、语速、语气，让自己每天进步一点点。如果公司以现场服务录音为主题，组织最佳服务讲解奖评选活动，做侧面激励，帮助全员天天进步，将事半功倍。
问题五：一线人员竞争意识不强。
朱波先生近日撰文提出，导购员与竞品导购员、商场营业员关系没处好，进而影响了销售，在终端比比皆是。
商场往往实行导购员轮流上班制，导购员一般上班8小时，不可能从早9点到晚10点都在岗。这就意味着，每天有5个小时，而且可能是旺销时段，你的专柜没有导购员。
而且，消费者有一个特别怪的逆反消费心理：你说得好听，他反而不相信；但你说得不好听，又肯定无法形成销售。如果有第三个角色来解说，则往往很容易促进销售。
因此，处理好与竞品导购员、商场营业员的关系，会使我们的产品在商场全部营业时间，或者导购员忙不过来的时候，都有人帮把手。
相互诋毁、不良竞争，往往导致顾客都不买。如果与竞品导购员相互照应，则可以为双方的销售都带来好处。
1．一定要跟竞品导购员建立良好的关系，以便他们推荐完成购买后的顾客选择我们的产品。
2．当顾客对你的产品不满意或需要比较时，你可以主动推荐给竞品导购员，这样你给竞品导购员和顾客的印象都很好，尤其是顾客会认为你敢于推荐更合适的产品，或敢于让自己的产品与竞品做比较，说明你对他是负责的。该客户往往会因此再回头购买你的产品。
3．当竞品导购员不在时，你也要主动招呼到竞品专柜的顾客。你做了好事(为顾客服务)别怕竟品导购员不知道，商场营业员或商场经理也会看到的。
4．与商场经理、营业员保持良好沟通，比如多跟他们讨论市场信息、促销建议、消费者需求、投诉意见等，为商场提高销量而积极献策献技。这样更能获得它们的销售支持，比如充分利用商场的免费资源。
如何避免赠品流失
《现代家电》近日刊文提炼了一些应对赠品流失的办法：
一、渠道赠品管理
赠品往往成了经销商可以乱用的东西，或干脆卖了赚钱，或成了挤占经销商仓库的附加品，或被经销商当作其他高利产品的促销品。
防范措施：
1．赠品由经销商出资一半购买，或把赠品变成费用核算给经销商，在其完成企业制定的各项考核指标后予以报销。
2．渠道赠品分多次发放，以减少经销商的库存压力和费用，同时多次发放还能起到“激励”和“物以稀为贵”的效果，更容易达到促销效果，也能促进经销商的销售信心。
3．把赠品同产品结合在一个包装里，直接送达消费者手中。
4．在销售政策、销售协议里增加赠品管理和处罚条例。
二、防范终端赠品流失
1．制定严格的赠品管理制度，在招聘和培训导购员时就要强调这些制度，让他们知道导购员会因此被开除，而不是只在公司做促销活动方案时强调一下纪律。
2．要求导购员做好赠品登记，留下完整的个人资料，促销完成后总部仔细抽查，同时，海报告知登记后的顾客，将有机会抽大奖、赢数码奖品，不但给顾客以超值印象，还能保证促销效果。
3．企业可采取集点赠送，即顾客买了产品后凭发票(电脑小票)或专用对奖券，到公司各地办事处领取(邮寄)赠品。这种方法的缺点是程序繁琐，顾客还担心受骗。他们更愿意现场拿到赠品。
4．加费赠送，防止导购员、商场工作人员“白拿”。比如顾客买电磁炉，厂家免费赠砂锅，同时只要再加20元就可以又送一高档炒锅。
5．送给卖场的赠品一定要商场经理签字确认。
打掉骗取销售费用的黑手
除了严谨的市场监管和严惩重罚，哪些措施可以帮助你打掉截留和骗取销售费用的黑手呢?赵建英女士近日总结了一些实战方法：
1．给经销商定位，实施收支两条线。在费用支出的流程上尽量避开经销商，经销商可以提出、策划、实施整个促销或市场拓展方案，但在费用管理上只是“会计”，“出纳”由厂家负责。围绕这点，还要执行支出流程和控制流程的两条线。
2．促销用品，专人专管。某企业专业的促销品管理是这样的：其促销品详细分类，A类是公关用品，主要是用于政府客户服务；B类是客情用品，主要用于终端服务人员关系维系；C类是促销用品，主要是吸引消费者。A类和B类客户的促销品管控比较容易，要求经销商必须附有详细的客户清单；C类促销品要与实际销量同比衡量。
3．让业务人员意识到自己就是所管市场的老板，配以透明化且有激励性的薪酬分配体系，同时建设内部独立核算体系，实行分公司(部门)经理负责制，经理有自主决策权。
步入2010年,我们的头等大事就是在义乌商品城建立自己的厨电专卖店,而在选址、装修等等一系列前期工作完成之后,万事俱备,只欠东风,这个“东风”就是专卖店在运营过程中一个不可或缺甚至是至关重要的角色――店长。专卖店店长选择的好坏直接关系到整个店后续运作的整体效益。
在以往我们选拔店长的经验当中,既有直接面向社会招聘的“空降店长”,也有从一些导购员当中选的“本土店长”。经过一段时间的磨合和考察,基本上从导购员成长起来的店长在处理店铺经营、人员管理上似乎更胜一筹。所以这个即将开业的专卖店,我依然打算从导购员队伍中选择店长的最佳人选,主要的原因有二。
第一,从专卖店的管理上来讲,店长要具备良好的沟通能力,而多年的基层工作经历更容易与导购员沟通,易于形成和谐的工作氛围。
一店之长最重要的使命就是将公司的指令顺畅的传达给下属并协调和执行,所以如何协调员工之间的关系,激发员工的凝聚力和向心力是店长要考虑的重要问题之一。
最开始,我们在社会上公开招聘专卖店店长一职,招聘过来的人也确实有一定的行业管理经验,但是不久我发现这样“空降店长”工作起来与其他员工很难形成默契,而且在沟通上也不是十分顺畅,有的店长在经过一段时间的磨合期之后会有所改善,但有的店长长时间与下面的员工不合拍,不仅影响了日常的管理工作,也直接影响到店面的销售,这样的店长即使经验再丰富,我们也只能让他另谋高就了。
但是我发现从导购员提拔成店长的人选工作一直做的不错,因为他有导购员的经历在先,不仅能在日常的工作上给予员工有效的指导,而且对导购员的心理活动把握的十分到位,沟通起来更顺畅,在交流过程中自己的想法会让员工更容易接受,有时候一两句话就能够将事情说清楚。而且作为管理层的我们,平时对普通员工的生活和工作细节可能不是十分清楚,在制定各种制度的时候缺乏实践性,这时候这些店长能够及时的提出可行性建议,让我们公司的管理更加贴近普通员工的心声,更加人性化。而且在执行的过程中,因为有过导购员的经历,这样的店长更能体会普通员工的工作环境和心境,能够在流程上细化,在情感上关心。让他在工作中准确的把握一个度,能够最佳平衡中层管理者和普通员工的心态和立场,并把二者结合起来更好的指导整个店面的人员管理。
第二,从专卖店的经营来讲,丰富的实践基础能够更好的管控店铺,增加盈利。
我们常说“实践出真知”,从导购员成长起来的店长一定是在导购员当中综合素质最棒的,其中综合素质就包括最基础的销售技能。当他是一名普通导购员的时候,可能他的销售技能专属于个人,一方面为了保持自身技巧的专属性,他不会将一些“秘籍”告知其他员工,另一方面,即使告知其他员工,也不会有强制执行的效力,因为如果个性较强的员工,一般很难接受他人传授的销售知识,而是有自己的一套销售理论。所以当他还是一名普通导购员的时候,即使是块金子也未必能够带领整个导购员队伍提升整体销售素质。但是这个人一旦就职店长就不一样,他要带领整个门店的团队创造销售上的最佳业绩,所以会将自己多年累积的经验倾囊相授,而且店长要树立在属下当中的权威,必须统一整个团队的步伐,这是一个普通的员工无法做到的,当这名员工成为店长之后,他就可以运用管理权将行之有效的销售策略和技巧贯彻到每一个属下的员工。
从基层成长起来的店长,不仅知道如何更好的与每一位进店的消费者沟通,具备成熟的销售技巧。还能够深入理解我们所经营的产品,包括产品的各项功能介绍,能够信手拈来,还能够将产品摆放在最佳的位置,懂得陈列技巧。我们有一个从导购员提拔起来的专卖店的店长,在他当上店长之后的第一件事情就是将整个店铺的产品陈列重新归置,因为凭借他多年的导购经验,总结出了适应店铺产品陈列的方便、美观、整齐、丰富等原则,同时对特别推广的产品和辅助销售产品也有自己的看法,经过他这么一番重新陈列,当月这个店的销售就有了明显提升。而且在后续的促销活动中,这个店长也表现的很突出,整场促销活动下来比起我们外聘的店长做的要更加顺畅和有条理性,这些都来自于他在导购岗位上的历练和积累。
专业知识可以后天培训和学习,但是基层的工作经验一定要经过时间的磨砺和检验。在基层工作上真正用心揣摩和用心学习,并且拥有良好沟通能力的人,是我们专卖店店长的首要人选,因为相比较而言,专卖店店长更加独立,权限也更大,等于将整个店铺交与其打理。可以说店长是专卖店成败与否的软实力,经过综合观察和亲身实践,从基层脱颖而出的员工无论从工作经验还是沟通管理上都更适合做一店长。
(责编 白洋)
员工培训固然是人力资源管理部门的一项重要职责和工作,但作为基层和各部门经理人,对所属员工的培训也有着不可推卸的责任。具体来讲,经理人在员工培训方面有以下三大任务:
Task One
建章立制,营造学习型团队氛围
制度应该对团队在一定时期内的素质能力提高方向和目标进行清晰的界定,明确学习培训的目的和意义,确定培训的时间、方式、要求等,并将员工培训效果和能力提升与考核、晋升、奖励、惩罚等有机结合,奠定团队培训的制度保障。
在公司整体学习培训的大环境下,经理人还应该注意营造团队内部学习培训的小环境和小氛围。比如建立团队学习兴趣小组,举办内部培训学习演讲会,培养内部培训师,让外出参加学习培训的人员担当起再培训的任务,举行岗位技能大赛和知识竞赛等。并切实落实好公司和团队的相关制度,调动员工参与学习培训、提高能力素质的积极性。
积极地为下属争取和创造培训的机会,是经理人的重要责任,也是经理人关心下属成长并赢得下属信赖的重要方法。
首先要分析自己部门和团队的培训需求,制定详实可行的培训计划;
其次,积极主动与企业高层领导、主管领导和人力资源管理部门沟通,汇报本团队的人力资源状况与人力资源培养开发计划,提出有利于提高企业竞争力和提高员工素质的建议,争取他们的政策支持和资源倾斜。
Task Two
时刻挂记下属的成长和进步
领导者要善于培养部属,不仅要使之成为一个可以做好工作的人,并且要让他在人格、态度以及对事物的看法上能有长进,扮演好一个优秀社会人的角色。引导下属树立正确的世界观、人生观和价值观,塑造平衡和谐的健康心态等,这些看似与工作无关的教导会对下属起到潜移默化的深刻影响。 为了使团队成员素质随着企业的成长而成长,让培训卓有成效,一线经理人必须配合人力资源管理部门承担起自己应负的责任,完成四项任务:
1.确定培训需求。
根据不同的岗位要求、不同员工的长项与短项、不同员工的成长路径等,帮助员工找出当前和今后最需要培训的内容和课程,因人施教,才能达到最理想的培训效果。确定培训需求一般有三条途径:
基于胜任素质确定培训需求
素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合,是判断一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
培训的目的就是帮助员工弥补不足,从而达到岗位素质的要求。基于胜任素质特征分析,针对岗位要求结合现有人员的素质状况,为员工量身定做培训计划,帮助员工弥补自身“短木板”的不足,有的放矢突出培训的重点,才能提高培训的效率,取得更好的培训效果。
基于绩效完成情况确定培训需求
员工的绩效完成情况是衡量员工能力与水平高低的基本参照物,在绩效管理与评估的过程中,经理人要分析下属的绩效完成情况,找出绩效现状与期望绩效或计划绩效之间存在的差距,进而分析造成这种差距的个人能力方面的原因,然后再进一步分析达到理想绩效所必须具备的能力要求,看看下属是否存在能力、知识、技能等方面的缺陷,这样,培训的需求自然就一目了然了。
基于员工职业生涯发展规划确定培训需求
经理人可以与下属一起讨论其未来的职业生涯发展规划,引导员工将自己的职业发展规划与企业的发展战略和人才需求统一起来。
在此基础上,明确下属在未来5年或10年的职业发展路径和目标,找出实现职业目标所必须的能力素质要求,以及现在职业素质与未来职业目标素质存在的差距,进而制定相应的培训需求计划。
2.做好培训计划
为了使培训富有成效,经理人必须结合自己所负责的领域和部门需要以及员工的实际情况,制定出切合实际的培训计划。培训计划必须能够回答出:为什么培训、培训什么、培训谁、怎么培训、谁来培训、谁来组织培训、什么时间培训等问题。并将本部门的培训计划与公司的整体培训计划相对接,取得公司培训资源的支持。
3.监督培训实施
在具体培训计划的实施过程中,经理人要处理好部门工作与培训的关系,积极支持下属参加公司统一组织的培训活动,为下属的培训创造各种便利条件,并亲自或指定专人负责本部门的培训计划管理,确保培训计划得到顺利落实。
4.跟进考核评估
培训效果的评估是培训管理的最后环节,也是确保培训取得实效的关键一环。培训评估分为反应评估、行为改善评估和绩效改善评估。反应评估主要是对培训的组织、课程、授课等方面的评估,看学员是否通过培训学到了应该学习的知识和技能等,一般由人力资源管理部门或培训的组织者在培训结束后通过问卷调查、座谈等方式进行。而行为与绩效改善评估则需要经理人在员工培训结束后,针对培训内容进行针对性的评估。在培训结束3个月或半年后,经理人要结合下属的绩效考核,对照以前的绩效记录,观察和分析学员行为的改善和绩效提高情况,评估下属是否达到了预期培训目标和效果。评估过程中,要建立培训效果落实档案与跟踪评估记录,并纳入个人考评内容,将能力与业绩提升情况作为升职、加薪、再培训等方面的重要依据。
Task Three
做好在职培训
在日常工作过程中,一线经理就是员工的老师和教练,经理人发挥言传身教的作用,无疑对员工的成长能够起到不可替代的重要作用。在职培训又称OJT训练,有三大基本技巧,就是“说给他听、做给他看、让他做看看”,经理人在具体操作中要注意把握五个重点,即5“E”:
(1)讲解Explanation
讲解就是“说给他听”,上司首先要阐述这项工作对于公司和团队的意义,让下属明白为什么做这项工作;其次,还要说明干好这项工作对当事人的意义;第三,要详细描述如何做好这项工作,做好工作的每一个步骤和程序,以及应该注意的问题等。在讲解的过程中,上司应该注意听取下属的疑问并给予清楚耐心地解释和回答。
(2)经验Experience
与下属分享自己积累的经验,如有可能,可以将自己的经验编写成工作指导说明书之类的小册子,如能亲自带领下属一起工作,“做给他看”则效果会更好。
(3)练习Exercise
“任何理论都不及实践来得重要!”指导的目的是让下属更好地做事,而不是替他们做事。所以,在“说给他听”、“做给他看”之后,还要“让他们做看看”。上司要给下属更多的机会练习,并在旁边进行观察、指导,事后进行总结、评估。在下属练习的过程中,要容忍和允许下属犯适当的错误,鼓励下属大胆地去做,并激励下属突破原来的框框进行创新和尝试。
(4)发表意见Expression
在整个教练的过程中,教练者和被教练者在充分信任的伙伴关系基础上,真诚地发表意见是取得教练绩效的关键。作为教练的经理人首先要能够抱着尊重、平等、欣赏的心态,耐心并积极地倾听下属的意见和感受,允许下属自由地发表自己的意见,并提供不断的反馈来承认和奖励下属取得的进步,帮助员工评估进展和吸取经验教训。其次,经理人还要做到勇于发表自己的意见,对下属的做法、表现、行为、态度等,要实事求是、公平客观地提出自己的见解和建议,而不能碍于情面不想说。
(5)尊重Esteem
友善与尊重是教练的基础。
作为教练的经理人要把下属当作与自己平等的绩效伙伴和朋友,尊重下属的人格和尊严,本着“己所不欲,勿施于人”、“己欲立而立人,己欲达而达人”和“仁者爱人”的人本管理理念,在尊重、和谐、合作、友好的氛围中,帮助下属提高能力改善绩效,天长日久,经理人必将赢得下属的信赖和尊重,也必将换来下属与团队绩效的提升,进而迎来自己职业生涯辉煌的前程。
作者简介:
宋振杰,注册高级咨询师,职业素质训练专家,北京时代光华高级讲师,多家财经管理类媒体专栏作家。具有14年国有企业、政府部门和民营企业领导经历,理论功底和实战经验丰富。出版职业素质训练专著《自我管理――经理人九大能力训练》、《黄金心态》、《团队领导――九大核心技能造就新型管理者》、《好员工是这样炼成的》、《第一步:新员工职业化六大关键》等。
Sales Clerk Sales Skills
服装导购员销售技巧
导购员在服装销售过程中有着不可替代的作用,它代表着商家的外在形象,更是加速着销售的过程,因此,对于服装导购员销售技巧的培训,提高服装导购员销售技巧,一直是商家必做的工作。那么服装导购员销售技巧都有哪些呢?
注意事项:
试穿
1.主动为顾客解开试穿服饰的扣子、拉链、鞋子等。
2.引导顾客到试衣间外静候。
3.顾客走出试衣间时,为其整理。
4.评价试穿效果要诚恳,可略带夸张之辞,赞美之辞。
导购员
1.顾客的表情和反应,察言观色。
2.提问要谨慎,切忌涉及到个人隐私。
3.与顾客交流的距离,不宜过近也不宜过远。正确的距离是一米五左右,也是我们平常所说的社交距离。
导购员的礼仪:
微笑
微笑能传达真诚,迷人的微笑是长期苦练出来的。
赞美顾客
一句赞美的话可能留住一位顾客,可能会促成一笔销售,也可能改变顾客的坏心情。
注重礼仪
礼仪是对顾客的尊重,顾客选择那些能令他们喜欢的导购员。
注重形象
导购员以专业的形象出现在顾客面前,不但可以改进工作气氛,更可以获得顾客信赖。所谓专业形象是指导购员的服饰、举止姿态、精神状态、个人卫生等外观表现,能给顾客带来良好的感觉。
倾听顾客说话
缺乏经验的导购员常犯的一个毛病就是,一接触顾客就滔滔不绝地做商品介绍,直到顾客厌倦。
认真倾听顾客意见,是导购员同顾客建立信任关系的最重要方法之一。顾客尊重那些能够认真听取自己意见的导购员。
接近客户的方法:
一、提问接近法
您好,有什么可以帮您的吗?这件衣服很适合您!请问您穿多大号的?您的眼光真好,这是我公司最新上市的产品。
二、介绍接近法
看到顾客对某件商品有兴趣时上前介绍产品。产品介绍:
1、特性(品牌、款式、面料、颜色)
2、优点(大方、庄重、时尚)
3、好处(舒适、吸汗、凉爽)
互动环节:介绍自己身上穿的衣服;注意:用此法时,不要征求顾客的意见。如果对方回答“不需要”或“不麻烦了”就会造成尴尬的局面。
三、赞美接近法
即以“赞美”的方式对顾客的外表、气质等进行赞美,接近顾客。
如:您的包很特别,在哪里买的?您今天真精神。小朋友,长的好可爱!(带小孩的顾客)
俗语:良言一句三春暖;好话永远爱听。通常来说赞美得当,顾客一般都会表示友好,并乐意与你交流。
针对这个问题，曾经多次做过现代家电商学院的冯杰老师提出了他的观点，用亲身的案例说明了，对促销员的管理要因地制宜，因人制宜，对促销员进行合理的分类和排队。没有十全十美的促销员，用人要用其长处，避其短处。解决别人的问题才是解决问题的根本。每个人都有自己不同的个性，要充分利用导购员之间的差异性。
案例1：人少时，通过服务达成销售。
导购小李专做“死卖场”，越是客流量小的卖场，销售效果越好。相反，越是客流量大的卖场，单位时间内超过3个人走到她的柜台，她竟然连干什么都不知道。曾经有一个高档卖场，几乎没有什么人气，专柜一个月都销售不出去一台。但小李一去，销售业绩立即就上来了，并且专门销售高端机器。问其原因，她说做销售就是要创造顾客，留住顾客。只要你对顾客好，他就会对你好，如果顾客喜欢你，就会多花钱。
调查发现，这个卖场由于客流量小，很多导购都在聚众聊天。效益越不好，导购员越没有工作激情，有的竟然在卖场外边晒太阳。而小李仍然坚持岗位，来一个顾客，她就全程接待，楼上楼下全程服务。最终通过其服务感动了消费者，留住了顾客，并且引向自己的终端展柜。同时，客流量小，效益不好的门店，老板通常对销售任务没有要求。所以当导购员好不容易有销售，申求资源时，老板也会立即答应。就这样，这个卖场销量很好，小李最终还取得了公司的最大进步奖。
其次，上班的精神状态很重要，不管别人怎么样，首先要让自己有感染力，才能赢得销售。虽然卖场其他导购士气不高，但是小李自己仍然保持一个好的工作状态，让每一位顾客都受到了尊重。顾客想买什么产品，她都积极主动的做引导，给顾客留下良好的第一印象，和顾客建立了良好的关系和感情。当其伺机向顾客介绍即热式电热水器时，恰当的引导很容易就让顾客产生了信任感，整个过程自然，和谐。对顾客来讲，由于处处为顾客着想，服务周到，为她考虑，是真的帮助她。最终达到卖得很开心，买得也很开心的效果。
当然，由于小李有很强的工作热情，卖场的管理人员也很喜欢她，所以她也能获得卖场很好的资源支持。公司政策的支持，卖场资源的支持，再加上其超值服务，塑造出了产品的独特价值，让顾客嘴上说“贵”但心里说“值”，因而高端机型销量更好。
案例2：人多时，眼手脚并用，通过感染力留住每一位顾客。
促销员小张的性格恰恰相反。人越多，她越会销售，能对每位顾客都照顾得面面俱到。就算一下子过来10多个顾客，她都能留住。手眼脚并用，不忙不乱。哪天卖场人少了，她立即就上火，销售心理也就严重受到了影响。小张的感染力体现在其流的口才，通过语言的表达，选准时机，边说边做，把二者有机的结合起来，给客户一种业务很熟练、很专业的感觉。
更可贵的是，小张在销售过程中总结出来了套具备他自己特色的促销方法。让顾客很喜欢听他讲话，让顾客一次又一次地心动。通过集中介绍产品的优势和亮点聚焦人气，并充分利用现场气氛，发挥其演讲才能，不断主动引导顾客的思维，以此与顾客建立信任感，来促进完美的演讲和服务质量，从而达成销售。
那么如何留住有能力的导购员呢?与70年代出生的销售人员相比，80后导购员大多是独生子女，父母的宠爱使他们自小就有极强的自尊心，他们敢爱敢恨，个性鲜明，上进心强，精力充沛，激情高涨，喜欢学习新的知识，这是他们的优势，也是他们劣势。80后促销员的确很难管理，但是有一点，那就是需求，对于任何人，只要满足其需求，自然就可以留住他。
通常，年龄越大的已婚女性，其忠诚度和归属感越强。因而要学会去了解导购员的心思，不能无视导购员心态的变化。促销是一项竞争激烈的工作，思想容易产生波动，只有帮助促销员树立正确的心态和正确的思维模式，才能调动他们的积极性和能量。同时要使导购员以老板的心态去工作，而不是打工的心态。要做到这一点，就要满足促销员的成长需求。在实际的工作中，人人都有成功的欲望，都有成长的要求，促销员也样需要有不断成长的需求。
