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第二条 本办法所指客户投诉案件系指出现第三条所列事项，客户提出减价、退货、换货、损害赔偿、批评建议等。
第四条 本公司各类人员对投诉案件的处理，应以谦恭礼貌、迅速周到为原则。各被投诉部门应尽力防范类似情况的再度发生。
第七条 各门店接到投诉后，应确认其投诉理由是否成立，呈报上级主管裁定是否受理。如属客户原因，应迅速答复客户，婉转讲明理由，请客户谅解。
第九条 行政人事部在接到上述第一种情况的投诉记录卡时，要确定具体受理部门，指示受理部门调查。
第十一条 受理部门将调查情况汇总，填制“投诉调查报告”，随同原投诉书一同交主管审核后，交行政人事部。
第十二条 行政人事部收到调查报告后，经整理审核附具体意见后，呈报总经理批阅，回复受理部门。
第十三条 受理部门根据行政人事部意见，形成具体处理意见，报请上级主管审核。
第十四条 受理部门根据主管审核意见，返回营运部客服，由客服以书面或者口头形式答复客户。
第十五条 客户投诉记录卡中应写明投诉客户名称、客户要求、受理时间和编号、受理部门处理意见。
第十七条 调查报告内容包括发生原因、具体经过、具体责任者、结论、对策和防范措施。
第十八条 投诉处理中的折价、赔偿处理依照有关销售业务处理规定处理。
第二十五条 本办法所涉及到的投诉，以营运部客服为主，行政人事部负责案件的检查、监督、落实与协调。
第二十六条 投诉处理期限：至接到投诉7天结案。
⒈不准以其它形式代替党组集体讨论决定干部任免。
?⒉不准以私人感情处理人事关系，人事安排由党组研究决定。
⒊不准末经考察和上级批准调进干部。
⒋不准不经组织批准将配偶或直系亲属安排在本单位工作。
⒌不准泄露酝酿讨论干部任免的情况。
⒍不准在选举中违的纪律和法律法规。
⒎不准在干部考察工作中隐瞒或歪曲事实真相。
⒏不准在干部选拔任用中封官许愿，打击报复，营私舞弊。
⒐不准拒不服从上级组织派进和调出干部的决定。
二、行政工作
⒈不准用公款装修住房，不准违反规定购房和建私房。
⒉不准超标准招待来客，应本着小额、从简、合理的原则到定点饭店用餐。招待标准：一般办事员为20元／人，科（厂）级为40元／人，处及处以上为60元／人。需提高接待标准，应由分管领导批准，严禁铺张浪费。
⒊不准公款私请。
⒋不准到基层供销社和下属等单位乱采乱购物品。
⒌不准让亲戚、朋友承包本单位基建工程，严格执行审计，验收制度。
⒍不准私分和滥发钱物。
⒎不准对来信来访和群众举报不办、不查，并要实行专人登记、领导批办，承办结果公布的工作制度。
⒏不准用公车学驾驶和公车私用，车辆由办公室统一管理。
三、专卖管理
⒈不准违反《烟草专卖法》和有关法规查处案件和办理证件。
⒉不准坐支、截留、挪用，擅自处理罚没款，罚没款由财务部门专立账户，专卖管理费用严格执行专款专用制度。
⒊不准违反规定将罚没烟、收购烟擅自处理。
⒋不准接受办证(案)单位和个人的钱、物和请吃。
⒌不准专卖管理人员在执行公务中泄露案情。
⒍不准越权审批案件，上报案件需经审批小组讨论决定。
⒎不准一人办理举报奖，协查奖手续。
四、业务工作
⒈不准以烟谋私，，以岗谋私。
⒉不准在自己家里洽谈业务、签订协议或合同。
⒊不准批供卷烟多人签字，实行一人审批，统一价格。
⒋不准违反规定擅自确定卷烟价格。
⒌不准在业务活动中收受礼金、礼品，无法谢绝的要如实上交，所收钱物由办公室入帐管理。
⒍不准擅自以公司名义为外单位和个人作经济担保。
⒎不准搞账外利润，卷烟购进和销售做到如实入账，经营利润如实反映。
⒏不准为系统外单位、个人违章购进卷烟提供任何条件，包括出借账户、合同、准运证、介绍信、工作证、资金等。
⒐不准个人侵占和挪用单位在业务往来中的回扣费、好处费和贵重礼品。
⒑不准在“三产”企业中的兼职干部领取承包合同规定以外的报酬。
⒒不准“三产”企业违反规定到外省经营卷烟批发业务。
⒓不准动用“三产”资金为烟草公司办事情。
五、财务工作
⒈不准违反财经纪律；
⒉不准做帐外帐；
⒊不准拖欠税款，个人所得税按月代扣上交；
⒋不准报销超越审批权限的单据；
⒌不准违反上级规定报销通讯费用；
⒍不准挪用公款或末经批准借款；
关键词：电力企业；电力营销；客户关系
1.客户关系管理概念
客户关系管理是一种新型的管理机制，在市场经济飞速发展和企业竞争日益激烈的今天，实施客户关系管理可以有效的提高企业和客户间的关系，增强企业竞争力。客户关系管理的主要目标在于通过有效的管理策略与管理方法来提升客户对企业产品的满意度和忠诚度，从而增加客户的回访率与回头率，使得在为客户创造更多价值的同时，实现客户与企业双赢的局面。
2.我国电力企业市场改革的现状
现代网络技术和信息技术的迅速发展及经济全球快脚步的加快对电力企业的发展带来巨大挑战，电力企业的垄断地位逐渐被打破，电力营销模式应运而生。但是很多企业还没有从计划经济的管理体制中走出来，客户服务意识淡薄，不重视客户资源管理，造成电力营销严重受阻，给电力企业带来不必要的损失。如某企业向供电局申请报停用电，供电局予以报停，随后企业因发展需要向供电局申请恢复供电，供电局均未供电，后来二者对簿公堂，供电局以企业未提交书面申请，没有形成二者供电关系为由，不承担赔偿义务。最后经审理，法院认定企业与供电局存在长期供电关系，判处供电局停止供电属于违约行为，应给予企业相应培养。由此可见，我国电力营销中的客户管理存在很大问题，很多供电局没有意识到客户管理的重要性，因此，增强供电局的服务意识，加强电力营销中的客户管理至关重要。
3.电力企业客户关系管理的重要性
近年来，为适应经济全球化的发展趋势，电力企业改革的脚步也逐渐加快，传统的经营理念和管理模式已经无法满足需求，新形势下的电力企业需要以客户服务为导向，以优质服务占有市场，提高自身竞争力。首先电力企业要实现传统管理模式向客户管理模式的转变，其次要实现企业主体地位到客户主体地位的转变，最后要实现经营方式由粗放型向集约型转变。
现代科技的发展和市场经济的推动，电力企业失去了原来的垄断权，这必然要求电力企业加强营销意识，特别是加强利用客户关系管理来整合企业的资源，逐步建立起一个面向市场、面向客户的服务体系，树立以客户为中心的服务理念，提升企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展。此外，加强电力营销中的客户关系管理可以提高企业的电力营销能力、吸引客户、降低成本、实现企业利益的最大化，促进电力企业的可持续发展。
4.加强电力企业客户关系管理
4.1建立高素质的客户管理队伍
客户管理工作的必须具备一支高素质的客户管理队伍。首先要提高客户管理营销人员的专业知识，提高客户管理队伍人员的素质。其次要强化客户管理人员的服务意识，为客户提供更好的专业化服务。最后，要强化客户管理人员的市场意识，充分调动客户管理人员的积极主动性，勇于创新，开拓进取，为企业发展注入活力。
4.2建立健全相关规章制度
所谓无规矩不成方圆，电力企业要想在竞争中取胜，必须建立健全相关规章制度，明析客户关系管理流程，实现规范化管理，如建立健全员工培训制度、奖惩制度、定期回访制度、工作流程制度等，以此提高客户服务质量和工作效率，实现规范化管理，提高企业信誉和口碑。
4.3提高企业服务意识
21世纪以产品为手段的营销体系逐渐被以服务为营销手段的营销体系所取代，在产品质量难分伯仲的时代，人们越来越关注企业的服务，目前很多电力企业没有顺应经济发展趋势，不重视客户服务，在竞争中处于落后趋势。因此供电企业必须将客户满意度作为企业发展的重要理念，一切以客户为中心，努力提供优质、方便、规范、真诚的服务，增强客户的满意度，发掘潜在的客户资源，在竞争中立于不败之地。
4.4完善企业客户管理工作
电力企业为适应发展需求不断进行体制改革，体制改革对电力企业的内部管理机制、经营模式、客户管理等带来巨大影响。企业要想提高市场占有率必须树立新的价值观念，将原有的供应链体系体系进行分割、重组、优化，以便提高工作效率。同时要对企业的客户服务流程进行优化，树立以客户需求为中心的经营理念，促进企业的稳步发展。
4.5建立客户关系管理监督体系
为保证客户关系管理的目的，电力企业需要建立客户关系管理体制，对客户关系管理工作进行监督、评议并定期对客户管理工作进行考察和评估，及时有效的向有关部门提出意见和建议，以便及时发现客户管理工作存在的问题并采取相应措施，维护客户管理工作顺利的进行。
4.6建立健全保障机制
客户满意机制是以客户关注为中心，以客户满意为目标，通过外评驱动内查、外评与内查相结合的、全面的客户满意度常态运行机制。通过实施客户满意度常态运行机制，持续改进与客户有关的营业和服务过程，持续提高供电营业服务质量，持续提升客户满意度。电力企业实施客户满意度常态运行机制，首先应建立全方位的客户服务管理机制。这主要是因为客户满意机制涵盖了公司决策层、管理层、执行层，应建立有针对性的运转系统和模式。其次应建立全面的客户服务稽查机制。
5.结论
电力营销中的客户管理是电力营销工作的重要组成部分，客户管理工作的顺利开展直接影响着整个企业电力营销事业的发展，对提高企业竞争力，实现企业利益最大化起着至关重要的作用，电力企业必须意识到客户管理工作的重要性。只有加强电力营销中的客户管理，才能提升客户满意度、发掘潜在客户、提升企业竞争力。（作者单位：国家电网盘锦供电公司）
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关键词：集团客户；授信；风险管理
中图分类号：F830．5文献标识码：B文章编号：1007－4392（2008)05－0039－03
一、香港和内地银行集团客户授信风险管理比较
(一)对集团客户的界定
香港银行对集团客户的定义是指具有以下特征的授信对象?押由一间公司或个人拥有控制权的一间或以上公司组成的集合体?鸦由同一间公司或个人拥有控制权的两间或以上公司组成的集合体?鸦因特定之担保关系而形成的集合体。其中对另一方拥有控制权的定义是?押持有其50％以上股本或表决权；持有20％－50％之股本或表决权，并有以下任何一种情况?押最大股东；占一半以上董事或高层管理席位?鸦据实际情况，具有控制权。对特定担保关系的定义是?押两间或以上公司相互担保?鸦两间或以上公司由同一担保人提供担保。
目前，内地银行关于集团客户的定义基本上采用了《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》中的概念，集团客户是指具有以下特征的商业银行的企事业法人授信对象?押一是在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的?鸦二是共同被第三方企事业法人所控制的?鸦三是主要投资者个人、关键管理人员或与其关系密切的家庭成员(包括三代以内直系亲属关系和二代以内旁系亲属关系)共同直接控制或间接控制的?鸦四是存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，商业银行认为应视同集团客户进行授信管理的。以上概念中所指控制是指关联方有权决定授信对象的财务和经营活动，并能据以从该企业的经营活动中获取利益。在实际操作中，虽然各家银行在集团客户的具体认定上有所差别，但其核心基本上围绕这一概念的。
通过比较分析，香港与内地对集团客户的定义尽管表述上存在很大差异，但实际上在通过控制权认定集团客户上是基本一致的。其最重要的差别在于，内地银行业着重强调控制权和关联关系，而香港银行在强调控制权的同时，将特定担保关系纳入到集团客户的范畴进行管理，在内地银行很少采用这种管理方式。两者的差距在于理念上的差距，内地银行强调以控制作为认定集团客户的核心，而香港银行则以经济影响力为核心，其方法更为科学。
(二)集团客户的授信管理办法比较
香港银行集团客户授信管理办法包括以下七个方面的内容：一是统一授信条件。香港银行规定集团各成员的授信条件如利率等，原则上应保持一致，具体可根据授信项目的具体情况、实际还款情况、抵押品情况而进行适当调整。对集团客户采用RAROC(risk－adjustedreturn on capital)评级体系，分两个层面对集团客户进行评级――借款人评级(obligor＇srating)和授信产品评级(facilityrat-ing)，并将评级结果作为定价基础。二是集中管理。即由一家分行负责对集团各成员的授信管理。如集团的一个成员在一家分行申请了贷款，则今后该集团所有成员的贷款全部交由该分行进行管理，以避免行内的恶性竞争。三是统一操作。香港银行尽量使集团各成员的授信到期日、贷后重新评估日等保持一致，并统一进行授信调整、展期等，以便对集团客户进行统一监控和管理。四是整体分析、评估风险。香港银行对集团各成员的授信申请、额度调整，除对成员本身进行授信分析外，还要对集团客户整体进行分析和风险评估。五是统一控制风险。当子公司出现不正常往来情况，如锁结透支(经常进行透支、实质为短贷长用)、进口押汇逾期、分期脱期等，要对集团整体的授信从严控制?鸦当子公司赎走抵押品或资信变坏时，要重新对该集团的风险进行评估。六是统一贷款分类评级。对集团客户贷款分类的评级，原则上以该集团中资信情况最差的成员评级为基准，但也可根据实际还款能力和还款来源、抵押品情况而评定适当的级别。七是统一授信限额管理。香港银行将集团客户作为整体进行信用风险的统一识别、评价和控制，包括各成员本身限额和集团整体限额，确保了集团客户最高授信额度的科学核定及授信额度在成员企业中的合理分配。
近年来，内地银行也逐步加强了对集团客户授信业务的风险管理，制定了对集团客户授信风险管理的相关办法，建立了集团客户授信管理组织体系。但是由于内地银行集团客户授信业务管理刚刚起步，同时对集团客户授信业务的信贷集中风险、多头授信风险、关联企业违规担保风险、法律制度风险等认识不足，对比香港银行的做法，内地银行集团客户授信业务管理还存在以下薄弱环节?押一是尚未形成一套全面完整、切实可行、便于操作的实施细则。目前集团客户授信业务管理的文件依据大都是一些指导性的制度和办法，未制定出有针对性、可操作性强的实施细则，致使部分操作人员不能系统、全面的对集团客户进行分析和研究，从而做出合理、有效的判断。二是未对集团客户进行整体分析和风险评估。对集团客户的风险管理重单一客户、轻整体集团，对集团成员的授信申请、额度调整等等，仍按照单一客户进行管理，重视单一客户授信业务的风险，对整个集团客户的授信风险重视不够。三是未对集团客户统一授信限额管理。对集团客户授信额度的核定及授信额度在成员中的分配管理工作开展缓慢，授信额度的确定多采取根据集团成员原有授信进行简单加总的方式，缺乏对集团整体经营及财务情况的全面分析和评估。在确定集团客户授信额度时，没有结合集团整体授信总量及在他行的授信情况，并根据集团整体主营业务、现金流分布以及关联关系来核定集团整体授信总量，易产生对集团客户的过度授信。四是未对集团客户授信进行集中管理、统一监控。目前内地相关制度规定了集团客户授信管理流程中银行公司业务部、风险管理部、牵头行、参与行各自的职责与权限，但具体操作中，公司业务部、风险管理部以及牵头行对集团客户整体风险的综合评价是参与行公司部信贷经理对单一客户各种信息的简单汇总，公司业务部没有定期开展对集团客户授信业务的分析监测工作，信贷管理部未组织牵头行和协办行对集团客户本部、核心企业以及用信企业进行定期风险评价等，牵头部门和牵头行不能做到积极主动掌握整个集团变动的信息，因此不能进行全面统一的监测。五是部分银行集团客户授信相关部门之间缺乏有效的信息沟通，贷前授信部门只负责授信审批，贷后检查部门只负责现场检查，贷后检查部门不能为贷前授信部门对授信企业做出合理的授信额度提供有效的信息支持。
(三)集团客户的信贷管理系统比较
香港银行在信贷管理系统中已建立集团客户管理系统，包括三个方面的功能?押一是数据采集。集团客户信贷管理系统中的信息来源主要是通过银行内部的贷款企业财务信息、贷款企业客户基本信息等各相关系统中的信息，按照集团客户的定义确定集团客户，并将相关客户纳入集团客户信贷管理系统。对于银行自身无法掌握的信息，银行会通过社会公共信息系统，如工商管理部门掌握的企业信息等进行信息的收集，从而通过隐性信息确定集团客户进行管理。二是操作管理。利用银行自身管理系统，将不同企业的相关信息进行系统管理，从而通过多方面信息确定不同企业之间的关联关系，从而避免关联交易信贷风险。三是预警管理。有效综合企业相关信息，对相关联企业贷款进行贷款风险预警、贷款分类评级、数据统计分析等。
我国银行内部信贷系统包括客户信息系统、客户授信额度系统、放款中心系统、风险资产处理系统、信贷台账系统等，尽管综合起来可以反映集团客户部分基本授信情况，但由于未建立专门的集团客户信贷管理系统，其他如组织结构变化、财务状况异常变化等重要信息无法反映。银行内部授信信息系统如会计系统、信贷管理系统等不能进行有效的链接，难以对集团客户的综合信息形成系统的关联管理。
(四)集团客户贷款的限制性条款比较
香港银行业基本采用了国际上银行业通用的一些做法，在贷款合同或贷款协议中对集团客户的相关情况有专门的限制性条款，具体包括以下九个方面的内容?押一是对集团客户处置公司资产做出限制性的规定，如集团客户出售或转移公司的资产，必须事先征得贷款银行的同意。二是对集团客户的贷款使用和贸易活动做出一些限制性的约定。三是对集团客户在转换股东方面做出限制性的规定，如集团客户转让股份、变更股东必须事先征得贷款银行的同意。四是对集团客户对外提供担保做出限制性的约定。五是对集团客户(信用类贷款客户)的资产抵押期限做出限制性规定。如集团客户(借款人)已在一家银行有信用贷款，若想从另外一家银行办理抵押贷款必须事先征得原贷款银行的同意。六是对集团客户的分红派息做出一些限制性的约定。七是对集团客户的业务经营及业务性质做出一些限制性的约定。八是对集团客户的关联公司的债权做出限制性约定。如规定集团客户关联公司的应收款项从属于银行贷款。九是对集团客户内的交叉违约做出限制性约定。如集团客户内任一家子公司或孙公司的贷款发生违约，则集团内的所有贷款行为均视为违约。
内地银行在集团客户的贷款合同或贷款协议中，没有针对集团客户的相关情况来设定专门的限制性条款，仅仅在借款人的违约率由和违约责任方面做出了一些限制性的约定，内容较为简单，导致银行对集团客户贷款风险和资产安全性掌控能力较低。
二、香港银行经验对我国的借鉴意义
通过内地与香港银行集团客户授信管理的比较，我们认为内地银行应该从以下几方面认真学习借鉴香港银行集团客户授信管理的先进经验?押
(一)科学界定集团客户的定义和范围
参考国际上的先进做法，集团客户应是以银行面临的风险为导向，所有财务或经营具有相互重大影响的公司或个人组成的集合体。分为三个层次?押一是具有控制关系，即香港银行业关于集团客户定义的前两个层次；二是特定担保关系，即香港银行业关于集团客户定义的第三个层次；三是特定经济关系，如一个企业对另一家企业的销售额长期稳定地保持在30％以上，或一家企业向另一家企业的采购额占其原材料采购额的30％以上，一家企业对另一家企业拥有大额非经营应收款项等等。
这个定义与香港银行的差别在于增加了特定经济关系。之所以这样设定，主要是出于风险对银行的影响考虑，事实上无论怎样定义集团客户，都是商业银行为了进行风险管理而设定的，当两家企业存在我们所说的特定经济关系时，一家企业情况的恶化往往会直接地影响另一家企业的经营，进而对银行授信业务质量产生影响。因此，应把存在这种特定经济关系的企业纳入集团客户进行管理。
(二)采取科学的集团客户授信管理办法
通过统一授信、统一评级、限额管理、集中管理、加强贷后统一监控等措施，将集团客户作为一个整体进行管理，加强集团客户风险防范和控制。一是将所有集团客户成员全部纳入统一授信，对表内授信、表外授信及担保情况进行全面监测，并要原则上保持对集团成员的授信条件如利率等的一致。二是对集团客户风险进行整体分析和评估。以企业集团为统计单位，进行集团整体授信信息的采集汇总。加强集团客户整体风险的测评，对集团客户实行并表监测，密切关注集团客户的整体信息，搜集、分析所在行业发展情况和趋势，及时有效把握和监控集团客户风险。对已经确认的集团客户要以集团整体为对象确定最高综合授信额度，有效防范过度授信风险。三是集中管理、统一监控。建立集团客户主管银行制度，确定集团客户总部(或核心企业)所在地的分行为集团客户主管机构，并指定专门人员为集团客户的主客户经理。集团客户的主客户经理负责对集团客户进行统一监控，与其他客户经理共同负担起对集团客户成员日常经营、关联交易、股权变动的监测职责，搭建集团客户经理网络，形成集团客户信息收集、信息服务和信息管理到风险预警的全程信息管理机制。四是统一贷款分类评级。坚持审慎原则，对集团客户贷款分类的评级原则上要以该集团中资信情况最差的成员评级为基准。逐步引入借款人评级和授信产品评级，对集团客户进行评级，并将评级结果作为定价基础。五是统一集团客户授信限额管理，不能仅将集团成员原有授信简单加总作为集团客户授信限额，要通过对集团整体经营状况和风险情况的分析核定集团整体授信总量。同时做好借款人的结构安排，除了核定集团整体授信总额外，还要对授信总量在集团各成员之间的分布(借款人结构)做出详细安排。
(三)建立健全集团客户管理系统
对集团客户信息进行整理、归纳和分析，及时识别集团客户关联方关系和集团企业的整体情况，密切监测集团客户内部关联方之间的关联交易，加强集团客户的识别、监测和对集团客户贷款的风险预警，提高对集团客户授信业务信息的监控质量。同时应加强对集团客户数据经验积累及授信数学模型的研究工作，合理确定集团客户授信额度。
(四)制订相关的管理办法，加强监测力度
一是有关部门要抓紧制定和完善集团客户授信业务风险管理制度，尽快完善和出台操作性强的科学、审慎的集团客户授信管理等相关管理办法。二是有关部门要对全国性及各省市范围内的大型企业集团客户包括民营集团客户进行重点监控，及时统计集团客户授信、担保和融资情况并定期在业内进行通报，切实防止各银行的无序竞争和对集团客户过度授信的风险。三是对于大额的集团客户贷款应尽可能采取组织银团贷款等方式，以分散对集团客户大额授信的风险，提高银企双方的经济效益。四是建议银行业监管部门授权银行业协会牵头组织各银行制定专门针对集团客户授信的限制性规定制式文本，并积极推动实施，以规范和推进内地集团客户业务，保障银行资产安全性。
课题组组长：郑小红
1.1激烈竞争的市场环境
笔者所在的市级石油公司业务横跨22个省（区、市），所辖重要市场区域地处河南、山东、河北三省交界处，加油站分布区域跨度大、管理难度大，市场竞争尤其是对客户的争夺十分激烈。如何在激烈的市场竞争中赢得客户信任，提升市场占有率？我们不仅要在加油现场通过员工面对面与客户沟通服务，更要借助互联网平台，通过信息化的手段，对客户进行全覆盖的管理维护，科学分析客户需求，提供差异化服务，才能最大限度提高客户的满意度和忠诚度，实现企业与客户“双赢”。
1.2“三位一体”的客情基础
为提高加油站市场竞争力，多年来我们始终高度重视加油站客户关系管理的研究和探索，着力推行公司、客户、员工三位一体的客户管理模式，坚持以客户为中心，为客户创造价值，满足客户个性化需求。企业为员工创造良好的工作氛围，为员工提供成长和发展平台，使员工满意；员工充满激情投入工作，为客户提供更优质的服务，客户满意度、忠诚度提升，回报企业更大的价值；企业效益提升、持续发展，为员工提供更好的福利待遇和更广阔的发展空间，员工不断获得成就感和满足感。如此螺旋式循环，实现了和谐共赢。
1.3有待升级的系统平台
大数据时代，客户数据是有开发价值的资产，随着加油站客户群体越来越庞大，单纯利用传统的方式已无法对复杂的客户数据进行有效管理。利用信息系统归集、分析、应用客户信息，实现对客户的科学管理，指导加油站营销，是提升企业核心竞争力的关键。中原石油分公司2000年自主开发了单机版客户关系管理系统，当时受条件限制，未通过信息联网，只能在每座加油站单独操作，客户信息处理能力有限。2007年划转销售板块后，加油站先后安装应用管控、加油卡、电子账、海信等系统，初步具备了将原有单机版客户管理系统，开发升级为网络版客户管理系统的基础和条件。
2创新客户关系管理的实践
2.1升级客户关系管理信息系统
互联网大数据时代，加油站局域网环境下管控、加油卡、电子账、海信等系统的综合应用，昭示着信息化、数字化的管理模式已经来临。运用信息化手段开发维护、分析管理客户，实行差异化服务，构建紧密、和谐、互动的客情关系，提高客户的满意度和忠诚度，是进一步树立企业品牌形象、提升企业核心竞争力的有效途径。2013年，公司对现有客户关系管理系统进行升级，执行软件安装包的形式开发，使用网络数据库，在公司架设网络服务器，各站点客户信息数据资料全部上传到公司服务器。根据公司、片区及站点不同层级对客户进行管理，建立了集客户信息自动归集、共享、数据查询、分析利用等功能于一体的客户关系管理信息系统。通过不同层级的客户管理人员跟踪和分析每一个客户的信息，从而知晓客户的个性化需求，继而深入观察和分析客户消费行为，制定完善的客户服务来满足不同客户的需求，使加油站为客户提供更快捷和周到的服务，提高客户满意度和忠诚度，同时吸引更多的潜在客户。根据公司、片区及站点不同层级客户管理的要求，把客户系统分为管理端和客户端。管理端安装在公司和片区，客户端安装在各加油站。管理端功能设计分为：基础设置、用户管理、信息导入、查询统计、维护回访、投诉处理六个模块；客户端功能设计主要是根据站点工作实际，分为业务管理和查询统计两个模块，业务管理模块中增加了导入功能，各站点可以将之前的客户档案，运用导入功能将原有的客户资料直接导入客户系统数据库，大大减少了员工再次采集数据的工作量。系统从客户数据采集、录入、统计、查询、分析等环节，进行了优化及改进。每次信息变动时能够及时修改，保证系统与实际情况相符；片区运用客户系统中的客户档案，随时掌握加油站客户的行车动态、加油频次、频率以及大客户所占站点销量的比例；公司通过客户管理端，可以随时了解整个公司大客户的消费情况。
2.2优化客户信息搜集与分析工作
忠诚客户的多少决定着区域市场分额的大小，也决定着加油站的存亡和盛衰。因此，要想赢得市场，必先取信于客户。加油员是最先接触到客户的人，也是客户接触最频繁的人，但当员工想要留下客户的姓名和手机号方便联系时，客户又非常戒备，担心被骚扰。针对这一情况，我们在加油站推行客户开发“三步法”：当客户第一次来加油，员工在提供热情服务的同时，记住客户的车辆牌照及型号，不冒然询问客户的联系方式；第二次来加油时，先告知客户自己的工牌号及姓名，在客户允许的情况下询问姓名及单位，并建立客户初级档案；等到客户第三次来加油时，加深沟通，尝试留下客户联系方式等更详细的个人信息，建立完整的客户信息档案，这也是最重要的环节。加油站通过客户留下的信息与客户保持联系，为下一次沟通以及客户成功的消费奠定良好的基础。客户信息分析是对客户管理过程的一个记录、总结，也是对一段时期以来工作的一个梳理。通过对客户群体的心理、消费趋势等系统分析，找出存在的问题与不足，寻找更加有效的、可行的方法，及时调整现有的营销策略，为下一步正常的工作打好基础。公司、片区、加油站采取月度分析的方式，公司对当月一定消费类别的客户进行分析，挖掘潜在客户，定期跟进走访；片区分析油站销售情况、客户开发、加油卡消费趋势、客户消费潜力，以及现有客户级别变化情况，研究如何巩固定客户，争取流动客户，以及借助老客户开发新客户等；加油站统一制作PPT客户模版，逐一进行客户分析，一旦出现异常状况，如当客户加油量出现异常或固定客户有抱怨情绪时，及时查找了解原因，第一时间给客户沟通，化解客户的疑虑；每位加油员工负责联系的客户超过固定周期3天不进站加油，马上作为“异常情况”引起察觉，并在第一时间把情况进行汇总分析，通过电话回访，查明原因，采取针对性措施并录入系统。
2.3完善客户关系维护机制
2.3.1建立客户关系管理机制
一是制定加油站客户关系管理办法，建立“分类管理、紧密互动，分级维护”管理机制。公司成立加油卡管理办公室，挂靠零售管理部，负责售卡中心（网点）、各级客户经理的业务管理，加油IC卡、客户关系管理信息系统的维护以及客服工作；明确管理人员职责，制定月、季、年循环考核办法，激励全员参与客户管理，确保客户信息动态自动更新。二是成立客户关系管理小组，推行“统一归口管理、分级开发维护”的管理模式。公司负责大客户的管理和维护，回馈客户营销政策的落实，以及对客户投诉的处理、分析及考核工作；片区负责加油卡的推广、营销宣传和市场调查；加油站站长三分之一的时间用于开发和维护客户；加油员做好加油现场客户的沟通与维护，每名员工负责回访15名客户，保证“客户人人管、人人管客户”，提升客户关系管理水平。
2.3.2建立完善客户关系维护制度
一是确立三级客户维护及回访制度。每位客户均明确相应层级的人员负责维护，加油IC卡客户遵循“谁开发，谁维护”的原则，保证维护无空档、服务无死角。公司零售部门每季度对VIP客户进行回访，采集客户需求，制定差异化营销方案；片区负责参与维护A类以上的单位客户，加油站负责参与维护B类以上的个人客户，通过现场沟通、电话、短信、上门走访等方式，遇油价调整、天气变化、重要节日必访，确保“既抱西瓜，也捡芝麻”。二是确立“1:15”客户经理制。实践中发现，开发新客户的费用是维护老客户的6倍，而客户每年的流失率在10%左右。可见，开发新客户和维护老客户都是不可忽视的。过去加油站的客户管理一般由站长负责，随着客户数量的增加，站长就难以顾及。公司尝试在加油站试行客户经理制，即让每一位员工都成为客户经理，每人至少维护15位以上客户，演绎“请进来，维护好，扎下根”的客户关系管理三步曲。在取得成效的基础上，2012年底我们在公司设立了客户专职管理员，片区设立专职客户经理，全面推行了“1:15”客户经理制。三是客户投诉快速反应机制。服务行业一旦发生纠纷，推委搪塞、逃避责任只会引起客户更大的不满；而发现问题及时补救和真诚道歉，往往会得到客户谅解和认可。为此，我们建立了“加油站—片区—公司”三级客户投诉快速反应机制，设置专职客户服务管理岗，按照“即时受理、迅速处理、及时反馈、全面整改”的原则，确保客户投诉“核实—审查—整改—回访—归档”形成一个完整的工作流程和操作链条，每个环节都有专人负责，第一时间解决客户异议，防止问题置冷或过度发酵。
2.3.3完善客户满意度调查渠道
客户满意度调查是用来测量企业在满足或超过顾客购买产品的期望方面所达到的程度，是改进和提升客户关系管理的一个重要环节。如知名企业3M曾披露其产品改进意见的三分之二来自客户。在客户满意度调查建设上，一是完善客户投诉建议系统。通过在加油站显著位置设置客户意见箱、增设免费客户服务400热线、聘请油站特约社会监督员等，搭建客户便捷沟通平台。二是制定客户回访制度。根据重点客户、问题客户情况制定相应的回访计划，填写客户联络计划表；回访开始前一周与被回访对象取得联系并预约，同时填写回访联系预定表；拜访前要查看以往的拜访记录，并填写本次拜访的记录表及日报表，确保信息及时反馈。三是借助神秘客户法。利用新入职人员、集团客户、加油卡客户等特约人员，有针对性地对站点服务及业务开展进行评价，并根据评价表对站点存在的共性、个性问题进行分析，寻找提升及解决之道。四是对失去客户进行分析。及时对停止购买或转向其他油品经营单位的顾客进行接触，了解为什么会发生这种情况；对流失客户开展“退出调查”，控制“顾客损失率”，顾客损失率一旦上升，就表明公司在顾客满意方面仍不尽人意，需要改进现有服务条件。
2.4应用新媒体提升客户关系管理
公司将QQ群用于客户管理，在不同区域加油站创建了“一路同行”QQ群，实现信息共享、网上解困、网上拼车、网上追逃单等功能，分散流动的客户借助QQ群平台，形成一个快捷、经济、即时沟通交流的客户群体，增强了客户群体凝聚力，密切了客户与加油站的联系。设立了官方微信，定时推送促销、路况、天气等公共服务，客户也通过平台发送他想要了解的内容。公司客户管理员对客户发来的信息及时进行回复，对提出的问题落实后进行整改，对好的建议给予奖励。客户的相关信息统一纳入客户关系管理信息系统，微信平台的推广和嫁接使客户管理系统实现了“微客服”服务的功能，加油站客户个性化营销和服务逐渐成为可能。
3客户关系管理创新取得的成效
3.1建立了客户管理的新模式
基于信息化手段客户关系管理信息系统的构想与实施，使得传统粗放、简单存档平面化的客户管理方式，逐渐过渡到信息共享、个性分析、多方互动立体化的管理方式，客户不再是一个个独立的符号，而是一组组生动活泼的立体形象，客户管理的内涵和手段得以丰富和拓展，加油站服务的意识和质量得以提高。
3.2以客户为中心的理念得到认可
由于一系列客户关系管理工作的推进，员工与客户之间的关系由原来的简单买售关系，提升为具有感彩和购买倾向的“伙伴”关系。一方面员工在简单枯燥重复性劳作的过程中，通过和客户的沟通交流，使员工工作内容更加丰富化；同时，与客户交流的过程，也是寻找和制造商机的过程。另一方面公司为使员工能够提供更优质的服务，会更加关注员工的工作和生活。两方面的因素，使客户为中心的理念逐步从“要我”变成了“我要”。
3.3客户数量快速增长、忠诚度大幅提升
加油站日均进站客户数量明显增加，大客户群体贡献率稳定上升。截至2014年6月底，在市场整体下行，销售面临较大压力的情况下，公司单位客户和个人客户同比增长率分别达到93.35%和39.72%，持卡消费比率38.85%，同比增长14.51%。通过创新客户关系管理，加油站能够更全面深入地掌握客户需求，并提供更有针对性的服务，客户满意度和忠诚度大幅提升。
3.4加油站销量和效益明显提升
【关键词】 国有商业银行; 客户关系管理; 电子商务; “二八”原则
一、客户管理的兴起
客户关系管理是现代管理科学与先进信息技术相结合的产物,它既是一种新型的管理模式,也是一种先进的经营理念。在本质上,客户关系管理是指企业通过富有意义的交流和沟通,理解并影响客户行为,最终实现提高客户获取、客户保留、客户忠诚和客户创利的目标。客户关系管理一般包括三个层面的内容:C――服务渠道管理,即进行市场营销的综合性和互动性管理;R――关系营造,即建立在优质、高效、便捷服务基础上的真正的客户关系;M――对企业的一体化管理,即前台操作与后台操作的一体化。
客户关系管理(Customer Relationship Management,简称CRM)起源于1980年提出的“接触管理”(Contact Management),即专门收集、整理客户与企业联系的所有信息。1990年,接触管理演变成为包括电话服务中心与支援资料分析的客户服务(Customer Care)。在业务需求拉动和信息技术推动下,经过二十多年的理论完善,接触管理演变为客户关系管理,并日趋形成一套完整的管理理论体系。
CRM的核心思想是把客户群体看作企业宝贵的外部资源,通过先进的IT技术和优化的管理方法对客户进行系统化的研究。CRM并不是一种简单的计算机软件,其本质是营销管理,是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的各个领域。
客户关系管理包括如下三层内涵:1.客户关系管理作为一种企业战略,以客户为中心指导企业实施全方位的管理,提高客户满意度和忠诚度,培育企业更强的客户吸引和维持能力,最大化客户的收益率。2.客户关系管理作为一种新型的管理机制,实施于企业的营销、销售、客户服务与支持等领域,优化资源配置,倡导企业与客户建立学习型关系。3.客户关系管理作为软件技术和应用系统,侧重实现对营销、销售、客户服务与支持以及信息管理的自动化,提高企业效率。
从信息技术的角度来分析,客户关系管理系统是一套基于大型数据仓库的客户资料分析系统,是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。它利用计算机软件、硬件及网络技术为企业建立一个信息收集、管理、分析、利用的信息系统,实施于企业的市场开发、营销、服务、技术支持等与客户相关的领域。CRM通过先进的数据仓库技术与数据挖掘技术,分析现有客户与潜在客户的相关需求、机会、风险和成本,可以最大限度地提高企业整体的经济效益。
二、国有商业银行客户管理的内涵
银行客户关系管理就是指客户关系管理在银行经营中的运用。银行客户关系管理的核心思想是:客户是维持银行生存和发展的重要资源,对银行和客户间发生的关系要进行全面的管理;客户关系管理的核心体现是客户关怀,它贯穿于与客户接触的所有环节,包含客户从购买前、购买中、购买后的客户体验的全部过程;作为客户关系管理理论重要组成部分的客户生命周期理论认为,客户的保持周期越长久,企业的相对投资回报就越高,从而给企业带来的利润就越大;客户关系管理主张从客户的角度来对银行流程进行重新设计和优化,主张以客户服务中心代替传统意义上的营销部门,并以工作流经理代替传统的销售经理,以团队协作代替原有的职能分割。
银行客户关系管理系统一般由业务处理、客户联系和客户关系分析中心三个部分组成。业务处理部分是银行的综合业务处理系统,包括柜面业务系统、信用卡系统、POS机系统和ATM机系统等;客户联系部分由呼叫中心和网上银行组成;客户关系分析中心以CRM中心数据库为核心,通过数据集成系统与业务处理部分联系,收集客户信息,同时为管理层和业务人员提供客户分析。
银行客户关系管理系统主要提供客户基本信息的管理和分析、信用分析及风险监控、商机分析及个性化服务等功能,同时有连接呼叫中心业务处理流程控制、网上银行业务处理流程控制、综合业务处理流程控制、银行卡业务处理流程控制、国际业务处理流程控制、中间业务处理流程控制,以及会计、统计报表等系统的接口。从数据流向看,业务处理部分的数据由客户关系分析中心的数据集成系统抽取到客户管理数据仓库中。客户联系部分与客户关系分析中心的数据流向都是双向的,呼叫中心在为客户服务时将充分利用客户关系管理数据仓库的信息;同时,呼叫中心为客户服务的过程又被数据仓库所记录。客户联系部分与业务处理部分的数据流向也是双向的,客户呼叫中心需要实施查询业务系统的当前数据,呼叫中心也可能需要为客户实施业务流程。
因此,商业银行实施客户关系管理的条件:一是要有畅通的客户交流渠道,能够通过电话、传真、网络、移动通讯工具、电子邮件等多种渠道与客户保持沟通,使客户经理全面了解客户需求情况。二是要能够实现信息共享,通过对各种销售活动进行跟踪,不断更新客户信息,并以内部信息平台为媒介实现信息共享。三是能够对所获信息进行有效分析。商业银行对于从各种渠道获得的大量客户信息,要能够进行统计、筛选和科学利用,以甄别出有价值的信息。四是能够对市场进行整体规划和评估。五是要能与ERP很好地集成,将销售、市场与服务的信息及时传达到后台的决策、财务、设计等部门,实现资源整合。
总之,商业银行客户关系管理的实现有赖于管理的改进和IT的运用,相应地,客户关系管理成功实现的关键要素可以从两个层面进行考虑:从管理层面看,企业需要运用客户关系管理所体现的思想推行管理机制、管理模式和业务流程的变革;从技术层面看,企业通过部署客户关系管理应用系统实现新的管理模式和管理方法。这两个层面相辅相成、互为作用。管理的变革是客户关系管理系统发挥作用的基础,而客户关系管理系统则是支撑管理模式和管理方法变革的保障。
三、国有商业银行客户管理的功能
国有商业银行客户管理的实施有效地促进了银行运营功能的提高,增强了国有商业银行的整体运营能力,主要体现在如下各个方面:
第一,客户关系管理能够使银行更好地了解客户的真正需求,把握住客户需求的动态性变化,从而合理地调整自己的产品设计方案和市场营销方案。随着我国金融市场供求格局的变化,买方市场的特征已经初步形成,了解客户是为客户提供优质服务的前提。国有商业银行运用数据仓库技术,通过对客户贡献度的计算,能够对客户作出全面、科学的评判和准确、多样的细分,实现“在适当的时候,以适当的渠道,把适当的产品提供给适当的客户”,让产品销售部门准确地了解到每一目标客户消费的行为规律,预测客户需求的变化,进行有效的产品设计、价格调整、渠道整合和促销管理,最大限度地设计出符合客户需要的产品和服务,最终提高国有商业银行的市场拓展能力。
第二,客户关系管理能够使银行对优质客户提供个性化服务,从而能够提高优质客户的保留率。未来银行业的竞争,不能仅以增加客户数量为目的,而应该通过客户价值细分,针对不同客户群体进行市场定位,实施一对一式的营销服务。一般而言,银行可以按照客户的贡献度将银行分为优质客户、主要客户、普通客户、限制客户和潜在客户。优质客户是指那些经营稳定、业绩好、与银行关系密切,能够为银行带来超过平均水平的利润。优质客户的比重虽然不大,但能够为银行带来丰厚的利润。主要客户是指那些能够为银行提供较高收益,但是金融贡献度低于优质客户的客户。普通客户是指虽然不会使银行受损,但也不会为银行带来太大收益的客户,普通客户在银行客户群体中占有最大的比例。限制客户是指经营业绩下滑、与银行关系日渐恶化,显示出使银行遭受损失的迹象或使银行正在遭受损失的客户。潜在客户是指那些经营业绩较好、同时对银行的产品和服务表现出高度兴趣的客户。
第三,客户关系管理能够大幅度地提高国有商业银行的客户满意度。国有商业银行基于所掌握的大量的、翔实的客户数据和客户信息,运用数据挖掘和数据分析手段,为每一客户建立一套科学的个性化服务档案,并根据客户的各种需求提供个性化的优质服务,从而提高客户的整体满意度。
第四,客户关系管理可以增强国有商业银行的信贷风险防范能力。国有商业银行巨额不良贷款的形成,既有体制方面的影响因素,也有业务运作方面的原因。信贷市场是一个高度信息不对称的市场,而相比于客户而言,国有商业银行在信贷市场上处于信息弱势地位。客户关系管理的实施可以使银行及时了解客户信息的动态变化过程,从而提高信贷决策的质量。
第五,客户关系管理能够提高国有商业银行的产品开发能力。中间业务是国有商业银行未来业务发展的一个重要方向,然而,由于起步较晚,传统的国有商业银行中间业务仅限于结算和等劳动密集型产品,而技术含量较高的资信调查、资产评估、个人理财、期货期权以及衍生工具类业务才刚起步,与外资银行丰富的业务品种相比还存在较大的差距。客户关系管理系统的实施可以使银行准确地了解客户的当前需求和潜在需求,为产品开发和产品创新提供有效的数据支持。
第六,客户关系管理能够大幅度降低国有商业银行的服务成本。客户关系管理拓宽了银行与客户的联系渠道,呼叫中心和互联网已经成为最广泛的客户关系管理联系方式,银行可以通过电话和互联网直接向客户提供服务,从而有效地减少国有商业银行传统客户服务过程中的人工环节。
第七,客户关系管理能够使国有商业银行充分挖掘客户的潜在价值。国有商业银行可以利用数据仓库的分层功能,对银行的个人客户、法人客户做到按照存款贡献度、贷款贡献度、综合贡献度进行细分。在对客户分层以后,对于需要固化和升级的高端客户就可以度身定制金融产品,“一对一”主动进行产品营销。利用对客户余额和客户贡献度两个方面的综合信息,国有商业银行可以将个人金融高端客户定位为贵宾型客户和富裕型客户。对贵宾型客户可以提供以资产管理为主的高度个性化、贵宾式私人银行业务,以期将这批强势客户集聚起来;对富裕型客户可在负债业务基础上,提供个人信用贷款、组合贷款和投资服务,使这类客户创造的价值不断扩大。
四、国有商业银行客户关系管理的意义
客户关系管理是在电子商务的基础上发展起来的一种新的管理思想、方法和技术。作为一种管理思想,客户关系管理反映了以客户为中心的管理理念,要求企业通过与客户的密切联系与沟通,了解客户的需求,为客户提供个性化的服务,以实现客户的价值来达到企业发展的目的。作为一种管理方法,客户关系管理是指由客户获取到客户开发再到客户保留的一系列管理活动的过程,以求提高顾客的满意度。作为一种技术,客户关系管理又是一套专门的电子商务系统和软件。由于企业和客户之间存在着多种沟通渠道,每个接触点上都存在着大量的数据交换,如果不借助于计算机技术,就无法将这些数据转化为有用的信息和知识,客户关系管理也就无从谈起。
国有商业银行内部存在着显著的“二八”原则,即商业银行80%的利润来源于20%客户的创造。麦肯锡公司的相关调查显示,在中国商业银行这个“二八”原则的分布可能更加极端,只有4%的客户为银行带来80%的收益。在公司银行业务方面,我国商业银行的高端客户主要包括跨国公司、外商独资企业、中外合资企业、外向型企业、大型企业集团、高新技术企业;在个人业务方面,我国商业银行的高端客户主要指那些有比较稳定的工作和收入、受过高等教育、个人理财愿望比较强的客户。
因此,客户关系管理在国有商业银行的销售管理中具有重要的现实意义,存在着巨大的价值拓展空间。客户关系管理的成败在很大程度上决定着市场营销的成败,从而决定着商业银行竞争能力的培育力度,最终决定着国有商业银行的长远发展业绩。
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在企业应收账款居高不下的背景之下，应收账款管理对于企业的重要性不断凸显，目前我国很多企业在应收账款管理方面存在较多的欠缺，这一定程度上放大了企业应收账款风险。如何把握好应收账款管理工作要点，提升应收账款风险管理水平，尽量的减少应收账款损失，这成为了企业经营管理中的一个重要课题。
二、企业应收账款管理内涵
1.应收账款管理内涵
应收账款管理简单来说就是赊销业务中，为了及时回收欠款，而采取的一系列管理活动，应收账款管理有广义与狭义之分，广义层面的应收账款管理包括两个阶段，一个阶段就是债务形成到应收账款到期，另一个阶段就是应收账款到期之后的欠款追讨，狭义层面的应收账款管理仅仅是指前一个阶段，本文这里的应收账款管理从广义层面来进行探讨。应收账款管理实质上属于信用管理的一部分，信用是应收账款的基石，同时也是应收账款管理主要对象。
2.应收账款管理目的
应收账款管理的目的主要在于确保企业应收账款按时回收，避免出现呆账坏账，对于企业来说应收账款已经确认为收入，因此企业为此缴纳了一定的税费，如果应收账款无法及时回收，不仅仅损失的是应收账款，同时还包括为此付出税费，从这一角度来说，应收账款损失对于企业来说是不可承受之重。通过应收账款管理管理，可以最大限度减少应收账款到期无法回收，成为呆账坏账的可能性，同时还可以追讨欠款，减少企业各种直接以及间接损失。
三、企业应收账款管理问题
1.客户资信调查不足
客户资信调查不足是企业应收账款管理中存在的突出问题，企业对客户进行赊销，基本依据就是客户得信用状况。很多企业在客户资信调查方面重视不足，没有进行客户资料的全面搜集分析，结果对于客户的信用情况不是很了解，对于那些信用不佳的客户过度信任，从而给应收账款带来了很大的信用风险。
2.应收账款管理制度不健全
应收账款管理工作需要有健全的制度作为保障和支撑，没有健全的制度将会给这一工作的开展带来很大的负面影响。目前很多企业并没有根据应收账款管理工作开展的需要，结合这一工作开展中的具体内容制定健全的管理制度，结果导致了应收账款管理粗放随意，不少从事这一工作的员工在实际工作开展中没有制度依据以及约束，从而拖累了应收账款管理水平。
3.客户管理水平偏低
企业客户管理水平偏低对于企业应收账管理的负面影响也很大，应收账款管理中企业要与欠款客户打交道，良好的客户管理对于应收账款管理水平提升具有促进作用，反之则会拖累企业应收账款管理。举例而言，不少企业客户管理水平较低，与客户之间没有形成一个良好的互动关系，对于客户财务状况了解不足，从而贻误了最合适的要账时机，结果导致了应收账款难以及时回收。
四、企业应收账款管理策略
1.注重客户资信调查
企业要高度重视客户资信调查，通过各种渠道全面搜集客户财务、信誉等方面的资料，利用各种定性以及定量分析方法来进行客户资信状况的客观评价，把握好客户的信用情况，根据客户信用来制定赊销方案，确定赊销额度，这样就能够从源头上降低企业的应收账款风险，直接将那些信用较差的客户从赊销名单中划出，最大限度降低应收账款风险。
2.完善应收账款管理制度
企业需要进一步的健全应收账款管理制度，明确这一工作的开展基本要求、内容、方法等，进而提升应收账款管理的规范性，在应收账款管理制度建设方面关键是要注意对于应收账款管理问题进行全面的诊断分析，围绕这些问题进行制度的设计。企业应收账款管理制度设计中一方面要注意其它企业经验的借鉴；另一方面则需要注意员工意见的征询，力争提升制度的适用性以及有效性。在制度出台之后，还要注意提升制度的权威性，确保制度能够得到较好的贯彻落实。
3.提升客户管理水平
（一）细分目标市场，大力开展多层次立体化的营销推广活动。
xx部门负责的客户大体上可以分为四类，即现金管理客户、公司无贷户和电子银行客户客户。结合全年的发展目标，坚持以市场为导向，以客户为中心，以账户为基础，抓大不放小，采取“确保稳住大客户，努力转变小客户，积极拓展新客户”的策略，制定销售工作计划书，在全公司开展系列的媒体宣传、网点销售、大型产品推介会、重点客户上门推介、组织投标和集中营销活动等，形成持续的市场推广攻势。
巩固现金管理市场领先地位。继续分层次、深入推广现金管理服务，努力提高产品的客户价值。要通过抓重点客户扩大市场影响，增强现金管理的品牌效应。各行部要对辖区内重点客户、行业大户、集团客户进行调查，深入分析其经营特点、模式，设计切实的现金管理方案，主动进行营销。对现金管理存量客户挖掘深层次的需求，解决存在的问题，提高客户贡献度。今年争取新增现金管理客户185200户。
深入开发公司无贷户市场。中小企业无贷户，这也是我行的基础客户，并为资产业务、中间业务发展提供重要来源。2008年在去年开展中小企业“弘业结算”主题营销活动基础上，总结经验，深化营销，增强营销效果。要保持全公司的公司无贷户市场营销在量上增长，并注重改善质量；要优化结构，提高优质客户比重，降低筹资成本率，增加高附加值产品的销售。要重点抓好公司无贷户的开户营销，努力扩大市场占比。要加强对公司无贷户维护管理，深入分析其结算特点，进行全产品营销，扩大我行的结算市场份额。2008年要努力实现新开对公结算账户358001户，结算账户净增长272430户。
做好系统大户的营销维护工作。针对全市还有部分镇区财政所未在我行开户的现状，通过调用各种资源进行营销，争取全面开花。并借势向各镇区其他政府分支机构展开营销攻势，争取更大的存款份额。同时对大中型企业、名牌企业、世界10强、纳税前8000名、进出口前7334强”等10多户重点客户挂牌认购工作，锁定他行目标客户，进行重点攻关。
（二）加强服务渠道管理，深入开展“结算优质服务年”活动。
客户资源是全公司至关重要的资源，对公客户是全公司的优质客户和潜力客户，要利用对公统一视图系统，在全面提供优质服务的基础上，进一步体现个性化、多样化的服务。
要建设好三个渠道：
一是要按照总行要求“二级分公司结算与现金管理部门至少配置3名客户经理；每个对公业务网点（含综合业务网点）应当根据业务发展情况至少配备1名客户经理，客户资源比较丰富的网点应适当增配，”构建起高素质的营销团队。
二是加强物理网点的建设。目前，由于对公结算业务方式品种多样，公司管理模式的差异，对公客户最常用的仍然是柜面服务渠道。我行要加强网点建设，在贵宾理财中心改造中要充分考虑对公客户的业务需要，满足客户的需求。各行部要制定详细的网点对公业务营销指南，对不同网点业态对公业务的服务内容、服务要求、服务行为规范、服务流程等进行指导。
三是要拓展电子银行业务渠道，扩大离柜业务占比。今年，电子银行业务在继续“跑马圈地”扩大市场占比的同时，还要“精耕细作”，拓展有层次的目标客户。各行部应充分重视与利用分公司下发的目标客户清单，有侧重、有针对地开展营销工作，要在优质客户市场上占据绝对优势。同时做好客户服务与深度营销工作。通过建立企业客户电子银行台账，并以此作为客户支持和服务的重要依据，及时为客户解决在使用我行电子银行产品过程中遇到的问题，并适时将电子银行新产品推荐给客户，提高“动户率”和客户使用率。
深入开展“结算优质服务年”活动。要树立以客户为中心的现代金融服务理念，梳理制度，整合流程，以目标客户需求为导向。加快产品创新，提高服务效率，及时处理问题，加强服务管理，提高客户满意度，构建以客户为中心的服务模式。全面提升xx部门服务质量，实现全公司又好又快地发展目标。
（三）加快产品创新步伐，加大新产品推广应用力度
结算与现金管理部作为产品部门，承担着产品创新、维护与管理的责任加强营销支持系统建设。做好总行全公司法人客户营销、单位企业级客户信息管理和单位银行结算账户管理三大核心系统的推广工作，为实施科学的营销管理提供技术手段。
完善结算产品创新机制。一是要实行产品经理制，各行配备产品经理。产品经理要成为收集、研发产品的主要承担者。二是建立信息反馈机制。各行部将客户需求汇总后报送分公司结算与现金管理部。分公司定期组织联系行、重点行召开产品创新业务研讨会，集中解决客户关心的问题。
提高财智账户品牌的市场认知度。今年要继续实施结算与现金管理品牌策略，以“财智账户”为核心，在统一品牌下扩大品牌内涵，提升品牌价值。要对新开发的结算与现金管理产品及时进行品牌设计，制定适当的品牌策略，纳入到统一品牌体系中。加强财智账户品牌的推广力度，做好品牌维护，保持品牌影响力。
发展第三方存管业务。抓住多银行第三方存管业务的机遇，扩大银证业务占比，发挥我行电子银行方便快捷的优势，加大新产品推广应用力度。各行部要加强对产品需求的采集和新产品推广应用的组织管理，明确职责，加强考核，形成触角广泛、反应灵敏的市场需求反馈网络和任务具体、激励有效的新产品推广机制，增强市场快速响应能力，真正使投放的新产品能够尽快占领市场、取得盈利。今年将推出本外币一体化资金池、单位客户短信通知、金融服务证书、全国自动清算系统等新产品。
（四）抓好客户经理和产品经理队伍建设，加紧培养xx部门人才
要加强人员管理，实施日常工作规范，制定行为准则，建立和完善工作日志制度、客户档案制度、走访客户制度以及信息反馈制度。
加强业务培训。今年分公司将继续组织各种结算和现金管理业务、电子银行业务培训和营销技能培训，尝试更加多样化的培训方式，通过深入基层培训，扩大受训人员范围，努力提高业务人员素质，以适应现代商业银行市场竞争需求。
（五）强化流程管理，提高风险控制水平
要以风险防控为主线，积极完善结算制度体系建设。在产品创新中，坚持制度先行。要定期通报结算案件的动向，制定切实的防范措施，坚决遏制结算案件发生。加强对结算中间业务收入的管理，加大对账户管理的力度。进一步加强监督力度，会计检查员、事后监督要要注重发挥日常业务检查监督的作用，及时发现、堵塞业务差错和漏洞，各网点对存在的问题要进行整改。
（一）细分目标市场，大力开展多层次立体化的营销推广活动。
xx部门负责的客户大体上可以分为四类，即现金管理客户、公司无贷户和电子银行客户客户。结合全年的发展目标，坚持以市场为导向，以客户为中心，以账户为基础，抓大不放小，采取“确保稳住大客户，努力转变小客户，积极拓展新客户”的策略，制定详营销计划，在全公司开展系列的媒体宣传、网点销售、大型产品推介会、重点客户上门推介、组织投标和集中营销活动等，形成持续的市场推广攻势。
巩固现金管理市场领先地位。继续分层次、深入推广现金管理服务，努力提高产品的客户价值。要通过抓重点客户扩大市场影响，增强现金管理的品牌效应。各行部要对辖区内重点客户、行业大户、集团客户进行调查，深入分析其经营特点、模式，设计切实的现金管理方案，主动进行营销。对现金管理存量客户挖掘深层次的需求，解决存在的问题，提高客户贡献度。今年争取新增现金管理客户185200户。
深入开发公司无贷户市场。中小企业无贷户，这也是我行的基础客户，并为资产业务、中间业务发展提供重要来源。XX年年在去年开展中小企业“弘业结算”主题营销活动基础上，总结经验，深化营销，增强营销效果。要保持全公司的公司无贷户市场营销在量上增长，并注重改善质量；要优化结构，提高优质客户比重，降低筹资成本率，增加高附加值产品的销售。要重点抓好公司无贷户的开户营销，努力扩大市场占比。要加强对公司无贷户维护管理，深入分析其结算特点，进行全产品营销，扩大我行的结算市场份额。XX年年要努力实现新开对公结算账户358001户，结算账户净增长272430户。
做好系统大户的营销维护工作。针对全市还有部分镇区财政所未在我行开户的现状，通过调用各种资源进行营销，争取全面开花。并借势向各镇区其他政府分支机构展开营销攻势，争取更大的存款份额。同时对大中型企业、名牌企业、世界10强、纳税前8000名、进出口前7334强”等10多户重点客户挂牌认购工作，锁定他行目标客户，进行重点攻关。
（二）加强服务渠道管理，深入开展“结算优质服务年”活动。
客户资源是全公司至关重要的资源，对公客户是全公司的优质客户和潜力客户，要利用对公统一视图系统，在全面提供优质服务的基础上，进一步体现个性化、多样化的服务。 字串7
要建设好三个渠道：
一是要按照总行要求“二级分公司结算与现金管理部门至少配置3名客户经理；每个对公业务网点（含综合业务网点）应当根据业务发展情况至少配备1名客户经理，客户资源比较丰富的网点应适当增配，”构建起高素质的营销团队。
二是加强物理网点的建设。目前，由于对公结算业务方式品种多样，公司管理模式的差异，对公客户最常用的仍然是柜面服务渠道。我行要加强网点建设，在贵宾理财中心改造中要充分考虑对公客户的业务需要，满足客户的需求。各行部要制定详细的网点对公业务营销指南，对不同网点业态对公业务的服务内容、服务要求、服务行为规范、服务流程等进行指导。
三是要拓展电子银行业务渠道，扩大离柜业务占比。今年，电子银行业务在继续“跑马圈地”扩大市场占比的同时，还要“精耕细作”，拓展有层次的目标客户。各行部应充分重视与利用分公司下发的目标客户清单，有侧重、有针对地开展营销工作，要在优质客户市场上占据绝对优势。同时做好客户服务与深度营销工作。通过建立企业客户电子银行台账，并以此作为客户支持和服务的重要依据，及时为客户解决在使用我行电子银行产品过程中遇到的问题，并适时将电子银行新产品推荐给客户，提高“动户率”和客户使用率。
深入开展“结算优质服务年”活动。要树立以客户为中心的现代金融服务理念，梳理制度，整合流程，以目标客户需求为导向。加快产品创新，提高服务效率，及时处理问题，加强服务管理，提高客户满意度，构建以客户为中心的服务模式。全面提升xx部门服务质量，实现全公司又好又快地发展目标。 （三）加快产品创新步伐，加大新产品推广应用力度
结算与现金管理部作为产品部门，承担着产品创新、维护与管理的责任加强营销支持系统建设。做好总行全公司法人客户营销、单位企业级客户信息管理和单位银行结算账户管理三大核心系统的推广工作，为实施科学的营销管理提供技术手段。 字串9
完善结算产品创新机制。一是要实行产品经理制，各行配备产品经理。产品经理要成为收集、研发产品的主要承担者。二是建立信息反馈机制。各行部将客户需求汇总后报送分公司结算与现金管理部。分公司定期组织联系行、重点行召开产品创新业务研讨会，集中解决客户关心的问题。
提高财智账户品牌的市场认知度。今年要继续实施结算与现金管理品牌策略，以“财智账户”为核心，在统一品牌下扩大品牌内涵，提升品牌价值。要对新开发的结算与现金管理产品及时进行品牌设计，制定适当的品牌策略，纳入到统一品牌体系中。加强财智账户品牌的推广力度，做好品牌维护，保持品牌影响力。
发展第三方存管业务。抓住多银行第三方存管业务的机遇，扩大银证业务占比，发挥我行电子银行方便快捷的优势，
加大新产品推广应用力度。各行部要加强对产品需求的采集和新产品推广应用的组织管理，明确职责，加强考核，形成触角广泛、反应灵敏的市场需求反馈网络和任务具体、激励有效的新产品推广机制，增强市场快速响应能力，真正使投放的新产品能够尽快占领市场、取得盈利。今年将推出本外币一体化资金池、单位客户短信通知、金融服务证书、全国自动清算系统等新产品。
（四）抓好客户经理和产品经理队伍建设，加紧培养xx部门人才
要加强人员管理，实施日常工作规范，制定行为准则，建立和完善工作日志制度、客户档案制度、走访客户制度以及信息反馈制度。
加强业务培训。今年分公司将继续组织各种结算和现金管理业务、电子银行业务培训和营销技能培训，尝试更加多样化的培训方式，通过深入基层培训，扩大受训人员范围，努力提高业务人员素质，以适应现代商业银行市场竞争需求。 字串3
关键词:信用卡风险;生命周期理论;风险管理体系
由于信用卡业务风险的发生涉及面广,种类繁多,危害较大,加强信用卡风险管理对发卡行具有重要作用。信用卡生命周期与其它成熟的信用卡市场的生命周期特征的不同,其风险管理的重点和各阶段风险管理的内容也应有其特别之处,根据我国信用卡发展生命周期制定的风险管理措施是必要的。从现有的管理手段和方式看,某行管理体系较为零散,各部门之间缺少共享的信息平台,动态跟踪能力薄弱,不利于从整体上控制信用卡风险。另外由于信用卡这种产品本身,以及持卡人都具有自身的生命周期,周期中的任何一个环节的疏忽都可能导致信用风险,甚至成倍扩张信用风险,而一套完善的、贯穿整个生命周期过程的全过程风险管理体系在某行还未建立起来。
国内银行大都忽视了信用卡生命周期风险管理,在信用卡市场竞争中银行通过低门槛策略大量发放信用卡来得客户,单纯盲目追求数量,忽视配套的服务和风险控制,导致客户实际用卡率低,睡眠卡率高、注销卡率高,因此,我国信用卡生命周期过程中开发期和成长期很短,部分信用卡(尤其是大学生卡)成熟期缺失,直接进入客户流失的衰退终止期,客户的迅速“夭折”致使发卡行无法保留客户价值,信用卡风险很大。
综上所述,寻求与发展相配套的信用卡风险管理理论并在此基础上构建科学的风险管理体系成为当前要任。
那么追求信用卡业务持续健康发展就必须首先了解信用卡的生命周期。关于信用卡生命周期的研究在现有文献中很少见到,因此对信用卡生命周期的定义和划分尚没有统一的表述。在陈建的《信用卡风险管理》一书中将信用卡的生命周期分成拓展客户期、审批客户期、管理客户期三大阶段。其研究的重点是研究各阶段上信用评分模型的应用,更侧重于对客户风险的管理,而对生命周期过程中的操作风险、特约商户风险考虑较少。
本文暂以客户生命周期理论为依据,与信用卡的使用过程相结合,将信用卡生命周期划分为如下几个阶段:
考察期:开拓新客户,扩大市场份额和发卡规模。此阶段要瞄准和吸收诚实授信、大量用卡、循环信贷、对营销活动反应积极的优良客户,避免信誉差、不负责任的不良客户,有针对性的制定产品/激励政策,合理定价。考察期是信用卡生命周期的第一阶段,筛选客户质量直接影响到后期信用卡风险管理的难易。
形成期:指从申请人递交申请表后,经过发卡行的资信调查,评估申请人的信用状况,同意申请人的申请后,核定信用额度,建立客户档案,制作卡片发给申请人的过程。发卡环节结束后,持卡人与商业银行之间建立关联,形成了信用卡两大主体。
稳定期:持卡人在信用卡激活后的持续用卡过程,成熟期的长短与信用卡赢利密切相关,而该过程涉及到发卡行、持卡人和特约商户多个对象,隐含的风险最多。该时期主要工作是根据客户持卡消费和欠款还款的具体行为,不断获得关于客户消费偏好、守信程度、付款能力等各方面的新的信息,动态跟踪客户表现,灵活调整策略以控制风险、挖掘收益、巩固客户忠诚度、增强产品和服务的市场竞争力,同时对特约商户行为进行监管,以期实现更好的账户管理效益。
衰退期:持卡人用卡次数大幅下降,出现长期违约拖欠账款现象,最终客户流失终止使用信用卡。此阶段中,银行应合理制定催收策略,极力挽救客户,减少坏账损失。
要对信用卡生命周期中的风险进行有效管理,首先必须明确四个阶段中的主要的管理决策内容。考察期――营销管理;形成期――审批管理、授信管理;稳定期――持卡人用卡管理、银行操作管理、特约商户管理;衰退期――违约催收管理、坏账核销管理。
营销管理和审批授信管理处于风险管理的前期阶段,是风险的源头监控管理;持卡人用卡管理和违约催收管理则是在风险管理的中期阶段,对使用信用卡过程中可能出现的风险及时发现和管理;违约催收和坏账核销管理则是将处于生命周期退化期的信用卡风险降到最低。通过每个阶段采取不同的风险度量手段与控制措施,使对信用卡风险的管理贯穿信用卡使用的整个流程,风险管理更加系统和全面。
信用卡作为一种产品,会经历导入、成长、成熟和衰退过程,同时从客户管理的角度,信用卡业务开展也将经历客户开发、客户维护和退出,而信用卡风险贯穿于信用卡生命周期的各个阶段,前一阶段的控制缺失可能带来下一阶段更大的风险隐患,导致信用卡生命周期的缩短,任何一个环节的风险失控都可能会给发卡行带去直接或间接不利影响。完善的信用卡风险管理必须对各个环节可能产生的风险充分认知和控制,根据信用卡生命周期不同时期的特征采取相应的措施,尽可能延长信用卡生命周期时间。
依据信用卡生命周期理论将信用卡风险管理分为四个阶段,各个阶段包含不同的风险,应有针对性的制定各阶段的风险管理策略。
1、考察期的度量与管理
征信审核时有效控制信用卡风险的第一步,该阶段的风险管理能从源头上控制产生,提供信用卡业务质量,但这一阶段的风险管理通常被忽视。通过申请评分模型计算客户的信用分数,以预测申请人的风险以及其它信贷表现。这一阶段所采用的评分模型主要有:风险评分,收益评分,破产评分,市场反应评分,转账倾向评分等。
申请评分模型是针对新申请账户,根据账户的客户信息、资产负债信息、申请债项信息与历史交易信息,以及客户在信用局的评分预测信用卡账户未来一段时间内变为坏账户概率的模型。申请风险评分针对银行特定的申请客户群量身定做,能较确切地反映银行客户群体的特殊性,因此申请评分模型可以使用更多的信息对客户未来的信贷表现进行预测。
2、形成期的度量与管理
目标客户成为信用卡持卡人,发卡机构进入客户关系维护与管理阶段。成长期的主要任务是做好两方面的工作:一是确定是否接受客户申请。根据申请者的信用评分及相关调查情况,决定是否发卡。二是合理确定授信额度。通过严格审批拒绝了风险过高的申请者,然而所批准的申请者仍然是有一定风险的,未来产生坏账的可能性依然存在,而坏账额的大小直接取决于信用额度的高低,同时信用额度影响信用卡的竞争力,低信用额度风险越低,但相对信用卡竞争力降低,为此初始信用额度的合理确定对风险管理和信用卡业务发展极端重要。
行为评分模型根据客户持卡消费、透支及还款等具体行为,发卡机构不断获取客户消费偏好、守信程度、还款能力等各方面信息,对客户行为进行评分,包括客户逾期预测评分模型、风险与收益二维评分等。根据评分结果,对客户动态跟踪,实施有针对性的管理策略,有效控制风险、挖掘收益。
(1)信用额度管理。根据客户行为评分,对客户信用额度实施动态管理。一方面满足客户用卡需要,巩固客户忠诚度;另一方面发卡机构也可以借此提高客户消费额而获取更多的消费回佣收入,提高循环信贷额而获取更多的利息收入。对于还款记录不好、坏账风险较高的客户,则应在其未造成重大损失之前,降低信用额度,控制风险。
(2)反欺诈措施。对于欺诈风险较高的刷卡行为,发卡机构可以拒绝授信或要求核对持卡人身份信息,从而在一定程度上避免或减少欺诈损失。
(3)重新定价。信用卡在开户时,通过用户契约规定了循环信贷利率、年费、迟付费、现金提取费、超额透支费等。随着时间的推移,客户的资信状况和风险程度可能改变、或者其用卡行为揭示了新的风险特征,原定的利率在新的情况下可能过高了或过低了,需要根据新情况进行调整,对于风险高的客户可适当提高利率,使回报和风险相匹配;反之可适当调低利率,以提高价格竞争力,巩固客户忠诚度。
(4)客户激活或挽留。客户开了信用卡账户并不一定就会自然而然地反复使用它,特别是资信好的客户可能拥有多张信用卡,经常会有某家银行发的信用卡长期处于睡眠状态;或者在竞争对手推出更优惠的信用卡时,改而使用竞争对手的卡,从而出现优质客户流失。制定适当的激励用卡措施,来激活睡眠卡,提高使用率,避免或减少客户流失,是客户关系管理的重要决策领域。
(5)续发信用卡。在信用卡有效期到期之前,银行必须决定是否续发新的信用卡,让该客户能够继续享受持卡消费和循环信贷的服务。显然,续发决策的目标是给绝大部分客户予以续发,只有少数信用不良、风险较高的客户予以终止。
按照客户评分分值的排名对全体客户划分5个等级,客户等级越高、人群位次越高,表示客户未来变为坏客户的概率越小(具体见表)。
银行信用卡部可依据评分统计分布数据中“坏账户率”、“业务量占比”等指标设置本地区审批决策分类点,对高风险申请严格审核,有效控制风险;对低风险申请简化审核,提高处理效率;依据风险水平设置审核审批流程控制和授信管理策略,合理分配审核审批资源,提高审核作业处理效率(具体如图)。
3、稳定期的度量与管理
在稳定期,信用卡交易频繁,持续期长,此过程涉及到持卡人、银行和特约商户多个对象,任何一个环节都可能出现风险,因此,该阶段风险管理是整个生命周期风险管理中的重中之重。在稳定期风险管理策略可从持卡人用卡管理、银行业务运作管理和特约商户管理三方面进行制定。对过程中出现的信用风险、操作风险和欺诈风险全面管理。
首先是对持卡人用卡风险的管理。根据客户持卡消费、透支及还款等具体行为,发卡机构应不断获取客户消费偏好、守信程度、还款能力等各方面信息,对客户动态跟踪,实施有针对性的管理策略,有效控制风险、挖掘收益、巩固客户忠诚度。
其次是银行内部操作风险的管理。2004年的巴塞尔新资本协议将操作风险定义为由于不完善或失灵的内部程序、人员和系统,或外部事件导致损失的风险,操作风险分布于信用卡的各个经营管理层次,贯穿于经营管理活动的始终。
最后对特约商户风险的管理。特约商户是信用卡持卡人用卡的主要场所,商户管理得好坏关系到对持卡人的服务及信用卡发卡机构的风险大小。个别不法商户和商户职员在受理信用卡过程中,盗取信用卡磁条信息卖给假卡集团或采取票据套现等欺诈手段,因此必须加强商户风险管理,使其管理规范化,减少风险损失。
信用卡风险管理的重要目标是尽可能减少坏账损失。然而坏账是不可能完全避免的,总会有不诚信、没有还款意愿的客户,或者由于财务困窘而没有还款能力,从而造成坏账。然而,并非逾期拖欠的账款就一定全部变成坏账,能否收回全部或部分坏账,在相当程度上取决于发卡机构的坏账催收能力和催收策略。根据违约客户的具体情况,通过催收评分模型,预测收回坏账的可能性或催收比例,采取不同的催收策略。例如,根据进入发卡机构催收系统客户的具体情况,对于首次进入催收队列的客户,采取电话催收;对于电话催收没有效果并超过规定的逾期天数,采取上门催收;仍然没有效果的采取司法催收等。制定合理的催收策略,根据催收评分模型、以合理的人力、物力最大限度的收回坏账,减少损失。通过与持卡人协商,以减免有关费用为条件,为持卡人制个人信用评分与信用卡风险控制研究定还款计划,以最小坏账损失,达到最佳的催收效果。
信用卡催收评分模型根据银行的具体情况确定分值范围为,账户的风险程度随着分数的升高而减小,分数越低代表裂变为坏客户的几率增大。银行卡监管系统将以客户裂变为坏客户的比率为基准,设置高、中、低三个风险段,并通过参数设置对不同风险程度的账户设置不同的催收策略。信用卡催收评分模型高、中、低三个风险段的划分以坏账率为基准。坏账率指一定区间内的客户裂变为坏客户的比例;平均坏账率指坏账率的加权平均数。
4、衰退期的度量与管理
在衰退期,信用卡呆坏账增加,信用卡风险管理的重要目标是尽可能减少坏账损失,因此衰退期的风险管理的重要任务是制定有效的违约催收和坏账核销策略,最大限度地减少坏账所造成的损失。
(1)违约催收管理:并非逾期拖欠的账款就一定全部变成坏账,能否收回全部或部分坏账,在相当程度上取决发卡机构的坏账催收能力和催收策略。催收管理即是对这些处于不同的违约拖欠地位甚至呆账地位的账户采取适当的催收措施,一方面促使部分拖欠账户回到现期地位,以最大限度地“挽救”那些还有还款意愿、但暂时遇到还款困难的客户;另一方面尽可能地减少最终的呆账损失。催收管理是信用卡公司的核心竞争力之一:卓有成效的催收管理一方面可以使发卡银行直接减少呆账损失,提高赢利;另一方面更强的控制呆账的能力意味着银行直接减少呆账损失,提高赢利;此外,更强的呆账控制能力意味着银行可以扩大目标客户面,能够瞄准、接受更高风险的客户群,提高发卡量来达到规模经济,从而在激烈的市场竞争中处于领先地位。
(2)坏账核销管理:一般情况,经过催收阶段,对于逾期180天以上的不良贷款,进入核销阶段。发卡机构采取科学方法预测核销后坏账的回收比例,合理制定不良资产处置定价,最大限度地减少坏账所造成的损失。发卡机构根据核销评分模型,预测核销后坏账的回收比例,制定不良资产处置定价,最大限度地减少坏账所造成的损失。
结论:
信用卡业务风险的发生涉及面广,种类繁多,加强信用卡风险管理对发卡行具有重要作用。信用卡生命周期与其它成熟市场产品的生命周期特征不同,其风险管理的重点和各阶段风险管理的内容也应有其特别之处,根据我国信用卡发展生命周期制定的风险管理措施是必要的。信用卡这种产品本身,以及持卡人都具有自身的生命周期,周期中的任何一个环节的疏忽都可能导致信用风险,甚至成倍扩张信用风险。
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论文摘要：资源型市场的形成和竟争主体的多元化使成品油销售市场的竞争日趋激烈。成品油梢售企业要获得相对竞争优势，必须建立、完善管理机制和激励机制，改进和强化客户经理等一线经营人员队伍的管理方式，提高客户经理的综合素质。分析目前成品油销售企业客户经理管理方式中存在的问题及原因，提出改进的建议。
1、探讨客户经理管理的意义
目前，我国的成品油销售领域，资源型市场已经形成，中国石化、中国石油、中航油、各民营石油企业、跨国石油公司等均成为成品油市场的经营主体，经营主体的多元化导致成品油市场的竞争日益激烈。成品油销售企业要想在长期竞争中保持稳定的市场份额和企业自身的发展壮大，必须不断地开拓市场。销售一线的经营人员特别是客户经理成为销售企业扩大市场份额、提高经营效益的重要力量。
成品油销售企业的客户经理，是在上级部门及本企业各项规章制度范围内独立开展成品油直销批发工作、拥有较为固定的客户群体、具有一定销售量，并具备持续开拓市场、客户管理和销售盈利的能力，能按各级商业客户中心(商业客户部)整体部署要求开展工作，经销售企业商业客户中心(商业客户部)聘任的营销人员。
通常，成品油销售企业对客户经理有着特殊的素质和能力要求，一要有强烈的敬业精神;二要有诚实守信的优良品质;三要有敏锐的市场观察能力;四要有服务顾客的能力;五要有一定水平的专业技能和知识面，包括油品安全知识、财务知识、法律常识、客户关系维护与管理、商务礼仪、直销方法与技巧等。
目前，成品油销售企业对客户经理的管理方式上存在一些问题，越来越不适应企业经营发展的需要。笔者从销售经营的实际出发，对存在的问题及产生的原因进行分析并提出改进建议，以期提高成品油销售企业对客户经理的管理水平，推进销售工作的展开。
2、客户经理管理方式中的问题及原因
由于计划经济条件下形成的卖方市场等历史原因，成品油销售企业对开拓市场的问题不太重视，对客户经理(过去销售企业的业务员)的管理较为松散，主要存在几方面问题。
2.1对其日常经营活动缺乏必要的了解和监拉
客户经理的工作性质决定了他们需要经常与外部环境打交道，如调研市场需求、走访客户、联络客户感情、为客户提供售前、售中和售后服务等。为便于客户经理开展工作，企业一般不要求客户经理实行坐班制。由此产生一个问题，即企业对客户经理的日常管理常常处于“失控”状态，对客户经理的工作状况和业务进展情况不清楚。
2.2尚未形成客户经理的培训制度
成品油销售企业对客户经理的培训一般局限于在岗培训，且培训次数十分有限，缺乏规范的培训制度。究其原因，目前的客户经理大多由企业原来的业务员和县公司经理转岗而来，具有一定的油品行销经验，多年形成的卖方市场也使油品销售成为比较容易上手的工作，似乎不必对客户经理的业务经营及管理素质提出更高要求，从而忽略了对客户经理的培训。
2.3客户经理的薪酬体系不合理
成品油销售企业对客户经理的薪酬体系设置不够合理，一是不能完全反映客户经理的劳动和付出;二是该薪酬体系刚性过强，没有结合油品资源状况不同时期客户经理工作量的变化状况;三是缺乏客户经理评级制度，晋升通道有限，岗位薪酬一成不变;四是客户经理的薪酬分配仍然存在平均主义的现象。客户经理薪酬体系不合理的原因来源于体制方面。近几年，成品油销售企业经营管理体制改革已基本解决了组织机构方面的问题，但客户经理等一线经营人员的薪酬体系改革却没有大的进展。
2.4对客户经理的约束和监替机制缺位
客户经理是成品油销售企业和客户之间的桥梁，一方面，客户经理直接面对市场，了解客户的动态和油品需求信息;另一方面，客户经理作为销售企业的一线经营人员，掌握着企业最新的营销政策甚至经营机密。如果企业对客户经理缺少必要的约束和监督，可能给企业造成一定程度的经济损失和品牌形象损失。
3、改进客户经理管理方式的几点建议
3.1建立客户经理日常工作报告制度
应建立客户经理日常工作报告制度，通过网络与定期会议，执行日志、周经营分析以及月度、年度工作总结制度，并通过事中考核，促进客户经理的工作不断规范化和精细化。
建立客户经理日常工作报告制度，一方面可以使企业实时了解客户经理工作开展的状况，便于及时对其进行绩效评估，鞭策客户经理不断拓展营销渠道、加强客户管理，推动客户经理不断思考并创新工作形式;另一方面，可以强化企业对成品油销售工作的过程控制，加快企业的市场反应速度，及时更新营销策略，加大客户巩固率、潜在客户转变率、现有客户进货率和新客户的发展率。
3.2建立客户经理培训制度
成品油销售企业应尽快制定客户经理培训制度和培训计划，定期举办客户经理培训班。客户经理必须经培训合格后才能上岗;在岗客户经理每年至少应参加一次岗位培训或学习交流。对客户经理的培训可以分为岗前培训、在岗培训和定期的学习交流。
岗前培训必须杜绝“走形式”，重点围绕油品基本知识、岗位基本知识、基本营销技能和hse等与石化企业相关制度设置课程，并通过考试或考核的形式颁发合格证书。岗前培训合格证应作为客户经理上岗的资格证书之一。
在岗培训，是在岗前培训的基础上对客户经理的专业技能和管理水平进一步深化、提高的培训过程。成品油市场受国际、国内政治经济格局影响，瞬息万变，客户经理只有通过多次不断地在岗培训，加强学习，才能增强对成品油市场走向的分析判断能力。在岗培训应围绕营销技能和通用知识展开，同时结合企业的实际情况，提高客户经理营销能力。
学习交流，既包括企业内部客户经理之间的交流，也包括与同行业其他企业或相关行业客户经理之间的外部交流。内部交流，可以使客户经理之间交流和掌握同一省域市场的行销经验，沟通信息，加强协作，达到企业稳定区域市场的目的。外部交流，可以使客户经理学习到行业内外的成功营销经验，拓展视野，收到“他山之石，可以攻玉”的效果。
3.3建立科学的客户经理薪酬体系
客户经理薪酬体系应符合内部公平性原则、激励性原则和竞争性原则。科学的薪酬体系必须包含岗位薪酬和绩效薪酬两部分，岗位薪酬由客户经理等级决定，绩效薪酬由成品油销售企业对客户经理的绩效评估结果决定。具体路径如下:
(1)制定金字塔型岗位薪酬体系。客户经理的岗位薪酬应直接由客户经理等级决定，呈金字塔型。客户经理可划分为特级、高级、中级、初级和见习5个等级并实行浮动管理，每年一次严格考评，逐级晋升。高级、特级客户经理应列为成品油销售企业的后备管理人才，打通客户经理的晋升通道。
(2)设立公平合理的绩效薪酬水平。客户经理的绩效薪酬水平直接由成品油销售企业对其绩效评估的结果决定。绩效评估是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。成品油销售企业对客户经理的绩效评估应分周期进行，可以分为月度评估、季度总结和年度总评。绩效评估应实行联量、联利、联费、联应收帐款、联服务的“五联”评估，主要包括业绩指标和行为与态度指标。正常市场情况(即成品油资源和企业的销售政策能够保证客户经理正常开展经营活动)下，业绩指标应占考核总分的70%～80 %，行为与态度指标占考核总分的20 %～30 %;非正常市场情况(成品油资源或者企业的销售政策制约了客户经理的正常经营活动)下，业绩指标行为与态度指标各占评估总分的50%左右。
要使绩效评估结果成为对客户经理发放绩效薪酬、晋级、辞退的依据，更应该成为鞭策客户经理客观评价自身工作、积极调整和改善工作状态、实现良好业绩的推动力。同时，成品油销售企业要定期对客户经理薪酬进行科学的统计分析，并以此为切人点修正对客户经理的绩效评估方案。
3.4制定严谨的约束和监督机制
对客户经理的约束和监督机制应本着责任、风险、利益相一致的原则，主要应从以下几个方面实施:国家法规条例、财会制度的约束与监督;数质量管理和安全管理;销售业绩和市场开拓能力;费用控制和预算控制等。上述几方面的监督机制相互制衡，目的在于确保客户经理行为的规范化。约束和监督机制是客户经理管理中必不可少的环节，强化对客户经理的约束和监督，不仅有利于建立一支廉洁高效的客户经理队伍，而且可以帮助企业有效规避经营风险，确保效益不流失。
关键词：项目 客户关系管理 项目生命周期
随着市场竞争的日趋激烈，越来越多的企业开始意识到能否拥有客户将成为企业生存与否的关键所在，拥有客户意味着生存与发展，失去客户意味着没落甚至死亡。随着现代项目管理理论的发展，很多企业的商业活动以项目形式开展，因此企业和其它组织越来越重视以项目实施过程为对象的客户关系管理。
目前无论是PMI（美国项目管理学会）的九大知识领域还是IPMA（国际项目管理学会）的向日葵模型均未明确地将客户关系的管理单独列出。在项目管理有关的理论研究上也没有将客户关系的管理作为一个独立的知识领域提出，但在许多项目管理专家的论述中均认为客户在项目实施过程中占有极为重要的地位，如PMI前认证主管Frame在其《新项目管理》中认为客户满意是新项目管理的重要组成部分。Ruskin和Estes在《工程师须知的项目管理》一书中也表达了类似的观点，如果一个项目在所设定的目标、进度、质量、成本等各方面均获成功但客户却因为某些原因而不满意，则该项目并不能被认为是成功的。如何有效地进行项目客户关系管理是项目管理面临的新课题。
项目客户关系管理的含义
项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的具有一定独特性的一次性工作。项目的含义非常广泛，既可以是一个大型的工程项目，也可以是一项新产品的开发、一项科研课题的研究，或一项特定的服务。项目的客户是使用项目成果的个人或组织，任何一个项目都是为项目的客户服务的，都是供项目的客户使用的，所以在项目管理中必须认真考虑项目客户的需要、期望和要求。一个项目的客户可能比较单一，也可能非常宽泛。如一个新药开发项目的客户包括药厂、医生、病人和负担药费的企业或保险商等。对于客户涉及面广、层次复杂的项目，必须很好地处理客户关系。
项目客户关系管理（Project Customer Relationship Management PCRM）源于“以客户为中心”的新型商业模式，通过建立以项目客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的项目管理机制，使项目能够协同建立和维护一系列与客户之间沟通的统一平台，达到项目和企业最大盈利目的的管理方法。
项目客户关系管理与项目的进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、采购管理一样，是项目管理的重要组成部分。在项目管理过程中，客户既是项目所提供的产品的使用者或所提供的服务的对象，是项目计划中的主要信息和主要约束条件提供者，也是项目计划执行过程中重要的配合者和信息提供者，是项目控制过程中的工作范围变动提出者和变动审批者之一。项目最终是为客户服务的，项目是否成功最终取决于客户认为项目是否在适当的时间内、以适当的成本提供了适当质量的产品或服务。客户满意是项目客户关系管理的目标，也是项目管理的最高目标。
项目实施过程中客户关系管理的重要性
由于项目具有目的性、独特性、一次性和制约性的特点，项目客户关系管理显得尤其重要。
通过项目客户关系管理，有利于减小项目团队与客户之间的冲突。由于项目本身的独特性和一次性，项目团队和客户在项目目标、利益以及考虑问题的角度不同,项目团队与客户之间容易产生冲突。这些冲突既有需求变更的冲突，即客户提出需求更改的要求与项目团队反对需求变更的冲突，因为需求变化往往可能造成成本、进度、质量和风险向不利的方向发展；也有信息不对称的冲突，因为客户与项目团队掌握项目信息的程度不同，一般客户所掌握的项目信息少于项目团队，这种信息不对称可能会使客户做出违背其利益的决策，甚至造成客户对项目团队的不信任感。还有项目要素的冲突，项目要素中的范围、成本、进度、质量、风险等之间存在着相互制约的关系,客户往往希望项目团队提供高质量、低成本、小风险、功能完善的项目，项目团队却倾向于夸大上述要素之间的制约关系，这样就引起客户与项目团队之间关于项目诸要素之间关系的冲突。这些冲突如果不及时地沟通、解决，会影响项目能否取得成功。通过项目客户关系管理，在项目不同的阶段采取相应的措施，可以最大限度地减小项目团队与客户之间的冲突，增加客户对项目团队的信任感，为取得项目成功奠定基础。
通过项目客户关系管理，提高客户对项目交付物的满意度，为以后项目实施组织参与客户有关的项目打下基础。如果项目团队在项目进展过程中对客户关系问题高度重视，在项目实施的各个环节不断改进客户的满意度，不仅使客户对项目交付物满意，而且对项目团队满意，为项目实施组织与客户间建立长期合作关系打下基础，从而提高企业的长远商业利益，提高企业的声誉。
通过项目客户关系管理，提高项目实施组织的竞争优势。项目建立以客户为中心的生产、经营、管理模式，充分了解客户的信息，搭建项目与客户的桥梁，从而使客户效用最大化。这种客户效用最大化的服务策略反过来使项目实施组织在市场中准确定位，为项目及企业带来更高的投入回报，实现利润的最大化。同时客户资产被作为项目实施组织的一项重要的无形资产，成为企业的独特优势，使其享受创新的垄断收益，从而增强企业的竞争力，提高竞争优势。
项目实施过程中客户关系管理的策略
项目客户关系管理的实施一方面要重视有关基础设施的建设，另一方面要加强项目各阶段的有效管理。
1．项目客户关系管理的基础设施建设。
项目客户关系管理的基础设施建设以信息技术为基础，既要加强项目有关信息的管理，同时也离不开项目内部组织结构的调整和观念的改变，离开了这些基础设施，项目客户关系管理将成为空中楼阁。
首先要实施项目内部业务的信息化。一个项目的建设涉及许多业务，项目客户的各种信息分布于项目的各种业务系统中，要把这些分散的信息集中起来进行有机利用和充分加工，依靠手工操作需要花费大量的人力、物力，而且人工操作也不一定能达到预期的效果，因而实现项目业务的信息化显得尤为重要，通过对项目内部各系统的有机整合，形成数字化、标准化、系统化的信息系统，以利于客户与项目团队的及时交流。
其次要有良好的项目团队合作精神。目前项目组织结构有直线职能型的、矩阵型及组合型，这些组织结构存在管理层次多，职责不分，效率低的问题，无法形成良好的团队合作精神。因此必须进行项目内部组织结构的调整，在项目内部要形成既有分工、又有协作的团队精神，这是项目或项目实施组织核心竞争力的表现之一。良好的团队合作有利于项目目标的实现，有利于提高客户的满意度。
第三要树立项目客户中心观。项目的经营理念必须向服务、开发、培养、管理好客户方面转变。项目的所有资源的配置都要服从这一理念，项目管理人员要重新审视现有的业务流程和内部管理制度，摒弃与客户管理动态需求不相适应的僵化机制。
2．项目不同阶段客户关系管理的策略。
项目的生命周期一般分为四个阶段：需求识别阶段、制定方案阶段、实施阶段和结束阶段。见图所示(图略，见《商业时代》2003年第17期杂志》。
项目不同的阶段具有不同的特点，因而在客户关系管理中也应采取不同的措施。
在项目需求识别阶段，利用多种渠道充分了解客户的需求信息，在保护客户商业机密和个人隐私的法律前提下，对客户信息进行深层次、多视角的分析，通过迭代和递增式的实施过程提高客户与项目团队对需求理解的准确性和一致性，允许客户在对项目深入了解的基础上，进一步深化原有需求。通过项目团队与客户信息的交流，形成更加反映客户真实需要的需求。
在项目制定方案阶段，制定项目有关的工作范围、成本、进度、质量及风险控制的计划，让客户充分了解项目方案每一环节的计划，通过与客户的交流、沟通，使项目的各种计划不断改进完善。同时制定相应的客户关系管理计划，包括与客户交流的信息、客户的配合工作、客户对项目交付物的审核等。通过这些管理，使客户更全面、更深入地了解项目。
项目实施阶段，是项目整个生命周期中最重要的一个阶段。这一阶段要进行项目成本、进度、质量、风险的有效控制，因此必须建立一个主动与客户进行信息交流的渠道，以真诚合作的态度与客户交流信息，使客户充分了解项目实施过程的每一环节，尽可能减少信息不对称性所引起的矛盾。要使项目成本、进度、质量、风险得到有效控制，项目团队一方面要及时地用理性的分析方法向客户指出在工作范围变更情况下可能引起的成本、进度和风险的增加，另一方面主动向客户提供在不得不进行工作范围调整的情况下尽可能减少对成本、进度、质量、风险等不利影响的可选方案，不断获得客户对项目团队的反馈意见，随时调整项目团队的行为。在可能的情况下吸收客户方面人员参与项目实施过程，在共同的工作过程中获得客户对项目实施过程的理解、认同，与客户方人员建立良好的合作关系。
