时间：2023-04-25 08:21:04
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工绩效管理的重要性，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：大型国有企业；绩效管理；体系设计
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-03
一、企业绩效管理基本理论
（一）绩效管理
学术界对绩效管理概念的研究产生于上世纪 70年代，美国学者Beer研究提出，企业为了改进企业绩效并增强其发展潜力实施的一系列管理手段即为绩效管理。
截止到目前，学术界对绩效管理没有统一的定义，根据管理对象的不同，企业绩效管理有如下三种：
1.对组织绩效进行管理。这种理论认为绩效管理应着眼于整个组织，因此该类定义认为绩效管理是企业辅助实现其组织战略的一个环节；
2.对企业员工的绩效进行管理。这种理论认为，绩效管理的重点是企业的员工在管理者的指导之下，按照既定方案完成工作所开展的一系列活动；
3.对上述两者的综合进行管理。该理论认为绩效管理就是一套完整的战略管理体系，它是把企业全体员工以及管理者的工作与企业使命结合在一起形成的。
综上所述，本文认为绩效管理是指企业对企业员工和部门进行管理的系统，通过计划、组织、领导和控制这些职能，来提高员工的工作绩效从而达到实现组织战略目标的过程[1]。
（二）绩效管理的适用范围
综合上述，笔者认为绩效管理即以企业既定的发展目标为准，对部门进行职责定位分析、对员工进行岗位职责分析，确定员工具体的工作目标并定期收集整理、汇总、分析评价各部门以及各员工的绩效结果，该绩效结果将成为员工的薪酬、福利、晋升机会的评判标准，为员工的职业后续发展提供参考依据，引导员工持续改进和提升。所以，本文认为绩效管理广泛适用于各类非经济实体和经济实体[2]。
（三）绩效管理常用的工具
绩效管理工具应用较多的主要有四种：平衡计分卡、关键绩效指标法、目标管理法、标杆管理以及诸如量表法等一些微观领域适用的具体方法。
1.目标管理法
目标管理法是一种以人为本的管理方法，这种管理方式是以沟通为主，引导员工积极参与到公司的生产经营决策过程中，将员工个人目标与企业目标挂钩，激发员工的自制力和自主性，逐渐减少指挥式方法的使用。
一般来说，企业在实施目标管理法的过程中应注意以下四个点：（1）绩效管理与企业的组织目标紧密联系。（2）定期与员工进行沟通，分析其个人目标的完成情况，及时给予奖励助。（3）与员工共同制定具体颗星的工作目标。（4）主要是针对短期目标，对短期目标的考核可操作性较强。具体来说，目标管理法下，绩效管理主要有计划目标、实施目标、评价结果和反馈四个步骤。
2.关键绩效指标法
作为评估企业战略实施效果的关键指标，关键绩效指标是企业的战略目标经过分解后产生的且具有可操作性的关键性指标体系。这种方法的目的是建立一种机制，这种机制能够将企业的战略转化为具体的企业内部正常生产经营的过程及活动。
关键绩效指标法在选择具体的指标时应当遵循三大原则：（1）指标是否具有相对稳定性。也指企业的战略及业务流程基本保持不变；（2）目标是否具有可分解性。是企业整体的战略目标是否能够分解成企业内部部门与个人的具体目标；（3）目标的可量化性。量化为主、定性为辅的标准对目标的完成情况进行量化。
3.平衡计分卡
平衡计分卡由工业经济向知识经济过渡时应运而生的管理工具，可以帮助企业有效地解决绩效评价和战略实施两大问题。平衡计分卡一方面能够有效反映企业无形资产如何转化为价值，从而为企业的财务目标做出贡献；另一方面以客户度满意为导向，强调通过创新为客户创造价值，突出知识管理和学习型组织的重要性[3]。
4.标杆管理
标杆管理是指企业对自身业务进行精准划分与分类，与同业同类指标值进行对比研究，找到差距，并分析引起该项差距的本质原因，作为后续改进的依据。想要实施标杆管理法，企业应当能够客观实际地分析自己所处的市场地位和行业实力，据此制定符合企业本身实际情况的战略发展规划。
二、A公司效管理实施中存在的问题及分析
（一）A公司绩效管理实施的现状
1.绩效管理目标
A公司属于省属大型能源企业，在该省国民经济建设中起着非常重要的作用。十以来，随着我国经济结构的调整，使A公司被推到了改革的前沿，从而加紧绩效管理体系的建设，制定绩效考核管理实施办法。
具体来说，A公司绩效管理的实施措施为：把企业长期的发展目标作为标杆和导向，企业年度业绩考核指标是具体目标，对既定目标进行详细分解，对员工按照指标进行逐层考核，使员工与各个岗位职责的要求相匹配，并以绩效考核的方法和指标为准，对考核结果进行分析与评价。
A公司在实施绩效管理工作时，高度重视公司各部门员工在工作目标与努力方向上达成一致，激励各部门与员工持续改进其工作方法以实现持续发展。
2.实施措施
A公司员工考核的内容包括四部分：业绩考核、量化评价、民主测评和领导评价。综合得分为：量化评价*30%+民主测评*30%+部门领导评价*25%+分管领导评价*15%。
（1）量化评分标准如下表1所示：
（2）民主测评标准如下表2所示：
（3）综合评分表如下表3所示：
3.取得的成绩
自从A公司实施绩效管理以来，在一下几方面取得了较好的成绩：一是上班的与不上班的绩效考核好；二是干的多的不干的少待遇好；三是有竞争压力的部门比没竞争压力的部门考核结果好。四是公司员工的整体精神作风与工作效率有了明显提高。
（二）A公司绩效管理实施中存在的问题
1.缺乏对绩效管理的精准认识
首先，A公司在实施其绩效管理时，暴露了其公司管理者对绩效管理的认识不到位的问题，不能正确意识到绩效管理对公司发展的重要性，这对于绩效管理效果的最终达成有很重要的影响。因此，也就无法切实有效地指导和安排人力资源部门的工作。
其次，在绩效管理工作方面人力资源部门的人员缺乏坚实的业务积累，也没有进行详尽的调研，给绩效管理工作的开展带来很多困难。
再次，企业员工尚未正确理解绩效管理对个人发展的作用于重要性，无法正确认识绩效管理能给员工个人与企业带来良性互动的积极作用。
上述一系列表现说明A公司唉实施绩效管理工作的时候，在宣传动员、机构支撑、制度支持与运行环境等方面做的不到位，导致绩效管理未达到预期效果。
因此，本文认为， 在实施绩效管理方面，A公司首要问题出在其对绩效管理的认识不准确也不到位。
2.未能与公司的整体目标紧密挂钩
绩效管理的根本目标是服务于公司的整体目标，而对于A公司来说，绩效管理流于形式，仅仅是为了完成来自上级的指令，这就导致虽然员工出勤率有所提高，员工之间也产生了一定的竞争，但这些表面的形式改善与公司整体目标并无直接的联系。
同时，因为未将这些任务综合总结为一个完整的指标体系，也无法分解后分配到对应的部门与员工身上。对具体的任务员工并不深入了解，只是对自己的份内工作负责，因此未将员工个人工作目标与企业战略目标紧密挂钩，二者联系度很小。
3.绩效管理的考核基本流于形式
A公司属于国有企业，因为体制方面的原因，在绩效考核实施过程中，考核结果往往并不能客观公正地衡量员工的贡献大小和工作能力，以此作为工资发放的依据就不是很恰当。所以绩效工资尽管从表面看上去有所差别，但实际是平均轮换且员工轮流坐庄的形式，高绩效工资和低绩效工资之间规律切换。有的直属单位甚至只是进行工资名称的转换，目的是为了应付上级考核要求。这种情况下，直属单位通常仅仅简单地的把原有工资当中的一部分划分为绩效工资，考核环节更是直接省略，故绩效考核最终并未达到预期的效果[4]。
4.未有效应用考核结果
A公司推行绩效管理以来，只是简单的把绩效考核当作发放工资的依据之一，绩效考核的结果既没有对绩效好的员工起到激励作用，也没有对绩效差的员工起到惩戒作用。因此，员工都将绩效管理看作绩效工资改革而做的表面文章，并没有足够的说服力。
（三）A公司的效管理存在问题的原因分析
1.缺乏精准认识绩效管理的问题
究其原因，是上级主管部门缺乏较为对绩效管理系统的认识和了解，无法由上而下将绩效管理的重要性传导至基层员工。基层员工看不到绩效管理对其自身产生的积极影响和作用，也无法认识到绩效管理能够推动企业和员工自身形成一种良性互动，所以绩效管理的实施从根源上来说是一种被动式的措施而非主动式、接受性的管理机制。
2.未能与公司的整体目标紧密挂钩的问题
追根溯源，出现该问题的原因是企业没有对企业战略目标进行系统、科学的量化，也就没有将目标有效传导到企业各部门，传递给其基层的员工就更是无从谈起。员工对于企业的近期、中期、远期目标根本无心了解，多年来的工作也是例行公事，工作内容和工作流程都并无太大变化。
3.绩效管理的考核流于形式的问题
究其原因，是因为考核方法本身就不科学且不合理，使企业员工内心深处无法信服这些做法，从而产生一系列应付行为。二是因为中国的传统思想影响和国有企业根深蒂固的企业文化，导致大家一团和气的局面，评来评去始终都是走形式主义。三是因为考核的结果没有被有效地应用，大家看不到考核有无差别。
4.未有效应用考核结果的问题
主要有三点原因， 一是人力资源部门没有对员工奖惩的职能，它仅仅是作为一个牵头机构来负责绩效考核的工作。二是考核本身制定的标准不够严谨，缺乏科学性和合理性，因此直接按照考核结果实施奖惩理由不充分。三是即使考核系统较完善，产出的结果也很精确，但是考虑到员工职业发展及后续上升不只取决于个人能力这一方面的因素，还包括家族的势力、裙带关系和权势等多重影响因素，所以将其作为提拔、晋升、奖励员工唯一的参考依据也是不现实的。
三、A公司改进绩效管理的建议
（一）完善绩效管理体制
为保证A公司的绩效管理能够公平公正地运行，本文认为企业应该建立专门的绩效管理机构来维护绩效管理制度，完善绩效管理体系。例如设置绩效管理组织机构并下设群众监督办公室和绩效管理办公室。
1.由公司高层组成绩效管理领导小组，负责建立、评审与完善企业绩效管理体系；监督绩效管理过程；维护绩效管理体系。
2.设立由各部门的负责人组成的绩效管理办公室作为服务职能部门，主要负责组织、指导工作，为绩效管理领导小组提供服务。
3.群众监督办公室主要担任绩效管理的监督与检查工作，保证绩效考核能够尽可能做到公开、公平和公正。
（二）树立正确的绩效管理观念
做好事前做好辅助工作，改变员工对绩效管理的思想认识，才能顺利推行绩效管理制度。为了能让员工认识到绩效管理对企业及其个人发展的重要性，绩效考核的目的就是要找出工作中存在的不足，企业可以通过广告宣传、普及知识以及员工培训等方式，帮助员工不断提升和进步。
（三）增强绩效管理与薪酬管理制度的联系
激励分为物质激励和精神激励，是现代企业管理中常见的管理手段，通过激励一方面能够引导员工不断改进工作为企业更好的做贡献，另一方面也能对员工个人发展起到正面作用，最终实现双赢。
管理当中常用的方法即物质激励，这也是最直接最有效的方法，所以应将激励手段运用于绩效管理当中。企业应当建立与绩效管理相关的薪酬制度，对员工做出的促进企业发展行为给予物质奖励，对违背企业发展的行为进行惩罚，这样一方面能够将薪酬与绩效管理紧密联系在一起，另一方面也使员工能够认识到绩效管理的重要性[5]。
（四）合理运用绩效管理的结果
绩效考核只是绩效管理的一部分内容，绩效考核工作的目的就是为了发现问题，有针对性的提出改进措施。如果企业管理者仅仅关注考核结果，简单地将绩效考核的结果作为调整员工薪酬和判断其晋升与否的依据，就容易导致为考核而考核使得绩效管理流于形式，这显然是不利于企业长远发展的。
因此，正确认识绩效考核的意义和作用对企业管理者来说至关重要，这样绩效管理工作才能取得较好的效果。
（五）动态评估、维护绩效管理体系
本文认为，企业实施绩效管理是以企业的战略目标作为基础的。战略目巳范ㄖ后，就可以设计相应的绩效管理体系。尽管相对来讲，企业的战略目标是较稳定的，但由于企业在不同的发展阶段就会有相应该阶段不同的发展目标。因此，绩效管理体系是处在动态变化之中的，企业应当根据其发展阶段定期对绩效管理体系进行评估与调整。
上述绩效管理体系评估结束后，企业内各部门的工作目标也需进行相应调整。此外，绩效管理体系并非一成不变，对绩效管理体系进行动态评审机制，是确保绩效管理体系能够有效运作的重要保障。
本文认为，企业应当至少于每年进行一次绩效管理体系的评审工作，一般来说，可以将其安排在年度绩效考核工作结束之后进行。
参考文献：
[1]张丹.电力企业绩效管理初探[J].现代商业，2010，14：12-13.
[2]王永干.我国电力企业绩效管理的发展中国电力企业管理[J].中国电力企业管理，2007，21：15-20.
[3]易开刚.KPI考核、内涵、流程及对策研究[J].技术经济，2005：70-89.
关键词：绩效管理；人力资源管理；发展
引言
目前我国处于信息时代，几乎所有的企业都秉承着“人力资源即第一资源”的发展理念，由此可见对于任何一家企业来说人力资源管理部门都是非常重要的，而绩效管理就属于是人力资源管理部门最重要的内容。绩效管理在某种程度上体现并影响了企业员工的工作积极性与主动性、工作能力以及对待工作的态度，并且还能够督促企业员工在工作中的投入程度，很大意义上对企业的发展带来了有力的推进。
一、绩效管理的内涵
如今我国的信息和经济都在不断的发展，对于企业来说，绩效管理属于使人力资源部门开发以及管理的基础条件。最初提出人力资源管理这一概念时，绩效管理的概念也随之产生了。为什么说企业实施绩效管理是有必要并且有作用的呢？因为其作用就是将整个企业的发展目标分配给每位员工，这样就可以通过对每个员工的绩效进行管理从而提高员工的积极主动性以及工作能力，从某种程度来说也是对企业绩效的一种提升。对企业实行绩效管理是为了让企业员工的工作绩效得到一个良好的改善，最终目的是为了提高整个企业的绩效，所以说，不管是站在哪个角度考虑，绩效管理对于企业存在的问题能够有效的解决。如果要考虑企业未来的发展，那么绩效管理的效率要大于绩效考核，其管理的内容更为丰富，并且绩效管理所涉及到的范围也是非常丰富的，随着企业的发展也会越来越重视绩效管理的作用和实施。
二、绩效管理比较常见的问题
1.企业对绩效管理的认识不够
现阶段我国企业在管理模式上很难将传统的与现代的相互结合，这主要是因为企业领导者对于绩效管理的认识不充分，这就导致企业不能够对每一位员工对待工作的态度以及工作能力完全了解和掌握，虽然实行了绩效管理，但是没有真正的落实到企业员工的表现与指标的有效衔接上，企业的人力资源管理部门没有重视这一制度，企业的绩效和发展就不会因为实施了绩效管理而得到有效的提升。
2.绩效管理的目标不明确
人力资源管理这一概念在我国真正提出并发展要晚于西方发达国家，虽然说我国的部分企业在近年来得到了很好的发展，然而企业在运营和发展的过程中并没有将人力资源管理真正的实施起来，所以并没有随着国家经济发展而发展，这主要是因为企业并不重视员工的绩效考核，并且绩效考核的制度不完善、不规范，这在一定程度上严重影响了员工对于工作的积极主动性，从而降低了企业的发展速度。实行绩效考核的目的是为了提高企业员工对于工作的积极主动性以及工作能力，如果企业领导者没有制定明确合理的绩效目标，那么将会制约企业未来的发展。
三、如何发挥绩效管理的作用
虽然说人力资源是企业发展的基础，但是绩效管理是实施人力资源管理的重要条件，所以企业想要良好的发展，就必须将绩效管理落实到实处，必须要让每一位员工都了解企业的发展目标和工作任务，要认识到员工的发展直接影响着企业的发展这一问题的关键。
1.强化企业对于绩效考核制度的认识
归根结底想要实施绩效考核，就要以人力作为基础从而进行绩效管理。绩效考核的制度不仅要求员工要制定合理的考评标准，还应该建立鼓励机制，将这一理念真正的传达给企业的每一位员工。其实现阶段有不少企业展开了绩效管理工作，但是实施的效果并不理想，所以只有强化企业员工对绩效考核制度的认识，了解其重要性，这样绩效管理的作用才能真正的体现、发挥出来。
2.完善企业绩效管理的体系
对于企业的发展来说，绩效管理是一项起着关键性作用的工作，所以说绩效管理体系的完善性和合理性对于企业发展是非常重要的，它能够保证企业在市场竞争中占有优势，有助于企业实现发展目标。绩效计划、考核、分析以及沟通都属于是绩效管理体系的一部分，这些部分缺一不可，它们不仅能够对绩效的结果起到一个强调的作用，还能够将绩效管理的作用最大程度的发挥出来。企业建立一套完整的体系才有助于将企业发展任务合理的分配给每个员工，施行鼓励机制有助于提高每位员工对待工作的积极主动性，这在某种意义上来说，对企业的绩效也是一种提升。
3.加强企业领导者的素质
企业能够有效的实行绩效管理，归根结底要提高企业领导者的综合素质，这不仅要求在考核时要达标，还要求企业对其进行系统的培训。首先要彻底改变企业领导者的观念，让其真正认识到绩效管理的重要性，从而让企业真正的去实施绩效管理，让绩效管理最大化的发挥其作用和价值。通过对领导者的培训，能够打破其传统观念的牢笼，真正了解到绩效管理的意义以及真正掌握该如何发挥绩效管理的作用，这样才能够让企业真正有效的实施绩效管理。
四、结语
综上所述，绩效管理对于企业的发展和运营有着至关重要的作用，尤其是作为人力资源管理中最重要的一部分，这不仅影响着企业自身的发展，还关乎到企业员工的切身利益。绩效管理直接反映了每一位员工的工作能力、对待工作的积极主动性和态度，这也直接和每一位员工的岗位、工资待遇挂着钩，所以说实施绩效管理的合理性是非常重要的。只有建立一套规范的、合理的绩效管理体系才能够真正的发挥其作用，从而提高企业以及员工的绩效，这对企业的发展也有着积极的影响。
参考文献：
[1]黄慧萍.绩效管理在企业人力资源管理中的作用及实践探析[J].中国市场,2016(7):142-143.
[2]沈科.绩效管理在人力资源管理中的作用分析[J].经营管理者,2014(32):182.
[3]刘泉开.试论绩效考核在人力资源管理中的作用[J].黑龙江科技信息,2013(7):128.
一、企业人力资源绩效管理现状
（一）绩效管理意识淡薄
当前，很多企业的绩效管理意识淡薄，对于绩效管理的认识不正确，将绩效考核和绩效管理的概念混淆，并且一些企业直接用绩效考核，忽视绩效管理，没有严格按照相关规章制度开展绩效管理工作，直接影响了企业人力资源的绩效管理水平。实际上，绩效考核是企业人力资源绩效管理的一个基础环节，绩效管理包括绩效改进和沟通、绩效分析、绩效考核、绩效计划等多方面内容，重视反馈、评价、分析、计划等各个环节。但是，很多企业的绩效管理只是几张考核表格，绩效管理水平较低。
（二）绩效管理系统性较差
绩效考核是企业人力资源管理顺利开展的重要前提，可发挥对企业员工的指导和监督作用，提高员工的积极性和主动性。然而，当前很多企业的绩效管理系统性较差，缺乏科学合理的规划设计，对于工作分析情况不明确，没有设计科学的绩效考核标准，使得企业人力资源战略目标和绩效管理相脱节。在企业实际的绩效管理工作中，量化指标较少，人力资源管理的职业发展、岗位培训和绩效考评相互分离，没有对企业员工的实际工作情况给与公正、准确的评价，员工满意度较低，增加了管理难度。
二、企业人力资源的绩效管理模式构建
（一）制定科学合理的绩效考核计划
企业人力资源部门应结合企业的实际情况，制定科学合理的绩效考核计划，使全体员工明白考核的目的和意义，明确绩效考核的权值分配、标准要求、考核方式等内容，基于岗位说明，建立绩效指标管理卡[2]，绩效考核指标要明确到各个部门、班组和各个员工的职责和需要完成的工作，以绩效管理为基础，使绩效考核有章可循、有法可依，提高工作人员的主动性和积极性，推动企业的可持续发展。
（二）绩效辅导
从企业利益角度考虑，考核是管理者进行企业管理的必要手段，因此应合理进行绩效辅导，在落实企业绩效管理过程中，管理人员应和企业员工加强沟通交流，密切监测绩效考核计划的落实情况，有效测定、监控和记录员工工作情况和工作进度，一旦发现问题，及时对员工给与有力指导，帮助员工共同解决问题，对于不合理的绩效管理方案，应根据企业运营的相关规整制度进行调整，消除员工对于绩效管理的抵触情绪和误解，使企业员工真正认识到绩效考核的意义和作用，保障员工收益。
（三）合理实施绩效考核
绩效考核是企业人力资源绩效管理工作的核心，企业人力资源的绩效考核可以采取多种方法，例如，平衡计分法，对企业员工的薪资福利、岗位晋升、教育培训等内容，采用平衡记分卡形式，进行绩效考核，以平衡计分为基础，构建一套科学合理的绩效考核管理体系；360度考核法是指全面分析考核对象的客户、平级同事、下级员工、上级领导等，科学评估考核对象的综合素质、工作态度、工作业绩等内容；关键事件法是指在人力资源绩效考核过程中，应结合企业员工对于企业利益损害程度、发展贡献程度等进行绩效考核处理。
（四）反馈绩效考核结果
通过反馈获得绩效考核结果，合理评价企业人力资源的绩效管理效果，销售部门的绩效考核主要参考考核结果，通过量化考核业绩，但是也应考虑到不同地区不同的市场开发度和成熟度，员工业绩会受到多方面因素影响。为了确保绩效考核的公平性、公正性和客观性，应综合多方面的建议或者意见，结合部门经理对于企业员工的日常工作表现，合理确定考核结果。
三、提升企业人力资源绩效管理的建议
（一）强化对绩效管理的思想认识
企业管理者应强化对绩效管理的思想认识，构建科学合理的绩效管理体系，采用控制、协调、组织、计划等多种绩效管理手段，提高员工、部门和企业的绩效。树立正确的人力资源绩效管理理念，采用科学合理的方法，准确评定和检查企业员工对于岗位职责和工作内容的履行情况，加强开放、持续的沟通交流，确定员工的工作绩效。同时，指导企业员工的工作行为，更好地实施绩效管理，充分认识到绩效管理的重要性，积极进行配合，确保企业人力资源顺利开展绩效管理工作。另外，绩效管理在企业日常运营中的落实是一个动态过程，应全面贯彻在各个环节和各个阶段，积极宣传绩效管理的重要意义。
（二）提高绩效管理的系统性
企业人力资源绩效管理的目的是提高企业的核心竞争力，由于绩效管理是一个长期的工作，必须增强系统性，基于企业的战略发展目标，制定科学合理的绩效管理目标，编制长期、动态的绩效管理规划，加强对达成绩效的能力、过程和行为的有效管理，提升绩效管理的准确性和完整性，对于绩效考评中需要提高和改善的部分，制定有效的完善和改进措施，改善企业组织和员工效能。
关键词：质量效益；绩效管理；物业公司
伴随着我国经济的持续高速增长，越来越多企业在实际发展和实践过程中，认识到员工绩效管理的作用和重要性。物业公司是新兴的服务公司，带有明显的行业特征，并且人工成本占到物业公司总成本的90%，员工的工作绩效对公司的营运状况具有关键性的影响。因此，对物业公司员工实施绩效管理，创新人力资源管理模式，并融合质量效益理念，对提升物业公司服务质量，促进物业管理公司的长远发展大有裨益。
一、公司绩效管理存在的问题
1.绩效管理理念的误解。大多数物业公司领导与员工对于绩效管理的认识停留在片面认识上，认为这是一种手段，没有多大的意义。这使得物业公司人力资源管理层在设定考核项目、考核内容以及评判标准上过于随意，具体实施的内容上也表现缺少原则性与严肃性，甚至有部分考核项目之间是相互矛盾的，导致绩效管理政策难以得到有效实施。
2.绩效考核标准单调。不科学的考核方式会直接影响到最终的考核结果，若单纯采用某一项考核标准或者使用一对一的考核体制，最终考核的公平性与客观性会受到质疑，加上对于物业公司来说，所涉及的服务领域较广，工作业绩的难度也存在差异的，采用单一的绩效评价尺度是难以衡量真实的工作绩效。
3.绩效管理片面追求量化。对于物业公司来说，人力资源是其实现长远发展的根基，物业公司在开展绩效管理的过程中，往往会忽略以员工的感受，常常使得企业整体效益与员工个人利益陷入对立状态，为了解决这一矛盾，很多物业公司采用了将被考核者绩效全盘量化并实现与被考核个人所得相联系。这一手段忽视了物业公司管理层与员工之间的互动，所得出来的结果也难以正确指导员工开展相关工作，使员工陷入了孤军奋战的境地。
二、质量效益管理的内容和特点
所谓质量效益型管理是指以市场为导向，质量为中心，效益为目标的持续发展经营战略。最初质量效益管理在日本发展较为快速，日本企业在实施质量效益管理策略之后取得了巨大得到成效，日本公司在市场上的竞争力不断增强，可见质量效益管理是世界上经济发展最有效的管理模式之一，而将质量效益管理应用于企业人力资源的绩效管理过程中，同样会发挥出质量效益管理的优点，创新物业公司绩效管理模式，不断提高员工的工作效率。总的来说质量效益管理的特点可以归纳为以下几点：
第一，质量效益管理是以提高服务质量为中心，不断提升用户满意度作为提升企业效益的重要途径，企业绩效管理融合质量效益管理理念，则会不断提升服务水平，进而使得员工自身得到发展。
第二，适应市场环境变化，以提升服务质量为中心的经营发展战略，获得更广阔的发展。
第三，以人为中心，全员参与的理念会使得绩效管理更加突出重点，提高管理效率。
三、融合质量效益理念的公司员工绩效管理策略探讨
1.做好前期的调查准备工作。物业公司在构建绩效管理体系的过程中，首先需要明确的是自身的组织结构、员工数量以及当前的人力资源现状，物业公司员工在绩效管理的过程中，员工绩效存在着多因性、多维性以及多态性等相关特点，因此在进行绩效考核的过程中应该有一个正确的观念指导，才能有可能实现构建科学合理并且完善的绩效考核指标，需要领导与员工之间的相互配合，才能够有效的推进。
2.明确绩效考核目标与原则。物业公司对员工进行考核要明确考核目的，所制定的考核目标应该具备一定的操作性，人才队伍的质量是物业公司获取市场的制胜法宝，在选人、用人、评人、留人上应该形成一套科学的体系，力求在绩效考核上做到客观、公正、公平、公开，最终的考核结果应该进行汇总分析，并及时的反馈到员工与物业公司管理人员手中。
3.加强公司的执行力。伴随着物业公司绩效管理的不断推进，各级管理者与员工会在绩效管理的过程中获得好处，绩效管理也会得到各级管理者与员工的重视，公司人力资源管理部门应该及时主动的与公司高层进行沟通交流，获得领导的支持，并努力改变业务部门之间的错误观念，让公司高层与业务部门共同清楚的认识到人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员和员工才是绩效管理的核心，各级管理人员不仅仅是绩效管理的对象，同时又是下属绩效管理的负责人，简而言之既是被考核者，同时又是考核者。
4.提高管理者的能力。科学的管理体系需要有能力的管理者去实施和推动，绩效考核是一件综合性非常强的工作，物业公司应该积极组织各级管理者参与到相关绩效考核管理的培训环节，赋予他们相关知识、技巧和能力，进而避免出现主观判断。
四、结语
物业公司作为21世纪新兴的服务行业，人力资源管理是公司管理环节当中非常重要的内容，而落实到实际就是要对员工实施绩效管理，文章通过运用质量效益理念结合员工绩效管理，构建一个动态的管理过程。物业公司在实际的操作过程中，应该清楚了解到公司的实际情况，明确考核目标，有的放矢的推动公司绩效管理的实施。
参考文献：
[1]王倩.知识型员工绩效管理的评价要素与模型构建研究[J].经营管理者，2013年01期.
[关键词] 供电企业；绩效管理
【中图分类号】 F426 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2013）12-254-1
现结合辉县市电业局绩效管理方面存在的几点问题进行浅析。
一、具体问题描述
（一）缺乏良好的绩效管理文化。电力企业属于国有垄断企业，工作相对稳定，员工没有因处于失业威胁而带来的心理压力，于是形成人员臃肿，劳动生产率低下，竞争不足，“和气”有余等。在生产经营中，只注重经济指标的完成，对人力资源绩效管理的重要性认识不深，由于这种影响，有的存在大锅饭思想，对考核工作消极应付；有的害怕影响与同事的关系，对考核流于形式；有的担心损害自己的切身利益，对考核心存抵触。
（二）对绩效管理理念认识不足。目前，没有真正认识到绩效管理的真正目的，过多强调绩效考核的结果，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，忽视了绩效管理的沟通性和推动性，给员工带来很强的不安全感，导致员工有很大的抵触情绪，达不到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在能力、使企业和员工双赢的目的。
（三）考核“政出多方”，组织管理不规范。绩效考核缺乏有效的组织领导，各职能部门在各自管辖范围制定考核制度，考核内容和权重没有统一的标准，难以对不同部门的工作完成情况进行横向比较。
（四）考核仅停留在评价功能层面。绩效考核往往是工作实施后考核工作结果，而绩效管理是由事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。目前考核是一种“秋后算账”的定位，衡量的是员工滞后的绩效，是重“过去”而轻“未来”，对员工的评价更多地停留在过去业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划。
（五）忽视工作分析的重要性。现有的岗位说明书都是以工作规范的形式存在的，职责描述相对较粗放，不能很好地体现不同电力企业的实际情况。在实际操作中，岗位职责交叉和岗位职责不匹配的现象均有存在，传统的德、能、勤、绩考核体系不能全面地体现岗位职责的内容，工作分析对绩效管理的重要性还不能充分体现，不同岗位的工作价值无法通过绩效考核区分开来。
二、解决问题的思路和方法
（一）提升绩效管理理念，建立绩效导向的企业文化。由绩效考核到绩效管理，观念的问题已成为企业实施绩效管理最大的障碍和绊脚石，为使绩效管理在实践中得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变绩效管理无用的错误观念。必须认识到绩效管理决不仅仅是人力资源部门的责任，上至高层领导、下到基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任。
（二）加强纵向协调，让职工参与决策。让员工了解公司的战略目标和考核指标，让每位员工在理解公司经营目标和经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感。让员工参与绩效计划设计，员工与部门负责人一起自上而下，结合自下而上选择自己的目标，诱导个人更好地完成本职工作。
（三）加强横向沟通，引入标杆管理。利用电力系统全面引入标杆管理的契机，各部门分别树立相应标杆，借助榜样的力量带动本部门绩效管理水平的提高。
（四）开展工作分析，明确关键工作指标。工作分析是绩效管理的基础，工作分析越细致，则绩效考核过程更简化和易于操作。在成熟的市场化企业中，工作分析要从企业战略开始，明确支持战略目标实现的核心业务，然后理顺业务链上的核心工作，再对各项核心工作进行细化与分类，进一步明确部门和岗位职责，制订出部门和岗位工作标准，据此再提炼该部门和岗位的关键绩效指标，作为绩效考核的起点和基本依据。
（五）实现绩效管理系统的完整性。建立完整的绩效管理系统主要是建立整套绩效管理制度，包括组织绩效、部门绩效管理和员工绩效管理。除了建立组织绩效、部门绩效管理和员工绩效管理外，还需要在公司内部健全其他与实施绩效管理相配套的制度，如清晰划分各部门、各岗位权力和职责、建立标准的业务流程规范等。
三、解决问题的实践过程描述
统一思想认识，全员参与绩效。为绩效从“考核”到“管理”的观念转变，为使绩效管理在实践方面得到有效的实施，公司党委高度重视目标管理考核工作，成立了绩效管理委员会，由公司总经理、党委书记任绩效管理委员会主任，分管人力资源管理工作的副总经理和其他领导班子成员任副主任，成员由各部门负责人组成，每个部门设有兼职绩效管理员。强调全员的绩效意识，组织开展全员绩效管理培训，聘请省公司培训中心专业教师分别对公司领导、部门负责人、专（兼）职绩效管理员和员工进行绩效管理培训，使公司从上到下都承担相应的绩效管理责任。
四、对实践过程的思考和对效果的评价
绩效管理的主要目的是通过管理，对全公司工作做一次全面的检验，对各部门工作成效进行一次科学的评价，总结基层的典型经验，发现当前存在的问题，找出今后改进的方向。因此，工作中要充分发挥绩效管理的作用，切实做到各项工作有部署、有落实、有督查、有考核、有结果。
参考文献：
[1]张立刚，石卓.供电企业全员绩效管理实践的问题及对策[J].企业导报，2011，（11）.
关键词：国有企业；绩效管理；问题；对策
绩效管理是一种具有战略意义的管理方法，指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程。有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立“绩效计划――绩效实施――绩效考核――绩效面谈与反馈――绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。通过这种循环，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工的成就感以及对企业的归属感和献身精神，最终达到个体和组织绩效得以全面持续发展的目的。
绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。
一、现阶段国有企业绩效管理工作中的问题
从目前国有企业绩效管理水平来看，建立规范化、制度化的人力资源绩效管理体系还需要进一步深入探索。有的企业虽然投入了较大的精力，但是绩效考核仍然形同虚设，流于形式，绩效考核的作用并没有真正发挥出来，绩效管理在实行中困难重重，使得企业绩效管理达不到预期的目标和效果。
（一）绩效管理体系不完整
绩效管理是由绩效计划、绩效考核、绩效反馈与绩效改进四个环节构成的持续不断的循环过程，而绩效考核只是其中的一个环节。很多国有企业对绩效管理缺乏全面的认识，简单的把绩效管理理解为绩效考核，仅通过绩效考核结果决定员工的升迁、薪酬或者奖金的发放。其实他们往往忽略了更为重要的绩效计划、绩效反馈和绩效改进这三个环节。绩效管理的最终目的是要持续提升个人和组织的绩效，绩效管理过程是一个双向甚至多向沟通的过程，是员工和企业相互促进、共同成长的关系。一方面，企业帮助员工不断提升工作绩效，实现预期目标，通过绩效反馈和绩效改进帮助员工克服缺陷，从而实现更高的绩效目标；另一方面，员工的绩效目标与企业的战略目标紧密关联，员工绩效的提升可以推动企业绩效的提升，从而实现公司更好的发展。而单纯的绩效考核只是对员工的工作成果、工作表现进行衡量，并不能真正有助于员工以及企业绩效的提高。
（二）缺乏科学的绩效指标体系
选择和确定什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的也是比较难以解决的问题。国有企业绩效管理考核的内容不够全面，存在着明显的以偏概全倾向，仅仅以履行岗位工作目标的情况作为考核的主要内容，考核指标与企业目标关联度弱，罗列篇幅过长，指标过于笼统，重点不突出，没有把个人目标和企业目标有机的联系起来。考核标准不明确，考核缺乏客观的衡量尺度，无法具体、准确操作，定量判断少，定性判断多。如果管理者用模糊、无准确定义的指标来考核员工，自然无法避免实际考评过程中的随意性，难免出现考核中的“人情味”，甚至导致考核中的腐败现象的发生。另外，不科学的绩效考核指标使得绩效考核极易受管理者主观影响，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，难以保证考核的公平和公正。
（三）企业文化缺失，对绩效管理认识不够
在文化多元化的今天，社会对于企业“软实力”的要求越来越高，然而从目前情况来看，我国大多数国有企业存在对企业文化的建设意识淡薄的问题。第一，很多国有企业的管理者不能深刻认识到企业文化和企业品牌的重要性。导致企业机械化运作，缺乏企业精神和凝聚理念。第二，企业领导者忽略员工的人文关怀，缺乏“以人为本”的理念，认为员工是雇佣而来，目的是提高生产效益，而不顾及员工的心理状态和情绪反应，大大降低了员工工作积极性。第三，很多国有企业的领导认为绩效管理是人力资源部的事情，与业务部门无关。在绩效考核的实践中，各部门对绩效管理的认识不够，所以有些业务部门对绩效考核难免存在消极应付的现象。
（四）绩效管理缺乏沟通与反馈
沟通在绩效管理的各个过程中发挥着重要的作用，绩效管理是上下级就绩效目标的设定和具体实现过程而进行的双向沟通的过程。沟通可以激发员工的工作积极性，使员工绩效和部门绩效保持高度一致，协调各部门的长期和短期发展目标。同时由于国有企业管理人员缺乏对绩效管理的科学认识，往往忽视了绩效反馈的重要性，绩效考核结束后，只是通知员工考核结果，并不告知他们具体的算分过程或者关键性的考核条目。这就使得很多员工认为绩效考核存在暗箱操作，逐渐对考评者失去信任。此外，一些绩效考核结果较差的员工，很难知道自己的问题在哪里，不知道今后的绩效如何改进，从而无法通过绩效考核来对自身有深刻的认识和改进，也无法实现绩效管理的目标。
二、改善国有企业绩效管理的对策
一、在高校管理中实施绩效管理的意义
教育是高校最重视的，但是随着社会的发展，全面发展对高校来说是非常有必要的，而且作为一个学校，行政管理也是异常重要的。高校有多个组织机构，学生在受教育的过程中，与高校的每个机构都有一定的联系，高校要做好教育工作，就需要平衡好每个机构之间的关系，做好行政管理。而且随着教育的改革，我国在教学上教学模式和教学理念都已经有所改变，高校应该要适应这种改变，引进先进的教学模式，绩效管理是高校管理创新的新需求，实施绩效管理，可以让高校突破旧的教学模式，迎合新的教学理念，目前我国高校的数量正在日益增加，换句话说，高校之间招生与就业之间存在很大的竞争，高校要让自己在众多高校中脱颖而出的话，必须要增强自身的综合实力，实施绩效管理可以有效的提高自身的竞争力。此外，绩效管理对整个高校的管理办公人员也有很大的帮助，可以提高工作人员的素质，让相关人员明白自己的责任，是高校与管理办公人员友好相处的重要途径，总的来说，绩效管理对调整高校学科专业、人力资源开发管理等方面都有很大的意义。
二、绩效管理对高校管理创新的重要性
高校是为社会培养专业性人才的重要场所，做好高校管理工作对人才的培养有非常积极的促进作用，而绩效管理对高校管理创新同样重要。首先，高校实施绩效管理的对象对教职员工，教职员工是高校实施教育的主要人群，在教学过程中，教职员工应该要充满激情与责任感，这样学生才能得到更好的教学，教学活动才会有意义，要让教职员工对教学等活动充满激情，高校就应该要做好管理方面的工作，让教职员工对学校的相关制度满意，对学校忠诚，这样才能更好地激发教职员工的主动性。绩效管理是在管理的过程中为工作人员建立相应的目标，教职员工在工作中会朝着这个目标努力，同时伴有奖罚制度，例如：很多企业设立的全勤奖，就是绩效管理的手段之一，绩效管理在高校管理创新中也是如此，奖勤罚懒，制定合理的制度促进教职员工的不断努力，提高教学质量，同时也能提高高校的综合竞争实力。
三、绩效管理在高校管理实施中存在的问题
虽然绩效管理目前已经在很多高校管理创新中实施，对高校的发展也确实有促进作用，但是还是存在相关问题。很多高校将绩效管理分为两部分：绩效计划和绩效考核，绩效计划就是实施管理的过程，而绩效考核可以看作是绩效管理的结果，其中存在问题的主要是绩效考核。在高校的管理中，绩效考核其实并没有一个科学的标准，考核的结果到底是怎样才能算是达到了高校想要的效果，在实施管理的过程中，高校并没有确立明确的考核目的，实施过程中也可能有所放松，所以绩效管理达不到预期效果的可能性是非常高的。此外，缺乏绩效反馈机制也是存在的问题之一，现在虽然很多高校都在其管理中实施了绩效管理，而且可能做的比较到位，但是最后的实际效果却往往是不尽如人意的，高校没有设置绩效反馈机制，封锁绩效考核的结果，或者是为了个人或者是高校的利益、“面子”问题保留一部分人的考核结果，这种情况的出现使的绩效管理失去了原本的意义，最终也达不到预期的目的，对高校的管理起不到相应的促进作用。
四、加强高校绩效管理的相关措施
高校管理是一个长期的过程，绩效管理也是如此，实施绩效管理要掌握好绩效管理非常关键的几个部分，例如：绩效沟通和绩效问责。沟通是管理的桥梁，很多高校在实施绩效管理后没有达到实际效果，很可能是在管理的过程中存在沟通问题，而要落实好高校绩效管理工作，高校就必须要重视绩效沟通、建立科学合理的沟通制度，绩效管理的对象是高校的在职人员，高校要实施管理，首先就需要做好每个职工的思想工作，了解职工的需求，沟通这这方面有很大的作用，绩效沟通可以让高校的在职人员了解到自己在绩效管理中的主要作用和责任，在实施绩效管理中，将绩效沟通作为绩效管理中非常重要的环节去处理，可以有效的提高绩效管理的效果。另外，绩效问责是为绩效为核心，在实施管理的过程中，在职人员出现过失的时候，按照相关规定对其进行责任追究，高校的工作人员要意识到自己身上的责任，既然参与了教学工作，就应该遵守高校的规章制度，绩效问责并不是说教职员工没有达到规定的效果就要受到相应的惩罚，而是根据自己的工作状态来进行反思，要考虑结果出现的原因，分析自己的日常工作，在绩效问责中不断的充实自身的实力。当然，绩效管理最重要的还是需要持续改进，社会在不断进步，管理制度也需要迎合社会的发展，在改革中进步，面对目前绩效管理中存在的问题，高校应该要结合自身的实际情况，找出解决问题的实际方法，并且要合理的将其运用到实际管理中去。
五、结语
总而言之，高校是培养人才的重要场所，高校的规章制度是高校的形象代表，是教职员工和学生在校行为的准则，绩效管理是高校管理创新的必然结果，科学合理的绩效管理存在很多细节方面的问题，高校在实施绩效管理的过程中要学会制定科学合理的管理模式，绩效管理才能达到更好的效果。虽然目前高校的绩效管理还存在很多不足，但是只要相关人员将其重视起来，认识到绩效管理在高校管理中的重要性，正确落实好相关工作，绩效管理就可以帮助高校增强自身实力，提高其在众多高校之间的竞争力，使其在众多高校中脱颖而出。
作者:谢莉 单位:四川医科大学
在绩效考核实施的整个过程中，企业对员工的考核体系还存在较多的问题，企业在设计考核项目的时候，有待进一步完善。很多企业对员工的考核，其实就是直接领导对自己下属的考核，在进行企业绩效考核的过程中，由于工作关联关系不同，考核的主体不同，没有一项完善的绩效管理规章制度作为实施的保证，往往造成考核结果的差异性较大。这种分管、关联关系的评估必然会造成多个评估主体，这对于很多的员工来说都是不公平的。一些在工作上却缺乏积极性的员工由此苟且偷生，而努力工作的人却得不到应有的赏识。未够完善的绩效考核体系严重打击了员工的自信心。
2管理能力欠缺公平，绩效管理失策
在进行管理的时候，有的电力企业要么一味地偏袒和自己关系好的人，要么就实行结果无差异性的考核，考核失去了公平性，客观性。电力企业的一些管理者可能具有较强的事务管理能力，然而往往一些人由于意见和管理者不符合就被排除在“优秀员工”的提名外，究竟要如何有效地帮助员工设立目标、与员工进行辅导面谈沟通，是当前电力企业的一种重点难点。实施绩效管理，使到电力企业帮助员工改进的能力越来越薄弱，很多时候绩效管理都会对各级管理者的人力资源管理能力要求较高。企业内部员工之间的团结以及员工之间的团结十分重要，各级管理者能否真正承担这一责任，具备这一能力对绩效管理的实施有着举足轻重的作用。
3电力企业绩效管理的优化措施
3.1转变传统的管理观念，与时俱进在日益增长的电力企业市场经济中，管理者应该要与时具进，改变以外“任人唯亲”、“任人唯友”的观念，通过加强对于电力企业领导的思想宣贯，进行多层考核，招揽适合企业经济发展的人才资源。只有通过不断的对人力资源培训进行投入和管理，才能够有效地监督管理好电力企业的人力资源管理发展，进而展开绩效管理的工作。对于部门负责人必须着重于提高其人力资源管理能力，通过对其人力资源管理相关知识和技能的培训，可以加强其培养下属的能力，以促进员工素质的提高。除此之外，企业的管理者还应该打破传统的绩效管理观念，充分认识到用人在电力企业中的重要性，全面进行电力企业中的绩效管理，有计划、有目的、有组织地实施人力资源的效果评估，确保员工的工作积极性。
3.2完善绩效管理系统，建立健全绩效管理体制
结合企业目前的发展状况以及和同业标杆对照，完善绩效培训辅导体系，修改及完善企业原有的岗位系列、岗位等级、岗位定员以及相关业务流程，根据自己本电力企业的生产以及员工的特点建立相关的体系，不断的进行人力资源优化，使到人力资源信息化管理逐步完善。同时应该要编制内容详尽的部门职责和岗位说明书，有计划的制定企业的绩效评估目标。
3.3加强企业文化与绩效管理相一致的管理理念
在优化企业绩效管理的同时，把握好企业内部的文化建设，以此作为绩效管理的实施基础。此外，电力企业还应该注重企业自身的形象，不断创新，建立优良的企业文化。在电力企业中，构建和谐发展、共同进步的精神文明文化企业，员工之间互相信任、诚恳、尊重，互相帮助、协调发展。通过营造高绩效的文化氛围，使员工从价值观上、行为上真正认同绩效管理，，加强企业的信息化管理，使到企业的精神何价值观得到广泛员工的认同，并且将绩效管理相关行为作为一种管理常态运作，真正使绩效管理落到实处。
3.4加强员工绩效管理的认识
员工对绩效管理的认识直接影响到整个绩效管理的实施成果。通过树立终身的学习制度，加强人才资源培训的投入和管理，有助于提高员工的思想认识，改变其原有“平均主义”、“一团和气”的思想作风。定期开展人才培训的知识讲座和课程，提高员工对绩效管理的认识。对于员工而言，培训重点主要在于绩效管理正确理念的宣贯，为员工进行合理的学涯设计，以帮助其正确认识绩效管理。全面树立绩效管理是电力企业的第一生产要义，消除抵触情绪，积极参与其中。
4结束语
关键词：企业；绩效管理；思考
一、关于绩效管理的理论概述
1.绩效的内涵。
绩效指的是在企业的运行过程中，具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。绩效在一定程度上体现了企业员工对组织所作贡献的大小。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。
2.绩效管理的概念。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理是一种责任机制，包含着管理人员的责任落实、资源的优化配置及整个组织系统协调等，在相当程度上，为促进绩效提供了可能。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高该企业绩效水平。
3.绩效管理的特征。
首先，绩效管理具有系统性。企业绩效管理是一个完整的系统工程，是一个整体。在企业发展过程中把绩效管理等同于绩效考核的观点都是错误的。这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定和沟通等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，阻碍了企业的健康有序发展。
其次，绩效管理具有目的性。任何一种活动都具有目的性，都是为了一定的目标而存在的，企业的绩效管理也要强调目标管理。只有绩效管理的目标明确了管理人员和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，更好地服务于企业的长远发展。
再次，绩效管理具有沟通性。沟通在绩效管理中起着决定性的作用。设定绩效目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，期末考核要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和管理人员持续不断沟通的过程。通过企业人力资源之间的有效沟通，为企业的发展奠定重要的基础。
二、当前我国企业绩效管理面临的问题
1.把绩效考核和绩效管理混为一谈。
企业的管理者没有真正理解绩效管理的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效考核，认为做了绩效考核就是绩效管理。如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管理人员和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良胜循环，造成员工和管理人员之间认识的分歧，不利于企业绩效管理的正常进行，阻碍了企业的快速健康发展。
2.对企业绩效管理缺乏重视。
在当前的企业发展过程中，有些企业管理者对绩效管理缺乏重视，绩效管理总是流于形式。所谓流于形式指的是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓。因为考核对员工自身利益没有很大影响，因此考核对各级管理者和员工而言没有很大触动。所以管理人员对考核不认真，凭感觉打分，敷衍了事，而员工对考核结果并不看重，分多分少都不在意，考核也就起不到推动作用。这种现象在国有企业尤其普遍。
3.绩效管理的指标缺乏科学性。
绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，也是一个比较难于解决的问题。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素。绩效指标多种多样，比如有安全指标，生产指标，质量指标等，每一个生产线都有一个指标。但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。 转贴于
三、完善企业绩效管理的对策分析
1.强化企业绩效管理理念。
在实际中，绩效考核只是最为一项任务去完成，没有理解绩效考核的真正用途，绩效考核是提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，是一种自觉自愿的行为。首先，企业中的管理人员必须转变观念，推动绩效考核工作。充分认识和了解企业绩效管理的重要性，积极构建企业绩效管理的体制机制，有效保障企业绩效管理的稳定运行；其次，要加强企业员工的绩效管理理念。要对企业员工进行绩效管理相关知识的培训，提高员工对绩效管理的认识能力，保证企业绩效管理的顺利运行。
2.建立科学的绩效管理体系。
首先，优化企业的工作目标，把员工目标和企业目标有机统一起来。任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，促进企业的快速发展；其次，完善企业绩效考核。在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依据；再次，准确定位绩效考核。在企业发展过程中，通过加强对企业员工绩效的反馈，进而实现对企业员工绩效的有效提升。
3.构建企业绩效管理信息系统。
信息系统明确业绩信息由谁以什么方式来记录什么信息用作何种用途，具有重要的作用。首先，能够减少考核频率和考核的工作量。心理研究表明，当一件做的时间过长或重复的频率过高，就会出现心理倦怠、行为逆反倾向；其次，明确信息收集的责任人，使信息流向和存贮系统化。所以，如果你的公司将考核委托给考评委员会或聘请咨询公司并寄希望于他们收集考核信息，可以断定这是不可取的做法；再次，随时记录信息，防止信息遗失或失真。考核会因为信息的客观准确而更具有说服力。
总之，随着当前经济飞速发展和企业之间竞争的加大，企业绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，对企业的长远发展起到了重要的作用。进一步优化企业绩效管理，一方面能够更好的提高企业员工的积极性和主动性，另一方面对促进企业的健康发展奠定了重要的基础。
参考文献
[1]郑晓明.现代企业人力资源管理导论【M】.机械工业出版社，2002。
[2]廖泉文.人力资源考核系统【M】.济南：山东人民出版社，2002年版。
关键词：供电企业 绩效管理 问题 对策
1.电力行业绩效管理的现状及存在的问题
供电企业作为一个技术、资源密集性行业，其绩效管理有以下主要特点：一是不把产品质量作为绩效管理的重要目标。二是要重点抓住服务质量的提高和生产效率的提升，同时还要特别重视社会的电力需求，要从绩效管理上解决生产、调配效率不高的问题。
长期以来，供电企业受到计划经济时代形成的粗放式管理及生产技能水平的影响，企业存在较多的冗员。随着市场经济对企业的需求、科技水平的发展和精益化管理的要求，企业对人才的需求大幅增长，但企业现有员工年龄偏大，学历偏低，专业偏杂，人才结构不合理的现状难以适应现代绩效管理需求。
我国部分供电企业还未树立起现代绩效管理理念，没有建立起系统的绩效管理体系，不少电力企业管理者还没有认识到绩效管理是实现企业战略的重要工具。在管理中缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙；盲目追求指标量化，时髦方法华而不实；反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲；相关领导不支持，人力资源部门孤掌难鸣；相关措施不匹配，管理方案被迫流产。
1.1绩效管理目标不明确。电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到员工绩效管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。
1.2考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，大多不是从生产一线电力专业人员改行过来，就是通过各种关系进入该部门，真正人力资源专业出身的廖廖无几，造成工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。有的责任心不强，为了管理便利，在流程上轻视或简化某些环节。
1.3考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。绩效管理是为了促进员工能够提高工作效率，但是考核人员为了迎合上级而制作出与事实不相符合的绩效考评表，没有完善的制度加以规范。
2.建立健全电力企业绩效管理的途径
2.1树立方法意识，合理运用绩效考核结果。把绩效管理的注意力从具体的考核细则转移到管理的方法上来，把员工与企业绩效的提高作为最终目标，而不是如何考核，如何与薪酬挂钩。将考核的结果全面运用到薪酬分配、岗位调整以及人员培训等方面，通过以定性考核为主转向以定量为主、定性为辅的考核引导，切实提高大部分干部员工的绩效，合理分配收入，充分体现绩效考核指挥棒的作用。
2.2从具体工作出发，标准化管理、整体推进在绩效管理创建初期，加强对精细化管理与硬性指标的约束，从各岗位具体实际出发，建立标准化、可操作性强的绩效管理模式，以系统的方式整体推进，才能真正将企业的具体工作同绩效管理的远景规划融合到一起，才能真正调动各层级职工参与绩效管理的积极性，促使绩效管理取得实效。
2.3明确目标任务，实施科学的绩效管理考核方法。供电企业人员可以分为管理人员、专业技术人员、领导干部、工人等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能、责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的，评价要素也各不相同。绩效评价的方法可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。绩效考核的内容不但要包括本部门的工作内容，更应反映全局的工作要求和发展战略，要把领导评议、部门互评和全局联动指标综合起来考核，避免互不关心、影响大局现象的发生。
2.4加强组织领导，成立绩效管理工作机构。真正把绩效管理作为一个非常重要、需要常抓不懈的管理项目，实行总经理负责制，各个管理者分工明确，权责明晰，订立长期目标和近期工作计划，认真扎实地实施，共同做好绩效管理工作。
沟通是绩效管理重要工具，它贯穿于绩效管理过程的始终，持续有效的沟通能够及时的发现问题，解决问题，有利于绩效目标的完成、绩效计划的实时调整、绩效考核的顺利进行以及绩效改进计划的制定。由于工作环境的变化，人们在制定绩效计划时很难清楚地预计到所有可能遇到的困难，通过沟通管理者能将公司内相应的资源调拨给员工，同时不断将关于绩效的信息反馈给员工；在绩效考核和绩效评价阶段，员工与主管进行沟通能帮助企业对员工考核期内的工作进行合理公正的评价，同时能帮助员工找到问题所在，不断改进，从而完善绩效管理。因此，沟通是绩效管理最直接发挥作用的环节，能否做好沟通是绩效管理取得成效的关键。
二、绩效管理中存在的沟通问题
（一）沟通理念问题沟通是绩效管理的关键，然而，在企业的实际管理当中，沟通往往成为最薄弱、最容易被忽视的环节。有的企业仅仅在绩效考核结果出来时，跟员工做一个简单的交代，算是一种形式上的反馈沟通，有的企业甚至连沟通都没有，有的企业相对重视了沟通，但是没有很好的落实，因此没有取得预期的效果。在这种情况下，绩效管理的失败也就不足为奇了。虽然越来越多企业管理者知道沟通的重要性，但是真正能把沟通这个工具用在绩效管理中的却是少之又少。
（二）管理者沟通方法问题一是态度问题。对于管理者来说，有效沟通是一个难题。因为当绩效考核结果不尽人意时，负面的信息反馈往往会引起员工不满的情绪，导致沟通不能良好的进行下去。另外，管理者在沟通的过程中，容易不自觉的产生地位上的优越感，不愿意接受员工提出的反对意见，这种不平等的沟通方式，会使得绩效沟通不欢而散。二是认识上的偏差。有关研究表明，绩效管理中70%的错误是由于沟通不善造成的，但许多管理者还没认识到沟通对于绩效管理的重要作用，也没有认识到沟通能力是管理者的主要能力，因而对沟通存在思想认识上的偏差。
（三）沟通在绩效管理的各环节中存在问题绩效管理系统流程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节。在实际工作中，沟通在各环节的应用却没有落到实处。主要表现在以下几方面：一是绩效计划制定过程中的沟通不当。对于绩效计划的制定，员工希望和上级共同商讨，提出意见和建议，但是上级主管很少让员工参与到其中，使得员工的实际意愿与绩效目标不一致。二是绩效实施过程中缺乏持续有效的沟通。三是绩效面谈工作被忽视。绩效考核是对业绩评价的沟通，在一个考核周期结束时，应当要针对考核结果与员工进行面对面的沟通。四是反馈沟通没有落到实处。据统计，企业绩效不好的原因，有50%就是缺乏绩效反馈。
三、解决绩效管理中沟通问题的对策
（一）形成沟通理念
1．端正沟通态度在绩效管理中，管理者应该要转变对待绩效沟通的态度，认清沟通在绩效管理中的重要性，主动积极与员工针对绩效管理中存在的问题进行沟通，及时发现、解决问题。管理者与员工的交流应该是基于平等的基础上，乐于接受员工的意见和建议。
2．形成沟通理念全体员工应该要消除和澄清对绩效沟通的片面认识，让沟通贯穿与绩效管理的全过程。企业可以通过全员培训、专题讲座、动员大会等形式，让全体员工对绩效沟通产生正确的认识，形成绩效沟通理念，从而有助于绩效管理中的良性沟通。
（二）加强沟通技巧
1.加强管理者沟通技巧的培训管理者是沟通的主要当事人，管理者的沟通技巧不仅可以影响绩效沟通的效率，而且可以使员工整体绩效得以提升。管理者的沟通技巧主要体现在以下方面：一是倾听的技巧。管理者要以获得信息为目的与员工进行交谈，接受并且理解员工向自己传递的信息；要用身体语言表现出对对方谈话内容感兴趣，尽可能的集中注意力倾听员工所说的内容，在倾听的同时要进行归纳总结，以了解员工所要表达的真正意图。二是交谈的技巧。管理者在处理问题上应该要对事不对人客观的具体地陈述事实和自己的真实想法；沟通过程中应保持清晰的思路，恰当的运用谈话方式和语气，力求措辞清晰，明确；管理者应针对员工存在的问题提出建设性的建议，确保回答问题的合理性，以帮助员工更好的调整自己，完成绩效目标。
2.合理选择培训方式高素质的团队是沟通顺利进行的重要条件之一。企业可以通过集体培训的方式，让全体员工对绩效沟通有一个大体的认识，端正员工对沟通的态度，为绩效沟通打好基础。另外，企业还可以开展关于绩效管理以及沟通等理论知识的课程，提高员工的理论水平；在企业内部设立心理咨询机构，帮助员工消除心理障碍，传授心理健康知识，进而提高员工心理素质。
（三）将绩效沟通贯穿于绩效管理过程的始终
1．明确沟通目标绩效计划沟通实质上是绩效目标建立过程中的沟通，这一环节主要是要明确绩效目标。在绩效目标的制定过程中，管理者要与员工双向沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见。
2．绩效实施过程中保持持续沟通持续的沟通能够让员工在工作过程中遇到的问题可以及时的向上级汇报，并寻求解决方法，同时管理者可以发现绩效计划存在的问题与不足，以便及时做出调整。另外，员工都希望得到上级的关注，在做出成绩的时候得到上级的认可是一种鼓励，有利于反馈真实的信息，让上级及时掌握工作进展情况。
3．重视绩效面谈绩效面谈是绩效沟通最重要的工具，通过面对面的交谈，管理者针对员工在过去一个考核期内的工作业绩做出客观的评价，明确长处与不足，指导员工朝正确的方向发展，并制定下一步的绩效计划。
【关键词】员工 绩效管理 佛教项目 新设想
中图分类号： C931.3 文献标识码： A 文章编号：
一、当前佛教项目员工绩效管理存在的主要问题
从目前来看，在佛教项目员工绩效管理方面，在认识方面主要存在一定的片面性，不少佛教项目片面地认为员工绩效管理就奖金分配福利发放，其中，不乏有很多是佛教项目的中高层领导者。其实，员工绩效管理是和企业发展目标实现紧密相连的，它是佛教项目实现战略发展目标的重要管理理念。因此，绩效管理是实现发展目标与员工个人目标的桥梁，在绩效管理中，按照企业发展的战略目标，分解到各个岗位上，将员工绩效与企业紧密地联系起来，以达到企业和员工的双赢。但是，从目前的佛教项目的绩效管理工作过程中，真正能够将企业战略发展规划目标实现与绩效管理进行有机地结合。长期以来，一般都是行政方式解决管理问题，很难使绩效管理落到实处。就目前而言，佛教项目员工绩效管理主要存在着以下几个方面的问题。
1． 绩效管理落实不到位。要确保绩效管理的有效性，首先应该确保目标职责细化分解合理，然后层层抓落实。但是，在现行的佛教项目绩效管理中，很过佛教项目将绩效管理变成了资料管理，按资料打分，绩效完成得如何，主要从资料方面去考核评价，而没有从实际绩效管理的效果、过程方面去引导和考核评价。很多绩效管理没有从实质上去落实，大多走过场，注重的是资料迎检，而忽略了实际绩效管理效果。
2． 缺乏科学合理的量化评价办法。从现行的绩效考核评价管理来看，没有将绩效管理目标进行科学、合理的细化，没有将总体目标进行有效地分解，致使很难进行准确、有效地评价，使绩效考核评价缺乏必要的精确性、客观性和公平性，使一些真正绩效突出的员工得不到应有的奖励，较大地挫伤了佛教项目员工的积极性和主动性。这以绩效考
核评价管理的初衷相违背。
3． 绩效管理缺乏有效地过程管理。没有将绩效考核评价合理地分解到每天的实际工作绩效中，评价的时间过于集中。如每月月末或年末进行绩效考核评价，致使员工只注重在临近考核评价的月末和年末时的工作绩效，而往往忽略了平时的工作绩效，从而导致整体绩效不高
的问题，影响企业管理和发展目标的实现。
二、加强佛教项目员工绩效管理的新思路
1． 注重绩效考核的实效性，将实地查证和核查资料相结合。一是科学合理地细化目标职责。将企业绩效管理目标分解到每个部门，落实到每个岗位和每个员工的头上。二是在进行绩效考核评价时，佛教项目的绩效管理层不仅应注重资料管理，更应注重实际业绩的核查，将
实地查证和资料核查结合起来，确保考核评价的真实性、准确性、客观性和权威性。
2． 构建科学合理的量化评价办法。一是将绩效管理进行量化考核，使绩效目标的完成与员工的责任、利益进行捆绑考核评价，做到责任分明、责权相当。二是想方设法提高员工参与绩效管理的积极性和主动性。将绩效考核同员工的薪资待遇、职务晋升、岗位变动等方面有效地结合起来，使一些真正绩效突出的员工得到应有的奖励，从而最大限度地调动佛教项目员工的积极性和主动性。
3． 绩效管理缺乏有效地过程管理。一是将绩效考核评价合理地分__解到每天的实际工作绩效中，避免出现只在月末或年末进行评价的单一方式。这样可以让员工在每个工作时间上都注意到绩效管理。二是创新各种绩效考核评价方式，将定时考核评价与不定期考核评价方式相结合; 将月末、年末考核评价与平时考核评价相结合。
4． 将“纵向管理”与“横向管理”相结合。一是实行“纵向管理”。即自上而下进行层层规划，将总体规划分解到各层工作岗位上，层层规划到位，层层将目标落实到位。以各层规划目标的实现来促进总体目标的达成。二是进行“横向管理”。即将绩效管理目标分解到每个部门的每个员工身上，使各个部门都明确各自的绩效目标。各个部门既要完成自己的绩效任务，又要注意相互配合，
5． 逐步推行量化管理。现代管理的重要标志之一就是量化管理，对于员工绩效管理来讲这一点尤为重要，如果能够将岗位职责以及绩效考评进行量化规定，形成统一的制度和标准，管理效率会大大提高。这一点可以运用IE 工程的相关理论和方法，对各个岗位进行科学地作业分析与测定，找出当前工作条件和状态下最合理的责任和效率规定。对于量化管理来讲，同样也包括绩效考评的时间量化，针对不同的岗位设置不同的考评频次和考评时间点，逐步实现人员管理的科学规范化。
6． 完善长效反馈机制。绩效管理的推行不是一蹴而就的事情，在积重难行的佛教项目可能会出现更多的反复，这就需要我们建立一个循环反馈机制。这里借用戴明博士质量管理方面的循环改善理论“戴明环”，即PDCA 管理方式进行计划执行检查行动的循环改善。这一过程需要上下级的共同参与，通过这种反馈机制，可以及时核对考评的结果是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强上下级之间的信任度。
三、完善建筑行业佛教项目员工绩效管理的注意事项
其一，初期作业定量化程度可以适度减小，可以由定性逐步向定量过渡，因为管理上定性与定量要相得益彰，切不可为了定量而定量，那就会使绩效管理形式化，起不到实质性的效果; 其二，要充分考虑员工与管理层，员工与员工之间的各种关系，充分考虑其实际性需要，切不可为了一时的成绩而牺牲企业员工的长远利益;总而言之，佛教项目员工绩效管理是一项关系着企业发展的系统性工作。我们应该充分认识到绩效管理的重要性和必要性，不断创新绩效管理思路，提高绩效管理水平，以助推佛教项目更好更快地发展。
参考文献:
［1］林新江．浅析如何在国有企业建立科学的绩效管理［J］．市场周刊(理论研究)，2009
［2］丁洪涛，童里里． 国有企业推行绩效管理体系的研究［J］． 管理现代化，2010
