电力基建项目管理研究:浅谈电力基建工程实施阶段业主项目管理 【摘要】 电力基建工程实施阶段的业主项目管理是电力建设项目管理的一部分,它同样包括一般管理所具有的决策计划、组织、协调与控制五大功能,项目管理成败的关键在于认真二字,只要用心去做,就一定能够圆满完成项目管理的任务。 【关键词】 电力基建 项目管理 过程 内容 工程项目建设程序一般分为六个阶段,即项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收阶段。电力基建工程实施阶段业主的项目管理是电力建设项目管理的一个重要组成部分。如果说建设项目管理是指“在建设项目的生命周期内,用系统工程的理论、观点和方法,进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理活动,从而按项目既定的质量要求、动用时间、投资总额、资源限制和环境条件,圆满地实现建设目标”,电力基建工程实施阶段业主的项目管理(以下简称项目管理)则可描述为:在电力工程的实施阶段,业主的项目部和项目管理人员,按照电力工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求,根据已签订的工程承包合同、工程监理合同、其他合同及合同性文件,调动各方面的综合资源,对本电力项目工程从开工至竣工的工程质量、进度、投资及其他方面的目标进行全面控制的管理过程。 一、项目管理的过程 1、建立项目管理组织 项目管理的边界条件是:工程承包合同已经签订,工程任务已经明确,监理工程师已经选好,其他相关条件也已具备。由于项目管理的主体是以项目负责人(项目经理)为首的项目部,因此,项目管理的第一步是建立项目管理的组织――项目部。项目部的建立包括以下内容:采用适当方式选聘称职的项目负责人(项目经理);根据项目组织原则和工作内容,组建项目管理机构(项目部),明确各部门分工和责任;根据工作需要选配合格的项目管理人员;制定各级项目管理人员的岗位职责、工作标准;编制项目管理流程,明确各级项目管理人员的权限;根据项目管理的需要,制定项目管理制度和管理办法。如果上级机关有相关的规章制度亦应遵守。 2、进行项目管理规划 项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策,做出具体安排的纲领性文件,其内容包括:《工程建设管理纲要》、《工程安全文明实施纲要》、《工程强制性条文执行计划》及《工程创优规划》等。并列出项目管理工作清单,对工作进行分类。采用何种分类的方法取决于项目的特点和人员状况:如果项目比较复杂,且项目管理人员专业分工界限比较清楚,可按条条来划分;如果项目相对比较简单,项目管理人员多为复合型人才,既懂技术又懂经济和管理,则可按块块来划分。但在实际操作中,人们往往采用条块结合的方式,认为这样更能实现有效的管理。一是将各项工作落实到人。项目管理需由全体项目人员共同完成,每个人都应有具体的工作。工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定。二是建立项目管理工作体系,绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图。三是编制项目管理规划,确定管理的重点和难点,选择适当的管理手段和方法,形成书面文件,以利执行。 3、项目管理的具体实施 项目管理的客体是监理工程师,监理工程师是业主唯一的现场施工管理者,要保证项目管理指令的唯一性,项目管理人员一般不能越过监理工程师直接向承包商指令或接受承包商的意见,项目管理人员的意见和决策应通过监理工程师贯彻执行。因此,项目管理的实施就是对监理工程师的管理。一是熟悉合同。合同是项目管理的根本大法,离开合同就谈不上项目管理,因此,项目管理人员的首要任务就要熟悉合同,掌握工程实际情况。二是督促监理单位根据工程建设的需要科学地组建监理项目管理机构,制定监理项目管理规划和监理工作实施细则,并与监理工程师讨论具体问题。三是与监理工程师和承包商共同商讨工程建设问题。四是委托监理工程师对施工项目的进度、质量、投资及其他事项进行全过程的全面管理。五是通过现场抽查、资料分析及信息处理等手段对监理工程师的工作进行有效监督和管理。六是对项目施工中重要、关键的技术难点和经济问题进行调查研究,并通过监理工程师落实到项目建设中去。七是根据项目建设的实际情况,不断调整、补充、完善项目管理规划、规章制度和管理办法,以适应工程建设的需要。 4、项目管理的终结 项目工程的竣工验收和总结是项目管理的一个重要阶段,工程虽然已经完工,但项目管理并没有结束,在某些特定的条件下,这一阶段的历时甚至会超过项目的建设。这项工作的目标是对项目成果进行总结评价,对外结清债权债务,结束交易关系。其内容有:组织或委托监理工程师组织竣工初验;组织或委托监理工程师组织试运行;组织或委托监理工程师组织正式竣工验收;责成监理工程师要求承包商对工程遗留问题进行处理;组织办理工程移交;办理竣工决算,支付质量保证金;进行项目管理总结。项目管理总结包括技术总结、经济总结和管理总结三个方面。技术总结要说明在项目建设中采用了那些新工艺、新材料、新设备、新方法和质量保证措施,效果如何;经济总结主要是从横向和纵向两个方面比较经济指标的提高与下降;管理总结内容包括采取的建设管理体制,组织机构,资源配置,规章制度,管理办法,以及经验与教训。 二、项目管理的内容 项目管理的内容是纷繁多样的,归纳起来有合同管理、质量控制、投资控制、进度控制、信息管理和其他方面的管理等。业主的项目管理和监理的项目管理及承包商的项目管理虽然内容相同,但在管理方式、管理手段、管理深度和具体工作上三者有严格的、明确的区别。只有认识这个区别,才能做好项目管理工作。 1、合同管理 合同管理应该说并不是项目管理的一项具体内容,之所以把它列在这里,是因为合同在项目管理中的地位是如此的重要,离开他,项目管理就无从谈起。合同是项目管理的依据。一要熟悉合同。项目管理人员要熟悉合同,包括合同协议书、补充协议书、技术条款、商务条款、备忘录、招标通知及其他一切被看作合同一部分的文件,并对合同进行深入细致的研究,对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。二要树立强烈的合同意识。在合同面前,业主和承包商的地位是平等的。一方面,项目管理人员不以势压人,逼迫承包商接受合同外的条件;另一方面,也要警惕承包商在项目实施过程中埋设陷阱。当承包商提出各种各样的建议时,首先想到要遵守合同,对采纳建议可能带来的经济问题要有充分估计。 2、质量控制 工程项目实施阶段,业主的项目部要开展多方面的工作,对工程项目的质量进行控制和监督,概括地说有审查确认承包商的质量保证体系,进场材料、设备的质量控制,监理规划、监理实施细则的审查以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查等几个方面。一是承包商质量保证体系的审查确认。着重检查承包商是否已建立质量保证体系,质量保证体系是否经认证单位认证,是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。二是工程材料的质量控制。检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。三是生产设备的质量控制。包括生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。四是监理规划和监理工作实施细则的审查。业主的意志要通过监理工程师来实现。监理工作的好坏与监理规划和监理工作实施细则的优劣有直接关系。五是经常深入工地了解情况,同时对监理工程师的日常监理工作进行监督检查。特别强调带着问题下工地进行调查研究。 3、投资控制 项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任,因为项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理变更和索赔,即管理“项目实施控制价”。一是审查、确认监理工程师上报的承包商所做的统计月报,上报上级部门,并不定时抽查工程实际完成情况与监理上报情况是否符合。这里主要指对已完工程量和工程质量的审核,必要时可请测量中心、试验中心检查、确认。二是研究监理工程师审查后的合同变更及有关索赔报告,负责核实项目、原因、数量、施工条件,然后提出初步意见上报有关部门审、批。需要强调说明的是:项目部要明示监理工程师,对于承包商所提出的合同变更及有关索赔要求,监理工程师在提出审查意见以前必须与项目部沟通并取得一致意见。否则将出现项目部否决监理工程师的意见的可能,这不仅会降低监理工程师的威信,也会给工程管理带来混乱。任何合同变更和索赔要求都要有文字依据。三是审查竣工决算,报上级有关部门批准。 4、进度控制 进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。项目部在进度控制方面所做的工作有:编制项目管理规划,研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题,对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。一是审查确认监理工程师上报的承包商所做的施工组织设计。要求监理工程师做好监理规划、计划、组织设计和进度控制的工作制度以及进度控制工作实施细则,并督促监理工程师在工程实施过程中努力落实。二是主持会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问题,参加监理工程师主持的有关协调研究会议,对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施,必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。重大问题须报上级部门批准。三是及时审签工程进度款支付凭证,依据合同对承包商的工程进度完成情况进行奖励和处罚,必要时给与额外的奖励。帮助承包商解决施工中存在的设备、资金等方面的实际困难,以加快工程进展。 5、信息管理 接受监理工程师的各项报告和文件。对合同范围内的本项目管理的内容进行审查、批准,对本项目管理以外的内容,与有关部门协调,协调不了的上报上级部门。所有报告和文件均应妥善保管或备份,以备查用;提供月、季、年计划给有关部门进行汇总;建立统计台账、变更台账、结算台账,对合同进展情况进行分析研究;召开或参加各种协调会议和其他会议,掌握项目的各种情况;深入施工现场,了解现场情况;利用计算机进行信息管理和工程管理。 6、其他目标的管理 一是安全目标。督促监理工程师做好安全控制,目的是保证项目施工中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大主要措施。二是现场管理目标。科学安排、合理调配使用施工用地,并使之与各种环境保持协调关系。项目施工结束后,督促有关单位及时拆除临时设施并退场,以便重新规划使用或永久绿化。三是文明施工目标。督促监理工程师和承包商按照有关法规要求,使施工现场和临时用地范围内秩序井然,文明安全,环境得到保护,绿地树木不被破坏,交通畅达,防火设施完备,居民不受干扰,场容和环境卫生均符合要求。协调现场各承包商、监理、设计、业主内部各有关部门、地方村镇之间的关系,为工程建设创造良好的内外环境。 电力基建项目管理研究:铁路电力基建施工阶段业主项目管理初探 摘 要:铁路电力基建项目往往是一项投资大、消耗人力和自然资源较多,并且对社会和环境的影响较大的工程,如何针对电力公司铁路电力基建项目的特点进行更加科学有效的管理,来提高项目管理的安全可靠性,提升项目建设质量,减少工期,降低成本,是每一个项目管理机构的重要职责。本文论述了作为电力铁路电力基建项目的业主方应如何更加科学有效的做好铁路电力基建项目工程中的安全、质量、进度和协调管理工作。 关键词:铁路电力;基建项目;业主;项目管理 铁路电力基建项目是一项较为复杂的、组织严谨的大型工程。具有在建设过程中投资较大、耗时较长、消耗资源较多,涉及专业领域和各专业相互协调配合较多的工程项目。项目的业主方,在基建工程项目的实施过程中管理着铁路电力基建项目的人力资源、物力资源,同时,也组织着工程项目的生产过程。所以业主方应该在整个铁路电力基建项目实施中把握工程的整体进展,认真严谨的监督整个项目的实施过程,以确保业主方的利益不受到损失,在工期内保质保量的完成任务。这就要求了项目业主方应该具有专业的素质和科学管理的能力。在工程项目的管理中,项目业主的管理工作至关重要。 1 业主项目管理构成 业主项目部,是建设管理单位内部具体负责铁路电力基建项目建设管理业务的机构,在业务上接受电力公司基建部的指导、监督和考核。业主项目部代表着建设管理单位来实施项目建设管理的各项工作,保证项目安全、造价、质量和进度等目标的完成。在确定了年度建设的计划以后,向建设单位等下达《建设管理任务书》,说明建设管理的管理范围、责任和目标。建设管理的单位在确定的责任范围内,对铁路电力基建项目建设中的安全、造价、质量、进度、技术和合同方面进行建设管理,并开始组织业主项目部,将管理目标和工程责任划分到各个业主项目部的责任人。业主项目部中设置相应的业主项目经理、安全管理专责、建设协调专责、质量管理专责、技术管理专责和造价管理专责等岗位。其中,业主项目经理负责项目部的综合管理和各专责与部门的协调工作。 2 业主项目的管理职责 业主项目部的项目管理范围包括安全管理、造价管理、质量管理和技术管理四项专业化的管理业务和其他的项目管理,包括项目的管理策划、招标配合、进度管理、合同管理、建设协调、档案管理、项目管理综合评价等内容。 业主项目部的管理工作贯穿于整个基建过程中,在建设过程中起到了连接、管理和调控的作用。业主项目的管理职责包括在项目初期编制项目的管理文件、上报设计、监理和施工、物资招标的申请,并参与双方合同的签订、协调项目的建设外部环境,定期组织工程的月度例会,分析工程进展和新的问题及计划等,项目投运后,要总结项目的管理工作及综合评价等。 3 业主项目管理的几种方法 3.1 要建立一个专业的管理团队 建立专业的项目管理团队是建设项目的管理的关键部分,项目管理者要适合铁路电力基建项目,有丰富的专业知识和管理经验。欧美或者印度模式的项目经理负责制定开发计划、协调、以及填写各种项目输出表格或模版就够了。在这种模式中项目经理不一定要求必须是技术专家,但更强调项目经理的工作经验,而在我国,业主项目经理则需要对人员、施工技术、成本、采购等众多项目管理领域给予关注,而且一般受人数的限制也根本不会有专业技术角色的配备,业主项目经理需要更多的关注技术因素、各专业协调等,这样如果由一个没有铁路电力基建项目经验的人来做业主项目管理的工作,则会对工程的进度和质量产生较大影响。业主项目现场的负责人需要有各种丰富的专业知识,并且能够组织起合适的管理团队,能够充分利用公司和社会上的各种资源,联合各监理单位和各承包施工单位,发挥团队内所有人员的积极性和能动性,使铁路电力基建项目在规定的工期内,保证施工质量,合格的安全完成。业主的现场负责人应能积极地了解团队内人员的不同情况,能够了解和解决团队人员的需求,保证团队的气氛融洽,保持工作团队的工作乐观积极性。团队内应能经常交流沟通,使业主管理团队的内部意见保持一致性。 同时,业主和各施工单位以及各监理公司,应能经常的沟通工程实施过程中遇到的各种问题,帮助解决各种工程中的实际问题。业主对于监理单位要积极给与权力,充分信任监理公司,但是在工程中遇到问题要指出并一起解决问题,对于施工单位,要求其严格遵守合同,实施监督,发现问题并解决问题,从而达到业主,监理公司和施工单位的顺利合作。 3.2 控制施工的进度,保证工程按时竣工 工期控制为业主项目部的主要工作,应该要求业主项目部投入主要精力来进行管理,定期的会议和计划,都应以监督工程进度为主,业主、监理公司以及施工单位都应努力以保证工程的进度按照计划顺利进行。在控制工程的进度时,要注意以下几点: 3.2.1 超前准备,确保按里程碑计划开工 保证工程的进度的首要前提,一定要按照里程碑计划的节点要求,超前完成工程前期准备,工程项目审批、征地手续、完善设计、地方政府协调,场地环境调研,优质的施工、监理、物资供应单位,确保工程能按计划开工,且开工后各相关施工能顺利进行,提前考虑各种可能存在的困难,比如与当地农民的协调问题、施工用水用电道路运输问题、重大设计漏洞问题、地质问题、程序性文件审批问题,施工队伍、工器具设备材料如期到位的问题等等,这些问题超前解决的好坏直接关系到项目是否可以有一个好的顺利的开端,对项目进度的影响至关重要。 3.2.2 迅速成立业主项目及其他组织 要求项目的各合同方应尽快成立高效的管理部门,负责各个部门的相关准备工作以及合同中履行的工作及各种协调和联络工作。 3.2.3 施工单位迅速进场,做好准备工作 要求实施本项目合同的施工单位尽早进入施工场地,并开始熟悉设计单位的投标图纸,同时进行施工准备。施工单位的机械设备应同施工单位同时到达现场,保证主体的工程能够按照合同规定开工。施工单位应尽快做好准备工作,复核图纸,完善施工的组织设计,制定合理的施工方案,积极配合相关的部门单位办理施工手续。在施工中遇到问题影响进度时,将与多方面协调联系,统筹安排,及时调整进度,计划关键路径,确保总体工期。 电力基建项目管理研究:浅析电力系统电力基建工程项目管理 摘要:随着电力行业的不断发展,电力基建工程也在不断增加。在知识经济的市场环境下,电力企业要提高自身的市场竞争力,就必须要提高企业的电网基建工程的质量管理。 关键词:电力;项目管理;策略 引言 目前,电力基础设施建设正在大规模展开,并以超常规的速度发展。但是电力基建工程管理体制的不完善、管理方法的不科学,使电力基建工程在管理上面临着严峻挑战。我们要提高对电力基建工程管理重要性的认识,认真分析电力基建工程管理中存在的问题,深入研究加强电力基建工程管理的对策,加强电力基建工程管理工作,不断满足人们日益增长的生活用电和社会生产用电的需求,促进国民经济的发展。 1、电力基建工程项目管理内容 1.1质量管理 质量是电力建设工程项目的灵魂,不仅仅关系到施工企业、单位的形象、声誉,更直接的影响到建设完成后的电力工程的正常使用,更何况电力建设工程对整体的质量要求比其他的建设工程更高、更严格,而要想真正的满足电力建设工程的需求,实现预期的发展目标,就必须在实施的过程中强化质量管理、控制工作,这样才能够提高电力建设工程的质量。 1.2安全管理 预防为主、安全第一,是我国建设工程必须遵循的原则、方针,也是电力建设工程项目实施过程中的重点内容。 1.3成本管理 在竞争激烈的市场环境下,企业要想取胜,那么在对企业进行管理的过程,对于项目管理中的成本控制是非常重要的,在研究企业的项目管理成本时,要对控制方法进行有效的研究。在施工的过程中,企业在工程上的资金投入要有一个客观的数据展示和分析,为企业中的财务部门提供一个科学有效的参考依据,以此使得企业的投资者可以对企业的运行有一个明确的掌握。在对项目的成本控制中,如果对成本的计算偏高,那么在利润上就会相对较小,对于可以分配的利润就比较有限;相反的,如果在项目控制中,对于成本的计算太少的话,那么在利润上就会过高,从而导致在对利润进行分配的时候会有空虚的现象的而实际上却是亏损的。由此可知,只有对项目控制进行科学合理的管理,使在项目建设中耗费的资源在实际的使用中可以发挥比较高的利用率,那么电力企业在经营管理的过程中才可以获得较高的收益并且耗费较少的成本,实现利润最大化。 1.4进度管理 从根本上来分析,电力建设工程项目的进度管理与其他重点管理内容有着相互的联系,在开展具体电力建设工程项目的过程中,必须及时的加强对进度的管理,这样才能够最大限度的规范建设的过程,确保电力建设工程项目的顺利开展。 2、电力基建工程项目管理存存在的问题 当前我国整体经济形势趋向良好,作为经济发展的风向标,我国电力基建行业的发展取得了不错的成绩,然而随着大规模电力基建工程的展开,越来越多的工程建设程管理问题逐渐暴露出来。 2.1管理体制的不完善 电力基建工程中参与的部门和人员众多,如果没有科学严谨的工程管理制度,势必造成管理上的混乱和无序,工程质量更是无法保证。虽然当前我国的电力事业发展迅速,但相应的管理水平并没有跟上其前进的步伐。很多基建工程的施工现场杂乱,施工材料堆放无序现象严重,缺乏完善的现场管理、材料管理体系。任何一种体制的建立、健全和完善都要经过一个改革、尝试和总结的过程,但是工程管理如果始终不进行改革,不认真的总结经验教训,始终不能完成体制的改进。 2.2管理人员素质有待提高 工程管理人员的管理水平和专业水平直接影响着工程的质量和投资效果。电力基建工程涉及机械、材料、地质等多种学科,施工工艺、技术措施、管理制度等多种要素,是一个复杂的建设过程。作为工程的管理人员必须具备一定的管理水平和专业技术水平。在基建工程管理中一些管理人员可能不具备相应的管理资质或其本身空有理论而没有管理经验,更有甚者既不具备管理理论又没有实际管理经验,从而出现在其位不谋其职或是心有余而力不足,这样的管理必然会给基建工程埋下质量和安全隐患。 2.3成本控制效率有待提高 成本控制是电力基建工程中关键的步骤。工程施工中,项目的原始投资主要包括工程设计、地质勘测、材料及设备的购进、施工队伍等成本构成。在实际的电力基建工程中,由于成本的控制出现问题导致企业超支投资是常有的现象。在市场竞争激烈的现代社会中,财务的不稳定支出又导致债务压力加重,职工待遇不高,甚至出现拖欠员工工资的严重问题,难免造成人心涣散,企业凝聚力和优秀价值观得不到有效的维持。 2.4工程监理力度不够 电力基建工程的施工必须有监理单位参与,监理单位的服务客体是建设单位的工程项目,服务对象是建设单位。电力基建工程的建设往往是工程量大、子项目多、工期长且建设资金数额巨大,监理单位的服务人员应该正身自好,不被社会的歪风邪气所污染。由于电力基建工程复杂,参与单位与人员众多,在这种关系错综复杂的情况下,一些工作人员可能经不起眼前利益的诱惑,以权谋私而走上违法犯罪的道路,使国家财产蒙受损失,害人害己害单位。 3、提高电力基建工程项目管理策略 3.1加强成本控制和管理 电力基建的一个重要特点便是资金投入非常巨大,由此,在电力基建过程中加强对成本的控制和管理便显得极为重要。为此,我们一方面要重视前期决策,牢牢把握和控制住估算这一环节,与此同时要提高招标质量,利用招标真正选择到有实力的企业。在施工过程中,要强化合同管理,任何费用都必须对照预算逐项进行比较和检查,如发现某项费用超过了预算,就要认真审查,并努力降低其费用。而对于设计变更,施工变更要严格审查,充分论证,健全审批制度。通过以上措施,对电力基建的成本进行全过程的有效控制和管理。 3.2加强进度的控制和管理 工程进度在电力基建中是一个重要的环节,进度的拖延一方面会对工程质量造成影响,同时也会造成经济损失,于是需要对其加强管理。 3.3加快BOT模式的推进 BOT模式目前发展迅猛并且表现出了越来越明显的优势,我们在电力基建中推广BOT模式,一方面由于BOT中项目公司是债务的直接承担者,因而不会加大政府的主权外债负担。同时,项目投资建设、运营与维护的效率要高于公共管理项目,便于建设方的管理。另外,BOT完全采用竟标模式,不但保证了公平竞争,而且可获得最优的解决方案。最重要的是,BOT以特许权协议为优秀的结构,使得法律约束性强,责任分明,关系明确,极大的方便了建设方在整个建设过程中的全方位立体式的管理。随着全球经济一体化进程的加快和市场经济的深入发展,电力基建企业的改革与管理制度将会日趋成熟,在我国经济中所起的作用也会愈加重大。加强对电力基建的管理,关系到我国电力基建的前程,我们唯有在充分认识改革管理问题重要性的前提下,进一步分析其内部因素,亦步亦趋,将解决措施的构想融入到问题中去,促进电力基建管理体系的改进和发展。 3.4完善电力基建工程的管理体制 强化电力基建工程管理的优秀就是加强和完善基建工程的管理体制,其一是认真总结分析现有管理体制存在的不足。二是大胆改革创新。双管齐下,不固步自封。 3.5落实基建管理人员责任制 从管理员本身人手,通过加强学习。提高自身业务能力;通过以往基建工程质量事故、安全事故的分析增强自己对风险的忧患意识和法制观念。完善责任制度,使各自管理分工明确责任到位。 3.6加强对基建工程合同签订、履行的管理 基建工程的设计、施工决定了工程质量的好坏,而合同恰好是这三者的纽带,因此合同管理在电力基本建设管理中处于优秀地位。基建工程的参与单位必须树立有效的法制观念,做到依法经营。签订合同必须在法律的引导下遵循公平自愿的原则。履行合同必须严格遵守合同条款,体现法律的强制性。须对合同签订、合同履行情况及与合同有关法律法规的贯彻执行情况进行监督检查、统计分析,通过检查发现问题,通过分析明确问题的性质、原因、责任,及时解决问题,从而减少和避免合同纠纷,提高合同履约率。 4、电力基建工程项目管理重要性分析 2008年1月25日,中国南方遭受一场突如其来的冰雪灾害,造成了数以千亿的巨大经济损失。其中电力设施直接受到严重破坏,从而导致大面积的铁路运输停运、通讯中断、厂矿停产等,市政和事业单位难以开展工作、居民生活不便。由此可见电力直接关系到国民经济的健康发展、社会秩序的稳定而电力基建设施却是电力生产传输和转换的平台。电力基建工程管理水平的高低直接决定了电力基建工程质量的好坏,而电力基建工程质量的好坏又直接决定了电力供应的可靠性和安全性。各供电企业作为电力基建工程的建设、管理和经营单位,在电力基建工程中扮演着重要的角色,承担着电力供应的重大责任。供电企业的工作目标是全力做好电力供应、为地方经济服务,其前提是保证电力基建工程的质量,其手段是强化电力基建工程的管理。 5、结语 总之,电力基建工程是国民经济的基础。必须提高对电力基建工程管理重要性的认识,在认真分析电力基建工程管理存在问题的基础上,积极采取加强电力基建工程管理的对策,推动电力基建工程管理工作的规范化,为全力做好电力供应、推动国民经济做出更大贡献。 电力基建项目管理研究:电力基建项目管理策略研究 【摘要】随着经济的发展和科技的进步,人们的生产生活离不开电力的应用,电力行业和供电企业也随着社会建设和经济发展取得了很大的进步,同时也为城市建设做出了巨大的贡献。电力基建项目作为电力系统运行的基础,在供电企业经营过程中处于重要地位,其前期准备和工程施工是研究人员和管理人员关注的重点,并且供电企业的内部管理是影响企业经营状况的重要因素,所以进行电力基建项目前期及工程期间的有效管理就是非常有必要的。本文通过分析电力基建项目前期及工程期间的管理概况,结合已有的研究和实际的案例,对电力基建项目前期及工程期间的有效管理策略进行具体和系统阐述。 【关键词】电力基建项目;有效管理;问题;重要意义;策略 尽管电力基建项目前期及工程期间的有效管理能够给供电企业带来很大的经济效益和社会效益,但是如果不能在现有基础上提高企业的管理水平就会带来消极后果,所以现阶段电力行业和供电企业工作的重点就是针对出现的问题采取有效措施进行解决,为电力基建项目顺利进行奠定良好的基础。因此电力基建项目前期及工程期间的有效管理是符合时展和社会建设的趋势的,应当受到研究人员和管理人员的重视,才能利用当前阶段的有利条件改变消极现状。所以,本文从电力基建项目前期及工程期间的管理概况入手,对电力基建项目前期及工程期间的管理策略进行分析和研究。 1电力基建项目前期及工程期间管理的概况 虽然现阶段电力基建项目前期及工程期间管理的现状稍有起色,研究人员也根据不同企业的管理特点和目的进行了调整和改进,但是受到传统管理观念和落后管理模式的限制,电力基建项目在前期准备和工程施工过程中还是受到了诸多问题的困扰,其实归根结底是企业领导层和管理人员受到专业性限制而不了解对电力基建项目进行有效管理的重要性,才导致了目前电力基建项目前期及工程期间管理水平停滞不前。由此可见,在落实策略和尝试措施之前首先要对电力基建项目前期及工程期间管理的概况进行了解,对其现状,特点,目的,重要性和问题有整体概念后再进行具体方法的尝试和应用,才能更好地总结经验和扫清障碍。 1.1电力基建项目前期及工程期间管理的特点 如果想要更好地了解电力基建项目前期及工程期间工作如何进行管理,首先就需要从最基本的特点进行分析,才能在后续实践中做到对症下药。①电力基建项目前期及工程期间管理的复杂性和艰巨性。电力基建项目的复杂性和普通工程项目的复杂性有所区别,主要就是因为这种电力基建项目的队伍是临时的,涉及到多个专业和需要不同部门进行配合,这就大大增加了工作量和提升了工作难度;②电力基建项目的创造性特点突出,具体表现为依托于工程建设的科学发展和创新进行工作,可靠地保证了项目的进度和质量;③电力基建项目前期及工程期间的管理对其项目寿命进行预测,使得在客观综合评定的过程中得出可靠的结论,为项目的施工和质检带来便利。 1.2电力基建项目前期及工程期间有效管理的重要性 因为电力行业与社会秩序的稳定和国民经济的发展息息相关,而电力基建项目则作为基础工程发挥了重要的作用。如果电力基建项目前期及工程期间不能得到有效管理,那么供电质量和服务情况就会受到消极影响,进而会造成不可估测的严重后果。电力基建工程承担着电力供应,建设和管理各基层单位的重要责任,为供电企业完成电力供应的任务和助力于经济发展做好了铺垫,所以当前阶段进行电力基建项目前期及工程期间有效管理策略的研究是非常必要的,其重要性是研究人员和管理人员推行工作的理论基础。 1.3电力基建项目前期及工程期间管理中出现的问题 由于当前阶段我国有关电力基建工程的基础较差,现状不容乐观,就需要对出现的问题进行了解,才能为后续提出有效的应用策略打下良好的基础。①没有建立健全电力基建管理体系和机制,使得工作人员在推行工作时没有科学合理的规章制度作为支撑,在施工监控和管理中难以发挥积极作用;②没有做到责任到人,这种问题一方面是管理人员未树立起法律意识,安全管理流于形式,另一方面则是受到电力基建项目市场全面缩水的影响,基础性工作难以开展;③管理人员专业素质不高,不能利用已有的先进经验和技术指导电力基建工程建设,造成人力和物力资源的浪费。 2电力基建项目前期及工程期间有效管理的策略 根据电力基建项目前期及工程期间管理的概况,可以得知需要从全方位多角度进行策略的尝试和落实,从而能够使得电力基建项目前期及工程期间有效管理的水平得到提高。基于对电力基建项目前期及工程期间情况的了解,可以从有效控制建设成本且明确分工合作任务,加强人员专业培训与提高员工综合素质,建立科学合理机制并落实责任到人制度,管理电力基建工程和选用有效管理方法等方面进行研究,同时还要考虑到不同地区经济状况和风俗习惯有差别的因素做出相应的调整,为推动电力行业的发展做出贡献和为其他行业的建设提供合理依据。笔者结合自身的经验和已有的研究,选取典型有效的应用策略进行分析,从而可以为同行业人员的研究提供科学合理的借鉴。 2.1有效控制建设成本,明确分工合作任务 电力工程都有的工程量大和程序复杂的问题是促进电力基建工程发展的一大阻碍,所以就需要在正式施工之前对成本进行规划和管理,并且规定好施工过程中也要严格遵照方案执行,出现突发状况和需要变更的情况要及时报备,避免因为乱改带来的风险和伤害。除此之外,提前进行部门分工合作也是电力基建工程前期工作的重点。按照程序和规定行事,规范员工行为,对自己的工作负责;协调好各部门之间的合作,减少或者避免摩擦的发生,让分工合作带来更大的经济效益。 2.2加强人员专业培训,提高员工综合素质 因为电力基建项目前期及工程期间管理的主体是人,特别是有着较高专业素养的人,那么进行定期的员工股培训就变得非常重要。一方面,员工要通过专业培训不断熟悉和学习相关的知识和技能,在处理业务和紧急情况时才能游刃有余,避免供电企业中的电力基建项目出现经济损失;另一方面,聘用有专业经验和掌握先进技术的人才对现阶段的电力基建工程进行指导,利用好现有的条件做出改进和调整,使得整体电力基建项目朝着健康高效的方向发展,并且能够因为员工综合素质高受益。 2.3建立科学合理机制,落实责任到人制度 正是因为当前阶段的电力基建项目在前期准备和工程施工中缺乏科学合理的机制进行管理,才导致了不必要的风险和损失发生,所以现阶段在相关机制的引导下落实责任到人和奖惩制度是可以尝试的。这些制度和机制都能在工作时激发员工的工作热情,通过调动员工的工作积极性达到提高管理水平和工作效率的目的,使得电力基建项目能够顺利发挥自身的积极作用。实际上电力基建项目前期及工程期间的有效管理中制度的落实只是起到提高员工素质的作用,最终落实到工作质量中去。 2.4管理电力基建工程,选用有效管理方法 上述几种方法都是针对电力基建中的薄弱环节和不足之处进行调整的做法,而在实际工作中还是要按照工作流程进行电力基建工程的整体管理,利用有效的方法来遏制消极影响的蔓延。举例来说,进行合适的人事任命,强化资格认定;按照规定和制度工作,加强监督检查;遵循公平,公正,公开的原则,加强廉政作风建设;规范合同管理,保证工程质量合格;验收相关工程要按照规定进行,为后续工程建设提供可靠案例。 3总结 总而言之,研究电力基建项目前期及工程期间的有效管理策略是切实有效的,既能在了解电力基建项目前期及工程期间管理现状的过程中发现其中的潜在问题,又能利用有效策略解决出现的严重问题,为电力基建项目前期及工程期间的有效管理打下良好的基础。为了迎合当前阶段电力行业和供电企业的发展趋势,满足电力基建项目前期及工程期间有效管理的要求,就需要研究人员针对出现的问题进行有效解决和处理,才能逐步提高企业的经济效益和社会效益,为我国电力事业的建设做出贡献,最终实现提高企业内部管理水平和改善企业经营状况的目标。讨论电力基建项目前期及工程期间的有效管理策略不仅促进了相关问题的解决,还为电力基建项目前期及工程期间的有效管理未来的发展和创新提供了新思路。 作者:江家健 单位:防城供电公司 电力基建项目管理研究:电力基建工程项目管理理论分析 项目管理理论在形态种类各异、要求不断变化的项目工程实践中被修正、完善和检验,而这些经过实践检验合乎标准的成熟理论对指导新的工程项目又起着难以替代的作用,如果运用得当往往可以达到事半功倍的效果。所以电力企业必须项目管理理论明确现实必要性和重要性,学习其中的精华部分,并掌握运用到电力基建工程建设中来的手段。 1.项目管理理论 项目管理可以说在一个确定的时间范围内,为了完成一个既定的目标并通过契约等特殊的形式的临时组成的组织完成项目任务。在该临时性组织中,领导者依然需要运用经典的计划、组织、领导和控制等管理理论,实现对既有的有限资源最大化地利用目标。该理论该理论第一次被提出是在二战后期,经历了一段悠久的发展历程。它起源于一种大规模、高成本、进度严密的复杂系统对于精简流程、降低成本的诉求,在创立伊始就很快被广泛传播并被公认为是一种富有生命力而且能够实现复杂的企业目标的绝佳理论。 2.项目管理的特点 (1)项目管理是一项复杂的工作,任务的完成需要多个部门的紧密配合,且执行中存在许多不确定的因素,需要掌握不同学科知识的全能型人才来解决诸多疑难问题。此外,项目工程牵涉的利益相关者广泛,相互之间的意见分歧或者对责任的推卸都会造成工期的延误。(2)项目管理具有创造性。电力基建项目的创造性要求较高水平的技术知识,尤其是在项目前期的规划设计中必须重视科技信息工作和组织管理工作。(3)项目管理具有一定的生命周期。项目的不同阶段具有不同的特点,每个阶段的任务也有所区别,因此对阶段的划分和任务的分配也具有一定的难度。(4)项目管理需要集权领导和特定的项目组织。项目进行过程中可能出现的问题是牵涉多个部门的,他们要求这些部门迅速作出反应而且相互关联,这就需要开辟专门的部门围绕一个强有力的优秀领导展开工作。(5)项目负责人至关重要。项目负责人基本上统筹整个项目的全部过程,大小决策都由项目负责人作出,因此负责的领导能力、知识水平和个人素质对项目的运行起着至关重要的作用。 3.电力基建工程管理存在的问题 (1)质量管理层面当前电力基建工程的建设队伍缺乏一定的项目管理理论素养,管理策略及其执行都缺乏科学性、高效性。组织管理通常比较容易形成复杂的关系网络,一些投机取巧者随意压缩造价成本、偷工减料,这就极易导致豆腐渣工程的出现,对企业的声誉造成严重的不利影响。(2)员工管理层面我国特殊的国情导致了电力基建部门作为行政事业单位,主要职能是帮助政府部门提供社会服务而不同于以营利为目的的企业,这就很大程度上抑制了员工的积极性。事业单位对员工的考核机制落后,员工得不到自我价值的实现和发展,企业内部的生产积极性大幅度降低。(3)造价管理层面一般来讲,费用、技术和进度是紧密相关的,然而现实情况是我国的大多电力基建项目技术含量低,生产力水平远远落后于世界平均水平。如果不能保证造价就难以提高技术水平,将很容易导致管理乱象。 4.项目管理理论的应用策略 (1)质量管理层面运用质量管理理论,制定一套科学合理的管理制度,建立完善的管理机制并明确各部门的职能,如图1,妥善解决人员安排、信息沟通、项目决策等问题。(2)员工管理层面供电单位本质上属于行政事业单位,缺乏有效的激励和约束机制,难以调动员工的积极性。那么解决该问题的最优策略进行管理机制的改革,效仿企业的绩效考核管理办法,建立一套适合本组织内部情况的行之有效的考核机制,破除铁饭碗、推行绩效与工资酬劳挂钩的管理办法。(3)造价管理层面造价管理直接关系到基建工程能否按照既定工期完成交付任务,有效的管理造价,符合科学发展的观念,有利于在节约资源的前提下,最大限度的发挥经济效益。造价方面的管理,落实“科学技术是第一生产力”的发展观念,可以通过提高技术手段予以落实,提高科技含量,促进电力基建工程质量的不断提升,达到降低生产成本的目的;在电力基建工程的实施之初,要事先预估其工程量,做好财政的预算工作,施工过程中要明确资金流向,保证资金的正常使用,提高其利用效率;对原材料的购入,也可以通过专业部门的定量采购形成数量优势,科学的降低成本,这就要求在采购单的制定上一定要符合电力基建工程的实际工程量,不能出现太大的采购出入,导致不必要的浪费。 5.结语 项目管理的细致程度对管理者的自身素质以及管理系统的客观条件有着决定性作业。根据实际情况,适时建立相应的项目管理系统,可以很大程度上提高电力基建工程的整体管理水平。 作者:周永辉 单位:国网河北保定供电有限责任公司 电力基建项目管理研究:电力企业基建工程建设项目管理探讨 [摘 要]目前,全国各地都在如火如荼地开展电力基建工程项目建设工作。本文结合笔者多年的工作经验,从多个方面深入探讨电力企业基建工程建设项目管理措施,为电力企业的基建工程项目管理提供参考。 [关键词]电力企业;基建工程;项目管理 随着我国国民经济的快速发展,广大人民群众的生产、生活都需要大量电能,电力负荷严重超载,为有效解决电力供需紧张的问题,国家加大了电力基础设施投入,本文就电力企业基建工程建设项目管理进行探讨。 1 加强工程造价控制 第一,由于电力企业基建工程建设项目人财物消耗大、技术复杂、建设周期长及建设规模大,一旦决策失误,必然会造成巨大的经济损失。为充分体现工程造价的合理性,不同阶段的工程造价应基于建设程序来合理确定,即采用多次计价方式。 第二,电力企业基建工程建设项目的全过程都应贯穿工程造价控制,但应以项目设计阶段和决策阶段作为造价管理的重点,尤其是设计阶段极为重要,需重点考虑。由于我国长期以来都不太重视设计阶段和决策阶段,往往会出现投资超限的问题,所以,务必要重新认识、更新观念,总结出行之有效的电力企业基建工程建设项目中全过程工程造价管理方式。 第三,电力企业基建工程建设项目要严格遵守、实行造价控制和工程监理,以取得较佳的社会效益和经济效益。目前,很多电力企业基建工程建设项目都没有严格遵守执行,再加上设计思想保守、施工技术落后,造成工程造价持续攀高,不利于电力企业基建工程建设项目的可持续性发展。 2 加大招标管理力度 第一,要秉承“公开”“透明”“公平”“公正”的原则,审核电力企业基建工程建设项目招标工作,重点审核参与投标企业的资质,明确规定工程费用的支付、结算等方式,进而有效控制工程造价;第二,为确保合同内容的周密性、严谨性和完整性,要仔细审查、阅读合同全部内容,特别要重点审查项目变更索赔、施工工期、工程质量、资金支付及承包方有关义务的条款,避免日后出现扯皮而造成造价上升的现象。第三,招标过程中要实行有序竞争与合理定价,不能将评标的主要衡量指标只局限于投标价格最低,而要综合考虑各投标人完成电力企业基建工程建设项目项目的管理、经济及技术等能力。 3 加强基建项目立项方案的审核力度 第一,优选基建项目立项方案及设计单位。基建项目立项方案在很大程度上会对电力企业基建工程建设项目管理造成较大影响,要通过选择合理的施工材料、施工技术及施工单位来合理控制工程造价,进而达到最优化的工程造价。而在此过程中,设计单位往往会起到较为关键的作用,可通过招投标的方式基于报价、业内口碑、条件及资质等因素选择最佳的设计单位,力争实现设计与造价的合理性。第二,要不断完善和改进基建项目立项方案。基建项目立项方案包括设计方案、技术方案、施工方案及组织人力方案等,要不断结合市场因素、现场条件完善和改进基建项目立项方案,使之更具合理性和科学性。 4 加强施工过程中的质量控制 强化对电力企业基建工程建设项目施工质量的现场监督力度,促进电力企业基建工程建设项目施工质量再上新台阶。一是严把机械设备关,对达不到要求的施工设备坚决不准进场。二是要对重点部位、隐蔽工程和薄弱环节,实行全方位现场监督。三是加强对工程的中间检查和巡查,实行日常巡查、督查及突击检查三者结合的方式,防止质量通病,消除重大质量事故隐患,使电力企业基建工程建设项目施工质量始终处于受控状态,确保工程建设质量。同时,为确保电力企业基建工程建设项目的施工质量,务必要大力加强对施工现场质量管理人员的质量培训,构建学习型质量管理人员队伍。狠抓质量管理人员的思想和技术管理,提高其对施工阶段质量控制重要性的认识,加强管理和控制施工重点环节,真正树立质量第一的观念,把施工人员的质量意识提高到一个新的台阶,杜绝不合格工程的出现,真正建成经得起时间和历史检验的基建工程建设项目。 5 加强施工进度控制 为确保电力企业基建工程建设项目顺利竣工,务必要加强施工进度控制。第一,要基于各个标段的轻重缓急程度及各个里程碑计划制定进度网络图;第二,分析各个项目间资源的制约条件,重点审查是否存在资源冲突,合理调整网路图的逻辑关系;第三,合理安排各单位的施工进度计划;第四,在施工过程中,项目管理部门可通过信息反馈、会议、现场考察等一系列方式掌握每个项目的实际进度,整理汇总进度数据,对比各个项目的计划进度与实际进度,若存在一定偏差,应及时调整关键链,避免影响后续项目的施工。
信息系统项目管理论文:知识管理信息系统项目管理论文 1分析以知识管理为基础的信息系统项目管理领域模型 在构建和实施项目管理的过程中,需要掌握的一些关键性能力和知识就是所谓的知识领域。分析当前信息系统项目管理体系的建设情况,依据重要程度可以将其拥有的知识领域分为两种形式:优秀和辅助知识领域。当中,一些部分可以直接构成实际实施项目的具体目标,即为优秀知识领域,主要涵盖整个项目管理的执行范围、项目成本、项目质量和实施时间等;那些为以上项目目标达成提供相应执行载体的领域,就是所谓的辅助知识领域,主要涵盖在实施项目管理的过程中,一定要拥有的人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理等,在整体管理作用之下,以上几种类型的知识领域将有效的服务于知识管理。在当前知识管理信息时代的影响之下,项目管理的中心就会在信息系统项目管理中被呈现出来。从本质上来讲,知识管理也将一种知识领域下的项目管理特征彰显了出来。在实现和提升各个领域项目管理工作的过程中,都需要把提升知识管理的能力当作主要的基础。 2分析以知识管理为基础的信息系统项目管理过程模型 这一点能够利用大量的实践研究结果所展现出来:当前的信息系统项目管理工作的具体过程可以说密切的联系着整个信息系统的生命周期和建设过程的阶段划分。在建设信息系统项目管理体系的过程中,有关的工作人员应该对这样的几个问题首先予以解决:在预定的研究方式之下,信息系统项目管理应该怎样将相应的计划开展起来,并且对活动进行组织和掌控。通常来讲,应该有三个主要的阶段存在于高质量的信息系统项目管理中,即系统选型阶段、系统分析阶段、实施整个系统的阶段,详细到执行和实施项目的角度而言,在一般操作流程的基础上,有关的工作人员可以划分整个项目管理工作为:授权项目、分析需求、选择项目、开发制定和实施项目、评估项目及验收已经完成的项目等,在管理整个项目的过程中,在知识管理这一中心的连接下,这些具体的实施步骤就会通过一个有机统一的整体展现出来。此外,也能够充分的彰显出来知识管理和业务过程的融合性。 3分析以知识为前提的信息系统项目管理组织发展层次模型 对于这样一点,有关的工作人员必须要清晰的进行认识:智力密集和劳动密集,为现代意义上信息系统项目的最大特点,往往有复杂化的内容结构和大量的工作人员类别存在于一个规模化的信息系统项目中。分析项目管理有关工作人员的组成形式、整个团队的协作精神、团队精神及其工作人员本身能力的组成等,同整个信息系统项目管理的完成情况上都有着非常密切的联系,在知识管理背景的影响之下,有这样几种类型存在于个人和组织之间的发展层次中:智慧型、能力型、创造型、学习型和知识型,在这样当中,知识型结构在其中的作用更加的明显。 4分析以知识为基础的信息系统项目管理体系总体结构情况 将信息系统项目管理体系在知识管理支持下建立起来,构建整个系统的整体结构框架,都要有高效统一的过程、组织关系和内容作为支撑,在构建起知识框架的基础之上,将知识管理当作其中的前提条件和重要的载体,对项目管理过程、项目管理组织和项目管理内容等方面内容的协调和沟通上予以实现,保证顺利的实现整个信息系统项目管理的主要目标。 5分析具体的实例 以某单位近些年来所开发出来的信息系统项目为例,来进行详细的分析阐述,对基于现代项目管理方法的信息系统项目管理、基于知识管理的信息系统项目管理和基于系统开发方法的信息系统项目管理进行了比较。从一些案例中我们发现,同其他两项进行比较,有着一定的优越性存在于基于知识管理的信息系统项目管理中:例如,某单位在基于知识管理的信息系统项目管理中:平均增加投资、平均开发时间和平均费用节省率等都较基于现代项目管理和系统开发方法优越,甚至能超出10%。通过以上分析,可以发现在知识管理的基础上,将信息系统项目管理工作建立起来,比其他两种形式要优越很多,得到了广大的用户的一致认可,并且各个工作人员在具体的工作中,又能够有效的围绕这样的工作体系来进行工作,将单位员工们团队协作的能力能够有效的培养起来。 6结语 随着社会经济的发展与进步,在一定程度上大大的提升了我国各个方面的发展水平,但是,市场竞争的趋势也越来越严峻,纵观整个竞争趋势可以发现,知识在其中的影响力是非常巨大的。并且,近些年来,在信息系统项目管理模式中,逐渐的将知识当作了其中的前提条件,并且,通过在多个领域的试验与应用发现,其发挥了巨大的作用,因此可以说,这是一种值得积极推广的理念和方式,可以促进各个领域的信息系统项目管理逐渐的向着科学化、合理化方向迈进。 作者:吴仲文 单位:上海航空工业集团有限公司 信息系统项目管理论文:电子商务项目管理信息系统分析 1企业电子商务项目管理信息系统 在我国的应用与发展。目前在我国,很大一部分的建筑工程企业都已经在建筑项目当中推广项目管理信息系统,其它的企业也逐步的认识到这一系统的优势。在工程项目当中,我国大多数企业都开始采用业主责任制,而实际当中,不管是业主还是建设单位都无法独立承担工程事故带来的责任。在工程当中,许多大型的项目的管理工作都开始走向科学化、信息化、智能化,项目管理当中运用计算机及其相关技术的趋势也越来越明显,因此开发(或引进)和使用项目管理信息系统来对项目进行管理是许多企业都正在实行的工作。在引进先进的项目管理信息系统的过程当中,由于地域文化差异,导致许多引进的系统无法满足国内的使用要求,极大的造成了资源的浪费和成本的提升。随着网络时代的到来,电子商务在国内迅速的崛起,也加快了全球近及一体化的进程,同时也对项目信息管理进一步的提出了更加严格要求。要想保证电子商务在未来的企业发展当中仍然具备较大的优势,就要加强电子商务细节内容的研究,使电子商务更加细化、系统化,项目管理信息系统设计方式的研究自然也是其中的重点。 2项目管理信息系统可行性分析 项目管理信息系统建设过程当中,对环境要求较为严格,而实际当中许多工程项目建设都具备临时性、阶段性和不可重复性,导致项目管理信息系统的建设受到阻碍。我国目前对项目管理信息系统的理解还打不到国外的水平,导致项目管理信息系统的相关技术、管理人员一直处于被动使用的状况甚至将其束之高阁,从而造成人力、财力的极大浪费。因此,我国要想在电子商务方面与发达国家争锋,首要的工作是研究设计一套属于我国的项目管理上的软件和系统。我国在近几十年来,通过对国外项目管理信息系统的研究,结合我国的实际情况,已经具备了研发属于我国的项目管理信息系统的条件。下面,通过对多方面的可行性研究,分析这套系统目前在我国的可行性: 2.1技术可行性 在对电子商务的项目管理信息系统进行设计之前,首先是要明确各个企业对系统的要求,并且保证这些要求在设计过程当中具有技术的可行性。在进行系统设计的过程当中,应该将企业利益作为首要的设计原则,保证设计当中所使用的电子商务技术能够对企业的业务能力进行提高。目前,如电子邮件、电子表格、EDI和条形码等企业常用的技术都已经完全成熟。电子商务在我国的发展已经有近二十年的历史,发展正处于一个稳定增长的状态。在此阶段,我国电子商务发展的主要目标是逐步赶上其它国家的发展步伐,找的属于我国的特色的电子商务技术和项目管理信息系统。 2.2环境可行性 自电子商务出现以来,一直受到了各个国家、企业的广泛关注,而电子商务的广泛应用也必然会成为其发展的趋势。随着网上银行的开通和CA建设的逐步完善、物流配送系统的逐步到位和我国信息基础建设的加速进行以及人们思想意识、EC知识的提高、经营理念的改变、相应法律体系的健全、电子支付的完善、行业电子商务规则的制定等,电子商务在我国的全面展开已基本具备了一定的社会基础。企业管理工作当中,使用项目管理信息系统可以极大的提升管理工作的效率,保证企业计划的可行性,优化企业内部资源的配置,节约成本,为企业在市场当中的竞争取得较大的优势。在实际运用当中,许多企业都已经认识到了项目管理信息系统的这些优势,因此也为电子商务的推广打下了良好的基础。 3项目管理信息系统的设计与建设 (1)系统结构特点。电子商务项目管理信息系统依存于网络的,因此它实现了企业信息管理的网络化与多媒体化,使信息项目管理工作实行了全过程的动态化、多层次管理(宏观管理、中观管理和微观管理)。通常,项目管理信息系统对于项目信息的管理都是一个分层次的过程,通过宏观、中观、微观三个层面的管理,对企业运作的项目的内容进行合理的规划。 (2)系统的设计原则。当今的企业集团要想在未来的市场中立于不败之地,就必须逐步实现电子商务。企业集团建立和实现电子商务的步骤,可以分部实施,逐步完善。如建立最广泛的电子邮件系统,建立企业集团的主页,面向全世界信息等。(3)系统的建设。项目管理信息系统的建设,要结合企业自身的状况,选择合理的建设方式,使系统建设完善之后能够满足企业的使用需求。而且,为了保证系统的完善程度,还必须严格的按照设计原则来进行建设。 4结语 电子商务作为现今主流的商务方式,在企业当中的推广程度已经达到了一定的高度。而企业未来的发展,离不开先进的管理手段,因此,加强电子商务项目管理信息系统的建设,将为企业的发展争取较大的优势。 作者:刘孝宁 单位:江苏省交通科学研究院股份有限公司 信息系统项目管理论文:计算机信息系统集成项目管理探析 1计算机信息系统集成与项目管理 1.1计算机信息系统集成特点 计算机信息系统集成项目管理中,各个项目间有着很大的差别,在内容上也不尽相同,但各个项目所拥有的特点却是相同的。首先,计算机信息系统集成项目都具有多学科合作的特点,因此,需要以系统的思考方式来考量其管理方式。计算机信息系统集成项目管理和人力资源、管理经济及沟通管理学等多项学科,在对视频图像进行监控的系统内部,还需要用到大屏拼接、光纤通信、网络技术等多种高科技技术,拥有很强的创造性。由于不同用户特点和需求不相同,且不同的系统集成工程和其他工程之间也存在着一定的差异性,相关企业就需要结合不同的实际情况来制定不同的工程项目,让制定出来的项目工程拥有新意。 1.2项目管理 项目是企业为达到特殊目标而提出的临时性任务,各个项目都会受到时间、成本目标及范围等不同程度的约束。因此,要在这些项目上取得成功,就需要对其范围、成本及时间等因素进行考虑,如中国的长城和埃及金字塔,可算是最早出现的项目。项目管理将系统、科学管理相结合,是企业的领导方式体系下所实行的项目经理责任制,在管理的过程中,以效益优先为原则;管理的方法实施需要有完整的技术方案提供大力的支持。 2计算机信息系统集成项目管理要点 2.1项目质量的管理 2.1.1建立完善体系,管理项目质量 在对项目质量进行管理的过程中,其质量衡量标准的确立是质量管理的前提,其标准所包含的内容有:质量指标、项目范围、周期、成本、实施的步骤、具体的要求及客户满意的程度等方面。全面、合理、科学及完整性是项目的质量标准体系中必须具备的要素,且需增加各方之间的沟通,以确保其在实际实践中的可行性。 2.1.2对项目实施过程进行质量监控 在各个项目的实施过程中,相关人员应该采取一定的措施,对项目实际运作的过程进行监控。根据需要搜集相关的信息,并对所得信息进行分析,以了解项目在实施过程中的实际情况,从而达到监控目的。 2.1.3将实际质量和标准质量相比较 把在项目执行过程中的实际情况和项目质量的衡量标准进行对比,找出其中的差异。在项目的监控过程中,会遇到很多问题,如什么原因让执行结果与质量标准出现偏差、项目开展的进度是否适当等。对项目相关的衡量标准进行全面的分析,能够从客观的角度反映出项目的执行质量,给项目的决策人员通报项目的实际进行情况,为采取有效监控和管理措施提供依据,以确保项目依照预期设想顺利完成。 2.2项目的文档管理 软件是程序与文档相互结合形成的,文档是软件的重要组成部分。因此,软件开发公司需要对项目的文档加强管理,要以及时、合格等条件为重心来制定文档。一个完善的文档,在很大程度上影响着整个项目的质量,在项目的文档管理过程中,相关人员可以参照ISO90000或CMM中的标准。优秀的项目文档,能让工作人员的管理工作得以更好的开展,可以有效了解情况,进而找到存在的问题,并对项目进行必要总结,以便作为日后类似项目的实施提供参考。 2.3项目的技术管理 在各个项目进行的过程中,会遇到大量技术上的问题,有遇到却没有进行解决的,还有一些从未遇到过的。因此,技术在项目进行的过程中至关重要,需要特别注意的有以下两点:第一,在项目进行的过程中,会涉及到多方面的知识,这就要求相关人员必需对相关的知识具备一定的了解,以便在技术上遇到问题,具备一定的解决能力,让自己所学的知识充分发挥作用。第二,了解技术文档在项目进行中的作用;在项目实施的过程中,技术人员的技术文档需要及时、清晰、具体,尤其在针对部分非标准的工作时,更需要进行详细的留档,为以后项目的技术回顾、审查及改进提供依据。 3计算机信息系统集成项目管理存在的问题 3.1缺乏项目风险管理意识 在对项目进行管理时,大多数人会认为不确定性就是风险,但其实项目风险与不确定是不一样的。在具备计算机信息系统集成的企业里,企业想真正的达到项目管理的目标,其前提是企业的项目团队必须具备较高的素质水平。但在大部分系统集成企业中,在软件和硬件方面精通人才较多,而项目管理的人才资源却相对匮乏。部分项目的管理人员把关注的重点放在了规划上,而忽略了市场、技术、成本及人力等,且不能很好的在信息系统集成技术等工作方面进行协调,使得沟通相对缺乏,导致销售、财务等环节与项目的整体发生脱离。 3.2不完善的范围管理 范围管理贯穿着计算机信息系统集成管理的整个过程,对系统的集成项目来说,范围的明确与否,直接关系着工作人员能否应付潜在或突发情况及项目的顺利实施。但就现实情况而言,在范围管理方面,计算机信息系统集成管理却没有对应的科学管理方法,导致范围管理在多数情况下并未得到必要明确。 4完善计算机信息系统集成项目管理的策略 4.1加强项目的团队建设 优秀项目团队是企业发展的关键。拥有一个高效率、高团结意识的项目班子至关重要。首先,企业应对项目经理进行严格的选择;一个基础知识完备、专业性较强、且精通管理的领导人员是组建项目团队的关键。其次,选择出高素养的队员是建立优秀团队的基础;且项目团队内的每个成员都必须准确掌握项目最终的需求和进度,明确自己在项目所负的责任和义务,与其他成员相互合作配合,保持良好的沟通和交流,以创造良好的工作氛围。 4.2改善风险管理的机制 系统集成项目有着较大的不确定性,各种项目的管理、实现问题不断,特别是受社会发展、科学技术不断提高的影响,系统集成项目也变得更为复杂和膨胀。在系统集成项目管理中,风险判定工作也变得较为复杂,成为一个关乎全局重要因素。因此,对项目实行风险的控制和管量,对项目中存在的风险因素进行准确的识别、归纳、细化及做好预防准备工作,能有效降低项目实施风险。 4.3加强项目的范围管理 在计算机信息系统中,信息系统项目管理是以客户的需求为依据的。所以,客户要求的业务目标就是其项目的范围,将客户相关的竞争优势和管理效率作为目标。对项目集成的企业来讲,效率和效益是企业关注的重点。因此,企业需要以客户的内部管理需求为出发点,提出适当的框架结构,并将所包含的内容进行管理,如财务、库存、采购等。此外,充分调查和论证项目,细化项目以顺利完成工作,及时关注与控制项目管理的范围,保证项目的时间、质量、成本都达到理想值。 5结语 总而言之,计算机信息系统集成项目管理的内容所包含的学科相对较多,且集成中的各部分之间又有着相对复杂的内在联系,对整个项目进行掌控有着较高的难度。因此,相关企业需要实际有效的对计算机信息系统集成项目,进行科学化管理,才能确保项目的顺利进行和实施。 作者:王振华 葛庆伟 单位:天津市胸科医院 信息系统项目管理论文:项目管理的信息系统设计研究 1项目管理信息系统的通用性设计 1.1设计依据 在对项目进行分析时,我们注意到,一个项目的过程往往包含两个方面:项目管理过程和产品开发过程,然而,尽管不同领域的产品开发过程千差万别,项目管理的活动却存在着一种通用性;总结过去成功的项目管理活动,把收集到的最佳实践转变为能被其他项目继承和复用的形式,这是建立项目管理知识体系最本质的初衷,项目管理知识体系的建立为不同工程领域的项目管理提供了方法和理论指导,也为项目管理信息系统的通用性设计提供了依据。 1.2项目管理知识体系 项目管理知识体系是项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术的总结。目前,国际上影响最广的项目管理知识体系是美国项目管理学会(PMI)的《项目管理知识体系指南》(PBMOK);在我国,项目管理实践起步较晚,目前可查的标准有2009年国家质监局、国家标准化管理委员会的指导性标准文件《项目管理术语》(GB/Z23691-2009)、《项目管理框架》(GB/Z23692-2009)和《项目管理知识领域》(GB/Z23693-2009),这三份指导性标准文件均由“全国项目管理标准化技术委员会”归口,其中,GB/Z23693-2009与美国PBMOK的知识体系基本相同,都定义了项目的综合、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购九大管理,以及项目管理的启动、计划、执行、监控和收尾五个过程,适用于不同复杂程度、不同规模、不同周期以及不同环境的各种项目的管理工作,项目管理的知识体系结构见图3.1。 1.3系统组成 本文的项目管理信息系统(PMIS)基于GB/Z23693-2009与PBMOK标准设计,系统通过“项目管理综合业务平台”与各管理子系统集成,构建实现项目各阶段决策分析、业务协同、信息共享和智能管理的系统模型,系统由以下部分组成:——项目管理综合业务平台;——工作任务管理子系统;——资金管理子系统;——质量与服务跟踪子系统;——人力资源管理子系统;——信息分发子系统;——应急管理子系统;——采购及合同管理子系统;——决策分析与支持子系统;——产品管理子系统;——专题资料库。 1.4系统功能模块设计 根据系统组成,PMIS各组成系统的功能和模块设计如下: (1)项目管理综合业务平台“项目管理综合业务平台”作为项目管理信息系统(PMIS)的控制中心和信息中心,主要功能是确保PMIS各管理子系统之间的有机协调和配合,通过PMIS各管理子系统的输入和输出,实现项目综合性、全局性管理工作的总体控制。“项目管理综合业务平台”设置“用户登录”、“权限管理”、“项目立项”、“公共信息”和“事件日志”五个模块:——“用户登录”模块用于项目负责人、项目成员、单位领导、员工或其他项目干系人在PMIS的用户登录和身份鉴别。——“权限管理”模块根据“人力资源管理子系统”提供的“机构人员信息库”设置用户的角色和权限,按不同用户的角色和权限实现PMIS各管理子系统的访问控制。——“项目立项”模块用于建立项目,完成项目启动前的立项工作。PMIS各管理子系统将围绕“项目管理综合业务平台”建立的一个或多个项目进行组合管理,通过与“决策分析与支持子系统”的信息交互,实现项目可行性研究、项目论证、项目评估等立项工作。——“公共信息”模块通过“信息分发子系统”项目章程、项目管理计划和与项目干系人有关的重要通知。——“事件日志”模块用于记录用户在PMIS的操作事件,记录登录时间和访问时间,记录查阅、添加、删除和修改等事件。 (2)工作任务管理子系统“工作任务管理子系统”是实现项目范围管理和进度管理功能的子系统。主要功能是根据的项目章程和项目管理计划,制定项目的范围管理计划,定义项目的工作任务和范围,创建工作分解结构(WBS)及其数据字典,进行工作任务的分派、督办和进度控制;设置“工作分解工具”、“工作任务分派”、“进度计划”和“工作任务督办”模块:——“工作分解工具”用于创建工作分解结构(WBS),对工作任务进行编码,建立WBS模板及其数据字典。——“工作任务分派”用于设置工作任务包,安排工作量,分派给相关人员。——“进度计划”用于设置工作任务的计划开始时间和计划完成时间,通过关键路径分析工具对各项工作任务进行自动排序,编辑工作进度计划。——“工作任务督办”通过“决策分析与支持子系统”提供的进度偏差(SV)分析工具,对工作完成情况进行提醒和督办。 (3)资金管理子系统“资金管理子系统”是实现项目资金和成本管理功能的子系统。主要功能是通过“决策分析与支持子系统”收集、统计和分析的数据,对项目资金进行成本估算、成本预算和成本控制;设置“资金预算”和“资金监控”模块。——“资金预算”设定项目成本的构成科目,将项目资金分配到各项工作任务中,自动汇总预算成本,产生成本基准S曲线图。——“资金监控”通过“决策分析与支持子系统”提供的成本偏差(CV)分析工具,监控项目成本支出。 (4)质量与服务跟踪子系统“质量与服务跟踪子系统”是实现项目质量管理、产品服务跟踪功能的子系统。主要功能是帮助项目质检人员制定质量监管计划,对项目产生的质量问题进行记录和分析,对产品的质量和技术支持服务进行跟踪。 (5)人力资源管理子系统“人力资源管理子系统”是实现项目人力资源分配和管理的子系统。主要功能是建立并维护“机构人员信息库”,编制人力资源管理计划,通过组织分解结构(OBS)和责任分配矩阵(RAM)进行项目人员配备和项目团队组建。 (6)信息分发子系统“信息分发子系统”是实现项目信息及信息沟通功能的子系统。主要功能是提供电子信箱、即时通信和网盘工具的管理,设置“信息管理”、“通讯录”和“会议记录”模块:——“信息管理”为“项目管理综合业务平台”提供公告、计划、会议通知和事务性通知等信息的编辑和管理功能。——“通讯录”用于建立和维护项目干系人的通讯信息,登记项目干系人的电子信箱地址、即时通信号和网盘地址,以及其他联系方式。——“会议记录”用于项目相关会议的记录,编辑形成会议记录文件或录音文件,分发给相关人员。 (7)应急管理子系统“应急管理子系统”是实现项目风险管理及应急管理功能的子系统。主要功能是记录风险信息,通过“决策分析与支持子系统”的风险分析生成风险识别列表,排定风险优先等级,编制及项目的应急预案、应急响应计划,以及对应急储备进行管理。 (8)采购及合同管理子系统“采购及合同管理子系统”是实现项目资源的采购、招标和合同管理功能的子系统。主要功能是制定采购计划,采购清单,编制招标文件,编制合同与管理合同。 (9)决策分析与支持子系统“决策分析与支持子系统”是项目管理信息系统(PMIS)的“参谋助手”,主要功能是对PMIS各管理子系统记录和提交的数据信息进行智能分析,设置有“项目挣值分析”、“项目风险分析”和“项目绩效报告”模块:——“项目挣值分析”通过关联业务子系统的挣值(EV)、计划值(PV)和实际成本(AC)取值,提供进度偏差(SV)和成本偏差(CV)分析,生成项目的进度绩效指数(SPI)和成本绩效指数(CPI)。——“项目风险分析”对项目的风险进行识别,提供风险概率指数、风险归类、影响概率矩阵等分析工具,为“项目立项”模块和“应急管理子系统”提供决策支持。——“项目绩效报告”为项目干系人搜集和传递绩效信息,便于项目成员报告目前工作完成情况,提出进度偏差和成本偏差的纠正或预防措施,预测新风险和新问题。 (10)产品管理子系统“产品管理子系统”的主要功能是对项目产品或建设成果进行管理,对PMIS各管理子系统产生的交付物和提交文档进行管理,以及对的产品和文档进行版本编码控制。 (11)专题资料库“专题资料库”为项目产生或提交的文件按类别进行归档,提供项目的历史信息检索和工作模板调用,形成项目的“组织过程资产”信息。 2结论 项目管理信息系统与项目管理的研究和应用是互相促进、互相影响的,现代项目管理的复杂性要求有适合的工具辅助项目管理人员进行项目的管理工作,项目管理信息系统是项目管理理论在信息技术条件下的实践应用,是现代项目管理不可缺少的工具。本文通过分析项目管理活动共有的特性,以实现项目管理工作要求的管理制度化、制度标准化、标准信息化为目标,将管理信息系统与项目管理知识体系相融合,提出一种项目管理信息系统的通用性设计方案,为各领域的项目管理信息系统开发提供了设计参考。 作者:张宁熙单位:广西壮族自治区人民政府办公厅电子政务中心 信息系统项目管理论文:管窥项目管理信息系统实践 1施工项目管理信息系统实施的定义及目标 在当今信息化的年代,在施工项目管理中,仅靠过去传统的人力资源来实现管理是不现实的,当然也并不是简单购买一些计算机系统、信息管理软件和数据库产品等软件和计算机等硬件。信息管理系统软件仅仅是提供一个信息集成框架及其对应的项目管理工具,为了更好的实现与施工项目的对接,必须拥有高效的计算机硬件设备,同时还要专门针对施工项目的实际情况构建起一个实用的直接服务于本施工项目的信息管理系统。在施工项目管理信息系统中,可以将施工项目的相关设计、测算、模拟等结果在计算机上进行实现,并直接应用到项目施工中。通过施工项目信息系统的实施,实现以最小的代价保障施工项目管理信息系统的成功运行,充分发挥该施工项目信息管理系统的功能,确保施工的各项工作在确保安全、稳定和规范的前提下,可以以高质量、高效率的完成。通过施工项目管理信息系统的实施,将现代化的管理理念和信息管理技术引入到施工项目管理中,帮助施工项目管理人员树立起牢固的责任意识和风险意识,提升工作人员的信息化管理水平,加强施工项目的合同管理、进度管理、投资管理、安全管理、质量管理、成本管理、材料管理、设备管理、财务管理,提高施工项目的管理水平。 2我国施工项目管理信息系统实施中存在的主要问题的主要难点及对策 2.1施工项目的数据标准和规划标准尚未确立,缺乏标准 当前,我国施工企业项目管理中对数据标准和规划标准较为模糊,数据格式不尽相同,给数据共享和交换造成了极大的麻烦。设计方、监理方、承包方、业主、材料供应商之间的大量数据信息无法交换和共享,企业间数据和项目数据不能共享和交换,这些现象都是由于数据标准体系的缺失所造成的。另外,由于规划标准和数据标准的缺失,国内施工项目信息管理系统软件的开发和设计水平低下、重复开发造成资源浪费、同时导致各部门信息系统之间的各子系统缺乏联系,集成度低,不利于施工项目管理信息系统的实施。而发达国家在施工项目管理信息系统实施领域,已经逐步建立起了较为完善的标准体系,能够有效的引导、规范、整合管理信息系统的实施过程,达到事半功倍的目的。 2.2相关专业人才严重匮乏 根据我国社会科学院信息研究中心的调查数据显示,目前我国施工项目从业人员中,既熟悉施工项目管理又懂计算机技术的复合型技术骨干严重缺乏,人才素质严重单一。人才的缺乏导致施工项目信息管理系统的推广和实施有着较大的难度。要确保施工项目管理信息系统的顺利实施,迫切需要一支高素质且相对稳定的信息化人才队伍。这些人不仅要具备扎实的计算机知识,还应掌握施工项目的管理知识,能够在施工项目管理信息系统实施过程中处理各种可能会出现的问题,保证施工项目管理信息系统的顺利实施。然而,当前,这类人才的依然大量缺乏,需要相关职能部门进一步加大培养力度。 2.3各方面资源投入严重不足 一方面缺乏资金的投入。施工企业的计算机软硬件设施、网站建设及网络安全设备等方面由于缺乏经费,往往导致投入不足,并且使得施工企业中缺乏相应的全员技术培训,使得企业员工无法全面、深入地了解如何应用管理信息系统来解决项目管理问题,不能够熟悉掌握整个系统的基本运行情况,更不懂得如何维护去系统,从而严重阻碍了管理信息系统功能的发挥。另一方面缺乏人员的投入。企业中往往只是IT部门的员工在参与施工项目管理信息系统的实施工作,而未调动其他职能部门的人员进行参与,使得各个部分员工不能紧密合作,使得整个项目推进非常困难。由于资金投入不足,并且未能充分调动员工参与的积极性,却要求取得高效率的施工项目管理信息系统,也给施工项目管理信息系统实施的增加了困难。 3强化我国施工项目管理信息系统实施的对策分析 3.1标准化建设 由于施工项目管理信息系统缺乏统一的规范标准及数据标准,政府有关部门应组织研究机构、项目建设单位、软件开发企业等,针对施工项目管理信息系统制定统一的数据标准和软件规范。标准应该包括系统平台选择、软件配置、数据的采集、处理,信息编码、流程等。建立统一的数据采集模板,为了方便数据的采集和整理,将数据进行分类,并安排专人进行及时地核对检查,以确保采集数据的过程准确、高效,同时、信息系统能够快速总结出出有效结论;系统平台选择、软件配置、信息编码、流程等标准化建设有利于施工项目管理理念系统的实施。 3.2人才和培养 项目管理信息系统不是一套在计算机上建立的软件系统,而是一个服务于人的系统。因此,人是施工项目管理信息系统实施的关键因素。当前我国施工项目管理信息系统实施专业人才缺乏,施工项目企业更应当大力加强这方面人才队伍的培养与建设,研究制定科学的人才教育和培养机制和人才引进机制,为施工项目管理信息系统成功实施做好人才储备工作。建立完善的人才激励机制,充分调动人员的积极性。为企业培养一批既能掌握项目管理信息系统又熟悉施工项目管理知识的高素质人才队伍。 3.3集成化 施工项目管理信息系统是由众多模块组成的一项系统工程。其中包含成本控制系统、设备管理系统、材料管理系统、进度控制系统、投资管理系统、安全管理系统、合同管理系统等,每个信息系统都息息相关、相辅相成、缺一不可。所以,施工项目企业在开展施工项目管理信息系统实施时,首先要对管理信息系统实施的完整性必须要有个整体的认识,保证管理信息系统完整性,不能忽视任何一个子系统,认真做好每个子系统的建设与维护,以保证管理信息系统的完整性,确保整个管理信息系统的有效运行。企业的高层领导也应当参与施工项目管理信息系统的实施,并实现各方利益的协调,促进各部门之间的合作。 4结束语 由于经济全球化的快速发展,社会的各行各业都在进行日新月异的变革,管理信息系统的成功实施直接影响着企业在市场上的存亡,也是关系着企业是否抢占战略高点的关键一步。因此,需要对施工项目管理信息系统的实施各方面要点进行更加深入的探讨和研究。 作者:宾艳单位:北京送变电公司 信息系统项目管理论文:信息系统中项目管理简论 一、管理信息系统开发项目管理流程 管理信息系统的开发是一项涉及面广,技术难度大的综合性系统工程,需要投入大量的人力、财力、物力、时间等资源,对整个企业组织的改革与发展会产生很大的影响。只有对企业管理信息系统的整个开发过程按照系统的观点使用现代项目管理的科学理念和方法进行控制,才可能以较小的投入,取得较为理想的效果。 1、项目管理的概念 项目管理是指在一定资源如时间、资金、人力、设备、材料、能源、动力等约束条件下,为了高效率地实现项目的既定目标(即到项目竣工时计划达到的质量、投资、进度),按照项目的内在规律和程序,对项目的全过程进行有效的计划、组织、协调、领导和控制的系统管理活动。项目是具有明确目标的一次性任务,具有明显的生命周期,阶段性强。项目管理是面向所有工程项目的管理,是运用系统科学的原理对工程项目进行计划、组织与控制的系统管理方法。项目管理要解决的基本问题就是如何按所选择的研制方法,对开发项目进行有效的计划、组织、协调、领导、控制。 项目的管理是“一把手”工程,领导参与是关键。项目经理必须合理配置项目参加人员,制定项目建设的有关规范,及时产生详尽的报表,正确评价项目的进展情况。 近年来,世界各国都开始对信息系统的建设实施项目管理,不少软件开发商还提供了项目管理软件,如美国微软公司的project2000、美国primavera公司的projectplannerp3和os/23.0、我国北京梦龙公司的pert3.0等。这些软件主要用于编排项目的进度计划,通过资源的分析和成本管理,合理配置资源使计划进度更为合理,同时按计划来安排工程进度,并对进度进行动态跟踪与控制等。 2、加强信息系统开发项目管理的重要意义 已经在国民经济诸多领域中成功运用的项目管理方法,也完全可以用于信息系统开发项目的管理。管理信息系统开发是一项长期的任务,必须根据企业组织的改革、发展的需要和可能,分成若干项目,分步进行开发。信息系统的“开发项目”包含信息系统分析、设计和实施的整个过程。它由项目负责人(项目经理)负责,利用可获得的资源为用户组织系统的建设。根据系统科学的观点,小项目可以构成一个大项目,一个大项目可以分解成若干个小项目。项目管理实质上是保证整个系统开发项目顺利、高效地完成的一种过程管理技术,贯穿于系统开发的整个生命周期。信息系统开发也是一项系统工程项目 如同其他工程项目一样,研制开发一个信息系统也需要在给定的时间内计划、协调和合理使用配置各种资源,对信息系统进行项目管理的重要性有以下四点: (1)可以进行系统的思考,进行切合实际的全局性安排; (2)可为项目人力资源的需求提供确切的依据; (3)通过合理的计划安排对项目进行最优化控制; (4)能够提供准确、一致、标准的文档数据。 3.管理信息系统开发项目管理的工作流程 管理信息系统开发项目管理的工作流程与信息系统开发过程的阶段划分有关。典型的管理信息系统开发过程的阶段划分如表l所示。管理信息系统开发的项目管理的工作流程如图1所示。 表1管理信息系统开发过程 二、企业信息系统开发项目管理的组织机构 要想保证信息系统开发工作的顺利启动,首先要建立项目的组织机构——项目组。项目组可以由负责项目管理和开发的不同方面的人员组成,项目组由项目组长或项目经理来领导。一般来说可以根据项目经费的多少和系统的大小来确定相应的项目组。项目组根据工作需要可设若干小组,小组的数目和每个小组的任务可以根据项目规模、复杂程度和周期长短来确定,可以设立的小组有:过程管理小组、项目支持小组、质量保证小组、系统工程小组、系统开发与测试小组、系统集成与测试小组等等。一个好的项目组不一定能保证项目的成功,但一个差的管理组将肯定会导致项目的失败。因此,在建立项目组时要充分利用项目组每个成员的特长,坚持将正确的开发方法贯穿始终。 1、项目经理(项目组长) 项目经理(项目组长)是整个项目的领导者,共任务是保证整个开发项目的顺利进行,负责协调开发人员之间、各级最终用户之间、开发人员和广大用户之间的关系。同时他拥有资金的支配权,可以把资金作为强有力的工具来进行项目管理,对项目经理的资金运用情况可采用定期向上级汇报等方法进行合理监督。 项目经理在实施项目领导工作时,要时刻注意所开发的系统是否符合最初制定的目标;在开发工作中是否运用了预先选择的正确的开发方法;哪些人适合于做哪些工作等。只有目的明确、技术手段适合、用人得当,才能保证系统开发的顺利进行。 对于小型项目,项目经理可以独立进行工作,直接管理各类开发技术人员,必要时可以求得外部机构的支持;对于中型项目,应划分出各个任务的界限,由不同的人去管理,项目经理通过这些人来实施各项管理工作;对于大型项目,应有专门的管理机构进行辅助管理,项目经理应能保证其思想的实施,并通过管理机构对开发技术人员的工作实施管理,同时注意对其产品的审核。 2.过程管理小组 过程管理小组的任务是负责整个项目的成本及进度控制、进行配置管理、安装调试、技术报告的出版、培训支持等项任务,这是一个综合性的机构,用以保证整个开发项目的顺利进行。 3、项目支持小组 项目支持小组的任务是保障后勤支持,它要及时提供系统开发所需要的设备、材料;负责进行项目开发的成本核算;负责合同管理、安全保证等,特别是对大型项目而言,由于其涉及的资金巨大、开发人员众多、材料消耗也多,尤其要进行科学的管理。 4.质量保证小组 质量保证小组的任务是及时发现影响系统开发质量的问题并给予解决。问题发现越早,对整个项目的影响越小,项目成功的把握就越大。 5.系统工程小组 由于信息系统开发是一项系统工程,因此可以按照工程的一般特性,用系统的观点制定出系统开发各个阶段的任务,这是系统工程小组的工作职责,即将整个开发过程按阶段划分出若干个任务,规定好每个任务的负责人、任务的目标、检验标准、完成任务的时间等。只有明确每一项任务的责、权、利,才能使得开发工作顺利进行。 6.开发与测试小组 开发与测试小组的任务是充分利用系统开发的一些关键技术、开发模型以及一些成熟的商品软件从事各子系统的开发与集成,并对各于系统进行测试。这是整个开发项目的关键,因此要组织好该小组的成员,并采用统一的方法和标准进行工作。 7.系统集成与安装调试小组 系统集成是对整个信息系统进行综合的过程,该小组成员在充分注意软件、硬件产品与所开发的信息系统之间的结合、注意最大限度地保证系统可靠性及发挥系统的最高效率的前提下完成信息系统的软件、硬件等各方面的集成,并做好整个系统的测试与安装调试工作 信息系统项目管理论文:项目管理中信息系统构建 1、项目的信息化管理概述 项目管理是近年来国际上兴起的一门新兴专业学科和技术。随着项目,尤其是较大型的建设工程项目的启动、规划、实施等项目生命周期的展开,与项目有关的合同、图纸、报告、文件、照片、音像、模型等各种各类纸介质和非纸介质信息会层出不穷地产生,对项目信息的管理变得越来越重要。项目信息管理的效率和成本将直接影响项目管理其他环节的工作效率、质量和成本。 很显然信息处理始终贯穿着项目管理的全过程。如何高效、有序、规范地对项目全过程的纸介质信息资源进行管理,是现代项目管理的重要环节。随着互联网Internet、多媒体数据库MMDB及电子商务EC等以计算机和通信技术为优秀的现代信息管理科技的迅猛发展,又为项目(特别是大型建设工程项目)信息管理系统的规划、设计和实施提供了全新的信息管理理念、技术支撑平台和全面解决方案。由此导入了项目信息化管理的全新观念。 2、项目信息化管理的组织规划简介 一般来讲,对于周期短的小型项目,不必在项目管理的业务流程中单独构成一个独立的项目信息管理环节。但对于较大型项目则必须导入项目管理信息系统,即需对项目实施信息化管理。通常项目信息化管理组织机构的基本规划原则如下3点: (1)对于限额以上的大型建设工程项目在项目概念阶段的组织和资源规划中必须设立专门的信息管理部门,叫做项目信息中心或项目信息办公室。当人员编制受限时,可将信息管理部门与档案管理部门等合并设立,但必须保证其中至少有2名专职的信息管理人员。 (2)成立以项目总经理为中心的项目信息管理系统建设规划委员会(或领导小组),统一规划部署项目信息化工作。设立项目信息总监或项目总信息师,享受与项目三总师(总工程师、总会计师、总经济师)同等待遇,项目信息化领导小组办公室设在项目总信息师办公室。通常由项目总经理亲自兼任项目信息总监,也可以由项目总工程师兼任,但必须制订与总工办的职能和程序相独立的项目信息管理岗位职责和信息采集、流转、处理、存储管理程序。 (3)在项目的计划、财务、合同、物资、档案、质量、行政等职能部门设立部门一级的项目信息员。项目信息员受部门领导和总信息师双重领导,以便于形成上通下达的项目信息资源管理组织体系。 (4)应将项目信息管理系统的建设经费单独列支、详细预算、专款专用。 3、项目管理信息系统的基本结构 项目管理信息系统的基本结构包括系统的范围、外部基本结构与处理流程及内部基本结构与处理流程3部分。项目管理信息系统的范围与外部处理流程实质上是项目生命周期在信息管理过程中的逻辑展开,项目管理信息系统的内部基本结构与处理流程是项目管理职能在信息处理过程中的客观反映。项目管理信息系统的性能、效率和作用首先不取决于系统的内部结构与功能,而取决于系统的外部接口结构与环境,这是项目管理信息系统区别于企业管理信息系统的特点与规律。 (1)项目管理信息系统的范围与外部处理流程规划。 正确规划项目管理信息系统的外部结构与功能,首先必须正确建立项目信息源的总体结构与处理流程。例如,一个较大型建设项目的信息管理范围涵盖了项目业主、规划设计单位、勘察设计单位、技经设计单位、主管部门(规划、建设、土地、计划、环保、质监、金融、工商等)、施工单位、设备制造与供应商、材料供应商、调试单位、监理单位等众多项目参与方(信息源),每个项目参与方即是项目信息的供方(源头),也是项目信息的需方(用户),每个项目参与方由于其在项目生命周期中所处的阶段与工作不同,相应的项目管理信息系统的结构和功能会有所不同。 对于投资业主,必须在项目概念阶段对项目管理信息系统的内部信息处理流程和外部信息供需关系进行战略规划与设计。对于外部信息需求,必须在招标文件中向所有供应商明确指明本项目信息系统拟采用的网络平台、数据库平台、安全控制平台等系统特性;对于项目管理中常用的工具软件、如项目计划编制软件、财务软件、进度控制软件、图纸档案管理软件等,必须明确指明业主拟采购的厂商、版本号及数据接口。必须在全部采购开始之前,按照标准化要求统一和规范项目管理信息系统外部处理流程,业主项目管理信息系统的范围与外部处理流程规划设计报告必须作为全部采购招标文件的重要附件和当然标的。 (2)项目管理信息系统的内部基本结构与处理流程规划。 ①项目管理信息系统的内部结构。 大型建设项目管理信息系统从内部功能上一般包括项目进度信息、造价信息、质量信息、安全信息、合同信息、财务信息、物料信息、图(纸文)档信息、办公与决策信息等9大管理系统和管理功能;但处于不同项目生命周期阶段的信息系统,其优秀功能和目标会有所侧重和区别。如对于规划阶段的项目设计管理信息系统,图档处理是系统的优秀功能;对于实施阶段的业主项目管理信息系统,项目进度、质量和造价三大控制信息的一体化集成处理是系统的主要目标;对于实施阶段的项目监理信息系统,质量信息的实时采集与监控是系统的优秀目标等等。 ②项目管理信息系统的处理流程规划。 由于系统的结构与功能目标的差异,不同项目生命周期的项目管理信息系统的内部处理流程也有所不同。一般来讲,项目业主管理信息系统内部处理流程的规划设计原则是: i.进度管理、质量管理、造价管理三大信息控制系统在分部工程的项目划分与项目编码上必须严格按照标准化规范设计并一一对应。 ii.以施工图设计和概预算数据为基础,以进度计划网络图为工具,自动产生指导性的物料(原材料、设备设施)需求、人力资源需求、施工机具需求计划等项目资源计划,作为项目管理控制的基本预期目标。以实际进度、实际财务数据为依据,动态产生实际的人力、资金、物料、机具等资源支出消耗数据,并自动与指导性目标数据相比较,为后续的合同结算、成本控制提供动态、实时的信息和依据。 iii.物料需求计划的编码与采购合同的编码必须一一对应;项目财务信息管理系统的科目设置与概预算项目划分编码一一对应;采购合同编码与概预算编码及财务科目编码在联结点上必须一一对应。从而合同的财务支付数据可以按时间自动实现月度、季度、年度的资金需求汇总,也可以按项目进行自动汇总并与指导性的概预算资源计划目标进行动态对比分析,产生动态的资金需求与费用分析报告。 iv.质量验评项目范围与图纸档案的立卷编码和文件包编码一一对应;质量管理部门的验评数据自动汇总成分段工程、分部工程、分项工程和单位工程验收文档,并与图纸档案管理系统数据共享,自动立卷归档,形成数字化项目技术档案。 4、项目管理信息系统实施策略 从国内外正反两个方面的项目管理经验可知,周全的项目管理信息系统实施策略是: ①“一把手带头”是项目管理信息系统成功运用的关键。全员参与是项目管理信息系统成功运用的保障。 ②要以项目管理信息门户网站作为项目管理信息系统的战略目标。 ③建立不同项目生命周期信息系统之间的数据流程和接口是项目信息系统规划的优秀任务和目标。 ④项目管理信息系统的规划设计必须列入工程项目概念阶段方案拟定和认证的必备内容。 ⑤以造价(概预算)、合同、财务管理为主线和重心构建项目信息管理系统。 ⑥建立进度项目划分、造价项目划分和质量验评项目划分三者之间编码的统一或对应关系是项目管理信息系统开发的重点和难点。 信息系统项目管理论文:谈项目管理信息系统的海洋石油工程策略 摘要:本文阐述了海洋工程项目管理的一种全新的管理理论,其技术手段是基于项目管理要素的信息化。海洋工程项目信息化管理策略可生成工作量级的五级工作计划,可在项目开工前提前图料匹配,可对施工计划予以更完善的计划反馈等,海洋工程信息化管理策略还可以根据输入信息自动生成各种进度跟踪统计报表。项目管理要素的信息化及其配套的项目管理流程,将项目管理中各种要素的计划与组织发挥到一个新的层次,可有效提高海洋工程项目管理水平。 关键词:海洋工程项目;信息化管理;五级计划;图料匹配;计划反馈闭环 1背景分析 海洋工程项目管理在海洋平台制造中承担重要作用,项目管理承担起整个制造项目的计划、进度控制、资金、人员、装备、图纸、材料等的关键因素规划组织工作。随着海洋工程产业的发展,海洋工程项目管理的效率提升逐渐成为控制项目成本、加快施工进度的必须,而项目管理的信息化正是基于这一需求提出和不断改进的。目前的海洋工程项目管理形式主要是基于项目管理理论、项目生产实际,通过人员直接安排工作量,设计文件、计划、材料等大量项目的关键因素的信息以纸面的形式在项目内部流转。该项目管理方式的缺点在于各种关键因素的信息不能实现信息化。项目关键因素实现信息化后,可自动关联、自动匹配。实现信息化管理后,图纸信息和所需材料信息、计划信息、人员信息等可自动匹配关联,不需要管理人员人工把大量信息手动进行关联和下发;项目实现信息化后,各种数据各自动生成表单、图表进行比对、跟踪、统计。实现项目管理的信息化,需要将目前的生产管理流程进行摸底,掌握项目的输入数据信息的种类、输出数据信息的种类、数据信息的组织形式。 2海洋工程项目管理信息化需求辨识 PMS平台为公司各生产相关部门提供信息化系统支持;工程数据、图纸、文档和其他相关信息通过平台实现集成与共享;提高生产计划的准确性和有效性;在生产的各个环节逐步推行电子化交付和质量控制,最终建立起协同的建造项目信息管理平台。平台能够与上下游和内外部的相关系统实现信息交换,满足海洋工程统一的工程设计数据标准(文档编码、设备编码、材料编码)以及未来其他业主的电子化交付需求。PMS系统包括文控模块、材料模块和生产模块三大功能模块,整体功能需求如下:模块内功能专业性强,整体性完整,集成度高,工作流相对独立。 3海洋工程项目管理涉及的输入输出信息分析 海洋工程项目管理涉及的输入信息主要包括:设计图纸、设计材料、材料信息、计划信息、人员信息、定额信息等。三维设计系统和二维设计系统及其它程序根据要求输出图纸、料表、数据、文档等,分别进入材料模块与文控模 块。系统与生产模块通过成熟的接口导入计划进度数据,材料模块根据需要将订单信息、材料状态等信息分别传输给文控模块和生产模块。海洋工程项目管理涉及的输出信息主要包括:项目工单(项目输入信息的按计划分组与关联)、项目KPI等统计报表。材料模块自动生成材料请购,与ERP系统集成,在ERP系统、Emptoris系统内进行采购业务,并将采购订单及合同等节点信息反馈材料模块。生产模块也可以实时调用文控模块图纸和数据。由此,生产模块集成了动态的材料、设计图纸模型数据、生产计划信息,可以通过工单形式指导实际生产。海洋工程项目管理涉及的反馈信息主要包括:项目各专业工作完成量、质控专业工作完成量等。海洋工程管理涉及的设计信息主要包括图纸、材料、方案等。可以作为数据模型输入信息系统的设计数据一般来源是三维设计系统,因为在三维设计系统中,图纸、模型和材料是相互关联的;海洋工程管理信息系统涉及的计划信息主要来自计划编制软件,其信息以EXCEL表格的形式导入管理信息系统。 4基于信息管理系统的海洋工程项目管理策略 可施工材料评估:将设计系统导入的工作量(杆件等信息)与仓储部导入的材料入库信息进行比对,确定哪些工作量具备开工条件。该步骤是保障先到货材料优先施工,提高施工进度的重要保障。可施工材料的评估是项目尽早施工的两大关键因素,另一个因素是设计资料的完成。可施工材料的到货更具有不可控性,因此在施工前期更为重要。在目前的海洋工程管理中,需要项目材料工程师比对到货清单和已出图纸,确定哪些模块和区域具备施工条件。由于目前的图纸和材料不具备一一对应的图料匹配程度,因此材料工程师将已到货材料分配给已完成的部分图纸上,是一个很大的工作量。海洋工程项目管理信息系统实现了图料匹配,可匹配已到货材料对应的图纸,为项目开工提供技术支撑和管理保障。五级计划生成:将杆件、图纸、材料、计划等信息导入系统。将四级计划进行分解,分解成五级计划,将设计图纸、料单、工作量、人员等信息按照五级计划进行分包,生成施工工单,指导现场施工。目前的海洋工程施工管理是使用四级计划进行项目进度控制,每天施工的工作量由生产车间控制,施工车间每天会指定某施工区域需要加工的工作量数目。基于海洋工程项目管理信息系统的项目管理,可直接从项目组级别将工作计划细化到五级计划,该五级计划不只包括每天某施工区域需要加工的工作量数目,还包括这些工作量的具体杆件参数、相关图纸材料等。更精细化的工作量、图、料计划给项目带来了精细化管理,也为现场施工提供了更准确的图料参考。工单下发现场进行加工制造。工单中已包括项目施工所需的图纸、材料、计划等信息,施工现场可依据下发的工单进行施工。目前的海洋工程施工管理中,工人得到的图纸和对应的材料都是成批的,工人需要有较高的读懂加工图纸的能力,并且需要每天拿出一定的时间查找图纸。海洋工程信息管理模式可将工人每天或者几天的工作量分配好,对应的图纸、材料、施工位置、施工装备、施工步骤、施工人数等信息一应俱全,降低了工人的脑力劳动量,也减少了施工现场的组织管理工作量。现场反馈工作完成量实现项目管理的闭环控制。加工制造现场将现场完成的工作量,主要是施工完成量和质控完成量,每天次反馈进入系统。系统根据输入数据和反馈工作量,生成各种统计报表,实时跟踪项目施工进度。目前的海洋工程施工管理中,反馈工作非常粗糙,项目组不能精细地掌握工作进度。海洋工程信息管理可精细化地反馈到杆件,直观得得出各种进度报表。施工进度统计更精确,且极大减少了统计人工工作量。 5结语 海洋工程项目管理工作的重点是计划、图纸、材料的控制,海洋工程信息化项目管理可有效地提升这些项目关键因素的管控效率。随着中国人力成本的不断提升,中国的海洋工程制造产业需要不断的技术进步来提升制造效率,信息化的项目管理将给海洋工程产业的长远发展带来辅助作用。 作者:吴海忠 单位:海洋石油工程( 青岛) 有限公司 信息系统项目管理论文:计算机信息系统集成项目管理的应用 摘要:本文对项目管理在计算机信息系统集成中应用的必要性进行详细分析,并且总结当前在计算机信息系统集成中项目管理应用存在的问题,根据这些问题的来源提出相对应的解决措施和方法。 关键词:项目管理;计算机信息系统集成;应用 当前,在我国社会经济快速发展的影响下,我国信息技术不断发展,在社会各行各业的应用范围都比较广泛,越来越多的企业将信息化建设当做是企业自身发展的重要战略措施之一。在信息技术发展的初期阶段,由于当时的信息技术水平和质量,以及企业自身的管理者对于信息技术的实际应用意识不够强烈,没有充分认识到信息技术的优势和特点,所以在实际应用过程中,并没有利用信息技术来建设企业自身的发展目标。而项目是为了能够实现独特或者是正在进行的临时性任务,每一个项目都会受到不同程度的成本目标以及具体的实施目标,要保证项目最终取得成功,就需要对其自身的范围、时间、成本等各种各样的因素进行详细的考量,所以在这种形势下,项目管理技术的质量和水平需要不断的提升。 1项目管理在计算机信息系统集成当中应用的必要性分析 (1)对于任何一个企业的发展来说,资源都是企业非常重要的内容,特别是人力资源,企业的发展状态和发展质量与工作人员自身的能力和工作态度是分不开的。计算机信息系统集成有其自身独有的特点,包括智力密集型、知识密集型,而在集成系统当中,其自身的信息生产方式相对来说呈现比较特殊的状态,对企业人力资源管理的整体能够起到非常重要的决定性作用。信息集成项目在实际的操作过程中,主要是以客户化、复杂化以及规模化作为企业主要的发展趋势,这样不仅能够有效的降低企业自身的成本,而且能够扩大企业的服务需求量。企业利用项目管理来进行人力资源,不仅能够从根本上提高项目团队的整体工作效率和工作质量,而且能够将企业的人力资源进行切实有效的管理和利用,将人力资源的作用充分的发挥出来[1]。(2)由于计算机信息集成系统的整体费用比较高,所以为了能够尽可能满足用户的整体需求,并且要在计算机市场竞争越来越激烈的影响下脱颖而出,就需要促使原本的利润空间进行有效降低[2]。项目管理在计算机信息系统集成当中的实际应用,需要企业自身面临着比较大的压力和风险,在这种形势下,只有利用科学有效的项目管理,来对其现状进行有效缓解。项目管理在计算机信息系统集成当中的实际应用,就是为了能够将整个系统看作是一个整体项目,这样能够方便控制和管理,从根本上对项目的成本投入进行有效减少,最大限度实现企业的成本优化。 2项目管理在计算机信息系统集成中应用存在的问题 (1)项目管理在计算机信息系统集成当中的实际应用,会遇到各种各样的客户,特别是有一些客户,单位已经对项目的开发者以及具体的实施者都进行了相关规定,并且明确其自身的职责所在,但是客户的不配合就严重的导致了问题的发生,不仅会导致项目的整体成本升高,而且对于项目的完成、进度、开展、实施等各个环节都造成了严重影响。比如与客户已经约定好的时间、地点,由于客户自身的原因而导致更换时间和地点,一般情况下,都会导致出差的成本增加,不仅阻碍了项目的整体进度,而且导致项目的整体成本有所提升。(2)计算机信息集成系统具有严重的不确定性,很容易导致在实际的项目开展过程中,由于客户经常提出各种各样的修改建议,只要客户提出建议,工作人员就需要最大限度的满足客户的需求,将客户的整体需求体现在项目当中。而有很多客户的修改建议是需要非常巨大的“工程”,不仅耗费时间、而且还需要大量的人力投入,这也就导致项目在规定的时间内不能够验收,不仅增加了项目的整体开展周期,而且还增加了人力成本[3]。 3项目管理在计算机信息系统集成应用中问题的解决对策 (1)在项目管理实际的应用过程中,为了能够最大限度的实现计算机信息集成系统的应用,并且能够充分的满足用户各种需求,在项目展开过程中,如果遇到有需要与用户之间相互进行商量和合作的项目。可以利用“本地化”来实现项目的整改和完善,也就是安排一些与客户在同一地区的员工来进行项目的优化和完善,比如在项目实际展开的过程中,可以在客户单位附近聘请一些专业的项目组成员。这样不仅能够及时的与客户进行沟通和交流,而且能够有效的减少出差成本,保证项目管理的水平能够有所提升。(2)在项目的实际实施过程中,由于客户的差异性,所以有些客户的要求和需求会随着外部因素而发生变化,在这种形势下,企业需要建立良好的沟通机制,逐渐的引导客户进行有效的沟通和交流,最大限度的满足客户的需求。建立良好的沟通机制,要首先保证对项目的熟悉程度,并且具有相关的案例以及经验。比如在项目的整体需求过程中,企业可以按照以往类似的经验来对客户进行相对应的指导,根据实际情况,可以适当的将一些成功的案例或者是经验,告知客户,让客户能够借鉴。这样能够保证客户的需求与企业的项目目标保持一致,在实际的操作过程中,就能够尽可能的减少项目的变更,保证项目能够在规定的时间和范围内高质量、高效率的完成。 4结束语 项目管理在计算机信息集成系统当中的科学合理应用,虽然能够有效的提高企业自身的工作质量和效率,但是集成系统自身的特点导致其自身在实际的应用过程中,也会伴随着相对应的风险,为了能够将风险降低到最小,项目管理是非常有效的方式之一。项目管理不仅能够最大限度的满足客户的整体需求,而且能够保证成本被有效的控制,促使计算机信息集成系统的合理应用。 作者:张立斌 单位:同济大学 信息系统项目管理论文:火电工程建设项目管理信息系统分析 摘要:在火电工程建设中,建立项目管理的信息系统具有重要的现实意义。本文以火电工程为研究对象,简要地阐述了火电工程项目的现实状况,详细地分析了在火电工程建设中设立项目管理信息系统的必要性和重要性,深入地探讨了项目管理信息系统具体的设计方式和实践措施,以期为相关方面的管理者和研究者提供参考和帮助。 关键词:火电工程建设;项目管理;信息系统;设计;实践 0前言 改革开放三十多年后的今天,我国的社会生产力和经济、科技都有了大幅度的提升和发展。火电工程项目的制度体系和建设技能也一直在突飞猛进。但是,蓬勃发展着的火电工程在建设过程中也存在着一些缺陷和不足。其中最紧要的问题就是火电工程建设迫切地需要设计和建立一套健全而完善的项目管理信息系统。 1火电工程项目建设的现状 火电工程,也就是电力产业,是一个基础性的能源产业,既和工程本身的投资造价、投入使用后的生产运行和经济效益息息相关,又是维持人民群众日常生活正常进行和各行各业的工作正常运转的关键性产业之一。火电工程建设的质量和进度,直接影响着国家社会生产力和市场经济发展的好坏和速度。但是,全球范围内的火电工程都是涉及面很广,施工建设的周期极为漫长,是资金、技术密集型行业。建设内容不仅要求在建设施工过程中逐一实现和落实每个工程建设的阶段性工作,还要在完全确定工程项目的前期工作阶段后才能开工建设。不管是建设规模、建设条件、设备选择、建设进度,还是工程投资、资金来源和财务经济评价,火电工程建设项目都应该有相应的管理途径和管理措施。 2设立火电工程建设项目管理信息系统的意义 纵观国内外的火电工程的项目建设和项目管理,虽然现场使用的计算机数量和计算机完成的工作都不尽相同,很多大型火电工程还聘请了专家莅临现场进行指导,但是项目管理的实质性工作仍然没有很好地展开和落实。为了摆脱这种落后的传统管理方式和缺乏科技含量的管理技术,一套全新的项目管理信息系统的设计和建立就势在必行了。项目管理信息系统能够有效促进和发展中国火电工程的项目建设,为火电工程建设带来巨大的社会经济效益。设计、建立起科学合理的项目管理信息系统可以将工程建设的工期缩短5%及以上,节约至少10%的资金投入。而且,火电工程建设的规模越大,参与项目建设的工程单位和投资企业越多,项目管理的关系越复杂,由信息系统所带来的经济效益就越显著。这样一来,长期存在于中国火电工程建设项目中“投资像黑洞一样没有极限,工期却像马拉松一样遥远”的普遍现象就能得到有效改善甚至终结。所以,只有大力搞好火电工程的项目管理工作,建立起科学合理的项目管理信息系统,才能加快中国火电工程建设的发展进程以满足社会生产力和市场经济的基本需求,才能让有限的资金和投入充分发挥出应有的作用和影响,尽早将中国的火电工程建设项目打入国际化的世界市场。 3火电工程建设项目管理信息系统的设计与实践 3.1项目管理信息系统的设计方案 一个完整的项目管理信息系统通常都是由工作人员、规章制度、信息数据、硬件和软件这五个部分组成的。五个部分必须要同步建设、同步发展,缺一不可。但是同步发展的这五个部分,建设的时候却有轻重缓急。工作人员可以慢慢培养和选聘,规章制度可以逐步建立和完善,硬件和软件可以一样一样地购买和添加,但是如果没有规范合理的信息数据的话,整个项目管理的信息系统是不能充分发挥出系统功能的。可见,设计项目管理信息系统的首要任务和重点优秀就是信息数据的建设。随着时间的推移和项目管理信息系统的发展,投入到信息数据资源管理的资金和人力必然会慢慢超过对硬件和软件的投入。国电工程项目管理的信息数据种类繁多,形态庞杂,数量巨大。但大部分的信息数据都是可以经过简化来分类的。第一类是规章法律、标准条例、价格定额、通用设备、情报资料和企业资质等一类和火电工程建设项目息息相关的基础数据;第二类是设计图纸、施工文件、工程进度、投资资金、合同协议和材料设备等一类只和本项目相关的信息数据;第三类则是文件说明、操作提示、菜单结构、数据字典和出错信息等一类在计算机内部使用,支撑着整个信息系统的数据结构。设计好信息数据这一部分后,再联合其他四个部分,充分考虑火电工程建设的现实状况之后就能够着手进行设计、完善项目管理信息系统的工作了。图1中用户的自定义和管理功能的选择是相当重要的环节,主要用于描述项目概况、工作细分结构、设定控制基线以及选择所需管理功能和基础数据等。 3.2必要的资金储备 项目管理信息系统的建立必然是需要大量的资金作为后备力量的。对一个火电工程项目管理信息系统的软件、硬件和相关的设施、设备进行初步的估算,大约需要100万元左右的资金储备。但是,这100万元的资金其实是很难实现和落实下来的。工程建设和项目管理的概算中是没有这一项支出计划的,投资方也不会理解运用大量先进的计算机来处理信息的必要性和重要性。这既是上层管理人员观念认识上的问题,也是下层工作人员如何算清账目的问题。不管是只看到项目管理需要增加投资的这一方面,还是只看到科学合理的项目管理可以带来巨大经济效益的这一方面,都是不够全面的认识。真正全面的认识观念是充分看到投资项目管理信息系统的多重性作用和多元化影响。因此,国家应该明文规定投资于火电工程建设项目的资金必须要划分一部分到建设单位的项目管理上,从法律上保证项目管理信息系统的充足资金和这些资金的实现和落实。 3.3基础数据库的建设 中国的火电工程建设除了需要储备有充足的资金以外,还要积累丰富的建设经验。基础数据库的建设就是对记录这些建设经验的一个重要载体。当前火电工程项目建设中的所有规章制度、规范标准和准则规定等都是这些经验的总结性体现,是指导火电工程建设的行为指南和理论依据。计算机技术的飞速发展,为工作人员在具体的实际工作中遵循这些法律法规创造了更为有利的条件。但是这些规章制度的相关文件很难以数据库的形式被存储起来,也就不能形成有偿的便利性信息资源。当然,这个问题并不是毫无解决办法。发行相关政策和规定的电子档文件,或者将零散的规范标准加以组合,构成一个规范化的行为指标,都可以暂时解决这个棘手的问题。然而,中国火电工程的项目管理信息系统依然需要建立起一个基础性的数据库用以记录和更新工程建设方面的政策、法律、规定等文件,建议负责火电工程建设的相关部门专门组织进行立项研究开发,设立一个具有一定规模信息资源的基础数据库。 3.4信息标准化 实现火电工程项目管理信息系统的信息标准化是一项非常繁重的工作。繁重之处就在于要设计和制定信息代码和标识代码这两种不同的代码标准。信息代码是所有用户在项目管理信息系统正常运行时必须共同遵守的一种信息标准,可以有效保证客观对象的唯一性和信息数据的一致性,大大提高了信息数据录入的准确性和操作输入的简明性。标识代码是所有开发者在开发和维护信息数据代码的过程中共同遵守的一种标准约定,可以大幅提升开发者开发和维护等工作的工作效率,减少和避免不必要的通信误解及其引起的通信混乱。当前亟待解决的问题是信息代码这种信息标准。但是解决的难点在于信息编码的对象多达几十种,却没有一个现成的标准可以通用和借鉴。所以,火电工程的建设部门应该尽快完成项目管理各类信息标准或编码原则的设计和制定。 3.5案例分析 以某火电项目240m烟囱工程建设的施工项目为例,通过对该工程基本信息、投入资金和工程进度监管情况的记录和概算,来展现火电工程项目管理信息系统在特定案例中的具体实践。烟囱工程建设项目的规模要求是240/10m。由外口直径为12.8m的钢筋混凝土外筒和内口直径为10m的砖砌内筒来构成烟囱的基本形态。施工的工期时间为:2012年的1月1号开工,同年的3月15号浇筑烟囱的基础并回土填撑为0;5月13号开始烟囱筒身的提模施工,11月6号左右浇筑筒身至烟囱顶部,最晚于2013年的3月30号之前完成烟囱工程的全部施工,通过质检后竣工。将烟囱建设各个分项工程的工作量和费用汇总,归纳到分部工程的项目下,确定相应的项目内容、计划工程量、计划进度和实际金额等。通过公式演算可以得出计划值PV、实际成本AC和赢得值EV这三个项目信息的具体数据值,如表1所示。综合研究这些信息数据,就能分析出烟囱工程实际投入资金、实际施工进度和设计计划间的偏差,并进一步得出出现这种偏差的具体原因和详细原委。 4结束语 设计和实践火电工程建设的项目管理信息系统具有必要性、紧迫性和重要的现实意义。在设计项目管理的信息系统时要重点建设信息数据这一优秀部分。设计完成后的实践工作中要有必要的资金储备和健全的基础数据库,同时尽快解决信息标准化的问题。只有这样,才能进一步推动火电工程项目建设的发展进程。 作者:樊皓亮 单位:西北电建监理公司 信息系统项目管理论文:计算机信息系统集成项目管理分析 1计算机信息系统集成项目管理要点 1.1项目质量的管理 1.1.1建立完善体系,管理项目质量 在对项目质量进行管理的过程中,其质量衡量标准的确立是质量管理的前提,其标准所包含的内容有:质量指标、项目范围、周期、成本、实施的步骤、具体的要求及客户满意的程度等方面。全面、合理、科学及完整性是项目的质量标准体系中必须具备的要素,且需增加各方之间的沟通,以确保其在实际实践中的可行性。 1.1.2对项目实施过程进行质量监控 在各个项目的实施过程中,相关人员应该采取一定的措施,对项目实际运作的过程进行监控。根据需要搜集相关的信息,并对所得信息进行分析,以了解项目在实施过程中的实际情况,从而达到监控目的。 1.1.3将实际质量和标准质量相比较 把在项目执行过程中的实际情况和项目质量的衡量标准进行对比,找出其中的差异。在项目的监控过程中,会遇到很多问题,如什么原因让执行结果与质量标准出现偏差、项目开展的进度是否适当等。对项目相关的衡量标准进行全面的分析,能够从客观的角度反映出项目的执行质量,给项目的决策人员通报项目的实际进行情况,为采取有效监控和管理措施提供依据,以确保项目依照预期设想顺利完成。 1.2项目的文档管理 软件是程序与文档相互结合形成的,文档是软件的重要组成部分。因此,软件开发公司需要对项目的文档加强管理,要以及时、合格等条件为重心来制定文档。一个完善的文档,在很大程度上影响着整个项目的质量,在项目的文档管理过程中,相关人员可以参照ISO90000或CMM中的标准。优秀的项目文档,能让工作人员的管理工作得以更好的开展,可以有效了解情况,进而找到存在的问题,并对项目进行必要总结,以便作为日后类似项目的实施提供参考。 1.3项目的技术管理 在各个项目进行的过程中,会遇到大量技术上的问题,有遇到却没有进行解决的,还有一些从未遇到过的。因此,技术在项目进行的过程中至关重要,需要特别注意的有以下两点:第一,在项目进行的过程中,会涉及到多方面的知识,这就要求相关人员必需对相关的知识具备一定的了解,以便在技术上遇到问题,具备一定的解决能力,让自己所学的知识充分发挥作用。第二,了解技术文档在项目进行中的作用;在项目实施的过程中,技术人员的技术文档需要及时、清晰、具体,尤其在针对部分非标准的工作时,更需要进行详细的留档,为以后项目的技术回顾、审查及改进提供依据。 2计算机信息系统集成项目管理存在的问题 2.1缺乏项目风险管理意识 在对项目进行管理时,大多数人会认为不确定性就是风险,但其实项目风险与不确定是不一样的。在具备计算机信息系统集成的企业里,企业想真正的达到项目管理的目标,其前提是企业的项目团队必须具备较高的素质水平。但在大部分系统集成企业中,在软件和硬件方面精通人才较多,而项目管理的人才资源却相对匮乏。部分项目的管理人员把关注的重点放在了规划上,而忽略了市场、技术、成本及人力等,且不能很好的在信息系统集成技术等工作方面进行协调,使得沟通相对缺乏,导致销售、财务等环节与项目的整体发生脱离。 2.2不完善的范围管理 范围管理贯穿着计算机信息系统集成管理的整个过程,对系统的集成项目来说,范围的明确与否,直接关系着工作人员能否应付潜在或突发情况及项目的顺利实施。但就现实情况而言,在范围管理方面,计算机信息系统集成管理却没有对应的科学管理方法,导致范围管理在多数情况下并未得到必要明确。 3完善计算机信息系统集成项目管理的策略 3.1加强项目的团队建设 优秀项目团队是企业发展的关键。拥有一个高效率、高团结意识的项目班子至关重要。首先,企业应对项目经理进行严格的选择;一个基础知识完备、专业性较强、且精通管理的领导人员是组建项目团队的关键。其次,选择出高素养的队员是建立优秀团队的基础;且项目团队内的每个成员都必须准确掌握项目最终的需求和进度,明确自己在项目所负的责任和义务,与其他成员相互合作配合,保持良好的沟通和交流,以创造良好的工作氛围。 3.2改善风险管理的机制 系统集成项目有着较大的不确定性,各种项目的管理、实现问题不断,特别是受社会发展、科学技术不断提高的影响,系统集成项目也变得更为复杂和膨胀。在系统集成项目管理中,风险判定工作也变得较为复杂,成为一个关乎全局重要因素。因此,对项目实行风险的控制和管量,对项目中存在的风险因素进行准确的识别、归纳、细化及做好预防准备工作,能有效降低项目实施风险。 3.3加强项目的范围管理 在计算机信息系统中,信息系统项目管理是以客户的需求为依据的。所以,客户要求的业务目标就是其项目的范围,将客户相关的竞争优势和管理效率作为目标。对项目集成的企业来讲,效率和效益是企业关注的重点。因此,企业需要以客户的内部管理需求为出发点,提出适当的框架结构,并将所包含的内容进行管理,如财务、库存、采购等。此外,充分调查和论证项目,细化项目以顺利完成工作,及时关注与控制项目管理的范围,保证项目的时间、质量、成本都达到理想值。 作者:王振华 葛庆伟 单位:天津市胸科医院 信息系统项目管理论文:论计算机信息系统项目管理的进展 项目文档管理 程序和文档结合一起就形成了软件,这是大家公认的定理,所以文档是占据重要位置.软件开发公司,要加强对项目文档的管理,制定的文档要及时、合格,一个好的文档就能够使得整个项目完成更加顺利,也更加有质量.项目文档管理,也要有相应的规范要求,我们可以参照ISO9000和CMM等.好的项目文档,在工作人员进行管理工作的时候更加方便,可以从中了解一些情况,找出问题,还可以对这个项目做一个总结,在以后的做项目的时候,也可以用来参考,作为一个很好的经验范例. 项目的用户关系管理 用户对于这个项目的评价,是判断这次项目是否成功的一个重要依据,系统集成项目都是根据用户的需要来设定的,我们要和用户建立密切的关系,这样可以了解用户的真正需求,所以在维持客户关系的时候需要注重以下几点:(1)我们应该知道客户需要什么样的东西.客户到底需要一个怎样的项目,这是我们一定要了解的问题,只有了解客户需求,才能制定准确的方案.(2)对于客户的需要,一般都有主要和次要的注重点.主要的意思就是客户希望达到的要求,我们要把握客户的需要,才能做出好的项目.(3)如果用户的要求是我们不能够达到的,也要对用户进行说明解释. 项目的技术管理 项目进行的时候,会出现很多技术方面的难题,一些是以前出现没有解决的,还有一些是新出现的问题,而技术对于项目的进行时非常重要的,我们要注重以下几点:(1)项目进行时,涉及的方方面面的知识,这需要我们去了解,在遇到技术问题的时候,就不会那么吃力,也可以发挥自己所学到的知识,解决问题.(2)重视技术文档的作用,在项目的实施进程中要求技术人员的技术文档要及时、具体、明白,特别是一些“非标准”的工作,更要详细留档,以便项目技术回顾审查和改进. 计算机信息系统集成项目管理的发展趋势 总体来讲,计算机信息系统集成项目管理正呈现出向两个相反方向发展的发展趋势,一个方向是用变化适应变化,不再一味遵循固有的模式,在实际事实的基础之上来确定项目的人员职位、组织结构和管理办法.另一个方向则是用标准化的流程体系来管理项目,运用标准化的流程的管理方法,使项目的执行减少不确定性,增强可预测性,保证项目产出的可靠性和稳定性.这两种方法各有所长,选择何种发展方向是系统集成公司根据其自身发展阶段,管理者的经营理念,以及所处行业背景等因素来决定的. 1以变化应对变化 “求变”的管理模式适合尚未发展成熟的系统集成公司,或面临着严峻的市场竟争形式以及行业内技术变化迅速、不断出现新技术的情况,“求变”更能使处在发展中的系统集成公司突出重围加快成长步伐.在今天的社会,计算机信息系统集成领域内的产品从设计到投入使用之间的时间非常短,没有足够的时间让一个需要发展的公司很扎实的稳步成长,过去的项目生命周期的各个阶段受到诸多条件的限制,被极度压缩,因此只有通过采取灵活有效的措施,在预定时间内完成项目,才能取得效较好的效益.虽然这个发展方向会更多的遭遇到由不确定性带来的风险,但在如逆水行舟不进则退的激烈竞争下,如果只“求稳”,而无绝对的竞争优势,多半会导致公司处于被动局面“.求变”要求项目执行者和管理者有较高的素质,是一种创新,它的成功建立在充分了解自身和新技术的基础之上. 2项目管理的标准化 项目管理流程的标准化是另一种发展方向,例如在系统集成项目管理中引入CMM软件成熟度模型或IS09000等标准化流程,让项目的实施更加有序化,增强可控制性.标准化能节约成本,创造效益,能使项目管理向较理想的规范化方向发展,是一个系统集成公司壮大规模的可靠选择.然而,许多公司并不具备实现标准化应有的条件,特别是中小型公司,过分追求标准化,可能会导致效率低下.很多只成立两到三年的系统集成公司,在不具备条件的起步阶段就开始着手筹措建立某些理论化的标准化项目管理模式,但因缺乏基础而致使效率不高,反倒丧失了原有的活力.因此,系统集成公司应根据自身实力,从实际情况出发,以实事求是的态度,选择适合自身发展的项目管理模式.(本文作者:马晓辉 单位:赤峰学院附属医院) 信息系统项目管理论文:管理信息系统在项目管理的运用 【摘要】企业项目管理涉及到企业的发展,随着信息化时代的到来,建立科技化的信息管理系统对企业发展而言具有重要作用。管理信息系统可以提高企业项目管理效率,降低企业运营提高企业的利润。本文以成本管理为主,分析了新时期管理信息系统在项目管理中的应用。 【关键词】管理信息系统;项目管理;成本管理;运用 当下,经济和科技处于高速发展之中。对于企业发展而言,必须以先进的科技为依托。信息管理系统对企业的项目管理,尤其是成本管理起到了积极的作用。目前,常见的管理信息系统包括MIS系统和ERP系统。通过信息系统管理,还可以保证企业产品的生产质量,并且加大宣传力度,对于传统企业而言,其作用也十分明显。成本管理作为企业管理中的难点,应得到重视。 1工程项目成本管理的难点 对于施工企业而言,成本管理始终是其管理的重点,成本受到多种因素的影响,目前企业成本管理的主要因素包括项目自身特点、管理人员能力和对市场变化的把握等。首先,一些企业的施工复杂,施工地域跨度大,从而给成本管理造成很大的影响。成本管理涉及到很多内容,包括人工成本、设备成本、合同管理成本以及附加成本等,管理漏项很容易发生。企业财物核算人员的能力,企业组织结构是否合理,这些都造成工程项目管理的难度提升。对于企业决策而言,要时刻紧跟市场步伐,但是由于职业经理人和企业管理者的远见意识差,在决策中出现失误,使企业产品不能适应市场需求,从而造成成本浪费,甚至无法收回。 2工程项目成本管理系统的控制流程 管理信息系统在工程项目管理中要遵循一定的流程,一般为成本计算、成本控制、成本查询和成本分析,并将其汇报到项目部。通过这一流程,可以有效的对企业成本支出进行管理,提高企业的优秀竞争力。目前,信息管理系统已经在多家公司应用。我公司推出的“工程项目成本管理软件”具有实用性和全面性特征,可实施包括施工进度、施工合同、施工设备和施工材料等全过程的成本核算,并具有施工监控功能,使每个环节的成本支出合理。通过运用该系统,施工管理人员能够掌握即时的成本支出和项目运行特征,从而对企业决策和企业发展起到积极作用。该系统分为三个层次,即:工程项目部、分公司和总公司。工程项目部主要负责原始数据采集来源,分公司数据库则可以实现对整个企业的成本数据的存储。而总公司则主要是复杂成本操作和提供查询,我们对其实施过程和实施效果做如下阐述。 3工程项目成本管理实施过程与实施效果 3.1工程项目信息管理实施过程 成本管理包括预算管理、进度管理、材料管理等。目前,多数的信息系统是由预算管理、施工进度管理、财务管理软件、成本控制管理软件等组成。其中预算管理软件是由预算书和项目成本预算构成,用于帮助企业制定产值计划,为成本核算实施提供条件。成本管理系统是整个信息系统的优秀,是对项目全过程实施成本计算和分析的软件。材料管理则是对整个施工过程中所有设备,包括图纸进行监管,合理使用并定期维护,将所有的成本记录在内。合同事务管理则是整个系统中独立存在的软件,是负责对公司合同合理性的检查,可以帮助公司及时调整策略,降低损失。签定各种供货合同等,保证项目在运行过程中可以随时查询合同的执行状况,是否存在变更等,在管理信息系统中合同管理应得到更多的重视。并在核算完成后,对核算结果进行复查,保证整个核算过程的合理性。 3.2工程项目信息管理系统实施的效果 笔者所在的企业致力于信息系统研发,对企业项目管理具有重要作用。目前,已经有越来越多的企业采用信息管理的方式,对企业整体发展而言,具有积极作用。项目管理信息系统已经成熟,其应用效果明显。(1)信息管理系统不再需要大量的人工管理,或者较大的减少了人工管理环节,降低了工作人员的工作强度,同时采用信息管理方式可以提高管理效率,准确度极高。从而有助于企业优质服务体系的建立。项目管理多具有项目明确、资金不明确的特点,而在技术发展时期,严格禁止工程结算延期,保证其规模建设。工程成本资料的保留为企业日后的发展提供条件,并为今后的工程投标打下基础。项目管理者也能够第一时间掌握资料,并且做出正确的判断,有助于企业的发展与决策。(2)企业管理资源对每次施工完毕后的企业数据进行分析和整理,并由企业会计人员分析原因,查看是否存在成本浪费行为,对分析结果做好记录,为企业以后的生产施工提供参考。信息管理系统的效果铭明显,并且能够保证财务信息安全,因此从发展的角度出发,企业应引进这一信息管理系统,促进其可持续发展。当然,一些企业在推行管理信息系统时会存在一定的阻碍,比如人力资源障碍、施工管理能力等,只有企业人彻底改变观念,并在日后的工作中不断的改进才能发挥信息管理系统的积极作用。 4总结 工程项目管理是确保施工顺利进行的保障,尤其是对成本的管理,关系到企业是否能够实现可持续发展。管理信息系统是基于科技技术和企业发展需求而设计的企业管理系统,将其应用于企业项目管理,能够使管理效率提高,企业项目成本管理更加合理。越来越多的企业承认并开始应用这一系统,并在实践中证明了管理信息系统的积极作用。 作者:王志奇 单位:宏思智元(北京)科技发展有限公司 信息系统项目管理论文:信息系统项目管理分析 摘要:目前,信息系统在组织中具有极高的地位,发挥着很重要的作用。因此,组织十分重视信息系统项目的建设工作。然而,在实际建设过程中,信息系统建设的失败率依然较高。本文主要从信息系统项目的特点、信息系统项目管理的发展阶段以及信息系统项目管理的内容等三个方面对信息系统项目管理工作较为重视的内容进行了深入的分析,同时结合了笔者多年的工作经验与总结,以供相关研究者与工作人员讨论、参考。 关键词:信息系统项目管理;特点;发展阶段;管理内容 前言 随着科学技术的不断进步,我国的信息系统也获得了极大的发展,现在已经成为组织中极其重要的组成部分。因此,越来越多的工作人员认识到信息系统的重要性,积累了大量的相关专业知识。然而,目前我国的信息系统建设依然存在很多问题,其中最严重的问题就是成功率很低,成功率低的原因有主观的,也有客观的。而本文则从信息系统项目管理的角度出发,对项目管理的方法与项目管理的工具进行了较为详细的探讨,希望通过笔者对其内容的剖析,相关人员能够加深对信息系统项目管理的认识,同时也希望能够对工作人员的实际工作有所启发。 一、对信息系统项目的认识 笔者认为,信息系统项目是指信息系统建设项目,也可以称之为开发项目,通过多年工作经验的积累以及相关信息的掌握,笔者认为可以通过如下角度理解信息系统项目: (一)信息系统面临的环境较为复杂 信息系统是一个综合性的系统,而不是一个简单的独立事物,这就要求在实际建设中要将其与其他的业务流程设计在一起,使该信息系统既要符合设计标准,又要满足该业务的相关要求。而现在的业务类型很多,需求也相对更加多样化。因此,信息系统的设计也就更加复杂,如果信息系统设计的不合理,不能满足相关要求,基本上就意味着该系统的建设是失败的。这种复杂的情况就加大了工作人员建设信息系统的难度。 (二)信息技术是关键 随着现代化信息技术的快速发展,各行各业都加快了技术更新的脚步。信息系统也应充分应用现代化的信息技术,因为其能够丰富信息系统项目的工具类型,增强信息系统的能力。当然由于现代化信息技术的更新速度极快,信息系统项目也会面临信息技术环境复杂,可能会出现不能及时更新技术的实际性问题,进而影响信息系统项目的成功。 (三)信息系统的可预览性较差 不同于其它工程类项目,信息系统通常情况下不能进行完整的提前预览,比如科研项目,在建设过程中一般无法提前确定信息系统的准确描述,就像信息系统的结构、功能以及性能等。通常情况下,这些都需要在项目实施过程中逐渐得到完善与确定,因此也就使得整个信息系统的可预览性降低,而项目联系人也无法提前预知该系统是否能够投入运行。一旦该系统建成后无法正常投入运行,将会严重影响关联着的业务的正常开展,更严重的可能会使业务运作产生混乱乃至停顿。这就要求在信息系统的建立阶段,工作人员就必须充分把握建立尺度,保证建立的成功率。笔者认为,在实施信息系统建设工作时,一定要明确信息系统项目管理的重要性,同时制定科学合理的项目管理计划对信息系统项目建设工作执行严格管理措施,保障信息系统项目能够按预算、按时并且保证质量地完成。 二、对信息系统项目管理发展过程的认识 信息系统的历史已经有很长一段时间了,而信息系统项目管理工作是伴随着信息系统而生的,因此也具有很长的历史。在信息系统的初始阶段,其整体属于较为简单的阶段,相应的管理难度也不大;而且在初期阶段人们并未认识到信息系统的重要性,所以,也没有重视信息系统项目管理工作。尤其是近期,信息系统在各行各业获得了极大的认可,逐渐在各个领域得到应用,由于每个行业都十分不同,其对信息系统的需求点也存在着极大的差异。因此,人们也逐渐认识到了项目管理的重要性,因为通过科学合理的信息系统项目管理,可以降低信息系统建立的失败率,提高其利用率。虽然经过人们的不断探索,在项目管理上已经取得了一些成果,但是面临着极为复杂的市场环境,项目管理技术仍然需要得到进一步的提高。而且信息系统项目具有一定的独特性,如果单单将已有的项目管理方法作为其主要管理方法是不能解决现实问题的。随着社会的不断发展,总会产生新的管理模式,这种新的管理模式的出现以及经济、社会、技术等各方面的发展都能够以各种方式对信息系统项目管理产生十分重要的影响。接下来笔者将就信息系统项目管理的发展阶段进行简单分析,从而实现对信息系统项目管理的更深入了解。 (一)信息系统开发方法前阶段 信息系统开发方法前阶段指的是信息系统开发方法还未出现时,现代学者认为这一阶段信息系统十分原始,人们对其应用的范围较小,而且投入的成本很少,操作也很简单,建设工作也很容易,质量很容易得到保证。 (二)信息系统开发方法阶段 信息系统开发方法阶段指的是在该阶段出现了很多信息系统开发方法。实际上,信息系统的开发是以开发方法规定的程序开展的,同时,要想确保信息系统的质量,就一定要按照开发方法的程序进行。在这一时期,信息系统获得了较大规模的发展,得到了大众的充分认可。但是,有一点缺陷:由于人们过度重视信息系统的开发与应用,而忽视了信息系统开发所耗费的人力、物力以及财力,因此就造成了很多不必要的浪费。 (三)现代项目管理方法阶段 在现代项目管理方法阶段,由于信息技术得到快速发展,市场竞争也愈加激烈,信息系统得到了空前的重视,发展极为迅速。在这一时期,人们在重视信息系统本身的质量的同时,也将费用、时间、整体和其它因素作为重要考虑因素。因此,进行全面的信息系统项目管理就显得十分重要。由于现代项目管理方法已经被各种类型的项目充分应用,而且十分成功。因此信息系统项目的建设人员也十分重视现代项目管理方法。但现代项目管理方法在给人们带来各种利处的同时,也存在着一定的缺点,那就是其不会适合每一种项目,尤其是信息系统项目具有一定的特殊性,使得现代项目管理方法并不能与其十分贴合。 (四)现代项目管理方法后阶段 现代项目管理方法后阶段指的随着社会的不断进步、技术的不断发展,各种新型管理方法已经出现,如果只凭借现代项目管理方法对信息系统项目进行管理,虽然有一定的保险性,但是却无法确保和信息系统项目有关的组织实现成功。 三、信息系统项目管理的主要内容 (一)项目整体管理 项目整体管理包含了项目计划编制、实施以及综合变更控制等工作。项目整体管理工作可以说是对项目的各要素进行调控,进行综合性的把握,通过对项目进行整体管理,可以实现对项目各个阶段、各种资源、各过程、各项目标地充分整合,使整个项目处于最优状态。所以说,要想保证信息系统项目的成功,就一定要先对项目的整体进行管理。 (二)项目范围管理 项目范围是由项目的目标确定的。项目管理工作是指对项目目标准确定义核准项目范围,而且能够根据实际情况及时更新项目范围。在这里,有一点需要注意的是,一定要做该做的工作,而且是“只做该做的工作”,因为如果没有按要求完成工作,而是少做或者多做,都会产生不必要的麻烦,不利于项目的按时完成。 (三)项目时间管理 项目的时间管理是指将项目分解成不同的工作部分,进而分解成若干个活动。在此基础上对活动的时间进行估算,同时根据活动的特性及时间长短安排活动的工程进展顺序,进而确保项目能够顺利实施。 (四)项目费用管理 项目费用管理是指对项目的每项活动进行成本估算,在估算成本的基础上估算出总成本;同时,费用管理的另一方面还要进行合理的资金分配与控制,只有将项目资金进行合理的配置与管控,才能保证信息系统的建立有资金支持,才能保证项目能够按时完成。 (五)项目质量管理 项目质量管理指的是通过监督管理项目的质量,使该项目建成后能够满足用户的需要,同时能够保证质量、保证符合相关标准。具体的工作为:进行质量规划、设定质量控制点、安排质量保证措施以及检控每项活动的质量等。 (六)项目人力资源管理 这项管理工作的实施能够充分发挥每个参加项目人员的效用与价值。在项目实施过程中,通常是所有施工人员打做一团,这些施工人员的专业背景、工作方式以及工作习惯都各不相同,这就要求负责人力资源管理工作的同志充分发挥管理工作的作用,将这些人凝聚在一起,实现人力资源价值的最大化。 (七)项目沟通管理 由于信息系统的建立较为复杂,时常需要在建设过程中进行不断的调整,这就凸显了项目成员之间沟通的必要性,只要将项目进行充分的沟通与交流,才能实现最新信息能够到达每一位工程人员那里,进而确保工程进度的一致、工程质量的优良。 四、小结 综上所述,信息系统项目管理工作是一项较为复杂的管理工作。本文主要对信息系统项目的特点、信息系统项目管理的发展阶段以及信息系统项目管理的内容三个方面进行了较为深入的分析,希望能够帮助相关研究者更加深入的理解信息系统项目管理工作,帮助相关工作者实现更加高效的管理工作。 作者:于芳 单位:河南省地矿局第二地质环境调查院 信息系统项目管理论文:信息系统实施过程的项目管理 1信息系统实时过程中项目管理的概述 项目管理,实质上就是把相关的专业工具、技术、知识以及方法等合理运用于项目活动中,确保在资源条件有限的情况下,项目能够实现预期目标。项目管理,主要包括9个方面,即:集成管理、采购管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、质量管理、成本管理、时间管理以及范围管理。从根本上来看,项目管理就是一个系统的整合工作,信息系统实施过程中的项目管理实际上就是通过合理的项目管理方式,提升信息系统中正在运行的项目的成功率。根据生命周期法,可以将信息系统的实施过程划分为不同的阶段,即:项目准备阶段、需求分析阶段、方案制定阶段、系统实现阶段、系统上线阶段以及上线评估、项目验收阶段。不同阶段有其相应的工作任务与目标,主要包括以下几个方面: 1.1项目准备阶段 (1)工作任务。管理人员应当对项目进行宣传,明确项目章程与项目组织,对项目相关人员进行培训,制定一个合理的项目总体计划,所有事项都是信息系统在实施之前需要完成的工作,是信息系统实施的基本保障。(2)工作目标。建立一个完善的项目总体章程,制定一个有效的项目总体计划,对项目工作人员进行有针对性的培训,并且对工作人员的培训资料进行实时的记录与收集。 1.2需求分析阶段 (1)工作任务。对项目实施的现状与各级用户需求进行认真的调查与分析,然后将调查与分析的内容进行统一的整理,将其制作为报告。(2)工作目标。对项目业务需求分析报告进行编制。 1.3方案制定阶段 (1)工作任务。项目工作人员应当根据选定的系统,在需求分析阶段的基础上,对信息系统实施过程中的所有细节进行深层次的细化设计,主要包括:架构运用、数据架构以及业务流程等,最后对系统设计说明书进行编制。(2)工作目标。对方案设计说明书进行编制。 1.4系统实现阶段 (1)工作任务。项目工作人员应当根据以上几个阶段中的方案设计说明书内容与需求分析i报告内容,对已经选定完毕的信息系统进行科学合理的研发、配置以及测验,在此基础上判断信息系统具备的功能能否充分满足企业在发展过程中的业务需求,确保信息系统的运行处于正常状态。(2)工作目标。对开发功能说明书进行编制,建立系统配置文档、测试文档以及权限设计,对系统测验案例进行详细记录,编制集成检验报告与系统单元报告,制定用户培训手册。 1.5系统上线阶段 (1)工作任务。项目工作人员应当根据管理流程与组织结构,要求企业开展最终用户培训活动,同时明确每一个用户授权与岗位职责是否处于一致状态;除此之外,工作人员只有在明确所有的数据之后,才能够对数据进行转换。(2)工作目标。对用户系统帐号与操作权限作出明确,制定系统运行切换计划与运行支持策略。 1.6上线评估、项目验收阶段 (1)工作任务。此阶段为项目的最后一个阶段,项目工作人员应当对各种成果进行综合记录,如项目管理过程中的所有文档等。(2)工作目标。制定一个完善的系统评估报告,对系统验收报告进行填写。 2信息系统实施过程中合理进行项目管理的措施 2.1充分重视项目范围管理 信息系统实施过程中的项目管理范围,实质上就是对实施过程中应当包含什么与不应当包含什么作出一个合理的控制,也就是对信息系统实施过程中必须完成的工作任务作出确定,对项目的其他管理工作作出一个合理的指导。对于项目范围进行管理时,需要从以下几个方面着手:①工作人员应当根据实际需求对信息系统功能模版进行选取;②工作人员应当对信息系统在企业中的实施范围作出一个科学合理的界定。实现这两个方面,首先要确保项目初期既定范围的准确性,其次要确保项目实施过程中既定范围的稳定性。 2.2制定一个完善的项目管理制度 加强信息系统实施过程中的项目管理,需要制定一个完善的项目管理制度,进一步细化相关制度。因此,相关工作人员应当从项目性质、企业文化内涵、企业特点以及项目管理原则等多个方面对项目管理制度进行制定,通过修改、试行以及培训等多种方式落实项目管理制度。 2.3实行团队管理 ①集成管理:充分重视全局性、综合性管理工作的开展,只有这样才能够进一步确保项目中各项工作之间的配合与协调;②采购管理:根据实际需求,制定一个合理的采购计划方案,对资源供应商进行相应的挑选,确保资源的数量与质量能够充分满足项目的需求;③风险管理:通过风险分析、风险识别、风险控制以及采取合理的风险控制措施,将风险造成的损失降至最低;④沟通管理:将不定期与定期有机结合起来,对主管人员、工作人员以及用户等一系列与项目相关人员之间的关系进行合理的协调;⑤人力资源管理:确保与项目相关的所有工作人员都能够将自身具备的能力充分发挥出来,制定一个合理的人力资源计划,对工作人员进行培训,进一步提高其工作能力,同时还要做好协调、交流工作;⑥质量管理:保证项目可以满足客户在质量方面提出的要求,制定一个合理的质量规划方案与质量保证方案,对质量控制点作出明确,每一项活动进行质量检测;⑦费用管理:确保预算范围内能够将项目任务顺利完成;⑧时间管理:根据项目的氛围,对时间进行合理的安排,确定活动的内容,对活动顺序进行相应的调整,同时对进度计划进行编制;⑨范围管理:工作人员应当根据项目的主要目标对项目范围管理作出准确的定义,并且对项目工作范围进行核对,必要时可对项目范围作出相应的变更与调整。 3结语 现阶段,信息系统在企业中占据的地位越来越重要,企业在发展过程中为了进一步提升经济效益、社会效益,开始充分重视信息系统的实施。信息系统实施过程中项目管理的有效性,直接影响这信息系统实施的成败,因此应当予以充分的重视,建立一个健全的项目管理制度,重视项目范围管理,实行项目团队管理,以此确保信息系统实施过程中项目管理的合理性,进一步推进信息系统的实施。 作者:范永胜 单位:河北省汽车工程技术研究中心 信息系统项目管理论文:项目管理信息系统的实用性 1系统架构 通过对系统需求以及系统目标的分析,提出了以微软SharePoint平台为基础的体系架构。Share-Point是由微软公司推出的企业级门户平台的解决方案,它基于.NET和SQLServer数据库技术,建立于WindowServer2003的基础上。SharePointServer2007是基于WSS3.0(WindowsSharePointService)技术的一个完整的企业协作应用平台服务器。通过引入集成服务以扩展WSS3.0提供的各种功能,如信息共享,企业级文档管理、工作流、业务流程管理框架和开发基础框架,外部网络和互联网门户模板、企业范围内的搜索功能以及扩展的应用程序集成。从而帮助企业将人员、信息、系统和业务结合在一起,有效地共享知识、加强客户沟通以及提高流程效率。同时以ProjectServer2007为扩展平台,通过对项目和资源信息进行集中化和标准化处理,为组织机构实现整个作业组合的报告能见度和连贯性的提高。SharePoint平台结合ProjectProfessional2007和ProjectWebAc-cess与存储在ProjectServer中的数据资料实现连接和交互,从而实现无缝隙项目管理。该系统架构以SQLServer2005为数据中心,采用VisualStudio2008作为开发环境,以和Share-Point能有效结合的C#作为后台编程语言,采用Html以及JavaScript作为前端图表以及与后台交互的实现方案。同时为了避免大量检索造成的数据传输堵塞以及重复刷新导致的用户体验低下等问题,该系统采用AJAX(AsynchronousJavaScriptandXML)网页交互技术以降低服务器负载,提升用户体验。 2系统开发 质量、成本和进度是项目管理的三大目标,本文以天津市南水北调中线滨海新区供水一期工程曹庄供水加压泵站工程(以下简称“曹庄泵站工程”)为项目背景,以无缝隙项目干系人工作流模型为优秀,借助SharePoint平台,进行无缝隙项目管理信息系统的开发。系统开发过程中涉及的项目关系人工作流主要集中于质量管理、成本管理以及进度管理3个功能模块,通过对此3个功能模块进行流程分析以及相关干系人分析,并集合无缝隙项目干系人工作流模型进行实例开发。鉴于项目中每个项目干系人都有自己的需求、期望以及独特的用户习惯,项目干系人很容易根据个人喜好而进行文档存储,从而容易造成项目信息管理繁琐复杂。此系统基于SharePoint进行开发,可以轻松实现Office办公文档和系统的无缝集成,无需数据格式转换便可进行项目信息的存储以及共享,借助JavaScript等前端开发语言,实现Share-Point列表数据的图表化显示,从而提高用户体验,实现用户对项目信息的快速存储以及对相关数据的动态分析。系统与Office文档的无缝集成如图6所示。 2.1进度管理模块 进度管理模块主要根据施工单位提交的Project文件进行工作流管理,通过SharePoint上的ProjectWebAccess,实现项目进度信息的网络实时更新和信息共享,从而使监理单位和建管单位等其他项目干系人对项目进度具有同步更新的认识,避免项目干系人之间对项目进度信息把握的不同步。以进度无缝隙管理项目干系人工作流模型为基础,进行系统开发,实现了项目干系人之间的项目进度文件,即Project文件与ProjectWebAccess的实时共享和同步更新。项目干系人通过调整和上传个人进度信息,同步更新系统中的项目进度,同时对工作流中的文档进行审批,并实时反馈,以保证业务流程顺利进行。 2.2质量管理模块 质量管理模块主要涉及施工单位、监理单位以及建管单位3个角色,通过施工单位建立Word文档,存储非结构化数据信息,并启动工作流,经过监理以及建管单位的审批从而完成工作流。当审批者对于随工作流流转文档有意见时可以自己修改或者拒绝审批,并通知工作流中的其他项目干系人进行修改或者重新建立文档。以质量无缝隙管理项目干系人工作流模型为基础,对质量管理模块进行开发,实现了施工单位、监理单位和建管单位对质量文档的审批流程无缝流转以及项目干系人之间的沟通信息的实时交流。 2.3成本管理模块 成本管理模块的流程为施工单位建立Excel文档,存储相关投资信息,并启动工作流,经过监理以及建管单位的审批从而完成工作流。审批者可以通过SharePoint平台与微软Office系列办公文件的无缝集成,下载文档并通过图表模式查看文档信息,同时审批者可以对文档进行批准或拒绝,并随审批文档的流转进行相关意见的附录,从而帮助其他项目干系人对文档进行及时更新。借助SharePoint平台,以成本无缝隙管理项目干系人工作流模型为基础,对成本管理模块进行开发,实现了施工部门、监理部门以及建管部门对投资信息的实时查看和无缝审批。以上为系统开发过程中所涉及的3个主要工作审批流程和开发模块,通过对工作流中项目干系人之间的沟通进行管理,使业务流程和项目干系人之间的沟通同步,从而保证项目的顺利实施。 3结论 通过对项目管理中角色多、用户多和资源复杂等问题进行分析,借助当前网络技术以及工作流管理的优势,提出并建立了无缝隙项目干系人工作流模型。同时,以此模型为基础针对曹庄泵站项目进行信息系统设计和开发,充分发挥SharePoint平台在工作流开发以及集成Office办公文档的优势,实现本地资源与网络资源,工作流上的项目干系人之间的沟通以及个人文档与系统资源的无缝隙连接。本系统在曹庄泵站项目上的管理运行,不仅便利了项目干系人之间的沟通,实现了信息资源的共享,同时保证了项目的顺利实施。所以,此系统的开发和应用不仅为项目管理提供了无缝隙建立项目干系人管理体系的新思路,同时在现实应用中也有一定意义。 作者:杜文斌 张跃坤 程铁信 孙月峰 王学海 单位:天津工业大学管理学院 津普泽工程咨询有限公司
软件项目管理论文:概预算编制软件项目管理论文 1概预算软件的发展历程 从TQ-16计算机开始,我国首次在概预算编制领域引进计算机技术。大概从70年代末开始,中间经历了PC机XT、286、386、486这些大家熟知的计算机发展历程,根据一些数据显示,中国大概有超过600种的概预算软件。概预算软件的开发和使用相对较早,成果也很多。不过现在为止还是有很多的单位在使用人力编制概预算。以当前的现象为背景进行分析,阻碍概预算软件推广的原因有如下几点: (1)定额调整的时间劳动生产率、施工方式、物价水平的变化都会对定额造成很大的影响,调整的频率是3-5年/次,所以,需要大量的工作量来进行软件的维护。这导致想使用软件也会受到限制。很多单位不想花费太多的人力和物力进行软件的维护,因此,对于软件的推广来说起到了抑制作用。 (2)地域不同导致定额不同相同的定额根据区域的变化就会造成单位价格的变化。地区行业不同费用定额也不同,所以,同一款软件想在不同的地区和行业之间发展是比较困难的,其受地域行业影响的局限性非常大。 (3)软件的认可度不够近些年我国才开始认同软件作为一种商品被出售。想把软件开发好就必须在软件开发中耗费很多的智力劳动。而目前我国都是采用手工作坊的方式来开发软件,导致软件的开发水平并不高,如果开发软件的人员不再继续开发,就会导致这项软件的开发处于停滞状态。所以,对于开发人员的依赖也是目前软件得不到推广的一个原因。有时候还会出现和软件开发人员失去联系,导致正在使用的软件无人维护。 2当前我国使用概预算编制软件的情况 概预算软件通常负责工程量计算和工程造价计算两个问题。以下分为两个方面进行阐述: (1)工程量运算第一种方法:直接输入和公式法。公式法,顾名思义就是采用公式化的方法把不同的工程量计算方法输入进去。在一开始的时候经常使用这种方式来进行概预算编制,但是并没有在实际应用中得到普及,因为公式通常比较难记忆,而且公式繁杂,很容易出错,且不用校对,一般情况下都是手工算好工程量数据,直接填写到计算结果里面。 (2)图形法工程量手工计算和工程量之间数据关联的问题通过公式法和直接输入法已经能解决,后来软件研发了一种图形输入法,通过把工程图纸的数据输入到计算机软件中,计算机就会重新绘制一个一样数据的图纸在软件里,同时,将需要的附加属性也输入到计算机里面,这样计算机就会通过软件的编程自己完成运算,对于没有办法输入到电脑中的图纸信息,可以借助公式法和直接输入法输入。在理论上图形输入法可以解决工程量计算和工程连数据之间的关联问题。不过在实际的应用中,却和理论有很大的偏差,如果工程图纸较为复杂,而且图形属性较多,这样直接手工计算工程量反而比使用电脑软件快捷的多,软件就起不到预期的作用了。前期的工程量也非常大,修改校对起来也比较困难,所以,通常情况下,图形输入法反而没有公式法和直接输入法使用的广泛。用户还是比较偏好公式法。 (3)表达式表达式是通过数学运算式将数字、变量、函数、运算符结合在一起,可以把数据之间的关联直接、灵活、便捷的表达出来。从而让一量多用变成现实。表达式里面有函数和自定义变量,软件不仅可以完成计算,而且可以让计算过程也完好的保存下来,这样以后想校对和修改也非常方便,虽然也不是完全使用电脑计算,但是已经可以改变原有的手工计算,而且还可以让计算更加便捷、灵活、准确,而且把后期校对和修改也变的非常容易。无疑是目前相对较好的输入方式。以上三种计算方式都不能完全抛弃人工计算的方式,不过通过实践,最后一种方式较前两种方式更为便捷和实用。因为其能保存计算过程的能力可以让后期核对和修改方便的多。 3概预算软件今后的发展方向 概预算软件发展到现在大概经历了几十年的过程,在这个发展阶段里解决了之前的一些手工预算的一些问题,但是仍然存在很多需要解决的问题,所以,总结了如下几个方面供大家参考: (1)提高计算机软件读图的能力目前在设计行业里已经开始推广和普及计算机辅助设计技术,所以,图版在某一天就会被丢掉,不再使用,这一情况是必然会发生的,概预算软件可以结合计算机及绘图过程里产生的工程量计算数据,和计算机辅助设计软件结合在一起来解决人工计算的问题。这样才可以从根本上解决手工计算的根本问题,让概预算实现计算机化。这样就从根本上解决了人力计算的问题。让计算机读图变成现实,而不需要再进行人工的协助,节省了很多计算的时间和精力。 (2)结合工程项目管理软件建筑业中对于计算机软件的使用非常广泛,很多的企业把计算机管理技术使用到施工管理过程中,从当前我国发展的状况来看,原始的数据和资源还是需要依靠人力来输入,还不能完全脱离人力。概预算软件中的定额部分可以作为源数据提供给施工计划软件,这样只是需要在计划管理软件里面输入对应的时间条件,软件便可以自动计算出相应的数值。目前这些数据可以通过数据文件的形式传输给计划软件。 (3)展望世界,赶追国际软件水平信息技术发展可以称之为日新月异,计算机软件的开发技术也越来越高,进行概预算软件开发的人员必须具备专业的素质,提高自己开发和应用概预算软件的能力,软件发展的方向必须赶追世界先进水平,并且在设计过程中要考虑到期可用性,经济性以及推广性。只有把国内的软件开发水平和国际的标准接轨,才能真正提升我国概预算软件的研发水平,让概预算软件真正在项目管理中获得广泛应用。 (4)计算机技术的推广需要管理水平的提升技术的发展受到管理体制和管理水平的限制。目前我国项目管理过程中存在很多管理问题,因此,如果想让概预算编制软件获得良好的发展必须提升现有的管理水平,只有这样,两者相辅相成,互相促进吗,才能确保概预算编制软件在项目管理过程中发挥到最大的作用。 (5)提升概预算编制软件的兼容性目前市场上使用的概预算软件的兼容性较差,很多时候没有一个统一的标准接口,这家的软件和另一家的软件系统不同,界面不同,造成使用者无法正常使用,还要利用更多的时间来对比两种软件,造成人力的浪费。不同公司研发的软件根本没有办法统一在一起使用,这款软件计算出来的数据无法正常传输到另一个公司研发的软件中去,导致还要继续使用人力来输入,最后没有取得节省时间,提高工作效率的效果,反而造成重复录入的现象出现。因此,想要准确、高效、规范的使用概预算软件必须提高其兼容性,让其在任何情况下都能统一的使用,不用进行繁琐的更换。 4概预算编制软件的应用 概预算编制软件在实际的应用非常广泛,但是其软件设计必须遵循如下原则:第一,数据库里要能够容纳各种计算方法,并且具有可修改性。第二,定额数据库里要有固定和变动两种模式,这样之后进行修改和更新也方便。第三,表格自动输出功能可以便于系统输出各种表格。第四,系统需要研制自动校检功能,这样对于输入中的错误可以进行自行的检测,可以让编制的质量得到提升。第五,系统可以设置访问权限和定期备份的功能,防止系统数据的丢失和被盗的可能性。概预算编制软件具有数据维护、输入数据、费用计算、打印输出、修改单价、初始系统的功能。这些功能可以让项目管理过程变得简单方便,不仅节省了人力物力,较之前的人力操作也快捷方便的多,而且和现代计算机技术合理的结合在一起,使运算更加准确,系统也更加完善。 5结束语 根据当前概预算软件存在的一些弊端和在我国的使用状况,笔者认为概预算软件可以在加强识图功能、提高兼容性等方面提升自己的性能,和项目管理中的实际需要相结合,多学习世界上发达国家先进的技术,让概预算软件在项目管理中获得广泛的应用,并且让概预算软件充分为项目管理服务。 作者:丁爱单位:新疆铁道勘察设计院有限公司 软件项目管理论文:软件开发项目管理论文 1在软件开发中实施项目管理的重要性 有时即使不开展项目管理工作,软件开发项目也能取得成功。但是如果乏项目管理,则难以将成本控制在一定范围内,容易导致软件企业面临着亏损的风险。在开展项目管理工作的过程中,需要借助技术、方法等,管理软件开发活动,如此既有助于实现软件开发目标,又能够控制软件开发的进度以及开发成本。当前,虽然有部分软件企业依据软件工程理论,制定了管理软件开发的制度,但是却没有严格控制软件开发的进度以及成本。这种做法不仅会延长软件开发的时间,还会增加软件公司的经营风险,最终损害到相关用户的利益。而在软件开发过程中,开展项目管理工作,就有助于保证软件开发工作的顺利完成,同时提高软件企业的经营管理效率。 2项目管理在软件开发中的应用现状 在二十世纪六十年代中期,人们发现了在开发软件过程中存在着很多问题,具体的问题表现在以下两个方面:一方面,不规范的生产过程;另一方面,不重视管理工作。为了能够有效解决软件开发过程中存在的问题,人们开始尝试利用过程管理方法。但是到了二十世纪八十年代,还是没有制定管理软件开发过程相关标准。近几年来,在信息技术快速发展的背景下,人们采取项目管理来控制软件开发的质量、软件开发的成本等,以此确保软件开发的质量和成本等因素,符合当时的既定标准。在软件开发过程中,每一个项目组的不同成员都应该承担不同的任务,并且企业管理者应该要求他们要在规定的时间内完成自身的任务,这种明确分工制度,有助于提高员工的工作效率。 3项目管理在软件开发中的应用 每一个软件开发项目都要经过以下几个阶段:提出问题、研究可行性、分析需求、测试等。因此项目管理工作应该贯穿于软件开发的整个过程。 3.1可行性研究 无法开发哪一个项目,都需要进行可行性分析与研究。通过利用项目管理来研究软件开发项目可行性的目的在于:在最短的时间内确定软件开发项目是否具有开发的价值。其中可行性研究的内容包括: 1)、研究技术的可行性。其主要是指:要合理地分析开发项目的功能与性能,分析其中所隐藏的技术风险。 2)、研究经济的可行性。其主要是指:估计所开发的项目给企业带来的经济效益,然后依据所估算的经济效益,确定该项目是否具有投资的价值。 3)、研究社会的可行性。其主要是指:分析此项目的运行方式是否正确,分析当前的人员技术水平以及管理制度是否具有可行性。 3.2软件项目估算 在软件开发过程中,首先要规划软件开发项目,如此便于项目管理人员制定切合实际的估算方案。规划软件开发项目的内容主要包括:明确软件开发的目标、明确软件开发过程中需要用到的各种资源、明确软件开发的进度等。在软件开发过程中,估算起着非常重要的作用。通过估算可以保证软件项目在规定的时间内完成,也可以确保软件项目的成本未超出预算。在估算资源、成本以及进度的时候,要依据自身丰富的经验以及相关的数据。但是当前所使用的估算方法较为单一,此种估算方法容易增加估算风险。对此,研究人员应该努力研究出更多科学、有效的估算方法。 3.3软件项目开发人员的管理 在开展软件项目开发人员管理工作的时候,首先要合理安排人员。通常情况下,是由多个小组成员共同完成软件开发项目。在具体安排人员任务的时候,要依据每位人员的优势进行,并且要明确小组内每一位成员的工作任务以及工作目标。在软件开发过程中,要确定不同的责任人,比如:项目经理、开发经理,并且为每一个小组安排一名组长,如此有助于确保软件开发项目的顺利完成,同时保证所开发出来的软件属于高质量产品。 4结束语 虽然项目管理过程中并没有包含较为深刻的理论,但是要想真正实施项目管理还是比较困难。对于软件开发企业来说,其应该在不断的实践中总结项目管理工作经验,以此提高项目管理工作的质量。 作者:侯凯 单位:锦州银行股份有限公司 软件项目管理论文:发展软件项目管理论文 1目前软件项目管理现状和所存在的问题 软件项目管理一个创造性的领域,其以满足客户特定的需求为目标,以团队的形式有效地组织企业项目资源,通过对项目进行管理和控制,实现项目的目标。在我国软件行业起步较晚,但在最近几年里得到了迅速的发展,但在应用项目管理中还存在许多的问题。 1.1对软件项目管理认识程度不足,缺乏整体把握 软件项目经理或管理人员对项目管理的知识体系没有全面的了解和把握,在实际工作中不能很好地指导项目管理实践,依靠个人原有的知识技能对项目进行随意、盲目的工作管理。在软件企业中,项目经理往往是在技术上能独当一面的指挥官,但是他们在项目管理方面知识比较缺乏,对项目管理认识程度不足,导致出现管理混乱现象。一些软件项目管理人员对项目没有一个整体的把握,对总个项目没有系统的认识,不能很全面的做出总体计划、阶段计划。由于项目中有许多不确定的因素存在,项目经理没有系统分析各个不确定因素的内在联系,考虑不周全,做计划是走过场的形式,做出的计划不能适应情况的变化,造成计划与控制管理完全是脱节,衔接不上从而无法进行有效的控制和管理。计划跟不上变化是软件项目管理中常见现象。 1.2管理思想和理念没有得到落实,风险管理不成熟 管理思想和管理理念对软件项目管理起着引导作用,对软件项目管理理论上的不足将可能导致软件项目管理的失败。我国软件项目管理发展较晚,管理人员在管理中多依靠自身的实践经验去开展工作,而对管理理论较为缺乏。部分项目经理不能总体上去管理整个项目,不能充分认识到自己是一个管理者,造成项目管理中工作任务分工不明确、资源浪费现象。从我国当前软件企业中,项目经理大多技术方面的知识扎实,但是项目管理知识、管理技能以及必备的素质都比较缺乏。特别是对软件项目管理中的风险管理认识较为肤浅,有待进一步的学习和提高。由于项目管理人员在项目管理实践中缺乏高效的管理思想,缺乏有效的方式和技巧,项目工作人员之间的团体协作能力较弱,资源整合优势难以有效发挥。 1.3缺乏有效沟通 在软件项目管理中,沟通是维持项目进行的重要条件。若在一些重要信息方面缺乏有效的沟通,将可能导致项目管理出现较多障碍。从当前我国软件企业项目管理的实践来看,普遍存在沟通机制不完善,渠道不够通畅,各相关人员之间在项目管理中制定计划、意见反馈、情况通报、技术成果等等方面沟通不足,容易造成重复劳动,效率低下等情况发生,有的甚至造成的完全可以节省的损失。在软件项目管理中项目经理需要花费大量的时间来沟通和协调,而且要善于沟通,提高沟通意识和效率。 2软件项目管理发展对策 2.1提高项目管理人员计划意识,优化人力资源配置 软件项目管理人员在工作中要以身作则,真正发挥带头作用。在工作中要及时制定符合工作需要的工作计划并认真落实。计划要具有一定的前瞻性,在客观条件发生变换的时候要不断完善细化。软件更新速度较快,企业要在软件行业发展中抢占先机,要求管理人员要重视计划的制定,不断完善和优化工作流程。在软件项目管理中,要不断优化人力资源配置,使得每位员工能够对自身职责有明确的认识,工作责任意识明确,职员之间能够做到优势互补。管理人员要具备强烈的责任心和团队意识,不断发现和培养优秀人才。 2.2树立风险管理理念,强化项目管理培训力度 我们要加强软件项目管理人员对项目管理知识学习,各方面都能充分认识到项目管理的重要性和必要性,让项目经理重视对项目管理的知识的学习和一些常用工具和方法使用。不断树立项目管理人员风险管理理念,充分意识到风险管理的重要性,经过充分分析、预测、评估可能的风险,积极探索应对风险的策略。对计划书中风险管理要具有针对性和具体性,真正发挥风险管理在防范风险中的作用。不断通过项目管理培训来强化管理人员实践能力和知识技能。只有具备管理知识和管理经验的人员才能担任管理人员和技术人员,大幅提高项目管理水平。 2.3加强沟通,从整体上对软件项目管理进行把握 软件项目管理有效开展离不开有效的沟通,这要求要不断提高沟通意识,在企业中制定切实可行的沟通机制,使得各项企业政策能够上下通达。在项目管理沟通方式上要不拘一格,实现沟通方式的多样化,如书面沟通、口头沟通,提高沟通的有效性。对于因沟通不畅导致的损失要明确责任归属,确保企业重要内容信息的有效传达。软件项目管理人员要从整体上对软件项目管理进行把握,综合考虑各因素,作出全面的总体计划、阶段计划。同时对于具体问题也要预留空间,确保管理计划能够紧跟软件管理需要。 3结语 总之,计算机软件项目管理需要不断提高项目管理人员管理知识和实践恩能够里,强化沟通和项目管理培训力度,实现对对现代软件工程管理人员在理论和方法的全面提升。 作者:毕猛 单位:沈阳工业大学 软件项目管理论文:WBSR模式与软件项目管理论文 1WBSR模型形式 WBSR模式是建立在WBS基础之上的,与责任融合后形成的一种新模式。从WBSR角度开展工作,能够确定软件项目的工作及产品范围,为工作顺利开展指明了方向,将工作细化之后,分配给每一个工作人员,促使工作人员明确自身职责,从而为项目计划制定、考核等工作奠定坚实的基础和保障。 2模型具体步骤划分 通过对模型进行深入分析和研究,并结合软件项目特征,能够确定责任范围,对整个项目进行结构分解,得到WBS集;软件项目的开发需要将用户需求作为优秀,进而通过模型进行分解,获得PBS集;最后,要制定与项目开发相关的部署,确保每一个环节都能够顺利进行,保证项目进度,为工作提供依据,通过这种方式,不仅能够确保工作有条不紊进行,还能够有效提高工作质量和效率,从而促进软件开发工作进一步发展。 3模型主要应用流程 WBSR模型在软件项目管理中的应用主要涉及对项目的分解、工作目标的确认及更新。首先,建立工作小组,工作人员作为软件项目管理的优秀,其成员综合素质直接影响工作能否顺利进行,基于此,小组成员一般选择项目经济、技术人员等,还可以增加用户代表等,以此来确保软件开发的合理、科学性;其次,工作、产品等结构分解,工作分解作为模式应用的基础,应结合实际情况进行合理分解,切勿盲目性,还需要结合成员经验等因素,为工作顺利开展提供支持;软件产品作为参与市场竞争的关键,分解产品开发,能够深度挖掘员工潜力,提高产品适应力,与客户达成共识;最后,还需要结合实际情况对项目范围进行及时调整,如果范围发生变化,相对应的工作流程也需要进行调整,实现统一、系统发展目标。 4模型应用情况 将软件项目管理与WBSR模式结合,将各个工作进行细致划分,能够为软件计划、预估等工作提供依据,确保工作顺利开展,在一定程度上推动了软件项目进一步发展,与此同时,在项目开展过程中,负责人加大对实际工作的监督和控制力度,能够及时发现不足之处,并采取有针对性措施,确保软件产品开发质量,该模式的应用,能够直观的反映组内成员的实际表现,为日后进行绩效考核奠定了基础,从而有效提高管理水平,促进企业可持续、健康发展。 5模式性能评价 通过对WBSR模式在软件项目管理中应用情况调查可知,模式对工作过程及产品开发从不同角度进行合理分解,提高了项目范围的精准性及有效性,避免工作失误情况的发生,并且将工作细化至每一个人受众,形成良性循环,促使员工能够认真、负责完成工作,起到了积极地促进作用。因此,面对社会发展新形势下,企业软件项目管理可以大力推广和普及WBSR模式,提高产品适应力及质量,从而实现企业经济效益最大化目标。 6结论 根据上文所述,随着社会进步,软件开发企业需要不断优化和完善自身管理,才能够提高竞争力,在市场竞争中占据一席之地,而工作分解结构作为一种有效模式,能够帮助企业实现这一目标。因此,企业要明确认识到此模式对自身业务发展的重要性,不能够采取有效措施,深入分析和研究模式内涵及本质,结合实际情况,将软件项目工作进行合理分解,合理分配,提高工作效率和质量,从而促进企业可持续发展,为我国相关领域发展注入新动力。 作者:杜宇 单位:哈尔滨师范大学软件学院 软件项目管理论文:软件工程项目管理论文 1软件工程项目管理的主要内容 1.1人员的组织与管理 一项工程的具体工作涉及到人员的管理,工作任务的分配,责任内容的明确,因此人员的组织及管理是工程项目的关键因素,要把注意力集中在项目组人员的构成、优化。 1.2软件质量管理 软件质量管理在工程项目实施过程中决定着质量方针与责任的范畴,包括质量计划设计制定,项目质量检测保证和项目质量控制等程序。通过保证手段在质量过程中有效进行。 1.3软件配置管理 英文简称SCM,是在开发者中,标识,控制和管理软件变更的一种管理。配置管理的使用取决于项目规模和复杂性以及风险水平。软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。记录软件项目产品的更新过程,从而保证研发者在软件项目周期的各个阶段能够获得准确的产品配置。对项目开展过程软件开发进行有效调控和有效预测具有重要作用。 1.4编写软件项目计划书 它是软件项目管理组的首要任务,主要包括工作量、成本、开发时间的估计。并根据估计值制定和调整项目组的工作,详细记录了开发日程安排,资源供需,项目管理等各项情况。使从事该项目的人员了解该项目的大致情况。 1.5软件风险管理 软件工程风险管理是预测工作中可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素的问题,对风险产生的后果进行分析评估。计算机软件风险预测的准确性评估与有效防范措施的应用都利于提高软件工程的效益,降低风险带来的经济损失,有效保证相关利益业主的权益。这几个方面都是相互贯穿、交织于整个软件开发过程中的。 2软件工程项目管理中存在的现实问题及解决方案 2.1人员工作安排不明确,应建立团队合作意识 在工程项目开发过程中是需要每个岗位人员的相互协调及无障碍交流,没有团队协作意识是无法有效的利用时间和资源开展各项工作。因此我们要提高一个工程项目的工作效率,就要合理安排人员的工作分配,强化每个工作人员的团队协作意识,有效避免管理团队中存在的分工不明确,不合作的问题。只有相互协作和相互信任的情况下才能高效的完成一件优质的软件工程项目。建立一套完善的人事考核制度,加强对员工的职位升降,工资奖金分配管理,有利于提高员工开发软件工作的积极性。 2.2缺乏实践性调研报告,应纳入到软件项目计划书 软件开发工程不仅要创新变革,也要考虑到它的实用性,以往出现的多个工程项目没有对实际项目建设中的需求实体和实际进行要求,以及实际项目建设的数据进行合理有效的调研,导致出现设计完整的软件产品运用与实际偏差较大,造成不必要的人员和资源浪费。因此要在软件设计前给予项目调研工作高度重视,对实际软件项目的需求及要求严格调查,应将软件项目调研报告附于项目计划书中,引起重视。 2.3风险管理意识不够,应该强化提高人员对风险管理的认知 风险的发生很可能会造成不可估量的损失,但是风险的发生是具有可控性的,如果能有效控制就会避免发生风险事故。可往往在计算机软件工程项目管理中的工作人员却很少知道风险管理的重要性,于是在软件开发中应提高项目主要负责人的风险管理理念,提高自身对风险管理预测能力的水平。只有了解了风险管理理论与风险管理体系,定期对项目实施中可能发生的风险进行有效排除,把控好风险管理前后的形势。 2.4杜绝搞工作进度,应要完善管理体系,对工作进度严格把控 工作管理混乱,工程建设盲目进行,乱搞,反而极大影响了软件项目工程的进度,甚至危险到项目质量的保证。要制定一个严谨的工作进度计划,强化工作进度的管理,对项目中每项工作跟踪管理并做好记录,形成对工作进度的有效控制。对工作不到位的部门要根据实际记录责任落实到位。计算机软件工程项目存在诸多现实问题而具有复杂性,导致管理过程中出现一系列的问题。但只要提高对工程项目管理的认识及管理经验,不仅可以解决好目前管理中出现的现实问题,也能在今后的软件项目管理过程中有效预测和控制问题的发生。 作者:杨周礼 单位:西京学院计算机科学与技术 软件项目管理论文:软件项目管理论文 1项目管理在软件开发中的应用的成因 目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式,虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定,软件后期的维护、升级出现麻烦,同时最终也会损害用户的利益。 2软件项目管理常见问题及解决方案 (1)缺乏项目管理系统培训 在软件企业中,以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理,被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面,而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。 解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的,有了专业领域的知识与实践,再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。 (2)项目计划意识问题 项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足,因此制定总体计划时比较随意,不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延,造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。 解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识,采用项目计划制定相关知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 (3)管理意识问题 部分项目经理不能从总体上把握整个项目,而是埋头于具体的技术工作,造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。 解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前,最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习,并且在实际工作中不断提高自己的管理素质,丰富项目管理经验,提高项目管理意识。(4)沟通意识问题 在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足,造成各做各事、重复劳动,甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法及时接收最新的信息。 解决方案:制定有效的沟通制度和沟通机制,提高沟通意识;采取多种沟通方式,提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位,例如:除发送邮件外还要电话提醒、回执等,重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。 (5)风险管理意识问题 有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性,对计划书中风险管理的章节简单应付了事,随便列出几个风险,随便地写一些简单的对策,对于后面的风险防范起不到什么指导作用 解决方案:通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法,掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容,并切实评估相应对策的有效性和可行性。 (6)项目干系人问题 在范围识别阶段,项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非,但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意,造成项目范围的蔓延,进度的拖延,成本的扩大。 解决方案:项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始,项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织,通过沟通协调对他们施加影响,驱动他们对项目的支持,调查并明确他们的需求和愿望,减小其对项目的阻力,以确保项目获得成功。 (7)项目团队内分工协作问题 项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰,但是各项目成员只顾完成自己那部分任务,不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗,从而影响项目进展。 解决方案:项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明,同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作,共同完善。 3结束语 实施有效的项目管理绝非易事,对于软件企业而言,这不是一个小的改变,而是一种变革,企业需要为此付出艰苦的努力,同时,成熟有效的项目管理无疑将对企业起着至关重要的作用,项目管理的水平将是企业优秀竞争力之一。 软件项目管理论文:软件项目管理论文 1、需求管理 软件需求是每个软件开发的开端与基础。在项目需求分析阶段,双方必须全面地尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求,以及对项目进行评估的各种评价标准。在进行需求分析时,可以首先分析客户原有系统的建设情况,对客户的原有产品进行分析,明确建设目标等。 需求管理对软件项目能否最终实现产生至关重要的影响。任何的软件项目都必须进行合理的、细致的、一致的需求管理,只有这样才能制定正确合理的软件开发计划,软件项目才能顺利地开发完成。 2、沟通与协作 软件项目管理中的沟通与协作是指信息的交流,是使信息发挥积极作用和达到目标的手段;协作是指和谐地在一起工作的活动。沟通技术可分分四类:(1)正式书面沟通,包括项目文档和备忘录、项目里程碑和交货时间表、需求变更和错误跟踪规程、数据字典、系统分析模型(用例图等);(2)正式口头沟通,包括状态审查会、需求评审会、设计评审会、代码评审会、用户测试,项目定期例会等;(3)非正式口头沟通,包括小组碰头会、同行讨论、与直属业务领导讨论等;(4)电子沟通,包括电子邮件、内部BBS等。协作技术包括资源合理配置、开发步骤有序化、工作目标一致化、提高关心程度、信息共享等。 3、风险管理 软件项目风险管理是指对在软件开发过程中所遇到的预算和进度等方面的问题进行分析,寻求风险应对方法,做好风险管理计划。 针对软件项目中的风险管理问题,不少专家、组织提出了自己的风险管理模型。常见的主要风险管理模型如下。 1.SEI的连续风险管理模型(CRM)。SEICRM模型的风险管理原则是不断地评估可能造成恶劣后果的因素;决定最迫切需要处理的风险;实现控制风险的策略;评测并确保风险策略实施的有效性。CRM模型要求在项目生命期的所有阶段都关注风险识别和管理,它将风险管理划分为五个步骤:风险识别、分析、计划、跟踪、控制。 2.BarryBoehm模型。Boehm模型的思想优秀是:10大风险因素列表。针对每个风险因素,都给出了一系列的风险管理策略。在实际操作时,Boehm以10大风险列表为依据,总结当前项目具体的风险因素,评估后进行计划和实施,在下一次定期召开的会议上再对这10大风险因素的解决情况进行总结,产生新的10大风险因素表,依此类推。Boehm模型的基本形式可描述为:RE=P(UO)3L(UO),其中RE表示风险或者风险所造成的影响;P(UO)表示令人不满意的结果所发生的概率;L(UO)表示糟糕的结果会产生的破坏性的程度。 3.软件工程风险模型(SERIM).SERIM模型要求从技术和商业两个角度对软件风险管理进行剖析,考虑的问题涉及开销、进度、技术性能等。它还提供了一些指标和模型来估量和预测风险,由于这些数据来源于大量的实际经验,因此具有很强的说服力。 五、软件项目管理技术 1.CMM。CMM是美国卡纳基梅隆大学软件工程研究所(CMU/SEI)提出的软件研发项目管理的一系列方法,它基于组织对关键过程域的支持,定义了软件过程成熟度的五个级别。级别1(初始级)描述了不成熟,或者说是未定义过程的组织。级别2(可重复级),级别3(已定义级),级别4(已管理级)和级别5(优化级)分别描述了软件过程成熟度级别递增的组织。和这些级别相关的KPA是:级别2:需求管理,软件项目计划,软件项目跟踪和监控,软件子合同管理,软件质量保证,软件配置管理。级别3:组织级过程焦点,组织级过程定义,培训大纲,集成软件管理,软件产品工程,组间协调,同行评审。级别4:定量过程管理,软件质量管理。级别5:缺陷预防,技术更新管理,过程更改管理。 2.CMMI。CMMI被看作是把各种CMM集成为一个系列的模型中。CMMI的基础源模型包括:软件CMM2.0版(草稿C),EIA-731系统工程,以及IPDCMM(IPD)0.98a版。CMMI也描述了5个不同的成熟度级别:级别1(初始级)代表了以不可预测结果为特征的过程成熟度。过程包括了一些特别的方法、符号、工作和反应管理,成功主要取决于团队的技能。级别2(已管理级)代表了以可重复项目执行为特征的过程成熟度。组织使用基本纪律进行需求管理、项目计划、项目监督和控制、供应商协议管理、产品和过程质量保证、配置管理、以及度量和分析。 3.PSP。PSP(PersonalSoftwareProcess,个体软件过程)是由CMU/SEI开发出来的,它的推出在软件工程界引起了极大的轰动,可以说是由定向软件工程走向定量软件工程的一个标志。PSP为基于个体和小型群组软件过程的优化提供了具体而有效的途径,例如如何制订计划,如何控制质量,如何与其他人相互协作等等。在软件设计阶段,PSP的着眼点在于软件缺陷的预防,其具体办法是强化设计约束准则,而不是设计方法的选择。因此,PSP保障软件产品质量的一个重要途径是提高设计质量。 4、小结 本文分析研究了软件项目管理中的需求管理、员工之间的沟通与协作、软件项目风险管理。最后结合实践,提出并分析了软件项目管理技术。我们相信随着软件工程的发展和进一步成熟,软件项目管理技术的发展会取得更大的进步。在实际项目中,我们要坚持改善软件工程的管理,并在实践中总结适合自身的经验,这样才有利于管理技术的进步和软件项目的顺利完成,创造出更高的品质、更大的效益。 软件项目管理论文:项目管理软件媲美ERP 可能成为市场新宠 “这个市场(项目管理软件)足可与ERP市场媲美!”在各方的注意力都集中在ERP,集中在SAP、用友、金蝶的市场大战上时,邦永(中国)公司总经理杨铁铃在接受记者采访时却语出惊人。前不久,邦永(中国)在广东召开了首届渠道峰会,这个甚是气派的会议被与会的经销商形容为“来势汹汹”。 在此次会议上,邦永招募了全国30多个地区的总,宣布于今年11月正式启动市场。虽然邦公务员之家,全国公务员共同天地永的产品价位仅在540万元之间,定位为中低端市场,但同行还是感到了压力。邦永在加紧营销渠道建设的同时,还酝酿着和很多行业主管部门的技术合作,似乎意在打造国内项目管理软件的行业标准。 今年,中国政府拨了3000亿元专款用于各类政策性项目的建设,各省、市地方政府至少有1000亿元的专款项目,全国每年至少有2000个1亿元以上的大项目。如果这些项目都用软件来进行管理的话,这个市场无疑非常可观。据统计,目前项目管理软件高端市场的容量在1亿元以上,35年内将达到6亿元左右。中、低端用户数量更为可观。 事实上,SAP、ORACLE、PEOPLESOFT等国际上知名的管理软件商在项目管理软件市场上已经先行了一步。他们凭借着产品线长的优势,在向国内客户销售ERP系统的同时,也把项目管理软件带进了中国。同时PRIMAVERA等软件公司也在尝试开拓国内项目管理软件市场。据记者了解,目前还有美国和欧洲的几家大型的项目管理软件公司正在中国调查市场,估计不久将挺进中国。国内管理软件厂商也开始觉醒,纷纷迈开了进军项目管理软件的步伐。上海华普加快了向中关村企业项目管理的进军、北京华炎软件推出HotPM企业项目管理软件…… 当人们对ERP不再狂热时,庞大的管理软件市场一下子被催熟了。目前,国内软件巨头用友在与瑞典IFS公司成立了北京用友艾福斯软件系统有限公司后,也开始将其业务迅速扩张到项目管理软件市场。国内其他软件公司如邦永(中国)、北京梦龙、新中大等也紧随其后。美国Primavera、OpenPlan、微软等国际性公司也纷纷杀入这一市场。 “对手非常强大,这说明商机很大!”杨铁铃对记者说,“我们认为目前SAP、ORACLE等国外管理软件商的主要精力还是在ERP市场,项目管理只是其产品线的一部分。目前国内还没有一家具规模的同类型软件企业,更谈不上标准。”邦永对称霸这个市场充满信心。 阻碍犹存 提起项目管理软件,杨铁铃侃侃而谈:其实很早人们就开始实施项目管理,如金字塔、长城等伟大的工程之所以成功,都得益于当时对工程项目进行严密的管理。20世纪60年代初,在著名数学家华罗庚的倡导下,将项目管理的概念引入了我国,并在当时的国民经济各个部门进行试点应用,将这种方法命名为“统筹法”。2000年底,联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中,结合业务对项目管理的需求,配合项目管理相关理论和方法编制软件方案,使该项目仅8个月便全部完成,并达到了国际上PC生产技术的最高水平。“只是当时的企业全都将目光放在ERP上。”杨铁铃不无惋惜地说。 杨铁铃认为,“项目管理对大家来说,并不是一个新的概念,一直以来大家都在提它,其在各行各业的应用也比较多。但是一直没有落到实处。”杨铁铃所说的没落到实处是指目前阻碍国内项目管理软件发展的两个因素: 一方面,国内的信息化水平还很低,尤其是工程的管理者对信息化认识不足。目前,我国对项目建设的管理仍然缺乏明确的法规,项目管理者对监管存在抵触情绪;而另一方面,国内高端管理软件市场一直是众多管理软件供应商争夺的焦点。当大多数软件生产商为ERP的高额利润所吸引时,在自身还没有完成ERP改造情况下,就匆匆转身投入了ERP软件市场的争夺,使得项目管理软件成了一块被荒废的良田。 杨铁铃为记者举了一个例子,去年国家统计局在对旧有的网络架构进行改造时,花了50多万引进了惠普的项目管理,而这还是基于美国1969年建立的PMI(国际项目管理协会)标准。“在国外,90%以上的项目建设都采用软件进行管理,而在我国则还不到10%。如果以应用项目管理软件可以节省35%的建设资金来算,这将是一笔惊人的数字,”杨铁铃说,“我国目前有2000万家中小型企业,在企业项目建设上他们大多数都需要进行项目管理。” 标准之蛊 在微软技术教育大会上,微软(中国)总经理唐骏针对中国软件业难以做大的困境指出,正是由于国内众多软件商对项目管理不够重视,软件开发没有一个规范,无法控制项目的可操作性,导致成本增加,直接影响了整个软件业做大。其实这不仅是软件业本身存在的问题,众多重大项目投资也存在同样问题。然而中国目前的项目管理大多受制于领导意志,要做到很好的控制项目成本,做到与国际标准接轨,其难度不言而喻。 专攻项目管理的邦永曾对外宣称,邦永的PM2系列软件不仅是国外软件的汉化版,而且融合了国际标准化项目管理精髓与本土国情的项目管理模式。从事过项目管理的人都知道,通常一个人对项目管理的把握有4个层次,第1个层次是“误以为自己了解”;第2个层次是“知道自己不了解”;第3个层次是“知道自己了解”;第4个层次是“自己不知道自己了解”。国家统计局计算中心网络运行管理部主任张富民在谈到项目管理实施的体会时对记者说,他觉得当时自己还处在第3个层次。这就是说,目前的项目管理还是一种投资人在投资内的把握,是用工具化的手段帮助投资者把握项目中的每一个赢利和去掉不良成本。 杨铁铃在谈到项目管理软件标准时也同意这一点。他认为,在一个项目实施中,决定其成功的因素很多,并不是说没有它项目就不会成功,也不是说有了它项目就一公务员之家,全国公务员共同天地定会成功。但项目管理在项目实施中发挥着催化剂的作用,能让你的能量得到更大的释放,让你更有效率,这就是项目管理的标准。让项目管理者知道自已在做什么,这也许是项目管理最为重要的,这样可以让管理者在实施类似项目的时候,可以用更少的资金,更少的资源对这个项目进行更好的控制。其实这也正是所有项目管理的精髓所在,是管理软件的标准取向。 虽然在中国特殊的国情下和特有的财务制度屏障下,项目管理软件本身充满变数。但是,这块市场强大的张力已经引起了很多先行者的密切注意。从目前的情况来看,这块市场极有可能成为众多软件厂商角逐的新战场。一旦谁能突破中国项目立项的特殊瓶颈和特有的财务制度屏障,建立一套既适应中国国情,又与世界接轨的项目管理软件标准,谁就能在这场即将到来的大战中获得先机!
项目管理课程论文:软件项目管理课程教学设计论文 1传统软件项目管理课程存在的问题 1)课程内容理论性较强。 该课程相关教材理论知识抽象、知识体系庞杂,加大了学生的学习难度。另一方面,过度偏重理论知识的传授,让学生觉得课程所学知识离实践很远,不能很好地保证教学质量和效果。 2)教材案例不完整。 传统教材难以容纳完整的案例,所选皆为虚拟案例,缺乏实际可操作性,使案例分析没有起到应有的作用。 3)教师缺少项目管理实战经验。 该课程要求主讲教师既具备较强的理论知识,又有丰富的实战经验,而高校教师往往理论基础较好、工程项目经验积累不足,授课常常照本宣科,很难对学生进行理论联系实际的有效指导。 4)学生没有项目开发经验。 在校大学生很少有机会参与实际项目的开发,多数没有参与过完整的课堂模拟项目开发,不易理解课程中的工程概念。 5)实践教学学时不足。 软件项目管理是一门实践性非常强的课程,由此决定了该课程不能完全通过书本和课堂掌握知识。实践教学一般安排18个学时,在如此短的时间内,需要完成项目管理工具,还要求学生选择一个新项目,既要从事项目分析设计工作,又要从事项目管理工作,还要学习项目管理工具的使用,难度非常大。 2理论加案例的课堂教学设计 在软件项目管理课程的教学中,教师应结合当前社会需要,利用多媒体授课的优势,以案例充实教学,增加知识面和信息量,使理论具有鲜明的应用特色,激发学生学习的兴趣和积极性;同时,以理论武装案例,彰显案例的科学性,令学生在应用中能够举一反三,活学活用。 2.1以项目管理知识体系组织课堂讲授的理论内容 软件项目管理的知识体系、内容框架及管理流程有多种版本,如美国项目管理学会推出的项目管理知识体系(projectmanagementbodyofknowledge,简称PMBOK)、英国商务部推出的受控环境下的项目管理(projectsincontrolledenvironments2,简称PRINCE2)、IBM提出的全球项目管理方法(worldwideprojectmanagementmethod,简称WWPMM)。该课程采用国内外最流行的PMBOK(第5版)组织授课内容,把软件项目管理的内容分为10个知识领域、5个过程组和47个过程。10个知识领域分别为集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理;5个过程组包括启动、计划、实施、监控和收尾;授课时以4个优秀知识领域(范围管理、时间管理、成本管理、质量管理)作为重点内容。以PMBOK指导授课内容既保证了授课内容的权威性,又能够与时俱进地适应项目管理内容的新变化。 2.2组织开篇案例 每章开始,教师都会安排一个与该章内容相关的开篇案例,激发学生学习的兴趣。这些案例经过精心选取,尽量贴近实际。案例部分来源于教材,部分来自项目管理认证中的案例分析,每个案例都包括案例描述和问题两部分。在讲解项目管理的概念和技术时,学生可结合案例问题进行分析,学以致用,提高运用所学知识解决实际问题的能力。 2.3结合CMMI认证展示实际项目资料 当以实际项目资料展示项目管理的实践成果时,课程对学生的影响将是实际的、深刻的。在软件全生命周期的工程化管理和持续过程改进领域,软件能力成熟度集成模型CMMI(capabilitymaturitymodelintegration)是无可争议的主流模型,在专业研究认可度和软件业界接受度方面都处于绝对的领导地位。作为软件工程特色专业建设,计算机学院软件工程系教师与学院软件开发团队成员一起准备进行CMMI3级认证,认证过程中积累的项目资料为本课程的项目展示提供了优质教学资源。 2.4认证考试试题操练 计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试(简称软考)由于不设报考条件,很受学生欢迎。它可用于以后职称的评审或者作为工作的敲门砖和晋级的阶梯,部分学生会考虑在学校报考软考认证。与本课相关的认证有信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师、信息系统管理工程师。步入工作岗位,学生能报考的与实际项目管理经验相关的认证还有美国项目协会PMP(projectmanagementprofessional)、国际项目管理协会的IPMP(internationalprojectmanagementprofessional)及中国的CPMP(Chinaprojectmanagementprofessional)认证等。教师在每个知识点讲授完毕时,辅以这些考试中的相关试题,可以加深学生对知识的理解。 3承接工程项目训练成果的实践教学设计 以现代工程教育理念CDIO(conceive-design-implement-operate)为指导,河南大学计算机与信息工程学院为各专业在第六、七学期开设工程项目训练课程,一个导师负责带几个学生,完成从选题、分析、设计到实现的整个项目过程。学生通过分工合作在大四找工作之前有了完整的项目实践训练。针对本课程实践学时少及学生缺乏项目开发经验这一突出问题,笔者尝试用承接工程项目训练课程来,组织实践教学。 3.1保留工程项目训练课程中的实践成果 软件项目管理开设在第七学期,学生在学习本门课程之前,已经在工程项目训练课程中完成了项目的选题、分析及设计工作,可以把实践重点放在以前所选项目的管理工作中去,这样既节省了时间,又让学生有了自己的实际项目,对项目工程训练课程的学习也是一种有效促进。 3.2课外作业围绕所选项目设置 由于在课堂上有大量的案例分析和习题操练,学生不需要再花过多的时间去巩固理论知识,因此教师布置的课外作业可以围绕项目设置。比如,在项目集成章节,教师让学生准备项目章程(或模拟的项目合同)和团队契约;在范围管理章节创建项目的工作分解结构;在时间管理章节利用Project提交项目进度计划;在成本管理章节对项目利用Excel进行成本估计与预算等;最终,学生能够提交所选项目的必要管理文件。 4结语 软件项目管理课程对于软件工程专业的学生是一门优秀专业课,对计算机相关专业的学生来说也十分重要。从实践的效果来看,学生从思想上改变了以往重技术轻管理的观念,认识到项目管理关系着项目的成败。理论授课一改往常上课以理论为主、教师满堂灌、学生被动听的死气沉沉局面,变为学生积极参与课堂授课、活学活用基础知识。实践授课也不是简单的管理工具操作,而是以项目为中心,让学生全面参与项目管理的各方面工作。软件项目管理课程和其他课程联系紧密,如何更进一步与其他课程相结合,提高课程的教学质量,完善和发展教学模式,有待继续研究。 作者:辛明 周清泉 单位:河南大学计算机与信息工程学院 项目管理课程论文:项目管理课程教学改革论文 摘要:项目管理是一门实践性与综合性较强的课程,是管理学的一个分支学科,随着国家经济的发展及社会的进步,项目管理成为了众多高校热门的课程。但是在高校的项目管理教学中仍旧存在着许多弊端,老师缺乏对学生实践能力以及创新能力的培养,降低了项目管理课程教学的效率。本文指出了目前项目管理课程教学存在的问题,并进一步探析了项目管理课程教学改革的有效策略。 关键词:项目管理;教学;改革 随着经济的发展以及社会的不断进步,项目管理作为经济管理领域的重要部分,普遍受到了关注与重视,近些年来,众多高校陆续开设了项目管理这门课程,高校教师在项目管理课程具体的教学过程中,应注重学生实践能力的培养,使学生在熟练掌握项目管理的理论知识以及相关技术的基础上,将所学知识与项目管理实践活动充分结合起来,提高学生的专业素养,为学生毕业后走向社会相关工作岗位提供坚实的保障,为社会输送更多的专业型与复合型人才。 一、项目管理课程教学中存在的问题 部分高校目前仍旧采用传统的教学方法进行项目管理课程的教学,主要是通过PPT或者板书的方式,课程上以老师教授为主,学生听课为辅,期末考核多以试卷形式为主。随着现代教育的不断深化与改革,项目管理课程传统的教学方式已经不能满足学生的需求,也无法适应现代社会的发展。项目管理作为一门实践性与综合性极强的课程,必须要注重实践与理论相结合,并及时的转变教学观念,采用多元化的教学方式,提高学生学习的积极性与主动性,达到事半功倍的教学效率。目前众多高校在项目管理课程教学中仍旧存在着许多弊端,具体分为以下几个方面。 1.课程教学模式单一 目前许多高校中项目管理教师在具体的教学过程中,主要是以课本知识教学为主,以资料以及专业相关的书籍资料为辅,对理论知识进行教授,教学模式非常单一,只是通过板书以及PPT的方式进行授课,并结合着一些实际的典型案例讲授项目管理相关理论知识,但是这种方法过于抽象,效果并不理想,学生们无法从案例中深刻的理解并掌握项目管理的相关知识,课堂教学过程显得枯燥无味,打消了学生学习的积极性与主动性,无法保证项目管理课程教学效率的提高。 2.教师教学观念落后 项目管理课程具有很强的时效性,需要随着社会的发展而不断更新,这样才能满足现代社会的发展需求,但是目前多数高校中项目管理课程的教师的教学观念都极为落后,在教学方法以及教学内容方面没有进行创新与改革,无法满足现代社会对高素质复合型项目管理人才的需求,不利于学生毕业后的就业。项目管理课程本身是一门新兴的课程,需要以先进的教学观念以及创新的教学手段来开展项目管理教学活动,但是教师对项目管理课程不够了解,依旧采用传统的教学观念及教学手段,而且忽略了学生在课堂教学中的主体地位,使学生一直处于被动的接受知识的状态。 3.教师缺乏实践经验 项目管理教学的实践性较强,因此项目管理教师必须要具备丰富的实践经验与极强的专业知识,但是目前许多高校中的项目管理教师都是在毕业后就直接从事教学工作,缺乏实践经验,对项目管理教学的重点与难点不够清楚,导致在课程教学的过程中不能把握住重点,降低教学效率。在具体的项目管理实践中,包含了许多阶段,每一个阶段都具有很强的实践性与渐进性,如果教师在缺乏实践经验的情况下,将无法很好的将项目管理课程的理论知识还原到项目管理实践活动中,这样一来就会使教学实践活动的过程变得非常空洞与杂乱,降低学生学习的积极性以及教学效率。 4.忽略了对学生实践能力的培养 许多高校的项目管理教师在课程教学的过程中,主要是以教授项目管理理论知识为主,忽略了对学生实践操作能力的培养,这种教学方法过于陈旧与死板,一方面会降低学生学习的积极性与兴趣,使学生们无法在课程学习中集中精力投入学习,另一方面会导致学生在学习并掌握了理论知识之后,无法将其真正的运用到实践操作中,使理论知识变得没有使用价值。因此,在理论知识教授的基础上,老师应注重对学生实践能力的培养,将实践教学与理论知识教学充分结合起来,否则学生只能处于一知半解的状态,达不到真正的教学效果。 二、项目管理课程教学改革策略 1.提高教师能力素质,加强教师职业技能培训 教师是保障项目管理教学效率提高最基本的保障,因此,学校应加强对项目管理教师的培训,定期开展对教师项目管理技能的培训,使每位老师都能够获得项目管理师资格证,提高教师的专业水平以及综合素质,塑造出一批高素质、高水平的优秀师资力量,这样才能为社会培养出更多的项目管理人才。此外,学校还可以与一些企业建立长期的合作关系,使老师能够参与到企业项目的运作过程中,为教师提供更多的实践平台与机会,不断提高教师的专业水平,用自身丰富的实践经验以及理论知识完善教学方法与教学内容,提高教学效率。 2.成立项目团队,开展项目管理实践演练 为了提高学生实践操作能力,教师可以指导学生以小组的形式成立项目团队,每个团队以6~8人为宜,每个团队根据自己的实际情况以及自身兴趣来选择具体项目,并选出每个模块的具体负责人。在进行项目管理实践演练的过程中,应注意几个方面,一是要紧扣着项目本身,不要偏离主题,比如如果确定的是服装市场调查的项目,就不能偏离主题做成服装店开设的项目。二是项目团队中的每一个成员都要负责好各自的模块,还需要关注着其他学生模块的内容,保持连贯性与一致性,避免中途有学生把项目要调查的内容搞混淆,三是项目相关负责人应起到主导与协调的作用,及时传达重要信息,提前通知各个模块同学准备好项目汇报PPT的制作。项目管理实践演练的开展能够真正的将理论知识与实践充分的结合起来,使学生们深入的理解并掌握项目管理相关知识,面对具体的实际问题时能够学以致用,有效地解决。 3.改革课程考核方式,适应新的教学理念 在新的教学观念下,项目管理课程的教学模式及教学方法都需要进行改革与创新,因此该课程的考核也必须要体现出新的教学观念,突出对学生实践能力以及操作能力的注重,考核的内容除了包括项目管理的相关理论知识之外,还包括学生能够运用知识解决实际问题的能力。具体来说,主要包括四个部分:第一部分是考核学生对项目管理课程中重点与难点知识的掌握,占总成绩的20%,第二部分是考核学生平时到课以及课堂发言具体情况,主要是根据学生出勤情况以及课堂知识掌握程度进行评分,占总成绩的20%,第三部分是考核学生对项目管理软件的操作能力,根据学生具体的操作状况进行打分,占总成绩的20%,第四部分是考核学生的项目团队作业,主要根据团队分阶段提交的一些资料以及成果汇报进行具体打分,占总成绩的40%。从这四个部分对学生进行考核,能够从各个方面充分的了解学生知识的掌握情况,效果显著。 4.引入项目管理软件,提高学生实践操作能力 在项目管理课程教学过程中,还需要适当的引入一些项目管理软件,项目管理软件不仅能够模拟真实的项目管理环境,还能够实现对项目的全方位动态控制与跟踪,可以境地项目管理的成本,提高项目管理的水平。因此,在具体的项目管理教学过程中,老师应适时的引入项目管理软件,使学生能够充分利用先进的计算机技术开展项目管理实践活动。项目管理软件包括低档的项目管理软件,如ProjectScheduler、TimeLine以及Projec等,还包括一些高档的项目管理软件,如P3、WorkBench、OpenPlam等,在引入项目管理软件时,应根据学生的具体需求以及项目的具体规模来进行选择,使学生能够将所学的理论知识与软件实际操作结合起来,全真模拟项目管理流程,对项目的成本、进度等进行全面控制,提高学生对项目管理的实践操作能力,有助于学生在今后的工作岗位中更好的进行实际运用。 三、结束语 随着社会经济的不断发展,项目管理人才已经成为了企业发展以及提高竞争实力的关键之一,项目管理在高校中的开设能够为社会输送更多的项目管理专业人才,但是在具体的项目管理教学过程中,必须要注重学生实践能力的培养,不断改革教学方法与教学模式,使学生能够将所学习的知识转变为实际技能并熟练应用于实践操作中,这样才能真正的培养出适应于二十一世纪社会发展需求的项目管理人才。 作者:单位:贵州商学院 项目管理课程论文:工业工程项目管理课程的教改路径分析 项目管理课程教学的基本内容 1.现代项目管理发展。包括现代项目管理的发展历史、发展过程、发展趋势、发展特点以及热点,项目管理学科的发展,我国项目管理的发展,项目管理的专业化与职业化发展等。 2.项目与项目管理。包括项目的定义、特点、分类以及与项目相关的一些概念,项目管理的定义、特点以及理念等。 3.项目管理知识框架。包括国内外几种典型的知识框架、项目生命周期过程及其管理内容、项目管理职能要素及其内容、项目管理的五大过程及其内容等。 4.项目组织与团队。包括项目组织特点,几种常见的组织结构形式及其特点,项目组织形式的选择,项目经理的责任、权力,合格项目经理的能力与素质要求,项目经理的选拔,项目团队定义、特点,项目团队的发展过程,团队组建与建设,团队成员的激励与考核等。 5.项目论证与评估。包括项目论证的定义、意义以及阶段划分,项目论证的原理与方法,项目论证的内容,项目评估的定义与论证的区别等。 6.项目计划与控制。包括项目计划的概念、层次、内容与方法,项目启动,项目目标,范围计划,进度计划,资源计划,费用计划,质量计划,项目控制的组织、流程、工具、方法,项目采购的方式以及合同的类型等。 7.项目验收与后评价。包括项目验收的概念、意义、内容、方法,项目后评价的定义、特点、目的、内容以及方法工具等。 课程教学中存在的主要问题 近年来,我国制造企业大力推广从新产品试制到投产的全过程项目管理,在给企业带来巨大经济效益的同时,呈现出了既规范又多样化的发展态势。笔者根据多年的教学实践,认为目前项目管理课程教学存在以下主要问题。 1.课程认识不到位。当前我国高校工业工程专业大都设在经管学院,学生都不同程度地存在重管理、轻技术、怕理工等课程的现象。而项目管理是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科,其课程内容必然体现“工”、“管”结合的显著特点。推广应用先进制造技术和管理模式,是现代制造企业面临的重大课题。 2.工业工程与项目管理课程简单叠加。随着项目管理在制造企业的广泛推广和应用创新,教材建设问题凸显。近年来,工业工程项目管理教材几乎毫不例外地将工业工程与项目管理知识简单叠加。一般在介绍工业工程之后,就是项目管理的知识。这就使得学生难以将学到的工业工程专业知识和项目管理知识进行很好的综合应用,因此在制造企业提出其项目管理解决方案时无从下手。 3.实践教学环节薄弱。由于工业工程专业开设项目管理课程历史较短,很少有实践性教学,并且设置在企业的实践教学基地也寥寥无几。理论和实践教学环节脱离,使得学生对理论知识难以更深入理解,培养技能的教学目的也受到影响。 4.案例教学重视不够。项目管理作为一门实践性、操作性很强的课程,在理论教学过程中需辅助运用案例分析,过度偏重理论知识的传授,就不能很好地保证教学质量和效果。 5.课程的教学和考核方法单一。项目管理课程课堂授课,教师较多的还是沿用传统的教学方式,即教师通过板书或PPT授课,期终以试卷形式对学生进行知识考核。教学和考核方式的单一化,只是在一定程度上给予学生一些直观感受,其结果是学生对所学知识无法融会贯通,综合分析问题能力、项目实践能力以及解决问题能力等得不到有效地培养和提高。 6.信息技术平台未能充分利用。目前很多专业软件公司开发出了多层次的项目管理应用软件投放社会,项目管理课程由于课时都安排紧张,客观上使得授课教师无暇有效地利用该信息技术平台。 课程教学改革对策 笔者在项目管理课程教学改革的研究与探索中,提出了以下对策,以提高课程的教学质量。 1.教育引导学生正确认识课程。在应对全球化的市场变动中,战略管理和项目管理将起到关键性的作用。笔者认为,增强学生的管理意识,丰富工程技术的管理知识,开展好的项目管理教学十分必要。 2.加强教师专业技能培训和项目实践。鼓励教师参与企业项目运作,或学校直接与一些项目型企业建立长期的合作关系,给予教师更多时间或更多的机会走出学校获取实践经验,提高教师的业务水平、专业技能和自身素质。 3.强化实践教学环节。在项目管理课程学习的过程中,带领学生到制造企业进行参观学习,并积极创办校外实习基地。引导学生利用暑假等较长节假日到制造企业参加生产活动,使其比较全面系统地了解企业项目管理程序、生产制造技术及项目计划与控制等环节工作及内容,以此加深对工业工程和项目管理所学知识的理解、巩固和实际应用。 4.建立项目管理信息系统平台。信息技术的不断发展,项目管理的信息化已成为必然趋势。目前市场应用的国外项目管理软件有P3、P3E、P3E/C、P6、OraclePri-mavera、OracleP6EPPM、OracleP6PPM等,国内项目管理软件以上海普华科技发展有限公司开发的PowerPiP和PowerOn为代表。在课程教学中必须尽可能地搭建起信息系统平台,把项目管理软件引入教学过程,以便将理论方法与软件实用操作技巧相结合,使学生具体掌握项目管理信息系统对项目时间、成本、质量、人力资源等方面的计划和控制技术及方法。 5.对课程教学和考核方式进行改革。每次课程教学前后及时安排相对应的案例作情景演练,是项目管理课程教学方法改革的关键。在课程考试方式上,将着重测试学生运用理论知识解决实际问题的能力,课程考核成绩分为三个部分:平时到课、课堂发言情况占总成绩的20%,由教师根据学生的出勤情况和对知识的掌握情况给出;案例讨论中的项目团队作业占总成绩的50%,根据团队分阶段提交的项目资料和成员汇报表现由项目评估师和任课教师给分;项目管理软件操作占总成绩的30%,通过考核软件操作情况得分。 结束语 项目管理能够培养学生结合企业实际运用项目化的理论、方法和工具来观察、分析和处理各种实际问题,对项目进度、成本、质量进行有效的计划与控制,以实现企业战略目标。项目管理的教学研究是一项长期而艰巨的工程,教师必须考虑工业工程专业的需要,以培养学生能力为主线,精心组织教学内容,合理运用启发式、案例式、实验式等教学方法,采用课件、网络、计算机等各种现代化手段辅助教学,不断完善教学内容,进一步提高教学质量。(本文作者:董雄报、张学龙、李军单位:桂林电子科技大学) 项目管理课程论文:应用型院校软件项目管理课程教学探讨 摘要:软件项目管理是软件工程专业的主要专业课程,针对课程中理论知识抽象,学生学习积极性不高等问题,文章结合笔者教学改革实践,从教学内容、教学过程、考核方法的设计等方面进行了探讨,重点论述先进软件平台辅助下的项目导向型学习过程。 关键词:软件项目;项目管理;教学改革;项目导向 软件项目管理课程作为软件工程专业的主要专业课,对培养工程化的软件人才有极为重要的意义。在早期软件工程专业的课程设置中,对学生的软件开发工程化教育主要由软件工程课承担,但随着计算机、网络等技术的飞速发展,软件项目的规模、复杂度等大大增加,同时对软件项目的质量、进度、成本等约束又要求有更严格的控制。在此背景下,只依靠软件工程课作为学生软件工程化教育的支撑已经无法达到培养合格软件工程师的要求。 大连东软信息学院作为培养应用型IT专门人才的院校,2005年开始在软件工程专业本科生中开设软件项目管理课程。课程安排在三年级下半学年的软件工程课之后、四年级的项目实训之前,讲授软件项目管理知识,在巩固软件工程课所学知识的同时,对后续的实训项目开发和毕业设计又进行了知识和技能储备。 虽然软件项目管理课程有着重要的意义和作用,但作为本科生课程学习还有一些困难,主要体现在以下方面: 1)软件项目管理概念抽象、知识点众多,学生不愿记忆,学习没有兴趣。 2)在校学生缺少实际项目经验,对于课程中的工程概念不易理解,学习难度大。 31授课教师往往缺乏工程项目经验,照搬书本,授课过程枯燥乏味。 4)学生认为学习软件项目管理没有学习编程语言那样直接的效果,学习动力不足。 针对以上问题,结合软件项目管理课程的教学实践,我院在授课内容设置、教学过程和方法以及课程考核等方面进行了有益的探索,取得了较为显著的教学效果。 1 教学内容设计 软件项目管理是一门理论性和实践性都很强的课程,以往的教学活动中往往更强调理论知识的识记,致使学生感觉概念难于理解,无法指导实际项目开发,理论脱离实际。笔者在教学活动中将理论和实践教学的学时比重设置为1:1,更加强调实践,对理论知识做有重点的讲授,收到了理想的效果。 1.1 理论教学抓重点 在授课内容上首先不能一味追求全面,因为受到课程学时及学生能力的限制,要想在教学中涵盖PMBOK的9个知识领域,即项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理,并且讲得较为深入细致是不可能的。为此课程中我们选择项目管理的4个优秀知识域重点讲解,包括项目范围管理、时间管理、成本管理和质量管理,占理论学时的3/4。对于4个项目管理的辅助知识域(人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理)和对各领域管理进行有机整合的项目综合管理则作介绍性讲解,占理论学时的1/4,要让学生了解相关概念,在课程实践过程中再结合项目渗透讲解。 软件项目在管理知识域上可以分为9部分,但如果授课过程仅按各部分割裂讲解,学生必然不会对各项管理间的联系以及各项管理该如何进行实施有清楚的认识,所以按时间顺序把项目分成启动、计划、执行和控制、收尾各个阶段,授课时在各阶段结合具体知识域讲解,如表1所示。 1.2 实践教学抓工具 随着计算机技术的发展,诸多行业都引入了软件工具的支持,软件项目管理这个软件产业的指挥棒更是不例外。学习项目管理软件的使用能让学生形象地认识到项目管理的相关理论和过程是如何应用的,因此在实践教学中一个重要的内容就是学习使用经典项目管理软件。 业界用来进行软件项目管理的工具软件很多,其中最著名的就是微软的MS Proiect软件(当然MS Proiect可以用在各类项目的管理中),这个软件相对简单,对于有Office使用经验的学生,在学习了项目管理的相关理论后比较容易掌握。MS Proiect主要是项目计划的工具,不适合于软件开发整个过程的管控。 IBM作为业界领先的软件服务解决方案专家,在2008年推出了基于Jazz平台的工具解决方案Rational TeamConcert,简称RTC。RTC平台整合了软件项目中不同的阶段性工具,使得软件项目过程的各阶段和项目管理的各项工作能在RTC平台上进行操作和控制,保证了开发过程的完整性和一致性,如图l所示。RTC平台有专门供学习者使用的免费版本,教学过程中通过带领学生学习在RTC平台下进行项目开发,能够让学生直接感受到软件项目管理的作用和意义,在进行软件项目开发的同时深化学生对软件项目管理理论的理解。 2 教学过程设计 好的教学效果离不开好的教学内容,也离不开有效的教学过程控制。在教学过程方面主要是调动学生的主观能动性。传统软件项目管理教学主要以教师理论讲解,学生倾听为主。这种教学过程即便是教师讲的再好也难收到好的学习效果。教育的目的是为了让学生学会,为此我们的课堂提倡以学生为中心,践行“做中学”的学习模式,教师只讲授必要的理论知识,并且只是在需要的时候讲。现代工程教育理念CDIO强调以项目为中心,提倡团队协作,软件项目管理课程为实践这种教学理念提供了土壤。 2.1 项目导向型的分组教学 在学习软件项目管理课程之前,学生已经先修了软件工程、数据库、计算机网络、程序设计语言等课程,具备了完成软件项目开发的基本条件。为此软件项目管理课程在学习过程中采用分组教学,以具体模拟项目开发为导向的教学过程。分组即将班级中的学生按5~6人一组划分为团队,每个团队中有项目经理1人、技术总工1人、开发人员2人、测试人员1到2人组成。在学习过程中,各团队在RTC平台控制下完成各自模拟项目。在这个过程中,每位同学在完成各自任务的同时,与团队成员共同学习RTC平台的用法,感受项目管理理论是如何在RTC平台上体现的。 在模拟项目的选型方面,教师要帮助学生进行控制。模拟软件项目要源于企业对实际问题的解决,但又要“适合”学生学习开发。模拟软件系统项目应该具有如下一些特点。 1)可用于教学的软件项目,即软件项目是经过教师“裁剪”后的,因为学生时间和精力有限,不适合开发业务、逻辑过于复杂的大系统。 2)项目要有先进性,即选择项目的开发环境和开发工具要与企业要求相一致。 3)选择的项目在开发时要便于组员间协作,便于培养学生的沟通、协作能力。 4)选择有多种解决方案的项目,以便不同能力的学生都能提出自己的问题解决路线。 2.2 教师与学生共同的讲台 软件项目管理中有很多重要的知识点需要教师在课堂上教授给学生。这些理论知识是学生项目实践前的基本准备,对学生理解软件项目有指导作用。很 多项目管理的概念比较抽象,例如“基线”、“配置项”等。教师如何能够结合自己的经验,用形象的语言给学生解释清楚是教师在备课过程中需要积极思考的。在笔者单位,遴选软件项目管理课教师的一个重要条件就是教师要有软件项目开发及管理经验。理论知识的集中讲解过程一般安排在每次课的前半段,内容上要与后半段的项目实践相联系,以便学生把理论与实践相结合。 学生将来要从事的软件开发工作是一个特别注重沟通的职业,课堂教学过程要给学生展示自己的舞台。为此教师在课程中设计若干个软件项目管理的问题案例。每个团队选择其一,并对此案例深入准备,对案例中的问题及解决方案进行分析。之后在教师指定的课堂时间内,由团队成员配合完成案例的讲解,形式不限。这种尝试不仅锻炼了学生分析问题、解决问题的能力,同时还让学生开始思考如何在团队中沟通协作,如何在大家面前展示自我。 3 考核方法设计 学习的目的不是为了考核,但科学的考核方式能够有效的激发学生主观能动性,让学习更有效果。本课程的成绩考核采用如下方式: 学生成绩=期末考试(50%)+实践项目作品(30%)+课堂表现(10%)+团队贡献(10%)-缺勤、迟到扣分。 其中,期末考试主要是考察学生对项目管理知识的掌握和分析、解决案例问题的能力,采用闭卷笔试。实践项目作品是指在RTC平台下学生团队完成的模拟项目,与以往团队作品容易产生无法衡量个人工作量的困难不同,RTC平台能够准确记录每个合法用户的工作,包括完成的文档、代码,操作及时间。教师可以通过RTC平台检验项目,并核实团队成员的工作量。团队贡献成绩是指教师按每个团队在课程学习中的表现给0~10分的一个成绩(m分),假设团队有n个人,则团队就有m×n的总分,然后由团队负责人按组内成员贡献分配分数(每人不得多于10分),这样可以有效地激励团队成员多做贡献,且较为真实。课堂表现主要是记录学生在案例分析和课堂提问等环节中的成绩。对于学生缺勤和迟到等行为,则通过扣分的方式给予惩戒。 4 结语 通过几个学期的教学实践,这种软件项目管理课程教学模式在应用型院校本科软件人才培养方面取得了较好的效果。学生普遍反映这种理论与实践并重,以模拟项目开发为导向,辅助先进软件开发过程平台,强调团队协作精神的授课模式,让大家在学习软件项目管理知识和技能的同时,能够更多地了解企业环境下的软件开发和管理过程,做到了学以致用。 项目管理课程论文:BIM仿真在工程项目管理课程教学改革中的应用 广西财经学院 【摘要】在工程管理专业中,工程项目管理课程是一门注重实践的课程,其教育与教学在素质教育深化中得到了进一步的改革,创新地应用教学手段也为当前课堂教学效率的提高注入了新的推动力。文章结合多年的教学经验,浅谈BIM仿真在工程项目管理课程教学改革中的应用,以供参考。 【关键词】BIM仿真;工程项目管理课程;教学改革;实践应用 工程项目管理专业的优秀课程是《建筑工程项目管理》,其涉及的知识面广、实践性强,且需要用理论与实践相结合的方式全面提升学习效果[1]。工程管理专业的学生,更是要求在学校期间掌握相关专业知识,培养适应行业发展与时代变化的能力,确定学习的目标。本文拟用BIM仿真技术,发挥其在推动工程项目管理课程教学工作中的价值与作用。 一、BIM技术教学实践简述 BIM的中文直译是建筑信息模型,在中国《建筑工程信息模型应用统一标准》中,它直接表述为:工程项目全寿命期内项目组成部分物理特征、功能特征以及管理要素的数字化表达。利用计算机数字技术表达不但整合了几何、物理和功能信息,还为在三维数字化技术支持项目生命周期建设中提供了决策。有资料显示,美国建筑业存在57%的资源浪费,但在同样的时间中,普通制造业领域浪费为26%,因此美国在很早就已经希望将BIM技术信息化运用于建筑业。时至今日,美国已有多所高校开设有关BIM实践性课程,学生从理论到实践均能掌握项目的整个交付过程,从而明确当下建筑行业运行发展的各项要求。例如德克萨斯州A M大学工程建设学院,早在10年前就一直为学生开设BIM课程,并将这门课程定义为3D-2D模型集成信息过程,参与学习的学生要掌握的仿真模型技术包括Autodesk、Google Sketch-Up以及Autodesk Revit等软件应用[2]。除了教学领域,BIM工程技术的应用,以信息共享作为基础,很大程度上减少了不必要的重复劳动,有效降低了成本,提高了效率。 与国外学校注重的BIM技术教学相比,国内的教学改革依旧处于初级阶段,且在发展过程中遇到了瓶颈,同时又受到缺乏专业教授人员等资源的限制,导致其教学改革举步维艰。但目前国内有好几所大学正在BIM课程的教育改革中不断摸索。 二、BIM仿真教学应用模式的实施方案 在应用的BIM可视化教学实践中,工程项目管理教学改革的思路可以从以下几点出发;首先要确保一定的实际工程项目模仿环境与施工条件,便于在教学改革过程中进行分析与问题解决,增强应变能力培养的可操作性;其次是动态行仿真演练可视化工程,针对具体模拟的工程项目要有系统、全面和整体的管理理念;最后是确定模拟过程中的参与方式、实际内容、责任等信息,一旦确定角色,就要保证整个模拟建设全过程的全面性与系统性。在《工程项目管理》教学中应用BIM技术,基本原理的消化理解是首要的任务。结合当前学生普遍的自学能力,可以将这门专业课程的教学规划安排如下:(1)详细传授有关项目管理方法的概念、原则、技术,紧密结合理论与实践;(2)全面掌握项目管理与BIM技术的基础知识和操作方法,并在操作过程中要求学生养成对日后具体工作可能产生隐患的预防性意识;(3)以分析项目管理与BIM相结合的综合性案例为主,准确区分涉及其中的各项因素关系,确保学生学会定性的分析方法与定量的分析方法结合理论;(4)工程管理课程专业涉及的知识范围较广,教学过程难免遇到对专业知识不理解的情况,如果条件允许,最好全方位引入BIM技术手段辅助教学,模拟课外实践的环境,提高教学效果。其中,具有改革意义的模式为“课堂案例结合讲授+多媒体辅助教学+可视化仿真建模+现场实践”。在重要的实施阶段,学生的逻辑能力与分析水平非常重要,具体的教学内容不但要强调工程项目过程管理、工程进度控制、工程造价管理、安全环境管理、工程信息管理以及后续的验收等,还包括掌握BIM技术的原理和应用软件。因为结合了BIM技术的多媒体教学展示更具备生动形象的特征,学生的应用教学过程更有身临其境之感,所以专业课程的章节带入BIM模拟或实景录像,如建筑施工现场管理、建筑安全环境等都更能提高效率。 BIM信息技术最大的益处在于三维可视化模型应用,学生将建筑物以专业的BIM软件进行模拟,真正实现将工程带进课堂,如身临其境。例如在学习施工阶段项目管理,最优秀的内容包括进度以及各种横道图、网络计划等,这些内容烦琐而枯燥。如果采用了BIM技术的4D虚拟仿真建造技术,采用4D模拟施工动画,从电脑中建立模型,借助三维可视化设备虚拟描述项目,那么学生更容易感知并接受。此外,还能在虚拟的项目实施环境下发现施工过程可能存在,但传统教学过程中无法发现的问题和危险因素,再次针对问题进行方案模拟,根据模型展开实时调整和修改,更能帮助学生理解和掌握有关工程施工计划优化的内容。 三、BIM仿真在工程项目管理课程教学中的改革创新 全国性的《工程项目管理》课程明确要求要通过课程学习来确保学生掌握工程项目管理的理论与方法、计划和组织、事实与控制,提高从事工程项目管理工作的能力。但不可否认,在当前的教学过程中具体知识的传授与市场行业要求以及国际化标准存在较大的出入。由此可以看出,过去的教学形式已经无法满足社会的需求,而《工程项目管理》更需要突出学习的实用性与技能性,重在改革创新[3]。过去的教学形式侧重理论细节的深入讲述,忽略了学生的实践能力与应用能力。在科技不断发展的背景下,应用如AutoRevit2012、AutoCad2012等计算机技术辅助工程软件更能强化教学效果,针对具体工程采用三维图形软件模拟数据,并以实例的情况来展现三维可视化动态仿真工程重点,学生也才更能感受到学习的乐趣。 再如国外使用的BIM虚拟可视化模式,就能在《工程项目管理》中获取很好的效果,除了上述的模拟工作环境以外,还能提供咨询事务所。学生可以实现可视化仿真工程平台取代纸质资料数据的读取方式,用更高的效率发挥更逼真的功能。另外,还能针对案例中出现的典型建筑项目,通过搜集BIM信息,建立全面的案例库,为学生当前的学习或以后行业工作提供借鉴。BIM虚拟可视化仿真工作的工程项目管理BIM教学优势如下:(1)逼真还原施工现场,使学生更能身临其境地感受现场管理活动的流程、细节以及很多难以用文字在课本中表述的知识;(2)还原虚拟施工过程的现实场景,还可以安排学生扮演其中的各个工程角色,负责现场的指挥、组织和管理,理解团队合作的重要性,并在模拟中积累直接的合作验;(3)采用BIM模型最大的优势在于通过三维技术将施工管理信息集成和优化,尤其是在工程造价的节能上有巨大的优势,同时也是对学生工程经济、工程组织或工程计价等其他课程的补充;(4)BIM建立后,学生有了具体观察的模型,对应的信息展现不仅仅是图形,更是整个专业的轮廓与规模。 将BIM仿真应用在实际模拟中可分为两个内容,首先是引入项目管理BIM电子仿真沙盘,采用BIM电子沙盘组织学生模拟过程中的策略创建、沟通管理、决策过程、项目运作等环节。另外,学生还能采用电子沙盘的实例练习成本核算、合同预算、预算决算等过程,并针对工程涉及的工期、资源、费用等设计优化方案。这种全新的教学形式能够确保学生更深入地了解工程项目各周期具体的工作内容和流程,进一步了解物资流、信息流等本质,同时还能自我选择担任营销经理、采购经理、项目经理等模拟角色,从各部门不同分工合作的体验中完成实践,增强学习过程中的主动参与性和趣味性。 在工程项目管理课程中应用BIM技术,教学软件的主要功能模块有土木工程模拟仿真实验单元、建筑材料实验单元、工程造价模拟实验单元、工程力学实验单元以及工程过程管理模拟实验单元,其在教学各环节中均发挥了重要作用。在课堂教学中结合某建筑企业工程完成一次虚拟的仿真教学,而软件应用所带来的即视感更是以标配大屏幕来加强真实性的体验,这就能够及时为教师的教学提供所需要展示的视频输出,特别是落实到建筑施工的过程,其对应的仿真单元将进一步丰富教学内容,如有可行性的研究、招投标研究、合同管理研究、项目管理研究等,都可以进行动态化的演示,更直观地将现实的信息真实地传递给学生,进一步提高学生在应用学习中的实践能力,为今后的工作打下坚实的基础。 四、小结 本文紧密结合笔者的教学实践经验,谈论采用BIM可视化仿真技术应用于《工程项目管理》课程教学中的实践功能与价值,其高效的代入感和模拟性质有助于当前工程项目管理教学的改革,无论对改革的最终目的还是原则都有重要的作用。就目前我国应用这一技术推动教学的现状来看,《工程项目管理》的课程教学还有很大的价值和方法可以挖掘,教师后续目标应放在如何让学生在较短时间内全面深入掌握有关项目管理知识的重点目标上。 对于今后的教学改革工作,笔者补充以下几点建议:(1)结合社会对职业需求程度以及专业学科的定位来设定课程目标;(2)详细制订课程计划和设计步骤,通过BIM转变传统教学无法涉及的专业领域,如自动化计量方面,优化课程内容与结构;(3)建立BIM实验室,紧密结合社会发展潮流,确保教学与时代共同进步,积极整合当下最新的行业发展动态,完善学生专业知识结构,采用更多的BIM手段辅助教学,进一步提高学生的实践应用能力,为学生今后的成长成才打下坚实的基础。 项目管理课程论文:工程项目管理课程改革与实践研究 【摘 要】工程项目管理课程是工程管理专业的一门专业必修课程,本文针对工程项目管理课程,总结了课程建设现状,结合教学实践提出了教学改革的建议。 【关键词】工程项目管理;课程建设;教学改革 1 工程项目管理课程建设现状 工程项目管理课程是工程管理专业的一门专业必修课程,也是很多专业的选修课程,具有很强的专业性、技术性、实践性、综合性和政策性。该课程主要包括工程项目管理的基本原理、可行性研究与评价、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、组织与人力资源管理、采购管理、决策理论与方法、信息管理与项目管理支持系统,以及组织级项目管理等内容。课程涉及知识面广,不仅涉及工程技术、管理等专业的内容,而且与国家的方针政策等都有密切的关系。 然而,正是由于这一特点,使得本门课程与众多课程存在不同程度的交叉,使得授课教师在授课过程中困难重重。比如费用管理一章内容,与《工程经济学》课程存在较大程度的交叉;时间管理一章内容,与《土木工程施工》课程存在较大程度的交叉。因此,课程内容如何设计,才能既有效避免授课内容的重复,又能够涵盖所有学生应该掌握的知识点,需要进行一定的统筹规划和科学的设计。 另外,由于本门课程属于管理类课程,文字性内容较多,课程在教学过程中,难免枯燥乏味,授课效果并不是非常理想。因此,如何进行教学设计,才能提高学生学习的积极性,增强课程的教学效果,是摆在授课教师面前不得不思考的问题。 再者,随着整个社会对工程的要求提高,工程项目管理课程必须紧扣时代特点,响应国家政策,了解行业需求,掌握科技发展。沿用固有的知识、照本宣科,必将被社会所淘汰,学生步入工作后也会感到迷茫。为此,如何科学合理的将国家政策、行业需求,以及项目管理的科研成果融入到工程项目课程教学过程中,也需要进行一定的研究与实践,用实践成果促进工程项目管理课程改革。 2 工程项目管理课程改革实施方案 针对工程项目管理课程建设现状及存在的问题,制定工程项目管理课程改革实施方案如下。 2.1 课程内容设计问题 针对工程项目管理课程与各门课程授课内容交叉问题,必须站在专业建设的较多,召集各门课程授课教师,进行集体讨论。从专业培养计划、课程大纲,到授课计划,进行统一制定和科学的规划。在这一过程中,尤其要详细规划每门课程要讲授的内容,以及先导课程及后续课程设置问题,科学划各门课程的授课先后顺序,保证各门课程讲授过程中所需要的合理铺垫,以及学生学习过程的连续性,使整个专业建设具有连续性,保证知识的融会贯通。 2.2 教学设计问题 授课中的枯燥乏味,是很多教师曾经经历过或正在经历的难题,对于工程项目管理课程,如何有效避免这一问题,同样存在一定的难度。以往的教学研究已经提出了众多的授课手段及方法,结合工程项目管理课程特点,更应从以下两个方面加以把握。第一,充分发挥案例教学在授课过程中的作用。工程项目管理课程实践性较强,实际的工程项目管理案例众多,应通过科学的设计,将这些经典案例融入到课程教学过程之中,增强学生的感性认识,提高其对所学知识点的理解。第二,充分发挥工程项目管理科研成果促进教学的作用。科研成果,尤其是科研论文,提供了很好的对具体知识点的应用案例。因此,科学合理的引入较高质量的科研论文,必将使学生清晰了解所学知识点的具体应用,以及应用后能够得到的结论。 2.3 课程建设与时俱进问题 对工程项目管理课程建设与时俱进问题的研究,主要包括两个方面:一是科研成果促进工程项目管理课程改革的研究与实践;一是以数字化教学平台建设为基础、依托注册资格考试,工程管理专业系列课程习题库建设研究与实践。在科研成果促进工程项目管理课程改革的研究与实践方面,应注意收集经典的科研成果,使学生了解工程项目管理发展的最新动态,掌握所学知识的具体应用方法,并用最新的科研理论提高课程授课效果。随着国家对执业资格的重视,工程管理相关专业的注册执业资格考试每年都在进行,这为工程管理专业相关课程的考核提供了很好的素材。同时,注册执业资格考试的考试内容,也在一定程度上反映了目前行业实践中,对工程管理专业知识的需求,以及具体知识的应用方法。因此,依托注册资格考试加强工程管理专业相关课程习题库建设,能够更好的贴近工程管理专业实际需求,并且使学生对工程管理专业产生更深的理解,强化对所学知识的理解掌握。数字化教学平台的建设,提出了“反转课堂”等众多新的理念,为相关课程习题库建设提供了良好的基础。 3 结语 针对工程项目管理课程内容多、覆盖面广、时效性强的特点,本文总结了工程项目管理课程建设现状及存在的问题,并制定了工程项目管理课程改革的具体实施方案。针对工程项目管理课程与各门课程授课内容交叉问题,提出了系统科学的设计各门课程授课各环节的解决方案;针对授课中的枯燥乏味问题,强调了案例教学及科研成果促进教学的作用;针对课程建设与时俱进问题,提出了科研成果促进工程项目管理课程改革、以及依托注册资格考试,加强工程管理专业系列课程习题库建设的解决方案。这些解决方案的科学实施,必将有效促进工程项目管理课程的改革。 项目管理课程论文:工业工程专业项目管理课程体系设计及基于信息化技术的教学研究 摘要: 本文首先分析了工业工程专业项目管理课程的教学现状,参阅了一些作者关于该课程的教学改革研究成果后提出了和信息化技术相融合的教学改革思路;然后本文针对工业工程专业的学科特点和培养目标,设计了该课程的内容体系,构建了项目管理知识体系屋;最后本文进行了基于信息化技术的课程教学设计和实践,实践结果表明学生学习兴趣得到了提高,学习积极性及学习效果均得到了改善。 1 概述 工业工程是关于系统设计和改善的学科,是管理科学与系统工程、制造科学等学科的综合交叉学科。在历经一个多世纪的发展过程中,工业工程学科对世界的经济建设起了不可估量的作用;美国著名质量管理大师朱兰认为美国正是由于工业工程才在世界经济格局中处于领头羊地位。工业工程学科教育在我国的发展,对于培养我国高素质的综合性管理人才,对于企业生产效率的有效提升,对于促进中国制造2025战略的具体实施等都具有重要意义。 在工业工程专业教育中,不仅要重视制造系统相关的基本专业技术技能的训练,而且要注重管理理念及技能的培养,力求使学生成为具备工程实际与管理能力的复合型人才。项目管理课程是工业工程学科教育的骨干课程,主要关注项目的有效规划管理、执行与控制等内容。课程的目标是使学生对项目的管控有较为全面的理解,掌握应用计划与控制的方法帮助企业实施项目时达成Q(质量)、D(时间)、C(成本)等多维相互制约且矛盾的目标。目前,我校工业工程专业学生毕业后,大都从事中小企业的管理运营改善等工作。据统计[1],国内中小企业约占企业总数的99.3%,吸纳了75.5% 的就业人口,创造40.3%的利税。而企业的项目管控工作,对于企业新产品的开发,生产系统的新建、扩建、改善等都具有重要的意义。中小企业做好项目管理,可有效实现降低库存,缩短订单交货期,控制产品研发成本、生产成本,最终全面提升企业的优秀竞的争力。因此,有效引导工业工程专业的学生学好项目管理课程,让学生具备应用相关理念方法解决企业实际生产中的问题的能力,是我们培养学生的重要目标。该课程的课程建设工作也被大多数院校列为工业工程专业建设的主要环节之一。 然而,在实际的课堂教学中,许多学生觉得课程理论性太强,学起来有些枯燥,兴趣不浓。这是因为传统的教学往往停留在填鸭式教学模式,学生被动接受知识;由于实验教学设施和手段的限制致使教师偏重理论的讲解,从而使得学生的主动思考能力和创造性学习能力都难以发挥;此外大多数学生对项目没有感性确切的认知,难以把所学的知识进行理论实际的联系,这也导致了学生学习难度的增加。 针对学生学习的积极性不高,教学效果不好等问题,许多教师做了相应的教学改革研究。赵浩宇[2]分析了高校项目管理教学中存在的问题,提出了一种基于案例和情景推演的教学方法;程敏[3]基于分布式认知视角对项目管理课程的学习活动的特质进行了分析,分别从师生关系、教学过程、教学媒介三个方面探讨了项目管理课程分布式教学观的转向及教学模式创新方法。吴振华等[4]通过比较《项目管理》课程在本科生和研究生中教学方式的差异,分析了研究生《项目管理》课程教学过程中存在的问题并从学生自主学习、加强案例教学和开展实践性教学三个方面提出了工业工程专业研究生《项目管理》课程的教学改革方案。董雄报等[5]分析了工业工程专业的特点及与项目管理的关系,总结了项目管理课程教学内容的选择、教学中存在的主要问题,指出运用启发式、案例式、实验式等教学方法提高学生课堂学习效果;楚岩枫等[6]分析讨论传统教学模式与研究性教学模式的区别,从《项目管理》课程的特点出发,在课程教学中实施研究性教学模式,深度发掘学生的自主学习与创新意识;袁华[7]指出了目前项目管理课程教学存在的问题,并进一步探析了从教师能力,教学团队,考核方式等几个方面着手的项目管理课程教学改革的有效策略。 以上教师的研究都对项目管理课程的教学改进具有积极意义,但同时针对工业工程专业特点和现代信息化技术两个角度出发的项目管理课程教学的研究比较少。本文参照已有教师的改革研究成果,结合现代数字化、信息化技术的发展,针对工业工程专业的学科特点和人才培养目标,对项目管理课程的教学体系及方法进行了探索实践,调查结果表明教学效果良好,学生学习的主动性、积极性大幅度提高。 2 项目管理课程体系分析设计及其与信息化技术的结合 2.1 项目管理信息化技术简介 信息管理的信息化技术是指应用先进的管理理念,借助先进的信息技术、数字化技术来整合项目现有的生产、物资、技术、设备、材料、财务、管理等资源及时有效的为项目管理者提供准确的数据信息,以便项目管理者对项目环境变化做出迅速反应,对干系人的需求及满意度进行及时的干预,以便最大限度地让各项目干系人的需求得到满足,促成项目的成功,加强企业的竞争力。 S着科技的发展,项目管理工作已经不再是简单的以人工劳动为主,现代信息技术对项目管理的传统方式造成了冲击,越来越多的企业认识到引进符合自身要求的信息化技术的重要性与迫切性。此外,项目管理作为企业管理的重要组成部分,项目的信息化管理有利于企业实现深化改革,促进企业效益的大幅提升,越来越多的企业借助项目管理信息化工具进行项目管理,达到了企业简化管理流程和提高项目成功率,最终提高了企业竞争力。基于项目管理信息化平台的可移植性及便利性,信息化技术可以和教学实际密切联系起来,可以把具体的项目信息化模型在课堂里完整呈现给学生,让理论教学有的放矢,克服传统理论教学空对空的填鸭式传授。 2.2 基于信息化技术的项目管理课程体系设计 工业工程专业的项目管理课程体系和一般管理类专业的项目管理课程(如“工程项目管理”、“会展项目管理”、“软件项目管理”)应做有效区分。我们认为应结合工业工程专业特点和专业培养目标对该课程的课程体系进行优化设计,以使该课程区别于其他专业的项目管理课程。工业工程专业的学生通过学习项目管理课程,最终应对项目及其管理技术形成深入认识并掌握应用计划与控制的手法改善项目管控绩效的相关技能。课程的体系设计应紧扣工业工程师的能力培养目标,应围绕工业工程师对项目的掌握、认知及管理改善相关能力的培养。基于以上考虑及未来智能制造、数字化、信息化的普及等远景目标,我们设计了课程体系内容,并制定了能力培养目标和课程体系内容对应表,如表1所示。 项目管理课程就是要在企业在面临项目多维度且互相矛盾的目标抉择时,提供恰当的管控技术与手段,尽最大可能满足各个目标,为企业创造最大的效益。学生要想掌握这一优秀能力,必须构建必要的知识脉络体系。图1中,本文给出了由各知识点构建而成的工业工程专业学生的项目管理知识脉络体系。在该体系中,我们以对项目的基本认知和对项目管理的基本认知为基石,以项目外部环境的整体把控与分析及内部组织过程资产的使用及构建为支柱,以项目启动、规划、执行、控制及收尾各过程中所涉及的子过程为各层架,构筑了工业工程专业的项目管理知识体系屋,最终追求的目标是全面达成企业的项目管理目标Q(质量)、D(交期)、C(成本)及满足干系人的需求和期望。工业工程专业的学生,只要搭建了这样的知识体系脉络,就可以对项目管理有全面深入的了解认知,能够对项目管控过程进行调研分析,然后本着工业工程的问题意识,用工业工程的专业手法去发现问题,分析问题,解决问题,最终帮助企业提高项目成功率,提升优秀竞争力。 基于工业工程专业特色的教学,一定要从分析与改善着手;所以在课程的理论教学中,理论一定要和分析与改善结合起来,让学生认识到所学的理论知识是真正有用的知识,是能为企业创造真金白银的知识,从而提升学生的学习兴趣和积极性。而信息化技术为该目标的实现提供了可行的路径,有了信息化技术,我们可以方便的把“项目”搬进课堂,可以对其分析,优化,改善,“实施”并确认改善效果。 2.3 信息化技术和项目管理课程的融合 信息化技术基于现代建模与仿真技术,可以快速的建立项目管控模型,可以方便的把“项目”搬进课堂,让理论教学言之有物。基于信息化技术的教学,可有效克服传统理论教学的空洞无物等缺点,让教学变得生动活泼起来,极大的提升学生的学习兴趣,强化学生的知识掌握及有效知识体系的构建。信息化项目管理模型构建完成后,基于该环境可以让学生充分理解掌握项目管控的关键知识点。可以让学生结合实际任意调整项目计划模型,验证改善效果,从而深化工业工程改善意识,建立工业工程意识的项目管理理念;同时可以让学生课下学习项目管理信息化软件,在实践环节中,布置具体的实践任务,让学生自己设置项目模型各环节参数,自己建模,自己分析问题,提出问题解决方案;在课程设计环节中,让学生尝试自己设计项目,制定计划,模拟执行,模拟改善,形成执行――模拟――改善的PDCA循环。最终形成基于信息化技术的理论教学、实践体验与课程设计的全方位体验式学习与实践,强化、固化关键知识点,形成具有工业工程专业特色的项目管理知识体系。 3 结合信息化技术的教学实践案例 本节我们结合信息化技术给出具体的教学实践案例。 在讲授项目管理的进度优化环节时,资源均衡一直是一个教学难点。我们结合信息化技术对该环节的教学过程进行了设计。首先在建立简单的项目模型(如图2所示),然后基于该模型进行现场资源分配,信息化管理软件会实时绘制出资源需求曲线(如图3所示),让学生实时的看到资源在各任务之间的参与程度,理解资源需求曲线的绘制方法及逻辑。 在图3中,可以明显的看到未经优化的资源需求波动距离,非常不利于项目的有效管控。在讲解了资源平衡的基本概念后,就可以在信息化软件窗口中实时调整甘特图中的任务开始时间,资源需求曲线随之马上发生变化(如图4,图5所示),学生可实时看到资源平衡的动态过程。因为学生有了充分的感性认知,以及基于信息化教学的兴趣激发,大部分学生在接受该部分理论知识时都会兴趣盎然,参与讨论资源平衡的基本原则,最终形成对理论知识的深入掌握。 通过对项目计划的动态调整,让学生充分对比各种进度计划下的资源需求情况,以及进一步讲解资源平衡的原则,从而让学生不仅掌握了资源均衡相关的理论知识,同时也掌握了相应的改善思路和方法,对进度优化中的关键概念也深入了解。 4 教学结果分析与讨论 笔者对传统的理论教学方法和与信息化技术相结合的教学方法的分别进行了问卷调查。问卷发放对象为前后学习该课程的工业工程专业学生,问卷调查结果显92%的同学认为基于信息化技术的教育方法比传统方法更容易接受,学习兴趣得到了提升。学生普遍反应,采用与信息化技术相结合的项目管理课堂,感觉言之有物,学之有用,兴趣很浓。此外,笔者也对前后两年的考试卷进行了详细分析,分别针对各知识点的得分率进行了统计,统计结果如表2所示。 从表2中可以看到,采用基于信息化技术的教学方法后学生在各知识点的得分率普遍获得提高。比较枯燥的环节各类计算部分,采用和信息化技术相结合的教育方法后,各知识点的得分率大幅度提高,这表明学生的学习兴趣得到了有效激发,知识体系的掌握深度和广度都得到了充分扩展。 5 结论 本文基于信息化技术对工业工程专业的《项目管理》课程体系进行全面的详细设计,教学体系和内容更加贴合工业工程专业的学科特点和人才培养方向。然后采用和信息化技术相结合的方法进行了理论教学研究与实践以及构建了基于信息化技术的实践体系和课程设计体系。实践结果表明,本文所采用的教学改革极大的激发了学生的学习兴趣,有效改善了学生学习的积极性和主动性,取得了较好的教学效果。 项目管理课程论文:基于CDIO的工程项目管理课程群建设的探索 摘要: 以CDIO(构思-设计-实现-运作)理念为指导,构建了包含八门理论课程和三门实践课程的工程项目管理课程群,提出了该课程群的建设方案和具体的建设措施。目的是通过整合教学内容、改革教学方法,使学生系统掌握专业知识和技能、提升实践和创新能力,成为拔尖创新人才。 0 引言 在目前建设一流大学和一流学科的新形势下,加快推进人才培养模式改革、培养拔尖创新人才成为我国高等教育的使命和方向。CDIO(Conceive-Design-Implement-Operate)指构思-设计-实现-运作,它以产品研发到产品运行的生命周期为载体,注重培养学生的综合能力和素质,让学生以主动的、实践的、课程之间有机联系的方式学习[1-2]。将CDIO理念引入到工程项目管理课程群建设中,通过整合教学内容、改革教学方法等手段使学生系统掌握专业知识和技能,提升学生的实践和创新能力,从而培养出具备学习能力和富有创新精神的高级复合型人才,这正契合了我国当前高等教育“双一流”建设的改革目标。 1 工程项目管理课程群构建 根据高等学校工程管理本科指导性专业规范[3]中的专业课程推荐,以CDIO理念为指导,构建了工程项目管理课程群如图1所示。该课程群包含了八门理论课程和三门实践课程,旨在形成一个从项目构思-方案策划-建筑施工-运营维护的包含项目全生命周期的理论和实践框架,让学生构建完整的工程项目管理的知识体系和实践技能,通过课程间的有机联系和整合,实现工程项目管理所有知识模块的融合和转化。 2 工程项目管理课程群建设方案设计 2.1 强化基础,突出专业特色 坚持“厚基础、宽口径”的培养方针,加强对工程项目管理课程群知识点的系统化研究,同时在课程群中突出学科的专业特色,打通课程教学之间的壁垒,使培养环节更连贯、更成体系,从而提升学生对工程项目管理认知的系统性和实践能力。 2.2 提升教学手段,改进教学方法 坚持多元化、启发式教学,将课堂讲授、计算机模拟教学、案例教学、项目教学结合起来。强调以学生为教学的中心,提倡教师与学生、学生与学生之间的互动,强化学生工程管理基础知识的应用能力。 2.3 强化实践环节,提高学生的综合专业素质 实践环节应贯穿课堂讲授、课程设计的整个过程,甚至延伸到课外,要求学生利用课外时间深入工地现场。课程群内不同课程的案例讲授及课程设计应具有一定的连续性,不能完全割裂、各成体系。 3 工程项目管理课程群建设措施 根据CDIO培养大纲和标准[4],从教学内容整合、教学方法提升、考核方式改革、实践环节设计、师资队伍建设、教材建设、第二课堂建设七个方面全面对将工程项目管理课程群建设进行改革(如图2所示),以培养学生在企业和工程实践环境中构思-设计-实现-运行方面的能力。 3.1 教W内容整合 3.1.1 整合知识点分配,强化专业基础 坚持“厚基础、宽口径”的培养方针,合理规划总体目标与各门课程的教学目标,并围绕课程目标设置知识点。明确知识点分配,避免课程之间知识重复或脱节,保证单门课程知识的独立性和课程群知识的系统性。协调知识点讲授的顺序,使培养环节更连贯、更成体系,从而提升学生对工程项目管理认知的整体性和专业实践能力。 3.1.2 系统规划特有知识点,突出专业特色 在《地下工程》、《土力学与地基基础》等技术类课程的基础上,通过案例设计、专题讲授等方式,将“深部岩土工程”的专业特色延伸到管理领域,系统培养学生在特色领域的管理技能。部分知识点设置应与职业资质认证(建造师、造价师、项目管理师)无缝衔接,提升学生的专业素养。 3.1.3 做好与课程群外其它课程的衔接,共建具有专业特色的人才培养模式 明确与课程群外相关课程知识点的分配,如《土木工程合同管理》、《工程项目管理信息系统》等课程。将专业特色延伸到课程群外的课程体系中,形成系统的专业特色培养模式。 3.1.4 适当增加前沿性内容,扩展学生的国际视野 在讲授基础理论和方法的同时,引进前沿的管理理念,扩展学生的国际视野,激发学生的创新性思维。 3.2 教学方法提升 3.2.1 教学方法改革,培养学生的实践技能 开展项目式教学,由以“课本”为中心转变为以“项目”为中心,以“知识讲授”的被动学习转变为“问题导向”的主动学习。课程内容围绕实际工程问题逐步展开,激发学生的学习积极性和主动性。 开展“团队协作”的教学模式,培养学生的团队合作能力。将一个相对独立的项目交由学生自己处理,建立以解决实际工程管理问题为主的“现场调研、提出解决方案、研讨、改进建议、评析”五个环节开放式的教学模式。 探索“研究性”教学方式,组织讨论、讲演、辩论等,指导学生查阅相关文献资料、撰写论文,为后续的毕业论文写作和毕业后的研究工作奠定基础。 3.2.2 教学手段创新,调动学生学习的积极性 建设课程群网站,形成数字化网络平台资源库,强化师生课后的联系和互动。运用先进教学工具,丰富课堂氛围。如运用实物投影仪展示实际工程资料,运用选择器获取学生对知识的掌握程度,运用BIM软件、模拟教学软件辅助教学等等。 3.2.3 大案例建设,提升学生知识和技能的系统性 在课堂讲授时,以同一已建项目背景作为讲授案例,这个案例将贯穿整个课程群的知识体系。项目管理的范围应涵盖项目全生命周期的投资、进度、质量管理。在课程设计环节,也以同一在建项目作为工程背景,以使得学生形成系统的工程管理思维和实践。 3.3 考核方式改革 加强过程管理,构建多元考核体系,从“知识性”考核转变为“知识+能力”的考核。结合课堂考勤、分组讨论、论文写作、读书报告等,全面评定学生课程总成绩,重点考核学生运用知识、分析问题、解决问题的能力。此外,在考试内容上增加实务性及开放式问题。 3.4 实践环节设计 调整各课程设计任务书。以同一在建项目作为工程背景,以利于循序渐进提升学生的实践技能。除基础知识和技能的培养外,还应注重培养学生现场调研、资料收集、论文撰写的能力。《工程项目管理》课程设计的要求应提高到培养学生综合的专业素质和创新能力上,应是学生毕业设计环节的一次练手,在内容上应更强调工程管理的系统性和前沿性。此外,通过充分利用项目管理沙盘模拟工具,来丰富学生的实践性体验。 3.5 师资队伍建设 课程群的任课教师均应是“双师型”。课程群内所有任课教师要对课程群中所有课程都有一个基本了解。在讲授一门课程的同时,能拓展到与其他课程相联系的知识领域。 3.6 教材建设 落实课程群建设的新思路,需要有配套的教材。建议先选用已出版的精品教材,然后逐步编制具有本专业特色的教材。在教材选用时应选择具有一定的基础性、理论性和实践性,避免选用如监理培训教材等纯实务性教材。避免不同教材在知识点上的的重叠,搭建完整的知识体系。 3.7 第二课堂建设 充分利用校内外实践基地,利用现场调研、课堂外实习等方式促使学生走出课堂,深入工地。适时邀请校外的工程师,以讲座的形式分享工程现场的管理经验。此外,可结合各级大学生创新实践计划项目,由任课教师指导,学生自主申报和实施与课程有关的课题。 4 结语 在我国“双一流”建设的大潮下,课程整合和课程群建设是目前高等教育改革的重要举措。工程项目管理课程群的教学目标是培养具备良好的专业素质和实践能力的复合型工程管理人才,这与CDIO的人才培养理念不谋而合。因此,基于CDIO的工程项目管理课程群改革既顺应了国内外高等教育改革的潮流和方向,又契合了工程管理专业的人才培养目标。通过在中国矿业大学工程管理专业的实践验证,本文提出的基于CDIO的工程项目管理程群改革方案和措施较好地提升了学生的综合专业素质和实践能力。 项目管理课程论文:能力目标导向下的工程项目管理课程群建设 摘要:课程整合和课程群建设是目前高等教育改革的重要举措。在分析目前工程项目管理课程教学中存在问题的基础上,以能力培养目标为导向,构建了以《工程项目管理》课程为优秀的工程项目管理课程群,并分析了各课程间的上下游关系及其在能力培养目标中的定位。 0 引言 工程管理人才已经成为社会和经济发展的关键因素之一,是提升企业竞争力的优秀驱动力。截至2013年国内高等学校中有406所开设了工程管理专业,在校学生总人数为15万人,在高等学校土建本科专业中招生规模仅次于土木工程[1]。课程群是以单门课程为基础,由多门相互独立而又紧密相连的相关课程共同组成的一系列课程[2]。工程管理专业的优秀课程就是工程项目管理课程群。工程项目管理课程群以《工程项目管理》为中心展开,实践性和综合性较强[3],是培养学生专业综合素质和专业综合创新能力的关键环节。 本文以能力培养目标为导向,在分析目前工程项目管理课程中存在问题的基础上,构建工程项目管理课程群,达到知识整合和转化的目标,从而提高学生的综合专业素养和创新能力。 1 工程项目管理课程教学中的问题分析 工程项目管理课程包括《专业导论》、《工程项目管理》专业主干课程以及投资造价、质量管理、安全管理等专业选修课程。在单门课程建设中,教师往往较为重视课程内容的完整性和系统性,但由于不同的专业课程由不同的教师主讲,缺乏系统性规划和建设,忽视了平行课程、上下游课程之间的交叉和衔接,因此出现很多弊端,主要体现在: ①教学内容存在局部交叉或脱节。由于《专业导论》、《工程项目管理》是纲要性课程,是系统性讲授专业课程所需掌握的基本知识点,然后通过其他具体课程详细讲授不同领域的知识内容,这种课程体系的架构很容易带来教学内容划分不清晰,造成教学内容存在局部交叉或空白的现象。 ②知识点被割裂到不同的课程,课程间的互动和系统性不足。工程管理是一个系统性工作,对知识点割裂性的讲授实际上违反了工程管理学科自身的特点,影响学生综合专业素质和创新能力的培养。 ③实践教学环节各自独立,缺乏整体设计。体现在:课堂案例设计围绕各自课程,缺乏系统性和延伸性,学生无法接触到全面的工程管理案例分析实训;单独课程的课程设计主要起到巩固对应的知识点的作用,对学生专业知识的综合应用能力的提高作用有限。 因此,目前的课程设置方式,无论在教学内容、案例讨论还是课程设计环节,都没有顺应工程管理学科综合性和系统性的特点,造成前后课程间缺乏有机的联系,迫切需要对相关课程的关联性和系统性进行整体规划和融合。 2 工程项目管理课程的能力目标分析 工程管理专业的目标是培养具有土木工程或其他工程领域技术知识,能够在土木工程或其他工程领域从事全过程工程管理的高级专门人才[4]。因而,作为工程管理专业的优秀课程,工程项目管理课程旨在通过技术、管理、经济、法规、计算机等专业知识和技能的训练,培养学生在专业领域的综合素质和创新能力。 根据工程项目管理课程综合性和实践性强的特点,将能力目标分为三阶段逐级建设(如图1所示),从整体认知阶段扩展到专业课程的学习阶段,最后通过知识和实践的综合运用达到对所有理论和实践知识的整合和转化。 3 工程项目管理课程群建设 结合工程管理专业的课程体系设置和图1所示的能力培养目标,构建工程项目管理课程群(详见表1)。 考虑到《专业导论》是先导性的启蒙课程,培养学生初步的、整体的专业认知,因此设置在第1学期。《建筑施工》是技术类的基础性课程,《工程造价与投资管理》、《建设工程进度管理》、《建设工程质量管理》是工程管理的三大优秀知识领域,《建设法规》和《BIM技术原理及其应用》分别补充法规和计算机方面的理论和方法。因此,将工程项目管理课程群建设的对象确定为表1所示的八门理论课程,共288学时。此外,根据单门课程的培养要求,设置了《建筑施工课程设计》和《工程造价与投资管理课程设计》的实践环节。根据能力培养目标,设置了《工程项目管理综合课程训练》的实践环节以促进学生的知识整合和转化。课程群建设不是对多门课程内容简单的叠加,而是要在整合总体知识的同时,实现各门课程知识结构的优化和改进[5]。 各门课程在工程项目管理课程群中的能力目标定位如图2所示。最后通过《工程项目管理综合实训》的实践环节,对所有课程中的知识点以综合性案例分析的方式进行融合,更有利于促进知识的整合和转化。可以看出,课程群中各门课程的上下游关系更清晰,这种“整体-局部-整体”的认知方式更符合知识获取的一般规律。 4 结语 在我国新型工业化和城镇化迅速发展的新时期,更加迫切需要具备良好的专业素质和实践能力的复合型工程管理人才。工程项目管理课程群的建设有利于学生对专业知识进行系统梳理和整合,综合提升学生的实践能力和创新能力。 项目管理课程论文:基于混合式教学的软件项目管理课程建设 [摘 要]席卷全球的MOOC风潮推动了大学教学模式的改革,随着国内外一流大学的加入,国内更多高校也参与其中。通过基于混合学习的MOOC、SPOC创新应用研究,创建基于混合学习的软件项目管理课程的SPOC教学模式并进行实践,SPOC比MOOC更适合当下的高等工程教学模式。 一、引言 SPOC是英文Small Private Online Course的简称,按照字面意义理解为“小规模限制性在线课程”。其中,small和private是相对于MOOC中的massive和open而言。“small”是指学生规模一般在几十人到几百人;“private”是指对学生设置限制性准入条件,达到要求的申请者才能被纳入SPOC课程。加州大学伯克利分校的阿曼德・福克斯教授指出,当前MOOC对大学实体课程的影响很小,而这原本应该是大学的最初目标和出发点。也许正因如此,哈佛大学、加州大学伯克利分校等全球顶尖名校开始跨越MOOC,尝试一种小而精的课程类型――SPOC。 21世纪的大学应该培养具有全球化视野的创新人才,目前多数高校的课堂学习现状远不能满足这样的需要,这种形势迫使我们寻找新的教学方法和教学手段,并进行有效的高校教学改革,突破传统教学模式势在必行。曾任耶鲁大学校长的施密德特说“青年必须用文明人的好奇心去接受知识”。一所真正的大学,应该创造知识,而不只是传递知识,是“教育产出”而不是“教育输入”。中国工程教育专业认证采用了以“能力为导向”,以“服务学生为优秀”的基本原则,体现了以“培养能力”为优秀,以学生为中心的理念。 软件项目管理这门课程是与实践结合很紧密的课程,我们多年逐步进行课程改革,借鉴CDIO工程教育模式,让学生以主动的、实践的、课程之间有机联系的方式进行学习,使学生获得工程基础知识、个人能力、人际团队能力和工程系统能力,充分体现“做中学”、“基于项目教育和学习”的理念,增强了自学和解决问题以及团队工作和沟通的能力。 本文介绍了软件项目管理课程组在课程教学方面的探索研究,结合最新教学理念,进行课程创新和课程建设。通过“爱课堂”平台进行了SPOC课程建设,在校内教学中进行课堂与在线混合式教学改革试点,在课程设计、学生评价等方面探索在线课程教学规律,研究在线课程的质量规范和标准,分析学生的学习行为、过程和特点,推动教学观念的转变和教学方式的提升,提高学习质量和效率。 二、软件项目管理的混合教学模式 软件项目管理是IBM-教育部精品课程,本课程开课10年多,教学团队积累了丰富的经验,已经随堂录制2次。本课程在实践中经过多次的改进、完善,也经历了网络课程实践,基本实现了面向软件学院学生的SPOC授课模式,同时体现了混合教学过程,而且也不断总结经验,提供了可以推广的教学模式。本课程参考了加州大学伯克利分校的SPOC模式,基本模块如下。 (一)学习前提 本课程是面向软件工程专业高年级学生或者研究生的专业必修课,他们基本掌握了开发语言、数据库等软件开发的一些工具,同时,学生需要遵守相关的网上学习要求,完成项目实践。软件项目管理课程将CDIO工程教育模式引入课堂教学中来,实现“做中学”和“基于项目的学习”,学生们通过做项目来学习课程。在实践中分组进行,5人一组,需要课前对学生进行分组。 (二)学习资源准备 本教学团队在原有教学平台http:// / SPM / JSP / index.jsp的基础上,借助“爱课堂”平台,建设了课程的线上资源。它们内容丰富,使用方便,互动教学便捷和频繁。平台包括课程主页、课程介绍、教学大纲、网络课堂、在线测试、课程实践、课程小组、交流互动、课程案例分析、课程资源等等,其中网络课堂不但有课件,也包括了教学视频,课程实践不但包括了实践指导书、实践提交结果,也包括了学生的讲述视频等。 为了方便学生观看视频,将每章的教学录像按照知识点给出视频片断,视频时间基本控制在5-10分钟左右,最长的40多分钟,方便使用。 本课程2007年建立了课程教学网站http:// / SPM / JSP / index.jsp,而且此网站也经历了多版本更新,2014年借助“爱课堂”平台又进一步得到完善。网上教学资源,尤其课件、视频、教材是经过多年多次的不断磨合、修订完善的结果。 教学团队出版了《软件项目管理案例教程》《软件工程案例教程》《软件过程改进案例教程》等多本教材,其中《软件项目管理案例教程》《软件工程案例教程》在实践中得到了广大教师和学生的好评,近百所高校采用这个教材,具有一定的社会效益。《软件项目管理案例教程(第2版)》是“十一五”国家规划教材,2011年获得北京市精品教材。《软件工程案例教程》获得“十二五”国家规划教材。本课程的教材《软件项目管理案例教程》自从2005年出版到目前已经出版了3版。 (三)学习计划和实施要求 本课程有16个教学周、2个考试周,学生可以按照教学计划,在线学习课程内容,完成在线测试。在线测试是自动评分的,及时得到反馈,可以验证学习结果。在线学习过程中,学生们可以在线提问,参与讨论,通过博客发表自己的想法。此外,学生线下分成5人一组的团队完成实践项目,按照实践指导书完成项目,之后在线提交项目,在指定的期限内可以随时修改提交内容。在课堂教学上实现了师生混合授课模式:对于学生,按照要求讲述对章节知识点的理解,同时讲述和展示相应项目实践过程;对于老师,课堂上总结重点、难点,回答学生的问题,评价学生的项目实践。 在课程的16个教学周内,学生按照教学计划,结合自己的节奏、进度和方式随时随地地通过网络学习基础内容,课堂时间更多地用来进行师生间的深度互动,讨论重点和疑难问题。每章的在线测试是自动评分的,自动评分功能允许学生多次提交作业,在获得更高分的同时,也提高了学生对知识和技能的掌握。每个实践小组根据自己的情况,开发并管理项目,成功完成后可以随时网上提交结果。 (四)学生成绩评价 学生成绩由线上、线下以及团队合作项目等评价组成,对于学生的成绩评价是综合性的。 1.在线学习评价 学生在线学习时间、发表的帖子、博客内容都是评价的依据。 2.课堂讲述评价 每个团队在课堂的讲述也是评价的指标。 3.项目实践评价 每个团队在线提交项目实践结果,包括项目文档,程序,运行结果,针对每个团队的实践结果,采取自评、互评、老师评价、专家评价等多种评价方式。其他的团队也可以给予建议或者批评。这些都可以作为评价的基础。 4.期末考试 当然,为了适应学校的要求,期末也有试卷考试评价。 三、结束语 针对软件项目管理课程实现了基于SPOC的混合式翻转教学模型,在实践中得到了一定的认可。提出了以学生为中心,为学生服务的理念,通过重构学习流程、学生在线参与、自主学习、互动讨论与协作、课堂讨论、即时测试、反馈和评价等形式,激发了学生参与课程学习的热情,改善了教学质量与效果,创新了教学模式。 项目管理课程论文:基于PMST系统的建筑工程项目管理课程教学模式改革与实践 摘要:文章通过研究建筑工程管理项目课程性质、特点,指出传统教学模式和方法在该课程教学中的不适用之处,提出将PMST系统引入课程教学。文章不仅从理论层面深入分析了PMST系统对建筑工程项目管理课程教学模式革新的重要意义和作用,而且根据开封大学相关专业教学过程中的实际经验,详细阐述了运用PMST系统促进建筑工程项目管理课程教学模式改革的具体做法和实际成效。 关键词:PMST;建筑工程项目管理;教学模式;改革 建筑工程项目管理是工程管理类专业的优秀课程之一,该课程内容综合性强,不仅要求学生熟练掌握施工技术、施工组织等技术性知识,更从工程实际需求出发,要求学生必须具备经济、管理、法律等相关基础学科知识,成为现代工程项目要求的综合性管理人才。同时该课程内容在建造师、项目管理师等执业资格考试中占有重要地位,岗位针对性极强。因此不断引入新方法、新思想探索建筑工程项目管理课程教学模式改革,具有重要的现实意义。 一、传统教学模式在建筑工程管理课程教学中面临的困境 传统的工程项目管理教学模式仍然是一种以讲授为主的静态教学模式[1]。在传统教学模式下,基本还是通过教师“讲”,学生“学”完成课程知识的传授。这种教学模式对于一些着重理论化、逻辑关系强的课程,如数学、力学等不可否认仍具有较强的适用性。但对于建筑工程项目管理课程来说,由于课程内容的特殊性和抽象性,传统教学模式在该课程的运用面临诸多困境。 (一)传统教学模式不能适应课程自身性质 建筑工程项目管理课程系统性和综合性强,既包括进度计划编制、施工技术等实践性较强的内容,同时又包括质量管理、安全管理等管理类内容,是介于工程技术学和管理学之间的交叉学科。这一课程性质不但要求学生熟练掌握理论知识,更要切实具备实际项目管理能力。传统教学模式虽能基本满足理论知识讲授要求,但对于提高学生相关实操技能却作用有限。 (二)常规教学手段不能满足教学需求 建筑工程项目管理课程特殊之处在于它对实践性的要求不体现在具体工程技术问题或是某个固定场景上,而是要求学生能从工程项目的投标阶段开始到最后竣工清场,全过程掌握项目实施和处理其中发生的各种经济、技术、法律和管理问题。因此受制于这一因素,常规教学手段中的课堂讲授、实验、现场实习等措施都无法完全满足建筑工程项目管理的教学需求,工程项目管理理论知识很难通过实验或现场实习得以重现。 (三)课程对象要求教学模式的创新 建筑工程项目管理与学生习惯的前后内容联系紧密,数学公式推导环环相扣,知识点具体形象的一般工科课程大不相同。该课程融入了大量的管理学和经济学等知识,理论推导较少,但理念、流程、规范、法律要求等较多。对于学生来说,将这些抽象知识具体化、实际化,进而与工程实际相联系,是他们的迫切需求。为使学生深入掌握这些理论知识,必须认真探索课程教学模式的改革创新。 二、PMST系统在建筑工程管理课程教学模式改革中的作用和意义 如前文所述,受课程性质和内容等客观因素制约,传统教学模式和常规教学手段在建筑工程管理课程中的作用受到较大限制。为保证课程教学质量,培养合格现代工程管理人才,必须开拓思路,运用新型技术和方法,改革课程教学模式。 PMST系统,即工程项目管理沙盘模拟系统(Project Management Simulation Triaining)[2],借鉴现代沙盘教学形式,贯穿融合工程技术、管理理论等知识,模拟一个工程项目从中标开始到竣工结束的全过程管理。其优秀思想在于强调建筑工程项目管理课程知识的具体化和实践化,通过硬件仿真模拟操作和软件智能方案评分,使学生将理论知识在仿真环境下最大限度地用于工程管理实践。充分结合PMST系统探索建筑工程项目管理课程教学模式改革,具有十分重要的现实和理论意义。 1.完善建筑工程项目管理课程实践教学手段 “管理是科学也是艺术。”[3]建筑工程管理课程实践性很强,但同时也要求学生领悟工程管理的艺术。受限于工程现场实际情况和教学手段等因素,以往的工程项目管理课程实践环节基本与施工技术、施工组织等课程无异,学生只能看到具体施工部位和施工技术的做法,而很难把课程中的管理知识运用到实际工作中。如何让课程与工程实际相结合,一直是工程管理类课程的薄弱环节。PMST系统为解决课程教学与工程实际脱节问题提供了一种切实可行的途径和方法。 2.促进形成逻辑完整严密的课程知识结构体系 建筑工程项目管理作为工程管理类专业优秀课程,内容比较繁杂,一般包括进度控制、质量控制、成本控制和安全管理、合同管理、信息管理等内容,知识结构学科跨度大。在以往教学实践中,学生往往反映课程学习内容繁多,相互间找不到有机联系,掌握起来难度很大。引入PMST系统后,课程理论知识如融资计划、施工管理方案、现场紧急事件应对等在全过程模拟中都得以重现,各种理论知识按照实际工程开展顺序逐一得到应用,课程与实际紧密结合,形成前后呼应、逻辑严密的知识体系,使学生对课程内容产生十分直观、深刻的理解。 3.锻炼学生独立思考能力 PMST系统能逼真模拟工程实际,允许系统参与者自主确定项目盈亏决策、进度计划编排、资金筹措、资源使用计划等活动,并依据系统软件自动判定项目参与者自主制定方案的合理性与可行性。因此在教学过程中充分结合PMST系统,促使学生不止满足于基本原理的掌握,激发学生求知欲望,锻炼独立思考能力,将理论知识灵活运用到工程实践中,寻求项目管理的最优化方案。 4.提高学生团队合作与沟通能力 现代工程管理中很重要的一点在于和各方的沟通协调,因此作为培养项目管理人才的本课程来说,提高学生的团队合作与沟通能力是教学任务之一。在PMST系统操作过程中,每5~6人一组,完全按照工程实际管理岗位设置项目经理、财务经理、生产经理、经营经理等不同角色,由学生各自担任,在项目执行过程中遇到的各种问题由学生自由讨论,PMST系统要求每一位参与学生在真实气氛中体验项目管理决策,强调和组内其他成员的交流与合作,为学生在实际工作岗位中的团队合作与沟通能力打下良好基础。 三、基于PMST系统的建筑工程项目管理课程教学方案设计与实施 (一)切实做好课程理论知识准备工作 建筑工程项目管理课程强调实践,但并不否定理论知识的重要性。相反,只有深入熟练掌握理论知识,才能进一步将其运用到工作实际中。运用PMST系统进行教学,要根据工程项目全寿命周期内各项工作开展的先后顺序和各个岗位的技能要求,对课程理论知识进行分析和重组,加强技术、经济、管理、法律等各学科知识的有机结合,使之模块化、系统化,可大大改善教学效果,为PMST系统的实际操作打下坚实理论基础。 (二)认真领会PMST系统操作规则 这一阶段的主要任务是根据PMST系统操作规则,完成仿真工程项目启动。以广联达公司出品的工程项目管理沙盘模拟(PMST)系统为例,首先将学生每5人一组模拟组建一个真实的项目经理部,让学生自主决定项目经理、经营经理、生产经理、采购经理、财务经理的人选,确定各岗位在系统仿真操作过程中的职责和任务。然后教师向学生详细讲解PMST系统软、硬件使用方法,尤其是解释清楚关于系统的基本假定、系统操作规则、施工费用支出、施工紧急事件补救以及施工报表填写方法等方面内容,为学生后续的项目执行做好准备。 (三)充分发挥学生主观能动性 实际工程项目面临的情况千变万化,PMST系统同样可以仿真模拟出工程实际中可能出现的各种情况,让学生从自主讨论和决策中深入领会相关知识的运用技巧。从资金筹措计划到各项施工费用的支出决策,从各构件施工顺序到施工材料,从施工现场临时设施容量确定到劳务班组的进出场安排,实际施工中所可能面临的一切问题,在PMST系统仿真模拟操作过程中都会遇到。每一事项的决策,都会影响到项目最终盈利数字,从而真实反映出学生对于工程仿真项目的管理水平。在这一过程中,教师要改变传统的“评判者”角色,不能也无法直观给出“标准答案”,而应充分激励学生运用所学相关知识自主思考和讨论,并最终统一意见实施决策。 (四)借助PMST系统软件完成操作评价 在PMST系统操作过程中,由于各个项目部(学生小组)资金筹措计划、施工方案、劳务进出场安排和现场临时设施数量等各不相同,因此各学生小组最终操作成果无法用人力简单判定,必须借助系统自带的软件系统完成评价工作。这就要求学生必须按照现实中工程项目施工过程资料管理要求准确填写PMST系统中的施工单据,并输入系统评价软件,从而判定仿真操作过程中是否存在错误环节和项目管理最终盈利水平。 四、运用PMST系统的几点建议 在使用PMST系统进行建筑工程项目管理课程教学过程中,笔者认为有以下几个问题需要注意。 首先,运用PMST系统不能只重操作,忽视策划。PMST系统在课程教学应用中可以归纳为项目策划和项目执行两个阶段,在教学过程中笔者发现学生普遍存在只重项目执行操作,严重忽视动手之前的工程前期研究和策划的问题。这一现象必须避免,因为从PMST系统设置初衷来说,追求的并不是让学生精确而近乎机械地完成仿真项目执行,而是借助系统提供的仿真工程项目,提高学生运用所学理论知识做出项目管理最优决策和解决实际问题的能力。从这一角度来说,“看不见”的项目决策重要性远远超过“看得见”的项目执行。 其次,教师要多应用PMST系统自建项目功能,加大系统应用深度。PMST系统初始状态下只有较简单的几个仿真项目供学生练习,在使用一段时间后难免出现仿真项目紧缺、深度不够的问题。这时教师应充分研究PMST系统,依托其强大的项目自建功能,根据可视化语言自由创建仿真项目供学生练习,并由PMST系统软件自动完成其操作成果评价。这样不但充分发挥教学设备效益,更能加深学生对课程知识的掌握。 最后,建议继续深入研究完善PMST系统。目前PMST系统的一些基本假定和操作规则距离工程实际仍有相当距离,例如,将所有构件简化成绑钢筋、支模板、浇筑三个工序,假定施工现场所有机械不需要人工值守等。这些假定和规则明显过于简单和理想化,建议相关专业教师和科研人员继续深入完善PMST系统,使其更加符合工程实际。 五、结语 开封大学于近年采购6套PMST系统,建立了工程项目管理沙盘实训室,2013年首次尝试课程教学与PMST系统相结合,得到了学生和教师的一致好评。2013年、2014年连续两年参加全国性的施工管理沙盘及软件应用大赛,连续取得项目执行一等奖、项目综合管理一等奖的优异成绩。实践证明,PMST系统在建筑工程项目管理课程教学中的引入,填补了工程管理类课程综合实训项目的空白,对丰富课程教学手段和提高教学效果起到了巨大的推进作用。 项目管理课程论文:高等院校项目管理课程教学方法改进 摘 要 针对项目管理课程教学的特点,对项目管理课程教学过程中存在的问题进行了分析,并结合在项目管理课程中的教学实践提出了提高项目管理专业教学质量的措施。项目管理课程应以案例教学为主线,结合实际场景进行教学,从而培养学生解决实际问题的能力。 关键词 项目管理 教学实践 课程改革 0引言 项目管理(Project Management)是经济管理类研究生及本科生教育中的一门重要的专业基础课程,课程的内容是最新的现代项目管理知识体系及相关的理论与方法。项目管理课程的内容与现有的面向日常运营的职能管理课程有很大区别,传统的管理类课程教学中,课程的主要侧重点在于企业日常运营的重复性事务管理,这些课程所教授的管理技能和方法,已不能完全适用于现代项目管理的实践。 1项目管理课程教学过程中存在的问题 1.1教师实践经验缺乏 项目管理是一门需要和实践紧密结合的课程,而从事项目管理教学的大部分教师是毕业后直接从事教学工作的老师,对项目管理缺乏实践经验,因此在项目管理教学中缺乏相关实战经验,长此以往,课程教学质量会受到很大影响。 1.2课堂教学模式单一 当前,项目管理教学的内容局限于项目管理的理论和方法,模式局限于课堂上的“传递―接受”的这种传统教学模式。然而项目成功的关键不在于掌握了多少项目管理的技术和方法,而在于是否具有项目管理的思维模式,再加上项目管理本身就是一门实践性和灵活性很强的学科,如果高校采用这种传统的教学模式,就很难培养出满足社会需求的项目管理人员,其教学模式必须要进行相应的改变。 1.3学生能力有待提高 目前项目管理课程合班授课的情况居多,在教师进行案例讨论时课堂秩序较为混乱,教学效果不佳。大多数授课过程中期末考核也对学生平时课程的参与程度没有涉及,也缺乏实际项目管理能力的考核,以上原因造成大多数学生在平时很少认真上课,都是在考试前进行理论内容的突击学习。这样的后果是学生的理论学习不够扎实,实际的项目管理能力也不具备,难以适应以后的就业。 2课堂教学改进实例 2.1对学生进行分组,模拟实战教学 在项目管理的课程实践中,尤其是研究生项目管理这一类小班授课的课程,可以在授课过程中采取小组授课的方法。在课程第一课时就以4―6人为一组对班级上的学生进行分组,每班组成4―5个项目团队。之后再由项目小组自行选出项目管理各个环节中的负责人以及课程作业的分工方案。 在每一章节开始前,可以轮流选定一两个学习小组作为汇报人,利用宣传板或ppt的方式向全班汇报本节学习的重点及对章节案例的思考,汇报结束后还需对其他小组或老师提出的问题进行答辩,汇报和答辩的情况将由老师记入平时成绩。 2.2 提升学生实操能力,把Project管理软件引入教学实践 Project项目管理软件中集成了各类实用的项目管理工具,是从事项目管理的人员必须要掌握的软件工具。但在项目管理的教学实践中发现学生对于Project软件的操作较为生疏,对软件中许多实用的工具不够了解。因此,为了达到对接市场、从实战出发的教学理念,必须要求学生掌握Project项目管理软件的操作和使用。在实际的教学中,一方面用总课时四分之一的课时来学习软件的使用,对于有些课堂作业,要求学生需要通过操作软件来实现;另一方面,在期末的考核中,将项目管理软件的操作使用也纳入考核项,以增强学生的动手能力和实操能力。 2.3紧扣实际、改革课程考核方式 项目管理是一门需要和企业管理实际紧密结合的课程,如果还采用传统的考核方式,一方面无法准确反映出课堂的教学效果和学生对于课程知识的掌握水平;另一方面也无法激发起学生主动学习的兴趣。在教学实际中,课程考核的重点在于测试学生利用项目管理的思维解决实际问题的能力。将研究生项目管理的课程考核分为三个部分,分别是:课堂表现和团队作业占30%;案例展示与答辩成绩占40%;项目管理软件的操作与使用占30%。 3结语 在高等项目管理教学中还存在着一些短板和不足,主要表现在与管理实际的不相符合,其根本原因是一方面授课教师对学生还采取传统的考核方式,另一方面学校对授课教师也采取传统的绩效考核办法造成的。要以实践为引导,改革项目管理教学方式,一方面就需要授课教师提升自身素质和水平,紧跟市场实际,采用创新的教学手段,培养能与管理实践相结合的学生,为学生将来从事项目管理工作打好基础;另一方面学校在对授课教师进行绩效评价时,也应当研究相关的绩效评价体系,鼓励创新的授课方式和根植于实际的教学安排。 项目管理课程论文:建筑工程项目管理课程信息化改革与应用 摘要: 工程项目管理是一门综合性、应用型很强的学科,涉及到管理科学、工程技术、工程经济、建设法规等学科。随着信息化管理方法的更新,工程项目管理的教学方法与内容也应解决。课程内容有较强的综合性、教学方式较为传统以及实践环节操作性弱等问题,通过对信息化的广泛应用,重新设计教学内容来体现项目管理课程的前瞻性,为建筑行业管理岗位培养高级管理人才。 关键词: 工程项目管理;教学方法;信息化;课程设计;实践教学 工程项目管理课程是一门综合性较强的课程,知识体系中涉及的理念、方法、程序等知识点比较多,其中许多知识点与建筑工程技术、工程经济、建设法规等学科有着紧密联系,看似简单但要完全掌握应用却不容易。所以,课程的教授必须将工程实际紧密结合,利用项目教学基于真实条件来增强学生实践能力、和创新能力,改变传统的考核方式更适应的教中学模式的评价等,能让学生及时掌握有关工程项目管理的新知识,使学生在实践中掌握工程项目管理的理论和方法、培养上岗能力以适应日后工作的需要。 但在从实际工程项目选为教学项目的过程中,遇到的最大问题就是工程项目的信息量太大。实际工作中利用信息化技术处理信息,能够准确的将信息化项目中的任务条件进行及时的整理和分析,从而更好的控制案例项目工程的质量,能够最大限度的利用企业现有的人力、物力和其他资源,大大的提高了工作效率。传统的项目教学方法也不能让血色还能够在短时间内处理大量的信息,学习效率不高,因此将信息化模型融入建筑工程项目管理的教学中,即能提高学生收集各种信息的能力,还能让信息处理过程快速进行。因此,以下为课程教学改革的几点改革建议: 1采用信息化项目教学提高学生的创新性能力 由于改革前的教学模式过分强调项目管理的相关概念、原则及方法等,严重缺乏实践环节,所以,不利于提高学生的创新能力。信息化项目教学法是一种基于启发式的互动教学方法,关键在于教学主体之间要强化相互的交流,有利于形成利于学习的教学环境和效果,这种教学模式特别适合工程项目管理课程教学。 对着教学硬件环境的提高,多媒体技术已经进入工程项目管理课堂,大量的信息资料可以通过互联网便捷获取,并由学生利用来分析项目中的任务。教师可对所选取的项目进行知识点的选取和整理,使项目的知识体系更加完善,针对有这些知识点组成的任工作过程务让学生分析、讨论,能让学生学生从项目工作过程中发挥创新能力,增强岗位工作潜力。 2建筑工程项目管理课程的信息化管理系统设计 建筑工程项目管理课程信息管理系统结构图如图1所示,它由三个部分组成:质量检测;工程管理;系统维护。质量检测的目的系对工程试件的质量展开评估,首先对数据进行采集,然后再将采集到的数据整理到数据库中;工程项目管理的目标是对采集到的数据进行分析和管理,作为传输至系统的门户模块环节的基础模块;最后系统维护模块,它可以对系统中的数据信息和评估系统的硬件设备等实施维护和更新。 3加强教学实践环节的建设 改革后建设工程项目管理教学目的是将学生所学的理论知识应用于实践工程项目,为适应工作岗位奠定基础,关键在于将理论教学和实践操作科学的结合在一起。而加强实践教学的建设可以从两个方面入手,一是稳定校企合作关系,建立企业实训基地;二是充分利用项目案例教学的信息化系统来更好贴近实际的管理模式。 学生能够对其掌握的管理程序、方法及控制环节并对其增加更直观、更全面的认识,同时也对所学知识进行巩固并对学习中存在的缺陷有所了解捉进其主动加强后续学习。 4对课程考核方式改革 建设工程项目管理是一门综合性较强、实践性较强的课程。所选取的工程项目应确定任务及考核方式,目的在于检验学生理论知识学习效果和实践能力,并结合评价体系加以提高。任务是针对每节教学内容设计的,所以要求学生迅速完成,目的是让学生们及时掌握所学知识,教师也可根据教学主体对任务的完成情况,对教学内容和教学方法进行适当调整,完善课程的项目设计。教师将学生分成5人左右的项目小组,每组组设置一名小组长。小组讨论后针对项目的子任务进行深入分析,填写教师所布置的项目任务书。通过课程任务,即能掌握学生对所学知识学习情况,更能提高他们的实践技能。另外,卷面考试内容应以课堂讲授的基本原理、方法运用和案例分析为主应着重考核学生运用信息化管理理论知识解决实际问题的能力。 随着现代科学技术的不断发展,先进的信息技术已应用到各行各业中,因此,企业采用的管理手段也不再是传统的方法,而是结合先进的计算机技术和现代管理知识对整个项目开展信息化的管理,我们也应将先进的信息化技术应用于建筑工程项目管理课程的教学中。通过对工程项目管理信息化教学的改革与评价分析,一定能培养出适应社会需要的、与时俱进的、优异工程项目管理人才。 项目管理课程论文:工程项目管理课程改革实施效果与体会 摘要:工程项目管理是一门应用性和综合性很强的课程,在加强基础知识和基本理论教学的同时必须强化学生能力的培养。文章分析了天津大学水利工程专业工程项目管理课程以往教学状况,探索了虚拟现实、案例分析、科技前沿讲座等先进教学改革方法,收到了比较好的实施效果,基本达到了培养创新和实践复合型人才的目的。 关键词:工程项目管理;教学改革;虚拟现实;案例分析;科学前沿讲座 工程项目管理是一门由管理科学、工程技术、工程经济、建设法规等众多学科理论与知识集成的应用性和综合性课程。目前,工程项目管理在工程建设中的地位和作用已得到国内广泛共识[1]。 我国大型水利工程的建设,需要高校培养复合型、应用型人才,天津大学建工学院在人才需求的背景下,近十年来针对水利工程专业开设了工程项目管理课程,以培养“懂设计、精施工、善管理”的复合型工程人才为培养目标。但在实际教学过程中,由于课程学时有限、实践教学难以保障等原因,存在“重理论,轻实践;重课堂,轻课外”的问题,没有达到课程设置初期培养复合型人才的目标。因此,工程项目管理课程改革已成当务之急,应主动转变教学理念,将理论教学与实践教学、课堂教学与课外教学相结合,在学习理论基础知识的前提下,全面培养学生的实践能力和创新能力,真正为工程建设输送有用人才[2-9]。 一、水利专业工程项目管理教学现状 工程项目管理是一门紧密联系工程建设管理实践的课程,目的在于使学生了解并掌握工程项目建设过程中如何进行全方位全过程的科学管理和合理协调,为学生毕业后从事有关的工程建设工作奠定坚实基础。该门课程针对大二或大三学生开设,此阶段已学习了部分专业基础课,没有学习专业课程,对工程建设程序、工艺等没有足够的了解,因此教学过程中若没有充足的工程实践教学 环节,很难将理论与实践相结合。由于课程设置初期缺乏对实践教学的考虑,以及大型的水利水电工程基本分布在西南地区,实践花费和难度较大, 不利于学生实践能力的培养,更谈不上培养学生的专业素养。 (1)课堂教学。原有的课堂教学主要为理论学习,讲课虽然深入、细致,但由于学生对工程建设过程及规律缺乏直观认识,工程案例教学不足,学生虽然掌握了基本理论,但离如何应用还有很大的差距。 (2)实践教学。课程设置初期,对该课程的实践教学重视不够,没有认识到该课程具有很强的应用性特点。课堂理论教学与实践教学结合不到位,工程项目管理案例库还未建立。客观条件上,实践教学成本高,难度较大,很难实现课外实践。这些不利因素致使在实施环节上,学生主动参与不够。 (3)教学方法。未能有效采用现代化信息技术,模拟工程项目管理的新型教学形式没有广泛普及。 因此,有必要从课堂教学、实践教学和教学方法入手,推动工程项目管理课程的改革和实施,使工程项目管理课程真正达到培养管理和技术复合型人才的目的。 二、课程改革和实施方案 针对课程设置初期存在的问题,采用多元化教学手段和考核方式,在教学中进行了适当的课程改革。在课堂教学中注重工程项目管理基本思想、管理方法的学习和掌握,增加案例分析式教学和科学前沿教学的课时。教学不局限于课堂内,增加了实践教学的环节,包括实际工程现场教学和虚拟现实平台教学。这样,把认知和实践环节紧密结合,使学生在知识、能力和素质三方面得到全面提高。通过课程改革,学习方式更加灵活,学习自主性进一步增强,激发了学生的学习兴趣。 (一)多元化教学手段的实施 1.虚拟现实平台教学 工程项目管理作为一门实践性强的课程,工程现场讲学是最好的实践教学方式。而大型水利工程主要分布在我国西南地区,来往交通不便,花费较大,客观上不可能经常去现场, 因此,有必要探索开发虚拟现实教学平台,从而在一定程度上弥补现场实践教学的不足。三维虚拟现实平台的教学,依托于天津大学水利工程仿真中心,自行开发相关教学资源,学生在实验室中体验工程现场的感觉,充分保证所学知识与工程实际的结合度。图1―图2所示为水利工程仿真中心已开发的教学资源实例。 2.工程现场讲学 虽然有虚拟现实平台作为现场教学的辅助,但必要的现场讲学仍必不可少。天津地处北方,有很多水闸、防波堤等水利工程。结合地区实际情况,可进行的工程现场讲学包括以下三方面。 (1)建立教学实践基地,教学过程中组织1~2次工程现场教学和参观。 图1 高拱坝施工过程三维交互仿真系统教学资源 图2 施工截流工程仿真系统教学资源 (2)利用集中的认识实习和生产实习,安排工程项目管理有关的实践和讲座。 (3)鼓励学生参与教师承担的研究课题和社会咨询服务,提高解决工程项目管理实际问题的能力。 3.理论知识学习 理论知识的学习是工程项目管理应用的基础。在理论和基本方法的讲解中,以基本概念、基本理念、基本常识、基本原理、技术方法等为主,辅以一定的思考练习和随堂讨论,使学生初步掌握该门课程的原理和方法。 4. 案例分析 理论知识的融会贯通与案例讲解和分析密不可分。 (1)案例讲解。通过多种渠道精心挑选案例素材,如鲁布革水电站招投标案例,详细讲解和分析对应的教学内容。 (2)案例分组研讨。要求学生自由组合成立讨论小组,4~5人为一组,每组一个案例项目进行讨论,利用课后时间完成讨论及总结报告,在课堂上每组派代表进行汇报,教师给予点评。通过案例讨论,不仅牢固地掌握了课堂理论知识,而且学到了如何进行组织、分工、配合和沟通。 5. 科学前沿教学 工程项目具有一次性的特点,工程项目管理的理论和技术随着工程实践不断发展而提高。随着信息技术的飞速发展,这种变化更是日新月异,教材及案例库的更新速度显然已达不到现代工程项目实际管理的需要,而教师参与的科研课题则是紧密结合工程实际的,代表了科学发展前沿和实际工程的需要。因此,有必要定期组织拓展性专题学术讲座,通过专题报告与学术讲座,拓展学生的知识面,开阔学生的视野,使学生充分了解工程项目管理的科学前沿和实际情况需要。 (二)考核方案改革 工程项目管理是一门实践性较强的课程,单纯通过考试难以评判学生对课程的掌握情况,因此考核形式采取卷面考核、课堂讨论与分析报告相结合的方式。其中,课堂讨论即平时在课堂教学过程中的记录、问题讨论等,占总成绩的20%;分析报告在结课后,由教师布置相应的工程项目管理题目,如进度计划编制、索赔报告等,4~5个学生一组,按要求提交最终报告,占总成绩的30%;卷面考核以闭卷考试为主,主要考核基本理论和方法的掌握,占总成绩的50%。通过不同考核形式的结合,既考察了学生对基本理论知识的掌握,又考核了学生的综合能力。 三、实施效果 虽然在课程设置初期的教学环节中,因实践教学和教学方法的原因,没有达到预期的教学效果,但是通过教学手段和考核方案的不断改进,学生通过课程学习可以达到如下目标:(1)基本掌握工程项目管理的原理和方法,包括基本概念、基本理念、基本常识、基本原理、技术方法等;(2)通过实践环节提高学生兴趣和课程参与度;(3)通过案例分析、分组研讨等,学生初步具有应用课程所学知识解决工程实际问题的能力;(4)通过学科前沿讲座,学生在掌握基本理论方法的同时了解学科前沿动态,具备了毕业后从事实际工程项目管理工作的基础。 四、结语 实践证明,工程项目管理这门新学科,在教学过程中仍存在许多需要改进的问题,如何确保学生在有限的时间内掌握更多的项目管理知识和实践技能,是目前教学改革中探索的内容。在今后的教学过程中,应时刻谨记从教学实际需要出发,重视实践能力培养,一步一步地完善教学改革,培养学生成为适应社会的工程管理应用型人才。 项目管理课程论文:建筑工程项目管理课程教学改革的建议 摘要:笔者结合自身教学体会和教学实践,紧扣工程项目管理课程的特色,提出了在教材选用、教学内容设置、创新授课方式、运用多媒体手段、加强师资队伍建设等几方面的教学改革建议,倡导从教学过程到教学方法的全面改革。通过突出教学内容和方式的实用性、实践性,增强学生学习这门课程的兴趣,从而达到良好的教学效果。 关键词:项目管理教学改革 作为一名高级职业学校教师,我常年从事建筑工程项目管理课程的教学。建筑工程项目管理课程具有综合性、实践性强的特点,课程教学的目的在于使学生了解并掌握在项目管理中, 如何进行全方位和全过程的科学管理和合理协调,为学生今后从事相关工作奠定基础。然而传统教学过程中存在着诸多问题,如理论填鸭式教学、缺乏与工程实践和案例的结合等,这些都严重影响着学生学习的兴趣和实效,课堂教学效果不够理想。自2012年我校部级示范校建设工作开展以来,我作为施工项目管理精品课程开发小组的一员,不断深入思考课程改革方法,,突出教学内容和方式的实用性、实践性和可操作性,现将思考的几点心得总结如下: 一、科学选用教材教材,注重理实一体。 《施工项目管理》教材在市场上有多种,但内容大都重理论轻实践,不能与当前职业学校学生的接受能力和理解能力相适应,造成了学生学习中易厌烦的情绪。所以在选择教材时一定要注重实践案例的解析内容,能让学生在教材中找到解决实际问题的方法。教师也可以根据多年的教学经验自主编写校本教材,根据课程的培养目标和教学大纲要求,精心选择和编写与之相适应的案例,内容要有针对性和全面性.案例本身应在整体上尊重课程体系及课堂教学规律,内容及授课顺序应与课堂教学同步.通过案例的引入,使课堂教学内容更丰富。 二、合理安排教学内容,以“必需、够用”为度 课堂教学中,教师要注重对课程内容进行合理的安排。以满足专业需求为根本,以“必须、够用、适度”为原则,对课程内容进行精讲、简化。精讲,就是为满足专业能力需求中“必须”的部分课程内容开展重点教学,讲清、讲透、讲明白。例如在质量、进度、成本、安全等主要环节的控制过程中的程序、方法都是实际运用中的重点内容,需细致分析讲解以让学生理解掌握,能够运用到现场管理中。简化,就是以“适度”为原则,在对一些内容进行教学时采用从总体把握,归纳总结,简而化之。例如在编制各种文件、报告时的依据,处理问题时的原则、要求、提交的资料等枯燥理论,要求学生能了解就可以了。通过以上对课程内容的合理安排,既能使课程内容要求得到满足,又能使学生工作后深刻体会到学以致用。 三、创新授课方式,灵活考核方式 传统的单向陈述知识的教学状态已不适合现在的教学环境,在授课过程中要注重案例教学法、项目教学法、启发教学法的课堂应用。例如以小组为单位,针对学生以后从事建筑行业可能会遇到的现场情境,模拟施工企业投标报价、施工过程中现场纠纷、事故处理等。让学生在模拟场景中进行实战练习,在此训练中掌握课程知识,提高学生就业上岗的适应能力。另外也可适时地进行生校外课堂、工程现场教学、专家互动式专题讲座等结合起来,依据案例,传授书本相关章节的理论知识与方法, 使学生能够将每个章节的理论知识与实际案例的相应部分建立起联系, 知道某一章节的理论方法是如何解决实践问题的,它在什么时候、什么环节使用。 课程考核也要以灵活的方式进行重点考核学生的实践能力,淡化传统的记忆型考核。如:即每个小组一份任务,要求其提交成果并能课堂展示,教师在学生解决实际问题的过程中全面评估学生的应用实践能力和团队合作能力。 四、利用多媒体教学优势,提高学习兴趣 现在我校教室都已安装多媒体设备,教师应充分利用这些有利资源。将传统纸质教案制作成精美的多媒体课件,一方面可以节约板书的时间,增加单位时间的信息量,使得既能简化又能表述清楚;另一方面可以利用计算机的图片、声音、色彩、动画等效果,使教学过程更加形象生动,吸引学生的注意力;例如,课程之初利用多媒体等手段演示一个较为典型的、完整的工程项目管理案例实施过程, 使学生首先建立一个较为系统完整的工程项目管理感性认识框架。教学过程中可到施工现场拍摄现场录像资料,利用动画形式展示各控制环节主要工作。这些方式与枯燥的语言表述相比更能让学生理解掌握课程内容,提高学习兴趣。 五、加强师资队伍培养,建立专业化队伍 教学活动的开展和教学手段的实施,离不开教师的引导和实践。师资水平的高低,不仅决定了总体教学质量,而且是影响预期教育目标能否实现的最重要因素。建筑工程项目管理课程要求任课教师既要有工程背景下的实践知识和经验,又要具备相应的的管理知识和管理理念。因此,学校应从教师专业背景、学历层次、职称结构,参与社会实践等方面提高教师整体素质。造就一批经常参与工程实践活动,具有较强的实际业务操作能力,思想和业务素质过硬,专业基础扎实,研究方向稳定,教学和实践经验丰富的优秀教师群。使教师通过实践亲临其境的经验,把知识讲透讲活,丰富课堂教学内容,把传授知识和培养技能、理顺观念结合在一起,为完善课程教学与实践应用结合,增强知识的前沿性、贯通性打好基础。 以上是我在教学实践中的几点思考,这些建议已在笔者的教学过程中显出成效。所谓教学有法,但无定法,建设项目管理课程的教学改革是一个系统、复杂的工程,更好,更有效,更符合当今社会发展需要的教学方法尚在进一步探索之中。我校工学结合,校企合作的课程教学改革行动也刚刚开始探索和尝试,希望每位教师都能深入地研究教学改革与创新,将本专业课程建设得越来越好,从而提高学生解决实际问题的能力,培养出更多适应市场需求的实用型人才。为高级职业学校的发展奠定坚实的基础。
施工企业项目管理探讨:施工企业项目管理论文 随着社会的发展,施工企业竞争日趋激烈,获利空间是越来越小,为使企业今后的发展,或立足不败之地,施工企业都重视了对项目的管理。根据相应的管理模式,对施工成本进行控制,使企业获利空间有所提高,对于项目的成本控制,主要还是从管理模式上着手,从组织机构,科学技术,经济等方面,降低成本,提高经济效益。 关键词:项目管理成本控制经济效益 一、施工企业项目管理中存在的问题 1、企业体制不健全,责、权、利不对称 在现实生活中,普通存在的问题都是利益与风险不对等,权利与义务不相称。有的项目经理权利很大,但风险却很小,企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质,而最终的结果往往是包盈不包亏损,正是由于这种弊端的存在,可能导致项目经营者对各类成本不重视,管理不精细,甚至有可能出现“黑洞”,而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系,对企业的发展,企业的成本控制与管理模式是漠不关心,可能导致工作的失误,给企业带来不必要的损失。当然,还有一些中层机构的领导与管理人员,没有一定的意识与责任感,没有一定的市场竞争观念,从也不考虑企业的盈亏情况,成天就成了上下级的“电话线”,好像上传下达就成了自己的工作,对工程的进度,质量是不闻不问,然而这就成了企业的负担。 以上情况都是企业制度不健全所造成的,管理模式太落后,现阶段,国家突飞猛进的发展,各行各业也是竞争激烈,之所以企业在组织技术方面要不断改进,更新,操作水平也要有新的突破;项目管理成本控制是否有效,很大程度上依赖与各项制度是否健全,要靠制度来规范操作行为,所以企业要制定一套完整的制度规章,根据规章制度对实施过程,个人的行为进行控制,约束,跟踪监督。 2、观念保守,缺乏主动性和积极性 多年来,我国企业利润分配由于受计划经济的影响,在“按劳分配”的口号下,实质上存在严重的平均主义,极大的挫伤了群众的积极性,这也是不少企业长期处于困境的一个重要原因,改革开放以后,邓小平同志提出“让一部分人先富起来”,实质上就是打破利润分配的“平均主义”,小平同志提出“科学是第一生产力”,号召“尊重知识,尊重人才”,这就是为利润分配进一步改革奠定了理论基础。目前,科技工作以科学技术入股分红,企业经营者实行年薪制度,可以说是利润分配在新形式下的必然结果,按劳分配与生产要素参与分配将成为企业的主要利润分配形式,职工持股,经营者持股将是企业和员工成为一个利益的共体,风险共担,利润则视其参股比例不同而不同,在这种形势下,企业的利润分配如何才能更合理,更能发挥经济杠杆作用,从而调动各层次,各种人员的积极性,将是企业在今后的发展中面临一个新的挑战。 二、工程项目管理中施工成本问题分析 1、合同管理与成本控制 合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径,项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修期结束为止,尤其加强施工过程的合同管理。抓好合同管理的功守,功意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。因此,必须加强合同的管理,合同管理主要把握几点:一是印章管理,落实专人保管,使用登记。二是合同归口管理,就是建立合同审核会签制,重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅,所有合同均应建立台帐,统一保管。三是尽可能使用统一格式合同,如设备租赁合同,材料供应合同,临时用工合同,以确保合同条款的严密性和合法性,起到保护自己的作用。 2、技术水平与成本控制 在一定时期,一定的技术水平下,成本可以通过加强管理来降低,但这种方法不可能使成本一直降低。因此,企业管理者为改进产品成本就需要不断的提高技术水平,但是一些国有企业领导对技术创新的兴趣不高,原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期,也就是说技术开发往往减少成本利润,但不一定能增加经理任期的利润,指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。 3、约束激励体制与成本管理 企业缺乏成本约束激励体制,而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度,管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计表,这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理,而且会破坏市场经济的正常运行;同时,对成本管理较好,经济效益有所提高的企业缺乏激励体制,去调动管理者和广大职工的积极性。 4、安全、质量与成本控制 确定适宜的质量成本,工程所达到的最佳质量水平,并不是工程质量越来越高,而是指工程建设总成本最低的质量水平,要附合同或国家标准的要求,在提高工程质量的同时,把质量成本控制在某一水平,经过综合考虑质量成本各方面因素,使工程项目的质量即符合工程标准要求又具有经济性和可操作性。同时在施工中,在保证工程质量的前提下,充分利用规范允许的正负偏差,节余材料的使用量,降低项目成本,严格按照工程技术规范和安全操作规程办事,减少和消灭质量和安全事故的发生,使各种损失减到最低限度。 5、人、材、机的管理与成本控制 人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费,首先要精简管理机构人员,避免人浮于事,减少不必要的工资性支出,控制业务费等各项非生产开支的数量。 在工程建设中,材料成本占整个工程成本的70%-80%,有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时,要靠材料的节约来弥补。因此,首先在保证质量的前提下,坚持“阳光采购”,从“廉”采购,杜绝“灰色收入”。第二,根据施工程序及工程形象进度,周密安排分阶段的材料计划,这不仅保证工期与作业的连续性,而且用好用活流动资金,降低库存成本,在资金周转困难时尤为重要。第三,加强现场管理,合理堆放,较少搬运和倒运损耗。第四,要严格执行材料消耗定额,对周转材料及大宗材料,如钢材、九夹板等包死基数,以限额领料来落实;第五,对各种材料,坚持余料回收,废物利用,这是材料成本部可忽视的最终环节。根据项目工程科学的需要,合理选用机械,充分发挥机械的效能,更合理的安排施工段落,尽量减少施工中消耗的机械台班量,通过合理施工组织,机械调配,提高机械设备的利用率和完好率;同时,加强现场设备维修,保养工作,降低大修,经常修理等各项费用的开支,避免不正当使用,造成机械设备的闲置,加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。 三、企业项目管理与成本控制应遵循的原则 1、施工项目成本控制的根据目的 在于通过成本管理的各项手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求,在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化:一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发。制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平,即最优化原则。 2、全面成本控制原则 全面成本管理是企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质内容;包括各部门、各单位的责任网络和班组经济还算等,应防止成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段继续进行,即不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始自终置于有效控制之下。 3、目标管理原则 目标管理的内容包括:目标的设定和分解;目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。 4、责、权、利相结合的原则 在项目施工进程中,项目经理部各部门,个班组在肩负成本控制的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚,只有正真做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。 四、施工阶段成本的有效控制 施工阶段是资金投入的最大阶段,是合同的具体化,加强施工控制,就是加强履约行为的管理。如果控制失衡,会使企业经营亏本,该阶段成本控制的主要工作为: 1、抓好合同管理,减少工程索赔 在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制,针对目前工程量清单投价,施工单位往往采取“低价中标,索赔赢利”的方式承揽工程,作为业主方造价管理人员要做到事前把关,主动控制。严格审核工程变更,计算各项变更对总投资的影响,从使用功能,经济美观等角度确定是否需要进行工程变更,减少不必要的工程费用支出,避免投资失控;另外对施工单位及材料供应商不履行的约定义务及时提出及索赔,使成本得到有效控制。超级秘书网 2、从管理模式上着手,建立建设监理制 追求项目投资的有效控制按照监理规定和实施细则,完美职责分工及有关制度,落实责任。从工程管理机制上建立健全的投资控制系统,同时做好月度工程进度款审核,避免投资失控,工程进度款的审核对监理方确定的工程量按约定的计价依据,套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的过程进度款。 3、从技术措施上展开项目成本的有效控制 在施工过程中,广泛应用新材料、新工艺、新办法等,想方设法在技术上实施项目的有效控制,技术措施是实施项目工程的必要保证,据统计,材料费一般占直接工程费的70%左右。同时,直接费的高低影响到间接费的高低,因此,选用新工艺、新材料是提高劳动生产率和缩短工期的有利保证。 4、从经济措施上展开项目成本的控制 严格控制现场费和总部管理费,合理使用由于工程建设一般周期长。如:绿化赔偿费和其他补偿费等,对大宗材料或大型设备按合同要求可直接进行甲供,已达到降低造价的目的,甲供材料必须按照工序及施工进度安排材料计划,尽量降低存储成本;另外,加强甲供工序及施工进度安排材料计划,尽量降低存储成本;另外,加强甲供材料的现场管理,合理堆放,减少搬运及损耗。 施工企业项目管理与成本控制是在保证满足工程质量的前提下,对项目实施的全过程所发生的费用、通过、计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽量可能的降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标,实现赢利的目的,就是说工程要干好,企业要增效,必须要围绕降低施工成本,提高经济效益为目的,认真分析影响施工成本的主要因素,强调项目在抓质量、抓进度的同时;必须抓好效益,对工程中的人、机、材、费实行“预测预控分析对比”的方法进行管理的控制,使项目施工成本始终处于受控状态。 施工企业项目管理探讨:施工企业项目管理探 一、要把项目评估、合同签订,作为加强工程项目管理的基础 实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足;有的评估、测算的权限不明确,方法不科学;有的评估、测算滞后,激励、约束不到位,缺乏动态跟踪考核,造成项目管理失控,项目盈亏到竣工时算总帐。 为解决好这个问题,笔者认为,必须抓好四个方面的工作:一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础,堵塞效益流失的第一道关口来认识,自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导,要成立专门的领导小组,有专人负责,有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同,上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差,确保项目目标实现。 二、要把选准项目经理,建好项目管理层,作为加强工程项目管理的“龙头” 近几年来,我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下,为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高,有的本应盈利的反而亏损,看来关键取决于项目管理,取决于项目经理和项目管理层的素质。因此,要把选准项目经理,建好项目管理层,作为工程项目管理的“龙头”来抓。 首先,要按照德才兼备的原则公开选拔,竞聘上岗,做到不拘一格,唯才是举,量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则,就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。 其次,要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度,健全项目经理管理制度,明确项目经理的责、权、利、险,遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设,让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼,并不断提高其思想政治水平和职业道德水平,提高业务素质。 第三,要坚持精干高效,结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则,做到对项目机构的设置和人员编制弹性化,对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求,在各项目之间合理组合和有效流动,实行派遣与聘用相结合的机制,根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁,形成独立“王国”,保证项目部管理层整体合力的有效发挥。 三、要把人力资源的优化配置,作为加强工程项目管理的重点 施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况,在各项目之间,对现实的和潜在的劳动力进行周密计划,有效流动,合理调配,充分调动人的积极性和创造性,提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则,建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制,对劳动力的分配和流向做出总体安排,保证劳动力与项目需求的总体平衡,并定期跟踪检查,进行有效监控和及时调整,使劳动力资源得到最大限度的利用。 四、要把加强外带劳务管理,作为向项目管理要效益的重要途径 外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点,在用工高峰期适当补充外部劳务工,做到养在社会、用在企业,召之即来,挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨,同劳务公司或相关企业保持经常的联系,使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理,存在着一些不规范的现象,如受人为因素的影响,违心地使用有“关系”的劳务队伍,使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍,一旦出了问题,责任和损失全由企业承担,造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管,以包代管,安全质量事故频发,损害了企业的信誉和形象,丢失了市场。因此,应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理: 1.规范使用制度。坚持“以我为主,为我使用,合理有序,考核业绩,注重实力”的方针,坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议,对临时选聘的技术工人和其他人员,也要纳入劳务公司或相关企业,不得单独对个人签订用工协议。 2.严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”,即:严格遵循分包评价程序;严查综合实力(设备、技术、资金、业绩等)。“三必须”,即:必须签订和履行规范合法的经济合同;必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干;必须杜绝整体分包和层层转包。 3.加强动态管理。突出“两个原则”,抓好“三个重点”。“两个原则”,即:坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”,即:抓好现场代表、技术监督人员选派工作,实行分包工程施工全过程“旁站”制度,确保分包工程安全、质量和工期监管有效;抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作,堵塞效益流失渠道;抓好外部劳务制度化管理,适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育,以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌,维护施工企业的信誉和形象。 五、要把深化责任成本管理,作为加强工程项目管理的“优秀” 多年来,不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰,症结何在?笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此,应当注重以下三方面的工作。 1.切实转变观念,强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心,项目管理以成本管理为中心”的经营理念;二是要树立集约经营,精耕细作和挖潜增效的观念;三是要树立责任、成本、效益意识,营造企业整体重视,项目部全员参与,施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。 2.建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队(班组)和岗位应负的成本效益责任,使成本与经济活动紧密挂钩;二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划,制定成本费用管理标准;三要综合运用强制或弹性纠偏手段,围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题;四要认真加工和处理成本会计信息,以期改善管理、降本增效;五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价,严格业绩考核和奖惩兑现。 3.堵住“四个漏洞”,实行“六项制度”。即:堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制,杜绝项目资金沉淀和挪用。 六、要把激励约束机制,作为加强工程项目管理的保证 施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展,必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能,建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此,应着重做好以下三个方面的工作。 1.实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上,重点抓好在建、竣工、分包项目的审计,对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计,以及项目经理调离和项目部解体审计,重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。 2.全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书,做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的,要严考核、硬兑现,最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的,要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系,以保证项目高质量、高效益地运行。 3.搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求,坚持和维护党的集体领导,坚持民主集中制原则,落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度,项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针,推行“厂务公开”,增强项目部经营管理的透明度,切实发挥职工民主监督的作用。 施工企业项目管理探讨:我国施工企业项目管理研究综述 创新是施工企业打造竞争优势的决定因素,是施工企业可持续发展的源泉。施工企业的项目管理创新包括观念创新、制度创新、技术创新和方法创新。观念创新是动力,制度创新是前提,技术创新是源泉,方法创新是保障。 一、观念创新是动力 先进的观念总会带来先进的行为方式。观念支配行为,思维决定出路。 只有当我们的项目经理和项目管理人员,把项目管理看成是一种常建常新的管理科学,而不是看成依行政手段推行的权宜之计,那么就会主动地去参与项目管理的创新。事实上,项目管理是一门年轻而又充满活力的学科,即工程项目管理学,它的应用性特别强,并在不断发展。但是,许多项目管理的从业人员并没有认识到这一点,这样,就带来了随意性管理,有“大干苦干拼命干”的口号型管理,严管严罚的整顿型管理,听之任之的自由式管理。总之,不是科学管理型的项目管理。 在激烈竞争的形势下,施工企业经济效益的高低,很大程度上取决于工程项目成本的高低,因此,要切实转变观念,从粗放式管理向集约式管理转变。以成本管理为中心环节,加强项目财务、现场、分包和设备管理,规范管理行为,有效降低成本,向管理要效益。 二、制度创新是前提 项目管理制度是施工企业经营管理机制的重要组成部分,只有建立了科学高效的项目管理制度,项目才能给企业带来预期的效益,并开拓源源不断的市场。 审视我们一些建筑施工企业的项目管理,其低效、亏损的根源,管理落后是重要原因,尤其是管理制度的落后,导致了项目管理的失控,“跑、冒、滴、漏”现象严重,如现场管理混乱,材料浪费丢失;工程质量管理把关不严,返工现象时有发生;人工费超支,工资含量居高不下;工程预结算工作松散,分包工程管理、材料设备管理不到位,使施工企业竞争力受到严重制约。所以,通过项目管理制度创新,着力解决项目管理水平低下、项目管理风险加大等问题,已刻不容缓。要创新项目承包考评制度。完善项目承包管理制度,加强对项目责任制的考评,以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为。要建立健全风险抵押金制度。推行项目经理责任承包,必须逐步建立“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制,由项目经理按工程产值的一定比例,拿出一定量的风险抵押金,对项目全责经营,赢利重奖,亏则重罚,形成一种“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式。要完善项目成本管理制度。目前的施工企业项目成本管理,基本上停留在“事后”被动控制为主,尚未建立起较科学的成本控制体系。因此,要侧重于对实际成本的控制,建立完善内部控制和牵制制度,抓好项目成本管理与核算的基础工作,强化项目成本费用的日常管理,实施对施工现场成本管理的过程控制,建立成本考核的预警机制,保证项目承包责任制落实到实处。 三、技术创新是源泉 当今的世界,已进入科技昌明的时代。项目管理要创新,离不开技术创新。首先要积极推广新技术应用。建设部推广的十项新技术,是国内建筑业技术创新的集大成者,我们在许多项目工程中已应用推广。昌吉世纪花园工程,2003年荣获自治区优质工程新疆建筑工程天山奖,因在施工中广泛应用新技术、新材料、新工艺,被建设部授予“国家建筑节能示范工程”和“国家康居示范工程”。妇保院二期扩建工程,应用了8项新技术,被评为浙江省科技示范工程,该工程继获得市优、省优工程后,已申报中国建筑工程“鲁班奖”。其次是项目中开展群众性的QC攻关活动,是技术创新的又一重要手段,我们在这方面常抓不懈,取得显著成果。到目前为止,已有5项成果获部级奖,11项成果获省级一、二等奖,8项成果获市级一、二、三等奖。其三是加快人才培养,为项目技术创新提供保证。为适应建设项目领域不断发展和项目科技含量不断提高的需要,必须加快高新人才的引进、培养和使用。以重点工程为舞台,加快培养青年人才群体,委派他们担任项目经理助理、项目工程师等职务,让他们在施工第一线挂职锻炼。 四、方法创新是保障 管理方法创新是项目管理有机处理和协调好工期、质量、成本多项目标的关键,是项目管理成败的重要保证。 进度控制手段创新。作为进度控制来说,任何一个项目都是一个复杂的系统工程。因此,必须认真编制施工组织设计。只有这样才能确定工程项目各个阶段性的控制点,并从阶段性的成功取得最后的成功。 质量管理方法创新。质量是企业的生命,企业要获得市场主要靠质量。质量控制优秀是落实质量责任,严格执行ISO9000质量管理体系标准,坚持做到时间再紧程序不超越,任务再重标准不降低,条件再差要求不放松。通过质量控制手段和管理方法的创新,实现不断创优和铸造精品工程的目标,赢得客户满意,从而不断开拓新领域,占领新市场,最终达到市场创新的目的。 成本控制措施创新。项目是成本中心,成本控制是至关重要的。“成本”是企业绩效管理的优秀问题,绝大多数管理活动都是围绕成本而展开的。成本管理是全过程、全方位的管理,从投标承揽任务开始到工程竣工验交,每一个环节每一道工序都要事先预测,认真核算和监控。完善的项目合同管理也是成本控制的一项关键因素。 施工企业项目管理探讨:关于施工企业工程项目管理的若干思考 摘要:工程项目是施工企业的“窗口”,生产和管理的基点,经济效益的源泉。以工程项目管理为中心,提高项目的运作质量,是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题,不能适应形势发展的需要。本文首先归纳了当前施工企业工程项目管理中存在的主要问题,然后从五大方面详细探讨了加强施工企业工程项目管理的对策。 关键词:施工企业;项目管理;质量;成本;经济效益 当前施工企业工程项目管理中存在的主要问题 (一)施工生产管理不规范 施工准备不充分,整体计划性不强,没有编制实施性施工组织方案;施工过程中,技术力量不足,资源使用不当,劳务人员配置没有达到最佳状态,机械设备的使用效率不高等等,经常造成节点工期完不成,重点工程工期滞后,由此出现的赶工和窝工给项目带来不必要的经济损失。 (二)合同管理不规范 由于我国建筑市场不成熟,即使制定的合同条件存在“不平等条款”,施工企业也会接受,而企业为了盈利,往往会影响工程质量;合同违约现象严重,在施工过程中,施工方为了需要,临时随意修改合同条款,严重影响工程建设的市场秩序;缺少合同的规范管理,合同管理人员法律意识淡薄,增加了企业的法律风险。 (三)项目管理人员责权利界定不明 没有明确的岗位职责和标准,没有科学合理的人力资源责任目标管理体系,干好干坏一个样,干多干少挣得一样多,一项工作人人都管,又人人都不管,这种“想当然”的态度不仅降低了管理效率,而且无形中增加了管理成本,同时也影响了项目团队的战斗力和凝聚力。 (四)工程监理存在问题 承包商往往将工程监理当作质检员,限制了工程监理在控制工程质量中的作用;工程监理的范围狭隘,监理应贯穿于建筑工程施工建设的始终,并且根据其发现的问题提出可行性的建议,从而保证工程顺利进行,但目前工程监理仅限于施工阶段;工程监理市场不规范,施工单位随意压价,工程监理为了能够得项目而勉强接受,抑制了工程监理的积极性,不但难以起到工程监理应有的作用,也使监理市场十分混乱,限制了监理事业的发展。 (五)风险认识和市场解读不准确 许多建筑施工企业对风险认识不足,对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场解读不透,对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足,对资金严重枯竭、贷款与日俱增等财务危机麻木不仁,对人才流动没有找准深层次的原因。 施工企业工程项目管理的主要内容 (一)项目施工管理的目标 包含进度目标、质量目标、安全文明目标、成本目标。 (二)项目管理制度的构成 要在成熟的市场中,具有强大的竞争力,企业就必须实行科学、规范的管理制度。其包含了企业行政程序管理制度、企业工程业务管理制度、企业管理实施细则制度、企业监督保障制度等等。通过严密的制度,来控制落实项目施工管理的每一环节。从而形成总承包单位的严密的项目建设管理系统。 (三)项目管理的架构 作为总承包施工单位,要根据承接的每个项目的特点、建设规模、技术复杂性、质量要求、工期要求等综合内容,挑选组建一支素质过硬、经验丰富、精干高效的项目管理队伍。涵盖技术管理、施工管理、质量管理、安全文明管理、材料管理、成本管理等多方面的项目班子。 (四)项目管理的阶段 项目施工管理包含招投标、施工过程(包含主体结构封顶、装饰及外立面完成、总体施工完成)、施工验收、竣工结算、维修保养等阶段。每个阶段都有其管理的侧重点,每个阶段的良好完成都对企业的经济效益及品牌效益至关重要。 施工企业工程项目管理管理的对策 (一)创新项目管理理念 要实现管理理念创新,首先是施工企业的管理者必须加快思想观念的更新步伐。因为只有具备独立法人资格的施工企业才是项目承包合同的履约主体,也是项目管理成败的最终承担者。只要企业管理者的观念真正实现创新,就必然极大推动项目管理者的观念创新,整个企业就会形成一种不换观念就换人的氛围从而为项目管理创新创造一个良好的环境。 施工企业为了在竞争中求得生存与发展,确保与业主的合同条款中的承诺得以实现,就必须加强项目管理,确定合理的成本目标、工期目标、质量目标。明确和处理好“三大目标”的对立统一关系是项目管理能否成功的关键。确定目标值时,不可能达到三个目标都是最优,也不能使每个目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响,进行各方面的分析比较,做到目标最优化。应当注意的是,工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的,并力争在此基础上使整个目标系统最优,满足确定目标值的相对满意原则。对于设定的最终目标要使工程达到优质水平,让用户、社会满意,为企业在竞争中奠定坚实基础。 (二)通过项目质量和安全目标控制,实现以优取胜 1、质量是企业的生命 企业要靠质量出信誉,靠信誉闯市场,靠市场增效益。质量是企业立足市场的基础,是企业竞争举足轻重的筹码。 施工项目质量控制的依据是技术标准和管理标准。施工全过程的质量控制是一个系统,包括投入生产要素的质量控制、施工和安装工艺过程的质量控制和最终产品的质量控制。 2、施工安全和工程质量是工程建设的两大永恒主题。 安全是产品质量的重要特性。质量和安全要相互保证,通过安全控制保证在项目施工过程中不发生任何的人身事故和财产损失,促进项目的按期完成并提高项目经济效益。质量为本,安全为天,安全就是市场,安全就是效益。 (三)要把强化项目成本管理作为加强工程项目管理的优秀 提高目标成本管理意识,树立全新的成本管理理念 随着市场经济的发展,企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展,树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。 引入科学管理方法,实行作业成本管理和目标成本管理 工程项目目标成本管理应从工程项目中标开始,一切活动都以目标为导向,并以完成目标的程度作为评价标准,以达到从企业内部挖掘潜力,节约资源,降低消耗和增加效益的目的。 信息技术相结合,提高成本管理的效率 在企业的管理总部要构建企业成本管理信息系统,应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程,根据项目方式的特点以及工程专业要求,灵活设置成本控制阶段与成本科目,各项目部、工程分包商、材料与设备供应商等授权使用,为企业构建一个不受时间与地域限制的、多方参与的全天候管理平台。 建立健全项目的跟踪监控制度,完善项目成本约束机制 坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针,增强项目部经营管理的透明度,切实发挥职工民主监督的作用。 (四)建立和落实激励约束机制 1、实行严格的审计监督制度 要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上,重点抓好在建、竣工、分包项目的审计,对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计,以及项目经理调离和项目部解体审计,重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。 2、全面推行项目考核制度 要根据项目经营承包合同书,做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的,要严考核、硬兑现,最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的,要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系,以保证项目高质量、高效益地运行。 (五)做好及时沟通、协调工作 沟通是保证工程项目管理工作顺利开张的主要手段。工程项目管理是一个复杂的过程,涉及到方方面面,需要协调各方人员、物资、机械、交叉作业等,从工程进度、质量、安全等各方面进行综合管理来保证工程项目整体目标的实现。而这些方面正是工程项目管理各种矛盾的集中体现,及时沟通协调能够有效的避免这些矛盾,保证各项工序有序衔接,积极推动工程项目进度,使工程项目目标顺利实现。作为现代施工企业,我们必须要善于利用并用好沟通协调这一管理手段,理顺与建设方以及承包队伍之间的关系,使工程项目顺利、圆满的完成。 结语 综上,工程项目管理是一个多方面、复杂的过程,要想将工程项目管理好,现代施工企业必须要做好工程项目管理的前期策划,科学设置施工组织机构,合理配置人、机、料,有计划、有针对性的对关键工序进行重点管理,并做好全过程控制,严格控制成本,从细微处着手,精打细算,同时加强质量和安全管理,以确保优质高效地完成施工任务,只有这样,施工企业才能得以生存和发展,才能达到做活、做大、做强、做优。
项目管理风险论文:风险项目管理论文 1按照项目的生命周期应该注意的问题 1.1计划阶段学生分好组后,要由学生自己依据给定题目编制工作计划,工作计划需要经过内部成员的多次沟通才能确定。通过对项目的范围和任务的分解,对资源进行分析等一系列操作后,可以使项目团队更有序的开展工作。以前有一个错误的概念,认为计划就应该是准确的,所谓准确,就是实际的项目实施必须按计划进行。但实际工作中并不理想,实际工作中遇到的情况与计划常有不符。计划只是管理的一种手段,只是通过这种方式,更合理的分配资源和时间。计划在实际的执行过程中是应该不断修改的。 1.2实施阶段学生在完成任务时,也会按照项目管理的方法和技术实施,按照PDCA(计划、执行、检查、处理)的循环过程开展活动。首先,学生要针对自己的任务进行需求调研。这个阶段,他们可以通过网络或书籍查阅资料,并实地考察市场展开调研等方式来了解自己的项目需求。其次,是实施调研活动。学生首先要准备一些前期调研问卷和资料准备清单,再经过客户的确认后,按照调研计划实施各项调研活动。调研结果也要取得用户认同,最好得到书面沟通确认。最后,是调研后续工作的落实,做好技术交流、解决方案等。做项目不是一个人在做,而是一个团队在做,如果没有沟通就向用户提供了自己的思路,可能会给整个团队的思路带来干扰。 1.3监控阶段教师在监控项目的进展的同时,也要注意学生的情绪。适时地对学生进行激励是实践教学成功开展的重要保证。每个学生都有自己的需求,教师在达到实现实践教学目标的同时,也要尽力满足学生的个人的需求。 2按照管理领域应该注意的问题 2.1范围管理项目实施阶段,教师要引导学生做好范围管理,帮助他们明确自己的任务范围,引导他们明确哪些任务是自己的任务,哪些任务不是自己的任务。同时,帮助学生对项目进行WBS分解,也就是把项目分解为若干小任务,再把若干小任务逐层分解为更小的任务,直到具体的工作包。划分WBS时,可以按时间进度为依据。第一层是项目阶段性成果的框架,每层下面再把工作分解,直到最小的工作包。这样划分会比较直观,时间感也会比较强,容易被大多数人理解。教学中,教师需要让学生了解MicrosoftProject项目管理工具,用该软件完成进度计划时,就能自动为WBS的各个层次任务编码。 2.2沟通管理沟通是通过各种渠道反馈信息发送给接收方,并得到接收方的反馈,最终达成双方的一致意见的过程。在项目执行的过程中,会出现很多沟通合作的机会,学生在需求阶段需要和客户沟通;在开发阶段需要和团队成员沟通,还需要阶段性的与客户进行成果确认;在测试阶段,测试团队需要和开发团队沟通等等。在真实的IT项目中,沟通是项目中最重要的任务,沟通工作占据了团队成员的绝大部分精力。教师要帮助学生学会沟通。让学生知道“沟通”是什么,为什么沟通,怎么沟通。在项目中,沟通的目的不是为了说服别人,而是达到一个共同的目标,而这个目标往往没有标准答案。如果在沟通中过分执着于说服他人,而忽视、甚至忘记了沟通本身的目的,那么项目一定会受到巨大的影响。 2.3进度、成本、质量的平衡在一个项目中,项目的范围、进度和成本是相互制约的关系,而质量又受到这三个因素影响。在项目教学的实施中,进度和成本多多少少会出现偏差。所以,教师要教学生把PDCA的思想贯穿项目始终,同时合理使用甘特图、挣值分析等项目管理方法帮助学生对进度和成本等要素进行控制。 2.4文档配置管理团队中设置了专门的学生进行配置管理。及时地对文档进行管理,可以方便后期一系列活动的进行,同时也可以完善组织过程资产,不断积累教训和经验,方便以后的借鉴。 2.5风险管理项目的风险管理是指对项目风险从识别、分析到采取相应措施的一系列过程。实践教学中一定会有各种风险存在,比如学校对课改的支持程度、团队成员的技能、小组长的管理能力和责任心等。所以,教师需要帮助学生提高风险识别的意识,并引导他们处理风险,减轻风险对项目实施所造成的消极影响。当出现问题时,教师首先要帮助学生控制情绪,端正态度。然后客观地列举出问题,并列出导致问题的原因,与学生一同讨论解决方案,采取行动,解决问题。 2.6变更控制“变”并不糟糕,糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。在课程开始时,就要确定变更流程,一旦出现变更,就要严格按照变更流程实施。首先由变更的提出方填写变更申请。项目小组长进行变更影响分析,若认为变更是必要的,则上报变更委员会评审。如果审批通过,就实施变更,并对变更过程实施跟踪,对变更结果进行验证及归档。若变更委员会没有批准变更申请,则由项目代表与变更提出方进行沟通,传达拒绝变更的决定。 3结论 教师在开展项目式教学中,应该紧跟企业需求,重视学生的人文素质培养,让学生在校期间就能了解企业的工作流程,以便学生更好地适应未来的工作。 作者:刘冬王香平薛丽红单位:石家庄工商职业学院 项目管理风险论文:4G工程项目管理风险控制论文 现代企业营运发展中,项目管理这种具有明确计划性、特殊性的组织管理机构具有举足轻重的地位。企业营运发展中,构建完备的项目组织,制定项目计划,控制项目工作时间,细化项目流程,注重风险控制,帮助企业在激烈的市场竞争中形成企业的竞争优势。项目实施进行中,从多角度出发降低企业营运风险,加强项目管理的实效性,是每个项目管理者应认真思考的问题。将项目管理与风险控制有效结合,保证项目实施顺利高效完成。中国通信行业迅猛发展,在中国工业和信息化部的指导推动下,中国各大城市正以稳健的步伐走向4G时代。2014年11月5日在北京举行“2014新一代宽带无线移动通信发展论坛”,工信部多位领导做主题发言,总工程师张峰对新一代宽带无线移动通信发展提出了四点意见。信息产业快速发展的背后是一个个通信企业对各项工程项目的具体实施。2012年中国开始在试点城市做4G实验网,2013年14个城市投入4G建设使用,2014年中国100多个城市加入到4G网络建设中,网络覆盖5亿多人口。取得4G工程建设资质的国内外企业有华为、中兴、普天、诺基亚、爱立信、英特尔、鼎桥、NTTDOCOMO等。工信部要求每个城市4G建设中,基站建设必须由至少三家公司来完成。在共同工程界面下,促成工程建设的良性竞争,避免出现垄断后的一系列问题。在这种短兵相接的及其直观的工程竞争中,保证工程质量,确保各建设项目顺利完成,一定要在项目管理与风险控制上下功夫。 一、4G项目工程建设具体特征 项目是企业用来执行大范围的、相对一次性的业务流程的临时性组织。具体说明项目是项目导向型企业为实施相对一次性的、短期到中期的具有战略意义的、中到大规模的业务流程的临时性组织。中国通信企业在建设4G项目工程中,工程实施符合大型项目特征。投入资金超亿元计,历时时间12个月以上,组织参与者5-7个领域(含外部合作者),内部资源至少500个内部工作日,项目覆盖面10-30个城市。4G网络建设中,具备施工资质的企业有华为、中兴、普天、大唐、烽火、鼎桥等,国外有诺基亚、爱立信、英特尔等。按照工信部规定每个城市4G基站建设不论移动、联通还是电信,都要引进三个到三个以上施工企业,以保障工程在正常有序竞争中进展,不允许因垄断企业出现而降低工程建设质量。中国4G建设早在2012年开始在定点城市建设实验网,2013年在中国14个城市进行第一批一线城市建设,2014年进入第二批大规模二线城市建设。我们中国4G网络采用自主标准体系的TD-LTE建设,处于世界领先水平,具备中国自主行业标准,对中国民用通信行业的稳步快速发展作出巨大贡献。从中国移动主推TD-LTE技术、中国电信、中国联通将TD-LTE/LTEFDD混合组网建设,三大电信运营商2013年二期工程招投标标的来看,中国整体4G网络工程建设将投入1000亿元;从投入资金上看,是中国通信事业发展中建设资金投入最高的工程;从工程建设时限上看在12-15个月建设完成并投入使用;从参与企业看,是由多家企业竞争而形成的庞大项目工程体系,将带动数万从业人员。中国4G通信网络建设对任何一个公司来说都是难得的战略机遇期。从整体的4G项目工程进展来看,重要具有以下的项目工程特征:首先,中国自主研发TD-LTE通信技术标准,在世界范围内不再依赖外国,形成具有中国竞争力的通信技术,以此来争取世界份额。中国政府大力支持4G项目建设,积极推进4G工程进程。TD-LTE技术能否成为全球4G主流技术,主要问题在于是否能在1-2年间成为商用主导。在工程施工过程中,施工质量、工程时限是关键。其次,国内4G施工设备供应商实力强,竞争激烈,是施工企业一次难得的企业发展战略机遇期。4G项目工程建设综合考量一个企业的实力,从技术研发、团队建设、具体施工到网优运维,而待网络成熟后,移动终端、内容提供商及运营商也会随之获得发展机遇,实现业绩提高。4G在改变运营商竞争格局的同时,也使得产业链上的投资机会各有所异,未来谁能在竞争中脱颖而出,已成为行业今后最具有悬念的预判。 二、项目管理风险控制与应对 4G工程是由每个工程施工单位来进行的子项目工程组成。这样投资巨大、技术含量高的项目工程,要对项目管理进行深入的分析论证,充分认识到项目管理的科学性、严肃性、计划性,对项目管理中可能出现的各种项目管理风险要有深入明确的认识,并细致分析风险,如风险识别和评价、风险政策、风险控制、风险应对等。 1.风险的识别 在大型4G项目工程建设中,利用已有的项目建设经验对其展开调研。项目营运风险主要由不健全或失败的内部流程、员工、系统或外部事件所导致的直接或间接的损失的风险。对4G项目工程营运风险有以下的认识:首先,项目建设过程风险。4G项目工程招投标结束后进入到实际工程期,项目建设过程的一大重点是项目时间。项目一定是在某一具体时间内完成。在时间轴上,展开项目过程,人员组建设备进入组装调试培训交维项目完成。项目完成的时限性由项目合同相关条款规定,直接影响工程效果,随之产生项目过程风险。其次,项目建设员工风险。项目组织中,团队成员的专业技术、协作精神、风险意识,是项目建设成败的关键。项目经理职能作用的发挥,项目内部成员人员配备,技术培训,良好企业文化,在共同目标下努力实现项目保质保量完成。这其中员工的约束力、技术能力,以及对团队是否忠诚等,是存在的员工风险。第三,项目建设系统风险。4G大型项目建设中,项目组的工程实施是由强大的企业团队力量为后盾,这包括企业的技术研发、产业部、销售部、工程部等部门的通力协作。多部门协同运作过程中的信息传递、各种沟通联系处理、及时反馈改进等,使项目工程建设各个环节存在系统风险的可能。第四,项目建设业务风险。4G工程由多家网络供应商承办,实力雄厚构成了一个多元化竞争态势。本企业的业务风险主要来自外部因素的影响。整体4G网络供应商的各项实力如优秀技术、市场开发运作能力、项目施工建设实力等,在共同业务平台上被展露无遗,这是各公司综合实力的比拼。这些情况对公司声誉和品牌树立及全公司长远发展战略都有影响。 2.风险评价 项目工程建设存在的风险因素较多,对风险有全面认识和预估十分重要,对风险因素进行科学有效评价,将风险预估做到清晰量化,保证项目工程效益最大化。对于风险的评价,我们可以根据有关学者的研究成果来进行分析评价。现行企业风险管理中,较常用的风险评价方法有风险收益法、风险价值法、压力测试法等。对于项目风险的评价方法很多,每种方法有其适用范围,根据具体项目风险评价内容,选择适合的评价方法,综合运用各类风险评价,形成适应项目营运机制的项目评价体系十分重要。对项目管理相关人员进行培训,采用管理人员易于理解掌握的风险评价方法和风险评价表述,以适应项目管理中对营运风险的正确把握和处理,帮助管理人员制定出保障项目工程高品质进行的工程决策。项目工程进行中,风险管理是一项系统工程,要形成一整套联动机制。从事前的针对风险识别内容,依据相关风险评价方法,确立与4G工程建设相适应的风险评价体系。如果项目工程建设中出现风险,积极依照危机应变程序展开工作,做好危机善后,将损失降到最低,并且对现有风险体系进行评估调整,避免再次出现风险。 3.风险控制 针对4G工程特点,我们对项目工程建设风险进行分析识别,更好地控制风险要构建风险评价体系,以便进行良好的风险监测。技术层面上,运用适合4G建设的风险评价法。管理层面上,组建以项目经理为负责人的项目风险管理机构。针对风险内容进行全员培训,以加强风险意识。4G项目工程建设中,全体项目成员同时也是风险责任的承担者。从工作内容、工作职能、工程项目实施上,具体内容明确各项要求。项目实施过程中,严格控制项目质量,保证工作效率,确保工程在合同规定内完成。4G项目建设条件艰苦,只有团队协作才能保证工程顺利进行,各个员工分管工作项目多任务重,工作压力大,必须加强项目组内员工的培训,以适应高强度工作环境。运用良好的激励机制,发挥企业文化强大凝聚力,提高对团队忠诚度,降低员工流失风险。4G项目建设是团队协作工程,项目组是一个企业的代表,必须依靠企业强大的技术实力、人力和财力等,多部门协同配合,针对问题及时快速高效处理。4G项目工程建设竞争激烈,项目组是企业竞争的急先锋,在短兵相接的红海中,企业应给予项目组最大的支持,从各方面帮助项目组控制营运风险,树立起企业优质的信誉,体现企业实力。 4.风险应对 4G项目营运过程中,风险出现后要积极应对。首先,明确是否预测中的风险内容,迅速启动危险应变程序,将损失控制在最小。其次,危机善后,对出现的风险问题查找原因,快速解决。第三,风险体系评估整改。分析风险出现原因找到风险管理漏洞,调整风险管理措施,积累宝贵风险处理经验。风险管理不仅仅是项目工程建设中的一项重要环节,更是企业发展战略的重要组成部分。健全完善的项目工程风险管理,正确全面分析行业竞争环境,形成立体风险管理机制,具备清晰稳健的风险控制与应对机制,使风险管理直观简洁高效,有助于现代通信企业在重大行业机遇期健康快速稳步发展。 作者:徐宁姜肖张兴林单位:普天信息技术有限公司齐齐哈尔高等师范学校 项目管理风险论文:基于风险控制的项目管理论文 一、B县变电所统包工程项目管理遭遇问题探讨 A市电力公司因较缺乏统包商经验,导致项目工作推动并不如预期理想。虽然早有预知统包商相关工作必定有异于熟悉的业务(规划设计、监造或项目管理等技术服务工作),但经过B县变电所统包工程经验,才能真正感受到许多不曾碰触或需直接面对的问题,使得A市电力公司在工程服务领域有新的经验与啟示,现将项目管理过程发生的主要问题探讨如下: (一)新型态业务的角色转换与思维差异 B县变电所统包工程是A市电力公司新的业务尝试,且统包工程在既有的组织编制下成立项目计划执行。虽然工程内容与往常技术服务所承办工程差异不大,但工作性质却截然不同,而工作观念与心态则需配合角色转变做大幅度调整,例如不能再过度理想化采用高成本建材、复杂造型等设计,而需更严谨考虑成本与施工难易度,以降低计划成本方可确保利润。否则以超高等级的刚性路面设计,不但成本较高,更会导致施工专业厂商寻觅不易。因此,统包设计与传统设计(发包商先行委托完成细节设计再发包施工)的观念不同。施工阶段A市电力公司的角色已不再是监造或项目管理单位,而是必须调适为担任承包商的事实,除需接受发包商工地监造(AE)人员的指示之外,对分包商需要包容,不能再将自己定位为另一个监造单位,否则工作推动不了,最后还是要统包商自己来收拾残局。因此,对施工公司而言,随着业务转型,心态与角色的调整绝对是踏入统包工程门槛的第一步。 (二)风险转移分包商 B县变电所统包工程约有20个分包厂商,总分包金额约占统包合同金额的86%,也即A市电力公司自己开展工作的比例仅约14%,但却须承担100%的统包工程合同责任,统包风险很大,故分包商的优劣将是成败的重要关键。A市电力公司虽有协助厂商遴选的采购制度,但大都是从事技术顾问服务的长期合作伙伴,这与满足变电所统包工程所需的合作厂商有所不同。因此,在制度不全及与重要分包项目的厂商既无合作关系又不熟悉的情况下,增加许多不可预知的风险,A市电力公司也仅能利用合同手段,将统包合同风险转嫁由分包商合同承担,并进而牵制分包厂商。然而,分散过多的分包商造成过多的分包界面,增加管理的风险,反成为最棘手的界面管理问题,以致整合、协调工作煞费苦心。又A市电力公司变电所统包工程估验计价机制是采用三阶段方式(土建取得使用执照、机电系统递升加压完成及加入系统完成),若分包商财力不足,资金调度需求往往无法按三阶段方式计价,反而需按月或按期计价。因此,统包商必须准备充裕的资金或须具备高度灵活的资金调度能力,否则仅靠预付款支应,不容易解决分包商对工程款的期望,这也让统包商增加敏感的财务调度风险。 (三)统包工程的设计变更及其增减帐 统包是采用总价决标精神,这应保障发包商在功能效益上的基本需求,但实务上要求统包商提出与投标价相同的工程预算,其目的仅是满足统包合同总价金额。项目管理时因发包商需求变更才有所谓设计变更的事件(合同变更),否则统包商只要符合规范的条件将设计、施工过程完成,发包商就应依据验收结算的合同金额支付价金。因此,发包商对统包设计成果,除非有降低品质(或等级)、效用的风险,否则应仅办理规格、功能符合合同规定的接收,也即统包工程设计以“功能”为导向,不应像传统设计对数量及差价做严格的限制,甚至变成变更设计只有减帐,增加工作反而不得要求加价的矛盾现象。 二、结论与建议 从B县变电所统包工程经验,获得以下的结论,以作为工程技术施工公司未来参与、承包及执行统包工作中降低项目管理风险的参考。一是统包工程备标成本较一般传统工程要高,专业分工需求也高,备标团队组成庞大,且统包工程大多以竞争张力较大的方式来评选优胜者,若要在短期的内即组成坚强的统包团队确实不易,故若未及早寻觅策略性的合作伙伴来培养默契,很难降低备标成本及提升团队竞争力。另外,统包工程等标期时间紧凑,统包商在仓促的时间内完成招标基本设计及估算工程费时,极易发生错估成本,投标风险因此增加。二是以施工公司担任统包商而言,机电设备分包商在意的是市场占有率,其价格谈判空间有一定行情,所以风险相对单纯。反而是土木分包商较不易管控,若发生争执或管理不善,其引发的风险远超越统包合同所能承受的范围,因而选择合作分包厂商更应谨慎小心。在参与统包工程的策略方面,应采用提高承包量的方式,因为变电所统包工程组成模式及工作内容近类似,可推展至其他变电所统包案,只要资金运作允许,可通过大量生产及经验累积模式争取多所变电所统包工程,在工料采购成本及资源互通下,创造统包利润。三是工程技术公司承包统包工程与原业务型态不同,统包商工作的重要角色是工程施工者,必须自行安排及控管工程的基本工作,而非仅是审查、督导、监督而已。因此,进行工作角色转换之外,心态也需跟随调整转换,并且是从上(公司决策主管)至下(参与的基层员工)的转换,否则将有适应不良甚至不堪负荷的疑虑。A市电力公司B县变电所统包项目计划一路走来艰辛的路程来看,确实学习到许多前所未有的经验,因而以工程技术公司单凭本身优越的项目管理能力,想要跨入新业务型态的统包领域并不可行。对工程技术公司而言,除非设法扩大自己的主导权(如自行投资成立营造厂以控制土建项目管理风险),否则全部依赖分包商的表现,统包工程确实有存在相当不可预知的承包风险。 作者:侯健单位:北京银泰置业有限公司 项目管理风险论文:项目管理中风险管理研究论文 摘要:风险管理贯穿项目管理的各个阶段和各个领域,是项目管理中的重点和难点。其实质是以最为经济合理的方式消除风险导致的各种灾害性后果。风险管理包括风险识别、风险评估、风险防范应对等一整套系统而科学管理方法。从风险的基本概念出发,重点阐述风险的来源、识别、分析、评估与控制,希望对实践具有一定的借鉴意义。 关键词:风险;风险识别;风险控制 1风险的概述和特征 1.1风险概述 风险的定义最初出现于1901年美国的A.M.威利特所著的博士论文《风险与保险的经济理论》:“风险是关于不愿意发生事件发生的不确定性的客观体现。”这一定义强调风险的客观性和不确定性。其后许多专家学者在此基础上给风险下了各种大同小异的定义。 虽然风险的定义很多,但大致可分两类,第一类定义强调风险的不确定性。第二类定义强调风险损失的不确定性。 事实上,风险是一个事件的不确定性和它可能带来不确定结果的综合效应。 1.2风险的特征 风险的特征指风险的本质及其发生规律的表现。包括:客观性、不确定性、可预测性、损失性、结果双重性。 2项目风险的概念和产生的原因 2.1项目风险的定义 一般认为:项目风险是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和主观上不能准确预见或控制影响因素,使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离,从而给项目相关利益主体带来损失的可能性。 2.2项目风险产生的原因 形成项目风险的根本原因是人们对于项目发展与变化情况的认识和应对决策等方面出现问题,包括: ①人们的认识能力有限。 ②信息本身的滞后性特征。 ③项目信息资源管理和沟通管理方面的问题。 3项目风险的来源 项目风险来源是多方面的,不同的项目风险会有不同的引发来源。主要包括: (1)自然风险:指由于自然因素的不确定性对房地产项目造成影响,从而对房地产开发商和经营者造成损失。 (2)政治风险:指由于政策的潜在变化给房地产开发和经营者带来的经济损失。包括:政治环境风险、政治体制改革风险、环保政策变化风险、战争风险、经济体制改革风险、土地使用制度改革风险、住房制度改革风险等。 (3)经济风险:指一系列与经济环境和经济发展有关的不确定因素,对房地产市场产生的影响。包括:融资、财务、地价、市场供求、工程招投标、国内经济状况变化等方面的风险。 (4)技术风险:指由于科学技术进步、技术结构及其相关变量的变动给房地产投资可能带来的损失。包括:科技进步,建筑施工技术和工艺革新、建筑材料改变和更新、设计变动和计算失误、生产力短缺等风险。 (5)社会风险:指由于人文社会环境因素的变化对房地产市场的影响,从而给从事房地产商品生产和经营者带来损失的可能性。包括:城市规划、容积率变更、区域发展和文物保护、社会治安、公众干预等风险。 (6)国际风险:指因国际经济环境的变化导致对地区性的经济活动的影响。包括:国际投资环境风险、货币汇率变化风险。 (7)内部决策和管理风险:指由于开发商策划失误、决策错误或经营管理不善导致预期的收入水平不能实现。包括:投资方式、地点、类型选择、组织管理、时间管理、合同管理等风险。 4项目风险的识别 4.1风险识别的定义 风险识别是指风险管理人员在收集资料和调查研究之后,运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别。风险识别的主要内容有:识别引起风险的因素有哪些,什么是主要因素,以及这些风险可能导致的后果如何。4.2风险识别的过程 (1)确认不确定性的客观存在。首先要辨认所发现或推测的因素是否存在不确定性,然后确认这种不确定性的客观存在。 (2)建立初步风险因素清单。把客观存在的和潜在的各种风险因素列出清单,应包括各种影响环境、决策等。 (3)确立各种风险事件并推测其结果。根据初步风险清单中所列的各种主要风险因素,推测与其相关联的各种可能性,重点是资金的财务结果。 (4)制订风险预测图。分析某风险其发生的可能性大小及其潜在的危害。 (5)对风险进行分类。首先能加深对风险的认识和理解,其次能辨清风险的性质,有助于制定风险管理目标。 (6)建立风险目录摘要。这是风险识别过程的最后一个步骤。通过建立项目风险目录摘要,可将项目可能面临的风险汇总并排列出轻重缓急,能给人一种总体风险印象图。 4.3风险识别主要方法 (1)分解法:就是将项目管理过程中复杂的难于理解的事物分解成比较简单的容易被认识的事物,将大系统分解成小系统,这也是人们在分析问题时常用的方法; (2)故障树法:就是利用图解的形式将大的风险分解成各种小的风险,或对各种引起风险的原因进行分解。该法是利用树状图将项目风险由粗到细,由大到小,分层排列的方法,这样容易找出所有的风险因素,关系明确。 (3)专家调查法:包括集思广议法和德尔菲法。其中后者是美国著名咨询机构兰德公司于五十年代初发明的。它主要依靠专家的直观能力对风险进行识别,即通过调查意见逐步集中,直至在某种程度上达到一致,故又叫专家意见集中法。 (4)流程图:用于给出一个项目的工作流程,项目各个不同部分之间的相互关系等信息的图表。 (5)情景分析法:通过有关数字、图表和曲线等,对项目未来的某个状态或某种情况进行详细的描绘和分析,从而识别引起项目风险的关键因素及其影响程度的一种风险识别方法。 (6)财务报表法:根据项目的会计记录和财务报表为基础,将每一会计科目作为以风险单位进行分析并发现可能存在的风险,然后汇总,得出结论的方法。 (7)敏感性分析法:研究项目生命周期内,当项目的变数以及项目的各种前提假设发生变动时,项目的经济评价指标会出现何种变化以及变化范围有多大。 5项目风险分析与评估 5.1对风险评估的认识 风险的评估就是在前期预侧和识别的基础上建立系统模型,对风险因素的影响进行定量分析,并估算出各种风险发生的概率及其损失大小,从而找到该项目的关键风险,为重点处置这种风险提供科学的依据。风险评估的结果将影响风险管理的决策,它的准确性决定了风险管理的正确性。 5.2风险评估的方法 按性质分为定性、定量及两者结合的方法。定性的方法主要有层次分析法和专家评分法等;定量的方法主要有蒙特卡罗模拟法、图形评审技术、风险评审技术等。按用途分为:风险源分析识别、风险发生的概率预测、频率统计分析、风险后果的评估、风险决策、管理计划和对策的制订等方法。按适用评估对象分为:针对工期、事故(或故障)、合同、管理、汇(利)率、自然气候、工程地质条件、灾害、预测和决策等的分析评估方法。 6项目风险应对策略 (1)减轻风险。通过缓和或预知等手段来减轻风险,降低风险发生的可能性或减缓风险带来的不利后果。 (2)预防风险。是一种主动的风险管理策略,通常采取有形和无形的手段。 (3)回避风险。指当项目风险潜在威胁发生可能性太大,不利后果也太严重,又无其他策略可用时,主动放弃项目或改变项目目标与行动方案,从而规避风险的一种策略。 (4)转移风险。指将风险转移至参与该项目的其他人或组织,所以又叫合伙分担风险。 (5)接受风险。指有意识地选择承担风险后果。可以是主动的,也可以是被动的。接受风险是最省事最省钱的风险规避方法。 (6)储备风险。指根据项目风险规律事先制定应急措施和制定一个科学高效的项目风险计划,一旦项目实际进展情况与计划不同,就动用后备应急措施。 7项目风险控制 (1)项目风险控制概念。 风险控制是指利用某些技术,如原型化、可靠性工程学以及某些项目管理方法等设法避开或转移风险。 (2)项目控制步骤。 前面所做的一切研究,目的就在于实现良好的风险控制。在结合实际项目管理经验的基础上,建议使用以下风险控制步骤:①与现在在职的项目成员协商,确定人员流动的原因;②在项目开始前,把缓解这些原因的工作列入已拟定的控制计划中;③当项目启动时,做好人员流动会出现的准备,采取一些办法以确保人员一旦离开时项目仍能继续;④建立项目组,以使所有项目成员能及时了解有关项目活动的信息;⑤制定文档标准,并建立一种机制以保证文档能及时产生;⑥对所有工作组织细致的评审,使更多人能够按计划进度完成自己的工作;⑦对每一个关键性的技术人员,要培养后备人员;⑧在项目里程碑处进行事件跟踪和主要风险因素跟踪,以进行风险的再评估;⑨在项目开发过程中保持对风险因素相关信息的收集工作。 项目管理风险论文:水电工程项目管理风险探讨 1.我国水电工程项目管理模式选择 随着经济和科学技术的快速发展,现代水电工程建设项目在规模、工程内容、建设要求以及涉及面等方面都与传统水电工程建设项目有很大的不同。传统的工程项目管理体制日益显示出其缺点。合理地规避风险,创造良好的经济效益是一个值得研究的问题。选择不同的项目管理模式就是特别重要的举措。目前已经出现了许多成熟并且优点很多的项目管理模式,当然每一种都有其局限性。如何根据工程项目的特点和自身条件和要求选择合适的项目管理模式对于不同的工程项目和项目业主来说是最重要的。下面介绍几种水电工程项目管理模式。 1.1首推工程总承包(EPC)模式。EPC模式的项目管理有以下内容:一是能对工程造价进行合理控制,降低成本;二是使工程周期缩短;三是增加科技含量,使工程质量得到优化。当前最有效的管理模式就是EPC模式。为确保项目目标的实现,首先建立项目目标计划,分解之后对子目标进行分散控制。要想合理管理,掌握项目管理优秀内容的内在规律是基础,合理的组织和管理是重点。 1.2积极推行风险型建设管理(CM)模式。积极推行风险型建设管理(CM)模式比较适用于我国水电建设的实际情况。有几点值得考虑:(1)CM模式根据管理工作的复杂性确定CM承包商来协助业主;(2)CM承包商的早期介入使设计与施工结合,可以减少水电工程实施过程中的设计变更,避免了不必要的合同索赔;(3)CM承包商的工作在很大程度上可以节约支出并且合同公开透明。 1.3大胆采用项目管理承包商(PMC)模式。在我国,可以选择PMC代之管理项目,在一些水电工程项目业主对工程技术和管理不熟悉的情况之下。在我国还没形成具备全面管理能力的综合性公司之前,选择涵盖项目建设所有阶段的PMC服务是比较明智的。向工程公司和项目管理公司转化是我国的相关企业正在努力的方向。目前我国具备综合能力的管理类公司比较缺乏,为了提高PMC的管理效率,使公司的效益与工程本身的建设效益结合起来,可以按照工时、利润和奖励相加的方式来计取费用。 2.我国水电工程项目管理的风险分析 为保证工程项目总目标的实现,业主风险管理非常重要,各种不确定性因素的影响都会增加投资者的风险。下面对现行水电工程项目建设存在的主要风险进行分析。 2.1参与方关系复杂,内部存在利益冲突。水电工程项目的建设当中的参与方众多,涉及投资人、建设单位、承包商等。各参与方利益矛盾与冲突十分复杂。建设过程中任何一方的过错可能对整个工程造成损失。 2.2管理体制不健全。水电工程建设管理机构大多没有固定性,由政府插手投资和管理。人员的权责不够明确,因为项目完成之后,人员会调走,那么谁来承担风险?这是不明确的。由于分工不明确,政府部门既审批又直接参与建设,这样一来,监督作用完全是形同虚设,整个管路水平都得不到提高。 2.3项目管理不规范,造成“三超”。存在着一些政府投资工程管理人员素质参差不齐的现象,致使项目实施并未与规划相统一的后果,直接增加了造价。参建人员随机组合在一起,责任心不强,不能实现投资、建设、管理的统一,容易造成“三超”现象,即“超投资、超规模、超标准”。 2.4施工单位缺乏足够的风险意识。有些施工企业内部造价估算定额体系不够完整,在不了解自己生产成本的情况下为了中标而盲目报价。工单位缺乏足够的风险意识,对可能存在的风险毫无察觉或者是存在侥幸心理。 2.5缺乏优秀的项目管理人才。优秀的项目管理人才是工程能否安全有效建成的重要因素,尤其是在中小型水利工程项目建设中。优秀的项目管理人才可以实现科学合理的人事分配,各尽其用,各司其职。 2.6监理机构受制约,影响工程质量。为保证工程质量,我国建立了专门的保证体系,并且以抽查方式为主监督建设项目实施的全过程。监理单位受业主委托,而施工单位认为监理单位偏向业主,这样监理的独立性和公正性受到制约,导致出现偷工减料、施工方法拙劣、工程验收不规范等各种影响工程质量的现象。总结不管是投资主题还是规模不同,任何的水电工程都应该选择合适的项目管理模式以达到降低风险、保证工程质量的目的。健全管理体制、吸纳优秀管理人才、增强风险意识等等都将会对水电工程质量的保证起到不可忽视的作用。 作者:杨立柱 单位:中国水利水电第六工程局有限公司 项目管理风险论文:通信工程项目管理及风险分析 1概述 近年来,我国的通信业得到了飞速的发展,不管是在技术层面还是管理层面都取得了一定的成绩,但是在项目管理的过程中仍然存在一些问题,并不能够完全规避通信过程中的风险,也因此造成了一定的损失,因此,我国必须十分注重通信工程的项目管理和风险分析,降低通信行业的故障和损失,为人们和社会发展提供更多的便利。 2通信工程项目管理的现状 2.1通信工程项目缺乏严格的合同管理。 合同是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同,受法律保护。因此,合同是一个工程进行的重要法律依据和权益保障书,在通信工程项目的管理中,它就是该工程项目进行施工的重要基础。目前,在我国的通信行业中对于不重视合同的签订,双方的责任和权益的规定具有模糊性,不能够具有强有力的约束性,不能够作为解决问题纠纷和合约处理的有效依据,对于工程的顺利维护和开展不具有保障作用。 2.2通信工程项目缺乏必要的风险管理。 目前我国的通信行业得到了快速发展,也具有很大的发展空间和商业价值,与此同时,也逐渐发生通信行业的故障造成的损失的事件和例子,这些都从侧面体现出通信工程项目在运行的过程中缺乏必要的风险管理,企业在进行通信项目建设之前,没有全面的风险预估,也缺乏快速的风险处理方案,进而影响通信行业的业务使用,造成一定的经济损失。 2.3通信工程项目缺乏规范的操作行为。 工作人员是通信工程项目建设的直接操作者和管理者,是整个工程的指挥棒,其行为的规范性将严重影响通信工程项目建设的质量和运行的效率。目前,经过调查,发现在我国的通信行业工作人员的不规范性行为普遍存在,比如,在进行工程建设前为了业绩签订合同的草率性,造成合同缺乏必要的约束力;在进行工程建设之时,为了工程的进度,违规操作,或者为了自身的利益,偷工减料谋取不义之财,建设豆腐渣工程;在工程进行验收阶段,不严格按照验收规定,搞程序化或者形式主义,对于不合格项目置之不理,这些问题的存在都会大大影响通信工程建设的质量和投入运营的效率,从而影响企业效益和社会经济的发展。 3通信工程项目管理风险的特性 3.1风险的客观性。 通信设备的正常和稳定运行,不仅与工程质量有着很大的关系,并且与环境密不可分。比如,气象状况的多变性对于通信设备造成的干扰将会影响通信的畅通性;通信工程的建设周期不较长、规模大,必定存在着一定的风险,由此可见,通信工程项目在建设中的风险是具有客观存在性的,是不可以避免的,因此,在项目建设中,管理人员应该冷静处理风险的发生,将风险造成的损失降到最低。 3.2风险的不确定性。 通信工程项目的建设周期比较长,覆盖面也比较广,参与人员也比较多,涉及的方面比较广泛,因此,在进行工程建设的时候,有些风险是可以被提前预估并且做好相应的准备,将风险的损失降到最低甚至是规避风险;有些风险是具有不可预知性的,比如气象条件的突变,因此,可以看出,通信工程项目管理的风险是具有不确定性的,管理者在风险发生的时候,要快速处理,找出问题的所在并且进行解决才是面对风险的最佳选择。 3.3风险的复杂性。 通信工程项目建设的长期性必然会面临施工环境的改变、工作人员的流动、施工进度的不断深入等因素,每一个因素的地改变都有可能对通信工程项目产生一定的风险,但是其造成的风险也会不尽相同,这些都会造成通信工程项目管理风险的复杂性,因此,在进行工程建设时,管理者不仅要严格监督工人严格执行工作标准,还要统筹全局,做到未雨绸缪,既要不断解决正面临或者短期内可能面临的风险,还应该预估可能出现的风险,做好应对措施,保证施工的顺利进行和降低施工成本,提升企业效益。 4通信工程项目管理解决风险的措施 4.1制定全面的项目管理计划。 通信工程项目的建设往往周期比较长,这就要求该项工程必须具有全面的项目管理计划。一方面,在工程进行建设前,对于工程建设要进行宏观规划,在宏观方面是制定出工程的整体施工计划,确保工程进度能够如期进行,不会增加施工成本和资源的浪费;另一方面,在微观方面,也要制定出详细的工作计划,要明确责任和分工,管理者和施工者都必须将责任落实到每个人,加强对于工作人员的约束力,并且制定出对于每一个预估到的风险的解决方案,为日后可能遇到的风险做好准备,从而降低风险的造成的损失或者避免风险的发生,降低施工成本,提高企业效益。 4.2制定严格的项目监督制度。 没有规矩不成方圆,没有监督则没有约束力。通信项目工程建设的周期性比较长也比较复杂,必须制定出严格的项目监督制度。一方面,要制定出针对施工人员的监督制度,确保管理者和施工人员在工程建设时完全执行工作标准和技术标准,采购符合要求的原材料、符合标准的建设,从而保障工程的高质量;另一方面,要加强针对工程验收环节的重要监督,针对存在的问题不予以包庇,从而加强对于工作人员的约束能力,确保通信工程项目的高质量完成,为企业生产效益。 4.3提升工作人员的自身素质。 通信工程项目的建设和科学技术密不可分,涉及的知识技术也比较高科技化和专业化,比如数字信号的处理、通信电路等,这些都要求工作人员必须要掌握这些技术,并且随着科学技术的不断发展,工作人员需要不断更新自己的技术和知识,因此,一方面在招聘的环节,必须要严格把关,筛选出具有高水平技术和高素质业务的工作人员,保证其可以完成工作任务和约束自身行为;另一方面在日常工作中,对于工作人员进行定期的培训,强化旧知识,补充新知识,确保工作人员的技术水平能跟得上科学技术的飞速发展和设备的要求,从而确保通信工程项目建设的高质量。 5结束语 虽然我国的通信行业得到了飞速发展,项目管理水平也逐渐提高,但是其风险管理方面仍然有所欠缺,并且由于缺乏风险管理造成了一定的经济损失和企业形象的破坏。因此,在进行通信工程项目管理的时候,必须要制定全面的项目管理计划和严格的项目监督制度,并且提升工作人员的素质,注重分析风险因素并且制定相应的解决措施,降低企业应对风险的成本,减少企业由于风险造成的经济损失,为人民群众的通信提供便利,为企业树立良好的形象,提升企业的经济效益。 作者:张荣伟 刘怡 单位:中国移动通信集团黑龙江有限公司黑河分公司 项目管理风险论文:建筑工程项目管理风险及对策分析 一建筑工程项目的风险管理对策 1、加强风险管理意识若想对建筑 工程项目的风险进行有效管理,首先应当要加强风险管理意识,这是建筑工程项目风险管理的关键。在建筑工程项目管理过程中,建筑企业应当树立起良好的风险回避意识,通过加大宣传力度及人力、物力、财力投资来使建筑工程项目管理人员对风险管理引起足够的重视,并不断提高管理人员的管理能力和技术,从而使每一个建筑工程项目管理人员都能够积极主动地利用新知识和新技术来管理工程风险。 2、重视合同管理合同管理是建筑 工程项目风险管理的重中之重,因为合同是建筑企业经营的重要载体,是风险管理的重要手段,更是防止工程变更索赔问题出现的关键措施,只有管理好了合同,才能够有效防范建筑工程项目的外界风险,继而保障建筑工程项目各方面施工的顺利开展,因此合同管理必须要得到重视。作为建筑企业及建筑工程项目管理人员,必须要建立科学的合同管理机制,通过科学的方法来有效管理建筑合同,这是不容忽视的。 3、完善风险管理制度完善风险管理制度 对于建筑工程项目的风险管理来说非常关键,因为只有先具备一个全面、系统、科学、合理的管理制度,才能够有条不紊地开展风险管理工作,而不至于管理起来没有条理、没有依据、没有目标。总体来说,一个完善的建筑工程项目风险管理制度应当要包括以下三项内容:①要具备完善的资金管理制度,对建筑工程项目从设计到施工到竣工交付全过程当中所需的所有成本费用进行严格管理和监控,合理规划各分项工程的资金使用限额,依法监督资金流向,坚决打击舞弊现象,避免资金的浪费,保障资金的合理使用;②要具备完善的人员管理制度,对参与建筑工程项目建设的全体施工人员、技术人员及工作人员等进行全面的监督和管理,以人为本安排工作,定期组织培训学习,提高人员知识技能,并通过一定的奖惩制度来促进人员的工作责任心和工作积极性,以及还应当建立严格的责任追究制度,以便当风险事故发生时可以第一时间追究责任到人;③要具备完善的材料设备管理制度,对所有施工材料及设备的采购、维修、维护及使用进行全面管理,严厉禁止不合格材料和设备用于施工建设,保障建筑工程质量及施工人员的生命财产安全。 4、健全风险信息系统 随着信息化进程的不断推进,完善风险信息系统也成为了建筑工程项目风险管理的重要任务。保障风险信息系统的稳定运行,能够大大促进建筑工程项目的风险管理效率。具体说来,一个完善的风险信息系统,应当能够立足于建筑工程项目建设的实际情况,全面收集和准确分析与建筑工程项目管理相关的各项文件,例如了解施工场地的地形和气候等条件、调研当地的原材料市场以及研究当地政府的相关政策等,从而将建筑工程项目施工建设过程中可能会遇到的种种风险进行有效预测和归纳整理,并给出相应的防范措施加以防范。 二结语 综上所述,风险管理意识不强、合同管理存在漏洞、风险管理制度不完善以及风险信息系统不健全等是建筑工程项目管理的主要风险,针对这些风险,应当通过加强风险管理意识、重视合同管理、完善风险管理制度以及健全风险信息系统等对策进行有效防范。 作者:汪玉姣 单位:长江工程职业技术学院 项目管理风险论文:外埠工程项目管理风险防范 一、外埠工程管理难点 1.外埠工程项目成本控制方面 对于外埠工程项目成本控制来说,难点在于人员组织结构方面的管理。也就是如何通过有效的人员管理,来降低人力成本。施工企业在外埠施工时,往往面临着对于当地地理条件、施工条件与施工技术资源不熟悉的问题,特别是在对施工队伍的劳务关系选择上,如何根据当地施工队伍条件与资质来选择最适合的劳务队伍,是外埠工程管理成本控制的难点。其次,由于施工企业在施工中对于机械的需求量很大,在机械租赁设备管理方面的成效,也决定着整个工期成本控制的效果。在这一方面,外埠施工单位不仅要结合当地的气候条件,制订出合适的机械施工时间与租赁方式,避免雨季租赁机械却无法施工,白白浪费台班费情况的出现,更要避免在黄金施工时间里采用小时计算机械台班费,而应选择以月租赁来提高机械利用率,以达到成本控制的目标。然后,外埠工程项目管理风险防范的重点是通过引入风险管理,达到管理组织目标优化、成本控制与工期质量双提高的目标。在这一过程中,对于资金的使用与有效管理也相当重要。考虑到外埠施工时资金管理具有一定的独立性,对于资金管理岗位人员的权限设置与财务管理流程应进行逐项细化与落实,对敏感岗位的设置更应严格,以提高外埠施工管理中对于财务管理风险的控制。 2.外埠工程项目施工风险控制方面 由于外埠工程项目施工具有着很多不确定因素,当设计图纸与技术人员到达施工现场时,需要很强的灵活性与机动性来处理各种实际问题。如施工风险管理中对于原材料的供应,不仅应考虑到当地原材料商的供应情况,还应考虑到市场的波动对于施工成本与施工工期进度的影响。那么在施工准备阶段,就应对施工当地的涉及到施工材料范围内的材料进行供应商摸底,对于当地原材料的质量与数量储备有一个清晰的认识,以达到顺利施工、提高施工质量的目标。考虑到外埠工程项目进入实际施工阶段时,可能会发生清单项目减少或者增多的情况。这都是由当地具体的施工条件与施工落实情况决定的,在此条件下,施工清单项目的减少也就会直接影响到投标金额与施工金额的变动,同时也会造成保证金的损失。那么施工企业在合同条款方面,应与业主进行及时的磋商,不仅要保证自身利益的最大化,同时还应立即进行施工计划与材料供应、机械租赁、劳务关系合同签订的调整。特别是对于新增补的项目,还应进行重新组价与工程量的调整等。 二、外埠工程项目管理风险防范 1.如何做好外埠工程项目的资金管理风险防范外埠资金是企业对于生产经营活动的预留,把相关资金从企业库存现金与银行存款中划拨出来,存放于外埠施工地点,进行与外埠资金相关业务的施工企业货币资金。而对于外埠资金的风险防范来说,主要在于以下几方面。 (1)资金账户的审查制对于资金收付业务频繁、经营时间较长的非法人驻外办事机构,才有外埠开户必要。所以本部应对外埠开户资质,开户必要性进行严格审查。同时保证可控性、审查监督与账务处理的可操作性。 (2)资金管理岗位责任制对于外埠资金来说,其目的是方便进行部门与业务结算。所以应对外埠资金管理实行负责人制,严格资金负责人与施工企业财务部门权利与义务关系,并在本部设立专项监控外埠资金的会计岗位。 (3)具体方法结合外埠资金管理内控制度,强调资金过程管理。外埠资金的收付必须为“银行存款”账户或“其他货币资金”账户。未建账的应备有收付“流水账”。所有涉及到外埠资金的收支单据,银行对账单、划付凭证等,应保证账款一致,如有异常,以冻结形式来保全外埠资金,及时查明责任归属后才能解冻。且外埠资金的统一调度权应掌握在施工企业本部,外埠资金使用必须为“收支两条线”,且不得下放货币回收权,不得一次请款多次使用等,以达到对外埠资金的监督。强调外埠资金的特有时间性,当其不具备外埠资金存在条件时,施工企业本部应立即清理、及时收回并注销账户。 2.如何做好外埠工程项目的施工管理风险防范 (1)立足实际,因地制宜 外埠工程施工中,应立足于“人性化管理”,以提高员工工作积极性的管理宗旨。对外埠项目部人员组织构成来说,长期的外地施工,必然会减少与家人的团聚时间,员工思乡心重,长期得不到缓解的话,只会造成工作效率的下降。基于此,对于外埠施工人员,领导层应进行及时的员工沟通,设立探亲机制,开设员工业余活动项目,如篮球场、阅览室、羽毛球场等,劳逸结合,提高团队凝聚力,提升管理效率。 (2)劳务关系与合同管理 对于外埠施工而言,避不开的问题是如何选择适应于施工建设的劳务队伍。为此应结合考察当地劳务市场,对于不同队伍的施工优势与劣势心中有数。特别是对于签订劳务合同关系后,却不能满足业主与施工企业要求的,应及时采取管理措施,如果不能解决,应解除与其的劳务关系。而在合同管理中,应重点对合同结算方式、工程量计算方式,以及施工项目地质环境条件可能产生的不可抗力因素与变数进行合同条款纳入,以达到控制成本支出,提高合同管理,维护外埠工程项目自身利益的目的。 (3)技术管理与成本控制 施工项目的完成质量永远是施工的头等大事,对于外埠工程项目的施工技术管理来说,主要在对项目的有目的选择。杜绝盲目投标、低价中标,对于与其他施工企业或者个体业主有合作关系的施工项目应进行科学的风险评估,应全面考察其市场信誉、技术水平、施工资质等。技术管理方面还应向当地企业请教,组织外埠技术人员对不同施工地区的地质条件与当地施工有效方式与经验进行借鉴与学习,以提高施工方案的科学性,最优化施工设计,提高施工成本控制水平。 作者:李强 项目管理风险论文:风险投资项目管理 摘要:在风险投资项目评价的众多方法之中,净现值法(法)最具有代表性,然而,法没有很好地处理风险投资项目投资的时间选择问题。本文认为风险投资项目具有可延迟性,这种特性在很大程度上类似于欧式期权,而基于期权特性来分析是风险投资项目的评价方法的新视角。 关键词:风险投资方法延迟性期权 引言 风险投资(又称为创业投资)是指向主要属于科技型的高成长性创业企业提供股权资本,并为其提供经营管理和咨询服务,以期在被投资企业发展成熟后,通过股权转让获取中长期资本增值收益的投资行为。事实上,风险投资是投资者投资于初创企业(主要是高科技企业),并为所投资的企业提供管理和经营服务,期望通过投资项目的高成长率取得高额收益的投资方式,以高投入、高风险和高收益为特点。 在关于风险投资项目的评价方面,国外许多学者对风险投资者选择投资项目的程序和选择标准进行了研究,其中最著名的是TyebjeeandBruno以及FriedandHisrich的研究。而Dixon通过问卷的形式研究了风险投资者评估风险企业时对各个指标的重视程度,他发现投资者最重视的指标依次:管理者技能、市场容量、营销技能、项目成长性、投资规模和财务技能。具体在模型的构建方面,风险投资项目评价的传统方法是现金流折现法,其中以净现值法(法)最具有代表性。然而,法暗含着两个假设:1)投资者必须立刻决定是否进行投资;2)投资项目完全可逆(即放弃投资项目不花费任务成本)。这两个假设说明了法没有很好地处理风险投资项目投资的时间选择问题。而对风险投资项目而言,收益率变动大,更注重投资时机的选择。仅仅用NPV法无法很好地解决风险投资的时机决策以及评价问题。 目前我国对风险投资项目评价的研究多集中于通过各种手段对净现值法进行改进,如风险调整贴现率法和肯定当量法。风险调整贴现率法是将净现值法和资本资产定价模型()结合起来,利用模型依据项目的风险程度调整基准折现率的一种方法。但这种方法是有缺陷的,因为项目寿命期内各年的净现金流量很难准确估计。肯定当量法是用一个系数把风险的现金收支调整为无风险的现金收支,然后用无风险的贴现率计算净现值,以此作为判断投资是否可行的依据,但肯定当量系数很难科学的确定。所以改良过的净现值法依然不能胜任对风险投资项目进行可行性评价的工作。彭寿康(2000)根据资本资产定价模型()的基本思想提出了一种新的方法:风险补偿率比较法。但笔者认为资本资产定价模型或基于资本资产定价模型的方法(如风险调整贴现率法)很不适合用于风险投资项目的评价。Pindyck指出,在大多数情况下,投资具有不可逆性(Irreversibility)和可延迟性(Delayability)(风险投资更是如此)。这类似与金融学上的期权概念,拥有投资机会就像拥有买方期权一样,通过耗费一定的资本(即支付一定的期权价格),可以选择现在或将来投资,以达到价值最大化。这说明,企业投资的灵活性(Flexibility)或投资机会具有相当的价值。20世纪70年展起来的期权定价理论恰好为这种投资灵活性的评估提供了一种新的思路。 基于风险投资具有期权的性质,本文对风险投资项目的评价方法进行改进,具体安排如下:首先分析风险投资的期权性质;其次利用期权理念进行风险投资项目的评价;最后总结有关结论。 风险投资的期权性质 研究国内外的风险投资以及Pindyck的研究成果就会发现,风险投资具有以下性质:①风险投资具有期权性质。风险投资家对风险企业的投资就像购买了一份期权,一旦成功将获得巨大收益,即使失败其最大的损失也只是投入的风险资本。②风险投资家向风险企业投入一定的风险资本从而拥有一定的股份,但其目的不是为了拥有企业,而是为了在风险企业增值后出售自己所占的股份以获得投资收益。所以风险投资家相当于以投入的资本为期权费购买了一份看跌期权putoption又称卖出期权),它赋予投资家在T时刻T为投资期满日)以某一价格出售自己手中股份的权利。 事实上,风险投资项目的可延迟性Delayability(即风险投资项目的机会价值)在很大程度上类似于欧式期权,我们用下图来表示风险投资中的期权特性。在下图中,期权的标的物是风险投资项目在不同时刻投资后,未来的净营运收入按一定折现率(通常可取内部收益率)折现到时刻的值。假设当前时刻作出投资决策时的净现值是并假设投资者处于风险中性世界里。根据无套利均衡的思想,曲线2的轨迹表示当前投资获得的按无风险连续复利计算的在时刻的值,其中为符合风险中性假设的无风险利率。曲线1表示时刻进行风险投资时,标的物的价值大于风险中性世界中在时刻的值,此时风险投资机会价值可看作一种看涨的欧式期权,执行价为,标的物价格为。曲线3表示时刻进行风险投资时,标的物的价值()小于风险中性世界中在时刻的值,此时风险投资价值可看作一种看跌的欧式期权,执行价为,标的物价格为。 风险投资的期权特性 如果投资项目出现曲线1情况,则可延迟投资;出现曲线3情况,且又满足(为设定的进行项目投资所需的的临界点),则应在当前进行投资。 基本模型的建立 风险投资决策考虑在什么时机投资。假设不同时机风险投资额为,风险投资的现金流入量折现值(指折现值到时刻)为。则表示当前投资时的投资额,表示当前投资时的现金流入量。根据风险投资的特征,高度的不确定性是风险投资项目的主要特征之一。在进行风险投资时,不同时刻进行投资,投资成本和投资现金流入量的不确定性变化主要是由于投入材料、设备、劳动价格及项目产品的市场价格变化造成的,而描述这些价格变化的随机过程主要有几何布朗运动,均值回复过程等。因而,可以假定、的变化是一个随机过程,并服从几何布朗运动。 项目管理风险论文:风险项目管理 风险在字典中的解释是“损失或伤害的可能性”,一般人们对风险的理解是“可能发生的问题”。风险与许多事物都有关联,例如,一个已经投入使用的存有易燃品的仓库,随时会有发生火灾的风险。一个建设中的项目也会面临许多不确定性的风险。风险就像“隐形杀手”一样,不知什么时候会出现。无论人们是否喜欢,风险是不以人的意志为转移的。但这并不意味着风险是无法避免的。比如,人们为了避免“患上重大疾病”,平时会积极参加各种健身活动,增强体质,提高防病能力。可以说,风险的存在要求人们要积极面对风险,做到有备无患,才能将风险的影 响减到最小。 挥之不去的“隐形杀手” 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划,无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。同时,项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程,这就意味着项目开始时有很多的不确定性。这种不确定性就是项目的风险所在。风险一旦发生,它的影响是多方面的,如导致项目产品的功能无法满足客户的需要、项目费用超出预算、项目计划拖延或被迫取消、项目客户不满等。 可以说,风险存在于任何项目中,并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。不过,人们也无须恐惧风险,只要掌握风险发生的因果关系,风险是完全可以管理的。因此,关注项目风险,掌握风险管理的知识与技能,从项目组织、职责、流程与制度上建立一套风险管理机制是确保项目成功的前提与保障。 “隐形杀手”来自何方 不同类型的项目有不同的风险,相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同,其项目风险也是各不相同的。总的来说,基本可分为以下四类: 1、技术、性能、质量风险 项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。一般说来,项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段,但这样也会带来一些问题,许多新的技术未经证实或并未被充分掌握,则会影响项目的成功。还有,当人们出于竞争的需要,就会提高项目产品性能、质量方面的要求,而不切实际的要求也是项目风险的来源。 2、项目管理风险 项目管理风险包括项目过程管理的方方面面,如:项目计划的时间、资源分配(包括人员、设备材料)、项目质量管理、项目管理技术(流程、规范、工具等)的采用以及外包商的管理等。 3、组织风险 组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾。项目范围、时间与费用是项目的三个要素,它们之间相互制约。不合理的匹配必然导致项目执行的困难,从而产生风险。项目资源不足或资源冲突方面的风险同样不容忽视,如人员到岗时间、人员知识与技能不足等。组织中的文化氛围同样会导致一些风险的产生,如团队合作和人员激励不当导致人员离职等。 4、项目外部风险 项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化,包括与项目相关的规章或标准的变化,组织中雇佣关系的变化,如公司并购、自然灾害等。这类风险对项目的影响和项目性质的关系较大。防范“杀手”四***宝风险管理一般包括风险识别、风险分析、风险应对、风险监控这几个过程,它们之间的关系 1、风险识别 它是管理风险的第一步,即识别整个项目过程中可能存在的风险。一般是根据项目的性质,从潜在的事件及其产生的后果和潜在的后果及其产生的原因来检查风险。收集、整理项目可能的风险并充分征求各方意见就形成项目的风险列表。 2、风险分析 确定了项目的风险列表之后,接下来就可以进行风险分析了。风险分析的目的是确定每个风险对项目的影响大小,一般是对已经识别出来的项目风险进行量化估计,这里要注意三个概念。 (1)风险影响:它是指一旦风险发生可能对项目造成的影响大小。如果损失的大小不容易直 接估计,可以将损失分解为更小部分再评估它们。风险影响可用相对数值表示,建议将损失大小 折算成对计划影响的时间表示。 (2)风险概率:它是风险发生可能性的百分比表示,是一种主观判断。 (3)风险值:它是评估风险的重要参数。“风险值”=“风险概率”ד风险影响”。如:某一风险概率是25%,一旦发生会导致项目计划延长4周,因而,风险值=25%×4周=1周。 3、风险应对 完成了风险分析后,就已经确定了项目中存在的风险以及它们发生的可能性和对项目的风险冲击,并可排出风险的优先级。此后就可以根据风险性质和项目对风险的承受能力制定相应的防范计划,即风险应对。制定风险应对策略主要考虑以下四个方面的因素:可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性。风险的应对策略在某种程度上决定了采用什么样的项目开发方案。对于应“规避”或“转移”的风险在项目策略与计划时必须加以考虑。确定风险的应对策略后,就可编制风险应对计划,它主要包括:已识别的风险及其描述、风险发生的概率、风险应对的责任人、风险对应策略及行动计划、应急计划等等。 4、风险监控制定了风险防范计划后,风险并非不存在,在项目推进过程中还可能会增大或者衰退。因此,在项目执行过程中,需要时刻监督风险的发展与变化情况,并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。风险监控包括两个层面的工作:其一是跟踪已识别风险的发展变化情况,包括在整个项目周期内,风险产生的条件和导致的后果变化,衡量风险减缓计划需求。其二是根据风险的变化情况及时调整风险应对计划,并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新增风险及时识别、分析,并采取适当的应对措施。对于已发生过和已解决的风险也应及时从风险监控列表调整出去。最有效的风险监控工具之一就是“前10个风险列表”,它是一种简便易行的风险监控活动,是按“风险值”大小将项目的前10个风险作为控制对象,密切监控项目的前10个风险。每次风险检查后,形成新的“前10个风险列表”。时刻警惕,再警惕风险贯穿于项目的整个生命周期中,因而风险管理是个持续的过程,建立良好的风险管理机制以及基于风险的决策机制是项目成功的重要保证。风险管理是项目管理流程与规范中的重要组成部分,制定风险管理规则、明确风险管理岗位与职责是做好风险管理的基本保障。同时,不断丰富风险数据库、更新风险识别检查列表、注重项目风险管理经验的积累和总结更是风险管理水平提高的重要动力源泉。 项目管理风险论文:工程项目管理法律风险控制 随着建筑市场的进一步扩大和开放,建筑企业所追求的目标不仅是质量好、工期短、业主满意,同时还追求投入少、产出大,企业获利丰厚的建筑产品。但目前建筑市场处于买方市场的情况下,承发包交易中过度向发包人倾斜,承包人处于不利地位,承担过多的法律风险,如合同条款风险、安全风险、工期风险、资金风险等等,一旦风险发生,损失是巨大的。一些建筑企业因为法律意识不强,缺乏运用法律手段管理项目,不能对存在的法律风险进行有效控制,往往容易被牵着鼻子走,在出现法律纠纷后又不知所措,不仅造成巨大损失,企业的名誉、形象也受到严重影响。为此,建筑企在工程项目管理过程中,懂得并能熟练运用法律进行风险控制是大势所趋,也是势在必行。本文将对我们建筑企业在工程建设和管理中易发生的法律风险和法律纠纷进行分析,进而探索在工程管理中如何有效运用法律对风险的控制。 一、必须明确建筑法律关系及其重要性 (一)什么是建筑法律,建筑法律关系。广义的建筑法律是指国家权力机关或其它授权的行政机关制定的,旨在调整国家及其有关机构、企事业单位、社会团体、公民之间在建设活动中或建设行政管理活动中发生的各种社会关系的法律、法规的总称。狭义的建筑法律是指《中华人民共和国建筑法》。在本文中的建筑法律是指广义的建筑法律。建筑法律一般属于行政法或经济法范围,调整工程建设活动和建筑关系的法律、法规规定主要有:《民法通则》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建筑业资质管理规定》、《建筑业资质等级标准》(试行)、《建筑安装工程总分包实施办法》、《建设工程施工发包与承包价格管理暂行规定》等,另外一些地方性法规和规章有时也能成为建筑法律的一部分。 建筑法律关系即建设关系,就是发生在各种建设活动中的社会关系,如建设活动中的行政管理关系,建设活动中的合同关系,建设活动中的经济协作关系,建设活动中的民事关系。 (二)建筑法律的重要性。众所周知,法律作为人类社会一个重要的调节手段,对社会生活的影响无处不在,也是构建和谐社会的基础和保障。建筑活动不同于一般生产活动,耗资巨大,建设周期长,生产场地移动,生产条件艰苦,社会影响广泛,与人民生命财产相关。《建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建筑业资质管理规定》等法律法规的制定和实施是国家从法律上对建筑活动实施统一的管理,从投资体制、价格政策、市场机制等多方面予以保障,规范指导建设行为,保护合法建设行为,处罚违法建设行为。为建筑业深化改革,振兴发展,发挥支柱产业作用创造了良好的法律条件。有利于加强对建筑活动的管理,依法行政,规范承发包行为,建立健康、效能、有序、统一的市场秩序,保证建设工程的质量和安全,促进国民经济的发展。虽然我国用以调整建筑关系的法律还不完备,但在对现实案例的分析来看,建筑企业在工程建设管理中学懂用精建筑法律,对加强施工管理,创造工程效益,减少法律纠纷带来的损失有着不可忽视的作用。 二、项目管理中一些潜在的法律风险 我们建筑企业在工程建设和管理中与国家行政机关、发包方(业主)、中介机构、金融机构或其它经济实体的业务交往活动,主要靠法律来调整。在工程项目管理中若不注重法律的作用,潜在的法律风险就会会愈积愈多,法律纠纷也会接踵而至,不但耗费我们大量的人力物力,还很大程度上影响了我们建筑企业的正常经营和发展。下面就简要谈谈在工程项目管理中一些易潜伏的法律风险。 (一)、对国家制定的法律缺乏了解或吃得不透。在合同关系中,双方当事人可以在不违反法律规定的情况下对某些条款进行合意,意思表示一致后可以达成和约。同样,建筑法律关系中,由于建筑标的涉及公共利益甚至国家安全,建筑关系各方都要受到国家许多强制性法律的约束。国家用以调整建筑法律关系的法律法规对工程项目立项、参与工程建设的主体、工程安全质量标准等都有严格的规定,建筑关系各方必须在法律规定范围内订立各种合同。建筑企业若对国家建筑法律缺乏了解或吃得不透就有可能因为违反法律规定受到法律的制裁。(二)对合同订立把关不严。工程施工合同是建筑企业一切风险的源头,如果合同“先天不足”,势必会造成项目实施中的被动。合同签订后发生的许多问题,如工程质量问题、工程款拖欠问题、原材料价格问题等,大多与当初签订工程施工合同条款时把关不严有关。 1、资信审查不到位。在订立工程合同前,对合同相对方(不论是发包方还是劳务方)的资信审查是必须的,也是基础性的工作,这一点,我们大多数建筑企业还是相当重视的,但迫于竞争等因素,在实际操作中,没有做到仔细审查。发包方资信的瑕疵可能会导致我们不能及时得到应得的工程款,劳务方的资信瑕疵可能使我们不能有效管理劳务队伍,工程质量、安全得不到保障等等。因对方的资信不良而造成法律纠纷,我们始终都是受害者。 2、签订工程承包合同忽视特别条款。大多数承包单位在与建设单位签订合同的过程中,双方就工程承包范围、价款、工程款支付、工期、质量等级达成一致后,通常的做法是套用一个现成的标准合同文本,或在当地普遍适用的合同示范文本上填空并签字。实际上这种做法在市场经济条件下是十分不利的,为今后维权埋下了重大隐患。当然,这并不是说以示范合同文本为基础设立合同毫不可取,而是此中存在一个针对具体项目设定特别合同条款的问题。无论合同示范文本或现有法律规定,都是在考虑了一般工程承包活动中共性的基础上,对相关问题所作出的原则规定。在工程承包合同的签订中,如果双方当事人不能结合个案实际对其加以细化和补充,往往造成签订的合同漏洞多、争议多。另外,对于不同时期、不同区域、不同的项目,合同中如果不对这种特殊性作出必要的考虑,就难以顺利履行,引发争端的概率就会增多,而且会加大解决问题的难度。 3、付款条件不明确。若付款条件不明,合同约定的付款条件是否成就难以证明,则容易成为维权障碍。如在一些分包合同纠纷案例中,分包合同约定质保金的支付以总承包商取得业主出具的合格证为前提条件。分包商施工完毕后,虽单项工程已经竣工,整个工程甚至也已投入使用,但总承包商一直以未取得业主出具的合格证,质保金的付款条件尚未成就为理由,拒绝向分包商支付质保金。 4、盲目采用低价策略。一些建筑公司为了能够在招标中中标,采取低价投标策略。但是在实际施工中,因价格等因素的影响,建筑公司感到工程利润空间较小,便与发包方协商调整合同价格,要求多支付工程款。这便很容易被发包商以建筑公司意图变更合同行为的违法性,起诉到法院得到法庭的采纳。非但建筑企业的正当权益得不到维护,还还会被追究违约责任。 5、被业主拖欠工程款。被业主(建设方)拖欠承包工程款(包括垫资款)等各类资金已是目前建筑企业面临着的一个重大经济问题,造成拖欠的因素很多,主要原因有:一是建设单位的行为不规范。许多建设单位把拖欠承包工程款作为经营手段,通过拖欠承包工程款把大量风险转嫁给建筑企业,导致拖欠问题日益严重;二是由于建筑行业是劳动密集型、管理密集型行业,门槛较低,造成建筑市场“僧多粥少”的情况十分严重,市场供求的失衡导致了业主和承包商的市场地位不平等、交易条件不公平,形成拖欠。三是一些建筑业企业内部管理不善,造成工期的拖延,有的还发生了质量隐患,引发了合同纠纷,给建设单位拖欠承包工程款提供了借口。 (三)在履约过程中的法律风险。除了上述在订立合同中容易产生法律纠纷的情形外,在履约过程中有许多潜在的法律风险,如:项目履行中各方明示代表外的其他人的行为效力;合同单方解除权的行使条件与程序;在合同中怎样有效设定特别生效条款或承包方式;工程窝工状况下工效下降的计算方式及损失赔偿范围;工程停建、缓建,中间停工时的退场、现场保护、工程移交、结算方法和损失赔偿范围;工程进度款拖欠情况下的工期处理;工程中间交验或建设单位提前使用工程部分的保修问题;合同外工程量的计价原则和签订程序;建设单位原因造成工程结算竣工验收延期情况下的工程结算程序和法律责任;工程款结算的具体程序等等。 三、工程建设和项目管理中如何有效进行法律风险的控制 施工企业在工程建设和管理中的风险很多是众所周知的。我们不能左右市场风险、自然灾害、政策风险等给我们建筑企业带来的潜在危险。但是我们建筑企业自身有能力通过自身努力来减少甚至化解风险因素。其中在项目管理中加强法律手段的运用,维护建筑企业正当利益、减少法律纠纷,就是重要的方法。 (一)以法律武装建筑企业。近年来建筑企业的法律纠纷的代价是沉重的,教训是深刻的,其原因就是我们建筑企业法律意识淡薄、不懂法律、不懂得运用法律。前车之鉴,我们要以法律武装自己,运用法律避免法律风险,保持施工正常进行,维护自己的合法权益。因此我们应该努力做到:一是企业领导要高度重视法律的宣传教育。建立起长期有效的法律学习制度,定期开展法律讲堂,着重对与工程相关的法律法规进行学习,提高企业整体法律意识和知识。二是要设立专职或兼职的企业法务人员,条件成熟可以组建企业法务部门,专门处理公司法律事务。三是纪检监察部门工作中要善于运用法律手段行使监督职能,要对工程建设和管理中有可能产生法律风险的领域加强过程监督,主要是运用法律对合同的订立、合同的履行等方面进行事前监督,更好的发挥纪检监察的监督作用。 (二)把好合同签订关。合同是双方履行义务的重要的书面依据,也是解决双方争议的最重要的证据,一场官司的输赢往往在签订合同时就已经决定了,所以说“官司打得好,不 如合同签得好”所谓合同签得好是指合同条款约定明确,双方意思表示清楚,文字内容无歧义。而我们的具体业务人员由于缺乏相应的法律知识,往往凭借自己的理解和经验参加合同的谈判和拟订,再加之合同双方一开始合作时关系都比较好,往往在一些问题上抹不开情面不好意思较真,所以难免有考虑不周和失误之处。发生纠纷打起官司来就很被动,最终吃亏的还是我们。因此必须把好合同签订关。如何把好这一关,我认为应做到以下几个方面:转1、坚持利益原则。利益原则不仅是合同谈判和签订的基本原则,而且是整个合同管理和工程项目管理的基本原则。放弃权力等于自残,合利则动,背利则滞,是我们任何建筑企业都应坚持的原则。业主与承包商在法律上是平等的,承包商有权签订一个平等互惠的合同条款,这是承包商减少或转移风险所坚持的最基本原则。授标后商签的合同,业主也不能随便毁约。承包商可以以法为据、晓之以理,陈述利害说服业主修订某些过于苛刻的或本来不合理的条件,增加保证承包商权益的条款,使合同比较优惠或有利,风险较少,合同双方责权利关系比较平衡,尽量减少苛刻的、单方面的约束性条款,实现承包商签订一个有利合同的目标。 2、成立高效的合同谈判班子。让熟知和精通合同的专业人员参与商签合同,这是降低合同风险,签订有利合同的人才保证。大中型建设合同一般都由业主负责起草,业主聘请有经验的法律专家和工程咨询顾问起草合同,使合同质量很高,其中隐含了大量的不利于承包商的风险责任条款和业主的反索赔条款。这就要求承包工程的施工单位必须具备既懂工程技术,又懂法律,既懂经营管理,又懂造价、财务的综合素质谈判人员,才能保证在合同谈判中处于一种智力均衡,信息对称的状态,增加谈判的力量,提高风险识别能力。 3、多方面严格把审查关。尤其是要审查施工合同是否合法,业主的审批手续是否完备健全,合同是否需要公证和批准;合同是否完整无误,包括合同文件的完备和合同条款的完备;合同是否采取了示范文本,与其对照有无差异;合同双方责任和权益是否失衡,确定如何制约;合同实施会带来什么后果,完不成的法律责任是什么以及如何补救;双方合同的理解是否一致,发现歧义及时沟通等等。 4、善于合理分配潜在的条款风险。在策略安排上,施工企业应善于在合同中限制风险和转移风险,达到风险在双方中合理分配。承包方对于业主在何种情况下可以免除责任的条款应认真研究,切忌轻易接受业主的免除条款。否则,合同履行中业主就有可能引用所谓法律障碍和合同依据为借口,对承包方的损失拒绝补偿,并应用免除条款对其拒绝付款推卸责任,承包方将会遭受重大经济损失。由此,对业主的风险责任条款一定要规定得具体明确。 5、谨防发包方设置软条款。软条款是指合同一方掌握关键权力,另一方能否顺利履行,取决于掌握关键权力的一方,该条款对于弱势一方而言即为软条款,软条款实质上就是合同陷阱。比如,合同不规定发包方审核工程量的期限和批准付款的期限,开工日期过于刚性,顺延工期的条件过于苛刻等。工程合同是一种特别需要双方相互协作的合同,对发包方的任何一项协作内容,如果不规定期限,就有可能成为工期索赔的陷阱。另外,工程内容和范围如果不明确,也有可能成为工期索赔的陷阱。 6、合同的一切内容必须书面化。一字千金,而非一诺千金。双方商讨的结果,做出的决定,或对方的承诺,只有写入合同,或双方签署文字意见才算确定。合同的签订需要字斟句酌,只有把每一项活动存在的风险降到最低,才能获得最大的收益。 (三)履行合同时依法维权。 1、提高法律风险防范意识。建设合同金额大、周期长、内容多、法律关系复杂等自身特点决定了在合同履行过程中容易产生纠纷,加强合同管理,可以尽可能的消除隐患,减少纠纷的发生,但不可能杜绝纠纷。所以,任何工程发生纠纷都是正常的,问题是我们如何在履行合同的时候,在纠纷发生前以及纠纷发生后提高防范意识,争取占据有利主动的地位,最大限度地维护我们的合法权益。因此必须在履行合同时要提高防范意识。公司相应的管理职能部门和施工现场管理人员要有防范意识,要恪守职责,勤勉谨慎,小心履行自己的合同义务和工作职责。 2、管好签字的人和笔。我们一定要教育和管理好我们派出签字的人,他们手中的笔重千斤,他们签的字值万金,他们在工程上所签的一切文件都是具有法律效力的,签字一定要慎重,决不可签人情字、糊涂字。采取的最好是将工程中签字的权利相对集中,签字需要授权,没有经授权就不能签字,并且签字的人根据工作需要越少越好,这应当形成我们建筑企业的一项制度严格执行。 3、不轻易承诺或被承诺。在施工过程中合同双方的任何往来,都必须采用书面形式,切不可以轻信对方口头表态和承诺,凡是口头上承诺而又拒绝采用书面形式的,一定是不可靠的,也是日后产生纠纷风险的所在。同时,要坚持原则,不能轻易表态或承诺,更不可以随便给对方出具涉书面材料。 4、依法索赔,合理转移风险。由于一些不可预测的风险总是存在的,因而合同中始终存在一定的缺陷,双方的责权利不可能绝对平衡,承包人就存在一定的风险。因此对不可预测风险的发生,在合同履行过程中,推行索赔制度是转移风险的有效方法,尽可能把风险降到最低程度。在实际工程中,索赔是双向的,承包人可以向业主索赔,业主也可以向承包人索赔,但业主索赔处理比较方便。相反,承包人向业主索赔处理较为困难。作为承包人要增强市场意识、法律意识、合同意识、管理意识、经济效益意识外,更关键的是要学会科学的索赔方法。科学的索赔方法在于承包人必须熟悉索赔业务,注意索赔策略和方法,严格要求按合同规定要求的程度提出索赔,努力促进索赔制度得到健康地开展,把开展索赔工作成为合理合法的转移工程风险的主要手段。 5、注意证据的收集和保留。在法律案件中,所谓有理而说不清的案件是数不胜数的。有理就是当事人自己觉得有理,也就是所谓客观上有这回事,但说不清,就是指无证据加以支持。无证据加以支持的所谓“理”不是法律意义上的“理”,也就是仅仅是法外之“理”。因此,证据有无、证据确实充分与否直接决定诉讼的结果。在工程项目管理中,尤其要加强证据的保留和收集。不论是与业主还是分包方、材料供应商的往来中,对每一份文件、信函、收据借据、照片、语音纪录等都要注意收集和保留,以备发生纠纷后能有凭有据,据理力争。 项目管理风险论文:项目管理逆向选择和道德风险 内容摘要:本文首先介绍了现在谈论得比较多的“项目管理”的概况。随后又着重结合当前国内的实际情况,提出了现在项目管理中普遍存在的逆向选择和道德风险的问题,并给出了一些可行性建议。 关键词:项目管理逆向选择道德风险监督评估 项目管理概述 人类社会已经步入21世纪,在新的世纪里主导型经济是知识经济,即我们现在越来越多地谈到的“新经济”。当我们致力于建立现代企业制度的时候,发达国家已把努力的目标投向了项目管理。美国学者DavidCleland称“在应付全球化的市场变动中,战略管理和项目管理将起到关键性的作用”,美国著名杂志《Fortune》预测项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业。这一动向提醒我们在高度重视企业管理现代化的同时,需要给予项目管理应有的关注。 项目管理作为一种新的管理模式,是指以项目为对象,在既定的约束条件下,为最优实现项目目标,根据项目的内在规律,对项目寿命周期全过程进行有效地计划、组织、指挥、控制和协调的系统管理活动。真正意义上的现代项目管理起源于美国,二战期间美国研制原子弹的“曼哈顿计划”和之后的“阿波罗登月计划”最早采用了项目管理的方法并取得了成功,从此项目管理风靡全球。目前国际上研究项目管理的机构主要有两大体系:一个是以欧洲为首的“国际项目管理协会”,另一个是以美国为首的“美国项目管理学会”,他们都为推动国际项目管理的现代化做了许多卓有成效的工作。纵观项目管理近年来的发展过程,一个显著突出的变化就是项目管理包括的知识内容大大增加了,如增加了项目管理知识体系中的范围管理、质量管理、风险管理和沟通管理等内容;项目管理概念也拓宽了,如提出了基于项目的、客户驱动型项目的管理等不同类别的项目管理;项目管理的应用层面已不再局限于传统的建筑和工程建设部门,而是普及到了各行业的各个领域。 项目管理中逆向选择与道德风险 逆向选择是指由于信息的差异性或非对称性而导致的市场失灵。具体是指在市场交易双方中,一方持有某些与交易相关的信息而另一方却不知晓,而且不知情的一方对他方的信息由于验证信息成本的昂贵使得验证在经济上不现实或是不合算,从而导致市场运作的无效率,亦即经济学上的“柠檬市场”。比如在二手车市场上,卖方较为全面地掌握着有关旧车性能的信息,而买方则对此信息知之甚少。这样当性能较好的旧车与性能较差的旧车同时出现在交易市场上时,由于潜在买方缺乏信息量而降低其分辨能力,他在购买时选择的可能是性能较差的旧车。整个交易的结果是一些性能较好的旧车卖不出去,而一些性能较差的旧车可能被买走。 经济学意义上的道德风险即是在不同的交易过程中从事经济活动的人在最大限度地增进自身效益的同时做出不利于他人的行为。通俗地是指交易双方在交易契约生效以后,其中一方的恶意行为导致另一方不应有的损失。比如,某人在为其汽车购买了防盗保险以后,很可能他对汽车所采取的防盗措施没有购买保险以前那么认真,而导致汽车被盗。车主因为能从保险公司那里得到一定的赔偿而不致损失过多,但保险公司则可能遭受额外的损失。 很显然,以契约生效为界限,在通常情况下,逆向选择发生在契约生效前,而道德风险发生在契约生效之后。 在市场经济体制下,项目管理作为企业管理周期中的首要环节,其根本任务就是使投资主体所投入的资金或其它资源能取得理想的投资回报。为此,在项目决策阶段必须进行可行性研究,并形成文字报告即可行性研究报告。由于在项目管理活动中,其投入的要素需得到社会众多利益主体的供应,因此项目可行性研究报告即项目投资主体与各要素主体尤其是资金供应者和土地管理者发生的交易关系中存在程度不同的“逆向选择”和“道德风险”问题。 资金供应者的“逆向选择” 在市场经济条件下,筹资渠道拓宽,供应者数量增多,但目前我国的项目资金供应者仍是以银行为主体。以银行贷款为例,在向银行申请贷款的投资主体中,有一些明知自己的项目质量不高,或者明知自己项目的风险很大,他们不会在可行性报告中披露这些对自己不利的信息;也有一些项目的质量确实很高,风险也适度,但由于评估人员专业化知识的限制,银行无法直接分辨出这些项目的质量优劣来。此时银行的处境与旧车市场上的那个潜在买主十分类似。银行只能委托有关专门机构,如某些设计院式研究机构,加以咨询并赖以判断有关文件——如可行性研究报告。但是委托咨询是要付出成本的,事实上只有当项目所需贷款额达到一定规模时,银行才考虑委托咨询。当项目所需贷款额较少时,委托咨询是件得不偿失的事情,这就是为什么银行对小项目的贷款不感兴趣的主要原因——除非是全额抵押贷款。倘若项目的资金来源于财政拨款时,上述的逆向选择问题就更为严重。在传统计划经济体制下,大多数项目建设资金来源于财政拨款,由于逆向选择问题的存在,于是便大量地出现了所谓的“投资无底洞”、“项目马拉松”的现象。 资金供应者遭受的“道德风险”通常表现在当项目建设者或企业领导人取得银行信贷资金后,可能会有一些不负责的开支行为,如购买豪华小汽车、装修高档办公室、以开会为由游山玩水等,其结果可能致使银行的贷款金遭受损失。这种情况与企业的所有制结构有很大的关系,一般来说,私营或股份制企业中,由于有较强的约束机制,道德风险问题不太严重。而对于大多数国有企业而言,由于对企业领导者的约束软化,道德风险发生的可能性就较大。 与土地管理者的交易关系中存在“逆向选择”和“道德风险” 据报道,有一业主由于其合作方经营不善而破产,他所投入的资金无法收回,当他获知对方尚拥有土地使用权、使用权证在当地政府土地管理部门手中时,便杜撰可行性研究报告,故意夸大该项目可能产生的社会效益——包括能给当地政府解决多少下岗职工就业问题,能拉动当地多少产业的联动等。当地政府一方面需要招商引资,另一方面要急于解决下岗职工的就业问题,最终做出审批通过的决定。很显然这是一起典型的“逆向选择”。其结果是,由于他的初衷是骗取合作方的土地使用权以减少其损失,当他取得土地使用权后,他分文未投资,而是等待毗邻企业扩大规模需用土地时再高价转让。 在上述两类情况中,作为资金供应者所遭受的“逆向选择”和“道德风险”更为普遍,尤其是存在于自有资金率较低的投资主体与规模较小的资金供应者之间。比如一家小银行将其资金的相当部分贷与另一家自有资本率低的企业进行项目投资,当项目竣工不久即发现市场情况已发生很大变化,处于该企业产品严重滞销并面临破产的状态,这意味着小银行已不能指望该企业还本付息。倘若这样,那么破产的不止是这家企业,作为该企业的主要贷款者的小银行也可能破产。为了摆脱这种银企双方都不愿看到的局面,有一种办法就是银行继续注入更多的资金以促使该企业重上一个新项目,在这种孤注一掷的心理支配下,企业往往会上一个风险更大的项目。倘若该新项目再一次失败,由于企业的资产已经很少,不会更多的失去什么,而这家小银行破产风险必然增大。 在项目管理中“逆向选择”和“道德风险”问题出现的原因是多方面的,既有合约的信息非对称性方面的原因,也有合约成本存在的原因;既有项目投资主体的思想观念原因,也有投入要素主体的素质原因等。因此,要防范项目管理中的“逆向选择”和“道德风险”,就必须完善我国社会主义市场经济体制,大力推进市场化进程,建立和维护市场均衡状态,创造良好的交易环境,尽量校正信息的非对称性问题,更重要的是投入要素主体应该加强业务知识的学习,提高业务素质和信息鉴别能力,尽量避免做出逆向选择,采取积极措施减少道德风险损失。实践证明,评估、监督和信誉激励是行之有效的三大手段。而项目投资主体必须增强企业的伦理观念,加强道德自律。 广泛收集并占有信息,提高评估质量 在各种被评估的要素中应加强对项目投资主体递交的可行性研究报告中的资金落实和经营管理者的评估。对项目资金落实的评估应重视银行贷款以外其他资金来源的筹集渠道、方式、数额、分年计划以及对建设单位提供的筹集资金计划及相关单位出具的资金承诺证明,要分析其可靠性和可能性,并对企业主管部门、地方财政拨款及企业自筹资金来源进行重点审查。对于使用企业主管部门拨款项目,要对主管部门规划中具有资金来源和安排数额等进行调查分析,着重分析预测其资金筹措的能力和数额,并附有详细的调查分析数据表格和出资方式的出资承诺文件。对使用地方财政拨款的项目评估是审查资金来源是否落实的重点。着重调查分析地方财政近三年来各年的资金筹措能力和安排使用情况,并对项目建设期内的项目所在地在建、拟建项目的地方财政自筹资金计划安排及到位情况进行分析,研究其自筹资金总来源与总安排的平衡问题。对一些落后和贫困地区的地方财政为建设项目出具的资金承诺文件,在项目评估中应高度注意,以免被套取资金。对于使用企业自有资金的建设项目,要加强对企业的资信状况的调查分析,论证企业近三年来的资产经营和资产负债及偿债能力,根据企业的财务经营状况和基本建设与技术改造投资计划安排,分析企业的资金平衡情况,以此对企业自有资金的筹措能力做出较为准确的测算。同时对企业以发行企业债券、股票、职工内部筹资等形式筹集的资金建设项目,其资金来源的审查与落实也不容忽视。 由于项目管理者管理着整个项目建设的全过程,管理者的管理水平高低无疑对项目的建设速度与建设质量起着重要的作用。因此,对项目管理者进行评估是资金供应者进行项目评估工作的一个非常重要的方面。国外一些著名的银行把调查项目管理者的履历、构成、相互间关系以及各方面对其看法作为对贷款项目审查的重要内容。日本长期信用银行就对企业管理者的经营能力、管理能力、人格以及人事关系等设立了多个考核项目,并按优、良、普通、劣、不可五个等级进行评定。以往,我国在项目评估中忽略了对人的评价,使一些本来很有希望的项目夭折在项目管理人员的手里。 监督不可缺少 向项目投资主体派驻业务能力较强的信贷员,监督银行贷款资金的合理使用。一旦发现资金的违约使用,应及时提出监督意见,并督促对方履行合约,如果对方一意孤行,则立即终止合约,避免遭受更大的风险。 最后投入要素主体除使用信用评估、监督手段外,还可采用信誉激励手段来减少道德风险。在市场经济中,由于信誉是一种进入障碍,信誉不好的项目其投资主体的经营行为将会受到限制,而信誉好的项目投资主体则可以获得更多的投入要素主体的积极合作。同时信誉还是一种保证形式,还可以帮助项目投资主体树立良好的社会公众形象,使其生存与发展环境得以优化,因此使用激励应是一种防范道德风险的积极办法。 项目投资主体必须转变观念,提高思想认识。社会主义市场经济体制要求作为市场竞争主体的企业除承担企业自身求得发展的经济责任以外,还要注意承担起社会责任。西方的企业伦理学早在二十世纪七十年代就提出企业作为人类社会经济组织具有两重性,即企业作为经济组织的同时,又是由人组成的社会组织,那么企业追求的目标就应是经济效益和社会效益的统一。正如美国管理学权威德鲁克指出,企业经营主要有三项任务:取得经济效益,但不是越多越好,而是合理利润;实现企业内部的社会责任;承担企业的社会责任和义务。事实上,德鲁克的三项任务可以简化为企业的经济效益和企业的社会责任和义务。围绕着企业的双重目标,企业不仅仅只是投入产出体,不单要注意企业的经济效益,还要注意企业的社会形象。因为企业是整个社会化大生产体系中的一个组成部分,它除了承担自身发展追求经济利益的目的,同时还应承担和遵守社会经济秩序、维护企业生态环境的社会责任。企业的社会责任就是指企业在一个动态的社会系统中所应具有的权利和义务,即企业的利润目标和伦理目标都同样是企业在社会活动中所具有的权利和义务。 项目管理是企业创造过程的重要环节,项目投资主体应树立起企业的经济利益与社会利益相统一的观念,如果在企业创造阶段都无法认识到这一点,则进入生产经营阶段就更难以有企业良好的效益与发展空间,企业的生态环境将会遭到其自身的破坏。 项目管理风险论文:信息安全风险评估项目管理 1前言 查找信息资产存在的漏洞,结合现有控制措施,分析这些威胁被利用的可能性和造成的影响,根据可能性和影响评估风险的大小,提出风险控制措施的过程。《国家信息化领导小组关于加强信息安全保障工作的意见》在2003年9月被提上日程(简称27号文),提出了“信息安全风险评估是信息安全保障的重要基础性工作之一”。为了贯彻27号文的精神,进一步识别信息系统存在的风险,并对其进行控制,很多单位启动了风险评估项目。而风险评估项目又不同于一般的IT项目,有其自身的特点。 2信息安全风险评估项目的过程管理 可以从五个方面解释信息安全风险评估项目的生命周期,即数据收集、计划准备、数据分析、项目验收、报告撰写,其中一三五是风险评估的主要实施阶段。 2.1计划准备阶段 (1)制定项目章程。在信息安全风险评估项目中,应尽早确认并任命项目经理,最好在制定项目章程时就任命。项目经理的职责首先就在于应该参与制定项目章程,而该章程则具有授权的作用,即它能够使得经理能够运用组织资源来进行项目的实施。显而易见,项目经理是被授权的一方,必然不能成为授权项目运行有效的一方。授权项目启动的人一般而言能够提供实施项目所需要的资金等资源,他们能够参与章程的编制。 (2)确定风险评估范围。确定风险评估范围即要了解什么方面或者对象具有风险爆发的可能,例如公司的服务器数目、电脑操作系统的安全性和稳定性、应用的防火墙种类和数目等,甚至一些人为的因素也是重要的参考。 (3)明确风险评估成果。在信息安全风险评估项目中,应该在项目开始之前,与客户将项目提交的成果及要求确定下来。明确风险评估成果之后,在项目执行过程中,该目标也应该作为项目验收的标准。 (4)制定项目实施方案。项目实施方案是项目活动实施的具体流程,主要用来为项目实施提供技术指导。 (5)制定项目管理计划。如果想要计划实施过程一切顺利,或者说对定义等计划行动的过程需要记录的话,就会需要制定一个项目管理计划。项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细。项目管理计划不能冗余,相反应该极其精炼,但是精炼并不意味着简单,相反项目管理计划应详细论述和解释完成这个项目所需要的一些条件。 (6)组建项目团队。一个优秀的项目团队是完成项目所必不可少的,是一种必须的人力资源。在项目开始时,一般而言,由项目经理来决定优秀团队的组成,并且在组建团队时应该注意谈判技巧。 (7)召开项目启动会。项目启动会代表着一个项目从此开始了正式的运作,是一个项目的启动阶段,在项目启动会上需要完成的任务包括分析评估完成项目所需要的方法和成本等问题。 (8)风险评估培训。风险评估培训是对项目团队成员及客户的项目参与者就风险评估方法、评估过程的相关细节性进行培训,以便项目能顺利实施。 2.2数据收集阶段 主要包括收集资料、现场技术评估、现场管理评估三项任务。 (1)收集资料。数据收集阶段最开始的步骤肯定是收集资料,简而言之,收集资料就是采取一切可行的方法,尽可能详细地获得和项目相关的一些信息,例如客户的行为习惯、客户业务相关的文档,甚至信息安全系统、信息化流程等信息都要尽量详细化。 (2)现场技术评估。现场技术评估就是通过漏洞扫描、问卷调查、现场访谈、主机配置审计、现场勘查等手段对评估对象进行评估。 (3)现场管理评估。现场管理评估是最后一个步骤,但是却非常重要,它不仅关系着此次项目运行成功与否,还关系到以后项目效率的改进,现场评估需要对项目进展的流程进行综合分析,找出不足之处,寻出与优秀的项目管理之间的差距,归纳总结,从而完善管理程序。 2.3数据分析阶段 收集数据阶段已经收集了很多的数据存量,想要发现数据的内在规律,从而发现有用的东西,就必须对数据进行详细分析,只有仔细分析数据,才能够发现项目的风险所在,从而确定风险的大小,找出其资产、弱点、风险。 2.4报告撰写阶段 对收集到的数据进行了详细分析,得到初步的结论以后,就到了报告撰写阶段,即在数据分析的基础上,制作一份报告,论述项目的风险问题。 (1)撰写风险评估报告。风险评估报告应该将风险分析的结果直观地、形象地表达出来,让管理层清楚地了解当前信息系统存在的风险。 (2)撰写整改报告。整改报告则是根据风险评估的结果,提出对风险进行管理与控制的过程。可分为安全加固建议、安全体系结构建议、安全管理建议三种。 2.5项目验收阶段 在完成了以上的步骤以后,理论上就可以对项目进行验收了,项目验收即对前期风险评估成果的检验,一般包括三项内容,即报告的评审、组织会议讨论验收事宜以及内部项目总结。 (1)报告评审报告评审就是对风险评估报告及整改报告进行评审。 (2)召开项目验收会即对项目的成果进行汇报。 (3)内部项目总结不仅仅是单纯的对项目实施过程的一次简单的回顾,还是一个经验总结的过程,回顾过去,把握现在,争取在以后的项目中不再犯同样的错误。 3信息安全风险评估项目的重点领域管理 信息安全问题影响深远,其风险评估应根据项目的特点及具体过程,且应在评估中重点加强沟通、范围、时间、成本、风险、人力资源等几个领域的管理。 3.1项目沟通管理 为了达到项目目标,项目经理首先必须通过沟通谈判从本公司获得相应的人力资源等支持;其次,为了获得客户的支持与配合,提高项目满意度,项目经理必须与客户进行有效沟通。项目的最终目标是满足或者超过干系人的需求与期望。要满足或者超过干系人的需求与期望,首先应该识别干系人,识别他们的需求与期望,制定沟通计划,在项目实施过程中管理干系人的需求与期望。 (1)识别干系人。很显然,与项目的相关程度不同,不同的人对项目信息安全风险具有不同的影响,作为客户方与项目实施方,其公司企业的信息安全风险是不一样的,一般而言客户方具有最大的影响力,公司方则次之,干系人对项目的态度也是影响项目信息安全风险的重要因素,态度一般分为无关、支持和反对三个。 (2)了解干系人的需求与期望。应该在充分了解项目背景的基础上,运用一定的方法与技巧了解干系人的需求与期望。①了解项目背景。可以咨询售前顾问、销售人员或者查阅招标时的招标书,甚至可以通过互联网获得相关信息。风险评估项目的项目背景也是复杂的,一般而言会分成很多的情况,比较常见的有项目本身实施过程中出现的信息安全事件、监管机制的不合理等。②了解干系人需求与期望的方法。马期洛需求层次理论可以帮助我们了解干系人需求与期望。通过马期洛需求层次理论可以大致了解干系人的需求,然后通过换位思考、沟通交流等手段,进一步确认干系人的需求与期望。 (3)制定沟通计划。信息安全风险评估项目需要沟通,所以需要制定一个有效的沟通计划。信息安全风险评估项目不能够随意地制定沟通计划,而应该详细地分析相关的影响因素,重点关注利益相关者的沟通情况,从而降低影响,提高效率。 (4)管理干系人的需求与期望。干系人的期望与需求也应该得到恰当的管理,最重要的是要明确期望与需求,进行类别的划分。可分为A、B、C三类:A类:必须做(need),这一类如不做,将难以通过验收;B类:应该做(want),这一类如不做,会影响验收效果;C类:可以做(wish),这一类是可做可不做的,做了客户会更加满意,不做也不会影响验收。其次,在管理干系人的需求与期望时,应该遵循80/20规则,即完成20%的任务实现80%的价值,这部分任务必须作为重点。另外,可能还有20%的任务花费80%的成本,在资源及时间允许的情况下处理此类需求与期望。再次,在管理干系人的需求与期望时也可以根据干系人的职权(权力)进行管理。①在第一象限中的干系人权力高,但对项目关注程度低,采用令其满意的管理策略。②在第二象限中的干系人权力高,且对项目关注程度高,要对其重点管理,优先满足其需要与期望。③第三象限的人员对项目关注程度高,但权力较低,采用随时告知的策略,尽量不要影响其个人利益。④第四象限的人权力低,且对项目不关注,要监督他们对项目的反应,不引起负面影响。最后,为了满足干系人的需求与期望,需要在项目范围、项目时间、项目成本、项目质量之间做好平衡。 3.2项目范围管理 范围是一个空间的范畴,一个项目管理的范围规定了一个项目的权限范围,规定了项目可以做哪些事情,而哪些事情是不能做的,实际上是对必要工作的坚持和对不必要工作的摒弃。 (1)明确风险评估范围。项目计划准备时就要考虑风险评估范围,在这一阶段就应该定义项目范围的广泛性以及纵深等内容,并且考虑客户的需求,从而明确项目管理范围。项目范围的确定不是一方所能够决定的,相反这是一个博弈的过程,应该照顾各方的利益,制定出一个符合各方利益的项目管理范围。 (2)明确风险评估成果。应该在项目开始之前,与客户将项目提交的成果及要求确定下来。一是在项目执行过程中,以此为目标;二是设定一个验收项目的标准。 (3)创建工作分解结构。顾名思义,创建工作分解结构即将解构分解,即把项目的最后结果和其工作流程明细化,从而使得每一步变得简单,更加容易操作。在信息安全风险评估项目中,第一层一般就放置项目成果,而第二层则更加侧重中间成果。显而易见,分解工作结构并不是一件简单的事情,也不是只有一种方法,各层次都是可以相互变化的。 (4)风险评估范围控制。范围是所有计划的基础。对待客户提出范围变更应该遵循以下流程:首先不能明确拒绝,然后要分析客户变更的原因及目的,快速反应变更所需要的人工及预算对时间和质量的影响,然后再做出决定。 (5)风险评估成果核实。风险评估成果核实过程应该严谨而且细心,因为这是一个正式验收项目的过程,需要由客户和项目的执行人一起认真核实项目的最终结果。 (6)取得干系人对项目范围正式认可。它要求审查可交付成果和工作结果,以保证一切均已正确无误且令人满意地完成。 3.3项目时间管理 时间管理至关重要,因为优秀的时间管理保证项目能够不延期交付。 (1)定义活动。定义活动从字面上理解就是一个识别的过程,定义识别的是在项目的实施过程中需要采取的一切实施方法和步骤。它是在工作分解结构的基础上进行细化而完成的。 (2)排列活动顺序。活动顺序涉及到的是一个排列的问题,指的是一种依赖关系,即识别和记录项目活动的依赖关系,是一种逻辑的过程。一般而言,这里所指的依赖关系指的是信息安全风险评估项目中,各个活动之间所具有的特性,如强制性、选择性和外部依赖性。确定完活动之间的依赖关系,就可以对他们进行排序了,可以采用网络图的方法来表达他们之间的顺序,常有三种关系,即完成-开始,开始-开始,结束-结束。 (3)估算活动持续时间。估算活动持续时间是一个时间上的范畴,指的是估计资源运用和消耗,以及估计完成一项活动所需工时的过程。需要根据活动的具体情况、负责活动的人员情况来进行估算。估算不能随意,应该具有严格的依据。工时估算时,常采用三点估算法。即估算工时=(最乐观时间+4×最可能时间+最悲观时间)/6。①制定进度计划。制定进度计划首先需要对所掌握的信息进行深入分析,从而确定活动的顺序,并且在时间和空间上确定一个相对准确的点,估算对资源的需求以及项目实施流程。制定一个有效的进度计划并不是件简单的事情,而是极其复杂的过程,在这期间需要一遍又一遍分析,从而确定一个合适的时间跨度,并且对项目结果有一个合适的预期。即使制订了进度计划,也不是一成不变的,而是要根据相关审查部门的意见适当地修改计划,从而使得计划在时间和资源应用上更加合理。只有审查通过以后,这个进度计划才可以说是确定下来了。信息安全风险评估项目极其复杂,很多因素无论是内部的还是外部的,都对项目有很大的影响,并且鉴于有限的项目组成员,所以需要采用一个更加合适的进度计划形式。②控制进度。控制进度的同时也是一个对项目监督管理的过程,这一过程根据进度计划的基准不断地调整项目的进程。进度控制程序:一般分为四个步骤,即先要分析一个项目所散发的状态信息;然后如果需要调整进度,就要调整影响进度的相关参数;再次分析以后,要确定一个项目是否在原定的轨道上;如果进度脱离了轨道,就要进行相应的管理。 3.4项目成本管理 成本管理包括估算成本、制定预算、控制成本三项任务。 (1)估算成本。对成本的估算需要囊括整个项目的进程,时间跨度和空间跨度上均要全面。成本估算是在某特定时点,根据已知信息所做出的成本预测。信息安全风险评估项目的主要成本是人工成本及实施直接成本,因为人工成本占了所有成本的一大部分,所以精确地估算人工成本是成本估算最基础的一面。估算人工成本有个前提,即进度计划是准确的,从而对团队成员的人工估算做到精确。项目成本即使估算出来了,也不一定是准确的,需要时时修正,因为越到了项目的后期,需要估计的越少,影响估算准确性的因素也越少,所以成本估算需要不断进行。 (2)制定预算。制定预算也是一个估算的过程,是对一个项目的所有方面进行一个全面的评估,从而为以后资金的拨付制订了基础和基准。只有制定预算,才能够根据预算的需求来划拨资金,并且影响到了项目的实施全过程和成果评估部分。 (3)控制成本。成本的控制一般而言指的是成本不应该超出预算,控制成本是一个动态的过程,是监督项目状态,从而获得有用信息以更新项目预算。项目成本控制包括:找出影响项目成本的因素,并作相应的修改;保证修改项目参数能够成功;在修改成功以后,要随时动态地监督;控制成本,使得成本控制在预算的范围之内,甚至应该精确到每一项开支;分析成本与预算成本基准之间的差距;对照资金支出,监督工作绩效;严格禁止不相关的支出,使得每一项成本都合情合理;向有关干系人汇报项目进展和成本控制的工作;即使项目超支了,也要尽量减少成本。 3.5人力资源管理 人力资源管理在一个项目执行时包括很多方面的内容,例如管理组织一个实施团队、人员分工等。 (1)制定人力资源计划。制定人力资源计划是在项目实施之前对实施项目的团队、人员、职务、报酬等方面的规划,并且对各个人和团队的责任进行详细划分。人力资源计划包含项目角色与职责记录、分成的各个部门等。一些信息安全风险评估项目执行时间比较长,因此需要更加有效的团队,这就需要对人员进行培训以及制定团队建设策略等。风险评估项目的责任分配并不复杂,可采用责任分配矩阵(RAM),这个矩阵能够显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。并且根据需求的不同,制定不同层次的矩阵。 (2)组建项目团队。组建项目团队实际上是对人力资源使用和分配的过程,需要了解人力资源的各种特性,从而组建最合适的管理团队,在组建团队时需要注意:项目经理所要做的是积极地与人力资源人员进行交流,充分掌握各方面的信息,从而获得最合适和最有效率的人才。但是有时候项目经理并不能总是如愿地获得自己想要的人力资源,而是会受到如经济等其他项目对资源的占用等因素的影响,从而制约了项目的实施,作为替代,项目经理可能不可避免地使用不合适的人力资源。 (3)管理项目团队。管理项目团队是选出来运营项目的人所组成的团队,他们具有多样化的目标,例如继续学习,提高团队成员的专业技能,增强团队的执行能力从而保证项目结果的按时交付;以最低的成本完成最高质量的项目;按时完成项目,团队成员之间相互协作,增加团队效率,丰富团队成员的知识,增强其跨学科运作能力,提高团队的凝聚力,无论整体上还是个人上都有效率的提升等。项目经理在期间应该全权负责项目团队的管理运作,增加项目绩效,在团队出现问题时,分析导致问题的原因,然后解决问题。团队建设一般要经过5个阶段:①形成阶段,这个阶段是团队形成的最初阶段,团队成员只是互相认识,并没有相应的合作。②震荡阶段,指的是团队已经开始运作,但是成员之间需要磨合的阶段。③规范阶段,过了磨合期以后,团队成员彼此之间逐渐适应了彼此的节奏,能够进行初步合作了,团队开始有成为一个有效整体的趋向。④成熟阶段,这一阶段团队成员之间已经能够精诚合作,互补余缺,相互学习,团队效率较高。⑤解散阶段,即当项目完成以后,各成员完成了职责,从而脱离团队。因为各种各样的原因,例如缺乏充足的资金、进度安排不合理、团队成员之间缺乏配合等,会造成项目环境的冲突。如果项目经理能有效管理,则意见分歧能够转变为团队的多样化管理,不仅能够提高团队创造力还有利于做出更好的决策。如果管理不当,团队之间的分歧没有得到解决,就可能会加大团队成员之间的鸿沟,从而对项目的实施产生负面的影响。要建设高效的项目团队,项目经理需要获得高层管理者的支持,获得团队成员的承诺,采用适当的奖励和认可机制,创建团队认同感,有效管理冲突,团队成员间增进信任和开放式沟通,特别是要有良好的团队领导力。项目团队管理的一些工具与技术包括:①人际关系技能。通过了解项目团队成员的感情来预测其行动,了解其后顾之忧,并尽力帮助解决问题,项目管理团队可大大减少麻烦并促进合作。②培训。旨在提高项目团队成员能力的全部活动,培训可以是正式或非正式的。应该按人力资源计划中的安排来实施预定的培训。③制定管理规范,对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则,可减少误解,提高生产力。规则一旦建立,全体项目团队成员都必须遵守。④认可与奖励。如果想要提高项目团队的效率,使得每个人更加尽心和更加富有责任感,就应在团队建设过程中引进相应的激励机制,在制定项目计划时就应该考虑到团队成员的奖惩问题。在管理项目团队的过程中,团队成员的奖励不是随意而发的,而是通过项目绩效评价,以正式或非正式的方式做出奖励决定。只有优良行为才能得到奖励。 3.6项目风险管理 项目风险管理旨在降低风险,或者把风险控制在可控范围之内。其目标是尽力使得项目运行向着有利的方面转化,对消极负面的一部分则注意防范。信息安全风险评估项目不属于特别大的项目,所以一般分为识别风险、评价风险、规划风险应对、监控风险四个过程。 (1)识别风险。识别风险是风险管理的前提,是一个信息处理的过程,在这个过程中判断分析什么样的风险会影响项目。可采用核对表的方式进行风险识别。 (2)评价风险。对于信息安全风险评估项目,评价风险只需要定性评价即可。实施定性风险分析根据风险发生的相对概率或可能性、风险发生后对项目目标的相应影响以及其他因素来评估已识别风险的优先级。 (3)规划风险应对。规划风险应对是风险管理最重要的步骤,其规划的是项目的目标及降低风险的步骤。对于消极风险,常有回避、转移、减轻、接受四种方式;对于积极风险,常有开拓、分享、提高、接受四种方式。 (4)监控风险。监控风险是风险管理的最后一步,也是第一步,因为它是贯穿在整个项目之中,是一个制定风险应对计划、监控已知风险、加强管理以解决风险以及发现新风险的过程。 4结语 信息安全风险评估项目是个新兴的行业,整体项目管理水平有待提高。在进行项目管理时,需要结合项目特点灵活运用项目管理的知识,有些知识领域应该重点加强,有些知识领域可以适当忽略,按时、合格地完成项目,得到满意的项目结果,符合干系人的预期。 作者:李永波 单位:甘肃农业大学 丽水职业技术学院 项目管理风险论文:管道工程建设项目管理风险量化措施 摘要:油田管道工程建设项目管理过程中,存在着安全风险,对风险实施量化管理措施,才能保证管道施工的安全,提高管道工程建设的质量,满足油田生产的需求。管道工程的风险管理是非常必要的,只有降低管道工程建设项目管理的风险,才能保证管道的安全施工,提高施工的效率。 关键词:管道;工程建设项目;管理风险;量化措施 引言 我国的油气集输管网建设的幅度有所提高,随着西气东输管道工程的建设运营,给长距离管道输送油气创造了便利的条件。由于管道建设施工过程中存在安全风险,因此,有必要对风险进行量化管理,有效地遏制安全风险事故的发生,提高管道工程建设项目的施工质量,满足油气输送的要求。对管道工程建设项目管理的风险进行量化分级,确定风险的等级,通过计算,得出每种风险的量化结果,对所有风险的结果进行对比分析,确定影响管道工程建设项目的主要风险,合理控制该风险因素,能够提高管道工程建设项目的施工质量,满足长距离输送的需要。 1管道工程建设项目风险管理 针对管道工程建设项目管理的特点,采取风险管理机制,由于管道施工的周期长,工程量大,涉及的面广,需要加强项目的风险管理,才能防范风险事件的发生,减少或者避免产生经济损失。管道工程建设项目的风险管理,需要进行风险识别,制定风险的等级,采取应急处理的方式。应用现代化的管理手段,应对风险,通过对风险的量化管理,对风险进行分级管理,将等级高的风险进行强化控制和管理,规避风险,避免引起不必要的经济损失。管道工程建设项目的风险管理措施的实施,必须有规章制度做后盾。通过建立健全风险管理制度,促进管道工程建设施工过程的管理,减少安全风险事故,降低管道建设施工的成本,才能最大限度地提高管道建设的经济效益。 2管道工程建设项目管理风险量化存在的问题分析 管道工程建设项目管理的风险,通过量化的模式将其表现出来。如管道施工的焊接质量问题出现的频次,管道工程建设的施工距离,完成的时限等,能够用数据进行测量的指标,合理控制管道工程建设项目的风险,保证施工全过程的安全,不断提高管道工程建设的质量,提高管道施工的效率。管道工程建设项目管理的风险因素比较多,通常从管道工程建设项目的立项开始,到交付使用的有效保质期内,存在着安全隐患,需要分析和控制安全风险,才能保证油气输送管道的安全运行。 2.1征地协调的风险 由于长距离的管道工程建设,经过的区域存在土地资源,需要对当地政府部门征地。如果施工项目手续不全,就会存在征地的风险,地方政府的不配合,会影响到管道建设的工期。导致管道工程建设滞后,影响到施工进度。征地协议谈判的难度系数高,风险等级高。使施工没有办法正常进行,只有双方达成一致的意见,才能顺利得到管道区域使用的土地,满足管道施工的需求。如果征地补偿不及时,也不会正常开工,影响到管道建设的时间,增加管道工程建设施工成本。出现管道施工设计变更,带来更大的征地风险,重新规划管道的施工路线,从新开始征地的工作,延长了管道工程建设的时间。如征地补贴标准规定,给予一定的补偿,由于谈判不畅的问题,出现实际赔偿超出标准的现象,多出的部分需要从工程建设成本中支出,增加了管道工程建设项目的成本。如一块地的补偿数目为10万元,由于存在谈判的风险,施工单位和征地方沟通不畅,无法拿到土地的使用权,因此,为了不延误工期,竞以15万元的价格进行补贴。那么多出的5万元就成为施工的成本,给管道工程建设项目带来损失。 2.2施工组织及成本管控的风险 由于长距离输送管道的距离长,组织施工需要分段进行,之后进行管道的连接,满足长输管道的质量标准。由于组织协调的问题,很容易导致领导之间沟通不畅,影响到管道的衔接,给长输管道带来安全隐患。为了赶工期,过渡的投入资源,导致施工质量不合格,存在更大的安全隐患,经过质量检验,进行返工处理,给管道施工建设造成严重的经济损失。合理控制管道工程建设项目的成本,强化成本预算和核算的机制。通过对长距离管道施工的成本预算,经过多种信息的认证,确定基本的建设成本,考虑特殊应急状况的出现,采取应急的处理措施。而额外的成本支出,会降低管道工程建设的利润。 2.3工程分包的风险 由于长距离管道输送工程建设项目的工程量巨大,需要多级的承包完成。承包方必须具有一定的资质,才能顺利完成工程建设任务。如果承包方在建设施工过程中,不重视管道施工质量,会引起工程整体质量的提高,对后续的长输管道的运行带来严重的安全隐患。一旦私人企业挂靠大的建设集团,进行实际管道建设施工时,会存在更多的安全风险,影响到管道的施工建设,施工状态不可控制,没有办法保证工期。承包方的管理水平低下,管理混乱,会降低施工的质量。非常容易发生安全事故,给管道施工带来危害。 2.4质量安全和环保风险 管道工程建设项目管理的安全风险管理,必须使其达到安全质量和环保的技术要求,如果管道施工建设的质量不合格,安全不达标,造成严重的环境污染,就是不成功的建设施工项目,最终的质量验收也会不合格。 3管道工程建设项目管理的风险量化管理的措施 对于征地风险高的管道施工建设项目,精心研究合同,明确风险点,制定应对策略,解决征地风险问题。积极应对征地风险,主动出击,做好征地业主的工作,减少征地风险对施工进度的影响。配合施工部门尽快办理各种施工手续,给予征地方应有的赔偿,保证管道建设施工的顺利实施。在管道工程建设项目中实施有效的施工组织,更好地协调各施工方,有组织地完成每个管段的施工任务。降低组织风险,对临时的施工项目明确责任和质量验收标准,对不合格的施工质量不予以验收。合理控制成本的风险,避免施工成本超出预算,导致管道施工的过程中,多次的投资,影响到资金的使用。如果某一管段的施工预算是100万,实际施工过程中,合理控制这些施工成本,不允许超出预算,如果遇到特殊的情况,需要逐级进行审批,才能追加施工成本。总体上必须控制管道施工建设的成本,否则会造成大量的资金需求,形成成本的增加,给管道施工带来更大的损失。降低工程分包的风险,在进行项目的招标工作中,经过现场的招投标工作,对中标单位深入实际调查研究,确认具有资质的施工单位,来完成管道施工建设工作,减少施工建设过程中的安全风险,保证施工的质量,才能建设成优质的管道工程。通过安全环保的质量管理体系的建立,保证安全施工,以质量作为生存之本,严把工程质量关,避免管道施工造成环境污染,确立环保管理规定,防止各种泄漏施工事故的发生,保证绿色环保的施工理念,提高长输管道施工建设的环保性能。将管道工程建设项目管理的风险进行量化分级,每种风险的量化权重,然后按照其占有的比例进行量化结果的计算,计算公式为量化结果=∑基本分值×考核标准完成的比例。如果将影响管道工程建设项目管理的各种风险进行量化,分别给予的权重比例为:征地协调风险占5%,施工组织风险占10%,成本管控风险占10%,工程分包风险占10%,质量安全和环保风险占60%,其他风险占5%。通过对管道工程建设项目管理的风险进行量化分级。如质量安全和环保的风险占60%,按照完成的程度进行风险量化的结果为实际完成/计划×100%×基本分值,4/5×60%=48分,为合格的风险控制措施。基准的评分为50分,如果分值过低,说明风险控制的措施不到位,需要进一步进行改进处理。对管道工程建设项目的风险量化管理,对每个量进行分析和对比,掌握影响长输管道施工建设的所有风险的量化标准,对施工现场的实际情况进行分析和管理。实时控制施工成本,对成本预算和结算的重视程度,影响到管道工程建设的风险管理水平。如果在管道工程建设项目中,出现了应急的安全事故,必须启动应急预案,如果需要立即追加建设成本,必须予以执行。成本控制不是一成不变的,依据管道施工的实际情况,合理控制施工成本。最关键的风险管理要素是质量安全和环境的控制措施,是保证管道工程建设质量的关键,必须引起重视。 4结论 通过对管道工程建设项目管理的风险量化措施的探讨,降低管道工程建设项目的安全风险,提高施工建设的安全性,不断提高管道工程建设施工的质量。对管道施工的风险管理,需要识别风险,量化风险,管理风险,控制风险,采取应对策略,规避管道工程建设项目管理的风险,提高管道工程建设项目管理的水平,使其满足长距离输送油气的要求。 作者:齐文超 单位:中国石油西气东输管道公司甘陕管理处 项目管理风险论文:风险分担对工程项目管理的作用 摘要从风险分担的原理看,合理的风险分担在缩减工程成本、提升工程进度等方面发挥着积极的作用。但在工程实践中却发现,部分合同缺失或合同不断修正的工程项目超出预期顺利完成,而通过合同进行全面风险分担的部分工程项目却因管理绩效低,产生了大量额外支出甚至难以进行,好像风险分担和工程项目管理绩效之间并不具有直接的相关性。在此背景下,针对风险分担对工程项目管理绩效的作用机理展开研究,为工程项目更好地通过风险分担提升管理绩效提供参考。 关键词风险分担;管理绩效;作用机理;工程项目 受形式、过程等因素的影响,工程项目开展的过程中存在着大量可能诱发风险的不确定因素。要达到缩减不确定因素对工程项目影响的效果,需要在工程项目开展前,通过合理的、全面的合同,对工程项目相关主体的具体责任进行描述,这实际上就是风险分担的过程。风险分担本质上就是在最大程度的风险识别基础上,以合同的形式将识别的风险进行明确的主体划分,强化相关主体责任风险控制意识,进而推动工程项目顺利完成的协同管理活动。 一、作用的原因分析 工程项目相关主体在合同签订前后,形成的风险分担具体模式存在差异,前者强调约定性的风险分担,后者提出补偿式的风险分担。约定性的风险分担是工程项目相关主体在考虑各自利益的前提下,通过共同协商约定形成一份合同契约,即俗称的初次风险分担合同。初次风险分担合同签订后,约定性风险分担形成,但在约定性风险分担落实的过程中,受工程项目不确定因素的影响,可能需要对初次风险分担合同进行调整或扩充。此时需要通过相关主体的再协商,完成风险的再分担,就转化成了补偿式风险分担,但受补偿式风险分担产生过程影响,其在一定程度上还会受到约定性风险分担的约束。项目管理绩效是工程项目负责人和工程项目团队成员间形成一致的项目建设目标和项目建设过程观点的前提下,推动和激励项目工程成员实现设定绩效目标和团队目标的管理过程,即通过有效的计划、监督、管理和考核评价保证工程项目按照预期的形式顺利完成的过程。结合风险分担和工程项目管理绩效的过程描述可以发现,风险分担是明确工程项目相关主体风险防范处理责任的过程,风险防范处理的效果又会直接影响到工程项目的进度、成本投入等方面,而项目进度、成本投入等是衡量工程项目管理绩效的重要标准,所以风险分担必然会对项目管理绩效产生能动作用;另外,全面的合同分担可以减少相关工程主体产生责任纠纷的概率,这对工程项目管理绩效也会产生影响。 二、作用的理论分析 在国内外的研究中可以发现:风险分摊的合理性和正确性,在节约工程项目的费用和时间方面具有积极的作用(Levitt);约定性风险分担作为初期合同签订的优秀内容,其合理程度必然会影响工程项目承包合同的履行效率。另外,工程项目风险的识别和防范效果很大程度上取决于风险分担的实际水平,所以风险分担直接关系到工程项目能否按照预定的工期和成本顺利完成,换言之,约定性的风险分担直接影响到工程项目的管理绩效(Aghion)。除上述比较有代表性的观点外,M.P.Abednego、Grout等许多专家学者也提出了支持上述观点的理论。可见现有研究理论基本上强调约定性风险分担可以对项目工期、质量等衡量项目管理绩效的指标产生直接的积极影响。另外,大量学者也针对补偿式风险分担对管理绩效的作用机理进行了研究。例如:OliverHart在系统的研究基础上提出约定性风险分担和补偿式风险分担之间具有密切的关系,这种关系不仅会影响约定性分担对管理绩效产生的实际影响程度,而且会影响到工程项目后期的管理绩效;FrancisHar-tman在总结已有的补偿式风险分担研究成果的基础上,提出工程项目风险分担很容易受到相关主体主观因素的影响,这也决定了在约定性风险分担已经形成的基础上,仍有可能出现新的执行争议,这种执行争议在初次风险分担合同中难以找到明确的解决依据,这就决定了风险再分担行为出现的必要性,而风险再分担采取的索赔、变更、调价等形式实际上就是用新的交易方式弥补风险分担中存在的问题或缺陷的过程。上述观点在杨文宇、赵鑫钰等专家学者的研究成果中也得到了证实。结合以上研究理论可以发现,风险再分担可以被视为完善约定性风险分担缺陷的过程,所以其直接关系到约定性风险分担的实际履行效果,进而对工程项目的成本、工期等衡量管理绩效的因素产生影响,所以工程项目的补偿式风险分担也会对管理绩效产生直接的积极影响。 三、作用的实例分析 为对以上理论研究成果的真实性进行正确的判断,本研究在北京、天津这两个经济技术水平、市场状况较为类似的城市选择多个管理模式和类型较为接近的工程项目进行实例研究,北京市选了18个项目,天津市选了19个项目。在分析的过程中确定:风险初次分担完备程度的观测变量是全面性、正确性和可执行性,事后支持制度的观测变量是激励性、灵活性、再谈判机制预设;风险再分担的观测变量是风险再谈判时间在实际工期中占有的比例、风险再分担的实际范围、合同价款的调整幅度,风险再分担的实施效率观测变量是再分担的经济性以及参与再分担主体的认可度;工程项目管理绩效的观测变量是工期的实现程度、工程质量水平、成本节约效果和利益相关主体的满意度。通过AMOS7.0软件估计后,发现约定性风险分担对管理绩效的路径系数并未达到显著的水平,换言之,前者对后者并不具备显著的直接影响,但在计算结果中前者对后者产生的间接影响总效应值达到了-0.49左右,说明在约定性风险分担中风险分担的完成程度会与工程项目的管理绩效之间产生负相关性,与上文中已经形成的理论相违背。但在实例验证的过程中,风险分担事后的支持度对工程项目的管理绩效会产生非常强烈的直接影响,几乎达到了0.98左右,这又肯定了上述理论的研究成果,但在一定程度上说明,工程项目在约定性风险分担的过程中,如果过于强调风险分担合同的完备性,而忽视风险分担后的制度支持,约定性风险分担就难以发挥对管理绩效的支持作用,但在相反的情况下,则具有显著的积极作用。用同样的计算方法,发现风险再分担的规模对工程项目管理绩效无明显影响,但风险再分担的实施效率会对工程项目管理绩效产生直接的积极影响,所以在实际工程项目风险再分担中,要以实施效率的优化为重点。 四、结语 综上所述,风险分担行为的出发点是通过风险防范责任的划分,降低不确定因素对工程项目施工进度、安全、成本、质量等方面的影响。但在实际应用的过程中,能否真正发挥提升管理绩效的功能,很大程度上取决于风险分担的合理性以及后期风险处理的有效性。所以,风险分担对管理绩效的作用机理在理想环境下,是积极的,但在实际应用的过程中,要结合工程项目实际情况,对影响风险分担的因素进行合理的控制。 作者:张月玥 姜占力 单位:郑州铁路职业技术学院 河南六建建筑集团有限公司 项目管理风险论文:建设工程项目管理软件开发风险分析 [摘要]本文结合公路工程建设管理软件的开发,对其过程存在的风险进行了一般的分类、分析,供大家参考。 [关键词]建设工程;软件工程;风险 0引言 建设工程是一个产生巨量内容的地方,这里的内容包括文档、数据、图片、音像等。而软件则能让这些内容有效地积累存储并通过最有效的手段使其充分发挥应有的作用。所以软件工程和建设工程的结合是工具和内容的结合。在这基础之上的大数据工作,才是财富最大化的未来。 1建设工程项目管理软件概况 建设工程项目管理软件是指将建设工程业务操作的过程通过软件化手段实现,例如审批、填报、记录等。通过搭建软件平台或软件系统,初始录入各类项目管理用的内容,在使用过程中不断的更新信息和数据。不似一般的小软件开发,建设工程项目管理软件一般需要承载大量的信息和内容,同时还有复杂的流程处理。这就决定了该类软件的开发面临的风险不同于一般的软件开发,其风险特征既具备普通软件开发的特点,又具有自己的特殊性。 2建设工程项目管理软件开发风险及分类 风险是指客观存在的,对目标达成具有负面影响的不确定性。风险分类方法是根据风险性质、风险的来源、风险产生的阶段、风险产生的后果、风险发生的对象等进行的,有多种不同的分类方法。项目管理软件开发按照上述五种分类方法有如下风险因素。按风险性质分为:经济风险、政治风险、社会风险、技术风险、资源风险;按产生阶段分为:业务开发、需求阶段、业务分析、接口、软件开发、交付使用;按产生后果分为:重大、较大、一般、轻微;按发生对象分为:业主风险、开发团队风险(业务团队风险、软件团队风险)、市场团队风险。 3项目管理软件开发各阶段面临的风险分析 3.1软件开发阶段面临的风险穷举 对风险进行分析、评估、管控的前提是对风险进行识别,找出某一过程所有可能的风险因素才能更好地对症下药。对项目管理软件开发各阶段的风险进行分析,利用穷举法对其风险因素进行分析。 3.2业务开发风险 业务开发风险是指出在项目市场开发阶段所面临的不确定性。(1)项目的不确定性。项目团队、开发团队缺少配合或经验缺失,对项目策划、建议、实施措施理解、分析不到位,导致项目本身在落地之前产生了易主、取消、降低投资等风险。(2)市场不稳定。一些项目管理软件的开发必须依托市场经济或工程项目进行,当这方面发生政策变化、重大变更以及建设单位对项目软件的需求降低时,容易产生项目中途流产风险。(3)业主心态。如何抓住业主的痛点,真正解决业主的问题,或者仅仅是从业主的角度出发思考项目管理软件的做法,是项目开发经理应该深思的问题。(4)自身实力不足。项目管理软件结合了建设工程和软件工程,建设工程不同于其他行业,例如金融、互联网等,其透明度高,讲究资源效率。工程行业自身的资本运作密集,项目建设流程模式固定并且存在许多的“漏子、暗道、关系、利益”等,如果没有足够的市场疏通、业务分析和软件开发实力,难以做出成功的项目管理软件。经常可见有许多项目管理系统开发完成以后闲置、弃用,就是因为这些原因。 3.3业主风险 和以上开发阶段来自于业主的风险不同,这里的业主风险更多的是强调业主在项目软件项目开发决策和执行力上存在的风险。(1)因为是建设工程的原因,业主可能存在自身业务能力不足导致软件开发初期,功能需求不全面、不详尽、模糊的情况。(2)部分业主因为存在建设管理程序不合法,例如图纸准备不到位就招标施工、随意调整施工进度、重大变更多等,对软件部署时的数据初始化、部分功能使用造成严重影响。(3)项目管理软件属于新型的工程建设费用,国家对此暂未出台相关取费标准,因此对于软件开发、使用的资金来源,部分业主解决能力不强,导致软件开发和使用受阻。(4)项目管理软件的开发要以合同为主线,早制定、早落实合同内容。(5)因为建设管理人员和软件开发人员在知识体系上的不同,需求方经常会给出软件难以实现或在合同、投资范围内难以实现的功能要求,从而产生搁置、重启需求调研、功能调整等风险。 3.4需求阶段风险 如果软件开发是业主、业务团队、软件团队的三级开发结构,那么需求阶段的风险就是业主和业务团队之间的信息过渡。了解这个阶段的风险尤为重要。(1)需求细分不全面。需求细分,其实是对软件开发所需要的一切原始信息的分类。业主本身积累了足够庞大的知识量和隐藏的管理行为,需要进行细分挖掘。(2)需求调研不充分。需求调研不够深入,自身缺乏对建设工程活动的更多认识,从而产生遗漏、错失相关需求信息。(3)需求信息不对称。在需求调研、收集的过程中,因为记录、理解的原因,需求信息发生了错位,偏移了业主的初衷。(4)需求文档管理不规范。需求阶段要做好文档记录,对相关会议进行备案,对业主的需求要进行充分确认,形成规范有序的文件档案管理制度,防止出现软件开发问题找不到源头,增加开发成本和难度。 3.5业务分析风险 要将传统的建设工程的知识体系、管理行为、结果过程通过软件实现,首先要对建设工程所涉及的一切业务进行深入分析。(1)业务流程不确定性。建设工程的审批流程、上报流程、验收评定流程等,涉及的人多、单位多、文件多,在实际操作中,流程具有可变通性、不定期性、人员代签等问题。(2)业务内容生成难度大。建设工程的业务内容具有涉及面广泛、数量庞大、牵连性强、专业性高等特点,而软件开发需要集中处理大量的业务内容,同时准备好初始化数据,需要软件工具、专业人员、组织管理等多方密切配合。(3)软件化后的现实风险。软件化的弊端是固定化,少了灵活性,对于工程建设人员可能会带来体验性的风险。因此要尽可能设计得合理,从工程人员的习惯出发,讲求实用性、适用性。(4)业务架构与系统架构。针对项目质量、进度、计量支付、档案等的业务管理存在内在的关联关系,在软件化的时候,要注重各模块之间的内在关联关系,关注各模块内部数据的调用和资料文件的归属。 3.6接口风险 业务团队和软件团队的对接是真正实现项目管理软件开发的最重要环节,提高业务人员的流程策划能力和软件人员的业务熟悉程度同等重要,让双方在交错中实现软件的顺利开发。(1)需求理解不到位。单纯的文档化需求分析及设计交接很难形象直接地展现需求方对软件开发的各种要求,软件人员也要花费大量的时间去了解文档的背后,然后梳理成自己的逻辑。这个过程中,很可能发生需求曲解、重新设计、修改困难等风险。(2)设计思维差异化。在原型设计功能不能满足建设工程软件项目开发的时候,因为软件开发人员的固有思维模式,其对界面设计、功能点选取、流程设置、角色配置会有个人的惯性设计方式。(3)资源配置不合理。软件项目开发是一个将业务工作持续软件化的过程,有点儿边设计边施工的感觉。这个时候软件方面要合理地配置各项开发资源,包括人力的投入曲线、进度计划的制定、业务人员的工作安排、基础数据的准备等。 3.7软件开发风险 软件开发风险已经有很多专业性的风险研究,在这里不做相应说明,仅列出软件开发可能面临的风险类型:①软件开发技术不足。②配套软硬件风险。③软件开发管理风险。④软件开发安全风险。⑤人才组织风险。⑥文化风险。 3.8软件交付使用风险 (1)市场风险。体现在长周期软件开发项目中,市场环境变化带来的风险。比如竞争对手更新更快的产品出现,研发产品市场地位下降;项目建设投资发生变化,费用投入减少;环境舆论对新产品应用带来的不良影响,尤其是跟风产品。(2)使用测试风险。主要体现在系统集成以后,因未有充分准备或潜在软件bug而出现大量的问题。(3)用户体验风险。软件开发过程客户参与度不高造成的使用习惯风险,体验不佳;对软件使用说明不够详细全面,造成用户使用障碍。(4)二次开发风险。跟工程返修类似,因部分功能大量调整或新增功能,以及系统整体功能、稳定性、适用性等出现严重bug,而面临二次开发风险。 4总结 建设工程项目管理软件归根结底是一种产品,应积极应用产品开发的相关管理方法。但也一定要注意到建设工程的特殊性,要深入分析软件产品在跨行应用时的“入乡随俗”和“技术先进”的共融方案。业务设计和软件开发要紧密结合,但也要有各自分立和结合的机制。业务需求要清晰,转化为软件设计要确保“不失真”。加强和重视产品开发过程中容易发生并带来影响较大的风险,合理规避和减少风险损失,降低开发成本,提高开发效率和产品质量。 作者:杨文广 单位:深圳高速工程顾问有限公司 项目管理风险论文:陆上风力发电项目管理的风险控制 1现今陆上风力发电项目的状况 鉴于社会发展对新能源的需求越来越大,风能作为清洁的可再生能源的利用度逐渐增加。多项调查数据都表明,风能在我国能源供应上占有重要地位,截至2014年底,我国在风能开发的投资上已经投入近250亿美元的资金,占据了研发新能源整体数额的90%。在陆上风力发电项目上,存在着管理、技术、方法、风控等多方面不完善的弊端与漏洞。首先,虽然我国的风电装机容量位居世界之首,但在并入电网和远距离输电的实际问题上,很多阻碍因素越来越突出。我国在发展风能能源的阶段上仍处于初级的起步上升阶段,我国国内的智能电网覆盖建设不是特别广泛,这在一定程度影响了陆上风力发电项目的开展,限制了发电场地,相关的发电技术还有待进一步提高突破。此外,我国陆上风力发电的基础设施在运行过程中,非常容易出现产能过剩的现象。由于设备大型化程度不够、自控技术和轴叶片技术不先进、受地理环境影响风力限制较大、风电入网困难等多种因素的综合影响下,致使折算发电能力距离理想状态下的发电能力存在很大差距。总体来说,我国陆上风力发电企业存在的整体问题就是风力发电技术落后,已投运风电机组不具备超低电压穿透能力,系统电压降低时会产生脱网现象;设备和技术衔接度不够,造成机器运转速度不平均,风能利用率低下,能源过剩流失严重。 2陆上风力发电项目管理中的风险控制 2.1风险控制的基本程序 在陆上风电项目中主要是包含了风力发电项目的前期策划以及前期准备和相关设备的采购、项目具体实施以及移交、项目完成后的评估这些内容。可以说进行风险控制首先就要搞清楚对风险进行控制的基本程序,按照每一程序来实际进行管理与有效控制。根据国际项目管理协会(MPMI)对于风电项目提出的相关理论以及风电项目中存在的预测风险具体将风险控制的基本程序定为风险的识别、风险的实际评估、风险的管理应对计划、风险监督控制这四大部分。具体来讲在对实际陆上风电项目风险给予控制的过程中,基本程序中第一部分对风险进行的识别主要是建立在对风险项目实际五方面内容以及相关其他各种因素有效分析的基础上,这个过程中对于项目中每一部分内容进行风险研究分析,进而确定出项目中具体哪一部分内容出现了风险问题,找出其中问题原因以及相关的影响要素;基本程序中的第二部分是对项目中已经确定的风险给予定量或者是定性的研究分析,在这个过程中重点要将其中风险可能引起的项目损失和产生概率进行实际确定。 这个步骤也是整个项目风险控制程序中比较重要的构成部分;基本程序中的第三部分是对风电项目进行管理应对计划的研究,因为前两部分已经明确了风险以及风险影响和发生概率。而这一部分就要在此基础上进行风险管理实际应对计划的拟定。计划要和实际风险相匹配操作性十分明确,进而保证如果一旦产生风险则风险应对计划就能够派上用场;基本程序中的第四步是对风电项目在实施的过程中给予良好的监督和控制,将引发风险的危险因素给予定期检查,进而保障风电项目的良好进行。总结来说,以上四步骤是陆上风电项目的风险控制的主要构成部分,通过这四部分的内容结合来确保对风险给予有效控制。 2.2风险控制的具体风险分析 在对陆上风电项目给予风险控制的过程中除了要搞清楚其基本程序之外,最重要的就是要对可能存在的风险进行研究分析。在这个过程中第一步就是要建立风电项目的相关检查表,进而在此基础上整理出三级性风险因素表,也就是说对风险进行分类。根据检查表以及因素表同时结合风电项目专业方法工具制定出最终的识别风险表。同时对新能源项目并网接电风险给予分析研究,深入了解风电机组发电、用电负荷特性。识别风险的具体过程将风险列表进行不断输出的同时进行列表细化和整理,通过这种方式来不断对风险控制的效用给予提高,同时形成风险典型事件汇总表,进而对后续风险的控制管理提供参考资料。此外通常在风电项目中对于风险给予有效的评估是建立在科学统计数据的基础上完成的,利用科学统计数据通过失效后果模式分析法来对存在风险给予准确的评估,风险评估的等级从等级一到等级十。按照风险的实际影响力进行具体的归类划分。值得注意的是,这十个等级的风险并不是一成不变的,随着陆上风电项目的实施,开展风险也会随之产生一定的变化,因而必须要在风电项目实施一半的时候再次进行二次风险的分析和实际评估。对于风险的应对计划一定要严格按照上述风险程序要求进行制定,而这种应对风险计划往往是包含了五种解决方案,分别是预防性计划、减轻性计划、转移性计划、回避性计划、后备性计划。具体在陆上风电项目中制定哪一种计划需要依据实际的风险类型进行确定。 2.3风险控制的监督控制 对于陆上风电项目来说,在风险控制过程中其主要监控指标是建立在“赢得值”(EVA)方法上。在这种方法中控制的主要指标包含了项目进程指数(SPI)以及项目费用指数(CPI)。其中如果SPI指数小于1则说明风电项目的进度在拖延,如果CPI指数小于1则说明风电项目的费用已经超过预计费用。这两项指标对于风险控制起着一定的影响作用,无论是费用超支又或者是进度延期都要在加强进度、节俭费用的时候对新出现的风险问题进行重新识别分析,同时改变风险控制计划,对实际风险因素改变监控力度与监控范围,应用较为专业的项目管理性操作软件如p3等实际设定预警、度量性相关指标,这样系统就可以依据项目实时发展变化对变化数据进行准确分析,同时进行风险因素的重新评估,对实际项目中的报装接电风险在监督控制的过程中必须要注意无论项目怎样进展以及发生怎样的变化,都要在变化之后进行接入系统方案的重新制定,制定之后也必须由项目主管部门领导进行审批。此外由供电相关人员对陆上风电项目进行实地现场性勘察,严密审核初步设计。通过这种对报装接电的监督控制来及时对其进行增装或者是新装等进而最大化避免风险发生,改变风险控制与管理的力度进而提高风险控制的有效性。 3结语 综上分析可知,新能源的开发与利用作为一个焦点出现在发展规划中,更是我国在今后发展的道路上必须正面面对的一个选择。目前,风力发电在全球范围内都有了很稳定的发展与技术进步。风能作为一种清洁的可再生能源,是目前得到更多重视的可再生资源之一。但是我国在风力发电的道路仍存在这一些问题,比如制约因素较多,器械设备、研发力度、发电技术都有待进一步更新与提高,风险控制方面,部分企业不够重视在风力发电过程中出现的风险因素威胁,和国外一些成熟的风电项目相比,还有较大差距。本文提出风险管理与控制是在风力发电项目管理上的重中之重,进而引申出建立我国企业在风力发电项目管理的风险控制模型。培养风险管理意识是项目风险管理的关键,在建立科学合理的风险控制体系下,更要保证对风能源的高效率利用,做到效力和风险控制二者同时提高,进而更有效地减轻工作量和提高执行效率。 作者:夏勇 包玉刚 单位:国网乌鲁木齐供电公司 项目管理风险论文:工程项目管理风险分析 1项目风险分析 1.1政治法律风险 首先,某些非洲国家政局不稳,宗教、民族冲突时常发生,甚至爆发内战和国家分裂,导致建设项目终止或毁约,常会给承包商带来重大损失[2]。非洲部分国家地区文化教育程度很低,社会治安极差,偷盗行为十分张狂,往往一个工程竣工结束,建筑材料就要损失近半,甚至白天会出现持枪入室抢劫的情况。其次,非洲政府的专制以及地方保护主义行为也是我国企业在非洲投资项目的潜在风险之一。大部分非洲政府排外腐败,工作效率极低,审批程序多,历时长,对外国公司处处为难。与国内招商引资不同,当地政府相关部门会对我国建筑企业差别对待,如延误签发施工许可证,在施工过程中提出各种无礼要求,拒绝办理出口物资清关和出关,转弯抹角没收企业资产等。许多非洲国家要求在工程施工过程中雇用一定数量的当地工人,这些国家在殖民统治时期照搬了西方的一些法律,这些法律在本国往往执行不力,但对外国公司格外严格,简单的解雇行为可能使公司深陷官司当中。另外,还有些非洲政府规定国外企业在当地承包工程时必须雇用当地企业进行分包。而非洲地区经济发展整体落后,当地企业技术水平落后,施工装备、经验、技术工人素质均低于我国平均水平,这样必然会影响整个项目工期。 1.2自然环境风险 非洲很多地区只有雨季和旱季之分,开工时机的把握往往对工期有着直接影响。如加纳雨季从5月开始一直持续到10月,且多为阵雨及持续大雨,严重时单日大雨持续时间超过5h,如果在此期间进行公路或房建项目施工,项目将完全处于窝工状态。由于非洲地区整体欠发达,医疗水平偏低,疟疾、黄热、艾滋病、霍乱等传染性疾病很多,如果预防和治疗不及时很可能造成病残和伤亡。因此医疗支出也将会影响工程成本的盈利与否。 1.3施工风险 1)技术上。非洲国家多沿用西方发达国家的一些技术规范,与我国规范存在很多差别,甚至高于我国规范要求。并且很多国际工程项目中的施工监理有当地的也有国外的,这些不同专业不同国家的监理会很随性提出很多意见,甚至自己的众多意见中都自相矛盾。而国内企业往往低估,造成施工设计图达不到监理要求,设计变更频繁。例如加纳某房建项目因项目原设计基本作废,且监理方设计人员效率低下,无法提供新设计图纸。原方案中结构及建筑设计不合理,如结构配筋太少、太多或受力不合理、建筑布局不合理等,将导致项目建成后无法使用;各专业甚至同专业各图纸之间无法衔接,如建筑水电不吻合、建筑上下层不能对接等,另外很大一部分内容原图纸未进行任何设计,如结构无配筋信息、楼梯等无具体设计等。最终承包商为按时完工,自愿义务重新设计绘制施工图,但监理对设计施工图纸意见反复,导致承包商对图纸重复修改,图纸设计方面工作量巨大,延误工期,增加成本。2)采购方面。非洲国家物资极端缺乏,大多依靠进口,成本上升,工期延误等风险。如在加纳某房建项目,一个月内遭受混凝土供应商连续三次坐地涨价,导致混凝土成本上涨20%。另外,进口设备在清关时也经常会被相关政府部门无缘无故没收,造成经济损失。3)施工现场条件。很多国内企业对所投标的项目所在地缺乏深入的现场勘查,仍按照一成不变的国内报价,最终导致施工成本翻倍增加。如加纳某房建项目因场地空间狭小,地基开挖的土方无处堆放,只能在施工场地外租赁堆土场地,然而项目处于繁华商业区,白天人流密集,难以外运,并且根据施工技术规范,基坑开挖土方土质不符合回填土要求,承包方只能对基坑土方外运并外购回填土方,使土方施工成本大大超过投标报价。且地下管、线错综复杂,无详细的管、线布置图,导致在实际施工过程中时有挖断管道和通信光缆事件发生[4],基础施工工作面难以全面铺开,大部分区域无法使用天泵浇筑,产生大量二次搬运;场地内无法布置塔吊,大部分材料靠人力搬运。同时加工及材料仓库存放场地也要在场外寻找租赁。这些费用根据承包合同均不能计量,承包商只能自行承担费用。 1.4经济风险 非洲很多业主支付能力差,拖欠承包商工程款的现象经常发生,并且EPC合同采用分阶段付款方式,每个阶段付款都有相应的条件约束,稍有疏忽,业主将延迟支付。例如在加纳,我国企业如果要承包项目,应先确定加纳政府财政已经批准该项目,当年的财政预算已将其包括其中,批准的外汇支付比例是多少。如果承包的项目没有满足这些条件,承包商就存在垫资甚至拿不到工程款的风险。汇率风险,主要是由于货币间汇率的变化而导致的工程承包款的实际购买力下降,有可能使项目从盈利变为亏损状态。如加纳房建项目购买钢筋,需要进行二次汇率兑换,由于时机把握错误,买在了美元汇率最高点,导致直接经济损失上百万。有些非洲国家采取了外汇管制,甚至有些国家本币不可以自由兑换外币,或者即使兑换成可自由兑换货币,也不允许汇出该国。在加纳,合同价一般以当地币赛地或美元计价,如果结算到的价款多为当地币赛地,则会受到二次汇兑风险。目前,赛地和人民币均面临贬值压力,一般工程项目的工期都比较长,在此期间承包企业会面临很大的汇兑风险。同时工程项目要进行大量的进口物资采购,这需要进行大量的二次汇兑;同时如果物价上涨严重,承包商将会付出额外的外币,损失不可预知。 2风险的应对 承包商应合理采用风险应对策略[1],进行风险规避、转移、自留、控制[3],从而有效顺利的完成工程承包项目。1)开拓非洲国家市场时需选择政治经济环境稳定的国家。正确评估自身实力,积极开拓的同时保持冷静的头脑,采用多种手段进行风险评估,风险防范。风险巨大时应采取风险规避,放弃投标。做好前期调研,包括当地政治、经济、社会和自然环境等,以及项目本身的情况,杜绝低级的错误出现,如雨季开工。2)有效的进行风险控制。对于投标报价不可闭门造车,一定要进行实地考察踏勘,了解实地的工程地质条件、社会经济政治等环境条件以及市政、交通等基础设施情况,防止业主提供的招标文件与实际情况不符导致投标报价误差过大。在医疗安全方面,针对疟疾等常见疾病,项目要以预防为主,必要时可以从国内聘请有经验的医师,以及配备各类常用药剂[3]。在防止偷盗方面,承包商可以在仓库和施工现场安装摄像头,并安排专人看管,尽量减少偷盗发生[4]。3)力争风险转移。在合同支付中尽可能多用国际通用货币(在加纳为美元)。合同中争取加入固定汇率条款,根除汇率变动对项目成本的影响。固定汇率后,应进一步力争加入外汇保值条款,把部分风险转移给业主承担。另外,严禁资金垫付。4)聘请当地有经验的商,完成进出口物资清关工作,与当地政府、业主、监理之间的协调工作,降低因当地政府法律法规而带来的风险。 3结语 承包商承包工程的各个环节都会存在风险[4]。只有充分认识到项目存在的各种风险,并对这些风险研究分析最终转化减小甚至消除风险,使承包商得到的利益最大化。 作者:杨涛 单位:江西中煤建设集团有限公司
工程造价审计对项目管理的影响:工程造价审计对项目管理的影响 【摘要】现如今,工程建设市场在社会发展的影响下逐渐完善,市场持续发展的同时,工程项目间的竞争也日益激烈,工程项目要想提高市场竞争力,优化项目管理,就要相应的开展造价审计工作。科学、合理的造价审计不仅能够降低工程成本,还能提高工程经济效益、优化工程质量。 【关键词】工程造价审计;项目管理;积极影响 1项目管理中了解工程造价审计的意义分析 1.1有利于提高施工效率 建筑工程在施工的全过程实施造价审计,参与项目施工的全体员工能够意识到自身工作的重要性,提升工作意识和积极性,与此同时,各部门间施工领导和员工在实际工作中能互相帮助、共同协商、共同交流,实现团结施工。全体工作人员齐心协力地完成同一工程项目,施工效率自然会提高。 1.2有利于增强管理能力 我国工程建设的起步时间与发达国家相比较晚,并且建设经验较少,这在一定程度上存在明显差距,尤其在项目管理方面,因此,强化项目管理能力是建筑事业的发展需要。在项目管理中实施造价审计,有利于根据实际施工情况,合理控制造价,实现最低成本、最高效益。与此同时,施工环节能够有效优化,管理人员的工作能力也会相应增强。 1.3有利于降低施工成本 实施造价审计,将施工建筑材料合理应用,充分发挥材料使用价值最大化,实现资源的合理配置,提高资源利用效率,减少建设资源的不平衡使用和过度浪费,同时,还能合理调整施工进度。造价审计的合理实施,能够在规定工期内,保质保量的完成施工任务,能够以最低的成本实现最高的经济效益。 2项目管理中工程造价审计的积极影响 2.1造价审计的具体应用措施 2.1.1应用于设计阶段 在当今建筑市场背景中,项目决策缺乏相关专业单位以及政府的支持和意见性引导,项目造价管理在一定程度上会缺乏规范性和科学性,不利于项目实现优化管理和系统性管理。在项目设计阶段应用造价审计,即在设计期间严格控制并管理项目造价。①选择设计计划时,应利用招标形式进行设计选择,确保所选设计具有较高的应用价值。②为了实现良好的项目管理效果,提高应用设计的工作质量,既可以应用限额规划方式,也可以应用标准规划方式,应用这两种方式将设计造价置于上阶段的投资估算中。③支持项目设计过程中涉及的些许费用,有利于调动规划部门的主动性和能动性,有利于促进项目资金合理配置、有效利用,与此同时,能够促进项目规划的合理性和规范性,优化项目质量。 2.1.2应用于施工阶段 项目施工阶段需花费较大成本,该阶段的造价审价工作理应优化,施工阶段的造价审计工作需要做到以下两方面。①当造价审计涉及施工项目变化时,此时审计工作应全面、具体展开。②建筑工程施工需要根据书面凭证进行拨款,同时,应有监理负责人签字,从而确保项目资金的合理使用。 2.2造价审计的积极影响 2.2.1加强预算编制合理性,有效控制成本 要想促进造价审计工作顺利、有效开展,首先施工单位要合理控制预算编制的科学性和合理性。根据施工的具体情况,确保预算编制成本能够迎合社会市场价格变动需要以及工程量计算。由于市场竞争日益激烈、企业发展理念以及发展水平变化较大,大部分建筑施工单位在这样的建筑市场中,为了成功中标将标底价直线降低。部分管理理念落后,经营管理水平较弱的建筑企业所实施的预算编制在指导成本控制方面缺乏一定的经验,且指导效果不显著,一定程度上影响了企业的经济效益,降低了企业的市场竞争力,不利于该企业的健康、持续发展。造价审计能够优化预算编制质量和水平,能够提高预算编制的合理性。预算编制具备科学性之后,将其应用到企业经营管理,能够促进企业在项目管理的过程中以预算编制提供的数据为依据,合理控制项目成本,促进施工单位提高经济效益、扩大利润空间,同时,提高施工单位的经营管理水平和能力。与此同时,开展造价审计工作时,项目投资单位实施造价审计,能够对施工单位的项目成本以及施工计划和施工进度进行及时、全面监督,并且提供有效的应对措施和解决方案,通过控制施工总成本,提高投资单位的投资数量。上述工作完成后,项目施工单位能够根据自身的实际发展需要以及原有的设计要求和预算规划,对施工全过程进行合理控制和有效管理,从而促进项目施工工作顺利进行。 2.2.2施工图预算合理控制管理变更 项目管理在建筑施工中应重点控制施工图阶段的施工工作,与此同时,尤为注意施工变更的管理。根据建筑工程设计变更中已有的控制要求,全面分析设计单位、施工单位、投资单位以及监理单位的变更情况,以此确保施工工程的规范性和优质性,强化工程设计的合理性和科学性。造价审计从经济角度出发强化控制施工企业的变更管理,因施工变更引起的工程量增加现象能够被有效遏制。 2.2.3工程量清点提高了工作质量及技术 合理审计工程量清单,能够及时迎合预算编制中已要求的工程量计算。与此同时,能够强化管理施工技术性、先进性以及测量放线等工作。工程量清单的计价审计工作不仅会提高所计算工程量的准确性,减少计算失误,还能根据图纸要求按计划进行工程施工,避免出现工程量过多或者过少等现象,与此同时,能够降低建筑工程施工的整体成本。除此之外,建筑工程施工的相关部门在项目施工过程中,应积极主动地应用先进技术,借鉴先进的造价审计经验,加强管理施工技术,合理控制测量放线等工作。做好上述工作的基础上,能够实现建筑项目施工成本的优化,能够实现成本目标的合理控制。例如,在建筑工作中进行土方挖掘时,根据实际外挖掘需要,选择适合的施工方式,并根据合同规定的工程量要求,施工部门应合理控制施工量。优化施工技术的基础上,适量挖掘土方,这不仅会减少挖掘成本,还会降低运输费用,促进施工单位实现利益最大化。 2.3全程跟踪项目施工进度 对于工程造价审计工作,其无法直接参与到施工单位的正常施工中,大部分是根据施工单位提供的材料消耗等数据对工程造价进行审计工作,这是一种间接性的监督工作。对于一些自觉性不足的施工单位,其对造价审计工作具有一个错误的认识。因此在进行数据和资料提供时,往往只提供对自身有利的数据,这使得造价审计工作的开展受到较大的影响,且审计工作的准确性无法得到保障。为此,审计工作人员需指派专人对整个工程进行全程监督,及时获取最准确的施工数据。然后造价审计人员将收集到的数据同施工单位提供的数据进行对比分析,确定施工单位是否按照正常程序进行工程施工数据的提供。 3结论 综上所述,工程造价审计工作是现代工程项目造价管理中的重要控制手段之一,它对于工程项目的造价管理控制和相关企业的经济效益提高有着至关重要的影响。因此,相关工程企业一定要充分地做好工程项目施工中的各阶段造价审计工作,从而有效地提高建筑工程企业的施工成本控制和经济效益。 作者:李晴 单位:中瑞华建工程项目管理(北京)有限公司 工程造价审计对项目管理的影响:工程造价审计对项目管理的影响 摘要:随着社会不断进步、经济科技不断发展,工程项目的建设数量也越来越多、规模越来越大,与此同时,项目管理也被提出了较高要求。工程造价审计是项目顺利进行、有效管理的关键,它在项目管理中起着重要作用。本文分析了项目管理中了解工程造价审计的意义,介绍了当前工程造价审计的基本现状,重点探究了项目管理中工程造价审计的积极影响。 关键词:工程造价审计;项目管理;积极影响 0引言 现如今,工程建设市场在社会发展的影响下逐渐完善,市场持续发展的同时,工程项目间的竞争也日益激烈,工程项目要想提高市场竞争力,优化项目管理,就要相应的开展造价审计工作。科学、合理的造价审计不仅能够降低工程成本,还能提高工程经济效益、优化工程质量。 1项目管理中了解工程造价审计的意义分析 1.1有利于提高施工效率 建筑工程在施工的全过程实施造价审计,参与项目施工的全体员工能够意识到自身工作的重要性,提升工作意识和积极性,与此同时,各部门间施工领导和员工在实际工作中能互相帮助、共同协商、共同交流,实现团结施工。全体工作人员齐心协力地完成同一工程项目,施工效率自然会提高。 1.2有利于增强管理能力 我国工程建设的起步时间与发达国家相比较晚,并且建设经验较少,这在一定程度上存在明显差距,尤其在项目管理方面,因此,强化项目管理能力是建筑事业的发展需要。在项目管理中实施造价审计,有利于根据实际施工情况,合理控制造价,实现最低成本、最高效益。与此同时,施工环节能够有效优化,管理人员的工作能力也会相应增强[1]。 1.3有利于降低施工成本 实施造价审计,将施工建筑材料合理应用,充分发挥材料使用价值最大化,实现资源的合理配置,提高资源利用效率,减少建设资源的不平衡使用和过度浪费,同时,还能合理调整施工进度。造价审计的合理实施,能够在规定工期内,保质保量的完成施工任务,能够以最低的成本实现最高的经济效益。 2工程造价审计的基本现状 2.1审计过程较复杂 一方面,建筑工程在开展工作的过程中,涉及的工作内容较多、工作范围较广、工作难度较大,无论是材料采购、项目规划,还是工程施工,都需要进行全面的项目管理,从中能够看出,造价审计的工作内容也会相应增多。另一方面,由于大多数建筑工程在项目施工中实施承包制,项目承包后会增加造价审计的复杂程度和难度[2]。 2.2审计人员工作水平较弱 工程造价审计之所以未能顺利开展工作,主要原因之一是审计人员的工作水平较弱、专业知识含量较少,同时,审计人员对造价审计的认识较淡薄,忽视了造价审计在项目管理中的作用和重要性,因此,在建筑项目实际施工的过程中,部分审计人员在工作中的参与度较低,当遇到施工问题时,审计人员不能及时应对,一定程度上影响了施工进度和施工质量。除此之外,大多数审计人员上岗资质较低,无证上岗、缺证上岗现象普遍存在,聘用这样的人员担任审计一职,造价审计工作的质量和效率在短时间内不会得到提高[3]。 2.3审计机构协调性较差 造价审计要想取得明显的工作效果,需要优秀审计单位以及工作人员的支持和全程参与,只有获得审计工作者、审计单位的帮助,才能获得全方面的审计信息,实现信息的优化整合、细致分析、合理分配。但是,实际上审计机构间的协作配合性较差,施工单位、承包单位等部分独立运行现象显著,并且各部门独立工作时经常低标准完成工作任务,机构在缺乏协调配合的基础上独立开展工作,造价审计工作远远不能达到预期,关于审计机构间协调性差这一问题,值得施工单位广泛关注[4]。 3项目管理中工程造价审计的积极影响 3.1造价审计的具体应用措施 3.1.1应用于设计阶段 在当今建筑市场背景中,项目决策缺乏相关专业单位以及政府的支持和意见性引导,项目造价管理在一定程度上会缺乏规范性和科学性,不利于项目实现优化管理和系统性管理。在项目设计阶段应用造价审计,即在设计期间严格控制并管理项目造价。首先,选择设计计划时,应利用招标形式进行设计选择,确保所选设计具有较高的应用价值。其次,为了实现良好的项目管理效果,提高应用设计的工作质量,既可以应用限额规划方式,也可以应用标准规划方式,应用这两种方式将设计造价置于上阶段的投资估算中。最后,支持项目设计过程中涉及的些许费用,有利于调动规划部门的主动性和能动性,有利于促进项目资金合理配置、有效利用,与此同时,能够促进项目规划的合理性和规范性,优化项目质量。 3.1.2应用于施工阶段 项目施工阶段需花费较大成本,该阶段的造价审价工作理应优化,施工阶段的造价审计工作需要做到以下两方面。一方面,当造价审计涉及施工项目变化时,此时审计工作应全面、具体展开。另一方面,建筑工程施工需要根据书面凭证进行拨款,同时,应有监理负责人签字,从而确保项目资金的合理使用[5]。 3.2造价审计的积极影响 3.2.1加强预算编制合理性,有效控制成本 要想促进造价审计工作顺利、有效开展,首先施工单位要合理控制预算编制的科学性和合理性。根据施工的具体情况,确保预算编制成本能够迎合社会市场价格变动需要以及工程量计算。由于市场竞争日益激烈、企业发展理念以及发展水平变化较大,大部分建筑施工单位在这样的建筑市场中,为了成功中标将标底价直线降低。部分管理理念落后,经营管理水平较弱的建筑企业所实施的预算编制在指导成本控制方面缺乏一定的经验,且指导效果不显著,一定程度上影响了企业的经济效益,降低了企业的市场竞争力,不利于该企业的健康、持续发展。造价审计能够优化预算编制质量和水平,能够提高预算编制的合理性。预算编制具备科学性之后,将其应用到企业经营管理,能够促进企业在项目管理的过程中以预算编制提供的数据为依据,合理控制项目成本,促进施工单位提高经济效益、扩大利润空间,同时,提高施工单位的经营管理水平和能力。与此同时,开展造价审计工作时,项目投资单位实施造价审计,能够对施工单位的项目成本以及施工计划和施工进度进行及时、全面监督,并且提供有效的应对措施和解决方案,通过控制施工总成本,提高投资单位的投资数量。上述工作完成后,项目施工单位能够根据自身的实际发展需要以及原有的设计要求和预算规划,对施工全过程进行合理控制和有效管理,从而促进项目施工工作顺利进行[6]。 3.2.2施工图预算合理控制管理变更 项目管理在建筑施工中应重点控制施工图阶段的施工工作,与此同时,尤为注意施工变更的管理。根据建筑工程设计变更中已有的控制要求,全面分析设计单位、施工单位、投资单位以及监理单位的变更情况,以此确保施工工程的规范性和优质性,强化工程设计的合理性和科学性。造价审计从经济角度出发强化控制施工企业的变更管理,因施工变更引起的工程量增加现象能够被有效遏制[7]。 3.2.3工程量清点提高了工作质量及技术 合理审计工程量清单,能够及时迎合预算编制中已要求的工程量计算。与此同时,能够强化管理施工技术性、先进性以及测量放线等工作。工程量清单的计价审计工作不仅会提高所计算工程量的准确性,减少计算失误,还能根据图纸要求按计划进行工程施工,避免出现工程量过多或者过少等现象,与此同时,能够降低建筑工程施工的整体成本。除此之外,建筑工程施工的相关部门在项目施工过程中,应积极主动地应用先进技术,借鉴先进的造价审计经验,加强管理施工技术,合理控制测量放线等工作。做好上述工作的基础上,能够实现建筑项目施工成本的优化,能够实现成本目标的合理控制。例如,在建筑工作中进行土方挖掘时,根据实际外挖掘需要,选择适合的施工方式,并根据合同规定的工程量要求,施工部门应合理控制施工量。优化施工技术的基础上,适量挖掘土方,这不仅会减少挖掘成本,还会降低运输费用,促进施工单位实现利益最大化[8]。 3.2.4有利于加强对工作人员进行系统培训 造价审计工作在当今的工程建设市场中,这项目工作的顺利开展,能够使项目管理再次提升发展要求。与此同时,建筑施工单位也会相应提高施工人员的工作水平以及工作能力,强化工作人员的工作意识以及工作责任感。为此,建筑施工单位会有针对性的为审计人员组织系统性培训,通过培训,提高工作人员的知识储备以及工作技能和综合素质,同时,这有利于促进项目管理工作顺利进行,有利于促进项目管理目标及时实现、降低项目管理成本、优化项目管理环节。 4结论 综上所述,工程造价审计在建筑项目管理中积极开展,它符合现阶段建筑事业的发展需要,它能促进施工单位健康发展。从以上的论述中可知,项目管理中实施造价审计工作能够促进建筑项目有序运行,能够在项目管理中发挥积极作用、产生积极影响,它不仅会降低项目施工成本,还能提高企业经济效益。 作者:陈艳 单位:福州软件职业技术学院 工程造价审计对项目管理的影响:探讨工程造价审计对建设项目管理的积极影响 摘要:近年来,我国经济快速发展,推动各个地区工程项目的蓬勃发展。工程造价审计是工程项目建设过程中的重要内容,对于节约工程项目投资成本、保障工程质量和进度等有着重要影响。工程造价审计对项目管理有着非常积极的影响,为项目建设成本控制和管理奠定基础,在项目建设过程中,严格工程造价审计是项目合同管理、项目质量管理及项目成本控制的关键。本文分析了工程造价审计对项目管理的重要作用,阐述了工程造价审计对项目管理的积极影响。 关键词:工程造价审计;项目管理;积极影响 随着现代化工程项目建设的不断发展,项目管理经验和理论日益完善,我国工程项目建设的科学性和规范性逐渐提高。工程造价审计有助于提高标招标控制价的准确性和科学性,有助于提高竣工结算造价准确性和合理性,从而进一步提升项目管理水平,节约项目投资资金。 一、工程造价审计对项目节约投资的重要作用 通过研究现代化工程项目造价审计的实践经验和相关理论可知,工程造价审计的对于节约建设项目投资、控制各项施工成本等有着重要影响。工程项目概预算审计、招标控制价审计、工程变更审计以及工程项目竣工结算审计等内容对于科学编制工程概预算、招标控制价、合理编制投标书、准确编制竣工结算书以及核算项目施工成本等有着直接的影响[1]。工程造价审计对工程项目各项内容的审计,有助于全面提升工程概预算、招标控制价、工程变更预算以及工程竣工结算等内容编制的准确性和合理性。 二、工程造价审计对项目管理的积极影响 1、工程造价审计有助于提高预算编制的合理性和科学性 通过准确计算项目工程量,根据工程项目的市场价格,准确分析工程项目的各项成本,编制符合实际情况的预算编制。工程项目投资方的造价审计可以督促相关施工企业制定科学合理的成本控制措施和计划,加强事前成本控制,从而降低工程项目施工的总体成本,为工程项目的投资管理奠定基础。当企业预算编制水平较低,在工程项目施工过程中难以充分发挥预算编制的指导作用,项目成本管理控制的效果较差,影响了企业的可持续发展。工程造价审计有助于提高预算编制的科学性和合理性,而工程项目科学合理的预算编制可以帮助施工企业在工程项目的施工建设过程中根据相关的预算编制数据,进行施工成本管理和控制,对于提高施工企业的项目管理水平,提高企业的经济效益有着重要的影响。 2、概预算审计对工程项目前期管理的积极影响 概预算审计工作对于概预算编制有着非常重要的影响,有助于全面提高项目概预算编制的合理性和科学性。根据图纸和施工方案准确计算各项子目工程量,再根据工程项目所在地颁布的造价指标、信息价、消耗量标准及取费标准,确定各项子目价格,编制符合实际情概预算书。当前,由于受到图纸设计人员、概预算编制人员业务能力水平及现场实际情况的制约,一些概预算书未能真实反映出一个工程项目实际的投资额,常常出现概算超估算,预算超概算的情况。因此,在工程项目前期准备阶段,要充分勘察工程场地地形地貌及工程地质情况,充分了解工程所在地建筑市场行情,做足概算,编制好合理的预算,为今后项目的顺利施工奠定基础。 3、招标控制价审计对于招投标工作有着积极影响 工程项目的招标控制价是近年来出现的一种新的控制投标报价方式,即招标人根据国家或省级、行业建设主管部门颁发的有关计价依据和办法,以及拟定的招标文件和招标工程量清单,编制的招标工程的最高限价。详细的施工图设计及采用合理可行的施工方案,是准确编制的招标控制价和招标清单必不可少的条件。而招标人拟定的招标文件对招标控制价的编制有着重要的影响,招标控制价是要求按照招标文件提供的工程量清单进行编制,反过来讲,准确的编制出招标控制价又能提供一个准确的招标工程量清单,两者是相辅相成。招标人拟定的招标文件中合同条款是今后施工合同重要组成部分,一旦中标后,不可更改。这些招标文件合同条款的规定对招标控制价有着重要影响,比如说,合同条款规定,要求承包人提供发包人及监理工程师现场驻地的办公、交通、生活等设施,并且在合同条款后面附注了这些设施的标准配制,要求投标人在投标报价中考虑此项费用,因此招标控制价编制时要充分合理考虑此部分费用。目前的大部分工程项目的招标文件、招标控制价和招标清单编制工作主要是委托给专业的造价咨询公司来进行编制。招标文件、招标清单、招标控制价三者相辅相成,相互作用,为招标人选择一个优质优价的承包商打下坚实的基础。 4、施工图预算审计对于项目施工变更的管理和控制有着积极影响 工程项目的施工图预算审计是工程项目造价审计的重要内容,施工图预算审计有助于全面强化工程项目设计变更的审计和确认,与此同时施工图预算审计要求工程项目施工企业必须具有较高的项目管理水平。在工程项目施工过程中,施工企业必须按照施工图预算审计要求,加强工程项目的施工成本管理和控制,严禁工程项目的随意变更,根据工程项目施工建设的实际情况,对于需要变更的工程项目,要严格按照施工建设变更要求,组织施工单位、设计单位、监理单位和投资单位进行科学论证和分析,确保工程项目变更的科学合理性,保障工程项目的施工质量,减少不必要的施工成本。从经济方面考虑,工程造价审计提高了施工企业对工程项目变更管理和控制的力度,从而有效避免了随意变更项目设计而导致的工程量增加,提高了工程项目的经济效益。 5、竣工结算审计有助于全面提高工程项目管理水平 竣工结算审计是基本建设项目审计的重要环节,具有政策性强、涉及面广、技术性高的特点,是对一个工程项目的大审查。被审计单位按要求提供其结算资料的编制依据:工程竣工报告;工程设计文件;工程施工合同或施工协议书;施工图预算或招标投标工程的合同标价;设计交底及图纸会审记录资料;设计变更通知单及现场施工变更记录;经批准的施工组织设计;现场签证及隐蔽工程验收施工记录;合同中规定的所采用定额及取费标准;材料预算价格,构件、成品价格;国家或地区新颁发的有关规定等。针对这些竣工结算资料的提供,这就要求被审计单位加强合同管理,强化基本建设项目程序管理,使有限的资金发挥最大的效益,国家对管理和使用建设资金制定了许多制度和规定。正确执行和运用这些法规是管好、用好建设资金的保证,也是日后进行竣工结算审计的重要依据。 结束语: 工程造价审计工作对建设单位的项目前期管理、项目实施阶段管理以及编制招标控制价等方面提出了更高的要求。为了确保工程项目的顺利进行,满足工程造价审计的要求,确保项目竣工结算价在总批复概算范围内,建设单位必须根据工程项目的实际情况,构建完善的项目管理体系,加强工程项目管理,全面提高工程项目管理人员综合素质,有效控制工程造价、节约项目建设资金、减少项目腐败,全力推进项目进程。同时,根据工程造价审计对工程项目的相关要求,建单位要坚持以科学合理的工程造价为基础,加强工程项目施工质量控制和工程变更造价控制,避免出现超概算等问题,提高工程项目全生命周期经济效益。 工程造价审计对项目管理的影响:论工程造价内部审计在工程项目管理中的运用 内部审计包括财务审计、大宗物品采购审计和工程造价审查。其中工程造价审查是内部投资审查的基础和难点,也是本文要阐述的重点。从一定意义上讲,工程造价审查就是对项目实施的事前、事中和事后进行审查,查找工程建设过程中存在的种种不合理造价,通过确认虚假信息、挤出造价水分的审查行为。 1.引起工程造价不合理的因素根据以往的工程造价管理经验,引起不合理工程造价的因素很多,主要有以下几种情况。 1.1 招投标时签订合同不响应招标文件根据。工程招标的主要作用除了择优选取合适的施工单位外,还通过市场竞争形成合理的工程价格,从而起到控制投资的作用。但是,有些施工单位在工程实施过程中,对招投标文件提出的各种要约或做出的承诺,签订合同时实质上并未响应,而是重谈条件、另搞一套,从而导致结算价大大超过合同价,招标工作实际上流于形式。比较常见的有合同重新定价、重新解释招标文件某些约定,甚至改变结算方法、或者产生大量的未纳入招标范围的增加工程等。招标文件编制不严密、矛盾或歧义现象较多、限制性用语不准确、开口价或暂定内容过多,以及招标范围小而合同范围大的不正常现象特别容易产生这种情况。 1.2 原材料以次充好。在工程建设中,建设单位一般采用包工包料的方式进行工程建设招投标,如有甲供材也只是工程建设所需的部分材料,即使有监理或者建设单位现场管理人员,原材料以次充好也时有发生,防不胜防。 1.3 偷改资料数据、遗失证据材料和虚假签证 1.3.1 偷改资料数据隐蔽工程的检查资料、变更工程的联系单或其它施工记录等工程资料是反映实际施工情况和形成工程造价的重要技术资料,其真实性对造价影响自不待言。审查时常发现送审资料遭恶意篡改的情况,通常是对造价影响大而又难以实地验证的技术数据,如地基验槽尺寸或其他隐蔽工程的某些重要数据,也有对合同或专业性很强的行业技术规范文本进行修改以达到多结算之目的。 1.3.2 遗失证据材料有时候,对结算不利的某些重要证据材料似乎不经意的灭失也是常见的舞弊手段。这与联系单只增不减或故意隐匿减少造价的签证记录可谓异曲同工。 1.3.3 虚假签证,业主驻现场代表的业务水平偏低或管理松散、监理或设计人员的不负责任,或者某些不正当交易的存在,都可能导致虚假签证通过层层控制而得逞。 1.4 工程量计算中工程联系单只增不减或重复结算。 1.4.1 工程联系单只增不减审查经常发现,不少工程在施工过程中发生了大量的工程变更,但却很少有记录减少工程量的联系单,联系单只增不减;或者,即使有记录减少工程的联系单,多数情况下也是“只见一斑而未见全豹”。结算通常是在投标合同价的基础上按联系单进行增减工程调整,假如联系单对待增减工程搞“一边倒”,那结算自然就是加得多减得少了,这是造成结算价突破合同价的常见原因。 1.4.2 重复结算当项目组成比较复杂或由不同施工单位分别实施时,交接部位或跨工种部位最容易发生重复结算。譬如,土地整理项目中“水塘开挖加深”作业在计取综合土方工程量的同时,又按不同用途在挖塘、做路、筑坝埂中多次结算;房屋工程中的楼地面和墙面装修基层在土建工程内结算的同时,又在装修工程内结算;市政道路的隔离带土方回填在道路工程结算中计价的同时,又在绿化工程结算中计价等。 1.5 存在定额子目被分解结算的现象在工程结算过程中,套用一个定额子目就能满足实际工程量的工作内容,施工企业为了多算,将工程量的工作内容分解,套用多个定额子目,从而达到企业收益最大化目的。 1.6 工程取费高套标准取费时,有些施工企业有不按资质等级、工程类别、承包方式而高套取费标准的现象。还有一种情况,就是有些工程合同价已按规定进行综合取费,但结算又列项计算临时设施、二次搬运等已包含在费率内的包干性费用,形成重复结算。 2.合理性工程造价审查应注意的几个方面在工程造价管理过程中,要充分利用掌握的第一手资料、数据,通过施工单位提供的决算资料,初步匡算各项工程造价指标和材料消耗指标,广泛运用分析性复核的方法确定审计重点,进行详细审查、取得证据、形成结论,以达到遏制不合理工程造价,降低造价成本,提高投资回报率,有效防止国有资产流失的目的。工程造价管理过程中的合理性审查,主要从以下几方面入手。 2.1 加强工程招投标情况的监督上述管理办法规定适合建设单位招投标工程。审查施工合同时,可通过符合性测试法,熟悉并以摘要的方式把招标文件中关于结算办法的关键内容筛选、归纳出来,然后对照合同内容进行符合性测试,借以判断施工合同是否实质性响应了招标文件。建设项目招投标情况审查的内容主要是: 1.审查工程项目招投标程序是否合规、合法,其过程是否按照“公开、公平、公正”的原则进行。2.审查有无应实行招投标的项目而未招投标,有无为了逃避招投标或钻招投标方式的空子,采取直接确定的形式招标确定施工、安装单位。3.审查附属工程是否经过招投标。4.审查中标单位是否具备相应的资质,有无施工企业因自身资质较低或无资质,采取挂靠或使用其他单位资质投标的情况。 2.2 严格调查工程材料价格对材料进行审查时主要审查有无价格不实,主要材料和特殊材料的定额用量是否按图纸和定额标准计算,有无任意扩大工程量,提高材料损耗率等。有无施工单位在材料价格上做文章,有些结算中的材料价格看似合理,其实实际工程中却是用中高档的价格购买低档劣质产品,或是用高档价格购买中低档的产品。对此,审查人员首先要了解政府有关工程造价的规定;其次,要结合招投标文件和施工合同来审查,要注意审查最高限价是否超出了规定的范围,非最高限价的材料是否有双方议定的价格协议等等。如果有出入,或者价格与实物不相匹配、双方议定的价格不合理,这些都可作为疑点进行深入调查,通过向有关人员了解或进行市场询价来求得解答。防止施工单位在材料采购过程中,将原材料以次充好或“以奇制胜”的做法得逞,具体可采用关联性分析法揭穿材料调包,根据关联性要求收集相关资料并按时间顺序组成资料链,找出其中的控制薄弱点进行深度挖掘分析,往往能发现异常。 2.3 施工现场签证的审查现场签证往往是甲乙双方争议最多也是容易出问题的地方,如乙方提出,甲方未签;甲方签经手人姓名,未签处理意见;甲方签字认可,经查与实际不符。对于现场签证的审查采取的方法依据具体情况而各不相同,但应遵循三个原则:首先是客观性原则。不仅要审查有无甲乙双方的签字与意见,而且要审查签字、意见的真实性。其次是整体性原则。应把签证事项放入整个工程的大环境中加以考虑,避免工程量的重复计算。第三是全面性原则。不仅要审查签证事项发生的真实性,而且要审查签证事项发生数量的真实性。严禁在签证单中偷改资料数据或出现虚假签证,更不能有证据材料遗失的现象发生。如有签证异常,可采用逆证法从怀疑数据着手反向推算出与已知的关联数据相矛盾的结论,就可以基本认定资料遭恶意篡改。对于原件有修改的,一般应在修改处加盖责任人印鉴才有效。或用因果判断法甄别虚假签证,按因果关系进行分析,判断这样的“因”是否可导出这样的“果”,或这样的“果”是否源于这样的“因”。 2.4 认真核实工程量工程量是一切费用计算的基础,也是审查的重点。实施审查时,应在熟练掌握工程量计算规则的基础上熟悉施工图纸,全面了解工程变更签证单,以做到对整个工程的设计、施工有一个系统、全面、完整的认识,计算时应审查有无多计工程量或者重复计算工程量的问题。如:原地面高程、放坡系数、放坡起点的确定值是否合理,砌体的计算应审查是否扣除了门窗洞口、空圈、嵌入砌体的构件等所占的体积,钢筋混凝土工程的计算应划分好梁、板、柱等构件的界限,避免重算,钢筋工程量的计算应审查钢筋的搭接、弯曲等的确定值是否正确,道路工程量计算应审查不规则交叉口的面积计算,安装与装饰工程量的确定应将图纸计算与实地测量相结合等等。[2]施工单位往往在工程量计算中,出现工程联系单只增不减或“只见一斑而未见全豹”、重复结算的现象。还有一些审查项目错开甚至时间跨度很长,这种情况下采用总体把关,可防止同一工程内容在不同时期内完成的项目中重复结算。 2.5 切实规范“定额套用”定额单价确定了定额子项工程的单位价值。套用定额分为直接套用与换算套用。对直接套用定额的审查,通过对实际套用价格与定额规定的价格是否相符加以对比进行审查,着重应对主要材料、主要机械、人工等价格进行审查,审查套用定额有无就高不就低或多套定额的问题。除完成对直接套用定额的审查工作外,还要审查对应该换算的材料是否按规定进行换算及换算方法是否合理、正确。目前工程设计变更价款调整的通常做法是: 1.合同中已有适用于变更工程的价格,按合同已有的价格变更合同价款;2.合同中只有类似于变更工程的价格,可以参照类似价格变更合同价款; 3.合同中没有适用或类似于变更工程的价格,由承包人或发包人提出适当的变更价格,经对方确认后执行。如双方不能达成一致的,双方可提请工程所在地工程造价管理机构进行咨询或按合同约定的争议或纠纷解决程序办理,防止将一个定额子目的工作内容,分解成多个工作内容来套用多个定额子目。 2.6 准确计取“费率及优惠”取费是按照企业资质及取费类别确定的,进行审查时应首先熟悉施工合同、协议。了解施工企业的资质等级、工程类别、承包方式、结算方式、工期状况、优惠让利、施工合同条款是否合法;其次应熟悉建设项目经批准的施工组织设计。了解建筑物结构、施工方法、施工条件,机械选用的型号、台数等;最后应仔细研究费用定额及相关取费文件。明确各项费用的计取条件、适用范围、计算基数,并结合实际情况加以审查,对适用不同费用政策的同一工程, 应按工程量划分分别计算相应费用,审查有无扩大取费基数的问题。 总之,在审查工作中,遇到的种种不合理造价还很多,这就要求我们审查人员在实际工作中不断地学习和总结,提高自身的专业理论水平,及时发现问题,本着实事求是的原则,按照合同和行业等有关要求和规定,有的放矢,有针对性地做好工程造价管理的审查工作,有效防范和控制风险,提高审查质量。
随着城市化进程加快,建筑工程不管是在规模上还是数量上都有了较大幅度的增长,为了提升建筑工程管理工作质量以及效益就应当运用项目管理方式。项目管理方式主要是针对于工程项目而言,具备全面性、程序性以及科学性。建筑工程当中需要大量人力以及物力支持,就是需要具备各种类型生产要素才能促使整体建筑工程可以顺利开展,主要包括了技术、设备以及材料等,这些要素不仅仅相互独立,而且相互联系,建筑工程项目管理具有一定的系统性,所以,项目管理方式具备系统管理的特征。 1项目管理的概述 由于城市化正在不断发展促进了建筑工程发展,不仅建筑规模上日益扩大,而且建筑数量方面也正在日益增加,为了促使施工更加安全以及保障质量和进度,就需要在当前的工程管理过程当中加强对于项目管理方式的应用和普及,其中,项目管理方式在项目经理责任制度之下,针对于工程项目逻辑进行必要分析,与此同时,针对于项目实施有效以及合理规划,内部实施有效组织建设以及合理协调,针对于过程进行科学控制以及对各项资源进行优化配置,从而促使工程管理质量以及效率提升。 2对工程项目相关负责人进行明确 工程管理过程当中,应当积极、主动应用项目管理法,从而促使工程项目质量得到有效提升。对于工程项目而言,应当促使责任可以落实到个体身上,往常一旦工程项目出现了问题,往往出现相互推诿责任情况,这样情况出现对于工程项目工作造成严重负面影响,为了避免责任互相推诿,应当在工程项目管理过程当中对于项目相关人员责任进行明确,尤其是对于当前大多数施工企业而言,进行项目管理的过程当中,第一负责人就是经理,对于项目经理而言,一方面,需要对于法律、法规比较熟悉,应当对于管理技术能够深入理解。另一方面,项目经理还需要具备现代经营方式以及相关经营理念等。工程项目的施工过程当中对于施工队伍有着一定要求,需要施工队伍素质比较高,不但具备相关项目管理能力,而且应当具备一定思想觉悟,同时应当有相关项目管理经验等等,除此之外,工程项目管理过程当中运用项目管理方式,需要在实践之中不断研究和完善,这就需要管理队伍应当具备学习能力,对不同类型的项目工程,应当采取不同的方式,保障项目管理方式符合现实情况,从而提升项目管理质量以及效率。 3项目管理过程当中加强规章制度建设 为了更加顺利在整体项目工程建设以及管理过程当中合理运用项目管理方式,相关工作人员应当在工程建设管理过程当中积极、主动运用项目管理方式,对此,建筑工程项目之中就应当建立、健全全面以及完善的工程管理制度,只有通过制度完善,才能对工程建设管理相关人员以及部门等进行规范,从而切实保障整体工程施工人员可以按照操作规范进行施工,进而切实保障工程项目可以顺利、安全开展。另外,切实保障工程项目整体质量以及工程项目管理进度。但是,项目管理过程当中建立相关规章制度并非孤立,孤立化的制度往往难以取得良好的效果,所以,规章制度建立应当和核算、计划以及奖惩制度相互联系,同时,制定制度过程当中也应当避免盲目性,提升针对性。为了促使制度具备针对性以及符合现实情况,应当要求制度建设需要有相关现实依据,不仅仅需要员工欣然接受,而且通过制度建设将各项责任落实到个体身上,明确各方责任,从而更好的做好项目管理工作,提升项目管理的质量以及效率。与此同时,建立规章制度也有助于促使员工的工作积极性以及主动性得到充分激发,提升工程项目管理效率。项目管理的过程当中建立规章制度主要包括以下几个方面的内容,分别是安全管理体系建设以及文明工程管理体系建设。 3.1安全管理体系建设 为了切实保障工程能够顺利以及安全进行施工,需要加强安全管理体系的建设工作,这对于工程项目而言具有重要意义,工程施工过程当中,相关人员应当加强项目安全管理,需要注重规范化管理,同时应当建立相关奖惩制度,对于严格按照规范进行操作的员工应当给予必要奖励,同时,对于违法规定进行错误操作的员工应当进行必要惩罚,加强对于违法规定员工教育工作,敦促其积极改正自身错误,对于屡教不改者应当开除。另外,安全管理体系建立过程当中应当加强安全管理相关工作,实现安全管理目标,同时,应当在安全管理基础上建立、健全相关责任人制度,提升员工安全意识以及责任意识,从而切实保障工程质量以及工程安全施工,促进工程顺利开展以及完工。 3.2文明工程管理体系建设 在建筑工程管理的过程当中应用项目管理的方式,注意工程管理体系应当保障文明,只有具备文明性的工程体系,才能促使施工效率以及质量提升,从而促使企业市场竞争能力得到充分提升,能够保障企业管理质量提高,进而实现管理方面的现代化。对于工程建筑而言,实际施工以及管理的过程当中最重要的两个方面就是保障建筑工程质量以及加强安全管理工作,安全以及质量是工程建设以及管理不容忽视的两个要素。通过文明管理方式,一方面能够促使资源消耗程度减小,促使资源可以得到充分利用以及有效避免资源浪费,一定程度上能够促使企业的经济效益得到提升。另外,通过文明建设管理体系,能够促使工程整体的环境面貌得到改善,并且可以给相关工程施工人员提供较为优秀以及理想的施工环境、施工条件。 4针对工程项目过程进行有效控制工作 为了切实做好项目过程的控制,应当做好成本控制、工程进度控制工作以及加强对施工质量的有效控制。首先,进行工程项目管理的过程当中应当注重必要成本控制,对于施工企业而言,为了提升自身的经济效益,应当对于生产资源进行充分利用,促使资源实现高效配置,另外,还需要对于资金投入等进行恰当组织以及分配工作,对于项目工程单价以及总价构成等进行充分了解,促使资金可以发挥其最大作用,防止浪费现象,提升经济效益。其次,工作人员对于施工进度进行有效控制工作,工程建设过程当中对于进度加强控制,就是为了切实保障工程能够在合同规定好的日期之内完成,从而避免出现了合同违约的情况,这就要求在保障整体工程项目基础之上,尽量提升工程施工效率,缩减施工以及管理方面的成本,提升企业的经济效益以及市场竞争能力。对于企业应当针对工程加强管理以及监督的工作,根据施工图纸进行有效、规范化工程施工。如果在施工的过程当中出现了问题,就应当及时针对问题进行纠正,避免问题影响整体工程质量,或者是影响工程进度等,切实保障计划进度以及工程建设质量能够控制在合理范围,如果存在偏差,可以进行小幅度调整,如果偏差较大就应当对于施工计划进行调整,从而保障施工工程能够符合工程质量要求,也能够如期完成,避免违约。最后,对于工程的施工质量需要加强有效控制,这对于提升工程安全性以及稳定性具有重要意义,直接关系到企业的生产以及发展,对此,工程施工期间应当促使内部施工人员具备较高安全意识以及施工管理意识,促使相关施工人员总体素质提升,要求企业平时应当加强施工人员队伍的培训工作,通过培训促使员工专业技术水平以及专业知识得到全面提升,与此同时,建筑工程施工企业当中还需要建立、健全相关管理机制以及质量监督机制,针对质量监督工作进行必要完善,进而保障工程质量以及促使企业经济效益、社会效益等提升。 5结语 项目管理属于管理学当中较为重要的一种方式,建筑工程建设施工的过程当中为了保障建筑工程项目质量以及进一步缩减工程成本,应当采取有效的管理办法。项目管理方式是我国长期工程管理工作当中不断进行实践得出的有效方式,尤其是如今城市化发展速度较快,城市建筑规模以及数量逐渐增加,这样就必然要求在工程建设当中采取项目管理的方式,工程管理当中项目管理的实践包括了针对工程项目过程进行有效控制工作、项目管理过程当中加强规章制度建设以及对工程项目相关负责人进行明确。 参考文献: [1]范婷.BIM技术在现代建筑工程项目管理中的应用探析[J].建材与装饰,2018(31):128129. [2]郝建伟.简析BIM在现代建筑工程项目管理中的应用[J].纳税,2018(20):157. [3]杜汶波.浅析建筑工程项目管理中的施工现场管理及优化对策[J].中国管理信息化,2018,21(14):9394. [4]李玉超.试论建筑工程项目管理中的施工现场管理与优化措施[J].科技创新与应用,2018(24):178179. [5]栾宾,张斌斌.项目管理法在建筑工程管理中的应用策略研究[J].建材与装饰,2018(36):163. 作者:刘顺良 单位:山西六建集团有限公司
市场经济的进一步深入为矿山工程的发展提供了重大机遇。近年来,我国矿山工程项目的建设数量越来越多,大量技术设备的应用,使得矿山工程建设的质量的到了明显提升。新经济形态下,矿山工程要想获得进一步的发展,就必须在矿业施工、体制、设计、设备、管理等方面进行优化,实现新突破。作为矿山工程实施的重点,其工程总承包的管理意义重大。 1矿山工程总承包项目的发展现状 作为我国新阶段发展的重要问题,矿山工程总承包项目的建设至关重要;其深刻的影响着我国的工业建设水平和人民生活质量。新经济形态下,实现矿山工程的规范化发展已成为历史发展的必然趋势;基于此,我国开始进行矿山工程的系统化统筹管理,并且取得一定的成效。项目经理管理制是我国矿山资源建设工程管理的主要应用方式[1]。然而需要注意的是,我国矿山工程的发展仍存在部分问题,需要进行进一步的优化管理;在其中,总承包项目的管理是最为突出的问题。受矿山工程环境恶劣、施工难度大、选址困难等诸多因素的影响,项目经理管理制在矿山工程总承包项目中管理效果有限,使得在不同的矿山条件、开采条件、计费方式下,工程总承包项目的管理形式较为呆板,难以满足越来越高的市场发展要求,如图1所示。基于此,进行总承包项目管理的优化升级已成为当前矿山工程发展的必然趋势。 2我国矿山工程总承包项目管理的问题 矿山工程总承包项目的管理 专业性较强,其必须保证管理人员在科学合理的管理设计下,系统分配人力资源,并进行风险的系统把控,唯有如此,才能保证矿山工程总承包管理的合理、规范。目前而言,我国的矿山工程总承包项目的管理存在以下问题。(1)总承包商管理建设滞后。与传统建筑工程项目相比,设计、施工一体化是矿山工程建设发展的重要突出特征;其与传统的管理理念、模式有着本质的区别。实践过程中,矿山工程的资源调配、人员配置、设备管理等都有总承包商进行系统协调;确保总承包商吱自身管理队伍建设的系统化、科学化、才能实现整个工程建设方案的优化、节点的合理、资源的节约和效益的获得。然而,从实践过程来看,我国矿山工程总承包单位管理的建设明显存在滞后性。具体而言,管理体系难以满足总承包模式的根本需求是其最为突出的问题。(2)忽视承包项目技术设计的方案优化。施工环境恶劣是矿山工程项目建设的难点之一;这就使得整个工程项目的总承包需要科学合理的技术设计方案。具体而言,在矿山总承包项目管理中,项目管理者首先要组织专业人员对项目进行技术指导,了解项目建设的重点难点,在充分了解工程建设技术要求的基础上,对技术人员进行激励和督促,从而促进工程建设技术的不断更新与优化,确保技术设计的合理性。(3)总承包项目管理风险意识不足。市场化经济的发展使得企业管理的风险进一步加大,对于矿山工程总承包项目管理而言,风险意识同样至关重要。目前,企业管理的方方面面都体现着风险管理理念;结合风险的特点及矿山工程的实际,不难发现矿山工程总承包项目管理的风险存在具有必然性和普遍性。实践过程中,受矿山工程建设环境的不断变化,其在客观存在的基础上更具有多样性、多层次性和变动性。 3矿山工程总承包项目管理问题的解决对策 (1)严格矿山管理,完善承包体系。规范的工程项目总承包体系是确保其管理质量不断提高的基础。对于矿山工程而言,要确保其总承包项目管理的科学、规范,就必须在国家《建设项目总承包管理规范》的基础上,结合矿山工程管理的实际,进行承包管理体系的建立与完善,并做好自身建设资质标准的认定。具体而言,承包单位要在项目经理管理制的基础上,进行诸多方面的技术保证,另一方面,由于矿山工程总承包涉及较大的管理资金,与企业的发展和收益具有明显关系,因此在管理体系中要加强风险评估体系和预防控制体系建设,通过规范的服务管理流程和制度保证实现总承包项目管理中资金管理的系统化,并保证矿山工程总承包项目管理质量的不断提升。(2)优化技术设计,控制项目成本。矿山工程的的建设特点使得其对于项目设计的技术要求较高,并且,该设计结果直接影响到工程的假设的质量和周期。实践过程,矿山工程总承包项目管理单位要重视项目建设的技术优化和设计,进而确保整项目投资、进度、质量俱朝着积极地方向发展。具体而言,整个矿山工程技术的优化设计应在具体情况的基础上,对现场的人力资源、机械设备、工程内容等诸多问题进行系统规划,确保整个工程的建设满足外部制约条件,并且在保证工程建设内容的基础上,实践经济效益最大程度的获得。(3)培养复合人才,把控承包风险。随着智慧型社会的到来,各行各业中技术的应用不断增高,矿山工程行业也不例外。对于矿山工程而言,其本身就具有一定的操作难度,加之现代管理专业性程度的增强,这就使得复合人才培养成为其风险把控,提升管理质量的重要手段。4结语总承包项目管理是矿山工程建设实施的优秀。长期以来,我国的矿山总承包管理存在诸多问题,对矿山工程的建设发展造成一定影响。新经济形态下,承包单位要想实现矿山工程承包管理的科学化、规范化,就必须通过建设管理体系、优化技术设计、培养复合人才等措施来进行技术保证。 [1]韩卓乾.矿山工程总承包项目管理对策[J].科研,2017,(3) 作者:周伟三 单位:长沙有色冶金设计研究院有限公司
建筑工程项目管理论文:建筑工程项目管理论文 1工程项目管理的问题所在 目前,在我国的工程项目管理工作也在不断完善与进展,国内各个地区发展情况也均为不同,国家也采取了先后试点的办法,将工程项目管理逐渐推向全国。而不断发展的阶段必然会存在很多问题,例如北方地区就护还没将项目管理有效实施,甚至延伸到各个省或市都没有进行此方面的发展,可能因为多种问题及原因的汇聚,还没有适应新型管理体系,但如果长期持续下去,很容易造成工程项目的整体水平下降,内部工作人员没有创新意识,问题就会越来越多但却无法解决,内部组织不协调,经济收益逐渐降低等情况。那么造成这类问题的原因有一下几点: 1.1对项目工程管理缺乏认识 现阶段一些主管部门或是建设单位工程项目管理对工作都缺乏正确认识,使部分地区没将工程项目管理实施起来,而一些地区也在慢慢适应此管理办法,虽然不够完善,但也不断研究探索中,由于部分地区没有建设工程项目管理的意识,甚至有些建设单位还有排斥心理,不愿接受项目管理,在生产构建中也不积极配合管理部门的工作,这样一来就很难开展项目管理工作,而且还会阻碍管理工作的使用和完善,对建筑工程会有很大的影响。 1.2工程管理与技术不健全 实质上工程项目管理属于技术工作,因为它涉及的是整体建筑工程项目工作,它需要在前期工程项目开展前做工程策划,企业招标,工程进行时进行施工管理及购买所需材料设施等方面的管理工作,总结起来项目管理也是建筑工程的重要优秀,它必须掌控全面完整的项目信息。这就需要建筑工程项目管理一定要有较强的工作管理能力,具备丰富的专业知识,对工程施工管理长久的管理经验,以及控制工作人员与组织的协调能力。从目前来看,国内的一些企业工程的技术不过完善,一般来说都是传统方法,没有开创新颖技术技能,这样会使我们国内建筑工程企业停滞不前没有创新发展。 2解决现阶段工程项目管理问题的对策 2.1提高对管理的认识 随着社会的不断发展与进步,各种企业与商业逐渐推进,当然这其中是少不了管理部门和人员的功劳,大到一个国家小到我没每个人的家庭,都需要良好的管理体质。包括我们今天说讲到的建筑工程的项目管理,它在管理上也有一定的模式和组织,但在现如今来看,我国的的建筑工程项目实践中,工程项目管理也是尤为重要的,但是项目管理还需继续提升,技术人员组织的管理体系等各个地方都有很大的提升空间,我们要做到与国际工程企业接轨。工程项目的管理不仅对决策管理投资有帮助,同时对工程建设及人员素质都有很大提升,有了完整紧密的管理程序,企业建设过程中也是有安全保障的。总的来说对全国建设工程项目的发展推进都有着十分重大的意义。通过我们的努力加快工程建设企业管理尽早跟国际接轨与世界同行。 2.2构建项目工程的信息化、网络化建设 现如今已经是信息化网络化时代,而计算机和网络技术也成为了各行各业的必要工具及重要手段,与此同时建筑工程也绝不例外,比如随着社会发展大工程逐渐增多,跟微型企业工程相比,大型项目的技术就更为复杂,施工时间也较久,管理起来也是麻烦的,但是能将计算机网络技术融入项目管理中就会得到很大的转变,不仅可以提升日常的工作效率,工作人员也减轻里负担。 2.3组建"工程项目管理"公司 随着社会发展前进,造成我国的工程建筑项目管理方面没有名列前某有很多原因,其中项目管理组织就是重要的原因之一,由于工程项目比较广泛,所涉问题颇多,我们完全可以建设一个项目管理组织,这样内部工程也能得到更好的开展,建设项目管理组织机构也是需要各方面的能力,比如具备一定管理经验、有自己独特的方法、有完整同意的模式跟程序、有较强的技术等等才能构建此类公司。这种公司一定是有资质与经验的,可以为企业带来优质的服务,也是建筑工程公司全能的管理公司。我国应该极力开拓项目管理公司,可以把一些设计院变换成管理公司,以多年的经验和专业的技术组织管理建设机构,来有效开展个各种工程施工业务。 3我国的"工程项目管理"必须与国际接轨 随着我国工程项目建设也不段更新完善,要做到开拓国际市场与世界同行国际竞争,需要全方面的提升,合同、施工、质量、报价等管理方面与国际靠拢。特别是一些大中型工程企业,业务繁多投资额偏大,个方面情况多为复杂。对于工程项目管理,国家也有专门的法律法规,对项目的承包商,企业的施工单位,竣工和投入使用都有严格的制度管理要求。完成项目施工工作通过监理师的审查监督,以保证工作过程中的质量和效率都是符合标准的。由于社会脚步不断加快,竞争市场也越加激烈,作为本国的我们只能踏实做好本职工作,严格遵守国家制度法律法规,才能逐渐与国际接轨,受国际上法律的保护,众所周知,实际上工程项目的建筑过程是十分繁多的,因此包括的内容也居多,所以我们在管理方面一定要细致全面科学的运用建筑工程管理的理论与实践,并且工程项目管理也是现阶段我国建筑工程业重点关注的课题,将着重发展对建筑工程项目的管理,也相信在我们不断完善管理的过程中有所成绩,帮助建筑工程完成施工建设的各项工作。 4结语 综上所述,建筑工程项目管理在企业建设中是有一定的必要性的,它可以提高管理的效率,增加管理水平,开展这份工作将是现在以及未来长期一段时间工程建筑企业的一项重要工作。我国的项目工程管理工作也是刚刚开始,只有不断努力、创新、完善、我们管理技术与人员素质和管理办法及职业道德精神,才能将我们的工程项目管理工作具有生命力变得更加强大。 作者:郭文锦 单位:南京金厦建筑安装工程有限公司 建筑工程项目管理论文:计算机建筑工程项目管理论文 一、计算机在建筑工程项目管理中的具体应用 1.工程施工现场的管理计算机技术在建筑工程的施工现场也得到了广泛而深入的运用,具体体现在对实际施工过程中所需要的施工材料、机械、工艺技术等的信息化管理。例如:利用计算机技术能够集中统计并计算建筑工程各个施工环节所涉及到的原材料类型、规格以及所需数量等等,利用计算机系统对各类材料出入库情况、领用、使用等做好登记,对应做好库存统计,通过查询计算机系统就能清晰地明确各类工具设备的使用次数和时间等等,这样不仅能够形成明确的责任归属,而且也能够为各项材料、设备的采购、使用与维护等提供依据,有效支持工程建设的如期开展。 2.财务的信息化管理财务管理是建筑工程项目管理工作中必不可少的组成部分,也是非常重要的环节,可以说财务管理水平直接影响着工程项目建设的开展,涉及到多方的切身利益,在计算机技术的有效辅助下,特别是多种财务软件的研发,为建筑工程项目的财务管理开创了全新的方法和渠道。实际的工程项目财务管理工作主要有:造价控制、预算、项目款支付、结算等等,这些表面看起来复杂的财务工作,在财务软件计算机系统的支持下,都变得简单易于操作,一些较为知名的财务软件,例如:百顺达财务软件、用友财务软件、金蝶财务软件等等都在建筑工程项目财务管理中得到了运用,不仅能够对不同施工项目,不同时期的材料费用、机械费用以及人力费用等进行统计计算,同时,也兼具应收款管理、应付款管理、网上银行服务、网上报销、现金流量分析、财务分析等多重功能和作用。财务软件的这些功能和作用都为工程项目财务管理创造了有利条件。能够实现财务管理的全程追踪、全过程监督。计算机的应用为建筑工程项目财务管理开辟了新的路径,有效提高了财务管理工作效率,使财务预算分析更加科学准确,款项计算更加快捷。 3.工程项目的质量检查与监督建筑工程项目的每一个施工环节都需要审核与验收,因为这样才能有效确保施工质量,可以说建筑工程质量检查贯穿在工程施工的每一个环节,根据各个阶段的审查结果来评价总体的施工质量。为了确保评审的公平性、公正度,计算机技术可以参与其中发挥主导作用,因为计算机具有信息记录、数据分析与统计等多方面功能,可以在计算机中输入相关的检验数据、验收结果等,在计算机系统软件的归类、分析与统计下,能够得出更加公平、精准的评审结果。同时也能够形成工作审核报表,例如:质量等级报告、施工程序表等等,为工程项目施工进度的汇报工作做好准备。同时,在计算机技术的辅助下,还能加强建筑工程施工现场的安全管理,因为对于建筑工程施工现场来说,由于工人技术水平不合格、操作失误等都可能引发严重的安全事故问题,然而,在无人监督的状态下,安全事故归属问题就很难确定。在这种情况下就可能引发事故纠纷问题,计算机技术的引入则有效解决了这一问题,因为计算机的远程监控技术能够实现对施工现场的适时监控,可以将监控系统安装在工程施工现场,从而实现对工程现场的适时监督与监控。这样就有效确保了安全管理。 二、计算机应用于建筑工程项目管理中的作用 方便信息沟通与业务交往。建筑工程项目管理是一项复杂的管理,其中涉及到多方主体单位,例如:甲方开发商、乙方施工单位、监理单位等等,通常这些责任主体无法有效聚集,而是各自定位于不同的城市不同的地域,这种分散式的地域分布模式无疑为信息沟通与业务往来带来了困难。在计算机通讯系统的联合辅助下,一切问题得到了妥善解决,各单位只要通过计算机系统就能够实现同任何一个责任主体的信息沟通与业务往来,在信息技术的辅助下,工程建设各个阶段的各类信息数据都能够及时有效地传递或传播,这样就实现了信息的共享,不同责任主体可以凭借各方传播提供的信息数据来及时开展工作,从而促进各项工作的高效开展。提高信息的精准度。建筑工程项目建设过程中涉及到大量的信息,从工程施工工期、进度、原料类型、设备选择以及各项财务款项的支出等等,都需要有条不紊地进行管理,计算机技术具有高度的数据收集、统计与归纳能力,也能够对数据进行精准的统计、计算与分析,从而为接下来的各项工作做好准备,这样就有效节省了人力的使用,而且缩短了工作时间,提高了工作效率,也保证了数据计算的精度,使建筑工程项目管理更加有秩序性和规范性。同时,计算机在建筑工程项目管理中的使用也有效削减了一些工作程序,减轻人为的工作压力,这样就有效控制了工程建设成本,节省了人员开支。 三、总结 计算机在建筑工程项目管理中的应用有效解决了信息传输问题、财务统计等多方面的问题,作为一项现代化的新型科技,必将在未来建筑工程项目管理中发挥更加重要且积极的作用。 作者:邵中庆单位:江苏金禾建设工程有限公司 建筑工程项目管理论文:国际建筑工程项目管理论文 1国际建筑工程项目管理模式现状 国际工程项目的实施期都很长,项目规模巨大,施工复杂,对施工技术要求比较高。项目施工阶段受到的干扰比较多,例如项目设计变更、地理气候、当地法律法规社会条件变化等都会对工程项目的管理带来较大影响。研究发现,国外先进的管理方法具有大量相同点和相似的管理思维惯例和逻辑。他们的目的都是为实现项目利益最大化而选取管理模式,其主要特点是项目管理有非常明晰的组织结构形式;比较注重管理跨度和管理层次之间的关系;组织结构中职责分工明确,管理简洁有效,工作流程明确。充分发挥市场机制作用,管理过程中采取严格的标准化项目管理控制流程,建设单位、监理单位、施工承包单位等各方能较好地完成项目管理的目标。与先进的国际项目管理模式相比我国项目管理现状还存在着比较多的问题和不足。要提高我国项目的管理水平首先应在项目管理初期就建立一个职责明晰的管理组织结构,明确各个岗位职责与关系。结合并借鉴国外先进管理模式,充分完善我国项目法人负责制度,并要在项目执行中严格落实。借鉴国外经验,大力发展项目管理公司,集成建筑规划、建筑设计、项目监理等优秀业务,努力发展壮大能够承担项目整个实施过程的大公司。 2建筑工程项目管理模式分析 每一个项目有其鲜明的特点,项目管理模式必须依据工程项目的特点选取,并应充分考虑参与各方的不同特点,主要影响因素有: 2.1项目特点 要选取合适合理的项目管理模式首先要分析项目的特点,充分认识工程项目的复杂性。项目管理中,工程设计是否全面,标准应用是否满足要求都会对管理模式选择有较大影响。实际操作中DB管理模式及平行承发包模式适用于标准建设项目设计,特殊使用功能要求设计的工程应采用CM管理模式。 2.2计价方式特点 工程结算计价方式的不同也影响着项目管理模式的选取。比如,对于采用“工程成本+酬金”合同、“固定总承包价”合同结算的工程项目比较适用于项目平行承发包模式或者DB模式。此种模式的好处是即使项目实施过程中物价发生较大变化,工程结算价格在建设结束后也不会调整。项目承包模式不同使得业主与承包商签订不同的工程合同,不同的承包合同意味着项目管理主体间承担的管理内容也不相同。一般说来项目平行承发包模式会大大增加建设单位的协调管理工作量,而DB模式下建设单位的管理工作相对简单容易,协调工作量较少,CM模式下建设单位协调工作量居中。从工程总体造价控制角度考虑,对业主投资控制最有利的管理模式是平行承发包模式,这种模式下建设单位在招标过程中比较详细地明确了项目总投资,可以有效地实施造价控制,有利于建设单位对项目整体投资进行控制和工程预算。但是DB模式下承包商和建设单位只签订合同,但却不能完全确定合同价款,大部分此种模式的工程项目要参考类似的已完成的工程项目确定合同价,有较大风险。CM模式中建设单位与各分包企业直接签订实施合同,没有总承包合同,使得建设单位只有确定了所有分包合同价才能大致确定项目总投资,不利于项目造价管理和投资控制。 2.3建设单位的特点 采用项目管理DB模式使得建设单位可以从繁重的项目管理工作中解脱出来,而由项目总承包单位承担工程项目管理的绝大部分工作。这使得在工程项目管理过程中总承包企业要独自解决项目管理过程中遇到所有困难,无形中加大了施工承包企业的管理难度。这种模式下虽然建设单位的管理任务大大减少了,但是却失去了对工程质量的直接控制,对建设单位质量控制不利。在工程方案设计和施工图设计阶段,CM管理模式比较合适于建设单位控制最终的设计成果,但是此过程中建设单位需要有大量人员参与,所以在工程前期决策阶段可以采取此种管理模式。 3建筑工程项目管理模式的选择 很长时间以来,我国很多企业在基础设施建设过程中成立基建处,建筑企业采用自行管理的项目管理模式。这种模式下建设单位管理人员通过单独招投标,与设计或是施工方单独签署项目合同,项目管理工作由建设单位管理人员自行组织实施。随着行业发展、时代进步与经济提速,这种管理模式已经不能满足当前的行业需要,受制于专业知识,建设单位往往凭借自身能力很难完成整个项目管理工作。 3.1施工PMC管理模式 现阶段我国建设行业最常使用的项目管理模式是DBB模式。这种管理方法较为成熟,相应的理论较为丰富,建设方可以选择任意监理单位管理人员对工程项目进行监理。但这种模式下建设单位的管理费用却比较高,并且项目建设周期很长,一旦出现设计变更能引起较大的索赔费用,出现工程质量问题时建设相关方容易相互推卸责任,相互推诿。PMC模式即项目管理承包模式(ProjectManage-mentContracting),一般由业主以招投标方式选择一家项目管理承包商,项目管理承包商对项目运行的全过程进行集中管理。对业主来说只要与项目管理承包商签一次合同,合同管理比较简单,项目管理承包商与甲方工程师合作,对工程行使计划、组织、协调和控制等管理职能。在项目执行阶段PMC模式有利于项目投资控制。我国项目管理中投资控制往往注重施工阶段的投资管理,即项目的实施阶段,施工图预算及工程决算的审计虽能够一定程度上管理建设资金,但是却不能对项目的投资进行有效的控制。研究发现,项目建设的不同阶段出现的不力因素对于整个项目投资的影响也不同,总的来说越是发生在项目前期的决策阶段其影响越是远远大于后面的设计、施工等阶段,可见项目前期的投资决策及工程设计阶段的造价控制是不可或缺的。PMC模式一般由建设单位先确定项目建设目标,再由其选定一家企业来负责整个项目的设计与施工阶段工作,这种模式下双方以总价合同为基础确定合同价,建设单位在招标时可以将设计方案的优劣作为评标的重要技术评价因素。 3.2PMC管理模式实施要点 在传统项目管理模式的影响下,我国建筑行业被分成了工程设计与工程施工两个领域,由设计单位完成设计任务,施工单位完成施工阶段任务,两者工作相对单一,没有关联性。这造成了即使建设单位在工程建设初期有详细的项目管理计划,在实施阶段也很难实行,究其原因是我国目前缺少能够实现独立完成从工程设计到建设施工各阶段的优秀建设企业,所以PMC管理模式下企业应注意以下要点:PMC承包商应注重提高从工程设计到项目施工等阶段统一管理的能力,实际上这种PMC管理模式下,项目由两个阶段组成,即前期(FEL)阶段和实施(EPC)阶段,两个阶段中PMC代表建设单位负责工程项目的全部管理和相关协调工作。处理不好就会出问题,比如说目前经常出现的设计图纸缺陷的问题,有时还会出现各专业(水、电、暖、安装等)之间相互矛盾的地方。如不是采取PMC管理模式,设计单位可能为了片面的节省建设成本而在结构设计时不注意设计规范的要求,人为降低安全系数,对项目结构安全造成隐患,这些问题往往在施工阶段集中出现,对施工造成严重的干扰。要严格控制PMC模式在分包与转包过程中的规范化操作,不然可能对工程质量造成较大影响。工程实践中,部分总承包中标企业既没有设计资质也没有施工资质,而是将项目全部或部分违法肢解分包给其他单位,这种分包行为既违法又使得项目实施存在巨大风险。 作者:王广军 单位:潍坊工程职业学院 建筑工程项目管理论文:创新建筑工程项目管理论文 1创新在建筑工程项目管理中的意义 满足建筑市场长期发展需求。目前,工程投标中暴露出很多问题,互相压价、过渡竞争等现象层出不穷。现有的买方市场环境下,合同中有许多不合理情况,承包商往往处于十分被动的位置,经常出现职责错位的情况。还有少数地区对行业和地区的保护过度,对市场的正常发展造成阻碍。建筑市场是市场经济的重要组成部分,但目前仍有很多问题难以按照市场经济规律有效运行,且相关法律法规不够健全。经验表明,时代的发展浪潮是势不可挡的,随着市场经济的发展和国际化呈度的加深,只有创新才能顺应市场经济的运行。 2建筑工程项目管理创新方法探讨 要提升建筑企业的优秀竞争力,根本方法就在于强化建筑工程项目管理的创新工作。创新需要建筑施工企业结合企业实际情况和企业发展道路,找到一套能够满足企业要求的建筑工程项目管理方法,提升企业的工程项目管理水平,从而提升企业的优秀竞争力,保证企业的长期发展。 1)理念创新 建筑施工企业在进行项目管理理念创新时,需要以全体工作人员的协作、交流以及配合为基准。企业对项目管理人员的教育应趋向于多层次任务和多角度形,强化项目管理人员的市场观念、以人为本的思想以及科学管理理念。项目工程管理人员要重视市场规律分析,积极进行市场调查,对市场变动情况进行实时掌握,努力创新项目管理方法,使之适应市场需求,让企业在市场竞争中处于主动位置,主动的创造机会而不是被动的等待机会。项目管理从根本上来看就是对人的管理,项目管理的主体和客体均为人。因此项目工程管理应以人为本,实施人性化管理,对工作人员的内在潜力进行发掘,使项目个国家顺利进行,使企业逐渐发展。企业的项目管理工作是一个系统的工作,过程较为复杂,涉及的元素也很多,只有全面、科学、有效的管理方法才能顺应各个组分的相互联系,从而使项目管理工作的顺利进行得到保障。 2)创新项目管理责任制 建筑施工项目往往涉及到较大的工程量和时间跨度,所涉及的人工、材料、环境、安全等因素较多,因此建筑施工项目管理具有较大难度。施工企业在进行施工项目管理时,要严格精简相关生产关系,减少和简化项目管理层次,管理模式从传统的金字塔管理模式向新型扁平管理模式进行转变。把握项目工程管理的重点,并对各种相关要素进行多方位管理,在这个过程中尤其要注意加强项目成本核算以及对责任制的控制,促进扁平管理模式成功运行。在建筑施工企业内部要树立经理责任制,并不断进行完善,将项目经理职责落到实处,还应建立相关监督机制对项目经理的权责进行监督和控制,将项目工程责任透明化。 3)技术创新 技术创新是建筑施工企业的重要任务,企业可通过应用新技术、新工艺、新生产方式以及先进的管理模式,来逐步提升产品质量,提升企业的市场的竞争力。技术创新可从市场开始进行反向思考,根据市场需求来确定产品,然后确定制造技术。新技术是实施建筑工程项目管理的前提。 4)创新人员管理工作内容 管理的主体最终是人,施工企业首先要确立以人为本的思想,然后以此为前提积极进行人员管理工作内容的创新。以下就人员管理创新进行分析。 a.准确把握项目组织的目标。在项目工程管理过程中,将管理目标进行分解,建立多层次分工明确的项目目标管理责任制度。建立和健全目标考核体制系统,确保项目责任落到实处,使项目工程质量得到保障。 b.重视管理人员组织协调能力的提升。项目管理人员不仅要具备扎实的专业管理知识基础,而且应具备良好的组织协调能力。良好的组织协调能力不仅能使管理人员详细把握整个项目工程施工情况,而且对管理人员与各组分人员的沟通、矛盾化解十分有利,双方达成一致共识才能使整个项目参与人员的工作效率得到保障。 c.强化法制教育。相关研究发现,大多数建筑项目施工事故是因工程参与人员缺乏相关法制意识所造成的。施工事故的发生,不仅对现场人员造成伤害,而且对工程进度造成严重影响。可见强化法制教育的重要性。因此,企业要重视对施工参与人员的法制教育工作,努力向“人人知法,人人执法”的局面进行转变,从而降低施工事故的发生,使工程按预期推进。 3结语 总而言之,工程项目管理的创新直接关系到施工企业经济效益的提升。科学技术不断发展是一把双刃剑,给建筑行业带来更激烈的竞争,同时也带来了更多机会,工程项目管理工作应积极进行吸收和改善,不断地创新,使企业处于主动位置,顺应时代的发展。如何在建筑工程项目施工过程将现代科技充分融入到工程技术管理中,这是施工项目管理创新的重要内容,对项目施工进度、工程质量及工程造价有直接影响,也是保证建筑企业利益的重要方法。在接下来的发展进程中,建筑项目工程管理需要围绕创新不断进取。企业及其工程项目管理者必须重视创新管理,意识到创新的重要性,对项目管理理念、项目管理责任制度人员管理、技术等方面的创新加大力度,从而达到提升建筑工程项目综合管理水平的目标,进而提升企业的优秀竞争力,保证企业的经济效益。 作者:梅荣 单位:江苏弘扬建设工程有限公司 建筑工程项目管理论文:环境管理下建筑工程项目管理论文 1在环境管理中容易忽略的具体错误 1.1环境中的大气、土壤和水污染 建筑工程中,在运输、装卸施工材料,平整施工场地、开挖道路等都会产生一定地面扬尘,造成环境的大气污染,从而影响到周边居民的生活与身心健康。建筑场地施工人员平时的生活废水、施工中的废旧材料、用具以及像漆桶、沥青桶、废旧灯管等原料随意的丢弃也会造成周边环境污染,导致附近土壤恶化,水质变坏,施工人员的不注意都容易造成污染。 1.2噪音污染 施工场地有很多的施工机械,如挖掘机、装载机、混凝土搅拌机、货车等,这些机械在使用当中都容易产生不同程度的噪音,也会影响周边的居民的生活与健康。 1.3固体废弃物污染 在建筑施工中,主要的固体废弃物污染是建筑垃圾,如果处理不当,也会造成环境的污染。 1.4桩基挤土与挖土造成的环境影响 由于高层建筑的日益增多,地下空间的日益加大,建筑基坑也越挖越大,越挖越深。在基坑开挖时,随着环境的越来越复杂,基坑对环境的影响也越来越严重。比如,遇到降水或者开挖措施设计处理不当,容易引起基坑变形、流土以及维护体系遭到破坏等,都危及到基坑周边的建筑物。 1.5装饰材料污染 随着我国国民经济的飞速发展,人们的生活要求越来越高,各种建筑新材料不断的涌现,造成环境污染的污染源也就越来越多,引起的环境问题也日益突出。其中造成污染的主要有甲醛、苯系物等。 2针对环境管理提出注意和具体措施 2.1环境管理应注意的几点 一是建筑设施资源不足:建筑环境管理的有效实施主要靠的是有关部门和人员承担相应责任,并对各级部门、人员提出任务、职责的明确界限,并予以传达。兵器要求管理部门在人力、物力、财力、技术、设备等方面给予必要的支持;二是预防不力,设备配备不足:要确保建筑项目环境管理有效性的运行,关键在于要素的纠正与预防上,目的在于环境行为的改进。 2.2对员工环境管理的具体措施 2.2.1一是,认识建筑人员环境污染培训的必要性:从建筑的管理角度来说,项目环境管理体系的改进与实施,必须依赖所有的施工人员的参与;二是,深化培训:对施工人员的培训不是纸上谈兵,不同的施工场地有着不一样的环境污染因素,对他们需要针对性的培养。在培训时,要针对具体的需要,制定出培训方案,让施工人员的培训能够达到预期效果。 2.2.2在施工项目中,实行环境保护责任制度,列出岗位责任制和承包责任制,建立一套环境保护控制体系。作为项目经理,是施工项目环境保护的第一负责人,也是现场环境保护监控体系的领导者,作为建设项目工程,应当把环境保护的指标作为项目经理一个重要的考核内容。 2.3对施工现场环境管理的具体措施 在对施工现场环境的检查和监控中,应当做好对现场粉尘、废弃物污染的监控工作。要把施工的进度、质量和文明施工联系在一起。 2.3.1防止大气污染 施工场地应该经常洒水,保持场地湿润,施工项目部应采取有效的措施,防止粉尘材料扬尘、散落造成环境的污染。除了设置必须符合施工规定以外,应该严格控制施工场地焚烧橡胶、皮革、树叶等有毒、有害的物质,对化学药品加强管理,防止其泄漏、溢出。 2.3.2防止噪声污染 加强施工人员的环保意识,提高环境保护的自觉性,科学的、合理的选择和安排施工时间,尽量将运用大型机械的时间调整到不影响周边人员生活环境的白天,严禁在夜晚动用噪声过大的机械进行施工。在对施工机械的方面,应做到定期对机械进行维护,对设备惊醒保养,减少机械施工期间因振动、噪音等对周边环境的影响。 2.3.3防止水、土污染施污染 施工剩余的废弃物不能随意倾倒, 应按照管理规定运送到指定倾倒场地。不得在饮水处处理施工机械和化学药品等,应设置隔油池或者沉淀池,防止施工期间的生产和生活废水直接倒入。施工当中的搅拌废水、磨石废水等如果经过处理符合排放标准,则可以排入城市管道。存放施工现场的油料的仓库,必须经过防渗处理,防止油料出现跑、漏等现象,从而造成环境污染。 2.3.4加强回收处置和重复利用 对建筑产生的垃圾,可以进行分类处理,像塑料桶、盒子、编织袋等都可以作为再生资源回收利用。在搅拌混凝土的地方,建立好蓄水池、集水井等,废水经过一些处理可以用来冲刷或者再利用。在一些大型的施工场地,可以在厕所附近建立处理垃圾、粪便的沼气池,不仅消除了污染,还能够降低用工成本,节约能源。 2.3.5防止装修、装饰对环境的影响 对施工进出场得装饰材料要进行严格的检查,严禁有害物质超标的材料进入施工现场,尽量采用无污染施工工艺。例如基体与板材连接的方式可以由胶结改为钉接来固定。 3建筑工程项目环境管理的发展趋势 3.1环境管理的必要性 随着现在科技的飞速发展,经济的进步,人类创造出了前所未有的高科技文明,但是也伴随着一系列的环境问题,如大气污染、生态破坏等。经济的飞速发展是建立在环境破坏的基础上的,在残酷的现实面前,人们意识到了开发自然资源需要尊重自然界得客观规律。环境与发展齐步,走保护环境的可持续发展道路已经成为了人们的共识。因此,为了更好的减少环境污染,保护环境不被破坏,让建筑施工的经济和环境能够协调发展,就必须对建筑项目施工实行环境管理。 3.2环境管理的发展 随着我国经济的发展,建筑业不知不觉中已经在面对一种新的形势。一是:国家、社会对建筑业环境的保护越来越重视,当地政府对建筑行业的环境监督工作也在不断加强,让项目管理者也不在像以前那样子忽略环境保护,实际考虑到环境保护对建筑成本的重要影响;另一方面,建筑施工附近居民对环境保护意识逐渐加强,也能成为除了政府以外的对建筑施工监督的有力主体,居民对建筑单位形象、声誉等态度也将直接影响到施工发展以及未来的市场,所以一定要注意在建筑期间施工对周围居民带来的影响,施工环境管理也将越来越重视社会人员意见。再有,我们建筑行业逐步参与到全球经济话得过程中,面对国际社会日益严峻的“绿色施工”、“绿色建设”等壁垒。种种因素表明,我们建筑业已处在环保压力影响建筑施工顺利进行的形势之下,原有的建筑环境管理已经不能处理目前的环保压力。这时,部分的建筑企业就尝试运用一些国外的先进手段来调整企业的环境管理体系。所以,项目施工的环境管理正逐步走向依靠社会人员的意见、尝试国外新技术的发展趋势上面。 综上所述,工程建设对环境产生影响是不可避免的,因此,为防止和减少施工期间对环境的影响,需要加强工程建设的环境管理,建立和完善建筑工程项目建设的环境管理制度。在施工项目设计与施工期间,严格按照国家和当地政府有关环境管理方面的法律、法规以及条例等,采取切实可行的环保措施,将项目施工对环境造成的不良影响降到最低,让项目建设与环境保护共同发展,重塑人类与自然生存环境的和谐发展。 建筑工程项目管理论文:建筑工程项目管理论文 一、建筑工程项目管理的有效措施 1.加强安全管理 在建筑工程建设中,安全是第一要素,因此应加强对建筑工程的安全管理力度,首先项目部应建立健全相关的安全管理规章制度,并涉及到工程建设中的每一环节,使安全管理有章可循;其次,落实安全管理责任制,将责任分配到具体的安全管理人员身上,并实施安全管理人员持证上岗的制度;除此之外,在建筑工程施工之前要对现场的各种布设进行检查与审核,排除各种危险源及不安全因素,保证施工现场的安全、整洁、有序。 2.加强质量管理 “百年大计,质量第一”,加强质量管理措施是建筑工程项目管理中的重要内容。建立项目部质量管理制度及质量奖罚制度,从而为质量管理工作提供制度保障,并充分调动质量管理人员的工作能动性与积极性;其次,对施工材料、机械设备、施工人员进行严格的检查与审核,对材料的生产许可证及出厂合格证进行检验,并对机械设备的参数及性能进行确定,同时要对施工人员的经验及技术进行考验,保证这些施工要素合格,满足工程施工的要求;除此之外,要加强质量验收的力度,提高对质量验收工作的重视,并加大对质量验收工作的投入力度,同时选择专业素质过硬的验收人员主持验收工作。 3.加强进度管理 建筑工程涉及的范围及内容较广,因此其容易受到天气、政策、环境等客观因素的影响,一旦出现意外事件,很可能就造成返工或者停工的问题,这就对施工进度造成了影响。因此,工程管理者应对这些客观因素进行预测,并提前做好应对措施,一旦发生意外事件,可以在最短时间内进行处理,保证施工进度不受影响,同时还需要针对施工现场的实际条件对施工进度进行调整,在各种条件都具备的情况下,加紧项目建设,当客观因素不利时,可以延缓施工进度,协调好各种资源与影响因素,最终保证在规定的时间内完成工程项目建设。 4.提高信息化管理建设 在建筑工程项目管理中,各种管理措施的制定与实施都有赖于信息化的处理方式,而近年来,信息技术的发展已经受到社会各领域的认可,同时对各种事业的发展起到了促进作用,因此,建筑工程项目管理部门需要提高对信息化建设的重视,并加大资金投入,提高信息技术在建筑工程项目管理中的运用效率,从而提高信息传递、处理及分析的效率,保证各种措施的实施,并可以针对性的解决一些技术性难题,为建筑工程项目管理措施的落实提供保障。 二、建筑工程成本控制措施 1.建立健全成本控制体系 建筑工程管理部门需要建立健全成本控制体系,设立专门负责成本的部门,并将其纳入企业的优秀部门,并扩大其职能范围,要求其他相关部门协助其完成成本控制工作;其次,针对企业的实际情况及具体的工程条件制定相关的成本控制规章制度,为成本控制提供制度保障,同时也对成本控制人员进行一定的约束;除此之外,要挑选综合素质较强的成本控制人员,并对其进行专门的组织培训,提高其业务素质及成本控制的相关技能,最终提高建筑工程成本控制的效率。 2.成本控制手段多样化 想要进一步提升建筑工程的成本控制效果,不能单单依赖于事后处理、核算的手段,要充分采取其他的成本控制手段,运用事前控制、事中控制、事后控制的综合成本控制手段。在工程计划阶段对工程需要支出的成本进行分析与预估,并对其中不清晰的内容进行严格的规定与规范;在工程的施工阶段,对施工现场进行严格的检查,杜绝一切施工浪费现象,尽可能的减少成本浪费;在交付竣工阶段,成本控制人员需要认真、详细的对工程交付资料进行审核,对其中的错误进行及时的更正,并对合同中的赔偿款项进行严格的校对,不放过任何一个细节。最终可以提高建筑工程成本控制的效果。 3.加强施工要素的成本控制 建筑工程管理部门需要认识到,建筑工程成本支出最多的阶段在施工阶段,而施工阶段的主要施工要素包括施工材料、机械设备与施工人员,这些要素会耗费大量的资金。因此,需要对市场价格进行相应的调研与研究,并作出一定的预测,从而在保证质量的基础之上,选择价格最低的施工材料;其次,对于一些大型而不常用的机械,如压路机、摊铺机等,可以选择租赁的方式,对于一些小型而贯穿工程施工始终的设备,如测距仪、运输车等,需要企业自己购买,同时对于所有的机械设备都需要进行及时的维修与定期的保养维护,避免其损坏造成资金浪费问题;除此之外,建筑工程管理部门还需要采用承包方式与施工队进行合作,并根据不同的工种制定不同的工资标准,优化施工人员的工资结构,最终提高成本资金的运用效率。 4.把握成本与质量之间的关系 建筑工程企业需要明确成本与质量之间的关系,这两者联系紧密,并相互影响,然而很多企业不能准确把握两者之间的关系,不能找到两者之间的平衡点,总是出现厚此薄彼的现象,从而影响建筑工程企业的经济效益与社会效益。 三、结论 随着社会主义市场经济体制的建立与不断完善,我国建筑事业出现了一派繁荣景象,各种建筑工程像雨后春笋一般纷纷涌现出来,而其质量也受到社会各领域的高度关注与重视,因此加强建筑工程的项目管理及成本控制的研究,有助于提高建筑工程的质量,从而促进我国建筑事业的繁荣。 作者:王惠智 单位:七冶建设有限责任公司 建筑工程项目管理论文:建筑工程项目管理论文 1成本控制的现状以及问题 (1)管理机制不够健全,责任人分工不明确。有责任才会有动力,在我国的建筑企业当中,尤其是针对管理层面的领导人来说,往往都存在着责任分工不明确的情况。这样就会导致管理制度混乱、奖惩措施不清晰的情况出现。我们不妨设想一下,如果一个企业中的权责划分的不够清楚,相关的领导人就无法将其应有的管理意识提高上来,如果有问题出现,将会互相推卸责任。而这种这种恶性的循环链条一旦形成,将为企业带来难以想象的严重后果。所以,基于此种情况,建筑企业必须要将管理机制建立起来,将关于成本控制的工作清楚的派发给企业中的各个责任人,从而让企业的各项效能都能够尽可能的发挥出来。(2)对基层工作人员以及建筑材料的管理不到位。针对一些中小型的建筑企业来说,由于它们的财力和实力相对较差,所以只能够在工程开始之后到劳务市场雇佣一些临时工人来进行作业。这样就会有管理混乱的情况出现。并且这些闲散工人普遍都是外来的务工人员,所以几乎都没有受过专业的培训,以至于不会有成本控制和为公司利益着想的意识。如果再在当中混杂了一些赖于充数的人员,甚至还会出现恶意拖延工期和偷盗行为,从而让企业增加一些不必要的开支。除此之外,对于企业采购人员的管理工作也必须要高度的重视起来。这些人掌控财政大全,如果动了邪念,私自挪用公司的采购资金,或者为了吃回扣而购进伪劣产品,将直接导致工程建筑最终不合格的结果。(3)成本管理的信息化程度较低。在上文中我们已经提到过,成本管理已经不再是简单的成本控制,而是一个非常繁琐的管理过程。在这项工作的进程当中,企业必须要设置专门的记录人员来将各个环节中的信息进行记录。而企业中的领导人也要将这些信息做到了然于胸,并且要经常的开会来进行分析,以至于能够对一些突发事件进行解决。如今的一些建筑企业通常都不会对信息搜集给予太多的关注,即使设置了相关的部门也只是走个形式,仅仅是做简单的估算和预算而已。这样会让企业难以掌握第一手资料,在遇到问题时做不到有据可依。 2成本控制的措施 (1)建立起健全的管理体系,实行责任制度。当建筑工程开始作业之前,企业就要将各个项目的管理者召集到一起举办会议。在会议当中要将关于成本控制的管理理念灌输给大家,并且为他们制定出详细的管理方案。在方案中要体现出如下几点:管理目标、管理职责、管理方法、管理范围等。除此之外,企业中的最高领导人还需要在各个部门当中安放监督人,需要让他们对部门当中的管理者进行实时监督,保证其能够认真的对人力、原材料、经营运行等花费做好控制,保证不会出现恶意以及人为的超标情况。如果在监督的过程中出现责任财权分配不恰当的情况,要及时做出适当的调整,从而达到用最少的钱换取最高利润的最终目的。(2)加强人力资源管理工作。在成本控制中,最为重要的两个方面就是人力资源管理以及原材料成本控制。针对一些在社会中临时雇佣来的散工,企业一定要拿出时间和资金来对其进行培训,提高他们的责任感和服务意识。除此之外,针对工人的工资方面还需要使用机动工资的核算方法。即为根据工种、工作量以及工作效率来对工人的最终所得工资来进行计算。这样不仅能够将工人的工作积极性提高起来,同时还能够将劳动力成本有效的控制在平衡的范围之内。(3)建立施工过程中的成本控制检查制度。关于成本的核算和监督需要成立一个专门的项目小组,其主要的职责就是将施工过程中的变化进行详细的记录和分析,并且要监督各部门的管理人员需要及时的做好相关变更手续。与此同时,企业中的领导者必须要大力的对此监督小组进行支持,但为了避免出现责任过大而引发滥用职权的问题,笔者建议建筑企业可以采取约束制度和奖励制度。监督小组需要定期的将审核结果上报给管理部门,而领导人也可以不定期的对监督小组进行抽查,将上报单据同实际情况进行对比。一旦发现有不符合实际的情况出现,必要给予严格的惩罚。反之也要实施一定的物质奖励。(4)加大保安投入,减少隐性成本。隐性成本的控制往往是很多建筑企业都会忽视的一个方面。如果想要将隐性成本降为最低,则需要从预防的阶段入手,真正的做到防患于未然。而企业的领导人也必须要经常对旗下员工进行安全教育方面的培训,将他们的安全意识提升到一个全新的层面当中。与此同时,企业还必须要将安全防范工作做到位,让员工能够充分的感受到安全,这样就会在建设工程中放心大胆的进行作业。在无形当中为企业做出了软性宣传,增加最终的经济收益。 3结语 建筑工程项目管理中的成本控制是非常重要的,它不仅能够让建筑企业能够更为顺利的开展建筑工程,同时还能够将其工作效率有效的提高上来。笔者建议,国家能够在今后给予此项工作更多、更有力的支持,并且将相关的法律法规尽快完善和丰富起来,让我国的建筑行业可以更为快速的发展,从而达到带动起全国经济进步的最终目的。 作者:叶祥晖 单位:江西西华山钨业有限公司 建筑工程项目管理论文:建筑工程项目管理论文 一、更新观念,转换机制 通过对广大职工反复深入进行形势与任务教育,促进广大职工树立市场、竞争、效益观念,清除计划经济影响。以此为基础,改革机构设置与部门职能,按照建立市场经济体制转换项目管理经营机构。从机构上,设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体,有利于突出合同管理的中心地位,强化合同管理的控制功能,克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部,赋予其在合同约束下的对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制全方位的组织实施与协调管理职能,这有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制,解决现场调度长期存在的重进度、轻管理,重投入、轻核算的问题,改变"管干的不管算、管算的不管干"的局面,提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要,加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关,为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。 二、推行项目管理责任制 一般建筑工程项目规模比较大、分项工程或单项工程多,施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上,还必须进一步减化生产关系,减少管理层次,变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素,不同的工程项目又有不同的管理重点,但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的优秀。它的落实与否,决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方,总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系,保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)、四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理),保证工程项目三大目标实现的必要条件。建设承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履约要求进行资源配置,下达生产计划和各项经济技术各核指标,以保证实现预期的项目管理目标。 三、建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制 要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制,在建设一流工程的同时,努力造就一支一流的施工队伍。首先要建立竞争机制,广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则,在竞争引进优秀人才,补充新鲜血液、使机构保持旺盛活力。通过竞争机制,可以促进机关作风转变,提高工作和办事效率,激发职工的生产积极性。 第二要建立约束机制,没有强有力的约束机制,项目管理将会失去控制而难以为续。在建设承包公司党政工作、施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面,都需要制订各项规章制度,使各项管理工作有章可循、有法可依。为了使各项规章制度切实发生效力,还应该建立各项奖惩制度,严格兑现奖惩,促使人们严格按照技术标准规范作业,促进工程质量和文明施工水平的提高。 建立监督机制要围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心,建立全方位的质量监督与责任追溯系统,实行目标管理,责任到人。加强对劳动和物资材料及机电设备的干预,同时加强对人工费、材料费、设备费和管理费四大成本的控制。 四、加强成本管理和质量管理 项目管理的优秀是成本管理,要建立成本管理的责任体系与运行机制,把公司作为项目成本管理的中心,负责合同成本目标总控制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡,确定内部核算单价,提出目标成本指导性计划,对作业层成本运行与管理进行指导和监督;二级单位作业层负责执行管理层制定下达的目标成本分解指标,严格按照内部核算单价控制成本消耗,自负盈亏。总工程师负责组织技术人员优化施工方案,改进技术措施,鼓励能工巧匠开展技术革新和工艺创新,为有效实施成本控制提供技术支持。总经济师以合同为依据,组织编制施工成本预算计划,确定项目目标成本,并负责层层分解和监督成本执行情况。总会计师对项目成本运行及实际消耗状况,对项目施工进行成本核算与成本分析,计算和反映项目盈亏,检查成本控制目标是否实现,并总结成本控制的经验教训。 五、提高计算机应用水平 计算机是企业管理现代化的重要工具,实现现代化管理,必须应用计算机。工程从中标到交工验收,除必须具备较高的施工技术水平外,还应采用先进的现代化施工管理手段来提高企业管理水平,这些管理手段则必须依靠计算机来完成。实践证明,利用计算机辅助管理是提高施工企业管理水平的有效途径。 改革开放以来,我国建筑业围绕着缩短工期、降低造价、提高工程质量和投资效益引入了许多现代化管理方法,如网络计划技术和计算机辅助管理的普遍推行,在一定程度上使各种现代化管理思想和管理手段逐渐融入施工企业的日常管理活动中,对施工企业管理水平的提高、投资效益的改善、工程质量的保证等都起了积极的作用。为了加强计算机辅助管理水平,广大工程技术人员和企业管理人员都应接受现代化管理知识和计算机应用知识的培训,并作为上岗考核的重要内容。企业所有业务人员均应熟练的应用计算机,以实现办公自动化、管理现代化、工作规范化。 六、强化安全文明施工 施工企业应当始终把"安全第一"作为企业基本经营方针,树立"一切事故都是可以预防并避免"的思想,全面开展"事故零目标"推进活动。项目部应设现场经理、工程总管和总工程师,下面分设安全健康与环境主管(经理),费用控制与计划主管(经理),劳资主管理,采购经理,施工经理,合同主管六个部门。实行安全健康与环境一体化管理。环境管理包括评估、监测、教育、现场实施与监督检查;安全管理包括施工安全、交通安全、机械安全、消防安全、劳动防护用品等;健康管理包括工业卫生(防尘、防毒、防噪音)、现场卫生,生活卫生、医疗救护等。总之,只要与安全、健康、环境有直接关联的,安全部门都要管。 七、结语 项目施工管理创新责任制度的推行,使我单位在建项目效益显著提高。项目经理在既在压力又有动力的状态下工作,效益意识、开源意识增强,项目人员积极性得到发挥,效果明显。推行责任制后,公司利润有了较大增长,项目市场意识普遍增强,项目成本得到控制,懂技术、善管理、会算帐的管理人才也越来越多了。 建筑工程项目管理论文:建筑工程项目管理论文 论文关键词:建筑工程;成本管理;安全管理 论文摘要:建设项目管理即自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。文章主要探讨了如何在建筑工程项目管理过程中重点加强质量管理、进度管理、成本管理和安全管理。 建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容,不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。其内涵就是:自项目开始到项目完成,通过项目策划、项目控制,使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标得以实现。鉴于建设项目的一次性,为了节约投资,达到节能减排和建设预期目标的实现,建造符合需求的建筑产品,作为工程建设管理人员,必须清醒地认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性,并在具体的工程项目管理中注重加强以下几个方面的管理。 一、质量管理 质量是企业的生命,质量是企业发展的根本保证。在建筑市场竞争激烈的今天,如何提高施工质量管理水平是每一位企业管理者必须思考的问题。 (一)质量监督机制 建筑工程的质量管理可用以下几句概括:确定目标,明确责任;分解落实,详细交底;针对难点,组织攻关;样板示范,摸索经验;跟踪控制,严格把关,做好质量控制;定期对产品质量进行有效监测。建立健全质量全过程监控制度体系,以科学的方法、手段及运用三全控制基理对工程质量进行干预和控制,使工程质量始终处于动态管理之中。 1.建立质量自检制度。工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面,也是一个企业管理水平的综合体现。一般来说任何一个工程建设项目都应当接受企业自身的监督。企业自身监督就要求每个建筑施工企业都应当建立起一个行之有效的质检机制和质量体系,通过自检制度的运行达到质量的持续改进。现行的机制主要是项目质检员及各施工员(工长)驻工地监督施工质量,分公司质检员巡查项目质量情况,总公司质检科组织定期质量验收,做到层层负责的监督对工程质量把关。 2.第三方质量监督。第三方监督指业主(监理)的监督,是目前最权威性的监督。由业主委派或委托的质量监督小组,长驻工地,对工程中尚未施工或正在施工的和已完成施工分部、分项工程及各道工序进行全面监督。 上述这两套质检机制共同组成控制工程建筑施工质量的完整体系。既明确分工,又密切联系,有效地保证工程能够达到预定的质量目标。 (二)监督方法和手段 作为管理人员,管理工程施工质量是现场管理工作中的重中之重,工程质量的好坏,很大程度上取决于质检员的管理水平和监管力度。 1.现场监督对于施工作业中每道工序做到现场检查发现问题,随时指出并纠正,检查手段采取实测实量和整体观感相结合的方式,已形成的成品有权责令施工人员推倒重来。 2.召集现场管理人员,对施工中普遍存在的问题予以指明,严格对施工工人进行工序技术交底,纠正错误,限时改正。 3.编制质量控制书和指导文件,对施工过程中可能发生或已经发生的质量通病详细说明,指明对策,明确责任并责成项目部责任人员限时整改。同时,质量管理的方法和手段应根据工程性质和特点的具体情况采取相应的 方式,但必须以国家规范和验评标准为依据。管理人员应当主动与业主(监理)部门沟通、密切配合企业自检部门共同管理。 二、进度管理 工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济和社会效益的发挥。人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等都对工程项目的进度产生影响。针对上述情况,作为管理人员应充分考虑施工过程中的材料、天气、人员以及其他资源配备情况,编制合理具体的进度计划,计划进度至少阶段应精确到月、分部精确到周、分项精确到日,并在施工过程中严格按计划施工,只有这样才能真正做到计划不是流于形式,应付检查,而是施工的有效指导方向。要搞好项目的进度管理,需要重点解决以下问题。 1.建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。 2.建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,从而避免相互的拆台、扯皮。 3.制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。 4.设计单位的确定及设计合同的签订,以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。 5.施工单位的招标、评标及施工合同的签订,包含总包、分包单位的选择,材料、设备的供货合同的签订。 6.工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系,是项目成功的保证。 三、成本管理 建筑工程项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本反映的是各地区建筑业的平均水平,是根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量,以及套用相关的取费标准计算得出的。计划成本,指项目管理部门按计划工期的有关资料,在实际成本发生前计算的成本。实际成本,是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支,说明经营效果。实成本和预算成本比较,可反映项目管理的盈亏情况。根据建筑工程项目成本的特点,施工成本管理要紧紧围绕成本预测,成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核几个方面展开,在施工成本保证工期和质量满足要求的情况下,利用组织措施,经济措施、技术措施、合同措施等手段把成本控制在计划范围内。加强建筑工程成本管理,可从以下几个方面入手: 1.企业内部要制定劳动定额,根据工程量套用公司内部劳动定额,计算出人工总量。控制好人工总量,就能控制好人工费用,从而达到控制工程成本。 2.加强材料管理,建立限额领料制度,严格材料出入库管理,对施工现场耗用较大的辅材实行包干。 3.提高机械设备和周转材料的利用率。定期对施工机械检查、维修、保养,租赁的设备或周转材料用完以后立即归还租赁公司,既加快施工工期,又减少租赁费用。 4.为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的,正确选择施工方案是关键,在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。 5.在施工中严格做到:按图施工,按规范施工,严把质量关,确保工程质量,减少返工造成人工和材料的浪费。 6.精简管理机构,减少管理层次,节约施工管理费。 四、安全管理 建筑工程的安全生产管理,就是施工项目在施工过程中,组织安全生产的全部活动,通过对生产因素的具体控制,使生产因素不安全的行为和状态减少或消除,不引发事故,从而保证施工项目的正常运行。安全是天,是责任,安全生产是企业的生命线,它是维持生产的重要条件,是企业生产正常进行的最大保障。胡总书记曾强调过:安全生产关系群众生命,要作为一项重要的工作切实抓好。 1.坚持安全管理原则。安全与生产同步,管生产必须管安全,安全寓于生产之中,并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理,安全工作不是少数人和安全机构的事,而是一切与生产有关的人的共同事情,缺乏全员的参与,安全管理不会有生机,效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要,全员性参与安全管理也是十分重要的。因此,生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。 2.坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态。分析事故的成因,人、物和环境因素的作用是事故的根本原因,从对人和物的管理方面,去分析事故,人的不安全行为和物的不安全状态,都是酿成事故的直接原因。 3.制定安全管理措施。加强施工工程的安全管理,制定确切可行的安全管理制度和措施十分重要。根据施工生产特点、工程特质制定详细的项目安全风险预测及相应的保证措施,并对项目风险进行分解,把安全责任落实到各部门、班组及个人,以便在项目实施全过程更好地管理。加强安全教育及培训,做好生产前的安全技术交底,生产中实行定期或不定期的安全检查,制定切实可行的安全生产预案,做好监管。 综上所述,建筑工程项目的管理是一个系统工程,它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作,涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此,只有各方通力合作,切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理,才能保证建筑工程项目的顺利实施,为企业创造良好的经济效益。 建筑工程项目管理论文:建筑工程项目管理论文 论文关键词:建筑工程;成本管理;安全管理 论文摘要:建设项目管理即自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。文章主要探讨了如何在建筑工程项目管理过程中重点加强质量管理、进度管理、成本管理和安全管理。 建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容,不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。其内涵就是:自项目开始到项目完成,通过项目策划、项目控制,使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标得以实现。鉴于建设项目的一次性,为了节约投资,达到节能减排和建设预期目标的实现,建造符合需求的建筑产品,作为工程建设管理人员,必须清醒地认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性,并在具体的工程项目管理中注重加强以下几个方面的管理。 一、质量管理 质量是企业的生命,质量是企业发展的根本保证。在建筑市场竞争激烈的今天,如何提高施工质量管理水平是每一位企业管理者必须思考的问题。 (一)质量监督机制 建筑工程的质量管理可用以下几句概括:确定目标,明确责任;分解落实,详细交底;针对难点,组织攻关;样板示范,摸索经验;跟踪控制,严格把关,做好质量控制;定期对产品质量进行有效监测。建立健全质量全过程监控制度体系,以科学的方法、手段及运用三全控制基理对工程质量进行干预和控制,使工程质量始终处于动态管理之中。 1.建立质量自检制度。工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面,也是一个企业管理水平的综合体现。一般来说任何一个工程建设项目都应当接受企业自身的监督。企业自身监督就要求每个建筑施工企业都应当建立起一个行之有效的质检机制和质量体系,通过自检制度的运行达到质量的持续改进。现行的机制主要是项目质检员及各施工员(工长)驻工地监督施工质量,分公司质检员巡查项目质量情况,总公司质检科组织定期质量验收,做到层层负责的监督对工程质量把关。 2.第三方质量监督。第三方监督指业主(监理)的监督,是目前最权威性的监督。由业主委派或委托的质量监督小组,长驻工地,对工程中尚未施工或正在施工的和已完成施工分部、分项工程及各道工序进行全面监督。 上述这两套质检机制共同组成控制工程建筑施工质量的完整体系。既明确分工,又密切联系,有效地保证工程能够达到预定的质量目标。 (二)监督方法和手段 作为管理人员,管理工程施工质量是现场管理工作中的重中之重,工程质量的好坏,很大程度上取决于质检员的管理水平和监管力度。 1.现场监督对于施工作业中每道工序做到现场检查发现问题,随时指出并纠正,检查手段采取实测实量和整体观感相结合的方式,已形成的成品有权责令施工人员推倒重来。 2.召集现场管理人员,对施工中普遍存在的问题予以指明,严格对施工工人进行工序技术交底,纠正错误,限时改正。 3.编制质量控制书和指导文件,对施工过程中可能发生或已经发生的质量通病详细说明,指明对策,明确责任并责成项目部责任人员限时整改。同时,质量管理的方法和手段应根据工程性质和特点的具体情况采取相应的 方式,但必须以国家规范和验评标准为依据。管理人员应当主动与业主(监理)部门沟通、密切配合企业自检部门共同管理。 二、进度管理 工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济和社会效益的发挥。人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等都对工程项目的进度产生影响。针对上述情况,作为管理人员应充分考虑施工过程中的材料、天气、人员以及其他资源配备情况,编制合理具体的进度计划,计划进度至少阶段应精确到月、分部精确到周、分项精确到日,并在施工过程中严格按计划施工,只有这样才能真正做到计划不是流于形式,应付检查,而是施工的有效指导方向。要搞好项目的进度管理,需要重点解决以下问题。 1.建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。 2.建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,从而避免相互的拆台、扯皮。 3.制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。 4.设计单位的确定及设计合同的签订,以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。 5.施工单位的招标、评标及施工合同的签订,包含总包、分包单位的选择,材料、设备的供货合同的签订。 6.工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系,是项目成功的保证。 三、成本管理 建筑工程项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本反映的是各地区建筑业的平均水平,是根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量,以及套用相关的取费标准计算得出的。计划成本,指项目管理部门按计划工期的有关资料,在实际成本发生前计算的成本。实际成本,是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支,说明经营效果。实成本和预算成本比较,可反映项目管理的盈亏情况。根据建筑工程项目成本的特点,施工成本管理要紧紧围绕成本预测,成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核几个方面展开,在施工成本保证工期和质量满足要求的情况下,利用组织措施,经济措施、技术措施、合同措施等手段把成本控制在计划范围内。加强建筑工程成本管理,可从以下几个方面入手: 1.企业内部要制定劳动定额,根据工程量套用公司内部劳动定额,计算出人工总量。控制好人工总量,就能控制好人工费用,从而达到控制工程成本。 2.加强材料管理,建立限额领料制度,严格材料出入库管理,对施工现场耗用较大的辅材实行包干。 3.提高机械设备和周转材料的利用率。定期对施工机械检查、维修、保养,租赁的设备或周转材料用完以后立即归还租赁公司,既加快施工工期,又减少租赁费用。 4.为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的,正确选择施工方案是关键,在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。 5.在施工中严格做到:按图施工,按规范施工,严把质量关,确保工程质量,减少返工造成人工和材料的浪费。 6.精简管理机构,减少管理层次,节约施工管理费。 四、安全管理 建筑工程的安全生产管理,就是施工项目在施工过程中,组织安全生产的全部活动,通过对生产因素的具体控制,使生产因素不安全的行为和状态减少或消除,不引发事故,从而保证施工项目的正常运行。安全是天,是责任,安全生产是企业的生命线,它是维持生产的重要条件,是企业生产正常进行的最大保障。胡总书记曾强调过:安全生产关系群众生命,要作为一项重要的工作切实抓好。 1.坚持安全管理原则。安全与生产同步,管生产必须管安全,安全寓于生产之中,并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理,安全工作不是少数人和安全机构的事,而是一切与生产有关的人的共同事情,缺乏全员的参与,安全管理不会有生机,效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要,全员性参与安全管理也是十分重要的。因此,生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。 2.坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态。分析事故的成因,人、物和环境因素的作用是事故的根本原因,从对人和物的管理方面,去分析事故,人的不安全行为和物的不安全状态,都是酿成事故的直接原因。 3.制定安全管理措施。加强施工工程的安全管理,制定确切可行的安全管理制度和措施十分重要。根据施工生产特点、工程特质制定详细的项目安全风险预测及相应的保证措施,并对项目风险进行分解,把安全责任落实到各部门、班组及个人,以便在项目实施全过程更好地管理。加强安全教育及培训,做好生产前的安全技术交底,生产中实行定期或不定期的安全检查,制定切实可行的安全生产预案,做好监管。 综上所述,建筑工程项目的管理是一个系统工程,它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作,涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此,只有各方通力合作,切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理,才能保证建筑工程项目的顺利实施,为企业创造良好的经济效益。 建筑工程项目管理论文:论建筑工程项目管理的现状分析与对策 【摘要】随着我国经济建设的迅速发展,做为我国支柱产业之一的建筑业的发展规模与速度空前。建筑工程的项目管理日益成为我国建筑行业发展中备受人们关注的一个重要问题。因为随着我国建筑行业的飞速发展,我国工程项目的建设规模越来越大、需要的技术水平越来越高,这对建筑工程项目管理提出了许多新的要求,但是由于传统的工程项目管理在新的经济环境下已经越来越不适应,暴露出许多问题,严重影响了我国建筑企业的生存发展,对其进行改革势在必然。本文即主要研究了我国建筑企业工程项目管理的现状及主要问题,并提出了相关的解决对策,以期对我国建筑企业的进一步发展提供一些有益的帮助。 【关键词】建筑工程 项目管理 现状 对策 一、引言 中国经济已成为世界经济的重要组成部分。近几年来,中国的经济建设飞速发展,特别 是国家通过扩大国内基础设施建设来拉动国内经济增长的背景下,建筑企业获得了一个难得的发展机遇。国内的许多建筑企业在此利好政策下做大做强,无论在市场占有还是领域发展等方面都得到了极大拓展。但是不可否认的是,建筑工程的项目管理由于仍然受传统管理体制的影响,已经适应不了新的经济发展环境,经济的高速发展与建筑市场的管理机制出现了不相协调的矛盾,这严重影响了我国建筑市场的健康发展,因此,对工程项目建设全过程实行现代化的项目管理正变得越来越重要。 二、我国建筑工程项目管理的现状分析 我国建筑企业由于长期受传统计划经济管理体制的影响,其项目管理水平还处在比较低的层面上,存在较多问题,突出体现在管理不合理、组织不科学、经济效益低、管理方法落后、人员素质低等。 (一)管理模式现状 我国建筑工程项目管理的突出现状之一是管理模式不合理。我国建筑工程的管理模式仍然带有很强的计划经济色彩,以行政和硬性指令来代替科学的管理方法,这一点在国内大型企业体现的尤为明显。 工期制定方面,表现为对总体规划方面不够重视,所做的各种计划不科学、不符合实际、主要靠以往积累的经验,拍脑袋定工期。如果遇到新的结构形势的项目则更是一筹莫展,只能主观臆断,制定措施不得当。 控制方面,表现为在企业内部对控制缺乏足够的重视,缺少完整的控制体系,主要凭经验积累和主观臆想。控制的大部分内容被检查工作所代替了。检查只有等待任务结束以后才能进行,也就是说进行的只是事后控制。对检查出现问题的结果,不进行统计分析和量化计算,只是定性作出判断。事前控制和事中控制没有得到足够的重视。 材料采购方面,目前建筑企业的采购方式多采用大批量集中采购的方式。项目接到手现联系供货商,与供货商缺乏一种长期稳定的合作关系。采购方式缺乏灵活性,大宗材料一次购入量太大,既占用资金又占用场地,零星材料又得频繁采购,增加了采购成本。 (二)人员素质现状 我国的建筑企业队伍素质整体较低,并且结构层次也不尽合理。首先,高等教育以上的以上学历人员不多,而大、中专学历者占据绝大多数;其次,存在着重工程技术人员,轻管理专业人员的倾向,在缺少高素质的工程技术人员的同时,合格的项目经理等企业经营管理方面的人员更为缺少。 特别是目前对我国来说,建筑业是一支劳动密集型的行业,一线的操作工人技能水平较低,特别是农民工的素质急待提高,这已成为工程质量上不去的一个主要因素。因为建筑工程的现场施工任务主要由农工承担,其中相当一部分人是刚刚放下锄头就上了工地的农民,文化程度很低,并且其中的大部分人员未经任何培训。这不仅影响到工程质量,而且容易出现安全事故。 三、建筑工程项目管理的相关对策 (一)改革管理模式 管理模式是主要由三种管理要素构成的,分别为管理观念、管理技术和管理体制组成。改革建筑企业的管理模式就是要改革建筑企业的这三种管理要素。 管理观念的改革,我国已经建立了社会主义的市场经济体制。市场体制下的企业经营及管理观念与传统以往的体制不同,以往是企业是以完成上级下达的计划任务,追求产值为目标,以行政指令管理为特点;而现在是利润观念,企业的经营管理以追求盈利为目标,以科学决策管理、追求创新求发展为特点。经营观念对一个企业的生存发展至关重要,只有经营观念转变过来,适应新的经济形式的要求,企业才能够不断发展壮大。 管理体制的改革,建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系,使我国建筑业的生产力组织方式符合其自身的活动规律。具体包括:总承包人的施工管理与作业职能分离,用工制度弹性性;总公司可以跨地区经营并能直接与业主签定承包合同。总公司下设的专业化劳务公司不能流动,只能从总承包人手中分包施工作业任务;总公司组织机构的设置应符合贴进市场的要求,权利要适当下放到项目部,以此建立集权和分权相结合的机动灵活的组织机构等。 管理技术的改革,采用先进的、科学的和量化的管理技术。例如利用网络计划技术来编制建筑工程项目进度计划,以便于工程管理,保证工期进度;利用数据统计技术对工程的资金利用,效益的最大化程度进行分作,以节约控制成本;建立绩效评价指标体系来知晓项目是否达到预期目标,哪有收获,哪有差距,总结规律,积累经验,确定奖赏,为以后的工作起借鉴和指导作用等。 (二)提高人员素质 虽然我国的建筑业现今仍然是一个劳动密集型的企业,但是人员素质的提高是刻不容缓的。建筑企业管理部门人员的配备都要以专业化为标准,必须要具备专业知识和网络技术应用能力,必须经过专业培训才能上岗。管理部门人员才能有能力依据项目总体目标对所承揽的工程进行进度和质量控制,以便使工程项目的工期和质量得到保证。 基于一线操作工人的技能水平低的现状,建筑企业可以设立专门的人员素质培训部,专门对一线的操作工作进行技能和安全工作培训,并且在基层管理中实施有效的绩效管理策略,以工作的效率和质量为标准进行奖罚,促使基层操作工人自觉提高自己的业务素质。 建筑工程项目管理论文:建筑工程项目管理中的成本控制 【摘要】建筑工程是现代化建设的重点施工项目之一,作为城市建设中最重要的一个环节,直接决定着国家的发展,是衡量工程质量的主要方式。随着市场经济的深入发展以及企业数量的增多,建筑工程之间的竞争愈加激烈,成本控制成为了强化项目管理,提高工程质量的主要方式。目前,我国建筑工程在项目的管理中还存在很多不足,成本控制不到位,缺乏制度体系做保障。针对这样的现象,建筑工程管理必须落实好成本控制工作,促进企业更好的发展。 【关键词】建筑工程项目管理;成本控制 1引言 进入21世纪以来,社会经济迅猛发展,建筑行业作为基础施工项目,随着城市化进程的加速取得了巨大的突破。但是据调查显示,由于工程企业的增多和原材料价格的提高,建筑工程如何兼顾质量和收益就成为了企业追求的目标。成本控制是一种管理模式,通过有效的管控,可以将建筑工程投资控制在合理的范围内,降低整个投入的资金。当然,由于建筑工程项目涉及面广,需要的材料繁杂,成本控制的难度非常大。本文就从建筑工程项目管理的现状入手,对成本控制工作做一个分析,基于成本管理的实际和企业形象的提升确保成本合理控制,推动建筑行业稳定发展。 2建筑工程项目管理中成本控制的重要性 第一,有助于提高企业的管理能力。作为建筑工程项目管理中非常重要的一个环节,成本控制直接体现着管理的工作质量。落实好成本的控制,就必须制定健全的制度体系,提高生产的效率,从而强化建筑管理工作。其二,推动企业开展战略成本控制。战略成本是立足于管理的一项长远利益,通过对成本的严格管控,有利于拉动企业与市场相连接,突出工程管理的优秀,并逐渐扩大企业的市场份额,促进企业朝着战略方向发展。第三,扩大企业的整体利润。企业以盈利为目标,建筑工程项目多,涉及到的材料多样,且生产的周期较长。要提高经验利润,就必须明确成本控制的重要性,以文件的形式做好评估,科学的开展预算,增强企业的实力。 3建筑工程项目管理中的成本控制 由于市场竞争的加剧,施工方对建筑项目的质量有了更严格的要求,工程不仅要做好施工,还要保证工期,以最小的成本投入获得较高的利润。但是,整个建筑工程施工还存在很多的不足,工程管理不到位,缺乏系统的条例,相关人员的能力和专业水平也有待提高。针对这样的现象,建筑工程项目管理人员必须转变思路,落实好成本控制。 3.1做好预算管理工作 预算是成本控制的基础,要保证成本的合理性,就必须结合工程实际对建设问题做一个分析,对一切花销做出精准预算,并对市场进行考察。在实际项目落实开展的时候,还要“货比三家”,将成本控制在预算范围之内,尽最大可能减小开支,降低成本投资。 3.2加强工程项目实施中成本控制 项目经理部要对工程项目成本实行全过程的控制。首先,在工程项目施工过程中,生产管理人员依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单。加强工程项目材料管理是工程项目成本控制的重要环节。所以必须做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对准确;其次,在项目施工过程中,必须注重质量成本的控制,质量成本包括控制成本与故障成本。 3.3提高建筑工程的施工技术 从另一个角度来说,施工技术的高低同样可以影响成本数额,如果技术较好,就可以提高材料的施工使用效率,在项目管理过程中分配好相关人员的职责,从施工的质量、进度上对成本加以考量。与此同时,相关单位还要引入新的技术和设备,提高工程效率,保证项目按时完成。 3.4打造一支高素质的管理团队 建筑工程项目管理中的成本控制工作,是一项专业技术,对管理者的能力、素质都有非常高的要求。因此,要推动企业管理能力的提升,就必须在企业选人的时候就考虑项目管理人员的素质情况,定期组织财务和管理部门进行集中学习和互相研讨,落实好德育与工作作风的教育,并提高他们的综合素养,开展有关成本预算的培训活动,确保各个部门协调沟通,将成本控制在一个合理的范围内。 4结语 综上所述,建筑工程项目作为国家建设的基础工作,要确保它得到长远的发展,就必须立足实际,不断减少资金投入,做好成本控制工作。具体而言,在施工中首先要做好预算,对每一笔开销都进行衡量,施工中严格控制工程材料的使用,做好对项目成本的管理工作,筑工程的安全、质量问题要首先保证。同时,还要建立一支高素质的管理队伍,推动企业更快发展。 作者:高学勤 单位:内蒙古巴彦淖尔市审计局 建筑工程项目管理论文:建筑工程项目管理法应用 摘要: 在建筑工程管理中应用项目管理法可以提高施工效率,实现对施工成本的控制,还可以确保工程质量达标。本文对项目管理法的应用展开了论述,主要谈及管理法的内容和应用措施,希望给建筑企业一些借鉴。 关键词: 项目管理法;建筑工程;管理 要想做好建筑工程管理工作,就必须意识到项目管理的重要作用。项目管理法应用于建筑工程管理以后,既提高了管理效率和施工效率,又提升了建筑企业的管理水平,为建筑工程的质量起到保障效果。所以项目负责人必须掌握项目管理法,并学会在整个施工过程中灵活运用。 一、关于项目管理法的论述 项目管理法就是由项目经理担任决策者和负责者,组织和管理施工过程,对施工人员进行合理的分配,竭尽全力加快工程进度,缩短工期,在规定时间内完成项目施工,同时要确保工程质量达到建筑标准[1]。项目管理法适用于整个建筑工程,但对于不同的工程,项目经理要学会根据工程特点做出合理预测,对工程进度、质量指标和成本控制进行指导,督促各个部门高效运作,提高施工效率和质量。项目管理法可以促进建筑工程有效运行,负责人也能对其进行科学的管理。 二、项目管理法的相关内容 项目负责人是项目管理的关键人物,也是工程的负责者和决策者,所以建筑企业需要谨慎任用。项目责任人除了需要具备超强的专业素养,也要掌握一定的法律知识,熟悉每一项施工过程,明白每项技术应如何操作,拥有丰富的时间经验,还要具备管理和协调的能力[2]。因为项目施工是一项复杂庞大的工程,需要大家通力合作才能完成,所以项目负责人还应具备团队合作意识。此外,时代正在飞速发展,建筑行业的技术也在不断更新,项目负责人应树立终身学习的理念,不断更新自身的知识储备,将新的技术及时应用到施工过程中,使施工效率事半功倍,减少资源的浪费,节约施工成本。当世界正在不断发展进步,项目负责人只有不断学习才能扛起建筑工程管理的重任。安全是建筑工程管理的首要宗旨,在项目开工之前,项目管理人需要预先制定好安全施工制度,并全程监督该项制度的实施。安全施工制度应体现出以人为本的理念,对容易出现安全事故的环节加强监督,将安全事故扼杀在摇篮之中。此外,还要对企业的所有员工进行安全教育培训,将其纳入考核标准,并建立奖惩制度加强教育,增强员工的安全工作意识,使他们深刻地认识到安全施工的重要性。为了确保建筑工程的质量,项目负责人还需以项目管理法为参考依据,建立建筑工程管理体系,提高企业的优秀竞争力和员工的凝聚力,增强企业的管理水平,促进建筑企业的可持续发展[3]。 三、在建筑工程管理中应用项目管理法的措施 1.落实责任机制 为了确保项目管理法的作用能得到充分发挥,需要落实责任机制,将责任分配到具体负责人身上。项目负责人需要将与建筑工程相关的法律法规了解透彻,并对施工所需的各项技术进行了解。项目责任人一旦上任,就需要对整个工程负责,对整个工程项目进行全方位管理。除了选择一位高素质的项目管理人以外,建筑企业还要成立一个综合素质高的领导团队,团队成员需要具备良好的人际交往能力,并能协调处理各种冲突和矛盾。这样就可以保障管理团队的质量,对项目负责人的责任进行明确规定,管理团队监督责任的落实程度,确保项目责任人能认真完成本职工作[4]。 2.确保各机构正常运行 因为项目管理法的内容比较全面系统,涵盖了很多方面,所以各部门之间需要加强合作,互相协调配合,使各个机构都能正常运行,主要可以从这几方面入手:①制定管理机制。项目负责人要在工程施工之前,根据建筑工程的实际情况制定规章机制,整理信息后分配责任,完成组织管理任务;②做好机构正常运行工作。在组织机构成立以后,所有部门按照上级指示开展工作;③调整组织职能。项目管理机构的主要管理对象就是工程项目,所以项目管理的工作都是围绕工程项目展开,管理机构的地位显而易见。项目管理职能包括组织设计、勘测和运行等,如果要做好管理工作,就需要预先确定施工组织形式,以施工作业队为先锋,这样可以实现两极管理,加强对施工进度的控制。 3.加强工程监管力度 项目管理法的应用可以实现对成本、工程进展和施工质量的监管:①节约施工成本。为了实现成本控制,项目负责人应详细了解工程总造价,然后对生产资料进行控制,将资源的作用发挥到最大,减少资源浪费以达到降低成本的目的,提高建筑企业的经济效益。②控制工程进度。确保工程施工进展不会超出规定时间也是降低成本的一种方法。施工人员应严格按照设计好的图纸施工,一旦发现问题要立刻解决,根据施工情况适当调整施工进度,对施工过程实行动态监管。③加强质量控制。施工质量是决定工程项目成败的关键因素,会严重影响到施工单位的发展和前途。因此,建筑企业应加强对施工质量的控制,对施工人员进行素质培训。同时,还应成立监管团队,建立监管机制,对施工质量实行全程控制。 四、结语 工程管理必须依靠项目管理法来执行,在项目管理法的作用下,建筑项目可以实现安全可靠地竣工。在运用管理法的过程中,项目负责人应根据施工的具体情况,合理运用管理法,并进一步完善管理机制,在控制进度的同时把握好施工质量,达成企业效益和社会效益双赢的局面。 作者:王行 单位:江苏省南京工程高等职业学校 建筑工程项目管理论文:建筑工程项目管理系统研究 摘要: 建筑工程项目由于其工程流程复杂,且信息量大,加之处理方式也较为多样化,所以也就为管理系统提出了更高要求,不但要对项目流程进行系统管理,还要加入用户的权限管理以及文档的审批与维护等功能。本文通过结合当今网络技术与智能化信息技术,并结合当前我国工程实际情况进行研究,构建出建设工程项目的智能化管理系统。通过此系统实现工程的施工实际开展状况和施工计划的有机融合,并对施工设计方案的结果实现动态模拟,及时预判工程中存在的风险等功能,对于建筑工程的高效管理有着十分显著的实践意义。 关键词: 建筑工程;项目管理;信息管理系统 0引言 建筑工程智能化管理系统是将现代科技手段与当代管理技术理念进行有机融合,通过网络计算机技术、管理软件等高科技手段实现的工程动态管理系统。例如可以通过智能项目管理系统,处理项目中的立项、实施以及材料的采购、财务结算和对工程施工进展进行实时监控管理等诸多管理工作。通过智能化管理系统可以使工程项目管理工作中的多项环节实现高效管理,对于建筑工程的优化开展有着积极意义。 1智能化工程项目管理系统的构建 当前国内外科研机构已经相应研发出多种工程管理系统,但大多仅应用于单机或者是局限于某一个工程项目,因此基于网络信息技术的智能化工程项目管理系统应运而生,其主要的工作原理是通过计算机对各项信息进行采集处理,实现对整体工程的智能实时监控,使业主、监理以及施工单位可以通过统一平台获取管理信息,使原本复杂的项目管理工作变得快捷有序,从而提高工程的管理实效,增强企业竞争力。本文研究分析的管理系统,主要是以业主为工作优秀,并与承包商、监理方相结合,构建出关于项目管理的系统。例如在工程进展中,业主可以通过此系统及时了解工程进度、资金流向等信息,这样就可以更为顺利地开展工程项目管理。设计原理主要采用数据库应用程序,包含远程监控系统、智能化仿真系统以及管理信息子程序所构成。系统工作原理主要是先进行信息采集,再将信息进行分析,之后传送给接收服务器,最后通过网络技术,上传于数据库中,供管理人员进行实时监控分析。 2智能化项目管理系统功能设计 本系统主要采用了B/S、C/S相结合,通过WEB和数据库相连,并实现权限管理等智能化技术。 2.1智能化仿真系统 工程智能化仿真系统主要是通过智能可视化技术,并结合系统建模技术,将其应用在工程研究中,通过计算机图形与图像处理技术,将从工程中采集的实时数据通过图像技术展现于屏幕之上。总而言之,就是通过计算机网络与图像技术将人们不能直接观察的数据,转换为直观的视觉信息,管理人员便可通过这些信息,对项目的进展情况得到一定掌握,而一旦缺少这些信息的直接观察,那么项目管理人员的工作效率将会大打折扣。本系统先是通过4D动态仿真以及三维漫游等技术,将工程整体设计成品效果先以三维技术展现出来,让相关人员先对工程有个整体印象,施工过程中采用4D动态仿真技术,将施工的施工状态与进度构建出来,使管理人员在无需深入工程实地的情况下,便可得知工程此时的进展状况,从而可以更为直观地掌握工程建设情况。 2.2远程控制系统 工程项目的管理工作需要监督与控制相协调才能良好实现,因此本系统包含了对工程实时成本、进度以及质量等各个工程环节的实时控制。首先控制成本对于项目来说,是影响管理实效的重要因素之一,对于建设单位来说,成本主要包括从工程初期的投资意向直到工程的竣工验收期间所有的有关支出。所以成本控制必须从策划时期起就开始对工程实施投资监控,以此保证投资实效与控制能力。再由于工程中的每一项费用都是通过合同来表示,因此系统主要是根据合同的执行实际情况来核算成本的支持,并及时进行统计。同时为了更好地了解工程进展状况,以便根据进展情况实时调控投资计划,需要在此系统中加入图片、视频等方式使工程进度可视化,从而可以真实反映工程情况,帮助管理人员实施工程的控制和决策。此外为了方便管理人员的使用,在此模块中也同样加入智能化仿真可视系统,例如用横道图以及施工现场的全景图作为主要表现形式,并分别设置全景系统与图表系统。工程的施工质量是整个工程项目的重点,因此系统中必须加入对于质量的实时控制模块。将质量作为控制目标,可以通过对施工过程的实时监控得以实现。在项目的施工过程中,最主要的管理重点即为监控,因此要将摄像照相设施和互联网进行连接,可以将即时影像,第一时间传送到管理办公室中,之后上传到网络服务器中,供项目经理以及业主进行调取,可以使相关管理人员通过对现场状况的了解掌握,并参照原计划进行对比,衡量是否满足预期目标。 2.3管理信息子系统 此系统中首先设置文档管理模块,此模块用于将项目的活动周期中所产生的各种文档进行存档、备案,并提供检索等信息功能,以此为工程项目管理提供信息上的便利。此外需设置范围管理模块,本模块主要是以完成项目目标为主要目的。并且以此明确工程项目中的各方职责界限,以此确保管理工作的有效性与权威性。同时合同作为工程项目中重要的工作依据,必须在系统中设计合同管理模块,通过此模块使业主全面掌握合同中的各个原始信息、过程信息以及变更等情况,以此进行统一管理。另外采购工作也是工程项目中的一项重点任务环节,所以本系统中还加入了采购模块,在此模块中根据方案设计制订科学合理的采购方案,并可以根据工程建设实际,及时对采购计划进行调整,从而减少不必要的浪费。通过此种功能实时掌握当前材料库存以及招投标文件、材料、成本分类等情况。工程项目必须要以安全施工为首要前提,因此本系统中还构建出了安全管理模块,包括安全检查、考核,并登记特殊作业的上岗资格,以此为实现企业工程项目的安全管理提供科学依据。最后要针对工程的收尾工作构建出收尾管理模块,包括工程项目验收移交、费用结算、项目设计以及项目评价和竣工图等。 3结语 本文以工程项目管理的研究为出发点,并结合当今建筑工程管理系统的实际操作,以及工程项目的管理现状进行研究分析。因为必须要在项目管理中及时反映出管理目标的真实状况,同时工程项目又包含大量且复杂的信息数据,这也就大大增加了项目的管理难度,基于这些原因,本文分析了智能化的工程管理系统。而系统中还有许多料想不到的细节未曾列入其中,还需要相关人员在系统的实际操作中不断探索分析,对其中存在的问题进行及时调整,从而更好地为工程建设项目管理提供帮助。 作者:韩朝霞 单位:甘肃建筑职业技术学院 建筑工程项目管理论文:建筑工程项目管理问题和对策 建筑业的迅速发展加剧了建筑行业之间的竞争,建筑企业工程项目的管理水平直接影响到建筑企业的市场竞争力。所以,要使建筑企业能够在激烈的社会市场竞争中占据一席之地,就必须加强对建筑工程项目的管理与规划。 1建筑工程项目管理的特点及内容 对建筑工程项目进行管理的目的就是要高效地实现项目规划目标。这个过程的主要特点就是要采取有效的管理手段来对施工运行的各个要素进行优化配置与组合,利用先进的现代管理技术与管理手段来保证工程施工的均衡性与有效性,进而提升建筑工程企业的综合效益。 2常见问题分析 虽然我国的建筑工程项目管理取得了较大的发展,在建筑工程施工的效率与安全质量方面也有了显著的提升。但我们还要看到目前建筑工程项目管理中还存在一些常见问题。这些问题间接影响了建筑工程施工的效率及成本,也为建筑工程的质量与安全埋下了隐患。 2.1缺少法律的引导 目前我国的建筑工程相关管理人员对项目管理不够重视,管理观念淡薄,法律意识缺失,没有充分意识到完善建筑工程项目管理对提升建筑工程质量与安全的重要性。在建筑工程项目的具体管理过程中,管理人员带有重施工、轻管理的现象。在建筑行业的内部也还没有形成健全的建筑工程管理组织机构,因而无法把管理的职责落实到位。建筑工程项目管理观念的淡薄延伸出的一个重要问题就是管理人员缺乏必要的法律意识,或法制观念不强。 2.2相关管理制度有待完善 目前,我国的建筑工程项目管理制度方面还存在许多不完善、不规范的方面,在实际管理过程中存在没有严格按照相关规定来进行管理、管理松懈的现象。目前,我国建筑工程项目管理不规范主要集中在以下几个方面: (1)建筑工程的企业内部管理人员实际工作水平与工作能力参差不齐,导致对建筑工程项目的管理过程不平衡、不规范,没有形成一个统一的标准。 (2)在实际的管理过程中,很多管理人员不能按照相关管理规定来严格执行管理要求,导致管理过程出现漏洞或失误。 (3)一些建筑企业缺少专业性的管理人才,在建筑工程项目的相关管理上面,一般由其他工作人员来担任,进而影响了对建筑工程项目的正常管理。 (4)缺乏完善的系统管理机制来引导管理人员进行科学规范的管理,针对一些极易发生的突发状况也没有建立相应的应急措施。管理制度的不完善也使得建筑工程项目的实际管理效果大打折扣,也间接影响了建筑工程施工效率及质量的提升。 2.3管理人员的专业素养较低 随着人们越来越重视对生活环境舒适度的控制,人们对建筑的要求从美观到实用都提出了新的要求。但目前的很多建筑工程项目管理人员的实际专业水平还比较低,有很多管理人员都没有经过正规、系统的培训。因而在实际建筑工程项目的实际管理过程中,缺乏相应的专业规范,这也是产生很多建筑工程不合格的原因。 3解决管理中常见问题的对策 3.1完善建筑工程项目制度管理体系 要完善建筑工程项目的制度管理体系,建立合理科学的管理体制应把建筑企业的各种资源有效地整合到一起。进而达到资源合理有效的配置,逐渐形成一个相互协调、相互促进的一个有机整体。完善建筑工程项目管理责任制,把每一个管理人员的工作职责落到实处。保证谁主管谁负责,从而提升建筑工程施工质量及效益。在建筑工程项目的管理中,除了日常必要的工作检查以外,还要做到将定期与不定期检查相结合,每周一小检,每月一大检。在检查过程中,要及时发现问题并解决问题,消除施工中的安全隐患。 3.2优化建筑工程项目施工的准备工作 在建筑工程项目的实际管理过程中,要做好完善、科学、合理的准备工作。在项目开始前,首先要做好相关准备工作。对建筑工程的各个项目过程进行相应的考核与管理,对项目实施的安全性、科学性以及可行性进行合理地模拟。在建筑工程项目管理工作开展之前,首先要具体划分好各个工作人员的具体管理职责,树立科学的管理理念。要制定完善的项目管理计划来引导建筑工程施工安全高效地进行,保证各方面的资源能够在建筑工程施工的过程中得到有效的补充。制定建筑工程项目管理计划可以达到协调各方的作用,将各个部门有效地纳入到建筑工程项目管理中去。 3.3加强对相关人员的职业技能培训 建筑工程项目管理的有效性与安全性跟建筑工程的相关项目管理人员息息相关。为了强化建筑工程项目管理的质量,首先要建立一支专业性强、职业素养高的管理队伍。建筑企业要定期对相关管理人员进行建筑工程项目管理培训,进而提高建筑工程项目管理人员的综合素质以及实际管理操作能力。只有具备相应的现代化管理技术水平的建筑工程项目管理人员,才能不断优化建筑企业的资源配置,促使建筑企业能够在日益激烈的社会竞争立于不败之地。 4结语 建筑工程项目管理的质量关系到人们的生命安全,所以建筑企业的有关部门要对此引起重视。建筑企业的相关管理人员要强化建筑工程项目的安全管理工作,完善内部管理机制,提高安全法律意识,进而促进建筑施工的健康运行。 作者:冷俊平 单位:江苏建达工程项目管理有限公司 建筑工程项目管理论文:建筑工程项目管理问题分析 1建筑工程项目管理的内容 建筑工程项目生命周期内的一切管理工作都称作为项目管理内容。建筑工程项目管理内容可以根据不同的角度将其分为不同的种类,一般可以从投资角度、管理目标的角度以及项目阶段的角度进行划分。在实际中,一般都是从管理目标的角度进行划分的。从管理的目标角度上来分,其建筑工程项目管理主要有:建筑工程质量管理、建筑工程进度管理、建筑工程协调管理、建筑工程费用管理。此外,在进行建筑工程项目管理时需要对建筑工程项目的定义、控制以及管理范围进行管理。要规定好建筑工程中哪些工序是可以组在一起进行管理的,哪些工序是要一分再分进行特别细致的管理。合理地分解工程项目是项目范围管理的优秀,也是实现时间管理的基础。它的主要目的是为整个工程建立一个完整的框架。建筑工程项目管理工作是从建筑施工企业在工程中标后开始,一直到工程竣工验收并交付使用才结束。施工项目的管理随着施工内容、施工进度的变化而变化,但总的管理步骤还是不变的。按照建立施工项目管理组织、进行工程规划、工程建设实施、工程完工交付使用和管理总结与评价这几步进行管理。此外,在各个阶段还要控制好施工项目目标的任务,各个阶段的控制方法也不相同。 2建筑工程施工项目管理的运用 2.1建筑工程施工进度管理 进行建筑工程施工进度管理主要是为了节约时间和控制项目时间。其次,比较重要的一点就是项目的时间期限有严格要求。因此,进行建筑工程施工进度管理是施工项目管理中必不可少的。建筑工程施工进度管理主要是编制项目进度计划和控制项目施工进度。建筑工程施工进度管理的方法比较多,其中主要以网络计划和横道图法技术为主。网络计划技术整个项目全貌就是通过相应的计算和网络图来反映的。相比于横道图,网络图具有以下几个优点:网络图在计划的执行过程中,即便某一工作由于某种原因提前或推迟完成,也可以根据具体的变化情况,迅速进行调整。在建筑工程的施工进度管理中,首先应该建立进度管理体系,通过全员、全时间、全过程的全局管理,就能够有效地对该工程进行有效的施工进度管理。在施工中,通过施工横道图对实际进度与计划进度进行对比,分析偏差的原因,通过调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法,用工期优化的方法对原网络进行调整,既优化了工期,也保证了完全路道路给排水工程按期完成。 2.2建筑工程成本管理 建筑工程成本是一个无比复杂的工作,它涉及到的范围比较广泛,主要是因为其建设过程比较复杂,内外联系比较紧密且影响因素众多。要做好一个建筑工程,就需要控制好六个阶段的成本管理,这六个阶段主要有可行性研究、初步设计、施工图设计、招投标、工程施工及竣工验收等阶段。其每个阶段对其造价都有很大的影响,因此,要做好工程的成本管理就需要从这六个过程进行管理,每个阶段的成本管理都是不一样的,这些阶段中主要有投资估算、设计总概算、施工图预算、工程结算、竣工决算。 2.3建筑工程项目的质量管理 质量管理是企业获取利益和生存的保证。质量不仅指产品,也是质量管理体系进行的质量,还可以是某项工程过程或活动工作质量。人们对建筑产品的质量要求随着我国建筑产品的质量水平的提高已不仅仅局限于牢固、安全,还需要满足消费者在美观、适用、安全、舒适等方面要求。确保项目满足要求的质量是质量管理的目标。其主要任务有:质量计划的制定;开展质量控制和质量保证活动。作为中小建筑施工企业尤其应加强质量管理,这样就能保证项目的结果,满足用户需求,并达到质量要求。 2.4建筑工程安全管理 建筑工程建设任务重、技术新、难度大,为解决好施工与安全之间的各种矛盾,严格贯彻“安全第一,预防为主”的方针,在进行建筑工程施工时,需要制订好安全措施,并以严字当头,一丝不苟,常抓不懈,认真贯彻执行。要做好建筑工程安全管理就需要做好以下几个方面:①加强安全生产教育,提高安全生产意识。②安全责任到人。建立安全生产保障体系,实行安全岗位责任制,做到奖罚分明。③针对各类工作特点,制订各类工作安全操作规程和安全措施。 3结语 影响建筑工程的项目因素很多,需要从各个方面进行把握。建筑工程的项目管理包含的内容比较多,如施工进度、成本、质量以及安全管理。其中每一个目标管理都需要科学合理地进行控制,不能有任何一点的马虎。如果其中一个环节出错,就可能导致整个工程的管理受到极大影响。因此,要有效地做好建筑工程项目管理,就需要做好每一个目标管理。 作者:李凯 张文 单位:郑州市第一建筑工程集团有限公司 河南省碧源路桥工程有限公司 建筑工程项目管理论文:建筑工程项目管理研究 1建筑工程项目管理的内容 建筑工程项目生命周期内的一切管理工作都称作为项目管理内容。建筑工程项目管理内容可以根据不同的角度将其分为不同的种类,一般可以从投资角度、管理目标的角度以及项目阶段的角度进行划分。在实际中,一般都是从管理目标的角度进行划分的。从管理的目标角度上来分,其建筑工程项目管理主要有:建筑工程质量管理、建筑工程进度管理、建筑工程协调管理、建筑工程费用管理。此外,在进行建筑工程项目管理时需要对建筑工程项目的定义、控制以及管理范围进行管理。要规定好建筑工程中哪些工序是可以组在一起进行管理的,哪些工序是要一分再分进行特别细致的管理。合理地分解工程项目是项目范围管理的优秀,也是实现时间管理的基础。它的主要目的是为整个工程建立一个完整的框架。建筑工程项目管理工作是从建筑施工企业在工程中标后开始,一直到工程竣工验收并交付使用才结束。施工项目的管理随着施工内容、施工进度的变化而变化,但总的管理步骤还是不变的。按照建立施工项目管理组织、进行工程规划、工程建设实施、工程完工交付使用和管理总结与评价这几步进行管理。此外,在各个阶段还要控制好施工项目目标的任务,各个阶段的控制方法也不相同。 2建筑工程施工项目管理的运用 2.1建筑工程施工进度管理 进行建筑工程施工进度管理主要是为了节约时间和控制项目时间。其次,比较重要的一点就是项目的时间期限有严格要求。因此,进行建筑工程施工进度管理是施工项目管理中必不可少的。建筑工程施工进度管理主要是编制项目进度计划和控制项目施工进度。建筑工程施工进度管理的方法比较多,其中主要以网络计划和横道图法技术为主。网络计划技术整个项目全貌就是通过相应的计算和网络图来反映的。相比于横道图,网络图具有以下几个优点:网络图在计划的执行过程中,即便某一工作由于某种原因提前或推迟完成,也可以根据具体的变化情况,迅速进行调整。在建筑工程的施工进度管理中,首先应该建立进度管理体系,通过全员、全时间、全过程的全局管理,就能够有效地对该工程进行有效的施工进度管理。在施工中,通过施工横道图对实际进度与计划进度进行对比,分析偏差的原因,通过调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法,用工期优化的方法对原网络进行调整,既优化了工期,也保证了完全路道路给排水工程按期完成。 2.2建筑工程成本管理 建筑工程成本是一个无比复杂的工作,它涉及到的范围比较广泛,主要是因为其建设过程比较复杂,内外联系比较紧密且影响因素众多。要做好一个建筑工程,就需要控制好六个阶段的成本管理,这六个阶段主要有可行性研究、初步设计、施工图设计、招投标、工程施工及竣工验收等阶段。其每个阶段对其造价都有很大的影响,因此,要做好工程的成本管理就需要从这六个过程进行管理,每个阶段的成本管理都是不一样的,这些阶段中主要有投资估算、设计总概算、施工图预算、工程结算、竣工决算。 2.3建筑工程项目的质量管理 质量管理是企业获取利益和生存的保证。质量不仅指产品,也是质量管理体系进行的质量,还可以是某项工程过程或活动工作质量。人们对建筑产品的质量要求随着我国建筑产品的质量水平的提高已不仅仅局限于牢固、安全,还需要满足消费者在美观、适用、安全、舒适等方面要求。确保项目满足要求的质量是质量管理的目标。其主要任务有:质量计划的制定;开展质量控制和质量保证活动。作为中小建筑施工企业尤其应加强质量管理,这样就能保证项目的结果,满足用户需求,并达到质量要求。 2.4建筑工程安全管理 建筑工程建设任务重、技术新、难度大,为解决好施工与安全之间的各种矛盾,严格贯彻“安全第一,预防为主”的方针,在进行建筑工程施工时,需要制订好安全措施,并以严字当头,一丝不苟,常抓不懈,认真贯彻执行。要做好建筑工程安全管理就需要做好以下几个方面:①加强安全生产教育,提高安全生产意识。②安全责任到人。建立安全生产保障体系,实行安全岗位责任制,做到奖罚分明。③针对各类工作特点,制订各类工作安全操作规程和安全措施。 3结语 影响建筑工程的项目因素很多,需要从各个方面进行把握。建筑工程的项目管理包含的内容比较多,如施工进度、成本、质量以及安全管理。其中每一个目标管理都需要科学合理地进行控制,不能有任何一点的马虎。如果其中一个环节出错,就可能导致整个工程的管理受到极大影响。因此,要有效地做好建筑工程项目管理,就需要做好每一个目标管理。 作者:李凯 张文 单位:郑州市第一建筑工程集团有限公司 河南省碧源路桥工程有限公司 建筑工程项目管理论文:建筑工程项目管理探索与实践 1建筑工程概述 通常所说的建筑工程和建设工程是建筑物及构筑物的总称,是为了满足人们社会生产和生活的需要,采用多种技术手段,运用科学规律、风水理念以及美学法则所建造的,用来居住或使用的场所、建筑物。从广义上讲,是指为了新建、改建和扩建房屋建筑以及附属构筑物等设施所进行的规划、勘察、设计、施工,即采用各项技术手段完成的工程实体,包括与其配套的各类线路、管道、设备的集合,即人为建造而成的所有东西,既包括房屋也包括构筑物。狭义的解释,建筑物是特指房屋,而不包括构筑物。房屋是指在坚固、稳定可靠的地基上建有基础、维护墙、屋顶、门、窗,用以提供给人类用来居住、工作、学习、娱乐、储物的场所。构筑物是指房屋以外的附属构筑物设施,如烟囱、水塔、桥梁、涵洞、堤坝、水池等。 2建设工程项目管理 工程项目管理的概念简单的表述是:针对于工程建设的全过程进行的监测和管控。项目管理一词,最早是美国的曼哈顿计划开始的名称,20世纪50年代由华罗庚引进到中国,在我国译称“统筹法”和“优选法”,而在中国台湾一直称之为“项目专案”。关于此概念的定义,由于参与管理的主体不同,涉及的行业、部门多样,以及管理标的范围不同,而有着多种层面的不同释义。在这里,我们所讨论的是自工程项目的规划选址、可研立项,直至工程竣工验收的全过程,“全链条”的管理,即:全寿命周期建设项目管理的模式。建设工程项目管理是一项集法律法规、专业知识、专业技能等综合的管理工作,是一项系统工程。伴随着国际化和WTO的发展趋势,建设工程项目管理方法和手段的不断进步,出现了越来越多的管理模式,以下我们做近一步的梳理。 2.1市场类的工程项目管理模式。 其中有:①传统的DBB模式,即:设计—招标—建造模式,这是最传统的一种工程项目管理模式;②DB模式,即:设计—施工总承包模式;③DM模式,即:阶段发包方式(最早出现在美国);④B0T模式,即:建设—经营—转让模式;⑤Partnering模式,即合伙人模式(出现在美国);⑥PFI模式,即:私人主动投资模式;⑦PMC模式,即:业主方将项目委托给专业的机构代为进行项目管理的模式;⑧PPP,即:公私合营模式;⑨ABS模式,即:资产证券化模式;⑩TOT,即:移交—经营—移交模式。 2.2政府投资建设项目管理模式。 目前,我国政府投资项目管理模式主要有以下几种:①代建模式。2004年试行;②工务局模式。2005年深圳市开始采用;③项目法人责任模式;④工程指挥部模式;⑤基建处室模式;⑥城投公司模式。 2.3西方发达国家城市政府对于工程项目管理的方法 西方发达国家在新建工程的行政手续的申报、审批的管理过程中,其政府职能范围也是逐年扩大。但是由于其法制化、现代化、科学化程度较高,由政府部门直接审批的文书总量不是增加反而是减少。究其原因,是由于政府管理模式已经转变为“小政府、大社会”模式,工程项目管理职能的实现方式主要是采取以间接管理为主、直接管理为辅;以宏观调控为主、微观监控为辅;以法制手段为主、经济和行政手段为辅;以公共服务为主、公共管理为辅的模式。这些管理经验非常值得我国城市政府借鉴。 2.4我国城市政府在建设项目管理上的不足 近些年,在建筑工程项目管理上,我国结合国内的实际情况,参照国际惯例,取得了一定的成绩和经验。但在具体的实践中仍然存在许多问题:如有些建设项目违反基本建设程序和必要的行政申报、审批,“手续”不全即开工建设;有的工程项目即无立项、也无审批、甚至无设计图纸(边设计、边报批、边施工),俗称“三无工程”。诸如此类的情况,在基本建设领域的行业管理中,并不鲜见。可是,在我国现有体制下,对于建设工程项目的监管仍需完善,制度还不是很健全。虽然管理的行政机构庞大,但是部门过于重叠,既有综合性的管理部门,又有专业的职能部门,这种繁杂的行政管理使得建设单位在申报项目时显得盲从,久而久之就有了“跑手续”一词的出现。这也是我国目前政府服务职能水平和监管制度之间的一对矛盾,我们说,政府服务职能的水平应该提高;而对于建筑市场的监管也更需要加强;政府对于建设项目必须严格管理,但在管理的同时,也应不断完善政府的管理体系,以便更好地为实体经济服务。 2.5我国工程项目管理的发展趋势 改革、发展、创新,是当下我们国家建设的主题。建设领域的项目管理方式为了适应市场经济发展的需要,应由直接管理变为间接管理,由微观调控转向宏观调控,由计划调控向市场调控转变,同时把间接管理具体化、明晰化、职责化,重视服务职能,而减少管制职能。然而,任何的管理,采取哪种形式是手段上的事情,而管理的优秀,仍然是对人的管理。在基本建设项目的管理上,落实和完善项目法人负责制是建筑业必须正式面对的课题,离开项目法人负责制,任何形式的管理都将是一句空话。 3行政审批管理 当前在新建工程项目管理中,涉及到的行政管辖权复杂、政策法规多,涉及的单位部门多,专业性强,在具体的操作中存在着许多盲点。作为建设主体的法人企事业单位,主管工程建设的领导及相关工作人员应当掌握和了解与工程建设密切相关的法律法规和政策约束,借以明晰地开展基本建设的管理工作,熟知一般政策常识,避免因对相关政策、法规不清楚而造成工作上的各种失误。以下,我们按照拟建工程行政审批流程的“链条走向”,对国有投资拟建工程的行政审批申报进行系列的梳理: (1)规划选址阶段。 即建设项目选址规划管理,是由城市规划行政主管部门核发建设项目选址意见书的行政管理工作,批文为《项目选址意见书》。 (2)土地确权阶段。 是对国有土地的所有权、使用权及他项权利的确认,主管机关是当地各级国土资源管理部门,文本成果为《土地所有权证》。 (3)发改立项阶段。 即工程项目设立报批阶段。这项工作主要向当地政府的发改部门申请项目设立,得到批复的过程,即通常所说的“立项”。主要内容包括:①项目可行性研究报告的批复;②初步设计批复;③环境评价。主管部门是环保部门;④下达计划。在前4项工作的基础上,组卷,向发改部门提出正式申请,经逐级审核批准后,下达《项目建设投资计划书》,作为项目投资建设的立项文件。 (4)规划审批阶段。 规划部门负责此项工作,内容包括:①建筑方案审批。即由设计单位编制项目方案图纸、文书(包括项目所在区域位置图、总平面布置图、基础图、平立剖、屋顶及文书材料),建设单位提出申请,经相应级别的规划委员会讨论通过,并向社会公示。②施工图审批。由设计单位出具完整建筑图;专业测绘机构出具1:500现状地形图;地质勘查单位对建筑物位置进行钻探,做出书面报告;交通部门评价文书;供热部门评价文书;电力部门评价文书;水文、水务部门评价;燃气部门评价文书;建设单位申请,由规划局(部门)核准,组卷。③规划许可证。前2项工作完成后,核发项目建设《规划许可证》。④规划监督。在工程建设的全过程中,规划部门针对建设项目全程进行监督:a.验线。即在开工放线时,规划局派员到现场监测建筑位置,并出具《验线合格书》。b.验基。即建筑施工到基础施工结束阶段,及我们常说的正负零时,派员监测,并出具《验基合格书》。c.验收。项目竣工时,规划局派员对项目进行检查验收,合格后出具《项目验收合格书》,作为项目竣工文书。(5)项目登记、招投标阶段。①在发改部门对项目做招投标审核、登记。②到住建局招标办公室对项目进行招投标资料审核、登记。③住建局交易中心对项目进行登记。④将全套施工图纸送交专业施工图审查机构进行审查,合格后出具《图纸审查合格书》《图纸审查报告书》。⑤将前项成果送交住建局科技科备案,并出具施工图审查备案文书。⑥将前2项成果送交到住建局节能办公室登记备案,并出具《建筑物节能备案登记》行政文书。⑦由专业的造价咨询公司依照全套施工图纸及文书,编制工程造价预算书,工程量清单及招投标最高限价,经住建局造价站核准后核发工程项目《最高限价意见书》,作为工程招标的合法依据。⑧建设项目招标网上公示。在当地住建局招标办公室和发改部门的指导下,聘请具有资质的建设工程招投标机构协助完成此项工作。⑨开标。网上公示法定时间后,在住建局交易中心和招标办公室的指导下,由招标机构的协助建设单位召开招标会议,中标人由会议随机抽取的评标专家委员会评定出前3位中标人(建筑企业)。 (6)质量监督备案。 由住建局建筑质量监督站负责,由建设单位向当地住建局建筑质量监督站提供,参加项目建设的勘察、设计、审图、监理、施工、建设6个企事业单位的资质证书、营业执照、企业代码,以及相关管理人员的专业证书和文书材料,取得项目备案文书。 (7)施工许可手续。 这一阶段工作的主要内容是,建设单位向当地建筑行政主管部门出具(提供),所有与申报项目有关的各类图纸、行政文书,进而取得《建筑工程施工许可证》。所需提供的图文资料有:1)建设工程项目登记表;2)招标登记表;3)土地使用证书;4)建设工程规划许可证;5)年度投资计划;6)拆迁许可证和监理企业总监出具的施工现场是否具备施工条件的证明;7)中标通知书、经备案的施工合同(副本原件);6)图纸审查合格书及图纸审查备案书,7)有保证工程质量和安全的具体措施;8)由总监签署的施工组织设计报审表(B1-3);9)工程质量监督备案手续;10)施工安全监督备案手续;11)建设工程监理备案表;12)资金落实证明或资金保函;13)项目施工人员办理工伤保险和意外伤害保险证明或保单;14)清欠办出具的建设单位未拖欠工程款的证明(原件);15)市(县)安监站或相关机构出据办证前的现场踏勘记录。 (8)建筑施工管理。 这一阶段的管理职责,我国实行的是建设工程监理制度,监理单位负责整个工程项目质量的监管职责。整个建筑施工的管理过程是多个群体参与、多项工作相互交叉,多种资源互相配置、以实现工程项目最终目标的集合。为了保证项目整体目标的顺利实现,及时进行统筹安排,沟通、协调各方的要求,解决项目实施过程中的各种矛盾,通过对工程项目的质量、进度、费用、安全等子目标的综合管理,使项目管理工作形成有效的整体。主要工作内容:①实现项目总体目标,即:严格按照《建筑工程质量管理条例》的要求对项目进行管理是这一阶段的工作基础。对具体工作的进度安排要做到合理交叉、相互配合。各种资源高效利用,质量标准严格实施。②严格实行建设工程项目经理责任制度。③安全生产贯穿建筑施工的全过程。④监理制度得到各方尊重,监理企业要为业主把关,当家,严格控制和掌握建筑材料的检测试验环节,保证各项工序、工艺之间的质量和整体配合,各项工作分工明确、制度清晰、从严管理、责任到人。⑤造价的控制以技术、经济指标的要求为约束。⑥保证各项工序、工艺之间的整体配合,做到分工明确、制度清晰、从严管理、责任到人。 (9)工程竣工验收。 由监理、设计、勘察、审图、施工、建设单位对工程质量进行综合验收,对建设项目评定后出具专项验收报告,同时填写《建设工程竣工报告》书;由消防、人防、环保、气象局防雷中心办公室、节能、室内环境检测等单位做出专项验收合格文书后,约请住建局建筑工程质量监督站对工程进行总体验收。 (10)图文归档。 工程竣工后,需要将与工程建设有关的图文资料,交存到当地规划部门设立的建设工程档案馆,内容包括:1)可行性研究报告及批复、初步设计批复发改委建设项目年度计划批复文件;2)规划选址意见书、核位红线图;3)划拨用地许可证、规划许可证;4)国有土地使用权证;5)岩土工程勘察报告书;6)水文地质勘察报告书;7)环境评价及批复文书、环保验收合格书;8)消防设计核准书、消防验收合格书;9)防雷风险评估报告书、防雷设计核准书、防雷合格报告书;10)施工图设计审查报告书、合格书;11)建设工程中标图通知书;12)施工承包合同;13)监理委托合同;14)建设工程规划许可证及附件;15)建设工程施工许可证、工程建设程序审鉴表;16)建设工程质量整改通知单;17)工程质量整改情况报告书;18)工程施工决算资料;19)工程概况表;20)工程竣工总结;21)单位工程质量竣工验收记录;22)单位程质量控制资料核查记录;23)单位工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录;24)单位工程观感质量检查记录;25)建设工程竣工报告、建设工程竣工验收备案表;26)建设工程档案专项验收证书;27)加盖审图、竣工图印章的施工图纸;28)其他专项验收文书;29)工程开工、施工、竣工等过程中的录音、录像、照片、光盘资料。 4总结 以上所述工程项目行政审批流程,是我市一段时期采用的方法。伴随着政治体制改革和经济体制改革的不断深入发展,我们的工程项目管理一定会日臻完善。 作者:邢向东 单位:河北民族师范学院
当前,社会对高新技术的需求程度增加,使得软件开发成为重点的发展方向,而开发环节的复杂性要求对涉及的工作内容进行系统化的项目管理。但从实践的情况来看,还存在较多的问题需要解决。因此,对软件项目管理的关键性影响因素和方法探讨对软件开发至关重要。 1软件项目管理概述和现状 软件项目管理指的是对软件项目的工作人员、产品、工作过程以及项目进行分析和控制,以达到规范工作、控制成本、保证进度和质量的目的,是贯穿软件项目的全过程,如对人员的调度、资源的配置等都是管理的内容。从软件项目的管理来看,开发计划、项目控制、组织模式、配置管理、能力评估以及范围界限等都属于管理的范畴。不过,软件项目管理从提出到实施的过程中,发展现状并没有达到预期的效果,尤其是许多企业并没有意识到项目管理的重要性。软件项目的开发和管理都是较为复杂的工作,涉及关联性内容十分多,尽管经过多年的实践人们逐渐意识到项目管理和软件开发之间的必然关系,但重视程度并没有提升。而且,大部分的企业对如何进行项目管理和有效管理的方法了解不多,无法有目的性地进行关键因素管理,严重地影响了管理的效果[1]。 2影响软件项目管理的关键因素 软件项目管理的成功与否,与4点关键因素有关。(1)软件开发的需求。软件开发的使用和经济价值都与市场的需求有着密切的联系,脱离了市场因素进行研发,实用性和收益都会大幅降低。市场供求关系和客户需求是软件项目开发和管理的重要因素。(2)项目方案的制定。软件项目的复杂性需要提前制定相关的方案,内容设定上要综合考虑到项目风险、评价检验、人员调度以及资源分配等,规范且可行的方案对软件项目管理十分重要。(3)软件的研发步骤。无论是哪一种的软件研发,按照一定的工作步骤进行都较为重要,有利于形成规范化、系统化且适合工业流水的软件,保证项目管理的完整。(4)信息沟通和共享。软件开发的过程中,需多个部门和人员配合,人员之间的信息共享和沟通对减少工作重复、资源分配不当等有着重要的作用,也会影响到项目管理的有效性和合理性。 3有效的软件项目管理方法 软件项目开发对科技型社会发展的重要性,决定了相关软件企业的发展方向,不过面对当前的发展情况,加强项目管理力度对推进软件开发有着积极的意义。对此,针对关键因素,可以采用如下几个有效的软件管理方法。 3.1结合项目开发需求,提高管理效果 通过上文的研究可知,软件项目的开发需求是项目管理成功与否的关键因素,这就要求项目管理要从这一点出发,避免在后续的研发环节临时更改计划。为了使软件开发更加符合客户需求,可以从两点入手。 3.1.1深入研究市场环境 软件项目研发和价值的体现,就是市场占用率和客户满意程度。在新的时期,市场经济结构由第一、第二产业向第三产业的转移,使得越来越多的软件企业成立,可供客户选择的软件产品也更加多样化,这些变化都给软件项目的开发带来了难题。项目管理的过程中,必须重视对市场环境和需求信息的研究,密切关注市场变化,分析市场和客户急需的软件,如现阶段比较火的送餐服务,就是依托于信息智能终端,以软件为途径,连接了商家和用户,面向社会年轻群体的需求。 3.1.2关注政策变动 软件项目需求不仅与市场客户有关,与国家经济政策的调整也有很大的关系。根据实际的软件项目分析,我国对高新技术产业的鼓励和支持,是软件市场繁荣的一个重要因素。也就是说项目管理时,软件开发要依据政策需要进行调整,不能违背经济规则要求,以免因不符合标准而无法推行[2]。 3.2做好项目方案设计和开发管理工作 软件项目管理是一个系统化的工作,也就要求软件开发要按照一定的方案有计划地进行。就项目管理方案设计而言,先要确定目标。软件项目相较于其他企业项目,对技术先进性和研发目标的要求更高。只有对目标有清楚的认识,才能形成详细的计划,避免由于目标不明造成的更改次数多和盲目的问题。并且,项目管理目标的确定还需要根据实际的情况进一步地细化,提高方案目标的实用性。接着,项目系统的设计。软件项目管理环节,软件系统的设计最为关键,直接关系到后期的使用情况。故而,对软件项目系统的管理,要从功用性的角度出发,将重点放在如何提升使用性能的层面上,通过估算方式,确定开发项目的资源配置和技术工具的使用,严格遵照标准规范进行[3]。同时,软件项目的开发过程也是需要管理的内容。项目管理在这一环节,主要就是对各个环节进行监督,以保证工作的落实和顺利进行。这就需要完善监督管理体系。软件项目开发的有序进行,必须加大监管的力度,相关的管理部门可以适当地修改不符合要求的条款,并对软件研发的每个阶段进行监督。 3.3重视软件项目风险,加强风险管理 软件项目开发主要是面对市场,相关的价格、供求、政策等因素的变动都会给其带来不可预期的风险,一旦管理公作不到位就会导致经济价值和使用频率下降。为此,加强项目风险管理是减少市场风险因素影响的重要措施。 3.3.1风险因素的识别和评价 对于软件项目的风险管理,有效地识别风险并能够按照不同的等级进行划分,是保证管理效果的关键。风险识别的过程中,因市场和政策环境的变化,要强化管理的动态性和全面性,以便可以对不同的风险情况进行及时地反映和处理。还要根据软件项目开发的实际情况,将其分成不同的类别,如市场环境因素、风险结果等。而风险评价简单来说,就是把项目风险按照不同的等级进行划分,借此直观地判断如何管理和管理工作的侧重点,如根据以往的经验和预测,将风险从一定发生到不会发生进行等级的排序,以便在管理的过程中可以抓住重点,减少时间和经济的浪费。 3.3.2风险的规避 想要有效地解决相关企业软件项目的风险,除了要对风险进行预估和后期处理外,如何有效地规避风险对于风险管理至关重要。在进行孵化器风险规避的环节中,可以从两个方面进行。一方面,项目风险的有效转移。风险转移简言之就是把软件企业面对的风险,通过合理的方法和途径转移到另一个组织或个人,以达到降低本企业风险和规避的目的。实际风险转移工作,可以借助保险转移、合同转移、外包转移等方法,减少风险影响程度以提高风险管理效率。另一方面,为了更好地将风险管理体系应用于风险规避的环节中,就要联系企业实际发展条件,立足于生产实际对管理方法适当的调整,借由此来适应出现的新变化和突发问题。同时,也要进一步的改进风险管理体系,建立健全监督系统。(1)科技企业要按照行业标准和规定严格地要求,建立科学的软件项目风险管理体系,加大科技行业的法律法规实行和企业内部的规章制度执行的力度,督促企业按照规范保证风险管理的质量。(2)要在原有的风险管理体系基础上增加科学合理、符合要求的评价和预估标准,对软件的研发全过程进行追踪,及时发现和解决可能出现的风险和研发过程中出现的问题。 3.4提高项目管理人员专业能力,加快队伍建设 项目管理工作人员素质的提高有赖于软件企业和个人的双重作用,软件企业要重新制定管理体系和制度,将培训工作和招聘工作作为关键性的内容列入管理制度中,以便在实际的工作中有章可循并且督促相关人员在实际的工作中落实。从加大员工培训的角度来看,内容要包括管理学知识、项目管理理念等。在进行时,先要向员工宣讲软件项目管理的意义、目的和功能,让人员对项目管理形成正确的认识,接着系统地讲解管理的工作计划、步骤、方法和体系,使工作人员多角度准确掌握工作的流程。之后对相关管理部门的主管重点培训,从领导的角度转变对软件管理的认识,提高组织领导能力带动员工的工作,进而加快人员队伍专业化建设。 4结语 总而言之,软件项目管理对当前软件开发和相关企业的发展有着重要的作用,有助于提高规范性和先进性。通过文章的研究,可以发现项目管理的效果与软件开发的需求和软件的研发步骤等关键因素有密不可分的关系,管理方法也要针对这几点进行,并重视风险管理,以保证软件开发的顺利进行。 [参考文献] [1]杨玉娟.关于企业项目全过程管理方法的探讨[J].中国集体经济,2016(7):41-42. [2]吴沈凤.对项目管理中质量成本管理方法的探讨[J].山西建筑,2015(29):236-237. [3]赵渊,薛翠萍.项目管理中进度和费用控制理论与方法的探讨[J].包钢科技,2016(5):76-78. 作者:张珺 单位:上海市国有资产信息中心
建筑工程项目管理软件的应用:建筑工程项目管理软件应用 摘 要 项目管理是一个管理学分支的学科,指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目活动的进展。网络计划技术是项目管理的优秀技术。 关键词 工程管理;项目管理软件;应用 我国在60年代中期就开始对网络计划技术的研究与应用,起步相对较早,1965年著名数学家华罗庚教授首先在全国各个部门试点开始应用网络计划,并根据“统筹兼顾,全面安排”的指导思想,将其称为“统筹方法”。网络计划技术成为了我国工程建筑领域中必不可少的现代化管理方法。 1建筑工程项目管理软件现状 单功能项目管理软件的功能比较单一,主要专注于投资控制,合同管理,进度控制,文档管理,信息沟通和进度控制等的某一或较少方面如:Primavera公司的投资与合同管理软件(expedition),进度控制软件(p3)微软的project 98/2000梦龙软件,上海普华公司的文档管理软件(power document)及其他中低档项目管理软件。 集成型项目管理软件。集成型项目管理软件包含项目管理的主要工作,通常为一组套件,项目管理软件就是这些套件的组合。如primavera公司的P3E套件就包含PA、MM、Project manager、PV和PR组件,这些组件被用于不同的对象和不同的功能。Microsoft的定位在企业及项目管理的软件project2002/2003,实现了项目之间的信息共享与沟通。此外还专门开发了一些典型的集成型项目管理软件,如:三峡工程的项目管理系统和东海大桥的项目管理系统。依据项目管理软件的功能和价格水平来看,一般分为两类:一类是高档项目管理软件,这类软件价格较高,功能较强大,是供专业人士使用的软件,价钱一般在2000美元以上。如:Primavera 公司的P3 和P3E 、ABT公司的Work Bench、 Gores技术公司的Artemis等。另一类是低档的项目管理软件,较之于高档的项目管理软件,这类软件价格较低,功能也相对简单。如:TimeLine公司的TimeLine、scitor公司的Project Scheduler、Primavera公司的SureTrak、Microsoft公司的Project98和2000等。国内的如华炎、梦龙、来网、鹏为等项目管理软件。 2中国的应用状况 项目管理软件在我国的应用起步相对较早,很多单位在80年代初期就开始使用项目管理软件。这个阶段,国内出现了大量的项目管理软件,每上一个项目,如果该项目想要使用计算机进行项目管理,那么之后就会有一大班人马来开发这样一套项目管理软件。也有一些企业尝试引进国外项目管理软件,比如说我国山西潞安煤矿就是最早引进P3的项目。由于缺乏最国外项目管理模式的了解,使得我们的项目管理人员在使用时一直处于被动的状况。 直至90年代,由于对我国与国际接轨的需要,我国国内的很多单位都已经接受了国外项目管理的思路,大多数的单位也开始引进了一些国际先进的项目管理软件,对于项目管理的模式基本上积累了一定的数据和经验。目前国内已经有上千家的企业使用项目管理软件进行项目管理。综合考量国内的应用情况,大致可以分以下几种: 1)运用这些项目管理软件在工程开工之前及项目投标以前进行编制并且编排进度计划。由于项目招标书上要求使用项目管理软件进行相关的项目管理,一些企业才开始使用项目管理软件这样一来,这些企业就处于被动使用的状态;2)通过资源和进度的结合使用,来分析资源的强度和资源的使用安排是否满足要求。通过使用项目管理软件使得一些企业得到了益处,他们就希望通过使用项目管理软件的资源分析和成本管理的功能,达到合理配置资源,使进度计划更加合理;3)进度及资源计划的编制要依据施工组织措施编制,生产根据计划来安排,计划控制进度。有些现场施工并没有按照原先编制的项目计划来实施,这就需要编制人员按照施工方案来编制项目计划,现场的施工人员严格按照计划安排生产,并且及时反馈实际进程。这就体现了项目管理软件的功能了。通过Internet和Intranet实行对远程项目的控制。全球各地的分公司或者目工地上的数据都可以通过Internet和Intranet传递到总公司,再在总部进行汇总和统一的安排,并且通过邮件把指令传递给分公司或者工地。 3项目管理软件的前景展望 现在每个公司的管理者都已经在使用项目管理软件辅助项目管理上已经达成共识,他们目前所需要解决的问题就是,如何尽快掌握并且在项目的有限生命周期内尽其所能地发挥管理的功效?下面我们就来讨论有关如何使用项目管理软件的事项。 在项目上应用项目管理软件有两个需要解决的问题:其中之一就是自主开发还是从国外引进再做二次开发?其二是项目管理的优秀是什么? 长期的社会实践证明,在开始项目后才去找开发人员开发该项目管理系统是行不通的。其原因是任何软件的开发都需要一定的时间,从分析到编程,再到调试、修改、试运行,大概会花掉2年的时间。综合各种考量,我们在项目管理软件是自主开发,还是从国外引进然后在进行二次开发应该选择后者。根据项目的不同情形划分项目管理的优秀问题,一般分为进度管理,成本管理,合同管理等。项目管理软件的开发首先要确定优秀,然后围绕优秀来构建项目管理系统,在开发和引进周边的软件系统。 4 结论 企业在使用项目管理软件之前应该整理出有关企业的历史数据,包括合同文件、项目月报、标书、定额库等等,逐渐形成统一的价格库、材料库和编码库,并且制订有关企业项目管理系统实施的细则。其中应该包括项目、组织形式有关编码、各类报表的格式、监测与追踪的办法和标准工作包等等。 建筑工程项目管理软件的应用:浅谈工程项目管理软件及其应用 摘要:现代工程项目中,如何有效配置原料和人力资源、控制生产和施工过程,是工程项目管理亟须解决的问题,目前,许多大型项目通过采用软件管理和网络管理技术来优化项目管理过程,并取得了较好的效果。基于此,通过分析介绍基本的项目管理软件,提出了软件应用过程中应注意的问题及其解决办法。 关键词:关键路径法;计划评审技术;网络计划技术;工程项目管理引言 工程项目管理就是在一定的条件和基础上,为达到一定的目标和取得一定的成效,而采用科学计划和动态分析手段,以尽可能小的投入而获得尽可能大的效益 [1]。目前,许多大型工程项目具有工期紧张、技术复杂、规模巨大、交叉施工的特点,因此,现代工程项目中,如何有效配置原料和人力资源、控制生产和施工过程,是工程项目管理亟须解决的问题。在管理过程中实现减少投资风险、细化管理过程、增加成本效益、加强信息沟通,客观上要求工程项目管理人员提高管理水平、增加技术含量、增强竞争能力,有效运用各种知识和手段来控制项目的操作和运行过程。事实上,对工程项目的管理很大一部分也是对信息的管理,如何有效地掌握工程项目中各种有效信息,全面分析这些信息的特点,快速准确地对信息进行抽取、加工和分类,很大程度上依赖于信息管理的方式和手段。目前,许多大型项目纷纷采用信息化的管理手段,通过采用软件管理和网络管理技术来优化项目管理过程,取得了良好的效果。 一、 工程项目管理的主要内容 完整的项目管理工作过程包括预测、决策、计划、控制、反馈等 [2]。根据ISO10006《质量管理――项目管理质量指南》,工程项目管理可细分为以下过程 [2~3]:战略策划过程;综合性管理过程,包括立项和项目计划制订、协调管理、项目结束过程等;与范围有关的过程,包括方案的确定、范围确定和控制、活动确定、活动控制等;与时间有关的过程,包括持续时间估算、进度确定、进度控制等;与成本有关的过程,包括成本估算、预算、成本控制等;与资源有关的过程,包括资源策划、资源控制等;与人员有关的过程,包括项目组织结构的确定、人员分配、团队发展等;与沟通有关的过程,包括沟通策划、信息管理、沟通控制等;与风险有关的过程,包括风险识别、风险评估、风险应对措施的确定、风险控制等;与采购有关的过程,包括采购策划和控制、招投标、合同控制等。 二、工程项目管理软件功能分析 工程项目管理软件的功能模块一般包括信息输入、数据分析、数据存储、信息查询、图形图像处理、报表输出等模块,主要完成进度计划、人力资源配置、资金调配、成本控制和分析、风险识别等功能。项目的进度控制是以进度计划为基础,在实施过程中,预测干扰因素,采取监控手段,进行跟踪预测,一旦发现偏差,及时调整控制,使实际结果最终达到或逼近进度计划 [4]。进度计划是软件的优秀功能,软件能够建立合理的计划网络,并通过对计划进度和实际进度的对比,判断进度不协调的原因,及时调整影响时间进度的各种数据参数,重新调整资源。在人力资源配置方面,项目管理软件能够有效提高工程人员的管理水平,从项目的进度、资金、质量等多方面因素规划人员的分配,统筹各方面因素,合理定义人员的组织结构。软件在收集各方面信息的同时,能够建立起智能化判断的知识库,从各个角度进行成本分析和对资金调配进行有效控制。 三、常用工程项目管理软件介绍 项目管理软件是随着网络计划技术的推广应用而出现的,网络计划技术起源于美国,其一,由美国杜邦化学公司创立的关键路径法(CPM),其二,由美国海军部发明的计划评审技术(PERT),因为二者都采用网络图的方法进行项目计划的编制,所以统称为网络计划技术 [5]。随着时间的发展,工程项目管理软件进步很快,其功能越来越强大,使用范围也越来越广泛,由早期的基于图表的形式逐渐发展成为完善的管理系统,能够很好地满足不同行业和领域大型工程信息化管理的需要。 国内外普遍采用项目管理网络计划软件有Primavera Project Planner(P3)、Project等,来实现工程项目的信息化管理。P3软件的主要功能包括进度计划、进度控制、资源配置、成本分析等。该软件除了能给出作业的时间进度安排外,还能给出要完成这一进度的投资需求与工、机、料的需求,使项目管理的内容通过P3进行全盘的计划、及时的沟通、动态跟踪与分析,随时预警项目的风险,最终达到所期望的目标 [6]。实际工作中,P3可以有效编制多级进度计划,较好地来反映项目中多方面信息之间的制约和互动关系,在计划过程中实现时间、作业和人员的有效分配,并能够通过计划跟踪对工程进度和费用进行有效控制,同时利用作业编码完成对工程质量和安全的控制。Project软件是微软公司推出的一款功能强大的工程项目管理软件,能够很好地建立项目模型和控制项目运作过程。应用过程中,Project在对项目时间进行严格控制的前提下,通过对工序的控制、成本的监测、人员的分配和资金的安排,来完成对整个工程项目的优化管理。 四、工程项目管理软件的应用现状 国外许多工程项目都已能够成功地运用管理软件解决各种工程难题,极大地提高了工程项目管理的效率。目前,国内工程项目管理软件应用也较为广泛,特别是在水电、建筑、桥梁、航空等工程等方面。但在实现过程中,软件的应用却是不尽人意,现以岭澳核电站二期BOP 工程在招标阶段对P3软件的应用为例:2005 年末,广东岭澳核电站二期BOP 工程开始招标。在招标文件中,进度管理作为单独的一章出现。其中包含以下内容: 定义,合同工期,工程进度,计划时间; 各建筑物与构筑物的标识、完工日期、关键日期、违约金; 总体进度与主要活动安排; 标书范围内工程的一、二级进度。标书中对承包商的要求非常具体。缺点是没有定义项目代码、WBS、作业分类码、作业代码、日历等编码格式或内容,造成各投标单位各自定义,没有统一的标准,后来业主在澄清文件中定义了统一的WBS 代码。从以上工程实例我们可以看出P3软件在工程项目中的应用,还存在许多亟须解决的问题。主要包括:首先是目前国内缺乏能应用P3进行项目管理的人才,大多数中小型项目难以花费人力和时间来学习或应用P3进行细致、完全的工程项目计划和管理。同时,P3作为一个通用的项目管理软件,是以作业为单位进行项目管理的,对不同的工程或项目,需用户把项目分解为规范的、合理的作业,这对于经验不足的项目管理人员是比较困难的。另外,P3 中的施工资源挂接在每个任务上,当项目较大、涉及资源较多时,手工为每条任务挂接相应的资源工作量大,相当繁琐,也很容易出差错。 要解决这些问题我们必须做到:一是落实组织机构和制度,保证在工程项目部专设P3工程师;二是加大培训力度,P3 的内容可以说博大精深,各种术语、参数铺天盖地,用户上手P3 很容易,但要真正掌握好P3 软件,需要花费一番功夫;三是要对P3进行二次开发,针对中国工程项目管理特点,开发应用接口程序和数据处理系统,使工程数据输入、作业分解以及资源挂接等操作快捷、方便,并直接对P3数据库进行更新,生成项目管理所需的特定数据和报表,提高P3的易用性和使用效率。通过二次开发,还可实现P3和企业现有的其他信息管理软件的集成,共享信息资源,更合理、更有效地完成工程项目管理。四是我们一定要清醒的认识到P3只是项目管理辅助的工具而不是神圣的万能的,在应用的过程中我们要根据具体的工程项目特点对其做出相应的调整。 结语 工程项目管理应以网络计划技术为优秀,合理统筹和分配各种资源,最大限度地提高工程项目的工作效率。工程项目管理软件的良好应用,能够在很大程度上降低项目风险,提高工作效率,节省项目资金,对工程项目实际有很大的使用价值。在工程项目管理软件的应用过程中,应注意以下几个方面:(1)提高管理水平,更新思维方式,从新的角度来看待各种信息和资源的统筹方式,对任务的分解和综合、广义的网络计划要有清晰的认识;(2)注重培养和提高软件管理和操作人员的整体素质,建立完整的人员培训和上岗考核机制;(3)保证信息的畅通,加强项目各个环节的跟踪和控制,建立高效的反馈机制,及时发现、调整和解决问题;(4)注重信息数据库的建设,健全项目信息;(5)根据项目实际,将项目管理软件和其他信息处理和管理软件有效结合等等。实践证明,工程项目管理软件的使用,能够产生巨大的经济效益,为项目的顺利完成提供坚实的保障。我们相信,随着项目管理水平的不断提高和项目软件的不断进步,工程项目管理软件会更好地应用于各种工程项目上,获得更加广阔的发展前景。 建筑工程项目管理软件的应用:工程项目管理软件应用概述 摘 要: 计算机软件在工程项目中的应用日益广泛,国内外出现了众多的项目管理软件。本文从项目管理软件的发展历史入手,对目前市场上的项目管理软件作了简要介绍,并分析了常用软件的特点及各自的适应范围。 关键词: 工程项目管理 计算机 软件应用 功能系统 一、前言 随着我国经济的发展,工程项目的管理工作越来越复杂,加上项目计划的实施是动态变化的过程,因此在制定项目计划和项目计划的实施过程中,无论是工作量还是工作内容都是相当的繁重。因此我们必须采用先进的技术和手段来处理项目计划中大量的信息,而计算机在工程项目中的应用日益广泛,同时国内外出现了众多的项目管理软件,使得这些项目管理工作变得简单起来。 二、目管理软件的发展 20世纪50年代随着网络计划技术的出现,计算机开始被应用于项目管理中。此时的项目管理软件多是以进度计划的制定和管理为主,而且多应用于少数国家军事、公共事业和大型企业的工程项目管理中。 随着PC的出现和普及,1982年出现了第一个基于DOS的项目管理软件产品。这一时期的项目管理软件实现从DOS下的字符式软件到完全的图形方式软件。但由于受公司规模、计算机平台、软件开发平台、开发手段等多方面因素的制约,软件功能和使用效果不尽人意。80年代后期到90年代中期,各软件公司以某个具有特定功能的项目管理软件为基础,研发了将各个相关功能集成的管理软件,包括进度管理、资源管理、费用管理和风险管理等的集成。 90年代中期,随着互联网的普及,基于互联网的项目管理软件和项目管理模式得到了众多项目参与方的认可和推广,几乎所有项目管理软件开发商都在其软件当中加入了支持互联网的功能。 三、项目管理软件使用现状 目前国内外正在使用的项目管理软件已有2000多种,项目管理软件的应用已成为当今项目管理工作的一个主要内容。 1.Primavera Project Planner(简称P3)及Primavera Enterprise 在国内外为数众多的大型项目管理软件当中,美国Primavera公司开发的Primavera Project Planner(P3)普及程度和占有率是最高的。国内的大型和特大型工程项目几乎都采用了P3。P3是用于项目进度计划、动态控制、资源管理和费用控制的综合进度计划管理软件,也是目前国内大型项目中应用最多的进度计划管理软件。 Primavera公司在项目级的P3后又推出的项目管理套件Primavera Enterprise,该套件的优秀Primavera Project Planner for Enterprise,又称P3e,与原P3相比,有了很大的变化。集成该软件的套装软件Primavera Enterprise,除了优秀部分的外,还包括Primavision、Primavera Progress Reporter(基于网络进行进度/工时数据采集的工具软件)、Primavera Portfolio Analyst(多项目调度/分析工具软件)和Primavera Mobile Manager(为手持式移动设备提供相关服务的终端工具软件,可以将手持设备与项目数据直接连接,实现双向数据传输),该套装软件所涵盖的管理内容较之以前的项目管理软件更广、功能更强大,充分体现了当今项目管理软件的发展趋势。 2.Microsoft Project 由Microsoft公司研发的Microsoft Project是到目前为止在全世界范围内应用最为广泛的、以进度计划为优秀的项目管理软件,Microsoft Project可以帮助项目管理人员编制进度计划,管理资源的分配,生成费用预算,也可以绘制商务图表,形成图文并茂的报告等。 借助Microsoft Project和其它辅助工具,可以满足一般要求不是很高的项目管理的需求;但如果项目比较复杂,或对项目管理的要求很高,那么该软件可能很难让人满意,这主要是该软件在处理复杂项目的管理方面还存在一些不足的地方。但就其市场定位和低廉的价格来说,Microsoft Project是一款不错的项目管理软件。 3.梦龙智能项目管理集成系统 梦龙智能项目管理集成系统是国内软件公司开发的项目管理软件。该系统由智能项目管理动态控制、建设项目投资控制系统、机具设备管理、合同管理与动态控制、材料管理系统、图纸管理系统和安全管理系统组成,可对工程项目进行全方位的管理。 4.Welcom Open Plan项目管理软件 Welcom公司的Open Plan也是一个企业级的项目管理软件,Open Plan中的项目专家功能提供了几十种基于美国项目管理学会(PMI)专业标准的管理模板,用户可以使用或自定义管理模板,建立C/SCSC(费用/进度控制系统标准)或ISO(国际标准化组织)标准,帮助用户自动应用项目标准和规程进行工作。Open Plan集成了风险分析和模拟工具,可以直接使用进度计划数据计算最早时间、最晚时间和时差的标准差和作业危机程度指标,不需要再另行输入数据。 5.Primavera Expedition合同管理软件 由Primavera公司开发的合同管理软件Expedition,是合同事务管理与费用控制管理软件,该软件以合同为主线,通过对合同执行过程中发生的诸多事务进行分类、处理和登记,并和相应的合同有机地关联。该合同管理软件具有以下特点:具有真正实现动态控制,对工期/成本进行动态预测和快速调整;从宏观的角度管理项目,实现了对项目进程的控制及资源的记录;对人、财、物、时间从计划、实际角度进行全方位、放大镜穿透式关联查询,等等。 四、结语 项目管理软件在我国工程建设领域的应用经历了从无到有、从简单到复杂、从局部应用向全面推广、从单纯引进到自主开发的过程。目前,项目管理软件正在朝着网络化、智能化、个性化和集成化的方向发展。大多数软件具有良好的开放性和支持开放的后台数据库,可以根据用户的要求选择不同的后台数据,使得用户可以将所购置的软件与其他系统进行集成。总之,项目管理软件会随着经济的发展和科学技术的进步得到进一步的完善,功能会变得更加的强大。 建筑工程项目管理软件的应用:工程项目管理软件在建筑工程项目中的应用 摘 要 随着国内经济高速发展,建筑工程项目的数量和质量都得到很大的发展,以前粗放式的管理不能满足新形势下市场竞争、生存和发展的需要,工程项目管理软件能帮助企业细化管理行为,有效控制企业成本。本文通过介绍工程项目管理系统的总体功能、分类设计、以及在实际应用中的优势,说明在信息化的今天提高项目综合管理能力才能提高自己的优秀竞争力。 关键词 工程项目;信息化;管理软件 工程项目作为建筑企业生产的主战场,不仅需要优秀的项目管理人员,也需要高效率的管理工具,用以保证企业经济效益。近20年国内经济的高速发展,投资规模的不断扩大,建筑企业正面临着前所未有的机遇和挑战。如何引入先进管理理念,应用信息技术在实际项目管理中,将成为工程项目企业能否在新的历史时期依旧占据优势地位的重要条件。 1 工程项目管理的总体功能 项目管理系统的理论基础为系统工程学、信息论、和控制论,它是一种由计算机程序设计语言实现,方便建筑企业能够更专业、科学的对项目进行管理,其中包括项目进度、项目成本、项目合同、项目财务和项目安全等各个方面。 工程项目管理软件在整体设计上,遵循以成本为优秀,严格控制项目进度计划和项目资金的使用,以合同为基础严格控制管理系统的各个方面,其中包括项目进度、项目成本、项目资金和项目质量安全四个方面的控制;项目投标管理、项目合同管理、项目物资管理、项目预算管理等四个方面的管理。在项目从立项到最后一个环节,每个过程都严格经历项目计划、项目实施、项目检查和项目处理等过程。 该管理系统从投标管理开始,中标后根据中标预算、企业内部定额编制施工预算和进度计划,并经公司确认。在项目实施阶段,该系统能够协助项目经理进行预算控制实施和施工报量工作。在项目施工过程中严格按照流程规范,在项目检查过程中系统能够对项目进展做实时统计和分析对比,分析项目实施过程与预算和进度的对比数据,当数据异常时进行预警干预。当计划与实际不符时,系统将首先调整计划,然后才允许实际的发生,确保项目始终是在计划的控制之中。 2 软件按照项目管理层面分类设计 管理系统按照项目进行分类管理,其中包括微观项目管理、中观项目管理和宏观项目管理。图1为软件按照项目管理层面分类设计图,微观项目管理以单项目信息的搜集、上报和项目经理对项目的动态监测、预警与评价与一体;中观项目管理主要负责多项目信息的采集、处理、控制、协调以及动态监测与评价,以公司各部门和项目的职能为出发点,满足公司各个部门和项目各自管理目标的要求;宏观项目管理能建立以动态监测、预警与评价的体系,对项目进行职能管理的关键问题进行评价,为项目管理提供依据。 3 管理系统的优势 工程管理系统能对项目全面的管理,主要包括项目的进度情况、项目物资准备情况、计划引入项目设备情况和项目成本核算等。由于在实际中一个大的项目可能分成多个子项目,每个项目又可能分成多个层次的计划,管理系统能对项目的每个环节进行跟踪、分析,达到随时预警,并随时追溯历史计划数据。 在成本方面,该系统严格遵循工程项目管理的国家标准与行业规程,其中包括项目人工费、项目材料费和项目机械购买和租赁费用等,项目管理系统能分析项目的直接成本和间接成本,让管理者能从不同角度分析和核算项目成本。 在整个工程项目成本的运作中,经手的人有预算员、施工员、材料员、机械管理员和会计等,他们分别按照不同的管理职责对成本进行控制。其中预算员严格按照合同中的预算,控制工程中的中间和竣工期的决算,根据自己的专业分析每个过程的工料,提供合理的预算成本数据。施工员通过系统记录每一道工序,以预算员的数据作为基础,根据工程实际情况对预算员的数据提供合理的意见,并控制施工过程中的成本。材料员分析系统提供的施工组织设计和实际的施工进度的差异,调整工程材料的供求计划,并提出最佳的采购点。机械管理员根据系统提供的实际施工进度,编制、调整施工机械作业计划最大限度的降低机械使用费的支出。各职能部门通过建文项目管理系统提交报表,经财会部门审核,系统自动生成各种原始台帐;最后系统采用业务提醒、手机短信等方式,提高企业的经济效益。 4 总结 信息化对建筑工程企业优秀竞争力产生着举足轻重的影响,通过项目管理信息化手段,是建筑企业精细化管理的必由之路,可有力协助建筑企业的项目管理全面、及时、动态展开,确保精细化管理不流于形式。项目工程挂历不仅可运用信息技术来管理价值链中每一个单项活动,还可以运用信息技术来管理和协调整个价值链系统,这必然会对建筑企业的竞争产生积极影响。 建筑工程项目管理软件的应用:建筑工程项目管理软件应用 摘要:随着我国经济发展脚步不断的加快,从而促进了我国建筑工程的发展,建筑工程项目的数量和质量都得到了一定的增长。但是传统的粗放式管理已不能跟上现代建筑工程发展的步伐,为了奠定企业生存发展的基础,可以通过工程项目管理软件帮助细化企业管理行为,从而达到控制企业成本的目的。本文主要简单的介绍了项目管理软件咋建筑工程中的实际应用,以及项目管理系统在企业管理中的优势,从而帮助企业提高自身竞争力。 关键词:建筑工程;管理软件;项目管理; 0.引言 随着我国经济的快速发展以及我国社会情况的不断变化,建筑产业的发展己经成为国民经济发展的重要组成部分。建筑产业的施工企业为了赢得市场,为了获得更多的经济利益,从而采取一系列的措施来提高工作效率、提高资源利用率等。在传统的施工企业管理过程中,企业所进行的项目管理都是通过手工完成的,但是随着信息技术的发展,计算机运用成为了现代企业管理的一部分,项目管理软件也因此被引入了施工企业的项目管理中。在企业施工计划的制定和调整方面,项目管理软件起着重要白勺作用。 1.项目管理软件在建筑工程项目中的应用 1.1国外的应用和发展情况 随着计算机技术的快速发展,项目管理软件在施工企业中的应用情况有了很大的进展。上世纪50年代美国人开发出了计划评审技术,而且一家美国公司还开发出了关键路径法,这可以说是计算机技术在项目管理中应用的开端。但是由于当时的技术水平有限,而且建筑企业的管理理论还不成熟,导致项目管理软件在实际中的应用中受到了制约,这主要表现在项目管理软件只被运用在了某些大企业的工程管理中,而且其使用的方式只是以管理和进度计划为主最初的时候,建筑企业的项目管理所用的软件主要是成本预算和会计记账方面的软件。随着科学技术和工业技术的快速发展,在20世纪70年代后期,一些项目管理软件被运用在了大型建筑企业的施工项目中。此类软件当时所完成的工作相对比较容易,主要表现在能够处理一些既定的逻辑关系,从而使得企业的工期缩短。顺应时代的大潮,项目管理软件在上世纪80年代得到了快速的发展。当时个人电脑己经出现,并且普及速度非常快,基于这种情况,项目管理软件在施工企业的应用范围也迅速增长。在80年代中期,项目管理软件的管理对象己经由一个变为了多个,而且管理模式也由原来的单一字符式发展为包含图形的软件。在末期,项目集成管理开始出现,在90年代中期,项目管理软件己经发展成为集成化管理这方面的软件包括WelcomUenPlan和Primavera P3等而且市场上还出现了一些容易学习、价格相对较低的项目管理软件,这些项目管理软件主要是面向一些中小企业,这类软件主要包括Symantec Microsoft Project等在当时,互联网技术在全世界的普及速度非常快,以互联网为平台的项目管理软件也应运而生,并且得到了许多施工企业的认可,并且得到了迅速的推广例如,大多数的建筑公司将其新系统的范围由企业内部的局域网扩展到了企业外部网的范围上。 1.2国内管理软件的应用和发展情况 项目管理软件在我国的应用相对较早,许多施工企业在上世纪80年代就己经将其运用到了企业的日常管理中。受到发达国家的影响,许多新的项目管理软件也纷纷被运用在我国的施工企业中,而且得到了迅速的推广。例如,如果某施工企业要开展一个新项目,建筑企业管理者就会找专人来开发一套相应的项目管理软件或者是直接利用国外己有的软件。随着改革开放的不断深入,在我国,许多建筑施工企业通过多方努力,己熟练地掌握了国外先进的项目管理方法,并且有了自我的创新和改进我国的项目管理软件的应用主要有以下几种情况,一是项目管理的数据和施工企业的管理信息系统集成,二是施工项目前期编制进度计划,三是施工企业可以实时跟踪项目实施过程中的资源消耗情况和工程进度。 1.3工程项目管理软件在建筑工程项目中应用情况 随着计算机技术以及互联网技术的快速发展,施工企业的项目管理与计算机使用己经得到了有效地结合。在建筑施工企业的管理过程中,往往一些大的施工项目对项目管理软件的依赖程度更大。建筑施工企业的项目管理是一个动态的过程,很多因素都会影响到管理的效果。工程项目管理软件被应用到企业的施工项目中,可以及时的处理大量的信息,可以根据工程的施工情况,及时的修改和变换各种工程所需的图表,可以对工程施工情况进行实施跟踪,有效地实现了动态管理。项目管理软件在施工企业中存在的形式主要有:业主没有作出统一要求,参与方独自运用项目管理软件;根据施工项目自身的特点运用一致的项目管理软件。 2.常用的项目管理软件 最初工程项目管理中常用的软件是美国的网络计划技术,随着经济和科技的不断发展,工程项目管理软件有了进一步的发展,具有越来越强大的功能,使用范围也越来越广,早期的管理系统就能很好的满足不同行业或领域的工程项目管理实现信息化管理的需求。 目前国内外普遍采用的工程项目管理软件有Project Planner和Project来实施工程项目信息化管理。Project Planner主要具备的功能有进度计划、进度控制、资源有效配置、工程项目成本分析等。除了合理对作业时间进行安排外,还能提供完成阶段进度所需的工、机、料等需求信息,实现工程项目管理向全面计划、沟通及时、动态跟踪控制等功能。而Project是我国工程项目管理中最常用的软件。Project是一款由微软设计的、功能强大的工程项目管理软件,在项目模型构建和项目运作管理方面更为突出。Project主要是通过对工序、成本、人员、资金等方而的控制调配来实现工程项目管理的优化。 3.我国项目管理软件在施工项目应用推广中存在的问题 3.1管理者并没有意识到管理软件的重要性 受到各种因素的影响,出现在市场中的管理软件的价格都比较高,如果某建筑施工企业要使用某一项目管理软件,还必须对相关部门或工作人员进行前期培训,这就导致了许多施工企业缺乏使用项目管理软件的主动性。许多建筑企业对项目管理软件的作用认识不清,他们不愿意在项目管理软件的应用中投入过多,他们觉得这样会增加企业的成本,而且收效甚小。这种意识导致了项目管理软件在建筑施工企业的作用无法充分的发挥,阻碍了项目管理软件的推广,也制约了建筑施工企业的发展。随着经济全球化的发展,随着计算机信息技术的快速发展,随着企业竞争的加剧,随着项目管理软件技术及成本的降低,管理者的意识必定会转变,施工企业必定会将项目管理软件广泛地应用在日常的项目管理中。 3.1管理者对管理软件利用的深度和广度不够 随着项目管理软件在全球范围内的普及,许多建筑施工企业对项目管理软件的认识也逐渐加深。但是由于不同的施工企业人员配置的方式不同、对项目管理软件的重视程度不同以及企业的资金调动情况不同等,导致了项目管理软件在不同建筑施工企业的应用情况存在很大差别。一些大型建筑企业通常有一套相对完整的项目管理软件,他们对项目管理软件使用的也比较纯熟但是一些小型的施工企业,受到资金或管理技术的限制,对项目管理软件的利用深度和广度不够,与大型施工企业存在一定的差距。 4.结论 项目管理软件要想被成功地应用在建筑企业的管理中,企业必须要有先进的管理理念,建筑企业在管理过程中也要重视企业文化的建设,培养较强的管理意识而且要注重管理方式的科学性,注意积累和总结相关经验,并且要充分利用现代网络技术和计算机技术,将企业的施工管理过程现代化,是施工企业发展的必经之路。
房地产企业项目管理探讨:项目管理在房地产企业中的应用 摘要:在房地产开发中,工程建设是一项建设周期长、技术复杂、投资额巨大的工作;同时,在整个房地产运营过程中,工程建设至关重要:工程建设还对房地产企业的经济效益起到决定性作用。因此,房地产工程项目如何更好地进行开发管理是非常值得探讨的。本文从房地产项目质量管理、项目进度管理、项目成本管理这几个方面,对项目管理在房地产企业中的应用进行了详细阐述,同时结合笔者所参与的A项目中项目管理的实际情况。指出其中的管理缺陷,找出问题所在,对房地产开发的项目管理的完善和提高进行了论述。 关键词:房地产;工程项目;项目管理 房地产项目管理包括工程项目质量、工程项目进度、工程项目成本以及工程合同、资料、安全、市政配套等多项管理。而项目质量、项目进度、项目成本是整个项目管理的优秀内容,是工程项目管理的重点。 一、房地产项目管理理论及其对于房地产经济效益的贡献 (一)房地产项目管理理论 1.项目质量管理 质量指反映满足明确和隐含需要能力的特性总和。工程质量管理,是指为实现工程建设的质量方针、目标。进行质量策划、质量控制、质量保证和质量改造的工作。在整个工程项目管理中,房地产项目管理是其中一个分类。房地产项目的管理者运用系统工程的理论、观点和方法,为实现生产要素在房地产项目上的优化配置,并为用户提供优质产品,而对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理。在房地产项目的管理中,质量是一个综合概念。 2.项目进度管理 并据以检查工程项目进度计划的执行情况,目的就是为了实现最优工期。 在项目的工程建设中,进度控制是指执行经审核的施工进度计划,通过科学的方法。来确定进度目标,编制经济合理的进度计划,与原计划进度计划进行比较并找出进度偏差,若发现实际执行情况与计划进度不一致,及时分析存在的问题及原因,并针对原工程进度计划采取必要的措施,不断进行调整或修正的过程。在计划执行中不断循环进行。截至项目竣工。或在不增加投资并保证工程质量的条件下,通过缩短项目施工的工期来实现提前竣工。 3.项目成本管理 房地产项目成本主要包括项目从项目策划及可行性分析开始。历经规划、设计、建造、销售整个过程所产生的成本,如果为自持有项目则还应包括项目在整个使用周期中所产生的管理和运营成本。房地产开发企业对于项目的成本管理是房地产项目管理内容的重要组成部分。主要是开发商对开发项目投资的有效控制。房地产项目成本管理。应确保在批准的预算内完成项目。具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中,为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。 (二)合理控制项目质量、进度管理、成本管理,对于推动房动产经济效益具有重要意义 项目质量管理、项目进度管理、项目成本管理。三者之间既对立又统一。要想工程质量提高,就需要多花费时间。且增加投资;加快工程进度,缩短开发周期,那么就有可能对工程质量产生影响,还可能导致投资的增加:节约投资,就有可能对工程质量产生负面影响,且导致功能配置降低。 提高功能配置和工程质量标准,看似是一次性投资增加了。建设周期延长了,实则不然,这样能使项目建成后的延期费、周转费和维修费降低。从而获得更好的投资经济效益:进度计划的科学合理,执行得力,能够使工程项目有效地缩短建设工期,并取得较好的工程质量,使工程费用的投入更少:开发投资的增加。看似是成本增加了,效益受到了影响。但实际上增加投资会缩短开发周期,加快工程建设进度,从而提高了项目全周期效益。并使得企业能够进一步可持续发展。可见。充分协调好三者之间的关系,全面的权衡。对于推动房地产经济效益具有十分重要的意义。 二、项目管理在房地产A企业管理方面的重要应用和探索 (一)A公司的成本管理 1.A公司计划阶段的成本管理 在A公司最初的计划阶段,A公司对于项目的成本管理主要体现在对项目可行性报告和项目策划的细致研究和谨慎实施方面。要房地产项目进行成本控制,主要是为了尽可能地减少投资,并由此获得经济效益的最大化。但是,房地产企业并非是所开发的地块规模越大,越能获得更多销售收入,其最终利润并非会越大。工程项目的规模受到一系列条件的制约,如开发企业的资金规模,规划部门的容积律和限高限制。在项目策划阶段,开发商有必要组织企业内外部,利用一切可动用的各种资源,科学有效地进行市场调研。以此来确定项目规模及项目定位。并将多种方案一一进行比较,从而实现经济效益的最大化。 A公司项目由于地处北京价值最高的地段。优越的地理位置决定其未来收益的无限想象空间。因此在策划及制定可行性报告时最终定位在超级豪华酒店,同时尽量利用规划部门的规划规定。因为在此阶段的项目定位,就确定了A公司项目的成本将是以五星级酒店的平均成本为基准的。也就确定了在设计、施工、设备采购,装修各个方面的成本基准。 2.A公司项目实施阶段的成本管理 实施阶段的成本管理主要包括设计阶段和施工阶段两大阶段的成本管理。对于房地产项目来说,优秀的设计方案的标准。既要具有经济的合理性。还必须取得良好的社会效益。长期以来,对于项目的设计阶段。开发企业往往不够重视,也没有充分意识到设计方案的经济合理性。负责经济的相关人员往往只按设计图纸来算账。设计往往过于保守,不懂施工和专业,矛盾重重。导致施工现场的洽商、变更、返工现象屡见不鲜。负责前期的相关人员又往往只管催图。不注重经济效益。不计算设计方案所需的花费。 在A公司项目中,业主方主要是通过如下几方面来进行设计阶段成本管理的:在设计阶段,A公司项目业主方采用多方设计审核,科学论证,经济对比的方法。对设计方案进行优化选择。在保证技术上可行,质量上保证的基础上,从技术与经济相结合的角度。进行充分地对比论证,找到最优化的设计方案。在A公司项目最初的设计中,为了体现酒店设备的豪华性及系统的先进性,设计单位为此项目设计了中央除尘系统。可是此类设备国内无法制造。只能通过进口而且供货周期至少半年。同时,由于设备体积巨大。安装后将占据设备转换层过多面积,导致设备转换层管道不得不增加长度以绕过此设备,这无疑增加了大量的投资。经过综合比较,科学的论证,最后决定取消此系统。由酒店管理公司提供酒店专用吸尘器代替。这样一来不但节省了设备采购成本及建筑成本。同时还将此部分正本转移到酒店管理公司,实为一举一个的好办法。 充分利用项目合作伙伴及自身的技术力量,调动这些力量的主观能动性。仔细审阅图纸,发现问题,解决问题。业主方 房地产企业项目管理探讨:有关房地产企业项目管理的探讨 摘要:对于房产企业项目管理中存在的问题,给出全过程控制,全方位管理,保证工程进度,工程质量和建设资金的良好应用。 关键词:房地产,项目管理,工程质量,进度 1保证工程质量 1.1加强施工组织设计的审定 施工组织设计是为具体指导施工而编制的一个带有法规性的文件。它对全部施工活动做出详细的部署和安排。其中应对施工方法、进度计划、劳动力、施工机械、运输设备、建筑材料以及技术经济指标计算和分析等做详细阐述。从质量角度讲,施工方法的正确与否应是质量最根本的保证,对重点部位及主要的施工方法应做详细阐述,并应附图说明,使施工有法可依。 当前普遍具有对施工组织计划不是很注重的情况,认为这只是形式上的东西,施工中应按实际情况控制。但根据国际交流的不断发展,国外一些先进的管理模式逐渐进入中国,而外资企业均十分重视一些书面上的材料,尤其是施工组织计划。计划编制的好与坏,是可以从一个侧面反映一个施工单位的管理水平的。其中所包括的内容必须是详细而正确的,并能从实际指导施工。此计划经监理单位及建设单位审核后,就应该具有约束力。若在施工中出现与计划不符的情况,施工单位必须提供书面材料进行重新审核。另外随着工程的进行,施工单位必须编制各分项或分部工程的详细施工组织计划,这样才能使整个工程在一个可控制的步骤中进行。 1.2项目管理制度 1)人员素质。建设管理是一种多门类、多学科的综合管理,学员要具有较高的素养,对本专业的知识和经验都应掌握,新技术、新设备很快熟悉,对国家规范及本地行业的一些特殊规定能熟悉在心,且可以认真负责、吃苦耐劳。 2)管理制度。项目管理制度对是否成功管理工地的好坏起到关键的作用。每个公司均有自己的管理系统及经验,但均应以质量为优秀,制定各项措施、规范和规程是工程施工的准则,在技术管理上有法的作用。管理人员必须认真学习、熟练掌握、严格执行。要求检查、监督除重点进行外,一般应跟踪作业,随时督导。施工单位施工水平的高低也可以从一个侧面反映出建设单位管理水平的高低。 建设单位应该从工程的开始阶段就严格管理,从各个方面对施工单位进行管控。这其中包括人的控制、材料的控制、机械的控制、施工工艺的控制等。而人的控制是主要的,严格控制无技术资质的施工人员上岗操作。考察施工管理人员是否适合本岗位,同时也应加强建设单位管理人员自身的管理水平,使双方均有一套约束力强并行之有效的管理办法,这样整个项目的管理才能更进一步。 4)资料管理。项目管理的另一项重要内容是工程技术资料的管理。工程技术资料是施工情况的真实反映,是评定工程质量的主要依据,是工程技术档案的主要内容,同时也是工程交付使用后,在维修与扩建以及管理方面的重要技术依据,务必严肃认真做好。工程技术资料要在施工实践形成中取得,要确保其时间的真实性,要及时记载,不可后补,更不能编造。对于技术数据,必须要求准确,不可弄虚作假,不可随便涂改,必须按照规定的资料种类和内容,系统地逐项进行检查验收。务求全面完整反映工程质量的真实情况。 虽然目前施工单位一般均能及时整理技术资料,但仍存在着认为个别部分或个别材料可能不是十分重要而拖延了资料的整理,认为无关紧要。这就需要建设单位加强施工单位的资料管理意识,可协同监理单位定期不定期对其进行检查,并且及时发现问题,解决问题。 5)安全管理。安全管理的内容包括很多方面。除施工作业必须遵照一定的章程之外,尚有环境、交通、防火、防盗、材料堆放、电气设施和使用的防护,以及闲杂人员禁绝入场等都要全面考虑,做出规定,采取措施,否则就会影响施工。 在环境安全方面,除了施工场区的环境外,尚应考虑场区周围环境。如噪声、烟火、毒气等凡能波及四邻的、影响他人的因素都要有必要的考虑。否则出现事后交涉,往往影响施工。 安全管理的各项内容和具体要求,我国现行的三大法规:《建筑安装工程安全技术规程》《关于加强建筑安装企业安全施工的规定》《建筑安装工人安全技术安全操作规程》中已有明确规定,均应熟悉掌握。 施工安全的管理主要由乙方负责,甲方可以配合督促检查。对于严重影响安全的现象,必要时可以郑重干预或加以制止。应当认识到不安全因素会对工程本身带来难以估计的不良影响,甚至是危害,从体现对全部工程的组织领导的角度出发,甲方应当参与安全管理。 2缩短工期 工期是施工单位承包工程指标的内容之一。在承包合同中应明确规定工期以及缩短或拖延工期的相应奖罚条例,使施工工期和经济效益挂钩,以促使工期缩短。对于建设单位来说,在购房合同中已明确交房日期,晚交一天房,意味着重大的经济损失。而缩短工期等于投资提前受益,对双方有利,更利于甲方。因此对建设单位来说,应取宁奖勿罚态度,主动配合,积极合作,双方受益。 3节约投资、提高效益 3.1控制施工图预算 施工图预算,按现行规定,由设计单位编制,基本上执行国家的有关规定,从委托设计开始就应该严格控制。 3.2控制工程款的拨付 一项工程在签订施工合同时,必须经过招标、投标,实行投资包干,一次包死。按合同规定,一次或几次拨付工程款,执行合同中严格控制,不得随便增加,如果由于客观原因,做不到一次包死,采取按工程部位按实结算拨付,这就需要从多方面加以控制,其中最主要的是控制工程进度,要根据实际完成的形象部位拨付工程款,以防止施工单位将多拨款项挪作他用,从而造成占用资金、贻误时机,影响以后工程材料的购置。尤其是在物价不断波动随时上调的情况下,更为重要。在实际工作中挪用款项的事例不为少见,特别是建筑业不十分景气的时候出现更多,不得不加以注意。有经验的建设单位,往往连材料采购也由甲方控制,很大程度上遏止了乙方在购材上的随意性所造成的浪费,这是一条可取的经验。类乎这方面的事,一定要缜密考虑,要把它列成条款,写在合同里认真执行。 3.3控制各项有关费用的施工签证 有关费用的施工签证通常是难以避免的,属于正当的、合理的自不待述,但须认真核实,切乎实际,不得随便多签工时、工量。对于工程定额中所谓活口费的部分尤其要慎重。首先核查项目该不该发生,判明哪方责任,其次是用土的多少。如果不属甲方责任,或者用工量超过实际,都不予签证。要充分认识所谓活口费是制定定额时无法确切规定统一标准而实际中又不可避免地要发生的项目,应当实事求是对待,而不要形成乙方藉以随便增加费用的借口。 发生有关费用的施工签证,一般在开挖基坑(槽)的土方工程和基础工程以及排水方面居多。这几方面有许多一旦在当时含糊,事后就无法说清,甚至根本无法查清的地方。比如开挖前的地形状况,开挖的宽度、深度以及地基的处理等。如果建设单位施工管理人员没有跟班监督,也没有做出相应的记录,特别是对于可能发生争议的地方,没有及时与施工单位办理签证,等到施工完毕,提不出有理有据的依据,只好任施工单位随便多开签证项目和工程量,从而造成大量突破工程预算的缺口。 另外一个需要注意的是合同的订立,施工合同是甲乙双方之间为完成施工任务并协调整个建设过程的经济活动,保证实现规定的经济效益而签订的经济合同。但往往双方均忽略了经济合同,合同中语言含混笼统,双方责任不明确,因而往往造成预算和合同方面的失控和扯皮,最终突破预算,超过工期,甚至发生纠纷和投诉。这一点不可不予重视。 4结语 房地产行业中,项目管理是一项很繁重和复杂的工作。只有从各个方面完善,才能保证整个项目的良性发展。建设单位必须随时掌握每个环节的进展情况,及时会同有关方面进行相应的调整,使其不断保持相对平衡,以确保工程进度、工程质量以及建设资金的良性运用等。 房地产企业项目管理探讨:浅谈房地产企业项目管理与成本控制 在房地产市场激烈竞争中,如何使房地产企业求得生存、求得发展是当前摆在房地产企业面前一个急需且合理降低工程造价呢?最重要的方法和途径就是要控制好工程建设项目各个阶段和各个环节,抓好管理是基础,成本控制是优秀。 一、抓好源头,加强对工程项目的投资决策和设计环节的控制 我国长期以来普遍忽视工程建设项目前期工作阶段的项目管理和造价控制,而往往是把项目管理和工程造价控制的主要精力放在项目的施工阶段,这样做尽管也能起到一定的效果,但不能从源头上进行管理和控制。工程项目投资控制的根本与关键是工程建设项目前期的投资决策和设计阶段。 1.投资决策阶段的管理与投资控制。投资决策阶段主要取决于企业领导的从业经验与战略眼光,相关职能部门所能起的作用相对有限。 2.设计阶段的管理与投资控制。在工程项目全过程管理与造价控制中,必须重点突出。影响建设工程项目投资的主要是设计阶段,应从下面几方面强化设计阶段工程项目的管理与造价的控制: (1)实行设计方案招投标准制度,以实现设计方案的最优化。 (2)实行限额设计。工程项目的限额设计是工程项目建设过程中行之有效的控制方法,也是控制投资规模的有效措施之一。 (3)开展价值工程的应用。 (4)加强对设计图纸的会审与审查工作。 二、抓紧、抓实工程项目的具体实施阶段 1.工程建设项目进行招投标;招投标是有效实行项目管理和控制工程造价的优秀。 建设工程项目在设计完成之后,施工开始之前是进行工程招投标的阶段。工程招投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面。通过投投标开发商择优选择施工单位或材料、设备供应商,这对工程项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。首先对施工单位资质进行严格审查,必要时应进行实地考察。其次同时要严格掌握工程招投标条件,认真编制工程标底和标书,做好评标定标工作。再次合理低价中标。最后中标后合同条款的签订应严谨、细致、工期应合理,尽量减少甲乙双方责任不清日后扯皮的现象。 2.加强工程项目施工各环节的管理和工程造价的有效控制。 在工程施工阶段,由于工程设计已经完成,工程量已完全具体化,并完成了施工招标工作和签订了工程承包合同。一要抓好合同管理,避免工程索赔。在工程施工前,必须进行工程量及造价增减的核算,并得到施工和设计单位的认可,现场签证必须写明时间地点、几何尺寸、原始数据等不能笼统的标明工程量和工程造价,合同还应规定对工程造价产生重大影响的变动要报审批单位审批后,再进行工程造价的调整,还应注意同工程量清单的比较,防止工程量清单的重复计算,避免工程索赔的发生。二是在工程施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。严格履行隐蔽工程的检验手续是工程成本控制的关键,隐蔽工程是随着工程的进行而发生的,对隐蔽工程要求以图纸为依据,表明被隐蔽部位的工艺、质量完成情况,还要表明项目几何尺寸并附施工简图,签署完整的隐蔽工程验收记录,严格控制施工现场的隐蔽工程签证,以科学严谨的隐蔽工程量为工程结算的依据。三是要加强工程施工现场的动态管理,杜绝投资浪费。 3.加强监理力度,严格控制工程概算。 企业应建立工程造价管理全过程跟踪负责的双重监理机构,并聘用有资格的工程监理部门,对工程的设计、概算、施工结算等全面管理和控制,对施工过程中发生的一些价量变动给予分析和控制。从经济、技术、合同等多方面采取措施,重点控制变更,认真作好现场签证。在执行施工承包合同中,建设单位必须牢牢的把握支付的资金要严格审查,对总量进行分析和控制,防止超前过量支付,严防工程超概算的发生。 三、抓住关键,加强对工程竣工审计各环节的管理和控制 1.工程项目的审计必须对工程项目整个施工生产活动的全过程进行审计。 实行项目管理是提高劳动生产率和经济效益的有效途径;而加强项目成本管理,降低工程造价,更是项目管理中的重中之重,一是合理控制工程洽商;二是严格审查承包商的索赔要求;三是做好材料的加工定货。开发商应寻工程签证管理制度,明确工程、预算等有关部门的职权,确保签证的质量,杜绝不实及虚假签证的发生。为了确保工程签证的客观、准确,我们首先强调办理工程签证的及时性。其次,对签证的描述要求客观、准确。要求隐蔽签证要以图纸为依据,标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况,必要时还要求标明几何尺寸,并附上简图。施工图以外的现场签证,必须写明时间、地点、事由,几何尺寸或原始数据,不能笼统地签注工程量和工程造价。 2.加强工程概算的审核机制,准确控制工程决算。 通过对设计概算的审核,防止任意扩大投资或出现漏项少算等,缩小概算与决算之间的差距,是工程概算能全面、准确地反映整个工程建设造价,进而是建设单位能根据工程概算合理安排和筹措资金,根据概算与决算的实际差异及时调整投资进度,提高建设资金的投资效率。所以在审核中一定要坚持实事求是的原则,加大建设项目的决算的审核监督力度。 综上所述,工程造价的控制与管理是一个动态的过程。业主方对工程项目的管理与造价的控制应贯穿于项目的全过程,在工程项目建设和各个阶段,时时都要有控制投资的经济头脑,充分利用和认真分析建设周期中的重要信息,把握住市场经济的脉搏,减少或避免建设资金的流失,最大限度地提高建设资金的投资效益。把建设工程造价控制在批准的造价限额以内,随时纠正发生的偏差,以保证项目管理目标的实现,以求在项目建设各个阶段中能合理使用人力、物力、财力,取得较好的投资效益和社会效益。因此,项目造价、工期、质量等是一个相辅相成的问题,项目成本控制是一门集经济、技术与管理为一体的综合性学科,只有做到各方综合平衡,才能做到直接有效。在房地产开发项目中必须对影响成本的各个阶段实施全过程的管理、控制,以利于房地产企业资金的合理流动,实现投资的良性循环。也只有这样,房地产项目投资才能真正可控,管理才会出效益,才能使房地产企业立足于这个激烈竞争的市场。 房地产企业项目管理探讨:论房地产企业施工项目管理 摘要: 作为一个集房地产开发、建设、装饰、物业等等为一体的企业,建筑施工项目的管理是非常重要的一个部分。随着社会主义市场经济体系的不断发展,建设施工项目招投标制度的不断完善和项目责任制度的不断深化,运用合适的管理方法,提高施工项目管理水平尤为重要。 关键词: 施工项目 管理 房地产企业 引言 随着经济的不断发展,科学管理在企业当中的重要性也在不断体现,现代企业制度的重要组成部分之一就是施工项目管理,只有做好施工项目管理才能够完善现代企业制度,使管理变得越来越科学。施工项目管理是以项目经理责任制为中心,以施工项目为管理对象[1]。把合同做为依据,按施工项目的内在规律,实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的组织、计划、控制、指导,取得最佳的经济效益的过程。项目的目标就是施工项目管理的目标,该目标界定了施工项目管理的主要内容,即质量控制、进度控制、安全控制、成本控制、合同管理、施工现场的控制、信息管理和组织协调,本文将从质量管理、进度管理、造价管理三方面进行讨论。 1 进度管理 (1)及时检查计划执行的结果和计划的偏差,找出进度计划的影响因素,采取纠正措施施工进度的影响因素包括下面几方面:①不利的施工条件:自然条件变化和施工中遇到合同中规定不可抗力因素, 无法正常施工。② 技术原因:承包商低估施工技术困难,对新材料、新技术、新工艺,在没有把握确保进度和质量的情况下,冒然采用;对设计意图和技术要求没有全面理解,会导致盲目施工,造成返工。③施工组织不当,例如施工的任务目标不明确、劳力和施工机械调配不当、施工道路和场地布置不合理、各分包商之间施工干扰,均会引起工期延误。④ 其它外部因素的影响。 (2)制定进度计划,承包商根据现场施工条件和合同工期,编制详细施工进度计划。计划的内容包括确定开工前各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。制定进度计划时要考虑其它种种因素对进度计划的影响,如设计变更、工程量变化、自然条件变化、材料供应变化、业主违约等因素的影响,使用网络计划技术进行进度调整和控制,及时对进度计划进行必要的调整和补充,以保证建设项目在合同工期内竣工。 (3)组织进度计划的实施,施工进度计划经监理及业主审批后严格执行。承包商要与监理及业主保持密切的沟通, 定期向监理及业主报告工程进展情况,对监理和业主提出的变更指令和赶工要求及时做出反应和处理;监督各分包单位的工作.及时协调各分包单位的施工配合,合理的调配人力、施工物资和资金.并确保到位。 2 质量管理 (1)严格按施工程序施工,所有隐蔽工程记录,必须经监理工程师等有关验收单位签字认可,方可组织下道工序施工。对影响工程质量的关键部位设质量管理点,并设专人负责。工程施工过程中,除按质量标准规定的检查内容进行严格检查外,在重点工序施工前,必须对关键的检查项目进行严格的复核。 (2)按优化的施工组织设计和方案做好施工准备工作根据有关规范和企业编制作业指导书组织分部分项技术人员编制各工序工种的质量保证措施,做好图纸会审和技术交底及技术培训工作,将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。对于推广应用的新技术、新工艺要组织有关人员认真学习。要求各级作业人员对施工工序、施工方法、注意事项和质量要求做到心里有数。正确选择和合理调配施工机械设备,搞好维修保养工作,保持机械设备良好运行。 (3)科学的编制施工组织设计,切实达到指导施工的目的工程开工前要根据工程实际情况编制详细的施工组织设计,并将企业技术主管批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。对于重大或关键部位的施工,以及新技术新材料的使用,要提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施,以及新技术新材料试验,鉴定证明材料呈报监理主管工程师审批。 3 成本管理 工程项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式[2]。具体来说也就是说施工项目在施工过程中所消耗的辅材、主材、周转材料、构配件的租赁费或摊销费,施工机械的租赁费或台班费,支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本,是反映各地区建筑业的平均水平,根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量,以及有关取费标准得出。计划成本,指项目部按计划期的有关资料,在实际成本发生前计算的成本。实际成本,是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支,说明经营效果。实际成本和预算成本比较,可反映项目的盈亏情况。项目管理在建筑业中逐步推广和普及,项目的成本管理也逐渐被人们所重视,并且已经得到应用,可以说,项目成本管理正式为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。因为它能够体现施工项目管理本质特征,能够反映施工项目管理的优秀内容,能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。 4 结语 工程项目是房地产企业的主体,又是房地产企业的基本经济细胞。房地产企业只有把管理的重点放在工程项目管理上,通过加强项目管理,实现项目合成目标,进行项目成本控制,提高工程投资效应,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,求得全方位的社会信誉,从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。施工项目管理是企业管理水平的体现和来源,直接维护和制约着企业的发展,是现代企业制度的重要组成部分。 房地产企业项目管理探讨:浅谈房地产企业施工项目管理 摘要: 随着社会主义市场经济体系的不断发展,怎样通过提高施工管理水平,从而取得最大的经济效益,已成为房地产开发企业面临的一个关系到自身生存和发展的重要课题。作为一个集房地产开发、 建设、装饰、物业于一体的房地产企业,实施建筑施工管理是一个十分重要的工作。本文主要从工程质量、招标管理以及合同管理等方面论述了如何提高房地产企业施工项目管理的水平。 关键词:房地产施工管理;工程质量;合同管理 近几年,我国房地产行业发展迅速,房地产业的发展现已逐步成为拉动我国经济发展的重要因素。但从房地产行业发展的规律看,我国房地产行业的发展还处于起步阶段,期间存在着许多制度和管理方面的问题。施工阶段是房地产开发经营的重要环节,如何有效的全面提高房地产企业施工项目管理的质量已成为房地产企业亟待解决的问题。 1.严把工程质量关 本着质量第一、控制造价、缩短工期、提高投资效益、鼓励先进、鞭策后进、经济效益与施工管理挂钩的原则,在工程施工阶段有效地对施工单位和监理单位进行检查和监督,使管理手段制度化、科学化。加强质量管理,控制返工率,采取防范措施,消除质量通病,避免造成不必要的人、财、物的浪费而加大工程投资。 1.1要管理好施工质量,首要的任务是按图施工 业主代表应随时抽查施工方是否严格按照设计图纸进行施工。若发现问题,及时处理,该返工则返工,由此造成的损失由施工方负责。但需注意,不可绕过监理单位而直接与施工方进行交涉。其次应检查是否存在偷工减料、以次充好的问题。建筑施工企业在施工中偷工减料的,使用不合格的建筑材料、建筑构配件和设备的,应责令其改正、处以罚款;情节严重的,责令停业整顿,降低资质等级或者吊销资质证书;造成建设工程质量不符合规定的质量标准的,施工方应负责返工、修理,并赔偿因此造成的损失;构成犯罪的,依法追究刑事责任。 1.2加大对隐蔽工程和中间部位的检查和验收 房地产工程具备覆盖、掩盖条件或达到协议条款约定的中间验收部位,施工方要进行自检,并在48小时前通知甲方代表。通知内容包括施工方自检记录,隐蔽工程和中问部位验收的内容、时问和地点,并且请求甲方进行验收。若验收合格,甲方代表要在验收记录上签字后方可继续施工,倘若甲方代表查验不合格,施工方要在限定的时间内修改并重新验收。隐蔽工程未经验收,甲方代表有权对已经隐蔽的工程进行检验,乙方要按要求进行剥露,并配合检查。检查不合格的,甲方代表不能在隐蔽工程记录单上签字,并要求其拆除返工。 2.加强招投标管理 通过项目招投标引进竞争机制,从而降低工程建设成本。通过招投标开发商择优选择施工单位或材料、设备供应商,这对工程项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。招投标工作要注意以下几点: 2.1 严格审查施工企业资质 防止施工质量低劣、财务状况差、信誉差的施工单位混入投标单位之列。 2.2 严格制定工程招标条件,做好评标定标工作 工程招标应采取公开招标或邀请招标, 认真编制工程标底和标书,招标书条款应严谨、准确和全面。工程造价及相关费用应尽量包死,少留或不留活口。要编制好标底,有条件的单位应尽量自行编制,工程标底要保证质量,把工程标底控制在合理造价的下限。应反复审查造价水平的合理性。 2.3 确定合理低价中标 业主方对项目的“合理低价”应做到心中有数。避免投标单位以低于成本价恶意竞标。中标后合同条款的签订应严谨、细致。工期应合理,尽量减少甲乙双方责任不清日后扯皮的现象。以中标价为基础通过谈判、协商确定合同及合理工期。有关的责任人都要求熟悉建设工程施工合同条款,了解建筑行业的一般惯例和有关规范,各尽其责。同时,正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素。 3.加强合同及索赔管理 房地产开发企业在施工阶段要着重加强合同管理与工程索赔的管理。在工程施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前施工单位采取“低价中标,索赔赢利”的工程承揽方式。作为业主方就要做到事前把关、主动监控、严格审核工程变更。另外,对施工单位及材料供应商不履行合同义务及时提出反索赔,使工程项目成本得到有效控制。加强工程施工现场的动态管理。杜绝投资浪费。应注意以下几个方面: 3.1 尽量减少设计变更 严禁通过设计变更扩大建设规模,提高设计标准,增加建设内容。其次,认真处理必须发生的设计变更,对于涉及到费用增减的设计变更,必须经设计单位代表、业主方代表、总监理工程师共同签字方为有效。 3.2 严格现场签证管理 开发商应建立工程签证管理制度。明确工程、预算等有关部门、有关人员的职权、分工。确保签证的质量。杜绝不实及虚假签证的发生。为了确保工程签证的客观、准确。我们首先强调办理工程签证的及时性。其次,对签证的描述要求客观、准确,要求隐蔽签证要以图纸为依据,标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况,如果被隐蔽部位的工程量在图纸上不确定。还要求标明几何尺寸,并附上简图。施工图以外的现场签证,必须写明时间、地点、事由、几何尺寸或原始数据,不能笼统地签注工程量和工程造价。签证发生后应根据合同规定及时处理,审核应严格执行国家定额及有关规定,经办人员不得随意变通。要加强预见性,尽量减少签证发生。把工程管理与造价控制观念渗透到各项设计和施工技术措施中去,保证项目管理目标的实现,提高工程项目的投资效益。 4.做好建设项目竣工验收和后评估工作 做好竣工验收工作的基础除了保证各专业工程顺利完成,质量合格外,还必须在工程建造后期做好竣工验收计划,计划中明确工程竣工备案时间和要件要求,明细产品主体、电梯、消防、人防、环境、规划等验收和取证时间.明细由建设单位牵头,参建各方参加的工程验收小组.施工单位验收整改人员的安排等。 在项目竣工结算审核的基础上,将项目的有关造价资料及其分析结果汇总并建立成数据库,为后续工程项目提供项目管理和工程造价控制作参考,也可作为公司考核项目部绩效的依据。会同项目各管理部门总结并找出本项目管理与工程造价控制过程中存在的经验、教训,提出今后工作中的改进方案,便于今后在项目管理与工程造价控制中。 5.提高项目管理人员素质,科学实施项目管理 要使项目管理现代化,其管理人员一定要具备现代化管理的素质。对于规模较大的项目,项目经理必须要掌握和善于运用电脑等工具,进行全方位的网络管理。同时,要求项目里每一位管理人员,要随着社会的不断进步,科学管理技术的不断发展,不断对自身充电,接受上岗培训。通过培训,提高管理队伍素质。可以说,项目经理的素质,决定了能否带出一支合格的项目管理队伍。具备了一支高素质的项目管理队伍,才能使项目体的各项工作在健康、有序的环境下开展。 6.结语 在建筑施工过程中,房地产甲方的施工管理工作是一个系统工程。它必须紧密围绕着建筑所包含的施工内容的多样性和繁复性进行管理。对工程中涉及到的各项专业内容从了解认识到熟悉掌握。系统合理地控制施工中各项工作的实施。及时会同设计、监理、施工及各专业施工队伍,理顺施工中出现的各类矛盾,督促参与工程项目实施的各方协调工作。从而保证技术管理、质量管理、进度管理和合同管理的根本落实。从根本上保证整体工程项目的具体落实。
一、大学生培养的现状 当前社会对于大学生毕业生的要求非常多元化,包括对于专业技术知识的要求,人际沟通的要求,团队协作能力的要求,主动学习的能力要求,创新的要求,身体素质的要求,艺术素养的要求,体育项目的技能等。大学生在迈入大学之前的初高中培养,更加偏重基础知识的掌握,忽视了综合素质的培养,对基础知识反复练习,不断固化,因此形成了一套固有的管理模式,学生没有过多的时间自由发展,更有甚者,很多学生连基本的休息时间都很缺乏。时间管理模式问题出现很大问题。在进入大学之后,原有的初高中的管理模式彻底打破,学生拥有更多自主时间,可以根据自己的兴趣选择更多的学习方式和生活方式。但是在原有的高压模式下突然进入到这一相对放松很多的开放式的管理模式下,很多大学生出现了许多不适应的症状。有的学生沉迷游戏,有的学生丧失动力,有的学生花过多的时间聚餐、旅游等,还有的学生感觉失去奋斗目标,感觉生活没有意义,甚至患上抑郁症。能考上一本线的学生都是非常出色的,各种学习能力并不会很差,但是所表现出来的效果并不好。最主要的原因在于,原有的时间管理是在学校的强制管理下,基本将学生的所有时间安排饱满,而到了大学期间,自我时间管理的能力还没有培养起来。在这种状态下,很多人不能适应现有环境,导致很多时间浪费,效率低下。大学作为和工作阶段接轨的这一学习时期,对学生的要求其实更高,要求在大学期间能培养出与工作阶段可以匹配的工作能力、沟通技巧、情商水平等。目前大学生的培养现状包括:传统的教学活动,以及自发的社团参与,各类学科竞赛的参与等。这些综合要求错综复杂与现有的管理方式不能很好匹配,因此,我们需要探索更新针对大学生的管理模式和方法。 二、项目管理思想中的方法学应用到大学生培养的管理中 项目管理的一些基础理论已经发展成熟。针对软件项目管理,又有一些新增的范围,包括项目范围管理、进度计划管理、成本管理、执行控制管理等管理方法。其中有部分理论可以应用到大学生的培养及管理中。[1]1.利用甘特图制定学生的进度计划.学生从入校起制定切合自身的进度计划,在实际的进展中,将实际数据输入甘特图,绘制出实际的进展情况,可以与原计划对比,综合分析进展情况并及时调整计划。针对学生的培养,具体可以应用到进校初期的4年规划、每一学期的分项计划制定等。利用软件项目管理中的任务分解思路,将大的计划,按照时间阶段拆分,形成详细的WBS工作包。这样大的目标,变成了每天都需要解决的小任务。长远的目标具体到日常的每小时甚至更细粒度的任务安排。使得学生对于长远的大目标的认知能具体到每一件小事中。那么,每一天的生活都变得非常有意义。教师将管理的关注点从目标管理转移到过程管理,从管理的角度,更加科学,只要过程能切实完成,那么目标也将如期完成。2.项目范围管理在学生管理中的应用。在软件项目管理中,为了确定项目范围、完成范围计划,还需要进行任务分解[2]。项目管理的第一法则是“做正确的事”,其次才是“正确的做事”[3]。在辅助大学生指定计划前,可以采用项目管理中范围管理的思想,先确定长期和短期规划中,到底要做哪些事情,人的精力是有限的,需要把有限的精力投入到更有价值的事情上,当然人的价值观是不同的。在树立正确价值观的前提下,对生活、学习和社会实践活动做一个整体的协调和安排。当解决问题过于复杂的时候,可以将问题进行分解,直到分解后的子问题容易解决。然后逐个解决这些子问题。这一思路仍然可以应用到大学生的任务指定中,首先将需要达成的目标列出来,比较大的目标通过任务分解形成WBS。针对每个WBS的工作任务包估算出需要耗费的时间。如果目标较多,可以通过这一步估算出的时间进行计算,可以很容易计算出是否能在固定时间段内完成该任务。如果不能完成,则需要进行取舍,留下更重要的任务目标。在任务分解的过程中,可以采用类比、模板参照、自顶向下和自底向上等方法[4]。经过任务分解,作为高校的学生工作人员,可以把注意力放在具体的实现目标上,不必再去考虑细节问题。任务分解也为每个目标的实现提供了一个实施框架。也明确了工作任务,为下一步的评估工作提供了具体的工作包。分解的粒度不宜太细,主要考虑是否可形成一个可交付的工作成果。下图给出了一个针对大学生的目标任务的WBS任务分解结构。3.风险管理在学生管理中的应用。任何软件项目都有风险,风险是介于确定性和不确定性之间的状态。在大学生的培养过程中,风险是对潜在的,未来可能发生的损害的一种度量。当然风险是不确定性的,有可能发生,也有可能不会发生。但是,如果风险发生了,会产生有害的和负面的影响。比如在大学生的培养阶段,有可能发生被退学的风险。这个风险的损害对于学生来说损害很大。当然,风险涉及很多方面的影响,包括思想观念、行为、地点等各种因素。 三、关注过程更重于关注结果 传统的大学教育模式更重于关注过程,通常,我们更关注每学期考试的成绩排名、各种竞赛的得奖情况、社团活动的成绩、体育测评的结果等。这种做法的结果往往容易导致功利主义的滋生。大学阶段的学习,不是某个量化的或者一系列综合量化的分数能准确评估的。一个学生的成长更需要自主意识的培养、独立思想的养成、个性的发展。所有这些特质,是没法用单个或者一系列的评估达到效果的,采用更新颖的方式,强调过程的管理,过程中安排合理了,努力程度够了,自然会产生良好的效果,反而没有必要用单一的尺度去衡量一个大学生是否优秀。比如:某同学成绩一般,但是动手能力很强,程序设计参与了非常有意义的项目团队,在现有的评价体系中,他可能没法突出其成绩。但是在日后的应聘、工作中,会积累到很可贵的经验,从而表现突出。而作为培养目标的一个体现,就业的情况几乎在现有过程管理中没有得到最够重视,而仅仅是在最后的结果中有所体现。如果采用更重视过程管理的大学生的培养模式,那么,该生的日常成长可以很好的体现出来,也能给其他同学带来很好的激励效果。 四、具体应用效果 学生在实际学习生活中,慢慢形成了自己的风格习惯。借鉴项目管理的技术和方法,很好的辅助学生慢慢建立起独立自主的良好生活态度,更具有自主意识的行为习惯,更好的适应大学阶段的生活,快速的从以前的被安排的模式中转换过来。大学阶段的学习内容,更注重兴趣导向,方向选择也更具多样化,培养学生的独立意识更为重要。具有自发意识的学习和生活,更适应大学阶段的学习内容。基于项目管理方式的大学生培养模式,有助于学生从宏观角度和短期目标上更仔细的考虑自身的发展,列出更为具体的计划。即使在实际的学习生活中,计划受到干扰,也能利用项目管理中的配置管理思想,灵活的调整计划,同时又保留原有计划的数据。长期来看,可以对比计划和实际的数据,进行很好的对比总结。 参考文献: [1]张传玲.论项目管理与教学质量监控[J].中国成人教育,2008,(1):38-39. [2]韩万江,姜立新.软件项目管理案例教程(第3版)[M].机械工业出版社,2015. [3]孙宗虎.做正确的事与正确地做事[M].华艺出版社,2005. [4]鲁光男.浅析软件成本估算的三种方法[J].长春大学学报,2008,16(6):69-71. 作者:雷光波 杜新苗 单位:湖北工业大学
计算机软件项目管理研究:计算机软件工程项目管理分析刍议 摘 要 随着现代社会的进步,科学技术取得了飞速发展,计算机软件得到了大量普及,极大地促进了社会生产和人们生活水平的提高,对社会的整体发展起着至关重要的作用。计算机软件工程项目管理已经成为了计算机研究中的重要课题,是计算机软件工程可持续发展的关键所在,本次研究将从计算机软件工程项目管理中存在的问题出发,对计算机软件工程项目管理的相关对策进行深入分析和探究。 关键词 计算机软件 工程项目管理 问题 对策 计算机软件的大量应用,为人们的生产、生活带来了极大地便利,计算机软件工程项目管理受到了广泛的关注与重视,在很大程度上促进了社会各行各业的全面发展,为社会发展提供了强大动力。做好计算机软件工程项目管理工作成为了计算机软件发展的重中之重。在计算机软件为我们带来便利的同时,计算机软件工程项目管理也出现了很多问题,直接影响了计算机软件工程项目的可持续发展,把握管理中存在的问题,对管理对策进行探究势在必行。 1计算机软件工程项目管理中存在的问题 1.1 计算机软件工程项目管理团队协作问题 (1)管理团队分工不清。在进行计算机软件工程项目管理过程中,管理人员分工不清,权责不明,不能在规定时间内完成规定任务,团队成员互相推卸责任,造成工程项目进度延迟,影响整个软件工程项目的顺利进行。 (2)管理团队不合作问题。在计算机软件工程项目管理过程中,各个管理人员不能做到与他人通力合作,只是各忙各的,在工作中出现任何问题也不与他人进行沟通,共同解决,团队整体合作性差,直接影响软件工程项目工作质量和工作效率,阻碍软件工程项目的顺利进行。 1.2 需求分析与实际业务存在差距 在进行计算机软件工程项目管理过程中,没有根据实际工作需要及调查数据进行管理工作,造成需求分析与实际工作业务产生很大差距,在软件工程项目管理中出现偏差,缺乏合理性与可行性,直接影响工程项目管理质量,造成产品与实际业务之间的误差,导致企业经济损失,阻碍计算机软件工程项目的长足发展。 1.3 风险管理问题 风险管理作为计算机软件工程项目管理中的重要组成部分,对软件工程项目的顺利实施起着至关重要的作用,是软件工程项目安全运行,避免企业经济损失的关键所在。但是在实际管理工作中,很多管理人员缺乏安全意识,对软件工程项目风险管理工作缺乏足够的重视,给软件工程项目开发埋下安全隐患,影响软件工程项目的顺利进行。 2计算机软件工程项目管理相关对策 2.1有效进行风险管理和工作进度管理 在计算机软件工程项目管理过程中,要建立健全工程项目风险管理制度,提高管理人员风险意识,加强管理人员风险管理知识的学习,提高风险识别能力,充分掌握各种风险控制方法。在实际工作中,制定风险报告,做好风险防范工作。在进行软件工程项目管理过程中,定期对工程项目风险进行识别与及时的控制,总结出风险规避与转移方法,确保软件工程项目的安全进行。另一方面,要加强软件工程项目的进度管理,对项目进度进行有效监督,合理控制,在保证工程项目质量的前提下,按计划时间完成计算机软件工程项目管理工作。 2.2建立完善的计算机软件工程项目管理体系 管理体系是有效进行计算机软件工程项目管理的重要手段,完善的计算机软件项目管理体系是项目顺利进行的重要保障。建立、健全管理体系势在必行。同时还要加强相关管理人员的专业知识学习,提高管理人员的管理水平和综合素质,建立一支专业技能强,业务素质高的软件工程项目管理队伍。 2.3建立计算机软件工程项目合作团队 在企业内部要建立起一套完整的管理沟通制度,提高管理人员沟通合作意识,促进团队合作管理,对各个管理人员进行合理分工,使每个管理人员权责明确,在做好自己本职工作的基础上,加强团队合作,增强管理人员团队合作管理积极性,提高软件工程管理人员的工作质量和工作效率,培养管理人员团队合作精神,为企业带来更大的经济效益,促进计算机软件工程项目的可持续发展。 3总结 随着我国国民经济的不断发展,计算机软件得到广泛关注和应用,促进了社会生产方式的转变和人民生活水平的提高,为社会的整体发展做出了巨大贡献。与此同时,计算机软件工程项目管理工作也出现很多问题,直接影响了计算机软件工程项目的顺利进行,本文从计算机软件工程项目管理中存在的问题出发,对计算机软件工程项目管理的相关对策进行了深入分析和探究,不足之处还望指正,希望能为计算机软件研究贡献绵薄之力。 计算机软件项目管理研究:计算机软件开发项目管理方法研究 [摘要]随着软件规模的发展扩大,其复杂性与日俱增,软件项目开发的危机与风险也越来越高。软件开发新技术与新工具的开发与利用,特别是软件开发过程中项目管理理论的应用,在一定程度上改善了软件开发现状。结合计算机软件开发流程论述了软件开发的项目管理方法。 [关键词]软件开发 项目管理 实施 方法 软件开发项目在一定意义上就是用户的需求,软件开发人员通过分析用户的需求,遵循一定的开发原理,采取相应的方法,最终开发出用户所需要的软件。软件开发是高风险的项目,Standish group报告表明80%以上的项目都是不成功的,或是因为超过预算或延期未完或缺失功能,或者几种因素都有。现在人们致力于应用有助于提高开发效率的开发方法和开发工具,但随着软件规模的不断扩大,人们认识到技术的改善只是促使项目开发成功的重要因素之一,规划、控制和协调变得越来越重要。因此,在计算机软件开发过程中引入与应用项目管理理论,已经成为行业共识。 一、软件项目的危机与软件项目管理的意义 从20世纪60年代末开始,“软件危机”伴随着软件成本的日益增长、开发进度可控性不高、软件维护困难等一系列严重问题而到来。软件作为一种特殊的逻辑产品,软件项目危机主要来源于用户需求不明确、缺乏正确的理论指导、软件规模越来越大、软件复杂程度越来越高四个方面。用户需求不明确体现在用户在软件开发之前自己对软件的具体需求不清楚,对软件需求的描述不精确,甚至有歧义和错误,在软件开发过程中,不断提出修改软件功能、界面等方面的要求。软件开发过程是一个复杂的逻辑思维过程,需要有力的方法学与工具方面的支持,需要高度的智力投入,如果没有正确的理论指导,过分依靠程序设计人员在软件开发过程中的个性化与创造性,也容易导致软件危机的产生。大型的软件项目需要一定的人力齐心协力共同完成,但现行条件下,大规模软件开发中人力与管理中的问题日益暴露出来,成为影响大型软件开发成功的重要因素。随着软件规模的发展扩大,其复杂性也与日俱增,增加了软件项目开发的风险。 软件开发新技术与新工具的开发与利用,在一定程度上改善了软件开发现状,但人们也发现软件危机的解决不光是技术问题,更为重要的是管理问题。软件开发过程是设计过程,消耗的主要是人力资源,软件开发的产品是程序代码和技术文件,而没有其他物质结果。这一不同于制造其他产品的特性,使得管理在软件开发项目中的作用凸显出来。通过对成本、人员、进度、质量、风险等的分析与管理活动,使软件开发项目按既定计划顺利完成,通过管理使企业的软件生产趋于成熟。 二、软件开发过程中的管理 根据项目管理理论,所有的项目都要经历五个阶段:启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段和结束阶段。而计算机软件从其构思之日起,至开发成功投入使用,直到最后被另一项新软件所代替,其生存周期可以分成六个阶段:可行性与计划研究阶段、需求分析阶段、设计阶段、实现阶段、测试阶段、运行与维护阶段等。下面将主要从软件开发项目前期、项目准备、开发过程、项目后期这几方面分析软件开发项目中的管理。 软件开发项目前期包含可行性与计划研究阶段和需求分析阶段,这阶段工作的准确性直接关系到软件项目的成败。这一阶段首先确定该软件的开发目标和总要求,进行项目的可行性分析与投资-收益分析,编制开发计划,为领导层的决定提供依据。由领导层决定项目取消或者评审和批示,当项目确定实施以后,初步制定软件项目开发计划,进入下一个阶段。需求分析阶段要能确定被设计软件的各项功能、性能需求和设计约束,编写出软件需求说明书、数据需求说明书和初步的用户手册。需求的获取要求成立需求调研小组,在调研中将用户群体根据其差异性进行分类并归纳出各类的个性特点及任务状况,并在每类用户中挑选出一个典型代表作出决策。调研小组通过调研会、面谈、收集资料等多种方法收集需求,并在分析基础上编写需求文件,与用户一起对需求进行审核,并最终获得用户认可。优秀的需求文件要求具备完整性、正确性、可行性、必要性、无二义性和需求优先性。 项目准备中的管理涉及项目团队的组织、需求管理、方案设计、风险管理和开发计划。根据项目规模和特点组建开发团队,确定各类人员的职责与考核管理方法,以完成不同角色和不同阶段的任务。在完成需求调研和需求分析后,还会遇到项目需求的变更,要建立起良好的需求管理方法,对变更带来的潜在影响和可能的成本费用进行评估,跟踪每项需求的状态。在项目需求分析的基础上,进行系统方案的设计,确定开发中采取的技术方案、技术架构、开发标准规范和版本管理的方法。做好源自技术、需求、人员、管理中任何未预期的条件和事件的发生所引发的项目风险管理,及早发现风险、及时规避风险,减小项目失败的概率。之后便制定可实施的项目开发计划,制定详细的项目任务分解,大致估计每个任务的工作量,对工作量、资源状况、任务间的相互依赖关系进行全盘考虑后安排合理的工作计划,并对计划执行有效的监控。 项目开发过程管理主要是对项目的系统详细设计、编码、调试、测试、计划控制、质量控制、版本等方面进行的管理。对评审通过的系统设计进行编码工作,代码核验,由开发人员进行单元测试,监控项目执行情况,及时调整计划和任务安排,并按照质量标准对项目开发过程进行严格的流程控制与审核,通过对计划与质量的监控可以及时发现问题,调整计划,减少因延迟造成的损失。 项目后期管理是软件开发项目的最后环节,包含测试验收、试运行与软件维护。针对软件的需求和质量要求,按照可行的测试方案与计划对项目进行测试验收,以客观评价项目。开发方应及时做好与验收方的沟通,提供一系列的开发文档供测试使用,了解测试验收方案,这将有助于顺利通过软件项目验收。软件的后期维护包括纠错性维护、适应性维护和完善性维护,不仅需要纠正软件开发中的错误,修改和扩充程序以适应新的环境,还需要满足用户新的需求。这就需要在软件开发过程中,尽可能完善细致,为后期降低维护成本打下良好基础。 计算机软件项目管理研究:新形势下计算机软件工程项目管理分析 摘要:从计算机的出现到现在,我们的工作和生活越来越离不开它,它在我们生活中也占据着越来越重要的地位。随着计算机的发展软件工程也逐渐引起了我们的重视,下边本文将对新形势下计算机软件工程项目的管理进行简短的分析。 关键词:计算机;软件;工程项目;管理;分析 1.计算机软件和工程项目管理的基本概念 1.1计算机软件的基本概念 计算机软件(也称软件、软体)是指计算机系统中的程序、数据及其文档。程序是计算任务的处理对象和处理规则的描述;文档是为了便于了解程序所需要的阐明性资料。程序必须装入机器内部才能工作,文档一般是给人看的,不一定装入机器。软件是用户与硬件之间的接口界面。用户主要是通过软件与计算机进行交流。软件是计算机系统设计的重要依据,为了方便用户,且为了提高计算机系统的总体效用,在设计计算机系统时,必须通盘考虑软件与硬件的结合,以及用户的要求和软件的要求。计算机软件总体分为系统软件和应用软件两大类。系统软件各类操作系统(如windows、Linux、UNIX),还包括操作系统的补丁程序以及硬件驱动程序;应用软件可以细分的种类就更多了,如工具软件、游戏软件、管理软件等都属于应用类软件。 1.2工程项目管理的基本概念 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同的约定,代业主对工程项目的实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同,但可以按合同约定,协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同,并受业主的委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等,由业主与工程项目管理企业在合同中约定。 2.大型软件项目工程管理总体流程分析 2.1计算机软件项目搜寻 项目搜寻是项目的立项的基础,项目立项阶段的主要任务包括对市场信息的收集、用户需求的跟踪、对潜在项目进行分析和筛选。其中最重要的一个阶段就是对市场信息的搜集,因为市场上产品的价格以及走向、产品的供需、客户对产品的需求等都是不断变动的,所以我们一定要重视对市场信息的搜集,并对对收集的信息作出分析以及时的了解市场的动态,并根据这些分析结果做出大概的项目规划,为下一步项目的立项打好基础。 2.2计算机软件项目立项 项目的立项标志着项目进入到了实施阶段,项目立项阶段的主要任务就是确定立项的理由、提出立项建议、提供合适的资金以及资源,使项目成为正式项目。项目确定的理由就是这个项目是否符合市场需求?项目中存在的风险有多大是否会造成巨大的损失?以及是否能给企业带来利润等等;提出立项的建议就是对之前的立项中存在的问题及时指出并作出修改,可以使项目变得更加完善避免在以后项目实施的时候造成更大的损失;寻找合适的资金和资源,其实寻找合适资金就是找有意向做这个项目或是赞同这个项目的公司等提供项目资金上的支持以推进项目的实施,而寻找合适的资源就是在市场找到质量较高且价钱也较为实惠的供货商。 2.3计算机软件项目售前 项目售前阶段从项目立项开始到项目合同的签订结束,这一阶段的主要工作有:首先要与客户进行沟通制定与客户的交流计划以防谈判中因为意见不相同而出现摩擦;在谈判中要特别重视这几个方面,详细了解客户的背景资料,了解客户启动项目的缘由、客户对项目的需求以及客户对项目的需求,接下来就是编制方案建议书和准备合同蓝本。 2.4计算机软件合同生成 合同生成阶段的主要任务有:项目方案的评估与确定,技术合同、商务合同的商定、评估与签署。合同生成的阶段是一个不能出任何马虎的阶段,因为这一阶段是明确双方责任义务的时候,万一中间有些责任划定不清或是没有考虑到一旦出现问题就容易导致双方为此发生矛盾甚至走上司法程序。所以在合同生成阶段首先要对项目做好各方面的评估并对以后可能产生的问题尽早列举出来,然后再制定合同时一定要细致把之前列举的问题都写入合同中并明确好责任,最后双方在仔细阅读好合同之后签订合同。 2.5计算机软件合同执行 合同的执行是大型软件项目管理流程的重点,合同执行可分为:软件的开发、测试执行、内部验收、项目验收、系统维护等五个工作过程,在不同的阶段有不同的工作重点。首先是在软件的开发阶段,第一要制定好项目开发的计划,大型项目软件计划使用一个计划来协调其他的计划,以指导项目的执行和控制的可操作文件;第二点就是确定开发过程根据项目的实际情况,建立一个稳定、可控的软件开发过程模型,并按照该过程对软件进行开发;第三点也是最后一点要加强过程监控,过程控制主要包括过程管理、变更控制与配置管理。接下来是测试执行阶段,项目测试分为集成测试与系统测试,主要进行功能检测、健壮性测试、性能效率测试、用户界面测试、安全性测试、安装和反安装测试等。然后是内部验收,内部验收主要有三个步骤文档的准备(内部验收计划、项目开发总结报告、产品清单、财务预算报告等)、内部验收测试、内部评审。下个环节是项目验收这一步骤是要用户对工作产品得到确认,以确定产品是否符合客户的要求。最后一步就是项目的维护,软件系统的维护分为两大类:一类是纠错型维护即发现并纠正在之前测试中未发现的潜在的错误,另一类是完善型维护即满足客户提出的新的需求。 2.6大型软件管理项目的里程碑 项目的考核和评审是大型软件项目管理流程控制的基础,在文章前面所列举的五个流程主要的进入条件和相应的工作结果都是里程碑是否达标的重要标志,所以我们一定要认真执行大型软件项目管理的每一个阶段的要求。 结语:通过以上的分析我们了解到了什么是计算机软件工程项目管理,以及怎么进行大型的计算机软件项目工程管理,虽然它是一个很复杂的过程,但只要我们认真的执行好每一步就一定能完成好计算机软件项目管理,真正的满足客户的需求。 计算机软件项目管理研究:计算机软件工程项目管理分析 摘 要 有效地工作管理是提高企业效益和促进企业发展的战略性因素。本文主要探讨了计算机软件工程项目管理内容中较常出现的问题,在分析了相关问题后提出了解决相关问题的具体措施。 【关键词】计算机软件工程 项目管理 问题 计算机软件工程的实施需要管理人员对工作人员的组织、工作内容安排、工作进度调控、软件产品质量、产品风险控制、工作分配制度等等进行科学化管理。有效的管理能提高产品质量,使得公司获得最大的效益。 1 计算机软件工程项目管理的主要内容 1.1 项目工作人员的管理 计算机软件工程涉及的人员十分广泛,一般一项工程中会有项目总管理、系统分析人员以及程序设计人员,有些项目还设有资料员、兼职人员。一项工程具体工作涉及到每一个人的责任内容必须要明确,不同水平的工作人员的工作任务也要明晰。另外在项目工程中的主要负责管理人员一般要求有很强的组织能力,遇到问题能够及时解决的能力,对前景分析策划能力以及商务会议中的交流能力。每一个工作岗位对工作人员提出的要求都不一样,因此在人员招聘和使用中要进行科学的管理,从而实现人员最优化配置,在节约人力投入的成本中高效的完成软件设计任务。 1.2 软件质量管理 软件质量管理工作主要包括,软件质量计划制定、软件质量的检测保证以及项目建设中各个环节的质量控制。软件工程的目的就是制作出与实施计划相一致的高质量软件,软件质量的标准也是最终考核的目标。因此在工程开展过程中就要对每一个环节的工作进行监控,以保证软件的最终质量。其中涉及到的软件配置管理工作要求记录软件产品开发过程中的各项数据,事实上就是对一项工程的软件进行有目的的标识并控制管理软件更改的管理技术。这样能够确保研发人员对不同阶段的软件情况有精确的产品配置了解,对项目开展过程软件开发进行可调控和预测性观察有重要作用。 1.3 软件工程风险管理 软件工程风险管理内容主要有:工作中可能会出现的问题进行预测,对风险产生的后果进行评估。提前识别风险发生的要素,加强风险管理监督和减小风险带来的危害都是软件工程风险管理工作的主要内容。对计算机软件风险的正确评估和有效防范有利于提高软件工程中的效益收入,降低失误带来的经济损失。 2 软件工程项目管理中出现的问题 2.1 人员工作安排不合理 在计算机软件开发过程中需要各层人员的充分协调和交流,只有保证团队相互协作的情况下才能有序正常的开展工作。但是在我国计算机软件开发过程中会出现人员工作分配不合理并缺乏工作分配的联系性考虑,导致工作人员工作效率不高,或者工作人员相互推诿工作的情况发生。工作人员之间缺乏信任和合作是很难高效完成一件优质的软件开发工作的。 2.2 缺乏实地调研 软件开发工程在追求先进性的同时也应该要考虑到软件设计的实用性,在软件开发过程中往往会出现的问题就是软件产品与实际业务的运用存在着较大的偏差。这是因为在工程管理工作中,软件设计前没有对项目调研工作给予重视,没有对实务需求的实体以及具体要求没有进行严密仔细地调查,从而导致设计成的产品不符合要求。 2.3 欠缺风险管理意识 风险一旦发生造成的损失是相当大的,但是风险的发生具有一定的可控性,如果控制得当也就会避免发生风险事故。但是在软件开发工程中风险管理理念还不够深入,因为缺乏对风险管理理论的了解以及风险管理体系的建立,从而造成了风险发生前的不可预测以及风险发生后形势难以控制的情况。 2.4 进度把控不好 对整个工程实施过程缺乏统一的规划和管理从而造成了工作进度控制出现了问题,同时也会因为在总规划中没有考虑到开发过程中会出现的问题,导致计划实施不能够总目标的要求。工程无法按时完成就会导致公司赔偿违约金,从而造成公司利益的损失。 3 解决问题的对策 3.1 促进团队间合作 提高工作人员的团队意识,可以通过周期性会议加强团队合作的理念,也可以通过聘请相关企业的管理人员介绍团队合作中创造成果的典型案例。建立有效的沟通机制,使得工作人员之间有着多种有效的沟通方式,并且提高交流过程中的沟通有效性。提高人力管理人员的管理水平,确保对工作人员的分工更加合理、明确。责任、内容分配要以工作人员的能力、专长为依据,以提高工作人员利用率。通过各种活动和物质奖励行为激发工作人员的工作热情,热情和活力是保证工作人员不断进取的不竭动力,合理的责任分工以及恰当的物质奖励能够很好的激发工作人员的内在潜力。 3.2 完善管理体系,对工作进度严密把控 管理人员应该要善于发现工作人员的特殊能力,并且要对软件开发相关工作人员进行专业的培训,在原有的基础上提高他们的工作能力。管理优秀要以人为本,完善工资分配和奖惩制度,增强制度的公平性。建立有效的人事考核制度,加强对工作人员的职位升降科学管理。完善管理体系有利于激发工作人员的积极性和主动性,从而将更多的力量投入到软件研发工作中。 制定严谨的工作进度计划,加强工作进度的管理,对软件任务开发的每一项工作进行跟踪管理,并将记录形成报告,对工作进度进行严格的控制。对于工作无法顺利完成的情况下,可以根据实际记录对将责任落实到具体的工作部门。 3.3 重视风险管理 项目主要负责人员应该提高管理风险意识,学习先进的风险管理知识,提高自身对风险预测能力水平,加强培训锻炼,掌握具体风险评估的具体方法和风险涉及的因素判断。定期对项目实施过程中涉及的风险进行排除,同时也要加强风险控制和弱化风险能力的提高。 4 结语 在计算机软件工程项目中由于管理经验比较缺乏,管理工作人员的能力水平有限以及计算机软件工程开发工作的复杂性,导致在管理工作中会出现一系列的问题。管理人员不断学习管理经验不仅能够解决好当前遇到的问题,也能在未来发展过程中预测和控制问题的发生。 作者简介 崔宁(1977-)男,河南省南阳市人。大学本科学历。现供职于南阳医学高等专科学校担任助教。研究方向为计算机应用。 作者单位 南阳医学高等专科学校 河南省南阳市 473000 计算机软件项目管理研究:计算机软件项目管理中存在的问题及发展对策研究 摘 要:为提高计算机软件项目的管理水平,本文主要通过对计算机软件项目管理中存在的问题进行深入分析,指出在计算机软件项目管理的不足之处,找出管理的一些问题,并通过分析其问题存在的原因,提出了一些改进措施,并对其发展的提高,适当的采取相应对策。 关键词:计算机软件;项目管理;存在问题;发展对策 随着科学技术的迅速发展,不仅在国外,包括国内,软件巨头不断地在壮大。对于计算机软件项目管理方面逐渐得到重视,但由于我国本身对技术软件项目管理的认识不足,技术上还有很多欠缺,其主要是因为科学管理的缺乏,使得我国的计算机项目管理方面有许多问题去需要解决。如何运用计算机软件使得项目管理变得更加有效,是我国目前急需要解决的问题。现今,我国正在努力的进行计算机软件项目管理的研究,并且,积极地进行软件管理人才的培养,这已经成为未来这种行业发展的必要趋势。 1 计算机项目管理的本质 席卷全球的科技浪潮使得计算机技术的到了飞速的发展,并且也使得其更新速度的加快。因此计算机项目管理变得越来越有难度,其复杂程度也不断增大,现有的管理模式已经完全跟不上时代的变化,由此,如果不对现有的计算机项目管理进行改革的话,我国的软件企业将会越来越落后。这些必要的因素及问题,不得不使我国的软件企业得到应有的对待和认识。 由于计算机技术的不断发展,计算机软件项目管理对于软件企业来讲变得相当重要,已经逐渐的成为软件行业的竞争点[1]。为了合理地配置资源,从而优化软件管理的质量,最终达到将成本降低的目的,计算机软件项目管理都将充当一个不可或缺的角色,这就是计算机项目管理的本质和其最为重要的出发点。 2 计算机软件项目管理中存在的问题 2.1 项目管理人才得短缺 在计算机软件项目管理中也存在着同样的问题,由于我国前几年对软件管理方面的认识不足,使得现今我国国内计算机项目管理方面人才的短缺,也是间接地造成了如今计算机项目管理的发展难以提升。一个软件项目管理人才缺失是软件行业的巨大损失,没有合适的软件项目管理人才,就会使管理技巧的不得当,管理就会变的很不协调,无法合理地分配工作,导致工作任务的延迟,大大降低工作效率,影响最终的实事项目[2]。 2.2 管理人员对待计算机软件管理的态度 管理人员对待计算机软件管理的态度,直接影响着其最终的管理成效。很多管理工作人员在管理上态度不认真、懒散、松懈。没从全局去看待,造成分工不明确、不合理,这也使得在工作时,有人的工作任务很重,有人的工作任务很清闲,导致无法合理的利用人力资源,造成浪费。 再有一种就是计算机软件管理人员的团队意识不强,不能很好地和其他工作人员进行有效的合作,只是各干各的,没有顾全到全局,只考虑到分内的事,无法培养新的软件管理人才,没有相应的责任心。 2.3 企业对计算机软件管理意思的薄弱 很多软件企业,在软件方面只重视软件技术的研究,很少关心软件项目管理人才的培养,也因此,在计算机软件项目中的工作人员,很多都是对计算机软件技术有着丰富的认识,却对软件项目管理一知半解。这也使得项目整体管理出现漏缺,加长了项目的计划周期,严重的影响着软件公司的工作进程[3]。 2.4 缺少交流的软件管理工作人员 由于软件管理工作人员之间缺少交流,限制了软件管理人才的视野,使其目光变的相对较为短浅,对于风险的评估不够,一些可以避免的损失也不能辨别,造成失误,这就是对于风险一时的薄弱,致使面对风险时变得大意,较为草率提出应对计划,然而,所取到的效果微乎甚微,甚至没有一点用处。 3 计算机软件项目管理的发展对策 3.1 制定相关的软件人才管理计划 面对计算机软件项目管理方面人才的短缺现状,有关部门或者公司本部要制定相关的软件项目管理人员的培训计划,可以进行统一授课,问卷答题等形式,并在不断增强管理人员管理知识的时候,也要相应的促进管理人员本身的素质,而且在管理人员进行相应专业管理知识灌输的时候,可以相应的采取有奖有罚的形式,既调动了员工的学习积极性,又加强了员工的主动性,使得学习效果的不断提高,大大提升学习的效率。最后进行较为严格的考核,让每一个计算机软件项目管理的学习人员的主动意识、创造意识、积极意识得到增强。 3.2 让计算机软件项目的风险降到最低,加强管理的交流 在计算机软件项目管理方面,软件企业看中的是如何将市场风险降到最小,这就需要公司里有健全的风险评估体系,然而这样的风险评估,也恰恰是每一个计算机软件项目管理人员必须要掌握的,但是现今社会中的软件项目管理人员,有很多都是缺少专业交流,缺少风险评估的相关培训,使得软件项目管理人员对风险的认识不足,在风险来临面前找不到相应正确的应对方法,无法避免风险所造成的损失,也就是所谓的错估风险。 面对避免这种错估风险的现象,应该加强管理方面的交流,制定相应的时间进行召开会议,是在其工作任务进行的同时,对工作任务进行良好的监控和交流,明确任务最终的走向,实现及早的发现风险,正确的去识别和处理,保证任务的正常运行,使得任务项目达到最有成效的收益。 3.3 树立管理人员的团队意识和责任心 如果一个管理团队中管理人员团队意识不强,没有责任心,这个团队就无法做到协同合作,合理的分配工作任务,使得人力资员得到浪费,达不到最大的物尽其用。所以,在培养管理人员管理知识的同时,也要适当的让他们融入公司融入这个团体。只有完全的融入进去了,才能够发挥最大的力量,激发出每个人的潜力,然后进行科学系统的分工,健全了计算机软件项目管理团队,从而保证软件开发的进行中顺顺利利。 3.4 明确项目管理的实施计划及实施者 作为一个计算机软件项目管理的工作人员,不仅要明白自己的工作内容,也要了解整个项目管理的实施计划,这样才能更好的配合其他软件管理人员及软件技术工作人员完成好每一个项目,与此同时,还要明确每一个项目管理的实施者,毕竟一个软件管理工作人员同时听多个管理计划,这样就算是实施起来也是手忙脚乱,因此,明确项目管理的实施者就尤为重要。了解这些后,还要明确软件项目实施者的需求和愿望,从而保证项目管理的阻力达到最小,以确保此次项目管理的顺利进行。 3.5 项目管理经验的总结和共享 所谓的项目管理经验的总结和共享主要指的是在完成项目管理任务时,开一次总结性的较强的会议,将管理工作的工作经验总结出来并且与其他管理人员进行共享,包括一些管理方面的优点、缺点和不足,使得在日后的实施工作流程的过程中少走弯路。得到切实可靠的解决办法,为将来继续工作提供一个极好的资源和依据[3]。只有这样不断的总结,才能使得管理能力的不断提高。 4 结束语 如果想要对计算机软件成本达到有效的控制,必须在实际管理中不断的突破,不断地寻找合适的管理方案以及大量的培养管理人才,因为毕竟作为一个软件企业,不应该单单只注重软件技术的培养,如果想要有效的降低成本,在计算机软件项目管理方面就要进行一次保质保量的提升。软件项目的失败有很多并不是技术方面的欠缺,仅仅是软件管理上的管理不当而导致,对于上文提出的计算机软件项目管理发展对策将会大大降低管理方面的失误,使得软件企业的管理变得更加得心应手。 作者单位:敦化职业技术学院,吉林敦化 133700
石油化工建设项目管理研究:分析石油化工企业工程建设项目管理 摘 要:石油化工建设项目存在着投资规模大、建设周期长、工艺复杂、涉及专业及风险因素多等问题,本文认为工程建设项目管理的关键在于建立适合自己的项目管理组织,做好工程前期的质量管理,通过强化管理,优化工程控制等,做好工程建设项目管理的基础和保证,这样才能实现项目管理的预期目标. 关键词:项目管理组织;工程质量;优化控制 引 言: 工程项目管理是按照客观规律对工程建设的全过程进行计划,组织,控制和协调的管理活动。工程项目建设涉及到各个领域与多个专业,业主往往由于自身各方面的条件限制,不可能由自己来完成全部的管理工作。业主通常通过各种委托协议或合同,将工程的各项任务和管理职责及各项风险分解到各有关人员和机构,项目业主只进行总体的协调和控制,保证项目按时保质的完成,并尽可能节省投资。 近年来,石油化工行业新建了许多大型工程项目,项目建设一般都以原有的石油化工企业为依托。采用什么样的管理模式、如何加强工程建设项目的管理,使工程建设项目安全高效的建成,是每个工程建设单位都面临的一个重要课题。 一、抓好项目管理组织建设 1、项目团队的选拔与建设 项目工程建设成功的关键是组建强有力的项目管理团队。项目团队的成员大多数的时候是在没有专家帮助的情况下,解决项目的很多专业技术问题的,尤其是当一些问题需要马上解决的时候.团队成员应具有与项目相匹配的专业技术水平,否则将会出现由于问题不能及时得到解决而导致项目进度受到影响的问题。 2、完善各项规章制度 根据项目特点,为避免工作中产生混乱,项目部制定了相应的规章制度,明确划分项目成员的权责,这样才能使项目经理发挥每一个成员的才能,开拓他们的团队协作精神,为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部工作环境。 二、注重工程前期的工程质量管理工作 1、业主在抓工程质量管理时,应特别重视工程前期的工程质量管理策划。工程质量管理的基础是建立完善的质量管理体系,确定每个管理人员的责任范围,制定各种可行的质量管理措施,建立严密且可操作的考核制度等。“工程建设总体部署”的重要内容是工程质量管理的策划,这个策划同时也是指导项目建设各部门和各参建单位质量管理的重要依据。 2、选择好的承建单位是保证工程质量的前提条件。在组织招标选择设计、施工和监理等承建单位的过程中,不仅要注重资质,还要注重业绩,注重对项目管理资源的投入,注重技术方案和质量保证措施,避免单纯追求低价成本。 三、优化计划管理过程控制 计划管理工作是工程建设高效有序地进行的一个非常重要的环节,工程建设要做好三个方面的工作,早介入、早准备、早开工,抓好过程控制.工程管理要向生产和设计这两个方面延伸,做好整个过程的协调管理。 1、制定总体控制计划,采取周、月计划的动态管理,严格考核制度,确保较高的月计划完成率才能确保关键控制点的完成。 2、对现场签证和设计变更的审批程序加强管理,跟据批复的施工方案审查现场签证。设计变更采取限制名额的审批控制,即在限额内由项目单位对设计变更自己进行审批,限额外的由实行项目单位和业主专业部门共同审批,最大限度地使设计变更的合理性。 3、推行质量目标的计划管理,定期对工程质量进行大检查,设立各种考核指标,强化质量目标考核。 四、实行合同履行跟踪确认制 1、严格执行招投标管理规定,科学合理地制定评标细则,规范招投标行为,自觉接受各方监督。建立完善评标专家库,评委实行持证上岗,随机抽取,同时采取措施杜绝挂靠、非法转包现象的发生。 2、根据项目特点有针对性的做好投标单位资格审查,选择对本项目建设有实力的施工单位参与投标,在施工招标阶段应该避免外界因素的干扰,选取有真正实力的投标单位来负责项目的建设。中标单位一旦确定之后,在合同谈判阶段对承包单位所配备的项目管理机构应慎重考察,在合同中应明确承包商项目团队中的主要岗位人员,并对明确人员的到位做出相应的限制条件,从而确保承包商管理团队具有较高的整体素质.同时针对项目特点,在合同中对承包商对本项目所提供的作业人员做出规定,避免出现中标单位虽然对此类项目工程经验丰富且技术力量雄厚,但对本项目所配备的具体作业层却有失水准,从而加大了该项目运行的困难程度。 3、强化施工合同管理,以合同为依据,跟踪确认合同的履行情况,进一步明确落实有关方面的职责,对合同履行报告中的违约行为采取从重处罚的措施. 五、做好项目建设施工安全管理工作 石油化工工程项目建设和其它工程项目建设不同,施工作业有其本身的特殊性,大量的危险作业很容易引起事故的发生,而且相对来说事故所造成的损失和危害性也是比较大的,可能会造成人员的大量伤亡情况,所以在施工安全管理上必须深入细致、常抓不懈,不然一旦发生事故,后果不堪设想. 1、安全管理责任制的建立与完善。 在石油化工工程项目建设的施工安全管理过程中要不断建立和健全企业的安全管理责任制,同时也要不断强化企业各级责任者的安全管理责任制度,确立以工程项目管理部经理为优秀的项目安全管理机制,确立工程项目管理部、施工监理和施工承包商三位一体的安全管理体系,加强项目建设安全管理工作的有效性,实现对施工中各种危险施工的安全监督管理,有效地解决施工过程中的安全隐患问题. 2、加强安全培训力度。 在项目建设的安全管理过程中要不断加强员工的安全培训力度,主要包括两个方面:一是不断强化施工人员在安全意识和素质方面的培训,确保施工承包商安全管理制度的执行,使施工作业符合安全规范;二是要不断提高施工承包商的技术装备的安全性,不断对施工人员的安全知识、操作能力和安全技术水平进行培训。只有这样,随着科学技术的不断发展,工程项目建设安全管理的水平也会随之不断的得到提高。 六、建立考核和激励机制 建设项 目管理,首要的是人的管理,因此只有建立一整套健全的激励机制,各项制度才能落到实处,才能实现预定的各项安全和技术方面的目标。 1、在项目实施过程中,要本着教育为主,惩戒为辅,多奖少罚的原则。针对项目管理者执行的效果,建立完善的考核体系并明确考核标准,对执行情况良好的管理单位给予相应的激励回报,对执行不力的承包商要进行严厉的处罚。考核要真正的发挥奖惩导向的作用,避免出现人为因素干扰而产生不公正的奖惩考核情况,而且处罚措施要严格公正的执行,不能姑息迁就。 2、项目建设激励机制即设立专项基金,对签订项目建设目标管理责任状的企业,实行阶段性目标考核奖励与总体目标考核奖励相结合的激励机制,同时设立工程质量创优和超额节资项目贡献人员的专项基金奖励机制. 七、结束语 工程管理不能完全仿照别人的模式,只能参考借鉴并结合各种影响因素进行全面分析,选择适合自己的项目管理模式。石油化工项目正朝着大型化和复杂化以及集约化方向发展,业主为实现预定的目标,希望得到全面的项目管理服务.为满足业主的各种需求,项目管理的社会化和专业化已经成为一种新的发展趋势。我们要开拓创新,在项目管理实践中不断摸索,创造适应自己的工程管理的成功之路。 石油化工建设项目管理研究:石油化工企业工程建设项目管理 摘 要:石油化工建设项目存在着投资规模大、建设周期长、工艺复杂、涉及专业及风险因素多等问题,本文认为工程建设项目管理的关键在于建立适合自己的项目管理组织,做好工程前期的质量管理,通过强化管理,优化工程控制等,做好工程建设项目管理的基础和保证,这样才能实现项目管理的预期目标. 关键词:项目管理组织;工程质量;优化控制 引 言: 工程项目管理是按照客观规律对工程建设的全过程进行计划,组织,控制和协调的管理活动。工程项目建设涉及到各个领域与多个专业,业主往往由于自身各方面的条件限制,不可能由自己来完成全部的管理工作。业主通常通过各种委托协议或合同,将工程的各项任务和管理职责及各项风险分解到各有关人员和机构,项目业主只进行总体的协调和控制,保证项目按时保质的完成,并尽可能节省投资。 近年来,石油化工行业新建了许多大型工程项目,项目建设一般都以原有的石油化工企业为依托。采用什么样的管理模式、如何加强工程建设项目的管理,使工程建设项目安全高效的建成,是每个工程建设单位都面临的一个重要课题。 一、抓好项目管理组织建设 1、项目团队的选拔与建设 项目工程建设成功的关键是组建强有力的项目管理团队。项目团队的成员大多数的时候是在没有专家帮助的情况下,解决项目的很多专业技术问题的,尤其是当一些问题需要马上解决的时候.团队成员应具有与项目相匹配的专业技术水平,否则将会出现由于问题不能及时得到解决而导致项目进度受到影响的问题。 2、完善各项规章制度 根据项目特点,为避免工作中产生混乱,项目部制定了相应的规章制度,明确划分项目成员的权责,这样才能使项目经理发挥每一个成员的才能,开拓他们的团队协作精神,为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部工作环境。 二、注重工程前期的工程质量管理工作 1、业主在抓工程质量管理时,应特别重视工程前期的工程质量管理策划。工程质量管理的基础是建立完善的质量管理体系,确定每个管理人员的责任范围,制定各种可行的质量管理措施,建立严密且可操作的考核制度等。“工程建设总体部署”的重要内容是工程质量管理的策划,这个策划同时也是指导项目建设各部门和各参建单位质量管理的重要依据。 2、选择好的承建单位是保证工程质量的前提条件。在组织招标选择设计、施工和监理等承建单位的过程中,不仅要注重资质,还要注重业绩,注重对项目管理资源的投入,注重技术方案和质量保证措施,避免单纯追求低价成本。 三、优化计划管理过程控制 计划管理工作是工程建设高效有序地进行的一个非常重要的环节,工程建设要做好三个方面的工作,早介入、早准备、早开工,抓好过程控制.工程管理要向生产和设计这两个方面延伸,做好整个过程的协调管理。 1、制定总体控制计划,采取周、月计划的动态管理,严格考核制度,确保较高的月计划完成率才能确保关键控制点的完成。 2、对现场签证和设计变更的审批程序加强管理,跟据批复的施工方案审查现场签证。设计变更采取限制名额的审批控制,即在限额内由项目单位对设计变更自己进行审批,限额外的由实行项目单位和业主专业部门共同审批,最大限度地使设计变更的合理性。 3、推行质量目标的计划管理,定期对工程质量进行大检查,设立各种考核指标,强化质量目标考核。 四、实行合同履行跟踪确认制 1、严格执行招投标管理规定,科学合理地制定评标细则,规范招投标行为,自觉接受各方监督。建立完善评标专家库,评委实行持证上岗,随机抽取,同时采取措施杜绝挂靠、非法转包现象的发生。 2、根据项目特点有针对性的做好投标单位资格审查,选择对本项目建设有实力的施工单位参与投标,在施工招标阶段应该避免外界因素的干扰,选取有真正实力的投标单位来负责项目的建设。中标单位一旦确定之后,在合同谈判阶段对承包单位所配备的项目管理机构应慎重考察,在合同中应明确承包商项目团队中的主要岗位人员,并对明确人员的到位做出相应的限制条件,从而确保承包商管理团队具有较高的整体素质.同时针对项目特点,在合同中对承包商对本项目所提供的作业人员做出规定,避免出现中标单位虽然对此类项目工程经验丰富且技术力量雄厚,但对本项目所配备的具体作业层却有失水准,从而加大了该项目运行的困难程度。 3、强化施工合同管理,以合同为依据,跟踪确认合同的履行情况,进一步明确落实有关方面的职责,对合同履行报告中的违约行为采取从重处罚的措施. 五、做好项目建设施工安全管理工作 石油化工工程项目建设和其它工程项目建设不同,施工作业有其本身的特殊性,大量的危险作业很容易引起事故的发生,而且相对来说事故所造成的损失和危害性也是比较大的,可能会造成人员的大量伤亡情况,所以在施工安全管理上必须深入细致、常抓不懈,不然一旦发生事故,后果不堪设想. 1、安全管理责任制的建立与完善。 在石油化工工程项目建设的施工安全管理过程中要不断建立和健全企业的安全管理责任制,同时也要不断强化企业各级责任者的安全管理责任制度,确立以工程项目管理部经理为优秀的项目安全管理机制,确立工程项目管理部、施工监理和施工承包商三位一体的安全管理体系,加强项目建设安全管理工作的有效性,实现对施工中各种危险施工的安全监督管理,有效地解决施工过程中的安全隐患问题. 2、加强安全培训力度。 在项目建设的安全管理过程中要不断加强员工的安全培训力度,主要包括两个方面:一是不断强化施工人员在安全意识和素质方面的培训,确保施工承包商安全管理制度的执行,使施工作业符合安全规范;二是要不断提高施工承包商的技术装备的安全性,不断对施工人员的安全知识、操作能力和安全技术水平进行培训。只有这样,随着科学技术的不断发展,工程项目建设安全管理的水平也会随之不断的得到提高。 六、建立考核和激励机制 建设项 目管理,首要的是人的管理,因此只有建立一整套健全的激励机制,各项制度才能落到实处,才能实现预定的各项安全和技术方面的目标。 1、在项目实施过程中,要本着教育为主,惩戒为辅,多奖少罚的原则。针对项目管理者执行的效果,建立完善的考核体系并明确考核标准,对执行情况良好的管理单位给予相应的激励回报,对执行不力的承包商要进行严厉的处罚。考核要真正的发挥奖惩导向的作用,避免出现人为因素干扰而产生不公正的奖惩考核情况,而且处罚措施要严格公正的执行,不能姑息迁就。 2、项目建设激励机制即设立专项基金,对签订项目建设目标管理责任状的企业,实行阶段性目标考核奖励与总体目标考核奖励相结合的激励机制,同时设立工程质量创优和超额节资项目贡献人员的专项基金奖励机制. 七、结束语 工程管理不能完全仿照别人的模式,只能参考借鉴并结合各种影响因素进行全面分析,选择适合自己的项目管理模式。石油化工项目正朝着大型化和复杂化以及集约化方向发展,业主为实现预定的目标,希望得到全面的项目管理服务.为满足业主的各种需求,项目管理的社会化和专业化已经成为一种新的发展趋势。我们要开拓创新,在项目管理实践中不断摸索,创造适应自己的工程管理的成功之路。 石油化工建设项目管理研究:项目管理在石油化工建设项目的分析 【摘要】项目管理,是确保项目质量、提升施工实效的重要环节。近年来,石化建设项目进展迅速,这类项目的质量,直接关系到石油化工事业的发展。加强石化建设项目质量控制,需要从项目涉及到的质量问题入手,逐步深化石化项目的规律认识,并探索质量管理的有效方式。本文以质量管理为切入点,分析项目管理在石化建设中的具体实施。 【关键词】项目管理 石油化工建设项目 质量管理 在市场经济条件下,工程质量是一个关键性的问题。建设项目的质量等级,关系到企业主体在市场上的竞争地位,也关系到广大群众的安全利益。现代石化企业普遍重视对项目进行质量控制,以提升生产效率、改善生产方式。项目管理有利于降低施工成本、改善工程的质量、赢得客户对企业的信任,并帮助企业获得更多的利润。质量控制和管理,是项目管理理念在石化建设中的重要表现形式,它有助于促进石化企业经营效益的提升,提高客户的满意程度,树立石化企业良好的市场形象。 1 质量管理概述 对建设项目的质量控制和管理,指的是在市场经济形势下,建立企业内部一切部门和员工参与的、整合了专业施工技术、管理控制技术、信息统计技术的质量保障体系。这种制度体系以科学的质量管理为中心任务,具有逻辑严密、实效性强的特征。质量管理的重点,是管理项目建设过程中能够影响工程质量的各种要素,提供高效、低成本的管理手段,满足用户对于工程质量的实际需求。 结合质量管理的实践经验,可以总结出提升管理水平的优秀措施:将质量监督的重点放在对施工过程的监管上面,严格追究违反生产规章的行为,并对责任人员进行批评教育,或依照企业生产责任制度进行处罚;重视奖励制度的落实,奖励那些质量安全意识强、施工行为规范的员工,为其他员工树立榜样;依照特定的工程标准,对施工过程进行反复检查和抽查,检查的内容既包括重点项目,也包括重要工序开始之前的严格复核程序;严格遵循施工流程规范,建立一个效率高、及时准确的反馈信息网络,监督施工活动的进行;在企业内部形成一个高效顺畅的信息沟通网络,增强各工种人员之间的协作交流。 2 常见管理步骤 我们对某石油化工项目进行了调查。这一工程项目力求达到国家规定的质量等级,并向着优质项目的目标迈进。在施工建设的起始阶段,我们严格依据国家规定的石化行业标准,对施工活动的质量等级进行了评价,并检验了部分施工环节。其中,石化建设工程的合格率高达97%,优良指标概率达到87%,一次性施工的合格率为93%。这说明企业认真执行了质量标准,并取得了良好效果。 然而,这一建设项目也存在一定的质量问题,如检验工作不到位、某些施工细节要求不严格等。通常来讲,在质量问题产生之后,首先需要认真进行分析,查找质量不达标的原因。项目管理小组可以与质量检验部门一起,召开对施工现场的分析会议,从设备机械、施工原料、人员、技术措施和周边环境角度入手,结合施工现场具体状况,研究问题产生的根源。 其次,通过仔细查找,确定质量问题的根源。一般来说,设备不合格、施工人员技术素质不高、原料不符合规格、没能做到及时有效的质量检验,是石化建设质量问题的重要根源。工程建设人员应当重点克服这些质量问题,有效提升项目的质量合格率。 3 管理体系的确立 抓好石油化工项目的质量监督管理,需要全面落实各项管理制度,从体系的确立入手,对工程设计、工程勘验、施工、质量检验和原料提供等环节进行控制。要履行行业质量检测标准,遵守检验程序。 3.1 确保员工素质 参与石化项目建设的管理者、施工人员和质量检验人员,应当具备行业规定的资质资格,取得执业证书,并及时更新自己的专业知识结构。工程的监理部门,要依据工程建设备案登记,随时检查各类人员的资格证书,杜绝无证操作的现象发生。 3.2 控制材料进入 石化项目的原料、机械设施和零部件质量,关系到整个建筑工程的质量。要严格把好材料的入口关,拒绝采用质量不合格的施工材料,并对机械设备进行定期的检查和养护。 3.3 监督施工进程 在控制施工进程时,应当坚持控制管理工作的计划性,及时进行质量评价,对重点环节和部位加强监管。质量管理人员要制定详细的管理规划,确保规划方案的可操作性;要加大对关键性工序的监督力度,不能忽略施工细节。 3.4 强化各方协作 在质量检查过程中,石化公司应当配合项目监理人员,做好重大的项目质量抽检活动。项目建设单位应与相关单位实现密切合作,积极发现施工环节漏洞,并提出完善质量管理的建议。 4 实施方案与改进 石化工程的所有参与建设单位,都应当认真执行国家和行业规定,按照法律与方针政策的要求,落实质量管理,强化对广大员工的质量安全教育,完善各项制度,力求降低事故发生频率。 质量事故产生的原因,通常为原料、施工技术、施工流程的管理不到位。如果施工过程不规范,建筑设计没有满足要求,那么项目就容易出现质量隐患。质量事故可以分为一般事故和重大事故两种,在处理质量事故时,应当遵循准确界定处理原则和措施、认真寻找事故发生位置、客观评价事故影响程度的原则,对于负有质量责任的员工进行教育,并适当处罚。 要改进项目质量,除了完善管理系统自身的各项制度之外,还要强化不同部门之间的协作。部门之间可以开展一些技术交流活动,组织对员工的技能训练,增强员工之间的交流与沟通。应当将项目成本控制在适当的范围内,但必须确保工程质量符合项目合同与行业标准。要采取措施平衡成本与项目质量之间的关系,增强项目的经济实用性,并设计出节约资金、操作性良好的规划方案。 在分析总结石化项目的质量问题时,还需要从问题产生的背景入手,寻找加强质量管理的普遍性规律。开展对施工现场的调查,收集事故产生的第一手资料,是总结质量事故规律的良好途径。总结质量管理规律,可以有效避免类似问题再次出现。 5 结语 对石化项目进行质量管理,应当建立完善的管理程序,严格遵守程序标准,使工程符合特定的质量保证指标。要落实质量监督和检查制度,确保体系运行的可靠性。项目施工人员应当不断提升自身的业务素质,增强专业知识的学习,积累工程建设经验;要积极接受工程质量教育,提高安全和质量认识,杜绝事故的产生。同时,事故管理也应当强化,只有认真分析质量事故的成因,查找建设项目质量漏洞,才能避免类似事故再次发生。改进石化工程质量,可以在确保质量安全的前提下,用较小的成本为企业创造更多的收益。 石油化工建设项目管理研究:浅谈石油化工企业工程建设项目管理 摘要:本文主要阐述了石油化工企业工程建设项目管理的研究内容和研究热点,归纳项目经理制度和项目绩效评价制度的管理模式等。 关键词:石油化工工程 项目管理 项目经理制 项目绩效评价 管理模式 一、引言 随着中国改革开放的逐步发展,特别是加入WTO之后,在国际上流行的工程建设项目管理模式陆续被引进到中国的石油化工工程项目管理中,现代项目管理也备受瞩目。 我国是石化产品生产、消费和石化项目建设大国。2I世纪以来,石化产业稳步快速增长,产业规模不断扩大,综合实力逐步提升,工业增加值年均增长达20%,拉动约1个百分点的国民经济增长。石油化工工程建设项目是高投入、高风险的项目,具有资金与技术高度密集、技术复杂、涉及专业广泛、关联范畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造周期长等特点。石油化工工程建设项目管理水平的高低直接决定着项目的投资效益,决定着建设项目的成败,决定着石油化工企业的持续有效发展。少投入、多产出、快建设、高质量和保投产应是工程项目建设必须解决的重大命题。 二、现状 工程项目管理是按客观经济规律,计划组织,控制和协调工程建设的全过程的一种系统管理活动。工程管理模式是指把管理的对象作为单个系统,利用某些组织和管理办法使此系统正常运行,及确保各项目标顺利实现。工程项目管理的内容包括:抓好项目管理组织建设、注重工程前期的工程质量、管理工作优化计划、管理过程控制、实行合同履行、跟踪确认已定的项目建设施工安全管理工作、建立考核和激励机制项目管理为中心。业主对工程项目的管理是指为实现其投资目标,项目业主运用所有者的权利,组织和委托相关单位对工程项目进行筹划和实施计划、组织协调、控制等过程。 工程项目建设涉及到多个领域和各个专业,由于业主自身精力、时间及专业等方面的限制,不能完成全部的管理工作。业主往往通过委托协议和合同,将工程项目的各项任务、管理职责及风险分解到各个参与策划与实施的相关机构。而项目业主只要进行总体协调和控制,从而保证项目保期保质完成,并尽可能节省投资。此过程遵循项目管理的方针,即安全第一,预防为主。 石化工程项目管理工作一般包括四个层面,即决策层、管理层、执行层及作业层。 1.决策层的工作通常由业主管理高层或董事会完成。 2.管理层的工作包括编写项目执行计划、编写招投标文件、选择承包商、招投标、合同管理、监督控制承包商及分包商和组织协调等。业主可独立完成此项工作,也可委托专业化公司完成。 3.执行层的工作是设计、采购、施工和试车的管理或实施等,业主可完成部分工作,但是发达国家一般全部委托其他专业公司实施。 4.作业层的工作包括具体地做设计、采购、施工等 管理模式一般都由管理层和执行层确定。而四个层面的组合形式就决定了项目的具体管理模式。 石化工程建设项目制定和选择合适的管理模式,还应着重注意以下一些影响因素: 业主的控制能力、项目的具体特点、项目的投资规模、项目的风险因素、其他因素(工艺技术的复杂程度、工程公司和项目管理公司的实力、项目启动时间等)。 三、项目经理制度 石油化工项目正向大型化、复杂化及集约化的方向发展,为实现预定的目标,业主往往希望得到全面的项目管理服务。为满足业主的需求,项目管理的社会化与专业化已成为一个新的发展趋势。 实行项目经理负责制已成为工程建设项目管理的热潮。项目经理的职责涵盖工程项目实施的各个阶段: 项目初始阶段 项目经理必须研究熟悉合同文件,确定项目的组织分解结构和编码,组织业主开工会议,编制项目计划,组织项目开工会议,组织编制项目设计数据,开展工艺设计,审核、批准控制估价,发表、审核有关计划。 项目实施阶段 项目经理在项目实施阶段的职责包括五大管理和四大控制。五大管理即合同管理、项目协调程序管理、项大变更管理、计划管理及项目信息管理。四大控制即进度控制、质量控制、费用控制及材料控制。 项目结束阶段 项目经理应建立健全现场服务组织,监督、检查并做好各阶段工作,最后组织办理合同项目的业主验收,还须认真做好项目的总结和文件资料整理归档的工作。 在工程项目建设的整个过程中,项目经理须加强安全卫生和环境保护管理工作。 四、工程项目管理绩效评价 工程项目管理绩效评价制度的研究主要包括评价指标体系和评价方法两个方面。对于不同类型的项目和评价者,工程项目管理绩效评价的指标和方法都有差异。石油化工工程建设项目管理绩效的评价是一种典型的非线性多输入、多输出问题。我国石油化工行业工程项目的管理水平存在管理模式落后、管理手段落后和管理过程不规范的问题。 目前,国内石化行业工程项目采用的管理模式包括:传统的指挥部模式、PMC+EPC、PMT+EPC和EPCM等,而项目执行层则采用其他模式。 1.E+P+C:设计、采购、施工分为三个承包商; 2.E+PC:一个设计承包商,一个采购和施工承包商; 3.EP+C:一个设计和采购承包商,一个施工承包商; 4.E+C:一个设计承包商,一个施工承包商,采购由业主执行等。 以上都不是真正意义上的EPC模式,因此都不具备EPC模式的优点。 五、总结 工程管理模式复杂多样,石油化工工程建设项目应全面分析各种因素和实际情况,选择合适的项目管理模式。国内石化行业正在改进部分项目的管理模式,随着国内外工程项目建设的进行,中国石化建设项目的管理模式必将日渐与世界先进水平接轨。 石油化工建设项目管理研究:石油化工企业工程建设项目管理 摘要: 石油化工建设项目存在着投资规模大、建设周期长、工艺复杂、涉及专业及风险因素多等问题,本文认为工程建设项目管理的关键在于建立适合自己的项目管理组织,做好工程前期的质量管理,通过强化管理,优化工程控制等,做好工程建设项目管理的基础和保证,这样才能实现项目管理的预期目标. 关键词: 项目管理组织;工程质量;优化控制 引 言: 工程项目管理是按照客观规律对工程建设的全过程进行计划,组织,控制和协调的管理活动。工程项目建设涉及到各个领域与多个专业,业主往往由于自身各方面的条件限制,不可能由自己来完成全部的管理工作。业主通常通过各种委托协议或合同,将工程的各项任务和管理职责及各项风险分解到各有关人员和机构,项目业主只进行总体的协调和控制,保证项目按时保质的完成,并尽可能节省投资。 近年来,石油化工行业新建了许多大型工程项目,项目建设一般都以原有的石油化工企业为依托。采用什么样的管理模式、如何加强工程建设项目的管理,使工程建设项目安全高效的建成,是每个工程建设单位都面临的一个重要课题。 一、 抓好项目管理组织建设 1、项目团队的选拔与建设 项目工程建设成功的关键是组建强有力的项目管理团队。项目团队的成员大多数的时候是在没有专家帮助的情况下,解决项目的很多专业技术问题的,尤其是当一些问题需要马上解决的时候.团队成员应具有与项目相匹配的专业技术水平,否则将会出现由于问题不能及时得到解决而导致项目进度受到影响的问题。 2、完善各项规章制度 根据项目特点,为避免工作中产生混乱,项目部制定了相应的规章制度,明确划分项目成员的权责,这样才能使项目经理发挥每一个成员的才能,开拓他们的团队协作精神,为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部工作环境。 二、注重工程前期的工程质量管理工作 1、业主在抓工程质量管理时,应特别重视工程前期的工程质量管理策划。工程质量管理的基础是建立完善的质量管理体系,确定每个管理人员的责任范围,制定各种可行的质量管理措施,建立严密且可操作的考核制度等。“工程建设总体部署”的重要内容是工程质量管理的策划,这个策划同时也是指导项目建设各部门和各参建单位质量管理的重要依据。 2、选择好的承建单位是保证工程质量的前提条件。在组织招标选择设计、施工和监理等承建单位的过程中,不仅要注重资质,还要注重业绩,注重对项目管理资源的投入,注重技术方案和质量保证措施,避免单纯追求低价成本。 三、优化计划管理过程控制 计划管理工作是工程建设高效有序地进行的一个非常重要的环节,工程建设要做好三个方面的工作,早介入、早准备、早开工,抓好过程控制.工程管理要向生产和设计这两个方面延伸,做好整个过程的协调管理。 1、制定总体控制计划,采取周、月计划的动态管理,严格考核制度,确保较高的月计划完成率才能确保关键控制点的完成。 2、对现场签证和设计变更的审批程序加强管理,跟据批复的施工方案审查现场签证。设计变更采取限制名额的审批控制,即在限额内由项目单位对设计变更自己进行审批,限额外的由实行项目单位和业主专业部门共同审批,最大限度地使设计变更的合理性。 3、推行质量目标的计划管理,定期对工程质量进行大检查,设立各种考核指标,强化质量目标考核。 四、实行合同履行跟踪确认制 1、严格执行招投标管理规定,科学合理地制定评标细则,规范招投标行为,自觉接受各方监督。建立完善评标专家库,评委实行持证上岗,随机抽取,同时采取措施杜绝挂靠、非法转包现象的发生。 2、根据项目特点有针对性的做好投标单位资格审查,选择对本项目建设有实力的施工单位参与投标,在施工招标阶段应该避免外界因素的干扰,选取有真正实力的投标单位来负责项目的建设。中标单位一旦确定之后,在合同谈判阶段对承包单位所配备的项目管理机构应慎重考察,在合同中应明确承包商项目团队中的主要岗位人员,并对明确人员的到位做出相应的限制条件,从而确保承包商管理团队具有较高的整体素质.同时针对项目特点,在合同中对承包商对本项目所提供的作业人员做出规定,避免出现中标单位虽然对此类项目工程经验丰富且技术力量雄厚,但对本项目所配备的具体作业层却有失水准,从而加大了该项目运行的困难程度。 3、强化施工合同管理,以合同为依据,跟踪确认合同的履行情况,进一步明确落实有关方面的职责,对合同履行报告中的违约行为采取从重处罚的措施. 五、做好项目建设施工安全管理工作 石油化工工程项目建设和其它工程项目建设不同,施工作业有其本身的特殊性,大量的危险作业很容易引起事故的发生,而且相对来说事故所造成的损失和危害性也是比较大的,可能会造成人员的大量伤亡情况,所以在施工安全管理上必须深入细致、常抓不懈,不然一旦发生事故,后果不堪设想. 1、安全管理责任制的建立与完善。 在石油化工工程项目建设的施工安全管理过程中要不断建立和健全企业的安全管理责任制,同时也要不断强化企业各级责任者的安全管理责任制度,确立以工程项目管理部经理为优秀的项目安全管理机制,确立工程项目管理部、施工监理和施工承包商三位一体的安全管理体系,加强项目建设安全管理工作的有效性,实现对施工中各种危险施工的安全监督管理,有效地解决施工过程中的安全隐患问题. 2、加强安全培训力度。 在项目建设的安全管理过程中要不断加强员工的安全培训力度,主要包括两个方面:一是不断强化施工人员在安全意识和素质方面的培训,确保施工承包商安全管理制度的执行,使施工作业符合安全规范;二是要不断提高施工承包商的技术装备的安全性,不断对施工人员的安全知识、操作能力和安全技术水平进行培训。只有这样,随着科学技术的不断发展,工程项目建设安全管理的水平也会随之不断的得到提高。 六、建立考核和激励机制 建设项目管理,首要的是人的管理,因此只有建立一整套健全的激励机制,各项制度才能落到实处,才能实现预定的各项安全和技术方面的目标。 1、在项目实施过程中,要本着教育为主,惩戒为辅,多奖少罚的原则。针对项目管理者执行的效果,建立完善的考核体系并明确考核标准,对执行情况良好的管理单位给予相应的激励回报,对执行不力的承包商要进行严厉的处罚。考核要真正的发挥奖惩导向的作用,避免出现人为因素干扰而产生不公正的奖惩考核情况,而且处罚措施要严格公正的执行,不能姑息迁就。 2、项目建设激励机制即设立专项基金,对签订项目建设目标管理责任状的企业,实行阶段性目标考核奖励与总体目标考核奖励相结合的激励机制,同时设立工程质量创优和超额节资项目贡献人员的专项基金奖励机制. 七、结束语 工程管理不能完全仿照别人的模式,只能参考借鉴并结合各种影响因素进行全面分析,选择适合自己的项目管理模式。石油化工项目正朝着大型化和复杂化以及集约化方向发展,业主为实现预定的目标,希望得到全面的项目管理服务.为满足业主的各种需求,项目管理的社会化和专业化已经成为一种新的发展趋势。我们要开拓创新,在项目管理实践中不断摸索,创造适应自己的工程管理的成功之路。
1Scrum敏捷项目管理方法的相关概述 1.1Scrum管理方法的概要 Scrum方法是一项敏捷项目管理方法,他实现了软件项目增量的迭代的开发过程。Scrum方法的中文含义是橄榄球争球,Scrum方法在软件项目管理的应用中,不仅可以应用于管理软件项目的开发,还可以应用于管理软件项目的维护。Scrum敏捷开发方法是将管理软件项目的组成切分成无数个需要进行整合并且可以进行工作的子系统,被切分的子系统之间是相互独立,又相互联系的并且每一个子系统都需要进行测试。 1.2Scrum项目管理方法中的角色 在Scrum项目管理方法中有三个基本角色,一个是产品所有者(productowner),另一个是开发团队,最后一个是Scrummaster,将项目管理系统中不需要负责任的团队其他人员,归为利益相关者(stakeholders)。 1.2.1产品所有者(productowner) 产品所有者代表了软件项目管理系统整个团队的利益,他需要对产品的项目管理软件的需求负责任,除此之外,软件产品负责人要负责最大化产品,以及开发该团队工作的价值。产品所有者的职责,一方面是依据客户以及产品市场的需求规划出具有一定次序的产品代办事项表,另一方面是监督并督促项目软件开发团队,优先开发最具价值的功能。 1.2.2开发团队 开发团队主要是由各种科技人员组成,他的职能包括在每一个sprint,结束时交付潜在可并且“完成”的产品增量,只有开发团队的成员才具有开发增量的职能。开发团队是由软件项目管理组织建立并授权,团队内部的工作由团队的组成成员进行管理和组织,从而有利于激发团队成员的工作激情,提高团队工作的效率和有效性。 1.2.3Scrummaster Scrummaster的主要职责是保证团队的每一个成员都能正确的认识并且能够运用Scrum。因此,Scrummaster,要确保软件项目管理团队的成员遵循所规定的理论,决定和制度。除此之外,Scrummaster还具有帮助软件项目管理团队以外的人员了解以什么方式进行软件项目管理团队交流是有帮助。 2将Scrum方法应用在软件项目管理中的好处 2.1产生更高的生产力以及更低的成本 每一个公司评估项目开发效率的标准是不一样的,例如:有的公司运用代码的行数来评估项目开发的效率;有的公司运用统计经过测试的功能点数量来评估项目开发效率。例如:利用复制代码,或者不考虑功能点可复用等方法。一般情况下,尤其是在所计算的数据数量多,而且复杂的情况下,这种功能是必要的。Scrum项目管理方法的特征是实用性,该项目管理方法会对软件功能进行选择性的开发,对于用户使用量很少的软件功能或者暂时不能提供最大价值的软件功能不会进行开发,这是Scrum方法相对于传统的软件开发方法的一大优点。传统的软件开发方法的侧重点在于计划,他往往脱离了客户的需求,而且实际的商业价值也很小。Scrum项目管理方法在运行的整个过程中不断进行完善和修改,并且根据客户的需要开发产品的功能。 2.2提高了员工的工作积极性,以及工作的效率 Scrum项目管理方法在软件项目管理的过程中周期比较短,项目开发过程可控,团队的成员容易看到工作的效果,从而提高了对工作的信心,各种原因使得员工对公司的满意度增加从而提高了员工的工作积极性,提高了工作的效率。 3如何将Scrum方法应用在软件项目管理中 3.1创立新的企业文化 公司要成为同行业的稳定领导者,就必须在较短的周期内完成创新工作,从而满足了客户不断变化的需求,以及较高的技术要求。公司要把握相应的市场机会,更新软件产品的开发方式,项目软件管理开发是一项创新性方法,产品的未来市场以及客户的需求对产品的要求性越来越高,所以开发出创新性的产品,在未来市场中所占的比例越来越大。 3.2Scrum方法的全员培训 公司要对全体员工进行Scrum方法的培训,使员工掌握大部分的Scrum基础知识,感悟其中的精神,从而进行相关方面的实践。 3.3调整相关的组织机构 公司的相关组织机构要按照Scrum方法进行相关的调整。组织结构要从原有基于产品功能模块划分的软件开发和软件测试团队,重新规划为三个团队,其中包括项目软件架构师,软件开发人员和软件测试人员。 4总结 Scrum方法具有灵活组织和管理,团队成员发展空间大,可以对市场需求的变化做出及时的反应等优点,这种方法可以依靠迅速和高质量,对客户提供具有实际价值的项目软件产品。相关公司或者单位还要对相关问题进行进一步的研究。 参考文献 [1]梁旭.浅谈Scrum方法在软件项目技术中的应用[J].中国战略新兴产业,2018(36):142. [2]王成飞.Scrum方法在万维公司软件开发过程管控中的应用研究[D].兰州理工大学,2018. [3]李婧.基于Scrum模型的J企业软件项目过程管理改进研究[D].燕山大学,2017. 作者简介陈娜(1986-),女,湖北省荆州市人。硕士学位。职称副高级,北京神舟航天软件技术有限公司项目管理工程师。研究方向为IT软件行业项目管理方向。
电力工程项目管理论文:进度计划中电力工程项目管理论文 1电力工程项目进度计划管理的相关概念 1.1进度计划的特点 进度计划有其明显特点。在整个进度计划管理中,要保证进度计划的全面性,确保进度计划中的项目包含了整个电力工程在实施中的所有大小事项。此外,进度计划必须是有层次性。要求对不同管理层次机构采取不同层次的进度计划,如对建设方应采取策划性进度计划,而对总承包方实施指导性进度计划等。最后在进行进度计划管理时,确保计划的严肃性,应通过严格的评审流程制定基准计划,并对计划偏差进行控制。 1.2进度计划相关理论依据 项目工程进度计划控制的相关理论有四种,分别为分工协调控制理论、弹性控制理论、系统控制理论、循环控制理论。第一种,分工协调控制理论,指通过将整个工程系统分为两个层面:横向系统和纵向系统。纵向系统由监理员等项目进度监理人员构成,主要负责工程的质量情况。横向系统由技术人员组成,控制项目的进度。两个系统有机配合,保障工程的运行。第二种,弹性控制理论,指在工程项目进行开展前,将项目的进度保留一定的弹性空间,防止出现突发情况影响整个项目的进度。第三种,循环控制理论,指将整个电力工程项目的进度计划分为计划、实施、调整和协调四个步骤,组成一个封闭性的控制系统,及时发现每个步骤中的问题并实行相关的调整。第四种,系统控制理论,指将整个项目进度看作一个系统,做好每个阶段的进度计划,并有效地实施。 2影响工程进度计划的因素 2.1施工地现场环境的影响 由于电力工程项目施工时会占据较大的土地面积,所以为了避免对市区居民生活的影响,大多电力工程项目的施工位置都比较偏僻,其地理环境较为恶劣。如果不考虑所处地的地质、天气因素和土质情况对其的影响,会严重影响电力工程项目的施工进度,甚至会被迫终止电力工程项目。例如,2004年在贵州省的某水电站工程项目,就是没有考虑当地的气候和环境因素,导致施工不得不取消原施工计划,延迟了整个工程的竣工时间。 2.2电力工程项目主线 在整个电力工程项目建设过程中,主线花费的时间最多。如对于变电站工程项目来讲,其主控楼就是一条主线。在实际现场施工时,从工程的挖基到最后内外墙的粉刷过程里,都会实施电气的安装工作,假如没有控制好进度的话,会使得整个变电站工程项目竣工时间延长。 2.3电力项目相关方面对其的影响 相关施工单位影响整个电力工程项目的进度。除此之外,为施工项目提供材料、运输单位及设备供给单位也会对整个项目的进度产生影响。且在众多的非直接影响因素里,工程项目方案设计的科学合理与否,最大程度的影响了电力工程的进度。 2.4人员分配和施工技术方面 在我国,电力工程项目的施工人员一般由农民或者教育程度不高的人员组成,由于其专业技术水平受限,在某些专业技术环节,施工人员不能进行正确的操作。此外,在面对新型的作业设备时,由于操作经验或者理论知识的欠缺,不能合理的使用新型设备等,导致现场施工事故的发生。我国在电力工程项目施工时,也存在人员任务分配不合理、工作职位不清的现状。这也导致了电力工程项目进度的延误。因此,对电力工程项目进行施工时,必须对现场施工人员的任务进行合理的分配,明确各工作人员的工作职责,提升工作人员的技术水平,降低对工程进度计划的影响。 3保证电力工程项目进度计划的有效开展的措施 3.1做好项目开展前的准备工作 在电力工程项目开展前,应完善项目的施工进度和明确施工人员的工作制度。在施工方案设计前,要对电力项目工程所处地进行认真的勘察,明确当地环境因素对其的影响,且应提升现场相关作业人员的专业技术水平和综合素质。 3.2科学合理设计进度方案 由于工程项目的实施存在一定的不稳定因素,因此需要在设计方案时,不仅要考虑影响进度的影响,而且要合理的保持一定的弹性空间,利用弹性空间,防止出现计划不全面的情况。 3.3加强对电力工程施工过程的进度计划管理 在实际施工时,监理人员应对工程项目的进度随时进行跟踪,了解在施工过程中出现的问题和情况,并对工程项目的进度计划进行相应程度的调整,保证项目的进度。如果出现实际施工进展和项目进度计划进展不一致时,应以实施施工进度为准,调整项目进度计划中的实施方案。 3.4有效管理电力施工顺序 施工顺序的良好进行保证了进度进化的正常开展。只有将各项工作开展的先后顺序落实,才能保证各施工阶段的紧密联系,保证工程项目的质量。 3.5清晰造价师的权力和责任 因造价师对项目的管理有重大的影响,其影响涉及报价决策、造价分析、成本管理以及进度管理等工作,其造价决策的科学与否决定了项目能否正常开展。因此要清晰造价师的权力,并确定其职责。在施工前,应成立相应的造价部门,确定各人员职责,并在造价决策方案设计时,让所有造价师都参与其中,成立造价方案组,选择最优造价方案。 4进度计划对电力工程项目的重要意义 进度计划管理是电力工程项目管理的重要组成部分,明确进度计划对电力工程项目的重要性,是保证电力项目正常进行的关键要素。编制一个实效合理且经济的进度计划,不仅关系到电力工程项目的经济效益,可以有效提高供电公司在市场中的竞争地位,同时,进度计划是对一个电力工程开展负责任的表现,能避免出现资源浪费,影响国家经济效益情况的发生。 5结束语 总体而言,进度计划对电力工程建设具有重要意义,是保证电力工程项目顺利完成的关键。在进度计划方案设计时,要充分了解各个影响因素,确保进度计划的合理性,在施工前做好相应的调查,并在施工过程中进行有效的控制。电力(行)业应加强对电力造价师的管理,加强对其的监督力度,保证决策的正确性。 作者:邹军 单位:广元电力开发总公司 电力工程项目管理论文:优化电力工程项目管理论文 1电力工程项目管理存在的不足 现阶段国内电力工程项目管理仍然存在着不少的不足,主要体现在以下几点: 1.1电力工程项目管理人员的综合素质较低众所周知,电力工程项目具备期限性的特质,而且部分有关电力工程项目的部门属于暂时性的部门,对内部配置的管理人员的要求较高,然而在现实管理项目中,许多电力工程项目的管理人员综合素质普遍偏低,业务能力与职业道德水平较低,对管理过程所需的理论知识与操作实践缺乏必要的认识,最终导致给电力工程项目管理带来不必要的麻烦。例如电力工程项目管理人员的合同意识与工程造价成本控制意识不强等,都可能会在一定程度上提高了整个电力工程的成本,减少了工程的经济效益,同时还会使得电力供应单位丧失项目管理的主动权,导致整个电力工程项目处于失控的状态。 1.2对电力工程项目的成本管理不严格、不标准电力工程项目的成本管理对工程的经济效益起到了直接的影响作用,其直接决定了电力工程的实际收益,应当值得电力工程项目管理人员的注意。然而,现阶段国内电力工程项目的成本管理工作仍然存在着不少的问题,例如成本管理规划不合理清晰、电力工程项目的成本管理工作负责人不明确、实际成本记录不详细准确等,这些问题均在一定程度上反映了现阶段电力工程项目管理的混乱场面,也表现出工程成本管理、进度管理与质量管理之间所存在的难点疑点。除此以外,目前国内有关电力工程项目的成本管理观念较为单一落后,并没有从根本上了解到成本管理对电力工程项目管理所起到的推动作用,即使存在成本控制管理的意识,其工作落实也仅仅停留于形式上。 1.3电力工程项目管理的安全意识不足事实上,不少的电力工程项目管理都缺乏着必要的安全意识,因此对电力工程的质量存在着威胁,例如在电力工程项目管理的期间,制定的安全管理机制不完善、不科学、不清晰,或者项目管理工作落实不到位,或者因电力工程项目管理人员的综合素质偏低而导致管理不妥当,或者电力工程施工现场存在交叉工作行为等等。上述的行为可能会给电力工程质量埋下了安全隐患,极其容易导致施工安全事故,阻碍了电力工程项目管理的正常进行。 2优化电力工程项目管理的措施 2.1有效配置人力资源,全面提高人员综合素质对于一项电力工程项目管理任务,其所配置的人员综合素质尤其是项目管理人员,对整个电力工程的质量问题起着至关重要的影响作用。因此,电力供应企业应当始终坚持“以人为本”的发展方针,利用定期的专业培训教育项目来鼓动全体人员积极主动地学习,树立不断更新专业信息、提高专业水平的意识,从而不断增强人员的综合素质。也唯有如此,方能更好加强电力供应企业的管理能力,给予优化电力工程项目管理工作足够的人才资源,最终较好地完成电力工程项目管理任务。 2.2严格将电力工程的成本管理规范化标准化在开展电力工程的成本管理之前,务必要要求项目管理人员具备科学务实的成本管理观念,按照电力工程的实施情况与外界条件开展适当地项目管理调整工作,让整个电力工程的成本管理工作涵盖各个部门、各人员、各个环节的成本,从根本上控制成本运用情况,且要始终坚持选择多元化的成本控制管理途径。在电力工程项目管理过程中,进度管理与成本管理师存在密切关系的,可如果分别将进度管理与成本管理进行项目管理,就会在一定程度上造成不必要的麻烦,所以应当将两者合理有效地结合起来,使两者在开展的过程中起到相互制约、相互监督、相互推动的作用。还有电力供应企业应当对施工全程进行严密的监督工作,尽可能减少出现不科学不恰当的决策,除此以外企业应当将电力工程的成本管理工作落实到底,使其贯穿于整个施工过程,必须做到“工作到位、责任到人”的工作原则,严格按照电力工程项目管理的有关规定与原则落实办事,从根本上体现“责任明确”的电力工程项目管理精神。 2.3加大对电力工程项目的安全性管理力度无论是何种工程项目,安全始终是最重要的影响因素,因此在电力工程项目管理的过程中,务必要将安全因素放置施工任务的首要位置。第一,要制定完善的电力工程施工安全责任制度,为开展安全管理工作奠定理论知识;第二,在落实电力工程项目期间,务必要加强企业的安全管理能力,合理地增加对电力工程项目安全管理的资金投入量;第三,企业要定期或不定期地对电力工程的安全性进行科学恰当地评估工作,且对所检测出来的问题,要实时地上报并及时采取相应地办法,从而不断完善整个电力工程建设项目;最后,务必要定期对全体人员开展有关的电力工程安全教育培训项目,落实安全考核工作,最重要的一点是必须要对新入职的员工进行安全施工的上岗培训,只有其在考核达标之后方能正式上岗,从而加深全体人员对安全的认识力度。 综上所述,随着社会经济与科学技术的不断蓬勃发展,国家电力工程项目的管理工作就显得越加关键,而且电力工程项目管理工作是一项复杂性、综合性、长期性的工程任务,所以要想进一步地提高经济效益与综合实力,就务必要优化电力工程项目管理。充分了解与掌握电力工程项目管理的重要性与必要性,及时察觉存在于电力工程项目管理当中的不足,并就此提出有针对性、科学性、合理性、可靠性的措施,进而优化电力工程项目管理,最终才能展现电力工程对国家经济发展所起到的推动作用,才能更好地让电力企业实现可持续发展计划。 作者:张琨单位:国网山西省电力公司运城供电公司 电力工程项目管理论文:电力工程项目管理论文 一、电力工程项目管理模式的现状分析及其存在的不足 (1)监管单位管理模式。是指监管单位受到业主的委托,在施工过程中,通过建立一定的管理制度对施工工程的质量、成本控制、进度和管理合同等方面进行管理。这是目前电力工程的项目管理中常用的管理模式。在之前的工程项目管理中监管单位管理模式的责任分划并不详细,对工程管理的有所欠缺。在现实中,监管单位管理模式却是“名不符实”,主要是:⑴监管单位主要的工作在施工阶段对施工进行管理,他们并不参与设计阶段和招标投标阶段,所以这样的管理流程并不是完善的;⑵主要负责质量监管的监管单位将工作重心放在质量监管上,很少关注投资和进度这两个阶段,这就在很大程度上造成了监管的不到位,忽视了监管在这两个阶段的重要性;⑶这种管理模式对管理人员的要求比较高,所给的待遇水平却比较低,使得监管单位不能有效地履行其职责。 (2)DBB(设计-招标-建设)模式。这是一种国际工程管理模式,其特点是项目在实施过程中,必须严格遵循一定的施工顺序(由设计-招标-建设)进行施工,后一阶段的施工必须在前期阶段完成之后才可以进行。由于DBB模式对于施工顺序有严格的要求,所花费的时间就需要的多,花费的时间多也意味着业主在项目管理上所花费的费用就会增多,时间一长很多不确定的因素就会应发一些不必要的问题。因此DBB模式存在着项目时间长,业主管理成本高,容易导致项目的索赔纠纷等缺点。 (3)总承包商管理模式。总承包商管理模式就是DB(设计-建造)模式,是指把项目管理的成本都包含在设备、服务之间,并将其承包给总承包商,由承包商对项目进行实施、承担和管理。承包商在根据合同要求完成该项目后将其移交给业主。在移交前主要是由总承包商负责项目管理,是因为他们的工程项目管理经验比较丰富,对工程项目管理有一定的管理制度。但是在实际的运行中,DB模式却也存在着较大的问题:在业主将项目移交给承包商后,总承包商负责不到位,就会导致项目管理出现问题,总承包商虽然要承担项目责任,但是最终的责任仍是由业主承担。所以这种总承包商管理模式也有一定的不足。 (4)二合一(建设—管理)项目管理模式。目前,大多数的电力企业的责任制度是将项目建设与项目管理合在一起的法人制度。就是由投资者组建项目公司,并承担项目法人资格,对工程项目实施全面负责。在工程项目的建设过程中,由项目公司的项目法人实行宏观管理模式,在施工单位内部实行微观的项目管理模式,通过将两者协调来实现二合一的项目管理模式。但是这种项目管理模式存在着明显的缺陷:⑴建设-管理合二为一,这种权职过于集中,不利于对工程项目的管理,很难有效地控制投资资金的利用;⑵工程项目的法人和管理者都由投资者承当,会使得法人和施工单位之间缺乏有效的激励和约束机制;⑶在项目建设所招募的设计、施工人员,他们对于后期的项目管理缺乏经验,让他们来进行管理就难以起到好的效果,而且也不利于其他工程项目的建设。 (5)CM管理模式与PM管理模式。CM管理模式是指在工程项目建设中使用快速路径的方法进行项目管理的模式。快速路径法就是把设计工作分成基础建设工程、上部结构工程、装修工程、安装工程等几个阶段来逐步实现对工程项目的管理。在完成一个阶段的设计后,在进行相应的工程项目施工招标,然后在进行建设施工。PM管理模式是按照合同来开发该项目,项目管理单位为业主提供项目开发的可行性研究报告,并对工程进行整体规划。在实际的工程项目施工阶段,项目管理单位需要在实施整个项目过程中,对工程质量、安全运行、施工进度等进行控制,有效地降低成本,并在工程竣工后负责工程的验收。这种管理模式是现在工程项目管理中,取得效果比较理想的管理模式。 二、电力工程管理模式的改进措施 2.1改进工程项目管理制度。 电力工程项目管理机构应扩大工程项目监管制度的范围,在实践中不断完善工程项目管理模式。将项目设计加入项目工程管理中去,让监管人员介入,加强对设计过程的控制,对工程项目的质量进行严格管理,或者由业主聘请一些专业的投资管理人员,让他们对项目投资进行监管。其次,在施工过程中,业主要加大对施工进度的关注,定期去工地视察,从而加强监管单位对工程进度的重视。此外,在监管单位内部建立一定的激励和约束机制,对于监管人员进行奖惩制度,提高将按人员的责任意识。 2.2利用多元化模式完善DBB管理模式。 针对于DBB管理模式存在的不足,我们可以利用其它管理模式(CM管理模式、PM管理模式等)对其进行弥补。目前电力工程项目管理中常用的将CM模式和DBB模式结合在一起,充分利用两者的优势弥补彼此的不足。CM管理模式是由CM公司与业主签订成本加利润合同的定价方法,来处理施工与设计之间的矛盾。使得工程监管单位在项目施工的前期进入监管,利用快速路径法选择合适的施工方式,提前实现工程目标,弥补DBB模式的不足,不仅可以缩短施工周期,还可以节约投资成本,是业主可以提前获得收益。 2.3加强对总承包商模式的监控。 在承包商模式下,如果业主不加强对管理模式控制是很难避免的问题发生的,只有业主加大了对工程项目管理的重视,总承包商才会尽心尽职的做好监管工作,所以加强监管和控制是很有必要的。业主对总承包商模式的监控应涉及项目设计、项目施工、施工质量、招标以及投资等方面。同时,对总承包商的监控也必须在不影响正常施工的前提下进行,预见性地采取一定的方法和措施进行监测。 2.4将项目建设与管理分离。 建设和管理相结合的管理模式存在较大的问题,这种合二为一的法人制度,难以对项目资金的投入进行有效的控制。针对这一点我们可以利用建管分离的模型,实现建设、管理分离效果,在完成阶段性项目建设后,将建设资源利用到下一阶段的项目建设中去,请来专业的工程项目管理人员对电力工程项目进行管理,这样做有利于专业的施工管理,提高管理效果。建设部门不再负责项目管理,就有更多的精力关注工程建设的质量的提高,而加上专业管理人员的专业管理,这样就可以使资源得到最有效的利用。 作者:吴志玮 单位:中国能源建设集团山西省电力建设四公司 电力工程项目管理论文:电力工程项目管理论文 摘要:电力工程项目管理主要是对项目的安全、质量、工期、投资的管理。从电力工程项目管理的角度,结合工作实践从安全、质量、工期、投资四个方面提出做好管理的建设性措施,从而达到提高工程项目管理效益的目的。 关键词:电力工程;项目管理;措施 工程项目管理的主要职能是指为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行,围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标,在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。现根据多年的工作实践,就如何从安全、质量、工期、投资这四方面去提高电力工程项目管理的效率提出一些建设性的策略。 1提高电力工程项目安全管理的策略 1.1电力工程项目安全管理的重要性 项目安全管理是指项目经理对电力工程施工项目安全生产进行计划、组织、指挥、协调和监控的一系列活动。从而保证施工中的人身安全、设备安全、结构安全、财产安全和适宜的施工环境。电力工程项目安全管理工作,不是贴标语、开会动员就能解决的问题。安全施工是电力企业的生命线,也是保证我国广大人民群众家庭生活幸福、构建和谐社会的基本前提。 1.2加强电力工程项目安全管理的建设性措施 在电力工程项目施工伊始,首要工作是成立安全管理组织机构,明确分工,责任到人,并根据所承担的施工项目特点,制定安全管理制度,并进行布置落实。具体措施是: (1)开展岗前安全培训。要对进入电力工程项目部的所有施工人员进行安全教育和安全考核。对进入项目部的所有施工人员进行安全教育。对参与电力工程项目建设的老职工、新学员,都要进行安全考核,考核合格后方能上岗。并要求各专业施工队针对电力工程特点,分析工程的危险点、危险源,做好防护措施,并将此作为向职工进行安全交底的主要内容,在作业面做出明显标志,警示施工人员。 (2)强化安全监察工作。给予安监部门及安监人员充分的奖惩权力,加大日常安全监察力度,对发现的隐患及时通报,落实责任。同时,要加大安全措施的投入,做好安全防护,为施工人员提供良好的安全施工环境。 (3)严肃执行各专业施工队的站班交底工作。对重大施工方案交底工作,交底人及被交底人必须签字。坚持开展各专业施工队的安全学习活动,让职工深入学习安全管理规定及制度,学习事故案例,使每个职工始终牢记安全、保证安全,确保施工组织顺利进行。 2加强电力工程项目的质量管理措施 2.1加强电力工程项目质量管理的意义 质量关系到企业的生存,电力工程项目的“产品”是电厂。电厂是庞大的生产系统,它的整体质量要求一丝不苟。一个阀门渗漏,一颗螺丝松动,一个控制回路线松动就会导致停机、停炉,给电厂造成巨大经济损失及社会影响。所以作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品电力工程的施工队伍,是保证电厂安全运行及提高经济效益的硬件。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求,使施工企业在管理上下功夫、挖潜,特别是项部管理,在施工质量上起着至关重要的作用。 2.2加强电力工程项目质量管理的具体措施 电力工程项目质量管理,包括开展多方面的工作,对工程项目的质量进行控制和监督。主要有审查确认承包商的质量保证体系,审查进场材料、设备的质量等几个方面。具体而言,加强对电力工程项目质量管理的具体措施有: (1)对电力工程项目承包商质量保证体系进行审查确认。重点在于检查承包商是否已建立质量保证体系,质量保证体系是否经认证单位认证,是否制定了明确的质量目标和计划及质量保证体系是否行之有效等。 (2)对电力工程材料的质量进行严格控制。检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。 (3)对电力生产设备的质量进行把关。从设备方面看,电力工程项目涉及了从汽轮机、锅炉、发电机到相关的辅助设备,从现场的仪器仪表到控制室内的集散控制系统等数百种相关的技术设备。对生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节要采用问责制度,进行严格把关。 3电力工程项目管理的工期控制措施 3.1影响电力工程项目工期的因素分析 电力工程项目工期控制的实质是进度控制,主要是对工程实施阶段的工作内容、顺序、持续时间等进行计划并付诸实施,在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行,一旦发现有偏差出现,应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施,如此循环,直至工程项目竣工、交付使用的过程。在目前组成的各个阶段又包含了各阶段所需要完成的任务和达到的目标,要找影响电力工程项目工期的原因,首先必须对项目各阶段所包含的任务进行分解,明确任务的性质以及任务间的相互关系,分析阻碍任务顺利完成的原因,找出制约任务进度的瓶颈,从而发现影响电力工程项目工期的因素。具体而言,影响电力工程项目进度的因素很多,包括人为、材料设备、技术、资金、工程水文地址、气象、环境等因素。 3.2加强电力工程项目工期控制的对策 (1)制定科学合理的电力工程项目进度计划。在制定计划的过程中,要求计划制定者对工程项目的资源情况、资金情况、人员情况等进行综合、全面、系统地了解,明确所需的资源情况和具体的条件限制,对由项目工期的估算与项目相关工作的依赖关系进行综合计算后出现的不一致和冲突给予解决,并标示出关键的工作。 (2)对电力工程项目工期进行紧密跟踪,严格控制。要确保电力工程项目如期完成,光有完美的计划是不够的,必须严格地对项目计划的执行情况进行有效地控制。采用网络计划技术和项目管理软件控制项目的进度,与基准进度相比较,或按照设定的关键点、里程碑检查和评审项目的进展情况,优化项目的进度,以确保当与时间和可用资源有关的要素(如范围、目标、约束条件)发生变化时采取适当的措施确保项目计划的进展。同时应该对进度评审结果进行及时地分析,以便确定项目进度变化和预测发展趋势,并制定相应的对策。施工阶段进度控制的主要内容包括了事前、事中和事后控制。 4加强对电力工程项目投资管理的举措 4.1加强对电力工程项目投资管理的原因 近年来,我国电力建设飞速发展,有力地促进了国民经济的发展。但是,由于原材料、劳动力成本上涨,导致电力工程造价上涨也很快,这将在一定程度上影响电力建设的健康发展,对此必须高度重视,就电力工程项目投资方面,谈谈如何严格控制电力工程造价。 4.2加强对电力工程项目投资管理的举措 (1)投资前,对电力工程项目的可行性进行详细研究。电力工程项目的决策依据是可行性研究,不仅要分析评价项目是否可行,更重要的是对方案进行优化论证,并要有一定的深度和细度。因此,决策阶段应保证投资估算的准确性在规定的范围内。在电力建设项目投资决策阶段,项目的各项技术经济决策,对建设工程造价和项目建成后的经济效益,有着决定性的影响,因此,投资决策阶段是控制工程造价的重要阶段。可行性研究报告要进行多个厂址建设方案的技术经济比较,选择技术上可行、经济上合理的建设方案。电力工程项目可行性研究报告要做到详尽科学、事实求是。 (2)对电力工程项目进行投资估算。投资估算是指确定可行性研究阶段工程总投资的限额。投资估算必须准确且能满足限额设计和控制概算的要求。在电力工程项目可行性研究报告的基础上,认真地编制项目投资估算,投资估算要全面准确,既要打足投资,又要避免高估冒算,真正起到在项目建设中控制工程总投资的作用,也为电力工程建设的决策提供可靠的依据。 电力工程项目管理论文:电力工程项目管理论文 摘要:从建设管理角度研究项目管理模式在电力工程建设中的应用,对当前电力工程建设速度与安全管理过程中的若干制约因素进行了论述,并结合生产实践提出了具体有效的措施,对建立、健全安全生产责任制和安全激励机制进行了建设性的探讨。 关键词:电力工程;项目管理;安全生产 项目管理与传统的部门管理相比最大特点是项目管理注重于综合性管理,并且项目管理工作有严格的时间期限。项目管理必须通过不完全确定的过程,在确定的期限内生产出不完全确定的产品,日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。项目管理最基本的职能有:计划、组织及评价与控制。 1、工程建设应用项目管理的完善对策 1.1电力工程建设的主要环节管理 电力工程建设主要环节可分为项目可行性研究、项目计划、项目组织、质量管理、安全管理、合同管理、费用控制和进度控制等。 可行性研究是项目前期工作的重要内容,从宏观上可以控制投资的规模和方向,改进项目管理;微观上可以减少投资决策失误,提高投资效果。可行性研究是项目前期管理重要的智慧投资,这笔投资一个都不能少。 加强项目合同管理,避免经济纠纷。项目合同是指项目业主或其人与项目承包人或供应人为完成一确定的项目所指向的目标或规定的内容,明确相互的权利义务关系而达成的书面协议。项目合同必须满足如下要求: (1)合同的彼此一致性:项目合同必须建立在一个双方均可接受的提议基础之上; (2)报酬原则:项目合同要有一个统一的计算和支付价金的方式; (3)合同规章:只有当承包商依据合同规章进行工作时,他们才会受到合同的约束,并享受合同的保护; (4)合同法的合同目的:合同中必须有一个合法的目的或标的物,它应当不是法律所禁止的; (5)依据法律确定的合同类型。项目合同要反映双方的权利及义务,这将作为用于合同的最终结果,而合同的类型也取决于此。 规范的招投标是工程质量的保证,“公平、公正、公开”的原则是规范招投标的保证;实施招投标法是实现“三公”原则的保证。在招投标过程中,认真贯彻招、投标法,依法保护项目各方当事人的利益,重视招、投标程序实施的完整性,在必要时,允许招、投标过程中低效率的情况存在,以保证招、投标过程的公开、公平和公正,防止腐败的出现。 为了有效地维护招标投标制度,保证电力建设市场的公平竞争,确保工程质量,一方面要加大对招标投标法的宣传力度和执法制度,对违法行为加重处罚,对触犯刑律的严厉打击;对另一方面,处理好行政监督和项目法人招标自主权的关系。政府行政部门应按法律规定的职权行使监督职责,行政权力不能直接参与或干预具体的招、投标活动,不能取代应由项目法人自主行使的权力。 质量管理是施工项目管理的重要内容之一,我国一直强调,必须贯彻“百年大计,质量第一”的方针,可见质量工作的重要程度,企业必须重视质量工作,改进产品质量和服务是参与市场竞争的有效手段,是争取用户,占领市场和发展企业的根本保证。 对于施工企业来说,建立、健全质量体系是一项极为重要的质量管理工作,有明确的质量方针、质量目标,有健全的组织机构和质量职责,有覆盖全公司质量管理工作的质量保证手册和质量体系程序文件,有可操作性很强的实用的作业指导书,任何工作有了文件化的真实可靠的记录,整个质量工作被纳人完全的控制之中。 倡导建设精品工程,其目的在于通过高标准的质量要求,促使企业在管理意识,工艺标准以及职工动手能力等方面找出差距,从点滴做起,体现过程运作的精细化,体现制度落实的严肃性,通过“业主的满意度”来界定企业的生存能力和市场能力。“精品”的内涵在于业主的认同和满意度,因此需要以严谨的态度,精湛的工艺,科学的程序,精良的装备以及上乘的材料来组织实施,保证执行标准的规范性、准确性以及运作过程的科学性与合理性。所以创建精品迫切需要精细思考其要求的基本内涵,严格按照程序、合同办事,以过程精品确保结果精品,从而体现企业追求和目标行为一致。 工程的进度控制是项目施工中的重点控制目标之一,它是保证工程按期完成,合理安排资源供应,节约成本的重要措施。工程开工前应根据工程合同要求及企业计划,合理进行工程组织及资源调配,编制出工程进度计划网络图,并对其进行科学的调整和优化;在施工过程中,因现场条件是动态变化的,实际进度和计划进度不可能完全吻合,为了保证工期如期完成,还必须对工程进度进行科学的动态跟踪管理,及时优化和调整工程的原计划进度。 运用网络计划技术可以方便地进行工程进度网络计划的制定、评审、实施动态控制、资源优化平衡、成本费用控制,以最省的费用合理安排时间和人力、物力资源,从而取得最佳的经济和社会效益。 “关键路线”是决定工程总工期的路线,是工程进度管理的主要矛盾所在,必须进行重点管理和控制。否则,由于关键工序进度的拖后就可能影响工程的计划总工期。因此确定“关键路线”并对其关键工序进行深入研究十分重要。 在电力建设施工中,会经常碰到要求提前并网发电或由于设计、设备、土建延缓交安造成工期紧缩的现象,最通常的办法就是增加机械,增加人力,延长工作时间等,时间使我们深切地体会到要搞好进度控制的关键不在于使用何种表达控制的方式一网络进度还是横道图,而在于你采用何种科学、严格的控制手段,达到人、机、料的最佳协调和有效的调整,最终达到进度控制的目的。 作为项目控制的3个控制点分别是进度控制、质量控制与费用控制,必须注意以下几点: 在项目管理的进度、质量、费用三方面控制中,进度计划是导向旗帜的管理观念。在项目合同文件中,与进度计划有关的内容占有重要位置,业主、承包商、设计师都对工程进度极大关注。进度计划应满足合同规定的完工日期要求,将旧管理模式的“计划赶不上变化”不严肃性现象,转变为“计划指导变化”的良性管理环境中。 电力工程项目管理论文:电力工程项目管理问题及优化方案 【摘要】在电力事业不断发展壮大的情况下,如何增强电力企业的优秀竞争力十分关键。要想在市场经济中占据一席之地,需对工程项目管理工作进行优化,为工程质量提供有力保障。本文主要分析了电力工程项目管理工作的不足,并以此为基础提出优化方案。 【关键词】管理 电力企业 工程 优化方案 1前言 在电力事业不断壮大的背景下,电力行业中电力工程项目受到的关注不断增多。高效管理在电力工程项目中的应用有助于建设现代电力企业,优化生产运行效率。 2不足之处 2.1成本控制问题 因政府投入资金较少,且电力企业自身在控制电力价格方面存在不足,一些企业因此而深陷危机,面临破产的可能[1]。一方面,工程项目管理工作者意识不强,不能很好的控制施工成本,在项目施工中存在资源浪费严重的问题。另一方面,电力工程决算滞后严重,在成本支出方面不及时,使工期受到影响,问题的长期积累最终增加了工程的造价。 2.2安全保障问题 电力项目安全保障方面存在一定的问题,具体的影响因素为以下两点。①项目管理将工作的重心主要放在了项目管理中的缺陷弥补,注重形式而没有给予安全隐患足够的重视,导致管理质量不佳。②在实际工作中存在操作行为不规范的问题。一些操作人员责任意识不强,操作时没有严格遵守电力企业的运行要求;在实际操作中衔接步骤存在误差,不符合相关的安全要求等。此外,一些企业为了经济利益而放低了施工设备与材料的质量要求,为事故的发生埋下隐患[2]。 2.3人员素质问题 一些项目管理工作人员造价意识不强,效益观念不佳,在订货时只按照预算计划来控制价格,没有详细的了解合同中的规定并严格遵守,导致订货没有购买附属设备,引起预算超支。一些管理人员在操作实践与专业培训上比较缺乏,没有先进的管理技术作为支撑,管理工作的科学性也受到了影响。一些施工人员没有施工经验也不了解相关的理论知识,在未经岗前培训的情况下上岗,容易因为不熟练而引起事故。 2.4质量监督问题 员工责任制是工程项目管理主要采取的监督措施,项目经理在这样的制度下较为被动,难以对实际的项目情况进行掌握,控制项目进度有心无力,且风险防范措施的缺乏使施工质量受到了较大的影响。此外,人力资源管理没有对工作任务进行合理的分配,各项目部门的工作人员在联系与沟通方面不足,容易产生各种矛盾,不利于各项工作的展开。 2.5管理制度问题 项目管理制度没有跟上电力行业的发展速度,相对落后,所采用的管理制度滞后性明显,主要是沿袭过去的制度,造成了实际的项目管理与部分工程之间的脱节。当出现错误的施工行为和不规范的行为时,一些工程无法及时有效的处理,引起恶性循环。 3优化方案 3.1成本控制 将投入产出的分析确切的落实在项目施工的各环节中,对所有资源进行优化组合,从技术、经济、组织多方面保证施工生产与成本核算的同步,实施责任成本管理和成本控制,从而实现成本目标和企业经济效益的获得。对施工现场的材料进行强化管理,保证资金流动的周转。管理部门应以高效的管理和明确的政策对市场经营行为进行监督,保证材料采购的有效控制,保证市场竞争的公平性。在项目开始之初,为了对材料成本进行强化控制,应制定一次性计划,在材料选择方面严格按照施工工序标准进行,减少返工,避免质量问题的出现。对供料计划进行科学调整,对材料的质量与数量严格把关,做好验收工作,以实际情况对设计方案进行调整,在设计方案中积极应用先进技术手段和质优价廉的材料,控制工程造价。 3.2安全保障优化 安全保障的优化有助于全面的监控项目活动进程,当出现质量问题时能够对问题产生的原因进行分析,从而能够制定有效的解决方法,对项目质量的持续改进具有促进作用。为了促使管理监督职能的全面发挥,应对项目管理模式进行创新,真正的实现工程项目时效性与安全性的增强。在操作中将监管职能真正的落实,规范各种不规范与错误的行为,将安全隐患降低,避免各种问题的发生,尽可能的减少不必要的损失。企业应积极组织事故模拟演练,通过模拟演练对工作人员的专业知识与应变能力进行强化,增强其自我保护意识,从而在今后的工作中注意安全操作。 3.3人员培训 电力工程质量受人员素质影响较大,因此,企业应重视对人员的培训,确保项目工程的实施有坚实的人才基础。培训活动应定期开展,培训包含仪器设备的操作程序、工作原理、结构等内容,不断的对人员的专业素质进行加强。管理者应努力提升自我,加强安全意识,不断的提高自身的业务水平,加强管理人员之间的沟通,改善管理工作。采取淘汰机制和岗前培训,使施工队伍与管理队伍具备高素质与高能力。 3.4质量监督 工程质量管理计划应具备有效性与系统性,要能够对项目总体情况进行定期汇报,保证高质量的项目工程。首先,应对监督方案进行完善,建立质监小组,将监督控制点明确,对施工质量进行严格把控。在施工整体活动中贯穿质量管理理念,以严格的标准管理质量问题,做到对隐患的及时发现和及时处理。此外,还应做好法律法规的建设,对相关部门的管理制度进行完善,使违规行为受到处罚,使各项工作有章可依。为增强各管理部门之间的配合与协调程度应将具体的义务与责任明确,从而共同发挥其职能,保证项目质量。 3.5完善制度 为全方位的管理工程安全施工,应实行安全生产责任制,明确负责人为项目经理。管理者需正确认识安全管理工作的意义,增强自身的紧迫感与责任感,提高各项决策的有效性与科学性。以工作量化、细化的具体情况为依据将权责制度确切落实,提高制度的可操作性,明确每一个工作人员的责任,从而为生产的正常运作提供保障。在安全设施方面应加大投入力度,提高事故处理的时效性,尽可能的将损失控制到最小。此外,风险防范也很重要,应对各类机制制度进行健全与完善,不断的将管理水平提高。 4结语 电力工程项目管理较为复杂,要求管理者能够与时俱进,不断的对自身的管理思路进行完善与创新,对工程项目管理中的不足进行分析,制定对应的解决方案,规范管理行为,提高管理效率,促进预期目标的顺利达成,保证工程运行正常。 作者:师恩洁 单位:国网北京市电力公司电力科学研究院 电力工程项目管理论文:电力工程项目管理问题及对策分析 近几年我国电力工程建设发展迅速,在传统工程管理方式下,现代电力工程建设已经无法正常运行,主要是因为目前我国电力工程周期不断缩短,质量要求不断提高。因此针对电力工程项目管理中存在的问题,只有采取合理有效的解决措施,才能提高项目工程的质量,从而扩大电力企业的影响力。 1电力工程项目管理存在的问题 1.1管理机制不完善 电力行业的发展速度非常快,工程项目越来越多、工程规模越来越大。但是由于缺乏健全有效的管理机制,与国外同行业相比还存在有很大的差距。而且随着差距的不断扩大,我国的电力企业凸显的问题就越来越严重,那就是管理机制缺失导致经济效益差,经济效益差就更不想在管理上投入太多的精力,所以在相当长的时期内我国的电力企业在痛苦的挣扎着。因此,建立健全长期有效的管理机制,是电力企业走出困境的必然要求,也是我国电力行业迫切需要解决的问题。 1.2项目成本管理不规范 在电力工程项目管理过程中,成本管理是最终管理效果的主要组成之一,在项目管理过程中具有重要地位。工程施工质量与工程材料价格等因素都会影响电力建设工程项目的成本支出总和。施工单位及建设单位的管理水平都会是施工成本支出造成一定影响。施工组织无序、人工及材料的浪费及管理不妥等问题都会造成项目施工成本与原计划不符的结果。 1.3人力资源管理落后 在电力工程项目施工中,人力资源管理存在竞争力、凝聚力不足以及组织结构不合理的问题。电力工程是一项内容复杂、技术要求高、管理难度大的项目工程,在实际的管理操作中需要操作的管理程序和环节非常多。由于缺乏专业的管理人才和管理体系,导致项目管理工作异常混乱,相互之间的沟通联络不通畅,工作配合也不是很理想,常常会出现工作分配不均的情况,会影响到人员的工作积极性,并对工作的满意度有所减少,而这些都会影响到工程的建设质量。 2有效改善电力工程项目管理问题的对策 2.1健全管理机制 加强工程的管理机制建设是企业发展和现实社会的共同要求。首先,积极调查员工对电力工程管理的意见和看法,将它们的观点进行汇总筛选,整理出行之有效的管理办法。其次,在制定新的管理机制的时候,也要参考以往的管理制度,因为以往的管理制度能够成立,说明是具有一定的合理性,只不过是时展后有一些条款不能适应时代的需求,因此,结合原来管理制度的优点以及现实需要,进行添加或修改来形成新的管理机制。最后,制定管理制度时一定要参考同行业的管理机制,形成行业内的统一标准,这样员工才不会产生一些不满情绪, 2.2成本控制管理 电力工程项目的成本控制管理工作就是以所需成本的估算及控制为基本,并且在保证工程质量及工期的前提下,达到符合合同要求并对工程过程中的实际成本采取相应的监督措施,通过及时调整或纠正成本偏差将各项工程的支出控制在一定范围内,以达到成本计划的有效实现。对施工过程中出现的成本偏差进行控制或对施工所需成本支出进行分析等方法都可以有效控制电力建设工程项目的所需成本。在对电力项目施工成本进行控制时可以利用施工图进行预算控制,实行以收定支等有效措施,达到对成本支出的合理控制。电力工程项目管理工作的良好实现,需要项目管理人员从多方面着手,严格控制施工进度,质量,造价,才能确保工程的顺利进行和节约投资。 2.3质量的管理 质量管理必须受到企业的高度重视,它是电力工程施工管理监管工作中的重要方面之一,只有高质量的精品项目才能在市场中为企业树立品牌知名度并占据不败之地。在电力建设工程项目的管理工作中,质量保证体系的审查确认制度是检查承包商是否建立电力建设工程的质量保证体系,并且是否经过单位认证并确定明确的质量目标及工作计划的体系,为了保证电力建设工程的质量问题,行之有效的质保审查体系十分重要。根据电力工程的设计图纸及合同规定检查承包商是否符合要求,在工程材料的质量控制及检验上提出严格的规范要求,同时在实际施工过程中对材料的使用及采购也需进行严格的质量把控。在生产设备的使用方面也要进行严格的质量控制,包括设备采购、加工、组装调试等各个环节。严格规范的质量控制管理工作是保证生产效率及提高生产能力的必要条件。因此健全的质量监管体系对于施工企业来说是一项尤为重要的质量管理任务 2.4加强人员的综合素质 加强电力工程项目管理人员的培训意义重大,提高专业人才综合素质的方法包括以下几个方面:首先从实际情况出发,针对每个管理人员的特点进行不同程度的培训。通过制定科学合理且符合每个管理人员实际情况的培训计划,保证每个管理人员都有培训的机会,这样就增强了管理人员的知识量、提升他们实际的管理水平,也可以调动他们工作的积极性和主动性。其次要保证管理人员的年龄层次。每个企业和部门都应该有不同年龄层次的工作人员,这样通过形成年龄互补也可以实现思想、技能和经验的互补。电力工程的项目管理也应该保证管理人员的年级梯度,可以对一些退休了但经验丰富的管理人员施行返聘,让他们带着高校毕业生和青年的技术管理人员,保持与同行业的管理水平尽量一致。 2.5加强施工安全管理意识 加强电力建设施工管理,首先要制定严谨的制度措施,同时使工作人员加强、普及安全意识。通过提高现场施工人员的安全意识,同时要对其进行定期的安全管理教育培训,这样可以降低施工建设中安全事故的发生,使施工过程中的安全问题得到有效保障。特别是在对员工进行安全意识的培训时,需要使每位员工对施工现场的环境有个全面了解,这样更有利于引起员工对安全问题的重视。另外要对不同工作环境的员工进行专门的安全教育,将安全工作做到尽可能的具体才能体现出其作用。 3结语 综上所述,为了确保电力设施的质量问题,电力建设工程项目的管理工作起着极为关键的作用。电力工程的项目管理是开展实际工程施工的基础,有了良好的管理就能够减少问题出现的次数,保证管理工作的质量和进度,成本及安全等问题的控制,最大限度实现企业的经济效益并不断促使电力企业提高自身竞争力。 作者:党健 单位:广西钦能电力集团有限公司 电力工程项目管理论文:电力工程项目管理的形式 1电力工程项目管理模式探讨 1.1委托管理模式 基于设备和服务供应采用分包合同方式的基础上,委托给一家或几家承包商,由其对项目的实施以及开展进行一体化管理。这就需要项目管理单位具备较强的专业化的项目管理能力。在我国,并依据我国电力工程发展的实际情况,这种模式的实现途径为:将工程设计的公司作为总体管理的主体单位。主要指具备工艺开发和工程设计的咨询单位来进行总体管理,从事材料开采、建筑安装、工程调试等方面的工作。 1.2总承包商管理模式 这种模式就是将包含着设备和服务的项目管理费用仅交由一家工程公司即总承包商,由这一家公司全权负责项目的实施和管理,并自担工程风险,待工程项目完工之后再移交给业主。对于这类承包商,需要其自身具备高能力的项目管理。这种“交钥匙”的合同方式并不意味着业主无事可做,始终承担项目的总责任。 1.3业主自建模式 业主自建模式是一种最为传统的工程项目管理模式,它完全由业主筹建工程项目。业主自行组织工程项目的管理机构并进行项目管理,并且这种模式下的机构是由人员临时组成的。由于项目机构中的建设人员是临时的且其知识技能、管理经验都不充足,所以会造成资源浪费,导致在一些大型的工程项目中造成成本和工期的失控。因此这种模式也仅适用于我国电力建设工程的前期准备、辅助性工程等零星、附属的临时工程之中。 1.4EPC模式 EPC(EngineeringProcurementandConstruction)是由一承包商负责承包整个工程项目,包括其中工程的设计、供应、施工以及配套管理,承包商自主承担全部工程项目责任。这种模式,主要由承包商向向业主提供从工程融资到项目移交的相关的全套服务,业主代表仅需对项目进行宏观管理。在这一过程中,承包商承担着最大的责任和风险。EPC模式主要应用于一些工业建设领域,如大型电站、石油化工、钢铁冶金等领域,它们主要是以大型装置、工艺过程为优秀技术的领域,在这些领域中存在着共同的项目特点—工艺设备和材料采购、安装为项目投资和建设的重要环节。 1.5CM模式 CM模式也可称为“施工管理”或“建设管理”再或是“建筑工程管理”。它是一种与快速路径法相适应的工程项目建设组织管理模式。快速路径法就是将设计工作分为基础工程、上部结构工程、装修工程、安装工程等若干阶段来进行完成。当每一阶段的设计工作完成之后,就会随即开展施工招标。与此同时也在进行着下一阶段的设计工作。在建设实施过程。之中,CM单位仅需要和业主签订一份咨询服务合同,以业主咨询身份开展工作。业主则需要分别与多个施工及供应单位签订工程施工合同,而CM单位与各施工及供应单位之间并无合同关系但需要对他们进行施工管理和协调工作。 1.6DBB模式 DBB模式即为“设计—招标—建造”模式,这是国际上最为普遍采用的模式。工程建设中设计和施工相分离,根据设计、招标、施工的顺序来进行工程建设,且必须要在一阶段完成之后才能进行另一个阶段。这种模式下,业主需要事先与设计单位签订设计合同,设计完成后,再进行施工招标。在施工过程中,工程师对项目管理进行监督,并为业主提供管理服务。 2结论 面对经济体制下的竞争,我国电力工程项目管理模式的创新是势在必行的。模式的创新不仅仅是电力工程建设发展的需要,更是电力工程投资主体与施工企业的经济利益需要。因此只有通过对电力工程项目的管理模式不断进行创新,才能真正实现电力工程项目管理工作效果和效益的提升。 作者:马俊龙单位:赤峰市敖汉旗农电局 电力工程项目管理中的问题与对策 前言 电力工程是我国民生工程中的主要内容,其对于满足我国百姓用电生活需求,推动我国电力事业发展具有重要意义。随着社会生活的不断提升,人们对电力工程的需求逐渐增大,越来越多的电力工程得以建设,这为电力工程事业的进步与发展带来了重要动力。但在实际建设过程中,电力工程项目管理工作的不到位,使得电力工程项目的效益很难真正的全面发挥出来,这在一定程度上阻碍了电力工程项目的有效发展。为了能够保证电力工程的作用能够得以发挥,做好对其的项目管理工作刻不容缓。 1电力工程项目管理问题表现 1.1成本管理问题 成本管理是电力工程项目管理工作中的重要内容,其与电力工程项目建设效益是反向增长关系,如果在成本管理工作中出现问题,那么其为电力工程项目建设带来的最直接影响,就是经济效益的降低。从电力工程项目建设发展水平来看,成本管理仍然是比较容易被忽视的工作内容。与其他工程项目相比,电力工程一般都是由政府出资、地方建设为主,在这种建设模式下,电力工程项目管理者的唯一建设目标就是质量,所以在项目选材、施工方面,常常会出现资源过剩情况,这是电力工程建设成本管理问题的主要表现。 1.2质量管理问题 质量是电力工程项目建设的基础性质,其也是评价电力工程项目建设的基本标准。在我国工程项目建设水平快速发展背景下,电力工程项目建设水平也实现了非常显著的提升,但在质量管理工作方面仍然存在一定的不足,这会在一定程度上为电力工程带来质量隐患。电力工程质量管理问题主要表现在施工队伍素质、施工周期等方面,其中施工队伍素质是主要影响因素,因为施工队伍的素质会直接在项目建设中反映出来,而近年来我国低水平施工队伍层出不穷,所以在一定程度上增加了质量风险。施工周期是次要影响因素,电力工程作为公共事业项目,其建设行为有非常明确的施工周期规定,但由于自然环境影响,难免会出现误工情况,而施工企业为了按时交付,会选择日夜赶工,这也会为施工质量带来风险。 1.3安全管理问题 安全管理是工程项目建设当中的永恒话题。电力工程项目作为特殊性工程项目建设,其安全管理工作更是重中之重。然而在实际工作当中,仍然存在忽视安全管理的情况,具体表现在施工人员安全意识薄弱、自我保护能力偏低、不戴安全帽进入工地等。在任何工程项目建设当中,只要存在施工安全隐患,那么就一定是该项目安全管理的缺失,电力工程也是如此。 2电力工程项目管理问题成因 2.1项目规划因素 在电力工程项目管理问题方面,工程项目规划是否合理是非常重要的影响因素。第一,项目整体规划是否符合电力工程项目建设实际需求,会对电力工程项目管理带来影响。第二,项目质量规划是否经过了模型验证,也会对电力工程项目管理带来影响。第三,项目施工规划是否合理,也会对电力工程项目管理工作带来影响。第四,项目周期规划是否合理,是否考虑到不可抗的自然因素,也会对电力工程项目管理工作带来影响。最后,项目施工队伍人员规划是否合理,也会对电力工程项目管理带来影响。 2.2资金投入因素 资金是项目建设的基础,在电力工程项目建设当中,资金投入是否到位,也会为工程项目管理带来一定的影响。虽然相比于其他工程项目而言,电力工程作为公共事业工程项目,其在资金投入方面出现问题的概率较小,但其并非绝对不存在,尤其是在电力项目成本管理水平偏低的情况下,更应该受到重视。所以在实际工作当中,项目管理人员一定要做好对资金投入因素的分析,从根本上避免因资金投入方面问题为电力工程项目管理带来不利影响。 2.3人员素质因素 人员素质因素是电力工程项目管理当中最为主要的因素。其包含电力工程项目设计人员素质、施工人员素质以及项目管理人员素质等所有参与电力工程项目建设人员的素质内容。从设计人员素质角度来讲,设计人员的专业素质是否符合项目设计实际需求,是否能够在项目设计时充分考虑各方影响因素,设计出一个全面、科学的电力工程项目,会对电力项目产生直接影响。从施工人员素质角度来讲,他们的施工水平能否符合电力工程项目建设的实际需求,他们完成的施工内容,能够符合项目质量要求,会对电力工程项目带来影响。从项目管理人员素质角度来讲,是否能够发挥出自己的管理作用,使电力工程项目始终保持在工程施工规范下进行,能够及时发现工程项目中的问题,也会对电力工程项目建设带来影响。 3电力工程项目管理具体对策 3.1科学规划项目,保证项目质量 科学规划电力工程项目,从根本上保证电力项目质量,是提高电力工程项目管理水平的基础措施。为此,在进行电力工程项目规划设计时,一定要做好图纸审核,在完成项目规划设计后,可以借助3D模型技术对该项目进行建模,对该项目进行更为全面、透彻的分析,由施工方组织各参建方来对图纸进行审核,保证电力工程项目设计的科学性。在确定项目设计后,要做好施工规划,由项目管理部门予以执行,确保电力工程项目建设行为能够按照计划逐步进行。 3.2稳定资金投入,做好成本管理 稳定资金投入,做好成本管理也是电力工程项目管理的主要措施。从电力工程项目建设角度分析,成本管理一直是其易出现问题的环节。为此,项目管理部门一定要严格按照项目概预算内容来对施工成本进行管理,避免各种不必要支出的出现。对于一些不得不进行的设计变更等影响施工成本的重大问题,必须要由项目总工程师亲自批准后,才能得以进行。从根本上避免施工成本浪费情况的出现,争取达到以最低成本建设出最高价值电力工程项目的目标,提升电力工程建设的效益。 3.3加强安全培训,提高人员素质 加强安全培训,提高人员素质是电力工程项目管理的重中之重。为此,项目管理部门必须要在工程项目建设前,做好对各方人员的安全素质考核。对于一线施工人员,必须要进行全面、系统的安全施工培训,培训完成后还需要进行“安全思想及技能考核”,让每一个施工人员都能够在安全意识和安全施工方面有所保障,真正达到安全生产的目的,使电力工程项目真正成为经济效益与社会效益双向吸收的高质量建设项目。 4结束语 综上所述,项目管理对于电力工程来说不仅是确保施工质量的方法,更是节约施工成本,提高施工效益的措施。从当前的电力工程施工行为来看,仍有许多施工企业在项目管理工作上存在不足,这些不足严重影响了电力工程的施工效益和社会功能发挥。因此必须要提高对电力工程项目管理工作的重视,通过先进的理念、科学的方法和切实可行的措施来提高电力工程项目管理工作效果,为电力工程建设水平的提升提供支持,为我国电力事业的发展与进步打下基础。 作者:王志勇 单位:云南电网有限责任公司德宏供电局 电力工程项目管理论文:电力工程项目管理探究 1.电力工程项目管理中成本管控优化措施 电力项目管理中成本管理工作的开展要针对以往出现的典型问题,从根源上做好防控,以达到降低成本、保质量保效益的目标。具体可从以下五个方面入手进行成本控制优化实践: (1)加强成本预控 针对电力工程项目具体情况要好事前成本预控,根据招标文件及合同信息,建立全面且完善的成本管控制度。管控工作中,成本预控是首要重点,在工程顺利签约后由项目部、设计部等共同编制成本计算与施工预算,对具体施工时任务安排、机械台班安排等进行对比、校正、协调,结合施工当地材料、人工、机械市场价格,评估实际施工总成本。对于测算出的成本,要与项目部签订责任书,责任书中对施工质量、监督、安全、效率、成本管控情况要进行明确规定,以此来明确成本管理中的权利与责任,从而做到项目成本管理有条不紊的进行,对工程项目成本循序渐进的进行预测、计划、控制、核算等,在成本管理制度约束下确保管控工作的到位。 (2)加强工程队伍管控 电力工程施工要选择高素质的承包队伍,在电力行业改革的同时不断精简内部机构,提升企业管理水平,优化管理结构与队伍,为成本管理工作的顺利实施提供保障。施工队伍方面,要选择信用好、专业素质高的优秀队伍,并进行专业评估,根据其表现情况建立长期稳定有效的劳务动态管理机制,在需要分包时还要建立完善的配套招投标机制,根据分包方所提供的标书、资信等选择最佳队伍,尤其是在分包、薪资分配方面要做到公平、公正、透明,避免暗箱操作带来的成本管控缺漏。在劳务资金管理方面,要针对每月完成的施工量进行核算、审查,通过与施工管理部门、财务部门、审核部门、内控部门的沟通最终完成审批,尤其是遇到劳务费增加的特殊情况,要尽量做到事实清楚、手续俱全。根据分包方对工程量的完成情况、成本节约超支情况要建立相应的奖惩激励制度予以鼓励、督促,从而激活其参与成本管控的活力,为施工效益提供切实保障。 (3)加强材料管理 材料管理作为电力工程项目成本管理的重要环节,占据成本比例超过60%,工程项目成本管理如果在材料方面做得不到位,管理效果必然大打折扣,因此,从材料采购计划编制、实际采购、运输、保管、应用、回收等多个环节都要实施针对性管理举措,实现全过程、全方位管控。比如电力工程中标后,项目部和公司其他部门就要对人员、材料等编制施工预算,并以此预算作为材料计划编制的重要依据,通过与操作层的沟通获得领料许可,最后后采购部门根据计划完成采购,由管理部门进行日常应用保存回收管理。对于施工中出现的材料超额使用、回收不及时、盗窃等情况要及时进行核查与解决,如遇到工程变更,要及时根据变更计划编制新的材料使用计划,确保管理与应用的严格性。 (4)加强工程施工管理 工程施工中成本管理内容主要涉及工期管理、质量管理、安全管理等几个方面,要全面入手从各个环节加强管控以实现成本、工期、质量、安全几大指标的平衡。由于实际施工中几大指标相互交叉相互影响,因此要对施工要求、条件进行全面研究,从意识上、管理上、行动上对施工人员、施工技术、施工验收、安全管理等进行监督审核,从而达到降低成本的目的。 (5)加强成本核算 对电力工程项目成本管理要加强成本核算,提升核算人员专业素质,加强跟踪监督、审查力度,确保成本核算与管控举措落实到位,将责任制贯彻到底,为成本分析、管控、计划编制等工作提供良好基础,为项目成本管理工作的展开保驾护航,从而提升电力工程施工效益。 2.结束语 综上所述,电力工程项目管理成本控制作为直接关系到工程质量、进度与效益的关键环节,涉及到诸多复杂因素,要根据成本管理工作中问题成因从根源上予以防控,加强成本管控力度,践行优化举措,从而实现提升工程效益的目标。 作者:陈燚 单位:国网福建省长汀县供电有限公司 电力工程项目管理论文:电力工程项目管理的探讨 一、当前电力工程项目管理所存在的问题 由于我国引进项目管理的方式比较晚,有很多方面都需要改进,跟国际水平还有一定的差距,我们应该清楚的认识到这些问题并要加以改进。电力工程项目管理方面所存在的问题主要归纳为以下几点。 1.1安全生产基础相对比较薄弱 一些电力部门所进行生产运用到的机械有的都是安全生产不达标的机器,生产车间电工在操作的时候也存在很大的问题,例如一些电工在进行作业的时候没有佩戴安全帽、安全绳等一系列的问题,安全意识都比较薄弱。 1.2供电系统项目中财务风险大 随着我国经济建设的不断发展,人们对于供电系统的要求也越来越大,所以对于供电系统的设备要求也相应的提高。最后的发展结果是供电系统项目的规模越来越大,供电系统项目的基本建设设施要求较高,设施大多属于固定资产,同时建设设施中的电网结构会根据需要变的更加复杂,所占用的资金比例也越来越大,相应的财务风险系数也就增大。在供电系统的项目中,资金大多是投入到电网结构的维修和检测,这些资金的投入是保证人们日常生活基本供电的需要。供电系统项目的资金都是由外部业务人员筹备的,并不能完全保证资金来源的稳定性和及时性,所需的金额量的增大会导致企业的负债率增大,严重时影响企业内部的正常运行和发展,财务部门的风险系数相应的增大。 1.3工艺质量差 施工企业对于现场管理的疏忽,导致在施工期间出现偷工减料的情况,最后出现一些工程完成后,许多方面质量都存在问题,检测不合格,还要返工的诸多问题。 1.4施工单位奖惩制度不够明确 许多施工单位或者法人对于那些工作态度认真,对企业比较认真负责任的人员奖励方面不够明确或者是只是口头说了奖励却最后没有进行实施,这样导致大量人才对企业制度的不满,出现大量跳槽,工作态度消极,导致企业出现空缺,严重影响企业的发展。 二、如何解决电力工程中项目管理所存在问题 项目管理是每个施工企业必不可少的一部分,这一部分掌握着企业运转,能够使有限的资源能够得到充分的利用。项目管理包括:施工的设计与发包和估价,可行性方面的研究,备选方案的实施与分析,现场管理和监督等等。加强项目管理能够让项目取得更大的突破,比如物资方面能够准确得出需要多少物资,以及物资当前的市场价格,能够为项目以最小的代价获得最大的收获。项目管理的意义在于能够让施工单位分担一些任务,减轻施工单位的压力,加强现场管理,能够提高工程的质量,也能够减少计划中所需要的工期,为企业创造更多的利益。所谓的项目管理,实际上就是为了更好的有效的能在规定时间内完成项目,通过有效的方式将项目的人员、资源进行管理,控制好工程建设的进度。 2.1制定明确的项目工作计划 每个工程项目能够如期的完成,无非就是制定了一套适合这个项目更好的运行下去的计划。所以,对于电力工程中所存在的诸多问题首先应该解决的就是制定一套完整、合理的计划,将一切工作计划明确下来,让工作人员都明白每一个阶段自己所需要去做的工作,保证每个阶段的工作能够实现。将电力部门的工作细微化,并且分配给每一个部门去完成,同时明确工作的目标、范围、以及工作的标准,将各部门工作完成的情况进行全面的管理,及时收集好相关的数据以及信息,为分析和控制每个阶段工作目标打下良好的基础。 2.2加强电力工程建设中的进度管理和过程的控制 在电力工程的建设中,应自从建议书被批准的那天起,加强对进度的管理,明确每个项目是否能否如期完成并且达标,确认整个工程所需要的时间,在此作为基础的同时制定一套科学的进度计划。电力工程作为大企业单位来说,必须要加强对施工进度的控制,对于影响施工进度的因素应该进行一定的控制,比如相关设备的采购时间,施工所需材料采购的时间,工程项目的实际等等,这些都会影响工程的施工进度,应该对这些因素加强控制,避免出现一些不必要的麻烦,影响了工程施工的进度。 2.3加强对供电系统项目财务的管理 电力部门作为一个较大的企业,其投资的目的在于能够在合理的预算内去完成这个电力工程项目。特别是在供电系统的项目管理上,完成财务管理的意义更加的重大。供电系统设施大多属于固有财产,所需的维护和监管的资金量较大,如果在这方面财务管理不合理就很容易出现资金挪用、贪污等情况。为此,企业和相关管理部门要加强对供电系统项目财务方面的管理。首先,要完成思想上的转变,通过学习和教育让工作人员能很好的了解供电系统项目财务管理的重要性和必然性,提高财务部门工作的积极性和主动性,加强与相关部门的交流和联系,互相合作,合理的对企业资金进行监管、预算和计划。第二,提高财务部门员工的综合素质,培养专业型的人才,这样就能提高企业员工的工作效率和工作质量。第三,加强资金申请过程中的审核和使用过程中的监管力度,保证财务部门能随时的了解资金使用的具体情况。第四,通过实践中资源的需求来算,能够通过整个计划的预算和这些资源的价格预算出整个工程在建设过程中所需要的费用,合理的去分配好在工程实施的过程中每个阶段所需要的资金,以及更好的管理各项工程。 2.4加强电力工程建设质量与安全方面的管理 电力工程建设中,在制定科学合理的计划后,在施工过程中应确保工程的质量,同时也要注意施工安全。定期对施工人员进行安全教育讲座,提高施工人员的安全防范意识,消除能够造成安全事故的因素。根据电力工程的施工情况,来进行合理的分析与判断工程质量和施工安全目标是够达标,同时也要注意物资采购过程中的合同的管理,因为在电力工程的施工过程中需要大量的物资和设备,而且需要的品种还是各式各样,数量巨大,所以为了避免给项目带来一些不必要的损失,在此过程中还需要谨慎处理。 2.5明确项目之中的奖惩制度 建设项目的过程中,明确奖励制度,以此来提高员工工作的积极性。工作之中,一些工作比较积极的员工没有得到相应的奖励,可能会变得工作态度十分消极,甚至可能跳槽。所以要制定相应的奖励制度,并确保奖励的发放,为企业留住人才。相反,有些员工在工作的同时也会钻一些小空子,比如工作时间不带安全帽,在工作期间抽烟等等,导致一些安全隐患的形成,这种情况必须要进行严厉的惩罚,坚决杜绝安全隐患的产生。制定明确的奖惩制度是有必要性的,要坚决实行奖惩制度,为企业创造更大的利益。 三、结语 电力工程项目管理是一个漫长复杂的过程,要做好电力工程的项目管理,真是任重而道远。为了实现这一目标,应该建立严格的项目管理体制,以先进的管理理念作为指导,适当的改变传统的思想,要采用科学有效的方法进行项目管理,坚决实行安全施工和文明施工,当然项目施工过程中全靠的是自觉。同时,加强项目施工的进度管理,工艺质量管理和成本控制,只有做到了这些才能达到加强项目管理的真正目的,为企业创造更大的利益,因此要做好电力工程项目管理需要长期的努力。 作者:王永看 单位:国网福建省电力有限公司厦门供电公司 电力工程项目管理论文:电力工程项目管理中的分包管理 一、电力工程项目分包管理中存在的问题 分包商的施工能力有限,人员的素质和技术水平不高。如果在选择分包商及签订合同时,没有对承包商进行严格的考核或存在私人交易问题,所选择分包商的施工能力达不到电力工程项目的具体要求。那么,这种人员和技术方面的不足,会对工程的质量和效益产生极大地影响。因此,对于分包商资历的考察,是分包管理的首要内容。此外,分包商所使用的材料质量不达标,这是对电力工程项目质量影响最大的一个因素。有些分包商为了节省资金,降低成本,在工程材料的选择方面,以次充好,使用不合格的材料,若总承包商不能进行有效地管理,会对电力工程项目产生很大的影响。另外,一些分包商没有严格的规章制度,对施工过程的管理不严格,导致一些操作技术不规范,甚至违章操作,不仅对电力工程的质量产生影响,甚至会产生施工安全问题。一些分包商在管理中,往往忽视工程的整体性,进行独立管理,导致整体与部分的分离。由于分包商本身具有极大的独立性,在具体的施工管理中,可能会忽视工程的其他部分,不主动配合总承包商的总体规划,对电力工程的总体项目产生影响。 二、提高电力工程项目分包管理质量的有效措施 2.1增强分包合同管理 电力工程的施工单位,在施工之前必须要在承包合同中对于劳务分包和专业分包的工程范围以及施工中的安全管理责任进行明确。在施工过程中,施工单位必须要按照合同中的相关规定,对分包单位进行择优选择,然后签订安全协议与分包合同。其中,分包合同必须对工程的分包性质、施工范围与分包单位的作业人员进行明确,合同的金额要根据相关造价管理的规定确定。另外,在签订了安全协议与分包合同以后,分包单位才可以进场施工,同时,分包单位要与进场分包人员签订劳务合同,施工单位要根据签订的分包合同对分包单位进行严格审查。 2.2加大对二次分包的管理力度 ①对于二次分包管理责任的落实。电力工程的施工单位对于二次分包工作的长期性、复杂性与艰巨性要有充分认识,统一思想,强化管理,对于分包管理的责任进行全面落实,建立起二次分包的安全管理机制,促进电力工程的安全建设。同时,各单位对于劳务分包与专业分包要做好监督与管理工作,禁止单位以专业分包的方式进行对劳务分包的管理,坚决杜绝违规分包与转包的现象。另外,施工单位要严格执行工程项目和作业范围的要求,强化对于二次分包的资格审查与现场监督与管理,更好地完善二次分包的管理机制。②对于分包单位的资质要求进行明确。按照相关规定,对于专业分包单位的资质要求,要与业主单位进行招标时对于施工单位的资质要求相近。对于特殊高难度工程,要求分包单位具有总承包一级、专业承包一级或者更高的资质。对于劳务分包单位的资质要求,必须要具有国家相关主管部门所颁发的建筑业的企业资质,或具有送变电工程的专业承包二级、电力工程施工的总承包二级或者更高资质。③对于二次分包加强现场管理。施工单位要加强对于二次分包现场的管理,对于分包现场人员的基本情况、进出现场时间以及出勤情况进行全面掌控,在开始分包作业之前,要对分包人员进行安全技术交底,对于变电工程的施工现场进行封闭式管理。另外,施工单位要提高对人员的配置管理,对二次分包现场作业的全过程进行有效监控与管理。 2.3协管分包 施工单位要对检查、工程、人资、经营、质量以及安全等相关职能部门进行合理科学地分工,使各部门能够有效地对分包作业进行协调管理,在确保电力工程实施项目的安全建设的前提下,建立完善的单位层面,加强分包管理的安全工作机制,对于工程本部和施工项目部门之间分包管理界面与流程进行进一步地明确,使各部门能够真正对于分包管理进行协调、完善。 三、结语 根据电力工程项目的具体要求,进行分包管理,实现工程项目的有效管理,具有重要意义。因此,总承包商在分包商的选择、监督、管理上要有严格的规划,保证管理的有效性。而分包商面对激烈的竞争,也应完善自身制度,提高工程管理的能力,主动接受总承包商的管理,配合工程的总体发展,按时保量地完成电力工程项目。 作者:蔡万红 单位:国网福建省电力有限公司泉州供电公司 电力工程项目管理论文:电力工程项目管理的研讨 一、电力工程项目管理存在问题 电力工程项目管理存在问题,主要是体现在以下几个方面:第一,管理人员综合素质低。很多电力工程项目施工中,其管理人员往往存在着素质低、水平差以及能力低的问题,影响电力工程项目管理效率。第二,原材料设备管理问题多。缺乏必要的原材料设备管理规章制度,加上管理人员责任意识低,使得原材料设备管理问题较多。第三,安全监管缺乏保障。安全监管是电力工程项目管理的关键,只有做好安全监管,才可以提高电力工程施工质量。由于施工企业对于安全监管方面不重视,缺乏安全监管队伍以及体系,安全监管执行力不足,直接影响到电力工程安全监管功能发挥。第四,管理方式较为落后。当代社会是信息社会,计算机技术应用越来越广泛,企业如果仅仅依靠传统电力工程项目管理方式,很难实现电力工程项目管理高效化,创新电力工程项目管理方式,实现信息化管理才是正途。 二、电力工程项目管理策略创新 2.1管理人员培训与企业文化建设 加强有关工程项目管理人员的培训,提高工程项目管理人员素质,这是电力工程项目管理的前提和基础,也是电力工程项目管理的必要环节。对于工程项目管理人员选拔环节,需要严格工程项目管理人员选拔要求,将高素质、高能力、高水平的工程项目管理人员纳入到电力工程项目管理队伍中,为电力工程项目管理队伍注入新鲜的血液。同时,对于选拔出的电力工程项目管理人员,电力工程施工企业需要根据自身的培训机制,加强对于电力工程项目管理人员的培训,包括管理知识、管理技能以及管理任务、管理责任等方面的基本培训。对于电力工程项目管理中表现优异的项目管理人员,电力工程企业还需要对其进行晋升,建立完善的员工晋升渠道,这样可以极大程度上提高电力工程项目管理人员工作积极性、主动性以及管理的责任意识。 2.2加强原材料设备管理工作 原材料设备管理同样也是电力工程项目管理的重要内容,电力工程原材料以及施工设备在电力工程项目施工中占据着巨大的位置,是提高电力工程项目施工效率以及施工质量的关键性因素。为此,做好加强原材料设备管理工作意义重大。总体来讲,作为项目管理人员,对于原材料设备的管理,可以从以下几个方面进行入手:第一,施工原材料分阶段管理,主要是包括施工前期、中期以及后期的管理。因为不同施工阶段,企业施工对于原材料设备需求无论是数量还是种类上都不一样,因此所采取的的原材料设备管理工作举措也是不同。举例来讲,在施工前期,施工企业需要加强对于原材料设备管理的验收,对于进入到施工场地的材料设备,管理人员需要做好检测,原材料设备合格之后才可以进入,对于不符合条件的原材料设备,需要坚决退回。通过做好原材料设备检测工作,可以提高实际电力工程施工的安全性。其次,原材料设备保养维护。原材料设备在实际的电力工程施工当中是存在着破损以及损坏的,只有做好对于原材料设备的维护以及保养,才可以提高原材料设备使用效率。为此,作为工程项目管理人员想,需要定期做好对于原材料设备的维护与保养,这是保证原材料设备正常运转的关键性步骤。最后,强化原材料设备操作以及管理人员培训。原材料设备操作以及管理人员是原材料设备操作以及管理的主要执行者,加强操作以及管理人员培训,提高其操作技能以及水平,不仅仅可以提高电力工程施工效率,还可以提高电力工程施工安全性,保证电力工程项目施工的顺利安全开展。 2.3加强安全质量监管,实现管理信息化 在实际的电力工程项目施工过程中,是存在着很多的安全以及质量问题的,主要是由于电力工程施工企业没有正确的处理好施工进度以及施工质量之间的关系,使得施工企业盲目的追赶工期,进而出现安全以及质量问题。电力工程施工并不是一蹴而就的,它是一个复杂综合的过程,施工过快或者是施工过慢都会直接影响到电力工程项目的顺利开展。管理人员加强安全质量监管,除了要进行施工技术创新之外,还需要对于施工旧设备、旧材料等进行定期的管理、更新与维护,这样才可以将安全质量问题抹杀在萌芽中。尤其是对于施工中的安全质量管理薄弱环节,有关管理人员需要做到抓重点、抓关键,提高安全管理效率。另外,电力工程施工企业还需要实行安全岗位生产的责任,提高电力工程项目管理人员的责任意识,做到科学施工、文明管理,尤其是对于自己的工作,需要及时做到自我检查、自我检讨以及自我反省,提高电力工程施工质量与效益。最后,实行电力工程管理信息化,积极推广使用计算机建立电力工程管理资料数据库,开发通用的电力工程施工管理程序,使设计和技经人员方便查到自己需要的资料,全面提高电力工程项目施工效率,实现电力工程项目施工管理的科学化。 2.4贯彻落实项目管理法人责任制 电力工程施工企业必须要把电力工程项目的经济责任与法人的组织管理相联系,其目的是对电力工程项目管理进行约束与控制。这就要求法人必须要在电力工程项目中,认清自己的责任与职责,协调好各个方面之间的利益关系,尤其是要做好各个方面的配置工作,这样可以最大限度的减少不必要的经济纠纷,将电力工程项目管理问题控制在最低限度。除此之外,电力工程施工企业还需要推行建设项目重点岗位责任制,对于项目重点工程环节,施工企业要加大管理力度,除了要法人提高自身责任之外,还需要电力工程项目各个部门以及部门管理人员对电力工程项目进行监督管理。通过建立健全相应的工程管理队伍,将电力工程管理控制问题进行合理控制,这对于提高电力工程施工效益意义重大。 三、结语 综上所述,电力行业发展前景是广阔的,但是发展过程中暴露不少问题。我国电力企业在工程项目管理方面确实做出了重大的努力,同时也积累了丰富的经验,但是在实际的电力工程项目管理过程中,还是存在着各种各样的问题。作为电力工程施工企业,不仅仅需要研究自身电力工程项目管理问题,而且还要根据问题提出电力工程项目管理策略,这样才可以为今后电力工程企业在电力工程项目管理方面的开展提供参考。 作者:孙鹏 王兆娟 孟令星 单位:山东电力工程咨询院有限公司 山东三强建设咨询有限公司 电力工程项目管理论文:电力工程项目管理方法与应用 摘要:随着社会经济以及电力设备制造业的迅猛发展,电力设施建设步伐日益加快,大、中型输变电工程呈现出了电压等级高、布点数目多、投资规模大、技术密集化、装置智能化等一系列特点,这些因素不仅直观上大大增加了工程的投资规模,也在一定程度上增加了电力施工企业工程项目管理的难度。阐述了电力工程项目管理现状,介绍了公司现有的基于信息化的工程项目管理系统软件的开发应用情况,总结了公司应用工程项目管理系统后取得的成效,分析了工程项目管理系统的局限性,提出了今后努力的目标和方向,希望以此来提高施工企业工程项目管理的工作效率,创造更多的社会效益、经济效益。 关键词:电力工程;信息技术;项目管理;管理观念 电力工程项目管理是一项复杂而艰巨的系统工程,在电力工程项目实施过程中,传统的工程管理观念和模式也已逐渐不能适应现代电力工程项目管理的需要,迫切要求电力施工企业必须转变管理理念,不断探索出新的工程项目管理模式,积极开发运用信息化的管理手段,合理有效地控制好工程建设各阶段工作流程的管理形式,在确保安全、质量、进度等工程目标的前提下控制好工程项目的各种成本,为企业的生产经营活动提供增值服务。 1电力工程项目管理信息化的必要性 电力工程项目的管理工作具有专业技术运用强,资金、技术密集程度高,土建、电气专业交叉施工普遍等特点,电力工程不仅涉及房屋的建筑、消防、安防、照明、防雷与接地,以及电气的动力、监控、测量、通信、保护与控制等诸多专业,同时,还涉及工程规划、勘察、设计,设备、装置制造、运输、试验等众多因素的影响。因此,为了科学、有效地规划组织、控制管理好电力工程项目施工过程中各个阶段的工作,有必要探索适应时展要求的项目管理模式,特别是积极依靠开发、运用工程项目管理软件这一计算机辅助管理手段来全面了解工程中的各种信息,规范工程实施过程中的各种流程,及时掌握工程动态信息,最终达到提升工程项目管理的效率,节约各种资源和生产成本,为企业创造更多的经济效益、社会效益。这是我们推行使用工程项目管理软件进行工程项目信息化管理的真正目的。 2基于信息化的公司级工程项目管理系统 根据电力工程自身的特点及现有项目管理的模式,结合公司现有的内部组织框架结构,如图1所示,公司联合相关的软件公司开发了一套符合本企业施工管理需要的工程项目管理系统软件(以下简称“系统”),将工程项目管理的全过程纳入系统集成化管理,即应用互联网信息技术将工程项目管理体系的多业务统一到系统平台上来实现协同工作。 2.1系统功能模块的组成 该系统软件以工程项目为优秀,以施工管理业务流程信息为主线,生成各工程的基本信息流、工程管理信息流、合同分包信息流、财务结算信息流、物资使用信息流、车辆管理信息流、个人办公信息流等横向、纵向的交叉信息。主要包括以下功能模块:项目管理、工程管理、财务管理、查询统计、企业信息、内部施工申请单、车辆管理、个人资料等,如图2所示。以上功能模块包含的信息非常丰富,比较全面地涵盖了电力工程项目管理过程中的各种信息。2.1.1项目管理项目管理模块主要实现了项目基本信息、招投标管理及项目合同的动态管理。涵盖了项目名称、项目编号、业主单位、资金类别、专业类别、项目金额、项目合同负责人、合同编号等,如图3所示。2.1.2工程管理工程管理模块是该系统软件的优秀部分,涉及了工程项目施工实施阶段除资金结算外的所有业务流程,主要实现了工程信息、任务单、工程承包联系单、中标评审表、分包(内部施工)申请单、分包联系单、分包合同、分项申请、采购申请、工程竣工的动态管理等,如图4所示。2.1.3查询统计查询统计模块涉及工程项目施工阶段相关业务流程的时间节点及资金使用情况,实现了工程项目信息管理台账的统计报表功能,主要参数有开工时间、竣工时间、投产时间、已付金额、已收金额、送审金额、审定金额等,如图5所示。2.1.4内部施工申请单内部施工申请单模块实现的是工程项目实施阶段物资使用的审批流程,主要包括办公用品采购申请、办公合同评审表、外借工器具及设备(转场、延期)审批、应急物资借用审批、物资购买、领用审批及维修审批等,如图6所示。2.1.5车辆管理车辆管理模块体现的是公司各种车辆日常使用的管理情况,主要包括用车申请、出车登记及驾驶员登记信息等内容,如图7所示。 2.2系统应用的成效 公司的信息化建设和实施在“整体谋划、分部实施”方针的指导下,按照“满足工程实际管理需求”的原则,经过几年的建设和应用,形成了较完整的信息化体系,软硬件设施逐步升级,系统各应用模块按照“不断总结摸索、持续累积改进”的原则不断完善,有效提升了公司各层级、各专业的管理水平,特别是系统在全公司项目中的百分百应用,规范了项目管理流程,夯实了项目管理基础,提升了项目盈利水平。2.2.1优化管理流程,项目管理标准化该系统的建设是在对自身的管理流程和管理方式进行梳理的基础上按需要研发的,所有功能都力求与实际业务流程对接,系统各个模块的应用都力求对实际管理工作具有指导意义,因此,建立规范的业务流程是顺利实施信息化的基础和前提;而借助系统提高管理水平又是实施信息化的出发点、落脚点。通过实施系统对全公司工程项目的管理流程进行了规范和统一,为工程在安全、成本、进度等方面的过程管控创造了有利的条件。2.2.2固化管理标准,项目管控精细化该系统注重项目实施的过程管理,业务流程按照精细化管理的要求实现了再造,业务过程数据严谨、可靠,减少了人为因素等环节,大大提高了项目的精细化管理水平。比如工程材料、工器具及设备机具管理、工程分包管理等业务操作环节公开透明,实现了数据共享,公司各业务部门都可以随时调阅、查询,各工程项目的任何一项物资材料的购买情况一目了然,系统提供了精细化管理的技术支撑。2.2.3业务在线操作,项目执行高效化信息化系统的应用,业务过程在线操作、在线流转审批提高了多地域管理的工作效率;各类审批报表自动生成,不仅减少了手工工作量,也提高了工作质量。比如,系统中物资需求单的批量导入功能,不仅大大提高了人工输入的效率,也降低了单个输入时易出错的概率。 3系统的局限性 公司开发的这套工程项目管理系统软件从调研到目前的基本成型历时3年半,经过公司、软件厂家、使用部门等各方的共同努力,取得了较好的应用效果,也提升了公司内部管理水平,同时,在建设和推广方面累积的实践经验也值得行业内的企业借鉴。鉴于电力施工企业的管理体制在不断改革和探索中,工程项目管理系统也还要不断升级改进,从整个系统满足企业深入应用的角度以及与其他系统的集成应用看,还存在许多不足之处,需要我们与行业内的先进企业一起探索与完善。 3.1提高集成应用水平 目前,公司工程项目管理系统、财务管理系统、OA办公系统均在各自领域发挥了强大的作用,但在应用层面只是从制度和管理上约束了各系统自身业务之间的数据衔接性和完整性,它们之间的数据集成还有待下一步开发完善。 3.2深化应用 公司工程项目管理系统的推广应用虽已取得了全部工程项目100%在线管控的应用效果,但从系统对工程项目的实际控制作用上看,目前还处于业务在线操作、遵循标准业务流程处理的初级应用阶段,而要实现通过对系统数据深层次的开挖,提升公司管理的软实力,真正为公司经营管理决策服务,还需在系统的应用上不断探索总结、不断升级完善。 4结束语 综上所述,电力工程施工管理是一门科学,不断地探索新的管理思路、持续探寻更加先进的管理技术是每个电力施工企业应该追求的目标。只有锲而不舍地学习、探索、借鉴国内外先进的管理理念与方法,通过合理开发利用先进的工程项目管理软件来不断完善施工过程管理的机制、流程及技术标准,进而在确保工程施工的安全、质量、进度等硬性目标的基础上合理有序地使用资源和组织生产,不断降低各阶段施工过程环节的脱档概率和频率,降低人、财、物等资源的无形损耗和有形浪费,真正地为实现工程项目的增值和企业的可持续发展提供可靠的技术支撑。 作者:徐德丰 郑晰 李云龙 单位:国网温州供电公司 温州电力建设有限公司 电力工程项目管理论文:电力工程项目管理流程与对策 摘要:随着经济的不断发展随着经济的不断发展,人们对于电的需求不断增加,各种电力工程项目相继开展,但随着电力工程项目的增多,管理上存在的问题不断出现上存在的问题不断出现,事故频发。本文主要提出了一些常见问题和对策,希望能够提高项目的质量。 关键词:电力工程;项目管理;存在问题;对策分析 1引言 我国飞速发展的经济促进了电力的发展我国飞速发展的经济促进了电力的发展,同时电力工程的快速发展和合理的建设又为我国经济的发展提供了保障的快速发展和合理的建设又为我国经济的发展提供了保障。到21世纪的今天世纪的今天,电力的发展仍存在许多管理上的问题,亟待解决解决。 2现存问题及分析 2.1管理流程不规范 在施工过程中在施工过程中,完善的管理流程是工程项目正常进行的重要保障重要保障。在实际施工过程中,由于施工工期长、程序多,难免会出现设计之外的突发状况免会出现设计之外的突发状况,这就需要各部门之间的交流和配合和配合。然而管理流程的不规范往往会导致各部门之间相互脱离脱离,沟通不到位,造成责任的不明确、缺乏统一调度等问题,影响施工的进度及质量影响施工的进度及质量,造成不必要的麻烦。 2.2管理人员素质不足 项目管理决定了施工的质量及施工的工期项目管理决定了施工的质量及施工的工期,而管理人员的能力和素质决定了项目管理是否能够发挥应有的作用的能力和素质决定了项目管理是否能够发挥应有的作用。从能力方面来说能力方面来说,项目管理人员普遍缺乏专业的管理知识和技术水平术水平,对于施工过程了解不透彻,不能及时发现施工中出现的问题的问题,无法保证工程项目的安全性和规范性;从素质方面来说说,项目管理人员不能正确认识自己的位置,对项目管理缺乏重视重视,不能主动学习新型技术和管理方式,使得管理与施工脱节节,造成不必要的麻烦。 2.3质量控制及监督不到位 工程质量不仅关乎到项目中标及施工单位的名声和利益益,更关乎到使用者的安全问题,因此不容忽视。质量问题的出现有一下几个原因出现有一下几个原因:一是在设计过程中,由于设计人员的专业知识储备不充分业知识储备不充分,或者缺乏实际经验,使得项目本身存在缺陷陷;二是在施工过程中,由于具体施工是由施工人员完成,项目管理者只能起到监督作用目管理者只能起到监督作用,因此较为被动。加之管理人员缺乏相应专业知识缺乏相应专业知识,无法及时发现问题,使得质量得不到保障障;三是在验收过程中,由于验收人员工作不负责,使得有问题的项目得以投入使用题的项目得以投入使用,造成安全隐患。造成项目质量下降的一个重要因素是我国项目管理制度的不健全的不健全。近几年,我国的电力工程项目虽然与日俱增,但却一直沿用过去的管理制度一直沿用过去的管理制度。陈旧的法规已经跟不上施工技术的革新的革新,越来越多的人学会钻法律的漏洞,质量难免下降。 2.4施工成本控制不当 成本本是决定中标与否的关键因素成本本是决定中标与否的关键因素,但在电力工程项目管理中管理中,由于属于国有企业,资金由国家直接拨款,因此管理人员往往对成本控制缺乏重视人员往往对成本控制缺乏重视,这使得一些工程无法开展,或者进行到一半者进行到一半,由于资金不足而被迫暂停,不仅影响施工工期期、导致国家资金的投入加大,还造成了资源的浪费。造成成本控制不当的另一大原因是我国控制手段的不足本控制不当的另一大原因是我国控制手段的不足,目前只能在事后进行控制在事后进行控制,这使得管理的效果大大降低。 2.5安全保障体系不完善 安全问题一直是项目工程中的关键话题安全问题一直是项目工程中的关键话题,也是我国十分重视的问题重视的问题。然而由于电力工程在日常生活中应用广泛,安全事故也频有发生全事故也频有发生,因此安全管理不容忽视。造成安全问题的原因主要有的原因主要有:①管理人员过分追求经济管理人员过分追求经济,在施工过程偷工减料料,工程质量差,投入使用后造成安全隐患;②管理人员监督不当不当,未能及时发现存在的问题,使得质量不达标;③施工人员没有足够的安全意识员没有足够的安全意识,操作不当,或者未佩戴安全帽等,造成施工过程中的安全问题成施工过程中的安全问题。 3管理对策 3.1规范电力工程项目管理流程 完善的管理流程是工程项目正常进行的重要保障完善的管理流程是工程项目正常进行的重要保障。因此此,为了完善管理流程,实现管理效益最大化,电力企业要做到以下几点到以下几点:第一,合理减少部门组成。减少部门组成可以加强管理强管理,使得上下级之间交流更加密切,同时可以减少信息的传递次数传递次数,保证信息的真实性,进而保证施工的有序进行。第二二,将责任制落实到个人。在出现问题是杜绝互相推卸责任的情况的情况,保证施工的质量。 3.2提高人员综合素质及管理技术 管理人员是管理工作的实际执行者管理人员是管理工作的实际执行者,因此提高管理人员的能力和综合素质是保证项目质量的一个要点的能力和综合素质是保证项目质量的一个要点。首先,要对项目管理人员进行专门的项目管理人员进行专门的、定期的培训,因材施教。在补充新知识的同时知识的同时,多进行实际操作,更快的提高自己的管理水平。其次其次,努力培养管理人员的综合素质,尤其是道德文化素质。宣传管理工作的重要性宣传管理工作的重要性,让管理人员对自己的工作有更加完整的认识整的认识。树立良好的工作作风,提高职业修养。另外,电力企业可以考虑引进高水平企业可以考虑引进高水平、高素养的管理人才,与员工进行技术交流和辅导术交流和辅导,为公司储备人才。最后,多关注国外电力工程项目动向项目动向,吸收其先进技术和管理经验、方式等,并根据我国实际情况加以运用实际情况加以运用。 3.3加强质量控制 为了保证工程项目的质量为了保证工程项目的质量,电力企业要做到以下几点:第一一,对工程项目进行科学合理的规划。从制定目标入手,确定项目所要达到的质量标准项目所要达到的质量标准,再落实到实际施工中去。第二,加强员工职业素养强员工职业素养。设计人员要增加知识储备,多观摩、多学习习,吸收经验,设计时要仔细,考虑周全。管理人员要加强监管管,熟悉施工工艺,及时发现问题,防止偷工减料等问题的发生生。验收人员要忠于职守,严格把关,阻止有问题的项目投入使用使用。第三,建立健全法律法规。建立完善的,符合市场要求的管理制度的管理制度,做到有法可依。第四,控制材料和设备的质量,从原料上阻止质量问题的产生从原料上阻止质量问题的产生。 3.4强化成本管理 成本与效益是反增长的关系成本与效益是反增长的关系,因此在成本中投入过多,造成的直接影响就是电力工程项目的效益降低成的直接影响就是电力工程项目的效益降低。为了保证效益益,要从三个方面来进行成本管理:首先是预算方面。在施工前期规划时前期规划时,要考虑到各方面对因素,提供最为经济的方案;其次其次,在施工过程中,往往因为过于重视质量而造成资源过剩的情况的情况,因此材料和设备要在保证质量的基础上选择最为经济的济的;最后,在施工完成后,要注意保养,减少故障支出。 4结语 综上所述综上所述,为了保证电力的又好又快发展,我们要从管理流程流程、人员素质、质量控制、成本控制、安全保障等几个方面入手手,尽可能的解决问题,为电力的发展做贡献。 作者:王领 电力工程项目管理论文:现行电力工程项目管理问题与对策 摘要:随着电力市场改革成为行政机关,分为发电、供电分为两个环节,国家发电公司及电网经营企业应运而生,基本形成了电力产业竞争市场。公司集团将各个发电厂纳入旗下,承担着新建电源及运营的工作,自主经营,盈亏自负,而电力项目工程管理已经不能适应新的市场发展,在市场竞争日益激烈的状况下,企业加强对电力工程项目管理显得越发重要。文章通过对目前企业电力项目工程管理模式的研究,客观分析在电力工程项目管理中存在的问题,进而提出相对应的对策,使得企业管理与时俱进,提高市场竞争力。 关键词:电力工程;项目管理;问题;对策 作者简介:孟庆璋(1981-),男,福建泉州人,大学本科,助理工程师,研究方向:经营管理及工程项目管理 我国目前的电力产业已经基本完成了产业重组,形成厂网分离的形态,向着电力产业市场化迈出了重要的一步。随着电力市场的改革,电力工程项目的管理方式逐渐不能与市场相匹配,存在着诸多问题,因此对电力工程项目管理模式应当不断创新,与时俱进,提高项目管理水平,推进电力工程建设,保障电力工程建设的可持续发展[1]。 1现行电力工程项目管理中的问题 我国于近些年形成电力产业竞争市场,到目前为止企业对电力工程项目管理周期短,而市场环境比较复杂,企业未能在项目管理上形成有效地管理机制,不可避免的存在了管理上的问题,电力工程项目在管理上比较落后,在组织结构、人员规划上都缺乏合理性。 1.1管理人员管理意识薄弱 企业管理团队在年龄、学历、能力上存在巨大的差异,资历尚浅的年轻管理层服从于经验丰富的管理层,而经验丰富的管理人员素质不高,对于电力工程项目管理意识淡薄,大多采用简单粗犷的管理方式,不能正确的行使自身的权力和义务,造成在管理上的混乱。管理人员没有建立有针对性的管理计划,停留在以往传统管理模式上,年轻的管理人员又沿用这种单一的管理方式,不具备创新意识,造成管理层在电力工程项目中无法进行有序管理,从而阻碍着工程项目管理质量的提升。 1.2项目成本管理不规范 作为电力工程项目管理的三大要素之一,项目成本管理对企业产生的施工进度、利润等有着不能忽视的重要价值。而根据我国目前的电力工程项目建设状况来看,负责电力工程项目建设的集团公司往往忽视成本管理的重要性,成本管理观念滞后,而国家对于电力工程建设仍然保有国有垄断体制,造成工程管理人员对于成本的管理并不重视。企业对于成本管理局限于事后控制,没有多元化的对项目成本进行管理,导致电力工程成本的管理效果差强人意,不能适应新的电力工程建设的发展需要。 1.3项目组织结构不完善 项目管理系统承载着项目组织结构,因此项目管理的三大要素(工程质量、工程进度、工程成本)是否能达到要求,在某些程度上是由组织结构决定的。组织结构不分好坏,主要是看组织结构是否能够适应市场发展的需要,合理完善的组织结构有助于项目管理的提升以及工程建设规模领域的扩大。我国电力工程建设复杂的程度日渐提高,施工单位建立的组织机构不能顺应时代的发展,这就要求了项目工程施工单位在组织机构上必须进行改革和创新,从而稳固在电力产业中的地位。信息技术已经飞速发展,电力工程建设集团的项目管理信息系统无法跟随目前项目管理的形势。电力产业集团的管理工作涉及到多个部门,各个部门有属于自己的一套信息管理系统,不能共享信息,这导致了项目经理在工作中不能全面的开展项目管理,无法及时的发现工程建设中出现的问题,不能迅速的计算项目成本,导致项目管理工作越来越困难。 2现行电力工程项目管理的对策 在电力工程建设的过程中,项目管理发挥着相当重要的作用。为了确保电力工程建设的进行程度、成本以及质量,项目管理需要建立一种新型的管理模式,电力工程建设项目管理中存在的问题需要有针对性的解决方案。 2.1增强管理层的管理意识 电力工程建设集团之间的利益竞争的本质上是人才的竞争,而管理人员的管理意识薄弱是项目建设的软肋,使工程建设项目管理质量无法得到提升。因此电力工程集团内部应当投入具体创新性的管理型人才,优化管理层的结构,提高管理层的整体素质,确保项目管理团队的成员在技能结构、理论结构层面相匹配。对经验丰富而管理意识淡薄的员工进行内部培训,增强管理人员的管理意识,明确管理工作的权利和义务,交流管理经验,建立奖罚制度,提高管理人员的工作积极性。 2.2规范电力工程项目成本的管理 工程建设中的项目成本管理是指在计划的工期时间范围里并且保证工程质量的情况下运用一系列的方法,对实际项目中成本的支出情况采取的监督措施,对发生的偏差及时加以纠正,将成本的支出严格控制在规定的计划成本范围以内,用来实现保证成本控制。合理的成本计划可以使减少资金的投入,缩短工期,提高企业经济效益。根据发达国家的分析,成本管理的设计费低于工程建设整体经费的1%,而这低于1%的费用支出影响高于75%的工程造价。因此,电力工程项目管理需要更新成本管理的概念,多元化的运用项目成本管理的手段。在电力工程建设的过程中,内在环境和外在环境是不断变化的,这就要求控制项目成本应当根据各种环境的变化不断地进行调整。工程建设的项目成本涉及到每一个部门,包括工程参与的每一个施工成员和内部管理人员,成本控制的达成与每一个人都有密切的联系,具有全面性。项目成本的管理技术措施是制定一套经济、合理、科学的施工方案,确保如期完成工程建设和保证工程质量的前提下,采用高效先进的技术降低工程的施工成本[2]。 2.3完善工程项目组织机构 实践证明,改变电力工程建设项目管理的组织机构已经刻不容缓,采用目前的组织机构使得工程建设对越来越复杂化的竞争市场显得越发力不从心。解决直线式的组织机构需要雅朵组织机构的分层,是组织机构朝着扁平化的方向发展,这样的组织机构建立减少了信息传递的分级,确保了信息传递的准确性,并且可以增强基层人员与管理决策人员的沟通,管理人员可以及时把握工程项目建设的环境变化,基层员工也可以更好的理解决策人员的意见。扁平化的组织结构对基层人员适当的下放更多的权力,增强了基层人员的工作积极性,为电力工程建设集团的可持续发展创造了新的活力。电力工程建设集团需要项目管理的信息化程度,实现资源共享。在突发事件发生时,这样的信息管理有利于在较短时间内做出快速的反应,将不同类型的人员进行整合。加强部门之间资源共享,有利于快速的发现内部人员的增减情况,调动人员工作也会有序进行,电力工程建设集团能够方便的了解到施工的进程、质量、工期、资金投入和成本控制等情况[3]。 3结语 与一般的管理工作相比,电力工程项目具备独特性,项目管理必须具有创新性。项目建设中存在的问题有不可控因素,项目管理也不能一成不变的,必须结合项目中的实际情况灵活的进行管理。对电力工程建设的系统而言,目标是加快电力能源建设,有效缓解市场供求矛盾,以便适应与市场经济和谐稳定的发展。随着电力产业改革不断深入,企业建立符合自身发展的电力工程项目管理制度在激烈的竞争市场中显得越来越重要,借鉴和引用先进的管理理念,提高电力工程项目管理水平,规范项目管理模式,是电力工程建设企业经济利益提高的直接方法。 作者:孟庆璋 单位:国网福建泉州供电公司 电力工程项目管理论文:电力工程项目管理模式的创新应用 【摘要】电力工程对人们的生活和社会发展起到重要的影响,因此,电力工程在社会各行各业中的地位越来越突出。面对日益激烈的社会竞争,为了切实推动电力企业长期稳定的发展,必须提高电力工程的管理水平。在高效合理地管理下,才能实现电力工程良性循环,推动电力工程的健康发展。因此,文本深入分析了当下电力工程管理中存在的主要问题,并提出了对电力工程项目管理模式的创新措施。 【关键词】电力工程;项目;管理模式;创新 作者简介:王瑞良(1966-),男,内蒙古巴彦淖尔盟人,国网内蒙古东部电力有限公司赤峰供电公司,助理工程师,大专,研究方向:电力工程管理 随着我国改革开放的不断深入,电力建设经过长期有效的发展,已经成为我国国民经济发展的支柱产业,为我国GDP的增长作出了巨大的贡献。然而,随着市场竞争日益激烈,对电力工程质量也提出了越来越高的要求。而传统的电力工程管理模式已经满足不了现在的实际需求,必须根据当前的形式不断创新管理模式,以此来适应社会发展的需要。 1电力工程管理中存在的主要问题 1.1工程管理人员整体素质低下 由于我国电力工程起步较早,现在的管理人员当初都是小学毕业之后就从事电力工程职业,经过长期的实践经验的积累才升职成为管理人员。可见,电力工程的管理人员的文化程度普遍较低。即使,后加入的管理人员拥有较高的文化水平,但是其整体文化素质还是提高不上去。在文化素质低下的影响下,导致管理人员缺乏效益意识,不能及时接受新技术和新管理方式。因此,导致工程的进度缓慢,无法在规定时间内高质量地完成相关工程任务,严重影响了电力工程项目的整体效率。 1.2工程施工进展控制力度弱 纵观电力工程管理的整个流程,在电力工程中供用电技术工程才是至关重要的组成部分。供用电技术工程公司不仅发挥了龙头作用,而且又起到了穿针引线的作用,处理好各公司之间的关系,实现各公司之间协调合作发展。在项目管理中,涉及到电力工程的部门除了业务部、工程管理部之外,还包括财务部。财务部发挥了积极的作用,不仅专门负责收取各种技术咨询费、工程款,而且能够及时处理好施工单位和供应商之间的各种款项,保证工程项目井井有条地进行。然而,其他部门在工程进展的过程中担当着自身的职责,由于缺乏高效的管理,导致各部门之间经常出现多次交接的不良现象,严重影响了电力工程项目的施工整体进程。 1.3工程实施中仍然存在违规操作 一个完整的工程实施过程,包括工程结束后一系列的验收、工程决算、工程审核。同时,还要统一向用户收取工程余款,向施工单位以及供应商支付各种余款,顺利完成该项工程项目。然而,在实际施工管理过程中,管理人员并不一定按照规定办事,违规操作是屡见不鲜的。另外,在实际工作过程中,工程监理人员在工作时,经常受到管理人员的干扰,不能切实将监理工作贯彻到位,导致项目工程中的监理工作只是表面文章,根本发挥不到任何作用,因此,也不能确保工程项目的质量。 2电力工程项目管理模式的创新与应用 随着我国经济的不断发展,加上长期受市场经济体制的影响,我国社会市场竞争日益激烈。在这种社会大环境下,我国电力工程项目面临发展的机遇的同时也必须承受各种压力。因此,电力工程项目应该积极面对挑战,在实践中不断总结和探究,勇于突破,不断创新电力工程管理模式,利用更加科学化先进化的管理模式来推动电力工程的不断进步与发展。因此,电力工程现阶段的主要任务是结合自身的实际情况,运用合理的管理模式,切实提高电力工程的管理水平,实现我国电力工程更好更快地发展。 2.1采用滚动开发模式 滚动开发模式具有较强的针对性,十分适合运用在流域水电开发建立方面。因此,电力工程应该积极建立一支专业化的队伍,各司其职,有条不紊地坚守在自己的岗位,分工合作完成流域水电开发管理不同阶段的工作。因此,在电力工程的实际工作中,呈现出梯级式管理,大大提高了工作效率,确保了电力工程的进度。同时,利用这种特殊的管理模式,显著提高了电力工程的管理水平,确保各部门人员按部就班地工作,促使管理分工明确,彰显了专业化的电力项目管理工作。 2.2引入PM模式 以往传统的管理模式存在诸多的弊端,尤其是缺乏对全过程的有效管理。而PM模式恰好弥补了这方面的不足,切实实现对电力工程全过程和全要素的管理,充分利用了人力和物力,为企业获取最大化的经济效益。可见,这种充满专业化、科学化的管理模式不仅切实提高而来管理水平,降低了生产成本,而且符合当下电力工程的实际需求。 2.3运用EPC管理模式 从国外引进的EPC管理模式是当下最行之有效的管理模式之一,其不仅显著提高了电力工程的管理水平,大大提高了建设的效率,为工程创造出更多的经济利益,而且提供了人性化的服务,成为大多数电力工程首选的管理模式。然而,在实际运用过程中,电力工程应该结合自身的实际情况,进行突破创新。建立一支综合素质优秀的团队,不断优化组织结构。管理人员作为管理环节中最主要的推动因素,要想切实提高管理水平,缺少优秀的团队是行不通的。因此,电力工程应该选拔出一些高素质高水准的专业人才,组成一支优秀的团队,不断优化组织结构,从而对电力工程实施高效率的管理,推动电力工程工作的顺利开展。建立电力工程项目的评估、监督和考核管理机制。提高对电力工程的管理水准,最重要的是避免盲目投资,加上减少决策失误,能够切实提高管理的效率。因此,在电力工程建设之初,进行科学地评估,对工程项目的成本进行合理分析。同时,在电力工程实施的过程中,管理人员应该加强监督,建立健全监督和考核机制,确保项目高质量的完成。切实提高管理人员的创新理念。在电力工程管理中,结合实际情况,不断优化电力工程管理,在实践中不断总结经验,创新出先进地管理模式,从而有效推动电力项目管理工作的顺利进展。 3结语 综上所述,随着市场竞争的日益激烈,传统的电力工程管理模式已经不符合当下的实际需求。为了立足于复杂多变的社会形势,电力工程必须积极进行创新,勇于突破,寻找出更加科学化专业化的管理模式,切实提高管理水平,从而有效推动电力工程项目的顺利开展。 作者:王瑞良 单位:国网内蒙古东部电力有限公司赤峰供电公司 电力工程项目管理论文:电力工程项目管理问题与对策 1电力工程项目管理问题表现 1.1成本管理问题 成本管理是电力工程项目管理工作中的重要内容,其与电力工程项目建设效益是反向增长关系,如果在成本管理工作中出现问题,那么其为电力工程项目建设带来的最直接影响,就是经济效益的降低。从电力工程项目建设发展水平来看,成本管理仍然是比较容易被忽视的工作内容。与其他工程项目相比,电力工程一般都是由政府出资、地方建设为主,在这种建设模式下,电力工程项目管理者的唯一建设目标就是质量,所以在项目选材、施工方面,常常会出现资源过剩情况,这是电力工程建设成本管理问题的主要表现。 1.2质量管理问题 质量是电力工程项目建设的基础性质,其也是评价电力工程项目建设的基本标准。在我国工程项目建设水平快速发展背景下,电力工程项目建设水平也实现了非常显著的提升,但在质量管理工作方面仍然存在一定的不足,这会在一定程度上为电力工程带来质量隐患。电力工程质量管理问题主要表现在施工队伍素质、施工周期等方面,其中施工队伍素质是主要影响因素,因为施工队伍的素质会直接在项目建设中反映出来,而近年来我国低水平施工队伍层出不穷,所以在一定程度上增加了质量风险。施工周期是次要影响因素,电力工程作为公共事业项目,其建设行为有非常明确的施工周期规定,但由于自然环境影响,难免会出现误工情况,而施工企业为了按时交付,会选择日夜赶工,这也会为施工质量带来风险。 1.3安全管理问题 安全管理是工程项目建设当中的永恒话题。电力工程项目作为特殊性工程项目建设,其安全管理工作更是重中之重。然而在实际工作当中,仍然存在忽视安全管理的情况,具体表现在施工人员安全意识薄弱、自我保护能力偏低、不戴安全帽进入工地等。在任何工程项目建设当中,只要存在施工安全隐患,那么就一定是该项目安全管理的缺失,电力工程也是如此。 2电力工程项目管理问题成因 2.1项目规划因素 在电力工程项目管理问题方面,工程项目规划是否合理是非常重要的影响因素。第一,项目整体规划是否符合电力工程项目建设实际需求,会对电力工程项目管理带来影响。第二,项目质量规划是否经过了模型验证,也会对电力工程项目管理带来影响。第三,项目施工规划是否合理,也会对电力工程项目管理工作带来影响。第四,项目周期规划是否合理,是否考虑到不可抗的自然因素,也会对电力工程项目管理工作带来影响。最后,项目施工队伍人员规划是否合理,也会对电力工程项目管理带来影响。 2.2资金投入因素 资金是项目建设的基础,在电力工程项目建设当中,资金投入是否到位,也会为工程项目管理带来一定的影响。虽然相比于其他工程项目而言,电力工程作为公共事业工程项目,其在资金投入方面出现问题的概率较小,但其并非绝对不存在,尤其是在电力项目成本管理水平偏低的情况下,更应该受到重视。所以在实际工作当中,项目管理人员一定要做好对资金投入因素的分析,从根本上避免因资金投入方面问题为电力工程项目管理带来不利影响。 2.3人员素质因素 人员素质因素是电力工程项目管理当中最为主要的因素。其包含电力工程项目设计人员素质、施工人员素质以及项目管理人员素质等所有参与电力工程项目建设人员的素质内容。从设计人员素质角度来讲,设计人员的专业素质是否符合项目设计实际需求,是否能够在项目设计时充分考虑各方影响因素,设计出一个全面、科学的电力工程项目,会对电力项目产生直接影响。从施工人员素质角度来讲,他们的施工水平能否符合电力工程项目建设的实际需求,他们完成的施工内容,能够符合项目质量要求,会对电力工程项目带来影响。从项目管理人员素质角度来讲,是否能够发挥出自己的管理作用,使电力工程项目始终保持在工程施工规范下进行,能够及时发现工程项目中的问题,也会对电力工程项目建设带来影响。 3电力工程项目管理具体对策 3.1科学规划项目,保证项目质量 科学规划电力工程项目,从根本上保证电力项目质量,是提高电力工程项目管理水平的基础措施。为此,在进行电力工程项目规划设计时,一定要做好图纸审核,在完成项目规划设计后,可以借助3D模型技术对该项目进行建模,对该项目进行更为全面、透彻的分析,由施工方组织各参建方来对图纸进行审核,保证电力工程项目设计的科学性。在确定项目设计后,要做好施工规划,由项目管理部门予以执行,确保电力工程项目建设行为能够按照计划逐步进行。 3.2稳定资金投入,做好成本管理 稳定资金投入,做好成本管理也是电力工程项目管理的主要措施。从电力工程项目建设角度分析,成本管理一直是其易出现问题的环节。为此,项目管理部门一定要严格按照项目概预算内容来对施工成本进行管理,避免各种不必要支出的出现。对于一些不得不进行的设计变更等影响施工成本的重大问题,必须要由项目总工程师亲自批准后,才能得以进行。从根本上避免施工成本浪费情况的出现,争取达到以最低成本建设出最高价值电力工程项目的目标,提升电力工程建设的效益。 3.3加强安全培训,提高人员素质 加强安全培训,提高人员素质是电力工程项目管理的重中之重。为此,项目管理部门必须要在工程项目建设前,做好对各方人员的安全素质考核。对于一线施工人员,必须要进行全面、系统的安全施工培训,培训完成后还需要进行“安全思想及技能考核”,让每一个施工人员都能够在安全意识和安全施工方面有所保障,真正达到安全生产的目的,使电力工程项目真正成为经济效益与社会效益双向吸收的高质量建设项目。 4结束语 综上所述,项目管理对于电力工程来说不仅是确保施工质量的方法,更是节约施工成本,提高施工效益的措施。从当前的电力工程施工行为来看,仍有许多施工企业在项目管理工作上存在不足,这些不足严重影响了电力工程的施工效益和社会功能发挥。因此必须要提高对电力工程项目管理工作的重视,通过先进的理念、科学的方法和切实可行的措施来提高电力工程项目管理工作效果,为电力工程建设水平的提升提供支持,为我国电力事业的发展与进步打下基础。 作者:王志勇 单位:云南电网有限责任公司德宏供电局
水利工程项目管理问题及措施:浅谈博弈论在水利工程项目管理中的应用 【摘要】水利工程项目管理工作的质量直接影响着工程质量,工程质量的好坏直接影响着投资效果和效益发挥,甚至人民生命财产安全。因此,水利工程单位要高度重视项目管理问题,在追求经济效益的同时确保工程质量。近年来,水利工程建设单位在项目管理工作中引进博弈论进行项目管理,并在实践中取得很好的效果,本文将简单介绍博弈论,并分析其在水利工程项目管理中的应用。 【关键词】博弈论;水利工程;工程项目管理;应用探讨 近年来,随着我国科经济实力的不断发展壮大,国家用于水利工程建设的投资和力度不断加大,而水利工程项目一般都具有工程复杂、施工难度比较大、技术要求高、工期长等特点,这些决定了项目管理工作具有较大的难度。面对项目管理中的难度,近年来,水利建设单位引入博弈论原理进行项目管理,在水利工程项目管理中具有很好的现实效果。 一、博弈论分析 所谓博弈论是指研究决策主体的行为之间发生相互作用时候的决策以及这种决策的均衡问题,通俗来说就是当一个主体的行为决策受到另一个行为主体的制约时,最终综合双方的意见得出最终决策方案,这种就是我们所指的博弈论。在水利工程项目中运用博弈论就是将监理单位与承包单位之间的行为决策相互作用,确保最终的管理方案具有可行性和科学性。 博弈论可以分为很多种,一般有合作博弈和非合作博弈,两者之间最大的区别就是双方在相互作用时,其最终结果是否一致。一般我们使用的都是合作博弈论,这种方式强调合作效率、公平、公正,体现了合作双方的理性、个人最优决策,通过双方的努力合作,最终得出的结果也是有效的。根据博弈论不同的角度还可以将其分为静态和动态博弈。这种划分方法主要是依据参与人对有关其他参与人的特征和战略空间等掌握的知识程度来划分,可以分为完全信息和不完全信息博弈。在水利工程项目管理要根据实际情况使用不同的博弈方法,建立有效的博弈管理模型。 二、水利工程项目管理内容 工程质量管理是指为了确保合同所规定的质量标准,项目各方采取的一系列的质量监管和控制的管理方法、手段和措施。水利工程项目质量管理包括很多方面,如施工、材料购买、工程变更、工程设计、施工图纸等各方面的管理,只有对工程项目各个环节进行管理才能确保有效控制工程质量,使工程质量达到相关合同标准,确保工程质量和人们生命安全。 在水利工程项目中需要很多劳动人员的参与,如工程设计人员、工程现场施工人员、质量监督人员、项目委托单位等各方面的工作人员的管理。在进行人员管理时,单位要提高工作人员整体素质,让工作人员掌握博弈论理论知识,方便工作人员更好地开展工作。 三、博弈论在水利工程项目管理中的应用探讨 下面以监理工程师和承包商之间的关系建立博弈模型。 首先分析两者之间的单阶段博弈论模型,主要参与者是监理工程师和承包商。监理工程师的战略选择是认真监督和不认真监督,承包商的战略选择就是保证工程质量符合相关标准,或者不确保工程质量,在施工中出现偷工减料现象。在博弈论模型中,监理是否认真直接影响着承包商施工质量,如果监理单位认真监督,那么承包商就不敢偷工减料,反之,如果监督不认真,承包商在施工中就可能出现偷工减料现象。当监理工程师不认真监督时,承包商偷工减料给业主带来的损失就会增加,假定A和B是监理工程师不认真和认真监督时所消耗的工程成本,C是监理工程师在监督过程中发现承包商偷工减料现象,并且按照劳动合同进行的索赔。假设B 假设α表示监理工程师认真监督的概率,β代表承包商偷工减料的概率。我们假定β是已知不变的,监理工程师选择认真监督(α=1)和不认真监督(α=0)的理想收益分别为:πG(1,β)=(-A+C)β+(-A)(1-β)=Cβ-A;πG(0,β)=-Aβ+0(1-β)=-Aβ。解πG(1,β)=πG(0,β),可以得出β=A/(β+A),由此表明,如果承包商偷工减料的概率小于A/(β+A),此时监理工程师可以选择不认真监督;如果承包商头功减料大于A/(β+A)这个概率,监理工程师则需要认真监督,确保工程质量。根据这种推理方法,我们可以对承包商偷工减料进行不同程度的假定,然后计算出承包商偷工减料的概率,从而判断监理工程师的最终选择。 由上述博弈论在水利工程项目管理中的应用研究,我们可以得出,各项目单位在进行项目管理时该采用什么样的工作态度和工作方法,这些都是根据其他相关博弈行动参与者情况所决定。本文主要是例举监理工程师和承包商之间的博弈模型,在水利工程项目管理中,监理人还需要在水利工程中基于博弈论对工程质量进行有效监管,监理工程师、业主和承包商三者都是水利工程项目的博弈参与者,需要建立三者之间相互决策的博弈模型。其中监理工程师与承包商之间的博弈关系是最为重要的,在进行项目工程管理时,要根据承包商偷工减料概率判断监理工程师的选择。这种博弈模型对于加强水利工程项目管理具有重要的作用和意义,能透过表面现象深入到各个环节的管理工作中,不仅能树立单位的良好形象,还能为单位争取更多的经济效益。 结束语 综上所述,在水利工程项目管理中应用博弈论分析方法具有重要的作用和意义。运用博弈论进行工程项目管理,可以通过表面现象对工程项目进行深入的管理,这种管理模式能帮助单位实现最大化的经济效益,建立监理人与承包单位之间的博弈模型,从而规范工程项目施工单位和建立单位的工作,避免出现工程项目质量问题,实现质量与效益共赢的局面。 作者简介: 孟国强,男,1968年生,河北省海兴县人,大学学历,高级工程师,主要从事水利工程建设和管理工作。 王 晓,女,1989年生,河北省海兴县人,大学学历,助理工程师,主要从事水利工程建设和管理工作。 水利工程项目管理问题及措施:新形势下水利工程项目管理的提升途径 【摘要】 水利工程管理的优质运行是水利工程项目顺利完工的前提保障,全面、科学、合理的管理制度对于水利工程各个环节的保质保量完工具有重要的作用。必须加强水利工程管理体制的革新与完善,充分运用好各类资源,保证水利工程管理体系建设的合理性与科学性,从而达到提高施工质量、保障施工安全、降低施工成本的目的,为水利工程建设的发展奠定坚实的基础。本文主要对新形势下水利工程项目管理的提升途径进行了分析研究。 【关键词】 水利工程;项目管理;存在问题;提升途径 一、水利工程管理的主要内容 1、管理体制方面 要在水利工程管理中实现现代化管理,就要不断实现管理体制的深化。做好水利工程管理体制以及相关运行机制的完善工作,进一步实现管理体制内部改革。大胆实现人事、人力分配以及制度上的创新,结合具体工程的主要内容实现基础资料的精细化管理。通过完善管理体制实现工程管理的规范化、科学化以及现代化。 2、管理设施以及管理手段 利用管理设施以及管理手段实现水利工程管理的现代化和科学化,主要是从监视系统、监控系统、维修养护系统、安全评估系统以及运行管理系统等方面实现。 3、水利工程的使用 水利工程与河川水流有着密切的关系,同河川水流一样其变化是随机的,具有多变性和复杂性,但水流在一定范围内有一定的变化规律,要根据其变化规律,对工程进行合理运用,确保工程的安全和发挥最大效益。工程的合理运用主要是制定合理的工程防汛调度计划和工程管理运行方案等。 4、水利工程的养护工作 由于各种主观原因和客观条件的限制,水工建筑物在规划、设计和施工过程中难免会存有薄弱环节,使其在运用过程中,出现这样或那样的缺陷和问题。特别是水利工程长期处在水下工作,自然条件的变化和管理运用不当,将会使工程发生意外的变化。所以,要对工程进行长期的监护,发现问题及时维修,消除隐患,保持工程的完好状态和安全运行,发挥其应有的作用。 二、水利工程管理中存在的问题 1、管理模式落后 水利工程管理中存在着管理模式落后的通病,主要的问题就是管理模式过于老化,没有对传统的管理模式进行革新,跟不上社会发展步伐,很大程度上影响了水利工程的建设效率和工程质量。传统的粗放式的管理模式根本无法适应现代化发展的要求,管理理念陈旧,缺少改革和创新,会影响水利工程质量的提高。 2、管理体制不完善 水利工程作为一个利国利民的项目涵盖了防洪、供水、发电、种植、旅游等功能要素,而这些不同功能要素将水利工程的管理体制划分为了社会公益型和生产经营型两大类,这种管理体制的分离导致了水利工程中政企不分、政事交叉、管理职责不清的状况,管理错位或者缺位,给水利工程的管理带来很大的影响。 3、质量管理目标不明确 现阶段我国的水利工程在建设过程中存在着很多问题,虽然存在着明确的管理目标,可是工程质量管理方法的落实却不完善。一是水利工程设计和施工都由同一个部门承担,这会导致建设职责模糊的问题,某些地方出现问题却无法确定责任主体,从而影响水利工程的质量管理;二是水利工程管理项目繁多,管理关系复杂,导致工程质量管理不能深入;三是水利工程建设施工很多地方没有依照国家的要求和规范实行,这在很大程度上会影响水利工程的整体质量。水利工程质量监督和管理的缺乏导致水利工程施工过程的要求和技术标准得不到保证,这都是现阶段水利工程质量管理中的普遍现象。 三、提升水利工程现代化管理的途径 1、确立现代化管理的理念 要实现水利工程的现代化管理,首先必须确立现代化的管理理念,认识到现代化管理对于水利工程建设的重要意义,把现代化管理放在水利工程工作的重要位置,促进水利工程管理实现现代化。水利工程管理者在现代化管理时,不能只注重经济利益的实现,要明确可持续的发展理念,对水资源进行有效地开发利用,实现水资源的优化配置。强化以人为本的管理理念,水利工程建设的根本目的就是为了更好地开发和治理江河,使人民的生活、生产得到保障,维护人民的切身利益,所以水利工程管理者必须树立以人为本的管理理念,坚持全心全意为人民服务,处理好人、生态环境与经济发展之间的关系。 2、建立完善的水利工程管理制度 建立完善的水利工程管理制度,确保水利工程现代化管理的实现。应结合水利工程发展中所存在的问题建立完善的管理制度,制度的建立不仅要满足时展的需求,还要与水利工程管理的实际情况相一致,使内部管理与外部发展相结合,实现水利工程管理的现代化。水利工程管理制度的建立,要以国家的法律法规为基础,对水利工程管理企业进行全面的了解和调查,保证管理制度落到实处。建立高效的管理机制,将管理责任落实到每个人身上,保证水利工程安全运行,从而获取更大的经济效益。 3、明确管理目标 水利工程实现现代化管理的首要目标就是保证水利工程的正常运行,维护好人民群众的安全,使水利工程获得更大的经济效益,实现更长远的发展。水利工程现代化管理要不断完善和创新管理模式,使其符合水利工程发展的现状,并适应社会经济发展的现实需求,从而使水利工程管理工作顺利进行。此外,要保证水利工程能够长久的安全运行,最大限度的发挥水利工程的作用,为人民提供最优质的水服务。 4、加强水利工程的质量管理 质量是工程建设的主要保证,水利工程的施工应严格按照国家的规定与要求进行,保证水利工程项目的质量,提高水利工程质量管理的水平。质量管理所包含的内容非常复杂,贯穿于水利工程施工的全部过程,对于质量管理的复杂性,水利工程监管部门和施工方应该高度重视质量管理的正确引导,在工程的建设全过程都要进行全方位管理。并且根据现代化建设的要求,更新质量管理手段,摒弃传统的单一行政管理,实行科学、合理的综合型管理,综合法律、行政、文化、技术、经济等方面进行质量管理体制的革新,从而全面提高水利工程的质量管理工作。 5、管理方式现代化 当今社会信息技术快速发展,要实现现代化的水利工程管理就要采用先进的技术手段,强化水利工程管理的信息化建设,建立完善的网络信息系统,采用具有先进技术含量的管理手段。强化基础设施建设,建立完善的自动化系统,例如水情自动预测、自动报告系统,水利枢纽的自动检测系统等信息化的管理方式。做好水利工程管理制定现代化管理的规划,积极学习和借鉴先进的管理经验和技术手段,认真研发管理设备,改善管理手段,使水利工程管理逐步朝着现代化和信息化的方向发展。 6、努力提高水利工程管理人员的素质能力 水利工程是否能够实现现代化,一个很重要的影响因素就是管理人员的素质能力问题。实现水利工程现代化就必须培养一批高素质、具有现代化管理技术的人才。加强管理人才的引进和教育培训,全面提高水利工程管理人员的素质能力,使其更好地适应水利工程现代化管理的需求。强化人才的教育和培训力度,指导管理人员学习和吸收先进的管理技术和经验,并把科学的管理理论与实践相结合,从而更好地促进水利工程的现代化管理。强化激励机制,鼓励管理人员不断学习新知识,掌握新技术,更好地适应现代化管理的需要。此外,还应努力提高管理人员的思想道德素质,使其能够全心全意的投入到工作中,促进水利工程管理效果的实现。 结束语 加强水利工程施工管理,必须将管理制度作为切入点,唯有管理制度具有高效合理性,工程施工管理的工作才会正常有序的开展下去。随着我国水利工程不断发展进步,水利工程管理已经成为水利工程建设的重中之重。我们要结合水利工程的实际,不断提高水利工程的管理水平。 水利工程项目管理问题及措施:试论加强水利工程项目管理的措施 【摘要】水利工程施工管理是水利工程施工的关键环节,直接关系着水利工程是否能够顺利进行,因此,一定要重视水利工程的施工管理。从水利工程施工管理的重要性出发,首先分析水利工程施工管理的内容,结合多年的工作经验总结目前水利工程施工管理中存在问题,最后针对存在的问题,提出相应的改进措施,为水利工程施工的顺利进行提供坚实的基础。 【关键字】水利工程 项目管理 措施 水利工程施工管理的影响因素多,而且多变,其组成也非常多样,因此,施工管理相对复杂。为了加强水利工程施工的管理,必须首先了解水利工程施工管理的目的,也就是尽快的在最短的时间内,让施工高效,在保证质量的前提下,尽量用最小的投入获得最大的回报。 一・水利工程施工管理的主要内容 要想提升水利工程施工管理的水平,必须首先了解水利工程施工管理的主要内容,笔者主要从施工前期,施工过程中,以及工程完成后三个阶段介绍水利工程施工管理的主要内容。 在施工前期,必须要形成以监理工程师为优秀的合同管理模式,项目法人(业主)、承包方、监理工程师之间相互协调。这一期间,施工管理的主要内容就是合同的管理,在合同控制中要明确投资,工期和质量的相关问题。2)在施工过程中,施工相关人员的管理内容主要包括,对施工图纸进行严格的审核,保证施工人员能够按照图纸正确的进行施工,检查施工现场的安全防范措施等等。另外还要核实完成工程量的多少,整理相关文件等等。3)在工程完成后,施工管理的主要内容就是要协助相关的监督部门,做好竣工验收的工作,保证工程质量[1]。 二・水利工程施工管理中存在的问题 2.1 施工相关人员的质量意识淡薄 对于工程项目来说,质量永远是第一位的,一旦质量有问题,其它的一切都是免谈。要想提高质量,首先要培养施工相关人员的质量意识,把质量放在第一位,按照规定办事所致。由此可见,施工相关人员质量意识淡薄是影响我国水利工程施工管理水平的一个重要因素。 2.2管理人员及施工人员的技术水平参差不齐,管理人员的管理水平以及施工人员的技术水平对于水利工程施工的质量控制起到关键作用。雇佣技术水平不过关的施工人员,这都直接影响了施工的质量,造成工程质量低下,不符合工程质量要求 2.3 前期准备工作不足,对于水利工程施工来说,前期的准备工作非常重要。同时,如果前期的准备工作如果能够做充分,对于管理水平的提高也非常关键。但是现在很多的工程项目,在前期调研中遇到很多的问题,但为了尽快的进行项目,赶工期,就忽略了这些问题,带着问题进入施工阶段,这样就无法保证施工的质量和安全,严重影响了施工管理水平 2.4 施工费用紧张以及工作条件相对较差,施工费用紧张是水利施工过程中时常遇到的困难,由于费用的紧张,经常导致使用的设备质量不过关,材料不合格,影响施工质量,另外工作条件差也是一大难题。 三、增强管理意识,加强各个阶段加强管理措施。 水利工程造价管理包括整个项目的全过程,各个工程之间密切相连,主要包括设计阶段、投资决策阶段、施工以及竣工阶段,为了有效的控制各个阶段,保证工程项目实行总体目标,在进行造价的管理和控制时,我们把各工程阶段合理的联系起来,进行综合研究,建立全面的管理思路和体系, 3.1 完善质量保障体系 从多年的工作经验中我们可以看出,有效的质量保障体系可以知道施工管理,保障工程的顺利进行,在施工中遇到质量问题,做到了有章可循,因此,完善的质量保障体系对于管理水平的提高尤为关键。在以后的工作中,我们要不断的完善质量保障体系,从措施、制度、组织等各个方面着手,建立健全工程质量保障体系,从管理层面加强对工程质量监督与监控,只有这样,工程质量才能有切实、有力的制度保障 3.2 机械设备的控制 设备的选择应本着因地制宜,因工程而宜的原则,按照技术先进、经济合理、性能可靠、使用安全、操作方便、维修方便的原则,使其具有工程的适应性。中小型水利工程的机械设备要考虑要现实情况,切合实际的配置机械设备。 旧施工设备进入工地前,承包人应提供该设备的使用和检修记录,以及具有设备鉴定资格的机构出具的检修合格证。经监理单位认可,方可进场。机械设备的使用操作应贯彻“人机固定”原则,实行定机定人定岗定位责任制的制度。 3.3 重视材料管理 很多的水利工程所处环境复杂,需要的材料品种多,变化性大。因此,为了保证施工管理,必须重视材料管理,一定要做好材料的计划管理,做好材料的进场验收,做好材料的储存与保管,做好材料的使用和监督,做好材料的回收利用。只有这样,才能做到节约投资成本,保证施工顺利进行。 3.4检测的控制 一般的单元工程检验由承包人的质检部门进行,报监理工程师签证确认。重要部位的隐蔽工程、关键部位和关键工序的单元工程,承包人在自检合格的基础上报监理单位,由项目法人组织施工、设计、监理、地质等部门联合检查。 承包人与监理单位都必须加强对施工过程中的材料工艺、混凝土配合比等检查,建立相应的实验室,并配备试验设备、有资质的试验人员,对于小型水利工程考虑到工程成本,建议考虑由三方共同确定一个有资质的试验室作为工程检测机构,执行与工程质量有关的相关材料及半成品检测。 四 总结 强化对水利工程管理的认识。水利工程是社会发展和公民经济的基础产业和基础设施[5],因此认真管好和抓好水利工程建设是水利工程工作者义不容辞的责任。水利工程想获得长远的发展,就必须要注重管理理念的创新、管理制度的改革以及工程监管水平的提高。在实际工作中,我们必须强化意识,加强各方面的管理,落实责任,从根本上提高水利工程施工管理的水平,要及时引进先进的管理模式和管理制度,从创新能力、工作思路等方面加强对管理制度的完善,推动我国水利建筑业的规模、水平进一步提高,为我国水利建筑业的长足进步做出强有力的保障。 水利工程项目管理问题及措施:刍议新形势下水利工程项目管理的提升途径 【摘要】做好水利工程项目管理对于保障工程顺利实施有着非常重要的意义,通过科学、有效的管理措施能够确保工程建设质量以及以后的经济效益。因此,本文针对水利工程项目管理及其重要作用进行分析,然后提出了提升水利工程项目管理水平的有效措施,旨在提高工程建设的资源利用率,保证工程建设的科学性与合理性。 【关键词】水利工程;项目管理;作用 一、项目与项目管理概述 项目是指在一定时间和范围内,一次性达到预期质量水平的单项任务。项目有独特性、明确的目标性、条件约束性、周期性和风险性。项目管理是依照客观的经济规律,对项目从开始到结束的全过程有计划、有组织地控制和协调的管理活动。全过程包括可行性研究、工程设计、施工到竣工的全过程。任意一个项目都要经过这些过程,并以项目的客观性建设进行判定的。 二、水利工程中项目管理的作用 水利工程项目管理的主要任务是将管理的知识、技能和技术应用在项目实施中,将项目管理体系应用在水利工程项目管理中,可以使水利建设工程实现三个最终目的。第一,在业务开展中,项目管理更具规范化和标准化,以稳定水利市场的有序开展。第二,根据管理的知识建立科学的投资计划、进度计划、配置计划和质量计划,有助于提高水利工程建设的合理运行。第三,在项目施工和监理中,可以运用新技术规范、评估和优化建设流程,实现系统化的科学性信息管理。 三、我国水利工程项目管理中存在的问题 1、组织形式上存在缺陷 社会经济的发展给我国的水利工程项目带来了新发展机遇的同时,也给水利工程项目的管理带来了新的挑战,尤其是在水利工程项目经理部的组织形式上。其缺陷表现在两个方面:水利工程项目经理部在面对一些比较大型的工程施工项目时,经常会出现项目管理工作人员一人多岗多职的情况。但这些大型的工程项目要求很高,不仅要求涉及到的技术和专业有创新性,还对工作人员的专业管理能力要求高,因此,这是项目经理部在组织形式上的一大缺陷。水利工程项目经理部在面对一些中小型工程项目时,只需要一些相对简单的组织形式就能高质量地完成建设任务,但我国很多水利工程的施工单位出现了机构增多、损失较大的现象。 2、项目成本管理方法落后 随着社会信息技术的发展,水利工程项目成本的管理方法应适应市场发展需求不断地创新与发展。因此,以往的水利工程项目成本管理方法已经无法适应市场发展需求,主要表现在:①水利工程的项目成本管理意识存在误区,水利工程的成本管理需要全体人员的共同参与,但在现阶段,一些施工项目普遍存在“三重三轻”的问题,即在水利工程项目成本管理中重视实际成本的计算与分析、施工的成本计算与分析和对财务工作人员的管理,轻视项目建设全过程的成本管理和对其他影响因素的控制等。②项目成本管理方法落后体现在仅从工程技术的角度对水利工程成本进行控制管理,并在项目建设的成本预算阶段对水利工程的风险估计不够准确,这种做法会使得成本预算出现较大的缺口,从而造成经济损失。 3、建设监督制度存在诸多漏洞 对于水利工程的建设监督制度所存在的问题,主要体现在以下三个方面:建设监督制度在执行中存在不规范的现象,直接导致监督工作的成果受到限制。例如在项目施工中,由于建设监督制度不规范导致招投标合同履行时的随意性较大。水利工程项目的前期勘察工作阶段的监督制度有待完善。根据我国水利工程项目施工监督规范,需要监督工作贯穿于水利工程建设的始终,但目前,我国部分水利工程的监督工作仅局限于施工的准备、实施与保修期等阶段,在前期勘察工作阶段很少涉及。监督管理的工作人员专业素质低,队伍建设有待加强。 四、提升水利工程项目管理的措施途径 1、加强工程项目的合同管理 一般水利工程规模大、建设周期长,涉及勘察单位、设计单位、施工单位和监理单位,这些单位都分别以合同为依据进行工程项目的合作和约束,规范了各单位的职责范围和权限,明确了责任范围,因此合同管理是项目的管理优秀。项目的管理层应加强合同意识,充分认识合同,强化合同的管理,设立合同专管员,定义其职能,明确管理合同的流程和规章制度,在工程实施中结合合同条款和规定,对工程项目进度和现场规定进行有序的管理。 2、加强水利工程项目管理的信息化 建立水利工程项目管理的信息化系统,为各个管理部门提供协作的软件平台,以实现对项目的进度、信息、成本、质量和安全的管理控制。首先应借鉴国外水利工程项目管理信息化经验,从项目的设计、招投标、承包商和竣工的信息都利用网络或电子介质的标准格式备案。在设计和可行性研究阶段,投资方和设计单位通过网络交流和沟通;招投标阶段,投资方和单位通过网络报价、招标;项目实施阶段,承包商和监理方通过网络平台进行专项技术管理和信息系统管理;在现场使用摄像系统,通过网络随时随地关注施工情况;竣工阶段,自动生成储存施工资料,并报上级部门备案。我国现行的现场管理软件有P3、PROJECT等,少数企业虽然有计算机软件管理系统,但实际运用还很少。必须加大力度进行水利工程项目的信息化管理,提高建设工程项目的现代信息化管理。 3、加强水利工程项目管理的风险管理 风险管理指在一定的环境中把风险系数降到最低。水利工程中,风险管理的作用是预测、评估并防范风险因素;增强监管和降低风险力度;控制或者减小风险发生;以确保发生风险时,能立即有效地采取恰当的措施进行弥补,把损失降到最低。我国的水利工程项目的风险管理还处于初步和落后阶段,应从预防风险、回避风险和转移风险等方面促进我国风险管理的水平。风险管理的主要问题主要是当下大部分项目管理人员对风险的意识不强。其次,保险市场不成气候,没有对应的中间保险机构和专业风险管理水利工程的咨询机构。另一方面,没有可借鉴的适应于水利工程保险和担保的合同样本。树立风险意识,建立工程项目风险管理机构,有效控制工程中的风险因素。工程保险已经被我国应用于项目的风险管理中,它可以分散工程的风险。但我国的保险制度还不够完善,应学习、引进外国的先进经验,结合我国的实际情况,建立适合我国的工程担保和保险制度,确保项目风险管理控制的有效实施。 4、加强工程项目管理的公司建设 组建高效的项目管理组织机构和体系、提高项目管理的领导力以及项目管理的人才合理配置是项目管理的重点,这就要求广大水利工程施工项目加强项目管理层的建设。项目领导人应以精干择优设置,管理组织机构要合理优化配置,减少繁冗部门和人员,以精干工作效率为主。而临时组建中的项目管理机构人员因经验缺乏,管理效率低,工程竣工后人员又会被解散或者是等待下一个项目,形成了管理人员的资源流失和挤压。根据我国水利工程的社会和经济效益兼具的特点,可以实行建设制,建设有资质等级的项目管理公司。也可以在原有的水利部门上设立专业的管理公司,使这些人才发挥其管理经验和技术能力,有利于提高水利工程项目管理的水平。 结束语: 综合上述,加强水利工程的项目管理在提高水利工程施工质量方面发挥着极大的作用。因此,项目施工单位要不断强化施工细节管理,构建工程项目综合管理平台,优化项目管理体系,从而提高施工质量,保证水利工程项目管理工作的顺利进行。 水利工程项目管理问题及措施:浅析水利工程项目管理的误区 摘 要:水利工程项目管理在业主、监理和施工等方面均存在不同程度的管理误区,笔者就存在的误区作了分析,并就如何消除误区,保障水利工程项目建设的顺利实施提出参考意见。 关键词:水利工程 项目管理 误区 随着改革开放和经济发展步伐的加快,近年来,我国的水利基础设施建设成果辉煌,涌现了一大批技术先进、管理先进和科技成果先进的水利基础设施建设项目, 同时也存在一定的工程项目管理的误区。无论建设项目的规模大小,其项目管理误区基本相似。通过对水利基础设施建设项目近6年的考察和研究,笔者发现存在的误区主要表现在以下3个方面: 1.业主方面 长期以来,在项目建设过程中,业主习惯于按自己的思路和意图去开展工作。这个误区的涉及面较为广泛,曾有专业人士呼吁有关部门引起重视,但是这类问题始终没有得到根本性的解决。 大部分业主基本能熟悉监理工作的程序,能够充分调动监理的工作积极性,根据工程建设特点对监理工作进行管理和协调。但也有不少业主对工程监理的概念模糊,认识不清,他们认为监理的服务费用是由业主支付,因此监理必须服从业主的指挥和调遣,应该按照业主的意图来处理各种问题。这样一来,往往造成监理单位经常需要面对双重标准,即监理规范要求和业主要求,如果这两种标准和要求相互吻合,则有助于监理积极开展工作;反之,用双重标准来处理各类工程事务,最终必然会对项目的建设管理造成了较大的负面影响。 目前,国家尚未对监理行业制定相对完善的管理制度和行业法规,因此监理基本上还属于知识性打工群体,这就误导了许多建设单位的业主,他们认为,对监理单位和施工单位的管理属于同一种模式,都应由业主单位进行统一管理。其实,这是一个非常大的误区。fidic条款明确规定,任何项目建设工程的招投标工作首先均应从监理标开始,业主选定可靠的监理单位以后,需要委托监理单位帮助业主处理对设计、施工单位的招投标事务,协助业主对设计及施工单位进行把关。而现状并非如此,大部分业主目前都是按照先设计、后施工、最终进行监理招标这样一个模式进行运作,这就制约了后期的项目管理。 有些建设单位的业主甚至把监理单位理解成是工程项目中大小责任的承担者。有的地区流传着这样一句话:“工程干好了那是施工单位的成绩,工程干不好那是监理管理不好的问题”,对于这句话,笔者认为前半句千真万确,但后半句似乎缺乏说服力,有明显推卸责任的意思。其实,工程建设的成败主要取决于工程设计和工程施工与管理,工程管理则使业主能充分调动各参建单位的积极性,统筹协调各方面的工作。 2.监理单位方面 目前,一些部级重点或大型项目中的监理工作开展较为正常,而一些地方中小型建设项目的监理工作情况却不同。近年来,由于国家逐步加大了水利基础设施建设投资力度,造成地方一级对相关项目建设管理的人员紧张,有些地方甚至可以说是奇缺,最终形成业主单位的部分项目管理人员专业水平低下,素质参差不齐。而监理单位通过招投标进入项目,他们在管理过程中也发现一些问题,但是不能向业主如实反映或加强与业主的交流,因为他们认为如果这样做就是与业主唱反调,如此慢慢就形成了监理单位完全执行业主单位要求的错误观念。 3.施工单位存在的误区 在一些建设项目中,承包人虽然同监理单位一样,与业主也是合同关系,但承包人往往最终与业主的关系更近一些,这是因为:第一,承包人是工程项目的主要建设者,所有工程必须经过承包人的双手干出来,而不是由监理单位监理出来的;第二,承包人有着较为丰富的施工经验和涉世之道,而监理单位人员混杂、更换频繁,使得监理单位的总体实力较施工单位相比,相差甚远。这就形成了监理单位最终在业主眼里成为专挑担子的伙计,而并非是独立的第三方,最终造成承包人也逐渐产生一个想法,那就是监理也是伙计,最终也都要听从业主的。 在具体项目建设过程中,承包人会逐渐发现有部分监理人员的业务不够精通,个人道德素质低下,这就使承包人慢慢产生了一个念头:只要把这些人搞定,工程如何干就是自己的事情了,想怎么干就怎么干。 4.消除误区的思路 工程项目在建设过程中,存在的任何问题都是制约工程项目最终能否实现既定目标的绊脚石。其实,行政主管部门也清楚这些问题的存在,并积极制定了一些相关的管理办法和措施,但往往收效不大,这主要是因为管理深度不够,方法不当,要求不严,执行不力。有的部门和单位往往采用拼命加大检查频率的办法来遏制某些问题的出现,使得各参建单位只顾接待检查,从而没有精力去搞生产,抓质量,赶进度。 对待一切事务时,都必须遵循实事求是的原则,对待各式各样的问题,都要始终保持清醒的头脑、清晰的思路,采取理性的做法去进行分析研究,根据问题的特征制定稳妥的解决办法,杜绝类似现象的重复出现,这才是管理的最终目的和宗旨所在。必须多方面找原因,客观地面对,并消除各种人情关系的影响和困扰。不要搞形式主义,要真正做到廉洁奉公、务实求真和科学管理,这才是解决问题的最好方法,才是项目建设管理的最好出路。 5.管理的概念 管理就是针对某一件工作,人们如何把它做好,就是用最科学、最经济、最切实可行的方法进行控制的一个过程。“管理才能出效益”,在企事业单位、机关、工厂、学校、医院,到处都在讲管理,都提倡依靠管理来增加效益,国家也为此制定了门类较多的管理办法,各大专院校也设立了许多管理方面的相关专业,旨在通过这些管理办法和专业学科,尽快将我国的行业管理和职能分工,提高整体素质与管理水平。水利工程建设管理整体素质与管理水平也急待提高。
通信工程项目管理与监理:通信工程项目管理的问题及策略 1合同管理存在的问题 1.1目标管理项目的目标管理重要依据之一为合同,但是,施工企业在制定及实施目标管理的过程中,往往没有重视合同的整体要求,缺乏以合同为据的跟踪管理。 1.2结算管理目前施工企业的结算进度整体来看是不理想的,结算不及时将会直接导致项目占用企业现金周期过长,阻碍了其它项目的投资的进度,严重影响企业的运营。 1.3索赔管理目前在通信建设市场上,大部分发包工程项目在前期的设计准备阶段及设计阶段管理不规范、相关的技术资料未完备的情况下就进入了招投标及施工阶段,甚至存在部分的“三边工程”(边查勘,边设计,边施工),由于项目存在类似的先天不足,造成普遍发包项目在实施中发生工程变更、沿线外来干扰等意外因素,主要反映在工程施工成本增加及工期延迟。依据现行的法律法规,施工企业是理应进行有理的货币及工期的索赔。但是,在施工企业的项目管理记录中基本上没有看到相关的索赔记录。 2信息管理存在的问题 (1)有价值的信息得不到适当的管理,没有在项目管理间发挥经验引用的效能。项目非常规信息管理零乱或基本没有主动处理,各项目完成后没有对非常规技术及财务资料(但有助于日后相似项目参考管理的资料,如重点难点的处理方案、特殊情况的协调等)进行整理归档。造成本企业曾经碰上并已取得解决经验的管理案例没有整理完好,对后来发生的类似事件起不到提供参考的作用。(2)部分优质资源未能得到充分的利用。同属施工企业下的分部日常缺少沟通,施工企业对其也缺少统筹调度,资源共享不充分。如从经理人才方面,有相关素质的人才在职的企业暂时没有相关的项目,而其他企业有相关的业务,但往往得不到及时的调整,将其摆在更适合发挥的“舞台”上。通过对上述问题的剖析,针对当前通信工程施工项目特点,结合目前施工企业的实际,探讨采用相应的对策。 3推行项目经理负责制 实行项目经理负责制,严格项目经理人要求。依据相关理论及行业规范结合本企业制定“项目经理人应具备的素质”作为选聘项目经理的依据,同时,想方设法让项目经理人从日常企业管理所分配的职能中解放出来,专注于项目管理工作。 3.1建立本企业的项目经理人才库结合本企业的实际,建立企业项目经理人才库,对入库人员素质从严把关。施工项目经理应具备如下基本素质: 3.1.1专业素质按照行业建议和规定,施工项目经理人必须具备执业资格,持有相应业务范围的《项目经理资格证》或通信与广电工程全国一级建造师《执业资格证》。 3.1.2政治素质施工项目经理是企业的重要管理岗位,应具备较高的政治素质和职业道德,并遵章守法的意识。同时,作为一个企业的管理人员应热爱本行业、忠于本企业,有较强的事业心和责任感。 3.1.3领导素质具备较高的组织能力,具备丰富的专业管理经验,良好的心理素质和协调沟通能力,公正自律,能建立良好的群众基础。 3.1.4知识素质应具备中专以上学历层次和水平,对国家或行政主管部门相关的法律法规要熟悉。 3.1.5实践经验具有一定的施工实践经历和按规定经过一定的实践锻炼。 3.1.6身体素质由于项目经理是代表企业驻地的管理岗位,不但要担负繁重的工作,而且食住条件都较为艰苦,因此,必须具有健康的身体。 3.2合理配套项目经理责权 在通信建设施工业务管理中,项目管理模式已经在不断的实践中探索,并在行内得到了广泛的认同。一个施工项目是一项一次性的整体任务,在完成这个任务过程中必须有一个最高的责任人和组织人,这个角色应该由项目经理担当。一个项目的项目经理应该由企业的领导班子任命,专职对施工项目管理实施阶段全面负责,在整个施工活动中占有举足轻重的地位。项目经理在承担工程项目施工管理过程中,应履行下列职责:(1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策,执行企业的各项管理制度。(2)严格财务制度,加强财经管理,正确处理国家、企业与个人的利益关系。(3)执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。(4)对工程项目进行有效控制,执行有关技术规范和标准,积极推广应用新技术,确保工程质量和工期,实现安全、文明生产,努力提高经济效益。(5)及时将项目开展情况向企业领导班子汇报,给企业决策层提出有积极意义的信息。委任的项目经理在承担工程项目施工的管理过程中,应当按照施工企业与建设单位签订的工程承包合同,与企业签订《项目承包合同》。企业对其管理权力范围作出明确:[1](1)组织项目管理班子。(2)以企业的名义处理与所承担的工程项目有关的外部关系,受企业领导委托签署有关合同。(3)指挥工程项目建设的生产经营活动,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。(4)选择符合条件的、有利于项目开展的合作施工作业队伍。(5)进行合理的经济分配。(6)企业领导班子授予的其他管理权力。 4引入动态控制原理对目标控制进行动态管理 项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的,不变则是相对的;在项目开展过程中,平衡是暂时的,不平衡则是永恒。因此,在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。将“动态控制”作为贯穿整个项目施工阶段管理工具来运用。特别是在管理规划的调整和目标控制方面的管理。(1)项目目标动态控制的准备工作:将项目的目标进行分解,以确定用于目标控制的计划值。(2)在项目实施过程中项目目标的动态控制:收集项目目标的实际值,如实际成本投入、实际施工进度等;定期(按施工企业目前的实际,以每周为宜)进行项目目标的计划值和实际的比较;通过项目目标的计划值和实际值的比较,如有偏差,则采取纠偏措施进行纠偏。(3)如有必要,则进行项目目标的调整,目标调整后再回复到第一步。如此进行循环控制调整。 5合同和信息管理方面的对策 合同和信息管理的好坏直接涉及项目管理及工程施工的技术经济效果和目标实现。因此,要从招投标开始,加强工程施工合同的签订、履行和管理。合同及信息管理是一项执法、守法活动,市场有国内市场和国际市场,因此势必涉及国内和国际上有关法规和合同文本、合同条件,应予高度重视。(1)将学习研究合同作为贯穿项目管理的全过程的工作来落实。目前在甲方市场上,大部分发包工程项目是没有完全按照建设立项审批流程办理,甚至存在部分的“三边工程”(边查勘,边设计,边施工),由于项目存在类似的先天不足,造成普遍发包项目在实施中发生工程变更、沿线外来干扰等意外因素,最终反映在工程施工成本增加及工期延迟。为了避免发生额外的成本支出及取得合理的工期,保障企业获得合理的经济效益,必须注意搞好索赔,讲究方法和技巧,提供充分的证据。专设合理索赔档案,分类收集整理相关有资料。(2)建立项目管理信息库,并可供全省各企业共享使用。以施工企业为共享平台,将各企业在项目管理中总结的经验(特别是非常规事件的处理经验)上报施工企业,由施工企业收集整理形成综合信息库,并对全省开放查阅功能,形成的一本施工企业的《项目管理活字典》。(3)成立专责部门对工程施工业务进行统筹管理。对应施工企业的组织架构,在施工企业及企业一级成立工程管理职能部门,专责对工程业务开展管理,从而避免在项目管理工作的管理层面与其主营业务资源无序交叉使用。(4)使用综合信息图表作为现场信息管理工具。目前,通信工程施工项目的现场管理中主要收集整理和跟踪管理的信息主要有工期内的天气信息、材料采购及进场信息、施工进度信息、计量支付信息、结算验收信息等。对以上信息的处理方法,施工企业与同行其它施工企业基本上都是通过编制现场记录表格来收集登记信息,通常的图表工具有《晴雨表》、《施工计划与完成表》(俗称横道图)、《材料进场登记表》,而对后两种信息通常没有与前三类信息与同一时间点结合整理。通信工程施工项目由于专业性强,在项目实施管理过程中所需的单类信息量不大,但是不同种类间的信息在时间上的一致性相当重要。针对上述情况,结合广东省施工企业历年承担的工程施工项目的特点,在现场管理使用综合信息图表法。采用“项目管理现场综合信息示意图”的主要特点:直观,便于参与项目管理的不同层次人员对信息的了解;便于扩容登记不同类型的信息,结合不同的项目特点可方便地在图中调整所需的信息结构,横向可由工期确定度短,纵向可根据不同的信息类型调整结构;主要信息综合,能综合反影同一时点的不同信息,给动态控制管理提供依据等。 6小结 本文针对日前施工企业存在的普遍突出问题就项目管理组织、项目管理规划的编制及应用、目标控制管理、生产要素优化、合同管理、信息管理等方面研究探讨了解决的对策,重点提出了实行项目经理负责制的规划。 作者:区文雄 单位:长讯通信服务有限公司 通信工程项目管理与监理:通信工程项目管理探析 1通信工程项目管理要点 1.1通信工程项目成本控制管理 目前,就中国部分通信运营商的实际情况来看,传统的痕迹依然非常严重,企业现代化管理制度程度不统一。就实践角度来看,应需要重视成本控制中的以下几个问题: 1.1.1通信工程项目的实施负责实施项目经理责任制,设立项目经理职位,从根本上改变企业注重施工忽略成本,成本控制与实践相脱离的想象。项目成本控制的第一责任者就是项目项目经理,其决定了工期和工程造价。不仅要注重工程的进度,更应该很好的控制工程成本,随时分析并掌握,如发现问题要及时领导下属解决。 1.1.2控制材料和人工费用,杜绝浪费 ①在项目施工中应制定劳动定额,算出人工总数量。要想管好人工费用就要很好的对人工总量进行控制,从而对成本进行很好的控制。 ②对材料的用量进行控制。制定用料制定,加强材料管理,包干耗用较大的辅材,租赁机械设备以及周转材料,提高其利用率,完成项目建设后即可归还,减少费用。 1.1.3制定施工方案使其经济合理施工方案是提升质量水平、降低成本、缩短工期的优秀。在项目施工中尽可能的选择可以使其成本小、质量高的新技术、新材料、新施工工艺,减少成本,提高劳动力,增加竞争力。 1.1.4严格控制质量,减少返工浪费按图施工,按合同施工,根据标准建设,严格的质量,确保工程质量,减少返工造成劳动力和材料的浪费。 1.1.5加强财务核算管理在管理和监控通信项目成本控制中财务核算管理是至关重要的。因此应制定财务制度并实施,监督以及限制成本费用的支出,为防止浪费还应制定预防措施。 1.2通信工程项目施工进度管理 对项目施工进行控制、计划以及协调即是对通信工程进度管理。通信工程项目建设计划是基于特定项目的总体目标和里程碑的基础上,合理计划分阶段建设;通信工程项目施工控制指的是把施工计划和施工工期进行对比并纠正其偏差;协调施工设计和建设过程中供货单位和监理的协调就是施工协调。通信建设项目管理的施工进度管理,是实现阶段的建设目标,建设内容、施工过程和施工计划,定期检查工程施工进度,分析通信项目工程施工进度偏差原因的,并及时采取有效措施,调整施工进度,以确保通信工程项目施工进度的要求。 1.3通信工程项目质量管理 通信企业要想很好的发展和生存就必须注重质量问题。项目主管应按照质量目标制定质量验收标准,使其达到国家验收标准。 1.3.1严把材料质量关在项目施工中的所有材料必须要严格符合设计和国家规范标准,并且要制定材料验收制度并很好的对其进行实施。 1.3.2确保工程质量通信工程的结构质量必须要保证铁塔质量、管道质量、机房设备、光缆通道等质量标准,因为其质量与家家户户有关,与长期服务有关,与通信畅通和整体质量有关。与此同时,要把好关键部位质量关。易出现质量问题的部位通常都是关键部位,如地下隐蔽工程、城市设施交叉复杂的施工、自然条件恶劣的地方,项目部门必须要高度重视,并采取相应的解决措施。 1.3.3积极推动科技创新由于科技的迅速发展,不断出现一些新技术和新材料,项目单位应随时掌握这方面的信息,并在工程中积极应用。在条件允许的前提下可以依据设计要求做一些样板,经各个部分一致认可后,积极推广,以保证工程的质量。 2结束语 通信工程项目管理在当前的市场经济竞争中,通信工程管理是必然结果,因为随着时代和经济的不断发展,客户的需求也在不段的变化,通信工程中所需的材料价格也在不断上涨,而项目管理就是为了应对这些问题而产生的。项目管理有一个成熟的系统,从节约成本,加强交流的经验,合理安排人力材料和改善系统,建立网络平台,集成管理等等,在许多方面为通信公司获得更大的利益。 作者:赖庆锋 单位:深圳市都信建设监理有限公司 通信工程项目管理与监理:通信工程项目管理中的弊端与解决 通信工程是一项比较复杂的项目,它的主体和客体之间的关系相当复杂,因此,人们对通信工程项目的可靠性、稳定性和安全性等提出了较高要求。本文以通信工程项目管理现状为出发点,分析了通信工程项目管理存在的风险,并提出了管理对策。 1通信工程项目管理的现状 我国的通信工程项目的建设经验和施工经验不足,通信工程项目管理制度也不够完善。在通信行业发展的初级阶段,各个运营商注重的是工程的规模和速度,反而忽略了最重要的项目管理方法,使得我国的通信行业的项目管理水平整体不高。同时,随着通信发展,市场竞争日益激烈,4G等新技术的应用给通信行业的运营商带来了不确定因素。就目前情况而言,通信工程项目管理存在以下问题。 (1)项目合同监管不到位合同监管既是通信工程项目的基础,也是整个通信工程的优秀。合同监管不仅仅是对通信工程项目进行依法管理的依据,还是处理在通信工程项目的管理过程出现的各种纠纷的法律条令。就目前情况来看,我国的通信工程项目管理对相关法律法规没有引起足够重视,也没有明确规定项目管理过程中双方的责权效益,对合同的监管工作做得远远不够。 (2)项目风险管理不周全尽管社会在快速发展,我国的通信工程项目管理仍然处于初级阶段,一直在走实践的道路,还没有形成一套完备的管理体系,存在着多方面的管理问题,其中以风险管理问题尤为突出。通信工程项目对风险的管理直接影响了企业通信业务的应用和运行,从而影响了用户对通信项目的信任。与风险意识较强的发达国家相比,我国的通信企业对风险的管理意识不够明确,只是一味地依靠以往的工作经验对通信项目进行管理。有些企业只是停留在制定出风险管理计划的层面,却没有真正的实施风险管理方案,有些企业甚至都没有考虑对风险的管理。究其原因,还是通信企业没有真正重视风险管理,缺乏相应的风险管理意识,在企业遇到问题时没有办法及时地采取相应的措施,从而损失了企业的利益。 (3)项目行为管理不规范通信工程项目的管理是一项系统性的管理工作,人既是项目管理工作的参与者,也是项目管理工作的执行者,在整个项目的管理工作中发挥着重要的作用。而在实际的通信工程项目管理工作中,经常会出现一些行为不规范的事情,问题就是出在合同上。合同的双方对于合同里的某些条款的意见达不到统一,就只能在背地里“下黑手”,做一些损害对方利益的事情,甚至会破坏对方的物品。在通信工程的项目管理过程中,有些施工单位利用人情关系、在评定时不实事求是,严重阻碍了通信工程的顺利实施。 (4)项目管理工具不全面在目前的项目决策评估中,受传统预测手段和方法的限制,主要是靠经验来判断,缺少科学、完整、统一的分析方案。在项目的管理过程中需要一些管理工具的支持,如管理工作分解结构、责任归属矩阵及网络规划技术等。 2通信工程项目管理的风险 (1)偶然性与必然性在通信工程的项目管理过程中,风险的发生既有偶然性,又有必然性。从浅层次来看,通信工程项目的风险转化为实质上的经济损失是一种偶然现象,但是从深层次理解,风险是经过长时间大量累积的必然的利益受损现象。因此,了解风险的偶然性和必然性之间的联系和区别,找出两者转化的规律,找出相应的解决措施,从而可以最大化地减少风险对工程项目带来的经济损失。 (2)客观存在性通信工程项目管理工作是一项极其复杂的工作,它的规模相当大,周期也比较长,使得企业投入的资金也比较大,这就对施工人员的专业水平要求比较高。越复杂的工程风险性越高,而这种风险是客观存在的,不会因为人的意志而发生转移,因此,通信工程项目的风险管理人员需要调整工作态度,正确认识项目管理的风险,做好随时应对风险的工作。 (3)多层次性风险不会以一种形式存在,它会随着工程项目建设的深入而变成多种类型,层次也会变得比较复杂,除了与通信工程项目内部的复杂程度有关之外,还与外界环境有关系,外界环境的变化和工程内部因素的共同作用会影响通信工程项目的施工进度。因此,层次多样、种类多样的风险存在是必然的。 (4)变化性风险不是一成不变的,它是随着通信工程项目的时间和各个环节的复杂性变化的。在每一个项目管理的施工过程中,人员的更换、施工进度的快慢以及外界环境的改变都会造成风险的变化,因此,企业应该严格按照施工标准进行施工,控制好已经出现的风险,防范新的风险对通信工程造成更大的影响。 3通信工程项目管理的对策 (1)完善项目管理制度管理一项工程的首要任务就是要建立一套与之相关的完整的管理制度,并且在整个工程项目的管理过程中,明确划分好每一部分的项目任务,并进行管理,实现不同阶段不同任务的明确分工,从而形成一个各部分相互监督并且相互制约的项目管理体系。由于通信工程项目的管理比较复杂,建立一个相对完善的监管机制和内部控制机制是十分有必要的,同时还要在事情发生前做好预防工作,在事情发生后要及时处理,并且要严格控制工程的质量,最大程度减少外界因素对通信工程项目管理的影响。 (2)加强项目监管力度通信工程的项目管理工作在整个通信工程中占有十分重要的地位。管理人员需要从源头上重视通信工程的项目管理工作,对通信工程产生的风险进行有效地监督与控制,同时确保整个通信工程项目的顺利、全面实施。此外,还要加强对通信工程中重点项目的管理,加强对重点项目的人员管理和施工材料的管理,同时还要对工程建设的施工方法、器械设备进行控制,实现对人才、资源的优化配置。 (3)提高项目人员素质通信工程项目管理质量的好坏与从业人员的专业水平素养紧密相关。通信企业需要加强对施工人员的管理技术培训,提高他们的专业管理水平,从而更好地掌握新的管理技术。此外,企业还需要培养施工人员严谨的工作作风和敬业的工作精神,同时引进新设备、新技术,提高从业人员的专业管理水平和操作业务水平,从而保证通信工程项目管理的顺利进行。 (4)加强项目财务控制按照最新的财务管理制度,通信工程企业需要建立健全的财务管理制度,并且要不断地完善工程成本的标准,规范财务部门的监管行为。根据收支平衡的经营原则,企业需要编制一套完整的财务审批流程,同时还要加强财务部门的考核工作,提高财务部门的管理水平。 4结束语 随着经济的发展,我国的通信工程项目管理水平在日益提高,但是仍然有一些风险因素影响着通信工程行业的发展,而这些影响因素造成的损失是不可估量的,因此,通信工程企业必须要加倍重视项目管理环节,建立完善的内部调控与监管机制,提高企业在市场上的优秀竞争力。 作者:牛德龄 单位:中通信息服务有限公司第三分公司 通信工程项目管理与监理:通信工程项目管理监理模式探究 摘要:如今我国社会经济发展越来越快,同时社会中的各项分工也都在朝着明确与专业化的方向发展,通信工程项目管理和监理面临着严重的考验与挑战,通信工程的全面发展都需要工程项目管理加监理的支持。文章主要围绕通信工程项目发展展开论述,对通信工程项目管理加监理模式做出了简单的分析,指出通信工程项目中的问题所在,并且对施工管理加监理模式的应用做了全面的探讨,希望可以提高我国通信工程项目管理和监理的应用水平。 关键词:通信工程;项目管理;监理模式 1通信工程项目管理加监理模式的基本内容 1.1通信工程项目管理加监理概述 通信工程监理工程师与业主和承包商之间存在着差距,监理工程师与二者之间是独立存在的,但是业主和承包商、监理工程师之间又不是绝对的对等的关系。监理工程师工作主要是在接到业主委托之后开始的,主要工作是对通信工程项目进行质量和施工进度的控制,同时控制施工的资金与费用,尽可能地降低成本费用。除此之外监理工程师还具有对工程项目安全进行控制的责任,不仅如此,还要保证通信工程项目的合同数据信息安全性,对整体工作进行协调统一的管理与监督。现阶段我国的通信工程建设实施主要有三种模式,即项目业主负责制、工程监理制以及工程建设招标制,这些模式都有各自的特点,都是根据我国通信工程项目的基本情况而发展来的。全面管理型企业的工程师需要在咨询与造价等多方面都有很深的造诣,从而更好地对通信工程进行分析研究,促进项目方案的制定,为工程项目管理质量的提高奠定理论与技术基础。 1.2通信工程监理的一般组织形式 我国目前使用的通信工程监理组织形式是总监理制与项目负责制,这种组织形式是与现阶段我国通信程业的发展水平与发展情况相适应的。在总监理负责制中,主要包括总监理工程师和数名监理工程师,还包括监理人员。在由这些人员组成的项目监理机构中,工程监理人员由总监理工程师指导与管理,工程监理人员可以按照巡视方式或者是旁站方式等监理工程。而在项目负责制中,项目组负责整个通信工程中的监理工作,等到项目工程完成之后,项目组就会解散。现在,项目负责制已经被总监理制所取代,项目监理模式主要就是总监理负责制。通信工程监理机构的设置需要以通信工程本身的基本情况为基础,在认真了解通信工程自身特点的前提条件下设置与之相配合的工程管理加监理机构。在建设通信基站时,工薪工程的总监理工程师应该全面的进行控制,对每一个监理工程师的配置问题进行管理,同时还需要有专门的负责人员和各个单位做对接。主要原因在于,从网络规划到市电的引入、消防设施的搭建到后来的搭建机房以及建设通信铁塔等,最后到安装调试通信设备等各个过程都有很多专业涉及,包括电力、民用建设和消防。参与这整个过程的单位不仅有业主,同时还有监理部和施工厂家等,所以通信工程的总监理工程师在这个过程中需要发挥出宏观调控的作用,促进每一位监理工程师配置的优化。 2通信项目与应用中面临的难题 2.1落实管理项目时遇到难题 建设单位要负责做好本职工作,在我国的通讯工程建设道路上,一直位于风口浪尖的优秀问题,即使从分工专业化的角度来分析,面向社会的通讯项目的相关管理是其主要模式,在社会主义经济的冲击下,依然不可以忽略有能力的业主来负责管理相关的建设项目。我们应该思考的是,建设单位管理的项目和以前自营管理模式的差异和不同。自营方式指建设单位依靠自我本身的力量,资源来统筹整个过程的发展,如在项目本身的管理方面,而建设单位管理仅仅指管理本身。 2.2工程项目的经营以及建设监理的阻碍 随着经济水平提高,科学技术水平快速发展,通讯项目建设的面积和规模也迅速扩展,对技术设施等一些专业要求提高,所以在管理工作中更需要丰富的经验和扎实的水平,所以一些负管理型的企业应运而生。值得一提的是工程项目管理的企业并不与任一方存在附属关系,他们有能力做好本职工作,并结合通讯项目发展的实践,遵循相关的产业规律,从而慢慢成为被人们所接受的管理模式。 2.3在监理工程项目实施中面临的技术难题 设计工作是工作的基本,一般来说设计院等有关部门都会从事一些与项目有关的探索或研究,此时通行、邮电业等成为研究的模范,即使监理与项目管理并没有什么不同,但却收到人们不一样的待遇。因此,从某种程度上来说,设计单位在监理项目管理中遇到的难题,更加提醒我们要完善监理、管理制度。 3通信工程的管理与实际发展的探讨 3.1施工前期阶段要做好监理工作 在通讯工程实施前的前期阶段应高效的编撰《监理规划》,并组织员工明确工程监理实施的条例,熟悉分工职责,完善监理步骤;确保工程开工所需的各种需要,及时督促和完善解决;与之有关的各个部门,在工作开展前期阶段,要严格审查技术人员的综合素质,一切按原则办事,严格遵守项目的有关规定,完善检查承包方的审核制度,提高标准和要求。当然,还要认真做好申会工作、资料珍藏等工作。要提高员工的工作质量和整体综合素质、草图设计是否达到标准,其他设施是否考虑全面。同时,推进工作单位和组织设计建设,严格核实编制的效率和质量,确保通讯工作的顺利完成。在核审中,要严格提高对承包方分包单位的设施标准,完善资源合理配置,对于工程项目关键的材料、配件、设施等都要去厂家尽心实际的探索,对本职工作要尽职尽责。将职责最大化,不仅如此,还应该结合实际提高技术方面的问题,从而完善产品质量。相关监理部门要加强对工作的侦查力度,完善自身职能,以身作则。在新产品使用之前要充分的做好产品检测、市场调研工作,并踊跃参加业主召开的专业会议,将业务精神落实到实处,做好本职工作,将职能发挥到最大化。 3.2工程进度控制的任务和方法 为了促进通信工程的顺利进行,通信工程管理企业需要采取必要的措施保证工程的均衡进行,将规划、控制和协调等多种方式进行组合起来,对施工的进度进行控制,确保通信工程可以在规定的时间内完成,甚至是提前完工,缩短工期。首先需要与业主进行沟通,帮助业主确定好合适的控制性计划,施工进度控制是一项非常重要的工作,任何一个施工环节都需要有明确的控制进度。因此,通信工程项目监理部门应该提高自身的能力,对施工计划进度进行控制管理,保证业主所制定的进度安排合适、可行性强,整个通信工程的顺利开展都离不开施工进度计划的制定。工程控制的进度主要有合理的工程项目建设工期的目标,还有工程项目总体上的安排,同时包括对一些关键项目进度的控制等等。控制性计划具体包括对资金使用的安排,图纸的设计,通信工程招标等,还有施工所用到的设施设备与原材料的供应情况等。通常情况下,通信工程项目监理部负责编制这些总进度控制的计划和极端性的控制计划,工程监理部还需要对总包方制定出来的具体的实施方案进行审核。通信工程监理部应该对工程进行必要的监控,保证工程项目能够及时的交付使用。除此之外,工程项目监理部还要对项目工程承包人所提出的施工方案进行审核,明确工程承包人的施工总进度计划,并督促承包人能够严格的按照进度计划施工。但是,仅保证总体施工进度的合理性是不够的,监理部还需要对监督承包人,保证每一阶段的工作都能够在规定的时间内完成,监理工程师需要对承包方的施工进度与施工的其他情况进行监督,若是发现问题要及时的查清楚原因,并做好记录,如果有工程进度拖延的问题出现,监理部门联合工程承包人对项目实施补救措施。 4结束语 综上所述,在国际经济飞速发展的大背景下,完善通信工程项目管理加监理模式是非常有必要的。工程项目管理加监理模式的优化可以促进通信工程整体质量的提高,还可以通信工程项目的社会化与规范化。如今我国的经济体制改革步伐不断加快,对外开放程度也有了很大的提升,所以我国通信工程项目管理积极地引进西方发达国家的经验,从而提高了工程项目管理的质量与水平。相信在以后的发展过程中,我国的通信项目管理加监理模式将会得到进一步的优化。 作者:洪科 单位:浙江省邮电工程建设有限公司 通信工程项目管理与监理:通信工程项目管理与监理应用的问题 1简述通信工程项目管理加监理模式 1.1通信工程项目管理加监理概述 在我国,通信工程的监理工程师是独立于业主和承包商的第三方,业主、承包商和监理工程师这三方并不是完全对等的关系,因为监理是受到因为业主的委托而进行工作的.对于工程监理来说,其主要负责的是通信工程项目的质量好坏、费用、进度和安全等整个过程控制,此外,管理通信工程项目的合同和信息安全等,再加上整体的协调工作,总体来说就是“四控制二管理一协调”.目前我国的通信工程建设实施的是项目业主负责制、工程监理制和工程建设招投标制.这三种模式各有优势,是在我国通信工程项目管理的基本国情等逐步发展起来的,因此通信工程项目管理必须要密切注意这一点.全面管理型的企业,可以充分利用善于咨询、造价等多方面的工程师,共同参与通信工程项目的可行性研究和项目总体方案的制定,进一步提高管理的水平和高度. 1.2通信工程监理的一般组织形式 鉴于我国通信工程业的发展水平和发展态势,我国目前的通信工程监理主要采用的是总监理负责制和项目负责制.总监理负责制,指的是在由一名项目总监理工程师、数名监理工程师和监理人员组成的项目监理机构中,工程监理人员在总监理工程师的统一指挥和带领下,根据特定的工序运用巡视检查和旁站等方式来监理工程的一种监理模式.项目负责制则指的是在通信工程项目实施的整个过程之中的监理任务都交由项目组来负责,而等工程一结束之后,项目小组也就立即解散的监理模式,目前,总监理负责制已经逐步取代了项目负责制而成为项目监理的首选模式.由于通信工程有自身的特点,因此通信工程监理机构的组织形式也应当适应专业综合性这一特点.具体而言,通信基站的建设,不论是一开始的网络规划,还是包括市电引入、安装门镜、消防设施、电池设备和机架等在内的建议机房的搭建和通信铁塔的建设,甚至是通信设备的安装于调试和整个通信网络的开通等多个过程都涉及到了诸多专业,比如电力、消防、民用建筑等,其中参与建设的单位除了业主自身之外,还有监理、施工和各类通信所用产品的诸多厂家,因此,通信工程的总监理工程师要做好宏观调控,处理好各个监理工程师的合理配置问题,并派专门人员负责与各单位的接口与协调. 2我国通信工程项目管理与监理应用中存在的问题 目前,我国通信工程建设中项目管理和项目监理相结合的应用不少,但其中仍存在不少的问题,这些问题主要有以下这些: 2.1建设单位管理工程项目的问题 建设单位是否能负责管理自己的工程建设,正在我国的通信工程建设中,一直是颇有争议的一个问题.尽管站在分工要专业的立场上来看,社会化的通信工程项目管理是主要方式,但在市场经济条件下,我们仍然不能排除有较强管理能力的业主自己全权负责建设自身的工程项目.但值得引起关注的是,建设单位管理自身的工程项目和之前的自营还是有所区别,自营方式指的是建设单位依靠自身的财力物力包揽设计和施工等整个过程的建设,其中包括整工程项目的管理工作,而建设单位管理自身的工程项目则不包括进行设计和施工,而仅仅指的是管理. 2.2工程项目管理和建设监理的问题 随着我国经济发展进入快车道,通信工程项目建设的规模也越来越大,程序和技术也更加复杂,因此通信工程项目管理中所需要的专业知识和经验也要更加丰富,专门的工程项目管理企业也就顺理成章地出现了.专门从事工程项目管理的企业不隶属于业主、设计方或施工方中的任何一方,他们以独立的姿态开展自身的工作,这也是通信行业专业化分工的结果,标志着通信工程项目管理行业独立于设计业和施工业,而单独存在.通信工程项目管理顺应了通信工程业发展的规律,是时代的产物,日渐成为了业主们采取的主要工程管理方式. 2.3设计单位从事建设监理工程项目管理存在的问题除了基本的设计工作之外,我国不少的设计院都会从事一些建设项目有关的可行性研究,其中尤以交通、邮电等设计院最为典型.虽然建设监理从本质上来说就是工程项目管理,但当前二者常被区别对待,因此,设计单位从事建设监理工程项目管理中出现的问题与我国项目监理和管理机制不完善也有关系. 3通信工程项目管理加监理模式的应用探讨 3.1施工准备阶段的监理任务和方法 在通信工程进行施工之前的准备阶段,应当及时认真地编制合理的《监理规划》和组织相关人员学习工程监理实施的细则,明确各分工人员的职责,事先确定好监理的程序;仔细检查业主板栗好的工程开工所需的各种证件,发现问题的要及时督促和协助处理;对于承包单位的准备开工情况,要认真审查其有关的技术人员的基本素质、水平、数量等是否符合规定和要求,要严格按照通信工程承包的有关规定,检查承包方的质量证件、机械数量和规格等能否达到工程的要求,此外,还应当做好施工图纸的会审工作、工程设计交底和资料保管等工作.这其中包括参与施工的人员素质和数量是否符合要求、设计的图纸是否符合乎规定,相关的签证是否齐全等.此外,要大力督促施工单位及时编制好工程施工的组织设计,仔细审查编制的质量和内容的可行性,要保证通信工程能按时、按质和按量的完成.在审查的过程中,要严格承包方对分包单位的资质、技术和设备等方面的标准,对于工程项目很重要的各种原材料、构件和配件等都要去厂家的实地进行考察,努力尽到勤勉尽责的义务.此外,应当认真编制一些实用性较强的技术措施来防止出现质量问题,工程监理部门要督促有关的跟踪人员认真履行自身的职责,在使用新产品之前要做好充分的调查,并积极参加业主召开的会议,及时传达和认真贯彻业主的要求. 3.2工程进度控制的任务和方法 通信工程管理企业可以通过一些控制措施,以规划、控制和协调等方式的结合来促进通信工程的均衡进行,合理控制通信工程的施工进度,进而保证通信工程项目能在预期的时间内完成并交付使用.首先是协助业主制定适宜的控制性计划.通信工程项目各项工作的开展都离不开进度的控制,故而通信工程项目监理部门要充分利用自己的经验和知识,积极参与到控制性进度计划的制定工作中啦,协助业主制定出一套切实可行的进度安排,这是整个通信工程项目的指导.这些控制性进度计划包括合理的工程项目建设工期的目标、工程项目的总体进度安排、工程关键项目的进度控制和其他一些重要内容.这些控制性计划具体包括资金使用的安排、设计施工的图纸、通信工程招标、主要原材料和施工设备等的供应计划以及包括现场施工在内的整个通信工程项目的所有活动等.这些总进度控制的计划以及阶段性的控制计划一般由通信工程的监理部来编制,此外,工程监理部还负责审核总包方所制定的具体实施方案.在协助业主制定适宜的控制性计划之后,通信工程监理部还应当及时督促工程项目承包单位编制出具体的实施进度计划.通信工程监理部应当采用科学合理而又富有实践意义的监控措施,组织项目承包人在工程约定的工期之内,圆满地完成工程施工的任务,使得工程项目能够按时交付使用.对于项目工程承包人提出来的施工方案,要按合同规定进行认真核查,据此审核工程承包人编制的施工总进度计划,并督促承包人严格执行.在总体施工进度合理的前提下,工程监理部还应当督促承包人按照具体的施工进度来完成各阶段的任务,监理工程师要随时检查承包方的施工情况,一发现问题要及时查清缘由,并记录在案,理清各方职责和义务.此外,通信工程监理部要定期组织工程进度的协调会,分析和处理施工过程中出现的诸多问题,比如对于承包方出现的施工进度拖延的情况,工程监理部要适时提出改善意见和措施,在不影响工程质量的条件下,和工程承包人一起补救. 4结语 正是由于我国经济体制改革进程的加快和对外开放力度的增强,我国通信工程项目管理也更多了借鉴了西方先进的经验.本文从通信工程项目管理的概述出发,探讨了通信工程项目管理与监理的一些应用模式,希望能给我国的通信工程项目领域实施项目管理和监理提供一些借鉴和指导. 作者:王欣单位:郑州大学信息工程学院
园林绿化工程项目管理研究:浅谈园林绿化工程项目管理 摘要:项目管理是一种系统做事方法,是一种优化、整合资源,以达到项目目标最优化的管理手段。项目管理规范的思考过程适用于任何类型的项目。园林绿化工程项目是工程项目的一个分项,相对建设工程项目而言,规模小,流程短,工序相对简单,但也适合运用项目管理的思想、方法、技术。本文对园林工程的项目进度及质量管理进行了探讨。 关键词:园林绿化;施工管理;进度管理;质量管理; 0.引言 近年来,随着时代的发展,人们生活水平的日益提高,人们对保护环境、改善环境的觉悟也是越来越重视,因此园林绿化建设进入了高峰阶段,园林绿化行业成为热门行业,绿化事业呈现出前所未有的蓬勃之势,广场绿地、景观大道、小游园、花园小区等层出不穷,而且其规模日趋大型化。因此,做好园林绿化工程项目的管理,对于保证园林绿化工程的正规化、科学化具有重大意义。 1.园林工程施工管理 园林工程施工管理就是通过有效的管理措施和手段确保施工项目的进度和质量,避免安全事故的发生和控制项目成本。它们共同的基本方法就是目标管理方法。目标管理方法是由美国管理学家彼得·德鲁克提出来的,被广泛应用于经济和管理领域,是一种项目管理的基本方法。目标管理指的是组织中的成员亲自参与目标的制定,通过现代管理方法和技术,借助人的事业感、能力、自信、自尊进行自我控制,努力实现既定目标。可见,目标管理是一种面向未来的、主动的、系统的管理,首先将管理活动的任务转化为具体的目标进行控制,然后以被管理活动的目标为中心,通过管理方法和技术调动人的主观能动性,进行实现目标完成管理活动的任务。 目标管理方法在园林施工管理中的具体应用可以概括为以下几个步骤:在项目内部各个部门之间进行明确的任务分工,并提出完成任务的具体要求;将各个部门承担的任务转换为具体目标,具体包括园林工程质量和进度等成果性目标与园林工程成本和劳动生产率等效率性目标;落实目标,主要指落实目标的责任主体、明确责任主体的责任权利利益、落实监督检查的责任主体和落实相关的保证条件;监控目标执行的全过程,发现偏差,纠正偏差,分析偏差发生的原因;评价目标执行结果,即把目标执行结果与目标计划成果进行比较,进行必要的奖励和惩罚。 2.园林施工管理过程分析 2.1 园林施工项目进度管理 确保施工项目不滞后于既定进度是施工管理的重要任务之一,园林施工管理也不例外。园林施工管理进度管理是指在既定的工期内,根据园林施工项目的特点和施工方法的要求,编制出最优的施工进度计划,并严格按照施工进度计划进行施工,一旦出现偏差,应该及时找出原因分析其对整个园林工程工期的影响,并采取相应的调整措施。由于按照进度计划进行施工保证在施工合同约定的交工日期前完工,不仅有助于施工企业合理安排资源供应节约工程成本,还关系到施工企业的声誉,因此园林施工项目进度管理应该项目经理为中心全员参与各自承担对施工进度的责任。 (1)园林施工进度管理方法 园林施工进度管理方法主要有规划、控制和协调3种,其中规划主要指编制施工进度计划,控制主要是指监控实际施工进度,在出现偏差的时候擦去必要的调整措施,协调是指疏通和优化与施工进度有关的各个组织之间的关系。可见规划、控制和协调是自成一个有机整体,互相联系互相影响。 (2)园林施工进度管理的措施 园林施工项目进度管理的具体措施主要包括在组织措施和技术措施两种,前者是指从组织层面上,完成开工前的准备工作,例如组织施工人员、调动施工设备、安排施工技术准备工作、搭建临时生产附注设施等等;后者是指从技术层面上,组织施工作业的开展,例如优化施工组织设计、优化施工网络设计、提高施工机械化程度、加快材料周转等等。 2.2 园林施工质量管理 保证园林施工项目按照质量要求完成是园林施工质量管理的重要任务之一。园林施工项目质量管理是指按照确定的质量标准制作施工说明书,在园林施工现场严格按照施工说明书进行施工,并进行质量检查,奖优罚劣。园林施工质量关系到园林项目的成败,是园林施工企业生存之根本。因此,园林施工企业管理应该始终贯彻“百年大计,质量第一”的方针,把质量管理贯穿到整个施工过程中。 一般来说,园林施工项目的质量取决于施工人员、施工所用材料和施工工序三大因素,其中施工人员的质量意识和技术技能是保证施工质量的前提,把握好施工所用材料的质量是保证施工质量的基础,安排好施工工序是保证施工质量的关键。园林施工项目质量管理的措施主要包括以下3个方面。 (1)施工人员管理。可以通过教育等手段强化 施工人员的质量意识,并将其贯穿到实际工作中去;其次,可以通过对施工人员的技术培训和质量教育,提高施工人员的技能水平。 (2)施工所用材料管理。园林施工项目所用材料主要是土方和苗木。对于前者,应该控制土壤质量和土方造型;对于后者,应该严格控制苗木质量,选择生长健壮、长势良好、符合造景需要的苗木。 (3)施工工序管理。园林施工项目是由若干个施工工序组成的,只有各个施工工序都达到质量标准才能确保整个施工项目符合质量标准。具体而言,在园林施工工序中应该着重关注定点防线、挖穴、修剪和种植等工序。 2.3 园林施工成本管理 园林施工项目不可能只追求质量和艺术效果,控制园林施工项目的成本获取一定的利润是园林施工项目质量管理的重要任务之一。园林施工项目成本主要包括劳务费用、材料费用、施工机械费用、现场经营管理费用等显性成本和体制成本、机制成本、素质成本等隐性成本。园林施工项目成本管理是指在园林施工的全过程中发生的显性成本进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算和成本分析,其目的是给施工企业带来必要的经济利益。由于园林施工项目成本发生在项目的全过程,因此应该将成本管理贯穿于园林施工项目的全过程。 (1)正确编制施工图预算。园林施工企业应该深入研究招标文件和合同内容,充分考虑可能发生的基本成本费用包括施工合同明确的各项定额外补贴,编制出尽可能保证施工项目预算收入的施工图预算。 (2)及时办理工程变更的增减账。工程变更在园林施工项目中经常发生,施工企业应该根据工程变更资料,按照工程变更对施工的影响程度,及时办理增减手续,尽早从业主单位取得相应的补偿。 (3)制定经济合理的施工方案。施工方案的选择关系到施工方法的选择,施工机械的选择、施工顺序的安排和施工工期的安排,对于园林施工项目的成本具有较大影响,因此应该根据施工合同和目前的施工技术制定经济合理的施工方案。 3.结束语 总而言之,园林工程的施工管理是一项复杂而系统的工作,涉及质量、安全、进度、成本等方方面面。因此,园林施工管理必须是全方位、系统的,要求对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等,都要纳入正规化、标准化管理,这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。 园林绿化工程项目管理研究:园林绿化工程项目管理探讨 摘要:提出园林项目管理的基本方法,从园林施工项目控制、成本管理、安全生产与文明施工等角度阐述了园林施工项目管理的基本方法、管理过程及其重要性,以为园林绿化工程管理提供参考。关键词:园林绿化;工程项目管理;成本管理;安全与生产管理 当前在园林绿化市场竞争异常激烈的条件下,企业要在激烈的市场竞争中求生存、求发展,就必须向用户提供质量好、造价和工期合理的新产品,而生产一个优良产品,除了设计、材料供应等因素之外,主要靠合理的施工工艺和有效的施工现场管理来保证。施工现场管理水平的高低直接影响园林绿化的质量和企业的经济效益[1]。1项目管理现状长期以来企业不仅忽视经营管理,更不重视施工现场管理。一些工程项目在施工中存在消耗高、浪费大、质量差、技术不求进步等问题。施工现场管理混乱,主要反映在施工组织计划性不强、操作不严格、执行标准规范及规章制度形同虚设等方面。劳动生产率低、生产力得不到较大发展、经济效益不高以及工程质量不好,这些严重制约了企业的发展。因此,把施工现场看成是企业形象的“窗口”是非常重要的。企业必须狠抓施工现场的管理,只有搞好施工现场管理,才能维持在市场中的地位,进而开拓市场,占有市场。 2搭建项目机构任何园林绿化工程,在项目管理组织上都是大同小异,但在实际操作过程中,同样的项目在实际工作实践中不一定会得到同样的结果。因为项目管理是一项综合性很强的工作,其中既有外在的影响,也有内在的因素。前者包括项目组织机构设置、项目技术安排、项目过程监控;后者则包括项目的协调组织、项目交叉与技术创新、项目问题难点的解决等。园林绿化工程形式上看似简单,在项目管理中很容易被表面现象所迷惑,一旦出现疏忽的环节,便会影响其后的众多环节,给项目管理带来一定的难度。所以,项目机构的搭建是项目管理的基础[2]。挑选具有绿化专业背景的项目经理是关键。项目经理是项目机构的组织者与领导者,从某种程度上来说,其水平高低直接影响到工程质量的好坏。配备必不可缺的施工员与资料员是对项目机构的补充,其成员既可以由施工企业派驻,也可由项目经理自行组织。施工单位组织技术监督部门,以定期检查与突击检查相结合的方式对项目机构进行监督与指导。 3强化项目管理建设单位负责项目从立项、竣工、移交、审计的全过程,其管理观念和方法至关重要。首先,应从管理的思路上进行创新。实践证明,拘泥于一种一成不变的管理模式是行不通的。时代在变的形势下,对管理的要求也不断在变。思路创新来源于多年的管理总结,以及对国内外先进的管理理念和手段的学习和提炼。其次,管理的方式也应进行创新。从被动到主动、从简单到规范、从松散到科学,只有使管理方式更具适应性,才能将管理者从繁重的工作中解脱出来。此外,由于社会新科技产品带来了更多的便利,因此管理手段也需要进行不断创新。随着中华人民共和国行业标准《城市绿化工程施工及验收规范》的颁布,为城市绿化工程施工与验收提供了详细具体的依据。按照规范,严格按标准的绿化工程设计及有关文件施工,对各项绿化工程的建设全过程实施全面的工程监理和质量控制。 3.1编制合理的目标责任成本责任成本预算的编制是以投标预算为基础,根据不同情况可以适当调整。一个严重脱离实际的责任成本预算是毫无意义的。因此,必须在项目开工前将其完成,确保责任成本的合理性和可操作性,使管理层和项目层两方面的利益不会因为客观情况的影响而产生巨大的内耗。 3.2切实做好施工前准备工作在掌握设计意图的基础上,依据设计图纸对现场进行核对,编制施工计划书,认真做好场地平整、定点放线、给排水工程设计等前期工作从而加快施工进度。 3.3 严格按设计图纸施工绿化工程施工就是按设计要求艺术地种植植物并使其成活,设法使植物发挥绿化美化的作用。所以,设计是绿化工程的灵魂,否则绿化工程的施工将无从入手。如不严格按图施工,将会歪曲整个设计意念,影响绿化、美化效果。施工人员对设计意图的掌握、与设计单位的密切联系、按图施工的严格操作是保证绿化工程质量的基本前提[3]。 3.4加强施工组织设计的应用根据对施工现场的调查,确定各种需要量,编制施工组织计划,落实施工进度,并根据施工实际情况对进度计划进行适当调整,尽量缩短工期。这在工程量大、工期短的重点工程施工上有显著的作用。特别是招投标制度在园林工程上的实施,更加需要加强施工组织设计的应用。施工组织机构需明确工程分几个工程组完成,以及各工程组的所属关系及负责人,注意不要忽略养护组。人员安排要根据施工进度计划,按时间顺序安排。 3.5园林施工与养护有机结合(1)园林养护应充分体现设计理念。园林设计是创造园林景观艺术的基础,在养护管理中贯彻设计的理念,是打造一个成功的园林作品对园林养护的必然要求。养护要全力促成园林设计理念的实现和延续。(2)园林养护应贯穿施工全过程。园林绿化工程要保证树木种植的成活率,达到预想的绿化效果。为保证移栽树木的水分平衡,必须在树木起挖、运输、种植过程中减少根系受伤与树冠失水,对树冠进行必要的修剪,必要时用浸湿的草绳缠绕树干,采取适当的遮荫等养护措施。(3)园林施工与养护均应合理安排资金。园林施工与养护均应编制详细的资金使用计划, 将全面预算管理工作充分结合到施工、养护的每一个环节。要根据资金安排把握施工、养护档次,合理选用工程材料,做好控制工程造价的关键环节,避免施工中随意更改设计,切忌厚此薄彼或削减养护资金,而影响后期养护效果[4]。 3.6防止成本管理流于形式成本管理是一项系统性很强的工作,贯穿于项目实施的全过程。如果各层次、各部门的职能和责任不能形成合力,一个环节出现问题,成本管理将成为一句空话。在实际操作中,成本管理的核算要坚持阶段性,并与项目竣工决算考核相接合,建立月统计、季结算、年度中间结算和竣工结算相结合的分阶段兑现核算程序。计算实际成本时,需将会计核算、盈亏分析和成本报告作为兑现的依据。只有激励与约束相结合,管理层、项目层和岗位层齐心协力,才能保证项目成本管理工作的进一步深入。 4结语园林施工项目的建设管理是全方位的,要求项目经营者把施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等纳入正规化和标准化管理,以使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目和企业有良好的经济效益,而且对城市也会产生良好的社会效益。成功的管理,能促进项目和企业的发展,推动城市建设市场不断前进。城市建设者应该总结经验、开拓创新,在项目的实践中不断摸索,完善与发展园林工程项目建设管理,最终创造出一条施工项目管理的成功之路。这对于促进园林行业发展、使城市建设进入到一个全新的历史阶段具有重要意义。 园林绿化工程项目管理研究:论园林绿化工程项目管理 摘要搞好园林绿化工程项目建设是确保园林绿化工程的的优秀环节。本文结合工程的实际需要,对园林绿化工程项目管理的相关问题进行了简要的阐述和分析。提出加强园林绿化工程项目管理的措施。 关键字 园林绿化 工程项目 管理控制 前言 随着园林绿化行业改革的不断深入和发展,我国的园林绿化工程质量和服务质量总体水平不断提高。园林绿化建设是城市建设的需要,也是市民的需求,然而对于园林绿化工程施工企业来讲,园林绿化工程项目管理才是最有分量的部分。 园林绿化工程项目管理现状 多企业长期以来不仅忽视经营管理,更不重视施工现场管理。 一些工程项目在施工中存在消耗高、浪费大、质量差、技术不求进步等问题。在施工组织计划性不强、操作不严格、执行标准规范及规章制度形同虚设等方面。劳动生产率低、生产力得不到较大发展、经济效益不高以及工程质量不好,这些严重制约了企业的发展。因此,企业必须狠抓施工现场的管理,只有搞好施工现场管理,才能维持在市场中的地位,进而开拓市场,占有市场。 园林绿化工程项目管理的影响因素 ①合同管理:合同是约定项目参与各方权利与义务关系的协议,是具有法律效力的文件。不同形式价格的合同体现了风险分配形式。合同管理应按标准合同文本执行,可适当加以修正;②人力资源管理:项目人力资源管理方法主要是利用组织结构图、责任分配图进行人员需求分析,落实责任,建立激励机制,调动各参与人的积极性,保证项目实现;③采购管理:采购原则应既不影响建设,又不要造成积压浪费,影响资金流动。还要根据进度、市场价格因素计算出合理库存量,按进度采购,满足建设需要;沟通管理:④有效的沟通能极大地提高工作效率,通过信息的取得、辨别、处理、反馈实现良好的协调;⑤风险管理:项目风险来自各方面,如市场价格变化、业主、供应商、分包商、项目所在地的经济环境等,项目越大,涉及相关人员越多,项目风险越大。要有对风险作出正确的估计并采用适当措施予以规避或转移的意识;⑤施工队伍良莠不齐:绿化工程不同于建筑工程,似乎其严谨性、技术性不是很强。 三、加强园林绿化工程施工管理措施 1创新管理意识 建设单位负责项目从立项、竣工、移交、审计的全过程,其管理观念和方法至关重要。首先,应从管理的思路上进行创新,思路创 新来源于多年的管理总结,以及对国内外先进的管理理念和手段的学习和提炼;其次,管理的方式也应进行创新。从被动到主动、从简单到规范、从松散到科学,只有使管理方式更具适应性,才能将管理者从繁重的工作中解脱出来。在绿化工程建设管理中,积极推行土壤检测、开样洞,根据检测结果和不同植物的要求指导施工单位进行土壤改良、开沟等措施,以改善根系周边的土壤环境。 2 做好园林绿化工程成本预测 园林工程的成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高工程经济效益具有重要的作用。园林工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况以及甲方的具体要求,制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、植被分布情况、气候状况、施工工艺、设备选择、工期安排、设计变更等实际情况,比较实施性施工组织设计所采用的施工方法与编制标书时的不同,或与设计图纸中施工方法的不同,作出正确的预测。 3 规划施工项目管理目标 目标工作从根本上决定了项目经理的管理效能,要及时组织项目 经理班子成员对目标系统做出详细规划,进行目标管理。项目经理部要及时组织有关部门人员对施工图进行会审,确定图纸的正确性与适用性。项目经理要深入施工现场,对施工现场进行调查研究,搜集地形地貌、地下管线、施工条件等有关资料,对质量、工期、安全、效益目标做出规划。 4 切实做好施工前准备工作 在掌握设计意图的基础上,依据设计图纸对现场进行核对,编制施工计划书,认真做好场地平整、定点放线、给排水工程设计等前期工作从而加快施工进度。还要严格按设计图纸施工,如不严格按图施工,将会歪曲整个设计意念,影响绿化、美化效果。施工人员对设计意图的掌握、与设计单位的密切联系、按图施工的严格操作是保证绿化工程质量的基本前提。 5 建立健全施工项目经理责任制 建立健全施工项目经理责任制是园林绿化工程质量管理与控制的目标。园林绿化项目经理产生后,要与园林绿化企业经理就工程项目全过程管理签订《项目管理目标责任书》,这种责任书主要内容应包括:施工效益、工程形象进度、工程质量、成本降低率、文明施工、安全生产等内容;项目经理在实行个人负责制的过程中,还应该将“一人负责”转变为“人人尽职尽责”,在内部建立以项目经理为主的分工负责岗位目标管理责任制,明确每一专业岗位的工作职责,将岗位职责具体化、规范化,将各专业人员之间的分工协作关系规定清楚,明确各自的责任,将企业横向目标管理责任制落实到具体责任人。 6 推行园林绿化工程项目监理制 推行园林绿化工程项目监理制是园林绿化工程质量管理与控制的保障。园林绿化监理既维护业主的利益,又维护施工单位的利益,做到守法、诚信、公正、科学,从而保证了工程施工质量。 7 制定合理的规章制度和规范 园林绿化工程项目经理部要建立合理而有效的园林绿化项目管理组织机构,及时制定重要规章制度和规范,从而保证规划目标的实现,项目经理要对规章制度和规范进行审批、督促和效果考核。实行优胜劣汰制,让那些施工质量差、信誉不好的施工单位退出园林绿化施工行业 。 即便是小规模绿化工程的施工,也必须有绿化施工资质。 无资质者,不允许从事任何绿化工程的施工活动。 8选用优秀人才 摆正管理者的位置,提高管理者的素质,理顺管理者的思路,统一管理者的思想,树立管理者的威信。项项目经理要选择精通园林绿化专业、精干高效、经验丰富的人才进入项目经理部,要选择那些用得其能,选得其才,置得其所的优秀人才进入项目经理班子,项目经理要做好施工项目组织设计工作。加强对于工作人员的培训和学习,掌握应有的绿化工程的基本知识。使绿化工程能够在建设单位的精心指导下顺利进行,从而能够最大限度地发挥其生态效益和景观效应。 结语 成功的项目管理,能促进项目和企业的发展,推动园林建设市场不断前进。需要项目管着不断总结经验,促进园林行业发展。 园林绿化工程项目管理研究:园林绿化工程项目管理研究 【摘要】该文对园林项目有关管理的基本方法进行了相应叙述,从园林工程项目的控制、生产的质量安全及施工的文明事项等到对园林工程项目的管理理念、方式方法过程等给与了详细阐述,也给园林项目的绿化工程管理者提供了参考。 【关键词】园林绿化;工程项目管理;成本管理;安全与生产管理 现阶段在园林项目绿化工程的市场竞争十分激烈的状态下,企业要求得生存与发展,需要为其保证质量良好、造价与工期适宜的新产品,但是优良产品的生产工作,除了设计及供应材料等各种因子,还有靠合理的施工工艺规程及施工的现场是否能进行有效的管理工作,保证工程质量。项目的施工现场具备高或低的管理水平,则对园林绿化的质量和企业的经济效益有着直接的影响。 一、项目管理的现实情况 在很长的一段时间内,企业不仅忽略了经营管理,另外也轻视了项目施工现场的管理工作。一部分的项目于施工阶段存在大量的消耗、质量低下、未进行革新技术等。项目的施工现场管理工作的水平低,主源乃是施工规划差,未能严格进行操作,所参照的执行标准规范与规制亦是白纸一张。较低的劳动生产率使得生产力不能得到较大的发展,经济效益低、工程质量差乃是企业的发展受到严重的制约的主要原因。 二、项目机构的搭建工作 无论哪一种类的园林绿化工程项目,在其管理形式上都基本相同,不过在实际的操作中,即便是同一个的项目也不一定有相同的结果。工程的管理为一项综合性比较强的工作,此阶段里不但有外在因素的影响,还有内在因子的影响。前者有项目的组织规划设计,技术的安排及监控阶段等,后者有对工程的组织协调,革新技术及怎样进行问题重难点的解决工作等。园林的绿化看起来较为简单,不过在项目管理中极易被其表面的现象迷惑,只要有疏忽环节,必然对后面各环节有一定程度的影响,这也给项目管理带去难度。故此,项目机构的建立是其管理的根本。选择具备绿化专业背景的项目经理是重点。项目经理乃是项目组织者及领导人,在一定程度,他的水平高或低对工程的质量高低有着直接的影响。施工人员及资料人员自然也是项目机构不可缺少的部分,他们可由施工企业派遣,还可由项目经理进行自行地组织。施工的单位建立技术的监督机构,定期或结合突击检查的形式开展督导的工作。 三、强化项目的管理工作 建设的项目须由立项竣工至移交审计的所有阶段中的管理理念与方式十分的重要。事实已经证明,固执于不变模式的管理是不可靠的。世界在随着时代变迁,管理的要求也得进行持续地更新。手段及革新来源于长时间进行总结,此外还有是吸收国内外比较先进前沿的管理理念及方式,并总结。管理的手段亦须需给予革新。从被动至主动,从简到繁,从不科学到科学合理,唯有令管理的方式具备了适应性,方可将管理人员由繁重的气氛里解脱出来。 1.编织出合理的目标责任成本 编制责任成本预算须以投标预算作根据,依不同状况进行适当地调整。与实际的情况有较大偏离的责任成本预算自然是不存在意义的。那么须在施工前将此任务保证完成,以此使得责任成本能得到合理与可操作的保证,让管理与项目部门双方利益不因客观情形受影响致使内耗过大。 2.落实施工前的准备工作。熟悉设计理念,并依据规划设计图样对实际的环境进行核对,并编制项目的计划,认真平整场地等,有利于项目加快施工进度。 3.严格依据设计图施工 绿化项目施工,是据设计要求艺术性地将植物进行种植,并令其达到一定的成活率,使得植物本身能有效起到绿化作用。故此,绿化工程的重点是规划设计,否则其施工的阶段中就无从下手。如果没有依据规划设计图样开展项目,将不能体现出规划设计的理念,亦严重影响了绿化的效果。施工人员必须对规划设计理念有一定程度的熟悉,并同设计部门有紧密的关联,根据规划设计的图样开展项目,施工的过程严谨,它们是保证绿化工程的质量的最基本的因素。 4.加强项目规划设计的应用 据对工作现场的调查,明确各类需求量,编制出施工组织规划,规划项目的进度,并据现场状况以实时适当地调整进度计划,以尽可能地将工期缩短,此法对于较大的工程量、较短工期的重点类别的项目施工有比较显著的体现。特别是园林工程有招投标制的落实,更须加强施工组织设计的应用。项目组织部门必须明白工程分为多少个工程组完成任务,另外是每组的层级关系及负责人,也不得忽略了养护组。安排人员据项目计划,按时给予恰当的安排。 5.园林施工及养护 5.1充分体现设计理念。园林景观艺术的创造基础是园林设计,养护管理中设计理念的全面体现,也是优秀的园林作品对其养护的根本要求。养护工作须全力实现且延续其设计理念。 5.2整个施工过程不得缺少养护。园林绿化项目须保障树木种植有一定成活率,达到绿化作用。要令所移植的树木其水分保持平衡状态,尽可能减少根部受伤与树冠水分的丢失现象,适当地修剪树冠,以浸过水后的草绳在树干上给与缠绕以起到保湿的作用,也可以采取其他可以蔽荫的养护方案。 5.3资金安排须合理。园林施工同养护皆需编制出相应的具体资金运作方案,把全面的预算管理工作同施工养护工作给予有机的结合,据资金安排把握住施工养护层次,选取适当的材料,把住控制工程造价的关键环节,以杜绝施工中存在随意地对设计进行改变及削减养护资金等,这些都可以导致后期的养护效果不高。 6.落实成本管理 成本管理是一项具较强系统性质的工作,整个项目的实施过程都有其存在。如果各层机构的职责未达成有效协作关系,那么一环有问题,成本管理的施行则将落空。在实际的操作中,成本管理的核算工作必须坚持阶段性,而且要结合项目的竣工决算考核,以利于月统、季结及年度中的结算与竣工结算结合的分段兑现核算模式的形成。在计算实际的成本时,须把会计核算、盈亏分析与成本报告当作兑现的参照。只要激励结合了约束,管理与项目层同基层协作,就能够有效保证项目的成本管理走进新领域。 四、结束语 建设管理园林施工项目会涉及到诸多的因素,必然要求项目管理者把施工项目的质量安全及成本等纳进到规范化的管理之中,以使得施工项目的各个步骤能够有序进行。良好的施工项目管理不只是为项目及企业带来更好的经济效益,且给城市的发展带去更好的社会方面的效益。良好的管理能有效促进项目及企业发展,更推动了城市的建设与市场的前进。城市的建设者需要不断地进行经验的总结,不断进取,项目实践过程中须不断地摸索,对园林工程项目建设管理给予不断地完善与发展,得以创造出一条针对施工项目的管理的新道路,促进园林行业的发展,使得城市建设跨进全新历史期。经济结构不论是如何地变化万千,工程项目建设依然是我们国家经济的发展的重要载体。在现阶段的社会全面建设的情况之下,项目建设已是很多地区的振兴经济的重要途径。该文浅显地讨论了关于园林绿化工程项目的管理,大型园林绿化项目建设管理乃是整个行业所面对的共同目标与任务,它的发展需要整个行业的共同努力协作,且会伴随社会的进步日趋完善,不久的将来,园林绿化业亦会迈入新的层次。 园林绿化工程项目管理研究:浅议园林绿化工程项目管理 【摘 要】随着城市现代化建设的不断推进,人们对生活环境的要求也越来越高,这就对园林绿化建设提出了新的要求,新问题也会随之产生,园林绿化管理也将更具有多样性和复杂性,因此我们应该创新管理,确保园林绿化建设的健康发展。文章通过对园林绿化工程管理的分析,指出当前管理中所存在的问题,并提出相应的管理措施,加强管理,确保园林绿化工程项目顺利实施。 【关键词】园林绿化工程;项目管理;问题;管理方法 1 园林绿化工程的内涵 园林绿化是为人们提供一个良好的休息、文化娱乐、亲近大自然、满足人们回归自然愿望的场所,是保护生态环境、改善城市生活质量的重要措施。园林绿化工程是一种公共事业,是在国家和地方政府领导下旨在提高人们生活质量、造福于人民的公共事业;是应用工程技术来表现园林艺术,使地面上的工程构筑物和园林景观融为一体。主要研究其在城市建设中的生态效益和社会效益,通过对园林绿地的规划和功能分析,并对定额指标分布原则和园林工程管理理论进行深入分析。 2 园林绿化工程管理中存在的问题 2.1 城市园林绿化规划管理不到位 城市环境质量的高低在很大程度上取决于园林绿化的质量。目前,中国大多数城市虽已编制了城市园林绿化规划,由于没有较为稳定、长久的规划体系来指导绿化规划,导致城市园林绿化规划的编制与规划在实施上脱节。经常出现规划绿地受到一些单位和个人的侵占、各类绿地数量不足的现象,以至于大大滞后于城市化建设发展的要求。 现在的情况是:绿地率低、层次性差、布局和物种搭配不合理,绿化效益和投入资金不成比例,这无疑让我们的城市绿化状况处于双重的弱势,尤其在中国目前城市用地紧张、资金有限的情况下,更需加强和优化园林绿化工程的管理,用有限的投入取得更好的生态环境效益和社会效益。 2.2 城市园林绿化管理体制不健全 2.2.1 城市园林绿化管理缺乏统一、协调的管理体制 目前,许多地方园林绿化规划、建设、管理,各自为政,自成体系,缺乏全局性、系统性、规范性的管理体制。由于城市园林绿化管理体制不健全,职能部门的综合协调作用未能充分发挥,使得侵占城市园林绿地事件时有发生,随意伐木毁绿事件更是屡屡发生。 2.2.2 城市园林绿化管理的监督机制薄弱 尽管已实行政务公开制度,但监督制度本身具有缺陷和信息不完全透明是客观事实。在中国,很多城市园林绿化管理部门都未建立监督、考核机制,没有把城市园林绿化管理工作纳入各级领导政绩考核的重要内容进行监督和考核,甚至未列入政府的重要工作议程之中,在政府工作议程上排不上号,造成城市园林绿化管理工作后劲不足。 2.3 城市园林绿化意识不高 中国城市建设受经济条件的制约,面临着生态环境恶化和城市园林绿化发展迟缓的严峻局面。绿地预留面积比例不足,高质量、高标准的绿化景观很少;城市园林绿化过分强调草坪,缺乏高大乔木;树种选择偏重花色树形,忽视其他抗空气污染的树种;乱建城市广场,不从广场功能和市民要求出发,在破坏绿色上构建起来人造景观;过分重视城市绿化的景观效益,盲目追求覆盖率,忽视城市绿化的生态效益。 2.4 城市园林绿化管理法制不完备 由于城市绿化执法不严,城市绿化制度不健全,法规不配套,政策不落实,未走上依法治绿的良性轨道。加之长期以来,中国城市园林绿化管理主要采取行政划拨和行政审批发方法,其弊端是容易产生“ 人治”的现象。因此,只有尽快建立健全城市园林绿化管理法规体系和执法体系,城市园林绿化管理才能走上法制化的轨道。 3 园林项目管理的方法 3.1 园林项目进度控制方法 (1)园林项目进度控制方法主要是规划、 控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标,并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中,进行施工实际进度与施工计划进度的比较,出现偏差及时采取措施调整。协调是指疏通、优化与施工进度有关的单位、 部门和工作队组之间的进度关系; (2)应采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况,与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差,并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估,并组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。在工程进度计划执行中不断循环往复,直至按设定的工期目标(项目竣工)则是按合同约定的工期如期完成,或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。 3.2 园林项目成本管理 园林项目成本管理是在工程质量、 工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用进行管理,通过计划、组织、控制和协调等措施实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费和总和,园林成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和各方面,例如从项目中标、签约甚至参与投标活动开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,以至包括后期的养护管理,每个环节都离不开成本管理工作。具体方法有以下6个方面。 (1)加强合同预算管理,增创工程预算收入 1)深入研究招标文件、合同内容,正确编制施工图预算;2)把合同规定的“ 开口”项目,作为增加预算收入的重要方面;3)根据工程变更资料,及时办理增减账。 (2)制订先进的、经济合理的施工方案 施工方案主要包括4项内容:施工方法的确定、施工机具和选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同,工期就会不同,所需机具也不同,因而发生的费用也会不同。因此,正确选择施工方案是降低成本的关键所在。 (3)落实技术组织措施 为了保证技术组织措施计划的落实,应在项目经理的领导下明确分工:由工程技术人中订措施,材料人员供材料,现场管理人员和班组负责执行,财务成本员结算节约效果,最后由项目经理根据措施执行情况节约效果对有关人员进行奖励,形成落实技术组织措施的一条龙。必须强调,在结算组织措施执行效果时,除要按照定额数据等进行理论计算外,还要做好节约实物的验收,防止“理论上节约,实际上超用”的情况发生。 (4)加强质量管理,控制返工率 在施工过程中,要严把工程质量关,始终贯彻“ 百年大计,质量第一”的质量方针,各级质量自检人员定点、定岗、定责加强施工工序的质量自检和管理工作,真正把质量管理贯彻到整个过程中。采取一切可能的防范措施,消除质量隐患,做到工程1次成型,1次合格,杜绝返工现象的发生,避免因不必要的人力、物力、财力的投入而加大工程成本。尤其对苗木及苗木栽植、养护管理等的质量把关更加严格,否则可能会导致苗木死亡,不仅增加了工程成本,还有可能损害工程形象,甚至公司的信誉。 (5)降低材料成本 材料成本在整个项目成本中的比重最大,一般可达70%左右,而且有较大的节约潜力,往往在其他成本项目(如人工费、机械费等)出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补。 (6)提高机械利用率 机械使用费占项目预算成本的比重并不大,一般在5%左右。但是,预算成本中的机械使用费,是按机械购建时的历史成本计算的,而且折旧率也偏低,以致实际支出超过预算收的亏损现象相当普遍。对项目管理来说,则应联系实际,从合理组织机械施工、提高机械利用率着手,努力节约机械使用费。 3.3 园林项目安全生产与文明施工的管理 (1)坚持安全管理原则; (2)坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态; (3)制定安全管理措施。 4 结语 园林绿化工程项目管理是全方位的,要求项目管理者对施工项目的质量、进度、成本、安全、文明施工等,都要纳入正规化、标准化管理,这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益,对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理,能促进项目和企业的发展,能推动市场不断前进。我们应该继续开拓创新,总结经验,在园林绿化项目管理的实践中不断摸索,在成功之路上不断的迈进。
公路工程施工项目管理的内容,主要包括目的对象和管理手段三个方面。从工程项目的经济效益出发,控制好成本,避免安全事故的发生,公路工程项目管理过程的关键因素发挥着重要的作用,因此在生产要素得到最优化的过程当中,需要从管理手段、协调信息资源以及项目管理的现场稳定出发,才能够针对于公路工程项目中的关键因素得到重视,促进公路工程项目的顺利完成。 一、公路工程项目管理关键问题分析 管理是在公路工程项目建设过程当中发挥着重要的作用,在施工项目管理制度上,良好的规范制度能够推动工程建设的顺利进行,而材料的质量检查与否以及管理是否到位,对于施工项目安全事故具有很大的联系。因此在整个公路工程项目管理过程当中,从材料管理、质量管理、安全管理以及成本等各个方面需要健全相应的管理制度,以此更好的把握施工项目的关键因素。第一,应建立完善的质量责任制度及监督制度,要求工程负责人签订质量保证书,并将施工质量与每一位施工人员挂钩。设立工程项目监督管理部门,保证其独立性和权威性并严格按照质量规范及要求,对每一个环节施工质量进行检查和审核。材料质量在公路工程施工过程当中提供了重要的资源,而作为施工项目单位应该对于材料的质量进行相应的重视程度,尤其是针对于沙石、水泥等多种材料要进行相应的检查,确保在合格的基础之上运用到公路工程的项目建设过程当中,同时为了保证原材料质量的合格问题需要做好对于材料的数据统计,以此满足公路工程项目项目的建设的需要。第二,质量管理在施工项目过程当中也发挥着重要的作用,而质量管理制度的不健全,相关工作人员在管理范围以及职责过程当中就难以控制公路工程施工过程当中出现的多种问题。质量检验是质量管理中的一个关键工作,无论从管理制度、规范规程上来说,还是关键部位及每道工序的检查,都要实现过程管控,不能为图省事,待工程结束后才检查,因此在质量检测以及验收的过程当中,需要保证公路工程能够为正常的车辆运行提供重要的保障,在每道程序以及验收的过程当中对于存在的质量和缺陷有问题的进行有计划的整改,以此保护公路工程项目的完成。最后,在成本管理以及安全管理方面,施工的成本的损耗对于公路工程项目的完成产生了重要的影响,尤其是对于材料费、机械费以及人工费等方面控制不到位,如果超出预期的成本,则使得公路工程项目产生很大负担。因此在整个施工过程当中,需要对于成本的管理有一个很好的把控。而在安全方面就需要对于施工现场进行不定期的检查和巡视,对于存在的安全隐患及时的排除,以防止给公路工程项目造成更大的安全事故。这就需要提高重视意识,保护好公路工程建设,避免发生安全事故和安全隐患,充分发挥其在公路工程建设中的作用和价值,进而推动我国公路建设事业的长远发展。 二、解决公路工程项目管理关键问题的措施 随着当今建筑企业突飞猛进的发展,市场竞争日益激烈。而高度重视公路工程项目管理中的关键问题,对于促进经济建设的发展具有积极的作用。公路工程项目管理是一项复杂的活动,涉及众多的社会主体和多变的自然因素,会受到物质、技术条件的制约,因此,需要从以下几个方面来解决公路工程项目管理中的问题。第一,人在公路工程项目管理关键问题过程当中发挥着重要的作用,引进先进的工作人员以及施工队伍,对于公路工程项目的顺利完成具有重要的意义。在人员的基本素质上,要求重视安全事故的发生。而针对于公路工程项目容易出现的安全事故,需要加强员工的素质培训,能够建立健全人才培养机制,通过相应的培训提高整个施工队伍的素质以及工作效率,从而使得公路工程在施工项目过程当中遇到的问题都能够得到及时的解决,以此更多的保障公路工程的安全。第二,建立健全管理体制,在成本以及施工过程当中遇到的问题,都需要建立规范化、完整化以及科学化的管理体制,才能够防止公路工程项目出现的事故,从根本上来提高工作人员对于安全事故的重视程度,从而使得每一个施工人员都能够约束自己的行为方式。而在成本控制方面,成本决定了工程完成的质量和时间,因此公路工程项目施工队伍已定在成本上进行明确的预算,而对于施工过程当中的费用都做好数据的统计,从而能够预防在施工过程当中,由于不抵抗因素而造成到成本的增加,在这一过程当中需要严格的管理人员对于相应的公路工程有很好的把控。第三,安全性是公路施工过程当中遵循的基本特征,而材料的好坏以及质量的保证对于公路工程项目的安全起着重要的作用。因此施工单位不仅要根据时代的发展以及道路的特殊性以及先进的技术设备使得施工的效率有所提升,同时也要在施工质量上进行严格的把控,定期的对工程进行检查,就出现的问题要及时的处理,对于威胁人们的生命和财产安全道现象扼杀在摇篮里面,才能够使得公路建设的材料保证其正规性。 三、结语 公路工程项目管理是一个系统而又复杂的管理范畴,其贯穿于项目的全过程,而公路的施工又更具有着一般房建项目许多不同的特点,项目管理水平的高低,直接影响项目质量、进度、成本、安全及其它关键要素,因此,注重公路工程项目管理中的关键问题,既可以提高项目运行水平,又能保证工程质量和公路建设的安全性。 参考文献: [1]李小可.公路工程施工项目管理内容及优化措施[J].交通世界,2018(Z2). [2]谢建国.试论公路施工项目管理存在的问题及对策[J].黑龙江科技信息,2012(15). [3]胡利平.建筑工程施工项目管理存在的问题及对策[J].轻工科技,2012(05). [4]刘泽.公路工程施工项目管理关键问题的研究[J].科技与企业,2016(07). 作者:胡莹莹 单位:河南中州路桥建设有限公司
临床研究协调员(CRC)是临床试验的参与者和协调者,在研究者的授权下进行非医学性判断的相关事务性工作。其工作职责涉及临床试验的各个方面,能弥补研究者时间和精力上的不足,相较于监查员(CRA)更具有及时性和协调性,是保障临床试验项目质量的重要角色之一[1]。目前,CRC来源主要分院内和院外两种,且大多数医院主要以院外CRC为主[2]。机构被动接受外派CRC参与临床试验,因各家SMO公司管理能力和管理模式不同,在没有统一准入制度和规范管理的前提下,存在经验不足、培训不到位、频繁更换CRC、个人能力参差不齐、工作效率相对低下等问题[3],将对项目的质量带来挑战,也使医院在风险把控上存在一定的欠缺。因此,提高对CRC的管理具有重要意义。此次通过问卷调查形式,从CRC视角对存在的问题进行分析,调整未来的管理方向,以期规范对CRC管理,为提高临床试验项目质量打下基础。 1资料和方法 1.1研究对象 选择29名CRC作为调查对象,调查时间为2019年6月。 1.2研究方法 采用问卷调查的形式进行,除收集基本信息外,内容主要分为三个部分:(1)CRC所属公司性质、管理及培训模式,更换公司的原因;(2)对机构办公室、伦理委员会、研究者、CRA、所属SMO公司存在的不足进行评价;(3)对机构管理提出意见和建议。采用“问卷星”设计调查问卷,被调查者通过扫二维码填写调查问卷,调查时间限定在一个月内完成。 1.3统计学处理 调查结果以手工录入Excel软件,以频数和构成比进行描述性统计。 2结果 2.1被调查者所属公司相关情况在调查人员所属公司中,93.1%为国内企业,且75.86%公司为卫星式管理,即外派CRC到全国各地进行CRC服务的模式。监管频次根据各家公司的管理模式不同有所不同,但基本能满足3个月1次的监管,体现形式以视频,邮件,电话沟通为主。在培训方面,55.17%接受培训每年小于5次,且以一对一带教、远程培训模式为主,分别各占30.30%;参加部级CRC专项培训的人员少之又少。在“您希望是哪种管理模式?”问题中,20人回答中希望实时监管的模式占50.00%,希望最好由经验丰富的人指导,有提升能力的机会。针对CRC人员不固定的情况,一年内有更换公司打算的占31.03%,主要原因体现在薪酬问题、升值空间、无归属感及其他原因(如家庭、项目质量不高等原因)方面。2.2调查中显示各角色/部门有待提高的地方 2.2.1医院机构办公室和伦理委员会应加强工作流程的简化和规范管理,能够协调相关部门为CRC工作提供帮助。如提供打印等办公设施设备、提交相关资料流程顺畅、简化工作表格的填写内容,建立信息平台便于沟通和交流,便于工作的开展。希望研究者加强对相关概念的认识和配合,明确相应的职责和分工,使CRC能更好地协助研究者开展临床试验。 2.2.2CRA申办方应派遣经验丰富、能力强的CRA进行监查,这样将对项目的有效监管起到保障作用。同时,频繁更换(20%)CRA使监管存在脱节现象,是项目监管中最常见的问题。 2.2.3SMO公司在培训力度、绩效考核、晋升空间和管理模式方面存在有待提升的地方,使得CRC归属感不强。见表2。 2.3对药物临床试验发展的意见和建议 通过开放式问答题,收集相关意见和建议。部分CRC建议:(1)应该简化流程,比如科室研究人员的资质证书,机构应有备案,节约CRC收集的时间。(2)提供CRC更正式的工作牌方便沟通协调。(3)多设计便于工作的相关表格,对工作有指导性。(4)可对CRC进行相应的考核或评比,以提高管理质量和项目质量。(5)多关心CRC群体、能集中进行统一、固定、规范的管理,且确保简单、高效。(6)对做得好的CRC有奖励机制,提高其工作积极性。 3讨论 目前,外院CRC进驻到机构参与临床试验工作模式,很难从真正意义上对CRC进行管理,且外派CRC的流动性太大,出现工作衔接困难、SMO公司监管不到位的情况。SMO公司卫星式的管理,往往机构只知CRC,不知其主管领导及上级领导,存在沟通不畅及脱管的现象。公司放养式的管理,只关心项目的入组进度,对CRC的培训、管理、职业规划和晋升都存在不同程度的缺陷。如在培训上,往往公司进行短期培训后就匆匆上岗,造成对机构管理模式及医院环境不熟悉,且经验不足,导致项目质量得不到保障,存在风险管控不到位的问题[4]。具有工作经验丰富且相对固定的CRC是凤毛麟角,而CRC工作的好坏往往由研究者甚至机构承担相关责任和后果。此外,CRC在医院工作中面临各管理部门工作流程不畅、办事效率不高的问题,如重复到科室收集相关资料的现象,需机构进行相应调整。与CRA的协作和配合度、所属SMO公司的管理、培训力度、薪酬待遇和归属感不强,这些问题也会影响CRC工作质量,并导致人员无法将CRC作为自己长期的职业进行规划,而这也是使CRC团队不稳定的因素之一。机构需要培养经验丰富、固定的CRC团队才能满足需求。然而,组建院内CRC,虽然较院外CRC具有规范管理,人员固定,专业度更高的优点[5],但是在人员待遇、编制、职称和晋升的问题上受限,导致院内CRC组建存在困难。因此,机构自主选择与SMO公司合作,派遣机构认可且经验丰富的CRC这一模式成为了首选。通过共同建设和管理,使院外CRC“院内化”[6],长期固定的CRC人员有利于药物临床试验协调工作的稳定性和连续性。 可固定选择1~2家管理规范的SMO公司长期合作,要求在人员上相对固定,配备机构认可的CRC长期服务,提前储备合格人员以应对项目的需求。首先,机构将面临如何管理外来CRC的问题,在国家层面还没有出台相应的认证标准和管理体系的前提下,机构需制定适合本院的CRC管理制度和准入标准,每一位CRC在正式上岗前应接受机构的考核,除了解专业背景、工作经验和GCP培训情况外,还应对临床试验相关知识掌握度、方案熟悉度和出现各种情况处理的能力进行评估,通过后方可上岗,且必须在机构的有效监管下参与临床试验工作。对CRC进行定期的培训与考核,通过绩效激励机制[7]提高工作积极性。考核分别在项目启动、实施和结束三个阶段进行,列出具体的考核条目,对每一项内容按照“优、良、中、差”进行考评,考核人员由研究者、机构办公室、CRA组成,综合三方的意见得出最终考评结果。同时,根据考核结果有针对性地进行培训,提高CRC整体水平。考评为优秀的人员将获得公司的晋升机会和待遇提升,并且将被机构优先选择参与临床试验;考核不合格的人员,机构有权拒绝接受。通过优胜劣汰的长效管理机制,真正做到对CRC的管理,使CRC团队建设得到长足发展。另一方面公司主管领导应对CRC实时管理,CRC出现问题,对主管领导也应追责。其次,优化机构办公室和伦理委员会工作流程并提高协调能力,统一并简化工作表格,定期收集临床科室资质证书和培训证书,确保CRC工作顺畅。统一制订工作牌且有明显标识,提供CRC办公场所和相关设施设备,丰富CRC的业余生活,提高CRC的归属感和凝聚力。同时,临床试验的质量好坏受多方协作的影响,也应加强对CRA的准入和管理[8-9],要求有一定的工作经验,对其专业背景、沟通能力、临床试验知识和项目熟悉度等考核通过后方可接受开展监查工作。日常监查计划和监查报告除上报研究者和机构外,应及时反馈给CRC,有利于提前做好准备并及时解决存在的问题。并且在合同中规定1年内不得随意更换CRA,如CRA需要更换,须提前3个月告知机构并做好相关交接工作,保证问题无遗漏并得到及时解决。 4结语 CRC协助研究者参与临床试验能大幅度提高药物临床试验质量,但CRC团队的建设需要专业的培训和规范化的管理[10-12]。但目前国内并没有针对CRC的专门培训机构和管理标准,没有国家机构认证的上岗资格,导致国内CRC素质参差不齐。通过SMO公司和机构共同建设和管理,使CRC团队保持稳定性和连续性,提高各方协作能力,确保临床试验顺利开展,提高临床试验项目质量。 参考文献 [1]赵海娟,张可欣,刘伟,等.临床研究协调员在临床试验工作中重要性的调查研究[J].中国临床药理学杂志,2018(8),34(15):1923-1925. [2]刘璐,周吉银.临床试验中临床研究协调员的来源、职责、问题及对策[J].国际药学研究杂志,2018,45(7):512-516. [3]鲁萌,王健,朱静静,等.医院药物临床研究协调员工作现状的调查分析[J].中国临床研究,2017,30(4):543-545,548. [4]谢振伟,范华莹,王瓅珏,等.临床研究协调员参与的基于风险的闭环式质量控制模式探讨[J].中国新药与临床杂志,2019(2),38(2):90-92. [5]刘晓红,李丹,李燕,等.临床研究护士与临床研究协调员的工作内容调查[J].中国新药杂志,2019,28(3):325-331. [6]曹端文,刘小健,涂颖秋,等.院外临床研究协调员“院内化”及其在试验质量管理中的作用[J].医药导报,2018,37(11):1426-1429. [7]周瑾,杜红丽,陈磊,等.药物临床试验中临床研究协调员绩效考核指标体系的构建[J].中国新药与临床杂志,2019,38(3):147-151. [8]王婷,张志华,曹靖,等.监查员在我院药物临床试验机构履职情况的调查分析[J].儿科药学杂志,2019,25(3):39-43. [9]王婷,张志华,曹靖,等.浅谈药物临床试验机构对监查员履职的监管模式[J].儿科药学杂志,2019,25(2):52-54. [10]陈雪松,崔英子,曲冬梅,等.临床研究机构与SMO公司共同管理培养临床研究协调员的模式探索[J].临床医药文献电子杂志,2019,6(31):11-12. 作者:黄小容 单位:遵义医科大学附属医院 药物临床试验机构办公室
电力基建工程项目管理研究:电力基建工程项目管理理论分析 项目管理理论在形态种类各异、要求不断变化的项目工程实践中被修正、完善和检验,而这些经过实践检验合乎标准的成熟理论对指导新的工程项目又起着难以替代的作用,如果运用得当往往可以达到事半功倍的效果。所以电力企业必须项目管理理论明确现实必要性和重要性,学习其中的精华部分,并掌握运用到电力基建工程建设中来的手段。 1.项目管理理论 项目管理可以说在一个确定的时间范围内,为了完成一个既定的目标并通过契约等特殊的形式的临时组成的组织完成项目任务。在该临时性组织中,领导者依然需要运用经典的计划、组织、领导和控制等管理理论,实现对既有的有限资源最大化地利用目标。该理论该理论第一次被提出是在二战后期,经历了一段悠久的发展历程。它起源于一种大规模、高成本、进度严密的复杂系统对于精简流程、降低成本的诉求,在创立伊始就很快被广泛传播并被公认为是一种富有生命力而且能够实现复杂的企业目标的绝佳理论。 2.项目管理的特点 (1)项目管理是一项复杂的工作,任务的完成需要多个部门的紧密配合,且执行中存在许多不确定的因素,需要掌握不同学科知识的全能型人才来解决诸多疑难问题。此外,项目工程牵涉的利益相关者广泛,相互之间的意见分歧或者对责任的推卸都会造成工期的延误。(2)项目管理具有创造性。电力基建项目的创造性要求较高水平的技术知识,尤其是在项目前期的规划设计中必须重视科技信息工作和组织管理工作。(3)项目管理具有一定的生命周期。项目的不同阶段具有不同的特点,每个阶段的任务也有所区别,因此对阶段的划分和任务的分配也具有一定的难度。(4)项目管理需要集权领导和特定的项目组织。项目进行过程中可能出现的问题是牵涉多个部门的,他们要求这些部门迅速作出反应而且相互关联,这就需要开辟专门的部门围绕一个强有力的优秀领导展开工作。(5)项目负责人至关重要。项目负责人基本上统筹整个项目的全部过程,大小决策都由项目负责人作出,因此负责的领导能力、知识水平和个人素质对项目的运行起着至关重要的作用。 3.电力基建工程管理存在的问题 (1)质量管理层面当前电力基建工程的建设队伍缺乏一定的项目管理理论素养,管理策略及其执行都缺乏科学性、高效性。组织管理通常比较容易形成复杂的关系网络,一些投机取巧者随意压缩造价成本、偷工减料,这就极易导致豆腐渣工程的出现,对企业的声誉造成严重的不利影响。(2)员工管理层面我国特殊的国情导致了电力基建部门作为行政事业单位,主要职能是帮助政府部门提供社会服务而不同于以营利为目的的企业,这就很大程度上抑制了员工的积极性。事业单位对员工的考核机制落后,员工得不到自我价值的实现和发展,企业内部的生产积极性大幅度降低。(3)造价管理层面一般来讲,费用、技术和进度是紧密相关的,然而现实情况是我国的大多电力基建项目技术含量低,生产力水平远远落后于世界平均水平。如果不能保证造价就难以提高技术水平,将很容易导致管理乱象。 4.项目管理理论的应用策略 (1)质量管理层面运用质量管理理论,制定一套科学合理的管理制度,建立完善的管理机制并明确各部门的职能,如图1,妥善解决人员安排、信息沟通、项目决策等问题。(2)员工管理层面供电单位本质上属于行政事业单位,缺乏有效的激励和约束机制,难以调动员工的积极性。那么解决该问题的最优策略进行管理机制的改革,效仿企业的绩效考核管理办法,建立一套适合本组织内部情况的行之有效的考核机制,破除铁饭碗、推行绩效与工资酬劳挂钩的管理办法。(3)造价管理层面造价管理直接关系到基建工程能否按照既定工期完成交付任务,有效的管理造价,符合科学发展的观念,有利于在节约资源的前提下,最大限度的发挥经济效益。造价方面的管理,落实“科学技术是第一生产力”的发展观念,可以通过提高技术手段予以落实,提高科技含量,促进电力基建工程质量的不断提升,达到降低生产成本的目的;在电力基建工程的实施之初,要事先预估其工程量,做好财政的预算工作,施工过程中要明确资金流向,保证资金的正常使用,提高其利用效率;对原材料的购入,也可以通过专业部门的定量采购形成数量优势,科学的降低成本,这就要求在采购单的制定上一定要符合电力基建工程的实际工程量,不能出现太大的采购出入,导致不必要的浪费。 5.结语 项目管理的细致程度对管理者的自身素质以及管理系统的客观条件有着决定性作业。根据实际情况,适时建立相应的项目管理系统,可以很大程度上提高电力基建工程的整体管理水平。 作者:周永辉 单位:国网河北保定供电有限责任公司 电力基建工程项目管理研究:浅析电力系统电力基建工程项目管理 摘要:随着电力行业的不断发展,电力基建工程也在不断增加。在知识经济的市场环境下,电力企业要提高自身的市场竞争力,就必须要提高企业的电网基建工程的质量管理。 关键词:电力;项目管理;策略 引言 目前,电力基础设施建设正在大规模展开,并以超常规的速度发展。但是电力基建工程管理体制的不完善、管理方法的不科学,使电力基建工程在管理上面临着严峻挑战。我们要提高对电力基建工程管理重要性的认识,认真分析电力基建工程管理中存在的问题,深入研究加强电力基建工程管理的对策,加强电力基建工程管理工作,不断满足人们日益增长的生活用电和社会生产用电的需求,促进国民经济的发展。 1、电力基建工程项目管理内容 1.1质量管理 质量是电力建设工程项目的灵魂,不仅仅关系到施工企业、单位的形象、声誉,更直接的影响到建设完成后的电力工程的正常使用,更何况电力建设工程对整体的质量要求比其他的建设工程更高、更严格,而要想真正的满足电力建设工程的需求,实现预期的发展目标,就必须在实施的过程中强化质量管理、控制工作,这样才能够提高电力建设工程的质量。 1.2安全管理 预防为主、安全第一,是我国建设工程必须遵循的原则、方针,也是电力建设工程项目实施过程中的重点内容。 1.3成本管理 在竞争激烈的市场环境下,企业要想取胜,那么在对企业进行管理的过程,对于项目管理中的成本控制是非常重要的,在研究企业的项目管理成本时,要对控制方法进行有效的研究。在施工的过程中,企业在工程上的资金投入要有一个客观的数据展示和分析,为企业中的财务部门提供一个科学有效的参考依据,以此使得企业的投资者可以对企业的运行有一个明确的掌握。在对项目的成本控制中,如果对成本的计算偏高,那么在利润上就会相对较小,对于可以分配的利润就比较有限;相反的,如果在项目控制中,对于成本的计算太少的话,那么在利润上就会过高,从而导致在对利润进行分配的时候会有空虚的现象的而实际上却是亏损的。由此可知,只有对项目控制进行科学合理的管理,使在项目建设中耗费的资源在实际的使用中可以发挥比较高的利用率,那么电力企业在经营管理的过程中才可以获得较高的收益并且耗费较少的成本,实现利润最大化。 1.4进度管理 从根本上来分析,电力建设工程项目的进度管理与其他重点管理内容有着相互的联系,在开展具体电力建设工程项目的过程中,必须及时的加强对进度的管理,这样才能够最大限度的规范建设的过程,确保电力建设工程项目的顺利开展。 2、电力基建工程项目管理存存在的问题 当前我国整体经济形势趋向良好,作为经济发展的风向标,我国电力基建行业的发展取得了不错的成绩,然而随着大规模电力基建工程的展开,越来越多的工程建设程管理问题逐渐暴露出来。 2.1管理体制的不完善 电力基建工程中参与的部门和人员众多,如果没有科学严谨的工程管理制度,势必造成管理上的混乱和无序,工程质量更是无法保证。虽然当前我国的电力事业发展迅速,但相应的管理水平并没有跟上其前进的步伐。很多基建工程的施工现场杂乱,施工材料堆放无序现象严重,缺乏完善的现场管理、材料管理体系。任何一种体制的建立、健全和完善都要经过一个改革、尝试和总结的过程,但是工程管理如果始终不进行改革,不认真的总结经验教训,始终不能完成体制的改进。 2.2管理人员素质有待提高 工程管理人员的管理水平和专业水平直接影响着工程的质量和投资效果。电力基建工程涉及机械、材料、地质等多种学科,施工工艺、技术措施、管理制度等多种要素,是一个复杂的建设过程。作为工程的管理人员必须具备一定的管理水平和专业技术水平。在基建工程管理中一些管理人员可能不具备相应的管理资质或其本身空有理论而没有管理经验,更有甚者既不具备管理理论又没有实际管理经验,从而出现在其位不谋其职或是心有余而力不足,这样的管理必然会给基建工程埋下质量和安全隐患。 2.3成本控制效率有待提高 成本控制是电力基建工程中关键的步骤。工程施工中,项目的原始投资主要包括工程设计、地质勘测、材料及设备的购进、施工队伍等成本构成。在实际的电力基建工程中,由于成本的控制出现问题导致企业超支投资是常有的现象。在市场竞争激烈的现代社会中,财务的不稳定支出又导致债务压力加重,职工待遇不高,甚至出现拖欠员工工资的严重问题,难免造成人心涣散,企业凝聚力和优秀价值观得不到有效的维持。 2.4工程监理力度不够 电力基建工程的施工必须有监理单位参与,监理单位的服务客体是建设单位的工程项目,服务对象是建设单位。电力基建工程的建设往往是工程量大、子项目多、工期长且建设资金数额巨大,监理单位的服务人员应该正身自好,不被社会的歪风邪气所污染。由于电力基建工程复杂,参与单位与人员众多,在这种关系错综复杂的情况下,一些工作人员可能经不起眼前利益的诱惑,以权谋私而走上违法犯罪的道路,使国家财产蒙受损失,害人害己害单位。 3、提高电力基建工程项目管理策略 3.1加强成本控制和管理 电力基建的一个重要特点便是资金投入非常巨大,由此,在电力基建过程中加强对成本的控制和管理便显得极为重要。为此,我们一方面要重视前期决策,牢牢把握和控制住估算这一环节,与此同时要提高招标质量,利用招标真正选择到有实力的企业。在施工过程中,要强化合同管理,任何费用都必须对照预算逐项进行比较和检查,如发现某项费用超过了预算,就要认真审查,并努力降低其费用。而对于设计变更,施工变更要严格审查,充分论证,健全审批制度。通过以上措施,对电力基建的成本进行全过程的有效控制和管理。 3.2加强进度的控制和管理 工程进度在电力基建中是一个重要的环节,进度的拖延一方面会对工程质量造成影响,同时也会造成经济损失,于是需要对其加强管理。 3.3加快BOT模式的推进 BOT模式目前发展迅猛并且表现出了越来越明显的优势,我们在电力基建中推广BOT模式,一方面由于BOT中项目公司是债务的直接承担者,因而不会加大政府的主权外债负担。同时,项目投资建设、运营与维护的效率要高于公共管理项目,便于建设方的管理。另外,BOT完全采用竟标模式,不但保证了公平竞争,而且可获得最优的解决方案。最重要的是,BOT以特许权协议为优秀的结构,使得法律约束性强,责任分明,关系明确,极大的方便了建设方在整个建设过程中的全方位立体式的管理。随着全球经济一体化进程的加快和市场经济的深入发展,电力基建企业的改革与管理制度将会日趋成熟,在我国经济中所起的作用也会愈加重大。加强对电力基建的管理,关系到我国电力基建的前程,我们唯有在充分认识改革管理问题重要性的前提下,进一步分析其内部因素,亦步亦趋,将解决措施的构想融入到问题中去,促进电力基建管理体系的改进和发展。 3.4完善电力基建工程的管理体制 强化电力基建工程管理的优秀就是加强和完善基建工程的管理体制,其一是认真总结分析现有管理体制存在的不足。二是大胆改革创新。双管齐下,不固步自封。 3.5落实基建管理人员责任制 从管理员本身人手,通过加强学习。提高自身业务能力;通过以往基建工程质量事故、安全事故的分析增强自己对风险的忧患意识和法制观念。完善责任制度,使各自管理分工明确责任到位。 3.6加强对基建工程合同签订、履行的管理 基建工程的设计、施工决定了工程质量的好坏,而合同恰好是这三者的纽带,因此合同管理在电力基本建设管理中处于优秀地位。基建工程的参与单位必须树立有效的法制观念,做到依法经营。签订合同必须在法律的引导下遵循公平自愿的原则。履行合同必须严格遵守合同条款,体现法律的强制性。须对合同签订、合同履行情况及与合同有关法律法规的贯彻执行情况进行监督检查、统计分析,通过检查发现问题,通过分析明确问题的性质、原因、责任,及时解决问题,从而减少和避免合同纠纷,提高合同履约率。 4、电力基建工程项目管理重要性分析 2008年1月25日,中国南方遭受一场突如其来的冰雪灾害,造成了数以千亿的巨大经济损失。其中电力设施直接受到严重破坏,从而导致大面积的铁路运输停运、通讯中断、厂矿停产等,市政和事业单位难以开展工作、居民生活不便。由此可见电力直接关系到国民经济的健康发展、社会秩序的稳定而电力基建设施却是电力生产传输和转换的平台。电力基建工程管理水平的高低直接决定了电力基建工程质量的好坏,而电力基建工程质量的好坏又直接决定了电力供应的可靠性和安全性。各供电企业作为电力基建工程的建设、管理和经营单位,在电力基建工程中扮演着重要的角色,承担着电力供应的重大责任。供电企业的工作目标是全力做好电力供应、为地方经济服务,其前提是保证电力基建工程的质量,其手段是强化电力基建工程的管理。 5、结语 总之,电力基建工程是国民经济的基础。必须提高对电力基建工程管理重要性的认识,在认真分析电力基建工程管理存在问题的基础上,积极采取加强电力基建工程管理的对策,推动电力基建工程管理工作的规范化,为全力做好电力供应、推动国民经济做出更大贡献。 电力基建工程项目管理研究:电力基建工程项目管理信息系统的总体设计 摘 要:为了解决电力系统基建项目管理中存在的问题,通过总结电力工程项目管理的经验和教训,并借鉴基建工程管理的先进经验和成果,设计了一种电力基建工程项目管理信息系统,给出了设计系统的总体结构及其各子系统的功能模块,最终完成了系统开发。本系统的各项功能均符合设计需求,能够改进和规范电力工程项目管理。 关键词:电力基建;管理信息系统;系统设计;工程项目 0 引 言 建设和应用电力系统项目管理信息系统,是电力工程项目管理和投资、进度、质量的三大控制工作本身的必然需要。我国电力企业在工程项目管理信息系统研发和推广方面均投资不小,虽然取得了一定的进展,但实际应用效果大多数并不理想。 电力工程项目管理信息系统的开发和应用,立足于改进和规范电力工程项目管理,吸取了多年来工程建设信息管理的经验和教训,充分借鉴了基建工程管理的先进经验和成果,以事件为驱动,对项目管理程序体系进行管理优化、总体设计、软件开发和推广应用,取得了明显的应用效果。本文论述了电力系统基建工程项目管理信息系统的设计目标、系统结构和软件功能,阐述了系统实施要点。 1 系统设计目标 项目管理业务信息系统设计目标是根据基建工程项目有效控制的要求,建立工程项目从设计、采购、设备监造、运输、土建、安装、调试到生产等各阶段信息的中心数据库,满足基建工程各项日常业务管理工作的需要,使系统具备工程计划和进度控制、工程预算和投资控制、设计审查和接口管理、文件档案、设备管理、材料管理、合同管理、质量管理、安全管理、调试和移交管理、生产准备和生产管理等日常业务管理功能。 辅助办公信息系统设计目标是使企业内部各类文件生成、传递、处理、查询、存储和归档以及企业外部来文及其处理实现电子化和网上授权共享,提高企业内部文件传递和处理效率,实现办公信息资源共享;建立企业内部信息网并与互联网连接起来,加强项目业主(建设单位)与各地设计、供货、施工、监理等相关单位之间信息的快速沟通,使之成为各级领导和管理人员日常工作信息处理、查询的主要手段。 综合管理信息系统设计目标是以项目管理业务信息系统和辅助办公信息系统为基础,将项目管理主要信息与办公信息经过必要的统计计算和综合报告,构造一个集成的管理信息系统门户界面,通过授权共享为各级管理和决策人员提供所需要的管理和决策信息。建设集团公司基建管理系统,形成总部管理部门、项目单位、参建单位(设计、监理、施工、物资、招标)协同网络工作平台。 1.1 实现项目建设全生命周期管理 工程项目管理中的几大关键要素,如进度、投资、质量、安全等,这几个控制目标并不是孤立的,是相互关联的。比如:进度的变化直接影响项目的投资,质量直接影响项目的进度,进而影响项目的建成投产。 利用先进的软件、互联网网络技术、先进的工程项目管理理念,建立工程进度与投资科目及质量控制点档案之间的关联关系,从而达到几大关键要素的集成管理。 1.2 实现项目建设进度控制管理 以进度控制为主线,合理安排项目工作节点所需资源、费用及计划时间和完成时间。通过对工程进度进行实时的维护更新,实现项目的实际完成状况项与项目计划的比较分析。 首先,因进度计划涉及项目前期计划、设计计划、物资设备采购计划、各承包商的施工计划、安装计划等,故应建立各计划及节点间的相互衔接及制约关系,从而达到合理控制工序及工期的目的,以实现项目实时动态管理,加强建设项目过程控制,实时掌控供货、施工、资金利用各环节的形象进度,实时掌控进度、安全、质量等卡脖子问题和瓶颈环节。 其次,应通过进度计划及实际完成进度之间的对比并找出差距,达到对项目的进展状况进行监控。 另外,还应实现基建管理流程电子化。建设基建项目信息管理系统,固化基建管理流程,将《电网基本建设流程》规范,基建管理的相关政策、规章、制度贯穿于信息流转的全过程,有效推动基建管理的规范化建设。 1.3 实现项目投资控制管理 围绕项目建设中的“投资控制”业务线,建立 “概算—预算—合同结算”的投资控制原则及体系。投资控制涉及项目建设的全过程、全方位,并依托合同管理为基础,来控制合同的变更、支付等关键环节,规范项目投资控制的关键业务流程,解决企业各部门对项目投资控制时,信息不对称、数据不能集中共享的问题。 基建项目管理的规划、财务、建设、营销、生产、审计、安监、设计、监理、物资采购招标等项目的物资流、资金流、信息流有机衔接,实现计划、成本、进度、质量、安全、招标、合同、绩效全方位管理,促进项目管理集约化。 1.4 实现项目现场控制管理 本系统可以加强现场的控制管理能力,如现场的“物资设备进出场及相关检验”及“合同变更”等。首先,现场工作的合理安排及管理,直接影响到项目的进度及投资,所以加强现场的管理及控制能力其实也是进一步对进度及投资进行控制;其次,提供现场设备进出场的计划管理及实际进场设备的登记;再次,实现进场材料的检验管理及出入库管理,以便控制好现场的材料费用;最后,对合同的变更、索赔、签证建立严格的现场检测及层级审批,并收集、存储和汇总相关变更、索赔及签证数据。 1.5 实现项目建设过程的知识管理并为后续运营阶段提供保障 项目建设从前期到施工,再到竣工投产过程涉及到大量的文档及资料,建立项目建设过程中的文档资料收集方法,并按科学合理的分类方法进行存储,为项目的最终竣工验收及后续项目的建设提供知识参考。主要完成以下两项工作: 第一是建立项目知识体系文档库,如前期资料库、设计资料、合同资料、材料检验资料、质量检验资料库、竣工验收资料等。实现公司基建项目档案数字化,形成集团公司基建项目数字档案中心,为基建管理科学决策提供信息支持。 第二是在项目建设过程中,在相应的功能点上传文件资料,并自动归档到设定的知识体系库。如在合同管理模块中上传相应的合同文本,然后自动归档到合同资料库,日后项目结束都可在合同资料库中找到所有的合同资料 1.6 实现从集团—分公司—项目部的三层管控模式 由于工程项目的现场管理由项目部直接负责,作为分公司及集团公司来说都是对项目现场的进度、投资、合同、质量安全等进行监控,工程项目管理方案既要考虑集团职能部门对项目关键指标的监控,又要考虑基础数据如何通过项目部来进行采集。为此,设计以下功能:项目部通过相应的功能点,如进度、投资、合同、质量、安全等管理模块,实现对日常工作的管理及数据收集整理。对各项目的数据进行抽取、统计分析后,分公司及集团公司通过相应的管控桌面实现对关键指标进行监控。 1.7 实现对领导的决策支持 围绕“进度、投资、材料设备、质量安全”等公司信息化的建设目标,将事务型数据转换为分析型数据,为企业领导提供管理决策的信息支持,实现对多公司多项目建设情况的直观、多角度、多手段的分析。 2 系统总体结构和软件功能 根据系统设计目标,将基建标准化管理体系有关流程进行标准化配置,利用计算机后台的业务流程管理引擎,实现各项工作的程序化流转。在项目开始时,创建并触发主流程,并将各节点的工作任务分解到责任人,各项工作程序按照流程逐个节点进行自动流转。各级管理人员根据任务分工,在不同节点基于标准化工作界面完成各项业务操作,并可根据需要选择不同的回退方式和委托、暂停、跳转。 系统中的流程包括基建业务主流程及子流程和管理流程。因此,在进行软件系统总体设计时,应遵守如下原则: (1)信息管理一体化原则。按照设计、采购、设备、运输、土建、安装、调试、生产准备等各阶段信息相互衔接、层叠补充、滚动积累和全过程共享的特点,优化各阶段数据库之间的接口,体现系统的集成性,提高各阶段信息管理的效率和质量。 (2)数据总体规划原则。按项目阶段、内容、控制对象三个层面设计三维数据结构,建立信息管理三维数据库模型,逐步细化项目管理中心数据库。 (3)软件体系结构以成熟的客户机/服务器结构为主,一般信息查询等功能采用浏览器/应用服务器/数据库服务器三层结构模式。 (4)整个系统主体采用J2EE技术,J2EE为企业级应用提供高性能、高可用性、安全性和可扩展性等特性,为基建工程管理系统提供了良好的架构保证。 数据库服务器部署Oracle;应用/服务层基于J2EE架构的应用,应用服务器采用Weblogic,基建工程管理信息系统、权限系统部署在Weblogic的Web Container中。业务应用系统通过外部系统接口实现外部系统的接入;客户层中,浏览器采用Web端采用AJAX技术,给用户提供良好的体验,并大量减少服务器压力和网络流量。 数据层包括平台数据库、业务数据库、流程数据库等。平台数据库主要管理权限信息,因使用外部的权限验证服务,故平台数据库里不保存组织机构信息。业务数据库主要管理基建工程管理中各项业务信息。流程数据库主要管理基建工程管理中工作流信息,因使用工作流引擎,故业务系统不直接访问流程数据库,而通过工作流引擎来访问流程数据库。 应用/服务层是整个软件系统的主体部分,包括业务应用系统、权限系统以及系统与外部系统接口模块。业务应用子系统是整个系统的优秀,实现的业务功能包括计划管理、工程管理、前期、设计、招标采购、建设施工、竣工验收、决算审计、项目后评审、资金申请、个人助理、基建月报、项目进展查询、流程管理。权限管理子系统为业务应用子系统提供系统级支撑,包括用户与权限管理、日志管理等功能。外部系统接口主要实现与OA等外部系统的接口。图2所示是基建工程管理系统模块关系图。 图2 基建工程管理系统模块关系图 3 电力工程项目管理信息系统中的子系统 3.1 电力工程项目管理业务信息系统 通过对电力工程项目管理组织模式、程序结构、合同结构及其特点的分析,设计开发电力工程项目管理业务信息系统软件模块功能。主要功能包括文档管理、设备材料管理、合同管理、设计接口管理、现场监理、调试移交管理、接产管理、进度控制、投资控制、质量控制。 3.2 文档管理信息系统 根据电工力程项目管理的要求,自主设计和开发了一体化的文档管理信息系统。该系统具有较完整的设计进度控制、设计文件审查管理和变更信息控制管理等功能;以文档目录信息管理为主,同时具有文件图纸内容信息的全文查询能力;系统结构开放,数据信息接口设计清晰,相关数据库高度共享,如与设计接口管理数据库;采用分类分级权限控制,数据库安全授权落实到用户;软件开发严格以管理程序为依据,同时通过软件的使用改进和规范化,既服务于项目又促进项目管理的改进提高;合理确定了文档实物管理与信息管理的关系,大大提高了文档管理工作效率。 3.3 设备材料管理信息系统 按照“设计、采购、制造监督、出厂、装箱、发运、保险、报关、现场检验验收、建设期仓储、安装、调试、移交”的设备控制流程展开。 3.4 接口管理软件 接口管理软件可实现项目各方内部接口数据共享,满足多元化管理要求,保证数据统一性、正确性,提高接口管理的质量;实现数据库联网,保证接口数据管理的及时性;实现与文档管理信息系统的数据库共享。同时,实现数据库授权控制,保证数据库的安全性,又避免各部门的重复劳动,提高接口管理工作效率;还要保证查询方便,统计功能多样化、菜单化,方便用户使用。 3.5 辅助办公信息系统 辅助办公信息系统具备如下主要功能:电子邮件处理、内部文件处理、外部文件处理、公共信息管理、任务布置跟踪管理以及会议电子信息服务和远程可视会议功能。 3.6 电力工程综合管理信息系统 综合管理信息系统采取浏览器/应用服务器/数据库服务器三层结构,以工程项目管理业务数据库和辅助办公数据库为基础,将项目管理主要信息与办公信息进行分类汇总、比较、计算和综合,形成了一个集成的管理信息系统门户。通过分级分类授权共享,为各级管理和决策人员提供所需管理和决策信息的动态查询,如设计文件交付情况统计和分析、设备到货情况统计和分析、安全事故统计和分析、质量趋势统计和分析、人力资源统计和分析、项目工程进展报告、项目工程统计报告、项目工程费用支付和预测报告等。同时,也包括通过其他渠道和方式获得并经加工处理授权上网的各类综合参考信息。 4 系统实施原则 电力基建工程项目管理信息系统的实施是一项复杂的系统工程,除了必须很好解决上述系统总体规划和软件设计等计算机技术问题,还必须特别注意工程项目管理本身的优化以及如何有效地组织实施。对于现代大型基建工程项目管理,尤其需要强调如下注意事项: (1)遵循合同约束原则。必须通过合同形式规定业主与设计、供应和建造等单位之间信息接口和交换的内容、责任及义务,为系统的实际应用创造条件。 (2)遵循“以数据为基础,以程序为依据,以实用为准绳,以效率为目标”的项目实施原则。以数据为基础意味着及时、准确和完整地收集、整理、规范和建立一系列设计和管理数据库并进行必要的加工、统计和分析,是信息系统为工程建设和未来生产运行服务的基础;以程序为依据意味着不断规范、改进和优化管理业务和管理程序,以此为依据进行信息系统的开发和推广;以实用为准绳意味着只有当信息系统真正为有关用户协同使用、信息充分共享并发挥最大整体实效时才算成功;以效率为目标意味着信息系统建设必须以提高项目三大控制水平和公司整体管理效率为目标。 (3)遵循“数据和软件集成先行、硬件网络按需要逐步扩充”的建设原则。以信息工程中的数据总体规划理论和方法为指导,坚持硬件按软件运行所需进行配置和扩充(包括设备品牌和档次的确定),努力促进软件的推广应用和数据库建设。 (4)正确把握和处理软件系统总体设计与应用子系统开发的辨证关系。应用软件系统总体设计是保证整个软件质量满足共享信息一致性、业务流程程序化、管理接口有序化的重要工作,与应用子系统开发保持着对立与冲突,但又相互促进和相互补充的关系,必须在优先开发工程项目管理急需软件的前提下逐渐补充完善软件系统的总体目标,同时通过把握子系统共享数据设计等优秀环节保证应用软件总体设计的质量。 5 结 语 本文按照基建工程从设计、采购、建造到投产的全过程一体化信息管理技术思路,提出充分重视不同阶段信息的共享使用,按工程阶段、工程内容、控制对象三个层面三维地组织数据结构,进行数据库总体规划和应用软件总体设计,希望能够对从事电力基建工程项目信息化管理的同行提供一定的参考。同时,特别强调所有参与工程项目的企业各级管理层应该高度重视、不断完善和优化工程项目管理制度和程序体系,并通过合同方式规定设计、供应和建造单位与业主信息系统的接口内容和责任义务,采取各种技术和管理措施强有力地进行系统的设计开发和应用推广,使系统真正发挥作用,取得预期效果。
建筑工程项目管理现状与对策:建筑工程项目管理探索与实践 1建筑工程概述 通常所说的建筑工程和建设工程是建筑物及构筑物的总称,是为了满足人们社会生产和生活的需要,采用多种技术手段,运用科学规律、风水理念以及美学法则所建造的,用来居住或使用的场所、建筑物。从广义上讲,是指为了新建、改建和扩建房屋建筑以及附属构筑物等设施所进行的规划、勘察、设计、施工,即采用各项技术手段完成的工程实体,包括与其配套的各类线路、管道、设备的集合,即人为建造而成的所有东西,既包括房屋也包括构筑物。狭义的解释,建筑物是特指房屋,而不包括构筑物。房屋是指在坚固、稳定可靠的地基上建有基础、维护墙、屋顶、门、窗,用以提供给人类用来居住、工作、学习、娱乐、储物的场所。构筑物是指房屋以外的附属构筑物设施,如烟囱、水塔、桥梁、涵洞、堤坝、水池等。 2建设工程项目管理 工程项目管理的概念简单的表述是:针对于工程建设的全过程进行的监测和管控。项目管理一词,最早是美国的曼哈顿计划开始的名称,20世纪50年代由华罗庚引进到中国,在我国译称“统筹法”和“优选法”,而在中国台湾一直称之为“项目专案”。关于此概念的定义,由于参与管理的主体不同,涉及的行业、部门多样,以及管理标的范围不同,而有着多种层面的不同释义。在这里,我们所讨论的是自工程项目的规划选址、可研立项,直至工程竣工验收的全过程,“全链条”的管理,即:全寿命周期建设项目管理的模式。建设工程项目管理是一项集法律法规、专业知识、专业技能等综合的管理工作,是一项系统工程。伴随着国际化和WTO的发展趋势,建设工程项目管理方法和手段的不断进步,出现了越来越多的管理模式,以下我们做近一步的梳理。 2.1市场类的工程项目管理模式。 其中有:①传统的DBB模式,即:设计—招标—建造模式,这是最传统的一种工程项目管理模式;②DB模式,即:设计—施工总承包模式;③DM模式,即:阶段发包方式(最早出现在美国);④B0T模式,即:建设—经营—转让模式;⑤Partnering模式,即合伙人模式(出现在美国);⑥PFI模式,即:私人主动投资模式;⑦PMC模式,即:业主方将项目委托给专业的机构代为进行项目管理的模式;⑧PPP,即:公私合营模式;⑨ABS模式,即:资产证券化模式;⑩TOT,即:移交—经营—移交模式。 2.2政府投资建设项目管理模式。 目前,我国政府投资项目管理模式主要有以下几种:①代建模式。2004年试行;②工务局模式。2005年深圳市开始采用;③项目法人责任模式;④工程指挥部模式;⑤基建处室模式;⑥城投公司模式。 2.3西方发达国家城市政府对于工程项目管理的方法 西方发达国家在新建工程的行政手续的申报、审批的管理过程中,其政府职能范围也是逐年扩大。但是由于其法制化、现代化、科学化程度较高,由政府部门直接审批的文书总量不是增加反而是减少。究其原因,是由于政府管理模式已经转变为“小政府、大社会”模式,工程项目管理职能的实现方式主要是采取以间接管理为主、直接管理为辅;以宏观调控为主、微观监控为辅;以法制手段为主、经济和行政手段为辅;以公共服务为主、公共管理为辅的模式。这些管理经验非常值得我国城市政府借鉴。 2.4我国城市政府在建设项目管理上的不足 近些年,在建筑工程项目管理上,我国结合国内的实际情况,参照国际惯例,取得了一定的成绩和经验。但在具体的实践中仍然存在许多问题:如有些建设项目违反基本建设程序和必要的行政申报、审批,“手续”不全即开工建设;有的工程项目即无立项、也无审批、甚至无设计图纸(边设计、边报批、边施工),俗称“三无工程”。诸如此类的情况,在基本建设领域的行业管理中,并不鲜见。可是,在我国现有体制下,对于建设工程项目的监管仍需完善,制度还不是很健全。虽然管理的行政机构庞大,但是部门过于重叠,既有综合性的管理部门,又有专业的职能部门,这种繁杂的行政管理使得建设单位在申报项目时显得盲从,久而久之就有了“跑手续”一词的出现。这也是我国目前政府服务职能水平和监管制度之间的一对矛盾,我们说,政府服务职能的水平应该提高;而对于建筑市场的监管也更需要加强;政府对于建设项目必须严格管理,但在管理的同时,也应不断完善政府的管理体系,以便更好地为实体经济服务。 2.5我国工程项目管理的发展趋势 改革、发展、创新,是当下我们国家建设的主题。建设领域的项目管理方式为了适应市场经济发展的需要,应由直接管理变为间接管理,由微观调控转向宏观调控,由计划调控向市场调控转变,同时把间接管理具体化、明晰化、职责化,重视服务职能,而减少管制职能。然而,任何的管理,采取哪种形式是手段上的事情,而管理的优秀,仍然是对人的管理。在基本建设项目的管理上,落实和完善项目法人负责制是建筑业必须正式面对的课题,离开项目法人负责制,任何形式的管理都将是一句空话。 3行政审批管理 当前在新建工程项目管理中,涉及到的行政管辖权复杂、政策法规多,涉及的单位部门多,专业性强,在具体的操作中存在着许多盲点。作为建设主体的法人企事业单位,主管工程建设的领导及相关工作人员应当掌握和了解与工程建设密切相关的法律法规和政策约束,借以明晰地开展基本建设的管理工作,熟知一般政策常识,避免因对相关政策、法规不清楚而造成工作上的各种失误。以下,我们按照拟建工程行政审批流程的“链条走向”,对国有投资拟建工程的行政审批申报进行系列的梳理: (1)规划选址阶段。 即建设项目选址规划管理,是由城市规划行政主管部门核发建设项目选址意见书的行政管理工作,批文为《项目选址意见书》。 (2)土地确权阶段。 是对国有土地的所有权、使用权及他项权利的确认,主管机关是当地各级国土资源管理部门,文本成果为《土地所有权证》。 (3)发改立项阶段。 即工程项目设立报批阶段。这项工作主要向当地政府的发改部门申请项目设立,得到批复的过程,即通常所说的“立项”。主要内容包括:①项目可行性研究报告的批复;②初步设计批复;③环境评价。主管部门是环保部门;④下达计划。在前4项工作的基础上,组卷,向发改部门提出正式申请,经逐级审核批准后,下达《项目建设投资计划书》,作为项目投资建设的立项文件。 (4)规划审批阶段。 规划部门负责此项工作,内容包括:①建筑方案审批。即由设计单位编制项目方案图纸、文书(包括项目所在区域位置图、总平面布置图、基础图、平立剖、屋顶及文书材料),建设单位提出申请,经相应级别的规划委员会讨论通过,并向社会公示。②施工图审批。由设计单位出具完整建筑图;专业测绘机构出具1:500现状地形图;地质勘查单位对建筑物位置进行钻探,做出书面报告;交通部门评价文书;供热部门评价文书;电力部门评价文书;水文、水务部门评价;燃气部门评价文书;建设单位申请,由规划局(部门)核准,组卷。③规划许可证。前2项工作完成后,核发项目建设《规划许可证》。④规划监督。在工程建设的全过程中,规划部门针对建设项目全程进行监督:a.验线。即在开工放线时,规划局派员到现场监测建筑位置,并出具《验线合格书》。b.验基。即建筑施工到基础施工结束阶段,及我们常说的正负零时,派员监测,并出具《验基合格书》。c.验收。项目竣工时,规划局派员对项目进行检查验收,合格后出具《项目验收合格书》,作为项目竣工文书。(5)项目登记、招投标阶段。①在发改部门对项目做招投标审核、登记。②到住建局招标办公室对项目进行招投标资料审核、登记。③住建局交易中心对项目进行登记。④将全套施工图纸送交专业施工图审查机构进行审查,合格后出具《图纸审查合格书》《图纸审查报告书》。⑤将前项成果送交住建局科技科备案,并出具施工图审查备案文书。⑥将前2项成果送交到住建局节能办公室登记备案,并出具《建筑物节能备案登记》行政文书。⑦由专业的造价咨询公司依照全套施工图纸及文书,编制工程造价预算书,工程量清单及招投标最高限价,经住建局造价站核准后核发工程项目《最高限价意见书》,作为工程招标的合法依据。⑧建设项目招标网上公示。在当地住建局招标办公室和发改部门的指导下,聘请具有资质的建设工程招投标机构协助完成此项工作。⑨开标。网上公示法定时间后,在住建局交易中心和招标办公室的指导下,由招标机构的协助建设单位召开招标会议,中标人由会议随机抽取的评标专家委员会评定出前3位中标人(建筑企业)。 (6)质量监督备案。 由住建局建筑质量监督站负责,由建设单位向当地住建局建筑质量监督站提供,参加项目建设的勘察、设计、审图、监理、施工、建设6个企事业单位的资质证书、营业执照、企业代码,以及相关管理人员的专业证书和文书材料,取得项目备案文书。 (7)施工许可手续。 这一阶段工作的主要内容是,建设单位向当地建筑行政主管部门出具(提供),所有与申报项目有关的各类图纸、行政文书,进而取得《建筑工程施工许可证》。所需提供的图文资料有:1)建设工程项目登记表;2)招标登记表;3)土地使用证书;4)建设工程规划许可证;5)年度投资计划;6)拆迁许可证和监理企业总监出具的施工现场是否具备施工条件的证明;7)中标通知书、经备案的施工合同(副本原件);6)图纸审查合格书及图纸审查备案书,7)有保证工程质量和安全的具体措施;8)由总监签署的施工组织设计报审表(B1-3);9)工程质量监督备案手续;10)施工安全监督备案手续;11)建设工程监理备案表;12)资金落实证明或资金保函;13)项目施工人员办理工伤保险和意外伤害保险证明或保单;14)清欠办出具的建设单位未拖欠工程款的证明(原件);15)市(县)安监站或相关机构出据办证前的现场踏勘记录。 (8)建筑施工管理。 这一阶段的管理职责,我国实行的是建设工程监理制度,监理单位负责整个工程项目质量的监管职责。整个建筑施工的管理过程是多个群体参与、多项工作相互交叉,多种资源互相配置、以实现工程项目最终目标的集合。为了保证项目整体目标的顺利实现,及时进行统筹安排,沟通、协调各方的要求,解决项目实施过程中的各种矛盾,通过对工程项目的质量、进度、费用、安全等子目标的综合管理,使项目管理工作形成有效的整体。主要工作内容:①实现项目总体目标,即:严格按照《建筑工程质量管理条例》的要求对项目进行管理是这一阶段的工作基础。对具体工作的进度安排要做到合理交叉、相互配合。各种资源高效利用,质量标准严格实施。②严格实行建设工程项目经理责任制度。③安全生产贯穿建筑施工的全过程。④监理制度得到各方尊重,监理企业要为业主把关,当家,严格控制和掌握建筑材料的检测试验环节,保证各项工序、工艺之间的质量和整体配合,各项工作分工明确、制度清晰、从严管理、责任到人。⑤造价的控制以技术、经济指标的要求为约束。⑥保证各项工序、工艺之间的整体配合,做到分工明确、制度清晰、从严管理、责任到人。 (9)工程竣工验收。 由监理、设计、勘察、审图、施工、建设单位对工程质量进行综合验收,对建设项目评定后出具专项验收报告,同时填写《建设工程竣工报告》书;由消防、人防、环保、气象局防雷中心办公室、节能、室内环境检测等单位做出专项验收合格文书后,约请住建局建筑工程质量监督站对工程进行总体验收。 (10)图文归档。 工程竣工后,需要将与工程建设有关的图文资料,交存到当地规划部门设立的建设工程档案馆,内容包括:1)可行性研究报告及批复、初步设计批复发改委建设项目年度计划批复文件;2)规划选址意见书、核位红线图;3)划拨用地许可证、规划许可证;4)国有土地使用权证;5)岩土工程勘察报告书;6)水文地质勘察报告书;7)环境评价及批复文书、环保验收合格书;8)消防设计核准书、消防验收合格书;9)防雷风险评估报告书、防雷设计核准书、防雷合格报告书;10)施工图设计审查报告书、合格书;11)建设工程中标图通知书;12)施工承包合同;13)监理委托合同;14)建设工程规划许可证及附件;15)建设工程施工许可证、工程建设程序审鉴表;16)建设工程质量整改通知单;17)工程质量整改情况报告书;18)工程施工决算资料;19)工程概况表;20)工程竣工总结;21)单位工程质量竣工验收记录;22)单位程质量控制资料核查记录;23)单位工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录;24)单位工程观感质量检查记录;25)建设工程竣工报告、建设工程竣工验收备案表;26)建设工程档案专项验收证书;27)加盖审图、竣工图印章的施工图纸;28)其他专项验收文书;29)工程开工、施工、竣工等过程中的录音、录像、照片、光盘资料。 4总结 以上所述工程项目行政审批流程,是我市一段时期采用的方法。伴随着政治体制改革和经济体制改革的不断深入发展,我们的工程项目管理一定会日臻完善。 作者:邢向东 单位:河北民族师范学院 建筑工程项目管理现状与对策:建筑工程项目管理问题分析 1建筑工程项目管理的内容 建筑工程项目生命周期内的一切管理工作都称作为项目管理内容。建筑工程项目管理内容可以根据不同的角度将其分为不同的种类,一般可以从投资角度、管理目标的角度以及项目阶段的角度进行划分。在实际中,一般都是从管理目标的角度进行划分的。从管理的目标角度上来分,其建筑工程项目管理主要有:建筑工程质量管理、建筑工程进度管理、建筑工程协调管理、建筑工程费用管理。此外,在进行建筑工程项目管理时需要对建筑工程项目的定义、控制以及管理范围进行管理。要规定好建筑工程中哪些工序是可以组在一起进行管理的,哪些工序是要一分再分进行特别细致的管理。合理地分解工程项目是项目范围管理的优秀,也是实现时间管理的基础。它的主要目的是为整个工程建立一个完整的框架。建筑工程项目管理工作是从建筑施工企业在工程中标后开始,一直到工程竣工验收并交付使用才结束。施工项目的管理随着施工内容、施工进度的变化而变化,但总的管理步骤还是不变的。按照建立施工项目管理组织、进行工程规划、工程建设实施、工程完工交付使用和管理总结与评价这几步进行管理。此外,在各个阶段还要控制好施工项目目标的任务,各个阶段的控制方法也不相同。 2建筑工程施工项目管理的运用 2.1建筑工程施工进度管理 进行建筑工程施工进度管理主要是为了节约时间和控制项目时间。其次,比较重要的一点就是项目的时间期限有严格要求。因此,进行建筑工程施工进度管理是施工项目管理中必不可少的。建筑工程施工进度管理主要是编制项目进度计划和控制项目施工进度。建筑工程施工进度管理的方法比较多,其中主要以网络计划和横道图法技术为主。网络计划技术整个项目全貌就是通过相应的计算和网络图来反映的。相比于横道图,网络图具有以下几个优点:网络图在计划的执行过程中,即便某一工作由于某种原因提前或推迟完成,也可以根据具体的变化情况,迅速进行调整。在建筑工程的施工进度管理中,首先应该建立进度管理体系,通过全员、全时间、全过程的全局管理,就能够有效地对该工程进行有效的施工进度管理。在施工中,通过施工横道图对实际进度与计划进度进行对比,分析偏差的原因,通过调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法,用工期优化的方法对原网络进行调整,既优化了工期,也保证了完全路道路给排水工程按期完成。 2.2建筑工程成本管理 建筑工程成本是一个无比复杂的工作,它涉及到的范围比较广泛,主要是因为其建设过程比较复杂,内外联系比较紧密且影响因素众多。要做好一个建筑工程,就需要控制好六个阶段的成本管理,这六个阶段主要有可行性研究、初步设计、施工图设计、招投标、工程施工及竣工验收等阶段。其每个阶段对其造价都有很大的影响,因此,要做好工程的成本管理就需要从这六个过程进行管理,每个阶段的成本管理都是不一样的,这些阶段中主要有投资估算、设计总概算、施工图预算、工程结算、竣工决算。 2.3建筑工程项目的质量管理 质量管理是企业获取利益和生存的保证。质量不仅指产品,也是质量管理体系进行的质量,还可以是某项工程过程或活动工作质量。人们对建筑产品的质量要求随着我国建筑产品的质量水平的提高已不仅仅局限于牢固、安全,还需要满足消费者在美观、适用、安全、舒适等方面要求。确保项目满足要求的质量是质量管理的目标。其主要任务有:质量计划的制定;开展质量控制和质量保证活动。作为中小建筑施工企业尤其应加强质量管理,这样就能保证项目的结果,满足用户需求,并达到质量要求。 2.4建筑工程安全管理 建筑工程建设任务重、技术新、难度大,为解决好施工与安全之间的各种矛盾,严格贯彻“安全第一,预防为主”的方针,在进行建筑工程施工时,需要制订好安全措施,并以严字当头,一丝不苟,常抓不懈,认真贯彻执行。要做好建筑工程安全管理就需要做好以下几个方面:①加强安全生产教育,提高安全生产意识。②安全责任到人。建立安全生产保障体系,实行安全岗位责任制,做到奖罚分明。③针对各类工作特点,制订各类工作安全操作规程和安全措施。 3结语 影响建筑工程的项目因素很多,需要从各个方面进行把握。建筑工程的项目管理包含的内容比较多,如施工进度、成本、质量以及安全管理。其中每一个目标管理都需要科学合理地进行控制,不能有任何一点的马虎。如果其中一个环节出错,就可能导致整个工程的管理受到极大影响。因此,要有效地做好建筑工程项目管理,就需要做好每一个目标管理。 作者:李凯 张文 单位:郑州市第一建筑工程集团有限公司 河南省碧源路桥工程有限公司 建筑工程项目管理现状与对策:建筑工程项目管理研究 1建筑工程项目管理的内容 建筑工程项目生命周期内的一切管理工作都称作为项目管理内容。建筑工程项目管理内容可以根据不同的角度将其分为不同的种类,一般可以从投资角度、管理目标的角度以及项目阶段的角度进行划分。在实际中,一般都是从管理目标的角度进行划分的。从管理的目标角度上来分,其建筑工程项目管理主要有:建筑工程质量管理、建筑工程进度管理、建筑工程协调管理、建筑工程费用管理。此外,在进行建筑工程项目管理时需要对建筑工程项目的定义、控制以及管理范围进行管理。要规定好建筑工程中哪些工序是可以组在一起进行管理的,哪些工序是要一分再分进行特别细致的管理。合理地分解工程项目是项目范围管理的优秀,也是实现时间管理的基础。它的主要目的是为整个工程建立一个完整的框架。建筑工程项目管理工作是从建筑施工企业在工程中标后开始,一直到工程竣工验收并交付使用才结束。施工项目的管理随着施工内容、施工进度的变化而变化,但总的管理步骤还是不变的。按照建立施工项目管理组织、进行工程规划、工程建设实施、工程完工交付使用和管理总结与评价这几步进行管理。此外,在各个阶段还要控制好施工项目目标的任务,各个阶段的控制方法也不相同。 2建筑工程施工项目管理的运用 2.1建筑工程施工进度管理 进行建筑工程施工进度管理主要是为了节约时间和控制项目时间。其次,比较重要的一点就是项目的时间期限有严格要求。因此,进行建筑工程施工进度管理是施工项目管理中必不可少的。建筑工程施工进度管理主要是编制项目进度计划和控制项目施工进度。建筑工程施工进度管理的方法比较多,其中主要以网络计划和横道图法技术为主。网络计划技术整个项目全貌就是通过相应的计算和网络图来反映的。相比于横道图,网络图具有以下几个优点:网络图在计划的执行过程中,即便某一工作由于某种原因提前或推迟完成,也可以根据具体的变化情况,迅速进行调整。在建筑工程的施工进度管理中,首先应该建立进度管理体系,通过全员、全时间、全过程的全局管理,就能够有效地对该工程进行有效的施工进度管理。在施工中,通过施工横道图对实际进度与计划进度进行对比,分析偏差的原因,通过调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法,用工期优化的方法对原网络进行调整,既优化了工期,也保证了完全路道路给排水工程按期完成。 2.2建筑工程成本管理 建筑工程成本是一个无比复杂的工作,它涉及到的范围比较广泛,主要是因为其建设过程比较复杂,内外联系比较紧密且影响因素众多。要做好一个建筑工程,就需要控制好六个阶段的成本管理,这六个阶段主要有可行性研究、初步设计、施工图设计、招投标、工程施工及竣工验收等阶段。其每个阶段对其造价都有很大的影响,因此,要做好工程的成本管理就需要从这六个过程进行管理,每个阶段的成本管理都是不一样的,这些阶段中主要有投资估算、设计总概算、施工图预算、工程结算、竣工决算。 2.3建筑工程项目的质量管理 质量管理是企业获取利益和生存的保证。质量不仅指产品,也是质量管理体系进行的质量,还可以是某项工程过程或活动工作质量。人们对建筑产品的质量要求随着我国建筑产品的质量水平的提高已不仅仅局限于牢固、安全,还需要满足消费者在美观、适用、安全、舒适等方面要求。确保项目满足要求的质量是质量管理的目标。其主要任务有:质量计划的制定;开展质量控制和质量保证活动。作为中小建筑施工企业尤其应加强质量管理,这样就能保证项目的结果,满足用户需求,并达到质量要求。 2.4建筑工程安全管理 建筑工程建设任务重、技术新、难度大,为解决好施工与安全之间的各种矛盾,严格贯彻“安全第一,预防为主”的方针,在进行建筑工程施工时,需要制订好安全措施,并以严字当头,一丝不苟,常抓不懈,认真贯彻执行。要做好建筑工程安全管理就需要做好以下几个方面:①加强安全生产教育,提高安全生产意识。②安全责任到人。建立安全生产保障体系,实行安全岗位责任制,做到奖罚分明。③针对各类工作特点,制订各类工作安全操作规程和安全措施。 3结语 影响建筑工程的项目因素很多,需要从各个方面进行把握。建筑工程的项目管理包含的内容比较多,如施工进度、成本、质量以及安全管理。其中每一个目标管理都需要科学合理地进行控制,不能有任何一点的马虎。如果其中一个环节出错,就可能导致整个工程的管理受到极大影响。因此,要有效地做好建筑工程项目管理,就需要做好每一个目标管理。 作者:李凯 张文 单位:郑州市第一建筑工程集团有限公司 河南省碧源路桥工程有限公司 建筑工程项目管理现状与对策:建筑工程项目管理法应用 摘要: 在建筑工程管理中应用项目管理法可以提高施工效率,实现对施工成本的控制,还可以确保工程质量达标。本文对项目管理法的应用展开了论述,主要谈及管理法的内容和应用措施,希望给建筑企业一些借鉴。 关键词: 项目管理法;建筑工程;管理 要想做好建筑工程管理工作,就必须意识到项目管理的重要作用。项目管理法应用于建筑工程管理以后,既提高了管理效率和施工效率,又提升了建筑企业的管理水平,为建筑工程的质量起到保障效果。所以项目负责人必须掌握项目管理法,并学会在整个施工过程中灵活运用。 一、关于项目管理法的论述 项目管理法就是由项目经理担任决策者和负责者,组织和管理施工过程,对施工人员进行合理的分配,竭尽全力加快工程进度,缩短工期,在规定时间内完成项目施工,同时要确保工程质量达到建筑标准[1]。项目管理法适用于整个建筑工程,但对于不同的工程,项目经理要学会根据工程特点做出合理预测,对工程进度、质量指标和成本控制进行指导,督促各个部门高效运作,提高施工效率和质量。项目管理法可以促进建筑工程有效运行,负责人也能对其进行科学的管理。 二、项目管理法的相关内容 项目负责人是项目管理的关键人物,也是工程的负责者和决策者,所以建筑企业需要谨慎任用。项目责任人除了需要具备超强的专业素养,也要掌握一定的法律知识,熟悉每一项施工过程,明白每项技术应如何操作,拥有丰富的时间经验,还要具备管理和协调的能力[2]。因为项目施工是一项复杂庞大的工程,需要大家通力合作才能完成,所以项目负责人还应具备团队合作意识。此外,时代正在飞速发展,建筑行业的技术也在不断更新,项目负责人应树立终身学习的理念,不断更新自身的知识储备,将新的技术及时应用到施工过程中,使施工效率事半功倍,减少资源的浪费,节约施工成本。当世界正在不断发展进步,项目负责人只有不断学习才能扛起建筑工程管理的重任。安全是建筑工程管理的首要宗旨,在项目开工之前,项目管理人需要预先制定好安全施工制度,并全程监督该项制度的实施。安全施工制度应体现出以人为本的理念,对容易出现安全事故的环节加强监督,将安全事故扼杀在摇篮之中。此外,还要对企业的所有员工进行安全教育培训,将其纳入考核标准,并建立奖惩制度加强教育,增强员工的安全工作意识,使他们深刻地认识到安全施工的重要性。为了确保建筑工程的质量,项目负责人还需以项目管理法为参考依据,建立建筑工程管理体系,提高企业的优秀竞争力和员工的凝聚力,增强企业的管理水平,促进建筑企业的可持续发展[3]。 三、在建筑工程管理中应用项目管理法的措施 1.落实责任机制 为了确保项目管理法的作用能得到充分发挥,需要落实责任机制,将责任分配到具体负责人身上。项目负责人需要将与建筑工程相关的法律法规了解透彻,并对施工所需的各项技术进行了解。项目责任人一旦上任,就需要对整个工程负责,对整个工程项目进行全方位管理。除了选择一位高素质的项目管理人以外,建筑企业还要成立一个综合素质高的领导团队,团队成员需要具备良好的人际交往能力,并能协调处理各种冲突和矛盾。这样就可以保障管理团队的质量,对项目负责人的责任进行明确规定,管理团队监督责任的落实程度,确保项目责任人能认真完成本职工作[4]。 2.确保各机构正常运行 因为项目管理法的内容比较全面系统,涵盖了很多方面,所以各部门之间需要加强合作,互相协调配合,使各个机构都能正常运行,主要可以从这几方面入手:①制定管理机制。项目负责人要在工程施工之前,根据建筑工程的实际情况制定规章机制,整理信息后分配责任,完成组织管理任务;②做好机构正常运行工作。在组织机构成立以后,所有部门按照上级指示开展工作;③调整组织职能。项目管理机构的主要管理对象就是工程项目,所以项目管理的工作都是围绕工程项目展开,管理机构的地位显而易见。项目管理职能包括组织设计、勘测和运行等,如果要做好管理工作,就需要预先确定施工组织形式,以施工作业队为先锋,这样可以实现两极管理,加强对施工进度的控制。 3.加强工程监管力度 项目管理法的应用可以实现对成本、工程进展和施工质量的监管:①节约施工成本。为了实现成本控制,项目负责人应详细了解工程总造价,然后对生产资料进行控制,将资源的作用发挥到最大,减少资源浪费以达到降低成本的目的,提高建筑企业的经济效益。②控制工程进度。确保工程施工进展不会超出规定时间也是降低成本的一种方法。施工人员应严格按照设计好的图纸施工,一旦发现问题要立刻解决,根据施工情况适当调整施工进度,对施工过程实行动态监管。③加强质量控制。施工质量是决定工程项目成败的关键因素,会严重影响到施工单位的发展和前途。因此,建筑企业应加强对施工质量的控制,对施工人员进行素质培训。同时,还应成立监管团队,建立监管机制,对施工质量实行全程控制。 四、结语 工程管理必须依靠项目管理法来执行,在项目管理法的作用下,建筑项目可以实现安全可靠地竣工。在运用管理法的过程中,项目负责人应根据施工的具体情况,合理运用管理法,并进一步完善管理机制,在控制进度的同时把握好施工质量,达成企业效益和社会效益双赢的局面。 作者:王行 单位:江苏省南京工程高等职业学校 建筑工程项目管理现状与对策:论建筑工程项目管理的现状分析与对策 【摘要】随着我国经济建设的迅速发展,做为我国支柱产业之一的建筑业的发展规模与速度空前。建筑工程的项目管理日益成为我国建筑行业发展中备受人们关注的一个重要问题。因为随着我国建筑行业的飞速发展,我国工程项目的建设规模越来越大、需要的技术水平越来越高,这对建筑工程项目管理提出了许多新的要求,但是由于传统的工程项目管理在新的经济环境下已经越来越不适应,暴露出许多问题,严重影响了我国建筑企业的生存发展,对其进行改革势在必然。本文即主要研究了我国建筑企业工程项目管理的现状及主要问题,并提出了相关的解决对策,以期对我国建筑企业的进一步发展提供一些有益的帮助。 【关键词】建筑工程 项目管理 现状 对策 一、引言 中国经济已成为世界经济的重要组成部分。近几年来,中国的经济建设飞速发展,特别 是国家通过扩大国内基础设施建设来拉动国内经济增长的背景下,建筑企业获得了一个难得的发展机遇。国内的许多建筑企业在此利好政策下做大做强,无论在市场占有还是领域发展等方面都得到了极大拓展。但是不可否认的是,建筑工程的项目管理由于仍然受传统管理体制的影响,已经适应不了新的经济发展环境,经济的高速发展与建筑市场的管理机制出现了不相协调的矛盾,这严重影响了我国建筑市场的健康发展,因此,对工程项目建设全过程实行现代化的项目管理正变得越来越重要。 二、我国建筑工程项目管理的现状分析 我国建筑企业由于长期受传统计划经济管理体制的影响,其项目管理水平还处在比较低的层面上,存在较多问题,突出体现在管理不合理、组织不科学、经济效益低、管理方法落后、人员素质低等。 (一)管理模式现状 我国建筑工程项目管理的突出现状之一是管理模式不合理。我国建筑工程的管理模式仍然带有很强的计划经济色彩,以行政和硬性指令来代替科学的管理方法,这一点在国内大型企业体现的尤为明显。 工期制定方面,表现为对总体规划方面不够重视,所做的各种计划不科学、不符合实际、主要靠以往积累的经验,拍脑袋定工期。如果遇到新的结构形势的项目则更是一筹莫展,只能主观臆断,制定措施不得当。 控制方面,表现为在企业内部对控制缺乏足够的重视,缺少完整的控制体系,主要凭经验积累和主观臆想。控制的大部分内容被检查工作所代替了。检查只有等待任务结束以后才能进行,也就是说进行的只是事后控制。对检查出现问题的结果,不进行统计分析和量化计算,只是定性作出判断。事前控制和事中控制没有得到足够的重视。 材料采购方面,目前建筑企业的采购方式多采用大批量集中采购的方式。项目接到手现联系供货商,与供货商缺乏一种长期稳定的合作关系。采购方式缺乏灵活性,大宗材料一次购入量太大,既占用资金又占用场地,零星材料又得频繁采购,增加了采购成本。 (二)人员素质现状 我国的建筑企业队伍素质整体较低,并且结构层次也不尽合理。首先,高等教育以上的以上学历人员不多,而大、中专学历者占据绝大多数;其次,存在着重工程技术人员,轻管理专业人员的倾向,在缺少高素质的工程技术人员的同时,合格的项目经理等企业经营管理方面的人员更为缺少。 特别是目前对我国来说,建筑业是一支劳动密集型的行业,一线的操作工人技能水平较低,特别是农民工的素质急待提高,这已成为工程质量上不去的一个主要因素。因为建筑工程的现场施工任务主要由农工承担,其中相当一部分人是刚刚放下锄头就上了工地的农民,文化程度很低,并且其中的大部分人员未经任何培训。这不仅影响到工程质量,而且容易出现安全事故。 三、建筑工程项目管理的相关对策 (一)改革管理模式 管理模式是主要由三种管理要素构成的,分别为管理观念、管理技术和管理体制组成。改革建筑企业的管理模式就是要改革建筑企业的这三种管理要素。 管理观念的改革,我国已经建立了社会主义的市场经济体制。市场体制下的企业经营及管理观念与传统以往的体制不同,以往是企业是以完成上级下达的计划任务,追求产值为目标,以行政指令管理为特点;而现在是利润观念,企业的经营管理以追求盈利为目标,以科学决策管理、追求创新求发展为特点。经营观念对一个企业的生存发展至关重要,只有经营观念转变过来,适应新的经济形式的要求,企业才能够不断发展壮大。 管理体制的改革,建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系,使我国建筑业的生产力组织方式符合其自身的活动规律。具体包括:总承包人的施工管理与作业职能分离,用工制度弹性性;总公司可以跨地区经营并能直接与业主签定承包合同。总公司下设的专业化劳务公司不能流动,只能从总承包人手中分包施工作业任务;总公司组织机构的设置应符合贴进市场的要求,权利要适当下放到项目部,以此建立集权和分权相结合的机动灵活的组织机构等。 管理技术的改革,采用先进的、科学的和量化的管理技术。例如利用网络计划技术来编制建筑工程项目进度计划,以便于工程管理,保证工期进度;利用数据统计技术对工程的资金利用,效益的最大化程度进行分作,以节约控制成本;建立绩效评价指标体系来知晓项目是否达到预期目标,哪有收获,哪有差距,总结规律,积累经验,确定奖赏,为以后的工作起借鉴和指导作用等。 (二)提高人员素质 虽然我国的建筑业现今仍然是一个劳动密集型的企业,但是人员素质的提高是刻不容缓的。建筑企业管理部门人员的配备都要以专业化为标准,必须要具备专业知识和网络技术应用能力,必须经过专业培训才能上岗。管理部门人员才能有能力依据项目总体目标对所承揽的工程进行进度和质量控制,以便使工程项目的工期和质量得到保证。 基于一线操作工人的技能水平低的现状,建筑企业可以设立专门的人员素质培训部,专门对一线的操作工作进行技能和安全工作培训,并且在基层管理中实施有效的绩效管理策略,以工作的效率和质量为标准进行奖罚,促使基层操作工人自觉提高自己的业务素质。
公路工程信息化建设符合我国新时期网络化建设的要求,也是有效促进我国公路工程发展的重要推动力。正因为如此,深入完善公路工程项目管理信息化建设策略具有非常重要的意义,本文就对此展开深入探讨。 一、信息化建设对公路工程项目管理的作用 信息化技术能够为公路工程项目管理提供更好的支持,提升管理的效率和质量,符合新时期公路工程发展的需要,具体来讲,信息化建设对公路工程项目管理的作用主要表现为以下几个方面。 (一)更为有效地处理数据信息 随着公路工程建设里程和规模的不断增大,工程设计的内容也日益增多,在这种情况下,工程建设过程中会出现更多且非常繁杂的数据,在处理这些数据时,单凭人工显然是无法有效解决的,根本无法及时有效地应用各种信息。而通过有效应用信息化技术,能够极大地提升公路工程建设人员的数据处理能力,进而为管理者决策提供客观有效的数据,提升决策的准确性。 (二)更为有效地提升管理的自动化水平 通过有效应用信息化技术,能够转变传统的层层批准的程序,有效提升工作效率,让管理工作更加高效,公路工程管理人员通过系统完善的信息软件,更加自动化地进行工程建设相关事项按照程序审批,大大简化了日常管理事务流程,让企业管理效率得到有效提升,能够集中精力处理更加重要的事项,为公路工程建设管理工作提供有效的帮助。 (三)更为有效地提升信息传递速率 通过有效应用信息化技术,能够让公路工程施工中更为快速有效地传递信息,充分保障工程生产的安全性,可以有效提升工程质量。在实际应用过程中,公路工程通过借助信息技术对施工建设各个项目进行有效管控,获得有用的信息,能够及时地了解施工的进展,让彼此的沟通交流更加快速和频繁,能够实现各个环节的有效衔接。 (四)更为有效地降低成本开支 在信息技术的有效应用下,公路工程建设和管理工的开展可以基于自动化办公系统和建筑施工管理信息系统等平台开展。让公路工程建设更加现代化,更为有效地实现办公自动化和无纸化,这样就会为企业带来较多的管理费用的节省。 二、公路工程项目管理信息化建设策略 (一)信息化在公路工程项目把控方面的建设应用 项目部统筹整个工程建设,通过应用信息化手段来提升对整个工程的管理,通过信息化建设,针对性地提升会议室的智能化水平,利用多媒体等技术来展示公路施工的问题,合理设定节点任务。同时,积极完善信息化软硬件设施,提升管控的有效性,并积极构建希望的局域网体系,利用网络数据技术,强化管理协调功能,如建立各项目区管理项目群组,召开网络会议等,实现网络互动,积极解决相应的问题。 (二)信息化在公路工程设备、物资管理方面的建设应用 公路工程建设过程中需要应用很多设备,对这些设备进行管理无疑是非常关键的。从客观情况来看,公路工程建设中需要应用沥青拌合机、摊铺机、洒布车等各种设备,且设备还需要做好选型和配套养护等工作,通过采用信息化技术,建立相应的设备档案,可以更好地掌握设备状况,能够让管理者更好地了解设备运行的情况、使用率的大小等,大大提升了管理的有效性,实现了动态化管理。同时,通过信息化技术的引入,可以对工程建设的物资进行有效管理,分类强化管理,建立相应的档案,能够对采购的物资有更加精细化的管理效果,且物资信息能够更加贴合市场动态,也可以很好地规范使用标准,可以为公路工程管理决策者提供最优的选择。 (三)信息化在公路工程进度和费用方面的建设应用 在信息化技术的有效应用下,公路工程管理人员可以通过应用专业的技术数据库软件来制作相应的统计表格,更加高效地处理数据,进行精确的数据计算,科学有效地编制进度计划,快速处理施工现场的数据,然后综合分析工程建设情况,将进度计划和费用控制有机整合,能够让整个项目运行更加合理、高效。(四)信息化在公路工程质量和安全控制方面的建设应用在公路工程建设施工过程中,为了强化工程质量和安全控制,施工管理和决策人员可以充分应用信息化技术,针对性地收录项目质量安全管理的相关制度、验收规范、各种验收表格,并编制质量检验计划和安全管理计划等。在实际管理过程中,有效收集检验数据,并利用计算机加以统计和分析,以此为基础,分析工程的不足然后加以解决和处理。而针对质量安全措施的保障,通过信息化技术加以量化,构建相应的施工工艺和质量安全联系数据库,动态化管控施工,强化对项目的各个分项目施工情况、执行规范等内容的动态化追踪,并对所得数据加以整理分析,作出合理的决策。 (五)信息化在公路工程人力资源管理方面的建设应用 在公路工程建设人员参与数量和类型日益扩大的情况下,想要更为有效地提升管理的质量,充分发挥公路工程参与人员的重要作用,合理利用信息化技术,优化人力资源管理模式无疑是必然的。为此,应该充分利用信息化技术,构建完善的人力资源库,并进行人员分类,强化管理的精细化,结合公路施工的特点,可以分为单位职工、分包队伍和外聘人员,将个人资料输入电脑,然后进行动态化的管理和更新,并根据项目的进展和人力资源分配、人员成长等情况进行调整,这样能够随时掌握人员情况,然后针对性地分配工作任务,让工程施工建设生产更加有效,也可以很好地提升劳务素质,提升生产力水平。 三、结语 信息化建设是新时期公路工程建设发展的必然选择,是有效提升工程建设和生产的重要推动力。特别是在当前信息化时代不断发展的背景下,公路工程也需要紧随时展的需要,不断提升工程建设和管理的信息化水平,有效提升生产和管理的效率,这样才能够更好地提升公路工程建设的市场竞争力。 参考文献: [1]张德水.信息化技术在高速公路建设管理中的应用[J].公路交通科技:应用技术版,2011(12):50-53. [2]宫平.谈公路工程造价管理网络的信息化建设[J].工程建设与设计,2012(6):194-196. 作者:胡慧慧 单位:河南中州路桥建设有限公司
建设工程包含项目决策、设计、实施几个阶段,而成本管理则是在这三个阶段进行把控支出。但是现在许多企业在进行工程建设的时候,没有较强的控制成本的意识,也没有采取较为全面的成本控制措施,尤其是在设计阶段出现了许多不符合实际的设计,导致工程的造价明显提升。因此需要制定针对性的措施,合理控制工程造价,维护企业的利益。 1工程项目管理对工程造价的影响 1.1项目管理对决策阶段重视度不高 现在部分建筑企业在项目管理当中,对项目的决策阶段没有足够的重视,没有意识到其重要性,会影响到工程投资的顺利进行,导致企业重要发展决策出现错误。项目决策阶段属于影响到工程实施的效果,因此要想使决策具有实用性,就准确估算工程造价,使工程造价可以保持在合理范围。目前部分投资方对市场和工程的了解程度不高,因此偏好跟风投资,最终导致项目决策出现错误。 1.2项目管理对工程设计不够重视 目前企业在项目管理当中没有足够重视工程设计,没有充分认识到其工程建设的重要影响,导致成本控制效果不佳。成本控制属于投资方进行管理工程的重要方法之一,而设计阶段对帮助企业进行成本控制,提高自身的收益有着重要的作用,从而可以看到设计阶段会直接影响的工程造价的情况。所以需要正确安排设计阶段的工作,并且完善每个细节,使工程造价得以顺利降低。 1.3项目管理中的人员素质不足 工程项目管理当中,工作人员是贯穿整体的重要元素,这是由于工作需要人员来完成。在管理当中,影响到人员工作情况的因素比较多,所以在进行项目管理的时候,需要对人员的特点进行动态管理。其产生的影响主要表现在以下几个方面:第一,招投标工作没有依据有关的规定,也没有保持较高的透明度,形式意味比较强,甚至出现恶性竞争,影响到工程的造价,最终导致成本过高。第二,没有重视招投标文件,导致细节出现问题,影响到成本控制工作的开展。第三,在签证程序上不够严谨,导致虚假签证出现的几率越来越高,也使得工程造价有所提升。 1.4项目管理中风险管理没有清楚的认识 工程项目管理中对风险管理的没有足够的认识,造成支出费用加大。科学合理地进行风险管理工作,能有效降低工程损失,也是投资方进行工程管理的重要手段[1]。工程项目具有较高的效益,同时也具有较高的风险,因而必须充分重视风险管理,这样才能最大限度地规避、降低因风险而产生的损失。 1.5材料管理细节不够完善 建筑工程中材料费用成本在工程当中占有60%左右的份额,从而可以知道材料管理会明显影响到工程的成本。但是在施工过程中,没有按照既定的标准使用建筑材料;一些施工机械设备在长期使用之后,没有按照规定进行定期维修,导致资源浪费;部分材料计算没有准确计算,导致材料购买过多,引发浪费。 1.6合同管理不健全 通常会出现报价不够合理的问题主要由于以下几个情况:第一,没有准确了解工程量。所选择的技术资料也不够齐全,使得工程造价被明显提升。第二,在开始施工之后,需要实施项目分包,因此引发报价降低的问题[2]。第三,单价包干混合制合同当中,报价不够平衡,部分子项报价过高,而一些则过低。第四,投标人利用招标文件当中的单价分析表,在价格上虚报人员费用、设备费用,但是又将材料费低报,应用材料调差进行增加材料价格,使得工程造价明显增加。 2减少项目管理对工程造价影响的对策 2.1完善投资风险约束机制 第一,需要实行项目法人责任制。即项目法人需要负责整体的工程项目,包含项目资金的筹集、工程建设、施工管理、项目增值等。在开展工程项目的时候,需要确定企业的法人,然后在确定工程项目的相关细节之后,将项目法人责任制应用到实际工作中,使投资风险可以得到有效控制。第二,需要设置完善的投资决策责任制。通过此种方式,可以有效控制由于决策而引发的风险。工程项目的投资无法满足实际需求,会直接影响到整个工程的顺利开展,因此需要设置可以落到实处的投资决策责任制,对投资决策者进行良好的约束。如果导致经济上出现损失,可以按照相关规定进行追究决策者的责任。 2.2积极推广限额设计 经过进行开展限额设计,可以有效控制工程造价。这是由于限额设计主要是依据投资估算和可研报告进行控制项目的初始设计,然后合理运用初步设计概算进行管理施工图设计,使设计更符合实际[3]。并且需要依据投资限额分配进行管理设计的内容,尤其是在进行变更需要保持较高的严谨度,使设计可以真正体现工程要求,确定工程造价不会超过总投资额,保持设计的优化,最终达到降低工程造价的目的。 2.3大力强化合同管理 第一,需要在合同当中规定材料的类型、材料的价格、设备型号、设备价格、技术要求等。尤其是设备费、材料费,其在工程成本当中有着重要的比例,数额巨大。由于购买方法、供应方法的差异,使其价格也出现波动。为了避免出现价格管理上的混乱,影响到整体的工程造价,需要在合同当中对施工材料、施工设备进行完善说明[4]。第二,需要合理控制人工费用。因为工程项目建设时间比较长,人员费用也非常大的支出,进而影响到工程造价,因此在合同上需要规定人工费以及增长的幅度。第三,在进行招标、报价、分包这三个环节的时候,如果没有准确的规定,容易出现工程内容重复报价的问题,因此需要在合同上对这些环节进行准确规定。 2.4建立完善全一体化的企业造价管理体系 企业成本管理体系成立需要以项目总经理作为第一责任人,其他各个阶层的人员则为组成工程成本管理系统的成员,在系统当中各个成员均需要承担自身的责任,参与到成本管理当中。比如,项目总经理和有关技术负责人需要及时到达施工现场参与指导,确定不同类型员工的工作职责,并且经过奖惩措施激励成员参与成本管理,重点降低施工当中材料、设备等方面的花费。并且也依据工程的质量要求,科学安排设备的使用频率,减少租用的时间,降低费用。按照设备的使用情况,定期安排保养,使设备可以延长使用时间,并且可以避免出现设备方面的安全事故,减少使用成本,最终使造价得以降低。 2.5细化各个阶段的施工造价管理 为了使施工成本得到有效的开展,需要做好每个阶段的成本管理。第一,需要依据施工的需求确定较为合理的材料价格,并且需要依据合同当中对材料的要求进行施工,使施工成本造价得到有效控制。并且积极把控容易变更的项目阶段,将成本预算控制在既定的范围当中。这样可以在进行施工的时候,避免出现突发设计而引发建设规模不够合理的问题。第二,假如施工的时候,需要进行设计的变更,则需要设计、施工、监理等单位的负责人员签字,才能从合同、预算、人员等方面进行更改,经过一些合理的人员和物资安排,才能在保障施工质量的同时,降低施工造价。 2.6加快企业信息化造价管理建设 工程建设成本管理的效果需要尽快上报领导,使领导可以依据工程施工的情况进行针对性调整。所以加强企业信息化成本管理技术的建设,提高其进行工程成本管理的效果。合理运用企业信息化管理系统进行确定集定额管理、造价管理等的措施,对成本进行实时性的管理,可以帮助有关人员对大量的业务数据进行整理和总结,为领导提供准确一些的信息,方便领导制定合理的造价决策。 3工程项目管理中控制成本的策略 工程项目管理会直接影响到工程造价,因此全面掌控项目是提高管理效果的重要方法。要想完成成本控制的目标,就需要加强工程项目的管理,具体的管理措施如下: 3.1合理安排对施工进度 需要进行合理管理施工当中材料、设备、人员等方面,才能有效进行资源配置,促进工作效率的提升。在施工过程中,不能过于追求施工的进度,需要按照合理的施工方法,完善各个施工的细节,才能有效控制成本[5]。同时需要避免出现过度赶工情况,使得建筑出现粗制滥造的问题。另外不能过度压缩固定成本,导致建筑质量下降,会影响到长期的利益,因此需要将成本合理控制,维护施工的质量,为人们提供安全的建筑产品。 3.2合理利用施工资源 进行资源配置属于工程项目管理当中的重要工作,只有依据工程的具体特点,从全面的角度进行考虑,制定有效的管理方案,才能有效提升资源的利用率。首先,路面的情况和距离,施工的细节和难度、设备的等级和应用等,均需要进行考虑,才能合理完成资源配置。其次,需要合理安排工作人员,使施工进度可以得到保持的同时,避免工作人员过于劳累,最终促进工作效率的大幅度提升。最后,需要设立完善的人才考核机制,才能使员工在完成工作的情况下,可以有机会进步成长。即需要对员工的工作能力、工作态度等情况进行考核,使员工的情况得到全面展示,并且为其提供晋升的机会,从而起到激励的作用。 3.3加强和完善风险的投资管理 为了使投资得到有效管理,降低其中的投资风险,需要将投资决策责任制落实到底。在项目决策是最容易产生投资风险的环节,如果没有得到有效控制,会导致投资不足以满足工程施工的需求,影响到工程的进行,甚至导致资金断绝。因此需要充分利用投资决策责任制,将相关人员的责任明确,使投资决策方在确定责任的情况下,进行处理出现的事件。并且可以进行追究有关决策者的法律责任,使事情得到及时解决。 3.4优化合同制的管理 工程造价在工程量没有确定、资料不够齐全的情况下,会导致造价有所提升,因此需要制定完善的合同制,将工程造价合理控制。同时,如果报价出现较大的波动,会导致工程管理受到影响,因此需要在合同中将其确定,避免出现报价高低不等的情况。另外,工程造价涉及的内容比较多,要想使工程造价可以全面控制,需要在合同当中覆盖人员、材料、设备等方面的内容,使工程造价得到有效管理。 3.5控制成本首先从材料成本着手 由于材料费在工程成本当中有相当大,特别是在大型安装工程项目当中需要大量的材料费,因此降低材料费,对降低工程成本有着重要的作用。在控制成本的时候,需要从材料购买、运输、储存、管理等方面进行掌控。经过购买性价比更高的施工材料,降低材料的损耗,缩短运输的距离和支持,可以有效降低材料的费用。另外在材料使用过程中,合理调配材料、做好废物利用,也从另一方面降低材料的支出,使得工程造价得到有效减少。3.6健全权责分明的责任管理机制合理的施工企业管理,需要对全部人员进行垂直管理,并且需要确定每个层级人员的责任,使各级人员均可以了解自身的责任,按照要求完成工作。然后将责任人和成本进行联系,做好分层考核,即定期给人员进行考核。在完成考核之后,依据责任人的工作情况和考核情况,对其进行奖或惩。这样才能使每个人均可以得到合理的管理,提高工作人员的责任心,最终达到提高人员工作质量的目的。 4今后工程项目管理成本控制的建议 4.1设置完善的成本核算报表报送制度 项目经理部需要依据一定的时间段,填报对应的目标成本、预算收入,实际材料、人工、机械等成本费用。同时比较预算收入工料分析和实际耗用之后,进行制作项目成本核算报表,并且进行制作每月承包商工程量完成情况表。 4.2合理采用成本否决制 要想成本管理可以真正发挥作用,需要对项目经理部进行定期的绩效考核。在进行考核的时候,假如了解到出现成本亏损的问题,则追究其自然,并且对其进行针对性进行处罚[7]。另外,可以采用一票否决制进行管理和约束项目经理部成员的收入,假如成本出现亏损,则只提供给基本工资。通过这种方式,可以有效提高管理人员的工作严谨度。 4.3项目部的成本控制措施 4.3.1确定项目成本控制目标 成本的降低,需要确定项目目标,确定成本控制的方向。在实际工作中,需要对合同内容、施工要求、图纸内容、施工地点、施工材料、施工设备、施工人员等方面进行全面考虑,确定最终的项目目标[8]。并且在确定项目目标的时候,充分考察实际情况,使目标可以具备可行性。在执行的时候,需要积极进行对比实际情况和项目目标之间的差异,及时进行改正。这对提高工程成本的控制效果,实现目标有着重要的作用。 4.3.2加强控制生产要素的费用 在进行控制生产要素的时候,需要从人工费、材料费和机械费等这几个方面出发。首先需要合理招聘和安排人员,使人工费可以得到有效控制。其次需要选择性价比更高的材料,并且需要注意节约材料,使材料费得到有效降低。最后需要合理运用机器设备,使设备可以在正常运转的同时,降低机械费,满足企业降低生产成本的要求。 4.4大力加强完工后的成本考核 施工企业常常会出现以下问题,如一个项目还未完成,一些设备、人员就转入新项目,常常出现账目混乱等问题。所以需要依据项目周期进行考核项目业绩,在确定完工之后,进行针对性考核。第一,项目部需要对完工剩下的材料以及一些有价值的设备作价处理,并且在项目成本当中加入损益,避免出现账面数移交或转嫁给下一个项目的情况。第二,在项目完成之后,需要进行整理全部的往来款项,特别是劳务队伍的清算和拨款需要及时进行处理。第三,需要做好工程拖欠款催收工作,提高资金回笼的速度,维护企业的利益。 5结束语 成本控制在工程管理当中具有一定的难度,因此需要树立管理的意识,制定完善的管理计划。在实际工作中,需要从合理安排施工的时间、完善风险投资、合理运用施工材料、制定合同制、加强人员管理等方面进行完善,将施工的各个细节合理控制,使施工和管理成本得到有效控制,使工程造价和成本均可以适当降低,促进企业最终经济效益的提升。 参考文献: [1]吴俊,廖炜.工程项目管理对工程造价的影响及控制成本的措施探讨[J].环渤海经济瞭望,2017(12):56. [2]白爽.工程造价成本控制影响因素分析及加强措施[J].科技创新与应用,2016(31):262. [3]苏欣.论工程造价管理对施工企业成本控制的意义[J].工程技术:全文版,2016(7):00084-00085. [4]马海英,于秀华,范开强.建筑项目施工阶段工程造价影响因素分析以及控制措施探讨[J].工程技术:全文版,2017(1):00044. [5]赵娟.工程预算清单下施工成本控制措施及案例分析[J].四川水泥,2017(5):196. [6]熊春梅.论全过程控制在工程造价管理中的重要性[J].知识经济,2015(02):1-2. [7]孙建.宜兴抽水蓄能电站机电安装工程合同管理与成本控制[J].水电与新能源,2016(01):11-12. [8]王小红.浅谈如何有效进行工程造价控制与管理[J].中国房地产业,2017(03):5-6. 作者:高颖艳 单位:华北市政设计研究院
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项目群管理论文:项目群信息共享管理论文 一、项目群信息共享理论背景 1.信息共享 从项目群管理概念的阐述中可以看出项目群管理不仅仅是是管理大型项目,其复杂性、不确定性以及目标的动态性和模糊性决定了项目群具有动态变化的特征,因此在项目群生命周期的不同阶段很难预测工程内容和操作方式,信息共享模式的构建是开展灵活项目群管理方式的基础,例如客户和一级承包商之间项目群实施方案的调整,分包商和一级承包商之间项目群实施方案的调整,以及现场发生的各种变化的反馈。项目群实施过程中产生大量的信息流,研究发现因沟通不畅导致的问题占到总成本的10%~33%。信息共享的效率取决于信息是如何在组织间分布,也就是信息分布的规律。文章中的信息共享指的是跨企业边界的信息共享行为,尤其是项目群中数据和信息,比如说成本、质量、图纸、进度、工程量清单、材料采购、人力资本等。项目群生命周期的各个阶段所需要的信息不同,每部分信息对每个阶段有支持性作用,如果某一阶段信息共享出现问题,将导致下一个阶段信息停滞甚至流失。对于丢失的信息,项目经理通常需要从前一阶段重新获取,这个过程所耗费的人力和物力极可能造成成本提高和效率低下。由于许多客户在激烈的市场环境中无法拥有专业和全面的专业知识,他们在工程管理方面知识的匮乏将使得他们非常依赖外部知识,因此在项目群管理环境中,信息共享可以频繁地发生于客户和咨询公司之间。客户依赖咨询公司的知识库和专业人才。当工程现场问题需要得到及时解决时,客户和咨询公司之间有效的沟通能减少错误的产生和降低项目拖延的可能性,从而保证了项目实施的有效性和项目参与方之间的合作和团队精神。而有效的合作也能提升合作关系和提高项目信息共享的效率,改进信息共享的质量,降低信息共享的成本,从而实现项目群最终目标。在研究网络关系的竞争性时,提出网络关系和信息共享的关系是企业间频繁交易和获取信息之间的权衡。一个高度密集的项目网络能降低项目参与者对索赔和诉讼的依赖。例如,关于项目成功经验的分享能使得项目参与方更容易获得评判对方的信息的能力,从而改善沟通效率。不仅如此,合作关系的持久性也会促进沟通的效率。那么信息共享是否能改善供应网络的绩效呢?认为这取决于企业是否充分了解信息共享的影响因素。影响信息共享绩效水平的因素包括企业是否具有从其他企业获得信息的强烈意愿和如何有效地利用已有的资源用于知识和信息分享的学习能力。 2.社会网络分析法 (SNA)社会网络问卷调查是搜集数据的研究方法。社会网络分析法(SNA)兴起于社会学和人类学,探寻节点(个人或组织)和节点之间的关系,逐渐发展成SNA能够试图理解在动态网络发展中节点的静态位置和动态变化。社会网络分析法(SNA)强调社会行动者嵌入社会网络中,其行动和结果必然受到社会网络影响。SNA不仅能从数学统计的角度分析不同企业在信息网络中的位置和变化,同时运用社会关系图生动地展示他们之间的联结。UCINET软件及内含的图形插件Netdraw能形象地用图片的形式反映网络中节点的关系。社会网络理论从组织所拥有的外部联系入手,比如提出经济行为嵌入在社会网络,在组织层面上企业的绩效必然受到社会关系网络的影响。企业与其他企业的合作就形成了组织间关系网络,可以包括战略联盟、正常的交易行为、合作研发等正式合约为基础的关系,也可以是非正式的合约(如同一个地域的集群、同一行业的足球俱乐部)。社会网络研究者将组织间合作关系或者组织间网络看成协调自身经济活动的方式,与等级制度和市场机制不同的是,关系作为一种纽带,能有效地促进沟通和协调工作中产生的冲突和矛盾。组织间合作所形成的关系建立在合作特征上,先前交易所带来的社会网络影响往往对下一次合作。这也可以理解信任是合作的基础,在先前交易活动中产生的互动会增加合作双方的信任感,从而取代详细缜密的合约签订。Ahuja(2000)运用资源依赖理论和社会网络理论阐述组织间合作关系,问题的关键不仅仅是为什么要合作,而是与谁合作。资源的互相依赖是组织间合作的动因,通过社会关系网络企业会发现更多的机会和可靠的合作伙伴。由于组织间合作关系具有不确定性,企业了解和寻求合作伙伴往往基于不完全信息。社会网络嵌入到组织间,引导着信息、知识和创新的传递,这些都会反过来影响合作伙伴关系的形成。SNA理论提供了将供应网络比作社会网络进行考察的理论依据。例如,SNA能够运用社会关系图展示客户与一级承包商之间信息的获取和传输,这为理解网络中个体之间和组织之间沟通模式现状和情境提供了帮助,也有利于进一步的观察和研究。文章主要分析关系属性,比如组织属性、任职时间属性、关系强度和网络密度等以及组织在供应网络中的中心度。常见网络测度指标有规模(Size)、连接数(Connections)和密度(Density)。网络的规模等于节点的数量。规模对关系结构是很重要的测度指标,因为行动者受到资源限制的局限性因此影响到创建和维持关系的能力。至于连接数,在社会关系图中节点之间连接数越多,网络密度越大。而一般来说图中展示的连接数并不一定代表可能存在的总连接数,因此可以对比存在的连接数和可能出现的总连接数。假设k为节点的数目,如果关系是有方向的,那么总连接数可以通过公式K*(k-1)来计算。网络的密度反映了节点之间的某种关系的紧密程度,同时网络密度影响行动者的沟通和协调能力。 二、基于SNA的项目群信息共享案例分析 通过中外文献的搜索和整理,梳理项目群管理和信息共享的研究。客户方为优秀组织,围绕着客户方的咨询公司、一级承包商组成了一个复杂的网络,对网络中信息的流动和共享进行探索。本研究将采用案例研究SNA来分析客户、一级承包商与咨询公司之间的信息共享网络。每个项目群都有大型的承包商,一级承包商是在供应链条上最靠近客户的组织,往往是由设计公司和工程建设公司组成。案例研究中采用半结构化采访和社会网络分析法问卷调查。采访数据对于设计问卷和分析研究结果有着极大的作用。社会网络分析法问卷所设计的问题基于采访数据和项目群收尾阶段项目关闭。 1.数据来源研究 数据来源于与一家英国大型公用公司(以下用UC表示)长达五年的合作项目。优秀企UC作为全英最大的公用事业企业之一,属于约克郡垄断企业,并在其地理范围内有四个区域办公室,每个办公室都是包含多个组织的联合运营团队,简称为JDT(JointDeliveryTeam),每个JDT在整个项目群里包括300~500个项目,每个项目金额范围从5万英镑(约折合50万人民币)到130万英镑(约折合1300万人民币)不等,每个项目群周期预计投资都高达80万英镑(约折合800万人民币),项目之间种类、持续时间和技术类型相互独立,但所有项目都通过项目群管理软件与总部相连,以保证财务和实施标准均统一在项目群框架下。数据包括与客户公司项目经理的访谈和有效问卷。受访者来自客户方经理代表、一级承包商合资公司中高层经理以及咨询公司项目经理。在项目群收尾阶,UC需花费高达八百万到一千万英镑(折合8000万到1000万人民币)。每个未能完结的项目群将延续到下一个项目群周期(每个周期为五年建设时间),即继续消耗本周期的人力、设备和场所等资源,也就是继续产生后续成本,滚雪球式累积成本会带来更多的问题。因此,UC迫切地需要找到迅速关闭项目的办法。于是客户UC在面临巨大的压力和成本考虑下,将一级承包商所组成的设计公司B和工程建设公司C放到同一个办公室,地理位置的创新有利于项目团队信息分享,以便尽快关闭项目群收尾阶段的项目。因此文章的目的是通过探索客户方、一级承包商和咨询公司组成的信息共享网络,研究如何在网络中分享信息、知识和创新观点以加速完成项目群绩效目标。 2.调查问卷的内容 采访语言为英语,每个采访持续时间40分钟到1个小时不等。采访过程中通过滚雪球的方式确定供应网络范围和问卷发放对象。采访数据用内容分析的方法确定企业之间合作的主体,并提取设计社会网络分析调查问卷的问题。考虑到问卷发放时间是为了帮助UC探索项目群关闭阶段信息共享的实际状况。调查问卷主要分为三个部分:第一部分首先简要说明问卷的目的和保密说明,问卷填写者接着提供个人在组织里任职的相关信息;第二部分用五个问题来获得信息共享数据,其中问题1为“在项目群关闭的日常工作中,你和谁进行交流?”,问题2为“在项目群关闭的日常工作中,你向谁获取信息?”;最后一部分将问卷填写者的姓名列出,填写者按照列举的参与项目群的每个同事,按照自己的判断就相关问题回答与这些人之间的沟通频率,以确定信息流动的强弱,根据沟通频繁程度对关系强度(TieStrength)进行赋值,每个问题对应0~3数值供选择,0表示没有信息沟通,问卷填写者所提供的所在组织、任职岗位和任职时间将作为数据导入UCINET用来构建关系属性矩阵,问卷以邮件的形式由各个组织的高层经理进行层层发放,并由个体填好问卷再用电子邮件的形式发还给研究人员。一般来说社会网络问卷调查的回收率需要高达85%以上,本研究中问卷回收率为93.6%,符合SNA问卷调查要求。 3.研究结果信息共享 网络测度指标主要有网络密度和网络中心度。网络密度是测试网络中已存在的关系数和可能存在的总关系数之间的比值。一般来说节点之间的连线越多,网络密度越大。网络密度这个指标能够反映网络中节点之间关系的强度,也代表了沟通频率和行动者沟通的意愿。网络中心度显示了网络中个人或组织的位置,中心度主要包括三个参数:度数中心度、中间中心度和接近中心度。度数中心度是最直观的描述节点数目和节点在网络中的重要性的参数。如果一个行动者在网络中与其他节点有很多的连接数,将会使得该行动者位于网络中心位置。反之居于边缘位置的行动者没有很多的连接数。使用社会网络分析法展现的网络是由一系列的行动者(Actors)和他们之间的关系(Ties)构成。行动者可以是个人、团队或者组织,本研究中行动者代表组织中的个体,关系可以是单向、双向或者赋值。图中共有26个行动者,每个行动者来自不同的组织(以不同的颜色和字母),尽管关系强度赋值为3,网络密度(Density)仍然很大。属性(Attribute)有组织属性、任职时间属性和职位属性,属性数据能有效地阐述项目参与各方行动者之间的沟通基础。展示了网络密度大的信息共享网络,网络密度高主要反映在关系总数多,反映了日常工作的沟通网络和非正式沟通网络产生了许多信息共享活动。加载了所在组织属性,对不同字母所代表的组织进行了说明。客户UC为A,两个一级承包商分别以B和C表示,咨询公司以D表示。总体来看,A的行动者主要分布在网络的,比如A6和A7游离于网络之外;而B和C主要分布在网络中心区域。仅仅加载了组织属性,为了能更清楚地了解任职时间属性和职位属性对信息共享的影响对职位属性(由形状判断)进行了说明,圆圈形状代表基层员工,正方形形状代表中层员工,三角形形状代表高层经理;任职时间属性由节点大小判断,节点越小,代表在所在机构任职时间越短;反之越大代表任职时间越长。任职时间指的是参与UC项目群时间,而并不是任职所在机构的时间。由于咨询公司D成员节点较小,例如D4和D2;而一级承包商B和C及客户A节点较大。咨询公司行动者任职时间短而承包商则普遍较长的结论,可以推断项目群全生命周期的每个阶段,从筹备、启动到收尾阶段,一级承包商都全程参与,因此在项目群任职时间长节点大;而对于咨询公司D来说,员工的流动性较大,许多员工是由于具备关闭项目的特长而刚调入团队,因此任职时间短节点较小。对于职位属性来说,基层员工、中层经理和高层经理分别分布在边缘和中央位置,说明不同职位对信息共享活动并没有太大影响。 三、结论 文章的目的是通过探索客户方、一级承包商和咨询公司组成的信息共享网络,研究如何在网络中分享信息、知识和创新观点以加速完成项目群绩效目标。研究结果表明信息共享网络网络密度大,组织属性和任职时间属性有利于理解组织间信息共享;一级承包商和咨询公司员工在项目群收尾阶段位于网络中心位置,反映了他们协助客户加速关闭项目的行为。基于关系图的分析,尽管客户UC的行动者在机构任职时间长且参与项目群生命周期的不同阶段的实施,却仍然处于网络的边缘位置;而咨询公司D和一级承包商B和C的行动者却大多处于网络中心位置。结合采访内容和后期讨论,解释有二:其一,UC主观意愿全权将项目关闭职责下放给咨询公司和承包商,从UC将咨询公司专员调入团队就可见其决心,咨询公司后期的大量资源投入及专业知识使得他们虽然任职时间短但处于位于网络中心位置;其二,咨询公司员工不仅需要负责日常沟通,并且需要协助一级承包商和客户在短时间内完成项目关闭的目标;咨询公司员工处于信息共享网络中心位置已经说明他们正积极地完成自己的工作。这两种解释都能较好地阐述信息共享网络中组织属性和任职时间属性对项目关闭的影响。在社会网络分析法的研究中,很多学者都关注行动者的中心度(Centrality)和在组织中的影响力的问题。一般来说,处于网络中心位置的行动者比处于边缘位置的行动者更具有影响力或者有变得很有影响力的潜力,他们的优势在于能够更加频繁地接收和传递信息。如果行动者位于中心区域,那么具备获取信息能力,使得他们具备独立性,不再需要依赖其他行动者获得信息,那么网络中心度越高,结构自主权越高。社会网络分析法的实证研究较少见于管理学学科和项目群管理中,可见的实证研究较多见于情报学和信息分析方面。文章增添了这种方法在管理工程方面的应用。采用社会网络分析法来探索项目群管理中三个不同组织的信息共享程度,社会网络分析法善于识别网络中行动者的联结,信息共享的联结反映了组织合作水平的不同。因此,应用这种方法可以理解信息如何在客户供应网络中被分享(或者不被分享)的情况,对于如何改善项目群管理环境中信息共享水平具有重要意义。信息共享网络和组织间关系在项目群情境下的研究有利于探索如何加快信息的流通速度和提高信息共享的质量,从广义层面上说,对于客户、承包商和咨询公司所形成的网络,多层次的信息共享不仅能增加未来合作的可能性,也使得来自不同组织的网络成员在意识到合作的好处后会趋向于建立和发展网络联结以确保项目运行的合理化实施。网络成员通过维持良好的合作关系使得信息共享变得更加便捷,从而共享知识和创新。因此凸现了项目群环境下多方合作信息共享的意义,从而最终提高项目群信息共享绩效水平,为高层管理人员提供决策依据。本研究中英国水行业的项目群的研究对国内项目群公用事业行业项目群管理的研究有映射作用,同时也反映了项目群具有生命周期长、投资金额巨大、系统较为复杂以及参与的机构多等特点,具有一定的理论和实践意义。文章未来研究方向可以在项目群管理的复杂情境条件下,通过供应网络将组织间关系淋漓尽致的演绎出来。 作者:李清单位:上海商学院管理学院 项目群管理论文:项目群理论设计管理论文 1. 项目群管理与项目管理的对比分析 项目群管理与单个项目管理既相互关联,又有不同特点。项目群管理是以项目管理为优秀,侧重于宏观的战略规划和整体的设计部署,并不直接参与每个项目的日常管理。首先,两者是互相联系的,存在大量的信息交流。在项目进行的初期,项目群的整体目标对项目的立项、规划等工作进行指导,这时候信息主要从项目群流向项目;在项目进行的中后期,必须经常检查项目执行情况与项目群的吻合程度,这时候信息主要从项目流向项目群。同时,两者之间也有着很大的差异。最大区别在于,单个项目管理更多地关注项目具体实施和执行,在单一功能的项目内对预先设定的要素 ( 质量、成本、时间等 ) 进行管理,并完成最终产品。而项目群管理更多地关注于总体战略规划,通过分析项目间的关联情况,合理设计方案,协调资源分配,确保从多个项目活动中获得整体性利益。总体来说,项目群管理是不确定的、战略的、组织的,而项目管理是确定的、战术的、独立的。衡量项目群管理是否成功的指标是获取的效益、技术水平、投资回报率等,衡量项目管理是否成功的是交期、成本、质量和交付产品。具体区别如下:目标导向不同,项目群管理以战略规划为指导,与组织战略目标一致,而项目管理是战术层面,以具体的项目目标为导向;过程不同,项目群管理同时管理多个项目,项目管理在一定时期内只管理一个项目;管理重点不同,项目群管理强调项目间的关系管理和冲突管理,项目管理重视特定产品的把控和交付;结果不同,项目群管理以实现组织整体利益为最优,项目管理关键在于交付特定产品。 2. 项目群理论与规划设计管理的关系 规划设计管理是在项目定位的基础上,综合考虑、协调内外多重因素,对项目进行较为具体的规划或总体上的设计,最终使项目目标、风格、功能符合自身定位和自身特色的管理活动。规划设计的内容包括提出规划愿景、发展目标、实现方式,完善设计方案、控制指标等,规划设计具有全局性、长远性、整体性和统一性的特点。项目群理论以规划设计管理为指导,工作重点不再放在单个项目结果,而是注重实现整体目标,所以,项目群管理的目标固然需要实现每个项目的具体目标,但更重要在于有效整合和集成管理每个项目,以达到规划设计管理的目标。有效的项目管理活动必须能根据总体规划设计,整合所有项目管理活动,使得项目管理成为规划设计管理的一个基本职能以及持续改进的过程。市场环境随时改变,而项目群管理中又牵涉到很多利益相关人,要想达成项目群管理的目标,就必须整体规划,设计出各种合理的方案,同时把能力以及资源运用到这些方案中,这是规划设计管理必须致力解决的。如今,项目以及多项目管理的理论已经广泛融入和运用到管理中,项目群管理已经成为影响规划设计管理的关键因素。同时,规划设计管理又是项目群管理的基础,无论是资源的合理分配、项目的选择等,都一直是围绕规划设计管理这个出发点和根本来展开的。具体来说:第一,规划设计管理是项目群选择的依据。规划设计管理为项目群选择给出指导性纲领,也只有那些符合规划设计管理的项目才应被采用和施行;第二,规划设计管理是多项目资源分配的基础,只有以规划设计管理为基础,针对不同市场、不同行业和不同类别的项目之间的资源分配才最有效,从而实现效益最大化;第三,规划设计管理是项目群管理过程中做出正确决策的保证。环境变化随时可能导致项目偏离规划设计,此时项目群经理要以规划设计管理为基础,把握重点,及时调整项目;第四,项目群是实现规划设计管理的载体,组织目标和使命始终要化成一个个项目,这就需要采取具体方法和策略,通过具体的项目以及项目群管理来实现。 3. 项目群理论在规划设计管理中的应用 为了适应竞争激烈的市场,就必须根据形势变化迅速作出反应,用更好的方案来代替或改进目前的项目目标,这就需要管理者必须有全局的观念,从规划设计管理的角度合理组织、整体筹划,这是项目群理论应用的优势所在。项目群管理是确保实际贯彻规划设计管理和获得预期效益的重要手段。项目群管理以规划设计管理为导向,更好地协调项目及项目中活动,对各关联项目进行整合管理,提升管理的效益和效率,响应组织的需求,确保项目群里的项目与组织文化、目标、需求和动力等相匹配,能从项目的实施中获得总体的效益。在建立项目群管理框架的时候,应该与规划设计管理相联系,项目群管理架构包括项目选择、确定项目集群方案、项目群管理实施、项目群管理后评估四个阶段。 3.1 规划设计整合与项目选择 当多个规划设计目标同时出现的时候,企业就要对这些规划设计进行管理、整合,确定最关键的规划设计目标 , 以及规划设计之间的关系。规划设计的整合给了项目评估和选择的方向,由此判断需求、规划设计管理和项目群目标三者之间的适配性。 3.2 确定项目集群方案 确立项目集群方案时应主要分析项目地域分布、行业类型、承包形式、在建项目以及资源状况等,对项目进行判断,评估管理水平和组织资源。根据项目之间的联系和对组织的共享,以一定的标准把项目组合起来,集合成项目群。项目集群标准应结合规划设计管理需要,可以按地域划分并集群,也可以按承包类型划分。 3.3 项目群管理实施 项目群管理的实施过程是实现项目群管理绩效的重点环节,影响实施效果的主要因素包括组织机制、资源动态配置、企业文化、实施的工具和平台等。该阶段的主要任务是从规划设计管理的视角,应用思维、技能、工具、知识和策略等,协调组织内部矛盾,组织各种资源,平衡项目之间的关系,达成规划设计管理和项目群的共同目标。 3.4 项目群管理的反馈、评估和改进 提供符合规划设计目标的交付物是项目群管理的最终目标,所以,在项目的履行过程中,应针对各种反馈对项目群管理进行评估,对管理过程及时调整、优化和改进,进一步完善规划设计,并为后续项目提供指导,直至确定项目群的收益,产生满意的交付。意的问题无数实践告诉我们,以沟通一致的、切实可行的、组织良好的、简单有效的项目群理论来管理,将极大地提高项目的成功机会,不过与此同时,应用这种管理模式也要注意一些问题: 4. 在规划设计管理中应用项目群理论所要注意的问题 4.1 如何均衡项目之间的利益 在项目群管理中,每个项目的经济效益、周期长短和复杂程度是不同的,可能就会出现挑肥拣瘦的情况,使一部分项目难以及时完成 , 结果影响了规划设计管理目标的实现。 4.2 如何处理项目之间抢占资源的竞争 多个项目同时实施时,不同项目之间为获取资源而竞争对立,可能会出现对某一资源的需求旺盛而造成资源相对短缺。为了有效实施项目群管理 , 有必要建立一套评价资源利用效率和资源整合的办法。 4.3 如何正确处理项目群管理与单个项目管理之间的关系 为了充分了解和控制单个项目,项目群经理往往采取过于僵硬的手段,损害了与项目经理之间的关系,而且管理方法偏于繁琐和僵化 , 不利于项目群的管理。 作者:姚甲刚 孙彦强 马静 单位:山东省电力公司德州供电公司 华北电力大学 项目群管理论文:大型工业厂房群项目管理经验总结与思路探讨 随着各种城市综合体、工业厂房群、工业园区建设项目不断在全国各地铺开,大型综合项目的管理成为关键的难点,下面就大型工业厂房群项目管理探讨其管理思路。 一、项目特点 大型工业厂房群项目的建设规模宏大,结构形式全面,工艺设备、管线、系统综合性强,厂房施工和管道施工交叉作业、穿插作业严重,具体有下几点: (1) 项目建设场地地理形态复杂,必须特别注意保证建筑工程基础、设备基础和地面的安全可靠; (2) 项目建设以工艺设备、管线的安装、调试为优秀,系统性极强,组成项目的各单体工程关联密切。施工过程中必须考虑房建施工与工艺设备安装的交叉与协调,确保工艺进度目标的实现。 (3) 项目参建施工单位多,标段划分多,穿插、交叉作业繁杂,在建设过程中必须时刻关注全局,整体管控,及时协调各施工单位,统一步骤,统一命令,保证项目总体目标实现。 (4) 项目调试工作复杂,周期长,资源消耗大,建设过程中要考虑到可能出现的调整和修改,留出一定的调整时间。 二、管理经验探讨 1、组织架构 用一个什么样的组织架构、多少人、多少岗位来管理现场施工,责任如何划分是必须要首先考虑清楚的。 就项目实践经验来看,以系统、栋号为主线,辅以专业进行管理,有其强大的管理优势。首先能够和业主的管理模式很好对接;其次能够符合厂房系统属性,减少因多人多组管理造成的。各栋号委派负责人,就栋号和系统的管理、协调统筹负责,辅以各专业工程师配合,形成管理小团队,快速协调、解决本栋号、本系统的施工问题,有助于提高项目管理效率。 设置管理小组,负责某项工作,能够使整个项目管理清晰、有序、高效而有战斗力。 2、项目规划 项目规划是多方面的,这里重点谈招标策划、场地规划、造价管控。 1)招标策划 从本项目管理实践反思来看,招标工作的好坏直接关系到后续工程管理、关系协调、施工交叉等工作难度和繁杂度。着眼于项目建设发展,应以场地区域、系统分属为纲,厂房建设规模为目策划招标,减少施工总包、减少暂估价材料、专业分包的设置。 2)场地规划 场地规划的好坏直接关系到项目的建设形象,影响项目建设必须统一规划,统筹安排。 道路:临时道路必须先行修好,否则会给后续施工带来无尽的麻烦,影响建设进度。规划应考虑结合正式道路,考虑工程实际,考虑建设周期衔接; 临舍:统一规划,统一样式,统一要求,结合场地使用情况和施工进度安排,避免临时拆改增加费用。 附属:附属设施(水、电、排污、雨水、塔吊等)的规划和实施应与道路等工程同步进行,考虑地下管线等的施工安排,能够避免附属工程的重复拆建,有效降低费用; 3.过程控制 施工过程中对进度、质量、安全、投资的管理按照一般原则、要求、规范执行能够基本满足项目管理和工程建设的要求,同时要结合本项目特点开展工作。 进度:施工协调会、专题协调会、进度协调会 1)质量:特别注意预留、预埋、设备基础、洞、口、管廊的尺寸控制,事前的各专业图纸核对,事中各单位的联合检查,时候使用过程中的调整。 土建施工与工艺安装的施工协调是重点和难点 2)交叉、穿插、配合:大量的交叉作业必须做到统一管理,统一命令,统筹安排进度计划,牵一发而动全身。时间上的交叉、空间上的交叉、步调协调一致,相互配合完成任务。场地交接,工作面交接、施工周期交接。 3)整体协调与统筹管理:大型工业厂房群建设项目的参见单位多,如果目标不统一、命令不统一、施工进度不统一会造成项目的极大混乱,而施工单位之间的协调也必要统筹考虑。 4)安全管理:安全生产是重中之重,最好的管理办法是强化检查力度,树立榜样,提倡 标杆管理,实施优奖劣惩。 5)投资管理:必须先行建立整套的管控制度和流程,必须大家都按次执行,明确而清晰的制度,不然会乱的,不利于项目建设。 三、问题与探索 1.设计与现场融合的进一步探索; 设计与现场的对接更应该着眼于如何提高二者的相互配合与协调 2.管理方法与思维的进一步改进 管理方法和管理思维的革新,必须更加注重现场实际与制度的配合,人员岗位设置、组织结构、管理团队的配置等。 3. 在以工艺设备为主线,项目地域大,单体多的情况下,项目栋号管理怎样划分,管理人员怎样配备,专业之间怎样协调工作等问题,仍然是今后项目管理要进行不断总结和探索的内容。 项目群管理论文:大型矿建项目群管理中的综合协调机制探讨 【摘 要】本文主要分析了建设方在项目沟通、项目合同、项目的质量安全、项目投资、项目进度和项目审查等方面的方法、观点和管理思想,指出了构建合理、科学的综合协调机制的重要性,有效的为建设方提供了新的管理优化项目群思路和方案。文章主要从项目群的管理方式和职能,矿建项目群管理的综合协调机制,对内的协调机制等几方面进行了论述。 【关键词】大型 矿建项目群 管理 综合协调机制 1 前言 建设方扩矿建的项目一般都具有项目的管理难度大、涉及的社会关系十分复杂、地形地质的条件很差、专业的范围较广、建设期长和投资大等特点。所以,构建规范、合理、科学的综合协调机制,可以有效的使项目群的管理得到强化,使项目群的建设更为协调、有序和高效的发展。 2 项目群的管理方式和职能 2.1项目群的管理方式 为了更好的使项目群的工作节点不出现任何差错,项目指挥部应该结合关键的路径方法和评审技术对项目群做好计划,以便更加有效和直观的管理项目群[1]。在制定相关管理方式的同时,必须有效的结合相关的法律和法规,增强执行项目的力度,协调指挥,保证项目能够规范运行。 2.2项目群的管理职能 为了使项目群的开采管理有序和合规合法,项目指挥部必须对项目群进行有效的系统管理、控制、协调、组织和计划,有效的负责好公司的内部资源,在项目群的爆破、电力、消防、水保、环评、相关安评和报批等开展好相关的行业审批,协调的处理好在一定范围的土地、农民问题、地方关系和林地征用等问题,协调好项目群的交付使用、验收、监理、施工、设计、可研和规划相关工作;有效的管理好项目群的合同,管理投资的信息、进度监督、质量等相关工作。 3 矿建项目群管理的综合协调机制 3.1对外的综合协调机制 项目的指挥部是建设方的主要代表,所以项目指挥部必须报做好相关行业部门审批和醒目设立等工作,因为它们是实施项目的重要前提[2]。有效的开展技术力量和公司管理等相关工作。按照项目的建设程序,进行分工协作和统一筹划,依次完成县、地、省等相关行业部门的审批。 3.2社会关系协调机制 在实施项目群的每一个子项目的时候,需要征用林木采伐和山地,大概的境界范围是110.7hm2,开采的过程中农民的利益会涉及其中,项目指挥部必须实事求是,照顾到弱势群体,根据国家的相关政策,给予农民相应的赔偿。 3.3设计审查协调机制 在初步设计项目群,设计施工图纸的初步阶段,指挥部应该征求大部分人的意见,相关的职能部门和内部的技术人员必须要对设计的文件认真审查,给予一定的意见,使得文件的实施更为切合实际。之后,还可以邀请国内的一些著名专家对项目的文件进行把关,经过审查后的文件才可以成为后期施工和公开招标的正式依据。 3.4项目合同的管理 项目群下面的子项目的造价一般都是非常高的,多可以达到几亿元,最少也会达到几百万元。所以,公司在管理合同方面应该公开招标,按项目性质和时间顺序中标监理单位、施工和设计。项目指挥部应该按照公司的相关规定,根据建设部的相关文本,和中标单位签订好监理、施工和设计的合同书。在合同中,要特别注意项目的总造价、进度、安全和质量等相关问题,明确两方的义务和责任,在施工过程中必须共同努力,各司其职,保证目标计划的实现。 4 对内的协调机制 4.1项目群的范围管理 项目指挥部必须履行自身的职责和职能,界定好项目群所关系到得工作联系、技术和管理范围,积极配合指挥部的指挥、协调和组织职能。在工作当中必须尊重每一个部门所要尽的职责,防止管理混乱、各自为政的局面发生,又要讲大局、讲协作,多支持、多理解、多沟通,与大家达成共识,最好是将项目的管理中存在的人为因素的风险度降到最低。 4.2项目群的进度管理 项目群的子项目都有着不同的特点,所以项目指挥部和监理方还有施工方应该协调好,综合考虑各种因素所造成的影响,编制好项目群的施工进度的计划图,使得项目计划在实施中更有可操作性、更为合理。更贴切实际[3]。在确定计划之后,合同的签订各方必须遵守合同,违约的一方必须按照合同的约定受到处罚。监理方需执行监督的职责,施工方必须阻止实施,建设方则需做好考核进度的工作,每一方都应强化管理,齐心协力,保证整体的项目群和每一个子项目能够跟进计划的进度。 4.3项目群的质量安全管理 项目指挥部应该和每一个子项目的施工方签订安全保证的责任书和质量保证的责任书,使双方的义务和责任更为明确,建立项目的控制制度、保证和工程质量,保证材料的质量和工程质量,并且检查和监测设备的质量,避免因为设备质量而发生事故。 4.4项目群的投资管理 项目指挥部在和施工方签订合同的时候,必须把工程款的支付方式明确提出。在施工方进行施工的过程中,项目指挥不必把项目款一次性付清,等到项目竣工并且验收之后,项目指挥部应该把95%的资金支付给施工方,而剩下的5%,则可以作为保证质量的资金,如果在使用一年之后没有任何质量问题,就必须付清全部的工程款。在付款的过程汇总,相关部门和指挥部必须签字确认,办完全部的手续后才可办理。 4.5项目群的沟通管理 项目在实施过程中,子项目很容易因为水平作业或者是交叉作业相互影响,所以,指挥部可以会议纪要、项目检查和项目的调度例会等形式,听取建设方、监理方和施工方的建议和意见,多方协调、沟通,解决农民干扰、地形地质的条件变化、工程款的拖欠问题、安全隐患和质量缺陷等因素。 5 结语 大型的矿建项目群的管理中,应当建立有效、合理、科学的一个综合协调机制,保证项目群能够积极有效的运转,不同项目的承包和发包方式,相对于施工方和建设方来说,都有着不同的协调机制,积极有效的协调管理机制,可以积极推动项目群的管理水平和管理效率。 项目群管理论文:基于项目群管理模式的企业培训体系构建研究 摘 要 2020年我国将实现全面建设小康社会的宏伟目标,伴随这一目标的实现,经济转型升级成为经济新常态的本质与优秀。转型升级的落脚点就是企业,我们要从“中国制造”变成“中国智造”。创新型企业将成为中国经济发展的中流砥柱,创新基因的土壤就是企业的“能工巧匠”。本文将从项目群管理理论的视角探讨如何构建高效的企业培训体系,为企业培养出一流的“匠人”,助力企业的转型发展。 关键词 项目群管理 培训体系 培训效果 创新 当前我国正处在一个结构变动时期,面临非常多的结构性挑战,这使得企业的生存环境也发生了变化。实施创新驱动战略,完成从“中国制造”到“中国智造”的转型升级,企业才能保持长久的竞争力,从容应对当前发展过程中遇到的挑战。 创新驱动力来源于从劳动密集型、资本密集型升级到技术密集型的发展模式。实现这一发展模式的关键就是企业的员工,要培养出一大批具有创新基因的高素质员工。因此,企业员工的培训工作无疑将比以往任何时候更加引起企业的关注。以项目群管理模式构建的培训体系将公司的整体战略与具体的培训项目有机地联系在一起,有助于打造一个具有协同效应的高效培训体系。 一、项目群管理模式 (一)项目群管理定义 PMI的定义,项目群是指以一种协作的方式管理的一组相关的项目。 项目群管理是指为了实现组织战略层面的目标和利益,对一组项目(项目群)进行的统一协调管理。进行项目群管理首先要根据公司所处的行业环境,根据不断变化的组织战略目标,对一群互相关联的项目进行综合管理,以实现单独管理每个项目所不能实现的目标。发挥项目管理的协同效应,让整体大于局部之和。项目群中的项目需要共享组织的资源,根据各自的情况,进行项目之间的资源调配,使资源得到合理的利用。 (二)项目群管理模式 项目群管理的工作包括战略评估、组织结构设定、优先级排定、资源分配等。通过对项目的孤立性、模糊性的改善及对组织发展和最终产品的统筹,获得更大的收益。 要实现对项目群的成功管理有需要关注两个重点问题:第一,资源的配置,资源在项目群多个项目之间的有效配置是项目群管理的优秀问题,也是项目群管理能够产生协同效应的主要因素。第二,根据组织的中长期发展战略,选择合适的项目构建项目群。项目群是一个有机的整体,不是单个项目的简单堆砌,把握项目之间的内在联系,合理组合才能发挥出应有的效用。 二、基于项目群管理模式的企业培训体系的构建 (一)项目群管理模式下的企业培训体系定位 企业员工的培训从内容上可以分为专业技能培训、职业素养与管理能力培训两大类。项目群管理模式下的企业培训体系则定位于以企业的发展战略为导向,站在整个公司及行业的角度,合理地设计、实施培训项目,快速地提升员工的内涵价值,从而促进组织能力的提升,适应不断变化的发展环境。它是建立在企业的管理层,特别是培训负责人对企业的优秀竞争力及行业发展趋势准确把握的基础上的。突破了简单的知识层面的培训,是对不同类别培训项目的优化和整合,最大限度地发挥培训的价值。 (二)项目群管理模式下的企业培训体系设计 项目群管理模式下的培训体系设计打破部门和层级的界线,以企业的战略为出发点,关注培训的应用效果。从公司及行业需求的角度并结合员工的发展规划,设计培训项目。在公司的层面设立培训项目管理办公室(培训PMO),统筹公司的各类培训项目,不再以单个培训项目的考核为重点,而是关注培训项目群最终为公司的价值成长是否带来贡献。 (1)提升培训体系构建执行人员的素质。项目群管理模式下的培训体系能否成功构建并有效运行,执行人员的素质至关重要。企业要着力从以下几方面打造执行人员的能力:1)对公司的发展规划、支撑实现企业目标所需要的人员素质模型、公司所处的行业环境有准确深入的把握。2)要熟练掌握项目群管理的思想及方法,能够合理地选择、设计、实施培训项目,保证整体培训的效果。3)掌握常见的培训方式、方法,结合培训目标准确匹配。 (2)组织保障。企业要设置专门的培训PMO,负责公司培训项目群的管理。统一协调公司的培训资源,根据公司的发展需要进行资源分配。培训PMO的负责人最好由公司一把手亲自兼任,这样有利于资源的调配,也能让各部门更好地配合培训的实施。执行负责人最好由有多部门工作经历的自身经理人担任,这样更加有利于以项目群管理的视角来构建培训体系。 (3)培训项目设计。为了方便以项目群的方式对培训项目进行管理,项目的设计要站在公司甚至是行业的高度进行规划,不能局限于某一个部门。在进行培训项目设计前要充分考虑如何支持公司业务发展这个前提,以此为出发点,兼顾各部门的需求来进行统筹设计。同时要注意考虑资源的平衡利用,可以采用关键链项目管理技术和可视化项目管理模型相结合的方式,并设置缓冲,着重从项目群进度方面解决多个培训项目运行过程中的资源冲突问题。例如,某保险公司在进行季度业务冲前,将后援部门和销售部门的相关培训课程进行共享,增强两部门的合作效率,为客户带来更好的体验。同时也从一定程度上节约了公司的培训资源。 (4)培训项目实施。以项目群管理模式构建的培训体系,培训项目在实施的过程中,培训PMO就像铁路部门的总调度室一样,要结合业务节奏及环境的变化,对培训项目赋以不同的等级,合理安排实施的先后顺序。根据需要,项目也可以平行或交叉进行。一切以总体效果最优为前提,同时尽可能充分利用资源。 (5)培训效果评估。培训效果的评估不以某一个项目的成功为评判标准,而是关注某个阶段内多个培训项目是否产生了良好的协同效应,为整个公司的发展提供了有效的支持。培训项目之间是一个有机的整体,避免出现彼此之间关系弱化,甚至毫无关联的情况,不能为了培训而培训。单个培训项目存在的意义就在于它能否为整体做出贡献。 三、结语 本文研究项目群管理模式下的培训体系构建,希望达到以下几点目标:第一,培训体系在构建的时候,应该将每个培训项目纳入整个体系中进行考虑,在这个总体框架之下,单个培训项目可以最大化其价值。第二,培训体系在构建的过程中,要综合平衡每个培训项目的价值与资源利用。第三,培训体系的构建要与整个公司的商业战略联系起来,为公司的利润增长提供支持。众多培训项目中,能满足这几个目标的培训项目可以优先获得资源。以项目群管理的模式构建培训体系,就是要让更多的培训项目达到上述几个目标。 项目群管理论文:计算机应用技术专业及专业群项目主导教学模式下的兼职教师聘任及管理 【摘要】随着我国教育教学改革的不断推进,现代我国高职院校为了进一步的提升计算机应用技术专业教学质量,提高计算机应用技术专业师资水平,很多高职院校都聘任了相应的兼职教师。本文针对我国高职院校计算机应用技术专业兼职教师聘任及管理现状进行了分析。 【关键词】兼职教师; 项目主导教学模式; 管理机制;计算机应用技术 一、计算机应用技术专业项目主导教学模式的涵义 项目主导的教学模式是以项目为载体,以工作任务为驱动,将理论与实践有机结合,使学生在完成任务的过程中掌握知识和技能,使学生在解决问题中习惯于一个完整的方式。 项目主导的教学模式的流程:学生在老师的指导下,将一个相对独立的项目交由学生自己处理:信息的收集,方案的设计,项目实施及最终评价,都由学生自己负责。学生通过该项目的进行,了解并把握整个过程及每一个环节中的基本要求。项目主导的教学模式是一种倡导“主题探究”与“设计学习”活动,它能培养独立思考与解问题的能力,改变学生单纯、被动地接受教师知识传输的学习方式,构建开放的学习环节,为学生提供获取知识的多种渠道以及将所学知识加以综合应用的机会。 以项目主导的教学模式的优秀目的就是培养学生的自我学习与研究的能力,并在项目运行过程中逐步形成一整套具有自我个性的项目解决方案,并使方案以切实可行的方式得以实施。这种教学模式即注重了学生项目研究能力的培养,也强调了对学生实践能力、决策与判断能力等的培养。 二、计算机应用技术专业及专业群项目主导教学模式下的兼职教师聘任及管理中的问题 (一) 不能正确理解计算机应用技术专业项目主导教学模式的涵义 一些高职院校只是为完成教学任务而聘任计算机应用技术专业兼职教师, 很少考虑从企事业单位聘请兼职教师、实行专兼结合、改善学校师资结构、适应专业变化的要求等问题, 更谈不上兼职教师队伍建设问题。特别是由于专业对口人才缺乏, 高职院校在聘任时常常降低标准, 计算机应用技术专业兼职教师队伍建设呈现无计划、不稳定和无约束的状态, 计算机应用技术专业兼职教师的聘任措施难以落实, 从而使得一些水平较低、责任心不强的人进入了计算机应用技术专业兼职教师的队伍之中。 (二)计算机应用技术专业兼职教师聘任机制不健全,导致兼职教师聘任管理问题严重 高职院校对于计算机应用技术专业兼职教师聘任工作认识不是非常重视,没有很好的聘任程序和监管办法。在聘任过程中,只重视专业技术能力,但严重轻视教学能力和道德品质的考察,缺乏全面统筹,导致选聘工作难度较大。在这种松散型关系下,使一部分计算机应用技术专业兼职教师对学校组织认同感不强,凝聚力差,教学工作随意性大,缺乏责任感,处于无人管理的边缘状态,从而使得教学质量得不到充分保证。有些兼职教师的学生评分得分不高,学生座谈会意见较大,但还是被聘用,学院的用人制度中没有对计算机应用技术专业兼职教师进行考核,干好干坏都一样,难以调动计算机应用技术专业兼职教师积极性。 (三)实践性计算机应用技术专业兼职教师课堂讲授能力相对比较差 高职院校由于多年的办学历史, 基本形成了富有本院校特色的一套行之有效的“教师执教规范”, 在教师备课、教案撰写、课堂教学基本要求、学生作业布置、成绩考核、评教评学等方面均有比较明确的要求, 本院校教师耳濡目染, 已将这些要求内化成了自觉行为, 学生也比较习惯这些要求。一些计算机应用技术专业兼职教师因为没有这些经历, 尤其因为没有参加相关专业的教研活动, 缺乏与同专业相关课程任课教师的沟通交流; 缺乏与学生的交流, 对学生的知识结构、性格特点、兴趣爱好、心理特征等了解不够, 加之缺乏课堂授课语言的训练, 导致不能取得很好的授课效果。 三、加强计算机应用技术专业及专业群项目主导教学模式下的兼职教师聘任及管理的对策 (一)加强计算机应用技术专业兼职教师项目主导教学模式的理念。计算机应用技术专业兼职教师上岗前要进行必要的试讲, 以考核其实际授课和实习指导的能力, 并对其教学能力进行岗前强化辅导。学校组织的评教评学、学术讲座、经验交流、授课比赛、教案比赛等活动, 邀请兼职教师尽量参加, 以拓展其视野、丰富其经验、提高其能力; 也可采取兼职教师和骨干教师“结对子”的方式, 既能提高兼职教师的教学能力, 又能使骨干教师提高实践能力, 以达到共同提高的目的。 (二)加强督导,确保项目主导教学模式的顺利实施。近年来,高职院校逐步加强了计算机应用技术专业兼职教师教学过程性管理,制定计算机应用技术专业兼职教师教学督导制度,对其教学质量进行评估。通过对兼职教师教学资料的检查、听课、与学生座谈等形式,对计算机应用技术专业兼职教师课前准备情况,课堂教学情况进行了解掌握,即时发现问题并向兼职教师反馈信息,以保证教学质量。教学督导在对教学质量进行督查的同时,更重要的是引导兼职教师根据高等教育的理念应用项目主导教学模式,提高教学质量。加强对计算机应用技术专业兼职教师的教学质量监控,包括对教学过程各个环节的管理,不定期课堂检查,定期的期中教学检查,学生座谈会评教等方面。 四、结论 计算机应用技术专业兼职教师是提高高职院校师资水平的重要方式,也是现代计算机应用技术专业教育教学改革之中重要的方面,为了进一步的推进计算机应用技术专业教育改革工作,我们一定要注重高职院校计算机应用技术专业兼职教师聘任及管理工作,积极落实项目主导教学模式,推进我国计算机应用技术专业教学的进步与发展。 项目群管理论文:通信工程项目的特点以及项目群管理分析 摘要随着我国经济水平的不断发展和提高,经济全球化的发展促使企业之间的竞争日趋激烈,工程建设领域中的竞争也逐渐激烈,其中,通信工程企业中的项目群管理逐渐得到发展。本文通过对通信工程项目的特点进行全面的分析,结合实际情况对通信工程项目中项目群管理的现状以及存在的问题进行分析,针对问题的管理措施提出几点参考意见。 【关键词】通信工程项目 特点 项目群管理 随着我国经济不断进步和发展,我国通信企业逐渐向着专业以及施工设计的总承包方向进行发展,促使相关企业从劳动密集型逐渐向管理或是知识密集型的企业发展以及转变,实现企业的管理效益得到最大程度上的发挥。另外,随着经济的发展,我国通信企业虽然在项目群管理方面取得了一定的发展,但是对其相关的应用法则以及管理模式还不能熟练的掌握。 1 通信工程项目的特点 其一,在通信工程项目实际开展的过程中,其各个工序之间都需要较强的连贯性,在这个过程中如果单纯依靠管理部门以及监督部门,难以促使整个工程的完成。另外,在通信系统以及工程项目管理中都需要有技术部门进行参与,对专门的管理单位进行建立,促使他们之间协调性的培养以及提高。 其二,在通信工程项目实际开展的过程中,需要运用的主要设备以及原材料都存在一定的差异,在对通信工程核算工作进行开展的时候,其工程量不能够全面按照相关的定额计算。其中,在通信工程项目中的定额计算中存在着一定的滞后现象,这种问题在工程实际开展中很难得到实现。 其三,在通信工程项目实际开展的过程中,其相关的技术具有一定的特殊性,不同于建筑工程中技术存在的广泛性,它具有很强的专业性,通信工程项目在通信工作开展中需要专业水平较高的人员进行完成。 2 通信工程项目群管理的现状以及存在的问题 随着时代不断进步和发展,企业在发展中为了促进自身的发展,在实际运营的过程中都需要对一些不同的单项目进行建立,促使其在不断发展中得到质量、成本以及进度等相关目标的实现。 2.1 资源的不协调配置 随着经济的不断发展,通信项目相关的企业逐渐增长,一些资源逐渐呈现紧张的趋势,企业在资源的配置上一直存在不合理的情况。在企业实际发展的过程中,如果这种现象一直得不到改善,就会造成整个企业在发展中资源配置不平衡的情况出现。因此,想要促使资源协调的问题得到发展和解决,就必须对相关的资源进行科学管理,对原本粗放式的使用模式进行改变。 2.2 制度建设的不完善 就我国目前的情况来看,在众多通信企业中存在的管理制度不够完善,只具有一些简单的条文,在一些具体的奖惩制度、责任制以及相关的流程细则等方面都没有得到相应的贯彻落实。在企业监管的时候大多是依靠以往的工作经验,但是,在碰到一些相对复杂的工程的时候,就会出现管理上的漏洞,从而导致企业的利益受到一定的影响。 2.3 项目组织科学性不够 在我国传统的通信企业中,其中所形成的直线式管理模式相对较为适用,另外,这种方式在一些较小的企业中也比较适用。但是,随着经济水平的不断提高,一些项目在发展的潮流中得到增加,如果在这种情况下依旧对是直线式管理模式进行使用的话,就会造成企业效益降低,相关的工作无法取得明显的效果。 3 通信工程项目群管理对策 3.1 对项目群资源的管理 运用项目群资源管理模式可以在一定程度上对企业中资源配置的问题进行合理的解决。在这些项目中具有十分明确的前后关系,其在完成的时候需要人工、机械台班、资金、关键技术以及材料等相关的资源。因此,为了促使相关的项目在实际开展的过程中,能够达到预期目标,就需要做到资源的合理配置,将其按照科学合理的方法对各个项目进行分配。 3.2 工程项目群管理的组织结构建设 在通信工程项目中,其项目群资源的管理主要从项目群、项目以及企业等三个方面进行开展,其中,从项目群的方面出发,促使相关的一些项目之间形成科学的组合管理;而从项目的层面出发,就需要对三管理、三控制以及一协调的管理活动进行贯彻落实;除此之外,从企业的层面来看,其在实际开展的时候以整体战略为主,对各个项目群进行协调管理。 3.3 工程项目中的项目群信息管理 工程项目群管理在实际使用的时候,在单个工程项目中相对比较适用,其在使用的过程中对工程相关的各个项目、项目群组、人财物信息以及工作包等相关的资源都有着直接的关系。另外,因为在不同项目开展的时候存在不同的难度,其在面向的人群、相关项目的管理水平以及项目之间存在的作用都是各不相同的,从而使项目群管理工作在开展的时候具有一定的复杂性。而且,在这个过程中,如果对相关的信息不能进行有效的采集、组织、利用、传输、分类以及存储等,就会在一定程度上造成项目群管理中的混乱。因此,在项目群管理中对信息资源的管理是极为重要的。 3.4 构建统一的项目群管理规章制度 不管是单工程项目管理还是项目群管理,都需要构建完善健全的规章制度来进行;在构建管理制度体系的过程中,需要充分结合本企业的具体情况,保证足够的适用和科学。依赖于制度来进行项目群管理,将责任制给严格落实下去,同时,要制定一系列的责任奖惩机制,落实项目群管理制度。 4 结束语 综上所述我们可以得知,随着时代不断进步和发展,企业在发展中为了促进自身的发展,在实际运营的过程中都需要对一些不同的单项目进行建立,促使其在不断发展中得到质量、成本以及进度等相关目标的实现。在这个背景下,对通信工程项目中的项目群管理研究就成了必要任务,可以促使相关企业的经济效益得到最大程度的提高。 作者单位 中国移动通信集团广东有限公司汕尾分公司广东省汕尾市51660 项目群管理论文:项目群管理在建设工程项目中的应用研究 摘要 :随着国内经济高速发展,建筑工程项目的数量和质量都得到很大的发展,以前粗放式的管理不能满足新形势下市场竞争、生存和发展的需要,工程项目管理软件能帮助企业细化管理行为,有效控制企业成本。本文通过介绍工程项目管理系统的总体功能、分类设计、以及在实际应用中的优势,说明在信息化的今天提高项目综合管理能力才能提高自己的优秀竞争力。 关键词 :工程项目;信息化;管理软件 工程项目作为建筑企业生产的主战场,不仅需要优秀的项目管理人员,也需要高效率的管理工具,用以保证企业经济效益。近20年国内经济的高速发展,投资规模的不断扩大,建筑企业正面临着前所未有的机遇和挑战。如何引入先进管理理念,应用信息技术在实际项目管理中,将成为工程项目企业能否在新的历史时期依旧占据优势地位的重要条件。 1 工程项目管理的总体功能 项目管理系统的理论基础为系统工程学、信息论、和控制论,它是一种由计算机程序设计语言实现,方便建筑企业能够更专业、科学的对项目进行管理,其中包括项目进度、项目成本、项目合同、项目财务和项目安全等各个方面。 工程项目管理软件在整体设计上,遵循以成本为优秀,严格控制项目进度计划和项目资金的使用,以合同为基础严格控制管理系统的各个方面,其中包括项目进度、项目成本、项目资金和项目质量安全四个方面的控制;项目投标管理、项目合同管理、项目物资管理、项目预算管理等四个方面的管理。在项目从立项到最后一个环节,每个过程都严格经历项目计划、项目实施、项目检查和项目处理等过程。 该管理系统从投标管理开始,中标后根据中标预算、企业内部定额编制施工预算和进度计划,并经公司确认。在项目实施阶段,该系统能够协助项目经理进行预算控制实施和施工报量工作。在项目施工过程中严格按照流程规范,在项目检查过程中系统能够对项目进展做实时统计和分析对比,分析项目实施过程与预算和进度的对比数据,当数据异常时进行预警干预。当计划与实际不符时,系统将首先调整计划,然后才允许实际的发生,确保项目始终是在计划的控制之中。 2 软件按照项目管理层面分类设计 管理系统按照项目进行分类管理,其中包括微观项目管理、中观项目管理和宏观项目管理。微观项目管理以单项目信息的搜集、上报和项目经理对项目的动态监测、预警与评价与一体;中观项目管理主要负责多项目信息的采集、处理、控制、协调以及动态监测与评价,以公司各部门和项目的职能为出发点,满足公司各个部门和项目各自管理目标的要求;宏观项目管理能建立以动态监测、预警与评价的体系,对项目进行职能管理的关键问题进行评价,为项目管理提供依据。 3 管理系统的优势 工程管理系统能对项目全面的管理,主要包括项目的进度情况、项目物资准备情况、计划引入项目设备情况和项目成本核算等。由于在实际中一个大的项目可能分成多个子项目,每个项目又可能分成多个层次的计划,管理系统能对项目的每个环节进行跟踪、分析,达到随时预警,并随时追溯历史计划数据。 在成本方面,该系统严格遵循工程项目管理的国家标准与行业规程,其中包括项目人工费、项目材料费和项目机械购买和租赁费用等,项目管理系统能分析项目的直接成本和间接成本,让管理者能从不同角度分析和核算项目成本。 在整个工程项目成本的运作中,经手的人有预算员、施工员、材料员、机械管理员和会计等,他们分别按照不同的管理职责对成本进行控制。其中预算员严格按照合同中的预算,控制工程中的中间和竣工期的决算,根据自己的专业分析每个过程的工料,提供合理的预算成本数据。施工员通过系统记录每一道工序,以预算员的数据作为基础,根据工程实际情况对预算员的数据提供合理的意见,并控制施工过程中的成本。材料员分析系统提供的施工组织设计和实际的施工进度的差异,调整工程材料的供求计划,并提出最佳的采购点。机械管理员根据系统提供的实际施工进度,编制、调整施工机械作业计划最大限度的降低机械使用费的支出。各职能部门通过建文项目管理系统提交报表,经财会部门审核,系统自动生成各种原始台帐;最后系统采用业务提醒、手机短信等方式,提高企业的经济效益。 4、 以质量和成本控制为优秀 项目管理的优秀是成本管理,要建立成本管理的责任体系与运行机制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡,确定内部核算单价,提出目标成本指导性计划,对作业层成本运行与管理进行指导和监督;要不断优化施工方案,改进技术措施,鼓励能工巧匠开展技术革新和工艺创新,为有效实施成本控制提供技术支持。编制施工成本预算计划,确定项目目标成本,并层层分解和监督成本执行情况。 为确保工程施工质量,要对职工进行质量重要性教育,强化全员质量意识。开展质量宣誓活动,切实做到警钟长鸣。建立质量管理的重奖重罚制度,在对质量事故责任者进行严厉处罚的同时,设立高额奖金,用以奖励工质量好的单价和个人。为更好地发挥质检部门和质检人员的监察作用,提高质检员的责任心和荣誉感,建立施工质量档案管理系统,落实质量终身负责制。 5、提高项目信息化管理水平 提高的管理水平,实现现代化管理,必须注重信息的管理。实践证明,利用计算机辅助管理是提高施工企业管理水平的有效途径。改革开放以来,我国建筑工业围绕着缩短工期、降低造价、提高工程质量和投资效益引入了许多现代化管理方法,如网络计划技术和计算机辅助管理的普遍推行,在一定程度上使各种现代化管理思想和管理手段逐渐融入施工企业的日常管理活动中,对施工企业管理水平的提高、投资效益的改善、工程质量的保证等都起了积极的作用。 6 、切实做好安全管理工作 近年来重大恶性事帮发生频繁,引起我国政府、社会各界和人民群众的普遍关注。落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍国家基本建设和社会快速发展的重要因素之一。建筑行业较差的安全管理状况导致了生产率降低、成本上升、工程质量水平降低、建设周期加长等。 施工企业应当始终把“安全第一”作为企业基本经营方针,树立“一切事故都是可以预防并避免”的指导思想,全面开展“事故零目标”推进活动。安全管理包括施工安全、交通安全、 机械安全、消防安全、劳动防护用品等;健康管理包括工业卫生(防尘、防毒、防噪音)、现场卫生,生活卫生、医疗救护等。总之,只要与安全、健康、环境有直接关联的,安全部门都管。 7、 强化索赔意识,做好索赔管理工作 近年来,合同管理和索赔问题越来越受到国际工程界的重视,而我国也日益重视索赔问题,但是,目前在我国,存在着索赔意识薄弱,索赔管理水平低、工程人员法律意识淡薄、索赔意识不足等问题。而国外的建筑施工企业则有着发展成熟的合同管理体制,具有较强烈的合同意识,懂得合同管理和索赔的重要性。 建筑市场竞争日趋激烈,企业要想在质量高,单价低,工期紧的工程项目中获利,除了常见的加强项目成本管理,优化人员和职能机构外,还有一个不容忽视的问题就是施工索赔. 施工索赔作为企业生产经营的一个环节,对施工单位加强管理,避免不必要的损失,乃至提高经济效益具有十分重要的意义。 总结 信息化对建筑工程企业优秀竞争力产生着举足轻重的影响,通过项目管理信息化手段,是建筑企业精细化管理的必由之路,可有力协助建筑企业的项目管理全面、及时、动态展开,确保精细化管理不流于形式。项目工程挂历不仅可运用信息技术来管理价值链中每一个单项活动,还可以运用信息技术来管理和协调整个价值链系统,这必然会对建筑企业的竞争产生积极影响。 项目群管理论文:项目群理论在规划设计管理中的应用 摘要:项目群管理是具体项目执行和规划设计管理之间的纽带。本文从项目群理论出发,对比项目群管理与项目管理的异同,梳理项目群理论与规划设计管理之间的关系,然后阐述了项目群理论在规划设计管理中的应用以及应用中需要注意的问题。 关键词:项目群理论 规划设计管理 应用 传统的项目管理理念主要针对单个项目,以完成单个项目为目标,不足以应付如今项目规模和数量增加、牵涉专业广泛、建设周期长、投资大等新局面。所以,基于组织在不同层面的规划设计管理目标,把多个项目与有关的规划设计管理联系起来,建立项目群管理,显得十分必要。 1.项目群理论概述 项目群管理(ProgramManagement)是指把互相联系的项目组织起来,统一分配资源和协调管理,从而获取比单一项目管理更大的效益和更高的效率的管理方式。一个项目群由多个相互关联的项目组成,各个项目具有一个或多个逻辑关系或相似点,如规划、客户、产品、制约、目标等,以项目群为共享平台,实现优化配置和资源共享。项目群不同于单个项目(Project),它既可以是项目集(Pro-gram),也可以是项目组合(Portfolio),因此,项目群管理的最大特点就在于对多个项目进行集中管理,具有多个项目、统一资源配置、统一战略目标等特点。 项目群管理理论是基于项目管理理论发展起来的,传统的项目管理理论及实践只孤立地考虑单个项目,而随着规模变大、市场开发和项目数量增多,各项目争抢内部资源,加大了贯彻总体战略和调节内部资源的难度,由于缺乏全面控制和统筹管理,传统的单个项目管理模式对项目的效率和效益造成了负面影响。因此,全面、高效、科学、有序的项目群管理应运而生,它以无形的文化、思维、理念最大程度地集成和管理一组关联的项目,使项目管理与战略规划、组织结构、设计管理、规章制度有机结合,实现企业利益的最大化。项目群管理的工作包括机构设定、战略评估、资源分配、优先级排定等。同项目一样,项目群也是有生命周期的,其生命周期包括了准备、启动、确立、交付和收尾5个阶段。通过项目群的总体管理,每个项目一方面体现出自身的价值,产生自己的效益,同时与其他项目互相协调、互相促进,实现了1+1 2的效果。 2.项目群管理与项目管理的对比分析 项目群管理与单个项目管理既相互关联,又有不同特点。项目群管理是以项目管理为优秀,侧重于宏观的战略规划和整体的设计部署,并不直接参与每个项目的日常管理。首先,两者是互相联系的,存在大量的信息交流。在项目进行的初期,项目群的整体目标对项目的立项、规划等工作进行指导,这时候信息主要从项目群流向项目;在项目进行的中后期,必须经常检查项目执行情况与项目群的吻合程度,这时候信息主要从项目流向项目群。 同时,两者之间也有着很大的差异。最大区别在于,单个项目管理更多地关注项目具体实施和执行,在单一功能的项目内对预先设定的要素(质量、成本、时间等)进行管理,并完成最终产品。而项目群管理更多地关注于总体战略规划,通过分析项目间的关联情况,合理设计方案,协调资源分配,确保从多个项目活动中获得整体性利益。总体来说,项目群管理是不确定的、战略的、组织的,而项目管理是确定的、战术的、独立的。衡量项目群管理是否成功的指标是获取的效益、技术水平、投资回报率等,衡量项目管理是否成功的是交期、成本、质量和交付产品。具体区别如下: 目标导向不同,项目群管理以战略规划为指导,与组织战略目标一致,而项目管理是战术层面,以具体的项目目标为导向;过程不同,项目群管理同时管理多个项目,项目管理在一定时期内只管理一个项目;管理重点不同,项目群管理强调项目间的关系管理和冲突管理,项目管理重视特定产品的把控和交付;结果不同,项目群管理以实现组织整体利益为最优,项目管理关键在于交付特定产品。 3.项目群理论与规划设计管理的关系 规划设计管理是在项目定位的基础上,综合考虑、协调内外多重因素,对项目进行较为具体的规划或总体上的设计,最终使项目目标、风格、功能符合自身定位和自身特色的管理活动。规划设计的内容包括提出规划愿景、发展目标、实现方式,完善设计方案、控制指标等,规划设计具有全局性、长远性、整体性和统一性的特点。项目群理论以规划设计管理为指导,工作重点不再放在单个项目结果,而是注重实现整体目标,所以,项目群管理的目标固然需要实现每个项目的具体目标,但更重要在于有效整合和集成管理每个项目,以达到规划设计管理的目标。有效的项目管理活动必须能根据总体规划设计,整合所有项目管理活动,使得项目管理成为规划设计管理的一个基本职能以及持续改进的过程。 市场环境随时改变,而项目群管理中又牵涉到很多利益相关人,要想达成项目群管理的目标,就必须整体规划,设计出各种合理的方案,同时把能力以及资源运用到这些方案中,这是规划设计管理必须致力解决的。如今,项目以及多项目管理的理论已经广泛融入和运用到管理中,项目群管理已经成为影响规划设计管理的关键因素。同时,规划设计管理又是项目群管理的基础,无论是资源的合理分配、项目的选择等,都一直是围绕规划设计管理这个出发点和根本来展开的。具体来说:第一,规划设计管理是项目群选择的依据。规划设计管理为项目群选择给出指导性纲领,也只有那些符合规划设计管理的项目才应被采用和施行;第二,规划设计管理是多项目资源分配的基础,只有以规划设计管理为基础,针对不同市场、不同行业和不同类别的项目之间的资源分配才最有效,从而实现效益最大化;第三,规划设计管理是项目群管理过程中做出正确决策的保证。环境变化随时可能导致项目偏离规划设计,此时项目群经理要以规划设计管理为基础,把握重点,及时调整项目;第四,项目群是实现规划设计管理的载体,组织目标和使命始终要化成一个个项目,这就需要采取具体方法和策略,通过具体的项目以及项目群管理来实现。 4.项目群理论在规划设计管理中的应用 为了适应竞争激烈的市场,就必须根据形势变化迅速作出反应,用更好的方案来代替或改进目前的项目目标,这就需要管理者必须有全局的观念,从规划设计管理的角度合理组织、整体筹划,这是项目群理论应用的优势所在。项目群管理是确保实际贯彻规划设计管理和获得预期效益的重要手段。项目群管理以规划设计管理为导向,更好地协调项目及项目中活动,对各关联项目进行整合管理,提升管理的效益和效率,响应组织的需求,确保项目群里的项目与组织文化、目标、需求和动力等相匹配,能从项目的实施中获得总体的效益。在建立项目群管理框架的时候,应该与规划设计管理相联系,项目群管理架构包括项目选择、确定项目集群方案、项目群管理实施、项目群管理后评估四个阶段。 4.1规划设计整合与项目选择。当多个规划设计目标同时出现的时候,企业就要对这些规划设计进行管理、整合,确定最关键的规划设计目标,以及规划设计之间的关系。规划设计的整合给了项目评估和选择的方向,由此判断需求、规划设计管理和项目群目标三者之间的适配性。 4.2确定项目集群方案。确立项目集群方案时应主要分析项目地域分布、行业类型、承包形式、在建项目以及资源状况等,对项目进行判断,评估管理水平和组织资源。根据项目之间的联系和对组织的共享,以一定的标准把项目组合起来,集合成项目群。项目集群标准应结合规划设计管理需要,可以按地域划分并集群,也可以按承包类型划分。 4.3项目群管理实施。项目群管理的实施过程是实现项目群管理绩效的重点环节,影响实施效果的主要因素包括组织机制、资源动态配置、企业文化、实施的工具和平台等。该阶段的主要任务是从规划设计管理的视角,应用思维、技能、工具、知识和策略等,协调组织内部矛盾,组织各种资源,平衡项目之间的关系,达成规划设计管理和项目群的共同目标。 4.4项目群管理的反馈、评估和改进。提供符合规划设计目标的交付物是项目群管理的最终目标,所以,在项目的履行过程中,应针对各种反馈对项目群管理进行评估,对管理过程及时调整、优化和改进,进一步完善规划设计,并为后续项目提供指导,直至确定项目群的收益,产生满意的交付。 5.在规划设计管理中应用项目群理论所要注意的问题 无数实践告诉我们,以沟通一致的、切实可行的、组织良好的、简单有效的项目群理论来管理,将极大地提高项目的成功机会,不过与此同时,应用这种管理模式也要注意一些问题: 5.1如何均衡项目之间的利益。在项目群管理中,每个项目的经济效益、周期长短和复杂程度是不同的,可能就会出现挑肥拣瘦的情况,使一部分项目难以及时完成, 结果影响了规划设计管理目标的实现。 5.2如何处理项目之间抢占资源的竞争。多个项目同时实施时,不同项目之间为获取资源而竞争对立,可能会出现对某一资源的需求旺盛而造成资源相对短缺。为了有效实施项目群管理,有必要建立一套评价资源利用效率和资源整合的办法。 5.3如何正确处理项目群管理与单个项目管理之间的关系。为了充分了解和控制单个项目,项目群经理往往采取过于僵硬的手段,损害了与项目经理之间的关系,而且管理方法偏于繁琐和僵化,不利于项目群的管理。 项目群管理论文:地质勘探企业项目群协同管理研究 摘要: 针对地质勘探企业的业务特点,结合项目群协同管理的理念和实践的经验,提出了地质勘探企业的项目群协同管理模式,通过企业内部业务流程的梳理、工作分解和责任定位,以及配套的激励机制三方面的配合,提高企业的工作效率和管理水平。 0 引言 “鲁布革冲击”使中国认识到了项目管理的重要性,自此之后,各个行业都还是引入项目管理的理念,并取得了显著的成果[1]。我国的地质勘探企业目前也进入了快速发展期,在推行项目管理理念之后,也取得了不错的经济效益,但依旧面临着诸多问题。 地质勘探行业具有极强的专业性,与其他很多行业的一个主要区别是,地质勘探项目的变数极大,需要根据现场的具体情况,时刻调整项目设计,这就要求企业具有较高的项目管理水平。然而,我国的地质勘探企业在很长的一段时间里都隶属于设计院,在当时计划经济的大背景下,习惯了依靠国家行政手段获得业务的经营模式,严重缺乏市场竞争意识和能力,虽然经过了市场经济体制的改革,但之前计划经济体制下的管理模式尚未完全转变,继续提高我国地质勘探企业的项目管理能力。 自从我国加入WTO之后,伴随着我国大型建筑行业的飞速发展,我国地质勘探行业也迎来了又一个春天,勘探市场急速扩大,给地质勘探企业带来了诸多机会,但是,我国地质勘探企业的管理模式和水平尚不能与多项目并行的业主状况相匹配,很多企业大包大揽承接多个项目,不仅没有带来经济效益,反而极大地增加了企业的管理压力。因此,结合当前的现实背景,和我国地质勘探企业面临的困境,亟需构建起多项目管理的企业项目群协同管理体系,提升企业的管理能力和业务水平,合理配置资源,抓住当前机遇,提高企业业绩。 1 地质勘探企业面临的问题 1.1 项目协同能力方面 国民经济的快速发展,必然带来固定资产投资的增加,大型建筑类行业的业务量也随之快速扩大,配套的地质勘探市场需求也因此发展起来。然而,很多企业在面临快速发展的市场机遇时,盲目追求承揽的项目数量,忽视了自身企业的管理能力和业务水平,过高的项目数量非但不能带来企业收益,反而加重了企业的运营压力。如何对当前多项目的状况进行并行管理,提高管理能力和业务水平,成为我国地质勘探企业所面临的当务之急。 1.2 企业赢利能力方面 一直以来,诸多业内人士抱怨我国地质勘探行业市场欠缺规范,低价竞标、恶意竞争等行为层出不穷,外部商业环境因素极大地限制了整个行业的发展,使得地质勘探行业的利润率长久的处于较低水平。然而,上述观点是否成立暂且不论,作为企业,本身并不能影响和改变外部环境,只能通过提升自身的管理水平和业务能力,才能应对来自市场的竞争压力,实现赢利。因此,通过提升项目管理水平,降低项目成本,优化资源配置,形成企业优秀竞争力,势在必行。 1.3 企业的学习能力方面 自我国加入WTO之后,地质勘探行业的市场也逐渐对外开放,很多大型的国际高水平企业渐渐触及我国市场,对我国的地质勘探企业形成了冲击,但与此同时,国际化的企业也带来了先进的管理理念和方法,国内相关企业在探索提高管理水平的道路上,需要不断学习国外企业的这些经验和技术,为我所用,提升优秀竞争力。因此,我国地质勘探企业在面临来自国外企业的竞争压力的同时,还需要提高自身的学习能力。 九十年代初期开始,各行各业开始推行“按项目管理”的管理理念[2],但是包括地质勘探企业在内的诸多企业,并没有真正意义上理解“按项目管理”的内含,片面地认为“按项目管理”就是“在任务必要完成时,将其分配给适当的人,并解释清楚所期望的结果”,所造成的结果是,企业内部各项目并行,项目经理之间形成了公司内部的竞争,他们将这种情况视为一种“零和游戏”,即企业的资源是有限的,一个项目占用了相应的资源,就会导致其他项目无法利用该资源,从而很有可能导致项目失败[2]。然而,这种理解和做法切切完全违背了“按项目管理”的内涵,“按项目管理”要求企业内部的各项目完全围绕企业的战略目标,各方需服务并贡献于整个组织的利益,各资源需要在项目间进行优化配置,最后实现组织的整体业绩最优。所以,错误的理解“按项目管理”的内涵,只能使项目经理疲于应付,既要协调公司内部项目间资源的竞争,又要忙于组织外项目干系人关系的处理[3]。因此,综上所述需要构建多项目并行的项目群协同管理框架,整合并优化配置内部资源,将“零和”变成“共赢”,实现企业能力和水平的提升。 2 项目群管理的相关概念 二十世纪后,科学技术和经济水平进入了一个突飞猛进的阶段,人类面临的外部环境瞬息万变,传统的项目管理模式已经不再适应新时代的背景,项目群管理理念应运而生。 具体地说,项目群管理的产生有以下几个方面的原因[4]:①基于节约成本的考虑。企业单个项目的管理经验和能力已经很高,但是多项目并行情况下的资源协调和能力尚有欠缺,资源的浪费耗费了大量的额外成本;②应对高度变化的环境。信息时代一个标志性特点就是“快”,企业面临的外部环境瞬息万变,对企业的计划、控制和协调能力提出了更高的要求,需要在更高的层面上进行多项目并行管理,整合资源,实现项目间的互补和风险分担,而非内部资源的竞争;③组织学习和知识管理的要求。临时性的项目组织,具有一个严重的缺陷,就是对项目过程中积累的知识和经验难以传递,临时性组织在项目结束后即宣布解体,项目过程中积累的组织过程资产也随之消散,下一个项目团队在进行新的项目时,需要从新开始,很有可能犯同样的错误。因此,建立有效地传递和学习机制,实现组织过程资产的积累和传递,提升组织的学习能力十分必要;④信息技术发展的需求。信息技术的发展给项目管理的方式和方法注入了新的活力,使得更为精细和高效的管理成为可能,但这同时也需要理论和原理上的支持。 图1展示了项目群管理与项目管理的关系,从图中可以看出,对于企业和组织来讲,项目管理和项目群管理都是必需的,项目群管理关注的是企业和组织战略层面的发展,项目管理对项目群管理负有战术支持的责任。事实上,项目经理和项目群经理在各自的职责和任务上就有着极大的不同,项目经理对单项目的目标负责,关注于单项目的成本、进度和质量;项目群经理需从战略层面,对多个项目间的协调和组织负责,关注于外部环境的变化,和组织整体目标的实现[5]。 如图1中所示,政策的影响被视为一种外部环境因素的变化。实际中,这种变化很有可能带来这样的结果:对组织长远目标的实现具有负面影响,很可能影响组织长远的发展和目标的时间,但是却对组织内某个或某几个单项目近期目标的实现具有积极影响,即这种变化对组织来讲是一把双刃剑,具有两面性,因此,组织不得不综合考虑近期的项目目标和长远的战略目标,以寻找到合适的平衡点,而这种视野和角度,是很难在项目层次上进行把握和实现的,项目群管理是必需的。 Strange于1998年提出了一个关于项目群信息流的模型,该模型可以用以反映组织整合项目群管理的收益和信息的信息流[7],如图2所示。从图中可以看出,项目群管理对公司战略层面的目标负责,并通过与之相关的信息流连接起来,从而使项目群管理变成一个整体,并从更高的层面上帮助完成企业的项目选择。这种条件下,就需要一个部门或机构对项目群管理负责,通常的做法是授权组建一个项目群管理团队。事实上,项目群管理下的项目,因为被严格地限制在了传统意义上的项目管理模式当中,其目标的实现和项目的成果因而变得更为简单了。此外,图2中模型所面临的外部环境中,组织不仅仅能够在项目群管理的层面应对各种风险和变更,更能集成优势资源,形成合力,实现规模效益,提升综合竞争力。 3 地质勘探企业项目群管理模型的构建 地质勘探企业通常会同时承担多个项目,为了方便管理,企业通常会将一些项目人为地集成成群,实施统一管理。在组织对各项目进行集成处理的时候,往往会基于一定的标准,如项目的目标客户项目所在地、项目类型等,将具有某一或某些相同特征的项目集成在一起,形成一个项目群。下面将从四个方面探讨地质勘探企业项目群协同管理的理论框架。 3.1 项目群管理的组织 首先,要基于岗位和职责构建起项目群管理的框架,处理和协调好组织内部各项目之间的影响识别工作,并在此基础上建立组织内部的沟通管理体系。项目群经理需要明确项目群的目标和任务,并进行功能分解,对各个任务板块分配责任主体,同时确定相应的优先等级。 然后,建立组织的项目群管理运行机制。当外部环境发生变化时,要对项目和项目群进行充分的影响评估,在保证整个组织的收益最大化的基础上,合理调整项目,协调内部资源,实现优化配置。资源的匹配和调整,可以参照O’Neill提出的知识资源计划(KRP)[8]。从本质上讲,KRR是一个基于价值的概念,它通过最组织供应和需求的分析,实现资源最优化利用,将最优质的资源匹配到最关键的任务中去。 最后,创建一种共享和开放的组织文化。组织文化是整个企业的灵魂,当前地质勘探企业内部的管理习惯多有计划经济体制的影子,内部竞争的氛围一时间难以根本改变,需要一个长期的过程中,建立起一种共享和开放的内部分为,在资源有限的约束前提下,缓解项目间的冲突。 3.2 项目选择 任何企业的项目选择,都需要进行项目识别、内部资源和能力考量和项目优先级评定等程序,项目群管理则要求在此基础上,关注项目间的相互影响,以及单项目对整个项目群和组织的综合贡献。项目群团队在项目选择时,除了对单个项目进行可行性评价之外,需更加全面地分析个项目之间的影响作用,从项目群和组织整体的视角,考量项目的预期贡献。但是,在对项目群中的项目进行评价考量时,多数指标往往并不能实现定量量化,建议采用模糊评价的数学方法等。 3.3 项目群中多个项目进度与资源配置的动态管理 多项目的进度和资源的动态管理是整个项目群管理的优秀部分。其包括项目启动、项目收益和优先级评定等工作。在项目实施阶段,需充分发挥项目群管理区别于单项目管理的优势特点,对组织的人力资源进行合理、高效的使用。根据知识资源计划(KRP),项目群经理所需要做的主要工作,是协调和平衡各项目之间的项目需求和资源供给,这就要求在项目前期阶段充分计划。平衡和管理的优秀是对主要的项目进行资源的优先配置,最佳资源需要被安置在最重要的工作上,并确保知识在整个组织最大程度的共享。 3.4 项目群管理的绩效评估 组织需要不定期对项目群进行收益评估,从而决定项目群是否有必要继续下去,并未下阶段的任务调整和纠偏提供依据。项目群评估的主要内容应该是,在充分明确项目群起始定义阶段的目标的前提下,结合组织内外部环境的变化,评估当前项目群成果是否与项目群目标相匹配,并评定当前任务完成情况。项目群绩效评估的基础,是当前已有收益的评价和已发生损失的经验和教训,这就要求建立起一套与项目群相匹配的规范的流程体系和评价方法。这套体系和方法应该能够全面反映项目群对整个组织在战略上的贡献,而不是仅仅关注于项目群的财务指标和收益。 项目群管理绩效评估之后,组织需要根据评估结果进行决策:继续进行当前的项目群,或是终止项目群。 4 总结 本文通过对地质勘探行业的现状分析,结合地质勘探企业的行业特点,引进项目群管理的理念,构建了地质勘探企业项目群管理模型框架,有助于优化地质勘探企业项目群管理的运作模式,提高管理效率和绩效水平,提升企业优秀竞争力。 项目群管理论文:基于弱矩阵结构的教师培训项目群管理模式的构建 众多培训院校在教师培训管理上采用基于平衡矩阵结构的培训项目群管理模式,这种管理模式虽然有着高效、灵活、项目特色突出等优点,但也存在着管理成本过高、权责利不明、考评困难等问题。而构建基于弱矩阵结构的项目群管理模式不仅可以充分利用项目资源,保证培训质量,同时有助于实现项目管理的标准化、程序化、模块化,适合现阶段教师培训项目大型化、规模化、重复化的发展特点,是更为有效可行的管理模式。 教师培训 平衡矩阵结构 弱矩阵结构 项目群管理模式 随着国培计划的推进和教育部中小学教师继续教育文件的出台,各地中小学教师培训迅猛发展,针对中小学教师培训项目的大型化、群体化特点,如何利用有限的资源进行项目群管理,保证培训项目的顺利、高效完成,已成为众多培训院校在项目管理上的新课题。 一、矩阵管理的概念与类别 矩阵管理是集职能管理与项目管理于一体的组织结构形式,其纵向是职能领导系统,横向是为完成某项任务组成的项目系统。纵向管理着重强调资源更新、专业人员培养、后勤保障服务;横向管理以项目为抓手,使人员密切合作,按进度要求完成计划。采用矩阵管理模式,不同部门间的配合和信息交流得到了强化,克服了传统管理中各部门互相脱节的现象,为内容多样化的活动和较大规模的具体工作项目提供了事半功倍的管理效果。在矩阵管理中,根据项目负责人与职能部门主管对项目的责权划分的不同,一般把矩阵结构分为弱矩阵、平衡矩阵、重矩阵三种类别(见表1)。 二、现有项目群管理模式的优势与不足 现阶段在中小学教师培训管理上多采用基于平衡矩阵结构的培训项目群管理模式。其基本管理架构如下: 在这种管理模式中,纵向的职能部门管理和横向的培训项目管理统一在继续教育领导小组指导下开展工作,避免了各部门各自为政,保证能凝神聚力做好培训。培训项目负责人对培训项目有较大的决策权,可以根据培训对象需要设计、申报培训,保证了培训项目的必要性和可行性,而根据培训主题不同,选择不同的教学形式与培训模式开展培训,也保证了培训的针对性和有效性。职能部门管理直接深入每个培训项目,为项目提供教学、后勤、人事等服务,教学、服务资源统筹使用,提高了资源的利用率。 在培训实践中,这种管理模式不仅确保了培训项目的顺利开展,更有效地提升了培训质量,规避了培训风险。然而随着培训项目的增多,培训类型的变化,培训规模的壮大,原有的管理模式逐渐显现出不足。 一是随着培训项目的增多,纵向与横向管理线条交叉节点增多,管理成本呈线性增长。纵向的职能部门管理由于直接面对项目,受限于具体条件,只能根据项目运行流程而进行项目申报、方案评审、绩效考评等环节的节点管理,或被动地为培训服务。无论项目的层次、规模,接受的管理、享受到的资源基本相同,高难度项目不能获得倾斜,不利于培训创新。 二是项目负责人不仅负责项目的设计与运行,还负责项目团队的组建和项目经费的审批使用,一方面容易造成人员工作分配不均和经费使用不当,另一方面权力的集中不仅给项目负责人带来管理压力,也给职能部门管理带来压力。 三是各项目各自为政,资源不能统筹使用,容易造成浪费与重复。项目间联系弱化,沟通成本增加,不利于培训经验的积累和培训文化的建设。 四是矩阵管理的责、权、利结构设计和管理流程的复杂化。特别是项目人员同时加入数个项目中,有多个身份时,一方面容易造成本职、兼职工作不分,利益驱动或凭感情做事等后果,另一方面多头领导也会形成管理真空化,给项目人员的工作考评带来困难。 目前,多岗位、多层次、多类别的多个培训项目同时执行已成为教师培训工作的常态,构建一种新的培训项目群管理模式来适应日趋扩大的教师培训已迫在眉睫。 三、基于弱矩阵结构的项目群管理模式的构建 基于弱矩阵结构的项目群管理模式是弱矩阵式组织方式在教师项目上的延伸应用,即在继续教育管理部门的统一领导下:首先将各培训项目按学科归到教学院系,教学院系为各类型培训项目设计培训课程与培训模式,调配管理人员进行统一管理;然后由职能部门和各教学院系形成弱矩阵结构。各教学院系并根据培训进展和培训设计随时调整管理,职能部门对教学院系提供决策意见和专业支持。 之所以采用这种管理模式主要基于教师培训项目的独特之处和具体操作困难:首先教师培训项目具有一定的复制性。教师培训项目面对的培训对象是教师,教师专业方面的共性决定了在某个特定阶段,其培训目标、内容、模式和方式等方面具有较强的相似性;教师队伍人数众多,某一个项目难以一次性覆盖全员,上一次的项目成果(目标、方案、课程、模式、方式等)可以直接为下一次培训所采用,或者改进和优化。第二,项目组织受体制结构制约。项目组织是一种临时性的柔性组织,它应培训项目而生,随培训结束而解体。在行政科层体制下,它没有固定的责任和权力范围,也没有正式的组织机构,承担教师培训项目的高师院校和各级教师培训机构的科层制管理体制,使得项目这种“柔性组织”难以达到最佳的执行状态。项目组织的奖惩激励机制很难得到落实,不仅会影响到项目组织成员的工作积极性,也影响到教师培训项目的质量。第三,多维协调、多方协作难度大。由于培训对象来自学校,其管理主体是各级教育行政部门,培训院校和机构必须协调好政校关系。而培训机构内各部门间的协作也同样存在问题,这导致项目组织如果不是院校和机构的负责人担任负责人,在多方协作上就可能难有进展或效果较差。第四,项目负责人的管理权力难以有效行使。参与项目的管理人员都是各部门抽调的兼职人员,在项目之外同时担负着本职工作,不可能全身心参与培训项目,且项目绩效只是其岗位绩效的一部分,这导致项目负责人的管理权力难以有效行使,而项目负责人管理权力的削弱,必然会影响到其对项目的管理效能和对教学资源的整合能力,影响培训质量。第五,项目培训效果考评的综合性和延时性。教师培训项目的主要目标是通过提高教师师德素养和业务水平,提高教育教学质量。反应评估和学习评估可以通过作业评定、纸笔考试、专业对话和行为观察等方法随培训进行;而行为评价和成果评估,即考评培训是否改善了教师的实践行为,促进了教育教学质量的提高,则需要在项目结束一段时间之后实施实践性考评,方能比较准确,一般培训项目很难操作。 基于弱矩阵结构的项目群管理模式的基本管理框架如下(见图1): 相较于原有管理模式,新的管理模式的变化集中在以下三点:首先是项目负责人角色的转变,项目负责人由项目的决策者、管理者变为项目顾问,项目负责人在项目中承担的工作主要集中在项目设计(包括培训主题、目标、模式、课程、产出等)、质量监控与督导、经验总结与提炼。其次是扩展培训办公室职能,做好培训项目的组织、协调工作。最后教学院系要兼具职能管理和项目管理,这也是最优秀的。 基于弱矩阵结构的项目群管理模式的实践按照教师培训项目的生命周期可分为启动、计划、实施、控制、收尾五个阶段(见表2)。 基于弱矩阵结构的项目群管理模式既可充分利用资源,从学院整体角度协调师资、管理、后勤等资源,保证培训规模;又可达到专业细分、工作分担和责任细化的目的,利于实现项目管理的标准化、程序化、模块化。与其他矩阵结构管理模式相比,这一模式具有以下优点。 第一,有效控制管理成本。培训项目归入教学院系/系/部等教学实施部门统筹管理,项目群组织的稳定性得到加强,对项目的管理职能、岗位相对固定,避免了各项目在管理上各自为战的局面,项目形成集约化管理,有助于项目规模的进一步扩展,此外这也使得矩阵规模不会随着项目增多而膨胀,有效控制了职能管理部门的管理成本。 第二,有效规避管理风险。项目负责人的团队组织权和经费审批权移交教学院系等教学实施部门统筹管理,由个人决策改为行政机构集体商议,降低了管理风险,规避了管理漏洞。 第三,有效开展工作评价。项目管理、教学工作变为教学实施部门工作人员的本职工作的一部分,对项目工作的评价成为工作人员岗位成绩的重要考核点,避免了多头领导造成的管理真空。 第四,有利于项目的创新、开拓。项目负责人的工作职能由项目决策者转为项目顾问,负责项目的专业问题,有利于项目问题的梳理与经验、特色的提炼。培训办牵头,教学院系为主体基于项目进行调研和追踪,突破了项目的时间、经费限制,为新的项目产生创设条件。 大量实践证明,从弱矩阵结构到平衡矩阵结构再到强矩阵结构,绩效呈现逐步递增的趋势,尤其是在比较复杂和跨部门协作量很大的情况下更是如此,所以面向市场的企业往往在发展的初级阶段选择弱矩阵模式,进入到高速发展阶段,变为平衡矩阵模式,甚至是强矩阵模式,以求最大化的加强公司对市场的适应能力,达到企业发展的良性循环。然而管理模式不存在优劣之分,只在于适合与否。承担中小学教师培训的院校和机构不仅缺乏矩阵管理的专业人才,而且其以教学和科研为中心的行政架构也迫使教师培训项目不能按照项目管理的原则和方法实施专业性管理,加之教师培训项目的模式化、重复化,所以在对培训项目进行开拓性的实践后,转向管理成本更低的基于弱矩阵结构的中小学教师培训项目群管理模式也就成为必然。 [作者:赵建建(1980-),男,山东滕州人,北京教育学院教务处项目管理科讲师,硕士。] 项目群管理论文:大型矿建项目群管理中的综合协调机制探讨 【摘 要】本文主要分析了建设方在项目沟通、项目合同、项目的质量安全、项目投资、项目进度和项目审查等方面的方法、观点和管理思想,指出了构建合理、科学的综合协调机制的重要性,有效的为建设方提供了新的管理优化项目群思路和方案。 【关键词】大型;矿建项目群;管理;综合协调机制 1 前言 建设方扩矿建的项目一般都具有项目的管理难度大、涉及的社会关系十分复杂、地形地质的条件很差、专业的范围较广、建设期长和投资大等特点。所以,构建规范、合理、科学的综合协调机制,可以有效的使项目群的管理得到强化,使项目群的建设更为协调、有序和高效的发展。 2 项目群的管理方式和职能 2.1 项目群的管理方式 为了更好的使项目群的工作节点不出现任何差错,项目指挥部应该结合关键的路径方法和评审技术对项目群做好计划,以便更加有效和直观的管理项目群。在制定相关管理方式的同时,必须有效的结合相关的法律和法规,增强执行项目的力度,协调指挥,保证项目能够规范运行。 2.2 项目群的管理职能 为了使项目群的开采管理有序和合规合法,项目指挥部必须对项目群进行有效的系统管理、控制、协调、组织和计划,有效的负责好公司的内部资源,在项目群的爆破、电力、消防、水保、环评、相关安评和报批等开展好相关的行业审批,协调的处理好在一定范围的土地、农民问题、地方关系和林地征用等问题,协调好项目群的交付使用、验收、监理、施工、设计、可研和规划相关工作;有效的管理好项目群的合同,管理投资的信息、进度监督、质量等相关工作。 3 矿建项目群管理的综合协调机制 3.1 对外的综合协调机制 项目的指挥部是建设方的主要代表,所以项目指挥部必须报做好相关行业部门审批和醒目设立等工作,因为它们是实施项目的重要前提[2]。有效的开展技术力量和公司管理等相关工作。按照项目的建设程序,进行分工协作和统一筹划,依次完成县、地、省等相关行业部门的审批。并且,适当的奖励能够有效配合开展工作的人员以及单位,促进项目能够高效率、高质量和按程序的建设。 3.2 社会关系协调机制 在实施项目群的每一个子项目的时候,需要征用林木采伐和山地,大概的境界范围是110.7hm2,开采的过程中农民的利益会涉及其中,项目指挥部必须实事求是,照顾到弱势群体,根据国家的相关政策,给予农民相应的赔偿。而对于需要搬迁的村民,公司应该为他们选择地段,投资建设新农村,体现公司对地方扶持的责任。 3.3 设计审查协调机制 在初步设计项目群,设计施工图纸的初步阶段,指挥部应该征求大部分人的意见,相关的职能部门和内部的技术人员必须要对设计的文件认真审查,给予一定的意见,使得文件的实施更为切合实际。之后,还可以邀请国内的一些著名专家对项目的文件进行把关,经过审查后的文件才可以成为后期施工和公开招标的正式依据。 3.4 项目合同的管理 项目群下面的子项目的造价一般都是非常高的,多可以达到几亿元,最少也会达到几百万元。所以,公司在管理合同方面应该公开招标,按项目性质和时间顺序中标监理单位、施工和设计。项目指挥部应该按照公司的相关规定,根据建设部的相关文本,和中标单位签订好监理、施工和设计的合同书。在合同中,要特别注意项目的总造价、进度、安全和质量等相关问题,明确两方的义务和责任,在施工过程中必须共同努力,各司其职,保证目标计划的实现。 4 对内的协调机制 4.1 项目群的范围管理 项目指挥部必须履行自身的职责和职能,界定好项目群所关系到得工作联系、技术和管理范围,积极配合指挥部的指挥、协调和组织职能。在工作当中必须尊重每一个部门所要尽的职责,防止管理混乱、各自为政的局面发生,又要讲大局、讲协作,多支持、多理解、多沟通,与大家达成共识,最好是将项目的管理中存在的人为因素的风险度降到最低。项目的效果优劣与成功与否,和个人的管理水平、能力还有素质是紧密联系的,只有科学管理、精心组织和凝心聚力,才可以有效的保证项目群能够顺利实施。 4.2 项目群的进度管理 项目群的子项目都有着不同的特点,所以项目指挥部和监理方还有施工方应该协调好,综合考虑各种因素所造成的影响,编制好项目群的施工进度的计划图,使得项目计划在实施中更有可操作性、更为合理。更贴切实际[3]。在确定计划之后,合同的签订各方必须遵守合同,违约的一方必须按照合同的约定受到处罚。监理方需执行监督的职责,施工方必须阻止实施,建设方则需做好考核进度的工作,每一方都应强化管理,齐心协力,保证整体的项目群和每一个子项目能够跟进计划的进度。 4.3 项目群的质量安全管理 项目指挥部应该和每一个子项目的施工方签订安全保证的责任书和质量保证的责任书,使双方的义务和责任更为明确,建立项目的控制制度、保证和工程质量,保证材料的质量和工程质量,并且检查和监测设备的质量,避免因为设备质量而发生事故。 4.4 项目群的投资管理 项目指挥部在和施工方签订合同的时候,必须把工程款的支付方式明确提出。在施工方进行施工的过程中,项目指挥不必把项目款一次性付清,等到项目竣工并且验收之后,项目指挥部应该把95%的资金支付给施工方,而剩下的5%,则可以作为保证质量的资金,如果在使用一年之后没有任何质量问题,就必须付清全部的工程款。在付款的过程汇总,相关部门和指挥部必须签字确认,办完全部的手续后才可办理。指挥部还应实时的掌握子项目的造价和工期,管理好投资控制盒投资预警。 4.5 项目群的沟通管理 项目在实施过程中,子项目很容易因为水平作业或者是交叉作业相互影响,所以,指挥部可以会议纪要、项目检查和项目的调度例会等形式,听取建设方、监理方和施工方的建议和意见,多方协调、沟通,解决农民干扰、地形地质的条件变化、工程款的拖欠问题、安全隐患和质量缺陷等因素。调动每一方面的积极因素,使项目能够高效的运行。 5 结语 大型的矿建项目群的管理中,应当建立有效、合理、科学的一个综合协调机制,保证项目群能够积极有效的运转,不同项目的承包和发包方式,相对于施工方和建设方来说,都有着不同的协调机制,积极有效的协调管理机制,可以积极推动项目群的管理水平和管理效率。 项目群管理论文:项目群中单项工程间的界面管理与协调 【摘要】: 随着社会的发展,工程项目越来越庞大,管理也越来越复杂,特别是大型的项目群工程。在项目群中单项工程间往往存在着竞争关系,它们不仅不同程度地拥有项目群的资源,还共享项目群中的道路、场地和临时设施等公共资源。在项目群中又存在着单项工程,而单项目管理是在假定项目资源得到保障的前提下进行的项目管理,本文通过对项目群中单项工程的界面管理问题的思考和研究,为提高项目群的管理效率,实现组织的战略目标做出了重要贡献。 【关键词】:项目群;单项工程;管理;协调 引言 一个大规模的群体工程,工程体量大,通常由众多的单项工程组成,施工区域广泛,建设任务艰巨、复杂。如果缺乏合理的界面管理和协调,极易造成单项工程间的交叉干扰,严重影响资源的有效配置,甚至影响正常施工。所以必须建立健全的项目管理体制,项目管理具有面向成果、基于团队、超越部门、柔性和动态管理等特点,这些都是企业管理者所关注的。项目管理的优势带来了项目管理理论与实践的发展,项目数量及规模的不断增加,为项目管理提出了新的要求。 一、项目群管理与单项目管理的联系 单项目管理是在假定项目资源得到保障的前提下进行的项目管理,而项目群管理则是在假定存在多个项目的前提下,如何协调和分配现有项目资源,对所有单个项目进行集成管理,以实现最佳利益的管理过程。一般来说,单项工程项目管理的组织比较单一,可以是单个盈利的组织,也可以是单个非盈利的机构,而对于项目群管理而言,项目群管理并不仅仅是几个项目的简单叠加,而是具有某种共同属性的项目的组合,一般通过建立项目群管理办公室的项目导向型矩阵式组织结构,对这些项目进行集群管理,既可以保持项目管理的优势,以最少的人力资源,资金成本等获得比单项目更大的利益,又可以发挥学习型组织的特点,使一个有效的基于项目的组织同时构架在传统的组织框架中,使项目群的各个项目都连接到一个持续改进和增效的整体上,建立垂直等级少的组织结构,以保证管理目标更好地实现。 二、项目群界面管理中出现的问题 考虑到项目群的特殊性,如果采用传统的项目管理方法,必然会面对许多难以解决的界面问题。由于参与项目单位众多,高峰期时公用场地资源的稀缺与庞大的使用需求之间的矛盾将会更加突出,上下水管网、电网、道路、临时设施、场地等公共资源相互交叉干扰的特点,无法按照项目群中单项工程的要求标准来设置,不能满足施工需求。同时单项工程在时间、空间上虽部分相关,但缺乏统一的规划、全面的部署,这必将造成有限的资源的浪费。此外虽然各单项工程红线以内的场地管理,已经计入总包的管理范围,管理区域和职责也相对明确,然而各地块红线之间的区域和范围,必将成为现场场地管理的真空带,不能达到组织的整体优化。如果现场管理不当,将难以保证道路等临时设施在建设期间的正常使用和运行,以及安全文明施工,从而影响工程建设进度。 三、解决对策探讨 出现上述问题根源在于没有正确处理好单项工程之间界面问题,这是项目群管理的关键也是难点。本文主要探讨的是项目群的单项工程间界面管理问题,重点在于现场准备和临时设施管理这方面的公共资源的协调和管理。组织界面是建设项目参与各方之间的相互连接,组织界面包括项目从开始策划到项目运行管护整个建设过程中的个人和组织之间的关系。在项目群这样的多项目环境中,很容易产生项目之间的竞争问题,因此需要进行合理的配置。为了解决上述问题,可以从组织建设、硬件建设和软件建设三方面着手,从全局统一规划和部署,对各单位场地等进行综合考虑、平衡和协调,通过科学、专业的管理,事先谋划,精心组织,有意识地将项目群资源整合在一起,实现资源的有序流动、利用和结构优化,这样才能提高项目群的管理效率,实现组织目标。 1、组织界面及其管理 目标决定了组织,组织是目标能否实现的决定性因素,因此建立健全的组织结构是首要任务。组织界面管理指通过组织之间的界面设计制定合适的管理措施,实现界面双方(或多方)之间在工作流、物流、资金流和信息流等流动之间的协同与集成,促进工程项目管理系统集成化的实现,并维持其处于和谐状态的管理过程。在项目群单项工程的组织结构中,应特别注重建设施工现场准备及临时设施管理,作为各单项工程辅助协作系统,它负责各单项工程建设期间公共资源的使用、调配。建设单位现场准备及临时设施管理系统的建立,使得原本成为项目群管理真空带的各单项工程红线外的现场管理自成体系,这样便明确了管理范围与任务职权,方便更好地实现单项工程界面间的协调与管理 2、加强软硬件建设 为了使管理更科学化、规范化、标准化,需要制定各场地管理方案和资源调配制度,即单项工程管理中的软件建设。首先要制定合理的资源调配制度,通常一个项目群的管理方在考虑了各单项工程对不同资源的需求和各资源部门的供应及使用资源的能力状况的后,通过与各项目经理和职能部门经理充分协商沟通,并恰当地运用一些专业的工程管理资源的动态的多项目资源配制方法,最终确定各项目的资源分配情况。另外,资源调配由于也是一个动态过程,在项目的管理过程中,还应根据具体情况,实时调整和补充。 硬件建设主要是指建立场地范围内的水通、电通、路通和场地平整,更进一步也可以说是水通、排水通、电力通、电讯通、热力通、道路通、煤气通和场地平整,这就是建筑行业所谓的“七通一平”。任何一项管理都离不开沟通与协调,单项工程界面管理自然不例外,由于项目群中各单项工程在时间、空间上不同或有搭接,这就需要加强单项工程建设中的硬件建设,为施工承包单位进场施工创造有利的现场条件。目前,由于信息平台为工程项目参与各方提供了一个高效率信息沟通与协同工作的环境,人们可以通过信息技术解决复杂、困难的沟通与协调问题,因而信息化的建设运用突飞猛进,为推进项目群中单项工程的界面管理提供了有效的推动力。 3、加强人力资源管理 项目群管理团队来支撑着项目群管理办公室的工作,而项目管理办公室的组建是项目群管理成功的关键,因此,项目群管理团队的组建和建设是项目群人力资源管理的重点与主要工作内容。 项目群管理团队以现代信息技术的全面应用为前提,组织成员需有较强独立工作能力,具有相关的知识与技能,可以完成团队合作。项目群管理团队建设不仅应提高项目管理团队作为一个集体发挥作用的能力,也应提高成员个人的能力。可以通过以下几种方法来加强项目群管理团队的建设:(1)开展团队建设活动,丰富管理团队的生活,增强团队内部凝聚力;(2)建立良好的工作环境,加强人员之间的沟通,创造出成员间互相支持、团结一致的环境;(3)开展奖励与表彰大会,调动管理人员的工作积极性;(4)鼓励经验总结与分享,所以管理人员相互学习,共同进步;(6)制定奖励制度,每月绩效评估,按照工作表现给予口头表扬和一定金钱及物质上的奖励。 结语 目前,我国工程建设行业发展越来越迅速,国内也不乏大规模的项目群工程,但项目群管理在我国的运用还属初步阶段,项目群各单项工程间的界面管理与协调是项目群管理中的重点和难点,单项目管理是在假定项目资源得到保障的前提下进行的项目管理,本文从组织、硬件和软件建设三方面进行了对策探讨,以解决由于界面管理不当产生的问题,探求适应我国项目群管理的发展之路。 项目群管理论文:工程项目群风险管理浅析 摘要:随着工程项目群理论研究的不断深入,项目群风险管理作为重要的管理方法,得到了广泛的使用。项目群的实施,提升了企业的战略实施的效果。项目群在给企业战略意图实施、促进企业利润提升的同时,也遇到了一些风险。基于此,本研究以工程项目群风险管理作为研究对象,就项目群风险管理的内涵和方法进行了分析。 关键词:项目群;风险管理;技术层次 一、工程项目群风险管理的内涵分析 项目群风险管理指的是集群的项目风险管理,目的是通过组织、控制活动的指标,降低和预防项目集群风险。项目群的风险管理工作,是在集群环境下的风险管理理论的应用和体现,它不仅包括传统的单项目风险管理的内容,而且还因为集群环境的存在,还受到每个项目冲突加剧,人力资源管理的制度等因素的影响,更加提升了风险识别的复杂性,对于风险控制带来了一些新的问题。 二、工程项目群风险管理的意义与内容 项目群风险管理的内容主要是:在企业中建立一个与项目组共同风险管理组织的理论与原则,即如何设计项目群风险管理的组织,才可以保证的在最低成本环境下的人力资源约束获得最大的好处。整个项目群中在项目进度、投资费用、施工组织、施工质量等方面表现出互动关系的项目,这些项目相互间的耦合关系要使用什么样的方法与手段,提升了分析结果的客观性。如果我们将项目群看成一个系统,这个系统的风险识别、分析、评价、控制的界定等。 三、工程项目群风险管理的适用范畴分析 一个企业如果具备了多个开发项目,为了对组织、费用、效率的全盘规划,我们可以给这些项目设置一个共同风险管理组织,发挥组织的作用就项目的风险做出集中的管理。对于那些大型的复杂项目,包含着许多相对独立的子项目,这些子项目相互间的关系错综复杂,在子项目管理的过程中,不同类型的风险产生,会相互影响与制约。在合同管理的过程中,项目甲方需要对乙方项目的风险管理进行全面的监视、控制与协调,提升合同管理的效果。在职能型项目组织管理工作中,进行风险管理的部门,同时也从事着一定数量、互相依存的管理项目。 四、工程项目群风险管理的技术与实施方法 在进行项目群风险管理的时候,我们可以通过使用单项目风险管理的方法来进行。但是,在项目风险管理的不同阶段,会出现新的管理内容与方法。在进行风险管理阶段划分的时候,可以根据项目管理的阶段为依据,初始阶段的项目风险规划工作最为重要。 1.工程项目群的风险规划 项目群的风险规划,一方面需要进行各个单项目风险管理规划的制定,另一方面需要完成整个项目群的风险管理规划的制定,整个项目群风险管理规划在具备单个项目风险管理计划的内容基础上,要详细的注明各个项目相互间的风险关系、风险的危害水平。 2.工程项目群的风险识别 项目群的风险识别指的是,在对各单项目风险关系分析的基础上,做出综合的风险识别,尤其需要注意的是,因为各个项目相互之间的影响,而容易出现新类型的风险。这就需要把项目群里面的各个风险因子进行归类和分层查找。风险识别的内容主要有:风险的来源、风险的成因、风险特征等。提升项目群风险识别,对于工程项目群风险管理有着重要的意义。项目群的风险估计,指的是在项目风险规划与识别完成以后,对项目群不确定的风险要素,进行梳理和评估。 3.工程项目群风险评估 通过项目群风险的评估,能够为项目群风险应对和处理提供准确的依据。项目群风险评价的内容主要是:对项目群各个风险要素的分析和评价、并就各个要素的顺序进行排列。找出各个风险转化和衍生的成因,以使用针对性的风险控制手段。项目群风险应对的主要任务,是按照项目群风险的大小,使用不同的策略进行有效的控制。 4.工程项目群风险监控 项目群风险管理作为一项系统的工程,具有复杂、多样化的特点,风险管理参与部门多、涉及领域广。项目群风险管理组织对风险的认识是不断深入、不断完善的动态过程。与此同时,各个项目风险因子的危害程度,会随着环境和时间的变化而变化,这更加需要项目群风险管理的过程中,强化调控的动态性和目标跟踪的实时性。 五、提升工程项目群风险管理效果的策略 1.遵循工程项目群风险管理的规律 在实施项目群管理的过程中,要遵循管理的规律性,在传统风险识别、风险评估、风险应对与风险监控的基础上,进行项目群风险的规划。作为整个项目群风险管理的指导性纲要,项目群风险规划能够给项目群风险管理指明具体的方向。 2.构建科学的项目群管理组织 项目群建设的水平,与管理组织的合理性有着重要的关系。正确的项目群管理组织,对于项目群风险管理的顺利实施有着重要的意义。因此,在实施项目群风险管理之前,要做好项目群管理组织的构建。 3.做好工程项目群风险管理内容的分解 通过对项目群风险管理内容的分解,使用模糊聚类分析的方法,就项目群的相关程度为依据做聚类分析。通过分析获得子项目群,为更好地细化项目群的风险管理工作,创造良好的条件。此外,通过在项目群的风险评估中使用层次分析法对子项目群进行排序,对于提升项目群风险管理的效果也有着重要的作用。 项目群管理论文:创新农村项目管理体制 密切党和群众的血肉联系 党中央决定在全党开展以为民务实清廉为主要内容的党的群众路线教育实践活动,是实现党的十八大确定的奋斗目标的必然要求,是巩固党的执政基础和执政地位的必然要求,也是解决群众反映强烈的突出问题的必然要求。我区的扶贫开发工作要贯彻落实好这次教育实践活动就要针对现实中存在的突出问题,提出解决办法,为贯彻落实自治区“8337”发展思路提供坚强保证。在扶贫开发及农村项目建设中实行“农村项目工程自治、资金直接补贴农民”制度(以下称“工程自治、资金直补”)是建立相信群众、依靠群众、密切联系群众长效机制的重要保障。这种做法对开展党的群众路线教育实践活动,推行扶贫到户机制具有重要作用。实施这一制度,需要村级“两委”班子能够很好地组织群众搞好工程建设,同时也为他们发挥作用创造了环境和条件。 一、实行“工程自治、资金直补”的做法与尝试 实行“项目工程自治、资金直补农民”,把土地建设权交给农民,把对农村投资的项目资金补贴给农民是建立密切联系群众长效机制,使广大群众投入到绿色农畜产品生产加工输出基地建设中很好的机制体制创新。 其做法为:项目资金直补农民,专业部门规划设计,技术人员现场指导,农民自己组织施工,聘用监理严格把关,验收合格兑付资金。实行项目资金直补农民新机制,要建立由村民直接选举产生的工程建设委员会。委员会成员有村干部,有威信、有技能的村民;县级主管部门加强指导督查,保证工程顺利完成。 具体方法:主管部门在征求农民意见的基础上进行规划设计,项目资金以土地治理面积或工程量落实到农户头上,技术人员现场指导农民施工。凡是农民能做的工程都由农民做,做不了的要以农牧民为业主进行招标或邀标,工程质量由监理严格把关,资金按工程进度分三次拨付。验收合格,由监理、验收人员、农民签字后兑现资金。资金主要给劳动力,除去材料费、技术人员工资,即为农民劳动所得。 二、实行“工程自治、资金直补”的重要作用 一是既能实现国家通过扶贫开发增加农民收入的目标,又能充分体现农民在工程建设中的主体地位和应有权利。政府把工程建设权交给农民,让农民参与工程建设,在工程建设中得到应有的收益,可以极大地调动农民参与发展的积极性,对密切联系群众,建立与群众血肉联系起到重要作用。这与改革开放初实行的土地承包责任制具有同样重要的意义。如果说土地承包到户是把土地的经营权交给农民,这是把土地的建设权交给农民,是解决增加农民收入、提高农民技能素质和提高农民组织化程度等农村一系列深层次问题的体制创新。 二是扩大了基层群众的自治范围。实行“工程自治,资金直补”增强了广大农民参与建设的积极性和主动性,提高群众自我管理、自我服务、自我发展的水平,也是提高农民综合素质的重要措施。韩国的新农村建设使农村得以迅速发展,就得益于尊重农民意愿,实行农民建设、政府补贴的办法。 三是减少了间接费用。农民自己组织施工,节省招标费等许多中间费用,使更多的资金用于工程建设,提高了资金的使用效率。 四是有利于工程建成后的利用和管护。农民不用外出打工就能挣到钱,既安居又乐业。农民自己组织施工干的是自己的事,还有一定的收入,同时农民参与设计可以保证工程的适用性和效益,有利于建后工程的管护和利用。 三、实行“工程自治、资金直补”的重要意义 一是新形势下农村土地建设制度改革的积极探索,符合农业可持续发展的要求。通过农村项目管理体制的改革创新,实行“工程自治、资金直补”,将项目的决策权、建设权、管理权交给农民,让农民在拥有土地承包经营权的基础上,再拥有完整的土地建设权、管理权,激活了农业发展中作为最活跃的“人”的因素,这是农业可持续发展的需要。 二是培育新型农民、建立密切联系群众长效机制的有效尝试。当代中国的实践证明,农民是社会主义现代化建设的主力军,从家庭联产承包责任制兴起到建立健全农业社会化服务体系;从农村市场体系的培育到发展农业产业化经营,农民都扮演着极其重要的角色。历史的经验告诉我们,只有相信群众、依靠群众,充分调动农民的积极性、主动性和创造性,才能最大限度地发挥其潜能。通过项目管理体制的创新,让农民充分参与到项目建设中来,树立“上一个项目,培养一批人才”的理念,通过项目的实施,培养农牧民的管理能力。同时,通过这种方式建立起政府与农民的密切联系,帮助农民建立独立自主的协会或合作社,鼓励农民参与到公共财政扶持农业的各项建设中来,不仅能有力地促进农村经济的发展,加快农业发展的进程,而且会有效地密切党群关系,建立起党和人民的血肉联系。 三是“参与式”扶贫方式的具体运用。参与式发展的思想优秀在于强调发展过程中主体是具有主动性和创造性的人,只有群众的发展在项目实施过程中得到强化,这种发展才是可持续的、有效的发展。这一优秀思想,正是我们密切联系群众最终追求的目标,让农民参与项目的决策和规划,参与项目实施过程,并且能从项目中受益,这是一种有效的参与扶贫模式。而实行“工程自治、资金直补”正是这种参与模式的具体体现,也是有益的可持续发展的有效探索。 通过实行“工程自治、资金直补”,让农民参与工程建设的全过程,既重树了农民主人翁的自豪感和责任感,提高了自土地承包以来农民已缺失的集体意识,同时也保证了农民在投工投劳中的应得报酬,保证了项目建设的质量和数量,保证了项目资金投入的最大化,能建设更多的绿色农畜产品生产加工输出基地,保证了项目建设给农民带来的实惠。这是学习践行党的群众路线教育实践活动的具体体现,是密切联系群众建立与群众血肉联系的有益探索,值得大力推广。 四、把“工程自治、资金直补”作为硬条件贯穿于项目建设的整个过程 首先要在项目安排中把“工程自治、资金直补”当作硬条件写入项目申报指南。基层在申报项目时要按照“工程自治、资金直补”硬性要求,发动群众参与项目选择,在尊重农民意见的基础上,确定上报项目。项目审批机关要把群众选择项目、建设项目、管理利用项目的“工程自治、资金直补”作为必要条件,符合这一条件的予以审批,不符合的要进行整改,直至符合条件。项目下达后,县级主管部门和乡镇要深入到群众中指导农民成立村级工程建设委员会,由工程建设委员会组织农民进行施工建设。工程建成后还要制定并利用好工程管理办法。项目督查验收要把“工程自治、资金直补”当作首要条件严格要求,凡是实施群众参与工程建设的予以验收,没有让农民参与工程建设的不予验收。这样通过几年的努力,真正建立起依靠群众、相信群众,使农民得实惠的长效机制。 农村的绝大部分建设项目农民应是建设主体。如扶贫、移民、退耕还林(草)、乡村道路建设等项目技术并不复杂,在技术人员的指导下,农民都做得了。移民项目,主管部门规划设计,制定统一建设标准,政府补贴农民自己搞住房及基础设施建设。退耕还林工程,有以工代赈的性质,应该进一步核准退耕还林户主,农民自己造林种草,会使生态效益与经济效益结合得更好,也有利于后续产业的培育。良种补贴和劳动力转移培训要发放代金券和实行实名制,使农民有充足时间选择种子公司和培训机构,代金券3年内有效,改变一年一决算的财政体制,解决资金到位晚,影响项目实施效果的问题,真正体现政府是管理主体,农民是建设主体。 (作者系内蒙古扶贫办副主任) 项目群管理论文:我国房地产企业项目群集成管理模式研究 【摘 要】随着社会经济的发展,在房地产行业,尤其是一型房地产企业,企业的项目一般规模都比较大。现代房地产企业的项目朝着大规模、投资多、建设时间长、影响大的方向发展。项目群的概念也逐渐的出现在人们的视野中,做好项目群的管理是房地产企业项目成功的关键一步。本文就项目群管理,分析房地产企业项目群集成管理模式。 【关键词】房地产;项目群;集成管理模式 在工程的开发、设计、施工、竣工结算中运用工程项目管理可以使得工程在一定的秩序下进行,可以保证工程的质量和进度。从工程监理到工程项目管理,这是社会发展进步的表现,而随着我国现代化建设的速度越来越快,城市规模越来越大,城镇化进程也在不断加快,房地产行业的项目开始朝着规模大、投资高、参建的单位多等方向发展。而且市场经济条件下房地产的项目又承载着一定的风险,项目规模的扩大和各种技术的复杂因素又增加了风险,这使得房地产的项目管理越来越复杂,项目群集成管理就显得尤为重要,这是当前形势下房地产企业需要重点思考的地方。 一、项目群管理概述 项目群,顾名思义就是很多个项目,这些项目有一些内在的联系,这些项目在单独管理时无法取得预期的效益和目标,将他们联系在一起统一协调管理时就可以获取预期的效益和目标。项目群中的项目需要共享组织的资源,需要进行项目之间的资源调配。项目群有以下几个特点:第一,复杂性,项目群包含的内容非常广泛,在市场经济条件下又随着市场经济的变化而变化,而且各个项目之间相互重叠,非常复杂。第二,不确定因素多。由于工期较长,这样使得项目群在市场经济条件下会发生极大地变动,涉及的层面广又使得项目的风险加大,会受到各种因素的影响。第三,工作内容可量化。项目群虽然内容纷繁复杂,但是基本上都是一步步进行下来的可以量化的工作,可以对项目群的进展进行跟踪和评价。 项目群管理是指为了实现组织的战略目标和利益,而对一组项目(项目群)进行的统一协调管理。项目群管理需要运用知识和资源,来界定、计划、执行和汇总客户复杂项目的各个方面。项目群管理是站在一个较高的立场上进行的,是一种协同管理的方法。项目群的管理是基于相同的目标进行的,是各个子项目之间有着密切联系下进行的。 比如说,某大型房地产企业在全国的不同省份同时都有建设项目,对这些项目的管理需要按照各个省份当地的情况来进行,而由于地域范围广,无法实现强大有力的管理,这样很容易造成管理信息的滞后,不利于企业的发展。那么企业就可以根据这些项目内在的共性将项目联系成一个整体,实现项目之间信息的共享和交流,在较高层次上进行综合管理,然后再在各个小项目上进行具体的管理。项目群的管理是一个非常复杂的内容,需要从很多方面来进行规划创新,建立合理的信息共享系统,促进信息的交流,促进管理工作的正常进行。 二、房地产项目群集成管理的层次分析 项目群的集成管理理解为两个或两个以上的要素集合成为一个有机系统,这种集成不是要素之间的简单叠加,而是要素之间的有机组合。管理集成运用系统化的思想,以系统整体优化为目标,使系统各要素集合成一个有机整体,并以系统为对象综合性地解决管理系统问题。房地产项目群的集成管理分成两个层次:一个是横向管理,一个是纵向管理,这是根据项目群内在联系方式的不同而带来的,需要企业根据具体的项目群和企业想要达到的战略目标来确定集成管理的方式。 1、横向管理 房地产行业的项目群的横向管理指的是在一个大型的房地产项目中,将这个项目视为总项目,然后这个项目的总承包商就是主要的管理人员,总承包商会根据项目的特点对项目进行分割,将不同的子项目分割给其他的很多承包商,也就是所谓的分包,那么这每一个分包就可以视为子项目,这些项目有机组成一个整体,各自发挥着作用。不同的子项目要对总承包商负责,这是一个项目群,大家在资源共享的环境下协调工作,各自完成各自的工作,从整体上进行集成管理,就是要实现整体上每个项目的优化,最终实现整体项目的目标和效益。而如何将这些子项目集成最终促进项目群整体目标的实现,是集成管理中需要重点思考的课题,是需要根据项目的内在机制和特点来分析的。 2、纵向管理 纵向管理表现为一个大型的房地产项目中内在的集成,是根据内部机制而形成的集成,将内在的各个部分以一定的方式紧密联系起来,让每一个部分都在一定的机制下形成前后贯通、相互关联的模式。这种方式就是在整体上实现各个项目的最优化设计,让项目的投资者对项目有一个整体的把握,能够对项目实现实时的监督,让项目内部信息实现共享,实现上行下效,促进建设施工的保质保量完成。 三、项目群集成管理实现模式分析 项目群集成管理中首先要注意三个维度的集成管理,也就是全生命周期的集成、管理要素的集成和管理组织的集成。全生命周期的集成就是根据各个子项目的生命周期进行分析,从项目的开发设计到最后的竣工结算,每一个项目的生命周期构成一个整体,形成全生命周期。管理要素的集成就是说对于可能会影响项目进程的要素如:工期、费用、采购、人力资源、信息交流等,对这些要素进行分析,做好全局优化处理。第三,管理组织的集成就是将项目群中所有出现的管理者连成一个整体,实现他们之间信息的交流共享,挖掘每一个管理者的潜力,实现整体项目的管理水平的提高。 1、“6S”模式 所谓的“6S”模式就是基于6个分解体系而形成的集成管理模式:EPS(企业项目分解体系)、WBS(项目群下工作分解体系)、RBS(项目群资源分解体系)、OBS(组织责任分解体系)、CBS(项目群费用分解体系)、KMS(项目群知识管理体系)。这六个分解体系根据项目的特点,将项目中的一些内在的东西分解出来进行集成管理,每个分解体系之间都是相互配合的,相互之间实现信息资源的交流和共享。这几个分解体系之间又是相互顺承的关系,首先是企业根据具体的项目群做好EPS,然后在进行WBS,进行工作分解之后就是资源的分解,总之互相之间是顺承的同时又是相交的,相互联系紧密。在6S模式下,企业的项目群就是在整体的目标上再进行各个子项目的集成,各个环节的集成,促进整体目标的实现。 2、信息网络模式 在房地产项目群的管理中,信息资源的共享是非常重要的。在传统的项目管理中,各自都是分离的,这样导致了各个管理者之间、各个环节之间无法实现信息资源的共享,大家之间没有信息的交流沟通,这样就导致了信息的滞后和管理中的矛盾和问题。在项目群集成管理下,根据内在的联系,建立统一的信息网络系统,将每一个人的活动都纳入到信息网络之中,通过信息网络可以获取项目的进程的各方面情况,可以实现大家之间信息资源的共享,促进工作的高效进行。 四、结束语 房地产企业发展得越来越快,而市场竞争力也是越来越大,而目前大型的项目越来越多,这使得房地产企业在项目管理中的内容越来越多,越来越复杂。为了促进项目的顺利进行和降本增效,必须对项目进行项目群的集成管理,在整体上系统的把握项目群,促进企业战略目标的实现,促进企业的发展。在当前形势下,对项目群的集成管理是建筑、房地产、水利等行业需要重点思考的课题。 项目群管理论文:大型工程多项目群管理组织结构设计与应用 摘要:本文就大型工程多项目群组织建设中的组织结构与设计方法进行具体分析,就大型多项目群管理理论的设计与应用进行探讨研究。 关键词:大型工程;项目群管理;组织与结构设计;讨论 一、多项目群与多项目群管理概述 大型工程建设是一项综合性复杂过程,由于大型工程建设过程中所包含的分支项目众多,多种项目相互联系,共同构成大型项目群建设。在当前工程建设阶段,对于大型项目群管理主要是针对多项目管理之间的组合与联系进行,多种项目结合,共同组成一个项目集群的整体,在实施多项目群管理的过程中,需要确保所有项目的分类在同一施工条件下协调完成。 二、大型项目群工程实施方式研究 (一)项目群实施方式分析 项目群的实施方式根据其具体的实施方式不同,分为两种不同的类型,一种是串行项目群实施方式,另外一种是并行项目群实施方式。所谓的串行项目群的实施方式更多的是一个项目接着另外一个项目,其在时间的节点上不会发生冲突,其所表达的意思是在整个工期上不会出现时间节点上的搭接。 另外对比于串行项目群存在的另一个项目群实施方式,则是并行项目实施方式,即在某个时间段上同时存在着多个的项目进行同步实施,此实施方式则是相对于不同的工程或者同一工程的不同施工项目的施工组合,其主要的特点是同一时间节点上的项目不同实施方式。 (二)多个项目群实施方式分析 多项目群的实施方式,根据其所属的项目群的实施方式不同可以进行区分,通常情况下分为同步并行项目群和异步并行多项目群以及串行多项目群,此多项目群实施方式与单个方式具有不同,其形成的类型以及项目群组的并存上存在着区别。在多项目群实施方式中拥有多个项目往往其开始时间是一致的,而且在此实施阶段具有很明显的差异性,在时间上存在着节点搭接的关系,通常情况下多项目群组的实施方式更多的是多种不同项目实施,在此过程中可以看做为实施方式同步进行,而在项目上却是不同。 三、实施大型工程多项目群并行工程 (一)并行工程的定义 二战时期美国专家最早提出并行工程的概念:是在施工中并行的、集成地设计产品和与之相关的整个过程的一种系统方法。利用这种方法需要在整个施工过程中综合考虑产品在运行周期中从开始到完工的所有因素,其中包括产品的性质、特征、质量、成本控制计划和用户的需求等。 (二)在项目群中实施并行工程 在项目群中实施并行工程,主要是将业主作为建设的优秀,施工过程中参与多方项目群,将各种设计思想和理念融入到整个过程。 其中,设计单位、供应商、承包商和运营商都可以提前介入各个程序,使得所有的阶段中施工要素达到一致,避免在实际的生产中多过多的调整和更改,保证项目群目标的顺利完成。 项目群的全生命周期非为4个部分:规划阶段、设计阶段、施工阶段和后期维护运营阶段等。传统的项目全群施工时一般为串行关系,按照每个阶段的顺序依次进行,若出现问题最后统一反馈,导致变更和延误的工作较多。 (三)实施多项目群的并行工程 在项目群的并行施工过程中,参与方可以提前介入来开展后续阶段工作的交流,但后续阶段没有成熟,许多信息需要判断,导致准确性降低。 所以在多项目群实施过程中,让先施工的项目为后续的项目提供准确性的信息和数据,达到有效的反馈和监督,缩短了工期,避免了返工,只要将首个项目群建立,后续的第二、第三项目群实施就相对简单了。 四、大型工程项目常见组织结构 在工程项目实施中,每一个项目都有若干职能部门组成,如财务部、采购部、工程管理部等,而这每一个职能部门又可以划分成若干职能组织,各职能组织和职能部门统一归于部门经理领导,其组织结构可以参照下图来分析观察: 就目前而言,大型工程项目职能式组织结构较为完整,各个项目管理分工明确,管理运作思路清晰,在各项目团队中,都有属于自身项目的技术保障,故职能管理和项目技术保障是支撑大型工程运作的后盾。 项目职能式结构的管理人员设置较多,管理权能分化、管理职能重复等情况普遍存有,项目管理权威不够的现象存在,且各项目之间的成员交流存有阻碍、团队成员的事业感不强,这些因素均是职能式管理组织中的不足之处。 除了职能式管理组织结构是大型工程常见组织结构,矩阵式组织结构也是较为常见的组织结构,这种结构通常有两类部门划分,分别按专业任务划分部门、按子项分类划分组织。在按专业任务划分部门中,主要看中专业技能、企业资源和职能管理,考虑这些因素来解决由谁干和怎样干的问题,其具有专业任务的指令权和决策权,从下图工程处、技术处可以看出专业任务分类情况。 从子项分类的组织来看,其主要是对项目目标进行计划规划和管理控制,在项目工作中,协调各部门的关系,同时协调各个工作环节关系,子项分类组织拥项目的指令权,如下图中浦西项目部、C片区项目部等。 但是,矩阵式管理机构是双重领导,争权问题是此种管理机构所存有的问题,如果问题严重,其不利于工程项目的顺利开展。 五、项目群管理组织结构设计要求: 1.分析整个项目的范围、大小、项目的组织和环境条件等因素,确保组织的结构能适应于该项目要求。 2.选择组织结构时,需要充分的借鉴项目管理者在施工过程中的管理经验,发挥这些经验的功能。 3.精简工作人员,将整个组织的机构变得更简单,项目的组织规模更小,更便于管理和支配,让最小的组织机构发挥最大的职能,充分利用机构的职能人员。 4.实施项目组织的动态化,可以根据项目的施工过程进行调整和更新。使其组织更灵活,能有有效的利用人力资源的职能,避免永久性的管理导致的管理困难。 5.建立核实的管理层次和管理跨度。为了提高组织的效率,在众多的大型项目群中,由于单位众多,容易导致结构混乱,需要在设计组织时将而机构控制在管理跨度和管理层次中,将组织结构设计尽量简单化,明确内部关系。 结语: 本文针对大型项目群结构特点的管理与设计进行大致探讨,就大型工程项目的组织与实施与理论创新进行结合分析,但目前工程管理设计方面还有一些问题需要进行具体探究:1、本文所提到的大型工程项目集群管理的组织形式的科学合理性目前未得到广泛应用,大型项目群管理组织结构还有待进一步完善和整理;2、工程施工阶段的各个组织环节还需要具体化分析,其中所涉及分工因素、流程因素与技术管理等方面可以灵活变化,但人工投入与组织特点还需要结合具体施工项目进行多方面筹划;3、新型技术的应用需要结合大型工程多项目群管理的复杂特点进行使用,尤其是信息技术在项目管理中的应用需要得到重视。
项目资金管理论文:ABC分类项目资金管理论文 一、ABC分类法的应用 (一)项目资金ABC定性分类分析 在实际工作中,一般先按项目资金性质总体上划分:项目资金达30万元及以上的为A类,10-30万元的为B类,10万元以下的为C类。再按项目资金级别划分:国家项目和省市级重大项目为A类,省市级非重大项目为B类,其他为C类。在实际操作过程中,可两者结合综合确定。 (二)项目资金量化分析 为进一步做好项目资金ABC分类管理,在定性分析的基础上,还要通过定量分析方法加以验证,才能准确把握每一个项目资金的分类要求。 1.按项目资金来源的合同平均金额标准分析 该方法需要:(1)统计每种项目的价值总额。(2)按平均合同经费金额标志由大到小排序,并累加数量、金额。(3)计算累加数量、金额占全部项目数量、金额的百分比。以2012年末项目资金为例,分析结果为:现代农业产业技术体系、转基因重大专项和省农业科技自主创新资金项目等3类项目,数量累加为42个,在全部127个项目中占比33.07%,而合同经费平均累加为304.83万元,在全部127个项目合同经费平均累加423.43万元中占比71.99%,金额比较符合A类项目70%左右的标准,项目数量累加占整个项目数量的33.07%,超过10%左右的标准,但金额标准是主要成份,数量指标不影响ABC分类。所以该3类项目可以确认为A类项目进行管理。国家其它部委、省农业资源开发、省农业地方标准、省农业科技支撑计划和省科技厅(其它)等5类项目,数量累加为30个,在全部127个项目中占比23.62%,而合同经费平均累加为80.15万元,在全部127个项目合同经费平均累加423.43万元中占比18.93%,符合B类项目平均累计金额占全部项目资金金额20%左右时,项目数量也占整个项目数量的20%左右的标准,所以该5类项目可确认为B类项目进行管理。农业部公益性行业专项、市级计划等8类项目,平均累计金额占全部项目资金的9.08%,金额指标符合10%的要求,而数量却占整个项目数量的43.31%,与70%左右的理想化分类标准差距较大。实际上金额和数量这两项指标同时满足不太现实,要具体问题具体分析。 2.按项目资金来源的合同金额系数分析 该方法是基于标准化分类法稍加改进所至,需要:(1)分别统计各类项目金额算术平均数,即该类项目的总金额除以该类项目的具体课题数。(2)以项目金额平均数对各类项目从大到小排列。(3)计算项目合同经费总额(A值)的平方根,即各类项目金额。(4)对A值的平方根值进行累加。(5)计算VE系数分类区域,即将A值的平方根值进行累加总额除以3。仍以2012年末项目资金为例,分析可得到:ΣVE=138.81,将ΣVE/3=46.27,2ΣVE/3=92.54,分别作为A、B类和B、C类的分界点。此时,现代农业产业技术体系、转基因重大专项和省农业科技自主创新资金项目等3类仍为A类项目,国家其它部委、省农业资源开发、省农业地方标准、省农业科技支撑计划等4类为B类项目,省科技厅(其它)、农业部公益性行业专项、市级计划等9种项目为C类。系数分析法与上述标准法得出的结果基本相同,不同的只是省科技厅(其它)项目,由标准法的B类划到系数法的C类项目。在此情况下,省科技厅(其它)项目要结合定性分析情况,按照项目资金从严管理的要求,尽量按B类项目管理,防止管理不到位的情况发生。 3.利用ABC分类管理法对项目资金预算分析 ABC分类管理法也可应用于项目预算管理。作者采用合同金额系数分析法,对本单位2011-2012年期间主持的农业自主创新资金项目预算情况进行了分析研究。其中材料费和基础设施建设费为A类预算科目,占预算总额的40.96%,是重点管理的对象,特别是种子、农药、化肥、塑料薄膜、饲料等消耗性资产,要作为存货严格出入库制度管理,从严把关控制。劳务费、仪器设备费、燃料动力费和测试化验加工费为B类预算科目,占预算总额的36.73%。会议费、差旅费、出版文献费、技术培训咨询费等5项为C类预算科目,占预算总额的22.31%。通过上述分析,找出在项目资金管理中主要方面和次要方面,能够有效实行项目资金分类管理,进而提升了对项目资金分类管理的保障能力。 二、落实分类管理措施,提升对项目资金管理能力 一个单位项目资金管理,不仅是财务人员的事,更是涉及项目资金各方的配合管理过程,应当按规定科学合理、实事求是地编制项目预算,并对仪器设备购置、合作单位资质及拟外拨资金进行重点说明。各方的责任要明确,措施要得力。 (一)项目负责人和项目承担单位要承担项目资金管理责任 科研人员要依法合规开展科研活动,提供的各项原始票据要真实,并对其负责,承担单位要承担项目资金管理责任。单位是科研项目实施和资金管理使用的责任主体,领导者要高度重视A类项目资金的预算、使用、决算过程,对提供的各项会计资料的真实性、完整性负责。绝不能有重项目争取、轻项目管理的思想,要引导科技人员按项目要求进行绩效评价。 (二)重大项目资金实行A类重点管理,提升会计核算能力 财务部门将划入A类管理的项目,进行单独会计核算,作为重点管理。如有特别重大的项目实行专户管理。只要能够核算好、控制好、运用好这部分A类项目资金,出现较大问题的概率就较小。划入B类管理的项目,进行辅助会计核算,作为一般重点管理。划入C类管理的项目,进行合并会计核算,作工程项目成本控制与管理探究文/孙晓燕为一般管理。 (三)运用先进的财务管理软件,为实现加强项目资金ABC分类管理提供技术支撑 财务人员按不同类别的项目资金进行分类管理和核算,项目负责人只要在互联网上的财务系统给定的权限,就能访问单位的财务数据库,及时、准确、全面地反映自己项目编号的科研经费的使用、结存及预算执行情况。项目经费管理更加科学、合理、准确,管理效率进一步提高管理,解决了项目资金管理中的许多难题,极大地方便了科研课题的验收、统计、审计工作,实现了项目资金精细化管理要求。 作者:商中水 单位:江苏沿海地区农业科学研究所 项目资金管理论文:地质调查项目资金管理论文 一、加强地质项目资金管理与使用的关键要素 加强地质项目资金科学管理与合理使用,有利于提高资金使用效率,是地质项目管理的重要环节。随着我国经济体制改革的不断深入,地勘单位的经济意识不断提高,对项目资金的重视程度和管理水平越来越高。目前地勘单位承接的地质项目多数直接来自财政拨付,这体现了国家保证地质勘查工作有序开展合理运作的“集中财力办大事”的思想,取得不错成果。对地勘单位来说,规范的资金管理环节应包括预算管理、使用管理、决算管理和绩效评价。建立较为完善的管理制度,强化事前、事中和事后的监督审查,提高资金管理和使用效率。 (一)预算管理 项目技术可行性方案的确立是科学编制和有效使用项目资金的前提。项目预算编制必须是在科学确定技术方案,明确技术条件、细化投入实物工作量、人员安排等与预算相关的标准基础上,按照规定的列支范围、列支标准测算经费使用需求。经费预算是地质项目总体实施方案的重要组成部分,是以货币资金形式反映地质工作投入程度和预期绩效目标,具有很强的科学性。根据地质调查工作特点和项目预算管理要求,2006年,财政部与国土资源部组织制定了《国土资源调查预算标准(地质调查部分),现有使用的地质预算标准是中国地质调查局《地质调查项目预算标准》(2010年试作)。2010年,根据地质调查新任务要求,地调局制定了《地质矿产调查评价项目预算编制和审查要求(试行)的通知》及补充要求,2013年,为适应形势出台了《进一步加强地质调查项目委托业务管理的通知》以及其他一些约束性文件。这些制度、办法明确规定了预算编制方法和要求,预算编制人员首先按技术方案确定的投入工作量结合地形等级、地质复杂程度等技术条件,套用预算标准分类编制地形测绘、地质测量、物化探等地质工作手段预算表,此表俗称经费投入表,并把工作手段预算按规范性、合理性要求分解成人员费、差旅费、委托业务费、咨询劳务费等15项费用明细表和费用归集汇总预算表,此表俗称经费使用表,两表之间有很强的关联性,项目承担单位要做到坚持原则、紧扣实际、细致全面的编制预算。 (二)使用管理 加强地质项目资金管理,规范资金使用效益,现有规范性地质专项资金管理办法有财政部、国土资源部印发的《地质矿产调查评价专项资金管理办法》(财建〔2010〕174号)等,办法明确规定了项目承担单位负责编制项目实施方案,负责项目实施及项目经费财务管理和会计核算,并接受有关部门及其委托机构监督检查。项目实行专款专用,单独核算,严格按批复的预算组织会计核算;投资性支出、捐赠及赞助,各种罚款、违约金、滞纳金等支出,与项目无关的其他支出不得列入项目支出。执行内控制度,本着节约做事原则,控制消费性支出。项目承担单位要严格执行《项目资金管理办法》,同时还要以批复的项目预算为依据,把项目发生的成本费用套用预算标准据实列支。 (三)决算与评价管理 承接财政拨付地质项目是不以营利为目的,项目经费能够保障人员工资、工程施工、专用耗材等直接、间接费用支出,在项目实施过程中,注重资金合理性开支,避免资金的流失或者闲置,影响资金使用效率和资金完成率。按项目开展的工作进度,及时做好野外工作记录,特别是有实物工作量的手段费用,要客观、如实组织施工决算,提供真实、完整的决算凭证及施工合同,及时到财务部门报账,审计或监察部门不定时参与监督检查实物工作量完成真实性,避免造假行为发生,做到野外工作开展进度与经费报支进度相对一致。地勘单位应加强项目经费管理,严格遵守有关财务会计制度,自觉接受有关部门的监督检查。 二、加强地质项目资金管理与使用的建议 为了更加有效使用资金,确保财政资金用到实处,需要从以下几个方面加强管控: (一)加强预算管理 预算管理可优化资源配置,完善基础管理,是一种有效的控制手段。在编制预算前要认真解读新要求,收集新信息,为全面编制预算做好基础工作,同时要着重抓好以下事项:第一,注重预算的有效性。结合项目任务书认真领会技术方案中与经费使用有关的表述,确认预算类型(根据野外实物工作量比例区分甲类预算或乙类预算)、工作区地质条件及相关技术条件,确定费用项目预算占总经费预算的比例,不可突破上限标准。第二,注重预算的合理性。对项目经费的预算编制,要采取科学的方法,根据以往经费执行情况合理编制预算,如:野外工作因工程师的水平差异化,若投入人员技术娴熟度高,就会缩短外业工作时间,可适当减少编制差旅费用。某一项目由不同部门共同组织实施的要加强沟通与协调,合理分配费用,确保预算编制与执行的一致性、连续性和稳定性。第三,注重预算可执行性。要对项目工作地的财税政策、人文环境有所了解,比照同类项目预算执行状况,找出共同特性,避免预算执行中申请变更,切实提高预算执行效率。 (二)建立完善科学的管理制度 地勘单位要加强对项目资金的管理工作,必须建立并完善科学的管理制度。首先,要推行整套项目管理体制,从项目立项到预算的全流程都进行科学严格的审查,提高资金使用的科学性和合理性,保障项目资金使用充足、降本增效。其次,建立专项资金跟踪监管制度,通过日常工作的事前、事中和事后的监督,可以从全过程进行资金的统筹规划,对资金的收入和支出等重点环节更要检查其真实性和准确性,提高资金使用的透明度和效率。最后,完善会计核算制度,采用科学的方法,结合单位的实际,进行会计核算。规定对于项目在一定期限内未启动实施或工作进度缓慢的,对项目资金可以采取冻结等办法,敦促项目实施单位按时保质开展工作。 (三)建立科学的绩效评价体系 地质项目工作终结要提交地质成果报告和项目经费总结报告,在通过上级单位组织验收通过后方才完成一个项目的工作周期,在项目工作年度内或者经费结题时,对项目预算执行的合理性、完整性、可靠性进行绩效评价,本着科学、全面、公正的原则,采用成本效益评价法、比率分析法等多种方法对资金的使用效率进行评价。考核评价根据项目的实际情况分为定期考核和不定期的考核,不论是何时进行的考核,都要注重评价的反馈和公开,评价的结果有助于项目实施单位发现资金管理缺陷,提高预算编制的准确性,降低资金管理成本,也有助于上级部门优化资金配置,强化审查监督,提高项目资金使用的透明度和公信度,提高资金的使用效益。 作者:黄清冰 单位:福建省地质调查研究院 项目资金管理论文:公共卫生服务项目资金管理论文 1国家和地方实施的重大公共卫生项目不断增加 目前,国家制定和实施的重大公共卫生服务项目包括:结核病防治,艾滋病防治,其他重大传染病防治,艾滋病、梅毒、乙肝母婴阻断,国家免疫规划,农村孕产妇住院分娩,农村改水改厕,消除燃煤型氟中毒危害,15岁以下人群补种乙肝疫苗,农村妇女孕前和孕早期增补叶酸预防神经管缺陷,农村妇女乳腺癌和宫颈癌筛查,重性精神疾病管理,新生儿疾病免费筛查,贫困白内障患者复明工程,地方病和慢性病防治,健康素养促进,计划生育技术服务,相关专项培训等。各地在国家制定和实施的重大公共卫生服务项目基础上,根据实际情况,增加了一些富有地方特色的重大公共卫生服务项目。如上海市增加了社区居民大肠癌筛查项目,江苏省增加了血吸虫病防治项目,安徽省增加了降低孕产妇死亡率和消除新生儿破伤风和妇幼卫生监测等项目。从2009年开始,国家和地方投入重大公共卫生服务项目资金越来越多。笔者所在的县2010年实施重大公共卫生服务项目7个,总投入241.6万元;2013年项目数增加到17个,增长了2.4倍,总投入增加到476.9万元,增长了近2倍。 2项目资金管理中存在的突出问题 2.1只有管理原则,没有管理细则 为规范基本公共卫生服务项目资金的分配和使用管理,财政部和卫生部制定了《关于印发基本公共卫生服务项目补助资金管理办法的通知》。各地根据财政部和卫生部规定也先后制定了本地区基本公共卫生服务项目补助资金管理细则。如安徽省于2010年印发了《安徽省基本公共卫生服务专项资金管理暂行办法》(财社[2010]1168号),对基本公共卫生服务资金的筹集、拨付,使用范围和报账要求,监管主体和内容,违规责任的追究等做了明确具体的规定;而对重大公共卫生服务项目资金如何管理使用,至今没有出台具体管理办法。 2.2只知道不能做什么,不知道应该做什么 对重大公共卫生服务等财政专项补助资金如何使用管理,目前能够作为政策依据的,只有2004年财政部和卫生部出台的《关于印发中央补助地方卫生事业专项资金管理暂行办法的通知》。通知第11条规定:专项资金要按照国家有关法律、法规和财务规章制度及项目实施方案的规定,专款专用。任何单位和个人不得以任何形式平调、挤占和挪用;不得用于卫生部、财政部下达项目管理方案规定用途之外的项目以及国家规定不得列支的其他费用;不得用于基本建设或抵充行政事业经费;不得用于各种罚款、偿还债务、捐赠赞助、对外投资等支出。这些原则性规定,使县级卫生和财政主管部门只知道项目资金不得用于什么开支,哪些支出是违规的,是不符合项目资金管理要求的;而对于项目资金可以用于什么支出,哪些支出是合理的,是符合项目资金管理要求的,却并不明确。 2.3使用部门不知道如何用,管理部门不清楚如何管 由于没有具体的管理办法,使用部门不知道如何使用,管理部门不清楚如何监管。各地各部门各单位只能根据财政专项补助资金管理的一般原则去分析判断某个具体项目资金的使用和管理是否符合要求。由于对政策和原则的理解不一,项目资金在具体使用管理时无章可循,各自认为各自有理的情况时有发生,项目资金使用进度慢,效率低,直接影响了项目的实施进度和效果。 3细化项目资金管理的基本要领 目前,当务之急是参照基本公共卫生服务项目补助资金管理办法,结合重大公共卫生服务项目资金管理实际,研究制定重大公共卫生服务项目资金管理细则并由财政和卫生主管部门以文件形式明确。 3.1确定项目资金管理原则 项目资金管理原则包括一般原则和特殊原则。一般原则是指重大公共卫生服务项目资金管理必须符合财政专项补助资金管理的一般原则。即:专款专用,专账核算,专户管理,封闭运行。项目资金必须专项用于项目实施,不得用于与项目无关的开支。必须按项目设置明细账,专账核算每个项目资金的收支和结转余情况。未经主管部门批准项目经费不得拆借使用,不得自行留用。项目经费的使用情况应在一定范围内公示,接受社会和群众的监督。特殊原则是指重大公共卫生服务项目资金的使用管理应符合重大公共卫生服务项目实施的特殊要求。包括符合项目实施方案要求原则,编制项目经费预算原则和注重实效原则。这些原则包括:一是所有重大公共卫生服务项目资金的使用管理必须严格遵守项目实施方案的要求。国家对重大公共卫生服务项目都制定了详细的实施方案,方案中明确可以开支的项目应予以保证;没有明确规定的开支项目一般不得在项目经费中列支。二是项目实施单位应根据项目实施方案,认真编制项目经费使用预算。项目经费使用预算包括项目经费总额、支出范围、支出标准和支出进度等。项目经费预算经单位负责人批准后报卫生主管部门审核,财政部门备案,作为项目资金使用和监管的依据。三要注重实效。项目资金的使用必须以完成项目实施任务为标准。在不违反国家明令禁止使用范围之外,凡是能够保证项目任务完成的开支都是应该允许的,不能以各种借口阻碍实施单位使用项目资金。在实行国库集中支付方式这一原则显得尤为重要。 3.2明确界定项目资金的开支范围和标准 根据国家制定的重大公共卫生服务项目实施方案,结合项目经费使用管理实际,一般来说,项目资金开支的范围可以界定为服务对象补助费、劳务费、药品费、耗材费、误餐费、交通费、宣传费、督查费和其他费用等9个方面。服务对象补助费是指支付给项目服务对象的专项补助费用,包括农村孕产妇住院分娩补助费用、重大传染病病人医药费补助和生活费补助等;劳务费是指支付给项目组织实施人员的加班等劳务费用,包括外请专家劳务费用;药品费是指项目实施直接消耗的药品费用;耗材费是指项目实施消耗的直接材料费用,包括医用耗材、办公耗材和其他材料费用;误餐费是指确因项目实施需要统一安排误餐的费用;交通费是指在项目实施过程中发生的交通费用,包括租车费、加油费等;学习宣传费是指为保证项目实施开展的项目培训、会议及各种宣传活动发生的费用;督查费是指项目主管部门和技术指导单位对项目实施开展监督检查发生的费用;上述未包括的专项用于重大公共卫生项目开支的经费列入其他费用。各项费用的开支标准,实施方案有明确规定的,按实施方案规定的标准执行;实施方案没有明确的,按当地卫生和财政部门统一规定的标准开支,总额不得超过项目预算。 3.3使用专用报销封面 项目经费报账时须使用“财政专项补助项目经费报销专用封面”,经项目经办人员和项目负责人签字后按规定程序报账。这是为区分项目支出和基本支出,完善项目资金支付管理,健全财务内控制度,保证项目资金专款专用、专账核算而专门设制的报销封面。使用专用报销封面既方便会计核算和内部管理,又便于外部监督检查和考核评估。 作者:宋功义 倪世树 单位:安徽省肥西县山南镇中心卫生院 安徽省肥西县卫生局 项目资金管理论文:高校项目资金管理论文 一、高校项目资金管理现状问题分析 1.1项目立项不充分。在进行立项的时候,部分项目立项可行性论证不充分,资金大量闲置,让高校的财政没有得到充分的利用。有些项目可行性方案没有操作性或者操作性不强,项目支出执行率很低。有的项目立项论证也不够规范,有的是进行委托,高校只是走形式,并没有履行该有的程序等等。 1.2项目预算不科学不完整。预算没有充分的依据,编制、支出没有合理的预算定额,项目的各个环节没有实现共享,缺乏相应的衔接,执行上存在擅自挪用、挤占等问题。 1.3绩效考评效率低。高校项目资金管理绩效考评效率低下,不能达到预期的效果水平。特别是在购买设备的时候经常出现过多过少或是滞后现象,导致项目资金浪费,使用率低下。 1.4项目实施决算缺乏监督。项目实施过程中存在多次变更项目的内容、改变资金的用途范围、随意的调整支出、伪造票据、虚列支出等情况,严重影响项目资金的真实性和可行性。 二、高校项目资金管理的有效措施 针对高校项目资金管理的现状问题及原因,使高校财务更加科学合理化的使用,在实际工作中可以采用以下几项措施: 2.1建立健全项目资金管理制度。高校项目资金管理制度是高校管理制度的重要组成部分。高校需要结合实际和工作的需要,建立对应的项目资金预算、取得、支出、核算、审计、监督、防范风险等管理制度规范。逐步建立健全项目资金管理制度,使财务部门及项目资金相关人员遵照执行。 2.2完善岗位职能人员配备。现在大部分高校占地面积、人数、资源、财务等都比较庞大,我们需要建立项目管理小组,业务部门设置对应的项目管理岗位。主管领导主持全面的工作,财务部门负责总体的统筹,项目管理人员及专业人员具体进行填报程序。配备专业的项目管理人员进行常务工作的展开,对专业人才的引进需要严格的考核,准确的定位项目资金管理人才的角色,使其各尽其才。 2.3绩效考评的精准化。为了保证高校项目资金的合理使用,上级和内部都应建立绩效考评制。上级通过精准化的考评,为以后项目资金申报提供主要依据;内部绩效考评,可以使项目资金充分使用到实处。针对不同情况,考评的形式也可以多样化。除此之外,还需要对绩效考评进行汇总,客观的分析,总结经验教训,最终实现在项目资金管理中形成良性的循环。 2.4开展科学的项目审计监督工作。学习相关的财经法规,注重责任意识,拥有法制观念,项目审计需要法制化责任化。科学的指导项目资金立项、预算、核算、支出审计监督,在各个环节实行审计监督,防范资金的使用风险。对完成的立项项目、支出、核算等进行再审计监督工作,以免前期工作中出现纰漏。科学、合理、适当的开展项目审计监督工作,对提高高校财务使用具有促进作用。 三、结束语 中国未来的发展,中华民族伟大复兴,“中国梦”的实现需要人才,人才的培养在于教育,教育的发展需要国家和社会的支持与帮助。高校项目资金作为高校财务重要的组成部分,其与人才的培养息息相关。国家财政在教育投入比重逐渐加大,为高校的教育发展事业提供了有利的条件和希望,但是也为高校财务的管理提出了新的挑战。我们应结合高校自身的特点,做好相关财务工作,管理好项目资金,提高资金的利用率,为社会培养出更多优秀的人才。 作者:秦婷单位:西华大学管理学院 项目资金管理论文:工程建设项目资金管理论文 一、工程建设项目自己管理的问题 (一)项目开户过多 当前,我国很多工程建设项目都有自己独有的账户,不同工程项目的资金收益并不相同,有的工程项目拥有比较多的资金储备,不仅不需要对外贷款,还能够存有很多剩余资金,而有些工程项目,则因为储备资金不足,必须依靠银行借贷,很多企业并不具备将项目资金集中管理的能力,不同项目之间不能将剩余资金借贷个资金不足的领域,导致很多企业的资金不能有效利用,严重影响企业的经济效益。 (二)项目资金通过外部银行进行结算 目前,我国很多建设项目的资金结算工作由外部银行完成,有许多资金必须依靠跨行结算,甚至有些大型建设项目资金需要异地结算,这使得很多建设项目资金结算效率非常低。 (三)企业没有有效的项目资金支付监控手段 目前,我国很多企业不具备有效监控项目资金支付的手段,以致于企业的领导者和决策机构不能及时获得企业储备资金的准确信息,对资金的支付方向和具体支付数额也缺乏必要的了解,使得企业的资金使用率低,损害企业的整体利益。 (四)投资缺少必要的调查 一些企业在投资前期,没有进行必要的调查工作,对工程项目的投资风险和经济效益没有进行科学的评估[2]。在没有邀请专业人员进行投资论证的情况下购买资产,导致大量资产闲置,无法真正发挥作用,损害了企业的经济利益。 (五)其它方面资金消耗较大 随着我国工程建设项目领域的竞争日益激烈,我国很多企业都必须将大量资金使用到企业经营管理方面,使得企业能够运用到工程建设中的资金越来越少[3]。而经营管理方面使用的资金,又无法使企业获得经济收益,使得企业背上了越来越沉重地经济负担。 二、工程建设项目资金管理的具体方法 (一)加强企业资金预算管理 企业要明确项目资金管理的原则,按照资金收益情况决定资金支出情况,实现企业资金收入与支出的科学结合,要加快健全企业的预算管理体系,改良企业预算编制方法,细化企业预算审批流程,加强对预算管理工作的监督。从企业经营投资等多方面进行预算编制,将预算审批深化到企业的每一级别的部门[4]。企业要从下级部门开始进行预算编制工作,将预算编制提交给升级主管部门,上级主管部门再按照下级部门提供的预算信息进行本部门的预算编制工作,已经得到批准的预算,必须严格执行,企业任何部门和个人不能随意更改,即使出于特殊原因必须更改,也要经过规范的预算调整程序才能进行预算的更改。企业要加快完善资金监管机制,对企业全部的资金使用情况进行监督,监督工作要长期进行,对企业承接大型项目,购买昂贵机械,大型项目资产投放等各个工作环节的资金使用情况进行严格的监督,制定科学的资金使用标准。 (二)完善企业网上银行体系 企业要加快完善企业的网上银行体系,将工程建设项目的资金利用网上银行进行结算,要将企业的全部资金在统一的账户中进行结算,避免资金跨行结算而产生的大量成本费用,使得企业不再出现大量资金在异地银行沉积而不能用于盈利活动的现象。企业的领导者和决策机构可以根据网上银行的信息科学的调整企业资金使用规划,使企业的资金使用规划更加合理,避免企业因资金使用问题而造成的经营风险。网上银行体系的完善可以使企业获得更强的资金调节能力,企业的领导者和决策机构可以利用网上银行对企业的资金使用情况进行全方位的监管,并随时对不合理情况进行调整,提高企业资金使用的合理性,为企业赢得更高的经济收益。 三、结束语 随着我国市场经济体系的不断完善,我国很多工程建设企业面临着较大的竞争压力,资金的集中管理可以使企业避免不必要的资金支出,优化资金管理机制,有助于企业的领导者和决策机构作出更加科学合理的决策,使获得更大的经济效益。 作者:曹德育 单位:四川省地质矿产勘查开发局四二地质队 项目资金管理论文:水土保持项目资金管理论文 1项目资金管理 1.1项目建设单位对中央财政资金的管理程序 一是严格执行《国有基本建设单位会计制度》,依法筹集项目建设资金,办理工程与设备价款结算,控制费用性支出,合理、有效使用建设资金。二是按时编制月报表、季度报表、支出预算执行情况季度报表、年度财务决算报告和项目竣工决算等有关基本建设财务报表。三是按时编制季度分月用款计划及中央财政资金报账申请所需的相关资料。 1.2资金报账程序 第一,项目批准单位每年年初下达计划并拨付当年计划资金的30%项目前期启动费。第二,每季度末各项目承建单位填报工程建设进度报表,并经监理工程师签字后报项目建设单位。第三,项目建设单位汇总后报项目主管单位,主管单位汇总后统一上报项目批准单位。第四,批准单位根据项目主管单位的申请报表拨付计划资金。第五,项目资金下拨到主管单位后,由主管单位再逐级下拨。 1.3项目实施、建设单位关于项目实施、计划、资金的管理职责 1.3.1项目实施单位关于项目计划、实施管理职责 坡面治理工程应严格按照计划下达任务进行施工,计划任务不得随意变更,否则不予报账。报账后建设单位下拨到实施单位的资金,项目实施单位要根据项目实际支付内容如实地将治理资金兑现给施工单位或农户。并作出会计报表、工程决算报告。对治沟骨干工程一般不允许变更并追加资金,确需变更的按以下几种情况区别对待:第一类是工程批复后,因配套资金不到位,建设资金缺口大,要求移动坝址以降低原工程规模和造价,或因前期工作不扎实、设计深度不符合要求,造成设计与实际严重不符,需要调整坝址位置,使工程枢纽组织、工程建设规模和建设性质发生较大变化的工程。第二类是工程在施工过程中因受地质条件影响,造成枢纽建筑物位置或尺寸发生变化,但不造成工程规模和投资较大改变的工程,如卧管、涵管(洞)位置移动、下游退水渠长度缩短等。第三类是工程在施工过程中,原设计总体尺寸不变,因受地质、建筑材料限制,或因其他原因需要局部作微小调整的变更。处理办法:对第一类工程变更,要坚决予以杜绝。对于第二类、第三类工程变更,应逐级按工程建设申报程序报批,但因工程变更增加的工程量和投资不予追加。工程报账时也不必另行增加资金。 1.3.2项目建设单位关于计划、实施管理职责 坡面工程的报账在实施单位自验申请的基础上,由建设单位组织监理进行复验后根据各项措施合格面积、工程数量核定投资后再上报项目主管单位。但无论是工程和非工程措施的报账均,由项目建设单位制定用款计划送监理单位备案。项目实施单位不能自行将自验结果报监理工程师签字后直接上报项目主管单位。因为监理工程师与项目建设单位是合同关系,而与实施单位是监理与被监理的关系,监理单位根据用款计划和实际支出情况签发拨付证书,建设单位要出具拨款的财务决算书。1.5.3凡存在下列情况之一的,项目批准单位将暂缓或停止拨付中央资金一是违反报账制度的规定,虚假报账骗取中央资金的;二是财会机构不健全,会计核算不规范的;三是违反基本建设程序,擅自改变项目建设内容,转移挪用中央资金的;四是有重大工程质量问题,造成经济损失和社会影响的;五是未按规定报送有关财务报告或资料严重失真的;六是地方配套资金严重不到位的。 2项目后期管理 2.1项目后期管理原则 认真贯彻“谁治理、谁管理、谁受益”,把日常维护管理和重点检查维护很好的结合起来。 2.2分级管理责任制 县级水土保持主管部门负责项目管理的监督、检查、技术服务。项目验收后,由县向当地乡、镇进行移交并制定管理办法,建立以集体经济为基础的管护责任制,把治理成果承包到村、户,依法保护,长期经营,允许子女继承。在治理小流域内,乡(镇)政府负责监督落实各村、户管理责任制,制定分户管理办法和措施。 2.3管理内容 梯田及其他水土保持工程管理:重点抓好梯田地埂、造林整地工程及淤地坝等沟道工程的维护,特别是淤地坝工程要确保安全渡汛。同时,保护好工程设施的地埂植物及林草植被不被人为破坏。经济林管理:实行规模经营、集约经营,做好排灌设施及整地工程的维修养护,做到谁经营谁受益长期不变。水土保持林草管理:新种植的幼林地实行封禁并做好抚育管理及病虫害防治工作。新种人工草地,严格管护制度,幼苗期加强田间管理,只许轮作经营不许毁坏。水土保持效益管理:定点测算保土效益、蓄水效益、经济效益,追踪调查分析计算生态效益、社会效益、经济效益。 作者:冯克锐 单位:宁夏中卫市海原县水务局树台水保试验站 项目资金管理论文:森林抚育项目资金管理论文 一、成本支出划分 有出材的抚育项目涉及的成本包括抚育支出和木材生产成本两部分,不出材的抚育项目仅涉及抚育成本。间伐、修枝、割灌、清林、除草、扩穴、简易作业道路修建等属于抚育项目支出。制材、集材、下山、归垛、倒料、木材运输道路新建与维护,木材场地的清理、入库检尺费等应记入木材生产成本。工程结算后应根据实际作业项目来确定应该记入抚育支出还是木材生产成本。 1.抚育支出 因属于抚育补贴资金,用于抚育支出每亩要大于或等于100元,但不得小于100元。抚育支出包括直接费用和间接费用两部分。在实际计入抚育项目的总支出中,直接费用不得少于95%,间接费用不得多于5%。 (1)直接费用包括的项目:间伐、修枝、割灌、清林、除草、扩穴、简易作业道路修建等。直接费用的结算工作量的计量单位是:亩、次、工、公里等。费用要素是:人工费、工具费、材料费等。 (2)间接费用包括:作业设计费、施工费、检查验收费、档案建设费、成效监测费、少量的项目管理费用等。间接费用的支出必须有资料证明此费用与抚育项目有相关性。 2.木材成本 根据实际用于木材生产的成本应记入木材生产成本。包括:制材、集材、下山、归垛、倒料、木材运输道路新建与维护、木材场地的清理、施工费、入库检尺费等。计量单位是:立方米、支、亩、次、工、公里等。费用要素是:人工费、工具费、材料费等。 二、结算付款要求 抚育直接费用的结算中明确作业项目(中抚、幼抚)、作业地点(林班、小班),间接费用要在中抚、幼抚间合理分摊。直接费用结算需要的手续:合同、验收单、结算单,工程外包的要有正式发票,自营完成的有含有工作量的工资表。抚育项目结算后,收到部分国家投资款的,支付的工程款不得少于收到的投资款。国家资金分两批下达,但工程结算要一次性结算,国家投资未到位的,结算后记入“应付款”,待投资下达后及时支付,不得长期拖欠,否则形成滞留国家投资。 三、会计处理 1.属于财政性项目投入抚育的核算 收到拨款时:记入“拨入事业费———森林抚育补贴”;结算抚育成本:记入“营林成本———幼林抚育(中林抚育)”;年末结转:将累计发生的抚育成本结转至“林木资产”。实际抚育支出大于或等于拨款额(按每亩100元)时,将“拨入事业费———森林抚育补贴”全额结转“林木资本”;大于的部分,用利润弥补,借记“利润分配———弥补营林生产资金不足的利润”,贷记“盈余公积———一般盈余公积”。累计营林成本小于拨款额时(即年末项目尚未完工),根据已记入营林成本的金额将“拨入事业费———森林抚育补贴”部分转“林木资本”。 2.属于基本建设投资抚育的核算 收到拨款时:记入“基本拨款———本年基建拨款(以前年度基建拨款)”;结算抚育成本:记入“其他营造林工程———幼林抚育(中林抚育)”;年末结转:根据累计发生的抚育成本结转至“待核销基建支出”。实际抚育支出大于拨款额(按每亩100元)时,用利润弥补。财务账借记“利润分配———弥补营林生产资金不足的利润”,贷记“银行存款”;基本建设账借记“银行存款”,贷记“基本拨款———自筹基建拨款”。如项目已完工的,可在次年初将“待核销基建支出”和“基本拨款———以前年度基建拨款”对转。 3.木材生产与销售的核算 根据结算单等借记“生产成本———木材生产”。间接费用要在各个材种中合理分摊。直接费用结算需要的手续:合同、验收单(木材入库单)、结算单,工程外包的要有正式发票(与抚育为同一作业人的,可采用分割单形式),自营完成的有含有工作量的工资表。木材入库后,记入“产成品———规格材(非规格材、杆材)”,根据入库单所记数量,根据“生产成本———木材生产”累计金额结转。木材销售时:贷记“营业收入———规格材(非规格材、杆材)”。一次预付款,分次销售的,日常(至少在月末)根据销售情况,将预收款转入营业收入。月末:结转销售成本,根据当月销售数量,按平均单位成本,借记“营业成本———规格材(非规格材、杆材)”,贷记“产成品———规格材(非规格材、杆材)”。当月销售规格材的,月末按规格材销售收入的10%计提育林基金,借记“育林及维检费”,贷记“育林基金”。每月计提的育林基金应及时上缴计财科。尚未结算木材生产成本且木材也没有办理入库就进行销售的,要按销售数量补办入库手续,并按暂估单位成本结转销售成本,以确保当期的损益的真实性(结果可能出现产成品账面金额负数)。五、其他注意事项此外,还应注意实际作业与作业设计之间的统一性和差异性;工程实施、项目结算、资金支付的时效性;木材的生产量、销售量与采伐蓄积、采伐限额之间的相关性;年末账面库存木材数和实存数的一致性。 作者:王俊杰 单位:山西省太岳山国有林管理局 项目资金管理论文:区级财政支农项目资金管理论文 一、区级支农项目和资金管理的主要问题 (一)项目多头申报,资金源头分散,不利做大做强 由于项目申报实行条条管理,加之相关部门职能设置重叠,容易导致项目申报重复、交叉。近几年实施的土地整理、土地开发、中低产田改造、低丘红壤改造、沃土工程、农田水利建设等土地综合治理项目,建设内容、建设范围、实施手段等相似度较高,项目涉及国土、农业、农开、水利等多个主管部门,由于各主管部门掌握的项目政策要求不统一,加上信息沟通不流畅,导致各部门在项目选择、资金投向上很难协调,容易出现项目申报的各自为政、重复交叉,其结果是大事办不好,小事重复做。 (二)项目点多面广,资金使用分散,难以形成合力 由于区级支农资金投入渠道分散,在总体上说有四种之多,加之项目资金分配权实质由各部门掌控,容易导致资金分配的盲目性和随意性,资金补助撒糊椒面现象比较严重。如某家水果专业合作社,三年累计接受11家单位31笔财政补助资金,累计金额140万元。财政补助资金点多面广、资金分散,不仅难以使财政资金“扶优扶强”、发挥合力,也容易降低政策扶持效果。 (三)分配层次过多,资金链条过长,影响资金安全 目前,在项目资金的拨付管理上,仍存在二次分配、二次转拨的情况。如近几年实施的低收入农户下山脱贫奔小康工程,专项资金由区财政扶贫专户拨入各乡镇,再由乡镇转拨受益农户,个别乡镇无视财经纪律,出现套取挪用专项资金的违规行为。农业部门主管的农村沼气、畜禽养殖、动物防疫专项资金,均存在二次、甚至是三次转拨的状况。专项资金的层层转拨,延长了资金运行的链条,势必造成财政资金在各环节上的滞留,造成财政资金使用效率的低下。 (四)重项目申报,轻项目管理,弱化项目成效 部门支农项目在项目资金到位后,可能会因项目规划论证不够到位,使项目实施缺乏可行性;或因地方配套资金、自筹资金未能完全落实,影响项目建设进度。部分项目在实施完毕后,也因后续管护措施不到位,不能充分发挥应有的经济效益和社会效益。如在千万农民饮用水专项审计调查发现,个别乡镇因急于争取项目资金,在未充分考虑各村水源条件的情况下就仓促申报立项,导致项目不能如期实施,造成专项资金的闲置,影响资金使用绩效。 二、整合区级财政支农资金的对策建议 面对如上所言的各方面问题,应该在坚持“统一领导,协同合作;规划先行,整合申报;集中财力,突出重点;用途不变,统筹使用;加强监管,绩效评价”原则的基础上,从机构、规划、财力、项目监管等方面系统联动,携手推进财政支农资金的优化整合。 (一)建立组织机构,为支农资金整合提供组织保障 建议成立由区政府主要领导任组长,区政府、区财政以及各涉农相关部门主要负责人为成员的项目资金整合工作领导小组,并成立领导小组办公室,负责项目资金整合工作的规划制定、组织实施、项目审查及协调管理工作。同时建立领导小组成员单位主要负责人联席会议制度,定期或不定期研究项目整合方案,调度项目实施情况。 (二)坚持规划先行,围绕规划整合申报项目 责任部门应编制项目规划,建立项目库,明确项目申报、审核程序。各涉农部门应围绕农业发展规划选择确实项目类型、项目名称,并报支农资金整合工作领导小组审定。领导小组办公室要建立支农资金项目库,各部门申报的项目要按照集中建设项目、集中建设地点和集中资金投入的要求,从项目库中择优选择,报经领导小组审核把关后,再由主管部门按程序和上级有关规定申报。同时,要将已申报项目的名称、投资规模、预期效益等进行张榜公布,接受社会监督,防止项目申报中的弄虚作假行为。 (三)集中财力、突出重点,围绕项目整合资金 基于资金分散的严重问题,各地政府相关部门应该在对本地情况进行系统调研的基础上,选择最先最急需的重点领域,以此为目标集中财力,发挥资金整合合理形成的规模效益。比如某年2009年确定的重点是推进柑桔产业结构调整、柑桔品质提升、发展城郊型特色效益农业、农业基础设施建设、农业产业化发展、低收入农户奔小康等六大工程实施。因此,支农资金整合应紧密结合六大工程,整合不同部门掌管的不同类型资金,集中有限财力,做到投资一项,见效一块。 (四)先易后难、做好试点,以点带面推进资金整合 财政支农资金整合范围,除直接用于抚贫救济、补贴农民个人、特定防灾抗灾、农业保险补贴等特定用途资金之外,其他财政支农资金都应稳步纳入支农资金整合的范围。整合按照“渠道不乱、用途不变、各司其职、各负其责、各记其功”的要求,明确项目资金的管理部门不变、资金性质不变,充分调动各部门整合项目资金的积极性和主动性。整合方式上,应按先易后难的顺序稳妥推进,主要采取以项目统筹安排带动资金整合。整合项目选择上,应选择部分易于操作的紧密型项目,如土地开发治理、柑桔产业升级转型等项目。在整合措施上,通过制定项目规划和资金整合方案,将不同部门管理的相关资金按各自的性质实行拼盘,集中投入使用。 (五)强化项目监督管理,提高整合效益 一是强化项目建设管理。对多个项目在同一区域建设时,应采取“一个部门牵头、一套建设方案、多个责任单位、通力协作建设”的办法,夯实工作责任,促进有序建设;二是规范资金管理制度。进一步完善财政支农资金“国库集中支付制”和“区级报账制”,做好整合项目的资金核算工作,凡纳入整合范围的项目资金全部进入财政专户,由区财政统一调度;三是严格项目资金的监督和绩效评价。对重点项目应由区纪委监察局牵头,财政、审计及相关业务部门参与,全程监管,及时发现和纠正项目资金整合使用中存在的问题,查漏补缺。对已完成的项目,财政部门应及时开展项目绩效评价,努力使每一分钱都能用在刀刃上。 作者:王秀珍 单位:衢州市柯城区审计局 项目资金管理论文:涉农项目资金管理论文 一、加强涉农项目资金管理具有重要意义 一是建设社会主义新农村的迫切需要。按照构建民主法治、公平正义、安定有序、人与自然和谐相处的社会主义和谐社会的要求,把各项涉农资金管理好、分配好、使用好,把党的各项政策措施落实到位,见诸成效,把农民群众的积极性创造性保护好、发挥好、引导好,共同建设社会主义新农村。二是克服涉农项目资金发放弊端的迫切需要。改革和创新涉农专项补助资金发放模式,建立科学规范的涉农专项补助资金管理和监督机制,能够有效减少中间环节,克服发放弊端,进而提高资金使用效率。三是反腐倡廉形势发展的迫切需要。建立惩治腐败体系,从源头上预防和解决腐败问题,其基本思路就是要通过体制机制制度的创新,用改革的办法,切实形成不想、不易、不能、不敢腐败的廉洁之风,进而铲除腐败滋生蔓延的土壤和条件。改革涉农专项补助资金的管理和监督的工作体制和运行机制,正是从源头上预防和惩治腐败的一项重大举措。 二、目前涉农项目资金使用和管理中存在的问题 涉农项目资金的使用和管理涉及面广且繁杂,拨付渠道多,参与管理部门多,在管理上又未能形成一整套比较科学、完善的制度。资金的投入、分配、使用、管理、监督等各个环节都存在着一些问题,使资金不能充分发挥应有的作用,影响了使用效益。 (一)资金安排缺乏全局统筹协调,有限的资金不能形成合力 目前,我县对涉农项目资金实行分块管理,主管部门之间沟通不足,整体协调不够,使资金分配在使用方向、实施范围、建设内容、项目安排等方面有相当程度的重复和交叉,导致一些项目多头申报,重复拨款;另外,还造成资金分散使用,不能形成合力。 (二)项目审批不科学,造成资金安排不合理有的农业部门、企业申报的项目所需资金数额都是非常巨大的,即使是当年全县财政全部用于支农还远远不够,但其中不合理成份所占比重也是很高的,加上主管部门在组织评审中,存在着较普遍的走过场现象,致使一些项目立项草率,缺乏科学性和效益性。一些企业还受利益驱使,积极跑项目,争资金,更使项目立项中出现“人情项目”,个别项目重复立项,造成资金安排不合理。 (三)资金使用监督不力 县有关职能部门对涉农项目资金缺乏事前、事中、事后的全方位跟踪监督,致使支农资金被移用、截留,使用效益不佳,有些项目效益明显不好,照样通过验收,补助资金一分不少。 (四)资金拨付过慢,影响使用效率 资金在每个环节都需要时间流转,影响了资金的时效性,而县财政在资金安排时间上又较晚,一般都在四、五月份下达文件,往往拨付到项目建设单位或个人时,都已是下半年,甚至是第二年,这就影响了相关工程项目建设进度,降低了涉农项目资金的使用效益,也增加了资金管理难度。 三、规范财政涉农项目管理机制的建议 (一)完善农业项目管理制度,建立规范的财政涉农项目管理机制 第一,健全制度,理顺涉农项目资金管理体制。在深化体制改革中,要逐步理顺政府各部门的职责,解决宏观经济管理、资金管理、行业管理等部门之间职责权限和范围划分不清,管理职能交叉重叠等问题,重新配置资源,实现职责到位,从根本上杜绝政府各有关管理部门既是项目的管理者,又是项目的实施者、监督者,但同时各部门之间应加强合作,避免出•工作研究现一些项目资金未见业务部门验收手续,财政便一步拨付到位。这样业务部门对项目建设质量的监督便沦为空谈,甚至于项目建设资料都不能完善。第二,合理安排,完善涉农资金分配机制。企业实施的涉农项目,其资金应由有关部门的联席会议审定,避免多头申报,重复拨款。要明确各部门在支农资金使用、管理中的分工,做到权责分明,责任到人。要按照统筹城乡经济社会发展的要求,实现全县一盘棋,县政府要在不断完善全县城乡发展规划的同时,科学、合理地编制好涉农项目建设规划。每年财政安排涉农资金要以规划为依据,突出重点,统筹协调,减少盲目性,增强科学性,提高实效性,做到上年底报计划,当年初下指标并及时向社会公示。对农业建设项目的财政支持,要避免资金分散,避免部门之间、企业之间各自为政,自行建设,重复投资。在项目审定的基础上,相对集中投入,分年分批实施,支持一个落实一个,生效一个。 (二)强化项目的管理,从源头上把握财政支农的科学性和实效性 财政、发改委等部门应认真审核项目申报和立项筛选,将经过严格程序审核好的项目纳入项目库管理,然后再根据当年的财力状况、项目的轻重缓急来合理安排项目,由预算部门按照《预算法》和专项资金的相关管理办法来进行预算安排。第二,完善项目管理运行机制。一是要加强项目招投标监督。农业项目审批后,项目主管单位应向社会公开招标,加强对招投标过程的监督;二是要加强项目质量监督。实行工程质量终身保障制和工程监理专业化,项目主管部门可直接聘用专业监理公司参与项目工程监督;三是积极推行农业专项资金分配和使用奖惩机制,杜绝各种转移、截留、挤占挪用专项资金的违规现象;四是实行项目规范化管理,项目实施程序依法合规,项目质量达到规定要求,项目实施完毕进行审计、验收、并建立健全项目档案,能有效地控制专项资金的“跑、冒、漏、滴”现象的发生,使涉农资金发挥较好的使用效益第三,完善资金使用管理机制。一是要加强资金运行监督。要简化资金拨付环节,提高资金运行效率。对农业专项资金应设“专户、专账、专人”管理,封闭运行;对资金的管理,应由财政部门及涉农主管部门建立健全系统的管理制度,规范资金使用。要为不同项目建立不同专户,做到专款专用。所有项目资金从分配到使用都要发文明确,做到资金、项目、文号对应,要抄送相关部门单位,归档备查,以明确资金流向和使用情况,防止管理混乱及移用、挪用、截留现象的发生。第四,实行公开及备案制度。各涉农部门要在项目资金安排后15日内,将资金的名称、来源、数量和项目安排,作为政务公开内容,在项目区向群众公开,接受群众监督,接受群众监督;建立登记备案制度,要求各涉农部门要把涉农专项资金的名称、来源、数量、项目安排去向、实施单位等情况,在项目安排后的15日内报同级纪检监察机关备案。 作者:王蕊爱 单位:平遥县畜牧中心 项目资金管理论文:村级项目建设资金管理论文 1村级项目建设资金管理存在的主要问题 1.1项目资金管理不到位 由于村干部对新农村项目建设存在认识不到位,不懂财经纪律,在村组织实施项目中,个别村干部将一些不符合财务规定,不允许报销的非项目产生的费用通过更换名称、内容等方式纳入项目支出现象。 1.2财务核算不规范 当前,村级财务虽已纳入乡镇政府和街道办统一管理,但核算中仍存在一些问题:一是有的村级投资、应收款等项目未按要求进行核算;二是存在白条入账现象;三是大额费用以现金支付,部分村级集体为了支付方便,大额费用采用现金方式予以支付。 1.3虚报冒领、重复报销 由于村集体财务监督管理不到位,村干部对支出审核不严,民主理财监督小组没有起到应有的监管作用,管理上存在漏洞,部分村干部通过虚列支出内容、重复报销等方式侵占项目资金。 1.4村级建设工程款结算不规范 一是别村级工程招投标流于形式。部分村建设工程由村集体自行组织施工,在资金管理方面存在工程无预算、工程建设按支出数入账,工程造价、采购量的真实性难以确定等问题;二是村级工程无验收程序,工程支出随意性较大。工程量减少但支付的工程款仍按照合同价款支付;增加工程量等原因引起的合同价款增加缺少必要程序。 2产生问题的主要原因 2.1村干部法制观念不强 由于村干部对法律、法规以及有关财经纪律、制度不了解,法律素质淡薄、依法办事能力不强。一些村干部为谋私利,不按程序办事。多年来,有关部门一直在搞普法教育,也取得了一定成效。但没有脱离图形式、一阵风、不注重实际效果的教育方式,要真正使农村干部群众“知法、懂法、守法”还需要做长期、扎实的工作。 2.2村级财务管理水平较低 一是长期以来,村级组织项目建设较少,没有项目建设管理经验,村级组织的管理能力较为薄弱,无法适应财政对村级项目扶持资金迅速增长的要求。二是一些财会人员不注重学习,业务水平低,难以胜任新形势下的农村财会工作。三是村务监督人员监督不到位。部分村务监督人员,看问题凭好恶,将自身利益放在首位,对公共事务关心较少,对村级财务问题不愿管、不想管或不敢管。 2.3工程监管不规范、不透明 一是村级项目建设存在应进行招投标的,没有进行招投标,而是由村集体自行组织或村主要干部承包施工,造成工程建设内容变化大,工程造价难确定;二是有的是中标人中标后进行转包,私下转包给没有资质的人施工。三是个别村主要干部为承包本村建设工程,采取暗相操作,挂靠到多个有资质单位取得投标资格,中标者实质是村干部本人,造成监管者与施工同一人,监管缺失,必定影响工程质量。 2.4村级项目监管乏力 新农村建设专项资金监督体系是一个涵盖各级人大、财政、相关职能部门、审计部门和社会相关机构在内全方位、多层次的监督体系,对项目建设的各环节、全过程进行监管。但目前,多数监督只集中在资金的分配和指标下达上,对项目预算、过程监督、项目验收等程序上疏于监督管理,也没有完善的评价监督体系作指导。 3规范村级项目建设管理的对策 3.1加强法制宣传教育 通过报纸杂志、电视广播、网络等媒体宣传法治;不定期、分批次组织村干部开展财经制度、法律知识的培训。逐步增强农村基层干部的法制观念,提高法律意识,使其在村级项目建设中能够坚持原则,抵制诱惑,切实做到依法办事、按章理事。 3.2开展业务培训 一是对村级财会人员进行业务知识、财经法规培训,提高财会人员的业务素质。二是对村财监小组成员进行法规、制度培训,切实提高监督能力,使他们敢于监督和善于监督,堵塞财务管理混乱的漏洞。 3.3规范项目管理程序 一是建立村级基建工程建设管理制度,规范资金使用,明确工程建设管理程序,做到权责分明,责任到人。二是要实行严格的工程招投标制,对于公益性的、规模较大的项目建设,必须经过村集体研究、村民公开后,在招投标平台进行公开招投标,择优选取施工单位,杜绝暗箱操作,减少违规行为。三是建立村级项目内审机构,各乡镇将有审计证的人员组成成立审计站,开展内部审计工作,村级工程完工后要进行内审组织或社会中介机构审计,通过审计监督确保项目资金用到实处。 3.4强化项目监管机制 一是健全管理制度,强化项目申报、评审程序,对项目资金从分配到使用要发文明确,做到资金、项目、文号对应,明确资金流向和使用情况。二是建立部门与部门之间村级项目建设沟通机制,主管部门扶持村级项目实施地点、建设内容、资金情况通过政府网站予以公开,使其他部门有所了解,杜绝项目多头申报现象发生。三是主管部门在项目实施过程中要加强监管,做到审批有程序、过程有监督、完工有决算、资金使用有审计,确保资金运行安全,防止项目资金被移用、挪用、侵占现象的发生。 作者:吴庆荣单位:浙江省庆元县农业局 项目资金管理论文:海外工程项目资金管理论文 一、资金管理的重点及存在的问题 1.应收款回收 工程项目中,使用成本最低的资金是客户的付款,应收款的及时回收和使用可减少公司的垫付资金,降低经营风险和资金成本,使项目更好更快地发展。海外工程合同金额大,实际支付的工程进度款滞后,特别是项目后期,客户会以各种理由拖延工程结算,使尾款的回收难度加大;某些客户因经营不善财务状况恶化无力支付工程款;项目公司的内控管理缺陷导致应收款无法及时回收;发票、验收单等没有及时提交给客户;在催款过程中,没有催款信函、备忘录、邮件等证据,采取法律诉讼时缺乏相应的证据;个别项目管理人员担心回收应收款影响客户关系和市场开发,不愿去积极追收等。 2.外汇及汇率管理 海外工程一般以外币或美元作为合同结算金额,合同款需汇入项目所在地银行账户,由于外汇管制,不少项目的利润无法汇出境外,境外采购的物资款也无法顺利支付。海外项目往往涉及多种货币对资产、负债、收入和费用等进行计量和记录,加上“收支两条线”的限制,这同时伴随着大量的现金流动、货币兑换、外币折算等,汇率的不利变动就构成了外汇汇率风险。 3.银行账户管理 海外项目银行账户管理存在的主要问题有:个别项目未经总部批准以个人名义开立账户,以备用金和往来核算;个别项目银行账户没有实现“双签有效”;个别项目在项目结束后没有关闭临时账户;个别项目采购人员携带签好字的空白支票去采购;个别项目长期未对账,会计账目和银行实际存在差异。六、保函管理在海外工程中,客户要求承包企业开出履约保函,保证承包人按期、按质、按量完成承包工程。海外项目保函风险主要有:因违约导致开出的保函被没收;项目结束,保函未及时释放;某些海外工程项目,客户要求提供开口保函,开口保函的到期日期不确定,风险远远大于闭口保函。 二、完善项目资金管理的建议 1.坚持和完善资金预算管理 建立预算编制、审批、监督、考核的体系,根据施工计划编制项目资金预算、年度资金预算及月度资金预算;资金预算编制要逐级编报,逐级审核,统一管理;批准后的预算,各部门及境外机构应严格执行,各项资金支出必须控制在批复的预算之内,尽量避免预算外资金申请;加强财务人员与项目执行人员的沟通,及时发现资金预算执行中存在的问题;资金预算不仅仅只是项目部范围,而是要扩大到整个项目各个成本单元,特别是工程作业队;建立资金预算分析制度,每月初对上月资金预算执行情况进行分析,找出实际与预算的偏差,提出相应的解决措施或建议,将隐患、问题消灭在萌芽状态。 2.加强货币资金安全管理 在法律法规和客观条件允许的前提下,海外项目应尽可能运用金融工具进行结算,减少使用现金结算;为确保现金使用和存放的安全,海外项目应根据日常零星开支估计所需要的现金使用量,确定库存现金限额,报国内总部审批,超过库存限额的现金,出纳必须于当日存入银行;海外项目应配备专用保险柜,由出纳负责库存现金的保管工作,放置保险柜的办公室应当具备完善的防盗和安全监控设施;每日终了,出纳根据收付款凭证,按照业务发生顺序逐笔登记现金日记账,结出库存现金账面余额,并与库存现金实存数额进行核对,每日登记现金盘点情况;在外出取款时要两人以上同行,外出取款前要做好保密和安全措施;严禁采购人员携带大量现金外出采购;通过现金发放现场雇员工资要提前做好安保工作,在指定的安全区域不定期发放,条件允许采用分包商或专门的发放公司发放;资金运输过程要采取安保措施,尽量减少运输环节和距离,争取采用邮政或银行电汇等方式,降低路途风险。 3.应收款回收风险防范 海外项目应通过事前预防、事中监控、事后收账,对应收账款进行全过程管理。投标前,海外项目应联合总部法律、市场等部门做客户资信调查,分析评估客户资信风险;在合同中加入保护条款,对于延期付款应有延付期限、利率及利息计算等规定,明确违约责任;财务人员催促现场技术人员及时反馈结算支持文件,开具发票提交客户;注重日常证据的收集、整理和保存;明确应收款清收责任,建立相应考核机制;总部应建立应收款风险预警机制,及时发出预警信号,定期公布海外应收账款回收情况并敦促相关责任人落实;当结合财务分析发现客户有恶意欠款嫌疑且期限较长时,就要果断采取法律手段;应收款纠纷发生后,注重调解或和解优先,充分利用外部法律资源,妥善、低成本、高效地解决纠纷。 4.外汇管制规避和汇率风险防范 工程开工前,根据所在国的外汇管制规定进行筹划,确保利润及时汇出境外。通过转移定价、支付技术服务费等途径,将富余资金及时汇出境外。将资金集中存放在信誉好的外资银行,在政策允许时,规定以母公司集中管理的主账户为项目收款账户,尽量通过境外离岸银行收取工程款。要观察外汇市场的行情变化,分析影响汇率变动的各种因素,在签订合同时充分考虑汇率变动的影响,在合同价款、币种、付款进度方式等争取对我方有利的条款,签署以美元等硬通货为币种的合同;尽量少留当地币,把当地币兑换成美元等硬通货,可以尝试应收款买断的保理业务或福费廷业务,降低汇率风险;可向保险公司投保外汇汇率风险的保险,当发生汇率损失时可从保险公司获得一定的补偿,使企业相对减少由于汇率变动造成的损失。 5.控制银行账户风险 海外项目在当地开立银行账户,必须报总部审批;严控在境外银行开设账户数量;项目经理和财务总监在资金支付时必须双签有效;银行临时账户在项目结束后及时关闭;供应商付款采用银行支票方式,严禁使用空白支票;按月与银行对账,定期解决未达账项;加强内控监管,总部应对海外项目银行账户及资金收付实行日常监督,定期对海外项目银行存款余额调节表进行核对。 6.规避保函风险 海外项目开立保函须上报母公司审批;获得授权的项目,要根据实际情况,制定保函业务的操作细则,落实财务、法律等相关部门的分工和责任,严格审核保函相关条款,严控对我方不利条款;建立保函台账,及时与银行沟通,项目结束后,及时释放保函;尽量用闭口保函,慎用开口保函。总之,只要我们能对海外工程项目资金管理存在的问题与不足加以分析、认真对待,然后研究出各种应对之策,把握好资金管理的关键所在,规避潜在的资金管理风险,“走出去”的前景一定会很宽广,路途也会很顺利。 作者:周相林兰锦 项目资金管理论文:地质调查项目资金管理论文 一、加强地质项目资金管理与使用的关键要素 加强地质项目资金科学管理与合理使用,有利于提高资金使用效率,是地质项目管理的重要环节。随着我国经济体制改革的不断深入,地勘单位的经济意识不断提高,对项目资金的重视程度和管理水平越来越高。目前地勘单位承接的地质项目多数直接来自财政拨付,这体现了国家保证地质勘查工作有序开展合理运作的“集中财力办大事”的思想,取得不错成果。对地勘单位来说,规范的资金管理环节应包括预算管理、使用管理、决算管理和绩效评价。建立较为完善的管理制度,强化事前、事中和事后的监督审查,提高资金管理和使用效率。 (一)预算管理 项目技术可行性方案的确立是科学编制和有效使用项目资金的前提。项目预算编制必须是在科学确定技术方案,明确技术条件、细化投入实物工作量、人员安排等与预算相关的标准基础上,按照规定的列支范围、列支标准测算经费使用需求。经费预算是地质项目总体实施方案的重要组成部分,是以货币资金形式反映地质工作投入程度和预期绩效目标,具有很强的科学性。根据地质调查工作特点和项目预算管理要求,2006年,财政部与国土资源部组织制定了《国土资源调查预算标准(地质调查部分),现有使用的地质预算标准是中国地质调查局《地质调查项目预算标准》(2010年试作)。2010年,根据地质调查新任务要求,地调局制定了《地质矿产调查评价项目预算编制和审查要求(试行)的通知》及补充要求,2013年,为适应形势出台了《进一步加强地质调查项目委托业务管理的通知》以及其他一些约束性文件。这些制度、办法明确规定了预算编制方法和要求,预算编制人员首先按技术方案确定的投入工作量结合地形等级、地质复杂程度等技术条件,套用预算标准分类编制地形测绘、地质测量、物化探等地质工作手段预算表,此表俗称经费投入表,并把工作手段预算按规范性、合理性要求分解成人员费、差旅费、委托业务费、咨询劳务费等15项费用明细表和费用归集汇总预算表,此表俗称经费使用表,两表之间有很强的关联性,项目承担单位要做到坚持原则、紧扣实际、细致全面的编制预算。 (二)使用管理 加强地质项目资金管理,规范资金使用效益,现有规范性地质专项资金管理办法有财政部、国土资源部印发的《地质矿产调查评价专项资金管理办法》(财建〔2010〕174号)等,办法明确规定了项目承担单位负责编制项目实施方案,负责项目实施及项目经费财务管理和会计核算,并接受有关部门及其委托机构监督检查。项目实行专款专用,单独核算,严格按批复的预算组织会计核算;投资性支出、捐赠及赞助,各种罚款、违约金、滞纳金等支出,与项目无关的其他支出不得列入项目支出。执行内控制度,本着节约做事原则,控制消费性支出。项目承担单位要严格执行《项目资金管理办法》,同时还要以批复的项目预算为依据,把项目发生的成本费用套用预算标准据实列支。 (三)决算与评价管理 承接财政拨付地质项目是不以营利为目的,项目经费能够保障人员工资、工程施工、专用耗材等直接、间接费用支出,在项目实施过程中,注重资金合理性开支,避免资金的流失或者闲置,影响资金使用效率和资金完成率。按项目开展的工作进度,及时做好野外工作记录,特别是有实物工作量的手段费用,要客观、如实组织施工决算,提供真实、完整的决算凭证及施工合同,及时到财务部门报账,审计或监察部门不定时参与监督检查实物工作量完成真实性,避免造假行为发生,做到野外工作开展进度与经费报支进度相对一致。地勘单位应加强项目经费管理,严格遵守有关财务会计制度,自觉接受有关部门的监督检查。 二、加强地质项目资金管理与使用的建议 为了更加有效使用资金,确保财政资金用到实处,需要从以下几个方面加强管控: (一)加强预算管理 预算管理可优化资源配置,完善基础管理,是一种有效的控制手段。在编制预算前要认真解读新要求,收集新信息,为全面编制预算做好基础工作,同时要着重抓好以下事项:第一,注重预算的有效性。结合项目任务书认真领会技术方案中与经费使用有关的表述,确认预算类型(根据野外实物工作量比例区分甲类预算或乙类预算)、工作区地质条件及相关技术条件,确定费用项目预算占总经费预算的比例,不可突破上限标准。第二,注重预算的合理性。对项目经费的预算编制,要采取科学的方法,根据以往经费执行情况合理编制预算,如:野外工作因工程师的水平差异化,若投入人员技术娴熟度高,就会缩短外业工作时间,可适当减少编制差旅费用。某一项目由不同部门共同组织实施的要加强沟通与协调,合理分配费用,确保预算编制与执行的一致性、连续性和稳定性。第三,注重预算可执行性。要对项目工作地的财税政策、人文环境有所了解,比照同类项目预算执行状况,找出共同特性,避免预算执行中申请变更,切实提高预算执行效率。 (二)建立完善科学的管理制度 地勘单位要加强对项目资金的管理工作,必须建立并完善科学的管理制度。首先,要推行整套项目管理体制,从项目立项到预算的全流程都进行科学严格的审查,提高资金使用的科学性和合理性,保障项目资金使用充足、降本增效。其次,建立专项资金跟踪监管制度,通过日常工作的事前、事中和事后的监督,可以从全过程进行资金的统筹规划,对资金的收入和支出等重点环节更要检查其真实性和准确性,提高资金使用的透明度和效率。最后,完善会计核算制度,采用科学的方法,结合单位的实际,进行会计核算。规定对于项目在一定期限内未启动实施或工作进度缓慢的,对项目资金可以采取冻结等办法,敦促项目实施单位按时保质开展工作。 (三)建立科学的绩效评价体系 地质项目工作终结要提交地质成果报告和项目经费总结报告,在通过上级单位组织验收通过后方才完成一个项目的工作周期,在项目工作年度内或者经费结题时,对项目预算执行的合理性、完整性、可靠性进行绩效评价,本着科学、全面、公正的原则,采用成本效益评价法、比率分析法等多种方法对资金的使用效率进行评价。考核评价根据项目的实际情况分为定期考核和不定期的考核,不论是何时进行的考核,都要注重评价的反馈和公开,评价的结果有助于项目实施单位发现资金管理缺陷,提高预算编制的准确性,降低资金管理成本,也有助于上级部门优化资金配置,强化审查监督,提高项目资金使用的透明度和公信度,提高资金的使用效益。 作者:黄清冰单位:福建省地质调查研究院 项目资金管理论文:公共卫生服务项目资金管理论文 一、是服务收入还是补助收入? 按政府购买公共服务的理论,基本公共卫生服务是政府购买公共服务的重要内容,体现了政府对民众的福利政策。医疗卫生机构获得的基本公共卫生服务补助收入,从本质来说,是政府代表城乡居民,按统一购买价格支付的卫生服务收入;政府补助的是需方而不是供方,只不过补助的方式是间接的。因此,对提供服务的机构来说,通过提供基本公卫服务获得的补助收入与提供医疗服务获得的市场补偿收入,性质是相同的,本质都是服务收入,而不是财政补助收入。明确基本公共卫生服务收入的性质,为项目资金的使用管理提供了基本依据。只要医疗卫生机构提供了符合政府要求的基本公共卫生服务,政府就应按事先约定的付费标准支付服务费用,即拨付基本公共卫生项目经费。拨付的补助经费按服务收入进行会计核算和财务管理。 二、是基本支出还是项目支出? 在具体组织实施国家基本公共卫生服务项目时,各级财政和卫生计生行政部门是项目的管理机构,负责制定实施方案、经费管理、监督检查和绩效考核等;各级疾控中心、妇幼保健所和卫生监督所负责技术指导工作;乡镇卫生院和村卫生室是项目的实施单位,根据各自分工向居民提供基本公共卫生服务,其中村卫生室承担约40%的工作。不同机构在项目实施中发挥的作用不同,对项目经费核算和管理的要求也应区别开来。对项目管理机构和技术指导机构,项目经费必须作为财政专项补助经费,专账核算,专户管理,封闭运行,专款专用;相关支出必须作为项目支出核算管理。对项目实施单位来说,通过提供基本公共卫生服务获得的补助收入本质是服务收入,应作为服务收入核算,实施单位发生的相关支出应作为基本支出核算管理。因此,对基本公共卫生服务项目经费应实施分单位管理。财政部和卫生部(原)制定的基层医疗卫生机构财务制度和会计制度,虽然规定基本公共卫生服务是政府补助收入,但是明确规定纳入基本支出补助收入,年度收支结余直接转入业务收支结余;而重大公共卫生服务补助收入只能转入财政项目补助收支结转(余)。说明无论是实行项目经费拨付制还是报账制,只要实施单位提供了符合质量要求的基本公共卫生服务,就应按约定的服务价格拨付项目经费或允许实施单位在获得的服务收入额度内报销基本支出,包括人员支出和公用支出,而不应按财政专项补助的某些规定限制实施单位“这也不许报、那也不能支”,以保证项目经费及时拨付和报销。值得注意的是,强调基本公共卫生服务收入的性质和分单位管理,并不意味着可以用基本公共卫生服务收入冲抵财政应补助的人员经费。用基本公共卫生服务收入冲抵人员经费是造成地方项目经费配套不到位的主要原因,也是造成基层单位积极性不高、服务缩水,甚至弄虚作假的根源所在。 三、是服务经费还是工作经费? 在实际工作中,项目资金被挪用的主要形式是某些地区按一定比例从项目资金中提取或直接切块安排部分工作经费,用于项目管理机构和技术指导单位为组织管理项目实施而发生的监督检查、考核奖励、会议培训等相关支出。项目资金管理办法第2条明确规定:基本公共卫生服务补助资金专项用于基层医疗卫生机构按规定为城乡居民免费提供基本公共卫生服务项目。第13条规定了具体使用范围是:基层医疗卫生机构相关的人员支出以及开展基本公共卫生服务所需的耗材等公用经费支出。第14条规定:不得将补助资金用于基层医疗卫生机构的基本设施建设、设备配备和人员培训等其他支出。安徽省财政厅、卫生厅(原)《关于印发安徽省基本公共卫生服务项目资金管理暂行办法的通知》提出:市、县(区)政府对开展基本公共卫生服务项目技术指导等工作可适当安排经费予以支持。可见,项目补助经费是服务经费而不是工作经费;同时,工作经费应由地方政府另行安排。工作经费多少为宜,虽然原则上根据工作需要合理安排,但是为防止地方政府以种种借口不予安排,建议尽快明确按基本公共卫生服务项目资金总额的1%~3%安排工作经费。 四、是直接支付还是授权支付? 从理论上说,实行国库集中支付,可以实现财政资金的集中统一管理,减少中间环节,提高支付效率。但是事实并非如此。单从资金划拨的角度来看,国库集中支付的确减少了中间环节,但是从整个资金支付的流程来看,不但没有减少中间环节,反而增加了许多审批环节,同样一笔经费甚至要审批多次才能拨付,大大降低了支付效率。目前有的省份,县区年度第一批补助资金下拨时间在当年4月以后,有的甚至在6月以后,补助资金在县区平均停留时间为5个月。国库集中支付有财政直接支付和财政授权支付两种方式。直接支付是由财政部门签发支付令,交银行将资金支付给收款人或用款单位;授权支付是由预算单位根据财政部门的授权,在批准的预算额度内,自行签发支付令,交银行将资金支付给收款人。授权支付的效率明显高于直接支付。因此,卫生计生主管部门应积极争取财政部门的支持,尽可能采用授权支付,简化审批流程,减少重复审批和不必要审批,提高项目资金拨付效率。 五、是注重实效还是流于形式? 当前,项目经费绩效考核指标设置过多、程序过于繁杂,同时,考核跨度大、时间长、成本高,极易造成考核不及时,流于形式。因此,必须本着实事求是、注重实效的原则,积极探索简便易行的考核方式,削减考核指标,减少考核次数,宜采取双月考核或季度考核;适当安排考核专项经费,利用卫生信息化建设成果,调动考核单位积极性,提高考核的及时性、准确性。六、是多级考核还是两级考核?项目经费拨付与绩效考核挂钩,坚持“多劳多得、优劳多得”,是保证项目有效实施的重要措施。但是这种挂钩目前仅限于乡村两级。一般来说,年度项目实施结束后,县级财政、卫生计生主管部门根据绩效考核结果将年度项目经费拨付到乡镇;同样乡镇根据县级拨付的年度项目经费总额,拨付到村卫生室。项目资金管理办法规定,中央财政补助资金按“当年预拨、次年结算”的办法下达。当年按服务人口、人均经费标准预拨补助资金,次年根据基本公共卫生服务项目绩效考核情况结算。省市财政补助资金也按同样的方式与绩效考核挂钩拨付。但事实上,“当年预拨”是根据上年常住人口数乘以人均补助标准计算的,“次年结算”是根据当年度实际常住人口乘以人均补助标准计算的,并未与绩效考核挂钩,而仅仅和常住人口挂钩。其结果就是不管基本公共卫生服务质量如何,年度项目经费都要全部拨付;这显然是不合理的。建议尽快研究建立从中央到省、市、县分级考核奖惩的具体办法,确保基本公共卫生服务项目的质量。 作者:倪世树单位:安徽省肥西县卫生局 项目资金管理论文:农业项目资金管理论文 1我国农业项目资金管理现状分析 近年来,我国政府财政部门依照我国的农业发展现状,初步的建立起一个财政资金分配、管理和使用监督机制,其中,财政资金中的项目支出是整体部门支出的重要组成部分,这部分项目的资金分配、管理和使用监督机制对于各部门为事业发展目标制定的支出计划以及完成特定的行政工作任务起着较强的约束作用。但由于机制的建立时间还比较短,导致其内部结构还不是很完整,这就使得一些农业资金管理者找到了空子,进而造成资金管理的遗漏性现象产生。另外,由于农业项目资金管理的复杂性,使得财务管理人员在农业项目资金管理方面还存在着不合理的地方。 2现今我国农业项目资金管理主要出现的问题 2.1项目资金预算编制的不完善 现今由于项目资金预算编制的不完善使得农业项目资金缺乏科学合理的标准和依据,这就令一些部门对农业项目的计划性不足,对于农业项目资金的预算或高或低,产生项目资金预算失误的现象发生,进而影响了农业项目的顺利进行,在一些部门更是存在着对项目资金预算编制的强性主观意识,令项目资金的预算随意性增强,导致占用预算指标、挤占项目资金的现象发生。 2.2管理中缺乏明确的项目支出开支范围 在文件规范的的原则中,并没有明确的列出哪些项目开支能够在项目中列支,使得在实际农业资金管理时无据可考,只能依照农业项目资金管理人员的主观意识进行判断,这就使得财会人员依照自己的理解去审核监督,导致项目资金专款专用的原则没有得到落实,造成了“合法浪费”的现象发生,令农业项目资金应用失去了其根本的价值。 2.3管理人员缺乏项目管理资金内控意识 在我国大部分的农业事业单位都是非盈利性的,导致农业事业单位对财务人员没有相应的重视,这就使得许多财务管理人员在农业项目资金管理中只是承担了资金支付以及会计核算的简单的工作,并没有有效的对资金的支付和收入进行相应的监督和控制,导致其无法根据业务的实际情况对资金支付进行合理的安排,只是简单的事后票价报销,另外还造成资金的使用缺乏连续性,使得农业项目资金使用的风险加大,进而滞涩了我国农业的集体化发展。 3规范农业项目资金管理的对策和措施 结合上述提到的农业项目资金管理使用的一些现状,我们应当积极严肃对待,从基础开始渗透,部署好相关工作人员的责任与权利,使制度公开透明,合理有序的进行制度的使用,增强监督管理意识,加大宣传力度,使资金使用效率达到最优。 3.1做好引导工作,加强责任归属感 我们首先要做到的就是责任意识的增强,要将管理的体系、负责人、法人明确区分,特别要做好立项、投标、实施、竣工与验收等相关工作的资金流向管理。 3.2加强相关制度建设,使一切工作事宜有章可循 所有工作活动如果有明确优良的制度相约束,那么这件工作就已经成功了一半了,而农业项目资金管理这件工作也不例外,所以我们一定要做好有关制度的制订与执行。我们要通过与现实的合理有序的结合,然后再制订出相关的规章与制度,使得各项经济活动有个明确的划分,能切实投入到相应岗位之上,依照岗位与制度明确任务、职责与权限范围,在这一过程之中要时时结合相关制度,并且对制度的执行与落实情况做到时时监督,心中有数,进而农业项目资金管理工作可以依照章程办事。 3.3对资金支出进行合理管理 项目资金由于其特殊性,所以它的投入问题应当更加小心谨慎应对,要做到有针对性的核算、管理与应用,对于挤占与挪用等较为恶劣的行为要加以惩处。第一,要做到清晰的核算与管理。相关单位要设立专门的会计机构与科室,记好会计明细表,做好核算与管理工作。其次,要明晰支出的方式。相关单位要依据国家资金支付制度办事,没有引入国家相关经济制度的地方,要根据本县的财务支出制度行事,在行事方式上进行严格规范。第三,是在招投标与采购制度上进行加强。积极推行相关制度,对于符合要求者,由政府实行相应的举措,确保资金投入符合规范。第四,专项拨款,将钱投入正地方,不应该把这笔钱借为他用,具体事情具体分析,避免资金转为他用。第五,做好相应财务制度的审批工作。项目单位要做好手续的审批与结算等一系列相关工作。 4结语 综上所述,项目资金是我们国家加大力度支持地方生产生活发展与社会相关建设的一种举措。当前有很多农业单位在这部分资金的预算与预估,使用与管理上还不太成熟,针对这样的现状,我们应当提升农业项目资金使用管理意义与必要性,其次加大相关制度的形成与实行力度,做到依章行事,具体情况具体分析,积极灵活的应对,使其为农业发展铺平道路,推进农业的现代化管理模式,使我们收到超出预期的良效。 作者:袁静单位:湖北省动物疫病预防控制中心
项目工程管理论文:项目管理法下建筑工程管理论文 1建筑工程管理中的项目管理法概述 1.1项目管理法的概念 项目管理法一般是由项目经理主要负责的,它要求管理人员要根据项目的基本内在逻辑规律而对项目进行有效的计划、组织、协调以及控制等,从而使其能够更好地适应内外部环境,实现各生产要素之间的最优化组合以及最合理配置。总体来说,项目管理法是一种通过现代化的管理手段来令企业达到更高项目目标、实现更高项目效益的管理方法,它具有很强的均衡性与科学性。 1.2项目管理法的目标 项目管理法的根本目标在于怎样才能够更加高效地完成项目工作以及达到项目要求,在建筑工程管理方面来说,也即是怎样才能够更加高效地令建筑工程项目达到所规定或者所需要的质量标准,以及怎样才能够在所规定的时间和所批准的成本预算内对整个工程建设的全过程进行比较全面的计划、组织、协调以及控制等。 1.3项目管理法的特点 项目管理法的主要管理对象乃是建筑工程项目,而在建筑工程当中,其大部分项目都具有一次性的特点,因此在以项目管理法进行建筑工程项目的管理之时,管理人员应当采取比较系统性的管理观念、管理理论以及管理方法等来进行管理,并且要深刻把握住项目管理法的全面性、程序性以及科学性等特点。 1.4项目管理法的内容 因为项目管理法的最终目的与建筑工程项目的最终目的具有一定的一致性,所以我们可以以建筑工程项目的最终目的来决定项目管理法的基本内容,简单来说也即是要做好“一个协调、两个管理、三个控制”。这其中,“一个协调”指的是组织协调,“两个管理”指的是信息管理和合同管理,“三个控制”则指的是进度控制、费用控制以及质量控制。再者,建筑工程项目在建设过程中往往都需要涉及到很多机械设备、建筑材料、建设技术、人力资源以及成本资金等要素,而这些建设要素普遍又都具有着一定的目的性、相关性、集合性以及环境适应性等特征,它们互相之间表现出一种互相结合的多维立体关系,因此可见建筑工程项目具有着很强的系统性,因而建筑工程中的项目管理也随之表现出一种很强的系统管理性倾向。 2建筑工程管理中项目管理法的应用措施 2.1明确相关管理负责人员 若想在建筑工程管理中有效运用项目管理法进行管理,首先就要明确相关管理负责人员。一般情况下,项目管理法在建筑工程管理中的实际负责人员是项目经理,项目经理需要掌握一定的建筑方面的法律知识,同时还应当对建筑项目施工过程中所涉及到的一些技术有着一定的了解。项目经理相当于是一个项目的最高领导人,他需要对各个建筑工程项目进行全权负责;但是项目经理并不是一个单独的个体,而应该是一个整体。一个优秀的建筑工程管理团队必须要有一个具有很强领导能力与综合能力的项目经理,因为只有项目经理的领导能力与综合能力强了,才能带动整个建筑工程管理团队的素质提高。因此,建筑工程企业必须要为一个工程项目选择一个好的项目经理,以此来提高整体项目管理的质量与效率。 2.2建设完善的管理机构 若想在建筑工程管理中有效运用项目管理法进行管理,还需要建设一个科学完善的管理机构。建筑项目的管理系统主要包括有设计与组织系统、组织运行系统以及组织调整系统等等,而这些系统的运行都需要有一个好的管理机构来进行统一协调和管理。只有有了一个科学与完善的管理机构,才能够将项目管理工作安排得更加妥当,也才能够让各个管理人员、施工人员等等相关工作人员之间的沟通与交流更加密切,从而令建筑工程的建设和管理更加具有效率。另外,在实际建筑工程的项目管理过程中,各个工作人员之间必须要做到分工明确、责任落实,建筑企业相关领导层如项目经理等应当详细安排和分配好每个工作人员的具体管理内容,并将严格的监督与检查制度贯彻到底。再者,建筑企业还应当建立一定的奖惩制度,定期考核各个项目管理人员的工作状况,对其管理质量予以公正评价,并还可以将其评价结果与管理人员的工资相挂钩,以此来有效促进其工作积极性、增强其工作责任心。 2.3有效控制项目的全过程 项目管理人员要以科学合理的手段控制和管理好整个建筑工程项目的全过程,包括工程项目的前期图纸设计、材料与设备引进、人力资源配备以及实际施工和竣工交接等等。再者,项目管理人员在对建筑工程项目进行管理的过程中还要注意对一些细节问题和细小环节的着重管理,从而做到管理工作的面面俱到。综上所述,项目管理法作为管理学科中的一个重要分支,它对建筑工程管理工作有着非常重要的意义。因此建筑工程管理人员必须要合理利用好项目管理法,以为工程建设创造更大的效益。 作者:付志伟单位:武汉市江夏区长江工程职业技术学院 项目工程管理论文:核工程建设项目的工程管理论文 1核工程设计管理 核工程设计是为核工程施工提供有技术依据的设计图纸及详细文字说明,是整个工程建设部署的总纲,是核工程建设的重要环节,是整体规划及具体实施的重要过程,是核科学技术转化为生产力的纽带,是处理核技术与经济关系的关键性环节,是确定与控制核工程造价的重点阶段。核工程设计是根据核工程建设的有关法律法规,对核工程建设所需的技术、经济、资源、环境等条件进行综合分析、论证,编制核建设工程设计文件,包括整个工程不同比例尺的总平面图、工程区间平面图、纵剖面图、横断面图,复杂工艺的放大图等,同时详细介绍核工程项目使用的结构、技术、工艺、设备,动力、自动控制、储运等情况,以及设定的各项技术经济指标[2]。核工程设计管理是组织设计,控制设计规模;对设计的工程质量、工程进度、核安全措施、节能环保措施、控制成本措施等提出要求;组织审查设计文件,协调设计外部协作关系和提供外部条件。核工程建设单位对设计管理,主要体现在设计方案招标,优选出工程设计单位;向设计单位提供勘察设计基础资料和项目审批文件;审查确认重大设计方案;对工程设计中提出的新工艺、新材料、新设备进行鉴定,确认设计采用的新技术;对工程主体结构重要设计标准进行审查确认,优化设计内容;组织放射性防护和环境影响评价,并报规划主管部门批准;办理好对征地与移民安置规划的审批文件;落实建设场地的“三通一平”和动力、水、电、通信等事项;配合设计单位编制设计概算,办理建设项目核准或备案手续;组织审查初步设计文件和审查招标设计;控制和审查施工过程中的设计变更;组织安全鉴定和竣工验收,以及试运行投产的评价。 2核工程合同管理 核工程建设项目合同是指建设单位与勘察、设计、施工单位、材料供应单位等,为完成一定的建设工程任务而签订的有法律效应的合同,是经济合同的一种。甲、乙方的工程合同涉及多元化和可变因素,相互之间的关系较为复杂,如建设单位一些施工管理是委托监理单位进行,而总承包单位则涉及专业分包、材料供应、设备加工以及银行、保险等众多单位,这些关系都要通过经济合同来体现。因此,从工程管理角度一定要明确合同管理事项。 2.1合同管理的要求和履行合同的保证措施 核工程合同签字、盖章、公证后,就是严格履行的过程,因此,从工程管理角度出发,工程合同在正式生效前,就要检查签订的合同是否符合合同法及核工业有关法规,从合同源头上尽量做到避免和减少来日发生合同纠纷的现象出现;合同生效后,双方必须对合同条款进行认真分析,研究贯彻、执行合同条款的具体措施;要把合同责任具体落实到各责任人,并进行定期检查,检查的内容要求程序化、规范化,避免遗漏内容而分不清责任;平时要定期召开合同执行情况的会议,检查合同执行效果,建立必要的工作程序,如建立制度化的工作程序,包括图纸审核程序,工程变更程序,设备材料及已完工工程验收程序等,同时建立文档管理系统;对合同履行的各种情况进行统计分析,建立合同归口管理制度,考核制度,用章管理制度,合同台账及归档制度,用标准化的规章制度对合同进行管理;要对项目经理、有关管理人员进行合同法及有关法律知识的教育和合同管理的专业培训,以提高合同管理人员的综合素质。 2.2严格控制合同变更和科学协调变更事项 在核工程项目管理期间,合同变更时有发生,有甲方的原因,也有乙方的原因,还有原合同遗漏事项和不可预见的因素,但无论是哪方的原因,均要用会议形式进行客观地协调、分析、评价,分清是哪一方的责任,并将会议决议记录在案,纳入合同管理文件,从中获取经验教训;对责任达成共识后,要补签变更事项的合同,并完备法律手续;对于违背合同条款造成的经济损失,也要通过会议形式,本着摆事实讲道理的方式,以理服人,使违背合同条款方在事实面前自愿赔偿经济损失。为了减少索赔现象发生,在合同执行中,要经常检查各方在工程建设中是否按合同管理条款贯彻和履行,如发现有违背合同条款现象,及时指出,把发生在萌芽期间的违背合同现象尽快处理掉。 3核工程技术管理 核工程技术与核工程管理的关系是不可分割的,是紧密相连的。在自然界任何一项工程中,技术是基础,只有在使用先进技术的前提下,才能提高各种设计、生产、制造、运营等的效率,因此必须强调核工程技术是核工程管理的重大基石,而核工程管理是发挥核工程技术应用到最大化的基本手段。再先进的工程技术没有严密的组织措施和科学的管理手段、方法,也难以发挥先进技术高效率的作用,只有二者紧密结合,才能使核工程建设项目产生最大化的经济效益和社会效益。核工程技术管理大致包括对工程技术人员和设备的配置和使用,图件绘制、工程检测检验、新工艺、新产品研发等各项规章制度的建立。其管理是在完全掌握工程项目设计资料的前提下,严格遵照国家的技术政策、法规和核工业主管部门有关规定,科学地组织各项技术工作,建立良好的技术秩序,使核工程进度、质量、经济等达到统一。 3.1现场工程管理人员必须掌握设计技术交底的全部资料 人们常说,图纸是工程师的眼睛。现场工程管理人员和主要操作人员通过设计人员的技术交底,必须完整的掌握设计图纸和设计说明资料的内容,为制定工程管理措施服务。现场工程管理人员应要求设计人员对以下内容进行详细的技术交底:工程的地形、地貌,工程地质、水文地质,水文、气象及自然条件,设计依据、设计规范,核安全防护和环境规划等;设计意图、设计思想、设计方案比较,基础处理方案、结构设计;设备安装和调试要求,进度安排等,对材料的要求,采用新结构、新工艺的要求,保证措施等。技术交底后,现场人员对图纸中的问题和疑点,由设计人员进行耐心解释,直到全部了解设计的资料内容。 3.2工程管理人员应根据技术交底资料制定管理环节和管理措施 现场工程管理人员在全面了解设计意图、看懂所有的设计图纸和熟悉设计资料说明事项后,应根据工艺过程和主要节点制定各主要生产环节的管理措施。主要包括施工场地组织机构设置;主要技术、管理人员和劳力的安排;设备、材料、工器具的配置;工程进度、工程质量、核安全生产、生产成本、放射性防护和环保节能、竣工验收、试运行等控制措施;参与建设各方关系的协调、管理等。 3.3跟踪管理 核工程技术管理从设计到竣工、运营一直不间断。图纸设计和文字说明作了技术交底后不能万事大吉,因为设计不一定完全符合现场客观实际,有些地方需要变更。另外即使设计无问题,现场不按设计施工和生产,违规作业,需要及时在现场更正、指导。有些技术数据还需要通过施工和生产,进行检测与检验,以验证设计的合理性。一些设备操作和材料的使用是否按设计和规范操作,也需要工程技术人员在现场循环检查,发现问题及时纠正。工程竣工后,要将竣工图和竣工资料与初步设计的图纸、资料进行对照,选取经过变更而可行的技术参数,为今后设计同类型的工程和产品的生产提供前车之鉴[3]。 4工程质量管理 工程质量是建设单位的生命线,它的好坏直接关系到建设单位的兴衰,关系到在国内外的信誉、形象、地位[4]。对工程建设项目的设计和施工单位而言,如果整个工程质量不保,对整个工程就全盘否决,无论是返工或是重建,都会给社会、国家和自身带来极大的经济损失,而且严重的工程质量事故还会危及人类生存空间的安危。尤其是核工程质量,涉及防止放射性物质的泄露和扩散,是关系到世界公众广泛关注的大事,因此,对核工程质量强化管理措施是整个工程管理的优秀内容。 4.1三个质量环节的管理 核工程质量管理有三个重要环节,即:制定工程质量管理目标,对实施目标进行策划,对实施目标进行控制和保证。 4.1.1制定核工程质量管理目标 核工程质量管理目标是工程管理最终追求的标准,是质量管理工作的起始,也是质量管理工作最基本的出发点。制定时应结合核工程建设项目的性质和特点,以政府和行业的质量管理规定为依据,如国家和上级有关质量管理工作的方针政策、质量管理和质量保证标准,核工业行业颁布的技术标准、规范、规程和各项质量管理制度。在制定目标过程中,既要考虑工程总体质量目标,也要考虑工程各环节质量目标,甚至要细化到每一个小的环节目标的制定,做到有章可循,为平时和阶段性的质量检查及工程总体竣工验收提供详细的质量对照资料。 4.1.2对实施目标进行策划 质量策划是贯穿核工程质量管理全过程的一项重要工作,是对整个质量管理工作的分析、预计和把握,其实质是确定核工程建设项目的质量目标,并通过资源配置和相应管理措施来实现既定目标。大体内容是:制定质量方针,根据质量方针设定质量目标;明确核工程建设项目有关领导成员和有关职能部门的职责、权限;确定核工程建设项目对质量总体管理和各阶段的管理内容;对质量手册、程序文件或管理制度中没有明确的内容作出具体规定等。 4.1.3对实施目标进行控制和保证 控制和保证是为了使核工程固有的特性达到规定的要求,就是说符合法律、法规等方面所提出的质量要求。目的在于及时发现质量瑕疵,避免质量事故,保证质量目标的完成。核工程质量管理涉及管理工程质量的人,涉及材料、设备、进度、成本和环境因素的控制。如何提高核工程质量,应将单纯工程质量管理拓宽到工程管理层面。单纯的工程质量管理多是强调工序渐进过程的工程质量控制管理,但工程管理层面,质量管理包含着工作人员质量管理和工程质量管理两方面的管理,而且工作人员质量管理首推重要,因为所有工程质量的好坏都是通过人的行为所致,其结果直接关系人类生存空间的安危。 4.2影响核工程质量因素分析 影响核工程质量好坏主要有人、机械设备、材料、技术方案、环境等因素。 4.2.1人的因素 随着社会的发展,高端人才、新技术、新材料、新设备不断地出现,对管理的水平要求更高,人的工作质量主要指管理者和作业者的素质,核工程质量的形成受到所有参加工程项目施工人员和工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用,他们是形成工程质量的主要因素。管理层、技术人员素质高,就有较强的决策能力,系统的质量规划,明确的管理目标,完善的管理制度,科学的管理措施,高水平的技术指导和质量检查能力。操作人员素质高,就有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风,能严格执行质量标准和操作规程。服务人员素质高,就能全心全意地为管理层和技术人员、操作人员搞好后勤服务,以出色的工作质量,间接地保证工程质量。这就要求用人要结合人的特长,做到人尽其才,本着按劳分配的原则,让他们(她们)自觉根据自身岗位职责发挥聪明才智,去挖掘材料、设备的潜力,在确保质量、安全的前提下提高工作效率,创造最大效益。要提高人的质量意识,要在加强质量教育的基础上,开展核工业质量技术管理培训,进行岗位技术练兵,并将精神奖励和物质激励有机地结合起来,体现出工作人员的自我价值。人的因素,要特别防止有些单位搞挂靠施工,一些被挂靠者将本单位的施工资质给无施工资质单位进行挂靠,让挂靠者打着被挂靠者的名义,参与核工业工程招标,一旦中标,被挂靠者就向挂靠者收取管理费,在工程施工中,以包代管,对偷工减料、只顾进度不顾质量的行为视而不见,最终严重损害了核工程质量。有些施工单位在工程质量上做表面文章,在工程外观上虽然装修得富丽堂皇,但在隐蔽工程上得过且过,蒙混过关,不从百年大计考虑基底的牢固,等到基底塌陷,建筑物倒塌或产生核泄露就是特大事故,因此这些严重损害核工程质量的行为必须坚决制止。 4.2.2机械设备因素 对核工程建设项目合理地选择、使用、维修保养设备是提高效率的关键。设备管理重在选型、招标、采购、运输、安装、使用、维修、保养这八个环节,科学地做好这八个环节,势必能延长设备的使用年限。在这八个环节中,选型、使用和维修保养又特别重要。对于设备选型,设计时就要根据工程性质和使用年限,收集国内外信息,瞄准当代高新技术设备,使施工运转效率高,最大限度地降低成本,创造最大的经济效益;采购某些核工业专用设备要考虑工程的性质和期限,不可贪大求洋,它不同于通用设备,一旦工程结束,就难发挥作用,再卖掉它,二手设备价值低下,因此在核工程设计时,选择专用设备就要考虑工程工期和利用价值。在设备使用中,操作人员必须认真执行操作技术规程,自觉遵守各项规章制度,防止因操作不当而发生事故。平时要加强对机械设备的维修、保养,该大修时一定要按规定大修,防止超期、超负荷运行。 4.2.3材料因素 材料,主要指原材料、成品、半成品、构配件等。这些材料是保证核工程质量的物质条件,是基础。材料质量不符合要求,工程质量也就不可能符合标准,所以加强材料的质量控制,是提高核工程质量的重要保证。控制材料的手段有:挑选有一定专业知识、材料鉴定水平较高、政治思想好的采购人员;掌握材料市场信息,在货比三家的基础上优选供货厂家;对采购的材料按标准检查验收,关键材料要配合技术人员做好监测、试验,严把质量关。作好材料的库存、发放和现场管理,使之合理使用。如何使用材料是降低成本的重要环节。在设计和施工中,均要量材使用,特别是对于贵重的高新材料,不能大材小用,又不能小材大用,杜绝浪费现象。在材料招标、采购、入库和发放中,均要建立完善的规章制度,并严格执行制度。在核工业建筑工程中,材料费用约占总投资的70%或更多,是影响工程成本的关键,尤其是不能在核工程中以包代管而发生偷工减料、影响工程质量的恶劣行为,因此在核工程管理中要把材料按设计配置当做大事来抓。 4.2.4技术方案因素 技术方案包含整个工程建设周期内所采取的工艺、操作流程、检测手段、组织措施、施工组织设计等。技术方案正确与否,直接影响核工程质量控制,往往由于技术方案考虑不周而拖延进度,影响质量,增加投资。为此,制定和审核技术方案时,必须结合核工程实际,对技术方案进行全面分析、综合考虑,达到工艺先进、操作方便、组织措施得力、经济合理,有利于提高质量、加快进度、降低成本。 4.2.5环境因素 现场的工程地质、水文条件,气象、噪音、振动、光线、污染等均影响工程质量。如气象变化无常,严寒酷暑,刮风、下雨下雪,冰冻、干旱,温度、湿度升降都直接影响工程质量。因此,要根据工程特点和具体条件,对影响质量的环境因素采取有效的措施严加控制。比如在混凝土工程、土方工程、水下等工程施工时,要拟定季节性保证施工质量的有效措施,以免工程质量受到冻害、干裂、冲刷等的危害,尤其是核电站底部重混凝土,要选择无冻季节浇灌。同时,要不断改善施工现场的环境,尽可能减少施工所产生的危害对环境的污染,健全施工现场管理制度,实行文明施工。 5核工程的安全管理 核工程建设项目的安全管理涉及的范围十分广泛,有核燃料循环、两弹一艇制造、核电站建造等地上、地下、水下、空中工程,而且很多核工程属于高危作业,保证这些工程的安全建设是重中之重,不可有稍微的粗心大意。具体讲,核工程管理人员应对以下三点进行严格管理与认真监督。 5.1大力宣传增强安全意识 工程建设单位要经常组织员工学习国家颁布的安全法律、法规及核工业关于安全生产的规章制度,对在现场作业人员,特别是对从事高危作业的人员要定期进行安全培训,提高从业人员的安全素质。在项目建设过程中,要使作业人员严格遵守安全生产的规章制度,对违章作业者要加大处罚力度。牢固树立“以人为本、关爱生命”的安全意识。对安全事故要做到预防在先,把事故处理在萌芽状态中,不能老是等待出了事故再“死后验尸”,尽量把人的不安全因素和隐患降至最低限度,最大限度地减少人身伤亡。 5.2为安全创造先决条件 核工程建设项目多为露天作业或地下作业。对于露天作业,工程管理人员在设计时就应考虑施工单位的生活区与作业区要分开设置,两者要求保持一定的安全距离。在放射性场地作业,要按国家放射性防护规定设计生活区与工作场地的距离。作业现场,不同的区域要有明显标志牌标记,在施工起重机械、临时用电设施、脚手架、出入通道口、楼梯口、电梯井口等都要设置不同的安全警示标志。对爆破作业、挖掘作业、混凝土作业、钢筋绑扎作业、高危作业、起重作业和从事粉尘作业等必须提供必要的安全设备和制定严密安全措施。对于地下作业,工程管理人员要随时检查作业人员是否按规定配带了劳保用品;特别是在矿山井巷和采矿场的空间,四面被围岩包围,其顶部和壁帮的裂缝、裂隙间,常有活动石块掉落,故要经常告诫作业人员养成“敲帮问顶”的安全习惯,将活动石块撬下,以防止石块伤人;尤其在煤型铀矿井下作业,要将防瓦斯爆炸、防各种有毒有害气体溢出、防水、防火、防尘和通风保障条件当做大事来抓。对于放射性矿井,要按规定把氡和氡子体降到规定的限值以内。要定期检查井下安全通道是否畅通。要监督有关技术人员定期检查主、辅井各种设施是否处于完好状态,特别要防备提升绞车和提升钢丝绳出现问题,一旦发现钢丝绳破损,立即更换,防止发生跑车的恶性事故[5]。 5.3建立完善的安全保障制度 安全保障制度必须提到重要议事日程,要通过建立科学的安全保障制度管理安全,靠人管人很难做到有效管理。施工单位应当在施工现场建立安全责任制度,制定安全事故应急救援预案,并定期组织操练。建立安全责任制,要对各级负责人、各职能部门以及各类施工人员在管理和施工过程中承担的责任作出明确的规定。制定有关人员集中检查和日常检查相结合的制度。而且要为施工现场从事危险作业的人员办理意外伤害保险。 6工程进度管理 工程进度管理是指与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差,对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估,以便采取有效措施及时调整工程进度计划,直至按设定的工期目标如期完成,或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成工作量。但工程进度与工程质量、投资是相互联系的,加快进度往往要增加投资,而工程及早竣工,又能尽快取得工程建设投资的经济效益。进度与质量的关系不一定成正比,应该适度均衡,在不影响工程质量的前提下,使计划工期内的工作量得到合理的提前。投资、工程进度、工程质量这三者间的关系是相互影响和相互制约的。如何处理好这三者之间的关系应做好以下三项工作:一要制定工程建设项目总进度计划。总进度计划是施工进度控制的依据。进度计划涉及建设工程各阶段的投入、材料设备供应、场地布置、劳动组合、施工力量部署,各施工环节的衔接,各单位的配合及项目投产的时间要求等。对这些综合因素要统筹兼顾考虑、科学地组织安排,制定一个切实可行的进度计划。二要加强协调。对各施工单位、总包单位、分包等单位之间的交叉作业要进行协调,使各项工作衔接有序,形成一个有机的整体,避免造成工程施工秩序混乱,从而增大投资、影响工程质量和推迟工程竣工的现象发生。三是对计划要实行动态控制。在执行进度计划过程中,运用动态控制原理,不断进行检查,将实际情况与进度计划进行对比,找出与计划产生偏差的主要原因,并及时纠偏。纠偏措施的确定有两个前提:一是通过采取措施可以维持原进度计划,使之正常实施;二是采取措施后仍不能按原进度计划执行,就要对原进度计划进行调整或修正,再按新的进度计划执行。 7工程成本管理 工程管理必须做好工程成本的管理。成本管理贯穿于工程建设项目的整个过程,是衡量建设单位生产耗费和供给的尺度,是决定价格的基础。加强工程成本管理是建设单位降低成本、提高经济效益的基本途径,是工程管理的重要手段。工程成本体现了建设单位综合管理水平,是提高竞争力、应变力、开拓力的关键。 7.1工程成本分析 工程成本管理方法有成本分析、成本对比、成本纠偏和成本检查等几种。成本分析法分析内容较多,需作重点说明[6]:一是综合工程成本分析,它是将工程实际成本同预算成本、目标成本进行对照检查,计算出绝对数、相对数,以反映工程的实际成本降低率和目标成本降低额完成率;二是人工费用的分析,它将人工费的实际成本同预算成本相比较,从中找出人工费超支或降低因素;三是材料费用分析,主要对材料定额变动的分析,废旧料利用的分析,施工工艺的变动对材料费的影响等分析;四是机械设备使用费的分析,将施工机械设备使用的预算数与实际数相对照,求出差额数字,进行类型、数量、价格分析,找出施工企业自有及租赁机械使用上的节约或浪费情况;五是间接费分析,其他直接费分析等。对以上分析资料,平时要建立详细台账,年终再将各项资料汇总分析。 7.2降低工程成本应掌握的原则 降低工程成本必须在保证工程质量的前提下降低工程成本,而偷工减料、只求进度地降低成本是绝对禁止的。降低成本要树立全员成本意识,落实成本管理责任制,提高职工参与成本控制的积极性和主动性;优化施工组织设计方案,对工程成本进行前馈控制;加强施工过程管理,降低消耗,加强质量安全监督,进行施工过程中的控制;注意施工工期控制,争取提前完工是降低工程成本的正确途径。 8工程节能环保管理 在核工程建设中要把节能环保管理列入重要议事日程,绝不能只管施工管理而忽视节能环保管理。在环境持续恶化、自然资源逐渐枯竭的今天,节能环保已成为当今社会关注的焦点。众所周知,在工程建设项目的构建过程中,有很多项目是高耗能、高污染的,因此我们应当将资源的高效利用以及环保优先作为前提,追求更为高效的节能环保措施,以实现社会经济及环境生态综合效益的最大化。参加工程建设项目的工程管理人员要积极响应国家节能环保的战略要求,增强社会责任感,为建设环保节能的和谐社会履行以下义务。 8.1加强施工工地绿化建设 在核工程项目设计中,设计院的工程管理人员就应当和设计人员一起,构思施工工地的绿色建设方案。方案包括栽花、植树、浇水以及工程竣工后的植被、防止水土流失等环境保护措施,同时有节地、节能、节电、节水、节材等措施,避免因工程施工而忽视绿色工地建设。工程建设单位和施工承包方均应严格按设计进行绿化。最重要的是,从工程管理角度要打造规划、设计、咨询、施工、运营、物业、认证、计量及绿色建材的有关产业链。 8.2节约施工材料、控制资源消耗 在施工中使用的钢材、木材、水泥、塑料制品等主要原材料,要量材使用,而且还要合理使用边角料,防止浪费,尽量使用环保材料;在工地要建立蓄水设施,回收施工用过的废水进行净化,存储雨水;工地照明应使用节能灯具,多用节电型机械设备,同时禁止长明灯;要尽量节省用地,在规划设计时就应考虑不能浪费土地。 8.3回收利用资源,减少污染物排放 在施工中尽量少形成垃圾,已形成的垃圾均要分类集中堆放,而且要尽量回收还能使用的钢材、木材、塑料制品等,能循环利用的一定要回收或经再加工、综合利用。要最大限度的限制砂、石、土、砖、瓦、砂浆、混凝土形成的垃圾,减少污染发生,真正做到文明施工。 8.4采取有效的防尘和降尘措施 对于砂、石、土、砖、瓦、砂浆、混凝土等固体建筑材料的施工,要在现场设置喷雾洒水装置,要求作业人员佩戴防尘口罩,减少细微颗粒物危害人体。施工场地与外界要设置隔离屏障,实施封闭式施工,以减少对施工区周围环境的污染。 8.5推进ISO14000环境管理体系认证 为使节能环保制度化、规范化,建设单位要积极参与ISO14000环境管理标准体系认证,推行《绿色施工导则》《绿色建筑评价标准》等。目前,我国建筑业节能领域认识还有待进一步提高,监管力度也要进一步加大,节能环保技术研究、建材技术研究、资源回收利用研究、防治污染等研究还须深化和创新,节能环保的法律法规也有待进一步完善,需要全社会共同行动起来,形成以主管部门为督导优秀、企业为主体、社会各阶层共同参与的节能环保创建体系。 9工程信息化管理 在核工程建设中,工程管理者要利用科学方法进行信息收集、储存、加工、处理,并辅助决策。工程建设项目要依据工程性质,应用、开发管理信息系统软件,规范工程工艺标准、管理标准、基础代码标准及控制标准,建立必要的模型和标准数据库,实现三维模型四维可视化管理技术,指导工程项目在投资、技术、质量、进度、安全、环境等六大控制指标上争创当代管理的先进水平。 9.1实施信息化管理的历史沿革和发展方向 信息化应用于工程建设项目管理源于20世纪80年代初,在我国经过三十多年的发展,目前在核工程建设中已基本普及,如将信息化用于工程项目总体规划、工程质量管理、工程安全管理、工程进度管理、工程技术管理、财务管理等诸多环节,通过国内外工程建设项目的实践,提升了核工程管理水平。但目前全球步入了新经济时代,作为新经济时代的重要特征之一的“信息网络化”,核工程建设单位必须与时俱进,加大应用力度,才能更适应现代化工程管理的需要。何况信息化技术发展空间巨大,实质上,信息化是一场信息技术与管理的革命,要完成这一思想上的转变,必须抛弃已习惯的思维方式和传统的工作方法。在信息化应用于工程管理过程中,要全员参与、整体策划、系统推进,要培养骨干技术队伍和高精尖人才,不仅会使用已有的软件,而且要针对核工程性质开发新软件,加速信息化应用、开发进程,以提高信息化技术在核工程管理上的水平,提升核建设工程的优秀竞争能力。 9.2加强信息化建设的措施 9.2.1建立标准化的信息系统 核工程管理包括项目管理模式确定、项目管理组织设置、职能分解、项目具体工作流程、信息管理流程和管理规章,具体管理面非常广泛,涉及机构、合同、施工、进度、质量、安全、材料设备、概预算、财务、成本等多个环节的管理。因此,要建立一个涵盖多层次的管理系统和信息平台,实现信息整合、信息交换的标准化管理系统,并做到随时快捷应用,促进各个管理环节效率的提高。 9.2.2广泛应用因特网、局域网系统,使信息共享[7] 应用因特网为平台的信息查询,是核工程管理收集信息极为方便的途径,而且通过网络联系将信息进行整理、分类,按不同的工程性质增添新的内容,进行数据参数处理,建立基本数据库,可为来日相关工程的使用奠定数据基础。如在核工程项目招、投标过程中,利用网络公布招、投标有关数据,既方便招标单位,又方便投标单位。在项目建设中,根据需要,可通过网络进行监控管理、指令,使管理层指挥条令及时传达到现场;网上会议、报告、讲座、教学等活动是促进人们互相交流、极为快捷的现代化手段;网上购置设备、材料和所有建设工程所需的商品可节省大量人财物的消耗;工程管理涉及信函、通知、合同、设计图纸、设计变更、进度报告、采购订单、各种记录等,信息量很大,传统的施工管理是以纸介质为载体,其传输方式是与传统的金字塔式管理体制相适应的经向沟通方式,这种方式层次多,效率低,消耗纸张多,费用高,极易因信息交流失误而造成损失;而应用各种信息平台处理以上资料,操作方便,消耗材料少,省工省时,成本低,效率高,最大的优点是数据精确,不易出差错。因特网或局域网这一纵向信息交流的媒体转化为平行交流的科学方式,是提高办事效率、提高办事准确程度、实现信息资源共享、增进沟通与合作,提高人们决策能力的最先进的科学手段。 9.2.3建立战略信息化管理平台 建立战略信息化管理平台是核工程管理领域头等大事,只有信息战略部署一体化,才能系统地更好地发挥信息管理作用。要通过信息管理自动化、信息交换网络化、信息检索工具化、信息存储自动化、信息技术集成化、信息利用科学化等手段制定战略信息化管理平台,为核工程管理提供先进的科学的管理手段。 9.2.4大力推进进度、质量、成本控制过程相关软件的应用[8] 对于一项核工程建设项目,虽然有多项技术经济指标要进行控制,但“进度、质量、成本”这三大控制指标尤为重要,所以开发这三大控制指标的信息管理技术无疑是重中之重。使用网络进度管理软件来控制进度,要根据施工进度及时进行资源调整和时间优化,要围绕施工现场相关因素多变的情况进行设计。在质量控制方面,质量管理软件系统应适用于施工过程各阶段的质量控制和评定,包括各种质量评定报表的生成,各种质量评定曲线的绘制,质量等级的评定,要实现为核工程质量实施动态控制提供可靠的保证。利用成本管理软件,可将核工程施工管理中的进度计划、合同、材料、机具、人工、应收账款、应付账款、费用控制、财务监控等各项管理资源集成起来有机地整合在一个系统中,对施工项目的成本进行全过程的及时核算与控制,使施工项目成本始终处于受控状态,使施工管理人员可随时掌握项目的成本信息,对于需要调整的可及时进行调整,以达到降低成本、提高效率、增加经济效益的目的。 9.2.5积极打造数字化技术[8] 数字化技术就是利用现代计算机技术、通信技术和视频技术,将核工程建设现场的实况通过远程视频反映到计算机上,使工程管理层能及时直观地了解、监控和指挥现场施工进度、安全、工程质量、设备运转、材料使用、燃料供给等真实情况。可见,数字化技术是现代工程管理提高效率的先进手段,必须加大力度研发。 9.2.6信息软件应用与研发应考虑某些特殊因素[9] 有些信息软件很难完全概括诸多变量参数对于信息系统的影响,如在工程施工中遇到的恶劣的施工环境,特定的天气变化,特殊的施工地点,特殊的时间限制,独特的地质条件等,这些特殊因素和限制将影响工程的总体部署,影响资金、进度、质量、成本等计划的实施,因此对于有些软件,可针对上述特殊工程的变量参数进行引进、消化、改进,再创新,以满足核工程建设的应用。另外在应用和研发信息化软件中,对参数的调整,要考虑可操作性,使之既不复杂又易于使用。 10结语与建议 目前我国众多高等院校开设了工程管理学课程,为满足市场的需求,在短短的时间内将工程管理发展成为一门新兴的热门学科。但从市场对工程管理专业毕业生的需求来看,目前存在部分学生毕业后就业难的现象,因此,有关高等院校在招生专业上要寻求适合的平衡点。另一方面,现阶段用人单位对此门专业的管理机构的设置也不尽相同,例如,核工业系统在工程管理专业未出现之前,有关设计和建设单位设置了诸如工程技术部、质保部、安全生产等部门,担负着日常技术和工程管理职责。接收工程管理专业毕业生后,多数核工业单位仍然是将这些毕业生充实到上述这些职能部门参加管理,仅有少数单位单独设立了工程管理部门,这就或多或少地影响了工程管理专业人员作用的发挥。在核工程建设中,技术、质量、安全等部门的专业人员也可以从事工程管理工作,但工程管理专业毕业生在大学本科围绕工程管理的主干学科[8]如管理学、土木工程(或水利工程等)、管理科学与工程等课程学习了4年,有些还是硕士、博士研究生,工程管理专业的理论基础知识较为全面,如果在工程管理部门专业对口的实践,将会发挥更大的作用。事实证明,有些单位设立的工程管理部门,其业务范围没有与原技术、质量、安全等部门的业务发生碰撞,因技术、质量、安全等部门的业务是以技术、工艺为主,而工程管理是以管理为主,工程管理部门通过管理还可协调技术、质量、安全等部门之间的关系,从中发挥互相联系、纽带的管理作用,实现对核工程的最大优化管理。因此笔者建议,核工业有关大中型设计院所和建设单位在内部机构设置上,可考虑设置工程管理部门,让工程管理专业人员充分发挥对核工程的管理作用,从而进一步提高我国核工程管理的理论和实践水平,使工程建设产生最大的经济效益和社会效益。同时也建议,国家涉及工程建设的大中型设计院所和建设单位同样可考虑设置工程管理专业部门,使从事工程管理专业的毕业人员为国民经济建设做出更大的贡献。 作者:王开华1,2工作单位:1.南华大学2.中国核工业建设集团公司 项目工程管理论文:项目管理下建筑工程管理论文 1项目管理法 1.1项目管理法的含义。 项目管理法的目的在于对高效完成项目目标的方法进行研究。项目管理法以经理负责制为基础,以项目的内在逻辑为依据,对项目进行有序的控制、协调、组织和计划,使内外部环境更加协调,合理配置和优化组合各生产要素。在建筑工程管理中实施项目管理法能够提高经济效益,更好的达到项目目标。 1.2项目管理法的重要特征。 项目管理法是以建筑工程项目为管理对象的。鉴于工程项目的一次性,因此要使用科学系统的方法来进行管理。项目管理法具有科学性、程序性和全面性的特点。项目管理法的根本目的就在于提高建筑工程项目的质量,减少其费用预算和实施时间,使其达到相关标准。项目管理法的基本内容包括一个协调、二个管理和三个控制。也就是组织协调,合同管理和信息管理,质量控制、费用控制、进度控制。建筑工程项目包括以下几个生产要素:资金、技术、劳动力、材料、机械设备。这些要素具备环境适应性、集合性、相关性和目的性几个特征,是一种立体、多维的管理。这就要求对建筑工程项目进行系统管理。 2项目管理法在建筑工程管理中的应用措施 2.1将项目负责人明确下来。 项目管理法是以经理负责制为基础为基础的,项目责任人发挥着重要的作用。一般来说项目负责人就是企业的项目经理。项目负责人必须善于经营,具备管理知识和管理技术,了解相关的法律法规。项目经理应该是一支优秀领导队伍,该领导队伍要具备丰富的实践经验、高超的领导才能和较高的思想觉悟。项目经理要随时学习和了解项目管理法中的新方法和新知识,与时俱进,适应环境的变化。 2.2管理项目运行机构的建设。 项目管理工作要建立起完善的项目运行机构和系统。组织系统的设计与建立也就是设计、筹划和组建一个组织机构,确保建筑工程项目管理任务的实现。此外还要制定规章制度,成立信息管理系统和责任分工系统,进行明确的分工,提高信息的流通程度和内部人员活动的规范性。组织系统建立起来后,建筑企业内的各部门和岗位都要严格按照组织要求来进行工作。在组织运行的过程中,要经常对照组织目标,检验组织系统的相关环节,从而对组织中与组织的发展和运行不符的方面。项目管理法具有调整、行为、运行、联系和组织设计这几个组织职能。项目经理部的主体和关键就是管理机构,项目经理部的决策层包括主管质量安全副经理、主管生产副经理、总会计师、总工程师、项目经理。管理层的部门共有8个,分别为工程技术部、经营核算部、施工管理部、机电物资部、质量管理部、安全监察部、财务部和综合办公室。 2.3将相关的规章制度制度出来。 规章制度可以指导建筑工程的施工,对个人和组织的行为进行规范,确保建筑工程的质量。规章制度包括奖惩、核算、监督、责任和计划几个方面,必须具备科学的依据。要制定员工能够接受和认可的规章制度,并对具体的检查和执行进行落实。 2.3.1安全管理体系的建立。 “五无一创建”是建筑工程安全管理的主要目标,所谓的“一创建”就是将安全、文明的施工场所创建出来;“五无”就是无恶性安全事故、无洪灾和火灾、无重大交通事故、无大型的机械设备责任事故、无超过重伤的工伤事故。在建立安全管理体系的过程中要注意预防为主、从严管理、以人为本、教育为先、赏罚分明。要将严格的经济责任制度创建出来,充分利用安全系统工程理念。安全管理的组织机构要能够纵向到底、横向到边,将项目部的所有领导和人员都囊括进来,从而促进建筑工程的安全、网络安全,进行科学有效的安全管理。 2.3.2将文明建筑工程的管理体系建立起来。 要提高企业的建筑水平和竞争力,就要将文明建筑工程的管理体系建立起来,从而促进企业管理向现代化发展。要以高安全度、高质量为基础来建立建立文明建筑工程管理体系,有效的减少原材料的消耗、节约成本、减少浪费,从而将企业的经济效益提高。通过文明建筑工程管理体系还要为员工提供更为舒适和文明的工作环境,改善企业的面貌,提高员工的工作积极性和效率。 2.4控制建筑工程的过程 2.4.1投资控制。 建筑企业要获得最大的经济效益,就要进行有效的投资控制。在施工阶段,要运用资金分配、资金筹措、资金需求投入量协调等等,提高投资的合理性。有关部门要详细了解工程的总价构成和每一项单价,对自己流动进行合理的控制。在施工的过程中会出现资金的价值形态和价值量两方面的变化。价值量的变化指的是由成品资金形态向货币形态的转变。正是在这种转变过程中工程的生产能力得到了强化,利润得到了分离。 2.4.2质量控制。 在施工的过程中要对工作质量进行严格的控制,确保工程产品的质量能负荷合同标准和设计要求。在每个施工工序的各因素和各环节中都会反映工作的质量,因此必须对每个施工工序进行质量控制。 2.4.3进度控制。 要对施工进度进行严格的控制,将严密的进度计划制定出来,对建筑工程的进度进行控制、调整和分析。进度控制的目的在于确保项目的动用时间。要严格遵照计划进度来进行施工,将个人、组织的实际行动方案制定出来。在施工过程中要检查和比较实际进度和计划进度之间的差异,并对其进行纠正。建筑工程管理的项目管理中要协调好进度控制和质量控制的关系,确保二者处于效比最大值。 3结语 在建筑工程管理中应用项目管理法,能够切实提高建筑工程管理的管理效率,对施工进度、施工质量、施工投资和施工安全等进行严格的控制和管理,确保能够保质保量的完成建筑工程的任务。建筑工程项目的管理者要不断积累管理经验,实现科学化的建筑工程项目管理。 作者:杜玮卉 单位:武汉中地数码科技有限公司 项目工程管理论文:水利水电项目管理中工程管理论文 1当前水利水电工程管理中存在的问题 在水利水电工程管理当中,存在诸多的问题,严重影响了水利水电工程的管理,继而影响了整个水利水电工程的质量。以下将对其存在的问题进行简要概述。 1.1工作人员素质较差 在水利水电工程管理过程中,部分管理人员并未依据相关的施工规定或条例展开工程管理工作,进而在一定程度上影响了水利水电工程的质量。还有部分管理人员,其在利益的引诱之下,在施工中偷工减料,这种行为不仅水利水电工程的管理质量得不到保证,同时还将对水利水电工程的整体质量带来极大的影响。此外,一些管理人员缺乏责任心,工作态度散漫,工作期间不认真、严谨,这些都会影响工程的质量。 1.2工程质量管理目标不明确 许多工程项目常常会提出各种口号,例如“一流工程”、“优质工程”等等,然而,这些目标口号的概念较为模糊,想从口号中归纳出工程质量的要求是比较困难的。出现这一情况的主要原因是:一般水利水电工程都比较大,而在其项目建设动态的品质管理中,管理人员的数量及其精力等都受到了一定的限制,继而无法保证实时监督工程施工,且其管理深度也有所局限。除此之外,假使水利水电工程的筹划与建设单元、施工与品质监督部门,皆属于一个部门或地方,那么极易出现行业庇护现象,进而对水利水电工程的质量管理工作带来极大的影响。 1.3缺少必要的比较、论证过程 在水利水电工程管理中,比较和论证过程同样是其中一项不可或缺的内容与环节,必要的比较和论证过程,其是衡量水利水电工程管理科学合理与否的标准之一。水利水电工程中的各个方面,例如工期、投资、运行、管理、效益、对工程所在地生态环境和社会环境所带来的影响等等,都需要经过科学合理的分析,以此来最大限度的降低各种可能发生的负面影响,在若干份可行性方案当中予以筛选,经由专业的计算与分析,最终选出最理想的建设方案。然而,当前一些水利水电工程缺少必要的比较和论证过程,仅仅只是进行简单的说明、比较,并采取简单定案的形式选择方案,即“不是A就是B,不是B就是A”,这种行为将致使工程项目缺乏合理性与科学性,继而引发“高投入、低产值、低收益”的情况。 2改善水利水电工程管理的对策 2.1强化培训教育,提升管理者素质 在实际的工程项目施工过程中,要想确保水利水电工程的管理质量与效率,那么就必须注重质量意识,强化管理人员的素质,继而形成较好的管理队伍素质,这是建设好一个工程管理的基本保障。水利水电工程质量的好与坏、优与劣,均受管理人员素质的影响。在水利水电工程项目中,其主要的管理人员是项目经理,其必须具备多项才能。即不但拥有扎实的基础理论知识和专业知识,同时还必须有丰富的施工经验与较广的社会阅历。由此可见,水利水电工程对其管理人员有较高的要求,但是,针对实际工程中,管理人员素质较差的现状,对其予以培训教育是极为有必要的。而在培训教育活动中,道德教育是其中一项极为重要且不可忽视的内容,其在提高管理者的自身修养上,起到了关键性的作用与价值。作为工程项目的管理者,项目经理应做到爱岗敬业、认真负责、踏实勤奋等,只有这样,方能确保水利水电工程的管理质量,方能将工程管理的作用充分展现出来。 2.2明确管理目标,强化管理力度 在工程管理过程中,不论水利水电工程规模的大与小,都应当对其管理责任及其目标予以明确,不可仅仅只关注一些规模比较大、投入较多的工程项目,继而忽视了一些规模较小的工程项目。在对一些规模较大的工程项目进行质量管理时,还应当加强对各个角度、各个方面的管理,切不可因工程较大而忽略了一些细节部分的质量管理,正所谓“细节决定成败”,若细节没有抓好,那么同样可能影响水利水电工程的质量。除此之外,工程质量管理工作应当战胜地方保护性思想,强化不同部门、不同单位之间的互相支持、互相协助、互相监督。严格依据有关的法律法规和工程规定,对水利水电工程予以监督与管理;另外,建设部门也必须依据相关的国家规定,开展针对性的安全施工建设,以便保证水利工程的安全可靠,降低因人为原因而导致的经济损失。2.3强化比较与论证过程,保证工程的合理性对水利水电工程的建设而言,开展必要的比较和论证是极为有必要,只有这样,方可确保水利水电工程的质量。在比较、论证的过程中,对水利水电工程予以全面、系统、有效的分析,在思考水利水电工程所带来的巨大利益时,还必须对其危害发生的可能性加以思考,必须站在更为长远的角度,对整个工程的建设予以综合性的考虑,尽可能的避免各种负面影响或危害。在无法对水利水电工程的建设方案下定夺时,可向一些专业人员或者是权威人士请教、咨询,在他们专业的指导与帮助之下,选取最好、最理想的工程建设方案,最终确保水利水电工程建设的整体质量与效益。 3结束语 综上,因为水利水电工程具有综合性、复杂性以及多样性等特点,所以,其施工质量的控制与管理是一个极为系统且复杂的工作项目。要想做好水利水电工程的质量控制,那么就应该从不同的方面、不同的环节下手,做好工程质量管理,例如提升管理者的素质、强化比较与论证过程、明确工程管理的目标等等。此外,还必须进一步强化各项质量管理措施的贯彻,以便将其作用充分发挥出来,进而达到理想的管理效果。 作者:舒前鑫 单位:江西牧鑫建设工程有限公司 项目工程管理论文:项目管理中建筑工程管理论文 1项目管理法的内容简概 针对建筑工程的管理,项目管理法有着相对应的详细的规范条例。大概可分为八个方面: (1)项目管理规划:这一部分对于项目的整体规划做了详细的规定。 (2)项目经理责任制以及项目经理部:是针对企业管理层、项目管理层、劳务作业层的关系,各方的权利和利益所做的规范说明。 (3)项目进度控制:从高层指挥到实际施工,从计划图到计划方案等等做了科学的控制进度的细则。 (4)项目质量控制:从施工准备阶段、施工阶段、竣工阶段这三个时期全面的对质量的控制把关进行了较为细致的阐述。 (5)项目安全控制:建筑工程中的安全问题是十分重要的,项目管理僭越僭越法做出了关于安全教育、项目安全计划、安全计划的实施、检查与事故处理的相关规定,将责任划分到个人,对施工的安全是一个强有力的保障。 (6)项目成本控制:在这一部分,同样的从施工前的预算一直到最后的分析考核都有着合理的规范。 (7)项目合同管理:规定了投标文件和相关的合同文件的订立原则、程序以及组成要求。 (8)项目现场管理:分别从规范场容、环境保护、防火保安、卫生防疫等其它一些方面做了要求和说明。除此之外,项目管理法还在项目信息管理、项目生产要素管理、项目组织协调等诸多方面亚做了明确的条例规范。对建筑项目的施工管理有着科学性的纲领指导作用。 2项目管理法在建筑工程管理中的应用 2.1根据项目经理责任制,明确建筑工程的负责人 根据项目管理法,要保证建筑施工项目的高效完成,首先要将项目任务落到实处,确立项目责任人。对于项目责任人来说,要明确项目任务和管理方式,具备符合施工项目管理要求的能力,具有相应的施工项目管理验练和业绩,并且要有一定的经济、管理以及法律法规的知识,人品正直。各负责人员要在自己的职权范围之内,合情合理的使用自己的权利,不得僭越,并且,在对权力的约束上,施工企业和单位要有明文的规定和奖惩制度。使工作人员加强使命感和责任感,以提高整体的管理水平。 2.2建立项目管理运行机构 由项目管理法的基本含义,不难看出建立项目管理运行机构对于整体工作的展开是有着重要意的。首先,建立起一个明确的项目管理运行机构可以很好地协调各施工部门的工作,密切各组织之间的联系,从而使各项工作在统筹管理,合理协商之中被更为恰当的做出实施计划。并且通过筹划而建立起的这样一个管理组织,由于对于施工中的各项工作都是很熟悉的,从而可以更进一步的集中制定一些规章制度,从上到下形成分工明确、赏罚得当的管理氛围。使施工人员的行为得到很好的规范,并且也能够更为合理的控制工程的进度,为高质量,高效率的完成项目既定目标打下坚实的基础。 2.3制定详细的施工计划 对于施工部署和施工计划,项目管理法在多个方面都有所涉及。制定一个详实的施工计划,是项目管理规划的重要组成部分。从招标工作开始,企业管理层就应该予以高度重视,对招标的结果进行多方面的综合研究分析。结合工程特点和施工条件,做好详细的进度计划、资源配置计划、施工准备工作计划(包括平面图、技术组织计划等)、项目风险及信息管理计划等。在做施工计划时,对于施工人员的技术素质和劳动效率要有一个大概的了解,并且不能忽视了对施工现场、气候条件、环境条件的勘测和考虑。由于这一过程是以整体为出发点的,所以周密的计划可以使工程能有一个更加合理的目标,并在科学文明、有条不紊的施工节奏中开展工作,这对于工程质量的控制、进度的控制、成本的控制以及人力物力等资源上的优化配置都有着良好的制约和引导作用。 2.4制定完善的安全保障措施 据相关报道和数据显示,在建筑施工项目中,安全事故的发生率是比较高的,仅次于矿下工作。而安全问题是工程重要的基本问题之一,因此,必须要建立起一套行之有效的方案和措施,来确施工过程中的安全。根据项目管理法中的相关条例,项目安全控制必须坚持“安全第一,预防为主”的方针,项目经理部应根据施工特点制定安全施工组织计划或安全技术措施。对于施工中,人的不安全行为,物的不安全状态要进行及时的排查和监管,对于作业环境里不安全因素的管理缺陷,要进行相应的安全控制。在施工过程中,必须建立起施工安全生产教育制度,工人上岗前要进行相应的培训,未经施工安全教育和上岗前培训的人员不得上岗工作。为了跟好的确保施工安全,还可采用承包人全面负责,分包人向承包人负责,并服从承包人对现场的管理的方式,使安全责任划分到人。并且在施工中,要保护环境,注意防火防爆防污染。要把对安全的考虑自始至终的落实到整个施工过程中。 3结语 项目管理法的主要目的就是研究如何高效的完成项目目标。它在项目经理责任制的基础上,理论条款结合实际的应用操作,做了合理的有效的计划。如何让项目管理法能够很好地应用在建筑工程管理中,这是重要的关键问题。这不仅需要国家用强制性的或者是加大宣传的方式,更重要的是从事建筑工程管理的高层领导者们,要加强自身对相关的法律法规的认识,对项目管理的各种相关技术进行深入了解,积极的去探索项目经营管理之道。使项目管理法可以很好地发挥其作用,使我国的建筑行业整体走向一个好的发展方向。 作者:余前明 单位:江西中煤建设集团有限公司 项目工程管理论文:工民建项目工程管理论文 一工民建项目施建管控举措 1构建严密合理的材料管控机制 施建材料事关整个工程的质量安全优秀,高品质的材料保障才能为高品质的施建质量奠定基石,必须从源头上杜绝因材料不过关而引起的施建安全事故的发生。施建方必须采取多种途径,从多个方面严防安全生产事故的发生,首先,施建方要在制度层面上,构建严密合理的材料管控机制,制定相关的管控规章,迫使施建工程的管控专业化、科学化、高效化。其次,要加强宣传和教育,使施建职员意识到材料使用的重要性能,树立良好的材料使用规范理念,在实际的材料使用中践行严格的标准机制,充分保障材料的高质量品质。第三,要落实相关监测责任制度,明确相关责任,尽量削弱不良事故发生的几率,确保施建工程顺利进行。 2构建专业化的施建 职员培训机制施建的质量保证得益于诸多方面的精密质量管控,其中主要囊括了主观因素和客观因素两大层面,客观上的保障得以尽可能的加强,而主观上的保障必须依赖于施建职员这个优秀的发挥作用程度。当今的市场竞争的优秀,就是人才之间的竞争,一支高效专业、科学规范、创新保质的施建团队,更是显得日益紧迫。可见,提升施建职员的综合素养和专业技能显得十分必要,构建专业化的施建职员培训机制也是势态所迫。所以,施建方必须完善企业人才培训系统,制定相关的培训教育制度,定期定量进行施建职员的质量意识、安全意识、专业技能、应急处理能力等诸多方面的专项学习,全面管控好施建质量。必须打造出企业的特色施建团队,作为自己的名片,支撑起市场竞争的优秀动力,开发相应的“施建名牌”,高质创新、技术精湛,磨砺企业生存的优秀利剑。 二高层住宅施建的必要性 高层的新兴,从根本上变革着人类的生存方式,也在一定的程度上变革着城市布局的分布和功能区的划分。城市建筑的高层化已经成为未来城市的必然发展趋势,这不仅仅是由于人类数量的不断增加,城市化的水平日益提升,人口密度的急剧扩张,土地资源的严重缺乏所致,还有着人类生存状态和理念的变革因素影响。高层住宅随着时间发展,已经显露出诸多的问题,尤其是在施建过程中的面临的难题更是应该引起人们的密切关注。 1施建难度系数日益加大 高层建筑虽然可以在最大程度上利用好日益拮据的土地资源,可是由于要在平地上矗立一座高楼,对施建技术和工程质量有着非常高的标准要求,而且住宅性质的建筑建造需要全方位的考量,在各项配套设施的面积侵占中,公私协调比例不尽得当,具体的型号设计难度系数不低,朝向采光问题突出,不能满足全部用户的生活需求。在具体的施建布局之中,要配合政府的城建系统的规划,充分意识到高层的阻风分流效应,预留风道,保证自然风的有效流通,降低城市温室效应,还要注意高空危险的问题,设置相对应的应急管控设备,提升安全意识。 2施建投入本金数额巨大 高层施建对材料的质量有着极为严格的要求,必须确保质量安全,而对于现代的建筑方式来说,钢筋和混凝土的使用量是极其庞大的,这两项的质量必须得到加强。诸如其他的配套设施,门窗、走道扶梯、电梯、消防设施等,繁富的各种元素集聚,增加着高层施建的的投入成本。而且众所周知,城建项目的投资具有本金额度大、收益周期长、施建工程繁复、风险不明确的诸多特性,这就成为高层施建的投资瓶颈,制约着高层住宅的良性发展。 3片面突出私人空间,公用空间缺失 人类的居住方式早已进入了陆地生活模式,脚踏土地的厚实感、安全感、可靠感是任何东西都无法比拟的,而高层建筑的开辟,使得人类间接离开了脚下的土地,进入了一种半空的生活状态,人类的活动范围受到了极大地限制,只能宅在自己的狭小空间,缺失了与外界的直接接触,沉溺于网络虚拟世界,与大自然的直接接触机会也变得十分稀少,人际沟通交流模式变得日益滞后,私人空间的日益繁富,也就不可避免的预示着公共空间的严重缺失。 三工民建施建质量管控要点 1建构施建目标管控责任制度体系 工民建施建不仅工程量巨大,而且整个项目的运作时间非常长,这是一个持久战。推行各个分层内责任制管控模式,是工程质量的有效保障,这是每个施建企业都必须不折不扣实行的举措。具体问题具体分析,要在施建过程中严守每一道关口,对任何一个薄弱环节的标准要求加强管理,明确责任认人的权利与义务,确保工程质量,安全施建。建构施建目标管控责任制度体系,要求着施建方必须采取综合举措,进行立体式的责任制管控,谁施建,谁负责,协调好施建小组之间的分工合作,发挥最好的施建效应,管控好施建质量安全。 2更新完善施建监测制度体系 工民建施建具有施建工程繁复、风险不明确、投入本金额度大、收益周期长等诸多特性,更新完善施建监测制度体系,这是施建项目中管控好工民建施建质量的必要之举,而且是有效之举。监测机制的优化,有着其特殊的内涵,随着经济的崛起,城建项目任务繁多,施建过程的质量把控就显得极为紧迫,众多的施建项目发生了比较周安大的责任安全事故,不仅造成经济损失,而且威胁着施建职员的人身安全,带来的是更多的社会不良效应。所以,在施建中,加强实时动态的严密监测,更新完善施建监测制度体系,全面布局施建时的安全监督,确保每一个施建现场、每一道薄弱环节,都纳入了整个监测制度构建的范围。 3优化施建技术 工艺创新体系这是从技术层面上来推进工民建施建质量管控,众所周知,没有金刚钻别揽瓷器活,提升施建企业的技术能力,创新具体工艺,已经成为增强施建质量的重要举措之一。在技术提升上,一方面必须立足于国际战略,发展全球思维,紧跟国际先进技术,积极引进国际上的最先进施建技术,尤其是高新技术,革新国内的建筑业的设备、材料等诸多方面。另一方面必须加强人才培养战略,积极发展专业型人才、复合型人才,创新国内的施建技术,提升相关环节所需的原料的质量,打造出众多专业化、效益化的施建团队,活跃市场竞争机制,增强工民建施建的质量。 三结语 综上所论,工民建项目的施建,系统而又繁复,质量管控极为复杂,必须构建起安全管控、材料管控以及专业化职员培训机制,提升质量意识和思维,增强施建安全、质量保障。加之面对高层住宅施建存在的诸多难题,施建难度系数日益加大、投入本金数额巨大以及公用空间缺失等,管控施建的质量已经势态所迫的大趋势。必须在分化责任、监测管理以及革新技术等方面加强对施建质量的严格把控,以催进施建项目的速度和效率,提升施建企业的综合效益。 作者:张靖 单位:江西省第五建设集团有限公司 项目工程管理论文:建筑工程管理制度下项目管理论文 1建筑工程项目管理中主要存在的问题 现在的建筑施工项目随着经济利益的驱使,在质量上很难以保障。基于这种情况,就得控制好建筑工程项目的管理。笔者在这方面梳理了很常见的问题,供大家参考借鉴。 1.1管理思想不到位 现在的一些工程项目管理人员平日里只是按照操作规范硬性地操作,不加以总结归纳,这是从思想上不够重视造成的。在一定意义上来说,这有悖于市场经济的发展规律。 1.2施工程序出现的混乱 有些施工企业在接受项目的同时只是一味追求面子工程,而是把工程的施工程序先是按照能操作的,简单的来做,使施工顺序严重颠倒,这就对后期的设计、更改等环节造成麻烦,及容易出现管理的不及时和质量的问题,导致建筑工程的质量难以得到合理有效的管理和控制。 1.3建筑单位施工人员技术不够成熟 现在有的建筑施工单位没有相应的管理制度、管理措施等。同时一些项目负责人缺乏管理知识,技术意识,更是对机械设备,周转材料等没有足够的把握,这样就会导致在机械设备操作、周转材料时技术不娴熟,导致机械设备出现故障,进一步影响建筑工程项目的施工。 2建筑工程项目管理有效措施分析 下面笔者根据这几年的工作实际,总结了管理的措施。 2.1建立施工项目的管理制度 保障管理思想落实到位,促使团队建设有章可循。制度的建立对一个企业的建设有着很重要的作用。专业化的管理制度是整个工程项目的管理优秀,而专业的管理团队则是工程项目管理的灵魂。反过来,失去了专业化的管理制度施工项目管理也是空中楼阁。 2.2做好施工项目决策阶段流程管控 流程的管控对于项目的决策实施也是很重要的。主要体现在业主方、客户、设计方、运营方、相关的政府机构,这其中每个环节的具体操作实施。 2.3做好项目内部的管理 所谓的内部管理是指在项目部施工前编制好项目管理大纲,建立质量保证体系,同时做到对项目机构的设置和人员编制精细化,并要确保在不同的特点和根据不同阶段的要求,再根据项目大小和管理人员性格随时调动,是人员解构合理化,规范化。 2.4做好对施工合同的管理 合同的管理是双方应建立在平等的基础上,本着互惠互利的原则制定合同条款,以便于施工过程中合同的贯彻履行,保证工程质量。另外还要通过各种途径全面提高合同管理人员的综合素质,切实提高管理水平。 2.5做好成本控制的管理 成本的管理是对整个施工项目的经济效益的把控,我们可以采取“全过程三阶段”的管理模式来加以实施成本控制的方法,确保工程质量。 2.6采用科技的信息化管理 随着科技发展,在工程项目管理中可以采取信息化管理的方式进行。这样可以有效地避免信息、资料传达不到位或漏传,造成损失。另外也实现了资料收集和存档,便于以后使用。同时还可以采用新材料、新设备和新工艺的实施手段重点收集和整理项目内容。 作者:唐丽洁单位:唐山三友集团兴达化纤有限公司 项目工程管理论文:化工建设项目工程管理论文 1化工建设项目的目标控制 1.1质量管理 化工建设项目具有自身的特殊性,工程质量要求非常严格。质量管理源于设计,落实在现场。现场项目管理人员与设计之间的沟通必须通畅,不能擅作主张,同时现场好的建议也需要在主要管理人员的协调下得以实现。对于现场质量管理工作的重点要放在特殊过程的管理上,这里所说的特殊过程是指该项工作在实施完成一段时间后,才能显现工作的质量好坏,例如防水、防腐、保温保冷工程。对于特殊过程,项目管理人员必须做到事先预判,并制定相应的管理要求,落实过程管理,需要对实施过程所涉及的单位资质、人员能力、机具配备、施工措施、施工方案等一系列内容进行事前监控,事中监管,事后记录。为实现“单位工程质量合格率100%,建设优质工程”的质量管理目标,坚持质量第一,实行工程质量负责制。建立以项目经理为主导的工程技术人员和施工现场管理人员的质量控制体系。应定期组织业主、监理、总包和施工等单位,进行联合检查,及时发现和消除质量隐患。施工关键环节或者遇到重大施工问题,应组织专家组进行攻关,保证化工建设项目工程质量。 1.2安全管理 化工建设项目中安全管理至关重要,目的是保证工程建设中的安全隐患和伤亡事故零发生率,最大程度地保证人身和财产安全,进而保证建设工程的质量。安全管理是工程质量的前提和保证,两者互为统一。化工建设项目管理过程中应分期进行安全教育,提高施工人员和管理人员的安全意识,通过技术培训规范施工人员的安全操作技能,不断完善安全生产与操作规章制度的同时还要加强巡检,重点是抓好执行,必须做好事前、事中和事后的安全控制。只有施工人员具有高度的安全意识,并结合施工单位的安全投入以及各参与方的相互配合才能从根本上降低安全事故发生率。安全管理不仅仅是HSE经理及HSE工程师的职责,它是所有项目管理人员的职责,因此项目所有的管理人员在现场时均应将其视为自身化工建设项目中的预算管理包括财务预算、筹资预算、业务预算和资本预算。做好预算工作,才能实现资源配置的优化,改善资金流和物流,达到提高经营质量的目的。预算管理贯穿于整个项目实施周期。在工程设计阶段,应该对设计方提出具体可行的限额要求,进行限额设计。应要求参与竞标的设计单位进行详细、严格、准确的设计。对于设计变更应进行严格的审批程序。组建专业的、自身素质过硬的预算团队,由专业的工程预算人员对工程项目的全过程进行全面的、科学的预算管理。只有对预算进行实时、全面的控制,并加强预算团队的建设,全过程管控造价,才能降低运营成本,得到更高的利润。 1.3进度管理 化工建设项目中影响施工进度的因素很多,有来自业主、施工单位、监理公司、设计单位和政府部门的因素。编制和执行计划时应充分认识到各方面的因素,保证施工有计划的进行。应根据工程现状,全面了解工程的方方面面,制定可行且合理的施工进度计划。进度工程师以周为单位进度进行偏差分析,并提供不同等级预警。进度管理上对于一些项目外部条件的判断需要考虑完整,包括当地政府批准、现场气候情况、现场水电供应情况、现场交通运输畅通情况、现场农忙的时间周期等,有时候这些因素会制约项目的顺利进展。进度工程师还需要将现场的进度和工程量实际情况一起监控,出现延后时采取措施要果断,果断地决策能为进度的追赶提供有效保障。施工进度管理是一种动态循环,需要经过不断的执行、分析、计划、调整和检查。及时追踪执行情况,必要时进行调整。 2结论 工程管理是保证化工建设项目有效实施的重要因素。应结合化工建设项目的特点和国内化工建设项目的现状,从质量管理、安全管理、预算管理和进度管理等方面进行工程管控,加强工程管理,建设优质工程。 作者:张雪铭 单位:浙江省天正设计工程有限公司 项目工程管理论文:建筑项目工程管理论文 1建筑工程管理优化改进策略 1.1强化质量管理 针对建筑项目管理来讲,只有强化施工质量管理,方能实现最终目标。施工前期阶段首先应对地形环境进行勘察分析,明确项目质量要求标准以及具体的设计方案。施工建设人员应认真完成施工以及设计图纸的审阅,针对施工材料质量做严格把关,保证材料整体质量安全。在应用材料进场之后,施工建设人员应按照规章制度领用,划定相应的空间进行安全存放,预防其受到不良污染或是最终破坏。这样一来便可扩充支出成本,场地之中应尽可能的装设全方位监控系统,避免存在死角,合理实施安全排查处理。 1.2优化管理体制以及法规制度 施工方应积极创建建筑项目管理体制,将该项制度同我国法规制度有效融合。施工阶段中应做好定期的员工培训以及评估考核。管理决策层人员应确保技术应用以及安全管理的全面落实到位,通过清晰的奖惩管理体制提升说服力,避免对员工呈现出强硬的态度。应耐心倾听他们的想法并接受执行力强的建议,以全面提升实践工作效率以及综合管理水平。另外,应通过合理方式缩减作业成本,全面提升经济效益水平。针对我国法规制度体现了一定的强制性,因此在建筑项目管理策略中,针对施工单位的专业化能力水平必须进行严格细致的掌控管理。 1.3提升科技创新发展力度 信息时代,各项科学技术快速更新发展,因此建筑项目管理措施也应不断优化,工作人员应积极动脑树立创新意识,强化质量监督管控,对技术创新給予必要的鼓励与激励,增强市场竞争力。技术创新始终为建筑单位获取长足发展的优秀条件。因此,企业应把握与时俱进的原则,扩充引进优秀的科技设施以及全方位的创新型人才,力求将技术实力发展转变成为经济实力,确保企业能够在市场竞争中站稳脚跟。管理模式上,建筑单位同样应更新以往粗放管理模式,引入精细化管理手段,确保各环节均在掌控之中,各类政策均能全面有序落实。 1.4完善人力资源配置,加强成本管理 建筑项目施工现场,始终是劳动力分布较为密集的地点,施工建设阶段中则要配置丰富的人力资源。因此,做好人力资源完善配置,成为企业单位缩减成本投入的优秀方式。通过最大化的发挥人力资源潜能价值,可有效预防不良浪费现象,使员工提升凝聚力与向心力,强化施工效率,以饱满的热情投入到施工建设工作中,确保建筑工程整体质量水平的稳步提升。建筑工程成本费用涉及到较多层面,例如现场成本、材料、机械成本、劳动力成本等。为强化成本管理,在选购材料过程中应做到货比三家,优选性价比高的材料,利用缩减机械设备应用周期合理的节约机械成本,并透过提升劳动生产率缩减劳动力成本,进而对建筑项目各环节成本费用实施有效管控。在确保工程项目质量水平的基础上,节省不必要的开支,实现高效、优质的发展与提升。 2结语 总之,建筑工程项目管理为其发展建设之中必不可少的重要工作,牵涉到经济效益以及社会效益。为实现双赢目标,管理机构只有提升重视力度,对建筑工程项目管理加以合理引导,通过有效的应对策略强化建筑项目管理,方能真正提升优秀竞争力,强化行业人才综合素质水平,通过不断的科技创新、夯实管理基础,真正实现可持续的全面发展。 作者:宋唯 单位:湖北三峡职业技术学院 项目工程管理论文:现代项目管理理论下工程管理论文 1规划进度中的应用 现代项目进度规划是工程管理中最为重要的一项,通过该计划的制定,从而确定该现代项目管理理论在工程管理当中的应用韩建军东营市住房和城乡建设局257091项目的工期,并最终确定项目的日进度和进度的基准。在这其中采用WBS方法通常为网络规划进度的前提,通过对工程的划分后,对其中的活动进行定义,估算和排序,从而形成最后的网络图。该网络图则是以资源完全满足的情况下作为前提,从而计算工程完工的最短路径,并在这个基础上,实现对工程内部资源的优化配置,确定工期,并制定项目进度计划。而在对项目进度的计划中包括两个方面,第一是针对管理层,第二是针对工程项目本身。 (1)里程碑图(主要对高管层) 通过该方法主要从宏观的角度对项目建设中的重要事件的计划和完成的情况进行描述,从而为高层决策者提供参考。其具体的过程则,该计划可在项目进度完成前,或在确定后也可提报,成为管理层对下属企业建设的参考依据。 (2)横道图 横道图则是以横坐标作为项目完工的时间,以纵坐标作为任务轴,从而组成二维坐标图形,形象的将项目建设的任务表示出来。通过该图可得到工程任务的分布,同时其具体的完成时间,以此对工程进行动态的跟踪。 (3)进度优化 工程建设中其将面临各种不同的复杂环境,也涉及到不同的因素。因此,要综合各种不同的因素,使整体的资源配置达到最大化的程度是非常困难的。对此,在工程建设中通常采取以下三种不同的方法:第一,工期优化方式。所谓的工期优化就是将整个工程在关键路径上的关键的工序进行压缩。具体的方法则是计算出项目的关键路径后,对其中每个关键活动进行研究,从而调整该关键活动的持续时间,以此直到整个工期得到满足。在这个研究程序当中,要充分考虑成本和资源。第二,通过资源的优化。对资源的优化则包括在工程建设当中的资金、材料、人工、设备等方面的优化。通过将这些要素和成本、进度等结合起来,实现在最短的时间内,在有限的资源下实现成本最低。第三,成本方面的优化。对成本的优化则主要分类两种不同类型,第一,随着工期的变化所带来的直接成本方式的优化,如人工、设备、动力等;第二则是工期的延长所带来的间接费用的增加。如管理费,租赁费等,将两费用相加,得到最大的成。 2工程收尾阶段的应用 在现代工程理论的收尾当中主要包括合同收尾和项目收尾两个部分,其中合同收尾则主要为对质量和范围的验收。对着两个验收都必须要对同步对相关的文档等进行验收。而项目收尾则是在项目结束后确认项目是否结束,并开始进入到下一个阶段的工作。因此,结合上述的论述,在现代项目工程理论中我们通常将验收分为合同期验收、竣工验收和中间期验收,而按照其划分的范围来讲,可将其分为部分验收和全部的验收。在验收中,以工程验收是最为常见的。其具体的标准则按照项目的成果和成果文件,以合同规定和相应的标准为验收依据,检查符合程度,做出结论性意见。同时根据其验收的过程,将其分为以下阶段:第一,准备阶段。在该阶段主要对分散的、零星的一些工程进行收尾,并做好对验收材料的规整、分类等,从而为后续的验收奠定基础。第二,项目管理人根据验收的程序对项目进行自检,从而及时对其中存在的问题和方法进行纠正。第三,提交验收申请。以书面形式申请、报送验收材料,提出验收申请。第四,验收机构组成验收委员会,对材料进行初步的审核,并在审核后进行现场的初审。对不符合之处提出修改意见,限期整改。第五,对项目进行正式的验收。在初检的基础上进行全面、合理的正式验收,包括工程中涉及的所有的细节。第六,签署项目验收合格文件。签署项目或阶段合格文件,对具有等级评定的项目同时评出优良等级,投资性项目应办理移交资产。通过上述的验收,从而对项目的建筑质量等各方面进行处理,以此更好的实现对工程建设和质量的控制。 作者:韩建军 单位:东营市住房和城乡建设局 项目工程管理论文:纪检监察项目工程管理论文 (一)整体规范,狠抓管理 从纪检监察工作角度看,由于施工规模迅速扩大,监管任务本来就十分繁重的国有施工企业,所属工程项目的反腐败工作形势也更为严峻,因此应从整体上进行规范管理,有效预防工程项目中存在的腐败现象。 1、加强制度建设,构建预防体系 进一步完善工程建设管理制度、质量安全保证制度、资金管理拨付制度、勤政廉政制度和有关责任追究惩处制度等,通过健全的制度规范,使大家在工作中事事有章可循,件件有据可依,以杜绝和减少工作中决策中的随意性,从制度上遏制不当行为的发生,保证建设工作有条不紊的进行。 2、领导以身作则,带头遵纪守法 一是在工程招投标过程中,领导要带头执行纪律,做到不打招呼,不递条子,不搞权钱交易。二是不搞“领导工程”,不搞“献礼工程”,严格按科学规律办事。三是对属下的工作多一些指导、支持和督促检查,少一些直接干预。四是制定明确具体的岗位责任,明确每个岗位的职权和责任。 3、加强廉政教育,推进防腐建设 坚持“党委统一领导,党政齐抓共管,纪委组织协调,部门各负其责,深化体制改革和制度创新,把党风廉政建设反腐倡廉工作作为一项重大政治任务,按照中纪委《建立健全惩沼和预防腐败体系2008—2012年工作规划》的要求,纳入党委重要议事日程,通盘考虑,统一部署,做好任务的贯彻落实,进一步推进惩治和预防腐败体系建设,尤其落实领导干部党风廉政建设责任制,要一手抓生产建设、一手抓廉政建设,完善公司行政管理、财务和项目管理、干部人事管理等方面的规章制度,努力做到用制度管权、用制度管事、用制度管人,加大从源头上治理腐败的力度。并切实担负起全面领导反腐倡廉建设的政治责任,严格执行一岗双责,形成一级抓一级、层层抓落实的良好局面。要抓住责任分解、考核、追究等关键环节,加强对执行党风廉政建设责任制情况的监督检查。同时设置以廉政文化为主题的广告牌、灯箱;在社区、街道,有以廉政文化为内容的板报、宣传栏以及充满情趣的景观;在机关单位。办公桌上的廉政提示牌、办公室的台历、纸杯,也打上廉政文化的印迹。以看警示片、宣传和设置“廉政文化墙”等形式加强廉政文化建设,构建廉政文化体系。 (二)全程监督,确保质量 加强工程建设的纪检监察工作,最根本的是监督,失去监督就会导致腐败,因此要强化对工程项目的全过程监督。国企工程项目投资大、涉及面广、质量要求高、工期紧,既要优质高效建好工程,又要保持廉洁,实现工程建设与廉政建设“双满意”的目标,就必须加强工程建设的全面管理,切实发挥纪检监察职能,确保项目工程质量。 1、项目前期及时立项,加强招投标监管力度 一是认真开展前期评估。在项目前期,对工程项目的投资收益进行认真细致的分析,前期工作启动后,积极参与项目的可研和评估相关会议,并对反映出的影响投资收益的事项进行持续的跟踪调查,提出建设性的意见。二是加强招投标监督。目前,随着招标投标制度的深化和市场的不断规范,工程在招投标阶段"暗箱操作"、"违规操作",从个别人"一锤定音"到整个招投标过程不正当的"系列操作",形成了程序上貌似合法而实质上隐藏着腐败,为工程质量埋下了隐患。因此招投标过程的监督显得极其重要,首先,招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前,严格审查施工单位资质,必要时进行实地考察,避免“特级企业投标,一级企业转包,二级企业进场”等不正常现象;其次严格按照程序进行开标、评标、定标工作,做好招标文件的编制,对招标文件中涉及费用的条款要反复推敲,尽量做到“知己知彼”,以利于日后的造价控制,并保证评标在严格保密的情况下进行。 2、项目中期突出效能,多措并举有效监察 一是实施效能监察。企业的效能监察的重点应该放在:企业职工所关注的;企业改革发展中难以解决的;生产经营管理中容易出现问题的。效能监察应该全面推广,与时俱进,结合本企业实际情况,建立健全效能监察制度,严格规范程序,使效能监察工作不断制度化、规范化,使它深入到企业管理、生产、经营的更多领域中去。二是加强资金审计。审计监督在纪检监察工作中主要起到依法查处违纪违规问题、深入查处经济案件、综合反映审计信息的作用,在企业的监督管理中,审计监督又分为内外两种,内部审计对内部的经济效益进行审计,对发生的问题,及时提出审计意见并督促整改,外部审计,对对外工程项目进行跟踪审计,全程监督,查堵漏洞,节约资金,促进投资管理更为规范。 项目工程管理论文:LOFT项目工程管理论文 一、质量管理 首先设计方要保证施工图纸的设计质量,针对“LOFT”项目,应特别注意以下三点: 1、外立面装饰效果表述直观准确,色彩效果、界面划分清晰; 2、对于空间错层区域设计说明要详细,便于施工方理解; 3、细部构造做法标注详尽,特别是一些构造用于业主后期自行装修的要详细说明,避免遗漏。在项目施工管理阶段,首先要健全质量保证体系,明确建设、监理、施工单位各方职责,成立以项目经理为组长的质量管理领导小组,将责任落实到人。制定切实合理的质量管理目标,编制相应的控制计划,将质量管理制度化、标准化,形成以事前预控为主,事中监管到位,事后验收及时的制度流程。对于管理能力不强,质量意识淡薄的施工单位,应施行严格的奖惩制度,加强合同管理,通过合同约束,提高施工方的责任意识。 二、进度管理 “LOFT”项目施工进度控制应以“短、平、快”为原则。“短”是指以节点目标控制进度,这需要在开工之初即设定合理的施工计划,并将目标分解成控制节点,保证每个节点目标的顺利实现;“平”是指合理划分作业面,形成高效的流水作业段,对于一些“LOFT”群项目,楼栋数量较多,楼层数一般不超过五层,在施工过程中应充分考虑模板、架料的配置与周转方式,最大化的利用模板的使用次数,不应盲目铺开作业面,造成模板的浪费,并且增加了材料在场区内的转运成本;“快”是指快速施工,在每个区段、每个节点目标内保质保量的完成拟定的施工任务,在计划时间内最大化的利用垂直运输工具及租赁料具,特别要珍惜适宜施工的黄金季节,提前做好策划,保证产值的超额完成。施工组织设计是施工部署的指导性文件,施组中施工分区、工期计划及垂直设备的选择和平面布置对工期均有很大影响。现场可根据建筑的分部情况以“线性”或“区域”划分施工段,以便于管理,使土建、管网、园林景观绿化及市政道路等分部工程可以在各施工段之间形成大的流水作业,各专业分项工程可以在区段内形成小的流水,使整个工程有条不紊、井然有序的进行。 三、成本控制管理 1、重视图纸会审工作 尽量在正式动工前,将图纸中不合理的设计因素修正完成,并优化做法,避免造成后期不必要的返工。 2、合理选用垂直运输设备 通过方案对比来确定一套成本低功效高的运输设备。在“LOFT”项目单体很多,并存在大量镂空层的情况下,二次结构及装饰阶段施工电梯或物料提升机的使用效率不高,且一次性的成本投入比较大,可以选用一些安全简便的提升设备,在楼层内使用比较灵活,周转挪用也比较方便。 3、“LOFT”项目造型复杂 结构构件往往不可复制,对于施工单位来说,模板损耗比较严重。施工过程中要制定模板的开锯和周转方案,模板下料时严格执行,避免浪费。 4、时间就是效益 对于项目管理而言,合理的工期节约意味着管理成本、措施成本的降低,同时可以尽快消除安全质量隐患,这在“LOFT”项目中体现得尤为显著。施工过程中要对工期节点严格考核,保证每个节点目标的顺利实现。在工程装饰装修阶段,多道工序同时进行,互相制约影响,工序合理的穿插安排至关重要。综上所述,每个“LOFT”项目都有一定的挑战难度,但在科学合理的管理之下,通过经验的积累与总结、自我完善、加强管理,相信我们能够将“LOFT”项目打造成为真正的艺术作品。 作者:李广旭 单位:中建三局总承包公司 项目工程管理论文:项目计划与监控工程管理论文 一、项目计划 1、测绘的空间范围,包括项目的四至、测区周边的情况等等;2、数学要素,如地图投影、比例尺、控制点、坐标网、高程系、地图分幅等;3、地理要素,是指地图上表示的具有地理位置、分布特点的自然现象和社会现象;4、整饰要素,主要指便于读图和用图的某些内容。例如:图名、图号、图例等。工作分解结构(WBS)是对测绘项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。WBS组织并定义了项目的总范围,代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。WBS最低层的组件被称为工作包,其中包括计划的工作。在此项工作中,我们会列出项目的WBS词典和责任分配矩阵表,明确部门的分工和责任。经过工作分解后,下一步就是进行活动定义,定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程,将工作明确到个人,并列出个人任务清单列表。活动排序,就是将活动之间的逻辑关系和先后次序理清,画出进度网络图。同时,进行活动资源的估算,以此来估算完成完成每项目任务的工期。活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算,由每项活动成本汇总而成。成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源,包括直接人工、设备、服务、设施、信息技术。质量计划由项目的范围基准(包括项目范围说明书、工作分解结构(WBS)、WBS词典)、进度基准、成本基准、其他的管理计划而制定。经过以上的步骤,制定出项目的工期、成本、质量计划,以此计划做为实施过程项目控制的依据。 二、项目监控 动态控制原理是项目目标控制的基本方法论,我们做的测绘项目进度和成本管理主要是以项目的挣值来进行监控。关于质量控制我们的思想是要提前预防质量问题的发生,将每一个质量发生前就将其控制住。往往质量问题发生后,反而增加了成本。实行“二级检查,一级验收”的制度。 1、过程检查 它是在作业组(人员)自查互检的基础上,按相应的技术标准、技术设计书和有关的技术规定所进行的全面检查。此过程由生产单位的作业部门进行。 2、最终检查 它是在过程检查的基础上,质量管理部门代表生产单位对生产部门生产的产品所进行的再一次全面检查,相当于出厂合格证。此工作由生产单位质量检查部门承担。 3、验收 产品成果的最终验收工作由任务的委托单位组织实施。三、项目变更项目计划不是一次成型的,而是逐步明晰的一个过程。制定了一个计划,在实施的过程不是说就一成不变,有很多情况是在项目计划时没有考虑到的问题,在实施过程中出现,那就要实行变更,计划的变更要考虑到各方的因素,不能只是由项目经理来决定,而是由项目管理小组或者是项目管理委员会开会来实施变更。将变更的决定,从新进入项目计划的变更,项目实施程序。 三、结语 本文只在项目的计划与控制方面,结合测绘工程项目管理的特点,考虑到该领域初步应用等情况,参照美国项目管理协会(PMI)和中国项目管理研究会(PMIC)提出的项目管理一系标准过程并进行了必要的整合与简化而提出的。突出了项目的主体计划及监控,符合项目的最初要求,使得项目在计划内顺利的完成。 作者:周大凯 单位:湖南省资兴市房产管理局 项目工程管理论文:建筑工程管理项目管理论文 1项目管理法 1.1项目管理法的含义。项目管理法的目的在于对高效完成项目目标的方法进行研究。项目管理法以经理负责制为基础,以项目的内在逻辑为依据,对项目进行有序的控制、协调、组织和计划,使内外部环境更加协调,合理配置和优化组合各生产要素。在建筑工程管理中实施项目管理法能够提高经济效益,更好的达到项目目标。 1.2项目管理法的重要特征。项目管理法是以建筑工程项目为管理对象的。鉴于工程项目的一次性,因此要使用科学系统的方法来进行管理。项目管理法具有科学性、程序性和全面性的特点。项目管理法的根本目的就在于提高建筑工程项目的质量,减少其费用预算和实施时间,使其达到相关标准。项目管理法的基本内容包括一个协调、二个管理和三个控制。也就是组织协调,合同管理和信息管理,质量控制、费用控制、进度控制。建筑工程项目包括以下几个生产要素:资金、技术、劳动力、材料、机械设备。这些要素具备环境适应性、集合性、相关性和目的性几个特征,是一种立体、多维的管理。这就要求对建筑工程项目进行系统管理。 2项目管理法在建筑工程管理中的应用措施 2.1将项目负责人明确下来。项目管理法是以经理负责制为基础为基础的,项目责任人发挥着重要的作用。一般来说项目负责人就是企业的项目经理。项目负责人必须善于经营,具备管理知识和管理技术,了解相关的法律法规。项目经理应该是一支优秀领导队伍,该领导队伍要具备丰富的实践经验、高超的领导才能和较高的思想觉悟。项目经理要随时学习和了解项目管理法中的新方法和新知识,与时俱进,适应环境的变化。 2.2管理项目运行机构的建设。项目管理工作要建立起完善的项目运行机构和系统。组织系统的设计与建立也就是设计、筹划和组建一个组织机构,确保建筑工程项目管理任务的实现。此外还要制定规章制度,成立信息管理系统和责任分工系统,进行明确的分工,提高信息的流通程度和内部人员活动的规范性。组织系统建立起来后,建筑企业内的各部门和岗位都要严格按照组织要求来进行工作。在组织运行的过程中,要经常对照组织目标,检验组织系统的相关环节,从而对组织中与组织的发展和运行不符的方面。项目管理法具有调整、行为、运行、联系和组织设计这几个组织职能。项目经理部的主体和关键就是管理机构,项目经理部的决策层包括主管质量安全副经理、主管生产副经理、总会计师、总工程师、项目经理。管理层的部门共有8个,分别为工程技术部、经营核算部、施工管理部、机电物资部、质量管理部、安全监察部、财务部和综合办公室。 2.3将相关的规章制度制度出来。规章制度可以指导建筑工程的施工,对个人和组织的行为进行规范,确保建筑工程的质量。规章制度包括奖惩、核算、监督、责任和计划几个方面,必须具备科学的依据。要制定员工能够接受和认可的规章制度,并对具体的检查和执行进行落实。 2.3.1安全管理体系的建立。“五无一创建”是建筑工程安全管理的主要目标,所谓的“一创建”就是将安全、文明的施工场所创建出来;“五无”就是无恶性安全事故、无洪灾和火灾、无重大交通事故、无大型的机械设备责任事故、无超过重伤的工伤事故。在建立安全管理体系的过程中要注意预防为主、从严管理、以人为本、教育为先、赏罚分明。要将严格的经济责任制度创建出来,充分利用安全系统工程理念。安全管理的组织机构要能够纵向到底、横向到边,将项目部的所有领导和人员都囊括进来,从而促进建筑工程的安全、网络安全,进行科学有效的安全管理。 2.3.2将文明建筑工程的管理体系建立起来。要提高企业的建筑水平和竞争力,就要将文明建筑工程的管理体系建立起来,从而促进企业管理向现代化发展。要以高安全度、高质量为基础来建立建立文明建筑工程管理体系,有效的减少原材料的消耗、节约成本、减少浪费,从而将企业的经济效益提高。通过文明建筑工程管理体系还要为员工提供更为舒适和文明的工作环境,改善企业的面貌,提高员工的工作积极性和效率。 2.4控制建筑工程的过程 2.4.1投资控制。建筑企业要获得最大的经济效益,就要进行有效的投资控制。在施工阶段,要运用资金分配、资金筹措、资金需求投入量协调等等,提高投资的合理性。有关部门要详细了解工程的总价构成和每一项单价,对自己流动进行合理的控制。在施工的过程中会出现资金的价值形态和价值量两方面的变化。价值量的变化指的是由成品资金形态向货币形态的转变。正是在这种转变过程中工程的生产能力得到了强化,利润得到了分离[3]。 2.4.2质量控制。在施工的过程中要对工作质量进行严格的控制,确保工程产品的质量能负荷合同标准和设计要求。在每个施工工序的各因素和各环节中都会反映工作的质量,因此必须对每个施工工序进行质量控制。 2.4.3进度控制。要对施工进度进行严格的控制,将严密的进度计划制定出来,对建筑工程的进度进行控制、调整和分析。进度控制的目的在于确保项目的动用时间。要严格遵照计划进度来进行施工,将个人、组织的实际行动方案制定出来。在施工过程中要检查和比较实际进度和计划进度之间的差异,并对其进行纠正。建筑工程管理的项目管理中要协调好进度控制和质量控制的关系,确保二者处于效比最大值。 3结语 在建筑工程管理中应用项目管理法,能够切实提高建筑工程管理的管理效率,对施工进度、施工质量、施工投资和施工安全等进行严格的控制和管理,确保能够保质保量的完成建筑工程的任务。建筑工程项目的管理者要不断积累管理经验,实现科学化的建筑工程项目管理。 作者:杜玮卉 单位:武汉中地数码科技有限公司 项目工程管理论文:建设工程管理与项目管理论文 1根据项目管理软件适用的工程对象进行分类 首先,针对面向大型并且复杂工程项目的项目管理软件。这类软件的目标市场通常是规模比较大,复杂程度较高的大型工程项目,其典型的特点是专业性较强,具有较完善的功能,能够提供丰富的视图和报表,为大型项目的管理提供较好的支持。但是其费用较高、使用比较复杂,使用人员需要经过专业的培训才能上岗。其次,面向中小型项目和企业事务管理的项目管理软件。这种软件的目标市场通常是中小型项目或者是企业内部的事务管理过程,其特点是为项目管理提供所需的基本功能,例如时间管理、费用管理、资金管理等,具有较强的易学性,使用人员通常具备项目管理方面的知识,进行简单的引导就可上岗。 2项目管理软件应用中存在的问题 我国建设工程经历过几十年的改革和实践探索,逐渐建立了一整套既符合本国国情,又结合国外先进技术的工程建设管理体系。从管理角度分析,我国工程行业应用项目管理软件等信息化技术进行建设工程管理的水平较低,无法确保项目管理的规范性。目前,我国建设工程项目的运营和维护以及管理等方面的水平和国外相比,仍然具有较大的差距。从使用覆盖面来分析,我国大型工程项目基本能够使用项目管理软件进行有效的管理,但是中小型的企业对项目管理软件的应用还不够广泛。从应用效果分析,其使用的效果不容乐观。 2.1决策者对项目管理软件使用情况具有较大的影响 建设工程企业的管理者和决策人员的管理意识对项目管理软件的应用具有较大的影响,项目管理软件在项目和企业的内部应用情况也存在着较大的不平衡。应用项目管理软件通常是企业的中间技术层,或者是项目的某个参与方,但是企业的决策部门和项目的其他参与方在这方面的应用比较弱,这种不平衡的现象会直接影响项目管理软件的使用情况和效果。有的企业管理者认识到项目管理软件的重要性,但是在应用上各个企业的差异较大。大多数企业对项目管理软件的应用持积极的态度,但部分企业认为项目管理软件的投入较大,软件价格过高,在短期应用内不会带来效益,还会增加负担。在这种思想的引导下,企业想要将项目管理软件的应用转变为企业主动自觉的行为比较困难,即使是在某个项目中应用了项目管理软件,也通常是在项目双方以及领导要求下使用的,并没有实际的使用效果。 2.2项目管理软件的管理水平较低 我国近年来建筑市场规模日益增大,行业发展迅速。众多私营建筑公司大量的出现,管理人员的水平也是参差不齐,多数中小型企业管理者不会使用项目管理软件,有的企业还处于被动使用的状况,比如由于项目招标书中要求使用项目管理软件,而被迫使用相应的软件。另一方面,虽然我国项目管理人员相对比较年轻,具有接受新知识的能力与热情,但由于缺乏相关管理经验和水平,影响了项目管理软件的应用效果。 2.3项目管理软件的开发不够完善 很多软件企业开发了不同种类项目管理软件,但由于这些软件间无论是从功能设置上还是软件构架上都存在局限性,无法适应实际的工程管理,通用性比较差,技术不够成熟,使得有些软件在建设工程项目管理中的应用受到限制。有的企业项目管理软件比较规范完整,但是在实际应用中对操作者要求太高,使用复杂,实际中只能使用其最基本浅显的功能。在项目管理软件开发方面除了开发方的技术水平的局限性之外,对工程管理实际应用的了解不够深入也是影响其软件开发水平的重要制约因素。 3项目管理软件应用的优化措施 3.1建立现代化和信息化的项目管理体制 根据目前我国项目管理软件在建设工程管理中存在的问题进行分析,可以看出现有的管理体制无法适应管理需求。急需要建立现代化和信息化的管理体制,以便更好的适应现代化的管理需求。首先,需要规范项目管理,构建相对统一的管理框架,完善相关管理条例并落实,严格按照相关规定和标准要求进行项目管理。加强信息技术的标准研究,积极参与国际标准规定的制定,使得管理体制与国际接轨。有了相对统一的管理框架,才能促进项目管理软件的广泛应用。其次,需要进行统筹规划,制定出建筑行业的信息化发展计划,对技术政策进行研究,确定好企业的发展目标,加大研发项目管理软件的力度。 3.2树立正确的管理观念 随着社会、经济的不断进步,需要与时俱进,更新管理观念。使用项目管理软件进行管理,可以有效的提高项目管理水平和质量,促进计划的执行和实施,有效的提高资源的合理配置情况。因此,需要改变以往的思想观念,考虑到企业的长远利益,使用现代化管理方式来提高管理效率和水平。 4总结 项目管理软件是建设工程管理中的辅助工具,对管理技术的发展具有积极的促进作用,在建设工程管理中应用项目管理软件,可以有效的提高管理水平和效率。但是在实际应用的过程中,还存在一定的问题和不足,急需要采取有效的措施解决。借鉴国外先进经验和技术,并结合我国工程管理的实际情况,开发和应用实用性更强的项目管理软件,让日新月异的信息技术不断推动我国的建设工程管理水平向前发展。 作者:马钊 单位:陕西广播电视大学 项目工程管理论文:建筑工程管理中项目管理论文 1项目管理法在建筑工程管理中的应用 1.1明确建筑工程中的项目负责人对项目管理法进行应用时是必须要明确项目的负责人的,因为项目管理法的实施对象是项目,不能脱离了与对象直接相关的人。在很多企业中,其中的项目经理就是项目负责人,而且项目经理是建筑工程项目中的第一负责人。因此,项目负责人必须对法律有深入的了解,对项目管理的相关技术非常精通、深入掌握有关的管理基本知识、善于经营,这样才能在建筑工程的管理中游刃有余。需要指出的是,项目经理代表了一支团队,而不是一个独立的个体,而且要求这个团队要具有较高的思想觉悟,具备较高的领导才能,拥有充分的实践经验。同时,在管理工作中,项目经理要持续不断地学习,不仅保持自己已有的知识和能力不消退,而且还应不断接收新知识、新技能,只有这样,项目负责人才能在时展和变迁如此之快的今天时刻保持活跃而不落后,才能在现代化的建筑行业中发挥出相当高的作用,与时俱进,适应环境。 1.2建立项目管理运行机构根据相关规定可知,在项目管理工作中,设计和建立组织系统、组织运行、组织调整是其中的很重要部分。其中设计和建立组织系统,就是指利用筹划和设计的手段来建立一个能够顺利实现建筑工程管理任务完成的信息管理系统,通过对内部人员活动的规范化和对信息的传输来实现组织目标。组织运行则是指在建立了组织系统之后,各岗位和部门要按照组织要求来进行实际的组织过程。组织调整是指在进行组织运行时,对照组织目标,通过这种方式检验相关的组织系统的有关环节,同时对与组织运行和组织发展不相适应的方面,可以由此进行改善。 1.3可以帮助对相关规章制度的制定企业中的规章制度有利于对企业的相关工作进行有规范有条理的治理和管理,有利于促进企业的稳定健康发展。相关规章制度的制定对建筑工程施工可以进行科学的指导,避免因紊乱的施工秩序而导致的事故的发生,并能够对组织及个人的行为进行规范,保证建筑工程施工的顺利进行和完成。而且,对相关规章制度的严格遵守还能够为建筑工程的质量和效率提供可靠的保障。同时,将建筑企业的规章制度与其责任和奖惩制度结合起来,能够更加有效地促进制度的实施。而对规章制度的制定,要求必须具备科学依据,能够保证员工的主动接受,其执行与检查力度应该落实到人,着实保证企业员工的主动实施,调动员工的工作积极性。 1.4对施工过程进行控制(1)需要对施工过程的投资进行严格控制。因为在建筑工程的实施过程中,企业的实施目的对其经济效益的注重程度绝对是很高的,而投资是其成本的构成要素,利润是建立在低成本和高收益的基础之上的,将成本提高,即增大了投资力度,就意味着企业的利润直接受损,也就是说其经济利益得不到保障。鉴于这种原因,建筑企业在施工中,要严格对其投资力度进行控制,既保证了施工的正常进行,又不使其经济利益受到损伤,(2)就是建筑工程的优秀指标:质量。工程项目的质量和成本之间是相互对立又共同统一的关系。在项目业主对工程质量有较高要求的情况下,需要进行高资金投入以应对;而在业主过分减少成本的情况下,就无法使工程质量得到保证。同时,假如工程项目的成本计划的规定比较科学和合理,能够保证工程的连续性和均衡性,那么就会有利于获得较好的工程质量。但是有些企业为了实现自身的私有利益,追求更大的经济收益,就不惜使用非法手段,或偷工减料,或雇佣一些没有施工经验的施工人员,导致建筑工程的质量严重低劣,同时由此引发的停工和返工,又造成了建筑工程时间的耽搁,加大了施工成本。因此,需要对施工的质量进行严格的控制,在控制质量的基础上,严格确保企业的经济成本。(3)对施工进度也要进行严格的控制。施工时间是对施工中经济投入的重要影响因素,适当缩短施工时间可以有效提高工程效率,减少施工成本投入,增加经济效益。因此,需要对施工进度进行严格的控制。 2总结 综上所述,项目管理法在建筑工程的管理中具有很大的作用。可以帮助对施工中负责管理的加强、帮助建立相应的运行机构、制定相应的规章制度,完善企业管理机制,同时可以有效对施工过程中的投资、质量和进度等进行合理的控制,实现建筑工程施工的顺利高效完成。 作者:严修龙单位:广州宏达工程顾问有限公司赣州分公司
项目团队管理论文:IT团队项目管理论文 一、IT项目管理存在的问题 1.管理范围问题IT项目实施的过程和涉及的管理范围非常复杂,所以在其管理过程中经常出现一些问题。首先,从客户角度来说,客户本身对项目的界定不清晰,对项目的功能描述过于表象化,这导致项目范围不够明确。其次,IT项目组与客户缺乏有效沟通,项目组对客户需求理解不充分,必定会影响整体项目的管理。再次,客户有可能在项目实施过程中对原有项目计划进行变更,增加或减少业务要求,导致整个项目范围发生变化。最后,IT项目经理管理意识欠缺,在带领团队做项目时,未能有效开展管理工作。 2.团队管理问题我国IT项目团队管理存在以下问题。第一,管理概念问题。传统IT项目管理只重视技术发展,而忽略了团队建设。第二,团队合作问题。IT项目管理并非一个人的工作,而是一个团队的工作,团队中个人的工作出现问题,必将影响到整个项目的建设进程。第三,团队分工不明确。IT项目目标明确,目的性很强,如果分工不明确,则可能出现责任划分不清的问题,导致整个项目出现问题。第四,团队沟通问题。IT项目管理是一个复杂的过程,如果团队之间缺乏良好的沟通,项目的建设发展必将受到严重影响。 二、IT项目管理的优化策略 1.优化项目范围管理要高效、优质地完成一个项目,第一要务就是利学、系统地做好范围计划编制。首先,在分析客户需求、确定项目范围后,项目经理需对项目范围进行针对性的时间、人员拆解,根据项目要求,把项目划分为若干可操作阶段,形成更容易管理的单元,以便项目有序、有效地开展。其次,根据项目各单元划分,科学构建项目小组,在综合考量各成员的知识技能领域后,有效分配项目单元任务。 2.强化项目管理团队的建设在项目实施过程中,整个项目管理工作团队综合工作优势的发挥,在很大程度上受到项目经理的影响。从大量实践经验来看,在整个项目管理团队为同一个项目工作、服务的过程当中,项目经理可通过实施团队管理,确保整个项目管理人员对项目目标产生强烈的归属感与认同感。借助于这种方式,显著提高整个项目管理团队队员行动的一致性与契合性,提高团队工作效率。 作者:王海泉单位:上海理工大学管理学院 项目团队管理论文:科研项目团队绩效管理论文 一、科研项目团队存在的优势与不足 基于科研项目而形成科研团队,通常成员是跨学科、跨学历、跨职称级别、跨单位、跨年龄等具有明显梯队结构特点而组成,是以完成项目为中心和目标的群体组织结构。基于科研项目而形成科研团队,普遍有两种组建模式,22一是随项目立项而形成团队,团队持续伴随项目研究过程,项目结束也是团队解散;一是先成立科研团队,团队的绩效考核指标通过项目的完成。科研项目团队具有一定的优势,也难免存在一些问题。 (一)团队在项目研究过程中能发挥积极作用 团队结构具有为实现同一目标的高协作性。在整个过程中,团队人员为实现同一目标经统筹安排同心协力完成研究计划。每个成员都需要为研究任务的完成承担一份责任,贡献一份力量。每个成员都具有各自擅长的研究领域或独有的优势,共同组成的团队,实现资源共享、优势互补,因而会比单打独斗更适合项目研究。团队组织具有项目研究所需的多学科集成性。科研项目的研究是一个具有一定时期、复杂的研究任务,不同的研究方向或点都可做大,所涉及的学科领域也不可能完全一致。因而组织科研项目研究团队时也需要首先考虑成员擅长的研究学科领域,以便应对不同的研究内容。团队具有项目研究结果的创造性。项目研究是一个在以往基础上有所突破、创新、创作的过程。有些项目研究成果显著,对整个学科乃至生活产生里程碑式的意义。但多数项目都是大量的积淀过程,为项目取得突破性进展开展的前期研究。也有些项目,成果难以量化,比如文科类高职院校,其大量项目都是基础研究,成效难以评价,但不能说成果毫无价值。成果类型普遍有论文、著作、教材、作品、软件、专利等等。不同类型的成果,其创作性程度也不一致,成果评价机制也应有所区分。 (二)项目研究中团队存在的不足 项目研究结果的不可确切估量,使团队投入产生不可预知的风险。任何科研项目的完成都需要花费一定的人力、财力、物力,但能否达到项目研究的预期成效,项目研究能否产生预期的学术成果,这是难以保证的。项目研究内容通常有多个不同侧重方向,在团队成员研究专长与研究内容上不相符的现象普遍,即团队结构合理性欠缺。理想状态的科研项目团队,应该由能够引导研究方向的学术领头人、能够协调管理分工与合作的管理者、能够从事一线研究活动的执行人员等构成。他们在研究活动过程中切实发挥其作用,履行其本职,只有这样,团队才能称之为实质意义上的项目团队。然而,目前,尽管各项目组按照需求组建了一些科研团队,但普遍存在以下通病:成员结构失衡,未能真正满足项目研究需要;或成员组织到位,但成员未能尽其职责,项目负责人包揽所有活,成员空挂名。团队文化欠缺。各高职院校以科研项目为依托的科研团队,是建立在科研利益的基础上,围绕科研项目而开展分工与合作。这种因项目需要而组建、因项目结束而散伙的团队比比皆是,其成员多数出于晋升职称或职务需要而参加团队。这种“临时性”团队,通常缺乏团队文化,成员积极性比较欠缺,相互间沟通互动较少,对项目研究的贡献也是零碎的、拼凑的,影响研究力量的凝聚,进而影响整体研究实力。缺乏和谐、积极的团队文化氛围,对项目的研究创新、成员的个人提高都会产生不利影响。 二、科研项目团队绩效管理的影响因素 科研项目的开展,团队的运行,会涉及到许多方面,因而,影响团队绩效管理的因素是多方面的,有来自项目团队本身的,也有外部因素的影响。 (一)团队结构的合理性 如上所述,团队结构是否合理、能否满足项目不同内容的研究需要,成员技能是否能互补,优势能否凝聚,团队文化是否和谐积极等,会影响整个研究项目的质量、也会影响团队的健康发展以及个人学术能力的创新提高。 (二)绩效管理方法的科学性 科学有效的管理办法,是科研项目团队绩效管理的有效约束及制度保障。只有制度完善,团队绩效管理才能有据可依,有理可循。根据项目不同类型与层次,适用的绩效管理方法也不尽相同。因而针对不同类型、层次项目的团队,需要采用不同的绩效管理方法和制定不同的考评体系和标准,将绩效管理与项目特点、团队特征相结合,是切实提高绩效的有效途径。 (三)团队管理的有效性 通常项目负责人统筹安排整个项目的分工与合作,调配项目经费与资源使用,掌握和控制整个项目的研究进度。因而,是否有效的管理与调度,直接影响整个项目研究。 (四)成员的科研激励程度 科研激励能否到位,既关于成员的科研利益,也影响到成员的积极性。总体而言,科研激励主要包括以下方面:首先是利益获取,成员参与项目研究、追求“绩效”的根本目的是为了获得一定的报酬,包括物质性或经济性报酬,如科研奖励、项目经费分配等,也包括精神性报酬,如成就感、自我实现感、声誉等;其次是能力提升,科研人员参与研究是能力提升的需要,提升能力从而获得更多的机会与更高的利益;再次是产权,科研成果的最终产出凝聚着科研人员连续性的前期投入,是科研人员的劳动成果与智慧果实,成果产权是科研人员的重要激励因素,“而一项科技产品往往凝结着科研人员前期投入的所有人力资本,因此,科研人员对其科技产出的产权要求更加强烈。‘产权’也就成为对科研人员的一种强而有力的激励因素。”另外,成员的激励因素也还包括其他方面,比如个人兴趣爱好,工作自觉自律性等。 三、以科研项目为依托的科研团队绩效管理探讨 (一)合理组织项目团队,优化人才组织模式 从高职院校战略长远发展的角度,高职院校要主动与各级行政主管单位、其他院校、企行业等力量开展深度合作,融合多学科领域,共享优质资源,形成充满活力的团队结构。在掌握项目研究特点与方向的基础上,根据研究的切实需要,在树立学术权威、智力整合、优势互补的原则下,构成项目研究团队,团队研究目标与学校长远发展战略一致,达到学术发展与学校发展相融合。团队之所以为团队,在于凝心聚力,从而优化了整体实力。只有团队协作,才能为个人创新提高提供有利环境。因而团队文化不可忽略。团队不是成员任务的简单组合。和谐、积极的团队文化有利于形成凝聚力、有利于创新研究,利于成员自身学术水平的提升。“团队文化是科研团队赖以生存和发展的土壤,只有在一定范围和程度上形成了团队文化,科研团队才会有传承、发展的根基。团队文化有利于形成内聚力,创设科研氛围,使整个团队成员朝统一目标努力。团队文化建设要以人为本,提倡共享与开放、竞争与合作,崇尚科学的批判精神,形成民主、平等、合作、自由探索的学术氛围。” (二)定性与定量相结合,创新团队绩效考评 科研团队的绩效评价,要定性分析与定量考评相结合,坚持以质量为导向,兼顾科研成果的数量和质量两个方面。从科研数量来看,的数量,出版著作的数量,成果获奖等数量,举办过多少次学术活动都是评价指标。从质量来看,优秀期刊或被收录、引用、转载的论文占论文总量的比例,论文、著作被引用的人次,成果获奖的级别,团队学术活动对所在单位、学校、社会产生的影响或贡献等可以作为质量评价标准。尽管科研活动大体上能从这两个方面来评价,但项目研究过程是一个长期的、复杂的、持续的思维活动过程。其间有些成员可能没有在学术期刊上,出版著作,但可能对项目研究提出了正确的或重要的、关键性意见,对项目整个研究过程具有不可量化的贡献。这也是团队成员绩效管理过程中不可忽视的评价。 (三)完善绩效管理制度,约束、规范绩效管理过程 机制的科学性、完善性对团队绩效管理起着导向、约束、规范作用,通过制定科学、合理的科研管理制度引导科研项目团队建设。随外界环境的变化、趋势的改变,管理制度也应及时调整。随着科研项目立项数量的增多、项目层次与级别的提升,高职院校对科研项目研究团队的管理也愈发重视,越来越多高职院校逐步摸索出项目管理制度,将基于科研项目的团队管理纳入制度的规范管理中,逐步形成了各有自身特色的管理模式。目前团队绩效管理机制主要包括团队激励机制、团队的经费使用绩效管理制度、项目团队成果奖励机制、项目过程管理制度、团队绩效评价制度等等。 (四)构建绩效管理指标体系,使绩效考评具有可操作性 对于科研团队的考核,指标体系的制定有的从项目成果数量与质量着手的,也有的是从项目的类型进行分类制定的,也有多考评主体的考评方法等。科研项目类型和研究成果的千差万别,加之许多评价指标难以全面量化,对科研项目团队的绩效管理,需要制定绩效管理指标体系,实施全面的考评方法。一是建立详细的具有操作性的绩效指标,使团队绩效管理的开展具有可行性。以科研项目为依托的科研团队,其绩效管理根据不同级别和层次的项目制定不同的指标体系,以项目产出的质量和数量为目标,在要求团队完成项目成果如论文、著作等数量的同时,也要注重成果质量,论文引用率、转载情况,或者所产生的学术价值与经济效益、社会反响,同时还要注意潜在的影响,比如团队的学术道德、学术影响、学术贡献、团队文化、成员水平能力的提高等。综合多方面要素而构成的科研团队绩效考评体系,才能有效、正确地达到评价作用,才能对团队运行形成积极影响,引导、督促项目研究的顺利进行,提高项目研究成效。这种考评是在区分对待不同级别项目的基础上,进一步使定性分析与定量考评相结合,有利于各级各类项目研究的顺利进行,也有利于引导团队加强研究力度。二是针对不同项目类型的科研团队实施不同的绩效评价指标。根据不同项目类型的特点和研究规律,各项绩效评价指标体系的权重有所侧重。比如,对于偏向基础研究项目的科研团队,应以学术成果创新为主要评价指标;对于偏重应用研究项目的科研团队,应以学术成果创新与经济价值相结合;对于偏重于技术开发类项目的科研团队,应以经济效益为主,学术成果创新为次。根据项目研究类别而制定不同的、有针对性的绩效评价指标,便于科研团队的研究创新,也使评价结果具有可操作行。三是科研团队设立梯度,分为多个层级。在规定的团队建设期内,不同层级的团队在项目完成上有不同的考评任务。团队成员争取到的不同级别的项目数量、项目完成质量、项目的社会影响力、项目成果的学术贡献度、项目成果的应用转化推广等等,这些集中在项目上的考核都可以以团队为单位进行。四是采用多主体的全面评价方法,体现绩效考评的公平公正。考评人员有评估人员、学术专家、教务工作者等,都有各自独特的立场,以不同的视角评价科研项目团队的绩效。将更多的不同主体参与到绩效考评中来,更能体现出绩效考评的全面、合理,从而保证绩效管理的公平公正性。 四、结语 总之,基于科研项目的科研团队管理,是项目绩效管理的一个重要部分,是一个动态的过程管理,贯穿于项目的始终,需要长期跟踪;也是一个复杂的系统工程,需要团队自身的管理完善,还需要校方在人员、经费、政策、环境等方面给予重视与倾斜。加强团队的绩效管理,存在来自团队自身和外部因素的多重影响。高职院校与本科院校相比,在科研项目的数量、层次与级别、经费、制度管理等方面都存在很大差异,不能照搬本科院校的科研项目团队管理模式。应将项目团队的管理与学校自身发展战略目标相结合,体现出学校科研工作与专业建设、专业优势、人才培养等工作的紧密关系,在优化团队组织结构、完善团队绩效管理机制、构建绩效管理指标体系等方面,将基于项目的科研团队建设,形成学校独特的科研特色与学术影响。 作者:邹玉兰 郭晓敏 单位:广东省外语艺术职业学院 广东省食品药品检验所 项目团队管理论文:海外EPC项目管理团队胜任力评价研讨 摘要:为评价海外EPC项目管理团队胜任力,基于胜任力理论,结合国际工程承包企业海外电站EPC项目执行实践,通过文献分析、专家访谈及因子分析,建立了适用于总承包企业的海外EPC项目管理团队胜任力评价体系。评价体系由包含6个一级指标和29个二级指标的评价指标,以及根据胜任力得分做出判断的评价标准组成。通过实例验证表明该评价体系可以较好地评价海外EPC项目管理团队胜任力水平,为海外EPC项目管理团队建设提供支持。 关键词:海外EPC项目;项目管理;项目团队胜任力 中图分类号:F284 文献标识码:A 文章编号:1674-8859(2015)06-085-06 DOI:10.13991/ki.jem.2015.06.017 项目管理团队作为总承包企业为执行建设工程项目组建的临时性组织,是实现项目整体目标,达到良好项目执行效果的主体。EPC总承包模式是目前大型工程项目中采用最多的一种项目运作模式,通常适用于以工艺工程为主要优秀技术的工程项目,且要求承包商具有较高的技术水平、丰富的管理经验以及风险控制能力。但近年来我国承揽的海外EPC(EngineeringProcurementConstruction,设计—采购—施工)工程项目却常常发生亏损。2010年中铁建承建的沙特麦加轻轨项目发生高达41.48亿的巨额亏损,2011年中铁承建的波兰高速公路项目也因面临巨额亏损而不得不中途终止项目。中铁建在《中国铁建沙特麦加轻轨项目情况公告》中披露亏损由签约资料不全、工程变更等原因导致,中铁工在《中国中铁2011年半年报》中指出亏损原因为设计标准变更、工程量确认等。但深究事情原委,却发现无论是中铁建,还是中铁工,公司的项目管理水平不容置疑,但实施这些项目的EPC项目管理团队胜任力不足却是事实。由于EPC模式是对工程建设项目的设计、采购、施工等环节实行全过程的承包,项目管理团队对所有阶段负责,EPC项目管理团队的胜任力是EPC项目成功的关键所在。而海外EPC项目还具有国际工程项目的特点,对团队的胜任力提出了更高要求,但是在该领域鲜有项目管理团队胜任力评价研究。本文基于胜任力理论,以主要承包海外大型EPC项目的A公司作为研究对象,结合其海外不同的EPC项目管理团队的表现,通过实证研究建立适合海外EPC项目管理团队的胜任力评价体系,从而为总承包企业组建EPC项目管理团队和进行团队胜任力评价提供依据和支持。 1文献综述 自20世纪80年代以来,与团队相关的研究越来越受到关注[1,2],其中团队胜任力研究成为近年研究的热点。虽然胜任力已经在实践中得到了普遍的应用,但学术界对胜任力的概念还没有形成统一的认识[3]。Spencer[4]认为胜任力是能可靠测量并能把高绩效员工区分出来的潜在的、深层次个人特征,包括动机、特质、自我概念、知识和技能。早期的研究者认为胜任特征具有通用性,但随着研究的深入,学者们逐渐发现人们在工作中所表现出的胜任特征受其所处的特定工作情境影响,如行业特征、组织文化、社会互动等[5]。在胜任力理论的发展过程中,不同学者根据各自研究建立了不同的胜任力模型,即担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和,如McClelland[6]的“冰山模型”、Boyatzis[7]的“洋葱模型”、Spencer[4]的胜任力模型等。这些模型都是通过对个体胜任力特征的研究,确定影响胜任特定工作要求的要素和特征,从而建立适用于满足工作需求的个人胜任力模型。我国许多学者根据特定工作岗位确定特定的胜任力模型,较多是针对不同行业的中高层管理者及项目经理进行的胜任力研究[8~10]。但是,随着团队工作对于实现工作目标重要性的逐步提高,仅仅局限于个体胜任力研究的胜任力模型无法解释团队工作时具体胜任力的特征要求。目前有部分学者对团队胜任力逐步开展探索性研究。Margerison[11]认为团队胜任力指在团队表现优异情境下需要的个人胜任力,此时团队中的每个成员都起作用,团队工作的所有主要职能都能被胜任,他提出了包括9项关键因素,即建议、革新、提升、发展、组织、生产、检查、维护、联系的团队胜任力模型。Branco[12]将团队胜任力定义为个人在团队工作中所需的品质,认为团队胜任力主要包括:团队完成有效任务绩效所需的知识、原则和概念,有效执行任务所需的技能和行为,团队成员为达成高团队绩效所持相应态度,提出了包括:首创精神、业务专业度、问题解决能力、组织能力、沟通能力、合作/协作能力、对他人的激励、奉献精神等因素的团队胜任力模型。显然,团队胜任力与团队成员的个体胜任力是两个不同的概念,团队胜任力注重团队成员间的差异性与互补性、灵活性与整体性以及在此基础上的协调统一性,强调的是团队作为整体考虑。本文采用龚劲锋等[13]对团队胜任力的定义:“团队作为整体的条件下,以成员的胜任力为优秀,成员相互影响下的相互弥补的一系列知识、技能等特征的组合”。Lee等[14]为建筑企业的项目建设团队和项目外部事务控制团队分别开发了胜任力模型,项目建设团队的胜任力特征包括判断力、专业性、角色和责任分配、与其他组织合作的能力、实际应用能力、施工经验、QSE(Quality-Safety-Environment,质量—安全—环境)管理、成本管理、进程管理、档案管理、公众投诉管理和说服能力,项目外部事务控制团队的能力为:逻辑思维、判断力、品行、与其他组织合作能力、施工经验、规划能力、成本管理、合同管理和谈判能力。但海外EPC项目管理团队不同于传统项目的施工管理团队,其胜任力面临更多要求,但对其团队胜任力进行评价的研究却很少。 2评价指标识别 为客观评价项目管理团队胜任力,本文聚焦于对项目团队自身胜任力的研究,不涉及与项目相关却不能为项目团队所控制的外部条件。A公司在国际市场斩获多个大型EPC总承包项目,主要以电站工程项目为主。基于已有的通用胜任力模型和建筑行业的专用胜任力模型,通过对A公司海外电站项目管理团队进行调研和专家访谈,识别出影响海外EPC项目管理团队胜任力的因素,初步形成45个指标。区别于已有研究只关注团队情境下个人的特征,本文在识别因素时从团队成员、团队领导、团队整体3个角度进行了考虑。从团队成员角度考虑,涉及目标一致程度、责任心、主动学习和持续学习、抗压能力、努力程度、协作能力、专业技术掌握程度、沟通能力、行动力和执行力、奉献精神、开拓创新精神等方面;从团队领导角度考虑,涉及领导经验、领导风险评估能力、领导计划能力、领导决策能力、领导冲突解决能力等方面;从团队整体角度考虑,涉及团队知识全面队资源整合能力、团队氛围、团队经验等方面。同时,考虑到海外EPC项目有别于一般项目管理团队的特点,如海外EPC项目技术标准、规范等与国内差异大,海外EPC项目风险大、不可控因素多等,特别设计了专门针对海外EPC项目管理团队的问题。 3评价体系建立 3.1数据收集 数据收集采取问卷调查的方式,采用李科特(Likert)5级量表测量。问卷通过纸质问卷、电子文档和网络问卷等3种方式发放给海外EPC项目的主要参与人员,共发放问卷140份,收回有效问卷为117份,有效回收率为84%。其中,80%的受调查者来自承包商,其余来自设计咨询方、业主以及其他项目相关单位,因此本次研究的结果更适用于承包商。本调查的所有受调查者均有海外工作经验,11.1%的受调查者具有10年以上海外工作经验,具有5~10年工作经验的受调查者占31.6%,而57.3%受调查者具有1~5年工作经验。另外,根据调查结果,91.5%的受调查者直接参与了海外EPC项目,小部分人参与了海外其他工作。因此,本次调查结果对海外EPC项目具有一定指导意义。 3.2数据分析 利用SPSS软件对数据进行统计分析,进行效度检验,最终通过因子分析结果筛选出具有统计学意义的指标,对团队胜任力评价指标进行降维,形成由一级指标和二级指标组成的项目管理团队胜任力评价指标。对问卷变量之间的相关性进行KMO(KaiserMeyerOlkin)检验,得KMO值为0.924,Bartlett球形检验值为0.000,说明调查指标相关性很强,非常适合做主成分—因子分析。运行因子分析程序后,根据旋转成分矩阵,删除因子载荷值均小于0.5的题项,每次删除题项后重新进行因子分析,检验新的因子结构,直至所有题项的因子载荷值都不小于0.5。进行5轮题项删减和因子分析后,剩余29个题项。由表1,根据对29个题项的主成分分析结果,选取4个主成分,此时累计贡献率为68.134%,即可以解释总变异的68.134%。采用方差最大法对因子载荷矩阵实施正交旋转,根据旋转后的成分矩阵,当因子载荷值大于0.5时,说明指标在对应的因子中影响较大,按照该原则进行筛选得到4个因子,因子一涵盖16个指标,因子二涵盖6个指标,因子三涵盖5个指标,因子四涵盖2个指标,如表2所示。由表3所示,考虑到因子一包含指标太多,对因子一包含的指标再次进行因子分析,选取3个主成分,累计贡献率为75.119%。如表4所示,因子一的3个子因子分别涵盖7个,4个和5个指标。最终总计获得4个因子,因子一再细分为3个子因子,故总计获得6个评价维度如图1所示。各维度指标选取与维度命名见表5。 3.3团队胜任力评价模型 经过以上筛选过程,最终形成包括6大项,定义为一级指标(评价维度);29小项,定义为二级指标的海外EPC项目管理团队胜任力评价指标。同时考虑到各个一级指标在评价整体胜任力时的权重存在差异,因此根据各一级指标的方差贡献率,归一化处理后得到各一级指标权重,见表6。3.4团队胜任力评价标准鉴于至今没有经过验证的海外EPC项目管理团队胜任力评价标准,本研究根据表7中不同团队胜任情况的得分探索性地确定最终胜任力评价标准,判断方法如下:(1)由于不胜任团队样本太少,无法直接获得不胜任团队得分情况,因此当团队胜任力综合得分S 3.43时,被认为是不胜任团队。(2)3.43≤S 4.19时,团队被认为是可胜任团队。(3)4.19≤S 4.45时,团队至少被认为是可胜任团队,具体胜任程度需根据评价人标准来确定,本文不做进一步研究。(4)S≥4.45时,团队被认为是完全胜任团队。项目管理团队胜任力评价标准得分分布见图2。 4案例验证分析 依据评价指标通过专家打分的方式,得到团队的评价得分后同项目执行效果比较,如果团队评价得分和项目执行效果一致程度较高,说明上述项目管理团队胜任力评价体系的科学性和适用性较高。否则,评价体系需要做进一步的分析和研究。选取A公司两位海外EPC项目管理经验丰富、参与多个大型海外EPC项目、对两个待验证项目的执行过程及项目团队情况均很了解的主管副总裁作为专家对两个项目团队进行打分。采用平均得分作为评价项目团队的依据,最终评价得分将根据胜任力评价体系确定的一级评价指标权重加权后确定。按照确定的评价指标,得到项目B和项目C的团队胜任力评价结果见表8。分析项目B的指标得分情况,可得如下结论:16个二级指标得分低于2.5,表示有55%的指标评价不好,低于一般水平;仅有1个二级指标得分均值大于4分;其他二级指标得分处于一般水平;所有一级指标得分均低于3.5分,处于较差水平,整体来看该团队胜任力较差;综合得分为2.68,远低于可胜任团队得分标准,被认为是不胜任团队。从工程实际情况看,项目B执行中,项目管理团队常常发生很多分歧和争执,团队执行、团队协作、团队融合等各个方面都存在问题,从整体上来看胜任力不足。从其胜任力得分情况看,其团队执行、团队协作和团队融合的得分都很低,对于项目B管理团队胜任力评价结果同该团队实际情况较为契合,被认为是有效评价。分析项目C的指标得分情况,可得如下结论:24个二级指标得分均高于4.5分,表示在所有的标价指标中,有85%的指标评价非常好,远高于一般水平;仅有1个二级指标得分均值低于4分;其他二级指标得分处于较好水平;所有一级指标得分均大于4分,且普遍较高,整体来看该团队胜任力很强;综合得分为4.61,达到完全胜任团队的标准,认为是完全胜任团队。实际上,项目C执行过程中,项目管理团队基本规避了矛盾,最大程度降低了产生纠纷的可能性,整体上执行效果较好。项目C管理团队胜任力评价结果同该团队实际情况一致,被被认为是有效评价。 5结语 本文建立的海外EPC项目管理团队胜任力评价体系能够完成国际工程承包企业海外EPC项目管理团队胜任力的评价,并可应用于项目管理团队建设的多个阶段:一是对待定项目管理团队进行评估。在项目管理团队建立前对待定团队进行评估,提前判断项目管理团队整体胜任力是否与项目拟实现目标相匹配,若不能满足要求,调整对项目管理团队胜任力影响大的人员,使选定的项目管理团队最大程度满足项目既定目标;二是对已定项目管理团队进行培训。如已确定项目管理团队,通过评估确定已定项目管理团队的胜任力弱项,使企业可以针对相应胜任力的制定培训计划,或者也可以通过获取外部资源等方式提高团队胜任力,从而提高项目管理水平;三是对已有项目管理团队进行改进。在项目层面,通过评估明确团队目前存在的短板和问题,有针对性地进行改进和补充。在企业层面,通过对团队增加资源或弥补团队胜任力缺陷,逐步提高项目管理团队的胜任力,为企业整体项目管理水平的提高奠定良好的基础。 作者:王思琦 张惠波 吕文学 单位:天津大学管理与经济学部 中国技术进出口总公司 项目团队管理论文:项目管理中团队和人的作用 随着人类社会的不断进步和城市化进程日臻完善,房地产开发、建筑施工成为城市基础建设的支柱产业。市场的日益活跃,开发企业雨后春笋般出现在社会生产中。如何组建一个执行力强、能抵御市场风险的管理团队,一直是每一个企业管理者的追求。作为房地产企业高级管理人员和建筑与土木工程领域的一名学者,笔者致力于发现和总结企业项目管理中的一些体会和方法。 项目管理是管理学的一个分支学科,是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望的过程,项目管理是成功地达成一系列目标活动的整体监测和管控。包含了领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。这里着重论述项目管理中,项目人力资源中的团队建设和人的管理。2015年8月初,集团公司组织《运营管理体验式培训》,主题通过选择人才、组建企业、开拓市场的模拟实战教程,运用项目管理的科学方法,使管理人员认识团队、确定目标、实现企业生存的体验式培训。8月下旬,在我司地产微信群,王董事长传播的一个视频使我产生强烈的共鸣(见图1),这是一个反映军事训练中,一堵约4m的高墙,三名战士在不借助第三方工具前提下,依靠相互配合,徒手成功翻越的影像资料。这一刻,我的感言是“一个团队相互配合、互相协作,是无往而不胜的”。什么是团队,团队是员工和管理层组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能,协同工作解决问题,达到共同的目标。团队和群体的区别是有共同的目标为导向,协作作为基础,有共同的规范和愿景,成员间在技术上和技能上形成互补。 房地产属于第三产业,也就是服务业范畴,我曾经做过一个统计,成为一个房地产行业的从业人员,从大学课堂的房地产专业来讲,要掌握的课程包括房屋建筑学、工程力学、工程结构、施工技术、组织行为学、技术经济学、工程估价、统计学、会计学、运筹学、财务管理、工程项目管理、计算机应用、合同管理、国际贸易、经济法、项目投融资、房地产开发与经营管理等18门课程。具备这些知识,初步满足进入这个行业的门槛。那么,要成为房地产行业的高级管理人员,还需要掌握更加全面的知识。如房地产政策解读,国内、国际环境、宏观经济政策和金融市场、宏观经济与房地产金融;房地产选择战略和区域规划,城市区位选择与环境分析、城市规划、区域生态、市场分析与产品定位;房地产土地运营、估价与拿地模式优化,土地评估与估价、二手土地交易及风险规避、招拍挂的技巧;项目定位与产品,业态分析与定位策略、产品设计与价值创造、产品设计要点、数据采集分析与差异化定位;产品策划与建筑设计,包括居住区、别墅、公寓建筑规划要点、写字楼、酒店、商场、建筑综合体规划、园林景观规划与设计、绿色建筑与新型未来建筑;房地产开发与金融资本运作,房地产投融资基础、房地产金融创新、房地产融资组合、文化、商业、住宅、养生、旅游地产;房地产电商应用等五大板块38门专业知识。 具备了入门知识的一帮人,就形成一个群体,从群体到团队,要经历一个化茧成蝶的过程。成员来自“五湖四海”,如何使“蒙昧”而“朴素”的管理思想,整合成共同范畴和方法,这里就需要制度与流程的管理。把部门内的事务做好、做完善这是一个充分且必要的技能。小单位不拖后腿、本领强壮了,才具备部门与部门间的链接,相互作用,才能成为一个团队的“雏形”。为什么叫“雏形”,它的前提条件是在团队内部职责(分工)上独立完成,同时与前后部门(工序)间产生链接关系。“求精求全、瞻前顾后,有效连接”这样的团队一定是无往而不胜的。动车组也是一个很好的实例。“动车”为什么能高速行驶,因为它有若干“动力机组”在有效连接且共同做功,比如8节编组的CRH2B型300km时速列车,采用六动两拖,有一个指令源下达行或停的指令,结果一定是快速、安全、高效。项目管理是美国最早的曼哈顿计划开始的名称,后由华罗庚教授在20世纪50年代引进中国,东西方在项目管理上也有各自文化差异。西方是“以事为本,关注技术、讲规则,由事到人,对事不对人”而东方则是“以人为本,关注沟通、讲变通,由人到事,对人不对事”。上述定义仅仅涉及到项目管理的技术层面,现代项目管理还应包括人性化层面。马克思在《资本论》中多次使用社会生产力和个人生产力这对范畴。个人生产力是指劳动者在现实生产活动中体力、智力和生产技能的总和,个人生产力状况是社会生产力进步、国民经济发展水平和社会文明程度的重要标志。 上面讲团队,构成团队的优秀力量是“人”,企业目标要通过人来实现。社会进步需要人、企业发展离不开人。那么如何为企业的发展提供动能,而不是倚靠在企业发展的滚滚车轮“裹挟”向前,不用双腿走路,必定给企业发展带来阻力;不用双腿走路,一定给企业带来包袱。项目管理“人”的能力和积极性都得到有效发挥和利用需要一系列管理措施。作为管理者,首先工作目标明确,1978年理论界提出了住房商品化至今已经35年,至此中国有了“房地产业”这一名词。从项目立项到房屋产权、从合同谈判到竣工结算、从工程建设到工程审计、从规划设计到物业移交、从工程预算到工程监理是每一个房地产管理者需要具备的技能。登高才能望远,把工作做好的前提是对工作的认识和风险的预控。对于建设工作,要做到“想到最坏处,干到最好处”这样遇到的问题就如同囊中取物一般了。“想着干”“摸石头过河”失败的风险就会很大。通过不断学习、业内交流、专家学者指导、失败案例分析都是对业务能力不断提高的有效途径。 态度决定一切,对工作的认识和工作态度在每一位管理者职业生涯中都会起重大作用,在企业工作,员工要培养“我不是在‘打工’,这是自己的事业”的信念,对工作充满热忱,合作单位遇到的困难就会千方百计帮助解决,下属遇到的工作疑难问题,教导分析问题、化解、解决问题的方法,这样就是一个充满了“正能量”的团队。 运用项目管理理论,用体验式培训的方法来提高团队的管理技能、专门知识,用案例分析对管理层的管理模式进行兵棋推演,让每一位参与者体会什么是人才、资金和市场。在激烈的市场环境下,团队合作、管理人员的知识、技能、配合、执行力都是企业生存的关键因素。培训或演习不尽人意可以重来,但现实是残酷的。企业永远是向前向上发展,企业在前进中的轨迹不可逆转。所以,在组建管理团队,选用管理人才方面,首先要做到充实团队业务水平、培养下属的工作能力,在团队配合中,更要向军事训练一般,把单兵作战变成团队进攻的模式,向上、向下主动伸出双臂,用项目管理的科学理论指导工作运行,用团队的合作精神实现企业健康发展。 作者:栗书宁 单位: 太原理工大学研究生院建筑与土木工程学院 山西鸿升房地产开发集团有限公司 项目团队管理论文:项目管理团队员工激励研究 摘要:近年来,国家在铁路、公路、地铁等基础设施建设上投资巨大,为相关的建筑施工企业的快速发展带来了历史机遇。铁建桥隧工程局所承接的项目一般具有地处偏远、工程本身综合复杂、战线跨度大、管控过程中不确定因素多、变数大等特点。在管理过程中身赴一线的项目员工的主观能动性若没有被很好的调动,则很容易就会产生思想消极、管理松散等现象,再加上天高皇帝远、远水解不了近渴等想法,最终会给铁建桥隧工程局项目工程造成无法估量的恶果。针对这个问题,应从完善薪酬制度,落实绩效考核,完善员工培训制度,加强企业文化建设,平衡员工工作生活,考虑员工层次需求等途径加以解决和防范。 关键词:铁建桥隧工程局;员工激励;解决方案 铁建桥隧工程局是主要承建铁路、公路、水利等工程的大型国有建筑施工企业,项目经理部是施工生产的一线管理团队,决定项目管理的成败。团队员工能否得到有效的激励,提高主观能动性,对企业的生存与发展至关重要。如何提高铁建桥隧工程局的项目管理能力,如何让铁建桥隧工程局公司的管理理念、意图贯彻落实到基层一线,项目管理团队在这里起到了至关重要的作用。项目管理团队是工程的主要实施者、参与者,更是工程建设的直接执行者,在项目具体的操作进展中发挥着主导作用。笔者以项目管理团队员工激励为研究方向,结合现阶段工程局行业员工激励现状,分析并探究出铁建桥隧工程局在一线的项目管理团队员工激励的中存在的不足,并针对这些不足,总结出对应的解决方案。 一、铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励的现状 结合铁建桥隧工程局的自身特点,并参照调查问卷设置的基本方法,对调查问卷进行了初步的设计,随后通过导师提供的一些建议以及众位工程局好友的帮助,对问卷进行了最终定稿。问卷调查分为两个板块。第一板块涵盖了对调查对象自身情况的描述,主要有性别、年龄、工龄、受教育程度等;第二板块则是对铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励各个子板块的测评。本调查问卷采用匿名填写,随机发放的形式,并及时对填好的调查问卷进行密封处理,保证了问卷的保密性和真实性,同时也消除了参与者的顾虑。下面是对问卷调查的具体分析。 (一)薪资福利满意度 薪资福利包括员工现在的薪资水平、福利待遇、薪资与职位相符度等方面。通过调查数据统计,我们发现大多数员工对薪资福利的满意程度相对较低,这说明目前铁建桥隧工程局的薪资福利水平在很大程度上没有满足员工的工作和生活需求,薪资低、福利少、努力的成果没有在薪资中体现,薪资与职位相符度较低。 (二)绩效考核满意度 绩效考核包括对绩效考核内容及评价的满意程度两个方面。通过对这两方面员工满意感知程度的核算,最终绩效考核内容与评价的平均得分分别为2.88和3.08,在总体满意度方面与其他评价相比较高。综合来看,铁建桥隧工程局项目管理团队的员工在绩效考核评价方面相对满意,但仍达不到公司预期要求,公司应在保持原有激励措施的基础上加大对绩效考核制度的提高与完善。 (三)人员培训满意度 人员培训包括培训体系和培训执行力两个方面。从统计的结果能大体看出铁建桥隧工程局项目管理团队的员工对人员培训成果大都不认可,尤其是培训执行力方面。这就揭示了铁建桥隧工程局在对人员的培训体系和执行力方面的成果尚未被员工所接受,需要从根本上改变培训体系,并加大对培训执行力的监督力度,才有可能使培训成果在实际工作中有所体现。 (四)文化激励满意度 文化激励包括对企业文化和对企业文化激励两个方面。铁建桥隧工程局在文化激励上投入的精力几乎为零,导致员工对文化激励的满意程度较低,这也说明员工目前迫切需要在文化激励方面有所改善。铁建桥隧工程局应当加大对文化激励的重视程度。 (五)职业生涯满意度 职业生涯包括职位的兴趣度、职位的职责匹配度、工作压力感、职位发展空间及自我实现感等五个方面。从这五个方面的统计结果可以看出,铁建桥隧工程局项目管理团队的员工对职位的发展空间的满意程度最高,对职位的职责匹配度和工作中的压力感也有较高的认可,这说明员工认为自己所在的岗位有广阔的发展空间,但同时对应着较高的工作压力。 (六)员工激励管理整体满意度 在问卷调查的最后对员工激励机制的整体满意度进行调查,旨在了解员工对现行激励机制的综合评价。统计结果显示综合满意度只有16.2%,通过对调查问卷的结果运用加权满意度指数公式进行核算,最终的满意结果为54.3%,由此可以看出铁建桥隧工程局项目管理团队员工对企业激励管理的整体满意度与综合满意结果存在较大的落差,大部分员工还是处在中立的状态。综上分析结果所述,员工对调查问卷单个选项的满意人数均没有过半,激励制度并没有得到大多数员工的认可,铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励制度尚有较大的完善空间。因此,铁建桥隧工程局项目管理团队迫切需要采取相应的改进方案来提高员工对企业激励制度的综合满意程度。 二、铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励存在的问题 (一)薪资福利缺乏激励性 铁建桥隧工程局的薪资体系主要包括当月基本工资、岗位津贴和一定的福利,但是,这些薪资加起来并不与项目团队员工的辛苦付出成正比,远远不能弥补部分员工心理预期上的落差。在精神激励方面,铁建桥隧工程局没有在管理团队中形成向上的精神氛围,这也相继磨灭了员工的积极性,使员工产生得过且过的思想,缺乏动力。 (二)绩效考核落实不到位 铁建桥隧工程局受传统思想的禁锢,在绩效考核方面仍实行较为陈旧的制度,各项考核指标配套的制度浮于表面,传统观念和分岗位绩效工资分配方式仍在工程局上下员工蔓延。其中,岗变薪不变、同岗不同酬、绩效考核、薪资能升能降等优秀绩效考核制度落实不到位,导致铁建桥隧工程局所制定的岗位绩效工资制度没有发挥出其应有的激励作用。 (三)培训系统浮于表面 铁建桥隧工程局的人员流动很快,人员往往随着具体的项目随时调动,这也导致了工程局对人员的培训没有形成固定的机制。为了工程局的长期发展,对人员的培训是必不可少的,但由于铁建桥隧工程局自身的独特性,致使培训的成本和周期太大太长,员工培训成果的考核也较为困难,从而滋生出一些讨好师傅、得过且过的思想。此外,由于工作环境和流程的特殊性,大多数相关的企业在对员工的培养上会出现与实际工作需求不一致的现象,这种现象极大地影响了铁建桥隧工程局项目管理团队员工的工作积极性。 (四)企业文化建设不足 文化建设方面在铁建桥隧工程局基本上是被忽略的状态。首先,铁建桥隧工程局的员工对文化建设的认知匮乏,认为文化对企业的发展无关紧要。现阶段的管理团队中涌现出一批拥有技术和能力的年轻群体,他们看中薪资和成长两个方面。公司中员工年龄和学历分布两极化,如此之多的学历、经验参差不齐的员工使得铁建桥隧工程局在实行企业文化建设时注定需要花费很大精力。由于铁建桥隧工程局行业的特殊性,致使其对企业文化较为冷淡,此类做法均使得工程局很难留住杰出的人才。 (五)工作与生活不平衡 铁建桥隧工程局项目管理团队所处的作业环境大都是在地处偏远的地方,并且项目的周期很长,工作时间不固定经常加班,生活条件相对艰苦。正是由于这种特殊的工作环境,铁建桥隧工程局的大多数员工长期处在高度紧张的工作氛围中,加之与家人两地分居的时间较长,工作内容相对单调,导致大部分员工工作没有积极性,工作和生活严重不协调。这种状态是导致员工工作消极的罪魁祸首。 (六)员工层次需求缺乏考虑 现阶段铁建桥隧工程局项目所实行的激励方式基本上是从上而下依次实施的,这种方式严重忽略了员工的层次需求问题。不同年龄和背景下的员工在自己的薪资福利晋升空间方面往往会有着不同的需求。由于对员工需求层次理解的匮乏,使得铁建桥隧工程局制定的激励方法和政策无法真正落实到具体的项目中去。 三、铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励问题的解决方案 (一)完善薪酬制度 整合所有员工的收入“,阳光”下运作,避免“暗箱操作”。公司人力资源部统筹公司全体员工薪酬,并加强监控职能,确保公平、公开、公正分配,保障每一名员工的利益。制定合理的局总部与分公司薪酬发放标准,避免双重标准和矛盾的产生。首先要解决薪酬收入“倒挂”问题,公司决策层要明确企业战略方向和目标,相比眼前利益,更应重视公司的长期利益和人才的长期价值;增加薪酬层级,构建科学合理的薪酬梯度;去除公司内部各部门交流的障碍,促进人才的交流,建立有效地调配机制。其次,解决同岗不同酬、能升不能降的问题。根据公司各部门的工作性质和内容以及不同岗位有不一样的要求,实行不同的薪酬制度。 (二)落实绩效考核 铁建桥隧工程局在借鉴吸收其他企业优秀的管理制度的同时,结合自身实际情况,为了构建具有竞争性的绩效考核体系,需要在三个方面进行改革和创新:一是薪酬考评制度适用公司所有人,旨在解决同岗不同酬问题;二是量化工作,用事实数据来建立员工的信任;三是推行绩效第三方认证制度,确保公平、公正和权威。首先,绩效考核的内容要清楚明白。哪些是最重要的,哪些是重要程度相对低一些的。尽可能地量化和细化,减少主观评测,避免含糊其辞。其次,通过量化与非量化指标的运用,全面考核员工。之所以要有非量化指标,是因为员工某些方面不能被量化,比如发展潜力、道德修养、人际关系等,这些需要非量化指标,也就意味需要人为主观判断。另外在整个考核中,量化指标分数应该多于非量化指标分数。 (三)完善员工培训制度 一个好的员工培训制度能够持续地为企业提供发展的力量,它就是企业的“造血系统”,为企业源源不断地培养人才,推动企业更好地发展。各下属公司在总部的指导下,应该结合各自实际情况积极开展丰富的有效的培训活动。一是组织动员大会,鼓舞士气,振奋人心。二是拓展培训方式,结合当下互联网优势,开展线上线下培训,利用新媒体,发掘新途径,让培训手段与时俱进。三是因人施教,每个人都有其擅长的和不擅长的领域,根据岗位的性质和要求来培训岗位的员工,一些重要岗位必然需要长期的、系统的培训,而另一些要求不高的岗位则可以进行网络培训,让员工自己在网上学习,这样可以节省培训的人力、物力和财力。 (四)加强企业文化建设 首先,加强企业文化的宣传,潜移默化地影响员工,让铁建桥隧工程局的铁军文化深入人心,扎根在每个员工的内心。只有员工知道自己所在企业的文化是什么,真正清楚其企业文化的内涵,才能对其工作有个更清楚的认识,也才能更好地融入企业,共同成长。其次,将企业文化融入员工日常点滴之中。好的企业文化一定能够在日常工作中得到体现,对于员工平常工作中出现的好行为,企业一定要给予奖励,多鼓励提倡代表优秀企业文化的行为,久而久之,企业文化会成为员工根深蒂固的认识。最后,开展形式多样的团队活动。 (五)平衡员工工作生活 在工作轮换方面,给员工一定的自主决定权。由于工程项目的工期较长,工作条件等原因,员工长时间从事单一的工作,很可能会降低工作效率,也会对员工的心理和生理造成不好的影响。铁建桥隧工程局可以在不影响工作的情况下,让一些工种的员工自由调整,互换工作,这样有利于提高员工积极性。丰富休闲娱乐活动。工程项目的工作是艰苦且充满危险的,员工在高强度的工作之后,需要一些方式来放松解压。通过组织员工观看电影、体育比赛等娱乐活动,来增强员工工作的活力。同时,在一些节日的时候,铁建桥隧工程局还可以为一线员工送上节日的慰问,再小的礼物也会让员工倍感温暖。企业微小的关怀往往能换来员工终身的感谢与回报。 (六)考虑员工层次需求 不同的团队成员对培训的需求不同,在培训制度的制定过程中,需要充分考虑团队成员的特性,在一定程度上,有针对性和重点性地倾斜。对青年成员,多培训其岗位技能,迅速地熟悉业务操作,以便能够有更广阔的发展;针对骨干成员,进行职业规划的培训,让骨干成员对未来发展方向有个清楚的了解,选择适合自己的成长通道;至于项目团队中的优秀成员,不同的优秀成员的需求不一样,差别较大,可以尝试网络培训的方式,让员工自己选择培训内容,量身定制,便捷有效。构建科学有效的员工激励管理制度是建筑业企业普遍面临的一个十分重要且紧迫的问题。激励措施是激发员工创造性的最好办法,良好的激励机制可以让员工感觉到自我价值的实现。通过激励体系,项目管理团队成员才能将个人需求与个人工作、团队整体表现紧密联系到一起,提高企业才素质,优化企业人才结构,构筑企业人才优势,进而选好才、育好才、用好才、更是留住好才的强有力手段。在运用相关理论成果的前提下,根据铁建桥隧工程局的实际情况,在对铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励管理现状分析的基础上,笔者提出铁建桥隧工程局应该从企业文化、薪酬制度、绩效考核、员工职业生涯和归属激励等方面改进员工激励制度,为铁建桥隧工程局项目管理团队员工的激励提供借鉴。 作者:韩兆军 单位:中铁建大桥工程局集团第四工程有限公司 项目团队管理论文:项目经理管理团队研究论文 如何建立起一支高效的团队,并有效的管理团队,一直是IT项目经理津津乐道的一个话题。任何一个IT项目经理对此都有自己的一番不同的见解,都会根据自己团队的特点,依据项目经理自身独有的管理艺术,向着自己认为正确的方向建立团队。真可谓是仁者见仁,智者见智。今天再次提起这个话题,笔者希望能够从一个更新的角度去诠释管理高效团队的关键,希望能够给各位IT项目经理提供一种可以参考的方式。 简单的说,管理一个项目团队的问题就是要实现以十当一,而不是以一当十!世界上没有任何两个人是完全相同的,任何人管理自己的方式也没有完全一样的。因而以一当十的英雄式的工作方式不难实现,难的是把这些能以一当十的英雄聚到一起,变成以十当一的团队工作方式,这也正是各位IT项目经理的真正目标和挑战所在。 当我们把团队看成一个整体,就像是个人一样,他就会拥有自己的优势,自己的性格,自己的文化以及自己的行为方式。但是,团队的这些特点并不是简单的个体成员特点的总和,而是矢量和,这就像我们物理学上求两种力量的合力一样。在实际中,如果能像管理自己一样去管理团队的方式,必将会收到一些意想不到的正面效果。下面就笔者的亲身所得,提供以下的几个关键点。 1、教导你的团队项目管理培训 试问中国最具执行力,最具高效率的团队是哪一支团队?中国人民解放军。毫无疑问,在中国任何一家企业的团队都不可能比解放军更加步调一致,执行力更强。想想为什么,答案并不难得出来:刻苦的训练。那些能够名扬天下的IT业精英们,他们成功靠的又是什么呢?撇开先天因素不谈,最最重要的莫过于后天的刻苦学习和训练。我们每个人在成功之前都需要有自我训练的过程,以实现从各方面提高自己的技能,所以IT项目经理建立起团队之后,首先就是要像训练自己技能一样去训练教导你的团队。 就是这种想法促使我在亲自培训团队的基础上,建立起团队内部的培训制度,如制定明确可行的培训计划,制定奖罚措施等,以此鼓励大家互相学习,互相培训。向团队灌输个人多任务(multi-taskscapability)技能,并让他们知道自己的工作会影响到团队的每一个人,充分激励起每个人的主观能动性,就这样像训练个人技能一样,训练教导团队。 2、识别你的团队 前面提到了团队的特点像每个人的特点一样,有许许多多的方面。IT项目经理要了解自己的团队,就要关心自己团队。用心去理解团队的长处,工作方式,价值观,团队的定位,团队的人际关系。 (1)团队的长处 任何一支团队都有自己的优势,就像每个人都有自己的优点一样。在众多方法中,回馈分析,是我认为最有效的方法之一。 这种回馈分析,实施起来很简单,就是在每次做团队决策之前,记录下团队讨论所带来预测的结果,然后和每次实施之后的结果作对比,经过一段时间的总结和积累,就会从中发现团队在哪些方面决策更有力,在哪些方面决策更不利。通过这种方法我了解到我的团队优势,以后再做类似决策时就可以采用一些方法或手段,发挥它的优势。举例来讲,我发现我们的IT团队在做系统设计时更擅长,而在做软硬件设计决策时,个人的决策更加有力。在这种情况下我会在系统决策时,鼓励团队的参与,在做软硬件决策时更尊重个人的一些想法。这样不但提高了团队的决策效率和准度,更重要的是建立起了团队的自信心和个人的自信心。 在实际中,这种分析方法也同样适用于个人。如果IT项目经理将回馈分析方法综合应用于团队和团队中的个人,效果将更明显。这也是我要进一步尝试的一种思路。 (2)团队的工作方式 每个人的工作方式就像每个人的性格一样,是独一无二的。个人的性格特点——不管是天生的还是后天培养的——在进入职场之前就已经决定了。因此,大多数的个人工作方式很难完全改变,而只能是做一些微弱程度上的略微改变。同样,团队的工作方式也是独一无二的,IT项目经理可以采用一些政策和领导艺术对其进行加强。值得说明的是,团队的工作方式不是简单的个人工作方式相加,却是个人工作方式的矢量和,当个人工作方式固定的时候,团队的工作方式最终也会被锁定。同时,无论是个人还是团队,工作方式大部分是由性格和职业特点决定的,就像大部分的思维活跃的软件组喜欢自由的工作方式,而性格温和的文档管理员喜欢固定的工作时间表一样。所以,掌握自己团队的工作方式,对于IT项目经理来说就意味着掌握的团队性格特点。 知道了团队和个人工作方式的共同点和不同点,IT项目经理就可以据此来做一些有益于个人和团队工作方式的调节。打个比方,团队的学习方式对团队的发展很重要,为了能适应独特的团队学习方式,IT项目经理就要因地制宜的制定一些有效的制度或规范。有的团队喜欢自由的讨论学习,他们认为这样的可以激发创新;有的团队喜欢有序的培训,认为这样可以学的比较系统;有的团队喜欢以游戏的方式学习,认为可以使每个人欣然接受;有的团队喜欢读书学习,认为读书具有理论提升,指导实践的作用。这些不同的学习方式,IT项目经理一定要弄清楚,否则团队的学习很难有好的效果。 在此,还要郑重地强调:作为IT项目经理,作为团队的管理者,不要试图去改变团队每个人的工作方式,因为这只能是徒劳,但可以尝试改进他们中一些人的工作方式。在团队工作时,分辨团队有效的工作方式,像管理自己一样去塑造团队的工作方式,这也意味着当个人(决非是所有人)的工作方式有稍微改变时,团队的工作方式将会产生相应的改变,正如下图所示,这也是我们重塑团队工作方式的一大源泉。拥有这种思想,将会使各位IT项目经理受益匪浅。 (3)团队的价值观 团队的价值观受到团队所属组织和团队组成成员的价值观的影响。成员个人拥有自己的信条,有自己的价值观和道德观,当价值观相同或趋于相同的成员组合到一起,团队的价值观也就形成了。另外,组织的价值观也在给团队的价值观划清了界限,组织的价值体系提供了不同的团队价值观的共有面,但允许组织中不同团队有不同的价值观,就如IT的开发设计团队可能会和市场部的营销团队价值观不同一样。 团队的价值观和个人的价值观一样,可以是在团队组建时就形成了,也可以是通过后面阶段对团队施加外部影响而形成。团队价值观之所以重要,是因为它直接影响到了团队的工作效率和工作方式。具体的说如何树立价值观,采用案例和故事教导团队是值得一试的。在刚接手一个项目时,我在团队建立初期,首先做了一次团队成员有关于价值观的调查,是通过问卷的方式。不能不承认的是这种方法不见得一定准确,但在不熟悉团队成员的情况下,这种方法却有较高的价值。基本掌握的团队总体的价值观的概况,下一步就要决定是重塑还是加强这种价值观。经讨论,我想上级请示购买相关内容的教育书籍,记得那时购买的是《致加西亚的信》,让团队中的每一个人都有一本。接着就是像自己学习、培养这种信念一样,激发团队对此信念的认可和信任。 更重要的一点,团队的成功也塑造的个人的成功,而个人的成功必须要建立在个人价值观和团队价值观基本相近或能共存的基础上。否则,团队的效率不仅会降低,而且这个人的情绪和态度还会大打折扣。IT项目经理必须认识到这一点,否则,再怎么努力建立价值观也使惘然。 (4)团队的定位 对于个人来讲,都有自己不同的定位坐标,比如那些数学家、艺术家、文学家很早就知道自己可以成为“家”,团队也是一样。团队的定位带来的是“团队在哪方面作贡献”的答案。如同IT部的开发设计团队就不能定在为增加销售额作贡献,而是为公司的产品更新、创新、升级、完善作贡献。这是显而易见的。如果定位不准确,就像是个人找不到自己的位置一样,会影响到团队的积极性。 说到这里,不能不提一下团队角色转换的要素。团队面对不同的利益关系人将会有不同的角色转换。面对顾客,团队是服务生;面对公司,团队是员工;面对政府,团队是生意人;面对竞争者,团队是战士。这些观念是有必要灌输给团队成员,让他们了解作为一个团队也需要做角色的转换,及时调整自己在团队中起到的角色作用。 (5)团队的人际关系 刚才在前文提到了团队的角色转换,这种转换是基于团队的人际关系之上。首先,团队和利益相关者既是谈判者也是合作者。而这些利益相关者都有自己的性格、工作方式、价值观,团队要想追求卓越,就必须要了解这些。这看起来很简单,但是却很少有IT项目经理注意到这些。 另一个方面是团队的内外沟通。团队的内部人际关系是成员间的人际关系,是成员之间的沟通结果;外部人际关系是团队与外部环境的人际关系,也一样是沟通的结果。这如我们所看到的,团队早已不是建立在强权的基础上,而是建立在信任和互相了解的基础上。如果团队有很强的外部沟通能力,对团队的高效运行大有裨益!而代表团队参加外部沟通的往往是IT项目经理,也正因如此,IT项目经理更加需要像管理自己一样管理团队。 3、安顿你的团队 当人要离开的时候,都会关注到自己的未来。这在IT项目团队中极为常见。这时IT项目经理可能已经为自己做好的打算,可能晋升也可能换另外一个项目,但千万不要忘记你的团队!因为在这个时候,团队更需要你!IT项目经理要怀着像安顿好自己那样的心情,去安顿你的团队。这样做最大的好处就是为以后接手项目时会有一个好的故事或口碑伴随你,这是任何人都抢不来的竞争力,也为后续团队的竞争力打好基础。 最后,再一次的鼓励各位IT项目经理要想管理自己一样管理你团队,只有用一颗对待自己一样的心,去对待你的团队,才能换来真正具有优秀竞争力的团队!项 项目团队管理论文:向唐僧学习项目团队管理 对于许多项目经理而言,项目团队管理恐怕是他们所面临的最头疼的问题之一,而团队管理恰恰又是项目管理过程中最重要的部分之一:尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功,但失败的团队管理必然导致项目的失败。在一个项目团队中,有各种不同的人员,他们具有不同的背景,有着不同的特长,也具有不同的性格特征。如何充分发挥每一位团队成员的积极性和特长,并保证这些积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致,是每位项目经理在团队管理中所必须处理好的问题。有趣的是,我们在中国的古典小说《西游记》中找到了这样一个非常生动,也非常成功的案例。 《西游记》中的“项目团队管理” 在《西游记》中,唐僧师徒四人历经千难万险,从“东土大唐”出发,最终完成“西天取经”的任务。从项目管理的眼光来看,这本身就是一个项目的实施过程,也符合项目的一般特征,即“特定性”(项目任务为“西天取经”,项目交付物为“佛经”)和“过程性”(完成取经任务,提交项目交付物――“佛经”之后,该项目即宣告结束)。任务完成过程中的其他要素也很齐全:包括项目交付物的“受益人”(唐朝皇帝)、项目的“资助人”(如来佛祖)、项目实施过程中的支持保障体系(各位神仙)等。 《西游记》中的“项目团队”也很符合项目团队的一般特征:唐僧师徒四人构成了项目实施团队,其团队成员有着不同背景、能力和性格特征;而唐僧这位团队领导人也面临着许多项目经理在团队管理中所面临的一般问题: 项目团队成员并不是他自己挑选的,而是项目实施组织的管理机构指派给他的。唐僧的三个徒弟,甚至包括白龙马,都是“上级领导”观音菩萨在他出发前确定的;换句话说,他没有“选人权”。 项目团队成员的技术能力都强于他(至少都能腾云驾雾,论武功更是个个比他强),都有一定的来头(原来都是天宫中大将以上职位),个别人还有一定的管理经历(如猪八戒曾是水军元帅)。 团队成员业务能力和工作态度各异,有业务能力强但心高气傲的(如孙悟空),有业务能力中等但工作态度不认真、不积极,“推一下动一下”的(如猪八戒),也有尽管勤勤恳恳、任劳任怨但业务水平较差的(如沙僧),如何将这些人组成一个具有战斗力的团队是一个大难题。 尽管名义上有一定的“行政权力”,如“惩罚权”(念“紧箍咒”)、“解聘权”(将徒弟撵走)等,但自己也知道缺了这些人(尤其是业务能力强但心高气傲的那位)项目就无法完成;况且“绩效考核权”和“奖励权”都在上级领导手中(取经完成后的封赏工作都是如来佛祖负责的,唐僧连“建议权”都没有)。 但就是这位缺乏“行政权力”,“技术能力”也不强的唐僧,带着这个团队完成了常人看起来难以完成的任务。由此看来,作为“项目经理”,唐僧确实有许多值得学习之处。 向唐僧学习团队管理的艺术 在一般人看来,唐僧是一个胆小固执,有时还有些是非不分的人,但作为这个团队的领导人,他在团队管理方面确实有着许多过人之处,值得项目经理在管理项目团队时学习。概括起来,有以下几个方面: 意志坚定,不怕困难。这是作为团队领导人最重要的品质,项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难,这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时,作为项目经理,最重要的就是具有顽强的意志力,有一种不达目的誓不罢休的气概,这种意志力是提高团队士气最重要的因素。在《西游记》中我们看到,无论在取经路上遇到多大的艰难险阻,唐僧对于实现目标具有坚定的信念,抱着“不取真经,誓不还乡”的决心。只有具有这样的意志和信念,才能在遇到困难,甚至团队中某些成员开始打退堂鼓时(例如猪八戒一遇到点困难,就要“分行李”、“回高老庄做女婿”等),保持整个团队的士气和克服困难的决心。 对项目交付物和客户的需求具有深刻的理解。在《西游记》中,尽管唐僧既不会飞,又不能打,但只有他熟读佛经(对项目交付物有着清晰的理解),也只有他深刻地了解他所要取的佛经对于唐朝皇帝和黎民百姓的重要性(对客户需求有着深刻的认识),而对于他们这个团队所要完成的任务而言,“取经”才是目的,团队成员(他的那些徒弟们)所拥有的能力只是完成上述目的的手段。这就提示我们,对于项目经理而言,项目目标和客户需求才是最重要的。许多项目经理,尤其是相当一部分从技术岗位上提升起来的项目经理,往往在项目实施过程中颠倒了目标与手段的主次关系,沉湎于技术层面,甚至抱着通过项目实施提升自己技术能力的想法,而忽视了作为一个项目经理,其最重要的能力之一是对客户需求和项目交付物的深入理解。也就是说,项目经理必须将自身的能力提升与项目目标和客户需求结合起来,这才是项目经理的优秀竞争力,也是他在项目团队内部具有威信的基础。 知人善任,合理分配工作,适当控制。项目团队成员具有不同的业务能力和性格特征,只有知人善任,根据其特长和能力分配工作岗位,并根据其性格特点进行适当的控制,才能最大限度地发挥其特长和积极性。唐僧的三个徒弟各自有着不同的才能和性格,但他很恰当地进行了工作分配,并辅之以一定的控制手段。例如对于业务能力强、工作积极但心高气傲的(孙悟空),一方面给他分配能够充分发挥其专业特长的工作,如降妖除怪、在危险环境中探路等;另一方面也注意约束其行为以防止其专业能力的过度发挥影响项目目标的实现,即当在“降妖除怪”与“误伤好人”(这可能影响“取经”的优秀目标)之间存在疑问时,就毫不犹豫地保证项目目标的实现(宁可放过一千,决不错杀一个),否则就要采取惩罚措施(念“紧箍咒”)。这种情况在软件开发项目中很容易发生:对于那些“技术高手”而言,很容易陷入追求技术上的完美以至于影响项目实施进度或成本的境地,此时,就需要项目经理通过一定的控制手段对其上述行为加以限制。对于业务能力中等但工作态度不积极的(猪八戒),则让他与业务能力强、工作积极的协同工作(《西游记》中经常出现孙悟空和猪八戒一同打妖怪的场面),以督促他完成工作;同时充分利用其“善于处理人际关系”的特点,分配一些能发挥其特长的特殊任务(如化斋、问路等)。而对于勤勤恳恳但业务水平较差的(沙僧),则分配给他技术要求不高,但对工作态度要求较高的规范性强但比较枯燥的工作(如挑行李等),这一点在许多项目管理过程中是很重要的:任何项目的实施过程都有一些枯燥但需要责任心的工作(如项目文档管理等),而将这些工作分配给那些能力稍差但踏实肯干的团队成员,往往能起到发挥特长、提高积极性的效果。 平等对待,坦诚相见。在一个项目团队里,由于团队成员所承担的工作任务不同,对项目的贡献也有大小,因此在工作中完全做到平等对待是很难的,但团队成员如果过分感觉到自身在团队中的地位差异的话,其积极性又会受到影响。在《西游记》里,唐僧的三个徒弟中,其地位明显是有差别的,对此,唐僧采取了“地位高的要求也高”这样一种措施,来实现某种意义上的“平等”。对于能力最强、贡献最大,从而地位也最高的成员(孙悟空)要求也最高,几乎使用了所有的惩罚权(念“紧箍咒”)和解聘权(将其撵走);对于地位次之的成员(猪八戒),当发现其有不当行为时主要采取“训斥”的方法;而对于地位最低的成员(沙僧),则要求更低(几乎没有受到任何惩戒)。相对而言,团队中地位高的成员由于其承担的责任重大,其行为的负面影响也大,因此对其要求更高是完全有必要的。另一方面,唐僧一旦发现自己因判断失误而处置失当(如因误将妖魔当好人而将孙悟空撵走),又能坦诚地承认错误,并不因自己“师父”的地位而死要脸面、拒不认错,这恐怕也正是孙悟空尽管屡次遭其误解却仍对其忠心耿耿的重要原因之一。这样在这个团队里,地位高的、能力强的忠心,地位低的、能力差的舒心,大家荣辱与共,团队战斗力自然大为提高。 一群最优秀的人组成的项目团队不一定是优秀的项目团队,只有充分发挥团队成员的积极性和特长的团队才是具有战斗力的团队,也才是最能够保证项目成功的团队,而这其中,项目经理的意志力、管理知识和协调艺术起着关键性的作用。 项目团队管理论文:浅谈安全管理在ERP项目实施团队的应用 摘要:安全管理是体现综合管理水平的重要指标,对企业效益和员工安全有着重要影响。该文浅谈了ERP项目实施团队落实安全管理的经验,提升安全意识来促进安全管理的落实,通过员工安全管理措施、计算机设备安全管理制度及规范化信息安全管理措施的执行来实现安全管理的目的,该文为安全管理在项目团队的应用提供了经验。 关键词:安全管理;ERP;信息安全管理 随着企业的不断进步和发展,安全问题越来越多的受到关注与重视,安全管理是企业管理的重要内容之一;是整个企业综合管理水平的重要指标;是“以人为本”的管理体制的体现;也是降低企业安全隐患和提高员工安全保障的重要措施。安全管理可以消除存在的各种隐患和风险,最大程度地预防和避免意外事故的发生;通过对设备的不安全状态的控管,减少设备的损坏;通过规范人的行为,减少人的不安全行为因素,从而避免给企业和个人造成损失,因此安全管理是企业和项目团队必须执行的管理措施。实现安全管理从两方面开展:提升员工的安全管理意识;制定健全的安全管理体制,并贯彻执行。 1 安全管理措施的实施 1.1 提升员工的安全管理意识 安全管理工作就必须以“预防为主、预防为上”的方针进行,在事故发生之前,就需要及时发现、并采取解决措施、进行有效防范或制止,不能坐等事故的发生,再就事论事的进行认识、教育。作为ERP项目实施行业来说,安全就是形象,安全就是需要,安全就是效益,搞好安全管理工作,保证广大员工的人身、财产安全和信息安全,是实现可持续发展的前提和保障,也是促进稳定发展的基础。搞好安全工作,首要的前提与任务,就是要不断的提高基层管理人员和员工的安全防范意识。通过不断的学习教育,加强员工的安全意识,降低企业在事故中的损失和员工的人身损害。 1.2 制定并执行安全管理制度 提升员工的安全意识是做好安全管理工作的先觉条件,正确制定和执行管理制度是落实安全管理的根本,作为ERP项目实施单位,结合实际工作情况,制定和执行的安全管理体制包括:加强员工的安全管理、计算机设备安全管理和信息安全管理。 1.2.1 加强员工的安全管理 对于员工的安全管理首先是抓好员工的安全教育,组织员工进行安全教育的学习,从过去的事故中分析原因、总结教训,从认识事故带来的危害中加强员工自我主动进行隐患排查的意识。 ① 设置安全管理工作人员。对于长期驻外的项目实施团队,设置专门的项目组安全管理人员,组织员工进行安全教育学习,负责对住宿房间安全隐患进行检查,督促不安全措施的整改。 ② 坚持严格管理。项目团队要严格执行管理制度,工作和生活中尽可能统一安排,统一规划,降低潜在的隐患。 1.2.2 加强设备的安全管理 对于ERP项目的实施工作,工作质量紧密依赖计算机安全,若计算机一旦问题发生,故障排查时间比较长。如果同时有多台计算机感染网络病毒或者进行非法操作,非常容易导致网络阻塞,从而致使网络无法使用甚至导致网络瘫痪。因此,加强计算机设备的安全管理对于降低工作安全风险有至关重要的作用。对于计算机设备的安全管理主要有以下两方面: ① 加强计算机系统的安全性。设置计算机的安全保护措施以提高计算机的安全性,通过及时更新计算机的安全补丁,减少被攻击的可能;评估计算机的网络流量是否异常,评估计算机的安全设置是否合理等;通过安装杀毒软件防止外来电脑非法接入,避免网络安全遭受破坏或者信息泄密。 ② 加强计算机设备的合理使用与安全保管。工作过程中注意计算机的合理使用,使用环境中注意防潮、防振、保持清洁;计算机设备的保管中要轻拿轻放,防止撞击,从而降低人为损坏设备的风险。 1.2.3 信息的安全管理 对于从事ERP系统实施和维护,工作过程中接触了大量的商业信息,包括公司的运营体制、运营方式、客户信息、采购和销售价格及生产技术资料等,这些信息对于企业的效益有重要的作用,如果信息流失将对企业的发展和效益带来严重影响,因此加强信息安全管理是安全管理中的重要环节。 ① 为实现信息安全管理,要对信息系统用户进行安全教育和培训,通过加强学习和教育提升成员的职业道德标准,使全体员工树立保密意识。 ② 管理部门可以定期或者不定期对信息系统的使用和管理的情况进行检查和测评,对重要涉密信息的查询和操作由内控管理部门进行检查和测评。在监督检查过程中,发现存在安全隐患或违反信息安全管理规定的情况需要及时处理。 ③ 用户登陆账号和密码的管理规范化。密码应定期修改,在密码遗失或泄漏的情况下应立即修改,并在相应登记簿记录用户名、修改时间、修改人等内容。 ④ 权限管理的规范化。用户在系统中的操作权限应由内控部门进行审核和监督管理,每年定期对用户权限进行检查;员工的工作职责发生变化,及时上报管理部门进行权限的调整。 此外,加强信息安全管理的有效性需要对于系统管理人员应建立相关的管理机制,签订合法的协议,对安全管理工作提供有效的保障。对于项目实施人员来说,对商业和技术的信息的保密也是工作职责和义务,这也是体现项目团队综合素质的一个道德标准。 2 结论 安全管理是企业效益和个人生命与财产得到保障的有效途径,而加强员工的安全意识是实现安全管理的必要条件,让每一名员工真正把“安全为天”的思想牢记在心,接受安全的培训教育,形成行为规范,来指导施工安全工作,通过制定并执行合理的安全管理制度进行安全管理,为企业的可持续发展提供保障。 项目团队管理论文:基于设计项目管理理论的设计团队管理探析 由于现代产品设计的复杂性和多样性,企业或设计组织需要以跨部门和专业的团队形式来完成产品设计开发项目。团队协作已经成为产品设计开发的主要组织形式,设计团队的协调管理对设计项目成败起至关重要的作用。通过对具体设计团队管理的分析,并结合设计项目管理理论,其对改进设计项目团队协调管理具有积极的意义。 前言 团队管理理论应建立在对人性的理解,良好的项目团队特别重视承担项目个体和项目管理等软因素,从而提高团队成员的工作积极性,提高团队的工作绩效。改革开放以来,我国的设计项目管理理论不断发展,同时设计团队管理也不断更新与完善。中国企业在团队理论改制过程中正在结合中国的文化传统及其价值观念,发扬“和与礼”的文化理念,通过人才的汇聚并发挥每个个体的能力,拥有优秀的领导人才和共同的前进目标,使设计项目高绩效完成。 设计团队的建设与管理 1.设计团队的特点 当今设计项目的复杂性和艰巨性决定了设计项目必须由多功能的团队成员共同参与,才能最大化地取得成功,但实际工作中只要存在团队的工作方式就不可避免地存在矛盾与冲突。为了有效地解决工作中的负面影响,需要对设计项目团队进行切实有效的管理。美国著名管理学教授Stephen P Robbins博士1994在其著作《管理学》中指出,工作团队是种为了实现某 目标而由相互协作的个体组成的正式群体。由于团队成员来自不同背景以及不同经历组成,看问题的广度比个人或单一职能的群体要大,团队运作可以提高工作绩效。以团队方式展开工作,成员之间相互之间的帮助和支持以及相互鼓舞,并在多变的环境中可以进行快速的组合、配置、重新定位和解散。团队协作是决定新产品开发成功的关键因素之一。美国若干项权威机构所做的关于新产品开发项目成功因素的调研表明,有效的跨功能团队对取得成功至关重要。 2.设计团队的运作特征 项目团队是指为了达到某确定目标,由分工与合作的形式及不同层次的权力和责任构成的人群。 在设计团队中,既要重视团队的作用,同时也要重视个人的作用,因此,项目经理需要为团队成员创造个有利于发挥团队创造力的环境。工作空间距离大于100码会影响团队的协作性,并且优秀成员不宜超过8人,最理想化的成员人数为5到7人。设计项目团队成员在充分地融入团队之后,团队才能开始有效地开展项目管理工作。设计项目团队需要经历以下五个阶段:(1)项目团队的形成阶段(即项目团队的初创和组建阶段);(2)合理处理磨合阶段(团队从组建到规范阶段的过渡过程),团队成员之间、成员与内外环境之间、团队与所在组织与上级与客户之间都要进行一段时间的磨合;(3)团队成员之间、团队与项目经理之间的规范阶段;(4)项目团队成员表现阶段,积极完成工作和表现自身才能;(5)团队处于休整阶段(包括休止与整顿),休止指任务即将结束时团队成员对未来工作进行考虑,整顿是指团队的原工作任务结束后进行归纳总结,准备接受新的任务。 3.设计团队的项目经理特征 为了提供设计团队成员一个和谐工作环境,必须配有一个出色的负责人对项目进行计划、组织、领导、控制以实现项目目标。项目经理是决定项目能否成功的关键人物,由此,其应具备良好的道德品质、技术能力、管理能力、协调能力、人际交往能力和领导才能。其需要考虑如何保障设计项目目标的实现,确保设计团队里的整体成员和个人的工作效率所需的 切。Norris认为设计项目经理的职能是对人、过程(项目的执行过程)和产品(项目的产出物,包括质量]的管理。 在设计团队项目执行的过程中,组员之间难免会发生冲突,冲突的原因包活工作性和非工作性冲突两种类型。工作性冲突表现在项目进展的不同阶段因设计观念的不同所引起的冲突,非工作性冲突表现在因成员不同的政治观念、信仰、爱好和生活特性等而起的矛盾。项目经理处理冲突时最好方法就是协商(权益、权利和权力为基准),寻找能协调双方利益的解决方法,确立冲突双方都能接受的客观标准,并把项目利益放在第一位。 4.高绩效团队模型 高绩效团队应该具有明确的共同目标,并为完成了某个具有挑战性的意义任务而感到自豪和快乐。高绩效团队具有很强的凝聚力,在项目团队工作中互相支持、互相交流、互相尊重,而不是相互推卸责任、相互指责,并且每个团队成员可以通过交流和合作完成项目,而不是以命令的形式完成任务。团队中有明确的工作规范和合理的工作流程,以面对项目中的各种难以预测的风险(如需求变化、技术瓶颈、人员异动、同行竞争等原因会影响工作进度)。高效率团队工作流程的原则是追求高效率、高质量、低成本。 总结 企业或设计组织的发展需要设计团队的形式,项目团队的高效运行需要整合各种资源以及正确管理模式。在设计团队项目执行的过程中,组员之间难免会发生冲突,所以需要项目经理对项目进行计划、组织、领导和控制。由于管理者的正确领导和团队人才的相互合作,工作绩效高的团队可以应对各种难以预测的风险。同时项目团队的发展趋势朝着虚拟模式的方向,实现跨文化、跨地域的团队项目管理,可以整合不同区域和领域的人才。 (作者单位:广州大学) 项目团队管理论文:企业项目管理团队建设问题研究 项目管理是企业实现项目合同目标的主体,在项目管理中既要重视技术的因素,还要重视人的因素,强化项目管理团队建设有利于促进管理活动成功开展。如今,在激烈的国际竞争环境中,广大理论工作者和实践工作者面临的崭新课题就是如何高效建设企业项目管理团队,从而提高企业的国际竞争力,促进企业持续稳定发展。 提高企业项目管理团队建设的科学性、实效性和全面性,有利于促使团队人员明确共同的目标,有利于促进成员之间分工明确,促使成员之间互相协作,从而增强团队的凝聚力和战斗力,有利于促进企业项目管理团队建设事关企业项目管理活动成功开展,有利于促进企业项目团队建设理论的成熟,因此,总结企业项目管理团队建设中存在的问题迫在眉睫。 企业项目管理团队建设中存在的问题 组织结构臃肿,效率低下。目前我国众多企业虽然已经意识到精简项目管理机构的重要性,由于牵涉到多方的利益,我国企业项目管理机构结构臃肿的现象依旧存在,项目团队设置过多的空职位,致使人员越减越多。企业项目团队过于重视权力,权力高度集中,项目团队之间的成员沟通不到位,经常出现上下级间缺乏沟通的现象,不利于激发企业项目团队的创造力和活力。目前,还有部分企业的项目管理体系不科学,管理体制不完善,不利于凝聚团队成员间的力量,导致团队内部形成利益团队,职责不明确,出现了项目问题成员之间相互推诿,不能依照项目决策执行任务,不利于项目团队高效运行。 任务目标不明确,考评流于形式。项目团队奋斗的目标就是项目目标,项目目标由多个小目标组成,项目管理团队明确项目目标细分标准,有利于促使其任务目标明确,提高项目管理团队绩效管理的效率,绩效管理要求团队领导和团队成员之间不断进行沟通,通过双向的沟通使绩效目标内容达成共识,在团队工作中的导向是任务目标,通过不断的交流、沟通,使团队和个人的绩效得到提升,促使其实现共同目标,项目管理团队要重视绩效管理,不能将绩效管理认为是绩效考核,以偏概全,不利于促进职员在项目执行的过程中相互交流和沟通,不利于员工与主管之间处于相互监督和被监督的局面,从而使绩效考核流于形式,不利于其提供公正客观的参考。 重短期利益,缺乏长远规划。目前,企业项目管理团队过于重视短期利益,缺乏长远的规划,其追求短期内扩大规模、加快速度、提升业绩等短期利益,不重视质量效益和平衡稳定发展,不利于促进企业增强持续增长的能力,增强企业优秀竞争力,在人事机制上,没有科学合理的对项目团队管理人员进行选拔、任用、考评和奖励,不重视制定项目团队管理人员的培养计划,导致项目团队管理任用出现断层现象,不利于提高项目管理团队成员的整体素质,丰富项目管理团队成员的知识经验,促使项目管理团队成员形成共同的价值观,充分释放主观能动性,产生集体智慧,将团队的人力、物力、财力集中于目标方向,有利于提高项目管理团队的执行能力和高效的工作能力。 打造高效企业项目管理团队的有效措施 创新组织结构形式,打造高效项目管理团队。企业可以将兼容并用职能式组织的项目和项目式的组织,采用混合型的组织结构改变现有的项目管理机构结构的臃肿现象,发挥职能部门的带头作用,并随着项目的不断推进,组建专门的项目管理团队,项目成员待项目完成之后可回到各自的职能部门,从而解决管理机构结构臃肿的现象。项目管理团队要跳出部门之间界限的局限,根据需要改科学合理的改变原有的运作方式,重视团队内部成员之间的沟通交流,促使成员之间互相分享知识经验,互帮互助,团结协作,形成和谐愉快的工作气氛,有利于最大程度上激发团队成员的个人潜能,有利于鼓励团队成积极主动承担责任,主动进行自我改进、自我鼓励和自我评估,有利于提高项目管理团队的执行能力。 加强沟通与合作,增强项目管理团队的凝聚力。加强团队内部的沟通与合作,有利于促使团队成员之间相互吸取经验教训,互相协作,取长补短,增强团队凝聚力,项目团队成员要认识到自己是团队中的一员,准确角色定位,积极履行责任和义务,坦诚沟通,在个人利益与团队利益发生冲突时,要优先考虑团队利益,团队成员之间要相互理解,相互包容,相互支持,形成良好的工作氛围,最大化的发挥团队的累积效应。 围绕企业文化,规范有序建设项目管理团队。企业项目管理团队的建设不仅要结合项目管理的特点,坚持科学有效的管理原则和效益、效率的原则,还要重视围绕企业文化,规范有序的建设项目管理团队。企业文化有利于促使管理团队成员端正工作态度和行为,因此,强化项目团队成员对企业文化的认识,加强对企业文化的认同感,有利于增强团队的凝聚力,充分激发团队成员的潜能,企业重视培养团队成员的应变意识、应变能力,创新意识、创新能力,有利于从容应对变化的环境,有序推进项目管理团队的建设工作,加强企业的国际竞争力。 完善企业项目管理团队建设体制是关键。良好的企业项目管理团队建设体系和机制有利于促进项目管理团队成员形成社会意识,相互理解,积极沟通交流,积极主动为项目目标做出贡献,有利于消除体制僵化的弊端,有利于强化制度建设,有利于企业项目管理团队内部进行科学管理,形成高效、民主、灵活、开放的团队。 企业项目团队建设要符合社会发展趋势的要求。社会不断进化和发展,项目团队建设要随着社会的变化不断进行更新和提高。积极主动的团队管理、动态发展、持续改进、开放共享的团队建设、扁平化的团队模式是目前企业项目团队建设的发展要求,其有利于激发和重视团队成员的智慧,激发团队成员积极主动进行自我管理的意识,促使其管理方式科学化,提高管理效率,提高绩效,促进团队成员相互交流经验,共享信息资源,提高决策程度,有利于促使行动更加高效灵活。 解决企业项目管理团队的建设问题,有利于充分发挥团队成员的积极性和创造性,强化团队成员的团队意识,增强团队凝聚力,提高工作效率,有利于团队成员更好的开展工作,有利于项目目标按计划顺利进行,有利于促进施工项目的顺利完成。 项目团队管理论文:浅谈高校“产学研”项目学生工作者团队管理 摘要:走“产学研”一体化的道路是国家对高职院校办学的科学定位。在这个过程中,如何能将本系学生有效组织起来参与到项目中,是一个值得思考的问题。本文以“国际语言文化研究与服务中心”项目为例,分析了现有的学生团队的成员构成,工作中的问题,并探讨改进团队的措施。通过有效的管理,让更多的学生成为合格的人才。 关键词:学生服务团队;管理制度;团队意识;职业精神 产学研一体化合作是指企业、研究机构和高校之间的合作,时代的发展,科技的进步促使 “以服务为宗旨,以就业为导向,走产学研结合的发展道路”成为国家对高职院校办学方向的科学定位。产学研项目的发展,对于高职高专学生的实践和就业都有很好的促进作用,同时,通过在项目运营的过程中,对学生工作者的思考,又能进一步促进我们教师的授课内容调整,完善学生的职业技巧,提高应变能力。所以高职的产学研项目,对于教学和学生培养都是大有裨益的。从目前情况来看,绝大多数的高职学生都是“95后”,其成长经历、思维习惯、行为方式和价值观审美观等都呈现出新的特点,他们更强调自我意识和自我需要的满足,因此,必须转变新的教育管理理念和方式去适应新时期学生的新特点。 一、项目介绍 1.成立背景和发展 从2013年6月起,我校外语系积极响应学院开展“产学研园区项目规划建设”的号召,结合本系、本专业自身实际情况,依托教学软硬件资源优势,本着“立足本土,发扬所长,服务社会”的宗旨,面向社会,面向市场,大力开展国际语言文化交流项目建设。本培训中心的助教教o团队成立于2013年9月,初始阶段成员均来自于我院外语系学生,通过层层选拔,他们具有较强的责任心和较高的英语水平。第三期开始,中心也吸收公共英语的外系学生参与进来。选拔出的学生从事助教和教辅两个不同职位。助教主要的职责是协助授课教师进行教学工作开展,协助授课教师制作课件,与学员课上课下互动和学习记录登记;教辅主要负责前台接待,咨询回访,资料收集并负责培训中心常规事务打理以保证教学顺利开展。 2.现有学生团队规模 截止目前,本中心已拥有两个成人口语班,配备了4名学生助教,两个剑桥少儿英语班,配备了2名学生助教,两个小语种班,分别配备1名助教,一个企业委培班,配备3名助教。整个中心教辅共计3人,轮流值班。所有的项目学生工作团队总计14人,均为2015级大一的学生。占2015级学生的12%。 二、学生工作人员团队现状 1.团队特点 高职高专的学生在校时间3年,其中真正上课的时间集中在前两年,所以现有团队的稳定成员每一年都在更新,都由大一的新生来担任。团队中的学生集合了外语系的三个专业,尤其以应用英语专业学生居多。该专业的培养方向正是英语培训教学,所以参与进这个项目也是他们实习平台的第一站。但是,当前学生队伍的整体素质不容乐观,部分学生参加动机不纯,工作意识淡薄,应变能力欠缺,团队协作能力较弱,按部就班,没有充分发挥主动性和创造性。 2.存在的问题 首先表现在人员培养上,选出来的学生助教和教辅,有为期一个月的岗前培训,但是在培训结束后,有些学生只做了很短的时间就提出离职,原因多集中在觉得任务繁琐复杂,虽然上手快,但是对细心和耐心是极大的考验,所以想提前退出。于是又要不断扩充队伍,招进新的助教和教辅,从头开始。其次,助教之前的沟通不到位,团队合作意识欠佳,因为助教是跟班的,所以他们中大部分都只关心自己服务的班级,遇到其他班级助教出状况时,不予理睬,也不愿意一起解决困难。最后,从工作上手到游刃有余且能被服务班级的学员欣赏和喜爱,这个过程至少要一学期,所以对人员的稳定性要求很高,没有提前离职的助教教辅,能给产学研工作带来便利的同时也锻炼了自己,但是就像一把双刃剑,这让更多的想加入项目的学生没有入职的渠道。 三、学生工作人员团队管理设想 学生管理工作,落到实处是如何有效的管理真正能让学生的主观能动性发挥到最大。这个问题具体说来,必须从制度建设入手,从管理机制上突破,建立完善管理制度。 1.从意识上加强学生的奉献和爱岗精神 在新助教和教辅的培训会上,首先应该强化他们的奉献意识。“95后”的学生普遍创造性很强,注重自身的想法;大一的新生过去的十多年都是在家庭的呵护下,未曾真正踏入社会,不了解工作的本身和自己的责任。因此应该定期培训助教和教辅的这方面的意识,转变思想,明白自己接手了这份工作,就不仅仅是学生。这样才能更好地实现他们自身在工作中的价值,收货成长。 2.实施相配套的激励政策 奖惩分明,有良好的激励措施才能鞭策学生团队前进。现阶段我们会在每个自然学年结束前,评选本学年优秀助教和教辅。但是奖项设置的很少,基于此,可以增设诸如最佳进步奖,最佳服务奖等等的单项奖,让更多的助教教辅有评优的资格。目前的规章制度并没有明确哪些条例遵守了叫做优秀,犯了哪些错误叫工作事故,取消评优资格。往往年末根据一个老师的主观印象就给出了评优的名单,这也需要重新定义,重新制定出评优规则,且让团队都知晓。年末评选时,也采用自评,互评和授课教师打分等多维角度来评优。 3.建立和谐人际关系,加强团队意识 良好的人际关系是工作的必备。环境塑造人,人的积极性、创造性的发挥,要受环境的影响,需要创造和谐、友善、融洽的人际关系,有一个舒心愉快的工作条件和环境。如何有效调动学生的积极性,工作的热情,构建良好的团队平台,最重要的环节就是老师对学生的管理,上行下效,师生间的团结才能促进助教工作人员间的团结。我们在管理这些学生服务团队时,要尊重个人的尊严和价值,不是指挥、命令学生必须去做什么,学生偶尔有自己的工作方法,不能一味否定,要会调动他们的工作热情和积极性。每个月月末开例会总结,每个人学生都要进行简单的当月总结,大家一起分享遇到的困难和收获的喜悦。这样才能让整个团队有凝聚力。形成相互支持,相互信赖,团结互助,乐于奉献的工作氛围。 综上,“产学研”项目的发展,离不开参与的学生,他们对整个系工作的开展都起到了至关重要的作用。工作都在不断完善中,我们必须要很好地将这个平台和学生培养结合起来。只有尊重,信赖,理解学生,才能看到他们的付出和成长。而他们的带头作用,也会帮助更多的学生尽快成长起来,促进高职院校发展,为社会培养更多人才。 项目团队管理论文:通信设计行业项目团队管理规则构建研究 [摘 要]随着项目管理理念在通信设计行业中的普及,在人力资源管理方向上,团队成员可遵循的基本规则的建立对实现项目目标具有重大意义。本文对通信设计项目团队管理存在问题进行分析,从组织结构、运作模式、成本管理、分配制度和团队行为等方面构建项目团队基本规则,方便同类项目团队管理相关实践,丰富通信设计行业项目人力资源管理相关理论。 [关键词]通信设计行业;项目人力资源;团队管理;规则构建 1 引 言 通信设计项目专业复杂,其行业特性除了具备传统勘察设计的普遍特点外,还具有规划咨询的属性。随着100G OTN、MS-OTN、4G、物联网、智慧城市、智慧交通等新概念的应用,通信设计行业更加鲜明的突出了其新技术、新业务的特色。面对通信设计项目的复杂性和技术性,近些年来,通信设计行业中逐步宣传和推广工程项目管理。这里应该指出,通信设计的行业特性决定了其必须“以人为本”――只有充分发挥“人”的能动性,才能用智慧创造价值,才能实现其项目管理的成本、进度、质量等目标。 在项目管理的研究方面,李雪、魏羽、王凤v(2015)认为积极的项目管理能够使项目团发挥最大的主观能动性。李锋(2010)认为人是进行项目管理中最大的变数。童志礼、殷海(2014)认为项目团队建设对项目管理至关重要。傅红、宋全瑞、战菲(2016)通过问卷分析,得出知识型员工对于公平性的相关指标非常敏感的个性特征结论。因此,合理有效的团队规则是团队高效和谐运转的根本保证,是使知识型员工发挥其主动性和创造性、满足其自我实现需求的有效工具。 目前国内对电力、建筑等行业研究较多。虽然有些关于系统集成类和设备厂商类的项目管理研究部分交叉专业涉及通信设计行业,但基于通信设计行业的项目管理研究依然鲜有提及。根据通信设计行业的特点,如何在项目维度上丰富人力资源管理的理论,构建项目团队管理的基本规则显得尤为重要。 2 通信设计行业项目团队现状问题分析 2.1 组织架构不完善,权责不分 通信设计驻地化项目团队一般配置项目负责人(项目经理)、单项负责人(专业负责人)、设计人员。实际项目实施过程中,每个岗位均缺乏可遵循的和可细化的项目职责和对应的岗位说明。不少项目部因成本受限,在人员考虑时,仅“填鸭”相关专业人数,人员能力与项目要求并不匹配,仅仅将人摆放至岗位上,更有甚者拆东补西,跨专业跨岗位填充人员,导致团队责任真空,效率降低。 项目管理学在进入通信设计行业起步较晚。企业管理层对其重视不够,区域或部门欠缺相关项目管理素质。项目管理往往在各类会议中警钟长鸣,但却是老生常谈。基于项目的团队管理规则真空,导致项目管理无处落脚。 2.2 管理粗糙,缺乏针对性 项目所实施的业务区域、生产部门以及人力资源部等管理主体认为项目人力资源管理即为“薪酬发放”的人力工作。项目管理局限于一纸带横道图的流程化的项目计划书上,缺乏项目级的人员配置、项目分析、招聘选拔、绩效考评等常规人力资源管理工作以及沟通管理、团队建设、风险管理、员工行为管理等高层次人力资源管理工作。 追根溯源,通信设计行业由计划经济向市场经济的转型期内,其部门管理观念还停留在作坊式或游击队式的管理思维。他们往往认为抓项目就是满足业主要求,设计交付并完成收入和回款,团队管理的研究停留在“项目”和“人力资源”的偏差取向。这种偏差取向最终导致的是项目管理不了了之,急需相应的团队管理规则保障。 2.3 团队协作不佳,流于形式 在通信设计行业中,团队协作更多是作为一种“口号式”的存在,在项目中重视个人责任,忽视团队建设比比皆是。团队管理缺乏具体考核和激励标准,也缺乏相关项目各岗位的制度保障,设计质量被个体情绪捆绑,团队沟通不畅,影响项目进度。 项目所依赖的知识型员工马洛斯层次需求的缺失,使得团队优秀价值观如水中浮萍。即使项目团队成员基于职业素养在项目目标上有所专注,也严重影响了团队成员进步,甚至影响了整个团队的目标效率。 综上,通信设计项目团队管理规则的缺失,不仅影响项目目标实现,降低项目效率和质量,甚至带来严重的人员流失。因此,急须在行业利润偏薄的资本环境下构建一种适应当前市场生产一体化团队管理运作机制。 3 通信设计行业项目团队管理规则构建 项目团队的规则区别于企业管理制度,企业管理制度是大范围适用的,具有相对完备的制定和执行系统;项目团队规则从项目维度出发,应充分考虑知识员工的特点,并在制订规则时需采用头脑风暴、名义小组、概念/思维导图等参与性较强的方式方法,从而得到大部分团队成员的认可并得到有效执行。 根据通信设计行业特点和PMP项目管理流程体系,项目团队规则应基于及时制定、目标明确、指导可行、权责分明和流程持续的原则去构建。在当前通信设计行业高标准要求与利润低迷的背景下,团队管理如何发挥“价值认同、按劳分配”和“多维融合、营产合一”的功效,其团队管理规则构建应重点关注:项目组织、一体化运作、成本管理、分配制度、行为管理等5方面。 3.1 项目组织――按需设置 在项目的组织架构及分工的设置上,根据区域当年经营目标、区域职责和人力资源情况,兼顾区域内现有不同项目的差异性、独特性,从市场开拓、设计工作、生产保障及员工成长需要出发,对项目组人员进行合理分工,相互配合、共同协作。 通信设计项目由于其人员投入的有限性、功能实施的全面性,建议采用综合职能型、矩阵型和项目型结构的复合型组织(PMBOK 5th)。其管理架构上以切合生产市场一体化的三级管理结构为基础,包括:部门经理、客户经理、项目经理、生产人员(短/长期支撑)、本地生产人员、行政助理、二审专员(远程)。采用生产市场多维度闭环融合协作,明确项目组各层级角色与分工,并根据项目情况按需设置。角色描述采用管理职能分工表,辅以管理职能分工描述书。 通信设计项目组织架构 3.2 一体化运作――流程覆盖 所谓项目一体化运营方式就是让员工在公司的平台上进行二次创业,根据区域业务情况以项目组为切块单元,将生产、市场融合一体。切块单元任务由区域制定,区域扣除划分前合理毛利后,将成本匹配至各项目组单元,由项目经理进行分解,制定生产计划。各单元在完成生产任务后,上不封顶,本着节约归己原则,鼓励员工多劳多得,构建“价值认同、按劳分配、多维融合、营产合一”的优秀价值体系。 一体化运营涵盖项目售前、售中到售后的全过程,强调市场与生产职能融合、及时沟通、协同处理、一体化运营。 在销售及生产交付阶段中,其组织、管理须制定项目流程图。流程图须包括:前期准备阶段流程,工程勘察阶段流程,设计文件编制阶段流程,设计审核流程。根据项目特点,编制项目计划书,明确项目支撑需求、项目质量要求、项目进度要求、工作量结算方式以及可能涉及的分包项目管理办法等。 3.3 成本管理――细化落实 项目业务成本管理范围:办公费、差旅费、车辆使用和租赁费(含驾驶T差旅费)、房屋租赁费、会议费、水电费及物管费、邮电费、修理费、业务招待费等与项目运营有关的所有费用。 按照管理责任明确的原则对项目成本进行划分,包括已有市场维护成本、战略成本、生产成本、日常成本、管理成本五部分,具体指标必须根据项目实际情况规定和细化,落实成本划分的分类、用途说明、成本类型和相关一二级责任控制人。在成本管理办法执行中应遵循事先计划原则、据实发生原则以及对口管理原则。 对通信设计行业中项目业务成本占比最大的两项“员工差旅费、车辆使用费”,必须根据项目特点制定详尽的标准和使用规定。 3.4 分配制度――多层次的按劳分配 绩效管理包括绩效工资的管理和发放。绩效薪酬由提成绩效、管理绩效、调控绩效组成,其制定过程中应考虑二次分配、预支与清算、核算方法和离岗结算原则。绩效薪酬分配,应采用科学、公平的分配制度,以工作量为优秀,兼顾项目复杂系数,充分发挥绩效激励作用、杠杆导向作用。绩效薪酬考评设计架构应充分考虑关键指标的计算,调控方案和奖惩原则,并经由项目经理组织,项目团队成员全员参与讨论的方式形成并报部门备案。 3.5 行为管理――重视日常 知识型员工在通信设计中占主导地位,起支配作用,其他因素只有与员工相结合才能发挥作用。项目成员行为管理直接影响项目整体目标的绝对阈值。项目并不是属于某一个特定的人,而是以项目团队为主格推动,团队成员行为管理应包括周报管理、出差管理、请假管理、旷工管理、入职管理、离职管理、员工异动管理和项目组内部奖惩办法等日常管理内容。 4 对策建议 为使团队基本规则有效地落实到具体项目实践中去,基于知识型员工管理的通信设计行业团队基本规则构建:首先,部门管理层级应给予项目组充分的关注和支持,放开激励竞争制度,大胆授权项目组管理安全线,在安全线范围内划定相应的人事调度权、成本申用权。 其次,选拔具有领导力和全面知识性的项目经理。有效的项目经理是团队有效沟通的和谐保证,能够引领团队目标科学合理。其充足的项目经验有助于各项成本科目的细化和管控。 最后,应建立全过程的组织结构,在项目运作的整个过程中持续的对基本规则进行校验和调整,定期地进行可行性、可操作性和有效性的评估,总结经验教训,在项目收尾时以组织过程资产形式进行更新,方便类似项目借鉴。 项目团队管理论文:软件行业中的项目团队管理研究 摘 要:软件行业中的项目团队管理如何吸收并运用国外的先进管理方法,优化、提升管理模式从而科学管理企业的项目资源,发挥团队成员的最大潜力使项目高质、高效、省力完成,文章就这些方面的问题进行了探讨。 关键词:团队管理;软件行业 随着信息技术和网络技术的飞速发展,高新技术的不断涌现,产品在市场中的生命周期缩短。面对日趋激烈的市场环境,企业必须采取更加灵活、快速的方式适应客户类型日趋复杂化、客户需求日趋个性化的变化,以便在变幻莫测的市场竞争中赢得一席之地。软件是一种以项目为形式展开的特殊商品,目前国内一般都是依赖于项目的数量和大小的中小型软件企业,项目成功完成、行业留下好口碑并逐步得到用户信赖的软件企业才能长立久安。软件项目具备高技术、高难度、纯智力的特点,团队管理能力是项目管理中的重要组成部分,项目的成功运行很大程度上依赖于好的团队管理,但是国内对软件行业项目团队管理的研究还十分薄弱,许多项目团队管理比较简单粗放,软件开发企业普遍缺乏团队管理能力,没有很好地激发团队的凝聚力和战斗力,迫切需要提高项目团队建设的管理能力。如何吸收并运用国外的先进管理方法,优化、提升管理模式从而科学管理企业的项目资源,发挥团队成员的最大潜力使项目高质、高效、省力完成,是个值得研究的问题。 一、国内软件行业的特点和现状 我国软件项目团队采用矩阵式组织结构,在公司获得项目后才成立采用项目经理制管理模式的团队,项目经理由公司委派,根据项目的要求和项目经理的意愿通过由相应的职能部门抽调本部门人员组成项目组,项目结束后就解散团队,人员回归职能部门,有新项目时再启动新团队,但是在项目开发过程中可能会因职能部门要求其本部门的人员更换,造成成员流动。项目经理基本上都是因为在从事技术性工作中表现优异被提拔的,技术出身的管理者比较容易忽视管理,认为技术才是主流,脑海中的传统思想“技术重于一切”根深蒂固,会愿意主动在技术上花费较多精力来负责解决项目开发中的技术难题,而不是控制项目开发过程,为团队分配任务,沟通协调好相关人员资源等一系列管理工作,并且由于软件行业的如下特点,使得在团队管理方面存在成员间不信任、难以有效沟通、无法协调处理冲突等问题。 (一)项目目标无法具体化 日趋激烈的市场竞争让企业千方百计挖掘潜力,尽可能减低成本、提高经营和管理效率、提升产品质量和服务水平,管理软件的应用给众多企业带来了显著的效益。但是在项目实施过程中很多企业无法准确描述具体需求,对系统的要求会逐步更新,从而导致项目实施后达不到要求或者偏离初衷,失败率偏高。 (二)项目团队成员的知识化 软件是一项智力成果,要求项目成员具备创新性,智力工作者特性使得成员产出有弹性,具备类似开发经验和业务管理经验的成员将更有效率地实现项目目标,研发进度很难评估,研发的高效性难以考核,具有一定的不确定性,受研发时的心情、经验、状态、合作程度等因素影响。随着信息技术日新月异的发展,技术知识也在不断更新换代,保持团队的学习氛围,将新知识学以致用才能保证项目技术的先进性,有效管理知识团队的能力将成为企业优秀竞争力的内容之一。 (三)项目组织结构的不确定性 市场变化越来越快,产品生命周期逐步缩短,软件行业管理模式逐步变化,出现了一些像虚拟团队这种新型的组织结构。软件的应用愈加渗透到各行各业,项目的实施过程中不仅需要软件研发知识,还需要人力资源、会计预算、业务市场等各种不同领域专业知识,项目经理运用各种知识需要能建立出一种柔性动态的组织架构,这个架构不能再简单沿用以前企业的组织架构,宜采用适度弹性的组织结构来吸纳整合项目中的各种人力资源。 (四)项目风险不可控 软件产品要投入大量的资金、设备、人力等成本用于调研、研发、测试、以及市场推广中,但是由于技术的高度复杂性、市场的不确定性以及软件特有的可重复利用性,项目风险控制难度加大,需要有一定的保密措施,一旦某个新项目或者新产品获得成功带来相对高额的回报,若软件不具备一定的技术创新性和不可替代性以及客户粘性,将很有可能使投入了较多成本的软件被竞争对手抄袭模仿,后期客户分流,影响市场利润,导致失败。 (五)度量需要新方法 软件企业是具备一定特殊性的新型公司,传统界定企业规模的方法(如用人、产值、固定资产等数值)在软件企业中不太适用,软件企业的利润增长主要来自于市场对产品的认可程度,一些掌握先进技术的小型软件企业通过具备的智力和技术所开发出受全球欢迎的产品,有可能比一些传统大型企业的产值、利润还高。 二、国内软件项目团队管理中出现的问题 目前我国软件产业有良好的发展机遇、广阔的市场前景、吸引人才的有利条件,但是我国软件创业企业的失败率偏高,见不到很多能成功保持良好持久发展的软件企业。不排除有企业外部环境因素,但内因更主要,尤其是企业内部管理,例如企业中存在的冲突问题、沟通障碍、知识型员工流动频繁、缺乏长效的激励机制等。 (一)存在冲突问题 在软件企业中,团队成员大多年龄不大,受过高等教育,掌握一定的先进技术,具备较强的自主创新能力,追求自由、个性化、自身发展和优厚的福利,还有不同的专业知识、个性和生活方式,在团队中个人能力很强的成员之间容易形成不认同感和恶性竞争,不利于形成一个整体,阻碍了个人和组织目标的实现,把缺乏一定工作经验的强势个体揉和在一起形成团队,协调整个团队的工作对项目经理来说有较大的挑战性。 (二)存在沟通障碍 一方面在项目成立之前团队成员互不相识,成立项目组后受项目工期、资金成本等因素影响,集体活动也较少,团队成员间仅形成了简单的工作关系,在沟通过程中还会存在个人认知偏误,例如某些员工认为软件测试的工作没有技术含量,这种认知偏误不利于提升项目团队凝聚力。另一方面项目组成员有两个直属领导,项目经理和本职能部门领导导致的双头领导很容易让员工无所适从,项目中职责不清的情况使得团队管理难度加大。 (三)员工流动频繁 我国软件业人才严重不足、行业竞争激烈,对知识型员工的争夺相当激烈。而且知识型员工有自身的优秀竞争力,会在当前企业环境不适合发展时另谋出路,频繁地离职跳槽以提高薪水待遇现象也造成项目成员的流动。特别是一些骨干员工的流失,有可能直接影响企业产品的研发,造成团队人心涣散;甚至骨干员工有可能会归于竞争对手旗下,造成市场被竞争对手抢占,对企业而言丧失了市场也许就丧失了创业机会。 (四)缺乏有效的激励机制 在矩阵组织结构下,团队成员实际的职位由职能部门进行度量调整,一般按照正常固定的职位来支付薪酬,职位的变化引起的薪酬变动会使得团队心理产生不公平等问题。对项目成员来说无法体现在项目中的实际贡献大小,无法真正实现薪酬激励性。 三、软件企业团队管理的对策 (一)树立“以人为本”的团队管理理念 知识型员工具备一定的主观能动性,有很强的获取、处理、应用、分享知识信息的能力,像用传统的制度规章来管理约束操作工的方式对待团队成员是不可取的。企业要鼓励团队成员积极创新,提高员工知识创新激情,要强调“以人为本”的管理理念。企业可以考虑创新福利体系设计,为团队成员提供与其贡献相称的报酬同时,还应该为员工提供一定的福利待遇,提高员工满意度和忠诚度;尽量详细了解团队成员的个人需求,搭建符合其发展意愿的职业攀升道路;注重人力资本投资的增值效应,在知识经济体制下知识更新换代越来越快,提供不断提高技能的学习机会和良好教育的渠道,培养更优秀的人才,健全人才培训机制,增加员工具备终身就业的能力,实现企业和员工的双赢;根据任务要求充分授权,以权限下放来满足员工被委以重任的成就感,由员工自行选择能高效解决问题的工作方法,建立宽松、自主性强的工作环境和相应的创新激励机制,让团队成员知道积极奉献出所具有的创新知识和隐性知识有可能会得到认同并且有机会实施自己的想法,比停留在头脑中而因相关资源有限无法实现的想法要有价值得多。 (二)建立有效的沟通机制 大型软件企业的团队管理,项目经理要把工作重点放在沟通上,通过了解每个项目成员的想法从而消除理解偏差,建立良好的沟通氛围,通畅的沟通渠道和有力的奖惩机制,达成组内共识,增加团队凝聚力。通过培训与指导提高员工的沟通技能,引导、鼓励整个团队进行及时充分的沟通;通过岗位轮换建立AB角色互备,同时让团队成员了解各岗位的情况,换位思考,理解其他岗位的难处,更好地协助他人并完成自己的工作;制定有效的沟通制度和机制,倡导项目内部民主开放的沟通氛围和环境,对由于缺乏沟通而造成的事件处以适量的经济处罚并进行通报作为教训案例,提高组内成员的沟通意识;沟通方式根据内容进行选择,讲究有效率的沟通,对于特别重要的内容要采用多种沟通方式以确保传达到位,例如发送邮件后再次电话提醒,重要的内容通过会议传达;制定明确职责说明书,明晰职责,通过制度规定划分责任归属,避免出现因未及时收取重要邮件、未及时接听重要电话等导致的损失。 (三)建立长效的激励制度 高新技术企业,对人才的依赖性大,项目经理要树立正确的薪酬观,认识到薪酬对团队成员的重要性,但不能在管理中过度强调薪酬,薪资只是报酬的一种物质激励表现形式,而晋升、认同感、归属感、成就感、影响力等这些都是报酬的组成形式。报酬制度要体现公平原则,不患寡而患不均,薪酬要与实际绩效挂钩,非项目状态下员工的薪酬支付由职能部门按照正常固定的职位规定来支付,在项目状态下员工的薪酬应该根据项目中实际担任的职位来支付,最终报酬必须与业绩管理体系相结合,实行物质激励与精神激励并举,将企业的一部分利润用于员工激励,对项目有重大贡献的成员给予一定的项目奖金或者通报表扬等精神奖励,来调动项目组内成员的积极性,充分重视激励的相关因素,配合运用各种激励机制、激励方法和激励手段来协调管理团队,注重劳资双方的利益分享,设置年度奖励计划、股票期权、员工持股、份额奖励等长期激励计划。针对不同项目的特点采取与此相适宜的激励方法和手段,使团队热情高涨,产生最佳激励效果,形成一个良性循环,从而减少团队管理中的人才流失现象,兼顾团队成员和组织的需求。 作者简介: 纪小燕,东南大学MBA在读研究生。 项目团队管理论文:建筑企业项目管理团队建设的问题研究 摘要:不断提高项目管理团队的水平可以促使成员更快地达成共识形成一致目标,通过加强每个人的能力以及成员间相互协作共同进步的团队意识来提高团队的凝聚力和创造力,为自己的团队增添号召力和吸引力,从而调动每个人的积极性,本文对于建筑企业项目管理团队建设存在的问题进行分析。 关键词:建筑企业;项目管理;问题 一、团队成员能力素质存在的问题 (1)职业道德素质有待进一步提升 企业中一些管理团队成员尤其是项目经理,缺乏社会责任意识,抵制不了金钱的诱惑,重小轻大,以破坏社会利益、客户利益的方式谋求自身的经济利益。这样做虽说满足了自身一时的经济利益,但也给自己埋下了一颗定时炸弹,一旦爆炸,不仅是自己受到制裁,还会严重的损害企业的形象与利益。 (2)理论知识和管理经验不足 建筑企业选拔项目管理团队成员主要有两种方式:一种是在一线施工的骨干人员中进行选拔,例如项目经理、以前的工长。另一种是从学历为大、中专的专业技术人员中进行选拔。这两种方式各有各的优点,同样也各有各的不足。第一种方式选出的人员虽说有较丰富的现场施工经验,但缺少较为全面和系统的理论知识,例如工程技术理论、项目管理理论等等。第二种方式选出的人员则刚好与之相反,他们有较为扎实的专业理论知识,缺乏实际工程管理的经验。 (3)管理能力有待加强 建筑企业项目管理团队成员的管理能力还处于有待加强的阶段。换言之就是不能将理论知识和实际施工经验有效的结合并运用。就目前而言,管理能力的不足不仅体现在缺乏强而有效的决策能力、组织能力和计划与控制能协调能力上,也体现在缺乏良好的激励能力和良好的人际交往能力上。 (4)系统思维能力有待提高 建筑企业项目管理团队成员的系统思维能力还有待加强。就目前而言,一支团队拥有了良好的逻辑思维能力、形象思维能力,却缺少良好的辨证统一的思维能力。这样的团队只能是系统思维的畸形儿。这两者缺一不可。同样的,如何整体地把握问题,分析能力和综合能力两者也是不可或缺的。 (5)创新能力急需提升 建筑企业项目管理团队成员的创新能力有待提升。就目前的现状而言,创新能力的不足主要体现在两个方面:第一种是缺乏思维创新能力。例如:缺乏流畅而又灵动的思维能力,缺乏对问题的敏感性的认知与再认识的能力等。第二种是缺乏突破传统的勇气。具体的表现为,不自主的向主流思想和大众观点靠拢。局限了自身的思维,使得思维趋于片面。 (6)身体素质问题未能引起足够的重视 建筑企业项目管理团队成员的身体素质需要相应的重视。建筑类的工作本就相比其他的工作要疲累许多,而且还大多是重体力劳动。工作的负荷量可想而知是相当大的,没有过硬的体质是很难胜任的。长期以来,企业大多会片面的强调工作导向和结果导向,而忽视员工的身体素质。这里的身体素质包括生理和心理两方面。就目前社会上出现的职工工作到休克,职员压力过大跳楼自杀等事件充分表明企业要重视职员的身体素质。 二、团队成员培养机制存在的问题 (1)培训方式存在的问题 建筑企业对员工的培训多采用在职培训法、讲授法、自我指导学习法、模拟培训等传统的方式。而从本质上讲这些培训方式几乎都是标准化的。这就存在许多的缺陷,例如:培训有特定的时间限制,不能及时地运用于项目施工。培训方法有局限性。培训教师的专业性与针对性不够强。 (2)确定培训需求存在的问题 陈旧的思想观念使得培训的需求无法获得有效评估,企业和项目管理团队的发展目标不能完美地结合,企业和项目管理团队显示的需求也无法体现出来。企业的这种方式的培训是盲目的,因而有许多不足:其一,企业只一味地重视知识技能培训,而不注重成员潜能的激发,使得成员缺乏主动性,参与意识差。其二,企业重视业务培训,轻视管理培训。使得团队成员仅仅重视自身利益的,而轻视企业和项目管理团队的利益 。 (3)培训实施过程存在的问题 传统的培训方式,其教学方式、培训体系和课程的规划和设计方面都存在弊端。总的说来可分为三大点,其一,教学方法落后;其二,培训课程开发能力差,不能满足企业和团队的现实需求;其三,培训体系不完善,许多方面都有待改进,例如:师资管理、培训资格和档案管理等 . (4)培训效果评估存在的问题 培训效果的评估也有明显的不足之处,企业将关注的重点几乎都转移到培训过程上,而忽视了培训的结果以及成效。对团队成员能否学以致用不够关心,造成员工学到了却用不上的尴尬局面。因而,培训效果评估不容轻视。 三、项目管理团队权责机制存在的问题 (1)权利与责任不够明晰 建筑企业的权力与责任不够明晰。这种状况不仅存在于企业与项目管理团队之间,也存在于项目经理与项目管理团队成员之间。这样一来,团队成员也就会处于责任与权力不明晰的情况中,这也是“推委扯皮”和“越权处置”的现象发生的原因所在。一旦如此,可想而知,团队内部就会形同散沙,这严重地损害项目管理团队工作的协同性。故而,明确权力与责任是相当重要的。 (2)权利与责任不对等 项目管理团队成员间的权力不对等,包括项目经理。权力与责任应当是平衡的,衡量他们的天平只有在平衡时这支队伍才会发挥出他们最好的成绩。一旦天平失衡,最先出现的结果就是团队成员丧失积极性、主动性,变得没有进取意识和创新精神。这对企业的发展是相当不利的。 (3)未能进行充分有效的授权 企业及其项目管理团队在授权问题上存在一些误区,因而未能进行充分有效的授权。有些管理者对权力很是向往,他们害怕失去权力,因而会绞尽脑汁地守住已有的权力,争夺其它的权力。他们会变的多疑,会对自己团队的成员心存戒备,从而出现争功避过的不良现象。除此之外,企业还存在授权不清楚、不稳定的情况,这种模糊不清的授权往往会出现跃级授权、不量力授权、不充分授权等现象。总的来说,类似的这些现象对形成良好的企业文化和团队文化是百害而无一利的。 四、项目管理团队绩效机制存在的问题 (1)考核目的过于朦胧,团队成员不能清楚的认识相应的考核体系。 上级管理者将绩效考核作为一种管理手段,其主要的目的是为了激励团队成员的发展从而带动整个企业的快速高效发展。而项目管理团队和项目管理团队成员却不能准确的认识这一目的。而且,管理者缺乏针对性,随意的变动考核内容、项目拟定和权重分配,导致考核体系缺乏本身自有的严肃性。项目管理团队和团队成员由于缺少和上级有效的沟通,不能理解考核体系的指导思想和行为向导,抱有一种否定的态度,怀疑考核体系的有效性和客观公正性。 (2)在绩效考核的标准、方式、过程中存在许多漏洞。 绩效考核标准由于缺乏明晰、完备、准确量化的硬性标准,所以其中掺杂考核团队的主观性,严重影响着绩效评估。一般缺少时间,机会,动力和能力,因此上级在对下级的考核中准确性不好,考核结果并不客观公正。 (3)不能准确有效地利用考核结果 团队成员不能及时的获知考核的结果,上级对考核结果的反馈性太差,致使绩效考核过程和结果运用不当,无法真正发挥绩效考核是为了提高团队成员在绩效,行为,能力,责任等方面的综合素质这一目的。绩效考核就趋于一种表面文章,不能真实地反映出其本来面目,严厉和宽容失衡的结果使考核结果无法真正有效地被利用。 项目团队管理论文:高效工程项目管理团队建设与管理研究 【摘 要】分析当前项目管理团队的实际情况和出现的问题,并根据其特点给出一些见解以便全面探讨建设高效工程项目团队的措施和管理内容。 【关键词】工程项目;管理团队 一、工程项目管理特征 工程项目管理属于一次性管理,在这个工程中若是出现误差就无法做出二次改正的机会,若是可以有纠正的机会所需要的成本也会增大,所以工程项目管理中的各个环境都必须严谨对待。 工程项目管理自身较为负责,在工程建设过程中要和各种类型的工作人员进行团队合作,所以对其成员要求就是可以综合的利用技术、经济、法律等多方面知识,协调统一的做好工作,并对工程项目进展中出现的问题在第一时间内解决。 二、当前项目管理团队建设情况 现在我国工程项目管理团队中出现了各种问题,对工程项目管理团队建设的重要性不重视,仅仅重视项目的进展、成本、质量,对其中的人为因素不加以重视,更没有以人为本的理念。项目管理团队通常情况下是以项目需求监理的临时性组织,项目管理团队建设的内容、方式和手段都不完善,很多团队的稳定力都比较薄弱,造成了团队的凝聚力缺失。项目管理团队训练内容比较单调,训练计划和公司的发展方向不能做到协调统一,训练出来的成果自然不如人意。团队成员技术能力和管理能力都没有得到很好的磨合,团队成员能力自身素养也不整体,能力问题体现在成员自身没有专业的素养,并且没有较高的忠诚度和职业素养。而施工一线的骨干工作人员没有较为系统和全面的理论知识,而从大专院校中出来的工作人员却没有丰富的实际经验,经常出现项目运行混乱的情况,给项目造成了一定的损失。没有合理科学的绩效考核方式,对项目管理人员的资历和精力等做衡量,对项目管理人员的绩效考评等问题管理不明确,没有办法做到多劳多得的管理,无法全面的激发出工作人员的积极性。 三、高效工程项目团队建设和管理 (一)成员培训 项目成员的培训是团队建设的基础,相关的培训方式上要依据行业特征和成员的特性,在传统方式上利用远程学习、内部培训等方式,提升团队成员个人技能。在最终的目的和体系上要综合的考虑到公司之后的发展,以及未来的经营目标,并且要重视到团队成员的职业发展规划,进而提升团队成员的主动性。对建设项目管理团队的优秀能力和情感联系要做针对性的增强,创建一个利于培训成果转化的工作环境,对其得到的结果成员会珍惜,并保证可以让培训成果变为真是的经济利益。团队中的所有成员都非常关键,个人不可能做到尽善尽美,但是一个团队可以补充每个的人的不足,使得参加项目管理的成员可以做到互补互助,共同成长。 (二)团队文化建设 增强团队文化建设和团队精神,因为团队文化是团队生存的基本条件,同时也是一个团队的发展动力和行为准则。团队文化首先是成员之间的共同价值取向,这决定了成员之间的行为统一性,在这样的团队中成员之间要有相同的理想和目标,这样凝聚在一起的力量会十分的巨大。良好的团队文化会激励团队成员的奋斗精神,自觉的要求自己积极上进,并创建一个和谐良好的工作团体,进而提升团队整体的竞争力。 (三)增强沟通交流 项目团队一直是在一个变化较多的环境中生存,要随时的留意周围的环境变化,持续的增强和外界的沟通,方便项目工作的正常推进。项目成员之间的关系紧密程度是在相互充分了解的基础场产生的。多以高效团队的监理是要保证成员之间要有完善的沟通网络,并在这个沟通网络中多多的创造相互了解的机会,利用这些有效的沟通来增进成员之间的了解和友情,进而加强团队协作能力。 (四)冲突管理 冲突存在每个团队和项目中,对冲突的处理是项目团队建设中的重要内容,在项目实行的过程中,冲突会产生于各种情况中。冲突要进行适当的处理,并且可以进行讨论、澄清观念、发掘思路等的呢个,若是解决的方式不当,则会是成员之间沟通的障碍,并且将团队的整体协调性降低,成员之间也就毫无信任可言,这对项目团队生产十分的不利。所以对团队冲突的发生要有足够的应急准备,最好预先做一个冲突管理程序,在发生冲突的后可以有一个解决的方式,这样利于将冲突转变为团队发展的有利因素。正确的解决团队中出现的冲突,要根据实际的情况来给出具体的解决方式,并找到一个让各个方面都可以满意的解决方式,取得最好的结果。 (五)监理考核机制和激励机制 考核要根据公平公正的原则,对项目中涉及到的人员考核要根据纪律、业绩来进行,良好的项目管理和完善的管理制度是密不可分的,激励考核在项目中表现为成员遵守项目管理制度的自觉性。严谨的纪律可以提升团队整体利益,并且还可以保证团队成员的根本利益。业绩考核是人员考核中十分重要的内容,全部成员都要参与其中,并且成员之间要相互的认同,依据在项目中所贡献的能力来给定成员业绩、奖金分配,将考核和奖金分配制度更加的合理化。防止出现在考核中加入个人的主观意识,将考核的公平性和透明程度加以提升。对员工的激励要从精神和物质两方面入手,人员激励是对项目成员工作成果的认可,并且可以让成员了解到自身的价值,这样也能带动项目成员的工作积极性。精神奖励可以利用书面表扬或是给予重要任务等方式进行,而物质奖励则通常是奖金和福利等方式来进行。 总结 团队建设和管理是项目管理中十分关键的内容,与企业优秀竞争力有着紧密的联系。高效工程项目团队建设和管理带动了项目的凝聚力,还能持续的提高项目在社会中的经济效益,确保项目目标任务的完成质量。上文中分析了高效工程项目团队建设和管理的基本方式,并给项目团队管理一些经验。项目管理团队建设自身是较为系统的工程,要和企业的各个时期发展和实际情况相结合,这样给出的方案才能保证在未来的发展中不断的提升自身。 项目团队管理论文:我国企业项目管理团队建设问题研究 摘要:企业项目管理团队建设是企业项目管理活动能否成功开展的重要前提。在经济全球化,日趋激烈的国际竞争环境下,如何提高企业项目管理团队建设的科学性、实效性、全面性,是摆在广大理论工作者和实践工作者面前的一个比较新的课题。加强企业项目管理团队建设是“以人为本”的具体体现,也是促进企业和谐发展、持续发展重要途径。本文通过阐述企业项目管理团队建设的含义,分析我国企业项目管理团队建设存在的问题,从而提出相关对策。 关键词:企业项目管理;团队建设;问题;对策 一、企业项目管理团队建设的含义 项目管理团队建设就是指担负项目管理使命的团队成员,为实现预期项目目标,通过特定的模式组织而共同合作,持续不断的过程,这个过程包括了领导、管理、合作等多个方面的工作。与项目的生命周期理论中的五个阶段同步,项目管理团队建设也一般也要经历从初创期向磨合期发展,从规范期向成熟期演进,最后经历解散期等不同的过程和环节。 项目管理团队建设是项目领导和项目管理团队成员的共同责任,在团队建设过程中应努力培养一种开放的观念和自信的态度,增强全体团队成员的统一感和责任感。项目管理团队建设要结合做好团队成员思想工作主线,把团队建设活动融入到日常项目管理工作之中,把项目目标的实现作为项目管理团队建设成果的检验之一,发扬团结合作的精神。实践证明,团队成员之间相互了解和融合越深,团队建设就越出色。团队建设在促进团队成员间相互交流沟合作的同时也为成员的社会化创造条件,团队成员通过团队建设也主动积极地创造条件增强沟通和融合,团队成员的社会化同时也了促进团队建设。 二、我国企业项目管理团队建设存在的问题 (一)组织机构臃肿,效率低下 1.项目管理组织机构庞大臃肿,盲目扩张。企业项目管理机构过于庞大臃肿,虽然也多次精简,但是收效甚微,导致了虽然精简,但有增无减的局面,没有必要设立的职位和人员大量出现。 2.体制和制度执行不够健全。项目管理效率低下的根本原因在于官本位而不是以人为本,有些制度虽然已经制定,但没有很好的执行。现代企业需要建立起科学的项目管理体系和项目团队和全面规范的项目管理规则。因此,项目管理体制不全,组织结构设置不合理,规章制度不科学不完善,以及对现代社会新的科学技术方法推广力度不足也是不可忽视的原因。 3.项目团队运转效率低下。由于项目执行部门和执行环节过于复杂,造成某些职能和环节运转不灵。项目团队往往因扯皮推诿等内部矛盾导致效率低下,导致己具备客观解决条件的问题久拖不决,因为小集团利益拒不执行项目决策等重重阻力。 (二)任务目标模糊、考评流于形式 “如何建立有效的绩效考评系统”是困扰企业项目管理团队建设的一个难题,具体问题体现在绩效目标难以衡量;管理者缺乏相关的训练、疲于应付;碍于情面;考评标准不同;结果与过程脱节等等方面。 很多项目管理团队往往以偏概全的把绩效管理等同于绩效考核,只看到了对部门和员工表现考核的一面,而忽视了激励和持续改进等更为重要的本质目的。如果绩效考核只是单纯地为了评估员工表现,主管和下属会形成“审查”和“被审查”的关系,这样容易产生对绩效考核的抵触情绪,对考核应付了事,绩效考核就流于形式,而不能产生应有的效果。 绩效管理是团队领导和成员间持续不断的双向沟通的过程,在此过程中,不仅要通过充分的交流达成绩效目标内容的共识,还要在团队工作中以目标作为导向,通过持续的交流和反馈,不断提高团队和个人的工作绩效,实现共同的目标。良性顺畅的沟通渠道和科学完整的绩效管理体系能促进项目管理团队朝着好的方向发展。绩效管理既是作为整体系统的一个体系,也是贯穿与日常项目团队建设的一个组成部分,它有效实施需要更多的人力财力成本的投入及科学的态度和方法。 (三)只注重短期利益,忽视长期可持续发展 目前很多企业项目管理缺乏正确的科学发展观,只重视短期的经营利润和盈利状况,忽视人的长期培养和发展。企业项目管理人员的选拔、录用、培训、考核、奖惩、升降、淘汰和辞退等人事制度不健全,缺乏合理的竞争激励机制和合作交流机制。一些项目管理团队成员知识能力素质不强,遇事怕承担担责任,做事“和稀泥”,只干对自己有利益的事,项目团队人员素质不能适应项目管理的要求,直接影响着项目效率的提高。 三、我国企业项目管理团队建设的对策 (一)推行创新型组织结构类型,打造更为高效的团队建设模式 由于项目组织结构是项目团队建设内容的一个重要部分,它反映了相关项目要素结合形式,项目功能的结构特点,也体现了项目职能的横向与纵向联系。伴随着项目的进程,各个项目要素的结合分化都是处于不断的变化更新之中;由于项目具有一次性的特点,项目团队也会经历组织结构的设计、运行、更新、终止的环节,因此,项目团队组织结构也应该是一个动态变化的过程。要使项目管理工作合理有序地开展,就需要根据实际情况建立合理的组织结构,保证组织结构的建立能客观反映项目目标任务和规划,保证有效的决策和运行控制。创新型工作团队管理通过淡化集权,鼓励成员间的合作来完成各项任务。创新型工作团队强调共同宗旨和绩效目标,通过打破原有的部门之间的界限,改变信息链传递和运作方式,让团队成员的思维和工作能够更接近企业的战略目标和目标市场,发挥团队协作的优势实现项目高效率运转。 (二)营造和谐人际关系,充分释放团队建设的功效 要营造和谐环境,首先要创建和谐的企业项目团队。创建和谐的企业项目团队要体现人与人的和谐。充分的沟通交流、相互信任、合作协调是人与人的和谐关系的前提,而制度体系的完善,角色分工的明确,则能从根本上减少矛盾和冲突,使得各个层面都能够按照规则和谐运行。 在项目管理团队中形成和谐的人际关系,还要树立团队统一感,避免“圈内人”、“圈外人”、“你们”、“我们”的划分,不能过分夸大不同部门和职能单位的差别,忽视共同之处,否则会引起彼此无谓的争端,甚至纠缠于资源争夺,无法把精力和时间投入到项目工作中。只有在项目团队中建立起友好、互助的人际关系,才能充分释放团队建设的功效。 (三)围绕企业可持续发展,形成团队建设规范有序的推进机制 IBM咨询公司曾对世界500强企业进行过一次调查,结果表明这些企业的成功得益于技术创新、体制创新和管理创新的深度融合和优秀文化,这些世界500强企业的团队理念中不仅包含了以人为本、服务社会等优秀价值理念,而且包含了平等对待员工、平衡相关者利益、团队精神和鼓励创新等精神财富。推进企业项目管理团队的建设,要从多方面多角度出发。 面对组织间激烈的竞争和科技时展,现代项目需要项目团队及成员具备更全面的素质,如应变的意识和能力、沟通的意识和能力、认知能力、专业专长能力、创新意识和能力、科学决策意识和能力、持续学习意识和能力、领导管理的观念和能力、合作意识和能力等多方面的内容。
伴随着社会主义市场经济的快速发展,城建项目的数量与日俱增,同时城建项目管理企业发展中的财务问题也越来越凸显,这严重影响了企业的经济效益。城建项目作为社会发展的重要行业,具有十分重要的意义,因此加强城建项目管理公司的财务管理工作对于提升我国企业的经济效益至关重要。在社会经济发展的同时,要加大对城建项目的管理力度,更要深化城建项目管理企业的财务管理,提高企业资金利用的科学性和合理性,从而达到资金优化与整合利用的目的,实现城建项目管理企业的综合实力,增强企业的市场竞争力,进而提升城建项目的施工质量。鉴于此,本文就城建项目管理公司的采取管理问题进行论述,从而给出相应的意见。 一、城建项目管理公司加强财务管理的意义 城建项目管理公司,顾名思义就是对城建项目施工建设的各环节进行管理的公司,这种公司必须要有行之有效的管理方法以及管理模式,才能有效的保证建筑施工建设的质量和企业的经济效益。因此,想要有效的提升企业的综合实力,提升其经济效益以及市场竞争力,才能为企业的良好和长远发展提供坚实的基础。随着市场经济的不断发展,各经济主体之间的联系不断加强,经济体系的不断健全和完善,同时,由于城建行业是与人们生活以及社会发展息息相关的产业,其经济效益的提高是提升市场竞争力的优秀因素,因此加强城建项目建设管理企业的财务管理水平具有至关重要的作用。加强财务管理,能够不断完善企业财务体制,优化企业资金和整合和利用,有效的保证企业的经济效益的提升。与此同时,评估企业整体经济利益对于企业的长远发展具有重要的意义,能够有效地整合企业资源,为企业做出重大决策提供有力的支持。因此,随着企业的不断发展,需要通过不断健全财务管理制度以及其他的监督机制来帮助企业规范财务工作的流程,提高财务工作的准确性,从而有效的降低费用,增大企业利润空间。 二、城建项目建设管理企业财务管理中的不足 (一)工程财务管理方面存在不足 信息的不对称是投资管理建设行业面对的最大风险。在实际的城建项目建设管理中,大部分的工程项目的财务结算的结算金额都会发生或多或少的变动,大多数情况下是以设计变更、现场措施签证、材料替代等作为理由浪费成本。并且这种情况很少会引起人们的关注以及重视。同时,在项目资金支付的工程中由于监督体系的不健全导致的一系列的财务风险,并由此引发的层层转包、违法分包、偷工减料等工程建设的质量风险等也随之而来,由此,这些风险对工程的质量以及效益都有重要的影响。这就要求城建项目建设管理企业要不断开创属于自己的管理体系,运用适用的财务管控方法,有效的避免工程建设过程中的各项财务问题的出现,从而使工程建设的质量得到保证。 (二)工程财产清查制度有待改善 城建项目管理企业财务管理水平的提高必须以可行的工程财产清查制度为重要基础,这就要求要在建设的过程中要加强对工程指挥部财产的管理力度,从而保证各项建设物资的安全使用以及性能的有效性,使物资的使用效率得以提高。进行工程财产清查具体而言就是对工程竣工、财产物资保管人员变动时以及年度财务会计报告编制之前进行清查,同时要对企业的货币资金、短期投资、应收账款、长期投资以及固定资产等财产进行清查,将清算周期定为一年,时间定为年尾决算前。此外,还要注意针对货币资金等贵重物品,实行按月为周期的盘点制度,且进行不定期的抽查。鉴于此,想要有效的保证工程项目建设企业的财务管理的有效性就必须在企业内部建立比较健全的财务管理制度,积极有效的履行财务管理的职责,对于重要的财务事项进行审核,严格按照工程建设的合同履行各项资金支付行为,例如结算工程款。 (三)财务科目分类有待规范 就目前而言,我国的城建项目建设财务管理制度还比较落后,无法与发达国家相比较,随着我国建筑行业的不断改革和发展,相关的法律法规的不断健全与完善,我国的城建项目建设工程在各方面都发生了一些变化,新的会计事项也在不断的发展与完善中,但是财务科目的分类依然有待规范化。 三、加强企业财务管理,提升企业经济效益的措施 (一)健全企业财务管理制度 随着市场经济的不断发展与完善,不断完善财务制度是大多数企业发展中的重要决策,然而虽然如此,很多企业还是存在财务管理方面的问题,最典型的就是财务预算管理。财务预算管理直接影响企业经营活动的效果,以及与企业经营活动相关的一些事项的决策问题。因此,加强财务预算管理就能使企业各项经济活动更具科学性,从而减少运营过程中的不必要的浪费,为企业节省成本,从而使得企业在经营的过程中不断提升其经济效益。因此,对于城建项目建设管理企业而言,要在发展的过程中不断健全财务管理制度,在项目实施之前加强预算管理,能够保证工程各环节使用成本的科学性不断提升,从而降低其成本消耗,使更多的项目建设有充裕的资金作支持,有助于维持企业资金链的良好势态,从而帮助企业提升经济效益。 (二)合理分配企业资源 对于城建项目管理企业而言,成本最高的环节是采购环节,购置先进的大型设备需要耗费大量的财力,城建项目建设的基础就是购置有关的设备,因此采购是城建项目建设管理企业最初始也是最重要的环节。企业花费了高额的采购成本,想要得到较高的经济效益,就需要企业采用有效的方法对采购环节的成本进行控制,只有这样才能达到合理分配资金的目的,这样就能够在一定程度上有效的降低企业的成本支出。同时,在采购设备和材料的过程中,设备以及材料的价格会直接影响企业的成本支出。并且还要有效的控制物资分配、人力资源等成本支出。 (三)加强企业内部控制 企业只有不断加强内部控制,才能有效的规范企业经济活动以及财务管理过程。城建项目建设管理企业的内部控制要着眼于企业的管理层以及财务人员,具体而言,就是在企业的运营过程中,对财务人员进行内部控制,保证财务账目的真实性和可靠性。同时,建立明确的内部财务责任制,明确规定财务会计的岗位职责,保证权责明确,从而增强财务人员的工作积极性,有效的提升企业财务管理的工作效率。此外,还要不断的健全各项监督制度,通过监督工作,不断的规范财务管理工作的过程,让财务管理工作真正的发挥应有的作用,帮助企业更好的做出重大决策。 (四)提升财务人员的专业素养 随着城建项目建设的现代化水平的不断提高,企业财务人员的专业素质以及道德素质也要不断提高,这样才能适应迅速发展变化的市场需求,一旦企业不能快速的适应市场的需求,将会面临淘汰。鉴于此,城建项目建设管理企业要重视提升也财务人员的素质,运用多种激励机制,激发财务人员自发的进行学习,从而提升自身素质。同时也要对财务人员定期进行培训,建立定期考核制度,以此激励财务人员认真学习,不断进取,有效的提高其职业技能。在培养专业技能的基础上,还要重视对财务人员职业道德素质的培养,使财务人员在正确的道德约束下规范的进行财务管理的各项操作。 四、结束语 总而言之,本文就当前我国城建项目建设管理企业在财务管理方面存在的问题进行简要的列举和论述,从而给出加强企业财务管理,提升企业经济效益的几点措施。通过以上写作,希望城建项目建设管理企业能够认识到加强企业财务管理的重要性,采用有效的方法,从多方面促进企业财务管理制度的健全和完善,深化企业财务管理,提升企业财务管理人员的职业素养以及道德素养,为企业财务管理业务的更好开展提供有力的条件,从而有效的保证财务管理的有效性,有效降低企业成本支出,提高企业经济效益。 作者:张蔚 单位:南京城建项目建设管理有限公司
项目质量管理论文:总承包项目质量管理论文 1环保项目质量管理中存在的主要问题 1.1项目质量策划流于形式 现在很多策划者在进行工程策划的时候没有进行大量的实地考察和市场调查,忽视了对项目质量的控制。一般情况下,策划者仅仅注重项目策划中的进度和费用的花费,对项目的质量则关系甚少。下面笔者会根据调查结果列出工程总承包与项目管理承包之间的关系。 1.2不注重培养互利的供方关系 据调查和统计结果显示表明,当今的环保工程总承包项目在质量方面存在一定的问题。其原因追根到底就是由于开发商过分的压低承包项的中标价格,这会导致中标的项目经理在实施工程的时候,为了保证自身的经济利益,被迫选择一些施工差的队伍。这些施工差的队伍在施工当中不能够保证工程的质量。除此之外还存在施工秩序差以及施工人员素质低等问题。 1.3缺乏质量奖罚措施 我国很多开发商在制定规章制度的时候,仅制定了一些关于安全和责任分配的制度。并没有严格的奖惩制度和奖罚措施。这一点会使施工单位为了过分的追求数量,而将最重要的项目质量忽略。综上可以使我们知道,无论在任何一个环节都需要加强自身的防范意识,不可以为了追求自身的利益而不顾全工程的质量。 2如何能够提高项目质量管理水平 2.1提高质量意识 为了保障项目质量,有关部门一定要严格的抓好质量这一关,从现在的情况来看,工程的承包不仅仅需要质量方面有着可靠的保证,还需要注重环保方面的工程施工情况。在这个二十一世纪当中,环保这一工作得到了很多人的重视。一旦将群众和施工人员的环保意识提升到了一个高度,就会在整体上对工程的质量有着新的认识。也就是员工的自身素质对于工程质量来说有着必然的内在联系。所以在进行项目实施之前,有关部门应当组织员工去进行素质培训,这样大家会在培训当中学到一些能够提升自身素质的东西,也就是能够有助于增强工程质量的因素。 2.2建立质量责任制 建立质量责任制也就是在进行工程的施工的当中,要明确每一名领导者和员工的责任。由于项目经理在工作当中既需要承当领导者的角色,还需要承担组织者的身份,所有项目经理在工作当中所要担任的任务更艰巨。持此之外还需要对工作人员的责任进行明确,工作人员的责任更需要进行明确,通常情况下,工作人员需要通过相互之间的配合去协助各个部门完成分内的工作。此外工程交付使用后,一定要进行回访工作,回访工作在实施的过程当中能够通过听取用户的意见来改掉自身的通病,是一个非常重要的环节。 2.3确定项目质量目标 在提高项目质量水平的众多方案当中,对整体项目以及各单项工程的目标做具体措施的分析,通过对质量控制的设计,将参加此项目的有关人员进行组织。现在的很多承包者都会根据民众的意见采取一些环保式的承包方案,无论是在材料的采购还是装饰方面,都利用到了环保的理念。灌输每一名员工环保的工作理念。使员工在工作当中能够时刻的向着已定的目标出发。 2.4重视质量信息 为了能够加强工程的质量以及对工程在施工当中的不足有着及时的更正,相关部门应当加强对质量信息的收集和质量信息的重视。应该设定固定的部门去收集和掌握各种质量信息,并且认真的做好记录,只有这样才能够为日后的工作打下夯实的基础。 2.5加大对从业人员素质的重视程度 据调查显示,一个公司当中专业人员的水平就代表着公司的整体水平,所以专业人员的自身素质是非常重要的。只有建立一支出色的队伍,才能够为未来的工程质量作保障。为了能够是未来的工程质量有更好的保障,在这里笔者认为可以建立培训部门,对公司当中有能力的人员进行定向的培训,这样能够在很大的程度上提升员工的自身实际水平和工作经验。还能够帮助公司提升信誉度和知名度,是一件一举两得的事情。 3结束语 综上所述,是笔者通过调查和数据考证对于当今社会中的一些工程质量问题做出的研究,其中包括一些现实当中的问题。为了能够使更多工程顺利的完成,并且质量过关,就需要严格的按照一定的规章制度执行。通过加强自身的专业性和对工程质量问题的关注,最重要的是要具有环保的理念和环保的意识。进而使质量管理活动更加符合客观规律,从而提升质量管理水平。 作者:袁春发 单位:乐安县环境监察大队 项目质量管理论文:工程项目质量管理论文 1业主单位 ①工程质量管理体系不完善。虽然市政工程质量的管理由施工单位、监理、建设单位等综合管理,形式上具备了质量管理的内容。但考核机制、执行部门、协调机制以及奖惩办法等都缺少完善的配套管理措施。②业主单位关注工期、完工时间较多,工程质量的管理过程细节关注度不足。由于大部分的市政工程都是财政划拨资金,无论工程建设中出现什么样的风险都由政府承担。工期就成为了业主单位彰显业绩的重要方面,所以业主单位追求工期,重视形象。质量管理方面认为有监理负责,而自己在市政工程质量的管理方面力量投入偏少。③业主单位对市政工程项目拆迁、协调、资金拨付等工作大多迟缓,影响工程进度。甚至,有赶工期现象。 2加强市政工程项目质量管理的对策分析 2.1真正落实质量管理体系建设单位是整个市政工程施工质量的管理主体,城市内单个市政工程项目或者行政区域内的市政工程项目,大多是地方政府直接管理或者委托代管。所以,笔者认为应从以下几方面建立健全质量管理体系。①强化市政工程施工质量管理制度,规范和指导施工建设项目从立项到竣工验收的整个过程。进一步落实市政工程项目招投标管理办法,避免人为因素的干预,杜绝地方垄断。②建立对施工单位、监理机构、检测单位等直接关系市政工程建设项目单位的监督和考核办法,形成评级和优选制度。③进一步完善市政工程建设质量的奖惩制度以及个人的廉政考核办法。④进一步落实建设单位施工质量管理条例,规范执行质量管理的相关内容、工艺流程、方法和准则等。 2.2完善监理制度①建设单位在选择监理机构时,要重点考察监理机构以往的业绩、信誉以及过去监理工作质量的考核情况。监理费率可在国家规定的指导价格基础上不做下浮,对那些因为拆迁、外界环境因素等非监理原因出现的工程延期,可以给予监理机构相应的费用补偿。②建立健全监理机构的考核、考评制度。重点考察监理单位的人员配置、工程质量执行情况、监理工作人员的能力水平、工作经验以及监理对建设单位提供的服务等。对那些创精品工程项目的监理机构可以给予一定的物质奖励。③建设单位可以赋予监理相对较大的现场控制权,工作过程中减少对监理工作的干预,为监理树立施工质量管理的威信,这样可以更好地开展今后的监理工作。 2.3强化施工单位的质量监督作用①加强施工单位现场施工质量的监控和考核工作,加大采取定期、不定期方式对市政工程项目整体情况和重点部位的工程质量进行检查和现场抽查。特别是,有针对性地对重要工序,关键部位的重点工程,进行重点检查,以此保证工程质量的施工控制。②加强对施工单位施工投入、质量管理体系的检查和考核。重点对承包负责人是否存在违法行为、组织机构、材料质量、施工工艺流程等进行现场监管。并对考核结果一方面要积极激励,另一方面还要严格惩罚。正面激励可以促进承包商保证施工质量的积极性,使其充分感受到建设单位给予承包商的直接利益和间接利益;严格惩罚可以对市政工程项目的施工质量和安全隐患等追溯责任,通过经济制裁手段,建立质量意识,将隐患消灭在萌芽状态。 2.4施工单位要认真贯彻落实工程质量管理制度①施工单位要建立健全质量管理体系,强化人员岗位责任制,责任到人,并建立相应激励奖罚机制。②认真贯彻落实工程质量管理制度,落实“三检制”,抓好自检工作,确保工程质量。 3结束语 综上所述,笔者认为市政工程项目的施工质量不仅是工程建设的优秀内容,还是衡量工程建设项目成功与否的重要衡量指标,是一项系统工程,需要建设单位、监理单位、质量管理部门、施工单位共同努力,才能取得好的效果。市政工程项目在建设过程中,参与各方应该本着为国家和人民负责任的工作态度,认真执行保证施工质量的工作职责。通过分析和总结过去工程中出现的质量通病,便于以后市政工程施工中有针对性地趋利避害,提高工程质量,建设更多的精品工程,推进城市的建设快速健康、高质量发展。 作者:赵橹单位:包头市城乡基本建设办公室 项目质量管理论文:公路桥梁施工项目质量管理论文 摘要:公路桥梁是公路建设中的重要内容与难点内容,其施工质量的优劣对公路运行成效的高低、公路建设效益的优劣等有很大影响,并且关系到公路使用者的生命、财产安全。但是,由于公路桥梁施工工艺复杂、标准较高,这就对施工质量管理工作增加了很大难度。当前,我国公路桥梁建设项目的施工质量管理中还存在一些问题,制约了公路桥梁建设项目施工质量的有效提升。本文就公路桥梁建设项目的施工质量管理策略,进行了深入的分析。 关键词:公路桥梁;施工质量;管理措施 随着全国各地经济文化交流的日益频繁,公路建设也获得了新的发展春天。公路桥梁作为公路建设项目中最关键、难度最大的内容,其施工活动具有涉及面广、工艺复杂等特点,只有扎实管理好施工过程的每一个环节,才能确保施工质量完全符合有关标准,才能在真正优化施工质量的基础上为施工企业赢得最优化的经济收益。但是,当前我国公路桥梁建设项目的施工质量管理过程中,还存在一些问题,不利于管理活动的顺利、高效实施。那么,如何有效提高公路桥梁建设项目的施工质量管理成效,是管理人员急需思考的问题。 1优化公路桥梁建设项目设计质量 公路桥梁建设项目的施工设计方案,是整个施工活动的依据,处于举足轻重的地位,设计方案的科学性、合理性高低直接决定了施工质量的优劣。因此,在施工质量管理人员,在公路桥梁正式施工之前,应将施工单位、建设单位、监理单位、设计单位及相关参建企业聚集到一起,对详细会审施工图纸,就施工方案中的所有内容地进行严格的审核与分析,并对图纸内容的可行性进行细致、客观的研究,从而及时将设计方案中存在的缺点与不恰当之处找出来,然后依据施工现场的实际施工条件与环境,进行合理的调整与修改。另一方面,公路桥梁施工管理人员,还应与其他几个参建单位一起分析设计图纸上有没有漏项、相互矛盾的项、存在明显错误的项,并对设计方案的经济性、可行性及恰当性进行深入的讨论。并且,施工管理人员应激励所有参建单位依据自己的视角与立场,对公路桥梁建设项目的施工图纸设计情况进行分析,尽可能将隐含在施工方案中的细小隐患都查找出来,即便是不能非常确定的问题,也应提出来供大家一起探究,最终使得所有施工变更都在正式施工前解决掉,为施工质量管理成效的明显提升奠定基础。 2制定完善的项目施工管理体系 公路桥梁建设项目的施工质量管理人员,应依据具体的项目特点,让项目经理牵头制定施工质量管理体系,并确保管理体系中的所有规则都能高效践行,从而为施工质量管理效果的提升奠定基础。完全的公路桥梁施工质量管理体系,应涵盖以下几点内容:①推行施工质量“一票否决制”,在服从与尊重质检站、业主及监理人员的指令与监督的基础上,扎实践行“三检”(交接检、互检与自检)制度;认真把好“五关”(隐蔽工程审查关、项目试验关、技术交底关、测量复核关、图纸复核关)。②项目经理对公路桥梁建设项目编制质量计划,将本项目施工质量中的资源、权限、职责及指标等的分配明确罗列出来,并制定出合理的指标目标、试验大纲、检验、作业指导书、操作程序等的评定方法。③技术责任人应对施工组织方案进行细致编制,设计工序保证责任书,把所有工序明确到个人,把工程的质量管理责任,依据施工工序与环节层层分解。④应用预防的理念管理施工进度与施工质量,树立“以质量定进度”的意识,优化施工组织管理成效,以确保进步与质量和谐统一。⑤制定严格的施工安全管理制度。施工安全管理工作是提高公路桥梁建设项目施工质量管理效果的有效方式,只有确保施工人员都能严格按照安全管理制度行事,才能为施工质量的提升创造有利条件。 3确保所使用的施工材料质量达标 施工材料是公路桥梁建设项目施工质量管理中的主要内容,究其原因,是因为施工材料性能的优劣及是否符合施工设计需求,都会直接作用于施工质量。在这种情况下,施工管理人员应加大对施工材料的管理力度,从施工材料采购计划到材料使用环节,都应严格把关,以确保施工中应用到的所有材料的性能、规格及数量都能较好地满足施工需求,这不仅可使得施工质量可满足相关标准,而且还可节约施工成本。在实际的管理施工材料的过程中,应做好以下几点:①在全面解读施工设计标准的基础上,制定科学而恰当的施工材料采购方案,以确保方案中的施工材料采购数量、规格与性能都完全符合设计要求。②选派有丰富采购经验、职业道德高尚的专业采购员,并制定出严格而健全的采购指导意见,以规范采购员的行为,促使其更加负责地完成所有采购任务,并预防采购员为一己私利而做出虚报采购价格、以次充好行为的发生。③对采购到的施工材料一一进行抽查与严格实验,以确保所有材料的性能与规格都能满足设计标准。然后依据各种施工材料的特点及存放要求,对其进行分类、恰当存放,并安排专人对其管理。针对那些不允许挤压的材料,应单独存放;针对易受潮变质的材料,应对其做必要的防潮处理。④做好施工材料的取用登记工作。施工人员在取用材料时,应持有施工现场管理人员开具的取用单据,严格依照单据上书写的种类与数量取用,并在使用前对取用的材料进行细致检查,以确保没有错取或少取。 4增强建设项目施工人员综合素质 所有参与公路桥梁建设项目施工活动的人员,都是施工任务的直接执行者,他们自身的业务能力与专业水平的高低都与施工质量的高低有密切的关系。因此,公路桥梁施工单位应深入了解建设项目施工质量的高低与施工者自身组织之间的对应关系,从而主动为他们创造提升自我的机会与平台,使得他们可在常态化的学习与培训活动中逐渐提升自身的施工能力。在实际操作中,公路桥梁建设项目的施工质量管理人员应做好以下几点:①在正式施工之前,管理人员应组织所有参与施工的人员地施工方案进行系统学习,以全面了解公路桥梁建设项目的基本情况、施工要点,并依据实际施工需求为他们提供针对性的使用技术培训,使得他们都能更加专业地完成自己的工作。②公路桥梁施工环境特殊且具有一定的危险性,因此应对施工人员进行安全教育,以增强他们的安全意识,使得他们在施工中能更加严格的要求自己,更规范地完成各个施工环节。③邀请公路桥梁建设项目施工专家,到施工现场为施工人员做主题培训,让他们对施工技术有更精准的掌握,并能恰当地将这些先进技术应用到自己的施工过程中。④制定周全的施工应急预案,并组织施工人员进行演练,使得他们都具有及时而有效处理施工中突发事件的能力。 5推行项目施工质量全面管理措施 全面管理施工质量,是构建在科学方法与理论前提下的一种有效的施工管理措施,其特点主要是,管理措施具有全面性,可将所有施工人员都纳入到质量管理活动中,从而借助集体的力量对公路桥梁建设项目的施工质量进行全过程的、动态管理。具体来讲,是推行“三全”管理:全员管理、全过程管理及全企业管理。重视“从系统除法”对所有管理进行全面分析,在此基础上制定针对性措施。全面管理法把增强施工人员的改进意识、问题意识与质量意识当成优化施工质量管理成效的着手点,将运筹学、数理统计、系统工程等专业技术与科学方法引入到公路桥梁建设项目的施工质量管理活动中,构建出一套健全的、操作性很强的管理工具。借助施工质量全面管理理念,对施工整个过程的质量进行严格控制,在施工之前对所有参与施工的人员进行必要的培训与教育,科学编制施工计划与方案,明确施工纪律及惩处措施,从而确保公路桥梁建设项目的施工质量可一次成优、一次合格。 6结语 总之,公路桥梁建设项目的施工质量管理成效的优劣,关系到公路使用者的生命、财产安全,关系到建设各方的经济收益与社会声誉。因此,施工质量管理人员应全面了解当前施工管理中遇到的各种问题,并主动采取措施予以应对,以确保施工质量可完全满足相关标准,最终使得公路桥梁建设项目施工质量管理实效有质的提升。 作者:韦秋雅 单位:梧州市城市建设投资开发有限公司 项目质量管理论文:建筑工程项目质量管理论文 1现阶段我国建筑工程项目质量管理中存在的问题及解决措施 1.1建筑企业自身存在的管理问题 建筑企业是工程建筑中项目管理的主体,对工程建筑项目质量的管理承担着主人翁责任。当前建筑行业的企业单位在管理过程中存在着技术工人素质和水平低下、监管制度体系不完善、建筑材料管理不到位等一些列问题,对建筑工程项目质量的管理造成较大的影响,为了提高建筑企业的工程项目的质量管理水平,必须采取以下手段和措施才能解决上述问题: 1.2提高工人的技术水平和科学素质 为了建造出高质量的工程项目,建筑企业要雇佣操作熟练的高水平技术工人,对新上岗的技术工人要定期开展技工上岗教育培训工作,使技术工人不断增强安全意识,强化技术工人的思想道德素质,敦促建筑工人以负责任的工作态度和专业的技术水平建设合乎质量标准的建筑工程。 1.3建立健全工程项目管理制度体系 俗话说“没有规矩,不成方圆。”建筑企业为了保障建筑工程的质量水平,就必须要有较强的管理意识和管理水平。因此,建筑企业要建立健全一套科学完善的工程项目管理制度体系,健全相关的人事管理制度,建筑材料进出管理制度以及员工奖惩制度,以便完善相关人员的工作分配,明确各个职位员工的职责所在。并在此基础上成立特别的工程项目质量管理小组,聘请专业的管理人才和工程师,对工程建筑进行定期的监管抽查,严密监测施工前期的图纸设计、施工中的建设过程,以及施工后期的收尾工作,从头至尾确保建筑工程的质量水平,不容有失,以免造成不必要的返工、停工事件,导致工期延长,无法如期完成交接工作。损害公司的名誉和企业的社会形象。 1.4保证建筑物资材料的质量水平 建筑物资材料是工程建筑的基础和基石,建筑物资材料的质量直接决定了工程项目的质量水平,因此要求施工企业要从源头入手,做好建筑材料的管理以及监督工作。所以在建筑材料的采购阶段,一定要摸清建筑市场的建筑材料价格情况,在成本预算范围内,严格按照建筑设计要求,采购符合国家质量标准的建筑材料,并进行抽查和复查,确保建筑材料的质量,杜绝建筑材料采购环节中出现的偷工减料的行为。在建筑材料的入库存储方面要遵循相关的规定,避免建筑材料的随意露天堆放,从而容易受到恶劣天气等的影响,使建筑材料的性能发生改变,而不符合相关标准,导致重选重购,增加了施工单位的建筑成本,缩减了建筑企业的利润空间。 1.5选用科学的施工方法和技艺 建筑工程中的施工方法和技艺的选用是否适宜是影响建筑工程项目质量水平的六大关键因素之一。因此在工程项目开工之前要选用合理的施工方案、先进的施工技术、得当的施工操作,以保证工程项目的质量。工程师一定要具体结合施工的环境、成本要求等,根据自己专业的素质和水平,进行做科学充分的验证和检验工作,选用最科学先进的施工方法和技艺,为工程项目的质量水平保驾复航。 1.6加强机械设备的管理 施工设备是保证建筑工程顺利进行的技术支撑。为了提高建筑工程项目质量管理的水平,要引进和采用符合国家相关技术标准的建筑施工设备,并定期进行护理和养护工作,确保建筑施工设备以正常的状态投入使用,提高工作效率,促进质量管理工作的顺利开展。 2政府在建筑工程项目质量管理中的监督管理 2.1严格市场准入制度并规范市场竞争行为 政府要严格市场准入制度,建立健全完善科学的建筑市场行业规范,制定相关建筑行业从业人员的道德准则。对不符合先关规定的人员不得颁发资格证书,对不符合质量检测标准的建筑材料不得颁发合格证书,对偷工减料,质量不达标的建筑工程项目要勒令停工重建。对建筑行业中的房地产行业为了企业利益而低质量低价格的不健康的市场竞争行为进行明令禁止,并完善相关的法律法规,让政府的监管部门和监管人员“有法可依,有法必依,执法必严,违法必究”,充分发挥政府在建筑工程项目质量管理中的作用。 2.2提高政府部门监督人员的执法水平 政府相关监管部门的监督人员的执法水平的高低直接影响了政府在建筑工程项目质量管理中发挥作用的大小。因此要加强对监管部门监督人员的教育培训工作,明确监督人员公平公正、严格执法的责任和要求。谨防因为监管人员私收贿赂而对施工企业建筑工程质量不达标的行为听之任之,甚至发生严重的安全事故,威胁广大人民的生命及财产安全。因此要求监督人员不断提高其执法水平和执法力度,及时发现监督过程中出现的问题和并及时公正合理的处理问题。监督人员应当严格执行基本的监督程序,严格监督责任主体单位的行为质量,对广大人民负责服务。 3结语 综上所述,为了确保建筑工程项目质量水平,只有施工单位、政府、社会三方通力合作,共同加强工程项目的质量管理和监管,才能真正保证工程建筑的质量,才能使企业实现经济效应和社会效应的一致和统一。 作者:邹文华 张坤 单位:苏交科集团股份有限公司 项目质量管理论文:软件项目产品质量管理论文 编者按:本论文主要从软件产品项目管理的重要性;软件项目管理体系;软件项目管理的优秀是全面客户满意等进行讲述,包括了战略管理、范围管理、成本管理、沟通管理、风险管理、项目管理组织没有发展和完善对客户不断变化的需求和期望作出快速响应的能力、项目管理组织没有听取客户意见和建议的能力、项目管理组织努力倾听客户对项目的要求,却没有确认客户的需要和期望等,具体资料请见: 论文关键词:软件项目管理软件产品质量因素 论文摘要:软件项目管理的优秀是全面客户满意。其管理体系包括:战略管理、范围管理、成本管理、时间管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和质量管理。 在软件和信息科技行业,项目管理经常决定了一个产品或者企业能否成功。项目管理得到越来越多的企业和政府部门的重视,例如中国于2002年4月召开了有关项目管理的首次国际研讨会。具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的,而项目则是有时限性和唯一性的。项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束;所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。各种层次的组织都可以承担项目工作。项目有时只涉及一个组织的某一部分,有时则可能需要跨越好几个组织。项目是执行组织商业战略的关键。 一、软件产品项目管理的重要性 20世纪80--90年代,许多大型企业管理信息系统MIS的开发都以失败而告终。这是为什么?一个重要原因是软件项目管理水平上不去,尤其是需求分析管理水平上不去,使得项目快要验收或交付时,却出了大问题:要么发现用户需求获取不准确,要么发现用户需求变了,致使做好的系统不能用或不好用。20世纪90年代初,上海一家公司在青岛做一个港口MIS项目,北京有一个单位在天津做一个港口MIS项目,都是因为甲乙双方软件工程基本知识不具备,使得项目管理不到位,导致2个大型项目不成功。现在软件应用领域空前广阔,深人到社会和科学研究等领域的各个方面。软件的需求也比以往更加多,软件系统设计也空前复杂。软件的项目管理问题也就因此而产生了。90年代中期,软件项目管理不善的问题仍然严重。据美国软件工程状况调查,只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。于是软件项目管理成为软件项目发展中最重要的优秀问题。为了使软件项目开发获得成功,必须对软件开发项目的工作范围、可能遇到的风险、需要的资源(人、硬件、软件)、要实现的任务、经历的里程碑、花费的工作量(成本),以及进度安排等做到心中有数。软件项目管理的目的就是提供这些信息,分析信息,并根据分析结果对项目做出调整。软件项目管理开始于技术工作之前,在软件开发的整个过程中持续进行,最后中止于软件过程结束。 二、软件项目管理体系 随着软、硬件技术以及通信技术的日益成熟,软件技术可以与所有的传统产业相结合,促进产品的更新换代,大幅度提高产品的附加值,提高劳动生产率,推动产业结构与产品结构的调整。因此,软件的开发以及应用不仅仅是软件开发机构的任务,更深地涉及软件使用者的切身利益,尤其像管理信息系统MIS(ManagcmentInformationSystem)、计算机集成制造系统CIMS(ComputerIntegrationManufacturingSystem)、企业资源计划ERP(EnterpriseResourcePlanning)及商业智能BI(BusinessIntelligence)等大型的复杂软件更是综合了管理科学、计算机科学、通信技术以及数学等各方面的知识,需要各类人员的协调工作才能完成。因此也就有必要从项目管理的角度去管理软件的开发和运行。从用户的角度来看,软件项目的生命周期应该包括项目前期的论证工作、项目计划、软件开发、运行、维护以及项目后评价。由此可见软件项目管理的范围不仅包括传统的软件开发过程,还应该包括开发之前的准备工作以及运行中的维护工作和对项目的总结工作。同时,在软件项目生命周期中存在着许多活动。根据活动之间的相关性,可以将软件项目的各种活动分为九大类。 (1)战略管理。根据用户的经营目标制定软件项目的策略,以便为其他各方面的活动提供指导。在制定项目策略的时候应该充分考虑用户和其他利益相关者的实际需求和市场因素。另外创造和谐的项目环境和连续改进也是战略管理的重要任务 (2)范围管理。其目的是控制软件项目的全部活动过程都在需求范围内,以确保项目各种资源的高效利用。成功的项目管理离不开用户、软件开发队伍和项目经理的一致理解和协调配合 (3)成本管理。软件项目的成本不仅包括开发成本,也包括开发之前立项阶段以及软件在运行中的费用。操作者的培训费用和项所使用的各种硬件设施费用也都是整个项目成本的一部分。这些成本都需要很好地计划和控制。 (4)时间管理。其内容有确定各项活动之间的时间相关性;估计各项活动的持续时间,跟踪各项活动的进展情况,动态调筷各项活动之间在时间上的协调。 (5)人力资源管理。在软件项目中应该为软件开发人员和管理人员等各类项目人员创造一个和谐良好的工作氛围。使他们能感到项目成功的把握和积极的工作心态,确保项目队伍的稳定性和连续性。 (6)沟通管理。沟通管理是一个收集、存储、配置和项目生命周期内所形成的各种信息的过程为了让每个项目相关人员及时得到所需的信息,需要很好地解决“什么时候、向什么人礼报什么的”的问题,此外软件开发队伍和用户之间的沟通也是沟通管理中的一项重要工作。 (7)风险管理。由于软件项目中存在着很多的不确定因索,也就必然存在着各种风险而且风险有可能造成不良的结果,对风险进行分析和监控贯穿于整个软件项目生命周期。 (8)质量管理。目前软件的质量还是一个模糊的概念并且难以衡量由于软件质量主要是在开发阶段形成的,因此软件项目质量管理的重点应放在系统分析、系统设计和编码阶段,走查、评审、调试和测试是保证软件质量的重要手段软件工程能力成熟度模型CMM(CapabilityMaturityModel)较好地解决了软件开发过程中的质量管理问题。 综合管理。综合管理的任务是对前面讨论的各类管理活动进行协调和控制,使这些活动相互配合。其优秀任务是对各种方案进行评价,协调各方面的利益冲突确保项目总体标的最终实现。 三、软件项目管理的优秀是全面客户满意 当前,不少软件业管理人上认为,软件开发的问题主要在软件开发的工程化、规范化和软件开发管理体制。他们按照CMM(CapabilityMaturityModel),IS09002的标准来建立他们的管理体系。这里有商业竞争的因素在起作用。但是,他们忽略了商业竞争中取胜最重要的因素—客户满意。他们没有考虑到他们的管理方法能否满足客户不断变化的需求。从长远来看,软件项目真正的成功是客户的全面满意。以客户满意为中心的质量是必需的。漠视质量或只关心产品/服务是否符合需要的方法再也不足以留住和获得客户。因此,软件开发项目组织必须先确定什么产品/服务可以让顾客满意,然后再努力满足客户的需求和期望。要实现此目标,组织必须识别对软件产品的各种特性中哪些是对客户的满意起决定作用的要素。例如,服务器操作系统软件,需要长时间稳定连续工作。稳定性则是该软件产品的关键要素。因此系统的开发管理围绕着这一关键要素来展开。尽管不少的组织明白没有客户一个组织就不能生存和发展,或者说没有客户就没有组织,但在项目实施过程中,仍然存在着客户满意的障碍: (1)项目管理组织没有发展和完善对客户不断变化的需求和期望作出快速响应的能力。 (2)项目管理组织没有听取客户意见和建议的能力。 (3)项目管理组织努力倾听客户对项目的要求,却没有确认客户的需要和期望。 (4)项目管理组织不与客户保持密切关系,也不正视客户变更需求的可能性。这样通常会导致脱离客户,其后果则是失败,甚至最后客户不接受交付的成果。 软件质量是软件开发项目管理的优秀问题。而质量的评价与度量应该由客户的满意度决定。因此,软件开发的项目管理应该围绕着客户全面满意这一中心来展开。客户驱动的项目管理方法体系提供了实现这一要求的基本理论和方法体系。提高软件质量势在必行,只有认识到软件质量的重要性,了解影响软件质量的因素,才能有的放矢,采用科学的管理技术和先进的技术方法,才可以确保软件的质量。 项目质量管理论文:建筑工程施工项目质量管理论文 1建筑施工项目质量管理的特点 建筑质量决定于前期规划,设计,施工,后期维护,配套设施的建设等多项因素。但是只有建筑施工是建筑项目实体的形成过程,其施工质量对建筑项目的质量起着决定性的因素。因此各个建筑项目的质量控制的关键点也在施工环节。但是建筑施工的结果是大宗产品,不像一般商品可以更换配件,整件更换,甚至退款等[1]。因此根据建筑施工项目的特点,有针对性的进行管理和控制意义重大。总体上看,建筑施工项目质量管理的主要特点在于:(一)影响因素众多。建筑产品的结果往往是唯一的,而且呈整体性,在建筑施工过程中,有多想因素都可以对其进行干扰甚至严重影响,如施工设计,材料质地,材料配比,地质条件,施工工艺,操作方法,气象,水文,管理措施,建设周期和资金实力等。产品的唯一性使得建筑施工方必须关注对质量有影响的每一个因素,保证科学施工。(二)质量浮动大。建筑施工不像生产流水线,其产品是唯一的,而不是批量生产的。尽管建筑施工也有一定的施工规则和套路,但是由于建筑施工所处的地理环境,投资环境,随着每一个项目的不同而不同。 2建筑施工项目的质量控制 建筑施工项目质量管理的特点有其特殊性。但是任何建筑的参与都是由人,材料,施工技术,也即由劳动者,劳动资料,劳动工具组成,因此在进行质量控制时,也应从这三方面入手[2]。 2.1制度上加强对人的管理和控制 人的管理必须靠制度来实现,让人能够充分的融入到建筑施工项目这个大的组织中来。对于建筑施工质量而言,最应关注的是以下几类人:(一)项目经理。项目经理是施工组织者和质量保证工作的直接领导者,对工程质量负有直接责任。(二)项目技术负责人。它直接对建筑施工项目中的各种技术问题负责,在制度规范上,应明确一下责任:严格保证工程按照设计要求,进行科学施工;(三)施工队或班组人员。他们是执行项目技术负责人的具体操作者,在规范制度上应明确以下责任:领会项目技术负责人的施工要求,积极将各种设计意图,为按照科学施工的原则变成现实打下基础。 2.2施工材料的质量控制 材料是工程施工的物质条件,没有材料就无法施工,而材料质量是工程质量的基础,没有高质地的材料,一切建筑施工质量都不会有保证。加强材料的质量控制,是提高工程质量的重要保证[3]。(一)材料进场验收。基础环节是对材料外观、尺寸、性状、数量等进行检查。其次要检查材料的证明文件和供应商的供应资质,以及相关技术标准。(二)材料的抽样送检。对部分重要材料试验的取样、送检过程,应由监理工程师或建设单位的代表到场见证,确认取样符合有关规定,同时将试样封存,直至送达试验单位。 建筑过程中使用的材料非常多,对各种建材的质量控制都很重要。但是最需要建设方加强质量控制的还是常用材料。对建筑施工项目而言,最常用的建材就是水泥,钢筋和砖块等。水泥是一种有效期短、质量极容易变化的材料,同时又是工程结构最重要的胶结材料,它的质量对建筑工程的安全具有十分重要的意义。水泥不仅要进场检验,抽检,还应该注意必须设立专用库房保管,保证库房通风、干燥、屋面不渗漏、地面排水通畅,另外不同品种的水泥应分开存放,分开使用。钢筋是建筑工程的脊梁,起着固定整理的作用,对不同的钢筋,应按照产品标准和施工规范要求,按炉罐号、批号及钢筋直径分批抽取试样进行力学性能试验。试验结果应符合国家应该标准的规定。砖块是建筑施工的主体,特别是住宅楼,商住楼等,砌体工程所使用的砖应具有出厂质量合格证,合格证上应注明生产厂家、产品标记、批量及编号。合格证编号、实测技术性能和生产日期、检验员和承检单位签章等。 2.3建筑施工项目的施工工序控制 建筑施工的各种建材,如钢筋,水泥,砖块不是简单的堆砌,而是必须遵循一定的施工原则。这种原则是在施工工序中形成的,因为工程项目的施工过程,是由一系列相互关联、相互制约的工序所构成,工序质量是基础,直接影响工程项目的整体质量。要控制工程项目施工过程的质量,首先必须控制工序的质量。在具体的施工过程中,一方面要控制工序活动条件的质量,即每道工序投入品的质量是否符合要求,同时又要控制工序活动效果的质量,即每道工序施工完成的工程产品是否达到有关质量标准。具体应从以下三个方面进行:(一)严格遵守工艺规程。(二)控制工序活动中的各种关联因素。(三)及时检验工序活动效果的质量。建筑施工项目一般是分阶段进行,分阶段验收。工序活动效果是评价工序质量是否符合标准的尺度。为此,必须加强质量检验工作,对质量状况进行综合统计与分析,及时掌握质量动态。 结束语 “百年大计,质量第一”一直是施工项目强调贯彻的方针。建筑工程施工项目的质量管理与控制意义重大。全面质量管理已经融入到工程质量管理控制中,但是对工程质量有影响的额因素众多,如果对各种因素进行全面的有效管理和控制,一直是建筑施工企业所关注的重点。总之,只有提高建筑质量,才能确保建筑的社会实效性,才能保证人民的生命安全,才能做到不重复建设,节约资源的目的。 项目质量管理论文:工程项目质量管理论文 简介:工程项目管理中的质量控制主要表现为施工组织和施工现场的质量控制,控制的内容包括工艺质量控制和产品质量控制。影响质量控制的因素主要有“人、材料、机械、方法和环境”等五大方面。因此,对这五方面因素严格控制,是保证工程质量的关键。 关键字:工程项目管理质量控制要素 一、人的因素 人的因素主要指领导者的素质,操作人员的理论、技术水平,生理缺陷,粗心大意,违纪违章等。施工时首先要考虑到对人的因素的控制,因为人是施工过程的主体,工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用,他们是形成工程质量的主要因素。首先,应提高他们的质量意识。施工人员应当树中五大观念即质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益(质量、成本、工期相结合)综合效益观念。其次,是人的素质。领导层、技术人员素质高。决策能力就强,就有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力;管理制度完善,技术措施得力,工程质量就高。操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风,严格执行质量标准和操作规程的法制观念;服务人员应做好技术和生活服务,以出色的工作质量,间接地保征工程质量。提高人的素质,可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合,也可以靠培训和优选,进行岗位技术练兵。 二、材料因素 材料(包括原材料、成品、半成品、构配件)是工程施工的物质条件,材料质量是工程质量的基础,材料质量不符合要求,工程质量也就不可能符合标准。所以加强材料的质量控制,是提高工程质量的重要保证。影响材料质量的因素主要是材料的成份、物理性能、化学性能等、材料控制的要点有:1)优选采购人员,提高他们的政治素质和质量鉴定水平、挑选那些有一定专业知识。忠于事业的人担任该项工作。2)掌握材料信息,优选供货厂家。3)合理组织材料供应,确保止常施工。4)加强材料的检查验收,严把质量关。5)抓好材料的现场管理,并做好合理使用。6)搞好材料的试验、检验工作。据统计资料,建筑工程中材料费用占总投资的70%或更多,正因为这样,一些承包商在拿到工程后。为谋取更多利益,不按工程技术规范要求的品种、规格、技术参数等采购相关的成品或半成品,或因采购人员素质低下,对其原材料的质量不进行有效控制,放任自流,从中收取回扣和好处费。还有的企业没有完善的管理机制和约束机制,无法杜绝不合格的假冒、伪劣产品及原材料进入工程施工中,给工程留下质量隐患。科学技术高度发展的今天,为材料的检验提供了科学的方法。国家在有关施工技术规范中对其进行了详细的介绍,实际施工中只要我们严格执行,就能确保施工所用材料的质量。 三、方法因素 施工过程中的方法包含整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工方案正确与否,直接影响工程质量控制能引顺利实现。往往由于施工方案考虑不周而拖延进度,影响质量,增加投资。为此,制定和审核施工方案时,必须结合工程实际,从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑,力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便,有利于提高质量、加快进度、降低成本。 四、机械设备 施工阶段必须综合考虑施工现场条件、建筑结构形式、施工工艺和方法、建筑技术经济等合理选择机械的类型和件能参数,合理使用机械设备,正确地操作。操作人员必须认真执行各项规章制度,严格遵守操作规程,并加强对施工机械的维修、保养、管理。 五、环境因素 影响工程质量的环境因素较多,有工程地质、水文、气象、噪音、通风、振动、照明、污染等。环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变的特点,如气象条件就变化万千,温度、湿度、大风、暴雨、酷暑、严寒都直接影响工程质量,往往前一工序就是后一工序的环境,前一分项、分部工程也就是后一分项、分部工程的环境。因此,根据工程特点和具体条件,应对影响质量的环境因素,采取有效的措施严加控制。 此外,冬雨期、炎热季节、风季施工时,还应针对工程的特点,尤其是混凝土工程、土方工程、水下工程及高空作业等,拟定季节性保证施工质量的有效措施,以免工程质量受到冻害、干裂、冲刷等的危害。同时,要不断改善施工现场的环境,尽可能减少施工所产生的危害对环境的污染,健全施工现场管理制度,实行文明施工。 通过科技进步,全面质量管理,提高质量控制水平。国家建设部《技术政策》中指出:“要树立建筑产品观念,各个环节中要重视建筑最终产品的质量和功能的改进,通过技术进步,实现产品和施工工艺的更新换代”。这里阐明了新技术、新工艺和质量的关系。为了工程质量,应重视新技术、新工艺的先进性、适用性。在施工的全过程中,要建立符合技术要求的工艺流程质量标准、操作规程,建立严格的考核制度,不断改进和提高施工技术和工艺水平。确保工程质量。建立严密的质量保证体系和质量责任制,各分部、分项工程均要全面实行到位管理,施工队伍要根据自身情况和工程特点及质量通病,确定质量目标和攻关内容。制定具体的质量保证计划和攻关措施.明确实施内容、方法和效果。在实施质量计划和攻关措施中加强质量检查,其结果要定量分析,得出结论、经验,并转化成今后保证质量的“标准”和“制度”,形成新的质保措施;发现的问题则作为以后质量管理的预控目标。 “百年大计,质量策一”。工程施工项目管理中,我们要站在企业生存与发展的高度来认识工程质量的重大意义,坚持“以质取胜”的经营战略,科学管理,规范施工,以此推动企业拓宽市场,赢得市场,谋求更大发展。 项目质量管理论文:项目质量管理论文 摘要:质量,通常指产品的质量,广义的还包括工作的质量。产品质量是指产品的使用价值及其属性;而工作质量则是产品质量的保证,它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。 关键词:工程管理项目管理 现代工程项目正在朝着大型化、规模化、现代化的方向发展,项目的复杂度较之以往呈指数级倍增,在建设投资力度不断增加的情况下,工程项目的质量、进度需要通过更严格的监控和管理,才能得到保证。因此"全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比"的现代工程项目管理模式需要得到全面的实施,单单通过人力已经无法实现,而单纯的采用计算机业务处理系统以及简单的计算机网络管理模式在实践中也难以达到实际的管理要求。在这个基础上,我们认为现代工程项目管理企业要实现现代工程项目管理模式,需要转向知识型管理企业,构建企业知识管理的理论和实践框架,并结合计算机技术,将知识形成为管理中的利剑,本文提出了构建工程项目管理企业知识管理框架的设想。 知识管理业已成为当今企业信息化最为热门的话题,通过早期的信息化,很多企业已经认识到信息对于企业发展、竞争力获取具有巨大的影响力。信息本身是一种稍纵即逝的信号,使企业认识周围环境的变化,了解自身的变化,从而对机会和威胁、优势和劣势做出正确的判断,但是信息本身的因素也决定了信息所能给企业带来的只能是短暂的竞争优势,这也是很多企业瞬间成长,也瞬间轰然倒下的直接原因,因为这种资源是极其有限的。但是信息化能够为企业带来竞争优势,虽然这种优势不能说是永世长存,但是也能够使持久的,这就是通过信息技术实现的企业新的资源优势,这种资源来自于知识,或者说就是知识本身。 工程项目管理的历史悠久,自古就有,千百年来所积累的经验通过各种途径不断的传播,但是效果则有限。很多缺乏经验的项目管理人员依然是在实践的失败中积累自己的经验,这就给工程项目实施过程带来了不可估量的损失,直接影响到工程的质量和工程项目管理企业的形象。我们设想,如果工程项目管理企业能沟建立一个知识的共享、传播、交流、创新的机制,使企业内部人员在专业知识方面通过有目标的讨论、考核、奖励,不断沉淀管理中的经验,并不断从经验中提取有价值的知识,将可以形成企业在行业内部独一无二的资源。这种资源将给企业带来降低成本和提高服务水平的双重功效,将给企业带来竞争中的优势。 在回顾信息给企业带来的价值时,我们发现,信息的价值其实是有限的,而捕捉信息价值的能力才是关键。这种能力在过去往往需要精力充沛、聪明过人、魅力十足的企业领袖来提供,但是当面对复杂、大型的工程项目,无数的琐碎数据和各方各面的影响,没有哪个企业可以提供足够多的领袖人物来提供这种能力,人才的危机,实质上是能力的危机,而能力的培养来自于知识。这种知识来自于企业外部,还是企业内部?这种知识是独享,还是分享?答案不言自明。况且企业也必须在提供一种公平、公正的机制的前提下,这样的答案才不至于显得幼稚可笑。 那么我们考虑在工程项目管理企业中构建怎样一种知识管理的框架,帮助企业向着知识型企业方向前景,帮助企业在发展中把握住知识资源的竞争优势。今天的企业信息化,必须是知识化、学习化。 从知识管理的含义出发,我们首先需要认识到企业知识管理不是对知识进行收集、处理、传播的简单概念,而是围绕企业知识进行业务运作和管理的概念,在这样的概念下,知识管理就不是独立于企业业务部门之外的异物了。而通过知识管理的工具和方法,可以为业务部门提供足够的智力支持。 我们认为知识管理中最重要的两点分别是建立支持企业知识共享、创新的平台和促进该平台运作的机制。我们围绕这两点构建企业知识管理的大框架。 知识共享 知识共享是一个备受争议的话题,尤其在竞争的环境下,个人通过学习和实践所积累的知识是个人竞争力的体现,对于企业而言,更是不愿意将优秀的技术和知识让竞争对手获得,以保持自身的竞争优势。但是这是一个快速发展的时代,任何依赖于固有技术和知识的竞争优势都是短暂的,企业的知识和个人的知识只有在积极的自我提升和知识交换中,才能够判断新知识和新技术的影响,及时将这种影响引入到业务过程和管理中,保持着不落后于时代的竞争力。 知识共享由知识的整理、传播等具体活动来实现,建立企业知识共享平台就是使这些活动能够正确、公平、合理的进行。 工程项目管理企业中的知识可以分为概念性的知识和实践经验知识两类,概念性的知识中包括企业的文化内涵、规章制度、工程项目管理相关的基础知识等,实践经验知识包括项目过程中的合同管理、质量管理、进度管理、投资管理等动态的内容,以及在实践中积累的客户知识、相关合作伙伴知识、供应商知识等,这些知识较为隐性,但价值也更高。 这些知识首先需要通过一定的方法进行整理才能够变得容易被接受,对于概念性的知识,目前一般采用编码和分类技术,通过文档的规整,利用今天快速发展的信息网络技术,使之变得非常容易被检索和查阅,今天的信息技术还提供了网络信息共享的平台,通过信息系统的建设,企业中的每个人都可以及时地获知企业中最新的知识变更,如规章制度的修订、企业重要事件的发生、工程项目管理新理论和新方法。对于实践经验知识则采用知识仓库的技术,将相关信息按照主题进行存储,通过制定具体的管理作业规则,再对作业中收集的数据进行规范化、分割和抽取,构建出二维或者多维的、易于理解的模型。 知识的传播是使知识开始产生价值的第一步,企业的知识传播平台建设实质上构建了企业内部的知识流,换句话说,知识的流动使企业资源流动中的一种,和资金一样会产生价值。对于一个企业的新手,通过知识的主动索求和有目的的培训,可以成长为有价值的专家,从而成为企业的财富,在知识的传播中,企业的文化和技术管理知识同时渗透到员工思想深处,这是企业打造优质精干队伍的利器。 知识传播有两种途径,一种称之为知识的转化,一种是人员间的交流。在很多学者的研究基础上,目前已经有不少知识的转化框架模型,主要共同特征是方向性、价值性强、可以被书面化,很多时候是推-拉共同作用的结果。上述两类知识的传播过程也有所不同,对于较为显性的概念性知识,主要通过企业的定期和员工的自我学习领悟;对于较为隐性的经验性知识,主要通过人员间的交流,辅之以定期的培训,由有经验的项目经理,将工作中的知识制作成文档或者PPT,通过培训传授给其他人员,而新手也可以通过信息系统辅助的历史管理记录的模型化显示内容,了解以往的项目管理过程。 知识传播的工具主要由企业信息系统中的检索、沟通工具组成。现代检索工具已经变得更加智能化,通过企业门户中的搜索引擎,任何员工都可以获取其所需要的经过过滤和精确定位的知识,提高了员工获取知识的效率和准确性。企业及时通讯工具,如MSN、QQ、E-mail等的应用,方便了企业内部员工之间的及时沟通。ChattingRoom、BBS等提供了员工围绕工作中的某些主题进行出谋划策的场所,不但记录了各种实践的工具和方法,并且可以从中激发出创新的火花。VisualMeeting通过应用多媒体工具使总指挥坐在办公室里就可以组织会议,视频信息通过宽带网络传达到每个参会者的终端,不但详细的记录了会议的过程,而且可以回顾会议中的重要信息,避免了会议纪要中对内容的理解偏差和对会议信息的错误传达。这些工具可以根据项目的实际情况进行配置,因为工程项目很大的一个特点是流动性强、地理范围大小不一、施工环境设施配置较为落后,但是需要注意的是,知识管理的工具是配合知识管理理论和思想而配置,工具的缺乏不应该导致管理的松懈。 因此知识管理的共享平台需要建立在企业知识管理思想理论的实践上,通过信息化手段建立共享的规则,提供共享的工具,保证知识共享推动企业向知识型管理型方向前进。 知识创新 知识创新是在企业内部已有资源和技术等条件下,为了提高生产和管理效率或者降低成本和追求产品差异化而进行的有目的的活动。企业因为创新而存在,因为缺乏创新而死亡,这是永恒不变的规律。在工程项目建设管理中,专业知识是根本,而随着建设技术本身的发展,管理知识也需要依靠创新来获得控制力,从而有能力保障工程质量、进度、财务被控制在规定范围之内。知识创新将给未来的工程项目管理企业带来新的竞争力。 知识创新平台是建立在知识共享平台基础之上的,一般认为知识创新较之知识共享更为复杂,很多学者期望通过采用人工智能的方式来帮助企业创造知识,但是目前就实践而言,鲜有成功的案例。我们认为知识创新和企业的生产技术和组织管理都密切相关,企业知识管理不应该缺少知识创新这一个环节,但是知识创新也不是单纯的依靠知识管理工具来提供,更多的是依靠企业员工的创造性发挥,依靠的是有创新精神的人,因此目前知识创新平台的主要贡献在于激发企业的创造力,将创新精神融入到企业文化之中,使员工将创新作为一种对工作精益求精的追求,我们认为这是构筑企业竞争优势的优秀源泉。 知识创新平台需要据有以下几个要素: 一是主动引入外界新理论和新工具; 二是不断对项目管理中出现的问题进行反省; 三是将有建设性的建议不断付诸于试点实施,积累经验; 四是定期将创新成果和共享。 知识创新的结果将使企业具备对外部商务环境的主动适应力,但是传统意义上说知识的创新需要专门的研究资源投入,而其回报具有周期长且不确定性大的特点,属于企业的战略风险投资。而知识创新平台的建设目前多居于理论状态,对于创新来自于实验室还是工作环境,尚在争论之中,对于知识创新与信息化相结合的理论,更是有待进一步研究和开拓,但是对于企业而言,可以参考这些理论进行管理制度上的局部革新,或许能够得到意想之外的结果。 知识管理推进剂 知识管理中的第二个重要要素是对知识共享和创新平台的推动机制,该机制是保证知识管理能够产生价值的根本。这套机制主要是企业管理中的奖惩激励机制在知识管理平台建设中的应用。根据激励理论的原理,我们认为可以采取压力和奖励并举的措施。 虽然一般认为对于非创造性的工作,压力可以较大程度的提高工作效率,避免人的惰性影响,但是我们认为在知识型企业中,压力依然是一种推进知识成果共享和创新的有效因素。尤其在工程项目管理过程中,复杂繁琐的事务处理往往容易消磨管理人员的意志,由于知识的积累和产生价值非一朝一夕之功,这种长期的超出原来职责范围的努力,由于在短期内很难看到成果,需要加以一定的约束力量才能够得到保证。因此,通过制定各种定期和不定期的考核和抽查办法,一方面体现出企业管理层对于知识管理建设的重视程度,另一方面对于不符合要求的员工行为的惩罚,也将保持员工对企业进行知识管理平台建设的责任感。 但是我们也认识到处于压力下的人员,本身会产生一种寻求解脱压力的方法的欲望,一种欲望便是更好的工作,逐渐适应于新的环境,另一种欲望则是寻找考核或者抽查中的漏洞,通过钻漏洞,避免惩罚。很明显,后者应该是企业管理过程中必须极力避免出现的情况。对此我们提出了奖罚并举的手段,通过奖励在知识管理平台建设中积极努力的人员,增强企业员工前一种欲望产生的可能性;通过奖励对知识管理平台建设起推动作用的人员,增强企业员工在工作中相互帮助和交流知识经验的积极性;通过奖励在知识管理平台中提出或发现创新方法和工具的人员或小组,增强企业员工积极的知识创新欲望。由此可以将对企业知识管理有利的人员潜力发掘出来,并且不断增强这种知识共享和创新的意识,形成学习型组织的思维模式和企业文化。 奖罚并举需要做到公正合理。根据激励理论,公平的感觉将使员工感受到自身的价值,当处于实现个人价值的需求阶段时,公平将导致员工的忠诚和努力,而不公平的言行将导致员工的士气下降,效率降低,上述后一种欲望便会自然滋生。要保证考核的公平性,一方面要使考核标准和考核过程透明化,一方面要从员工对考核的看法和建议中积极吸取有益的内容。 在工程项目管理的知识管理建设考核中,对员工参与平台建设的积极程度,可以通过考核员工在管理工作中的心得帖子数目、对其它员工提出问题的解决方案提供数目和质量、员工使用交流工具的频率、对知识共享平台建设的合理化建议提出数目、工程项目管理过程和系统中数据记录的及时率、正确率等;对员工获得新知识的量化考核,可以通过月末或季末指定知识学习的标准化考核成绩,新想法、新工具应用和创造在交流会议中的演示频次,以及对外部知识的引入数量;对员工将新知识应用到实践工作的考核,可以通过项目管理中新工具的应用频次、理论的实践应用转化成果等进行。 这些考核的特点就在于对员工过程可透明化、指标可量化,在设定某些最低考核指标基础上,做到奖惩公平,将推动企业知识管理建设的进行。 由于知识管理建设和企业信息化的结合,使得考核也变得透明、公平、有效而且低成本。在信息系统中,通过建设知识共享的平台,可以方便的记录每个员工参与企业知识管理建设的各种活动,在需要考核的时候进行快速的统计和显示,并根据指标标准进行各项排名,并可向外公布,甚至有些项目可以进行动态排名,每个员工都可以在自己的首页上看到目前排名最前的人员和他们的贡献数量。而对于各种创新和实践则通过大事记、重要新闻等的形式简要记录,通过知识管理平台进行详细的内容介绍,考核得分则根据权重增加到个人贡献数量中。信息系统还将及时反映出工程项目管理的进度、质量、财务信息,这些信息可以转化为知识,及时、正确的记录的考核结果也可以相应的转换为个人贡献数量。通过信息系统透明化考核指标和规则,使考核结果可信,将使员工感觉到公平,将有效的推动企业知识管理建设的进程。 总结 工程项目管理企业的发展需要向着知识型组织的方向转型,企业知识管理建设是保障转型成功的关键要素之一,本文就工程项目管理企业知识管理建设框架进行了理论的阐述。由于有效的知识管理不但可以帮助企业提高管理的效率、促进企业内人才的成长,而且可以产生企业独有的对内外技术管理环境变化的敏感度和判断力,为企业带来竞争中的主动权和资源优势。因此工程项目管理企业在信息化建设的同时,从战略发展角度出发,更多的思考如何将企业知识转化成为企业竞争力,从而因地制宜的进行企业知识管理建设,对企业未来发展将起到积极有效的影响。 项目质量管理论文:软件项目质量管理论文 提起如今的IT项目,软件工程倍受关注。而软件的质量更是众人关注的焦点,因为目前还没有一套完善的评估标准。甚至有人提出,现在的软件开发根本提不上是“工程”,因为它太稚嫩了,还没有一套成熟的标准来比照;因而软件项目极易出现失败或失误。大量实践证明,软件工程项目的成败,通常是因为管理问题(协同工作的能力),而不是技术上的问题。要想做一盘“完美”的软件大餐,质量管理的作用是不言而喻的。 在实际的项目质量管理中,质量管理总是围绕着质量保证(QualityAssurance)过程和质量控制(QualityControl)过程两方面。这两个过程相互作用,在实际应用中还可能会发生交叉。正如引言所述,关于软件的质量,很难下一个非常明确的定义。本文主要针对软件工程中的质量管理来进行讨论。 做软件“大餐”的工序 软件质量保证(SoftwareQualityAssurance,以下简称SQA)的目的是验证在软件开发过程中是否遵循了合适的过程和标准。软件质量保证过程一般包含以下几项活动: 首先是建立SQA组;其次是选择和确定SQA活动,即选择SQA组所要进行的质量保证活动,这些SQA活动将作为SQA计划的输入;然后是制定和维护SQA计划,这个计划明确了SQA活动与整个软件开发生命周期中各个阶段的关系;还有执行SQA计划、对相关人员进行培训、选择与整个软件工程环境相适应的质量保证工具;最后是不断完善质量保证过程活动中存在的不足,改进项目的质量保证过程。 独立的SQA组是衡量软件开发活动优劣与否的尺度之一。SQA组的这一独立性,使其享有一项关键权利??“越级上报”。当SQA组发现产品质量出现危机时,它有权向项目组的上级机构直接报告这一危机。这无疑对项目组起到相当的“威慑”作用,也可以看成是促使项目组重视软件开发质量的一种激励。这一形式使许多问题在组内得以解决,提高了软件开发的质量和效率。 选择和确定SQA活动这一过程的目的是策划在整个项目开发过程中所需要进行的质量保证活动。质量保证活动应与整个项目的开发计划和配置管理计划相一致。一般把该活动分为以下五类: 1)评审软件产品、工具与设施 软件产品常被称为“无形”的产品。评审时难度更大。在此要注意的一点是:在评审时不能只对最终的软件代码进行评审,还要对软件开发计划、标准、过程、软件需求、软件设计、数据库、手册以及测试信息等进行评审。评估软件工具主要是为了保证项目组采用合适的技术和工具。评估项目设施的目的是保证项目组有充足设备和资源进行软件开发工作。这也为规划今后软件项目的设备购置、资源扩充、资源共享等提供依据。 2)SQA活动审查的软件开发过程 SQA活动审查的软件开发过程主要有:软件产品的评审过程、项目的计划和跟踪过程、软件需求分析过程、软件设计过程、软件实现和单元测试过程、集成和系统测试过程、项目交付过程、子承包商控制过程、配置管理过程。特别要强调的是,为保证软件质量,应赋予SQA阻止交付某些不符合项目需求和标准产品的权利。 3)参与技术和管理评审 参与技术和管理评审的目的是为了保证此类评审满足项目要求,便于监督问题的解决。 4)做SQA报告 SQA活动的一个重要内容就是报告对软件产品或软件过程评估的结果,并提出改进建议。SQA应将其评估的结果文档化 5)做SQA度量 SQA度量是记录花费在SQA活动上时间、人力等数据。通过大量数据的积累、分析,可以使企业领导对质量管理的重要性有定量的认识,利于质量管理活动的进一步开展。 要说明的是,并不是每个项目的质量保证过程都必须包含上述这些活动或仅限于这些活动,要根据项目的具体情况来定。 SQA计划中必须明确定义在软件开发的各个阶段是如何进行质量保证活动的。它通常包含以下内容:质量目标;定义每个开发阶段的开始和结束边界;详细策划要进行的质量保证活动;明确质量活动的职责;SQA组的职责和权限;SQA组的资源需求,包括人员、工具和设施;定义由SQA组执行的评估;定义由SQA组负责组织的评审;SQA组进行评审和检查时所参见的项目标准和过程;需由SQA组产生的文档。 选择合适的SQA工具并不是试图通过选择SQA工具来保证软件产品的质量,而是用以支持SQA的活动。选定SQA工具时,首先需要明确质量保证目标。根据目标制定选择SQA工具的需求并文档化,包括对平台、操作系统以及SQA工具与软件工程平台接口的要求等。 如何使白壁“无瑕” 按工序去做也不一定能得到一盘完美的“大餐”,因为火侯等因素实在很难掌握。万一掌握不好怎么办?软件质量控制主要就是发现和消除软件产品的缺陷。对于高质量的软件来讲,最终产品应该尽可能达到零缺陷。而软件开发是一个以人为中心的活动,所以出现缺陷是不可避免的。因此,要想交付一个高质量的软件,消除缺陷的活动就变得很重要。缺陷消除是通过“评审”和“测试”这类质量控制活动来实现的。 缺陷在软件开发的任何阶段都可能会被引入。项目质量管理过程包含了许多可以识别缺陷、消除缺陷的过程。“识别缺陷”和“消除缺陷”本来是两个不同的过程,但在这里为了简便统一用“消除”来代表它们。潜在的缺陷越大,用来消除它所花的费用越高。因此成熟的软件开发过程在每一个可能会引入潜在缺陷的阶段完成之后都会开展质量控制活动。这些为了消除缺陷的活动包括:需求评审、设计评审、代码走查、单元测试、集成测试、系统测试以及验收测试等。 质量控制的任务就是策划可行的质量管理活动,然后正确地执行和控制这些活动以保证绝大多数的缺陷可以在开发过程中被发现。 正如前面提到的,在进行评审和测试时可检测到缺陷。评审是面向人的过程,测试是运行软件(或部分软件)以便发现缺陷。在一个项目里,评审和测试活动是预先策划好的(计划书中确定执行哪些质量控制活动和何时执行这些活动)。 项目质量管理论文:项目质量管理论文 提起如今的IT项目,软件工程倍受关注。而软件的质量更是众人关注的焦点,因为目前还没有一套完善的评估标准。甚至有人提出,现在的软件开发根本提不上是“工程”,因为它太稚嫩了,还没有一套成熟的标准来比照;因而软件项目极易出现失败或失误。大量实践证明,软件工程项目的成败,通常是因为管理问题(协同工作的能力),而不是技术上的问题。要想做一盘“完美”的软件大餐,质量管理的作用是不言而喻的。 在实际的项目质量管理中,质量管理总是围绕着质量保证(QualityAssurance)过程和质量控制(QualityControl)过程两方面。这两个过程相互作用,在实际应用中还可能会发生交叉。正如引言所述,关于软件的质量,很难下一个非常明确的定义。本文主要针对软件工程中的质量管理来进行讨论。 做软件“大餐”的工序 软件质量保证(SoftwareQualityAssurance,以下简称SQA)的目的是验证在软件开发过程中是否遵循了合适的过程和标准。软件质量保证过程一般包含以下几项活动: 首先是建立SQA组;其次是选择和确定SQA活动,即选择SQA组所要进行的质量保证活动,这些SQA活动将作为SQA计划的输入;然后是制定和维护SQA计划,这个计划明确了SQA活动与整个软件开发生命周期中各个阶段的关系;还有执行SQA计划、对相关人员进行培训、选择与整个软件工程环境相适应的质量保证工具;最后是不断完善质量保证过程活动中存在的不足,改进项目的质量保证过程。 独立的SQA组是衡量软件开发活动优劣与否的尺度之一。SQA组的这一独立性,使其享有一项关键权利——“越级上报”。当SQA组发现产品质量出现危机时,它有权向项目组的上级机构直接报告这一危机。这无疑对项目组起到相当的“威慑”作用,也可以看成是促使项目组重视软件开发质量的一种激励。这一形式使许多问题在组内得以解决,提高了软件开发的质量和效率。 选择和确定SQA活动这一过程的目的是策划在整个项目开发过程中所需要进行的质量保证活动。质量保证活动应与整个项目的开发计划和配置管理计划相一致。一般把该活动分为以下五类: 1)评审软件产品、工具与设施 软件产品常被称为“无形”的产品。评审时难度更大。在此要注意的一点是:在评审时不能只对最终的软件代码进行评审,还要对软件开发计划、标准、过程、软件需求、软件设计、数据库、手册以及测试信息等进行评审。评估软件工具主要是为了保证项目组采用合适的技术和工具。评估项目设施的目的是保证项目组有充足设备和资源进行软件开发工作。这也为规划今后软件项目的设备购置、资源扩充、资源共享等提供依据。 2)SQA活动审查的软件开发过程 SQA活动审查的软件开发过程主要有:软件产品的评审过程、项目的计划和跟踪过程、软件需求分析过程、软件设计过程、软件实现和单元测试过程、集成和系统测试过程、项目交付过程、子承包商控制过程、配置管理过程。特别要强调的是,为保证软件质量,应赋予SQA阻止交付某些不符合项目需求和标准产品的权利。 3)参与技术和管理评审 参与技术和管理评审的目的是为了保证此类评审满足项目要求,便于监督问题的解决。 4)做SQA报告 SQA活动的一个重要内容就是报告对软件产品或软件过程评估的结果,并提出改进建议。SQA应将其评估的结果文档化 项目质量管理论文:水利项目施工工程质量管理论文 1水利工程施工质量管理主要内容的阐述 1.1建立施工质量各项检查制度 工程建设单位要做好质量检查相关制度的建立。作为工程业主,也就是项目第一责任人,必须加强关于施工质量各项检查制度建设工作,从而使得工程质量的检查与复核及认可能够得以实现。如此,既能够有效确保项目业主的合法利益,同时又可以促使建设单位做好项目质量管理工作的改进与完善,有利于水利工程最大程度上实现其合法效益。项目建设主体单位必须付出相应的精力按照相关制度规范的要求做好工程质量监督管理与检查工作,从实际出发,承担起对工程建设在质量上的监管工作,并采取合理科学的管理方式,促使水利工程施工质量得到有效的提高。 1.2施工质量的管理在项目管理中的优秀位置 不断完善水利施工质量管理,可以进一步指导水利工程施工企业正确开展施工行为,同时提高水利施工企业的经济效益。通过质量管理制度的建设和加强,可以有效地实现工程建设的“三控制、两管理、一协调”。监理单位在具体施工管理中,利用长期在工程建设实践中所形成的工作经验,建立起一套完整严密的组织机构、工作制度、控制程序和方法,加强对工程质量的控制,构建工程建设项目的质量控制体系,强化工程质量的管理。因此,必须深化对水利施工质量管理优秀地位的认识,从而增强对工程质量的监管,推动水利工程建设。 1.3勘察设计的质量管理 在水利工程施工中,勘察与设计是其中的两个关键基础与前提,其质量效果将对建设工程的使用及功能都产生直接的影响。设计工作与勘察工作质量的保证是工程项目质量的重要基础,也只有确保设计与勘察成效的高质量,才能够建设出质量优上的水利工程,进而有效促进我国社会经济的稳定发展,为人民的正常生活提供保障。因而,水利工程设计与勘察工作必须引起各方重视。 1.4政府部门对于水利项目的质量管理 政府部门的质量监督工作必须坚持贯穿于整个建设活动过程当中,并不是仅仅局限在某个方面或者某个阶段范围内。根据相关法律法规的规定,我国政府在建设工程的质量监督管理上必须加强工作力度,并且要建设相应的管理机构或者相关部门委托给监督机构,实施对建设项目的质量监管等。所以,政府单位对于水利项目质量管理单位管理工作的加强能够有效保障质量管理相关单位整体水平的不断提高,确保质量管理单位运作的规范性。 2关于增强水利项目质量管理相关措施的建议 2.1加大监管力度,落实终身责任制 我国工程建设实行“政府监督、社会监理与检测、企业自控”的质量管理和保证体系。政府部门对建设工程的管理主要从行政上对建设工程进行管理,必须建立和完善工程质量管理法规、建立和落实工程质量责任制、建设主体资格管理、工程承发包管理和工程建设程序管理。加强建设工程项目的质量监督,水利工程质量监督机构制定质量监督工作方案,严格检查施工现场工程建设各方主体的质量行为,检查建设工程实体质量,监督工程质量验收。在水利工程建设中,应该先落实水利工程各单位、部门和各个项目负责人以及各具体工作人员的责任,做到责任终身制,从而加强水利工程管理中的监管力度,提高质量管理工作的效率和质量。质量管理单位和政府相关单位应该加强质量教育,促进员工和社众质量意识的增强。因此,要强化培训力度,分级分层对各类人员的质量意识和质量管理知识定期进行专门培训,并建立和完善质量管理的激励机制,积极开展群众性质量管理和合理化建议活动。 2.2项目工程施工设备及材料上的把关工作必须加强 从内容上分析,把关工作主要有:材料采购与材料检验;处理剩余材料;选择工程机械设备;对施工设备进行维护、保养等。例如,在钢筋进入工程现场时,必须对其检验报告、合格证及进场的复验报告进行检查;在水泥进入场地时,要对等级、品种、出厂日期、包装等进行仔细的检查,做好关于安定性与强度等性能指标的复验工作。工程材料与设备的把关工作必须严格贯彻相关标准与规范,与此同时,相应的质量管理机构需对监督控制的方式进行不断的改进,有效提升检测水平。小型的水利项目检测还有很多处于目测阶段,其主观性更强,因而工程质量的评价过程中不够规范。为了让质量检测的水平有效提高,基层部门必须做好一些必要的检测、校验设备的配备工作,对施工质量及项目所需材料进行全面的检查。 2.3对工程技术相关资料与工程质量检查工作需加强 在工程施工及安装进行过程中,质量资料详细记录了施工阶段各项质量控制的全过程,是质量控制活动实施的重要记录。其不但对于施工期间的工程质量控制起着十分关键的作用,并且在项目竣工投入使用之后,为工程建设质量情况与工程管理、维修的了解与查询工作提供了丰富且有力的信息依据。在项目施工或者安装阶段之前,施工单位与监理方共同列出施工对象质量资料各项清单,并且随着项目施工进度的发展,施工单位要不断地对构配件、材料、施工作业各项活动的相关内容进行填写和补充,将新情况记录下来。施工质量的记录资料必须完整、真实,有关的各方必须签字完备且结论清楚。在工程效果验收过程中,如果建立机构发现资料不全或者有缺少部分,则可以拒绝验收工作。通常,对于复杂度较高且规模较大的工程,在实施资料管理的工作中可以多配置一名或多名业务能力较高的管理人员,对于规模较小且资料并不繁复的工程,可以根据工程的实际情况,指定一位熟练资料管理,受过相关业务培训的工作人员来进行资料的管理。 2.4相关管理人员在技术素质方面的培训必须加强 工程施工方必须加强对质量管理相关人员的技能、素质培训并严格考核内容与标准,让质量管理工作人员的技术素质与专业技能得到不断提升,增强质量管理意识。以此提升水利工程施工过程中的质量管理水平,促进项目进度,确保工程质量,做到安全施工、文明施工,降低项目事故发生率。当前,各小型的水利工程在质量管理上出现问题相对较多,究其原因,主要还是由于基层的水利人员在综合素质上不高,且质量管理的能力还存在不足之处。为了能够从根本上解决以上问题,各级与各部门对基层水利相关专业人才及人才队伍建设必须高度重视,有计划、分批次地要做好人才选拔与深造工作,最大程度上适应岗位需求与市场标准。 3结束语 水利工程关系着国计民生,也是我国建设事业的重要组成部分,其在实践过程中的完善与进步具有十分重要的意义。对水利项目质量管理的加强必须从监管力度、设备与材料的把关、质量检查及相关人员综合素质等各方面着手,提升我国水利工程的整体质量,促进水利事业的发展。 作者:张智红 单位: 江西南昌 项目质量管理论文:水利工程项目施工质量管理论文 水利工程又称为民生工程,水利工程的建设产品具有复杂性以及多功能性。其中,影响水利工程质量管理的因素相对复杂,工程建设前的准备工作,工程施工中的严格要求,工程建设后的验收处理,针对水利工程的特殊性,一般水利工程选择的位置都是施工条件落后、困难的的确,由于其施工质量管理、技术、施工周期以及自然环境条件差异都将影响水利工程的质量管理,每个环节的质量管理要求,系统化标准化是关键,树立全面质量管理的观念是保障。 一、影响水利工程施工质量管理的五大因素 水利工程施工作为复杂的系统工程,要全面系统地调动人员的能动性,运用要综合运用施工建筑的技术手段,保证质量管理的前提下,按期完成。即影响水利工程施工质量管理的五大因素主要有: (一)人为因素 人为因素是指包括工程组织者和施工操作者在内的水利建筑工程项目的参与者。一是,在水利工程的建设项目中,施工人员都会直接或者间接的参与到项目建设当中。其素质是影响工程项目施工建设的主要因素,统称为人员素质。人员素质主要是包括了施工人员的细想素质、工程质量管理意识、强烈的责任心以及专业化得技术水平等;二是,就是包含有水利工程建设项目施工的组织者,表现出对工程质量管理的责任心和管理水平,工程施工的操作人员的素质。因此,需要确保工程质量管理的要求,高质量管理、高效率的工程项目则需要高素质的人员以及高水平的工作能力。 (二)材料质量管理 项目施工的材料质量管理指的是包含有砂石、水泥、钢筋、装饰等材料在内的项目施工中所需求以及消耗的建设原材料。进入施工现场的所有材料都要求质量管理达标,需要在招标采购和购买中保证和全面监管,施工中的正确运用等程序来达到质量管理要求。 (三)机械设备 机械设备指的是在水利工程建设现场施工中所需要的各种建筑机械设备。施工现场的机械设备直接影响了工程的质量管理以及效率。所以在考虑机械设备的选择上,应注意合理的价格、先进的技术、方便的操作以及维护等,才能够在保证施工质量管理的前提下,正确的使用设备。 (四)技术方法 技术方法指项目设计,方案、工艺、施工流程、现场操作顺序等。在设计上,需要研究其可行性,并进行论证,施工方案是否经济、合理,是否按照了质量管理规范要求进行操作,利用成熟的工艺技巧,实现技术、组织、管理、经济等方面的综合效果,确保工程的安全以及经济、施工成效,从而提高水利工程的整体质量管理。 (五)环境 首先,在施工质量管理的影响中,自然环境因素的影响最为严重、复杂,如气象、水文、地质等,如果没有正确的论证和研究,难以预计的后果容易发生,因此,因地制宜的计划工期设计、人员安排、组织管理、机械设备运作和原材料供应等因素的合理和计划与否,决定了工程质量管理的情况。其次,当地的人文环境,对水利工程的施工也具有影响作用,需要认真和具体分析,重视环境因素对工程施工的强相关性。 二、工程施工中质量管理问题的表现 (一)投资不足,材料、设备和专业人才缺失 中小型水利工程投资小,但往往伴随着投资不足的情况,而且一部分资金由地方筹资,投入资金紧张,费用控制严谨,材料的采购和使用不符合建设的要求,致使施工设备老化,且缺乏有效的检测手段,依赖于经验与个人判断。监管人员专业水准欠缺和人员稀缺,无法保证工程质量管理的验收和管理。 (二)前期可行性研究不足 前期勘测设计的深度、精度需要足够的时间和经费进行专业的勘测,由于中小型水利工程在前期的勘测方面不足,在施工过程中,经常遇到一些安全、技术上的隐患。后续问题的暴露正是因为前期的研究不透彻,后续严重的问题将导致更大的投入和困难,恶性循环。 (三)违背合同约定转让施工任务的情况 在水利工程的建设上,对承包都是有严格控制的,既不允许分包,也不允许转包。实际情况中,水利工程中出现了较为普遍的分包与转包(尤其是在小型水利工程建设中存在的转包现象要比大型水利工程普遍的多。),很多的承包商都没有资格承接这些项目建设的资格。分包和转包都做的相对隐蔽,这也给监理工程师造成难以有效的控制质量管理相关问题。 (四)工程项目的腐败问题 工程建设所涉及的前提的调研研究,材料的准备和中期的施工,涉及的利益问题监管不严,会出现偷工减料,挪用或侵占项目资金的问题,腐败是工程项目中经常出现的问题,必须坚持严格的监管和处罚。 三、水利工程施工质量管理的控制措施 坚持全面质量管理管理的施工要求来控制水利工程建设的质量管理问题。必须建立包括终身质量管理的制度,质量管理意识,工程建设前的准备工作,工程施工中的严格要求,工程建设后的验收处理,建设市场征信系统保证,强度大的监管等组成系统化标准化的全面质量管理管理体系。 (一)终身责任质量管理制和征信体系制服措施 1、工程项目在设计使用年限内,各参建单位的法定代表人、工程项目负责人、工程技术负责人、注册执业人员要按照各自职责,对工程质量管理负终身责任,各参建单位必须签订工程质量管理安全终身责任书,如果出现质量管理安全问题,无论其在什么岗位、担任什么职务,都要依法追究相应责任。 2、全面实施建设市场诚信体系,加大企业和从业人员的失信成本,对各类企业和注册执业人员的信用进行公开,对失信企业采取记录、警告、处罚、取消市场准入资格等措施,使信用管理真正发挥市场准入和清出的主导作用,从根本上提升企业质量管理安全管理工作的主动性。 (二)高强度的媒体和公众监管制度 建立新闻媒体和人民群众全过程监督,建立投诉举报制度,鼓励和激励工程施工人员和外界公众的监督,强化监督的力量,坚决排除人为干扰,严肃查处以权谋私,做到过程和结果公开公平公正,把握质量管理的要求。 (三)工程建设前的准备工作 1、在项目施工之前,考虑到水利工程的规模、性质、要求等级以及施工企业的具体条件,选择具有高信誉、高资质、高效率的施工企业。并考察企业是否具有法律资格、相关技术施工经验、机械设备以及施工人员的条件、财务等筛选出符合标准的企业,严格控制施工企业的进场条件,并按照施工项目的明文规定招标监理单位,明确其合同内的责任与义务。 2、选取具备管理水平,专业素质,施工人员资格以及相当数量的管理、责任方面的人才。在前期尽量选择好,避免在施工过程当中更换管理人员以及施工队伍,相对稳定的施工,也能偶增强其责任与安全方面的重视程度。完成材料采购和设备配备的透明化,监管控制体系强化,处罚严格和鼓励监督管理。 3、完成设计方案的可行性分析和施工方案的合理安排,首先让施工企业熟悉现场施工条件和设计图纸,做好图纸设计等相关技术胶结,并对施工企业提供的施工组织、技术措施设计进行审查。 4、研究制定工程项目的施工质量管理的标准,明确检测质量管理的手段、方法。对施工企业的质量管理保障体系及实际施工方案进行严格的、细致的审核,审核的范围包括施工企业所划分的单位、分布以及单元。 5、确定建设的计划工期,违反约定的整改期限及处罚措施,对造成不同程度档次施工质量管理事故,明确法律责任。 (四)工程施工中的严格要求 1、严格的检查,保证各种机械设备、建筑原材料等品级,包括依据合同内的质量管理标准规范要求其采购、运输、加工、入场检查、存放以及出仓等。采用突击检查和不定期检查的方式,确保质量管理可靠,保障施工质量管理所需的条件完备。 2、对施工企业在投标书里面承诺的各项条件,如机械设备、施工人员、经验技术等进行严格检查,并及时检查其是否及时到位,技术人员是否有岗位证书等。 3、严格查处违背合同进行施工合同段的转包行为,对转包涉及人员严格查处。 4、参照水利建筑行业施工的技术明文规定、标准,在施工中强调控制检查,在施工之后,做好认真复查,保证本道工序的质量管理,如遇到上道工序不合格时,不允许进行下道工序。在施工过程中,对平面几何、高度、垂度、钢筋规格等做到随时观察,做到善于发现安全隐患,并能够及时进行调整处理。 5、针对审核变更设计和完成、修改设计图纸建立审查机制,做到及时、快速的完善,对施工中使用的主要设备以及原材料的质保认证、抽检,送检等做到步步跟踪。 (五)工程建设后的验收处理 1、严格依照设计及合同中规定的质量管理建设标准,对每个单元、分部、单位工程组织全面验收认证。拒收不合格的工程认证。其中要考虑工程项目的质量管理控制。尤其是对整个工程的要害部位或是存在一定疑问的部位要及时进行复查,如施工完善后的沉降观测、几何尺寸的复查等。 2、在保证施工企业的正常运转的同时,加大质量管理保证金,让施工企业对工程质量管理有跟踪和责任意识。 项目质量管理论文:通信工程项目施工质量管理论文 一、选题依据 而且随着将来人民生活水平的不断提高,对居住质量的要求也将慢慢提高,在保证工程质量、提供更加完善的通信产品的同时,必然要控制工程成本的增长,甚至要尽量降低工程成本(这在制造业中已经实现),因此在通信企业进行工程施工项目的质量成本管理研究有着深远的前景。 二、研究背景 通信工程质量问题一直是困扰国民经济建设的令人头痛的大问题,努力提高通信工程优良品率,一直是建设工程领域的重点。靠质量树信誉,靠信誉拓市场,靠市场增效益,靠效益求发展,是企业生存和发展的生命链。对于通信施工企业来说,把质量视为企业的生命,把质量管理作为企业管理的重中之重,己被公司各级领导所认同,内抓现场质量领先,外抓市场名优取胜,走质量效益型道路的经营战略已被广泛采用,通信市场的竞争己转化为工程质量的竞争,而工程质量形成于施工项目,是公司形象的窗口,因此抓工程质量必须从施工项目 三、通信工程施工管理现状 (一)注重承揽、轻视管理 在最近几年,很多通信设施都开始设计并已开始动工,这些进度的加快都是由于国家对第三部发展战略以及最近的十五计划纲要都做了大胆的设想,在一定程度上为我国的通信行业铺平了道路,也为通信行业的发展带来了一个新台阶。承揽就变成了通信企业的一大备受关注的事,每个通信企业都把管理放在不受关注的地位,却把承揽作为目前的头等大事。由于管理得不到重视,就使得管理成了影响通信企业的一大因素,势必会让工程的质量出现问题,通信商在通信工程上的投放资金必将增加,从而让通信工程的利润减少、效益降低。所以,通信行业的投资户在规划和实施的过程中一定要注意施工管理这一因素,真正从思想上面意识到通信管理的重要性。 (二)只顾工程的施工,不顾工程施工中的资金核算 只做不算的情况是现在通信行业又一方面的大问题。很多通信工程都是在上级审批、规划和布置图设计规划好之后,就开始着手施工的,要求在最快的速度内争取完成工程的最大化。在施工中,只注重效率,却不注重核算和质量,使得核算上面出现很多资金问题。这就导致财政上出现了很多偏差。因此,有关部门和投资商一定要多关注这一因素。 (三)只注重速度,不重视质量与效果 现在随着人们生活水平的提高,很多投资商的竞争力也偏大,想提高自己企业在整个通信业的竞争力,以至于在投资规划后就只注重客户要求的时间内交出通信工程项目,却不注重质量和审美效果,很多通信工程都只是讲求速度,设计上面也没有创意,古老、呆板的通信大大地阻碍了我国通信业的发展。 (四)不完善的施工规划和无法落实的管理 有关人员对现在的一些通信工程做了调查,结果表明,很多通信工程都是虽然投资了,而且也有了规划和设计方案,但是采用的方案也没有依据性以及科学性,很多规划和设计方面都存在一些严重的不足之处,设计和规划的方案不结合实际,与现实生活上的情况相差甚远。也没有具体的管理方案和措施,所以在现在完成一项通信是非常不容易的,加之企业业的时间催得很紧,这在一定程度上加大了施工的难度,降低了质量。 四、通信工程的管理 (一)通信工程的进度管理 1、通信进度快慢的管理 当通信施工的快慢速度确定好后经过监理与企业的业主签订合同、审核批准通过之后,通信业的投资商户就需要和他们保持一定的联系,当通信工程有了一些的进展,就要通知相关人员通信工程目前的实施情况,倘若相关人员因为临时有任务或者需要变更的,要想方设法去解决这些问题。对于进行通信施工的工人要及时的发挥领导的监督作用,使他们能够在有效的时间里面做好应完成的任务。在施工过程中的资金和材料一定要分配到位,保证每个地方都能积极完善的完成好通信工程的施工过程。 2、影响通信工程施工快慢得因素 通信的快慢有很多因素影响和制约着它,这些因素都在通信施工过程中占据着关键的地位,主要包括以下几点:首先是制定了规划和设计实施以后,不合理的施工位置和场所,施工的目的不明确,施工过程中下达的任务繁重,工作人员无法完成等都会影响通信工程的快慢程度。施工时的实施和布局在技术上的不足是很大的,尽管承包商知道这些难度的所在,但是却只顾进度的要求赶工,致使一些工程施工差不多了之后由于检测不合理,出现质量问题,相关人员要求返工。加之业主因为赶时间所给的一些不合理要求,致使施工的困难性更大。另一方面就是在施工中也会因为天气、伤员等其它因素而让施工出现问题等。 3、控制施工的快慢的措施 当施工过程中的施工快慢不稳定时,就要制定相应解决的办法和措施,首先应该让施工过程中的人员在此过程中合理分配到每个岗位,做自己应该负责的事情,制定一些在施工过程中的平衡快慢的制度,并且是在施工过程中要在一定的时间内对工程施工情况开展会议总结,对这期间的一些问题和创新的事迹进行总结和学习。其次,施工开始前,要先制定好相应的施工图纸规划和设计等,在施工的过程中,业主肯定会有一些不满意的或者需要临时改变的,承包商就要让通信工地上的人员对此作出积极的反应,采取相应的措施来解决这些问题。最后就是要让资金流通速度畅通,一家通信企业倘若整个通信施工过程中,都让承包商承担所有的费用,而业主不及时付款的话那么就会造成资金不流通,施工过程中的资金调度出现问题等。所以通信商的相关管理人员要及时向上级领导和业主汇报施工情况,获得资金周转,在最大程度上让通信工程更好竣工, (二)通信工程的质量管理 通信工程的质量管理在一定程度上指的是在进行通信施工前要在一个明确的目标的前提下,了解通信施工过程中应承担的责任,然后将制定好的规划和设计用于通信施工中来,认真把关,严格控制进度,总结经验教训,取得通信工程最后的竣工。 1、制定保障质量的完整的体系 为了把质量这一目标落到实处,现在最主要的就是制定相关的保障质量的完整的体系,在整个通信工程的施工到竣工的过程中,必须要成立相关的负责人员,从最上级在到管理小组成为一个管理体系,以此来对施工项目履行管理和监督工作,制定好整个通信工程中的人员分工与责任明确的制度,使整个施工过程畅通无阻。 2、通信施工过程中的环境与工序的维持与控制 在施工过程中,难免会由于天气等外来的因素影响通信的质量,这是不可避免的。只是要采取一些相应的措施让质量的影响减到最小,另一方面就是施工过程中的整个工序在整个通信施工中起着最关键的作用。所以加强施工工序的确定和管理时保证质量的主要措施,可以从这个思路入手,先以实例为基础,再以分析为关键、最后以判断来定结果。 3、通信施工过程中质量的控制 [1]编制施工规划和图纸设计,以达到整个施工过程中都合理有序的进行的目的,通信工程开始动手施工之前要详细的研讨这些规划和设计是否有误,是否符合实际,最后再由监理审核。有些难度较大的施工位置要进行多方改进施工方案,对于一些先进的技术与设备,通信工地应进行多次使用和考察后方能用于通信施工上,以保证质量的无差错。 [2]通信施工的过程中,必须按照相关施工程序来进行通信施工,并且在一些难处理的问题上面要经过监理的审核批准考察之后,方可进行施工。另外,对于一些影响通信质量的关键地方要严格把关,让质量问题在此处无路可走。一些特大型通信更要加强质量方面的监督,它的设计图样和施工计划都应该严格把关,想尽一切办法避免事故的发生。 [3]维护“三检”制度 通信施工过程中,有了进展之后要由作业班组对其进行检测,然后再由质检以及相关高级技术人员对其进行检测,最后再由承包商进行互检以及交接检。在质量这方面,质量部门一定不要马马虎虎,要严加把关,不能心慈手软。倘若通信施工中除了质量或者施工问题,一定要总结原因,让质量问题无处可逃,让群众对所建造的通信满质量满意,认真对待施工中的每一个质量问题。 五、通信施工质量管理的重要性 衡量通信成功与否的关键就是要看通信工程的质量是否存在问题。因为通信工程的质量就直接决定了整个通信效益的好与坏,通信的效益又包括经济效益和社会效益。还有一个就是环境效益,三大效益都将直接被质量所影响,同时质量不仅仅影响的是承包商的效益问题,而且还关系着入住人员的生命财产安全。因为通信工程是一个庞大的工程,倘若由于一些意外而发生事故,后果不堪设想。例如:在日本,由于大家的房屋质量没有问题,而且他们的房屋都很扎实,所以无论经过多少次地震,她们的伤亡是很少的。但是汶川大地震的时候,由于房屋不太结实,没有抗震的效果,很多工程都是偷工减料的,所以出现了死伤无数的情况,由此可见,所以加强质量管理在现在是极其重要的,通信施工时的质量问题会让人住进去的人员由于质量而成天修补、这不仅多耗费人们的资金,而且耗费了时间, 在通信施工过程中,质量是作为承包商放在第一位置考虑的因素。在现在这个激烈竞争的社会,要想在通信业里提高自己的竞争力就要从自身出发,加强质量管理,把质量放在通信工程的首位,让自己的企业在通信业中越走越平坦。 六、加强协调管理的措施 (一)保证技术的协调发展 在通信施工前要对图纸进行合理完善的规划和设计。容不得一点差错,倘若发现图纸上面存在着施工难度和技术误差,一定要对图纸进行改进和完善,找出解决办法,决不能拥有这是一点小小的技术问题,不去重视它的思想。因为技术直接影响着通信工程能否建好,另外当把设计图纸交由高级工程师审计时,应该认真从技术角度出发,对图纸逐步加以整改和完善,最后的交底环节同样是很重要的,不容忽视。那么什么是技术交底呢?技术交底就是指让在通信施工中的工作人员以及管理和监督人员要对图纸了解的十分透彻,避免在通信施工中因误解而出差错以致返工。 (二)保证管理的全面协调 通信施工中的施工管理除了要重视技术上的问题之外,还要重视管理上的一系列问题,拥有一套能用在通信施工上的管理制度对加强施工管理是非常有帮助的,通过对质量和进度的管理来尽量避免在施工过程中出现问题,以达到让损失减少到最小的地步。另外在通信施工中要派遣专人负责工地的施工到竣工过程,在施工现场的监督和管理人员更要对整个施工程序了解透彻,以便更好的在施工过程中进行有效管理,减少施工工人的负担,让施工过程中的每一环节都秩序井然的完成任务。 (三)保证组织的全面协调 每个公司和企业都有自己的管理制度,在通信施工中也一样,在通信施工的过程中要建立起一些奖罚制度。对于具有在高难度的施工中根据自己的创新,凭借自己的头脑和能力解决了此次施工中的高难度施工以及出现在一些问题的将成立一个会议组对其进行总结奖赏,并希望其它工作人员能再接再厉。同时对施工中不按正规程序来办事,只按照自己的思想一意孤行最后造成施工程序出现问题而造成损失的,将由相关人员进行惩罚。做到奖惩分明,才能在为企业树立一定的威严,才能将通信施工一步步落到实处。 (四)加强管理人员以及通信工地工作人员的技术水平与素质 通信工程质量的好坏不仅仅与设计图样与规划有关,还应该与管理人员以及施工人员有很大的关系。施工人员是否专业,是否认真仔细对通信工程的质量都有很大的影响,要加强对施工人员的技术培养,加强他们的思想道德修养,让他们在施工过程中不能浮躁,让通信施工过程中的施工与施工管理都能发挥特有的功效。 七、小结 一项通信工程的竣工除了要有很强的技术要求以及其它要求之外,还要在质量和进度等多方面进行合理有效的管理。在整个通信施工过程中,管理都是贯穿于其中的,与整个通信都息息相关。另外这些也告诉我们通信是一项大的工程,不是依靠哪一个人的力量就能让整个通信工程竣工,是需要团队的合作意识的,只有大家齐心协力才能让整个通信毅力起来。所以只有让通信工程在特定的时间内发挥它的功效才能展现出工作人员的丰功伟绩,为社会主义奔向小康社会做出更大的贡献。 项目质量管理论文:升压站工程项目质量管理论文 一、新发风电场升压站工程项目质量存在的问题 新发风电场升压工程项目在施工过程中存在很多问题,很多管理手段不科学,管理措施与方法不合理,现场施工质量控制体系不健全,质量监控力度弱等问题,已经成为现场施工项目的质量隐患。具体表现如下: (一)坚持质量是生命线的决心不够。新发风电场升压工程项目关系到风力发电能否并网,能否进入到千家万户,关系到能否减低发电成本,但在现场施工过程中发现我们的施工人员和管理人员有忽视工程质量的现象,质量管理监控人员对现场施工违背操作规程视而不见的现象也时有发生。 (二)以“人”为优秀的质量管理体系落实不到位。工程项目的质量管理体系是通过人的执行力来完成的,所以项目组相关人员在保证该项目的工程质量方面发挥着巨大的作用,每个人都应找到自己在该项目中的位子以及所应承担的责任与任务。但新发风电场升压工程项目在施加过程中没有强化具体人员的作用,对招聘的现场施工人员没有进行很好质量控制方面的教育,特别是忽视了风力发电升压场建设项目的特点强化质量意识的教育不到位。该项目组在制定现场施工质量管理体系时强化人的作用力度不够,质量管理体系构建不全面,质量监控手段落实不到位。 (三)缺乏科学的质量管理方法应用。在现场施工过程中,由于施工人员以及管理人员忽视了科学的质量管理方法的应用,还是采用以往的经验主义方法,重复过去在施工中一贯的做法,普遍认为质量管理体系的作用不大,所以真正科学的质量管理方法并未在施工组织管理中具体应用。 (四)工程质量改进意识淡化。对以往工程项目的质量问题总结的不够,质量问题都是在现场施工过程中发现的,过去持续进行质量改进的思想观念淡薄,没有很好的总结,并在下一个工程项目中提前规避,甚至可能出现重复质量问题的现象。 (五)科学的、规范的质量管理体系不健全。项目组只重视施工,强进度,以完成工程项目为目标,而忽视应该建立完整科学的质量管理体系,对现场施工人员与管理人员培训不到位,缺乏一切以质量记录分析为主体的体系运行,质量管理体系不健全。 二、新发风电场升压站工程项目质量影响要素 (一)现场施工人员的素质决定工程项目质量。新发风电场升压站工程项目涉及到的人员有公司的决策者、项目经理、项目管理人员、项目施工人员,这些人员是该项目活动的主体,是影响该工程项目质量生力军。这些人员的本身素质对市场调研、规划、决策、选址、设计和施工的质量产生影响。 (二)工程材料优劣直接影响工程质量。现场施工工程材料选用、检验、保管、使用等等都将直接影响建设工程的结构刚度、强度,工程外表及观感,影响工程的使用功能和安全。 (三)施工设备完备影响工程使用功能和工程项目的质量。由于新发风电场升压站工程项目的特点决定了在施工过程中必须使用一些特殊的设备和共用的设备,这些设备的使用直接或者间接影响到风力发电的功能和整体的工程质量,普通设备按照大众设备管理和使用程序和方法。 (四)科学的施工方案能够保证工程项目的质量。该工程项目在施工过程中的施工方案、施工工艺方案和操作流程工程质量产生重大的影响,应该跟踪国内外新技术、新工艺、新方法的出现,及时更新采用新的施工方案。 (五)环境要素对工程质量产生特定的影响。现场施工的环境要素主要指施工现场作业环境、新的技术手段、综合管理制度、现场周围环境、地方政府优惠政策,这些环境要素同样影响着工程质量。 三、建立质量管理体系方案 (一)质量控制点管理体系。以质量控制点强化管理的基本原则是,在施工中的薄弱环节上,影响施工工期、产品质量和生产安全的关键工序设立质量控制点。对质量控制点的管理要求施工单位对工序流程进行分析,制定可行的质量控制流程表,明确质量控制的人员、范围和具体要具,以质量控制书的形式明示各参与主体,最终达到有效控制质量的目的。在质量控制点实施过各程中,应运用科学的方法,结合规范的数据分析,对质量现状及发展趋势进行及时检测评估,采取各种预防措施。同时,应在质量控制点管理过程中明确参与人的职责,做到权责到人。 (二)技术支撑体系。第一,设计与技术交底。设计单位向项目法人交底图纸设计、工地和班级技术交底。交底的内容应清楚准确,交底后应有相关人员签字,交底内容应符合设计意图和项目法人要求,各环节应符合技术标准和质量检验标准;第二,设计变更措施。根据《设计变更管理制度》,对施工过程中发现的变更,经由设计方、法人方、监理方和施工方四方签证变更;第三,依图纸施工。项目施工过程中应严格按照图纸设计进行,如发现可疑问题,应与相关部门及时沟通,对必须进行修改的地方重新调整后再进行施工;第四,做好施工记录。在施工过程中,对于各施工环节应做好清楚的记录,以便事后查找、检修之用;第五,完善技术保障体系。以三级质量检验技术责任制,对施工工程采取统一的技术领导,以分组管理的方式将权责落实到人。 (三)生态环境保护体系。1、文明施工和环境保护目标。避免噪音、废水、废气、废渣等对公共人员人身和财产造成的危害,严格执行GB8978-1996《污水综合排放标准》、GB12348-90《工业企业厂界噪声标准》等标准确保施工全过程对环境的保护,做到文明施工;2、环境因素控制。考察施工过程中产生的废水、废气、废渣、废油、废清洗液、噪音、垃圾等对周围环境造成的污染,并对污染造成的结果进行及时弥补;3、加强施工管理、严格保护环境。项目经理作为环境保护的第一责任者,要把环境保护工作落实到具体的部门和个人,并在管理过程中以责任制的方式切实履行相关工作。依据环境保护的规律和程序,在施工前对环境因素进行评估,对重要环境因素进行管理,在施工过程中严格按照相关章程进行施工、监管。 (四)安全文明施工保障体系。对文明施工设施和环境保护设施进行管理,制定施工现场安全文明施工管理规定,根据施工各阶段可能发生的各种灾害编制《应急预案》,并通过培训等方式将其明确到人。完善文明施工考核、管理办法。 作者:吴迪 单位:长春工业大学 项目质量管理论文:建筑工程项目质量管理论文 一、当前建筑工程质量管理存在的问题 (一)设计阶段存在的问题 近年来,因为在建筑工程项目方面的投资不断增加,但是在工程质量的管理与控制中还是存在很多的问题。根据调查分析显示,在建筑工程项目施工之前,就必须结合实际情况,结合建筑项目的特点,然后采取相应的措施进行有效的管理。在实际的生活中,工程项目开发设计的质量并没有得到真正的重视,其中主要表现在设计单位缺乏对工程项目质量管理,还有专业人员没有真正参与到质量管理与控制的过程中。这些种种的原因,都给建筑施工留下了隐患。 (二)对招投标重要性认识不足 在进行工程项目招标的过程中,因为缺乏严格的管理制度,在考核、考察机制方面没有落实到位,从而造成了投标单位在很多方面都不能够落实到位,这样也就给工程日后的施工留下了安全隐患。 (三)合同管理不到位 合同的管理在整个工程项目的管理中起着非常重要的作用。其中不仅对建筑工程的质量存在着影响,而且与工程完工后很多方面都有关系,比如说:工资的结算、如果拖延工期造成的损失赔偿等。 (四)施工验收阶段问题 因为建设项目施工具有特殊性,而且施工程序较为复杂。如果施工人员没有较高的专业水平,这样便会造成建筑施工出现各种质量问题。另外,如果监管人员缺乏敬业精神、责任心,这些都会严重影响建筑工程的质量。 二、加强建筑工程项目质量管理的对策 (一)提高施工人员的综合素质 为了保证建筑施工工程的质量,就需要加强工人专业技术和操作技能。可以通过设置培训班来选择有良好专业素质的工人,经过不断训练,以此来提高他们的综合素质。 (二)强化全员质量意识 想要保证建筑工程的质量,就需要牢固树立员工的质量意识。施工企业一定要坚持提高质量的方针政策,把建筑工程的质量放在第一位。可以充分利用宣传工具对员工进行质量教育,从而增强全体员工的质量意识,确保建筑工程保质保量的完成。 (三)机械设备的管理 1、机械选择与储备 在实际工作的过程中,应该坚持具体问题具体分析的原则。在建筑工程选择机械设备的时候,应该根据建筑项目具体的特点、总工程量等要求,然后配置科学合理的技术性能,从而保证建筑工程的工作质量。在施工的过程中,选择合适机械设备,能够减少维修和能源消耗,从而防止机械发生故障影响工程的进度。 2、计划的保养与维护 在进入施工现场进行施工的时候,应该保证对现场的机械设备进行定期维修,随时保证做好机械表面常规性检查,从而保证机械设备处于良好的工作状态。在建筑工地上,最常用的就是搅拌机和振动器两种。如果搅拌机自动定时系统出现问题,这样便会严重影响混凝土的质量控制。经过实践表明,混凝土初步凝聚的时间非常短,这样便会给建筑施工工程质量造成隐患,严重的时候还会出现质量故障。因此,应该在保证法律法规的规章制度下,不断加强机械设备的管理。做到员工和机械设备定期管理,对一些不怎么完好的设备禁止使用。 (四)施工方法的管理 施工方法主要是指建筑施工的工艺、技术方案,是保证施工质量的前提条件。好的施工方案不仅可以节约建筑的资金,而且也能够节约建设的时间,最为重要的是保证了建筑工程的质量。监理工程师要做好这方面的内容,就需要根据实际情况进行总结,然后再采取科学合理的设计方案。对设计方案内容的完整性、适用性、合理性等目标进行严格的审核,从而保证施工现场能够正常顺利的进行。对于一些特别重要的部位,应该要求施工单位提交作业指导书。 (五)环境的管理 1、工程技术环境的控制 工程技术的环境主要包括几个方面,比如说工程地质、水文地质、气象等。因此,在实际的生活过程中,我们需要根据工程技术的实际情况,然后合理的安排施工的工艺,避免出现一些不利的条件。 2、工程管理环境的控制 在不断变化的社会环境中,我们应该严格执行相关制度,将建筑工程的质量落到实处。 三、结束语 随着社会不断发展,对于目前建筑工程中出现的质量问题,需要我们从各个方面入手,找出造成问题的原因,然后进行认真分析。通过不断改进和完善,才有利于提高建筑工程的质量,保证人们的生命安全。 项目质量管理论文:注水站建设项目质量管理论文 1注水站建设项目质量管理控制系统中可能会存在的问题 1.1项目建设的相关组织和人员对质量管理系统重视度不够 注水站建设项目开始实施以后,相关的主管部门以及负责人对于建立怎样的管理系统,质量管理系统如何更好、更有效的运行并没有做深入的了解和掌握,更不用说对不合理的地方做创新了,除此之外,注水站建设项目是一个庞大的过程,它需要各个部门相互沟通和配合,对质量管理系统的重视度不足导致相互之间的沟通减少,详细的操作无法得到按照原来的设计完成,各个阶段的质量管理不能有效的发挥功能,从而导致整个建设项目质量的下降。 1.2注水站质量管理控制组织机构完善 注水站项目的质量管理控制体系的建立和实施需要一个强有力的组织来监察。注水站建设项目过程中,很多情况下都是设置了一位最高管理者,其下监管人员并不多,更严重的情况是监管人员并没有学习质量管理体系的相关知识,不能及时发现和纠正相关的要求,相互之间的权限划分不清楚,质量管理工作效率较低,制定的文件不能得到最有效的实施,有待改进。 1.3注水站建设项目质量管理目标和阶段分析存在改进 注水站建设项目的质量目标是控制成本,在不同的建设项目阶段应该设立不同的目标,就像我们学习的过程一样,首先我们应该确立大目标,接着设立小目标,尤其是在注水站建设项目这样的特殊情况下,如果不明确每一阶段的质量目标,这样在正常的施工工程中就会出现止步不前,协调脱节,执行项目目的模糊不清,甚至出现停工的现象,导致在建项目的延期,扩大投资,这非常不符合项目控制的目标。其次,质量目标阶段分析不完整。在工程的建设中,我们可能对项目的总体设计组织掌握良好,但是并没有做到将具体的总体设计规划和实际相结合,没有综合考虑到专业人员的安排,各部门在质量管理体系运行中的具体界限没有明确的认识。举例来说,假设一个在建项目在运行的时候,突然出现专业人员因突发事故不足,没有补缺人员,而他所从事的工作直接影响到整个项目的前进速度,如果没有事前做好相对应的补救措施,对项目来说是致命的。注水站建设项目中还存在着具体的质量目标不清楚,相互配合沟通就会失效,这就要求对相关人员的提前训练培训工作做到充分考虑。 2质量管理控制问题的解决 2.1提高质量管理的重视度,做好项目检查工作的每一个细节 应该明确,质量管理对注水站项目建设的重要性,在具体的工作中,相关单位的负责人应该加大对质量管理的重视度,起一个带头示范的作用,从而带动员工加强对建设项目的检查力度,从设计到具体设施的施工每个环节都要严格管理,将人员的管理和施工的管理结合起来,将可能出现事故的质量因素降到最低甚至消除。同时加强后期的验收的标准以及验收的及时性,发现问题并及时解决。 2.2加强整个质量管理控制系统的贯彻,促进相关部门和人员的相互交流 注水站质量管理控制系统需要项目的主要管理人员设计出系统的、专业的质量管理系统,在实际的操作中,应该加大对整个质量管理系统的宣传,鼓励更多的人参与到管理中来,献计献策,及时反馈存在的问题,并对所存在的问题做深入的了解和认识,创新新的方式来解决难题,这样也有利于员工之间的交流和沟通,从而使整个管理充满活力。 2.3优化管理管理控制系统,使项目质量目标具体化 注水站建设项目总目标完成后,需要将实施过程中的质量目标分解成各个不同的目标,尽量做到目标的具体和细化,在这个过程中要坚持最优化原则,这样有利于项目得到全方位、全范围、全过程的执行,有利于将质量管理的局部和全局相结合,促进整个项目的顺利进行,自然,在这个过程中,首当其冲的就是做好总规划的管理和规划,总的目标是制定其他目标的指向标,优化总质量管理体系是设计的重中之重。 2.4做好及时动态调整方案 这也是建设项目中最常见到的问题,按照项目的本来规划顺利运行直至完成外部的审核目标是每个项目建设者的愿望,但是在实际的运行中总会出现这样或者那样的问题,这就需要我们提前做好救济方案,及时调整,灵活变动,主要包括早人事、项目变更、要求变动、设计调整等方面做好分析,这样有利于整个项目的运行处于良好的循环之中,加强对相关人员的培训,提高管理者的质量管理意识和相关的专业素养,这些都有助于提高整个项目质量管理的水平。 2.5控制目标的实现 控制目标的实现需要加强对建筑施工质量的耐久性检查,从而保证能够达到长期的有效使用。其次是制定的具体的计划控制节约成本,例如材料的良好管理尤其是对建筑钢材的防腐技术管理应多下功夫,这些都有助于将建筑成本使用效益最大化,实现工程的可持续利用和使用过程当中的经济效益的持续性,有利于总结质量管理体系实际操作经验,提升管理水平,继而提高项目的绩效。 3结束语 注水站建设项目的质量管理控制问题是事关整个项目长远发展的重要问题,在我国的项目建设中还存在着相关单位及人员对质量管理控制系统缺乏了解和沟通,质量管理系统中质量目标不明确,质量管理体系中组织机构不健全,质量管理体系建立策划阶段分析不足等许多的不足,这也是由于注水站相关建设项目专业性较强、投资较大、影响大等属性决定的,我们需要在相关的人员技术等方面加强管理,优化质量管理系统,加强对相关人员的培训等多种措施,相信这样有利于注水站建设项目的顺利进行和取得最大的效益。 作者:王刚 单位:西安石油大学 长庆油田第六采油厂 项目质量管理论文:境外建筑工程项目质量管理论文 1在境外实施建筑工程项目质量问题的影响 由于援助项目在境外实施,多数中资企业缺少对项目所在国政治、经济、文化的详细了解,缺少对项目所以地的水文地质情况的掌握,加上有些项目设计参照的标准不同,部分施工工艺的不同和当地建筑材料市场不发达,导致大部分建筑材料需要从第三国和国内进口等综合因素,在施工过程如不加强质量管控,往往是一些小的细节都有可能引发大的质量缺陷和质量事故。工程项目质量问题表现的形式众多,如建筑基础结构承载力达不到设计要求、基坑边坡支护不牢导致塌方、主体结构的变形、墙面开裂、屋面漏水、项目建成后功能不完善等,分析原因主要有以下几种。 ①项目从立项阶段考虑不完善,考察设计阶段管控不到位 目前,国内建筑行业内的中资企业大多数在发展中的非洲的家承接项目,由于项目所在国不够发达,自己没有考察设计综合能力,部分项目由外方业主或第三方提供相关勘察参数,但这些数据存在准确性不高和选用的标准不一的问题。国内具有相应资质的设计企业因办理出国手续繁琐、国内业务繁忙等各种因素,加上项目全部工期要求紧,又不能及时到项目所在国进行复核。因此,国内设计企业只能参考外方提供相关参数完成设计。因此,可能会导致设计企业在设计阶段造成选择施工技术、设备配备不合理,设计内容不能及时细化等问题。另一种是中方派出勘察设计组到现场进行实地考察、勘察,但由于时间紧,人员设备条件有限,工作任务重,有些参数凭国内经验代替勘探,缺少科学依据,容易造成经验性错误。都会导致质量上的缺陷和功能上的不完善。 ②组织管理结构和管理技术人员配备不合理 援外项目是国家对外政治交往重要方式,大部分项目单体不在,施工技术都是采用国内成熟工法,部分企业在国内实施过重大型项目,有轻车熟路思想。加上承担施工任务的企业中标后无法对项目所以国进行考察,凭经验按步开展工作,导致前期准备不充分。还有些企业为节约成本,项目班子组建不合理,主要是技术、人员配备不足,且综合能力不强。境外工程实施需要的是“一专多能”复合型管理人才,现在国内外基本都在逐渐实行建造师注册执业资格制度,国内建筑市场项目经理需要量大,各企业能力强、有丰富经验的优秀项目经理派到境外人员选择性较小,导致所配备的项目经理个人能力一般。还有些企业所派项目经理个人能力强,但管理能力薄弱,加上企业对工程施工队伍选择把关不严,导致工程管理与施工队伍技术水平整体不高。目前,国内外建筑工地上辛苦作业的施工队伍,基本都是由打零工的农民构成,建筑工人中农民工占了80%,在国内缺少社保、医保、住房等基本生活保障,在境外由于工作环境条件艰苦,又远离祖国和亲人,多数中资企业对派出的技术人员大多是临时拼凑而成的农民工队伍组成,又没有集中组织岗前教育培训,导致他们缺少系统的质量控制意识,加上施工不能严格按照工艺要求和技术规范进行,这些都极容易造成质量隐患。没有一支职业素质和技术素质过硬的工人队伍,又如何能保证境外建筑工程项目的质量? ③施工企业质量管理制度不完善,实施过程贯彻执行不到位 施工过程是质量事故高发阶段,也是弥补设计阶段质量问题的最佳时期。工程质量问题基本都是由于施工过程管理不到位、制度不落实、不按规定程序施工等原因所致。如:一是在施工过程中发现设计不合理或是符合相关规定,虽然按程序报告业主、设计、监理等单位,但又受法律法规或其它条件的限制,并未及时修改方案,最后项目整体质量不高;二是施工单位在过程中发现图纸设计不合理,或是功能过剩,安全系数空间较大,私自修改设计方案;三是组织不严谨,不按规定进行技术交底,施工人员不熟悉图纸,施工方案不详细,导致施工组织混乱;项目技术管理人员又不能亲自到现场监督指导,在境外实施项目缺少与国内项目一样的人员、机械设备和物资的保障,导致不能按编制好的施工组织设计进行施工,有些项目甚至连图纸都未经会审通过就仓促施工;有些项目现场管理松散,不按规章制度施工是常有的事,如该检验的没有按程序检验,隐蔽工程检查验收不能按规定进行等,工程资料都是到后期想办法补充,均可能导致质量问题。 ④建筑材料设备及制品选购和使用程序不符合规范程序 建筑材料设备及制品是构成建筑结构的物质基础,现在援外项目建筑材料设备基本都是从国内采购,虽然商务部明确规定项目所用物资要填制《援外物资检验一览表》报甲方,经甲方审查后出具援外物资检验通知函和补充通知函送国家质量监督检验检疫总局。但是商检程序早已经是形同虚设,但从制度上又不能取消,材料设备也是从源头控制工程质量的关键,如何确定材料设备规格型号,生产和半成品加工企业和供应商,需要政府和企业共同探讨。有些企业发运前不按程序进行验收把关,运输周期长造成部分材料过期失效;如选用的沥青与油毡质量不合格,使用后卷材出现裂缝,导致渗漏现象的发生;如选用非标钢材,或是在海上长期运输生锈未按要求除锈;水泥受潮、过期、结块,混凝土配合比凭经验确定,这些到达现场后验收不严格,加上当地缺乏检验检测条件,不按要求进行检验检测的材料随便就用到工程上去,势必会给项目埋下严重的质量安全隐患,如何保证材料设备质量对项目起着决定性的作用。近年来,国内外由于材料选购和不按程序进行使用导致的质量隐患和事故频频发生。 ⑤缺少及时有效的监督指导管理机制 大部分援助项目现场除施工单位外,都配有设计代表、监理代表,只有部分重点项目会设业主代表,因项目在国外,不能同等国内项目接受政府和企业相关职能部门监督检查,只能依靠监理单位代表业主对项目进行管理和监督,因此,监理单位和人员的责任就十分重要。现在援外项目主管部门对监理单位派出人员要求严格,不仅要求有相应执业资格证书,还需要取得由商务部组织培训并考核通过的援外成套项目管理专家证书才能上岗,随着国内建筑市场的发展,监理单位人员紧缺,有些单位只能想办法打擦边球,将不符合要求的总监理工程师和监理工程师派到现场,由于监理单位的管理和责任心,往往不能依照工程建设强制性标准进行监督;如相关规范强制要求关键工序需旁站监理;对工程使用的材料、构配件和设备在使用或安装前未进行严格的审查检验;检验批,分项、分部(子分部)工程质量检验不能及时与工程同步落实,到后期补充大量工程资料,导致工程资料的真实性、及时性得不到保障。同时,让许多工程质量问题也得不到及时解决,并留下质量安全隐患。 2在境外实施项目质量管控的几点体会 ①援助项目需立项之前做好充分规划和调研 目前,大多数项目是由中国政府委托国内勘察设计单位到现场进行实地考察调研,缺乏对项目全周期的考虑。因为项目的质量是全周期分阶段管制的。所以,如果考察组能够由设计、施工单位、监理单位共同组建,让施工单位、监理单位在设计阶段就能参与到项目中去,提出在施工阶段容易出现技术和施工工艺合理建议,使设计企业在设计阶段就能避免一些问题的发生,真正做到使质量缺陷在源头得到管控。项目设计越细化,项目的质量就越能够保证。 ②业主单位要真正担起责任,扮好组织领导者的角色 一个项目的建设全周期过程往往是由各个参建单位组成的,各个单位的管理理念、组织结构、人员素质各不相同,但是都要为同一个项目服务。国内因施工过程中人员管理造成的质量问题约占80%左右,人的因素对项目的质量控制起着得要作用,业主应该树立为企业服务的理念,援外项目与国内外其它项目不一样,工作过程中往往会牵涉到政治问题,此时企业层面很难去解决。在项目开工前组织管理和技术交底,让各参建单位统一思想,提高认识,做好岗前教育培训,提高参建队伍的缝合素质。首先,专职人员要坚持持证上岗制度,并加强继教教育和考核培训,确保项目所配备人员在综合能力上能够满足项目建设的需要;其次,技术工人选派要严格规范,要严格参照国内项目人员管理制度落实“三级教育”制度,通过培训提高技术工人专业技能和质量意识,对于培训不合格的人员要限制派出,以提高派出施工队伍整体技术水平和整体素质。 ③健全的工程质量管理制度是建筑工程质量的有力保障 项目具有一定的周期性、独立性,每个项目都需有不同的组织管理模式和方法去实施。各企业项目管理人员流动性大,应该以制度指导项目运行。通过健全的质量管理制度对项目过程的技术作业和管理过程实施约束指导。这样,不管人员如何变化,项目依然能够按制度顺利进展。如质量责任制度、技术复核制度、现场会议制度、施工过程制约制度、现场质量检验制度、质量统计报表制度、质量事故报告和处理制度等。并在不同的阶段有针对性组织参建人员进行学习和培训,让每个人心中有制度,让人人参与质量管理,按制度开展各项工作。通过制订和贯彻落实制度建设,促使工程项目建设全过程有制度和人员监督管理,确保工程建设质量。 ④严格控制材料设备质量 加强采购、发运、仓储、使用过建筑经济与管理216程的管理;设计阶段要做到设计经济合理,结合所在国的情况,配备合适的材料设备,智能化过高的材料设备如果在当地出现故障后就很难得到及时的维修,反而失去基本功能。施工单位应该从选型采购阶段就要进行质量控制,选择国内合格的生产厂家和供应商,建立采购档案,收集材料设备出厂合格证、质量保证书等相关资料。当出现质量问题时能做到可追溯、可追责。发运时要搭配装箱,避免在运输过程中出现损坏;对有保质期要求的材料要制订好详细采购发运和使用计划,到达施工现场后,严格落实建筑材料及制品在进场前的“先检后用”制度。施工单位材料管理人员应该及时清理核查材料设备型号、数量,分类存放,按有效期限制分批使用,并做好详细登记和管理。 ⑤及时完善和改革援外制度,给参建企业充分的自主权管理项目的权限 如管理采取什么样的管理模式?派出什么样的人员?项目实施前发挥好设计监理单位的作用,加强对设计文件和施工图的审查。发现问题就及时处理,避免将问题遗留在施工阶段。施工监理企业接受业主单位的委托对项目进行监督管理,责任主体是各参建企业,企业更清楚派谁到项目上合适,监理企业在接受委托后应做到严密组织,认真查阅施工图纸和相关资料,提出优化设计和施工建议,将设计缺陷及时反馈业主和设计单位。监理单位必须以法律法规、合同和施工图纸及其它为依托进行监督管理,合理配备和调协现场监理机构,按要求配足监理人员。同时制定监理工作管理制度和质量保证体系,要求现场监理人员认真贯彻落实。 3结语 援外项目工程质量不仅关系项目本身,是企业进入一个新市场的敲门石和长期发展的保证,更是关系到两国人民的切身利益和政治影响。所以,援外项目工程质量无小事,必须要从源头开始管制,真正做到事前、事中和事后相结合的制约管制,并在过程坚持“PDCA”原则。及时调整管控措施和方案,不断提高援外项目质量,为两国间的政治交往打下扎实基础。 作者:李清 单位:中铁四局集团有限公司海外工程分公司 项目质量管理论文:EPC总承包项目质量管理论文 一、全方位确保EPC总承包项目的高效运作 1.把工作重心前移 所谓把总承包项目工作的重心前移就是重视设计阶段的工作。提供优质的设计是工程建设成功的关键,只有将设计、采购、施工结合在一起的工程总承包项目运作模式才能与工程建设的高效率要求相适应。要使设计人员自觉的融入到总承包项目中,尽可能的做到优化设计并提前交付图纸,为减少设计变更和修改以及超前采购、超前施工创造条件。确保整个项目降低成本费用和进度不拖期。 2.加强调度和交流 加强各个总承包项目之间的调度和经验交流,实现资源和信息共享,是提高总承包项目总体水平的一个重要方面。要对总承包项目进展情况、存在的问题进行协调,特别是一些综合性的矛盾,依靠各项目经理之间协调比较困难。总承包单位本部要加大解决和协调这些矛盾的力度,本部要组织好总承包项目调度会,以灵活多样的方式,充分利用现代网络技术,而不必把各个项目的人员都集中到一起就可以相互交流经验,协调解决问题。 3.高度重视合同 总承包项目一定要重视和研究合同,重视合同对协调和业主的关系以及协调同上级部门的关系都非常重要。项目经理的一个重要职责就是研究合同、执行合同。比如业主提出某项要求,总承包项目部觉得完成起来问题不大,就可以答应为他作额外的工作,从而赢得业主的信任,为运作好当前项目和承接今后项目打下良好基础。 4.发扬团队精神 总承包项目部人员一般是由各个层次和不同专业分工的的人员组成,因此必须人人都增强团队意识。这是搞好项目管理特别是现场管理非常重要的一点。总承包项目部的全体人员每个人都要顾全大局,局部利益服从整体利益,个人利益服从集体利益。讲配合、讲奉献,积极处理好各种问题,不推诿、不扯皮,不当“二传手”,尽到自己的职责。 二、EPC总承包项目模式控制和避免风险的策略 1.EPC总承包项目注重市场调查和现场考察 市场调查除了要了解工程所在地的政治、经济、社会风俗、自然环境以及各种政策和法律规定外,还应充分了解劳动力、材料、设备的市场价格及其变化规律,分析市场的潜力和前景。现场考察应与业主提供的工程资料和设计要求结合起来分析,以便及早发现施工中可能出现的不利情况,采取相应的措施,并反映在报价中。 2.EPC总承包项目重视投标报价和编标决策 充分考虑前期资料不确切、不可预见的情况、工程变更、物价上涨、新技术、新设备的采用、工期过短等不利因素,分析合同中的责权利条款,充分理解总承包的工作范围,审核业主对承包商的设计要求、施工要求,以及任务量与工期的吻合性,提出合理报价。 3.EPC总承包项目综合考虑措施,努力降低成本 在投标阶段总包商的技术标部分一定要为实施阶段的设计、施工以及设备、材料采购留有余地。设计阶段要充分利用“价值工程”优化设计,在满足业主要求工程功能的前提下,革新挖潜,努力降低成本。使功能和成本达到科学配置,选择可靠、信誉较好的供应商,以缩短、简化采购过程,有利于控制工期。同时做好供应商之间的协调工作,设备最好从供应商直接运到施工现场。在施工中尽可能减少设计变更、减少工程变更费用,合理组织施工,加强成本、质量、进度控制。 作者:吕军 单位:兰州寰球工程公司总承包分公司 项目质量管理论文:矿井建设项目质量管理论文 1矿井建设项目中质量管理的现状 1.1工序的质量管理存在漏洞 在矿井建设的工序质量管理中,工序的质量管理的漏洞主要体现在初次采掘中没有严格按照设计要求进行施工,被迫采取二次施工弥补来达到设计要求;其次是对设备的安装、维护、设备管理以及施工零部件的管理没有规范化。在目前的矿井建设中,由于建设施工中的设备大多数都超过了使用年限,而且部分设备出现的问题并没有得到及时的处理,这些问题都为矿井建设的施工带来安全问题。 1.2矿井监督力度较低 目前,矿井建设项目中大部分的监督与管理工作都是由矿井企业中的安全部门和监理公司负责,点多人少,大多数都是在安全监督和监理人员不到位的情况下进行施工工作,从而引发更多的问题。 2矿井建设项目中质量管理的实施内容与要点 对于矿井建设项目中质量管理的实施内容与要点,根据自身的实践经验以及结合对矿井建设质量管理的调研,从四个方面对质量管理在矿井建设项目中的实施要点提出几条合理化的建议,以供所需者进行参考: 2.1矿井建设项目决策的质量管理 矿井项目的决策作为一个矿井建设项目的工程起点,对于矿井建设项目的质量管理也是从项目的决策进行的。对于项目决策的质量控制主要体现为方针、政策以及指导思想上,其项目决策指导思想决定项目开展的方式与方向。在进行实际的项目质量管理中,对于矿井建设应该把企业的经济效益放在第一位,因此,在进行矿井项目决策过程中,相关的质量管理人员应该进最大可能降低投资成本,对工期进行合理安排与分解,从而使得企业达到最大的利益。 2.2矿井建设项目设计的质量管理 项目设计作为一个项目中的施工流程与方式,项目设计与矿井质量具有直接的关系。质量控制人员在进行控制建设项目质量的过程中,应该选择符合相关标准的设计单位,并且保障设计应该满足质量安全与生产需求的标准,应该结合建设设计的实际情况,依据规范的技术与方式标准进行设计,进而确保现场与设计图纸施工的一致性。 2.3矿井建设项目施工过程中的质量管理 对于矿井建设项目的质量管理而言,其施工过程中的质量管理至关重要。对于施工过程中质量的管理与监督主要体现在以下三个方面:一是对施工材料质量进行管理。为了确保施工材料的质量,相关管理人员应该对材料的质量进行严格的管控,对于不合格的材料坚决不允许进施工现场,并且对材料应该进行科学合理的分类码放;二是对施工工序与技术进行管理。对于矿井建设中的工序,施工人员应该在严格的管理下,进行有序的施工,同时,应该加强对施工人员质量管理的专业知识与技能教育培训,进而提高施工人员的综合素质,此外,还应该对先进的设备与技术进行引进与借鉴,加强对施工人员的定期训练,进而提高矿井建设工程整体的管理质量。三是加强对施工人员安全的管理。在进行矿井建设中,施工人员只有在安全得到保障的前提下,才能够更好地进行建设施工。矿井单位应该对施工人员进行安全意识的宣传与教育,并制定严格的安全规范制度,要求施工人员必须严格的遵守。 2.4矿井建设项目验收的质量管理 矿井项目建设工作完成之后,相关的质量管理人员应该按照相关的标准对矿井建设进行工序验收。一旦发现施工质量不合格应该给予及时的整改,并在相关的安全和监理部门监管下工作,要求监管部门加强对施工单位的沟通与交流,进而确保矿井建设的施工质量能够得到保障。比如:笔者所在的矿井企业在进行矿井建设过程中,严格地按照质量的管理标准进行施工建设,同时,企业坚持对矿井建设进行项目验收的质量管理,对矿井建设中的质量问题进行及时的解决,进而为矿井建设项目提供了最后的质量保障,使得笔者所在矿井企业的施工建设获得了优质的工程项目,从而促进了矿井企业经济效益的提高。 3结论 现阶段,在激烈的市场竞争中,矿井建设企业为了应对企业间激烈的竞争,应该要加强矿井建设项目中的质量管理工作,不断地提高质量管理工作的执行力度、提高对工序质量的管理、确保材料管理、加强质量的监管等工作。同时,相关的矿井建设项目质量管理人员在进行矿井建设过程中,不仅仅要做好矿井建设项目决策的质量管理、矿井建设项目设计质量管理、矿井建设项目施工过程中的工序质量管理以及矿井建设项目验收的质量管理等工作,还应该加强对矿井建设项目质量管理方法的改革与创新,进而提高矿井建设质量管理水平,促进矿井建设工程质量管理工作的顺利开展。 作者:夏候峰 单位:中鼎国际矿山隧道建设分公司第三工程处 项目质量管理论文:通信工程设计项目质量管理论文 1通信工程设计项目质量管理现状及存在的问题 1.1通信工程设计项目质量管理现状 通讯设计项目的实施过程主要就是通过对现场状况的勘察,搜集相关数据资料,然后根据原有的通讯设备及线路资源,利用科学合理的方式进行项目设计,在具体操作过程中,注意各项资源的合理利用,并做到全程监督。现今,通讯工程设计市场的竞争十分激烈,由于多数企业在竞争过程中时常遭受较大的经济损失,所以,在项目实施过程中极有可能压缩成本,造成项目质量问题。这一问题主要可以从两方面反映: ①随着人们生活水平的不断提高,业主对通讯设计的要求也越来越苛刻,但在激励的竞争环境下,设计单位不得不为了生存而作出让步,从而从其他方面赚取利益,项目质量成为了重灾区; ②设计单位内部的简政放权,鼓励开拓市场,而忽视设计项目,使得项目管理状况堪忧。 1.2通信工程设计项目质量管理存在的问题 设计是通讯工程项目建设的前提,而质量则是工程项目的关键。但在当下,质量管理问题时有发生,以下就从几点进行简单介绍: 1.2.1管理职能不健全管理职能不健全主要是指职能的覆盖范围以及各项职能的具体职务不明确。在管理过程中: ①存在一些环节缺乏对应的管理人员负责; ②对于顾客的一些要求无法做到准确认识,接着是管理过程中的监督环节懒散,停留于形式,最后是考察机制不完善,影响企业对于员工的正确认识。 1.2.2技术执行力较差技术执行力差主要包括两个方面: ①项目工作人员工作力度差,工作不积极,导致项目完成度差,从而拖延工期,为质量安全埋下隐患; ②项目实施过程中对于国家强制性标准的技术执行力差,其技术水平达不到国家标准,技术执行过程不够严格,存在纰漏。 1.2.3生产过程控制不严通讯工程设计项目通常都是大型项目,其生产过程周期较长。在这一过程中,由于控制不严格容易出现失误,特别是设计项目的策划脱离实际,加上生产过程无严格把控,导致生产问题频发,项目完成率差。 1.2.4市场行为不规范市场行为的不规范是一个普遍问题,在竞争激励的市场环境中,企业为了获取更多的市场,表面上满足顾客需求,往往会压力价格,简化设计流程,致使项目质量得不到保证,最终也无法真正满足顾客需求。 2通信工程设计项目质量管理的对策 2.1解决设计项目质量管理问题的对策 针对上述提到的相关问题,提出一些解决对策,主要包括以下几点: ①建立并完善设计单位的质量保证体系,确保其质量管理过程科学化和规范化,确保各部门间的职责明确,各部门能够有效配合; ②将设计项目质量管理标准化,也就是根据国家标准执行相关任务,确保生产过程中项目质量各大数据符合国家标准,使设计单位有章可依; ③项目实施过程管理制度的完善,包括对材料选取的要求,对实施时间的要求,对员工职能素质的要求等等,同时提高实施过程中设备的质量,在控制成本的同时提高效益; ④加强员工培训,建立起一只高水平、高素质的施工队伍,强化企业荣誉感和责任感; ⑤完善奖惩制度,提高工作人员的工作积极性。 2.2设计项目质量管理必须以保证设计进度为前提 设计质量与设计进度密不可分,两者的有效结合才能确保项目的质量。保证设计进度主要可以从以下几方面进行: ①明确制定计划的流程,对每一流程所需时间作出规定; ②加强科学管理,对设计过程的每一环节都要做到科学有效的管理和监督; ③加强沟通,在设计过程中,要时刻保持与业主的沟通,确保设计的合理性和有效性; ④加强设计质量与设计进度的有效配合,发挥更有效的作用。 2.3设计项目质量管理的关键是人力资源管理 人力资源管理的目的是组织和培训一批高效率高职能的工作人员,为项目实施提供更有效的帮助,同时为项目管理工作注入新元素。通过合理有效的分配工作人员,使得项目的生产、管理和指导有效结合,不论在人数上,还是在人员质量上都实现最优组合。 3结语 综上所述,通讯工程设计项目的质量管理有其特有的工作原则,但也由于目前市场的供给与需求不平衡,致使其质量管理方面存在较多问题和纰漏,本文针对各项问题提出了一些列改进措施和处理对策,希望有所帮助。 作者:鄢华 单位:重庆信科设计有限公司
项目进度管理论文:海洋钻井项目进度管理论文 海洋钻井项目是一项投入巨大、风险较高同时又对技术有严格要求的工程项目,和其他的工程项目一样,需要按照项目工程本身的规律结合自身的特点,按照一定的施工技术方法,对项目的进度进行科学的把握,顺利的完成整个海洋钻井项目的工期。对于海洋钻井项目的进度控制工作来说,主要就是根据海洋钻井项目的不同实施阶段、不同的层次要求来编制海洋钻井进度计划和工程实施的控制。在海洋钻井项目实施的过程中,对项目平台进行进度管理就是要对施工中的各种实际数据进行收集和整理、分析和监控。可以说海洋钻井项目的进度管理是整个工程管理中最重要的部分,综合性最强,因此只有把握好钻井项目的工程进度的同时把好工程项目的质量关,做好费用控制的工作,才能将海洋钻井项目做好、做实。 一、海洋钻井项目的计划编制 要想对海洋钻井项目平台进行进度管理,首先要编制钻井项目的进度计划书,根据进度计划书来安排施工进度。1.海洋钻井项目计划书编制的前期工作海洋钻井项目的计划书是在能够满足钻井施工进度和质量的前提下,根据海洋钻井项目的施工特点和运作过程中的工程设计、建造和安装之间的内在联系,编制的一种具有里程碑概念的综合性的施工计划。编制钻井项目计划书的编制关键在于要对钻井项目的工作范围、项目的规模和功能、进度以及前期设计阶段的要求等进行分析。由于海上钻井项目作业的特殊性,与陆地的实施项目在实施环境和施工条件以及工程进度方面都存在很大的差异,因此施工计划书的编制也有自己的特点。首先要检查海洋钻井项目的设计基础、要求的钻井完工工期以及对公司资质的要求是否满足,然后再根据钻井工程项目的进度计划确定基础条件提交的冻结日期,分析公司现在的机械设备和人才储备是否满足海洋钻井项目的需要,然后根据工程项目确定一个总的计划目标,再细分成几个分阶段的计划目标,对工程设计进度计划的关键控制点和路线进行研讨,分析施工方对于工程采办策略的相关内容,确定施工进度。根据海洋钻井设备的具体安装位置和运输时间等确定一些钻井需要的设备采购和到货的时间,并确认中文设计标书和材料采购完成的日期。2.海洋钻井项目设计计划的编制完成了海洋钻井项目计划书编制的前期工作之后,就可以正式开始编制钻井项目计划了。项目计划按照不同的标准分类,可以有不同的分类方法。按类型可以分为:项目运行计划、主计划和关键点计划;按照内容可以分为:进度计划、人力动复员计划、工作量完成百分比计划等。为了能够让海洋钻井项目计划编制的更加具有可操作性,在编制计划时要对工作单元进行定义,明确各工作单元之间的逻辑关系,将整个钻井平台项目的开工日期和竣工日期要确定好,对于没有前期作业的工作单元也要确定开始的日期,然后确定工作单元开始的日期和完成日期的计算,以此确定前期作业和后续作业的开始以及完成日期。在计算各个工作单元的开工和完成日期时,需要计算出浮动日期,以免在施工过程中遭遇不可抗力等其他因素造成工期的延误,因此对于每一个工作单元都要计算最早的开工日期和完工日期以及最晚的开工日期和完工日期,将整个钻井工程项目的关键任务点提前确定好,以便钻井施工单位能够根据工程进度情况进行专业人员的调配和调动,确保不延误整个工程工期。 二、海洋钻井项目平台的进度管理 对于海洋钻井项目平台的进度管理是建立在编制的工作进度计划的基础上的,进度管理是为了满足业主对施工工期和施工质量的要求而采取的一系列的管理和控制措施以及方法。对海洋钻井平台进行进度管理能够监测各种平台资源的使用是否合理,以便能够及时的对资源进行调配,对工作单元出现的偏差进行分析,实时的调整钻井平台工作计划,并对偏差进行修正和补救,确保整个海洋钻井平台项目朝着既定的工作目标计划前进。对海洋钻井平台的进度控制有整体控制和分项控制两大类。不同施工阶段的进度控制其关键控制点有所不同,必须抓住控制的关键,这样才能减少进度计划运行和实际运行之间的偏差,要想控制好钻井平台的进度,需要做好以下几点:1.对海洋钻井平台工作按照内容不同实施不同的控制级别要想对海洋钻井平台项目进行进度管理,就需要对整个平台项目的所有工作单元进行分类,然后根据不同的分类标准来确定不同的进度管理控制方法。一般来说对于钻井项目平台的进度计划可以分为四个级别。一级计划的控制也就是钻井项目工程的控制,这是整个工程项目控制的关键,也是整个工程项目组协调整个工程的关键。一级计划中的控制点主要包括工程设计、建造、钻井平台的海上安装调试、试运行、长线设备的订货日期以及钢材等原材料的订货日期等,这些内容都要在进度管理中进行严格的管控,要密切注视上述控制点的相关工作运行进度,保证整个钻井工程项目在预期内完成。二级计划的控制也就是对于工程项目的设计、建造和安装计划的控制,是各个项目进度管理的重点控制工作。主要的关键控制点是对于工程项目的设计方案、数据、流程图、平面布置图以及系统控制框架图等;建造计划中的结构和附件的预制安装、设备安装、管道安装、电子器具和仪表安装、舾装、涂装、钻井设备的调试以及海上安装和联接等。各个工作单元都必须定期汇报工作进展情况,作出相关的分析报告。如果某个控制点上的工作进度出现异常情况,项目管理单位需要分析出现问题的原因,及时提出改进措施,然后根据工期延误情况编制赶工计划,分析对整个工程项目进度的影响并提出补救方案。三级计划的控制也就是在各个项目阶段中以系统为单位的设计运行、建造、安装计划的控制管理,该控制主要是由项目实施单位负责。三级计划中各工作单元的运行项目组要及时和定期的向工程项目部进行汇报,工程项目部根据项目组汇总上来的工作计划给予总体的指导,并且对完工量进行复核。四级计划也就是由项目单位自己控制的详细工作计划,比如项目设计的出图计划等。该工作计划可以再周计划和月计划中反映工程项目的完工状态以及需要总工程项目组协调解决的问题,工程项目组通过定期的对项目进行抽查来核实具体工程进度情况。2.对海洋钻井项目工作实施动态跟踪,出现偏差及时处理在整个海洋钻井项目的实施工作中,需要根据不同的控制级别采取不同的方式动态跟踪。如果施工进度与计划出现偏差,就需要对偏差大小进行分析,看有没有超过整个工程允许的最大偏差值,如果没有超过工程允许的偏差值,可以重点关注,不需要采取特别的补救措施,而如果偏差超过了工程项目允许的最大偏差值,就要及时的分析原因,制定详细的补救计划,让施工工期的偏差回到正常的偏差范围内,否则将会对整个钻井项目平台的进度产生重大影响。 三、海洋钻井平台进度管理的具体应用 对于海洋钻井平台的进度管理,在具体应用时主要是要制定进度控制的程序和确定项目工作量的估算方法。1.海洋钻井平台进度控制程序在海洋钻井平台项目实施过程中,要想做好进度管理工作,需要根据前期的工作编制里程碑计划和出图计划,然后根据里程碑计划和出图计划设计进度跟踪表,根据各个工作组工作量的实际完成情况和投入的人力资源等进行进度统计,然后将统计数据与编制的进度计划进行综合的分析和比较,出具分析报告和建议书,各个项目组要根据分析建议书及时的对施工过程进行调整,确保整个海洋钻井平台进度管理的有效实施。2.海洋钻井平台工作量的估算方法对于钻井平台工作量的估算,可以利用计算公式和图纸、文件标准工时等建立计算程序,对工作量进行估算,通过将各个工作组的工作量加以累计,计算出占整个工程项目的百分比,以此确定整个工程项目的总进度。比如将计划的钻井平台施工总工时除以图纸数量得出单个图纸的标准工作量,然后根据图纸的完成情况乘以标准工作量确定按照图纸施工的工作量,根据工作量绘制工作总量曲线,将其与计划的工作曲线作比较,发现问题及时纠正,确保工期不被延误。 总之,随着海上钻井平台业务的不断发展,对于海洋钻井作业的企业来说,做好工程项目进度管理,提高工程项目质量水平是企业能够发展壮大,获得经济利益的重要手段。施工单位要不断的总结经验,在施工过程中及时的对影响施工进度的因素进行处理,只有这样才能确保整个钻井平台项目的如期完成。 作者:潘正义 单位:海阳中集来福士海洋工程有限公司 项目进度管理论文:核电工程项目进度管理论文 摘要:核电项目是我国非常重要的发电工程,直接关系到人们的日常生活、生产,所以对核电工程实施全面进度管理具有非常重要的意义。本文先是论述了核电工程管理活动的特征,探讨了全面进度管理的特点,之后分析了核电工程实施全面进度管理的具体模式、特点,说明了核电工程实施全面进度管理的有效途径。 关键词:核电;进度;管理 我国社会发展速度已经有了很大程度的提升,无论是人们的生活还是企业的生产都离不开能源。核电工程作为重要的能源来源,和社会的生产、发展息息相关,具有非常重要的意义。另外核电项目也存在安全性高、较为繁杂等特性,同时具有典型的长期性。为此,在对核电工程实施全面进度管理时,应当考虑到这一点,通过良好的进度管控方法,使核电项目得以顺利完工。 1核电工程管理活动的特征 核电厂已经成为我国重要的发电设施,但其在发电过程中,会产生众多的放射性辐射,进而危害到周围人群的健康。所以在对核电工程实施管控时,需要将工作的重点,放在发电运行的稳定性以及安全性方面。核电厂无论是建造还是运行,均应当将安全放在首要的地位,所以在实施管理活动时,需要做好安全管理。另外核安全一般会非常的注重环境,再加上公众对于核电有一定的敏感性,核电项目也更要注重安全质量管理。一般来说,核电工程主要包括完整的核电厂,也就是电厂配套装置、常规岛以及核岛等,同时各个组成部分又可以分化为若干子系统,直接关系到核电厂的运行效果。需要意识到,核电工程系统性较强,会涉及到众多的接口,包含了各种先进技术手段,再加上核电工程资金需求量大,施工周期长等,在施工过程中会出现众多的不确定因素。 2全面进度管理的特点 进度管理即以生产目标为基础,科学制定生产目标计划,以该计划为基础来确定进度要求,之后进行相应的管理以及控制工作,从而使作业标准与工序能力之间达到平衡。实施全面进度管理也离不开进度管理,全面进度管理涉及到了生产运行的方方面面,需要对各个阶段与生产环节展开全面、充分的管控,并以生产环节的实际能力为基础来开展作业分配,并严格遵守生产目标以及计划,来实施各项工作。为了保证进度的控制质量,应当在生产过程中,详细记录各项信息,并对其展开作业分析,以获得实际生产效果以及目标计划之间发生偏差问题的原因,并对偏差原因展开详细的分析,从而掌控好偏离程度,制定有效的调整措施。总之,全面进度管理活动的进行,是为了确保生产环节的所有工序,均可以满足相应的标准以及规定。 3核电工程实施全面进度管理的具体模式 核电项目在实施全面进度管理活动时,应当遵循适当的模式,也就是核电项目的各个伙伴之间的互相关系。其中,项目合作伙伴包括政府管理机构、工程承包单位、核电公司以及监督管理机构、分包商等,上述合作伙伴虽然工作职能不同,但是其均会影响到核电项目的实施效果。经由合作关系相互联系起来的部分或者是企业,可以叫做项目合作伙伴,同时在各类型不同的工程之中,合作伙伴的组成形式也有一定的差异,所具有的责任以及义务也有很大的不同。核电项目由于规模较大,也会涉及到众多的合作伙伴,为了使合作伙伴之间的力量集合到一起,发挥出更好的作用,有必要投入业主责任制,明确各部分的责任,由项目的准备环节开始,到实施环节,均应当提前确定好工程的负责人。在实施环节,核电工程应当安全以及控制好工程的总进度,制定科学的质量保证机制,以起到更好的质量监督与控制作用,使核电工程得以顺利的完工。在实施全面进度管理活动时,应当积极的控制以及管理工程的总预算,以使工程的运行准备获得可靠的前提保证。 4核电工程实施全面进度管理的特点 4.1系统性。由于核电工程的规模较大,内容也会非常多,再加上业主责任制的实施,代表着业主的监管工作是非常复杂同时又繁重的,像是在核电工程实施建设时,接口的协调、设备的制定以及采购、项目施工材料的供应等均存在一定的关联,并相互影响。另外,也会有很多的因素会影响到核电工程的施工进度,所以在对核电项目实施全面进度管控时,应当考虑到多方因素,是一项系统同时又非常全面的管理工作。4.2长期性。各个核电项目在实施建设时,往往会由于各种因素的影响而导致内容不同,这也是核电工程施工作业周期非常长的一个主要原因。另外在制定全面进度计划时,也会使核电工程的长期性特征得以体现。4.3程序化。由于核电工程的特殊性,所以在对其开展全面进度管理工作时,应当实现程序化,也就是将进度管理活动实现程序化,更好的落实责任制度,做到有章可循,保证责任落实到人。4.4分级管理。因为核电项目本身具有长期性、全面性、系统性等特征,这也影响到其全面进度管理工作,使管理活动更加的繁杂,所以为了保证管理的效率,需要对全面进度管理活动进行划分,形成分级管理机制。一般来说,业主方面的监控机制会被划分成一级和二级进度,在之后的实施过程中,还应当以项目的实际情况为基础,适当的调整目标计划。另外也涉及到三级到六级的进度计划,而这些计划往往需要由分包商或者是承包企业自行编制。在进行任何级别的计划编制时,应当意识到,下级进度计划应避免和上级计划之间发生冲突。 5核电工程实施全面进度管理的有效途径 5.1施工各个环节的进度控制办法。施工前的进度控制途径。在核电工程的施工前期,特别是项目尚未全面启动时,即需要进行进度控制管理活动。对于施工的任何一个环节,像是管道的安装布置、设备以及材料的采购、土建的作业等,均应当实施科学合理的管控工作,以使核电项目得以顺利施工。施工前期阶段的进度管理活动,主要针对工程施工计划以及安全来实施编制,可保证总体控制的质量。之后需要对各伙伴所提供的进度计划,实施全面充分的审核,把其中可以相互关联的计划进行科学的整合、链接,形成一个整体施工过程的进度控制办法。施工过程中的全面进度管理活动,应确保前期所制定的施工计划得到有效的落实,并根据施工的具体情况来对进度管理计划进行科学的调整。同时还需要控制好设备和材料的采购,确保设备和材料可以跟得上施工工期,能够正常的投入到项目中。项目结束后的进度控制办法。在核电项目已经施工完毕之后,还需要进行进度管理工作,从而更为及时的组织项目资料交接以及项目验收活动。另外在核电工程的施工中会产生众多的资料,为此,在此环节需要收集、分类整理各资料,并将其归档。同时需要以项目的实际建设情况为基础,来适当调整具体的工作计划。由于在施工中难免会发生问题,针对这些问题应当实施细致且全面充分的考察,并通过有效的措施加以解决。5.2保证全面进度管理活动技术水平的有效途径。全面进度管理活动的效果,实际上是由技术水平所决定的,其中技术一词不仅包括施工技术,也包括管理人员的专业能力和技术人员的技术水平。核电工程的正常建设离不开技术人员的支持,所以技术人员应当注重提升自身的专业技术能力,以确保核电工程可以根据科学的方法开展施工建设;其次,管理手段也会影响到全面进度管理质量,尤其是现在我国互联网技术的发展速度不断提升,将各种现代化管理手段应用到核电工程的全面进度管理活动中,可以使管理活动深入到项目的方方面面,更为详细也更为具体,保证了管理活动的实效性以及准确程度。最后,核电工程的施工会应用众多的施工技术,而这些技术的水平会直接的关系到项目进度,影响到全面进度管理活动,所以施工技术水平需尽可能地提升,以便于为提升进度创造条件,降低进度管理活动的复杂程度。5.3做好全面进度管理工作的风险管控。无论是核电工程的施工,还是管理活动均会遭受一定的风险,全面进度管理活动也不例外。为此,全面进度管理活动应当由专人负责;其次,应当做好风险识别工作,这是因为核电工程量大,分部分项工程多,在施工前期和施工过程中,均应当有效地分析各个项目的风险特点,同时通过计算机网络制定起本项目的风险数据库;之后应当充分的分析核电工程中所出现的各种风险,了解各风险的出现原因,提出有效防范风险的措施,防止因风险造成的停工,使施工进度得以维持。 6结语 核电工程实施全面进度管理是非常重要的一步。通过有效的全面进度管理途径,可以推进核电项目的正常进行,以使核电工程的作用和优势得到充分发挥。开展全面进度管理活动,使核电项目的各个方面均得到可靠管控,是核电项目管理活动中必不可少的一部分。在开展全面进度管理活动时,应当注重进度计划的编制,以使全面进度管理活动获得实施的标准、依据,同时由于核电项目的工程量非常大,所以还需要针对各个分部分项项目质量进度管理计划,并控制好施工风险,避免由于施工问题的出现而导致施工进程受阻。 作者:王海波 单位:中国核工业二三建设有限公司 项目进度管理论文:石化工程项目进度管理论文 近年来国内工程建设项目管理发展迅速,相关质量问题、事故工期问题已取得了较大的改善。石化公司相关的项目建设往往涉及费用大、成本高、运行复杂等问题,因此,开展项目进度控制研究具有重要意义。本文利用关键链法对石化工程项目进行管理,为同类工程项目进度管理提供借鉴和指导意义。 1工程项目进度管理研究方法 调研国内外研究现状表明,目前常用的项目进度管理研究方法主要为关键路径法和计划评审技术。 1.1关键路径法 该方法指的是根据项目内部逻辑对不同项目进行连接起来的方法,具有一定相对性,但仍可灵活多变。当采取相应政策后,关键路径与非关键的可以转换。在变质关键路径的计划中,计划时间最长、内容最多的路径为关键路径,决定了项目工期。当关键路径出现滞后时,整个项目工期将受到影响。 1.2计划评审法 该方法被认为是分析、评估工程进度的手段,主要使用项目悲观、乐观以及最可能的完成时间三种类型进行项目任务时间估算。项目内部活动进度和相互的逻辑关系可用网络图表示,并计算出工期,从而确定关键活动和路径,对网络图进行优化,实现缩短工期。 1.3关键链计划步骤 (1)按照项目实际情况,估算时间编制初始进度。(2)从最后工序开始,逐一检查,防止同一资源被多任务占有。(3)消除资源约束后,识别关键路径(即最长路径)。(4)对项目缓冲进行计算,确认关键链是否余量存在太多,将关键链上一半长度移除安全时间进行计算;将关键链缓冲时间进行合并,从而插入至项目工期。(5)计算、插入关键链分支以及分支接驳缓冲,对新发生资源约束进行解除。(6)开展资源缓冲沟通,使的未有前序工作的资源进行工作,包括所有处于关键链的资源。 2某石化项目进度管理问题及改进方法 2.1存在问题 总结分析可知,该项目进度管理主要存在以下问题:(1)工程项目的管理模式复杂、冗长,不同部门互扯问题多。(2)极不充分的项目需求,使的频繁变更项目需求。(3)工程项目不同活动分解存在问题,使的部门、人员的职责均不明确。(4)过于乐观的估计项目工期,实际则造成拖延。(5)不同活动间存在资源冲突,不利于项目开展。(6)帕金森定律现象、“学生综合症”出现在项目管理人员中,使的施工时间拖延。 2.2改进方案 针对以上进度管理中的问题以及项目实际情况,可采取以下方法进行优化:(1)以业主管理模式为指导,制定针对性措施;(2)加强需求分析,提高分析质量,降低分析不足导致的风险,夯实项目基础;(3)使用WBS分解可交付的成果,对项目进行更准确把握和控制,对项目成员进行责任、权力明确划分;(4)项目活动工期采用三点法,减少由于项目活动估算长导致的时间浪费;(5)将关键链法应用到该项目项目管理中,通过缓冲区的设置,进一步减小资源约束风险。 3项目进度解决方案实践应用 3.1石化项目概况 该石化项目为石化场行政办公楼项目,面积达12610m2,共有五层,总建筑物的高度为23.4m,每层均有吊顶,其中第一层为大堂,包括企业展示厅、会客接待室、档案室、工作间、变配电室、值班室、安防中心、弱电机房电池间;从第2层开始为办公专用房。 3.2工程项目进度计划及关键链确定 将工程项目进行分解,根据不同工序活动、工期期望等确定初始工程项目进度计划,然后通过软件制作甘特图,确定出关键路径,大致为:桩基施工—土方工程—垫层作业—基础承台—土方回填—1层结构框架—2层结构框架—3层结构框架—4层结构框架—屋而找坡—防水施工—保温施工—屋顶而层—3层装修装饰—输入缓冲I—3层装修装饰—4层装修装饰—机房装修。 3.3项目缓冲区的设置 为了保证关键链项目活动不会对工期进度造成影响,因此,有必要设置项目缓冲区,此外,还应当对非关键链的活动对工期可能造成的影响进行分析。因此,在非关键链活动3层装修装饰、电气照明工程分别输入缓冲I、缓冲II,将项目活动的最悲观工期和可能工期差值设置为安全时间,进而得到安全活动工期。根据安全活动时间的一半确定出缓冲安全时间为156天。 3.4项目进度计划的确定 基于以上分析,建立该石化项目最终的项目进度计划,计算可知,该计划比原计划缩短大概67天,显著提高了项目完成的可能性,减小了进度风险,也符合了业主对进度的要求。 作者:刘杰 单位:西安石油大学经济管理学院 项目进度管理论文:建筑工程项目进度管理论文 科学合理的施工进度管理对提高施工效率和保证工程质量有非常重要的作用,也是提高施工单位经济效益和社会效益的主要途径。但我国对建筑工程项目管理中如何加强工程进度管理的研究还有待进一步深入,因此,本文在分析施工进度管理重要性的基础上,对如何加强工程进度管理做了如下分析。 1加强建筑工程进度管理的重要性 随着我国社会经济的发展,建筑工程的数量越来越多,其规模也在逐渐扩大,对建筑工程施工进度管理水平提出了更高的要求。相关实践表明,建筑工程在施工前,施工单位必须和开发商签订具有法律效应的施工合同才能开始施工。也是施工单位开展工程进度管理工作的主要依据,然后根据施工合同中的相关规定,编制行之有效的施工规划,并对建筑工程的施工进度进行实时动态跟踪。及时发现实际施工和计划施工之间的偏差,然后进行科学合理的调整。确保建筑项目能按时完成,所以加强建筑工程进度管理就显得尤为重要,主要体现在以下几个方面:①在保证建筑工程质量的前提下,确保建筑工程能按照施工合同中的相关期限或者提前完成项目工程,如果没有在施工合同期限内完成施工,不但增加施工管理成本,而且也会形成一定的违约费,进一步增加施工单位的经济损失;②有利于投入成本的控制,在建筑工程管理中,质量、成本、施工进度时间三者之间的关系如图1所示。从图1中可以看出,如果缩短施工时间,也就是加快工程施工进度,就需要增加施工成本或者降低施工质量,如果增加施工时间,也就延长施工进度,在工程质量不变的情况下,施工成本就会增加,可以看出工程进度快和慢对施工成本和施工质量都有一定影响,所以加强对工程进度管理就显得尤为重要[1];③有利于提高施工企业的经济效益,建筑工程在施工过程中会受到很多不确定因素因素的影响,需要通过动态管理的方式才能满足具体需求。 2建筑工程进度管理中存在的问题 2.1地质勘探和图纸设计不够完善 工程开工后,经常会遇到实际地质与勘查报告不符的现象,严重影响建筑工程施工的进度,比如:在2015年8月江苏南京某建筑工程施工过程中,在工程合同中签订6个月完工,但是施工开始3个月后,发生施工图纸出现偏差,某工程需要返工重建,耽误了工程进度12d,后期虽然一直在追赶进度进度,但是也比规定完工期限迟了8d,导致施工单位损失500多万元[2]。 2.2管理不到位,考虑不全面 在施工过程中,影响施工进度的因素很多,如:企业的管理水平、施工环境、劳动力状况、资金问题、物资供应问题、设计变更等。施工过程一般都采取流水施工的方式进行施工,如果在具体施工过程中,施工资源和劳动力分配不够均匀,就会降低施工资源的利用效率,从而影响建筑工程施工进度。 2.3工程项目进度计划的灵活性不强 随着我国计算机软件技术的发展,为工程进度管理提供了便利条件,科学合理的应用高科技技术软件能为工程项目的施工制定有效的施工计划,但是这些施工计划只是大体概况,而并没有详细的施工方案,对不确定因素的考虑不够全面,缺乏足够的灵活性和可调性。在实际施工过程中,工程进度管理单位没有从实际角度出发,就会在具体施工过程中处于被动局面,完全发挥不出工程进度管理的价值和作用。同时,资金需求计划、材料供应计划、劳动力需求计划等,都与实际计划不符,造成大量的资源浪费,最终造成巨大的损失[3]。 3加强建筑工程施工进度管理的措施 3.1加强施工技术管理 确保建筑工程勘探的准确性和图纸设计的正确性是建筑工程施工进度管理工作顺利开展的基础。所以在建筑工程开始施工前,必须对建筑工程周围的实际情况进行系统综合的勘探,包括:土质情况、水位地质、城市规划发展等,并对勘探的结果进行详细细致的审核,确保后期施工能顺利进行。邀请专门的设计单位对工程施工图纸进行系统科学的设计。图纸设计完成以后,要邀请开发商、施工单位、设计部门、勘探部门等多方召开施工图纸审核会议,对图纸中存在的问题讨论,并提出科学合理的解决方案。确保建筑工程施工能顺利进行,减小返工等影响工程进度的事件发生。施工前,物料和设备必须要配置到位,物料的码放位置要方便开展施工,设备的调试和安装也要符合施工标准;设计图纸要反复核对,尽量避免在施工时进行修改。 3.2组建一批专业的管理团队,管理工程进度 建筑工程的施工是一项系统综合的技术,对工程进度管理人员的综合素质提出更高的要求。需要组织一个熟悉施工工艺、强烈的团队意识、饱满的合作精神的管理团队,这样才能充分调动员工的积极性,发挥各个成员的潜力。所以施工单位要定期一些提高管理人员能力和综合素质的培训工作,邀请工程进度管理专家或者权威人士到达施工现场开展相应的指导工作,提高了自身的管理能力,这就提高了管理团队的素质,也能加快工程进度,实现双赢。 3.3工程项目施工进度计划编制与执行 工程项目施工进度计划编制是确保工程进度管理有章可循、有据可依的关键,所以编制施工进度计划时,需要多个专业人员进行严格的监督审查,尽可能确保计划编制能覆盖建筑工程施工的每个环节,避免在施工过程影响施工进度[4]。当建筑工程施工进度完成以后,就要考虑如何把编制的方案落实到实处,施工进度计划是一个可调整可持续发展的制度,是需要施工方努力创新的施工制度,只有根据实际情况及时对原有计划设计内容加以调整,才能够保证工程资源配置合理利用。 3.4制订完善的用工制度 用工制度是否合理,对建筑工程施工进度非常大的影响。在用工制度定制过程中,要综合考虑施工人员身体健康状况、施工技术水平、熟练程度等,并将根据每位施工人员的特长制订科学合理的施工班组,如果确保建筑工程能顺利完工,尽量不要到外面招聘临时工人。因为新招聘的施工人员不但施工技术掌握不够充分,而且在施工过程对施工质量的认知度不够。而施工单位对施工的工艺流程有了解,对工程质量、施工效率有把握,便于控制;而且在工程项目合作过程中,劳务工作人不但技术水平比较高,而且能降低施工单位的管理成本,从而达到保证工程进度和质量的目的[5]。 4结束语 综上所述,工程进度管理是建筑工程项目管理的主要组成部分,其管理水平的高低之间决定了施工单位经济效益和社会效益。近年来,我国城市化进程不断发展,建筑工程事业得到快速发展,但我国工程进度管理水平还有待进一步提高,因此本文结合理论实践,对建筑工程项目管理中如何加强工程进度管理进行深入分析,希望对我国建筑事业的持续发展有一定帮助。 作者:郭佳 单位:太原市住宅保障中心 项目进度管理论文:公路工程项目进度管理论文 1公路工程项目进度管理研究 公路工程项目进度管理,顾名思义,即是指对整个公路工程项目的工作内容、工作时间、工作关系以及各方面的协调关系进行系统的管理。通过资源的优化整合,科学编制计划,并付诸实施。目前,公路工程项目进度管理大致有以下三个方面。 1.1公路工程项目进度管理程序 公路工程项目进度管理程序大致如下,首先,根据施工合同确定的开工、竣工日期确定工程施工的进度目标,并制定详细的施工计划,确定各分项目的批次开、竣工时间。其次,科学编制公路工程施工进度计划。再者,提出开工申请报告,之后,准确实施施工进度计划,最后,在公路工程项目完成后编写进度控制总结报告。 1.2公路施工项目进度计划及实施工作 公路施工项目进度计划对于公路工程项目的顺利、有序开展十分重要,在制定该计划时,一定要结合自身项目实际情况,以合同工期为目标,进行科学编制。首先,公路施工项目进度计划的编制需要遵循一定的程序和方法。衡道图的编制程序相对比较简单,在此不再赘述。网络计划的编制步骤比较繁琐:调查研究、确定方案、划分工序、估算时间、编工序表、划网络图、画时标网络图、画资源曲线图、可行性判断、优化程序判别。每一项工序都是需要根据公路工程项目实际情况进行设计。其次,优化公路工程施工进度网络计划的时间。在公路工程进度网络计划中,最重要的是关键线路,搞好关键线路,既可以缩短工期。故而,缩短工期的方法可以如下进行:将顺序作业调整为搭接作业,对公路工程项目进行科学合理的排序,相应推迟非关键工序的开始时间、延长非关键工序的持续时间,多方从计划外增加资源,以上几种方法操作得当,对于缩短工期而言会起到事半功倍的效果。最后,施工项目进度计划的实施工作。为保证公路施工项目的顺利实施,必须确定好施工项目进度计划,并有序的逐步实施,需要做好以下工作:认真检查公路工程各层次计划,并编制月或者旬作业计划,优化配置主要素,签订承包合同、签发施工责任书,实行层层计划交底工作,做好施工记录、调度工作,防范未然,预测未知干扰因素,并制定有效的预防措施。 1.3公路工程项目进度调整 为保证公路工程项目进度顺利进行,其中工程进度的调整不可避免,故而,在工程管理过程中,应该对工程的进度进行及时的了解和掌握,做好科学的分析,并制定有效的策略。调整工程进度计划主要有两个方法:一个方法是尽力压缩关键工作的持续时间:通常有组织措施、技术措施、经济措施和一些配套措施。组织措施如增加工作面、延长工作的劳动时间;技术措施有通过改进施工工艺和施工技术来缩短工作时间,采取更加先进的施工技术,采用更加先进的机械设备等;经济措施有提高资金数额、对技术措施的一定资金补偿等。另一个方法是组织搭接作业或平行作业:这种方法通俗的来讲即是通过改变工作的起始、完成时间,不改变公路工程施工工作的持续时间,实现调整工程进度计划。组织搭接作业比较适合单位工程项目,而平行作业的方法比较适合大型工程项目。 2公路工程项目质量控制与进度管理之间的相互关系 公路工程项目质量控制与进度管理之间存在着密切的关系,二者在诸多方面均相互影响、密不可分。 2.1质量目标与进度目标对立统一 在公路工程施工中,工程质量与进度之间是对立统一的,一方面,工程质量与进度互相对立,工程质量要高,进度必须慢下来,强调质量目标的同时,必须降低进度目标和投资目标。如果强调进度,则质量目标就必须降低,故而,二者是对立的。另一方面,工程质量与进度两大目标存在着统一性,即以工程计划制定的科学优化的前提下,二者能够达到高度的统一。 2.2质量与进度相互影响 公路工程施工中,质量与进度是相互影响的,工期合理,质量就高,工期不合理,质量就可能低。反之,质量高,必然要求工期合理,质量低,则工期有失科学合理。工期太长或者太短,对于质量而言都得不到保证,故而,质量与进度之间相互影响。 3结语 近年来城市经济的发展带动了公路事业的发展,公路工程项目大批量的建设,为我国交通事业的发展注入了活力。然而,公路工程项目中出现的问题,也让社会各界高度关注,笔者基于自身多年工作经验,从公路工程项目质量控制、公路工程项目进度管理、公路工程项目质量控制与进度管理之间的相互关系这三个方面出发,对此展开系统的论述,由此抛砖引玉,希望有助于我国公路工程事业的发展。 作者:石长洪 单位:中交集团第二公路工程局第六工程有限公司 项目进度管理论文:风电工程项目进度管理论文 1风电工程项目进度管理的影响因素 1.1自身特性影响 风电工程的自身特性会对其进度管理产生不同程度的作用,这一作用可以通过不同的案例表现出来,例如当工程的进度较为滞后时较多的原因与工程自身的特性有着较为明显的关系。即许多风电工程企业对于进度管理的重视程度往往比不上对于工程质量的重视和投资目标的重视。除此之外,其自身特性的影响主要还体现在工程自身需要协调工作量大,并且投资建设公司内部的体系、措施、方法往往还需要进一步的完善。另外需要注意的是,由于风电工程的内容较为复杂并且工程施工范围较广,这使得其自身的协同工作较难顺利开展,并且协调工作的难度也较大。这些问题的存在都会对于风电工程进度管理工作的开展带来较大的影响。 1.2地理特性限制 地理特性往往会限制风电工程的发展。由于我国大多数的风电工程受到风能资源地理位置的限制而处于我国西部地区和北部地区,但是需要注意的是当地的电网建设情况往往不是非常乐观,这种矛盾即是风电工程进度管理中明显的地理特性限制。除此之外,地理特性限制主要还体现在风电工程的高压电力线路自身的施工要求较高,同时往往还会需要跨越铁路、公路、桥梁、河流、湖泊、厂矿等不同的地形,这些地理上的难度往往会导致其施工受到较大影响,最终导致项目进度管理工作受到较大的影响。 1.3支持力度不高 支持力度不高是导致风电工程项目进度管理无法有效开展的外表因素之一。部分电网公司对于建设风电工程项目的积极性较低,因此这也导致了对于风电工程的支持力度也不高。因此能否尽快对不同工作进行协调存在着较大的不确定性,这必然会影响到风电工程项目的进展。除此之外,支持力度不高主要带来的问题还包括了部分电力企业对于风电工程项目建设进度管理没有采取科学化、规范化、制度化、程序化等管理措施,从而使得风电工程项目建设进度始终无法处于最为有效的控制状态,并且无法做到在保质保量的前提下尽快完成风电工程项目的建设,最终使得项目进度管理效率长期无法提升。 1.4工作水平有待提升 部分风电工程项目管理人员的工作水平有效提升。例如在通常的情况下风电工程的施工单位往往会通过工程部门和组织部门来对于工程进度进行监督,但是工程部门和组织部门本身并不是专业的施工进度管理部门,这导致了其工作水平无法得到有效的保障。但是在实际的工作过程中,由于工作人员自身的专业水平、综合素质无法满足管理工作的要求,从而使得风电工程项目进度管理缺乏全过程、全方位、多层次的动态管理,因此在这一前提下进行合理的风电工程项目进度管理就有着非常高的必要性。 2风电工程项目进度管理 2.1完善项目管理机构 完善项目管理机构是风电工程项目进度管理的基础和前提。在完善项目管理机构的过程中,为了更好地搭建进度管理机构工程项目投资建设方往往应当对于其机构设计进行合理的革新,从而能够更加实际、更加客观地使风电工程的进度管理工作落到实处。除此之外,在完善项目管理机构的过程中,电力企业应当确保由专业人员负责工程进度的计划、核查、调整、反馈等工作,从而能够促进这些工作的进度不会受到其他因素的影响。另外,在完善项目管理机构的过程中,其管理机构的设置应当遵循便于项目公司及经理部层面控制各单位工程的建设进度,从而能够在此基础上促进风电工程项目进度管理水平的有效提升。 2.2合理制定进度计划 合理制定进度计划对于风电工程项目进度管理的重要性是不言而喻的。在合理制定进度计划的过程中,工作人员应当注重要对相应的进度进行制定,在进行计划制定的过程中工作人员应当注重对于相关的数据和资料进行收集,这些工作的有效开展将会促进工程进度工作变得更加合理、准确、可靠。除此之外,在合理制定进度计划的过程中,工作人员应当确保各项信息随着工程建设的进展而逐步丰富和明晰,并且可以分阶段、分层次地制定,从而能够在此基础上确保工程计划分级的详细执行。另外,在合理制定进度计划的过程中工作人员应当注重将进度计划分为3级,并且坚持分级执行的工作原则,最终能够在此基础上促进风电工程项目进度管理效率的持续进步。 2.3组织落实进度 组织落实进度是风电工程项目进度管理的优秀内容之一。在组织落实进度的过程中,工作人员应当确保进度计划图中能够清晰的显示出关键路径,从而能够更好地促使执行人员在实际的施工过程中便于分清轻重缓急,能够更好地抓住重点。除此之外,在组织落实进度的过程中,工作人员应当确保进度落实工作已经被落实到不同的组织和不同的阶段中,同时经过了不同单位的审核与判定。这意味着进度的落实工作可以从上到下都得到合理的确认。另外,在组织落实进度的过程中施工人员应当注重时刻对于组织进度落实工作的实际情况进行合理的检测,对于不足的地方进行合理的补足,最终能够在此基础上促进风电工程项目进度管理可靠性的不断提升。 2.4贯彻奖惩措施 贯彻奖惩措施是风电工程项目进度管理的重中之重。在贯彻奖惩措施的过程中,工程单位应当明确在进度管理过程中对于奖惩措施进行贯彻本身是为了更好地确保工作人员的工作积极性。这意味着风电管理单位在进行奖惩措施的贯彻过程中应当根据切实的检查结果来对于工作人员进行相应的奖惩。除此之外,在贯彻奖惩措施的过程中为了更好地促进激励制度得到有效的建立,并且确保激励制度和奖惩措施能够得到有效的结合,从而能够在此基础上促进风电工程项目进度管理精确性的持续进步。 3结语 随着我国国民经济整体水平的不断进步和风能发展速度的持续加快,风电工程项目进度管理的应用得到了越来越多的关注,因此项目管理人员应当对于风电工程项目进度管理的内容有着清晰的了解,从而能够在此基础上通过管理实践的进行来促进我国风电工程整体水平的有效提升。 作者:刘超 单位:青海华电大通发电有限公司 项目进度管理论文:风电工程项目进度管理论文 一、风电工程项目进度管理的重要环节 (一)建立进度管理机构 在通常状况下,主要负责进度管理的是分属于工程项目投资建设方的工程部门,专门成立的进度控制部进行工程进度管理的情况也在一些企业当中经常出现,企业对工程的进度管理事务主要是由项目经理部门专门派出的来针对各个项目进行管理;工程师的岗位安排是由施工方、工程管理和监理方进行设置的,而工程的前期策划、审核、调配和反馈工作则是有专业的人员来进行。 (二)制定进度计划 精确的进度计划能够加强对工程进度管理,在制定计划的过程中,良好的制度计划是具有准确性、精密性、完整性和可行性的,要想达到这样的要求,必须参考国内外先进的经验,搜集大量资料。在进行一项建设工程的过程中,会需要较长的时间,随着时间的推移和工程的逐渐实施,各个方面的相关信息会越来越明显清楚,在工程施工之前,详细的计划是无法做到一次成型的,在工程实施之前所制定的计划是无法使每一步操作都得到精确的指示的,因此一份详细的计划应该随着工程各个阶段的发展和建设的过程分层次、分步骤的制定而成,也就是分级计划的制定。现阶段还没有针对一项分级计划的系统指标,由于工程施工过程中设计方、建设管理方、施工方和投资建设方分别对工程的控制有不同的看法和角度,因此分级计划应根据不同的控制角度来进行,通常状况下,里程碑时间主要是由一级进度计划来体显的,它能够有效促进公司对工程建设每个大的节点的控制;每个工程单位层面的时间和工作主要是由二级进度计划来体现的;主要作用是使工程单位的建设进度受经理和项目公司的控制更加便利;各项工程的细分层次要在三级进度计划当中体现,使控制操作层的条件得到满足。 (三)进度计划的落实和审核 在实施进度计划之前要对该计划进行制定和审核,并通过审核,然后对该计划进行检查,出现误差的地方要能够及时发现并采取有效对策进行弥补。如果原计划没有能够通过审核,工程无法按照计划来进行的时候,则必须将计划做出有效调整,确保工程施工过程中能够按照切实可行的计划来进行,使计划的指导作用得到充分的发挥。 二、影响风电工程项目进度管理的主要因素 在我国现有的风电工程项目当中,滞后性是其最主要的特点。现有的风电工程项目在管理工程进度方面相对放松,而只是单纯的对该工程的投资和质量等问题管理较严格。产生这种现象主要是从主观上来讲要对投资建设公司内在的一系列管理和建设方法进行更多的加强,在客观上要对外协调工作量较多的原因。 (一)客观问题 线状工程长、占地面积广和涉猎层面大是风电工程的主要特点,这一特点决定风电工程的对外协调工作较多的原因。在进行风电工程的过程中,相关的一系列设计、施工、可行性调查分析和立项等多个工作都要得到各级电网公司和政府机关的审批和通过。然而由于级电网公司和政府机关对于风电工程的认识程度和评价标准不同,导致他们对风电工程拥有不同的态度,不同的支持强度使得协调工作不能够及时达成,从而使得该工程的进展也会受到严重影响。 (二)主观问题 投资建设公司的内部对工程进度的影响称之为主观问题,针对一项工程的管理和监督是由公司内部所采取的措施、方法和系统所决定的。在进行风电工程建设的过程中首先要对这项工程的客观问题进行有效的解决,然后将投资建设公司的内部原因进行有效改善,实现公司内部的优化,从而使管理进度达到更好的效果。 三、风电工程项目进度管理方法 (一)制定良好的管理目的和方法 加强对风电工程项目管理,就要将规范的、具有程序化、制度化和科学化的管理制度进行建设,使良好的控制状态融入到整个风电工程项目建设的过程中,不仅要加强风电工程项目建设的速度,还要将其质量做好保证,使投资建设公司能够得到最大的经济效益。投资建设公司在实施不同工程的过程中,要充分考虑到公司本身的特点和该工程的特点,充分进行思考和管理,将其他工程成功的管理经验进行有效吸收和采纳,促进自身工程能够顺利完成。 (二)加强对相关人员和部门的管理 通常状况下,风电工程在实施过程中,实施建设和监管工作需要投资建设公司内部设立质量技术部门和工程部门。工程部的主要职责是管理风电工程项目的进度,而具体进行实施管理工作的人员则是项目经理部,它是由项目部设立的。风电工程的各个项目的审核、监督和评价则是由质量技术部门来进行,公司则针对各个工程部门和工程管理人员的工作情况和效率,进行适当的奖励和惩处。 (三)PDCA进度管理方式 PDCA是近年来风电工程最常采用的进度管理方式,它是一种动态的管理方式,能够对风电工程从多个方面和层次进行整体的、全过程的管理和监督。管理程序精密严格,从工程起初的设计方案,到交由各级机关进行有效审核,再到后来的施工等一系列过程,都能够受到PDCA的有效管理,在工程施工过后,还会有相应的奖励和惩处评定机制,通过这种方式,能够有效对工程和全体员工进行管理。 (四)有效的实施策略 在进行风电工程的三个进度的过程中,对每一级进度的实施者应是每一级的进度计划者。例如,实施三级进度计划时,要及时考虑到该工程部分的需求,将这一级计划再度进行编制和分解,使工程的进度计划具体到月甚至是周。促进该计划拥有更强的可操作性,使该级计划能够得到充分的实施。 (五)做好审核工作 在进行风电工程的过程中,需要对每一级计划设立一个专门负责审核工作的工作人员,检查和监督每一级计划实施的情况,保证工程质量,使现场实施情况与设计相符,而这项工作则应该是由技术质量部来承担的。审核工作的主要内容包括工程是否准确和及时的按照计划进行;计划的细分工作的完成度;影响工程顺利进行的不良因素的消除情况等。 四、结论 同其他建设工程相比,我国的风电工程建设发展相对比较缓慢,大型的建设工程在近几年内才出现,因此我国针对风电工程建设方面的经验还存在很多的不足,需要不断的借鉴国内外先进的经验并加强学习,完善自身的建设水平。投资建设公司在对风电工程进行投资建设的过程中,要提高管理建设进度的意识,明确该工程的特点和自身的特点,结合相关工作经验,建立起适合该工程的管理制度。 作者:鞠锐聪 单位:大唐山东烟台电力开发有限公司 项目进度管理论文:校园一卡通项目进度管理论文 一、校园一卡通项目中的进度管理 校园一卡通系统是教育管理信息化的有机组成部分,为师生提供了方便快捷的一卡通服务。校园一卡通的建设内容通常包括:需求分析、系统设计、数据交换平台搭建、优秀业务管理系统研发、金融消费、身份识别、图书借阅、转账充值、门禁管理等应用子系统研发、自助服务平台搭建及一卡通专用网络建设等子项目。由于系统庞大,涉及业务类型多,给项目推进带来了一定困难。为了保证项目的顺利实施,如期完成,项目负责人应提前制订了项目进度管理计划及进度变更控制流程,在实际项目管理过程中,还需要对活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度计划制定和进度控制各环节进行有效管理。 1.活动定义。活动定义是进度管理的第一步。首先我们在项目范围说明书、WBS(WorkBreakdownStructure工作分解结构)、WBS字典的基础上,对项目的活动进行了识别和归档。对一卡通项目的需求获取、需求分析、系统设计与实现、网络建设、设备购置安装、系统测试与试运行等组成部分进行了分解。并采用滚动式计划,逐步细化,对近期要完成的工作放在工作分解结构下层进行详细规划,对计划在远期完成的工作则表现在工作分解结构的较高层次上。在规划过程中,采用了控制账户等方法,在部分远期工作层次上选定管理点,便于进一步规划控制。活动定义完成后,得到了活动清单及里程碑清单,这些都是下一步工作顺利开展的基础。 2.活动排序。为了确定项目活动间的依赖关系,可以通过前导图的方法对活动进行排序。在实际工作中,系统设计与实现必须在需求获取和需求分析完成之后才能开展,而设备选型和网络建设等硬件实现工作则可以与部分设计开发工作同时进行。一卡通项目计划网络图如图1所示。 3.活动资源估算。为了确定项目所需的资源种类、数量及时间,活动资源估算工作必须与成本估算相结合。实际操作中,可参考施工方以往在其他高校承建项目的公开估算数据,采用自下而上的方法,估算出整个项目需要的人力及设备资源。例如在一卡通优秀数据平台搭建过程中,根据校园卡用户数量、应用子系统上线数量,参考其他高校选用的设备物理和性能参数,最终选定了内存64G,8CPU的IBM高性能小型机作为双机热备服务器。在系统集成测试工作中,根据应用子系统数及每个系统包括的读卡设备数,可估算出一卡通卡具测试的工作量。 4.活动历时估算。结合一卡通项目计划网络图和项目资源情况,可对项目活动进行历时估算。项目中的银校转账系统、现金充值系统等子系统建设,需求变化不太,功能相对固定,可采用类比估算法进行历时估算。而对于系统测试工作,因无法准备估算出故障排除和错误修改时间,可采用三点估算法,估计活动的最可能、最乐观及最悲观时间。通过设置权重,用统计规律降低了项目历时的不确定性。在整个项目活动历时估算的基础上,还应考虑增加预留时间。 5.进度计划的制定。根据各项目活动之间的依赖关系及使用资源情况,可确定出项目的关键路径及关键活动。通过系统项目资源使用情况,借助MicrosoftProject项目管理软件,可制作出带有时差及逻辑关系的项目计划甘特图作为项目实施时间基线,并将项目计划甘特图发给所有项目干系人。 6.进度的控制。依据项目进度计划、绩效报告监控项目实际进度,及时发现项目管理过程中出现的问题,并采取必要的纠正措施,是进度控制工作的主要内容。在实际工作中,每周各子项目组根据实际工作进度,书写进展报告。在与进度基准比较后,如发现滞后,则通过投入资源,指派经验丰富技术人员以提高生产率。如果出现严重进度滞后问题,则应通过变更控制系统,对进度基准进行修订。在一卡通系统建设项目管理过程中,通过全面应用项目时间管理的方法,使得规模较大,施工条件复杂,用户人数众多的校园一卡通项目如期完成,得到了学校各方好评。 二、结语 通过进度管理在校园一卡通项目中的实践,我们充分认识到,好的进度管理是项目成功实施,按时交付的保证。在以后的工作中,还应注意以下几点: (1)项目管理计划先整体规划,然后逐步细化。这也符合项目渐近明细的特点; (2)抓住项目重点,合理安排计划和资源。尽量做到资源平衡,避免冲突; (3)严格控制变更,以确保项目进度,建议成立变更控制委员会,专门负责变更工作; (4)在项目计划网络图中,应考虑添加里程碑标记,并在里程碑评审时加强干系人的参与。 作者:刘璀单位:中央财经大学网络信息中心 项目进度管理论文:整体搬迁项目进度管理论文 一、军工科研企业整体搬迁项目进度管理实施背景 (一)‘‘战略性搬迁”是军工科研企业实现科研生产能力提升的重要一步 “十二五”及未来相当长的一段时间内,研究所将承担更多的国家重点型号研制任务,国家固定资产投入也将进一步加大,型号任务的增长对研究所的场地设施提出了更高的要求,现有的较为分散的办公、科研场地和陈旧的基础设施,已无法适应当前航天型号产品研制的要求。同时,为响应上级集团公司“整合产业链资源,打造大型科研生产联合体”的号召,研究所领导层在2012年正式做出启动战略性整体搬迁的决定。战略性整体搬迁是研究所近年来的重大战略决定和部署,是一项重大战略工程,不仅要解决当前的搬迁问题,更要避免对型号任务交付节点产生影响,同时还要通盘考虑。根据当前航天事业的发展趋势,在保证科研生产能力平稳过渡的最基本要求前提下,研究所的“战略性搬迁”,可进一步优化科研生产流程,实现科研生产能力的进一步提升,并为未来的快速发展做好铺垫。 (二)引进进度管理是军工科研企业整体搬迁项目顺利完成的重要保证 国外企业发展的实践已经证明,项目管理是一种行之有效的管理变革的方法。在新的市场环境下,越来越多的企业引入项目管理的思想和方法,将企业的各种任务“按项目进行管理”,不但能对传统的项目型任务实行项目管理,而且还可以将一些传统的运作型业务当作项目对待,进而实行项目管理。在企业的“战略性搬迁”过程中,项目进度管理将为现代企业“战略性搬迁”管理模式提供一种有力的组织形式,它将进一步改善搬迁工作对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法,对搬迁管理实践也将做出重要贡献。搬迁质量的好与坏也在很大程度上影响到研究所的发展。这几方面并非孤立存在,而是相互关联的,其中如何做好搬迁进度安排成为首要问题。可见,引进进度管理是军工科研企业整体搬迁项目顺利完成的重要保证。 (三)军工科研企业整体搬迁项目亟需引进项目进度管理 从本质上讲,单位搬迁不是搬家,它是一个二次创业、再次升级的过程。当前,对于项目进度控制方法和工具的研究已经较为成熟,但是如何在实际项目应用中构建合适的进度管理模式,更好地应用这些方法和工具就显得更加重要。项目进度管理在企业搬迁方面的应用,在中国还只是刚刚起步,可以查阅的相关资料较少,研究所整体搬迁过程中可以借鉴的搬迁管理经验也很少。虽然目前一些企业在实际搬迁工作中已经开始了这一方面的研究,但仍存在以下问题: 1)大多数都是从新的项目建设改造入手,把搬迁作为项目改造的一部分从项目管理方面进行研究,单独对搬迁进程中的项目管理研究还很少; 2)对搬迁项目的进程管理研究不够系统,过程管理中应用到的理论、流程、工具等未经辩证分析形成固化模式。 二、军工科研企业整体搬迁项目进度管理的内涵和创新 (—)军工科研企业整体搬迁项目进度管理的内涵 在军工科研企业整体搬迁实施的过程中成功运用现代项目管理理论工具,可在整体搬迁进度、质量、影响的复杂环境下,通过对搬迁项目进度的合理分解、有效实施及过程管控,最终达到搬迁工作的预期目标。北京空间机电研究所结合航天研究所以及自身的特点,从项目管理角度对实际搬迁项目进行剖析,掌握搬迁实施过程的工作流程和特点,有针对性地在搬迁全过程中运用应用模型。通过对搬迁项目的风险分析,有针对性地制定风险应对措施,对搬迁项目管理中存在的问题进行修补,完善搬迁项目管理方法,最终达到合理化安排搬迁过程中的项目管理路线,有效地缩短了搬迁时间,节约了搬迁成本,为型号研制提供了有力的硬件保障,为国防建设作出了一定的贡献。 (二)军工科研企业整体搬迁项目进度管理的创新之处 1.运用项目进度管理理论,定量、定性地建立系统化搬迁模型 北京空间机电研究所通过梳理搬迁整个项目的背景、内外部资源、自身特点等各项因素,将整个搬迁全过程的各项工作划分为工作包,再依据各项工作包之间的逻辑关系排定各工作包的相应位置并固化,通过定量、定性地分析各工作包所获取的资源及风险指标,形成搬迁工作模型,用以厘清整个搬迁工作的工作路线。 2.经过搬迁过程实施全流程化、表格化、精细化管理 依据梳理的搬迁工作项目,北京空间机电研究所制定了搬迁流程,科学梳理了搬迁中各个流程之间的联系和关联性,实施全流程化管理。为保证搬迁工作顺利、有序地进行,北京空间机电研究根据所里的实际情况,制定了办公和仪器设备部分“二合一”的“部门搬迁工作手册”;根据精大贵稀仪器设备的不同特性,为每台精大贵稀仪器设备量身订做了搬迁方案。把它们作为部门搬迁过程的可操作性文件,指导部门搬迁工作,对搬迁过程的各个环节内容实施表格化、精细化管理。 3.搬迁进度管理过程引入风险管理理念,建立进度风险评估图谱 在搬迁项目实施过程中,由于外部环境和条件的变化,搬迁的实际进度往往与计划的进度发生偏差。为确保搬迁进度,北京空间机电研究所运用了风险管理的理论工具,对搬迁全过程进行量化风险评估,建立了进度风险评估图谱,引入风险等级理念,有的放矢、有重点地实施梳理出的风险事项控制措施,确保了整个搬迁进度的顺利进行。 三、军工科研企业整体搬迁项目进度管理的主要做法 (一)引入项目管理的相关理论,制定军工科研企业整体搬迁计划 1.统一思想,确定搬迁原则 根据中国空间技术研究院2013年型号工作会精神要点以及北京空间机电研究所2013年型号工作要求,2013年研究所明确了搬迁工作将紧密围绕科研生产任务,充分发挥现有技术基础保障力量,确保搬迁工作对科研生产的影响降到最低的原则,强调了此次研究所整体搬迁的战略性意义。新址楼宇内设施已在2013年6月基本具#了使用条件。通过“三重一大”流程,研究所明确了2013年年底前完成办公部分以及科研生产设计、试验、制造等主线搬迁的工作节点。 2.建立搬迁管理机构,落实相关责任 为保诋搬迁工作有序、顺利开展,研究所抽调专人成立了搬迁管理机构,对搬迁工作进行归口管理;成立了由主要搬迁实施部门组成的搬迁专项工作小组,并明确了相应部门的工作职责;建立了有效的联络机制,明确了搬迁期间搬迁实施部门和各搬迁部门搬迁工作负责人和联系人;建立了北京空间机电所搬迁工作职责体系;建立了搬迁工作例会制度。3.梳理搬迁工作内容,建立系统化搬迁模型,确定搬迁工作流程 (1)运用项目管理工具,建立系统化搬迁工作模型;军工科研企业整体搬迁项目是一个庞大的工程项目,涉及的工作环节、工作内容繁冗复杂,必须结合内外部因素条件,对整个搬迁项目构建系统化搬迁工作模型来指导搬迁工作。研究所将搬迁各项工作划分为工作包,再依据各项工作包之间的逻辑关系,排定各工作包的时间、位置并加以明确、固化,指引梳理各工作包流程,同时还将整个搬迁项目分解成若干个工作子项,经定量分析后,匹配各工作子项所需的资源数量和时间周期及风险指标。 (2)梳理搬迁工作项目;明确了搬迁项目目标后,研究所运用现代项目管理软件辅助进行了WBS分解工作,循序渐细地对整个搬迁工作项目进行了梳理和分解,将搬迁项目目标分解为成百上千个工序,确保搬迁全过程不遗漏任何一个影响搬迁的细节。 (3)利用WBS原理,制定搬迁工作流程。编制搬迁进度计划前,研究所对搬迁项目结构进行了详细分析,系统地剖析了整个搬迁项目结构构成,包括搬迁前准备工作、实施过程和其它细节,按照搬迁的流程系统规则地分解项目,按照项目内在结构和实施过程的顺序,经逐层分解后,形成了结构示意图。4.结合搬迁内、外因素,制定各阶段搬迁计划编制搬迁计划的对象由大到小,计划的内容从粗到细,计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈。同时,编制搬迁计划时,研究所也考虑到各种风险因素的存在,确保搬迁进度留有一定的余地,具有一定的弹性。在进度控制时,可利用这些弹性,缩短工作持续时间,或改变工作之间的搭接关系,确保项目工期目标的实现。为此,研究所根据梳理的搬迁工作项目以及整个搬迁流程,结合自身搬迁的特点以及内外影响因素,根据搬迁项目的总体节点要求,梳理搬迁过程中每个工作项目的周期,在留有一定时间余量的前提下,运用倒推时间节点的方法明确每项工作的起始终止时间,制定了各阶段搬迁计划。随着搬迁项目的进行,研究所对搬迁计划进行动态控制,直到目标实现。搬迁计划的控制涉及到计划编制、计划实施、计划调整以及计划优化实施。5.编制部门搬迁工作手册,指导部门搬迁实施工作研究所为保证搬迁工作的有序进行,确保整体搬迁工作顺利完成,组织编制了办公和仪器设备“二合一”的“部门搬迁工作手册”。手册分为行政办公、仪器设备设施和安全生产、保卫、保密等3个部分,重点对物品搬运的装车、押车、卸车、就位等工作实施全程监控和表格化管理。 (二)引入进度风险管理理论,科学实施动态控制 在项目进度管理中制定出一个科学、合理的项目进度计划,也只是为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据,但并不等于项目进度的管理就不再存在问题。研究所在搬迁项目的实施过程中发现:由于内部、外部环境和条件的变化,经常发生实际进度与计划进度存在偏差的问题,如不能及时发现这些偏差并加以纠正,搬迁进度管理目标的实现就一定会受到影响。为此,研究所引入风险管理理论,对搬迁进度的管理实施风险管控,并对梳理出的风险进行分析,制定有效的风险管控措施,确保搬迁进度的有序、顺利进行。 四、军工科研企业整体搬迁项目进度管理实施效果 北京空间机电研究所通过应用系统化项目进度管理相关成熟经验,于2013年10月顺利完成了所内约1500人、各类仪器3000余台、设备400台(其中包括精大贵稀仪器设备40台)的主线搬迁工作,比原定搬迁目标提前了将近两个月。搬迁时各项工作计划科学到位,搬迁过程严格按照《部门搬迁工作手册》和《精大贵稀仪器设备搬迁方案》实施,并进行严密的组织和监督。搬迁至航天城新址的各部门正有序地开展各项科研生产工作,搬迁期间未发生任何安全、保卫、保密事故,完成了年初所制定的搬迁工作任务,有力地保障了研究所科研生产顺利进行。 作者:赵小兵林洋黄江泽杨海業于盟马国辉王斌李朝辉王立军全宏彪李红阳吴瑞芳周原单位:北京空间机电研究 项目进度管理论文:洁净室项目进度管理论文 1采用因素分析应对法进行项目进度管理 本文中提出的“因素分析应对法”,即对影响项目工期目标的人员、施工机具、材料设备、施工方法、施工环境及资金等因素采取对应的措施,不遗漏地进行项目的进度因素管理,从而实现项目的进度目标。 1.1人力资源的管理 人力资源包括两种类型:项目外部的人力资源、项目内部的人力资源。项目外部的人力资源包括业主方、项目管理公司、施工总承包公司。项目内部的资源包括项目管理人员及项目劳务分包。对业主的管理,主要是进行高频率、深入有效的沟通。通过沟通,了解项目业主直接采购的材料及设备的生产、运输、分批到场时间;业主工艺设备的分批到场时间,对项目的施工条件及环境要求,对搬入路线的要求,对堆场的要求等;现场正式供电时间、供电范围、供气时间;总承包商的工作面移交时间及移交区域、移交条件等;现场道路开挖及修筑计划。以上的沟通在项目一进场就要进行,才能制定切合实际的施工总控制计划。在施工过程中也必须经常性的沟通,进行施工总控计划的修改和调整。对施工总承包公司的人力资源管理,主要是了解其工作面的确切移交时间及移交区域,便于项目部制定切合实际的分区施工进度及施工方案。其次是其道路开挖及修筑计划,便于现场物流的规划,确保材料及设备的运输通畅不影响施工进度。对项目的内部管理人员的管理,主要是形成进度管理组织并进行进度计划的制定、追踪、纠偏等工作。该进度管理组织的组长是项目经理,副组长为施工经理,组员由各专业工程师及进度工程师组成。其中项目经理对项目进度负总责任,起领导和协调作用,主要对项目的总控计划进行管理。施工经理负责进度计划的组织编制和落实的监控。各专业工程师负责本专业的详细施工进度计划的制定和落实推进。而进度工程师的主要职责是负责进度计划讨论后的书面资料,进度计划的对比(含总控计划、修正的计划、业主及管理公司要求的进度计划等)、进度执行情况的汇报等,进度工程师可由工程师兼职。对项目的内部劳务分包的进度管理,主要分为两个部分。第一,合同签订时的进度管理。在与劳务分包签订项目劳务合同时,就必须依照项目的总控计划在合同中明确工期节点,并列出节点滞后对应的责任及权利措施。如果施工过程中甲方判断乙方的进度不能满足要求时,可以增加引进其他劳务分包来参与,所发生的费用从工程款中扣除等。要让劳务分包在工程开始前就明确项目的进度节点及对应的奖罚原则,对进度充分的重视起来。第二,项目执行中的进度管理。类似项目的施工经验表明:“得人者得进度”。进度的保证,劳务分包队人的数量和素质是最主要也是最重要的因素之一。为此,项目执行中将每个分包的工作进行更细化的拆解,根据积累的经验数据确定劳务分包的高峰期施工人数、动态的施工人数及技工数量,对分包提前一周以上的时间进行人力及机具的预警通知,并督促人员机具到位。对于一些无论如何督促分包人力不能增加的情况,要当机立断,快速引进新的队伍来应急处理,确保重要关键的节点实现。 1.2施工机具的管理 “工欲善其事,必先利其器”。这充分说明了施工机具对项目进度的作用。在实际项目管理中,施工机具没有被提到一个高度来讨论对进度的作用,而在TFT-LCD洁净室项目中,施工机具对项目进度的影响作用非常大。首先要对施工机具的数量进行评估。由于此类项目的作业许多是平行作业甚至是24小时作业,施工机具的需求数量必须要充分的进行评估确认,保证施工作业的连续性。其次要评估施工机具的性能。性能好的施工机具可以对工程进度有非常大的帮助。比如测量器具,除进行正常的检测外,其先进性可使工期缩短。采用激光测距仪就比常用的卷尺测量速度快。 1.3材料及设备的管理 材料及设备对进度的意义不言而喻,许多项目的实践经验表明:材料及设备是影响进度的最主要因素。对于此类项目的管理,可采用以下的模式进行。 (1)大宗材料及时订货并驻场催交。由于此类项目的同一种材料往往多个包商同时采购,就必须尽早签订合同或尽早发出中标通知书,要求生产厂家尽快下订单进行生产,抢得先行权。在订单下达后,要安排专人驻场监造及催交,确保生产及发货进度。 (2)对于使用量大,日生产能力低的材料,要多家同时供货,确保材料供应的连续性。 (3)对于距离比较远的生产厂家,如果具备条件可以在距项目地较近的地点租用厂房来进行加工生产。 (4)价格波动大的材料,要尽快锁定材料价格。如果不提前锁定价格,一旦涨价,必然与供应商的谈判要花费相当大的精力,从而耽误了材料的进场进而影响工期。 1.4施工方法的管理 对于TFT-LCD项目洁净室的施工,优选施工方案是进度管理的重中之重。项目管理人员,尤其是技术人员要将进度工作的重心放在施工方案的分析比较及优选上,要由项目经理牵头来做这项工作方能起到效果。方案的优选要让材料供应商及施工承包商共同参与,最终经济技术比较之后由项目经理确定出最终的方案。施工方案的优选要考虑诸多因素:如材料因素、环境因素、机具因素、资金因素等,需要统筹考虑,方能确定最终的方案。 1.5施工环境的管理 项目的施工环境管理包括自然环境的管理、交接(交叉)环境的管理、社会环境的管理三方的内容。自然环境往往对进度产生很直接的影响,因此对自然环境的管理主要是充分了解项目所在地的常年气温及施工不同阶段的气温,监控天气预报,提前做好不同天气状况的应对方案。交接(交叉)环境对进度的影响是致命的,对其管理是非常复杂且很难有章可循。结合以往的项目经验,可从以下几个方面进行考虑: 1.5.1总结类似工程经验,形成《洁净包进场移交标准》,对各类土建承包商移交缺陷对进度产生影响的环境进行限定,进场后即提交业主进行确认,责任相关方达成共识。如某8.5代线项目上采用了这种方法,取得了较好的效果。 1.5.2对于土建承包商分区移交速度慢的状况,一要向业主发文,督促土建总包的移交速度,晓以利害,为可能存在的进度滞后隐患提供书面依据;二是要积极创造条件,尽快开始作业。 1.5.3除土建承包商外其他承包商的进度滞后对洁净工程一旦产生影响,要在最快的时间内对业主发文,督促责任方整改,将造成的损失列出,提供可能产生进度隐患的依据。另一方面,对影响区域的施工做好充分的准备,一旦具备条件要快速跟进,加班工作完成滞后的时间。所谓的社会环境,在本文中主要指节假日及农忙季节的进度管理。对进度影响的节假日主要是十一、春节两个节假日,其中尤以春节期间影响最大。对于节假日的管理主要是做好材料及人力的管理。对于材料,要进行提前储备。对于人力资源而言,管理难度较大,尤其是在春节期间,结合以往的项目经验及研究,从以下几个方面进行管理能够取得一定的效果: (1)承诺管理人员节后的换休。 (2)春节加班工人提前两个月动员。 (3)鼓励管理人员家属探亲,安排住宿及报销来往交通费用。 (4)年底聚餐,邀请各班组长及工人代表参加,创造节日气氛。 (5)从劳务分包合同中约定春节期间至少保证的工人数量及加班费用,制定违约条款,用罚金数量大于支付加班费用的金额来从合同上进行人力的约束。1.6对项目资金的管理项目资金的管理可从三个方面着手。第一、要有足够的资金储备,公司要有向此类项目倾斜的政策。第二,对劳务分包的付款一定要及时,确保其人力资源得到保证。第三,在项目建立起劳务分包工资发放监督检查机制,监督劳务分包将工资发到工人手中,避免拖欠工资造成工人滋事而影响工程进度。 2采用关键路径法进行项目进度管理 TFT-LCD项目的洁净室,洁净装修工程在合同中的比例一般至少为50%,这就决定了此类项目的施工要以洁净装修为主线统筹安排,建立以装修工程为主的关键路径。确定项目关键路径的流程如图1所示,其主要的依据是合同的范围、合同的里程碑节点要求及此类项目的经验积累,包括经验工效及经验工序的积累。其中:“优化”方案是指以前没有实施经验的方案,但它从理论上是可行的方案,需要与经验关键路径进行对比分析,最终确定项目的关键路径。在项目总控计划表中,将关键路径的工作设置成醒目的颜色以区分其他工作并上墙管理,让项目所有管理人员都知道关键路径的工作及开始结束时间。 3采用集成管理法进行项目进度管理 集成管理就是在进度计划的制定及实施中,要统筹考虑安全、质量、成本等其中的至少一个因素来进行进度管理。由于TFT-LCD洁净室项目的单项工程的工程量很大,如果在进度制定的时候不考虑安全、质量或成本,一旦产生衍生问题,将都是批量性的问题,这些问题反过来又会影响项目的进度。 3.1安全与进度的集成 安全与进度的集成是必须的。原因很简单,一旦安全出了问题,就会进行安全隐患的整改从而影响进度。本着安全促进生产的原则,对于安全施工方案要充分进行评估。比如对于生命线的拉设方式与进度关系的描述就说明了这个问题:如在某6代线项目中,采用的是将生命线搭设在格构梁的表面,通过实施发现了很多的问题。后经过研究,认为采用方案二无论在进度及质量、安全方面都能够达到和谐统一。又如在某8代线项目上采用了方案二进行生命线的搭设,取得了与分析一样的效果。详见表2。 3.2质量与进度的集成 质量与进度的集成也是必须要统筹考虑的。进度计划的制定和实施要以质量的样板制为前提条件,只有在样板合格的前提下,方可进行批量的施工。同时材料的质量检验一定不能放松,一旦有问题形成的都是批量的问题,一旦整改将无法保证预定的工期,同时又增加整改的费用。 3.3成本与进度的集成 成本对进度的影响更是显而易见。此类项目需要进行合理的成本规划,使成本尽可能的趋于合理,要在方案优化、材料优化上下足功夫。因为低成本势必会带来一系列的问题:买便宜的材料,质量隐患可能导致返工;低价格签订劳务分包合同,势必造成劳务人员数量及技能不足而影响工程进度。 4结束语 该研究成果可根据各公司情况用于FTF-LCD洁净室项目的执行当中。它将对此类项目的执行提供行之有效的执行支持,能够避免项目执行少走弯路,能够更好地实现项目的各项指标。本文的研究成果也可作为较大规模的洁净室项目及普通机电安装项目的进度管理参考。 作者:丁长勇单位:中国电子系统工程第四建设有限公司 项目进度管理论文:电网建设项目进度管理论文 1电网建设项目全过程进度管理概述与重要性 1.1项目进度管理的概念 所谓项目进度管理,也可称之为项目全过程管理或项目时间管理,是项目管理的重要组成部分。项目进度管理与项目的成本、质量以及范围的管理相互协调作用,并促进其相辅相成的保障对项目施工进行合理的安排,进而节约项目施工的成本,并按时完成建设项目的目标。 1.2项目全过程进度管理的重要性 项目进度的管理通过采用科学的方法对进度目标进行确定,对工程项目的资源供计划以及进度计划进行编制,并在费用与质量等项目目标进行协调,进而完成相应的工期目标。由于项目进度管理是项目管理的逐渐组成部分,其与项目成本管理、项目范围管理以及项目质量管理共同构成项目的四大管理。其项目管理之间具有相互辅助、相互影响的积极作用。因此,在进行项目管理过程中,应该依据四大管理之间的关系,对项目管理的关键内容与绩效衡量指标进行确定,进而有效的实现项目进度管理对项目进行合理安排与控制的目的。 2电网建设项目全过程进度管理关键问题分析 2.1进度管理模型的设计 在进行电网建设项目控制工作之前,首先应该对管理系统的进度模型进行设计,其设计的主要功能主要有以下方面。 2.1.1数据的录入 在对电网建设进行录入的过程中,其数据主要包含项目的基本信息、资源限量信息以及工序的基本信息。录用的方式可以采用窗体表格、文本文件以及Access数据库的文件进行录入。 2.1.2系统的校核 在系统具有多个开始工序与结束工序的前提下,应该为系统进行完工工序与虚拟开关工序的添加。同时,应该选择合适的模型进行工作,其主要模型有:因素型模型、概率型模型、RCS模型等。通过各种模型对基本信息进行处理,并获取项目进度计划的关键工作、时间参数、关键路径以及资源的使用等情况。 2.1.3对信息的维护与调整 电网建设人员应该对录入的基本信息进行增加、查询、编辑与删除操作。其计划图表能够通过设计友好的界面选择日、月、季为时间单位对其进行格式的输出,对网络图中的节点表达形式进行选择,节点拖动以及图形的自由缩放等。 2.2进度管理体系网络图生成技术 电网建设项目人员对网络图生成技术的应用主要有以下几点内容。 2.2.1恰当表述各种关系 在设计网络进度图过程中,应该恰当的表达工序之间的关系,应该对工序之间的搭接关系、逻辑组织关系以及特殊时间的限定关系进行表述。 2.2.2对图形进行有效的管理 网络图生成技术能够经过对原始输入数据的修改,提高给用户优质的界面,进而实现图形布局以及表达格式中的功能。 2.2.3网络设计图的出图质量要高 高质量的网络图能够展示出符合工程图标准的网络计划图,其只要给定了其中一个项目中工序之间的关系,就能够对唯一的单代号网络图进行确定。 3电网建设项目全过程进度管理策略分析 3.1电网建设项目前期阶段进度的管理 电网建设项目前期阶段的进度管理主要包含工程前期与项目前期。在项目的前期阶段,应该做好项目的科研以及项目核准的工作,在工程的前期阶段,项目管理人员主要是从初步设计到工程开工进行管控,以实现取得政府部门工程施工的标准许可。而前期的节点管控主要在于政府部门的行政许可手段,并对其进行重视,尽量做到早动手准备,并对土地手续、用地规划许可证、环评批复以及施工图审查备案书等施工建设所需文件进行准备。 3.2电网建设项目建设过程中的进度管理 在电网建设工程的实施过程中,影响其工作的主要因素包含材、人、环境以及机。在进行工程实施期间,应该对人、材以及环境进行合理的调配,进而达到施工作业人员在进行施工之前,物质材料以及机械设备的到位。与此同时,建设单位还应该加强对电网建设工程组织设计的审核工作,并提高电网建设的可操作性以及针对性。进而促进监理单位在工程项目实施过程中的质量、安全、投资与进度的管控作用。地方政府与建设单位应该为电网施工建设营造良好的工程施工环境,坚持政企共建、合作双赢的施工理念,推动各级政府向电网建设外部协调工作的融合。比如:笔者所在的电网企业在对项目施工过程进行进度管理时,设定了专门的监管人员对其进度进行管控,并对施工现场所需的材料、设备的准备工作进行及时督促,进而提高了施工人员在电网建设项目中的施工进度与施工质量,取得了良好的施工效果,减少了工程施工的时间,促进了施工单位经济效益的提高。 3.3电网建设项目竣工阶段的进度管理 在电网建设项目的竣工阶段,其进度管理工作的重点与难点关键是在工程竣工结算的及时、工程档案的完善以及结算的准确性。进度管理人员想要通过对计算资料工作收集的前移,对工程施工过程中的工序进行严格的管控,就应该在工程基本完成之后准备工程结算的资料,有效做好工程结算准备工作。此外,还应该注意在工程施工过程中对工程档案资料的收集,并设定专门的工程档案负责员对其进行管理,进而达到电网建设项目竣工阶段有条不絮、进度与造价以及工程档案同时进行的最佳效果。 4结语 综上所述,在现代化的市场经济竞争中,电力企业想要提高自身的竞争力,就必须加强对电网建设项目全过程进度的管理。电网建设项目全程进度的管理关系着施工建设的质量以及施工建设的绩效。因此,相关的电网建设管理人员应该在电网建设项目全程管理中做好进度管理模型的设计、进度管理体系网络图生成技术的准备工作,并对建设项目施工前期、施工过程以及竣工阶段进行全程的管理,此外,还应该紧跟时展的潮流,不断对电网建设项目全过程的进度管理策略进行改革与创新。 作者:范林强单位:国网福建松溪县供电有限公司 项目进度管理论文:PMC项目进度管理论文 摘要:项目管理在国外发达国家已经运行了多年,发展至今已逐渐形成了一套完整的科学体系。以往中国石化工程建设公司(下称SEI)对多个项目实施了EPC(设计、采购、施工)总承包管理,近年来随着PMC即项目管理承包(ProjectManagementContract)这一先进的管理模式的引入,给我们带来了大型/一体化项目执行的经验、工作集成的经验...... 关键词:PMC项目管理进度管理 项目管理在国外发达国家已经运行了多年,发展至今已逐渐形成了一套完整的科学体系。以往中国石化工程建设公司(下称SEI)对多个项目实施了EPC(设计、采购、施工)总承包管理,近年来随着PMC即项目管理承包(ProjectManagementContract)这一先进的管理模式的引入,给我们带来了大型/一体化项目执行的经验、工作集成的经验、管理工程采购/工程采购施工和施工承包商的专家、全球采购和后勤专业的知识、雄厚的财务状况、风险管理能力、项目信息管理经验等,在中国石化工程建设领域,SEI通过与国际工程公司合作,对大型、复杂的投资项目进行了PMC管理,本文通过PMC项目阶段及主要工作内容的介绍,对这一管理模式中的进度控制管理的特点、关键活动及影响因素等方面进行了分析,提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施。 一、PMC管理的阶段划分及主要活动项 PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行,直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。过去传统的做法是业主用自己的人力组建一个项目管理组来承担此部分管理工作,但随着业主内部的组织机构不断变更重组;国内中外合资项目不断增加,合资方中外方要求将PMC这一国际通行模式运用于项目的建设中以及金融机构提出的要求,使得业主越来越多地使用专业的PMC承包商,通过PMC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资,并确保建成的装置安全可靠,符合环保要求。在这种情况下,PMC的角色相当于业主组织机构的延伸,其在与所有第三方的合作中,要确保业主利益最大化。 1.PMC管理的阶段划分 PMC将项目划分为三个不同但连续的阶段来执行。 第一阶段—前期规划阶段: 是从项目定义、确定经济的工艺路线到成立业主合资公司,其中主要包括:可行性研究报告的编制及政府审批、定义PMC工作范围、初步组建业主合资公司、PMC投标、完成BOD(BasicOfDesign)、成立业主合资公司等活动的管理。综合SEI正在执行的南海PMC项目及即将开展的其它项目,在前期规划阶段主要由业主委托一家工程设计公司开展可行性研究报告编制及组织协调审批工作,其中可行性研究报告的编制是项目开展的基础,而对PMC招投标及确定其工作范围是PMC开始投入的起点。 第二阶段—FEL阶段: 在PMC管理活动中FEL(FrontEndLoading)阶段是项目自概念设计到项目实施阶段前的所有活动的总称,其中主要包括:授予PMC合同(FEL阶段)、材料管理战略、基础设计文件的编制及审批、提交初步出口信贷(ECA-ExportCreditAgency)资料、EPC承包策略、完成基础设计包(BDEP-BasicDesignEngineeringPackage)、提交+/-10%估算、确定ECA、完成初步设计包(CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage)并获得审批、确定项目贷款。PMC管理在计划、进度方面重在对所有管理活动进行策划,而在FEL阶段PMC通过对全厂的工艺优化、平面优化,建立项目标准规范、EPC合同策略的规划,+/-10%估算等各项活动的管理,为项目贷款的审批及EPC实施阶段的开展奠定了基础。由此看来,FEL阶段是PMC管理投入的重要阶段。 第三阶段—EPC实施阶段 是项目建设过程中最长的一个阶段,主要管理活动包括:授予PMC合同(EPC阶段)、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投标、各装置设计/采购/施工全过程活动管理、机械竣工、试车及开车、验收。 由于我国开展EPC总承包管理已近20年,对于EPC实施阶段的很多管理活动我们并不陌生,但采用PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同,即其通常是一个大型综合的工程项目,如SEI正在进行的南海项目即包含11套工艺装置及配套公用工程和辅助设施。PMC作为业主组织机构的延伸,在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件,通过制定一系列的管理程序,协调各EPC(或EP+C)分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系,其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标。 2.PMC管理的关键活动 每个工程项目在各个阶段都有其重点,即关键活动,控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点,以某一项目为例,PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是: 接收专利技术包 授予基础设计合同 专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标 获得初步设计审批 完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包 完成+/-10%投资估算 定义执行阶段的招投标策略 第二层关键路径是:发展执行阶段合同策略、EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程。 第三层关键路径是:从财务规划到最终融资确定。 另外,在FEL阶段前90天应完成的关键任务是:确定PMC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDEP分包商招投标及授标。 二、PMC管理中进度控制的特点 无论是国内、还是国外,是EPC总承包、还是PMC管理,在计划、进度的管理理论和基本方法上是大致相同的,但PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点: 1.组织保障: 一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的优秀管理组,设立优秀项目计划进度经理,通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FEL、EPC项目组的计划进度工作,为进度控制的实施提供有力的组织保障。 2.客户化的项目工作程序: PMC在中标意向书发出前,成立特别的联合工作小组,结合业主的要求、希望和PMC的经验,制定项目特定的计划进度程序,确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行,如SEI的某个一体化项目特定的进度管理和进度控制程序包括以下几个方面: 项目的WBS结构和WBS编码 进度计划体系和进度检测程序 项目FEL阶段工效检测和报告程序 项目EPC阶段工效检测和报告程序 项目进度控制软件使用程序 其它工作程序和作业指导书 这些程序在充分体现业主利益最大化原则的基础上规范了进度管理流程,为进度控制创造了良好的氛围。 3.全面性: 由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动,计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划,细到业主审批文件计划,其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES策略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。 4.整体性: 一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系,PMC管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉,各阶段按项目发展一环扣一环,其计划既遵循统筹网络计划,又是各阶段工作进一步的细化,这样大大缩短了工期,加快了工程进度。 5.多界面性: PMC执行的是大型、复杂的一体化项目,工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系,在项目FEL阶段初期由PMC优秀控制组建立并保持有效的项目工作分解结构(WorkBreakDownStructure)体系和计划活动编码体系(ActivityCodeSystem),并严格规定各级计划所涉及的WBS与ActivityCode的要求,各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求,即PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。 6.计划的分级管理: 一般项目的计划、进度由各EPC分承包商编制、控制而PMC管理的项目其一级与二级计划由PMC优秀控制组管理与控制;对此两级计划所涉及的任何里程碑的建议、修改与变动都要报送PMC同意和批准;制造商、分承包商和第三方专利商在服从于由PMC确定的项目的一级和二级计划的前提下,编制和执行各自的控制计划(三级计划)和作业计划(四级计划),并规定: 计划的任何调整和变更如若满足二级计划的进度要求,即里程碑要求,则无须报告PMC; 计划的调整和变更如若影响了二级计划的进度里程碑要求,则必须报告PMC;制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方专利商的进度更新必须满足有关PMC二级计划所确定的工作结构分解(WBS)和活动代码方面的要求。 通过计划的分级管理,不但使整个项目达到统筹管理、协调一致,同时也降低了PMC在计划进度方面的风险。 7.强调计划及协调重要性: 在PMC的管理思路中计划、协调、进度的关系是:计划=60%、协调=25%、进度=15%,其中可见计划在进度控制中的地位,简单地说计划就是将工作范围用时间(进度)和资金(估算)表示出来,它是所有管理活动分析、控制和预测的基础;反映了项目执行过程中各管理活动及内外部交付文件的相互关系。沟通则是以良好的管理理念为前提,综合各方面的信息、经验、建议并与相关人员讨论问题所在及可能出现结果的过程。计划、协调、进度三者的比例关系为进度检测及动态性、全员性进度管理创造了良好的前提条件。 8.计划工具的集成化: 集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱,拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位,如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型,从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化,通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究,减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度,同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据,由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。 9.风险区域的管理: PMC通常认为安全、质量、项目控制(费用和进度)是管理活动中的风险区域,并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商,通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险。 三、影响PMC进度管理的因素 任何先进的管理理念和管理手段,在实施过程中因其诸多因素影响,都会出现各种各样的问题,对影响PMC进度管理的要素及时进行分析,是尽早寻求解决办法的前提,根据SEI正在执行的PMC项目进度管理过程,我们认为以下几个方面尤为突出: 一是对大型、复杂的资本投资项目进行PMC管理的模式在世界其它地方已经广泛采用,但在我国却刚刚起步,由于文化、工作流程等方面的差异,中外PMC双方、中外各个业主间管理理念及参与项目管理的深度在定义项目执行的工作程序等方面存在较大差异,进而影响了整个项目的进程。 二是审批工作是项目在不同阶段(FEL和EPC)最大的进度风险之一,具有法律强制性和复杂多样性的特点,在不同程度上影响着工程的进展。 三是PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略,但界面的增多使得管理处于多分支状态,为进度检测数据的可靠性带来一定困难。 四是承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力,但外部融资的程度也会影响项目进度周期。 五是由于PMC工作流程决定在FEL阶段前期其工作地点在国际PMC办公室启动,随着工作的深入又转至国内,详细设计进行到足够深度再进入项目现场,这样工作地点过于分散,致使项目管理及技术人员的阶段性动迁,一定程度上影响了项目的进展。 四、采取有效措施确保实现PMC项目进度目标 1.加强协调沟通: 保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅,是提高项目工作效率,缩短有效工期的根本办法之一,项目的沟通管理包括沟通计划的确立,建立和保持有效的项目内外的沟通程序、团队建设、项目信息平台的运行等诸多方面。 2.协调政府关系: 在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构,专门负责与有关政府部门的联系和沟通,协调和归口管理项目所有审批工作,可以提高工作效率,实现审批成果的一体化,并达到保证和缩短项目总工期的目的。 3.预防分承包商的进度拖延,确保整个项目总进度工期目标的实现,可采取如下措施: 严格进行分承包商关于项目进度控制方法和业绩的资格预审。 在分承包合同中明确项目进度管理体系和进度控制的要求。 进度款支付:采用里程碑付款方式,不用或尽量少用依据分承包商进展完成百分比付款的合同方式。 设立进度激励和惩罚条款。 4.尽早将PMC办公室移至项目所在国,保持资源(关键人员、工作程序与工作平台等)投入的连续性 从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性,以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性,这样可以减少由于资源交替带来的弊病,提高效率,缩短有效的工期。 5.管理技术措施: 运用网络技术,以PrimaveraProjectPlanner(P3)为进度计划与进度控制的工具,重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间(工期),通过合理改变关键活动的持续时间、调整关键活动间的管理逻辑关系、利用工作交叉等传统方式,达到优化和缩短项目总工期的目的;对于非关键线路上的大量活动,充分利用其浮动时间,在资源利用和资源平衡方面获取管理效益;即:“对关键线路促使工期缩短,对非关键线路实现资源优化”。 6.重点关注关键线路上的关键活动,对长周期设备的采购活动予以特别重视。 7.在项目策划和实施过程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。 8.实施动态的、针对项目自身工作要求的各类专题培训是提高工作效率 优化和缩短工期的有效办法,项目的培训工作应当力求及时、充分,培训的内容包括工作程序、软件工具、标准规范、专题业务研讨等诸多方面。 项目进度管理论文:工程项目进度管理论文 关键词:大型工程项目;进度计划、管理;p3;模式;技巧 只要是工程项目,就有一个进度问题。对于大型工程项目,如大型火电工程、核电站工程、大型土木工程等,进度管理尤其显得重要。在工程项目的招投标阶段,以及中标授标之后的工程项目实施阶段,业主、监理工程师及总承包商都非常重视工程项目实施中的进度管理。改革开放以来,大型工程项目的实施几乎都有外国人的参与,在进度管理方面,他们带来了全新的管理思想和管理技术。本文结合工程实践来谈谈大型工程项目实施中的进度管理问题。 1.进度的涵义 在实际工作中,进度也称计划,进度管理也称计划管理,并将二者合在一起称进度计划。不过二者还是有细微的差别。 计划,英文称作plan,是指对一个工程项目按系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号,责任部门等要求进行分解,并对分解后的工作(通常称为“作业”或“工序”,英文为activity)规定相互之间的顺序关系(通常称为“逻辑关系”,英文称activitylogicrelationship)以及工期,通过进度计算(schedulecalculate)在时间上对作业进行排列,规定哪些作业何时开始何时结束的一种过程。这种过程以后的结果或过程以后的作品称之为一份计划或一份进度计划。 进度,英文称为schedule,有计划的涵义。是指作业在时间上的排列,强调的是一种作业进展(progress)以及对作业的协调和控制(coordination control)。所以常有加快进度、赶进度、拖了进度等称谓。 对于进度,通常还常以其中的一项内容“工期”(duration)来代称。讲工期也就是讲进度。进度管理的目的是对工程项目进行计划、组织、指挥、协调、控制,其具备了管理的全部职能,而计划只是其中的一个环节。 讲计划,讲进度或讲工期,其实质都是“对工作进行计划,并按计划来做工作”(planyourwork,workyourplan)。 2.进度管理的地位和作用 工程项目管理集中反映在工程的成本、质量和进度三个方面,这反映了工程项目管理的实质,这三个方面通常称为工程项目管理的“三要素”。进度是三要素之一,它与成本、质量二要素有着辩证约有机联系。对进度的要求是通过严密的施工进度计划及合同条款的约束,使工程项目能够尽快地竣工。 工程实践的经验表明,质量、工期和成本是相互影响的。一般地说,在工期和成本之间,施工速度越快,完成的工作量越多,则单位工程量的成本越低。但突击性的作业,往往也增加成本。在工期与质量之间,一般工期越紧,刚采取突击快速、加速施工的方法,这样工程质量就差。 施工进度的合理安排,对保证工程项目的工期、质量和成本有直接的影响,是全面实施“三要素”的关键环节。科学而符合合同条款要求的施工进度,有利于控制工程成本和工程质量。仓促赶工或自流拖拉,往往伴随着工程成本的失控,败坏承包商的声誉,给承包商造成重大亏损,亦容易影响工程质量。因此,在工程项目的招投标阶段以及中标授标之后,合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度计划”(detailedconstructionschedule),使工程项目各关键部位的施工形象进度符合总体施工进度的要求。 承包商“细化的施工进度计划”得到业主、监理工程师和总承包商的批准后,就作为施工过程中合同各方共同遵守的合同条件。从此以后业主、监理工程师和总承包商应按进度计划及时提供施工图纸、供应设备、材料等,承包商则应按它组织施工,以达到按合同规定的日期完成工程建设的目的。从工程实践来看,合同条件一般规定,假如非承包商自身原因影响了工程的施工进度时,承包商对延迟的相应工期及增加的工程成本有向责任方索赔的权利。如果是承包商自身原因延误施工进度,承包商就应自费加速施工以挽回延误的工期,否则它就应承担拖期损失赔偿费(liquidateddamagefordelay)。 工程实践表明,承包商若在工期上造成延误,往往造成一系列的问题。如施工成本增加,质量难以保证,甚至引起合同争端,造成严重的后果。因此,从工程项目的招投标开始,以至中标授标以后进人工程实施阶段,合同各方尤其是承包商应充分重视施工进度问题,不断解决影响施工进度的难题,为工程按期建成打下坚实的基础。 3.进度的分类 进度按其作用,作业划分的粗细以及使用者的要求不同分为三个层次的进度。 第一层次是业主、监理工程师、总承包商和其他经理级人员使用的进度。其是一个里程碑进度和主要施工作业的形象进度,通常称为一级进度(level1schedule)或主进度、总进度(masterscheddule)或里程碑进度(milestoneschedule)。它是一个工程项目的骨架,从中可看出整个工程项目施工的总体走向,从主要工程项目的关键部位(节点)上可看出具体的施工状况。它对其它层次的进度计划起指导和控制作用。一般而言,这一层次的进度是不可变的。 第二具层次是监理工程师或总承包商使用的进度。它是对一级进度的一种保证、一种落实,是对各承包商从设计、采购、预制、土建、安装、调试等各环节进行协调和控制的一种进度,通常称为二级进度(level2schedule)或C C进度(coordinationandcontrolschedule)。 第三层次是承包商的进度,是承包商按照一、二级进度自己编制的具体指导施工的一种进度,通常称为三级进度(level3schedule)。三级进度是按照具体的施工条件对二级进度的一种细化,往往又称为“细化的施工进度计划”(detailedconstructionschedule)。它是一个具体的施工作业计划。 二、三级进度按具体的施工条件、施工状态以及确定的作业之间的逻辑关系,只要能保证主进度不受影响,各作业之间的时间排列是可以变动的。 从目前的工程实践来看,由于先进的工程项目进度管理软件的应用,过去的四级、五级甚至六级进度都已淡化在“细化的施工进度计划”中。四、五、六级进度是对于三级进度在时间上的一种划分,详细的程度是一样的。四级为季进度,五级为月进度,六级为天进度。 进度计划的优秀是现场施工作业计划。它的本质就是表明现场施工作业在某个时期区间的起止状况以及相互之间的逻辑关系。除此之外的要求可看作是一种对现场施工作业计划的一种支持、一种准备,如劳动力计划、材料设备供应计划、预制计划、机工具配备计划、测量计划等。这多种计划组成了以现场施工作业计划为优秀的全面的施工作业计划。明确这一点,可避免把进度看成是一种包罗万象的工具,以至对进度管理提出不切实际的过高过宽的要求,从而影响到现场施工作业计划的组织实施。 全面的施工作业计划应是以现场施工作业计划为优秀的各计划的分类管理。进度管理的侧重点就是对现场施工作业进度计划的管理。以它为基础,各职能部门做好自己的支持准备工作,完成自己相应的计划。 4.进度管理的方法与工具 4.1方法 进度计划的方法主要有横道图法、网络图法、关键路径法等。它们只是表现形式不同,实质上是一样的。它们都是将工程项目按一定要求(如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号,责任部门等)划分成作业或工序,然后确定作业之间的逻辑关系,以及各作业的起止时间和工期等。随着电子计算机和高级项目进度管理软件的应用,进度管理从管理理念、管理模式到管理技巧都达到了一个新水平。 4.2工具 随着电子计算机的普及与应用,电子计算机在工程项目管理方面大显身手。 P3(PrimaveraProjectPlanner)是目前世界上最为流行的进度管理方面的工程项目管理电脑软件,被认为是项目管理软件的标准。它是在WINDOWS下运行的,界面友好,与其他软件兼容性强,运行速度快,与其它WINDOWS软件一样具有所见即所得的功能。它将上述几种进度管理方法有机地融合在了一起,特别适合大型工程、多个工程、有主工程子工程的进度管理。 P3软件最基本的方面还是进度管理。它借助作业之间的逻辑关系、限制条件,通过进度计算,在时间上对作业进行排列,并且赋予每条作业各种信息(这个过程称为“加载”,英文为loading),如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号,责任部门等,我们可以按需要进行随意定义。通过这些加载的信息,可以按需要、按要求对作业进行筛选、分类、组织、汇总。 P3软件有过滤筛选功能。它可以按要求进行多个层次,多种格式的筛选过滤,将我们要求的作业信息筛选出来。一个大型工程项目的作业数目可达上万条,一个承包商的作业数目也可达数千条,在一个时间段内,我们并不需要全部的作业信息。通过过滤,可以按照工作性质、工作区域、工作包、时间跨度(如一天,一周、一个月、一个季度等)等得到我们所需要的作业信息。 除了最基本的功能外,P3软件还可以在作业信息上加载资源信息,如每一个作业要耗费的人、机、材等,还可以进行工程量的统计工作。P3软件与WINDOWS下的其他软件如数据库软件、Excel软件等具有高度的兼容性,我们可以将过去独立的人事管理、物资管理、机工具管理、g工程量清单等计算机信息按P3要求调整后直接转入P3软件,为我们在P3软件上进行资源加载、资源平衡、资源优化节省了大量人力,同时也为其它职能部门使用P3软件的相应功能创造了条件。 此外,P3软件还可以按照节假日的情况进行日历定义,不同的作业可适用不同的日历,还可对各种作业加载我们需要的限制条件,并且可以生成直观的各种曲线、直方图、报表等。 利用P3软件按各种要求做出进度计划后,可以以某一天作为数据日期(datadate)进行进度计算,通过作业之间的逻辑关系、限制条件去推演各作业的预期进展,并展示关键路径,通过平衡、修改,反反复复后最终得到我们期求的进度计划,这样的进度计划就作为我们的目标计划。以此目标计划作基础,在工程实施中,通过跟踪实际的作业进展,更新作业数据,并与目标计划作比较,可以发现施工中的不足,评估部分作业的提前、延误对整个进度计划的影响,这样可以及早采取措施,保证目标计划的顺利实现。 P3软件还具有各种强大的功能,它本身就值得去认真钻研,在此就不作详细介绍了。 总之,P3软件作为工具,能做进度管理方面我们想要做的一切事情,而且从上面的介绍来看,P3软件能做的事情远远超出了纯粹的进度管理的要求。P3软件可以说是一个以作业为载体,加载各种信息,各职能部门可以一起使用的这样一个综合性的工程项目管理软件。 5.进度管理的模式 从工程实践来看,光有对进度管理方法和先进进度管理软件的掌握,哪怕是非常熟悉,如果没有相适应的进度管理模式,进度管理一样会引起混乱,达不到应有的要求。大型工程项目的施工,从设计、采购、土建、预制、安装、调试等各环节,分成若干工作包(称lots或workpacrage),由若干个承包商实施。进度管理从职能方面来看有进度计划的编制、修改、更新、下达、反馈、控制、对外协调等。各个承包商之间、各工作包之间进度的紧密衔接配合以及各职能之间的顺利实施对整个工程的施工进展和按期竣工有至关重要的意义。 进度管理模式指的是各承包商的施工作业进度以及支持计划的编制、更新、修改,各计划彼此之间的衔接,以及与一、二级进度计划的比较对照,各相关作业数据的交换,承包商自己进度计划的下达执行,作业数据的反馈的一种方法、业务流程和组织形态。 进度管理的模式可以是多种多样,没有一定之规。只要整个工程能按计划有效地实施,进度计划能实时地反映工程的实际施工现状,就是好的进度管理模式。 5.1业务流程 从工程实施来看,图示的进度管理业务流程能很好地使进度管理良性运行。 在承包商之间有关联的交叉作业通过监理工程师或总承包商建立相应的逻辑关系,交换彼此之间的作业信息,如物资供应与施工、设计与施工、土建与安装等等。承包商各自的进度计划构成了全面的细化的三级进度计划。 承包商按确定的三级进度计划,以月(或季)为基础按周(或天)进行滚动,下达责任部门组织实施,责任部门在滚动周期(数据周期)期末(如周末)反馈作业数据到进度控制部门。进度控制部门在进行相应的数据更新、交换后,于下一个周期期初(如周一)下达新一周期的进度计划。 5.2进度管理的职能部门 鉴于进度管理的重要性,应该设立独立的进度管理职能部门。该部门的职责按对进度的理解不同可分为二种情况。 5.2.1从广义来看。认为进度是整个工程项目实施中的优秀环节,它应包括作业进展、工程量统计、资料等几乎所有的工程信息。设计、预制、制作、土建、安装、调试等各个环节,全由进度部门来反映;进度计划的编制、下达、调整、更新、控制、对外协调等各职能,全由进度部门来实施。这样的进度部门无论从工程技术上,还是商务上都需汇集一流的称职人才,而且它还是一个相当庞大的业务部门。大型工程项目的实施需要这种形式的部门。 5.2.2从狭义来看。认为进度最优秀的部分就是将作业借助逻辑关系在时间上进行排列,并在数据周期内实时反映现场施工状况。进度计划侧重于现场施工作业计划,职责上侧重于计划下达、调整、更新和对外协调。进度部门的主要职能就是反映施工状况及对外沟通。这是对上述广义上进度部门的一种简化,它的正常运转需其它职能部门如技术、供应等的协助。 6.进度管理的技巧 有了好的工具、好的模式、还需有好的技巧。下面介绍P3软件应用过程中的一些经验,供参考。 6.1各承包商共用一个工程项目,并与一、二级进度计划具有相同的作业分类码字典。在监理工程师或总承包商的主持下在三级进度方面所有承包商在P3上共用一个主工程项目,各承包商的工作作为此主工程项目下的子工程。每个承包商按区域、系统或性质等可有若干个子工程。相关的作业在监理工程师或总承包商的主持下建立或修改逻辑关系。这样有利于进度计算和进度控制。为避免承包商彼此之间对作业数据的篡改,各承包商对于自己的工程可设置相应权限。具有相同的分类码字典是为了便于一、二、三级进度计划之间、各承包商之间作业数据的交换及比较对照。作业分类码字典一般由业主或监理工程师、或总承包商综合各方面求来定义、修改。如果是承包商单独应用P3软件,则该字典承包商可自己定义、修改。这样一来,P3的应用也就局限于承包商自己,与本文所要论述的全面统一的进度管理有较大的区别。不过其中的部分管理思想也适用承包商独立的进度管理。 6.2承包商建立二个工作目录,一个为存放数据周期内返回的作业数据的“历史目录”,随后复制该作业数据存放于另一个工作目录(当前目录),供在数据周期内作跟踪、修改、更新用。工作目录每年需建立一次,如“1999历史”、“1999当前”。如此循环往复。 6.3工程取名。进度管理是动态的,随着作业数据的交换,工程名也需随着数据周期改变。以一周为例,在当前目录下以下周一所指的月日如0419,作为本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日为数据日期作进度计算并以0419工程交换作业数据,返回后以0419工程存于历史目录,复制0419工程到当前目录,取名为0426。如此循环往复。 6.4制作中英文版。P3软件已完全汉化,但如工程有外国人参与,作业数据是英文版的,在数据交换后;相应的中文信息就有可能丢失。可以考虑用P3数据输出功能将作业数据以文件形式输出到Excel软件,在Excel软件中用数据库格式(如Dbf)打开该文件,在该文件中在记事(LOG)栏输入中文,完成后关闭该文件,然后利用P3数据输入功能将中文信息转入。如果是在汉化的P3软件之间交换数据,则可通过增加栏位的方式直接输人中文。对于中文版的作业数据,用同样方法也可反映英文信息。 6.5滚动进度计划的制作。在当前目录下,在作业数据返回后,在数据周期期初如周一,在作业数据更新、修改后。利用P3软件的过滤功能筛选出数据周期的作业信息,然后制作合适的标题,调整打印日期的范围,就形成了读数据周期内的进度计划。如此循环往复。 6.6近细远粗,滚动编制三级进度计划。细化的三级进度计划不是一蹴而就的,显然招投标阶段的“细化的施工进度计划”不是最详细的,也不是最后的版本,它是承包商在当时条件下所能作出的最详尽的进度计划是承包商对未来所要从事工程的一种设想。由于大型工程的工期长、环节多,近期远期承包商能知道的施工前提条件的详细程度不一样,整个三级进度计划在近翔远期的细化程度上也会有差别。近期的施工前提条件充分,三级进度计划就可以细化到具体指导施工的地步。远期则可作为一种展望,随着时间的推移再逐步细化。 7.进度管理中容易存在的问题 在工程实践中,我们发现在三级进度管理方面最容易存在下列问题。 7.1忽视进度计划。认为进度计划是一种摆设,可有可无。我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉,该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程,或许可以这样。但大型工程工期长,环节多,意外情况也多,没有很好的进度计划,承包商很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总承包商以及其它承包商表明自己的施工组织状况,同时对于承包商而言也很难指导自己的施工并在资源上从容调度和平衡优化。 7.2对于计划还算重视,但计划与实际工作脱节。这有多种原因,可能是进度计划水平低,不能如实反映施工状况以至失去指导作用;也可能认识上有误区,因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别,在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦,不愿意受约束。 7.3进度计划过粗或过细。过粗的进度计划难以控制作业进展,不易发现问题,一旦发现作业延误,将有可能为时已晚,难以挽回;过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序,安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看,进度计划的粗细没有一定之规,相当难以把握。在实践工作中三级进度计划的细化一般把握三个原则。一是作业工期要短,如一般要求14天以内,这样有利于控制作业进展;第二是尽量符合施工工艺的自然流程;三是以工作量的大小决定是否细化。如混凝土浇注有钢筋、模板、混凝土三道工序,如果工作量大,工期长,则可细分为三个作业,否则一个作业就可以了。实际工作中对于进度计划有越细越好的倾向,这显然不是一件好事情。总之,三级进度计划是能粗则粗,要细则细,只要能控制、指导施工就行。 7.4进度计划包罗万象,像大杂烩,没有重点。P3软件的应用在理论上能反映所有的作业信息。从设计、预制、材料供应到土建、安装、测量、调试等全部包括在内,并尝试在每条作业上加载资源,连螺栓螺帽等小物项都不放过。这样作出的进度计划过于庞杂,极不利于进度计划的跟踪控制。从工程实践来看在P3上只做现场施工进度计划,加载主要的资源和工程量,以此为中心各相关部门做支持准备计划,这些计划可以不在P3软件上做,以文字形式描述即可,如要在P3软件上反映,则以子工程形式存在为宜。 总之,随着P3R软件的推广使用及熟练掌握,这些问题将会逐步解决,进度计划的水平也会逐步提高。进度计划未必是最优的,但应切实可行,有条理,有重点,按这样的计划按部就班就可以展望以及实现即定的工程目标。 8.结语 进度管理是大型工程项目管理的重要组成部分,它的顺利实施对大型工程项目的建成有极其重要的意义。本文论述了现阶段进度管理方面可能涉及到的各种问题,算是抛砖引玉,希望这方面的专家深人探讨这个问题,以对大型工程的顺利实施做出大的贡献。
项目范围管理论文:项目范围规划管理论文 范围规划是创立书面文件,阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程,特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。例如:一个工程公司签订的合同是设计一个石油处理工厂,就要求在设计具体目标时,要界定好具体的工作范围。范围阐述形式的基础是通过确认项目目标和主要项目的子项目,使项目团队与项目客户之间达成一个协议。 如果范围阐述的所有要素已经具备(如:主要项目的子项目能够反映项目目标,项目证书能证明项目目标),那么,这个过程就仅剩实质性的制定书面文件的工作了。 对范围规划的输入 1.产品说明。 2.项目证书。 3.制约因素。 4.假设条件。 为范围规划投入的工具和技术 1.产品分析。产品分析意味着开发一个更好、更明确的项目产品。它包括这样一些技术,如:系统工程、价值工程、价值分析、功效分析和质量功能展示等。 2.利润/成本分析。利润/成本分析意味着估算各种项目选择的有形成本和元形成本(支出)与利润(收益)。然后用投资收益率或投资偿还期限等经济方法,评估这些经确认的选择方案相对优势,用任选的鉴定方式估算投入--产出情况的合意程度。 3.可供选择的签订方式。可供选择的鉴定方式是个包容性较大的词,描述的是完成一个项目用任何一种技术,就能产生一个不同的方案。这里常用的是一般性的各种管理技术,许多管理技术有一个共同特征:"头脑风暴"和"迂回思维方式"。 4.专家评审。 从范围规划中的产出 1.范围阐述。范围阐述是为制定未来项目决策,进一步明确或开发一个参与者之间能达成共识的项目范围提供一个纪实基础。作为项目的过程,阐述的这个范围可能需要修改或精确些,从而很好地反映项目范围的变化。这个范围阐述可以直接进行分析,也可以通过参考其他文件来得出: -项目调整--商家的既定目标。项目调整要为估算未来的得失提供基础。 -项目产品--产品说明的简要概况。 -工作细目成果--列一个子产品级别概括表,完整的、满意的这些子产品标志着项目工作的完 成。例如:为一个软件开发项目设置的主要子项目可能包括工作所需的电脑代码、工作手册和专门的导师。当这些子产品都知道了,排除应该是确定了,任何不明显的排除都包含在这个排除中了。 -项目目标--考虑到项目的成功性,质量标准必须要满足项目的要求,项目目标至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志(如:成本)、单位(如美元、英磅)和绝对的或相对的价值(如:少于150万美元等)。不可量化的目标(如:"客户的满意程度")要承担很高的风险。 在一些应用领域,项目工作细目被称为项目的目标,而全部的项目目标被称作是评价项目成功的关键。 2.辅助说明。为项目范围阐述作辅助说明,应该是根据需要记录和编组一些文件,并通过其他项目管理程序,把它变成易被利用的东西。辅助说明总是包括所有已认定的假设文件和制约因素。附加说明的数量在不同的领域中会有所不同。 3.范围管理计划。范围管理计划是描述项目范围如何进行管理,项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估(比如:怎样变化、变化频率如何及变化了多少)。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定,变化应归为哪一类(这特别困难--而且也因此绝对必要--当产品特征还在逐步形成中时,依然是逐步显视的)等问题的清楚描述。 根据具体项目工作的需要,一项范围管理计划可以是正式的或非正式的、很详细的或粗略的。项目管理计划是全部项目计划的分支要素。 项目范围管理论文:项目范围管理论文 启动阶段是正式认可一个新项目的存在,或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程。在一些组织中,一个项目计划的正式启动,是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。有些项目形式,如特殊的内部服务项目和新产品开发项目,它们的启动不是很正规,要受到所做的工作数量的制约,目的是为项目正式启动时,职员能牢固地掌握这些工作方法。项目通常是由于以下的需要而被核准的 -市场需求(比如:一家石油公司核准一个建立新炼油厂的项目,是对长期的汽油发展战略作的反应)。 -商业需求(比如:一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟一条新的旅游线路,以增加它们的收入)。 -客户的需求(比如:一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的项目,为新的工业园服务)。 -工艺的进步(比如:电力公司核准一个引进音像设备的项目,是为了发展影视娱乐业)。 -法律要求(比如:涂料生产厂家核准的项目是,建立一个处理有毒物品的生产线)。 这些动因也可能被称为是问题、机遇或商家的要求。无论叫什么,其优秀的问题是管理部门通常要做出怎样对应的决策出来。 对启动阶段的投入 1.产品说明。产品说明应该能阐明项目工作完成后,所生产出的产品或服务的特征。产品说明通常在项目工作的早期阐述少,而在项目的后期阐述的多,因为产品的特征是逐步显现出来的。 产品说明也应该记载已生产出的产品或服务同商家的需要或别的影响因素间的关系,它会对项目产生积极的影响(看上面的清单)。尽管产品说明的形式和内容是多种多样的,但是,它应能对以后的项目规划提供详细的、充分的资料。 许多项目都包括一个按购买者的合同进行工作的销售组织。在这种情况下,最初的产品说明通常是由购买方提供的。 2.战略计划。所有的项目组织都应该提供项目执行组织的战略目标--在项目决策的选择中,执行组织的战略计划应该作为一个考虑的因素。 3.项目选择标准。项目选择标准通常是通过项目产品界定的,它涉及到管理可能包含的全部范围(如:财政收入、市场份额和公众的观念等)。 4.历史资料。历史资料包括以前项目选择决策的结果和以前项目执行的结果,在可获得的范围内对它们加以考虑。在项目启动阶段,就包含了对项目下一阶段工作的认可时,有关前阶段结果的信息通常是非常重要的。 为启动阶段投入的工具和技术 1.项目选择方法。项目选择方法通常是下列两种模型之一: -利润测量方法--比较研究法、评分模型、利润贡献或经济模型。 -制约最优化方法--数学模型、用线性的、非线性的、动态的、完整的及混合目标项目规则系统。 这些方法通常被作为决策模型来考虑。决策模型既包括常规技术(决策树、优秀选择和其他),也包括特殊技术(历史进程分析、逻辑结构分析及其他)。在一个成熟模型中,对项目选择标准的应用通常被作为一个分离独立的阶段。 2.专家评审。专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。象这种专家评价,可以通过一个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个人来进行,可以通过许多途径获得。包括: -这个执行组织中的其他单位 -顾问 -专家和技术联合会 -工业集团 启动后的成果 1.项目证书。项目证书是正式认可项目存在的一个文件。它对其他文件既有直接作用,也有参考作用。 -既定的商业目标。 -产品说明书。 项目证书应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发,它提供给项目经理运用、组织生产资源,进行生产活动的权力。 当一个项目按照合同执行时,合同条款通常象项目证书一样,为销售者服务。 2.指定/委派的项目经理。通常,项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派是比较合适的。项目经理应该在项目计划实施开始之前被委派,更应该在许多项目规划完成之前就委派好。 3.制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。例如:事先确定预算是制约项目团队的操作范围、职员调配和进步计划的一个很重要的因素。 当一个项目按照合同执行时,合同条款通常是受合同制约的。 4.假设因素。为了规划目标的准确性,考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确定性。例如:如果关键人物的到场日期不能落实,那么项目团队就应该设置一个具体的开始时间。假设通常包含有一定程序的风险。在此它们可能被确认或它们可能是一个风险界定的输出。 项目范围管理论文:创新药品研发项目的范围管理 新药研发能力在一定程度上反映了一个国家药品产业的竞争力和可持续发展能力。 在加入WTO后,我国对知识产权的保护实现与国际接轨,专利保护使大量的药品仿制已无可能,加大专利创新药物研发扶植力度成为国家鼓励药品产业发展的主流。与制药强国相比,我国药品企业的研发能力处以相对弱势,面临巨大技术、资金难题。在这种情况下,我国药品企业除积极汲取先进的新技术、增加开发投入外,还应从加强管理方面来提高药品研发的水平,增强研发效率。这就要求药品企业采用先进的方法和手段来进行创新药物研发项目的管理。 创新药物的特点 相对于其他种类药品,创新药物具有如下特点: 周期长:根据《药品注册管理办法》(局令第17号)的规定,创新药物在临床前需要进行所有办法规定的临床前及临床研究试验,而根据药品技术指导原则的规定,许多试验不能平行进行,例如新化学结构体需要进行结构确证后才能进行质量研究;建立质控方法后方可进行稳定性考察;药效学筛选确定后,才能进行药代动力学评价;临床前研究完成后才有资格申请临床研究;获准临床审批后方能进行Ⅰ-Ⅳ期临床研究等。由于创新药物研发过程中的试验设计没有先例可循,所有的试验从设计到验证过程均需要研究单位自行摸索,这种研究过程中所产生的各种不定参数又导致反复的方法优化,致使开发周期进一步延长,研究工作耗时巨大。在药品审批阶段,虽然创新药物被列为“快速审批”项目,相较于普通新药审评时间有所缩短,但药品审评机构常常会因为创新药物没有可供参考的临床信息而对其安全有效性存在担忧,因此分期地批准临床,这就进一步延长了创新药物的研发周期。在国内,一个创新药物要完成从项目启动到最终上市的过程至少需要几年的时间。 高投入:有资料显示在欧美研发一个世界级的创新药,大概需要10亿美元,10年时间。而我国由于人力和耗材价格相对低廉,企业研发一个创新药,也大概需要2亿美元左右的投资,金额虽然远远少于国外,但对于我国药品企业而言,却堪称投入巨大。 高风险:创新药物在项目得以启动后,风险主要来自于两个方面。一是知识产权的风险,虽然企业在启动项目前会进行专利查新,但由于专利信息的复杂性,因此,在企业自己申请的专利公开后即存在所谓的“黑洞期”,存在被告知侵犯他人知识产权的风险。风险之二是来自临床,由于创新药物没有任何可供参考的临床信息,因此,药品进入临床试验后往往会因为存在疗效或安全性的问题而被中止。据统计,当前只有不到5%的化合物通过初步的药效学筛选进入临床研究,这其中只有不到2%成为上市药物用于临床,而药物一旦在临床阶段被中止,前期所进行的研究和投入则功亏一篑。 正因为具有上述特点,在进行创新药物研发项目管理时更应该注重范围管理,力求投入最少的资金、在最短的时间内最大程度规避风险地进行创新药物研发。 范围管理的主要过程 (1)启动阶段 启动阶段是批准开始新项目或批准现有项目进入下一个阶段的过程。对于创新药物研发项目来说,启动阶段是正式认可创新药品研发项目的存在,或者是允许一个已经存在的创新药品研发项目进行下一阶段工作的过程。 对于一个新的药品研发项目而言,启动阶段范围管理的作用是在项目启动前研究的基础上,利用一定的工具,以项目章程等方式对项目后续的范围加以说明。创新药品研发项目启动前的研究是对各种需求的研究,如:市场需求、技术需求、企业发展战略、法律要求等。市场和企业发展需求通常是创新药项目启动的基础;而技术和法律要求是其能够得以启动的保证。创新药物启动阶段前研究通常包含如下几个步骤: 通常上述步骤的技术要求部分会涉及到计算机辅助药物设计、生化信息学、高通量药物筛选技术和基因芯片技术等学科新兴技术的综合应用,下图为以研发创新专利药物为主业的深圳微芯生物的集成式药物创新和早期评价体系。 法律要求同时是已有项目的下一阶段工作启动的基础,如《药品注册管理办法》规定一个创新药品必须遵循如下研发程序方能最终获得上市许可。 启动阶段的成果是项目章程。项目管理中通过这个文件来正式承认项目的存在并对项目提供一个概览。好的项目章程是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程还会规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责,项目其他干系人的职责,这也是对各个角色如何在以后的项目范围管理工作中做好本职工作的一个明确规定,保证了后续工作可以更加有序地进行。 (2)范围计划 范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的过程。不同项目的范围计划中通常包含的内容不同,但范围说明和范围管理计划是必须包含在内的。 范围说明是为了在项目干系人之间确认或建立了一个项目范围的共识,为未来项目决策的提供文档基准。范围说明中主要内容是项目目标的说明。创新药物研发项目的目标通常可以表述为在一定的资金限度内,根据药品的相关要求,在一定的时间范围内完成产品研究申报工作并得以上市。 范围管理计划包括对项目范围预期的稳定而进行的评估,如怎样变化、变化频率如何及变化了多少,对变化范围怎样确定,变化应归为哪一类等问题的清楚描述。范围管理计划在药品项目管理中的作用是描述如何对项目范围进行管理,项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题。由于创新药物项目的研发过程中充满不确定性,所以其范围管理计划需要制定得尽量详细,需符合项目自身特点才能尽量减少项目范围的变更。 (3)范围界定 项目范围定义把主要的项目可交付成果分解成较小且更易管理的单元,从而达到如下目的: 提高对成本、时间、资源估计的准确性 为绩效测量与控制提供标准 明确职责 在药品开发项目管理中,由于项目本身的不确定性较大,对于项目范围的界定有一定难度。通过工作分解,建立WBS表可清楚界定项目范围,使得项目团队的工作目标清楚明了。主要步骤如下: 步骤一:确定可交付成果,项目生命周期的各个阶段可作为分解的第一个层次,项目可交付成果可作为分解的第二个层次。 步骤二:确定可交付成果的详细程度,判断可交付成果是否细分完全,以便于每个可交付成果详细到可以估算出恰当的成本和时间 步骤三:核实分解的正确性。 根据如上所述的分解步骤,图3-1是一个创新药物研发项目的工作分解结构图。这个工作分解结构图只分解到第二层,在实际进行WBS分解时还可以继续向下分解为更多的层次。 恰当的工作分解对项目成功十分关键。“当范围定义不明确时,就不可避免地出现变更,并打乱项目的节奏、造成返工、延长项目所需时间、降低生产效率和士气,从而造成项目最终成本大大超出预算。” (4)范围核实 范围核实是项目干系人,主要是项目利益相关者,包括投资人、项目负责人等正式接受项目范围的过程。范围核实需要审查可交付成果和工作结果,以确保它们都已正确完成。此过程会产生验收文件,如果被接受,则表示企业和其他投资者已经认可了这个药品研发项目或项目的某个阶段;如果被中止,则该过程应当对项目完成程度建立文档。 事实上,国家食品药品监督管理局(SFDA)作为药品审批机构所颁发的药品批件可以认为是范围核实:临床批件是对药品临床前研究的一种认可,新药证书及生产批件则是对药品临床前和临床研究的一种认可。 (5)范围变化控制 一个项目的范围计划即使制定得非常好,变更也是不可避免的。特别是创新性药品研发项目,由于其不确定性比其他药品要大得多,所以出现范围变更在所难免。在药品开发项目中,项目的范围变更通常是由以下原因引起的: 外部因素影响,如药品开发过程中法律法规的变动或出现可降低项目成本的新技术等 内部因素影响,在定义项目范围时的某个错误和疏漏或项目本身特点的影响 对项目范围的变更应进行有效地控制。控制内容应该包括: 确定范围是否发生变更 对造成范围变更的因素施加影响 对发生变更的范围进行管理 对发生的变更,需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内,那么就需要评估变更所造成的影响,以及考虑应对的措施,受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响;如果变更是在项目范围之外,那么就需要项目干系人各方进行谈判,看是否增加费用,还是项目终止。如表1所示,是创新药品研发项目范围变动控制表的一部分。 在对创新药物进行项目管理的应用中,应注意将范围的控制与进度控制、成本控制和质量控制等其他控制过程结合起来应用。 创新药物与仿制药物的范围管理的区别 对于仿制药开发项目而言,由于被仿药物已经客观存在,因此其目标是非常明确的,即加快时间进度,争取尽早申报注册,以免落在竞争对手之后。仿制药范围管理重点是按照药品注册要求确定需要进行的试验,排除那些不需要的试验,争取在最短的时间内获准上市。简单的说,仿制药项目的范围管理就是确定项目中哪些该做,哪些不该做,保证项目包含其只包含所有必须要做的工作。 对创新药物研发而言,范围管理也必须包括确定各项研究工作的必要性,但其管理重点是要确定研究工作需要做到什么程度。例如《化学药物长期毒性试验技术指导》规定在药物的临床前阶段的长期毒性研究可以分段进行,以临床疗程超过2周的受试药物为例,一个月的长期毒性试验研究即可支持用药时间不超过2周的Ⅰ期临床试验,创新药物研发过程中可以通过不同给药期限的长期毒性试验来分别支持临床Ⅰ期、Ⅱ期和Ⅲ期试验,从而缩短临床前的研究周期,节约研究费用,更最大程度地避免创新药物临床结果的高不确定性导致的研发风险,减少了因项目失败而蒙受的损失。 结语 在国家鼓励创新的大背景下,药品企业如果能够研发出疗效确切、安全性好的专利创新药物,使之投产上市,甚至通过专利许可的方式进入国外市场,将无疑具有十分重大的经济效益及社会效益。企业在提高自身技术力量的同时应加强药品研发的管理能力,注意对创新药物的范围管理,对提高新药研发效率,提升企业的新药研发能力具有重要的意义。 项目范围管理论文:浅析石油企业信息化建设项目范围管理 [摘 要] 项目范围管理是信息化项目建设过程中的重要工作内容,也是项目最终取得成功的基础,准确的项目范围定义和高水平、科学的项目范围变更控制,可以有效控制项目范围蔓延,减少返工和不必要的项目变更。本文基于项目管理理论和石油企业信息化建设实践经验,阐述了项目范围管理的一些经验和方法。 [关键词] 范围管理; 工作需求; 项目变更 1 前 言 随着IT技术的迅猛发展,信息化技术给企业的发展带来了巨大的利益,甚至在某种程度上决定了企业未来的生死存亡。中国石油公司面对世界经济全球化和技术、经济一体化的大潮,为适应国际化经营及市场竞争的要求,必须拥有强大的技术创新能力和先进科学的管理手段,需要充分利用信息技术改善管理水平,建立起一套完整的、规范的、集成的、开放的业务管理体系,提升企业的业务能力、应变能力和市场竞争能力。因此,近些年中国石油公司投入大量资金和人力进行信息化系统建设。 一般而言,项目尤其是通信与计算机系统集成领域的项目在实际工作中对项目成功与否的评价标准往往是围绕时间、成本和质量,即:在规定的时间内,以规定的成本,满足客户的需求(质量)。这3个领域是项目成功的关键,但是在项目进度、成本和质量之外有一个更关键的因素,那就是范围。项目范围管理是项目管理的基础,范围管理不成功,其他管理便无从谈起,范围发生变更,进度、成本、质量乃至人力资源都有可能跟着变更,只有确定了项目范围,才能合理地确定出项目的进度、成本和质量要求。从这个意义上说,项目范围的确定及管理是项目成功的基础,不正确的范围定义或不合理的范围控制会导致很多不必要的变更,使项目无法按期完成,项目质量难以保证。因此,项目范围管理是非常值得探讨的问题,应该引起足够的重视。 2 建立项目范围管理的作用 项目范围管理对项目来说可以产生如下作用:① 通过对项目用户等干系人的需求收集、分析、整理,将这些需求详细记录下来并进行量化,确保项目全部包含且只包含那些保证项目成功的工作内容。项目的具体工作内容明确了,项目的工作边界也就定义清楚了。 ② 经批准的项目范围为创建WBS(工作分解结构)奠定了基础,二者共同构成了项目范围基准,成为项目生命周期范围内工作监督、控制、核准的标准。项目的范围和具体工作内容确定了,就为项目所需的费用、时间、资源的估计确定了基准,为进一步分派任务、制订人力资源计划打下了基础。③ 严格规范的项目范围管理制度和措施,清晰规范的范围变更控制过程,能够帮助项目组明确项目范围的定义,达到可量化、可验证程度,避免模糊的需求定义导致后续项目的意外变更,造成返工,延长项目完成时间。可见,科学有效的项目范围管理是整个项目成功的重要基础。 3 项目范围管理的方法 项目范围管理首要关注的是定义和控制哪些工作包括在项目中,哪些工作不包括在项目中,并确保只完成那些需要完成的工作。项目范围管理一般包括收集需求、定义范围、创建WBS结构、核实范围和范围控制5个流程。很多文献对这5个流程进行了详尽的论述,在这里就不再赘述,本文只是结合石油行业信息化项目建设实际经验,对这5个流程中应注意的事项及相应采取措施进行讨论。 3.1 确定工作需求 企业的信息化建设往往涉及到企业内部流程再造和管理方式的变革,对大部分用户来说都是一个崭新的领域,很多情况下,用户只能根据以往的经验及工作现状,提出一些显性的、明示的需求, 而对这些需求背后的业务应用、数据分析等隐性需求的描述不充分。 特别是石油行业的信息化系统建设,往往涉及多个部门、多种专业、多种业务应用,随着石油行业的发展,各部门、业务的工作流程和组织结构也不断进行调整,很多时候,用户对信息化系统的应用功能的认识也是模糊不清的,需要通过需求调研挖掘出来。为了尽可能地将用户对信息化系统的真正需求挖掘整理出来,就需要项目组在广泛调研的基础上,对那些具有代表性的关键用户的需求进行重点分析。在注重调研对象选择的基础上,项目团队还应着重以下几方面工作: (1) 需求调研团队的成员组成。信息化建设项目不单纯是计算机信息系统的开发集成,项目在采用先进的信息化技术的同时,还要满足企业生产管理的需求,以提高企业经营管理效率,增加效益降低成本为宗旨。因此,需求调研团队成员中不但要有管理咨询、计算机技术等方面的专业人员,还必须有行业方面的专家参加并领衔。由于大型石油企业及其下属分公司在生产业务范围及管理体系等方面都有其特殊性,因此,不但实施方要有行业专家, 还要广泛吸纳用户方的专业人士进入调研团队,并作为主力全程参与项目建设。这对保证项目在普遍适用的基础上,又能满足特殊需求,并最终获得用户的认可将很有帮助。 (2) 需求收集工具、方法的选择。需求收集有访谈、群体创造技术、群体决策技术等多种方法,选择合适的需求收集工具、方法,无疑可以起到事半功倍的效果。在石油行业大型企业信息化建设过程中,通过实践总结,我们认为采用调研工作会议和调查表交替进行的工作方式有助于调查结果的正确性和普适性,原型系统的方法有助于需求收集的准确性。设计合理科学的调查表可以使项目组迅速地从数量众多、分布广泛的调研对象中获得有用的信息。在对收集的信息进行整理分析的基础上,对不明确和有异议问题、业务需求要在调研工作会议上进行讨论,通过让与会代表充分发表意见,求同存异,消除歧义, 避免遗漏。同时,通过提供原型系统的方法,项目组可以尽早地获得用户需求的反馈。由于原型系统是可摸可触的,用户可以亲身体验系统使用过程,而不仅仅是抽象的谈论需求,这无疑可以帮助用户更加准确地描述他们期望的产品特征。通过数次的用户体验―反馈信息―原型改进的循环过程,项目组就可以收集到足够的需求信息,从而顺利进入设计实施阶段。 (3) 在需求收集过程中,项目经理要充分发挥沟通协调和项目控制的作用,使项目发起人、用户等关键干系人充分理解需求调研内容、进度及存在问题,协调各方力量解决需求调研过程中存在的困难,不能遗留问题或模糊不清的需求。同时,项目经理还要根据项目可行性研究报告及项目立项报告对需求调研的范围进行有效控制,防止项目范围盲目扩张。 3.2 结合WBS技术定义范围 范围定义是指建立详细的项目和项目产品描述文档。详尽的项目描述文档对项目的成功是至关重要的,这些文档描述项目的主要产出品及项目的建设前提和限制条件。当项目启动时,大多通过项目范围来定义项目交付产品,似乎也同时严格界定了实施方的工作范围及内容。但是,由于用户及实施方审视范围的角度不同,双方对范围的定义也不同,项目范围中隐含的工作需求也不能全部明文规定在项目建设文档中,这是导致用户变更的重要原因之一。利用WBS(工作分解结构)可以有效地帮助解决这个问题。 制定好一个WBS的指导思想是逐层深入,以可验证、可控制的交付产品为导向。先将项目交付成果定义确定下来,然后再逐层把项目交付产品或项目工作分解成更小的更可控的部分,直到只有单一产出品或工作成果的工作包层,建立明确、量化、可验证和可测试的项目交付品组合架构。WBS结构每深入一层,对项目工作的定义就更加详细,项目定义越详尽细致,项目用户和项目成员对项目的需求和产出理解的就越准确清晰,这无疑有助于帮助理清项目用户真正需求从而有效控制项目范围。这种方式的优点是结合项目进度计划、成本管理、人力资源计划划分项目工作,项目工作内容直观,各阶段工作成果清晰,时间感强,在项目范围评审阶段容易发现遗漏或多出的部分,有利于帮助项目干系人明确项目范围内包含的所有工作需求,也更容易被大多数人理解。 3.3 范围核实过程 范围核实是指对完成的项目产品的正式接受过程,是项目组同用户或项目发起人共同评估项目可交付产品是否完全满足需求并取得用户或项目发起人对项目产品的正式认可。项目范围核实与质量控制的不同之处在于,范围核实首要强调的是项目产品及其相应的质量要求的可接受性。 这个过程是项目范围确定之后,项目进入实施阶段之前各方相关人员的承诺问题。一旦对项目范围认可则表明已经接受该事实,项目各方就必须根据承诺去实现它,这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。为增加范围核实工作的严肃性,在范围核实阶段,范围说明书、范围基准等相关文件应该得到项目发起人、项目用户、项目实施方等关键干系人的签署认可,使这些文件成为项目实施的基础性文件,从而避免在项目实施过程中项目范围扩张及不必要的范围变更。 3.4 范围变更控制过程 范围变更控制是指对项目状态及项目产品范围进行监督,管理范围基准的变更,确保所有的变更需求及行为都经过变更控制流程。信息化项目在执行过程中,随着用户业务的发展、对信息系统应用认识的提高,需求变更不可避免。因此,项目需要建立一套规范的变更管理过程,在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。 变更管理主要解决来自项目发起人及用户的变更要求。正如我们前面所说,范围的变更会导致额外的成本,影响项目关键路径,更多计划外的工作,在有限的项目预算范围内,并不是所有这些变更都能被批准。有效的项目范围变更控制既要能保证对项目成功至关重要的工作或用户需求及时纳入到项目范围管理中来,又要能保证将一切非必要、非紧急、不合理的、无效变更屏蔽。在项目变更控制流程设计过程中,在保证流程严肃科学的同时,我们又要根据不同项目的具体特点考虑项目变更控制流程的灵活性。如果项目变更控制流程过于冗长繁琐,要么会导致有价值的变更需求不能及时纳入到项目管理中来,从而丧失了提高项目经济效益的机会,要么会导致项目参与人员完全忽视了变更控制过程,致使项目范围管理失控;如果变更控制过程过于简单,又会导致很多没有经过认真讨论评估的变更需求轻易地进入项目执行范围,造成了对项目的损害。 所有的变更请求都应以书面的方式提出,项目发起人、项目实施方双方都应对变更进行分析, 评估变更的性质,变更对项目价值的影响,变更给项目带来的风险以及对进度、成本的影响,受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响。根据变更的性质, 提交相应的变更决策组织确认和审批。在大型信息化项目建设中, 每个项目都应成立一个由业务方、管理方、实施方三方高层领导参加的项目变更控制委员会,变更控制委员会拥有最终批准或否决变更请求的权利。该委员会的职责和作用应该在变更控制流程文件中有明确的说明,并得到项目各方关键干系人的授权。 实践中,那些对项目进度、成本影响较小或通过项目关键路径调整等技术手段能予以消除影响的变更请求,往往授权项目经理进行决策。但是那些对项目范围、投资或功能有重大影响的变更请求,必须由变更委员会按照项目变更控制文件规定的流程进行决策。在大型石油企业的大型信息化项目中,变更控制委员会应该由业务主管部门、计划规划部门、预算管理部门及实施方高层领导等对项目的投资、工期、功能等有重大影响的干系人组成。为了对实施方进行保护,同时对项目发起方进行约束,对于成本和进度影响大的变更,决策者应考虑为项目增加相应的资源,如延长时间和追加资金等。批准的变更应由项目各方正式签署,成为项目下一步范围、进度、成本控制的基础。 那么,我们怎么能知道哪些变更应该被批准哪些应该拒绝,AHP(层次分析法)是一种有效的工具,我们可以将所有变更请求进行排序,然后在项目预算范围内,批准那些得分最高的变更。图1是项目范围变更的AHP分析示例。 在做项目范围变更层次分析时,应该采纳项目干系人、项目团队成员、专家等各方面的意见,以保证全面考虑各方面的意见,并取得最佳结果。 4 结 语 总之,对项目进行范围管理看似一个单纯的、直接的任务,但事实并非如此,它需要管理、技术、沟通等多方面的经验,需要项目经理予以足够的重视,去认真研究、思考和实践。随着信息化技术的发展,项目范围管理的作用将进一步显现。其中,准确的需求分析和定位是基础,科学的项目范围定义是优秀,严格有效的范围变更控制是关键,三者是一个有机的统一体,缺一不可。 项目范围管理论文:核电站全范围模拟机项目开发管理 摘要:核电站全范围模拟机的设计、开发、测试、安装周期较长,且上游设计数据严重滞后于模拟机设计开发,为了确保全范围模拟机满足合同的进度和质量要求,必须实行高效的项目管理。 关键词:核电站;全范围模拟机;项目管理;项目计划;项目控制;项目组织;项目协调 核电站全范围模拟机项目管理的职能归纳为计划、组织、协调和控制。首先是根据项目目标和合同要求,利用可调配的人力和物力资源,制定项目管理所要遵循的计划和技术方案;然后,组建项目团队,划分工作职责和范围;在项目执行过程中沟通协调,调动项目资源,通力合作;对项目执行过程进行控制管理,尽可能地与计划相符合,逐步实现项目目标。 1 项目计划 项目计划是根据模拟机项目的进度、成本和质量要求,提出项目组在整个项目执行周期内要达到的进展目标和实现目标的方案途径,并表述在整个项目执行周期内项目组成员的工作目标、内容和方法。项目计划有项目总体设计方案、上游设计数据收资计划、人力及物力资源的配置计划、工程文档提交计划、设备采购计划、项目资金预算、质量计划,项目三级、四级进度计划等。 参与核电站全范围模拟机开发项目的各单位及各专业之间,分工精细且过程复杂,协调关系很严密,要把这些繁杂的部门和专业有机体科学地组织起来,各司其职,互相协调,就必须要有一个严密的计划。而且项目计划为模拟机项目进度控制、成本控制、质量控制、风险控制等复杂管理活动确定了基准,它不仅为控制管理指明了目标,而且还为控制管理提供了依据。 项目计划编制应该采用工作分解结构(WBS)技术来确定工作任务,从项目的目标开始,逐级分解项目工作,直到项目工作已经充分地定义在适当的细节水平,这样对项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。进度计划编制三要素有:分解和定义分项工作内容;确定各项工作之间的逻辑关系;确定各项工作持续的时间,满足要求的工期。 对于核电站模拟机项目开发工作分解是按项目流程的各阶段工作进行活动分解和定义,分别有项目启动、初步设计、详细设计、模拟机工厂测试阶段、模拟机设备发运和安装、模拟机现场验收交付等阶段。 2 项目组织 项目组织就是组建模拟机项目团队,确定成员的工作范围和职责,各尽其能,以有效地发挥团队作用,并能严格按照项目进度计划,顺利完成核电站全范围模拟机开发及交付。 组建一个团结、和谐、工作高效的项目团队,能够激发团队员工的创造力和凝聚力,对模拟机按时高质量地交付具有至关重要的意义。项目主任工程师的选择对项目经理管理工作的开展很关键,其人选一定为技术和责任心较强的,具有一定协调能力,并能够完整地跟踪项目开发过程,受其他项目工作或事情的影响较少;系统主要负责人尽可能地稳定,负责和跟踪项目开发的整个过程,保证所负责工作及与他人接口工作的连续性。 3 项目协调 项目协调就是协调项目团队成员之间、与项目关联的各单位及部门之间的关系以及项目组的各种资源,为项目的实施和按计划完成提供组织保障,良好的沟通协调是项目管理的纽带,它对于项目取得成功是必不可少的。 项目经理应具有较强的沟通协调意识,一般要花50%~70%精力用于沟通,同时要掌握提高沟通的有效性,做到尽早沟通和主动沟通,建立定期沟通机制,及时了解模拟机用户的需求、项目进展情况和存在潜在的问题,必要时采取有效措施,避免项目实施中不必要的损失。 3.1 内部协调 与项目组成员进行沟通,以引导或劝说的方式获得成员的信任和支持,或排除各种可能的冲突因素,使项目成员能积极地做好本项目所负责的工作内容,取得项目组内部运作的协同效果。针对项目开发过程中的技术疑难问题,及时组织技术负责人开会讨论,商量解决办法;项目成员的工作安排与其他项目有冲突时,及时与部门领导或公司领导沟通协商,保证本项目工作顺利执行。 3.2 外部协调 与业主、工程公司、设计院、各分包商进行有效的沟通,讨论业主对模拟机的技术需求和各方参与支持计划;针对意见不一致的疑难问题时,及时召开项目协调会协商解决;上游设计数据是模拟机开发和调试的关键依据,要根据项目进展密切与设计院沟通,跟踪上游数据状态。 4 项目控制 项目控制就是随时根据项目的实际进展情况,与项目三级、四级计划比较,找出进度偏差,分析其原因,研究进度偏差纠正措施,从而有效地实现核电站全范围模拟机项目目标的过程。 控制管理是核电站全范围模拟机项目管理的关键环节,进度控制、成本控制、质量控制是决定项目成功的重要因素;风险控制管理在模拟机项目开发过程中也比较重要,以免产生重大偏差影响项目进度及质量。 4.1 进度控制 影响模拟机开发、测试进度的主要因素有:上游设计数据提交迟缓,影响模拟开发;接口管理问题,导致下游工序延误;DCS和汽轮机控制数据不成熟,占用大量时间进行测试和修改,影响模型的测试进度;测试教员和操纵员能力和工时,影响测试进度及效果。 项目进度控制需要对三级进度计划进行全面跟踪、动态管理,消化上游延误,保证关键路径上的重要节点、里程碑按期实现。 核电站全范围模拟机设计、开发、调试、安装等过程由各个不同分包商或相关方承担,协调他们之间的进度分界点也是进度控制的重点工作。定期召开项目周会、月度会,对本周工作进展进行梳理和总结,分析疑难问题,讨论解决方案,给项目组成员及时后续工作计划。 4.2 成本控制 成本控制是根据核电站全范围模拟机项目立项时编制的项目预算,在模拟机开发过程中对各种影响成本的因素和条件采取一系列预防和调节措施,以达到实现项目成本管理目标的控制管理行为,为企业创造更多的经济效益。 项目成本控制必须遵循预先控制和过程控制的原则,并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本,应不应该发生?应该发生多少?应该由谁来发生?应该在什么地方发生?是否必要?决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。 4.3 质量控制 质量控制是对核电站全范围模拟机开发过程通过质量检查和监督,消除模拟机开发和交付各阶段质量不合格或不满意的各种因素,保证模拟机交付质量和满足用户需求。 编制项目质量计划和质保大纲,对模拟机开发每个阶段工作进行质量检查和监督,做好质量检查记录;配合买方质保人员对模拟机开发各阶段工作质保检查和监督,做好质量检查记录;根据项目进度情况,对模拟机各分包商进行质量检查,做好质量检查记录;项目QC人员对模拟机作业质量进行检查和监督,项目组工程师进行质量自检和互检;在项目执行过程中,尽早地提出问题和暴露缺陷不隐瞒,及时修改解决,不把问题带到项目后期,避免对模拟机质量、进度造成影响,增加额外成本。 4.4 风险控制 项目风险控制也是核电全范围模拟机项目管理中比较重要的组成部分。模拟机项目一旦启动实施,项目经理和项目团队的目标很明确,就是保证模拟机按合同进度及质量要求进行交付。模型机开发项目执行过程中,必须以项目风险分析为前提,制定风险防范和管理的策略与措施,将风险控制在项目可承受范围内,确保对项目进度、质量、成本等管理影响最小。 项目执行过程中对每个阶段的风险都需密切关注跟踪,并制定风险管理的措施或备用方案,核电站全范围模拟机主要风险有:系统数据、DCS及汽轮机控制数据延误;分包合同执行延误;测试人员能力有限及测试工时无法保证等。 项目范围管理论文:河道管理范围内建设项目防洪评价报告编制要点 摘要:近些年来,随着社会经济的发展,公路、铁路、石油、电力、矿产等建设项目的涉水工程越来越多,其带来的防洪影响问题也越来越多,如何加强管理,解决工程建设带来的防洪影响问题,是水利工程建设管理方面的重要内容,也是进行防洪评价工作的主要目的。本文对防洪评价报告编制中的一些要点进行了归纳和总结,提出了报告编制中需要重点关注的几个方面,以便于更好地完成此项工作。 关键词:防洪评价 要点 1 问题提出 依据《河道管理范围内建设项目管理的有关规定》(水政[1992]7号),对于河道管理范围内建设项目,应进行防洪评价,编制防洪评价报告。为加强河道管理范围内建设项目审查,规范河道管理范围内建设项目防洪评价报告的编制工作,水利部组织制订了《河道管理范围内建设项目防洪评价报告编制导则》(试行),各流域机构及部分省市也制订了相关的报告编制大纲。 近些年来,随着社会经济的发展,公路、铁路、石油、电力、矿产等建设项目的涉水工程越来越多,其带来的防洪影响问题也越来越多。本文提出了报告编制中需要重点关注的几个方面,供研究和探讨。 河道管理范围包括河道、岸滩、湖泊、水库、人工水道、行洪区、蓄洪区、滞洪区等。 建设项目指新建、扩建、改建的项目,包括开发水利(水电)的工程,跨河、穿河、穿堤、临河的桥梁、码头、道路、渡口、管道、缆线、取水口、排污口等建筑物、构筑物,厂房、仓库、工业和民用建筑以及其它公共设施(以下简称建设项目)。 2 编制依据和技术路线 2.1 评价依据 评价依据主要有: (1)国家有关法律、法规及规定。 (2)有关水利规划文件。 (3)有关技术规范、规程和技术标准。主要包括堤防设计规范,以及铁路、公路、石油、电力等行业技术规范。 (4)有关设计文件及其审查意见、批复文件等。 2.2技术路线 在编制防洪评价报告时,应根据流域或工程所在场区的河道特点和具体情况,采用合适的评价手段和技术路线。同时,也应重点介绍设计洪水和分项防洪影响分析所采用的分析方法及技术途径,并说明其适应性和必要性。对防洪可能有较大影响、所在河段有重要防洪任务或重要防洪工程的建设项目,应进行专题研究,采用常规方法、数学模型计算、物理模型试验或其它试验等进行综合分析比较。对涉及滩地平面形态宽浅的河道和平原区、淀泊区、行洪区、分洪区、蓄滞洪区等的建设项目进行防洪评价时,应利用二维不恒定数学模型方法进行分析研究。必要时采用物理模型等技术途径进行验证。采用数学模型和物理模型等技术途径进行分析时,应结合具体分析计算,说明模型的设计、验证、参数率定、边界条件、工程概化等。 3报告编制流程 1、应了解建设项目所在地理位置、总体建设规模、项目前期工作概况,并收集相关设计资料和图纸文件,一般应提供1:5万的地形图以及更大比例尺的地形图。 2、了解收集工程项目所在河系及流域的基本情况以及相关水利规划情况。 3、查勘现场。 4、进行设计洪水计算。 5、进行相关的水力计算,包括洪水位、壅水、冲刷计算等。 6、根据计算结果进行相关分析,主要包括两方面内容: (1)对河道的影响分析,包括建设项目位置和布置分析、洪水位及壅水分析、冲刷和淤积分析、行洪形势影响分析,以及对防汛抢险、工程管理、第三人合法水事权益及附近村庄、耕地等的影响分析。 (2)进行建设项目自身的防洪安全分析,包括分析建设项目的防洪标准是否满足有关国家标准和行业标准的要求、分析建设项目的设防水位和措施是否符合防洪安全的要求等。 7、按防洪评价大纲要求进行报告编制工作,从建设项目工程布置、对行(泄)洪影响、对河势影响、与水利工程及规划的关系、对防汛抢险和水工程管理的影响、对水利工程设施影响、对第三人合法水事权益的影响,以及建设项目本身的防洪设施和防洪安全等方面提出评价意见和相应的防洪补救措施。具体内容可按照大纲要求进行编写。 4 编制要点 4.1前提条件 (1)防洪评价报告应在建设项目建议书或预可行性研究报告审查批准后、可行性研究报告审查批准前由建设单位委托具有相应资质的编制单位进行编制。 (2)需要明确评价的范围、内容和标准。 4.2 报告编制要点 防洪评价的重点问题主要有三个方面:一是工程建设对河道的影响问题,二是建设项目本身的防洪安全问题;三是工程建设对涉及第三人水事权益的影响问题。 不同的建设项目有不同的着眼点,需要根据实际情况具体分析,现对经常遇到的建设项目防洪评价时的关注点进行总结: 1、公路铁路 (1)桥梁 主要关注其角度、桥长、墩柱布置及型式、梁底高程等指标,掌握要点如下: ①角度:一般要求建筑物中心线应与河道正交。其中,考虑到铁路公路等线性工程线路较长的实际情况,天津市明确提出:“跨河建筑物中心线与河道应尽量正交,确实难以做到时,与主要行洪河道交角应在75—105°之间,与一般河道交角原则上在70—110°之间。” ②桥长:桥长应大于河宽。 ③墩柱布置的要求:为减小对水流状态的影响,要求同组桥墩中心连线与水流方向平行。且墩台不应布设在堤身设计断面内。 ④梁底高程则根据洪水位、净空及风浪高等要求确定。 (2)路基 首先分析其是否符合水行政执法所涉及有关法律法规和规定的要求。 重点关注路基是否在河道行洪、分洪范围之内,是否涉及到分洪口门,是否需要设置行洪通道等问题。 2、石油管线、供水管线 主要关注两个方面: (1)穿越方式及对堤防的影响。涉及的管线多为压力管线,其有压无压交替运用时可能产生震动,对堤防稳定产生不利影响,因此,对河道堤防的穿越都应有一定的安全距离并采取必要的补救措施。 (2)管道埋深如果不足,不仅对管道本身不利,对河道行洪也会产生影响。应通过冲刷计算分析管道的埋深是否合理。 3、输电线路 重点有两个方面: (1)杆塔弧垂与水面及堤顶的安全距离,根据输电线路的规模由规范确定。 (2)杆塔与现状及规划堤防的位置关系,一般应设置在堤防管理范围之外。 4、铁矿煤矿 矿产开采是一项系统工程,主要包括采矿和选矿两个方面,主要工程内容包括:采(选)矿平台、填充站、风井、运输道路、输电(通讯)线路、供水管道等,涉及的问题比较广泛,涵盖了以上几个方面的内容,需要进行综合分析。应根据工程设计,从防洪、自身安全、对第三人影响等方面进行全方位的综合评价。 5 结语 工程项目建设内容千差万别,报告编制前,应对建设项目涉及的专业进行初步了解,并收集相关的行业规范,报告编制工作中,重点关注对河道、自身安全、第三人水事权益等方面的影响。 对河道的影响需要从对河道行洪能力的影响、对河势稳定的影响、对堤防稳定的影响、对防汛抢险的影响、对河道相关规划的影响等。同时,项目建设也不应对第三人水事权益产生影响。而项目本身的防洪安全也需要进行分析评价。 防洪评价工作中,应重点解决好以上这几方面的问题,一切从实际出发,提出合理有效的穿(跨)越方案和补救措施,达到加强河道管理的目的,以保证河道的正常运用和工程建设项目的顺利实施。 作者简介 李磊,1980年6月出生,2004年7月毕业于天津城市建设学院,学士学位,工作于天津市永定河处,从事水利工程项目管理及设计工作,工程师。 项目范围管理论文:完善河道管理范围内建设项目管理确保河道防洪安全 摘要:随着社会经济的发展,河湖岸线开发利用速度加快,涉河建设项目日益增多,规模越来越大,对水工程的安全不可避免产生影响。《中华人民共和国水法》《中华人民共和国防洪法》《水利水电工程管理条例》《中华人民共和国河道管理条例》等相关法律法规明确了对水工程实施保护,规范了涉河建设项目的管理。但涉河建设项目涉及面广、影响范围大、管理要求高,违法违规建设行为屡禁不止且呈增多趋势,对水利工程安全运行、河流河势稳定、河道防洪及水上运输等造成了严重的隐患。 关键词:完善;河道管理;建设项目管理;确保;河道安全; 引言:构建河道现代管理体系,是保障人民群众生命财产安全的需要,人们对河道行洪的概念逐渐淡化,甚至无所顾忌地侵占河道,河道内开发,河滩上造林,甚至非法采砂、乱采滥挖,严重影响了河道防洪秩序,人水争地矛盾日益突出,河道行洪能力大为削减。河道树障和河道养殖池的严重阻水,致使河道两岸堤防岌岌可危。河道己成为防洪体系中最为薄弱的环节为确保人民群众生命财产安全,必须克服麻痹思想和侥幸心理,高度重视并加快推进河道现代管理体系建设,下决心解决河道管理严重滞后的问题。 一、加快河道现代管理体系建设的必要性 其次构建河道现代管理体系,是维护社会和谐稳定大局的需要。长期以来,由于利益驭动,围垦河湖、圈地开发、非法取土、乱倒垃圾和山区河道尾矿乱堆乱放屡禁不止,河湖资源被大量掠夺,围绕河道的纠纷日益增多,而河道管理体系不健全,部分县(区)至今缺乏河道管理队伍,管理交叉,职责不明,权界不清,监管不力,河道管理保护难以形成执法合力,并成为新的矛盾热点和社会不稳定因素。为了维护防洪安全和社会稳定,必须加快构建河道现代管理体系,建立事权清晰、监管到位、运行有序的管理机制,规范河道水事秩序。再次构建河道现代管理体系,是完善全省防洪减灾体系的需要。 二、当前河道管理存在的主要问题 1.外部环境影响 部分地方政府行政干预,影响了涉河建设项目的有效监管。政府投资项目、招商引资项目、“政绩工程”、“形象工程”等争投资上项目,不顾水利部门的管理规定和要求,不履行相关技术论证和审批许可程序,即开工建设。有些违章项目建设单位自认为有较强的背景,而无视河道管理规定,强行施工;有些项目建设单位对防洪影响处理工程,以各种借口不同步实施,甚至在工程竣工后多年不实施。各河道管理单位身处工程管理一线,河道管理工作需要当地政府和社会各界的支持,因此受外部环境约束和影响较大,处于两难境地,对部分违章建设行为难以进行有效的监管。 2.管理队伍能力有限 由于历史、体制等多方面的原因,很多河道管理单位职工的业务能力和知识水平参差不齐,相当一部分的职工是通过转口安置到河道管理部门工作,自身业务水平不强,对涉河建设项目管理的相关法规和内容不能全面掌握,对涉河项目的监督管理工作认识不到位,管理设备和手段落后等,以至在日常巡查中疏忽大意,发现不了问题,不能及时汇报处理违章行为。 3.法制观念淡薄 虽然我国先后颁布实施了《水法》《防洪法》《水利水电工程管理条例》等相关的法律法规,但有的河道管理单位并未制定相应的管理制度或制度不全面,在项目建设管理的各个阶段,不能采取有效的措施阻止或防范违法、违规行为的发生,无法保障相关涉河项目管理法规和制度的贯彻落实。如某县管理范围内一些小码头、船厂、砂厂等小型涉河建设项目逐年增多,这类项目多数为个体建设或村镇集体开发,投资少、占地小、数量多,部分群众法制观念淡薄,有的不了解建设项目申报程序和要求,有的嫌办手续麻烦,不愿申报,大多采取突击建设、暗中违章建设或强行建设等方式,在清除违章项目执法过程中又牵涉到民生等问题,难以执行,这些违法现象的存在说明水法规宣传工作不到位,违章建设单位或个人对水法规了解甚少,法制观念淡薄。 三、加强涉河项目管理,确保河道防洪安全 1.加强教育培训 提高职工业务素质和管理水平,是加强和规范涉河建设项目管理的前提条件。积极组织职工参加相关的水法规和涉河项目建设管理规定的学习培训,通过学习培训不断提高和巩固职工的业务能力,运用法律手段实施管理,做到依法行政和依法管理。 2.加大宣传力度 广泛深入地开展水法规宣传工作,争取建设单位的理解和各级政府领导的重视和支持,是实现涉河项目有效管理的重要途径。在宣传中,要做到广泛和深入的有机结合,充分利用“世界水日”、“中国水周”、水法宣传月、广播、电视、媒体等途径广泛宣传相关法律法规,加大水法律法规宣传力度,面向社会普及水法律法规知识,使社会各界了解涉河建设项目管理的规定和审批程序,定期和不定期巡查走访,主动了解涉河建设项目动态,提供良好的服务。 3.加快防洪和水毁工程建设 建设相应的防洪和水毁工程,修复护村坝和水库,确保河道安全。 4.强力推进河道清障行动 对行洪河道的主要阻水障碍进行了调查摸底,并汇总登记造册,建立清障工作台账。在此基础上,制定切实可行的清障方案。定时限、定责任推进清障工作开展,做到排查与清障相结合,教育与处罚相结合,治理与管理相结合。注重加强督导,加强宣传,大造依法清障的声势。 3.加强监督管理 加强涉河建设项目监督管理,是河道管理单位的重要职责,也是规范涉河项目管理的重要环节。涉河建设项目能否按批准的建设方案和施工方案施工,建设单位能否履行相应的职责和义务,重在加强项目的监督管理,河道管理单位应制定可操作的涉河建设项目监督管理实施细则,提出建设项目各阶段的管理要求。在工程开工前、施工过程中以及竣工验收等不同阶段要对照涉河项目的管理内容,逐项检查监督,严抓落实,并做好相应的记录。严格落实信息通报制度、定期巡查制度、防洪影响处理工程“三同时”制度、责任追究制度等。 四、关于完善河道管理建设项目管理的建议 1.积极争取地方政府理解和支持 各基层管理单位要积极主动地向地方政府解释水法规的相关规定,提高相关领导对水工程管理重要性的认识,争取地方政府的理解与支持,变被动为主动,把事后管理变为事前管理,引导各种涉河活动依法、有序、文明开展。促使建设单位主动办理审批手续,完善涉河影响处理施工、验收等工作。 2.涉河工程技术论证纳入立项阶段 借鉴其他影响处理工程经验,如水土保持、环境保护等,将涉河影响处理工程技术论证纳入可行性研究或立项阶段,工程所需经费作为独立费用的一部分列入工程概算投资,避免工程立项后再进行涉河影响工程技术论证、审查审批及经费的申报等。 3.加大查处力度 河道管理单位要与当地水行政执法部门加强协调沟通,明确职责分工,共同承担起涉河建设项目的管理工作。加大日常巡查力度,建立涉河项目台账,对各类违章项目建设做到及早发现、及时处理,对违法涉河建设行为,坚决制止、清除或督促完善审批、开工等手续,切实做到严防死守,依法严处。 五、结语 在以后的建设项目防洪评价工作中应明确工作思路,结合项目工程及河道、流域实际情况,有侧重点的进行分析评价,本着对项目负责,对河道负责,对防洪负责,对人民负责的态度,切实做好河道管理范围内建设项目管理确保防洪安全。 个人简介: 杨国锋:男(1979年11月--)汉族、籍贯:江苏省兴化市、现就职于兴化市西郊水务站助理工程师学历:大专主要研究方向:水利工程建设。 项目范围管理论文:河道管理范围内建设项目管理的问题及建议 【摘 要】 水利工程从古到今一直都是关乎民生和国家发展的重大课题,而河道管理范围内建设项目管理的好与坏直接影响到工程质量的劣与优。随着近年来河道工程项目的逐渐增多,管理任务和难度也逐渐增大,在面临着严峻影响防洪工程安全问题、确保提防安全、河道畅通等问题时,项目管理的质量也引起了广泛的关注。如何强化建设项目工程管理,实现河道工程的安全和稳固,是值得长期探索的问题。本文从河道建设项目管理的现状和存在的问题出发,分析和给出了关于河道建设项目管理的一些建议或意见。 【关键词】 项目管理 河道管理 存在问题 建议 随着近年来河道建设项目步伐逐渐加快,管道管理范围内相关建设项目也逐年增加。河道管理范围内出现违规建设、提防安全隐患、侵占河道等现象严重,防洪安全隐患也不断增加。所以加强河道范围内建设项目管理具有深刻的现实意义。下文就其现状和问题,以及解决办法进行探讨。 一、 河道工程建设项目管理的现状 近年来,关于河道建设的法律法规政策不断的被颁布出来,《防洪法》、《水法》、《河道管理条例》等法律也都对建设项目的监督管理做出了相关的规定。同时也实行了专家评审制度,规范了河道工程项目建设管理,使得相关管理工作走向了法制化的道路。 (一) 建设项目管理审批基本架构 随着时代的发展,根据实际需要,河海管理部制定了《海河水利委员会河道管理范围内建设项目审查管理细则(暂行)》、《海河水利委员会河道管理范围内建设项目审查工作制度手则》等等。这些管理办法完善了审批环节和建设项目的制度,并且将建设项目受理、审查、评审和最终的批复等等各个阶段都做出了明确规定,时间限制、质量要求、工作流程、责任到人等一系列提高建设项目管理工作的措施都被明确标注出来。 (二)专家评审程序 专家评审制度更加的规范化和高效化,形成了专家评审制度委员会,保证了行政审批的科学性和客观性,并且依照专家的评审意见,告之报告需要修改的情况,对符合条件的建设项目做出准予批复。 二、建设项目管理存在的问题 虽然河道管理的相关部门一直在工程建设项目管理方面做出自己的努力,但是现阶段依旧存在着很大的问题。比如防护工程落实难、监督管理力度不够、社会单位或者个人法律意识淡薄、开工手续办理不及时等等,重点问题表现在以下几个方面: (一) 监督措施未执行到位 对建设项目管理出现的一些问题进行查处的过程中,并未在汛期之前做出了相关的整改。河道管理建设项目存在以下问题:1、建立了执法责任制的同时,相关监管措施和汇报工作情况程序未得到完全的落实。2、对违章项目加大了处理和惩罚力度并未真正执行,在工程出现问题时,走关系或者送红包就敷衍过关现象严重。 (二) 当地行政干预难控制 在河道工程建设项目施工过程中,上级部门或者地方政府为了尽快完成工程,往往会为了避免麻烦而多方协调,甚至下达命令,不顾工程质量问题,这就造成了建设项目过程中,相关的河道管理部门执行法律的困难性和阻碍性,查处工作也就处于被动和无奈的地步。 (三) 遵守法律意识不强 有些申请单位只是非常重视拿到行政许可证明,而一旦得到批复后,就没有了自身的约束力,而不重视河道管理部门的监督检查工作。这就给河道建设项目的安全性带来了一定的隐患。 三、对建设项目管理的建议 我们需要以构建科学发展观为目的,把构建社会主义和谐社会作为主要思想,不断提升社会服务能力,确保河流的健康长寿和防洪安全,维护地方经济的不断发展和进步。对建设项目工程管理有以下几个方面的建议: (一) 落实法律法规 开展河道管理范围内的建设项目管理工作,海委需要认真贯彻和落实了《行政许可法》等相关的法律法规。为了在河道建设项目管理方面取得一定的成效,主要需要注意以下几个方面的问题:1、将现在科学技术的发展利用起来,加大新闻媒体、网络的宣传工作,使得全社会的人民都了解建设项目管理的相关许可程序和法律法规,并且将其需要履行的义务和享有的权利都进行进一步的陈述,增强管理和落实的自觉性。2、提高办事和审查的效率。规范审查过程,落实职责到人,细化各个环节的工作,提升服务效率和能力。3、遏制违法行为、增强查处力度。将监督管理和预防制度相结合,对违法犯罪行为进行查处或者监督其改造,这就会让河道项目实施工作得到一定程度上的改进。 (二) 规范审查标准严格进行质量把关 加快完善水利制度的规划,完善审查标准。海委可以行使河道管理行政许可的相关职权,需要行使好自己的职责,把握好审查环节。目前具体制定的计划还不完善,比如水功能区划、河道整治规划、规划治导线、滩地利用规划等都还没有明确出台,加快制定审查规定的制定,才能提高审查质量。 严格把好质量管,解决争议问题。在召开专家评审会之前,需要将使用的基础资料、正确的计算方法、相关技术资料等准备完整,并且对不满足评审会要求的,责令其修改并最终满足要求。 (三) 落实监督防护工作加强验收管理 很多取得行政许可的申请人并不重视需要注意的防护减免措施,这就给今后的审查管理工作带来了困难。河道管理机构在实施和落实防护工程的过程中做出了自己的努力,但是实践起来却存在很大的困难,建议在批复给申请人的时候,签订河道防护协议,这样不仅能促进按时开工,也能对工程质量做出一定的保障。 在建设项目竣工时,河道管理部门应该组织相关工作人员和技术人员对其完成的项目进行各项技术检查,根据相关规定内容、验收标准,执行各个步骤的认真核查和检验。对符合验收标准的工程,准予通过,对存在重大隐患或者可能存在风险的工程,责令其进行修复,从而保证工程质量。 四、总结 本文针对河道工程建设项目管理存在的一些问题,分析了其产生的原因,也给出一些建设性意见。建设河道工程是经济和社会快速发展的需要,也是国家和人民稳定和谐的需要。随着建设项目工程的逐渐增多,维护好河道工程的健康生命,维护好河道的正常工作秩序,将河道工程建设项目管理的井然有序刻不容缓。需要在地方政府的支持下,鼓励每个人参与到其中来。并且通过避免违章建设、规范洪水评价制度、加强监督管理,制定一定的法律维护措施等等来强化河道工程建设项目管理。 项目范围管理论文:浅谈造价咨询业务在项目管理中的范围管理 【摘 要】传统意义上的造价咨询,也因为服务对象的不同而向更细的方向延伸。而在现行造价咨询服务收费没有随之相应变化提高的基础上,我们工程造价咨询中介机构如何能在生存和发展中不断前进,就是我们需要解决的主要问题。本文就工程造价咨询业务如何做好范围管理方面进行一些浅谈。 【关键词】工程造价咨询;范围管理;项目管理 随着我国改革开放的逐步深入和行业的分工细化,作为社会中介的造价咨询机构,在工程造价咨询领域中的作用日益凸显;但随之而来的是造价咨询业务的服务范围在不断的扩大,已深入到工程项目的全过程之中,单就传统意义上的造价咨询,也因为服务对象的不同而向更细的方向延伸。而在现行造价咨询服务收费没有随之相应变化提高的基础上,我们这些工程造价咨询中介机构如何能在生存和发展中不断前进,就是我们需要解决的主要问题。本文就工程造价咨询业务如何做好范围管理方面进行一些浅谈。 一、工程造价咨询适用项目管理理论 项目是为创建一个独特产品、服务或任务所做出的一种临时性的努力。而项目管理就是项目管理者对项目进行管理的行为,是指以项目为管理对象,在既定的约束条件下,根据项目的内在规律,为优化实现项目目标,对项目生命周期全过程进行有效地计划、组织、指挥、控制和协调的系统管理活动。工程造价咨询就是工程造价咨询企业为一个特定的工程建设项目所做出的一种临时性的服务,它具有项目的基本特征。所以工程造价咨询适用项目管理理论。 而影响项目最终目标的因素是多方面的,包括项目管理的九大知识领域(包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、沟通管理、风险管理、人力资源管理、采购管理)。然而,要将这九大知识领域对工程造价咨询项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话,我个人认为其中项目范围管理是最为重要的。 二、现行工程造价咨询业务范围 《建设工程造价咨询合同》示范文本GJ-2002-0212第四条建设工程造价咨询业务范围:“建设工程造价咨询业务”是指以下服务类别的咨询业务: (a类)建设项目可行性研究投资估算的编制、审核及项目经济评价; (b类)建设工程概算、预算、结算、竣工结(决)算的编制、审核; (c类)建设工程招标标底、投标报价的编制、审核; (d类)工程洽商、变更及合同争议的鉴定与索赔; (e类)编制工程造价计价依据及对工程造价进行监控和提供有关工程造价信息资料等。 实际工程造价咨询业务往往因委托单位的不同其服务范围差异较大。如事业单位它会在造价咨询成果文件出具后对项目管理提出咨询建议要求,房地产公司它会在造价咨询成果文件出具后对甲供材、形象进度支付、工程量指标、经济指标进行分解、分析,甚至对单体项目进行分段、分层提供材料明细计划等。如此这些工作在上述《建设工程造价咨询合同》示范文本GJ-2002-0212五项范围中是没有的。 三、如何利用项目管理理论对工程造价咨询业务进行范围管 理 1.从范围定义开始范围管理 项目范围是定义一个项目过程中最重要的部分。如果你不确定你在进行的是什么,以及你所进行的项目底线,你就根本不可能成功。管理项目范围是项目管理里最重要的一部分。但是,如果你没有好好定义项目范围,管理项目范围几乎就是不可能的任务。定义项目范围的目的,是把项目的逻辑范围清楚地描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内,而哪些工作又是在该项目范围之外。你能够把项目范围定义得越清楚,你的项目目标就会越明确。 2.项目范围确认 项目范围确认是指对项目执行过程中完成的各项工作或形成的可交付成果进行核验和接受。该过程要求对项目在执行过程中完成的各项工作进行及时检查,确保正确、满意地完成项目范围定义提及的全部工作。范围确认的结果是对项目工作完成成果的正式接受。 工程造价咨询项目的范围确认以提交的工程造价咨询报告为最终结果,在工程造价咨询合同约定的五种业务范围内工作。所以在此不要无病呻吟,画蛇添足(管理经验书、甲供材超欠供等在报告中不必提及),多做了那么一点,管理建议书是问题所在还好,一旦不对客户很生气,后果很严重! 3.项目范围变更控制 我想很多人可能会与我同感,一个项目做了很久,感觉总是做不完,就像一个“无底洞”。你想增加人尽快完成这个项目,而委托方总是有新的需求要项目咨询方来做,就像委托方是一个不折不扣的发令者,而咨询方是在苦苦接收的接受者。实际上,这里涉及到一个范围变更控制。项目中哪些该做,哪些不该做,做到什么程度,都是由咨询合同来决定的。一旦项目开始进行,你就到了必须要使用范围变化管理的时候,因为委托方会不断要求你完成超出原来范围的工作,或者和原来范围不同的工作。如果你不善于利用这一技巧,你就会因为要完成比原先同意的工作,还要多上好几倍预算和工作量而疲于奔命。换句话说,你将面临很大的麻烦。这也是导致项目失败的主要原因。所以在范围变更时,首先要争取变更向相对自己有利的方向发展;其次要按照程序核实确认已经和将要发生的范围变更,杜绝范围蔓延;然后结合进度、费用、质量控制和合同管理等其他管理任务,妥善处理已经发生的范围变更。 综上所述范围管理无疑在工程造价咨询项目管理中占据了重要位置,应该得到充分的重视,这是一个成功的工程造价咨询项目管理所要求的最基本的条件。