时间：2022-11-06 21:25:35
一、工作情况
作为公司业务经营的主要负责部门，需要对公司全年的经营任务目标负责。这一年，在公司领导带领下，在部门同事的共同努力下圆满完成了公司年初下达的经营目标，具体情况如下。
（一）资产租赁工作
1.委托集团公司选聘的四川衡立泰资产评估事务所有限公司对2020年租约期满的资产、陕西街130号蓉城饭店资产租赁价值进行了评估，出具了资产评估报告，并按照集团公司要求完成了相关备案工作。
2.对武侯祠大街46号到期资产、陕西街130号蓉城饭店临街铺面进行了续租、公开招租，确保租金无缝衔接。
3.按公司要求，积极推进陕西街130号茶坊、陕西会馆、临街铺面房屋收回工作，在房屋收回后对陕西会馆项目持续开展租赁、联营招商工作，先后与百余家各类业态公司、个人进行联系，接待60余次商家现场踏勘，与其中天府兴蓉、成都市博物馆、文脉多奇等就联营进行了深度商谈，再此基础上已制定公开招租方案并报集团公司审批。下一步，待最终经营方式确定后实施。
4.疫情期间，持续每日通过短信、微信、电话、网络等多种方式，跟进了解承租人情况，提醒承租人做好疫情防控工作。承租人复工后，第一时间到现场对承租人的复工复产现状及诉求进行了解、收集。在成都市政府出台关于房租减免的政策后，及时向各承租人进行了宣贯，按要求组织实施了租金减免工作，并分别与各承租人签定了《房屋租赁合同》补充协议，将租金减免措辞落实到各实际承租人，确保不出现退租情况发生，尽力稳定公司经营收入。
5.每月按时收取子公司经营性资产经营报表，整理、统计、更新公司本部经营性资产经营收入数据。对蓉城公司各类经营性报表相关数据进行整理，按照集团公司相关部门要求进行对接沟通后填报。
6.在疫情发生的情况下，积极对接各承租单位，调整了收款策略，并根据房屋租赁合同约定对经营性资产租金进行及时催缴，截至目前无租金拖欠，确保公司经营性资产收入全部到账。截至目前，已基本完成2020年全年租赁收入任务2875万元。
7.积极与各经营性资产承租人进行了日常沟通，了解其经营情况，收集了承租人部分经营数据，避免承租人因经营问题出现欠租、退租问题时的应对不足。
8.通过反复沟通协调，分别完成与解放路二段237号附1号公房管理单位成都康荣物业有限公司宏吉分公司就《公有非住宅合同》的签订工作，租期1年，租金维持原执行标准不变；与武侯祠大街46号公房管理单位浆洗街房管所就《公有非住宅合同》的签订工作，租期1年，租金维持原执行标准不变；与西南皮革城25栋29号公房管理单位成都康荣物业有限公司望嘉分公司未能就新合同进行签订，在提交旅馆公司变更为文旅蓉城公司相关资料后，对方表示不能满足合同签订要求，必须以旅馆公司红岩旅馆名义开户并且移交拆迁安置协议原件才能签订，目前暂搁置，公房租金未支付。
9.按公司要求，协助灯会办公室对琴台路房屋进行招商，先后在多家网络房屋平台进行招租信息，并介绍多家客户对房屋进行了现场踏勘，与意向较大商户四川商投据商务条件进行了反复沟通，最终为能达成一致。目前，灯办正推进房屋租赁价值评估报告备案工作。
10.完成2020年资产租赁相关资料的整理、装订、存档工作。
（二）资产权证办理工作
金牛区解放路二段237号附1号房屋资产按照成都市不动产登记中心遗留办历史遗留问题处置流程，先后全力推进了土地地籍调查、房屋实测面积测绘、消防验收、人防、报建费用缴纳审批等前置审批工作。目前，正按照市住建局要求，协调康荣物业宏吉分公司查找报建费缴纳凭证，其他审批手续等待实测面积测绘最后审批完成后受理。
（三）资产维修、处置工作
1.皮革城房屋屋面防水维修
根据西南皮革城承租人房屋屋面漏水情况反映，委托第三方专业公司对西南皮革城28栋22号至26号房屋屋面进行了防水维修。
2.武侯祠、高升桥房屋协调报修
协调武侯祠大街46号附2、附3号特产店、高升桥东路19号附26号房屋承租人就房屋漏水问题与浆洗街房管所进行了报修，武侯祠房屋将后续进行统一维修，高升桥房屋已进行了现场踏勘。
（四）非经营性住宅工作
1.逐一与公司46户非经营性住宅职工进行电话联系，催缴职工住宅租金，目前已收到31户职工租金，剩余15户近期缴纳。
2.旅馆公司原职工刘方健位于成都市金牛区任家湾街32号1栋2单元5楼4号（建筑面积49.35平方米）职工住房和水产公司职工高德培位于成都市金牛区白马寺街11号2栋1单元2楼4号（建筑面积40.22平方米）职工住房向公司申请按相关政策购买余下的58.75％房屋产权。部门多次与市住建局住房保障处进行政策咨询，核实完成首次房改的职工住房，在职工提出申请后，房改单位应无条件进行剩余产权的转让，目前已完成相关资料收集和内部决策，下一步将报集团公司审批。
（五）33处市级资产划转工作
根据成都市人民政府常务会关于市级行政事业单位闲置低效房产盘活工作的总体部署，按照市机关事务管理局和集团公司要求，积极推进市级行政事业单位33处房屋资产划转工作。截止目前，已完成32处房屋资产实物移交，已办理16处房屋资产不动产权证，剩余房屋资产正在推进过户核税及转移登记工作。目前，正按照集团公司分管领导要求对已编制的利用方案进行调整、完善。
（六）低效无效资产盘活工作
1.文兴公司龙池项目
2020年，在资管公司正式代管文兴公司后，多次与都江堰市政府、兴市公司就龙池项目盘活事宜进行了对接。目前，兴市公司正着力推进与普罗公司就龙池景区运营及超七星酒店打造项目持续进行商谈，双方基本就合作方案达成一致，资管公司将择机引入龙池项目参与其中，寻找项目转让或整体股权转让给普罗公司的可能途径。同时，积极寻找龙池项目房屋租赁的可能性，先后招揽经营民宿、康养、医疗等公司到房屋现场进行了踏勘，并与都江堰规自局就权证办理进行了沟通，已确认龙池项目土地于2019年完成报征，但土地用途为安置房。目前，正与兴市公司沟通项目回购以外方式解决土地及权证的办理问题。
2.金马湖公司股权转让项目
2020年，在接手集团公司投资部前期工作基础上与温江九联投资公司进行了多次沟通，并对金马湖马术公园项目及周边进行了实地踏勘，掌握了基本情况。通过内部研讨，编制了关于金马湖公司股权转让工作的专题报告。目前，已与温江九联投资公司就股权转让价格进行了沟通，提出了转让价格，对方暂未回复。
（七）内控体系建设工作
按照集团公司全面开展内控体系建设的工作部署和公司领导要求，结合各部门工作实际内容，组织、协调公司各部门通过整理归纳各部门的制度流程与实施细则，完成了财务管理中心、人力资源中心、综合管理中心、经营管理部、安办、物业管理、纪检7个板块共63项制度的建立，完成了财务、人力、采购、资产管理、合同协议、纪检与“三公”经费11个重点业务33条内部控制流程，在编制内控体系的过程中加强对各项管理制度的“立、改、废”工作，完善内控体系建设内容，提升了综合管理能力。后续将坚持不断加强业务控制、制度梳理和缺陷查找、制度指导与执行等方面工作，确保各项制度落地落实。
（八）公司战略规划编制工作
按照集团公司要求，经公司内部讨论、研究后，以“大资管+金融”为战略方向编制了资管公司2020年至2024年的战略规划，并报集团公司。
（九）安全工作
按照公司安办要求，开展公司经营性资产安全管理工作，传达、宣贯上级相关安全文件，在重大节假日、汛期、11.9消防安全日等重要节点进行了安全检查，并要求各承租单位做好安全工作。2020年经营性资产未出现安全生产事故。
（十）投资业务拓展工作
积极探索公司投资业务拓展路径，主动与融通地产四川公司、成都公交集团、厦门文脉多奇、锦融投控、华融资产等公司对接，就房屋、土地、股权、债权等合作进行了沟通，对融通地产四川公司彭州葛仙山地块、成都公家集团五桂桥、万家湾房屋、华融资产蜀华街车位等进行了现场踏勘并编制了调研报告。后续资管公司将继续加大市场资源挖掘力度，拓展投资业务。
（十一）蓉城饭店资产划转工作
按照公司组织架构调整要求，会同财务部推进蓉城饭店资产无偿划转至蓉城公司相关工作，通过与税务及不动产中心的反复协调，合理规避了大部分税费并完成资产的转移登记。
公司岗位说明书范本总经理：
直接上级：董事会
1.制定战略与计划：依据公司发展战略规划，制定公司年度经营管理计划，报董事会审批，公司岗位说明书。
2.分解指标：根据董事会下达的年度经营管理计划，分解年度指标，通过组织协调，授权各分管部门组织实施，确保年度经营指标的全面落实。
3.监督检查：负责召集办公会，通过各部门的工作报告，监督检查经营管理项目的执行情况和公司财务收支计划的执行结果，提出有效的纠正措施，确保年度经营目标的实现。
4.目标修正：依据市场环境的变化趋势和公司内出现的问题，召集经营管理专题决策会议，对经营目标和经营管理措施提出调整、修订方案，重大调整方案，如新的业务方向选择，组织管理体制的变革等，报董事会审批后组织实施。
5.专题汇报：负责定期参加董事会会议，对公司年度经营管理计划执行情况和重大经营管理项目的实施情况作出专题汇报，以确保公司各项工作得到董事会的认可和支持，管理制度《公司岗位说明书》。
6.资源管理：依据现代企业管理规范，全面管理、调配全公司资源，负责审批人、财、物、信息、市场与项目管理的重大决策和经营管理模式变革的方案，并确定专人落实实施，纳入公司规范管理的渠道。
7.员工管理：负责高层管理人员的培训、指导，并通过逐级负责的原则，全面提升公司员工素的素质，开发人力资源，提高人力资源的市场竞争力。
副总经理：
直接上级：总经理
1.在总经理的带领下抓好分管工作；并负责分管工作的组织实施、检查和考核。
2.协助总经理制定公司的发展战略规划、经营计划、业务发展计划。
3.协调主管部门与其它部门之间的关系，协助总经理建立健全公司统一、高效的组织体系和工作机制。
4.熟悉和掌握公司的情况，及时向总经理反映，提出意见和建议。
5.负责审核合同、保险等相关签订事宜。
6.公司介绍信、证明的使用管理。
7.负责公司内、外文件的收发、登记、下达和归档工作。
8.兼任公司监察工作，对公司物资采购、活动支出等开支项目进行监察。
9.承担公司对外行政性接待工作以及对上级机构、政府部门的来访、接待工作等；处理公司各类外事工作，包括起草、制定各类综合性外事工作计划、组织对外联络和协调工作。
10.负责公司员工活动的策划和组织。
11.在总经理缺席时，受托代行总经理开展工作。
12.根据工作需要，完成领导交代的其它工作。
总经理助理：
直接上级：总经理
1.在总经理领导下负责协调公司各部门工作，努力当好总经理的参谋助手，起到承上启下的作用。
2.在总经理领导下负责公司具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实。
3.协助总经理调查研究、了解公司经营管理情况并提出处理意见或建议，供总经理决策。
4.重点分管公司人力资源部，协助总经理设计并完善公司人力资源结构；强化公司人力资源储备和日常招聘工作；制订并完善公司各项管理及绩效考核制度。为公司快速发展提供战略性的人力资源管理和决策依据。
5.重点分管公司行政部，协助总经理管理及协调工作，负责公司章程的起草、设立；根据领导指示或办公会议决定，组织制定公司行政综合性规章制度。
6.根据工作需要，完成领导交代的其它工作。
营销部
营销总监：
2011年，××公司在公司领导的正确领导下，在公司各部、办的大力支持下，解放思想，转变观念，夯实基础，奋力拼搏，认真落实“两会”精神和集团总公司陈总年初提出的“四个加大”、“四个提升”、“四个整改”的工作方针，规避风险狠抓经营，消除隐患确保安全，先进性教育成效显著。以抓经
营促发展，以抓改制促管理，以抓安全促效益，以抓教育促工作，不断地总结经验，找出工作中差距，完善有效的工作措施，各项经济技术指标稳步提升，为确保公司××片的稳定做出了贡献。
一、奋力拼搏，各项指标稳步提升 ××*万元，完成了年度计划的，完成劳务产值225万元。
二、领会精神，各项管理同步推进
根据公司“两会”的总体部署和陈总重要“讲话”的精神，结合××公司的具体情况：（一）为了壮大公司的经营实力，全方位开拓经营，××公司积极按照职代会要求，宣传发动广大职工向公司借资，××公司在拖欠发职工各种费用近300万元的困境下，仍向公司交纳借款104.1万元。（二）不断增强经营力度，一是按照公司“全员入市”的精神，实行奖励政策，充分调动广大职工积极性，挖掘经营资源，扩张经营市场。二是规避风险，加强经营管理。三是固守本土，扩展对外市场的经营。××公司领导几次奔赴贵州、安徽、
广西、广州、新疆开拓省外市场。（三）做好工程技术人员的全面清理工作。对156名工程技术人员进行全面摸底清理，掌握去向，对长期在外高薪就职的工程技术人员，一方面通知其按时交纳“两金”，另一方面要求能根据公司工作需要及时归队，接受公司的工作安排，解决因人才流失给公司带来的负面影响。（四）做好清产核资，主辅分离、下岗人员与社保并轨等工作，并成立了相应的专门班子，在时间紧，牵涉面广的情况下，××公司领导和班子成员，日夜加班，双休日不休息，准确、细致全面完成了公司下达的清产核资，主辅分离，下岗人员与社保并轨工作，为改制打好基础。（五）做好自查、自纠工作，坚持每季度对经营、安全生产、内部管理工作进行全面总结，找出问题，不断完善各项管理措施。
三、规避风险，全方位发展经营。
二oo五年，××公司的经营形势十分紧迫，特别是公司各工程局的成立，对××公司压力大。今年一季度承接施工任务不足2000万元，离年初制订的目标相差太远。为了扩张经营，提升经营成果，××公司一是在固守好本土的前提下，加大对外市场的经营力度，挖掘各种经营资源，按照集团陈总的“三不”原则，提出了经营新思路：“只要服我管，一切好商量”。二是转变观念，在不承担经营风险的而有利可图的情况下，改变过去不承接房地产开发项目的经营思路，看准对象，今年大胆承接了近4000万元的房地产开发项目，为公司创利几十万元。三是继续加强联营，完善联营，四是加强经营机构的调整，提升经营队伍的素质，参加公司组织的经营人员各种培训27人次。五是提高经营人员的待遇，（补贴出差超标话费，提高工资承包补贴）。让他们扎扎实实，尽心尽责为经营工作发挥自己的潜能。截止到十一月中旬，××公司参加竞标项目29项，中标项目12个，签订施工合同万元，提前两个月完成了公司下达的经营指标。
四、加强防范，安全生产措施有力。
2005年，××公司狠抓了“项目机构建设、宣传教育培训、责任制度落实、隐患排查整改、各项专项整治”等方面的工作。安全生产成效明显，是历年来安全生产形势较好的时期之一。
一、领导重视。经理、书记亲自抓，不分休息日，经常下工地，亲临现场督查安全生产工作，及时掌握生产状况。
二、各项体系完善。按照公司的有关精神，××公司完善了安全生产目标管理考核制度，切实落实项目经理责任。一是各项目先签订内部合同再签外部合同制度的条件下，层层签订了责任状。二是各部门、各项目监管力度加大，在建各项目专职安全员到位。三是建立了“预警体系”，××公司各项目都有应急预案，可有效处置各类事故。
三、各项目标全面实现。一是全年未发生任何大小安全事故、工伤事故，确保了安全生产目标的实现；二是严格贯彻公司有关指示，狠抓贯标工作，使三大体系在各项目良好运行；三是生产任务目标顺利实现，全年完成生产任务余万元，优良品率为。
今天，我们在这里召开**属企业经营预算管理工作会议。这次会议的主要任务是：总结交流**属企业经营预算管理工作经验，研究部署20**年度**属企业经营预算管理工作。下面，我结合**国资委的工作安排，就进一步做好**属企业经营预算管理工作，讲几点意见。
一、充分认识企业经营预算管理工作的重大意义
（一）加强企业经营预算管理，是贯彻落实**精神的具体体现。党的**报告就深化国有企业改革、做强做大国有经济等提出了明确要求。报告指出，要完善基本经济制度，健全现代市场体系，“毫不动摇地巩固和发展公有制经济”，“深化国有企业公司制股份制改革。健全现代企业制度，优化国有经济布局和结构，增强国有经济活力、控制力、影响力。”“加快建设国有资本经营预算制度。完善各类国有资产管理体制和制度”，“以现代产权制度为基础，发展混合所有制经济”。这为国有资本经营预算管理工作指明了方向，提出了新的任务和要求。今后五年，国有资产监管工作重点之一，就是要加快建设国有资本经营预算制度。国有资本经营预算制度包括企业经营预算管理、国有资本收益管理等工作内容，核心是履行好出资人（股东）的资本经营责任，促进企业加强管理，提高效益，规范分配。当前突出的是要结合**属企业公司制股份制改革，做好国有资本结构调整的预算管理工作，促进**属企业的布局结构调整，促进**属企业现代企业制度建设，促进**属企业进一步增强活力、控制力和影响力。
（二）加强企业经营预算管理，是维护出资人权益的重要举措。实行企业经营预算管理，关键是要落实国有资本经营责任，保障国有资产权益。据统计，20**年，**属企业实现利润总额125.1亿元，净利润52.6亿元。20**年1—10月**属企业利润总额已达151.2亿元，净利润80.6亿元。这些利润大部分分布在**属企业所出资的二、三级公司。从目前情况看，少数企业在利润分配工作不够规范。有的产权多元化子公司，其他股东已分红派现，国有股应分红利不仅没有及时支付给国有股东，有的还将国有股应分红利少计，甚至无偿让渡给其他股东。利润的分配使用预算，是**属企业经营预算管理的重要内容之一。从20**年开始，**属企业要严格规范所出资企业的利润分配管理，**国资委也将以经营预算管理为龙头，重点加强**属企业利润分配管理工作，切实维护国有资本出资人权益。
（三）加强企业经营预算管理，是推进**属企业提高经营管理水平的有效途径。随着市场经济的发展，我国的经济运行机制与企业体制都发生了深刻的变化。企业的经济活动内容更加复杂。如何合理配置资源，确保目标利润的实现，是**属企业面临的重要课题。企业经营预算管理，是现代企业实现科学管理的重要模式。中央企业和相当一部分**属企业实行了全面预算管理，取得了显著成效。**国资委将加大工作力度，推动**属企业经营预算管理工作与业绩考核、工资预算和收益管理相结合。**属企业在经营管理过程中，要通过经营预算编制、执行、监督、考核与激励，建立“自上而下、自下而上”的经营预算工作程序，将经营预算指标层层分解，落实到各责任单位，把经济效益目标落到实处，使所有职能部门和所出资企业的目标与企业整体目标相一致，使投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致，为促进企业稳定发展、提高企业经济效益提供有力保证。
二、20**年度**属企业经营预算管理工作取得初步成效20**年，**属企业坚持管理与效能并重，创新与发展并重，经营预算管理工作取得了初步成效，有力地促进了**属企业持续快速健康发展。
（一）**属企业主要经济指标大幅增长。一是销售收入增长较快，总额接近去年全年水平。1-10月份，**属企业实现销售收入1842.9亿元，同比增长24.3%，总额接近去年全年1844亿元的水平，预计全年超过2000亿元。马钢集团公司、铜陵有色集团公司、海螺集团公司、江汽集团公司、淮南矿业集团公司、**徽商集团公司6户企业实现销售收入超过百亿元，分别达到4**.2亿元、340.3亿元、186.1亿元、142.4亿元、112.9亿元和1**.9亿元。二是总体效益大幅提升。1-10月份，38户**属企业实现利润总额151.2亿元，同比增长55.3%，预计全年有望达到180亿元。目前，海螺集团公司、国元集团公司、马钢集团公司、铜陵有色集团公司、**高速总公司、华安证券公司6企业实现利润总额超过10亿元，分别达到40.2亿元、29.5亿元、21.9亿元、12.6亿元、12.3亿元和11.4亿元。三是资产总量不断增加，企业规模不断扩张。10月底，**属企业资产总额、净资产分别达到3853亿元和1184.4亿元，同比增长30.7%和16%；马钢集团公司、**高速总公司、淮南矿业集团公司、海螺集团公司4户企业资产总额超过300亿元，分别达到794.9亿元、400.9亿元、338.7亿元和336.3亿元，4户企业资产合计占**属企业资产总额的48.5%。前三季度主要经济指标居全国及中部**份前列，其中**属企业销售收入、资产总额位列全国第7位、中部第2位；利润总额位列全国第4位、中部第1位。与20**年预算指标相比，销售收入已完成预算的91.7%；利润总额已完成预算的140.5%。
（二）**属企业经营预算组织体系初步建立。《******属企业经营预算管理暂行办法》出台之后，**属企业十分重视经营预算组织体系建设。大部分**属企业成立了负责经营预算管理工作的领导机构。**能源集团公司、淮北矿业集团公司、国元集团公司、皖北煤电集团公司等设立了经营预算管理委员会，单位主要领导亲自担任预算管理委员会主任。江汽集团公司、**交通集团公司、中煤三建集团公司等，在预算管理委员会下设立了专门的预算管理办公室，具体负责预算编制、执行和考核等工作，明确了工作责任，保证了必要的工作力量，推动了工作开展，形成一级抓一级，层层抓落实的良好局面。（三）**属企业经营预算制度建设进一步加强。为规范预算管理，部分**属企业结合本企业生产经营特点，制定了具体的内部管理制度。铜陵有色集团公司制订了《铜陵有色金属集团控股有限公司全面预算管理制度》，淮南矿业集团公司制订了《淮南矿业集团经营预算管理暂行办法》，中煤特凿集团公司制订了《中煤特殊凿（集团）有限责任公司经营预算管理细则》等，规范了所出资企业的预算管理，明确了预算编制、执行和控制、考核与奖惩等工作程序，为预算执行提供了有力保障。
（四）**属企业经营预算编制程序逐步规范。为做好经营预算管理工作，确保预算目标的顺利实现，**属企业按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，开展经营预算编制工作。一些企业在工作中不断优化工作程序，确保了预算编制工作有序进行。马钢集团公司、**高速总公司、海螺集团公司、中煤特凿集团公司等企业，由集团公司年初提出经营预算目标，下达到预算执行单位；预算执行单位按照下达的目标，编制预算草案，上报预算管理办公室；预算管理办公室审查后，提出综合平衡建议，汇总编制集团公司经营预算方案，报预算管理委员会审议批准后，下达预算单位执行，较好地保证了预算编制工作质量。
（五）**属企业经营预算执行水平不断提高。为确保经营预算的执行不偏离目标，**属企业十分注重预算执行工作。不少企业将年度重点经营预算指标细化为季度、月度指标，建立预算执行情况定期分析制度，跟踪监控预算执行的进度与效果，分析预算执行过程中的偏差及原因，积极采取应对措施。铜陵有色集团公司，2004年就下发了《铜陵有色金属（集团）公司开展经济活动分析工作实施意见》，规范经营预算执行分析工作。月度分析由各单位组织，季度分析总公司领导亲自参加，并定期在公司本部集中召开有各单位行政领导参加的分析会，现场提问和答辩，全面分析企业的生产情况、经营成果、财务状况、成本控制等预算执行情况，分析差异原因，提出整改意见；同时，对企业关键业绩指标实行动态监控，及时分析考核，及时奖惩兑现，充分发挥预算的约束与激励作用，有力地维护了预算的权威。
但是，我们也要看到，**属企业经营预算管理工作中也还存在着不少问题：少数企业重视程度不够，对预算管理工作的认识有待提高；个别企业经营预算管理的组织体系不健全，管理责任不明确，重预算编制，轻预算执行与考核；有的企业经营预算管理工作刚刚起步，还没有树立以预算为导向的经营理念，经营预算与企业经营管理实际脱节，预算起不到应有效果；在预算编制方面，少数企业没有将产权改革、转让等收支预算纳入编报范围；等等。我们要高度重视这些问题，并在今后工作中，认真研究，切实加以解决。
三、加强领导，强化责任，认真做好20**年度企业经营预算管理工作
20**年是全面贯彻落实党的**作出的战略部署的开局之年。**属企业的经营预算工作要以中国特色社会主义理论为指导，深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕转变经济发展方式和完善企业运行机制，按照“规范编制、关注执行、严格考核、加强培训”的总体要求，继续加强和改进经营预算管理工作，为实现**属企业又好又快发展作出新贡献。
（一）进一步推进**属企业经营预算管理组织体系建设。**属企业要按照《******属企业经营预算管理暂行办法》要求，建立健全经营预算管理组织，或明确专门机构和人员，承担预算编制、执行、监督和考核等工作；企业所属各子公司也要层层建立经营预算组织体系，为开展经营预算管理工作提供组织保障。**属企业尚未成立预算管理委员会的，要明确在董事会履行相应职能；没有成立专门经营预算管理机构的，要明确职责部门。已设立企业经营预算管理组织的企业，要加大经营预算管理工作协同力度，切实履行职责，不断提高预算管理工作效能。
（二）确保完成20**年度经营预算编报任务。20**年，部分**属企业已执行新企业会计准则，结合**国资委20**年经营预算工作的监管重点，今年企业经营预算报表做了一些修订和调整，**属企业要抓紧做好所属子企业经营预算报表的培训、布置工作；经营预算编制牵头部门要加强与生产、经营等相关部门的沟通与协作，细化经营预算编制工作程序，强化工作责任，对涉及人员、工资、固定资产投资等指标，应根据部门职责分工，认真落实填报任务，做好指标衔接与核对，保证经营预算编制质量。同时，要按照**国资委的统一部署，组织做好所出资企业经营预算动态监测管理系统的培训工作，努力提高企业经营预算管理工作的信息化水平。
（三）开展**属企业经营预算编制考核评比工作。为提高**属企业经营预算编制质量和水平，推动**属企业进一步加强经营预算管理，完善考核机制，今年，**国资委出台了《**属企业经营预算编制工作考核评比暂行办法》。20**年，**国资委将依据该办法的规定，从**属企业经营预算组织机构和制度建设、经营预算编报、执行等方面，对20**年**属企业经营预算编制工作进行综合考评，评选出先进单位和先进个人，考评结果将在**属企业通报。对20**年度**属企业经营预算工作，**国资委继续实行审核备案管理。**属企业也要建立和完善内部审核制度，加强所出资企业经营预算的审核管理，确保经营预算编制质量。
（四）加大**属企业经营预算执行监管力度。一是要加大企业国有产（股）权转让、风险投资等重大事项预算管理，年初要将重大财务事项纳入预算中，督促企业加强内部控制机制建设和跟踪管理，在执行过程中，注重防范经营风险。二是要完善**属企业利润分配有关管理办法，规范利润分配程序、范围和标准，依法审定企业利润分配方案和亏损弥补方案，对**属企业利润分配预案实行零申报；同时，督促**属企业切实履行法人资本收益权，规范其所出资企业利润分配管理，重点抓好所属产权多元化企业利润分配备案管理工作。**国资委将对**属企业利润分配工作进行重点检查。三是要加强企业成本费用控制，充分发挥预算对成本费用的约束作用。企业应严格控制预算外开支，严格控制人工成本增长幅度，经济效益下降、预期不能实现保值增值的企业要适当压缩人工成本支出规模。四是要试行经营预算执行半年分析报告制度，规范预算调整行为，加大经营预算执行和考核力度，提升经营预算执行力和约束力。
武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组织了一次关于国企改制的考察活动，考察的单位是山东建工集团、北京城建集团三公司。考察小组成员由一冶建安公司董事长龙惠均、工会主席张侠明以及企业策划部、人力资源部、党委工作部和部分经济实体的主要负责人组成，并邀请了一冶建设公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前往。通过实地考察，我们认为这两家企业有一个共同点：一、经营层和员工对国企的改制达到了共识；二、产权清晰，责权明确；三、建立健全了激励机制和约束机制；四、建立了规范的法人治理结构；五、建立了和谐的外部环境；六、掌握了一批具有竞争实力的劳务分承包方。下面谈谈山东建工集团的基本情况和改制的具体作法：
山东省建设建工（集团）有限责任公司现有员工2500人，具有施工总承包一级资质。该公司前身山东省建筑工程公司一九七九年组建成立，当时企业总资产不足千万元，年在建施工面积仅9.5万平方米，完成施工产值仅548万元。至一九九O年，在计划经济体制下的十二年间发展缓慢，在建施工面积仅16.66万平方米，完成施工产值2658万元。而从一九九一至二OOO年，在市场经济体制下发展的十年间，特别是建立现代企业制度进行股份制改造后的七年中，企业进入了高速发展期，使企业成为具有国家一级建筑资质，并集建筑科研、设计，建筑施工，路桥、钢结构、预应力施工、装饰装潢、房地产开发、建材经营和国际贸易等为一体的大型企业集团。至2001底企业总资产达13亿元，企业净资产1.08亿元，固定资产1.03亿元。在建施工面积达150多万平方米，完成企业总产值15亿元，目前在施面积已超过200万平方米，企业资产15亿元，净资产1.5亿元，预计年底施工产值将突破15亿元，企业总产值突破20亿元。利税将达到1.5亿元以上。山东建工大力实施外部市场发展战略，目前工程项目已遍及省内所有地市，并在北京、上海等大城市设立了办事处，在美国、澳大利亚、俄罗斯也设立了分支机构。这些年来集团工程质量创“鲁班奖”工程3项、国家建筑工程装饰金奖一项，山东“泰山杯”工程11项、济南市“双十佳”工程27项。因此，企业被授予“山东省富民兴鲁劳动奖状”，被评为“山东省建设系统先进企业”、“全国企业形象最佳单位”和“全国先进建筑施工企业”。被国家信息中心列入全国建筑百强企业，被评为“中国建设系统AAA企业”；被中国质量协会评为“中国质量服务信誉AAA企业”和“全国质量效益型先进企业”。集团公司取得如此骄人的成绩，究其原因，主要是抓住了四次企业改革机遇，审时度势地转换经营机制，进行股份制改造，不断地调整企业结构，实施企业战略管理，充分发挥治理结构的领导作用，推行项目法施工以来，集团公司进行了四次重大改革，具体做法是：
一、抓住第一次改革机遇，实行“项目法”施工，实现企业经营机制的转换和施工管理体制的彻底改革，为企业发展奠定了坚实的基础。
山东建工由于受计划经济的影响，至1990年企业已陷入难以为继的亏损边缘，在这种情况下，企业为求生存、求发展，在没有任何上级部门指示和安排情况下，打破了传统的生产经营模式，自觉在省内率先推行“项目法”施工改革，并且一举获得成功。从一九九一年开始企业发展一年一个新台阶，一年向前迈出一大步，不仅扭转了企业陷入亏损边缘的被动局面，而且经济效益逐年较大幅度的增长。例如：施工产值1990年仅完成2600多万元，到2001年已达到12亿元，增长了462倍；实现利润1990年亏损84万元，到2001年实现利润6255万元；竣工工程质量1990年优良品率为25%，2001年提高到81.88%，近三年已连续保持在80%左右，职工人均收入1990年仅有2400元，2001年已达20169元，提高8.4倍。
“项目法”施工构筑了施工管理层和劳务层两层分离的企业改革与发展的基本框架，施工管理层最初组建为直属项目经理部，后扩建为项目公司，现改制为具有法人地位的子公司，由子公司直接管理按单位工程设置的项目经理部。劳务层组建劳务总公司，下设主体、装修、安装等专业公司，从而实现了企业经营机制的彻底转换。同时加强配套改革，建立了企业技术、质量、安全、文明施工、财务、劳资、材料、设备、经营和预决算的十大业务系统并组建劳务及人才、材料供应、设备租赁、资金和生活服务等五大模拟市场。并进行了用工、人事和分配制度等三项制度改革，按月度对二级单位进行跟踪考核，建立健全了企业监督检查、审计考核体系，确保了企业稳步发展，为后来建立现代企业制度奠定了坚实的基础。
二、抓住第二次改革机遇，在实行集团化经营的同时建立现代企业制度。
一九九四年山东建工集团根据企业发展状况，决定实施集团化经营战略，企业改革定位在走规模经营膨胀发展的路子。以原山东省建筑工程公司为核心企业，组建成立了山东省建设建工集团总公司。紧密层企业13家，半紧密层企业15家，松散层企业17家，为公司的发展带来新的生机和活力。由于改革成功，当年被济南市政府列入了三十家建立现代企业制度的试点单位，在下半年改制成为山东省建设建工（集团）有限责任公司。
现代企业制度作为一种微观经济，涉及到企业内外部机制的各方面，主要是建立和完善以下几个方面的制度。
1、建立健全企业法人财产制度。山东建工集团按照国家的规定，对企业资产、债权债务由国资局和会计师事务所进行了资产评估、产权界定，核实企业法人财产占有量，进行国有资产登记，确定企业法人财产权。使企业资产、企业资本金的股权结构均做到了产权清晰。
2、建立健全法人治理结构。山东建工集团在建立有限责任的改制过程中，始终把建立新型的领导体制放在重要地位。依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理层的领导管理体制。使权力机构、决策机构、审计机构和执行层既相互分离，又相互制衡，并做到责权明确，各司其职，依法依规行使职权。
3、建立健全企业财务会计制度。山东建工集团按照有关规定，建立健全了企业财务会计制度，主要是成本预测、计划、核算，企业资金管理（包括资金使用、回收、清欠）等制度，进一步完善了企业财务管理，确保了企业效益的稳步增长。
从1994年完成改制，至2001年的七年中，山东建工集团取得了令人满意的成果。施工产值累计完成41亿元，实现利润2.1亿元，
这两项指标的完成是改制前十年完成总和的近20倍。山东建工集团发展如此之快，就是得益于项目法施工和企业股份制改造。
三、抓住第三次改革机遇，进行企业内部股份制改造，建立母子公司投资主体。
山东建工集团在改制的基础上，又进一步解放思想、转变观念，决定对企业内部二级非法人的经营单位进行股份制改造，建立具有独立法人资格的有限公司。到1999年底，山东建工集团完成了对十一个土建子公司和十二个专业子公司的股份制改造，从总公司到子公司都建立现代企业制度。具体做法是：
1、合理设立企业资本金和确定股权比例。
山东建工集团对二级非法人经营单进行了改制，其企业资本金和股权结构的设置，在当时主要考虑以下因素：一是《公司法》的规定标准，集团总公司的投资比例不超过净资产的50%；二是改制子公司职工投资入股的承受能力；三是总公司和子公司的经济效益；四是必须确保总公司的控股地位。总公司控股60～70%，改制子公司职工参股30～40%。现在由于改制后子公司规模发展较好，对年度完成产值过亿元、产值利润率达到5%以上的单位，其股权结构可调整为总公司40%，职工参股60%。企业资本金由过去的300万元扩大到700万元。总公司这样做更加有利于调动子公司的积极性，承揽的任务更多、完成产值更多、实现利润更多，使国家、企业、个人都得到的更多，达到了三者利益关系的统一，为企业做大做强奠定了基础。例如山东建工集团一公司，在建施工面积近50万平方米，年完成产值3亿元，实现利润1200万元。（每完成产值1000万元项目经理提取工资8000元，每完成50万元利润奖励12000元，另加挂钩奖罚）实践证明，只有改革才是企业发展的真正动力，才是硬道理。
2、合理确定职工个人出资比例。
山东建工集团规定改制子公司职工个人出资比例主要依据《山东省建筑企业深化改革意见》规定的“管理技术骨干多持股，主要经营者持大股”的要求设置的。经营者出资企业资本金的10%—20%，副职出资5%—10%；业务技术骨干出资3%—5%；一般人员原则不认购。从募股的整体情况看，经营者全部出资10%以上，最少出资50万元，最多出资100万元。实践证明，经营者出资越多，压力越大，动力也就越大，企业的发展也就越能形成良性循环。应该说这一次改革对企业的发展是至关重要的，职工参股实际上是要大家从腰包里实实在在的拿出钱来投入到企业的经营中去。我们认为山东建工如果没有前两次改革的成功和积累，更重要的是如果没有通过前两次改革使企业长足发展而重新凝聚起职工对企业的向心力，这次改革要想取得成功是不可想象的。山东建工的改革是渐进式的，符合山东建工集团实际情况的，所以取得了成功。高投资、高风险最后取得的也是高回报。
3、建立健全规范的子公司法人治理结构。
⑴设股东会。由全体出资者组成，是公司的最高权力机构，股东按照《公司法》和公司章程行使职权。
⑵设董事会。根据《公司法》规定，由子公司股东选举产生，董事会选举董事长为公司法定代表人，依法行使职权。子公司董事长和总经理分设，以明确决策层和执行层的职责，山东建工集团所有改制的子公司，均按照项目管理的要求仍作为项目管理层形成工程项目管理公司，都不带施工队伍，逐步实现与国际项目管理接轨。
⑶设监事会。由子公司的股东会选举产生，监事会选举监事会主席，依法行使职权。
4、改制子公司的领导班子建设。
山东建工集团已经改制的子公司的领导班子，由董事长兼党支部书记、总经理、总工程师、主任会计师和副总经理组成，也可兼职或交叉任职。按照项目法施工的要求，对管理人员实行动态管理。为保持领导班子的相对稳定性和维护出资人的利益，原则上三年以内主要领导不异动。
5、改制子公司的机构设置及定员定编。
改制子公司的管理机构设置四部一室，即财务部、经营管理部、技术质量部、料具供应部和综合办公室。各部室制定规范的职责范围，各职能管理人员制订严格的岗位责任制。子公司的定员人数必须坚持精干高效、一人多职、一专多能的原则，其定员人数视各子公司的施工规模而定。各子公司所属项目经理部设置和定员，视所承建的工程规模而定，实行动态管理。
6、总公司和改制子公司实行分权管理。
⑴总公司职权：
①负责组织承揽工程任务并组织投标，对中标的高大工程项目组织内部招标分配；
②负责签订工程总承包合同并负责合同管理；
③对重大投资项目行使决策权；
④对重大资产处置行使决策权；
⑤对子公司的引资、合作行使决策权；
⑥对子公司的经营管理行使监控权；
⑦对中层以上领导干部行使聘免和管理权。
⑵子公司职权：
①自行承揽任务和参与内外部投标权；
②完成年度责任目标；
③限额投资决策权；
④限额资金使用权；
⑤对本单位管理干部行使聘免和奖惩权；
⑥行使内部分配权；
⑦拒绝不合理摊派权。
四、抓住第四次改革机遇，进行企业制度创新，实施国退民进改造。
山东建工集团在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。具体作法是：
调整国有股权结构，进一步理顺国有股与企业的关系。主要是将48%的国有股，变现退出28.88%，国有股权实际参股19.12%。国有股所得的红利，主要用于对企业经营者的奖励。
他们把国有股变现退出的股份，全部转让给企业经营者、经营者群体和技术业务骨干。调整后的股权结构是，经营者持股120万元，经营者群体每人持股48～96万元。中层领导每人持股8～24万元。从而加大了企业骨干的经营风险，也进一步规范完善了企业激励机制和约束机制。
五、进行企业战略性调整，实施企业战略管理。
山东建工集团以入世为契机，以适应国内外两个市场为前提，以企业战略性调整为主线，以实施企业战略管理为宗旨，结合企业实际，不失时机的进行企业组织结构、产业结构、管理体制、经营机制和战略目标的改革调整，最大限度地提高企业的核心竞争力，进一步把企业做大做强，使企业继续保持在省市行业内部的领先地位。
1、切实搞好企业组织结构调整：
一是企业管理组织结构的调整，坚持企业管理制度创新原则，建立适应市场环境的管理机制，突出管理机构精干高效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标，解决多头管理的问题。从总公司到子公司甩掉传统的直线职能式管理模式，实行扁平化的矩阵式管理模式，突出业务系统化管理。集团总公司机关共77人，设五部一室即：市场经营管理部、企业战略管理部、工程项目管理部、财务融资管理部、质量技术监督管理部办公室等部室制管理，保留党群系统。实行部室制改革，不单纯是为了精简几个机构、裁减几个冗员，而是突出精干高效、做到减机构，不减职能，不削弱职能，减人不减工作效率、不减岗位责任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有人负。
二是生产组织结构的调整，就是在坚持制度创新，机制创新的前提下，进一步规范改制子公司运作，突出解决机制不活、发展不均衡的问题，对发展缓慢、施工任务少、产值效益差、无大发展前途的子公司，实行内部兼并、重组方式调整。扶持发展快的骨干子公司，切实建立优胜劣汰机制，提高总公司经营管理的集中度。
三是劳务分承包的调整，在过去众多的劳务承包单位中，经过严格的考核筛选确定了69家具有一定实力的劳务承包单位。每年对劳务承包单位进行考评，淘汰后5名，同时引进5家新的劳务承包单位，通过优胜劣汰保证劳务承包单位的素质。
2、切实搞好企业产业结构调整:
山东建工集团产业结构调整的目标是：建立公有制为主体，多种经济所有制共同发展的新体制。以创立“山东建工股份有限公司”为主体，实现投资多元化，以带动总公司多元经济的发展，形成主业三分之二、附营三分之一，多业并举，配套能力强的大型企业集团。
一是他们允许并鼓励有能力、有实力、业绩突出的个人可以组建内部个人控股子公司，也可以买断小型子公司的经营权，实行公有民营。山东建工集团的第十一有限公司、培训有限公司和试验中心就是这种经营模式的子公司。
二是以山东省建设建工（集团）有限责任公司为主发起人，联合山东省建筑工程设计研究院、山东省建筑工程学院和山东省岩土勘查总公司等八家产学研的院企单位，共同发起创立了“山东建工股份有限公司”，实行独立核算、独立经营，自行运作上市。该公司已进入上市辅导期。
三是加快山东省建工工业园建设，使之成为上市公司的新型主导产品的生产基地。投资二千万人民币引进了速成墙生产线，7月份已经安装完毕并试车投产，成为股份有限公司的拳头产品。增加工业园中高科技园建设投入，提高工业园区招商引资力度，今年已引进五项高科技产品。
四是扩大房地产开发公司、路桥公司、预拌砼公司的经营规模，使这些专业公司成为山东建工集团的多元化经营亮点和经济效益的增长群。
3、实施企业五大创新，全面提高企业市场竞争能力。
一是企业制度创新。两级公司建立了经营者决策失误、造成损失责任追究制度，以提高经营决策者在进行重大事项决策时科学性，最大限度的减少失误。
二是企业管理创新。关键是搞好项目管理，加强项目经理部的建设。。其次是强化企业基础管理，明确职能划分，突出岗位责任到位、高效服务到位和战略管理到位。
三是经营方式创新。首先是经营者、经营者群体及经营系统人员要认真学习WTO的基本规则和原则。特别要学会和运用菲迪克条款。其次要运用现代管理手段完善投标网络，实行网上信息，建立标书评价、分析和统一审查制度，最大限度的提高中标率。三是经营方式加快向集约型转变。正确处理产值与经济效益的关系，对规模大、垫资多、取费低的工程要进行前期评估，决定是否承接。
四是科技人才创新。科技创新的重点是以信息化带动产业化升级，加大推广应用新技术、新材料、新设备、新工艺的力度。投资2000万元建设工业园研发中心，引进5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微机开发利用，对大型新开工程全面实行微机管理和施工现场远程监控。人才创新的重点是加快培养造就一支适应入世环境的、与国际惯例接轨的高素质复合型人才队伍，以满足企业发展需要，山东建工集团现在拥有博士生5名，硕士研究生20余名，大本以上学历管理人员600人。
五是企业文化创新。创建企业品牌，树立企业形象，着力建设好企业的精神文化、物质文化和制度文化，使企业文化建设逐步向企业文化管理过渡。得益于领导集团能审时度势，正确领会和执行党的企业改革的方针政策，积极争取地方政府的支持，抓住每一次机遇，不断深化企业改革。
山东建工集团的改革，波澜壮阔。实行项目法施工是对企业经营机制和施工管理体制的破冰之举。是打响企业发展的第一炮，是全方位企业改革的突破口，是树立企业丰碑的奠基石。对企业进行股份制改造，建立现代企业制度，为企业腾飞插上了搏击长空的翅膀。企业实施战略化管理为企业持续健康发展提供了可靠保证。从山东建工集团的整个改革与发展中，我们感覚到一冶要改制、一冶建安要改制必须做好以下几个方面的工作：
1、认清形势，理清思路，提高认识，转变观念。
我们建筑行业是属于竞争性行业，是最早进入市场的行业之一。企业的经营机制、组织结构是否适应市场经济的要求，是提高企业市场竞争能力和市场占有率的重要一环。我们公司虽然也实行了改制，但改革的步子不大，仍残留着浓厚的计划经济痕迹。内部经营机制不活、组织结构不合理、企业管理不完善等与企业改革发展和市场经济要求不相适应的情况还相当严重。企业粗放经营有余，集约经营不足，产权关系不明晰，企业发展后劲不足等问题也比较突出。这些问题的存在，严重影响乃至削弱了企业整体优势，阻碍了企业发展。为此，公司领导层要深入学习党的一系列改革开放的路线、方针、政策，深入探讨市场经济的发展规律和建筑市场的前景，从而认清建筑业的形势，理清企业发展思路，提高认识，统一思想，领导班子的思想观念应由计划经济向市场经济转变，经济增长方式应从粗放型向集约型转变，我们认为领导班子解放思想、转变观念，提高认识、理清思路是企业改革改制的首要条件。
2、必须建立规范的法人治理结构。
十五届四中全会指出：“公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。” 山东建工集团改革的成功经验已证明在进行股份制改造中，通过经营者持大股、管理业务骨干多持股，不仅实现了投资主体多元化、股权结构多元化，而且是建立有效制衡法人治理结构的基本前提，由于股东会、董事会和监事会组成人员代表不同的所有者利益，所以才能形成相互约束、有效制衡的法人治理结构，才能保证对企业经营决策的正确性，最大限度地减少决策失误。
3、必须建立行之有效的风险机制。
实践证明，经营者持大股、技术业务骨干多持股明显优于人人持股。特别是经营者持大股是确保股份制改造成功的重要保证，只有经营者持大股才能形成较强的风险机制，才能充分发挥经营者的创造力。经营者出资越多，思想压力越大，压力越大，工作动力越大，工作积极性和主观能动性就越高，其智慧和潜能更能淋漓尽致的发挥。技术业务骨干多持股，能促进他们关心企业发展，增强企业的凝聚力。通过经营者持大股、技术业务骨干多持股，较好的把职工切身利益与企业命运紧密联系在一起，形成了以资产为核心的有效激励约束机制。
4、必须统一全体员工的思想认识，加强企业凝聚力。
5、必须发挥党组织的政治核心作用，加强和改善党的领导是加快国有企业改革和发展的根本保证。
市公司20*年营销工作会刚刚落下帷幕不久，我们就召开公司市场营销工作会议，主要目的是总结公司20*年营销工作成绩和经验，部署20*年工作任务和工作重点，动员公司营销战线全体干部员工，为确保顺利完成公司年度营销工作目标任务而努力奋斗。在与会代表的共同努力下，会议圆满地完成了各项议程，即将结束。按照会议安排，下面进行会议总结。
一、会议的基本情况
这次会议是深入学习贯彻落实市公司20*年营销工作会议精神，总结成绩，分析形势，研究部署公司20*年电力营销工作的一次重要会议，会议开得很及时，短暂而高效。刚才，王总的报告总结了20*年营销工作取得的主要成绩、深入分析了当前营销工作面临的形势，明确提出了20*年营销工作的思路，对*年的主要工作进行了安排。市公司领导也作了重要讲话，对我们的工作提出了希望和要求。相关单位和科室作了专题发言，对20*年工作要点作了说明。会议还表彰了20*年度营销工作先进单位和个人；各基层单位也都签订了营销目标责任书。会议的成功召开，对于我们全面落实市公司营销工作会议精神，实现公司年度经营目标，保证和促进企业的改革、发展、稳定和各项目标任务的完成，必将产生积极的作用。
二、会议的主要收获
（一）总结了成绩，坚定了信心。
20*年公司营销战线广大干部职工紧紧围绕公司“1281”的年度奋斗目标，克难奋进，团结拼搏，使得公司的各项营销指标得到了优化和提升，营销工作呈现又快又好的发展态势。营销指标再创历史新高，经营质效取得一定进步，营销精细化管理全面展开，营销基础管理进一步加强，各项重点工作稳步推进，优质服务明显改善。这些成绩的取得离不开各级领导的关心和支持，更是营销战线广大干部职工辛勤劳动的结果。这些成绩的取得为确保*区经济社会发展和人民群众生活水平提高作出了积极的贡献，同时也坚定了我们搞好20*年营销工作的信心。
（二）认清了形势，提高了认识。
会议充分肯定了20*年营销工作的成绩，在全面总结工作经验的同时，还认真分析了当前公司营销工作所面临的形势。一是营销指标压力较大。二是营销基础管理有待进一步加强。三是营销队伍整体素质还有待提高。报告对当前营销工作形势的分析使大家在看到成绩同时，更清醒地认识到当前营销工作中存在的困难和问题，增强了全体干部职工在20*年搞好营销工作的紧迫感和责任感。
（三）明确了目标，指明了方向。
针对当前面临的形势和任务，王总的报告明确了20*年营销工作思路，提出了当前和今后一个时期营销工作的目标，即认真贯彻落实市公司营销会议和公司20*年工作会议精神，以营销精益化管理为主线，通过抓基础管理、抓过程管理、抓规范管理，促进效益提升，深入推进营销基础管理和营销标准化管理工作，不断提高营销管理和优质服务水平，创营销优良业绩，全面完成20*年的营销工作目标任务。在报告中王总对下一步工作重点作了具体安排,思路很清晰,措施很得力,这对于促进公司营销工作在新的一年里再上新台阶具有非常积极的意义，为今后的营销工作的开展指明了方向。
(四)布置了措施，突出了重点。
王总的报告，紧紧围绕公司“12331”年度总体工作目标，提出了20*年营销工作的总体工作思路，确定了20*年营销工作将以精益化管理为主线，着力于抓基础、抓过程、抓规范,重点搞好十项工作：即加大增供扩销力度，确保电量的稳步增长;严格执行电价政策，确保均价合理上扬;加强电费回收风险控制，切实保障经营成果;突出线损管理工作，努力实现降损增效;加强营销分析和考核，促进营销指标全面完成;推行营销精益化管理，提升营销整体管理水平;加强营销基础管理，提高营销工作质效;推进营销标准化管理，全面规范营销作业;创新优质服务举措，树立企业良好形象;加强营销队伍建设，提高员工综合素质。十项新措施的提出使得我们20*年的营销工作思路更清晰，重点更加突出，实际工作中更具可操作性，这对于公司*年的营销工作的开展具有十分重要的意义。
三、贯彻落实会议精神的几点意见
今年的营销工作任务艰巨，责任重大。在以后的工作，我们营销战线的干部职工，要以崭新的精神风貌，过硬的工作作风，顽强的拼搏精神，扎扎实实抓好各项工作的管理。
(一)贯彻会议精神。当前公司的营销工作存在的一个重要问题是员工的市场开拓意识和业务水平有待提高，会后各单位要认真组织员工学习会议报告和下发的十五个管理办法和制度，对于会议精神要入脑入心并迅速地贯彻到实际工作中去。要结合会议精神,大力开展各类营销培训及竞赛活动，在培训及活动的形式、实效上下功夫，力争在员工开拓意识和业务技能上有较大的提高。
（二）抓好过程管理。各单位要认真贯彻此次会议精神，围绕企业管理创新工作，按照营销工作*年重点安排，对照此次下发的15个制度和办法，加快对失效、过期制度和办法的清理，加快对突出、急需解决问题的整改进度；要进一步理顺明确上下、左右、内外的工作关系，完善工作机制，强化工作流程的执行；要加快抄核收等控管体系建设进度，合理调整营销系统管理权限；要进一步加强内稽外查力度，强化问题闭环管理，实现对营销行为的全过程监管。
（三）规范营业行为。要大力推行制度管人、标准管事的理念，严格执行下发的十五个制度和办法，进一步规范营业行为，强化内部协调，完善内部流程的传递手续，抓好关键环节的控制点，抓好管理和执行的协调配合；要建立和完善营销工作质量评价体系，制定工作行为量化标准；要积极探索有效的考核模式，加大对营销工作质量的考核力度，用制度和标准来规范营销行为，用指标来考核工作质量；要加大考核结果的兑现力度，通过经济手段来引导员工进一步规范工作行为，提高服务质量。
市公司2009年营销工作会刚刚落下帷幕不久，我们就召开公司市场营销工作会议，主要目的是总结公司2009年营销工作成绩和经验，部署2009年工作任务和工作重点，动员公司营销战线全体干部员工，为确保顺利完成公司年度营销工作目标任务而努力奋斗。在与会代表的共同努力下，会议圆满地完成了各项议程，即将结束。按照会议安排，下面进行会议总结。
一、会议的基本情况
这次会议是深入学习贯彻落实市公司2009年营销工作会议精神，总结成绩，分析形势，研究部署公司2009年电力营销工作的一次重要会议，会议开得很及时，短暂而高效。刚才，王总的报告总结了20*年营销工作取得的主要成绩、深入分析了当前营销工作面临的形势，明确提出了2009年营销工作的思路，对*年的主要工作进行了安排。市公司领导也作了重要讲话，对我们的工作提出了希望和要求。相关单位和科室作了专题发言，对2009年工作要点作了说明。会议还表彰了20*年度营销工作先进单位和个人；各基层单位也都签订了营销目标责任书。会议的成功召开，对于我们全面落实市公司营销工作会议精神，实现公司年度经营目标，保证和促进企业的改革、发展、稳定和各项目标任务的完成，必将产生积极的作用。
二、会议的主要收获
（一）总结了成绩，坚定了信心。
20*年公司营销战线广大干部职工紧紧围绕公司“1281”的年度奋斗目标，克难奋进，团结拼搏，使得公司的各项营销指标得到了优化和提升，营销工作呈现又快又好的发展态势。营销指标再创历史新高，经营质效取得一定进步，营销精细化管理全面展开，营销基础管理进一步加强，各项重点工作稳步推进，优质服务明显改善。这些成绩的取得离不开各级领导的关心和支持，更是营销战线广大干部职工辛勤劳动的结果。这些成绩的取得为确保**区经济社会发展和人民群众生活水平提高作出了积极的贡献，同时也坚定了我们搞好2009年营销工作的信心。
（二）认清了形势，提高了认识。
会议充分肯定了20*年营销工作的成绩，在全面总结工作经验的同时，还认真分析了当前公司营销工作所面临的形势。一是营销指标压力较大。二是营销基础管理有待进一步加强。三是营销队伍整体素质还有待提高。报告对当前营销工作形势的分析使大家在看到成绩同时，更清醒地认识到当前营销工作中存在的困难和问题，增强了全体干部职工在2009年搞好营销工作的紧迫感和责任感。
（三）明确了目标，指明了方向。
针对当前面临的形势和任务，王总的报告明确了2009年营销工作思路，提出了当前和今后一个时期营销工作的目标，即认真贯彻落实市公司营销会议和公司2009年工作会议精神，以营销精益化管理为主线，通过抓基础管理、抓过程管理、抓规范管理，促进效益提升，深入推进营销基础管理和营销标准化管理工作，不断提高营销管理和优质服务水平，创营销优良业绩，全面完成2009年的营销工作目标任务。在报告中王总对下一步工作重点作了具体安排,思路很清晰,措施很得力,这对于促进公司营销工作在新的一年里再上新台阶具有非常积极的意义，为今后的营销工作的开展指明了方向。
(四)布置了措施，突出了重点。
王总的报告，紧紧围绕公司“12331”年度总体工作目标，提出了2009年营销工作的总体工作思路，确定了2009年营销工作将以精益化管理为主线，着力于抓基础、抓过程、抓规范,重点搞好十项工作：即加大增供扩销力度，确保电量的稳步增长;严格执行电价政策，确保均价合理上扬;加强电费回收风险控制，切实保障经营成果;突出线损管理工作，努力实现降损增效;加强营销分析和考核，促进营销指标全面完成;推行营销精益化管理，提升营销整体管理水平;加强营销基础管理，提高营销工作质效;推进营销标准化管理，全面规范营销作业;创新优质服务举措，树立企业良好形象;加强营销队伍建设，提高员工综合素质。十项新措施的提出使得我们2009年的营销工作思路更清晰，重点更加突出，实际工作中更具可操作性，这对于公司*年的营销工作的开展具有十分重要的意义。
三、贯彻落实会议精神的几点意见
今年的营销工作任务艰巨，责任重大。在以后的工作，我们营销战线的干部职工，要以崭新的精神风貌，过硬的工作作风，顽强的拼搏精神，扎扎实实抓好各项工作的管理。
(一)贯彻会议精神。当前公司的营销工作存在的一个重要问题是员工的市场开拓意识和业务水平有待提高，会后各单位要认真组织员工学习会议报告和下发的十五个管理办法和制度，对于会议精神要入脑入心并迅速地贯彻到实际工作中去。要结合会议精神,大力开展各类营销培训及竞赛活动，在培训及活动的形式、实效上下功夫，力争在员工开拓意识和业务技能上有较大的提高。
（二）抓好过程管理。各单位要认真贯彻此次会议精神，围绕企业管理创新工作，按照营销工作*年重点安排，对照此次下发的15个制度和办法，加快对失效、过期制度和办法的清理，加快对突出、急需解决问题的整改进度；要进一步理顺明确上下、左右、内外的工作关系，完善工作机制，强化工作流程的执行；要加快抄核收等控管体系建设进度，合理调整营销系统管理权限；要进一步加强内稽外查力度，强化问题闭环管理，实现对营销行为的全过程监管。
（三）规范营业行为。要大力推行制度管人、标准管事的理念，严格执行下发的十五个制度和办法，进一步规范营业行为，强化内部协调，完善内部流程的传递手续，抓好关键环节的控制点，抓好管理和执行的协调配合；要建立和完善营销工作质量评价体系，制定工作行为量化标准；要积极探索有效的考核模式，加大对营销工作质量的考核力度，用制度和标准来规范营销行为，用指标来考核工作质量；要加大考核结果的兑现力度，通过经济手段来引导员工进一步规范工作行为，提高服务质量。
一、优化子公司的治理结构
通过了解发现，当前SJ集团存在一定的治理结构问题,为了规范外派财务管理人员的岗位职责，提升员工的工作积极性，同时避免出现管理层拥有超出治理层权限的现象，下面对SJ集团当前的治理机制进行优化。一是在保持集团绝对控股的前提下，适当分给子公司管理层一定比例的股权，从而提升其主人翁意识，与总公司共同保证子公司的经营利益；二是为了杜绝出现管理层渎职的现象，实行外派财务管理人员的制度，从而形成对子公司的外部监督与管理,进而提前发现财务风险，并采取应对措施。优化之后，SJ集团的治理结构见图1。
由图1可知，优化后外派财务管理人员与子公司总经理之间不再是上下级的关系，而是平等的合作关系。外派财
务管理人员的工作直接对子公司董事会以及总公司财务部负责，当然也需要在符合规范要求的前提下协助子公司开展日常管理工作。如此设计的治理结构不但能够提升子公司全员对风险管控的主动性，还能提升财务管理人员在子公司中的地位，从而保持财务工作的独立性，这样能有效避免渎职以及舞弊的情况出现。
二、优化子公司的信息化管理
SJ集团需要做好以下工作：一是制定集团财务系统的建设方案，明确系统开发目的与具体内容，系统可行性论证研究，开发进程安排等；二是提升会计电算化内部互联网络系统的开发力度；三是即时调用与分析各子公司的会计信息，并进行相应的监管；四是建设面向整个集团所有子公司的财务分析系统，包括财务管理工作中的各项业务与流程，从而实现集团财务管理的统一化。集团各子公司的运作方式不同，所以无法建立能满足所有子公司财务管理需求的管理系统。但可以将各个系统预留出数据对接口，借助网络数据传输实现数据共享，有效降低集团面对的财务风险。随着信息系统的数据处理功能越来越强，必须对各系统进行集成，从而提升系统运行效率。当前比较受到推崇的是SAPR/3系统。通过分析SAPR/3的系统架构发现,信息系统能够将多个公司、多种业务模块中的数据信息整合在一起，从而提前识别到公司未来经营可能面对的财务风险。SAPR/3的系统架构见图2。
随着信息技术的进步与企业现代化程度的提升，当前集团可以使用的信息系统也更加完善与先进,功能更加完整,OA等其它辅助软件也更加人性化，再加上云技术的广泛应用，使得集团通过信息管理系统对子公司进行财务管理变得不再复杂。所以,SJ集团需要综合当前自身的运营状况与未来发展战略，建设符合自身情况并且达到财务风险防控要求的集成化信息系统，从而改变过去那种由人员进行的低效、落后的财务管理模式，转型为基于信息系统对公司财务信息进行实时的分析与处理,从而提升财务风险管控效率。
三、优化子公司财务人员的管理
(一）选拔适合的外派人员到子公司的外派财务人员对于加强财务控制具有重要意义。具体的选拔工作属于总公司财务部的工作职能，当然子公司也可以向总公司提出人选安排的建议。外派人员应具备以下资格：(1)认同公司的经营理念,拥有很高的工作积极性,诚实稳重，时刻把公司的利益摆在首位，不怕承担责任，具有良好的思想道德修养（2拥有5年以上相关工作经验，并且在SJ集团内至少从事过2年以上的财务管理工作（3)最近3次考评结果成绩良好（4拥有中级以上会计师证书(5除了财务管理之外，还拥有管理领域内其它方面的专业知识，并能在工作中充分发挥出这种知识优势（6拥有很好的统筹以及策划能力，并且善于与人沟通(没有任何违纪行为记录。
(二）工作内容（1)岗位定位：作为外派人员，该岗位虽然实际参与到了子公司的管理之中，但还是直接向总公司财务部汇报工作的（2岗位职责：全权管理与开展子公司的各项财务工作,并参与子公司制定重要经营决策的过程，帮助其建立完善的内容机制，同时完成总公司财务部交办的各项事务（3)报告内容按照子公司的具体经营计划,进行针对性的监督工作；将集团的总体利益放在首位，保证子公司各项资产均处于安全状态；将子公司的负债与资本结构保持在相对稳定的合理状态；保证子公司拥有充足的运营现金控制各类财务风险。
(三）编制管理（1) SJ公司所有的外派财务人员仍然隶属总公司财务部，劳动合同也是与总公司签订的（2如果临时外派的人员原来是子公司的员工，那么就必须按照内部人员调任程序，先在原来的子公司离职，之后到总公司财务部入职，手续办理完成之后方可外派。
(四）薪资待遇管理（1)总公司财务部根据内部外派财务人员的岗位情况制定岗位工资，同时结合外派人员的工作经验以及能力，确定相关福利待遇标准；(2工资加上福利待遇就是财务外派人员的全部薪资。总公司财务部会把该标准下发至对应的子公司，由其照数按月发放；(3)调整薪资的时候，总公司财务部先提出调整建议，并征求对应子公司总经理的看法，当然其看法只能起到建议的作用，并不具有决策作用。
(五）考评管理（1)必须每半年对外派财务人员考评一次，总公司财务部安排具体的考评流程与方法，对外派人员的工作情况进行全面的考评，该结果会作为外派人员以后加薪或者升职的重要参考依据；(2子公司应根据自己的实际经营情况，制定外派财务人员的年底奖金标准；
(3)如果外派财务人员在实际工作中，没能完成工作内容、工作态度不积极、工作考评不合格，那么子公司可以向总公司申请终止外派，更换外派人员。
(六）外派结束管理 （1)为了保证工作的独立性，外派财务人员不可以在同一间子公司任职超过2年，如果到期则必须转岗如果确实因为特殊原因需要延长外派时间的，那么必须经过总公司财务部经理审批同意之后，才可以延期；(2不管以何种形式结束了外派，外派财务人员都要填写总公司财务部下发的结束外派申报表,并在得到总公司主管领导批准之后，进行后续工作安排（3)如果外派财务人员会在2个月之内离任，那么子公司就需要考虑接替人选,并进行相关的甄选工作（4)外派财务人员在离任之前，需要进行工作以及各项办公物品的交接，交接结束之后才能办理离职手续，从而使工作保持良好的延续性；5外派人员结束外派工作之后回总公司财务部工作的，必须重新为其定岗，并按照岗位工资标准制定其薪资待遇，在得到人力资源部的审批之后贯彻落实总公司财务部应该按照外派人员的具体工作情况，对那些离职的外派人员进行工作审计,从而保证后续工作在正确的基础上进行。具体而言，SJ集团应制定外派财务人员的工作内容报告书。表1为外派财务总监的工作内容报告。
四、优化子公司各项资金运作的管理
(一)预算管理SJ集团进行各子公司的预算编制时,应以子公司的具体运营状况为基础，并将集团总体预算目标合理分配至各子公司。SJ集团需要建立全面预算管理机制，并组建专门的预算管理机构，从而全权管理集团的预算工作，具体工作内容包括：下发预算编制通知，采集预算数据并进行相应的处理，解决预算时出现的问题，汇总预算报告提交至集团预算管理机构。SJ集团具体的预算编制工作可以分为三步。（1)编制^各子公司根据集团的预算指引，并结合自身的经营目标，合理安排各项资源，并按照集团要求编制相关的报表。（2审核与反馈SJ集团的预算管理机构按照集团未来年度的发展规划，对各子公司上报的预算报表进行审核，并针对报表中的问题给出相关意见，再反馈回各子公司。(3)确认SJ集团的预算管理机构审批各子公司提交的预算报表之后，汇总为集团的预算方案，并直接提交至董事会审议，审议批准之后方可执行。
(二）资金管理SJ集团使用的资金管理体系是沿用财务公司的管理体系，具体见图3。
财务公司管理体系就是SJ集团成立自己专门的财务公司，集中管理集团的所有结算与投融资业务。这种体系的好处是赋予各子公司更大的资金运用权限，实现了自主控制资金；缺点是成立专门的财务公司不但需要投入大量的财力，还需要调配高素质的财务人员，因此实际操作起来具有一定的难度。金融机构的现金池管理体系，是通过金融机构的网络以及资金管理相关服务，借助SJ集团总公司以及各子公司在金融机构开设的资金专户，实现对集团资金的集中管理。这种管理体系不但能够每日清结资金进出状况，还能提升集团管理资金的集权程度，从而实现资金的高效调拨。通过深入分析SJ集团当前的资金管理情况之后，认为其应该转为使用金融机构的现金池管理体系。
sj集团总公司需要做好以下配合工作：(])提升集团总体的资金使用规划效率，采取灵活性大一些的资金管理体系（2建立符合集团实际情况的资金调配机制，从而争取子公司的认同（3)把资金管理与各项业务流程管理有机融合起来进行资金统筹，这样不但能够实现对集团内部资金的统一管理与优化配置，还能提升集团面对各类可能出现的经营与财务风险的能力（4强化集团的资金融通能力,积极拓展融筹资渠道,从而降低集团资金的使用成本;(5完善对子公司的各项服务，提升与其进行信息互换的力度,从而随时掌握其资金运作情况。
(三）优化资源配置sj集团需要完善资源配置，从而最大限度发挥集团的竞争优势，在市场中占据有利位置；另外，这样也可以避免出现资源浪费的情况，从而有效降低集团的运营成本。这里的资源涵盖的范围非常广，既包括资金，也包括各子公司的办公资源、采购资源、产品资源、市场渠道资源、客户资源、政府关系资源等，这些资源都可以通过一定的方式协调共享，这样可以大幅降低集团各子公司的运营成本,之后集团再进行核算把成本按照实际情况分配至各相关子公司。
一、指导思想与规范完善的范围
(一)指导思想：以《公司法》为依据，以建立现代企业制度的法人治理结构为目标，通过规范、完善公司股东会、董事会、经理层和监事会等组织机构，明确各自职权，理顺相互关系，健全运作制度，在公司内部建立起权力机构、决策机构、执行机构和监督机构权责分明、团结合作、相互制衡、运作高效的机制，使企业真正成为“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的法人实体和市场竞争主体。
(二)规范、完善的范围是：我市国有大中型独资、控股有限责任公司和股份有限公司(以下简称公司制企业)。
二、规范企业组织结构、职务设置与任免方式
(三)规范公司制企业的组织机构。要按照《公司法》的要求，健全公司董事会、监事会和经理层领导班子。有限责任公司董事会由3—13人组成，设董事长1人，副董事长1—2人；股东人数较少和规模较小的，可以只设1名执行董事，不设董事会。国有独资公司董事会由3—9人组成，设董事长1人，根据工作需要可设副董事长1—2人。股份有限公司董事会由5—19人组成，设董事长1人，副董事长1—2人。各类公司制企业应设立监事会，其成员人数视企业规模大小和股东人数多少而定，一般不少于3人，不多于15人。股东人数较少和规模较小的有限责任公司，可设1—2名执行监事，不设监事会。要按照精减、效能、统一的要求配备经理层领导班子。大中型企业经理层领导班子可按4—6人配备，大型企业集团可适当增加；企业规模小的可按2—4人配备。其中，大型企业集团和大型企业经理层中至少要有1—2名35岁以下、大学本科以上学历的成员。
(四)建立董事会、监事会任期制。有限责任公司董事会的任期由公司章程规定，但每届任期不得超过3年。国有独资公司、股份有限公司董事会任期每届为3年。有限责任公司和股份有限公司的董事、监事由出资人提出人选，股东大会选举产生，按期进行换届，连选可以连任。有限责任公司的董事长、副董事长产生方式由公司章程作出规定，并按公司章程的规定进行任免。股份有限公司的董事长、副董事长应由董事会以全体董事的过半数选举产生。有限责任公司和股份有限公司监事会主席，由监事会在其组成人员中进行推选。国有独资公司董事、董事长、副董事长由政府或国有资产经营机构和授权经营的企业集团委派或更换。代表国有股权出任各类公司制企业的董事会董事、董事长、副董事长和监事会监事、主席、副主席，要按照党管干部的原则，本着资产属于哪级政府或资产经营机构管理，干部就由那级党委(党组)管理的精神，由同级党委(党组)履行民主推荐和考察程序，并予以审批。
(五)改革企业经营者选拔机制。为加速推进企业经营者职业化、市场化步伐，公司制企业总经理、副总经理等高级职员的配置，原则上要采用竞争上岗或面向社会公开招聘的方式进行，改善企业经理层领导班子的年龄、文化、专业等结构，提高经理层人员的整体素质和驾驭企业适应市场的能力。选拔经理层人员掌握的标准条件为：
1、认真贯彻执行党的路线方针政策和国家的法律法规；
2、有较强的市场竞争意识和开拓创新精神；
3、有较强的组织领导能力和经营管理能力，具备相应的任职资格；
4、事业心、责任感强，公道正派，作风务实；
5、一般具有大专以上学历。其中大型企业集团和大型骨干企业的总经理、副总经理人选原则上应具备大学本科以上学历。身体健康。
(六)建立总经理等公司高级职员聘任制度。公司董事会根据企业干部主管部门对2名以上侯选人的推荐，通过竞争聘任，或向社会公开招聘总经理。副总经理、总经济师、总工程师、总会计师等高级职员由总经理提名，董事会聘任，并向企业干部主管部门备案。要完善聘任手续，董事会聘任总经理要签订聘任合同，明确经营目标、聘任期限以及权力、责任、利益和应承担的义务。凡未签订聘任合同的要尽快签订，聘任合同不规范、不完善的，应尽快规范、完善。
(七)推进所有权与经营权的分离，实行董事长与总经理分设。按照职能分开、权责明确、相互制衡的要求，调整董事会和经理层组成人员。大型企业集团、大型企业和规模较大的中型骨干企业董事长与总经理一人兼的应当分设。规模较小的企业董事长与总经理的设置，应因企制宜，按照精干、高效的原则宜兼则兼，宜分则分。股东人数较少和规模较小未设立董事会的企业，其执行董事可以兼任公司经理。要减少董事会成员与经理层人员交叉任职的比重。经理层成员进入董事会过多的，要通过调整逐步减少到经理层成员总数的1/3以内。
(八)提高监事会成员的政治业务素质和监察工作能力。要注意选拔那些政治素质好，熟悉企业财务审计工作，敢于坚持原则的同志进入监事会。董事会和经理层成员不得在公司监事会中兼职，已经兼任的，应立即调整，从组织上保证监事会对董事会和经理层的法律监督职权。要加强监事人员任职培训，提高其监察工作能力。
三、规范公司制企业法人治理结构运作
(九)建立科学的法人治理结构运作机制。要按照《公司法》的规定，在公司章程中明确各组织机构人员的任职资格，科学界定股东会、董事会、经理层、监事会等组织机构的职权、责任以及应承担的义务，制定有关议事规则，理顺四者之间的关系，充分发挥各自的职能，形成既有分工，又有合作，既有激励，又能相互制衡的科学管理机制。
(十)建立股东大会会议制度。制订《股东大会议事规则》，明确股东大会的重大决策事项和程序，按照公司章程规定定期召开股东大会。公司重大经营方针、投资计划和分配方案等，必须经股东大会审议通过后方可实施，真正发挥股东大会作为公司权力机构的作用，维护股东权益。不设股东会的国有独资公司，可经政府或国有资产经营机构和授权经营的企业集团授权，由公司董事会代行股东会的部分职权，决定公司除合并、分立、解散、增减资本和发行公司债券以外的重大事项。
(十一)规范公司董事会的职权。制订《董事会议事规则》，规范董事会决议事项、议事方式和表决程序，建立董事会议事记录签名和董事决策责任追究制度，形成民主、科学的决策机制，防止个人违规决策，造成失误。董事长作为公司的法定代表人，要按照《公司法》和公司章程规定的职权认真履行职责，定期召集、主持董事会研究重大事项，检查董事会决议的贯彻实施情况，并向董事会报告。董事长与总经理的职责权限必须明确划分清楚，不得超越权限干预总经理职责范围内的事务。
(十二)建立总经理任期目标责任制度和总经理经营团体财产风险抵押制度，推行总经理等高级职员年薪制，强化对公司经理层的激励奖惩和监督管理。要落实公司总经理在企业内部的事务管理权和对外诉讼、商务权，确保总经理对公司日常行政和业务活动具有总的管理权力。要制订《高级职员议事规则》，完善企业内部运行机制，建立总经理等高级职员赔偿责任制度。未按照董事会的委托和授权正确履行职责，或违反法令、公司章程及股东大会和董事会决议，致使公司利益受到侵害的，应根据损失和责任大小，由经理层成员负赔偿责任。
(十三)落实公司监事会职权，履行监督职责。要建立监事会定期会议制度，制订《监事会议事规则》，落实监事会检查公司财务，监督和纠正公司董事会成员、总经理等高级职员违反法律、法规或公司章程等损害公司利益的权力，确保监事会独立、有效地发挥监督职能。要强化监事会成员的监督意识，确保监督工作到位。未认真履行监督职责，致使公司利益遭受重大损失的，要追究监事会成员的责任。要加强对公司制企业的外部监督力度，在试点的基础上，分期分批向大型企业集团和大型企业派驻稽查特派员。
四、正确处理公司制企业党组织、职代会、工会与法人治理结构之间的关系
(十四)改进和完善公司制企业党组织参与企业重大问题决策的途径和方法。企业党组织要按照《》规定和中发［1997］4号文件要求，认真履行职责，改进工作方法和活动方式。企业党组织的负责人应依照法定程序进入董事会和监事会。具备条件的企业党组织的书记可担任公司董事长。要建立健全企业党组织参与重大问题决策和党政领导联席会议制度。要积极支持公司行政组织依法行使职权，领导和支持工会、共青团等组织按照各自章程和规定开展活动，充分发挥政治核心作用，团结、带领广大职工推动企业改革和发展。
(十五)充分发挥企业职代会、工会民主管理和民主监督职能。要认真贯彻《工会法》、《劳动法》，健全和完善以职工代表大会为基本形式的民主管理、民主评议、民主监督制度。正确处理职工代表大会与股东大会的关系，不得以股东大会代替职工代表大会。公司研究决定涉及职工切身利益的问题，应事先听取工会和职工的意见，并邀请工会或职工代表列席有关会议，在研究生产经营的重大问题，制定重要的规章制度时，应当听取工会和职工的意见和建议。要健全、完善职代会定期评议公司领导人员制度和厂务公开制度，实现职工对公司领导人员的有效监督。工会作为职工合法权益的代表，应及时反映职工意愿，协调劳资分歧，维护职工的合法权益。企业职工代表，要依法进入董事会和监事会，并充分发挥他们的作用。
五、加强规范完善法人治理结构工作的组织领导
(十六)积极探索适应市场经济要求的选人用人机制。在坚持党管干部原则的前提下，按照管资产与管人相统一的要求，理顺企业干部管理体制。落实出资人依法选择企业管理者，公司董事会自主选择企业经营者和总经理提名副总经理等高级职员的权力，探索出资者代表和经营者分类管理的有效方法，加快经营者职业化、市场化建设步伐。
(十七)继续深化政府机构改革，转变政府经济管理职能，落实企业生产经营自，实现政企分开，加强社会中介组织和社会保障制度建设，切实保证企业法人治理结构独立自主地发挥职能作用。
(十八)加强对规范公司制企业法人治理结构工作的指导与协调。各企业干部主管部门要会同有关部门，在对所属公司制企业调查和分类排队的基础上，提出法人治理结构调整与规范的具体计划和方案，并抓好落实。要把大型企业集团和大型骨干企业作为重点，周密部署、精心组织。公司制企业组织机构不健全、领导干部配备不规范，特别是大中型公司制企业董事长和总经理一人兼，经理层人员进入公司董事会过多的，要按照公司章程规定的程序和本意见要求进行调整。暂时不能调整和分设的，要依法制订各机构的运作规则，根据议事内容和性质，确定会议人员。各经济综合部门要指导企业，按照《公司法》规定的原则和本意见的要求，完善、细化公司章程，制订各个组织机构的议事规则，规范公司制企业法人治理结构的运作方式。今后新建和改制的公司制企业，要按照《公司法》和本意见的有关规定，建立完善的企业法人治理结构和运作规范。要积极探索规范企业法人治理结构的好经验、好办法，从制度上保证公司制企业依法运作，自我发展。年底要组成专门班子对规范公司制企业法人治理结构工作进行检查和验收。
(十九)要把规范公司制企业法人治理结构和加强企业领导班子建设结合起来。特别要帮助企业选好领导班子，把政治素质好、懂经营、善管理、廉洁自律、群众拥护的优秀人才选拔到企业主要领导岗位上来；要按照中央和省、市委“三讲”的要求，加强企业领导班子思想建设、作风建设、业务建设和廉政建设。要把规范公司制企业法人治理结构和健全市场化企业经营管理机制结合起来，建立民主、科学的经营决策机制，以人为本的内部管理机制，引导市场和创造市场的技术创新机制，市场化的投融资机制，全方位面向市场的生产和营销机制。
(二十)本市股份合作制企业、国有参股的有限责任公司和股份有限公司也应参照本意见规范各企业法人治理结构。国有资产控股的中外合资、合作企业要按照《中华人民共和国中外合资经营企业法》的规定，规范企业法人治理结构。
2.恰当的市场定位是信托投资公司发展的前提。《办法》将信托投资公司定位为以收取手续费或佣金为目的，以受托人的身份接受信托财产和处理信托业务的非银行金融机构。这种定位，完善了现行金融体系，承认了信托是我国金融体系不可或缺的组成部分。从《办法》规定可以看出，信托投资公司以“受人之托，代人理财”为主业，是专业化的资产管理机构、货币市场上的资金经营机构和资本市场上的机构投资者。信托投资公司可以受托经营所有财产经营业务，其经营范围远远大于现有的银行、证券公司、保险公司，甚至还可以接受银行、证券公司等的委托这些企业经营。可以说，《办法》对信托的业务定位为信托投资公司提供了前所未有的发展空间。
3.合格的经营管理人才是信托投资公司生存发展的根本保证。信托有信任与委托两重含义，有信任才会有委托。信托投资公司只有树立令客户信赖的信誉，有令客户满意的资金实力、管理水平、抗风险能力和盈利能力，客户才会有足够的信心来进行委托，信托投资公司才能发展。要建立良好的信誉，一是要有足够的实力和完善的机制保证能够防范抵御金融风险，使客户的利益有保障；二是要有高超的理财能力创造良好的经济效益，使客户能够得到满意的收益。要达到以上目的，就需要一批合格的企业经营管理人才、理财专家和金融工程专家。这是信托投资公司生存发展的根本保证，也是信托投资公司人力资本和核心竞争力所在。
由此可见，信托投资公司所处的是一个既是资本密集又是智力密集的行业，其基本职能为“受人之托，代人理财”，其所面对的是瞬息万变的资本市场和货币市场。因此对公司治理模式提出了新的要求。
需要突破传统治理模式的约束，突出经营决策活动的高效性。传统的公司法人治理结构是指以货币资本（出资人的出资）为基础的、以货币资本的所有者和经营者的权利、义务关系的界定为中心的治理结构。其中主要涉及董事会与总经理在公司经营中的权限以及股东会、董事会、监事会的职能设置问题。在这种公司法人治理结构中，总经理主要对公司的日常经营活动负责，董事会则主要负责公司的重大经营决策活动。这是国内多数企业普遍采用的公司治理模式。由于资本市场和货币市场的多变性，因此对经营者的决策活动提出较高要求。为提高经营效率，客观上需要给予经营管理者以较大的决策权限。为减少决策活动的失误，客观上也需要设置决策咨询机构为经营者提供决策参考。
突出人力资本的地位和作用。信托投资公司是智力密集型的行业。信托投资公司能否发展、能否有信誉、能否有能力来承担社会资产的保值和增值，关键在于“专家理财”。因此培养和造就一大批有知识才能、有发展远见、有创新意识并用于实践的人才是信托投资公司的立业之本。尽管人力资本的提法与我国现行《公司法》有不尽相同之处，但从发展的眼光和行业特点的角度考虑，应该在信托投资公司治理结构的规划设计中引入人力资本的概念，并确定其地位和作用、激励与约束等内容，尤其是产权构成中的合法地位。
二、现代企业制度要求的公司组织框架
根据现代公司治理结构的基本要求及信托投资公司的业务特点，改制后的信托投资公司的组织结构如下：(1)公司设置股东会。股东会由全体股东组成，是公司的最高权力机构，享受法定及公司章程规定的权利。(2)公司设置董事会。董事会由股东会选举产生，对股东会负责。董事会可按照股东会的决议设立相关的专门委员会协助董事会工作。(3)监事会是公司的监督机关，拥有对公司财务上的检查权以及对董事或经理业务执行活动是否得当的监督权。监事会由股东会选举产生，并对股东会负责。(4)首席执行官（以下简称ceo）及其领导下的执行委员会负责主持公司的经营管理工作，ceo由董事会聘任或解聘并对董事会负责。公司根据需要分别设置工作岗位，以求人岗匹配，人事相宜，共同保证公司业务活动的正常进行。根据工作需要，公司应设置ceo办公室协助ceo工作。(5)根据《办法》中业务范围的有关规定，公司可根据具体情况设置职能工作部门，在信托新业务定位开创初期，可设立信托业务部、托管业务部、投资银行业务部、市场营销部、投资部、基金部、研发部等具体业务部门以及总务部、财务部、稽核部、人力资源部、信息技术部及法律事务部等辅助工作部门。信托投资公司是按现代企业制度设立起来的股份制企业，由股东大会、董事会、经理层组成决策及执行机构。根据行业特点及运营要求，公司内部设置完善、齐备的工作部门，各部门按其业务关系进行垂直管理，通过制定严密的管理制度，使内部组织机构相互配合、协调，充分发挥总体优势。
附图
股东及股东会 依法持有公司股份的人（法人、非法人单位或自然人）为公司股东。股东大会是由全体股东组成的，在公司内部决定公司战略的机关。股东大会依照“股份多数决定原则”在公司内部形成公司的决议，并由业务执行机关付诸实施，对外不代表公司。股东及股东大会依法律及公司章程享有权利、承担义务、行使职权。
董事及董事会 公司董事由股东大会选举或更换。董事的权利、义务、任职期限由公司章程规定。董事会是由全体董事组成的行使公司经营管理权的、集体决定公司业务决议的机关。董事会设董事长一名，董事长为公司法人代表。根据需要，董事会可下设专门委员会。委员会成员由董事组成，委员会对董事会负责。
审计委员会 审计委员会的主要职责是：(1)提议聘请或更换外部审计机构；(2)监督公司的内部审计制度实施；(3)审核公司的财务信息及其披露；(4)审查公司的内控制度。
提名委员会 提名委员会的主要职责是：(1)研究董事、经理人员的选择标准和程序并提出建议；(2)收集合格的董事、经理人选；(3)对董事、经理人选进行审查并提出建议。
薪酬委员会 薪酬委员会的主要职责是：(1)研究董事、经理人员的选择标准，进行考核并提出建议；(2)研究和审查董事、高级管理人员的薪酬政策与方案。
ceo及执行委员会 由于信托投资公司所处的是一个资本密集、智力密集型行业，所面对的又是瞬息万变的资本市场和货币市场，因此灵活、高效的经营决策活动就显得至关重要，对经营的决策权与执行权的划分就应考虑到这种行业特点。传统的公司治理结构中董事会对公司重大经营活动负责，总经理对日常经营决策负责。究其实质，董事会与总经理实际上履行的是同一职务。同一职务由两个部门负责，往往因职责不清等因素影响而效率低下，有关案例已屡见不鲜。因此在设计信托投资公司董事会的职能时必须考虑到以上因素的影响。信托投资公司董事会的职能应主要表现为选择、评价和制定以ceo为中心的管理层薪酬制度，而公司的经营活动则全部交由以ceo为代表的董事会执行委员会来独立地进行，从而使董事会与公司经营管理层实现功能性分工的目的。
ceo是由董事会聘任的主持公司经营管理工作的高级管理人员。ceo对董事会负责，ceo的职权由公司章程规定。
执行委员会是由ceo牵头的公司经营活动领导机构，由公司高级管理人员和主要部门负责人组成。ceo及执行委员会构成公司经营管理班子，全面履行公司的经营管理职责。执行委员会对拟决定事项应充分讨论，力求取得一致，当有意见分歧时，以主持会议的c
eo或副总经理的意见为准。执行委员会会议决定以会议纪要或决议的形式做出，经主持会议的ceo或副总经理签署后，由公司分管领导负责实施，ceo办公室督办。会议纪要经主持会议的ceo或副总经理签署后印发。会议纪要应分送公司董事、监事。
执行委员会下设投资决策委员会，为ceo及执行委员会的重大经营决策活动提供咨询意见。
监事会 监事会是对董事和经理行使监督职能的机构。为满足公司治理结构中权力制衡的需要，监事会应具备以下职能：
第一，对内监督权，即对公司业务的监督权。具体包括：(1)业务执行监督权。监事有权随时对公司业务及财务状况、账册、文件进行检查，有权要求董事会提出报告。监事在履行业务执行监督权时，可以代表公司委托律师、会计师进行审核；(2)会计审核权。监事有权对董事会在每个会计年度结束时所提供的各种会计报表进行审核。监事在执行职责时，可以代表公司委托会计师进行审核，必要时，可要求董事或经理解释有关问题；(3)停止违法违规行为的请示权。当董事或经理的行为违反法律法规或公司章程的规定时，监事有权要求董事、经理停止其违法行为；要求无效时，可以代表公司对董事或经理提起诉讼；(4)列席董事会会议的权力。
第二，对外代表权。监事会一般没有代表公司的业务权力，但在某些情况下有代表公司的权限。具体包括：1)在监事要求董事、经理停止违法违规行为无效时，可代表公司向法院对其提起诉讼；2)在监督公司业务执行情况和审核公司会计时，有权代表公司向外聘请律师、注册会计师进行审核；3)在监事会认为必要时，有召集临时股东大会的权限。
三、适合信托业务特点的公司部门的设置
第一，根据资金投向不同，将信托业务分为两类部门，一类部门侧重信托资金在证券市场的应用；另一类部门侧重在非证券市场的应用。
第二，设置投资银行部，负责证券承销及有关企业资产重组、产权转让、企业购并及项目融资等中介业务。
第三，设置营销部，负责有关客户开发和金融产品的销售及相关服务事宜。
第四，设置研发部为公司有关决策提供论证依据，审议各业务部门的可研报告，根据市场需要开发新的业务品种。
第五，设立托管部，保管信托财产，办理信托财产名下资金往来及项目核算工作。
第六，ceo办公室。ceo办公室是执行委员会下设工作机构，向执行委员会负责并报告工作。主要职责如下：1)负责执行委员会的日常行政事务工作，包括有关公文处理、会议组织、文件管理等；2)执行委员会指令的落实和督办；3)根据执行委员会指示组织调研，向执行委员会提交有关公司经营管理的研究报告；4)提交需执行委员会协调的跨部门综合业务事项提案；5)承担对外联络与指定范围内的公关工作；6)对公司ci制作与管理，公司宣传品、印刷品、对外传媒的归口管理；7)执行委员会交办的其他事项。
第七，信托投资公司可根据需要设置人力资源、计划财务、稽核、总务、法律事务等具体职能部门。
四、公司重大经营活动的操作程序设计
广东省惠州市兴燃有限公司是一家国有企业，担负着惠州市范围内的管道燃气专营和瓶装燃气经营业务。2012年，惠州市兴燃公司面临液化石油气改天然气时代，为使惠州市人民用上安全、廉价的天然气，2012年~2013年，公司对惠州市居民用户天然气置换，关键发展快速的两年，公司经营管理理念必须转变，公司人力资源组织架构进行大改革。
一、公司人力资源组织架构存在问题及改革原因
主要问题有三点：一是在目前的组织架构中，从最高层的董事长到最底层的一般员工，共有7个层级，层级设计偏多，效率低下；二是在组织运行中，出现人力资源的极大浪费、管理很难到位、运行效率低等问题；三是目前的组织架构，基本是老国企时代为了与政府部门对接而设计的，缺乏反映外部环境变化的部门，如法律政策研究、环保节能、市场监控等等。
二、人力资源组织架构改革特点
惠州市兴燃公司一直采用的是职能型组织结构，按职能来组织部门分工，企业管理权力高度集中。整个组织结构变革都按照实施方案进行，分为三个步骤。
1.调整公司各层级领导职能
公司领导不再兼任各部经理，设置专门的经理，从而将管理层级从7层（董事长、总经理、副总经理、部门经理、部门主任、部门业务副主任、基层员工）压缩成6层：决策层（董事长、总经理、副总经理）和执行层（部门经理、部门主管、基层员工）。执行层对以总经理为代表的决策层负责并承担企业的经济效益指标和日常的事务管理；决策层负责对以各部经理分（子）公司经理为代表的执行层下达任务。
2.调整公司部门结构
惠州市兴燃有限公司成立于1999年，公司组织架构设置为13个部门，1个子公司。公司从1999~2013年对组织架构进行了三次改革，2004年，公司人力资源组织架构调整为7个部门（安全技术质量监察部、办公室、财务部、物料供应部、计划发展部、生产经营部、客户服务中心）。2007年，为适应企业发展需要，更好地开展工程建设管理等相关业务，加强内部管理，公司增设了临时机构基建办。
2013年，公司的组织架构设置分为总经理、副总经理、部门经理；部门按行政事务、安全管理等类和生产运营、工程、服务类设置相关岗位，共设9个部门，分别为：行政管理部、财务管理部、安全技术质量监察部、计划发展部、物料供应部、工程管理部、生产经营部、客户服务中心、工程公司。
3.按职能层级分类设计公司部门
公司部门按职能层级分为行政事务、安全管理等类。行政事务、安全管理等类分为行政部、财务部、安全技术质量监察部、计划发展部、物料供应部、工程管理部共6个部门。
三、组织变革给公司带来的竞争优势与不足
1.组织结构的优点
（1）职能型组织结构提高了公司对市场的反应能力。
（2）通过部门重新设置，对公司工程管理建设及大项目开展工作得到极大帮助。
（3）将管理层级压缩，职能重新调整，有利于公司积极健康发展。
（4）岗位等级区分，提高了员工工作的主动性、积极性，有利于充分发挥员工工作潜力。
2.劣势与不足
一是公司各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通，加上狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对企业生产经营和管理效率造成不利的影响。
二是如果职能部门被授予的权力过大过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行。
四、对惠州兴燃公司组织结构调整的建议
（一）邮政公司财务分析的基本概念
邮政公司的财务分析是以邮政公司的财务报告等会计资料为基础，并结合其他与邮政经营相关的信息，对邮政公司的财务状况和经营成果进行分析和评价的一种方法，是邮政企业财务管理的重要内容之一，它是对邮政公司一定期间的财务活动和经营状况的总结，并能为邮政公司进行下一步的财务预算和公司决策提供依据。因此，邮政公司的财务分析在公司的管理工作中具有举足轻重的作用。
（二）邮政公司财务分析的重要意义
1. 可以全面“认识自我”，从而“提升自我”
通过财务分析可以有效地评价邮政公司的财务状况和经营成果。可以揭示邮政公司财务管理活动和生产经营活动中存在的问题，以便能总结经验和教训，为公司日后的财务管理和生产经营提供重要的依据，从而有利于改善邮政公司的财务状况和提升经营效益。
2. 可以帮助改进生产流程，挖掘潜力，为决策提供依据
通过财务分析可以了解邮政公司不同层面上管理质量和不同环节上的作业流程情况，有助于管理者了解公司的盈利能力和资产周转情况，以便从各方面揭露矛盾、找出差距、寻求措施，提升公司核心竞争力，促进公司生产经营活动按照企业价值最大化的目标实现良性运行。同时，由于财务分析不仅分析公司的历史业绩水平，还注重分析公司未来的发展潜力，因此，它还可以不断地挖掘内部潜力，为公司的投资决策提供重要的信息支持。
3. 可以检查公司完成财务计划指标的情况，便于考核工作业绩
通过财务分析可以了解邮政公司收入完成情况、收支差完成情况、资金回笼情况等对经营管理者的考核指标完成情况，便可用来评价公司管理层受托责任的履行情况提供重要的信息支持，同时也为公司进行管理薪酬与激励决策提供重要依据，以及总结经验教训，提高管理水平。
二、邮政公司财务分析存在的主要问题
（一）对邮政公司财务分析内涵及重要性认识不够
目前，邮政公司仅仅把财务分析作为财务管理的一个环节，仅仅是计算加工若干个财务数据或将指标提供给领导等，导致财务分析工作比较片面和狭隘的。原因是一方面单位领导管理层还主要偏重日常生产经营工作，而财务分析工作未能得到领导管理层的高度重视，单位领导管理层还未认识到财务分析是公司经营管理的重要手段和方法，还不善于通过财务分析来全面加强企业经营管理，另一方面，邮政公司财务人员由于自身能力或在企业管理中所处的地位不高，缺乏话语权，导致在财务分析时只是片面的运用财务分析方法计算，没有开拓性，不深究其中的内在问题，导致分析的效果不尽人意，很难为公司决策提供有效的财务信息产品。而实际上财务分析贯穿于财务管理的全过程，且财务分析绝不单纯是财务部门的事情，而是一个综合性的系统工程，应由财务部门同企业生产经营各部门，对各生产经营部门在经营中的各种情况进行分析。
（二）邮政公司的财务分析体系尚需改进和完善
目前，邮政公司的财务分析内容主要围绕一定时间完成的收入指标、收支差指标以及资金回笼率指标等对领导及管理层的考核指标进行分析，重点分析这些绩效考核指标的完成情况、增长情况，但未能整体地从公司外部和内部发展环境及从公司的整体盈利能力、资产管理水平、支付能力和发展趋势进行综合深入的分析，也未能开展各项经营投资项目的事前预测和决策的财务可行性分析，因此有必要建立一套科学的财务分析方法多维度地分析邮政公司生产经营的状况和财务状况，才能为公司的各项经营投资项目做好科学预测，当好企业的参谋。
（三）邮政公司财务分析结果与实际运用相脱节
目前，邮政公司的财务分析工作主要只是根据数字谈数字，把财务分析变成表格、数字的说明；虽然提出来一些问题和改进的措施，但却没有真正运用到实际工作中，原因主要还只是坐在办公室里埋头苦干搞分析，还未能真正了解公司的经营情况和业务活动，不清楚数字内涵，始终找不到产生结果的驱动因素，更没有涉及解决问题的行动方案。因此还未能透过数据去深入分析邮政公司财务状况和经营状况存在的实际问题，未能把财务分析的结果有效地运用去解决邮政公司实际工作中存在的问题以及优化资源配置和作业流程，从而导致财务分析结果与实际运用相脱节。遗漏一些非货币性的外部战略性信息，对威胁与机遇的反应较慢；对内仅以财务指标评价，否决事关公司长远发展的具有核心竞争力的新业务。
三、加强邮政公司财务分析的建议
（一）提高邮政公司财务分析重要性的认识
通常来说，邮政公司领导管理层受国资委委托，经营邮政公司的国有资产，承担着国有资产保值增值的责任和义务，所以，管理者需要努力做好公司的日常经营活动，确保提升国有资产的价值和提升邮政公司的盈利能力。那么，公司管理者怎样才能知道自己是否成功完成管理任务，管理者可通过财务分析有助于进一步发现公司运营中存在的问题，可以发现自己在管理上的优势和劣势，从而更理性地考察自己的管理质量，以及企业的发展现状等，有利于管理质量和企业效益的持续提升。且一个公司经营的好坏，都体现在财务报表上，每个公司负责人都应该掌握财务分析方法。深入的财务分析可以在很大程度上帮助我们了解公司的现状和未来发展前景，这也是经营环境和战略分析的一个组成部分。长江实业集团创始人、世界华人首富-李嘉诚这样谈财务分析的重要性：要想成为一个优秀的企业管理家，必须懂财务，通过财务分析马上知道公司的经营情况和经营问题，并及时进行经营改进。由此可见，有效的财务分析，能够“侦破”公司存在的经营和发展问题，所以领导管理层必须重视财务分析，并能通过财务分析学会看“公司的家底”、透视“公司的运营玄机”以及警惕“公司的海市蜃楼”。另外，还要提升相关人员对邮政公司财务分析的认识，一方面，公司的财务分析并不只是财务人员的事情，而是整个公司各业务相关部门人员的配合来完成的，这样才能客观全面地反映公司的整体情况；另一方面，要求公司设置专门的财务分析人员岗位，并对其进行公司业务和财务的综合性教育和培训，提高财务分析人员参与企业管理的意识，以避免财务分析人员闭门造车，以提高聚财、用财、理财的水平，把分析工作纳入现代管理的轨道，以推进企业运营向集约型、效益型增长方式的转变。
（二）完善邮政公司财务分析基础信息采集工作
邮政公司的财务分析信息基础是财务分析工作得以开展的前提，财务分析的基础信息的质量和数量对邮政公司财务分析工作的质量和效果起着决定性的作用，因此，要注重财务分析的基础信息采集工作，要根据邮政公司业务情况建立一个全面有效的财务分析基础信息采集系统，以使财务分析工作能全面有效地反映邮政公司的生产经营情况和财务状况。邮政公司是多元化经营的劳动密集型企业，它并不生产实物形态的产品，只是为社会提供实物传递的有益效用以及金融、信息、劳务等业务，其生产过程和营销、消费过程是同时完成的。因此，邮政公司的资金运动，既不同于工业企业供应、生产、销售过程的统一，也有别于流通企业供应、销售过程的统一，而是由营业、内部处理、运输、投递、管理的作业流程组成。并且邮政公司的经营生产活动还具有全程全网、联合作业的特征，这就要求对各地市分邮政分公司的主营业务收入和成本费用承担实行再分配，并在此基础上合理确定各分公司的财务经营成果。由于邮政公司的生产作业流程和经营活动的特殊性，就决定了邮政公司财务分析的信息基础必须要全面准确地反映公司业务发展、专业经营情况，才能满足公司决策的需要。因此，必须建立邮政公司内部财务分析基础信息数据库以及时有效地提供财务分析所需的基础信息数据。这就要求一方面在会计核算工作组织方面，就要涉及企业经营、管理、生产、作业等各部门、专业、环节；在原始信息采集方面，不但需要基础的财务数据，还需要完整、准确的业务量、重量、收寄局、寄达地等信息；在核算流程上，要强调各业务部门的过程参与，因为这项工作绝不是单纯的财务工作，因为其设计到公司各业务部门、各生产环节的数据，因此，各业务部门必须密切配合才能收集到完整准确的信息。这才能为进行科学有效的财务分析工作提供可靠的信息基础。
（三）建立有效的邮政公司财务分析指标体系
完善的财务分析指标体系有助于发现问题、找出差距、正确评价邮政公司的经营状况和财务状况。因此，邮政公司有必要建立一套全方位的财务分析指标体系以有效的了解公司的过去，评价公司的现状，预测公司的未来，为领导管理层正确做出决策提供准确的信息和依据。根据邮政公司的生产经营特点（即具有盈利性业务也承担着普遍服务的职能），建立一套全面地财务分析指标体系，主要从综合盈利能力、专业获利能力、现金创造能力、成本使用效率、网点获利能力以及普遍服务能力这六个方面选取以下一些关键财务指标作为分析的对象，多维度开展财务分析工作。
1. 通过净现金流指标、净利润指标、经营利润指标、有效收入指标来综合分析评价邮政公司的综合盈利能力。
2. 通过专业获利能力（金融、函件、报刊、集邮、电商、出租）、专业毛利贡献、战略业务增长情况、专业有效收入（传统函件、集邮、零售报刊）指标来综合分析评价邮政公司的专业获利能力。
3. 通过经营资金流入（与应缴资金对比）、收入资金欠费、业务资金欠费、在途资金、库存占用指标来综合分析评价邮政公司的现金创造能力。
4. 通过平台成本增长额与专业毛利增长额对比、人工成本占收入比重、资产成本占收入比重、业务成本占收入比重、网运成本占寄递收入比重、人均人工成本与有效收入劳产率对比、新增人工成本与新增金融收入对比、代办费占邮政业务收入比重、重点监控管理费用变动指标、营业环节成本占总成本比率、内部处理成本占总成本比率、运输成本占总成本比率、投递成本占总成本比率、管理支撑成本占总成本比率来综合分析评价邮政公司的成本使用效率。
5. 通过网点利润、网点经营资金流入（与应缴资金对比）、网点人工成本与收入对比、网点业务成本与收入对比指标综合分析评价邮政公司的成本使用效率。
