时间：2022-02-12 17:52:16
南京办事处在全体人员的努力下，区域业务开展工作基本顺利，全年回款额25.7万元，基中第四季度完成回款额14.5万元，占全年的56.4%，成功开发了分销商31家，终端酒店53家，回款情况如下：
58304元35120元19000元144961元
销售回顾：公司产品的结构多层次,系列组合，依托自身商誉优势,在产品定位与市场策略上，近亲繁殖、扩张道路。从4个品牌，8类产品，由20xx年11月初在流通领域中常见的辣根王，果汁，寿司酱油，鸡汁，直至后期逐步登陆市场的寿司醋，辣椒油、芥末油等，均在消费界取得部分认可。产品销售过程是通过引导最终消费者，从而带动产品流通的策略，我们同时为销售商和消费者提供优质产品，至上的服务，直接有效的供求资源和网络信息，整个工作是在消费以及流通两个领域同步开展，使销售队伍——销售商——消费者之间进行整合。
经营分析：
1、经销商的定位，南京现有的两个经销商：a（李军）与b（黄丽春），a现有的销售网络集中在市内酒店宾馆，主营高档干货，餐料配送业务。b的客户群面向流通市场，同时也兼营终端业务，a和b的销售网络存在一定的互补性，同时也缺乏一定的成长性，他们因其客观因素限制，业务拓展能力不强，短期未能在原有的网络基础上进行业务延伸。
2、产品消化周期差异化，产品消化周期完全取决于消费者的使用量，这与各地区的饮食文化密切相关。公司的芥辣、寿司醋，芥末油消化周期较慢，同比之下，鸡汁、果汁、正处于市场成熟增长阶段，我们在为公司带来增量产品的选择上,需要准确定位。
业绩来源：销售商理念是考虑自利行为和风险因素，我们的终端销售队伍在消费界的推广效果,打消了销售商对风险因素的顾虑，从而选择了我们产品作为利润微薄的名牌产品的替代品，鸡汁产品在争夺劲霸的产品份额，果汁替代新的品课件下载[*]高,要有实际的终端业务开发率, 流通人员销
售目标是为产品打开分销渠道, 通过分销过程, 最终到达消费者, 流通人员要具备清醒的思维, 长远的战略眼光, 善于沟通、分析、认真看待问题的启发性和套路背后的逻辑性，打开每一个产品流通的环节，确保产品顺利分销。
4．培训
给予全体办事处人员进行定期的培训，在销售技巧及谈判过程上进行实战的演习。
A公司是一家化肥企业，年销售额达5亿，其销售部分成销售一部和销售二部，销售一部主要负责中央区市场（销售半径100公里以内）的开发与产品销售，产品主要以直销为主，即A公司生产的化肥产品直接从厂家配送到乡村级零售商，销售架构为销售部长——区域经理——销售员，人员配备为销售部长1名、区域经理8名、销售员37名。销售二部主要负责中央区以外市场的开发与产品销售，产品主要以县级总经销制，即产品从A公司配送至县级总经销商再由县级总经销商分销至乡村级零售商，销售组织架构为销售部长——区域经理——销售员，人员配备为销售部长2名（正副）、区域经理12名、销售员60名。A公司每月月底组织召开一次营销例会，主要参会人员是总经理、市场部主管级以上、销售部长、区域经理，销售一部和销售二部分开单独开，在日程上第一天开销售一部会议，第二天开销售二部会议。作为营销顾问，笔者有幸参加了一次A公司的营销例会，针对会议的状况与效果，笔者提出了一些咨询意见与建议。
A公司的销售例会形式
销售一部开会的地点，选择在市场上，B片区的办事处，条件很简陋，没有会议桌，没有投影仪，主要将办事处的凳子集中起来，大家围成一圈。首先由销售部长就上月的销售达成情况与计划偏差、公司重点布置与安排的工作达成情况作一个简单的通报，然后各片区经理就本区域的销售达成情况、竞品情况、存在问题等即兴发言，各片区经理发言的时间、汇报内容与形式参差不齐。最后销售部长就大家汇报中普遍存在问题进行剖析与讲解，同时对下月的计划作一个布置与安排，整个会议大约3小时左右。销售一部这种“深入一线，从上到下，再从下到上”的会议形式与风格，有利于销售团队的互动，便于销售部长了解基层的销售状况，哪些片区完成好，哪些片区完成差，影响片区销售业绩的问题是什么。不足之处是销售会议缺乏充分的准备，不管是销售部长还是区域经理汇报的内容不充分、不系统，比较零散，整个会议下来，很难让人感受到本次销售例会有所收获。
销售二部开会的地点，选择在A公司的大会议室，销售二部的会议形式主要以二部销售部长根据自己准备的材料，以幻灯片的形式，一项一项内容的讲解，讲解的主要内容有月度工作的回顾、销售业绩的分析、部门存在问题、批评表扬事项、案例分享、观点交流等，整个会议大约6小时左右。这种“从下而下”的会议形式与风格，有利于销售部门站在部门整体的角度上，全面系统深度的剖析问题，会议质量和效率比较高。不足之处是该形式由于区域经理没有发言的时间，不能有效的上与下、下与上形成有效的互动，不能解决一些实际性的问题，如价格调整、促销方案、网络维护等。
A公司销售例会存在问题与诊断
一、会议的目的与主题不明确
问题表现：无论销售一部还是销售二部的销售例会，会议之前都没有一个明确的主题和会议题纲。即开始之前，销售一部和二部没有思考本次会议应该达到什么样的目的，需要解决什么样的问题。因此，在会议过程中，无论是销售部长汇报，还是片区经理汇报，汇报的内容都显得很零乱，最后会议结束，大家都感觉到没有收获什么东西。每月一次的销售例会，对于任何公司来讲，都应该是一项重之又重的工作。
诊断：作为会议的组织者，首先应该明确拟召开销售例会的目的与主题是什么。销售例会，一般销售例会无外乎以下目的：一是了解销售业绩偏差及分析偏差原因，以拟定下月度的销售策略；二是了解企业4P策略的执行情况与效果，以利下月度调整4P策略；三是了解竞品4P策略执行情况，以利下月度制定有竞争性的销售策略；四是发现销售部或者片区营销执行中存在的问题，找出解决问题方法；五是对共性的营销问题进行专题性深度研讨，找到解决问题办法；六是传达公司新品知识和新的销售政策；七是进行针对性的专题培训。销售一部和销售二部，结合自己的区域实际状况，每月召开销售例会前，首先就要确定拟召开销售例会的拟达目的及会议主题，这样才能做到有的放矢，会议效率才会高，会议效果才会明显。
二、会议准备工作不充分
问题表现：要保证销售例会的高效果，保证每个与会人员都有所收获，保证会议结束后，有一个结论性的决议，在销售例会召开之前，无论是会议的组织者，还是会议的汇报者，都应该提前作准备，包括会议的主题、会议的时间、会场地点安排与布置、会议汇报的内容与材料、会议的程序、会议组织责任分工等等。销售一部上到销售部长，下到区域经理都没有为销售例会的召开提前作准备，销售部长既没有明确会议的主题，又没有准备会议的有关资料，区域经理汇报发言很随意，想到哪，讲到哪，有发言20分钟的，也有发言仅5分钟的，整个会议给人的感觉只是说说而已，没有形成任何结论性的东西。销售二部虽然作了一定的准备工作，包括会议室的安排、材料的准备，但这些准备只是会议的组织者作了准备，而参会的区域经理没有准备，在销售部长抛出6月份促销方案时，征求区域经理意见时，没有几个区域经理发表意见与建议。
诊断：销售一部、销售二部在销售例会召开之前，应作如下准备：第一，拟定《X月销售例会计划书》，包括主题、时间、地点、与会人员、会议程序、汇报程序、讨论议题、会议日程安排、会议期间注意事项等，经营销总监批示后，以正式文件形式发送至相关参会人员；第二，通知与会发言者汇报内容、汇报时间，要求提前作准备；第三，专题讨论课题，要有初步方案，最好提前将初步方案提供给讨论者，会议期间，大家在此基础上进行讨论、补充、调整，最终确定方案；第四，组织者应提前将会场现场安排好，包括投影设备、会议桌椅、茶水、音响、话筒等，同时还要将会议的材料汇总、整理好。
三、会议的汇报程序不规范，汇报内容不系统
问题表现：销售一部、销售二部会议程序不规范，销售一部以区域经理汇报片区市场情况内容时间比较多，时间大约2个半小时，而销售部长针对共性问题分析、销售工作要求讲解以及共性问题讨论时间过少，大约30分钟；销售二部以销售部长分析与汇报市场共性问题内容比较多，大约5个半小时，而区域经理汇报片区市场情况、共性问题讨论以及发表个人意见时间比较少，大约30分钟，而且销售一部和销售二部销售例会自成体系，各具特色，不利于A公司整体的销售布置与安排。
诊断：第一，可以将销售一部、销售二部的销售例会合二为一，并起来，有利于A公司整体销售例会的效果，提高会议的效率。第二，规范销售一部、销售二部的销售例会程序与内容：
1、每次销售例会选出主持人，可以由销售部长担任，开始前主持人介绍会议的程序与汇报的内容、汇报要求、讨论主题及要求以及会场纪律，时间控制在10分钟之内；
2、接下来，销售副部长向与会者作上月销售业绩作整体回顾分析，主要从总体销售达成、分区域销售达成、分产品销售达成情况分析、针对各片区重点销售工作与销售策略的执行追踪，以上内容以幻灯片的形式汇报，时间控制在15分钟左右；
3、接下来，各区域经理从上月销售业绩达成（总体销量计划与达成、分产品销量计划与达成、分客户销量计划与达成、分区域销售计划与达成、偏差原因分析）、公司产品市场5P策略（产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、人员策略）执行效果评价与分析、竞争对手动态分析（5P策略）、成功或者失败案例与经验交流、市场运作主要存在问题与对策、下月销售计划（销量计划、客户开发计划、终端计划、培训计划、行程计划、重点工作计划）与保障措施以及需要公司支持事项等，以上内容以幻灯片的形式汇报，时间控制在10分钟左右；
4、接下来，针对公司促销活动、新产品上市、网络建设、经销商商务政策等影响公司销售业绩提升的课题进行深度讨论，可以采取分组讨论，讨论后由每小组将本组讨论的结果与意见选派一名代表上台与大家共享，最后会议组织者将每小组的结论与意见进行汇总。时间可以控制在1小时之内，可以多课题。
5、销售部长或者销售总监总结性发言，可以从上月销售业绩点评、表扬与批评事项、共性问题的分析与解答、专题性问题的培训、下月工作的布置与要求、销售动员等等，时间可以控制在45分钟之内。
四、会议的执行效果差
市场经理，包括区域市场经理，和销售部同事一起共同组成了企业的营销核心团队和组织架构，尤其是全国性的大中型企业更是如此。一个有趣的现象是：市场部作为企业营销机器中的一个零部件，其效用往往并不那麽直观和明显，甚至说不清道不明，不少市场经理特别是区域市场经理辛辛苦苦，但时常感到彷徨、愤懑，他们大多在组织结构、宏观策略上没有什麽“话语权”，似乎只能作被动的适应。相比之下，销售经理的目标直白的多，虽然当今企业管理不断改进，考核的指标也越来越复杂，但考核销售经理最主要的内容——量化的销售数据，无论什麽类型企业，一直都没有变化。 问题初探
随着我国市场经济发展的持续深入，一个问题也越来越突出——竞争比打仗还凶，生意变得越来越难做，改革之初那会在地上随处拣钱的日子一去不复返了。不但大众消费品行业如此，不少针对商业客户的行业也如此。企业的重心，传统销售工作也越来越难做了，所以“市场”这个工作岗位应运而生了。市场人搞宣传、做促销，目标是拉动最终消费需求——增加拉力，以同传统的销售推力结合成组合拳，以期增加威力。
乐于而且有能力精耕全国市场的大中型企业，基本都会在各个大区设立区域销售分部的同时设立对应区域市场团队来执行和策动区域市场工作，并配合销售同事，完成区域分部的主要任务——销售指标的完成。相对于销售经理较为直白的销售指标，区域市场经理的工作可不太容易用数字来考核。即使有一些企业把区域销售经理的销量利润指标同时也作为区域市场经理的目标，但显而易见，即使这个销售经理能力差、指标搞不好并不等于同区域的市场经理也不行。
区域市场部的工作职责说起来颇复杂又有点似似而非。这主要因为不同企业看待市场人员的作用也不同。
一些特别重视市场工作的企业，市场经理肩负的担子委实不清。其市场人员专业的职责——从营销工作的4P（产品、价格、渠道、促销）四方面：产品（涉及消费者研究、品牌建设的方面）、促销（当然不用多说了）都是其主要职责；渠道工作，若别是零售渠道的规划及促进也是市场部的重点（当然这同时也是销售人员的主要工作）；剩下只有价格，市场人没有过多染指。市场人要涉及4P中的3P！而且这些都不好用几个数字来考核。
但是，也有不少企业，对于市场人员特别是区域市场人员究竟该干什么？发挥那些关键作用？实际上搞不清，弄不明。这些企业似乎也明白，在当今时代，光靠销售人员去推已解决不了问题，好像也需要市场人员得干点什麽，但这些企业不知道！
上述这两类企业我都亲身领教过，内心颇多感悟。
区域市场经理时常感到困惑、失位。要麽努力应对烦杂的工作，但绩效不好衡量，也不能凭几个简单数字就得到认可；要麽时常迷失方向，不知朝何处发力。他们如何才能被承认，自我实现之路又该怎样走呢？ 关键能力
人的业务知识、经验，通过时间的延续就可以得到累加，如同你想学4P，只要你每周都花时间去学，1P、1P的了解，你总会知道这4P的来龙去脉，甚至时间也用不了一年半载。只要不是弱智，正常人做到这一点不难！
我们见到太多令人感叹的例子：不少市场人员勤勤恳恳、忙忙碌碌，时间一年一年过去了，他们的业绩的进展、职务的升迁似乎总不如愿，他们往往并不缺少业务经验，但得不到高度承认；说说空降兵，这些人业务素质、学历等硬件无需多言，但自从“降落”到民营企业而水土不服的例子实在太多了；再说说企业的老人，面对组织结构、营销策略的急剧变化、青出于蓝而胜于兰的态势彷徨失措、乃至愤而辞职的例子也数不胜数了。这些人都不缺少业务经验，但问题何在呢？诚然，市场经理面对艰难的发展之路：我国市场经济处在初期，市场复杂，变化剧烈，竞争残酷；企业生存委实不易，行业第一、第二的领头羊也不例外，别看暂时风光，说不定那天就发生自有落体下降；各类企业都有不少组织结构问题、所谓“以人为本”的口号最好不要简单理解，营销人员尤其是市场人员更得如此。而你作为企业中层区域市场经理，改变大环境的可能型恐怕不太大。
但从另一方面看，也可以积极的适者生存。举个实例：一位老资格经理被调到新成立的渠道发展部时只是一个光杆司令，而且他的顶头上司可能都不清楚这个部门到底该干哪些实事！他也有短时间彷徨，但很快镇定下来，积极的一步一步，几年后他的部门已成为企业里拥有多人的核心部门。
所以，首先要有一个灯塔照亮方向，看清哪些是关键的生存能力。提高的方向清楚了，提高方法也终归会找到的。
我认为，市场经理尤其是区域市场经理面对变化多端、复杂艰险程度甚至超过销售同事的局面，其首要的生存、发展的关键能力可能存在于以下两方面：
1、 洞察企业本身——行业、产品特点、内部组织结构特点等，
2、 人际关系艺术——上司、下属与销售同事。
第一点是本文着重探讨的内容，详细请见后文。 人际关系艺术
这一部分对于一个人一生都将产生关键影响，无需多言非常重要。我将另文
单独深究其一二。但因为从本质上看，人际关系问题与上面提到第一点洞察企业本身存在内在联系，所以本文也有必要做个开头。与上级、下级及同事的沟通艺术，不仅仅是管理下属的艺术，因为任何人可说都有其上级，即便是CEO，向德向董事会汇报。
之所以与“艺术”这个字眼相连？我自己爱好艺术，绘画、摄影等多年，我发觉艺术，其形式可能包含两点：优美、隐寓。好的艺术品优美，反映主题多用隐寓及象征的手法吸引人们思考联想，主题大都反映纷繁复杂、有时并不美好的现实。同样，大千世界各类人形形色色，充满了主观意愿，往往多考虑自身，也够复杂了，上级、下级、同事这些人的目标及自我利益、性格有很多不同之处，好的人际艺术能不能让各方都感到“美”，我不敢说，但肯定得让相当一部分人感到“美” （协调各方矛盾，让各方心悦诚服）。同时，另外一个特点即隐寓，非直白。个人体会，过于直来直去的人想掌握好这门艺术可能还需要磨练。反之，很多最成功的此道高手，都是手法巧妙、能直能隐，老板、下属、同事各方交口赞誉者。 洞察企业本身
现在我们再转到本文着重探讨的关键能力——洞察企业本身。
我十余年里的所见所闻，了解过不少行业、不少企业，以下一些心得与大家共享。
行业特点：
大众消费品，无论快速（例如食品饮料）、中速（例如部分消费类电子）、还是耐用（住房、汽车），都面临激烈的市场竞争，单纯靠销售推解决不了问题，同时必须投入专项市场费用去拉最终消费需求。针对于商业客户的行业：由于竞争也越来越白热化，这个行业的一些企业也面临差不多的问题，不仅要销售人员推，也需要市场人员主动扩大市场需求。
即使同一个行业，也有细分小行业，也有不同情况，这直接影响市场人员尤其是区域市场人员。举一些当今的实例：某些大型快速消费品企业非常重视品牌建设，从总部到区域都不例外，有企业就曾主导在终端，侧重品牌建设而非短期销量；而手机企业，尤其在区域，品牌建设重要性相对就低了，区域市场人员的工作侧重点可能重点在渠道尤其是零售渠道的建设，主要目的在于提升零售销量，而不是品牌偏好度。
企业特点：
我所了解的大多数市场营销人，只在一家企业里干的大概很少，即便可以从一而终者，也会深深体会到：企业里的变化真是比较多！从销售策略、市场措施的更新，营销经理、销售代表的变动，甚至到组织架构的调整，半年一小变，一年一大变可谓普遍现象，几乎所有企业都是如此，例外者可能不多。我想原因或许在于：市场变化剧烈，竞争残酷，人力的想法较多，变化也很多，企业得生存可能被迫以内部变化来适应外部变化。
所以，面对如此复杂艰难的局面，市场经理必须看清自身企业特点，否则将会产生严重后果，不但对企业没有应有的贡献，自身的发展之路也必然遭受重大挫折。
一、 市场经理向谁汇报，谁是大老板，谁又为二老板。
一般来讲区域市场经理既要保持与总部市场部门的远距离沟通，同时又要与同区域销售经理潮汐相处。有些企业区域市场经理直线向区域销售负责人汇报，同时曲线对总部的市场部负责人；有些企业则相反，总部市场部负责人是大老板。
这个组织结构上的不同，颇为微妙，这里再细解一下。我见过两类变化：
第一类变化：区域市场部门内部近一步细分，甚至分拆成几个职能小市场部门，例如品牌、渠道Trade Marketing（配合渠道销售）。仅区域市场部即达到这种程度，似乎不可能，但实际上已有少数企业已经做到了。这样的企业一般有两个特点：A. 高额市场资源投入。B. 特别重视消费者和精耕渠道，例如，非常重视品牌工作、专门设立渠道推广部。而且，企业在开展消费者和渠道工作时往往并不计较短期销量，有长远目标者更是如此。显而易见，这种企业里，所有市场人员包括区域市场人员的作用是至关重要的，而且越来越重要这一点甚至这从很多销售人员都实际从事很多市场工作就可以看得出来。
第二类变化：区域市场经理的直线老板从总部市场负责人变成区域销售负责人。这意味着企业看待区域市场经理的独立性降低，作用也降低，市场资源投入减少很多。这种变化往往产生于企业大的宏观战略。一种可能是企业觉得市场已经稳固，不需要市场资源的持续稳定投入而主动减少，这样的企业可能拥有真正的独门秘笈而且达到了较高境界。另一种可能的情况是企业迫于种种内外压力，被迫减少投入。极端的情况是重点转移乃至退出，这时区域市场部乃至总部市场部都有可能被撤销。
如果事情还没到这一步，企业能够真正认识到这一点：市场工作无论品牌和渠道市场工作，和销售同事的工作本质上不同，销售经理永远最关注短期指标，区域更是如此。短期好不意味着年年好，而市场工作诉诸于品牌建设及终端渠道拓宽以最终扩大消费需求，从根本上拉动销量，效力往往体现在长期上。企业也还想让区域市场人员真正发挥作用，只是暂时投入减少，那麽区域市场经理还可以大有所为，只要调整一定方向、积极主动、精打细算、以不同于销售同事的专业消费者及终端渠道开拓能力、你的工作照样可以得到销售同事和企业的尊敬和承认。虽然一个人改变整个企业的可能性不大，但你完全可以通过努力使你的区域产生亮点。如果你能干的事销售同事都能轻易胜任，那你的作用也就可想而知。
举几个例子，市场人员的特点之一是：营销知识全面，消费者及终端渠道更是特长，对于直接面对消费者的一线销售员或促销员的培训及激励工作可以发挥重要作用；再说打击窜货、水货，销售同事可能更多从规范渠道成员及价格体系着手，但市场人员难道不可以从终端、从消费者角度来做工作吗，对于消费者，难道不能宣传水货和窜货肯定和正货有区别吗；再说渠道工作，终端渠道开拓不用说肯定涉及很多市场工作内容，即便中间商渠道，其激励措施，除了返利、价格政策等外，就不需要开展其他的措施来提高中间商的分销能力？中间商当然要短期利润，但大中间商难道不重视自身的发展、自身的分销能力？！
二、 区域市场费由谁来管控：
曾碰到过一家企业，市场费用已经转由销售人员主导，那麽在这个企业里“市场”工作到底有多重要就不敢妄断了。我们知道销售费用和市场费用的用途截然不同，销售费用主要用在价格策略、渠道成员进货返利之类的费用。如果在区域，市场费用由销售经理来主导，那麽这些市场费用很可能会被转化成额外的价格补贴或进货返利，同时市场工作的效用也将失去。
三、 企业的成熟程度：
市场工作方向牵扯到企业的基本战略理念，我见过不少企业，可能都搞不清自己的市场部特别是区域市场部到底该干什麽事，比如非常成熟的企业也是如此（因为他们总有新的领域需要开拓，既然是新领域，在开始时大都不知道怎么搞）但另一方面，也有中小企业不完相当完善者。
举几个不同例子：见过一个国内大企业开拓新业务，其市场组织架构不到一年就调整过多次，一年后，其总部市场部即发生变化，从最高层大换血；还有一家国内民营中型企业，本来业绩及品牌已有一个相当好的基础，但形势突变，从此一蹶不振，原来当时新上台了一个主管领导人。当然这家企业深存很多问题，但这位新领导人的“管理”无疑也是重要诱因。同样是中型民营企业，国内也有很多一直都很成动的例子，尤其在其擅长领域。这些企业不仅是由于几款好产品，其一整套营销系统已经相当完善，这方面的例子太多了，也许大家身边可能就会碰到。
所以，知己知彼，识时务者为俊杰。作为企业中层管理者的区域市场经理，在某一个特定企业，企业希望你作什麽，你又能干什麽，你可能需要好好研究把握，无疑，洞察企业本身是第一步。
另外补充一点：企业的成熟度往往也可以从其组织结构度的变化规律看出。成熟的企业，主体组织结构一般不会轻易发生改变，例如其市场部总部会设立品牌、渠道、促销及媒体、公关等各个职能小市场部门，然后由区域市场部统一对口、落实总部的各个职能部门制定的市场措施，这种主体组织结构不太可能大动，一般只会微调。相反，如果发现企业营销部门组织结构变化较大，那麽可能是：变化度越大的企业，问题可能也最多。
1.及时总结功过得失，指导自己未来的工作方向。“销售是一碗青春饭！”营销人，你表现的时间并不长，进入业界，一不小心就到三十好几了，如果不善于及时总结，随时调整自己，很可能变成“老”业务员。大区经理也一样，如果年年都是老三样，没有自我学习成长，“长江后浪推前浪”很快也会被推掉。
2.实现实践到理论的飞跃。如果你是营销科班出身，把一年的实践与自己所学理论相对照，可以帮助你思考新的营销方法或总结新理论；如果你是半路出家，年终总结可以帮助你将工作实践上升到理论的高度，一是指导自己，二是可以教育自己所带的销售团队。
3.与公司管理层沟通的最好机会。大区经理长期驻外，要获得公司的支持和管理层认可，与公司管理层的沟通至关重要。这种沟通不是平时打几个电话能解决的，既要互动，更要自我表现和表达。年终总结写好了，客观地汇报一年的成果，表述自己一年在外左冲右突的“艰辛”，获得管理层的认可，你才有可能被提升或获得来年更多的销售政策支持。
怎样写好年终总结报告呢？
年终总结的写作应分为两大部分，一是本年度工作总结，二是未来一年的工作计划。本年度总结部分主要是回顾一年的销售情况；对直接影响当年工作结果的经营情况做重点分析，只谈重点，不记流水账；客观汇报市场存在的问题；陈述工作亮点（写工作亮点，不是单纯地表功，而是体现自己的工作能力和所带团队的销售业绩）。在下一年工作计划部分，重点陈述销售目标和完成销售目标的依据是什么。另外，把未来一年的主要工作计划写出来。要定好自己的位置，不要写成省办经理总结，具体到分析某个渠道或网点的销售办法；也不要写成销售总经理总结，只谈大方向，谈展望和概念。
下面以A品牌华南大区经理的年终总结为范例，简述年终总结的结构和写作要点：
A品牌XX年华南大区工作总结
华南市场（广东、广西、福建）在公司的支持下，迅速扩展销售渠道，并于年中重新开发了被一度放弃的海南市场，完成了销售任务，回款同期增长26.68%。现就一年来的工作总结如下：
一、本年度工作总结
销售回顾：华南市场由于中小品牌众多，迪彩、蒂花之秀这类新品牌又切入终端卖场抢占份额，XX年和XX年我们都处于销售下滑态势。今年能止跌并实现23.48%的增长，主要有两个方面的原因：一方面，收回了沃尔玛的经营权，沃尔玛之前一直由经销商供货、结款，我们提供促销人员和促销活动支持，经销商享受利润。去年年底我们开始与经销商协商，于今年年初成功收回沃尔玛的经营权。沃尔玛转为公司直营后，没有再出现断货情况，加大了对店方的促销支持，沃尔玛全年直接增加销售额920万元；另一方面，重新开发了海南市场，海南市场前年因为经销商原因被公司放弃，今年6月份寻找了新的经销商合作，重新启动运作，半年时间直接增加销售额372万元。（分析增长的主要原因，销量是有来源的，没有平白无故的增长或下滑。你的区域增长了，公司管理层首先投来的不一定是肯定的目光，也许是质疑：是不是窜货了？是下面省办经理自己表现好吧？大区经理对增长有没起到决定作用？管理层所站的角度不一样，思考问题的方式也有差异，不能主观地认为管理层什么都知道，很多误会常常因为不沟通而发生。增长了，是因为什么？下滑了，是什么原因？客观地写出来，既可以减少误会，更可以体现自己一直在市场一线，市场的发展是和自己的规划与运作分不开的，作为大区经理，自己并不是“甩手掌柜”。当然，销量下滑，自己也首当其冲承担责任。）全年销售数据见下表：
A品牌XX年华南市场销售数据（1月～11月）（样表）单位：万元
季度省办全年任务XX年1月～11月销售完成
1～34～56～910～11合计预计全年完成XX年完成同比增长
广东………
福建……
……………
合计…7187.37900．06236.226．68%
（一定要用数据说话。做经营，对数据一定要敏感。公司可能已经有了销售报表，但管理层不会只盯着你的区域看，如果是增长，很多情况下管理层只知道是增了，但增长多少？费用是否超标？最好是你自己告诉管理层。）
经营分析：按年初预算，华南大区销售费用点数为27%，利润指标为10%。
由于我们是以终端销售为主，需要配置大量的促销人员，销售代表和内勤人员也相对较多，所以人员工资一直居高不下，占了销售费用很大比重。华南市场因为费用高居不下，已经连续两年没有完成利润指标。
为了降低销售费用，提高经营利润，华南主要做了两个方面的调整：一方面，优化人员，一人身兼多职，人员总数减少了15名；另一方面，改变了卖场的投入方式。之前由于多年终端销售习惯，只要是上了货月销售额也达到3000元的卖场，都会配置1名促销人员，人均投入产出极不合理。今年撤掉了月产出在4500元以下的单店驻店促销人员。同时加大家乐福、好又多、沃尔玛等重点零售卖场的投入，通过提高单产来降低销售费用。通过这两项工作，人均单产从XX年的9.5万元/人提高至今年的12.4万元/人，直接降低了销售费用。（在一年销售工作中，一些事件或决策直接影响到了经营结果。分析经营状况，重点在于分析这些对经营结果产生重大影响的销售事件或决策。一方面是展现自己的经营能力，体现整个销售团队的工作业绩；另一方面是为管理层提供一些新的工作方法和工作思路，有利于将优秀的工作方法在全国推广，以提升整个公司的销售业绩，而不是自己“偷着乐”。）见下表：
A品牌XX年华南市场人均产出分析（1月～11月）（样表）单位：万元
人员省办经理区域经理销售代表促销督导BA人员内勤人员合计年人均销量（万元/人）
广东…
…
海南
合计…12.4
计算方法人均销量=月均销量X12/人员数量
（表格式汇报，真实可信，用数据辅助说明，强
化所汇报的内容。）
存在问题：华南市场虽然销售增长，但仍存在较大问题，尤其表现为销售队伍不稳定和销售渠道不够下沉两个方面：
1.销售队伍不稳定。由于广东市场大小日化品牌众多，整个华南市场对日化类销售人才需求过多。一些中小品牌为了吸引有经验的销售人员和取得经销商资料，往往以高薪引诱，导致成熟品牌的销售人员流失。今年年初从兄弟市场调到广东市场的8名资深区域经理，有4名跳槽至同类中小品牌，1名辞职，直接影响到了广东市场的工作。
2.销售渠道不够下沉。目前重点投入大型卖场、保护经销商利润的销售模式，使得我们的产品停留在一二级市场销售，三四级县级市场和工业区外来工聚居地很难见到我们的产品，这主要由于我们的产品销售多年，价格已经透明，三四级县级市场分销商销售利润空间小，失去了销售我们产品的积极性。很多中小品牌却趁着这个时机，在三四级县级市场和工业区外来工聚居地加速市场开发速度和加大销售投入，树立了稳固的销售地位。（客观汇报市场上所存在的问题，不是叫苦，而是分析问题所在，以便自己找到解决问题的办法，把今年的问题变成明年市场工作的机会。让公司管理层真实地了解这些问题，也为你下一步争取销售政策支持打下基础。不要担心谈问题，销售的过程本来就是解决问题的过程，如果有完美的市场，就没有营销人存在的理由。大部分公司管理层都明白这个道理。）
经验总结：今年最值得一提的销售成果，是准确地把握到了护发类产品销售的上升趋势，加大了护发类产品的推广力度，使得护发类产品销量直接增长120%，尤其是150ml护发素在沃尔玛等大卖场的销售排名，从5月到11月一直保持着护发类第一名。
对于护发产品的推广，主要是围绕销售终端做了如下几个方面的工作：
1.制作了大量的店内灯箱。年初一开始，我们就要求营业面积在5000平方米以上的零售卖场必须制作一个不小于1.5平方米的店内广告灯箱。
2.大量店内试用装免费派发。今年3月至5月，整个华南市场在零售卖场门前或店内免费派发护发素试用装共120万份。后期，经常有终端促销员反映很多顾客是因为试用后感觉好来购买的。
3.重点促销。每月，家乐福、好又多、沃尔玛等重点卖场都安排了至少一期DM促销或店内端架促销，直接提升了销售量。
4.培训。对促销员分4期进行了护发知识和护发素销售知识培训，强化了促销员的专业能力，为向消费者推荐护发产品提供了理论基础。（亮点，工作的亮点。在读你的总结之前，公司高层可能已经读了其他大区经理的总结，或是读完你的还要读别人的，中间也许还有文员进来签字而打岔；如果是集体开会做汇报，走神的情况会更多。如何让领导不仅记住你的销量增长了，还能记住你为了实现销量增长想了不少办法、做了大量工作？工作亮点的汇报就显得尤其重要。销售做到今天，奇招可能不会太多，但是通过大量的信息收集对市场做出准确的判断，改变陈旧的销售办法以实现销量的突破，这样的例子还是很多的，重点在于你是否做了，做了是否总结汇报了，或者是你管辖的某个区域做了，你是否及时地总结提升并在各个区域推广了。工作亮点的汇报并不是单纯地表功，更是与公司管理层的互动沟通，让公司管理层看到你在用心工作，努力进取，而不是“坐吃山空”。）
二、XX年销售工作计划
销售计划：公司要求XX年华南市场比XX年销量增长15%，依据目前华南市场的销售队伍情况和市场现状，华南市场自行设定销量增长目标为25%，具体见下表：
A品牌XX年华南市场分品类销售计划（样表）单位：万元
季度品类公司任务华南市场1月～12月销量分解
1～34～56～910～12合计销量费用占比XX年完成同比增长
洗发类……18%
护发类…24%
定型类…
副线产品………
合计…
（以表格的方式明确未来一年销售目标，重点阐述销量的组成，要实现多少销量？实现这样的销量是由哪些产品组成的？哪个产品是销量的主要来源？费用重点要投在哪个产品上？用表格的形式比较清晰快速地传达销售计划给管理层，明确地告诉管理层，对明年工作你已经了然于胸，既是自信的表现，更是工作能力的展示。）
工作方向：为了实现整体25%的增长，除了帮助各省办做好后勤保障工作外，针对华南市场实际情况，确定明年几项工作重点：
1.稳定销售队伍。今年年底和公司人事部做了沟通，为了规范用工，也为了留住优秀销售人员，华南市场所有销售人员和促销督导将纳入公司购买社会保险人员中，为其缴纳“三金”；跨省调入华南市场的人员，一年享受4次探亲假，报销来回差旅费用；对广东市场，考虑到消费水平较高，所有人员底薪增加20%；提供培训机会，每个季度选择两名优秀区域经理到中山大学参加营销管理短训班，提升区域经理整体素质的同时增加其对公司的归属感。
2.销售渠道下沉，稳定一二级市场，重点支持三四级县级市场。各省设定一定的销售量，一年内平均月销售量达到设定标准的，给予销售费用和人员支持。销售量较大的三四级县级市场或工业区外来工聚居地，可以将分销商直接转为公司经销商，给予针对经销商的政策支持。（总结的第一部分提到了影响XX年销量实现更大增长的两个问题：一是销售队伍不稳定；二是销售渠道没能下沉至三四级县级市场。自己摆出的问题，要自己提出解决方案，这样才能明确地向管理层传达自己有管理好一方市场的能力和信心，同时也是从另一个工作层面诠释明年的销量来源，让公司管理层更加相信你所提出的销量增长目标是有根据的。）
3.为KA卖场设计专品。华南KA卖场的销售量占到整体销售量的45%，份额较大。今年下半年，以产品不同促销装组合方式专供沃尔玛、家乐福和百佳，销售效果较好。实践证明，在KA卖场以不同于其他销售渠道的产品组合方式出现对销售有利，一是由于以促销装形式售卖，又不提高零售价，可以直接增加销量；另一方面，由于KA销售的产品和其他销售渠道销售的产品有一定区隔，可以在一定程度上维护价格体系，保护其他销售渠道和经销商的利润。
今天，公司在盛京富丽华酒店召开年终总结表彰大会，总结已经过去的XX年，布置XX年的工作，同时对在去年工作中取得优异成绩的员工进行表彰。在此，我对将获得公司表彰的员工表示诚挚的祝贺，同时也预祝年会圆满成功，为今年的工作鼓好劲，铺好路，总结好经验教训，以利我们在今年工作中取得更好的销售业绩！
回顾已经过去的XX年，对我们公司来说，是由小孩成长为大小伙的一年，是挥洒泪水和汗水奋斗的一年，是取得辉煌业绩的一年！下面，我总结一下去年分管行政人事和辽南市场的工作，计划一下今年的工作。
一、XX年所做的主要工作
去年，我分管工作是辽南市场和行政人事，工作千头万绪，但主要是作了以下几项工作：
（一）建立架构。所谓建立架构，一个是公司的，另一个是市场的。
去年2月10日，我正式加入公司。那时公司员工只有13个人；公司没有一个可以单独支撑起来的部门，营销、售后服务和配件共用一个内勤：魏x。当时有好多小事情，都把我们难得找不到北在那儿。在这里，我并非在危言耸听，情况真是如此。我到职后，与王x助理一起，配合许总，在3月底前，招聘人员，分别组建了综合管理部、营销管理部、售后服务部和配件部，基本上能够保证公司的正常运行；后来又陆续更换和替换了一些人，各部门才有了今天的规模，保证了公司以销售为中心的各项工作正常展开。我真诚感谢大家加入公司！没有你们的加入xxxx，就没有公司蓬勃发展的今天！
我加入公司之初，公司只有两个分公司：锦州和丹东。随着销售业务的持续开展，陆续在销售得比较好或者有发展潜力的市（县）组建了分公司。截止目前，我组建或参与组建了沈阳、铁岭、抚顺、岫岩、营口、盘锦和鞍山7个分公司。现在，9个分公司都有4到8人，支持了公司在所属区域销售的展开。目前，已经形成了以公司总部为中心，以各分公司为支点，以商为节点的销售网络布局，为今年我们销售持续上量，完成上级公司下达的销售任务奠定了坚实基础。
（二）招聘人员。人才短缺是所有公司发展的瓶颈。任何事情都需要人来做，没有人是万万不行的。今年以来，在许总的支持和亲自参与下，我与各位副总、职能部门经理、分公司经理一起，前后一共招聘了x人，留下x人，其中副经理以上人员x人：他们是副总经理x，挖掘机销售总监x，经理xx；副经理或区域经理x；销售人员x人，售后服务人员x人，其他人员x人。正是有了大家的加入，才有了xxxx蓬勃发展的今天。
（三）建章立制。我刚刚到公司的时候，如果说当时没有任何章程也不为过。在这一年中，我组织起草或起草了各类规章制度11个，以公司文件的名义下发，他们是：《销售业务流程》、《加盖公司印章批准权限规定》、《公司各类人员差旅费报销标准》、《保内、保外维修奖励政策》、《配件销售提成奖励政策》、《销售人员薪酬标准》、《公司职能部门各职级员工薪资标准和全体员工工资发放流程》、《手机话费报销制度》、《员工离职管理制度》、《员工考勤管理制度》、《员工车辆购置和各类补助方案》和《关于明确财务报销审批权限的规定》，对公司的发展起了规范的作用。
（四）组织销售。我是在去年4月初正式接管辽南市场的，负责大连、营口、鞍山、辽阳和盘锦5个市市场的销售工作。当时的辽南市场，业务员没有一人，经理只有半个人，而公司下达给我的销售任务数是80台装载机。面对残酷的市场竞争，面对常林产品知名度低、市场占有率低的情况，我在自己直销的基础上，重点从招聘人才、组建销售网络入手，才形成了现在的网络布局。截止目前，辽南区域实现销售x多万；全年我直销了x台近x万（装载机x台、平地机x台、压路机x台、推土机x台）；辽南5市已经组建了4个分公司：岫岩、营口、盘锦和鞍山；下一步将组建大连分公司。张x、毕x、田x、徐x四位经理加入我公司，加上原来的一位经理，我辽南区域已经有五员独挡一面的大将，为今年销售的展开，完成今年公司下达给我辽南区域的销售台量和销售额奠定了良好基础。
（五）进行管理。如果离开了以销售为中心的工作，行政管理没有自己独立的工作。去年在这方面，我只是抓了较大一些的工作任务，具体工作都是以盖x、周x经理为首的综合管理部人员做的，他们做了大量繁杂、默默无闻的工作，你们辛苦了！首先是确定了公司的新址，进行了装修，并搬迁到新址。其次是组织起草和下发了各类通知28个，其中下发了处分通报x个，处罚了x名员工，辞退和劝退不合格员工x人，规范了公司员工的行为。再次是成功完成了xx个分公司的内部装修。第四是及时采购和下发了各类物品，保证了公司的正常运转。全年采购和发放物品多少年批次，已经没有办法统计。第五是完成了公司员工的培训、半年和年会、产品展会及日常吃、住、行的大量繁杂的后勤保障工作，保证了公司的正常运转。
二、存在的主要问题：
纵观XX年的工作，虽然取得了一些成绩，但也存在许多不足和问题，归纳起来主要有以下几个方面：
一是人员招聘的质量和效率没有达到用人单位的要求。虽然去年我们总计招聘了x人，但招聘的人员数质量，还没有让用人单位满意，甚至有的岗位还有一二个月招不上人来的现象，拉了公司正常工作的后腿。
二是规章制度的执行上还不尽人意。由于人员缺口一直存在，公司规模还不够大，游击习气还没有得到根除，所以管理方面还存在人情大于王法的现象，说的比较很，动手处理的时候，瞻前顾后，考虑个人情面较多。
三是所管区域销售不够理想。虽然我主管区域和展开销售的比较晚，但我个人销售能力还不够强，在四个区域的销售排名中，一直排在第三位，没有取得销售额和台量质和量的突破。
四是人员成分还比较新。我所辖的辽南区域和综合管理部人员，加入公司的时间都不长，业务知识还不够高，对公司的了解还不够深，可能还要有很长时间的磨合，才能有所提高。
五是风险控制还存在问题。我们销售的装载机中，有起诉的客户。说明我的风险意识还不够强，对分公司的风险控制还不到位。对此，我负主要责任。
三、XX年的工作计划
今年，我们公司的销售任务还比较重，这就要求我们各区域和各部门、各分公司，加大工作力度，创新工作方法，脚踏实地，以不懈的斗志，努力拚搏，一定要超额完成公司下达的工作任务。
一是在区域销售台量上完成x台。公司今年下达给辽南区域的销售任务额是装载机x台，道机（压路、平机机和两头忙）x台，推土机x台、国机挖掘机x台，jcb挖掘机x台，总计x台。我给各分公司下达的任务总额是x台，销售额为x万。我是部队干部出身，只要手里有人有枪，弹药充足，没有完不成的任务。现在，辽南区域有xx个分公司做支撑，正在着手组建大连分公司；有张x、毕x等五位经理的鼎力相助，另外还有x名成熟的业务员拚力相争；截止到今天，已经销售了x台（装载机x台，两头忙x台），我看完成全年销售任务应该没有问题。所以，我对完成公司下达的XX年销售任务充满信心，不仅要完成x台，而且要超额完成，达到销售x台以上，销售额达到x万，这个目标是完全能够达到的！
二是在区域的销售额和销售台量上保三争二。在去年的销售中，辽南区域也曾有过领先的月份，但到月底时排名却还是第三位。有了我刚才上面所说的x个分公司和4位得力的分公司经理的有利条件，今年我要保三争二，窥视第一。
三是控制好市场风险。今年，我要把主要精力放在控制风险上。去年，因为是第一年销售，有的客户条件不是很好，首付比较低的我们也放了车，才造成了拖回车，起诉了客户情况的发生。今年，首付太低和客户条件不太好，我们心里不是很有底的，我不会放车的。辽南区域的x位分公司经理今天有4位在，我们今年一定要牢牢控制风险，你们心里都没有底的，也别打电话报给我，找我我也不会答应放车的。
四是抓好分公司的正规化建设。目前，辽南区域的x个分公司组建时间都不长，除了经理都是在行业中工作七八年是行家里手外，销售、售后服务、内勤都加入工程机械这行时间都不长，加上公司职能部门人员成分也比较新，所以一定会有功率损失的情况发生。在今年工作中，我会从严要求，一抓分公司内部培训，二抓公司组织的培训，三抓在具体工作中以销售代训，四抓及时处理各种问题，使大家尽快上道，从而形成合力，促进销售。
五是抓好行政管理工作。刚才我说过，除了以销售为中心的工作，职能部门没有自己单独的工作。我们综合管理部的同仁，会全身心地投入工作中去，本着服务、保障、指导、监管的工作原则做好自己的本职工作，促进以销售为中心的各项工作任务的完成。借此机会，我把综合管理部的工作原则具体含义给大家做个解释，供大家监督：
服务：为销售一线服务、为基层单位服务、为全体员工服务、为公司领导服务。保障：保障公司经营活动正常进行、保障员工的工作生活正常进行、保障各类会议正常进行、保障公司各部和各分公司的正常运行。指导：指导基层各单位按照公司的各项规章制度做好。监管：监督部门和各分公司落实好公司的各项规章制度，对违规的人和事及时发现、调查和处理，加大管理力度，使各基层单位，按照公司的规定来做。
六是抓好各区域、各部门和各分公司的协调工作。我作为主管行政人事工作的副总经理，同时我还有一个重要的工作职责，那就是要做好各区域、各部门和各分公司协调工作。家和万事兴。同样，只有公司各区域、各部门和各分公司之间“和”公司才能形成同心，形成合力，形成战斗力。我会本着公司利益至上，以公平、公正、公开的原则，兼顾公司、各单位、个人的利益，处理各单位和个人的任何事情。不可否认的是，我所做的任何决定，站在小单位和个人的立场上，可能会感觉自己的利益受到了损失。我18年的农民24年的军人经历，决定了我不会戴有色眼镜看人的。如果有对不起大家的地方的话，只有请大家谅解了！
四、讲三点感想
经过去年全体员工的合力拼搏，我们公司取得了骄人的业绩，我本身是亲历者。每念及此，我感慨万千。在此，我发三点感慨，供大家借鉴。
一是正确看待我们取得的成绩和存在的不足。
去年一年，我们公司一共完成了各类产品的销售亿元，其中常林装载机是常林公司给我们下达的任务台量的x%，是XX年xx市场销售台量的x%。公司从年初的x个人，发展到目前的x人，预计春节后达到x人左右。我们公司走完了其他兄弟工程机械公司要花三到五年才能走完的路。看了以上数字，我们有理由为我们取得的成绩而高兴！
但我们在为完成如此辉煌的业绩欢呼雀跃的同时，也要清楚地知道，我们集全公司之力，才完成了上面的销售台量和销售额，与x等国内知名品牌一个地级市的销售台量和销售额没有多多少，甚至还没有个别品牌一个地级市的销售额和台量多，我们是没有更多的理由高兴的！
我想说的是，我们即要充分认识到我们所取得的成绩，上面的销售台量和销售额，是我们全体员工用汗水和心血换来的，来之不易！我们即不能妄自菲薄，也不要固步自封。从今年1月1日起，各区域和各分公司及各位业务员的销售台量和销售额都是“零”，都是从“零”起步的，我们都站在同一起跑线上的，年底才能见分晓。如果我们为去年取得的成绩而陶醉的话，我们就太渺小了；今年年底，我们将取得更大的成绩的时候，即要完成总量x台，完成销售额将超过2个亿，那我们又该怎么办、怎么欢庆呢？我们所应该做的就是，上下团结一心，努力拚搏，尽心做好自己的本职工作，为今年完成全年销售任务，去做出我们自己的贡献！
二是只要我们公司上下团结进取没有完不成的任务。
我们去年这所以取得如此辉煌的业绩，究其主要原因，是我们有一支敢打必胜的销售团队，有一支保障有力的职能部门团队。这个团队是上下团结的。就向《孙子兵法》中说的那样，“上下同欲者胜”。这一点我想大家都有共识。去年12月9日许总和我们几位副总去x股份公司开会，捧回了“特殊贡献奖”、“融资租赁推广优秀奖”和常林股份有限公司“战略合作商”三块金牌。特别是战略合作商，在全国一百多家商中，获此殊荣的，仅仅x家，而我们xxxx是加入常林股份有限公司商行列最晚的一家！所以，今年建设一支优秀的攻无不克、战无不胜的优秀团队仍然是我们公司领导的主要工作任务。我们有这么优秀的团队，有这么好的产品，有这么好的市场，有这么高的干劲，上下同心，就没有攻不下的山头！就没有完不成的销售台量和任务！
三是面对强手勇敢亮剑！
（西门子的付谣（谐音）先生在《销售与市场》杂志中曾经有这样的论述）
好的销售代表不能培养出来。 因为销售代表只有赢取一个又一个定单才是真正的好销售代表。 针对销售代表的销售培训，针对销售经理的销售管理和销售指导培训加在一起，才可以对销售业绩的提升起到立竿见影的效果。
我发现确保销售技能发挥作用的关键是培训结束之后的指导和管理。 在日常管理中，销售经理应该使用报告和表格对销售队伍进行管理和辅导。
在销售培训中，没有必要进行喋喋不休的讲解，导师仅需要简单的用案例与销售代表们一起讨论出销售道理，就可以设计场景进行练习。
这是西门子多年积累并形成自身系统的销售培训，而且内部对培训师的岗位名称是销售教练，对受训人员是经过选择出来的，不是谁都可以接受培训。而且这样的培训只是岗前培训，最重要的是有培训实践工具和有效的管理来督导。但中国的很多企业不适合这样的做法。
案例二：台湾统一企业西南销售系统的内部培训做法
销售培训是为了销售服务，只有最后销售业绩和销售利润上升的销售培训有效果。
西南区域为了培养西南销售队伍和促进销售业绩，成立大区培训部，大区经理任培训组长，各地分公司经理任培训专员，但有个前提就是区域培训组成员必须经过总部培训并考核通过才有可能成为区域培训成员。
大区培训组织的宗旨就是监督各区域分公司销售人员培训状况，同时在西南区域中哪里有市场销售问题，由组长领导组员驻扎该区域市场，共同研究市场销售问题，找出解决办法，然后过程中有必要通过销售培训来加强问题解决时才进行区域员工销售培训。
这是这个大区销售机构一种组织形态，也是对创建学习型组织最好的实践方式，这样的方式适合很多企业的销售系统，但其中有个弊病也就是大区培训部组织组员时间的合理安排和对区域市场销售问题的有效解决很难平衡。
案例三：乐百氏重庆销售分公司
作为分公司经理，程经理经常来回奔波在周遍几个区域市场，今天刚参加完西南区域经理的培训会议，感受最深的就是“要学会善于从上司的眼光来检查自己工作的执行状况”。郊县办事处经理打来电话，因为竟品突然调整二批价格导致本品的分销业绩大幅度下滑，程经理开车驻扎该区域市场半个月期间，经过走访渠道商家和终端销售情况，找出核心问题是商家对乐百氏价格体系的一些误解和办事处经理的慌乱造成了终端价格混乱，擅自降低零售价格。确定问题后，程经理立刻确定重点放在价格重新调整和恢复统一零售价并有效宣传竟品的软勒，经过组织销售人员并指导和培训，按照相关措施打了一场区域胜利反击战。
省级区域经理的生活大多都是这样，扮演区域救火员的角色。但同时有个问题，也就是很难在区域内推广，以点带面的找出区域办事处经理的根本问题在哪里？同时因为长时间的忙于工作，难免有当局者迷茫的尴尬处境。
通过上面三个案例，我们不难分析得出关于解决企业市场销售的难题的妥当解决办法，可能要经过以下几个步骤：
1、发现市场销售问题，成立项目辅导组，销售老总或区域经理任项目组长，邀请实战的第三方人副组长，其他优秀销售人员任组员。
2、确定项目组的宗旨，也就是问题要彻底解决并要以点带面开展区域推广。
3、方式集中在问题分析和问题解决的方式步骤以及工具的选择上。
1、今年市场总体情况
市场占有率多少，与去年相比增长(或减少)了多少，产品见货率多少，是提高还是降低了。经销商网络情况如何，a类、b类、c类各有几家，销售队伍情况如何等等。只报大账和特别需要说明的数据，不需报细账，否则成了数据分析报表。
2、今年应该完成的指标
客观地表述任务完成情况，取得的成绩，要用数据说话。比如：今年公司下达的销售任务指标是多少，实际完成了销售任务多少，超额完成任务或离任务的差距是多少，达到人均消费者多少，与去年相比增长率是多少，各项经用开支多少，完成利润多少。
3、今年遇到的新情况、新问题
针对上述的事实(数据)，简要分析其原因，是行业形势、竞品原因、公司政策、还是其它原因所致。
4、我是如何解决的
(1)好的经验
若是成功的经验，对公司其它市场有指导意义的，需要简洁、生动的表述成功的典型案例或经验,可让公司宣传鼓舞士气或在其它市场推广。
(2)存在的问题及相应的解决思路
从问题总结出来有哪些是做得不足的、如何做可以得到更好的处理。
若是区域市场运作上存在明显的不足或严重的问题，需要对不足之处和问题进行深刻的剖析，如网络构建问题、销售队伍问题、新产品开发问题、消费者沟通和启动问题等，要找出问题的根本性原因，分析清楚问题出在那一个环节段上，如广告促销火候不到，差几成。
二、明年工作计划
1、将下年度目标细化
如果公司有明年的工作计划，则根据公司的工作计划制定本部门或本人的下年度的工作计划。
将总体的目标任务分解成各个阶段、各个区域的子目标。将任务落实到人(经销商和对应的销售人员)，对各种资源进行合理的配置。最好用表格、数据说明，力求仔细、认真、全面、准确。
目标需要有措施的支持，通过什么措施、配置什么资源，达成什么目标。先落实有把握的目标，期望达到的目标要另行说明，不能混为一谈，否则就会让领导感到不踏实、不到位、不放心的感觉，自己也容易搞糊涂，误将理想当现实。
2、要有突破和亮点
突破，一般可以从今年存在的主要问题着手，今年的主要问题已经在总结中分析清楚了，公司领导也早已看在眼里，要集中精力抓一个问题，虽然一个市场问题可能是成千上万，但是只要解决了一个主要矛盾其它矛盾就会迎刃而解。通过正确的方法、严密思维、准确有效的措施努力在突破中创造出新的销售增长点和亮点。
市场、销量、品牌还需要厚积薄发，一年解决一个主要问题，上一个台阶，而且是说到做到了，第二年你再写这样的报告，领导就相信你，就能得到应有的支持。这样的市场工作总结报告是领导最愿意看到的报告，也是最具实效性的报告。谢谢分享这么好的帖子。我将"思考"作为自己的职业.很好很突破每位做业务的网友
一、切实落实岗位职责，认真履行本职工作。
作为一名销售业务员，自己的岗位职责是：千方百计完成区域销售任务并及时催回货款;努力完成销售管理办法中的各项要求;负责严格执行产品的出库手续;积极广泛收集市场信息并及时整理上报领导;严格遵守厂规厂纪及各项规章制度;对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁责任感;完成领导交办的其它工作。
岗位职责是职工的工作要求，也是衡量职工工作好坏的标准，自己在从事业务工作以来，始终以岗位职责为行动标准，从工作中的一点一滴做起，严格按照职责中的条款要求自己的行为，几年来，在业务工作中，首先自己能从产品知识入手，在了解技术知识的同时认真分析市场信息并适时制定营销方案，其次自己经常同其他区域业务员勤沟通、勤交流，分析市场情况、存在问题及应对方案，以求共同提高。在日常的事务工作中，自己在接到领导安排的任务后，积极着手，在确保工作质量的前提下按时完成任务。
总之，通过几年的实践证明作为业务员业务技能和业绩至关重要，是检验业务员工作得失的标准。今年由于陕北系统内电网检查验收迫使工程停止及农电系统资金不到位，加之自己业务知识欠缺、业务技能不高、市场的瞬息万变而导致业绩欠佳。
二、明确任务，主动积极，力求保质保量按时完成。
工作中自己时刻明白只存在上下级关系，无论是份内、份外工作都一视同仁，对领导安排的工作丝毫不能马虎、怠慢，在接受任务时，一方面积极了解领导意图及需要达到的标准、要求，力争在要求的期限内提前完成，另一方面要积极考虑并补充完善。例如：、今年九月份，蒲城分厂由于承租人中止租赁协议并停产，厂内堆积硅石估计约吨、重晶石吨，而承租人已离开，出于安全方面的考虑，领导指示尽快运回分厂所存材料，接到任务后当天下午联系车辆并谈定运价，第二天便跟随车到蒲城分厂，按原计划三辆车分二次运输，在装车的过程中，由于估计重量不准，三辆车装车结束后，约剩吨左右，自己及时汇报领导并征得同意后从当地雇用两辆三轮车以同等的运价将剩余材料于当日运回，这样既节约了时间，又降低了费用。今年八月下旬，到陕北出差，恰逢神东电力多种产业有限公司材料招标，此次招标涉及以后材料的采购，事关重大，自己了解详细情况后及时汇报领导并尽快寄来有关资料，自己深知，此次招投标对我厂及自己至关重要，而自己因未参加过正式的招投标会而感到无从下手，于是自己深思熟虑后便从材料采购单位的涉及招标的相关部门入手，搜集相关投标企业的详细情况及产品供货价格以为招标铺路，通过自己的不懈努力，在招标的过程中顺利通过资质审定、商务答辩和技术答辩，终于功夫不负有心人，最后我厂生产的yhws-/型氧化锌避雷器在此次招投标中中标，这样为产品以后的销售奠定了坚定的基础。
三、正确对待客户投诉并及时、妥善解决。
销售是一种长期循序渐进的工作，而产品缺陷普遍存在，所以业务员应正确对待客户投诉，视客户投诉如产品销售同等重要甚至有过之而无不及，同时须慎重处理。自己在产品销售的过程中，严格按照厂制定销售服务承诺执行，在接到客户投诉时，首先应认真做好客户投诉记录并口头做出承诺，其次应及时汇报领导及相关部门，在接到领导的指示后会同相关部门人员制订应对方案，同时应及时与客户沟通使客户对处理方案感到满意。
四、认真学习我厂产品及相关产品知识，依据客户需求确定可的产品品种。
熟悉产品知识是搞好销售工作的前提。自己在销售的过程中同样注重产品知识的学习，对厂生产的产品的用途、性能、参数基本能做到有问能答、必答，对相关部分产品基本能掌握用途、安装。
依据厂总体安排产品，通过自己对陕北区域的了解，的品种分为二类：一是技术含量高、附加值大的产品，如kv避雷器、熔断器及限流式熔断器等，此类产品售后服务存在问题;二是kv线路用铁附件、金具、包弓、横担等，此类产品用量大，但附加值低、生产厂家多导致销售难度较大。
五、电气产品市场分析
陕北区域大、但电网建设相对落后，随着电网改造的深入，生产厂家都将销售目标对向西部落后地区，同时导致市场不断被细化，竞争日益激烈。陕北区域电力单位多属农电系统，经过几年的农网改造建设，由于资金不到位仅完成改任务造的%，故区域市场潜力巨大。现就陕北区域的市场分析
(一)市场需求分析
陕北区域虽然市场潜力巨大，但延安区域多数县局隶属省农电系统，材料采购由省招标局统一组织招标并配送，榆林供电局归省农电局管理，但材料采购归省招标局统一招标，其采购模式为由该局推荐生产厂家上报省招标局，由招标局确定入围厂家，更深一步讲，其采购决定权在省招标局，而我厂未在省招标局投标并中标，而榆林地区各县局隶属榆林供电局管理，故要在榆林供电局及各县局形成规模销售确有困难且须在省招标局狠下功夫。根据现在搜集的信息来看，榆林供电局是否继续电网改造取决于省农电局拨款，原因在于这几年的改造所需资金由省农电局担保以资产抵压贷款，依该局现状现已无力归还贷款利息，据该局内部有关人员分析，榆林地区的电网改造有可能停止。
(二)竞争对手及价格分析
这几年通过自己对区域的了解，陕北区域的电气生产厂家有二类：一类是西瓷厂(分厂)、神电、交大、铜川荣鑫等，此类企业进入陕北市场较早且有较强实力，同时又是省招标局入围企业，其销售价格同我厂基本相同，所以已形成规模销售;另一类是河北保定市避雷器厂等，此类企业进入陕北市场晚但销售价格较低，yhws-/型避雷器销售价格仅为元/支、prw-/销售价格为元/支，此类企业基本占领了代销领域。
六、年区域工作设想
总结一年来的工作，自己的工作仍存在很多问题和不足，在工作方法和技巧上有待于向其他业务员和同行学习，年自己计划在去年工作得失的基础上取长补短，重点做好以下几个方面的工作(一)依据年区域销售情况和市场变化，自己计划将工作重点放在延安区域，一是主要做好各县局自购工作，挑选几个用量较大且经济条件好的县局如：延川电力局、延长电力局做为重点，同时延安供电局已改造结束三年之久，应做其所属的二县一区自购工作;二是做好延长油矿的电气材料采购，三是在延安区域采用的形式，让利给商以展开县局的销售工作。
(二)针对榆林地区县局无权力采购的状况，计划对榆林供电局继续工作不能松懈，在及时得到确切消息后做到有的放矢，同进应及时向领导汇报该局情况以便做省招标局工作。同时计划在大柳塔寻找有实力、关系的商，主要做神华集团神东煤炭有限公司的工作，以扩大销售渠道。
(三)对甘肃已形成销售的永登电力局、张掖电力局因年农网改造暂停基本无用量，年计划积极搜集市场信息并及时联系，力争参加招标形成规模销售。
(四)为积极配合销售，自己计划在确定产品品种后努力学习产品知识及性能、用途，以利产品迅速走入市场并形成销售。
(五)自己在搞好业务的同时计划认真学习业务知识、技能及销售实战来完善自己的理论知识，力求不断提高自己的综合素质，为企业的再发展奠定人力资源基础。
(六)为确保完成全年销售任务，自己平时就积极搜集信息并及时汇总，力争在新区域开发市场，以扩大产品市场占有额。
七、对销售管理办法的几点建议
(一)年销售管理办法应条款明确、言简意赅，明确业务员的区域、任务、费用、考核、奖励，对模凌两可的条款予以删除，年底对业务员考核后按办法如数兑现。
(二)年应在厂、业务员共同协商并感到满意的前提下认真修订规范统一的销售管理办法，使其适应范围广且因地制宜，每年根据市场变化只需调整出厂价格。
年终企业的营销经理都要撰写年度工作总结。但是我们要明白年度工作总结绝不是简单的日常工作描述：做了什么、做的怎么样。不是由于销量好洋洋得意歌功颂德，就是由于销量差而灰心丧气批评检讨。营销经理撰写年度工作总结不应该是被动、被指使，而应该是主动地、积极地，在系统全面分析年度市场整体状况、市场运作情况，深刻自省，挖掘存在的问题，然后有的放矢地提出新年度的营销工作规划，只有这样才可能保障营销工作稳健可持续性发展。这两者是息息相关，密切关联的。
首先，就本年度市场的整体环境现状进行总结，诸如行业市场容量变化、品牌集中度及竞争态势、竞品市场份额排名变化、渠道模式变化及特点、终端型态变化及特点、消费者需求变化、区域市场特征等等，目的在于了解整体市场环境的现状与发展趋势，把握市场大环境的脉动，
其次，深刻分析市场上主要竞品在产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、促销推广、广告宣传、、营销团队、战略合作伙伴等等方面表现，做到知彼知己，百战不殆。目的在于寻找标杆企业的优秀营销模式，挖掘自身与标杆企业的差距和不足。
最后，就是自身营销工
作的总结分析，分别就销售数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进行swot分析，力求全面系统，目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步原因分析，然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。
运筹于帷幄之中，决胜在千里之外。新年度营销工作规划就是强调谋事在先，系统全面地为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们还要明白年度营销工作规划并不是行销计划，只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路，具体详细的行销计划还需要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现实意义。
目标导向是营销工作的关键。在新年度营销工作规划中，首先要做的就是营销目标的拟订，都是具体的、数据化的目标，包括全年总体的的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。如终端类产品的销售目标就要按品项分解到每个区域、每个客户、每个系统等等；流通类产品分解到每个区域、每个客户等。
其次就是产品规划。根据消费者需求分析的新产品开发计划、产品改良计划；通过销售数据分析出区域主
导产品，拟制出区域产品销售组合；根据不同区域市场特征及现有客户网络资源状况，拟制出区域产品的渠道定位。然后就要拟制规范的价格体系，从到岸价到建议零售价，包括所有中间环节的价格浮动范围。有时非常必要结合产品生命周期拟制价格阶段性调整规划。
如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。
然后拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力，提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式
医药产品销售四大渠道模式：
第一种渠道模式：全国总或总经销制模式。
第二种销售渠道模式：X区域总或总经销模式。
第三种销售渠道模式：区域分销制模式：
第四种销售渠道模式：药厂自建渠道模式。
第一种渠道模式：全国总或总经销制模式。就是药厂在全国市场只选择一家医药公司总或总经销自己的产品，药厂在全国销售渠道分销建设、维护；产品在渠道终端的宣传、推广、促销以及产品货款工作完全由全国总或总经销商完成。
第一种渠道模式的“利”在于：
1、 可以利用全国总或总经销商在各地的资源优势，分销渠道资源优势、快速地把药厂产品分销到全国各区域市场；利用雄厚资金优势进行产品的宣传、推广、分销和返款工作。
2、 资源集中度高。药厂自建办事处，产品销售渠道、由于人力资源和渠道成本投入较大、且对各区域市场缺乏了解、加之人生地不熟的各方制约。因此采用全国总或总经销模式可以大大减低药厂在办事处和销售渠道建设上投入较大的销售资金，集中药厂全部资源投入到新品研发以及其它产品营销上。
3、 产品风险小。药厂可以避免由于销售渠道分销产品所造成的资金货款风险，把此产品风险转嫁到全国总或经销商身上。
第一种渠道模式的“弊”在于：
1、 市场风险高。由于药厂把全国销售权委托到唯一一家医药公司身上，因此其经营药厂产品的好坏对药厂的影响很大。全国总或总经销商如果全心全意，倾其所有或大部份资源销售药厂产品、那是厂商都皆大欢喜之事、可以实现厂商共赢的良好局面。如果医药公司不倾其全力销售药厂产品，且在期或总经销期内双方皆不能随意终止合同、那对于药厂来说影响就大了；如果出现严重产品销售问题后，药厂可未是骑虎难下，左也不是右也不是、陷入尴尬境地。一旦问题出现后，药厂想要终止产品销售合同、收回产品销售权由自己销售、在短期内将难以重新进入市场。由于药厂产品在全国销售只有一家总或总经销商，药厂被挟持、要挟的机率将大大增加。
2、 从长远来讲，把产品销售权委托给全国总或总经销商、不利于药厂企业形象和产品品牌发展。全国总或总经销商不会注重产品品牌的树立和创建，大多数全国总或总经销商只重视短期的产品销售利益。因此在产品销售，渠道构建、产品的宣传、推广、促销过程中会采取各种手段以达到短期的产品销售利润目的。
3、 药厂对于产品品牌的创建和产品销售渠道上由于整个销售经营过程由全国总或总经销商负责，药厂在或经销期内较难涉足、参与、监控产品的品牌创建和销售渠道构建。往往是造成品牌信息和产品渠道信息缺失、不利于药厂产品长足发展。
第二种销售渠道模式：X区域总或总经销模式。就是药厂在X区域市场只选择一家医药公司（医药自然人）总或总经销自己的产品，药厂在X区域市场内的产品渠道分销建设、维护；产品在渠道终端的宣传、推广、促销以及产品货款工作完全由X区域总或总经销（医药自然人）完成。
第二种销售渠道模式的“利”在于：
1、可以利用X区域总或总经销商在当地的资源优势，分销渠道优势、快速地把药厂产品分销到当地市场、利用自身的渠道优势进行产品的宣传、推广、分销和返款工作。
2、 药厂不象第一种模式（X区域总或总经销制模式）受到总或总经销商较大的牵制和制约。药厂可以设置大区经理反制于区域总或总经销商，日常例行地协同拜访分销商、可随时了解药厂在X区域内的产品品牌建设和产品销售渠道的建立、建立高效的在X区域的产品品牌信息流、产品销售渠道信息流、及时地在产品销售过程中把出现的问题解决于萌芽之中。
3、 药厂可以避免由于销售渠道上分销产品所造成资金货款风险，把此渠道风险转嫁到X区域总或经销商身上。同时也避免了由于自建办事处所带来的人力资源风险（办事处员工跳槽）、产品风险（截留，挪用、卷款而逃）等货款及销售费用风险
4、 药厂自建办事处，产品销售渠道、由于人力资源和渠道成本较大；且对各区域市场缺乏了解、加之人生地不熟；因此采用X区域总或总经销模式可以大大减低在办事处和销售渠道建设上投入较大的市场启动资金，集中药厂全部资源投入到新品研发及对市场的产品销售支持上来。
第二种销售渠道模式的“弊”在于：
1、 X区域总或总经销商在某些时候不只是或经销某一药厂产品，因此就不可能把它所有的销售资源，包括人力资源、资金资源、渠道资源、社会关系资源等全部用在某一药厂或某一产品上。这就造成了药厂产品在X区域市场中不能快速地启动市场（医院市场，OTC市场、第三终端市场），失掉市场机会、给药厂带来期限内的市场机会损失。
2、 X区域总或总经销商对药厂的产品销售忠诚度不够，缺少一荣俱荣、一损俱损、共同发展的经营理念。不过这也难怪总或总经销商对药厂的忠诚度不够，在现实厂商合作中就经常性地出现许多药厂在期限内或在到期后，由于利益驱动、往往是寻找各种理由和借口、想方设法地取消X区域总或总经销商资格、便得厂商间从本质上就难以同舟共济、共同发展。
第三种销售渠道模式：区域分销制模式。就是药厂选择二家以上医药公司或自然人在X区域市场内负责产品销售，渠道分销建设、维护；产品在渠道终端的宣传、推广、促销以及产品货款工作完全由区域分销商或（医药自然人）完成。
第三种销售渠道模式的“利”在于：
1、 选择多家医药公司或自然人销售药厂产品，有利发挥区域内各方优势、快速启动市场（医院市场，OTC市场、第三终端市场）。相互间竟争，避免药厂把鸡蛋放在一个蓝子里的市场风险。
2、 对于药厂在区域市场内的产品覆盖率和占有率有较大的帮助，能在较短时间内达到药厂的产品销售渠道构建目的。
第三种销售渠道模式的“弊”在于：
1、 多家医药公司或自然人销售药厂产品容易相互间造成非正常的市场竟争，由于在同一区域内也容易在渠道上造成相互交叉、重叠。分销商为扩大产品销售对下游终端客户进行非正常争夺，这种非正常的市场竟争往往表现在相互压价销售药厂产品，靠低价销售产品来抢占市场份额。
2、 由于渠道重叠，交叉、相互压价销售药厂产品、导致药厂企业形象、产品品牌形象在该区域内造成负面影响、不利药厂产品长远发展。
3、 各分销商往往为了完成药厂销售协议中签定的销售目标和销售任务，在利益动机驱动下、也为了抢夺下游终端客户和抢占市场份额、低价销售药厂产品、跨区域冲窜货都在此渠道模式下成为高发的市场问题。
第四种销售渠道模式：药厂自建渠道模式。就是药厂自建办事处，办事处负责区域市场内的产品销售，渠道分销建设、维护；产品在渠道终端的宣传、推广、促销以及产品货款工作完全由办事处完成。
第四种销售渠道模式的“利”在于：
1、 是药厂营销战术层面的坚定执行者，药厂的销售策略能较好地得到不折不扣的贯彻实施、具有一荣俱荣、一损俱损、同舟共济、共同发展的营销理念。
2、 药厂自建各区域办事处销售队伍，自建自己产品销售渠道网络。由于身处当地，能全面了解本区域内医药公司情况，全面了解本区域内医院市场、OTC市场、第三终端市场情况；并在此产品市场调查基础上，选择适合自已产品的分销渠道商业、选择适合做自身产品的医院市场、OTC市场、第三终端市场。
3、 药厂大力投入资金资源、选择适合药厂的渠道模式、快速启动构建产品渠道销售体系。
4、 有利于加强药厂区域内渠道以及渠道终端的联系和沟通，为渠道及终端做好产品销售服务。能及时了解药厂产品在区域内的价格信息，产品销售信息、同类产品信息。帮助分销商做好产品分销工作、及时有效地做好渠道的维护、终端促销工作。
第四种销售渠道模式的“弊”在于：
1、 全国各区域建办事处，需要招聘大量医药销售人员，因此企业管理难度加大，管理费用上升。
2、 由于自建办事处，自建产品销售渠道、产品在渠道上的终端维护、产品推广、产品宣传及促销、不光是加大了药厂对办事处、对渠道的管理难度；同时也加大了药厂对各个环节所产生的销售和促销费用管理难度。药厂如果没有一个健全系统的管理体系，销售费用、货款出现侵占、挪用、贪污、卷款而逃的机率将大大增加。
几种销售渠道模式我们已一一解读，由此看来那种渠道模式都有其“利与弊”、“优与缺”。那作为药厂选择什么样的产品销售渠道合适呢？对此问题呀！笔者认为在理论上是“仁者见仁，智者见智”不好评判。还是那句话“渠道无优劣，适合最优”。那又怎么能做到渠道适合最优呢？让笔者又来引导大伙一同解读，以供业内同行参考。
第一种渠道模式：全国总或总经销制模式。适合国外药厂，进口药品。特别是那些国外中小型药厂。该类型药厂没有跨国营销管理经验、也不了解中国国情、包括中国的政治、经济文化、风俗民俗、营销理念、消费理念、行业特点、行业整体情况等各方内外营销环境。又没有象大型跨国集团公司那样有跨国营销管理经验，有资金实力、又了解中国国情、又有长期战略性开发中国市场的信心和决心。此类国外药厂如选择好一家有资金实力，有良好业内口碑、有先进医药产品营销理念、有健全的全国医药营销网络和营销体系的医药公司，相信对于那些想进入中国市场又苦于没有资金实力的国外中小型药厂来说、这无疑是一个极好的捷径。
此种模式同样也适合于国内的中小型药厂。适合那些新兴药厂特别是那些资金实力欠缺、又苦于急于开拓市场、构建产品销售渠道但又没有能力去实现药厂的营销战略目标。适合那些新产品或者说拥有二、三线产品非主打产品的药厂，此类药厂由于二、三线产品不是主打产品、自己目前没有太多资源投入到非主打产品营销上、药厂产品文号搁置不用、还不如生产出来把它全国总包出去。这样即能满足生产线的满负荷生产，又能把搁置不用的产品文号发挥应有的经济效益、获得较好的产品销售利润。
第二种销售渠道模式：X区域总或总经销模式。与第一种销售渠模式具有异曲同工之处，同样也适合那些新兴药厂、新产品或者说是药厂的非主打二三线产品。
第三种销售渠道模式：区域分销制模式：适合那些想急于开拓市场，苦于没有资金实力在各区域设立办事处和构建产品销售渠道、产品又具有一定优势吸引商家分销产品的药厂。
本文立足于某汽车品牌在某区域里的终端销售，并建立起汽车终端销售体系，以便让区域营销人员系统地了解提高终端销售能力应怎么做、都做些什么？因此，本文的阅读对象是汽车区域营销人员、汽车区域营销总监、汽车区域首席执行经理等。
在市场营销过程中，区域营销人员（包括总监、首执）在影响汽车销量的各个要素中，对产品、价格这两个要素一般是力所不及。故，在以下的介绍中对这两个问题不做介绍，不做介绍并不是说它们没有用，而是讲对于区域营销人员更应重视影响终端销售的其它问题。这也是我一直强调的：一般营销人员不要在日常营销过程中过重地用心研究产品、价格这两个问题（这两个问题应由决策层、职能部门去研究，一般营销人员在市场中不断地收集、反馈这方面信息即可），而应将精力集中在区域策略、经销商管理、渠道建设与管理、市场促销等方面。否则，当市场销售不畅时往往会把问题归咎于产品和价格上，其它问题都被掩盖起来了。
总的来讲影响汽车终端销售的因素应包括四个方面：产品、价格、渠道、促销。但对于区域营销人员来讲应当是：区域策略、经销商管理、渠道建设与管理、市场促销等四大问题七个方面。具体介绍如下：
一、 市场策略：从产品、价格、渠道、促销四个方面形成市场总体策略。
案例1：某品牌在A区域是强势品牌（销量大，市场占有率高），在B区域是弱势品牌。04---06年，营销人员甲负责A区域销售工作，在渠道策略上他采取了：渠道扩张、压库等营销手段，效果非常好。06年，甲获得优秀营销员称号。07年，公司作为人才把甲调到了B区域，指望他拯救B区域市场。甲到了B区域后，继续采用原渠道策略，一年后，新建的店由于亏损纷纷退出市场，能够存活的经销商再也不听他的‘命令’压库了，市场并没有做起来。
案例2：营销人员乙，04—05年负责C区域（强势市场）销售工作，在促销上他采取广而告之密集型广播促销策略，他们策划了很有意思的四句话（长度10秒），在当地交通台上每天8次播放，此促销费用低、效果好。06年乙调到D区域（弱势市场），他继续采取原来的促销策略，三个月后，他发现来电、店的客户并没有增加多少，效果不好。
以上两个案例说明了，在不同的市场里（无非三种：强、中、弱势），对于产品、价格、渠道、促销应采取不同的策略，只要研究好《弱势市场的销售策略》就解决了这个问题，这一点非常重要。
二、 市场调研与分析：
1、从品种、销量、占有率等方面进行市场调研与分析，并与竞品进行市场比较，得出市场结论，形成市场对策。
2、从GDP、文化、习惯、成本、环境、新车数量六个方面形成区域内某品牌的消费趋势。
三、 渠道的建设与管理：
1、做为区域营销人员首先应有能力、方法对自己负责的区域渠道进行诊断，从渠道的数量、质量、策略、执行四方面进行渠道的量化评估，得出渠道目前存在的问题及改进措施。
2、建立渠道（分支）规划模型，此模型包括二级、分支、便利店等形式分支规划的定位、功能定义、设立原则、市场类型、分类型策略等。
3、在渠道建设的问题上，区域营销人员一方面要遵循网略部门制定的网略政策，另一方面要知道如何开发经销商，建立新经销商该做什么？如何去做？
4、渠道管理：这里的渠道管理是指分支渠道的管理，对于一般经销商的管理后面另有论述。在市场营销过程中，我们经常后碰到这样的现象，分支机构建设容易管理难，或者是建设容易成活难。产生这个问题的根本原因在管理，我们假定在一个有市场的环境里，一个分支机构之所以不能够存活（或者是销售的不好）主要是以下因素没有解决好：CI、资金、库存、技巧、培训、激励等要素。但这些问题又是分支机构固有的问题，如何低成本、低费用地解决好这些问题，就是营销人员应该认真地去研究的问题。
四、 促销管理：
1、区域营销人员应当十分的清楚汽车促销方式有多少种，各自的优缺点是什么。
2、案例：07年，我负责某区域销售，6月份是销售的淡季，为了使销量别下滑的过快，我要求该区域里的经销商进行巡展，并要求它们做巡展计划。我对该区域里最大城市、最大的经销商进行了全程监控。从他们上报的巡展规划上看：目的、市场分析、销售目标都没有问题，但结果并不令该企业老总满意，他跟我讲：钱没少花，A卡、来电、店也增加了一些（有些A卡不真实），所卖的6辆车多数是他们平时掌握的客户。该老总将巡展效果不好归咎于巡展形式上了，我跟他讲：巡展形式一点问题没有，问题来自于其它方面。
经过监控，我发现以下问题不解决，巡展（包括店面活动、展销会等）将形式大于结果（这可能是许多经销商的通病）。这些问题包括：（1）巡展的时间、范围的确定：农忙季节就不要到田间地头了，上班时间也不要到工矿企业、小区里了（2）活动的主题要明确：该区域里的客户是喜欢降价、打折、赠品还是公益活动？（3）市场分析：该区域市场、客户情况如何？有没有市场？主打那款产品？（4）促销目标：既要销量还要集客数、A卡数，目标要合情合理，每一次活动都要有所增加（5）促销的形式及内容：该区域里的客户是喜欢展销还是试乘试驾?（6）促销支持：既要有广告的支持还要有其它部门的支持（7）执行控制：计划的制定和监控、考核应有不同的人或部门来执行，不要自己制定计划自己来监督、考核、总结（8）每次巡展都要有奖惩：奖惩分精神的和物质的（9）量化评估：包括业绩也包括费用（10）对下次巡展进行建议：目的是一次要比一次好。
将以上问题进行归纳，建立起《终端促销模式》，这对于区域营销人员在终端促销（适合于店面活动、巡展、展销会）方面的应用和推广将非常有用。
五、 经销商管理：区域营销人员对于经销商的管理是其日常工作的重中之重，那么他们应该娴熟那些知识才能够成为一名合格的区域营销人员呢？我认为必须了解、清楚以下这些问题，并在日常工作中不断地对经销商加以培训、辅导。
1、对于汽车4S店的组织机构形式要了解，不同的店应按不同标准设置组织机构，目的是解决由于机构设置的问题而造成经销商要么机构重叠人浮于事要么机构短缺丧失功能的问题。
2、建立销售流程，包括：《来电、店接待流程》、《报价成交流程》、《试乘试驾流程》、《交车流程》。
3、4S店展厅管理：
【1】店面管理：包括：展厅内、外环境设施管理、展车管理。
【2】三表卡的应用：许多4S店在三表卡的应用过程中效果不理想的主要原因是：接待人员、销售人员、销售经理、总经理这四种人对三表卡的价值取向统一，也就是对三表卡应当如何填、如何看、如何用、取什么没有弄清，从而将三表卡的功能简单化，与以前业务人员手里拿的用于记录客户信息的小本本没有什么区别了，这就是接待、销售人员嫌复杂，销售经理、老总嫌没用的根源。
【3】试乘试驾在我国汽车营销中的应用已有十年的历史了，实事求是地讲，这个营销手段十年来对我国汽车销售起到了非常重要的作用，直到今天对某些品牌的市场推广还在起着巨大的作用。但对于某些品牌、某些经销商来说，有人把她形容成掉了牙老太太，弃子不行用之不果，何故？要弄清这个问题，我们必须弄清试乘试驾的流程。试乘试驾实际由三个可以利用的部分组成，即选客、静态、动态。选客---让谁来、来多少、怎么让他们来，静态---客户来了以后我要让他们知道并承认什么，动态---让客户体验他们知道并承认事情。但在日常应用过程中，许多经销商不能够按照自己产品的特点有倾向性地选择我这次试乘试驾的重点，而一味地选择动态部分，其效果将非常的差。
案例：08年7月份，某经济型轿车在南方某城市做了一次试乘试驾活动，其目的是想通过这次活动让客户了解本产品在发动机、外观等方面优于他的竞品，客户来了以后草草地讲解几句就让客户上车进行长时间的试驾活动。结果，客户在本次试驾活动中体验最深的不是发动机比竞品好而是该车空调不好。这就是典型的试乘试驾失败活动。
因此，一个优秀的营销人员应当有两套试乘试驾手册，一套偏重于静态部分另一套则偏重于动态部分。
【4】区域营销人员手中都要有一本《销售顾问手册》。
4、在日常的营销过程中，区域营销人员碰到最痛苦、也是最常见的事是有市场但经销商没钱，库存深度达不到合理的要求，由于经销商缺乏资金极大的阻碍了市场的发展。因此，经销商的融资问题也是区域营销人员必须掌握和重视的问题。从经销商内部、债权、股权、项目四个方面去研究、挖掘融资方式，大概有十五种融资方法，针对经销商的不同特点采取不同的融资方式进行必要的融资。
5、关于4S店薪酬机制问题，目前，许多经销商的职工激励机制存在着严重的问题。产生这些问题的原因是处于不同状态的经销商采取类同的激励方式，这就大大地降低了激励机制在营销过程中的作用。经研究，以市场占有率（与主要竞品比较）对经销商进行状态定位比较科学，将每个经销商划分到不同的时期里：市场占有率在0-18%之间叫成长期、18-38%之间叫稳定经营状态、38%以上叫非稳定经营状态。按照成长期以销量为中心、稳定期以利润的新增长点为中心、非稳定期以客户满意度为中心的原则，建立动态的《4S店激励机制模式》。在不同的经销商中应用适合于其自身的激励机制。
6、人力资源的管理：汽车销售行业在人力资源方面的特点一是流动性强二是要求人员的素质高。因此，对于汽车销售企业来讲，一定要懂得对人才的招聘、培训、应用、管理。对于区域营销人员来讲在这方面一定要对经销商进行不断的指导。
六、 市场规划：任何一个区域营销人员都应该有适合于自己也适合于当地市场的《市场规划模式》，以便对市场进行系统的规划。
七、 客户满意度管理：任何一个品牌都会十分重视这个问题，这也是区域营销人员的一项重要职责。
年终企业的营销经理都要撰写年度工作总结。但是我们要明白年度工作总结绝不是简单的日常工作描述：做了什么、做的怎么样。不是由于销量好洋洋得意歌功颂德，就是由于销量差而灰心丧气批评检讨。营销经理撰写年度工作总结不应该是被动、被指使，而应该是主动地、积极地，在系统全面分析年度市场整体状况、市场运作情况，深刻自省，挖掘存在的问题，然后有的放矢地提出新年度的营销工作规划，只有这样才可能保障营销工作稳健可持续性发展。这两者是息息相关，密切关联的。
首先，就本年度市场的整体环境现状进行总结，诸如行业市场容量变化、品牌集中度及竞争态势、竞品市场份额排名变化、渠道模式变化及特点、终端型态变化及特点、消费者需求变化、区域市场特征等等，目的在于了解整体市场环境的现状与发展趋势，把握市场大环境的脉动，
其次，深刻分析市场上主要竞品在产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、促销推广、广告宣传、、营销团队、战略合作伙伴等等方面表现，做到知彼知己，百战不殆。目的在于寻找标杆企业的优秀营销模式，挖掘自身与标杆企业的差距和不足。
最后，就是自身营销工作的总结分析，分别就销售数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进行swot分析，力求全面系统，目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步原因分析，然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。
运筹于帷幄之中，决胜在千里之外。新年度营销工作规划就是强调谋事在先，系统全面地为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们还要明白（本文由精心为你整理）年度营销工作规划并不是行销计划，只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路，具体详细的行销计划还需要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现实意义。
目标导向是营销工作的关键。在新年度营销工作规划中，首先要做的就是营销目标的拟订，都是具体的、数据化的目标，包括全年总体的的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。如终端类产品的销售目标就要按品项分解到每个区域、每个客户、每个系统等等；流通类产品分解到每个区域、每个客户等。
其次就是产品规划。根据消费者需求分析的新产品开发计划、产品改良计划；通过销售数据分析出区域主导产品，拟制出区域产品销售组合；根据不同区域市场特征及现有客户网络资源状况，拟制出区域产品的渠道定位。然后就要拟制规范的价格体系，从到岸价到建议零售价，包括所有中间环节的价格浮动范围。有时非常必要结合产品生命周期拟制价格阶段性调整规划。
如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。
然后拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力，提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式
最后，就是营销费用预算，分别制定出各项目费用的分配比例、各产品费用的分配比例、各阶段的费用分配比例。
如此，整体年度工作总结和新年度营销工作规划才算完整、系统。但是为了保障营销工作顺利高效地实施，还需要通过从企业内部来强化关键工作流程、关键制度来培养组织执行力。
预测是决策的前提，只有经过科学预测，才能实现科学决策。
如果你手中有大量的统计数据，希望能从这些堆砌的数据中找到影响销售额的因素，并预测未来几个月的销售趋势，使用Excel 2007，如何才能做到呢？
数据预测要解决的困惑：
如何通过大量的统计数据，预测出未来两个月的销售总额？
影响销售额的因素有很多，例如经销商分布是否合理？
产品价格是否合理？
包装是否精致？在这些因素中哪个才是关键因素？
如何通过影响销售额的诸多因素，准确预测出未来两个月的销售额？
通过统计数据挖掘潜在趋势
现有17个月的统计数据，根据这些数据，预测未来两个月的销售总额，可按照如下步骤操作。
第一步：生成柱形图
选中“销售总额”统计数据所在的F3:F20单元格区域，在“插入”选项卡的“图表”选项组中，打开“柱形图”下拉列表，选择“二维柱形图”区域中的“簇状柱形图”（见图1）。
(1)
(2)
(3)
第二步：设置趋势线
选中图表，在“布局”选项卡的“分析”选项组中，打开“趋势线”下拉列表，执行“其他趋势线选项”命令，打开“设置趋势线格式”对话框。此时Excel会在图表中插入一条默认的趋势线，即线性趋势线。
第三步：设置预测参数
由于需要预测未来两个月的销售情况，因此在“趋势预测”选项区域中的“前推”文本框中输入“2”，并选中“显示公式”和“显示R平方值”复选框。这时，在“趋势预测/回归分析类型”选项区域中进行选择，可以在图表中看到应用每种趋势线后的效果，以及对应的“R平方值”，如图2所示。趋势线的R平方值越接近1，其可靠性越高，因此需要选择一个R2较大的趋势线，本例中选择“多项式”，并将“顺序”设置为“3”。
第四步：优化图表
对图表进行适当的格式化操作，设置完成的图表如图3所示。当需要预测后面的11月、12月的销售总额时，只需根据图表中趋势线的公式“y=2.5943x3-61.229x2+768.77x+2813.7”，将x值分别以“18”和“19”计算即可。
p将垂直轴的“最小值”设置为“0”
找出影响销售总额的关键因素
影响销售额的因素可能有很多，例如经销商分布得是否合理？产品价格是否合理？包装是否精致？在这些因素中，哪个才是影响销量的关键因素呢？这时可按照如下步骤，快速找出影响销售额的因素。
第一步：添加“数据分析”功能按钮
单击Office按钮，在随即打开的下拉菜单中单击“Excel选项”按钮，打开“Excel选项”对话框。单击左侧选项栏中的“加载项”按钮，在对话框最下面的“管理”下拉列表框中选择“Excel加载项”，然后单击“转到”按钮，打开“加载宏”对话框。选中列表框中的“分析工具库”复选框，并单击确定按钮。操作完成后即可在“数据”选项卡的“分析”选项组，看到“数据分析”按钮。
第二步：打开数据分析对话框
单击“数据分析”按钮，打开“数据分析”对话框（见图4）。
p打开“数据分析”对话框
第三步：设置相关系数
选中列表框中的“相关系数”，单击确定按钮，打开“相关系数”对话框。在“输入区域”文本框中输入或选取出厂价格、经销商数、包装费用和销售总额所在的单元格区域“C3:F20”，选中“分组方式”中的“逐列”单选按钮，选中“标志位于第一列”复选框。在“输出选项”选项区域中，选中“输出区域”单选按钮，并输入或选取用来存放统计结果的位置“H5”，如图5所示。
p设置“相关系数”对话框
第四步：结果分析
单击确定按钮，得到的相关系数矩阵如图6所示。相关系数的取值范围为-1～1，其绝对值越大，相关性也就越大。相关系数为“正”，说明二者正相关；相关系数为“负”，说明二者反相关。
p相关系数矩阵
(4)
(5)
(6)
由图6的相关系数矩阵，可以得出如下结论：
・ “销售总额”与“出厂价格”的相关系数为“-0.95113”。由于其绝对值接近于“1”，说明二者有很强的关系。因为相关系数的值为“负”，所以二者为负相关，即“出厂价格”越高，“销售总额”越低。
・ “销售总额”与“经销商数”的相关系数为“0.971123”。可以看出，二者的相关性也很强，由于相关系数为“正”，因此可以说明“经销商数”越多，“销售总额”越高。
・ “销售总额”与“包装费用”的相关系数为“0.679711”。对比前面两个相关系数可以看出，“销售总额”与“包装费用”虽然有一定的正相关性，但是其相关性远远不如“出厂价格”和“经销商数”高。
通过上述分析可以看出，利用“相关系数”可以迅速从大量数据中找到它们之间的关系，为制订新一年的销售计划提供重要依据。
通过影响销售额的关键因素准确预测未来销售总额
通过上面的分析，我们可以了解到，“出厂价格”和“经销商数”是影响销售额的关键因素，在产品包装上的花费虽然也会影响销售额，但不是关键因素。但是他们之间到底有怎样的联系？如何通过出厂价格、经销商数和包装费用，精确地预计以后11月和12月的销售额呢？
在考虑出厂价格、经销商数和包装费用影响因素的前提下预测今后两个月的销售额，无疑比单纯根据近17个月以来的销售总额进行预测更有说服力，这时，可以按照如下步骤找到用来预测未来两个月销售额的公式。
第一步：打开回归对话框
在“数据”选项卡的“分析”选项组中，单击“数据分析”按钮，打开“数据分析”对话框。选中“分析工具”列表框中的“回归”，单击确定按钮，打开“回归”对话框。
(7)
(9)
按照方程“销售总额＝12201.33-71.3651×出厂价格＋57.69506×经销商数＋45.36846×包装费用”计算而得的“销售总额”预测值可以在残差输出（RESIDUAL OUTPUT）中的“预测 销售总额(万)”列中找到（见图10），实际的“销售总额”与“预测 销售总额（万）”相减的结果即为残差输出（RESIDUAL OUTPUT）中的“残差”列，该列反映了预测值与实际值之间的差异。
在残差输出（RESIDUAL OUTPUT）结果的“H”列中（见图9），给出了线性回归方程的系数（Coefficients）和常数（即截距Intercept）。因此线性回归方程为“销售总额＝12201.33-71.3651×出厂价格＋57.69506×经销商数+45.36846×包装费用”。
第二步：选择数据
在“输入”选项区域的“Y值输入区域”文本框中，输入或选取“销售总额（万）”列所在的F2:F19单元格区域；在“X值输入区域”文本框中输入或选取“出厂价格”、“经销商数”和“包装费用”列所在的C2:E19单元格区域。由于数据区域首行包含标志，因此选中“标志”复选框。然后选中“输出选项”选项区域中的“输出区域”单选按钮，并在其右侧的编辑框中输入用来存放回归分析结果的位置“H2”，选中“残差”选项区域中的“残差”复选框，如图7所示。
输出结果给出了每个变量的“P-value”值（见图11），当这个值小于或等于“0.15”时，说明该变量对预测“销售总额”是有价值的，“P-value”值越小，“销售总额”受该变量的影响越大。此例中，出厂价格、经销商数、包装费用对应的“P-value”值分别为“0.000112”、“0.000432”和“0.519179”。由于“包装费用”的“P-value”比“0.15”大很多，因此可以忽略它对“销售总额”的影响。这样就可以根据今后两个月的出厂价格和经销商数来预测销售额了。
p在“回归”对话框中进行设置
第三步：分析结果
单击确定按钮，输出结果，即可对回归分析的结果进行分析：
(8)
“回归统计”部分的R平方值“R Square”的值接近于1（见图8），说明“销售总额”与“出厂价格”、“经销商数”、“包装费用”有较强的关系，分析的结果是有价值的。
