时间：2023-05-05 09:50:49
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇骨干员工培养方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词:离职率;主动离职;人才流失
一、D公司背景及人员状况
(一)公司架构
2007年上半年的统计结果,公司平均在职人数314人,其中运营中心46人,产品中心156人,营销中心70人,其他42人。从人员教育结构上分析,本科学历的员工占74%,硕士及博士占24%,其他占2%。从人员工作职责类型分析,研发人员占总人数的约54%,从这种人员结构来看,D公司员工具有知志型员工的基本特征。
(二)公司离职率状况
根据D公司2007年上半年的离职记录,以组织架构中的运营中心、产品中心和营销中心的离职数据作为本次分析的依据。下表是2007年上半年三大中心人员数量、离职人数、离职率、主被动离职率、试用期内离职率、一年内和超过一年的正式员工离职率及入职率的相关数据统计结果(三大中心以外的其他员工没计算在内)。
1.公司员工离职率明显高于企业合理流动率
根据表1的数据显示,D公司三大中心上半年离职率39.52%,其中产品中心的离职率为33.43%、营销中心的离职率为38.57%、运营中心离职率为68.92%。运营中心离职率最高,位居三大中心离职率榜首。根据IT行业内的通常的离职数据,当一个公司年离职率达到15%时,就已经为企业敲响警钟。因此D公司的离职率远远高出15%的比例比,尤其对运营中心更是如此。
2.科研技术人员离职比重较大
公司从人员结构上看,研发人员数量比例较大,占公司所有员工总数的54%。尽管行政管理类人员和销售类人员离职率较高,但从离职的绝对数来看,科研人员离职人数占离职总人数当中46.84%。
二、D公司员工离职原因剖析
(一)运营中心
2007年全年运营中心离职人数56人。一年中人力资源部经理更换三任、财务部经理更换三任、商务部经理更换两任。随之,普通岗位员工基本更换一遍,整个中心年资一年以上的员工不过10人。这种大的反差突出表现为三个方面的原因:第一,公司老板对该中心职能类管理的忽视是导致该中心员工离职的根本性原因。第二,管理者能力弱是导致下属员工离职的主要原因。处于该阶段的企业,公司的压力已经从原来的市场压力转变为企业管理的压力,管理类的职能在公司的正常运转过程中逐渐起到主导的作用。部门的管理者是企业上级和下级之间沟通的桥梁,作为家族成员的管理者很难做好两者之间的平衡,他们往往代表着企业主的利益,也同样忽视对下属员工的关怀。在所更替的部门经理当中也有不乏因为管理能力不强而被辞退的。因为管理者能力弱,作为中层员工的多项职能法完成,涉及到工作的具体细节无法给下属做出正确的指导,这给下属员工的工作带来很大的困难,很多员工也因为对上级不满,或看不见职业发展希望而产生离职倾向。第三,组织结构、岗位设置不合理。在运营中心的组织架构突出表现在层级较多,从部门助理、业务主管、部门经理(人力资源部和商务部设有总监岗位)、直至运营心总经理五个层级。因为集权的管理机制,工作中的大事小事必须经由各个岗位的所有上级领导审批方可。举例来说,一个员工的入职,人力资源部助理要面对该中心至少三位领导的签字,外加其它业务部的经理,一张入职的审批单上将要留下至少六个管理者的审批。这种组织结构的设置导致工作效率极为低下,员工重复着无意义的劳动,造成公司内耗严重。对员工个人而言,在工作中缺乏成就感,缺乏自我发挥的空间。
(二)营销中心
该中心员工离职突出主要表现在缺乏合理的激励机制,一些离职的销售人员对薪酬激励表现出极度的不满情绪。该中心采取月薪+年底奖金的薪酬方案,在销售的激励方案中明确规定销售人员罚款细则,比如未收回货款罚款比例、合同期拖延罚款比例等,对员工奖励规定几乎没有。
在公司品牌尚未在市场中形成一定影响之前,公司良好的销售激励机制历来是鼓舞员工士气的有效方法和手段,我们不能是一味的赞扬之声,但过分的苛责只能挫败员工的积极性和整体的团队士气,最终导致员工离开企业。
(三)产品中心
产品中心员工离职与IT行业大环境背景有很大的关系。IT人才荒所指的更多是研发技术岗位的人员,企业内部的员工稍有不如意或合适的机会就会产生离职的想法。此外该中心员工年龄普遍偏低,大部分员工的不超过26岁。D公司历来有招聘应届毕业生的人才培养方案,从2005年起该部门每年都会招聘20名左右的毕业生补充技术研发队伍。对于新毕业的学生来说,他们处于职业探索阶段,职业稳定性很低,很多学生工作不到一年就离开公司。
员工工作压力大。产品中心员工是公司的骨干员工,公司的产品优劣全部依靠的是他们的智力创造,他们的研发水平、技术能力在公司的发展过程中至关重要。一个项目是否可以实现销售,一个软件解决方案是否能实现盈利全靠这些技术精英的实现。脑力密集型的企业,从业者面临着技术更新的压力。他们往往非常在乎管理团队的研发水平和个人的技术提高。
专业技术培训能力缺乏。员工队伍的组成年轻化,技术能力强的员工比例失调,以老带新的措施很难满足大量新人的涌入。企业培训成本和制度更偏向于企业文化和管理,针对专业技术的培训计划相对较少普通的技术员工得到技能提升培训的机会很少。
因此,产品中心员工离职是宏观环境、个人因素、职业性质和企业因素共同作用的结果。
三、人才流失控制办法
(一)控制人才流失从人才招聘做起
招聘人才,实质上就是企业外部的人才进入企业的第一道关口。这一道关口是否把好,即能否留用合适的人才,不仅关系到留用的人自身,而且还会影响到其他人才是否能留住。
优化招聘流程,组建合格优秀面试官团队。通常的企业中,面试官对求职候选人拥有否定和肯定的权利,把控企业进人的质量,除了在流程上可以一定程度上减少错误招聘比率。面试官在面试过程中对求职者信度和效度的把控也至关重要。因此,公司应培养一只合格优秀的面试官团队,把控企业人才的流入。
(二)骨干员工加速培养计划
在D公司离职分析中可见中层经理队伍不仅管理能力弱,而且非常不稳定,通过骨干员工培养计划确保公司中高层团队的稳定发展。
1.建立有效的激励机制
用有效的激励机制引导员工勤努力、防懈怠。公司高管要及时对骨干员工所完成的工作进行信息反馈。对取得的成就,包括对既定目标的推进这样的贡献都加以认同和赏志,同时指出继续努力和改进的方向,以鼓舞士气。对成绩优异者,还根据公司的规章制度给予适当的荣誉,如“明星员工”、“优秀干部”等。对表现不符合公司要求的关键岗位员工,应采用“递进式’’的方法进行处罚,对能力不符合岗位要求的关键岗位员工实行调岗,建立能者上,庸者下的用人体制。
2.防范关键岗位员工离职
无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面,D都很难与大型跨国企业相比,吸引人才的劣势显而易见。但人才,特别是领头羊式的优秀人才的作用对企业往往更具有决定性。企业要抓住关键,避免关键员工的离职。
D公司中高级岗位员工的快速流动,潜伏着巨大的人事地震的危险。若一名关键岗位人员离职,势必造成下属及周围员工的心态浮动,不谨慎的处理类似事情的,企业将会随之有大量员工离职,引起人事地震,D公司必须用特殊政策吸引员工。以合约的形式约定在一定期限内提供关键员工个性化的福利解决方案,满足不同人员的个性化需求。通过保护和鼓励他们,也能调动企业80%的非关键员工的积极性和创造性,促使他们逐步向20%的企业精英过渡,进而提升整个企业人员素质。
3.发现潜在骨干员工
通常我们认为培训的主要目的是提高员工的能力,进而提高生产力。此外,培训更加重要的一个作用是发现潜在的骨干员工。通过对学习者的观察、考核、培训结果的反馈,公司很容易发现具备潜力的后备骨干员工力量。在这个“人才荒”形势下,通过这种方式寻找人才,对快速培养企业自身的后备团队,解决人才匮乏之忧,不失为一良策。
4.职业生涯设计
为骨干员工制定“职业阶梯计划”,尤其是关键岗位员工。详细列出关键人才从进入企业开始,一级一级向上发展的所有职业阶梯并与关键人才共同努力,促进其个人职业发展计划的实现。这可以大大提高员工对企业的忠诚度,让他们感觉到自己在这样的企业呆着有奔头,就会在本企业安心工作,并努力发挥最大潜能。
(三)塑造核心团队文化
对于小陈的离职，说意外，其实也在情理之中。作为物业管理企业，A公司职位有限，员工很难在短时间内晋升。此外，公司的薪酬体系也是按岗定薪，如果职位没有上升，薪酬也很难上涨。为此，近两年来，A公司频频出现中层管理人员离职现象。对于人力资源部门来说，招聘几名主管并非易事：一则从事物业管理的专业人员数量有限，二则企业除了要提供具有市场竞争力的薪资待遇，还要考虑人才的稳定性、对企业文化的认同感及团队融入度等。因此，招聘或者内部培养一名优秀的主管需要花费很长时间。而中层管理骨干有机会接触更多的同行业企业，在通过工作情况的对比和衡量获得新职位的可能性后，很容易产生离职倾向。因此，沈冰认为公司的当务之急是要稳定现有中层管理人员队伍，而这就需要从多个角度加以考虑。
制订管理骨干职业生涯规划
物业管理企业的主要业务是提供服务，因此在经营过程中有时不免会忽略对人员的后期培养，也很少为管理人员提供学习的机会，造成人员缺乏上进心，工作积极性不高，直至被新人取代。当然，也有一些物业管理企业注重培训，但培训内容多集中在专业技能上，欠缺对中层管理人员综合素质和管理水平的培养，这些都限制了管理人员的个人发展，使员工无法进入更高的管理层面，从而产生跳槽的想法。
其实，物业企业的中层管理人员更希望通过企业内部平台实现自我发展，因此，企业要为其制订科学合理的职业规划，否则很容易让他们失去方向感，久
而久之就会怀疑自己的目标，心态也会发生变化。在管理人员入职或升职时，企业可以根据个人情况，制订有针对性的职业生涯规划表（如表1），跟踪反馈其日常表现、管理业绩、团队管理等内容，增强中层管理人员对工作环境的适应能力和对困难的控制力。
在职业生涯规划表中，不同的衡量指标代表不同的含义：
企业内部定位是指根据企业实情、管理人员自身特点及专业方向，为其提供职业定位、职业发展方向规划，建立个人发展通道。帮助不同特质、不同能力水平的管理骨干找到适合自身需要的发展通道。同时，企业应明确不同级别的晋升要求、考核方法、收入情况等，帮助管理骨干在企业内部找到准确的定位。
职业生涯设计是在完成企业内部定位后，为管理人员设计出职业生涯的具体发展途径，包括详细的任务、完成时间点、可能出现的困难、解决预案等。管理骨干可据此对工作进行有针对性的设计和规划。这也是管理人员提升个人规划能力、提高管理水平和自我认识的过程。
个人能力提升是指通过培训学习、参观交流、高峰论坛等形式提高管理骨干的综合能力，开阔眼界，及时掌握业内信息，使管理骨干能明显感到自身价值的提高和个人能力的提升。企业要对管理骨干的学习、提升情况进行跟踪和记录。
团队管理方案是在职业生涯规划设计的基础上，结合公司管理团队建设方案，为管理骨干制订管理策略，全面考察各管理者的管理能力、团队协调能力和沟通技巧等。通过团队管理方面的训练，不仅可以有效增强企业内部团队凝聚力、形成团结向上的企业氛围，还可以增进团队成员之间的感情，严控公司的人才流动率，保证人员结构的整体稳定。
考核评估是指企业定期对管理骨干的职业生涯发展情况进行综合考核、评估，并将结果记录在管理骨干职业生涯规划表上。根据评估结果，判断管理骨干人
员执行力情况、个人潜力大小、与下一个规划目标存在多大的差距等，为企业选拔高层管理人员奠定基础。
管理骨干职业生涯规划表不仅可以对每位中层管理骨干进行全方位、长期性的跟踪培养，还可以结合企业的发展规划、营销策略，助其及时发现自身存在的问题，并尽快纠正，避免因个人发展受限而离职。
打造管理骨干梯级式晋升平台
物业管理企业属于点多面广的服务行业，中层管理人员数量相对较多，他们作为企业管理的中坚力量，其管理能力的高低直接影响着企业发展的脚步。因此企业应为管理骨干提供更多的机会来满足他们的职业发展需求。企业可以打造管理骨干梯级式晋升平台，对内部优秀人员委以重任。
梯级式晋升平台是一种多层级的晋升机制，增加了管理岗位的层级，并区分相应层级的薪酬标准。不同专业水平和管理能力的管理人员，其所在的管理层级不同，级别、权限和薪资也有差异。员工一旦成为管理骨干，企业就要为其设计、规划未来一段时期的晋升通道，确定其在晋升机制中的位置和级别，帮助他们明确目标、主动学习。
物业管理企业可以按照各服务项目的性质、特点，分别制订出梯级晋升平台中每一个级别、职位的晋升标准和具体达标数据做参考，同时设专人专岗负责实时跟踪、考查每一位管理骨干的表现情况，记录各个阶段的数据和指标，按照晋升平台的标准及时比对考核。通过专业、精准的数据判断管理骨干是否达到晋升上一梯级的标准，将符合晋升条件者统一上报。经高层管理者批复同意，获得晋升的管理人员应对其进行短时间的考核，若发现其个人能力素质与此级别管理能力要求不符，应及时与本人沟通，延长考核期，继续观察或调整回原级别。
梯级式晋升是一种长期激励行为，企业要有效地控制人员的晋升速度和频率，体现梯级式晋升平台的优势和可行性。
制订管理骨干的激励机制
中层管理人员在企业中起着承上启下的作用，是员工和高管之间的桥梁。他们对工作的积极性、责任心直接决定了各项管理制度的落实和企业文化的宣传效果。物业企业必须运用激励机制强化管理骨干的工作动机，通过多种有效的手段，激发他们工作的主动性、积极性。具体可以推出以下激励政策：
建立日常考核奖励机制。由于物业管理企业的薪酬水平较低，应多通过日常的激励，满足员工的物质和心理需求。每月对管理出色、业绩突出的管理人员进行表扬，评选出当月的管理标兵，给予适当的物质奖励，肯定其工作成果；通过内刊、网站宣传等方式，让更多的员工、亲友了解管理骨干们的先进事迹，从精神上给予管理者满足感，激励其更加出色地工作。通过月度物质奖励和精神激励，还可以提升管理人员的荣誉感和忠诚度，激发工作主动性，活跃团队气氛。
建立年度绩效考核奖励机制。为了有效控制人才流动，可以采取以年度为单位的激励政策。通过确定年度绩效考核指标，以多维度测评、无记名投票等方式，按比例评选出年度优秀骨干管理人员、优秀团队等，凡获奖部门、项目，管理骨干可以享受丰厚的年终奖励。以此激励骨干员工朝着业绩目标大步前进。
建立骨干员工梯级薪酬体系。物业管理企业应根据骨干员工的能力，对不同技能水平的管理者给予差异化的报酬，富有竞争力的梯级薪酬体系是稳定管理骨干队伍的必备条件之一。即在同一管理岗位设立几个薪酬级别，在每个级别中再根据管理人数、个人技能水平、管理能力等设立不同的薪酬档级。企业通过个人测评、技能考评等方式，使管理骨干在达到一定综合能力的基础上，向高一级的薪酬标准晋级，从而激励中层管理者不断强化自身技能，提高个人综合素质，缓解物业行业薪酬水平不高的压力。
2006年上半年，我们共完成商品销售1。6亿元，较去年同期增长45%，回顾上半年，我们主要做了以下工作：
1、上半年××××除根据××*总部策划的营销方案开展促销活动以外，另外结合寿光当地的特点积极开展了有特色的营销活动都取得了较高的人气和理想的销售；
2、在充分进行销售分析和市场调研后在经营中不断淘汰了近50种销售达不到既定目标的商品，引进了60多种适销的商品，另外我们根据当地水果、蔬菜生产量大、供应量足的特点扩大地产品的当地采购，降低了采购成本、扩大了毛利率、提高了销量。
3、完善了超市商品质量管理体系，对超市内商品以及超市外加工点进行了多次检查，并进行了有效的整改，从根本上保证了消费者的利益。
经营是我们工作的中心，但管理是经营工作的保障，××*一直坚持经营与管理两手抓的工作思路。
1、经过充分研究在加大日常巡视力度的基础上从各部门抽调责任心强、敢于负责的员工兼职成立质量检查小组，对超市范围内的营业秩序、工作纪律、商品质量、仪容仪表、卫生状况等各方面进行监督监管，起到了较好的效果。
2、完善各项制度与流程。按照集团公司环节控制流程管理的工作思路，对超市现有的工作流程、工作标准进行了详细地理顺。
3、2月份开展了骨干员工、管理人员的大培训活动，以看录像、授课的形式分别对主管、员工进行了培训，开展了超市服务月，对有关超市营销的的环节、方面进行了专项检查整改。
在2006年下半年当中，××××将继续按照市委、市府及贸易局的指示精神
开展各项工作，尤其在经营方面将投入足够大的精力进行深入研究、周密策划精心组织各项营销活动，力争使寿光店的经营业绩在上一个新的台阶。
1、在区域内继续进行市场拓展工作，扩大经营规模。同时也进一步加强企
业的社会责任心，更好的融入到城市文明建设、人员就业等问题中去，帮政府分忧解难。
2、继续深化环节控制流程管理的工作思路，找出工作开展的瓶颈，改善工作流程，为员工营造更好的工作条件。
2006年上半年，我们共完成商品销售1。6亿元，较去年同期增长45%，回顾上半年，我们主要做了以下工作：
1、上半年××××除根据××*总部策划的营销方案开展促销活动以外，另外结合寿光当地的特点积极开展了有特色的营销活动都取得了较高的人气和理想的销售；
2、在充分进行销售分析和市场调研后在经营中不断淘汰了近50种销售达不到既定目标的商品，引进了60多种适销的商品，另外我们根据当地水果、蔬菜生产量大、供应量足的特点扩大地产品的当地采购，降低了采购成本、扩大了毛利率、提高了销量。
3、完善了超市商品质量管理体系，对超市内商品以及超市外加工点进行了多次检查，并进行了有效的整改，从根本上保证了消费者的利益。
经营是我们工作的中心，但管理是经营工作的保障，××*一直坚持经营与管理两手抓的工作思路。
1、经过充分研究在加大日常巡视力度的基础上从各部门抽调责任心强、敢于负责的员工兼职成立质量检查小组，对超市范围内的营业秩序、工作纪律、商品质量、仪容仪表、卫生状况等各方面进行监督监管，起到了较好的效果。
2、完善各项制度与流程。按照集团公司环节控制流程管理的工作思路，对超市现有的工作流程、工作标准进行了详细地理顺。
3、2月份开展了骨干员工、管理人员的大培训活动，以看录像、授课的形式分别对主管、员工进行了培训，开展了超市服务月，原创：对有关超市营销的的环节、方面进行了专项检查整改。
在2006年下半年当中，××××将继续按照市委、市府及贸易局的指示精神
开展各项工作，尤其在经营方面将投入足够大的精力进行深入研究、周密策划精心组织各项营销活动，力争使寿光店的经营业绩在上一个新的台阶。
1、在区域内继续进行市场拓展工作，扩大经营规模。同时也进一步加强企
业的社会责任心，更好的融入到城市文明建设、人员就业等问题中去，帮政府分忧解难。
2、继续深化环节控制流程管理的工作思路，找出工作开展的瓶颈，改善工作流程，为员工营造更好的工作条件。
关键词：人力密集型企业 普工 招聘
某景区运营公司，是一家以景区运营为主业，并集休闲、娱乐、野趣、餐饮、住宿于一体的大型、综合型旅游开发公司。根据企业经营性质来说，经营的季节性较强、人员的流动性较大。从多年招聘实践中看出，大部分急缺岗位都是对于专业技能要求不高的普工岗位。
普通操作人员招聘渠道主要为就近招聘以及附近城市普工招聘。根据目前社会现状，想通过低成本进行大量普工招聘的方式日见其难，而且人员的流动率也与日俱增。想要维持普通操作人员队伍的稳定，除进行更为有向心力的团队文化建设以及对一线员工有更为公平合理薪酬方案之外，还要想办法扩充相关招聘渠道。
一、内部员工推荐招聘
针对普工岗位适应人员的特点，往往是信息来源渠道少、喜欢从众打工、以及对未知工作怀有恐惧感。而通过员工推荐其亲戚朋友来应聘公司的职位，这种招聘方式最大的优点是企业和应聘者双方掌握的信息较为对称。介绍人会将应聘者真实的情况向企业介绍，节省了企业对应聘者进行真实性的考察，同时应聘者也可以通过介绍人了解企业各方面的内部情况，从而做出理性选择。这样带来的员工往往比较忠诚和稳定，也能将其所在的地域作为一个员工储备区。
所以建议在员工内部实行鼓励员工推荐并设置激励手段，如果应聘者被录取，介绍人将会得到一定的奖金。但采用该渠道时也应注意一些负面影响：一些公司内部员工或基层领导为了栽培个人在公司的势力，在公司重要岗位安排自己的亲信，形成小团体；一些地域人员抱团容易对管理造成一定负面影响，并且关键人员离职的时候也会带走一批人；这会影响的公司正常的组织架构和运作。
总体来说，只要不主要依靠一个地域，以及主要依靠这一种招聘方式的话，利大于弊。
二、实习生顶岗
由于企业经营性质原因，更多的岗位具有季节性爆发需求。所以，当旺季的时候，对于普工岗位的需求肯定大于一般时刻的需求。对于特定的时间使用实习生顶岗，可以有效应对旺季普工岗位缺乏造成的用工荒。
实习生提供时间可以是一年的各种时间，尤其以暑期工为最。一般实习期为1-6个月。实习生大量提供的时期，也正是我们企业客流量最大的时期，所以说，我们企业的性质天然适合实习生岗位。实习生岗位一般来说，不需要缴纳全社保，只需要购买商业险，防止出现意外伤亡。
实习生实行价格打包政策，即每个实习生包含工资整体费用支付给人力提供单位。从现在行情来看，一般来说不低于3000。
实习生一般来源于职业中专类院校及低端大专类院校。除直接从学校就业办联络之外，还可以联系专门的人力资源公司进行多种渠道招聘。避免将压力集中在一家单位，可以有效应对各种特殊情况。建议至少选择3家以上渠道。
对于实习生的岗位，应选择对于技能要求较低、流动量较大的岗位，并且要注重发掘其中的优秀人才，以备实习期之后，可以直接招聘。
三、一定量的员工储备
所谓一定量的员工储备指的是部分流动量大的岗位超员配置，这虽然可能会提供用工成本，但是可以有效应对人员辞职造成的冲击。而且通过一定量的超员储备，可以较为从容地对优秀员工进行内部晋升培养，有利于人员结构的新陈代谢。
四、长期招聘渠道的建立
通过招聘渠道的长期合作，进行潜在应聘人员信息的收集。通过长期渠道的合作，开辟出一个人员储备区，可以在长期过程中起到一种应对用工荒的缓冲作用。具体方式可以有：通过与招聘公司的合作，进行长期的招聘；与院校及社会组织合作，进行专门的定向培养；通过对周边100公里地域范围内的深耕，进行稳定人员渠道的深度挖掘。
五、部分岗位使用劳务派遣工
劳务派遣工定位于三性岗位。虽然行业管制越来越严，但是不失为一种应对紧急人力需求的合适替代方案。
劳务派遣公司一般都会有一定量的人员储备。而且用工比较灵活，可以在紧急的时候使用，在用工不紧急的时候退回。一般签订短期劳务派遣看似短期成本高，但是在长期来看，还是最经济的一种方法。建议与一至两家劳务派遣工进行长期的合作，每年定期地有选择性地在部分岗位使用劳务派遣工，形成一种常态的机制，有利于应对旺季人员需求。
六、多能工的培养
加强对优秀人员进行多能工培养。具有多种岗位操作能力的操作工，称为多能工。在企业内部，操作岗位的多能工化，能够有效应对部分岗位缺员造成的业务影响，并且由于岗位多能工化，可以提高骨干员工的待遇、以及使用率，最终目的是达到少人化的境界。
人才储备是企业发展的驱动力，尤其是管理和技术性人才，更是公司发展的后备力量。对新引进的大学生和内部推荐人才设定合理的培养模式，不仅能优化公司内部的人力资源结构，提升人员素质，更能促进年轻人不断地成长，保证企业不断地保持活力和创造力。
一、人才储备的培养方案
（一）、建立人才需求库
各部门根据公司实际情况及人员编制计划，进行合理安排，设定需求人才数量，人力资源部制定总人才需求计划后，确定人才需求数量，输入人才需求库，做好人才培养库的充实。
人力资源部根据政府人才中心人才引进计划及对口专业的高等院校进行合作，开展大学生招聘活动。
（二）、引进人才培养模式
新进员工，由于时间经验缺乏，安全生产意识和观念都担比较淡薄，管理理念和管理的方式方法都比较单一，所以要求所有入职人员不管是什么岗位，都要先到基层试用，根据专业、工作背景和不同人才需求计划安排。
第一阶段：职业导入期
员工刚入公司要进行一至三个月的学习试用期，人力资源的主要任务就是将他们的身份由学生、社会人转变为企业人。
主要目的是培养新员工适应公司的企业文化，增加对企业文化的认同感，从而培养对企业的忠诚度。
第二阶段：学习成长期。
主要目的是将员工在学校学习的理论知识和工作经验实践相结合。将员工培养成为行业内的专业人才。
第三阶段：完善人才储备库
1、新引入的人才中，对有工作经验的安排到对应的急需岗位上，人力资源可根据了解其工作表现和工作能力，输入公司人才储备库；
2、新员工入一线满两年，工作表现突出，适应能力和学习能力强，有一定管理潜质的，将其列入管理人才储备库。
三、建立人才培养、用人、留人机制
为了企业长久发展，为了留住企业有用人才，要根据不同的岗位，不同的职责，作相应的培训，并且要加大培训力度，不断提高培训能力，建立技术岗位、管理岗位的人才储备库，做好人才预警机制，并且用人要明，要任人唯贤，要唯才是举。给予企业内特殊人才一些特殊的政策，并且制定相应的组织结构，打造人性化的工作环境和福利制度。
四、人才管理
（一）、创建核心企业文化营造好的文化氛围。
优秀的企业文化，不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，有价值的。努力给员工构建一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队。
（二）、要给员工一个发展的空间和提升的平台。
建立完善的竞争机制，给予更大的发展空间，给员工以希望、动力。
（三）、提供有竞争力的薪酬水平。
了解同行薪酬水平，对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪，奖惩分明、重奖重罚。
（四）、完善人才管理办法
1．人事制度公开化，程序化。首先要有良好的人事制度，注重人才的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。然后，人事制度一定要公开化、程序化。使得所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果，从而有了前进的方向，激发出工作的积极性。防止出现任人唯亲，任人唯利的现象。调动企业员工的积极性。
2．创造人才的合理流动，在报酬，职务上形成阶梯状分布，给员工创造更多的晋升机会。人才流动除了能够给企业增加活力，还可以形成职位空缺，给员工以更多的晋升机会，激发他们的工作积极性。另外，薪金等级、职位上有一定的层次感，形成合理的阶梯分布。差别太大，难度加大，可以晋升的人数减少，激励因素就会显得不够，这不利于调动员工的积极性。
从学员招生、课程开发、讲师培训到成果转化，这都是培训项目经营的关键过程。因此，我与培训团队把它们都当成项目来做，为员工奉献上一桌桌丰盛的培训“大餐”。在培训路上，我永不止步。
招生，让学员期待培训
每年年初是公司培训的招生季，而从去年起最大的改变之一就是，从领导确定参训学员变为学员自主选择课程。早在做2015年培训需求调研时，我就发现公司培训的主要问题在于，学习针对性不足以及工学矛盾突出。因此，我提出了小班实训、选修课招生等新举措，期望让员工从“要我学”转变为“我要学”。
在“量身设计”的选修课报名启动后，我与团队成员们来到培训宣讲的首站――合成氨厂。从招生的意义，到课程与培训的转化，一直讲到积分管理，我们的宣讲成功激起了学员们对培训的热情。
宣讲前，来自压缩车间的老陈师傅刚抢修完压缩机，来得匆匆忙忙、浑身煤灰，他在进入会议室时略带埋怨地嘟囔道：“不就是要我们参训吗？哪来那么多花样，领导安排就是。”让我出乎意料的是，他听完宣讲后高兴地鼓起掌来：“以后培训是自愿报名了，我就可以学我要学的焊接了。”
这一天，我们完成了八个单位的招生，场场爆满。我欣喜地发现，其实所有员工都期望通过学习得到提高，关键在于培训能否帮助他们达成目标。良好的开端，激励我全身心投入培训工作，创新形式、完善细节。
课程开发，痛并快乐着
随着员工流动性加剧，公司内传统的“师带徒”培训方式收效甚微。面对新人培训周期长、技能不熟、生产线无法正常运营等困境，我希望通过自主开发课程，让员工逐项掌握岗位技能。然而，转变并非一帆风顺。
在我提出这个想法后，许多领导对此产生了疑惑：“开发岗位技能与课程是否有点小题大作、多此一举？我们一直没有培训，生产不是一样在进行吗？”在大家的质疑声中，我反复问自己：方向正确吗？这项培训对业务能起到支持作用吗？在确定了计划的可行性后，我坚持了自己的选择，挑选关键岗位的关键技能，先试点再推广。
于是，我们邀请了几位资深技术员工代表进行头脑风暴，从大家你一言我一语的畅所欲言中，我提炼出了岗位技能的关键步骤和要点，形成了课程大纲。然后我又请来骨干员工，请他们用通俗易懂的语言表述理论，以岗位案例来论证要点。这样反复多次，培训内容终于完整地呈现在我们眼前。
课程开发的过程痛并快乐着。专业技术人员不擅长表达，我就一句句引导；他们不会电脑，我便充当他们的打字记录员。在筛选、培养内部讲师时，让专业人员授课如同登山一样困难――“你让我做什么都行，就是别让我讲话”，一句话拒你于千里之外。当他们好不容易同意讲授，而我们又会提出更高的要求。经过反复试讲，终于完成了内部讲师认证工作。
2015年，我共辅导开发、认证了五门课程。看着每项岗位技能从无到有，从隐性到显性，且每门课程都拥有两位讲师、两位储备讲师，我心中充满了自豪和成就感。通过培训分享与传承经验，让员工技能得到提高，这正是我作为一名培训人的价值体现。
创新，将培训成果转化
我开展的实训初见成效，于是公司新建了实训基地，拓宽了培训对象。与此同时，如何实现培训转化也成为我思考的问题。
培训转化的形式多种多样，并没有统一的标准或形式。后来，我推出了“师带徒互助学习”，期望通过书面考试与实操考核等途径，先培养一批技能娴熟的员工，让他们将所学技能传承给其他员工。半个月内，“徒弟”要带着“师傅”指导的作品参训，学成后再去带其他“徒弟”。这种滚雪球似的新型师带徒模式，为员工提供了学习交流的平台，能够迅速提升技能。
【关键词】技术团队 调查 考核 晋升
【中图分类号】F240【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）02-0390-01
技术创新是企业主营业务稳定、新产业发展的核心基础。而技术团队是技术创新的主体，这支队伍是否健康、稳定，意识导向是否符合企业的文化与发展战略，决定技术团队的战斗力与企业的技术创新能力。
考核与晋升即是激励的手段，更是团队建设的一个十分重要的要素，通过调查，从这个侧面谈谈自己的思考。
一、技术团队的人力资源结构
技术团队的人力资源结构一般呈现腰鼓型，即第一层的是入职1～3年的新员工，一般为本科生、研究生，他们不具备独立研发能力；第二层是成长性员工，入职年限3～5年，他们已初步具备研发能力，但还不能独立胜任；第三层是主力员工，入职年限5～10年，他们已具备独立研发能力，但技术的前瞻性、系统思维能力以及经验的不足，使得承担重大专项技术创新工作的能力还不够；第四层是技术专家，这部分人掌握着本专业的核心技术，但部分专家会走上管理岗位，不从事直接的研发工作，使得这部分人在技术团队里数量少。
二、员工对技术部门绩效考核的认知
员工认识1：现在多数企业技术部门的员工绩效考核模式缺少部门团队特色，因此，科学性、适应性不足，有些考核方式匆忙制定，后因实施困难而束之高阁，导致相反的作用。
我个人认为考核指标就是研发人员的行动导向，应与工作模式和产业导向相吻合，要科学地系统策划，缓和、平衡矛盾，慎重实施。现在很多企业都朝着集团化发展，技术部门也从单一的产品研究扩展到多产业、多领域的研究，过去的考核模式已与当前的工作模式不相融，失去了它应有的导向作用无法实施。
员工认识2：：目前企业研发模式已由职能结构向研发项目团队结构演变，部门界限弱化，需要探索新的管理机制与手段支持新的工作模式。
我认为创新从以个人独立创新演变到团队集体智慧协作创新是企业产业化发展的客观需求，是创新格局的提升与变革。团队集体智慧协作创新，有利于资源最大化运用，有利于创新成果快速地实施与转化，有利于个人学习与组织学习的兼顾，有利于跨越组织边界限制，加强部门协作沟通。但现在以综合性研发项目团队提高创新能力，有以下需要考虑的问题：项目负责人是否职权到位，人员双重报告制度会不会引起矛盾和混乱，渠道的增生会不会导致信息的阻塞，责任的重叠会不会引起竞相争夺地盘和使考核困难等。因此，在大力倡导这种变革的同时，要抓岗位职责的梳理和研发流程的梳理，给不同岗位的人明确定位，调整好做事的方式方法，建立相适应的考核机制。
员工认识3：技术创新是企业发展的原动力，在企业经营中占据最重要的地位，因此，技术团队员工的绩效要与公司经营状况相匹配；绩效考核要最终体现在收入差别上，体现在个人成长畅通空间上；
我个人认为兑现不挂钩，会使技术员工产生迷茫，造成个人定位的缺失，容易挫伤技术员工的积极性，影响研发人员对企业的认可度与向心力，而且研发人员的工作特点使这种影响是隐性的，危害也是较大的。
三、员工对技术人员成长通道的认知
入职1～5年的新员工一般更加关注技术人员成长通道的建立，深感健康、畅通的人才成长通道才能使他们看到希望、看到目标，工作才能有动力。普遍认为：人才成长通道一定要与工作表现相结合；人才梯队上层次的划分一定要有标准；对成长快，表现特别突出的员工要有破格升级的激励制度；
技术骨干普遍认为：以前大多研发人员成长都是靠自发地学习、摸索、实践，因此，建立起一种系统化、制度化的传帮带制度，使各专业板块有效进行经验传授，避免重复化探索性工作，是人才健康成长的基础和保障；
技术专家认为：技术专家就应该把精力集中在真正新的、以前没有做过的工作上，特别是对技术方案的设计、技术路线的把握，同时，培养新人应该是责无旁贷的职责，其培养效果也应是考量专家业绩的重要指标之一。
四、员工对绩效考核的认知
多数人认为：绩效考核是一把双刃剑，科学合理的考核体系能使技术团队创新效率大大提高，创新成果不断涌现，创新人才迅速成长，公司技术快速发展。反之则会挫伤员工的积极性，使价值导向扭曲，急功近利、团队战斗力丧失。
我个人认为激励员工要采取多种方式：新员工主要以学习为主，更多是提供培训、实习机会；成长性员工要给于尝试参与科研项目、尝试独立承担部分工作的机会，让他们在工作中初步体验成功的喜悦，增强工作积极性、主动性；骨干员工则更多的是压担子，在有专家指导的情况下，独立承担科研项目，独立开展专项工作，造就具有高度责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神技术人才。
五、思考与结论
相对于技术团队，研发人员的主要特点是：独立思考和工作性强、技术导向性明显；对问题认识的趋同性很低、不愿意表达自己的真实想法、流动意向明显，消极影响往往是隐性的而且危害性大。所以针对这支队伍的建设应该有相应的规律和特色。
1、政治思想工作要弱化说教，理解、尊重分歧，注重理论与案例相结合的分析点评，无论是管理问题还是技术问题，决策与实施时，没有逻辑和事理本身的支撑，是非常困难的。
2、考核松紧要适度，适当的弹性要与工作自由度、自主性的特点相适应，不能过度量化，否则实得其反，很容易出漏洞。要营造团队协作创新的氛围与机制，考核制度在尊重个体能力发挥的同时，重点要强调团队的创新。
【关键词】职业教育 工学结合 校企合作 人才培养
【中图分类号】G642 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2015）17-0155-04
一 专业特色工学结合人才培养模式探索的背景
“以服务为宗旨、以就业为导向”是高等职业教育的宗旨，学生毕业后的就业能力和就业水平是评价一个高职院校专业优劣的重要依据。《上海市中长期教育改革和发展规划纲要（2010～2020年）》中提出“为了每一个学生的终身发展”的核心理念。结合高等职业教育的特点，学生毕业后的职业生命周期和职业延伸度是衡量一个高职院校专业建设水平的核心指标。如何打造能够适应上海现代高等职业教育教学理念的人才培养模式，一直是上海各高职院校努力的方向。早在2006年，《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》中就明确指出，要把工学结合作为高职人才培养模式的重要切入点，工学结合的人才培养模式在具体的实践过程中有多种形式，常见的有“引企入校”“订单式培养”“2+1”“工学交替”等，上海工会管理职业学院文物鉴定与修复专业古玩艺术品经营管理方向结合专业自身特点与地区行业实际，借鉴现有较为成熟的校企合作、工学结合人才培养模型，探索出一条以符合专业学生成长成才规律的路径。专业与上海聚德文化企业集团本着“平等协商，互惠共赢，优势互补，共同发展”的原则，以促进学生成长成才以及为企业培养适应岗位需要的高素质、高技能人才为总目标，采取“3+1+2”的人才培养模式，合作设立聚德精英班进行校企联合人才培养。
二 工学结合的设计思路与人才培养目标
1.整体设计思路
由于古玩艺术品经营管理行业具有专业知识密集度高、从业经验积累性强、市场信息更新速度快的特点，需要从业人员不仅要打好扎实的专业基本功，还要在尽可能短的时间内进入工作角色以便积累经验，同时还要不断追踪热点信息，培养和保持敏锐的市场应变能力。传统的三年制人才培养路径无法充分满足学生的成长成才需要，为了调动学生的学习主动性和职业紧迫感，要让学生在完成专业基础学习的同时，尽快熟悉和了解职业领域以及岗位技能需要，并根据自身的特点与爱好设计一个适合自己未来发展的职业方向，仅仅依靠校园这个单一的环境是无法实现的，要让学生尽快“走出去”，就必须实现专业与企业的深度联合、共同培养。
与此同时，伴随着行业规模的不断扩大以及竞争的日益加剧，行业企业对人才的渴求也与日俱增，如何为企业未来的发展储备人才成为众多有实力的企业正在思考的问题，部分具有前瞻性的企业也开始积极联系相关院校进行订单式人才培养。本着共同的目标，通过充分沟通、资源共享，专业与上海聚德文化企业集团达成定向人才培养合作协议。双方约定，专业新生入校后的前两个学年为“在校学习期”，其中一至三学期本专业方向的全部学生根据专业统一的人才培养计划安排在校学习专业课程。第四学期企业将与本方向的专业学生签订定向人才培养协议书，通过协议明确学校、企业、学生三方的权利与义务。并派遣各企业骨干员工前来学校授课，根据企业自身的需要对学生进行顶岗实习前的岗位技能强化与项目化课程的导入，并根据课程考核的结果确定进入聚德精英班实习的人选。第三学年为“入企实习期”，根据前期考核的结果，企业从中挑选已经符合要求的学生进入企业各相关岗位进行顶岗实习。其中第五学期为轮岗式实习，每位学生对全部预设岗位进行轮换式的实习，此举的目的是一方面可以让学生在轮岗过程中选择适合自己的岗位，另一方面也可以让企业在轮岗过程中发现发掘学生的职业潜力，做到人尽其才。第六学期为定岗式实习，经过轮岗实习后根据学生的本人志愿和企业的考核结果确定学生的最终实习岗位。与此同时，暂时未被选中的学生将继续在学校进行有针对性的基础性专项技能提升 ，进一步锤炼和夯实专业基础技能，通过后续考核合格的学生还有机会进入企业实习。两个学期的顶岗实习过程中有规范的淘汰与奖励机制，最后一个学期，企业将与终期测评合格并符合用工需求的学生签订就业协议。
为保证人才培养目标的顺利实施，专业与企业联合成立专业指导委员会，委员会成员由专业教师、企业高管和第三方行业专家共同组成，必要时还会增设学生代表，通过过程监督、结果抽查、学生访谈等形式确保人才培养的质量。
2.人才培养目标与就业方向
文物鉴定与修复专业分为古玩艺术品经营与管理、文物艺术品修复与保护两个方向，其中古玩艺术品经营与管理方向旨在培养适应现代艺术市场发展的需要，具备扎实的文化知识和较好的古玩艺术品鉴赏技能，了解艺术市场的经营特点和发展趋势，熟悉现代艺术品市场营销手段和相关法律规定，面向艺术品拍卖业、画廊业、艺术经纪业、艺术金融业、艺术衍生品业等第一线从事文化艺术品相关领域的经营服务、管理工作的高素质、技能型应用人才。
定向培养班的学生就业计划主要面向校企合作中的企业一方，如上海聚德拍卖有限公司、聚德文化艺术品有限公司、聚德画廊以及聚德文化企业集团的战略合作企业等；初始岗位有活动策划助理、艺术品品鉴助理员、艺术事务接待员、画廊营业人员、客户服务助理等；从事的主要职业岗位、相近的职业岗位在获得一定工作经验后可升迁的发展岗位主要有部门主管、画廊副经理、文化投资经营部门项目主管、副经理等。
三 工学结合课程体系的构建
根据合作企业所需岗位的实际需要，专业在构建课程体系的过程中既要考虑现阶段古玩艺术品经营管理方向的岗位需要，又要考虑学生未来职业发展的可持续性，同时还要兼顾到合作企业所需岗位的现实。聚德精英班的课程设置充分尊重循序渐进的学习规律，在打牢专业基础的同时，让学生根据自己的兴趣和特长选择一个职业志向进行重点突破。专业设置的课程具体可分为艺术品鉴定与评估、艺术品拍卖、画廊与艺术经纪、艺术衍生品、艺术品投资与金融等任务领域，各课程模块之间的课程既有区别，彼此又有着紧密的联系。与此相对应，还要建立专兼结合的师资团队。
四 实习与实训环节的保障
1.不断完善校内实训条件
校内实训基地建设的基本要求是围绕专业人才核心职业能力的培养进行建设。主要建有艺术品鉴定类实训室用于满足书画品鉴、陶瓷器品鉴、玉石器品鉴、金属器品鉴、古玩杂件鉴赏等课程的实训需要；艺术品经营模拟类实训室用于满足画廊经营与管理、艺术品拍卖经营与管理、文化市场营销等课程的实训需要；文物摄影与图形编辑类实训室用于满足艺术品拍卖经营与管理、文物摄影技术等课程的实训需要；艺术市场监测服务中心用于满足艺术品数据采集与管理、书画鉴定与市场评估等课程的实训需要。校内实训室按照人力资源与社会保障部、教育部、中国拍卖行业协会、国家文物局等权威部门职业技能要求的必备设备进行建设，为学生考取相应的职业技能证书提供必要的教学设备和教学条件。
2.选择适合的企业实训基地
校企合作需要企业具备一定的规模去接纳足够的学生进行实习和就业。为此必须与有一定实力且诚信度较高的企业展开合作。合作企业的选择一方面要考察企业的经营资质和行业口碑，同时还要尽量选择经营范围涉及广、岗位涵盖面宽的综合性企业，以扩大学生的就业渠道和实习岗位的选择度。校企合作企业的选择不是一蹴而就的，应鉴于专业的实力和定位，选择与自身专业人才培养相契合的企业进行联系成功的可能性更大。经过沟通达成合作意向后，本着为学生的成才负责的态度，学校要认真对候选企业进行考察，在各方面条件成熟、保障约束机制到位的前提下方可进行正式合作。
学生在进入企业开始顶岗实习后，专业派出联络教师进驻企业。此举具有三个作用，首先专业教师可以协助企业对顶岗实习的学生进行管理，避免学生在企业实习过程中因角色模糊而养成懒惰散漫的习惯；其次教师还可以监督企业的行为，维护学生的合法权益，提高劳动的安全性；另外教师持续深入行业一线，还可参与到企业的具体经营业务中，结合自身的专业特长为企业的发展提供帮助，同时通过参与企业的具体项目提高教师的双师素质。
五 考核评价体系
1.课程考核
学生在整个教学培养过程中，前三个学期主要在校内参加基础课程和专业课程的学习，这一阶段的考核采取过程考核与终期考核相结合的方式，既注重学生的学习过程与学习态度，又注重学生的学习质量与学习结果。第四个学期的考核开始增加企业的考评意见，由企业兼职教师在本学期技能强化和项目导入课程结束后对学生进行综合素质评价，并交由专业指导委员会讨论，评价合格的学生将有资格参加第三学年的顶岗实习。针对未能进入企业参加顶岗实习的学生，专业和企业将在接下来一个学年的时间里对其进行基础性专项技能提升，技能提升阶段的考核采取校企双方共同培训，共同考核的模式，本着合格一位，实习一位的原则，力求让所有学生都最终实现顶岗实习，为实现最终就业创造条件。
2.实习与实训评价
进入第五学期的顶岗实习阶段之后，学生的考核评价主体由学校转为企业，实习期间企业实行测评淘汰机制和奖学金激励机制，参加实习的学生每周进行一次总结上报，各部门主管每个月对参加顶岗实习的学生进行岗位适应能力测评，连续两次测评不合格的学生将被淘汰，并回到学校参加基础性专项技能提升，其岗位将由在校内技能提升中考核合格的学生替补，同时企业对在岗位测评中表现优秀的学生给予奖学金。在强调学生专业技能培养的同时，职业道德的养成也不可忽视，学生在企业顶岗实习的过程中，维护企业形象，保守企业机密也是企业对学生进行评价的重要方面，在评价体系中所占比重很大。为保证企业实习评价的客观公正，企业的考核依据和考核结果须交由专业指导委员会审核。
六 实施过程中出现的部分问题与解决措施
工学结合的职业教育人才培养模式具有一举三得的优势，对学生而言既可以满足学生对专业基础理论知识的掌握，同时又能为学生提供足够的实习实训机会，让学生在真实的工作环境中强化专业技能；对企业而言工学结合人才培养模式可以让企业根据自身需要提前物色合格的员工，为企业源源不断地提供储备人才；对专业建设而言工学结合人才培养模式解决了职业教育中如何设置真实工作场景和真实项目的问题，为实训课程的教学解决了硬件问题。在工学结合人才培养模式实施的过程中，企业全程参与教学计划制定与执行、岗前培训与遴选、顶岗实习淘汰与激励机制等一系列举措对于专业培养与行业实践的结合、激发学生的参与积极性、提高学生的就业质量等有明显的成效。与此同时，针对本行业的工学结合模式尚无成熟经验可以借鉴的现状，这就需要专业和企业在合作的过程中不断磨合，逐步积累成功经验。在工学结合人才培养计划的具体执行过程中，暴露出以下几个问题：
第一，专业与企业通过沟通协商在专业指导委员会的指导下制定的专业人才培养方案在执行过程中，由于企业出于自身经营利益等问题曾单方面改变进度计划，导致既定的方案出现短暂的执行困难。企业与学校的身份毕竟有所区别，一方面逐利是企业的本能，另一方面企业对学校的教学管理制度和职业教育规律也缺乏充分的了解，加之企业的经营思路灵活，执行力强，商机稍纵即逝，故在双方的合作过程中曾出现企业方单方面要求改变原定人才培养计划，提前给学生分配工作任务和要求学生前往企业实习的情况。针对这一问题，学校通过召开专业指导委员会专题讨论向企业强调维护人才培养计划顺利执行的严肃性和必要性，让企业懂得随意破坏原有计划不仅会打乱正常的教学秩序，更会严重影响人才培养的质量，进而给企业的长远发展带来不利。
第二，在制定人才培养方案的过程中，第四学期设置了多门专业技能课程由企业派出骨干员工担任课程主讲教师。由于企业人员流动的频率相对较高，出现了课程进行的过程中由于企业员工的人动而导致临时更换教师的情况，加之企业员工毕竟是以原单位工作为主，时间出现冲突的现象无法避免，导致部分由企业兼职教师担任的课程一度出现调课率增高的现象。针对这一问题，专业一方面主动与企业兼职老师进行沟通，减少不必要的调课。另一方面同企业进行协商，在学期初配课时就考虑到企业兼职教师的实际情况，进行灵活性的课程安排，比如安排两位以上兼职老师讲授同一门课，以防止一人临时有事而停课调课的现象。
关键词：县级公立医院 绩效工资 设计
一、县级公立医院绩效工资的现状
长期以来，国家对公立医院人员的绩效工资分配没有统一的标准，医院基本上也采用收减支的核算方法来进行分配，此方式无疑导致各科室的医疗行为在一定程度上有逐利倾向，这既背离了公立医院的公益性又有悖于公立医院综合改革的精神，也不能较好地体现医务人员技术服务价值、岗位风险大小等之间的差距，其后果是影响了医务人员的积极性和创造力，束缚了医院业务水平技术的提升和医院整体的发展。
公立医院在相关部门无明确的绩效工资分配方案的背景下，如何调动职工的积极性，在维护其自身公益性的前提下又怎样能促进医院的可持续发展？必须遵循客观的发展规律，顺应医改精神，打破传统，主动改革。
二、设计绩效工资的基本原则
绩效工资分配要适应公立医院综合改革的精神，充分考虑国家相关政策，将绩效分配与医务人员的服务数量、技术难度、风险程度、劳动强度以及服务的质量、效率、成本等因素紧密联系设计出包含社会效益、服务提供、综合管理、可持续发展四方面的考核评价指标，通过系列考核，实现绩效改革达到如下总的目标：保证大部分员工的现有收入不减少，但又适当拉开差距，向重点人才和骨干员工倾斜，这有利于降低绩效改革的阻力，维护医院的和谐，同时增强医院的凝聚力，以达到促进医院持续发展的目的。
三、优化设计应考虑的几个层面
（一）客观科学的价值评价
包括科室和岗位两个方面的价值评价。由于各专业的特殊性决定了医院管理的复杂性，医疗服务是协作性非常强的工作，需不同科室不同岗位人员的相互配合才能完成，但在这个过程中各科室各岗位发挥的作用是不尽相同的，因此在绩效分配过程中要按价值大小确定分配系数，通过系数来反映各科室、各岗位的贡献大小。
对科室价值评价充分考虑以下四个维度：一是财务维度、患者维度、内部流程维度、学习成长维度，其中财务维度主要体现经济效益，通过人均有效收入、药占比、每百元有效收入消耗成本三项指标的考核来实现。二是患者维度，即患者满意度，通过出院患者满意度调查、门诊次均费用 及出院患者次均费用的控制情况三项指标的考核来实现。三是内部流程维度，主要反映劳动强度、科室效率、质量安全和科室风险，主要考核指标是门诊人次、占用床日、平均住院日、甲级病案率、综合质量、等级护理、危重病人抢救数等。四是学习成长维度，主要体现学科技术、科研水平、教学水平，主要考核指标是开展新技术项目、外埠患者占比、学术论文数、承办及参加学术会议等。
对岗位价值评价充分考虑以下五个因素：知识技能、岗位责任、岗位风险、负荷压力、创新变革，其中知识技能从学历、职称、任职年限三方面考核；岗位责任从监督指导、内外部的沟通协调、资产控制、业绩指标承担大小等几方面考核；岗位风险从风险发生的概率、发生的后果、所承担的责任、职业危害程度等几方面考核；负荷压力从工作承受的精神强度、工作的紧张程度、作息时间的不规律等方面考核；创新变革从工作的灵活性、需具备的创新能力两方面考核。
（二）成本控制
成本控制的好坏直接影响了医院的收支结余，在当前养老保险制度改革的背景下，医院人力成本大幅提升，控制好人力和物化成本是医院实现可持续发展的前提，所以科室成本核算要由以前的部分成本变为可控的全部成本，再逐步过度到医院全成本，成本项目包括人员经费、卫生材料费、药品费、低值易耗品费、培训费、差旅费、固定资产折旧费及科室其他直接支出的日常公用经费，要将成本控制的意识传达到每位职工，并落实责任。制定科室成本消耗比例，通过历史数据结合新业务新技术的开展情况，测算出每百元业务收入需消耗的成本标准，用来考核科室成本控制的目标完成情况，纳入绩效分配的奖惩，从而实现医院结余的增加，为医院业务的民菜打下经济基础。
（三）完善科室二次分配
各科室要成立绩效考核小组，由科主任护士长及职工代表组成，对各职级的医务人员实现价值排序，坚持公开、公平、公正的原则，将院部考核科室的上述各项指标逐一落实到各医疗组、各医务人员，并结合科室实际，提取一定比例的主任基金，用于科室公共事务等完成的考核，真正做到“优绩优酬、多劳多得”，从而提高医疗质量、改善医疗服务，实现科室的发展壮大。
四、绩效改革的结果
通过绩效改革，提高员工的积极性，鼓励技术创新和人才培养，以激励为导向，进一步提高效率和就诊量，公平体现科室、个人的绩效和价值，确保绩效工资水平和效益同步增长、向医院核心人才和业务骨干倾斜，实现通过科学的绩效考核进行收入分配，实现多劳多得、优绩优酬，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位和有突出贡献的人员倾斜，合理拉开收入差距。
参考文献：
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[3]李卉.医院绩效的影响因素研究[J].中国城市经济. 2010（06）
关键词：校企合作 产学结合 培养模式
校企合作是技师教育发展的新模式，也是技师教育发展壮大的必然要求。《国务院关于大力发展职业教育的决定》中明确提出：“进一步建立和完善适应社会主义市场经济体制，满足人民群众终身学习需要，与市场需求和劳动就业紧密结合。校企合作、工学结合、结构合理、形式多样、灵活开放、自主发展，建立有中国特色的现代职业教育体系，要依靠行业企业发展职业教育，推动职业院校与企业的密切结合。”因此，技师院校培养高技能人才必须走校企合作的改革发展之路。
一、校企合作模式的探索
多年来，笔者学院坚持贴近企业办学，不断推进校企合作，创新合作模式。1999年学院成立了校企协作委员会。2012年学院又成立了新的淄博市技师学院校企协作委员会，与110余家企业建立了密切合作关系，有完善的《企合作委员会章程》及校企合作委员会组织机构，聘请企业家和企业技术精英为客座教授、技术指导教师，建立了共同培养高技能人才机制。
1.对校企合作模式的探索
一是学生到企业实习模式。学院与山东机器、齐鲁石化、新华医疗等企业签订了校企合作协议，安排在校学生到合作企业实习，校企双方派专人进行技术指导。在学生到企业顶岗实习模式中，学生在学院进行系统的专业基础知识和相关专业知识的学习，同时进行初步的技能培训，而企业方负责接收学生进行短期的顶岗实习。
根据实习时间阶段不同分为三类：一类是安排学生在教学初期阶段，到企业参观学习或短期认识岗位实习，使学生对企业文化及专业知识有直观的认识。
第二类是在学生初步掌握相关理论和实习知识后，安排学生到企业观摩实习一段时间，以辅助专业知识与技能的掌握。这个阶段也叫贴岗实习。
第三类是在学生理论学业已经完成后，与企业签订学生就业协议，安排学生到企业的具体岗位上工作，企业和学生互选，企业拥有优先权。这个阶段是顶岗实习。
二是校企合作专业建设模式。学院与杭州华方数控机床有限公司、东昊电热设备有限公司等单位合作，建立技师流动工作站，每学期派教师带领技师班学生，带任务、带课题到工作站实习，吸收企业先进的技术和管理经验，探索校企合作共同培养技师的良好途径。
由企业、行业专家与学院专业骨干教师一起，共同组成专业指导委员会，承担专业培养目标定位、专业教学计划与教学大纲制定、专业实训设施设备建设、教学内容与教材开发、培养模式改革、师资队伍建设等职责。
三是企业订单培养模式。学院与清源集团、联通公司、淄博市公交公司等企业签订订单教育协议书，为企业定向培养人才，学院的学生就是为企业培养的准员工，学生学习的班级都以企业冠名。
企业订单培养的学生班级，学院与企业共同参与管理，培养方案也是双方共同制定。企业的技术骨干人员参与教学工作，与学院的专业教师共同完成理论和实习的教学任务，针对性培养能够满足企业需求的员工。教学计划由学院相关系部与企业共同制订。同时，企业也承担部分专业课程和实习教学，并在教学和学生管理工作中渗透企业文化，企业的用人与学生的培养实现了无缝对接。
四是企业员工委托培养模式。学院与青岛铁路局、中石油山东分公司等多家公司签订委托培养协议。主要包括两种：一种是企业选派骨干员工到技师学院，利用员工业余时间进行提高知识培训或相应的技能鉴定，也叫员工短期委培：第二种是企业选派有潜力的在职员工，在学院或企业建立高级技工班、技师班或高级技师班，在不影响员工正常的工作、企业能够正常生产的前提下，利用灵活时间和场地进行教学，也称为员工半工半读。
五是企业进校建立生产实习基地模式。这种模式下，学院与企业各有分工，学院提供场地并配备相应师资，而企业则提供资金、设施与相应的设备技术。学院先后与山东机器集团、山东三金玻璃机械有限公司、山东知味斋餐饮娱乐有限公司等签订协议，建立高技能人才实训基地，企业直接参与教学计划的制订，选派相应资格的专业技术人员负责技术指导，并结合生产承担部分技师技能的实训任务。
在此模式下，学生以双重身份进入基地学习，既是企业的准员工又是技师学院的实习学生。而企业在基地可以正常生产产品，校企双方实现了利益共享。
六是校企人才交流模式。技师学院选派骨干教师到企业参与生产实践，同时帮助工人提高理论知识水平。在生产中的技术知识问题学院教师可以与工人一起研究探讨，最终能够积极参与企业的技术改造和产品的研发。发挥人才培养、技术优势，开展技术咨询、技术改造、技术攻关等多种形式的技术服务，承担企业、行业科研课题，配合企业进行新产品开发，为天瑞阀门有限公司设计改造了已使用近20年的夹具，效率提高了5倍，取得了良好的经济效益和社会效益。
同时，学院聘请近企业百名技师、高级技师和优秀专业技术人才担任指导教师，聘请优秀企业家担任客座教授到学院给学生或教师上课，传授生产现场经验，促进教师提高专业水平。
2.成功的经验和做法
第一，推进产教结合、产学研结合。学院结合专业和培训要求，探索实施分层教学改革、项目教学、行动导向教学等教学模式。注重理论联系实际，融知识传授、能力培养、素质教育于一体，满足学生多元化要求。
校内实习工厂――淄博印刷机械厂，具有自主设计、研发、生产各类印刷机械产品的能力，其切纸机等产品适合学生实习的特点，学生在校内即可完成生产实习内容。积极推进产教结合、产学研结合、工学结合，并着力在学生的创业能力和实践能力的培养上下工夫，增强教学过程与企业生产过程的融合。
第二，不断创新校企合作模式。学院不断深入推进校企合作，探索出校企双方共同培养尖端技能人才的“山机模式”、企业招工学院培养的“清源模式”、企业入校参与学生培养的“京博模式”、后置订单的“金晶模式”、企业产品进校园的“博润模式”、联合技术革新的“天瑞模式”等多种校企合作模式，真正让企业参与到教学和学院管理中来，与企业形成了新型校企合作关系。
第三，不断加强学生职业素质能力培养。加强人文素质教育，提高学生修养。以深化军队化管理为主线，全面提高学生管理水平，推行“导师制”，形成班主任、辅导员、成长导师密切协作，全员育人、全程育人的良好教育环境。
二、对进一步推进校企合作的启示
校企合作最终是要在合作的基础上逐步形成稳定的利益联合体。学校是企业的“人才工厂”，企业是学校的“人才市场”，学校和企业之间存在着天然的利益共同点和结合点，就是“人才”和“办学上的合作”。
一是学校和企业要“”，充分挖掘校企双方的利益共同点和结合点，寻求合作的内在动力。
二是双方要在合作中明确双方的责、权、利，加强合作制度建设，并通过合作协议来加强双方合作的法律保障和组织保障。
关键词：高技能人才；教师职能；示范性
中图分类号：G712 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2010）029(C)-0117-01
当前示范性院校建设方案中，强化内涵建设指标，提高内涵指标标准，强化了对教师职能的要求，提出了师资培养方案，由此必须对教师的职能应再反思。
国家教育部出台的《高职高专院校人才培养工作水平评估方案》（试行）对高职学生质量的要求是这样的：“大多数学生能够较好地掌握基础理论和专业知识，能够理论联系实际，校园形成良好的文明氛围，大多数学生具有良好的伦理道德、社会公德和职业道德修养，学校能积极广泛地开展多种文体活动，学生普遍身心健康。”可见，国家对高职毕业生无论是理论还是实践，无论是专业还是素质，都有很高的要求，在此形势下高职院校的教师在教学中扮演非常重要的角色。本文试从以下几方面探讨教师职能。
一、牢记教师是传统知识的传递者和新技术的研究者
教育的目的是为了促进学生的发展，教学的目的在于促进学生的学习，不断拓展专业知识的深度和广度。传统教学中有“给学生一碗水，自己得有一桶水”的说法，根据高职学生理论基础较弱、学习自主性较差的特点，教学过程要求教师对教材知识细致地分析与理解，突出重点，举一反三、深入浅出。另外从新技术的发展和新课程的出现来看，教师原来所掌握的知识已远远不能满足现代社会发展的要求，有许多新兴的专业技术是教师未必熟悉的，有不少学生提出的问题是教师是难以回答的，有不少现代化工具是教师还不会使用的，教师必须加强新技术的学习，跟上时代的发展，满足社会的需求，学会学习、终身学习已成为必然。
二、思考对学生的培养方式
高职院校的学生毕业后即成为企业的技术工人，教师教学中不仅要传播专业技术知识，还要教授未来企业发展所具备的技能，更重要的是要努力培养学生，使其逐步形成正确的价值观、人生观和世界观，增强其社会责任感和使命感。试想这样培养出来的学生进入社会如何能迅速成为成熟的个体，张扬个性，发挥主动性与创造性，实现自己的价值呢？教师要改变传统师道尊严的观念，要从人际关系、心理关系和伦理关系上认识师生关系。教师不是权威，不再自上而下“给予”知识，应与学生建立一种共同探索研究、共同分享资讯的伙伴型师生关系。
三、做学生学习的促进者
作为现代教师当前面临着一个怎样传授知识的问题，课程改革的重点任务之一就是培养学生的创新精神和实践能力，并努力改变以课堂为中心、以教师为中心和以书本为中心的局面。大力提倡“自主、探究、合作”学习，使学生在教师指导下主动地、富有个性地、有效地学习。在这个学习的平台上，学生将真正成为学习活动的主人，教师不再是享有权威的知识传授者，教学过程也真正实现师生交往、共同发展互动的、富有个性化的创造过程。根据课程改革和企业生产的要求，教师的职业角色应该是学生学习的引导者和学生学习的促进者。教师要不断地改进教学方法，在教学中充分体现师生地位平等，促使学生个体发展。
四、教师是现代教育技术的应用者
全球化时代高科技的迅猛发展，先进技术对课堂教学的深度介入，及以学生为中心、以实践为中心、以教育软件为中心的信息化时代新教学模式的诞生，给传统教学方式强烈的冲击。教师必须具备现代教育技术的应用和优选能力，要充分利用音像和网络资源，拓宽学生的学习渠道，提高教学效率。
美国心理学家J.M索里和G.W特尔福德认为，教师在教学过程中要扮演十几种不同的角色。一个好的教师必须具备深厚的文化底蕴、教育的理想和信念、教育的智慧。教师明确了自己的职责，才会在行动上不断充实自我、发展自我、完善自我，高职院校才能一步步驶入自己正常的轨道。
五、新人才培养模式――工学结合的推广者
工学结合的理论渊源可以追溯到16世纪英国古典政治经济学家亚当•斯密的“做中学”（1earning by doing）思想，其核心观点是人的理性认识总是有局限的，只有在实践中不断深化理性认识，才能提高工作效率和深化理性认识。现实中，由于目前企业的技术引进普遍超前于学校的教学内容，所以学习相关行业的新知识、新技术来补充校内理论教学的不足就显得非常必要。通过学习，学生会很快掌握这些新知识、新技术，为以后快速适应企业的需要提供保证。因此，我们在“工学结合”模式中一定要理解其核心思想，不能受传统的所谓“2+1”人才培养模式的约束。传统“2+1”模式，更多强调的是学生顶岗实习，而“工学结合”模式是我们学校教育的延续，学生在企业是边学边工作，因此不仅应该有顶岗的机会，而且还应该选择企业部分骨干员工对我们的学生进行集中学习，并籍此实现“学生―学校―企业”三赢的模式。
作者单位：淄博职业学院
参考文献：
[1]杨爱琴.《课程改革的关键在教师》.成才导报.教育周刊/2005.04.15.
[2]黄日强.《论职业教育与企业的相互参与》.职业技术教育/2004.16期.
