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全面预算管理是未来企业财务管理方向,也是企业财务管理问题的有效解决方法。企业管理层要重视全面预算管理在企业发展中的推广和应用,为企业管理模式的优化提供新的方向和思路。从企业的财务管理保证企业的资金安全。 一、全面预算管理 全面预算管理,是借助预算来对企业各部门进行监控、考核的一种管理模式。通过对于各部门、各单位的每一项财务和非财务的资源进行分配、考核、控制,更加高效的组织和协调企业的所有生产经营活动。为了促进企业更好经营,将企业的资源、资金等进行合理的分配。全面预算的侧重点是企业的所有的部门,是统筹每一个部门之后进行预算管理工作。让企业以最小的成本来获取最大的经营效益。全面预算的主要内容,是对于企业投资、企业经营、企业财务方面进行资金的系统化管理。 二、全面预算管理制度的优势 首先,全面预算管理制度的运用,能够帮助企业更好地制定经营目标。全面预算管理体系的应用,可以让企业的管理者更加重视企业的实际经营情况。管理者更加清晰地认识到企业的发展现状,就可以制定符合企业自身的经营战略方案。其次,全面预算管理制度的应用,能够培养企业部门之间的相互合作、协同发展的能力。借助于部门之间的合作加深,激发工作人员的潜力,进而更好更快地实现经营目标。其次,全面预算制度能够很好地调动人员的工作积极性,提升人力资源的使用效率。企业人员能够清楚地看到自身对于企业发展做出的贡献程度,让员工对于自身的工作情况进行自我评估。引导人员对于自身的工作状态进行反思,促进员工自我进步和自我提升。最后,全面预算管理体系有助于企业自身状态的调整。企业自身的工作状态,会直接反映在工作人员的工作能力和工作效率上,直接影响企业的经济效益。通过全面预算管理制度的运用,可以很好地规避掉这些经营风险,让企业时刻向着制定好发展方向发展。企业工作状态有了保证,且工作人员的工作热情能够维持,那么企业所制定的战略经营目标肯定会更快的实现。 三、全面预算管理运用中发生的问题 (一)预算组织结构不合理,财务部门整体参与度不够 财务部门是企业内部预算管理的主要负责部门,但在实际的预算工作中,还是把自身限制在预算申请、上报请示的框架之中。还是把企业预算调整、预算控制等关键工作交给企业决策层来做,导致财务部门在整体的预算管理中参与度不高。财务人员在预算管理中的作用发挥不明显,使得预算组织结构出现明显的缺陷。预算模式落后,导致运算系统运行缓慢,工作效率十分的低下。财务管理部门为决策层提供的依据不足,企业决策层并不清楚企业财务方面的详细情况,没有很好地发挥出预算管理工作的本身效能,甚至会出现资金链断裂的问题。 (二)忽视资金形态的具体影响,造成潜在的财务风险 传统的预算管理的是根据企业现阶段的资金情况做出相应的发展方案,很大程度上忽视了其他资金形态的具体影响。财务管理人员没能将所有的资金存结、收支等因素考虑在方案之中,对决策层的决定造成错误的引导,直接导致投融资阶段的失误的出现。有些企业领导对于全面预算管理没有深入的了解和认识,并没有重视全面预算管理的实际应用。有些企业员工没能熟练地掌握全面预算的知识体系,使得全面预算管理的方案迟迟不能落实下来。 (三)预算管理模式不规范,使经营活动和预算管理协调不足 随着市场经济的快速变化,企业自身所面临的经营风险也是层出不穷。财务管理人员要根据市场经济的实际情况,不断地进行预算管理的调整和优化。现阶段的企业财务管理中,财务人员不具备随机应变的能力。在经营出现问题的时候,只是在按照实行周期按部就班的执行,没有考虑到企业发展中可能存在的其他问题。考核指标制定的不全面,让各个部门只重视自身的利益,进而忽视了企业的整体经营的利益。这就让财务管理在企业经营管理中的作用变得微乎其微,甚至失去了预算管理工作的意义。 (四)预算管理过程中缺乏原则性,预算管理的执行力度不够 在少数的企业财务管理中,能够很好地做到预算管理。但由于在实际的执行过程中,部门之间存在信息不对等的问题,并不能实现信息准确的收集、控制、检测。同时预算管理执行力度不够,让全面预算管理流于形式,严重地影响了全面预算的实施效果。全面预算管理执行力度不够主要集中在以下几点:1.预算不彻底;2.预算信息分析不清楚;3.忽视了预算结果的科学整理和分析。预算管理的控制效能并没有最大化地发挥出来,导致了预算超支等问题的出现。四、全面预算管理应用的方向和建议第一,在企业内部做好全面预算管理的知识普及,让企业所有人员都认识到全面预算管理的优势。要求所有的人员都要配合全面预算管理的实施,充分发挥全面预算的价值。第二,制定详细的预算实施方案。通过更加合理高效的预算方案,来促进企业经营目标的顺利实现。相关的财务管理人员要根据企业的实际情况,制定更加切合的预算管理模式。财务管理人员针对预算的内容进行科学的预算,保证预算的结果是准确的。还有对于预算的结构进行详细的记录,让企业决策层获取到最真实有效的信息,为后续企业经营战略目标的制定提供数据支持。第三,在整个预算工作的进行中做好监控和监督工作。财务人员在进行每一项的数据的记录时,都要进行实时的监督。财务管理人员在涉及预算方面的工作时,系统能够进行及时的提醒,保证在预算工作中有全程的监督和监控的落实。监控和监督的进行,都是为了预算工作的顺利进行。即使预算环节出现了问题,也能够更快地找出问题的症结所在,并进行应对措施的制定。第四,增强预算后的分析和预处理。企业的管理层要更加重视预算工作之后的结果分析和预处理,以此作为企业经营策略制定的依据。通过预算预处理,将企业的工作状态和工作环境进行有意识的调整,减少企业发展可能出现的问题,提升企业的经济效益。第五,强化预算监督评价机制。针对全面预算管理过程中的混乱现象,逐步增强预算监督评价机制。根据绩效来对于员工进行奖优惩劣,充分调动相关人员的工作积极性。运用培训来提升人员的综合素养,增强人员的工作责任心。 四、全面预算管理实施需要注意的问题 (一)优化管理部门的结构,提升财务部门在全面预算管理中的参与度 企业每一个部门都会影响到生产经营,也是预算管理工作的基础,安排相关的部门之间更好的统筹协作。不断地优化管理部门的组织架构,扩大预算信息的搜集层次和范围,并将这种模式作为全面预算管理事实上的基础。建立起多层次的预算管理组织,强化财务部门在预算计划制定中的参与程度。同时,决策层要把分析评估的权力下放到财务部门,提升财务部门在全面预算管理工作中的地位,保证预算管理在更加专业、更加系统的环境中开展。 (二)加强资金形态的评估,提升预算管理的专业性 在预算管理工作的落实中,财务部门要不断地优化现有的管理模式。加强企业资金形态评估的同时,根据资金的形态来进行全方位的测算和分析工作。预算管理工作要在企业资金正常运行情况下开展,保证资金预算的整体性,进而保障预算的准确和后续的预算管理都能够顺利地进行。 (三)加强预算控制,保证预算的刚性执行 在瞬息万变的市场经济环境中,预算管理工作要依据大周期制定、小周期调整的原则来进行管控。财务管理人员要积极地运用各个方面的信息化工具,完成多层预算管理组织的调整和控制。合理运用信息化工具反馈回来的信息,实时监控每一个部门的预算使用情况。财务管理人员要时刻掌握企业经营的第一手资料,为决策层工作计划制定提供坚实的理论基础。结束语全面预算管理是现代化企业管理的重要方式,企业管理者要重视全面预算管理制度的应用,提升人员对于全面预算管理的认识水平。企业内部要制定科学合理的预算管理模式,并对整个预算管理进行实时监控。强化预算后续的分析、预处理工作,加强预算监督机制的升级和优化。总之,要通过全面预算管理体系的应用,不断提升财务管理的综合水平,为更好地实现企业经营目标做好准备工作。 参考文献: [1]王茜.国内外企业全面预算管理实践的探讨[J].武汉职业技术学院学报,2005(10) [2]郭良山.全面预算管理过程中重点和难点的把握[J].中国总会计师,2004(11) [3]裴立之.浅析企业财务管理中全面预算管理对财务人员的要求[J].财会学习,2018(04) 作者:王彩霞 单位:吉林市戴梦得珠宝有限公司
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大数据的应用为企业人力资源管理带来了新的机遇和挑战。科学有序的HR管理能够营造积极向上的工作氛围,激发员工的责任感和积极性,使岗位工作更具创造力,是提高企业发展能效的重要措施。在大数据背景下,企业HR管理要以创新变革为主基调,依托大数据优势优化HR管理模式,充分发挥信息化管理优势,通过大数据应用实现实时化、精准化、个性化、前瞻化的HR管理模式,促进企业高效、稳定、可持续发展。 1大数据对企业人力资源管理的影响 信息时代推助大数据应用的逐步普及,企业在大数据应用中实现了多元数据的有机整合,在海量数据中提取有价值的信息进行梳理、编写和应用,从而实现了企业管理与信息技术的交互作用。人力资源管理是企业管理中的一项重要内容,通过大数据技术优化人力资源管理模式,提高管理的针对性、准确性和时效性,能够进一步优化企业管理能效,促进企业规范化、集约化发展。在大数据背景下,企业人力资源管理要具备高度信息化特点,这就需要管理人员有良好的信息技术素养,构建起专业化、信息化、高起点的人力资源管理团队。在对大数据的发掘中,要以推动企业创新为出发点,依托大数据优势创新管理模式和手段,为各项决策的制定提供必要的信息数据支持。通过大数据管理,有利于提升人力资源管理的信息化进程,同时管理人员要切实树立数据保密意识,因为在互联互通的网络数据中,企业信息、员工的私人信息等一定要做好保密工作,以免泄露商业机密,导致企业优秀竞争力下降。对员工信息的保障则有利于维护正常的生产生活秩序,维护稳定和谐的人力资源管理环境。大数据具有较强的流动性,在人力资源部中,内部和外部环境的变化会导致数据出现大幅变化,这就需要管理人员具备良好的数据发掘和筛选能力,能够在更短的时间内过滤有效数据,从而制定更具可行性的管理决策。 2大数据背景下企业人力资源管理存在的问题 2.1对大数据的认识和应用不足 HR管理是关系到企业发展以及各项决策制度的关键因素,随着数据技术在企业管理中的应用,大数据对HR管理的渗透作用不断加强,已经影响到HR管理的方方面面。但是,从当前企业HR管理实际来看,决策层、管理层对于大数据的应用价值缺乏必要认识,尤其是对于大数据下HR管理模式的创新缺乏敏感性,造成信息技术的能效难以真正发挥。在具体管理当中企业缺乏大数据导向意识,仍以单纯的人事管理为主要形式,由于受到传统管理理念和方式的影响,管理层很难从实践中体现大数据应用的优越性,对于管理模式的模式缺乏前瞻性,进而导致HR管理模式相对滞后,限制了企业HR管理的升级和变革。 2.2缺乏整体规划和实施举措 企业人力资源管理的创新变革需要以企业综合战略为依据,要有清晰的实施方向和举措。在大数据环境下,HR管理的变化缺乏具体的实施战略和完善举措,另外,多数企业所指定的战略规划是建立在传统发展模式基础上,未能结合当前“互联网+”的发展趋势以及大数据技术优势,这就为HR管理的创新变革制造了更多障碍,缺乏激励性和保障性,各项新举措推进难度较大,难以真正落地。此外,HR管理属于企业内部管理范畴,但是由于决策层缺乏对HR管理的重视,导致HR管理和人事管理划上等号。企业尚未结合大数据的发展趋势制定新的HR管理措施,改革创新流于形式,很难获得实质性推进。 2.3专业人才团队缺失 知识经济决定了人才的重要价值,在大数据背景下,企业HR管理需要有更专业、更优秀的人才团队支持。但是,当前多数企业在“大数据+HR管理”方面还处于起步阶段,企业HR团队中很少有精通大数据的专家型人才,同时,企业对HR人才的培养仍以传统形式为主,在培训学习中大数据方面的知识内容较少,即使有也多为浅层、基础性知识,很难实现专业化人才培训模式,这是情况限制了大数据技术在HR管理中优越性的发挥。此外,企业在大数据人才的引进方面力度不足,尚未建立与之相适应的薪酬和激励机制,这就造成人才流动性不佳,难以形成复合型HR管理团队优势。 3大数据背景下企业人力资源管理变革的对策 3.1提升对大数据应用的认识 从当前企业HR管理发展来看,大数据的应用已成为必然趋势,这就需要企业决策层和HR管理人员对大数据的应用有客观理性的认识。一方面,管理者要积极转变理念,重视大数据的应用价值,并将其纳入企业创新变革的着力点范畴,在人力资源工作实践中积极引入大数据技术,在工作形式、工作内容、工作流程中突出大数据特色。另一方面,企业要依托大数据优势升级HR管理平台,促进管理水平的逐步提升,不能将HR管理和人事管理混为一谈,向HR管理数据化方向发展,建立与之相适应的HR数据档案,在企业内部实现资源共享,这样能够有效提高HR管理效率,建立起员工动态信息库,为企业管理升级提供便利条件。 3.2完善HR战略规划和执行措施 大数据背景决定了企业在HR管理中要因时而动、因势而变,这样才能与时俱进,体现出管理的先进性和科学性。在HR管理中要有科学的战略规划,为制定与之相适应的保障措施。一方面,在HR管理中要重视大数据的影响作用,依托大数据优势实现战略计划的持续优化,设定清晰的变革方向、实施目标、责任落实路径等,这样才能使HR管理获得管理者和员工的认可和支持。HR战略要和企业战略方向保持一致,以企业发展为导向,才能突出其实践价值。另一方面,依托大数据优势实现HR管理的全员参与,细分战略任务并将其落实到具体人员身上,每一个员工都承担相应的责任,这样在激发员工主人翁责任感的同时,也有利于实现HR管理主体的变革,结合大数据分析充分发掘人力资源优势,实现优势资源共享,进而推动企业HR管理变革的顺利实施。 3.3提升专业化人才团队的支撑能力 在知识经济环境下,企业创新发展离不开优秀的人才团队,尤其是在HR管理中,专业化人才更发挥着不可忽视的作用。因此,企业决策层要重视HR管理人才的培训,在夯实专业基础的同时,增加大数据方面的知识技能培训,从而实现现有人才资源的优化。HR管理者对大数据技术的应用必然会促进整体管理模式的变革。此外,在人才激励、薪酬管理方面在不断优化,注重大数据人才的引进和录用,与高等院校和科研院所建立人才引入计划,吸引更多大数据专业人才加入到HR管理团队中,发挥自身的知识和技术优势,为企业HR管理注入新活力,以此促进企业人力资源管理的创新和变革。 4结语 综上所述,大数据背景下企业人力资源管理的变革要与时俱进,积极转变管理理念,认识到大数据应用的重要性和必要性,制定与之相适应的管理战略规划和详细的实施方案,这样才能加速大数据管理的推进。企业要注重复合型HR人才的引进和培养,通过人才队伍的优化推进“大数据+HR管理”模式的实现,通过这些行之有效的举措为企业的可持续发展奠定坚实基础。 参考文献 [1]何玲.大数据时代下的人力资源管理转型[J].人力资源管理,2016,(04). [2]王萌萌.“大数据技术+”与人力资源量化管理的研究展望与多维分析[J].天水行政学院学报,2016,(02). [3]李越恒.企业人力资源管理基于大数据的“挖掘”[J].人力资源管理,2015,(02). [4]张小鑫,李雷.大数据时代下企业人力资源管理模式创新研究[J].经营管理者,2015,(02). [5]李越恒.企业人力资源管理基于大数据的“挖掘”[J].人力资源管理,2015,(02). 作者:王一帆 肖紫陌 凌怡潇 单位:西南民族大学
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财政部2017年9月份财会(2017)24号应用指引,再次明确了管理会计在会计体系中的重要地位,标志着我国管理会计体系建设逐步进入快速推进的应用阶段。管理会计应用指引涉及到战略决策、预算分析、运营效率、规划控制,绩效报告,直接支撑决策层面,从而使企业风险降到最低,实现利润最大化,从而为企业创造价值。业财融合、业财一体化,需要财务人员熟悉掌握基本的业务流程及内容,需要下沉到业务一线,这样才能使财务管理工作接地气,才能获得真实有效的数据信息,为企业决策服务;另外,业务人员也需要了解熟悉基本的财务知识和思维,业财双方统一认识和方向,共同为企业创造更大价值。 1中小企业业财融合的困境 在现实中,很多中小企业存在业务和财务脱节现象,业务部门重产出轻管理,也就是说,业务部门重视销量产量的结果,往往忽视过程和细节的管理,属于“豪放派”;财务部门重管控轻落地,也就是说,财务部门重视过程和细节的把握,但是经常忽略了成本效益原则,属于“保守派”。所以很多中小企业在战略、预算、成本、内控、考核、人才培养等方面,重眼前轻规划,重部门轻全局,重结果轻过程,重制度轻人文;很多指标只停留在表面,只是一个数字,相关人员没有真正挖掘数字后面的含义;财务报表成为事后统计报表或者是质量失真,对企业决策帮助意义不大;企业高层凌驾于制度之上,使制度形同虚设,存在各种隐患。凡此种种,集中表现在以下几点。 1.1战略定位不清晰 企业没有对国家政治经济形势进行认真的调研,没有对行业发展趋势作出合理的预判,没有对竞争对手进行精心研究,没有对自身的优势劣势深刻分析,上述问题的出现,主要是缺乏来自财务方面的数据信息支撑,决策层简单开个会,就拍板决定,从而丧失机遇或者是经营不善举步维艰。 1.2预算编制执行不到位 只是停留在预测层面,没有根据企业战略制定一个全面的中长期规划,为预算而预算,脱离实际;预算控制过程薄弱,效果差,而且采用的预算方法也比较单一。 1.3投融资缺乏科学论证以及效率低下 没有对投资项目可行性进行充分论证,没有对融资需求进行充分预测,不注重企业自身的再生能力,盲目投融资,导致资金使用效率低下,投资收益差,融资成本较高;或者是盲目扩大生产规模,最后加大了财务风险,致使企业拆东墙补西墙,最终走向经营失败。 1.4缺乏成本管控意识和差异分析不力 没有建立一个科学完善的成本体系,员工没有成本意识,跑冒滴漏严重;在成本差异分析中,只停留在对比数据表面,没有深层次分析挖掘数据背后的成因,不能预判可能会导致的后果。 1.5内控体系建设不健全和内控有效性低下 没有建立和维持一个合理的内控体系,内控目标不明确或流于形式:在机构设置、权力制衡、风险评估等方面存在缺陷、运营风险和财务风险。 2应用管理会计以加强中小企业业财融合的策略 上述问题的出现,也可能是企业在成长成熟过程中不可避免出现,或者是由于各种原因,比如成本效益的考虑,重要性原则的考虑,只能是被动的接受面对。现在要做的是:如何从企业整体和长远利益为出发点,在成本与效益、短期与长期、局部与全局之间找出一个平衡。这就要求业务和财务统一认识,一切以增加企业价值为目标,在充分考虑重要性原则的基础之上,灵活处理各项业财业务,权衡各种关系,使业务财务充分融合,走向全面一体化的道路。所以面对上述问题,建议采取以下应对措施。 2.1以业务为导向,以财务数据为支撑,制定符合自身的企业战略 首先,以业务为主导,充分利用波士顿矩阵、PEST分析、五力模型,结合企业自身发展阶段,对政治经济形势进行充分调研,对国家和当地政府有利的政策、方针加以利用;对行业发展前景、趋势有一个清晰的预判;对目前的竞争对手(产品)和潜在的竞争对手(产品)进行充分研究,对自身的优势劣势有一个清醒的认识,从而提炼并升华自己的优秀竞争力,立足长远,制定中长期的企业战略。其次,财务部门要充分利用专业技能,配合业务部门对企业规划和发展过程中的各项活动和指标进行动态跟踪,高度警惕实际脱离预期的现象,及时发现战略实施过程中的风险点,并提出预警,定期形成书面报告反映;如果内外部环境发生重大变化,已有战略已经不适用目前的情况,企业决策层应该会同业务财务部门,尽快对战略进行调整。 2.2业财全方位沟通,在事前事中事后体现预算作用 充分认识到预算的重要性,预则立不预则废,如果一个企业没有预算,则企业会盲目经营或者是偏离轨道。首先,在考虑成本效益原则和重要性原则的基础上,灵活运用各种预算方法,增量预算与零基预算相结合、定期预算与滚动预算相结合、弹性预算与固定预算相结合。其次,财务部门牵头,业务部门配合,通过上下结合的原则,在充分沟通的基础之上,防止预算松弛,合理激励,从而制定客观合理的预算。再次,重点对实际与预算的差异,业务财务部门要进行充分的沟通,深刻分析差异的成因,以及对不利差异作出改进的方案,同时利用奖优罚劣的方式来鼓励先进,惩罚落后,充分发挥预算考核的激励作用。最后,预算也是一个经验和数据的积累,为下一阶段的工作铺路搭桥,使各方面更上一层楼。 2.3业务先行,财务跟进,投融资要立足长远,保证效率 第一,对于项目投资,要组织专家小组,成员包括项目部门、风险部门、财务部门、营销部门,对项目的可行性进行充分论证,做到满足市场需求、充分利用政策、项目配套完善、融资渠道通畅,研发设计跟进;对于间接投资(比如证券投资),要严格限制总量规模,建立完善的风险评估及风险应对处理程序。第二,精打细算,财务与业务利用各种测算工具,在充分考虑各资金收支环节的基础之上,结合企业销售利润率、应收账款周转率、存货周转率等数据,准确预测流动资金需求量。第三,如果是项目融资,更需要业务财务部门通盘考虑,合理预计项目现金流、折现率及回收期等要素。第四,避免过度求全求大,因为资源有限,如果盲目追求大而全,一旦市场变化,销售状况不理想,过大的固定成本将会成为企业沉重的包袱,如果企业融资能力不足,将使企业陷入资金断裂的危险境地。第五,将非优秀业务外包,中小企业也可以小而精,小而专,小而美,走特色化道路也是一种明智的选择。第六,关于资本结构,企业财务业务部门,要通盘考虑,响应国家“三去一降一补”政策,大力降低债务融资比例,切实降低企业财务风险。 2.4运用价值链分析、生命周期成本理论,提前规划成本,全过程全员管控成本 第一,在企业内部,要形成全员参与、全过程控制的成本理念,使成本节约成为一种企业文化,人人参与,人人有责;同时有条件的话,按照生命周期成本法的理论,在产品研发环节,对成本提前加以规划,提前将成本锁定,这就要求财务和研发具备前瞻性。第二,按照重要性原则和成本效益原则,综合利用实际成本法、标准成本法、作业成本法,在标准成本制定过程中,财务业务部门充分进行沟通,结合历史经验、实际测算、行业标准等,使各项标准数据更加科学系统。第三,通过价值链分析,分析各项作业的成本动因、作业动因、资源动因,剔除不增值的流程和环节。期末,对各项实际成本,与预算比较,或者与历史数据比较或者与行业标准比较,根据重要性原则,深刻分析差异原因并提出改进的措施和方法。第四,同时完善奖罚制度,对成本方面的节约与技术创新予以激励。 2.5加强内控体系建设,梳理流程,防范重大缺陷和进行风险预警 首先,从上到下要重视内部控制的职能和作用,内控和风险意识逐步植入到企业的经营理念和企业文化,不断完善内控环境,优化风险评估体系,丰富内控活动,落实监督考核,及时传达信息。其次,逐步建立和维持一个在董事会领导下的内控体系,完善各层级机构和人员设置,从决策到执行目标明确统一,严格按照内控要求,从而达到有效的制衡。再次,根据内控规范要求及内控指引,充分利用财务专业技能,对企业经营活动等具体的业务活动,进行流程梳理和风险评估,对发现的风险点要根据重要性原则,设置风险预警与风险应对措施。最后,执行机构定期出具内部控制报告,由董事会对企业内控进行自我评价,重点对经营过程中隐藏的风险点进行深刻揭露与预警并提出应对措施。 3结语 财务管理工作任重而道远,每个企业的经营活动,业务活动,价值创造,都会通过财务管理工作,具体反映成利益、资金、数据、信息。业务财务如影随形,相生相伴,企业只有真正做到业财融合,业财一体化,在各方面形成协同,形成合力,才能实现最大的投入产出率,才能使企业价值最大化。 参考文献 [1]财政部.管理会计基本指引[R].2016-06-22. [2]焦荣华.谈管理会计应用指引在中小企业的应用[J].中国总会计师,2018(1). [3]李月平.管理会计在中小企业中的应用探讨[J].会计之友,2015(21). 作者:田超 单位:泰山酒业集团
绩效管理是企业运用恰当的考核方法,对企业各层级人员在一定时期内的经营管理活动进行全面的业绩评价,并实施合理的物质或非物质的激励,促进企业和个人共同发展的有效管理活动。集团企业实施绩效管理的目的是让各层级获得与之付出相对应的激励报酬,使其认同企业的文化、愿景、使命、价值观等,与企业共同成长、发展,从而促进企业整体战略目标的达成,使企业获得长远发展。企业的发展离不开组织,离不开人,企业的一切经济活动和战略目标都要靠不同层级的人员去完成和实现。为企业贡献越大,获取的激励应该越多。 1绩效管理在集团企业中的作用 1.1促进集团企业战略目标实现 绩效管理必须要制定绩效目标,绩效目标必须与集团企业的整体战略目标相匹配。既要有绩效评价,又要有激励管理。绩效管理可以让各被评价主体互相评比、互相激励,不断寻找自身差距,找出原因,制定改善方案,然后执行,为制定和达成下一步目标奠定基础。激励管理是绩效管理的重要手段,只有激励与绩效成正比,才能不断促使各层级达成甚至超越设定的绩效目标,才能有利于企业整体战略目标的实现。 1.2改善决策层与经营层之间的矛盾 股东追求长期利益,职业经理人、基层管理人员和员工更多的是追求短期利益。各层级不仅要考虑解决眼前问题,也要考虑企业未来的发展,集团企业的短期目标一定要适应长期目标。绩效目标包含企业层级目标、部门层级目标和个人层级目标,它能使各层级有机结合起来,能在长期利益和短期利益之间寻求一个平衡点,既能促使集团企业整体战略目标的达成,又能保证各层级的利益回报。 1.3提高个人贡献和绩效 企业的发展,离不开企业决策层的领导和指挥,也离不开中层干部的上传下达,更离不开基层人员的具体执行。每个人都是企业的一份子,都应该为企业的发展而贡献。绩效管理能够具体到每个人,针对不同的岗位和个人能力,设置不同的指标,要求人人扛指标,人人打粮食。粮食打的多,应得的回报就越多。让员工看到有付出就有回报,刺激员工积极能动性,让员工主动担当、为企业创造价值。 2集团企业绩效管理中存在的问题 2.1绩效指标设置不全面 许多企业在快速发展过程中,为了强调某一方面的经营管理能力,往往会设置单一或较少的绩效指标进行考核。考核期间在一两个会计年度以内的,对企业的发展影响可能还不大。但要是长期以单一或较少的绩效指标进行考核,很容易导致企业各层级只关注个别方面的发展,忽略企业的全面发展。以某集团企业为例,采用事业部制管理和考核,该集团企业制定的“2013—2017事业部年终奖考核方案”中,以上一年实现的净利润为基础,净利润增长率18%,则可以按净利润增量部分提取的比例,再加上按当年净利润提取的比例作为激励目标。绩效考核方案中,仅考虑了净利润指标,虽然强化了各层级对盈利能力的重视,但忽略了规模增长、运营效率、获现能力、技术能力、质量能力等,从而导致近几年资金短缺、质量问题不断等严重问题,制约了企业的发展速度。 2.2激励不平衡,打击积极性 同样都是完成绩效目标,但由于绩效考核指标的基数不一样,集团企业内部的各被考核单位的经营模式、盈利模式等因素差别很大,导致同样的激励方式但获得的激励回报差额巨大。不是员工不积极、员工没能力,只是由于所处的环境不同。长此以往,低回报的员工就会丧失积极性,人才流失。以上述案例,由于几个事业部的盈利能力根本不在同一起跑线上,再加上历史积累,每年都是其中的一个事业部获得高额的年终奖,其他事业部只能袖手旁观,甚至导致年终奖低的事业部的人才流失。而且由于这种不平衡,在人员内部调动时,年终奖高的事业部的人才,很难往奖金低的事业部流动。 2.3激励设置上限,限制了超限增长的能力 激励设置上限虽然可以平衡各职业经理人、集团企业各层级的利益回报,但是职业经理人往往会对经营管理业绩有所保留,将自己的能力限制在绩效激励范围内。由于激励的限制,职业经理人不希望经营业绩超出预期太多,否则带来的激励回报不符合其自身利益最大化。比如某产业集团,对下属所有子公司采用KPI考核,使用销售收入、净利润、现金周期、经营活动现金流、研发费用投入五个统一考核指标和一个个性化指标,个性化指标由各子公司自行确定上报,由产业集团批准后执行;每个指标设置不同的权重,总得分超过80分方可享受激励,最高不得超过120分;在经营业绩好的年份,子公司的管理层经常想方设法藏匿利润或者现金流,给下一个会计年度留下可操作的空间。 2.4绩效指标仅考虑了绝对额指标,没有考虑相对指标 有些企业过度关注绝对额指标,比如净利润,从每年的净利润增长情况来看,每年都在快速增长,但是没有认真分析净利润增长的原因。有时候是由于销售规模快速增长带来的净利润增长,有时则是市场发生变化引进销售价格上升导致的净利润增长,还有可能是某一细分市场突然爆发导致的净利润增长等许多原因都有可能导致净利润增长,但这些都是外在的原因带来的。然而,更能够体现企业经营管理水平的是内在因素。净利润的增长不代表销售净利率也在增长,有可能内耗增长速度快于销售规模的增长,但由于销售规模增长带来的利润增长掩盖了内耗增长过快的真相。所以不同的被考核单位,同样是利润增长,由于只考虑了绝对额指标,没有考虑相对指标,导致在评价经营业绩时容易被误导,忽略在内部挖潜并创造价值的贡献。 2.5绩效目标责任书形同虚设,指导意义不大 绩效目标责任书作为企业与职业经理人之间达成的经营战略协议,应该是方向性和任务性的作用。但是在实践中,虽然责任书中的绩效指标设置的很全面,月度、季度等各个层面都在按照目标开展工作、分析达成情况,但是企业高层不重视,职业经理人便不能很好地执行。由于大多数企业领导层只是重点关注销售规模和净利润的增长,所以绩效目标责任书的其他绩效指标不管执行的好坏,都和年终利益的分配没多大关系,因为只要完成净利润就可以享有年终奖分配。 3完善集团企业绩效管理的对策和建议 3.1绩效指标设置要全面,能够充分反映企业经营管理水平 集团企业基本都会涉及到研发、营销、供应链、生产计划、人力资源、财务管理、行政后勤等各方面职能,经营管理的范围很广。在绩效指标设置时,不可能方方面面都顾及到,所以必须从中选取能充分反映集团企业经营现状和未来发展需求的指标作为绩效考核目标。企业要发展,规模要扩大,销售收入可以作为规模指标;企业存在的目的就是为了获取赢利,所以净利润可以作为盈利指标;如果站在股东角度,可以将经济增加值(EVA)作为衡量盈利能力的绩效指标;集团企业的日常运营离不开源源不断的资金需求,因此可以分别将经营净现金流、现金周期作为获现能力和运营效率的指标;企业的发展和竞争力的提高,离不开技术的进步,也离不开新客户的引进,可以将研发投入、技术成果转化数、新客户带来的收入等指标作为发展指标;特别是制造业,质量管理永远是一个重点工作,可以将质量失败成本、关键材料损耗率等作为质量管理指标;当然,每个企业都有不同的行业特点和企业现状,绩效指标的设置也不可能完全一样,只有从企业现状出发,制定全面的、能充分反映企业发展不同阶段的指标,才能更好地做好绩效管理,才能更有利于集团企业的持续发展。 3.2设置阶梯式激励方案 实施激励要与绩效目标的达成情况和对集团企业的贡献度相匹配。团队的潜力是无限的,没有做不到的,只有想不到的。职业经理人为了达到经营目标,会想方设法去实现,如果设置了激励上限,便会限制其积极性,束缚其发挥超越上限目标的想法,企业也因此可能会失去超预期发展的机会。集团企业在设置阶梯式激励方案时,可以从以下两种模式来设置绩效目标:第一种模式,集团企业应至少设置两个层面的绩效目标:基本目标和挑战目标。基本目标是企业战略目标实现的最低保证,是充分考虑各项因素后,80%以上几率可以完成的目标;挑战目标则是充分考虑各项因素后,50%以上几率可以完成的目标。更有甚者,设置极限目标,也就是充分考虑各项风险因素后,20%以上几率可以完成的目标;第二种模式,集团企业设置标准绩效目标,然后再设置不同的目标系数,如标准的1.2倍、1.5倍、1.8倍、2倍等,根据不同的目标系数制定不同的激励标准,目标系数越高,激励越大;只要不设限,职业经理人就会让自身的能力发挥到最大限度,为企业创造更多的价值,因为办法总比困难多。 3.3激励的结果即利益分配要平衡 集团企业是由多个事业部或经营单位组成的,各事业部或经营单位虽然相互独立,但是都隶属于一个集团,所以应该被一视同仁。人们经常说,没有对比就没有伤害,事业部或经营单位之间也是这样的关系,企业管理层应该兼顾各事业部或经营单位之间的利益均衡问题。在制定激励方案时,必须要考虑到各事业部或经营单位的现实情况和行业特性,要减少由于外部客观因素为企业带来的经营业绩的权重,增加由于内部主观原因而取得业绩的权重,要保证同样都在完成绩效目标的情况下,各自所获得的激励报酬相差不大。只有这样,才能真实反映职业经理人的经营管理水平和激励效果。 3.4做好数据分析和决策支持 集团企业实施绩效管理,数据信息贯穿始终,如何做到信息的准确性和有效性,数据分析环节必不可少。要从大量的数据中,不管是绝对数指标,还是相对数指标,找出真正符合公司发展的、能真正反映经营管理水平的指标,需要掌握不同的指标分析方法,如比较分析、因素分析、趋势分析、比率分析等,学会建立相关的数据分析模型,才能去伪存真,才能保证制定的绩效指标具有指导意义,能从各个维度和角度反映企业的真实经营状况,从而为企业决策层提供更多的信息支持。 3.5绩效目标的效力要实现形式与内涵相统一 绩效目标一旦确定,除非不可抗力,不能更改,这是集团企业日常经营管理的指南针。集团企业不仅应该在大会上同事业部层级的管理层在形式上签订绩效考核责任书,而且还应要求各事业部层级将绩效考核目标下达并分解到中层和基层管理人员,并与他们签订个人绩效考核责任书,全员从上到下必须严格遵照执行,必须要做到上行下效、同心协力。绩效考核责任书上的考核指标,必须作为实施激励的唯一依据,不能人为地随意变更实施激励的条件,否则便缺失了绩效考核指标的严肃性和内部效力。实施绩效管理,是保证企业长远发展和个人共同成长的有效手段。在当前激烈的市场竞争环境中,对人才的争夺是许多集团企业甚至是地方政府都积极采取的竞争策略。因此对人才的激励至关重要,做好绩效管理,可以促使各阶层人才积极向上,不断为企业创造价值,促使企业保持可持续发展。 参考文献 [1]梁锦霞.关于企业财务绩效评价的思考[J].会计师,2016(8). [2]李沐瑶,张田田.基于全面预算管理的企业绩效评价研究[J].对外经贸,2017(7). 作者:汪少华 单位:深圳齐心集团股份有限公司
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2014年总理在“世界互联网”大会上提出互联网是“大众创业,万众创新”新工具,肯定了互联网在社会经济发展中的推动作用,由互联网衍生出的电子商务、互联网金融、信息产业等产业正在飞速发展,2015年,总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”行动计划,旨在推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业、金融等领域的深度融合,“互联网+”并不是简单的“互联网+传统产业”,也不是传统产业利用互联网技术进行升级改造,而是将互联网与传统产业进行深度融合,使二者产生良好的“化学反应”,例如将互联网的创新基因注入到传统产业中使之不断创新驱动,催生出全新的产业生态。“互联网+”中的加号并不是简单的物理相加,而是将互联网产业的优秀价值与传统产业的优秀价值对应相加。“互联网+”行动计划主要利用互联网进行社会资源的合理配置与集成优化。“互联网+”具备明显的创新驱动、结构重组、跨界融合等特点。在企业运营管理中,财务管理是重中之重,良好的财务管理能够帮助企业决策层更全面了解市场行情,制定更加科学的决策,在当前“互联网+”产业融合的背景下,需要充分对现行财务管理模式进行探究,在与互联网充分融合的基础上,进一步提升财务管理质量,进而帮助企业实现发展壮大。 一、当前财务管理现状分析 (一)管理模式陈旧 当前财务管理的服务领域集中在薪酬管理与外部营销,在这种情况下,财务部门由优秀部门边缘化为职能部门,所需要的人员较少,财务人员的工作仅仅是制作财务报表,一是记录生产过程中的成本情况,二是计算企业市场营销中的利润数据;同时多数企业将主营生产业务管理与财务管理人为分割,出现信息的不匹配等情况,在企业决策体系中将财务管理排除在外,导致企业的战略决策(例如融资工作、战略投资等)与市场实际情况不吻合。 (二)财务管理的信息化程度严重滞后 传统经济模式下,市场渠道是企业发展的主要依赖工具,市场主体之间的信息交互较少,信息的传播速度也较慢,需要少量财务人员即可满足需求,但是随着互联网的发展,市场调研、开拓工作便借助互联网展开,企业财务管理也顺应时展,开始电算化改造,旨在利用计算机强大的运算功能代替人工,进而降低时间成本与人力成本,但是电算化仅仅是将人工操作改为计算机运算,输出的也是企业的收支明细,并未带来信息化的质变,所谓财务管理信息化是指对企业发生的财务数据进行整理、分析并筛选,能够为决策层提供充分的参考依据,进而做出更加科学合理的决策,但是当前多数企业对于财务管理的信息化建设并不重视,财务管理的信息化仍旧停留在传统的“电算化”时代,与当前的“互联网+”时代下的发展要求格格不入。 (三)专业信息管理人才匮乏 “互联网+”背景下,财务管理需要依托信息化的财务平台,此信息平台需要综合各部门的信息,因此在平台建设与信息维护上需要专业人才的支撑,但是多数企业未配备专业的信息管理人才,导致信息化建设严重滞后。 (四)未建立风险防范机制 “互联网+”背景下,企业的财务管理与互联网是密不可分的,但是由于互联网的开放性,导致财务管理平台在运营过程中极易受到安全威胁,例如病毒入侵、黑客攻击等,但是多数企业尚未建立有效的风险防范机制,导致现代财务管理平台高风险运行,一旦商业机密信息泄露将会造成严重损失。 二、“互联网+”背景下财务管理模式的创新途径 (一)实行财务核算与运行决策一体化的职能管理 前文提到,在企业决策中往往将财务管理排除在外,导致决策过程中的参考信息不够全面客观,进而导致决策失误,基于此,需要打通财务数据与市场信息之间的屏障,实现财务核算与运行决策的一体化建设,将财务管理中所产生的信息纳入到决策参考信息中,财务人员需要在“互联网+”的背景下,优化数据处理形式,将资金流、信息流、物资流与人员流的信息深度加工,以供决策使用。 (二)实行非结构化的财务管理模式 传统财务管理模式中将财务管理工作进行“结构化”细分,整个财务管理工作被肢解为一项具体的模块,每个模块均由不同的人员负责,各司其责,例如成本会计、销售会计,在该种工作模式下形成的财务管理输出数据存在很大的局限性,且之间没有关联性。在“互联网+”背景下,尤其是要将财务管理数据纳入到企业决策信息中,更要深度挖掘财务管理数据的相关性,不能一叶障目,例如财务管理既要关注“经济数据”,也要关注“市场数据”,要将财务管理输出数据与其他数据充分融合并进行科学运算,这就要求必须打破现有的“结构化”管理模式,转向“非结构化”集成化管理方式。 (三)延伸财务管理区间,实行动态实时管理模式 传统财务管理模式是事后静态式管理模式,很多市场营销活动、生产活动往往都是最后进入付款环节的时候财务管理才会介入,该种管理方式具有严重的滞后性,多数情况下财务只能“签字画押”,无法进行更改,财务管理处在异常被动的位置,但是在“互联网+”背景下,形势瞬息万变,这种略显滞后性的管理方式已不再使用,而是要求延伸财务管理区间,实施动态实时管理模式,利用互联网相关技术,实现信息的及时传递,保证审核、批复等管理工作实时进行。让企业的经营业绩和资产等信息实现动态化的处理,最终提升财务管理工作开展的效率。 (四)进一步开发智能化财务管理系统 当前财务管理都是通过管理系统来实现,随着企业规模的不断增大,一些财务管理工作(例如预算编制等)需要借助智能化的软件来实现,而不能仅仅依靠以往经验,因为经验型数据往往不能将外部市场环境与环境干扰(例如政策变化等)纳入到考虑范围中,而且即便是考虑到上述因素,但也只能进行定性描述,而不能定量化分析,因此在“互联网+”背景下,需要开发更加智能化的财务管理系统,提高数据分析能力,降低财务管理成本,甚至能够进行市场趋势预测分析。当前随着人工智能技术、大数据等技术的发展,上述智能化财务管理系统的开发成为现实,比如利用大数据技术中的数据挖掘功能即可实现对海量市场信息的深度挖掘。同时智能化财务管理系统走的是闭环反馈系统,还可以实现数据的实时更新与调整。 三、结论 “互联网+”时代背景下,提升财务管理水平还需要引进专业信息管理人才等途径,无论如何,财务管理必须顺应当前发展潮流,转变结构化的管理模式,实时动态实时管理,借助大数据、人工智能等开发智能化的软件管理系统,为企业决策提供科学全面的参考依据,最终帮助企业不断发展壮大。 参考文献: [1]邓典雅,祁明.“互联网+”产业融合背景下企业财务管理创新[J].财会通讯,2017(05). [2]杨吉.“互联网+”背景下企业财务管理模式的创新研究[J].金融经济,2017(18). [3]李莉.“互联网+”时代背景下企业财务管理探究[J].中国高新技术企业,2016(11). [4]李红,黄燕.“互联网+”背景下企业财务管理模式的创新研究[J].湖南科技学院学报,2016(05). [5]姚新文.如何做好“互联网+”背景下的财会管理[J].科技创新与应用,2017(18). [6]卢林静,牛晶磊.“互联网+”背景下企业财务管理部门的重塑[J].企业导报,2016(03). 作者:吴瑞铮 单位:东营市胜利第二中学
2016年11月,全国国有企业党的建设工作会议里,重点提到:中国特色现代国有企业制度,而此处的“特”即是将党的领导融入到公司治理的各环节里,将企业党组织内嵌至公司治理结构中,进一步明确党组织在企业法人治理结构的法定地位,实现干部到位、组织落实、职责明确、监督有效[1]。可见,国家领导人非常重视企业党建工作。 而“十三五”期间经济体制改革的关键任务即深化国企改革,推动混合所有制经济发展,加强党对混合所有制经济的正确领导,落实党建工作,使基层党组织发挥政治作用,在促企业良性发展中非常重要。进一步探究混合所有制企业基层党建工作开展新模式,属于党建研究的一项重要课题。 我所在的企业于2008年改制,是一个真正意义上的改制企业,改制几年里,我们企业发生了很大的变化,企业的产权关系清晰了、投资主体多元了、治理结构规范了、管理运作法制了,但是由此引起的各种利益协调问题也随之复杂了,尤其党建工作引发了我们许多的困惑和思考[2]。而本文则结合工作实际,针对混合所有制企业基层党建给出几点体会。 一、强化沟通协调能力,做好统一思想的工作 因混合所有制企业的投资方较多,通常由几个投资方构成,每一方均有独立发言权与决策权,所以各投资方的相互沟通非常重要。而党组织的指责即发挥协调沟通能力,确保沟通的畅通性,这属于党建工作非常重要的一环[3]。且党组织应在企业内部创设畅通的意见沟通渠道,完善磋商机制,确保企业经营管理层、党组织与职工三者间相互沟通,保证企业各项生产经营活动顺利进行。党组织在党建工作的落实中应勤于创新,大胆改革,转变以往的工作模式,通过先进理念与多样化工作手段来获得员工尊重与信任;此外,党组织还应以利益关系为基础,打造新型“荣辱与共”关系,培育共同价值观,达到多元文化巧妙融合,本着“利益均沾、成果共享”理念,增进合作力度,实现共同进步;还可站在个性需求、职业生涯规划视角,制定导向性激励机制,树立员工的主人翁精神,提高员工归属意识。 二、顺应市场节奏,结合企业生产经营开展工作 21世纪属于市场经济时代,但市场本身拥有自发性特征,混合所有制企业若要取得长远发展,还应把宏观调控与市场调节彼此结合,根据市场需求完成分析调控,实现企业的良性循环发展。我们需充分意识到,党组织在混合所有制企业经营发展中不可将权利牢抓在手中,把企业放到市场里去,促其自主经营,适当给予引导。唯有依靠市场调节功能,才能增强企业的活力,直观凸显出企业发展重点,所以混合所有制企业里的党组织需把宏观管理和市场调节彼此结合,把企业正常生产经营活动中遇到的困难,视为党建工作的要点工作来解决,把企业改革和生产经营视作党建工作的中心来完成。同时,混合所有制企业党建工作的有效推进,还要求组织成员俯下身来,急员工所急,想员工所想,全力以赴的扮演好职工们的“领头者”,代表全体职工的根本利益。 三、参与企业经营管理、发挥大作用 主动参与决策展现了党的意志。积极探索党组织在企业内凸显政治优秀功能的手段与方法,细化修订《董事会议规则》《党委会议事规则》《企业党组织工作规则》等,一系列法规制度,制定董事会统一决策与党组织有效参与重大问题商讨的机制体制。依照“先党内,后党外”“先协商、后决议”顺序,重大决策在党内意见一致后,汇报给董事会或经理层作最终决策。决策后,党组织应身先士卒,发挥好带头作用,积极执行,将人员思想统一至企业正确决策上,促各项决策均得到高效执行与落实,提高企业经营管理执行力。 四、重预防、抓治理,注重党风廉政建设 混合所有制企业党委应注重在全体上下掀起党风廉政建设热潮,根据“标本兼治综合治理惩防并举注重预防”基本方针[5],做好如下五点措施:①提高教育感化力,牢守道德防线;②增强文化自控力,牢把作风防线,引导全体党员干部认真践行“清正廉洁、艰苦创业”的白色理念;③增强制定约束力,牢握制度防线,将企业内已制定的各项关于党风廉政建设的制度落到实处,以制度管权,以制度管人,以制度管事,企业应每年和当执法签署《党风廉政建设和领导人员廉洁从业责任书》,和中层干部签署《廉洁从业保证书》,和企业内部重要岗位的技术骨干人员签署《重要岗位廉洁承诺书》,,达到以制度约束员工行为的目的;④加强监督力度,充分发挥党组织的监督功能,党组织也自觉接受上级领导或企业其它部门人员的监督,在整个企业内形成上下级监督、同级监督的良好风貌;⑤加强惩处力度,该处罚的绝不偏袒,不姑息迁就,形成威慑力。 同时,混合所有制企业需将党风廉政建设深化到纳入企业经济管理的全过程,要对关键岗位干部的经营管理行为进行规范,落实“一岗双责”,把党风廉政建设渗透到企业生产经营、资产保值、职工利益维护等环节,建立横向到边、纵向到底的党风廉政建设责任制网络体系。 五、严抓队伍建设,充实党建组织 混合所有制企业应加强政工队伍建设,吸纳优秀人才,培育出懂党务懂经营的新型人才,增强党建工作和经济结合水平及层次,牢记党的纪律与党员职责,做好本职工作,在自己的岗位上领导全体职工取得好成绩。重点抓党员队伍发展工作,除了做好经营管理层、决策层等群体发展入党,还需推荐生产经营一线的骨干人才入党,达到充实党组织班子的效果,增强党在企业内的生命力,为党组织在企业的发展中发挥作用奠定人才基础。 总之,合资公司的成立,换句话说,是民营、国有与境外企业文化的有效融合。混合所有制企业发展的关键在于走市场化改革道路。所以,党建在混合所有制企业中的重要性逐日凸显。我们机电分公司党组织在后续工作中将继续把握社会主义市场经济需求,于国家宏观调控模式下发展经济,使党建工作更完善,发挥更大价值与作用。 参考文献 [1]李天明.混合所有制企业发挥党组织政治主导作用的模式与机制[J].哈尔滨市委党校学报,2017(02):32-36+47. [2]邓云.改制企业加强和创新党建工作的着力点[J].冶金企业文化,2016(01):37-38. [3]袁晓萍.谈新形势下国有企业党建工作创新[J].交通企业管理,2015,30(09):34-36. [4]何嘉莹.混合所有制企业党组织发挥政治优秀作用[J].企业文明,,2014(10):78-79.
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一、ERP概念分析 ERP即企业资源计划,是企业充分利用信息化实现内部资源共享来提高企业的整体管理水平。它将企业资源进行整合集成优化管理,不仅用于生产型企业,同时可对各类企事业单位进行资源计划与管理。按流程可分为公司组织架构管理、人力资源管理、财务管理、供应链管理、生产制造管理、销售与市场管理、库存管理、厂房与设备维护管理、客户服务管理、质量监控管理、运输管理、项目管理、风险管理、企业信息及报表管理等,通过大数据信息分类及整合,达到企业内部各部门(环节)信息即时互通及有效利用,为企业管理者提供科学合理的决策信息,提高企业的整体运营效率。 二、基于ERP下企业管理与实施的意义 在全球经济一体化竞争环境下,企业要实现跨越式发展并脱颖而出,实现企业信息化内部管理是重中之重,而ERP是信息化管理的优秀环节。ERP的实施除为企业内部管理与控制带来便利之外,更能使企业全部资源得到合理配置与利用,减少资源浪费,降低企业成本提高利润率,并使各部门(环节)流程更加通畅协调,减少错误发生率,通过资源信息整合及筛选给决策层提供有价值的数据信息,便于决策层制定出优化的企业发展战略。 (一)基于ERP的企业管理与实施可以使企业的管理流程 更加规范化与程序化在激烈竞争的国际市场环境下,企业要想发展壮大必须从加强内部管理与控制入手,显然老一套的企业内部管控方式已跟不上企业发展的步伐,而基于ERP的企业管理与控制能够更好地解决这个问题,可使企业内部各门之间的业务流程更加简化及程序化,信息传递更加及时准确,从而避免了传统管理中存在的效率低下,信息传达中断及失误现象的发生,优化并规范企业管理。 (二)基于ERP的企业管理与实施可以为企业管理者提供 科学的信息数据,以制定出合理的企业发展策略ERP系统的管理与实施对企业的发展方向及前景起着至关重要的作用,任何一家企业的发展都取决于企业科学合理的发展策略,而策略的制定取决于企业内部资源整合和信息数据的准确分析,而基于ERP的企业管理与实施可以有效完成资源整合及信息数据的汇总分析。 三、基于ERP企业管理与实施遇到的问题 企业ERP系统从安装调试到实施运行有很长一段磨合期,这个磨合期非常关键,磨合好了ERP系统将成为企业不可分割的一部分,从全方位为企业内部管理带来便利,更好地为企业发展目标服务,并能使企业在激烈的竞争中立于不败之地甚至脱颖而出。但在漫长的磨合过程中,许多国内外企业因各种原因导致ERP系统实施无法达到企业预期管理效果甚至让企业承担了风险和损失,图1是我国中小企业的ERP实施情况,从图中可以看出我国中小企业ERP实施周期和实施效果均不理想。 (一)管理者对ERP系统的实施缺少足够的重视 管理者对ERP实施的不重视也是ERP实施效果不理想的最主要的原因之一,管理者是企业发展的决策者和发展方向的掌舵人,如果管理者不重视,则无法把ERP实施纳入企业制度进行约束,企业中即使有实施团队专门负责ERP系统的实施和监督,也会因无法得到上层到充分的支持而影响ERP系统的顺利执行。部分企业管理者缺少与各部门的沟通,对ERP实施方案以及实施中遇到的问题一无所知,从而使得ERP系统无法在企业顺利执行下去。 (二)企业人员观念落后 现代化信息时代,有些企业从高层管理者、中层管理者、业务管理者到企业基层人员,均缺少对ERP系统应用于企业创新发展的认识,缺少观念的创新也就无从为企业发展带来新思路。ERP实施问题分析表明,企业高层管理者对观念创新的认识不足导致ERP系统的实施缺少了高层领导的支持,进而导致ERP实施人员的不重视,最终导致ERP实施效果不理想。 (三)企业ERP实施缺乏具体目标 ERP系统的实施是一个相对复杂的过程,如果没有一个明确的目标作为指导,实施过程很容易偏离正轨而陷入盲目运行,从而达不到企业管理最终的目标。企业运营中的任何一个项目都需要制定一个明确的目标,并依此制定实施方案及细则,ERP系统的实施也同样需要根据不同实施阶段的具体情况制定明确的目标,从而达到整合企业资源做到有效管理的效果。企业缺乏明确目标是ERP无法实施或实施效果不显著主要原因之一。 (四)缺少信息化专业技术人员 企业信息技术飞快发展,而与之适应的高素质专业人才相对缺少。ERP系统的引进与实施是一个复杂的工程,对技术人员的专业化要求高,要求信息技术人才不仅精通计算机应用与网络工程,同时深入了解企业的管理流程及各个环节的具体操作,ERP系统在实施过程中,专业技术人员的相对缺乏是造成ERP系统实施效果不佳的原因之一。 四、基于ERP的企业管理与实施策略 (一)选择适合企业的ERP系统型号 企业应根据自身规模、业务流程、管理模式及企业发展目标来选择适合自身发展需求的ERP系统,避免好高骛远,避免选择功能远超出自身需求的系统。把ERP系统比作人穿的服装,只有适合自己身材的尺码才能穿出效果和气质,选大了穿上去会很难看。 (二)提高企业管理者的素质 企业管理者通常是企业的决策者,对企业的发展起到至关重要的作用,ERP系统能否在企业顺利实施需要管理者的支持与重视。因此,管理者应学习与ERP系统相关的知识及应用,定期参加ERP系统培训课程,结合企业自身情况将ERP系统更好地应用于企业管理中去,管理者对ERP系统的实施越重视,就会带动企业全体员工的积极性和信心,也就越有利于ERP系统的顺利实施。 (三)制定企业明确发展目标 实施ERP系统是用来为企业发展战略目标服务的,企业应制定符合自身实际情况的长远战略目标及阶段性短期目标。只有目标明确,ERP系统实施起来就能有的放矢,操作人员遇到问题能够积极及时做出调整或整改,从而使ERP系统更好地应用于企业管理。 (四)成立实施小组并由专人对ERP系统实施和监督 ERP系统实施是个庞大复杂的工程,并不是一成不变的工具,从安装调试初期到中后期的运营实施,从细节上系统各模块要对不同的企业运营环节做出调配,以适应不同分工需求及企业目标,企业流程操作细节中有任何与ERP系统不适合的地方,需要企业实施小组人员汇总并与ERP系统顾问联系以及时做出调整,必要时进行二次开发。安排实施小组负责ERP系统的实施,首先可以避免一盘散沙的情况,避免各部门工作人员缺少责任心带来的信息滞后或遗漏问题;其次对于实施过程中各部门遇到的问题可以向实施小组反映,由小组汇总并逐一解决;再次实施小组还可以跟企业高层领导直接汇报并得到批示。 (五)对企业管理层及专业技术负责人定期培训,提升企业人员素质 为提高企业整体管理水平,可聘请专家对企业管理层及ERP系统实施团队进行定期培训,ERP的实施要求企业有高素质的专业管理团队,并熟练掌握信息知识及企业先进管理知识,以达到ERP系统与企业流程的成功对接,为经营目标服务。结语综上所述,在信息技术普遍应用的今天,企业信息化管理势在必行,选择实施与企业业务流程相匹配的ERP系统可以达到整合企业资源,优化企业管理,从而实现企业的发展战略目标的意义,使企业在竞争激烈的国内外市场环境中立于不败之地。 参考文献: [1]徐刚.基于ERP系统的中小企业信息化管理与应用研究[J].中国市场,2016(44):88-90. [2]张琦.大型企业ERP管理初探[J].商业经济,2014(06):73-74. [3]郑祥白.中小型企业ERP管理优化研究[D].天津大学,2016. 作者简介:吕鹏(1980.8-),男,汉族,河南省郑州人,硕士研究生,讲师,研究方向:工商管理。
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在日益激烈的市场竞争中,想要保持企业的优秀竞争力就要从不同的方面进行思考。特别是内部控制制度的落实,是企业运营过程中抵御风险的有效途径。近年来,我国的国民经济在不断地提升,但是企业经营过程中存在的风险却没有降低,所以当下企业最重要的事情就是建立完善的内部控制制度。内部控制作为提升企业经营效率的关键,正在逐渐被国内的企业所重视和应用。[1] 1企业内控的含义 企业的内部控制是企业管理的优秀,也是企业更好发展的基础。实际上,企业内部管理从提出到实行经历了漫长的时间。企业管理的优秀就是企业的董事会、监事会、经理层、普通员工相互协调与管理,进而实现企业的经营目标。企业内部管理可以归纳为三个方面:第一,企业内部针对领导、部门的权力和责任进行详细说明,明确在企业经营过程中所处的位置和作用。第二,内部控制要明确企业经营过程中的程序和规范,说明每一个岗位负责的具体业务,以及不同岗位之间的沟通交流方式。第三,企业内部要形成岗位之间互相制约的关系,即业务的实施是否要经过其他人员的核准与认同。 2建立企业内控的必要性 (1)实现企业会计信息的可靠性和真实性。现阶段的企业管理中,有的管理者的职业素养和职业道德较低,提供给企业的信息、数据是失真的,直接导致企业出现经济损失。企业必须加强内控管理,让管理人员清楚自己的职责。同时制定更加科学高效的规章制度,确保企业信息的真实性和完整性。这样不仅降低了因为信息虚假造成的经营风险,还可以让企业的经营目标的制定更加合理。(2)确保企业的财务安全。财务管理是企业管理的重中之重,提升企业的内控能力,可以确保企业的财务安全。以更加严格的管理和监督提升企业财务管理的效率,确保不会有不利于企业发展的财务问题出现,为企业的可持续发展打下坚实的基础。(3)全方面的提升各部门的工作效率,从而实现经营活动的经济效益最大化。内控制度可以协调部门和岗位之间的生产经营,充分发挥资源的价值,为企业的发展提供更大的助力。[2] 3企业内控建设中存在的问题 (1)对内部管理的认识不足。企业的管理者对于内部管理的认识不足,对内部控制制度的制定存在偏差。企业的管理层并没有认识到内控制度的重要性和必要性,导致企业的生产经营效率十分低下。另外,企业管理层忽视了内控管理需要不同部门、岗位之间的协作,将内部管理草率的划分到财务管理部门之中,使得内部管理工作的开展遇到了极大的阻力,严重地影响了企业管理水平的提升。(2)内控流程不完善。企业内部控制作用在生产经营的每一个环节中,它是企业经营目标实现的保障,是企业生存和发展的命脉。要通过提升企业内部管理的效率,提升企业的优秀竞争力。现阶段国内的许多企业的内控制度在逐渐的发展,但是仍然存在许多的问题。企业内控流程不完善就是其中的重要原因之一,没有搭建起全面的内控机制,对关键的控制点覆盖不全面。还有的企业已经在推行内控制度,但是因为企业内部的氛围不佳,并没有很好地同企业文化、行为标准结合起来,导致内控制度的执行效率低下。(3)企业的监督机构不完善。企业的监管机构设立不健全,部门、岗位之间的分工不明确。董事会、管理层、监事层的职责出现交叉,岗位的人员出现重叠。不仅不能完成监督和制衡的任务,还会影响到企业的正常生产经营。监督机构的职能失调,导致企业容易出现决策失误、滥用职权以及舞弊现象屡禁不止。(4)经营风险意识不强。在市场经济中,企业多面临的经营环境是十分复杂的。要想让企业始终保持竞争力,就要具备风险意识。结合我国企业的实际情况来看,国内大多数企业都不具备经营风险的识别和抵御的能力。企业经营者的经营风险意识不强,对内控和风险管理的认识非常有限。企业并没有制定出科学高效的风险评估机制,对关键控制点的掌控严重不足。[3](5)内控人员水平有限。企业的内控管理工作是非常复杂的一项工作,要求管理人员要具备丰富的监督管理经验,同时还有熟悉相关的财务知识。现阶段的企业内控管理人员并不能满足这些要求,导致企业的内控管理水平停滞不前。 4完善企业内控建设和防范风险管理的建议 (1)打造企业文化,培养员工的风险意识。企业要逐步的增强企业文化建设力度,引导员工形成积极向上的价值观。通过法制教育的形式,增强董事、监事、经理以及其他人员的法律观念,强化人员的社会责任感。帮助人员树立依法决策、依法办事、依法监督的工作理念,增强人员的风险意识,明确风险来临时的应对方案。全体人员都具备了风险意识,就可以保证从企业利益的方向出发,更及时、灵活地应对生产经营中风险,进而确保企业的正常经营。(2)不断地细化企业内控环境的建设。企业内部环境的建设直接影响到了内控制度的落实,也会影响到经营目标的制定。通过不断地培养良好的企业文化,来逐渐地强化人员的控制意识。决策层要结合企业的实际情况,创设出更加优良的内控环境。要不断地细化企业的规章制度,实现机构权责分明。企业内部的设计机构要有独立性,人力资源开发政策要有持续性,企业文化的建设要融合现代化的管理理念,借助优良的企业内部环境来保证企业内控制度的落实,并充分地发挥出防范风险的作用。(3)逐步完善企业的风险评估机制。风险评估机制可以有效地识别、分析企业经营过程中的各种风险,帮助企业决策层制定合理的风险应对策略。首先要明确企业经营中的控制目标,风险和控制目标之间存在密不可分的联系。企业的风险评估机制,要精准地实现控制目标和企业经营过程中可能面临的风险识别,逐渐完善企业风险的应对机制。其次要将经营风险进一步地细化,为后续的风险管理奠定基础。企业要结合自身的实际情况,将可能出现的风险进行分类识别,再通过定性和定量分析完成潜在风险的分析。[4](4)搭建完善的信息沟通渠道。企业经营过程中,及时、精准地收集和传递信息,可以很大程度提升企业内部、企业与外部的信息沟通的效率。在进行信息渠道的搭建过程中,要明确相关信息的收集、处理和传递的方式和途径,保证信息的及时性,进而保证企业内部控制的有效运行。大多数情况采用的是数据导入前和处理输出后的逻辑验证、总量对比或者结构分析等方式,可以高效及时地验证信息的准确性。企业日常信息要进行筛选、核对、整理,以此来提升信息的使用效率。企业的相关信息会在内部各部门、外部合作企业、客户、供应商之间进行沟通和反馈,保证信息系统的正常运行。(5)考核与激励的统一。为了确保内部控制能够发挥最大化的效用,并且能够不断地发展和完善,为后续的执行和考核做好准备工作。企业管理人员要定期对内部管理的情况进行考核,看企业内部控制制度是否被深刻地贯彻下去。还要研究在执行中出现了什么问题,是什么原因导致内控制度的实施受阻,提出相应的解决方案。针对认真执行内部控制的部门和个人要给予适当的精神和物质奖励。要将内控制度的考核与企业的激励方案更好地整合起来,做到奖优惩劣。在检查和考核中发现的问题要及时、严肃地处理,不论涉案的金额大小,都要组织力量进行查处。要让内控制度策划能够将企业发展的压力变为动力,进而促进企业管理效率的提升。 5总结 综上所述,企业内控制度的落实是非常重要的。实际上,企业经营存在的风险有许多的不确定性,风险是不可能完全杜绝,但是却可以借助内控制度防范和化解一定的企业经营风险。随着企业规模的扩大,企业面临的风险会更多。企业要做好内控管理制度的制定和落实,为企业的可持续发展奠定坚实的基础。 参考文献: [1]沙娜.企业内部控制存在的问题和对策[J].商业经济,2012(1). [2]刘晓东.我国企业内部控制问题及其对策[J].保险职业学院学报,2010(6). [3]李晓霞.浅论企业内控存在的问题及对策[J].企业物流,2013(10). [4]王天才.企业内控和机制的建设以及企业风险预防探讨[J].经济研究导刊,2012(15). 作者:秦玮玮 单位:中原大地传媒股份有限公司
现代经济管理篇1 一、现代化经济管理概述 (一)主要概念经济管理其实是一种综合性的经济管理活动。在发展的过程中,由于受到经济全球化发展和现代化理念的影响,逐步实现经济管理的现代化,以保证企业的稳定发展。经济管理的主要内容是分析和预测企业的经济目标,根据企业的实际情况制定合理的经济发展计划,为经济活动的有效开展奠定良好的基础,提高经济效益。 (二)主要特点经济管理现代化将随着社会发展水平的提高而不断提高,并在发展和应用的过程中呈现出许多特点,主要体现在以下几个方面:首先,民主性。当前的社会企业要实现可持续发展,在发展过程中必须建立先进的管理理念和管理模式,充分发挥专业人才的优势,帮助企业解决问题,加强内部员工以人为本的管理特点,呈现明显的民主性;其次,目标性。对于经济管理在实际应用过程中设定合理的工作目标,保证员工相互配合,相互协调,实现创新发展,为提高企业经济效益奠定良好的基础;最后,主动性。企业在管理过程中,主要是基于当前的管理理念,通过思想创新来提升管理水平,注重发挥主动性,积极学习国外先进的理念、实施创新的方法,但要避免盲目模仿,结合实际情况制定管理方案,满足当前的企业发展需求。 (三)企业经济管理创新的意义分析在企业的发展中,经济管理发挥着重要作用,影响到整个企业的综合实力。从某种意义上讲,科学、有效的内部管理措施,可以使内部资源分配更合理,使用效率也会得到显著提升。经过长期的摸索和实践,企业逐步形成一套符合自身实际发展的管理方法,面对不断变化的市场发展形势,经济管理如果止步不前,会严重阻碍企业前进的步伐。尤其是在新时代网络经济高速发展的形势下,自动化信息技术已经普及到人们生活中的各个环节,现阶段的经营管理模式也不再局限于传统的形式,改革和创新势在必行,这是企业发展必不可少的环节。由于企业自身发展模式的不同,管理机制之间也存在着一定的差异,因此,管理上都有其自身独特的优势。企业的发展和社会经济之间的关联主要体现在以下几点:第一,经济发展突出知识的重要作用。明确企业发展方向,加速经济发展。第二,在全球经济一体化的大形势下,企业要想顺应时代发展的需求,就要及时调整自身的管理模式。第三,网络经济时代的到来,现有管理模式更要及时优化和完善,才能推动企业经济的增长。由此可见,在现阶段的市场经济形势下,企业要从自身的经济管理入手,积极改革和创新,以顺应时代的发展趋势。 二、经济现代化发展的管理分析 随着经济发展的不断改革和完善,可以通过不断的研究来创新经济管理。今天的经济管理赋予了经济管理新的血液和意义,以更好地适应社会经济发展的要求。 (一)管理层的思维方式和组织方式由于经济发展的每一个环节的各个要素都必须具有时代发展的特点,因此,企业的管理理念和管理组织要跟上时代发展的步伐,使管理活动适应时代的发展。经济发展的目的为了保证管理理念和组织的持续发展,体现经济管理的特点,必须在思想、原则、方法等多方面在各个角度和层次上产生共鸣,使企业经济管理适应现代化企业经济管理模式,其中,宏观组织管理和微观组织管理是必不可少的。 (二)如何管理首先,良好的经济发展环境对经济发展十分重要。良好的经济发展环境可以激发员工的积极性,让经济在新的条件下快速发展,其中,民主管理在经济发展中的作用不可低估。其次,管理专业化程度直接影响经济管理现代化。管理必须对经济的理论知识有深入的研究,并总结在现代经济管理模式下相关的知识和经验。灵活运用规章制度、理论知识、相关政策、生产技术、管理经验等内容,以提高经济管理的科学性和效率。 (三)管理方法和手段经济发展与现代化经济发展的各个方面都密不可分,相互联系。科学管理对于经济管理现代化的实践过程至关重要,程序性活动将经济发展的客观规律融入各项经济指标中,利用科技成果提高经济管理水平,提高管理效率和科学性。在我国经济发展过程中,经济管理活动可以利用先进的技术手段、有效的信息、自动化手段等,使经济管理更加科学、合理,同时促进了经济管理的及时性。 三、解决经济管理现代化问题的主要策略 (一)全面构建完善的现代经济管理体系为实现企业的现代经济管理,建立与之相适应的制度。现代经济管理体制主要包括三个方面。一是建立经济管理决策。决策层在经济管理中很重要,经济管理的目标和计划必须在决策层完成,决策层影响着经济管理的基本方向。二是经济管理的审查和建设。在经济管理中,审计师的首要目的是有效地分析和评价决策者的决策,以确定决策的价值。从管理效果来看,审计层的根本价值在于确定经济管理的理论效果。三是经济管理管理层的建设,管理层的主要任务是落实审计层审查的管理战略,促进经济的发展。 (二)积极运用新技术提高管理信息化水平由于现代社会是一个高科技社会,通信技术、网络技术、数字媒体技术在社会中得到广泛应用,信息技术在现代经济管理中也应得到了广泛的利用。一是利用信息技术可以使经济管理中的信息获取更加方便,利用数字化处理技术对经济数据进行更加高效、科学的处理,可以提高数据处理的质量。通信和网络技术在经济管理中的广泛应用的同时打破了传统的管理理念,创新了技术,使数据的存储和管理更加便捷,经济管理效果更加明显。在当今的经济管理中,网络化和信息化的优势非常显著。 (三)注重创新,与时俱进经济管理不可能时刻保持稳定,在社会环境不断变化的情况下,经济管理必须注重创新。一方面,强调观念创新。坚持经济管理符合国民经济发展理念。另一方面,要有效利用社会的新技术,为自身发展作出贡献,就必须强调方法创新和技术创新。创新是经济管理可持续发展的原动力,是经济管理不断进步的源泉。因此,在现代化经济管理建设中,必须强调创新意识,以扩大经济管理的进步空间。 (四)应用现代化技术实现创新现代化理念的发展促进了技术的创新,并在发展过程中积极应用先进的技术,实现创新发展,如当前企业在发展过程中灵活应用信息技术、通信技术、计算机技术等,为企业发展奠定良好的基础。以信息技术为例,在应用过程中,可以利用技术优势实现信息价值的挖掘,合理的数据分析可以保证数据的准确性和可靠性,为企业决策奠定良好的数据基础,促进企业发展。数据存储技术也是目前比较常见的技术,在应用过程中,可以保证更多数据信息的安全性,为人们提供更加便捷的服务,加强数据共享,突破传统管理的限制,促进企业经济管理在实际应用过程中的逐步成熟,提高企业的经济效益。 四、经济管理现代化发展的新趋势 (一)管理信息化与网络化深化今天,处于一个高度信息化的时代,信息化和网络化是这个时代的主流。因此,利用网络化和信息化,实现了经济管理的现代化,为经济管理带来了新的局面。现阶段,计算机和网络在人们生活中发挥着越来越重要的作用,计算机和网络在经济管理中的应用也是经济管理现代化的一种形式,以实现更好的经济管理。借助网络,经济管理人员不仅可以了解更多与经济管理相关的信息,而且计算机技术在经济管理中的应用,极大地提高了经济管理人员的工作效率,在一定程度上减轻了经济管理人员的压力。因此,信息化和网络化的深化是经济管理现代化的重要标志,呈现了经济管理发展的新局面。 (二)经济管理结构的合理化随着计算机和网络在经济管理项目中的应用,越来越多的经济管理任务会涉及计算机,这就需要经济管理人员熟练地操作计算机,才能促进经济的发展。而传统的经济管理模式是从低到高的层级体系,造成了不必要的人力资源浪费,由于决策层没有足够了解项目的实际情况,从而影响了经济管理项目的决策水平,而经济管理结构的合理化可以鼓励决策者听取基层职工的意见,提高基层员工的主动性和积极性。 (三)继续培养团队合作精神团队合作精神以团队合作为基础,最大限度提高团队工作的效率。团队合作精神其实是对组织发展的一种无形约束,每个人在组织内找到自己的位置,完成自己的工作,从而提高团队的整体效率。团队合作不仅可以提高企业员工的个人能力,还可以学会在组织的不同岗位上做好每一份工作,更好地与公司内的员工沟通与合作,处理好与企业员工之间的关系。归根结底,团队合作精神源于管理的持续改进,也可以根据任务性质进行适当的调整。由此可见,团队合作精神在企业管理中非常重要,通过协作为企业创造更大的价值,同时不断提高个人的整体素质和工作能力,还可以通过与其他员工的思想和行为来激发个人不可预测的潜力,这对个人的成长非常重要。事实上,不断发扬团队合作精神也体现了经济管理的现代化。 (四)更加重视信息化的发展实现经济管理现代化,要结合最新的技术手段,注重信息化发展,只有这样,才能进一步提高管理水平。事实上,这也是经济管理现代化的新趋势。如何将人工智能技术融入信息系统中,用信息技术代替人力资源管理,并且使用各种管理软件提高管理的效率。事实上,经济管理现代化是一个比较系统、综合的工程,创新管理方法,在这个过程不可避免地涉及信息的整合和部署。因此,通过技术手段提高信息系统的发展水平,对于经济管理现代化及其未来发展具有十分重要的意义。 五、结束语 总而言之,在经济全球化发展背景下,企业应针对现有的现代化思想进行创新,加强企业管理,对主体进行优化创新,充分发挥出工作人员的能力水平,清楚地了解现代化管理特点,灵活应用现有的先进技术,利用先进的技术提升管理能力,把握当前发展的新趋势,为企业的竞争力与经济效益的提升奠定良好的基础。此外,社会主义市场经济的快速发展给企业的发展带来了重大的机遇与挑战,企业只有提高自身的经济管理水平,明确经济管理未来的发展趋势,才能积极作出改革,把经济管理现代化作为企业发展的基础,建立管理与经济发展的新机制,带动社会经济的快速发展。 作者:胡春钰 现代经济管理篇2 一、现代企业经济管理模式概述 1.现代企业经济管理模式含义现代企业经济管理指的是企业内部对自身的财力、物力、人力资源等进行统一的管理,进一步实现企业内部各项资源的合理配置和优化,确保各项资源能够得到充分的利用,实现自身的价值,确保在今后的企业发展中为企业做出应有的贡献。现代企业经济管理能够真正意义上实现企业的利益最大化,同时实现对于企业发展的规划,及时根据企业现阶段的发展状况进行调整,能够及时发现企业发展中存在的问题,根据出现的问题及时进行调整,真正意义上实现企业经济的快速发展。现代企业经济管理还能够使得企业的发展更加符合实际的市场制度,及时根据市场的发展变化进行调整,避免企业受到损失。 2.现代企业经济管理模式特点现代企业经济管理具有非常明显的特点,在今后的发展具有很强的综合性和连锁性,能够实现对于企业发展的正确引导,在实现引导工作的同时,还能够帮助企业实现现代化的管理,及时发现管理工作中存在的问题,进行问题的整改,实现企业利益最大化。现代企业经济管理工作还能够及时帮助企业的发展制定有效的发展规划,同时实现对企业内部人力资源管理工作的优化,确保企业内部各项工作的顺利开展,及时分析企业内部各个岗位的实际需求,根据实际的发展规划进行工作内容的调整,实现人力资源的合理配置,进一步提升企业整体的工作效率,在实现企业工作效率提升的同时,还能够进一步改善企业内部员工之间的关系,形成较强的凝聚力,能够为共同的发展目标进行努力,实现员工综合素质的提升,进一步为企业的发展做出应有的贡献。 二、现代企业经济管理模式规范化的重要性 1.完善企业经济管理体系现代企业经济管理模式规范化管理对于企业的发展具有非常重要的意义,而且能够不断完善企业的经济管理体系,虽然现代企业经济管理经过了一系列的发展取得了一定的成果,但是部分管理制度还是不符合实际的社会发展需求,因此在今后的发展中影响了企业各项管理工作的正常开展。而现代企业经济管理模式规范化能够有效解决上述问题,实现企业内部各项资源的合理配置,在实现资源合理配置的同时,还能够有些对企业的发展规划进行调整,确保实现企业的快速发展。企业在今后的发展中,能够根据自身的实际发展状况进行工作内容的调整,不断完善现有的各项规章制度,实现企业的发展,同时还能够完善人力资源管理工作,实现企业内部人力资源的合理配置,进一步充分发挥人才的作用,实现了企业内部各个部门之间的沟通交流,在不断沟通交流中进一步实现了企业的快速发展。企业内部各个部门之间加强沟通的同时,能够为企业的发展创造一定的便利条件,实现各项数据信息的共享,真正意义上促进企业的快速发展。 2.实现合理筹划企业经济目标每个企业的持续发展都需要以一定的理论基础为依据,根据实际的经济发展目标为前提,进行快速的发展,但是在实际的发展中,由于各项管理制度的不完善很容易影响到企业的正常发展。而市场经济条件下现代企业经济管理模式的规范化管理工作,能够直接从企业的实际发展状况入手,解决影响企业发展的各项制度问题,根据企业的实际发展规划进行工作内容的调整,确保能够圆满完成企业经济目标,进一步促进企业的快速发展。现代企业经济管理模式的优化,还能够进一步实现企业经济目标的合理性,能够严格按照实际的发展规划进行工作内容的调整,实现社会经济的快速发展,此外还能够实现对于企业内部各项管理工作的细化,针对不同的发展环境进行重点工作的调整,在企业的实际发展中,还能够有效组织不同的管理人员进行监督工作,确保企业的实际发展与经济目标相吻合,能够促进经济管理目标的贯彻和落实。 3.有效开展企业资源管理市场经济条件下现代企业经济管理模式的规范化管理工作,还能够进一步实现有效开展企业资源管理工作。企业在发展中,能够根据实际的市场发展规划,结合企业自身的实际特点进行工作内容的调整,在实现工作内容调整的同时,还能够进一步实现企业各项资源配置的优化,有效吸引更多的人才加入,在实现更多人才加入的同时,还能减少人才的流失,在根本上提升企业的竞争力。在实现人力资源管理优化的同时,还能够有效提升员工的工作积极性,制定有效的考核机制,在根本上实现对企业内部员工的管理工作,进一步提升员工的工作效率。除此之外,企业的经济管理体系同样得到了完善,能够针对实际发展中存在的问题进行有效应对,提高企业内部全体员工的风险防范意识,实现对于企业内部各项风险问题的预防,进一步促进实现企业的快速发展。企业内部各项资源的有效管理,能够实现企业竞争力的提升,同时能够真正实现企业内部经济管理模式的规范。 三、现代企业经济管理模式规范化存在的问题 1.经济管理模式制度不完善现代企业经济管理模式在发展中还是存在一定的问题,影响了经济管理模式的实际效果,同样不利于实现企业的快速发展。在市场经济的影响下,虽然大部分企业都认识到了企业经济管理工作的重要性,在企业发展中都采取了一定的措施,但是由于缺乏对于各项管理模式制度的深入了解和认识,导致在实际的发展中经济管理模式制度不完善,没有根据企业的实际发展规划进行工作内容的调整,同样并未充分认识到经济管理模式规范化的重要性,进而直接影响了企业的正常发展。此外,企业在进行经济管理模式调整时,并未结合企业自身的发展实际进行调整,采取的管理模式与企业自身的实际发展状况不符,不利于实现企业的快速发展。除此之外,企业在进行经济管理模式调整时,缺乏充分对企业内部的发展状况进行详细的调查,导致无法对企业的实际发展状况进行全面认识,影响了企业的正常发展。 2.传统经济管理模式观念的干扰现代企业经济管理模式在发展中还是受到传统经济管理模式观念的影响,由于受到传统经济管理模式观念的影响,直接导致企业在发展中无法按照实际的市场经济发展状况进行管理工作的调整,从而不利于实现社会经济的发展。此外,管理人员往往过分注重经济效益,而忽视了企业的发展规划,更不能充分注重每个员工的实际发展需求,无法进行合理有效的人力资源管理工作,则直接影响了企业的发展。员工工作积极性的降低,不利于今后各项工作的开展,此外,管理人员并未充分认识到员工的重要性,并未及时进行薪酬制度改革进一步提升员工的工作积极性,无法为企业的发展创造经济收益。传统经济管理模式的影响,还不利于实现企业及时根据市场经济发展变化进行工作内容的调整,直接影响了企业的经济目标的完成。 3.高素质经济管理人才的缺乏市场经济条件下现代企业经济管理模式的规范化管理,对于企业的发展起着非常重要的作用,在今后的市场发展中只有高素质的经济管理人才,才能为实现各项经济管理制度的完善打下坚实的基础。高素质经济管理人才能够及时发现企业经济发展所存在的问题,并及时制定有效的解决方案,实现企业的快速发展,为企业带来巨大的经济收益。但是在实际的发展中,由于高素质经济管理人才的缺乏,直接影响了企业的正常发展,同时还不利于实现企业内部人力资源的优化,无法充分发挥人力资源管理的作用,无法充分调动员工的工作积极性。除此之外,企业在发展中人员流动较大,各种不确定因素较多,各种因素的出现,都会对实际的企业经济管理工作造成非常严重的影响。而企业内部缺乏有效的人才培养,经济管理人才不足,为企业的发展制造了一定的障碍,需要在今后的发展中进行改善。 四、市场经济条件下现代企业经济管理模式规范化优化措施 1.完善企业经济管理工作为实现市场经济条件下现代企业经济管理模式规范化管理的优化,首先需要完善企业经济管理工作。企业在今后的发展中,需要结合实际的市场发展规划,不断完善自身的经济管理工作,通过不断地发展,实现企业内部各项管理工作的优化,实现企业内部管理制度的优化,保证实现企业的快速发展。及时发现企业内部经济管理模式存在的漏洞,结合实际的发展规划进行调整,完善现阶段的具体工作要求,确保经济管理制度各项方针政策的完善,还要实现对社会经济发展具体状况的充分了解,及时进行各项管理制度的完善,企业管理人员加强对企业经济管理工作的重视程度,积极学习先进的管理经验,结合企业的实际发展状况进行调整,真正意义上实现企业的快速发展。在完成上述任务的同时,还需要建立完善的应急预防机制,及时发现管理工作中存在的问题,明确每个工作人员的责任,确保在今后的工作中能够严格要求自己,避免因为自身的工作疏忽而对企业的经济发展造成严重的影响,加强对每个员工的专业技能的培训工作,确保员工综合素质的提升,不仅仅能实现对各种风险问题的预防,还能够进一步实现工作效率的提升。 2.进行人力资源管理工作在企业的经济发展中,内部的工作人员发挥着非常重要的作用,因此在今后的发展中需要加强企业内部的人力资源管理工作,建立专业的管理队伍,进一步提升企业的经济管理效果。在进行管理人员招聘中,需要招聘工作经验丰富、个人能力较强的管理人员,确保其在今后的管理工作中能够发挥自身的价值,同时还能有效促进管理人员之间的技术交流,在进行技术交流的同时,能够实现企业内部管理人员综合素质的提升,进一步促进企业的发展。除此之外,还需要定期对员工进行专业技能的培训工作,在培训中加强管理人员之间的交流,在交流中及时发现自身存在的问题,积极进行各项问题的整改,实现自身综合素质的提升,还能够有效锻炼员工之间的沟通协调能力,为今后各项工作的开展提供重要的基础。为真正发挥企业人力资源管理工作的作用,还需要设置严格的考核机制,加强对员工进行专业技能的考核,根据实际的考核结果,对员工进行一定的奖罚措施,以此来提高员工的工作积极性。员工综合素质的提升,为企业带来更多的发展机遇。 3.建立经济管理体系和组织结构企业在实际的发展中,肯定会遇到各种各样的问题,各种问题的共同影响,导致企业经济发展缓慢,因此在今后的发展中需要建立经济管理体系和组织结构。在实现经济管理体系和组织结构建立的同时,能够实现企业发展中各项问题的解决,在实现问题解决的同时,能够进一步提升整体的工作效率。随着社会经济的发展,对于企业的经济管理工作提出了更高的要求,因此需要组织不同部门的工作人员共同协商并对企业经济发展中存在的问题进行问题整改,积极借鉴同行业企业的先进管理经验,在结合企业实际的发展现状进行调整,真正顺应企业的实际发展规划,为实现企业的发展做出应有的贡献。对企业内部进行人员结构的调整,确保各管理岗位的工作人员具备较强的专业技能,能够在今后的发展中圆满完成规定的各项任务。 4.坚持以人为本的经济管理理念企业在今后的发展中,需要坚持以人为本的经济管理理念,充分发挥员工的工作积极性,确保有效地留住人才。对企业内部人才进行管理时,需要充分尊重每个人才的发展意愿,注重员工发展意愿与企业发展规划的有效结合。及时对管理制度进行完善,避免传统的管理制度不适应现阶段的社会经济发展,进而影响到企业的实际发展现状。企业在今后的发展中,还需要及时根据自身管理制度中存在的问题进行整改,坚持以人为本的原则,实现企业的快速发展。员工在充足认识到企业对自身的关心的同时,能够在今后的工作中更加努力地工作,实现自身的价值,为企业的发展不断做出应有的贡献。 5.完善企业经济管理相关文件随着市场竞争压力的增大,对现代企业经济管理模式的规范化管理提出了更高的要求,需要在今后的发展中更加的规范和科学,只有这样才能够提高企业的经济效益。国家的各项管理制度的确定,都是以相关的文件作为基础,因此在今后的发展还需要不断完善企业经济管理的相关文件,文件的规范和科学在一定程度上为企业的发展提供了重要的依据,能够严格按照相关的规定制度进行工作,有效保证了现代企业经济管理的规范性,同时对全体的工作人员制定了统一的工作标准,避免因为标准不统一而影响到实际的管理效果。此外规章制度的确定,还能够实现对于各项不法行为的打击,对于不符合实际规定的行为和工作人员进行严肃的处罚,使得相关规定的执行更加科学合理,为企业的发展做出贡献。 五、结语 综上所述,市场经济条件下现代企业经济管理模式规范化,对于现代企业的发展起着非常重要的作用,直接影响着企业竞争力的提升,经过一系列的发展,现代企业经济管理模式规范化已经取得了一系列的成果,但是在实际的发展中还是存在一定的问题,影响了企业的快速发展。因此在今后的发展中需要完善企业经济管理工作,进行人力资源管理工作,建立经济管理体系和组织结构,坚持以人为本的经济管理理念,完善企业经济管理相关文件,真正意义上将企业的经济管理工作落实到位,促进企业的快速发展。由于本文的篇幅有限对市场经济下规范化现代企业经济管理模式的相关探讨还存在诸多不足之处,但笔者还会在今后的工作实践中继续进行研究与探讨。 作者:刘尊 单位:荆州理工职业学院 现代经济管理篇3 一、现代企业经济管理现状 当前一方面我国社会经济快速发展,另一方面我国正处于社会主义市场经济体制改革的重要时期,所以现代企业不仅仅面临着新的机遇,同时也面临着巨大的挑战。企业需要注重对新的机会利用,以有效改进管理方式,从而获得更大的经济效益。此时,企业构建和创新经济管理模式就显得格外重要。从以往的管理模式和现状来看,企业经济管理显然无法适应当今的市场发展和节奏。企业想要能够顺应时代发展的脚步和趋势,就必须能够注重经济管理的创新,找到适合自己的发展模式。由此可见,企业在发展过程中如果没有将内部发展有效地结合企业决策层,则难以建立科学合理、标准的管理模式,从而无法适应当今的社会环境和现状。基于能够在新时代和新形势下获得优势的发展条件,企业需要注重转变经济管理模式,以生产经营为主取代传统的生产为主。同时,面对新的社会条件和形势,企业需要持续推动市场份额攀升,积极实现外部市场的壮大,加大对经济管理模式的优化改进,以市场作为导向,对企业经营管理进一步规范。 二、现代企业经济管理特点 (一)复杂性从现代企业经济管理具体工作实践来看,经济管理不只是有着较强的综合性,同时也有着较高的专业性。经济管理内容比较丰富,要求企业能够在对所有工作保证顺利开展之下,使得经济管理作用和价值最大化。站在企业角度而言,价值是推动经济管理开展的核心和基础,基于价值这一核心之上,才可以使得企业预期管理目标得到实现。 (二)覆盖性企业经济管理存在于企业一切工作流程、工作环节之中,所以覆盖性是现代企业经济管理的显著特点。尤其是在企业快速成长之下,企业存在着大量的和资金相关的业务和领域,这些都离不开经济管理的身影。结合现代企业经济管理具体实践来看,经济管理工作是覆盖在企业各项活动和行为之中的。正是因为经济管理活动的存在,使得企业发展得到源源不断的动力。 (三)决策性针对企业具体的工作情况,需要采取深入、全面、细致的分析和探讨,这是现代企业经济管理提出的必然要求。在经济管理过程中,需要对各种图表、报表等进行制作,然后公布、公示,以此给企业的管理层、领导层提供重要的依据,以做好对重大活动和事项的决策。可见,现代企业经济管理具有着明显的决策性。 三、现代企业经济管理出现的问题 (一)缺乏明确的企业管理职责在国家经济建设持续进行之下,国内越来越多的企业开始从小型企业逐步发展到大中型企业,企业规模的扩大,使得企业相比之前有着更为复杂的组织结构和管理程序。但是从目前很多企业管理现状来看,企业并未对内部管理模式进行有效的改进和完善。很多企业存在着比较落后的管理模式,企业内部各个部门缺乏有效的沟通与联系,在资源分配过程中有着各种矛盾,而且没有形成清晰明确的上层管理领导的责任。同时企业在管理模式中,并未对相关部门职责、相关人员责任进行科学明确界定,因为不明确的分工和责任,使得部门存在着各方面的利益联系,很容易导致内部矛盾、冲突,不利于企业内部的团结、稳定、发展,进而使得企业管理质量、企业管理效率受到波及和影响。 (二)缺乏完善的企业管理组织结构当前企业在经济管理方面整体比较落后,尤其是企业管理组织结构有着相对固化的特点,较为科学完善的管理机制并未形成,这样使得管理过程中带来各种问题。具体表现在以下方面:第一,存在较为单一的企业组织架构,企业的管理功能、企业的服务功能并未实现有效联系。较为单一的管理方式,导致企业内部员工职责、员工职位之间出现不匹配现象,使得管理水平和效率大为下降;第二,存在不够严谨的企业管理组织结构,这一情况导致企业经济管理面临模糊的分工、责任问题。作为企业高层不能够对企业整体发展动态、企业相关活动拥有具体细致的了解,由此所产生的最大问题,必然使企业不能够正确地作出决策,不利于企业的长期发展;第三,在企业日常管理过程中,企业各部门之间缺乏有效的呼应与联系。企业在日常工作和管理方面要求各部门之间能够相互协作、配合,因为缺乏有效的联系与沟通,使得各部门在工作中往往从自身的利益出发,不考虑彼此合作,使得工作误解、矛盾、冲突增加,进而影响企业管理效率。 (三)缺乏科学的人力资源管理在企业经济管理过程中,一个非常重要的内容就是人力资源管理。人力资源管理既是经济管理的基础,同时也是经济管理的重点。企业对员工开展有效的管理,可以使得员工忠诚度、凝聚力大为提升,进而增加员工对企业的认同,为企业今后的经济管理和日常运作创造条件。而且,企业借助对员工的合理培训,可以促进员工专业能力、专业知识的进步,使得员工整体素质全面提高,更好地投入企业的发展之中。但是在当前,国内很多企业在人力资源管理方面缺乏足够的重视,即便是意识到人力资源管理的价值,但是缺乏科学的管理方法和策略。在人力资源管理过程中,相关工作人员有着专业知识不足、业务能力偏低等情况,这些都不利于企业内部的人员管理,进而影响到现代企业的经济管理水平。 (四)缺乏经济管理创新与活力当前很多企业在经济管理模式方面,并未进行明确。一些公司在管理概念、管理模型方面还是继续采取以往的传统方式。作为企业的领导层,也没有意识到对经济管理的创新,增加经济管理活动。在这种情况下,企业经济管理面临着混乱无序的情况。另外,也有一部分企业意识到对经济管理模式的创新,关注企业经济管理的活力,例如他们积极引入国外先进的管理概念、管理模式,然而在引入过程中往往是简单的复制照搬,并未充分与企业自身情况相结合,由此导致企业管理模式、企业发展水平存在不相符的问题,不利于企业经济管理的开展。 (五)缺乏优秀的经济管理人才从企业经济管理具体过程分析,一部分企业员工在经济管理过程中,存在着自身能力、素质不足的情况。公司内部能够利用和开发的管理资源也存在着不足。例如很多公司并没有对经济管理相关的专业部门进行组建,这一情况无法适应现代企业经济管理要求。因为企业在人员、管理方面都存在着经验不足的情况,使得企业在经济管理中陷入混乱局面,尤其是在中小企业中较为常见。 四、现代企业经济管理问题的解决策略 (一)加强和重视管理制度创新对于企业现代经济管理而言,在经济管理体系当中加强和重视制度创新,一方面可以有效地解决企业在行政责任方面存在模糊的问题,另一方面也可以推动对企业资源的合理分配,促进企业资源分配和管理效率的提高。在现代企业持续壮大之下,企业需要能够积极推动现代业务管理模式的创新,从而适应当前的市场需求。为此,企业需要做好以下几点:第一,建立明确清晰的经济管理结构,对各个员工在各部门、各岗位中的具体责任进行明确,同时促进内部监督体系的优化与完善,强化管理工作,为各项业务的开展提供保障;第二,企业需要注重对员工的有效监督和管理,尤其是注重透明度的提高,推动经济管理模式的创新,让内部监督、员工管理都能够成为现代企业经济管理开展的重要动力。加强和重视管理制度创新,使得企业业务管理得到进一步简化,推动企业管理效率的提升,同时将会为企业今后各项业务的可持续发展作出正确指导。 (二)健全和优化经济管理组织健全和优化企业经济管理组织是现代企业开展经济管理的重要基础和保障。基于推动经济效益的提高,作为企业的领导层和管理层需要加大优化和调整企业内部组织框架,进而更好地适应新的时代和新的形势。结合目前企业的管理模式来看,当前最为适合企业经济管理组织的形式是横向管理模式,这一模式可以对企业组织架构进行简化和优化,明确管理层的具体职责、责任。不管是企业的业务领域,还是企业的用户市场,都是企业在组织结构进行优化和健全过程中需要考虑的因素。另外,企业在对经济管理组织进行优化的同时,必须能够注重各个部门之间的沟通、联系,加强部门之间的合作交流,这样一方面可以使得管理者更好地对想要的信息、消息进行掌握,另一方面可以为管理者作出科学正确的决策提供指导和依据,进而保证企业能够沿着正确的道路进一步发展。 (三)调整和改善经济管理模式现代企业发展过程中,离不开完善的经济管理模式。现代企业经济管理工作需要调整和改善经济管理模式。首先,需要对经济管理体制进行改进,保证各项工作和流程都能够严格遵守国家的法律和法规,使得经济管理工作有序开展;其次,企业要在实操方面,注重对各项工作流程的改进,提高工作效率,尤其是对科学的经济管理体制加以运用,以推动企业活动、业务的顺利进行。以能源类企业而言,在经济管理过程中必须能够创建专门的调查小组、评审小组。调查小组能够对市场环境进行充分分析调研,并及时了解国家的政策、法律、法规等,这样结合企业既定的工作模式和管理模式,进一步优化改进经济管理体制。至于评审小组,需要能够科学评价和分析企业经济管理情况,及时找到在经济管理过程中的不足与问题,然后提出针对性的改进建议和方案。 (四)强化和完善人力资源管理现代企业经济管理离不开对人力资源的有效管理,而且基于业务管理的改善需要,也需要注重员工价值的科学合理实现,这样才可以促进企业运营和管理质量的提高。可见,强化和完善人力资源管理是一项非常重要的工作:第一,企业需要推动员工培训制度的不断完善,不只是需要为员工正常学习、交流、活动提供条件,还要能够促进员工专业素养的提高。尤其是注重员工意识层面的改善,提高员工经济管理观念,使得他们意识到现代经济管理的价值和重要性。第二,企业需要注重对合理的激励机制构建,以提高对员工的培养能力。基于企业实际现状分析,企业可以对绩效考核机制合理构建,绩效考核机制必须保证公正公平,使得员工能够在考核之中不断地促进个人能力、个人素养的提高,并根据员工的考核情况为员工成长、员工晋升提供空间,始终让员工保持高涨的工作热情。第三,企业在日常工作过程中,作为管理层和领导层需要注重及时和员工之间的沟通交流。对于员工在生活、工作当中遇到的难题和问题,管理层需要及时了解,如果企业具备帮助的条件,理应给予员工一定的支持,使得员工对企业的认同感、忠诚度得到提高。第四,企业人力资源部门需要加强对企业员工的正确引导,注重对支持企业开展创新的标准化人力资源管理体系构建,形成科学有效的激励机制,通过多样化的人力资源管理方法,以更好地适应员工的发展需要,满足员工的个性化需求,这样才可以让现代企业的人力资源优势在经济管理当中充分地体现出来。 (五)改进和创新经济管理理念意识决定行为,经济管理理念影响着现代企业经济管理的开展。所以现代企业必须能够重视改进和创新经济管理理念,以适应当前的社会主义市场经济体制。尤其是在对企业在经济管理过程中存在的不足与问题解决方面,要求现代企业能够找到一个适合自身发展的管理模式和业务流程。作为企业领导者需要站在企业组织的全局角度,注重对经济管理理念的改进和创新,同时要求员工能够注重思维和理念的创新。比如,企业领导层可以将创新和改进的经济管理理念融入具体的管理任务和管理工作之中,然后潜移默化地影响和感染自己周边的人群。企业内部要有学习新知识和新理论的决心,要敢于不断创新。在企业内部需要形成创新文化,积极宣传和推广创新的重要性,使得企业全体上下能够转变传统的经济管理理念,进而对经济管理理念实现更新。 (六)构建和提高经济管理监督在现代企业经济管理中,构建和提高经济管理监督也是重要的方面。通过良好的经济管理监督,有助于降低企业工作过程中存在的风险、缺陷,从而为公司正常运作和管理提供保障。企业需要明确,经济监督实施中需要有效联系企业内部活动、企业外部市场。企业需要从整体角度上,积极与各个部门开展联系,从而在经济管理过程中能够形成更为细致的方法。经济管理监督需要参与到企业的所有流程和活动之中,对企业资产、企业负债、企业预算进行有效管理,并对企业经营过程中各种风险加以有效预防、消除,推动企业债券债务管理制度的健全与完善。只有这样,才能够让经济管理监督在企业经济管理中发挥应有的作用和效果。另外,企业将会与外部的经纪机构开展积极合作,促进企业在外部的影响力提升,建立企业良好的品牌和信誉,为企业外部资金的获取、企业市场占有率的提升、企业竞争力的壮大等提供良好的条件。当前现代企业面临着新的发展环境和新的时代形势。对于企业而言,想要能够立足于竞争激烈的市场之中,获得稳定健康有序的发展机会,必须能够加强对经济管理工作的重视。企业拥有着各自的经济管理现状,为此需要充分考虑经济管理具有的特点,总结当前现代企业经济管理中的不足与问题,进而针对性提出合理的解决策略。本文从管理制度、管理组织、管理模式、人力资源管理、管理理念、管理监督等方面,提出了相应的改进策略。然而,由于企业存在着不同的经济管理情况,企业业务领域、发展特点、发展阶段不同,所以企业在经济管理中还需要能够充分结合自身情况,建立适合自身需要的经济管理策略。这样才能够推动企业各方面工作能力、工作质量的全面提高,为企业的又好又快发展奠定基础。 参考文献 [1]姚洁.现代企业经济管理创新对策分析[J].市场周刊·理论版,2021(3):35–36. [2]周维,王一岚.现代企业经济管理创新内容及方法[J].中国国际财经(中英文),2018(12):24. [3]孙莉莉,龚明,江莉玲.“互联网+”的现代企业经济管理创新模式分析[J].真情,2021(6):292. [4]李丽.大数据环境下现代企业经济管理问题探讨[J].商业观察,2021(14):67–69. [5]张策.论现代企业经济管理存在的问题及对策[J].建筑工程技术与设计,2019(24):2619. [6]陈淑兰.现代企业经济管理问题分析及应对策略[J].经济与社会发展研究,2020(17):2. 作者:汪海影 单位:中铁建设集团建筑发展有限公司
1全面预算管理 全面预算是企业为实现一定战略目标,对未来一定时期内业务活动所制定的全面规划的量化说明,是企业为执行发展战略而采取的手段。全面预算是管理企业的主要措施,也是企业内部控制的优秀环节。全面预算管理是一种系统方法,它通过分析企业内外部环境,对企业的生产经营进行科学预测,在此基础上利用预算对企业内部各部门、各单位进行财务、实物、人力等资源进行分配、控制,以有效组织、协调企业的生产经营活动,完成企业设定的战略经营目标。企业通过预算实时监控战略目标的实施进度,从而有效控制开支,预测现金流量、利润与资产负债。全面预算管理,反映的是企业在一个经营周期内全部财务计划,它从业务预算与资本预算的角度出发,以实现企业的目标利润为目的安排现金流量,继而预测生产、成本、现金收支,编制预计损益表、现金流量表、资产负债表,反映企业未来的财务与经营状况。1920年,美国通用汽车公司、通用电气公司、杜邦公司率先推行全面预算管理,这种方法很快成为大型制造业企业与商业企业的标准内部管理控制程序[2]。 2企业实施全面预算管理的必要性 2.1有助于提高企业战略管理能力 传统财务预算只计算收入、成本、费用、盈利,而全面预算则把企业的战略目标分解、细化为详细的目标体系,并将它们一一量化到预算表格中,然后以预算表格中的数据值为标准,分月、分季度、分年度对企业经营管理实施全过程控制,因而大大提高了企业的成本控制能力,同时也增强了企业战略管理能力。企业执行战略管理的过程也就是实施全面预算管理的过程,企业通过对预算过程的监控推动战略目标分步骤、分阶段顺利落实。实施全面预算管理,还有利于企业管理层抓住市场中的战略机遇;实施全面预算管理,还可以为企业决策层进行战略规划提供客观依据,从而增强企业战略管理效率。 2.2有助于深化预算管理体制 全面预算管理在时间上贯穿企业经营活动的全过程,在范围上覆盖CEO、财务人员及企业的全部员工,所以,它是企业全员参与、全过程、全方位的预算管理。为了保证全面预算管理的高效率,企业必须引入大量复合型管理人才,专责编制预算、执行预算、分析预算、考评预算;同时,企业还必须根据全面预算管理建立内部控制制度。由于预算具有约束性,所以编制预算属于事前控制,预算执行属于事中控制,预算分析与预算考评属于事后控制。所以,企业为保障全面预算顺利执行,必须严格规范预算事前控制、事中控制与事后控制的标准,从而全面深化、加强企业内部控制,助力企业实现利润目标。 2.3有助于增强企业内部管理水平 传统的企业内部管理属于粗放式管理与金字塔式垂直管理,在有些企业管理中还存在着任人唯亲的现象,管理水平不高,内耗与浪费严重。随着我国经济进入新常态,市场竞争更趋激烈,企业必须提高内部管理水平,否则势必为市场竞争所淘汰。——改革开放后出现的第一批民营企业及转制企业早已纷纷倒下,有专家分析指出:它们大多倒在管理不善上[3]。实行全面预算管理,全方位管理控制企业的全部业务与经营活动,可以协调好企业战略目标与短期目标间的关系,总体目标与各部门单独目标间的矛盾,整合企业的全部资源并实行优化配置,同时明确每个部门的权力与责任,激发出每个部门的活力,从而增强企业内部管理水平。 3企业全面预算管理现状 3.1认识不足 企业实施全面预算管理,财务部门必须搜集、掌握每个部门每项业务的全部信息,需要企业各部门全员参与。但当下,企业的内部部门对全面预算管理的重要性认识不足,他们将全面预算管理错误的理解为管手管脚,认为全面预算管理管理会影响本部门业务活动,会冲击本部门的既得利益(许多业务部门有小金库),因而对于全面预算管理缺乏积极性,不主动配合财务部门搜集信息,或实施信息封锁,致使财务部门无法全面掌握企业真实的经营状况,让全面预算管理大打折扣[4]。此外,全面预算管理强调全员参与,但实际情况却是许多企业员工缺乏财务技能与财务知识,因此仍旧依靠财务工作人员与企业管理层编制全面预算,大大降低了全面预算的民主性,挫伤了企业基层员工的参与热情。 3.2预算与企业战略目标脱节 不谋万世者不足以谋一时,全面预算管理不争一月、一季、一年盈亏得失,全面预算管理追求的是企业能否实现战略目标(诸如石油开发等企业项目,投资巨大,十年不盈利,盈利赚十年)。但当下许多企业虽然实施全面预算管理,却缺乏战略目标,仍旧着眼于企业短期(一两年)是否盈利,这就无法发挥全面预算管理的积极作用,更不能让企业各级员工分步骤、分阶段执行企业战略规划。 3.3重预算编制,轻预算执行 全面预算管理要求企业必须对自己的全部业务活动实施实时管控,但许多企业编制完全面预算后就将预算文本束之高阁(有的央企编制全面预算是为了应付上级检查),不重视预算执行,不以全面预算为基础对自己实行全方位全过程内部控制,这就让全面预算管理失去了意义而流于形式。 3.4信息化程度不高 全面预算管理要求全面、准确、及时地传递、处理、反馈企业内部信息,但许多企业内部信息化建设不到位,依旧依靠Excel、Office软件搜集、传递、汇总内部各部门的数据,效率不高,缺乏精确性,且难以进行数据分析,更不能进行动态反馈。 4完善企业全面预算管理的措施 (1)提高对全面预算管理的认识。企业必须尊重自己的每一个业务部门与每一个员工,让大家认识到自己的切身利益或本部门利益与企业的生存、发展息息相关,向全员介绍发达国家企业(如微软、谷歌)实行全面预算管理的成功案例,让大家意识到实施全面预算管理不是管手管脚,而是有利于企业发展与员工发展的双赢举措。从而调动起各个部门与每位员工的积极性,让他们参与到全面预算管理中来。(2)预算必须结合企业战略目标。企业实施全面预算管理,必须对自己的未来负责,对全员的未来负责,必须着眼于大局,加强科学预测,制定有行的战略目标,根据战略目标对自己实行内部控制,根据战略目标组织员工分步骤、分阶段执行企业战略规划。(3)强化预算执行。全面预算编制完成后不能让预算文本睡大觉,必须根据预算对企业的全部业务活动实施全过程全方位实时内部管控,发挥全面预算管理应有的作用。决策层、管理层必须以身作则,带头执行预算,主动接受全员监督。同时,企业必须建立完善的内控制度,还要根据企业实际经营情况对内部控制进行动态调整,保证预算的实行在可控的范围之内。(4)加强企业内部信息化建设。企业应当适应大数据时代要求,主动融合会计电算化与会计信息化,在企业内部建设信息平台,打破企业内部信息封锁,实现企业内部信息的共享,并在此基础上实施对物流、资金流、信息流的有效实时管理。 5结语 实施全面预算管理,有利于企业降低实际成本、实现战略管理,提高企业竞争力。必须认真研究全面预算管理在实施中遇到的各种问题,促进企业预算管理工作从粗放式走向标准化、科学化,助力企业可持续发展。 参考文献 [1]叶陈刚,提玉琪.作业成本法下企业全面预算管理研究[J].国际商务财会,2015(9). [2]刘桂霞.企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].中国商贸,2014(32). [3]郦琦.企业全面预算管理的特征和管理模式分析[J].财经界(学术版),2014(20). [4]曹宏颖.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国林业经济,2014(3). 作者:原高燕 单位:国投晋城能源投资有限公司
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图书馆在人类文明发展进程中起到重要作用,不仅能传承丰富的智慧和经验,还是人类知识与文明传承的主要基地[1]。但在信息时代,传统图书馆面临越来越大的生存困境,智能化转型势在必行。从实际情况来看,图书馆智能化转型是一把双刃剑,既能提高图书馆的服务水平和效率,又埋藏着诸多的风险,主要包括运营、技术、价值等方面的风险。图书馆在转型过程中应正确理解和分析这些风险,并通过相应措施降低风险,才能实现智能化转型的最终目标。 一、图书馆智能化转型的风险来源 1.图书馆组织结构变化 图书馆作为持续发展的组织机构,必须跟随时代潮流不断调整,才能在竞争激烈的环境中生存下去。图书馆智能化转型需要配套相应的管理模式,由此带来组织结构的变化,成为图书馆一个主要的风险来源。在传统模式下,图书馆组织结构侧重于稳定性,根据业务不同对相关部门进行划分,最上层是馆长、副馆长,中间层是各部门主任,最底层是普通馆员,属于一种自上而下的垂直式组织结构[2]。但在信息时代,传统的组织结构已很难满足图书馆智能化转型的需求,有一些转型中的图书馆尝试使用联盟式、总分馆式等组织结构,取消或合并相关部门,使组织结构从垂直转向扁平。这种变化的目的是提高智能化管理效率,以适应信息时代带来的环境转变,让图书馆将工作重心从纸质资源转向数字资源,但总体效果还有待观察。组织结构是图书馆的主心骨,一旦发生变化会产生难以预料的后果。从实际情况来看,有不少图书馆在组织结构转型的过程中,无论联盟式还是总分馆式,除了管理系统不兼容需要改造,还会额外支出一定的经济和人力资源成本,形成比较重的负担。在这种情况下会产生投入成本与所获收益不对称、信息阻隔等风险。 2.图书馆服务方式 变化服务是图书馆的立馆之本,一切工作都是围绕为读者服务展开的。当图书馆进行智能化转型时,其服务方式也会发生一定的变化。在传统模式下,图书馆服务具有鲜明的实物特征,尽管计算机管理系统已逐渐在图书馆普及,但其服务重心依然是“一本书对应一位读者”,这种实物关系始终没有被打破。而在信息时代,数字化资源可以实现共享,一本数字图书能够被无数读者同时阅读,而且智能手机的广泛应用进一步拓展了图书馆的服务范围,服务模式创新成为图书馆智能化转型的一个重要环节。例如,上海图书馆推出的全年无间断数字化服务、清华大学图书馆推出的崁入式移动服务等,都是在智能化转型背景下对图书馆服务模式的创新尝试。还有一些图书馆充分结合社会力量,按照“互联网+图书馆+企业”的方式构建创客空间,或者将图书馆服务进行整体外包等,进一步创新图书馆服务类型。但从实际情况来看,新型的服务模式不仅会增加硬件投入,包括射频识别设备、读码器等,还会增加软件投入,包括新的服务系统、服务外包管理系统等。此外,图书馆的服务质量评价体系标准也需要重新设立,相关支撑技术要同步创新,馆员服务水平要相应提升。以上种种因素都会导致潜在风险的产生。 3.图书馆业务流程变化 传统的图书馆业务流程一般由以下环节组成:市场调研、图书选购、目录编制、图书典藏、书目推荐、现场阅览、借书还书等[3]。而在智能化转型过程中,图书馆业务流程会进一步拓展,包括数字资源采集、管理、整合、评价等。从现实情况来看,业务重组的实施难度较大,不仅是简单的业务环节精简、合并或者增加,还需要全新设计业务流程,服务人员的职能界限会被打破。相关研究成果表明,图书馆为适应智能化转型而进行的业务流程更新,属于一项长期的、系统的工程,既有高回报,也有高风险,实施成功可以极大地提升图书馆的服务效率,但也会产生人力资源风险、经济投入风险、系统管理风险等,真正达成目标的不到50%[4]。从具体情况来看,图书馆业务流程变化要有一个明确的方案,充分考虑业务流程转型可能带来的冲击,了解馆员的感受与意见,考量管理者的决策与应变能力,这些都可能成为风险的来源点。 二、图书馆智能化转型存在的主要风险 1.图书馆运营的风险 图书馆作为一个市场实体,需要有具体的运营模式,包括运营计划编制、运营业务组织、运营方案实施和运营方向控制[5]。在图书馆智能化转型中,运营风险时刻存在。一是内外部运营环境的改变。图书馆智能化转型不仅要适应外部运营环境的变化,还要不断调整业务流程。无论是业务重组还是业务整体外包,都可能会改变原有岗位结构,影响馆员情绪和业务运营质量。同时资源传输方式、图书采购模式等也会发生一定的改变,原有的业务流程由人工模式向自动模式、智能模式转化,如果对接不上将影响图书馆运营的稳定性。二是图书馆运营考验管理者的领导能力。图书馆智能化转型要求管理者有强大的决策力、敏锐的战略思想和开阔的视野,能够果断确定图书馆整体运营思路和基本运营方案,这需要管理者不断提高自身的专业素质和综合素质。相关调查数据显示,非图书馆学专业出身的馆长超过了70%,绝大多数都是从其他行政岗位调过来的[6]。管理者专业不对口现象有可能引发图书馆运营风险。三是图书馆智能化转型会产生一些全新的岗位,包括社交平台管理员、RFID技术员等,这对馆员素质提出了更高要求。如今,有不少图书馆在招聘人才时,明确提出复合型人才将择优录取。由此可见,人力资源是图书馆运营的根本保障,当人才储备难以跟上图书馆智能化转型速度,则会凸显出较大的运营风险。 2.技术革新的风险 图书馆智能化转型牵涉到计算机技术、信息技术、人工智能技术的应用,这是一个融合与采纳新技术的过程。技术革新与传统管理方式的冲突,会导致一定的风险产生。例如有的图书馆为了实现现场在线阅读和资料打印服务,购置了触摸屏设备、3D打印机等,对技术要求很高,但是传统图书馆的灵活性较低,馆员应变能力不足,即使调整了相关业务流程,也不一定能取得很好的效果,浪费资金投入的同时,智能化转型也可能失败。此外,新技术与图书馆传统业务的融合至关重要,包括业务流程、馆员、用户等方面的融合。例如文献微缩复制、RIFD等技术,都需要紧密结合传统业务。馆员要具备使用新技术的能力,同时新技术应用也要满足用户需求。根据IFLA趋势报告结果,新技术可以方便人们获取信息,但也可能阻碍人们获取信息[7]。例如北京市朝阳区计划建立150个自助式的图书馆,但多年也没有完成目标,主要原因是设备维护难、地点选择难、满足用户个性化需求难。图书馆智能化转型是为了提升“服务均等”理念,但实际上可能使新技术应用与用户群体的距离越来越远,因此图书馆在转型过程中应关注技术革新的风险。 3.图书馆优秀价值被弱化的风险 图书馆优秀价值理念是以组织文化为基础的,伴随着组织的发展而发展,并对组织发展结果造成直接的影响[8]。目前,国内图书馆先后实现智能化转型,成果斐然,例如,国家图书馆门户系统允许实名制读者远程访问50多种数据库,为读者查阅国家图书馆资源提供了方便;广州图书馆构建了“数字阅读平台”,读者注册登录后就能免费阅览海量的数字信息;上海图书馆通过微博、微信等社交平台,进一步拓展为读者服务的途径,让知识传播实现广泛的共享。但必须注意的是,智能化转型在提高用户服务质量的同时,也会冲击图书馆的优秀价值;由于智能化图书馆支持远程访问,读者通过电脑、手机等在任何时间任何地点都能访问图书馆系统,最终导致读者的到馆率逐年下降,图书馆阅览部的一些传统服务被弱化。可以说,图书馆智能化转型在增加新型服务的同时,传统服务优势也在逐渐下降。此外,智能化图书馆强调用户的个性化需求,但如果只追求高层次的知识服务,将会偏离“为全体读者服务”的宗旨,导致其他读者的利益被忽略,这与图书馆传统的优秀价值观不相符。因此,如何维持和提高图书馆的优秀价值,成为图书馆智能化转型亟须解决的一个问题。 三、图书馆智能化转型的风险控制策略 1.通过优化治理降低运营风险 针对图书馆智能化转型存在的运营风险问题,图书馆可以通过组织结构、客户关系、人才专业等方面的优化治理,转移运营风险。一是全面治理组织结构。《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确规定:公共图书馆可以按照现代治理的方式组建理事会,广泛吸纳社会各界人士参与管理[9]。这种理事会制度具有民主性和开放性等特征,能够吸纳外部的专业人士进入决策层,充实图书馆对运营进行决策与监督的人才队伍。理事会制度是一种标准的法人治理结构,决策层、监督层和执行层得到了有效分离,这有利于激发图书馆的运营活力。二是客户关系治理。图书馆在运营的过程中,需要采购多方资源和设备,在传统模式下,图书馆主要与图书批发商合作,但在智能化转型后,图书馆与服务器运营商、智能设备提供商、软件制造商、服务外包商等市场方的合作增多。图书馆可以通过规范合同条款,明确双方的权利及义务,确保自身的权益受到保护,以此降低运营风险。三是人才专业的治理。首先,制定馆长专业的规范标准,要求必须图书馆专业出身才能任职馆长,这在一定程度上可以保障管理者专业对口;其次,加大人才储备,多招收复合型人才,为智能化转型后的图书馆运营奠定人力资源基础。 2.通过环境掌控降低技术风险 技术革新支撑着图书馆的智能化转型,但也带来一定的风险,图书馆可以通过环境掌控不断降低技术风险。一是加大信息环境的控制。技术革新改变了传统信息环境,图书馆应观察新形势下的信息业态变化,不仅要发挥传统优势,还要积极融入新的信息环境,使自身的智能化转型发展适应新环境。在传统模式下,图书馆主要依靠馆藏资源开展服务,而在智能化转型之后,图书馆有了更多的服务途径和平台,因此要掌控信息环境,尽量减少技术风险。二是无缝对接用户环境。信息时代,用户获取信息变得更加方便、快捷。图书馆智能化转型的主要目的是提高用户服务质量,满足用户的个性化需求,因此,图书馆实施技术革新不仅要改变信息环境,考虑如何无缝对接用户环境,使图书馆服务贴近大众生活,还要密切关注用户的行为变化,真正发挥技术革新的效用。三是掌控内部管理环境。图书馆智能化转型带来了业务流程的变化,图书馆内部管理环境也出现了相应的转变。在新技术、新业态下,要有相配套的管理模式,才能从最大程度上降低技术风险,这就需要图书馆全面掌控内部管理环境(包括成本管理,例如转型前期的成本预测、转型后期的投入预算等)和馆员对新技术应用的适应情况(包括情绪波动状况、队伍稳定性等)。 3.通过业务创新降低价值风险 图书馆智能化转型存在优秀价值被弱化的风险,图书馆可以通过相关业务的创新,不断提高读者的到馆率,规避价值风险。第一,创新图书馆服务理念。图书馆智能化转型会产生一些新的业务流程,但工作效率不一定能及时提高,因为业务流程重组只是影响因素之一,还要关注其他的影响因素。一是要对相关的服务内容和工作方法进行配套,形成合理的业务运行方式;二是要对用户需求的满足进行评估,总结智能化转型是否符合自身的发展理念,现有资源和开拓中的资源是否能够有效支撑读者服务。例如,南昌图书馆对外开放科学数据服务,杭州图书馆增加了旅游数据的智能化检索服务,都属于有益的业务创新,增强了服务实践效果,使图书馆智能化转型进一步纵深发展。第二,提高馆员队伍的素质水平。图书馆业务创新的本质是人的创新,加强馆员队伍建设有利于提高馆员的素质水平,让他们更好地理解和吸纳业务创新理念,从而降低图书馆智能化转型所带来的价值风险。图书馆可以构建内部人员成才机制,或者引入职业资格认证机制,通过有效的手段强化馆员的专业培训和素质教育,不断提高馆员队伍的整体水平,这既能拓展新的价值理念,又能最大限度地维护传统优秀价值观。 |参考文献| [1]孙笑,董泽稼,颜涛.我国数字图书馆智能化信息服务模式研究[J].现代情报,2016(12):111-113. [2]侯松霞.智慧图书馆顶层设计研究[J].图书馆工作与研究,2016(6):5-9. [3]李全华.“一体式”图书馆的创新发展启示[J].出版广角,2017(20):77-79. [4]王东波.“十三五”:图书馆的发展趋势与战略转型[J].情报杂志,2016(10):76-80. [5]卫军英,刘晶.拥抱技术的变革:智媒时代对公共图书馆服务重塑的启示[J].图书馆杂志,2018(1):27-32. [6]黄晓斌,吴高.人工智能时代图书馆的发展机遇与变革趋势[J].图书与情报,2017(6):19-29. [7]李后卿,董富国.智慧图书馆服务实现策略探析[J].图书馆,2016(5):80-84. [8]王欢.图书馆的智能形态变革及新服务论析[J].出版广角,2018(3):41-43. [9]杨娟,刘澍.论公共图书馆治理模式的立法预设——基于内源发展的远眺[J].图书馆论坛,2017(6):82-90. 作者:刘平 姚蕊
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建筑施工企业会计研究:建筑施工企业会计信息化论文 一、实现施工企业会计信息化建设途径 1.建立会计信息系统 (1)配置齐全计算机硬件设备,企业可以根据自身发展需求选用计算机网络系统、单机系统等模式;(2)系统软件的配置。系统软件起着扩充计算机功能、优化调配计算机资源的作用,其应具备较强的数据处理能力、数据安全保密性、数据维护能力等;(3)会计软件的配置。施工企业应根据自身实际需要,选择会计核算精确、使用安全、功能完备、操作简单的会计软件。会计软件中的软件模块应满足施工企业的管理要求,同时,应该配备项目资金管理、项目预测决策分析管理等模块。 2.建立数据库系统 基于会计信息化环境下的数据库系统应面向施工企业经济业务活动的全部流程,不仅能为会计信息系统提供服务,还应与企业其他信息系统的数据实现关联化,从而实现信息共享,不仅有助于提高会计工作质量,还有助于其他管理部门及时了解会计信息,有效避免信息孤岛和信息处理中的重复劳动。 3.建立会计信息规范处理的相关制度 通过统一核算流程和会计科目代码,实现会计信息的集中化和标准化处理。在信息系统建设的过程中,须先应依据现行会计准则和制度,立足于企业的实际情况,制定出一整套合理的核算制度,以便各子公司和分支机构对会计信息处理有章可循,同时,相关制度应能通过流程固化到系统中。 4.完善风险控制制度 在推进会计信息化的过程中,既是实现会计监督企业的过程,同时,也需要对会计工作进行监督,使之与会计信息化标准的要求及企业的内控制度相符合。企业应建立建全各类风险控制制度,特别是对会计信息化安全标准体系的建立,保证及时备份和加密会计信息,对信息系统中的数据安全给予最大限度的保护,使之不受侵害,有效保障系统运行的可靠性和连续性,不会因为受到意外攻击而中断信息服务。 二、施工企业会计信息化建设需要注意的问题 1.高度重视,提高对会计信息化建设的认识 会计信息化建设工作作为一项系统的工程,与企业管理、内部控制的全过程息息相关,具有较高的技术要求和较强的政策性,必须要加强领导,有序推进,统筹规划。首先,应规范和完善会计信息化法规制度;其次,应组织和实施会计信息化标准;再次,对会计信息化人才培养计划进行制定;最后,做好信息化管理工作,只有形成合力、齐抓共管、对资源进行整合,加强部门之间的协作和沟通,才能对统一的信息化平台进行构建,通过综合利用相关的信息资源,而使企业的综合管理能力得到全面的提升。 2.夯实基础,加大对会计信息化建设的投入 在会计信息化的建设过程中,硬件和软件的建设是必须。首先,企业应对财务信息化建设中的硬件设施给予足够的保障,规避因为硬件损伤而不能及时的处理会计信息;其次,对会计信息化软件的购入或者是自行开发,需立足于管理的特殊需求,结合自己的业务处理特征,对国内外先进企业的管理思想进行借鉴和吸收,通过对信息资源的融合和软件功能的改进,而使企业整体处理信息的能力提高;再次,为了保证软硬件的升级和更新,应在财务预算中,流出一定的预算资金,保障会计信息化建设的全面推进。 3.培养信息化人才,促进企业的健康发展 新的历史时期,要求会计人才不单单要具备本专业的知识,同时还应具备丰富的信息知识,扩展知识架构的广度和深度。要实现建筑施工企业的会计信息化建设,人才是第一要义。人才是建立信息技术支持的基础,因此施工企业应立足于自身的实际情况,采用各种形式的培训,通过再教育的方式,显著提升员工的专业水平。并且利用信息化培训,培养各种复合型人才,促进建筑施工企业的健康发展。在实现会计信息化的过程中,企业内部的财会人员的分工和职能也会随之发生转变。要求财会人员具备更加精湛的财务软件操作技能和信息化技术,只有做好团队建设,才能真正促进会计信息化建设工作的落地实施,才能对会计信息系统的可靠性做出保障。 三、结论 新形势下,建筑施工企业会计信息化建设工作迫在眉睫,需要决策层高度重视,以积极的心态,推动施工企业的会计信息化建设,不断提高企业的财务管控水平,进而提升资源配置和决策的有效性,为企业财务管控水平的提高和经济效益的提升打下坚实的基础,形成二者之间的良性循环。 作者:单位:何一坚 广西建工集团有限责任公司 建筑施工企业会计研究:建筑施工企业会计论文 一、建筑施工企业会计核算的重要作用 在建筑施工企业制度体系中,会计核算占有重要地位,发挥着不可替代的作用,其作用主要表现在以下两个方面:第一,企业实施会计核算有利于提高管理水平,及时发现问题、解决问题;第二,有利于施工企业内部核算责任体系的建立。建筑施工企业核算责任体系主要涵盖三个方面:一是施工企业会计人员责任。会计人员作为核算工作的操作者,需要不断提高自己的职业道德与业务素质,因此其思想和行为直接影响核算工作质量的高低;二是施工企业部门相关负责人的责任。施工企业相关领导以及各科室负责人有责任和义务对违法行为进行拒签;三是施工企业经营者责任。经营者对企业经营状况需要负主要责任,因此会计信息保证真实性是其基础。建筑施工企业通过实施会计核算制度,可以将琐碎、分散的账簿和凭证收集起来,并对其进行分类和整理,将其中反映企业生产经营状况,影响企业生产和发展的信息凸现出来,并将其及时、全面地上报给施工企业相关领导,管理层和决策层可以利用这些信息做有利于推动企业发展的决策。 二、建筑施工企业会计核算普遍存在的问题 1、会计基础工作缺乏规范的流程。 目前,我国多数建筑施工企业会计基础工作缺乏规范流程,随意性较强,主要表现在以下两个方面:第一,施工企业财务建账不够规范,没有按照相关法律规定设置会计核算,甚至一些小企业没有建立自己的账务,更没有规范企业会计核算方法和内容,实际操作过程中时常出现一些违规之处;第二,部分施工企业会计岗位以及会计人员设置不够合理。一些企业对于会计工作分工不明确,责任模糊,同时部分施工企业没有设置合理的会计岗位,设置过程中没有按照相关法律法规执行,致使会计部门各个岗位之间没有形成合力,也没有形成相互牵制的体制,企业会计核算工作因此受到严重制约。 2、核算监督制度不够完善。 大部分建筑施工企业内部控制制度不够健全,致使企业核算监督制度相对不完善。对于施工企业来说,健全的企业内控机制可以保证会计信息真实、及时地传达到管理层,可以规范、约束和调整企业员工工作行为,从而保护企业财产安全,最终实现预期经营目标。施工企业在施工生产过程中,部分企业决策层领导对内部控制制度,尤其是核算监督制度认识不够,即使建立监督制度,执行过程过于形式,导致企业出现资产浪费和流失现象。另外,还有一些施工企业对事前、事中监督不够重视,只等出现问题后进行事后处理。与此同时,我国大部分施工企业内部审计缺乏独立性,审计结果不能客观体现出来,深受企业领导意志左右,不具备参考性。 3、企业会计核算人员素质不高。 作为会计核算工作实际操作者,施工企业会计人员素质相对不高,单从学历上来看,具有本科及以上学历的人数非常少,一些具有高学历的人员多数年龄较轻,缺乏相应的能力与经验,没有接受系统的学习,再加之受传统财务管理体制的影响,管理理念很难满足新市场经济体制的需求。由于财务管理人员素质不高,电算化技能差,导致企业的会计工作一团糟,对财务新管理模式学习和研究的积极性不足,国家出台新财务制度不能及时、全面进行分析,在工作中市场会出现错误。并且,部分施工企业财务管理人员财务管理意识薄弱,没有将财务管理当成公司管理的优秀来抓,甚至一些财务人员连会计与财务的性质都区分不清,会计核算基础知识掌握不牢,在工作过程中,不能对相关数据进行及时、有效统计和分析,在公司管理层做相关决策时,不能提供有效信息,影响了企业的发展。 4、对会计核算重要性认识不足。 对于建筑施工企业来说,会计核算具有极其重要的作用,但是很多施工企业没有认识到这一点,相当一部分施工企业没有充分进行事前和事中监督,核算工作基本停留在基础工作上,尤其是企业决策层对会计核算认识不足,影响核算工作正常开展。甚至一些施工企业领导认为财务部门任务就是记账,进行核算是增加企业成本的做法,不能为企业带来任何经济效益,在此种观点的指导下,他们对财会部门工作进行干涉,致使财务相关人员没有足够的时间和精力进行会计核算,无法充分发挥施工企业会计核算的真正职能。 三、建筑施工企业会计核算措施 1、实施会计核算责任制。 建筑施工企业实施会计核算,应当采取一定辅助措施,例如责任制。施工企业在执行会计核算过程中,需要企业领导人转变陈旧思想与观念,管理层和决策层需协助会计人员进行核算工作,加强落实相关责任人,明确每个工作人员的具体责任和权利,奖罚分明,同时加强对相关责任人的管理,并对工作内容定期或者分阶段进行考核,保证财务会计的有效核算。 2、提高会计核算人员素质。 作为会计核算工作实际操作者,其素质高低直接影响工作效果,因此首先要求核算人员具有高尚的道德情操,能够做到求真务实,并且具有一定的专业技能,可以足够胜任工作提出的各种要求。施工企业提高会计核算人员素质的途径有很多种,其中最为简单,也是见效最快的就是企业培训,所以需要加强对会计人员的培训工作。 3、加大施工项目财务稽核力度。 建筑施工企业具有项目较多且项目之间相对比较离散的特点,因此应当克服种种困难,在项目进行施工生产过程中加大稽核力度,对其进行有效管理,在做到这些之前,需要具备的前提是能够充分认识到财务稽核工作的重要性,规范核算员的日常核算,加大施工项目财务稽核力度,督促核算人员及时、准确地搜集财务数据,并且不定期检查核算人员核算情况。 4、改进施工企业会计核算方法。 随着现代科学技术的快速发展,施工企业会计核算的方式和方法也随之变化,尤其是信息时代的到来,给会计核算工作带来了质的改变,信息化水平的高低直接影响着企业会计核算工作效率的高低,因此对于建筑施工企业来说,应当加强企业信息化建设,大力推进计算机网络技术的普及,尤其是企业财务部门需要进行全面提升。 5、依法进行施工企业会计核算。 我国财政部颁布《施工企业会计核算办法》既是对施工企业会计核算做出规定,让企业会计人员在进行核算过程中可以有法可依,有章可循,较之前的《施工企业会计制度》有了很大的改善和变革,提高了施工企业会计信息质量,规范了施工企业会计核算,对于施工企业会计核算具有重要的指导意义,因此企业会计人员在进行核算管理过程中,应当严格遵守相关法律法规,并结合自身实际情况,更好地开展会计核算管理工作。 四、结束语 综上所述,建筑施工企业在会计核算问题上,应当着眼于实际,并且紧密结合理论知识,实现企业财务管理与会计核算的相互协调。同时,需要对企业财务管理提出更高的要求,不断加强财务内部控制、优化会计核算流程、更新会计核算理念、加大施工项目财务稽核力度,等等,为施工企业会计核算提供有力保障,为施工企业健康快速发展保驾护航。 作者:付小红单位:中铁二十三局集团第八工程有限公司 建筑施工企业会计研究:建筑施工企业会计集中核算 近年来,我国建筑施工企业集团发展迅速,随着建筑业项目管理办法的逐步完善,建筑施工企业集团内部经营管理方式发生了根本的变化。目前,建筑施工企业集团大多数实施施工项目法人制度使项目法人责、权、利相结合,有利于充分调动下属部门生产和管理积极性,加强成本管理,提高企业经济效益。但由于建筑施工企业生产产品的特殊性。机构相对负责,资产规模大,资本链条长,管理跨度宽,地域分布广,管理成本高,加之建筑施工企业集团的内部机制不健全,知识企业利润下滑,严重制约了建筑施工企业集团的发展。企业成败的关键在管理,管理的优秀在财务。为了建立适应建筑施工企业发展要求的财务管理体制,优化会计核算管理流程,强化支出行为控制,实行会计集中核算称为一种发展趋势。 一、会计集中核算的定义 企业集团会计集中核算是指在企业集团内部成立会计核算中心,将企业集团下属企业(包括全资、控股子公司、分公司等)的会计核算业务纳人集团核算中心统一管理。具体的讲,集团会计集中核算是在各下属企业的资金使用权、财务自主权和会计责任主体保持不变的情况下,按照“集中管理,统一开户”的原则,实行分户会计集中核算,进行有偿会计服务。从本质上讲,会计集中核算就是核算中心承担了下属企业的“记账”业务,下属企业实现会计和财务的真正分离,集团下属企业的财务部门不再从事会计核算业务,面将主要精力放在财务管理方面,合理筹集和运用资金,防范和化解财务风险,做好“经理参某”的工作。从会计集中核算制度的基本运作模式看,其特点就是在机制创新上的“三分离一公开”;会计业务的决策者与执行者的分离;财务审批与会计监督的分离;会计凭证的存放管理与形成单位相分离;会计业务处理的公开。 二、建筑施工企业实施会计集中核算的必要性 1.建筑施工企业的外部原因 建筑施工企业以承揽工程、付出劳动换取计划利润,其劳动对象是不动产,它的产品主要是房屋建筑物的建设和设备的安装。近年来建筑施工行业经济运行环境多变,内部财务管理混乱,建筑施工企业生存十分艰难,亏损面日益扩大,整个行业经济状况有严重滑坡的趋势,许多企业到了举步维艰的地步。 目前,建筑施工企业财务中存在的问题主要有以下几个方面:利润率越来越低,大部分企业盈利逐渐下降。近几年来,建筑施工企业同建筑单位发生的正常商业信用关系都到严重的破坏,使建筑施工企业的应收账款数额急剧上升;垫付资金居高不下,财务费用大量增加,严重的伤害了建筑施工企业的切身利益。建筑施工企业通过招投标,揽到工程以后,垫付所建工程三层以下建筑资金已成为不成文的规定;压级压价,取费不按资质,不但影响企业的发展后劲,工程质量也无法得到保证,从而导致整个建筑市场的不规范。 2.建筑施工企业的内部原因 建筑施工企业在内部管理,尤其是财务管理方面,存在着诸多的问题,严重影响了企业会计信息质量,进而影响到企业的发展,甚至生存境况。 (1)现代企业制度尚不完善,影响了企业的财务管理。大部分建筑施工企业都是由国有企业改制而来,虽然形式上变成了公司制,有经理、董事会、监事会,表面上三权分立,但在实际中,产权依然不明晰,法人治理结构徒有其表。制度的缺陷,导致财务管理的混乱。 (2)企业经营成本过大。由于市场竞争的日益激烈,一个工程项目,到工程信息的取得得到中标签订合同,历时少则几个月,多则几年,投入的人力、物力、财力越来越大,更不敢统计未能中标的工程项目。大额的经营成本已经成为建筑施工企业的沉重负担,严重影响了建筑施工企业经济效益的提高。 (3)债权、债务不能及时清理。竣工工程结算工作严重之后,大量存在三年以上应收账款,严重影响了企业资产和损益的真实可靠性;存在大量预付分包工程款挂账,形成企业资产的虚增或潜亏。 (4)建筑施工企业的财务人员业务素质的高低,对企业财务管理产生巨大影响。若素质低下,将造成企业的会计核算混乱,会计基础工作薄弱,财务管理松弛。 三、建筑施工企业实施会计集中核算的意义 会计集中核算是当今建筑施工企业集团会计核算的主要方式,它将原来各自为政的项目会计核算取消,会计核算由建筑施工企业集团统一集中核算,会计人员由建筑施工企业集团统一管理。从这种制度在建筑施工企业的实际运作情况来看,对优化企业的财务管理效果比较明显。 1.有利于强化投资管理,优化投资方向 会计集中管理可以集中建筑施工企业的资金对重点投资项目投资,避免投资分散及重复建设,提高资金使用率,确保资金合理有效的使用,从而使集团内部项目的资金运作完全置于集团的监控之下,从总体上把握资金投资方向。建筑施工企业集团通过实施会计集中核算后,不但充分发挥了现有存量资金的效能,而且避免了财权分散、下属单位各自为政、成本费用难以控制的不利局面。 2.有利于防止建筑施工企业潜亏 潜亏一直是建筑施工企业难以解决的难题,年年清理年年有。会计集中核算后,是财务人员排除外界因素的干预,能够遵循财务制度的规定处理业务,如实向公司和项目经理提出核算结果,是财务工作制度化,保证了经营成果反映的及时性,可靠性和真实性。 3.有利于会计核算的专业化 通过决策职能和操作职能的分离和财务权限的集中,实现了会计核算的专业化处理,从而有助于实现规模效益,降低财务管理成本。许多核算中心尝试着将财务操作性职能与战略决策性职能分离,会计核算职能和财务管理职能分离,在分离的基础上,实现了会计核算的集中和财务管理职能的加强与完善。 4.有利于会计基础工作加强,会计人员素质提高 集中核算前各项目部业务单一,会计人员素质参差不齐,核算方面随意性较大,有些会计人员甚至根据自己的好恶、习惯设立会计科目,致使账表不符,导致会计资料失真。集中核算后,统一了会计核算办法,使会计核算内容更加准确,减少了工作中的盲目性,不但能对外提供完整可靠的财务信息,而且能及时地为公司领导提供各项经营指标。另外,在实践中会计人员的交流和互相学习的机会也增加了,提高了会计队伍的整体素质。 5.有利于解决会计人员的工资福利问题 在会计集中核算下,如果会计人员工资按原所在项目标准执行,那么会造成工资标准高低不齐,如果统一按会计部门的工资兑现,那么对于效益较好的企业的会计人员来说,若项目工资标准较低,他们将不愿参与会计委派。而集团内部上述会计人员集中后,工资福利待遇可以做到完全相同而不影响其工作积极性和主动性。 6.有利于项目经理集中精力搞经营,从源头上预防和遏止腐败 集中管理前,各项目经理既要负责安全生产,又要负责经营管理,还要应付各种财务检查,集中管理后,企业集团统一对外接受财务检查,大大节省了他们的时间和精力。而各项目领导不再直接和钱打交道,财务人员不再属于他们直接领导,使会计人员履行监督职能成为可能。通过会计人员的日常监督,严格按照财务管理的规定,进行业务审核,拒付不合理、不合法支出,遏止了不正之风和腐败现象的发生。 7.有利于促进会计电算化的推广 会计工作电算化为会计集中核算提供了极为有力的条件,使会计数据集中处理和信息资源共享的优势得以发挥。会计核算中心实施会计电算化操作,对纳入核算单位采用同一套核算软件。会计集中核算后,集团公司本部可以远程查看下属生产单位的财务系统,及时掌握下属生产单位的财务状况。同时,会计集中核算也必将极大的推动会计电算化的进程,使建筑施工企业有可能从长远利益出发,认真规划和实施财务信息管理系统,将项目核算作为该系统的一个子系统来建立,最终将财务信息系统并入建筑施工企业管理信息系统之中。 8.有利于提高建筑施工企业信贷的信用等级 实行会计集中管理后,各建筑施工企业子公司不再单独与银行发生信贷关系,而是以建筑施工企业集团的名义进行信贷活动,银行不用担心其偿还能力,从而提高了建筑施工企业集团的对外信用,较容易地从银行获得融资,为公司的发展和提高竞争力提供充足资本。 四、建筑施工企业会计集中核算的问题 建筑施工企业实施会计集中核算后,根据建筑施工企业的具体情况来,也存在一定的弊端。 1.实行集中化财务管理之后,建筑施工企业集团各项目手中可以支配的现金减少了,在一定程度上对项目有所限制,打击其积极性。因为会计人员已不再属于项目直接管理,没有原来直接管理的方便,出于部门经济利益、小集团利益等方面的考虑,工作积极性可能会受到一定的影响。另外,各项目大小事情都会向上反映,而不是正确运用授权,集团公司管理的难度加大了,加重了集团公司的管理负担,由于所有的收入和支出都要逐级上划或下拨,资金在途时间较长、资金流量较大。 2.实行会计集中核算的目的是为了加强财务监督管理,提高资金使用效率。但建筑施工企业实施会计集中核算后,企业的会计人员的监督由事先、事中、事后,变成了只有事后监督,弱化了监督职能。目前在建筑施工企业的实际操作中,还没有形成一个完整的源头监督体系,没有切实可行的控制制度,使得审核人员、会计核算人员都难以把关。法律与制度的不健全为伪造原始凭证提供了机会,使会计集中核算预定目标的实现存在一定的难度。 3.人员管理带来的一些相关问题。建筑施工企业实施会计集中核算后,由于建筑施工企业集团的会计人员隶属于财会部门,割裂了与管理单位的一些必然联系,从而可能导致核算与管理的脱节。会计集中核算是新生事物,会计人员如不加以适当培训,很难适应其操作的工作岗位。 建筑施工企业会计集中核算虽然存在以上弊端,但只要能够通过合适的制度约束,就可以去劣趋优,完善建筑施工企业的会计核算机制。要实行集中核算、分灶吃饭、定期考核的办法,充分调动经营者的积极性,发挥经营管理者的能动性。实行预算管理等事先控制的措施,提高监督的适时性、有效性。 实行会计集中核算,是建筑施工企业财务管理体制的重大变革,变分散型为集中型,对财务人员的管理水平和业务素质提出了更高要求,这既是机遇又是挑战,广大财务人员应该知难而上,不断学习国内外先进的管理理念和方法,不断丰富核算管理手段,促使企业财务管理模式不断发展与完善。 建筑施工企业会计研究:建筑施工企业会计核算探讨 市场经济的发展与特点决定了优胜劣汰的法则,企业竞争的加剧促使企业在管理各个层面不断改革,而会计核算作为企业财务管理的一部分,自然成为受重视的问题。由于建筑工业属于资本密集企业,资金往来频繁,对资金的依赖性又比较强,所以建筑施工企业会计核算工作的规范化与合理化对企业发展有重要作用。在实践中,部分建筑施工企业的会计核算工作存在问题或企业对会计核算的重视程度不够,成为企业发展的障碍,资金管理无法发挥作用,资金流向不明,浪费现象严重,在重大决策及战略定位时也不能为企业提供参考。基于以上情况,了解建筑施工企业的会计管理情况,找到会计核算中的问题并寻求解决之道,才能促进企业健康发展。 一、建筑施工企业会计核算的特点 建筑施工企业的会计核算是记录企业内有关的会计信息,要求记录具有准确性和完备性,以供查验。同时,及时更新企业内的会计信息,为企业的决策提供依据。由于建筑施工企业人员众多,会计信息所包含的项目也较为繁杂,如人工费、施工费、材料费及往来款项等。因此,我国建筑施工企业的会计核算主要采用分级核算制度,这是由于建筑施工企业的生产地点相对分散,为避免影响会计核算的准确性,就采用了分级核算,由每一层级的会计负责人员核算,保证了会计核算的完善和准确。另外,建筑施工企业会计核算还会采用分段核算的方式。由于施工期较长,分段核算是为了生活管理者更清楚地了解后期施工的资金需求,也是为了避免资金积压,导致后期资金周转不灵,影响施工进程。 二、建筑施工企业会计核算中的问题 1.企业不够重视会计核算。企业发展过程中,部分企业一味追求经济效益,而忽略会计核算,造成资金管理方面存在缺陷。另外,还有一部分企业尚未认识到会计核算在企业发展中的重要作用,会计核算流于表面,缺乏准确性与完备性,不足以成为企业决策的依据。由于建筑施工企业不重视会计核算,导致企业没有建立完善的会计核算制度,未能及时监督与跟进资金的流向,会计支出资金没有统一的制度,使得资金使用得不到明确反馈,容易造成企业资金损失,严重阻碍了企业的发展。2.企业会计核算人员的素质不高。目前,建筑施工企业中会计核算人员的素质不高,表现在以下几个方面:(1)部分企业在会计核算人员方面未能做到专人专职,存在由其他部门工作人员兼任的现象。由于日常工作未能明确分工,该类企业中会计核算工作较为混乱,容易造成资金流向不明,在追溯资金流向时的难度加大;(2)部分建筑施工企业中会计核算人员不具备相关资质。我国对会计资格的认定具有较为严格的规定,从事会计类职业至少需要具备基本的会计从业资格证,既是对从业人员的认可,也是对企业利益的保障。但由于部分建筑施工企业对会计核算人员的要求不高,或是在选用人员时存在“关系户”,才使得部分并不具备从业资格的人员进入企业工作;(3)部分会计核算人员对国家相关法规政策等不够了解,对会计信息的记录不准确、不及时,对最终的企业会计核算造成困扰。3.企业会计核算记录数据不详细。建筑施工企业大多是人力密集型企业,其下有数量庞大的员工,各项开支也较大。另外,由于各项材料的采购,合作企业间的钱款往来密切,资金流动性较大,会计核算中所需要记录的项目及数据较多,使得某些会计核算工作人员存在敷衍了事的想法,对资金账目等记录不详细,对于资金的投入、成本的消耗以及设备费用等没有详细的数据记录,资金去向存疑。由于数据记录不完整,也使得在最终核算时存在烂账、死账,实际资金投入与记录资金数目不相符,造成资金的浪费与流失,严重损害建筑施工企业的利益与发展。4.企业会计核算制度落后。随着信息化技术的发展,会计工作也有了新的变化,更多依靠信息化技术而非传统的人工是必然趋势。但部分企业对此趋势认识不足,仍旧采用传统的会计核算方法,虽然这样的记录方式没有大问题,但却很难满足会计核算中及时更新数据的要求。由于建筑施工企业的工期较长,如果会计核算数据不能得到及时更新,则在后期核算中容易造成资金流向不明等情况,阻碍企业发展。引入信息化管理制度,保证数据的及时更新,为企业决策提供依据。5.部分建筑施工企业未能建立完善的监督体系。完善的内部监督机制在会计核算工作中具有重要的作用,但现实的情况却是许多企业并未对监督机制有所重视,甚至没有建立有关监督机制,使得会计核算处于监管的真空状态。即使会计核算操作中存在差错,也很难在第一时间有所发现,导致企业资金流失,难以弥补。 三、建筑施工企业会计核算的策略 1.企业要提高重视,建立完善制度。企业首先应认识到会计核算的重要性,将会计核算提升到企业管理中较为重要的位置。根据企业自身特色建立完善会计核算制度及监管体系,将会计核算人员的责、权、利确立下来,制定可以依据的会计核算工作制度,监督与考核相关人员,做到会计核算的规范化、制度化,保证企业资金流向透明清晰,有据可循,一旦发生任何问题,就能够将责任落实到个人。2.提高会计核算工作人员的素质。企业在招聘任用会计核算人员时,需要审核其资质,要求相关从业人员出示从业许可证明,证明自身水平与能力能够胜任这项工作。同时,在人员任用上应做到专人专职,严禁选用其他部门或负责其他工作的人员兼任会计核算,保证会计核算人员的专业性。另外,会计核算人员也应提高自身素质,加强政策法规的学习,在工作中准确、及时地记录会。计信息,保证会计核算数据的准确性、完备性,对企业的资金流向负责,为企业发展打下坚实基础。在工作之余,企业也应定期考核会计核算人员。3.改变会计核算方式,引入信息化管理在会计核算中,引入信息化管理方式不但能够使会计核算更加精准,也能够解放一定的人力,将会计核算人员从繁琐的数据中解放出来,能够更好地提升自我,以适应新形势下政策法规对企业会计核算的要求,做到会计核算的规范化与完整化。在会计核算数据的记录中尽量做到详细,详细记录人工费、材料费、款项往来等,做到有据可查,为企业的决策及后期资金核算提供依据。4.加强会计核算的企业内部监督。会计核算在企业中占据较为重要的作用,是企业发展决策的依据。因此,建立完善的会计核算监督体系后,还应设置专人专岗落实相关规章制度,建立健全会计核算的内部监管制度,使会计核算相关从业人员自觉互相监督,在会计核算工作中做到准确完备的记录数据。此外,企业还应监督会计信息的实时动向,根据自身情况树立起更节约的会计核算理念,为节约成本,夯实企业基础。同时,还应调整资金结构,根据企业自身情况进行适当调整,并将成果与过去的资金结构对比,从而更好地利用企业资金,确保会计核算的有效性与真实性。 四、结语 随着国民经济的发展,建筑行业处于发展的好时期,但建筑行业的竞争也异常激烈,资金与实力并存才能够在行业竞争中处于优势位置。会计核算对企业的会计信息进行准确、完备的记录,并实时更新相关数据,为建筑施工企业的发展决策提供重要依据。现阶段,建筑施工企业的会计核算仍存在一些问题,但只要相关企业能够提升对会计核算的重视,建立会计核算的规范制度,加强监督会计核算相关人员,就能够使会计核算向更规范化、完整化方向发展。 作者:刘昕 单位:南通四建集团有限公司 建筑施工企业会计研究:建筑施工企业会计信息论文 一、会计信息失真原因分析 针对会计信息普遍失真的现象,从政府、企业、以及会计从业人员自身三大方面进行分析: 1.政府过度干预建筑施工企业以及市场自身的盲目性、自发性等弊端 “目前,部分地方政府管理建筑施工企业过程中仍存在错位管理的现象,比如部分地方政府直接管理施工企业或直接干预建筑施工企业正常运行。”在市场经济下,个别企业寻找法律法规制度缺陷,利用合法而不合理的手段“制作”财务报表,掩盖企业经济交易真实性,导致会计信息严重失真。 2.施工企业对会计信息的不重视及内部会计制度不完善 施工单位招聘人才主要是工程类专业,对会计专业重视度和投入相对较少。工程的质量和进度是所关注的重点,施工项目部为了控制成本赢得最大利益,财务信息造假时有发生。企业内部财务会计制度不够完善,造假现象频繁发生。“现今很多建筑施工企业其体制处于传统与新时代交替的关键时期,会计核算也正因为企业处于这个时期,其精准度下降,核算方法模糊,企业会计信息因此失真严重。”企业及其项目部盲目追求利益,主要表现在与绩效考核挂钩的利益。建筑施工企业的目标是追求利润最大化,因此企业通过调节资产负债表、利润表,来达到减少税款的目的;会计信息的失真直接影响施工单位的绩效考核、经济利益等,进而影响企业的长远发展。为了追求良好的企业形象确保长远发展,施工单位会选择性的隐匿报表中不利影响,赢得政府和市场的信任,增强自身的竞争力;项目部通过财务员操纵利润,人为影响会计工作,使会计成为了内部团体的经济活动。 3.会计从业人员自身素质问题 近年来会计专业扩大招生规模和数量,然而会计人员的素质却未得到明显提高。中小企业无须设置会计机构,即使设置了相关机构,机构从业人员素质普遍偏低,会计人员无证上岗、会计组织机构办事低效,会计工作仅停留在记账、算账、报账的层面。这部分人未经过专业的培训或培训不合格,缺乏对会计相关制度规定及信息真实性重要性的认识,凭借着以往的低层次经验做着高级会计信息统计,会计信息质量堪忧。 二、提高会计信息真实性的措施 针对会计信息失真原因,从国家政府、企业内部及会计从业人员三方面提出措施如下: 1.完善政府管理体制 国家需要完善会计信息方面的的相关法律法规,成立专业监管机构,让专业化的监管指引企业发展。政府在执行过程中不要直接干预会计信息质量,更多的转为宏观调控,帮助建筑施工企业走向正轨。 2.完善的企业内部控制制度 企业内部要建立自己的专门会计机构及监管机构,明确各岗位的职责,加强约束和激励力度。加强内部核算管理,科学设计和合理组织会计凭证、账簿、财务会计报表及其传递程序。 3“.提高会计人员综合素质 业务素质的提高可以通过对会计人员进行定期或不定期的业务培训考试来实现。在提高会计人员的业务素质的同时,加强职业道德教育,树立会计人员的良好职业道德形象。”恪守会计准则和会计职业道德规范,诚实守信,奉献社会。“由于经济活动日趋复杂,会计核算环境也在不断变化。建筑施工企业要想再复杂多变的环境下立足,必须加强企业内部控制和经营管理,遏制会计信息失真的发生。”这需要立足于国家政府,企业内部及财务从业人员三方面的实际情况,遵守会计准则和职业道德规范,借鉴推广优秀企业信息管理模式,在保障隐私利益的前提下尽可能做到财务信息公开透明,努力提升施工企业的会计信息真实性,实现企业的长远发展,促进国民经济的稳定持续健康发展。 作者:倪静 罗义萍 单位:西南科技大学经济管理学院
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全面预算作为现代企业管理中最为先进的一种管理模式,其能够通过对企业内部各项资源的有效整合与配置,促进企业经济效益的最大化,改变企业的实际经营情况,促进企业的可持续发展。因此,如何做好企业全面预算管理工作,使其发挥最大价值则尤为重要,也是现今社会各界关注的重点所在。 1全面预算管理的内涵与实现方法 全面预算管理是指企业通过预算对所有的财务资源、非财务资源加以分配、考核以及控制,通过这种管理方法更好地组织与协调企业的生产经营活动,确保企业的经营管理目标能够顺利实现。全面预算管理可真实反映出企业在未来某一个特定时期之内的经营发展情况,并且以企业目标利润作为实际的目标,着手于销售预测工作,合理预测企业的生产、成本、收支等项目,编制相对应的现金流量预计表、资产负债预计表、利润预计表,进而更加准确的预计出企业在未来某一个时间之内的实际财务情况与生产经营情况。也正因如此,全面预算管理工作作为企业现代化管理的重要手段,其表现出了主动、综合、效益、市场适应等非常显著的特征。若要将全面预算管理确切落实在企业之中,须采取如下方法:第一,要对全面预算管理理念进行及时更新。只有如此,才能够准确的确定全面预算管理理念的地位,通过与各个部门之间的相互合作、协调配合来实现全面预算管理的实施。第二,构建完善的预算组织。需要以企业的总体预算目标作为导向,以现金收支管理作为纽带对成本加强控制,使责任制度、激励机制都能够得到有效的落实,从而最大限度地发挥出全面预算管理在企业管理中的价值作用。尤其是对于两极预算管理机构而言,更要将职责划分、预算目标进行分解,明确资金预算的编制、审批、执行、检查规定,从而最大限度的保证企业预算工作顺利运行。第三,构建健全的全面预算管理机制。为企业提供更加完善的预算管理机制,使各项预算管理工作都能够有章可循,有据可依,需要注意的是全面预算工作应该交由专门的预算部门执行,不能由财务部门兼任。第四,改进预算编制,加强对预算的控制工作。要对预算编制加以改进就必须要引入弹性预算制度,采取零基础预算、滚动预算等方法,使全面预算更加科学有效。同时,可从预算编制、评估、制定等诸多角度入手对预算控制进行强化,从而提高全面预算管理的效果。为此,必须要始终坚持从上至下、上下结合的基本原则,结合企业的实际情况制定企业的经营收入指标、成本支出指标,进而最大限度的保证企业各项指标的合理性、有效性。此外,还要做好企业全面预算管理的评估工作,即企业要针对全面预算管理体系的具体标准与相关要求,对全面预算管理工作的执行情况加以考证,实施优化,从而使企业的全面预算管理工作精益求精。要想达到这一目标企业还可结合预算表考核体系,从全局角度入手对全面预算管理工作加以考察并进行优化,使全面预算管理工作真正成为企业战略发展的重要工具。 2在企业管理中,全面预算管理的价值与作用 第一,能够及时发现并且处理企业在运行过程中存在的问题。全面预算管理在企业管理中的应用能够对企业的生产经营活动进行有效控制,并且依据全面预算系统,管理人员能够更加透彻地了解到企业的总体经营情况、各个部门的运行情况,使预算指标得到更好的落实,并且依据预算计划合理分配企业资源,实现企业的收支平衡。尤其是企业通过对月度、季度预算的分析,能够第一时间发现经营管理环节中存在的问题,掌握形成差异化的原因,进而采取科学有效的措施予以解决,有助于强化企业在经营管理过程中的监控工作,提高风险防控能力,为企业的健康稳定发展奠定坚实基础。第二,能够在企业资源配置上进行有效优化。将全面预算管理应用到企业管理中不仅能够使管理者对自身的实际资源情况做出真实的认知,还可对企业现有资源是否能够支撑计划目标、预算目标的实现加以判断,从而及时采购资源支持企业的良好发展。此外,企业在实际发展中其本身所具有的资源有限,而要想使企业获得可持续发展却需要无限的资源为之使用,基于此种情况,企业就更应该做好全面预算管理工作,通过全面预算管理在企业管理中的应用,对有限资源的配置进行合理优化,使企业的资源都能够向给企业带来利润的项目、带来价值的项目进行倾斜,进而使企业能够利用有限的资源创造最大的经济效益,再去购置资源,实现企业的良性循环。需要注意的是,要想实现这一目标,在开展全面预算管理时,必须要做好业务价值链的分析工作,从而使资源分配工作得以更加顺利的开展。第三,能够对企业的计划目标加以明确,实现具体化。企业在计划目标的确定上要结合外部环境以及自身的资源能力加以综合分析,而在计划目标的执行上则需要以全面预算管理工作作为基本的支撑,即企业通过全面预算管理工作的开展,能够更加认真地去考虑实现目标的有效方法,从而提前做好市场变化的应对工作。为此企业在开展全面预算管理的过程中,还要深入研究市场变化情况,调整一些可操作性较差的目标,从而使企业的计划目标变得更加务实、更加合理。第四,能够使企业的经营管理决策更加科学合理。预算目标的制定、分解以及编制、分析等都是全面预算管理工作的重要组成部分,而通过这些环节工作的开展能够使企业与环境达到更加有效的沟通效果,从而对思想认知加以统一,促使企业的经济管理决策向着更加科学、合理、规范的方向不断发展。需要注意的是,全面预算管理其在本质上是对企业管理系统的一种制度化安全,所以在全面预算管理的实际实施上,必须明确企业各个决策层之间、经营层之间、各个部门之间的职责与权力,做好各个权限空间的定位工作,从而降低因为沟通不畅而导致的各类问题。 3结语 全面预算管理不仅能够帮助企业及时发现问题、解决问题,还能够对企业的现有资源加以优化,明确计划目标,最大限度地推动企业经营决策向着更加科学、合理的方向不断前进。也正因如此,全面预算管理工作早已深入到企业管理之中,得到了管理层的高度关注与重视。所以为了确保企业的健康稳定发展,必须要给予全面预算管理足够的重视,清楚掌握全面预算管理的内涵、价值以及应用方法,从而最大限度地发挥出全面预算管理在企业管理中的作用,更好地为企业发展服务。 参考文献: [1]韩传华.实行全面预算管理是提升企业管理水平的有效途径[J].黑龙江科技信息,2014,(16):46. [2]张香敏.以全面预算管理带动企业管理水平的提升[J].中国新技术新产品,2012,(13):29-30. [3]陈明勇.浅议全面预算管理在企业管理中的应用[J].中国外资,2011,(13):63-64. [4]戎芳.浅议全面预算管理在企业管理中的作用[J].四川农机,2009,(03):55. [5]牟玉艳.浅谈预算管理在企业管理中的重要性[J].啤酒科技,2004,(06):39-40. [6]黄必建.浅述全面预算管理在现代企业管理中的重要性[J].中小企业管理与科技(中旬刊),2017,(03):26-27. 作者:周雪艳 单位:哈尔滨市电影公司
企业人力资源培训论文:培训企业人力资源论文 一、企业员工培训重要性 在目前经营环境中,发展企业培训是现实的需要,企业培训是一项可以得到更大产出的投入,也是最具价值的投资,通过培训,使企业具有创新的活力,不断与时俱进。另外,通过合理的企业培训,可以使员工对企业具有责任感和归属感,增进员工对企业的信赖,增强员工对企业价值观的认同,有助于构建优秀的企业文化。企业文化对员工行为具有引导作用,带领员工向着共同企业目标而奋斗。一个企业具有明确的价值准则和正确的价值观念,也更容易获得经营上的成功。 二、人力资源培训体系的重要性 人力资源管理和企业培训都是培育人才的措施,企业员工培训是为了提升员工的工作能力,人力资源管理是对工作的应对。员工培训和人力资源管理都是不可或缺的,采用加强培训与人力资源管理的措施,能够更多培养多元化的员工。因此,建立完善的人力资源培训体系能力能够促进企业的稳定经营和管理,企业部门间以及企业与外部的各方面关系,保证企业内外和谐发展。具体来说,其一,人力资源组织职能能够让企业更快更好发展。通过树立正确人力资源培养方向,制定相关人力资源管理目标,倡导人力资源培训的教育功能,来提高员工的专业技能和业务素质。其二,构建完善的人力资源培训体系,能够更充分的将员工兴趣与员工培训工作内容结合起来,提高培训的效率,调动员工工作热情,为提高企业经济效益打下基础。 三、人力资源培训体系的有效性研究 (一)人力资源培训的成本—收益分析 人力资源培训的收益是培训开发给企业带来的收益,主要包括员工和团队给企业带来的收益,因为其一员工工作的效率提高,其二企业为顾客提供了更为优质的产品和服务,提高了顾客的满意度,增加了企业长期效益,其三是团队的合力收益,通过人力资源培训提高了团队的工作绩效,发挥了整个团队优势。将人力资源培训的成本———收益分析用数学公式表示如下:M=([P×A1×T1)+(G×A2×T2)]—(Ave×Num)M为人力资源培训的总收益;P为每年员工的工作贡献对企业的平均收益;A1为员工的数量;T1为员工的工作时间(年);G为每年团队的工作贡献对企业的平均收益;A2为团队的数量;T2为团队的工作时间(年);Ave表示员工的人均培训开发成本;Num为接受培训的员工数量。上述人力资源培训体系成本———收益分析方法细致的对培训收益和成本进行了分析,采用了量化分析方法,对总体收益分析有一定参考作用,但是在实际操作中由于上述数据采集的局限性,具有一定难度。 (二)人力资源培训体系效果评估分析 效果评估是人力资本培训开发实施过程中不可缺少的一环。目前,有众多方式可以评价培训开发在何种程度上增进知识能力、改变工作的行为表现,影响企业的基本绩效。然而很少有企业能对其培训开发项目开展恰如其分的评估。在许多情况下,这并不是落后的管理造成的,而是由于落后的业务实践造成的。培训效果评估分析是培训评估分析的重要内容。通过对培训效果进行评估分析,可以了解到是否达到预期目标,对于成功的培训开发可以借鉴,对于不理想的经历可以吸取经验。并且通过评估结果,可以客观评价培训工作。培训效果评估的内容一般包括:员工反馈,员工的知识和技能,员工个人绩效,团队绩效四方面。 (三)人力资源培训体系反馈系统分析 在培训过程中,要注意培训的效果反馈,不能是单方面传递信息,浪费培训成本。在实施培训反馈系统的时候,一要建立正确的反馈概念,二要建立良好的反馈系统,包括行政部门的一线反馈路径和各部门内的二线反馈路径。三要保证反馈结果的正确性和可靠性。 (四)人力资源培训体系激励系统分析 激励系统是组织与员工的一种沟通模式,也同样是有效管理的重要手段。激励的目的是调动员工的积极性和创造性。激励可以吸引优秀的人才,开发员工内在潜能,创造良好企业内部竞争环境,提高企业绩效。具体来说,可以有物质奖励,精神奖励,以及员工持股奖励,目标及绩效信息奖励,荣誉、榜样奖励,成长奖励,危机奖励等等。在激励系统中,要注意以人为本,建立科学的激励制度及公正考核制度,注重情感激励,和企业文化激励。并且,对于员工要进行个性化激励,才能极大发挥出激励对员工的正作用。 四、结束语 在如今知识环境中,企业间的竞争归根到底是人才的竞争。企业员工培训重要性不言而喻,而建立完善人力资源培训体系成为企业紧迫性选择。通过上述对人力资源培训体系的成本—收益分析,在效果评估,反馈系统和激励系统上要注意一些措施,更好的促进企业在创新中的发展。 作者:甘露 单位:中国南方电网有限责任公司党校 企业人力资源培训论文:电力企业人力资源教育培训分析 电力企业对知识、技能等能力有较高要求,在对相关电力行业从业人员进行培训时,除了基本素质培训的同时,还应对其专业技能发展培训,从而符合我国“科教兴国”“人才强国”战略发展的要求。但是现阶段我国的电力企业人力资源教育培训仍然有很多问题亟待解决,对我国电力企业的发展造成了很大的阻碍。因而以下笔者从电力企业人力资源教育培训的特征为切入点,分析了电力企业人力资源教育培训存在的问题,并提出了电力企业人力资源教育培训对策,以更好地强化电力企业人力资源水平的提升。 1电力企业人力资源教育培训的特征 在对企业员工进行培训的过程中,要体现全员性,注重对技术人员、管理人员和经营者的培训。通过对这三类人员的培训来提高企业的整体素质,促进电力企业的持续向前发展。 1.2实效性 在对企业人员进行培训的过程中,要体现实效性。就培训年度计划的制定而言,电力企业需结合自身的实际情况制定相应的年度计划。值得注意的是,各个层面的培训工作不能与实际工作相脱离。针对新型技术和设备控制技术的培训要注重体现培训的实效性,提升相关工作人员的实践操作能力。 1.3多样性 在对企业人员进行培训的过程中,要体现多样性。就企业培训方式而言,要注重理论与实践相结合、讲座与实地指导相结合,采取多样的方式对相关工作人员进行培训。 2电力企业人力资源教育培训中存在的问题 通过上述分析,对电力企业人力资源教育培训的特征有了一定的认识,因而为了更好地强化电力企业人力资源教育培训工作的开展,必须对当前电力企业在人力资源教育培训方面存在的不足有一个基本的认识。就笔者自身实践来看,当前电力企业人力资源教育培训存在的问题主要有以下三个方面: 2.1对电力企业人力资源教育培训不够重视 电力企业人力资源教育培训之所以没有达到预期效果的原因主要在于对相关培训的重视力度不够。作为培训人员而言,不同的人员对培训持有不同的态度,多数是消极的态度,敷衍了事,没有达到培训的效果。作为企业领导而言,部分领导认为对员工进行培训作用不大,浪费时间和精力。在领导思想观念的影响下,员工对培训内容更加不重视,认为自己目前的知识技能足以满足日常工作的需要,没必要浪费时间去进行所谓的专业技能培训。受上述思想观念的影响,企业将会减少人力资源教育培训的投入,这将阻碍企业的长远发展。 2.2对电力企业人力资源教育培训缺乏系统化和规范化 对电力企业人力资源教育培训缺乏系统化和规范化是造成培训效果不理想的又一重要原因。在培训的过程中,部分企业缺乏切实可行的教育培训制度,认为教育培训可有可无,没有对培训内容进行实质的规划。岗前培训、培训服务、评估考核、惩罚制度是电力企业人力资源教育培训的重要构成部分。然而在培训过程中,由于电力企业制定的评估考核制度不够完善,结果未能达到理想的培训效果。同时由于惩罚制度的不够完善,加上所谓的人情往来,使得相关的奖惩制度未能达到预期的效果。鉴于上述问题的影响,那些持有消极态度的企业员工将会以更加消极的态度对待相关的人力资源教育培训,这将大大阻碍教育培训工作持续、高效地运行。 2.3电力企业人力资源教育培训方法和技术水平落后 通常来说,以培训者为中心展开的理论教学是大多数企业首选的教育培训方式,该培训方式是运用先前的成功经验对员工进行相关的教育培训。这一培训方式的优点在于借鉴相关成功经验降低了培训的难度,然而它带来的危害是由于电力企业没有根据实际情况进行培训内容的调整,致使员工参与性差,未能达到预期的培训效果。就培训者而言,由于其师资素质参差不齐,使得他们有时无法进行专业知识和技能的传授,此外,有些培训者给员工灌输错误的工作思想,这将大大阻碍员工和企业的发展。 3电力企业人力资源教育培训的对策 3.1树立正确的企业人力资源教育培训观念 为了提高企业整体绩效和竞争优势,电力企业要从本质上重视人力资源教育培训,树立正确的培训观念,将员工职业发展规划与市场发展策略结合。所谓正确的培训观念,具体表现为建立健全的人力资源教育培训管理制度、完善企业的培训开发工作、提高知识水平和专业技能。 3.2构建专业化培训信息平台 21世纪是信息时代,置身于信息化的大潮流中,信息化无处不在。就电力企业而言,专业化的信息平台能够对员工的教育培训情况进行详细的记录和有效的分类管理,从而激发员工参与培训的热情,提高电力企业人力资源教育培训的有效性。为了加强员工教育培训的针对性,教育培训系统可以采取一些措施来进行相关培训,例如,提供专业的电子资源增强员工的知识储备、开阔他们的视野;将员工浏览频率和阅读量作为考核的主要内容,实现学习与教育的高效统一,以此发挥培训机制的激励作用。总而言之,完善的教育培训考核机制能够保证评估结果的可靠性,确保考核结果的客观性,一方面激发了员工参与人力资源教育培训的热情;另一方面培养了他们的竞争意识。 3.3采用科学有效的培训技术和培训方法 就人力资源教育培训方式而言,传统的培训方式内容枯燥、形式过于单一,难以激发员工参与培训的热情。为此,要对培训方式进行改造、创新,坚持“引进来”“走出去”相结合,既要重视企业内部理论,又要注重外部人才的引进,尽可能为员工提供培训交流的机会。 3.4完善教育培训文化机构 现阶段,我国电力企业教育培训中文化结构分配不合理的现象依然存在,低学历员工占了不小的比重。为此,为了提高人才的素质,可以以企业内部培养并聘用兼职培训师的方式,完善电力企业的教育培训文化机构。 3.5加强电力企业人力资源教育培训的投资力度 电力企业人力资源教育培训工作的开展需要大量的人力物力,所以作为企业必须在日常教育和培训工作中加强资金的投入,通过资金的保障,强化整个工作高效的进行。加强对培训费用的监督和管理,严防培训费用挪为它用,并对培训成效进行检测,才能不断强化整个工作高效开展。 3.6创新培训方式 由于当代电力企业的很多职工已经以80后和90后为主,这些职工不仅具有鲜明的时代感,而且比以往任何时代的职工在思想上都更为开放。所以在培训中应致力于培训方式的创新,才能激发其主动积极的兴趣,例如采用多媒体、网络工具、实践平台等方式均是不错的选择。 4结语 综上所述,对于电力企业和其员工而言,人力资源教育培训有着十分重要的现实意义。在当今这个充满竞争的时代,电力企业要想在竞争中立于不败之地,务必要做好教育培训工作。要在了解电力企业人力资源教育培训特征、存在问题的基础上,树立正确的企业人力资源教育培训观念、构建专业化培训信息平台、采用科学有效的培训技术和培训方法以及完善教育培训文化机构来开展相应的培训工作。 作者:尚莉 单位:国网山东高青县供电公司 企业人力资源培训论文:我国企业人力资源培训及开发探究 摘要:开发人力资源是企业生存的主要途径,随着市场竞争强度越演越烈,人力资源培训在企业中显得越来越重要,实践证明,企业与企业之间的竞争就是人才的竞争。企业拥有充足的人才,才能在激烈的竞争环境中立于不败之地。本文首先分析了企业人力资源培训与开发的重要作用及意义,根据实际情况,探讨了目前企业人力资源培训与开发的现状及存在的主要问题,并提出了完善我国企业人力资源培训与开发的有效方法,确保企业在发展中要保持稳定、平衡上升的趋势。 关键词:企业;人力资源;培训;开发 人是生产力要素中最活跃的因素,在市场经济的条件下,强化人力资源培训与开发的力度是目前人力资源管理的重要内涵之一。对于企业来说,企业要想在社会经济的竞争中获胜就必须具有充分的人力资源的贮备。人力资源培训与开发在企业发展中具有重要作用,因此提高企业员工的整体素质已经成为新时代最迫切的需求,结合企业发展的实际特点采取有效的策略,开展员工教育培训,开发人力资源。并促进人力资源的开发与培训进行有机的结合,提高企业经济效益,保障企业在新的时期不断发展。 一、我国企业人力资源培训与开发的重要意义 在现代企业发展中,人力资源的开发与培训具有现实实践意义,人力资源是企业持续发展的原动力,是一项长期的过程。在企业的发展进程中,有效调动员工的工作积极性,坚持不懈的进行人力资源的开发与培训,通过各种形式的培训和学习,为员工提供丰富多彩的培训内容,不仅会培养出优秀管理的企业员工,而且可以增强集体荣誉感,增强员工的主人翁工作责任感,充分发挥人力资源的高效性,为企业创造更大的经济效益。现代人力资源管理强调以员工为本,与传统人事管理以“事”为主的管理有很大的区别,员工在企业的一切活动中都是最宝贵的资源,充分调动员工的工作积极性,员工能够从中获得一定的归属感,全心全意的为企业奉献自己的力量。充分体现了人力资源培训符合企业生存发展的需要,企业发展的有力保障。人力资源开发者能够有机会参与企业的重大决策,促进普通员工和管理层的双向沟通。在企业的规划与实现组织发展战略中,人力资源管理部门承担更多的职能与作用,增强企业的凝聚力。人力资源培训可以树立企业良好形象,利用有效的手段不断发现人才培养人才,提高员工综合素质和服务水平。企业需要人才,同时人才也需要一个好的舞台,人力资源培训就是企业储备后备力量的一个重要手段。重视企业的培训与开发,是企业发展的根本,要增强企业盈利能力,必须有新鲜的血液注入。在实际工作中注重采取民主化的方式,运用柔性管理方法进行管理工作,加强优秀管理人才,注重通过文化、战略、技术等进行协调管理,直接决定着一个企业的兴盛和衰败,因此必须重视人力资源培训。 二、我国企业人力资源培训与开发过程中存在的主要问题 1.认识不足,重视不够。目前部分企业对人力资源培训与开发工作的重要性认识不充分,甚至有的企业为了节省成本,以各种理由和借口,不进行员工的培训与开发。没有从根本上意识到人力资源培训与开发对于企业发展来说所具备的重要性,高层管理人员忽视人力资源的培训与开发,在实际操作中没有给予相应的支持,甚至有一部分人还反对人力资源的培训与开发。为企业的发展带来了不利的影响,阻碍了企业的前进。2.投入少,过程不规范、不科学。很多企业都把大量的资金投入到企业的生产建设当中,减少对人力资源培训与开发的投入,忽略了人力资源的开发。管理人员不以人力资源培训与开发纳入本职责范围内,只考虑如何用人,不重视如何培训,也是造成人才外流的一个主要原因。我国企业现阶段人员流动性大,这与企业的有关制度与福利有关。有些企业没有进行科学管理、科学招聘,根本没有切实的为员工的利益着想,员工得不到合理的配置,同时员工的工作满意度也较低,员工工作积极性不高,不能充分激发其潜在的工作能力,影响了企业的整体战略利益。3.培训人员缺乏专业理论知识与实践经验,专业性不强,员工受训的目的不明确。在员工培训上也存在一些问题,大多数企业内部缺少专业的培训人员。非专业培训人员不具备专业的理论知识,对企业的特点不了解,缺少丰富的实践经验,从而降低了企业内部培训的质量。同时大部分职工参加培训是以完成任务为目的,学习目的不明确,甚至是稀里糊涂的学习,没有动力,员工受训的目的不明确。有的企业也是为了应付上级领导检查而设立的办证培训,培训的内容跟员工实际工作情况并不相符,完全达不培训的目的。 三、完善我国企业人力资源的培训与开发的有效方法 1.改变传统的培训理念,加强对人力资源培训与开发的正确认识。随着经济的不断发展,传统的人力资源开发与培训方式已经不能适应时代的需求,企业人力资源必须改变传统理念,建立全新的开放式培训。管理者亲自来抓培训与开发工作,得到领导的重视,人力资源管理的工作才能更好、更快的落到实处。高层领导应该根据企业的实际需要明确企业人力资源培训与开发的主要目标,把工作的重心放到如何开发人才上,以人为本,合理利用人才。2.建立并完善人力资源培训与开发的科学机制。企业应从企业的实际情况出发,把握好培训和开发的原则、思路,综合考虑企业的发展需要,制定科学的人力资源培训与开发流程。要把握人力资源培训与开发内容的针对性,明确培训的内容、形式、人员等。各企业有各企业的特殊性,有地域环境的不同,因此培训与开发不能沿袭和套用别人的经验,要把握好从实际出发原则。科学合理的安排,要调配好学习培训的计划,采用不同的培训方式,提高培训与开发的效率。不能把各个不同水平层次的员工放在一起培训,做好普及与提高相结合的文化培训。3.成立专业的人力资源培训机构,使得员工树立培训的新思维。加强企业内部人力资源管理队伍建设,建立内部人员提升机制,让知识和资讯转化为能力。培养更多的专业人才,集中企业内部的优秀人才,强化企业的优秀竞争力。成立专业的培训机构,建立人力资源开发与培训管理模式。同时企业应积极开展下岗再就业职工的培训,使员工从思想上认识人力资源培训的重要性,确保新培训思维适应新时代对于人才的需求。 四、结束语 综上所述,人力资源是企业发展的灵魂,建立并完善企业人力资源的开发与培训工作体系是企业成长与发展的基础,是人力资源管理中首要环节。企业与企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争,时代要求现代企业结合自身实际情况,大力开发人力资源建设是企业生存的途径。因此,企业必须强化人力资源的培训与开发,逐步树立一系列科学的人力资源管理理念。促使人力资本得到有效的运用,以提高企业经济效益为目的,为企业发展提供更有力的人力资源动力。本文对人力资源培训与开发进行了具体的分析,分析了所存在的问题,并结合实际情况探索了人力资源培训与开发的有效途径。全面提高全员的素质和关键部门的员工素质,合理利用人力资源,促使人力资源的培训开发与企业发展同步,为企业的发展提供源源不断的动力基础,取得更大的经济和社会效益。 作者:吴楠 单位:双城市农电公司 企业人力资源培训论文:中小型企业人力资源培训 [摘要]目前中小型企业人力资源培训系统建设中存在着如对培训系统不重视、不把培养人才当成企业目标、管理系统不协调、员工培训风险大等问题。为此,我们必须树立人才制胜的观念,做好人力资源培训系统的建设工作,建立规范化的员工培训制度和调动培训人员的激励机制,签订具有法律效力的培训合同来确保培训目标的实现。 [关键词]中小型企业;培训系统;管理;竞争 人才竞争是现代企业竞争的焦点,重视人力资源的开发和管理,实现企业的可持续发展,成为企业界倍受推崇的经营理念。随着经济全球化竞争的加剧,中国企业特别是中小型企业比任何时候都更感到竞争和生存的压力。而中小型企业在激烈的市场竞争中普遍后劲不足,可持续发展能力差。究其原因,主要还是管理者与员工的素质问题,这与他们缺少系统培训有关。因此,如何建立有效的符合中小型企业发展需要的人力资源培训系统极为重要。 一、研究中小型企业人力资源培训系统建设的意义及其定义 (一)研究中小型企业人力资源培训系统建设的意义 1.培训系统是对员工的吸引。人力资源培训系统的建设,能为企业里的员工及管理人员提供连续有效的培训,是提高员工满意度的有效途径,它能够充分调动员工的积极性与创造性,降低人才流失率。另一方面,在企业合并重组后,两种不同的企业文化之间有时会发生激烈的冲突,甚至会影响企业的发展。这时,单纯靠制度解决往往十分困难,而培训则可以通过合理的引导使员工对所产生的问题达到共识,从而得出一致的解决意见。 2.员工培训是企业的投资与回报。由于知识的扩充与科技的高速发展,每个人的知识和技能都在快速老化,企业员工素质的提高也就显得尤为重要。无论是管理理论家还是实践者,均认为培训是一种投资,高质量的培训更是一种回报率很高的投资。首先,培训是一种智力投资。人力资本是一种智力资本,培训可以提高劳动者技能水平,增加人力资本存量,提高智力资本要素对企业发展的贡献率。其次,培训并非是一种纯粹支付性活动。培训固然要付出一定成本,但是撇开企业发展培训系统所带来的长期受益不说,培训本身也是可以带来直接效益的,具有自行增值性。企业可以利用培训的机会,把企业在生产经营过程中遇到的问题放到培训过程中解决,可谓一举两得。 3.中小企业职工培训对员工而言,就是把因职工能力不足、职工态度不积极而产生的成本浪费控制到最小限度;对企业的作用则是占领市场,适应环境,以求得自身发展。在众多可以帮助企业适应商业竞争获取胜利的策略当中,建立人力资源培训系统应是其中最有效的策略之一。中小企业多属于劳动密集型企业,要完成向技术密集型产业转型,提高企业产品的技术含量,必须对其员工进行广泛的培训。 (二)中小型人力资源培训系统的定义 中小型人力资源培训系统是指在中小企业中一整套有效运用各种培训方式和人力资源开发技术,帮助企业实现战略目标的运行机制和管理系统。它包括组织学习与发展体系、人力资源发展与职业生涯规划系统、培训需求调查体系、培训课程管理体系、机构与讲师筛选体系内部培训师培养体系、培训资格审查与报名体系、培训效果评估与跟踪辅导体系及培训与预算控制体系。一个完整的培训系统应包括投入、处理过程、产出及反馈四个部分,各个部分之间都有密切的联系,而这些关系是以循环的模式联系在一起的。管理者只要掌握了系统各个部分中的各个环节,便能控制整个工作的实施,并且能随时知道目标完成程度和系统是否处于一个较佳的运行状态。二、中小型企业人力资源培训系统建设的现状、问题及对策 (一)目前中小型企业人力资源培训系统建设的现状 由于中小型企业相对弱势的地位及其相对有限的资源,在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需求。存在着诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。培训自然成为提高自身素质,提升中小企业人力资源竞争实力的一条重要途径。中小企业如何根据自身实际,建立一套因地制宜、适合自身发展的员工培训体系,已成为我国中小企业迫切需要解决的问题。中小企业多属于私营企业,员工的文化水平、受教育的程度普遍较低,其原因是企业对培训人才没有信心,担心人才不能长期为企业服务。有的企业是因为缺乏专职的人力资源管理人员从事此项工作。另外,一些企业则是因为生产任务重,无法安排员工培训。综合以上分析,我们可以看出。中小企业不重视培训系统的建设;培训工作受行业和企业人力资源素质等影响,差别较大。但许多中小企业对员工的培训也有一些相同之处:第一,出于成本考虑,明知道员工培训的重要性,却拿不出足够的资金投入;第二,对员工的培训没有信心,担心培训后的人才流失;第三,由于企业发展太快,没有足够的时间和精力用于培训;第四,目前还不知道培训是什么和该如何培训。 (二)中小型企业在建设培训系统时存在的问题 1.有些中小企业不重视培训系统的建设及培训工作的开展。一方面,他们认为培训系统的建设及培训工作的开展都是无用的;另一方面,他们认为培训不能增强企业员工的才干,反而耗费员工的工作时间,并且认为目前企业员工的知识技能已够企业使用。培训只是为员工以后增加才干,对企业没有多大用处,即投入大于产出。抱有这两种观点的管理人员不是将培训拒之门外,就只是把培训当作一种“企业不断追求进步”的形象宣传,仅是做给员工和外部人士看,而没有实际的投入。 2.有些管理人员则认为企业建设培训系统的成本太高。管理人员觉得开展培训所需的场地、教材、师资队伍的培养方面的投入过高,是一种入不敷出的行为。企业培训了员工,但也许有一天他们会另谋高就,这在中小企业,是一个现实的问题。同时,在一些运行良好的中小企业中,特别是一些家族式的民营中小企业,认为企业没有出现问题时,是没有必要费力地去培训员工,也没有必要改变员工本来的工作行为和习惯。通过培训来改变员工的思想观念和行为动作,反而有可能影响到企业的正常发展。 3.不把培养人才当成企业的目标。有些中小企业经营者明确表示经营业务的主要目的在于赚取利润,只要有利可图,他们便会投资,而经营环境一变,他们便会做相应的变化。这类中小企业的管理者及员工会发现企业并不在意长远的发展,也不愿意在人才发展工作中投资,因为经营者担心这些不能用来变卖的东西到头来会拖累整个企业,而不主张管理者花时间培训员工。 4.在培训工作中员工及工作岗位变动频繁。 企业人力资源培训论文:企业人力资源培训系统建设 [摘要]目前中小型企业人力资源培训系统建设中存在着如对培训系统不重视、不把培养人才当成企业目标、管理系统不协调、员工培训风险大等问题。为此,我们必须树立人才制胜的观念,做好人力资源培训系统的建设工作,建立规范化的员工培训制度和调动培训人员的激励机制,签订具有法律效力的培训合同来确保培训目标的实现。 [关键词]中小型企业;培训系统;管理;竞争 人才竞争是现代企业竞争的焦点,重视人力资源的开发和管理,实现企业的可持续发展,成为企业界倍受推崇的经营理念。随着经济全球化竞争的加剧,中国企业特别是中小型企业比任何时候都更感到竞争和生存的压力。而中小型企业在激烈的市场竞争中普遍后劲不足,可持续发展能力差。究其原因,主要还是管理者与员工的素质问题,这与他们缺少系统培训有关。因此,如何建立有效的符合中小型企业发展需要的人力资源培训系统极为重要。 一、研究中小型企业人力资源培训系统建设的意义及其定义 (一)研究中小型企业人力资源培训系统建设的意义 1.培训系统是对员工的吸引。人力资源培训系统的建设,能为企业里的员工及管理人员提供连续有效的培训,是提高员工满意度的有效途径,它能够充分调动员工的积极性与创造性,降低人才流失率。另一方面,在企业合并重组后,两种不同的企业文化之间有时会发生激烈的冲突,甚至会影响企业的发展。这时,单纯靠制度解决往往十分困难,而培训则可以通过合理的引导使员工对所产生的问题达到共识,从而得出一致的解决意见。 2.员工培训是企业的投资与回报。由于知识的扩充与科技的高速发展,每个人的知识和技能都在快速老化,企业员工素质的提高也就显得尤为重要。无论是管理理论家还是实践者,均认为培训是一种投资,高质量的培训更是一种回报率很高的投资。首先,培训是一种智力投资。人力资本是一种智力资本,培训可以提高劳动者技能水平,增加人力资本存量,提高智力资本要素对企业发展的贡献率。其次,培训并非是一种纯粹支付性活动。培训固然要付出一定成本,但是撇开企业发展培训系统所带来的长期受益不说,培训本身也是可以带来直接效益的,具有自行增值性。企业可以利用培训的机会,把企业在生产经营过程中遇到的问题放到培训过程中解决,可谓一举两得。 3.中小企业职工培训对员工而言,就是把因职工能力不足、职工态度不积极而产生的成本浪费控制到最小限度;对企业的作用则是占领市场,适应环境,以求得自身发展。在众多可以帮助企业适应商业竞争获取胜利的策略当中,建立人力资源培训系统应是其中最有效的策略之一。中小企业多属于劳动密集型企业,要完成向技术密集型产业转型,提高企业产品的技术含量,必须对其员工进行广泛的培训。 (二)中小型人力资源培训系统的定义 中小型人力资源培训系统是指在中小企业中一整套有效运用各种培训方式和人力资源开发技术,帮助企业实现战略目标的运行机制和管理系统。它包括组织学习与发展体系、人力资源发展与职业生涯规划系统、培训需求调查体系、培训课程管理体系、机构与讲师筛选体系和内部培训师培养体系、培训资格审查与报名体系、培训效果评估与跟踪辅导体系及培训与预算控制体系。一个完整的培训系统应包括投入、处理过程、产出及反馈四个部分,各个部分之间都有密切的联系,而这些关系是以循环的模式联系在一起的。管理者只要掌握了系统各个部分中的各个环节,便能控制整个工作的实施,并且能随时知道目标完成程度和系统是否处于一个较佳的运行状态。二、中小型企业人力资源培训系统建设的现状、问题及对策 (一)目前中小型企业人力资源培训系统建设的现状 由于中小型企业相对弱势的地位及其相对有限的资源,在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需求。存在着诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。培训自然成为提高自身素质,提升中小企业人力资源竞争实力的一条重要途径。中小企业如何根据自身实际,建立一套因地制宜、适合自身发展的员工培训体系,已成为我国中小企业迫切需要解决的问题。中小企业多属于私营企业,员工的文化水平、受教育的程度普遍较低,其原因是企业对培训人才没有信心,担心人才不能长期为企业服务。有的企业是因为缺乏专职的人力资源管理人员从事此项工作。另外,一些企业则是因为生产任务重,无法安排员工培训。综合以上分析,我们可以看出。中小企业不重视培训系统的建设;培训工作受行业和企业人力资源素质等影响,差别较大。但许多中小企业对员工的培训也有一些相同之处:第一,出于成本考虑,明知道员工培训的重要性,却拿不出足够的资金投入;第二,对员工的培训没有信心,担心培训后的人才流失;第三,由于企业发展太快,没有足够的时间和精力用于培训;第四,目前还不知道培训是什么和该如何培训。 (二)中小型企业在建设培训系统时存在的问题 1.有些中小企业不重视培训系统的建设及培训工作的开展。一方面,他们认为培训系统的建设及培训工作的开展都是无用的;另一方面,他们认为培训不能增强企业员工的才干,反而耗费员工的工作时间,并且认为目前企业员工的知识技能已够企业使用。培训只是为员工以后增加才干,对企业没有多大用处,即投入大于产出。抱有这两种观点的管理人员不是将培训拒之门外,就只是把培训当作一种“企业不断追求进步”的形象宣传,仅是做给员工和外部人士看,而没有实际的投入。 2.有些管理人员则认为企业建设培训系统的成本太高。管理人员觉得开展培训所需的场地、教材、师资队伍的培养方面的投入过高,是一种入不敷出的行为。企业培训了员工,但也许有一天他们会另谋高就,这在中小企业,是一个现实的问题。同时,在一些运行良好的中小企业中,特别是一些家族式的民营中小企业,认为企业没有出现问题时,是没有必要费力地去培训员工,也没有必要改变员工本来的工作行为和习惯。通过培训来改变员工的思想观念和行为动作,反而有可能影响到企业的正常发展。 3.不把培养人才当成企业的目标。有些中小企业经营者明确表示经营业务的主要目的在于赚取利润,只要有利可图,他们便会投资,而经营环境一变,他们便会做相应的变化。这类中小企业的管理者及员工会发现企业并不在意长远的发展,也不愿意在人才发展工作中投资,因为经营者担心这些不能用来变卖的东西到头来会拖累整个企业,而不主张管理者花时间培训员工。 4.在培训工作中员工及工作岗位变动频繁。 企业人力资源培训论文:煤炭企业人力资源的培训和开发 一、我国煤炭企业人力资源培训和开发的现状 (一)人才素质低 我国煤炭企业中的专业技术人员总量不足,综合素质偏低,是煤炭企业的现实情况。 (二)缺乏长远的规划和科学的分析 煤炭企业的经营管理人员对人力资源的战略认识不到位,缺乏长远的眼光和战略思维,人力资源的机构设置上不合理。 (三)培训形式单调,效果不佳 培训形式缺乏创新,只是一味的采用“上面讲,下面听”的形式,呆板、枯燥,提不起学员的兴趣,导致学员注意力不集中,影响培训效果。新招聘的员工文化程度普遍不高,接受新知识水平较慢,在短时间内难以达到应有的效果。内部授课教师不能满足培训工作需要,授课技巧有待提高,制作课件缺乏创新。岗位技能培训“师带徒”效果不佳,流于形式。一线煤矿多媒体教学器材欠缺,培训教室设备需要添置。 二、我国煤炭企业人力资源培训和开发中存在的问题 (一)投资不够 培训人员观念缺乏超前思维,培训投人不足,只是作为工作内容中的一个部分,没有作为人力资源的开发来对待,缺乏长远眼光,认为对员工的投资不会或者在当期内很难见到效益,而且员工的流动性很强,尤其是高素质的员工,因此不愿意进行较大规模的投资和投人。 (二)重视不足 其一,人才应该作为人力资本来对待,应该作为企业的资产,提高重视程度,加大人力资源的培训力度和开发水平,不能或者只是重视物质资源的投资和投人;其二,人力资源的管理具有自身的特殊性和特点,不能将人力资源的开发和普通人员的管理或者劳动力的管理等同视之,要按照人力资源的自身规律和管理规律进行管理;其三,在进行人力资源的开发中,没有全局思维,只是重视干部的培训和培养而忽视对于一般人员的相关发展规划和专业技能的培养,尤其是对于高级能工人的开发更有甚之。 (三)机制不健全 其一,存在培训的过程与实际效果之间的脱节,对于培训之中的过程中的效果如何在实际工作中进行考核和检验的问题是要解决的重要问题。其二,没有重视考试和考核的技术问题,考试和考核是对培训效果的有效控制,但是考核和考试在实际工作中如何得以体现,如何进行培训的延伸和提高是重要的一个问题。其三,对于考试和考核的管理缺乏有效和高效专业的人员以及管理,大多数企业没有进行完整的记录和整理,即使进行了整理也缺乏有效的分析。 (四)师资缺乏 企业没有形成自身完整的师资体系和师资团队,部分国有企业的职工培训等企业学校,分布很分散,没有进行全国一盘棋的布局和调整。很多进行培训的学校由于历史欠账和显示发展机制等原因没有进行大规模的现代化配套装备和配置,基础条件较差。 三、我国煤炭企业人力资源培训和开发的对策和建议 (一)进行思想观念和思维的变革 转变过去的就有的不适合时展的观念和理念,完成管理思维的升级和再造。改变过去井下人员的粗暴式管理模式和方式,改变过去只是进行管物的思维,改变过去管理方法,改变只是重视口头的管理方式,真正实现人本管理的转变,真正实现从劳动管理到人本管理的飞跃,真正将思维提高到人才资源的角度和人才资本的高度看待问题和处理事情。观念的转变是发展的先导,没有观念和思维的真正转变不会有大的发展和提升。 (二)加强对于培训和开发的资金支持 除了进行硬件的投资之外,更加注重对于人本软件的投资和投人,提高高度和投资水平,将每年计提的教育培训经费真正能够应用到员工的身上,使更多的员工和企业受益,尤其要重视对于培训实体的投资。 (三)创新培训的方式和方法 应该将人力资源的开发和培训视为一项重要的工作,而且是技术性很强的工作,不是简单的管管人而已。要注重学习过程与效果的有效结合,有效转化,来做到培训使用的全过程控制和管理,并且将培训和员工升迁发展相衔接,同岗位的收人相结合。将现代培训引人企业的发展过程,积极开展第三方培训,积极发展外包培训,将本企业不适合或者不熟悉的培训外包给专业的机构进行开展,提高专业性和技术水平。改变培训的方式方法,开展现代远程培训,开展好基于现代卫星技术的培训、开展好基于现代互联网技术的平台应用,借助于专业的机构进行培训,灵活使用光盘等现代传媒手段进行培训。变革培训的效率和频率,确保实现一定量的员工始终处于培训状态。 (四)积极创建学习型企业 利用学习型组织的理论指导企业的发展,开展学习型企业的建设和完善,建设完善的学习型团队、学习型厂、所、队、学习型班组、学习型个人,借助国家煤炭现代远程教育培训网、川煤广旺公司在线学习等平台进行开展,充分利用全国煤炭文化建设工程的优质资源和平台开展煤炭企业的工作,实现企业的转型和再发展。 作者:香鸿单位:四川省荣山煤业有限责任公司 企业人力资源培训论文:企业人力资源培训和开发的问题 一、企业人力资源培训和开发所存在的一些问题 1.培训方法过于单一 当前国内的企业人力资源培训主要有四种方式,即发放书籍自学、请培训公司培训、请知名人士讲课以及高层领导讲课或请专家讲课,其中,高层领导讲课或请专家讲课的培训方式企业中比较常见。从这几种培训方式中可以看出,既有理论又有实践经验的培训讲师是非常少的。企业内部的高层领导虽然对于企业情况非常了解,但是他们一般都缺乏良好的教学方法和手段。培训公司又只能进行一些理论上的教学,而没有实践生产经验的教学。因而,这些培训方式的效果都不能满足要求。 2.培训制度不健全 很多企业都没有制定关于人力资源培训和开发的管理制度,更无从谈起培训方法和培训的考核方式,这些问题很少被企业关注。大部分企业的人力资源培训和开发只是一个形式。 3.培训内容局限性很大 大部分企业的培训内容都注重于生产技能和知识,很少有针对员工心理素质和职业规划进行培训。人力资源管理是一种以人为本的方式,目的在于为企业造就一批适应企业发展战略的优秀员工队伍。因此,必须从整体上对员工进行培训,为员工做好职业生涯规划,充分挖掘其潜在的能力。 二、企业人力资源培训和开发存在问题的解决措施 1.制定合理的培训计划 首先,要做好培训的需求分析,制定一个能够满足企业和员工需求的培训计划。人力资源培训是为实现企业的战略目标而服务的,因而一定要了解清楚企业短期内岗位的需求以及员工自身的职业规划,从而使得培训内容能够与企业和员工的实际情况相匹配。除此之外,还要改进培训方式。可以采用现代的多媒体教学替代传统的以讲座为主的培训方式,同时增加一些企业的实例研究或者情景模拟等等内容,使培训的课堂更加生动,便于员工理解。其次,建立健全的培训制度。一套健全的培训制度包括对培训讲师的管理制度,对培训对象的选拔制度、对员工培训的考核制度以及激励制度等等。企业在一定要选择既有丰富的实践经验又有扎实的理论基础的培训讲师,可以考虑从内部的专职人员中培养。在选择培训对象的时候可以结合自主报名和部门推荐、民主推荐的方式。对员工培训的考核可以从两个方面进行,即绩效评估和责任评估。对被接受培训的员工进行培训成果的评估,包括他们在培训之后对组织作出的贡献。责任评估是指企业应该把培训、考核、晋升以及薪酬等合理地结合起来,提高员工参加培训的积极性。 2.加强对员工学习能力的培训以及培养员工良好的心理素质 活到老,学到老。员工只有通过不断的学习,才能提高自身的技能知识和个人素养。企业要通过培训使员工明白,只有通过不断地学习,才能在社会的竞争之中立于不败之地。企业应该针对员工制定一些有关发展战略的相关学习要求和目标的培训计划,通过奖励的方式使员工自愿地去学习。其次,企业应该注重于培养员工团队合作的心理素质,这比提高员工的你能要重要的多。只有懂得团队合作精神的员工才是好员工,只有做好这项工作,才能保证人力资源培训和开发能取得良好的效果。 作者:王红丽单位:唐钢热轧部人力资源科 企业人力资源培训论文:企业人力资源培训管理体系问题分析 摘要:人力资源在企业管理中扮演着至关重要的角色,它为企业的生存和发展提供着源源不断的动力支持。培训管理是人力资源管理中较为关键的部分,建立系统的人力资源培训管理体系,是推动企业发展创新的开端。 关键词:人力资源培训管理体系;问题;改进 培训管理在人力资源的总体设计中举足轻重。目前,一般大中型企业中都设有人力资源管理这一部门,为企业的未来把好关,谋发展。但是,如今市场结构变化很快,劳动力的分工调整远不如从前那样简单,好多企业的人力资源并没有完全入职,没有做好资源的调配与整合。做好企业的培训工作,是提高企业绩效的一个有效途径。 一、企业人力资源培训管理体系存在的问题 1.决策层领导中存在的问题 企业中决策层的职责是,确定组织的目标、纲领和实施方案,进行宏观控制。决策层希望企业能够消耗最少的成本,获取最大的收益,员工的培训对于企业而言,是看不到即时利益的投资,因而企业会将更多的资金投入到能获得直接收益的项目中。接踵而来的问题是,企业的培训管理资金不足、培训力度不够、培训工作不能系统开展。很多企业领导认为,培训耽误员工的有效工作,在未出现员工不能够解决的问题时,领导一般不会主动提出培训的要求。这种对待培训管理的被动态度,也导致了企业培训管理的“临阵磨枪”式,即只有在需持证上岗的特殊工种作业人员的培训上,领导才不得不出资培训。因为无证上岗是要影响公司声誉的,是企业资质年审强制要求的。因此,在决策层中领导者的被动态度,导致了当前企业培训管理的滞后性。 2.管理层协调中存在的问题 管理层的职责是,把决策层制定的方针、政策贯彻到各个职能部门的工作中去,对日常工作进行组织、管理和协调。但管理层的培训组织者如果没有实际工作经验,缺乏专业知识,对培训的内容又知之甚少,内容与实际需要不相符或联系不紧密,就会导致培训缺乏针对性和实用性。为了节约时间,大部分企业采用授课式的培训模式,接受培训的员工坐在宽敞的会议大厅,请来专业的老师在台上讲解,而员工们则安静地坐在下面,没有互动、没有交流,手里拿着本、握着笔,有的在不停地记着笔记,有的干脆向后一靠,昏昏欲睡。这种单一的、枯燥的、灌输式的培训方式,不但不受员工的喜爱,更不能带来满意的效果,最后只能是流于形式。 3.执行层执行中存在的问题 在培训管理中,执行层即指那些接受培训的员工,其职责是在决策层的领导和培训管理层的组织和协调下,把组织目标转化为具体行动。当前,在企业培训管理过程中,受培训的员工才是最重要的群体。通过受训群体思想观念的创新进步和技能的提升,才能为企业带来效益。然而,现实中有许多员工将培训当成了升华自己的渠道,而将企业的利益置之度外,对一些可以获得技能证明的培训,他们乐此不疲,因为通过这样的培训不光为企业带来效益,同时也为员工自己职位提升、薪酬提高和未来发展带来了机会。相反,对一些业务学习和岗位培训,他们就表现得极不情愿,加之培训内容枯燥无味,又不加薪,所以培训的效果不好。 二、企业人力资源培训管理体系的改进 建立系统、有效的培训管理体系能促进企业的发展。因此,要从决策层、管理层、执行层3个管理层次出发,解决当前企业人力资源培训管理存在的问题,建立系统完善的人力资源培训管理体系。 1.制定长远的目标规划 企业中的决策层应针对培训管理制定系统的战略规划。站在企业决策层的高度,就应高瞻远瞩、统筹兼顾,为了企业的长远发展,不能采取“临时需要,临时培训”的“现买现卖”战略。企业应针对企业的发展目标,在企业培训管理上给予政策上和资金上的支持。企业的发展实质是人的发展,因此,培训管理在企业中就显得尤为重要。企业首先要在培训管理的设计与实施中给予政策上的支持。比如,调整员工工作安排,可以给参加培训的员工减免当期的工作,以保障培训工作顺利进行。此外,企业还应给予培训部门财力和物力上的支持,适当加强企业培训经费投入。从培训所需设备到培训所需教授资源,都应保障其完善性。 2.由“形式化”培训转为“专业化”培训 管理层应按照企业的培训规划进行缜密的培训安排。但培训的目的不是达到形式上的效果,而是从根本上达到培训的目的,实现培训的目标,培养有思想、有技术、有能力的创新型员工,优化企业的培训体制,促进企业进一步发展。 (1)从培训需求分析入手。 在制定培训计划之前,要通过调查,了解员工对培训的认同度、建议或意见,了解员工实际培训需求,帮助员工提高综合素质,更好地体现个人价值。在确定培训需求的前提下,再进行培训计划安排。 (2)在培训实施过程中,管理者应适宜地修改传统培训的内容及形式。 比如,把“教授式”的业务培训,转化成“互动式”的业务交流。这种开放式的培训模式,不仅可达到培训的目的,还能使员工积极地参与进来,开拓思维,乐在其中。同时,还可借合作企业之力,通过联谊的方式,为员工搭建展现自我、互相学习的平台。这样有利于促进不同企业、同一岗位的业务交流,员工在这个过程中也能够取长补短,有所收获。另外,对于一些新员工的培训,也可采取这种学习式的培训方法,“先上岗,后学习”,即先派到工作岗位进行模拟工作一段时间,然后再在学习的过程中加以改进。 (3)培训效果评估是培训的最后一个环节,也是培训系统中最难实现的一个环节。 在培训效果的评估中,一定要满足评估的时效性和真实性。当前,由于企业培训体系的培训效果评估并未发挥其应有的作用,因此,在完善企业培训战略管理规划的过程中,一定要确保培训效果评估的实施与反馈,促进培训管理体系的推进和改进。 3.建设优秀的企业文化,增强员工的荣誉感 企业文化是一个企业的精髓,是企业精神的体现。企业文化的实质,是企业通过与员工的长期交流和在利益、理念等多方面互动下所形成的互相依赖、互相信任的企业精神。企业文化形成正确的、积极的企业价值观,共同的价值观使每个员工都感到自己存在的价值,而自我价值的实现是马斯洛理论中人的最高需求。建设优秀的企业文化,让每一位员工在企业中都有“如家”的感觉。优秀的企业文化能够让置身于这个企业的员工有着自豪感,把企业当成自己的家一样来呵护、建设。优秀的企业文化是企业发展的优秀,是软实力,是企业进步的动力和凝聚力。如果说企业是一个集合,那么,每一个员工都是这个集合中的元素。企业文化由企业员工的敬业精神、奉献精神汇聚而成。同时,企业的文化底蕴也会影响员工的工作态度与积极性。在这个企业中的每一位员工都愿意为企业而付出,为企业渐渐强大而骄傲。应为员工营造和谐的工作氛围、营造美好的工作环境。当然,员工的付出也要有相应的回报,企业管理者一定要建立合理的薪酬体系和奖励制度,让员工通过薪酬能看到自己的付出,同时在企业文化的熏陶下,不断补充新知识、学习新技术,与企业同存在同发展。 结论 企业的发展与员工的能力和态度息息相关,对员工的有效培训,有助于企业提升业绩、增强综合实力。企业要正视培训管理的问题,学会如何开发人才、利用人才,如何全面提高员工的素质,如何建设科学的、系统的人力资源培训管理体系,提高员工的劳动积极性和劳动效率,使企业人力资源管理充分发挥其应有的作用。 作者:杨威 单位:中铁一局集团天津建设工程有限公司 企业人力资源培训论文:电力企业人力资源培训问题与策略 电力企业作为一个基础性的行业,在生产生活中都起着关键性的作用,随着时代的发展,对电力企业工作人员有了更高要求,同时人力资源培训在其中发挥的作用也是越来越大,然而在人力资源培训过程中却存在着较多问题,本文主要讨论关于电力企业人力资源培训过程中存在的问题及其应对策略。 一、电力企业人力资源培训存在的问题 1.培训制度不完善 电力企业人力资源培训过程中没有建立完善的培训制度,不完善的培训制度使培训执行起来缺乏必要的依据,而且对于培训结果也缺乏评定的依据,导致培训工作效果不明显,而且培训过程中没有明确的目的。 2.管理体系不健全 新时代条件下,需要有新的管理体系,然而电力企业在管理过程中沿用的还是旧有管理体系。即使有更新,也只是更新了其中一部分,这种管理体系不健全造成了培训形式化,缺乏实质的内容。特别是一些实践性的培训往往因为管理体系的不健全,造成了培训过程中人力物力的浪费。 3.培训资源体系建设不够高 培训资源体系需要了解到电力企业员工的需求,特别是一些比较前沿的资源,而且这些资源需要符合电力企业的实际情况,但是在实际的培训过程中,培训的资源体系较低,不仅是培训内容,在培训的形式上也是传统的授课方式。 4.考核制度不健全 在培训过程中参加培训的人员由于没有健全的考核制度,使部分培训人员心理松懈,没有重视培训的重要性。然后在电力企业员工培训结束后,对培训结果缺乏健全的考核制度,使所有参与培训的人员之间差异不明显,在实际工作岗位中发挥的作用也不大,这种培训是没有实际意义的。 5.培训成果难以巩固 培训是为了提高电力企业员工的文化水平、专业技能、思维方式,从而提高电力企业的优秀竞争力,而且培训结束需要一定的实践去巩固培训成果,但是参与培训的人员在培训结束后没有巩固的意识,而且对培训技能不够完善的地方也没有采取措施进行一步的巩固。 二、提高电力企业人力资源培训的策略 1.明确电力教育培训的意图,做到心中有数 电力教育培训作为提高电力行业工作人员专业技能和文化水准的一个有效途径,旨在通过培训为公司培养一批高级管理人才,依靠这些工作人员,在小的方面,将公司的电力行业推入市场,扩大经营,使公司利润不断上升。大的方面,将中国的电力产业带上一条新道路,让参与培训的人员知道公司在未来几年的计划,这也可以成为员工职业生涯规划的一个参考,公司的大计划加上员工自身的小计划,这种培训就会变得更具有吸引力,为员工实现自己的小计划奠定了一个基础,这种互惠互利的培训更具有实际意义。不管是从电力企业的角度还是企业员工的角度,对于电力企业的培训活动一定要有一个明确的认识,通过这次培训,对企业要达到什么目的,企业员工应该有哪些收获,这些都要做到心中有数。企业在安排培训的时候也要有针对性,这种针对性包括培训内容的针对性同时也包括接受培训的人员,对不同层次的人员培训要选择不同的内容。这样才能使培训切实有效,同时在培训中每个人也都能对自己进行正确的定位,这样的培训才能促进企业长远发展。 2.扎实开展业务工作,促进培训效果转化 传统的培训业务流程重于形式,而且在开展过程中有较多问题存在,这种流程都是在领导的安排下进行培训,培训内容过于理论化,同时在培训中也存在有不公平性,有些人可能就没有参加培训的机会。真正的培训要具有目标性和公平性,开展业务工作就是将流程中出现的问题及时解决,对培训流程进行改革,并且增加培训过程中员工的自主性,在员工要求的条件下,再经过进一步审核,根据员工实际情况有针对性的开展培训工作,从而提高员工培训的有效性。此外,在员工工作流程中,通过扎实开展流程工作,可以将培训内容具体应用,提高了培训效果的转化。 3.在管理培训过程中不断创新 传统的管理培训只是为了提高工作人员的技术水平、提高生产效率,但是当前社会条件下,人员都在向多元化方向发展,特别是电力企业要想在行业竞争中立于不败之地,就需要多元化发展,所以在培训内容上也应该有所创新。在网络信息如此发达的时代,培训人员工作比较忙碌的条件下可以通过网络课堂进行培训,而且培训内容除了最基本的技术,还应该涉及管理、服务、销售以及效益最大化等,并且要求培训机构做好售后服务工作,保证培训工作的有效性,这些都应该在创新培训过程中有所涉及。 4.加强培训制度建设 制度是作为一种规范企业员工行为、明确员工工作并促进企业发展的重要依据。加强培训制度建立可以从以下三个方面考虑。建立相应激励制度,调动员工积极性。电力企业员工在电力企业中发挥着重要作用,建立激励制度可以调动企业员工的积极性,从而更好地为企业发展努力奋斗。建立教育管理培训制度。教育管理培训制度一方面可以规范参与培训人员的行为并增强培训意识,另一方面该制度可以保障员工参与培训的权利,有利于企业的良好发展。实行培训责任追究制度,企业最高领导作为培训的直接责任人,需要全面的对培训负责,这样不仅可以保证培训效果,而且强化了不同阶层管理者的责任意识,保证了各项工作的顺利进行。 5.培训管理体系建设 培训管理体系建设可以从两个方面去实现。建立层次清晰,责任明确的培训新体系。培训新体系有利于明确不同部门的权利和义务,便于培训工作的执行,真正做到有法可依,具体的培训体系中各部门的职责应该包括公司教育培训委员会职责、公司人力资源部职责、公司教育培训中心职责、各基层单位职责、基层班组职责等。规范培训过程管理,全力保证培训考核质量。加强过程的动态管理,便于及时了解培训进展,做好培训计划的变更和完善,具体的首先需要开展培训需求调查,明确不同阶层员工的培训需求,从而有针对性的编写培训计划;其次科学制定培训计划,确保在人力物力资源最小化的条件下实现培训工作的顺利开展;最后需要严格组织培训实施,根据制定的科学培训计划做好实践活动,并在实践培训过程中根据时间情况相应做出调整。此外还需要加强培训考核评估,培训的效果需要通过考核评估去实现,做好培训考核评估,可以及时的了解培训的成果,并根据个人表现的不同,合理分配岗位,真正的体现考核评估的价值。 6.提高培训资源体系建设 提高培训资源体系建设需要各方面的共同配合,资源体系建设不仅可以发现企业中存在的问题,而且可以根据企业的自身条件以及未来发展方向开展培训工作,具体可以从以下两点论述。加强教育培训队伍建设,提高培训工作水平。电力企业培训需要建立自己的培训机构,而且培训机构的所有工作人员必须具备足够的工作能力,只要在培训机构能力水平与当前社会需求相吻合时才能帮助企业培训出合格的人才,具体的就是强化培训管理队伍建设并加速师资队伍建设。运用科技教学手段,提高培训实际效果。当前信息化的发展为培训工作提供了一个平台,运用科技实施培训,需要加强标准课程开发,然后在标准课程的基础上提供更高层次人员学习进修的内容。 三、结语 电力企业的长远发展需要依靠更多的综合性人才,电力企业的人力资源培训作为常用的一种有效的途径,在一定程度上可以促进企业员工文化水平和操作技能的提升,对培训过程中存在的问题,需要采取有效的措施及时解决,也只有这样,电力企业的未来才能越走越远。 作者:曹晓莉 单位:国网四川雅安电力(集体)股份有限公司 企业人力资源培训论文:企业人力资源培训体系构建 摘要:人力资源是企业软实力的重要组成部分,然而企业之间的竞争归根结底还是人的竞争。在这个日新月异的信息时代,企业人力资源培训体系作为人力资源的发展动力,其重要性更是不言而喻。本文将从人力资源培训体系的重要性、结构以及构建等方面进行具体阐释。 关键词:人力资源培训企业 随着信息时代的到来,知识的更替愈加迅速,身处社会潮流中的每一个人都开始感到焦虑,因而作为后盾力量的培训便逐渐得到了社会的关注,这种关注在企业文化建设中体现得尤为明显。接下来我们将从多个方面对企业人力资源培训体系的构建进行分析。 1、人力资源培训的重要性 1.1有效提高员工素质,增加企业竞争力 身处知识更新换代飞速的时代,知识储备随时都面临着过时的风险,因此每一个人都必须不断提高自己的能力才能够避免被时代的潮流甩下,培训无疑便是为工作能力提供源源不断动力的补给站。因此,企业的人力资源部门也理应随时关注员工的工作状态,当发现员工在实际工作中缺少理应具备的技能或知识储备不足的时候,都要及时对其进行培训,以提高其工作效率,进而增加企业实际竞争力。 1.2促进员工以及企业的可持续发展 人力资源培训在直接提高员工工作能力的同时,也必将对员工性格、价值观念等内在素质产生或大或小的影响,这种内在素质的提高会进一步激发员工在日常工作中的积极性和创造性,进而助力员工成长。如摘要所述,人力资源是企业的优秀要素之一,员工的进步也会给企业注入新的活力,因此这种培训在为员工提供成长动力的同时也促进了企业的可持续发展。 1.3有效调动员工积极性,增加企业凝聚力 首先,企业的内部培训可以让每一位参与者感觉自己是在被关注,这能够很好的调动员工的积极性。其次,企业对员工进行培训的时候可以引导员工进一步了解企业文化,增强员工对企业价值观的认同。最后,这种共同学习的经历有助于营造一个和谐的企业环境,增加企业的内在凝聚力。 2、人力资源培训体系的基本结构分析 从培训开展过程分析,人力资源培训体系基本结构如下:①前期调研——②制定计划——③实施培训——④成果反馈前期调研首先需要从组织未来发展战略中确定本次培训的主要内容。然后通过观察法、访谈法等对具体工作进行了解,决定培训目标。最后通过绩效评价、职能考核等方式对员工的实际工作状态进行考察,确定培训对象。制定计划就是对培训进行纲领性建设,即根据前期调研内容结合具体的员工特点制定培训方案。培训计划的实施,顾名思义就是具体的实施行动,在实施过程中根据学员的特点以及一些培训中的特殊情况对原本计划进行调整控制,最终完成培训目标。成果反馈就是运用调查问卷、访谈等科学方法对培训效果进行估计。 3、人力资源培训体系的构建 3.1现行体系的不足 企业高层并没有给予人力资源培训体系足够的重视。对于企业人力资源培训这类花费大、见效慢的投资,很多企业高层并不是很重视。他们认为现在人才市场相对饱和,企业没必要为人才培养投入资金。具体培训工作与企业发展战略之间是割裂的。很多企业领导并没有将培训当作企业运营的一部分,他们认为培训总是纸上谈兵,并不能为企业带来实际收入。这就导致了很多企业人力资源培训目标不明确,从而使培训与企业现实之间产生巨大的沟壑,起不到培训对于企业发展真正应有的作用。培训成果未能发挥足够的效用。培训成果的转换往往也需要特定的环境,比如说上级的支持、同事的合作、设备的更新等,但是在企业实际运营当中,这些条件经常不能得到满足,这在最后就会导致培训成果的流产。 3.2体系进一步构建的对策 从上至下推行企业人力资源培训。首先应该让企业高层认识到人力资源培训体系的战略性意义,只有高层重视,培训落实起来才能够有力度。做好培训的前期调研工作。培训的目的是提高员工的能力以配合企业的长期发展,因此在制定培训计划之前,相关人员务必充分了解企业的发展战略、员工实际的工作状态等,然后根据企业的发展战略量身开展人力资源培训活动。只有这样有的放矢,弥合理论与实践之间的裂缝,培训才能发挥良好的效用。完善培训成果评估和风险转移机制。很多企业中,受过培训的人员在得不到相应发展空间的时候大部分会选择跳槽,这就大大增加了企业培训的风险,在一定程度上也限制了企业培训体系的进一步构建。因此在构建企业人力资源培训体系的同时,一方面企业必须完善成果评估机制,即通过合理科学的方式对培训人员的能力进行考核,然后根据考核成绩为其安排相应岗位。另一方面,企业也应该完善风险防范机制,进行适当的风险转移。员工跳槽的另一个原因就是“跳槽成本小”,针对这种情况企业应该进行适度的风险转移。譬如可以在进行培训的时候让员工先行垫付培训费,尤其针对一些高额培训。 4、总结 综上所述,在现代社会中企业人力资源培训是企业发展的一个重要动力引擎,虽然很多企业也建立了相应的培训机构,但是整个社会对企业人力资源培训体系的重视程度远远不够,其完善程度也是十分差强人意,因此企业人力资源培训体系的构建依旧需要我们进行更多的探索,进而使其发挥更大的效力。 作者:杨子幸 单位:西南大学
商业银行预算管理研究:我国商业银行全面预算管理研究 摘要:我国商业银行全面预算管理仍处于初级阶段,鉴于国际先进经验,有必要对我国商业银行全面预算管理进行研究。在分析我国商业银行全面预算管理的现状之后,总结分析出我国商业银行全面预算管理中存在的问题,并提出完善我国全面预算管理的措施。 关键词:商业银行全面预算管理 全面预算管理是以预算为标准的管理控制系统,利用预算方式细化和实现战略规划、经营目标的企业内部管理活动,是一项涉及企业全面经营管理的,全员参与、全过程控制的,系统的管理活动,纵向上从员工到企业高层、横向上从分支机构到职能部门之间的系统整合平台。 1 我国商业银行全面预算管理现状 我国商业银行制订年度全行的总体目标,并量化为计划指标,支行针对各项指标加以分解和细化,再下达到各分支机构,作为各分支机构具体的任务目标。对目标控制过于强调,就忽略了对过程的管理,我国商业银行财务计划管理失败的风险便随之增加;此外,计划目标的多重性,在一定程度上混淆了我国商业银行定位其业务的发展,致使各分支机构经营发展方向不明确,不能统一有机的管理。 2 我国商业银行实施全面预算管理的必要性 提高内部的经营管理水平是我国商业银行提高经济效益的有效途径,人的行为能够被全面预算管理体系有效地控制,对决策提供有力的支持,标准科学的控制,形成优胜劣汰的奖惩机制,令我国商业银行更具效率与活力。当前我国商业银行实行的体制是法人统一领导的分层经营、分层管理、分层核算体制。在这样的体制下,实施全面预算管理是一种必然的选择。目前,我国各商业银行虽然已经逐步引入全面预算管理的理念和方法,但仍拘泥于传统,因此总体上依然处于较低级的阶段。 3 我国商业银行全面预算管理中存在的问题 3.1 目标过于短期性和局部性 我国商业银行想要在激烈的竞争中处于不败之位,需要具有预见性的科学的战略指导,这就要求该战略指导在空间上要有一定的高度和广度,在时间上要有一定的长度。全面预算管理应该体现出商业银行的建立、发展、成熟、衰落等不同时期的战略重点,充分阐释出商业银行阶段性的战略目标。但是,现阶段我国许多商业银行仅在部门内部实行预算管理,其战略目标只是追求局部价值的最大化,忽略了整个价值链的统一;部分商业银行严重的忽视了中长期的经营目标,在制定预算目标时一般仅以年度为单位,这必将导致我国商业银行经营战略目标的短期性和局部性。 3.2 预算编制死板不合理 科学合理的市场调查是我国商业银行全面预算管理的起点,各商业银行需要根据自身的实际经营情况,加上对市场的科学预测,来确定相关成本费用,在此基础上计算出下一年度的预计利润。目前,我国商业银行预算管理大都采用预算增量法,即在上一年度预算执行的基础上,把各种变动因素考虑在内,增加或者减少相应资源项目的预算金额,以确定下一年度的预算。这样一来,预算编制的过程很难揭示出成本发生的根本原因,导致预算编制的基础缺乏合理性。而且这种预算方法忽略了跨职能部门的流程控制,阻碍了业务流程持续改进的顺利进行。 3.3 组织架构体系不健全 在分析了国内外企业在全面预算管理方面取得的成功经验之后,总结发现在一般情况下,一个相对而言较完整的全面预算管理组织架构体系应该由三个层次组成,即决策机构、工作机构和执行机构。目前,我国商业银行在全面预算管理工作上普遍存在组织机构设立不完整、组织机构职责缺失以及组织机构之间职责界定不明等问题,全面预算管理基本上处于一种较为松散的状态中,再加上我国商业银行全面预算管理目标的深度与广度不够,导致现阶段我国商业银行全面预算管理不能充分发挥积极的作用。 3.4 预算执行与业绩考核脱节 目前我国部分商业银行在业绩考核中并没有加入预算管理的相关内容,各支行把预算上报总行之后,预算就失去了其应有的作用。商业银行总行只是在年中执行分析中计算各支行的预算完成情况,得出一个比对结果,这个比对率并不影响各支行的业绩考核。所以现有的全面预算管理体系并没有起到实质性的作用,导致各支行忽视预算的管理控制作用,预算目标形同虚设,达标与否对员工的业绩考核毫无影响,那么,商业银行实行全面预算管理就失去了原有的意义。 4 完善我国商业银行全面预算管理的措施 4.1 更新观念,提高认知水平 目前,社会上对于商业银行的分支机构预算存在一个很大的认知误区,他们认为这样的预算有诸多的不能预知的因素,这些因素对全面预算管理的推行产生了严重的阻碍。事实上,这样的认识并不全面。首先,企业运行的游戏规则由三个方面构成:全面预算、公司法以及公司章程。单从商业银行分支机构的层面上来说,由于全面预算对经营者、管理者以及每个员工的权、责、利关系进行了明确的分配,因此,它实际上可以成为最具体、最具有可操作性的现代企业制度建设和公司治理结构的游戏规则和落实措施。第二,国内各大主要商业银行已经完全具备了全面预算管理的实施条件,所以,全面预算管理作为优秀竞争力的重要环节,势必会在今后很长的时间内成为市场竞争的关键制胜因素。 4.2 做好编制全面预算的前期准备工作 编制全面预算,作为全面预算的起点,同时也是编制全面预算的一个重要环节。编制全面预算的前期准备工作好坏与否,将同商业银行分支机构的各个方面息息相关。例如,激励机制的发挥、年度目标的实现、控制与考核功能的有效程度等方面。编制全面预算的前期准备工作主要包括以下几个方面:第一,需要合理的确定全面预算的编制程序;第二,其次,合理确定全面预算的编制起点;第三,科学设计全面预算的编制表格;第四,制定预算编制手册。 4.3 强化预算的执行与控制工作 当编制全面预算的工作结束并批准下达以后,商业银行分支机构的经营管理活动同时开始确定了明确的标准。与此同时,想要实现全面预算的目标,还必须经历一个关键环节,即强化预算的执行与控制活动。这一活动主要包括以下环节:经营预算目标的执行与控制、产品成本预算的执行与控制以及营业费用预算的执行与控制。 4.4 做好预算的差异分析与考评工作 在全面预算管理的体系中,预算的差异分析和考评起到了关键的承上启下的作用。而其中,分析预算可以在发现问题以后进行及时的原因查询,落实各部门责任;预算考评则能加强全面预算管理的激励效果。 4.4.1 商业银行分支机构的预算差异分析的一般方法。第一,各部门需规定好被分析的对象以及范畴,研究相关的预算分析资料。通过一系列的分析比对,找出预算上的各项差异,并且形成造成这种差异的主客观原因,同时提出相应的修改建议。第二,预算的管理部门应在执行部门初步分析的基础上,进一步进行分析整理,对全面预算的整体规程和结果进行一个全面详细的评价,并进一步形成综合预算差异分析的报告,将这一报告送交决策层。 4.4.2 商业银行分支机构预算考评的一般方法。第一,考评机构需要由以下部门的相关人员组成:商业银行分支机构预算考核的一般方法;第二,详细制定相关考核制度,进而确保考核的合理有序进行;第三,确定商业银行分出各项因素综合考虑的考评指标体系,其中包括财务与非财务、局部与整体、定量与定性、绝对指标与相对指标等;同时,制定合理的预算考核奖惩制度;最后,送交考核结果给决策层进行审查,并由相关方面兑现奖惩。 5 结语 商业银行的全面预算管理主要由若干个相互关联的子预算组成,主要包括:资金与业务预算、财务收支预算、预算目标指标和业绩评价。其中,资金与业务预算仅仅针对经营活动的业务规模和发展而进行预算;财务收支预算则指的是针对经营活动的收入和支出而进行的预算;预算目标指标和业绩评价,作为全面预算管理的归宿和优秀,是预算的目标,它是商业银行对其经营活动的规划,并且是全面预算的结果和实现程度的体现,是各项子预算指标的综合作用的结果。长期实践活动证明,商业银行要想赢得良好的经营效益,就必须提高其内部经营管理的水平。反观西方银行发展经验,全面预算的财务管理体系,不但能够有力的控制个人行为,为决策层提供强有力的支撑,提供对行为控制的科学合理的标注,而且还能有利于形成良好的奖惩分明的机制。由此看来,在我国这样一个统一法人领导下的分层经营、分层管理、分层核算的商业银行体制下,建立起全面预算体系不失为一个良好的选择。 商业银行预算管理研究:刍议城市商业银行预算管理的发展对策 摘要:预算管理对城市商业银行实现企业战略目标,实现资源最优配置有着重要的作用。在分析我国现阶段城市商业银行预算管理的特点和现状的基础上,提出了发展城市商业银行预算管理所遇到的实际问题,并针对城市商业银行的特点阐述了其预算管理的发展对策。 关键词:商业银行预算管理发展对策 预算(Budget)是指在一定时间范围内企业在经营、资本、财务等方面的收入、支出、现金流的总体规划,它包括营业预算、资本预算、财务预算、风险预算和筹资预算等。预算管理则是以预算为载体开展的综合性经营管理活动,预算管理的内容十分丰富,主要由预算组织体系建设、预算编制、预算执行控制和结果分析与考评等组成。全面的预算管理目前已经成为现代企业不可缺少的重要管理模式。对于城市商业银行而言,预算管理是银行管理会计体系的重要内容,是引导城市商业银行实现上下协调一致,贯彻企业经营计划,适应日趋激烈的金融市场竞争,实现自身良性发展的重要途径之一。 1 我国现阶段城市商业银行预算管理的特点 预算管理虽然在工商企业中得到深入的研究和普遍的应用,但在商业银行中的应用与研究时间只有近20年的历史,在城市商业银行中的发展时间就更短。在我国加入WTO之后,随着国内金融企业的不断发展和国外金融机构的进入,商业银行预算管理逐渐显现出其重要的地位和作用,其主要特点表现为: 1.1 财务预算是预算管理的优秀 财务预算在城市商业银行的预算管理中处于优秀和主导地位,资本预算、营销预算、客户预算等专项预算均以财务预算为中心,共同形成商业银行预算管理体系。同时,银行的年度计划、盈利目标、资源配置等也以财务预算为基础展开,各类管理制度与预算相结合,形成城市商业银行的预算管理体系。 1.2 平衡计分卡联接银行战略和预算管理 商业银行的发展战略依靠平衡计分卡(BSC)的形式被转化成为一套具体的指标和目标,有潜力的投资或战略被赋予优先权。在此基础上,银行内部的资源配置和年度预算得以与战略相联系,未来几年的企业发展目标则可以通过预算指标加以确定。 1.3 预算目标是预算管理的起点 城市商业银行的经营方式以分级管理为主,受经营规模限制,各二级分行相对独立地开展业务,但在预算管理过程中就应当实行相对统一和集约化的预算。城市商业银行在不同的发展时期,为了实现企业自身战略目标,始终都是以预算目标作为全面预算管理的起点,使资源的配置效益与效率有了明显的优化。 1.4 以预算指标体系为内容的业绩考评体制 业绩考评体制是城市商业银行在实现企业目标过程中重要的激励、评价手段。业绩考评的优秀是有着科学合理的评价指标体系,预算指标体系就担当着这一重要的作用。经济增加值指标、风险收益平衡考核指标等较为通用的预算指标体系被城市商业银行广泛采用。 2 城市商业银行预算管理中存在的问题 城市商业银行在经营过程中由于受到政策、资金、地域等多种因素的限制,在不断发展的银行业竞争中,其预算管理行为在实施过程中难免会遇到来自于内部和外部的许多影响因素,存在诸多亟待解决的问题。 2.1 预算管理的战略位置仍需凸显 在城市商业银行发展目标的要求下,各级机构对年度预算的关注程度往往远大于对企业长期发展的关注。年度的各项预算目标,特别是财务预算的目标是各二级机构经营行为的关键导向。在这种状态下,城市商业银行的战略目标只会成为少数企业高层关注的对象,很难成为全体人员的共同意志。为了调和这种矛盾,预算管理与战略目标的统一便成为关键,如何通过各类专项预算将企业战略分解并融入其中便成为重中之重,同时也为城市商业银行的预算管理提出了更高的要求。 2.2 预算管理的激励作用发挥受限 城市商业银行由于面对的市场竞争压力大,往往过度强调预算管理,以此建立的业绩考核体系固然对目标的实现发挥了重要的作用,但片面追求业绩考核,给员工和各级部门的主管造成了很大的压力。预算管理激励作用的有效发挥是需要有科学的考核体制和适当的评价依据。但往往由于银行内部部门分工的差异,员工业绩定性定量考核的不同,个体收入的差距等因素,使得预算管理在激励过程中重结果、轻内控,导致经营行为的短期化,使发挥预算管理在实现企业目标,实现业绩考核过程中的最佳作用受到严重的影响。 2.3 风险预算总体水平有待于提高 风险对于城市商业银行是客观存在的,特别是在与国有大型商业银行竞争的过程中,来自政策层面、资金层面的风险更为突出。但实际在城市商业银行的预算管理中,风险预算并没有达到应有的水平。由于发展的时间和国内外的大型银行相比还比较短,稳定的贷款风险分散机制尚没有牢固,信贷风险的实时监控体系还不够完善,预算中的经营预警机制还需要加强。这些因素使得城市商业银行的风险预算显得尤为重要,因此,在预算管理中强调财务预算的同时必须把风险预算摆在十分重要的位置。 3 城市商业银行预算管理的发展对策 城市商业银行发展预算管理的迫切需求来自于外部市场竞争日益激烈和内部精细化管理的现实要求,只有通过强化预算管理才能使银行盈利能力得到持续的提升。发展城市商业银行预算管理需要从预算体系的建立、预算指标的确定和科学合理的绩效考评等途径着手。 3.1 建立基于企业战略的多维度责任预算体系 城市商业银行的预算体系中长期以来是以分支机构预算为主,包括产品、部门的其他维度预算一直处于辅助地位。在这种情况下,企业的战略目标容易因预算的分解而产生脱节,不利于企业战略的实现。因此,在城市商业银行预算管理的发展过程中应关注建立基于企业战略的多维度责任预算体系,即按照分产品、分线条或分部门的预算,可以有效解决因城市商业银行分区域、分部门经营产生的各种脱节及沟通不畅等问题,使企业战略所需要的资源配置真正在预算之中得以体现。 3.2 完善价值创造为导向的预算指标 现阶段在城市商业银行中构建预算指标体系的优秀大多为经济增加值(EVA)以及经过风险调整后的资本回报率(RAROC),以此建立指标体系的目的就是为了是预算指标中能够是价值创造力得到最大程度的体现。以此方法构建指标体系虽然较传统的净利润指标需要更高的技术要求,但其衡量资本约束和风险控制的准确性却得到了极大的提高,而且城市商业银行在经营过程中的资金成本、财务成本、税务成本、分析成本等指标得到了明确的反映,价值创造成为所有业务开展的中心。 3.3 以绩效考核作为资源配置的主要依据 发展预算管理必须以科学合理的绩效考评为基础,通过平衡计分卡(也有采用关键事件法、经济资本法等)等建立起的绩效考评系统应与预算体系相对应。同时,城市商业银行的资源配置的主要依据也应该是以绩效考评的结果为主要依据。因此,如何克服考评系统中的经营性指标和管理性指标的冲突,如何增强考评的预见性等考评过程中的缺陷和问题,对绩效考核而言至关重要。具体的做法,一是做好考核过程、目标和结果的规划,使考评符合企业战略目标;二是建立有各类子系统组成且与预算指标体系将对应的考评系统;三是在考评的实施过程中能够使信息得到及时有效的反馈。 3.4 形成相互关联的预算管理发展环境 预算管理是企业战略所需要的管理手段,但却并非孤立地在商业银行经营过程中发挥作用,需要诸多企业管理手段和措施加以配合才能达到最佳的效果。因此,如何营造适合与预算管理发展的环境是其实施能否成功的重要保障。这种环境分别来自于银行的内部与外部,即内部的经营管理和外部的发展条件。在城市商业银行内部经营上,必须从企业管理的体制机制、企业文化等方面对预算管理营造适合其管理模式、目标和计划等实现的先决条件;对银行外部而言,由于受到政策、利率和竞争等因素的影响,就需要建立对外部敏感因素进行实时监控并有即时反馈机制的动态预算管理体制。 作者简介: 杨光(1977-)男,陕西泾阳人,西安银行计划财务部总经理,中级会计师,研究方向:金融管理。 商业银行预算管理研究:我国商业银行全面预算管理研究 摘要:我国商业银行全面预算管理仍处于初级阶段,鉴于国际先进经验,有必要对我国商业银行全面预算管理进行研究。在分析我国商业银行全面预算管理的现状之后,总结分析出我国商业银行全面预算管理中存在的问题,并提出完善我国全面预算管理的措施。 关键词:商业银行全面预算管理 全面预算管理是以预算为标准的管理控制系统,利用预算方式细化和实现战略规划、经营目标的企业内部管理活动,是一项涉及企业全面经营管理的,全员参与、全过程控制的,系统的管理活动,纵向上从员工到企业高层、横向上从分支机构到职能部门之间的系统整合平台。 1 我国商业银行全面预算管理现状 我国商业银行制订年度全行的总体目标,并量化为计划指标,支行针对各项指标加以分解和细化,再下达到各分支机构,作为各分支机构具体的任务目标。对目标控制过于强调,就忽略了对过程的管理,我国商业银行财务计划管理失败的风险便随之增加;此外,计划目标的多重性,在一定程度上混淆了我国商业银行定位其业务的发展,致使各分支机构经营发展方向不明确,不能统一有机的管理。 2 我国商业银行实施全面预算管理的必要性 提高内部的经营管理水平是我国商业银行提高经济效益的有效途径,人的行为能够被全面预算管理体系有效地控制,对决策提供有力的支持,标准科学的控制,形成优胜劣汰的奖惩机制,令我国商业银行更具效率与活力。当前我国商业银行实行的体制是法人统一领导的分层经营、分层管理、分层核算体制。在这样的体制下,实施全面预算管理是一种必然的选择。目前,我国各商业银行虽然已经逐步引入全面预算管理的理念和方法,但仍拘泥于传统,因此总体上依然处于较低级的阶段。 3 我国商业银行全面预算管理中存在的问题 3.1 目标过于短期性和局部性 我国商业银行想要在激烈的竞争中处于不败之位,需要具有预见性的科学的战略指导,这就要求该战略指导在空间上要有一定的高度和广度,在时间上要有一定的长度。全面预算管理应该体现出商业银行的建立、发展、成熟、衰落等不同时期的战略重点,充分阐释出商业银行阶段性的战略目标。但是,现阶段我国许多商业银行仅在部门内部实行预算管理,其战略目标只是追求局部价值的最大化,忽略了整个价值链的统一;部分商业银行严重的忽视了中长期的经营目标,在制定预算目标时一般仅以年度为单位,这必将导致我国商业银行经营战略目标的短期性和局部性。 3.2 预算编制死板不合理 科学合理的市场调查是我国商业银行全面预算管理的起点,各商业银行需要根据自身的实际经营情况,加上对市场的科学预测,来确定相关成本费用,在此基础上计算出下一年度的预计利润。目前,我国商业银行预算管理大都采用预算增量法,即在上一年度预算执行的基础上,把各种变动因素考虑在内,增加或者减少相应资源项目的预算金额,以确定下一年度的预算。这样一来,预算编制的过程很难揭示出成本发生的根本原因,导致预算编制的基础缺乏合理性。而且这种预算方法忽略了跨职能部门的流程控制,阻碍了业务流程持续改进的顺利进行。 3.3 组织架构体系不健全 在分析了国内外企业在全面预算管理方面取得的成功经验之后,总结发现在一般情况下,一个相对而言较完整的全面预算管理组织架构体系应该由三个层次组成,即决策机构、工作机构和执行机构。目前,我国商业银行在全面预算管理工作上普遍存在组织机构设立不完整、组织机构职责缺失以及组织机构之间职责界定不明等问题,全面预算管理基本上处于一种较为松散的状态中,再加上我国商业银行全面预算管理目标的深度与广度不够,导致现阶段我国商业银行全面预算管理不能充分发挥积极的作用。 3.4 预算执行与业绩考核脱节 目前我国部分商业银行在业绩考核中并没有加入预算管理的相关内容,各支行把预算上报总行之后,预算就失去了其应有的作用。商业银行总行只是在年中执行分析中计算各支行的预算完成情况,得出一个比对结果,这个比对率并不影响各支行的业绩考核。所以现有的全面预算管理体系并没有起到实质性的作用,导致各支行忽视预算的管理控制作用,预算目标形同虚设,达标与否对员工的业绩考核毫无影响,那么,商业银行实行全面预算管理就失去了原有的意义。 4 完善我国商业银行全面预算管理的措施 4.1 更新观念,提高认知水平 目前,社会上对于商业银行的分支机构预算存在一个很大的认知误区,他们认为这样的预算有诸多的不能预知的因素,这些因素对全面预算管理的推行产生了严重的阻碍。事实上,这样的认识并不全面。首先,企业运行的游戏规则由三个方面构成:全面预算、公司法以及公司章程。单从商业银行分支机构的层面上来说,由于全面预算对经营者、管理者以及每个员工的权、责、利关系进行了明确的分配,因此,它实际上可以成为最具体、最具有可操作性的现代企业制度建设和公司治理结构的游戏规则和落实措施。第二,国内各大主要商业银行已经完全具备了全面预算管理的实施条件,所以,全面预算管理作为优秀竞争力的重要环节,势必会在今后很长的时间内成为市场竞争的关键制胜因素。 4.2 做好编制全面预算的前期准备工作 编制全面预算,作为全面预算的起点,同时也是编制全面预算的一个重要环节。编制全面预算的前期准备工作好坏与否,将同商业银行分支机构的各个方面息息相关。例如,激励机制的发挥、年度目标的实现、控制与考核功能的有效程度等方面。编制全面预算的前期准备工作主要包括以下几个方面:第一,需要合理的确定全面预算的编制程序;第二,其次,合理确定全面预算的编制起点;第三,科学设计全面预算的编制表格;第四,制定预算编制手册。 4.3 强化预算的执行与控制工作 当编制全面预算的工作结束并批准下达以后,商业银行分支机构的经营管理活动同时开始确定了明确的标准。与此同时,想要实现全面预算的目标,还必须经历一个关键环节,即强化预算的执行与控制活动。这一活动主要包括以下环节:经营预算目标的执行与控制、产品成本预算的执行与控制以及营业费用预算的执行与控制。 4.4 做好预算的差异分析与考评工作 在全面预算管理的体系中,预算的差异分析和考评起到了关键的承上启下的作用。而其中,分析预算可以在发现问题以后进行及时的原因查询,落实各部门责任;预算考评则能加强全面预算管理的激励效果。 4.4.1 商业银行分支机构的预算差异分析的一般方法。第一,各部门需规定好被分析的对象以及范畴,研究相关的预算分析资料。通过一系列的分析比对,找出预算上的各项差异,并且形成造成这种差异的主客观原因,同时提出相应的修改建议。第二,预算的管理部门应在执行部门初步分析的基础上,进一步进行分析整理,对全面预算的整体规程和结果进行一个全面详细的评价,并进一步形成综合预算差异分析的报告,将这一报告送交决策层。 4.4.2 商业银行分支机构预算考评的一般方法。第一,考评机构需要由以下部门的相关人员组成:商业银行分支机构预算考核的一般方法;第二,详细制定相关考核制度,进而确保考核的合理有序进行;第三,确定商业银行分出各项因素综合考虑的考评指标体系,其中包括财务与非财务、局部与整体、定量与定性、绝对指标与相对指标等;同时,制定合理的预算考核奖惩制度;最后,送交考核结果给决策层进行审查,并由相关方面兑现奖惩。 5 结语 商业银行的全面预算管理主要由若干个相互关联的子预算组成,主要包括:资金与业务预算、财务收支预算、预算目标指标和业绩评价。其中,资金与业务预算仅仅针对经营活动的业务规模和发展而进行预算;财务收支预算则指的是针对经营活动的收入和支出而进行的预算;预算目标指标和业绩评价,作为全面预算管理的归宿和优秀,是预算的目标,它是商业银行对其经营活动的规划,并且是全面预算的结果和实现程度的体现,是各项子预算指标的综合作用的结果。长期实践活动证明,商业银行要想赢得良好的经营效益,就必须提高其内部经营管理的水平。反观西方银行发展经验,全面预算的财务管理体系,不但能够有力的控制个人行为,为决策层提供强有力的支撑,提供对行为控制的科学合理的标注,而且还能有利于形成良好的奖惩分明的机制。由此看来,在我国这样一个统一法人领导下的分层经营、分层管理、分层核算的商业银行体制下,建立起全面预算体系不失为一个良好的选择。 商业银行预算管理研究:商业银行预算管理 预算管理是二十世纪二十年代由美国传入我国的一种筹划手段,是各企业用来对于企业后期经济效益的预算以及对企业发展的谋划。同时,在商业银行采用预算管理手段还有利于引导企业领导班子和普通员工协调一致,以实现企业最大效益。预算管理手段对于提高商业银行的管理水平起到很大作用,在目前激烈的市场竞争环境下要想实现银行利益最大化,就必须强化预算管理的应用。 我国加入世界贸易组织以来,经济全球化的发展模式导致银行的竞争机制更加激烈,这就要求商业银行必须不断根据市场的需要完善自身的管理,只有这样才能更好的应对激烈的市场环境。预算管理作为提高商业银行管理水平的重要手段,各商业银行应该在发展过程中不断强化预算管理的应用,实现企业的最大效益。 一、商业银行预算管理的概述 预算管理就是一种谋划手段,是在企业目标的指引下对相应财务结果和未来经济活动进行全面、充分的筹划和预测,通过对整个执行过程的监控,将实际工作中完成的指标同预算目标进行对照分析,根据对比情况及时改善或调整经营活动的运行,帮助管理者最大程度地实现战略目标和更加有效地管理企业[1]。商业银行通过运用预算管理能够更好地制定银行工作开展计划,实现银行之间的合作与交流,通过预算管理的落实还能够有效地对工作开展业绩进行评价,完善银行各项目标的优化,同时对银行后期的经营活动进行预算能够让员工明确工作目的,提高工作积极性。 二、目前我国商业银行预算管理存在的问题 预算管理作为一种谋划手段在当前竞争日益激烈的市场环境下受到更多企业的青睐,商业银行作为金融中介机构更容易受到金融波动的影响,增加了商业银行预算管理的难度。目前我国商业银行预算管理存在的主要问题有以下几个方面: 商业银行预算管理体系不完善。完善的预算管理体系不仅包括预算管理体制还包括预算组织体制,很多商业银行在采取预算管理手段时,更注重的是预算组织体制忽视了预算管理体制的功能,没有完全落实预算管理方案,影响了预算管理功能的发挥。其次,部分商业银行在落实预算管理手段时,相应的预算指标设置的不全面,尤其是商业银行的总部对各分行和实际的业务部门实行的考核方式比较单一,更多的考核内容涉及的是银行完成的利润总量,忽视了利润结构的组成和完善。商业银行有很多业务部门,在设置预算指标关联度方面,根据各部门的实际情况设定不同的任务目标,但是由于部门的独立性,影响关联目标的完成。 商业银行预算管理的战略性有待加强。在新的市场背景下我国商业银行都根据自身的发展设定了发展蓝图,但这并不属于完善的战略部署,尤其是很多商业银行缺乏对业务重点以及自身业务结构的科学规划,导致商业银行忽视了对日常业务中具有发展潜力的探索,严重影响了商业银行战略目标的长远发展。在国际经济一体化的背景下,各商业银行应该对日常业务中经营环境进行科学分析,及时准确的客观评价自身优势,并在这个基础上研究制定商业银行后期的业务发展规划,编制具有战略性的业务预算体系,优化资源配置以此引导银行的经营活动[2]。 商业银行的风险预算有待加强。商业银行作为金融中介机构,更容易受到金融风波的影响,因此落实预算管理手段必须要加强风险预算。虽然目前很多商业银行逐渐意识到风险预算对于自身发展的重要性,但是对于风险预算工作的开展在我国还处于起步时期,要想真正落实风险预算手段并发挥它的职能还需要进一步研究。尤其是地方银行只是将风险预算停留在实际业务操作过程,并没有建立一套完善的预防风险体系规范工作人员的业务操作,这种只停留在意识中的风险预算只能增加银行应对风险的成本,不能做到对风险的预算。 三、完善商业银行预算管理的有效措施 商业银行不仅要意识到预算管理手段的重要性,更应该完善实施措施更好地将管理手段落实到实际工作中,充分发挥发挥管理效能,实现商业银行长远发展的战略目标。 首先,明确企业发展目标积极落实商业银行预算管理手段的落实。商业银行作为重要的金融中介机构,应该明确自身的发展目标和工作计划,采取积极的策略落实预算管理在商业银行业务流程中的应用。商业银行的运转容易受到金融风波的影响,因此更应该完善预算管理的应用。预算管理人员应该根据银行的发展现状以及发展特点制定合理的工作计划,尤其是在预算指标的关联度方面,更要加强业务部门之间的协调共同完成银行发展的目标。为了更好地保证预算管理在商业银行的落实效果,该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http://总第522期2013年第39期-----转载须注名来源可以实行精细化管理,将工作计划的每一个环节落实到位,并进行监督,这有利于协商银行内部的各个机构以及岗位严格围绕促进银行发展的经营目标开展各项业务。同时,对于商业银行预算管理手段的落实应该设置相应的反馈机制,更好地对各部门业务开展工作进行评价。 其次,商业银行落实预算管理手段时更应该注重风险预算的完善。商业银行是一个较大的金融中介,容易受到外界金融风暴的影响,因此商业银行在正常开展各项业务的同时更要密切关注金融市场环境,将风险预算模式从单纯的停留在意识中转变到落实在实际行动中,制定完善的风险预算控制制度。商业银行风险预算不仅包括受外界金融风暴,还包括由于银行工作人员职业素养的缺失导致银行正常业务无法运转,因此商业银行在预算管理手段落实过程中更应该重视对工作人员业务工作的监督,可以结合预算管理对人力资源实行精细化管理,安排相关人员对银行关键业务的操作进行监督,全面杜绝银行业务操作中的风险,实现银行最大效益的发展。 另外,为了更好的保证商业银行预算管理手段的正常落实,还应该制定一套完善的落实制度。规章制度的制定能够使银行工作人员在实际开展工作中有据可依,能够根据银行发展的需要合理开展工作。综合对商业银行就、各种经营活动和经营目标的分析,要想实现经营目标确保预算管理手段发挥作用,商业银行必须将与预算管理手段相关的职能集合在相应部门统一行使执行权力。对于商业银行预算管理制度的完善,必须要设定专门的管理机构,比如:预算管理委员会,并且在部门内配备专业工作人员,还要将分散于资产负债、财务会计、信贷管理等相关部门的预算管理职能统一到预算管理机构行使,利用管理制度将对各自的权责关系进行固定,形成完整的预算管理制度,解决自身管理职责和管理方式不清、多头管理的问题[3]。 最后是加强考核激励和组织保障措施。执行是实现管理的关键部分,只有工作人员严肃执行才能保障管理的有效性,加强对工作人员的考核激励和组织保障能够提高工作人员工作积极性。商业银行业务操作的每一个层次,都应该具备相应的组织机构对预算执行过程中的偏差进行分析和评估,保持预算本身的合理性和科学性,利用偏差分析约束和激励预算执行人,实现商业银行的健康发展[4]。 预算管理作为促进商业银行管理水平的重要手段,在新的市场环境中各商业银行应该根据自身发展的需要,不断对预算管理手段的应用进行完善,最大程度的发挥预算管理手段的效益,实现银行经济效益的快速增长以及长远发展的目标。 (作者单位:中国邮政储蓄银行潍坊市分行) 商业银行预算管理研究:刍议城市商业银行预算管理的发展对策 摘要:预算管理对城市商业银行实现企业战略目标,实现资源最优配置有着重要的作用。在分析我国现阶段城市商业银行预算管理的特点和现状的基础上,提出了发展城市商业银行预算管理所遇到的实际问题,并针对城市商业银行的特点阐述了其预算管理的发展对策。 关键词:商业银行预算管理发展对策 预算(Budget)是指在一定时间范围内企业在经营、资本、财务等方面的收入、支出、现金流的总体规划,它包括营业预算、资本预算、财务预算、风险预算和筹资预算等。预算管理则是以预算为载体开展的综合性经营管理活动,预算管理的内容十分丰富,主要由预算组织体系建设、预算编制、预算执行控制和结果分析与考评等组成。全面的预算管理目前已经成为现代企业不可缺少的重要管理模式。对于城市商业银行而言,预算管理是银行管理会计体系的重要内容,是引导城市商业银行实现上下协调一致,贯彻企业经营计划,适应日趋激烈的金融市场竞争,实现自身良性发展的重要途径之一。 1 我国现阶段城市商业银行预算管理的特点 预算管理虽然在工商企业中得到深入的研究和普遍的应用,但在商业银行中的应用与研究时间只有近20年的历史,在城市商业银行中的发展时间就更短。在我国加入WTO之后,随着国内金融企业的不断发展和国外金融机构的进入,商业银行预算管理逐渐显现出其重要的地位和作用,其主要特点表现为: 1.1 财务预算是预算管理的优秀 财务预算在城市商业银行的预算管理中处于优秀和主导地位,资本预算、营销预算、客户预算等专项预算均以财务预算为中心,共同形成商业银行预算管理体系。同时,银行的年度计划、盈利目标、资源配置等也以财务预算为基础展开,各类管理制度与预算相结合,形成城市商业银行的预算管理体系。 1.2 平衡计分卡联接银行战略和预算管理 商业银行的发展战略依靠平衡计分卡(BSC)的形式被转化成为一套具体的指标和目标,有潜力的投资或战略被赋予优先权。在此基础上,银行内部的资源配置和年度预算得以与战略相联系,未来几年的企业发展目标则可以通过预算指标加以确定。 1.3 预算目标是预算管理的起点 城市商业银行的经营方式以分级管理为主,受经营规模限制,各二级分行相对独立地开展业务,但在预算管理过程中就应当实行相对统一和集约化的预算。城市商业银行在不同的发展时期,为了实现企业自身战略目标,始终都是以预算目标作为全面预算管理的起点,使资源的配置效益与效率有了明显的优化。 1.4 以预算指标体系为内容的业绩考评体制 业绩考评体制是城市商业银行在实现企业目标过程中重要的激励、评价手段。业绩考评的优秀是有着科学合理的评价指标体系,预算指标体系就担当着这一重要的作用。经济增加值指标、风险收益平衡考核指标等较为通用的预算指标体系被城市商业银行广泛采用。 2 城市商业银行预算管理中存在的问题 城市商业银行在经营过程中由于受到政策、资金、地域等多种因素的限制,在不断发展的银行业竞争中,其预算管理行为在实施过程中难免会遇到来自于内部和外部的许多影响因素,存在诸多亟待解决的问题。 2.1 预算管理的战略位置仍需凸显 在城市商业银行发展目标的要求下,各级机构对年度预算的关注程度往往远大于对企业长期发展的关注。年度的各项预算目标,特别是财务预算的目标是各二级机构经营行为的关键导向。在这种状态下,城市商业银行的战略目标只会成为少数企业高层关注的对象,很难成为全体人员的共同意志。为了调和这种矛盾,预算管理与战略目标的统一便成为关键,如何通过各类专项预算将企业战略分解并融入其中便成为重中之重,同时也为城市商业银行的预算管理提出了更高的要求。 2.2 预算管理的激励作用发挥受限 城市商业银行由于面对的市场竞争压力大,往往过度强调预算管理,以此建立的业绩考核体系固然对目标的实现发挥了重要的作用,但片面追求业绩考核,给员工和各级部门的主管造成了很大的压力。预算管理激励作用的有效发挥是需要有科学的考核体制和适当的评价依据。但往往由于银行内部部门分工的差异,员工业绩定性定量考核的不同,个体收入的差距等因素,使得预算管理在激励过程中重结果、轻内控,导致经营行为的短期化,使发挥预算管理在实现企业目标,实现业绩考核过程中的最佳作用受到严重的影响。 2.3 风险预算总体水平有待于提高 风险对于城市商业银行是客观存在的,特别是在与国有大型商业银行竞争的过程中,来自政策层面、资金层面的风险更为突出。但实际在城市商业银行的预算管理中,风险预算并没有达到应有的水平。由于发展的时间和国内外的大型银行相比还比较短,稳定的贷款风险分散机制尚没有牢固,信贷风险的实时监控体系还不够完善,预算中的经营预警机制还需要加强。这些因素使得城市商业银行的风险预算显得尤为重要,因此,在预算管理中强调财务预算的同时必须把风险预算摆在十分重要的位置。 3 城市商业银行预算管理的发展对策 城市商业银行发展预算管理的迫切需求来自于外部市场竞争日益激烈和内部精细化管理的现实要求,只有通过强化预算管理才能使银行盈利能力得到持续的提升。发展城市商业银行预算管理需要从预算体系的建立、预算指标的确定和科学合理的绩效考评等途径着手。 3.1 建立基于企业战略的多维度责任预算体系 城市商业银行的预算体系中长期以来是以分支机构预算为主,包括产品、部门的其他维度预算一直处于辅助地位。在这种情况下,企业的战略目标容易因预算的分解而产生脱节,不利于企业战略的实现。因此,在城市商业银行预算管理的发展过程中应关注建立基于企业战略的多维度责任预算体系,即按照分产品、分线条或分部门的预算,可以有效解决因城市商业银行分区域、分部门经营产生的各种脱节及沟通不畅等问题,使企业战略所需要的资源配置真正在预算之中得以体现。 3.2 完善价值创造为导向的预算指标 现阶段在城市商业银行中构建预算指标体系的优秀大多为经济增加值(EVA)以及经过风险调整后的资本回报率(RAROC),以此建立指标体系的目的就是为了是预算指标中能够是价值创造力得到最大程度的体现。以此方法构建指标体系虽然较传统的净利润指标需要更高的技术要求,但其衡量资本约束和风险控制的准确性却得到了极大的提高,而且城市商业银行在经营过程中的资金成本、财务成本、税务成本、分析成本等指标得到了明确的反映,价值创造成为所有业务开展的中心。 3.3 以绩效考核作为资源配置的主要依据 发展预算管理必须以科学合理的绩效考评为基础,通过平衡计分卡(也有采用关键事件法、经济资本法等)等建立起的绩效考评系统应与预算体系相对应。同时,城市商业银行的资源配置的主要依据也应该是以绩效考评的结果为主要依据。因此,如何克服考评系统中的经营性指标和管理性指标的冲突,如何增强考评的预见性等考评过程中的缺陷和问题,对绩效考核而言至关重要。具体的做法,一是做好考核过程、目标和结果的规划,使考评符合企业战略目标;二是建立有各类子系统组成且与预算指标体系将对应的考评系统;三是在考评的实施过程中能够使信息得到及时有效的反馈。 3.4 形成相互关联的预算管理发展环境 预算管理是企业战略所需要的管理手段,但却并非孤立地在商业银行经营过程中发挥作用,需要诸多企业管理手段和措施加以配合才能达到最佳的效果。因此,如何营造适合与预算管理发展的环境是其实施能否成功的重要保障。这种环境分别来自于银行的内部与外部,即内部的经营管理和外部的发展条件。在城市商业银行内部经营上,必须从企业管理的体制机制、企业文化等方面对预算管理营造适合其管理模式、目标和计划等实现的先决条件;对银行外部而言,由于受到政策、利率和竞争等因素的影响,就需要建立对外部敏感因素进行实时监控并有即时反馈机制的动态预算管理体制。 作者简介: 杨光(1977-)男,陕西泾阳人,西安银行计划财务部总经理,中级会计师,研究方向:金融管理。
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薪酬管理论文:用友T3与金蝶kis薪酬管理论文 一、薪酬管理岗位的系统接口 用友T3标准版只有在“系统管理”中以admin或账套主管身份执行工资管理系统启用,且在完成工资管理大类权限和明细类权限分配的基础上,该模块才会显示在主界面上。相应岗位人员登录“信息门户”后,必须先打开一个工资类别才能显示该模块所含的各个子功能选项,并实施业务流程操作。金蝶KIS专业版以相应用户身份登录“金蝶KIS专业版———主控台”,无需进行系统启用,该模块及其所含的各个子功能选项都会直观地显示在主功能选项区域,如需实施系统功能,必须选择一个工资类别设为当前工资类别。 二、薪酬系统初始的主要实施差异 (一)基础档案设置 1.工资类别。 此两种软件均按工资类别进行薪酬管理,必须至少先建立一个工资类别才能开始业务流程。用友T3标准版有两种方法可建立工资类别:其一,如是初次实施工资管理模块,点击“工资管理”后,系统自动选定“新建工资类别”,进入工资类别向导,录入工资类别名称、选择所管理的部门,并确定当前工资类别的启用日期。至此,系统才会显示出“工资管理”模块下设的全部功能项,并打开新建的工资类别。其二,如已有一个工资类别,拟增设第二个甚至更多个工资类别,执行“工资→工资类别→新建工资类别”命令。该命令只有在关闭工资类别的前提下才会显示在“工资”菜单中。若账套所需处理的工资类别为多个,操作具体业务前,必须先执行“工资→工资类别→打开工资类别”命令,将要操作的工资类别打开,但在主界面上无法直观地看出打开了何种工资类别。金蝶KIS专业版选择“工资管理”下“类别管理”,点击“新建”按钮,只需录入工资类别名称,年度、期间自动设定为与整个系统的单位账套期间一致。在“类别管理”窗口,将光标定位于某一工资类别行,点击“选择”按钮,可将该工资类别设定为当前工资类别。设定完成后,该工资类别会清晰地显示在主界面的下侧。 2.部门档案。 用友T3标准版执行“基础设置→机构设置→部门档案”命令,所录入的部门信息可供总账系统与其他业务系统公用,无需重复输入;可设上下级部门,只要部门代码符合在“系统管理”中预设的分类编码规则,系统会自动将下级部门归入所属的上级部门。金蝶KIS专业版选择“基础设置 核算项目 部门”可设置部门档案。该操作主要便于在总账系统中对会计科目进行项目核算,通常将工薪费用科目建立部门辅助核算,填制凭证时才能选取对应科目的部门信息。但在核算项目中添加的部门信息不会自动传递到“工资管理”模块,必须手动引入,选择“工资管理”下“部门”,点击“引入”按钮,选择“总账数据”导入数据源,依次点击“全选”→“导入”按钮可一次性完成从总账中引入所有部门的操作;也可有选择地从总账中引入部分部门,或从其他工资类别引入。引入完毕后,系统提示“所导入的部门信息可能不完全”,可点击“修改”按钮进行补充。 3.人员档案与类别。 用友T3标准版执行“基础设置→机构设置→职员档案”命令,部门档案与职员档案存在先后操作顺序约束,先设部门(部门负责人暂不设);后设职员;再修改部门信息,补设部门负责人。该操作主要用于在总账系统中对会计科目添加个人往来的辅助核算项,填制凭证时才能选取对应科目的人员信息。在该操作中添加的职员信息不会自动传递到“工资管理”模块,需要执行“工资→设置→人员档案”命令重新设置,且必须在打开某一工资类别的前提下才会显示该命令。点击“批量从职员档案中引入人员”按钮,可选取参与工资核算的人员;职员资料允许直接修改,点击“人员信息修改”按钮,进行档案信息变更操作。如有职工不参与工资核算,在人员档案中可勾记“停发工资”属性。如需将人员类别添加到人员档案中,在操作人员档案前,先执行“工资→设置→人员类别设置”命令。如需定义其他需要归档的职工信息自由项,在操作人员档案前,先执行“工资→设置→人员附加信息设置”命令,才能在人员档案中显示相应栏目。金蝶KIS专业版选择“基础设置 核算项目 职员”可设置职员档案,所起作用类似于部门核算项目。该操作所设职员信息不会自动传递到“工资管理”模块,选择“工资管理 职员”,点击“引入”按钮,选择“总账数据”导入数据源,依次点击“全选”→“导入”按钮可一次性完成从总账中引入所有职员的操作;也可有选择地从总账中引入部分职员,或从其他工资类别引入。部门与职员的引入操作虽不受先后操作顺序约束,仍建议先引入部门,原因在于如先引入职员,职员属性中只有代码、姓名、性别,所在部门需要手动补充。引入完毕后,系统提示“所导入职员的职员类别可能不完全”,职员资料不允许直接修改,必须选择“工资管理 职员变动”处理,可选择人员对职员项目进行逐一或批量变动,且可复选“禁用职员”,并在变动当期生效。未单独设计可集中管理人员类别的功能项,选择“工资管理 职员”,点击“修改”按钮进入“职员—修改”窗口,在“职员类别”栏只有点击F7键可执行职员类别的新增、修改等操作,操作完成后才能下拉显示职员类别备选项。 (二)系统参数与权限设置 用友T3标准版。如是初次实施工资管理模块,打开“工资→建立工资套”窗口,可从扣零设置、扣税设置(是否从工资中代扣个人所得税)、参数设置(工资类别个数为单一或多个、币别名称)、人员编码(人员编码长度、工资账套启用日期)这四个方面勾选工资系统运行的基本规则。设置完毕后,执行“工资→设置→选项”命令可对部分参数进行修改,但必须在打开某一工资类别的前提下才会显示该命令。执行“工资→设置→权限设置”命令,可赋予用户工资类别主管、部门管理权限、工资项目管理权限。金蝶KIS专业版。未设专门的能够完成类似操作的工资系统设置、权限设置的功能项。无需进行工资类别个数预设;系统默认从工资中代扣个人所得税;选择“工资管理 工资录入”,在添加工资录入方案(输入过滤器)后,在“工资数据录入”窗口点击“设置”按钮,可执行扣零设置。增设了工序设置、产品设置、工种设置的基础资料预设功能,且产品设置必须在工序设置之后进行;工种设置、产品设置分别是增加计时工资单、计件工资单之前的关联操作,既体现了业务流程的数据流转控制,也为有计件产品生产或有各类工种工作的业务场景提供了基础信息准备。 (三)核算方法设计 1.工资项目。 用友T3标准版。执行“工资→设置→工资项目设置”命令,点击“增加”按钮,在新增的一空白行手动输入工资项目名称,双击选择类型(数字或字符)、长度、小数位数、增减项(增项、减项、其他),再点击“↑↓”移动按钮,按照工资计算先后顺序调整排列位置。该操作必须在关闭工资类别的前提下才能执行,简言之针对所有工资类别执行操作。如需更改工资项目类型,必须删除该工资项目后重新增加;无论货币性项目,还是非货币性项目,只要参与工资计算,只能选定为数字型;类型选定为字符型的,自动默认增减项为其他;工资项目中如有代扣税、本月扣零、上月扣零,是由系统参数的扣零设置、扣税设置自动产生的,通过修改选项设置后可删除。不同工资类别相互独立,工资项目需要分别设置。所有工资项目设完后,打开某一工资类别,再次执行“工资→设置→工资项目设置”命令,点击“增加”按钮,借助“名称参照”,选定适用于该工资类别的工资项目。该操作解决了企业针对不同工资类别分设不同工资项目的核算要求。金蝶KIS专业版。选择“工资→项目设置”,预设且不可删除的工资项目较多,诸如:计时工资、计件工资、扣零工资等。点击“新增”按钮,手动输入或下拉选择工资项目名称,下拉选择类型(逻辑、日期、文本、整数、实数或货币)、长度(除实数类型可手动修改,其他类型均设定默认不可改)、小数位数;未设增减项属性,增设了固定项目与可变项目选择栏。类型划分较为细致,货币性项目选定为货币,如需参与工资计算的非货币性项目,选定为整数或实数;依次点击“排序”→“上移”或“下移”按钮,按照工资计算先后顺序调整排列位置。不同工资类别的工资项目可共用,不支持按照不同工资类别进行不同工资项目管理。 2.工资计算公式。 用友T3标准版。不同工资类别相互独立,工资计算公式需要分别设置。执行“工资→设置→工资项目设置”命令,选择“公式设置”标签页,该标签页必须在打开某一工资类别的前提下才能显示,解决了企业针对不同工资类别分设不同工资计算方法的核算要求。根据工资项目的排列位置和增减性质,系统自动给出了应发合计、扣款合计、实发合计项目公式。以事假扣款=事假天数×50为例,在工资项目区,点击“增加”按钮,下拉选择需定义公式的“事假扣款”项目,且调整排列位置;在公式定义区,除0-9数字手动录入外,单击选择工资项目、运算符进行公式快捷定义,只需定义等式右边的因式。如有条件函数,诸如:销售人员的交通补贴为200元,其他人员均为100元,可点击“函数公式向导输入”分步设计公式:iff(人员类别="销售人员",200,100)。还特设了abs、exp、sqr、字符串函数。每设完一个项目公式,都要点击“公式确认”按钮保存。金蝶KIS专业版。不同工资类别的工资计算公式可共用。选择“工资管理 公式设置”,系统未提供任何工资项目的预设公式。点击“新增”按钮,先为公式命名,公式名称需手动输入,无法通过工资项目名称参照获取;在计算方法区,双击选择工资项目、单击选择运算符进行公式快捷定义,且运算符和数字自动显示为红字,需要完整定义等式的左右两边。设有专门定义条件语句的按钮区域,如有上例的条件函数,点击“如果...否则...”按钮,公式如下:如果职员类别=“销售人员”,则交通补贴=200,否则交通补贴=100,如果完。此外,支持报警函数,诸如:事假天数不能超过月工作日,可手动直接输入,或者依次点击“选择函数”按钮→“报警”辅助定义公式:“事假天数不能超过月工作日”;还特设了数学函数,以及公式语法错误检查功能。每设完一个项目公式,都要点击“保存”按钮,否则只能保存最后一个公式。 三、日常业务的主要实施差异 (一)工资数据变动 用友T3标准版。选择“工资管理 工资变动”,系统自动显示所打开工资类别下的人员编号、姓名、人员类别、工资项目。不支持工资数据引入。双击单元格可直接手动输入白色区域的工资数据,所有需由计算公式求得的工资项目区域均显示为黄色,不可直接输入,可由系统统一计算。输入完毕后,依次点击“重新计算”→“汇总”按钮,系统会自动按照设定公式求得计算结果显示在黄色区域的相应工资项目栏内。凡由公式计算的结果不能手动修改数据。如有工资项目数据批量变动的,诸如:每位销售人员的奖金增加300元,点击“数据替换”按钮,选定待替换项目“奖金”,在替换框内直接手动输入“奖金+300”,设定替换条件为人员类别=销售人员,可执行数据批量变更。录入完毕后,系统自动保存,无需进行审核。“金蝶KIS专业版”选择“工资管理 工资录入”,系统不会立即显示工资数据录入界面,需要先设定工资数据录入方案(输入过滤器),点击“增加”按钮,勾选工资项目、计算公式等过滤条件定义。该操作让用户可自定义需要显示的工资项目信息及其排列顺序,增强了灵活性。工资录入方案设定完毕后,点击“确定”按钮才能进入工资数据录入界面,且只有一列带计算公式的工资项目显示为黄色。支持多文件类型的工资数据引入。有两种方法可实现带计算公式项目的自动计算:其一,在“工资录入”中执行。一个输入过滤器每次只能选定一个工资项目作为当前计算公式(显示为黄色)由系统自动计算结果,其他带计算公式的工资项目自动转换为处于手动录入状态的工资数据栏(显示为白色),故而,如需由系统自动求得所有带计算公式的工资项目结果,按照工资项目计算的前后顺序,反复依次点击“过滤”→“编辑”按钮,选择不同的计算公式,再点击“重算”按钮执行工资重算。既设定了公式的工资项目,又实现了针对个别人员执行手动修改工资数据的需求。其二,选择“工资管理 工资计算”,可依据计算公式和工资项目设置多个计算方案,进行工资重算。以计件工资单和计时工资单作为业务处理的可选性起始环节。如果输入方案选择了计时(或计件)工资项目,只有在添加并审核计时(或计件)工资单后,才根据职员将数据自动传递到工资录入界面中“计件(计时)工资”项目栏中。如有上例的工资项目数据批量变动,先点击“区选”按钮,选中“奖金”栏中需批量变更数据的连续区域,再点击“计算器”按钮,变动公式为“+300”,设定职员范围为当前选定范围,可执行数据批量变更;如需对所有人员一致性变动某一项目数据,无需先执行区选,设定职员范围为全部即可。录入完毕后,点击“保存”按钮,并点击“审核”按钮,执行审核操作。 (二)个人所得税计报 用友T3标准版。选择“工资管理 扣缴个人所得税”,个人所得税申报表的所得项目默认为“工资”(可重命名),收入额合计项对应的工资项目默认为“实发合计”(可重选,但只能在已设的数字型工资项目中选择);进入“个人所得税扣缴申报表”窗口,点击“税率表”按钮,系统自动提供预设的基数、附加费用、计算公式,如与现行税率不一致的,可手动修改,七级超额累进计算必须由低税率至高税率方向双击修改。调整完毕后,系统提示重新计算个人所得税申报表;未设保存功能,再次进入必须重新计算。如要将个人所得税数据回填至工资变动表,再次选择“工资管理 工资变动”,依次点击“重新计算”→“汇总”按钮,系统才能导入扣缴个人所得税数据,并自动重算所有关联性工资项目。金蝶KIS专业版。选择“工资管理 所得税计算”,输入过滤器提供预设的标准格式(可编辑或新增其他方案);进入“个人所得税数据录入”窗口,点击“设置”按钮,进行个人所得税初始设置。系统未自动提供税率、基数等数据,必须手动设计个人所得税的梯级税率及计算关系。如是初次实施工资管理模块,税率类别、税率项目、所得计算是必设项,且都必须为所作设置命名后才能保存;双击税率类别栏,进入“税率设置”窗口,点击“新增”按钮,系统提示“是否使用‘预设税率’”,才能导入超额累进税率计算公式;税率项目不是只对应某一个工资项目,可设定为若干个工资项目增减后的数据,更能满足实发工资与工资薪金所得个人所得税应税项目之间差异调整的核算要求。初始完成后,系统提示重新计算工资数据、税率及纳税额;增设了“保存”按钮,退出前需手动保存;增设了“计算器”按钮,可批量变动选定职员范围的个人所得税计算项目。如要将个人所得税数据回填至工资变动表,再次选择“工资管理 工资录入”,光标置于代扣税栏,点击“所得税”按钮,系统才能导入扣缴个人所得税数据,但系统不会自动重算那些受代扣税影响的关联性工资项目,必须依次手动选定后逐一重算,或者在“工资计算”中一次性选定不同方案统一计算。 (三)工资分摊与相关经费计提 此两种软件均以工资费用分配作为工资系统与总账系统的数据接口,处理结算应付工资、计提各种费用(诸如:计提福利费、计提工会经费、教育经费)、自定义计提(按国家规定的计提比例计提社会保险费、住房公积金)等业务,计入当期损益或相关资产成本,并确认应付职工薪酬。以建立分配方案的形式,分摊计提比例默认100%,如按应付工资总额的X%计提的,分摊计提比例可作相应调整。用友T3标准版。选择“工资管理 工资分摊”,依次点击“工资分摊设置”→“增加”按钮,命名计提费用类型,按照部门、人员类别分行设置;科目栏表述为借方科目、贷方科目,选定后只显示科目代码;只需选到最末级科目,如有下设核算项目的不用选;未提供插行功能,如需删行,选中待删除行,单击鼠标右键执行“删除当期行”命令;方案设完后,点击“完成”按钮。生成凭证时,先选中方案,还必须选择进行分摊的部门、计提分配方式(分配到部门或个人),该操作可实现针对不同部门分别生成多张计提工资凭证的核算要求。支持“明细到工资项目”选项,且只有勾选该项才能将方案所设科目传递到应付工资一览表;如未勾选,系统提示“数据不完整,不能制单”。点击“制单”按钮,在“记账凭证”窗口设定凭证字,摘要默认反映为“部门+类型名称”,点击“保存”按钮,在凭证左上角显示“已生成”字样表示操作完毕。当期已生成凭证的计提费用类型不可重复制单,只有执行“工资→统计分析→凭证查询”命令,删除已生成凭证后才能重新制单。金蝶KIS专业版。选择“工资管理 费用分配”,点击“新增”按钮,设置方案时,可预设凭证字、摘要;科目栏表述为费用科目、工资科目,选定后显示科目代码与名称;如有下设核算项目的科目,系统会有提示且必须选定对应项目;设有“插入一行”、“删除当前行”按钮,支持插行、删行操作;方案设完后,点击“保存”按钮。生成凭证时,先选中方案,再点击“生成凭证”按钮,系统出具生成了×字×号凭证的报告,自动生成凭证到总账系统,无需专门执行凭证保存操作。点击“凭证管理”按钮,可参看会计分录序时簿,再双击才能查看凭证界面。当期已生成凭证的费用分配类型可重复制单,还支持生成红字冲减凭证。 四、期末业务的主要实施差异 (一)统计管理报表 用友T3标准版。执行“工资→统计分析→账表→我的账表”命令,下设“工资表”、“工资分析表”,点击+展开。每次只能打开一张报表,必须退出后重新执行上述命令方可查看其他报表,操作不够便捷。支持多文件类型的数据输出。部分报表可先设查询条件,但过滤功能较为粗略,诸如:工资发放条只能依次选择部门→职员;按部门或按人员类别形成单张的工资汇总表,也可以选定的工资项目,配合条件值生成;人均工资在“工资统计表”中查询,有单独的条件明细表可查看工资明细。大部分报表没有过滤方案保存功能,且界面不统一,增加了用户的操作难度。提供了多种工资报表分析功能,如对某一工资项目分部门各月的趋势分析;本月与上月数据、对某一部门各月与上年同期工资数据增长水平的比较分析;分人员类别将某一工资项目与实发工资计算比重的结构分析。金蝶KIS专业版。选择“工资管理”右侧的报表区域。报表多界面可同时打开,且相互切换操作。不支持引出操作。所有报表查询都提供过滤方案保存功能,且界面统一,方便用户按基本信息、条件、排序自定义报表生成方案。在“工资汇总表”中点击“人均”、“职员”按钮,可联查到人均工资数据、显示职员明细数据。增设了工资费用分配表、计时(计件)工资表、职员台账等报表。工资报表分析相对较为简单,提供了对某一工资项目,分性别各期间的人员工资结构分析,以及年龄工龄分析。 (二)月末处理 用友T3标准版。在1至11月份的每个期末都要进行工资系统月结,选择“工资管理 月末处理”,将本月工资明细表设置为不可修改状态,自动生成下月工资明细表;提供用户选择清零项目,由于添加工资项目时未区分固定项目与变动项目,建议将下月有变动的项目进行清零处理,如不选择需清零的项目,所有工资项目数据均自动带入下期。如需恢复到月结前状态,在关闭所有工资类别的前提下,执行“工资→业务处理→反结账”命令,但当月不能取消当月的已结账。如为12月份,以账套主管身份注册进入“系统管理”,直接执行年度结转即可。“金蝶KIS专业版”未设工资系统专用的月末处理功能,在“工资录入”、“所得税计算”中,可导入、复制工资数据输入方案、个人所得税计算方案供下月继续使用;由于工资项目划分了固定项目和可变项目,下期可复制本期固定项目工资数据,无需重复输入,减轻了日常工资数据输入工作量;变动项目不能复制到下期。 作者:黄浩岚 单位:江苏经贸职业技术学院会计学院 薪酬管理论文:企业科学性薪酬管理论文 一、煤炭企业薪酬管理的科学性,应该是呈现出良好的梯性态势 煤炭企业薪酬管理的科学性,应该是体现在薪酬分配的合理性、创新性和发展性三个层面上,并且三者呈梯性态势。 1.薪酬分配的合理性是最根本的分配原则。 要考虑到薪酬结构中操作员工和管技人员薪酬比例的平衡,要考虑到薪酬构成中基数部分与浮动部分的比重,还要考虑到工种层次、类别、强度、创益系数等因素,综合评估企业员工的薪酬基数与系数,乃至变数,尽可能体现出每个员工的创益价值,体现出薪酬分配的合理性。 2.薪酬分配的创新性是薪酬改革乃至企业改革的必然要求。 薪酬基数是企业员工生存的基本保障,要根据上级管理部门的政策核定、企业的经营状况以及当地消费水平等因素做出科学合理的制定;绩效工资、福利补贴则是企业员工寻找价值感、归属感和幸福感的体现,这要根据企业的经营状况、效益盈余等因素,关注分配方式的创新性,不能一味地吃“大锅饭”,搞“平均主义”。要考虑企业的创新需求与前景,考虑员工的创新效益与潜质,制定出科学合理的创新性分配方案。 3.薪酬分配的发展性是企业生产和发展的重要推动力。 企业发展与时俱进,薪酬分配方式也要体现出前瞻性、发展性,薪酬管理应该成为企业发展战略的重要组成部分。不同企业发展战略不同,或同一企业不同历史时期的发展战略也会有所不同,所匹配的薪酬体系也就不同,如果要使薪酬能够有长期的激励作用,那么企业的薪酬体系就要与企业的长期发展战略相匹配。要做到这一点,最为关键的是利用薪酬分配调动人才的积极性与主动性,因为在某种程度上,薪酬最能体现人才价值。这就要求考虑到企业发展的方向、模式等因素,甚至考虑到员工的个人发展方向,设计出与社会发展、企业发展、员工发展合拍的发展性薪酬分配方案。 二、煤炭企业薪酬管理的科学性,应该是呈现出积极的杠杆作用 1.科学性的煤炭企业薪酬管理,能撬动人才价值。 (1)有利于强化人才的归属感。 人才和企业是紧密相连、休戚与共的,企业发展的每一步都离不开人才的全力付出,而人才的个人价值也只有随着企业的发展壮大才能得以实现。因此,科学性的薪酬管理体系必然是人企合一的,让人才有强烈归属感、愿意为之全身心付出的企业文化体现。 (2)有利于激发人才的创造性。 由于薪酬管理体系的陈旧落后,有不少创新型人才认为自己的劳动价值没有得到充分肯定。这就使得创新型人才有可能会失去创新的动力,甚至产生离开企业的想法。面对这种困境,科学性薪酬管理体系无疑是破解困局的一把钥匙,会使这些创新型人才的想法有变为实践的空间和条件,为他们提供继续思考、实践的物质基础,提供为改变企业甚至改变社会而持续创新的不竭动力。 (3)有利于推动人才发展观。 煤炭企业在人才管理上往往出现“引进人才易、使用人才困、留住人才难”的局面。这与煤炭企业人员基数大、管理惯性强的特点有关,更与陈旧的不合理的薪酬管理体系有关。被吸纳到企业的人才,由于人才管理梯级分层过多,制度固化,有不少年轻人才需要“熬”资历,在企业内,长时间得不到全力施展才能的空间,甚至屡被打压。因此变得消极而不求上进,更无从谈起发展。而科学性的薪酬管理体系把个人发展与企业发展捆绑在一起,不仅仅是为了体现激励、公平、能力、业绩等,最重要的是要努力实现个体目标———个人的潜值发展,以及群体目标———企业的持续发展。 2.科学性的煤炭企业薪酬管理,能撬动效益创收。 (1)有利于效益稳定化。 科学性的薪酬管理体系,就要规范薪酬分配,建立核算到各区、队,实施计划目标与效率、发展速度考核并重的工效挂钩预算办法;建立以企业、岗位价值评价为基础,以业绩、效益为导向的企业领导人薪酬管理制度、机关薪酬管理制度和生产单位岗位绩效工资制度等,尽快形成规范有序、灵敏高效和富有活力的薪酬分配体系和机制,促进煤炭企业又好又快发展,使易于受市场影响的煤炭企业效益有一个较为稳定化的基础。 (2)有利于效益创收性。 在保效益稳定的前提下,更要利用科学性薪酬管理体系的杠杆作用,撬动企业的效益创收。一是设计适合员工需要的奖励项目,不仅能给员工带来方便,同时也能提高企业的形象和声望。二是适当缩短常规奖励的时间间隔,以保持激励的及时性。三是重视对团队的奖励,捆绑式奖励的好处是,团队里的个体都为团队献策献力,自然有助于攻难克坚。四是实施动态性的绩效管理,因为动态薪酬管理的优秀是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化的,这就有利于刺激员工朝着高效动态方向努力。实践证明,科学性的薪酬管理能使煤炭企业进入高收入、高效益的良性循环。 (3)有利于效益发展观。 所谓效益发展观,就是不仅仅盯着眼前效益、短期效益,而是要把眼光放到长远,着眼于效益的可持续发展。为此,制定科学性薪酬管理体系,就要考虑到个性指标和企业特点对企业发展的影响程度,确定相应的比例系数。对于生产、创收和利润总额等量值指标,主要与计划目标完成水平挂钩,适度拉开初次分配差距,实施效益发展与个体薪酬增长挂钩的方式,效益发展、个体增薪,效益不发展、个体不增薪,以发展保增长、以增长促发展。这不仅仅是个体利益与企业效益简单挂钩的做法,更重要的是引导员工有与企业同呼吸共命运的自觉意识,可以说,这才是最为难能可贵的。 3.科学性的煤炭企业薪酬管理,能撬动安全生产。 (1)有利于安全保障性。 毋庸讳言,现行薪酬管理从某种程度上说具有一定的随意性,考核也往往停留在经验判断上,停留在纸质层面上,考核制度缺乏科学依据。这看似问题不大,实则与安全生产息息相关。有多少“个体”会在薪酬缺乏科学性、合理性的前提下,挺身而出,仅仅靠品性来保障安全?而在现有煤炭企业员工素质和市场经济大环境下,不能仅靠自上而下的安全管理体系要求员工安全生产,必须换位思考采取科学性的薪酬管理体系,改变薪酬管理方式,使员工形成自下而上的“我要安全生产”的管理方式,只有这样,才能从根本上保障煤炭企业安全生产。 (2)有利于安全创新性。 应该说,煤炭企业具有比较严格的安全生产组织体系和安全管理监督网络系统,可是为什么还会有不少安全生产事故发生呢?这里,不仅仅是责任的问题,其实还有安全生产的创新性问题。安全生产人员、管理人员往往都是在走前人走的路,只有“前人怎么做我就怎么做”的惯性,没有“我怎么做启示后人怎么做”的意识。其实,安全生产也是一个动态的发展过程,任何事物都不是一成不变的。所以,科学性的薪酬管理体系,还应该能撬动员工的安全创新意识与动力,让煤炭企业安全生产隐患无所遁形。 (3)有利于安全发展观。 煤炭企业发展离不开安全发展观,在实际运行中,有些企业过度崇尚薪酬的激励效能,把激励简单地等同于现金奖励,忽视激励因素中自我实现、同事肯定、社会认可等非物质因素的作用;反之,有些企业则过度轻视了薪酬制度功能,过分强调讲奉献,漠视薪酬在调动员工积极性中的巨大作用,从而导致了员工积极性的丧失。其实,凡事过犹则不及,针对煤炭企业的安全生产、管理工作,可采取适合市场机制的多种形式的薪酬管理方式,物质、精神并重,激励、责任并行,来撬动员工的安全发展观。 三、结语 总之,煤炭企业薪酬管理的科学性研究,永远没有终点,我们只有在工作实践中,边思边改边行,充分发挥好其积极的杠杆作用,真正撬动煤炭企业的可持续发展。 作者:陈小英 单位:平顶山天安煤业股份有限公司勘探工程处 薪酬管理论文:建筑企业薪酬管理论文 一、建筑企业薪酬及管理制度存在的主要问题 1.薪酬缺乏竞争性。 受到经济体制的制约,在我国建筑企业中,各部分管理阶层的职工收入偏低,那么在就业双向选择的当今社会,人才受选择企业时,首先考虑的问题,就是薪酬问题,在薪酬缺乏竞争力的前提下,很多大学生会选择其他领域的企业就行就业,还有一部分的毕业生会在工作了一段时间之后,跳槽,这对于建筑企业的持续发展,非常不利。加之企业内部,薪酬制度在公平性方面欠佳,其激励作用没有得到充分发挥,这样职工之间的收入差距就会加大,其工作积极性就会减退,久而久之,企业内部管理工作及更加难以开展。 2.原有薪酬制度过分依据人的行政级别。 企业薪酬制定要以安需分配、公平公正的原则,同时还要兼顾效率优先,但是在目前我国的建筑企业中,体现以上几点的薪酬制度并不多,取而代之的是采用行政级别来制定薪酬,这种制度缺乏合理性与公平性,方式老套,手段单一,与新时期的要求,已经不能相符,另外,这种不科学薪酬制定方式,不是根据员工的工作效率,质量以及岗位为依据,所以员工常常会忽视自身岗位的作用,失去工作的主动性,很多具有高素质的工作人员,也往往得不到重视,在企业中,员工所得报酬,与其行政级别,工龄长短相联系,对于员工的贡献,却不被重视,这样一来,企业中国一部分骨干员工,就会感到非常不同平,会觉得自己的付出与回报不成正比。这利于企业内部稳定,更加不利于企业的稳定发展。 3.薪酬动态管理不够薪酬和个人绩效表现关联性不强。 建筑企业中薪酬制度的制定,要重视其激励效果的发挥,而所谓的绩效激励,就是建立员工绩效基础上,以其为企业的贡献多少作为薪酬评定标准的薪酬制度,但是,由于现阶段,一部分的企业对于员工绩效的考核缺乏科学性,绩效薪酬置于企业考核指标挂钩,因此,与员工的实践绩效并无太多联系,从而失去了基本的激励作用。 二、建筑企业薪酬管理改革的对策 上文对建筑企业薪酬管理制度中,存在的问题进行了分析,下面针对这些问题,提出具体的解决措施: 1.建立完善的薪酬体系。 薪酬是员工付出劳动的一种回报形式,是企业为答谢员工,给与员工可定的一种手段,其本质就是一种交换关系,双方在自愿的前提下,依据公平,公正的原则进行,因此,将现代化的薪酬概念引入到企业薪酬体系中,使其更加完善、科学,是充分发挥薪酬制度积极作用的根本措施。在制定薪酬的制度的时候,要与企业的实际情况相结合,将企业各个阶层的员工的类型,工作性质以及需求,都需要进行全面,综合的考量,在这样的基础上,将建筑企业薪酬制度进一步完善,才更加合理,才能够达到信任人才,减少人力资源流动性的目的。 2.进行岗位劳动评价及分析,按岗定薪。 进行企业岗位薪酬制定,以根据员工在某一个工作阶段在工作中所取得成就为依据,要以劳动技能,责任和强度作为综合分析和评价标准,根据这些标准来制定薪酬等级。在过去的等级薪酬结构下,员工薪酬的增加,都是在其职位提升的基础上,并未根据其能力为依据,在新时期,科技是第一生产力,社会需要的创新性人才,企业也是如此,只有将人才的各方面的技能,作为评定其薪酬等级的标准,才能够使员工更加信任企业,并未更加积极投身到工作中去,企业人才流动性,从而减少,企业人才队伍的壮大,无疑会带动企业综合实力的增加,所以说,企业应该重视职工的薪酬待遇,尤其是技术性人才的薪酬待遇,同时,要根据不同工作性质,制定不同的薪酬档次,这样更为合理。 3.改革分配制度,建立适合本企业特点的薪酬体系。 为了使企业的发展与时展要求相符合,制定分配制度的过程中,也需要与时俱进,引入市场观念,根据市场上岗位工资的情况,作为本企业薪酬制定的参考,而在企业内部,要根据岗位工作的难以程度,科技含量,存在风险的大小以及对企业贡献多少,来进行岗位分级,岗位不同,待遇当然也会不同,也就是说,企业的薪酬制定,要在确保外部均衡同时,也确保其内部均衡,从而建立具有企业自身忒点的薪酬体系,也更加适合企业的发展需求。 4.建立边缘薪酬制度。 优秀薪酬是我们常说的货币薪酬,边缘薪酬是指非货币薪酬。国有建筑企业应逐步建立完善这项制度,如补充养老保险、晋升机会、带薪休假、组织认同、免费定期组织体检等。边缘薪酬包含了浓厚的文化意蕴,人情味十足,令员工对企业的认同感,使企业从仅靠金钱激励员工,加薪再加薪的循环中摆脱出来,物质和精神并重,是目前提倡的全面薪酬制度。 5.让员工参与薪酬的设计与管理。 企业在薪酬方面的实践结果表明与没有员工参加的绩效薪酬制度相比,让员工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且长期有效。让员工参与薪酬的设计与管理,有助于建立合理充分的沟通渠道,使员工更加容易理解和接受企业出台的政策,同时一旦出现偏差和漏洞,也可以较快的得到反馈并解决。综上所述,在现阶段,建立一个公平、适用、有竞争性和激励性的薪酬管理体系,这将能为企业带来预期收益,达到预期目标,对企业的发展无疑是有益的。然而,薪酬只是手段,并不是企业的最终目的,我们需要做的是通过建立一套符合本企业的全面的薪酬制度,才能达到最佳的激励效果,使员工积极性充分发挥,进而实现企业利润最大化。 三、结束语 建筑企业的发展,随着我国社会主义经济体制的不断改革和完善,其所面临的挑战也更加艰巨,因此,企业内部人才队伍的不断壮大显得更加重要。但是,当今社会市场竞争日益激烈,各个企业中也相继制定各种各样的制度,来吸引人才,那么在这些制度中,职工最为关心的就是薪酬制度,只有合理化、科学化并具有竞争力的薪酬制度才能够吸引人才,减少人才流动性,人才队伍的不断壮大,才能够为企业的发展,提供动力与支持。新的时期,企业中对于人力资源薪酬管理过程中,遭遇的问题也更多更复杂,这就要求管理者要立足现状,具体问题,具体分析,有针对性的制定管理措施,完善管理制度,才能够有效企业发展。 作者:乔婷 单位:南京港港务工程公司 薪酬管理论文:科研转制院所薪酬管理论文 1当前转制科研院所薪酬管理存在的缺陷与不足 1.1薪酬管理缺少激励机制 在各种科研转制院所的薪酬管理体系中,普遍存在工作中“干与不干一个样”、“干好与干坏”一个样“、同工不同酬”等不平等现象,不考虑员工为企业作出的贡献,存在随意性较强和不公平的状态,对于员工起不到激励作用;岗位工作界定比较模糊,同一岗位没有层级之分,薪酬晋级空间小;缺乏人力资源战略规划,缺乏竞争和淘汰机制;激励手法单一,不注重员工的精神激励及自身发展。 1.2没有建立有效的绩效考核体系 大部分转制科研院所的企业,其绩效考核仍然沿用原有的绩效考核,与企业发展的实际不相符,从而无法起到激励员工的作用。其考核内容和方法都比较陈旧,绩效考核并未发挥出应有的功效,并未改善员工的绩效或者工作态度,加上考核工作中存在定位不准确、考核指标不合理及绩效考核人为操作性大等问题,无法提高员工的工作积极性。 1.3政府过多干预 受工资总额的影响,各地的转制院所划归当地的国资委管理,有的地方国资委除了控制企业的工资总额,还直接干预企业内部工资比例等具体决策,从而导致企业薪酬管理无法落实自主权,影响到内部分配制度的改革步伐。 1.4薪酬缺乏外部竞争力和有失内部公平性 如果企业的薪酬管理不当,在外缺乏竞争力,那么员工会将本企业的薪酬水平与外面的同行业或者同地区的薪酬待遇比较,一旦薪酬水平比外部市场的薪酬水平低,那么员工就会滋生不满情绪,甚至出现转业和跳槽的现象,不利于企业的发展。而内部出现平均主义,导致部分优秀技术人员或者关键岗位职员的薪酬与普通员工的薪酬差距不大,出现劳动力付出与收入严重不等的现象,必然会出现人才流失的现象。 2转制院所薪酬制度改革的有效途径 2.1建立动态化和人性化的薪酬管理机制 当今世界的竞争归根到底就是人才的竞争,科研转制院所想要进一步提高自身的优秀竞争力,就必需采取一定的激励策略,留住人才。因此,科研转制院所在设计员工福利制度的时候,要给予员工动态化和人性化的选择,实行“灵活性福利制度”,让员工依据自身需求,选择自身适合的福利项目,在给予员工自由选择时,体现出企业对员工的充分尊重,从而激发出员工的工作能量,为企业创造更大的价值和利益,以提高企业在市场中的优秀竞争力。 2.2健全和完善绩效考核制度 转制院所需充分发挥出薪酬的激励作用,需依据自身的发展战略及经营的环境,健全绩效考核制度,把员工自身的薪酬待遇与其为企业创造的利益和价值相匹配。同时绩效考核的时候,还需将员工的技术提升、贡献值、潜力空间等纳入考核范围,并将绩效考核与员工的职位晋升等挂钩,从而使员工能努力工作,提高工作业绩,进而激发出员工的创造力。 2.3降低政府干预的力度政府对转制院所的过多干预,不利于企业的薪酬管理工作的改革以及企业的发展,因此,需降低政府的干预强度,转变政府的职能,为企业提供较好的外部环境。企业的薪酬管理中出现的外部问题,企业自身是无法解决的,必需依靠国家政策,为企业提供较好的外部环境。国家需为企业的发展提供政策上的支持,使其能真正走上自主经营、自负亏盈的道路,成为市场经济的主体。因此,需给予科研院所在薪酬管理方面的自主权,让其根据目前市场的竞争状况、市场的薪酬水平以及自身的实际发展要求等,自主决定本企业的薪酬结构和薪酬水平,为科研院所的发展提供自由的环境。 2.4提供具有公平性和竞争力的薪酬 薪酬管理是现阶段激励员工最简单、最直接的福利政策,在薪酬激励中企业需显示出绝对的人才优势,从而在日益激烈的竞争中取得一席之地,并要重点突出对企业人才的重视。在企业的内部,需保证薪酬的合理分配,并注重按劳分配与其他分配方式相结合的薪酬分配制度,还需做好企业内部岗位的评价及岗位酬劳的价值分析,从而实现薪酬对内公平和对外合理。而在对外薪酬管理比较方面,企业需为员工展示同行业同岗位薪酬的价位,并保持企业处于领先地位,以求在同行业的人才竞争中处于优势地位,从而吸引技术型人才来本企业发展。另外,企业还需为员工制定晋升程序和制度,以及个体培训计划,让员工个体具备事业小目标,团体具备大目标,从而增强企业员工的干劲,为员工提供更广阔深远的前程。 3总结 综上所述,由于科研转制院所属于科技研究所企业化改制后的特殊模式,其内部的薪酬可能还沿袭原来的管理方式,与其发展步伐不吻合,造成阻碍作用。因此,转制院所中出现的薪酬管理问题,如薪酬管理缺少激励机制、没有建立有效的绩效考核体系、政府过多干预、薪酬缺乏外部竞争力和有失内部公平性等进行分析,有利于寻求有效的完善措施将其解决,以增强企业的人才竞争力,促进企业的进一步发展。开展有效的薪酬管理工作,不但能完善劳动的用工管理,有利于在企业内部建立规范、统一的劳资关系,而且能为企业创造更好的发展环境,增强企业的竞争力。 作者:任柳杰 单位:广西壮族自治区农业机械研究院 薪酬管理论文:现代酒店薪酬管理论文 一、酒店薪酬管理对员工激励存在的问题 目前,我国大多数现代酒店薪酬管理的员工激励机制存在问题,具体体现在四个方面:一是酒店决策层及员工的薪酬激励观念落后。酒店决策人员通常只重视酒店营业利润的增加,他们认为完善员工薪酬待遇制度等会加大酒店的投入,提高酒店的运营成本,使利润大大降低;酒店员工大多数学历水平较低,尤其是基层员工,虽然他们渴望得到酒店的激励,但不具备应有的主动性,依旧传统地认为自己能定期拿到工资就很满足了,对薪酬激励观念没有清晰的认识。二是酒店对薪酬管理激励方案的评价不到位,宣传力度较小。酒店制定好薪酬管理激励方案之后就急于将其投入使用,追求短期效果,导致员工并不了解酒店推行薪酬管理激励方案的真实意图,认为跟自己没有多大关系。于是酒店薪酬管理激励方案在实施过程中就无法得到广大员工的配合、支持,对员工的激励作用得不到发挥。三是酒店文化建设力度不够,对员工没有形成凝聚力、向心力,导致薪酬管理激励方案的实施缺乏保障。四是酒店的员工激励制度不健全,没有建立实施薪酬管理激励方案的配套措施,在员工之间没有形成激励效应。 二、促进酒店薪酬管理对员工发挥激励作用的策略 1.现代酒店决策层及员工都要转变激励观念 首先是酒店决策层要及时更新激励观念。只有酒店的决策层及时将激励观念更新,才能确保酒店内部顺利开展员工激励工作。国内一些大型酒店目前并不重视对员工实施激励管理,采取的激励手段单一、落后,这跟酒店决策层落后的激励无用论观念有直接的关联性。所以酒店要想通过薪酬管理激励员工,就必须立即促使决策层更新激励观念,制定新的薪酬管理方案,凸显对员工的激励,让决策层认识到激励员工的重要性。总之,酒店的决策层必须从根本上转变对员工激励的传统看法,在日常运营过程中树立起员工是酒店取得财务成效的重要资源的理念,秉持以人为本的管理思想,使薪酬激励管理在实践中获得支持。其次,酒店决策层应积极引导员工正确树立激励观念。在大多数酒店现有的员工薪酬管理激励方案中,员工不仅是激励对象,同时也是激励主体,所以薪酬管理激励方案的制定、实施均离不开员工的大力支持。但是,酒店决策层所制定的薪酬管理激励方案要想跟酒店的实际情况相符,就必须鼓励广大酒店员工将自己的激励需求表达出来,只有得到员工的配合、参与,薪酬管理激励方案才能顺利实施,否则,即便酒店决策层制定了新的薪酬管理制度来激励员工,也无法取得预期效果,浪费酒店的财力资源、人力资源。因此,酒店要加强决策层跟广大员工之间的交流,搭建多元化沟通平台,将员工提出的合理激励需求采纳进薪酬管理方案,确保薪酬管理能充分发挥出激励作用,提高酒店运营效率。 2.酒店要做好薪酬管理激励方案评价及宣传工作 首先酒店要做好对薪酬管理激励方案的评价工作。一套好的、行之有效的员工薪酬管理激励方案跟员工获得自身利益密切相关,而酒店员工薪酬管理激励方案的制定是一项十分复杂的工程,涉及到酒店人力资源管理的多个方面,主要包括薪酬待遇、绩效考核、培训、职业发展,几乎将当下酒店员工最需要、最关心的部分都涵盖了,其中最直接对员工产生激励作用的就是薪酬待遇。因此,酒店制定的员工薪酬管理激励方案在实施前必须要经过严格的审核,并给出客观评价,确保方案合理、科学、可行。其次是现代酒店要做好对员工薪酬管理激励方案的宣传工作。很多时候,酒店制定的激励方案并不被内部员工所熟悉,尤其是酒店的基层员工,他们只知道自己的薪酬是多少,并不知道薪酬的具体构成,对酒店现行的薪酬管理激励制度知之甚少。在他们眼里,激励就是现金奖励。因此,酒店务必要持续加大对员工薪酬管理激励方案的宣传力度,提高员工对新的激励制度的知晓率。如酒店相关部门可组织开展宣传活动,向广大的酒店员工灌输激励理念,并告知制定员工薪酬管理激励方案的目的及重要作用,为薪酬管理激励作用的发挥打下基础。 3.酒店要加强建设自身文化,营造文化氛围 一个现代酒店在长期的经营过程中会形成一种文化,这种文化得到酒店全体员工的认同、尊重,它主要包括现代酒店的优秀价值观、经营理念以及酒店的管理风格等。在酒店内部加强建设企业文化为员工薪酬管理激励方案的实施提供环境保障,对员工有显著的规范、凝聚及引导作用,有效促使酒店薪酬管理发挥对员工的激励作用。酒店在企业文化建设的过程要遵循以下两个原则:一是酒店文化的建设应体现顾客至上的经营服务理念。顾客的选择将直接决定酒店的生存保障及利润来源,顾客对每一个酒店都是最重要的。所以酒店在建设自己的企业文化时首先要将顾客满意度的提高放在首要位置,提高酒店及员工的服务品质。二是酒店的企业文化建设应遵循以员工为本的管理理念。酒店管理应以员工为本,员工是酒店不可或缺的有生力量,酒店在企业文化建设过程中务必重视保障员工的利益,确保员工的合理需求得到满足,从而有效调动员工的积极性,促使员工为顾客提供健康、优质的服务。 4.加强完善实施薪酬管理激励方案的相关配套制度 酒店薪酬管理方案激励作用的发挥离不开方案的顺利实施,而方案的顺利实施离不开相关配套制度的保障、支持,一套新的方案要想在实施之前应深入人心。所以,酒店应努力将员工薪酬管理激励方案制度化,促使在酒店广大员工之间形成平稳的激励文化,从而使激励方案的顺利实施得到制度保障。同时,制度化的条款还会为酒店执行员工激励方案提供政策依据,从而在酒店内部形成制度约束。如将酒店员工绩效考核措施制度化,将考核结果跟员工的薪酬待遇挂钩,进一步明确员工考核的指标、内容、方法,确保员工绩效考核公开、公平、公正,为薪酬管理制度的顺利实施提供条件。 三、结语 薪酬管理作为有效的财务激励手段之一,会对员工产生重要的积极影响。因此,酒店应充分认识到薪酬管理对员工的激励作用,并针对自身运营的实际情况及员工的具体情况制定出科学合理的薪酬管理激励措施,充分发挥其对员工的激励作用,促使酒店和员工各取所需,取得双赢的效果。 作者:王智勇 单位:湖北省襄阳市襄阳技师学院 薪酬管理论文:新时期电力企业薪酬管理论文 一、现如今,我国电力企业在内部员工激励制度上存在的一些问题 1.电力企业没有完善内部员工的激励制度 在电力企业中,员工要想升职加薪有两种,一种是管理能力较强,在管理方面不断进步升职,还有一种就是技术上的卓越,不断升职。虽然这两种升职的方法不相同,但是在性质上还是一致的,都是对电力企业付出获得物质上的回报。只有这两种不同的升职的途径获得的物质报酬达到一致的时候,才能够使得两者在根本上没有差别。这也就是说,只有在工作上付出和回报达到一致的时候,才能使得员工的效益达到最大。现如今,在我国电力企业中,有些技术上卓越的老员工却拿着相对中下阶层的管理阶级的工资,这就造成了工资上分配的不合理,在这种分配环境制度影响下,造成了在企业中,技术者“逊于”管理者,使得更多的电力企业技术员工更加倾向于往管理方向发展,而忽略了在技术上精益求精。 2.在电力企业内部有的薪酬分配不合理,企业内部的公平性有待改善 新时期在电力企业中有很多的企业存在分配不合理的现象,比如,电力企业中有的一些职位的薪酬要高于市场的薪酬,有的相对来说比较关键、重要的岗位薪酬却相对来说薪酬低一些。这些因素都造成了电力企业内部的薪酬分配的不合理。电力企业内部薪酬制度不合理,就极其不利于电力企业吸引人才,促进企业发展进步。随着经济的发展,电力企业也在面临着一系列问题的威胁,然而很多电力企业没有忧患意识,仍然没有认清现阶段的情势,在电力企业中,很多高智商、高学历的人才没有充分的体现重要地位来。 二、电力企业如何加强薪酬管理,完善内部员工激励制度 1.电力企业要逐渐建立起一套完善的薪酬管理分配体系 建立完善的薪酬管理分配体系能够提高员工工作的积极性,能够进一步的保障员工工作的热情。电力企业在建立完善的薪酬分配管理体系的时候,要坚持公平、公正、公开的基本原则,能够让电力企业员工充分了解企业的分配制度及分配模式。一名员工的薪酬要与其多项挂钩,要与其岗位性质、出勤到不到位、对公司的业绩奉献等多种挂钩,要能够充分的考虑到各个方面。所以,我们电力企业在构建完善的薪酬管理分配体系的时候要能够考虑充分。 2.电力企业在发放员工工资,要以员工业绩为基础的工资发放制度 新时期电力企业将员工工资和员工的业绩挂钩并且以此为基础,能够充分的调动起广大员工的工作积极性,能者多得,业绩高的员工相对来说能获得较高的工资。所以,电力企业在发放工资时,要以员工所在岗位业绩为基础,对公司奉献多少为辅来发放员工工资。这样就会使得电力企业坚持以经济效益为主,能够促进员工业绩的提高,从而进一步的促进企业的发展进步。电力企业在发放工资保持这一标准,能够有效的拉开员工内部的差距,突出对企业卓越奉献的人,打破了长期以来平衡的工资制度,进一步的对员工工资发放情况进行了有效的调整。 3.电力企业要保持薪酬的公开、透明 新时期在电力企业中,不管什么职务的薪酬,我们都应该公开透明化,这样不仅仅能够让员工明白自己与他人在薪酬上存在差距的原因,还能够激励员工进一步的努力工作。保持薪酬的公开透明从另外一个角度来看,还能够让电力企业员工内部进行监督,能够有效的制止贪污腐败的现象出现。 4.电力企业都会有一个总的领导者 对于领导者,电力企业也要建立一些能够约束领导者的制度,这样才能杜绝一人独大的现象产生。如果,电力企业对领导者没有约束,那么领导者的一言一行很有可能影响着整个电力企业的发展进步,对于电力领导者没有约束,领导者也极有可能会利用自己职务的便利为自己谋取个人利益,而对企业造成伤害打击。 5.电力企业注重个人和团体激励相结合,注重物质和精神相结合的激励制度 在企业中,我们每一位员工是独立工作的个体,但是以整个企业去看,又是一个整体,是一个团队。电力企业在员工激励制度上,除了要注重员工个人的激励,还要注重工作团体的激励。这样才能不断的培养员工的团队合作意识。新时期电力企业完善内部员工激励制度,除了要注重员工在物质金钱上的满足,更应该注重员工精神上的不断发展进步。所以,电力企业要想完善员工内部的激励制度,要从多方面进行考虑,不能只满足单方面的需求,还要满足多方面的需求。 三、总结 新时期电力企业只有不断的加强薪酬管理,不断的完善内部员工激励制度才能够在快速发展的现如今增加自身的竞争力,才能够不断地促进我国电力企业的发展进步。这样电力企业才能不断的吸引人才,促进我国电力事业的发展。 作者:王亮 单位:国网吉林省电力有限公司检修公司 薪酬管理论文:科研院所薪酬管理论文 一、科研院所的薪酬管理现状 科研院所大多是国有事业单位,由于受计划经济惯势的影响,具有天生的制度缺陷,主要体现在:薪酬管理仍然保留着行政组织的模式,用人部门负责各自员工的考勤,人力资源部统一负责公司薪酬管理工作,拟订年度薪酬发放计划,审核员工考勤记录、工资奖金及加班费等薪酬的发放,及时编制报送工资报表,办理统筹及保险的核算、上报,财务部负责员工工资的审核、发放。工资水平与市场价位相脱离。各个岗位的工资没有反应本身的市场价值,大部分科研院所在工资水平方面存在“一高一低”的现象,即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位,而重要岗位的员工工资水平却普遍低于劳动力市场价位。薪酬同部门绩效和岗位绩效没有挂钩,虽然同岗位对照但未全面衡量岗位的岗位职责、任职要求、劳动强度、工作环境、工作时间、管理幅度等因素。在薪酬总额构成中,真正能起激励作用的岗位工资和奖金部分比重偏低,而且奖金发放也是与岗位层级有关,与个人从事岗位的工作性质以及工作业绩关系不大,平均主义分配方式。薪酬分配制度流于形式,一方面,很多国企现有的薪酬结构考虑了级别、年功、职称、学历、绩效等多种因素,看似很科学,但是薪酬的分配主要是以行政级别为主的,基本工资、福利都跟级别挂钩,而绩效工资占薪酬的比例很低,员工干多干少一个样,干好干坏一个样,不仅无法体现不同人才的不同价值,而且造成分配上的大锅饭。 员工对薪酬认识模糊化,既不清楚决定自己工资与他人的差异主要是什么原因造成的,也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入,更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。 二、科研院所薪酬管理存在的问题分析 我国科研院所目前在薪酬管理方面的现状,已严重阻碍了科研院所的自身发展,对此,本文从以下方面对科研院所薪酬管理存在的问题进行分析: 1.缺乏现代人力资源管理的部分职能,受传统薪酬管理的影响 科研院所人力资源管理事务性工作占据了大量时间和精力,战略性人力资源管理工作投入不足,人力资源管理的优秀功能得不到发挥,不能为院所长期发展提供支持。 2.薪酬管理基础工作薄弱。 在许多科研院所,薪酬管理依靠经验管理,工作分析、岗位评价、绩效考核等人力资源基础工作薄弱,实施方法不科学。薪酬制度不健全,机制不完善,缺乏激励机制,使员工满意度较低,积极性不高。3.薪酬总额难以突破。国有企业事业单位的工资总额受到硬性条件的约束,难以突破。目前国有企业工作总额调控的主要方法依然是功效挂钩,没有系统考虑行业投入产出水平等综合因素,往往会造成国企年度工资总额的基数过低,无法实现与市场水平挂钩。 4.平均主义思想严重。 国有企业平均主义分配倾向是历史产物,对企业有重大贡献的科技人员、管理人员和一般体力劳动者一视同仁搞平均主义的分配,没有体现奖勤罚懒,使优秀员工缺乏动力,后进员工缺乏压力。同时也会扼杀员工的创造力,对优秀员工的培养和保留是不利的,对组织的损害也是长久和深远的。 5.缺乏有效的沟通和反馈。 员工的薪酬考核只是一个单向过程。大多数科研院所员工完全是考核指标的被动接受者。公司无法让员工融入形成凝聚力。员工对薪酬管理制度缺少了解,一方面容易对制度产生抵触心理,另一方面员工不知道公司的考核政策、考核结果、自己在工作中存在哪些问题以及如何改进。 6.缺乏有效的考核方式。 科研院所以开展科研创新创新活动为主,其员工大部分是科技人才,具有一定的专业知识和技能,称之为知识型员工。其除具有一般人力资源的特性外,又具有其特殊性,蕴含了丰富的人力资本,有较高层次的精神需求,其劳动过程难以监控,劳动成果难以衡量。 三、科研院所薪酬改革的思路 鉴于当前科研院所薪酬管理的现状以及产生的原因,完善科研院所的薪酬管理可以从以下几个方面入手: 1.提升薪酬管理理念,加强管理者在现代薪酬管理理论方面的学习,正确认识薪酬管理对企业管理的重要作用。 通常认为薪酬的作用往往是人才吸引、保留、激励以及开发,但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是为了帮助企业实现战略目标和长远规划。因此必须使管理者意识到薪酬管理要围绕企业战略以及远景目标进行,要根据企业的发展及市场的变化随时调整薪酬管理策略,不能简单的以成本的高低来判断薪酬制度、薪酬策略的优劣。 2.科学的进行岗位工作分析和测量,建立系统公正的薪酬考核体系。 通过工作分析可以判断该项工作对企业的价值或重要性,以及执行这些工作项目所需的资格条件作为核定薪酬的依据。做好工作分析,对每一职位的工作内容、工作职责、工作量、权力关系、考核要求进行清晰的描述。确保薪酬与业绩挂钩,将职工工资增长状况作为经营者业绩考核的基本内容,并作为一项重要的考核指标。同时只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用,过大或过小都能引起员工不满。 3.加强薪酬调研分析,取得相关行业企业的上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构的对比资料以及社会发展状况和劳动能力的分析。 合理控制薪酬差距。收人差距是影响企业稳定的重要方面。要在企业内部确定合适的收人差距比例,更好的维护企业整体稳定。 4.建立有效途径和渠道及时沟通薪酬,加强薪酬体系运行的监督。 优秀企业的实践表明:与没有员工参加的绩效付酬制度相比,让员工参与薪酬制度的设计与管理能令人满意且能长期有效。一方面如果与员工之间能建立合理充分的沟通渠道,则会使员工更加容易理解和接受企业出台的政策,而且万一出现问题,也可以较快的得到反馈并解决。另一方面工资分配应做到公开化、透明化,经营者收人考核办法应以适当的方式向职工公开,实现职工对经营者薪酬的监督,保障公正的薪酬制度得以公正的执行。 5.建立薪酬分配升降制度。 一个能够有效发挥效用的薪酬制度应该具有科学的工资标准,合理的工资结构,动态灵活高效的运行机制。同时它应该时刻处于动态运行当中,要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。一方面要根据企业的不同时期的经营战略而调整,另一方面要考虑物价指数、市场劳动力资源供需的变化、企业盈利和薪酬支付能力的变化以及整体水平的变化。 作者:贺方方 单位:中航工业特种飞行器研究所 薪酬管理论文:人力资源管理视角下薪酬管理论文 一、薪酬管理概述 而对于一个企业来说,在进行薪酬管理的时候,是按照该企业自身的薪资标准、薪资体系对企业内部的工作人员进行组织。然后结合各方面的情况制定出相应的薪酬计划、薪酬制度的过程。需要注意的是,薪酬管理是一项系统的工作,在管理的过程当中,所需要考虑的因素众多,包括企业发展的具体情况、市场变动以及工作人员的各方面情况等实时的进行合理的协调。通常情况下,企业的薪酬管理包括以下几个方面的内容:外部薪酬调查、确定薪酬管理的目标、制定薪酬计划等等。 二、薪酬管理与人力资源管理关系探析 1.薪酬管理与人力资源规划 所谓人力资源规划,就是指按照企业或者其他组织的发展战略、发展目标与内外环境的变化情况,对企业将来对于人力资源的具体需求进行科学合理的分析,并结合分析的结果,制定出与市场事情相适应的政策与方案,从而保证组织在适当的时机,在各个岗位上获得最为合适人选的动态过程。工作分析与职位评价是其优秀内容。不同的职位需要具有不同能力和技能的人,基于能力和技能的不同,便可形成能力薪酬体系和技能薪酬体系,因此,人力资源规划的是否合理直接决定着薪酬管理是否能有有效执行。 2.薪酬管理与员工招聘与培训 薪酬管理和员工的找平培训是相辅相成的管理,其管理具体体现在两个方面:一方面,薪酬水平的高低对应聘者有着重要影响。一般来说,企业的薪资水平较高的话能够为企业招纳更多的优秀人才,在这个时候,企业的选拔标准就能够适当的提高,这样有利于尽快的为企业吸引高素质、高能力的人才。 3.薪酬管理与工作分析的关系 薪酬设计的前提就是工作分析,而工作分析相对于职责工作制而言,是建立内部公平薪酬体系的基础,对各个岗位的工作人员工作分析所形成的职责说明书是评估薪酬等级的关键依据。需要注意的是,工作评价信息并不是凭空想象的,其绝大多数的内容都来源于岗位说明书。就算是在技能工资体系当中,进行岗位职责的研究与分析依然具有着非常重要的意义。下表为薪酬设计设计步骤与相关责任者明细表格。 4.薪酬管理与招聘录用的关系 做好薪酬管理无论是对于企业招聘人才,还是录用人才都具有着非常重要的意义。站在员工的角度上,薪酬的高低是他们决定是否留下的关键,薪酬较高更加有利于为企业招纳有实力的人才。此外,招聘录用对于薪酬管理也具有着尤其重要的影响。所录用人员的具体数量以及结构在很大程度上影响着薪酬总额。 三、完善薪酬激励管理制度,提高人力资源管理水平 1.调整薪酬管理制度 薪酬管理制度可以紧密的综合管理的目标,制定一个切实可行、科学合理的措施与手段,是有效进行人力资源配置的基础。需要注意的是,要确保所制定的薪酬制度科学合理,必须确保有一个具有着较强市场竞争力的薪酬,确保所制定的薪酬与时代接轨。加大对人才市场与薪酬市场各方面信息研究与分析的力度,从而为帮助企业招聘到高素质的人才奠定坚实的基础,此外,企业必须要结合自身的发展状况与发展目标进行工资制度、工资组成以及工作水平的建立、最后,企业还需要进行相应奖惩措施的制定,通过这些来进一步的提高工作人员正常工作的积极性,也有利于促进人力资源管理水平的不断提高。 2.完善激励制度 对于任何一个企业来说,建立一个科学、完善的激励制度是非常重要的,其可以激发企业员工的潜力、提高员工工作积极性,进而为企业创造更高的经济效益。需要注意的是,对于激励制度的建立,同样也是需要注意诸多方面的内容,包括员工的时间成本、精力成本等等,只有综合了各方面的因素,才可以真正的达到激励员工的效果。 3.合理的绩效考核制度 企业如何才能够留住高素质、高技能的员工,淘汰各方面能力都不足的员工,就必须要依赖于绩效考核制度,结合企业内部每一个工作岗位的性质、工作内容、职权以及承担责任进行各种绩效考核标准的制定,从根本上挖掘员工的潜力,激发员工的工作热情,在加上定期或是不定期对各个岗位的人员进行考评,考评标注和绩效薪酬挂钩,激励员工不断学习、前进,获取等多的劳动技能。某公交总公司为了实现对内公平原则,开始实施岗位工资制。以公司各类岗位定期进行考核,依据考核的结果确定工资的差别和标准,通过工作岗位评价确定各岗位的薪点数。同时,每个月按照所述单位的经济效益折算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所实行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度,促进了该公司各部门的工作效率和水平。每一个部门之间、每一个专业之间甚至是每一个员工之间的工作都存在着极大的差异,如果采用相同的薪酬政策,必然会导致员工工作懒散、工作怠慢现象的发生。企业应该合理的定位各个岗位的价值,从而去确定最为科学合理的薪酬结构。这项工作当中,最为重要的一项内容就是对各个岗位的具体职责、能力需求进行合理的评估,结合具体的评估体系进行工资成本的制定,包括每一个岗位浮动工作的比例等等。 四、结束语 薪酬管理是企业人才资源管理体系当中尤其重要的一项内容,其与人力资源管理有着非常紧密的联系,两者之间相互联系、相互制约,因此,要想切实的做好薪酬管理工作,就必须要做到与人力资源管理职能的密切配合。只有这样,才可以最大限度的发挥薪酬管理的巨大作用。 作者:李泽瑛 单位:红河州交通运输局公路工程质量监督站 薪酬管理论文:GHT公司员工薪酬管理论文 一、GHT公司员工薪酬管理方案改进设计原则与思路 (一)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本原则 按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动法规,贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则,综合考虑物价、市场工资水平、员工作为与贡献大小等多重因素进行改进设计,建立适应企业薪酬管理的方案。 (二)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本思路 1、完善定员目标与工资总额挂钩 秉承“增员不增资、减员不减资”的原则,实行定员管理与工资总额挂钩,引导各单位严格控制年度用工计划,转变传统的“增人增资”观念,自觉向管理要效益,同时坚持“以岗定薪、岗变薪变、按绩取酬”的分配理念,加快岗位责任体系建设。 2、设计员工薪酬分配体制 依据市场工资水平结合员工工作岗位、业绩水平、工作职责,并综合考虑其对公司产值与利润的贡献来确定薪酬分配方案;根据人才紧缺性来调整薪酬的结构,如对高于市场价位的简单劳动的岗位,其薪酬水平应只减不增;根据员工贡献大小来确定薪酬,对于贡献大的,要适时增加工资,反之则反之。除此以外,适当增加同岗位员工的薪酬差距和幅度,降低一些在市场上不具竞争力、供大于求、替代性强的岗位的薪酬,或者向社会薪酬看齐。 3、设计薪酬总额增长机制 应坚持“薪酬增长应低于企业利润增长及薪酬增长应低于业绩增长”原则,建立与企业效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制、以绩效导向的工资分配机制、以效益为导向的工资总额分配机制,逐步实现劳动报酬增长与劳动生产效率提高同步。 4、完善薪酬管理制度 GHT公司应本着“聘任、管理、考评、薪酬分配一体化”的原则,将薪酬管理制度梳理、整合、补充和完善,紧密各个环节的衔接,将管理进行统一规划,统一标准,统一由人力资源部管理,重点是完善与薪酬配套的绩效考核,以动态管理增强激励机制。 二、GHT公司员工薪酬管理方案改进设计内容 (一)设计岗位评价因素,统一岗位管理,达成定员目标与工资总额挂钩 改进设计薪酬管理方案首要明确岗位设置的原则、建立岗位类别和序列、统一岗位名称和命名规则、规范岗位归类归级区间、编制岗位说明书,对岗位进行重新评价。GHT公司“总经理”的业绩按公司利润贡献度区间对应的“正职”标准计算得分;“公司副总”按公司正职的0.95系数计算得分;“总监、总工”的业绩按公司正职的0.90系数计算得分等,部门中“工程、技术、安监、市场”等职能部门负责人正职的业绩按公司正职的0.85系数计算得分、副职按0.80系数计算得分等等。分子公司员工直接对应本表中的分值进行计算,其中职能人员计分标准为:职能部门“主管”的得分按职能人员的100%计算;“专责”的得分按职能人员的85%计算“;员级”的得分按职能人员的70%计算。当然,岗位评价中的其他因素也采用类似或者相应的方法进行赋值和评价,通过赋予分值,衡量重要性,真正将岗位责任与报酬有机结合起来。 (二)设计不同层次员工的薪酬构成与核算标准,提升薪酬的内部稳定性 为了发挥薪酬的激励效果,对于不同岗位和不同层次的员工薪酬应该有所区别,不应该采取同样的薪酬结构。 (三)设计薪酬评价因素促进薪等评价,增强薪酬管理的公平性 完成以上两项后,进入薪等评价,划分岗位对应的薪酬等级,先讨论几个影响薪酬的因素,一共有七大因素,四个因素评价公司,其余三个因素评价员工个体。公司评价的四大因素:第一,市场开发难度因素,为了鼓励和指引开拓市场,应增加公司在区内、区外的市场份额。第二,技术难度与质量标准因素,根据行业对技术要求和质量批准的企业获得的资质等级及许可进行评价。第三,安全系数因素,依据业务危险程度及高危工种划分。第四,利润规模,按照上一年度的利润规模对应评分。员工个人评价三大因素:第一,技术职称、职业技能、执业资格等。第二,工作环境因素,例如出差距离、办公条件与艰苦环境。第三,工作年限因素,承认员工连续为公司劳动付出的劳力和贡献,鼓励员工继续在企业工作,稳定员工队伍。 (四)建立社会评价数据联动机制,增强薪酬外部竞争性 1、最低工资标准 在更好地执行国家的有关的法律法规基础上,可以将基础工资与南宁市最低工资标准相挂钩,浮动式的管理,确保员工在待岗学习时,执行的基础工资也是合法合规的。 2、居民消费物价指数(CPI) 薪酬的调整要考虑物价指数变化。CPI 3%成为通货膨胀,CPI 5%成为严重通货膨胀。CPI在合理的区间,对员工的消费影响不大,薪酬无需调整,但当CPI超过3%,薪酬将根据超过的比例对薪酬进行调整,弥补CPI过高对员工生活的影响。 (五)建立薪酬动态发放机制 建立薪酬的动态发放机制,可以达到实现GHT公司董事成员、经营层(高层)、中层人才的稳定。 (六)设计与薪酬挂钩的绩效考评体系,形成有序的动态激励 结合GHT公司员工构成和工作特点建立相应的绩效考评体系,建立“三点一线”的绩效考核体系。首先,依据公司制定的质量目标、环境目标、职业安全健康目标,结合各部门分解的子目标,建立实现公司目标的绩效量化考核指标,再层层分解到员工个人,实现个人、部门、公司三点连成一线,提升绩效指标设置的科学性。其次,个人与公司或者集体业绩相挂钩,体现个人对集体的业绩贡献度,最后,个人薪酬与个人业绩相挂钩,体现个人业绩能力。绩效考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效,通过绩效与薪酬挂钩后,通过绩效工资引导员工工作积极性提高以及企业战略目标达成。 三、总结与启示 综上所述,本次改进设计在实践上主要创新点或主要贡献主要包括:提出岗位评价的七大因素,包括组织影响力、监督治理、工作责任范围、任职资格与条件、工作环境与条件、利润贡献度以及业绩范围,在一定程度上全面考虑了岗位评价的多维度;提出符合激励不同岗位、不同层次员工的薪酬类别,还为暂时不达岗位要求的员工设计了权任制薪酬,运用不同的薪酬激励方式,准确衡量不同类型员工的综合价值;提出薪酬评价因素,包括市场开发难度、技术难度与质量标准、安全系数、利润规模等四大组织因素,以及技术职称、工作环境、工作年限等三大个人因素,从而更有利于薪等评价的公平性;通过分析行业的整体水平,提出最低工资标准和居民消费价格指数在薪酬中的运用,最低工资标准加强薪酬保健因素的功能,居民消费价格指数的引入,加强了企业的外部竞争力;提出动态薪酬发放机制,通过动态机制稳定企业优秀决策层,有利于企业管理和发展的延续、持续、向好发展。 四、结语 总之,本研究不仅可为GHT公司员工薪酬管理方案改进设计提供参考,同时也能给同类型企业进行薪酬管理改进设计提供一些示范。 作者:吴伟丰 单位:广西浩天实业有限责任公司 薪酬管理论文:电力企业知识型人才薪酬管理论文 一、知识型人才的含义和特征 (一)含义 所谓知识型人才,指的就是与普通员工不同,能够熟练掌握电力相关的技能和概念,对于资源能够充分利用,通过创新、综合、归纳、分析和总结等一系列的脑力劳动,能够利用知识资本提高企业的整体效益的人才。在电力企业中,知识型人才主要包括两种,一种是电力企业内部的中级和高级管理人员,包括各部门的主管、总经理、项目经理、财务总监以及总工程师等。另一种指的是企业内部的技术人员,包括技术专责、技术能手、内部培训师等。知识型人才是现代电力企业发展的主要源泉与基本动力。 (二)特征 1、具备较高的素质和较强的能力 知识型人才,基本上具备专业知识丰富、学历高的特点。大部分知识型人才都接受过比较系统的专业高等教育,能够掌握一种或者多种技能与知识。另外,这类人才视野开阔、知识面较广、学习能力极强、求知欲强。其具备良好的创新能力与丰富的知识储备。在电力企业中,知识型人才是优秀技术的掌握者,也是创造者。其工作效率对于企业的电力企业的发展与生存有着直接的影响。 2、重视自我价值 知识型人才具备较高的知识层次,因此更加重视自我价值,并有着强烈的实现愿望和崇高的理想。更加喜欢从事一些具备创造性和挑战性的工作,追求完美。 3、自主性和创造性强 知识型人才具备创造性,并喜欢接受挑战。借助扎实的专业知识,利用聪明才智,发挥出创新性思维的作用,开发出新的电力应用技术和管理理念。同时,知识型人才希望自由和宽松的工作环境,往往不喜欢受到控制和约束,具有极强的自主性。 二、电力企业知识型人才的薪酬激励机制方式 (一)高层管理人员实行年薪制 对于电力企业内部的知识型人才,所采用的薪酬激励机制中,年薪制是一种比较有效的方式。高层的管理人才的年薪主要包括三部分,分别是基本年薪、效益年薪和奖励年薪。 1、确定年薪 基本年薪,电力企业长期实行平均分配制,推行年薪制,需要员工适应一段时间。为了减少不良情况,电力企业的经营者,可以在平均工资的基础上,结合电力企业的经济效益和经营规模,来确定基本年薪。基本年薪=综合平均工资×企业类别规模系数。效益年薪是根据企业经济效益和业绩情况计算的企业经营者劳动报酬,是对企业经营者经营成果的直接体现,根据综合业绩考核结果予以兑现。效益年薪=基本年薪×(综合业绩考核得分/综合业绩考核标准分)。奖励年薪是企业经营者在急、难、险、重工作中作出特殊贡献、取得特别业绩,给予的一次性奖励。 2、年薪兑付 年薪兑现采用按月支付及按年结算两种方式。基本年薪按月预付;效益年薪及奖励年薪中的特殊贡献奖按年度结算支付。效益年薪的20%延期支付,年度会计决算和审计确认考核指标实际完成情况与考评结果无差异的,兑现延期支付部分;有差异的,重新考核评分并相应调整年薪后兑现。 (二)中层管理人员实行业绩合同制 1、原则 第一,目标一致。考核指标必须与业绩指标协调一致,重点突出成本控制、工程建设和生产任务,保证实现总体目标。第二,权责对等。统一责任与权力,逐级负责。第三,分类分级。不同的考核对象有不同的考核指标。第四,兑现原则严格核查。严格执行业绩合同,作为薪酬支付的依据。 2、制定合同 财务部门应该与电力企业内部各个部门相互协商,然后由上层批准,从而确定效益运营和生产类的基本指标。考核部门提出,经过批准后确定控制类指标。每年应该对业绩指标进行核定,不能改动。为了保证合同能够有效地执行,需要完善抵押金制度,电力企业的员工需要缴纳一些抵押金。 3、兑现薪酬 月度薪酬主要是按照员工每月的业绩完成情况,来考核确定每个月的实际业绩。年终则要进行业绩的总考核,然后根据业绩的实际情况,来兑现薪酬。 (三)技术人才实行综合薪酬制 在电力企业内部,技术人才是企业发展的主要动力,因此企业需要重视技术人才群体,通过薪酬激励,提高其工作热情,从而为企业带来更多的效益。针对技术人才,主要通过综合薪酬制,进行激励。综合分析项目创新、职称以及工作绩效等,然后给予合理的薪酬。从而使得企业的效益能够与人才的贡献相结合,充分激励技术人才。对于知识型人才来说,薪酬是自我价值的衡量尺度,如果薪酬能够高出平均水平,那么会让技术人才感受到电力企业的对其的重视。因此,电力企业应该结合实际情况,适当地提高工资福利。对于技术人才,电力企业应该做好福利制度建设,适当地提高基本工资水平,这样不仅可以保障员工的基本生活,还能够充分激发潜能,激励技术人才利用自身的创新能力与意识,为企业发展创造出更加高新的技术。这样才能更好地发挥出技术人才的作用,促进电力企业的健康、稳定发展。 三、岗位等级工资制的完善措施 首先,应该认真分析电力企业内部的岗位和工种,调查组织状况和工作内容,然后确定岗位的具体种类。其次,要应用岗位评价。评价岗位的劳动环境、性质和工作特点。然后确定岗位等级和数目。第三,要按照岗位的顺序,来设定工资标准。应该详细分析,最低岗位和最高岗位之间的薪酬差别,并且确定不同岗位之间的差别系数。然后按照电力企业的实际情况以及社会的工资标准,并且要结合相关的影响因素,来进行工资最低标准的确定。第四,在测算岗位工资的时候,应该包括所有的职工,实施总体平衡与调整,认真分析工种与岗位之间的相关薪酬管理。这样才能够起到督促平衡和激励先进的作用,能够将全部职工的积极性充分的调动起来,从而推动电力企业的快速发展,提高优秀竞争力。第五,还要制定实施规范。基本上包括:上岗条件、技术水平要求、操作规程、岗位职责和规章制度。还包括离岗职工薪酬支付方式。要结合知识型员工的基本特点、企业内部岗位要求、以及电力企业的总体情况,合理的选择薪酬激励机制。 四、结束语 综上所述,知识型员工在电力企业的发展中起着至关重要的作用,直接影响到企业的发展。因此,电力企业应该结合企业的发展状况,以及知识型人才的基本特点,针对不同岗位的知识型人才采用合理的薪酬制度,这样才能够充分的调动人才的积极性,将人才的作用充分发挥出来,提高企业的综合竞争力,为企业创造更大的效益。从而促进电力企业在激烈的市场竞争中,能够健康、稳定的发展。 作者:刘春 单位:国网四川省电力公司检修公司 薪酬管理论文:基于企业制度下薪酬管理论文 一、薪酬管理制度完善 在中国现阶段各大企业构建薪酬管理过程当中,主要面临的问题主要有:在实施薪酬管理的设计过程中,缺乏制度性与系统性,而薪酬管理各项制度和措施通常只强调分散导向,使得薪酬管理的各项机制与体系的建设总额作用无法充分的发挥出来。在对薪酬管理的内部结构进行设计时,缺乏一定合理性,通常体现在无法拉开高比例固定的工资与收入之间的差距,长期浮动的薪酬比例较少变动,并且水平相对较低。在薪酬形式设计的过程当中,更多关注的是外在薪酬,而忽视了内在薪酬的管理;在薪酬制度的管理过程当中,透明度不够高,缺乏互动沟通机制。 二、战略性薪酬管理构建对策 1.完善薪酬结构管理。 要想有效的完善企业薪酬结构,必须合理的调整在薪酬结构当中浮动与固定的薪酬要素构成比例,从员工与行业所从事工作内容差异与职务差异来调整在薪酬结构当中浮动与固定的薪酬要素比例。此外,还要设定高竞争力与高公平性兼备的管理结构。对于不同岗位中的难易程度与复杂程度,立足于员工承担工作责任与知识技能,对不同岗位所具有的价值进行量化评估,合理拉开薪酬之间的差距。同时还要从企业外部着手,对同一行业与同一区域薪酬整体实际情况科学考核,制定出与符合企业自身发展与生存的薪酬管理对策,利用完善的薪酬水平来招募更多符合企业需求的工作人员,合理化人才投入成本,留住更多管理人才。 2.完善企业薪酬激励制度。 要想保证企业预期价值持续增长,必须在企业管理者、工作人员与企业受益之间穿凿出一套完整的激励制度,这个制度必须适应企业中长期发展,促进企业价值合理分配,利用奖励机制来提高工作人员工作积极性。通过股份激励,促进企业经营管理者通过自身的股东身份来参与到企业的各个发展决策当中,并主动的承担企业发展过程中存在的风险,分享企业经营利润,让经营管理者更加有动力去为企业今后的发展而奋斗。股权激励同样可以在工作人员身上实现,通过这个制度让企业的工作人员将自身利益与企业利益有效的联系起来,通过激励制度,鼓励员工为了奖励努力,从而带动员工积极性,加强员工竞争力,并通过竞争,进一步提高员工工作能力与工作水平,促进企业高速发展。 3.完善企业对员工援助机制。 企业除对员工采取物质激励手段之外,还要给予员工一定的精神激励,主要有授权于员工、评审工作绩效及公开公平的晋升制度,还要给员工提高更深层次的学习与发展机会,根据员工的不同特征为其规划合理的职业道路,充分调动员工工作积极性与创造性。除此之外,还要关注员工的岗位调动与裁员所造成的压力,这些会造成员工对工作的满意度降低,出现工作怠倦,对企业发展与员工士气有极大影响。而采取员工援助机制,能有效缓解这些问题,可以通过设施保护员工的隐私系统与保持长期免费的福利支持等保障员工的权益,并安排专业的工作人员提供一些诊断评估与专业指导培训机会,免费接受员工的咨询,包括引导压力、规划职业、理财管理、心理健康及法律法规等问题,从而全方位的帮助员工解决问题。通过实施援助计划,能够让工作人员充分的投入工作当中,提高员工的业绩绩效,改善工作的气氛,加强员工的士气,从而全面提高企业的管理与促进和谐发展。 4.完善企业的奖励制度。 在设置薪酬的结构时可以添加一些团队合作的奖励,有效地缩小员工上级与下级的工资差距,过大的工资差距使得底层员工产生不平衡的心理。团队合作奖励能够培养企业员工的团队精神,有利于企业的发展。另一方面,企业要明确各团队的职责,以完善奖励和分配的制度,可用评选精英骨干的称号等。在奖励的过程中,实行公开管理,及时与各团队沟通。在发薪酬时,不同团队采用不同奖励手段。当然,企业不仅要结合运用薪酬的现金与非现金薪酬制度,还要把奖励时间的间隔进一步缩短,这样才能及时、有效的保障奖励制度的有效性与实用性。 三、结语 综上,企业在完善薪酬管理的过程中,必须建立起一套长期的激励机制来促进战略性的薪酬管理构建,并根据自身发展的实际情况不断的调整发展动态,充分调动员工的工作积极性,确保员工有饱满的工作热情,加强企业竞争能力,从而实现企业有效长久的发展。 作者:钱蔚 单位:国网河南省电力公司检修公司 薪酬管理论文:火电施工项目薪酬管理论文 一、火电施工项目薪酬体系的问题探析 (一)火电施工项目的薪酬体系方面存在的问题 目前,多数火电施工企业在项目实行的薪酬制度主要是岗位绩效工资制,其主要构成为岗位工资与绩效工资。岗位工资是按岗位不同享受不同的岗位工资,不同岗位差距普遍较小(一级差总体收入的约2%-3%),外加上工龄工资、技能工资,作为岗位固定收入,该部分收入约占员工总收入的50-60%;绩效工资,理论是按绩效考核办法,依据当期个人业绩大小考核进行考核后兑现,但由于多种原因所致,实际操作中,实际多为依据员工所在不同岗位确定一个“绩效系数”,以系数乘以“基数”得出绩效工资。岗位绩效工资制中的其他收入部分,各企业因各自不同文化与理念,采取项目津贴、职称技能津贴等,一般约占收入10%,员工间几乎无差别或差别很小。这种薪酬制度表现出的主要缺点: 1.各类团队“大锅钣”严重,不同岗位、不同业绩的人员间收入差距小。 由于岗位工资主要以级差体现岗位位差异味,岗级级差都较小。再者,由于从企业对项目经理部;项目经理部对各下属部门、施工队站;部门对员工;队站对班组;班组对员工个人,逐步的指标量化不明,缺乏严格考核与用“数据”说话,收入平均主义严重,员工甚至将绩效工资也视为固定收入,薪酬的激励作用全无。 2.薪酬中固定薪资所占的比重比较大,而该部分薪酬对员工没有激励效果。 3.不同岗位收入差距小,责任重大、业务关键的优秀岗位的价值没能体现。 (二)、原因浅析: 1.绩效考核或流于形式,或未得到严格执行。 主要原因有:其一,多数施工企业或项目部一般均制订有绩效考核办法,但办法一般定性的成份多,定量的成份少,没有对指标进行实在的量化,最终无数据说话,打分多少,靠感觉,“拍脑袋”,久而久之,绩效考核流于形式。其二,指标未层层分解落实,仅在大“团队”层面,好的,无法反映奖励到个人,差的也无法惩罚到人头,相互推责。其三,贪图简单易行,不愿作细致的分析、评价工作,最终将考核办法束之高阁; 2.员工薪酬结构设计不合理。 以上分析可以看出,火电施工企业目前普遍实行的岗位绩效工资制,固定收入(岗位工资加各类津贴)占员工收入的60%-70%,考核工资(即绩效工资)占比偏小,无法起到“奖勤罚懒”的作用。 3.岗位收入平均化的后果,贡献大、业绩效好的员工收入高不起来 而一般性劳动岗位的收入低不下去,导致岗位责任重大、专业性强、社会需求量大中高端人才流失严重。在火电施工行业领域中,已有不少民营企业进入,在相关的上下游产业中,民营企业更加活跃。这些企业引进成熟人才都采取高薪聘用,导致许多火电施工企业成了“人才培养基地”。 4.原有的、长期的国有企业落后文化未得到改变。 原有的企业文化以解决大多数的人就业为主,强调所谓的收入与机会的“公平性”,编制与岗位设置多,人员的“安置性”强,工作效率低下,收入差距一大,“矛盾”就突出,“主人翁”意见就多,而企业怕引发矛盾,也就听之任之,不敢进行变革。但目前,火电施工企业面临的市场是竞争性市场,且企业间的竞争越来越趋白热化,若企业没有作好调整,适应新的市场文化环境,必然落伍甚至于被淘汰出局。 二、火电施工单位中工程项目的薪酬体系改革的探讨 为适应市场竞争的需要,目前火施工企业的薪酬体系急需进行变革与调整。薪酬调整后的总原则与思路为:按岗位责任的性质分类不同,实行不同的工资制度;调整固定收入与考核收入的比重,加强考核收入的比例;设置科学合理的考核指标体系,指标逐级分解,能量化指标的,必须量化,考核后严格兑现;考核权限也逐级下放,上一级考核下一级,直至考核落实到员工个人。目前,火电项目施工项目的组成通常是在项目经理(含副经理、技术负责人)下设立五至六个管理部门,每个部门设置负责人一至二人,下设管理人员若干名;施工一线机构设置一般视工程专业范围而定:一般设锅炉、汽机、电气、热控、吊装、建筑等施工实体队站(有些企业称工地),主要任务促进工程进度,同时通过高效组织,对专业成本进行有效控制。以下为按施工项目的不同类别岗位进行分析与设计: (一)、项目经理: 实行目标考核工资制。项目管理仍实行项目经理负责制,施工企业在得到工程订单后,将项目各项成本(考核比例占70%及以上)、安全、质量等重要指标量化后,与项目经理(含副职及技术负责人)签订目标责任书,明确加扣分细则,严格按目标进行考核;每月由企业统一预付保证其日常生活所需的开支,一般控制在每月5000-6000以内,仅占设计总收入的30-40%,总体收入水平为目标实现后所得报酬与市场接轨;超额完成目标后,公司与其分成奖励。 (二)、管理部门负责人及下属管理人员: 实行岗位绩效工资制;制订考核办法,加大考核工资(绩效工资)的比重,使考核工资约占总设计收入的60%左右;将每月当期工作重点目标、工作质量进行细化、量化,由项目经理在月初下达各部门,月底严格考核兑现;部门负责人将所属人员岗位职责与部门当月任务结合,细化分解成具体任务目标,落实到责任人员(而往下分解的工作本身也应纳入项目经理部监督落实并纳入考核的内容)。 (三)、以进度、成本控制为主要任务的施工队站负责人: 实行目标考核工资制。每月发放基本月薪(如4000-5000),使考核工资占约其设计收入50-60%;每月下达施工进度目标要求及成本控制指标(成本指标为主),月底由项目经理部进行考核兑现。队站将任务向下分解,能量化到员工个人的,量化到员工个人,实行计件工资制,收入完全依据完成工作量计算;不能量化的,实行岗位绩效工资制,但应明确每一位员工的责任与任务,同时加大绩效工资所占比重,不低于其总收入的50%,按任务完成情况考核兑现。 (四)、以保障、协作配合为主要工作任务的施工队站(如吊运)负责人及下属员工: 严格人员配置,并实行岗位绩效工资制,考核指标主要为没完成或出现不应出现情况的扣分细则项,需其配合的其他队站、部门每月进行考核,由项目经理部收集考核结果并兑现。 (五)、简单辅助性工作岗位(如清洁工、后勤保障人员): 实行月薪制,即按施工当地市场化水平支付月薪,同时要符合国家最低工资标准的要求;员工只要保质保量完成工作,企业支付全额工资;但对于工作范围、数量、质量提出明确的规定要求,未达到要求,按规定扣减工资。 三、结语 本文就针对在火电施工过程中项目工程的薪酬管理进行调查以及研究后,提出了一些思路与措施。企业在对薪酬方案进行具体设计规划时,要结合企业的情况,不能将一些现成的薪酬方案生搬硬套,要选择适合企业发展的薪酬体系。 作者:宋卓军 单位:四川电力建设三公司 薪酬管理论文:企业人力资源管理中薪酬管理论文 一、企业中薪酬管理现状 1.薪酬管理缺乏科学性。 俗话说世界上没有两片相同的叶子,自然也没有两个相同的企业,现今许多企业都借其他企业的管理制度为己用,但却不一定适合自己,因此许多企业出现了“内部分家”的现象,即薪酬管理体系与企业发展需求达不到共识,薪酬管理不完善,无法做到人尽其才,使企业没有合理的人力资源规划,也制约着企业的人才竞争力和可持续发展。 2.薪酬管理未能合理划分。 薪酬管理的定义是对员工为企业付出的贡献制定其应得报酬的决策。许多企业也根据自身发展制定了合理的绩效方式,但仍有一些企业没有摒弃传统的同工同酬体制,致使员工付出不同,报酬却一样,无法树立员工的责任感,调动不了员工的工作热情,也阻碍了企业发展。 3.薪酬管理制度不完善。 许多企业缺乏薪酬管理方面的专业人才,而大部分的领导层也对薪酬管理少有了解,导致企业薪酬管理制度不完善,影响薪酬管理的实施效果。例如上述所说的同工同酬就是企业薪酬管理不完善的结果,一线员工的需求未得到重视,致使部分一线员工消极怠工甚至流失频繁。 4.薪酬管理缺乏奖励机制。 奖励机制在薪酬管理中起到发动机的作用,为了企业的优秀竞争力,应制定合理的奖励机制,于公可以促进员工工作的热情和积极性,提高企业发展力和竞争力,于私还可以给予员工自身信心,树立员工良好的工作态度。 二、企业中薪酬管理创新对策 1.薪酬管理与企业发展需求相符。 不同时期的不同企业,薪酬管理制度也应不尽相同,各企业应制定与自身发展需求相符合的薪酬管理制度。例如企业发展之初,可以将薪酬管理重点放在两方面,一是节约资源,注重后勤保障,二是与员工同风险、共受益;若企业处于稳定阶段,则可以将重点放在员工应得的报酬和福利上,让员工积极工作、愿意付出;对于国有企业,可将薪酬管理的重点放在职位评估上,注重实际工作能力,实行奖金政策;而对于私企,尤其是大部分的服务行业来说,应将重点放在服务能力和客户反映上,实行提成制度。 2.薪酬管理应人性化。 企业与人才不仅是雇佣与被雇用的关系,同时也是合作关系,企业与人才的选择是双向的。企业若要借人才为己用,则要吸引人才,才能留住人才,因此企业的薪酬管理必须要人性化发展。例如企业应多关注基层员工,满足员工需求,如有特殊困难的,企业应该予以帮助,另外年龄偏大或身体稍弱,却依然兢兢业业工作的员工,企业应予以特殊福利。 3.薪酬管理应制定考核制度。 薪酬管理中最忌讳同工同酬,按劳分配才是管理的正确方向,规范化的按劳分配意味着企业需要制定考核制度。考核制度可以同行业的其他企业的薪酬分配为借鉴,根据企业自身的各岗位员工的理论水平和实际操作能力进行考核,针对考核结果合理分配员工应得的薪酬。这不仅有助于企业的薪酬管理规范化,还可以促进员工之间的相互学习。 4.实行奖励机制。 奖励机制是推动企业发展的发动机,员工的工作积极性与企业的奖励机制紧密联系,因此企业应该重视奖励机制的制定。奖励机制既可以保证老员工的稳定,还可以激发新员工的潜能,让所有员工对工作抱有热情和积极性,同时建立责任感。奖励机制可以从精神奖励和物质奖励入手,将员工的工作表现与其相应报酬和所得荣誉联系起来。 三、结语 综上所述,只有建立与企业相符的薪酬管理体系,完善人性化管理,制定考核制度,实行奖励机制,才能加强员工主观能动性,提高企业绩效,最终实现强大的企业人才竞争力,使企业向更好的前景发展。 作者:徐宏丽 单位:国网乌鲁木齐供电公司 薪酬管理论文:煤炭化学工业薪酬管理论文 一、神宁煤化工薪酬体系现状及优势 (一)企业薪酬构成 在集团公司薪酬体系的框架下,煤化工公司采用以岗位效益工资制为主,年薪制、协议工资制为辅的工资制度。 1.岗位效益工资制 与企业签订劳动合同的正式员工实行岗位效益工资制。由岗位工资、效益奖金构成。 (1)岗位工资:由出勤工资、工龄津贴、专业技术津贴、煤化工岗位津贴、专业技术人才津贴、技能操作人员津贴、中夜班津贴、安全绩效工资、特殊岗位津贴、通勤补贴、通讯补贴、值班费、晨会补助构成。 (2)效益奖金:由质量效益奖、本质安全奖、和谐发展奖、科技创新奖、资源节约奖、五型综合奖构成。 2.年薪制 公司领导班子成员实行年薪制,是依据单位规模、管理难度和经营业绩,以年度为单位确定和支付给企业负责人工资性收入的一种薪金制度。由基本年薪、岗位绩效年薪、安全年薪构成。 (1)基本年薪:保障企业负责人基本生活的收入,不与经营业绩挂钩。 (2)岗位绩效年薪:企业负责人的风险收入,主要根据各单位的规模及经营业绩等综合确定。 (3)安全年薪:根据企业的行业特点和管理重点,为突出安全管理的重要性而设置的。 3.协议工资制 具备公司所需的管理经验、专业知识、操作技能,因公司工作需要在一定时间内受聘于公司的人员实行协议工资制。由基本工资、绩效工资构成。 (1)基本工资:年度协议工资标准的60%为基本工资。 (2)绩效工资:年度协议工资标准的40%为绩效工资。其中:月度绩效工资20%,年度绩效工资20%。 (二)实行劳动力总量、全员绩效与薪酬联动机制,加强薪酬管理 公司经营规模大、生产业务多元化,是事业部制经营模式。采用集中控制的薪酬管理。实现“增人不增资、减人不减资”的规范化管理;同时通过绩效考核结果营造“能上能下、能进能出,薪酬能高能低”的激励约束机制,构建了科学合理的收入分配体系。公司将各类奖项归类并统一设置奖项名称,同时设定相应奖项的发放范围及标准。 (三)薪酬管理全面推行信息化平台 首先,煤化工公司全面推进五型企业全员绩效管理,使用FPI平台,采用平衡记分卡完善考核机制,将考核结果提取后运用到薪酬发放中;其次,使用ERP人力资源管理信息化平台计算、发放及审批薪酬工作,提高了薪酬管理的整体水平。管理手段的信息化、现代化和管理流程的规范化、科学化,从而提高了人力资源工作效率和工作质量。 二、神宁煤化工公司薪酬管理存在的问题 公司自成立以来,实现了跨越式发展,并且取得了阶段性成就。企业在发展过程中已形成煤化工体系特有的薪酬激励制度,但是在企业中的实际应用还是存在诸多问题,主要问题如下: (一)缺乏动态薪酬调查 公司对同行业之间薪酬调查力度不大,不能够积极洞悉同行业间薪酬制度发展动向,这就导致了公司薪酬水平低于同行业,造成人才流失严重,将导致企业逐渐失去市场竞争优势。开展薪酬调查能够为企业调整员工的薪酬水平提供依据,为调整员工的薪酬制度奠定基础,有助于掌握薪酬管理的变化与新趋势,有利于控制劳动力成本、增强企业竞争力。煤化工公司是煤炭-能源化工一体化的产业,薪酬体系坚持“双轨制”的原则,即煤化工公司与集团煤炭单位相同岗位的员工收入水平保持一致或接近,适度提高化工专业人员收入。但是随着煤化工热潮的掀起,企业没有积极的改进薪酬制度,近几年,致使本企业员工与同行业之间薪酬差距逐步增大,直接导致我公司员工流失率每年达到上百人。 (二)岗位评价机制薄弱 企业薪酬管理尚处于经验管理阶段,由于岗位评价机制不够完善,使薪酬缺乏科学管理的支持。岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。首先,人力资源部管理人员对于生产装置运行不了解,生产部门技术人员对于管理概念不专业,两部门缺乏有效的沟通;其次,2013年公司引进的专业咨询公司对煤化工企业的内部环境不熟悉,不能够得心应手的实施具体事务,工作进展不明显,效果不佳。例如:岗位说明书不能及时修订,严重阻碍新的薪酬制度建立。 (三)学习激励制度欠缺 企业对于员工的进修学习支持力度不够,如:员工取得更高等级学历、专业技术资格等级、等成果时,企业不能够积极地从薪酬方面体现相应的奖励方式。企业需要提升自己的优秀竞争力,从根本上提高企业的素质,促进企业长远发展。薪酬激励是企业吸引和稳定人才的竞争手段之一。煤化工公司人员结构大专以上学历人员占员工总数的86%,平均年龄31岁,本企业是一支拥有高学历结构的年轻队伍。但是企业目前在薪酬结构上只有职位升迁可以提高薪酬水平的纵向发展,很少有职业规划、知识技能等提高薪酬的横向发展,使得员工学习积极性受挫,不能长期稳定员工队伍。 (四)管理自主权受约束 集团对基层单位的薪酬管理干预过多,使煤化工公司受到较大的限制和约束,致使薪酬管理自主权难以落实,严重影响了内部分配制度改革的质量。煤化工公司薪酬与经营状况紧密挂钩。集团公司推进薪酬管理规范化、标准化、制度化。这种薪酬管理方式运行中也存在一些不足,使煤化工公司不能充分结合实际需要搞活内部分配机制,例如:在2013年度,必须严格按照集团薪酬制度中规定的奖项发放奖金;不能自主设置单项奖;不能重新分配各岗位系数。为了遵循集团整体总方针政策,忽略了企业本身的环境差异。 三、完善神宁煤化工公司薪酬管理的建议 薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分,它涉及到企业每一位员工的切身利益,是员工在公司工作能力和水平的直接体现,员工通过薪酬水平来衡量自己在企业中的地位。因此,构建有效的薪酬激励机制是薪酬管理的首要任务。 (一)合理开展薪酬调查 进行专业性薪酬调查,企业应定期组织相关部门的人员外出考察、借鉴行业经验;结合公司生产实际,对标先进,探索推行新的模式。不但为企业薪酬改革提供依据,还有利于企业了解和掌握新变化与新趋势,帮助企业及时调整自己的薪酬策略,切实降低人工成本,增强企业竞争力。 (二)科学的分析与评价 人力资源部门协同相关部门人员组成岗位分析小组,深入现场跟班、观察,与岗位员工、车间主任交流。对各类岗位进行系统调查和分析,完善岗位工作说明书;同时在征求咨询公司专业人员意见的基础上,对岗档体系中岗位设置与目前岗位实际承担的安全责任、岗位技术含量、劳动强度等方面不符部分,比较分析进行薪酬修订和完善。 (三)健全学习激励制度 稳定员工队伍是人力资源工作的重点,进一步激励高技能人才队伍是重中之重。企业应加强对高学历人才奖励机制,设立合适的专项津贴或实行学分制奖励,提高企业高素质员工的生存与发展空间。对在操作岗位上的研究生及以上学历人员的薪酬进行倾斜,激励高学历人才扎根基层,实现事业、待遇留人。 (四)建立内部再分配机制 煤化工项目技术含量高、操作环节多、安全管理难度大。为搞活单位内部分配机制,增强员工岗位荣誉感、工作责任心及劳动积极性,在总量定额控制的基础上,允许建立行之有效的激励再分配制度。薪酬分配偏向技术含量高、工作环境差、劳动强度大的单位,特别是关键岗位倾斜。单位系数可向管理难度大、操作环节多的单位进行倾斜;岗位系数可向劳动强度较大、工作环境差的岗位进行倾斜。调节幅度应有相关的制度加以制约,建议调节控制在应得奖金的±20%范围内。同时激励再分配机制需着重考虑专项激励,围绕优秀人才、关键技术岗位设立津贴或奖励基金。 四、总结 公司以“提升煤炭价值,引领化工科技”为使命,抢抓机遇,追求卓越,以实现跨越式发展。在企业飞速发展的过程中作为企业优秀部门的人力资源部门也要因时制宜的积极完善相应的薪酬管理制度,使得煤化工企业能够有效建立起事业、感情、文化、制度等相互依托、多维度的薪酬激励机制,达到激励人、留住人、调动人才积极性的目的,为企业长期发展增强优秀竞争力。 作者:张英英 单位:神华宁夏煤业集团煤炭化学工业分公司 薪酬管理论文:企业管理中薪酬管理论文 1薪酬管理的概述 1.1薪酬管理的概念 薪酬管理就是在国家宏观政策和社会保障制度的规定下,对员工的薪酬进行明确的规定,比如员工薪酬支付的时间、标准、发放形式以及薪酬结构等等,薪酬管理受国家宏观、微观因素的影响,同时企业的的内在制度、文化业会对薪酬管理带来影响。具体而言企业的薪酬管理是随着企业发展而不断发展的过程,企业薪酬水平的确定需要根据企业的战略发展、企业文化要求,然后在建立完整的薪酬体制,并且根据员工的能力划分合适的薪酬结构,进而通过薪酬的预算、核算以及发放、沟通等实现对薪酬的管理。 1.2薪酬管理在企业管理中的重要性 1.2.1薪酬管理是维持企业与员工关系的前提员工之所以为企业工作是因为企业与员工之间签订了劳动合同,即员工为企业劳动,企业支付员工报酬,而薪酬管理则是企业与员工利益实现的纽带与中介,如果企业的薪酬管理不能满足员工的利益,那么员工就不可能继续为企业劳动,当然员工的劳动满足不了企业的要求,企业也就不会对员工支付报酬,因此薪酬管理保证了企业与员工双方的生存和发展。 1.2.2薪酬管理具有激励功能 薪酬管理的优秀就是激励,也是薪酬管理的主要目标,企业通过薪酬激励可以吸引、保留与激励企业所需的人才,企业通过薪酬激励可以激发员工的工作激情,让员工获得满足感,使其在工作中会更加努力,企业通过合理的薪酬管理能够激发员工朝着企业期望的方向发展,进而实现企业的战略发展目标,因此薪酬管理激励功能是企业与员工共赢的有效手段。 1.2.3薪酬管理也是对员工个人价值判断的重要依据 企业通过有效地薪酬管理可以准确地反映员工的个人价值,比如企业对某个员工进行升职或者加薪,说明这个员工的价值获得企业的认可,也表明此员工具有优秀的个人能力,反之,则说明员工的价值没有被企业认可,或者说明其没有足够优秀的个人能力,因此员工可以通过企业的薪酬管理评价自己的价值是否得到满足。 2薪酬管理在企业管理中存在的问题 随着我国改革开放的推进,我国企业已经意识到人才的重要性,并且也在积极为吸引与挽留人才而进行着一系列的改革,薪酬作为吸引人才的重要因素,企业的薪酬管理在企业的管理中还是存在不少的问题: 2.1企业的薪酬设计缺乏战略性思考 企业在薪酬设计时其更多的是考虑公平、公正原则,而忽视了企业的战略发展目标,结果导致企业的薪酬设计不能满足企业战略目标的实现,而且企业的薪酬设计也缺乏变化性,企业的薪酬管理受到国家宏观、微观调控的影响比较大,一旦国家政策出现变化,企业的薪酬设计也要更随做出调整,但是企业更多的时候选择的是固定的薪酬标准。 2.2缺乏科学的薪酬制度 薪酬制度是薪酬体系的前提,只有确定科学的薪酬制度才能完善薪酬管理制度,但是很多企业并不重视薪酬制度,其主要表现在:一是企业的薪酬制度存在很大的随意性,也就是员工的薪酬完全由企业的管理者、人力资源管理领导按照员工的表现决定,存在很大的随意性,导致员工不知道自己应该获得报酬的具体依据,以及自己不能对自己的劳动价值进行薪酬计算;二是企业的薪酬制度缺乏对非物质性报酬的规定。员工在工作中不能具有物质满足的需求,还有精神上获得满足的要求,但是企业的薪酬制度缺乏对非物质报酬的规定,导致员工不能在心理上获得满足感。 2.3绩效评估存在问题 薪酬管理是根据员工的表现,以及企业的薪酬制度而对员工进行的物质与非物质回报,而不是一味的对所有的员工进行薪酬福利奖励,因此对员工的绩效评估在企业管理中具有重要的作用,但是很多企业在使用绩效评估时缺乏应用经验,导致绩效评估存在很多的问题:一是对绩效指标不易把握。企业在确定绩效指标时更多的是采取理论指标或者借鉴其它企业的指标,而不是根据企业的现状合理的确定绩效评估指标;二是绩效评估形式化,评估方式单一。虽然大多数企业都建立了绩效评估机制,但是企业并没有将绩效评估机制应用到具体的薪酬管理中。 3完善薪酬管理在企业管理中的具体对策 3.1将薪酬管理纳入到企业的发展战略中 人力资源是企业获得持续发展的重要动力,而企业的战略规划则是企业长期发展的导向,因此企业的任何制度建立都要以企业的发展战略为指导,企业薪酬管理作为企业管理工作的一项重要内容,薪酬管理的每一项内容、制度的确定都要符合企业发展战略的方向,如果企业的薪酬管理中的具体内容偏离了企业的发展战略,就会影响企业的长远发展,其结果也会影响到员工的薪酬,因此企业要将企业发展战略纳入企业薪酬管理工作中。 3.2合理设计薪酬制度 薪酬管理是人力资源管理的一部分,因此企业在设计薪酬制度时一定要把以人为本的管理理念纳入到薪酬制度的设定中,根据不同员工的需求制定不同的薪酬标准。比如对于工资比较高的员工,要多给他职务上的晋升机会,而对于工作较低的员工,要多给他物质报酬,比如我国著名的海尔集团就是根据员工的不同标准制定了不同的薪酬制度。同时薪酬制度在设计的过程中要加强对市场的调研,借鉴市场企业的薪酬制度标准,以此结合企业的实际情况制定合理的薪酬制度,充分体现薪酬制度的弹性,企业在确定薪酬制度时要对岗位进行分析,不同的岗位带给企业的经济效益是不同的,因此薪酬制度在不同的岗位上要做出差别,以此激烈不同岗位员工的工作积极性。 3.3完善绩效评估体系 薪酬管理要充分发挥绩效评估的作用,完善绩效评估体系:一是企业要制定明确的工作细则,通过明确的规章细则让员工了解自己工作的重点,进而为员工提供工作目标;二是制定科学的绩效评估标准,评估标准的制定一定要结合企业的实际情况;三是将绩效评估的结果作为评定员工薪酬的重要依据。通过绩效评估结果对员工的薪酬做出适当地调整,进而可以帮助员工分析自己在工作中所存在的问题,协助员工提高自己的工作能力;四是建立多重评估体系。基于绩效评估中主观因素的比例较大,企业的绩效评估要尽可能多采取多重评估制度,实现绩效评估的准确性、科学性。 3.4引入薪酬管理的动态战略导向 薪酬管理的战略导向决定了薪酬管理符合企业的发展需求,并能为企业的经营发展带来推动力。和企业战略管理目标动态变化一样,薪酬管理也要用动态的眼光看待战略导向。企业的每一个职位、每一个薪酬水平都随着市场环境的改变而调整,企业也必须做出积极回应。 4结束语 总之,在现代企业的管理工作中,人力资源管理是极其重要的一项管理内容,而在人力资源管理中,薪酬管理又是最基本的管理手段。因此做好企业的薪酬管理是每个企业想要获得持续健康发展的必要手段。 作者:任强 单位:四川建筑职业技术学院
电力工程项目质量管理研究:电力工程项目建设中的质量管理 摘要:文章就电力工程项目建设中的质量管理作了较为浅显的叙述。主要针对电力工程项目建设的特点、对质量管理工作的意义、质量体系的建立、质量管理的主要工作进行了初步的论述。 关键词:电力工程质量管理 1 电力工程项目建设质量管理的特点 由于电力建设施工项目它的生产流动性大, 露天作业多,自然条件多变,现场配合复杂。困此,工程对质量影响因素繁多,较易引起工程质量问题的出现。一般来讲,它有如下特点: (1)复杂性。它主要表现在引发质量问题的因素复杂,从而增加了对工程质量问题的性质分析、判断、处理的复杂性。 (2)严重性,电力工程质量问题,轻者影响施工顺利进行,拖延工期限,增加费用,重者给工程留下隐患,影响安全使用或不能使用,甚至出现群伤事故,造成对人民生命财产的巨大损失。 (3)可变性。许多电力工程质量问题还将随着时间不断推移变化,引起其它系统性因素的质量变异。因而,在分析、处理工程质量问题时,应及时采取可靠措施,以免质量事故恶化。 (4)突发性。施工项目中有些工程质量问题,就象“常见病”、“多发病”一样经常发生,因此,对这类问题要不断总结,以预防为主。 (5)特殊性。有些工程质量问题的发生是在人们不知或还没有来立及觉察时就发生了, 特别是对待特殊的施工中, 由于人们的认识和经历所限, 出现的质量问题等,对于这类问题,我们只有不断深入基层,多进行调查研究,加强质量防范意识,严格控制和管理,才能做到不出问题或少出问题。 2 电力工程项目质量保证体系的建立 2.1 建立质量体系的原则 (1)确定质量环。 根据电力工程施工企业的特点,质量环由以下8 个阶段组成:工程调研和任务承接;施工准备;设备、材料采购;施工生产;试验与检验;建筑物及设备功能试验;竣工交验;回访与保修。 (2)完善质量体系结构,并使之有效运行。GB/T19004 标准规定:最高管理对质量方针负责并作出承诺。质量管理是制订和实施质量方针的全部管理职能,质量体系是为了实施质量管理的组织结构、责任、程序、过程和资源。管理者应组织建立质量体系并使其有效运行,以实现所规定的方针和目标。企业决策层领导及有关人员要负责质量体系的建立、完善、实施和保持各项工作的开展,使企业质量体系达到预期目标。 (3)质量体系要文件化。 质量体系文件化是很重要的工作特征,主要分为质量手册、质量计划、工作程序与质量记录等。 (4)定期质量审核。 质量体系能够发挥作用,并不断改进或提高工作质量,主要是在建立体系后坚持质量体系审核和评审活动。为了查明质量体系的实施效果是否达到了规定的目标要求,企业管理应制订内部审核计划,定期进行质量体系审核。 (5)质量体系评审和评价。 该项工作它是由企业上层领导亲自组织,对质量体系、质量方针、质量目标等所开展的适合性评价。一旦发现不足之处,可以对体系结构、质量目标、质量政策提出改进意见。 2.2 质量体系构成要素 质量体系要素是构成质量体系的基本单元。它是产生和形成工程产品的主要因素。质量体系是由若干个相互关联,相互作用的基本要素组成。在电力建设工程项目的施工、安装活动中,工序内容多、施工环节多,工序交叉作业多,有外部条件和环境因素,也有内部管理和技术水平的因素。所以企业要根据自身的特点,参照质量管理和质量保证国际际准和国家标准中所列内容,选用和增删要素。 3 电力工程项目建设质量管理的主要工作 电力工程项目建设是电力工程施工企业的施工对象,对建设项目施工的质量进行管理,就是把质量管理和质量保证落实到工程项目上,按企业质量体系要素的要求形成工程项目的质量体系,并使之有效运行,达到优良工程质量和优质服务质量为目的。应做好以下工作: (1)明确工程项目领导职责。 工程项目经理是工程质量的第一责任者, 应对工程质量方针和目标的制订和实施负责。一个工程项目的建设它的质量是工程项目管理中的重要环节。这点作为项目经理必须具有充分的认识同时应具有高度的责任感,并保证工程项目施工的全体人员和各部门都履行必须理解,通力配合,坚决贯彻执行。 (2)确立工程项目的质量体系原则。 工程项目经理是工程项目施工的第一负责人,应对工程质量方针、目标的制定与质量体系的建立和有效运转全面负责,必须明确。 ①质量责任与权限。根据工程质量方针目标,进行职权分配,明确规定工程项目领导和各组管理人员质量责任。 ②明确规定从事各项质量管理活动人员的责任和权限。 ③规定各项工作之间的衔接、控制内容和控制措施。 ④工程项目施工管理中应建立与工程质量体系相适应的组织机构, 并规定各机构的隶属关系和联系接口与方法。 ⑤成立质量管理小组,承担并协调全工程的质量管理。 ⑥制定工程程序,通过工程施工的有关工作程序,对所有影响施工质量的因素进行恰当而连续的控制。确保工程项目质量方针目标的实现。 ⑦拟定质量体系文件。其中包括: 政策纲领性文件:质量方针目标及管理规定;内部协调与建设、监理单位协调的有关规定;工程项目施工管理质量手册;质量保证文本。管理性文件:组织机构图及质量职责(包括责、权分配);质量计划。包括:新工艺质量、原材料质量、原材料质量、施工质量控制、工序质量、质量检验,分部分项工程一次交验合格计划等;施工组织设计;工程项目施工质量管理明细表、流程图等;新材料、新工艺的施工方法,作业指导和管理规定;试验、检验规程和管理规定;执行性文件:工程变更洽商记录;检验、试验记录;质量事故调查、鉴别、处理记录;质量审核、质量审核、复审、评定记录。 (3)项目安全生产的措施 项目安全管理要对电力工程材料的质量进行严格控制。项目安全管理应全方位、全天候、全过程、全员管理,即横向到边,纵向到底。项目经理作为项目第一安全责任人必须实施安全管理,项目管理人员处于决策地位,是执行决策的决定因素,项目管理人员要把项目安全生产基本特征作为一项非常重要的工作来抓。从现场的仪器仪表到控制室内的集散控制系统等数百种相关的技术设备,对生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节要采用问责制度,进行严格把关。 要控制人的不安全行为,操作人员要按规程操作、正确方法的使用设备;及时发现、处理异常或危险状态;及时巡视检查;正确使用防护用品,熟悉避险方法;准确、及时、全面地提供生产过程中的各种信息资料,不弄虚作假,不违章作业。对项目施工人员进行安全教育的目的是使所有人员通过安全教育及技能教育获得长期、稳定的安全操作技能,做到按安全操作规程施工。 4 结束语 总之,安全生产管理是项目管理的重要组成部分,管理就是决策,管理不善是项目失败的主要原因。项目管理要控制物的不安全状态,控制设备是基础。在施工过程中加强检查、维护、保养,应能有效控制物的不安全状态。用高科技、新技术解决安全生产中存在的问题,做到即使发生误操作也保证不发生事故、即使设备有缺陷也要保证不发生事故。对项目生产管理人员教育的目的是使其获得科学的、稳定的有利于安全生产的决策能力。即自觉依法管理、执行安全规章制度的能力;在紧急、危险、关键时刻能够正确处置的能力;在施工过程中对危险源、环境因素能预先进行辨识并制定和落实控制措施;在规章制度无明确规定的情况下能正确做出有利于安全生产的决策的能力。 电力工程项目质量管理研究:浅谈电力工程项目的施工质量管理 摘要:施工管理水平的高低直接关系到电力工程质量的优劣,而施工管理中的质量管理是工程质量控制的关键环节。本文主要从影响电力工程施工质量的主要因素、提高电力工程施工质量的管理措施这两个方面进行阐述,以供参考。 关键词:质量管理;施工管理;电力工程 对于电力工程项目而言,工程质量是根据电力工程相关的法律、法规、规范、技术标准、设计文件以及工程合同,对项目的安全、适用、经济、美观等方面在规定期限内的综合要求。目前,大部分电力工程的生产活动都以项目的形式进行,质量管理是施工项目管理的重要内容之一,加强质量管理对电力施工项目具有重要意义。但由于电力工程项目不同于普通产品,具有影响因素多、质量波动大、质量隐蔽性强等特点,造成电力施工质量管理的任务十分繁重。因此,电力工程施工过程中,要求项目管理人员必须严格控制项目施工质量因素,保证重要分项工程的质量,只有这样才能使电力工程项目施工过程的质量得到可靠保证。 一、影响电力工程施工质量的主要因素 电力工程施工是一个涉及面广的复杂工程,影响因素有很多,即主要有:人员、材料、机械、方法和环境这五大因素。 (一)人员。包括参与基础上建设的组织者、指挥者和操作者。每个工作人员都直接或间接的影响着工程质量。提高工程质量的关键在于提高人的素质,只有高素质的人及其高质量的工作才能带来高质量的产品。 (二)材料。材料的管理应从以下几个方面控制:严把材料采购关;合理使用,减少损失;建立检验制度,严把质量关;合理处理剩余材料。 (三)机械。施工机械设备对施工质量有着直接的影响,因此在选择施工机械设备时,应注意经济上的合理性、技术上的先进性、操作和维护上的方便性等。 (四)方法。方法包括施工方案和施工工艺。 (五)环境。环境因素对工程质量的影响,具有复杂多变的特点,因此应根据工程特点和具体条件,对影响质量的环境因素采取有益的措施严加控制。 二、提高电力工程施工质量的管理措施 (一)加强领导的重视,落实责任制 要想强化电力工程的施工质量管理,电力企业必须建立健全适应市场需求且能发挥企业优势的质量管理体系和各项管理制度,全面落实责任制,明确单位领导、项目负责人、工程技术人员和具体工作人员责任,层层落实责任制,并加强监督和检查,做到分级验收签证,逐级把关,并执行谁签字谁负责制度,真正做到“凡事有人负责,凡事有章可循,凡事有据可查,凡事有人监督”。 为贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针,电力施工企业除了要认真遵照执行《中华人民共和国安全生产法》《电力建设安全健康与环境管理工作规定》等规章制度外,还须结合上级主管部门的有关要求,制定出企业自己的安全生产责任制,将安全职责具体落实到部门、班组、个人,将安全生产的职责、权限进一步规范化、明晰化,从而确保电力工程施工质量。 (二)推行全面质量管理,建立质量管理保证体系 在电力建设工程施工过程中,应建立质量管理体系,推行全面质量管理,以全面质量为中心,全员参加为基础,对质量形成的整个过程进行管理。 (1)推行全面质量管理 电力工程实施全面质量管理可采用PDCA循环的基本方法,即改变以往的传统管理方式,而是根据施工计划制定施工现场实地检查的重点,并将过程监督落到实处,明确问题的处理措施、项目部完成时间和下次复检要求等,确保各个环节的相互循环,从而带动电力施工企业质量管理保证体系的运行。同时,在推向全面质量管理时,应定期的组织班组进行PDCA的学习培训中,从而对职工的作业行为进行有效地管理,引导职工不断学习安全理论知识,加强岗位技能培训,改正一些不规范、不正确的管理方法。 (2)质量管理保证体系的建立 建立和完善电力工程质量管理体系,是提高工程质量管理水平的需要,也是我国电力工程发展战略的需要。因此,电力工程施工企业应建立和完善电力工程质量管理保证体系,即:①建立质量管理机构,即由决策层、巡检、执行层作业层和熟悉工法的各工序施工人员组成。同时,编制质量管理体系文件,即包括质量手册、质量管理体系程序文件、作业指导书、质量计划、质量记录等,以确保质量管理体系的有效运行。②制定可行的质量计划,作为电力工程各分部工程质量工作的行动纲领,以确保能实现工程的质量目标。③建立质量信息反馈系统,以准确及时地收集、整理、分析、传递质量信息,对偏离质量管理目标的一些问题采取相应的措施,以对电力施工过程进行实时的质量控制,从而为质量管理体系的运转提供可靠的依据。 (三)建设一支优秀的施工人员队伍 现代化的电力生产依赖于群体的力量,因此电力工程中管理技术人员、施工操作人员等对工程质量的影响很大,因此要强化电力工程的施工质量管理,须建设一支优秀的施工人员队伍。首先,要强化电力工程中施工管理人员的质量意识,使其树立“质量第一、预控为主” 的观念。其次,要提高施工管理人员和施工操作人员的技术素质,加强对施工人员的培训,要求施工管理人员具有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查等能力;施工操作人员应具备精湛的技术技能,使其熟练地掌握完成本岗位工作基本技术知识、规程规范、操作程序、操作技能。通过常抓不懈的教育培训,使企业员工对施工质量必须达标创优形成共识,并落实到实际工作中去,造就一流的施工队伍,实现一流的施工质量。 (四)制定监理细则,明确监理目标 监理是代表国家对工程质量进行监控的,依法享有对工程质量进行监控的权力。在电力施工过程中,监理人员应依据工程所规定监理目标、进度计划、人员和料物计划,以及为实现这些目标所进行控制的依据、方法制度及保证体系等,制定监理细则,对掌握各部位、各工序、各阶段工程的质量标准、质量检查、质量评定和验收程序等都作详细规定,使施工企业和工地所有人员都知道在质量控制和管理中做什么、怎么做,以及怎样去评价做的效果。 (五)严格技术管理 技术管理包括技术责任制、图纸会审、技术交底、技术复核、材料检验、施工日记、工程验收等制度。电力工程在施工过程中,要求每个工程技术人员明确自己的职责和权限,分工明确、各司其职;要求施工专业技术人员做好技术交底,使施工操作人员能明确了解工程的特点、技术要求、施工工艺等,做到心中有数;要求在施工全过程中,对每项技术工作的实施要有专人进行复核;要求对施工原材料进行抽样检查,以确保施工质量;要求施工技术负责人做好施工日记,把施工中每天每项工作情况、出现的问题及处理方法与结果详细记录、完好保存,作为竣工验收和质最评定的依据;要求认真验收电力工程的各分部分项工程,尤其是隐蔽工程,要求验收合格后方可进行下道工序或部位的施工。 (六)建立质量管理网络,确保电力工程施工质量 建立质量控制网络,要结合工程实际,掌握内在联系,理清主要工序间纵横向质量逻辑关系,利用质量控制网络中的停工监检点,控制主要工序施工质量。一般,质量管理网络分为三个层次:第一层是以总工程师为优秀的决策层;第二层是质量监督检验、质量保证部门为主的管理层;第三层是各作业工区的操作层,三个层次之间,分级管理各司其职,逐级负责,政令畅通。另外,在质量管理网络中要明确重要工序、主要工序、一般工序,明确停工监检点,实行分级验收,达到质量控制之目的。 三、结束语 综上所述,电力工程建设过程具有影响因素多、质量波动大、质量隐蔽性强等特点,为确保工程质量,则须认真做好工程施工质量管理,即:加强领导的重视,落实责任制;推行全面质量管理,建立质量管理保证体系;建设一支优秀的施工人员队伍;制定监理细则,明确监理目标;严格技术管理;建立质量管理网络,确保电力工程施工质量等,以切实做好电力工程施工过程中的质量管理和控制。 电力工程项目质量管理研究:关于电力工程项目建设中质量管理的探讨 摘要:本章从电力工程项目质量的含义及质量管理特点入手,阐述了如何采取有效措施加强对电力工程项目的质量管理和控制,这对人民生活和国民经济持续健康发展意义重大。 关键词:电力工程项目;质量管理;管理措施 电力工程项目建设中对工程的质量要求很高,它除了对其厂房和其它辅助设施质量要求比较严格外,特别是设计质量、设备质量、使用的材料质量、安装工艺质量对其整个工程项目的质量具有决定性的作用。 1电力工程项目建设质量管理的特点 由于电力建设施工项目它的生产流动性大,露天作业多,自然条件多变,现场配合复杂。因此,工程对质量影响因素繁多,较易引起工程质量问题的出现。 一般来讲,它有如下特点: (1)复杂性。它主要表现在引发质量问题的因素复杂,从而增加了对工程质量问题的性质分析、判断、处理的复杂性。 (2)严重性。电力工程质量问题,轻者影响施工顺利进行,拖延工期限,增加费用,重者给工程留下隐患,影响安全使用或不能使用,甚至出现群伤事故,造成对人民生命财产的巨大损失。 (3)可变性。许多电力工程质量问题还将随着时间不断推移变化,引起其它系统性因素的质量变异。因而,在分析、处理工程质量问题时,应及时采取可靠措施,以免质量事故恶化。 (4)突发性。施工项目中有些工程质量问题,就象“常见病”、“多发病”一样经常发生,因此,对这类问题要不断总结,以预防为主。 (5)特殊性。有些工程质量问题的发生是在人们不知或还没有来立及觉察时就发生了,特别是对待特殊的施工中,由于人们的认识和经历所限,出现的质量问题等,对于这类问题,我们只有不断深人基层,多进行调查研究,加强质量防范意识,严格控制和管理,才能做到不出问题或少出问题。 2电力工程项目质量保证体系的建立 1987年3月,国际标准化组织、( ISO)正式了IS09000《质量管理和质量保证》系列标准后,世界和各国和地区纷纷表示欢迎,并等同或等效采用该标准。 我国于1992年了等同采用国际标准的GB/T19000《质量管理和质量保证》系列标准。这一系列标准是为了帮助企业建立、完善质量体系,提高质量意识和质量保证能力,提高管理素质和市场经济条件下的竞争能力。 担负着电力工程项目建设的电力企业也和国民经济其它各行业一样,为了本企业的生存和发展、为了提高竞争力和市场占有率,为了实施质量管理、实现本企业的质量目标,也要建立健全质量体系,开展内部与外部质量保证活动。 2.1建立质量体系的原则 ①确定质量环。 根据电力工程施工企业的特点,质量环由以下8个阶段组成:工程调研和任务承接;施工准备;设备、材料采购;施工生产;试验与检验;建筑物及设备功能试验;竣工交验;回访与保修。 ②完善质量体系结构,并使之有效运行。 GB/T19004标准规定:最高管理对质量方针负责并作出承诺。质量管理是制订和实施质量方针的全部管理职能,质量体系是为了实施质量管理的组织结构、责任、程序、过程和资源。管理者应组织建立质量体系并使其有效运行,以实现所规定的方针和目标。企业决策层领导及有关人员要负责质量体系的建立、完善、实施和保持各项工作的开展,使企业质量体系达到预期目标。 ③质量体系要文件化。 质量体系文件化是很重要的工作特征,主要分为质量手册、质量计划、工作程序与质量记录等。 ④定期质量审核。 质量体系能够发挥作用,并不断改进或提高工作质量,主要是在建立体系后坚持质量体系审核和评审活动。 为了查明质量体系的实施效果是否达到了规定的目标要求,企业管理应制订内部审核计划,定期进行质量体系审核。 ⑤质量体系评审和评价。 该项工作它是由企业上层领导亲自组织,对质量体系、质量方针、质量目标等所开展的适合性评价。一旦发现不足之处,可以对体系结构、质量目标、质量政策提出改进意见。 2.2质量体系构成要素 质量体系要素是构成质量体系的基本单元。它是产生和形成工程产品的主要因素。质量体系是由若干个相互关联,相互作用的基本要素组成。在电力建设工程项目的施工、安装活动中,工序内容多、施工环节多,工序交叉作业多,有外部条件和环境因素,也有内部管理和技术水平的因素。所以企业要根据自身的特点,参照质量管理和质量保证国际际准和国家标准中所列内容,选用和增删要素。 第一层次,阐述企业领导职责,指出厂长,经理的职责是制订实施本企业的质量方针和目标,对质量体系的建立负责,是质量的第一责任人,这是企业质量管理的第一步。 第二层次,阐述展开质量体系的原理和原则。 第三层次,阐述了质量成本,从经济角度来衡量体系的有效性,这是企业经营的主要目的。 第四层次,阐述了质量形成的各阶段如何进行质量控制,该层次具有直接质量职能。 第五层次.阐述了质量形成过程中的间接影响因素。 3电力工程项目建设质量管理的主要工作 电力工程项目建设是电力工程施工企业的施工对象,对建设项目施工的质量进行管理,就是把质量管理和质量保证落实到工程项目上,按企业质量体系要素的要求形成工程项目的质量体系,并使之有效运行,达到优良工程质量和优质服务质量为目的。应做好以下工作: (1)明确工程项目领导职责。 工程项目经理是工程质量的第一责任者,应对工程质量方针和目标的制订和实施负责。一个工程项目的建设它的质量是工程项目管理中的重要环节。这点作为项目经理必须具有充分的认识同时应具有高度的责任感,并保证工程项目施工的全体人员和各部门都履行必须理解,通力配合,坚决贯彻执行。 (2)确立工程项目的质量体系原则。 ①工程项目经理是工程项目施工的第一负责人,应对工程质量方针、目标的制定与质量体系的建立和有效运转全面负责,必须明确。 ②质量责任与权限。根据工程质量方针目标,进行职权分配,明确规定工程项目领导和各组管理人员质量责任。 ③明确规定从事各项质量管理活动人员的责任和权限。 ④规定各项工作之间的衔接、控制内容和控制措施。 工程项目施工管理中应建立与工程质量体系相适应的组织机构,并规定各机构的隶属关系和联系接口与方法。 ⑤成立质量管理小组,承担并协调全工程的质量管理。 ⑥制定工程程序,通过工程施工的有关工作程序,对所有影响施工质量的因素进行恰当而连续的控制。确保工程项目质量方针目标的实现。 拟定质量体系文件,其中包括: 政策纲领性文件:质量方针目标及管理规定;内部协调与建设、监理单位协调的有关规定;工程项目施工管理质量手册;质量保证文本。 管理性文件:组织机构图及质量职责(包括责、权分配);质量计划。包括:新工艺质量、原材料质量、施工质量控制、工序质量、质量检验,分部分项工程一次交验合格计划等;施工组织设计;工程项目施工质量管理明细表、流程图等;新材料、新工艺的施工方法,作业指导和管理规定;试验、检验规程和管理规定; 执行性文件:工程变更洽商记录;检验、试验记录;质量事故调查、鉴别、处理记录;质量审核、复审、评定记录。 (3)施工准备。 施工准备是根据建设单位需要及工程设计、施工规范的规定、安排,规定施工生产方法程序,合理将材料、设备、能源和专业技术组织起来,为工程获得符合质量创造条件。施工准备质量关系到工程施工的经济合理性和工程质量稳定性,它起直接影响工程的最整体质量。在施工准备方面应注意:了解工程项目质量保证协认议;进行设计图纸会审,答疑;确定采用的工艺技术和施工方法;进行必要的工艺试验;按工程质量特性要求,选择相应设备,配备必要的测试仪器,并进行验证;制定工序质量控制文件,对关键工序进行能力验证;制定检验计划、检验指导书;对特殊工程的工人进行培训和上岗认证。 (4)采购质量。 对外购物资的采购必须做好计划,加以控制的主要方面有:制定采购大纲;选择合格的供应商;关于质量保证的协议;关于质量检验方法的协议;处理质量争端的规定;进货质量控制、记录工作等。 (5)施工过程控制。 施工过程的职能是根据设计和工艺技术文件规定,施工质量控制计划要求,对各项影响施工质量的因素具体实施控制的活动,保证生产符合设计和规范质量要求的工程。 具体做到如下几点:落实现场质量责任制;在施工现场推行定置管理,优化人流物流,提高工效,保证质量;正常开展QC小组活动,运用科学管理方法,提高工作质量,保证工序质量,实现工程项目总目标。 (6)做好工序管理点控制。 工程施工要力争一次成优,一次合格,要做到这样必须以预防为主,实施工程施工的动态质量管理,加强关键环节的质量工序管理点的控制; 首先,应根据不同的管理层次和职能,按以下原则分组设置: 质量目标的重要项目、薄弱环节、关键部位的重要质量特性设置; 对影响工期、质量、成本、安全、材料消耗重要因素环节设置; 新材料、新技术、新工艺的施工环节设置; 质量信息反馈中,缺陷频繁较多的项目设置;其次是实施管理点的控制,其中有:制定管理点的管理办法,落实管理点的质量责任;开展管理点QC小组活动;在管理点上开展抽检活动。进行管理点的质量记录;落实与经济责任制结合的检查考核制度。 (7)不合格的控制与纠正。 一旦发现工程质量和半成品、成品的质量不能满足规定要求时,应立即采取措施。 鉴别。对不合格质量或可能形成不合格质量应立即组织有关人员进行检验与分析,以使鉴别有定是否有问题,是否返修、返工、降级报。 纠正措施。为了将质量问题再发生的可能减少到最低限度,必须采取及时纠正。由责任部门负责做处理,判定出纠正的措施。 处理。对不合格质量所在部位,做出明显标志,并制定其处理与纠正的具体程序,指定专职人员进行纠错的协调,记录和监控。 预防再发生。在弄清问题后,查明原因包括潜在的原因,仔细分析技术规范所要求的,在操作程序及过程中找出根本原因.相应修改和完善操作程序。 4提高电力工程施工质量的管理措施 4.1加强领导,落实责任制。必须建立健全适应市场需求且能发挥企业优势的质量管理体系和各项管理制度。全面落实责任制,明确单位领导、项目负责人、工程技术人员和具体工作人员责任,层层落实责任制,并加强监督和检查。按照电力规范和技术要求,出现质量问题,不管当事人发生什么变化,都要追究责任,即工程质量终身制,使工程人员真正负起责来。 4.2建设一支优秀的施工人员队伍。现代化的大生产必须依赖于群体的力量才能完成。工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的人员的影响也是最大的。对管理技术人员、施工操作人员培训,以提高他们素质。这既要提高施工人员的质量意识,更要提高其技术素质。 4.3制定监理细则,明确监理目标。根据工程要求规定监理目标、进度计划、人员和料物计划,以及为实现这些目标所进行控制的依据、方法、制度及保证体系等。制定监理细则,对掌握各部位、各工序、各阶段工程质量标准、质量检查、质量评定和验收程序等都作详细规定,使施工企业和工地所有人员都知道在质量控制中做什么、怎么做、以及怎样去评价做的效果,也便于相互工作协调和各工序的衔接。同时建立质量保证体系,包括质检机构、质检制度、质检人员的素质,并明确各级质检人员的权限和责任等。 5结束语 综上所述,项目管理的基本内涵与工程监理的工作职责是基本一致的。项目管理还有着自身更为丰富的管理内容,如风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理和综合管理等方面,这些常常体现了项目的外部环境,它们与监理工作的合同管理、信息管理、协调项目团队等职责有某种程度上的一定交叉,只是项目管理有着更全面、丰富的知识体系,而实际上,这也正是在接受业主委托的条件下,为工程监理工作提供的更加丰富的工作内容。电力建设工程特点适合采用项目管理模式,电力工程监理公司应向项目管理公司发展积极创造条件。 电力工程项目质量管理研究:电力工程项目质量管理研究 摘要:从干扰电力工程项目质量的因素出发,细化质量管理存在的问题,在此基础上提出对策,将质量管理工作放在首位,以此做出精品工程。 关键词:工程质量;质量管理;对策 电力工程作为一种特殊的产品,除具有一般产品共有的质量特性,如性能、寿命、可靠性、安全性、经济性等满足社会需要的使用价值及其属性外,还具有特定的内涵,即电力工程质量具有适用性、耐久性、安全性、可靠性、经济性、与环境的协调性等。电力行业作为国家经济的基础性产业,经济越发展,电力越重要,要确保社会经济发展就需要有一个坚强完善的电网。“经济要发展,电力要先行”,电力工程建设项目具有投资大、设备复杂的特点,动辄几千万、上亿元的投资以及社会稳定和进步对电力的依赖性,无不说明电力建设关系国家安全、人民生活和国民经济持续健康发展。因此,做好电力工程建设项目的质量控制,始终把质量管理工作放在首位,做出精品工程的重要性就不言而喻了。 1 干扰电力工程项目质量的因素 影响电力工程质量的因素表现在以下五个方面: (1)质量中人的因素是不言而喻的。组织中的管理者和操作者是质量活动的主体,在质量的产生过程中起着决定性的作用。在一种竞争的经济中,一方面管理人员的素质和工作状况决定着企业的成败,甚至决定着企业的生存。另一方面,施工操,作人员和调试人员的作用也是不可忽视的,电力工程对技术工人的要求较高,操作者的素质决定了工程项目的质量状况。 (2)机械设备对工程质量有重要影响。机械设备其产品质量优劣程度、施工设备、仪器的类型是否符合电力工程施工特点,性能是否先进稳定,操作是否方便安全等,都将会影响电力工程的质量。 (3)对于电力工程,材料种类多,用量大,一种材料出现问题,就会对整个电力工程产生重大的影响。大家能想象得到用不合格的变压器、高压开关、电缆能保证设备以后安全运行吗?因此,对工程材料的质量控制,是提高工程质量的重要保证。 (4)施工单位在制定施工方案时。必须结合工程实际,从技术、组织、管理、工艺、操作、经济等方面进行全面分析,综合考虑,力求做到技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便、有利于提高质量、加快进度、降低成本。施工组织设计的编制、施工顺序的开展和操作要求、施工方案的制定、工艺的设计等,都必须以确保工程质量为目的。严加控制。 (5)环境因素对于工程质量的影响,具有复杂多变的特点,如气象条件变化万千,温度、湿度、大风、暴雨、酷暑、严寒都直接影响工程质量。因此,应根据电力工程特点和具体的施工条件,与施工方案和技术措施紧密结合,对影响质量的环境因素,采取切实有效的措施严加控制。 2 电力工程项目质量管理存在的问题及对策 目前电力工程项目建设中出现以下几类问题: (1)电力工程建设项目决策水平需要提高,由于专业多、投资大、社会影响大决策的成败关系到工程投资、甚至某一地区十几年的供电能力。目前一些不尽合理的决策时有发生,有决策人自身专业和综合能力的缺陷,也有“政绩工程”等的因素。 (2)电力工程建设项目管理职责不清,监管机制不健全,造成管理上的种种漏洞。由于电力企业管理模式为国家电网公司、区域电网公司和省电力公司多级管理网局投资项目由于主体缺位,采用属地化管理,使用权转移造成激励和约束机制的失效,难以保证经济效益和质量。 (3)电力施工合同的执行十分不规范。由于电力工程基本上是系统内进行,特别是当合同的真正履行者是建设单位时,由于种种原因不能按合同条款执行时,合同的法律效力显得十分软弱。最突出的问题就是领导意志的行政干预和拖欠工程款。 (4)电力工程建设项目质量影响因素多。由于项目周期长,必然受到多种因素影响,虽然本系统在专业、经验上有优势,但是缺少竞争,逐渐使一些企业和个人不思进取。 (5)影响电力工程建设项目质量隐患多。项目建成投产运行以后,不能像某些产品那样可以拆开检查内在质量;如果项目完工以后检查,只看其外表,很难正确判断其质量好坏,目前的管理机制和水平难以做到实时控制、及时处理。 (6)电力工程往往由建设单位发给自己的“三产”单位承建,再由“三产”单位分包给施工队伍,这里存在几个问题,严重影响了电力工程的质量。一是“三产”单位工程管理制度、人员不能适应目前大量的电力工程要求;二是真正的施工单位中以农民工居多,其素质不能满足全面质量管理的要求;三是“三产”企业为了获取更高的利润,盲目追求最低价中标,而不考虑工程实际,造成施工单位以降低工程质量为代价,以次充好。 要在市场竞争中分得一杯羹,加速企业的发展,就必须切实了解企业在工程质量管理中存在的问题,加强工程的全过程质量管理,使工程的每个环节都可控,使各种影响因素都向着电力工程质量改进的方向发展,形成企业管理的一个亮点。建议对策如下。 ①以工程质量为出发点,不搞“政绩工程”,严把质量成本关,提高决策水平,既不因赶工期降低质量,也不盲目追求高质量,给企业带来经济损失。 ②打破行业、地域垄断,引入竞争。造成“狼来了”的形势,逼迫电力设计、监理、施工等单位自我学习调整,适应市场竞争,切实提高水平,以质量为生命线。 ③加大人才的培养,尤其是跨专业的复合型人才和本专业顶尖人才的培养。 ④加强工程实施阶段的质量控制,引入管理信息系统等高技术,提高生产力,努力做到实时控制、及时处理,推进模块化、数字化、标准化管理。工程管理要方法统一、力度一致、反应迅速、处理及时,不能一盘散沙,各自为政。 ⑤加强与市政府有关部门的沟通,取得对电力工程的重视,尽可能的在保证电力运行标准的条件下进行重点工程施工,兼顾两方利益。 ⑥调整人力资源配置。针对目前电力工程的高峰,将人员向工程管理倾斜,优先配置。甚至可以采用灵活的人员聘用政策,以解燃眉之急。 ⑦加强对施工队伍的管理,严格质量考核。 ⑧加强合同执行的管理,解决领导意志大于合同的问题,真正按市场规则进行工程管理。 推行质量管理要从基础工作做起,走适合本单位的道路,逐步摸索质量改进的有效途径,把先进的管理思想和具体的实践结合起来,大胆创新,勇于实践。做好电力工程项目质量管理工作。
人力资源规划论文:人力资源规划和招聘规划论文 摘要:本文主要在分析了B公司招聘工作的基础上,着重阐述了招聘工作中常见的问题与误区,并结合人力资源规划的相关理论知识,提出应该从做好人力资源规划和招聘规划;进行正确的工作分析;进一步完善招聘、选拔及录用的程序;招聘适合企业组织的最优人才以及树立正确的招聘理念等方面出发来予以解决,期望为招聘规划的科学制定以及树立正确的招聘观念提供依据。 关键词:人力资源;规划;招聘;对策 一、案例概况 A化学有限公司是一家跨国企业,主要以研制、生产、销售医药、农药为主,B是A在中国的子公司。随着生产业务的扩大以及对生产部门人力资源进行更为有效的管理开发,2000年初,分公司总经理想在生产部门设立一个处理人事事务的职位,工作主要是负责生产部与人力资源部的协调,并希望通过外部招聘的方式寻找人才。 于是人力资源部经理建华开始设计了两个方案:方案一,在本行业专业媒体中做专业人员招聘,费用为3500元,好处是:招聘成本低;不利条件:企业宣传力度小;方案二,在大众媒体上做招聘,费用为8500元;好处是:企业影响力度很大;不利条件:非专业人才的比例很高,前期筛选工作量大,招聘成本高。最终总经理为了不放过任何一个宣传企业的机会,选择了第二种方案。且制定了招聘广告,具体内容如下:您的就业机会在A化学有限公司下属的B公司,诚邀对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管,主要负责主管生产部和人力资源部两部门协调性工作。抓住机会!充满信心!请把简历寄到:B公司人力资源部收。 最终人力资源部经理建华和生产部门经理于欣经过反复考虑后,达成共识,一致录用王智勇,原因是两位负责人对王智勇面谈表现都有很好的印象。但是,当王智勇来到公司工作了六个月,结果发现王智勇的工作不如期望得好,指定的工作经常不能按时完成,有时甚至表现出不胜任其工作的行为,所以引起了管理层的抱怨,显然他对此职位不适合,必须加以处理。然而,王智勇也很委屈,在来公司工作了一段时间,招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同,也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。看完这个案例,我们不禁会问,这究竟是谁的问题? 二、案例分析 1、缺乏人力资源规划和招聘规划 一般情况下,企业出现的问题是由于没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。例如:企业经常会出现人员不足的现象,企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划,企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性,造成所需要完成的工作越来越多滞留,导致企业信誉度下降,从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法进行适当的规划,企业将被迫在一些将发生的事件发生后,而不是之前做出相应的反应,这种反应将不是选动性反应,所以这将是不被预防的。 2、缺少工作分析 看了B公司招聘广告词的描述方式,使人有一种应聘的冲动,但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时,不知道本岗位是做什么的,公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。同时在公司人员面试、筛选、评估过程中,由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段,面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析,在人员录用过程中没有科学的录用依据,所以造成入职人员与岗位要求的差距,甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。 3、基础环节不扎实 我们往往看到这样的情形:人力资源部埋怨用人部门对所需人员缺乏清晰明确的要求;用人部门埋怨人力资源部不能及时招聘到符合岗位要求的人才;财务部门埋怨企业人工成本上升太快;用人部门埋怨人手不够工作无法按时完成;人力资源部埋怨企业想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住…… 4、招聘程序不合理 从招聘程序来看,本案例也存在许多失误,所以应该从以下几个方面来加强:首先,招聘前应该明确岗位职责和岗位的资格能力要求。明确岗位职责主要是使应聘者明确自己将来要做什么,避免出现“从进公司的第一天起,我们只是接受任务,一天到晚埋头干活,干得不明不白的,无从了解我们的工作是为了什么”的情况。明确岗位资格能力要求,有利于企业合理筹划人才调配,也为科学评估岗位价值、确定薪酬福利水平提供了依据,使得企业薪酬水平具有必要的外部竞争性和内部公平性。其次,在招聘时企业应该将公司的相关政策,尤其是薪酬福利、绩效管理办法等向应聘者明确,避免“搭错车”、“选错郎”,防止王智勇这种情形的出现。 三、解决对策 1、做好人力资源规划和招聘规划 人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求,以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的岗位空缺。 2、进行正确的工作分析 美国著名学者怀特先生说:“当今企业管理的大部分工作是建立在工作分析这个基础上的,不可缺少。一个企业的工作分析评价是否科学合理,在很大程度上决定了这个企业的管理水平。”正是如此,所以一个企业更有必要进行工作分析。仅从一个方面来说,工作分析的好坏与否,是招聘选择录用的前提。试想,如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件,那么员工的招聘、选择和录用工作将是漫无目的的;如果缺少适当的工作说明书,就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择和录用员工,而这样做的结果将会是非常糟糕的。 3、进一步完善招聘、选拔及录用的程序 由于一个成功的招聘活动,将会给企业带来以下的竞争优势:一是低的招聘成本;二是吸引合格的候选人;三是降低员工进入后的流失率。所以企业无论是运作步骤操作,还是每一步骤的具体实施细节,都应该参照一定的规范实施。尤其在面试选拔期间,科学性的做法对人员的筛选有至关重要的作用。如何通过面试者与求职者的正式交谈,笔试,情景模拟、心理测试、技能测试、知识测试等方面,达到客观了解求职者的业务知识水平、工作经验、求职动机、表达能力、逻辑性思维等项情况,并对是否采用作出判断与决策。要想准确了解这些信息,就必须做到招聘程序的科学化和规范化。同时在录用选拔中应注重效度和信度的问题。因为这两个指标能帮助企业了解求职者更准确、细致的信息。 4、招聘适合企业组织的最优人才 在企业中,一旦出现工作岗位空缺,从招聘成本上来看,首先是看一下企业内部是否具有合适的人员来填补空缺,通过内部招聘渠道来寻找合适的候选人。由于内部员工对企业的环境更熟悉,不存在磨合期,在组织结构协调上有着得天独厚的有利条件。所以企业组织中绝大多数的工作岗位的空缺是由本企业的内部员工来填充的。但是在这个过程中我们必须制定严格的审核标准,杜绝人情,要按照人力资源的规划来进行。 人力资源规划论文:浅议战略性人力资源规划 浅议战略性人力资源规划 一、引言 迈进信息时代的中国企业在人力资源管理领域最急需解决的课题,就是如何根据不断变化、调整的组织战略进行动态的人力资源规划,而人力资源管理人才储备不足和观念陈旧对此形成挑战。 二、企业战略和人力资源规划 1.企业基本经营战略 哈佛大学的迈克尔·波特教授在《竞争战略》一书中为商界人士提供了三种卓有成效的战略。成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略 (1)成本优势战略。企业在采取这种战略时,力求使自己的产品比竞争对手的产品在成本上较低,因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。 (2)差异化战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品保持独特性。为达到这一目的,企业可能生产创新性产品,或具有竞争产品所不具有的独特功能。 (3)缝隙市场战略。这种经营战略是指企业集中资源于某个行业细分市场中进行生产经营,努力使自己在一市场中缝隙中专门化,弥补他人产品的不足。 2.企业的发展战略 企业的发展战略主要分以下四种: (1)成长战略。企业在市场中不本文由论文联盟//收集整理断扩大、业务不断成长时通常采取成长战略,以抓住发展机会。主要类型有三种:第一种是集中式成长战略。第二种是纵向一体化成长战略。第三种是多元化成长战略。 (2)维持战略。当市场份额和产品结构相对稳定,且被几家竞争企业分割经营时,处于其间的企业常常采取维持性战略。在企业管理运作中注重产品生产的低成本投入高价值的产出,强化生产效率的提高和生产过程的管理。对产品市场开拓的战略上,坚守自己的市场份额、客户和经营区域,防止新的竞争对手进入市场。 (3)收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时,企业可以采取收缩战略以扭转颓势,走出困境。 (4)重组战略。是指企业通过资产重组的方式寻求发展的战略。 3.人力资源规划 在现代的人力资源开发和管理中,人力资源规划被理解为:根据企业的战略目标,科学地预测企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源开发和管理策略,确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求,使企业和个人获得长远利益。 三、战略性人力资源规划 人力资源规划是决定一个企业成功与否的决定性规划,属于企业的人力资源战略的内容,而人力资源战略又属于企业的职能战略。每年度企业都要根据目前和将来的情况,对人力资源进行预测分析。在此基础上,依据企业发展趋势和可能提供的条件,对组织的未来发展所需要的人力数量、质量做出预测,并制定人力配置优化方案以获取最佳效果。因此,人力资源规划必须是根据企业的战略进行适时、动态的规划。 1.基于企业基本经营战略的人力资源规划 (1)成本领先战略。采用成本领先战略的企业,主要是通过低成本来取得市场竞争优势。因此,成本的考核及财务预算上的限制对人力资源规划具有十分重要的指导作用。为了控制人工成本,企业往往严格控制员工数量。在人员招聘上,企业往往采取从内部招聘的办法。企业对员工的培训投入少且强调与工作相关。在工资规划方面,强调以工作为基础的薪资。这种薪酬制度主要包括职务等级制和岗位等级制。 (2)企业差别化战略。采取这种战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手。这种企业的成败取决于员工的创造性,这就需要吸引有创造力和独立思考能力的员工。基于这种情况,在招聘时可采用外部招聘的办法。为了激发创造力,必须注重开发和培训,注意培育良好的劳动关系。在工资规划方面,强调以个人能力为基础的薪资。 (3)集中化战略。集中化战略的目的是很好地服务于某一特定的目标,它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效的服务。因此,在人力资源规划方面,也结合了上述两种企业战略中采取的人力资源规划方法。 2.基于企业发展战略的人力资源规划 企业发展战略对人力资源战略的影响主要体现在人员招聘、绩效管理、薪酬福利和员工发展等人力资源规划方面。所以,人力资源规划应与企业的发展战略相配合,这样才能实现企业的发展目标。 (1)集中式单一产品发展战略。企业采取这种发展战略时,往往具有规范的职能型组织结构和运作机制。在新酬上,这种企业多采用自上而下的家长式分配方式。在员工培训和发展方面,以单一的职能技术为主,较少考虑整个系统。 (2)纵向整合式发展战略。采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型的运作机制,但这种企业更注重各部门实际效率和效益。因此,企业在人员的挑选招聘时,较多依靠客观标准,并同时进行企业内部和外部的招聘。员工在培训时注重开展正规的技能培训,员工的发展仍以专业人才培养为主,少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。 (3)多元化发展战略。采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列,其组织结构较多采用有相对独立的经营权事业部制。在人员招聘和选择上较多运用系统化标准,并尽量从内部招募。员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门的系统化开发。 四、结语 战略性人力资源规划比起传统的、静态的人员规划有着明显的优势。 首先,由于它是根据企业的战略目标而制定的,是人力资源需求的分解,它与企业的营销计划、生产计划、财务计划等共同构成企业总体目标的支撑体系。 其次,企业战略目标是依据企业环境的变化不断进行调整的,因此企业对人力资源的需求也随之变化。人力资源规划的作用就是要根据企业目标的变化和人力资源现状,分析预测人力资源的供需,采取措施,平衡人力资源的供需,确保企业目标的实现。 最后,由于人力资源规划不断变化,使得企业的战略目标得到修正和完善,使得企业对于环境的适应能力更强,企业因而更富有竞争力。 人力资源规划论文:浅谈企业人力资源规划现状与制定对策措施 [摘 要]企业人力资源规划存在的问题主要有规划不清晰、目标不明确,人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整,人力资源规划中缺乏沟通与协作性,缺乏人力资源管理的专门人才,在制定人力资源规划中无章可循。制订和有效实施人力资源规划,要明确人力资源规划战略目标,建立多维交叉体系的规划工作机制,完善人力资源信息系统,提高人力资源从业人员素质,优化人力资源规划工作环境。 [关键词]人力资源;规划;现状;对策措施 人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用,从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用。因此,既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排,也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。而狭义的人力资源规划是指,对可能的人员需求、供给情况作出预测,并据此储备或减少相应的人力资源。以追求人力资源的平衡为根本目的,它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。人力资源规划是一种战略规划,着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源,它所考虑的不是某个具体的人员,而是一类人员。人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略,它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。 1 人力资源规划的含义和作用 第一,人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标,科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用和开发策略,确保组织对人力资源在数量和质量上的需求,保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序,使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义:以组织的人力资源战略目标为依据,确保组织对人力资源的需求,将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施,使组织得到长期的利益,注意实现员工的目标。 第二,人力资源规划的作用。人力资源是企业最活跃的要素资源,人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性,它还能不断地调整人力资源政策和措施,指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。 2 企业人力资源规划普遍存在的问题 第一,规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分,也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标,使人力资源规划不清,方向不明,不知道企业未来需要什么样的优秀人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步,目标不明确,导致人力资源规划缺乏方向和目的。 第二,人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化,企业对市场变化的反应比较快,企业战略在调整,人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性,造成企业所需的人才不能得到及时的供应。 第三,人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发,经多方面沟通与协作,调研出各部门的人力资源所需状况,进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中,很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史,便草草制订出该规划,其规划缺乏论证和可执行性。 第四,缺乏人力资源管理的专门人才,在制订人力资源规划中无章可循。①人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足,专业技能不够;②缺乏系统的人力资源职业培训,取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验,但往往缺乏系统的人力资源管理知识,凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下,很难作出专业的人力资源战略规划。 3 制订和有效实施人力资源规划的对策措施 第一,明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是首先要明晰企业战略,然后分解到人力资源方面,制订人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。人力资源部门要搞清企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才,人力资源规划才能有的放矢。 第二,建立多维交叉体系的规划工作机制。人力资源规划是一项系统的工作,需要企业全员上下协同,上至企业董事长下至普通员工都应承担相应的责任,都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、一线经理等协同工作,且分工负责完成的。企业决策层负责人力资源战略规划,同时,与一线经理和人力资源部门共同制订规划方案,并支持下属实施方案;人力资源管理部门负责人力资源的分析和预测,协助决策者制订规划方案,并做好方案的评价,支持一线部门实施规划等;一线经理负责人力资源的优秀业务,具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等,参与决策层和人力资源管理部门工作。 第三,完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料,如果没有现代化手段的运用,效率之低是难以忍受的。人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解,把握整个企业发展走向,洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此,建立和完善人力资源信息系统,有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告,有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。 第四,提高人力资源从业人员素质。人力资源部门从为业务部门提供增值服务,就需要了解企业的经营目标、各业务部门的需求,围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求,深入企业来调动和开发人的潜能。工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。人力资源规划是独特的工作,对从业人员的个人素质、领导能力和学习能力要求都很高。企业要通过对人力资源规划从业人员进行系统的培训,要培养他们的研究、预测、分析和沟通的管理技能,提高他们的工作预见性,并要求这些从业人员将主要精力放在研究和制订人力资源规划方面。 第五,优化人力资源规划工作环境。在企业的人力资源规划中应该充分注意与企业文化的融合,具有符合本企业的人力资源特色,人力资源规划的实施需要一个和谐的环境。人力资源规划不仅是面向企业的发展目标,也是面向员工个人职业生涯设计。企业的发展和员工的愿景是互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要,而忽视了员工的发展,企业的人力资源规划就难以有效实施,企业的发展目标就难以实现。 人力资源规划服务于企业的总体发展战略,是企业人力资源开发、管理的重要内容,为企业发展提供了人力支持,实现人力资源的供需平衡和优化配置,保持企业智力资本竞争的优势,实施企业战略目标。企业应当把人力资源规划放在企业发展的重要位置,有针对性地解决规划中存在的问题,制订出科学的并且适合企业发展的人力资源规划。 人力资源规划论文:企业应做好前瞻性人力资源规划 摘要:人力资源工作的优秀是前瞻性人力资源规划及对应实施计划,而人力资源规划的优秀就是队伍规划,本文主要讲述队伍规划中人力成本、效率、结构和素质4个方面的规划工作。只有做好了这4方面规划工作,才能提升企业综合竞争力。 关键词:人力资源;前瞻性;综合竞争力;企业规划 能进能出的用工机制、任人唯贤的用人机制,基于岗位、绩效、能力的分配机制改革,以及市场经济的瞬息万变和企业的超常规发展,都要求企业的人力资源管理必须能够具备计划性和前瞻性,这样才满足企业迅速发展的需求。然而不可否认的是,国企在不同程度上存在着人员素质与职务、岗位的反差。对企业竞争环境的变化应变能力不强。因循守旧,创新只停留在口头上而缺乏实践性等问题,最终严重影响了企业综合竞争力的提高。 对目前企业来说,人力资源工作的优秀是前瞻性人力资源规划及对应的实施计划,而人力资源规划的优秀就是队伍规划,这主要包括人力成本、效率、结构和素质四个方面的规划工作。 (一)通过建立培训体系、员工职业生涯规划等,加强员工知识能力、技能培训,协助员工学习发展。 第一、提高人力资源整体素质,搞好全员培训。未来的员工不仅知识面要宽,而且知识的融合度一定要高,掌握多种技能。提高人力资源整体素质,既要提高人的智商,也就是做事的本领,又要提高人的情商,也就是做人的道德。产品竞争的背后,是人的素质较量。要想从根本上提高员工的素质,就要培养学习型员工。首先,要培养员工具有终身学习的意识,并能持之以恒,这种终身学习的能力可以适应不断变化的外部竞争环境。其次,要培养员工养成善于学习的习惯,不断扩展自己的知识面,善于结合工作实际,抓重点、得要领,从本单位,本部门的实际出发,带着针对性和问题去学习,学习运用获得的知识去解决实际问题。再次,要培养员工的实干精神。学习型员工不仅要有理论知识.更要在实际业务上精通,具备一定的实际操作能力,通过实际行动带动团队,影响周围的人都来学技术、学操作。 为鼓励和帮助学习型员工进行持续学习,企业可采取以下方法:1、企业应始终及时地给予员工各种信息反馈与指导,确保员工获得最新的绩效反馈并清晰了解企业对他们的期望。2、创造宽松的企业环境让员工练习,能宽容员工大胆尝试和学习中所难免的错误.企业可为学习型员工设立循序渐进的目标.并为其创造超越传统角色限制的机会。3、提供学习机会。这包括增加培训师和指导员,确定发展性的工作任务,使员工有持续的学习课程和自学机会,通过一些活动或论坛来召集员工分享多种观点,共同解决企业中艰巨的问题。 第二、 在企业内部实行“导师制”。建立知识文本化,员工之间的“传”、“帮”、“带”经验传递等制度,让优秀员工的优秀经验变成可以复制的知识,并最大范围地传递给其他员工,实现企业知识共享。更重要的是,被指导者在导师的帮助下,可以获得一些挑战性工作的机会,在不断尝试与探究的过程中,获取并稳固那些不能通过或者很难通过媒体表达的知识经验。 第三、为员工特别是企业骨干员工建立职业生涯发展规划,为他们提供相应的平台,帮助他们最大限度地发挥自己的才华。管理者在进行工作设计时必须充分考虑人内在性的需要,做到唯才是用,人尽其才,最大限度开发人力资源潜力。在人力资源整体规划过程中,一方面,要结合员工需要多元化的实际,设计和改进职业阶梯,提供更多个人职业发展机会,让员工能够看到希望,明确自己的长期目标,树立为组织发展而奋斗终身的信念;另一方面,积极鼓励、引导员工进行个人职业生涯设计,发挥员工主观能动性,把个人目标与组织目标统一起来,实现个人职业生涯与组织发展相辅相成,为人力资源的发展提供永恒的动力。 (二)通过对人才分配富有吸引力和具有挑战的工作,赋予施展表现的空间,给予个性化的激励,不但留住人才的今天,更要留住人才的明天。 第一、以岗定人与能力定位原则。依据能力设定岗位,实行“能力定岗”,不断创造新的增长点,这是企业在市场经济中得以生存和发展的重要方面。具体来说,就是:一要根据人的不同能力合理分工,对人力作巧妙安排和合理使用,充分发挥每一个人的才能,充分调动每一个人的积极性。二要大胆使用和提拔“新人”和年轻人。努力做到“各尽其能”“各尽其才”“各尽其用”。三要给予每位员工提供和创造发挥其才能的舞台、机会和条件,敢于选拔选好出类拔萃、能独当一面的能人,以能人启动众人,以拔尖人才带动一切有才能的人。 第二、实行岗位轮换,培养能够独挡一面的复合型人才。企业中的员工如果能横向流动、纵向流动,岗位互动、择优上岗,就可以形成工作经验与工作方法的交流效应.形成不同信息、观念和思想的交流,同时使员工对工作产生新鲜感、使命感、满足感,促使职工保持对工作的热忱和发挥出创造性,使组织机构增添活力,形成开放性的系统结构。定期岗位轮换的重要之处在于,给员工提供各种各样的经验,使他们熟悉多样化的工作,面对新的挑战,从而提高其长期的工作稳定性,这样才能培养出垒面发展复合型人才。相反,如果一个企业没有一定比例的员工流动,那么人的潜能就会被封闭,创造性就会被禁锢,企业就会进入死亡状态。 第三、综合考虑多种因素,合理进行员工晋升。在很多国企,员工发展只能依靠行政上的单轨晋升,这固然不可取。行政和技术序列双轨晋升机制也并不足够,因为国企里还有不少多苦势少功劳的人员,这些人员的发展也必须给予考虑。所以国企应采取行政序列、技术序列和功勋序列三轨晋升机制,既保障有管理能力和技术特长的人才能够按需发展,又为企业默默贡献、忠心耿耿的人员提供另一种光辉的舞台。 第四、合理控制人员流动,规避人员流动风险。依据员工流动的必然性,可采取内部流动的方式来减少员工的流动倾向。内部流动能够一定程度地减少员工的流出数量。在留人时,最好使用非经济手段。相对来说,以情留人.以事留人更容易起到正面的引导作用。当然.这样做的前提是,企业的薪酬在行业中是极具竞争力的。留人的重点不在“留人”.而在干“留心”,看似留住了人却没留住心,非但工作业绩上不去,反而会占用有限的企业资源,给企业带来更大的浪费。 (三)通过建立合理的人力资源结构,给企业战略提供良好的支撑平台,为企业长期而稳固的发展提供保障。 人力资源结构直接反映了企业人力资源配置的现实状态,结合企业战略进行分析,可以比较清晰的看到现有人力资源是否能够对于企业战略的实现给予支撑,以及其中潜在的问题。一流的人才并不等于一流的企业,一流的人力资源结构,才是一流企业的基础。在人力资源总体结构中,最为优秀的应当是企业员工素质构成状况以及职位结构状况。员工能力素质的构成.一方面反映了企业总体能力倾向,另一方面也反映了企业总体能力的不足。职位结构状况,一方面反映了企业职能的分布情况,另一方面也反映了企业对员工职业发展的导向。双轨制的职位结构,即在组织结构中同时设立管理职位、技术职位,让从事经营管理的员工和从事技术工作地员工都有发展通道。这种职位结构显然要比单轨制具有一定得优势。因为单一的管理职位必将导致技术员工没有发展通道.或只能挤向“仕途”,不利于组织的技术发展。企业可通过引进营销人才、战略人才,并防止高级技术人员流失,使企业的人才结构向市场经济靠拢。 (四)通过设立同行效率标杆.季度跟踪,年度考核,逐步提升劳动生产率。 企业要想在同行中具有竞争力,就应该本着谦虚好学的态度,积极向同行业的优秀企业学习,边竞争边学,积累经验。以本行业的平均效率和本行业中的优秀企业的效率为标杆,逐步提升自身的劳动生产率。 企业若想在激烈的市场竞争中立干不败之地,就必须做好前瞻性人力资源规划,高度重视企业员工素质的提高和潜能的发挥,建立合理的人力资源结构,逐步提高企业的劳动生产率,最终达到提升企业竞争力及其可持续发展能力的目的。 人力资源规划论文:浅谈国企人力资源规划与实施 摘 要:本文简要说明了国有企业在人力资源规划中存在的一些弊端,导致人力资源规划在国有企业中不能发挥作用,阻碍了企业分发展,人力资源规划主要是规划的制定和实施两个部分,本文主要结合人力资源规划的理论,着重分析了如何进行人力资源规划以及有效的实施与控制,促进人力资源规划的有效实施。 关键词:国有企业;人力资源;规划;利益 一、国有企业在人力资源规划实施方面的问题 国有企业在人力资源规划实施方面往往出现很多问题,导致人力资源规划不能有效的服务于企业战略,主要表现在以下几个方面: (一)人力资源规划没有得到重视。企业人力资源规划没有得到足够的重视,缺乏整个规划的制定和实施控制体系,在执行中仅仅满足于企业短期员工需求计划的招聘与录用,整个企业人力资源工作的统筹考虑不足,因而导致企业人员配置不合理,员工技能结构出现断层等诸多问题。 (二)人力资源规划流于形式,不够务实。人力资源规划流于形式,只在满足企业的文件建设或汇报材料等,一旦使用过后,便无人问津,形成一纸空文。没有真正落实到实处,其规划实用性值得商榷。 (三)人力资源规划不具备系统性。人力资源规划只体现岗位人员的需求,但人员招聘与遣散、人岗匹配、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、培训与开发、员工发展管理、能力评估等方面没有得到体现和整合,与企业工作分析和岗位说明书的联系不够紧密,不能真正发挥规划的作用。 (四)人力资源规划缺乏执行力。人力资源规划制定后,相关的人力资源管理计划,人力资源开发计划和人力资源规划的实施与控制得不到贯彻,执行力不够,导致人力资源管理工作滞后,企业人员冗余,团队缺乏活力,人才流失严重,人员结构缺乏科学配置等问题。 人力资源规划好坏与否,关键在于人力资源规划的制定和落实,整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上,经过自上而下和自下而上的方式来制定,在达成一致意见后,制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施,是一个双向计划的过程。在规划制定后,企业要对人力资源规划加以实施和控制,并适时加以修订,使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后,人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程,包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。实施工作有效与否,直接影响了人力资源规划的进程。 (一)明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者,其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策;而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划;基层管理者负责执行计划方案,实现人力资源规划。因此,要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻,并且明确其职责,才能有效的推动企业人力资源规划的实施。 (二)目标分解。计划没有了执行,一个优秀的人力资源规划书变得一文不值,人力资源规划确定后,应制定相应的实施计划和控制标准,并对其进行分解,并将分解目标转达落实到位,让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责,使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构(包括组织设计、人员有效配置等)以及工作任务。同时制定出相应的工作要求,确定相关的政策。 (三)构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划,可以有效的推动整个规划的实施,是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准,也是人力资源规划实施的依据,总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度,编制具体实施计划,协助和督促相关部门实施。 (四)人力资源规划的控制。人力资源规划的控制,要随着企业发展变化适时调整,动态管理。其控制的主要职能包括三个方面:1、随企业内外环境的变化,适时跟进和调整人力资源规划;2、对规划实施进行评价,比较其实施的进度和结果与计划的差距;3、解决人力资源规划实施中存在的问题,并采取及时有效的行动和措施。 二、企业人力资源规划控制 企业人力资源规划控制主要包括以下6个步骤: 第一,明确目标:这里所说的控制目标和人力资源规划的发展目标是一致的,在目标分解下达后,其分解目标作为人力资源规划实施计划的子目标,其功能都是服务于企业的总体发展目标。 第二,制定标准:通过定量和定性指标的确定,形成人力资源该规划控制的评价标准,其评价具有可行性和可操作性,内容各部门具有统一性,整个规划时间上应基本稳定,并与企业资源性匹配。 第三,建立控制系统:构建控制体统,及时反馈实施计划的结果,指导和监督其实施情况,起到一个指导和纠偏的作用。 第四,评估工作业绩:通过结果与标准的对比,找出存在的问题,通过原因分析,找出规划实施中的症结所在,为下一步提出具体措施做好准备。 第五,采取调整措施:根据评价结果,纠正偏差,包括责令相关部门改正或改进工作方法提高效率;跳帧故事是计划,提高配置效益;调整人力资源规划等,其目的都是为了人力资源规划实施达成目标,满足企业发展战略要求。 第六,规划的修订:人力资源规划的修订是人力资源规划过程中的一个环节,只有实施结果与控制目标存在偏差的时候,才会有修订的可能。 在人力资源规划中,应提高企业的灵敏反应度,主动适应内外条件的变化,定期和不定期的动态调整人力资源规划,使得企业能够持续、健康、协调发展。 人力资源规划论文:房地产开发公司人力资源规划 房地产开发公司人力资源规划 一、案例背景 安徽新龙房地产开发公司的总经理吴可平本来是一个性情豪爽的人,但是近一阶段心情越来越不好。让他焦虑是对于自己一手创建、已成一定规模的企业,现在却越来越力不从心。他的秘书和其他的工作人员说,他们的老板很忙很累,可公司内部呈现的问题却越来越多,员工也开始有了不少的抱怨。吴先生说:“我觉得公司肯定有问题,但是不是很清楚问题出在那儿?” 安徽新龙房地产开发公司如今已是江淮地区一家规模较大的民营房地产企业,而1997年创建安徽新龙房地产开发公司的时候东拼西凑仅有30万元资金和6个员工。9年的摸爬滚打,安徽新龙房地产开发公司已具备了一定规模,目前拥有员工180多人,资产规模一亿多元。但是随企业的发展,问题越来越多,内部的人力管理、外部的市场、业务等等,吴可平作为总经理开始觉得自己对公司的管理越来越力不从心。提到创业刚刚起步的安徽新龙房地产开发公司,吴可平掩不住自豪。9年前,原在江淮地区某国营大企业集团任职的吴可平,本来可以风平浪静的享受安逸人生,但是,他躁动的性格外加敏锐的商业意识,使他毅然离开了该国营大企业集团,而东拼西凑筹集了30万元,带领几个亲戚朋友成立了安徽新龙房地产开发公司,经营房地产项目。6个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。其中财务的负责人孟女士是吴的老婆,初中毕业,当过仓库保管员仅有一点点会计常识。负责项目前期开拓的赵先生是他多年的好友,曾经是一家乡镇工程队的小队长,也仅接受过高中的教育。安徽新龙房地产开发公司的飞跃发展在1999年,当时,吴可平凭着对市场的敏锐感性果断决定投资征地,而那时公司所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给安徽新龙房地产开发公司带来较高的回报和巨大的动力,他开始加大力度进行工程承包及商品房地产的开发。随后几年,吴可平开发、承包建设的几个楼盘项目都有较好的收益。 随着公司的规模的迅速扩大,过去原有的五个部门也增加到十一个部门,人员也由过去的几个人发展到现在的180多人。人员的增加,诸多的管理问题也频频出现。吴可平觉察到,虽然公司提出了明确的战略规划,但是总不能落实,追究责任时候,好像大家都有责任,又好像大家都没有责任,每次都是大伙一起自我批评一顿后,规划依旧不能落实,公司仍然按原样运作,毫无新的起色。回忆公司初创的那两年,他感到大家特别团结,事实上,在公司发展初期的很多困难就是依靠大家的团结和凝聚力度过的。但是现在,员工内部已经出现小利益团体,他几个是亲戚,另几个是同学,他们只考虑各自小集团的利益。各部门的管理人员都经常各自为政,意见不一。让他颇郁闷的还有:公司觉得员工的整体素质较低但是还对薪酬不满,抱怨没有公平的考核体系。 “公司在若干资源中,最为缺乏的是人力资源。公司所在的城市仅有两所普通高校,较高素质的人力资源相对匮乏,外部人力资源的提供是一个困难”。吴可平自己也意识到,不解决人力资源问题,公司发展必然受阻。 近年来,随着该地区对外开放的力度加强,招商引资步伐加快,房地产市场化运作的加速,省内外的等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。导致竞争的白热化,与这些外来公司相比,安徽新龙房地产开发公司的竞争优势在于低成本的土地,但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外,随着竞争对手的进入,该市的房地产开发迅速升温,众多的楼盘都在较短的时间内推进,销售价格也在逐渐降低,这直接影响到安徽新龙房地产开发公司固守的价格优势防线。目前安徽新龙房论文联盟//地产开发公司手中仍然有约100万平方米面积的待开发土地,吴可平犯难的是,别的当家愁的是无米下锅,而他愁的是要不要下锅,怎么下锅?企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额。 二、公司面临的问题 房地产市场竞争的巨大压力和房地产较大的供给差,能否在这个行业里生存下去是公司老总要考虑的首要问题;其次公司低下的员工素质,短浅的发展目光,导致出现严重欠缺的人力资源能力;再者公司今后如何发展,怎样发展,如何制定科学的发展规划;还有公司内出现越来越多的管理问题等等,都在考验着他的团队和他的安徽新龙房地产开发公司。 三、问题分析及建议 我们通过对案例的背景和存在的问题的研究,决定对安徽新龙房地产开发公司的组织和人力资源两个方面进行分析和诊断: 1.在组织结构方面,安徽新龙房地产开发公司由于缺少横向连接的组织和部门,各单位组织基本是独立行事,各自为政,遇到交叉的问题都直接反映到总经理那里,造成部门间互不交往,压力上传,最终导致事无巨细都要由总经理定夺,总经理疲惫不堪的局面。基于这种情况,我们根据房地产企业本身的资金型、项目类型的特性进行了以下组织结构调整的建议: 将原有职能部门划分为三个职能中心:财务中心、人力资源中心、企管监督中心,由三个副总经理分管;机构压缩,减少指挥管理制度幅度,降低管理成本。过去安徽新龙房地产开发公司有诸多管理层级,部门下设科级、科级下还有不同的分工,造成层次过多,指挥过长。经过精简后取消科一级机构,专业化相对较强的成立独立部门;将管理职能都形成专业化。 在战略及组织的诊断结束后,我们随后进行人力资源管理进行诊断。通过发放的调研问卷的信息反馈显示,大多数员工对于公司的人力资源管理工作主要表现在几个方面: 首先,安徽新龙房地产开发公司缺少长远战略的前提下,对于现有人员的分析、预测、调整、管理的动态规划。造成公司:出现需要用的高层次人才找不到,只得用一些没有现代管理经验的人,即使一些找到了一些高层次人才也用不好,想调换却动不了的情况。 其次是公司薪酬结构的不合理。安徽新龙房地产开发公司在创业初期人员的薪酬都是由吴可平总经理决定,因此,薪酬没有明确的标准,总经理只是根据讨价还价的结果决定薪酬的多少,人治行为严重。随着部门的增加,岗位的增多,薪酬的发放变得越来越混乱,薪酬结构只有基本工资和奖金,基本工资标准不一致无法体现公平性,而奖金更是由老总说了算,造成奖金“发也众多人不满,不发更多人不满”的现象。 另外公司缺乏考核体系。安徽新龙房地产开发公司在创业初期没有任何的考核依据,依靠家族成员的自觉性工作,工作性质也变得难以界定,事情做的好坏全凭主观臆断。这样对公司不同的人员的角度的考察,通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。基于这些问题,我们在充分了解事实的基础上,提出若干整改建议,包括人力资源制度的建立、招聘、与使用中人员的测评、集团人员的培训等,但这里主要介绍一下重点建议: 第一,进行人力资源的规划。在现有的公司战略基础上对现有人员的素质、能力进行分析,对于未来所需人员进行预测,制定出人员引进、替换、培养的计划,通过有效的规划来降低人力成本。 其次,进行薪酬体系的设计。我们根据安徽新龙房地产开发公司的企业特性,在“公平薪酬,拉开差距,公证考评”的原则下,将集团的人员按职系进行划分,划分选出4~5个职能体系,从不同的员工中选取代表对各岗位的重要性进行打分,通过“薪点评价”的方法得出岗位重要性的排序,并且通过“第三方公证”的方式,得出排序是为全体员工所认同。以岗位工资作为整个薪酬体系的基础,再将薪酬划分成为可变和非可变两种,在这两类中进行不同方式的设计。 另外,进行考核体系的设计。我们根据公司现有的管理水平,设计传统的“三态”考核方法和平衡计分卡结合使用新的模式。在考核的方法上采用传统的对于业绩、态度、能力的考核,而在指标建立上又揉进平衡计分卡的指标模式,两者有机结合,从而达到综合考评的目的。 四、具体解决方案 人力资源规划的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况,并采取相应措施,确保企业在需要的时间和岗位获得所需人选,以实现企业人力资源的最佳配置,并从一定程度上降低人力资源的成本。安徽新龙房地产开发公司在多年的发展经营中,对于管理,尤其的人力资源管理相对漠视,在企业产生众多相关问题之后,企业逐渐认识到人力资源管理的重要性,在建立合理的人力资源管理体系前,进行人力资源规划是必要的步骤。 在对安徽新龙房地产开发公司进行人力资源规划时,我们结合公司资料及发放问卷的反馈结果,设计规划流程,基本分为四个步骤:第一步是列出现有公司人员的结构数据,以达到初步分析认识问题;第二步是对于企业人员的需求进行预测分析;第三步是对于内、外部供给进行预测分析;第四步是在综合平衡的基础上,制定措施和计划。具体流程如下图所示: 人力资源规划流程图 公司须回答:公司现在的人员结构怎样?未来人员结构怎么样?我们需要什么样的人?如何找到这样的人?怎样发挥他们的才能?怎样才能使他们为企业创造最大效益? 从整个人力资源规划的过程看,始终是回答和解决问题的过程。需要公司制定者回答的问题:我们现在的人员结构是什么样?未来我们的人员结构是怎么样?我们需要哪些人?我们怎么找到这些人?我们怎样才能让这些人发挥才能?怎样才能使人员为企业创造最大效益等等。 因此规划的第一步要对现有人员结构进行分析: 根据公司的资料显示:从人员分布上看安徽新龙房地产开发公司现有人员180人,高层管理人员9人,占全员的5%;中层干部及管理人员有72人,占全员的40%;其他工人99人,占全员的55%。从人员分别的结构上看中层管理机构相对大,其形成的原因是在公司对人员的引进没有控制前,公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等,多数都没有完全发挥出作用,而辞退又碍于情面。而根据统计惯例和工作分析,按一个中层可以领导和控制15~20名员工计算,有10名左右的中层足够,再由于企业特性和工作的不熟练人员增加一倍,中层管理人员数量在20人左右就基本合适。 从学历教育看安徽新龙房地产开发公司没有硕士及以上人员,本科学历3人,占全员的1.7%;大、中、专学历40人,占全员22%,其他为中学学历,占全员76.3%。而在公司只有3人受过高等本科教育,在中层管理干部中有35人接受过大中专教育,占中层管理干部的48%。人员素质相对偏低是影响安徽新龙房地产开发公司将来发展的一大障碍。提高全员的素质,尤其是管理素质,是提高管理水平的重要内容。 从年龄结构上看安徽新龙房地产开发公司,30岁几以下人员101人,占全员的56%;30~38岁人员49人,占全员27%;38~48岁人员20人,占全员的11%;48岁以上占6%。交叉分析中高层领导的平均年龄在34岁。从年龄结构看人员年龄较年轻,对于组织的稳定性有一定的影响,但同时有一定可培养、可发掘的潜力。 第二步是对于企业人员需求进行预测分析。安徽新龙房地产开发公司在未来2~3年内实现企业战略的基础上,总人数由现在的180人减少至100~120人左右。其中中层管理人员由现在的72人减少到36人。管理部室由原来的5个增加为8个,需要增加5个中高层管理领导。需要剥离一个分工厂,技术人员维持不变。整体素质要求达到50%以上的人接受过同等大、中专以上教育,总体看来集团的需求状况是发展的同时,精简、替换人员。 第三步是对于人员的供给进预测分析。对于人员供给有直接影响的有企业内部、外部的环境,影响外部人员供给的主要因素有行业因素和地区因素。正常情况下影响企业内部供给主要是人员的病休、升迁、解聘、主动辞职等因素。前面我们讲述过安徽新龙房地产开发公司所处的区域只有为数不多的几所高校,外部人才相对匮乏,因此人才需求主要依靠企业内部解决。内部人员供给预测主要使用方法有员工调查法、人员接替法和马尔可夫等方法。而马尔可夫方法在员工固定不变的情况下使用效果较好,对于房地产公司这样变化性较大的企业有一定的局限性。因此采取使用性较强的人员接替法。 人员接替法 人员接替法是通过建立人员接替图表,对重要人员进行基本档案建立,其中注明员工的主要职位及基本业绩,并著明其可升迁、调任的相关职位。这样可以清楚地看到后备人员的接替,并清晰地了解人员的供给状况。另外,可制定人员接替表,在人力资源部进行存档,在今后的人力资源管理中具有较强的实用价值。同样按照第二步的做法,在现有人员档案的基础上对安徽新龙房地产开发公司各重要职位进行整体评估,并将没有接替人员的岗位进行统一得出结果。 结果显示安徽新龙房地产开发公司在未来2~3年内完成企业发展战略的基础上,有人力资源总监、财务总监、人力资源中心、企管监督中心、财务中心、置业部、物业管理部、项目策划部等8个部门12个重要职位,主要为中高层的管理人员、中高级的技术人员难以供给,因此需要通过外部引进,但主要依靠内部的培养。 第四步是经过综合平衡后制定措施和计划。在对安徽新龙房地产开发公司的人员进行了供求分析后,我们需要对分析结果进行综合的平衡。综合平衡的目的是检查分析与实际之间的距离和矛盾,特殊情况下可以在事实基础上进行灵活的柔性处理。 五、小结 最后我们根据安徽新龙房地产开发公司上面情况的认真分析,形成人力资源规划方案,该方案的重点内容包含现有人力资源状况的分析和在战略目标下对未来人力资源的状况的预测分析,还有具体规划内容。规划内容要有明确的计划性,包括具体的时间、负责人、检查人以及基本预算等等,以使得该规划具有一定的可执行性。转贴于论文联盟 // 人力资源规划论文:浅论公共部门人力资源规划与建设服务型政府的关系 论文关键词:公共部门人力资源规划服务型政府 论文摘要:公共部门人力资源管理是人力资源管理的重要方面,公共部门做为党的路线、政策的落实者、执行者,这就决定了了公共部门的人力资源管理的理念和方式,直接关系到工作公共部门的工作效率、服务水平 一、科学发展观是公共部门人力资源规划的重要依据 科学发展观的优秀是以人为本。服务型政府以人为本,就是要以实现人的全面发展为目标,从人民群众的根本利益出发谋发展,不断满足人民群众的经济、政治和文化需求,让发展的成果惠及全体人民,就是坚持全心全意为人民服务,坚持完成党的各项工作与实现人民利益一致性,坚持发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享。人是各种资源中最重要、最宝贵的,是第一资源。落实科学发展观,必须坚持理论和实际相结合,因地制宜、因时制宜地把科学发展观的要求贯穿于各个方面,特别是提供公共服务的公共部门,按照科学发展观和构建社会主义和谐社会的要求,公共部门要更加重视社会管理和公共服务,使公共资源更多地向社会管理和公共服务倾斜。公共部门人力资源规划作为建设服务型政府中的一个重要组成部分,同样要依据、贯彻科学发展观,在公共部门人力资源规划的需求预测、总量预测、结构预测等方面,科学推动公共部门人力资源组织结构的合理整合与配置,从而实现服务体系的高效运行。 二、公共部门人力资源在建设服务型政府的重要作用 建设服务型政府的基本任务是,建立适合我国国情、惠及全民、公平公正、水平适度、可持续发展的政府公共服务体系。工作重点是,提高政府为经济社会又好又快发展服务的能力,全面履行经济调节、市场监督、社会管理、公共服务等职能。公共部门的人力资源是公共部门发展的第一资源,政府的各项政策、制度需要公共部门工作人员去落实、执行,工作人员能否做到人尽其才,直接关系到政府整体服务体系的效率。科学的、可持续的人力资源规划,能够满足不同环境、不同工作需要的政府服务总体战略的要求,促进政府人力资源管理工作更加有序、科学、准确的开展,提高政府人力资源管理的利用效率,保证政府运用结构科学合理的服务体系去实现政府的工作目标,提高政府工作人员在工作的积极性与创造性,使其与政府工作目标一致。因此,通过科学的、可持续的公共部门人力资源规划,做到公共部门人力资源结构优化,人尽其才,对于建设服务性政府有着重要意义。 三、如何在建设服务型政府中实施有效的人力资源规划 (一)、进一步落实、有效运用《公务员法》 2006年1月1日,我国正式开始实施《公务员法》,这标志着我国公共部门人力资源建设又步入了一个新的历史发展阶段。《公务员法》内容涵盖了公务员管理的各个方面,其中的任用制度在人力资源规划中属于人员的选拔、录用、补充计划范畴,是政府工作人员系统的门户,认真落实《公务员法》,不但政府机关能吸引优秀专业技术人才,而且还能保证在人才的录用等方面,确保人才的素质和质量。通过不断地完善任用制度,形成正确的用人导向,最终实现政府组织高效运转和组织目标的实现。 (二)、强化公共部门的结构预测,确定合理的人力资源结构 我国整个社会经济已经融入到一个没有国界的世界经济体系和全球化商业体系中,政府工作目标的实现,不是一个或几个人所能承担的,需要大量的人才共同努力,同心同德,相互促进才能达到目的。每个人在个体素质上满足目标的要求固然是政府整体发挥高效能的必要条件,但并不是充分条件。只有经过科学的组合,形成如运动赛场上集体项目发生地良性化学反应,政府整体才能发挥出最大效能,也就是人们常说的1加1大于2,这就需要公共部门在进行人力资源规划中,把不同知识水平的专业人才按一定比例规划,使他们相互配合、共同努力,形成一个适应政府高效运转需要的有机体,发挥出政府整体的最大效能。 (三)、进一步推进交流,制定科学的晋升计划 前边提到的《公务员法》中,也规范了政府工作人员的考核制度、职务升降制度,有利于建立科学的用人机制。如果一个人在某个岗位不能最大发挥自身才能,这时,岗位与岗位之间、部门与部门之间、地区与地区之间进行科学的人才交流就显得尤为重要。在这个过程中,除了建立健全规章制度外,也需要决策者在制定人力资源规划过程中,以可持续发展为理念,科学合理地规划人才交流的方式、交流岗位,以及职位升降等。只有这样,政府才能把合适的人配置到合适的岗位,把有能力的人配置到能够发挥其最大作用的岗位上去,这对于调动工作人员的积极性和提高人力资源利用率是非常重要的。根据赫茨伯格的双因素理论,责任与权限都属于激励因素,它们的增加对人的激励作用巨大,因此,科学的升降制度,最直接的作用就是激励,有利于最大限度地刺激和挖掘政府工作人员的潜在能力。 公共部门人力资源管理关系到党和国家建设的兴衰成败,任何国家政策的实施,主要依靠公共部门的人力资源,科学合理的人力资源规划,调动每一个公共部门工作人员的积极性和创造性,进一步增强公共部门的办事效率,调高政府的服务水平,从而推动服务型政府建设和发展。 人力资源规划论文:企业人力资源规划探析 [摘要]文章对企业人力资源规划的含义、目的和作用进行了阐述,分析了企业人力资源规划制定过程中存在的问题,提出了制订和有效实施人力资源规划的措施,要明确人力资源规划战略目标,建立统筹规划的工作机制,完善人力资源信息系统,提高人力资源从业人员素质,优化人力资源规划工作环境。 [关键词] 人力资源 规划 探析 人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用,从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用,既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排,也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。人力资源规划是一种战略规划,着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源,实质是一种人力资源管理的策略,它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。 一、人力资源规划的含义、目的和作用 1.人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标,科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用和开发策略,确保组织对人力资源在数量和质量上的需求,保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序,使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义:以组织的人力资源战略目标为依据,确保组织对人力资源的需求,将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施,使组织得到长期的利益,注意实现员工的目标。 2.人力资源规划的目的。人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段,它为下一步人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以,制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。 3.人力资源规划的作用。人力资源是第一资源,是企业最活跃的要素资源,人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性,它还能不断地调整人力资源政策和措施,指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。 二、企业人力资源规划存在的问题 1.规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分,也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标,使人力资源规划不清,方向不明,不知道企业未来需要什么样的优秀人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步,目标不明确,导致人力资源规划缺乏方向和目的。 2.人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化,企业对市场变化的反应比较快,企业战略在调整,人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去针对性和可操作性,造成企业所需的人才不能及时供应。 3.人力资源规划中缺乏沟通与协作。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发,经多方面沟通与协作,调研出各部门的人力资源所需状况,进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中,很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史,缺少深入调研与系统思考,其规划缺乏论证和可执行性。 4.缺乏人力资源管理的专门人才,在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足,专业技能不够,缺乏系统的人力资源职业培训。他们虽然有丰富的行政管理经验,但往往缺乏系统的人力资源管理知识,凭经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下,很难做出专业的人力资源战略规划。 三、制订实施人力资源规划的对策措施 1.明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是要明晰企业战略,然后分解到人力资源方面,制订人员需求计划、招聘计划、薪酬福利等与之相配套。人力资源部门要清楚企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才,人力资源规划才能有的放矢。 2.建立统筹规划的工作机制。人力资源规划是一项系统工程,需要企业全员上下协同,上至经理下至普通员工都应承担相应的责任,都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、部门经理等协同工作,分工负责完成。企业决策层负责人力资源战略规划,与人力资源部门共同制订规划方案并组织实施;人力资源部门负责人力资源工作分析和预测,协助决策者制订规划方案,并做好方案评价,支持一线部门实施规划等;部门经理负责人力资源的优秀业务,具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等,参与决策层和人力资源管理部门工作。 3.完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料,人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解,把握整个企业发展走向,洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此,建立和完善人力资源信息系统,有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告,有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。 4.提高人力资源从业人员素质。人力资源部门从为业务部门提供增值服务,就需要了解企业的经营目标、各业务部门的需求,围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求,深入企业来调动和开发人的潜能。工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。人力资源规划对从业人员的个人素质、领导能力和学习能力要求很高,企业要通过对人力资源规划从业人员进行系统培训,要培养他们的研究、预测、分析和沟通的管理技能,提高他们的工作预见性,并要求这些从业人员将主要精力放在研究和制订人力资源规划方面。 5.优化人力资源规划工作环境。在企业的人力资源规划中应该充分注意与企业文化的融合,具有符合本企业的人力资源特色,人力资源规划的实施需要一个和谐的环境。人力资源规划不仅是面向企业的发展目标,也是面向员工个人职业生涯设计。企业的发展和员工的愿景互相促进,如果只考虑企业的发展需要,而忽视了员工的发展,企业的人力资源规划就难以有效实施,企业的发展目标就难以实现。 人力资源规划论文:民营中小企业人力资源规划探析 摘 要:民营中小企业对促进国民经济发展、缓解就业压力所作出的贡献日益显著。人力资源战略规划的不足成为抑制民营中小企业发展的一个重要因素。本文基于我国民营中小企业人力资源规划的现状,对其表现出的问题做一考察,并提出解决方案和对策。 关键词:民营中小企业人力资源规划战略 随着经济的发展,民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前,民营中小企业占gdp总量的半壁江山,就业人数占社会就业总数的92.7%,投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中,人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位,而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性,但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。 一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因 (一)对人力资源规划的认识不全面 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分,也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而,企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性,诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划;在岗管理人员的管理层次不分明,权责不明晰,沟通协调性差,一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程:明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中,企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容,而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。 (二)没有战略规划或战略规划不清 由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略,因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划,往往是走一步,看一步。等到发现缺少合格人员时,才考虑招聘;发现人员素质不符合企业发展需要时,才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要,任意调整公司薪酬制度,提高薪酬水平,有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬,以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷,导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性较大,影响了企业正常的生产经营。 (三)缺乏人力资源规划的专门技术与人才 人力资源工作是一项非常独特的工作,对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识,及时接受行之有效的职业培训,同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前,大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部,但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题,主要表现在:1.因招聘不来高质量人才,专业人员少,人力资源工作人员整体素质不高,专业知识储备不足,专业技能不够;2.许多人力资源工作者土生土长,缺乏系统、良好的职业培训,没有经过正规大公司的熏陶,眼界不高。 (四)人力资源规划缺乏系统性 随着经济的发展、管理的进步,现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作,人力资源规划的很多实际工作也一直在进行,但是,这些工作开展得大多不系统,不能形成一个有机的整体。比如,招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行,但没有统一在一个规划框架下制定,使得各个模块之间不能形成合力,最终导致企业人力成本上升,人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。 (五)企业缺乏培训体系 民营中小企业缺乏员工培训工作,原因有以下几个方面:1.企业本身缺乏人力资源的战略规划,安排培训随意性较大,员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大,自身没有参加再培训的时间和精力; 3.企业对员工的培训持消极态度,在中小型民营企业中,员工的流失率高是一个不争的事实,这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本,甚至是成就了企业的竞争对手,这种矛盾的存在,使得企业所有者对员工培训持消极态度。 (六)激励措施缺乏科学性规范性 中小企业的激励措施或行为随意性较大,常根据老板的心情或感觉来做,往往使下属无所适从,员工更加茫然,激励行为达不到预期目的。另外,企业内部工资结构不能体现出岗位的价值,表现在工资收入与业绩衔接不合理,员工感觉不公平,对收入缺乏良好的预期,积极性不高,人员稳定性差,导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理,执行后达不到预期效果。 二、对民营中小企业人力资源规划的建议 (一)充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位 企业的优秀竞争力是人,人是思维、知识、技术、创新的载体,是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构,在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的,只有用好人力资源,重视和善于进行人力资源战略规划,以己之长,克敌之短,使人力资源发挥最大的效能,方有可能在竞争中获得胜利。 (二)制定适合本公司发展的战略 美国管理学大师德鲁克指出:“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说,民营企业应根据自身的实力,选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是,不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的,经过调查考察的不多。根据波特的理论,一个公司的战略应是富于竞争的战略,而富于竞争的战略要考虑4种关键因素:公司的强项与弱项、产业的机会与威胁(经济与技术上)、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而,一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑,不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境,制定出适合本公司的较长时期的发展战略。 (三)制定弹性的人力资源规划 在知识经济时代,中小企业面临的经营环境日渐复杂,充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要,保持一定的弹性, 以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面,妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。 (四)建立三维立体人力资源管理模式 三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点,建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式,将有助于人力资源战略规划的制定与实施。 总的来说,决策层负责人力资源战略规划,支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作;人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务,并协助一线经理做好优秀业务,协助决策层做好人力资源战略规划;一线经理负责在人力资源管理的优秀业务中把持关键环节,并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作,以及协助决策层做好人力资源战略规划。 (五)培养企业的优秀人力资源 中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点,优秀人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征,在现代企业中成为支撑企业优秀能力的一个重要因素,是决定企业生存发展能力的关键所在。因此,企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划,设计合适的职业生涯计划,以确保优秀人力资源群体量的扩充和质量的提高,并尽可能地使企业的优秀人才能长期的驻留于企业。 人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措,相比于大型民营企业,人力资源对中小民营企业更重要。因此,民营中小企业要重视人力资源管理,要根据自身的特点,细心扎实地做好规划的制定,这是企业实现生存与发展战略最重要、最优秀的因素,是中小企业构筑优秀竞争力的关键。 人力资源规划论文:民营中小企业人力资源规划探析 摘 要:民营中小企业对促进国民经济发展、缓解就业压力所作出的贡献日益显著。人力资源战略规划的不足成为抑制民营中小企业发展的一个重要因素。本文基于我国民营中小企业人力资源规划的现状,对其表现出的问题做一考察,并提出解决方案和对策。 关键词:民营中小企业人力资源规划战略 随着经济的发展,民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前,民营中小企业占gdp总量的半壁江山,就业人数占社会就业总数的92.7%,投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中,人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位,而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性,但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。 一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因 (一)对人力资源规划的认识不全面 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分,也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而,企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性,诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划;在岗管理人员的管理层次不分明,权责不明晰,沟通协调性差,一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程:明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中,企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容,而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。 (二)没有战略规划或战略规划不清 由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略,因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划,往往是走一步,看一步。等到发现缺少合格人员时,才考虑招聘;发现人员素质不符合企业发展需要时,才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要,任意调整公司薪酬制度,提高薪酬水平,有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬,以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷,导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性较大,影响了企业正常的生产经营。 (三)缺乏人力资源规划的专门技术与人才 人力资源工作是一项非常独特的工作,对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识,及时接受行之有效的职业培训,同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前,大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部,但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题,主要表现在:1.因招聘不来高质量人才,专业人员少,人力资源工作人员整体素质不高,专业知识储备不足,专业技能不够;2.许多人力资源工作者土生土长,缺乏系统、良好的职业培训,没有经过正规大公司的熏陶,眼界不高。 (四)人力资源规划缺乏系统性 随着经济的发展、管理的进步,现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作,人力资源规划的很多实际工作也一直在进行,但是,这些工作开展得大多不系统,不能形成一个有机的整体。比如,招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行,但没有统一在一个规划框架下制定,使得各个模块之间不能形成合力,最终导致企业人力成本上升,人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。 (五)企业缺乏培训体系 民营中小企业缺乏员工培训工作,原因有以下几个方面:1.企业本身缺乏人力资源的战略规划,安排培训随意性较大,员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大,自身没有参加再培训的时间和精力; 3.企业对员工的培训持消极态度,在中小型民营企业中,员工的流失率高是一个不争的事实,这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本,甚至是成就了企业的竞争对手,这种矛盾的存在,使得企业所有者对员工培训持消极态度。 (六)激励措施缺乏科学性规范性 中小企业的激励措施或行为随意性较大,常根据老板的心情或感觉来做,往往使下属无所适从,员工更加茫然,激励行为达不到预期目的。另外,企业内部工资结构不能体现出岗位的价值,表现在工资收入与业绩衔接不合理,员工感觉不公平,对收入缺乏良好的预期,积极性不高,人员稳定性差,导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理,执行后达不到预期效果。 二、对民营中小企业人力资源规划的建议 (一)充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位 企业的优秀竞争力是人,人是思维、知识、技术、创新的载体,是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构,在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的,只有用好人力资源,重视和善于进行人力资源战略规划,以己之长,克敌之短,使人力资源发挥最大的效能,方有可能在竞争中获得胜利。 (二)制定适合本公司发展的战略 美国管理学大师德鲁克指出:“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说,民营企业应根据自身的实力,选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是,不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的,经过调查考察的不多。根据波特的理论,一个公司的战略应是富于竞争的战略,而富于竞争的战略要考虑4种关键因素:公司的强项与弱项、产业的机会与威胁(经济与技术上)、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而,一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑,不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境,制定出适合本公司的较长时期的发展战略。 (三)制定弹性的人力资源规划 在知识经济时代,中小企业面临的经营环境日渐复杂,充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要,保持一定的弹性, 以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面,妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。 (四)建立三维立体人力资源管理模式 三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点,建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式,将有助于人力资源战略规划的制定与实施。 总的来说,决策层负责人力资源战略规划,支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作;人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务,并协助一线经理做好优秀业务,协助决策层做好人力资源战略规划;一线经理负责在人力资源管理的优秀业务中把持关键环节,并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作,以及协助决策层做好人力资源战略规划。 (五)培养企业的优秀人力资源 中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点,优秀人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征,在现代企业中成为支撑企业优秀能力的一个重要因素,是决定企业生存发展能力的关键所在。因此,企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划,设计合适的职业生涯计划,以确保优秀人力资源群体量的扩充和质量的提高,并尽可能地使企业的优秀人才能长期的驻留于企业。 人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措,相比于大型民营企业,人力资源对中小民营企业更重要。因此,民营中小企业要重视人力资源管理,要根据自身的特点,细心扎实地做好规划的制定,这是企业实现生存与发展战略最重要、最优秀的因素,是中小企业构筑优秀竞争力的关键。 人力资源规划论文:企业人力资源规划探析 [摘要]文章对企业人力资源规划的含义、目的和作用进行了阐述,分析了企业人力资源规划制定过程中存在的问题,提出了制订和有效实施人力资源规划的措施,要明确人力资源规划战略目标,建立统筹规划的工作机制,完善人力资源信息系统,提高人力资源从业人员素质,优化人力资源规划工作环境。 [关键词] 人力资源 规划 探析 人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用,从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用,既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排,也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。人力资源规划是一种战略规划,着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源,实质是一种人力资源管理的策略,它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。 一、人力资源规划的含义、目的和作用 1.人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标,科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用和开发策略,确保组织对人力资源在数量和质量上的需求,保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序,使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义:以组织的人力资源战略目标为依据,确保组织对人力资源的需求,将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施,使组织得到长期的利益,注意实现员工的目标。 2.人力资源规划的目的。人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段,它为下一步人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以,制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。 3.人力资源规划的作用。人力资源是第一资源,是企业最活跃的要素资源,人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性,它还能不断地调整人力资源政策和措施,指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。 二、企业人力资源规划存在的问题 1.规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分,也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标,使人力资源规划不清,方向不明,不知道企业未来需要什么样的优秀人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步,目标不明确,导致人力资源规划缺乏方向和目的。 2.人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化,企业对市场变化的反应比较快,企业战略在调整,人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去针对性和可操作性,造成企业所需的人才不能及时供应。 3.人力资源规划中缺乏沟通与协作。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发,经多方面沟通与协作,调研出各部门的人力资源所需状况,进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中,很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史,缺少深入调研与系统思考,其规划缺乏论证和可执行性。 4.缺乏人力资源管理的专门人才,在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足,专业技能不够,缺乏系统的人力资源职业培训。他们虽然有丰富的行政管理经验,但往往缺乏系统的人力资源管理知识,凭经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下,很难做出专业的人力资源战略规划。 三、制订实施人力资源规划的对策措施 1.明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是要明晰企业战略,然后分解到人力资源方面,制订人员需求计划、招聘计划、薪酬福利等与之相配套。人力资源部门要清楚企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才,人力资源规划才能有的放矢。 2.建立统筹规划的工作机制。人力资源规划是一项系统工程,需要企业全员上下协同,上至经理下至普通员工都应承担相应的责任,都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、部门经理等协同工作,分工负责完成。企业决策层负责人力资源战略规划,与人力资源部门共同制订规划方案并组织实施;人力资源部门负责人力资源工作分析和预测,协助决策者制订规划方案,并做好方案评价,支持一线部门实施规划等;部门经理负责人力资源的优秀业务,具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等,参与决策层和人力资源管理部门工作。 3.完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料,人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解,把握整个企业发展走向,洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此,建立和完善人力资源信息系统,有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告,有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。 4.提高人力资源从业人员素质。人力资源部门从为业务部门提供增值服务,就需要了解企业的经营目标、各业务部门的需求,围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求,深入企业来调动和开发人的潜能。工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。人力资源规划对从业人员的个人素质、领导能力和学习能力要求很高,企业要通过对人力资源规划从业人员进行系统培训,要培养他们的研究、预测、分析和沟通的管理技能,提高他们的工作预见性,并要求这些从业人员将主要精力放在研究和制订人力资源规划方面。 5.优化人力资源规划工作环境。在企业的人力资源规划中应该充分注意与企业文化的融合,具有符合本企业的人力资源特色,人力资源规划的实施需要一个和谐的环境。人力资源规划不仅是面向企业的发展目标,也是面向员工个人职业生涯设计。企业的发展和员工的愿景互相促进,如果只考虑企业的发展需要,而忽视了员工的发展,企业的人力资源规划就难以有效实施,企业的发展目标就难以实现。 人力资源规划论文:浅谈人力资源规划与企业战略的融合对接研究 [摘要]:人力资源规划对人力资源管理以及企业的发展意义重大。本文从新观点、新思想的角度提出人力资源规划无缝对接企业战略的五个步骤及其方法,以期能对企业进行人力资源规划提供有益的借鉴和参考。 [关键词]:人力资源规划 企业战略 胜任力模型 一、人力资源规划的内涵 人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现,依据内外部环境,对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测,并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程(曾湘泉,2000)。简而言之,合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的优秀内容。 中国论文联盟 二、人力资源规划与企业战略的关系 (一)企业战略在前,人力资源规划在后 jeffrey a. mello(2004)提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的,因此进行人力资源规划的前提条件是:企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链优秀业务规划,要有人力资源内外环境分析,要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。 (二)企业战略包含人力资源规划 人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分,并且是为企业经营战略服务的,它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式,是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引,它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。 (三)人力资源规划是企业战略落地的载体 人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地,基于战略的员工优秀专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面,都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。 三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法 步骤一:对人力资源规划重新定位,以帮助企业实现战略 在研究和制定人力资源规划前,对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划,要遵循战略管理的理论框架,高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中,同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。 步骤二:明确企业战略愿景,提炼战略优秀目标 只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划,人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动,保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上,对企业战略目标进行整理分析,提炼出战略优秀目标,用这些战略优秀目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如:哪些优秀目标会对企业人力资源管理活动产生影响,哪些优秀目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面,从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动,制定相应的人力资源规划方案,以协调和支持战略规划的实施,从而促成组织愿景和组织目标的实现。 步骤三:挑选承载企业优秀目标的关键岗位 战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成,所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用,与企业战略目标的实现密切相关,承担起重要工作责任,掌握企业发展所需的关键技能,并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。 步骤四:使用胜任力模型对关键岗位进行分析 使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中,胜任力模型主要起到评价标准的作用,比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型,胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据,只有参照胜任力模型,才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距,并按照胜任力模型的要求制定各项措施,以满足组织对胜任力方面的整体需求。 步骤五:制定关键岗位员工管理提升计划 在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析,当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时,企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略优秀要素来开展,重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才,使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工,要采取有针对性的人力资源管理组合策略,从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略,提高人力资本投资的回报率。 四、结束语 总体而言,企业不必过于关注人力资源规划的理论体系,亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑,企业应从实际运用的角度出发,通过对人力资源规划实践的理解,化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法,就是这种管理思路的体现。这样的方法,能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题,笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境,为企业提供一个新的视角、一种新的思路。 人力资源规划论文:企业战略管理人力资源规划初探 摘要: 现代企业的人力资源管理可以促进企业经济快速发展,是企业实现战略目标的重要保证。基于此,通过比较国内外人力资源规划方面的差异,分析我国企业当前人力资源规划存在的问题,针对企业的战略发展,对公司的人力资源规划进行合理分析,找寻存在的问题,并对人力资源规划设计的实施策略进行探索,以期对我国企业人力资源规划有所贡献。 关键词: 企业;人力资源;战略层面;人力资源规划 2l世纪是知识经济快速发展的新世纪,现代企业的人力资源管理可以促进企业经济快速发展,是企业实现战略目标的重要保证。在信息技术不断发展的时代,随着我国改革开放的逐步深入,企业要不断提高企业人力资源的利用效率,企业人力资源规划要进行全面分析,保证企业的人力资源规划能符合企业的实际需要,必做好企业的战略发展目标,做好企业人力资源需求分析和规划。因此,在对企业人力资源进行规划的过程中,首先要实现企业人力资源需求的动态平衡,合理制定激励机制,吸引人才,合理配置企业的人力资源,提高企业的生产效率,从而促进企业发展。 一、企业人力资源规划存在的问题 在市场经济快速发展的今天,人力资源管理对提高企业的市场竞争力具有极其重要的作用,只有将其作为企业发展战略的重要部分,才能处于不败之地。传统的人力资源规划是为适应企业战略规划而存在的,企业人为地将公司战略和人力资源规划的联系割裂开来,不能调查组织人员的全面情况以作为战略决策依据,使人力资源配置不能有效存在。人力资源规划有效性的关键在于有效整合人力资源规划和生产经营规划,当前很多企业对人力资源规划的重视程度不够,主要源于以下几种滞后的做法。第一,虽然很多企业以“人力资源部”取代了“人劳处”,但仍是一些闲散人员的安置部门,很多企业没有HR管理人员,缺少专业人才,管理人员没有夯实的专业知识和专业技能,无法对企业发展进行系统的人力资源规划。第二,企业的组织高层管理人员并不会预知企业未来的高素质员工所需,在越来越激烈的市场竞争中就无法实现企业的战略目标,并且获得优势地位,企业未来的发展需要各类专业高素质人才的共同努力。第三,很多公司在开发人力资源规划时,不是一个人力资源规划,人力资源规划者很重视短期替代品的需求,没有把人力资源规划和企业战略整合。管理者由于缺乏战略整合完全丢失了做好人力资源规划的目的,对人员数量和质量的要求就会放松,结果造成没有充足时间去寻找合适的人员。第四,很多企业在完成人力资源规划的过程中,难以灵活运用科学的分析方法,缺乏对理论模型的理解,也忽视了企业战略对人力资源的影响,导致规划无效。中国的入世和经济与全球的融合使得中国企业人力资源管理者的素质不断提高,企业的决策者在组织制定自身发展战略时,也要思考人才战略。但大多数企业难以独立完成人力资源规划方案,使人力资源规划成为空谈。 二、人力资源规划设计的原则 企业都具备一定的经济实力,甚至有的企业有优秀产业和技术优势,制定人力资源规划往往对整个企业的发展起主导引领作用,所以需根据企业的战略发展,制定统一的人力资源管理规划,获取企业发展的战略协同效应。一般来说,企业在制定人力资源规划时要遵循以下原则。 1.整体性原则。企业在制定人力资源规划时,要发挥企业的优秀作用,有效整合自身企业的人力资源,使企业能在战略上整体统一,制定人力资源规划时要使人力资源规划服从于整个企业的发展,从企业整体经营战略出发,将公司内众多的人力资源整合成有机整体,充分发挥能力之和的优势。 2.科学性原则。企业在制定人力资源规划时坚持科学有效的原则,该原则要求企业在制定人力资源规划必须尊重企业的现实情况与客观规律,利用科学的管理方法,在人力资源需求和供给上进行科学分析,制定出科学的人力资源规划。从战略分析到需求供给预测,科学性原则贯穿于整个过程中,需要科学把握规划重点,统筹兼顾,准确掌握人力资源发展规律中的重点,对人力资源进行全面规划。 3.持续性原则。给予企业战略管理层面的人力资源管理是为了保持公司的生命力可持续增长,并且能在日益激烈的市场竞争中越来越壮大,因此在制定人力资源规划时,不管是从时间上,还是从规划的实施上,都要具有持续性,持续实施企业的人力资源规划,保持生命力的可持续增长。 4.实用性原则。规划方案的实施,要体现实用性原则,发挥规划方案的积极作用,实现企业人力资源规划的战略目标,由人力资源部门牵头,全体人员共同参与,协调公司内部各单位,形成合力,为企业经营发展服务。因此,要兼顾实施过程控制,制定的人力资源规划必须具有操作性、针对性,能满足公司对人力资源管理的需要,在企业发展战略目标一步步实现的过程中,达成企业发展目标。 作者:范丽娟 单位:徐州财经高等职业技术学校 人力资源规划论文:人力资源规划与企业战略的融合研究 摘要:市场经济的发展,使得企业人力资源管理越发的重要,人力资源作为生产发展第一要素发挥着不可替代的作用。企业战略目标的规划、发展、实施,都需要人力资源规划作为基础,以得到更好的效果,两者是密不可分的,也是互相影响的。本文首先介绍了关于人力资源规划与企业战略的概念,并分析了两者之间的联系,最后论述企业战略与人力资源规划的融合连接在企业中的情况,以期能够使企业战略目的顺利达成。 关键词:人力资源规划;企业战略;融合对接;研究 一、人力资源规划的概念 人力资源是由人事管理转变而来,人事管理主要是对于人的事务管理,更注重的是事后的管理情况,办事的主要依据是管理原则和章程。在管理过程中管理理念落后被动,强制性管理过多,对于员工积极性的打击很大。现代的企业人力资源管理逐渐完善,人力资源管理的实现主要依靠管理的前瞻性和先导性,“以人为本”的方针下,更多的是注重引导、激励、开发、创新,以达到1+1 2的管理效果。人力资源规划也称为人力资源计划,作为人力资源管理活动的起点和依据,它直接关系着企业人力资源管理的效率效果,故而近些年来对于人力资源规划更加重视,要求逐步提高。企业想要实现自己的美好愿景,获得一定的经济效益,首先要保证企业内部的正常有效运营。企业人力资源规划的实施,正是实现企业发展战略目标的重要工作环节。人力资源规划的制定,必须要适应当前组织群体的实际情况,同时要求人力资源规划与经济效益提升措施不相违背,并且企业规划的目的是使企业内部供需得到稳定和平衡。人是企业发展的主体和最活跃的影响因素,所以人力资源管理规划对于企业的发展起到决定性作用。人力资源规划的总目标是:确保企业内部各个岗位工作情况与人员情况相符合,并实现人力资源的最佳配置,激励引导员工,最大限度地开发和利用人力资源潜力,最终通过人力资源管理规划,实现企业和经济效益的最大化。 二、企业战略的概念 企业战略包括竞争、营销、发展、品牌、融资、技术开发、人才开发、资源开发等各方面战略方向,企业战略是以上多种战略的统称。企业战略虽然方向范围很广,但是基本属性都是针对企业的发展,对企业整体性、长期性、基本性问题做出应对,提出谋略并建立前瞻性计划的重要环节不尽相同。企业战略也具有时代性质,例如,企业信息化战略、企业可持续发展战略等,都是随着时展和要求,不断变化和创新的。企业战略的基本属性相同,从谋划问题的层次、角度的不同,产生不同的策略和效果。而关乎企业整体性、长期性、基本性的问题,都可以归纳到企业战略范畴。在市场营销学中,企业战略被定义为企业在市场经济竞争激烈的环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。 三、人力资源规划与企业战略的联系 1.企业战略与人力资源在时间上有所联系。 企业的运营过程中,企业战略在前,人力资源规划在后。从两者的概念分析中不难看出,人力资源规划是在企业战略目标和计划确定之后逐渐展开的。所以,在企业确立了自身的经营战略规划和价值链优秀业务规划后,在对人力资源内外环境进行分析,并且形成完善管理体系的前提下,才能进行人力资源规划,这是必须遵循的法则。 2.企业战略在一定意义上是包含人力资源规划的。 人力资源规划作为企业的发展经营措施之一,也是企业战略中的一部分。人力资源规划对企业人力资源优化配置并进行计划,以及方式方法的实施做出了很大贡献;企业战略是人力资源规划的灯塔,为企业人力资源管理活动指明方向,并最终帮助企业实现经营战略目的。 3.人力资源规划作为企业战略实施的载体,体现着越来越重要的作用。 企业战略的实施,需要人力资源规划作为载体,将企业战略目的淋漓尽致地体现,这也是人力资源规划的战略性价值所在。人力资源规划是公司落实企业战略发展的必然选择,因为企业战略要求进行人才队伍建设,员工优秀专长与技能培训的落实等等,这都是人力资源规划中的重要内容。 四、人力资源规划与企业战略的融合对接研究 1.重新定位人力资源规划,逐步实现企业战略目的。 对于人力资源规划与企业战略的融合对接研究,我们需要先对人力资源规划重新定位。人力资源规划需要遵循企业战略管理的理论框架,对于战略层面的内容要及时地响应,并对要实施的措施加以审视,将人力资源规划提升为战略性人力资源管理规划,将传统意义上聚焦人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时,要加强人力资源规划与企业战略规划的一致性。 2.人力资源管理服务企业,明确企业战略目标。 需要对企业战略目标进行充分解读,才能够更加有效地对人力资源活动和组织活动进行合理协调,并能够真正地落实企业战略目标,以达到人力资源规划服务企业、成就企业的美好愿景。要求企业战略目标更加明确,并且对人力资源规划的研究和编制工作做出引导和指示,对可能对人力资源管理活动造成影响,以及要考虑的因素等,都要进行提前分析研究,以做到有针对性地开展人力资源规划活动,并因地制宜地制定相应的规划方案,最终能够遵循企业战略方针政策,对企业战略规划实施予以协调和支持,从而促进企业战略目标的达成。 3.对于关键岗位的战略化发展要求。 企业战略目标的最终实现,离不开企业中关键岗位人员的支持与付出。而关键岗位人员,主要是指在企业经营、管理、技术、生产等多个方面,在企业发展中能够起到重要促进作用,与企业战略目标实现紧密相联,掌握企业发展的优秀技术能力,并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员。关键岗位在企业中的数量、质量、结构差距等数据,是我们进一步需要分析和研究的主题。对关键岗位评价机制的实施,能够对岗位水平进行研究分析,并为人力资源岗位规划提供充足和有效的数据依据,从而有效地对关键岗位进行合理要求,并有针对性地制定企业各项措施,以达到企业战略中对于人力资源规划中关键岗位的要求。此外,对企业关键岗位评价机制的实施,能够体现一定的数据差异,如果关键岗位状况和未来理想的状况存在较大差异,那么企业需要对这种情况制定一系列的改善措施,改善措施即为有效的管理提升计划。可以根据实际情况,围绕企业战略发展目的,并结合人力资源规划要求,制定科学合理的关键岗位管理提升计划。重点是要对关键岗位人才做到吸引、保留、发展和激励等效果,采取针对性的人力资源管理组合策略,提高人力资本投资的回报率,这样才能够更好地为企业战略服务,并尽快地实现企业战略目标。 五、结束语 企业应从自身实际情况出发,通过人力资源规划实践,深度理解企业战略意义,并付诸于实际行动。对以企业战略为导向的人力资源规划融合对接进行深入的认识,了解这种管理思路的方式方法,并运用到企业中,以有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题,能够给企业提供崭新的发展视角和思路,最终突破自我困境,不断发展壮大。 作者:华旭东 单位:海南师范大学经济管理系 人力资源规划论文:人力资源规划与企业战略的对接 摘要:市场经济的发展,使得企业人力资源管理越发的重要,人力资源作为生产发展第一要素发挥着不可替代的作用。企业战略目标的规划、发展、实施,都需要人力资源规划作为基础,以得到更好的效果,两者是密不可分的,也是互相影响的。本文首先介绍了关于人力资源规划与企业战略的概念,并分析了两者之间的联系,最后论述企业战略与人力资源规划的融合连接在企业中的情况,以期能够使企业战略目的顺利达成。 关键词:人力资源规划;企业战略;融合对接;研究 一、人力资源规划的概念 人力资源是由人事管理转变而来,人事管理主要是对于人的事务管理,更注重的是事后的管理情况,办事的主要依据是管理原则和章程。在管理过程中管理理念落后被动,强制性管理过多,对于员工积极性的打击很大。现代的企业人力资源管理逐渐完善,人力资源管理的实现主要依靠管理的前瞻性和先导性,“以人为本”的方针下,更多的是注重引导、激励、开发、创新,以达到1+1 2的管理效果。人力资源规划也称为人力资源计划,作为人力资源管理活动的起点和依据,它直接关系着企业人力资源管理的效率效果,故而近些年来对于人力资源规划更加重视,要求逐步提高。企业想要实现自己的美好愿景,获得一定的经济效益,首先要保证企业内部的正常有效运营。企业人力资源规划的实施,正是实现企业发展战略目标的重要工作环节。人力资源规划的制定,必须要适应当前组织群体的实际情况,同时要求人力资源规划与经济效益提升措施不相违背,并且企业规划的目的是使企业内部供需得到稳定和平衡。人是企业发展的主体和最活跃的影响因素,所以人力资源管理规划对于企业的发展起到决定性作用。人力资源规划的总目标是:确保企业内部各个岗位工作情况与人员情况相符合,并实现人力资源的最佳配置,激励引导员工,最大限度地开发和利用人力资源潜力,最终通过人力资源管理规划,实现企业和经济效益的最大化。 二、企业战略的概念 企业战略包括竞争、营销、发展、品牌、融资、技术开发、人才开发、资源开发等各方面战略方向,企业战略是以上多种战略的统称。企业战略虽然方向范围很广,但是基本属性都是针对企业的发展,对企业整体性、长期性、基本性问题做出应对,提出谋略并建立前瞻性计划的重要环节不尽相同。企业战略也具有时代性质,例如,企业信息化战略、企业可持续发展战略等,都是随着时展和要求,不断变化和创新的。企业战略的基本属性相同,从谋划问题的层次、角度的不同,产生不同的策略和效果。而关乎企业整体性、长期性、基本性的问题,都可以归纳到企业战略范畴。在市场营销学中,企业战略被定义为企业在市场经济竞争激烈的环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。 三、人力资源规划与企业战略的联系 1.企业战略与人力资源在时间上有所联系。 企业的运营过程中,企业战略在前,人力资源规划在后。从两者的概念分析中不难看出,人力资源规划是在企业战略目标和计划确定之后逐渐展开的。所以,在企业确立了自身的经营战略规划和价值链优秀业务规划后,在对人力资源内外环境进行分析,并且形成完善管理体系的前提下,才能进行人力资源规划,这是必须遵循的法则。 2.企业战略在一定意义上是包含人力资源规划的。 人力资源规划作为企业的发展经营措施之一,也是企业战略中的一部分。人力资源规划对企业人力资源优化配置并进行计划,以及方式方法的实施做出了很大贡献;企业战略是人力资源规划的灯塔,为企业人力资源管理活动指明方向,并最终帮助企业实现经营战略目的。 3.人力资源规划作为企业战略实施的载体,体现着越来越重要的作用。 企业战略的实施,需要人力资源规划作为载体,将企业战略目的淋漓尽致地体现,这也是人力资源规划的战略性价值所在。人力资源规划是公司落实企业战略发展的必然选择,因为企业战略要求进行人才队伍建设,员工优秀专长与技能培训的落实等等,这都是人力资源规划中的重要内容。 四、人力资源规划与企业战略的融合对接研究 1.重新定位人力资源规划,逐步实现企业战略目的。 对于人力资源规划与企业战略的融合对接研究,我们需要先对人力资源规划重新定位。人力资源规划需要遵循企业战略管理的理论框架,对于战略层面的内容要及时地响应,并对要实施的措施加以审视,将人力资源规划提升为战略性人力资源管理规划,将传统意义上聚焦人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时,要加强人力资源规划与企业战略规划的一致性。 2.人力资源管理服务企业,明确企业战略目标。 需要对企业战略目标进行充分解读,才能够更加有效地对人力资源活动和组织活动进行合理协调,并能够真正地落实企业战略目标,以达到人力资源规划服务企业、成就企业的美好愿景。要求企业战略目标更加明确,并且对人力资源规划的研究和编制工作做出引导和指示,对可能对人力资源管理活动造成影响,以及要考虑的因素等,都要进行提前分析研究,以做到有针对性地开展人力资源规划活动,并因地制宜地制定相应的规划方案,最终能够遵循企业战略方针政策,对企业战略规划实施予以协调和支持,从而促进企业战略目标的达成。 3.对于关键岗位的战略化发展要求。 企业战略目标的最终实现,离不开企业中关键岗位人员的支持与付出。而关键岗位人员,主要是指在企业经营、管理、技术、生产等多个方面,在企业发展中能够起到重要促进作用,与企业战略目标实现紧密相联,掌握企业发展的优秀技术能力,并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员。关键岗位在企业中的数量、质量、结构差距等数据,是我们进一步需要分析和研究的主题。对关键岗位评价机制的实施,能够对岗位水平进行研究分析,并为人力资源岗位规划提供充足和有效的数据依据,从而有效地对关键岗位进行合理要求,并有针对性地制定企业各项措施,以达到企业战略中对于人力资源规划中关键岗位的要求。此外,对企业关键岗位评价机制的实施,能够体现一定的数据差异,如果关键岗位状况和未来理想的状况存在较大差异,那么企业需要对这种情况制定一系列的改善措施,改善措施即为有效的管理提升计划。可以根据实际情况,围绕企业战略发展目的,并结合人力资源规划要求,制定科学合理的关键岗位管理提升计划。重点是要对关键岗位人才做到吸引、保留、发展和激励等效果,采取针对性的人力资源管理组合策略,提高人力资本投资的回报率,这样才能够更好地为企业战略服务,并尽快地实现企业战略目标。 五、结束语 企业应从自身实际情况出发,通过人力资源规划实践,深度理解企业战略意义,并付诸于实际行动。对以企业战略为导向的人力资源规划融合对接进行深入的认识,了解这种管理思路的方式方法,并运用到企业中,以有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题,能够给企业提供崭新的发展视角和思路,最终突破自我困境,不断发展壮大。 作者:华旭东 单位:海南师范大学经济管理系 人力资源规划论文:中小企业人力资源规划困境研究 前言 近年来,我国中小型企业逐渐增多,为社会大众提供大量工作机会的同时,为我国创造了更多的经济效益。近年来,我国在追求经济可持续发展的过程中,加大了对中小企业管理层面的投入,希望通过转变管理措施和提高管理力度,促使中小型企业在长期的发展中,经济取得不断的进步。然而,现阶段我国中小型企业在实施人力资源管理的过程中出现了规划缺失、缺乏科学性指导等不足,造成人力资源管理中的整体效益严重下降。因此现阶段,运用有效措施对人力资源规划中的困境进行消解具有重要意义。 一、中小企业人力资源规划困境 在社会经济不断进步的背景下,我国中小型企业开始意识到自身发展过程中存在的不足,针对人力资源管理方面,其规划的制定面临了一定的困境,如规划缺失和规划的制定缺乏科学性指导等,这些困境导致我国中小型企业在长期发展中无法有效实施科学发展战略。现阶段加强对中小企业人力资源规划困境的分析具有重要意义。 (一)规划缺失 近年来,我国在加强经济建设的过程中,积极对中小型企业的人力资源管理进行了加强实践,实践中发现,部分企业出现了规划缺失的现象。首先,正在形成中的中小型企业,拥有较小的工作团队和业务范围,此时他们没有能够明确进行内部分工,企业在日常经营管理中更加注重对眼前问题的解决,无法从长远的角度来考虑企业的人力资源管理问题,因此这部分企业并没有制定人力资源规划的需要;其次,正在发展中的中小型企业,这部分企业还处于人力资源管理的摸索阶段,因此混乱现象严重。尽管始终坚持运行了人力资源规划内容,但是并没有形成系统。例如,招聘和培训等都是人力资源规划中的重要内容,但是这部分工作在实施过程中并没有严格而科学的程序,因此导致不同环节在实施过程中无法集体发挥最大效力。这种现象最主要的缺陷在于工作人员无法在工作中充分发挥自身职能,导致企业经营管理效率下降,同时人员成本增加;最后,部分中小型企业属于传统或家族式企业,在日常生产经营过程中没有能够完全适应激烈的市场竞争机制,对人才的需求也不严重。这部分企业在进行人员聘用的过程中主要考虑相关利益因素,因此没有构建起严格的规划。从长远的角度来讲,以上三种人力资源规划缺失的中小型企业,无法适应激烈的市场竞争机制,必将遭到淘汰。 (二)缺乏科学性指导 在我国市场经济越来越发达、竞争越来越激烈的基础上,中小型企业在制定人力资源规划的过程中,必须应用先进的技术,同时以科学为指导,只有这样才能够促使相关规划内容能够对企业的长期可持续发展起到促进作用。然而现阶段,我国中小型企业应用的理论大多借鉴规模较大的企业,而忽视了这些理论同中小型企业实际的适应程度。这是因为中小型企业拥有较小的规模、不正规的组织,同大企业的运转具有极大的差别。同时现阶段,我国研究领域在对人力资源规划进行研究的过程中,多半是针对大企业进行的,对中小型企业进行了忽视,这是导致我国中小型企业人力资源规划缺乏科学性指导的主要原因。现阶段,一方面,中小型企业领导人员在实施人力资源规划的过程中,没有能够积极从自身实际出发,科学的制定相关规划内容,而是照搬照抄大型企业的规划模式和经验,导致中小型企业的人力资源规划同企业实际经营管理存在较大差距,不仅执行过程中困难重重,同时无法起到实际效果;另一方面,中小型企业相关工作人员在制定人力资源规划的过程中,缺乏对企业长期发展战略和真实的经营状况的考察和研究,因此在制定规划的过程中没有科学而详细的理论依据,更没有积极引进和学习相关制定手段和技巧,导致规划完全没有可靠性。 二、困境形成原因 现阶段,我国中小型企业在进行人力资源规划的过程中,面临着规划缺失和缺乏科学性指导等困境,这些困境形成的原因是多方面的,其中最基础的原因来自于企业内部。新时期,要想促进我国经济的长期可持续发展,必须对中小企业人力资源规划困境形成的原因进行详细的分析,才能够在此基础上有针对性的采取有效措施。 (一)受中小企业经营战略影响 中小型企业由于规模小、人数少,在生产经营过程中具有较强的灵活性,这种特点导致其随时能够进行战略调整,同时又不能够对战略进行明确,这样一来,根据企业发展战略制定人力资源规划就成为困难。众所周知,任何企业在进行任何管理策略的制定过程中都应当以企业长期的发展战略为导向,而中小型多变的发展战略导致人力资源规划在制定过程中失去了根本目标,其规划的科学性无法得到有效保障。在这种情况下,应率先明确企业的经营发展战略,并根据战略对人力资源要求进行确立,接下来在制定相应的人才招聘计划,并确立薪资待遇等一系列相关内容。然而我国现阶段的中小型企业,特别是那些正在不断扩张的中小型企业,由于从事于不同的行业领域,其提供服务、加工生产及销售等方面都无法借鉴相关经验,只能靠自身的实践和摸索来进行,因此在进行定岗定编的过程中也无法及时构建有效措施等。种种现象导致中小型企业在进行人力资源规划的过程中,只能在实践中慢慢构成,而无法及时形成科学的规划内容。 (二)对人力资源规划认识不全面 现阶段,我国中小型企业在日常经营管理中,存在对人力资源规划认识不全面的现状。一方面,没有全面掌握该规划制定及实施的重要性,同时对其制定和实施的原则、方法等掌握不够到位。然而事实上,中小型企业在长期的发展中,其战略中的一个重要组成成分就是人力资源规划,它是企业实施有效人力资源管理的基础。众所周知,企业管理中,人力资源管理是非常重要的,而在人力资源管理的过程中,人力资源规划又是其中一项非常重要的内容。中小型企业的长期发展战略是制定和实施人力资源规划的基础,而有效的人力资源规划策略,对于企业的发展是能够起到促进作用,由此可见,人力资源规划的重要性;另一方面,中小型企业人力资源规划制定相关工作人员对企业经营过程中所处的内外环境不够明确,同时他们还没有认识到灵活多变的人力资源规划的重要性,只一味的以相同的标准、固定不变的人力资源规划模式来对中小型企业人力资源实施管理,导致企业在不断发展过程中,无法随机应变的适应外部激励的市场竞争环境。 三、中小企业人力资源规划困境的消解策略 近年来,在社会经济不断进步的背景下,我国中小型企业意识到制定科学有效的人力资源规划的重要性,对于已经成立并正在不断成长的中小型企业而言更加具有重要意义。这部分企业在日常经营管理中充分意识到人力资源规划的制定同自身经营范围、领域以及自身规模无关,而同企业长期发展中的战略决策具有重要关联。在这种情况下,我国中小型积极展开了人力资源规划的制定,在这一过程中,应当促使企业经营战略同人类资源规划相融合、构建完善管理体系并不断加强人力资源管理者队伍建设。 (一)促使企业经营战略同人类资源规划相融合 在对中小型企业进行人力资源规划制定的过程中,一项最主要的决定因素就是企业的经营发展战略。因此,新时期我国中小型企业在发展中应首先对发展战略进行明确,这一过程中,在充分了解企业生产经营实际状况的基础上,对企业的生命周期进行确定,为企业的长期发展制定分期目标。如果在制定长期发展战略的过程中,外部环境呈现出相对复杂、多变的状态,企业应当及时制定短期的发展计划。同时应当对人力资源规划进行科学的认知,这是解决人力资源规划困境最主要的方式之一。首先,加强对人力资源规划重要性的宣传,促使企业领导积极将该规划同企业发展战略相融合;其次,对从事人力资源规划的工作人员进行培训,促使其积极掌握先进的人力资源规划制定理念、技术,并随时对人力资源规划内容进行更新,人力资源规划制定工作人员应将企业的发展同人力资源规划的制定融为一体。现阶段我国中小型企业在不断发展中,促进二者的融合是企业长期发展应始终坚持的宗旨,只有促进科学的人力资源规划的形成,才能够实施更加有效的人力资源管理,为中小型企业长期的可持续发展保驾护航。 (二)构建完善管理体系 中小型企业在变革人力资源管理的过程中,应以完善的管理体系为基础,该体系构建的主要目的是对企业日常经营管理中,人力资源管理方面的不足进行弥补,从而构建良好的人力资源实施氛围。在对人力资源规划进行重新制定的过程中,需要首先摒弃传统的人力资源规划模式,特定时机甚至需要重新构建该模式。该过程是变革人力资源管理的必经阶段。在这一过程的实施不断深入的背景下,需要对企业内部不同人员的利益进行调整,同时还需要转变传统的工作习惯等,这必将导致企业职工一定程度上的不理解,然而,企业相关领导人应坚持实施,并做好宣传工作,在实践中不断构建起良好的人力资源规划支撑平台。在这一支撑平台构建的过程中,不仅要进行有效的激励机制、绩效管理和职位分析等工作内容,还应当对部分人力资源职业内容外的工作进行有效改善,例如制定有效的起因目标管理体系等。 (三)加强人力资源管理者队伍建设 新时期,我国市场经济发展速度较快,在复杂多变的外部环境影响下,我国中小型企业在构建科学的人力资源规划过程中,必须积极加强人力资源管理者队伍建设,这是解决中小企业人力资源规划所面临困境的最主要方式之一。现阶段,中小型企业在日常经营管理中需要积极面对外部激励的市场竞争环境,这样一来,内部的人力资源规划过程中也面临着更加复杂的环境。在这种情况下,对于人力资源规划制定的工作人员的要求也就更高。现阶段,中小型企业必须加强人力资源管理者的筛选及培训,促使其不断提高战力思维,并拥有总结实际操作经验的能力。现阶段,中小型企业在日常经营管理中,应注重不断提高人力资源管理队伍的素质,为其提供良好的交流平台,促使其积极同国内外先进的人力资源规划工作人员进行经验交流。同时,中小型企业还应当在日常管理中不断提高职工素质,促使人力资源规划工作更加可行。 四、结论 综上所述,近年来,在科学和信息技术不断进步的背景下,我国经济取得了巨大的进步,其中中小型企业为我国经济的进步做出了巨大的贡献。现阶段加强中小企业人力资源规划所面临的困境的研究具有重要意义,只有这样,才能够促使我国中小型企业在长期的发展中有针对性的采取有效措施对其进行改善,在激烈的市场竞争环境中,不断提高自身综合实力。现阶段,中小型企业应注重促使企业经营战略同人类资源规划相融合、构建完善管理体系和加强人力资源管理者队伍建设,不断提高人力资源规划质量。 作者:申平玉 单位:无锡太湖学院
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一、系统工程思维与系统建设 20世纪80年代钱学森出版《论系统工程》,提出系统工程思想。钱学森认为,系统工程是组织管理系统的规划、研究、设计、制造、试验和使用的科学方法,是一种对所有系统都具有普遍意义的方法,故以系统工程的角度分析和解决问题是系统工程思维的具体体现。现代系统研究的开创者贝塔朗菲(1973)认为,系统是“相互作用的多元素的复合体”。据此可以判断企业本身就是一个复杂的系统,企业管理即是一项系统工程。西方系统管理学派认为,企业组织是由各种系统构成的整体,强调整个系统的最优化。同理,企业与其子企业履行的职能活动,如财务管理、人力资源管理等,各业务板块也可独立认作企业这个母系统的子系统,根据整体与局部的关系,为确保整体系统的最优化,实现企业系统之间的同频共振和信息的基本对称,提升企业子系统、子系统之间及子系统与母系统的管理水平,称之为企业系统建设。 二、企业系统建设中存在的问题 企业管理的优秀是对人的管理,企业系统建设的优秀也是人员的培养和管理。当前普遍的企业系统建设中存在如下问题: (一)信息衰减,导致执行力不强。企业决策层、管理层和企业总部基于企业整体发展会出台一系列规章制度和各类决策,但信息传递到基层的时候,层层衰减,常常变了“味”,导致基层不能很好地贯彻和落实,体现为执行力不强,影响企业整体利益,不能实现利益的最优化。 (二)文化冲突,导致理解千差万别。企业各系统之间缺乏良好的沟通,各系统就会发展出独立的各种亚文化,这种亚文化与企业整体优秀理念甚至会有相悖的情况,同样的制度或者指令,必定会有不同的解读,会造成基层的理解偏见和误解,影响士气,体现在系统之间的耦合性不强,运转不畅。 (三)理念固化,缺乏与环境的互动。企业系统是一个开放的系统,与周围环境有着动态的互动作用,系统之间也互为彼此的环境,强化沟通互动,才能达到动态的平衡,从而实现企业的生存和发展,实现企业整体利益的最大化。 (四)缺乏培训,员工业务技能不足。企业各系统因新招、调岗、辞职等原因,人员流动较为频繁,培训缺乏系统性,使既定岗位上积累的良好工作经验难以有效传递,导致管理水平不能迭代升级,甚至有些环节出现倒退。 三、系统工程思维促进系统建设 企业应以系统工程思维为指导,进行系统的筹划和考量,统筹推进企业系统建设,以整体系统为中心,以问题为导向,以分类实施为抓手,全面延伸和辐射企业系统各业务、各环节和各岗位,打造素质和业务过硬的员工队伍,提升企业子系统与母系统之间的耦合性,实现企业整体系统利益的最优化。主要可以通过如下举措实施: (一)通畅信息传递渠道。信息传递衰减可以通过两个途径来解决:一是降低噪音。规章制度、决策的制定和出台要确保信息精准和简洁,避免因长篇大论覆盖优秀要点或者文字不精准出现易误解的“噪音”。二是减少传递中间环节。规章制度的制定者或决策者应该以身说法,尽量减少层层传达的环节,亲自进行相关条款的解读,确保覆盖面尽可能广。 (二)丰富信息控制和反馈形式。控制和信息反馈是系统工程思维的重要内容之一。一是企业总部要通过多种渠道加强对子企业的信息控制。企业总部部门之间应加强协作,避免各自为政,协同及时开展子企业工作目标推进情况的考核和检查,同时通过文件、各类会议、面对面交流等形式,加强对子企业的业务培训和指导。二是子企业要通过多种渠道进行信息反馈。子企业可以通过电话汇报、简报、现场汇报和新闻宣传等形式,向上级企业等反馈工作开展情况,新经验、新成果和存在的问题。通过信息控制和反馈,实现母系统和子系统之间、子系统之间的良好互动,促进文化之间的融合,提升协同性和耦合性,避免“孤岛效应”,提升企业整体系统效益的最优化。 (三)推进“上挂下派”交流。一是选派优秀、有培养前途的员工到上级单位开展挂职交流。通过交流拓展视野,丰富思考问题的视角,熟悉企业环境,为后期担当重任培养人才队伍。二是有计划地选派员工到基层进行锻炼,同时充当“布道者”的角色,将上级单位的管理理念、管理方式和管理制度精准传递到基层,达到系统之间的彼此互动。 (四)建立系统的培训机制。一是各系统要建立覆盖全员、全职业周期的培训,确保新入职员工能够快速适应新的环境。二是开展“导师带徒”制度。为新调岗的员工选定合适的导师,通过言传身教,使其在岗位上长期积累的良好工作经验有效传递,实现管理的迭代升级。本文以期通过系统工程思维在企业系统建设中的运用,探索企业整体利益最大化的途径,关键是通过系统化的思维,统筹推进企业最优秀的资源——员工的培养和管理,达到解放思想,提升能力,转变作风,这也应是工程系统思维在现代企业管理中具体运用的题中之意。 参考文献: [1]张文晖.解读中国企业战略[N].中国信息报,2002-8-3. [2]周三多,邹统钎.战略管理思想史[M].复旦大学出版社,2003. [3]钱学森.现代科学技术的特点和体系结构[M].山东教育出版社,2002. [4]林益明,袁俊刚.系统工程内涵、过程及框架探讨[J].航天器工程,2009,18(1):8-12. [5]许国志.系统科学[M].上海科技教育出版社,2000. [6]于景元,周晓纪.系统科学与系统工程的发展[J].复杂系统与复杂性科学,2004,1(3):4-9. [7]WaldropM.复杂性——诞生于秩序与混沌边缘的科学[M].北京:三联书店,1997. [8]于景元,周晓纪.从综合集成思想到综合集成实践[J].管理学报,2005,2(1):4-10. 作者:宿永成 单位:中国葛洲坝集团股份有限公司