时间：2023-05-19 17:50:41
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业文化战略规划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】钢铁企业管理创新对策
1加强企业风险管理
针对钢铁企业风险程度高、风险类型复杂、风险管控难度大、风险损失大等特点，以及我国钢铁企业风险管理意识薄弱、风险管理制度化建设水平低、职工安全教育力度不够等问题，一是加强企业全员风险意识的培育，国有钢铁企业要打破员工安于现状的消极思想，树立普遍风险意识及危机意识，居安思危，以求在最短的时间内对于环境的变化做出快速反应。二是重视钢铁企业的风险管理工作，建立健全全方位的风险预警、防范及处理体系，将风险发生的概率降到最低水平，最大化地转移风险，提高风险管理的主动性。同时一旦发生风险事故，要快速启动预警方案，积极采取有效措施以尽量减少损失，事后要对风险事故产生的原因、处理效果及最终结果进行及时全面的总结，以完善企业风险管理。三是要辩证看待钢铁企业风险，风险具有客观性，伴随着企业经营管理的全过程，只有树立起风险意识，提高对于风险的预测及管理能力，才能保障企业在变化莫测的市场竞争中把握机遇。尤其是钢铁行业具有资金密集的特点，提高企业管理决策者的综合素质，只有提高企业决策的科学性，才能有效地降低企业风险。四是加强财务内控制度的建设，完善企业财务风险预警机制建设，通过对财务信息及数据的收集、整理及分析，及时发现潜在的风险，提高流动资产的质量和效率。
2重视企业战略管理
目前我国钢铁企业的发展正处在企业调整和产业转型的重大时期，战略管理成为企业必须高度重视的问题，战略管理必须能够做出结合自身特色，将自身的战略发展调至可控状态和前瞻状态。首先战略规划需要充分考虑企业自身的情况，保证能够执行和真正贯彻，使企业战略不再是空中楼阁，而是能够真正落地生根的行动，并根据自身特色，设计出符合自身生存发展的产品战略、职能战略和企业战略。其次必须密切关注国家产业振兴规划和产业发展规划，充分利用国家政策的优惠和指向，对全球的钢铁行业市场进行深度扫描，增强全球视野和战略格局。在企业制定战略规划时，充分关注企业的市场环境和变化发展趋势，制定出具有战略预测性的战略规划。再次战略必须清晰，能够使得企业的全体员工都能够充分的领会和把握，必须加强企业的宣传渠道，将企业发展战略使得全体员工都能够及时知晓，从而根据自身的能力和优势进行自己的规划，积极贯彻、执行企业的战略。企业战略的最终确定，也需要充分倾听员工的意见，广开言路，使得企业发展能够得到全体员工的支持拥护并认真贯彻执行。
3改善企业人力资源管理
人力资源作为企业发展的第一资源和最为活跃的要素，在钢铁企业实现可持续发展中起着积极的作用，要进一步重视和加强人力资源管理工作，真正建立起钢铁企业人力资源的可持续发展机制，为钢铁企业的发展提供源源不断的动力支持。一方面充分认识到人力资源的特殊性，尤其是人力资源高增值性、可再生性的特点，重视人力资源的管理，提高人力资源管理的战略地位，使企业的人力资源规划成为企业战略规划的重要组成部分，从企业长远发展的角度对钢铁企业人力资源管理工作进行有效的指导，同时根据企业战略规划对企业人才需求与供给进行科学预测和规划。另一方面要重视人力资源的培训工作，改变当前钢铁企业人力资源管理培训“缺什么，补什么”的短视行为，提高员工培训的系统化、前瞻性、适应性、针对性及实效性，在为企业发展提供人才保证的同时也有助于企业员工自身职业生涯的发展，提高员工的满意度、忠诚度及企业的凝聚力。此外要完善激励机制，坚持物质激励与精神激励相结合的原则，通过市场化薪资绩效管理、岗位竞聘制度等，达到激励和激发企业人力资源積极性和主动性的目的。
4企业文化管理创新
企业文化是一个企业的生命力，是一个企业的气质和风格。我国钢铁企业一般都是经历了几十年发展的老企业，这些企业在长期发展中沉淀了自身文化，具有钢铁人所独有的气质。但是这些气质和文化基本处于无管理状态，是一种自发的和天然的员工心态，面对着企业的发展新格局，这些文化在一定程度上不能适应企业变革和发展的要求，成为企业继续发展和变革的阻碍。为了实现企业的长远发展，必须重视钢铁企业的文化建设能力，使企业文化能够成为企业持续发展的支撑。在钢铁企业的发展中，首先树立文化的管控意识，对于不适应企业发展的企业文化，需要进行清理和疏导，企业文化建设是企业战略的重要辅助，需要将其二者进行结合。钢铁企业竞争中需要的企业文化因子，须进行积极培植和发展，去除企业文化同质化的因素，彰显钢铁企业文化特质，起到实现企业文化的真正差异性和对企业发展的辅作用。对于新的企业文化，必须在企业员工中进行积极宣传，逐步推进渗入人心的战略，将企业文化真正落在实处。
5加强对企业技术创新的管理
鉴于科技在钢铁企业发展过程中的重要地位，钢铁企业管理的改善和改进离不开技术及技术创新管理水平的提高。具体讲一是对于科技创新的系列连续性环节，给予明确的制度规范和保障，尤其是要体现出激励倾向，调动与激励员工的积极性和创新性。二是加大企业研发资金的投入力度，以先进的科学技术为切入点，结合企业发展战略，集中企业精力和自身的优势巩固企业的核心市场领域。三是创造良好的鼓励创新的企业氛围，对于新设想、新观念等持积极肯定的态度，并在充分考察其可行性的基础上，将其真正地落实到实处。四是在加强企业自身科研人才建设的同时，可通过合作研发等形式实现与高校、科研机构及其他企业的合作，继续提升企业的技术创新水平。
6结语
企业的发展要依靠管理，而有效的管理需要进行不断的创新。钢铁企业的管理创新对企业的健康持续发展发挥着重大作用。管理创新是一个充满挑战和高度复杂性的系统工程，需要企业结合自身实际，不断地进行改革创新，只有这样才能保证我国钢铁企业在竞争中始终立于不败之地。
参考文献：
做好战略管理工作，对于提升建筑项目施工水平具有非常重要的作用。本文从项目发展战略和项目职能战略选择两个方面来进行了分析。其中，企业发展战略规划管理主要从近期战略方案、中期战略方案以及远期战略方案进行了探讨。而企业职能战略规划主要从市场营销战略、技术创新战略以及人才战略三个方面进行了探讨。最后得出，只有不断的有效规划企业发展战略以及提升职能战略水平才能更加有效的提升建筑企业的竞争力，才能让企业不断的良性发展。
一、建筑项目施工发展战略
选择建筑项目施工发展战略主要从近期，中期和远期战略来进行分析。
1.近期战略
方案企业近期战略的主要方向是由稳定型向发展型过渡的战略。对于当前国有建筑企业来说，其最重要的就是集中经营增长的战略方案。另外，集中经营增长战略目前仍是建筑企业的主要战略方案，此方案指导企业仍然集中建设建筑产品和提供建筑服务。
2.中期战略
方案建筑企业的中期战略方案必须要求在一定的时间内完成，让企业尽快能够得到效益，保持企业的稳定发展，中期战略方案必须集中优势资源，完成公司相关经营策略的转型，维持企业的稳定发展，让企业经营上能够稳步快速发展。
3.长期战略
方案建筑企业长远期的战略方案是将众多的市场机会与企业内部优势结合起来，采取发展型的战略。主要包括集中化战略，市场发展战略，市场转移战略，多样化经营战略。建筑企业长期战略方案必须立足长远，根据公司的长远目标而进行制定，方案的制定必须符合公司的发展，有利于促进公司的快速发展，有利于保持公司长久的竞争力，保障公司在同行业内处于较好的优势。
二、施工企业职能战略
选择企业职能战略选择对于企业战略管理来说也非常重要。做好职能战略规划对于提升企业的项目发展，提升企业的核心竞争力具有非常重要的意义。要想做好企业职能战略选择工作，就要从市场营销战略，技术创新战略，人才战略三个方面进行分析。
1.市场营销战略
建筑企业要想做好职能战略规划，市场营销战略是关键环节。要想做好市场营销战略规划工作，就要从软硬件两方面做好工作。对于企业要建立信息网络，利用计算机技术对于各类信息进行有效的传播。其次，建筑企业要加强与国外工程公司的合作，提升自己的市场营销能力，赢得相应行业的口碑，将企业做大做强。另外，企业要不断的占领新市场，扩大市场领域。最后，市场营销要想做好，必须通过各种途径有效的提升市场营销人员的积极性，通过奖励等措施来提升市场营销人员的积极性，不断的包揽更多的项目。
2.技术创新战略
技术创新战略是提升建筑企业技术含量的最有效措施。技术创新战略规划得当，可以不断的提升企业的技术水平，技术能力提升了才能让企业更加有竞争力。为此，作为建筑企业，必须从以下几个方面做好技术创新战略工作。首先，要通过完善各项职能，配备相应的技术人才，来完善科技创新体系。其次，要不断的引进新技术，新工艺，与建筑行业的技术部门进行合作，保障企业引进更加有效的工艺和技术。另外，企业做好科技创新激励工作，定期开展技术交流会议，鼓励企业的技术人员以及生产人员，从工作中不断的创新，通过奖励，评比等方式来有效的促进员工的创新意识和创新能力。
3.人才战略
人才战略要从企业培养高效人才以及建立优秀的企业文化来进行分析。对于企业来说，要想不断的保持竞争力，培养一批优秀的人才是非常关键的。人是项目的执行者，人的能力高低直接决定着项目实施的顺利程度。为此，作为企业，必须从多个方面来培养优秀的人才。首先，要对企业人员进行针对性的培训，比如技术人员要定期进行技术知识的培训，可以聘请建筑行业的专家来企业对员工进行专门的培训，促使员工通过学习来提升自身能力。另外，企业要对员工进行定期考核，通过考核的办法来督促员工不断的进行学习。通过自身学习，来运用于企业的发展，给企业带来效益的员工进行一定的奖励。这样可以有效的促进员工的积极性。优秀的企业文化也是为了给员工工作一个良好的工作氛围。所以企业要重视企业文化的建设。“以人为本”是形成企业凝聚力的根本，他体现在很具体和很小的、关系到员工切身利益的小事上，其判断标准就是企业的凝聚力。
三、总结
关键词：新时期；企业；问题；营销管理；创新
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0095-01
社会的大发展，企业的大进步，给企业的营销管理带来了发展机遇和挑战，新时期，就要与时俱进，企业要想在激烈的竞争中获取一席之位，就要及时转变营销管理理念，开拓创新。本文就对企业营销发展中存在的问题进行介绍，简析新时期企业营销管理的创新。
一、现今企业营销存在的问题
（一）抵御风险机制有待建立和完善
新时期企业总是习惯于把成本要素置于首要位置，导致企业接受更大的原材料价格变化带来的风险，基于此，需要建立抵御风险机制，并不断完善。
（二）企业营销队伍建设问题
对于新时期企业而言，虽然销售队伍在不断壮大，但是团队中缺乏国际贸易精英和销售人才，销售过程中缺乏相关的科学销售理论指导，人员配置不合理，企业建立的员工激励机制不完善。
（三）营销管理中企业缺乏全局战略规划
据不完全统计，在我国开展的营销创新管理中，每年平均约有3.4%的企业从战略规划上考虑，进行营销战略设计。缺乏企业战略规划，影响营销战略的制定及实施，对全局战略目标的实现贡献率小，从而对营销战略地位带来不利影响。
（四）营销管理中缺乏对营销管理职能的细分
新时期企业对营销管理职能的考虑不周全，缺乏细分，营销全局部署不合理，没有将营销管理职能有机的纳入全局部署中去，导致营销的整合优势无法完全发挥出来。
二、如何加强新时期企业营销管理的创新
（一）加强营销观念的创新
1.树立全球营销观念
新时期企业要把目光放远，把营销理念放到全球市场上去，紧紧把握机遇，做好营销规划，提高产品的质量，使企业在全球市场占有一席之位，在全球化竞争的浪潮中稳定发展。
2.树立绿色营销观念
随着人们生活水平的不断提高，对生活质量的要求也越来越高，人们更加注重绿色消费，因此，新时期企业要跟上时展的潮流，树立绿色营销观念，把绿色与生活的方方面面相结合，绿色营销将成为新时期企业营销的重要发展理念。
3.树立服务营销观念
在当今社会发展浪潮的冲击下，传统的营销理念已经不能适应新时期企业发展的需要，如今，企业竞争的关键因素已经逐渐从产品本身的价格、质量发展到附加利益，服务营销将成为企业发展的需要，因此，新时期企业要树立服务营销观念，积极迎合消费者的心理，视顾客为上帝，以顾客的需求为出发点，要跟上消费者的需求变化，不断对营销理念的内涵加以改变，例如：当今社会，信息技术飞速发展，应该树立信息营销理念，迎合消费者不同的价值需求，只有这样，企业才能在竞争中处于不败之地。
（二）加强营销方式的创新
21世纪是信息技术发展的时代，为了跟上时代的步伐，第一、要以信息技术为新的营销方式，例如：网络营销、微博营销、微信营销等；第二、要进行关系营销。企业主动建立与其利益相关者的关系，并加以维护，调节好各个环节的利益关系，促进营销目标的达成。
（三）加强营销策略的创新
新时期企业的发展要随着营销平台和消费心理的变化而变化，不断进行产品策略的创新，价格策略的创新，促销策略的创新等，例如：可以发展绿色产品；迎合顾客心理，设置VIP卡，进行打折，也可以买够100或者1000，返回20或则200等方式。
（四）加强新时期企业的战略规划
面对新的发展趋势，加上国外市场的竞争，企业单靠改进价格、营销手段是远远不够的，必须进行企业战略的规划，加强战略管理的创新。通过技术手段及管理、加强企业核心竞争力，参与到国际市场中去，向着应变型方向发展。站在企业战略高度上，进行营销策略的制定，与商搭建企业销售渠道，促使商为公司的发展渠道费尽心力，缩短了企业销售渠道建设的时间，对迅速占领市场具有重要意义。
（五）加强新时期企业文化建设
企业文化是企业发展、生存的凝聚力。每个企业都有自己的文化，因为企业文化不仅是一个企业外在形象的最好体现，还是企业稳定发展的关键因素。企业文化建设越来越引起管理者的重视，尤其是优秀的企业文化，有时，甚至影响到一个企业的兴衰成败。因此，要加强企业文化建设。
塑造企业价值观，利用文化的力量激活企业生产力，实现企业可持续发展的目标；立足企业的实际，杜绝形式主义，建立激励约束机制，促进企业文化体系的建立；培养企业精神，把员工的价值观、奋斗目标与企业的发展的目标相统一，促进企业与员工发展；企业家要把自己的发展理念转变为企业的理念，这种理念必须先于他人；企业文化的建设要体现本企业的特色，让他人一眼就可以认出，企业文化要融入企业的发展过程。
（六）加强新时期企业的人本管理
人本管理逐渐成为企业管理的重要内容，人本管理要以员工为中心，对员工的生活，工作进行统筹安排，促进他们对企业文化的认同感，建立有效的激励机制，调动他们工作的积极性；加强员工素质和服务意识的培养，要对不同的岗位进行定期培训，奖励提拔爱岗敬业的员工；加强销售精英队伍的建设，招聘销售人才，对他们进行相关培训，将企业文化理念融入到营销过程中，实现人与理念的有效结合，同时要广纳国际贸易人才，只有建立一支优秀的营销团队，才能增加企业的竞争力，为企业创造出更多的利润，促进企业的发展。
三、结语
本文通过对新时期企业营销管理存在的问题进行简要论述，对如何加强企业营销管理的创新提出了相关措施，由此可以看出，新时期企业要想稳定发展，就要以市场为导向，不断加强企业各个方面的创新，从而满足社会发展的需求。
参考文献：
[1]丁霞.浅谈新时期企业营销管理的创新[J].中国商贸，2011（18）.
[2]钟洪民.浅谈新时期企业营销管理的创新[J].现代营销（学苑版），2012（10）.
首先来说，人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。规划不是愿景，不是想要做什么而是要做成什么样。其实小到个人家庭，大到企业、国家，都需要规划，没有清晰的smart定义目标的规划也只能是一种愿望而已。因此对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。如何合理的做好人力资源规划，应注意一下几点
明确目标，明确一个规划产生什么结果；
明确各个关键涉众的期望值，主要为了统一价值观，明确具体落实下去的每个人的责任矩阵；
明确时间、能力、效率、成本等要素及其约束关系；
明确奖惩及潜在规则；
明确沟通计划；
明确风险管理计划；
明确招聘计划
在明确了人力资源规划的几个着手点后，就要从实际出发，根据企业的需求以及未来几年的发展推算，去合理的规划人力资源。人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。
一、人力资源的战略规划
凡事预则立，不预则废。作为企业而言，战略规划主要是根据内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来预定出一套几年规划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略规划的过程中，必须注意以下几个方面因素：
国家及地方人力资源政策环境的变化
这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
企业内部的经营环境的变化
企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化而制定，由此，企业的人力资源管理必须根据依据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。
安定原则
安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。
成长原则
经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。
持续原则
人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的可持续发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。
因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。
人力资源的预测
根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略规划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑以下因素：
因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；
因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；
因管理体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。
企业文化的整合
企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。
总之，管理不在于知而在于行。一个企业的人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，切实可行，并揉进企业文化特色。
二、企业人力资源的战术规划：
战术规划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。
在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：
招聘计划
针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：
计算各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；确定招聘方式；寻找招聘来源。
对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。
人才培训计划
人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：
新进人才培训计划；
专业人才培训计划；
部门主管培训计划；
一般人员培训计划；
人才选送进修计划；
考核计划；
一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：
工作
环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。
绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：员工比较法；关键事件法；行为对照法；等级鉴定法；行为锚定法；目标管理法。
激励计划
中小企业是我国社会主义市场经济的重要组成部分，其在国民经济发展中的地位是不可替代的，通过相关数据可知中小企业不但能够提高我国的经济水平，而且在维护社会稳定方面的作用也是非常重要的[1]。但是中小企业自身存在的一些问题对提高市场竞争力产生了不利的影响，从而使其面临的挑战更加严峻。所以具体研究中小企业市场竞争力的提高有非常重要的现实意义。
一、我国中小企业在市场竞争力方面存在的问题
（一）战略因素
企业的长远规划和潜在的生产力就是企业的战略问题。中小企业在市场竞争中自身的发展方向就是通过实际制定的发展战略来明确的，是当前我国大多数的中小企业没有充分的认识到企业战略的重要性，更多的是对短期的利益过于关注，对于长远的发展战略并没有制定[2]。许多中小企业为了对最大化的利??进行追求，没有明确经营方向，从而使市场上的产品具有极高的相似性，而且中小企业没有对开展调研活动，从而对消费者的实际需求没有重视，致使企业对自身的定位不能明确。
（二）创新因素
企业的活力是通过创新来保证的，如果企业没有创新精神，则会走向衰败。劳动密集型是我国许多中小企业的类型，因此其具有很低的高新技术比重，而且我国中小企业普遍存在的一个问题是具有较低的创新能力，造成这种现象的主要原因是中小企业缺乏创新精神和具有较低的技术水平。
（三）资金因素
企业的正常运行都是靠资金来维持的，但是当前中小企业发展中面临的重要问题就是融资难，造成这种现象的主要有两个原因：1.由于中小企业专门的融资渠道并没有形成，而且加上滞后的证券市场，使中小企业的融资不能通过证券直接进行[3]。2.我国中小企业没有健全的财务制度，而且也没有足够的信用等级，从而难以从银行进行贷款。
（四）企业文化因素
良好的企业文化是中小企业市场竞争力提升的重要基础，中小企业要想提高市场竞争力，就要对良好的企业文化进行建设。但是当前我国中小企业对企业文文化的建设并没有重视，对企业文化的重要性没有充分的意识到，误以为企业文化就是企业的规章制度，从而使企业具有薄弱的内部凝聚力，进而对企业市场竞争力的提升产生不利影响。
二、我国中小企业市场竞争力进行提升的措施
（一）对战略规划意识进行树立
企业的经营观念和发展方向在一定程度上是由战略性的规划决定的。因此中小企业要树立战略规划意识进行，准确判断市场的环境变化情况，对本行业的变化方向要准确的掌握，发展战略要根据自身的发展情况进行制定，而且要根据形势的变化及时调整战略，形成竞争优势。另外，要正确定位自身的优势和弊端，对企业的特色产品进行打造，对特色化经营进行实施，从而使其在激烈的竞争中占据有利地位。
（二）将企业的创新意识进行提高
中小企业市场竞争力的高低是由企业的创新能力和投入的科技水平决定的。因此中小企业的创新意识要加强，对科技的投入力度要不断加强，对先进的技术和设备要积极的引进。同时为了对员工的创造性进行调动以及使自身科技创新能力不断提高，要对有效的激励机制和技术研发中心进行建立[4]。中小企业要想使市场竞争力得到提高，就要对高新技术进行合理的应用。
（三）将融资渠道进行拓宽
要从政府、银行和企业三个方面解决中小企业融资难的问题。政府要对中小企业融资服务体系进行建立和健全，对证券市场进行完善，同时对符合我国国情的中小企业信贷担保制度进行制定。银行与中小企业的对接范围要不断拓展，与中小企业的沟通要加强。中小企业要对自身的财务制度进行完善，将监管和预算资金的工作做好，使资金的使用效率得以提高，同时要对良好的企业形象进行树立，使企业的信誉可以不断提高。
（四）对先进的企业文化进行创建
对企业价值观进行反映的就是企业文化，是提高企业竞争力的重要基础，因此中小企业要从以下几点对先进的企业文化进行创建：1.我国中小企业要充分的认识企业文化的作用，将企业自身的独特文化进行建立，同时要对企业员工的积极性进行充分的调动，这样才能使团队的凝聚力不断提高。2.对于企业已经存在的文化，中小企业要对好的企业文化继续发扬，对不利的企业文化进行淘汰，在本企业文化中要融合国内外优秀的企业文化，从而使企业先进的企业文化得以创建。3.要紧跟时展的步伐，企业文化的创建要将新的价值观作为支撑点，从而使其在企业市场竞争力提升的过程中发挥积极的作用。
银行战略的制定与实施是一项全局性、系统性的工程，牵一发而动全身。银行战略落实是关键，要强调全员参与，必须将战略目标进行量化分解。战略执行重在变革，变革需要改变原有利益格局，难点在内部，需要在治理结构、组织机构、激励机制、人员队伍和信息技术等方面进行配套改革。
农商行战略转型的问题与难点
部分农商行自改制以来，明确了法人主体地位，致力于加强各项基础建设，启动了流程银行建设，各项业务保持了平稳发展势头。但迄今为止，还没有制定明确的战略转型方略。表现在：第一，战略定位模糊。部分农商行战略定位与本地其他大中型银行有趋同现象，“抓大放小”、“垒大户”现象还比较普遍。第二，缺乏差异化转型战略，转型发展的内生动力不足，同质化竞争问题比较突出。精细化经营管理理念尚未根本建立，经营发展方式依然粗放，简单以规模、份额、速度论英雄和大干快上的模式还没有改变，经营行为短期化问题还比较严重。第三，缺乏战略落实的信息科技、组织架构、风险管理、激励机制、人员队伍等有效保障。部分农商行信息科技核心业务系统落后，难以满足日益发展的经营与风险管理需要，严重制约了农商行的健康发展。第四，缺乏反映自身特色的企业文化和人才。部分农商行在企业文化建设上比较滞后，没有培育和构建具有自身特色的鲜明的企业文化，在人才培养、引进等方面显然投入不足。第五，过于依赖外部审计。银行自身对内外部环境和自身优劣势缺乏全方位和系统性的诊断分析，自身风险偏好不明确，战略规划能力薄弱。
对部分农商行战略转型的几点建议
要建立激励约束相容的法人治理结构。要清晰界定董事会、监事会和高级管理层的职责边界，防止出现“经营型董事会”和“会议型董事会”。董事会必须把战略转型摆在首要位置。农商行应认真研判面临的经济金融形势，直面突出问题，认真查找与同业存在的差距，要深刻意识到，战略转型是摆在农商行面前的迫切问题，不转型只能是死路一条。这个问题必须作为董事会的一项重要议题来研究解决。要发挥董事会的中枢作用，把银行的愿景、使命融入到战略目标之中。高管层要全方位执行董事会的决策和意图，将方案变成细则，把思路变成行动，把理念变成流程，把文化变成行为。
要确立差异化的战略目标，坚持自身特色和专业化发展。农商行在确立银行战略目标时，要全面分析自身优劣势，妥善处理好继承与创新、当前与长远、做大做强与做精做优的关系，适时借鉴但不能过于依赖第三方意见，明确自身风险偏好，提出自身的差异化发展目标和市场定位。在战略目标的选择上，尽量保持可衡量性、具有挑战性和可预期性。必须坚持走专业化的方针策略，因地制宜，向下延伸网点和服务，细分市场和客户群体，重点做优、做精区域内金融服务，打造本地最受尊敬的银行。比如，可借鉴先进农商行的做法，把握零售银行业务市场快速发展的机遇，在向城市业务发展的过程中可将社区银行和零售业务作为发展方向。
主要基于以下几点考虑：一是部分沿海发达城市的经济发展正呈现“去农化”倾向，农商行的主要客户群体即涉农和小微企业发展中的人口红利和制度红利将逐步消耗完毕。将社区银行和零售业务作为首选，可发挥农商行规模小、机构设置简单、灵活高效的天然优势。二是城镇化的推进拉动居民消费的快速增长，选择社区服务，主攻零售业务，可发挥农商行的地缘优势、人脉资源和网点多等优势，凭借法人自身实力与各家大银行的分行展开竞争。三是零售业务资金占用小，风险较为分散，同时，零售类资产资本金耗用数量较低，能够提升农商行净资产收益水平。四是在整体经济增长速度放缓的背景下，农商行公司业务整体受到较大影响，而零售业务相对比较稳定，有利于优化资金结构，找准新的利润增长点。
必须加快信息科技、组织架构、公司治理、流程设置、激励机制的建
HIGH-LEVEL FORUM高端论坛
设，提高战略规划落实的支撑力。良好的IT建设是实施战略规划的重要前提。农商行必须加快管理信息系统的改造升级，增强系统支持保障能力。立即着手建设和优化现有信息科技组织的架构和系统设置，坚持自主研发和可持续发展，加快完成自主构建信息系统，满足稳健经营和监管要求。同时，要定期评估和优化组织架构、流程设置、绩效考核、风险管理、财务管理等支持体系与业务战略规划的匹配度，确保战略规划有效落地。既要加强垂直化、集约化的条线管理，又要增进各条线之间的横向协同配合，提高整体运营管理水平和资源利用效率。
当前中小企业在我国经济社会发展中的作用日益增强，社会地位也开始逐步提高，然而在经济全球一体化和管理信息化进一步加深的影响下，特别是在当前全球经济已进入知识经济时代，改革与创新已成为当前全球经济时代的主题，这使得中小企业面临着机遇与挑战并存的局面，完善中小企业的管理是当前中小企业面临的核心问题之一，因此对中小企业管理的问题进行研究和分析就显得十分重要。本文主要采用理论结合实际研究方法，首先通过对我国当前中小企业的管理存在的问题以及原因进行分析，并提出了我国中小企业管理观念、管理制度、管理组织、技术管理、企业文化以及发展战略等建议，以促进我国中小企业的健康和可持续发展。
中小企业管理问题对策
一、引言
自从我国实行多种所有制形式并存的社会主义市场经济体制后，大量的中小企业不断涌现，据不完全统计，全国99%的中小企业贡献了近50%的财政税收收入，并且创造了大量了就业岗位，中小企业在我国经济社会发展中的作用日益增强，社会地位也开始逐步提高。随着当前全球经济已进入知识经济时代，全球科技进步与经济发展之间的相互融合、相互促进使得改革创新已成为当前全球经济时代的主题，特别是随着经济全球化进一步加深和管理信息化进一步加速，使得市场经济的竞争日趋激烈，而市场经济的竞争主要体现在创新能力方面，企业的管理创新作为企业创新能力重要环节，使得当前中小企业管理正面临着新的挑战与变革，新环境、新形势对我国中小企业既是一种机遇，更是一种挑战。强化管理，不断进行管理创新已成为企业在竞争中制胜的根本保证。
二、中小企业的管理存在的问题及原因分析
（一）企业的战略意识薄弱
当前我国中小企业虽实现了快速发展，但仍然存在总量小、质量低等问题，出现这种问题的主要原因在于很多中小企业片面重视短期策划，忽视远景战略规划，即使制定了远景战略规划，但是由于未能落实市场的调研计划，从而本质上和层次上缺乏对市场主体、目标消费群体的认识，从而制定的战略远景目标与市场脱节。其次在远景战略规划的制定过程中，对企业的人力、财力、物力等各项资源的认识不足，没有很好地进行整合，而且整合的方向也不一致。值得注意的是很多中小企业的远景战略规划仅仅停留在原始的初级阶段，未能将远景战略规划量化并分解到各个部门，即虽有响亮的战略“口号”，但缺乏具体的实施方案，是我国中小企业战略意识匮乏最明显的表现。
（二）缺乏创新的企业文化
当前我国中小企业往往会出现这样一种怪圈，即当中小企业发展到一定程度后就无法继续做大做强，发展壮大，究其根源在于他们忽视了企业文化的建设。目前我国中小企业的企业文化的形成主要是通过广受尊敬、爱戴的创始人或掌舵者在长期的经营管理工作中逐渐形成的。这种企业文化通常不是通过刻意的建设而产生的，缺乏体系性和科学性，而且这种文化一旦形成，企业成员就会产生很强的“路径依赖”，其后对企业文化的任何创新都可能招致企业成员的强烈抵触。随着中国中小企业的发展，很多进入更高阶段发展的企业对自身企业文化产生了创新的需求。但是那些既渴望创新企业文化，突破企业发展瓶颈，又不想过程太复杂、成本太高的私营企业，尤其是家族企业很难找到创新的突破口。创新是企业永恒的主题，没有创新就没有超越。从某种意义上来说，创新是所有优秀企业的文化核心。因此从某种程度上来看，忽视企业文化建设是中小企业止步不前的关键制约因素。
（三）缺乏组织结构创新
当前我国的中小企业正面临着一个日益复杂的外部环境，使得企业内部组织结构与这种日益复杂的外部环境相互影响，对环境条件更依赖，且对环境变动更为敏感。此外，内部组织结构存在的问题，造成了信息传递通畅程度的降低，工作效率的下降，员工士气的减弱等不仅使企业主、员工之间无法进行正常的沟通，同时也使市场上消费者的需求信息不能在组织内充分流动，而且也造成企业难以敏感地感受到外部环境的变化，这也增加了企业行为的不确定性，严重制约着企业的发展。在日趋激烈的市场竞争中，中小企业要从内部着眼，由内向外不断深化，根据自身情况和发展需要建立一个高效的组织结构，才能在竞争浪潮中保持优势。当前，我国中小企业组织结构单一、权力集中、组织中管理层级少、难于协调，这些因素的存在严重影响了我国中小企业的管理创新。
四、完善中小企业管理的对策分析
（一）重视战略管理
中小企业要想在这种日趋复杂的外部环境立于不败之地，实现长远发展，就必须进行战略创新。一方面企业战略的制订和实施要立足于当前的市场竞争环境，树立全局性，全球性意识，而且今后的竞争态势需要定位于国内竞争国际化和国际竞争国内化，总而言之，企业战略的制订和实施必须着眼于全球。同样在另一方面，企业战略的制订和实施的根本目的在于培养和形成企业的核心竞争力，而这种核心竞争力的培养和形成需要围绕企业外部的环境因素，例如市场需求的变化，竞争者的演变以及替代品的发展与完善，外部的环境因素的变化，企业也应做出相应的战略调整，不断建立新的核心竞争力，预测、跟踪并满足不断变化的顾客需求。
（二）打造以创新为导向的企业文化
俗话说创新是企业永恒的主题，没有创新就没有超越。从某种意义上来说，创新是所有优秀企业的文化核心。创新关键是能够构建一套规则和机制，而文化是则是这种规则和机制的`魂。即使是同一个行业内的企业，创新的机制也会差别很大，而文化则是这种机制的决定因素，创新重要的是构建一套机制，但如果得不到文化的支撑，那又会没有实际效果。过于注重物质激励，忽略精神层面的文化引导，是不会取得满意的创新效果的。要打造以创新为导向的企业文化，主要有二种方法：
1、强化危机意识，营造创新氛围。危机意识是企业文化的重要要素，也是支撑企业做大做强，发展壮大的精神支柱，这种意识也被融入到企业的文化中，就会成为企业文化的重要组成部分。危机意识是打造创新文化的第一步，尤其是目前的我国中小企业，面临金融风暴的挑战，必须以更强的竞争力来应对危机。危机意识是创新的源动力，作为企业的高层管理者要经常在各种场合激发大家的忧患意识，并鼓舞大家应对挑战。当然，创新是需要氛围的，很重要的就是要创造坦诚沟通的氛围。企业也可以从办公室环境设计、办公布局、雕塑、画廊等很多地方，营造创新的氛围。
2、制定创新机制，全员参与创新。创新需要一套完善的机制，包括创新的方法、奖励的标准，并能够做到及时、合理兑现。合理化建议制度可以说是创新机制的重要组成部分，很多企业也都有，但实施的效果并不好，原因就在于忽略了文化的因素。制定一套机制并不难，难的是让员工充分参与进来，并且充满了激情和热情。企业要鼓励全员参与创新，要有及时的奖励，要能够树立先进的人物事迹。
（三）建立与管理创新相适应的组织结构
组织结构是实现企业战略目标的保证和基础，但同时也是实现管理创新的载体，科学技术的日益进步，互联网的普遍应用，企业面临的市场环境瞬息万变，使得传统的组织结构难以适应时代的要求。因此企业进行组织结构调整的节奏也应适当的加快，保持灵活性，调整组织结构的目标主要体现在三个方面：首先要扁平化，扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。这回种组织结构模式高度机动灵活性，有利于减少繁琐职能的组织部门，增强管理效率；其次要柔性化，即坚持灵活性与多样性的统一，以此来适应企业内外环境变化的能力，同时还可以逐渐摆脱原先陈旧的组织结构的束缚与制约；再次要虚拟化，用特殊的市场手段代替行政手段来联结各个单位之间及其与公司总部之间的关系，在组织结构网络虚拟化的基础上形成了强大的虚拟功能；最后也是最重要的是要建立学习型组织，是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥组织每一个成员的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效，有利于培养企业的创新管理意识。
参考文献：
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[关键词] 企业文化建设 思路 对策
企业文化自20世纪80年代从美国引入中国，20多年来受到我国学术界和企业界的长期关注和重视，企业文化建设工作也在各企业不同程度引起重视，一批优秀企业和知名企业相继建立起了有自己特色的、较完善的企业文化体系，并对企业的发展起到了较大的积极作用。认真考察我国企业文化建设的总体状况，客观、恰当地分析、评估我国企业文化建设的发展水平和存在的问题，对确定我国未来企业文化建设的发展方向，制定有针对性的政策和措施，推动我国企业文化建设发展水平迈上新的台阶，具有重要的理论意义和现实意义。
一、企业文化建设现状及问题
多年来，国有企业在企业文化建设中做了许多有益的探索和努力，也取得了较大的成果，形成了各自的企业精神，也积累了宝贵的经验。目前参与企业文化建设工作的部门主要有人力资源部、宣传部和工会，他们各自不同的分工和工作形成了一定的系统，但还存在：领导对企业文化建设工作的重要性认识不足，未将其整合到企业战略中，作为一项提高企业核心竞争力的重要工作来抓；没有将企业文化建设视为一项长期性、系统性的工程来做，缺少统一规划；各部门没有协同行动，形成整体，发挥合力；没有全面开展企业CI工作，没有形成具有鲜明特色的企业理念；没有深入进行企业文化教育，许多职工包括职能部门的部分工作人员对企业文化的宗旨及内容存在模糊认识等不足。
二、企业文化建设思路与对策
随着我国的发展思路、发展战略发生转变，国家的体制、制度、结构、政策等也随之发生转变，社会转型必然对人们的信仰、追求、价值观、社会文化等产生较大影响，也必然对中国的企业文化建设产生较大的影响，从而给中国企业文化建设提出了新的要求。一是文化全球化对企业经营管理的全面渗透，思想观念、管理理念、文化意识的转变对企业文化建设提出与国际接轨的新思路。二是区域经济和文化的融合更加深入，对企业文化建设提出了竞争、合作、多赢、发展的新理念。一方面，我国东、中、西地区经济进一步融合，要求企业文化与区域经济和文化更好地衔接；另一方面，大型企业集团产业链上下游企业间进一步融合，要求学习、借鉴合作方的先进文化。三是文化市场化趋势促使国企传统思维向混合文化转型,为企业文化建设提出了创新的要求。四是“和谐社会”的社会理念,为企业文化建设提出了新方向。
企业文化建设要防止落入三个误区。一是要防止务虚的、无效的企业文化。一些企业管理者在形式上搞出浓厚的文化味道，而在实践工作中却将所谓的理念束之高阁。这种将企业文化简单化、表现化、廉俗化、空泛化的做法，最终只能是短期效应、无效的企业文化。二是防止趋同的企业文化。在企业文化建设中，学习、借鉴国内外的成功企业优秀的、好的做法是有益的、必要的，但一味盲目地照搬、简单模仿别人的管理手段、经营策略、文化口号、发展规划等，忽视了本企业的实际和特点，抛弃了本民族传统中优秀的文化，这样即使建成了完善的企业文化体系，最终将会抹杀个性。三是要防止僵死的企业文化。有的企业在企业文化建立后，没有根据外部环境和企业内部条件的变化，及时对原有的企业文化模式进行深化与创新，恪守旧的理念与思维定势，势必使原本对企业发展起积极推动作用的文化变成企业发展的桎梏。
企业文化建设是一项长期的系统工程，应将企业文化建设纳入企业战略规划，从领导层开始统一认识，群策群力，并重点做好以下方面工作：切实提高领导认识。企业领导应从政治高度认识企业文化建设的重要性和必要性，领导不仅应当成为企业文化建设的积极倡导者，更应成为企业文化的先进代表，用自己的实际行动为员工做出表率，也成为企业精神和企业形象的代言人；认真进行总体规划。企业文化建设是一项浩大的工程，不可能一蹴而就，而要做好详细的规划，通过长期的努力和整体的提高逐步实现目标；努力形成合力。企业文化建设牵涉面广，不仅需要企业中每个职工的积极参与，更需要主要部门特别是人力资源部、宣传部和工会发挥主导作用，协同努力；全面推进企业CI。通过理念识别、行为识别、视觉识别三者的相互作用，带动企业经营管理、塑造企业形象；深入进行宣传教育。要以坚定的信心、坚韧的干劲，长抓不懈，让教育渗透到企业的每一项工作中、每一个角落、每个人的心中，形成人人、时时、处处在企业文化建设的环境中，达到潜移默化的效果。通过一线员工良好的职业道德水平和一流的工作表现，体现企业文化成果，促进企业文化建设。同时要加强优良传统教育，大力弘扬优良传统，并不断吸收先进文化成果，使企业文化建设与时俱进。
参考文献:
[1]叶生:《创建支持战略变革的企业文化》企业文化2006.03期
关键词：中小企业 品牌管理 问题研究
一、引言
随着经济社会的不断发展，企业之间的竞争越来越激烈，如何在市场竞争中脱颖而出是当前中小企业实施品牌管理的重要目的。品牌作为企业的无形资产，对企业的发展具有十分重要的影响作用，当前各商业企业都在不断强化和完善自身的品牌管理能力。但是，目前中小企业在品牌管理方面还存在诸多的问题，比如缺乏品牌管理意识、品牌战略实施不到位、缺乏完善的企业文化、缺乏品牌管理专业人才等。这使得中小企业难以通过品牌管理促进自身的发展，因此必须要通过有效的政策提升中小企业的品牌管理能力，促进中小企业的发展。
二、我国中小企业品牌管理存在的主要问题
1.缺乏品牌管理意识。
品牌管理不是一蹴而就的，需要企业长期的探索，在品牌管理过程中，必须要首先树立品牌管理意识。目前中小企业由于发展条件有限，市场竞争加剧等原因，使其将大部分精力都用于产品生产和销售方面，难以集中精力实施品牌管理，甚至很多中小企业目前还没有形成自身的品牌，其主要是依赖于其他企业的品牌进行产品销售和市场开发。同时，管理层对品牌管理不重视，认为品牌管理对企业发展的促进作用较小。品牌管理是一整套的体系，但是目前中小企业并没有对其给予充分的重视，使得中小企业的产品在市场上的知名度难以提升，因此其一直处于市场竞争的弱势地位。
2.品牌战略实施不到位。
随着企业之间竞争的不断加剧，其对品牌战略的实施要求不断提升，品牌战略作为中小企业发展战略的重要组成部分对其发展具有十分重要的作用。当前，中小企业的品牌战略在制定和实施方面还存在诸多的不足之处。一方面，中小企业由于自身发展的局限性，其难以通过自身的努力建立完善的品牌战略计划，因此在战略制定方面存在诸多的困难，因此难以形成品牌战略的合力。另一方面，在品牌战略的实施方面，中小企业目前还没有形成品牌战略发展和实施的具体部门，其各职能部门对品牌战略的实施很不到位，相关的监管制度不健全，使得中小企业的品牌战略难以发挥其应有的作用，因此也难以促进中小企业的发展。
3.缺乏完善的企业文化。
品牌在很大程度上是反映着企业文化，因此企业文化对其品牌的形成和管理具有十分重要的影响。当前，各商业企业都十分重视对企业文化的建设，以期通过企业文化建设增强其市场知名度和市场竞争力。但是，目前很多中小企业在发展的过程中还没有建立起完善的企业文化，主要是因为中小企业缺乏长远的战略发展目光，其将主要的资源用于扩大生产和营利等方面，忽视企业文化这一重要软实力的作用。一方面，中小企业的生存期一般较短，而企业文化的建设和完成需要企业的长期探索和努力，因此大部分中小企业难以在其生命周期中建立完善的企业文化；另一方面，企业文化建设是一项重要的发展战略之一，但是在短期内其难以为企业带来收益，而需要大量的成本投入，这会加大中小企业的发展成本，因此其建设存在一定的困难。
4.缺乏品牌管理专业人才。
品牌管理不同于企业的生产管理、销售管理，其必须要建立在一定的专业基础知识和技能的基础之上才能顺利实施。目前，中小企业还缺乏品牌管理的专业人才，一方面是因为中小企业对品牌管理的重视不足，其不愿因花费成本引进和培养专业化的品牌管理人才，使其品牌管理的效力难以得到有效提升。另一方面，中小企业在人力资源管理方面存在的诸多问题，比如缺乏完善的激励机制、绩效考核机制、人员选拔机制等使得中小企业难以留住和吸引专业化的品牌管理人才。同时，中小企业现有的品牌管理人才基本是从内部管理人员选出的，其专业知识和能力较差，也难以真正起到品牌管理的作用。
三、我国中小企业品牌管理的对策建议
1.增强品牌管理意识。
增强中小企业的品牌管理意识是提升其品牌管理能力的首要措施。一方面，要加强企业管理层对品牌及品牌管理的意识，对其进行专门的培训和教育，使其掌握品牌管理的方法和技能，从理念上更新其对品牌管理的认识。另一方面，要在整个中小企业内部进行品牌管理相关事项的宣传，使得企业员工能够认识到企业目前对品牌管理的重视程度，采用头脑风暴法使得上下级员工集思广益，为中小企业进行品牌管理建言献策。只有强化品牌管理的意识才能够真正提高中小企业品牌管理的能力，要充分发挥意识的能动作用，因此必须要给予其充分的重视。
2.强化品牌战略的制定和实施。
如前所述，品牌战略的制定和实施对中小企业的品牌管理具有十分关键的作用，是其实是品牌战略的核心。一方面，中小企业应该成立专门的品牌战略规划小组，通过对中小企业目前的发展现状和未来的发展愿景进行分析，对其产品和服务进行设计，使其能够充分反映自身的特征，进而设计出一整套的品牌战略规划，并在实施的过程中不断对其进行修正和优化，使得中小企业能够按照既定的品牌战略规划实施其品牌管理相关工作。另一方面，中小企业在制定好品牌战略规划之后就要组织专门的人员负责品牌的实施，及时发展和解决品牌管理实施过程中存在的问题，并及时对实施的效果进行评估。同时，中小企业还要组建专门的品牌战略实施监督小组，使其能够在品牌实施全过程中对其进行监督，进而保证中小企业品牌管理取得应有的效果。
3.建立健全企业文化。
企业文化是中小企业建立品牌和实施品牌管理并保证其取得应有效果的重要基础和决定性因素之一。因此，中小企业要想成功的实施品牌管理工作必须要建立和完善其企业文化。首先，要从企业的发展现状出发，通过对企业的发展理念、发展愿景等进行分析，建立健全符合中小企业自身发展的企业文化，并在实际发展过程中不断对其进行完善，增强全体员工对企业的忠诚度，进而使其为企业的品牌管理工作奠定坚实的现实基础和文化保障。其次，要充分借鉴和吸收国内外知名企业建设企业文化的经验，根据自身的发展现状不断对其进行修正和完善，使其充分服务于自身的发展，并对知名企业的品牌管理经验进行吸收借鉴。最后，要将企业文化与品牌管理进行充分的融合，使得两者之间能够相辅相成，进而达到企业文化建设和品牌战略管理的双赢。
4.引进先进的品牌管理专业人才。
21世纪的竞争实际是人才的竞争。对中小企业而言，引进和培养先进的品牌管理专业人才是其实是品牌管理的重要保障。一方面，要对其内部的管理人员进行品牌管理相关理论和方法的培训，使其能够在工作的过程中充分服务于企业的品牌管理工作。另一方面，中小企业可以通过与政府协商等方式，从高校和科研院所中引进专门的品牌战略管理人才，使其为企业制定明确的品牌管理计划和实施计划，并对其存在的问题进行修正和完善，进而提升中小企业品牌管理的有效性。
四、结语
在企业发展过程中，品牌管理具有十分重要的作用，将直接决定企业的市场竞争力。鉴于目前中小企业在品牌管理方面存在的诸多问题，必须要从提升品牌管理意识、强化品牌战略的制定和实施、建立健全企业文化、引进先进的品牌管理专业人才等方面全面提升中小企业在品牌管理方面的能力，使其能够在市场的竞争过程中脱颖而出，促进中小企业实现更好更快的发展。
参考文献：
[1]李亚子.中小企业品牌策略研究[J].品牌,2015(09).
[2]马明月，李相林.中小企业品牌管理问题研究[J].中外企业家,2014(07).
[关键词】预算控制；企业文化；科层制；非正式规则。
一、引言。
现代企业导人预算控制管理系统，是企业做强做大的理性选择。然而，在企业管理控制活动的实践中，预算控制系统的收效却总是不尽如人意，往往背离管理者的初衷。④因此说，预算是一把双刃剑，运用得好能够控制企业经营活动的各个环节，保证企业战略目标的实现；运用得不好则会流于形式，产生预算“打埋伏”现象，徒增企业的管理成本。要想遏制住预算不利的一面，企业除了设计科学的预算编制、预算执行、预算调整、预算分析及预算考评体系之外，还要有一个良好的预算控制环境，预算控制环境的好坏直接决定预算控制系统能否得到顺利推行，而企业文化的塑造恰恰是预算控制环境建设的重要内容，其作为一种“软控制”机制会对预算“硬控制”机制产生协同效应，潜移默化地影响到企业预算控制的效果。
文化是根植于历史之中的，不同的民族文化对人们的价值观、思想意识和行为方式会产生不同的影响，进而会影响到企业的管理思维和管理方式，最终在企业文化中体现出来。中国两千多年的封建历史以及儒家文化在历史文化体系中的主导地位，使得中国的民族文化呈现“讲究等级”、“注重人情”、“重视集体主义”、“主张中庸之道”等特征，其必将渗透到中国现代企业的管理中，并在企业文化中体现出来。②现实中，我国大多数企业实施自上而下的等级式控制，预算任务往往是由上级强行分配的，强调预算指标的逐年递增，很少考虑到企业外部客观环境的变化以及预算执行部门的实际能力，这种企业文化氛围势必导致预算控制环境的弱化。在这种预算控制环境下，构建再完美的预算控制系统也无法落实到位，预算控制也就沦为企业的一种摆设。笔者正是出于这一考虑，从企业文化的视角探索企业预算控制，本文认为，适宜的企业文化氛围能够潜移默化地影响企业管理者及员工的思维和行为，使得企业上下都树立起预算控制意识，从而高度重视预算控制系统的构建、完善以及推行。只有缔造出卓越的企业文化，企业预算控制系统才能真正发挥作用，从而有效监控企业的经营管理活动不偏离战略规划的轨道，最终实现企业的战略目标。
各具特色的企业文化主要通过意识观念的渗透和同化，内在地影响利益相关者的行为方式，它会被认为是“这就是做事的方式”而被自动执行，从而对企业各项目标的实现产生影响，其中自然包括企业预算控制的目标。①可见，企业文化能够有效地搭建企业战略目标与预算控制之间的桥梁，确保预算控制实施的顺畅通行，从企业文化视角探索企业的预算控制模式具有重要的现实意义。
二、企业文化与预算控制的同质性.
作为企业战略实现的有效工具，企业文化与企业预算控制具有一些相同的属性(简称同质性)。企业文化具有导向性、控制性、激励性、辐射性、凝聚性等功能，可以极大地影响企业上上下下的意识和行为，最终服务于企业目标的实现。预算控制过程离不开人的参与，最终也是为了控制企业的实际经营活动不偏离企业预先设定的轨道，从而实现企业的战略规划。企业文化和预算控制之间联系紧密，二者主要交集于管理者和员工的行为以及最终服务的目标，呈现出一些同质性的特征。
(一)企业文化和预算控制均是企业战略实施的工具.
企业文化与预算控制统一于企业战略目标的实现，二者均是企业战略实施的工具。从本质上讲，企业文化是将企业战略落实到每位员工思维和行为上的有效工具。企业文化为企业的生存和发展提供了行为指南，确定了员工共同遵循的行为准则，致力于打造企业自身的核心竞争力，是企业战略在企业运转过程中的具体体现。通过企业文化的建设，企业可以塑造一种良好的氛围，在这种氛围中，员工可以保持士气盎然、交流畅通、步调一致的精神行为状态，从而更好地服务于企业战略。企业文化是以一种无形的强有力的力量渗透在企业的方方面面，无论是战略规划、制度安排还是执行力层面，优秀的企业文化能够让员工激情澎湃，主动认同和接受企业愿景，有利于企业战略规划高效率、高质量地得以推行，并形成一套行之有效的制度安排。保证持续有效的执行力。企业文化对企业战略的作用见图1。
预算是战略计划的数字表现形式，是对企业未来计划的量化，关乎企业的生死存亡。预算控制正是将预算和控制有机地结合在一起，通过预算实施控制，通过预算的方式量化企业的战略目标，是落实企业战略的切实有效的管理工具。没有企业战略，预算控制就会失去方向，失去存在的价值；没有预算控制，企业战略就无法落地，无法生根。战略导向的预算控制是现代企业管理系统的核心，是企业获得长远发展和经营制胜的法宝，是企业由普通通往卓越的重要路径，它能够让员工深刻了解企业的战略意图，并转化为步调一致的高效卓越的执行力，最终为实现企业的战略目标而服务。企业战略导向的企业预算控制流程见图2。
(二)企业文化和预算控制都强调“以人为本”.
无论是企业文化的塑造还是预算控制的实施都离不开“人”的参与，“人”的因素是决定二者是否成功的关键所在。因此，二者都应强调“以人为本”，只有做到了x,--J"人的重视，企业才能真正立于不败之地。企业文化是企业的“灵魂”，而“人”又是企业文化的核心。企业文化通过对人的思维和行为的影响发挥作用，优秀的企业文化能够将企业所倡导的积极进取的企业精神和高标准的道德规范内化为群体意识和行为。调动员工的主动性，激发员工的工作热情，使其产生强大的使命感和归属感，提高企业的经营效率。预算控制的整个过程都离不开实施主体——“人”。“人”在预算控制体系的构建中发挥着重大的作用。
如果没有良好的团队，再好的预算也将付之东流，达不到企业设定的目标，预算只有落实到具体的部门和人，才能保证预算控制的效果。为了保证预算控制的执行力，预算编制的主体一般是预算实施者和管理者。预算执行更是强{|乱“全员参与”，需要各部门和各成员之间不断地沟通和协调，及时发现和分析预算控制过程中的问题，进而对预算加以反馈调整；预算考评归根到底也是对“人”的业绩进行考核评价，其根据各责任中心及成员完成预算指标的情况制定科学合理的薪酬计划，兑现企业先前对员工的承诺，这将极大地调动员工的积极性，产生良性循环，从而保证预算控制的良好效果，保证企业不断做大做强，立于不败之地。总之，在预算控制体系的各个环节中，都要注重群策群力，一方面企业可以通过会议、培训等手段让员工充分理解什么是预算，如何通过预算控制为企业管理服务，如何通过预算控制公平、公正地考核员工；另一方面，管理层应当多听取员工的意见，然后再制定预算方案，使其得到管理人员和企业员工的共同认可，保证预算控制实施的畅通无阻。
(三)企业文化和预算控制都具有控制功能.
企业文化作为一种“软控制”，是以一种无形的力量约束着员工的行为，告诉员工“应该做什么”，控制着员工的价值观和行为不偏离企业目标设定的轨道。当员工个人信奉的信念、价值观与企业倡导的精神、行为准则相矛盾时，员工个人的表现将和整个企业的文化氛围格格不入，势必受到舆论的谴责，促使员工按照企业文化要求的内容约束自我行为，从而引导个人目标和企业目标达成一致。企业文化的控制功能并非“强制性的”，而是深刻地体现在员工的“自觉控制”、“自我控制”方面，通过企业信念的培育、文化氛围的营造、心理契约的达成等启发员工内在的自觉意识和主动性，以实现员工的主动控制，最终发挥企业文化的控制功能。
预算控制则是一种“硬控制”，它是以一系列强制性的措施约束着员工的行为，告诉员工“不应该做什么”，告诉员工如果违反要求，将要“面临什么样的惩罚”。①预算控制的实施往往需要通过预算责任的落实，奖惩机制的确立，薪酬计划的制定等一系列的制度安排来配合，表现出很大的“强制性”，预算方案一旦形成，就要形成制度条文，通过这种强制性的指标分配保证预算控制强大高效的执行力。
(四)企业文化和预算控制都与企业生命周期相关.
企业的生命周期一般分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。在企业发展的不同阶段中，企业文化和企业预算控制均呈现出不同的特点，二者与企业的生命周期具有很强的相关性。在初创期，由于企业刚刚起步，人财物等资源有限，这时候企业需要投入的地方很多，比如，兴建厂房、购买设备等。因此，投资预算是这个阶段的重点内容。在成长期，企业主攻市场开发，促进销售，致力于提高产品的市场占有率，强调企业的成长能力，销售预算是这个阶段的重点内容。目前，我国很多民营企业处于这个阶段，因而对销售预算的编制显得尤为重要。在成熟期，企业发展稳定，步入稳定发展的轨道，产品的市场占有率高，这时候最重要的任务就是进一步降低成本，提高质量，开发新的产品，满足不同层次的顾客的多样化要求，以寻找新的发展空间，这又被称为二次创业，成本预算是这个阶段的重点内容。在衰退期，企业发展倒退，盈利能力逐渐消失，企业面临破产倒闭的风险，造成企业发展衰退的主要症结在于现金流枯竭，因此在这个阶段现金预算最为重要，企业要争取把有限的现金用在刀刃上，以使企业度过难关，起死回生。企业预算控制与企业生命周期的相关性见表1。
从企业文化的角度看，当企业处于初创期时，员工比较崇拜创始人的个人魅力，创始人的价值观、行为准则会对企业文化的形成产生很大的影响，企业文化建设处于不断探索过程中。当企业处于成长期时，企业文化的作用越来越重要，企业上下逐渐意识到企业文化是企业核心竞争力的强有力的体现，是企业个性的象征，需要根据市场环境和自身的优势打造别具一格的企业文化特色；管理者需要营造特定的企业文化氛围，塑造卓越的企业文化并被员工接受和认可，从而转化为员工统一协调的行动力。当企业发展到了成熟期时，企业所取得辉煌成就会让员工产生极大的自豪感和自信感，此时容易形成一种文化定势，并深入到全体员工的头脑和内心，这种文化定势很难被改变。在企业衰退期时，企业文化已经成为企业发展的绊脚石，不适应企业发展的需要，给企业带来负面的效应，往往表现为内部管理混乱，员工战斗力不强，人心涣散，缺乏共同的信念。在这一阶段，企业管理者迫切需要进行文化变革，振奋企业精神。企业文化与企业生命周期的相关性见表2。
三、企业文化与预算控制的异质性.
作为两种不同的管理控制方式，企业文化与企业预算控制也具有一些不同的属性(简称异质性)。企业文化是企业组织在其长期发展过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和，而预算控制是采用预算手段实施的管理控制，由于二者毕竟是不同的事物，相互之间还存在着较多异质性的特征。
(一)企业文化与预算控制的属性不同.
预算控制内生于经济，是经济发展的产物，经济水平越高，预算控制越重要。随着我国市场经济的发展，企业作为自主经营、自负盈亏的独立实体，要想在竞争的市场经济中求得生存和发展，必须进行自我约束，建立起健全完善的预算控制系统。同时，现代企业的经营规模越来越大，下属的分公司或事业部越来越多，如何合理高效地进行资源配置显得尤为重要，预算控制能够更好地解决这一问题，它将企业的资源以预算的形式分配给各个部l'-J，达到资源的有效配置，提高生产效率。与预算控制不同，企业文化则具有较强的社会属性和文化属性，社会倡导的道德行为规范赋予企业相应的社会责任感，这种责任感正是体现在企业文化的内涵中。企业文化是民族文化的缩影，企业文化的个性往往由民族文化的特色所决定。
(二)企业文化与预算控制的表现形式不同.
企业文化是无形的，摸不着、看不见，但它可以营造出独特的可以被感知的精神氛围，员工身处其中，将会潜移默化地受到这种无形力量的影响，这种力量渗透在企业的方方面面，其功能是不可估量的，可以转化为高效统一的执行力。预算控制则是通过有形的规章、指标、标准和机制等形式表现出来的，实实在在以条文的形式规范下来的，其强调有章可循，用有形的制度条文达到控制的目的，任何部门、任何各人的行为都要严格按照制度接受考评和奖惩，以保证强劲的预算执行力。
(三)企业文化与预算控制的作用方式不同.
预算控制是企业管理控制体系的核心，其通过一系列激励约束性机制产生作用。预算控制的效果是以任务分配、制度约束以及奖惩措施作为保证的，其作用方式偏向强制性。企业文化是企业精神的体现，其通过员工信奉的价值观、道德规范、企业个性的定位、企业形象设计以及产品包装的特色等产生作用。企业文化着重“告诉员工应该做什么”，其效果是以核心价值观的渗透作为保证的，作用方式则偏向于非强制性，目的在于最大限度地激发员工的内在动力，达到员工自我控制的效果。
(四)企业文化与预算控制的稳定性不同.
企业文化是企业在漫长的发展历程中形成的，是企业长期积累下来的精神财富，是企业核心竞争力的有力体现。企业文化的稳定性强，其一旦形成，将使全体员工达成共识，形成一种文化定势，具有持久性。除非企业的发展发生了质的飞跃，现有的文化定势已无法满足新的发展阶段的要求，文化变革才会发生，即便如此，先前企业文化中积累下来的特色也会被维持下来。世界500强企业之所以能够获得如此大的成功，关键原因在于他们不断探索具有自身特色的优秀的企业文化，并且能够不断秉承和完善这种企业文化价值观。
预算控制的稳定性则要比企业文化弱，虽然预算方案一旦形成，不能经常变更，要保持预算控制目标的持续性，但是预算控制更易受市场环境波动的影响，要时常保持活力，与市场相匹配，要充分考虑企业的发展动态，变更预算控制的方案。另外，在预算控制实施过程中，还要不断地根据预算总结会议和差异分析报告等进行相应的反馈和调整。
四、企业文化和预算控制耦合的路径.
企业的管理者要清醒地认识到我国企业文化中普遍存在的不足，并下大力气进行改进和完善，摒弃对企业发展不利的共有的企业文化特征，这主要是源于民族文化中的瑕疵。如，我国文化体系中过于追求稳定，缺乏创新力；过于讲究人情，不够理性；政治干预过多等负面特征。优秀的企业管理者应该充分发挥企业文化与预算控制之间的协同效应，将优秀的企业文化特色融合到企业预算控制体系的构建中，从而提高现代企业预算控制的实践与应用价值。
(一)基于企业文化建设的预算管理战略设定.
预算管理战略对企业预算控制体系的构建能够起到切实有效的导向性作用，其指导企业的预算组织、预算编制、预算执行、预算调整与反馈、预算报告、预算考评等各个环节的具体设计，促使企业上下各层级共同为预算目标而努力，是确保企业预算控制有效性的重要前提。①因此，企业在设定预算管理战略时，应当结合动态环境的变化，分析战略导向、业务流程的设计以及企业文化的变革对于预算控制体系构建的影响，从企业战略的高度和业绩管理整体的角度对预算控制体系进行规划设计，从而构筑一套与企业自身战略与文化相适应的“刚柔并济”的预算控制体系，以指引着预算参与者的行为方向。
(二)充分利用企业文化和预算控制的同质性，相辅相成.
既然预算控制与企业文化之间存在如此多的同质性，那么企业管理者应充分利用二者的同质性，相辅相成、相互促进。企业文化是预算控制的基础，一个健全的预算控制体系要有优秀的企业文化作支撑，预算控制是在特定的企业文化观念的指导下确立的，脱离了企业文化基础的预算控制是没有生命力的，也是无法达到预期效果的。试想，如果预算控制不能赢得企业员工在文化价值观上的认同，那么如何能够调动起员工内在的积极性?又如何保证强劲的预算执行力?预算控制目标又何以实现呢!可见，设计得再完美、再强有力的预算控制系统如果没有优秀的企业文化作基础，也只能流于形式而难以发挥应有的作用。
反过来，预算控制则是企业文化的保证，再优秀的企业文化也要落实到具体的规章制度上来，否则犹如空中楼阁，毫无价值。预算控制作为一种量化的控制机制，将进一步强化企业文化观念，约束着企业员工的行为不偏离本企业的文化精神，更具刚性特征。所以，有效的预算控制可以将企业的战略规划落地生根，使企业文化落实到经营管理的实践中，促进各部门的合理分工，确保企业规章、制度的贯彻执行，引导企业上下齐心协力，创造一种积极向上的卓越的文化氛围。
关键词 ： 整合 战略 文化
施工业是我国国民经济中重要的支柱产业，具有吸纳劳动力多、施工产值规模大、竞争充分的显著特点。网上查阅数据显示，全国施工企业个数在下降，产值规模和从业人数大幅增长，规模化、集约化已是施工企业的发展趋势，进入本世纪后，这一发展趋势更加明显。
从施工行业的发展经验和一些大型建设集团的组合发展中，可以理出一些思路，面对结构调整，思想认识、领导决策、战略谋划、人才资源、文化建设发挥着重要作用，思想认识到位、领导决策正确、战略谋划得当、才尽其用、文化建设深入人心，施工企业在结构调整中就奠定了发展的基础。
统一思想，正确认识结构调整的必要性和机遇性。
当前中国经济发展处在调整提升阶段，经济结构和产业结构面临着重大调整，这次重大调整对施工企业而言应该又是一次历史机遇。首先，国家扩大内需、促进经济增长等系列措施，为建筑施工企业带来的市场机遇仍在延续。尤其是今年着重强调的保障性安居工程、农村民生工程、水利等基础设施建设，为施工企业结构调整创造了广阔的市场空间。第二、自主创新已提升为国家发展战略，大集团、优秀企业的品质品牌优势将在我国新一轮经济发展中发挥优势作用。施工企业的结构调整会强化这一优势作用。第三、我国外汇储备规模庞大，资源需求旺盛，与广大发展中国家具有很强的经济互补性，对外投融资、扩大国际工程承包业务将是中国外贸经济的重要内容。施工企业加快结构调整，有利于适应国际惯例，等等。这次经济结构与产业结构调整，对施工企业显然是有利的。只要提高适应的主动性，把握好这次调整机遇，施工企业应该能在这次结构调整中得到发展。
二、适应结构调整，整合好内部资源。
结构性调整伴随着同质或不同质多个企业单元的重新组合，利益格局的调整是不可避免的。过去施工企业仅限于施工环节，各个行业分割也比较明显，现在要延伸产业链、要广义化施工企业定义，还要把过去国内工程承包意识向适应国际惯例过渡，其中的利益调整和心理认同难度可想而知。几个企业简单地拼在一起定会是事与愿违，调整内部结构、整合内部资源是当务之急。整合路径的选择可能有以下几种：
1、以产品为主线，形成完整的产业链。施工企业有共同的产品特征，但还是要有适当的类别划分，也要认识到不同类的施工产品还是有其内在规律性。尊重这种规律性，从设计到施工再到售后服务形成事业部式子企业，把产品特性特征突出出来，有利于提升企业品质，也有利于提高进一步参与市场的竞争能力，还有利于适应国际惯例。这种路径的最大不足就是适应市场容量变化慢，同时还有可能弱化设计力量。
2、以区域为主线，形成区域化经营。中国幅员辽阔，经济上政府主导性强，企业跨区域经营成本高、效率低。我国已经有很多其它行业企业开展区域化经营，效果好的例子也很多，我国施工企业也不妨作些这方面的探索，组建区域事业部式子公司，设计――施工――服务全过程组织区域化经营，这样整合的最大好处就是成本低，也有较强的适应性。不足之处就是难以适应我国当前工程建设体制，甚至有可能事与愿违。
3、以专业为主线，形成专业化经营。无论是设计、投融资还是施工，过去长期存在和发展是有其合理性的。基于其合理部分，调整其不合理部分，做好专业化经营。这样整合有利于缓和内部冲突，虽然整合步伐不大，但也可能收到良好效果。
当然上述整合路径也有可能组合运用，综合各自的优势，肯定更有利于施工企业的发展。具体采用哪种整合途径，要更多地考虑外部环境和市场形势，我们施工企业要靠市场竞争求生存和发展的，适应市场是第一位的。从这点出发，以第1条路径为主，兼顾第2、3条路径的优点，不仅从组织结构，更是从人、财、物全方位地整合内部资源，充分发挥组合作用，我国施工企业在结构调整中求发展一定值得期待。
准确把握结构调整形势，提高科学决策水平。
在结构调整面前，平衡各方利益搏弈、甄别各个方案优缺点，是一项复杂的系统工程，差之毫厘就会失之千里。首先，牢固树立市场第一的意识，各项决策要围绕扩大市场份额、取得市场竞争优势而下定决心。第二、要有强烈的大环境意识。虽然施工企业重组减少了竞争主体数，但过去行业间壁垒会逐步消除，国内竞争会发展到国际竞争，决策的着眼点要放到取得广义大工程、大国际的竞争优势上。第三、要有长远发展眼光。目前国内建设市场偏热，发展中国家基础工程建设市场比较偏好中国，再过几年，形势会发生变化的，作决策时要预计到这种变化。具体的决策既要考虑规模发展，更要重视科技创新、品质提升，从低价优势、融资优势升级到品质优势。第四、多元化发展是作强企业的重要选择。结构调整中，是选择多元化发展的最有利时机，正确决策应该把握这样的机遇。百年强企，多元化选择是不可避免的。第五、兴利除弊永远是正确决策的基本准则。施工企业决策过程中，当然要保留并发挥既有的有利优势。有很多这方面成功的案例，施工企业可以从中受到一些启发，决策时肯定能更准确地权衡利弊。
四、做好战略谋划，把握结构调整机遇。
施工企业最大的风险应该是战略风险。施工企业发展与国家宏观经济政策有高度的相关关系，上世纪90年代中后期施工企业的冬天和本世纪这头十年施工企业的春天，足以证明这种相关关系。分析国家宏观经济形势和政策，是企业战略规划的基本内容，对宏观经济形势和宏观政策的判断，决定了企业战略规划的方向正确与否，因此，施工企业结构调整过程中的战略谋划对企业发展具有重要作用。企业发展战略要处理的关系、战略规划要经历的过程都很复杂，但这是企业谋发展中关键的一环，这一环节经历得越痛苦，企业发展就会越顺利。结构调整是企业的机遇，机遇面前，一要作好市场分析，准确预测市场未来。二要选准方向，确保企业发展顺应宏观经济形势和宏观政策导向。三要准确定位，无论是行业定位、空间定位，还是市场定位、时间定位，都要切合施工企业发展实际。四是在方案选择和路径选择上，要充分酝酿，集思广益。结构调整和其它任何事物一样，有有利的一面，也有其消极的一面，具体的方案选择和路径选择过程中，对有利的因素和不利的因素要进行细致的分析，扬长避短，确保战略谋划把结构调整的机遇作用发挥到极致。五是企业结构调整是一次提升品质的过程，技术进步、科技创新在其中肯定要发挥关键作用，技术战略方案要预以重点突出，原有技术体系要优化整合，更要抓住机遇形成强有力的科技创新支撑体系。六是对战略执行要有切实规划，再好的战略规划只有落到实处才会开花结果。快速变化是战略的特质，制订战略规划时，预测要重视，更要重视模拟，对未来可能的变化要有预案，确保企业发展战略切切实实发挥引领作用。
五、审慎分析结构调整，确保发挥人才优势。
人是企业发展中决定性的力量，也是最活跃、最不好把握的因素，定位准确、组合优化，就会发挥人才优势，反之亦反之。因此，施工企业结构调整中，既要认识到施工企业过去结构不尽合理、人才资源管理观念落后、综合性人才偏少的不足，也要充分肯定现有人才艰苦奉献、敬岗敬业、独撑一面的积极作用，至少不能挫伤优秀人才的积极性，在这个基础上补齐短板，抓住结构调整过程中人才重定位、重新组合的机遇，定岗选才，才尽其用，实现1+1＞2的优化作用。
六、加强企业文化建设，最大限度地发挥结构调整的机遇优势。 企业发展战略、企业各项规章制度落实都要靠人来实现，但只要有人参与，就没有统一的标准，解决任何一个问题都不可能有标准答案。人是有差异的，也是易变化的，对事物的分析和认识也会千差万别，怎么样把大家的思想统一到企业发展战略上来，通过制定各项规章制度可以起到一些强制作用，但强制文化作用有限而且难以持久。要激发内心的认同，只有依靠有效的文化建设。企业文化建设关键是要在引导和纠正员工思想过程中，营造一种主导文化，凝练出企业核心理念。这样的精神建设作得好，就能凝聚人心，团结大家产生深刻的认同感，也会自觉做到与企业同呼吸共命运。同时一切发展中最根本的发展是制度的发展，建立健全了一套完整的制度，企业中每一个人就都有了行动的依据。企业文化建设具有这一功能，这一功能在企业结构调整过程中作用更加显著。当然这些制度要切实反映企业发展的内在要求。只有这样，建立起来的激励与约束制度才是有效的，才能是企业文化的有机组成部分，从而实现激励与约束的目的。
总之施工业结构调整是一个复杂的过程，工作内容多，实施难度大，千头万绪中理清思路需要坚定的信心和高超的智慧。但机遇面前，付出再多的努力也是值得的。只要坚定正确的认识，认真细致地分析人的思想和企业经营方式在结构调整中可能发生的变化，科学决策，在先进的文化中做好战略规划和规划落实工作，施工企业在结构调整中就可能开创出广阔的发展空间。
（保定天威集团有限公司，河北 保定 071000）
摘 要：加强和改进国有企业文化建设，是贯彻落实中央文化强国重大战略部署的根本要求。国有企业作为加强企业文化建设、推进企业文化落地的主要力量，要在弘扬民族精神、促进社会进步、培育和践行社会主义核心价值观中充分发挥表率作用，实现国有企业文化与发展战略和经营管理的深度融合，进一步形成有国有企业特色的优秀文化，真正把文化软实力转化为企业核心竞争力，提升民族凝聚力和创造力、增强综合国力，促进国有经济的健康发展。
关键词 ：企业文化；核心价值观；软实力
中图分类号：F270
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2015）08-0208-01
收稿日期：2015-02-15
作者简介：于捷（1986-），女，河北保定人，本科，助理政工师。研究方向：企业文化。
一、加强国企文化的必要性
1. 加强国有企业文化建设是培育和践行社会主义核心价值观的内在要求。国有企业作为国家经济的实体，要带头落实中央的决策部署，自觉把深入推进企业文化落地、培育和践行社会主义核心价值观有机结合起来，坚持用社会主义核心价值观引导广大干部职工的思想。通过推进企业文化落地，将社会主义核心价值观融入企业改革发展全过程，内化为精神追求，外化为实际行动，成为广大干部职工的行为自觉。
2. 加强国有企业文化建设是促进国有经济持续科学发展的必然选择。当前，世界范围内各种思想文化交流交融交锋更加频繁，文化在综合国力竞争中的地位和作用更加凸显，越来越成为综合国力竞争的重要因素，越来越成为经济发展的重要支撑。国有企业作为党执政的重要经济基础、提升国家文化软实力的重要载体，必须加强企业文化建设，推动企业文化落地生根，把企业文化优势转化为国有企业核心竞争力，促进企业持续科学发展，为实现文化强国的目标，促进国有经济持续健康发展做出应有的贡献。
3. 加强国有企业文化建设是国有企业自身可持续发展的迫切需要。当前，国有企业面临的发展环境复杂多变，保增长、调结构、控风险、促和谐的工作更加繁重，全面深化改革的任务更加艰巨，实现可持续发展面临的挑战更加严峻。这些都迫切需要通过加快推进企业文化落地，进一步提高员工素质，统一思想共识，凝聚智慧力量，用先进文化引导全体员工自觉把思想和行动统一到公司改革发展上来，进一步增强创造力、提升软实力，为国有企业可持续发展提供强大的思想保证。
二、加强国企文化的方法
1.加强国有企业文化建设要健全完善企业文化理念体系。科学完善的企业文化理念体系是推进企业文化落地的前提和基础，也是推进企业文化落地的首要任务。国有企业要把握社会主义核心价值观这个根本要求，要把社会主义核心价值观融汇于国有企业文化理念提炼和塑造的全过程，贯穿于员工管理各环节。深入开展社会主义核心价值观的学习教育，推动员工大力弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，深化社会公德、职业道德、家庭美德和个人品德教育，引导干部职工树立正确的世界观、人生观、价值观。要进一步挖掘先进文化元素，根据改革发展的不同阶段的任务，丰富和发展企业文化核心理念，把作风建设新要求融入到企业使命、愿景、价值观中，使“为民务实清廉”和“依法治企、合规经营”“诚信做人，厚德树企”深入人心，为企业改革发展稳定提供文化支撑。
2. 加强国有企业文化建设要推动企业文化与发展战略紧密契合。推进企业文化落地，要积极推进企业使命、愿景和价值观进入战略，促进企业文化与企业战略相匹配。强化企业文化对企业战略的引领作用。在战略制定、分析、评估、实施等各环节中，注重战略与文化的匹配，将愿景分解为若干战略阶段的目标，将使命贯穿于企业的经营范围，将价值观渗透于价值创造行动方案中，使企业战略从制定到实施的全过程处处都体现企业文化的影响。根据总体战略规划，梳理出相关价值需求，形成相应的资源配置方案，推动企业战略的细化分解。强化企业文化对企业战略的支撑作用。将企业文化核心理念分解量化到战略规划及资源配置方案中，在平衡中兼顾各方需求，在协同中聚集文化共识，在层层分解中凝聚力量，以共同的价值理念来激发干部职工的工作热情，使干部职工的目标与企业目标保持一致，激励自觉作出符合企业利益和战略实现的行为，促进企业战略的有效落实。
3. 加强国有企业文化建设要促进企业文化与经营管理深度融合。推进企业文化落地，要积极把企业文化先进理念贯穿于企业经营管理全过程，推动经营创新和管理变革。根据企业经营管理理念，结合改革发展和生产经营实际，积极开展标准化与一体化管理体系，实现制度约束和文化导向协调统一，形成科学合理的管理体系。健全各项规章制度。全面推进依法治企，深入开展企业制度文化建设活动，把先进的文化理念融入到经营管理各个环节之中，贯穿于企业各项规章制度和工作标准中，转化为企业可执行的制度规范。
