时间：2022-03-07 08:01:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业绩效管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1.评价标准问题企业绩效管理的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度及工作能力。因此，对于考核者来说，如何选取员工绩效考核指标和任务，就变得极其重要且相对困难。若考核指标和任务设置不科学或者可操作不强，又或者制定的考核内容以定性为主，不能较好进行量化，将较容易造成考核者在绩效评定的时候主观臆断，进而削弱绩效管理的实施效果。另外，若考核内容的面不够广，或以偏概全等，也会让考核者不能较为全面地评价员工的真实业绩。
2.沟通问题绩效管理沟通工作没做好，员工对绩效管理工作理解不到位就会经常采取不同方式加以抵制。许多员工不愿接受考核，是因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的工作前程及个人形象。因此，他们在评定中会竭力掩盖自己的缺点和弱点或者扰乱绩效考核的进行。员工也担心考核者不能客观公正，特别是在考核双方关系比较紧张的时候。另外，沟通不好，员工不能清晰地认识企业实行绩效管理的目的及其对自身工作的促进作用，麻目地开展绩效管理有关工作，绩效管理就容易沦为门面功夫，起不到实际效果。反而让员工觉得是在本职工作基础上多做了无效的工作，觉得绩效考核既是形式主义又是累赘，产生倦怠心理。
3.绩效评定问题在绩效评定中，考核者往往起到决定性作用，因为考核者是绩效管理制度的具体执行者，是考核工作的具体实施者。但在评定过程中，考核者总会存在一些影响评定质量的干扰因素，影响绩效管理实施效果，其表现如下：（1）考核者的判断。基于考核者个人的特点，如个性、态度、智力、价值观、情绪与心境等，对绩效评定常有影响。（2）与被考核者的关系。除考核双方之间关系的亲疏，对被考核者工作情况及职务的特点与要求的了解程度，对绩效评定也颇有影响。（3）考核标准与方法。考核指标、内容选择的恰当性、全面性、明确性，是否传达到位，都对绩效管理实施效果有影响。（4）组织条件。单位领导对绩效管理的重视与支持、考核制度的正规性与严肃性、对各级主管干部是否进行过绩效管理教育培训、考核标准及方法是否随形势发展而滚动修编与调整等，对绩效管理实施效果影响很大。另外，在实际的绩效评定中，一些不可量化的软指标，如态度和能力等是由考核者直接给考核对象进行打分，在一定程度上，也可能导致评定结果失真。当然，考核者主观随意性方面的原因也可能对绩效评定产生不良影响。
4.绩效反馈问题绩效反馈的最终目的是改善员工绩效，其作用应该反映出绩效管理体系的动态性和成长性。绩效管理实施过程应该是考核双方反复沟通持续循环的过程；因此，不能仅仅将绩效结果应用于调整员工薪酬或者岗位任免，并以此作为绩效管理的终结；而应该更多地通过绩效管理过程或者结果分析，来发掘员工长处和不足，为下阶段绩效指标任务的制定提供参考。因此，绩效管理更大的意义在于后续员工的绩效的提升和改进。绩效反馈没做好，特别是在绩效考核环节若被考核的员工不能很好地参与其中，绩效结果评定仅仅是考核者说了算，绩效管理就容易起到反作用，导致员工在工作上消极被动，更谈不上扬长避短、持续改进。
二、针对现代供电企业绩效管理问题采取的对策
1.制定科学合理的评价标准企业绩效管理的最终目的很清晰，就是持续改善员工的工作表现，以达到企业的经营管理目标，同时提高员工的满意度和企业归属感。企业绩效管理评价标准体系的设计及制定应当起到落实企业战略、层层落实企业经营指标、指引员工工作方向的作用。只有制定科学合理的绩效评价标准体系才能真正发挥绩效管理指挥棒的作用，真正被全体员工所接受。评价标准科学与否的关键在于它是不是真正能够支撑战略的实现，是不是能够指导员工工作的重点方向。因此，企业应建立责任传递机制，员工绩效考核标准应该来源于部门组织绩效内容，部门组织绩效应有效承接企业阶段工作目标。考核者应根据不同时段目标和里程碑节点要求，进行评价标准细分和分解，按实际情况进行设置稍有点难度但又不至于难于达到的标准。
2.加强绩效沟通与指导任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，绩效管理同样不例外。因此，企业需加强员工绩效沟通与工作指导，如果纯粹有考核而没有绩效沟通，就不大可能产生合理的员工绩效评价结果。绩效沟通与指导应该贯穿于绩效管理实施全过程。要较好地开展绩效管理，企业必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对管理者和员工进行认真宣贯培训。重要的是要在宣贯中使员工清楚认识到：绩效考核是企业引导和强化员工行为的一种方法，考核对于企业来说不是目的，是变消极为积极行为的一种有效的管理手段。管理人员要让员工明白实施绩效管理对他们的好处，他们才会乐意接受、愿意参与和推动，才会积极配合管理者做好绩效工作，落实绩效计划、沟通、考核等各环节；管理人员还可以通过绩效管理来认定员工哪些行为对企业发展目标有利，不断提高员工绩效实现企业绩效提升。
3.注重绩效考核反馈、建立绩效辅导机制员工绩效管理体系建设，要更加注重调动员工的工作积极性和创造性。如果说绩效考核是查缺的过程，那么绩效反馈就是补漏的过程，绩效反馈主要的目的是改进不足，激励员工持续提升工作业绩，从而促进企业整体业绩提升，实现企业与员工共同发展。在考核结果确定后，考核者需以事实为基础，与被考核人就考核周期内的表现进行深入细致的交流。交流内容一般包括员工考核周期内工作亮点、工作不足之处、工作提升建议和计划、培训及其它需求等。企业要建立绩效辅导机制，在工作过程中，考核人应定期与被考核人进行沟通，对被考核人绩效完成情况进行跟踪、检查和辅导，提供所需资源支持，帮助寻找解决问题的方法，促进被考核人绩效的提升。
4.畅通绩效管理申诉通道建立绩效管理投诉的通道，就是允许员工提出异议，发表意见和看法；给考评者约束和压力，使其慎重从事，重视信息证据；减少矛盾冲突，将不利影响降到最低。企业应本着公平、公正、公开的原则，畅通绩效管理申诉通道。如考核双方对考核结果不能达成一致意见，被考核人应可以向所在组织提出申诉；企业应设定处理申诉的流程，对所提申诉进行处理，并将处理结果向申诉人反馈。申诉人如对申诉处理结果不满意，应有途径可向企业绩效管理部门提出二次申诉，由企业绩效管理部门作出的申诉裁定结果为最终结果。不断提升绩效管理员工认可度。
三、结束语
施工企业在绩效管理工作中一定要重视计划的重要性，绩效管理部门在制定计划的过程中一定要先将组织的整体目标按照各个部门的工作内容进行合理的分化，同时还要对各个部门的职责进行详细的了解，在这一基础上，管理者要根据实际的情况来制定下一阶段具体的绩效考核标准，通常来说，绩效考核计划应该对员工具体的工作内容、完成时需要达到什么样的程度和怎样将任务完成等等都清晰明确的传达给员工，所以绩效计划能够有效的对建筑企业的员工起到引导和约束的作用，绩效计划一般可以分为三个阶段，第一阶段是准备阶段，第二阶段是沟通阶段，最后一个阶段是确认阶段。
（1）准备阶段。为了能够更好的保证沟通效果的实现，搜集和整理相关信息是必要的一个流程。这里所指的信息主要分为三大类，一种是组织信息，一种是一个团队的信息，一类是员工个人的信息。第二就是要根据公司的具体情况来进行沟通方式的选择，在沟通方式选择上需要考虑的因素有很多。通常需要考虑的因素有企业的具体环境，员工的个人性格以及工作方式等等，这样才能更好的保证预期效果的实现。
（2）沟通阶段。在工作中沟通阶段需要遵循以下几个原则。首先要营造比较轻松愉悦的氛围，在沟通中，沟通双方通常都要站在平等的位置，这样才能为沟通打下良好的基础，双方在沟通时才能够仔细的听取对方的想法和建议，很多实际的例子表明，被考核者的自越大，绩效管理的效果就越好
（3）确认阶段。在经过很长时间的的准备和沟通以后，很多企业都在这一过程中都形成了一套自己的绩效计划，这一计划需要有关部门的审核，这样才能够更好的确保计划能够产生更好的效果。
2、做好绩效评价的内容设计
在建筑企业组织绩效考核的时候，评价需要解决的两大问题是评价内容的划定和评价方式的选择，也就是要划定一些绩效考核指标。绩效指标就是指要在实际的考核中解决什么样的问题，当前在建筑企业的绩效考核当中有很多需要考核的内容，企业人员的个人能力和业绩完成情况都是考核中的一个重点内容。虽然在考核中达到完全的标准和公平难度相对较大，但是这种绩效考核制度能够更好的约束职工的行为，促进施工企业经济效益的实现，对企业的发展也起着重要的作用。绩效标准包含很多的内容，考核标准主要有三种，在进行考核标准制定时，需要仔细的考虑指标制定的合理性和科学性，在内容的制定和方式的选择上要使其具有充分的可行性，同时还要针对不同的岗位和职责来确定不同的考核内容和考核标准，如果将这些考核内容用书面的形式表现出来，一定要确保其简洁性和准确性。一般情况下绩效评价的内容主要包含工作态度、工作能力和工作效果三个方面，所以在考核指标上也应该注意这三个方面的内容。
3、正确选择绩效评估方法，克服常见误差
绩效考核在绩效管理中发挥着重要的作用，绩效考核体系的有效性对组织人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核可能不会起到真正的、积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，在选择绩效评估方法时要遵循以下原则：最能体现组织目标和评估目的；对员工起到正面引导和激励作用；能比较正确、客观地评价员工工作；评估方法相对比较节约成本；评估方法实用性强，易于执行。绩效考核中常见的误差及克服：
①绩效评价标准模糊不清。这是造成绩效考评方法失效的原因之一。
②晕轮效应。晕轮效应是指考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致对此对象的其他绩效要素也评价较高。尤其是那些考核者印象比较好的员工，这种问题就更容易发生了。
③居中趋势。所谓居中趋势，就是被考核者的考评等级都向中间靠拢，这种过于集中的评价结果会使绩效考评丧失作用，对于企业提高绩效的作用很小。
4、结语
【关键词】人力资本；企业绩效；实证分析
一、人力资本的相关理论概述
人力资本理论兴起于20世纪60年代，代表人物是舒尔茨、贝克尔等。舒尔茨指出:“人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质、劳动力数量的增加重要得多”，“人力资本的显著标志是它属于人的一部分。它是人类的，因为它体现在人的身上；它又是资本，因为它是未来满足或未来收入的源泉”。因此，人们的知识和技能是资本的一种形态，舒尔茨将它称为人力资本，并指出人力资本的形成有教育、培训、医疗保健和迁移等方式，并对教育投资的收益率以及教育对经济增长的贡献做了定量的研究。贝克尔(1963)将家庭视为如同工厂一样的人力资本形成工厂，并运用古典经济学的原理，对家庭人力资本生产的规模、资产传递、资产选择与配合等作了进一步分析。而且，贝克尔还从微观分析角度，完善了人力资本理论，他分析了正规教育的成本收益问题，讨论了在职培训的意义，研究了人力资本与个人收入的关系。
国内对人力资本水平与公司绩效之间关系的研究刚刚起步，多局限于理论探讨，实证检验的文献并不多。在研究方法上，国内关于人力资本的研究定性的较多，定量的较少。国外虽然在人力资本的评价上定量研究较多，但是人力资本对组织绩效影响的定量研究却比较少。国内的研究不少都是定性为主，所用的研究方法也大多为案例分析，没有深入具体的大样本数据统计分析，所得的结果缺乏说服力。而且国内目前对人力资本与公司绩效的实证研究主要是在对企业家人力资本与企业绩效的研究上；但企业人力资本不仅包括企业家人力资本，还应该包括企业广大员工所拥有的人力资本，只研究企业家人力资本对企业绩效的影响并不全面。虽然已有国外学者就人力资本与公司绩效进行了实证研究，但由于国情不同，研究的结论同我国的实际情况并不一定相吻合。本文在借鉴国内外学者研究的基础上，对我国上市公司人力资本与公司绩效进行实证探究，以期发现人力资本对公司绩效的影响。
二、实证分析
（一）相关数据的来源及说明
本研究随机选取上海证券交易所和深证证券交易所的上市公司共60家，以通过样本最大程度的反映总体的实际情况。全部数据来源于巨潮资讯网和上海证券交易所网站以及深圳证券交易所的上市公司年报和上市公司诚信记录。本文将每个样本2005年～2007年三年的数据进行平均，作为实证的原始数据。主要选取生产制造业的上市公司为主。不考虑金融类上市公司，由于金融类上市公司其股本总额较大，且股权结构等较为特殊，将其纳入总体分析中可能会造成回归结果的偏差。因此将其剔除在样本之外。剔除2005年以后上市的公司，样本选取2005年～2007年的年报，而2005年以后上市的公司其年报数据不是很全面，引用此类样本会导致指标数据选取的局限性。因此剔除2005年以后上市的公司。ST、PT企业予以剔除，由于被ST、PT的企业其绩效严重偏离，不具有普遍意义，为了保证数据的有效性，尽量消除异常样本对研究结果的影响，样本公司中剔除了ST等财务状况严重恶化的公司。净资产收益率过高或过低的企业剔除，避免出现奇异值。
（二）指标的选取
企业绩效指标常用的有净资产收益率(ROE)和托宾Q，托宾Q值等于公司资产的市场价值与公司资产的重置价值之比，公司的市场价值包括公司负债和公司权益资产市场价值两部分，其中市场价值为公司总股本与公司股票的市场价格的乘积。由于股票价格的操纵和炒作行为普遍，股票市场价格波动巨大且与其实际价值背离。考虑到这些因素，我们选择净资产收益率作为衡量绩效的指标，以净资产收益率为因变量(用y表示)，其他指标为自变量。本文选取的六十家上市公司三十家为具有国有企业背景的上市企业，另外三十家为民营上市企业。人力资本的整体素质、技术专业型人力资本和管理专业型人力资本可以反映人力资本的整体状况。教育水平被认为是人力资本形成的主要途径，总体的人力资本的教育水平可以充分反映企业人力资本的整体素质。技术创新是企业人力资本的重要的创新能力，企业要想在激烈的市场中处于主导地位，就必须适应甚至带动经济社会的技术进步。因此，技术专业型人力资本是企业人力资本的重要方面；而企业的高层管理人员对于企业的决策和计划等有着举足轻重的作用，即管理型人力资本也是企业人力资本的重要方面。员工高学历比例可以总体反映公司所有员工的教育程度，接受教育的程度在很大程度上反映了公司员工的整体素质；专门技术人员比例，则反映了公司员工中专门技术人员的比例，可以反映公司的创新能力；另外考虑了高管的年龄结构问题，高管包括董事、监事及经理层。高管对于一个企业的决策来说起着至关重要的作用，高管的年龄可能对于企业的决策有一定的影响，年轻高管可能更加容易接受新的东西，敢于创新，敢于开拓，老一代高管可能更加注重自己积累的丰富的经验。因此，本文选取了员工大专以上学历比例、专门技术人员比例和高管年龄结构作为企业人力资本方面的指标。此外，这些指标在选取的过程中还考虑了数据的可获得性。
（三）假设的建立及模型的应用
1.研究假设的建立
核心竞争力理论认为企业的核心竞争力的构成要素分为技术能力、管理能力，这些能力的发挥都要靠人的作用，由此可见人力资本是企业的核心，它对于企业的发展起着重要的作用，尤其是在人才优势已成为企业竞争优势的今天，人力资本作用的发挥已是现代企业发展致胜的必由之路（姚艳红、胡鹏，1998），因此我们提出：
假设1：企业绩效与员工高学历比例成正相关关系
假设2：企业绩效与专门技术人员比例成正相关关系
假设3：企业绩效与高管人员的年龄成正相关关系
由于中国上市公司的背景来源不同，所以本课题选取不同背景来源的上市公司做相关的实证分析，一般认为具有国有控股地位的上市公司对人力资本的重视程度不如纯粹民营上市的公司，因此建立如下假设：
假设4：具有国企改制性质的上市公司人力资本与企业绩效存在的相关性较小
假设5：纯粹民营背景的上市公司人力资本与企业绩效存在的相关性较强
2.模型的应用
本文采用如下线性回归模型来研究企业家人力资本影响企业绩效的因素:
y=a+b1x1+b2x2+b3x3+b4x4+b5x5+e
其中：a为常数项；
b1，b2，b3，b4，b5为相关系数；
e为回归误差项。
（四）回归分析过程及实证结果的分析
1.回归分析过程
本文利用SPSS15.0统计软件，采用Backward方法进行回归分析，首先让所有的自变量进入回归方程中，删除变量的判断标准是Options对话框中设定的F值，其F值为系统的默认值，删除过程中与因变量之间有最小的偏相关系数的自变量首先被删除。通过此方法，可以反映哪些变量与因变量关系最为相关。
（1）具有国有企业改制背景的上市公司的回归结果。
（2）纯粹民营背景上市的公司的回归结果。
2.实证结果分析
从相关统计显示的结果来看，“高管45到55岁”变量最先被删除，然后依次为“高管45岁以下”、“高管55岁以上”、“大专以上比例”，从而可知与企业绩效关系最相关的为技术人员比例，其次为大专以上学历比例。在这部分的回归分析中采用F检验和T检验，同时引用R2检验回归方程的拟合度。由统计结果中的方差分析可知模型1和模型2的F值在显著性水平5%时都超过了各自的临界值，同时模型的R2值（R2=0.130和R2=0.097）都达到或接近1%，说明方程的拟合度和显著性水平都较好，回归方程具有一定的意义。从相关数据分别可得到以下两个模型：
模型1：y=5.277+0.062x1+0.172x2
模型2：y=7.102+0.209x2
从以上两个模型的系数来看，企业大专以上学历人员比例和专门技术人员比例都和企业绩效有相关性，而且具有正的相关性，并且专门技术人员的比例其正相关性更加显著。这说明具有国有背景的上市公司对高学历员工和技术人员的重视，只是重视程度稍有偏重，这也较好地解释了本文所提出的假设1和假设2。
从国有企业改制背景的上市公司的回归统计分析的相关数据VIF值(模型1中的VIF分别达到了52.293、36.582、20.887)来看包含有高管年龄的变量之间可能存在共线性问题，这样导致的结果可能会出现偏差，造成这种现象的出现可能是样本选取过小，也有可能是变量的设置不合理，所以对高管年龄的层次结构进行变量设置有其不合理的地方，这也是以后研究所需要注意改进的方面。从统计分析的相关数据可以看出高管年龄45岁以下和55岁以上所占的比例和企业绩效呈现一定的负相关关系。导致这种现象的出现可能是高管45岁以下在管理才能方面的欠缺，而高管55岁以上可能会出现“不求有功，但求无过”的这种不作为的心态的出现造成的，这种现象尤其是在具有国营背景的上市公司中会存在。从所得到的结果来看，我们不能很好的验证我们所提出的假设3的结论。:
从纯粹民营背景上市公司的回归结果，表3显示的结果来看，“技术人员的比例”变量最先被删除，然后依次为“高管45到55岁”、“大专以上比例”，从统计结果可知与企业绩效关系最相关的“高管45岁以下”、“高管55岁以上”的比例，而且呈现较强的正相关关系。从统计的相关数据我们可以得到以下相应的模型：
模型3：y=-5.203+0.281x3+0.221x5
这种现象和具有国营背景的上市公司有很大的差异。但事实上我们是否就能够断言这种结论准确呢？有待于后面的进一步分析。
从表3的数据中来看，涉及到高管年龄结构的VIF值，远远的高于10，从统计分析来讲，如果VIF大于10时，就代表各变量之间可能存在严重的共线性问题，从而影响到统计结果，进而可能推导出不正确的结论，在本统计分析中凡是涉及到高管年龄结构的变量，它们之间就可能存在共线性问题，所以最终得到的结论就会有偏差。所以在本研究中，对变量的选择和设置存在一定的不合理性，这也是以后进行类似研究值得借鉴的一个问题。所以对前面的假设4和假设5不能得到准确的验证，这是一个值得以后继续探讨的问题。
【参考文献】
[1]方春阳，姚先国，赖普清.上市高新企业高管薪酬及其效应的实证研究.科研管理，2007，(7).
[2]王怀明，吴佩远.上市公司人力资本与公司绩效的实证分析.价值工程，2007，(8).
[3]冯丽霞，张琪.人力资本与企业绩效关系的实证分析.财会通讯，2007，（2）.
[4]傅传锐.智力资本与公司绩效的相关性.山西财经大学学报，2007，(5).
[5]陈劲，谢洪源，朱朝晖.企业智力资本评价模型和实证研究.中国地质大学学报(社会科学版)，2004，(6).
[6]万希.智力资本对我国运营最佳公司贡献的实证分析.南开管理评论，2006,(3).
[7]WeisbergJacob.Differentialteamworkperformancetheimpactofgeneralandspecifichumancapitallevels.InternationalJournalofManpower，1996，(17):8-9.
[8]NickBontis，WilliamChuachongKeow，StanleyRichardson.IntellectualcapitalandbusinessperformanceinMalaysianindustries.JournalofIntellectualCapital，2001，(1).
关键词：组织战略；财务管理；功能性；绩效管理
在当代的企业管理过程中，企业的财务管理和绩效管理是两个核心部门。从系统论的相关方面来看，企业内部的不同管理职能及要素都具备了相关的联系。可是，就目前我国企业来讲，由于财务管理和绩效管理是两个平行的存在，所以对于财务管理功能的强化方面比较不利，对于提高绩效管理效率也比较不利。文章针对这一现状进行研究。
一、财务管理与绩效管理的关联
财务管理属于组织企业财务活动、解决财务关系的一种经济管理方式，是企业为达成优秀经济效益所采取的科学预测、决定、规划、掌控、协调、核算、研究及考核的一系列内容的统称，部门工作的重心是组织财务。绩效管理是针对组织财务及员工的行为和结果采取管理的一种方式，可以将每个员工的潜力完全发挥出来，并且将其绩效加以提升，通过员工个人目标与企业战略相结合的方式来提升组织绩效。可是，不论是组织财务还是组织绩效，都是围绕组织战略及组织目标的实现进行展开的。从宏观来讲，二者的统一在于组织的战略目标；从微观来讲，二者在各自具体的职能活动中具有各自的分工，但由于共同的组织目标，二者在相应的活动中具有相互支持、相互配合的需求。在具体的实施过程中，财务管理与绩效管理的关联从本质上来讲，绩效管理属于一种具有战略性的管理工具，它的所有活动都以组织战略目标为中心进行展开；财务管理则通过组织战略目标得以实现，从战略目标的制订到战略的进行都需要财务管理融入其中。
二、财务管理在绩效管理中的功能性
企业的绩效管理是由绩效规划、管理、审核及绩效反馈等工作内容组成的。在企业的管理过程中，绩效管理注重以企业的组织目标为主，以员工目标为辅，以二者相互统一的方式进行管理，不管哪个环节出现差错，都需要企业的管理人员及所有员工共同努力改进。但是，企业的财务管理由于在有些情况下可以直接表现出企业部门和员工的工作能力，企业财务管理必须在企业绩效管理的同时，加强功能性的提升，这样才可以将企业的管理提升上去，将企业的工作效率提升上去。
1.在绩效规划阶段的功能
在进行企业绩效管理规划时，体现出了绩效目标的认定和绩效标准的制定。在进行目标认定时，一切部门和员工的目标都要以企业的组织目标为主线，而企业的目标核心点应当放在财务目标方面。在进行企业绩效标准和管理目标的设定时，管理人员要针对企业所有人员的具体需求进行目标分析，分析出部门目标及个人目标。企业进行绩效管理时应通过相应的绩效给予评判，对于是否达成了企业的绩效目标采取相应的奖惩，针对没有达到企业组织目标的，必须进行适当的惩罚。只有通过这样赏罚分明的做法，才能真正将员工的积极性激发出来，才会让员工的工作效率有所提升，才可以让员工和企业获得真正的进步。
2.在绩效进行阶段的功能
绩效进行阶段恰恰体现出绩效管理的成功，重点应根据管理人员及员工的绩效进展状况，给予适当的指引和辅导，使绩效的成效通过企业财务的资料及支出情况展现出相关人员的工作情况，这样才可以真正将企业员工的工作效率提升上去。企业在进行绩效审核过程中，要以财务管理部门作为审核的核心，相关的财务管理人员的审核可以通过量化的标准体现出部门员工的财务工作状态。企业的人力资源管理部门要以员工实际的绩效作为审核的成绩并给予奖励或处罚。
3.在绩效改进中的功能
当前的企业绩效管理以绩效改进作为最终环节。所有部门和员工的绩效改进通常是通过绩效来完成的，这使得改进具有可靠的可操作性。企业绩效在审核过程中体现了绩效在管理方面的改进，对于难执行、模糊不清、同企业经济效益的规章制度不相符的均需要改进，这样才可以让企业在绩效管理方面获得更好的成效，也可以将企业的经济提升到更高的层次。企业的财务管理在进行绩效审核改进时，不但要运用成本收益进行分析，还要通过财务管理促进企业绩效管理的执行，针对完成企业规定目标的企业员工给予适当的鼓励。在绩效管理体系当中，一切功能性活动都要将财务管理活动融入其中，要将企业的目标及战略作为中心，将企业的绩效管理举措提升到更高的阶段，从而进一步提升企业的工作效率及管理效益。
三、绩效管理中财务管理程序设计的研究
怎样以更好的状态在企业组织战略中的绩效管理上使用财务管理，可以通过以下方式进行设计。
要明确企业组织及部门的绩效目标，通过组织会议等方式对目标进行分析。在这个过程中，企业财务部门要积极参与到企业绩效的目标中。通过合理的方式运用财务预算的作用来实现绩效目标认定的科学化。进入绩效的监控阶段以后，就要通过成本支出将财务部门在控制和监督上的作用发挥出来。当绩效管理进入第三个阶段时，即绩效审核阶段，财务部门的主要任务就是对数据进行审核并对质量提供证明。通过分析考察，需要针对考核结果的准确性进行分析和检验，而且要为下一步的绩效反馈准备需要的材料。在最终阶段，即绩效改进阶段，财务部门要对改进计划在财务科学性和可行性的检验方面起到监督作用。
企业绩效管理是许多企业都会运用的管理形式，为了以更加合理的方式进行资源分配，可以通过合理的规划资源进行绩效管理，以此来提升企业经济的效益。可是，由于财务管理是一个企业管理的根本，是企业与资源连接的纽带，所以怎样将财务管理当中的绩效管理功能发挥出来显得尤为重要。并且，由于绩效管理以及企业的组织战略管理都具备了非常密切的联系，所以在企业的战略目标基础上应当以更加积极的状态将财务管理与绩效管理进行结合。
参考文献：
[1]贺萍.企业绩效评价体系管理的分析[J].财经界（学术版），2011（06）.
[2]文京艳.浅析财务管理的几个问题[A].煤炭经济管理新论――第二届中国煤炭经济管理论坛、第三届中国煤炭经济管理论坛论文集（2002）[C].2002.
[3]高辉.企业集团财务管理问题及其对策[A].河南省金属学会2010年学术年会论文集[C].2010.
[4]朱永玲.战略绩效管理工具的比较与整合[D].对外经济贸易大学，2006.
[5]常慧芬.绩效管理发展及制度设计研究[D].华北电力大学（北京），2006.
煤化工企业在发展的过程中对自身的要求变得越来越高，同时为了提高其适应能力和竞争能力，煤化工企业从来没有间断过探索改善组织绩效考核的方式方法。近几年来很多企业都为了实现员工和企业绩效统一，建立了绩效考评机制。对于煤化工企业来说也是一样的，建立全员绩效考评机制是其当前急需要解决的问题，从而促进煤化工企业朝着人本管理的方向转变。
关键词：
全员绩效考评；企业管理；实施
企业想要开展好以人为本的管理，培养员工的技能和各方面的素质，提高企业内部的竞争力就必须要实行全员绩效考核，其贯穿了企业经营管理中的每个方面，要求企业全员都要参与到绩效考评的工作中来。近年来更多的企业意识到了全员绩效考核对于企业发展的重要性，因此都加快了实施全员绩效考核的脚步。本文主要论述的是全员绩效考评在煤化工企业管理中的有效实施。
一、全员绩效考评的概念及煤化工企业实施的意义
1.全员绩效考评的概念。
绩效考评是对员工的工作状况以及工作的结果进行测定和评价，也就是以员工的职务为标准来评价员工在一段时间内对于企业所作出的贡献。现在绩效考评不再只重视评价的结果，而是兼具评价过程，不再只重视惩罚而是兼具改善。采用的评价方式也是转向了双向的沟通和交流。
2.煤化工企业全员绩效考核的意义。
对于煤化工企业来说，实行全员绩效考评有利于其进行企业的管理，提高企业管理的水平，具体表现为以下几点：首先是调整员工职务的根据，以此来达到合理用工、合理用人的目的。其次是分配劳动报酬的依据。煤化工企业和绝大多数企业一样都实行按劳分配的原则，所以需要对员工劳动的质量和数量进行衡量，在企业中建立全员绩效考评可以更加准确的衡量员工的劳动，为按劳分配提供依据。再次，可以更好的对员工实行激励措施。考核本身就是一种激励，通过对员工的考核对于其表现好的地方可以进行奖励，对于表现不足的地方要找出其问题所在，并且要明确员工今后需要努力的方向，使更多的员工在工作的过程中始终保持比较旺盛的精力，从而完成组织的目标。最后是员工进行培训的根本。人力资源部门通过对企业的员工事项绩效考评可以对员工的情况了解的更深入细致，从而可以进行更具有针对性的培训，同时也为上下级之间的交流与沟通提供了更多的机会，让员工可以把自己的目标和企业的目标结合起来，同时实现企业和个人的价值。
二、当前煤化工企业全员绩效考评的发展现状
企业经营最主要的目的就是为了获取收益，使企业朝着更加健康的方向发展。随着煤化工企业规模的扩大，相关管理理念的革新，煤化工企业也变得更加重视绩效管理，并且在全员绩效管理的实施中投入了不少的时间和精力，但是在具体的实施过程中仍然有不少问题出现：
1.员工缺乏正确的认识。
在煤化工企业中有很大一部分的员工都觉得绩效考核就是每年所填写的那几张考核表格，相互测评打分，几乎每年都是同样的形式，所以实施与否并没有什么差别，会对绩效考评的实施采取比较消极的态度。这些现象的出现其实都说明了员工没有正确的认识绩效考评体系的重要性，他们对绩效考评的认识也仅仅是考评这个环节。
2.绩效考评的随意性过大。
在煤化工企业的全员绩效考评中依然存在着很大的随意性，定量指标少，定性指标多，没有严格的考核制度也没有统一的考核标准，一切考核都是根据考核者自己的理解来进行的。因此在具体的考核过程中，考核的正确性也因为受到了人为因素的影响而产生一定的误差。比如考核者在对和自己比较相似的员工进行考核时，一般会对他们做出比较有利的评价；或者是出现以偏概全的现象。这些比较经常发生的行为都使得绩效考评失去了本身的作用和价值。
3.绩效考评方法比较单一。
对员工的绩效考评需要涉及到很多方面，因此需要合适的考评工具来进行考核，但是在实际的考核过程中，考核手段单一，不适用量化测评工具，使得绩效考评的实际操作性大大奖励。另外针对考核体系的设计也有不科学的地方，不管是考核体系过大或者是过细都会降低考核的可操作性。如果考核体系比较笼统的话，会使考核过程中使用的考核标准过于的模糊，会不好掌握考核的尺度，另外考核的结果也会和考核者的素质息息相关。如果考核体系过于细化的话，会使考核的程序变得十分繁琐，增加了考核者的工作量和工作难度，导致考核无法正常有效的执行，所以很多的考核者就只好走过程，降低了绩效考评的可信度。
三、煤化工企业全员绩效考评的实施方法
1.煤化工企业实行全员绩效考评需要遵循考核原则。
绩效考评是一个过程，想要促进全员绩效考评在煤化工企业中更好的实施，就必须要做到：第一，考核的标准一定要制定的科学合理，规范客观，根据不同的岗位需要制定不同的考核标准；第二，考核的程序必须要可行。考核的程序需要尽可能的简单和直接，以此来确保考核可以有效的实施；第三，考核的结果需要公正有效。想要确保考核结果的有效，必须要建立起考核的审核和监督的系统，对考评者的权责进行考核，明确考核者的责任。第四，考核的结果要与个人岗位工资晋级和职务升迁挂钩。
2.煤化工企业实行全员绩效考评需运用“三个延伸”。
2.1从重视过去延伸到重视未来。对员工实行绩效考评一般都是对员工在过去一段时间内的表现进行评价的，所以它评价的是员工过去的得失，以考核的结果来对员工过去的表现进行一个总结，前瞻性并不明显。所以现在需要转变之前的那种想法，要向前看，帮助企业进行前瞻性的看待问题，充分的利用绩效考评的结果，对员工进行合理的评价，及时的发现员工在工作方面的问题，有效的帮助员工和企业进行合理的规划，对在未来发展过程中可能会出现的问题以及障碍进行合理的预测，帮助员工在以后的工作过程中更好的完成工作，从而取得更好的业绩。
2.2从重视结果延伸到重视过程。之前对员工的考核重视的都是考核的结果，而绩效考评则十分的注重考核的过程，它所关注的是考核的每一个环节，对员工进行动态的管理，而且也会对整个的考评过程进行追踪。如果只重视考评的结果，就好像是家长只注重学生的学习成绩一样。而决定一位员工能发展到何种程度的往往是其最薄弱的环节，因此在对员工进行绩效考评的时候一定要把重点转移到考评的每个环节和过程上，实行动态的考评。监控考评有没有偏离预定的轨道，进行及时的追踪，让员工朝着预定的方向发展，顺利的实现晋升，最终达到企业和员工之间的双赢。
2.3从重视奖罚延伸到重视能力。对员工进行考评的主要目的就是依据考评的结果对员工实行奖罚，绩效考评所重视的不仅仅是对员工奖罚而是要在奖罚的基础上根据考评的结果来详细的分析原因，对于一些能力不足的员工通过培训的方式来提高他们的能力。在煤化工企业中实行绩效考评，根据考评的结果对高绩效的人进行表彰促进他们更快的进步，这样就会产生强者更强，弱者更弱的现象，对于低绩效的人需要淘汰，如果无法淘汰就需要对他们进行培训，提高他们的能力，防止有人掉队。当然不仅仅要重视奖罚，还需要更加重视员工能力的培养，找出高能力和低能力员工之间的原因，制定培训和发展计划，对他们进行针对性的培训，最大限度开发员工潜能，促进员工更好的发展。
四、结语
当前煤化工企业进行不断的改革，对自身也提出了更高的要求，为了促进其更好的发展需要对其员工实行全员绩效考评，这种考评方法的顺利的落实会促进企业和员工实现双赢。
作者：方国辉 单位：神华宁煤集团烯烃二分公司
参考文献：
[1]刘舟平.企业管理中全员绩效考核科学实施的研究[J].中国新技术新产品,2010,18:217.
