时间：2022-12-25 22:05:42
摘要：随着市场经济的进一步开放搞活，企业面临着更加复杂多变的市场环境，要在竞争激烈的市场中立于不败之地，全面预算管理作为一种先进的管理方法，正日益受到重视。在环境瞬息万变的今天，不仅要有刚性的预算约束机制，更要讲究柔性的预算管理。关键词：全面预算；刚性管理；柔性管理目前，职务消费在国有企事业单位越来越成为吞噬国家资财的一个黑洞。请客、送礼、专车、出国“考察”、“候鸟式”疗休……诸多名目均在一些有职位者的“合法”消费之列。其实质是一种隐性腐败，但却没能有效制止。与此形成鲜明对比的是，管理严格的外企将一切消费支出置于“阳光”下，成功地封堵了职务消费的黑洞。外企在控制职务消费的核心手段就是刚性预算管理，而国有企事业单位不是没有刚性预算管理，而是柔性有余而刚性不足。职务消费预算只是企业全面预算的一部分，为了使企业的全面预算管理真正的发挥作用，企业即要做到全面预算的刚性管理，又要做到全面预算管理的柔性管理，要使全面预算刚柔并济，相辅相成。一、全面预算中的刚性（一）预算制度中的刚性全面预算管理是一种全新的企业管理模式，是与整个企业的业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系，既涉及到企业的发展战略，又涉及到企业经营的其它各个方面，涵盖面非常广泛。所以，必须全方位、全过程、全面地建立相关配套制度，才能真正实现有效控制，达到预算目标。第一，组织机构制度。应当从制度上明确预算管理委员会及其下属机构的权威地位，明确其职责范围，树立权威性。第二，预算评审制度审核预算，必须有严格的评审制度与整套可操作的标准，避免“人治”的弹性标准，形成“法治”的公平机制。第三，健全内部控制制度预算一经确立，便具有“法律效力”。企业部门在生产营销及相关各项活动中，都要围绕实现预算开展经济活动，严格按照预算跟踪分析和监督预算的执行，如建立预算执行情况定期报告制度。第四，考核奖惩制度。预算管理的最后一步是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。考核奖惩制度要客观公正、科学合理，充分考虑到差异出现的原因，并有较强的操作性。（二）刚性的执行预算预算管理是企业从上至下全方位的管理，涉及到企业各个责任单位和职能部门，直至每个员工。由于各方的利益、目标不可能完全相同，导致预算管理的执行难度加大，部门之间相互推脱责任，突破预算的情况也时常发生。因此，在预算管理中必须强化预算的刚性约束机制，使员工明自企业以及自身责任单位的预算目标是什么、在实现目标的过程，应该怎么做、不应该怎么做。对十预算目标的分解、责任指标的落实等都必须讲究刚性控制，特别是月度执行预算，更是以刚性控制为主。第一，层层分解预算，指标落实到人。企业可根据自身的组织结构将预算指标逐一细化，从而形成横向到边、纵向到底、全员参与的预算执行体系。第二，建立预算执行情况定期分析报告制度。各级预算责任主体可定期按月份或季度编制预算执行情况分析报告，对预算执行情况进行定量、定性分析，及时发现预算执行结果产生的偏差，跟踪反馈差异信息，提出改进措施，并在规定的时间内报送预算管理办公室，预算管理办公室写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会审阅后，作为指导今后工作的依据。第三，始终将现金的流入流出情况作为监控重点，注重防范经营风险和财务风险。每月编制资金收支预算，进行资金平衡，预算内资金实行集中审批，对确因工作需要超预算的资金，有关单位提出申请，预算管理办公室进行审核，报预算管理委员会批准。二、全面预算中的柔性企业所处的环境在不断变化，这些不断变化的环境正是影响预算执行效果的重要因素。如何在预算管理中规避风险，如何在预算管理中不丢失市场机会?这就是我们要讨论的柔性预算管理问题。（一）全面预算制度中的柔性预算制度的有效性必须建立在制度本身的科学性和合理性的基础之上，外部环境是变化不定的，要求制度具有一定的柔性，应依据外部环境的变化而不断调整。事实上，预算制度也应存在柔性。预算管理作为企业的一种管理方法，它是介于市场与企业内部之间的。不同的市场环境，不同的企业规模，不同的企业组织形式，甚至同一企业处于不同的企业生命周期，预算管理的模式和侧重点均不同，预算制度也要相应做出调整。例如，企业分别处于创立期、成长期、成熟期和衰退期，预算的侧重点自然不同。而大规模企业的预算制度应有别于小规模企业的预算制度等。企业实行预算管理的根本目的在于抵御市场风险。在面临市场瞬息万变的状态下，企业应对风险的态度也要以适时调整来以动制动，而不是死守制度，受制于风险。从这个方而来着，预算制度也要有定的弹性，要有柔性的一面。[1][2][][]（二）预算执行过程中的柔性管理预算执行过程中的柔性管理，是指在预算执行过程中应该允许调整预算。在预算执行过程中，环境的变化是永恒的。由于主观条件与客观条件的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性与可操作性，对预算进行适当的调整是必要的。如果发现某项预算编制的基础已经发生了变化，仍然坚持按照原预算去执行，显然不符合预算作为管理控制系统的初衷。因此，企业必须建立一套快速的预算调整机制，不但可以在执行过程中调整预算，而且要做到能够快速调整预算。当然，可以调整预算，并不意味着可以随意调整预算。许多企业在实施预算管理的实际工作中，经常出现“下面天天打报告，上面天天调预算”，预算跟着报告跑的情况。这样不但发挥不了预算作用，还浪费了人、财、物等资源，失去了预算管理的权威性。预算的调整同预算的编制一样，是预算管理的一个重要环节，必须要有严格、规范的审批程序，而且，其结果还必须尽快审批下来，否则等到一个漫长的审批程序进行完毕，企业早已错过了发展良机。由于预算调整属于非正常的事项，牵扯而又广，对其他相关部门也会产生影响，并可能引起系列的变化，所以需要从严把握：葛海萍：从职务消费看全面预算管理中的刚与柔第一，应该严格界定预算调整的范围，只有不可控的因素发生变化时才允许调整，如国家相关政策发生重大变化、市场发生重大变化、设备维修需求发生变化或其他经预算委员会同意的原因出现时才允许调整预算。第二，应该规范预算调整的权限与流程，对于的确需要调整的预算项目，应由相应的责任单位提出申请，依照一定的规章与程序经相应级别的预算管理部门审批后才能予以调整。只有对调整的范围、权限与流程进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样的调整不但不会削弱预算中心的控制力度，反而会增加预算管理的严肃性，促使各责任单位认真、负责地编制预算，确定本责任单位预算编制项目的合理定额。柔性管理的精髓在于以人为本，强调管理者要注重人性的管理。知人善任，发挥人的能动性，改善人际关系，共同寻找目标和肩负使命，这是柔性管理的要义。三、小结全面预算管理中的刚性和柔性的最终目标是一致的，只是反映了事物的两个方面。他们从全面预算的两个方面对全面预算的执行过程进行控制，都是为了实现企业短期或者长期的战略目标。只有很好的运用全面预算管理中的刚性控制和柔性控制，才能使企业的预算管理机制高效的运作，不浪费人、财、物等资源。参考文献：［1］史习民.全面预算管理［M］.上海：立信会计出版社，2003.［2］张彤.对国有企业推行全面预算管理的思考［J］.财会研究，2006，（04）.［3］张华.对企业实行全面预算管理的认识［J］.财会研究，2006，（03）.［4］梁星，田志莹，吴慧香.中外全面预算管理比较［J］.财会通讯·学术版，2006，（02）.［5］魏红萍.预算制度刚性与柔性的矛盾及协调［J］.事业财会，2004，（01）.
关键词：预算管理;预算编制;预算执行;预算环境
二十世纪初,社会生产力水平的不断飞跃发展，社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争，促使西方发达国家的企业加强企业内部管理和控制，为提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而逐渐形成了以全面预算管理为重要组成部分的企业内部管理制度。经过几十年来的发展和演变，全面预算管理已发展成为一种现代企业管理模式。因此，是否采用预算管理及其实施效果如何是评价一个企业管理水平的重要标志。
一、我国企业实施全面预算管理的现状分析
在我国，随着经济体制改革的深入，社会主义市场经济的逐步完善和现代企业制度的逐步建立，加上近几年来我国企业管理工作与国家惯例接轨及我国加入WTO，全面预算管理也被越来越多的企业最高管理者所认识和理解，尤其是大中型企业。企业通过全面预算管理，控制和改善物流和资金流，最终提高经营质量。这是管理者在我国经济新形势下的必然选择。
1、我国预算管理的实际运用情况及存在的问题
我国企业在经济计划时期并没有现代意义上独立性地位，其生产都纳入国家统一计划，也都成为国家财政预算的一部分。企业并没具有现代管理意义上的全面预算管理。伴随着改革开放，我国国有企业逐步建立“产权明晰、权责明确、政企分开，管理科学”的制度，引进西方一些先进的管理方法，我国才开始实施全面预算管理。同时，中国有关全面预算管理的相关法规也不断地提上日程，2001年，国家经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理规范（试行）》明确提出了应建立全面预算管理制度；2002年4月财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。
近年来，全面预算管理很大程度上推动了企业的发展，为一些大中型企业提高企业活力，加强企业管理，扭转盈亏，摆脱困境起到了关键作用。具体来讲，宝钢通过实施以现金为核心的全面预算管理，仅1996年银行平均贷款减少了约3亿元，节约利息支出达3000万元。此外，山东华乐集团。邯钢，中原石油等大型企业也开始实施并取得成果。这表明全面预算管理在我国已经开始实施，同时研究它也具有实际价值。
我国大多数企业都认识到了全面预算管理的科学性，但还存在一些误区。企业在编制预算时侧重生产，甚至出现在编制预算时销售部门都不参与，这样的预算很难在实践中有较强的执行力。其次把全面预算简单地理解为财务预算，其实全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算于一体的综合性预算体系。尽管各种预算最终可能表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、信息、人力资源、科研开发及管理，这些内容并非是财务部门所能左右和确定的。
2、预算编制方法不到位，预算程序不合理
（1）在预算编制方法方面，在西方国家全面预算管理根据预算不同情况需要采取不同预算编制方法，这些方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等方法。我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，简单地以历史数据为基础作相应的加减；以年度为预算期，预算后期经济活动情况的预算和实际可能会有较大的差异，尤其对那些生产型企业和面临市场环境变动剧烈的企业，不确定性的事项太多，其可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义。
（2）在预算编制程序方面，绝大多数企业还是采取从上至下的方式，因缺乏民主性，容易引起会计信息失真，利润虚假等不良后果。另一方面，缺乏下级参与的预算往往容易脱离生产的实际，造成预算的准确性差。
3、预算执行力度不强
预算执行过程中，容易出现目标置换的倾向，即责任部门将预算目标取代企业生产经营总目标。在这种情况下，各部门领导往往只注意如何使本部门的预算得以完成，而忽略了公司总目标的实现。出现这种现象的主要原因是预算指标与企业生产经营目标缺乏更直接、更明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而过多的遵循预算要求，而忽略了企业的总体目标。
再者，我国大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制发挥作用，甚至有的企业不设置预算组织机构，缺少预算管理委员会，使预算在执行过程中作用不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析。
4、缺乏有效的预算考核激励制度
预算考评是预算管理中的一个重要环节，它是对企业内部各级责任中心预算执行结果（实际经营业绩）的考核和评价。，期末的预算考评和激励不到位使相关部门和员工对执行预算积极性不够高。据实际调查，很多的企业考核的对象仅是财务指标，对非财务指标几乎没有涉及。很多大中型企业职工奖金与预算执行好坏没有明显联系，从中可以看到预算执行的奖励不够明确及约束不严，没有把预算当成行动目标考核的依据，必然导致预算管理没有效果。
5、对存在问题的解决分析树立全员参与意识。全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于做出改善企业管理的决策。
二、充分发挥预算管理的激励作用
预算的作用有：（1）明确企业预算期内经营活动的目标；（2）协调各个部门之间的关系；（3）控制日常的生产经营活动；（4）评价实际工作业绩。我们认为预算除确实具有这些作用外，编制预算、实施预算管理还有一个重要的作用，那就是预算管理的激励作用。即通过预算管理全过程来激发员工的积极性、主动性和能动性，顺利地完成预算任务，实现企业的经营目标。
三、推行预算管理责任化和自主化
预算管理责任化。企业预算管理责任化，首先必须编制责任预算。企业实施预算管理，不仅要编制企业的全面预算，而且还要编制各个部门的责任预算，形成责任预算管理体系。全面预算与责任预算都是企业经济活动的预算，但是，前者是按经济活动的客体来反映的，后者是按经济活动的主体来反映的。责任预算为各个责任单位确定了奋斗的目标，这个目标能否达到，则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成，在实施预算管理时，企业还应当制定一定的配套措施，以便激发员工完成预算的积极性。这种配套激励措施，不仅要考虑精神上的激励，而且也要考虑物质上的激励。不仅要有近期的激励，而且还要有远期的激励目标。
预算管理自主化。预算管理要达到以预算为依据，以激励为手段，实现企业各个部门自主管理的境界。所谓自主管理就是企业各个部门等责任单位，以批准的本部门的贡任预算为行动目标，在自己的责任范围内，及时发现预算执行偏差，主动分析其产生的原因，针对原因自行找出解决问题的措施，并付诸实施，保证责任预算的完成。自主管理以本部门的积极主动的管理为主，以企业预算管理委员会的指导和协调为辅，形成靠经济活动的实际执行者来自主自觉地实施相应的预算管理，这是预算管理的一个较高境界，也是最为有效的境界。
四、提高预算编制的可靠性
预算是预算管理的工具，预算是否准确、可靠会直接影响到预算管理的效果。预算不仅要全面，而且也要可靠。
采用概率预算提高预算值的准确性。在编制预算时，所涉及的变量，如业务量、价格和成本等，有的时候可以准确地预计其数值，有的时候难以确定其数值。在后一种情况下，就需要根据客观条件，对有关变量作一些近似的估计，估计它们可能变动的范围，分析它们在该范围内出现的概率，然后对各变量进行调整，计算期望值，编制预算。
五、健全预算管理的机构
为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。它通常由企业领导、销和财务等部门主管人员以及总会计师或财分总监等组成。其主要任务是，制订和颁布有关预算制度的全盘政策，审查和协调各部门的预算申报工作、处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执最后，最后批准预算，下达指标，并随时检查预算的执行情况，处理预算管理过程中出现的重要问题。
参考文献：
［1］财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例[N].北京.经济科学出版社，2004
[论文关键词]企业全面预算管理；委托一；企业预算管理考评；预算激励与约束机制
一、企业全面预算管理概况
在市场经济发达的西方国家，几乎所有的企业都在实行预算管理，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。预算管理作为现代企业管理制度之一，具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征，建立与完善现代企业制度就必须建立科学化的预算管理体系。全面预算管理是委托者和者之间的一种契约，从本质上来说，全面预算管理决不是数据的罗列，其涉及到企业内部各个管理层次，各个管理部门的权利和责任安排。预算从本质上看属于计划的范畴，但又融入了市场机制，是事前对企业资源的一种规划，是计划与市场两种资源配置机制的有机结合。我们认为，企业全面预算是本质上是委托者和者之间的一种特别合约，是企业层面计划与市场相互融合的产物，其最终目的就是根据市场的现实情况预测未来、指导企业行动、实现企业目标的一系列动态制度安排。企业预算实务上的主要问题是预算与战略、与奖惩制度、与作为预算动因的非财务指标相互脱节，预算徒有其名。在通常的概念中，全面预算管理包括编制预算、执行预算和考核评价等环节，预算往往涉及大量的数据、表格。从本质上来说，它涉及企业内部各个管理层次的权力和责任安排，通过这种权力和责任安排，以及相应的利益分配来实现的内部监督与激励机制。因此，预算构成了企业组织结构的重要部分，是企业能够超越市场存在、发展的主要机制。上述分析可见，目前全面预算的面临的主要问题还是激励与约束问题；激励是否恰当，约束是否到位直接关系到全面预算执行的效率和效果。因而，洞察全面预算管理的激励与约束问题无疑具有重要的现实意义。下面，我们将先探寻全面预算管理的理论基础，在此基础上对全面预算管理的激励与约束问题展开专门探讨。
二、企业全面预算的理论基础：委托理论
简单说来，委托关系可以理解为一种契约关系。契约的基本内容是规定人为了委托人的利益应采取何种行动，委托人应相应地向人支付何种报酬。委托人与人的关系之所以成为一个问题，首先是因为人的目标并不总是和委托人相一致。因此，问题的关键点就表现为委托人如何通过一套激励机制促使人采取适当的行动，最大限度地增进委托人的利益。从信息非对称性的角度，问题可以被分为两类。一类是所谓逆向选择问题；另一类是所谓道德风险问题。因此，如何设计一套有效的激励约束机制促使人采取适当的行动，实现激励相容，最大限度地增进委托人的利益，成为摆在委托人面前的一个十分重要的问题。企业预算管理作为企业内部一种契约机制，委托人与人以完成预算(即受托目标)为基础而订立合同。把预算的实现与否及实现的程度作为评价人业绩的标准，以此来支付人的报酬，这样做有助于委托人对人行为的控制、协调和监督。
西方许多研究人员也认为，以完成预算为基础而订立的合同是最优的。从人的角度来看，人越是能有效的履行合同，就越能得到更高的报酬。所以，当预算管理能有效地帮助人实现委托目标，并能在一定程度上证明其履行了受托责任时，人也会主动采用预算管理。
三、企业全面预算的激励与约束机制思考
激励问题在委托理论中居核心地位，它既包括对人的激励，也包括对委托人的激励。在委托一契约中，如何按理论的分享原则，确立最优的风险分担和成果分享规则，以促使委托人和人都能最大限度地为扩大经营成果而共同努力，是一个必须考虑的问题。我们认为，激励与约束问题是企业全面预算的核心问题。预算编制的目的就是为了解决好委托问题，也就是为了解决激励约束问题。预算的刚性与柔性的把握度应以激励约束为原则；坚持效率优先，兼顾公平。企业预算管理体系有着丰富的内容，具体包括组织体系、内容体系、编制程序和方法体系、调控体系、考评体系。
我们发现，整个体系的十分重要的部分就是考评体系。没有考评体系，预算就流于形式，预算也就是软约束的。考评是否合理，直接关系到激励与约束效应的良好发挥。因而，在企业已经设计合理可行的预算管理体系的前提下，要想充分发挥预算对经营活动预测和控制作用，发挥预算的刚性约束效果，最有效的方法就是加强考评体系建设，使考评客观、公正。只有这样，才能奖励先进，惩罚落后，进而提高企业效益。
我国企业预算管理考评并没有充分发挥其考评与激励作用，主要问题有：①预算执行的奖惩不够明确或预算约束不严，预算考评仅包括考核评价制度，没有奖惩制度，也就是预算考评结果基本上反映不到薪酬体系中。没有配套措施奖惩措施，缺乏应有的激励机制，或者考核体系未能与预算管理体系有效挂钩，弱化了预算的控制作用。而预算考评是预算管理的最后一个环节，关系到预算管理这一庞大系统管理工具的最终成败。②考评不能正常进行，造成预算管理的各阶段不能通畅进行。③预算编制存在着典型的逆向选择行为。④预算的执行过程中也往往存在隐藏行动的道德风险问题。
针对这些问题，设计一套科学的考评激励机制是有效解决方法之一。科学的考评激励机制，应该以正确反映执行人努力程度为标准。考评的合理与否直接关系到前面编制、执行、调控各阶段相关问题的解决，应该给予高度重视。简单点说，预算考评不成功，预算管理有效解决问题，节约成本的功能也就成为空谈。科学的考评指标和方法至关重要，一方面可以合理激励，奖罚分明，传递“公平”的信号，多劳必多得，刺激下级部门努力工作；另一方面包括财务和非财务指标的全方位指标并辅以企业内外其他相关信息做参考的考评体系，可以给执行人员以警示，有助于解决隐藏信息问题。
如何运用全面预算管理是当前国内企业管理关注的焦点，加强全面预算管理对于加强企业内部控制，提升企业经营管理水平具有十分重要的现实意义和作用：
第一，全面预算管理对于企业加强内部控制、强化管控有重要意义，全面预算是全员、全部门、全过程的系统管理工作，它强调了全员参与性，将企业的每个部门、每个岗位甚至每个工艺流程都用“预算”串联起来，“有预算不超支，无预算不开支”，以预算为标准，有效管控成本开支，超预算的开支必须经过预算委员会的研究审批，避免舞弊造成资金流失，有效的全面预算管理制度强化了各部门的协调、分工和权限的互相牵制。
第二，实行全面预算管理可合理配置资源，实现战略目标。预算管理是将企业决策目标、资源配置以预算的方式加以量化，使资源得到有效配置，从而提高生产效率，实现经营目标的管理活动。采用全面预算管理之后，企业会根据战略目标形成一系列的预算指标，各部门会据此合理分配资源以达成这些指标，并最终实现战略目标。同时，企业的战略执行过程通过预算管理变得可控，并可以根据市场、经济环境的不断变化，不断调整，以实现配置资源的最优方案。
第三，企业推行全面预算管理可以更大程度规避经营风险。利用全面预算管理能使企业各项工作的运行更有条理、更有计划性，有利于内部控制的执行，为企业制造良好的经营环境。预算决策及执行情况的检查多采取集体决策、审批，避免因盲目投资而造成的非经营性损失，同时，通过抓好财务预算，可以预测未来现金流量，尽早统筹安排，确保现金链畅通，充分考虑财务风险对生产经营活动的影响，通过预算合理安排好资金使用，从大额基本建设投资，到小额费用报销，所有资金支出都纳入预算控制。例如，可以根据应收帐款回收情况和应付账款的付款方式选择，规划付款日与企业未来现金流量，降低企业速动资产的拥有量，减少不必要的融资负债，从而减少利益费用支出，规避资金链断裂的风险，达到提高效益、有效降低财务风险的目的。
第四，全面预算管理可以有效加强企业集团的绩效管理。预算可以充当企业战略目标与经营绩效评价之间联系的工具。全面预算指标能够为企业内部各部门、各环节的绩效评估提供出科学的参考数据。在企业内部推行全面预算管理，可以根据各指标的实际完成情况与预算进行比较分析，为进行业绩评价提供了基础和标准，便于对各部门实行量化的业绩考核和奖惩措施，实现绩效结果及经营过程管理的全覆盖，促使企业顺利完成预算任务，实现经营目标和发展战略。简而言之，预算是企业执行层在预算年度内的执行标准，在预算年度结束时充当决策层对执行层的考核标准。
二、当前企业在施行全面预算管理的过程中存在的问题和盲区。
全面预算管理在帮助企业提升效益、强化管控等方面取得了一定成效，但由于在我国企业中实施时间短、基础薄弱以及部分单位重视程度不够等原因，还存在一些问题：
一是预算编制与企业整体战略衔接不够。年度预算编制还不能与企业整体战略、近期规划有效衔接，对资源整合、业务调整、发展布局等缺乏前瞻性考虑，预算实施过程中存在偏差。
二是预算编制仍偏重于财务预算。大部分企业把全面预算等同于财务预算或财务部门的预算，预算编制仅仅依靠财务部门的力量，没有做好计划、生产、销售、投资等各有关部门的协调配合，所谓的全面预算管理工作仍停留在财务预算或收支计划管理阶段。对财务预算之外的其他专项预算大多局限于预算统计、汇总，缺乏编制研究、过程控制和考核评价，还不能真正体现全员、全过程、全方位预算管理。
三是缺乏较为科学、完整的预算指标体系。企业在进行编制预算时，没有从整体上把握企业的经营管理状况，从业务、资金、资源、战略全视角，实现资源配置，缺乏一套科学合理的指标体系——将企业的的整体目标分解为各个预算指标，从而建立起指标分解落实包保体系，做到一级向一级负责，层层分解、细化，做到每个部门、每个生产环节，每个人都明确指标、目标，实现作业协同、战略贯彻、经营改善、价值稳增的企业整体目标，影响了预算管理的整体效果。
四是预算编制方法不够科学合理。在实际操作中，企业往往把预算的编制大都根据上年数据进行增量或减量编制预算，缺乏可靠的数据作为佐证，资金分配缺乏科学、合理的标准(定额)和依据。各部门预算额度的多少，不是取决于经营发展和本部门工作的实际需要，而是取决于原来的基数，这样会导致各部门虚报预算数据，甚至为了来年争取更多的预算，年底突击花钱，造成不必要的浪费。
五是预算监督机制不健全、执行不严格、预算调整随意性强。由于决策层领导缺乏对预算管理的相应重视，预算执行过程中相关部门对预算指标的确定出现讨价还价行为，预算随意调整，考核激励机制跟不上，干好了不奖，干砸了不罚，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
六是是预算管理缺乏弹性，没有预算调整机制，预算制定后未考虑到客观变化和市场因素预算，不能根据实际情况的变化及时调整预算，使得预算流于形式，不能很好地支持公司的战略，失去了预算应有的意义和作用。
1.预算宽余问题
很多企业没有建立规范的预算制度，预算标准化管理程度低，预算口径，方法等不统一，因人而异，预算操作无章可循，就是所谓的“预算余宽”问题。尤其在利用预算进行业绩考评的企业里，下级会更倾向于提供有利于自己的数据以获得容易完成的预算。而上级经理由于专业因素和各种不确定因素的存在，很难判断预算中是否隐含预算余宽及其大小。预算余宽对企业的危害是很大的，往往会妨碍预算管理职能的发挥，使各部门无法有效率的工作。
2.考核与预算结合不当问题
在实际工作中，绝大部分企业轻视沟通、反馈与考核，仅仅只偏重编制，在很多企业全面预算管理实践当中，预算编制时而轰轰烈烈时而兴师动众，但当预算编制完成以后，就会束之高阁、无人问津。对预算执行的结果考核不够严格，相应的预算奖惩措施也不到位。而在一些企业又存在将预算指标全部作为考核指标，不了解指标的使用范围，分不清指标的主与次，情况变化时，指标也不做调整，使考核与实际脱离严重。
二、关于全面预算管理方法的改进
推行全面预算管理既可以使企业管理层通过财务工作参与企业管理，贯穿经济活动的全过程，控制和管理企业生产经营活动的全过程，根据市场经济规律调整企业战略目标和规划，提高企业经营管理水平。
1.建立完整完善的组织架构及制度管理体系
一个企业想要达到高水平的预算管理层次，必需要有完善的预算基础体系做支撑，具体包含建立预算指标体系、预算责任体系、预算跟踪体系、预算评价体系和预算考核激励体系。这“五个体系”中，预算指标体系是五个体系的根本和基础，是预算管理的事前体系；预算责任体系是预算指标的责任落实，是考核体系的依据和前提；预算跟踪体系是预算指标执行过程中的监督和监控，是预算管理的事中体系；预算评价体系是预算目标及责任落实的表现及验证，是预算指标是否科学、先进的反馈和修正，与预算考核激励体系同为预算管理的事中和事后体系；只有分清五个体系之间的关系，建立系统的预算管理机制，才能为保证开展预算管理奠定良好基础。
2.推行“联合基数法理论”
在预算管理中的应用2000年，杭州商学院院长胡祖光教授提出了“联合基数法理论”，这个理论是一种全新的确定基数的方法，在解决预算余宽问题有着十分明显的优点，在预算管理工作工作中，能把企业、部门、员工三者之间统一起来，切实结合三者的切身利益，使预算由静态的鸡肋状态，转变为真正发挥巨大的作用。采取此方法后，参与编制预算的员工能提供真实的数据，因为自身的利益和企业密切关联，紧密的结合在一起，对于部门员工的工作积极性也有很大提高。
3.推行预算编制方法多样化
预算方法的方法是多种多样的，在实际操作层面上，有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等多种不同的形式，企业在编制时，要灵活应用，不应局限于一种或几种，要尽可能预算编制方法多样化，根据企业的自身特点发展需要，进行分层编制。比如最底层的是具体预算编制方法，如固定预算、弹性预算、零星预算、滚动预算等，这些是基层企业都必须应用的预算编制方法，中间层则应开发使用基数分析法、预算缓冲器法等，而最高层的预算编制该当应选用以经营战略、投资战略、财务战略等方法编制预算，进而研究不同层次，不同范围，不同项目选择最适用的方法。
4.学习亚新科集团多样化
考核形式亚新科北京天纬公司1994年在我国正式成立，资金雄厚，实力派企业，但亚新科成立后，便出现效益持续下滑趋势。经分析问题的关键是市场营销薄弱、内部管理控制乏力。财务绩效考核指标，主要是预算或预算指标流于形式出现问题。基于上述问题，公司大力改革，并在清华大学课题组的指导下推动建立BYC预算管理与绩效考核，极大调动员工积极性，为企业创效奠定良好基础。亚新科在将绩效考核过程中，进行了有许多十分有益而又成功的尝试，正是基于不断的创新，使亚新科摆脱了困境，打造行业顶尖的集团公司。
三、结语
（一）全面预算管理可以有效地整合港口企业内部的管理资源全面预算管理就是指在企业内部以全面预算作为重点展开预算管理。全面预算管理涵盖了企业在经营管理阶段有关生产、经营、管理、投资等所有经济活动，通过对这些经济活动的分析，对企业内部的资金收支、成本控制、盈亏管理以及融资投资方面进行预测，进而以预算报表的形式指导企业经营管理工作的开展，因此能够有效地整合企业内部的管理资源，强化企业的目标管理与精细化管理。
（二）全面预算管理是港口企业对市场形势的应对手段随着新时期我国社会经济的不断转型发展，港口企业生产经营环境也出现了较大的变化，尤其是在企业的产权限定、资产结构、权责关系等方面，呈现出多元化与复杂化的趋势。采取全面预算管理，由于是以企业的生产经营目标、发展规划以及战略远景作为目标指导，并且采取的是事前、事中及事后的全面管理，因而可以提高企业对于市场的适应力，提高港口企业的市场竞争力。
（三）全面预算管理是提升港口企业管理效率的有效措施在当前形势下港口企业大多数已经实现了集团化的经营管理，企业在内部管理模式上力图有效整合分公司、经营实体以及工作人员，因此在管理工作中更加强调港口企业的战略发展目标。采取预算管理的模式，可以通过对企业内部各个部门以及各个环节的监督管理，强化管理措施的执行，提高港口企业的经营管理效率。
二、当前我国港口企业全面预算管理存在的问题分析
（一）全面预算管理编制不科学当前我国港口企业在全面预算计划的编制管理上存在着较多的问题，一些港口企业的管理工作组人员采取简单的编制方法进行预算编制，未能有效的整合固定、弹性、滚动、零基等几种预算编制方法，仅仅依靠增量或者是减量进行预算编制，这就造成了全面预算计划简单粗略，甚至是严重的脱离实际，预算计划脱离实际情况，与企业的经营发展目标不一致，难以真正的指导企业经营运转的规范有序开展。
（二）全面预算管理缺乏港口企业内部的有效配合全面预算管理并不仅仅是财务部门或者是某一部门的职责，全面预算管理无论是在预算计划的编制还是实施过程中，都需要企业内部的各个职能部门参与，只有全员参与才能确保企业的全面预算管理计划得到有效的实施。但是这正是我国港口企业在全面预算管理上所欠缺的，导致全面预算计划的执行力度较差，预算计划在实施过程中出现中梗阻。
（三）全面预算管理的考评方法过于简单在一些港口企业全面预算管理工作中，缺乏有效的考核机制，导致全面预算管理的执行激励力度不强。这主要是由于这些企业在考评方式上过于简单，偏重于财务指标的考核，非财务指标以及动态化的考评管理力度较弱，对预算计划执行的差距问题也缺乏有效的处置措施，造成了全面预算管理体系松弛，预算管理有效性较差。
三、以全面预算管理提升企业经营管理水平的措施
（一）确保预算编制与企业生产经营的一致性对于港口企业的全面预算管理应该遵循“实事求是、全面准确”的原则，对于全面预算管理中所涉及的到预算项目、项目要素、资金收支金额、预期发生时间以及预算项目的可行性、必要性，确保预算计划能够与港口行业特点相一致。此外，在全面预算管理的编制方法上，应该根据港口行业的不同预算项目，采取固定预算、塔形预算、零基预算等多种预算方法相结合的编制方法。对于全面预算的编制程序，在编制准备阶段，应在企业内部组织动员，并将预算编制项目细化分解，交由港口企业内部的各个部门负责，按照预算编制要求、模板以及时间安排进行预算计划的编制。在完成预算计划的编制以后，应在港口企业内部组织与评审，重点确保全面预算计划与港口企业经营目标的一致性以及较强的可操作性，完成评审以后即可执行实施。
（二）强化全面预算的执行管控全面预算管理真正能够起到指导港口企业生产经营的作用，必须强化全面预算计划的执行力度。在全面预算管理的执行上，应当结合不同的预算项目目标，明确不同预算项目的执行责任人，按照金额管理、项目管理与数量管理的方法强化执行。为了确保全面预算计划能够得到有效的落实实施，企业应该将全面预算计划按照月度或者是季度为周期进行分解，并由财务管理部门负责审核预算分解计划的合理性，之后按照预算计划对企业内部的请款单以及情况项目进行审核，确保与预算计划相符。对于需要增加付款项目或者是付款额度的行为，应当有预算管理部门采取相应的措施进行调剂控制，以控制企业的整体年度预算范围。
（三）制定有效的全面预算考核体系在全面预算管理中建设考核体系的主要目的是为了确保全面预算的约束性与权威性，强化全面预算的控制能力。对于全面预算考核体系，应该按照目标原则、激励原则、时效原则以及全面评价的原则，综合选取财务指标以及非财务指标，按照月度或者是季度为周期，对全面预算计划兑现的差异率、执行差异率等进行评价分析，准确的评价反映港口企业全面预算管理的执行效果，并与企业的工资奖金、股权、期权、培训以及职位晋升等激励方式相结合，以提高企业部门及员工对于全面预算计划执行的积极性，确保全面预算管理的有效性。
四、结语
全面预算管理是现代公司管理的基本制度之一，它产生于上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车等公司，其有效的计划、管理、控制效果使其有效的推动了现代公司的成熟与发展，并成为了很多大型工商企业的标准作业程序。
2.理论综述
2.1全面预算管理的目的
通过了解公司现行各项财务管理政策以及其他相关管理程序，在此基础上分析公司预算管理上的现状及存在的问题，构建符合公司经营战略和管理要求的预算管理体系。将公司预算管理的总体目标分解为三大具体目标，即创立一套规范、科学、合理，并且符合石化公司经营战略和管理目标的全面预算管理的构架；确定所需的各项预算的内容；确定各项预算编制的方法，以及在此期间各个部门间的工作责任。
2.2全面预算管理的内容
全面预算是全面预算管理模式下所要编制的各种预算的总称，它依据企业的决策方案，对销售、生产、分配及筹资活动确定明确的目标，并表现为预计资产负债表、损益表、现金流量表等一套预计的财务报表及其附表，借以预计未来期间的财务状况和经营成果，全面预算的内容包括业务预算、财务预算、资本预算和筹资预算四大部分。
2.2.1业务预算
业务预算是与企业预算期损益状况相关的、与企业日常经营活动直接联系的、具有实质性的基本经济活动预算，它反映了企业经营决策的结果，包括销售预算、生产预算、制造费用与制造成本预算、采购预算、期末存货预算以及期间费用预算等。
2.2.2财务预算
财务预算是指预算期与企业现金收支、经营成果和财务状况等有关的各种预算，包括现金预算、预计损益表和预计资产负债表，其中现金预算是指预先估计企业在预算期内由于生产经营和投资活动所引起的现金收入和支出，反映预算期现金收支的结果。预计损益表是反映预算期收入和成本费用情况的综合报表，将企业预算收入和成本费用情况进行综合考察，以反映企业预算目标实现程度。预计资产负债表是综合反映企业在预算期末资产、负债和所有者权益存量情况的报表。
2.2.3资本预算
资本预算是企业对资本投资进行分析、筛选和计划的过程，反映企业资本运营能力，着重于企业权益的形成及其质量，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
2.2.4筹资预算
筹资预算是企业在预算期内资金需求、筹集及偿还进行筹划的过程，反映企业的资金循环和偿债能力，包括长短期借款、发行债券与股票以及对所有借款、债券的还本付息等。全面预算体系中各项预算之间具有一定的逻辑关系，编制销售预算是编制全面预算的首要步骤，其次根据以销定产的原则，以及现有存货和期末存货状况编制生产预算，同时编制所需的销售和管理费用预算。生产预算编制后，还要根据它编制直接材料、直接人工和制造费用预算。第三，根据资本预算和筹资预算编制财务预算和现金预算。最后，通过对各项经营预算、资本筹资预算和现金预算的汇总，形成综合的预计资产负债表和预计损益表。另外，预算指标的细化分解又形成不同层面的分预算，各分预算相互联系、相互依存、相互支持，形成一套完整的预算内容体系，成为全面预算管理模式的载体。
3.石化公司全面预算管理存在的问题
3.1对全面预算管理的理念认识不到位
长期以来，由于受垄断经营、计划体制等思想的影响，公司领导只重生产，不重经营，对预算管理的重要性认识不足，致使预算管理工作不能真正落到实处。受短期经营行为以及局部利益的驱使，往往把编制预算演变成了如何向中石化总公司争取资金，难以起到降低成本、提高企业经济效益的目的。尽管近几年公司一直在强调实行全面预算管理的重要性，也一直在推行这种先进的管理方法，但从几年的运行结果看，并没有达到预期的效果，预算管理水平没能得到有效的提升，从根本上说还是对预算管理理念缺乏更深刻的认识，从领导到员工，总是认为预算管理是财务部门的事，与己无关或关系不大，致使多数预算流于形式。
3.2预算组织的虚位
财务会计核算与预算管理混为一体，缺乏专门的预算管理职能机构。预算管理职能实际上难以真正到位，预算管理的研究决策与行政办公会混为一体，人员组成缺乏应有的广泛性、专业性，致使行政命令乃至个人意志比较严重，科学的预算决策机制没有形成。
3.3尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序
从预算编制到实际执行和控制以至最终的预算考核，没有一套系统的、切实可行的方法和程序可循，预算执行过程中缺乏严格的相互监督牵制制度，执行的随意性很大，预算意识不强，“先花后算”情况较多，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。效益增长在一定程度上隐盖了管理上的缺陷，不按制度办事，花钱大手大脚，浪费意识严重，主观上没有精细管理的意识。
3.4缺乏严格的预算考核机制和有效的激励约束机制
由于中石化总公司一般只在年终考核预算总体指标，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，成本控制的具体指标难以落到实处；对预算工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施；对实际发生预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段，影响了预算管理工作的深入。
4.解决石化公司全面预算管理问题的具体措施
4.1构造极具财务控制力的董事会
预算管理是与公司首先是与公司治理结构相适应的权力分层体系，离开了规范的公司法人治理结构，其权力的分解、权力的制衡就势必得不到保证。从预算的角度来看，完善公司法人治理结构的关键在于:一方面预算管理作为整个企业管理的轴心，它必须拥有相当的权威性，具备驾驭全局的能力。二是虽然预算并不完全只是财务的内容，但是财务部门在预算管理中却具有核心地位，财务预算是整个预算的重要组成部分，因此董事会在加强对预算的控制时，也必不可少地要强化对财务的控制，而且在一定程度上通过对财务的有效控制还能达到总揽全局的效果。
4.2科学设计预算管理组织体系
预算管理的循环应该包括授权、编制、审批、执行、考评五个环节。“授权’既包括对预算管理过程中预算编制、预算审批、预算协调等预算管理权限与责任的界定，也包括对各预算执行组织的权利与责任的界定。这是预算管理机制性的关键点，而这一关键环节运作的顺利与否，取决于预算管理机构设置和运作的有效与否。
4.3强化预算的实施、审定和检查
预算方案经公司董事会或预算管理委员会批准后，由预算管理机构下发各单位，各下属单位依各自的职责组织实施，并对本部门的预算执行结果负责。预算归口部门(如财务处、生产技术处人力资源部)对预算的执行过程进行监督、检查，并进行实时控制、分析。预算归口部门负责定期向预算管理机构反馈有关预算执行的实际数据，并对其中的重要项目进行分析、说明。预算管理机构根据归口部门提交的有关预算执行情况的资料，定期(每月、半年、每年)向公司提交预算执行情况分析报告，同时提出下期预算执行的控制方向。对预算执行过程中出现的异常情况，预算管理机构应及时指出并报告公司总经理、董事会，同时提出相应的对策，供公司决策时参考。预算控制实际上对预期的财务经营状况的一个全面的估价，在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。实际状况不断地同原预算进行比较，能够达到控制的目的，则需要将预算执行的实际差异进行分析，监督预算执行状况。
4.4构筑多维的预算保障制度
预算管理是一种涉及企业组织各个层次的责权利关系的制度安排，其顺利进行需要公司上下统一思想和认识，密切配合。统一思想，全员参与的内部环境是全面预算得以有效实施的基本保证。首先，预算管理需要高层领导的重视和参与，否则预算管理很难取得预期的效果。其次，预算管理需要各部门的密切配合。各部门作为预算管理的执行组织，其相互间的信息共享及交流是保证预算编制、反馈等得到有效执行的有力保证。最后，预算管理的成功需要全面提高财务人员素质。尽管预算管理不仅仅是财务部门的工作，但它的确需要财务人员的全力投入。预算管理的核心是财务管理，它不仅要求财务人员熟悉本身业务，而且要能将财务管理和生产营销管理密切结合。
4.5建立健全内部制度，完善企业系统管理
预算管理是一种系统管理，仅依靠某一方面的努力是无法实现的。为此，公司还应该在生产、人事、工资等各方面，建立全方位的内部管理制度。完善生产管理制度。生产管理包括对生产的计划、组织、资源整合及对生产的指导和控制。一个完整的生产管理系统必须具备规划和控制两大功能。因此，公司应该根据利润目标、生产需求、资源能力等，制定生产计划，确定生产方式，按照日常生产计划，进行生产调度和生产检查。其中生产调度包括生产安排和作业分配。生产安排的重点是计算料、工的用量及机器负荷，安排生产日程等。作业分配的重点则是按照作业命令对人员和机器的妥善安排，它们是生产计划的具体落实。生产检查则是生产调控的具体表现，其实质是通过对生产过程的检查，及时发现问题，纠正偏差，以实现对生产的日常控制。
5.结束语
（一）全面预算工作任务的分配存在误区。在实务工作中，许多中小企业的全面预算工作由财务部门一肩挑。预算中各种数据和指标都由财务人员制定，缺乏生产部门、销售部门等企业部门的参与。导致编制出来的预算并不能充分考虑到企业生产运营的实际，往往会导致企业产能低下或者生产人员超负荷工作等极端的问题。
（二）全面预算的内容不完整。全面预算主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算三大组成部分。然而，不少中小企业的管理者由于对全面预算的认识和理解过于简单，往往会将全面预算与财务预算的概念混淆，导致企业全面预算的内容不完整，全面预算不再“全面”。
（三）全面预算执行不力。财务预算管理制度的制定固然重要，但全面预算的执行才是其核心所在。然而，许多中小企业企业没有明细分解和规划企业的各项预算指标，下达预算指标没有针对性，更谈不上执行有效，全面预算成为了被架空的表面行为，企业很难实现其推行全面预算管理的初衷。
二、中小企业全面预算管理存在问题的原因分析
（一）全面预算管理观念落后。由于全面预算管理在我国起步较晚，全面预算管理观念尚未普及，导致我国许多企业，特别是中小企业全面预算管理观念落后，导致中小企业全面预算管理存在诸多问题。许多中小规模的企业并不能意识到，只有有了好的战略之后，企业的预算工作才变得有意义。一些关于全面预算管理的错误观念很可能会导致各个业务部门不择手段地最大化短期利益，完全不顾长远利益，甚至本末倒置，忽视企业整体战略目标，对企业的日常生产经营造成影响，甚至阻碍企业未来的发展。
（二）制定全面预算管理目标未能考虑企业外部环境。有一些企业在进行全面预算工作的过程中，只考虑到企业内部的情况，不重视市场经济因素的影响，不对市场进行全面科学地调查；这表现出很多企业存在的经济预算局限、狭隘，不能满足市场的要求。如果完全脱离外部环境因素，只考虑内部，企业极易在投资与筹资的环节中出现亏损，在经营生产的过程中可能不能跟紧时代进步，进而导致出现经营风险。
（三）企业全面预算的规范标准不清晰。企业全面预算的规范标准不清晰将导致各个单位、部门在做预算编制的时候极不规范、不统一。企业全面预算的规范标准不清晰使得预算执行过程中缺乏统一的标准，从而执行不力；另一方面也给企业日后的预算管理的考核带来了极大的不便，也不利于预算管理考核后的分析、反馈与改进。
三、改进中小企业全面预算管理的对策
（一）加强预算管理观念。一方面，企业的管理部门应从自身的角度来加强预算管理观念；另一方面，还应定期对与预算管理相关的员工进行有关全面预算管理的培训，使企业员工能够正视全面预算管理，使得全面预算管理在今后的工作中更为高效地执行。
（二）完善企业全面预算管理机构和制度建设。据了解，我国许多中小企业的预算制定都是有总经理与会计主管牵头完成，很少有中小企业能够建立独立的预算管理部门，这使得企业的全面预算管理制定不够专业。对此，应通过引进优秀预算管理人才等方式丰富企业的预算管理人员储备，从而制定独立的预算管理部门。在完善企业全面预算管理后，还应对企业内外环境进行分析和调研，进而制定一套先进的、符合企业自身特点的全面预算管理制度，使得全面预算更具针对性。
（三）强化预算管理的执行工作。在预算执行的过程中，企业应该将预算的责任落实到位，把预算目标分级细化，使预算责任落实到小的执行单位。建设更小一级的层级预算，并归于各个管理部门进行管理和实施。在预算管理的执行工作中，应该重视对预算管理的监督。通过定期考核等方式进一步强化预算管理的执行工作。
（四）完善预算管理考核及奖惩机制。中小企业应当完善预算管理考核与奖惩机制。考核之后还要完善各种激励和信息反馈的体系。企业经管理者的激励机制要与预算相关，不仅要有短期激励还要有长期机制，使管理制对企业预算更加重视，使预算更好地起到约束企业运行的准则作用。企业的激励机制要针对预算的评价结果，起到提高预算水平的作用，在奖励员工为公司创造短期价值的同时，要兼顾企业长期业绩的上升，还有与企业文化相适应相匹配，使全体员工更加容易接受并很好地认同，从而提高企业的预算管理水平。
为顺应建立现代企业制度，全面建立科学、高效、有序的预算管理体系，从而合理配置企业资源，强化内部控制，提高管理水平和经济效益，增强企业整体实力和竞争力的需求，企业有必要引入“制度规范、流程顺畅、编制科学、执行严格和调控有力”的全面预算管理系统。企业的全面预算管理工具必须借助有效的信息化手段才能充分发挥它在战略与执行之间的连接作用。一个优秀的全面预算管理系统需要构建在多维数据模型的基础之上，并能够充分整合企业现有的各种实际数据资源。本文从全面预算管理系统的必要性及全面预算管理系统面临的技术挑战、全面预算管理建设的要求、应该注意的问题待方面进行分析，促进企业全面预算管理系统的应该。
关键词：预算管理系统分析应用
一、全面预算管理系统的作用
全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。
新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。在这样一种全体总动员的工作氛围中，预算管理人员却没法高兴起来，因为他们仍然面临着这样或那样的问题：
“每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。”
“初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。”
“财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间。
“预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持，手工操作耗费大量人力，且不能及时发现业务运行中的问题。”
财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。”
为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。
全面预算管理系统应用价值：加强基于活动的预算管理提高预算执行的事前、事中、事后控制；提供便捷的网上报帐管理；提供方便灵活的工作流审批平台；提供强大的数据分析平台；与现有的SAP/WFS帐务系统进行无缝连接，实现预算的一体化闭环管理。
二、全面预算管理面临的技术挑战
1．相对静态的预算流程
在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。由于这种大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，每年的年度预算确定后，在预算执行过程当中，很难有精力和时间来根据实际情况的变化对预算做出调整，滚动预算、弹性预算等预算管理方法也很难派上用场。难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。
2．控制能力差
全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是:预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。
3．协作困难
手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。
4．分析、调整能力不足
在预算的执行过程当中，由于实际执行的发生数据分散在企业现有的各个业务系统之中，在没有专业信息化工具支持的情况下，手工从这些业务系统中将实际发生数据准确提取、汇总出来的工作是非常繁重的。预算分析的周期很长，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。由于预算分析的周期过长，也使得滚动的预算调整成了空谈。
三、全面预算管理建设的要求
全面预算管理信息系统在功能上需要覆盖完整的预算管理循环，如下图所示，一个完整的全面预算管理信息系统从模块上应划分为：预算编制、预算控制、预算分析及管理驾驶舱四个主要的功能模块。在管理流程方面，全面预算管理信息系统应该支持灵活的预算方案定义，同时提供预算编制、审批、控制、分析、调整等全过程的流程支持
1、预算信息系统要建立在多维数据模型之上
全面预算管理的特点决定了全面预算信息化系统是一个面向分析的管理系统，而不是一个单纯面向交易的业务系统。在面向分析的管理系统中，数据是由多个维度（角度）描述的，如下图所示，销售收入的数据是由产品、时间、渠道、客户、区域、部门、人员等多个角度进行定义的，在对销售收入的预算或实际发生数据进行分析的时候，分析人员可能会关心按产品、渠道、客户等各维度汇总的销售收入，或者按照不同的维度组合进行数据查询，这些都要求面向分析的管理系统建立在一个多维度的数据模型上
2、预算编制对信息系统的要求
预算编制是预算得以实施的前提条件。在这个过程中，预算管理人员将会面临各种各样的问题，对信息系统的要求也各有不同：
全面预算管理涉及到企业全面的业务逻辑，从销售、生产、采购、财务、费用分摊、成本计算，涉及到企业的方方面面。因此，信息系统要能够灵活的建立复杂的业务和财务模型。
企业业务逻辑经常变化，并随着企业的管理水平不断精细化。因此，信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求和业务逻辑，系统的模型能够随着企业的管理水平不断精细化。
全面预算要求各业务单元广泛参与，各单元的业务分工不同，各自处理相应的数据。因此，信息系统要具有完善的权限管理功能，能够设定数据权限（单元格级），以保证企业的数据安全。
企业各业务单元的地理位置可能相距很远，因此要求信息系统具有较强的可扩展性，适应不同的网络环境，使本地用户和外地用户都能方便的参与预算管理过程。
预算的组织协调难度很大，数据审核、汇总的工作量大。因此，信息系统要能够提供预算管理的流程、自动的数据分发、汇总支持，提供预算流程管理的效率。
全面预算最终要体现为财务预算，预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算，如成本费用分摊、根据销售和回款计算应收账款等。因此，要求系统能够提供财务智能工具，减少公式、规则的定义工作量，提高编制效率，主要功能包括：快速录入、修改预算数据；提供业务预测功能；能够自动生成预算财务报表；支持自定义的财务模型（如应收、应付计算，费用分摊等）；利用内置的财务功能，尽可能减少预算公式设置。
预算编制、调整过程中会产生一系列的版本，容易造成版本管理的混乱。因此要求系统具有较强的版本管理功能，保存不同版本的数据。
四、主流全面预算管理系统介绍
目前市场主流的全面预算管理系统主要可分为Excel、ERP系统的预算管理模块、基于多维数据模型的专业预算管理软件三类。
1、Excel：Excel以方便、灵活、购置成本低廉、提供大量计算工具等优势备受财务人员推崇，也是普及范围最广的一种软件。但它与生俱来的局限性也使其无法满足现代企业开展预算管理的要求，如：Excel针对个人使用，很难作为多人协同工作的平台；二维表格体系，数据管理散乱；缺乏对业务、财务模型的支持，需要定义大量公式；预算模型调整工作量大；无法自动获取实际数据；工作效率低。
2、ERP预算模块：ERP预算模块能够提供多人协调工作的平台；业务、财务逻辑，公式定义较为直观；与财务、业务数据紧密集成；预算控制能力强大等，一定程度上弥补了Excel的局限性。但其不支持或有限支持多维数据模型；预算模型受限制于ERP的基础数据；与业务操作集成紧密，实施复杂、周期过长；更多专注与业务操作层面，宏观分析能力不足；与不同厂商数据集成能力弱等缺陷也使它不能满足企业的预算管理需求。
3、基于多维数据模型的专业预算软件：基于多维数据模型的专业预算软件所具有的优势包括：模型定义、编制、分析效率很高；提供业务、财务模型，减少公式定义；专业的数据集成工具可以有效整合现有系统的数据。其强大的功能，为企业固化预算管理流程，构建从业务到财务一体化的预算模型奠定了基础。当然，我们在运用该专业预算软件的同时，需要同其它系统配合使用，避免其没有事前控制功能的局限性，更好的发挥它在企业全面预算管理过程中多作用。
五、全面预算管理中应注意的问题
1、避免目标置换
预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。
2、避免过繁过细
有些企业认为，预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。
3、避免因循守旧
预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，职能部门就有可能故意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。
4、避免一成不变
预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算一方面不可能面面俱到，另一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期目标。
参考文献：
1、《新理财》2006年第一期
2、殷建红，孙玥璠：《预算管理信息化六要素》
3、余绪缨：《管理会计学》，中国人民大学出版社，
4、李天民：《管理会计学》，中国广播电视大学车板社，
5、李寿文：《知识经济与成本核算》
【关键词】全面预算管理 预算编制与执行 预算考评 体系建设
一、全面预算管理理论研究
（一）全面预算管理内涵方面
何瑛（2005）认为全面预算管理是综合了现代管理思想，集适当的分权、明确的授权和合理的评估于一体，整合企业各种资源，进而实现企业资源优化配置，高度协调各级工作人员，贯彻企业战略目标的现代企业管理模式。同时进一步在战略管理、风险控制、成本控制、绩效考核、价值管理五个方面对全面预算管理的功能进行总结和提升。扶群英、彭小平（2010）结合全面预算管理在我国企业中的应用实践，指出存在并没有将总体目标切实下达个执行主体，缺少进行实际数据和预算数据的有效分析，缺乏有效的奖惩和激励制度等运用误区。并且在此基础上，切实提出了全面预算管理实施的方法和步骤，对我国企业全面预算管理实践具有深远的借鉴意义。向显湖、毛洁（2012）研究称在动态竞争战略下，企业战略的内涵已经由传统的“规划”未来转变为确定相对地位，包括行业地位和相对于竞争对手的地位；战略的目标不在于追求绝对增长，而在于打造差异化，实现行业领先或确立相对优势。随之相对应的，全面预算管理的的特征逐渐显现，其目标具有动态性和多变性，周期具有不确定性，方法与程序具有灵活性，同时更加重视非财务因素，即创新能力和应变能力等特点。
（二）全面预算管理编制方面
徐霞（2011）在介绍企业全面预算管理五种功能的基础上，详细阐述了全面预算管理的编制程序，根据实际的需要可分选用自上而下的编制流程、自下而上的编制流程及上下结合的编制流程。薛绯（2013）以战略预算的编制为探讨点，认为要想实现战略预算的优化，寻求预算编制的新模式，战略预算编制必须与战略目标高度融合，阐述了国内关于预算编制起点的理论观点“生产观预算”、“销售观预算”和“利润观预算”和“多起点预算观”四种编制原则。提出要在实现企业价值的最大化的基础上，应当采用具有独特优势的滚动预算编制思想和作业预算编制方法。
（三）全面预算管理执行和控制方面
鲍卫新（2008）参照经典的预算控制的研究理论，对于任务不确定性对预算控制紧度及控制效果的影响进行了研究。认为在衡量下级部门业绩时，除了考虑员工预算完成程度，还要分析环境的不确定性与预算效果之间的关系，应该鼓励生产、销售人员积极参与预算的编制工作。玉竹泉（2011）在分析预算控制和风险预警系统存在普遍问题的基础上，提出了预算控制与风险预警体系优化创新的新理念。并且强调了在激励创新与竞争机制保障下的自主销售预算和建立流程导向的预算控制与风险预警体系。黄晓庆（2014）以分析全面预算管理执行现状为切入点，阐明了预算的博弈及缺少相应的信息系统，预算控制机制不健全，缺乏合理的预算考核体系等存在的问题，并提出了相对应的解决措施。进一步强调了企业全面预算管理需要在编制、执行、考核、监督等各个环节都落实到位，其中战略预算管理是首要，健全管理组织是保障，全员参与预算是基础，提高编制水平是根本，适时调整预算是手段，确保考核到位是关键。
二、全面预算管理应用研究
（一）全面预算管理模式方面
徐汉友、岳峰（2007）基于传统全面预算管理模式在集团公司实施的现状，将价值链理论和管理控制理论融入全面预算管理中，提出基于价值链的集团公司全面预算管理模式。同时结合有关组织管理理论探讨了该模式的具体组织实施情况，即建立预算管理委员会、预算编制部门、预算执行部门、预算审计部门、预算考评部门，对集团预算进行集中管理。梅刚（2013）以国资委自2010年起对中央企业全面推行EVA考核体系为契机，基于价值管理的基本思想，结合了胜利油田的实践，分析了油田企业现行预算管理模式存在的问题，以及EVA考核体系对油田企业预算管理的影响，提出了对现有预算管理模式的改进建议，并以实例分析了改进后的预算管理模式在油田企业的应用。邓红平（2013）以集团化企I全面预算管理发展现存问题为切入点，论述了想要顺利实施的对应策略。强调要采取“集权式”与“分权式”有机结合的“平衡控制”财务管理新模式，克服过度集权与过度分权两种模式带来的弊端。
（二）全面预算管理体系建设方面
李云霞（2006）通过分析企业在实施全面预算过程中存在的问题，探讨通过借鉴平衡计分卡多角度、多层面的思想，从财务、客户、学习和成长、内部运营四个不同方面构建企业全面预算管理指标体系。明确了基于平衡计分卡的全面预算管理，实现了财务指标和非财务指标之间的平衡，使企业更加关注内部运营，以保障企业发展战略的有效实施，而不是仅仅关注事后的财务结果。叶新恩、刘璀、杨翠翠（2012）在介绍了我国企业全面预算管理实践的基础上，提出利用Hyperion系统，对预算业务中的各个环节进行规划、管理、控制的过程。并从客户层、应用层、数据层等多层次多角度介绍如何进行系统构建。洪光辉、田帅（2013）提出的全面预算管理体系的构建将战略和价值链分析嵌入全面预算管理中，从系统论视角，量化地挖掘了全面预算循环系统中经营、财务、人力之间的映射关系。同时基于全生命周期理论，突出了工作费用分解结构在分解预算指标、平衡资源投入方面的导向性作用。余磊（2014）通过揭示企业全面预算管理发展现状，以作为我国首家生产螺旋缝埋弧辉管的A企业为例，基于EVA思想对企业的全面预算管理进行了深入拆解，并详细探讨了全面预算管理的各个方面，在此基础上，构建了基于EVA的全面预算管理体系。苗霞（2015）在明确构建以战略为导向的全面预算管理模式是企业管理发展的必然需求的基础上，以Z公司为例，通过分析其全面预算管理体系从简单预算到规范执行并深化完善的路径发展，揭示出体系建设必须符合企业发展实际，以战略目标为指导，运用项目管理方式，建立配套的考核激励制度等深刻启示。
三、结论
[关键词]预算管理;预算文化;执行力;预算管理软件
向管理要效益已成为我国企业界的共识。如何发挥企业管理职能,提高企业资源利用率,加强企业预算管理是一个有效手段。但目前我国企业的预算管理普遍存在着预算基础薄弱、执行力不强、有效手段不足等问题,如何完善企业预算管理体系。笔者认为应从企业预算管理的基础、核心和有效手段三个方面入手,全面提高我国企业的预算管理水平。
一、培育企业预算文化。奠定中小企业预算管理基础
企业文化建设是现代企业管理中的一个重要内容,对于凝聚企业力量,创造企业核心价值具有重要意义。而预算文化是企业文化中的重要组成部分,在预算管理中能起到引导员工行为,使员工自觉执行预算制度的作用;能起到凝聚人心,使全体员工为预算目标实现心往一块想,劲往一处使的作用;能起到激励人心,激发企业员工的荣誉感和成就感。使企业员工把被动行动转化为自觉行动,全身心地参与到企业预算管理过程之中的作用:能起到约束、规范行为,使员工行为同企业预算文化内涵保持一致的作用。
如何培育企业预算文化,笔者认为应从以下几个方面入手:
(一)加强预算文化的舆论宣传
企业可以通过发放宣传册、内部报刊、简报、墙报等方式介绍预算管理的相关知识和案例。还可通过举行专题讨论、开展知识竞赛等活动加强大家对预算管理的了解。只有利用一切机会对预算管理加强宣传,才能在短时间内达到人人知晓,从而营造出一种有利于预算执行的氛围,推动预算管理的迅速开展。
(二)企业领导者要发挥带头示范作用
在企业内部领导者具有绝对权威,只有领导者重视预算管理,在预算执行过程中坚持一切按预算办事,不凭主观喜好随意调整预算方案,维护预算方案的权威,才能使全体员工产生重视预算管理、认真执行预算指标的影响。同时领导者要参与到预算的编制中,在预算执行中注意随时了解预算的执行情况,对违反预算的现象要立即纠正。在年度终了,应带头分析本年度预算管理的经验和教训,只有管理者的参与示范,才能赢得广大员工的认同,使企业上下一致地搞好预算管理。
(三)加强员工预算管理培训
只有让员工从理论上了解了预算管理,才能在实践中运用科学的方法。起到事半功倍的效果。企业可通过邀请预算管理专家进行专题讲座。举办周末培训班等形式进行专业培训,在有条件的情况下,可挑选人员进行脱产学习,在企业内部培养出一批预算管理专家。
(四)树立和培养典型
培养和树立典型,以榜样的力量去影响和教育职工,好的典型是以体现企业预算文化建设的指导思想,体现预算企业文化建设的方向,可以反映职工中的先进思想和风格,可以产生企业预算文化的先进工作经验和工作方法。树立起典型后要通过报告会、经验介绍会等方式加大对典型的推广力度。只有把典型的经验模式推广开来,才能起到引导一般和推动全局的作用,推动企业预算管理的发展。
二、加强预算执行力建设,树立中小企业预算管理核心
预算执行力,是执行预算指标的能力。预算执行力是确保企业竞争力的关键,而在现实中。执行力是企业管理中最大的黑洞。没有执行力保证的预算管理便是一句空话,预算管理的失效必然影响企业战略的实现。
要加强企业预算执行力建设,首先是要提高预算编制水平,从源头上保证预算执行力的提高。企业应编制出一个既有一定难度,但通过努力又能实现的预算方案,以充分调动预算执行人员的积极性,提高他们执行预算的效率。在编制预算的过程中,多采用“参与式”的编制方法,多听取各方人员的意见,使预算方案更加科学;另外,员工参与预算编制后。能够提高他们对预算的接受程度,有助于预算执行力的提高。
其次是加强对预算执行过程的监控,提高对差异的分析调整能力。在预算执行过程中,各单位要严格按照预算方案确定相关指标的使用情况,当发现实际指标数已接近或突破预算数等异常现象时,必须紧密监控,并迅速分析差异出现的原因。
同时要以结果为导向,将薪酬与工作业绩挂钩。不仅要重视预算执行过程中执行力的发挥效度,更要重视执行力所带来的结果,将预算执行人的工作业绩与薪酬直接挂钩。奖优罚劣。引导预算执行人员为预算管理的成功全力以赴。
最后是要提高员工执行预算的能力。一方面是要员工正确认识预算管理,明白预算管理的重要性和必要性,使他们知道企业推行的预算管理能给企业带来什么,能给自己带来什么,使他们发自内心地去接受预算管理,从而以主人翁的态度去执行预算管理。另一方面给予员工必要的专业知识和技能培训,使预算执行达到事半功倍的效果。
三、推广预算管理软件使用,加速中小企业预算管理进程
预算管理要发挥作用,一是预算应尽可能编制得比较科学、详细,只有细致的预算才可能更符合企业的实际;二是预算必须能够随经营环境的变化进行动态的滚动调整,因此,预算管理是一门既充满技术性,理论性,工作量又比较大的科学。但在企业内部,我们必须面对的一个现实是,企业预算管理人才缺乏,特别是在中小企业。不愿花大量资金投入到预算管理人才的引进、培养上。面对如此窘境,推广预算管理软件使用是完善企业预算管理体系的一个有效手段。
推广预算管理软件的使用,首先要提高中小企业对全面预算管理软件的认识,一方面,企业的管理者要学习预算管理软件的功能,通过实地调研等方式直观感受预算管理软件的作用;另一方面,各软件开发企业应主动出击。上门宣传,直接面对企业管理者宣传预算管理软件的功能。并通过真实案例的介绍,提高企业管理者使用预算管理软件的信心。
其次是企业内部应培养一批能熟练使用预算管理软件的人才。只有培养一批熟练掌握计算机操作技能的预算管理人才,才可能使企业,使用好预算管理软件,充分发挥预算管理软件在企业内部管理中的作用。
最后是预算管理软件开发商应进一步提高软件开发水平,针对不同类型的企业开发出针对性极强的软件;优化操纵界面,使预算管理软件使用简单明了。同时,不断降低开发成本,减少流通中的中间环节,调低预算管理软件售价,降低企业使用预算管理软件门槛,不断拓宽预算管理软件的推广运用范围。
[参考文献]
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[2]袁礼周,孙洪涛,企业文化概论[M]黑龙江:哈尔滨工业大学出版社,1989
[3]杜乾坤,浅谈执行力的重要性[J]中外企业家,2009(2)
关键词：WL建筑公司；全面预算管理；流程
WL建筑公司在推行全面预算管理过程中，基本建立起全面预算管理的框架，同时全面预算管理也在公司经营管理过程中发挥出一定的积极作用，但由于公司推行全面预算管理时间较短，观念没有彻底转变等原因，始终没有形成系统性的完整全面预算管理流程体系，全面预算管理流程还存在一定的问题影响了公司全面预算管理。
一、WL建筑公司全面预算管理现状
为提高公司经营管理水平，确保公司经营目标的有效达成，WL建筑公司实施的是以目标利润为起点的全面预算管理模式。
WL建筑公司结合自身实际情况，全面预算编制采取预算目标自上而下下达，预算编制则自下而上体现目标的编制方法。以固定预算和增量预算为主。预算编制根据历史数据为基础，由预算管理委员会组织各经营单位共同参与编制，并最终由财务部门汇总。公司采取预算执行过程经营分析报告形式对预算进行控制，由财务部和人力资源部共同负责对各预算责任单位目标完成情况进行考核评价和奖惩。
二、WL建筑公司全面预算编制流程现存问题
（一）全面预算无战略规划输入
WL建筑公司目前预算编制流程中无正式的公司战略与业务发展规划讨论，公司高层只在预算启动前经过简单讨论拍定次年公司主要经营指标，如收入增长XX%，达到XX亿；人员增长XX%，达到XXXX人；利润达到XX亿，等等。此经营指标是在未考虑清楚公司中长期战略目标且未经过公司各级业务部门广泛、细致、正式的业务讨论基础上抛出的，无业务基础支撑。各级预算责任部门在未充分参与及真正理解经营指标基础上，完全以当期经营状况为出发点，按照领导层对次年增长要求而机械地编制预算。预算责任部门无法清楚识别本领域现有工作差距与不足，中长期及次年发展方向与工作重点、资源配置方向等前提下，难以编制出匹配公司发展方向、有效指导经营运作管理的年度预算，同时也无法支撑公司长远战略发展目标实现，甚至误导公司发展而导致业务管理动作变形。
（二）未确定费用约束条件即开始费用预算编制
随着近年来WL建筑公司业务规模快速扩张，部门数量不断增加，管理层级不断增多，公司人员数量每年以20%速度增长，各项费用支出名目繁多。WL建筑公司费用预算要从最基层单位编制开始并层层向上卷积，最终汇总出公司整体费用预算。目前WL建筑公司在年度预算启动后，直接通知全公司所有部门开始编制费用预算，未根据管理和经营目标需要对费用预算提出具体的编制要求，未确定费用预算约束条件即开始编制费用预算，费用预算编制中缺少一个必要环节。
WL建筑公司各级预算责任部门从自身利益及管理角度出发，普遍按照宽松的状况来编制本部分费用预算，以便给自己费用预算控制预留出足够管理空间。如办公费用预算、差旅费预算、通讯费等科目预算，按照各自理解的同比增幅来做简单的增量预算；营销费、机械设备费、物料消耗、税费等科目预算，按照各自希望投入的额度来编制预算，等等。由于各个部门在无明确的费用预算约束条件下来编制本领域费用预算，注定了自下而上卷积出的公司整体费用预算根本无法获得领导层审批通过，最终还是由管理层采用一刀切方法等比例砍掉各部门多余费用预算，既影响各部门参与费用预算编制的积极性，降低了费用预算编制效率，也无法编制出公司真实费用预算，更不利于公司有限资源的合理配置。
三、WL建筑公司全面预算管理流程优化对策
（一）将战略规划作为公司预算编制流程起点
战略规划指导公司未来发展方向及确定经营目标，是公司年度预算必要输入内容，WL建筑公司在正式编制年度预算之前，需经过各级部门充分沟通论证来确定公司战略规划，并从中导出年度预算的经营管理目标。公司战略规划的讨论制定需要公司各领域业务部门包括财务部门充分参与，考虑到WL建筑公司实际状况，WL建筑公司应在年度预算启动之前，从5月开始到9月结束，将这段时间定为公司战略规划周期。
战略规划周期分为两个阶段，第一阶段（5月-7月）主要确定WL建筑公司未来5年战略发展目标，以制定公司中长期发展战略为主，明确公司发展方向，解决“去哪里”的问题，否则公司将失去发展方向指引。第二阶段（8月-9月）主要确定WL建筑公司次年的业务规划，以制定公司短期业务发展规划，明确公司次年主要经营策略和主要经营管理活动为主，解决“如何去”的问题。
（二）确定费用预算约束条件，提高费用预算编制质量和效率
WL建筑公司在各级部门正式编制费用预算之前，应由财务部门牵头，组织公司综合管理、项目管理、营销、HR等部门讨论制定出各部门共性的及特殊的年度费用预算编制约束条件。财务部门以此为基础再结合公司整体费用资源总包及经营利润目标的要求整理输出约束条件初稿，上报公司预算委员会审批。一旦获得公司预算委员会审批通过，则由财务部门以正式预算文件的形式予以公布，公司各级部门需严格遵照执行，同时在收集各部门上报费用预算之后，此约束条件也是评审各部门费用预算合理性的硬性标准之一，凡是不符合费用预算约束条件的且无法说明理由的费用预算，则一律打回要求重新编制，以维护费用预算约束条件的权威性。
四、总结
全面预算管理是现代企业管理的重要工具之一，是经国内外企业实践证明的行之有效的管理方法。通过优化全面预算管理流程，可以统一经营理念，明确奋斗目标，提升企业的管理核心竞争力，也是实现规范化财务管理重要途径。
参考文献
[1].建筑施工企业推行全面预算管理中的问题及改进对策――以Z公司为例[J].会计师.2014（10）
