时间：2023-04-10 11:04:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇合同变更管理程序，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词] 钢结构详图管理程序详图设计输入 详图设计程序详图交付（发放）技术交底详图更改回收、作废和销毁详图的图纸管理
中图分类号： TU37 文献标识码： A 文章编号：
在钢结构加工制造单位，同钢结构构件制造一样，详图设计同样是生产过程，应该有规定的流程，钢结构详图管理程序就是这个规定流程的描述。
钢结构详图管理程序目的是确保详图设计过程满足顾客合同规范要求及相关的钢结构标准、规范。
钢结构详图管理程序范围规定了详图设计职责、详图设计程序、详图的交付、更改、换版、图纸管理等工作程序。适用于公司的详图设计及其管理。
规定详图设计职责：
详图部负责详图设计，依照合同(协议)规定的相关设计规范、标准、原设计资料组织和实施。详图部经理负责监督管理整个详图设计过程，并负责对顾客的合同要求与所有的设计人员进行交流和沟通。在需要对外分包详图设计的情况下，负责监督外分包的资格和资质符合要求，其服务能够满足顾客合同规范要求。技术部负责编制符合公司制作工艺并能充分满足顾客合同要求的工艺文件。
下面是钢结构详图管理程序的具体内容：
1设计输入前的准备
合同(协议)签订后，详图部经理应根据合同(协议)中的技术和进度要求，组成项目组，提出项目负责人人选，由项目负责人填写《详图设计任务计划书》，报详图经理批准。
收到业主(委托方)的首批原设计图、电子文档后，项目负责人应会同项目组成员对图纸进行结构尺寸核对审查，工艺性审查，对发现的差错、疑义和工艺性方面的问题，应以书面形式递交业务部或直接与业主（委托方）联系，待排除差错和疑义之后，方可进行设计。
收到业主(委托方)的首批原设计图、电子文档后，由业务部联系业主（委托方）或设计单位组织图纸会审，由施工图设计人员、项目负责人、业主（委托方）代表、监理人员参加。形成《图纸会审记录》。
在初始合同评审、图纸会审中未发现的详图设计或制造标准方面的问题，详图部经理负责通过《工程洽商记录》向业主(委托方)、设计方进行咨询。
详图设计交底应由详图经理与业务部经理联系，由业务部联系业主（委托方），组织原设计单位作技术交底。设计交底时，详图经理组织相关人员参加并作好记录。
2施工详图的设计程序
合同生效，并具备开始设计条件时，由详图部项目负责人向项目组设绘人员发放《详图设计任务计划书》，并做好记录。
设计人员必须按《详图标准》的规定进行设计和绘图，以保证详图的正确性和整个工程项目详图的图面统一性。详图设计应包括材料的选用、尺寸、材料规格、特殊要求、允许值和公差。
设绘人员设计的详图，必须经指定的校对人员校对，校对人员对图纸、技术文件中所有内容进行100%校对，主要校对范围为：
1)视图选用的正确性。
2)结构尺寸的正确性；
3)材料选用的正确性；
4)材料表中数据的正确性；
5)图面标识的统一性；
6)图面标记的正确性；
7)焊接形式、焊接要求标识的完整性和正确性。
校对人员在校对图纸、技术文件上用红色笔校对，正确的画√，错误的画／并在附近写上正确数据。
设计人员每次根据校对图纸，将校对内容进行修改或重新设计后，会同先前的校对图纸一并提交校对人员。
设计人员要对图纸校对数据进行100%的修改，这将通过校对人员签字发图之前的最终校对来保证。设计人员如对校对数据有疑问的，必须与校对人员沟通，并用其它颜色
笔作出云线标记。校对数据则只能由校对人员进行修改。
校对人员应填写《校对评审记录》，待项目结束后整理汇总至设计人员处。设计人员应将详图、校对图纸按项目汇总整理，会同《校对评审记录》交项目负责人处保存，保存期限为项目竣工后12个月。
审批:经校对无误的图纸，应报详图经理审核批准，主要审批范围为：
1)重要、特殊部位结构的合理性和经济性；
2)重要、特殊部位构件的工艺可行性；
经校对、审批无误的图纸，应由设计人员、校对人员、审批人员在图纸上签字。只有经审批的图纸方可向业主(委托方)作交付。如合同（协议）有规定时，需加盖出图章。
经公司内部签字审批的详图，应交业主(委托方)或业主(委托方)指定的设计院批准，除非其出具书面的放弃审核的意见。
1)提交业主(委托方)的图纸，如业主(委托方)提出修改意见，项目负责人应组织对所有的修改意见进行修改，如有不同意见以《工程洽商记录》的方式向业主(委托方)发出。修改的图纸应再次提交。提交业主（委托方）的图纸应区分版本号，依次用大写英文字母A、B、C、D…表示，版本号标记在封皮上。
2)批准的图纸可在图纸上签字或出具书面批准认可单，经业主(委托方)或业主(委托方)指定的设计院批准的图纸由详图部门复印发放。
3施工详图的交付(发放)
施工详图发放前，设计人员应填写《文件发放/回收记录》，图纸、技术文件上需加盖红色受控章，按《详图、技术文件发放细则》中的数量要求，受控发放到生产部、技术部、质检部、供应部、工程部、合约部、财务部，接收部门收到图纸后在《文件发放/回收记录》上签字。
生产现场用的详图因损坏，污染不清楚需要更换时以及遗失补发，需按原领用途径重新进行登记。
4车间技术交底
根据工程需要由详图经理组织详图设计人员对车间相关人员进行技术交底，并做好记录。
5详图的更改
业主(委托方)指定的设计院有设计变更、业主(委托方)变更、详图出现错误等原因需进行详图变更。
施工详图的更改，采用发放《技术通知单》或换版且发放《技术通知单》的形式。
由设计人员作修改后按2条施工详图的设计程序的规定作校对、审批，按3条施工详图的交付（发放）程序实施交付。
换版图纸应有明显的版本变更标记、变更时间、变更内容，同时用云线圈出变更位置，变更位置附近标记版本号。再次换版时上一版的云线和变更标记需保留。
《技术通知单》上明确换版原因，换版的图纸图号、名称、版本号；明确换版文件的编号、名称、版本号。
6回收、作废和销毁
工程项目结束后，图纸、技术文件发放部门应发出有关图纸回收的通知书，发送相关部门，有关部门收通知后，应按通知的要求，作好图纸的收集工作，及时将技术文件和图纸送通知发出部门。公司各部门应将收回的作废图纸进行隔离，并进行标识。
回收部门对回收的图纸进行整理、需处理或销毁时，应向所在部门详图经理提出申请，经审核、批准后，按批准的办法处理或销毁。
文件的管理按《文件控制程序》执行。
7详图的图纸管理
业主(委托方)提供的原设计图，应由详图部门建立目录清单，填写《记录清单》，注明版本号。当原设计图作换版时，应做好换版图纸目录清单，填写《记录清单》，注明版本号。作废的图纸加盖红色作废保留章后，可予以保留，其他未作标识的回收图纸一律作销毁处理。
委托方原设计图以电子邮件提供的，项目负责人应做好目录清单，填写《记录清单》，注明版本号。当以电子邮件形式提供原设计图作换版后，应做好目录清单，填写《记录清
单》，注明版本号。
单项工程详图设计完成后,项目负责人应组织将最终详图、校对图纸和清单及相关资
料整理归档。
需要归档的资料有：《详图设计任务计划书》；详图、清单；设计图纸；《设计变更通知单》；《工程洽商记录》；《图纸会审记录》； 校对图纸和《校对评审记录》。
按照按钢结构详图管理程序进行设计，详图设计质量和详图技术管理工作有很明显的提高和改进。对于一些常规的工程或是较小的工程，业主通常是不会做确认的，需要施工方去做工作，才能得到业主的配合。详图的图纸回收也有难度，需要通过加强管理去实现。
上述为我公司钢结构详图管理程序，依据于美国钢结构协会AISC认证标准和上海冠达尔钢结构有限公司施工详图管理规定，我公司已于2012年取得美国钢结构协会（AISC）建筑钢结构认证资格。不同的钢结构制造公司和详图公司根据自己的机构划分、职责分配，可以做相应的调整。适用于国内钢结构制造公司和钢结构详图公司的日常详图技术管理过程和美国钢结构协会（AISC）建筑钢结构认证。
参考文献：
[1]美国钢结构协会（AISC） 认证标准介绍
甲方：
乙方：
1．项目名称：网站建设 （ 域名：____________________）
2．双方的职责
2．1 甲方的职责
2．1．1 负责及时向乙方提供项目所必须的原始资料、原始数据和总体设计说明，处理项目运作中的与甲方责任有关的问题。
2．1．2 根据合同所要求的工作范围、工作要求及进度计划检查乙方工作进展、试用相应的功能模块，并及时提出修改意见。
2．1．3 提出项目变更时，及时与乙方沟通，制定相应的补充协议，重新确认相应的工作范围、工作要求、进度计划及相应的项目费用。
2．2 乙方职责
2．2．1 及时向甲方提出项目所必须的原始资料、原始数据和总体设计说明清单，提出实施方案，并协调处理项目运作中的与乙方责任有关的问题。
2．2．2 根据合同所要求的工作范围、工作要求对项目进行分解，估算每项工作的工作量，然后根据每项任务的工序关系及乙方各专业当前的人力负荷状况，制定详细工作进度计划。
2．2．3 根据双方商定的详细工作进度计划安排每项任务的实施，并适时通知甲方检查。
2．2．4 处理项目变更，修改相应的工作范围、工作要求、任务分解、进度计划及相应的费用。
2．2．5 配合甲方做好试用、收尾工作。负责解决使用中出现的问题、咨询使用中出现的问题，期限2个月，不包括中等以上的变更（有关变更的定义见7．变更处理程序）。
3．工作联系方式与协调程序
3．1 甲方：
项目经理：
电话：
传真：
电子邮件：
3．2 乙方：
项目经理：
电话：
传真：
电子邮件：
3．3工作协调程序：
本项目各阶段工作的实施及变更均需通过双方项目经理进行管理，并以书面的形式确定实施内容、实施方案、变更措施和纠正措施，并由项目经理安排双方各自的具体工作。
4工作内容及要求
乙方为甲方完成网站建设项目“经济型”方案，报价￥_____元整 。
以上工作于_____年_____月_____日前基本完成，_____月_____日前正式运行。
5．工作任务分解、进度计划及费用估算
根据本项目的工作内容及要求，本项目工作分解结构及费用如下：
（同 6 乙方最终向甲方提交的成品清单）
6乙方最终向甲方提交的成品清单
（注：双方协商决定依据项目要求不同而不同
网站栏目一
网站栏目二
网站栏目三
网站栏目四
网站栏目五
网站栏目六
网站后台管理程序
7．变更处理程序
所有变更的实施均需通过书面的形式进行。变更请求方需填写变更请求单。
对因甲方原因引起的项目变更，乙方将评估工作任务和工作量的变化以及对整个项目进度的影响，并应及时与乙方沟通，制定相应的补充协议，修改相应的工作范围、工作要求、任务分解、进度计划及相应的费用。
本着友好合作的原则，乙方将对甲方提出的对整个工作量和工作进度影响不大的小变更，只作记录和适当的进度调整，不再调整费用，但该项目每个子项的小变更只限2次，超过两次则根据新增工作量或成本收取相应的费用。
本项目有关变更的定义：
由甲方提出的对网页设计和编程影响较大的数据库结构变更、网站功能变更、动态网页整体布局和功能变更属于大变更（按相应项目费用的_____% 收取费用）。
由甲方提出的对网页设计和编程影响不大的数据库结构变更、网站功能变更、网站logo、普通网页整体布局、动态网页局部布局及栏目图标变更属于中等变更（按相应项目费用的_____%）。
由甲方提出的网页局部布局、以及对整体布局没有影响的局部色彩、字符变更（限100字）属于小变更（不收取费用）。
因乙方原因引起的变更，责任由乙方承担。
因第三方原因引起的变更，双方共同协调解决，不计变更费用。
8．后期服务及费用
项目完成后，乙方负责设置好甲方网站所需的数据库、web服务器的站点、网页代码、ip或url地址转向，保证甲方网站的正常运行。
数据更新由甲方自己进行（乙方提供后台管理程序）。
从第二年起，每年的全部维护费用为_____元整。
项目结束后，甲方可以追加不全的资料、图片，乙方按照本合同签订的“网站建设类型”（如：标准型、特惠型）承诺的实现功能、栏目内容等，完善甲方网站，并且不另行收取费用。
项目结束后，如果甲方需要增加功能模块、改变网站风格，增加其它栏目、内容，则另行收费，报价按照公开报价的_____% 收取。
以上两条的处理时间双方协商，但必须在_____日内完成并达到甲方要求（按照该项目实际开始时间计算）。
9．对于下列情况，乙方无法承担产生的损失以及任何赔偿责任：
由于甲方网站含有非法内容而被国家有关部门关闭；
由于isp、线路故障、其它非可抗拒因素导致甲方网站不能访问；
由于甲方错误的操作网站管理程序，导致网站不能访问；
由于其它非可预见的因素导致网站不能访问。
10．合同签订后违约情况的处理
由于甲方不能按时提供所必需的资料、修改意见，造成本项目进度延误，不能按时完成项目，由甲方负全部责任。
由于甲方不能按时付清余款、每年的维护费用，乙方有权停止甲方网站的运行，直至甲方付清余款。
由于其它原因导致甲方不能继续履行本合同，由甲方负责全部责任，本合同即告终止。付给乙方的定金作为违约金不予退还。
由于乙方的原因造成甲方网站不能访问，乙方必须顺延甲方的服务期限。
由于乙方技术原因不能满足甲方的要求，由双方协商解决。
11．项目费用及付款方式
按照本合同第4条的工作内容及要求，双方商定本项目的费用为人民币_____元整（不含网站运行一年以后维护费用）。
项目完成后，甲方按照第4条的工作内容及要求对项目进行验收，确认通过后，向甲方提交
验收报告。并于当日结清相应的费用（注：因变更发生的费用另计。）逾期每日收取_____ %滞纳金。因乙方原因引起的项目总进度延期同样每日扣除 _____%滞纳金。（考虑到项目的变更，项目总进度以项目实际运行中确定的日期为准，服务开始日期按实际开通日期计算）。甲方付给乙方￥_____元定金，本合同生效。网站正式开通运行后，甲方付清￥_____元余款。
本协议一式两份，双方各执一份。未尽事宜，双方应本着友好合作的原则，协商解决。
一、煤炭企业合同管理过程中的风险分析
在煤炭企业的经营过程中，合同管理风险指在合同的管理过程中，合同当事人一方或者双方利益损失或损害存在的可能性。风险贯穿于合同管理的整个过程，涉及到合同管理的各个方面，既存在合同自身产生的风险，也包括外部因素导致的法律风险，这些风险的存在严重制约着合同标的的实现，同样也制约着煤炭企业经济效益的实现。
（一）合同准备阶段的风险一是合同策划风险，主要体现在：合同策划的目标与企业战略目标或者业务目标不一致；故意规避合同管理的相关规定，如将需要招标管理或需要较高级别领导审批的重大合同拆分成标的金额较小的若干不重要的合同。二是确定合同对象的风险，主要体现为：将不具备履约能力的对象确定为准合同对象；将具有履约能力的对象排除在准合同对象之外。三是谈判风险，主要表现为：对合同标的、产品的数量与质量、技术标准、价款的确定与支付方式、履约期限、地点及方式、违约责任的承担方式、争议的解决方式和地点等涉及合同内容和条款的核心部分，乃至关键细节等忽略或做出不当的让步，可能导致企业权益受损；对可能存在的不符合国家产业政策和法律法规要求之事项的忽略。
（二）合同签订阶段的风险一是合同文本风险，这种风险主要表现为：合同内容和条款可能存在不合理、不严密、不完整、不明确或表述不当，可能导致重大误解等问题；合同内容违反国家法律法规或国家产业政策等。二是审核风险，主要表现为：合同审核人员未能发现合同文本中的内容和条款不当的风险；虽然发现了问题但未提出恰当正确的修订意见的风险；合同起草人员没有充分考虑合同审核人员提出的改进意见或建议，导致合同中的不当内容和条款未被纠正等。三是合同正式签署风险，主要表现为：超越权限签订合同；合同印章管理不当，为不符合管理程序的合同加盖了合同印章；签署后的合同被篡改等。
（三）合同履行阶段的风险一是合同相对方履约能力降低或丧失的风险。在煤炭经营中，由于受到市场经济形势、政策法规、客观环境的变化与影响，与其相关的合同相对方的履约能力是不断变化的，往往会出现对方履约能力下降或者丧失的可能性，从而对煤炭企业的经营造成影响。二是合同变更或转让造成的风险。这种风险主要表现为：应当变更合同内容或条款但未采取相应的变更行为；合同变更未经相应的管理程序，导致合同变更行为不当或无效；合同转让行为未经原合同当事人和合同受让人达成一致意见，使合同转让行为无效；合同转让未经相应的管理程序，导致合同转让行为不当或无效等。三是瑕疵履行带来的风险。在合同履行过程中，市场、价格等因素会发生变化，但由于违约责任约定不明或责任较低，违约所获得的利益大于违约责任的代价时，对方就可能降低履约质量或者直接违约，从而给合同履行带来风险。
（四）合同履行后的风险一是履约完毕后对合同相对方及合同执行情况的评价存在的风险。对合同相对方分析评价客观真实的缺失，给以后合作埋下长期的法律隐患；在合同执行评价中未进行全面与重点相结合，造成评价失真。二是合同归档保管的风险。合同保管不善或丢失，涉及当事人在诉讼中可能面临提供证据不充分不足、不能提供原始证据、非原件证明力不被采信等举证风险，导致不利甚至败诉的后果。
二、内部审计参与企业合同管理的责任
内部审计，作为企业内部控制的重要手段，在完善企业合同管理、控制风险方面发挥着重要的作用，内部审计应该充分发挥这一优势，积极参与企业合同管理，担负以下具体责任：
（一）监督防范责任内部审计通过参与合同谈判、审核合同文本以及查阅合同履行结果，充分发挥其监督职能，分析判断合同管理各个阶段的风险，在准确及时识别合同管理风险的基础上，坚持原则，反映问题，规避防范，扎实做好本职工作，担负监督责任。
（二）总结评价责任无论是管理审计还是经济效益审计，内部审计都会围绕着经济合同执行情况的评价开展工作。对于煤炭企业合同风险的阶段构成、形成原因、损失程度作出分析，根据不同风险严重程度逐级排序，为下一步的风险处理提供决策基础。内部审计须加强自身人才队伍建设，具备专业化系统化的评价方法，科学有效地担负起风险评价的责任。
（三）咨询服务责任咨询服务是现代企业内部审计的创新功能，也是内部审计转型的重要方向。由于企业管理的最终目的是要对风险的相关因素采取措施，识别、化解和转移风险，规避防范，分担和降低风险损失的影响，合同管理风险的应对也同样如此。煤炭企业内部审计应抓住这一转型机遇，积极拓展企业内部咨询服务业务，关注并参与到企业合同管理风险的应对工作中，积极主动地在合同管理中提供帮助、健全管理，更好地履行咨询服务责任。
三、内部审计参与企业合同风险管理的路径
（一）重大合同审计制度化无论是煤炭生产企业还是煤炭贸易企业，其经济活动大都以合同的形式予以体现和实现。重大合同涉及企业的战略规划、发展策略以及经济效益，合同条款众多、金额巨大，稍有异动就会对企业的发展产生严重影响。因此，建立重大合同审计制度，内审部门既担负起了监督的责任，也发挥了参谋的职能，能够更好地实现内部审计由事后审查到事前预防的职能转变。
（二）合同风险预警及时化在对煤炭企业合同进行内部审计的过程中，当发现重要的合同风险比如合同主体不具备履约资格、合同相对方财务状况不佳以及诚信缺失、合同个别条款变更后致使合同目标无法实现等情况，内部审计部门应按照审计制度及时提醒业务负责人及公司高级管理者，并在预警的同时，积极配合相关部门做好应对方案，将损失降低到最小，以保障企业的经济利益。
摘 要 从工程现况以及控制工程造价管理角度探讨福清核电项目现场签证、零星委托的有效管理方法，并以对核岛安装承包商的现场签证及零星委托的管理为例进行相关实证说明，为解决目前核电站建设项目的现场签证及零星委托的管理提供一定可资借鉴的管理方法。
关键词 现场签证 零星委托 造价管理
福清核电项目作为中国核电工程有限公司（以下简称CNPE）首个核程总承包项目，在项目管理各方面并无太多可供借鉴管理经验的前提下，导致该项目现场签证及零星委托管理难度大。因此，以福清项目为例探讨高效的现场签证及零星委托管理方式对CNPE的各工程项目的管理及投资控制均具有重要意义，亦能为国内核电站建造阶段的现场签证及零星委托的管理提供一定可资借鉴的管理方法。
一、福清项目现场签证及零星委托管理现状
（一）现场签证及委托定义
工程现场签证、零星委托是合同双方在履行施工承包合同过程中，按照合同约定或经协商一致，对施工过程中发生的各种费用、工程变更等所达成的意思表示一致的补充协议，是项目最终结算时增减工程造价的凭据，也是建设工程全过程造价管理的主要组成部分。
（二）福清现场签证及零星委托管理现状及原因
（1）项目现场分包商多，接口多，合同范围界定难度大，增大现场签证及委托管理难度。现场共有中国核工业第二四建设公司、二三建设公司、第五建设公司、核工业华东建设工程集团公司、中国核工业中原建设公司、中海工程建设总局等主要分包商有11家之多。各承包商之间的存在各种接口关系，难免有合同范围不清晰，界定不明确的地方，导致项目上现场签证及零星委托的种类和数量巨大，很大程度上增加了现场签证及委托的管理难度。
（2）工程量签认人员造价控制意识淡薄。福清项目作为CNPE第一个总承包项目，现场有核电建设总承包管理经验的施工管理人员储备较为不足，部分现场工程量签认人员对造价管理控制意识淡薄，不重视现场签证，缺乏造价管理控制意识，存在未经核实就随意签证以及签证内容与实际不符或签证工程量超出实际的情况。重复签证、签证内容不规范、签证不合理的现象也时有发生，为此造成了不必要的经济损失。
（3）项目施工管理人员岗位流动大，计价审核时可追溯性差。项目现场施工管理人员的岗位流动以及组织机构调整等情况使得后期造价管理人员在计价审核中对有疑问的地方需核实工程量及当时情况时往往无人可问，无法了解实情和保证签证的准确性。
（4）造价人员签证前期完全不参与工程量确认，不利于后期费用审核。福建福清核电工程现场项目部《现场见证管理程序》、《零星项目委托管理程序》中合同管理、造r人员在签认前期基本不参与，只能依据承包商报送的见证单进行计价审核，对现场实际情况往往把握不准，加大了后期费用审核的难度。
二、福清项目现场签证及零星委托管理方式建议
据有关统计信息表明，国际工程承包合同结算中，通过签证所增加的造价占整个工程造价的5%左右，国内工程结算现场签证比例也在增长，一般由于现场签证而调整的工程造价占整个单位工程竣工结算的比例多则占20%，少则也有5%左右，成为工程结算超预算的重要原因之一。现场签证及零星委托对核电建造阶段的造价控制具有重要影响，笔者建议对福清项目从以下四个方面进行管理。
（一）从合同文本中确定相关管理办法
合同管理工作从合同文件的准备到合同签约、过程执行直至合同履约完成是一个长期的过程。现场签证及零星委托的管理并不仅只涉及合同执行，其管理的好坏、难易与合同的签订密不可分。合同管理是一个事前、事中、事后全面管理的过程，做好事前控制能极大减小后续管理的难度和风险。因此建议从事前控制角度为现场签证及零星委托的管理提供依据，做好合同签约前的三方面工作：
（1）在标准化文本过程中应有相关条款明确现场签证及零星委托计价方式，确定合同外委托计价的原则。（2）确定支付的方式，双方约定上报审核周期。（3）完善现场签证及零星委托具体管理方式的相关程序，并在标准化文本过程中，编制CNPE或业主方的相关管理程序清单独立成为合同附件。
（二）确定施工管理人员现场签认、造价管理人员参与的管理原则
项目建设中发生签证及委托的原因、情况复杂，往往现场施工管理人员对于承包商的现场工作是否包含在合同范围内不能准确判断或此项工作是否在合同范围内确实存在争议。为避免施工管理人员对于签认原则的不清、造价人员对工程量的疑义而导致的后续审核分歧，应确定施工管理人员签认为主、造价管理人员参与见证的原则。据了解目前中广核的相关项目、CNPE方家山项目的管理均采用此种模式。
（三）进行现场签证及零星委托分类
大致可以分为以下5类：
设计变更、工程变更类；甲供设备、材料消缺类；承包商之间的施工偏差处理类；调试委托类；其他类。
（四）台帐管理备案
合同及造价管理人员对所发生的签证及委托的纸质、电子相关文件存档并建立相关台帐。例如，台帐应包含以下方面的信息：签证编号、签证类别、签证部位、签证原因及情况说明、签证发生时间、上报费用金额、审核费用金额、审核人、审核状态、有无分歧、该签证是否涉及第三方等。通过台帐的记录可以实时掌握现场签证的情况，及时反映现场签证及零星委托管理的现况。
三、结语
核电项目现场签证及零星委托的管理是核电建设项目费用控制的重要环节。本文所探讨的管理方法为核电建设总承包项目管理中现场签证及零星委托的管理提供了一种建议，具有一定的借鉴意义。
关键词：工程；管理程序；质量
作者简介：温玉杰（1962-），男，辽宁大连人，大连供电公司金州供电分公司营销科，助理工程师。（辽宁 大连 116100）
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）15-0135-01
一般而言，工程项目部（亦有称工程项目组）是代表供电企业负责工程施工的组织及管理和机构，是工程管理与施工的主体，代表供电企业在具体施工项目中行使职能。项目部全部管理人员主要的任务是担负起工程施工全过程的管理及指导工程具体施工，即：工程项目的接受；履行工程开工程序到现场勘查；安排具有实际工程施工管理经验专人编制工程施工组织设计（工程施工安全、技术措施）；编制专项工程的施工方案；分部（分项）工程作业指导书；组织施工图三级会审；技术、安全三级交底；施工过程的验收评定；施工安装、调试记录；安装报告的编制；整理履行工程竣工程序等；在工程施工的全过程严格按照GB/T19001-2008标准进行管理。这些是工程施工前准备阶段的管理主要内容。
一、工程施工前准备的管理程序
1.组织准备
主要包括生产管理机构的设置（主要是确定各个管理人员及职责并明确分工）、管理制度和有关制度的制定、生产人员的确定。
2.技术准备（产品实现过程的策划）
产品质量目标的确定。包括识别产品的特征，建立其目标值、质量要求和约束条件，并确保满足顾客和法律法规的全部要求。
确定过程所需的检查及试验活动（监视和测量计划）。包括产品的验证和确认活动，产品交付前的检验检查及试验活动。
确定适当的记录。包括能证实过程运行和过程结果符合各项要求的记录，要确保记录的充分性。
施工组织设计（含质量计划）应包括以下主要内容：满足合同要求的质量目标，满足合同要求的施工机械设备规格数量及使用布置方式，满足合同要求的劳动力使用计划、特殊工种持证上岗的培训计划；满足合同要求的监视测量设备使用计划；满足合同要求的监视测量方法；满足合同要求的服务措施；满足财产储存搬运标识防护要求；确定适合本工程的设备安装、调试技术要求及质量标准；适宜的施工环境要求，符合法规要求的环境目标、环保措施；符合职业健康安全管理标准要求的计划目标，相关实施方案和控制措施；确定关键过程和特殊过程。
另外还有确定单位、分部、分项工程明细，确定施工质量验收评定表格以及制定切合实际的施工进度表。
3.环境勘察及主要设备的准备
工程设计资料的收集、汇总，结合实际现场的勘察、施工用的燃料、水电等条件，确定施工中所用的工具、器具、备件，施工组织设计（施工方案）、作业指导书的编制、审核、批准。
4.危险源辨识、风险评估和风险控制的策划和管理
根据工程施工的需求和现场勘察实际条件，明确完成工程施工所存在的危及人员、设备安全的危险源并且给予足够的重视，形成书面文件，对其在完成工程施工目标过程中所带来的风险进行评价，策划对风险实行有效控制的措施。
5.履行开工及报审程序管理
主要包括开工报告及报审；单位工程、分部工程报审；施工组织设计、质量计划、作业指导书报审。
二、工程施工中的管理程序
1.进货监视、测量和验证
所有进货（包括设备和材料）都必须是合格品，供方应提供合格证明书，未经过检验或检验不合格的产品不得投入安装或进行加工。
对用于最终产品的原材料，由施工单位按过程进行验证，如规程有试验或复试要求，由项目部（施工单位）委托具有专业资质的检验试验机构进行检验和试验，检验和试验报告由施工单位索要，进行编号后存档。进口产品的检验，还应考虑合同、商检方面的要求。一般消耗性材料由施工单位验证。
监视和测量的依据、内容、方法、监视器具、记录等，要根据实际进货品种进行填写，与《进货监视和测量计划》相符合。
2.过程检验和试验
过程检验和试验是指在工程施工过程中对每一道工序（环节）的检验和试验。
通常未经检验和试验的工序不得转入下道工序，由于工程进度需求来不及检验和试验而放行时必须有授权人批准，并做好标识和记录。
工程质量按照《监视和测量计划》中的验收评定范围进行检查验收，通常分为四级。
一级自检：施工项目完成后形成记录。
二级复检：施工者本人或班组进行检验合格后，由施工单位专职质量检查员复检，合格后签字形成文字。
三级专检：一、二级检验合格后质检部专业工程师、专职质量检查员进行三级检验，合格后签字形成文字。
四级检验：当三级检验合格后由业主、监理代表进行四级检验，合格后签字形成文字。
工程质量的见证点W或停工待检点H，由监理代表进行检验、验证并签字确认。隐蔽工程要四级检验并形成见证记录。见证点W的监视和测量范围：四级验收项目，按《工程质量检验评定范围》均为见证点。停工待检点H（举例：变电工程）：主变压器安装前检查、安装后检查、设备基础校对检查、主要设备（如断路器）安装前后检查、隐蔽工程隐蔽前后检查、系统带电试运行前检查等。
3.不合格品的控制
不合格品是指不符合要求（法律、法规、施工图纸、规程、规范等）的产品。
不合格品产生的阶段主要是在进货检验、工序检验、成品检验、各种试验、分供方、搬运中等环节产生。
对不合格品要进行标识、隔离、记录、评审、处置、通知。对不合格品处置一般有几种可能：一是返工、返修，直至满足规定要求并再次检验合格；二是让步接受，经过申请并得到批准确认，做好记录，执行纠正措施；三是降级使用，必须有业主（甲方）或设计院的书面认可；四是拒收或报废。
对不合格品采取的措施主要有：纠正措施——防止其原预期的使用和应用；应保持不合格品的性质以及随后所采取的任何措施的记录，包括所批准的让步记录。
4.纠正措施
为防止其经常发生或产生严重情况，组织应采取措施以消除不合格的原因，防止再发生。应编制形成文件的程序，用以规定以下几方面的要求：评审不合格；确定不合格的原因；评价确保不合格不再发生的措施的需求；确定和实施所需的措施；记录所采取的结果。
5.预防措施
组织应确定措施，以消除潜在不合格的原因，防止不合格的发生，预防措施应与潜在问题的影响相适应。应编制形成文件的程序，以规定以下方面的要求：确定潜在不合格及其原因；评价防止不合格发生的措施的需求；确定和实施所需的需求；记录所采取措施的结果；评审所采取的预防措施。
另外过程检验和试验还包括最终监视和测量以及施工日志、施工记录。过程施工日志及工程验收评定、施工各阶段的记录必须由专人记录，保证各项记录的及时性和准确性、有追溯性。
三、工程竣工的管理
《监视和测量计划》规定的监视和测量活动已全部完成，合同及设计范围内的安装、试运工作全部完成并满足设计要求，建设单位已移交生产。产品所有特征均满足要求，并得到顾客（业主）和有关人员批准。
竣工资料归口工程项目部负责，质检部门和安监部门配合整理相关记录，由项目部统一组卷移交业主。
四、最终形成文件计划及归档资料的管理
主要包括：单位工程竣工资料核查；开工报告及技术要求；施工组织设计；出厂文件（产品说明书、合格证书、出厂检验试验报告）；设计变更、工程签证变更、设备代用；施工记录、试验报告；设备施工安装记录；设备调试报告；施工处理报告；验收记录；竣工报告（竣工验收报告）；竣工图纸（盖竣工图章并经过签字）等。
五、整套设备启动前的技术文件和资料的核查内容
关键词：组织控制理论；工程合同管理；合同管理模式
工程合同是业主定义承包商工作内容的重要法律文件，也是对承包商实施组织管理的重要依据。由于现代工程项目的发展变化，工程合同管理也出现新的变化和挑战。管理理念的快速发展都需要业主转变工程合同管理理念、采用更为科学的管理方法、提高管理效率，以确保项目目标的实现。组织控制理论在工程合同管理中的应用能够在一定程度上解决上述业主的合同管理难题。
一、组织控制理论在工程合同管理中的应用
（一）工程合同管理的输入控制
根据组织控制理论可知，通过控制系统输人的质量能够实现系统的控制目标。对于业主的工程合同管理而言，通过确保招标文件的质量、以及选择有竞争力的承包商能够达到输人控制的目的。
1．确保招标文件的质量。对于业主的工程合同管理而言，确保招标文件的质量是非常重要的。工程合同管理理论和实践都表明，招标文件的质量对以下合同管理目标都有很大的影响：（1）投标文件的质量。如果招标文件能够准确、清楚、详细地定义工程范围和工作内容，投标单位就能够制订更符合实际、更高质量的工程投标文件；（2）合同谈判的效果。如果投标文件不能够准确、清楚、详细地定义工程范围和工作内容，业主和投标单位在进行合同谈判时，必然需要花费大量的时间澄清合同所存在的问题，影响合同谈判的效果和进度。所以，招标文件的质量对合同谈判也是非常重要的；（3）合同争端的数量。高质量的招标文件是形成高质量的工程合同文件的一个前提条件，如果双方对合同文件产生的误解少、合同缺陷所产生的问题少，则合同争端的数量也会相应减少。
2．选择有竞争力的承包商。通过选择合适的、有竞争力的承包商能够减少业主合同管理过程的压力。特别是对于现代工程项目而言，设定繁冗的合同管理程序、严格监督和控制承包商，已经被证明不是一种有效的合同管理策略。相反，如果能够选择有竞争力的承包商，并充分授权，通过承包商的自我控制、自我管理，发挥承包商的技术和管理专长，更有利于节省投资、快速交付工程项目、应对动态变化的复杂外部环境，实现业主和承包商的双赢。
（二）工程合同管理的行为控制
在工程合同管理中应用行为控制的方法即是通过规定承包商应遵守的、或合同双方应遵守的各种合同管理程序，以确保合同管理目标的实现。以1999年新版的HDIC施工合同条件为例，这些管理程序包括：（1）承包商提供工程设计的程序（第4.1款“承包商的一般义务”）；（2）工程的竣工试验程序（第9条“竣工试验”）和雇主接收工程的程序（第10条“雇主的接收”）；（3）工程的缺陷处理程序（第11条“缺陷责任”）；（4）工程的测量程序（第12.1款“需测量的工程”和第12.2款“测量方法”）；（5）工程的变更程序（第13条“变更和调整”，特别是第13.3款“变更程序”）；（6）工程的索赔和争端解决程序（第20条“索赔、争端和仲裁，’）。
（三）工程合同管理的输出控制
根据输出控制的基本理论，工程合同管理的输出控制主要包括以下两个基本途径：
1．定义工程项目的基本目标。在工程合同中，明确定义工程项目需要实现的基本目标，能够有效实现合同管理目标。对于项目的进度标准、HSE（安全、健康和环境）也可以采用类似的方法予以明确定义。
2．设定工程合同的激励机制。工程合同的激励机制包括，项目的误期损害赔偿费罚款和提前竣工奖金；此外，在很多工程合同中还规定如果承包商采用价值工程理念，实现成本节约，承包商可以获得额外的工程奖励等。此外，通过严格的竣工试验确保工程项目质量、更长的工程缺陷责任期条件，都是有效的合同输出控制方式。
二、组织控制理论在工程合同管理中应用时应注意的问题
组织控制的三种模式都有各自的优缺点和适用范围，业主应根据工程合同管理的基本环境，选用特定的控制模式。这三种控制模式的应用环境受两个方面因素的影响：即目标结果量化的难易程度或目标结果是否可以明确定义，以及实现目标所需完成任务的程序化的难易程度。根据Ouchi的研究，可以绘制如下图所示的三种组织控制模式的应用条件。
图1组织控制模式的应用条件
结合上述分析，在工程合同管理中应用组织控制的三种模式时，应注意以下几方面问题：
（一）业主管理团队的管理能力影响组织控制模式的选择
如果业主有稳定的合同管理机构、具有很强的合同管理能力，则应偏向于采用行为控制（程序控制）。反之，如果业主没有稳定的合同管理机构，没有丰富的合同管理经验，则应强化输人控制，通过选择有竞争力的承包商，在减轻业主合同管理压力的同时，实现合同管理的目标。
（二）不同的合同管理模式应采用不同的组织控制模式
按照合同关系或组织结构，工程合同管理模式可以分为传统合同管理模式、设计一建造合同管理模式、EPC合同管理模式、以及BOT合同管理模式等。对于不同的合同管理模式，工作内容在业主和承包商之间的分配是不一样的。
1．传统合同管理模式下，业主分别选择设计单位和施工单位提供工程设计和工程建造服务，业主准备好施工图以后选择承包商并承担主要的项目管理工作。
2．设计-建造合同管理模式下，业主选择一个提供设计和建造两项服务的总承包商，由总承包商承担主要的项目管理
工作。
3．EPC合同管理模式下，业主选择一个提供设计、采购和建造服务的总承包商，由总承包商承担主要的项目管理工作。
4．BOT合同管理模式下，BOT承包商提供项目的融资、设计、建造和运营等综合服务，在特许经营期满后把工程移交给业主，BOT承包商所完成的工作内容是几种合同管理模式中最多的、也是最复杂的。
（三）不同的合同计价方式应采用不同的组织控制模式
按照合同计价方式分类工程合同主要可以分为总价合同、单价合同和成本补偿合同三大类。
1．总价合同（Lumpsumcontract）是合同双方在签订工程合同以前，确定合同总价，承包商在这个总价的基础上完成合同规定的全部项目内容。对于总价合同而言，合同双方需要对工程范围非常明确。另一方面，总价合同所确定的工程总价在工程范围不变的情况下是固定不变的，即既定目标是明确的，所以应采用输出控制。而对于承包商实施过程的控制，相对而言不是很重要。
2．单价合同（Unitprieeeontraet）中合同双方以工程量清单。确定工作内容的单价，在项目实施过程中，以工程单价作为工程款支付的主要依据。单价合同是单价不变、工程量可以变化的一种计价类型，主要适用于工程量或工程范围发生变化的可能性比较大的工程项目。与总价合同相反，这类合同应明确规定工程量的计量方法。所以，这种合同需要加强合同文件完整性的输人控制和实施过程的行为控制（程序控制），而输出控制就不是有效的控制模式。
3．成本补偿合同（CostreimbuI’sablecontract）是业主向承包商支付实际工程成本中的直接费，并且按照双方商定的方式支付酬金作为管理费和利润的一种合同形式。这种合同形式需要业主和承包商之间建立比较充分的信任关系才可以使用。
关键词：水利施工；项目变更；管理方法；工程竣工；工程投资；施工效益
1 关于水利施工设计变更概念及分类的分析
（1）在水利工程实践过程中，为了提升工作效益，必须做好水利施工的设计变更工作，针对其概念及分类进行分析，做好技术使用规范及设计文件的变更分析工作，满足现阶段施工合同的管理要求。这首先要进行项目变更内容的分析，进行管理内容的分析，进行关键项目工作方案的优化。做好合同中工作内容的分析工作，进行施工工序的优化，满足现阶段水利施工工作的要求。
工程项目变更管理具备综合性的管理特点，它影响着各个参与者的利益。在施工过程中，通过对施工投资环节、施工组织环节、施工质量环节等的控制，可以提升工程的整体施工效益，这需要根据相关的施工合同进行工程建设，保证水利施工工作的优化。这需要针对一些主要的施工问题进行分析，比如工程预算问题、工程设计问题、施工考察问题，做好施工环节中的临时性变更应急方案，确保工程项目变更的合理性，保证其满足各个参与者的利益。
（2）在工作过程中，建设单位可能提出新的要求，这就需要进行水利工程的设计变更，做好工程设计的调整、分析、改变等工作。在实际工作场景中，影响设计变更的因素诸多，我们需要根据其施工地质环境及其水文环境进行分析，做好工程项目的设计变更工作。
在水利工程施工过程中，影响其变更的因素诸多，这些变更状况非常复杂，具备不确定性的特点。在水利施工过程中，其包括工程施工环节、堤坝施工环节、水库施工环节。在实际应用中，不同工程的施工内容也存在较大的差异性。
根据工程规模，可以将水利施工分为不同的类型，在管理过程中，它的管理模式及管理方法具备差异性。规模比较大的工程施工，它的管理模式比较复杂，对于管理技术的要求比较高。在大规模水利施工过程中，它的施工周期比较长、施工设计比较复杂、需要耗费大量的人力、物力、财力，在施工过程中，影响其稳定运作的因素诸多，特别是施工条件、施工方式等的改变，都会导致工程项目的变更状况。
（3）为了满足我国水利工程的开展，进行工程建设种类的优化是必要的，这需要做好施工工程的布置工作，进行施工工程的开发及设计工作，在水利施工过程中，做好设计变更工作，做好工程施工安全性及质量性的控制，从而提升工程的整体效益。在水利施工过程中，我们需要进行施工质量及施工安全性的分析，从而进行施工进度的控制，做好项目审查及审批工作，落实好分级管理制度，在分级管理的过程中，需要根据实际情况，进行审批程序的确定。
在工程施工设计过程中，需要遵循相关的施工原则，需要保证设计变更类型及施工管理措施的一致性，需要保障管理层作用的有效发挥，做好工程设计变更的控制工作，满足现阶段工作的开展要求。需要针对水利工程的施工特点及复杂性进行分析，做好工程项目的设计变更工作。强化分级管理的效果，进行一般设计变更及重大设计变更设计的划分，进行施工布局、施工规模、施工技术等的分析工作，从而满足工程项目变更的管理要求。
2 设计变更管理方案的优化
（1）在设计变更应用过程中，要落实好勘测设计质量的控制工作，满足现阶段工程施工建设的要求，实现工程质量及工程安全性的提升，这需要引起相关勘测设计单位的工作要求，保证质量控制意识的提升，做好勘测设计工作，进行技术投入的有效控制，满足工程基础性工作的控制要求，实现方案的优化设计，针对设计中的漏洞问题进行分析，进行工程施工标准的严格执行，强化施工的安全管理性。
为了有效提升建设质量及施工安全性，相关的政府部门需要做好管理程序的优化工作，严格按照施工标准进行施工，做好工程前期质量的严格控制工作，从而满足工程建设的实际要求，提升工程建设管理的效益，保证工程水利项目整体变更管理效益的提升。
（2）目前来说，我国的大型水利工程设计体现依旧是不健全的，虽然在发展过程中取得了一些效益，但是整体来说，它的水利工程建设技术依旧不发达，它的管理方法体现依旧存在漏洞，为了满足现阶段水利工程工作的要求，必须要进行管理制度及管理程序的健全，进行相关工程管理规范的遵守，保证施工过程的有效管理。
随着水利工程的不断发展，小型水利工程数量不断增加，它的管理体制具备多样性的特点，它的管理制度是不完善的，在管理过程中容易出现一系列的问题，为了满足现阶段工程项目的设计变更要求，必须要进行项目管理力度的加大，做好水利工程的施工工序优化工作，进行相关设计变更策略的应用，按照设计变更的要求，提升设计变更的整体准确性。
随着我国水利工程体系的不断健全，水利工程的重要性日益体现，我国政府加大了水利工程的管理力度，实现了工程项目变更管理体系的不断优化，确保工程项目具备良好的科学性及合理性，从而确保其管理的科学性、有效性，实现管理方法的科学性、先进性、效率性，更有利于我国工程建设工作的开展，实现工程整体施工效益的提升。
3 结束语
为了满足现阶段水利工程项目变更管理工作的要求，必须要进行相关管理原则的遵守，做好工程变更内容的审核工作，满足现阶段水利工程的施工要求。认真做好工程的变更工作，确保变更管理的合理性、科学性及高效性，满足现阶段水利工程工作的要求。
参考文献
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[关键词]降本增效；精细化管理；经济效益
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.171
降本增效是企业经营管理中的一项长期、系统、持续的工作。在当前经济快速发展的情况下，国内外市场竞争越来越激烈，形势仍然十分严峻，企业应当以降本增效为目的，重视加强创新管理机制，以全员、全面、全方位的精细化管理为手段，最大限度降低各项成本，努力实现效益的最大化，保障企业持续健康稳定的发展。
1 企业经营管理现状
1.1 未建立健全项目成本管理体系
许多企业未以三体系管理标准和制度为框架，以风险控制为核心，依据项目管理“四控一协调”理论（安全、质量、进度、造价控制和项目协调），制定了《工程造价管理程序》、《销售项目造价管理程序》、《投标和销售合同管理程序》、《采购控制程序》、《工程执行概算实施管理程序》、《分包管理程序》等成本控制文件；没有推行“三算”管理（“投标概算、合同预算和执行预算”管理），未建立完善的企业项目管理流程，形成了一套适应自身业务特点的工程成本管理体系。
1.2 前期项目可研分析不够严谨
企业决策大多依据项目可研分析，可研分析的不严谨直接影响到企业决策的正确性。例如投资项目的可研分析对市场前景的预测及推进时间的预测过于乐观，对市场前景分析的偏差会造成投资规模大于实际的需求，加大投资成本，影响收益；对项目推进时间的偏差会导致及时生产的困难，从而占用有限的资金；对项目的经济效益预测过于乐观，未充分分析材料价格变化、物流价格变化、汇率变化等风险因素，造成项目亏损；对项目地人力、材料、机械、环境等因素对项目的影响分析不够严谨，造成成本剧增；项目执行时遇到的困难在前期均未预测分析到，增加了项目执行的管控难度。
1.3 “三算”管理执行不够严格
在加强工程项目管理，有效地控制了项目成本方面，企业并未严格执行“三算”管理。存在部分项目在投标阶段未组织进行《投标概算》的审定，在项目合同签订阶段未按商法程序进行《合同预算》的评审，在项目实施阶段未及时编制《执行预算》目标进行有效管理控制；存在部分项目执行预算管理不到位，缺乏执行计划指导方案或预算管控不严；存在部分项目虽已完工移交，但合同决算、竣工决算等工作未及时进行。
1.4 项目执行不够“精细化“
工程项目执行应紧密围绕“四控一协调“，在保障安全、保证质量、满足进度的同时，抓好项目的设计、采购、施工全过程造价管控，扎实做好项目协调，有效防范法律风险，确保项目效益目标的实现，因此必须要求项目执行的精细化管理。但是许多企业存在项目执行不够精细化的现象：如未能合理确定合同工期，不合理工期导致项目成本、安全风险、质量风险和法律风险增加；项目设计不合理，造成设计变更多、施工难度高或者工程量偏差大，影响了工期，增加了项目成本；项目质量把关不严，工程质量不符合合同要求，导致客户的索赔或者延迟付款；项目备品备件管理不严，库存量多，占用流动资金，增加运行成本；项目建设未加强安全管理和费用投入，发生事故后造成企业的财产和形象的损失；项目管理工作不扎实，管理记录不全，有效证据不够，项目纠纷最终未能达到诉讼目标；项目采购未大力推行招竞标制度，大多通过直接采购或者其他特殊方式采购，未能很好地优选供方、合理控制采购价格；资金管理不善，未合理安排资金使用，存在垫资、超付、代付现象，并未及时收款；项目执行过程中，各项费用控制不力，超预算；对国家各项政策研究和利用不足，不能完全享受或者争取享受国家的优惠政策，或者在国家不鼓励提倡的方向进行投资活动。
2 企业降本增效的对策与建议
2.1 强化全面预算管理，严格成本预算的全过程管控
全面推进预算管理工作，强化工程项目“三算”管理，将企业经营、项目执行的各个环节纳入预算控制范围，认真核算执行预算的价格，严格执行价格比对，严格控制无预算资金支出，严格控制非生产性开支。逐步建立执行预算的定期分析机制，确保执行预算管理过程的真实有效。加大完工项目决算，及时收回资金，提升项目效益。
2.2 加强设计优化和技术创新，降低工程项目成本
降低成本是企业实施技术革新的动因。在人工成本、原材料价格、物流费用不断攀升的情况下，优化设计、技术创新已成为企业降本增效的重要抓手，应广泛采用新工艺、新技术、新设备和新材料。针对制约企业工程项目降低成本的关键环节，优化工程设计方案、优化技术改造方案，改造传统工艺技术，淘汰落后设备。强化设计管控力度，努力提升设计质量和技术优势，提高工程量计算的准确度，最大限度减少设计变更，防控因设计变更和技术创新带来的风险，努力降低成本。
2.3 创新项目管理，多层面推进降本增效
企业在项目管理中应大胆创新，提升管理能力，降低工程成本。如建立了一套完整的“基于权重理论及赢得值原理的项目整体控制及预测管理模式”，较好实现了项目成本与进度的统一管理；推行模块化、标准化、区域化的项目管理体系，每一个项目的人员配置、临建建设、文档管理等一致化、标准化、模块化；开展设计优化工作，通过优化系统布置方案、精确计算优化配置等方式，降低成本；进行技术工艺改进，节省造价；在物流环节推行运输规模效益的策划管理，保证供货进度和现场需求进度有效协调统一；在建设环节中，不断提升对各种建设资源的调配能力、各种影响项目进度因素的协同管理能力。
2.4 深化项目精细化管理，实现项目效益最大化
项目实施必须落实管理效益理念，走精细化管理模式。精细化管理的宗旨是过程控制的细节管理，是实现管理效益的根本途径。要做实合同评审，细化合同评审，有效识别和预防商法风险；要做细项目执行前的策划工作和执行计划、执行预算的编制工作，对项目执行中的风险或不可控因素要有相应的预案和对策，并且对风险形成的损失控制在“可接受”范围；在项目执行中要坚持价值思维及经济性为前提的科学决策，细化优化人员配置和机具配置等，有效降低工程管理成本；通过细化优化管理流程，细化优化管理制度，细化优化分解经营指标，细化优化“三算”，提高管理水平，增加经营效益。
2.5 加大招竞标采购力度，严格控制采购成本
企业应客观、准确的分析在采购管理中存在的突出问题和薄弱环节，不断完善采购制度。整合供应链，推行招竞标制度，开展集中采购是降本增效的重要手段。认真做好项目采购策划，统筹协调好设计、采购、施工工作，提高招竞标比例，加强大宗物资集中采购力度，推广使用打捆采购等规模采购力度，提高采购效率，降低采购成本，保障效益目标的实现。
2.6 健全激励机制，完善成本控制体系
企业应坚持价值思维，坚持效益优先，实施目标成本管理，针对成本控制的各个环节，落实控制指标和具体要求，层层分解到项目执行、生产经营的各个环节，责任落实到人，并与其切身利益挂钩，建立健全成本控制的激励和约束机制，严格兑现奖惩。开展各环节目标成本分析，进行成本差异调差分析，及时纠偏，不断完善成本控制体系。
3 结 论
降低成本、提高效益是企业发展的永恒主题。降本增效是一项长期不懈的工作，企业要把降本增效、管理提升放在经营战略的突出位置，树立现代成本管理理念，创新管理机制，以降本增效为目的，以精细化管理为手段，以绩效考核为重点，形成全员、全过程、全方位的成本管理与控制格局。使降本增效落实到每个员工的具体行动中，渗透于项目生产经营全过程，融入到生产经营管理的每个环节中，最大限度降低各项成本，努力增强经营效益，保持企业的健康、持续稳步发展。
参考文献：
“为项目建设和机组安全运行提供可靠信息保证”为核心任务，积极探索和创新文档的管理理念和方法，积极应对信息时代的挑战。通过近十年的实践和持续改进，通过文档一体化、管理程序化、工作流程化，从而确保了项目文档收集齐全、系统有效、安全保管、便于利用，实现了文档信息资源的集成和共享，为项目建设和电站运营提供了系统有效的文档信息服务。
文档一体化：项目文档质量控制重要手段
文档一体化是将项目工作中各单位相对分散独立的文件管理和档案管理统一成一个有机整体进行管理。推行文档一体化，加强项目文档前端控制和过程管理，减少文档二次整理和重复工作。田湾核电站一期工程项目文档通过“四统一”，即统―行政管理体制、统一文档管理归口部门、统一管理制度和工作程序、统一应用管理系统作为各种保障，实现项目文档一体化管理。
1 统一行政管理体制
田湾核电站一期工程确立了“统一领导、归口负责、集中控制、分级管理”的文档管理原则，建立了“矩阵”式文档管理网络。文档管理由业主公司副总经理统一领导，下设专职文档管理机构即信息中心，负责项目文档的统筹规划、组织协调和监督指导，各参建单位也分别建立专职的文档管理部门，并在业务上接受信息中心的监督和指导，从体制上保证文档一体化实施。
2 统一文档管理归口部门
信息中心归口负责公司文档和信息化工作，下设文件控制科和档案管理科分别负责项目文件控制和项目档案全宗的建立，实施项目文档统一归口管理和集中控制，对各处室和承包商的文档管理工作进行监督、检查和指导。公司各处室和外部单位设立文件库，配置专兼职文档人员，在信息中心的指导和监督下，对职责范围内的文件进行分级管理和控制，负责文件收集、整理、立卷和移交归档。统一文档管理归口部门为文档一体化开展提供了人员保证。
3 统一管理制度和工作程序
文档管理体系能够有效运作，得益于推行统一文档管理制度和工作程序，田湾核电站一期工程在建造阶段、调试阶段、运行阶段，制定适用不同阶段的质量保证大纲以及相应的管理程序，每个阶段也有配套文档管理程序指导公司内部和外部单位如何编制正确适用的文件，并规范文件产生、与分发、流转各个环节，确保现场工作人员能够及时、准确地获取最新版本和正确适用的文件。
4 统一应用管理系统
田湾核电站一期工程根据自身工程实际情况和文件生命周期理论，较早开始规划项目文档信息系统，开发了文档管理信息系统，包含工程文件、内部行文、行政文件、生产文件和档案管理等模块，不同类型的文件在系统内经过组卷流转到档案管理系统。通过文档管理系统，在文件产生时，对文件的规范性和有效性进行严格控制和确认，实现一次著录，全程共享，并将档案系统内文件属性在文件产生时候进行统一规划，通过文档管理系统实现文件从产生、接收、分发、流转、处置进行全过程处理，为文档一体化提供了技术保证。
管理程序化：项目文档规范化管理制度保证
田湾核电站一期工程文档管理程序体系是项目文档开展各项工作的依据，是推行流程化管理的基础，是实现法规和标准要求的载体。在项目建造阶段依据国家档案法规和标准建立的文档管理程序体系分为三个层次，涵盖了项目文件产生、更新、收发、保管、利用和处置整个生命周期全过程的管理要求和处理流程。
第一层次：质量政策和质量保证大纲，它们对文件的编制、变更和收发控制以及记录的分类和管理所作的方针政策性规定和原则性要求。
第二层次：管理程序，它们对文件的编码、格式、版次、状态、类别以及文件收发控制、归档、通信规则、密级管理等进行详细规定。
第三层次：文档管理工作细则，详细规定了项目文档管理各项业务工作开展的基本要求、职责和执行流程，以便档案人员能够履行文档管理程序规定的要求。公司各业务处室根据职责范围内文件管理和控制的需要，还编制了相应的文档管理工作细则，指导部门文件管理。
建造期间，该电站共产生34份文档相关管理程序，涵盖了项目文档的各个方面工作，按管理领域包括文档管理总则、文件的编制与变更、文件收发控制、文件管理、档案管理、文档服务、图书声像、翻译资料管理。同时，各个承包商也在自身的项目质保大纲下编制相应的文档管理程序，规范本单位文档管理工作。
在电力生产阶段，田湾核电站一期工程对管理程序进行重新规划，建立了电站生产质量管理手册，以工作领域为要素将电站管理程序划分为2l章，每一章又通过政策程序划分若干主题，每个主题范围内，再建立具体的专题性执行程序。文档管理作为独立的一个章节，涵盖了电站电力生产阶段文件的产生、更新、收发、保管、利用和处置的规定和要求，使生产文档管理从一开始就纳入公司程序化、流程化管理体系中。
工作流程化：项目文档规范化管理技术保障
田湾核电站一期工程项目文档管理从文件产生、审查、组卷等环节采用流程化管理，为项目文档完整、准确、系统有效提供技术保障。
1 文件产生阶段――文档形成过程“三统一”
田湾核电站一期工程通过统一的文档管理系统、统一的文档著录格式、统一的编码要求，在文件产生阶段，实施文件形成流程化管理。
田湾核电站一期工程内部形成的文件均在系统内产生，通过不同的管理模块，对函件、会议纪要、技术文件、变更与澄清单、行政文件、程序、生产文件在系统内流转，通过对用户权限进行授权管理和角色分配，实现文件在系统内统一编制、审核、批准、、接收、下发、处理，最后在档案管理模块组卷和查阅。
通过文档管理系统对文件著录格式、打印页面格式、文件编码进行确定，使文件在产生之际，就形成规范的文件。在生产文件管理系统内，可以对每―份工作文件进行定位跟踪，该份文件是何人何时在什么地方打印，并且对这份文件赋予唯一的编号，以便进行回收控制。
通过采用《生产记录报告编写规定》，将生产运行文件自产生之日起，规定统一文档编码和格式，使文件和档案编码合一，文件形成时将归档要求统一考虑，优化文档管理工作流程，缩短文档处理时间，充分发挥文档信息使用价值。
2 文件审查阶段――文档审查过程流程化
项目文档采取统一的文档管理系统，
文件在系统内编制后，统一在系统内进行流转，按照权限控制和岗位职责进行审查，审查通过后，签发人同意签发文件才能生效。对于外部单位提交大批量竣工文件审查，不在文档管理系统内进行，是通过《工程交工验收管理》程序要求，采用流程化审查，对文件进行质量控制。
为了确保项目竣工文件及时准确归档，竣工文件验收与工程实体验收同步进行，CT程交工验收管理规定了项目竣工文件验收组织机构和验收流程，在项目竣工文件验收过程中，施工单位、监理单位、业主各业务处室与信息中心在审查过程中分工明确、相互协作。施工单位负责组织竣工文件自查，内部自检通过，向监理单位报送预验收申请，监理单位负责组织预验收，若发现问题较多，直接要求施工单位进行整改，直到整改完毕，监理单位再通知业主组织项目竣工文件验收，业主召集施工单位、监理单位和内部业务处室共同审查竣工文件，直到所有发现问题整改完毕，最后多方联合签署竣工文件验收证书和竣工文件移交会签单，只有信息中心同意接收该项目所有竣工文件，施工单位和监理单位才能得到相应部分的合同款。通过多环节流程化审查和层层把关，保证了竣工文件归档质量和归档及时性。
合同管理是国际工程项目管理的核心,贯穿于整个项目管理过程中。非洲法语区工程项目的合同管理的具体内容包括:签约前期的购买招标文件、编制标书投标、合同谈判及签订合同;签约后材料和设备及配件的进出口、工程用地的租赁、施工许可证的办理;施工过程中的进度、质量和安全控制、工程验收、工程结算、分包管理和变更索赔。
一、变更索赔管理
国际项目工程的变更索赔管理是项目管理的一项关键内容,它是承包商是否顺利完成工程,同时获得客观利润的重要影响因素。变更索赔实质上是业主和承包商之间,在分担合同风险方面重新分配责任的过程,在项目实施阶段,当发生政治风险、经济风险和施工风险等意外困难时,项目成本大幅增加,需要重新划分合同责任,由业主和承包商分别承担各自应承担的风险费用。变更索赔管理的成功与否,一方面依赖于对每个合同要求的变更索赔程序的规范,更重要的是要有优良的施工质量和施工进度作为后盾。
摩洛哥高速建设项目的监理和业主是一体的,监理很难公正客观的对待索赔问题,一方面是摩洛哥高速公路局把所有项目的工期都安排得很紧,并设置了严厉的工期罚款,取得对索赔问题的主动权,业主由此形成了在对待承包商的索赔问题时,往往是以给工期不给补偿的折衷传统方案。另一方面,现场的监理机构除了必须执行业主的各种要求外,由于顾忌到索赔事件可能涉及到自身的责任问题,都趋向于避免索赔事件的发生。伊阿项目针对性的采取了索赔和变更并举,以索赔促变更,以变更争利益的思路,经过努力争取到6个月的工期补偿,和合同外约达1.2亿元人民币的变更,金额达到了主合同规定的10%的变更索赔上限,值得借鉴的变更有以下几个:
1.二类土确认量的变更
二类土是指使用370CV DIN推土机(CAT D9推土机或类似设备)爪齿设备无法完成,需借助炸药来完成的土方,鉴定的条件相当苛刻。根据合同条件,如果土方被鉴定为石方,就可以在土方(一类土)单价的基础上进行加价,加价部份是对爆破等增加成本的补偿。项目部的二类土加价为20迪拉姆/M3,爆破成本钻孔和爆破总包为13.2迪拉姆/ M3,爆破分包(不含钻孔)为5-9迪拉姆/ M3,如果土方被鉴定为二类土必定会产生较大效益。项目部根据开挖过程中出现的土石情况和开挖效率出发,通过大量工作向工程师申请二类土,使项目二类土实际认定总量从投标时的400万方,增加到现在的670万方以上,取得了约3000万人民币的效益。
2.s～m状态下填筑变更
项目部所建标段地处极度干燥区域,土壤天然含水量仅为3～4%,而合同条件却要求填筑料质在s～m状态(0.7～1.1倍最优含水量,含水量约在7%-12%之间)下进行,照此工序成本大,工期长。面对这一问题,项目部一方面按合同条件积极进行填筑试验板工作,做好全程试验过程记录,收集素材、采集数据,通过试验,用准确、详尽的数据资料向业主证明合同条件下根本无法正常填筑;另一方面寻找填筑专家进行现场考察咨询,同时收集附近标段的合同条件和填筑工作情况以作权衡。在取得大量实证的基础上,业主允许我方在自然含水状态下直接进行填筑。
3.D15开挖区边坡防护变更
D15开挖区多为厚层粘土岩与薄层砂岩互层,风化深度较大,已发生多次塌方事件,多处边坡平台已经不存在。按照原施工合同约定的在边坡需要支护时将采用的喷锚支护方案,工期太紧,施工困难,且合同单价很低。在这种情况下,项目部一边积极配合监理处理塌方体,一边另辟蹊径,寻求对我方有利的合同变更,通过多方收集资料和分析研究,并在充分了解摩洛哥边坡支护市场和单价情况的基础上,向监理提出了用SNS边坡防护系统代替喷锚方式支护的建议,并比较了两种施工方式的效率、质量和防护效果。经过多次和总监沟通后,促动监理部在对市场上从事专业支护的西方公司的施工方案和报价进行咨询了解后,最终认为项目部提出的方案满足防护要求,符合最新防护潮流,同时施工快速易行,接受了我方的合同变更提议,并同意在单价上参照摩洛哥市场上从事专业支护的西方公司的同类施工方案的报价进行。业主同意采用SNS主动防护方案对D15挖方区边坡进行防护,并签署2号合同补充协议,合同约定的防护面积5万平方米,合价约1500万美元,并全部为外币支付。
摩洛哥索赔变更的实践让我们认识到,在国外进行索赔变更,必须以合同条件为基础,始终坚持进行索赔工作,否则就会失去维护自身利益的筹码,同时,能索赔成功则与合同的执行环境有很大关系。如果合同执行环境导致难以索赔成功,则必须以平时累积的索赔文函为支撑,积极争取监理或业主采取补偿的形式来维护我方的利益。
二、工程结算管理
工程价款结算是指对工程的发承包合同价款进行约定和依据合同约定进行工程进度款、工程竣工价款结算的活动,工程价款结算活动应当遵循合法、平等、诚信的原则,并符合国家有关法律、法规和政策。伊阿项目的对监理结算周期为90天,且在法系规范下结算条件相当严格,而摩洛哥当地的设备材料采购商和分包资源非常有限,项目部签订合同的结算周期为15天―60天,这在一定程度上给项目部造成了极大的资金压力,严重的会影响了项目部的施工计划,所以,及时的对监理结算是项目部工作的重中之重。
1.工程结算程序
伊阿项目对监理结算的一般程序是:各相关部门(工区)上报当月结算材料经营部审核并编制当月结算申报表监理审核申报工程量和验收资料根据价项说明和价格调差指数确定当月结算工程款业主(ADM)签字支付工程结算款,在此期间须经常和监理进行沟通,及时解决结算中有争议的地方和补充不完善的结算资料。防止结算项目及工程量的少报和漏报,则需要熟悉工程总进度计划,把总进度计划分解到月进度计划中,把月施工进度计划落实到施工项目上面,对月施工计划的下达的施工项目任务进行追踪,对每月实际完成的项目进度进行统计,将施工项目相关的资料进行整理、汇总和统计。施工过程中,及时与监理书面确认施工项目及施工工程量,对涉及合同价项以外的新项目和新价格,项目部在接到书面指令后的7天内须进行书面报价,并提供详细的报价量单,并和额外工程施工申请一起报送监理。
2.工程结算与变更索赔相结合
工程结算管理不应该是简单的结合价项说明核对工程量,让业主及时的履行支付义务,更应该充分的了解投标人的做标思路,参与到技术管理和财务管理中去,为项目的变更索赔工作提供方案。工程结算应分析做标人员当时所作单价的思路、合同的限定条件,特别是技术规范中计量与支付的单价内容,总结出对项目效益有利和不利的施工项目,在以后的施工加以控制和索赔,例如伊阿项目二类土确认量和D15开挖区边坡防护的变更;物价调差基准月份的调整,在物价指数的基准月份上业主采用了以9月份为“零月份”进行调价,而9月份比10月份物价指数高,对项目不利,根据合同约定开标月份为基准月份,即基准月份为2006年10月份,项目部提出了物价调整报告,业主同意对已结算的调差部分进行调整;延期付款索赔,根据CCAP(专用行政条款)第35.2款、CCAG(通用条款)第57条及第42条的合同规定,我方已根据每期结算时间统计情况,发现业主有未按合同约定时间付款的现象,2008年7月和8月项目部两次向业主提交了延期付款的利息支付报告,以后的结算中工程款业主都是在合同约定的时间内进行支付。
三、工程分包管理
在非洲法语区,设备的采购往往都要从欧洲或者其他国家来进口的,采购成本高,运输时间长,手续繁琐,对部分工程要进行分包。分包可以减少自有设备投入,用有限的资金购置少量精良的设备,以确保关键路线上的施工主动权,同时还可以减少我们在劳务人员、安全生产方面的管理成本和管理风险,但同时也降低了项目的经济收益。
1.分包管理程序
分包可以让国内队伍来分包,也可以让当地公司来分包,从伊阿项目的实践来看,国内队伍分包存在项目单价较高、签证问题难及对当地环境、法律和规范规则的适应性等问题。由于自身机械设备不足、工期紧、项目人员配备不足等原因,伊阿项目根据施工规划和自有资源配置情况,对部分施工项目进行了当地分包,分包的项目有外控、实验室、沥青路面、土方挖装、土石方爆破、边坡修整、构造物桥梁工程、排水工程、路面材料运输分包、GNT生产、补充设计和测量等18项,施工高峰期的分包商高达35家,总分包工程量约占施工总量的58%。伊阿项目对分包商的一般管理程序是:分包商资质审核相关部门对合同文件进行评审合同谈判和签订分包商施工管理与结算发解约函和施工证明资料,分包商资质审核主要是审查类似项目经验、财务状况、设备资源状况,是能否确保设计分包的质量和进度;相关部门评审主要涉及到合同文件中的技术规范要求、施工计划、现场监督管理和支付条款等方面是否合理;和分包商就合同条款和分包单价进行磋商,商定设备进场时间和人员配置等事项,并签署合同,摩洛哥分包资源相对贫乏,对分包商的可选择性低,由此分包成本比较高,分包单价控制在中标价之内;搞好分包商的现场服务和沟通工作,对分包工程在进度、质量、安全和环保等方面进行了全面管理,对履约能力差的分包单位解除了合同,使得分包风险在可控范围之内,根据合同约定进行工程量核对和工程款支付;对分包工程结束、合同期限到期及因其他原因,要解除合同的分包商发解约函或签订解约文件,并对有需要的分包商开具施工证明材料。
2.当地分包存在的问题
关键词：施工合同；管理；现状；措施；
中图分类号：TU723.1 文献标识码：A 文章编号：
随着我国建筑行业的迅猛发展，建筑企业之间的竞争已经逐渐转变成了价格竞争。工程造价在建筑企业的竞争中所起的作用越来越大。在这样的背景下降低工程造价就成为了建筑企业的必然选择，而要想降低工程造价，就必须要加强造价管理，尤其是对施工合同的管理。
施工合同的管理涉及到建筑项目的各个方面，在建筑工程造价管理中起着非常重要的作用，主要包括合同价款与支付的管理，工程签证的管理，违约、索赔和争议的管理和设计变更的管理。
我国合同管理现状
合同管理是造价管理的核心，建筑工程有着周期长、施工难度大、周围环境复杂的特点。正是因为各种因素的作用下，才导致我国合同管理面临着诸多变数。在几十年的发展中，工程计价依据和方法不断改革，合同管理体系得到了不断完善，但是总体来说现在的合同管理制度还存在诸多问题，其中三个最为典型的问题：合同造价管理机构不健全、合同拟定不规范、存在违背合同的现象。
（一）合同造价管理机构不健全。当前我国合同造价管理制度、合同授权管理与分级管理机制、合同监督机制均不完善；同时也缺乏专业的机构来进行有效控制管理，不能对合同进行有效的监督检查；同时施工单位自身也无法对合同的执行情况进行监督，以上种种因素导致合同管理的效力降低。
（二）合同拟定不规范。建设项目的工程周期很长，面临形势复杂，因而拟定合同条款对于双方来说非常重要。当前，建设单位多采用格式条款，在拟定合同的时并没有严格执行国家的相关法律法规，更多地考虑自己的利益，而较少考虑另一方当事人的权利或者附加种种限制条件。在拟定过程中采用的格式条款不规范，拟定合同内容含糊不清、存在歧义，易引发争议，增加造价管理的难度。
（三）存在违背合同的现象。当前在施工过程中经常会发现建筑相关的某一方违背合同的现象。这将对整个工程施工造成影响，同时也会对建筑工程的造价管理造成严重影响。产生违背合同的现象，主要由以下两个原因造成：一是工程各方都从自身利益的角度出发，在施工合同的实施过程中过分追逐自己的利益而违背合同；二是施工合同本身不合理，导致工程各方权责不明确，最终造成了扯皮推诿现象。
加强施工合同中造价管理的措施
上文详细分析了我国施工合同管理存在的问题，在充分了解存在的问题之后，接下来就来详细分析如何加强施工合同中的造价管理。为了加强造价管理必须从以下几点着手：加强设计变更管理、加强索赔管理、要规范工程各方之间的关系、加强工程签证管理。
（一）加强设计变更管理。设计变更是建筑项目施工过程中经常会发生的，设计变更会对工程造价造成深远的影响。实现有效的造价管理，就必须要加强设计变更管理。设计变更主要指的指设计单位依据建设单位要求调整，或对原设计内容进行修改、完善、优化。建设单位、设计单位、施工单位或监理单位中的任何一个单位均可提出变更要求，但设计变更需征得建设单位的同意，无论是哪一方提出的，都可能会对工程总造价进行调整。有时工程总造价的调整幅度很大，我们必须要严格按照有关规定来执行。
为加强设计变更管理必须要做到以下三点：一是，合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；二是，合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；三是，合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。
加强索赔管理。建筑工程中由于发生了施工过程中有关方面不能控制的干扰事件，这些事件往往影响了合同的正常履行，造成工期延长、工程造价的增加，因此我们必须加强对索赔管理。在发生工程变更与索赔的时候必须要做到以下两点：一是，首先要判断变更的性质，在建筑项目施工过程中由于施工条件的变化以及前期设计缺陷，导致在施工过程中工程变更往往不可避免，当工程变更发生后首先就是要正确判断变更的性质，而后再根据工程变更性质来决定是否进行变更；二是，要完善变更程序，工程变更程序本身对于工程造价造成一定影响，完善的索赔管理程序能够保证索赔时能够有法可依。
规范工程双方之间的关系。建筑工程施工合同造价管理不规范的根本原因是建筑工程双方关系的不规范，要加强造价管理就必须要规范相关各方的关系。在施工过程中首先是要明确建设单位、施工单位之间的权责关系，要本着责权分明的原则来进行施工；其次是要明确双方的利益关系，必须要坚持公开，公正的原则，对双方的应有利益进行公正的规定，在明确利益关系的时候，要专门制定赔偿机制，要明确规定当一方没有履行自己的义务从而给其他相关各方造成损失的时候必须要进行赔偿。
加强工程签证管理。加强工程签证管理主要指的是在工程管理过程中应注意两点：一是要确保工程签证的内容准确无误。工程量签证的过程中要详细列出各项内容，并计算工程量，对于那些有计算公式的地方必须要标明公式。在工程签证管理过程中计算结果必须要符合《建设工程工程量清单计价规范》所规定的计价规则，要保证计算单位一致。二是要保证内容合理。工程签证的内容必须要符合实际，不得与国家相关规定相违背，对于那些违背相关规定的工程签证一律视为无效。
综上所述，工程造价控制涉及到工程建设的诸多方面，它与工程建设中的每个环节紧密相连，需加强对设计变更、索赔、工程各方之间的关系、工程签证四方面的管理，做到有的放矢，以实现对工程造价的有效控制。
参考文献：
[1]陆斌．如何加强合同管理控制造价[J]．现代商业,2009(26)．
关键词:业主方；项目管理；问题；建议
1项目概况
某钢结构基础设施及室外附属配套工程由某外资公司与某国企合资兴建，项目总投资约3亿元，建筑面积6.19万平方米，为大跨度大型钢构。该项目于2015年11月开工，后因双方股东对工程款支付事宜产生分歧，导致项目建设停工，经双方股东协商，聘请专业项目管理机构对项目进行分析。项目管理机构经过认真梳理，发现该项目管理过程未遵循建设管理程序操作，导致过程管理不协调。具体体现为:(1)施工合同条款约定形同虚设;(2)未能发挥监理单位的监督职能;(3)变更程序混乱等现象。北京大学于洪波教授提出:项目管理关注的是事前规划与确认，事中执行与监督和事后验证与评价;从项目存在的问题来看，以上三点均未能做到，引发以下下几点思考。
2业主方项目管理存在的问题
2．1组织构架和管理体系不健全，管理制度缺失
该项目项目立项后，董事会未合理组建项目管理机构，未设置符合要求的职能部门并配置专业人员;业主方也没有建立与工程相配套的管理制度，导致管理人员权责不清，无章可循，程序不清。业主方在项目建设过程中不注重项目管理，忽略了对人员组织架构的组建和重视，对管理人员的目标标和要求不明确，导致出现管理人员惰于管理，责任心不强，任其发展，造成施工过程的障碍不能及时排除，影响工程进度;对项目规划缺乏前瞻性，导致加大工程成本。
2．2未很好地贯彻
“三位一体”项目管理方针业主方、监理单位和施工单位三方未能形成相互监督、相互制约、相互补充的机制;未能很好地贯彻三位一体"项目管理方针，进行有效沟通;业主方未能对项目各主体方之间进行有效协调，形成合力。
2．3未能建立完整的造价管理体系
造价管理是项目管理的核心内容，贯穿于项目实施的全过程。该项目业主方由于造价管理体系不完善，未配备专业造价管理，对过程管理中施工图数量控制、工程签证和变更审批、中期计量支付和材料定价等事项的造价控制不严，导致施工中出现股东方扯皮现象，具体表现为:(1)未能很好地践约，由于施工单位未能按照合同条款执行，不按月申报中期计量，未经监理审核，直接支付工程款，业主方未按程序管理，积累大量问题;(2)业主方未制定工程重大变更管理制度。未经董事会决策进行钢结构进行重大变更，如钢结构设计方案变更，增加投资近1000万元。在变更过程中未履行正常程序，未经设计发出变更通知，监理下达指令，施工单位直接施工;(3)工程质量管控体系不符合程序。施工单位对钢结构各构件未提供进场合格证，各分部工程未组织分项验收，造成程序不到位，监理单位不予签认，造成投资确认扯皮现象;(4)业主方未建立价格决策程序，出现先施工后定价现象。对无信息价的材料设备，业主方未成立材料设备定价小组。如屋面瓦变更为某品牌屋面瓦，未经监理单位审价，直接用于工程。
2．4对监理单位的管理不重视
业主方在项目实施过程中，对监理单位不信任、不尊重和授权，绕过监理直接对承包人及施工现场进行监管，把监理单位当成下属部门来管理，因此，监理单位未能做到真正独立、公正执业。业主方未能充分利用、发挥监理单位的监管协调职能，监理单位成了摆设。该项目在施工过程中，监理单位发现施工单位部分工程未按图和规范施工，要求整改，多次发出整改通知单和停工令，但业主方不重视，要求施工单位继续违章作业，对监理单位发出的警告置之不理。
3针对业主方项目管理存在问题的改进建议
3．1建立健全的组织构架和管理体系
业主方应合理设置双方股东派员参加的工程项目管理机构，明确岗位权利和职责，使之成为一个管理到位、部门健全、工作高效的工程项目管理机构。有效贯彻“三位一体”项目管理方针。业主方要正确协调监理方、总包方和分包方之间的关系，要以大局为重，正确对待监理的监督，处理好各方关系。使业主方和监理方形成合力团队，加强沟通，有效地对施工过程进行监督和管理。
3．2建立健全的造价管理体系
造价管理决定着工程项目的经济效益。所以，业主方应配备专业的造价管理人员进行全过程造价控制。在项目立项时，应建立相关造价管理体系，从初步设计的限额设计到施工过程的成本优化再到结算过程的严格审核，形成一个闭合链条。建立健全签证管理、变更管理、中期计量支付和定价程序等相关制度，业主方还应在加强合同履约职能，合同管理是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。
3．3正确认识监理单位的重要性，充分发挥监理作用
业主方应充分信任并放权给所委托的监理机构，使其享有合同赋予的权利和利益，并承担起合同规定的监督管理责任，充分发挥监理的独立性和公正性以合同及相关法律法规约束监理的行为。监理单位提出需整改的问题，业主方要拿出具体的整改措施，责任到人，限期整改。
4结论
项目管理是一项系统性很强的工作，各环节、各工作间彼此相互影响、制约。业主方是项目推进全过程的规划者、组织者，对项目的正常推进起着重要作用。因此，探讨业主方项目管理过程中出现的问题，并提出相应对策具有非常重要的意义。在参建各方的共同的努力下，实现项目的成功建设和各方利益的“共赢”。
参考文献
［1］何永哲，王宏涛．发达国家工程监理管理对我国项目管理的启示［J］．山西建筑，2009，35(18)．
［2］蒲静．浅谈业主方工程项目管理存在的问题及改进建议［J］．吉林水利，2013(4)．
［3］黄智勇．我国建设工程项目管理存在问题及对策［J］．广西恭学院学报，2004，15(1)．
