时间：2022-05-25 04:12:07
海洋钻井项目是一项投入巨大、风险较高同时又对技术有严格要求的工程项目，和其他的工程项目一样，需要按照项目工程本身的规律结合自身的特点，按照一定的施工技术方法，对项目的进度进行科学的把握，顺利的完成整个海洋钻井项目的工期。对于海洋钻井项目的进度控制工作来说，主要就是根据海洋钻井项目的不同实施阶段、不同的层次要求来编制海洋钻井进度计划和工程实施的控制。在海洋钻井项目实施的过程中，对项目平台进行进度管理就是要对施工中的各种实际数据进行收集和整理、分析和监控。可以说海洋钻井项目的进度管理是整个工程管理中最重要的部分，综合性最强，因此只有把握好钻井项目的工程进度的同时把好工程项目的质量关，做好费用控制的工作，才能将海洋钻井项目做好、做实。
一、海洋钻井项目的计划编制
要想对海洋钻井项目平台进行进度管理，首先要编制钻井项目的进度计划书，根据进度计划书来安排施工进度。1.海洋钻井项目计划书编制的前期工作海洋钻井项目的计划书是在能够满足钻井施工进度和质量的前提下，根据海洋钻井项目的施工特点和运作过程中的工程设计、建造和安装之间的内在联系，编制的一种具有里程碑概念的综合性的施工计划。编制钻井项目计划书的编制关键在于要对钻井项目的工作范围、项目的规模和功能、进度以及前期设计阶段的要求等进行分析。由于海上钻井项目作业的特殊性，与陆地的实施项目在实施环境和施工条件以及工程进度方面都存在很大的差异，因此施工计划书的编制也有自己的特点。首先要检查海洋钻井项目的设计基础、要求的钻井完工工期以及对公司资质的要求是否满足，然后再根据钻井工程项目的进度计划确定基础条件提交的冻结日期，分析公司现在的机械设备和人才储备是否满足海洋钻井项目的需要，然后根据工程项目确定一个总的计划目标，再细分成几个分阶段的计划目标，对工程设计进度计划的关键控制点和路线进行研讨，分析施工方对于工程采办策略的相关内容，确定施工进度。根据海洋钻井设备的具体安装位置和运输时间等确定一些钻井需要的设备采购和到货的时间，并确认中文设计标书和材料采购完成的日期。2.海洋钻井项目设计计划的编制完成了海洋钻井项目计划书编制的前期工作之后，就可以正式开始编制钻井项目计划了。项目计划按照不同的标准分类，可以有不同的分类方法。按类型可以分为：项目运行计划、主计划和关键点计划；按照内容可以分为：进度计划、人力动复员计划、工作量完成百分比计划等。为了能够让海洋钻井项目计划编制的更加具有可操作性，在编制计划时要对工作单元进行定义，明确各工作单元之间的逻辑关系，将整个钻井平台项目的开工日期和竣工日期要确定好，对于没有前期作业的工作单元也要确定开始的日期，然后确定工作单元开始的日期和完成日期的计算，以此确定前期作业和后续作业的开始以及完成日期。在计算各个工作单元的开工和完成日期时，需要计算出浮动日期，以免在施工过程中遭遇不可抗力等其他因素造成工期的延误，因此对于每一个工作单元都要计算最早的开工日期和完工日期以及最晚的开工日期和完工日期，将整个钻井工程项目的关键任务点提前确定好，以便钻井施工单位能够根据工程进度情况进行专业人员的调配和调动，确保不延误整个工程工期。
二、海洋钻井项目平台的进度管理
对于海洋钻井项目平台的进度管理是建立在编制的工作进度计划的基础上的，进度管理是为了满足业主对施工工期和施工质量的要求而采取的一系列的管理和控制措施以及方法。对海洋钻井平台进行进度管理能够监测各种平台资源的使用是否合理，以便能够及时的对资源进行调配，对工作单元出现的偏差进行分析，实时的调整钻井平台工作计划，并对偏差进行修正和补救，确保整个海洋钻井平台项目朝着既定的工作目标计划前进。对海洋钻井平台的进度控制有整体控制和分项控制两大类。不同施工阶段的进度控制其关键控制点有所不同，必须抓住控制的关键，这样才能减少进度计划运行和实际运行之间的偏差，要想控制好钻井平台的进度，需要做好以下几点：1.对海洋钻井平台工作按照内容不同实施不同的控制级别要想对海洋钻井平台项目进行进度管理，就需要对整个平台项目的所有工作单元进行分类，然后根据不同的分类标准来确定不同的进度管理控制方法。一般来说对于钻井项目平台的进度计划可以分为四个级别。一级计划的控制也就是钻井项目工程的控制，这是整个工程项目控制的关键，也是整个工程项目组协调整个工程的关键。一级计划中的控制点主要包括工程设计、建造、钻井平台的海上安装调试、试运行、长线设备的订货日期以及钢材等原材料的订货日期等，这些内容都要在进度管理中进行严格的管控，要密切注视上述控制点的相关工作运行进度，保证整个钻井工程项目在预期内完成。二级计划的控制也就是对于工程项目的设计、建造和安装计划的控制，是各个项目进度管理的重点控制工作。主要的关键控制点是对于工程项目的设计方案、数据、流程图、平面布置图以及系统控制框架图等；建造计划中的结构和附件的预制安装、设备安装、管道安装、电子器具和仪表安装、舾装、涂装、钻井设备的调试以及海上安装和联接等。各个工作单元都必须定期汇报工作进展情况，作出相关的分析报告。如果某个控制点上的工作进度出现异常情况，项目管理单位需要分析出现问题的原因，及时提出改进措施，然后根据工期延误情况编制赶工计划，分析对整个工程项目进度的影响并提出补救方案。三级计划的控制也就是在各个项目阶段中以系统为单位的设计运行、建造、安装计划的控制管理，该控制主要是由项目实施单位负责。三级计划中各工作单元的运行项目组要及时和定期的向工程项目部进行汇报，工程项目部根据项目组汇总上来的工作计划给予总体的指导，并且对完工量进行复核。四级计划也就是由项目单位自己控制的详细工作计划，比如项目设计的出图计划等。该工作计划可以再周计划和月计划中反映工程项目的完工状态以及需要总工程项目组协调解决的问题，工程项目组通过定期的对项目进行抽查来核实具体工程进度情况。2.对海洋钻井项目工作实施动态跟踪，出现偏差及时处理在整个海洋钻井项目的实施工作中，需要根据不同的控制级别采取不同的方式动态跟踪。如果施工进度与计划出现偏差，就需要对偏差大小进行分析，看有没有超过整个工程允许的最大偏差值，如果没有超过工程允许的偏差值，可以重点关注，不需要采取特别的补救措施，而如果偏差超过了工程项目允许的最大偏差值，就要及时的分析原因，制定详细的补救计划，让施工工期的偏差回到正常的偏差范围内，否则将会对整个钻井项目平台的进度产生重大影响。
三、海洋钻井平台进度管理的具体应用
对于海洋钻井平台的进度管理，在具体应用时主要是要制定进度控制的程序和确定项目工作量的估算方法。1.海洋钻井平台进度控制程序在海洋钻井平台项目实施过程中，要想做好进度管理工作，需要根据前期的工作编制里程碑计划和出图计划，然后根据里程碑计划和出图计划设计进度跟踪表，根据各个工作组工作量的实际完成情况和投入的人力资源等进行进度统计，然后将统计数据与编制的进度计划进行综合的分析和比较，出具分析报告和建议书，各个项目组要根据分析建议书及时的对施工过程进行调整，确保整个海洋钻井平台进度管理的有效实施。2.海洋钻井平台工作量的估算方法对于钻井平台工作量的估算，可以利用计算公式和图纸、文件标准工时等建立计算程序，对工作量进行估算，通过将各个工作组的工作量加以累计，计算出占整个工程项目的百分比，以此确定整个工程项目的总进度。比如将计划的钻井平台施工总工时除以图纸数量得出单个图纸的标准工作量，然后根据图纸的完成情况乘以标准工作量确定按照图纸施工的工作量，根据工作量绘制工作总量曲线，将其与计划的工作曲线作比较，发现问题及时纠正，确保工期不被延误。
总之，随着海上钻井平台业务的不断发展，对于海洋钻井作业的企业来说，做好工程项目进度管理，提高工程项目质量水平是企业能够发展壮大，获得经济利益的重要手段。施工单位要不断的总结经验，在施工过程中及时的对影响施工进度的因素进行处理，只有这样才能确保整个钻井平台项目的如期完成。
作者:潘正义 单位:海阳中集来福士海洋工程有限公司
摘要：核电项目是我国非常重要的发电工程，直接关系到人们的日常生活、生产，所以对核电工程实施全面进度管理具有非常重要的意义。本文先是论述了核电工程管理活动的特征，探讨了全面进度管理的特点，之后分析了核电工程实施全面进度管理的具体模式、特点,说明了核电工程实施全面进度管理的有效途径。
关键词：核电；进度；管理
我国社会发展速度已经有了很大程度的提升，无论是人们的生活还是企业的生产都离不开能源。核电工程作为重要的能源来源，和社会的生产、发展息息相关，具有非常重要的意义。另外核电项目也存在安全性高、较为繁杂等特性，同时具有典型的长期性。为此，在对核电工程实施全面进度管理时，应当考虑到这一点，通过良好的进度管控方法，使核电项目得以顺利完工。
1核电工程管理活动的特征
核电厂已经成为我国重要的发电设施，但其在发电过程中，会产生众多的放射性辐射，进而危害到周围人群的健康。所以在对核电工程实施管控时，需要将工作的重点，放在发电运行的稳定性以及安全性方面。核电厂无论是建造还是运行，均应当将安全放在首要的地位，所以在实施管理活动时，需要做好安全管理。另外核安全一般会非常的注重环境，再加上公众对于核电有一定的敏感性，核电项目也更要注重安全质量管理。一般来说，核电工程主要包括完整的核电厂，也就是电厂配套装置、常规岛以及核岛等，同时各个组成部分又可以分化为若干子系统，直接关系到核电厂的运行效果。需要意识到，核电工程系统性较强，会涉及到众多的接口，包含了各种先进技术手段，再加上核电工程资金需求量大，施工周期长等，在施工过程中会出现众多的不确定因素。
2全面进度管理的特点
进度管理即以生产目标为基础，科学制定生产目标计划，以该计划为基础来确定进度要求，之后进行相应的管理以及控制工作，从而使作业标准与工序能力之间达到平衡。实施全面进度管理也离不开进度管理，全面进度管理涉及到了生产运行的方方面面，需要对各个阶段与生产环节展开全面、充分的管控，并以生产环节的实际能力为基础来开展作业分配，并严格遵守生产目标以及计划，来实施各项工作。为了保证进度的控制质量，应当在生产过程中，详细记录各项信息，并对其展开作业分析，以获得实际生产效果以及目标计划之间发生偏差问题的原因，并对偏差原因展开详细的分析，从而掌控好偏离程度，制定有效的调整措施。总之，全面进度管理活动的进行，是为了确保生产环节的所有工序，均可以满足相应的标准以及规定。
3核电工程实施全面进度管理的具体模式
核电项目在实施全面进度管理活动时，应当遵循适当的模式，也就是核电项目的各个伙伴之间的互相关系。其中，项目合作伙伴包括政府管理机构、工程承包单位、核电公司以及监督管理机构、分包商等，上述合作伙伴虽然工作职能不同，但是其均会影响到核电项目的实施效果。经由合作关系相互联系起来的部分或者是企业，可以叫做项目合作伙伴，同时在各类型不同的工程之中，合作伙伴的组成形式也有一定的差异，所具有的责任以及义务也有很大的不同。核电项目由于规模较大，也会涉及到众多的合作伙伴，为了使合作伙伴之间的力量集合到一起，发挥出更好的作用，有必要投入业主责任制，明确各部分的责任，由项目的准备环节开始，到实施环节，均应当提前确定好工程的负责人。在实施环节，核电工程应当安全以及控制好工程的总进度，制定科学的质量保证机制，以起到更好的质量监督与控制作用，使核电工程得以顺利的完工。在实施全面进度管理活动时，应当积极的控制以及管理工程的总预算，以使工程的运行准备获得可靠的前提保证。
4核电工程实施全面进度管理的特点
4.1系统性。由于核电工程的规模较大，内容也会非常多，再加上业主责任制的实施，代表着业主的监管工作是非常复杂同时又繁重的，像是在核电工程实施建设时，接口的协调、设备的制定以及采购、项目施工材料的供应等均存在一定的关联，并相互影响。另外，也会有很多的因素会影响到核电工程的施工进度，所以在对核电项目实施全面进度管控时，应当考虑到多方因素，是一项系统同时又非常全面的管理工作。4.2长期性。各个核电项目在实施建设时，往往会由于各种因素的影响而导致内容不同，这也是核电工程施工作业周期非常长的一个主要原因。另外在制定全面进度计划时，也会使核电工程的长期性特征得以体现。4.3程序化。由于核电工程的特殊性，所以在对其开展全面进度管理工作时，应当实现程序化，也就是将进度管理活动实现程序化，更好的落实责任制度，做到有章可循，保证责任落实到人。4.4分级管理。因为核电项目本身具有长期性、全面性、系统性等特征，这也影响到其全面进度管理工作，使管理活动更加的繁杂，所以为了保证管理的效率，需要对全面进度管理活动进行划分，形成分级管理机制。一般来说，业主方面的监控机制会被划分成一级和二级进度，在之后的实施过程中，还应当以项目的实际情况为基础，适当的调整目标计划。另外也涉及到三级到六级的进度计划，而这些计划往往需要由分包商或者是承包企业自行编制。在进行任何级别的计划编制时，应当意识到，下级进度计划应避免和上级计划之间发生冲突。
5核电工程实施全面进度管理的有效途径
5.1施工各个环节的进度控制办法。施工前的进度控制途径。在核电工程的施工前期，特别是项目尚未全面启动时，即需要进行进度控制管理活动。对于施工的任何一个环节，像是管道的安装布置、设备以及材料的采购、土建的作业等，均应当实施科学合理的管控工作，以使核电项目得以顺利施工。施工前期阶段的进度管理活动，主要针对工程施工计划以及安全来实施编制，可保证总体控制的质量。之后需要对各伙伴所提供的进度计划，实施全面充分的审核，把其中可以相互关联的计划进行科学的整合、链接，形成一个整体施工过程的进度控制办法。施工过程中的全面进度管理活动，应确保前期所制定的施工计划得到有效的落实，并根据施工的具体情况来对进度管理计划进行科学的调整。同时还需要控制好设备和材料的采购，确保设备和材料可以跟得上施工工期，能够正常的投入到项目中。项目结束后的进度控制办法。在核电项目已经施工完毕之后，还需要进行进度管理工作，从而更为及时的组织项目资料交接以及项目验收活动。另外在核电工程的施工中会产生众多的资料，为此，在此环节需要收集、分类整理各资料，并将其归档。同时需要以项目的实际建设情况为基础，来适当调整具体的工作计划。由于在施工中难免会发生问题，针对这些问题应当实施细致且全面充分的考察，并通过有效的措施加以解决。5.2保证全面进度管理活动技术水平的有效途径。全面进度管理活动的效果，实际上是由技术水平所决定的，其中技术一词不仅包括施工技术，也包括管理人员的专业能力和技术人员的技术水平。核电工程的正常建设离不开技术人员的支持，所以技术人员应当注重提升自身的专业技术能力，以确保核电工程可以根据科学的方法开展施工建设；其次，管理手段也会影响到全面进度管理质量，尤其是现在我国互联网技术的发展速度不断提升，将各种现代化管理手段应用到核电工程的全面进度管理活动中，可以使管理活动深入到项目的方方面面，更为详细也更为具体，保证了管理活动的实效性以及准确程度。最后，核电工程的施工会应用众多的施工技术，而这些技术的水平会直接的关系到项目进度，影响到全面进度管理活动，所以施工技术水平需尽可能地提升，以便于为提升进度创造条件，降低进度管理活动的复杂程度。5.3做好全面进度管理工作的风险管控。无论是核电工程的施工，还是管理活动均会遭受一定的风险，全面进度管理活动也不例外。为此，全面进度管理活动应当由专人负责；其次，应当做好风险识别工作，这是因为核电工程量大，分部分项工程多，在施工前期和施工过程中，均应当有效地分析各个项目的风险特点，同时通过计算机网络制定起本项目的风险数据库；之后应当充分的分析核电工程中所出现的各种风险，了解各风险的出现原因，提出有效防范风险的措施，防止因风险造成的停工，使施工进度得以维持。
6结语
核电工程实施全面进度管理是非常重要的一步。通过有效的全面进度管理途径，可以推进核电项目的正常进行，以使核电工程的作用和优势得到充分发挥。开展全面进度管理活动，使核电项目的各个方面均得到可靠管控，是核电项目管理活动中必不可少的一部分。在开展全面进度管理活动时，应当注重进度计划的编制，以使全面进度管理活动获得实施的标准、依据，同时由于核电项目的工程量非常大，所以还需要针对各个分部分项项目质量进度管理计划，并控制好施工风险，避免由于施工问题的出现而导致施工进程受阻。
作者:王海波 单位:中国核工业二三建设有限公司
近年来国内工程建设项目管理发展迅速，相关质量问题、事故工期问题已取得了较大的改善。石化公司相关的项目建设往往涉及费用大、成本高、运行复杂等问题，因此，开展项目进度控制研究具有重要意义。本文利用关键链法对石化工程项目进行管理，为同类工程项目进度管理提供借鉴和指导意义。
1工程项目进度管理研究方法
调研国内外研究现状表明，目前常用的项目进度管理研究方法主要为关键路径法和计划评审技术。
1.1关键路径法
该方法指的是根据项目内部逻辑对不同项目进行连接起来的方法，具有一定相对性，但仍可灵活多变。当采取相应政策后，关键路径与非关键的可以转换。在变质关键路径的计划中，计划时间最长、内容最多的路径为关键路径，决定了项目工期。当关键路径出现滞后时，整个项目工期将受到影响。
1.2计划评审法
该方法被认为是分析、评估工程进度的手段，主要使用项目悲观、乐观以及最可能的完成时间三种类型进行项目任务时间估算。项目内部活动进度和相互的逻辑关系可用网络图表示，并计算出工期，从而确定关键活动和路径，对网络图进行优化，实现缩短工期。
1.3关键链计划步骤
（1）按照项目实际情况，估算时间编制初始进度。（2）从最后工序开始，逐一检查，防止同一资源被多任务占有。（3）消除资源约束后，识别关键路径（即最长路径）。（4）对项目缓冲进行计算，确认关键链是否余量存在太多，将关键链上一半长度移除安全时间进行计算；将关键链缓冲时间进行合并，从而插入至项目工期。（5）计算、插入关键链分支以及分支接驳缓冲，对新发生资源约束进行解除。（6）开展资源缓冲沟通，使的未有前序工作的资源进行工作，包括所有处于关键链的资源。
2某石化项目进度管理问题及改进方法
2.1存在问题
总结分析可知，该项目进度管理主要存在以下问题：（1）工程项目的管理模式复杂、冗长，不同部门互扯问题多。（2）极不充分的项目需求，使的频繁变更项目需求。（3）工程项目不同活动分解存在问题，使的部门、人员的职责均不明确。（4）过于乐观的估计项目工期，实际则造成拖延。（5）不同活动间存在资源冲突，不利于项目开展。（6）帕金森定律现象、“学生综合症”出现在项目管理人员中，使的施工时间拖延。
2.2改进方案
针对以上进度管理中的问题以及项目实际情况，可采取以下方法进行优化：（1）以业主管理模式为指导，制定针对性措施；（2）加强需求分析，提高分析质量，降低分析不足导致的风险，夯实项目基础；（3）使用WBS分解可交付的成果，对项目进行更准确把握和控制，对项目成员进行责任、权力明确划分；（4）项目活动工期采用三点法，减少由于项目活动估算长导致的时间浪费；（5）将关键链法应用到该项目项目管理中，通过缓冲区的设置，进一步减小资源约束风险。
3项目进度解决方案实践应用
3.1石化项目概况
该石化项目为石化场行政办公楼项目，面积达12610m2，共有五层，总建筑物的高度为23.4m，每层均有吊顶，其中第一层为大堂，包括企业展示厅、会客接待室、档案室、工作间、变配电室、值班室、安防中心、弱电机房电池间；从第2层开始为办公专用房。
3.2工程项目进度计划及关键链确定
将工程项目进行分解，根据不同工序活动、工期期望等确定初始工程项目进度计划，然后通过软件制作甘特图，确定出关键路径，大致为：桩基施工—土方工程—垫层作业—基础承台—土方回填—1层结构框架—2层结构框架—3层结构框架—4层结构框架—屋而找坡—防水施工—保温施工—屋顶而层—3层装修装饰—输入缓冲I—3层装修装饰—4层装修装饰—机房装修。
3.3项目缓冲区的设置
为了保证关键链项目活动不会对工期进度造成影响，因此，有必要设置项目缓冲区，此外，还应当对非关键链的活动对工期可能造成的影响进行分析。因此，在非关键链活动3层装修装饰、电气照明工程分别输入缓冲I、缓冲II，将项目活动的最悲观工期和可能工期差值设置为安全时间，进而得到安全活动工期。根据安全活动时间的一半确定出缓冲安全时间为156天。
3.4项目进度计划的确定
基于以上分析，建立该石化项目最终的项目进度计划，计算可知，该计划比原计划缩短大概67天，显著提高了项目完成的可能性，减小了进度风险，也符合了业主对进度的要求。
作者:刘杰 单位:西安石油大学经济管理学院
科学合理的施工进度管理对提高施工效率和保证工程质量有非常重要的作用，也是提高施工单位经济效益和社会效益的主要途径。但我国对建筑工程项目管理中如何加强工程进度管理的研究还有待进一步深入，因此，本文在分析施工进度管理重要性的基础上，对如何加强工程进度管理做了如下分析。
1加强建筑工程进度管理的重要性
随着我国社会经济的发展，建筑工程的数量越来越多，其规模也在逐渐扩大，对建筑工程施工进度管理水平提出了更高的要求。相关实践表明，建筑工程在施工前，施工单位必须和开发商签订具有法律效应的施工合同才能开始施工。也是施工单位开展工程进度管理工作的主要依据，然后根据施工合同中的相关规定，编制行之有效的施工规划，并对建筑工程的施工进度进行实时动态跟踪。及时发现实际施工和计划施工之间的偏差，然后进行科学合理的调整。确保建筑项目能按时完成，所以加强建筑工程进度管理就显得尤为重要，主要体现在以下几个方面：①在保证建筑工程质量的前提下，确保建筑工程能按照施工合同中的相关期限或者提前完成项目工程，如果没有在施工合同期限内完成施工，不但增加施工管理成本，而且也会形成一定的违约费，进一步增加施工单位的经济损失；②有利于投入成本的控制，在建筑工程管理中，质量、成本、施工进度时间三者之间的关系如图1所示。从图1中可以看出，如果缩短施工时间，也就是加快工程施工进度，就需要增加施工成本或者降低施工质量，如果增加施工时间，也就延长施工进度，在工程质量不变的情况下，施工成本就会增加，可以看出工程进度快和慢对施工成本和施工质量都有一定影响，所以加强对工程进度管理就显得尤为重要[1]；③有利于提高施工企业的经济效益，建筑工程在施工过程中会受到很多不确定因素因素的影响，需要通过动态管理的方式才能满足具体需求。
2建筑工程进度管理中存在的问题
2.1地质勘探和图纸设计不够完善
工程开工后，经常会遇到实际地质与勘查报告不符的现象，严重影响建筑工程施工的进度，比如：在2015年8月江苏南京某建筑工程施工过程中，在工程合同中签订6个月完工，但是施工开始3个月后，发生施工图纸出现偏差，某工程需要返工重建，耽误了工程进度12d，后期虽然一直在追赶进度进度，但是也比规定完工期限迟了8d，导致施工单位损失500多万元[2]。
2.2管理不到位，考虑不全面
在施工过程中，影响施工进度的因素很多，如：企业的管理水平、施工环境、劳动力状况、资金问题、物资供应问题、设计变更等。施工过程一般都采取流水施工的方式进行施工，如果在具体施工过程中，施工资源和劳动力分配不够均匀，就会降低施工资源的利用效率，从而影响建筑工程施工进度。
2.3工程项目进度计划的灵活性不强
随着我国计算机软件技术的发展，为工程进度管理提供了便利条件，科学合理的应用高科技技术软件能为工程项目的施工制定有效的施工计划，但是这些施工计划只是大体概况，而并没有详细的施工方案，对不确定因素的考虑不够全面，缺乏足够的灵活性和可调性。在实际施工过程中，工程进度管理单位没有从实际角度出发，就会在具体施工过程中处于被动局面，完全发挥不出工程进度管理的价值和作用。同时，资金需求计划、材料供应计划、劳动力需求计划等，都与实际计划不符，造成大量的资源浪费，最终造成巨大的损失[3]。
3加强建筑工程施工进度管理的措施
3.1加强施工技术管理
确保建筑工程勘探的准确性和图纸设计的正确性是建筑工程施工进度管理工作顺利开展的基础。所以在建筑工程开始施工前，必须对建筑工程周围的实际情况进行系统综合的勘探，包括：土质情况、水位地质、城市规划发展等，并对勘探的结果进行详细细致的审核，确保后期施工能顺利进行。邀请专门的设计单位对工程施工图纸进行系统科学的设计。图纸设计完成以后，要邀请开发商、施工单位、设计部门、勘探部门等多方召开施工图纸审核会议，对图纸中存在的问题讨论，并提出科学合理的解决方案。确保建筑工程施工能顺利进行，减小返工等影响工程进度的事件发生。施工前，物料和设备必须要配置到位，物料的码放位置要方便开展施工，设备的调试和安装也要符合施工标准；设计图纸要反复核对，尽量避免在施工时进行修改。
3.2组建一批专业的管理团队，管理工程进度
建筑工程的施工是一项系统综合的技术，对工程进度管理人员的综合素质提出更高的要求。需要组织一个熟悉施工工艺、强烈的团队意识、饱满的合作精神的管理团队，这样才能充分调动员工的积极性，发挥各个成员的潜力。所以施工单位要定期一些提高管理人员能力和综合素质的培训工作，邀请工程进度管理专家或者权威人士到达施工现场开展相应的指导工作，提高了自身的管理能力，这就提高了管理团队的素质，也能加快工程进度，实现双赢。
3.3工程项目施工进度计划编制与执行
工程项目施工进度计划编制是确保工程进度管理有章可循、有据可依的关键，所以编制施工进度计划时，需要多个专业人员进行严格的监督审查，尽可能确保计划编制能覆盖建筑工程施工的每个环节，避免在施工过程影响施工进度[4]。当建筑工程施工进度完成以后，就要考虑如何把编制的方案落实到实处，施工进度计划是一个可调整可持续发展的制度，是需要施工方努力创新的施工制度，只有根据实际情况及时对原有计划设计内容加以调整，才能够保证工程资源配置合理利用。
3.4制订完善的用工制度
用工制度是否合理，对建筑工程施工进度非常大的影响。在用工制度定制过程中，要综合考虑施工人员身体健康状况、施工技术水平、熟练程度等，并将根据每位施工人员的特长制订科学合理的施工班组，如果确保建筑工程能顺利完工，尽量不要到外面招聘临时工人。因为新招聘的施工人员不但施工技术掌握不够充分，而且在施工过程对施工质量的认知度不够。而施工单位对施工的工艺流程有了解，对工程质量、施工效率有把握，便于控制；而且在工程项目合作过程中，劳务工作人不但技术水平比较高，而且能降低施工单位的管理成本，从而达到保证工程进度和质量的目的[5]。
4结束语
综上所述，工程进度管理是建筑工程项目管理的主要组成部分，其管理水平的高低之间决定了施工单位经济效益和社会效益。近年来，我国城市化进程不断发展，建筑工程事业得到快速发展，但我国工程进度管理水平还有待进一步提高，因此本文结合理论实践，对建筑工程项目管理中如何加强工程进度管理进行深入分析，希望对我国建筑事业的持续发展有一定帮助。
作者:郭佳 单位:太原市住宅保障中心
1公路工程项目进度管理研究
公路工程项目进度管理，顾名思义，即是指对整个公路工程项目的工作内容、工作时间、工作关系以及各方面的协调关系进行系统的管理。通过资源的优化整合，科学编制计划，并付诸实施。目前，公路工程项目进度管理大致有以下三个方面。
1．1公路工程项目进度管理程序
公路工程项目进度管理程序大致如下，首先，根据施工合同确定的开工、竣工日期确定工程施工的进度目标，并制定详细的施工计划，确定各分项目的批次开、竣工时间。其次，科学编制公路工程施工进度计划。再者，提出开工申请报告，之后，准确实施施工进度计划，最后，在公路工程项目完成后编写进度控制总结报告。
1．2公路施工项目进度计划及实施工作
公路施工项目进度计划对于公路工程项目的顺利、有序开展十分重要，在制定该计划时，一定要结合自身项目实际情况，以合同工期为目标，进行科学编制。首先，公路施工项目进度计划的编制需要遵循一定的程序和方法。衡道图的编制程序相对比较简单，在此不再赘述。网络计划的编制步骤比较繁琐:调查研究、确定方案、划分工序、估算时间、编工序表、划网络图、画时标网络图、画资源曲线图、可行性判断、优化程序判别。每一项工序都是需要根据公路工程项目实际情况进行设计。其次，优化公路工程施工进度网络计划的时间。在公路工程进度网络计划中，最重要的是关键线路，搞好关键线路，既可以缩短工期。故而，缩短工期的方法可以如下进行:将顺序作业调整为搭接作业，对公路工程项目进行科学合理的排序，相应推迟非关键工序的开始时间、延长非关键工序的持续时间，多方从计划外增加资源，以上几种方法操作得当，对于缩短工期而言会起到事半功倍的效果。最后，施工项目进度计划的实施工作。为保证公路施工项目的顺利实施，必须确定好施工项目进度计划，并有序的逐步实施，需要做好以下工作:认真检查公路工程各层次计划，并编制月或者旬作业计划，优化配置主要素，签订承包合同、签发施工责任书，实行层层计划交底工作，做好施工记录、调度工作，防范未然，预测未知干扰因素，并制定有效的预防措施。
1．3公路工程项目进度调整
为保证公路工程项目进度顺利进行，其中工程进度的调整不可避免，故而，在工程管理过程中，应该对工程的进度进行及时的了解和掌握，做好科学的分析，并制定有效的策略。调整工程进度计划主要有两个方法:一个方法是尽力压缩关键工作的持续时间:通常有组织措施、技术措施、经济措施和一些配套措施。组织措施如增加工作面、延长工作的劳动时间;技术措施有通过改进施工工艺和施工技术来缩短工作时间，采取更加先进的施工技术，采用更加先进的机械设备等;经济措施有提高资金数额、对技术措施的一定资金补偿等。另一个方法是组织搭接作业或平行作业:这种方法通俗的来讲即是通过改变工作的起始、完成时间，不改变公路工程施工工作的持续时间，实现调整工程进度计划。组织搭接作业比较适合单位工程项目，而平行作业的方法比较适合大型工程项目。
2公路工程项目质量控制与进度管理之间的相互关系
公路工程项目质量控制与进度管理之间存在着密切的关系，二者在诸多方面均相互影响、密不可分。
2．1质量目标与进度目标对立统一
在公路工程施工中，工程质量与进度之间是对立统一的，一方面，工程质量与进度互相对立，工程质量要高，进度必须慢下来，强调质量目标的同时，必须降低进度目标和投资目标。如果强调进度，则质量目标就必须降低，故而，二者是对立的。另一方面，工程质量与进度两大目标存在着统一性，即以工程计划制定的科学优化的前提下，二者能够达到高度的统一。
2．2质量与进度相互影响
公路工程施工中，质量与进度是相互影响的，工期合理，质量就高，工期不合理，质量就可能低。反之，质量高，必然要求工期合理，质量低，则工期有失科学合理。工期太长或者太短，对于质量而言都得不到保证，故而，质量与进度之间相互影响。
3结语
近年来城市经济的发展带动了公路事业的发展，公路工程项目大批量的建设，为我国交通事业的发展注入了活力。然而，公路工程项目中出现的问题，也让社会各界高度关注，笔者基于自身多年工作经验，从公路工程项目质量控制、公路工程项目进度管理、公路工程项目质量控制与进度管理之间的相互关系这三个方面出发，对此展开系统的论述，由此抛砖引玉，希望有助于我国公路工程事业的发展。
作者:石长洪 单位:中交集团第二公路工程局第六工程有限公司
1风电工程项目进度管理的影响因素
1.1自身特性影响
风电工程的自身特性会对其进度管理产生不同程度的作用，这一作用可以通过不同的案例表现出来，例如当工程的进度较为滞后时较多的原因与工程自身的特性有着较为明显的关系。即许多风电工程企业对于进度管理的重视程度往往比不上对于工程质量的重视和投资目标的重视。除此之外，其自身特性的影响主要还体现在工程自身需要协调工作量大，并且投资建设公司内部的体系、措施、方法往往还需要进一步的完善。另外需要注意的是，由于风电工程的内容较为复杂并且工程施工范围较广，这使得其自身的协同工作较难顺利开展，并且协调工作的难度也较大。这些问题的存在都会对于风电工程进度管理工作的开展带来较大的影响。
1.2地理特性限制
地理特性往往会限制风电工程的发展。由于我国大多数的风电工程受到风能资源地理位置的限制而处于我国西部地区和北部地区，但是需要注意的是当地的电网建设情况往往不是非常乐观，这种矛盾即是风电工程进度管理中明显的地理特性限制。除此之外，地理特性限制主要还体现在风电工程的高压电力线路自身的施工要求较高，同时往往还会需要跨越铁路、公路、桥梁、河流、湖泊、厂矿等不同的地形，这些地理上的难度往往会导致其施工受到较大影响，最终导致项目进度管理工作受到较大的影响。
1.3支持力度不高
支持力度不高是导致风电工程项目进度管理无法有效开展的外表因素之一。部分电网公司对于建设风电工程项目的积极性较低，因此这也导致了对于风电工程的支持力度也不高。因此能否尽快对不同工作进行协调存在着较大的不确定性，这必然会影响到风电工程项目的进展。除此之外，支持力度不高主要带来的问题还包括了部分电力企业对于风电工程项目建设进度管理没有采取科学化、规范化、制度化、程序化等管理措施，从而使得风电工程项目建设进度始终无法处于最为有效的控制状态，并且无法做到在保质保量的前提下尽快完成风电工程项目的建设，最终使得项目进度管理效率长期无法提升。
1.4工作水平有待提升
部分风电工程项目管理人员的工作水平有效提升。例如在通常的情况下风电工程的施工单位往往会通过工程部门和组织部门来对于工程进度进行监督，但是工程部门和组织部门本身并不是专业的施工进度管理部门，这导致了其工作水平无法得到有效的保障。但是在实际的工作过程中，由于工作人员自身的专业水平、综合素质无法满足管理工作的要求，从而使得风电工程项目进度管理缺乏全过程、全方位、多层次的动态管理，因此在这一前提下进行合理的风电工程项目进度管理就有着非常高的必要性。
2风电工程项目进度管理
2.1完善项目管理机构
完善项目管理机构是风电工程项目进度管理的基础和前提。在完善项目管理机构的过程中，为了更好地搭建进度管理机构工程项目投资建设方往往应当对于其机构设计进行合理的革新，从而能够更加实际、更加客观地使风电工程的进度管理工作落到实处。除此之外，在完善项目管理机构的过程中，电力企业应当确保由专业人员负责工程进度的计划、核查、调整、反馈等工作，从而能够促进这些工作的进度不会受到其他因素的影响。另外，在完善项目管理机构的过程中，其管理机构的设置应当遵循便于项目公司及经理部层面控制各单位工程的建设进度，从而能够在此基础上促进风电工程项目进度管理水平的有效提升。
2.2合理制定进度计划
合理制定进度计划对于风电工程项目进度管理的重要性是不言而喻的。在合理制定进度计划的过程中，工作人员应当注重要对相应的进度进行制定，在进行计划制定的过程中工作人员应当注重对于相关的数据和资料进行收集，这些工作的有效开展将会促进工程进度工作变得更加合理、准确、可靠。除此之外，在合理制定进度计划的过程中，工作人员应当确保各项信息随着工程建设的进展而逐步丰富和明晰，并且可以分阶段、分层次地制定，从而能够在此基础上确保工程计划分级的详细执行。另外，在合理制定进度计划的过程中工作人员应当注重将进度计划分为3级，并且坚持分级执行的工作原则，最终能够在此基础上促进风电工程项目进度管理效率的持续进步。
2.3组织落实进度
组织落实进度是风电工程项目进度管理的优秀内容之一。在组织落实进度的过程中，工作人员应当确保进度计划图中能够清晰的显示出关键路径，从而能够更好地促使执行人员在实际的施工过程中便于分清轻重缓急，能够更好地抓住重点。除此之外，在组织落实进度的过程中，工作人员应当确保进度落实工作已经被落实到不同的组织和不同的阶段中，同时经过了不同单位的审核与判定。这意味着进度的落实工作可以从上到下都得到合理的确认。另外，在组织落实进度的过程中施工人员应当注重时刻对于组织进度落实工作的实际情况进行合理的检测，对于不足的地方进行合理的补足，最终能够在此基础上促进风电工程项目进度管理可靠性的不断提升。
2.4贯彻奖惩措施
贯彻奖惩措施是风电工程项目进度管理的重中之重。在贯彻奖惩措施的过程中，工程单位应当明确在进度管理过程中对于奖惩措施进行贯彻本身是为了更好地确保工作人员的工作积极性。这意味着风电管理单位在进行奖惩措施的贯彻过程中应当根据切实的检查结果来对于工作人员进行相应的奖惩。除此之外，在贯彻奖惩措施的过程中为了更好地促进激励制度得到有效的建立，并且确保激励制度和奖惩措施能够得到有效的结合，从而能够在此基础上促进风电工程项目进度管理精确性的持续进步。
3结语
随着我国国民经济整体水平的不断进步和风能发展速度的持续加快，风电工程项目进度管理的应用得到了越来越多的关注，因此项目管理人员应当对于风电工程项目进度管理的内容有着清晰的了解，从而能够在此基础上通过管理实践的进行来促进我国风电工程整体水平的有效提升。
作者:刘超 单位:青海华电大通发电有限公司
一、风电工程项目进度管理的重要环节
（一）建立进度管理机构
在通常状况下，主要负责进度管理的是分属于工程项目投资建设方的工程部门，专门成立的进度控制部进行工程进度管理的情况也在一些企业当中经常出现，企业对工程的进度管理事务主要是由项目经理部门专门派出的来针对各个项目进行管理；工程师的岗位安排是由施工方、工程管理和监理方进行设置的，而工程的前期策划、审核、调配和反馈工作则是有专业的人员来进行。
（二）制定进度计划
精确的进度计划能够加强对工程进度管理，在制定计划的过程中，良好的制度计划是具有准确性、精密性、完整性和可行性的，要想达到这样的要求，必须参考国内外先进的经验，搜集大量资料。在进行一项建设工程的过程中，会需要较长的时间，随着时间的推移和工程的逐渐实施，各个方面的相关信息会越来越明显清楚，在工程施工之前，详细的计划是无法做到一次成型的，在工程实施之前所制定的计划是无法使每一步操作都得到精确的指示的，因此一份详细的计划应该随着工程各个阶段的发展和建设的过程分层次、分步骤的制定而成，也就是分级计划的制定。现阶段还没有针对一项分级计划的系统指标，由于工程施工过程中设计方、建设管理方、施工方和投资建设方分别对工程的控制有不同的看法和角度，因此分级计划应根据不同的控制角度来进行，通常状况下，里程碑时间主要是由一级进度计划来体显的，它能够有效促进公司对工程建设每个大的节点的控制；每个工程单位层面的时间和工作主要是由二级进度计划来体现的；主要作用是使工程单位的建设进度受经理和项目公司的控制更加便利；各项工程的细分层次要在三级进度计划当中体现，使控制操作层的条件得到满足。
（三）进度计划的落实和审核
在实施进度计划之前要对该计划进行制定和审核，并通过审核，然后对该计划进行检查，出现误差的地方要能够及时发现并采取有效对策进行弥补。如果原计划没有能够通过审核，工程无法按照计划来进行的时候，则必须将计划做出有效调整，确保工程施工过程中能够按照切实可行的计划来进行，使计划的指导作用得到充分的发挥。
二、影响风电工程项目进度管理的主要因素
在我国现有的风电工程项目当中，滞后性是其最主要的特点。现有的风电工程项目在管理工程进度方面相对放松，而只是单纯的对该工程的投资和质量等问题管理较严格。产生这种现象主要是从主观上来讲要对投资建设公司内在的一系列管理和建设方法进行更多的加强，在客观上要对外协调工作量较多的原因。
（一）客观问题
线状工程长、占地面积广和涉猎层面大是风电工程的主要特点，这一特点决定风电工程的对外协调工作较多的原因。在进行风电工程的过程中，相关的一系列设计、施工、可行性调查分析和立项等多个工作都要得到各级电网公司和政府机关的审批和通过。然而由于级电网公司和政府机关对于风电工程的认识程度和评价标准不同，导致他们对风电工程拥有不同的态度，不同的支持强度使得协调工作不能够及时达成，从而使得该工程的进展也会受到严重影响。
（二）主观问题
投资建设公司的内部对工程进度的影响称之为主观问题，针对一项工程的管理和监督是由公司内部所采取的措施、方法和系统所决定的。在进行风电工程建设的过程中首先要对这项工程的客观问题进行有效的解决，然后将投资建设公司的内部原因进行有效改善，实现公司内部的优化，从而使管理进度达到更好的效果。
三、风电工程项目进度管理方法
（一）制定良好的管理目的和方法
加强对风电工程项目管理，就要将规范的、具有程序化、制度化和科学化的管理制度进行建设，使良好的控制状态融入到整个风电工程项目建设的过程中，不仅要加强风电工程项目建设的速度，还要将其质量做好保证，使投资建设公司能够得到最大的经济效益。投资建设公司在实施不同工程的过程中，要充分考虑到公司本身的特点和该工程的特点，充分进行思考和管理，将其他工程成功的管理经验进行有效吸收和采纳，促进自身工程能够顺利完成。
（二）加强对相关人员和部门的管理
通常状况下，风电工程在实施过程中，实施建设和监管工作需要投资建设公司内部设立质量技术部门和工程部门。工程部的主要职责是管理风电工程项目的进度，而具体进行实施管理工作的人员则是项目经理部，它是由项目部设立的。风电工程的各个项目的审核、监督和评价则是由质量技术部门来进行，公司则针对各个工程部门和工程管理人员的工作情况和效率，进行适当的奖励和惩处。
（三）PDCA进度管理方式
PDCA是近年来风电工程最常采用的进度管理方式，它是一种动态的管理方式，能够对风电工程从多个方面和层次进行整体的、全过程的管理和监督。管理程序精密严格，从工程起初的设计方案，到交由各级机关进行有效审核，再到后来的施工等一系列过程，都能够受到PDCA的有效管理，在工程施工过后，还会有相应的奖励和惩处评定机制，通过这种方式，能够有效对工程和全体员工进行管理。
（四）有效的实施策略
在进行风电工程的三个进度的过程中，对每一级进度的实施者应是每一级的进度计划者。例如，实施三级进度计划时，要及时考虑到该工程部分的需求，将这一级计划再度进行编制和分解，使工程的进度计划具体到月甚至是周。促进该计划拥有更强的可操作性，使该级计划能够得到充分的实施。
（五）做好审核工作
在进行风电工程的过程中，需要对每一级计划设立一个专门负责审核工作的工作人员，检查和监督每一级计划实施的情况，保证工程质量，使现场实施情况与设计相符，而这项工作则应该是由技术质量部来承担的。审核工作的主要内容包括工程是否准确和及时的按照计划进行；计划的细分工作的完成度；影响工程顺利进行的不良因素的消除情况等。
四、结论
同其他建设工程相比，我国的风电工程建设发展相对比较缓慢，大型的建设工程在近几年内才出现，因此我国针对风电工程建设方面的经验还存在很多的不足，需要不断的借鉴国内外先进的经验并加强学习，完善自身的建设水平。投资建设公司在对风电工程进行投资建设的过程中，要提高管理建设进度的意识，明确该工程的特点和自身的特点，结合相关工作经验，建立起适合该工程的管理制度。
作者:鞠锐聪 单位:大唐山东烟台电力开发有限公司
一、校园一卡通项目中的进度管理
校园一卡通系统是教育管理信息化的有机组成部分，为师生提供了方便快捷的一卡通服务。校园一卡通的建设内容通常包括：需求分析、系统设计、数据交换平台搭建、优秀业务管理系统研发、金融消费、身份识别、图书借阅、转账充值、门禁管理等应用子系统研发、自助服务平台搭建及一卡通专用网络建设等子项目。由于系统庞大，涉及业务类型多，给项目推进带来了一定困难。为了保证项目的顺利实施，如期完成，项目负责人应提前制订了项目进度管理计划及进度变更控制流程，在实际项目管理过程中，还需要对活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度计划制定和进度控制各环节进行有效管理。
1.活动定义。活动定义是进度管理的第一步。首先我们在项目范围说明书、WBS（WorkBreakdownStructure工作分解结构）、WBS字典的基础上，对项目的活动进行了识别和归档。对一卡通项目的需求获取、需求分析、系统设计与实现、网络建设、设备购置安装、系统测试与试运行等组成部分进行了分解。并采用滚动式计划，逐步细化，对近期要完成的工作放在工作分解结构下层进行详细规划，对计划在远期完成的工作则表现在工作分解结构的较高层次上。在规划过程中，采用了控制账户等方法，在部分远期工作层次上选定管理点，便于进一步规划控制。活动定义完成后，得到了活动清单及里程碑清单，这些都是下一步工作顺利开展的基础。
2.活动排序。为了确定项目活动间的依赖关系，可以通过前导图的方法对活动进行排序。在实际工作中，系统设计与实现必须在需求获取和需求分析完成之后才能开展，而设备选型和网络建设等硬件实现工作则可以与部分设计开发工作同时进行。一卡通项目计划网络图如图1所示。
3.活动资源估算。为了确定项目所需的资源种类、数量及时间，活动资源估算工作必须与成本估算相结合。实际操作中，可参考施工方以往在其他高校承建项目的公开估算数据，采用自下而上的方法，估算出整个项目需要的人力及设备资源。例如在一卡通优秀数据平台搭建过程中，根据校园卡用户数量、应用子系统上线数量，参考其他高校选用的设备物理和性能参数，最终选定了内存64G，8CPU的IBM高性能小型机作为双机热备服务器。在系统集成测试工作中，根据应用子系统数及每个系统包括的读卡设备数，可估算出一卡通卡具测试的工作量。
4.活动历时估算。结合一卡通项目计划网络图和项目资源情况，可对项目活动进行历时估算。项目中的银校转账系统、现金充值系统等子系统建设，需求变化不太，功能相对固定，可采用类比估算法进行历时估算。而对于系统测试工作，因无法准备估算出故障排除和错误修改时间，可采用三点估算法，估计活动的最可能、最乐观及最悲观时间。通过设置权重，用统计规律降低了项目历时的不确定性。在整个项目活动历时估算的基础上，还应考虑增加预留时间。
5.进度计划的制定。根据各项目活动之间的依赖关系及使用资源情况，可确定出项目的关键路径及关键活动。通过系统项目资源使用情况，借助MicrosoftProject项目管理软件，可制作出带有时差及逻辑关系的项目计划甘特图作为项目实施时间基线,并将项目计划甘特图发给所有项目干系人。
6.进度的控制。依据项目进度计划、绩效报告监控项目实际进度，及时发现项目管理过程中出现的问题，并采取必要的纠正措施，是进度控制工作的主要内容。在实际工作中，每周各子项目组根据实际工作进度，书写进展报告。在与进度基准比较后，如发现滞后，则通过投入资源，指派经验丰富技术人员以提高生产率。如果出现严重进度滞后问题，则应通过变更控制系统，对进度基准进行修订。在一卡通系统建设项目管理过程中，通过全面应用项目时间管理的方法，使得规模较大，施工条件复杂，用户人数众多的校园一卡通项目如期完成，得到了学校各方好评。
二、结语
通过进度管理在校园一卡通项目中的实践，我们充分认识到，好的进度管理是项目成功实施，按时交付的保证。在以后的工作中，还应注意以下几点：
（1）项目管理计划先整体规划，然后逐步细化。这也符合项目渐近明细的特点；
（2）抓住项目重点，合理安排计划和资源。尽量做到资源平衡，避免冲突；
（3）严格控制变更，以确保项目进度，建议成立变更控制委员会，专门负责变更工作；
（4）在项目计划网络图中，应考虑添加里程碑标记，并在里程碑评审时加强干系人的参与。
作者:刘璀单位:中央财经大学网络信息中心
一、军工科研企业整体搬迁项目进度管理实施背景
（一）‘‘战略性搬迁”是军工科研企业实现科研生产能力提升的重要一步
“十二五”及未来相当长的一段时间内，研究所将承担更多的国家重点型号研制任务，国家固定资产投入也将进一步加大，型号任务的增长对研究所的场地设施提出了更高的要求，现有的较为分散的办公、科研场地和陈旧的基础设施，已无法适应当前航天型号产品研制的要求。同时，为响应上级集团公司“整合产业链资源，打造大型科研生产联合体”的号召，研究所领导层在2012年正式做出启动战略性整体搬迁的决定。战略性整体搬迁是研究所近年来的重大战略决定和部署，是一项重大战略工程，不仅要解决当前的搬迁问题，更要避免对型号任务交付节点产生影响，同时还要通盘考虑。根据当前航天事业的发展趋势，在保证科研生产能力平稳过渡的最基本要求前提下，研究所的“战略性搬迁”，可进一步优化科研生产流程，实现科研生产能力的进一步提升，并为未来的快速发展做好铺垫。
（二）引进进度管理是军工科研企业整体搬迁项目顺利完成的重要保证
国外企业发展的实践已经证明，项目管理是一种行之有效的管理变革的方法。在新的市场环境下，越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，将企业的各种任务“按项目进行管理”，不但能对传统的项目型任务实行项目管理，而且还可以将一些传统的运作型业务当作项目对待，进而实行项目管理。在企业的“战略性搬迁”过程中，项目进度管理将为现代企业“战略性搬迁”管理模式提供一种有力的组织形式，它将进一步改善搬迁工作对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，对搬迁管理实践也将做出重要贡献。搬迁质量的好与坏也在很大程度上影响到研究所的发展。这几方面并非孤立存在，而是相互关联的，其中如何做好搬迁进度安排成为首要问题。可见，引进进度管理是军工科研企业整体搬迁项目顺利完成的重要保证。
（三）军工科研企业整体搬迁项目亟需引进项目进度管理
从本质上讲，单位搬迁不是搬家，它是一个二次创业、再次升级的过程。当前，对于项目进度控制方法和工具的研究已经较为成熟，但是如何在实际项目应用中构建合适的进度管理模式，更好地应用这些方法和工具就显得更加重要。项目进度管理在企业搬迁方面的应用，在中国还只是刚刚起步，可以查阅的相关资料较少，研究所整体搬迁过程中可以借鉴的搬迁管理经验也很少。虽然目前一些企业在实际搬迁工作中已经开始了这一方面的研究，但仍存在以下问题：
1）大多数都是从新的项目建设改造入手，把搬迁作为项目改造的一部分从项目管理方面进行研究，单独对搬迁进程中的项目管理研究还很少；
2）对搬迁项目的进程管理研究不够系统，过程管理中应用到的理论、流程、工具等未经辩证分析形成固化模式。
二、军工科研企业整体搬迁项目进度管理的内涵和创新
（—）军工科研企业整体搬迁项目进度管理的内涵
在军工科研企业整体搬迁实施的过程中成功运用现代项目管理理论工具，可在整体搬迁进度、质量、影响的复杂环境下，通过对搬迁项目进度的合理分解、有效实施及过程管控，最终达到搬迁工作的预期目标。北京空间机电研究所结合航天研究所以及自身的特点，从项目管理角度对实际搬迁项目进行剖析，掌握搬迁实施过程的工作流程和特点，有针对性地在搬迁全过程中运用应用模型。通过对搬迁项目的风险分析，有针对性地制定风险应对措施，对搬迁项目管理中存在的问题进行修补，完善搬迁项目管理方法，最终达到合理化安排搬迁过程中的项目管理路线，有效地缩短了搬迁时间，节约了搬迁成本，为型号研制提供了有力的硬件保障，为国防建设作出了一定的贡献。
（二）军工科研企业整体搬迁项目进度管理的创新之处
1．运用项目进度管理理论，定量、定性地建立系统化搬迁模型
北京空间机电研究所通过梳理搬迁整个项目的背景、内外部资源、自身特点等各项因素，将整个搬迁全过程的各项工作划分为工作包，再依据各项工作包之间的逻辑关系排定各工作包的相应位置并固化，通过定量、定性地分析各工作包所获取的资源及风险指标，形成搬迁工作模型，用以厘清整个搬迁工作的工作路线。
2．经过搬迁过程实施全流程化、表格化、精细化管理
依据梳理的搬迁工作项目，北京空间机电研究所制定了搬迁流程，科学梳理了搬迁中各个流程之间的联系和关联性，实施全流程化管理。为保证搬迁工作顺利、有序地进行，北京空间机电研究根据所里的实际情况，制定了办公和仪器设备部分“二合一”的“部门搬迁工作手册”；根据精大贵稀仪器设备的不同特性，为每台精大贵稀仪器设备量身订做了搬迁方案。把它们作为部门搬迁过程的可操作性文件，指导部门搬迁工作，对搬迁过程的各个环节内容实施表格化、精细化管理。
3．搬迁进度管理过程引入风险管理理念，建立进度风险评估图谱
在搬迁项目实施过程中，由于外部环境和条件的变化，搬迁的实际进度往往与计划的进度发生偏差。为确保搬迁进度，北京空间机电研究所运用了风险管理的理论工具，对搬迁全过程进行量化风险评估，建立了进度风险评估图谱，引入风险等级理念，有的放矢、有重点地实施梳理出的风险事项控制措施，确保了整个搬迁进度的顺利进行。
三、军工科研企业整体搬迁项目进度管理的主要做法
（一）引入项目管理的相关理论，制定军工科研企业整体搬迁计划
1．统一思想，确定搬迁原则
根据中国空间技术研究院2013年型号工作会精神要点以及北京空间机电研究所2013年型号工作要求，2013年研究所明确了搬迁工作将紧密围绕科研生产任务，充分发挥现有技术基础保障力量，确保搬迁工作对科研生产的影响降到最低的原则，强调了此次研究所整体搬迁的战略性意义。新址楼宇内设施已在2013年6月基本具＃了使用条件。通过“三重一大”流程，研究所明确了2013年年底前完成办公部分以及科研生产设计、试验、制造等主线搬迁的工作节点。
2．建立搬迁管理机构，落实相关责任
为保诋搬迁工作有序、顺利开展，研究所抽调专人成立了搬迁管理机构，对搬迁工作进行归口管理；成立了由主要搬迁实施部门组成的搬迁专项工作小组，并明确了相应部门的工作职责；建立了有效的联络机制，明确了搬迁期间搬迁实施部门和各搬迁部门搬迁工作负责人和联系人；建立了北京空间机电所搬迁工作职责体系；建立了搬迁工作例会制度。3．梳理搬迁工作内容，建立系统化搬迁模型，确定搬迁工作流程
（1）运用项目管理工具，建立系统化搬迁工作模型；军工科研企业整体搬迁项目是一个庞大的工程项目，涉及的工作环节、工作内容繁冗复杂，必须结合内外部因素条件，对整个搬迁项目构建系统化搬迁工作模型来指导搬迁工作。研究所将搬迁各项工作划分为工作包，再依据各项工作包之间的逻辑关系，排定各工作包的时间、位置并加以明确、固化，指引梳理各工作包流程，同时还将整个搬迁项目分解成若干个工作子项，经定量分析后，匹配各工作子项所需的资源数量和时间周期及风险指标。
（2）梳理搬迁工作项目；明确了搬迁项目目标后，研究所运用现代项目管理软件辅助进行了WBS分解工作，循序渐细地对整个搬迁工作项目进行了梳理和分解，将搬迁项目目标分解为成百上千个工序，确保搬迁全过程不遗漏任何一个影响搬迁的细节。
（3）利用WBS原理，制定搬迁工作流程。编制搬迁进度计划前，研究所对搬迁项目结构进行了详细分析，系统地剖析了整个搬迁项目结构构成，包括搬迁前准备工作、实施过程和其它细节，按照搬迁的流程系统规则地分解项目，按照项目内在结构和实施过程的顺序，经逐层分解后，形成了结构示意图。4．结合搬迁内、外因素，制定各阶段搬迁计划编制搬迁计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈。同时，编制搬迁计划时，研究所也考虑到各种风险因素的存在，确保搬迁进度留有一定的余地，具有一定的弹性。在进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持续时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。为此，研究所根据梳理的搬迁工作项目以及整个搬迁流程，结合自身搬迁的特点以及内外影响因素，根据搬迁项目的总体节点要求，梳理搬迁过程中每个工作项目的周期，在留有一定时间余量的前提下，运用倒推时间节点的方法明确每项工作的起始终止时间，制定了各阶段搬迁计划。随着搬迁项目的进行，研究所对搬迁计划进行动态控制，直到目标实现。搬迁计划的控制涉及到计划编制、计划实施、计划调整以及计划优化实施。5．编制部门搬迁工作手册，指导部门搬迁实施工作研究所为保证搬迁工作的有序进行，确保整体搬迁工作顺利完成，组织编制了办公和仪器设备“二合一”的“部门搬迁工作手册”。手册分为行政办公、仪器设备设施和安全生产、保卫、保密等3个部分，重点对物品搬运的装车、押车、卸车、就位等工作实施全程监控和表格化管理。
（二）引入进度风险管理理论，科学实施动态控制
在项目进度管理中制定出一个科学、合理的项目进度计划，也只是为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据，但并不等于项目进度的管理就不再存在问题。研究所在搬迁项目的实施过程中发现：由于内部、外部环境和条件的变化，经常发生实际进度与计划进度存在偏差的问题，如不能及时发现这些偏差并加以纠正，搬迁进度管理目标的实现就一定会受到影响。为此，研究所引入风险管理理论，对搬迁进度的管理实施风险管控，并对梳理出的风险进行分析，制定有效的风险管控措施，确保搬迁进度的有序、顺利进行。
四、军工科研企业整体搬迁项目进度管理实施效果
北京空间机电研究所通过应用系统化项目进度管理相关成熟经验，于2013年10月顺利完成了所内约1500人、各类仪器3000余台、设备400台（其中包括精大贵稀仪器设备40台）的主线搬迁工作，比原定搬迁目标提前了将近两个月。搬迁时各项工作计划科学到位，搬迁过程严格按照《部门搬迁工作手册》和《精大贵稀仪器设备搬迁方案》实施，并进行严密的组织和监督。搬迁至航天城新址的各部门正有序地开展各项科研生产工作，搬迁期间未发生任何安全、保卫、保密事故，完成了年初所制定的搬迁工作任务，有力地保障了研究所科研生产顺利进行。
作者:赵小兵林洋黄江泽杨海業于盟马国辉王斌李朝辉王立军全宏彪李红阳吴瑞芳周原单位:北京空间机电研究
1采用因素分析应对法进行项目进度管理
本文中提出的“因素分析应对法”，即对影响项目工期目标的人员、施工机具、材料设备、施工方法、施工环境及资金等因素采取对应的措施，不遗漏地进行项目的进度因素管理，从而实现项目的进度目标。
1.1人力资源的管理
人力资源包括两种类型：项目外部的人力资源、项目内部的人力资源。项目外部的人力资源包括业主方、项目管理公司、施工总承包公司。项目内部的资源包括项目管理人员及项目劳务分包。对业主的管理，主要是进行高频率、深入有效的沟通。通过沟通，了解项目业主直接采购的材料及设备的生产、运输、分批到场时间；业主工艺设备的分批到场时间，对项目的施工条件及环境要求，对搬入路线的要求，对堆场的要求等；现场正式供电时间、供电范围、供气时间；总承包商的工作面移交时间及移交区域、移交条件等；现场道路开挖及修筑计划。以上的沟通在项目一进场就要进行，才能制定切合实际的施工总控制计划。在施工过程中也必须经常性的沟通，进行施工总控计划的修改和调整。对施工总承包公司的人力资源管理，主要是了解其工作面的确切移交时间及移交区域，便于项目部制定切合实际的分区施工进度及施工方案。其次是其道路开挖及修筑计划，便于现场物流的规划，确保材料及设备的运输通畅不影响施工进度。对项目的内部管理人员的管理，主要是形成进度管理组织并进行进度计划的制定、追踪、纠偏等工作。该进度管理组织的组长是项目经理，副组长为施工经理，组员由各专业工程师及进度工程师组成。其中项目经理对项目进度负总责任，起领导和协调作用，主要对项目的总控计划进行管理。施工经理负责进度计划的组织编制和落实的监控。各专业工程师负责本专业的详细施工进度计划的制定和落实推进。而进度工程师的主要职责是负责进度计划讨论后的书面资料，进度计划的对比（含总控计划、修正的计划、业主及管理公司要求的进度计划等）、进度执行情况的汇报等，进度工程师可由工程师兼职。对项目的内部劳务分包的进度管理，主要分为两个部分。第一，合同签订时的进度管理。在与劳务分包签订项目劳务合同时，就必须依照项目的总控计划在合同中明确工期节点，并列出节点滞后对应的责任及权利措施。如果施工过程中甲方判断乙方的进度不能满足要求时，可以增加引进其他劳务分包来参与，所发生的费用从工程款中扣除等。要让劳务分包在工程开始前就明确项目的进度节点及对应的奖罚原则，对进度充分的重视起来。第二，项目执行中的进度管理。类似项目的施工经验表明：“得人者得进度”。进度的保证，劳务分包队人的数量和素质是最主要也是最重要的因素之一。为此，项目执行中将每个分包的工作进行更细化的拆解，根据积累的经验数据确定劳务分包的高峰期施工人数、动态的施工人数及技工数量，对分包提前一周以上的时间进行人力及机具的预警通知，并督促人员机具到位。对于一些无论如何督促分包人力不能增加的情况，要当机立断，快速引进新的队伍来应急处理，确保重要关键的节点实现。
1.2施工机具的管理
“工欲善其事，必先利其器”。这充分说明了施工机具对项目进度的作用。在实际项目管理中，施工机具没有被提到一个高度来讨论对进度的作用，而在TFT-LCD洁净室项目中，施工机具对项目进度的影响作用非常大。首先要对施工机具的数量进行评估。由于此类项目的作业许多是平行作业甚至是24小时作业，施工机具的需求数量必须要充分的进行评估确认，保证施工作业的连续性。其次要评估施工机具的性能。性能好的施工机具可以对工程进度有非常大的帮助。比如测量器具，除进行正常的检测外，其先进性可使工期缩短。采用激光测距仪就比常用的卷尺测量速度快。
1.3材料及设备的管理
材料及设备对进度的意义不言而喻，许多项目的实践经验表明：材料及设备是影响进度的最主要因素。对于此类项目的管理，可采用以下的模式进行。
（1）大宗材料及时订货并驻场催交。由于此类项目的同一种材料往往多个包商同时采购，就必须尽早签订合同或尽早发出中标通知书，要求生产厂家尽快下订单进行生产，抢得先行权。在订单下达后，要安排专人驻场监造及催交，确保生产及发货进度。
（2）对于使用量大，日生产能力低的材料，要多家同时供货，确保材料供应的连续性。
（3）对于距离比较远的生产厂家，如果具备条件可以在距项目地较近的地点租用厂房来进行加工生产。
（4）价格波动大的材料，要尽快锁定材料价格。如果不提前锁定价格，一旦涨价，必然与供应商的谈判要花费相当大的精力，从而耽误了材料的进场进而影响工期。
1.4施工方法的管理
对于TFT-LCD项目洁净室的施工，优选施工方案是进度管理的重中之重。项目管理人员，尤其是技术人员要将进度工作的重心放在施工方案的分析比较及优选上，要由项目经理牵头来做这项工作方能起到效果。方案的优选要让材料供应商及施工承包商共同参与，最终经济技术比较之后由项目经理确定出最终的方案。施工方案的优选要考虑诸多因素：如材料因素、环境因素、机具因素、资金因素等，需要统筹考虑，方能确定最终的方案。
1.5施工环境的管理
项目的施工环境管理包括自然环境的管理、交接（交叉）环境的管理、社会环境的管理三方的内容。自然环境往往对进度产生很直接的影响，因此对自然环境的管理主要是充分了解项目所在地的常年气温及施工不同阶段的气温，监控天气预报，提前做好不同天气状况的应对方案。交接（交叉）环境对进度的影响是致命的，对其管理是非常复杂且很难有章可循。结合以往的项目经验，可从以下几个方面进行考虑：
1.5.1总结类似工程经验，形成《洁净包进场移交标准》，对各类土建承包商移交缺陷对进度产生影响的环境进行限定，进场后即提交业主进行确认，责任相关方达成共识。如某8.5代线项目上采用了这种方法，取得了较好的效果。
1.5.2对于土建承包商分区移交速度慢的状况，一要向业主发文，督促土建总包的移交速度，晓以利害，为可能存在的进度滞后隐患提供书面依据；二是要积极创造条件，尽快开始作业。
1.5.3除土建承包商外其他承包商的进度滞后对洁净工程一旦产生影响，要在最快的时间内对业主发文，督促责任方整改，将造成的损失列出，提供可能产生进度隐患的依据。另一方面，对影响区域的施工做好充分的准备，一旦具备条件要快速跟进，加班工作完成滞后的时间。所谓的社会环境，在本文中主要指节假日及农忙季节的进度管理。对进度影响的节假日主要是十一、春节两个节假日，其中尤以春节期间影响最大。对于节假日的管理主要是做好材料及人力的管理。对于材料，要进行提前储备。对于人力资源而言，管理难度较大，尤其是在春节期间，结合以往的项目经验及研究，从以下几个方面进行管理能够取得一定的效果：
（1）承诺管理人员节后的换休。
（2）春节加班工人提前两个月动员。
（3）鼓励管理人员家属探亲，安排住宿及报销来往交通费用。
（4）年底聚餐，邀请各班组长及工人代表参加，创造节日气氛。
（5）从劳务分包合同中约定春节期间至少保证的工人数量及加班费用，制定违约条款，用罚金数量大于支付加班费用的金额来从合同上进行人力的约束。1.6对项目资金的管理项目资金的管理可从三个方面着手。第一、要有足够的资金储备，公司要有向此类项目倾斜的政策。第二，对劳务分包的付款一定要及时，确保其人力资源得到保证。第三，在项目建立起劳务分包工资发放监督检查机制，监督劳务分包将工资发到工人手中，避免拖欠工资造成工人滋事而影响工程进度。
2采用关键路径法进行项目进度管理
TFT-LCD项目的洁净室，洁净装修工程在合同中的比例一般至少为50%，这就决定了此类项目的施工要以洁净装修为主线统筹安排，建立以装修工程为主的关键路径。确定项目关键路径的流程如图1所示，其主要的依据是合同的范围、合同的里程碑节点要求及此类项目的经验积累，包括经验工效及经验工序的积累。其中：“优化”方案是指以前没有实施经验的方案，但它从理论上是可行的方案，需要与经验关键路径进行对比分析，最终确定项目的关键路径。在项目总控计划表中，将关键路径的工作设置成醒目的颜色以区分其他工作并上墙管理，让项目所有管理人员都知道关键路径的工作及开始结束时间。
3采用集成管理法进行项目进度管理
集成管理就是在进度计划的制定及实施中，要统筹考虑安全、质量、成本等其中的至少一个因素来进行进度管理。由于TFT-LCD洁净室项目的单项工程的工程量很大，如果在进度制定的时候不考虑安全、质量或成本，一旦产生衍生问题，将都是批量性的问题，这些问题反过来又会影响项目的进度。
3.1安全与进度的集成
安全与进度的集成是必须的。原因很简单，一旦安全出了问题，就会进行安全隐患的整改从而影响进度。本着安全促进生产的原则，对于安全施工方案要充分进行评估。比如对于生命线的拉设方式与进度关系的描述就说明了这个问题：如在某6代线项目中，采用的是将生命线搭设在格构梁的表面，通过实施发现了很多的问题。后经过研究，认为采用方案二无论在进度及质量、安全方面都能够达到和谐统一。又如在某8代线项目上采用了方案二进行生命线的搭设，取得了与分析一样的效果。详见表2。
3.2质量与进度的集成
质量与进度的集成也是必须要统筹考虑的。进度计划的制定和实施要以质量的样板制为前提条件，只有在样板合格的前提下，方可进行批量的施工。同时材料的质量检验一定不能放松，一旦有问题形成的都是批量的问题，一旦整改将无法保证预定的工期，同时又增加整改的费用。
3.3成本与进度的集成
成本对进度的影响更是显而易见。此类项目需要进行合理的成本规划，使成本尽可能的趋于合理，要在方案优化、材料优化上下足功夫。因为低成本势必会带来一系列的问题：买便宜的材料，质量隐患可能导致返工；低价格签订劳务分包合同，势必造成劳务人员数量及技能不足而影响工程进度。
4结束语
该研究成果可根据各公司情况用于FTF-LCD洁净室项目的执行当中。它将对此类项目的执行提供行之有效的执行支持，能够避免项目执行少走弯路，能够更好地实现项目的各项指标。本文的研究成果也可作为较大规模的洁净室项目及普通机电安装项目的进度管理参考。
作者:丁长勇单位:中国电子系统工程第四建设有限公司
1电网建设项目全过程进度管理概述与重要性
1.1项目进度管理的概念
所谓项目进度管理，也可称之为项目全过程管理或项目时间管理，是项目管理的重要组成部分。项目进度管理与项目的成本、质量以及范围的管理相互协调作用，并促进其相辅相成的保障对项目施工进行合理的安排，进而节约项目施工的成本，并按时完成建设项目的目标。
1.2项目全过程进度管理的重要性
项目进度的管理通过采用科学的方法对进度目标进行确定，对工程项目的资源供计划以及进度计划进行编制，并在费用与质量等项目目标进行协调，进而完成相应的工期目标。由于项目进度管理是项目管理的逐渐组成部分，其与项目成本管理、项目范围管理以及项目质量管理共同构成项目的四大管理。其项目管理之间具有相互辅助、相互影响的积极作用。因此，在进行项目管理过程中，应该依据四大管理之间的关系，对项目管理的关键内容与绩效衡量指标进行确定，进而有效的实现项目进度管理对项目进行合理安排与控制的目的。
2电网建设项目全过程进度管理关键问题分析
2.1进度管理模型的设计
在进行电网建设项目控制工作之前，首先应该对管理系统的进度模型进行设计，其设计的主要功能主要有以下方面。
2.1.1数据的录入
在对电网建设进行录入的过程中，其数据主要包含项目的基本信息、资源限量信息以及工序的基本信息。录用的方式可以采用窗体表格、文本文件以及Access数据库的文件进行录入。
2.1.2系统的校核
在系统具有多个开始工序与结束工序的前提下，应该为系统进行完工工序与虚拟开关工序的添加。同时，应该选择合适的模型进行工作，其主要模型有：因素型模型、概率型模型、RCS模型等。通过各种模型对基本信息进行处理，并获取项目进度计划的关键工作、时间参数、关键路径以及资源的使用等情况。
2.1.3对信息的维护与调整
电网建设人员应该对录入的基本信息进行增加、查询、编辑与删除操作。其计划图表能够通过设计友好的界面选择日、月、季为时间单位对其进行格式的输出，对网络图中的节点表达形式进行选择，节点拖动以及图形的自由缩放等。
2.2进度管理体系网络图生成技术
电网建设项目人员对网络图生成技术的应用主要有以下几点内容。
2.2.1恰当表述各种关系
在设计网络进度图过程中，应该恰当的表达工序之间的关系，应该对工序之间的搭接关系、逻辑组织关系以及特殊时间的限定关系进行表述。
2.2.2对图形进行有效的管理
网络图生成技术能够经过对原始输入数据的修改，提高给用户优质的界面，进而实现图形布局以及表达格式中的功能。
2.2.3网络设计图的出图质量要高
高质量的网络图能够展示出符合工程图标准的网络计划图，其只要给定了其中一个项目中工序之间的关系，就能够对唯一的单代号网络图进行确定。
3电网建设项目全过程进度管理策略分析
3.1电网建设项目前期阶段进度的管理
电网建设项目前期阶段的进度管理主要包含工程前期与项目前期。在项目的前期阶段，应该做好项目的科研以及项目核准的工作，在工程的前期阶段，项目管理人员主要是从初步设计到工程开工进行管控，以实现取得政府部门工程施工的标准许可。而前期的节点管控主要在于政府部门的行政许可手段，并对其进行重视，尽量做到早动手准备，并对土地手续、用地规划许可证、环评批复以及施工图审查备案书等施工建设所需文件进行准备。
3.2电网建设项目建设过程中的进度管理
在电网建设工程的实施过程中，影响其工作的主要因素包含材、人、环境以及机。在进行工程实施期间，应该对人、材以及环境进行合理的调配，进而达到施工作业人员在进行施工之前，物质材料以及机械设备的到位。与此同时，建设单位还应该加强对电网建设工程组织设计的审核工作，并提高电网建设的可操作性以及针对性。进而促进监理单位在工程项目实施过程中的质量、安全、投资与进度的管控作用。地方政府与建设单位应该为电网施工建设营造良好的工程施工环境，坚持政企共建、合作双赢的施工理念，推动各级政府向电网建设外部协调工作的融合。比如：笔者所在的电网企业在对项目施工过程进行进度管理时，设定了专门的监管人员对其进度进行管控，并对施工现场所需的材料、设备的准备工作进行及时督促，进而提高了施工人员在电网建设项目中的施工进度与施工质量，取得了良好的施工效果，减少了工程施工的时间，促进了施工单位经济效益的提高。
3.3电网建设项目竣工阶段的进度管理
在电网建设项目的竣工阶段，其进度管理工作的重点与难点关键是在工程竣工结算的及时、工程档案的完善以及结算的准确性。进度管理人员想要通过对计算资料工作收集的前移，对工程施工过程中的工序进行严格的管控，就应该在工程基本完成之后准备工程结算的资料，有效做好工程结算准备工作。此外，还应该注意在工程施工过程中对工程档案资料的收集，并设定专门的工程档案负责员对其进行管理，进而达到电网建设项目竣工阶段有条不絮、进度与造价以及工程档案同时进行的最佳效果。
4结语
综上所述，在现代化的市场经济竞争中，电力企业想要提高自身的竞争力，就必须加强对电网建设项目全过程进度的管理。电网建设项目全程进度的管理关系着施工建设的质量以及施工建设的绩效。因此，相关的电网建设管理人员应该在电网建设项目全程管理中做好进度管理模型的设计、进度管理体系网络图生成技术的准备工作，并对建设项目施工前期、施工过程以及竣工阶段进行全程的管理，此外，还应该紧跟时展的潮流，不断对电网建设项目全过程的进度管理策略进行改革与创新。
作者:范林强单位:国网福建松溪县供电有限公司
摘要：项目管理在国外发达国家已经运行了多年，发展至今已逐渐形成了一套完整的科学体系。以往中国石化工程建设公司（下称SEI）对多个项目实施了EPC（设计、采购、施工）总承包管理，近年来随着PMC即项目管理承包(ProjectManagementContract)这一先进的管理模式的引入，给我们带来了大型/一体化项目执行的经验、工作集成的经验......
关键词：PMC项目管理进度管理
项目管理在国外发达国家已经运行了多年，发展至今已逐渐形成了一套完整的科学体系。以往中国石化工程建设公司（下称SEI）对多个项目实施了EPC（设计、采购、施工）总承包管理，近年来随着PMC即项目管理承包(ProjectManagementContract)这一先进的管理模式的引入，给我们带来了大型/一体化项目执行的经验、工作集成的经验、管理工程采购/工程采购施工和施工承包商的专家、全球采购和后勤专业的知识、雄厚的财务状况、风险管理能力、项目信息管理经验等，在中国石化工程建设领域，SEI通过与国际工程公司合作，对大型、复杂的投资项目进行了PMC管理，本文通过PMC项目阶段及主要工作内容的介绍，对这一管理模式中的进度控制管理的特点、关键活动及影响因素等方面进行了分析，提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施。
一、PMC管理的阶段划分及主要活动项
PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。过去传统的做法是业主用自己的人力组建一个项目管理组来承担此部分管理工作，但随着业主内部的组织机构不断变更重组；国内中外合资项目不断增加，合资方中外方要求将PMC这一国际通行模式运用于项目的建设中以及金融机构提出的要求，使得业主越来越多地使用专业的PMC承包商，通过PMC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，PMC的角色相当于业主组织机构的延伸，其在与所有第三方的合作中，要确保业主利益最大化。
1.PMC管理的阶段划分
PMC将项目划分为三个不同但连续的阶段来执行。
第一阶段—前期规划阶段：
是从项目定义、确定经济的工艺路线到成立业主合资公司，其中主要包括：可行性研究报告的编制及政府审批、定义PMC工作范围、初步组建业主合资公司、PMC投标、完成BOD（BasicOfDesign）、成立业主合资公司等活动的管理。综合SEI正在执行的南海PMC项目及即将开展的其它项目，在前期规划阶段主要由业主委托一家工程设计公司开展可行性研究报告编制及组织协调审批工作，其中可行性研究报告的编制是项目开展的基础，而对PMC招投标及确定其工作范围是PMC开始投入的起点。
第二阶段—FEL阶段：
在PMC管理活动中FEL(FrontEndLoading)阶段是项目自概念设计到项目实施阶段前的所有活动的总称，其中主要包括：授予PMC合同（FEL阶段）、材料管理战略、基础设计文件的编制及审批、提交初步出口信贷（ECA-ExportCreditAgency）资料、EPC承包策略、完成基础设计包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、确定ECA、完成初步设计包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并获得审批、确定项目贷款。PMC管理在计划、进度方面重在对所有管理活动进行策划，而在FEL阶段PMC通过对全厂的工艺优化、平面优化，建立项目标准规范、EPC合同策略的规划，+/-10%估算等各项活动的管理，为项目贷款的审批及EPC实施阶段的开展奠定了基础。由此看来，FEL阶段是PMC管理投入的重要阶段。
第三阶段—EPC实施阶段
是项目建设过程中最长的一个阶段，主要管理活动包括：授予PMC合同（EPC阶段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投标、各装置设计/采购/施工全过程活动管理、机械竣工、试车及开车、验收。
由于我国开展EPC总承包管理已近20年，对于EPC实施阶段的很多管理活动我们并不陌生，但采用PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同，即其通常是一个大型综合的工程项目，如SEI正在进行的南海项目即包含11套工艺装置及配套公用工程和辅助设施。PMC作为业主组织机构的延伸，在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件，通过制定一系列的管理程序，协调各EPC（或EP+C）分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系，其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标。
2.PMC管理的关键活动
每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点，以某一项目为例，PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是：
接收专利技术包
授予基础设计合同
专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标
获得初步设计审批
完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包
完成+/-10%投资估算
定义执行阶段的招投标策略
第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程。
第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。
另外，在FEL阶段前90天应完成的关键任务是：确定PMC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDEP分包商招投标及授标。
二、PMC管理中进度控制的特点
无论是国内、还是国外，是EPC总承包、还是PMC管理，在计划、进度的管理理论和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点：
1.组织保障：
一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的优秀管理组，设立优秀项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FEL、EPC项目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的组织保障。
2.客户化的项目工作程序：
PMC在中标意向书发出前，成立特别的联合工作小组，结合业主的要求、希望和PMC的经验，制定项目特定的计划进度程序，确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行，如SEI的某个一体化项目特定的进度管理和进度控制程序包括以下几个方面：
项目的WBS结构和WBS编码
进度计划体系和进度检测程序
项目FEL阶段工效检测和报告程序
项目EPC阶段工效检测和报告程序
项目进度控制软件使用程序
其它工作程序和作业指导书
这些程序在充分体现业主利益最大化原则的基础上规范了进度管理流程，为进度控制创造了良好的氛围。
3.全面性：
由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES策略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。
4.整体性：
一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系，PMC管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉，各阶段按项目发展一环扣一环，其计划既遵循统筹网络计划，又是各阶段工作进一步的细化，这样大大缩短了工期，加快了工程进度。
5.多界面性：
PMC执行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目FEL阶段初期由PMC优秀控制组建立并保持有效的项目工作分解结构（WorkBreakDownStructure）体系和计划活动编码体系（ActivityCodeSystem），并严格规定各级计划所涉及的WBS与ActivityCode的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。
6.计划的分级管理：
一般项目的计划、进度由各EPC分承包商编制、控制而PMC管理的项目其一级与二级计划由PMC优秀控制组管理与控制；对此两级计划所涉及的任何里程碑的建议、修改与变动都要报送PMC同意和批准；制造商、分承包商和第三方专利商在服从于由PMC确定的项目的一级和二级计划的前提下，编制和执行各自的控制计划（三级计划）和作业计划（四级计划），并规定：
计划的任何调整和变更如若满足二级计划的进度要求，即里程碑要求，则无须报告PMC；
计划的调整和变更如若影响了二级计划的进度里程碑要求，则必须报告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方专利商的进度更新必须满足有关PMC二级计划所确定的工作结构分解（WBS）和活动代码方面的要求。
通过计划的分级管理，不但使整个项目达到统筹管理、协调一致，同时也降低了PMC在计划进度方面的风险。
7.强调计划及协调重要性：
在PMC的管理思路中计划、协调、进度的关系是：计划=60%、协调=25%、进度=15%，其中可见计划在进度控制中的地位，简单地说计划就是将工作范围用时间（进度）和资金（估算）表示出来，它是所有管理活动分析、控制和预测的基础；反映了项目执行过程中各管理活动及内外部交付文件的相互关系。沟通则是以良好的管理理念为前提，综合各方面的信息、经验、建议并与相关人员讨论问题所在及可能出现结果的过程。计划、协调、进度三者的比例关系为进度检测及动态性、全员性进度管理创造了良好的前提条件。
8.计划工具的集成化：
集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱，拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位，如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型，从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化，通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究，减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度，同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据，由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。
9.风险区域的管理：
PMC通常认为安全、质量、项目控制（费用和进度）是管理活动中的风险区域，并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商，通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险。
三、影响PMC进度管理的因素
任何先进的管理理念和管理手段，在实施过程中因其诸多因素影响，都会出现各种各样的问题，对影响PMC进度管理的要素及时进行分析，是尽早寻求解决办法的前提，根据SEI正在执行的PMC项目进度管理过程，我们认为以下几个方面尤为突出：
一是对大型、复杂的资本投资项目进行PMC管理的模式在世界其它地方已经广泛采用，但在我国却刚刚起步，由于文化、工作流程等方面的差异，中外PMC双方、中外各个业主间管理理念及参与项目管理的深度在定义项目执行的工作程序等方面存在较大差异，进而影响了整个项目的进程。
二是审批工作是项目在不同阶段（FEL和EPC）最大的进度风险之一，具有法律强制性和复杂多样性的特点，在不同程度上影响着工程的进展。
三是PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困难。
四是承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目进度周期。
五是由于PMC工作流程决定在FEL阶段前期其工作地点在国际PMC办公室启动，随着工作的深入又转至国内，详细设计进行到足够深度再进入项目现场，这样工作地点过于分散，致使项目管理及技术人员的阶段性动迁，一定程度上影响了项目的进展。
四、采取有效措施确保实现PMC项目进度目标
1.加强协调沟通：
保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一，项目的沟通管理包括沟通计划的确立，建立和保持有效的项目内外的沟通程序、团队建设、项目信息平台的运行等诸多方面。
2.协调政府关系：
在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构，专门负责与有关政府部门的联系和沟通，协调和归口管理项目所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批成果的一体化，并达到保证和缩短项目总工期的目的。
3.预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现，可采取如下措施：
严格进行分承包商关于项目进度控制方法和业绩的资格预审。
在分承包合同中明确项目进度管理体系和进度控制的要求。
进度款支付：采用里程碑付款方式，不用或尽量少用依据分承包商进展完成百分比付款的合同方式。
设立进度激励和惩罚条款。
4.尽早将PMC办公室移至项目所在国，保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性
从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性，以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性，这样可以减少由于资源交替带来的弊病，提高效率，缩短有效的工期。
5.管理技术措施：
运用网络技术，以PrimaveraProjectPlanner(P3)为进度计划与进度控制的工具，重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间（工期），通过合理改变关键活动的持续时间、调整关键活动间的管理逻辑关系、利用工作交叉等传统方式，达到优化和缩短项目总工期的目的；对于非关键线路上的大量活动，充分利用其浮动时间，在资源利用和资源平衡方面获取管理效益；即：“对关键线路促使工期缩短，对非关键线路实现资源优化”。
6.重点关注关键线路上的关键活动，对长周期设备的采购活动予以特别重视。
7.在项目策划和实施过程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。
8.实施动态的、针对项目自身工作要求的各类专题培训是提高工作效率
优化和缩短工期的有效办法，项目的培训工作应当力求及时、充分，培训的内容包括工作程序、软件工具、标准规范、专题业务研讨等诸多方面。
关键词：大型工程项目；进度计划、管理；p3；模式；技巧
只要是工程项目，就有一个进度问题。对于大型工程项目，如大型火电工程、核电站工程、大型土木工程等，进度管理尤其显得重要。在工程项目的招投标阶段，以及中标授标之后的工程项目实施阶段，业主、监理工程师及总承包商都非常重视工程项目实施中的进度管理。改革开放以来，大型工程项目的实施几乎都有外国人的参与，在进度管理方面，他们带来了全新的管理思想和管理技术。本文结合工程实践来谈谈大型工程项目实施中的进度管理问题。
1．进度的涵义
在实际工作中，进度也称计划，进度管理也称计划管理，并将二者合在一起称进度计划。不过二者还是有细微的差别。
计划，英文称作plan，是指对一个工程项目按系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等要求进行分解，并对分解后的工作（通常称为“作业”或“工序”，英文为activity）规定相互之间的顺序关系（通常称为“逻辑关系”，英文称activitylogicrelationship）以及工期，通过进度计算（schedulecalculate）在时间上对作业进行排列，规定哪些作业何时开始何时结束的一种过程。这种过程以后的结果或过程以后的作品称之为一份计划或一份进度计划。
进度，英文称为schedule，有计划的涵义。是指作业在时间上的排列，强调的是一种作业进展（progress）以及对作业的协调和控制(coordination&control)。所以常有加快进度、赶进度、拖了进度等称谓。
对于进度，通常还常以其中的一项内容“工期”（duration）来代称。讲工期也就是讲进度。进度管理的目的是对工程项目进行计划、组织、指挥、协调、控制，其具备了管理的全部职能，而计划只是其中的一个环节。
讲计划，讲进度或讲工期，其实质都是“对工作进行计划，并按计划来做工作”（planyourwork，workyourplan）。
2．进度管理的地位和作用
工程项目管理集中反映在工程的成本、质量和进度三个方面，这反映了工程项目管理的实质，这三个方面通常称为工程项目管理的“三要素”。进度是三要素之一，它与成本、质量二要素有着辩证约有机联系。对进度的要求是通过严密的施工进度计划及合同条款的约束，使工程项目能够尽快地竣工。
工程实践的经验表明，质量、工期和成本是相互影响的。一般地说，在工期和成本之间，施工速度越快，完成的工作量越多，则单位工程量的成本越低。但突击性的作业，往往也增加成本。在工期与质量之间，一般工期越紧，刚采取突击快速、加速施工的方法，这样工程质量就差。
施工进度的合理安排，对保证工程项目的工期、质量和成本有直接的影响，是全面实施“三要素”的关键环节。科学而符合合同条款要求的施工进度，有利于控制工程成本和工程质量。仓促赶工或自流拖拉，往往伴随着工程成本的失控，败坏承包商的声誉，给承包商造成重大亏损，亦容易影响工程质量。因此，在工程项目的招投标阶段以及中标授标之后，合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度计划”（detailedconstructionschedule），使工程项目各关键部位的施工形象进度符合总体施工进度的要求。
承包商“细化的施工进度计划”得到业主、监理工程师和总承包商的批准后，就作为施工过程中合同各方共同遵守的合同条件。从此以后业主、监理工程师和总承包商应按进度计划及时提供施工图纸、供应设备、材料等，承包商则应按它组织施工，以达到按合同规定的日期完成工程建设的目的。从工程实践来看，合同条件一般规定，假如非承包商自身原因影响了工程的施工进度时，承包商对延迟的相应工期及增加的工程成本有向责任方索赔的权利。如果是承包商自身原因延误施工进度，承包商就应自费加速施工以挽回延误的工期，否则它就应承担拖期损失赔偿费（liquidateddamagefordelay）。
工程实践表明，承包商若在工期上造成延误，往往造成一系列的问题。如施工成本增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。因此，从工程项目的招投标开始，以至中标授标以后进人工程实施阶段，合同各方尤其是承包商应充分重视施工进度问题，不断解决影响施工进度的难题，为工程按期建成打下坚实的基础。
3．进度的分类
进度按其作用，作业划分的粗细以及使用者的要求不同分为三个层次的进度。
第一层次是业主、监理工程师、总承包商和其他经理级人员使用的进度。其是一个里程碑进度和主要施工作业的形象进度，通常称为一级进度（level1schedule）或主进度、总进度（masterscheddule）或里程碑进度（milestoneschedule）。它是一个工程项目的骨架，从中可看出整个工程项目施工的总体走向，从主要工程项目的关键部位（节点）上可看出具体的施工状况。它对其它层次的进度计划起指导和控制作用。一般而言，这一层次的进度是不可变的。
第二具层次是监理工程师或总承包商使用的进度。它是对一级进度的一种保证、一种落实，是对各承包商从设计、采购、预制、土建、安装、调试等各环节进行协调和控制的一种进度，通常称为二级进度（level2schedule）或C&C进度（coordinationandcontrolschedule）。
第三层次是承包商的进度，是承包商按照一、二级进度自己编制的具体指导施工的一种进度，通常称为三级进度（level3schedule）。三级进度是按照具体的施工条件对二级进度的一种细化，往往又称为“细化的施工进度计划”（detailedconstructionschedule）。它是一个具体的施工作业计划。
二、三级进度按具体的施工条件、施工状态以及确定的作业之间的逻辑关系，只要能保证主进度不受影响，各作业之间的时间排列是可以变动的。
从目前的工程实践来看，由于先进的工程项目进度管理软件的应用，过去的四级、五级甚至六级进度都已淡化在“细化的施工进度计划”中。四、五、六级进度是对于三级进度在时间上的一种划分，详细的程度是一样的。四级为季进度，五级为月进度，六级为天进度。
进度计划的优秀是现场施工作业计划。它的本质就是表明现场施工作业在某个时期区间的起止状况以及相互之间的逻辑关系。除此之外的要求可看作是一种对现场施工作业计划的一种支持、一种准备，如劳动力计划、材料设备供应计划、预制计划、机工具配备计划、测量计划等。这多种计划组成了以现场施工作业计划为优秀的全面的施工作业计划。明确这一点，可避免把进度看成是一种包罗万象的工具，以至对进度管理提出不切实际的过高过宽的要求，从而影响到现场施工作业计划的组织实施。
全面的施工作业计划应是以现场施工作业计划为优秀的各计划的分类管理。进度管理的侧重点就是对现场施工作业进度计划的管理。以它为基础，各职能部门做好自己的支持准备工作，完成自己相应的计划。
4．进度管理的方法与工具
4.1方法
进度计划的方法主要有横道图法、网络图法、关键路径法等。它们只是表现形式不同，实质上是一样的。它们都是将工程项目按一定要求（如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等）划分成作业或工序，然后确定作业之间的逻辑关系，以及各作业的起止时间和工期等。随着电子计算机和高级项目进度管理软件的应用，进度管理从管理理念、管理模式到管理技巧都达到了一个新水平。
4.2工具
随着电子计算机的普及与应用，电子计算机在工程项目管理方面大显身手。
P3（PrimaveraProjectPlanner）是目前世界上最为流行的进度管理方面的工程项目管理电脑软件，被认为是项目管理软件的标准。它是在WINDOWS下运行的，界面友好，与其他软件兼容性强，运行速度快，与其它WINDOWS软件一样具有所见即所得的功能。它将上述几种进度管理方法有机地融合在了一起，特别适合大型工程、多个工程、有主工程子工程的进度管理。
P3软件最基本的方面还是进度管理。它借助作业之间的逻辑关系、限制条件，通过进度计算，在时间上对作业进行排列，并且赋予每条作业各种信息（这个过程称为“加载”，英文为loading），如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等，我们可以按需要进行随意定义。通过这些加载的信息，可以按需要、按要求对作业进行筛选、分类、组织、汇总。
P3软件有过滤筛选功能。它可以按要求进行多个层次，多种格式的筛选过滤，将我们要求的作业信息筛选出来。一个大型工程项目的作业数目可达上万条，一个承包商的作业数目也可达数千条，在一个时间段内，我们并不需要全部的作业信息。通过过滤，可以按照工作性质、工作区域、工作包、时间跨度（如一天，一周、一个月、一个季度等）等得到我们所需要的作业信息。
除了最基本的功能外，P3软件还可以在作业信息上加载资源信息，如每一个作业要耗费的人、机、材等，还可以进行工程量的统计工作。P3软件与WINDOWS下的其他软件如数据库软件、Excel软件等具有高度的兼容性，我们可以将过去独立的人事管理、物资管理、机工具管理、g工程量清单等计算机信息按P3要求调整后直接转入P3软件，为我们在P3软件上进行资源加载、资源平衡、资源优化节省了大量人力，同时也为其它职能部门使用P3软件的相应功能创造了条件。
此外，P3软件还可以按照节假日的情况进行日历定义，不同的作业可适用不同的日历，还可对各种作业加载我们需要的限制条件，并且可以生成直观的各种曲线、直方图、报表等。
利用P3软件按各种要求做出进度计划后，可以以某一天作为数据日期（datadate）进行进度计算，通过作业之间的逻辑关系、限制条件去推演各作业的预期进展，并展示关键路径，通过平衡、修改，反反复复后最终得到我们期求的进度计划，这样的进度计划就作为我们的目标计划。以此目标计划作基础，在工程实施中，通过跟踪实际的作业进展，更新作业数据，并与目标计划作比较，可以发现施工中的不足，评估部分作业的提前、延误对整个进度计划的影响，这样可以及早采取措施，保证目标计划的顺利实现。
P3软件还具有各种强大的功能，它本身就值得去认真钻研，在此就不作详细介绍了。
总之，P3软件作为工具，能做进度管理方面我们想要做的一切事情，而且从上面的介绍来看，P3软件能做的事情远远超出了纯粹的进度管理的要求。P3软件可以说是一个以作业为载体，加载各种信息，各职能部门可以一起使用的这样一个综合性的工程项目管理软件。
5．进度管理的模式
从工程实践来看，光有对进度管理方法和先进进度管理软件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果没有相适应的进度管理模式，进度管理一样会引起混乱，达不到应有的要求。大型工程项目的施工，从设计、采购、土建、预制、安装、调试等各环节，分成若干工作包（称lots或workpacrage），由若干个承包商实施。进度管理从职能方面来看有进度计划的编制、修改、更新、下达、反馈、控制、对外协调等。各个承包商之间、各工作包之间进度的紧密衔接配合以及各职能之间的顺利实施对整个工程的施工进展和按期竣工有至关重要的意义。
进度管理模式指的是各承包商的施工作业进度以及支持计划的编制、更新、修改，各计划彼此之间的衔接，以及与一、二级进度计划的比较对照，各相关作业数据的交换，承包商自己进度计划的下达执行，作业数据的反馈的一种方法、业务流程和组织形态。
进度管理的模式可以是多种多样，没有一定之规。只要整个工程能按计划有效地实施，进度计划能实时地反映工程的实际施工现状，就是好的进度管理模式。
5.1业务流程
从工程实施来看，图示的进度管理业务流程能很好地使进度管理良性运行。
在承包商之间有关联的交叉作业通过监理工程师或总承包商建立相应的逻辑关系，交换彼此之间的作业信息，如物资供应与施工、设计与施工、土建与安装等等。承包商各自的进度计划构成了全面的细化的三级进度计划。
承包商按确定的三级进度计划，以月（或季）为基础按周（或天）进行滚动，下达责任部门组织实施，责任部门在滚动周期（数据周期）期末（如周末）反馈作业数据到进度控制部门。进度控制部门在进行相应的数据更新、交换后，于下一个周期期初（如周一）下达新一周期的进度计划。
5.2进度管理的职能部门
鉴于进度管理的重要性，应该设立独立的进度管理职能部门。该部门的职责按对进度的理解不同可分为二种情况。
5.2.1从广义来看。认为进度是整个工程项目实施中的优秀环节，它应包括作业进展、工程量统计、资料等几乎所有的工程信息。设计、预制、制作、土建、安装、调试等各个环节，全由进度部门来反映；进度计划的编制、下达、调整、更新、控制、对外协调等各职能，全由进度部门来实施。这样的进度部门无论从工程技术上，还是商务上都需汇集一流的称职人才，而且它还是一个相当庞大的业务部门。大型工程项目的实施需要这种形式的部门。
5.2.2从狭义来看。认为进度最优秀的部分就是将作业借助逻辑关系在时间上进行排列，并在数据周期内实时反映现场施工状况。进度计划侧重于现场施工作业计划，职责上侧重于计划下达、调整、更新和对外协调。进度部门的主要职能就是反映施工状况及对外沟通。这是对上述广义上进度部门的一种简化，它的正常运转需其它职能部门如技术、供应等的协助。
6．进度管理的技巧
有了好的工具、好的模式、还需有好的技巧。下面介绍P3软件应用过程中的一些经验，供参考。
6.1各承包商共用一个工程项目，并与一、二级进度计划具有相同的作业分类码字典。在监理工程师或总承包商的主持下在三级进度方面所有承包商在P3上共用一个主工程项目，各承包商的工作作为此主工程项目下的子工程。每个承包商按区域、系统或性质等可有若干个子工程。相关的作业在监理工程师或总承包商的主持下建立或修改逻辑关系。这样有利于进度计算和进度控制。为避免承包商彼此之间对作业数据的篡改，各承包商对于自己的工程可设置相应权限。具有相同的分类码字典是为了便于一、二、三级进度计划之间、各承包商之间作业数据的交换及比较对照。作业分类码字典一般由业主或监理工程师、或总承包商综合各方面求来定义、修改。如果是承包商单独应用P3软件，则该字典承包商可自己定义、修改。这样一来，P3的应用也就局限于承包商自己，与本文所要论述的全面统一的进度管理有较大的区别。不过其中的部分管理思想也适用承包商独立的进度管理。
6.2承包商建立二个工作目录，一个为存放数据周期内返回的作业数据的“历史目录”，随后复制该作业数据存放于另一个工作目录（当前目录），供在数据周期内作跟踪、修改、更新用。工作目录每年需建立一次，如“1999历史”、“1999当前”。如此循环往复。
6.3工程取名。进度管理是动态的，随着作业数据的交换，工程名也需随着数据周期改变。以一周为例，在当前目录下以下周一所指的月日如0419，作为本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日为数据日期作进度计算并以0419工程交换作业数据，返回后以0419工程存于历史目录，复制0419工程到当前目录，取名为0426。如此循环往复。
6.4制作中英文版。P3软件已完全汉化，但如工程有外国人参与，作业数据是英文版的，在数据交换后；相应的中文信息就有可能丢失。可以考虑用P3数据输出功能将作业数据以文件形式输出到Excel软件，在Excel软件中用数据库格式（如Dbf）打开该文件，在该文件中在记事（LOG）栏输入中文，完成后关闭该文件，然后利用P3数据输入功能将中文信息转入。如果是在汉化的P3软件之间交换数据，则可通过增加栏位的方式直接输人中文。对于中文版的作业数据，用同样方法也可反映英文信息。
6.5滚动进度计划的制作。在当前目录下，在作业数据返回后，在数据周期期初如周一，在作业数据更新、修改后。利用P3软件的过滤功能筛选出数据周期的作业信息，然后制作合适的标题，调整打印日期的范围,就形成了读数据周期内的进度计划。如此循环往复。
6.6近细远粗，滚动编制三级进度计划。细化的三级进度计划不是一蹴而就的，显然招投标阶段的“细化的施工进度计划”不是最详细的，也不是最后的版本，它是承包商在当时条件下所能作出的最详尽的进度计划是承包商对未来所要从事工程的一种设想。由于大型工程的工期长、环节多，近期远期承包商能知道的施工前提条件的详细程度不一样，整个三级进度计划在近翔远期的细化程度上也会有差别。近期的施工前提条件充分，三级进度计划就可以细化到具体指导施工的地步。远期则可作为一种展望，随着时间的推移再逐步细化。
7．进度管理中容易存在的问题
在工程实践中，我们发现在三级进度管理方面最容易存在下列问题。
7.1忽视进度计划。认为进度计划是一种摆设，可有可无。我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程，或许可以这样。但大型工程工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，承包商很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总承包商以及其它承包商表明自己的施工组织状况，同时对于承包商而言也很难指导自己的施工并在资源上从容调度和平衡优化。
7.2对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节。这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。
7.3进度计划过粗或过细。过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时已晚，难以挽回；过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，相当难以把握。在实践工作中三级进度计划的细化一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求14天以内，这样有利于控制作业进展；第二是尽量符合施工工艺的自然流程；三是以工作量的大小决定是否细化。如混凝土浇注有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。实际工作中对于进度计划有越细越好的倾向，这显然不是一件好事情。总之，三级进度计划是能粗则粗，要细则细，只要能控制、指导施工就行。
7.4进度计划包罗万象，像大杂烩，没有重点。P3软件的应用在理论上能反映所有的作业信息。从设计、预制、材料供应到土建、安装、测量、调试等全部包括在内，并尝试在每条作业上加载资源，连螺栓螺帽等小物项都不放过。这样作出的进度计划过于庞杂，极不利于进度计划的跟踪控制。从工程实践来看在P3上只做现场施工进度计划，加载主要的资源和工程量，以此为中心各相关部门做支持准备计划，这些计划可以不在P3软件上做，以文字形式描述即可，如要在P3软件上反映，则以子工程形式存在为宜。
总之，随着P3R软件的推广使用及熟练掌握，这些问题将会逐步解决，进度计划的水平也会逐步提高。进度计划未必是最优的，但应切实可行，有条理，有重点，按这样的计划按部就班就可以展望以及实现即定的工程目标。
8．结语
进度管理是大型工程项目管理的重要组成部分，它的顺利实施对大型工程项目的建成有极其重要的意义。本文论述了现阶段进度管理方面可能涉及到的各种问题，算是抛砖引玉，希望这方面的专家深人探讨这个问题，以对大型工程的顺利实施做出大的贡献。
