时间：2023-05-30 09:12:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购谈判技巧，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
采购谈判的定义谈判，或有些人称之为协商或交涉，是担任采购工作最吸引人部分之一。谈判通常是用在金额大的采购上，由于本公司是自选式量贩广场，采购金额很大，因此谈判工作格外地重要。
采购谈判一般都误以为是讨价还价，谈判在韦氏大辞典的定义是：买卖之间商谈或讨论以达成协议。故成功的谈判是一种买卖之间经过计划、检讨、及分析的过程达成互相可接受的协议或折中方案。这些协议或折中方案里包含了所有交易的条件，而非只有价格。
谈判与球赛或战争不同之点在于：在球赛或战争中只有一个赢家，另一个是输家;在成功的谈判里，双方都是赢家，只是一方可能比另一方多赢一些，这种情况是商业的常事，也就是说谈判技巧较好的一方理应获得较多的收获。
采购谈判的策略1.谈判的目标
在采购工作上，谈判通常有五项目标：
(1)为相互同意的质量条件的商品取得公平而合理的价格。
(2)要使供货商按合约规定准时与准确地执行合约。
(3)在执行合约的方式取得某种程度的控制权。
(4)说服供货商给本公司最大的合作。
(5)与表现好的供货商取得互利与持续的良好关系。
2.平而合理的价格
谈判可单独与供货商进行或由数家供货商竞标的方式来进行。单独进行时，采购人员最好先分析成本或价格。数家竞标时，采购人员应选择两三家较低的供货商，再分别与他们谈判，求得公平而合理的价格。
3.交货期
在采购工作上交货期通常是供货商的最大问题。大多是因为：
(1)采购人员订货时间太短，供货商生产无法配合。
(2)采购人员在谈判时，未将交货期的因素好好考虑。
不切实际的交货期将危害供货商的商品质量，并增加他们的成本，间接会使供货商的价格提高。故采购人员应随时了解供货商的生产状况，以调整订单的数量及交货期。
4. 供货商的表现
表现不良的供货商往往会影响到本公司的业绩及利润，并造成客户的不满。
故采购人员应在谈判时，除价格外应谈妥合约中有关质量、数量、包装、交货、付款及售后服务等条款，及无法履行义务之责任与罚则。
对于合作良好的供货商，则应给予较多的订单或其它的方式来奖励毕竟买卖双方要互利，才可维持长久的关系。
5. 与供货商维持关系
采购人员应了解任何谈判都是与供货商维持关系的过程的一部分。若某次谈判采购人员让供货商吃了闷或大亏，供货商若找到适当时机时，也会利用各种方式回敬采购人员。因此采购人员在谈判过程中应在本公司与供货商的短期与长期利益中，求取一个平衡点，以维持长久的关系。
6. 谈判的有利与不利的因素
谈判有些因素对采购人员或供货商而言是有利的或是不利的，采购人员应设法先研究这些因素：
(1)市场的供需与竞争的状况
(2)供货商价格与质量的优势或缺点
(3)成本的因素
(4)时间的因素
(5)相互之间的准备工作
采购谈判的技巧谈判技巧是采购人员的利器。谈判高手通常都愿意花时间去研究这些技巧，以求事半功倍，下列谈判技巧值得本公司采购人员研究：
(1)谈判前要有充分的准备：知已知彼，百战百胜，成功的谈判最重要的步骤就是要先有充分的准备。采购人员的商品知识，对市场及价格的了解，对供需状况了解，对本公司的了解，对供货商的了解，本公司所能的价格底线、目标、上限，以及其它谈判的目标都必须先有所准备，并列出优先级，将重点简短列在纸上，在谈判时随时参考，以提醒自己。
(2)谈判时要避免谈判破裂：有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本不必谈判，他总会让对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。没有达成协定总比勉强达成协定好。
(3)只与有权决定的人谈判：本公司的采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、协理、副总经理、总经理、或董事长，看供货商的规模大小而定。这些人的权限都不一样。采购人员应避免与没权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间、同时可避免事先将本公司的立场透露给对方。谈判之前，最好问清楚对方的权限。
(4)尽量在本公司办公室内谈判：在自己的公司内谈判除了有心理上的优势外，还可随时得到其它同事、部门或主管的必要，支持同时还可节省时间与旅行的开支。
(5)放长线钓大鱼：有经验的采购人员知道对手的需要，故尽量在小处着手满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员自己的需要。避免先让对手知道自己的需要，否则对手会利用此一弱点要求采购人员先作出让步。
(6)采取主动，但避免让对方了解本公司的立场：攻击是最佳的防御，采购人员应尽量将自己预先准备的问题，以开放式的问话方式，让对方尽量暴露出对方的立场，然后再采取主动，乘胜追击，给对方足够的压力，对方若难以招架，自然会作出让步。
(7)必要时转移话题：若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈拢，有经验的采购人员会转移话题，或喝个茶暂停，以缓合紧张气氛。
(8)尽量以肯定的语气与对方谈话：否定的语气容易激怒对方，让对方没有面子，谈判因而难以进行。故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子，因而对方也会愿意给面子。
(9)尽量成为一个好的倾听者：一般而言，业务人员总是认为自己是能言善道，比较喜欢讲话。采购人员知道这一点应尽量让他们讲，从他们的言谈及肢体语言之中，采购人员可听出他们优势与缺点，也可了解他们的谈判立场。
(10)尽量为对手着想：全世界只有极少数的人认为谈判时，应赶尽杀绝，丝毫不能让步。事实证明，大部分成功的采购谈判都是要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。人都是爱面子的，任何人都不愿意在威胁的气氛下谈判，何况本公司与良好的供货商应有细水长流的合作关系，而不是对抗的关系。
【关键词】采购；谈判；技巧；策略
在我国经费及快速发展的今天，任何的企业都会面临市场的竞争和挑战，那么采购在企业中的作用是很重要的，然而，在采购的工作中就会面临与供应商所谈判，谈判的因素会涉及到很多的方面，现在由于竞争对手的速度与替代品的多样化等令采购与供应管理中的谈判行为更有价值，也就是说在整个谈判采购的过程中，谈判的质量好坏是直接影响到企业的经济利润的，因此，必须给予充分的认识，目前，据有关调查资料显示，在和供应商谈判的过程中，语言沟通的技巧占主导的地位，只要是语言的表达方式不一样，对其事情的结果就会不一样，这样就证明了具有一定的谈判技巧才能最终获得最高期望的谈判效果。
1、采购人员与供应商谈判的定义
通常来讲与供应商谈判的方式和信息有两种，其中一种是谈判的两者之间直接通过有形式的（例如：文字或语音的方式）来传递双方目的和意见的表面信息，另一种则是是传递这种表面信息的方式、时间、语气等所隐含的谈判对方的底层信息，也就是对方心理的真正想法，也就是说，这两种的可能性也许是一致的，也可能时完全不一致的，但是两者之间的信息相比，还是第二种更为信息准确，谈判的技巧事实上就是用研究所传递的表面形式的方式、时间等方面所蕴含谈判对方的底层信息以获得谈判对方心里的真正想法，最周在根据对方的想法来采取相应的对策，最终以有效的措施来影响对方的心理获得对于本身有利的结果。
2、谈判的技巧
2.1在谈判之间一定要做好充分的准备工作
在采购中，要想成功获得自己想要的结果，重要的就是必须实现做好充分的谈判准备，要根据采购的数量、金额等方面的多少来决定具体的计划，也就是说先要做足功课，知己知彼才能百战百胜，采购人员自身要对所需采购的材料相关的专业知识必须了解，例如要是购买设备就要了解设备的是否是进口的，是不是涉及到税率的问题，对供应商的了解等方面，并且要先烈好提纲，以免在谈判时忘记哪一项重要的，这样的话就可以在谈判的过程中能够充分的掌握各种重要信息，让供应商无懈可击，最终达到理想的谈判目标。
2.2尽量和最终有权做决定的人物进行谈判
对于专业的采购人员来讲，平时面对的人群有可能时候推销员、企业代表、各个级别的主管、等人物，这些任务是根据供应商的企业闺蜜来决定的，也就是说这些面对的谈判对象的权限不同，往往就会出现谈判之后，对方却决定不了谈判结果，需要请示上级的决定，这样就可以拖延时间，再找其他的谈判高手来进行寻找破绽，因此，这时候采购人员要避免与没有决定权的当事人进行谈判，这样可以减少浪费时间、不免露底给对方，那么就要在正式谈判之前先确定好对方的权限。如果无法说服对方的首脑时，还可以采取把谈判的矛头指向“对方组员”。这正如古时候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以长驱直入了。在无法说服时，便应改弦易辙，设法通过“对方组员”来动摇“对方首脑”的立场。
2.3打好开端谈判
打好开端的策略实际上就是指在采购谈判的过程中先给出一个低于供应商实际要求的谈判起点为主，之后以让利的条件在来吸引对方，这样就可以击败同类竞争对手，然后在将供应商引诱上钩，在其进行谈判，最终强迫供应商让步，达到自己的利益目标，另外，作为专业的采购人员还要懂得谈判对方的需要，然后根据对方的需要在非原则性的问题上尽量满足，还有就算是有多好的供应品也不能流露出内心满意的看法，要让在供应商那里他们达到准确的印象，要让他们以为费了很大的力气才获得一点让步，在谈判时尽量不要便显出很肯定和很满意的态度，让他们觉得让步与不让步在采购方心中时刻有可无，不要要让对方猜到你在想什么，这样才使你更尽快的达到你想要的谈判结果。
2.4探知临界价格
在谈判中采购方想知道供应商的最低出让价，供应商想知道采购方的最高接受价，以便判断出一个双方都能接受的临界价格。探知临界价格的技巧有：以假设试探；低姿态试探；规模购买试探；让步试探；合买试探等方式。
2.5开盘报价明确、清晰而完整
报价应该坚定、明确、完整且不加任何解释和说明开盘价的报价要坚定、果断，不保留任何余地，给对方留下认真和诚实的印象。报价时不要对本方所报价格做过多的说明和辩解，因为对方对我方报价的水分多少都会提出质疑的。如果在对方还没有提出问题之前，便主动加以说明，会提醒对方意识到我方最关心的问题，而这种问题有可能是对方尚未考虑过的问题。
2.6巧妙还价
首先在谈判的双方进行报价截止之后，采购和供应双方都会进入讨价还价的焦灼情况，在这拉锯战中，采购人员必须要以情形的头脑和快捷的反应应变能力来处理，也就是说在进行还价的时候必须要有弹性，切忌不能漫天要价，乱换价格，更不能在一开的时候就患处最低的价格，这样就可以避免供应方认为没诚意，还可以减少因为失去弹性导致被动，避免导致谈判的价格毫无余地，最后终止。然后可以进行谈判转移的方式进行还价，在谈判中会经常遇到给采购方施加压力，说就是最后的让步了，这时采购人员尽量不要着急直接回应，要利用机会找到突破口，再把问题转移到另一个重要的问题点上，最终找到谈判的合适机会。
2.要把销售人员作为我们的一号敌人。
3.永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。
4.随时使用口号：“你能做得更好”。
5.时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。
6.永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。
7.当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求。
8.聪明点，可要装得大智若愚。
9.在没有提出异议前不要让步。
10.记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。
11.记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。
12.注意要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况，花时间同元条理的销售人员打交道，他们想介入，或者说他们担心脱离圈子。
13.不要为销售人员感到抱歉，玩坏孩子的游戏。
14.毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的；例如：“竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件。
15.”不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。“你越多重复，销售人员就会更相信。
16.别忘记你在最后一轮谈判中，会得到80%的条件，让销售人员担心他将输掉。
17.别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。
试图找出其弱点。
18.随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。进行快速促销活动，用差额销售某赚取利润。
19.要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个销售人员代替他的位置，威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他的产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。即使是错的，自已进行计算，销售人员会给你更多。
20.注意折扣有其它名称，例如：奖金、礼物、礼品纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，所有这些都是受欢迎的。
21.不要进入死角，这对采购是最糟的事。
22.避开“赚头”这个题目因为“魔鬼避开十字架”。
23.假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手做了交易。
24.永远不要让任何竞争对手对任何促销讨价还价。
25.你的口号必须是“你卖我买的一切东西，但我不总是买我卖的一切东西”。也就是说，对我们来说最重要的是要采购将会给我们带来利润的产品。能有很好流转的产品是一个不可缺的魔鬼。
26.不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相信我们。
27.不要被销售人员的新设备所吓倒，那并不意味他们准备好谈判了。
28.不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。
29.假如销售人员同其上司一起来，要求更多折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在销售员前失掉秩序的客户。
30.每当另一个促销正在进行促销时，问这个销售人员“你在那做了什么？”并要求同样的条件。
利益交集法这个方法优先推荐，若要掌握与供应商谈判真正双赢的解题方式，建议采购商们一定要认真对待！这一方法的精髓在于“不谈立场，而谈利益”。在跟别人谈判时，别去坚持彼此表面要求的做法，而要找出彼此心理真正的需求。
假设谈判的内容有ABCDE五项，与其一项一项地谈，不妨试着运用连纵政策组合一下。例如可以把A，D和E放在一起谈，如此一来，谈判的力量就大为增加。譬如在合约谈判时，可以把交货期、价钱、售后服务一起谈（“如果您如此付款，那我们就会提供…服务….”）。集体挂勾法可以扩大资源，增加弹性，谈成的几率自然大增。
把一个大议题切割成几个小议题来谈，如此就拉大了双方交换利益的空间，从而达到共识。我们发现，当发现桌上只有一个议题，而又非谈不可时，切割议题就成了最重要的解题工作。所以，采购者在与供应商谈判时，可以切换思路，将采购谈判要点进行切割，这样的谈判法则，必定让你事半功倍！
如果采购商与供应商需要谈的有好几项大议题，而这其中双方又都各有一些最在乎的事项，那就可以先把这些议题先拉出来，用交换退让的原则来进行协商。
让步幅度举一个大家都会碰到的例子，平时购买家电、家具的时候，经常会碰到这种情况，对方出价1万元，然后让步到9000元，再8500元，再8200元。你可以看得出来，对方让步的幅度是1000元、500元、300元，让步幅度是递减的，幅度越来越小。这样给我们采购者造成的感觉是：让步越来越难了，越来越接近底线了，到了后面是让不了的。试想一下，如果反过来，先让步300元，再500元，再1000元，很容易产生你让步越来越容易的印象，越到后面的谈判，越会认为你还有更多的空间可以让步。做到让步幅度递减，就要掌握让出的第一步是多少。一般来说，第一步让步的幅度是最大的。如果你是采购商，你对供应商提出的价格底线是让2000元，那么第一步让一半也就是1000元较为合适。如果你准备让1000元，第一步让500元较为合适。这样后面的让步才可能越来越小。
让步时间除了让步的幅度之外，还需要掌握让步时间。在谈判中要注意的是，让步应该是越来越慢的。也就是说，第二次让步到第三次让步的时间要比第一次让步到第二次让步的时间长，有句俗话说得很形象：磨的时间越来越长了。如果不巧妙把握好让步的时间，对方会认为你让步很容易，反倒可能增加他的期待，进而提高要求。
让步底线在谈判中，需要时刻评估自己的谈判结果。我能守得住底线吗？这个问题，在谈判前扪心自问，谈判中实时监控，谈判后回顾检查。如果在谈判中，已经到达自身底线了，有以下几种方法可以帮我们梳理谈判的节奏，不至于乱中出错，忙中出错。
在谈判中，到底应该让步多少次?答案：让步次数不超过三次。举一个案例：在一次销售谈判中，如果你一次性让利20万，与让利10次2万元，给人的感觉则是大不相同的。为什么这样说，比如在谈判中，供应商撑到最后，让了20万元。采购方会认为：好吧，这20万元让他让步已经很困难了，价格就这么决定吧。如果你2万元让了10次，别人会认为你还有11次，12次。所以，让步的次数，一般不要超过3次，否则就会让别人觉得你还能再让步。
（来源：文章屋网 ）
议价谈判技巧一、明确所谈价格的种类一般来说，订购方与供货商谈判时要明确以下价格种类：
1.到厂价
到厂价就是产品到厂时的价格，如果是国际采购，叫做到岸价。到厂价包含运费以及途中的损失费用。
2.出厂价
出厂价就是一种产品或商品在加工厂加工完之后，根据生产成本卖出去的价格。出厂价只含产品的成本再加上合理的应得的利润，不含运费以及途中的损失。
3.现金价
现金价就是以现金进货的价格。这是备受供应商青睐的价格种类。
目前，与中国企业做生意有两大苦恼：第一，价格压得过低以至基本无钱可赚;第二，拖欠货款。因此，很多企业宁愿利润低一些，也想要现金价。否则，财务上体现有利润，但实际利润在客户那里，供应商拿不回现金。
4.期票价
期票价就是客户开期票给厂商，进行定期兑换的价格方式。
5.净价
净价就是不包含损耗的价格。
6.毛价
毛价包括损耗以及手续费用等。
7.现货价
现货价就是拿现货的价格。
8.合约价
合约价就是通过合同所约定的价格。合约价是有风险的，原材料价格的上涨或下降都会对合约价造成影响。
9.订价
订价即一口价，没有讨价还价的余地。
10.实价
实价就是最后供应商能够拿到的价钱。比如，现在很多商家进行的促销活动等，都是由供应商买单，供应商最后拿到的钱是减去活动发放的商品剩下的实际商品的价钱。
价格有很多种，谈判时一定要写清楚价格的种类，以免发生纠纷。
议价谈判技巧二、搜集大量相关的信息企业在谈判之前一定要做好充分的准备，收集大量的相关资料。收集的资料有两种：容易得到的信息和不容易得到的信息。
1.容易得到的信息
谈判模式及历史资料
订购方要掌握供应商谈判技巧的趋势、供应商上次谈判的方式，知己知彼，百战不殆。比如日本人谈判就是拖延战术。曾经一个美国采购团到日本采购，日本人事先知道了美国人回程机票的日期。美国人来到日本后，日本供应商先不进行谈判，而是到日本各地游览，以此拖延美国人。直到美国人返回的前一天，日本人才开始谈判。最后草草收场，日本人取得了谈判的成功。
产品与服务的历史资料
订购方要掌握供应商的产品和服务的水准，如产品和服务的档次、缺陷，然后抓住供应商的弱点增加谈判筹码，以此降低价格。
稽核效果
从会计或采购稽核可发现要加强控制的地方。比如采购浪费严重，供应商加强改善，就可以把价格降下来。
最高指导原则
最高指导原则包括政府法令、公司政策和过去发生的先例，以增加谈判力度。比如，石油有国家规定的价格，如果供应商高于这个价格就可以提出。又如对方的价格高于其他供应商，也可以提出质疑。所以，作为采购方要掌握供应商与其他客户的价格。
供应商的运营状况
从供应商的销售人员及其竞争能力可了解供应商的优劣势。订购方可以通过与供应商销售人员的谈话来了解其经营状况，如果发现供应商订单不足，在谈判中就可以占据优势。
谁有权决定价格
订购方要汇集有决定权的人的个人资料并加以运用，要与有决定权的人进行谈判，否则不去谈判。找到决策者之后，要从侧面收集其个人资料，投其所好，以取得事半功倍的效果。
掌握关键原料或关键因素
即运用80/20法则，争取主要牺牲次要。产品结构有主材料、副材料，副材料的价格可以不降，但主材料的价格必须降。如果把供应商的全部价格都压下去，会造成心理不平衡。对采购方来说，只要主材料的价格下降，就可以减少大量成本。
利用供应商的情报网络
订购方可以利用价格趋势、市场占有率、设计变更了解供应商的情况，或者登陆供应商的网站获得并分析这些情况。一般而言，如果供应商的市场占有率很大，价格的让利余地就很小;反之，为了扩大市场占有率，供应商可能会大幅度降价。
2.不容易得到的信息
寻求更多的供应来源(包括海外)
采购方通过寻求更多的供应来源，做出另攀高枝的姿态，逼其就范。
运用成本、价格资料进行分析
采购方要分析产品的构成、原料、加工费等，必要时借助成本分析师，然后质疑产品的价格。比如日本人买德国的一台设备时，首先把设备放到磅秤上称重，并说按铁的成本计算，设备的价格实在太高。这样就打击了德国人的自信心，在谈判中赢得了主动。所以，掌握成本分析资料非常有帮助。
供应商的采价系统
根据供应商的采价系统化整为零，按供应商各个主生产排程来推估。即把每一道工序的加工费和物料费加在一起，推估出产品的成本价格，这需要订购方具有一定工艺水平的人才。
掌握供应商的谈判能力
即提供给对方的信息愈少愈好，尽量让对方发言，从中找出对策。谈判时，要少说多听，要把对方讲话时透露出的信息整理起来，以对方讲的话去反击他是最有力量的，正所谓以其人之道还治其人之身。
了解供应商的价格底线
谈判是在双赢的基础上争取自身利益的最大化，因此要探到对方的价格底线，接近对方的底线一方为胜。谈判双方都有自己的价格底线，两个底线之间是有差距的，如果对方接近自己的底线，就是对方赢;如果自己接近对方的底线，就是自己就赢。这两种情况都是双赢，只是谁的利益更大。
3.议价前的三个分析
议价前要进行以下三个分析：
比价分析
比价分析就把市场上同等价格的产品进行比较分析，所以，订购方要收集市场上的价格数据。
成本分析
成本分析就是将产品的原料成本、加工费、合理利润等加在一起得出的成本进行的分析。通过成本分析能够了解到对方的价格底线。
边际利润分析
每个企业都有盈亏平衡点，达到盈亏平衡点以上就有利润，盈亏平衡点以下就没有利润。在盈亏平衡点以上时，由于自己的订单量大，对方能够取得很大利润，此时订购方就可以提出降价，让供货商让出部分利润。通过这样的分析，就可以逐步探到客户的价格底线。
议价谈判技巧三、谈判取胜的九条规律总体来说，谈判取胜主要有九条规律：
1.不要过分热情
采购方谈判时不要太热情，过于热情就会让对方看出非他莫属，这样在定价时就会失去优势。作为采购方，要装作漫不经心、可有可无的样子，使对方产生我需要你的强烈意愿，供应商就会主动把价格往下调。
2.先信任后谈判
谈判时最好不要直奔主题，可以先通过闲聊取得对方的信任，这样对方在价格上容易做出让步。谈判往往不是一次能够成交的，要经过多回合的谈判才能成功。
3.重视闲聊
在与对方闲聊的过程中，能够掌握对方的信息，甚至能看出对方的价格底线。
闲聊时要注意三个原则：
聊对方感兴趣的话题
聊对方感兴趣的话题能够建立起双方的感情和信任。
不要谈有争议性的话题
每个人的价值观不一样，对问题的看法也不同，有争议性的话题不利于谈判的进行。所以，不要谈有争议性的话题，特别是一些政治性话题。
不要习惯性地反对
不要习惯性地反对别人的观点，当别人表达一种观点时一定要说非常好，我完全同意你的观点，我也是这么认为的等。这样可以拉近彼此的感情和距离，没有必要在非原则性的问题上与对方一争高下。
4.遵守等级制度
谈判一定是对等的，这才能显出对方的诚意。比如谈判的双方一个是采购部经理，一个是销售员，这在礼仪上是极其不礼貌的，说明对方没有诚意。
5.注意礼节
谈判时要注意礼节，例如，要注意着装，接到别人名片时，一定要把名片拿在手里默念一下，谈判时把名片放在桌子上，随时记住对方的名字等。这些细节往往能够反映一个人的素质，为了谈判成功，一定要注意礼节。
6.注意谈判环境
一般来说，谈判环境要选在比较安静的地方，这样谈判效果会比较好。
7.不过分依赖律师
如果第一次谈判就带律师，会使人产生生意没做就准备打官司的不良感受，所以不要带着律师去谈判。
8.通过和谈解决矛盾
谈判会有冲突、矛盾，切记千万不要发脾气，要通过心平气和的协商来解决问题。
9.准确记住对方提供的信息
准确记住对方提供的所有信息，在对方讲话时要做好记录，以便谈判时运用。其中很重要的信息是，一定要记住对方的姓名和职务，表示对对方的尊重，下次见面时让人感觉非常亲切。
议价谈判技巧四、获取对方价格底线的妙招谈判是在双赢的基础上实现各自利益最大化，所以，一定要探到对方的价格底线。
价格探底有如下九招：
1.假设试探
采购方可以假设自己运输、提供原料、现金付款，看对方分别给出的价格，这样就能推算出供应商的价格底线。
2.低姿态试探
低姿态试探就是采购方处在企业起步的困难阶段，希望对方给予支持，等到自己壮大以后再回馈厂商。如果是很有潜力的客户，供应商往往会抓住不放，并且双方形成长久的合作关系。所以用低姿态试探，可能会得到比较好的价格。
3.派别人试探
采购部不直接去谈判，而是派别的工厂或者本工厂其他部门的人去谈，把供应商的价格降下来，当采购部真正去谈判时，是在之前的基础上谈，至少不会高于之前的试探价格。这样，能够极大地压缩价格空间，并逐步接近供应商的价格底线。
4.以次转好试探
采购方可以用次品进行试探，通过次品的价格推估正品的价格，这样就能探到对方的底线。
5.规模购买试探
采购方可以进行规模购买，成为供应商的A类客户，对方本着薄利多销的原则，会给以优惠的价格，这个价格就接近了对方的底线。
6.让步试探
谈判就是双方相互妥协，谈判的艺术也叫做妥协的艺术。双方一步步地做出让步，逐渐接近对方的价格底线。
7.合买试探
合买试探就是为取得更低的价格，承诺供应商为其介绍更多的客户。这个方法极具诱惑力，往往能够得到很好的价格。
8.威胁试探
用别的企业的价格威胁该企业，使对方产生危机感，这样可能把价格降下来。
9.最后价试探
提出自己最后的价格，如果对方不同意也不再让步，这就是最后价试探。如果对方急于做成这笔生意，往往会接受最后的价格。
通过这九招，能够探到对方的价格底线，将为取得谈判成功奠定坚实的基础。
议价谈判技巧五、谈判艺术的七个音阶谈判艺术主要有以下七个音阶：
1.漫天要价
订购方谈判时，砍价要狠，让步要慢，不可随心所欲。
砍价要狠
砍价其实是一种心理学，一定要狠，不能不敢砍价，这可能使对方认为自己是里手、行家。谈判就是一种意志力的博弈，所以砍价一定要狠。
让价要慢
与供应商谈判时，让价一定要慢，如果让价太快，成交的价格会很高。
2.虚与委蛇
低于实价，诱人上钩。销售人员往往以低于市场的价格打败竞争对手，赢得客户，一旦与客户签完合同，就换成完全相反的姿态。这就是虚与委蛇。
3.中途换人
当谈判变成僵局时，中途换人不仅能够给对方施加强大的心里压力，而且能够避免尴尬，缓解僵局，补救失误。
4.出其不意
要有惊奇的情况、惊奇的时间、惊奇的行动、惊奇的资料、惊奇的人物、惊奇的地方、惊奇的权威，给对方以出其不意。比如当谈判价格僵持不下时，突然找到行业里的权威人士帮助洽谈、协调，使对方做出让步。又如惊奇的资料，可以收集到对方与其他客户价格的影印件或复印件，给对方展示时不能一次展示完，达到给对方以震慑力的目的。
5.步步逼近
谈判时要挤压水分，力戒急躁，要慢慢来，步步逼近对方的价格底线。
6.投石问路
投石问路就是假设性试探，在数量加减、介绍合作伙伴、自己运输、提供原料、一次付款等情况下，价格分别是多少，这样就能探到对方的价格底线。
7.让步策略
让步不可太快，开价低的买主成交价低，让步快的卖主成交价低。在重要问题上让步，通常会吃亏。如果谈判进度快，对双方都不利。
议价谈判技巧六、谈判七项逻辑方法谈判时要注意逻辑方法，主要包括：
1.明确回答法
谈判时要明确回答，答必所问，切忌答非所问。必须明确、具体地回答对方，不要给其想象的空间。
1. 开始阶段——风起云涌
2. 防守阶段——处变不惊
3. 进攻阶段——得寸进尺
4. 僵持阶段——纹丝不动
5. 破局阶段——柳暗花明
6. 结束阶段——功德圆满
本节和大家分离谈判开始阶段，风起去涌:
一、以逸待劳——调整心态、保持耐心
谈判一开始就要建立起优势地位，这是一条重要的谈判策略。取得谈判优势的关键，是你能改变双方心理优势的对比。
从客观上来讲，谈判双方的确存在着差距。比如，从供应商方面来讲，品牌不够知名、产品不够新颖、宣传费用少等。这些现实条件是无法改变的，唯一能够改变的是谈判的心态。
很多时候，谈判者心态要比客观现实更具影响力和说服力。如果谈判仅仅依靠客观条件，那就不再需要研究什么策略或技巧了。谈判的优势存在于每个谈判者的心中，你认为你有优势，能够改变对方的立场，那么你就会变得更强大。
对于这一点，商超的采购非常了解，而且也运用得很好。他们总想在第一时间占据谈判的优势，他们往往在第一次商谈时就频频发难，让对方一开始就乱了阵脚。
对此，采购经常有如下表现：
第一，表现得心情不好，容易暴躁和不耐烦，好像刚和谁吵架回来一样。
第二，对供应商的经营表现得很不满意，有时还会说：“你们经营这么差，我们正在考虑是不是要下架清场呢。”
第三，提到供应商的竞争对手时，常会说：“他们的表现很不错，销量是你们的好几倍。”
第四，对供应商递过去的样品，表现得毫无兴趣，看都不看一眼。
第五，频频发问，让对方不知所措。
第六，表现出自己很忙，时间比较紧，常说：“把你们的合作条件全部告诉我吧。”
……
谈判时，作为供应商的谈判代表，应明白这是采购有意识地想建立谈判的优势，是在向自己灌“迷魂汤”，想扰乱自己的心智，让自己丧失信心和斗志。遇到这样的情况，谈判代表要不急不躁，用平和的心态来迎接采购的发难。
我们都知道，发问的人往往处于主动，而回答问题的人常会有压力。对采购的发问要提高警惕，因为处理不好，不仅会中了采购建立优势地位的圈套，还有可能会泄露我们销售策略的底牌。所以，在回答问题时，一定要保持良好的心态、冷静的头脑，并讲究一定的策略。
二、改善表现，提升自信
然而，很多业务员在谈判一开始时就没有底气，其表现如下：
第一，面对采购频繁地提问不知如何回答，自己想说什么都忘记了，不能很好地把自己以及企业的优势体现出来。
第二，由于长期被打压，一想到谈判就胆怯，不知道如何调整自己。
第三，遇到说话强势的对手，不能随机应变，无法调整临场状态。
那么，如何改善这些不良的表现，提升谈判的自信呢？
第一，建立谈判优势。
采购非常重视建立谈判优势。其实，业务员也应在建立谈判优势的问题上做出努力。准备得越充分，越能够从容应对。比如，在谈判前期，双方都会讲一些看似无关大局的话，我们称之为“暖场”。这只是简单的寒暄吗？经验丰富的业务员都知道，这是双方在建立自己的优势，影响对方的心智。这个时期很关键，是为接下来的谈判打基础的，所以一定要抓住机会，建立谈判优势。
第二，不害怕打压。
采购最常使用并且效果最佳的方法，就是拿竞争对手来打压供应商。他们会在事前对竞争者进行充分的调查，谈判时突然拿出数十张数据资料来打压供应商，这一招确实屡试不爽，缺乏经验的谈判者会立刻手足无措，顷刻间失去所有的优势。在这种情况下，心理素质就起着关键性作用。不要被对方提供的相关竞争者的报价所迷惑，要坚定谈判立场，不要轻易做出让步。也许这些数据是经过修饰的，其真实性值得怀疑，所以不必因此产生太大的压力。
第三，克服心理压力。
避开谈判陷阱的九大技巧成功的谈判是从认识潜在的错误开始的。了解导致以下五个心理陷阱的根本原因，能帮你辨别交易的好坏，预测可能出现的问题。
过于自信
谈判者往往毫无理由地过于自信。研究表明，他们往往过高地估计了自己的才干、知识和技能。
最有说服力的证据莫过于公司并购了。每年，醉心于扩张疆域的公司高管们会在并购上花掉30，000亿美元。然而，研究不断表明，三分之二的并购都失败了。这些交易不但没能为买家创造财富，反而为他们带来了损失。首要原因就是，过于自信的买家为并购出价过高。
要避免过于自信，你要注意以下几点：
1)询问其他人的意见。请专家评论你的决策过程。
2)把所有交易的详细总结放在你触手可及的地方，不论该交易的结果是好还是坏。这是防止你忘记过去所犯错误的最好方法。
3)在财务预测中加入一个过于自信折扣。在预测交易能够给企业带来的长期利润时，要在最乐观情况的基础上减去25%，再在最悲观情况的基础上加上25%。
4)如果你开始对交易的成功前景夸夸其谈，或者为自己犯下的错误辩解，或者试图掩盖它们，这些就是过于自信的迹象。明智的谈判者能坦然面对自己的错误，控制自负心理。
厌恶损失
研究表明，如果购买的股票价格迅速上升，人们往往很快将其出手，锁定利润。然后，他们就可以向朋友吹嘘自己的判断力如何准确。然而，如果股票价格大跌，人们则趋向于继续持有股票，等待价格回升。结果，投资者卖出了应该继续持有的股票，而保留了应该出手的。
心理学家卡尼曼(Daniel Kahneman)和特沃斯基(Amos Tversky)发现，损失给人带来的心理冲击是同样数额的获利给人带来的心理冲击的2.5倍。怪不得人们要在本应削减损失的时候却仍然苦苦坚持。
要避免厌恶损失的陷阱，你需要：
1)评估你对损失的容忍程度。回顾过去的交易，看看你是倾向于卖出盈利的投资项目还是亏损的。
2)忘记过去。不要想着如何令某笔已经很糟糕的买卖咸鱼翻身，你把钱再投入进去只会损失更多。
3)在你对投资还没有产生感情联系前，做出出售决定。例如，在购买投资产品时，提前决定你会在价格下降到什么程度时将其出手。
4)记住这句话：你要喜欢承受损失，痛恨收获利润。看似荒谬，它却能提醒你在市场形势恶化时迅速出售表现不良的投资项目。
仓促交易
人们经常因为没有花时间系统地质疑自己的先入之见，或者考虑清楚交易的原因，而身陷糟糕的交易中。心理学家把这种急切的心态称为确认陷阱他们没有去寻找支持自己想法的证据，同时又忽视了那些能证明相反意见的证据。
我们知道，得到好的第一印象的机会就一次，这就是确认陷阱的结果。人们一旦在脑海中形成某个观点，就很难改变，不管它多么愚蠢。
要避免犯这种错误，这些策略可供你参考：
1)要谦逊。承认自己与其他人一样，都不是完美的，都会犯错误。
2)做重要决定时，多听听他人的意见。这是避免陷入确认陷阱的最好方法。
3)做足功课。调研工作做得越充分，你就越可能注意到那些证明相反意见的信息。
锚定效应
当你要出售某一财产时，如果一位买家的出价比你心中的估值低得多，你会认为这个出价很可笑。然而，你会将这个出价当成起点，并因此受它的影响而最终降低了期望值。
买家给出的初始低价发挥的就是锚点的作用，你会以其为基准来判断整个交易成功与否。
锚定效应处处可见。例如，大多数买房子的人，会用他们谈成的价格比标价低多少来判断谈判是否成功。标价在这里就是锚定的参照点。
精明的谈判者则会忽略标价，转而委托专业人士进行独立估价，从而计算出房子到底值多少。
问题在于，很多当事人会在不知不觉中受到锚定效应的影响。你会为购买订婚戒指花多少钱?很多人会说，两个月的工资。这就是戴比尔斯(DE BEERS)在其钻石恒久远，一颗永流传广告中宣传的锚点。
你可以运用下面的策略来避免这个陷阱：
1)从不同角度分析每一笔交易，这样能减少锚定效应的影响。
2)告诉每个人锚定效应的危害。确保所有和你一起工作的人都明白锚点的破坏作用。
3)多样化你的锚点。当你用一个事实或数字作为基准的时候，锚定效应的危害最大。因此，要尽可能多找几个锚点。例如，在准备交易预测时，既要考虑最佳的情况，也要考虑最坏的情况。
短视
谈判者有时仅仅关注与交易有关的短期性事务，而忽略长期性事务。这就犯了短视的错误。
有关商业短视的最常见的例子，是不能预见竞争对手会如何应对自己的进攻举措。比如，某个商家发起降价活动，却没想到引发了一场价格战，结果让自己措手不及。
下面三个策略能帮你避免这个陷阱：
1)请专家帮助你考虑备用的长期方案。这种事情光靠一个脑袋是不够的。
2)不要让你对短期危机的最初反应扭曲了对事情前景的展望。下意识的反应常导致糟糕的决策。
3)检查你在交易中是否存在短视思维。嘴上畅谈未来要怎么怎么样，手头采取的行动却全是围绕短期性的事务而展开，这是常见的错误。
数字盲
失败的谈判者往往错误计算了交易失败的可能性。他们会忽略交易中的那些不起眼的数字，而这些数字日积月累却能带来一大笔损失。
要避免这个陷阱，你需要注意以下几点：
1)不要被短期的利益冲昏了头脑。真正重要的是长期的获利。
2)把通货膨胀因素考虑进去，它对你的最终获利有重要影响。
3)不要寻找不存在的事件模型。很多事件只是偶然现象，而非运气的结果。
4)对不起眼的数字尤其小心，特别要注意投资和交易的佣金结构。尽管佣金的数目通常不大，时间一长也会逐渐累积成一个大数目。
上面我们已经知道了谈判的五个陷阱，那么怎么样才能避免这些陷阱呢?九步教你轻松避开：
步骤一：依法采购是前提
《政府采购法》第三十八条规定：谈判结束后，谈判小组应当要求所有供应商进行最后报价，采购人从谈判小组提出的成交候选人中根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商从政府采购指定媒体刊登的信息、案例分析、经验介绍中可以看到，个别地方只接受竞争性谈判采购方式有利的方面，规避其约束，觉得由规范的谈判后的评标最低价中标演变为竞争性谈判综合评分法、竞争性谈判性价比法更具灵活性和操作性，而不愿意采用最低评标价法。因为，采用最低评标价法意味着谈判小组失去了绝大部分的自由裁量权。
对策：
采用竞争性谈判采购方式，应严格按照《政府采购法》的规定操作，任何单位和组织包括政府采购监管部门、采购人、采购机构、供应商都应当严格遵守《政府采购法》的规定，不应以种种理由擅自对竞争性谈判采购方式进行变通，同时认真贯彻执行2号文。各级监管部门对今后仍使用竞争性谈判综合评分法、性价比法的采购人、采购机构，一经发现，应严肃处理。
步骤二：严格遵循限制条件
由于竞争性谈判采购方式灵活、效率很高，不少采购人或采购机构对谈判非常青睐。为了避免滥用竞争性谈判，《政府采购法》对这一采购方式提出了限制性规定，而在实际工作中，部分同志忽略了这些限制，若当地政府采购监管部门对审批、实施过程疏于监管，违法现象出现的几率将会更高。竞争性谈判演变成主要的采购方式，主要与各方忽视竞争性谈判采购方式的限制性规定有关。
对策：
对达到公开招标数额标准以上的政府采购项目，采购人申请采用竞争性谈判采购方式时，政府采购监管部门应进行认真、严格的审查。
公开招标失败的政府采购项目，采购人申请拟由公开招标采购方式改用竞争性谈判采购方式的，监管部门应认真分析公开招标失败的原因，并严格审查和控制，针对不同情况区别对待：投标的供应商达到三家以上，开标、评标后由于供应商资格、投标报价超过预算等原因导致完全满足招标文件的供应商不足三家，采购人要求采用竞争性谈判采购方式时，监管部门原则上不予审批，应要求采购人重新招标;对符合财政部令第18号第四十三条规定的，可采用竞争性谈判采购方式。投标截止时间结束后参加投标的供应商不足三家的，除采购任务取消情形外，监管部门经过审查，招标文件没有不合理条款、招标公告时间及程序符合规定的，才可批准为竞争性谈判采购方式。
而采用竞争性谈判采购方式，必须严格执行《政府采购法》和2号文的规定，比照最低评标价法确定成交供应商。
步骤三：谨防监管滥审批
《政府采购法》第二十七条规定：达到公开招标数额标准以上的政府采购项目，若要改用竞争性谈判采购方式，须获得政府采购监管部门的批准。然而，演变出竞争性谈判综合评分法、性价比法时，谈判小组将享有较大的自由裁量权。因此，采购人对竞争性谈判有着较浓厚的兴趣，除了符合《政府采购法》规定条件的政府采购项目申请实行竞争性谈判采购方式外，一些不符合限制条件的政府采购项目，采购人也积极争取、创造条件，要求监管部门批准为竞争性谈判采购方式，此时，政府采购监管部门成为了***的重点。而某些不负责任的监管部门将审批权利作为谋求利益的手段，对违法行为睁一只眼，闭一只眼。
从各地执行的情况看，若竞争性谈判严格按照《政府采购法》、2号文的规定操作，谈判小组的自由裁量权被消减，高价中标的现象也会有所遏止，因此，竞争性谈判采购方式的审批也将回归理性。目前，仍然存在滥用审批权的主要原因是《政府采购法》、2号文等相关规定并未能严格执行，谈判小组被人为地赋予了更多的自由裁量权，部分供应商甚至可高价获得政府采购合同。
避开谈判陷阱的九大技巧 对策：
政府采购监管部门要充分认识竞争性谈判采购方式规范操作的重要性和必要性，把竞争性谈采购方式的规范操作作为监管的重点。对达到公开招标数额标准以上的政府采购项目，采购人要求改用竞争性谈判采购方式时，监管部门要严格按照《政府采购法》规定的条件进行审核，符合《政府采购法》规定条件的才予以审批，并监督其执行在符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商，对擅自采用综合评分法、性价比法的进行查处。同时，对竞争性谈判采购方式在实际工作中遇到的问题，应逐级汇总、上报，为国家立法机构完善《政府采购法》或出台有关规定提供借鉴。
步骤四：最低价给予一定优惠
最低评标价法是否不能体现政府采购的政策功能?答案当然是否定的。其实，就国际范围看较多地采用了最低评标价法，他们在采用最低评标价法时同样很好地实现了政府采购采购国货的政策功能。
如美国颁布了《购买美国产品法》，规定一般情况下购买美国货时，政府应给予本国厂商6%的优惠;在失业率高的地区，优惠可达12%;国防采购项目甚至可以高达50%;为了鼓励和扶持借款国国内设备(货物)的制造业和国内工程承包商，《世界银行采购指南》在国内优惠方面做出了专门的规定：对国内制造货物实行优惠经世行同意的，世界银行可以提供一定幅度的优惠。从以上可以看出，美国的保护本国工业、世界银行实施的国内优惠政策，在对价格进行评议时，是在供应商报价的基础上按报价的比例给予一定的扣除，然后再对各投标供应商的价格进行比较，价格低者中标。
对策：
首先，应学习和掌握世界发达国家、我国机电产品国际招标的规则、程序、优惠政策的规定及具体应用。在采用最低评标价法时，符合政府采购扶持政策的供应商或产品是政府采购政策功能体现的，在投标报价的基础上应给予规定比例的扣除。其次，国家有关部门应尽快制定具体的政府采购扶持政策，特别是在投标报价方面的优惠幅度或比例。最后，在采用竞争性谈判采购方式时，也应严格贯彻执行国家的政府采购扶持政策。
步骤五：领会谈判的基本精神
部分人士片面地认为，《政府采购法》和2号文要求所有参加谈判的供应商提供的产品，采购需求、质量和服务必须完全相等。而所有供应商提供的产品，采购需求、质量和服务完全相等又是不可能、不存在的，《政府采购法》和2号文的规定给变通留下了空间。
在这个问题上，部分同志忽略了供应商超过谈判文件规定的采购需求、质量和售后服务时的解决方法，对最低评标价法的评标方法、操作程序缺乏全面了解。
对策：
熟练掌握最低评标价法和操作程序 最低评标价法已被很多世界组织和国家所采用，如联合国贸易法委员会采购示范法、欧盟理事会有关招标采购的指令、英国、意大利的有关法律规定，招标方应该将合同授予最低报价的投标。我国政府采购各方当事人也应真正理解和领会。
熟练掌握竞争性谈判的精髓 首先，在按照《政府采购法》等相关法律法规编制谈判文件时，对采购需求、质量、售后服务应给出具体、规范的尺度或标准。其次，按照具体、规范的尺度或标准对所有投标人进行衡量，具体做法为，依据谈判文件规定的符合性检查、商务性审查、技术性审查程序等对所有参加投标的供应商进行衡量，符合性检查、商务性审查、技术性审查均合格的投标文件，可称之为符合采购需求、质量和服务相等，然后进入谈判的下一个环节，没有通过的做无效标处理;优于谈判文件规定的，不应给予任何照顾和优惠。
随后，再按法定程序进行谈判、确定成交供应商。
步骤六：发挥谈判小组作用
在招投标采购方式中综合评分法使用较多，不少人对综合评分法情有独钟，片面地认为评审专家按照招标文件确定的评标因素和评标标准对投标文件逐一进行审查并打分，才能发挥评审专家的作用。而若竞争性谈判采购方式采用最低评标价法，谈判小组的作用就难以发挥。之所以出现以上误解，主要是由于：对最低评标价法不了解，对最低评标价法下如何确定成交供应商尚未清楚或对弱化谈判小组的自由裁量权持抵触情绪。
对策：
政府采购监管部门、采购机构、采购人、供应商等都应熟练掌握最低评标价法的方法和操作程序，对采用最低评标价法的现场进行观摩，进一步了解最低评标价法情况下，评标专家是如何工作及如何发挥作用的。在此前提下，才能谈得上对谈判小组的工作做好监督。
严格执行竞争性谈判采购方式规定时，虽然谈判小组的自由裁量权有所削减，但专家应发挥自身特长，认真研读谈判文件规定的资格条件、商务条款、技术条款、发生偏离等的解决方法，按照谈判文件规定的程序和标准，对供应商的谈判文件逐一进行审核，供应商出具的商务条款偏离表、技术条款偏离表的真实性是审核的重点。通过审核，找出与谈判文件正、负偏离项数和偏离值，在商务条款、技术条款中标有*号的重要条款不能发生偏离，供应商只要被认定有一项带*号的条款发生偏离的将做无效处理;小于谈判文件规定的偏离项数的，在价格评议时，按照谈判文件的规定，每发生一项偏离按照最终报价的0.5%～1%调增报价。
步骤七：公开招标文件忌直接沿用
在实际工作中，将公开招标文件替代为竞争性谈判文件的情况主要有以下几种情形：
取谈判之名行公开招标之实 公开招标失败，马上由政府采购监督管理部门批准为竞争性谈判采购方式，采购机构不再履行竞争性谈判采购方式的有关程序，诸如重新制定竞争性谈判文件、谈判文件报监督管理部门备案、重新在省级以上政府采购监督管理部门指定媒体信息等。直接将公开招标文件作为竞争性谈判文件，评标小组按照公开招标文件对投标供应商进行评审。
公开招标失败后将招标文件移用为谈判文件 一部分同志把竞争性谈判作为公开招标的压缩版，公开招标失败后，采购人虽履行了竞争性谈判相关程序，但仍将原公开招标文件作为竞争性谈判文件。
这两个问题在实际工作中还相当普遍，其原因：主要是一部分同志对公开招标程序、评标办法、评标标准、中标原则比较熟悉，但对竞争性谈判的评标程序、中标原则比较生疏。
对策：
公开招标失败改为竞争性谈判采购方式的，采购人应履行竞争性谈判相关程序。若要将公开招标文件稍做修改后用做竞争性谈判文件，首先必须获得具有竞争性谈判采购方式审批权限的政府采购监管部门的批准。审批通过后，成交供应商的确定原则应统一为竞争性谈判采购方式的法定原则，严格按《政府采购法》、2号文的规定执行。为保险起见，采购人编制的谈判文件在向供应商发售前，可以聘请专家进行论证，采购人、采购机构按照专家意见进行修改，其余程序，按照竞争性谈判相关程序执行。
步骤八：国标确保质量与售后
某些人可能还会认为，采用最低评标价法，竞争性谈判采购得到的成交结果质量、售后服务会跟不上。是否如此?答案是否定的。最低评标价法已被很多世界组织和国家所采用，并被实践证明是行之有效。在采用最低评标价法时，供应商产品质量、售后服务是可以得到保障的。
对策：
总的而言，即参与谈判的供应商的资格、业绩应符合谈判文件的要求。
在质量方面，有以下措施可作为保障：货物或服务具有国家标准的，谈判时要求供应商提供符合国家规定标准或有关检测机构的检测报告，或提供样品并由国家有关机构出具检测合格证明。谈判小组对供应商提供的技术条款偏离表的真实性进行核实，主要条款应(带*号)完全满足要求，一般条款发生偏离的项数小于谈判文件规定的项数。采购人对供应商提供的产品质量有疑义的，仍可交由国家检测机构进行检验，发生质量问题，可与成交供应商协商解决，协商不能达成一致的，采购人可向监管部门反映，监管部门调查核实后按《政府采购法》的规定进行处理。
关于售后服务：采购人在制定采购项目的售后服务条款时，一定要搞好市场调查，对潜在供应商售后服务机构设置及分布、售后服务人员、售后服务承诺、工时收费标准等进行全方位的调查了解。若供应商提供虚假资料或证明文件骗取成交的，一经发现，报送监督管理部门进行处理。
步骤九：多方共商详细规格与要求
《政府采购法》第三十条规定：技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的，可进行竞争性谈判。在实际工作中，政府采购项目确实五花八门，采购机构甚至会遇到一些稀奇古怪的项目，在招标前并不能确定详细的规格或具体要求，需要与有关专家、各方当事人对具体规格或要求进行修改、补充、调整后，才能最终确定下来。
而部分人依据《政府采购法》的这条规定，片面地认为竞争性谈判采购方式永远不能确定采购项目的详细规格或者具体要求。假定这个推断成立，那么有些技术复杂或者性质特殊的政府采购项目，在制定谈判文件、谈判过程中，包括最终的确定成交供应商，自始至终是没有详细规格或具体要求的。而没有详细规格或具体要求，谈判小组与供应商的谈判就无从谈起;且如果没有详细规格或具体要求，岂不是想让谁中标，谁就能中标?这个假设显然是站不住脚的。
之所以产生这一偏见，是由于这些同志忽视了政府采购程序的阶段性和事物的发展变化性的问题。虽然技术复杂或性质特殊的政府采购项目，在制定谈判文件阶段可能存在不能确定详细规格或具体要求的可能性，但通过市场调研、组织专家论证、与供应商谈判等办法修改和完善，详细规格或具体要求最终还是可以确定下来的。
对策：
首先，采购人应进行充分的市场调查，搜集有关规格和要求，也可以聘请专业咨询公司或专家对详细规格、具体要求进行论证。在谈判前不能确定详细规格或者具体要求的政府采购项目的，可以通过与供应商谈判，对谈判文件制定的规格、要求进行修改、调整，最终确定下来。
但在制定详细规格或者具体要求时，还应注意以下几个问题：在谈判过程中对规格、要求进行了修改，属于对谈判文件做了实质性变动的，谈判小组应当以书面形式通知所有参加谈判的供应商，且是否重新谈判，应征求参加谈判供应商的意见。而重新谈判的，应在省级以上政府采购监管部门指定媒体上，且应为供应商预留充分的制作谈判文件、确定报价的时间。
宏观建议
特约教练 王云
MBA，销售培训专家，致力于用最少的投资、最简捷的方法，最有效地帮助销售团队和销售员个人成长。10年销售经验，6年销售管理经验，10年销售培训经验。历任理实嘉信员工培训学院首席顾问，中国销售培训网首席顾问，曾为中国联通、移动、电信、新浪网、方正电子等数百家企业提供过培训，并通过培训为企业带来30%～100%的业绩增长。代表著作：《销售冠军这样做业务》，《金牌销售教练实战手册》。
在在上一课中，我们探讨了价格谈判技巧。在很多大订单销售中，最后需要谈的不仅仅是价格，还有很多交易条件要一起协商，因此，所用技巧和价格谈判会有所差别。在这一课中，我们会和大家一起交流如何进行大订单谈判。
在开始研讨之前，我们先来看一个案例：
中华制造公司要开发一种新产品，以增强其在市场上的竞争力，因此，需要找一个长期合作伙伴，为他们专门定制开发一些核心部件。经过广泛筛选，最终选择了两家备选供应商。精确电子公司是其中之一，并获得了谈判邀请。2010年5月23日，精确电子销售总监张明，率领着客户经理赵凯和工程师吴华一行，来到了中华制造的会议室。中华制造生产部刘经理、研发部陈经理、采购经理王经理、主管副总张总参加了本次谈判。
下面，是中华制造公司和精确电子公司的谈判过程：
中华制造采购部王经理：“经过前期的招标，总体来说，我们认为你们的方案还不错，但你们的价格比较高，付款条件不太优惠，而且交付期也不够灵活，所以，这次我们请你们来，讨论一下这些问题。”
精确电子客户经理赵凯：“您期望的条件是什么？”
中华制造采购部王经理：“我们也不是和你们一家谈，在我们选中的供应商里，你们的价格要比别人高很多，我希望你们能重新给出一个价格，不然我们就没有谈判的必要了。”
精确电子客户经理赵凯：“我想了解一下你们的价格期望。”
中华制造采购部王经理：“这样吧，我们也别这么谈来谈去了，你直接告诉我你们的底价是多少，如果你们的底价我们能接受，就接着谈，不然就算了。”
精确电子客户经理赵凯：“我们的底价是第一批零件230万，如果订购更多，价格再谈。”
中华制造研发部陈经理：“我们希望获得一个长期的合作价格，否则，我们把你们的元器件设计到产品中去，回头你们再涨价，我们怎么办？”
精确电子销售总监张明：“我们也希望签一个长期合作协议，但中华制造公司希望先只签第一批元器件的协议，那我们不得不考虑成本。您知道，这批元器件是给中华制造专门开发的，设计费、模具费等都要专门开支……”
中华制造采购部王经理：“我们要的是专门设计的元器件，所有供应商都会涉及设计费、模具费等问题！可是，你们的竞争对手报了不到200万的价格！”
精确电子工程师吴华：“这不可能！你们的产品定制化程度很高，不仅要专门设计制作，还必须承诺和你们的研发部一起随时调整改进，您要考虑如果对方报了太低的价格，可能无法保证产品和服务的质量。”
中华制造采购部王经理：“这个你放心，另一个竞争对手比你们更有实力。你还有一次报价机会，我要重申一下，最后一次机会。”
精确电子客户经理赵凯：“王经理，您很在乎价格吗？”
中华制造采购部王经理：“当然！”
精确电子工程师吴华：“也许我们能调整技术方案，让价格下来。”
中华制造研发部陈经理：“怎么调整？”
精确电子工程师吴华：“如果我们更多地选择成型模块，减少定制量，就会降低成本。”
中华制造研发部陈经理：“那不可能！如果能用标准产品，我们干嘛要订制？我们也知道标准产品便宜！”
精确电子销售总监张明：“或者，减少交货批次？增加每次交货量？也许能减少一些生产和运输成本。”
中华制造生产部刘经理：“那会增加我们的成本！我们还是要求按照我们的生产计划，按月交货。”
精确电子工程师吴华：“既然条件这么苛刻，真的没办法便宜了，不然，我们就是赔本赚吆喝了。”
中华制造采购部王经理：“关键是你们的竞争对手在完全不改方案的情况下，才报了不到200万的价格。”
精确电子销售总监张明：“这样吧，我再去向领导申请一下试试。”
中华制造采购部王经理：“好吧。”
张明出去假装打了一个电话，然后回到会议室。
精确电子销售总监张明：“我和领导申请了一下，我们领导给了一个特价：220万。我们从来没有这么低价格做过，这个价格领导已经骂我了，您看能不能给我个面子，毕竟咱们谈了这么久了。”
中华制造采购部王经理：“如果这样，我们就没法谈了。”
中华制造主管副总张总：“这样吧，你回去再商量一下，能否把价格降到200万，如果能，就回来找我们，如果不能，咱们就到此结束吧。”
谈判结束后，精确制造的销售总监张明回到公司，和相关领导协商，经过反复核算，觉得如果报价200万，就仅仅能打平成本，无利可图。想想其他厂家也不可能赔本做生意，至少会留一点利润，因此，精确电子决定报价210万，并声明这是最终报价。三天过去了，中华制造没有消息，客户经理赵凯打电话给采购部王经理，得知对方已经和安奇电子签约。赵凯赶紧通过内线，了解安奇电子的签约价格，结果大吃一惊，安奇电子签约价格为220万元！到底哪里出了问题？
现在，我们来对精确电子和安奇电子的做法作一个对比分析。
在两家备选供应商中，报价最高的是安奇电子，报了280万元，最低的是精确电子，报了240万元。出于成本的考虑，中华制造先选择了比较便宜的精确电子来谈判。在中华制造参加谈判的四个人中，研发部陈经理、生产部刘经理倾向于安奇电子，因为安奇电子的研发和服务能力比较强，而采购部王经理倾向于精确电子，因为精确电子的价格比较便宜，而主管采购的副总张总之前没有表现出倾向性。所以，总的来说，形势从一开始，就对安奇电子有利。为什么会这样？因为安奇电子在谈判之前，就为自己建立了有利的谈判地位！
在谈判前确立优势竞争地位
中华制造之所以放弃便宜的标准产品，而选择定制元器件，是因为希望开发出和竞争对手有明显区别的差异化产品，并赚取较高的利润，因此，元器件的独特性能和高质量，是新产品营销成功的关键因素。由于上述原因，本次选择供应商，价格不会是决定性因素，而供应商的研发能力和服务能力会被着重考虑。根据上述分析，安奇电子在整个销售过程中，在树立自己在研发和服务方面的优势地位方面做出了巨大努力。
例如：所有参与销售的供应商，都根据中华制造研发部的要求，设计了新产品，并提供了样品，供研发部测试，但安奇电子除了上述工作外，还聘请了行业内的著名专家，为中华制造新产品开发出谋划策。这样，一方面，安奇电子有机会和研发部建立更深入的关系，另一方面，也使安奇电子研发部比其他竞争对手更能理解中华制造新产品的设计思路，从而使双方的研发部门能够沟通顺畅，配合默契。最终，让中华制造的研发部对安奇电子产生了一定的依赖感，由此，得到了研发部的特殊支持。在接近谈判的3个月里，研发部一直积极支持安奇电子，并期望他们在谈判中胜出。依靠研发部的支持，安奇电子很快就获得了主管研发和生产的副总陈成的支持。
在服务能力方面，安奇电子所有的沟通、技术交流，都特别强调自己的服务能力，给中华制造留下了深刻印象，也因此，获得了生产部经理的青睐。
所以，在开始谈判之前，安奇电子已经争取到大部分谈判团队成员的支持。虽然主管采购的张总没有表现出倾向性，但其决策，会很大程度上，受到主管研发和生产的陈总的影响，因此，安奇电子可以间接地影响他。事实上，在谈判之前，陈总明确表态：“如果价格差异不大，则首选安奇电子。”由此，安奇电子树立了自己的优势谈判地位。
通过上述分析，我们可以看到，精确电子谈判失败的第一个原因，是没有在销售的过程中，为自己树立优势谈判地位。
制定与竞争地位匹配的谈判策略
分析竞争地位，制定竞争策略
一般我们会说谈判双方，似乎谈判是两方的事，其实，大部分情况下，销售谈判都是多方谈判：我们、客户和竞争对手。谈判的时候，我们在明处，客户在暗处，同时竞争对手也在暗处。客户知道我们和竞争对手的情况，而我们只知道自己的情况。客户经常会利用这种信息不对称，来压低供应商的谈判条件，如果处理不当，就有可能输掉谈判。
通常情况下，我们会有三种谈判地位：优势地位、平等地位和劣势地位。不同谈判地位下，要采取不同的竞争策略
1.优势地位。优势地位要具备两个条件：
（1）我们的产品和服务对客户来说是唯一的，没有竞争对手，或者和竞争产品差异很大。
（2）客户非常偏爱或需要我们的产品，不太容易改选竞争对手的产品。
在优势地位下，我们的报价和谈判目标可以定得高一些，并且，在谈判的过程中，要尽可能地坚守自己的条件，不轻易让步。
显然，安奇电子就处于优势谈判地位，因此，他们报了最高的价格，而且，他们敢于把谈判目标设在220万，并且获得了谈判成功。
2.平等地位。平等地位包含两个平等：
（1）我们和客户是平等的：我们的产品是客户的首选，客户和我们一样希望谈判成功，不愿意谈判破裂。
（2）我们和竞争对手也比较平等，通常，在平等地位下，客户会觉得我们比竞争对手更好一些，但差异不是很大，如果谈判结果不满意，客户可以选择竞争对手的产品。
在平等地位下，我们制定目标时就需要考虑竞争对手的情况，报盘时不要高出竞争对手太多，甚至可以和他们相当。在谈判的过程中，我们应该多途径搜集信息，密切关注竞争对手的动向。不要主动让价，而是根据竞争对手的变化调整策略。但是，要注意，不要被客户蒙骗。
3.劣势地位。劣势地位是指：
（1）我们的产品和解决方案在劣势地位，客户更倾向于竞争对手。
（2）我们和竞争对手相比处于劣势地位，竞争对手比我们更有实力，在产品、服务或者客户关系上胜过我们。
在劣势地位下，我要通过优惠条件来拉平和竞争对手的关系，因此，谈判目标要订得比较低，报盘要低于竞争对手，并且在谈判的过程中，总是率先让步，做一个搅局者，即便最终没有拿到订单，也要让竞争对手无钱可赚。
在研究了竞争策略之后，我们会看到，精确电子第二个失误，是没有正确地评估自己的地位，错误地采取了平等地位的竞争策略。如果精确电子能够意识到自己的劣势地位，就应该采取低价策略，报出200万的成本价。虽然第一次合作无利可图，但如果中华制造继续采购，产品研发费用投入会减少，慢慢就会有利润，所以，200万签约，也未尝不可。关键是在劣势地位下，如果不这样做，没有可能获得订单。
确定竞争策略后，就要制订符合自己地位的谈判目标。好的谈判目标要具备两个条件：一是尽可能利益最大化，二是符合自己的谈判地位。
精确电子在谈判前，并没有对谈判目标进行规划，而安奇电子却做了精细的分析。
上述谈判形势分析，让我们能清楚地看到客户的期望和竞争对手可能的条件，使我们判断出可能获得的谈判条件是什么，从而制定一个可实现的谈判目标。不考虑客户期望和竞争情况的谈判目标不过是空想，没有任何意义。
在做过上述分析后，安奇电子制定出了自己的谈判目标：
商超渠道常见客户异议：
1、提出拜访采购洽谈合作，采购以没时间为由，推脱不见业务人员；
2、采购以商品不适合为理由，拒绝进一步洽谈；
3、采购以没有计划开发新品，新供应商为由，拒绝增加新品或者开始合作；
4、采购反馈供应商价格没有优势；
5、采购表示商品质量水平一般
6、采购表示产品没有特色，
7、产品无营销费用投入
8、产品市场反应不佳
9、供应商规模太小
10、季节性商品
11、货架无空位
12、不能提供一般纳税人发票
13、达不到合同条件，年度合同点数异议
14、对产品包装规格有异议
15、促销价格，活动没有力度
16、竞争对手价格更低
17、促销品货量不足
18、缺货，短送，送货周期长
19、商品损耗大
20、商品积压
21、质量不稳定，货不对版
22、门店促销少
23、无促销员，或促销员不合格
24、商品临近保质期或者过期
客户异议产生的原因
异议产生的原因是多方面的，有的是因客户而产生，有的是因销售人员而产生，不管如何，要正确认识客户异议，客户异议既表示了客户在某方面的关注和需求，也是充分了解客户，不断提升合作水平的一面镜子；对与商超客户合作来说，处理客户异议就是不断的解决问题，也就是业务人员的工作重心所在。
商超渠道客户异议的主要原因有：
一、客户没有意愿合作或者没有意愿尝试新产品
厂商的商品品质，价格，款式等不能引起采购人员的关注和兴趣。在买方市场，作为甲方的商超面对众多的供货商选择，在门店空间有限的情况下，采购人员普遍倾向于慎重选择合作供应商，有些产品，供应商根本不在采购考虑之列，或者说时机不对，这样客户没有采购和合作意愿，自然提出很多异议，如商品不适合，无开发计划，换季商品已经过季等。
二、业务人员没有抓住采购的痛点，不能满足采购需求
业务人员没有摸清采购的需求和痛点，不能提供方案为客户解决困绕；正常情况下采购面对供应商的态度是：供应商是重要的资源，宁多勿少，所以只要真诚地提出拜访要求，一般采购会接受初次会谈；值得注意的是不同商超系统采购所最关注的业绩考核指标是不一样的，在不同的时期，不同的采购政策下，同一商超客户所关注的KPI也是不同的，就是不同的采购人员，门店营运人员，由于其自身的性格，专业度不同，痛点也不同；如沃尔玛系统普遍对商品毛利有一个较高的标准，家乐福系统一直被认为对费用要求较高；家乐福的采购逻辑是商品毛利再高，也要等销售出去了才能产生，不如费用收得保险，即便销售不好，也能保障一定的利润；沃尔玛则更看中商品实际销售带来的毛利。某段时间采购会特别关注库存周转，帐期，促销活动，促销员等。业务人员如果能够事先研究清楚该客户当下最关注的问题，作好相应的方案应对客户的异议，处理起来就能水到渠成。
三、采购对供应商信用度，实力等不信任
每个系统都有一定供应商选择标准，也有一定的新产品选择标准，而且也有现有供应商，商品淘汰的标准；第一次见面的供应商，采购会对供应商的实力，信用度等提出异议，如公司规模太小，年销售额太小，产品市场占有率低等。面对这方面的异议，供应商应该举例自己已经合作的有哪些商超系统，合作情况如何，另一方面强调公司的中长期发展计划，以增加客户的信任度。
四、采购人员面临较大压力时，情绪处于低潮
商超渠道采购面临较大业绩压力，如销售下降，无法完成费用指标，大批量的促销谈判等；这时候客户容易提出各种异议，甚至放大某些异议；作为业务人员需要了解客户的业务规律，尽量避开这些敏感时期，如某些商超通常都是上半月采购比较轻松，下半月则面临销售，毛利等KPI的压力。
五、处于谈判技巧考虑，提出异议以保持强势地位
商超系统的特殊性使得商超客户在谈判中需要保持强势地位，以获得最大利益。商超采购所接受的系统采购培训不断强调如何如供应商打交道，如有些告诉采购人员“供应商是你最大的敌人”，“永远不要接受对方第一次报价”“在你已经从眼前的业务人员得到他所能给予的最大折扣时，永远不要忘了向业务人员的更高一级要求更多”；在这种谈判技巧的培训下，采购会接连不断地提出各种异议，目的并不是异议本身，而是为了争取更大的利益，为了这个目的，谈判人员甚至采取欺骗，压制，威胁业务人员。
六、采购对销售人员不信任
商超客户采购接触大量的供应商业务人员，对有经验，专业的业务人员，两者比较容易达成认同，如果业务人员对该商超根本不了解，一问三不知，或者牛头不对马嘴，采购会对业务人员的业务能力产生怀疑，进而对业务人员所代表的公司产生怀疑，最终影响双方的合作。
商超客户异议处理技巧
应该讲，事件不同，所面对的异议不同，很难有放之四海皆准的方法，并且技巧作为一种随机应变来使用尚可，而要依靠技巧来处理好所有的异议是不现实的，很多时候真诚的沟通更加重要。当然针对商超客户异议的特性，依照一些大原则和掌握一些处理技巧是应该的。
大原则：
一、充分了解客户，了解各个商超系统的不同与特别流程；作好相应的准备。
作为供应商要减少客户异议，或者在面对客户异议时，做到心中有数，必须要对各个商超的采购流程，营运流程，财务结算流程有所了解；比如有些商超规定前三个月供应商不能结款，有些对销售实行实销实结，即供应商所能结的款总额要小于未结算的库存金额；对商超系统的海报促销档期要非常清楚，关注每期的主题，以准备相应的促销计划；对合同条款标准要心中有数，通过调查其他供应商了解条款上限和下限，如年节费，海报费，堆头促销费等；知己知彼，百战不殆。
二、跟上客户发展的步伐
及时了解商超客户的发展计划，新店开张计划，旧店改造计划，采购政策调整，年度预算增长率等信息，并根据所掌握的信息，主动制定相对应的计划提供给客户，协同发展，达成合作默契，减少不必要的异议。
三、制定规则，引导客户
在充分了解客户的基础上，要优先一步制定计划，在JBP（Joint Business Plan联合商业计划），品类管理Category Management， 货架空间管理，年度广告投放，顾客关系管理等方面制定规则，引导商超客户。
处理技巧：
编制异议处理指引是一种行之有效的技巧，不但有利于对业务人员日常客户异议处理提供支持，而且能够归纳总结经验教训，以便于对业务新人进行培训。罗列出每一种商超客户的异议种类，并分清异议性质：真实异议，虚假异议，还是隐藏异议。
缺货的问题
原因是多方面的，可能是供应商方面导致的，也可能是商超方面导致的，可能是真实异议，也可能是虚假异议和隐藏异议。如：
采购：门店缺货很厉害，怎么搞的？
业务人员：没有收到订单啊；
采购：三天前就已经发了；
业务人员：没有达到最低订货量，所以无法送货；
采购：不是已经又加了两张订单了吗
业务人员：前两个月的款还没有结到，无法送货。
价格问题
采购：门店反馈某竞争对手的价格怎么比给我们便宜？
业务人员：是正常售价还是促销售价？
采购：不管正常还是促销价格我们都要比竞争对手便宜。
采购主管需要对供应商进行评估、认证、管理及考核，与供应商建立良好的关系，开展业务往来;以下是小编精心收集整理的采购主管工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
采购主管工作职责1请购单的审核、价格的审核、供应商资质审核
采购订单执行进度的跟催和及时调整
如：合作供应商相关资质证件有无齐全
供货异常的处理及避免再发
应付帐款进行请款及各单据存档管制
教育训练及梯队建设
执行力及日常工作情况的考评
采购主管工作职责21、负责市场营销类(品牌、创意、内容制作、应用、媒介、新媒体等品类)采购策略的制定与执行，降低采购成本;
2、能独立开发供应商，并根据需求进行供应商开发、认证、绩效评估等全生命周期;
3、负责市场营销采购商务，及时完成采购招标、商务谈判、合同签订等工作;
4、负责收集、分析市场信息，掌握市场供应和价格走势，核算目标成本;
5、执行其他分派的采购任务。
采购主管工作职责31、负责重点合作厂家品种(集采品种)的引进、价格管理、库存管理、合同管理、调拨等采购工作;
2、负责协调重点合作厂家品种的付款、公司往来账的核对;
3、负责重点合作厂家的开发和维护工作;
4、负责跟进重点合作厂家品种的销售工作，及时做好沟通、协调和汇报工作;
5、负责重点合作厂家风险库存的处理和跟进。
采购主管工作职责41、负责生产所需物资的采购，供应商的开发管理等相关工作;
2、在上级的领导和监督下定期完成量化的工作要求，并能独立处理和解决所负责的任务;
3、成功地履行工作任务所要求的知识、技能、能力。
4、具有相关的原材料、零部件、生产流程、质量控制、成本等方面的知识。
5、按照公司规定的采购流程进行采购操作;
6、监控物料的市场变化，采取必要的采购技巧降低采购成本;
7、及时协调解决采购物料、生产使用、客户服务过程中所产生的供货及质量问题;
8、定期进行市场调研，开拓渠道，进行供应商评估。
采购主管工作职责51/根据非生产采购品类特性，制定非生产采购策略，明确近期管理品类和中期管理品类，执行近期管理品类的非生产采购，识别重要项目型采购并参与
2/遵循公司生产采购的标准与规范，制定非生产采购流程并优化完善
3/开展公司非生产采购寻源，进行供应商开发、合同谈判签署与年度谈判
4/建立供应商全生命周期关系管理、供应商考核制度、供应商准入和退出机制;管理供应商信息库，制作和优化供应商目录;维护供应商关系，考核供应商绩效，解决重大事件
5/根据业务需求方的采购订单，管理采购交期，确保按期交货/交付服务，保证交付质量，改善成本效率
采购主管工作职责61.全面负责公司采购工作，制定公司采购战略;负责公司生产所需物料订单的下达及交期跟进;负责所订购物料的市场信息统计、分析、评估及上报;
2、建设和维护供应商管理体系;
3、负责供应商选择、商务谈判等工作;
4.负责供应商评审，月结对账往来等。
采购主管工作职责71、主持采购招投标，依据公司需求执行设备、材料的采购工作;
2、按照公司的要求，规范、考察、管理供应商。
搜集、分析、汇总及考察评估供应商信息，搜集采购设备、材料的有关信息进行比对，编制采购活动分析;
3、实时掌控市场价格、技术信息，不断为公司推荐新产品、新技术;
4、收集已使用产品的性能和质量信息，以图改进;
5、协助采购经理进行日常行政管理工作，汇编采购统计资料，撰写采购报告，收集采购合同设备、材料的入库、出库凭证;
6、编制采购计划并实施采购;
7、采购合约的谈判和签署，重要采购条款的摘录提示，签订和送审采购合同;
8、新增设备、材料的采购依据收取及上报财务;
9、协助采购经理处理日常进出口业务，完成采购订单制作，确认、安排发货及跟踪到货日期;
商业谈判技巧学习心得一
在本期的第十三周我们迎来了我们的商务谈判实训学习，这次实训由我们的王鹏老师带领，并且这次实训主要围绕着若尔盖草原生态环境问题和四川两河镇新农村建设主题展开，为期一周的商务模拟谈判。王老师让我们进行模拟谈判是为了锻炼我们对所学知识的灵活掌握程度和实际运用能力，作为年轻大学生的我们要学会把知识学以致用，理论与实际充分结合。这次实训老师把全班同学分成五个小组，并且这五个小组分别扮演不同的角色，在若尔盖草原生态环境问题中有两小组同学分别扮演牧民和政府并展开辩论;在四川两河镇新农村建设中有三小组同学分别扮演农民、政府和电力公司也展开了精彩的辩论。在围绕着这两个主题的模拟谈判中虽然有一些不尽人意的地方但还是有一些收获，以下是我对本次模拟商务谈判的总结，希望通过此次总结吸取其中的可取之处并在以后的学习生活中不断改进、不断提高、不断超越。
一、认识：
1、从谈判前的人员分工、收集整理相应的资料到现场模拟谈判展现出小组成员的协调能力、动手能力和团队合作能力及各方面沟通、组织能力。同时增进了小组成员的友谊，也拉进了老师和同学之间的距离。
2、谈判前，资料的收集、整理对谈判很重要，影响着谈判的进度和达成一致的成功率，
3、谈判时，明确自身立场时刻保持清醒的头脑不要陷入无谓的争论中乱了方位，同时要有敏捷的思维，不断转换思路，扭转谈判形势。
4、学会控制谈判氛围，一张一弛，拉近谈判双方距离，增进双方感情促进谈判圆满达成。
5、在谈判开始之前分配好谈判选手各自的任务、职责以达到相互配合、相互协调的目的，从而提高谈判成功率。
二、不足：
1、在语言表达方面，犀利的言语反击也是必要的但要注意场合不要过激，这样既不失涵养又留有继续谈判的空间，并且作为一个谈判人员要时刻提醒自己，此次的你不仅代表你自己还代表这你所代表的公司单位，不能胡来、不讲道理。
2、谈判开局时双方代表有一方态度一直很强势，根本没有站稳立场，没有值得参考借鉴的观点、想法，让谈判一度陷入争执，甚至僵局冷场。
3、各组代表成员对各己的分工不明确，在双方互递资料的时候出现混乱。
三、收获：
在这周的实训中，虽然只是一次模拟谈判，但也让我感受到了谈判的氛围，反思到以下几点：
1、商务谈判的原则。在商务谈判中不要在立场上讨价还价，争执不休，这样会降低谈判的效率，要协调谈判双方的利益，只有站在对方的利益上考虑问题，多为对方考虑，在保持自己利益的上尽量为对方的利益考虑，然后再互赢得基础上提出自己的看法，不要因为自己的原因去责怪对方，要有良好的谈判情绪，有良好的沟通，是对方了解自己的谈判是诚心的而不是虚情假意，当然，谈判的人要言而有信，说话要留有余地，少听多讲!
2、商务谈判的技巧。在谈判的过程中，要注意几点：(1.讲话技巧，不要言语粗劣，语气要委婉但是又不失阳刚之气，接下来是要密切注意对方的反应，看对方的反应随时改变自己的应对策略;(2.提问技术，再提问题的过程中要抓住重点，不要问一些无关紧要的问题;(3.回答技巧，回答的时候要注意言简意赅，不要废话连篇。(4.说服技巧，在说服对方的时候，要做好利益分析，简化接收手续，当对方不满时，要避免争论。
3、商务谈判的策略。要明白对方的需求，在知道对方的需求时，才能更好的在谈判的过程中获得谈判的优势。
4、在商务谈判中，我们要时刻保持冷静清醒的头脑，这样才有利于自己的谈判，才能在谈判的过程中获得有利的地位。
5、要了解对手，因为知己知彼，百战不殆。
另外，经过老师的指点，我们充分认识了此次模拟谈判的不足之处，让我们学到更多谈判技巧，经过了这次谈判，我们每个人都会或多或少从中领悟到一些东西，或是几点体会，或是一点经验，或是认识到自己的不足，那就让我们找准方向，这对我们以后的谈判将有不少借鉴之处。
商业谈判技巧学习心得二
11月26日11月30日，我们商务谈判课的实训周。这一周是忙碌而充实的，也是最开心的一周。
在实训刚开始的时候，我怀着紧张而好奇的心理。第一天，我们进行了商务谈判准备：组织人员准备、人员分工、收集谈判信息资料等。我们组是模拟的是国美电器分别与长虹、TCL商谈采购一批液晶电视的事情。
第一天，老师给我们的任务：根据采购电视机的开局和报价进行谈判。这一天我方和长虹、TCL。主要是开局营造一个良好的气氛，并摸底、针对接下来主要要谈的议题和问题进行了交流。
第二天，在我们与TCL谈判时，他们上来就给我们扔了个草拟的合同，使我们非常的措手不及。造成了僵局，他们说我们要谈的都在这份合同上。从这件事，我们可以看出，在谈判场上会出现任何情况，我们要积极的去面对。另一方，我们在与长虹谈判时，长虹的高报价，使我们感觉非常离谱。但是我们没有明确的打断，也没有坚决的肯定3000元/台以上不谈，而是去听他们的报价让他们去降。而我们却没有想到在商务场上，时间也是金钱。这些都是我们的过失。
经历过这一周的实训，让我真正的感受到商场如战场。还有老师说的谈判前的准备也非常重要，以前老师说：三天的谈判，也许要用三个月的前期准备，甚至更久。以前我对这句话不以为然，不过经历过这次谈判让我真正明白，台上一分钟，台下十年功这句经典名句。
商业谈判技巧学习心得三
这两个星期的周六与周日我们一直在做商务谈判实训，虽然觉得很累很忙也很有压力，但也蛮好蛮充实的，让我受益匪浅，收获颇多，为迈出校门走向社会打下基础。
通过本学期的模拟商务谈判之后，我已基本了解及基本掌握了国际商务谈判的流程，了解谈判各个过程环节的要求及注意点以及风格的体现。虽然我们组在最后一场作为压轴的谈判中谈判破裂，但是我相信我们小组每一个成员包括我自己从中一定学到了不少东西，并且对于自己的表现我们也有自己的感想与反思总结。
第一，在进行正式谈判之前我们双方人员要进行深入的友好沟通，明确此次谈判的目的;确定谈判人员及相关人员分配问题;相关性的全面搜集资料，全面分析目标的关键所在，周全谈判计划，制定详细合理的谈判方案;运用谈判技巧策略争取自身利益最大化;协议的拟定;谈判总结成果汇报。
第二，谈判的主体关键就是人。一个项目的好坏除了其本质属性以外，基本都是由谈判人员的操作来评定和掌握的，因此，谈判人员的职务分配至关重要。谈判人员的性格决定了其谈判风格，而首席谈判人员的风格奠定了谈判小组的基调。在谈判过程中，言语腔调，表情神态，动作、技巧、细节都能影响谈判的趋势，只有拥有谈判主动权，在谈判中拥有谈判主权，在谈判中占有优势的团队，才能使谈判结果趋向期望值，取得成功。选对人才能做对事。
第三，谈判过程中谈判策略是指挥棒。每一个企业发展讲究策略，本次小组谈判的表现及策略具有明显的阶段性。与广东布凡服装有限公司的贸易谈判中，合理的顺从，建立友好合作关系，后来在计划从慢慢的应用中，渐渐脱离了活动的主控权。其主要原因是我们对于广告学的不熟悉和不了解。对于对方提出的许多问题都答不上来，连最基本的价格分配，我们财务部的同学都不能及时作答，导致对方对于我们公司产生了不信任的心理。
通过此次谈判后我才充分的认识到我们的不足之处：一是知识面太窄，信息了解不够全面;二是准备资料比较充分，但利用的不够好。收获是：一是虽然这仅仅只是一次模拟谈判，却也让我们感受到了谈判的气氛，双方扮演不同的角色，当为了自己公司的利益而争执不下，不肯相让时，相信我们都已进入了自己的角色之中;二是所有谈判人员都积极出谋划策，我们看到了浓浓的团队意识，也感受到了合作的伟大力量。尤其我们组的对手陈淑敏同学的确让我意想不到，他竟然在谈判中发言非常积极且到位，那时我对她真的有一种欣赏的眼光。原来每个人都有他的想法和深藏不漏之处。三是谈判过程中的激烈争辩、讨价还价、迂回战术，都在一定程度上锻炼了我们的语言表达能力和应变能力，也让我认识到了自己的不足之处应变能力有待提高。
很庆幸自己能参加本次模拟商务谈判实训，虽然短暂的模拟谈判实训结束了我却有点意犹未尽，同时在此活动中我也学到了许多在平时课程中没有学到的知识，补充了实际谈判技巧。在此实训中我进行了商务谈判业务的模拟操作，通过对角色的分工使我对谈判过程的各个环节有了进一步了解和认识。谈判是双方互相交流、磋商、争辩的过程，不可能单凭一方的意愿行事，必须研究对手，认真听取对方的观点和条件，只有双方达成共识谈判才能成功，他是双方共同努力的成果。在谈判技巧中我们团队首先创造了良好的谈判开局阶段，通过寒暄营造一个轻松和谐的环境，为后阶段做好准备。在报价方式中，要把握报价的原则和合理方式确定报价。在还价中要根据具体的条件和环境中进行，具体策略包括投石问路、竞争对比策略、目标分析、举证法、假设法、条件法等。在此阶段中还应学会打破僵局，促进谈判的成功。在本次谈判中，我担任北京非凡广告有限公司的业务经理，为了顺利完成谈判、拿下订单，做了许多准备工作与努力，但也乐在其中，学到不少知识和实用的东西。除了在谈判策略和流程之外最大的收获是在商务礼仪方面，谈判活动一般比较正式，老师要求我们一律穿西装来参加，对从事谈判者的精神面貌及其给对方的印象和感觉都带来一定的影响。另外还有握手、坐姿、称呼等礼节，都是我们平时在课堂上涉及不到的。
在谈判结束之后，老师组织场外同学以及场内同学进行点评和总结，我深刻记得许金丽同学给我提出的建议，以后在生活学习或工作中态度谦和，不应该语气生硬，这样很容易使谈判破裂，但最终我们也是以破裂而宣告结束。
关键词：汽车零部件供应链成本控制
随着汽车零部件企业的竞争日趋热烈，各大汽车行业面对着巨大的成本压力。对配套整车厂的一级供应商而言，装配是主要的增值服务。成本控制必须考虑到从采购原材料成本，工厂内部运营费用，现场管控成本等都是需要严加管控的。本文就系统的从5个方面来分类各式成本控制的方法。
1 国产化
首先需要考虑的就是国产化。随着国内市场的日渐壮大，吸引了大批国外的先进供应商到国内进行投资开办独资或者合资的工厂。这类型的供应商非常吸引零部件供应商的注意。一方面他们拥有国外先进的经验技术，另一方面他们占据有地理优势能够提供迅速反应。而成本的优势更是显而易见。除了这种有外资背景的供应商，更有很多民营企业也逐渐壮大。相比外资企业，民营企业更加灵活，也有冲劲。凭借着绝对的价格优势，加上国内已经有相当一部分有着外资企业管理背景的人的管理，在既保证价格的同时也能满足汽车厂对于质量的控制，不失为一个很好的选择。
看着现在国内成长的供应商日趋激烈的竞争，一些技术简单价格透明的产品竞争已经非常残酷了。而那些高精尖的技术还是需要一定经验积累和技术支持才能真正的国产化，相对的这类产品的产品增值也较高。对于国内企业来说，提高自身的技术能力，人才引进，发展成为能使得汽车厂信任的企业才是未来的道路。这样的企业不仅能够自身素质过硬，更加深的汽车厂的认可，真正的营造的双赢的局面。
2 价格谈判
众所周知，对于汽车零部件中的供应商更换是有着非常漫长的周期的。从一级供应商的实验验证，甚至到整车的路试，是需要半年或者一年的时间。那面对成本压力，如何能够在短时间内就能获得有效的成本控制呢？
最直接的方法，就是价格谈判。这是考验采购员技巧与决策的时候。一般的价格谈判大致可以分为三种：a）在项目初期就拟定好一定的降价，并签订进框架协议中。大多数的整车厂也有类似要求，将整车厂要求的年降均摊到各个供应商处，也作为项目初期的一个明确的计划。这种类型的谈判在初期进行，相对比较简单，采购员拿着项目可以和供应商明确的切蛋糕。b）在项目量产之后要求的额外降价。通常采购员都会借助有一些新项目的蛋糕来要求供应商重新谈判所有的现有项目的价格，以便进行跟全面的谈判。此时的供应商也会由于一些新的蛋糕的加入，而考虑提高占有率，战略性的与客户合作。c）在项目量产之后的要求的惩罚性降价。当一些供应商发生严重的质量问题，而造成整车厂、一级供应商的损失，除了应有的分选、替换、返工的费用外，也会要求一些惩罚性的降价，以督促供应商痛定思痛，避免类似问题再犯。
当然，价格谈判的技巧不仅仅是采购员的策略性考虑，对采购员而言，更加需要考虑的是一些参考数据。如何用价格模型来判断现在的价格是否有降价的空间，有多少降价的空间，甚至与供应商一起改进现场管理，减少报废而改进出来的价格管理，都是需要采购员以及联合质量人员一起完成的。毕竟，价格谈判从结果上看，只是一个数字游戏而已，但是却是直接联系到供应商利润的直接因素。
3 设计变更
在设计变更方面，是需要客户与供应商共同完成的。这就要求客户需要充分了解供应商的工艺，及设计能力，也需要供应商了解客户的功能需求，提供VA/VE的方案。由此，通过设计变更而获得的产品，不仅更加符合供应商现有工艺及设计能力，同时也满足产品功能要求，是一种双赢的结果。比如一些组装焊接的产品，可以改进成一次成形加后道加工。直接取消了组装工艺及组装产生的成本。绝对是能够帮助双方控制成本的最有效的方法。但设计变更的周期也较长，从设计概念的形成，设计验证到产品验证再到整车试验，经历的甚至是一年或更长的时间。同时也要确保新设计的产品的通用性，同样的开发周期与成本投入，当时能扩大应用，使用到尽可能多的客户中，才更能体现价值。这也需要整车厂的帮助与配合，从供应链的角度来优化每一个环节。
4 内部制造或外包
一般来说，自己生产，可以降低采购成本，但会提高制造成本及管理成本。外包给供应商的采购成本肯定高，但管理成本低很多而制造成本为0。所以这需要在前期就进行精确的核算。考虑的工厂的制造供应、生产线布局、人力资源、经验值、制造能力等众多因素。需要非常有经验的管理者来统筹计划。
5 物流成本控制
在使用各种方法在降低零部件成本的同时，物流成本控制也是不可忽视的。运输及仓储费用的控制，需要靠准确的预测，供应商的配合才能达到。
