时间：2023-05-30 09:35:51
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇零售行业，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
金融危机自爆发以来，让各个行业几乎无一例外地闻风色变，而在中国，与消费者关系最为密切的零售业，却仍保持着迅猛的增长势头。
近日，微软全球流通与服务业事业部总经理Bill Gonzalez访华，在接受本报记者专访时他表示，在国外，百思买、Tesco等零售业“大鳄”早已是微软的客户，现在，微软也要开始向中国的零售行业进军了。据了解，Bill Gonzalez是去年8月加入微软的，此前他在沃尔玛（欧洲）工作了11年，任职IT部门主管，对零售行业有着丰富的经验。
一方面，“以消费者为中心”这个概念在衰退的经济走势出现之前就已经出现了，按照目前的经济形势，它还会继续下去，成为零售业的一个基石。而另一方面，随着全球化的趋势和新兴市场的发展， 零售业也随之出现了一些变革，零售商越来越希望拓展自己的业务，扩大客户群。因此，Bill Gonzalez认为，“对于零售行业客户来说，他们最关心两件事情: 一是节约成本，让他们的经营变得更有效率; 二是如何更好地留住客户，并增加客户源。”而微软现在要做的，就是通过持续的创新，联合全球的合作伙伴，帮助零售商降低成本。
“为此，微软的作用就是要把消费者、生产商和零售商等各方面连接起来，进行更好的互动，帮助零售业和制造商更好地为消费者服务。” Bill Gonzalez说道。
“中国有13亿消费者，无论从短期还是长期来说，中国都是一个非常重要的市场。” Bill Gonzalez告诉记者，微软已经针对中国市场，提供了很多解决方案，排在前3位的就是门店管理系统、电子商务系统和商业洞察力。“这些也是目前我们工作的重点领域，当然其他的解决方案也是我们未来要针对中国市场来做的。”
不过，Bill Gonzalez表示，中国巨大的市场空间必然会吸引包括本土的、国外的众多竞争者，对此，Bill认为，微软的解决方案与其他竞争对手相比，有四大优势: “第一，我们能把本土的解决方案和所有微软的产品进行集成和整合; 第二，我们非常细致地了解中国客户的业务需求，以及我们能在基于了解他们业务需求的基础上，为他们量身订做解决方案; 第三，我们在中国本土有很多的合作伙伴，这些合作伙伴了解中国的客户和消费者; 第四，我们将利用全球零售行业的经验来服务于中国市场。”
【关键词】跨渠道变革模式；渠道整合；闭店潮
【作者简介】谭娟，中南财经政法大学工商管理学院博士研究生，广西大学行健文理学院法商学部讲师，广西 南宁 530022；汤定娜，中南财经政法大学工商管理学院教授，博士生导师，博士，湖北武汉430073
【中图分类号】F724.1 【文献标识码】A 【文章编号】1004-4434（2013）07-0151-04
一、引言
在2012年下半年我国诸多百货和传统零售企业纷纷遭遇闭店潮的大背景下，新兴的销售模式备受关注。甚至还有学者预言新兴的非店铺式零售渠道将会取代传统的店铺式零售。但据艾瑞咨询最近统计数据显示，2011年中国网络购物市场交易规模增长迅猛，达7735.6亿元，但这也只占到了社会消费品零售总额的4.3%。受零售网络的覆盖面、消费的观念和消费习惯的影响，单一渠道的无店铺零售企业还是很难撼动传统零售业的霸主地位。而将虚拟与实体相结合的跨渠道零售模式，则有可能发挥两者的优势。越来越多的零售商们都开始意识到通过跨渠道模式来扩大顾客覆盖面，增强市场整合效率，提高消费者体验满意度，这一方法或许可以改善原有单一渠道所面临的困境。
在零售管理的文献研究中，近些年开始逐渐有人关注零售业的多渠道变化趋势。但绝大部分的焦点都集中于多渠道建设的意义以及多渠道背景下消费者的行为模式。国内外的文献都极少提及跨渠道零售战略以及如何实施跨渠道的战略整合。而区别于简单多渠道经营的跨渠道整合正是零售行业多渠道建设的一个关键过程。在本文的研究过程中首先概括了跨渠道零售战略的内涵，并分析目前跨渠道零售的现状。其次，在对整合难点概括的基础上提出了零售业实施跨渠道整合的模式。
二、零售业跨渠道变革的内涵
跨渠道零售变革是在多种零售渠道环境下的一种整合战略。它指的是零售企业在设立两个或两个以上的营销渠道时，通过充分的渠道整合使企业重建一个具有多种渠道聚合效应的渠道模式。它具有自身的独有特征：一是革新性。跨渠道零售战略其实并非是零售企业新增销售渠道，而是在新增渠道之后对零售企业的运营模式、营销要素、业务流程和组织机构进行的全面革新重构。二是具有冲击性。跨渠道零售战略的实现。不仅影响厂商、供应商与零售商的关系。更影响顾客购买行为的变化。
跨渠道零售其实是将网络零售、实体零售、移动终端等不同的零售方式有机的整合在一起。零售企业实施跨渠道整合战略后。顾客可以通过其门户网站了解产品信息，到实体店进行有形商品的体验以确定产品的选择。然后在虚拟店付款，使用后在网络平台给出产品评价。如出现问题则可以拿到实体店铺进行维修或退换。零售商通过对不同渠道和各个顾客接触点的充分整合。使顾客能在成本最优的情况下得到无缝链接的购物体验。有可能使跨渠道购物的消费者达到购物效用最大化。
三、跨渠道零售的发展现状
（一）网络电商纷纷构建实体渠道
早在2007年。“淘淘巷”作为一种网络经营+实体店铺的跨渠道网络实体街区在南京的淮海路开业。高峰时每日超过1万人次的人流量充分的证明了它的成功。
而在无数人为双十一创造的奇迹感到激动无比时，天猫却再一次的反其道而行之。淘宝宣布通过加盟方式建立实体便利店——淘1站。网上卖家向淘宝申请提供折扣商品。而淘宝将这些商品印制成目录，放置于每个“淘1站”。消费者挑选目录上的商品后向淘1站付款，淘1站承诺将于3-5日内到货并收取一定的手续费。这种淘宝网下实体店以代买和代卖为经营模式，目前全国已经陆续开了几十家。
（二）传统零售业巨头向线上扩展
除了早在本世纪初就已经向电子商务方面发展的沃尔玛和家乐福等世界零售业巨头外，北京、上海、深圳、武汉等地的大型零售企业也纷纷加快了跨渠道变革的进程。前段时间甚嚣尘上的苏宁易购与京东商城的价格战则正好体现出了苏宁电器网上扩展的决心。而苏宁的老对手国美电器的网上商城（.cn）上，很多商品也都实现了在线订购。此外，北京以王府井百货、百联集团等等为代表的传统零售企业也都纷纷进军电子商务行列，而在武汉的武汉广场和武汉百货也不约而同的于今年下半年宣布开设自家的网店或网上商城。
（三）实施跨渠道整合的难度较大
现实中许多进行跨渠道建设的零售企业都会碰到这样那样的问题。就拿武汉的百货业为例：武汉世贸商城去年其网店销售同比增长了6倍多。但其实网店销售基数小，所以增长显得很快，实际销售比实体店差远了。而且与实体百货店有数万种商品相比，商场网店的货品着实不多。在武汉广场的淘宝网店内，能搜索到的有货商品，仅仅有不到100件。
为什么看似进行跨渠道建设的尝试而并不尽如人意？原因是真正的跨渠道零售并不仅仅是新建一个网站、一个呼叫中心或一个店铺那么简单，而应是建立起一种新型的业务模式。因此跨渠道变革远在技术层面以上，它意味着零售商整体运营系统需要面临根本性的改变。包含了整个运营模式的转换、营销要素的变化协同、流程再造和组织变革等等。在跨渠道整合的过程中，尤为突出难以协调的地方应主要集中于供应链信息共享、顾客管理、不同渠道的商品结构及定价、促销协同、组织重构等等方面。本文下面的内容将通着重归纳分析在整合难点基础上的跨渠道整合模式。
四、跨渠道零售的战略整合实施
（一）构建跨渠道供应链信息共享平台
在传统零售商甚至是普通的单一渠道零售商供应链信息流动模式中，信息的流动是多层级且延时的。更有甚者，一般来说零售商与供应商是不愿与对方共享供应链信息的，他们更倾向于将比较重要信息控制在自己的手中而不是提供给对方，即使共享信息能够实现双方利益的最大化。这种信息流动的多层级化使得供应商与零售商有可能产生更大的摩擦。
因此面对跨渠道购买，各个渠道间要实现精诚合作让消费者体验无缝链接的服务，零售商在实施跨渠道整合战略时应首先考虑信息平台的整合，构建起跨渠道供应链信息共享平台。
要打造跨渠道供应链信息共享平台，就要建立一个拥有零售商端、供应商端和顾客端的供应链信息系统。该系统必须渗透到订货、物流、收银、库存管理、消费者信息收集与管理等的不同渠道间零售流程的各个方面。在这一平台上供应商、零售商和顾客之间的信息流通是实时与同步的。顾客可以利用这一系统即时查询不同渠道上商品的款式、价格、库存的变化、商品物流信息、退换货服务信息等以及可以用来进行网络支付。而零售商必须利用这一系统使各个渠道间的销售情况、库存变化、商品物流情况、消费者资料和反馈等做统一的数据储存和处理。而供应商和零售商之间由于在这个共享平台上各有端口，他们可以同时实现消费者数据的存储与提取。用以对顾客信息的收集、分析和使用，以便在商品款式、价格、促销等各个方面更快的予消费者以反馈。
（二）实施个性化及专业化的跨渠道顾客管理模式
随着竞争的日益激烈零售商们的低价策略难以维持长久的优势。而产品的特色最终也会走向趋同。要在未来的长期竞争中立于不败之地，在使用跨渠道战略的零售商们首先需要将运营理念从以产品为中心的业务管理模式向以客户为中心的管理模式上转变。而要建起适用于具有多种渠道零售商的专业化及个性化的顾客管理方式，本文提出了跨渠道零售的顾客管理模式。
对消费者选择渠道的需求进行分析是提出零售渠道战略与进行渠道设计的关键。其后销售商需要分析其竞争对手所采用的渠道，更要根据行业结构和消费者偏好的变化对已经采用的渠道做出反馈评估。在确定了全部可供使用的渠道之后，要在顾客信息、营销手段、组织结构等各方面对渠道进行有效整合。但在客户关系管理的背景下，其整合中最重要的是对不同渠道上的客户信息和数据资源进行整合，进一步建立起一个跨渠道的顾客数据库。
在对顾客数据库中资料进行整理分析后，可将顾客按照消费金额的等级分成若干不同的顾客群体。其后可再按照顾客消费商品的主要类别又将顾客划分为不同商品大类的VIP。根据不同大类商品VIP们的共同和不同偏好。对大客户进行个性化的营销；甚至是借鉴酒店管理或者金融服务业中的大客户管理模式，进行一对一的客户管理。
在多零售渠道环境下，运营者们应该意识到各个渠道间积累起来的顾客资源和顾客数据是必须要共享的。只有根据顾客和顾客管理的需求，不断地调整渠道的设置和进行渠道资源的整合，才有可能实现跨渠道下的专业化的顾客管理。
（三）跨渠道营销要素协同整合
市场营销组合中的4P指：产品、价格、渠道和促销。当零售商们面临跨渠道发展时，原有营销组合中的渠道已经由单一变为多元化，进而发生跨渠道整合。面对营销组合中渠道这个P的整合变化趋势，其他的3个P也应做出相应的变化协同。
1.跨渠道整合中的产品定位协同机制
零售商无论是线上向线下发展还是线下向线上发展都不约而同的碰到一个问题：经营完全相同的产品则没法体现不同渠道的特点和不同消费者结构的需求；而经营定位不同的商品则有可能在新增渠道的同时面临拓展新的定位市场，容易引发渠道品牌稀释及消费者的费解，也增加了经营的难度。面对这一问题。本人认为最好的解决方案是在做跨渠道经营时商品结构上的选择定位尽量保持一致，但是可以在商品定位保持一致的前提下，选择不同品牌的产品或者同一品牌下的不同系列和风格来错位经营。实体店经营以白领或成熟款为主，推出一些限量版和纪念版；而网上商城则可以选择一些年轻化的品牌和某些品牌下易运输好存储的的大众系列产品。
2.跨渠道整合中的产品定价协同机制
在考虑不同渠道经营产品定价问题的整合上，如不同渠道上经营的同品牌同种类产品，则应考虑采取标价一致，实际销售价略有差异的原则。采取标价一致原则是为了避免顾客在不同渠道消费时对经营者的定价体系产生疑惑。虽然商品的标价是一致的，但是由于折扣、优惠、买赠、支付手段以及运输成本等方面的原因。导致顾客在不同渠道购买的实际价格是可以不同的。因此实行跨渠道战略的经营者，可以充分用于促销手段和其它方式来调节不同渠道上同种商品的实际销售价格。但是要做到这一点。就要求零售经营者必须将不同渠道上商品的定价作为一个战略问题来进行统筹考虑，进行全面整合。
3.跨渠道整合中的促销协同问题
跨渠道的经营者在执行促进计划时应从整体战略上进行统筹规划，协调促销资源和手段。
首先，零售商应统筹促销成本控制。其实无论是在广告、公共关系、销售促进手段还是人员等方面，不同渠道间的促销资源是可以共享的。因此，从成本控制方面来看，促销计划必须是一个有机整体，尽量避免重复建设与浪费资源。其次，广告方式的合理安排。电商们多半喜欢选择全国性的媒体，而传统零售商们更乐意将广告投在区域性的主流媒体上。一个拥有多种渠道的零售集团在做促销计划时应清楚的了解和把握每个渠道的特点，有所侧重，合理安排。再次，应注重不同渠道间的促销互动。不同的销售渠道其实是可以互为宣传和销售促进的阵地。例如：实体店的促销活动可以在自家的网上商城做宣传；而零售商也可以选择在顾客最常光顾的购物中心实行促销计划，消费满一定数额即赠送指定在新建网上商城使用的代金券。加强不同渠道间的促销协同运作，在不违背整体战略发展的前提下，可以灵活导向消费者在零售商希望的渠道之间流动。
（四）跨渠道零售商的业务部门组织重构模式
大部分传统的甚至是新兴的单一渠道零售商是以渠道为单位划分业务部门的。他们的核心业务部门往往是以商品为主的采购部门或者以是现场管理及平台建设为主的运营部门。这样的业务组织形式。面对激烈的商业竞争及零售商快速的变化发展，有两个问题会变得极为凸显。一个是大部分零售商在组织结构中缺失专业的顾客管理和属于自己的销售业务团队。第二个问题是，对跨渠道零售商来说以渠道为单位的业务划分难以准确的进行业绩考核。跨渠道消费者的购买过程往往包含很多渠道。企业采取不同渠道成本和收益分开计算的方式，则会给绩效评估带来很大的困难。
一、“零售”银行是最具有多样性的银行
中国的银行业曾一直面临着同质化的境界，其源头就是所有银行经营的是一个品种的业务，而零售银行的业务则是多样性的，只要我们用心的做好零售业务，同质化问题在很大的程度上可以得到缓解。从服务对象来说，零售银行就是百姓银行，无论您从事什么样的职业，无论您是单位客户还是个人客户都与银行有着密不可分的关系。零售银行关乎人们的日常生活，因此我们才叫它市民银行、老百姓的银行；与此同时零售银行也是为微小企业服务的银行，尤其是国内现有大量的个体经营者，都是零售业服务的对象，现在有很多银行都专门为其组建了小企业中心或者小微贷款公司。从银行业务方面来说，银行业务有金融负债业务又有资产业务，负债业务也有各种各样，比如活期存款、定期存款等，资产业务也分为消费者的贷款、信用卡的透支等等。所以说，正因为每个行对于各自业务的侧重点不同，只要我们在零售业务上大力发展那些能够满足老百姓多样性需求的业务，那么我国银行业长期以来面临的同质化问题，就可以在一定程度上得以解决。
二、做好零售银行业务，应该明确两个目标
一是应该把我们的零售银行办成便民式的银行，就是能够方便老百姓日常生活的银行，在老百姓需要的时候，我们就能够出现，为他提供方便、快捷、高效的服务。二是要帮助老百姓的资产增值。我国全面建设小康社会，一方面使得他们财产在金融这个层面找到最能增值的机会，使得他们手中的财富机会成本最小；另一方面从整个社会来说，就是要把多余的财富引到最能够产生好产品或者高科技的这些领域里。现在的中产阶级更多的是很有活力的小企业，尤其是高科技企业、服务型企业，他们源于资金的周转对于银行业务的需求更为强烈。所以综合起来，就是我们要力争成为让老百姓满足和幸福的银行，让社会大众信任的银行。
三、我们要去精心的经营零售银行，这样才能收获满足和幸福感
零售银行有一个共有的特点，一般的渠道是通过分支行或者大量的网点以及窗口、柜台，还有通过我们的自助设备、电子银行渠道等等，所以要做好零售银行，让老百姓感觉幸福的银行，一方面作为银行的工作人员，我们的服务态度和服务技能要文明、规范、高效，技能要狠抓，服务要常抓。另一方面零售银行要有高科技的装备作为硬件，比如网络、自助设备等。把这两者结合起来，才能提供高效率的零售银行服务，才能收获百姓的口碑和我们的满足感。
四、要做好零售银行，要把零售银行的商业化跟社会责任结合在一起
我们是社会的一分子，有责任服务社会、服务公众，所以应该比其他的企业更具有社会责任感，同时零售银行是直接接触老百姓的银行，所以更应该强调社会责任，这两者一定要高度统一。当然我们的银行在社会责任方面也是有所作为的，例如捐赠、慈善事业等，我们的银行都是排在前面的。同时我们把银行的业务种类进行了整理，这其中有很多是免费的业务，包括电子银行自助代缴各种话费、家用电费、跨行ATM机的查询等等。当然我们还应该为低收入阶层，为普通的老百姓，在我们的服务成本能够承受的基础上，提供更多的免费和低收费的服务。银行在商业化和社会责任这两方面的统一，也是我们做零售银行一个重要的课题。
五、零售银行的业务会是近几年最具发展前景和发展空间的业务
广州市场仿如一块荒芜地
对比北京、上海等城市都有着众多国际零售巨头在“争奇斗艳”，广州在这方面就寂寞了许多，除了进入不久的家乐福和仍旧默默无闻的易初莲花，还不曾有其它零售巨头“现身”，如沃尔玛、麦德龙。难道沃尔玛、麦德龙等零售巨头对广州这个市场不“垂诞三尺”？当沃尔玛立足深圳，准备进军上海的时候；当麦德龙“盘踞”上海，又“伸足”江苏、浙江、长沙、东莞等地的时候，为何偏偏对广州市场不见具体行动？
首先是政策原因。由于相关政策的制约，广州只允许正大万客隆、吉之岛等极少数的国外零售商营业，之后才有家乐福、易初莲花在广州市场的发展。广州零售市场一直处于一种被保护状态，因而沃尔玛一直没能成功地拿到其“入场券”。
其次是合作原因。据知情人士透露，多年前，沃尔玛曾与南方商厦商谈过合作事宜。由于政府规定：外资零售进入只能与本土企业成立合资公司，而且中方持股不得少于35％。因此，寻求理想的合作方成了挡在沃尔玛面前的一道难题。而且有传闻说，已和南方商厦谈好合作事宜的沃尔玛，在广州海珠区的客村找好了一块地，但最终由于种种原因，计划再一次夭折，沃尔玛也因此与广州失之交臂。
接着是成本原因。2004年12月11日，中国流通业全面向世界开放，但沃尔玛进入广州的努力依然非常艰难。因为在广州这样一个高密度发展的城市，能够满足大卖场客流量和消费能力要求的商业用地已经非常地稀少。正是由于其稀缺性，其高昂的价格成本竟然成了制约沃尔玛的一道难过的“坎”。
问题是存在的，但检视广州市场，就如家乐福专业调研机构对广州市场的分析，全市可容纳50家左右大型超市（面积在5000平方米以上）。从目前已有近20家大型超市的情况看，未来广州还会有30家左右新超市诞生。显然，沃尔玛等国际零售巨头随着发展时机的成熟，依然可以进入广州市场，并且大有可能生活着“眉飞色舞”……这样，国际零售巨头对争夺广州市场的战争也必将打响！
传统零售企业的艰难发展
缺少国际零售巨头在广州市场上的“呼风唤雨”，也就少了“鲶鱼效应”，导致曾经在广州零售市场上异常风光的传统零售企业，如百货、超市等都处于进退维谷的尴尬发展境地。百货业如广州百货、东山百货、天河城百货、中华百货、友谊商店等都有着自己曾经发展的精彩与销售喜悦的辉煌。但是，随着中国各地零售业的迅猛发展，和中国市场对外资零售企业的全面开放，以及各类超级市场的异军突起，给曾经属于零售业“霸主”的百货店带来了巨大的冲击。主要表现在几个方面：一是产品数量方面，大卖场、大型超市的产品数量（尤其是日常消费产品）远远胜过百货店的产品数量，严重冲击着其最终的销售；二是价格方面，百货店的产品价格往往是偏高的，而广大消费者当前更喜欢到大卖场、超市去购买价廉物美的商品；三是大卖场、超市都先后开设了生鲜食品专柜，更好的满足了消费者的日常生活所需，大大地吸引了消费受众，分流了众多客源，而百货店因定位的不同而在这方面受到了致命的打击；四是地理位置与店数方面，百货店的地理位置主要选择在商业中心区，因而离消费者居住地方较远，店数也极为有限，像东山百货、天河城百货、中华百货等均为单一店，而超市、便利店等则更多的建在居民小区附近，有利于上班一族下班回家时顺便就近购物，这一点也大大地拉近了消费者与超市、便利店等零售业态终端店的销售距离，更使百货店失宠于广大消费者。
百货店发展艰难，超市同样也生存在水深火热之中，尤其是2004年，对广州市场上的超市行业来说是一个令人心痛的一年——家谊超市的破产。家谊超市是第一家提出生鲜食品专柜的超市，本来有着美好的发展前景，却因无限制的规模扩张、资本运作产生漏洞、内部科学管理缺失等原因而突然停止了“呼吸”，与其合作的岛内价超市也因此事情而停业数天才复业。另外，“住”在广州市下渡路的美国花，更是“从生到死”仅为五个月……这些超市的失利，无疑给中国超市企业敲起了警钟。
未来有着大发展，竞争更激烈
上海资深营销人士卢骏先生认为：未来零售业态发展方面，市场更会“宠爱”大卖场和便利店这两种业态。原因是：大卖场大、商品多、质量好、价格便宜，家庭主妇可以经常性地去采购，而不会“记恨”它路程的长远。同时，上班一族也喜欢选择这一业态的店去购物，主要集中于节假日前往，因为店面积大，东西齐全，推着购物小车去选购商品，除了能“一站式”的选购自己日常所需的物品外，更有一种轻松购物自我放松的感觉。这一点很惹人喜爱。像家乐福已在广州开设第三家门店就是明证。
另外，像蜘蛛网一样开始布满广州大街小巷的便利店，虽然其商品数量少，价格也偏高，但因其24小时不间断营业的优点，满足了消费者急时所需的特点，尤其是在广州这样夜生活丰富的大城市，便利店作为一种灵活便利的业态已被广大消费者接受，甚至是喜爱。
论文关键词：消费者零售业价格竞争文化营销个性
论文摘要：目前，我国零售行业已成为一个高度竞争的行业。仅仅靠价格竞争和规模化来获取市场份额已经不再是理想的竞争策略。建立文化营销，满足消费者不断变化的文化精神需求，成为零售业发展的必然趋势。
随着市场经济的不断发育、成熟，零售行业擅长采取的价格战和规模化等策略的竞争空间越来越小，随之产生的具有较高层次的文化营销竞争已成为一种定势。文化营销战略以鲜明的时代特性、科学的经营理念、有效的实践运用使自己始终处于市场竞争的制高点，从而能够有效地掌握市场竞争的主动权。如何科学、有效的将文化营销嵌入零售行业的竞争当中，是决定每一个零售企业长期生存和发展的关键问题。
一、价格战阻碍零售业的发展
在中国经济市场化的进程中，价格战从来就没有停止过。为了打开和赢得市场，经营者想尽了各种办法来降低成本，平价商场如雨后春笋，折价销售遍地开花。然而价格大战的最终结果往往是博弈双方的利润极低，构成一个稳定的“纳什均衡”。这个结果可能对消费者是有利的，但对经营者而言却是灾难性的。
价格竞争策略是市场竞争中最常见的现象或方法。它有利于企业在竞争中实现优胜劣汰和产业结构调整，有利于促进企业提高效率，挤占市场份额。但价格战同时不可避免的引起业内同行之间的互相拼杀和报复，导致行业利润下降，国家税收流失，不利于企业技术创新和长远发展。由此看来，价格战是一把双刃剑，如果一味盲目的追求价格下降所带来的微薄利润。不但不能有效的击败对手。反而使企业背上沉重的包袱。因此，零售企业必须加大营销观念的创新，以创新求生存、求振兴、求发展。
二、文化营销战略是零售业发展的必然选择
随着人们生活水平的提高，高技术、高价值、高档次的商品不断增加，产品的差别化、个性化特征越来越明显。消费者对产品的认识不仅包括质量、价格等理性层面的理解，而且越来越强调以文化知识、个性、品位等为主要内容的情感因素。企业为了提高产品的认知度及顾客的忠诚度，更好的吸引消费者。必须为产品或品牌注入更多的文化性因素，以显示和竞争对手的不同。而对于竞争激烈的零售企业。更要重视通过对无形资产的软投入形成差别化来提升产品的附加值。文化营销则是在营销过程中充分表达了消费者的价值取向，从而引起价值共鸣，在价值共鸣状态中达成促销，完成文化营销的历程。
所谓文化营销是基于文化与营销的契合点，有意识地通过发现、甄别、培养或创造某种核心价值观念来达成企业经营目标一种营销方式。文化营销以消费者为中心，但是它强调物质需要背后的文化内涵，把文化观念融会到营销活动的全过程，是文化与营销的一种互动与交融。近年来，很多零售企业尝试将文化营销的理念嵌入营销竞争之中，着力提高商业服务的文化档次，把消费者的购物过程变成知识的启迪、艺术的享受、情感的交流过程，相继开展了消费者知识讲座、摄影大奖赛、时装表演等丰富多彩的营销活动。收到了明显的社会效益和经济效益。从中，我们不难发现，一个企业营销理念的正确与否决定了该企业在市场竞争中的成败。企业文化的发掘和提炼不能以自我利益观为中心，必须重视消费者的价值感受，要真正把文化营销作为企业与消费者寻求价值认同的过程，向消费者传递企业的文化信息。让消费者在不知不觉中接受企业所主张的营销理念。
三、文化营销的应用策略
(一)产品文化营销
对于产品的理解菲利普在《营销管理》中提到，产品分为五个层次，分别是核心层、基础产品、期望产品、附加产品、潜在产品。企业首先应满足消费者最基本的核心产品、基础产品、期望产品，然后在附加产品与期望产品上做文章。由于现代经济的发展，一般同类具有竞争力的零售企业都能满足最基本的产品层，要想进一步发掘产品的差异化，企业必须认识到产品不仅要满足消费者物质的生理的需求，更要给予他们心理上、精神上的满足。
产品文化营销是文化营销的核心。它具体表现为设计、造型、生产、包装、品牌、使用等各个方面。例如，经过调查发现，2006年春节消费市场的特点之一就是年货市场文化味特浓。一些零售超市独具匠心地将庙会引进店内，推出多种商品一条街等；还有的特意将春联、灯笼、年画、剪纸、爆竹等民俗年货纳为年货街，不再小规模销售；还有的在店堂布置上下足工夫：一串串红灯笼，形形的“福”字，大大小小的中国结，身着唐装的收银员和热闹的迎春锣鼓，增添了浓浓的年味。这些具有鲜明传统文化色彩的营销措施，使产品的包装体现出了自身的特色，不仅良好地继承了优秀的中华传统文化，而且创新发展融合了时代文化风貌，巧妙地利用文化差异增添产品的魅力。一方面使消费者赏心悦目，激起他们的共鸣与感动，另一方面商家自身也取得了良好的经济和社会效益。这其实就是文化营销战略的具体体现。
由此可见，提高产品自身的文化含量，满足消费者需求和欲望的核心价值，是加强企业文化营销的根本途径。
(二)品牌文化营销
在市场营销中，品牌不仅仅是便于识别，而且是产品形象和文化的象征。品牌是产品的一种“视觉语言”，有着丰富的文化内涵。随着市场经济的发展，零售企业之间的竞争会逐渐转向品牌的竞争。牌文化营销就是要突出品牌个性，丰富品牌的内涵，增强品牌在目标市场上的号召力。
目前，对中国零售企业来讲，在品牌建设方面面临着两条战线作战的问题。一方面需要迅速打造零售商的企业品牌，使得自己能够在即将展开全面“斗争”中占有有利地形；另一方面国内零售企业也要清醒地看到，许多跨国零售企业不仅拥有良好的自身品牌价值，而且努力打造旗下自有品牌的力度也是惊人的。在美国，著名的西尔斯零售公司90％的商品都是自己的品牌，以沃尔玛为例，其自有品牌销售额占全部销售额的比重很高，所开发的samschoice可乐，价格比普通可乐低10％，利润却高出10％，在自己门店中的销量仅次于可口可乐。因此，我国的零售企业尤其是大型零售企业想在激烈的竞争中不被淘汰出局，也应采取PB战略(自开发商品战略)进行产品开发，以取得品牌竞争的主动权。
在商品越来越同质化的今天，“品牌”所代表的不仅仅是一个在“人群”中识别的符号，它更是直接体现着一种差异化、一种价值、一种获得消费忠诚的理由。甚至可以武断一点的讲，品牌缺失的零售企业在未来的竞争中处于极为不利的位置，最先被淘汰与消失的就是那些“只卖商品”的零售企业。因此，只有经营名牌产品，并创造出自己的品牌文化，零售企业才会产生巨大的吸引力，并逐渐形成市场影响力，从而使品牌所代表的产品被充分认识和认同，也只有这样，消费者购买商品时才愿意支付超过实物价值的额外价值，企业才能获得财务、竞争等方面的优势。
(三)个性文化营销
消费个性化是时代潮流。今天，消费者的素质空前提高消费者需求呈现出多样化、个性化、情感化等特点。市场已经细分到个人，社会呼唤一个人的市场。正如一句广告词所说的：客户需要的不是单一的技术，而是完整的解决方案。
个性文化营销是随着社会经济的发展，市场进一步细分化和个性化的必然要求，它强调当今企业须满足顾客个性化的需求，代表着当今企业营销理论和实践发展的新趋势。个性文化营销，应包含两个方面的含义：一方面是指企业的营销要有自己的个性、用自己的特色创造出需求以吸引消费者；另一方面是全方位地满足顾客个性化的需求。全面竞争时代，没有特色就无法胜出；同质营销时代，没有特色就无法让消费者记住。特色化首先是基于对目标市场和消费需求的深刻了解和尊重，是对竞争环境的深刻了解和把握，是共性营销中的个性文化营销。正如我国一些零售企业定时举办的“VIP文化节”。企业通过开展一些有品位、有趣味的文化活动，不但可以利用文化独特的亲和力，把具有相同文化底蕴与文化喜好的消费者聚集在一起，达成有效的沟通，取得价值观的认同。而且可以通过这一系列的个，起到促销的效果使企业的用户和潜在用户获得独特的文化附加值，起到“涧物细无声”的品牌推广效果。
由此我们认识到，营销绝不仅仅是促销。明确“我是谁”，打破固有思维定势和从众怪圈，走出个性化路线：寻找个性之根、形成个性之树、传播个性之香。求新求变，这才是我国零售业营销突围的必由之路。
上述几种文化营销策略，在实际营销活动中并不是截然无关的，而是相互渗透、相互交融的，有时在同—个营销活动中也会运用多种文化手段。总的来说，在消费心理13趋成熟，市场竞争白热化的时代背景下，零售企业必须突破价格竞争的障碍，运用多种文化营销策略，创立品牌，更新与消费者的价值链关系，打开“文化”思路，多层次、多角度、个性化地实施文化营销策略，把文化营销落实为一种营销实践活动。
参考文献：
[l]崔会斌，曾路．文化营销——提高品牌权益的有效途径．现代管理科学，2007(3)．
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[5]吴洁．现代零售业如何开展假日文化营销．商业时代，2006(4)．
所谓交叉销售，就是企业向现有顾客销售新的产品和服务的过程。研究表明，吸引一个新顾客所需的费用远远高于这个顾客所能产生的收益。不少行业的经验也证实了维系老顾客所产生的惊人效果：将原有顾客维系5年之后，顾客购买量迅速增加，由过去10％的顾客购买一件产品转变为高达80％的顾客购买3件以上产品。在交叉销售的过程中，顾客不会简单地把企业提品和服务看成是纯粹的交易，而往往觉得其中有友谊、情份、关系、尊重及其他因素，从而愿意付出较高的代价。
随着国内放开医药零售行业竞争限制的一系列相关政策出台，以及处方药与非处方药分类管理等相关医药改革的推进，医药零售行业的利润日渐微薄，竞争日趋激烈；与此同时，医药零售行业本身也正越来越多地呈现出服务业的特点，服务在药店日常经营中的地位日见突出。为了应对竞争，国内的一些药店纷纷增加非药品经营项目，并对现有顾客实施交叉销售。
零售药店交叉销售风乍起
近年来，随着平价药店的兴起和扩张，医药零售行业的利润不断缩水。例如，浙江省有5500家零售药店，近3万名员工，销售毛利率为22．9％，费用率为18．2％，利润率不到5％。于是，一些药店开始从事多元化经营，除了药品外，还经营食品、日用品、化妆品以及提供各种各样的服务，利用已有的顾客根基开展交叉销售，试图以此增加利润率。
从整体上看，目前国内零售药店的交叉销售规模还比较小，非药品的销售比例大多不超过20％。
平价药房开展交叉销售的现状
近几年来在一些城市兴起的平价大药房，往往以低价来赢得市场。这类平价大药房除了药品价格比其他药店便宜外，通常还实行多元化经营，销售“自有品牌产品”，即由一些规模较大的厂家按照自己的要求定牌生产产品。这类产品一般成本较低，销售价格低于同类商品，而质量又有保证，平价大药房冠以自己的品牌，其毛利率就有很大的上行空间。平价大药房利用这类产品获得较高的利润，可以使其他产品保持较低的价格水平。
但是，平价大药房低价策略的实施过程也并非一帆风顺，而是受到了各方面因素的影响，至少有一个成本底限无法突破。为此，一些平价大药房尝试着在平价的基础上，对顾客展开交叉销售，以求进一步扩大销售量。例如，郑州“健康人”、“百姓苑”两家药店均开设了非药品销售区，洗发水、沐浴露、洁面乳、祛斑霜以及牙膏、牙刷、香皂等女性洗护及卫生用品，甚至洗涤剂、消毒剂等清洁用品，也都摆上了货架，个别品牌的洗化用品还开设了专柜。同样，杭州“天天好”大药房在销售药品的同时，还销售绿色食品、家居装饰用品及日用百货。
这些平价大药房开展交叉销售时主要采取了两种做法。
其一，对现有购买者行为进行细分，寻找出具有不同特征的消费群体并分析其消费心理；以各个消费群体为目标进行促销宣传，针对不同消费类型采取更有针对性的销售定位和宣传策略，开展交叉销售，比如在传统节日里促销老年保健品，向“三口之家”促销儿童保健品等。
其二，借助顾客服务中心、问卷调查、促销反馈等渠道搜集顾客信息，然后通过CRM对相关信息进行分析，归纳出对市场决策有指导意义的数据。例如，有的大药房实行会员制，给予会员优惠，在实体药房的基础上创建虚拟的网络药房，利用自己的网站发展电子商务，开展交叉销售。有的大药房则将顾客办理会员卡时的信息、网站注册时的信息录入以及卖场内收款机POS系统的售货记录结合起来，搜集顾客信息，向系统提供会员犯有高血压、糖尿病等慢性病的证明，这些会员在购买相关药品时就可以享受一定比例的折扣优惠；与此同时，药店内的药师也将根据系统内的信息对顾客购药进行科学合理的指导，开展交叉销售。
社区连锁药店开展交叉销售的现状
通常情况下，社区连锁药店药品的价格要稍高于药品连锁大买场和平价药房，主要是满足顾客的应急性、便利性需求，有一些药店甚至提供24小时免费送药上门服务。成都九鼎药房和杏林药房长期设有专家，提供免费咨询服务，指导患者正确选药和用药，以及为患者辨认处方。与此同时，这些连锁药店还出售保健品、化妆品、生活日用品等，通过开展交叉销售为顾客提供便利，从而留住老顾客。哈药集团医药有限公司人民同泰医药连锁店推出了儿童药品专柜、贵细药专柜、保健品专柜、24小时送药服务以及数码彩扩业务等特色服务，受到了顾客欢迎。上海雷允上药品连锁经营有限公司下面的福济大药房除开设架式柜台外，还辟出专门的药学咨询区、药学资料柜、电子药历档案，通过建立药历制度对消费者的购买行为进行记录、分析和指导，开展交叉销售。
社区连锁药店虽然在规模上远远不及平价大药房，但由于目标市场较固定，顾客群较单一，因此社区连锁药店也可以充分发挥自己的天时、地利，开展交叉销售，取得不俗的销售业绩。不少社区连锁药店已经拥有了一批忠诚顾客群，尤其是一些长期服药的患者。有的社区连锁药店与当地的社区卫生站、卫生所相结合，了解药店能力范围之内顾客群的身体健康状况。有的社区连锁药店还帮助常来购药的顾客建立“药历”，用彩色卡片制作，上面记录每次购药的品种、数量等，并且根据顾客的重要性以不同颜色的卡片对顾客进行分类，发挥社区连锁药店的优势，拉近药店与社区居民的关系，与此同时向顾客开展交叉销售。
零售药店如何开展交叉销售
通过开展交叉销售提高顾客忠诚度
与未开展交叉销售的药店相比，运用交叉销售这一营销方式的药店，其顾客满意度对顾客忠诚形成的解释能力得以提高。这也就意味着，对于同等水平的顾客满意、关系信任和转换成本，实施交叉销售的药店将比未实施交叉销售的药店能够获得更高的顾客忠诚。顾客忠诚不仅可以给药店带来即期收益的增加，更可以给药店带来可持续的长期价值。因此，提高顾客忠诚对于竞争激烈的医药零售市场来说，无疑是各类药店寻求突破的好办法。
药店实施交叉销售，需要做好以下几方面的工作：
一是搜收集、整理和分析现有顾客的相关信息，包括顾客的基本人口统计信息、顾客的购买记录、顾客的需求信息以及其他与顾客相关的各类信息，通过对这些数据信息的分析和处理，获得有关顾客的知识，从而有针对性地开展
交叉销售服务。
二是了解药店所面对的细分市场的总体规模和需求情况，掌握同一市场上开展交叉销售药店的竞争状况，从而在开展交叉销售时采取有针对性的营销策略。
三是根据所获得的市场信息，进行产品的组合配置。从目前我国药店实际开展交叉销售的情况看，交叉销售中除了药品、药学服务及其他保健服务，非医药的产品主要以保健食品、日用品、化妆品等为主。本人曾在三个城市做了一个问卷调研，获得的数据显示，消费者在开展交叉销售的药店除药品外，购买最多的商品分别是：保健食品(60．59％)、日用品(45．34％)、化妆品(35．72％)、医疗器械(17．63％)、健康咨询服务(17．01％)和保健饮料(16．09％)；而对于“还愿意购买哪些产品”的问项，消费者回答较多的前几项是：日用品(47．58％)、食品(39．80％)、化妆品(34．33％)、健康咨询服务(23．40％)、医疗器械(20．25％)和医疗咨询服务(19．25％)。
四是采取有效的沟通策略，将相关产品与服务信息传递给最有可能购买的现有顾客。从目前国内零售药店的做法来看，电子邮件、产品信息广告单的邮寄、电话拜访等都是比较有效的信息沟通方式。此外，对于一些社区连锁药店，因为贴近小区居民，因此也有一些开展交叉销售的药店采取上门拜访的沟通策略。
通过提高顾客满意度以促进顾客忠诚的形成和提高
在开展交叉销售的药店中，顾客满意对于顾客忠诚形成的贡献相对于未开展交叉销售之时高出许多。因此，对于开展交叉销售的药店，需要更多地关心顾客满意的培养。药店开展顾客满意管理的主要目的，就在于消除或者弱化顾客不满意的因素。开展交叉销售的药店，在根据顾客的需要向现有顾客提供更多种类的产品和服务时，还需要关心顾客对于药店所提供服务的感知质量。由于交叉销售作为一种新的营销方式，顾客对于药店交叉销售的产品和服务还不能形成预期，因此“预期”和“不一致性”都不能成为决定顾客满意的因素，只有顾客的感知质量最终决定了顾客对于药店的满意程度。
关键词：传统；食品零售；市场营销
食品零售行业是销售行业的重要组成部分，人们的日常生活离不开食品零售。随着市场经济的发展，多种类型的食品销售方式涌现出来，给食品零售行业带来不小的冲击，因而，食品零售行业必须把握市场经济快速发展的契机，在市场营销策略上进行积极探索，为行业发展谋求更大空间。
一、食品零售行业在市场营销渠道方面的弊端
1.营销渠道理念落后
食品质量、食品定价、促销手段及销售渠道都是零售食品市场营销的有机组成部分，在市场竞争如此激烈的今天，渠道的多少几乎成为食品销售占领市场的关键。但很多销售商受传统销售理念的影响，仍是将注意力放在产品和推销上，对渠道的重要性认识不足，忽视了渠道在食品销售中的战略作用。这种落后的营销渠道理念将严重阻碍销售范围的进一步扩大。
2.营销渠道缺乏统一性
部分零售食品生产企业为了更大限度地占领市场，会选择两家或多家经销商来参与产品营销，这样一来，经销商间就很容易出现恶性竞争，反而会使企业的市场占有率降低。另外，生产企业与下级经销商之间关系不和就会引发倒货、窜货等问题，同样影响到营销渠道的统一性，给厂家带来较大的利润损失。
3.缺少与经销商的协同合作
很多生产企业会采用铺货的方式将食品投放到经销商处，对经销商缺乏有效管理，难以保证经销商对厂家的忠诚度。另外，营销渠道的单一性也对食品零售的发展形成很大制约，使食品销售难以取得突破。生产企业的管理水平低下致使零售食品营销链上下的协同效应大大降低，很容易受到竞争对手的威胁，影响营销效果。
二、食品安全体系对食品零售行业的作用
1.提升消费者对零售食品的满意度
食品安全体系能够为消费者提供准确的食品安全信息，消费者通过对信息的分析和判断来选择销售商。消费者通过这种方式购买的食品往往更能满足自身的潜在需求，在一定程度上可使消费者对零售食品的满意度大大提升。
2.保证消费者对零售食品的忠诚度
很多消费者对某种零售食品已经建立起了一定的忠诚度，当他们通过食品安全体系得知食品的安全性并未达到理想程度时，会主动承担一部分责任，因而对此种食品的满意度并不会受到很大影响，忠诚度能够得以延续。
3.提高零售食品的透明性和交互性
食品安全体系能够将食品的加工过程、安全数据等详细信息都反映出来，提高了零售食品的透明性；同时，消费者可以通过在线系统获得更多自己需要的动态信息，这种交互性能够大大提升消费者对零售食品的满意度。
三、食品零售行业的市场营销研究思路
1.对食品零售价格差异的研究
食品零售价格的制定对食品的销售量影响是十分巨大的，因而销售商要在充分的市场调查的基础上对价格差异进行研究，从食品的自身属性出发，确定出最有益于销售的价格。如超市内的切片面包定出8元的价格就鲜有人问津，而当价格调整为7.8元时，购买量就会大大增加，0.2元钱的差距就能对销售造成如此大的影响，由此可见，对食品零售价格差异进行研究是十分必要的。
2.对食品零售行业竞争的研究
各类销售行业都存在着很大的竞争，食品零售行业也不例外。行业竞争对于销售商来说是利益更大、弊端更甚还是利弊对等是需要销售专家进行研究的问题。食品零售行业竞争有其实际效用，正面积极的竞争会带来整个行业的进步，研究者需通过科学的研究来将良性竞争机制引入到行业竞争当中。
3.对食品零售企业竞争行为的研究
食品零售企业之间的竞争行为有较大的研究价值，通过对竞争行为的分析，可以总结出行之有效的竞争策略，深刻反映出竞争的价值。例如对可乐行业的两大巨头――可口可乐和百事可乐进行竞争行为研究，选用不同的研究模型，可以推知哪一种研究模型更为适用以及两者的竞争对行业的影响。使人们对食品零售行业的竞争行为有一个正确的认知。
4.对食品供应链中价格差异的研究
食品供应链中的价格差异研究是一个重要的研究方向，对于价格制定、供应商选择以及链条长短的确定都有一定的指导意义。比如，对牛奶零售进行研究可以得知中介组织会在短期内以非对称的方式来对牛奶价格进行传递，因而要在零售中介组织之间设置竞争环境，降低食品供应链中的价格差异。
四、传统食品零售行业的市场营销策略
1.对消费者的地理因素进行细分
要提升食品零售的销售额，对消费者的地理因素进行分析是十分必要的。不同地域的消费者有着不同的消费习惯，对食物的需求也存在着很大差别。首先我国南北方对传统食品零售的需求就十分不同，以粮食类的食品为例，北方对面食的需求量较大，而南方则以稻谷类粮食为主，因而在进行粮食零售时要把握好重点，并努力开发相关食品，增加购买量。同时，食品零售行业还要对不同地域消费人群的饮食习惯进行分析，如四川人喜辣，上海人好甜，针对人们不同的饮食喜好来确定零售食品种类，投其所好必然能够收到良好的销售效果。
2.对消费者的社会层次进行细分
不同社会层次的人群对零售食品的需求也是不同的，销售人员要针对不同层次的消费者推出不同的食品，努力挖掘不同市场的购买潜力。以烘焙食品为例，销售商可以以不同年龄、体质及消费能力为依据，进行消费者层次分析，开发出不同特色的烘焙食品。比如，对于老年消费者，可以开发出预防三高或是保健型的食品；对于糖尿病患者或者有减肥需求的消费者，推出不含蔗糖的烘焙食品；对将烘焙食品当做早餐的学生，则可在食品当中加入能量高的营养成分，使学生保持旺盛精力。通过社会层次细分，不仅可以提升制造企业的产品价值，还能从不同层次的消费当中获取利润，增加销售额，因而细分消费者社会层次的营销策略值得传统食品零售行业借鉴、运用。
3.对消费者的心理因素进行分析
消费者的消费心理对食品购买行为有很大影响，因而加强对不同消费者购物心理的揣摩和分析是十分必要的。现在大型商超的数量较多且品质比较有保障，在人们对食品质量要求越来越高的今天，进入超市购物已经成为主流，这就是消费心理作用于购物行为的一种表现。除了分析人们的普遍消费心理外，还要对不同的消费群体进行心理因素分析，以火腿这种常见食品为例，年轻人多会受电视广告的影响，选择知名度高的火腿品牌，不在乎价位，这就是时尚消费心态在发挥作用；而中老年人在选择火腿时，往往是秉持实用原则，选择量大质优或是搞特价的火腿品牌。对于不同的消费心理，销售者就可采取不同的销售策略，如加大广告投入、不定期推出特价食品等，对消费者形成吸引力。
4.采用多元化的市场营销模式
食品零售行业要想获得更大的市场份额，就要在营销模式上进行探索，运用多元化的营销手段，提高成交几率。比如，在销售某样食品时搭配上与之相称的其他食品，如一些蛋糕店会同时出售咖啡、冷饮等；采取联营、加盟的方式来扩大销路，如与大型超市建立合作，租用超市柜台，进行食品联营。当前很多商超都会将熟食柜台租出，这对食品零售行业来说是一个十分有利的条件；对于部分食品，可以请消费者前来参观制作过程，增加消费者对食品的信任度，从而扩大销售量；零售行业不能忽视网络营销的巨大作用，网络在很大程度上改变了人们的消费方式，很多人都乐于从网上选购各类商品，食品零售行业完全可以建立销售网站或是开网店，为人们提供网购服务的同时增加销售额。
5.挖掘传统零售食品的文化内涵
随着社会的发展进步，食品的功用远超出了解决温饱的范畴，人们在购买食品时更追求一种价值认同和心理享受，这对于食品零售行业来说是一个新的启发。销售人员要努力挖掘出食品的文化内涵，使消费者的情感诉求得到满足，这样一来，消费者往往会在情感驱动下不断购买此类食品。比如，某个桃酥品牌以“还是那个味”的消费定位获得了广大消费者的亲睐，这就是利用桃酥这种食品的怀旧感而选择的营销策略，很容易将人们拉回到桃酥盛行的年代，尤其是对于中老年人来说更有回忆价值。在经过现代化的包装、制作之后，这种食品逐渐成为人们走亲访友的一大选择，不可否认，这在食品零售行业中是一个十分成功的营销手段。因而，食品零售商应该在提升食品文化价值方面投入更多精力，增加食品的附加值，打造品牌形象，使食品零售的销售额不断增加。
6.提升零售食品的服务质量
多数零售食品属于快消品，销售商对后续服务的重视程度不足，实际上，良好的服务质量能够大大提升消费者的满意度，当消费者再次购买同类食品时，会不自觉地选用服务品质高的食品。销售商可以采取措施来增加食品的附加服务，如宣传相关的食品健康知识、教给消费者食品鉴别方法等，消费者对此类食品的好感度会因此而不断提升。另外，零售行业要充分重视起品牌效应，打造品牌文化，努力为消费者提供最优质、最全面的服务，拉开与同类竞争品牌的差距。品牌的打造除了保证食品质量之外，还要辅以电视、网络、杂志广告，让更多的消费者对食品有所了解，力求使消费者经过一次尝试而成为该品牌的忠实客户。
五、结束语
我国传统食品零售行业还有很大的进步空间，需要采取更加有效的市场营销策略来提高市场占有率，提升自身的核心竞争力，求得利润的最大化，使零售行业长期占领市场的目标得以实现。
参考文献：
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关键词：沃尔玛（中国）；基层员工；薪酬管理优化
1.零售行业介绍
零售业（retail industry）是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。随着经济的不断发展，零售行业也如雨后春笋般迅速占领市场。零售企业从2011年开始就一直面临着高成本、高竞争、资源垄断、低回报、难扩张等难题。并且零售企业的回报率越来越低，成本却越来越高，因此很难扩张。自我国加入WTO之后，外国的零售集团也纷纷过来抢滩中国市场。随着零售业的逐步开放，外资零售巨头纷纷加入我国零售业的竞争中，这样更加促使我国零售业朝着更现代、更多元、更国际化的方向发展。因此，在各种因素影响与相互作用下，我国的零售业态呈现多样化、发展迅速等特点。
2.沃尔玛（中国）公司基层员工薪酬管理现状
2.1沃尔玛公司介绍
沃尔玛（中国）公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛（中国）主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛（中国）于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛（中国）购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛（中国）在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等。
2.2沃尔玛（中国）基层员工薪酬管理现状
2.2.1沃尔玛（中国）基层员工薪酬结构
沃尔玛拥有近四十万员工，公司不是把员工当做“雇员”来看待，而是当做合伙人和“同事”。公司有一套详细而具体的薪酬实施方案，其薪酬结构为：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。沃尔玛（中国）的薪酬制度较为独特，它的固定工资基本上是行业较低的水平，但其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个薪酬制度中起着举足轻重的作用。
沃尔玛（中国）基本员工的基础工资都是处于较低的水平，随着职位的升高工资也不断增加，员工待遇按照城市即被划分，郑州沃尔玛基层员工的待遇大约1300到1500左右，包含基本工资+全勤奖+五险一金+考核评估。
上面我们所提到的利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划等与基层员工基本没有直接关系，简单说来，基层员工除了有五险一金福利外还可以享受包括：勤工奖、双薪、补贴、休假等其他福利。
2.2.2沃尔玛（中国）基层员工薪酬管理存在的问题
第一、基本工资偏低。沃尔玛（中国）在管理和企业的规模等当面具有优势，基层招工难，一线员工比例大。在沃尔玛刚进入中国的时候，深圳地区的1996年，沃尔玛（中国）员工的正常工作时间工资（1500/月）是深圳市最低工资（398元/月）的3，77倍，是当年职工月平均工资（1209元/月）的124.7%。可是，随着沃尔玛（中国）的扩张及对成本的严格控制，这种优势并未保持住，目前沃尔玛（中国）的基本工资属于行业的较低水平，使得薪资的吸引力下降。
第二、缺乏激励性的薪酬制度。沃尔玛（中国）基层员工的薪酬结构是：基本工资、勤工奖和五险一金。沃尔玛（中国）的奖金设置方面只有勤工奖，而家乐福设有表现奖和效益奖，各占三分之一。哈佛大学心理学家威廉詹姆斯在对职工的激励研究中发现，在缺乏激励的一般岗位上，职工仅能发挥其实际工作能力的20%-30%，但是收到充分吉利的职工，其潜力可以发挥到80%-90%，可见激励对员工表现得重要性。激励的方式有很多，但薪酬激励的方式最重要也最直接，而且奖金具有很强的激励性，是对员工超额劳动的一种奖励。
第三、薪酬福利偏低。很多零售企业在设计薪酬制度或者调整薪酬政策时就已经发现，员工福利在强化企业与员工的感情纽带、吸引和留住优秀员工方面具有独特的功能。零售业员工特别是基层员工的工作及生活状态极大地影响企业发展和顾客利益，而其工作及生活状态却存在工资待遇水平低、工作量大、休闲时间少、培训学习少、人员流动大等问题。沃尔玛（中国）虽然可以给员工包括五险一金、勤工奖、双薪、补贴、休假，但是，福利所占据的比例偏低，并且，无法满足不同的员工的需求，更无法起到激励效果。
3.沃尔玛（中国）基层员工薪酬管理优化
3.1设置基本工资薪酬区间，实行同岗不同薪
沃尔玛（中国）的基本工资属于行业中的较低水平，公司所采用的员工购股计划、利润分享计划等无法在基层员工中得到有效实施，更无法激励员工的积极性。对于基层员工来说，与他们直接相关的是基本工资的多少，同时，基本工资不能体现出员工的工作经验与工作能力，可以设置基本工资区间从1500到2000，设置五个区间，按照员工的工作能力提高基本工资。这样能够有效的对基层员工工作积极性予以提升，同时也能够吸引外部的人才。
3.2实行弹利制度
弹利又称为“自助餐式的福利”（Cafeteria Benefits）。企业可以在为员工购买法定福利后，根据实际情况，向员工发放福利点，让员工自己选择所需要的，从而满足因员工的需求随时间的变化而变化，从而更好的满足自己的需求。这种组织所提供的自我控制，对素质较高的员工会有激励作用，同时也可员工和组织的关系。货币形式的福利如加班费、医疗保险、养老保险失业保险、工伤保险、住房公积金、企业补充养老金、退休金、交通补贴、伙食补贴等；非货形式的福利如培训、员工文化娱乐设施、生活设施、工作服、免费通勤车、免费食品饮料、集体旅游、带薪节假日、弹性工作时间等。
4.结论
沃尔玛（中国）公司虽然已经很成功了，但是，作为零售行业中的一员，就不可避免地会遇到基层员工的管理问题。要想更好地留住员工，就要注重薪酬管理的有效实施，针对沃尔玛（中国）目前对于基层员工的薪酬管理体现的问题，希望该公司能够引起重视，并针对其在基层员工薪酬管理上出现的基本工资偏低、缺乏薪酬激励制度、薪酬福利偏低等现状进行改善，本文所提出的关于设置基本工资薪酬区间，实行同岗不同薪；设置薪酬激励机制，重视激励作用以及实行弹利制度的建议仅供参考，有不足之处还在进一步的更正之中。
参考文献：
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[3]孙芹芹 浅谈薪酬管理在企业人力资源管理中的运用 商场现代化 2014-05-10
“今年以来，实体零售整体延续低速增长态势，线上继续分流线下，但增速有所放缓，未来线上线下融合发展模式已成趋势。特别是受苏宁与阿里、永辉与京东重大战略合作影响，实体零售商的线下渠道已由传统模式下的拖累，逆袭为O2O模式下的优势，其价值也进一步得到释放和重估。”中国连锁经营协会会长郭戈平说。
麦肯锡全球董事合伙人陈有钢也用连续几年的观察赞同了这一结论。他认为，中国零售企业家在过去几年的行业变局中，体会到了经营的几重境界：2011～2012年，电商来袭，传统零售模式开始受到冲击，危机感出现;2012～2014年，宏观经济下行，实体店份额遭受电商飞速侵蚀，经营压力骤升，业绩下滑，多年的传统经验和信心受挫;从2014年底开始，零售业逐渐回归零售本源，开始强化客户和供应链管理，业绩逐渐企稳，电商与传统零售也从原来的水火不融到结盟互利。
就在会议举行期间，亚马逊很应景地在西雅图大学开出了第一家实体书店，以线上价格销售近6000种图书。在业界看来，线上零售的概念正在逐渐淡化，虽然现在还会听到线上零售年增长1倍甚至几倍的消息，但随着O2O和全渠道零售的普及，线上线下的销售将全面融合，界限越来越模糊。
这一年，O2O创业项目从狂飙突进到大量死亡。但对零售业来说，O2O正从概念期进入真正意义上的落地元年。
实体零售价值重估
一个多月前，国务院办公厅发文鼓励线上线下互动创新，提到要激发实体零售的商业活力。苏宁云商集团董事长张近东认为，互联网时代实体企业的春天已经来临。随着互联网+的深入，越来越需要与实体产业相结合，而实体产业长年积累的资源和能力优势正在慢慢凸显。
“最近很明显的一个现象是，那些借助O2O模式的风口、靠融资烧钱争夺市场份额的企业，伴随着今年下半年资本大潮的退去也都销声匿迹了，最终留下来的还是我们这些脚踏实地、从实业发展而来的O2O企业。”张近东说，只有那些拥有核心资源和可持续运营能力的企业才能真正将互联网+进行到底。
实体店之所以被唱衰，主要源于近3年来大批门店关闭。但大润发电商“飞牛网”联席CEO袁彬认为，实体零售关店的根本原因在于企业的经营模式没有随之发生改变。“我们把原因归结为市场疲软，但是却掩盖了一个事实：消费者行为在向小众化、垂直化、细分化方向发展，过去更多倾向于‘我需要’，现在转变为‘我喜欢’。”
今年埃森哲连续第三年了全球无缝零售消费者调研，调研覆盖了包括中国在内的近一万名消费者。数据显示，59%的受访者认为在实体店购物非常方便，而认为移动购物非常方便的消费者只有33%。埃森哲认为，实体店捍卫自己未来的重要方式是保持“非常方便”这种用户体验优势的同时，借鉴并融合电商所长。
今年9月，有着德国血统的麦德龙官方海外旗舰店在天猫国际开业。在“双11”的预售中，仅4天时间就几乎售光了提前准备的14万箱自有品牌进口牛奶。“要知道我们全国有82家门店，批发和零售业务加起来，一年液态奶的销量也不过22万箱。”麦德龙中国区电子商务事业部总经理陶源告诉《财经天下》周刊记者，1.2L容量的盒装牛奶售价仅为5.9元，全网最低的价格应该是吸引消费者的主要原因。
陶源表示，如此低的价格绝不是赔钱卖，麦德龙长期稳定的海外供应链成就了价格上的优势，只是以前不为人知。现在借助天猫国际的平台，实体零售商的优势反而被放大了。
随着各种O2O到家服务渗透至零售领域，电商与实体零售的关系也愈发紧密。北京区域连锁零售龙头华冠超市总经理肖英透露，华冠与京东到家合作6个月的时间内，每天订单量在6000～7000单，这其中消费者与华冠线下会员的重合度只有10%。“所以，我们更多地还是受益于京东的流量。”肖英说。
而经过长达4年、死伤无数的试错期，自建线上渠道的零售商们终于摆脱了“电商成摆设”的魔咒，线上业务增长迅速。大润发飞牛网今年的增长速度是去年的8倍，而且在供应商资源共享的前提下，线上毛利率与实体店同样能达到20%。湖南零售龙头步步高今年上线跨境电商云猴全球购，9月20日大促销当天订单超过10万;云猴全球购为步步高上市公司的市值贡献了30%的涨幅。
回归商业本质
当下，市场还在发生进一步的变化。麦肯锡全球董事合伙人陈有钢指出，对于供应商来说，传统大品牌的消费者溢价和吸引力在下降，消费品公司不得不通过进一步并购整合和降低成本来满足资本市场的要求;新的竞争形式在出现，如为消费者提供折扣的日常食品杂货订购服务，独立设计师和新型服装制造企业联合提供的C2B服装销售平台等。
由此可见，实体零售要站稳脚跟并不容易。国美电器总裁王俊洲说，互联网企业有很多值得学习的地方，但实体零售不要忘了自己的本质，即如何给客户创造价值。传统零售行业最擅长的东西是用高效的库存管理和供应链来降低损耗，提升毛利率。而在零售行业进入到新常态之后，顾客价值的支撑点在于价格便宜、支付方便、物流便捷等的综合能力。
就在中国连锁业会议召开前夜，步步高联合国内22家零售企业成立全球联采众筹平台。大批量联采可以大幅提高议价能力，减少采购中间环节，获取最低采购价。目前，该平台已建立了覆盖美国、澳大利亚、新西兰、日本、韩国、德国、波兰、意大利等国家的买手网络。
步步高董事长王填透露，今年公司试水跨境业务，他在国外发现了很多性价比极高的商品。在消费升级的大背景下，毛利率在40%左右的进口商品反而成为实体零售畅销的差异化品类。
智百威自成立以来，主要从事零售行业管理软件产品的开发，并为客户提供管理咨询、软件开发、设备采购、系统集成到技术服务的全方位解决方案。
2013年，对一般企业来说这个年份也许没有特别的含义，但对于深圳市智百威科技发展有限公司（简称智百威）来说，是一个里程碑——这一年智百威刚好成立10周年。智百威自成立以来，主要从事零售行业管理软件产品的开发，并为客户提供管理咨询、软件开发、设备采购、系统集成到技术服务的全方位解决方案。目前智百威已在全国各大城市设有办事处或分销网点，已成为国内最具影响力的商业POS软件开发商之一。
2003年，智百威团队开始研发商业、医药、服装鞋帽等行业管理系统产品。2004年智百威的百威9000商业/GSP医药/服装鞋帽管理软件（简称百威POS软件）获得著作权证书，继而逐渐在零售管理软件系统这一领域中牢牢地站稳了脚跟。智百威几乎每年都会推出新的产品，包括百威8000QPOS管理系统、百威9000V6商业系列管理系统、智百威Z7系列管理系统、百威美食尚V8餐饮管理系统、百威iPad点菜系统、具有智能视觉分析功能的智百威移动BI智能系统，以及智百威老板报表等。几乎每一次的产品革新和技术创新，智百威都能引领市场潮流，走在行业发展前沿。
为用户提供一流的产品和服务，是智百威公司的宗旨。同时，致力于为用户打造合适的产品，让产品更符合单个用户的需求，是智百威赖以生存的法宝。10年来，智百威全心全意服务于中国零售行业管理软件事业，不断创新和发展，以为客户提供高效的、低成本的解决方案为企业使命，在竞争日益激烈的市场环境下，展现出强劲的实力。智百威以多年的丰富经验、成熟的技术，从用户的企业运营及管理实际情况出发，对每个细节进行分析和优化，以满足用户的使用习惯和要求，为用户提供全面的管理信息系统方案。智百威分别参与到中国石化福建分公司上千家加油站便利店、广州伊呀呀上千家连锁店、全球瞩目的水立方和鸟巢商业购物中心、上海世博会、北京园博园合作商“荣畅便利”、百年老店桂发祥连锁店、中华老字号柴火餐饮连锁店等的企业管理软件的建设中。
在技术开发、产品测试、市场推广、售后服务等方面，智百威都拥有一批优秀、专业的人才。在所有员工的努力下，智百威快速发展。凭借众多商、合作伙伴的共同努力和广大消费者的认可支持，智百威不断扩大着企业的知名度及在业界的影响，树立了良好的口碑，创造了一个又一个奇迹。经过10年的发展，智百威已与商业流通、连锁专卖、美容美发、酒店客房、服装医药、餐饮娱乐、母婴用品、宠物医院等领域数以千计的客户建立了合作伙伴关系。
未来智百威将继续坚持走品牌道路，不断加强自主创新能力，推出满足市场需求的产品，为客户提供能降低成本、简化管理的解决方案，帮助客户提升企业管理水平，提升核心竞争力。
答：双方认知都已提升：
首先是品牌药企认识到主流连锁代表医药零售发展方向，是绕不过的坎，且连锁药店由于经营成本的上升，对工业的利益诉求是正常的，因此开始正视和重视主流连锁，纷纷成立KA部门或者零售部，设立专人负责主流连锁的零售业务；二是开始和连锁药店战略合作，即给予主流连锁比其它药店更好的合作条件，给予培训、活动、陈列、促销、返利等支持，此外还开始做专供主流连锁销售的独家品规的产品。
作为主流连锁也认识到自己的品类结构离不开品牌产品，因此开始重视品牌产品的铺货与陈列，有些已经下达品牌产品的销售任务，不让店员拦截品牌产品，开始主动寻求战略合作和上量的方法。
2、工商合作变化的最直接的原因是什么？未来的工商深入合作将会往哪个方向发展？
答：导致这一现象的原因主要是工商各自的竞争压力所致，工业不重视和让利连锁，连锁就会拦截工业的产品，工业会失去这部分零售终端的销售份额；同样，连锁不重视品牌产品，就会失去了品牌工业强大的地面市场推广支持体系的支持，同时不卖品牌产品会失去消费者的客流量。
未来的工商合作将会进一步加强，表现在品牌工业的二线品种给主流连锁直接贴牌；双方更加深入的进行品类战略合作，提升某一个品类在连锁中的销售份额，比如连锁与康美药业合作，有利于做大“大中药品类（中药饮片、定形装中药、药食同源产品、参茸贵细类产品）”等。
3、结合目前工商合作的特点，您认为，双方应如何创新商业合作模式？这对新一轮的工商对接提出了什么样的要求？
答：未来合作还会出现的合作模式有：工业赞助连锁高管进行高端EMBA学习；高层次高水平的各种连锁经营高峰论坛活动；请连锁高管到工业参观体验；工业做自己产品的专柜营销；工业建立零售培训学院，服务连锁药店。连锁委托工业进行某品类的承包合作。
4、 据了解，今年8月，“2012中国药品零售业信息会暨工商合作与发展对话”将在海南三亚举行，促进工商高管交流是大会的重要内容之一，对此您有什么样的建议？
答：务实：真正能起到交流、沟通、互动的作用。大家无私交流自己的经验。
【关键词】供应链管理（SCM） 零售业 重复博弈
经过20多年的改革开放，我国零售行业在取得长足的发展的同时，也面临着一些学者所谓的“盛世危局”。比如说突出的“零供”矛盾、物流和资金流无法适应企业规模的盲目扩张、面对入世后外资企业的挑战缺乏“与狼共舞”的核心竞争力等等。
为此许多学者提出，应尽快引入现在西方零售行业中普遍流行的一些经营管理手段，尤其是“供应链管理”模式以应付危机。但是，供应链管理到底为什么能够解决我国零售业所面临的这些困境、从而促进我国零售业发展的呢？其运作机制究竟如何？以往学者们多从实际效果方面对此问题进行探讨，而较少从其理论依据上进行分析。因此，笔者尝试着运用交易费用理论探讨这一问题。
一、供应链管理模式中交易费用概念的引入
我们知道，供应链管理（SCM）是指对信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，把原材料、供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户有效地组织在一起的管理模式。一般认为，该模式能够在满足同等客户服务水平的条件下，使得整个系统达到成本最小化，从而增强竞争实力，提高供应链中各环节的效率和效益。那么，这种管理模式到底为什么能够以最小的成本为零售行业提供最大的价值呢？交易费用理论可以对此提供理论解释。
根据科斯的“交易费用”理论，市场交易过程不是没有代价的，“市场的运行是有成本的，通过形成一个组织，并允许某个权威来支配资源，就能节约某些市场运行成本”。在我国的零售市场上也存在着许多的交易费用，例如零售系统外部的费用如运输费、管理费、跑“部”前进关系费、开拓市场费等，以及零售系统内部的费用如企业间谈判费用、协商费用、监督费用、实施费用等，这些各式各样的费用无形间造成了零售行业中交易成本过高的问题。故而对一个追求利润最大化的零售行业企业来说，如何最大限度地节省“交易费用”，降低交易成本，就成为经营管理中的重要目标之一。而供应链管理将与零售企业相关的原材料、供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户都有效地组织在一起并且对整个系统进行科学的管理，根据“交易费用”理论，这样的组织将会大大地减少交易费用。下面，让我们来看一下交易费用节省的具体机制。
二、未进行供应链管理时的简单博弈分析
首先，让我们选取上文提及的供应链上矛盾突出又较有代表性的二者――零售商和供应商为例，来建立一个简单的博弈模型对此问题进行分析。
假定有零售商A与供应商B在进行交易，亦即使说，A二者B在参加博弈。那么零售商和供应商都可以选择相信对方，并且按照相互之间的约定行事，也就是说采取诚信的策略；当然，他们也可以选择只追求短期利益，在投机心里的作用下，恶意侵害对方利益。也就是说，A与B都可以选择诚信与投机策略。如果零售商A与供应商B都选择诚信策略，我们假定其对应的收益为（r1,r1）；如果零售商A选择诚信策略，而供应商B选择投机策略，其对应的收益为(r3,r2)；如果零售商A选择投机策略，而供应商B选择诚信策略，其对应的收益为(r2,r3)；如果零售商A与供应商B都选择投机策略，其对应的收益为(r4,r4)。其中，r1为在正当交易的情况下，零售商A与供应商B所能得到的利润。当一方采取投机策略而另一方采取了诚信策略的时候，投机的一方会获得高于正常情况下的短期利益r3，而采取诚信策略的一方会损失惨重，其利润用r2来表示。如果两方都不约而同的采取投机行为，则无法实现双赢，此时利润为r4。因此，对于供应商和零售商而言，有：r3>r1>r4>r2。
此时零售商与供应商之间的博弈格局如图（1）所示：
对于二者而言，最理想的结果当然是二者都选择诚信，这样二者的利润都会是r1，总体利润最大，二者实现双赢。但是事实上，在未形成供应链管理的时候，零售商和供应商一次博弈的结果将明显偏于二者都选择投机策略，陷入所谓的“囚徒困境”。以零售商A为例，A在进行决策的时候，会去推测供应商B将会如何决策，如果B没有遵守诚信的原则而A遵守了诚信原则，那么A将会损失惨重，而如果A不遵守诚信原则，选择投机行为，那么不论B采取什么策略，A都不会陷入利润为仅r2的悲惨境地，甚至如果B遵守了诚信原则A还可能获得高于正常情况的短期利润r3，所以，在双方之间只存在这一次博弈的情况下，零售商A为了使损失最小化，就很有可能选择投机行为。同理，供应商B也会有同样的推测，故而最终二者将会在（r4,r4）的位置达到均衡，这就是所谓的“纳什均衡”。显然在这种情况下，“零供”二者矛盾突出，双方都忽略了对方必要的利益，使得整个价值链上总体利益最小，严重地影响了整个价值链的正常运行。
三、供应链管理对于交易费用的节约机制
在进行供应链管理之后，供应商和零售商之间被有机地结合在了长期的、稳定的、重复的交易关系之中，不断重复的交易使得交易双方相互信任，甚至形成战略同盟关系，不仅大大减少了谈判、协议、监督、实施等方面的交易费用，还大大避免了交易过程中可能产生的违约风险，降低了交易的不确定性。供应链一旦形成，“零供”二者之间没有确定的合作终止时间，也就是说，二者之间的博弈过程将不再是上述的一个一次的博弈，而是一个多重的、非零和的博弈过程。
假定这个博弈发生n次，由于双方要进行长期的多次的博弈，为了方便预期二者在未来所获利润，这里设定一个贴现因子?姿，第n次博弈的贴现因子就为?姿n。将二者预期未来所获利润贴现之后再进行比较。在双方的第一次博弈中，如果二者都选择诚信策略，那么他们将会实现双赢，在此后的博弈中，这一做法将会被沿用下去，A、B两方预期可以从中得到的总利润均为R1；如果在第一次博弈中双方都以投机方式行事，则二者均不会再相信对方，故而在以后的交易中，二者也会沿袭这一做法，一直采用投机的策略；如果其中一方在第一次博弈中选择了遵守诚信，而对方采取投机策略损伤了其利益，在以后的交易中，为了避免再受此损失，他也会采取投机的策略，此时他所得的最终利润为R2；如果一方在第一次博弈中选择了投机策略，从而获得了较高的短期利益，为了能够再次获得这种利益也为了防范对方报复，他在以后的博弈过程里都将才去这种策略，此时他所得的最终利润为R3。
此时零售商与供应商之间的博弈格局如图（2）所示：
故而有：R1>R4且R1>R2。在实行了供应链管理之后，由于形成了长期稳定地协作关系，这样的博弈没有一个确定的终止时期，故而在预期时这个重复的博弈会一直进行下去。这样，③式中的（?姿2+?姿3+……+?姿n）部分将会被无限放大，等式右边将会大于0，得到R1>R3的结果。此时，在四种可能结果中R1最大，故而作为理性得经济人，零售商系统和供应商系统就都会采取诚信的策略。故而，在实现了供应链管理的零售业系统之中，零售商和供应商为了追求长期的利润最大化，会不约而同的都选择遵守诚信，作出结果为（R1,R1）的双赢策略选择。这就是重复博弈过程中创造出来的信誉机制。而有了这样的信誉机制，将会大大的节省“零供”之间的交易费用，降低“零供”系统的交易成本，形成一个良好的零售业上游供应环境。
以上只是以零售业供应链上的零售商与供应商之间的博弈为例进行的的重复博弈模型分析。事实上，在一个良好的零售业供应链上，任何两个节点之间，都存在着这样的重复博弈，根据以上分析，为了追求长期的共同利益，这些节点企业间放弃投机行为采取诚信的策略是其最优选择。随着交易的不断进行，个体理性度不断增加，投机的行为不断减少，不确定性不断减少，彼此信任度不断增加，双方的合作意愿不断加强，节点企业间交易成本将随之降低，企业效率将得到提高，从而增强我国零售行业得核心竞争力。因此，中国的零售行业实行供应链管理是十分必要的。
【参考文献】
[1] 威廉姆森：治理机制[M].中国社会科学院出版社，2001.。
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[5] 方春英：从交易成本的角度分析供应链管理[J].现代科学管理,2005,6。
