时间：2022-04-16 05:45:35
关键词:创新;文化;企业管理
1 文化引导,构建学习创新型组织
企业文化与学习创新型企业是一种相互包容的关系,企业文化建设包含着学习创新型企业创建,学习创新型企业创建丰富着企业文化。创建学习创新型企业是企业文化建设的有效载体和重要突破口,衡量一个企业的企业文化建设搞得好坏的一个重要标志,就是看这个企业能否最终成为一个学习创新型企业。所以,塑造和培育企业文化,应该把创建学习创新型企业作为重要内容,大力倡导终身学习、团队学习的理念,做到“学习工作化、工作学习化”,把学习与工作有机地融合起来,努力构建有学习力的创新文化。
广硕企业在学习创新的基础上,逐步建立了适合企业自身特点的管理模式。广硕公司领导层清醒地认识到,只有重新打造新高品质的广硕企业文化,构建学习创新型的团队,才能为企业持续发展提供强有力的支撑,使企业得到永续发展。
为此,广硕以建设高品质企业文化为契机,大兴学习创新之风,加大对普通员工和管理者的培训力度,开展了形式多样、内容丰富的学习教育活动:广硕企业文化核心内容的学习;精益生产经营管理知识的学习;国内外先进企业经营管理经验算的学习以及结合项目引进、岗位变换进行的业务知识技能更新、充电的学习等等。并在实践中总结各种学习方式,鼓励多层次的交流沟通,通过各种手段激发员工的积极性和创造性。企业内部融洽的气氛,管理层与普通员工之间坦诚的关系,部门之间沟通协作的意识,创造学习、沟通的氛围和渠道,减少了管理成本,提高了企业的核心竞争力。如今,崇尚学习、鼓励交流、坚持开放、激励创新,正成为其奉行的新原则。
2 机制保障,提供良好的“学习创新”环境
广硕文化的重新提炼和打造本身就是一个学习创新的过程。为了培养造就一支高素质的广硕员工队伍,广硕把培养学习创新型人才作为新的创业工作中的重中之重。广硕高层领导搞好协调和服务,坚持多层次、多途径培养和造就人才,为企业发展提供人才保障。把培训作为一种投资,加大培养学习创新型人才的投入力度。
广硕树立“人才投入是效益最大的投入”的观念,将培训作为一种投资。广硕鼓励自学成材,广硕每年拨出专项经费100万元,用于奖励自学成才的职工,奖金高达全部学杂费的60%。广硕公司业余培训中心常年开办各类培训班,还与华南师范大学、清远职业技术学院合作开办了英语大专班、商务英语班,还与清远市第一职业中学签订了长期培训合同,合作开办电脑职高班,为广硕和社会培训专业人才5000多人。
为了贯彻落实广东省委、政府推动产业转移和劳动力转移的决定,响应清远市劳动局开展农村劳动力转移对农民工实施免费培训的精神,与清远市新时代职业技术学校联合举办电工(家用电子产品维修工)、电脑(初级)、烹饪、插花等培训班。
广硕导入nos的精实理念,从源头的培训及实际生产中消除浪费,持续改善,达到最高的品质,最低的成本,更有弹性的生产,适应国际形势的变化需求。广硕特别整合了培训资源,建立了nos学习中心,不仅含新员工的培训及干部的提升培训。
新员工进厂后,广硕为了使新员工更快适应公司环境,通过职前培训让新员工了解广硕的环境及状况。由专业老师从理论到实地演练,由浅入深地手把手辅导新员工的学习。
广硕不间断地培训干部。现已培训干部73期,免费为广硕和社会培训干部人才4000多人。广硕特别鼓励内部发展干部,普通员工可以通过预训班,一系列的从礼仪到实务操作,提升为基层干部,还有机会经过干训班,学习一些管理经验及nos实务知识,提升为中层干部,工厂每年从内部提升干部占干部总数的80%以上。
3 制定激励学习和创新的机制
广硕公司制定了《合理化建议奖励制度》、《技术创新奖励条例》等激励学习和创新的制度,充分发掘员工学习创新的潜力。其中合理化建议活动,为每一位员工提供创新时间、参与管理企业的机会。广硕每年拿出经费,组织获合理化建议奖的员工到外地先进企业学习,给员工以极大的激励。
广硕积极实行技术创新,采用流水线作业,精实化生产。按国际、国家行业及客户要求为标准不断改良工艺,推广无毒低毒的水性环保胶水、外理剂替代传统油性胶水、处理剂,在90%的化学品使用水性产品的基础上,成功将水性橡胶处理剂推上线。广硕2004年通过iso9001、14001、ohsas18001认证,2006年成为nike全球策略伙伴,并获当年度全球品质大奖。不断提升员工技能及品质意识,完善质量管理。
4 注重实践,提供展示才华的舞台
为有“亮点”的人才创造放光的机会是广硕致力于创建学习创新型企业的重要举措。广硕以政策为保证,通过环境的塑造形成良好的“赛马”氛围,在企业发展的实战中锻炼人。
建立“竞争、择优、动态”的用人机制,使学习创新人才“有位”而“有为”。为了建立有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才华的选人用人机制,改“相马”为“赛马”。近几年来,广硕公司开展了中层管理岗位竞争上岗、全员劳动竞赛、技术工人技术比武等赛马活动;在公开招聘中层管理人员和重要岗位人员时,严格遵循公开、公平、公正和择优的原则,优胜劣汰;在部门人员的选聘中,也采取考核、考试相结合的办法,实行末位淘汰制。
广硕每年送职工去越南参加nos培训,且不定期组织去友厂参访交流,积极派员参加社会各种改善交流的研讨会。在全厂乃至同行业推行品质奥林匹克竞赛,加强员工的品质意识及团队精神。2008年广硕公司一举夺得nike南中国区品质奥林匹克竞赛第一名。
5 不断提升的nos创新文化
nos文化也是广硕创新文化的一种体现。nos是1美元背面拉丁文novus ordo seclorum 的缩写,指新的秩序已经来临,也就是新的生产模式。广硕的nos就是把鞋子从原材料到成品中的浪费找出来并消除,也就是不断消除浪费,持续改善。nos是一项长期性的工程,只有不断的学习nos基础知识,并将nos理论转化为实际的操作,实现“成为世界级的精实工厂”的美好愿望。
广硕导入nos的精实理念,从源头的培训及实际生产中消除浪费,持续改善,达到最高的品质,最低的成本,更有弹性的生产,适应国际形势的变化需求。广硕特别整合了培训资源,建立了nos学习中心,不仅含新员工的培训及干部的提升培训。广硕以月刊《广荣月刊》“精实专栏”作为宣传nos的园地,积极传播nos文化,以帮助大家创新思维,改善工作,提高效率。
以蓝线(篮球鞋生产线)针车间为例阐述广硕nos企业文化中nos线跟传统线相比的优越性。如果人们刚刚进入车间针车区,开始一定会觉得这里的流程有点乱,横的竖的排列着,不像是传统的两条整齐又对称的平行线那么一目了然。乍看的确很乱,但只要细细观察一阵子,就会觉得如此布局其实是非常科学合理的,比如车鞋舌的这一大套工序,按照传统流水线通常安排在一条线的线头或线尾,做好鞋舌后,用筐子装起来,再由专门的发料员用车子送到另一条线的线尾对鞋舌处,这样线上流动性非常大。而nos线很少存在这种人员走来走去的现象。只要把鞋舌的几套工序直接搬到对鞋舌处就可以了,减少了人员的流动和不必要的时间浪费,真正使流水线不断地“流”起来。
针车手双脚针车,调了车速。因为学了“纱床”针车培训,把车子提高了一点,天平调到最高点,踏板也退后了,这样操作起来更加科学合理,也更为方便,完全是从操作者身体健康着想。“啦啦啦……”一阵音乐声,稍微抬下头就会看到黄/红灯一闪一闪地亮了,这就是安冻系统。红灯表示“机修请帮我”,如果遇到机器坏了,只要一拉开关,灯一亮,机修就会马上修理;黄灯则表示“干部快点来”,比如缺料了或需要主管帮助时就拉此灯。当然,在线头或线尾都会看到两个很大的物料架。其作用是:裁断把裁好的物料按轮次、码数、部件统一摆放在“清一色”的绿色物料筐里,因为架子是倾斜的,员工很容易找到所要的物料。针车做好的鞋子放在超市车里,也是按轮次、码数一打一打整齐地排在不同的格子里,不再用胶袋装鞋子了。更重要的是不再像原先要把做好的部件先去生管缴库,现在一个轮次的鞋装满后,把车直接推到加工就ok了。
nos改写了传统,其精细化、科学化、便捷化,体现在日常生产的点点滴滴中,就连每日需要填写的保养卡也变了样。《设备自主保养检验程序表》上,一台针车机有13个部位需要检查、清洁和加油,完成这些动作之后再填写《自主保养检核程序表》;还有《针车标准作业表》也跟以前的不一样,它分为工作步骤、时间要素(手动、机器、走动)、关键点(注意些什么),标明pfc,甚至对针、边距,车线类型、针车型号等都一一标注,细致详尽。更重要的是nos线减少了堆料,使品质得到了提升。
综上所述企业文化通过把创新文化融入员工知识结构,通过影响培训机制和学习氛围而影响创新思维。由于企业文化的不同,对创新文化的影响效果也就不同。不同的效果不外乎两种:一种是对创新文化积极作用,一种是消极作用。那什么样的企业文化才能起积极作用呢?从上面的论述,我们可以得到一个企业文化具备以下几点就有可能促进企业中创新文化的发挥:(1)适应时代和企业自身长期发展的合理的价值观,比如重视创新,企业与员工共发展,合理的客户服务理念,合理的经营理念等。(2)完善的培训机制,或者合理的薪酬制度,或者合理的奖罚制度、或者合理的升迁制度,或者能给员工一定行为空间的制度。(3)顺畅的沟通渠道。(4)先进、配套、完善的设备。但是,我们并不是说,具备了这些要素的全部或一些,那么企业中的人就能发挥创新思维。而是说,如果企业文化在上面四个方面中某一点上不具备或相违背的话,那么它肯定会在一定程度上阻碍创新文化的发挥。
参考文献
[1]于海龙,孙晓霞.现代企业管理的文化困境与创新务实[j].理论探讨,2000.
[2]王成荣.企业家精神与儒家伦理[j].北京社会科学,1999,(3).
[3]罗长海.企业文化学[m].北京:中国人民大学出版社.
1.企业文化建设经验方法
（1）把企业文化与制度建设相结合，夯实企业文化建设基础。管理型公司研究制定了《企业文化管理制度》，进一步加强对企业文化工作的规范化管理，明确了企业文化建设的重要意义、指导思想与总体目标，确立了企业文化管理的决策机构，提出了企业文化建设组织实施的基本原则和工作要求，为企业文化的顺利开展奠定了坚实的基础。
（2）把企业文化与创建学习型企业相结合，提升企业核心竞争力。管理型公司把创建学习型企业，作为全面提升员工素质的重要途径，倡导全员学习，引导职工把学习当成人生的乐趣，践行“快乐生活、快乐学习、快乐工作”。公司开展了形式多样的读书活动，成立了读书学习小组，同时在公司内部网上建立了“读书学习交流园地”，设置读书心得、好书推荐和阅读书目汇总等专栏，方便大家交流学习心得和读书收获。这些活动营造了浓厚的“学习型企业”文化氛围，有效引导和激励广大员工积极读书求知，不断提升素养。
（3）把企业文化与创先争优活动相结合，及时丰富企业文化内涵。通过及时总结创先争优活动中的好经验、好做法，积极宣传先进典型事迹等措施，提炼适应管理型公司发展的企业精神，不断丰富企业文化内涵，营造学习先进、崇尚先进、争当先进的良好氛围。
（4）把企业文化与组织开展各项活动相结合，营造积极向上的文化氛围。通过组织员工参加义务植树、向灾区捐款、结对帮扶贫困农村等各类公益活动，塑造企业良好的社会形象。通过组织开展“胸怀发展锐意创新”活动、“我为公司添光彩、我为公司献良策”征文比赛等以促进企业发展为目的的主题活动，不断增强员工整体素质和竞争力。通过组织开展登山比赛、迎新春联欢会、趣味运动会等文体活动，增强了员工热爱企业和互助协作的意识，增强了企业凝聚力。
（5）把企业文化和宣传工作相结合，营造良好的舆论氛围。公司紧紧围绕企业的中心任务，牢牢把握宣传工作的主线，将公司的内部期刊打造成展现公司精神面貌的重要窗口和进行上下级、内外部沟通的重要平台，为公司改革发展和生产经营营造良好的舆论氛围。
2.企业文化建设成效
企业文化建设的蓬勃开展，有效提升了管理型公司软实力。面对严峻的经营形势，公司全体员工充分发扬“敬事而信，精韧不怠”的企业精神，攻坚克难，拼搏奉献，不断创新工作思路，夯实基础管理，上市公司及所管发电企业各项经济技术指标持续改善，安全管理制度化和规范化水平不断提高，公司等效可用系数和非计划停运系数在省内处于领先水平，公司资产结构不断调整优化。近年来，该公司多次获得电监办年度电力安全生产先进单位、河南省电力行业节能减排先进集体荣誉称号等。
二、企业面临的新形势和新要求
目前，该公司所属电力行业面临政策和市场方面诸多挑战，经营形势颇为严峻。一是资源环境约束推高经营成本。国家实行资源有偿使用制度和生态补偿制度，环保标准越来越高，考核越来越严，资源环境补偿费用越来越多，将增加电力企业经营发展成本。资源税费和土地制度改革也将增加电企的资源获取难度并加大建设成本。此外，国家收紧银根加速金融改革，将加大电企融资难度和融资成本。二是电价下调预期高。电价政策对发电业务收益影响较大。最近一次发改委下调火电电价预计将使全行业2014年减利550亿元。业内分析，国家利用煤电联动政策下调火电电价的预期较高。三是电力市场供大于求。今年各行业能耗将进一步降低，“用电大户”高耗能行业的用电量增速将持续放缓，而电力新增装机预计将继续较快增长，使得全国电力供大于求的矛盾继续突出。同时，随着电力体制改革推进，市场化竞争将更加激烈。四是煤价筑底企稳。2015年煤炭供应总体宽松的格局不会根本改变，但煤价经过两年的下调之后开始筑底企稳，资源税费和铁路市场化改革等因素也可能推高电煤价格。电煤成本降低贡献的利润将减少。五是该公司所管发电企业资产负债率仍居高位，实现国有资产保值增值任务相当艰巨。六是该公司2014年在资本市场再融资的成功运作给公司发展带来了新的契机，也对公司管理的专业化和精细化提出了更高的要求，增加了公司经营管理的复杂性。面对发展中的矛盾和问题，该公司可以从创新和发展企业文化入手，把企业文化优势转化为企业发展的强大支撑，转化为挖潜增效的不竭动力，转化为促进和谐的精神力量，赢得更高层次竞争，实现跨越式发展。
三、新形势下企业文化建设思路的探讨
1.制定企业文化发展战略，准确把握好企业文化建设的定位和地位
一是准确理解和把握核心理念体系的思想内涵以及实施企业文化战略的总体思路，在继承该企业原有企业文化的基础上，制定与发展战略相对应且具有自身特点的企业文化发展战略。二是在建设目的上，要放到推进该企业发展战略实施和促进生产经营任务圆满完成上来，建设企业文化不能光是“从文化到文化，从精神到精神”，而是要把战略实施和生产经营中的重点、难点，作为企业文化建设的着力点、覆盖点。三是在建设机制上，要做到与生产经营工作同部署、同检查、同考核、同奖惩，努力形成行之有效的长效运行机制，从根本上改变单纯依靠党政领导来推进、过分依赖政工部门“单打独斗”的局面，使企业文化建设走向规范化、制度化的轨道。
2.正确处理继承与创新、冲突与融合的关系，积极培育符合时代要求具有自身特色的企业文化
企业文化是一个文化继承和不断创新的过程。该公司目前所管理的发电企业，一方面包涵了电力系统多年来形成的艰苦奋斗、敢打硬仗、无私奉献的优良传统，另一方面由于受计划经济体制的长期影响，加之电力是自然垄断产业、自我封闭经营和保守依赖思想较为严重，不可避免地带有观念落后、机制不活、效率不高的烙印。随着社会主义市场经济体制的完善和电力市场竞争的形成，企业所处的社会环境、产业环境、市场环境、经营环境和角色定位都发生了深刻的变化，企业的管理体制、经营机制和组织结构必须随之进行相应的调整创新。该公司在今后的企业文化建设实践中，应对所管企业的企业文化进行规范和整合，既要善于总结各发电企业已经形成的优良传统、企业精神和典型经验，充分吸收其丰富营养和文化精髓，同时又要着眼于新形势下体制变革的实际和企业未来发展，在公司企业文化核心理念体系的指导下，把各发电企业的共性和个性有机融合起来，赋予新的时代内涵，使之更加符合企业实际，更加有利于推动发电企业的效益和整体协调发展。
3.引导全员参与企业文化建设，深入挖掘员工资质和潜能，提高员工忠诚度、归属感和自律能力
1.重点宣传核心价值观
每个国家、每个时代、每个社会都需要一种能为人家认同接受的核心价值体系，而核心价值观正是企业文化的核心内容。应该说，国网“诚信、责任、奉献、创新”核心价值观非常精练，是对当前社会价值观的拓展和延伸。我们在对核心价值观进行宣传时，不仅要宣传这八个字，更重要的是宣传其内涵和意义。可以抓住先进典型选树这一载体，大力宣传自觉践行“诚信、责任、奉献、创新”先进事迹，用身边人、身边事进一步教育引导员工，让核心价值观成为他们的行动指南，进一步增强企业合力和凝聚力。
2.及时宣传公司企业文化建设工作
从公司系统来看，目前企业文化工作宣传的不够多，一般情况下，工作任务都是直接分派到各单位（部门），而没有在宣传报道上体现出来，这样就很容易造成员工不清不楚，各单位不自主、不创新，结果自然是事倍功半。我们在开展企业文化建设工作时，要充分利用各种载体宣传该项工作的要点、意义和进展情况，对于完结的工作，还要对成果进行宣传，让员工真正了解、支持、参与企业文化建设工作。
3.认真开展企业文化培训
企业文化的培训包含两方面意思：一是对企业文化工作者的培训，二是对公司员工企业文化知识的培训。企业文化建设者的业务水平直接影响到企业文化建设的效果。由于公司结构设置及人员配置的原因，公司长期从事企业文化工作的员工非常少，大部分员工在从事一到两年后就调到新的岗位上，因此企业文化工作者的能力素质亟需提高，企业文化工作内容和方法的培训仍然十分重要和必要。对公司广大员工来说，企业文化的培训更多的是理念、知识的系统培训。这方面需要我们严格落实国家电网公司的要求，将企业文化培训纳入公司各类培训班中，潜移默化地将企业文化灌输到员工思想中。
二、确保统一管理标准应用全覆盖
国家电网公司对地市公司的定位是执行主体、实践单元。这说明，地市公司是企业文化落地的主要执行者。但企业文化是软实力，看不见也摸不着。如果企业文化的建设不能同企业中心工作紧密结合起来，那只能让它更加虚无缥缈，落不到实处。要做到融入中心，可以重点抓好以下三点。
1.紧扣重点
对公司系统而言，主要中心工作就是安全生产、优质服务。这需要重点纠正一个错误的认识：企业文化是“一家之事”。其实优秀的企业文化内容非常广泛，不是一两个领导、一两个部门就能做好的，需要公司所有部门共同协作，特别公司中心工作职能部门的参与各支持。在协作中，要细化责任，分工明确，确保各项工作落实到位。如在进行安全实践建设时，应该由安监部和党群部牵头，其他部门配合实施。同理，服务实践建设、廉洁实践建设对应营销部和监察部。
2.善抓具体
企业文化的内容十分广泛，包含企业全部工作。在开展企业文化建设时，恰恰要避免“企业文化是个筐，什么都往里装”的现象。正如老子所说：“天下难事必做于易，天下大事必做于细”。企业文化虽然起源于上世纪七十年代，但在中国的发展不过十来年的时间，还处于探索阶段，各级管理者、广大企业员工对企业的文化的认识还处于比较浅的程度。如果在开展企业文化建设时，实行“一把抓”，什么都挂上钩，就会造成什么都干不好、管理者和员工的认识更混淆的问题。这里我们可以从小、细、易抓起，一开始就将企业文化渗透起来，通过不断的完善和拓展，实现企业文化的落地开花。
3．勤抓时效
一个企业在每个时期、每个时间节点工作的侧重点都有所不同，不抓住时效往往取不到好效果。如在安全生产月大量宣传服务实践、春灌秋收季节又过多宣传安全实践不是不可以，只是效果不好，并与公司中心格格不入，企业文化建设自然得不到落地。紧抓时效还要求善于思考，勤于利用“三八妇女节”、“五一劳动节”等节假日，为企业文化建设营造声势。
4.制度促进措施落实，统一行为准则全覆盖
一般来说，企业文化分为物质、行为、制度、行为四个层级，将制度建设作为企业文化的重要部分，这充分说明了制度建设的重要性。在企业中，企业文化是一种“软管理”，更多的是潜移默化、润物细无声。如果没有规章制度的约束，企业文化建设也只能是一纸空谈。制度建设大体上可以分为两个方面，一是在国家电网公司通用制度的基础上，要进一步完善标准、制度建设，推进各项工作标准化建设，使企业制度管理与企业文化建设相得益彰。二是在先进选树、业绩考核中，要进一步加大企业文化的比重，确保在宣贯企业发展目标和愿景、倡导核心价值观、弘扬企业精神的同时，以适当、科学、规范、具有激励效能的制度建设作为企业文化建设的刚性保证，提高各部门广大员工干事的积极性，逐步做到真正用企业文化选用人才、用企业文化衡量业绩。
三、结语
1.5 研究方法和论文结构
1.5.1 研究思路与方法
1.5.2 论文结构安排
2 相关理论概述
2.1 企业文化含义
2.1.1 企业文化定义
2.1.2 企业文化结构
2.1.3 企业文化功能
2.2 企业文化管理
2.2.1 企业文化管理含义
2.2.2 企业文化管理方法
2.3 物业管理
2.3.1 物业管理的含义
2.3.2 物业管理的功能
2.3.3 物业管理的法律法规
3 AT物业公司企业文化建设现状分析
3.1 AT物业公司概况
3.2 AT物业公司企业文化建设现状分析
3.2.1 AT物业公司企业现行管理模式与方法
3.2.2 AT物业公司企业文化建设问卷调查
3.2.3 AT物业公司企业文化建设存在的主要问题
3.2.4 AT物业公司企业文化建设问题原因分析
4 加强AT物业公司企业文化建设对策
4.1 加强AT物业公司企业文化建设的整体思路
4.2 加强AT物业公司企业文化建设的路径选择
4.2.1 精神文化:明确文化建设目标，凝练企业价值观
4.2.2 制度文化:完善企业规章制度，明确企业文化导向
4.2.3 行为文化:领导者身体力行，强化与员工的沟通
4.2.4 物质文化:完善公司福利，增强社区配套设施
4.3 加强AT物业公司企业文化建设的三大主体共建
4.3.1 管理者垂范与宣贯
4.3.2 面对员工的宣贯
4.3.3 加强客户(业主)的共建
5 加强AT物业公司企业文化建设的保障措施
5.1 拓展市场业务，坚实企业文化经济基础
5.2 系统全面思考，协调公司组织机构保障配合
5.3 积极承担社会责任，与利益相关方建立良好协作
6、结论
企业文化的重要性在于它能凝聚企业向心力、是企业可持续发展的内在动力，只有企业拥有了自己独特的企业文化，才能更好的促使企业长远发展，基业长青。
而作为物业企业，想要在竞争愈加白热化的行业里占得一席之地，甚至是引领者，对其企业文化建设要求更高，系统性、完整性、可流传性是最基本的要求，更要极具企业特色，可辨识度更强。
通过对企业文化理论、物业管理相关理论的归纳与介绍，以及对AT物业企业文化建设的完善与加强，本论文的主要结论如下：
（1）物业行业作为服务行业，有形价值较少，更多是无形价值，而企业品牌则是物业企业最为重要的无形价值。想要提高物业品牌竞争力，加强企业文化建设是必不可少的环节，也是最为关键的一步。企业文化可以转化为企业的核心竞争力，是企业发展的长久之道，进行企业文化建设是企业的生存发展之道。
（2）本论文前期通过对企业文化与物业相关理论的概括与总结，明确提出了企业文化、物业企业文化的结构、特征、功能及其重要性，为下面研究AT物业公司企业文化建设做了重要的理论基础。
（3）文章详细介绍了AT物业公司企业文化建设现状，通过对AT物业公司的企业文化建设的分析，得出了AT物业企业文化建设过程中存在的问题，并对其做了详细的分析。最终确定AT物业进行企业文化建设势在必行。
（4）结合物业行业发展背景，提出了加强AT物业企业文化体系建设的对策与实施过程，为物业行业的企业文化建设提出了指明方向、提供依据。物业企业不仅要谨遵企业文化建设由浅入深、环环相扣的四个层次，也要兼顾物业行业对服务理念细节文化超乎常规的重视，深入把握企业文化建设的核心要义，使企业在产品、服务同质化严重的物业行业占据重要地位。
（5）企业文化建设措施的落地、宣贯需要强有力的保障，企业必须组织强有力执行，成立专门的机构小组进行落实。确保公司管理层、全体员工、企业服务对象及利益相关者均能积极配合。
论文关键词：以人为本，创新，企业文化
企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等意识形态。企业文化是企业的灵魂，是企业经营活动的“统帅”，是企业行动的“指南”。许多大企业的发展表明，一个企业要想快速发展并立于不败之地，关键的一点就是要能够成功的创造具有自身特色的企业文化。企业文化决定着企业自身组织规范和行为准则，决定着企业员工的敬业态度和奉献精神，决定着企业的创新精神和团队精神，对企业员工的的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作用。现代企业领导者把文化改变人的功能应用于企业，以“文”化“人”，有效地解决了现代企业管理中很多重要的问题。哈佛商学院的著名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中提出：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。
宝洁公司家喻户晓，这个美国消费日用品生产商是目前全球最大的日用品公司之一，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，宝洁产品更是渗入到中国老百姓的生活点滴，成功地打入了中国市场，宝洁公司的企业文化在其中发挥了巨大的推动作用。美国宝洁公司企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神——未来企业经营的8大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生宝洁公司企业文化的变化，老的宝洁公司企业文化在衰变论文范文，新的宝洁公司企业文化在产生。由此可见，宝洁公司企业文化正对全球众多知名企业的崛起和发展产生着深刻而长远的影响。
现代企业的管理实践证明，以人为本是有效管理的关键，不断创新是持续发展的核心。宝洁公司前任董事长RIChard Deupree 曾说：“如果你把宝洁的资金、厂房及品牌留下，把宝洁的人带走，宝洁会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下宝洁的人，十年内我们将重建一切。”宝洁历来重视招聘优秀人才，每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分析能力、良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工进人公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。值得赞扬的是，宝洁公司珍视多元化的员工队伍对公司的不同观点和意见，并始终坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势。最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境，构筑了宝洁成功的基石。
而不断创新的文化意识则成为宝洁产品数十年畅销不衰的法宝，为宝洁公司积聚了源源不绝的成长能量，正如宝洁公司董事长白波先生所说的“研究与开发是公司业务的生命线。”1995 年10 月18 日，美国总统克林顿授予宝洁公司“国家技术奖章”。这是美国为技术成果卓著者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在不断创新，改善世界各地亿万消费者生活质量方面所作出的杰出贡献。创新是一种能力，它体现了先进技术同消费者最新需求的结合。在宝洁，研究开发部的工作是与整体业务运作紧密结合在一起的，每个业务机构都设有自己的产品开发部门。研究开发部协同市场部，与公司领导层一起，共同为公司每个业务领域确立战略发展方向。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元，申请近20000 项专利，成为世界上最具创新实力的公司之一。
笔者通过深入分析，发现当前中国众多企业尤其是国有企业在企业文化建设中存在重形式轻内涵、与思想政治工作混淆、与企业实际管理相脱离、缺乏创新和独特性以及缺乏系统性、长期性等问题。首先，忽视了对企业核心文化的建设，不能真正从价值理念上增强员工对企业的归属感和共同实现企业目标的工作积极性。其二，没有真正地将企业的经营理念和企业的价值观贯穿于企业经营活动和企业管理的每个环节，并与企业环境变化相适应的。其三，不同的企业其文化的价值内涵各不相同，如索尼公司的企业文化强调开拓创新，惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性论文范文，企业文化需要树立自己独特的个性。其四，没有建立一个完整的包括企业文化战略、企业文化机构、企业文化载体在内的企业文化建设系统。
惠普、爱立信、松下、通用、海尔等很多知名企业的实践证明，真正的企业文化远非做做早操、喊喊口号、贴贴大字报那样简单和容易。企业文化的形成是一个渐进的过程，是从实践到理论、再从理论到实践的认识深化过程。优秀的企业文化在企业的创建、生存与发展壮大中始终发挥着十分重大的作用，而企业在创建和发展壮大中又形成和完善了企业文化。现代企业重视“以人为本”的管理模式，注重企业及其员工创新意识的培养和能力的增强。“以人为本”在尊重员工的主体意识的基础上，更突出了“不断激发员工的创新精神”的重要内容，从而有效地促进企业产品的推陈出新。因此，“以人为本、不断创新”的企业文化内容是不可分割的整体，共同推动了企业的发展与壮大。
笔者认为，“以人为本、不断创新”是当前知识经济社会先进企业的文化核心，体现了马克思主义历史唯物论的基本原理，深入贯彻落实科学发展观的核心内容。以人为本、不断创新，有利于企业的凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力、辐射力的形成，进一步增强企业的核心竞争力。中国企业特别是国有企业应在抓生产经营的同时，致力于创造出适合自身发展需求的企业文化，并在这种特色的企业文化推动下，使企业不断做强做大，走向世界，为国争光。
参考文献：
[1]王成荣，周建波．企业文化学[M]．北京：经济管理出版社，2007
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律回春晖渐，万象始更新。在过去的2013年，中铁五局二公司党委宣传部（企业文化部）按照“汇聚正能量，传递好声音”的工作思路，突出宣传工作“镜头对准一线，笔头对准先进”的原则，贴近生产经营，走进职工群众，深入宣传报道先进人物事迹，深根细作企业文化建设，取得了丰硕成果。公司新闻宣传工作继续走在全局前列，企业文化建设先后获评中国企业文化研究会“改革开放35周年企业文化竞争力优秀单位”和中国文化管理学会“中国行业企业文化建设典范单位”两项殊荣，这也是公司连续三年荣获的部级文化大奖，为企业文化建设再添光辉一笔。
理论学习走在前。公司紧贴党的路线方针政策和企业实情，坚持一季一主题，认真搞好公司党委中心组学习，累计发放各类学习材料120余册、学习书籍90余册。围绕学习贯彻党的十精神、开展好党的群众路线教育实践活动等，公司中心组成员积极撰写理论研讨文章和心得体会，有数十篇文章分别发表在《企业文明》《研讨与交流》及公司内刊《风采》等刊物上。公司党委还先后开展了“十精神下基层”、片区党工团共建以及“争当领军企业，我们怎么做？”大讨论活动，有力地促进了学习型企业建设。
舆论宣传造好势。2013年是公司第三次党代会胜利召开后的开局之年，公司党委宣传部（企业文化部）按照“争当中国中铁同行领军企业”的目标要求，以家文化、实文化和桥文化为主线，先后撰写了《培育家文化、互赢促发展》《实绩论英雄、实干促发展》《桥文化助力企业腾飞》《桥文化的接力赛》等文章，先后在《企业文明》杂志和中铁五局《铁道开发报》刊发。通过“新闻评论引路，后续报道造势”的文化传播模式，使广大员工有了较强的文化认同感和归属感，营造了良好的企业文化氛围。2013年公司在局内刊物发表稿件近600篇（幅），在中央级媒体发稿365篇（幅），其中，中央电视台新闻联播1条，《中国中铁》报发稿37篇（幅），《企业文明》杂志、《人民铁道报》及其他中央级报刊发稿64篇（幅），省级卫视发稿4条，人民网、新华网、人民铁道网及其他中央级报刊网络发稿260篇，在省（市）级媒体发表105篇（幅），为公司树立了良好的社会形象。其中，《新闻联播》播出的永古高速公路乌鞘岭隧道群贯通画面，展示了公司不惧困难、无私奉献的铁军风采，在全国产生了广泛影响。
项目文化放异彩。公司各项目部结合自身特点，发挥自身优势，量身打造特色项目文化，形成了多元文化百家争鸣的文化氛围。玉曲公路S308项目部结合海拔4 200多米的高原施工特点，围绕高原党建工作开展了文化建设，形成了《天路在延伸》《文化助力高原施工》等多个文化成果。十天项目部标准化施工走在全线前列，形成了《陇上江南竞风流》《文化筑路、花香满径》文化成果。承赤项目部从进场至今，3年时间斩获业主组织评选的30个第一，推出了以“冠军文化”为背景的《三十个第一是怎样得来的》大篇幅报道，在社会上产生了较好的反响。江阴项目部作为中国中铁股份公司组织开展的党群协理员示范点，在努力推进中形成了《搭建项目和谐发展的“连心桥”》和南宁项目部以执行力建设形成的《以文化提劲生产力》等文化建设成果也获得了业界好评。
社情民意勤掌握。为了做好新闻舆情应对工作，提升企业“正面宣传和负面防御”能力，公司组建成立了由党群、社保、人事、及项目部党工委书记等近百人组成的网络评论员队伍，本着“正面宣传、舆情监测、引导舆论、注重保密”的原则，积极开展网络评论员队伍建设；适时组织人员参加有关的突发性事件舆论应对学习培训和经验交流，提高了应及处理能力。公司还建立了相关的QQ群，每日发动网络评论员关注企业负面新闻，及时引导不实及不利舆论，认真总结经验教训，进一步健全了新闻突发事件应对机制和畅通途径，为企业和谐发展创造了良好的舆论氛围。
[论文摘要]自20世纪60年代以来，利益相关者理论逐渐兴起，为我们认识和理解企业尤其是公司的本质提供了新的有力工具，也必然要求企业在其公司治理的架构中实现利益相关者的要求，从而带来公司治理的转变。
“利益相关者”(stakeholders)最初是经济学的概念，后来逐渐扩展到其他领域。20世纪60年代利益相关者理论(stakeholder theory)在西方发展起来，80年代后开始影响企业管理方式及公司治理模式的选择。作为其两大理论基础的产权理论和契约理论，本是“股东至上”理论最坚实的思想根基，却在历史发展中成了批判“股东至上”理论的靶子，从而证明利益相关者理论的正确。目前利益相关者的界定还存在争议，但要旨不外乎：在现代社会中，公司不应仅仅作为谋求股东利润最大化的工具，而应视为最大限度顾及和实现包括股东在内的所有利益相关者利益的组织体系或制度安排；公司的权力来源于公司所有利益相关者的委托，而非之根植于股东的授予；公司的管理者应对公司所有利益相关者负责，而不限于惟对股东负责。(注：卢代富：《公司社会责任与公司治理结构的创新》，载于《公司法评论》2002年卷。)
传统公司治理理论下构建的公司治理结构是股东的“单边治理”，现代企业中，包括股东在内的所有利益相关者都对企业的生存和发展注入了一定的专用性投资，同时也分散了一定的经营风险、为企业的经营活动付出了代价，因而都拥有企业所有权。企业在其经营决策和治理架构中必须要考虑他们的利益，并给予他们相应的发言权，否则他们就会威胁撤出其投资，从而影响企业的生存和发展。(注：转引自陈宏辉：《企业的利益相关者理论与实证研究》，浙江大学博士论文，2004年。)利益相关者理论“把企业看作是一个不断演化的利益集合体”。全球企业从20世纪70年代开始普遍遇到了一系列的现实问题，主要包括企业伦理问题、企业社会责任问题、环境管理问题等。这些问题都与企业经营时是否考虑利益相关者的利益要求密切相关，迫切需要企业界和学术界给出令人满意的答案。(注：任海云、李丽：《对利益相关者共同治理必然性的分析》，载于《中国管理信息化》，2007年4月。)实例证明，在这些方面处理得当的企业，往往在赢得商业价值的同时，也赢得社会价值，而且后者较之前者来说，是公司长远发展的坚实基石。
一、“利益相关者”理论对公司治理的影响
(一)公司治理目标由“股东利益最大化”向“公司价值最大化”转变
利益相关者理论是传统的“所有与控制框架”的突破。现代企业中，公司的股票往往分散掌握在众多股东手中，公司的所有权与控制权在很大程度上分离，经营者实际控制公司运作，债权人、职工、社会也为公司提供了一定的专用性资本并承担公司运营的风险。这些主体的利益并不总是一致，甚至经常存在冲突。股东利益的最大化不等于公司价值的最大化，甚至还会损害其他利益相关者的利益，比如恶意收购。利益相关者理论认为公司的目标也应考虑股东之外的利益相关者，如债权人、职工、供应商、顾客、政府和社区等，公司治理应当是这些利益相关者利益冲突的协调机制，平衡协调利益冲突，使所有利益相关者的利益达到最大化。
(二)公司治理主体由一元向多元转变
公司治理广泛关系到各相关者的利益，公司的存在和运行需要股东、职工、债权人、供应商等相关利益人的投入和支持。尽管他们的投入在法律性质上不同，支持的出发点也有异，但他们的共同投入和支持构成了一个动态的公司。缺少任何一方，公司都难以正常运转。玛格丽特·M·布莱尔认为，公司应该承认利益相关者的所有权并吸收其参与公司治理。公司治理的主体已不局限于股东，而是越来越多元化。虽然如何确定相关利益主体在公司治理中的地位和作用，还远未形成完整的理论体系，但有许多实践已经在这方面做了有益的尝试。例如，职工持股计划、职工进入董事会和监事会、董事会结构的重构以及发挥机构投资者和债权人的作用等等。有些措施也已得到立法上的认同与重视。比如德国的“主银行制”，日本企业的“交叉持股”。
(三)公司权力在各利益相关者的博弈过程中重新分配
现代公司的特点是所有权与控制权相分离，公司的经营者掌握了公司的实际控制权，在股东与经营者之间形成了一种委托—关系。但是二者利益并不一致，而且经营者由于 “内部人”的地位，往往会，损害股东利益。这样就必须建立一种对经营者有效的监督和制衡机制，随之又产生了 “成本”问题。公司治理的主要目的就是既有效地监督和制衡经理人员，又使成本最小化。传统的方式有调整董事会的维度结构，增强董事会的独立性；提高股东的控制权，加强股东在公司治理中的地位；发展机构投资者，从而有效行使股东权利。(注：刘丹：《利益相关者与公司治理法律问题研究》，中国政法大学博士论文，2003年。)但这些主张只能从一个方面部分地解决问题，难以从根本上改变公司治理的现状，要彻底解决这个问题还需另觅他径。利益相关者理论认为，公司治理改革的要点在于：不应把更多的权利和控制权交给股东，相反，公司管理层应从股东的压力中分离出来，将更多的权利交给其他的利益相关者，如职工、债权人。其中，一个重要的改革方案就是增加职工的所有权和职工对公司资产的控制权，赋予主要的利益相关者进入公司董事会和监事会的权利。(注：②刘丹：《利益相关者与公司治理法律问题研究》，中国政法大学博士论文，2003年。)公司实际上是每个利益主体为实现其利益最大化的载体，正是这种利益驱动机制的存在，才使公司有了直接的发展动力，各利益主体都试图在公司治理中掌握“话语权”，从而在博弈中达到一种力量的均衡，形成有效的公司治理。
(四)人力资本受到前所未有的重视
传统理论认为，向公司提供资本进行投资的人是公司的所有者，公司的目标是要维护投资者的利益。这里所说的“资本”仅限于物质资本，而不包括人力资本。如果说这种“资本强权观”在早期的机器大工业时代还具有说服力的话，那么在当今知识经济时代已经越来越不合时宜。无论是经营者掌握的经营企业的才能，还是工人掌握的先进生产技术，已经越来越多的影响着企业的生存和发展。现代的立法不仅允许投资者以技术入股，而且管制日趋放松，在高科技企业，技术等人力资本对企业的贡献更是远远超过物质资本。公司治理中表现在经营者地位的提升和职工参与公司治理。
二、如何在利益相关者理论下完善我国的公司治理
公司治理在20世纪90年代后成为了国内学术界关注的热点，但绝大部分的研究者都将目光停留在主流企业理论的框架之中。“股东至上主义”实际上支配了我国企业改革的进程，有学者称这种改革思路“既违背了制度变迁过程中的路径依赖原则，又过于简化，甚至扭曲了现代公司的制度特征”。(注：转引自陈宏辉：《企业的利益相关者理论与实证研究》，浙江大学博士论文，2004年。)
任何制度安排，包括公司治理制度的安排，都是特定国家的政治、法律、经济、历史、文化等环境因素的产物。各种类型的公司治理模式之所以能够长期共存，正是它们能最好地适应各自的环境，平衡各种利益相关者的要求。在全球化背景下选择合适的公司治理模式对于像我国这样正处在转型期的国家来说更有现实意义。与英美等国相比，我国现阶段的公司治理外部市场还很不发达，证券市场、经理人市场、劳动力市场、接管市场的发育情况都存在多种问题。与此同时，法律体系尚不健全，社会舆论监督机制也不完善。所以，从我国企业外部市场的发育程度、银行与企业的关系、立法传统与社会文化习俗、转轨经济的路径依赖程度等维度来看，日本和德国的利益相关者模式也许能够给我们更多的启示。
(一)国有企业的利益相关者参与公司治理制度设计
在政府扮演所有者角色条件下，改制后的国有企业形成了“行政干预下的经营者控制型”企业治理结构。这使国有企业改革陷入了难以摆脱的困境：一是由于政府追求的目标是多元的，当由政府对企业实施所有权约束时便会陷入“管”则干预过多，“不管”则失去控制的两难之中；二是行使监督权的政府官员可能与经营者“合谋”，侵蚀国有资产；三是职工和小股东难以行使监督权，其利益易受到损害。为此须实现企业治理结构的创新，其核心是扬弃“股东至上主义”的逻辑，遵循既符合我国国情又顺应历史潮流的“共同冶理”逻辑。企业不仅要重视股东的权益，而且要重视其他利益相关者对经营者的监控；不仅仅强调经营者的权威，还要关注其他利益相关者的实际参与。具体有以下几点建议：首先，防止国有股“一股独大”，充分保护小股东的权益，给予他们更多“话语权”。第二，在董事会、监事会中要有股东以外的利益相关者的代表，如职工代表、债权人代表等，重视和加强工会和银行在公司治理中的作用。第三，政企分开，建立完善的经理选任机制，减少行政委派，聘任职业经理人，完善对其的激励约束机制，减少内部人控制，防止国有资产流失。
(二)上市公司的利益相关者参与公司治理制度设计
目前，我国上市公司普遍存在的问题是，财务、审计、法律制度不够健全，证券市场不够发达，上市公司信息披露不够严格，存在虚假陈述、内幕交易等现象，严重损害小股东和其他利益相关者的利益。所以，对于上市公司的治理，应注意：首先，加强上市公司信息披露监管，对于违反规定的公司给予严惩。第二，加强中小股东的“话语权”，防止大股东侵害中小股东利益。第三，完善经理人市场，改善经理选聘机制，减少和防止内部人控制，完善经理激励及约束机制。第四，建立和完善职工参与制度，由立法规定职工进入到公司董事会、监事会，参与公司治理。第五，重视银行在公司治理中的作用，建立“主银行制”。商业银行参与公司治理有利于克服信息不对称的问题。
(三)民营企业(主要是家族企业)的利益相关者参与公司治理制度设计
近年来，民营企业的规模和影响日益增大。民营企业大多以家族企业的形式进行运作。因此这些民营企业涉及的相关者并不多，但是随着民营企业规模的扩大，很多民营企业也采取了公司甚至上市公司的形式，这些企业的影响已不仅仅局限于企业本身，在公司治理中应更多考虑利益相关者的要求。第一，由于民营家族企业的股东与实际管理者基本上一致，或者两者之间具有血缘关系，因此大股东和经营者利益的实现不存在太大问题。可能受到侵害的是小股东利益，在公司治理中应当防止大股东与经营者合谋，侵害小股东利益，所以应赋予小股东权利行使与救济机制。第二，现代企业对经营者素质的要求已越来越高，因此民营企业应引进职业经理人，以克服家族经营的不足。第三，应当建立职工参与制度及银行监管制度，此原理同上市公司，在此不再赘述。
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如果你所管的两个部门经理发生了矛盾，你会如何处理？
分别或一起叫到办公室，听取双方申诉说明后，对错误的一方狠狠批评一通，或各打五十大板。
可是，矛盾本身常常并没有太清晰的对与错，矛盾的产生只因工作岗位不同、站的角度不同造成。很多时候，上级裁判、批评之后，矛盾看似解决，可事实上问题并没有彻底解决，甚至形成积怨，使两个部门经理之间由此产生隔阂和矛盾，结下了“梁子”。积累下来，不仅影响今后的工作配合，也会影响公司的发展。
如何更好地解决矛盾呢？
杨总的做法颇为值得借鉴。一天去杨总的公司，谈到公司内部管理和企业文化建设时，杨总给我讲了一个发生在他公司的事例：
一次业务部经理气呼呼地找到杨总、告行政部经理的状，起因是行政部经理在审核业务部的差旅费用时，发现其中一些票据不合规，不仅不予核报，而且对报账人员态度不好，处理方法生硬，双方发生了争执。
杨总听了之后一言未发，随即把该事发到“和谐团队”（该公司在泡泡上的论坛）上去了。
对发愣的业务经理说：“你们的矛盾显性化，我才好解决。”
“为什么这样说？”我问杨总，“这样‘晒’矛盾，不怕矛盾激化吗？”
“激化了才好解决，这个行政经理的臭毛病早有人反映，我找他谈过了，臭脾气难改。况且，这个业务部经理跟随我多年，小范围解决不利于服众，也不利于企业文化建设。”
“不利于企业文化建设？”我边思考边继续问，“那接下来呢？”
一会儿，行政部经理也气呼呼地来找杨总，说业务部经理让他和行政部太丢面子了，这样做太偏激了。而杨总正在“和谐团队”论坛上写自己的思考和意见，听了行政部经理的控诉，杨总不仅批评了行政部经理，而且在“和谐团队”论坛上，针对此事提出了几点思考，要求大家各抒己见。
1.内勤的服务对象都是谁？内勤该不该是外勤的家？
2.微笑服务除了对客户，对同事可不可以，要不要做？
3.公司哪些岗位是创造价值的，哪些岗位是价值转移的，谁承受的压力更大，谁更辛苦？
4.公司的制度要不要遵守？当制度不适应市场竞争时应如何处理？
5.为开展好业务，采取了一些灵活的方式方法，但不符合公司制度该如何处理？
6.公司制度中，还存在哪些制约业务开展、影响公司发展的条款？
7.我们团队的企业文化有问题没？我们需要怎样的企业文化？
公司全员在论坛上辩论、探讨、交流观点，发表各自的意见和看法。杨总安排行政部，收集、提炼大家的意见和建议，并以此为契机，围绕公司企业文化，在公司内部开展了一次深入的讨论、反思，把公司制度和流程梳理了一遍。把一次矛盾争议，变成了一件完善管理、宣教制度、传递正能量，演绎、宣贯企业文化的好事。
作为管理者，要从杨总的做法中提炼几点启示：
首先，不痛不通，先激化，再消化。企业的变革和人的改造，有时需要借外力来撞击、推动。没有外力可借，就要借助内部事件推动。通过抓典型事件，剖析、挖掘其深层含义，引导变革，促使员工转变思想，从而建立新模式。
其次，把矛盾公开化，既可以防止矛盾隐性化、长期化，又可以防止企业出现“小报告”文化。
把矛盾摆到桌面上，事件来龙去脉一目了然，即可防止员工因信息不对称做出错误判断，也可以使领导（老板）处理此事时考虑更全面，防止老板偏听偏信，也堵住一些有不良企图的人钻营、搅水打“小报告”。这样不仅可有效化解矛盾，还可以消除本位主义思想，使团队更加和谐。
再次，反对搁置不处理，也反对各打五十大板，更反对以权压人的不公正处理。如此处理，虽能使矛盾得到缓解，但没使矛盾得到真正解决，从而埋下了后续隐患。后续隐患不仅会严重影响矛盾冲突双方的思想和工作情绪，而且会影响公司的运营效率和发展。
最后，要考虑建立良性企业文化。如何建立有竞争力、战无不胜的企业文化？一直是很多老板不断探索的问题。
而现实是，很多公司还处在领导人管理的“人治”阶段，但随着公司发展和外部竞争的变化，公司需要完善制度，向制度管人转化，并在转变的同时，积极探索、建立适合自己企业的文化和价值观，同时内化到老板和每个企业员工日常工作中。
关键词：科技型公司；企业文化建设；必要性；步骤；策略
1.科技型公司企业文化建设的必要性
先进文化是一个国家、一个民族和一个执政党的形象，是旗帜、是号角，先进的文化是人类文明进步的结晶，是推动人类社会前进的精神动力和智力支持，影响人的精神和灵魂，渗透于社会生活的各个方面。进入知识经济时代，企业之间的竞争，实际上是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。企业文化则是企业成长的灵魂，是一种经济文化、组织文化、管理文化，是推动企业不断前进持续高速运转的强大精神力量，没有企业文化，再高明的经营战略和管理手段也难于成功。企业，成也在文化，败也在文化。企业文化建设作为一门当代企业管理的最新理论，是企业生存的基础、行为的准则、前进的动力、成功的法宝、时代的要求。科技型公司企业文化是企业的一种无形资产，有人也称它为科技型公司企业的“灵魂立法”。 科技型公司企业文化是随着企业诞生而产生的一种与其物质基础相适应的微观上层建筑，是一种能增强企业凝聚力、竞争力、创造力、适应力和持久力气各种因素的总和。是一种规范、引导、凝聚和激励科技型公司企业员工为实现企业目标而努力奋斗的精神力量。
2.科技型公司企业文化建设的步骤
科技型公司企业文化建设不能仅靠发号施令，它的建设是一个循序渐进的过程，要按照一定的步骤进行。
（1）分析本企业特点，确定科技型公司企业文化的内容
要进行科技型公司企业文化建设，就要对企业的历史以及企业创建以来所形成的传统作风、行为模式、精神风貌等进行研究、分析，从而确定弘扬什么、提倡什么、纠正完善什么，并确定企业的发展战略、企业精神、核心理念等，确定企业职工在生产、生活中的行为规范和道德规范，使企业上下形成统一的认识，从而对科技型公司企业文化的内容做出定性的结论。
（2）设计科技型公司企业文化的形式并明确地予以表达
根据企业的经营特色、发展目标及内外环境，发动全体职工积极参与科技型公司企业文化的建设，统一思想认识，统一企业价值观念，通过归纳、比较、提练，用确切的富有哲理的语言，将需要建立和发扬的企业价值观念表现为固定的企业理念。把企业追求的目标和企业对职工的要求言简意赅的表现了出来。
（3）科技型公司企业文化内容的强化灌输过程
科技型公司企业文化的内容确定以后，就要把它体现在企业的一切经济活动和职工的行为当中，企业要采取多种手段大力倡导和加强科技型公司企业文化建设，使其深入人心，逐步为广大职工所认同；同时，在实践中进一步升华完善，使科技型公司企业文化的内容在职工思想中得到巩固，以激励职工努力为企业的发展做出积极的贡献。
（4）在企业的发展中不断发展科技型公司企业文化
科技型公司在不同的发展阶段，科技型公司企业文化应该具有不同的内容和风格。优秀的科技型公司企业文化内容不是一成不变的；科技型公司企业文化的发展是要不断摒弃已经形成的、旧的生产经营方式和管理经验，改变那些传统惯例，革除不适应企业发展的做法，大胆探索新的科技型公司企业文化内容和运营模式，并根据企业发展的形式需要，审时度势，适时更新和发展新的科技型公司企业文化，使其不断的推进企业的发展。
3.科技型公司企业文化建设的原则
（1）以人为本的原则
以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最重要资源。科技型公司企业文化建设必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的 积极参与，发挥首创精神，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要强调对人的管理，并把强调“人”的重要性有机地融合到追求科技型公司的目标中去。另一方面，企业员工不仅是科技型公司的主体，而且还是科技型公司的主人，科技型公司要通过尊重人、 理解人来凝聚人心，企业文化要通过激发人的热情，开发人的潜能，来极大地调动人的积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力 。
（2）讲求实效的原则
科技型公司进行企业文化建设，要切合企业实际，符合企业定位，一切从实际出发，不搞形式主义，必须制定切实可行的科技型公司企业文化建设方案，借助必要的 载体和抓手，建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制，逐步建立起完善的科技型公司企业文化体系。要以科学的态度，实事求是地进行企业文化 的塑造，在实施中起点要高，要力求同国际接轨、同市场接轨，要求精求好，搞精品工程，做到重点突出，稳步推进。要使物质、行为、制度 、精神四大要素协调发展、务求实效，真正使科技型公司企业文化建设能够为企业的科学管理和企业发展目标的实现服务。
（3）重在领导的原则
要树立“管理者首位”思想，领导干部要率先垂范。科技型公司企业文化建设在很大程度上表现为企业家（群体）文化，从一定意义上说，科技型公司企业文化是企业家理念的升华，企业家是科技型公司企业文化的倡导者、缔造者、推行者，不仅个人的理念要领先于他人，更重要的是能把领先的理念转化为企业的理念、 企业的体制、企业的规则。
（4）系统运作的原则
科技型公司企业文化建设作为一项战略性、长期性的工作，它是一项庞大的、复杂的系统工程，决不能凭空想像一蹴而就，要树立“打持久战”的理念。科技型公司企业文化建设是一个渐进过程，必须运用系统论的方法，搞好整体设计，分步 推进，分层次落实。必须明确总体目标和阶段性目标，管理层应该做什么、怎么做，实践层应该做什么、怎么做，只有上下戮力同心，协调运作，才能把科技型公司企业文化建设的任务落实到实际工作中去。
关键词：集团公司；并购；企业文化；整合风险
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
对于集团公司来说，相比按部就班的内部发展而言，并购无疑可快速提高资源配置和利用率、产品市场占有率，甚至直接开始涉足新的行业领域，从而实现飞速扩张的目标。因此，随着市场竞争机制的日益完善，并购逐渐成为我国集团公司快速扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段之一。但是，很多企业并购后却未能达到预期目标。究其原因，其中很重要的一点便是重视并购中的法律和财务风险而忽略了企业文化整合风险，没能有效解决企业间的文化差异和理念冲突。2004年，联想集团收购IBM个人电脑事业部，时隔多年之后，联想集团董事长柳传志在回忆成功经验的同时，也并不讳言曾经在企业文化融合方面走了弯路，并感叹到：文化磨合决定收购的成败！
企业文化融合的成效，不仅伴随着企业并购过程，而且以一种“文化生产力”的方式在企业并购过程中释放出来，对并购后新企业的发展提供精神支撑，使其焕发出新的生机和活力。因此，应从并购前期便开始着手做好企业文化风险评估工作，在进行科学、客观分析的基础上选择正确的文化整合模式，进而开展新企业的企业文化建设工作。
一、并购前的管理
1.企业文化调研工作
在开始并购前应进行广泛的调研和深入的调查，关注被并购企业与集团公司在价值观和信念、行为方式上的差异，了解各方文化的融合度、员工对企业核心价值观的认同感、对企业未来发展的信心，掌握并购企业的民族文化、当地社会习俗、等情况。在调研过程中，除了充分认识到集团公司与被并购企业之间存在的企业文化差异外，还应努力在差异中寻求发展的共同点。
2.企业文化整合风险评估工作
经过调研获得了大量的信息资料，应运用风险管理理论知识对资料进行系统的分析，详细研究集团公司与被并购企业企业文化间的异同，确定企业文化整合的风险点、风险来源、风险事件发生的可能性及预期损失或机会价值，从而确定风险对并购目标的影响程度，决定风险是否是可接受或可容忍。
3.选择正确的文化整合模式
从理论上来讲，企业文化整合的模式分为四种：强势吸纳式、互补型、孤立分立式和抵制型。在实践中，被并购的企业规模一般情况下不会超过集团公司，集团公司从战略角度出发也希望统筹安排企业文化，故比较倾向于选择强势吸纳式整合模式。但是，强制要求被并购企业完全放弃原有的价值理念和行为方式，全盘接受集团公司的企业文化，有时候会激起被并购企业的抵制，并不利于并购工作的开展。故较常见的做法是，集团公司强制推行核心价值观以保持整个集团企业文化的共性，但又允许被并购方在过渡时期内部分推行原来的企业文化，使被并购企业可以具有自己的企业文化个性。
二、并购中的管理
并购中应根据风险评估得出的结论，制定相应的企业文化整合方案，方案要在坚持共性的前提下体现个性化，要以集团公司统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范被并购企业，保持集团公司核心价值观的统一性，增强集团公司的凝聚力、向心力，树立集团公司的整体形象。同时允许被并购企业在统一性指导下培育和创造特色文化，为其留有展示个性的空间。
文化整合方案在实施过程中，应与被并购企业员工进行积极沟通，倾听了解员工的意见和建议，消除其抵触情绪，提高其参与文化整合的积极性，使员工认同、支持、接受集团公司的各项整合措施。同时，要建立良好的信息反馈机制，随时掌握并购过程中企业文化整合的进展情况，解决整合过程中出现的各种问题，适时修正文化整合方案。
三、并购后的管理
1.做好宣传和培训工作，与并购后的企业进行全方位沟通
整合中出现的许多误解和对抗，主要是由于沟通不畅、宣传不到位造成的。 因此，并购完成后，应建立多种沟通渠道，通过各种方式做好宣传工作，保证各类信息的畅通，同时统一对内对外宣传，积极引导舆论导向，为整合减轻来自外部和内部的阻力。常用的操作方法有：编写新版《员工手册》，组织员工进行集体学习、讨论，并要求拟写学习心得体会；制作针对不同群体的企业文化培训宣贯课件，强化企业文化培训，树立全员的核心价值观和文化认同意识；设计企业文化主题宣传海报，设置企业文化橱窗，企业文化背景墙等，从视觉上传播、营造文化氛围，打造企业文化视觉景观，通过环境优化直观、生动地塑造企业精神等等。
2.加强制度建设，用科学手段将企业文化落到实处
在并购完成后要以企业文化统领规章制度体系建设工作，确保企业的规章制度具有共同的文化追求，把企业文化的精髓借规章制度融入到企业的日常经营和员工的行为规范之中，以规章制度规范企业文化管理，使企业文化有可靠的制度保障。
尤其是要针对实践中存在的不良文化现象和经营管理的重点与难点，以加大相关配套的制度建设、机制建设力度为切入点，逐步加以解决，以保障并购后各项工作的有效开展。
3.明确奖惩措施，建立企业文化的约束、激励机制
企业文化整合的周期长、过程复杂，尤其是价值观的最终形成是一个心理积累的过程，这一过程需要不断强化，才可以使新的企业文化成为习惯稳定下来。因此，应运用强化理论，对符合企业价值标准的行为不断地给予鼓励和激励，对违背企业文化的不符合企业价值标准的行为给予批评和惩罚。
4.定期测评，持续改进
定期对被并购企业企业文化建设工作以及取得的进展和实际效果进行检查和评估，重视测评的结果，巩固和发扬文化建设成果，针对评估过程中发现的问题，研究影响企业文化建设的不利因素，分析深层次的原因，及时采取措施加以改进。
我国著名经济学家于光远先生站在战略角度精辟指出，“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”，可见企业文化对于促进企业发展、加强企业管理的关键作用。如果说企业文化是现代企业管理构建核心竞争力的关键，那么并购中的企业文化整合则是企业并购成败的关键。有效的企业文化整合并不一定能保证并购成功，但无效的企业文化整合必然导致并购的失败。集团公司只有采取多种有效措施，促进文化融合，减少文化冲突，求同存异，优势互补，实现企业文化的有效对接，促进企业文化的整合与再造，才能确保企业并购成功，真正达到并购后1+1﹥2的效应。
参考文献：
[1]俞雪花.基于企业文化视角的内部控制[M].人民出版社,2011.
企业文化充分体现了企业的精神面貌，是企业发展的精神动力，对企业的持续、稳定、健康发展将起着重大的推动作用。国有企业如何解决企业发展中的文化问题，积极培育和建设有中国特色社会主义的优秀的企业文化，以优秀的企业文化促进企业改革、发展具有深远的意义。本文主要对准能公司的企业文化的发展及现状进行了分析，对企业文化在准能公司中的作用进行了论述，提出了目前在准能公司企业文化建设中存在的问题，并进一步提出了建议。
【关键词】
企业文化；国企；建设
自从八十年代初，企业文化从美国开始进入学者的研究视野，近年来，逐渐为中国企业所熟悉和重视。从“三个代表”中“我们党要始终代表中国先进文化的前进方向”文化概念的提出，到十七大报告里“推动社会主义文化大发展大繁荣”的要求，再到十报告里“扎实推进社会主义文化强国建设”的决心，“文化”的概念越来越深的植根在中国民众的心里。时代已经开始要求中国企业必须要有自己的企业文化，才能走下去，才能走得远。
1 准能公司基本情况
神华准格尔能源有限责任公司（简称准能公司）是集煤炭开采、坑口发电、铁路运输及粉煤灰提取氧化铝为一体的大型综合能源企业，是中央企业神华集团有限责任公司的控股子公司。准能公司（原准格尔煤炭工业公司）成立于1986年，是国家“八五”、“九五”重点建设项目。1998年9月，准能公司由原国家煤炭部划归神华集团公司管理，到2001年3月，公司体制改革基本完成。神华准格尔能源有限责任公司依靠科技进步，实现资源的高利用率，保障安全，提高经济效益，减少环境污染的科学发展观，在创造良好的社会效益和经济效益的同时，为解决地区剩余劳动力就业以及带动当地经济发展作出了应有的贡献。
2 准能公司企业文化发展
准格尔项目筹建初期构建了“团结、奉献、求实、创新”的准煤精神，形成独具特色的企业文化雏形。从1990年准格尔项目开工到1999年移交投产的10年间，准能公司结合项目建设的实际，对企业文化建设进行了初步探索，明确了企业精神、标志、代表歌曲等内容，企业文化系统建设初见规模。2000年全面启动了企业文化建设工程。开展全体员工“转变思想观念”，为实现全员认同企业文化建设打下坚实的基础，拉开了“二次”创业的篇章。
此后几年，准能公司对企业的理念体系进行了细致的渗透，对公司主要场所进行了形象统一的环境刷新，对全体员工行为养成进行了全面系统的培育，企业文化逐步被广大员工认知、认同，成为推动企业发展不可或缺的重要支撑力。经过多年的提炼与升华，准能公司企业文化已经完成了系统建设，步入正规化。
2012年，随着部级神华准格尔矿区矿产资源综合利用示范基地挂牌和2×50万吨/年氧化铝工程奠基，开启了准能公司“第三次创业”的新征程。站在历史发展的新起点，准能提出了“文化引领，战略定位，管理提升”的发展思路，确立了“科学发展，再造准能，五年实现经济总量再翻番，建设具有核心竞争力的世界一流煤炭综合开发利用能源企业”的战略目标。第三次创业的提出，对企业文化有了新要求，要总结、提炼、升华准能文化的精髓并赋予新的内涵。在充分吸纳了集团文化、行业文化和地域文化的精华之后，经过调研诊断，高层研讨，公司上下反复酝酿，数易其稿，最终确立了以“你能、我能、大家能，准能！”为核心内涵的“准能”文化。2012年4月，准能公司下发了企业文化手册（试行稿），确定各级领导为企业文化宣贯的责任大使，并组成宣讲团，在全公司范围内进行企业文化的宣传贯彻工作。
3 准能公司企业文化在实践中的作用
准能公司企业文化由企业内部挖掘形成，在企业发展过程中不断完善，又反过来促进企业的健康发展。在实践中我们发现企业文化对准能公司发展有着重要功能，主要分为以下功能：
3.1 企业文化的导向功能
准能公司企业文化就是企业的导航仪，指引企业发展的方向，是企业生存、发展和不断壮大不可或缺的精神动力。导向功能对准能公司的全体成员起着指引方向的重要作用，反映了员工的心理契约，反映了企业的发展方向和使命。
3.2 企业文化具有协调功能
准能公司企业文化的协调功能体现在企业文化建设不是为了一部分人，而是符合绝大多数员工的精神导向。公司通过培训和文化交流等方式使员工更加认同企业文化，使员工对企业文化有更深刻的认识，使员工与员工之间，员工与企业之间消除摩擦，和谐共处，营造良好的企业文化氛围。
3.3 企业文化具有激励功能
员工在企业所付出的的劳动必须要与其回报成正比，这就要求企业文化必须具有激励功能，激励员工为企业和个人的共同利益与目标奋斗，最终提高人的思想觉悟，这是企业文化规律的基本要求和反映，准能公司在这方面合理规划最大程度的激发员工的积极性和创造性。
3.4 企业文化具有约束功能
无规矩不成方圆，作为企业必须要有一套规章制度对员工进行约束，这就是企业文化的约束功能。准能公司在企业文化建设过程中，建设了基本能够被全体员工接受的价值观念，并使之成为员工的思想准则行为。企业文化的约束功能不是条条框框，是一种无形的精神力量，比具体的规章制度更容易被员工接受，自觉地接受和维护企业的文化、规范自己的行为。
4 企业文化建设问题分析
4.1 企业文化实用主义的缺失
由于实用主义的内容是保证企业文化落地实施的根本，所以缺少这部分的强调，将直接导致企业文化其他内容以及最根本的价值观的无法落地，即使能够实施，也不能保证不走样。
4.2 管理理念的说法缺少了人文关怀
准能公司人文理念为“准能是我家，员工是亲人”。人文理念更多的是站在员工的角度来表述；而管理理念提出了对员工的要求，更像是下达一个考核标准，与领导行为的维度内涵不太符合。企业文化的建设中，应该是需要注意和解决的问题，要更多的提高管理人员的管理艺术。
4.3 科技理念偏重于强调工艺技术
准能公司科技理念为“博采众长、创新创效”。做为依靠技术力量保证煤炭产量的准能公司来说，这样的内容设置也是可以理解的。但是从准能公司战略层面来看，这样的主张会限制员工创新的思路，会削弱企业创新的能力。作为要建设具有核心竞争力的世界一流煤炭综合开发利用能源企业的准能公司来说，缺少管理人才是万万不能的，而单靠学习理念来推动管理的提升也是不够的。
4.4 宣贯大使说服力度不强
宣贯大使本身的工作经验并不丰富，对企业文化的感受和理解也不深刻。企业文化是和企业一起成长起来的，必然有历史成分在里面。宣贯大使不了解准能公司的历史，自然对准能公司的企业文化理解肤浅。而且大多运用演讲的方式，将企业文化内涵以文字汇报的形式讲述出来，没有实质性内容，不具有吸引力，现场听众几乎是以忍耐的态度度过了整个宣讲过程，甚至可以说宣贯起到了反作用。
5 企业文化建设建议
5.1 在理论建设中的建议
准能公司企业文化建设整体上还处在初级阶段，公司所提倡的核心理念和行为准则还没有真正成为员工的自觉行动，更没有真正成为准能公司的主流理念和主流行为方式。这就决定了，让文化落地、生根，使文化真正内化成企业的核心竞争力，是当前和在今后很长一段时间内准能公司企业文化建设的主要任务。
5.2 在管理建设中的建议
5.2.1 协调子文化与主文化的平衡，缩短差距，尽量把子文化融合到主文化上来。这既是一项重要任务，又是一个建设中必须解决的重大难题。
5.2.2 目标量化。在制定建设规划的时候，尽管思想工作具有不确定性，但是某些方面一定要出现量化指标，这不仅是对企业文化建设工作的衡量，也是对建设进度的督促。否则，什么样的目标都只是一句空话，不具有说服力。
5.2.3 完善企业文化建设机构。由于企业文化建设有着其内在不同于党群精神文明建设和思想政治工作的内在规律，加之准能公司把企业文化建设作为一项重要任务、并提到战略高度的时间并不是很长，所以公司在企业文化建设管理机构、企业文化建设管理人才储备等方面还存在问题。要迅速建立健全企业文化管理机构，明确企业文化实施主体。
5.2.4 宣传传播。要建立一个由网络、电视、报刊、展厅和橱窗等载体组成的宣传网络，并努力探索、适时总结、组织开展适合企业实际情况的文化仪式活动，搞好内容建设，做好企业文化的对内宣传和对外传播。
5.2.5 制度建设。塑造企业文化，单有宣传培训是不够的。必须借助外在的力量，通过把企业文化转化为一系列具有约束力的规章制度，来规范和改变员工行为。与企业文化管理有关的制度主要包括《企业文化建设组织管理制度》、《企业文化建设财务预算制度》、《企业文化组织工作流程》。除了本身针对企业文化的制度以外，能够反应企业文化内涵的相关制度也应该建立健全。
5.3 在队伍建设中的建议
关键字：要素 企业文化 作用
企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。越来越多的企业文化研究的专家们认为：企业文化不单指一个企业的战略、组织、制度等，而更强调一个团队成员的信仰及行为模式，是一种看似“柔软”实则坚硬，看似无形实则有形的力量。
武汉知名企业武汉春天生物工程股份有限公司（以下简称“春天公司”）在武汉企业界创造了这样一个奇迹：不足10年时间就由一个只有7人，资金只有7000元的小公司发展到目前员工数百人，资产过亿的部级重点高新技术企业。纵观春天公司的发展，在政策、科技、区位、规模、人力资本等方面的优势并不明显，但企业文化却发挥着粘合剂、催化剂的神奇作用，通过理念、理论、人本及人性四要素将各种单个并不明显的优势粘合起来，在春天公司奇迹的创造过程中发挥出不可替代的作用。本文重点讨论理念、理论、人本、人性四个核心要素在企业文化创建中的作用。
理念是企业文化的灵魂
创业之初，春天公司就提出了文化型企业的概念，要把中国计划经济时代的那种传统的生产型企业或生产经营型企业转化为文化型企业。经过多年的实践和理论上的提炼，春天公司企业理念已趋成熟，并日益成为企业文化的灵魂。以下是春天公司企业理念的核心内容：
企业目标：用科技关爱生命；
企业使命：为每位同仁创造成功机会；
企业宗旨：创新、奉献、追求第一；
质量观：100%高品质； 品牌观：我是春天；
顾客观：谢谢您给了我工作； 服务观：细微之处见真情；
核心价值观：相信和尊重个人，并助其自我尊重；追求卓越的成就和贡献；依靠团队精神达成我们共同的目标；鼓励创新、坚持诚实与正直；
员工价值取向：以团队利益为出发点，用正直的行为创造最佳业绩；
春天精神：艰苦创业、百折不挠、立即行动、忘我服务、互助友爱、知恩图报。
为实现“用科技关爱生命”的企业目标，春天公司始终把目光瞄准高科技领域，先后与复旦大学、武汉大学、湖北中医学院、华中科技大学、法国爱的发集团、美国安达公司等高校、科研院所和国内外知名企业紧密合作，建立了具有春天特色的“协作实验室”。从而引进一些科研技术项目和现代化生产设备，使公司拥有了生物技术研究优势、中医药研究优势、西药制剂技术优势和世界领先的实验技术优势。公司投资并建成了符合GMP标准的生产厂房，引进国外先进设备，如意大利MG2公司的FUTURA胶囊填充机，德国乌尔曼公司UPS300泡罩封装机等成套设备，现已具备了片剂、丸剂、胶囊剂、冲剂、栓剂、针剂、胶丸剂等7种剂型100多种产品的生产能力。大量的高科技成果为其可持续性发展提供了有力保证。
春天公司长期贯彻“创新、奉献、追求第一”的企业宗旨、“100%的高品质”的质量观、“我是春天”的品牌观，围绕企业理念这一灵魂，始终坚持将品牌营销和文化营销协同起来，于1996年推出“春天模式”，1998年推出中国市场第一条营销高速公路――“春天系统”，该系统被湖北省科委列为重点科学技术发展指导性计划项目。春天公司的企业理念在短短的几年间，不仅融入企业的运营，也融入员工的思想、行为，灵魂的作用已然显现。
理论是企业文化的基石
企业文化不仅包容理念，同时也是行为准则与模式。实践证明，仅有理念是不够的，好的企业文化必须在理念的支配下，将规范行为准则、模式的内容理论化。理论的适用性、概括性、前瞻性直接关系企业文化将来建设的内涵与外延，宽度与高度，只有上升到理论高度，才能搭建企业文化建设的基石。春天公司经过反复归纳、总结、提炼、实践、修正，创造性地提出企业文化建设的“模仿原理”、“苦甜原理”、“容积原理”、“质量原理”、“复印机原理”、“1±1原理”、“行动原理”、“成绩原理”、“原子原理”、“奉献原理”等十大原理，“人本学说”、“程序学说”、“三力学说”、“彩梅学说”、“相对学说”、“三要素学说”、“老猫钓鱼学说”、“小猫钓鱼学说”、“人性决定学说”等九大学说。这些理论，丰富了春天公司的企业文化，增厚了企业的文化底蕴，为春天公司企业文化创建打下坚实的基石。
以人为本是企业文化的核心
以人为本是企业文化的核心，也是公司的管理法则。以人为本首先表现在企业尊重个人、平等待人；其次表现在企业尊重、信任、大胆启用优秀人才；同时还表现为企业为员工优厚的物质待遇和良好的工作环境。春天公司在人才的选拔上，多方组织、参与人事招聘活动，对外广泛吸纳优秀人才加盟。对内注重人才合理定位及岗位培训，对于人才的定位，提倡“志向所在，即岗位所在”，把人才的专业优势与个人志向相结合；对于人才的定岗，提倡“竞标上岗”，遵循自愿、公平、择优的原则，激发员工的工作能动性。
在用人观念上，从不轻视女性，反而认为女性从事行政、业务等工作并不比男性逊色，用得好比男性还出色。公司一些重要的领导岗位都启用了女性。还有一些“把关”的岗位也都是女性，如机要员、签证员、质检员、仓库主管、营销主管等。
为了充分发挥所属员工的工作积极性，提高其独立工作能力，公司给予他们充分信任与支持。为了帮助每一个所属员工在自己的岗位上多出佳绩，在对待员工的绩效上，除了做到赏罚分明，还保持大度宽容的心态。对员工的成绩，积极给予鼓励表彰；对员工的错误上，从不姑息偏袒。所做的一切，在得到了员工们理解与支持的同时，充分激发大家主人翁意识。
在管理上不因循守旧，而是坚持大刀阔斧大胆创新，勇于将传统管理模式与现代管理有机结合于一体。为明确各级管理者的责、权、利，公司推行《A管理模式》，实施层级管理，并遵循“一个上级”的原则；为加强管理力度，成立监控处，并把员工着装规范及劳动纪律、廉洁程度、财务审计列入监控范围内；积极推行PEC管理战略，导入CIS，并创造性地总结、推行了工作三化、“四问工作法、“三统一两独立”等科学工作方法，形成以"程序工作法"为核心、具有鲜明特色的春天管理模式。
人性是企业文化的源泉
人性关怀是企业文化的源泉。春天公司每逢节、假日，公司都会为员工精心准备过节物资，五年来始终如一。先后办起免费“员工食堂”、“员工浴室”、“员工娱乐室”和“春天之声广播室”。每逢传统佳节，公司领导都放弃与家人团聚的机会，和外地员工聚餐联欢，共度佳节。遇上员工生病、红、白喜事及危难，只要没出差，都会前往慰问，为其排忧解难。
