时间：2022-03-09 04:32:26
一、员工绩效考核未取得良好绩效的原因
（一）民营企业高层对绩效考核缺乏系统的认识。许多民营企业高层对绩效考核停留在一个浅层次的认识上，没有认识到绩效考核只是绩效管理的一个环节，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待考核，不能够重视考核前期与后期的相关工作，没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是息息相关、密不可分的，使考核流于简单的形式。民营企业一般都没有用系统的观点来看待考核指标的制定，工作分析是人力资源管理的一个基础性的工作，它是有效进行绩效管理的基础。大部分民营企业不知工作分析为何物，在考核中想当然地制定考核指标和绩效标准，考核的科学性可想而知。
（二）民营企业忽视与员工的沟通，单方面出台有关政策。民营企业在创业过程中，企业的成长几乎完全取决于民营企业主个人的智慧和胆识。企业的成功强化了民营企业主“一人说了算”的管理作风，造成了民营企业主专断独行的管理风格。这种情况导致一些民营企业在实施绩效考核前，没有对员工进行绩效考核总动员，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性，造成广大员工对绩效考核人心惶惶；在设计、确定考核指标时，不和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨，而是想当然地拍拍脑袋就决定了所要考核的指标，导致员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生；在绩效考核后，没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效，使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处。[1]
（三）绩效考核的激励措施运用不当。绩效考核结果的好坏应该与员工所获得的报酬的多少呈现正相关关系，如果员工工作做好做坏是一个样，那么必然会造成员工绩效低下。大多数民营企业家族化管理的背景决定了：它在奖惩方面有着很多的漏洞，奖了不该奖的，罚了不该罚的，对绩效考核结果的运用上不能对民营企业主的亲朋好友与普通员工做到一视同仁，从而挫伤了员工的工作积极性和士气。
（四）民营企业中不存在与绩效考核理念相容的企业文化。许多民营企业都是白手起家，以生存作为他们的第一需要，根本没有企业文化建设的意识或余力去关注企业文化建设。另外，深厚的中国传统“家”文化规则，使得很多民营企业主以家族或泛家族规则为基础身份来整合资源，协调人际关系和组织活动，员工的升迁不是靠工作业绩，而是取决于和民营企业主关系的远近、民营企业主的个人喜好。而且，中国人自古就有不得罪人的文化积淀，大多数考核者都不愿扮黑脸，给考核对象作反面评价。有些考核者还担心较低的考核评价会打击考核对象的工作信心和士气。在考核者如此不情愿的心态下，所做的考核必定是无法反映真实情况、无法对员工起到正面、有效的导引作用。
（五）民营企业照抄照搬其他企业的考核方法或盲目追求考核方法的新颖。大多数民营企业在绩效考核上实行“拿来主义”，把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效考核表格和绩效考核打分方法拿来原样照搬或稍作修改就在本企业推行。另外，不少民营企业在引入绩效考核时对绩效考核方法求新、求全，对平衡计分卡、360度考核情有独钟，错误地以为新颖、时髦的绩效考核方法一定能够帮助企业提高绩效，完全忽视绩效考核方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。[2]
此外，民营企业没有对考核者进行考核培训、考核频率不适当、考核指标选取不当也导致绩效考核绩效不彰。
二、民营企业提高员工绩效考核的绩效的途径
（一）民营企业应系统性地看待绩效考核，认识到绩效考核是绩效管理的一个环节。绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节。绩效计划是上级与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。绩效辅导是上级与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划、这是绩效管理体系的灵魂与核心。因此，民营企业要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。民营企业应进行工分析，制作出职务说明书，绩效考核指标和绩效标准要根据职务说明书科学地制定。考核指标的数目不要太多，以免分散考核对象的注意力，考核指标要尽可能地量化，不能量化的就要对工作行为进行详细地描述。
（二）民营企业要加强与员工的沟通，重视员工参与管理。民营企业高层应让员工知道，绩效考核首先是一种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及企业的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增加其工作满意度。最后，考核的结果将决定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间持续的双向沟通，是上下级共同学习和提高的过程。绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。它是为确保管理者期望产生的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，是上级与员工以共同合作的方式来完成的，它对员工本身、上级和企业都是有益的。脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。考核结果出来后，针对绩效结果差的员工，上级不能因员工的低绩效而指责他，要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法，为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理，民营企业主要把员工视为最重要的资源而不只是企业获得利润的工具，在管理实践中要让员工参与管理、尊重员工、爱护员工、帮助其发展技能、给予其应得的报酬。只有这样，员工的绩效才能在考核中不断提高，员工才会从内心接受绩效考核。[3]
（三）民营企业要建设绩效导向型的企业文化。文化是一把双刃剑，文化是能“化”人的，它对人的影响是潜移默化的。文化的这种潜隐性使得文化的变革具有很强的惰性与“路径依赖”，一旦形成，要改变起来就显得相当地困难，并可能形成排斥，产生管理耗散。这种“路径依赖”会对企业建立新的绩效管理系统所要求的员工行为重塑和心理调整、新的价值观和团队精神的形成等产生障碍，因此企业文化会影响企业绩效管理体系的构建。针对文化具有较强的“路径依赖”的特点和变化的市场与动荡的环境，应将提高绩效、促进创新和快速应变作为企业文化的主旨，有意识地建立支持企业业绩、鼓励创新与适应变化的企业文化，要在企业中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，逐步改变企业中“靠关系吃饭”的现象，考核中要使员工树立“对事不对人”的观念，从而使考核者在考核中敢于扮黑脸。只有在以绩效为导向的企业文化中，绩效考核才能真正焕发出活力。超级秘书网
（四）民营企业的绩效管理体系必须充分考虑企业自身的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。近年来，平衡计分卡在中国很流行，受到一些民营企业高层的追捧。殊不知，平衡计分卡这样的先进的绩效考核方法的运用需要企业其他方面的配合。首先，应用平衡平分卡的企业必须有清楚的战略目标。其次，企业必须有较好的信息系统支持对考核指标的跟踪和衡量。第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业多年的实践基础上建立和发展起来的。很难想象一个从来没有实施绩效管理、没有建立绩效文化的企业能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。在我国，大部分民营企业没有制定清晰的战略目标，企业的发展是走一步看一步，也不存在完善的信息系统。很显然，我国大部分的民营企业运用平衡计分卡进行绩效考核的条件还远未成熟。360度考核在企业考核中是采用频率最高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的单一绩效信息收集渠道、主观性强的缺点，360度考核的结果多应用于员工开发、晋升、绩效改进等方面。但是，在不少国内民营企业中，360度考核的结果与员工薪酬多少相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至敌意和互相拆台，导致360度评估的信度和效度大打折扣。民营企业在进行绩效考核中应本着实用、简单的原则，在考核方法上不要追求时髦，新颖。民营企业中员工的整体素质偏低，太复杂的考核方法会使他们难以理解。企业发展如同人的成长一样，有其特定的不可违抗的客观发展规律，而有些发展阶段确实是无法逾越的，民营企业必须根据自身真正的发展状态，选择符合现实情况的可操作性方案。
另外，民营企业要对考核者进行培训，使他们在考核中避免陷入各种各样的考核误区。考核频率要适当，不要每月都考核，那会使员工陷入数字游戏中，疲于应付考核而无心工作，也不要三天打鱼两天晒网，特别是在业务繁忙时，不要以没有时间为理由，延长考核周期，甚至停止考核活动。
参考文献：
[1]肖鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].北京：高等教育出版社，2004.
（一）绩效管理有利于企业薪酬合理分配
企业员工的工资一般都分为两个部分：固定工资和绩效工资。固定工资相对比较固定，且相差不大，主要体现兼顾公平原则；绩效工资则是通过对员工的绩效考核，根据绩效的高低等级来确定，是一个动态的工资，绩效高低决定工资高低，充分体现了效率优先原则。这样的薪酬分配体系更有利于调动员工的积极性、创造性。
（二）绩效管理有利于企业员工的成长
通过绩效考核，能够比较准确地得到每个员工工作的综合评价情况，能够及时掌握每个员工的工作态度、工作能力、技能特长、工作业绩等，有利于企业将员工安排在更加适当的岗位上，从而达到人、岗匹配，更有利于员工的个人发展。同时员工的绩效考核结果还可以作为企业员工转岗、干部选拔及提任的重要依据。
二、国有企业员工绩效管理中出现的问题
（一）员工对绩效管理认识不到位
绩效管理是现代企业管理中的一个重点，它与传统国有企业的人力资源管理存在较大差异，导致部分员工对绩效管理的认识还存在偏差，还未能从传统观念中较彻底地走出来。部分员工甚至存在着一定的排他性和抵抗情绪，不认同现有的考核体系，认为现有的考核评价不能真实、准确地反映员工的实际工作情况，有失公正，对考核评价结果有异议，导致抵抗情绪产生。
（二）绩效考核指标设置不合理
在绩效管理中，绩效指标的设定是一个比较难解决的问题，特别是大中型的国有企业，下属单位、人员较多，且经营项目、性质、岗位等均存在较大差异，而企业在设置绩效指标时往往统一设置，因而不同的单位、人员、岗位可能会出现一些不合理的指标，一定程度上制约了绩效考核的客观性。
（三）绩效考核缺乏部门配合
因绩效考核工作是企业人力资源的主要职责之一，因此绩效考核工作自然就由人力资源部门具体负责，而企业其他的职能部门则是给予一定的协助、配合。在实际运作过程中，企业的绩效考核一般都是由人力资源部门牵头组织开展，因利益等原因，其他职能部门更多的只是出于被动地、简单地应付了事，不愿更多地予以深度配合。
（四）绩效考核易受主观因素影响
在考核过程中，由于考核者个人素质、业务能力等原因，容易受到个人情感及人际关系等因素的影响，使绩效考核失去原有公正的衡量标准，严重影响绩效考核评价结果，使考核结果有失公正。
（五）绩效考核结果缺乏应有的激励性
大多企业一般都会将考核结果划分为A、B、C等几个等级，等级比例数一般是员工所在单位总人数的10％、80％、10％，绩效薪酬分配系数一般为1.1、1.0、0.9。这样就导致考核结果与绩效薪酬分配关系不大，差距较小，极易造成员工对绩效考核工作的不重视。
（六）绩效管理过程缺乏沟通反馈
绩效管理因企业缺少与员工的及时沟通与反馈，造成员工参与不够，制订的绩效考核指标依据不全面，甚至脱离岗位实际，考核评价指标设置不科学、不合理，评价结果不准确，严重影响员工的个人发展及企业战略目标的实现。
三、国有企业员工绩效管理的对策措施
针对国有企业绩效管理工作中出现的问题，笔者认为可采取以下对策措施，以确保企业绩效管理工作有效开展并取得实效。
（一）提高员工对绩效考核的认识
国有企业员工对长此以往形成的传统管理观念存在眷恋情节，一种崭新的管理模式往往会遭到排斥，而且适应也需要较长时间。因此，国有企业要加强绩效考核培训，使广大员工充分认识绩效考核实质，逐渐转变传统观念。一是通过培训，使广大员工准确了解实施绩效考核的目的、意义及好处，关键是有关员工本人的好处要进行重点阐述，如：员工是企业的一份子，企业效益好了、发展好了员工才会有好的收益及发展空间等，使员工真正从心底里乐意接受。二是通过培训，使广大员工全面了解企业绩效考核体系，包括绩效考核目标及指标的确定、考核标准的制订、考核具体实施、考核结果运用等环节，并动员广大员工积极参与其中，使员工从被动转为主动。三是通过培训，不断深化员工绩效考核理念，使绩效考核成为广大员工共识，使绩效考核深入员工心中，切实形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好氛围。
（二）科学合理设置绩效考核指标
绩效管理取得成功的前提条件是设置科学合理的绩效考核指标。在设置绩效考核指标时一定要结合企业实际情况，不同的考核目的、不同的工作岗位、不同的工作内容都要设置不同的考核指标，考核指标设置不能千遍一律，一定要科学合理。设置指标时一般以定量指标为主，以避免主观性、随意性；同时也要设置适当适量的定性指标，特别是对企业中层干部的绩效考核可采取目标评定的方法，在每年年初就设定好他们的目标任务，在年终时再对照目标任务及完成情况进行综合评价。同时，还要对他们的工作态度、沟通能力、应急能力、解决问题能力等基本素质进行评价，并对不易量化的评价内容进行及时记录，作为年终考核评价的重要依据。
（三）健全完善绩效考核体系
健全完善的绩效考核体系是确保企业绩效管理工作有效开展的基础。像我们集团公司，集团总部有职能部室，下设二级单位、三级单位等，且各级均有各自的绩效考核制度，在这种多种考核制度并存情况下，建立起统一的考核评价标准及体系就显得尤为重要。第一，要结合企业实际，从机构编制、岗位职责和工作目标着手，认真梳理每一个环节，夯实基础。第二，企业要明确负责绩效考核工作的具体部门，将职能部室、二级单位、三级单位制订的绩效考核办法统一到各级人力资源部门，利用职工代表大会形式充分听取广大员工的意见、建议，以消除不同单位之间多重标准、多重尺度的情况，切实健全完善指标体系。第三，人力资源部门积极主动加强与各职能部门之间的联系沟通，切实形成以人力资源为主、其他职能部门密切配合的绩效考核工作合力。
（四）提高绩效考核制度执行力
一项好的制度能否得到正确的贯彻关键在于执行。绩效考核的全面实施，不仅要求全体员工的普遍认同，更重要的是考核的客观公正。考核过程一要细致，认真听取部门单位负责人工作汇报，了解部门单位工作的基本概况，同时围绕考核依据和部门单位自评，逐一考查相关台账、资料；二要真实，严格对照考核细则，逐项逐条进行评判，认真辨别台账、资料的真实性，提供数据的准确性，真正做到以事实为依据；三要严格，对照考核标准，该奖则奖，该惩必惩，绝不迁就，同时坚持责任追究制度，凡涉及一票否决的内容，一律取消责任人、部门单位负责人、分管领导评优评先资格。
（五）把绩效考核与员工激励有效结合起来
绩效考核结果应用是人力资源管理中的重要一环。企业应把绩效考核结果与员工激励有机地结合起来，绩效突出的员工要给予表扬、奖赏，绩效差的员工要给予约谈、处罚，只有真正将绩效考核的结果与员工的激励结合起来，才能充分调动广大员工的主观能动性、创造性，才能有效推动绩效考核实施。同时，绩效考核结果还应作为绩效薪酬分配、专业技术职称评定、评优评先、职务升迁等方面的重要参考依据，以实际业绩数据说话，切实形成能力与业绩并重的用人向导。
（六）加强绩效考核结果的沟通反馈
沟通是一种有效的管理方式，企业与员工沟通的好坏一定程度上代表着一个企业的管理水平。企业绩效管理要想取得成功，必须要有广大员工的全过程参与。参与其实就是一个不断沟通并达成共识的过程，绩效管理的每一个环节都不能缺少员工参与。企业要想绩效管理在实施的过程中不出现纰漏，就必须与员工进行及时充分地沟通。在绩效考核实施过程中，如果没有及时充分地与员工进行沟通，就不能保证绩效考核公正性与合理性，极易引发员工的抵抗情绪。通过绩效考核结果反馈，可以及时校验考核评价结果是否正确，如有偏差还可以及时得到纠正，通过反馈与纠正可以进一步增强上下级之间的感情与信赖，还可以使员工清楚地了解自己的工作状况及不足之处，使员工更加明确自己的努力目标与努力方向，有效激发员工的工作积极性和潜能，有效提高企业绩效。
四、结论
关键词：企业，企业文化，绩效文化
面对竞争的机遇与挑战，很多企业已经认识到企业文化的重要性。特别是以追求绩效为导向的企业文化。，企业文化。就我国目前企业管理现状来看，绩效越来越被人们接纳和重视，许多企业也在不断地改进自己的绩效管理水平，逐步建立起企业的绩效文化。
一、绩效文化的内涵及作用
（一）绩效文化
企业绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。，企业文化。
（二）绩效文化的作用
1、创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时,清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利,淡化人与人之间的个人利益冲突,从而形成一种巨大的凝聚力。在实际工作中,巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想,劲往一处使,创造出巨大的效率和效益。
2、创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力,驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心
3、孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。
4、产生归属感和安全感,培养员工的奉献精神。
二、构建国有企业绩效文化的必要性
（一）国有企业绩效考核观念落后
企业绩效考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分。还有就是很多企业由于长期受计划经济的影响，形成了一种“论资排辈”的文化，这就可能会挫伤真正有能力的年轻人的积极性，造成企业人才流失。
（二）绩效管理目标不明确
很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。，企业文化。
（三）绩效考核方法不科学
在国有企业绩效考核中，可量化的绩效占考核指标的比重较低，对考核周期设置也不尽合理，对考核结果不重视，考核结束后，不及时进行有效的反馈，组织做出决策时没有充分利用考核结果。
（四）绩效考核中缺乏必要的沟通
绩效管理工作难以开展，员工中存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效管理就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策，造成员工普遍对绩效考核工作不理解。在企业实际的绩效管理过程中，沟通成了极其薄弱，也极其容易让人忽视的一个环节。
三、构建企业绩效文化的途径
（一）科学培育企业文化，树立正确绩效观念
开放的企业文化建设离不开对学习和创新的持续倡导和支持，开放必然要求宽容地对待外来事物和新事物，企业员工要不断地学习新知识。不断更新企业思想观念，要持续地向学习型组织转化。企业文化作为一种管理思想，同时可预防企业在运行中面临的问题，可以通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化来化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。目前，企业中一些陈旧观念的观念和传统做法还未破除，建立一种新的制度比较困难，在这样的绩效管理环境中，企业应该坚持建立科学合理的绩效考核制度。，企业文化。
（二）使绩效为导向的企业文化深入人心
建设绩效文化氛围需要让绩效管理深入人心，从而全面促进企业发展。，企业文化。绩效管理中的具体制度在实施过程中要求各级主管人员应具备绩效管理的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，因此，必须切实抓好这方面的培训和宣传。通过培训，使以人为本管理成为大家的共识，最大限度地发掘出企业中蕴含的丰富的人力资源，达到绩效考核的预期目的。
（三）建设企业与员工共同发展的氛围
企业应该根据新的形势和任务，结合广大员工利益，描绘企业的发展蓝图，提出中长期发展规划。企业的绩效文化应该能够带动员工树立与组织一致的目标，确定个体目标与企业发展的统一，总体目标和阶段性目标的统一，通过绩效管理和考核，促使员工达到自己的个人目标，为企业总体目标的实现打好基础，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生合适的鼓励积极创造的工作环境，也会对企业的绩效产生强大的推动作用。
（四）完善各项规章制度，建立完整绩效系统
成熟的绩效文化需要科学的绩效管理作支持，科学的绩效考核制度需要进行科学的工作分析。企业应根据公司的发展蓝图、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明表，确定薪资结构及对员工的岗位进行有效分析，这是有效考核的前提。
（五）重视绩效管理中的互动及反馈，使绩效结果与员工薪酬挂钩
企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握目标实现中的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨绩效考核中存在的问题，从而帮助员工客观、有针对性地制定绩效改进计划，达到改进员工绩效、共同确定下一周期绩效的目标。管理者应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位述职等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的平均主义等思想。坚持务求实效的原则，实行考评结果与员工相挂钩。，企业文化。
就企业管理现状来看，绩效文化已经逐渐受到接纳和重视，企业也在不断地改进自己的绩效管理水平，逐步建立起企业的绩效文化，以不断增强企业的竞争力和整体实力。
摘要： 高校辅导员工作绩效考核体系的完善与辅导员工作绩效的提升密切相关。只有不断完善辅导员工作绩效考核体系，才能充分调
>> 论高校辅导员工作课程化模式下绩效评价体系建设 以课程化理念提升高校辅导员工作绩效的探讨 利用网络平台提升高校辅导员工作绩效的思考与实践 “校企合作、工学结合”办学模式下高职院校辅导员工作绩效考评体系构建研究 辅导员工作视角下的大学班级建设 对课程化模式下辅导员工作能力提升的研究 高校辅导员工作绩效评估体系研究 基于工作分析的高校辅导员绩效考核指标设计 高校辅导员工作绩效评价体系的制度路径及创新 绩效管理视角下的辅导员队伍建设研究 论员工关键绩效指标的导入 浅谈知识型员工的关键绩效指标设计 博弈论视角下的员工绩效考核评价指标体系 社会工作视角下的高校辅导员工作 乡镇供电所管理提升引领下的农电员工指标式绩效管理 重庆市高职院校辅导员工作压力及其与工作绩效的关系研究 放羊式管理理论视角下的高校辅导员工作探析 基于学生心理健康视角下的高职辅导员工作 人力资源开发与管理视角下的高校辅导员工作探析 浅谈实践育人视角下的高校辅导员工作路径创新 常见问题解答 当前所在位置：.
［2］广东工业大学管理学院学生会网站.学术科技节精品活动［OL］.http：//202.116.147.213：8080/studentunion/listArticle4Index.action.
［3］广东工业大学管理学院.学院简介［OL］.http：///AboutSEM/general1.jsp.
基金项目：本文系广东省高等学校思想政治理论课2010年度一般资助课题（课题批准号：2010ZY015）的部分成果。
感谢广东外语外贸大学党委宣传部部长胡文涛教授和同校法学院07届高璇师姐对本文所提的宝贵意见和建议。
【关键词】员工自身价值 kpi 绩效管理体系
1.引言
在工业经济时代，物质资本和金钱资本是实现剩余价值的最大化，物质资本是财富创造的核心因素；在新经济时代，物质资本和金钱资本围绕着人力资本来实现价值最大化，掌握新技术、新知识、新技能成为了财富创造的主体。随着知识的进步，在当今的企业中有许多有新知识、新技能、有才干的人才，但他们却因为绩效考核的不合理，出现了工作热情低沉、工作不认真、敷衍了事的状况。例如，德能勤绩考核模型，是从“品德、能力、勤奋、成绩”四个维度出发，分解出若干个指标对员工进行的绩效考核。这是前几年国内普遍采用的一种考核模型。德能勤绩考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工的实际业绩，人情分严重，往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高，考核结果与企业实际情况相背离。传统绩效管理评价体系存在着许多不足，有必要建立新的绩效管理理论和方法，进而适应企业发展的要求，迎接新经济时代的挑战。
2.绩效管理的国内外研究现状
2.1西方国家企业企业绩效管理的发展
从19世纪起，随着西方资本主义企业的产生，绩效管理作为企业管理的必要工具，也随之得到了不断的发展。西方企业绩效管理发展过程大致可分为成本绩效评价、财务绩效评价和企业绩效评价创新三个阶段。
2.2欧美的西方国家企业绩效管理的实践
西方企业的绩效管理早期应用较多的是财务指标和投入产出计算。但是随着企业经营模式的调整和转变，绩效管理逐步发展到平衡计分卡和绩效棱镜方法的使用。
2.3我国企业绩效管理的实践与探索
我国绩效管理的实践探索经历了一段漫长而艰辛的路程。20世纪70年代，我国对工业经济评价指标体系进行了多次变革。在十四届三中全会后，我国建立了以相对比率为基本内容的企业绩效评价方法。中国的发展是迅速的，企业发展形势和国际趋势都呼唤着中国企业更好的进行绩效管理。
3.绩效管理的作用
绩效管理的最终目的在于绩效改进。绩效评价的积极目的是使员工了解业绩目标于企业之间的关系，反馈评价信息，促进员工的发展，通过帮助员工在执行企业任务时认识和利用自身的全部潜能来提高工作业绩。
3.1绩效管理是提高组织绩效的有效手段
在日趋激烈的市场竞争中，企业要想保持竞争优势，必须不断提高整体效能和绩效。传统的绩效已经不能适应新环境的要求。绩效管理能够清楚及时的反映组织重要的管理活动，实现对绩效目标的监控，及时发现问题并给予纠正，进而提高实现绩效目标的效率和降低管理成本。
3.2绩效管理有助于推进占率的实施和组织变革
绩效管理是组织战略实施的执行工具，它将战略转化为具体的定性目标或定量目标。在组织变革的过程中，绩效管理的“指挥棒”作用就能让组织的成员行为、态度发生有效的改变，引领他们向着组织期望的方向前进。
3.3绩效管理有助于促进组织内的沟通与合作
绩效管理是各级管理者与员工互相沟通与合作才能的完成的过程，而这本身也是绩效管理的重要作用之一。例如，上级与下级之间的目标分解与确认，可实现有效的授权；上级可以向下级提供有效地辅导和反馈。
3.4绩效管理有助于员工个人发展
绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，在工作中员工能得到激励，学习新知识，新技能等方法提高自己的工作能力，进而取得最理想的绩效。这也是本文研究的重点。
3.5绩效管理有助于塑造高绩效的组织文化
优秀的组织文化会对绩效产生强大的推动作用；反之科学的绩效管理体系也有助于高绩效组织的建设。
3.6绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理可以通过设定科学合理的体系，为组织和个人确定了努力方向。在绩效评价中要对组织和个人进行客观公正的评价。绩效反馈阶段中，在企业正常的运营下，新的目
应该优越前一目标，激励组织和个人进一步提升绩效。
3.7绩效管理促进管理和业务流程优化
企业管理涉及人和事的管理。对人的管理主要是约束激励，对事的管理就是流程管理。流程管理就是一件事或是一个业务如何运作，涉及因何而做、有谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在这四个方面进行不断调整。从而使组织的绩效提高，进一步优化了管理和业务流程。
3.8绩效管理保证组织战略目标的实现
一个成熟的企业一般会有较清晰的发展战略。会有年度运营计划，年度经营计划又会延伸出季度运营计划、月度经营计划。这样组织目标就会逐级分解量化，大家就会努力克服困难，最终实现组织的目标。
4.以价值为核心的管理理论模型
美国宾西尼亚沃顿（walton）商学院的罗伯特 豪斯（robert house）教授和他的同事们根据以往的领导理论和多年的实证研究提出了以价值为本的领导理论。被领导所信奉、并已经被融入企业文化中的价值的坚定共享和强烈认同，也就是持有明确价值观的领导者，通过明确表达远景，向组织和工作注入自己的价值观，使之与被领导者所持有的价值观和情感发生共鸣，从而唤醒跟随着对集体和集体远景的认同，导致被领导者自我价值的提高。
以往的绩效管理理论都是只注重工作本身或是员工自己感觉，员工的自我价值和企业的领导价值会因为绩效管理的失误而达不到一致，对员工的激励效果不明显，那么绩效管理的诸多作用就不会体现出来。因此只有建立以实现企业价值与管理者价值、管理者价值与员工价值高度统一的局面为核心的绩效管理理论，才是综合的绩效管理理论。本文主要研究管理者价值与员工价值的统一。只有员工的价值得到体现与升华，才能把最小的工作也做好。虽然员工自身价值看起来似乎是最小的单位，但它却决定着最终整体企业的价值。 当然这三者之间是相辅相成的，只有掌握好这三者之间的关系，才能更好的为企业服务。这三者之间的关系如下图所示。
5.以价值为核心的管理理论实施的重点
5.1目标认同管理的四项原则
凡没有得到管理者与被管理者双方认可的目标，不能称之为绩效目标，不能作为考核目标；凡是双方认可的绩效目标，应该有量化或质化的标准，并且双方的理解应该一致；凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，以及不能完成的后果，并确定评估标准和考评时间；双方在“目标责任承诺书”上签字。
5.2量化与质化目标
在绩效考核中，凡是能够量化的目标就量化它，但不能量化又非常重要的指标我们就要质化它。把目标量化或质化到具体，才能使员工清楚明白企业和管理者的价值取向，从而使自己的价值取向有了明确的方向。例如：低质量承诺书说2008年3月1日早上八点向您提交我所负责起草的a项目可行性报告。高质量承诺书说本人承诺2008年3月1日我所负责的起草的a项目可行性分析报告被公司总经办审批通过。通过这两个承诺书我们不难看出低质量承诺书只是说到3月1日交上去，或许4月1日、5月1日也不能通过审批。
5.3工作目标的沟通
只有企业领导与员工沟通好了，才能实现企业、管理者、员工价值取向的高度一致性。工作目标沟通的步骤：沟通前进行充分的准备，沟通中注意估量员工的绩效能力，明确沟通的目的，通过沟通达到共识，注意面谈技巧的使用。工作目标沟通的环节：①概述讨论的目的和有关信息。包括讲述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望等。②鼓励员工参与并提出意见。包括倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问摸清员工的问题所在；对员工的抱怨要进行正确的引导；站在员工的角度了解对方的感受等。③讨论每项目标并达成一致。包括鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限等。④就行动所需要的资源达成共识。包括帮助员工去克服主观障碍；直面与目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持以及资源等。⑤总结讨论结果和跟进日期。包括确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度等。
5.4绩效目标的过程管理
国内很多企业的高管都是一无是处的领导，他们每年制定指标、下达指标，然后就等着看结果，对于整个运作过程完全没有参与、控制
。所以，中国有许多的企业经营管理不善，原因就在于对过程管理的失控，整个公司不在控制之中。在这样的前提条件下，试想制定更多、更明确的指标也是徒劳枉然。目标过程管理有六环节：
（1）讲授。具体内容有使员工明确公司、部门及个人目标；及时的纠正现场工作的不良行为；讲授工作岗位上最好的培训机会；通过讲授让部属立即明白操作要领。
（2）演示。具体内容有明确的告诉对方演示的目的；“我是这样做的，要不要试试？”；随时停下观察对方是否在聆听；一次只针对一个目标进行演示；确认对方已经对问题清楚明白；和对方共处一个位置和方向。
（3）让对方尝试。具体内容包括邀请对方用新的行为尝试一次；对方的行为应该有明确的时效性；尝试过程中不会打对方的提问；不轻易支援并鼓励对方。
（4）观查对方的表现。具体内容包括要重点观察对方的反应速度；判断是模仿还是懂得了精髓；判断行为有无旧行为的痕迹；不要突出对方被观察的状态；观察时保持耐心不越俎代庖；用记录观察到的行为方式。
（5）称赞和指导。具体内容包括不要轻易给予下属肯定或是赞扬；对下属主动地努力应当给予肯定；对于明显的行为转变给予赞扬；不是赞扬对方的人而是新行为；如果对方失败，忽略责任和压力；分析失败的原因，再次演示指导；没有谁就可以一次掌握新的要求。
（6）跨部门工作会议。具体内容包括用流程主导各职能部门的工作；降低各职能部门间的沟通成本；降低各职能部门间的管理成本；定期召开各部门的工作协调会；通过协调达成一致协同作战；绩效管理必须要考虑团队的绩效；同时设计相应的薪酬激励机制。
5.5把握关键业绩指标（kpi）
无论是什么事物，总是有主有次之分，业绩指标也是如此，企业应该根据企业不同时期所处的环境背景以及公司的自身经营状况设定当期的关键业绩指标。主次分明，有所重点，使员工明白什么时期、哪些指标是关键业绩指标，并为了实现关机业绩指标而努力，这样才能有利于企业的发展。这些关键业绩指标可以分为：财务业绩指标、客户绩效指标、内部绩效改善指标、员工学习及成长指标等。每个指标可分得不同的比重，而每个指标又可以细分成若干个小指标，这些小指标又在各自的大指标中分得不同的比重。如果有必要还可以继续向下分级。这样最后分到员工手里的工作就都保证了上面所提到的“量化质化”原则。
5.6薪酬管理
薪酬管理是一个世界级的难题，全世界没有任何一家企业能够说他们能使员工在薪酬方面的满意度达到百分之百。究其原因，主要来自公司和员工。对于企业方面，对于不同时期、不同环境下的薪酬体系都不同。对于员工方面，员工要求的是公平，多一分少一分也是不公平，可是无论是怎样的薪酬体系都不可能使每个员工都满意。这就要求管理者利用合理的方法和技巧来说服员工，并设计使企业、管理者、员工的价值观高度一致的薪酬管理系统。使员工了解每种薪酬系统实施的必要性，让他们能从心底里服从每个时期的各种薪酬系统。例如，在企业的开办期，企业需要“老黄牛”式的员工，因而要设计勤奋的人得到报酬多的薪酬体系，使员工自身的价值得到体现。
6.总结
随着企业自身的发展趋势和外部经济环境的影响，良好的绩效管理体系对企业的发展和强大越来越重要。也因此本文试图从员工价值方面入手，通过实现员工价值来逐步实现管理者价值和企业价值。建立更适合当代企业的绩效管理体系。知识是第一生产力，人才是知识的载体，所以建立健全使员工感到有价值感存在的绩效管理体系是当今注重人才时代的必然。除了本文强调的以员工价值为核心的管理理论实施的重点外，我们还可以通过员工能畅所欲言；能够找自己的意愿来工作；表现自我个性；从事多变的工作；公平对待下属；懂得聆听下属等方法来实现员工自身价值的展现和提升。总之，要围绕员工价值根据企业自身状况和经济环境，通过多种方法来建立以实现员工价值为核心的绩效管理体系。
参考文献：
[1]刘大为.《现代企业人力资源价值计量研究》.中国社会科学出版社.2009
[2]王海燕，姚小远.《绩效管理》.清华大学出版社.2012
关键词：管理会计；全面绩效管理
中图分类号：F23
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.070
0 前言
在经济新常态下，为促进企业转型与升级，必须完善绩效管理水平，使之向科学化、系统化方面靠拢。全面绩效管理，一方面有利于企业管理层更好、更快地实现绩效目标，另一方面对员工自身的职业规划起到一定的辅助作用。本文现从管理会计视角来分析全面绩效管理的内容以及实施全面绩效管理的具体办法。
1 理论基础
1.1 心理学理论
企业绩效的评价无标准可言，它会因个人的感受而有所不同。因此企业绩效体现了人的心理需求问题。在马斯洛的《动机与人格》一书中，就详细指出了这种心理上的差异性，如著名的五层次理论。Weissenberg（1968）强调“持续激发主体动机的心理过程”，即工作绩效高低由管理对象的激励水平决定，而且二者呈正比例关系。
1.2 绩效评估理论
French（1985）将绩效评估分为评价性目的和发展性目的。评价性目的的内容包括以下三点：其一，回馈员工，促使员工充分了解自身工作在上级领导心中的评价结果；其二，为加薪、晋升提供参考依据；其三，为上级领导解聘或挽留人才提供参考依据。发展性目的的内容包括如下五点：其一，帮助员工改善绩效；其二，帮助员工确立职业目标，以提升员工对企业的忠信度；其三，加强绩效的现实性，据此激励员工；其四，巩固企业上下级关系；其五，调节个人与组织之间的关系。
1.3 效益理论
效益理论的实践对象是市场效益，主要评价市场机会成本、利润、稀缺与质量、效用以及创新等多个方面。其中“稀缺与质量”虽是由技术所决定的，但技术与市场效益之间并不存在必然联系。“机会成本”往往与“利润”、“效用”相连，因为经济效益主要受到利润机会和效用机会的影响。而“创新”是获取市场效益的手段，通过建立“效益评价系统”，以谋求最佳“组合效应”带来的经济效益。
1.4 权变理论
所谓权变理论，是指根据内外环境的改变，随时在全面绩效管理中加以调整，并灵活采取与之相适应的最佳办法加以控制的一种管理理论。因此权变理论在研究绩效管理规律时通常采用带有变量的函数公式，该函数公式中包含全面绩效管理中的评价原则、企业业绩管理变量、管理技术之间的计量关系。据此公式来检验企业全面绩效管理的效率及其效果，以优化企业绩效管理措施。
1.5 公平理论
从员工的角度来谈，“公平理论”阐述了员工的激励程度取决于自己与参照对象的投入和报酬比例的主观感受，换言之，每一位员工在计算自身利润的同时，也会相应地参照他人的利润，以此来检视薪酬分配的公平性。从企业的角度来谈，公平是指员工对组织结果分配、组织制度、分配程序、人际关系等方面是否具有公平性的主观感受。公平性直接影响员工对组织决策的相应反应。
2 管理会计视角的全面绩效管理模式
2.1 成本管理视角
成本管理视角：其一，采购成本。规范采购流程，加强控制与监督，尽量简化审批手续，以提升采购效率，完成财务与业务一体化目标，优化价值链的绩效管理，删减非增值作业。其二，生产成本。促进产品转型，向高端领域升级，按照“中国制造2025”的规划要求，优化生产流程，更换经营设备。其三，营销成本。确立成本管理责任主体，比如将销售渠道成本交由销售部经理全权负责；针对网络营销成本，应充分利用管理会计信息支持系统的价值，让传统行业结合互联网，以提升绩效管理效率，从而降低营销成本。
2.2 收益管理视角
收益管理视角主要从精益生产管理的角度来考虑，精益生产管理的内容包括“一个基础，七个支撑”。“一个基础”包括整理、整顿、清扫、清洁和素养，也就是5s管理原则。而“七个支撑”包括如下几点：其一，生产的快速转换与维护体系；其二，柔性化生产体系；其三，现场作业E研究体系；其四，设计与高效物流体系；其五，产品研发体系；其六，防错与品质保证体系；其七，同步与均衡化体系。
3 结束语
实现管理会计视角的全面绩效管理，应从成本管理与收益管理两大方面入手。首先，成本是影响企业运营的一个重要指标，控制成本，利益会相应有所提高。其次收益管理是决定企业收益大小的关键，控制收益，实现精益生产，为产品从研发到销售提供健康空间和渠道，是完成收益管理的重要举措。其次，管理会计视角下的成本管理与收益管理是目前实现全面绩效管理的重要模式之一，值得借鉴或参考。
参考文献
[1]冯巧根.经济新常态下的管理会计发展思路[ ].会计之友，2015，（19）.
关键词:周边绩效;企业;管理
今天,团队工作方式越来越流行,人们越来越重视员工在组织中的学习创新、互助合作、工作干劲以及维护整体利益等行为表现,而这些正是周边绩效的内容。因此,周边绩效在理论研究和实践应用上的兴起,是这个时代的要求。如何实施对企业周边绩效的管理,进一步提高企业的整体绩效管理水平已成为新的课题。
一、周边绩效的提出
长期以来,以“结果”为导向是表达绩效的主要方法,随着研究的进一步深入,陆续有许多学者提出用“行为”表达绩效。1993年,伯曼(Borman)和莫特维多(Motowidlo)提出了两维绩效结构模型——绩效由任务绩效(TaskPerformance)和周边绩效(ContextualPerformance)两部分构成。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的,同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效,周边绩效是指与周边行为有关的绩效。
为了确定周边行为和周边绩效的内容和分类,伯曼和莫特维多梳理和整合了对周边行为的诸多研究,综合考虑了组织公民行为(0CB)、亲社会行为(POB)、士兵有效性等周边行为方面的研究成果。周边绩效的内涵是非常宽泛的,包括人际关系因素和意志动机因素等,涉及员工职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的一切活动,分为五类行为:
1.为了有效完成自己的工作任务所付诸的持之以恒的热情和超常规的努力;
2.主动承担并非自己工作范畴内的任务;
3.帮助他人及与他人合作;
4.遵守组织规则和程序;
5.认同、支持和维护组织的目标。
二、周边绩效的特点
根据文献综述进行整理,周边绩效的主要特点表现在以下五个方面:
1.周边绩效是角色外绩效
周边绩效不包含在岗位说明书中,不直接与员工本人的工作任务相联系,也不在组织正式奖惩系统的覆盖范围之内,因此,周边绩效有赖于员工的意志或他们的自由决定。周边绩效理论的提出就是要弥补传统绩效理论的不足,使岗位说明书描述遗漏的绩效行为得到关注。因为这类行为对群体与组织绩效能起到促进与催化作用,没有这些行为,任何一个组织或者企业的长期存在与发展都会有问题。
2.周边绩效是组织背景下的绩效
虽然周边绩效是角色外绩效,但并非所有的角色行为都构成周边绩效,周边绩效是与组织背景以及工作背景相联系的绩效。周边绩效的概念提出了在组织中工作与一个人单独工作是不一样的,对于情景因素考虑使得绩效评估融合了更多的组织的社会特征。
3.周边绩效行为能够促进群体与组织绩效
大多数关于周边绩效的理论研究都涉及有关利他、助人、合作等行为的讨论。研究表明,这些行为可以减少部门内摩擦、辅助协调工作、帮助员工排除阻碍绩效的因素,提高组织绩效。团队研究理论表明,有一类角色称为协调员。这些人本身的绩效并不显著,但他们的介入会使团体绩效有显著提高,主要原因是他们乐于协调他人的工作。从绩效评估的角度来看,这类人的任务绩效并不突出,而周边绩效行为却很优秀,从而导致团队绩效的提高。
4.周边绩效是一种过程导向与行为导向的绩效
周边绩效的概念是在绩效行为观的基础上发展而来的,所以,周边绩效是行为导向的绩效,它主要关注的是行为和过程而非结果。
5.周边绩效与员工的个性关系密切
研究表明,责任意识、外向性等个性因素对于员工的周边绩效有显著的预测能力,而知识、能力和技术能较好地预测任务绩效。
三、周边绩效管理在企业中应用的意义
传统的任务绩效指标只能反映工作的最终结果,不能反映完成工作经历的过程,采用单一的任务绩效指标进行绩效评价,势必会引发企业经营管理者和员工的行为短期化。周边绩效有利于建设良好的企业文化,促进企业中整体绩效的提升,从企业运作环境和长期发展目标来看,这种行为是非常重要的。研究发现,任务绩效和周边绩效均独立地对个人或组织整体绩效起作用,因此企业应将两者均纳入绩效管理的范畴。
周边绩效管理在企业中的应用具有以下的意义:
1.制定合理科学的管理办法。不论一个企业管理水平多高,都不可能把制度制定得很完善。周边绩效是一种管理办法,要围绕着跟进管理,即企业做出一项决定,每个环节都要有人去落实,跟进管理的重要基础是有效沟通,沟通了才能协调好。企业实施周边绩效管理可以避免产生内耗,促进部门之间,人与人之间有效的沟通和协调,提高工作效率。
2.强化员工在工作中的自主性。随着企业内外部环境的不断变化,企业中经常会出现岗位说明书规定之外的“夹缝工作”。因此,单纯的任务绩效考核会使管理导向偏差,它引导员工只重视自己工作任务的完成,漠视他人与整个公司利益。借鉴当代先进的绩效管理理论,推行任务绩效、周边绩效管理有机组合,把员工在“非自己职责的”工作上的付出在绩效考核中得到体现,激励员工主动关心整个公司的业绩,通过周边绩效管理促成员工自觉完成“夹缝工作”,强化员工的自主性和奉献精神。
3.有利于建设良好的企业文化。周边绩效是在组织的工作情景中的绩效行为,这种情景性使得个体的这种行为可以影响到组织的工作气氛与形象。周边绩效行为是在工作中的外显行为,也包括仪表、言行等内容,而企业鼓励的周边绩效行为可以表现企业的共享价值观,形成人人自觉奉献的企业文化氛围,激发公司员工的工作热情与激情,不断推进经营、管理创新,最终实现员工和公司共同价值的创造。
4.有利于团队学习,提高竞争力。随着组织的发展,以市场为核心、学习型组织与自我管理团队越来越受到重视,因为这些方法能够适应环境的快速变化,具有相当的灵活性。周边绩效正是与这些概念相适应的。与任务不直接挂钩使周边绩效的评定非常具有弹性;鼓励员工的创新、提出建设性意见可以促进组织的创新与发展;员工的主动学习与发展使得员工更加具有适应能力与发展潜力,有利于员工职业生涯的发展。5.促进企业整体绩效的提升。企业员工之间相互联系、相互支持、相互配合的行为可以减少部门之间以及部门内部的摩擦,辅助协调工作,帮助员工清除周边绩效的制约因素,提高企业整体绩效。周边绩效理论认为,个体周边绩效已经不单独与员工个人有关,而是与企业整体绩效的提升是密切相关的,因此,沟通能力、人际能力、领导能力等也应当是周边绩效评估的重要内容。
6.周边绩效与组织长远战略发展的关系更密切。如果说个体的任务绩效与企业当前的经营业绩有很大的关系,那么,周边绩效与企业的当前业绩并没有直接影响,而对企业战略性经营具有重要的意义。企业战略是一个长远的目标,在这个目标的实现过程中,需要不断尝试与调整。员工主动尝试、探索与自我培训、发展,以及发挥员工的主观能动性,对于实现企业战略目标至关重要。企业共同的基本价值观是企业战略的一个重要组成部分,周边绩效同样也会通过对企业文化的作用而影响企业的经营战略。
四、周边绩效管理存在的问题
对周边绩效有了初步的认识后,管理者往往会被员工如此丰富的周边绩效潜能以及周边绩效对企业可能的贡献所震撼,因此容易不顾企业的实际情况,投入极大的资源与精力推行周边绩效,甚至超出对任务绩效的关注,盲目地将周边绩效看作是企业发展的法宝,这种做法是不可取的。企业应合理地实施周边绩效管理,通过绩效管理的完善,促进企业整体绩效的提升,提高企业的竞争力。
参考文献:
[1]孙金锋.周边绩效理论在企业绩效管理中的应用[J].商场现代化,2006,(31):142-143.
[2]陈胜军.周边绩效理论与实践[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2007.
关键词 绩效考核 公平
中图分类号：F243 文献标识码：A
在当今的知识经济时代，市场中最活跃、最为重要的资源无疑是人。企业之间的竞争，也早已从最初的产品、服务的竞争，演变为人才的竞争。因此，人力资源管理在企业的各项管理中举足轻重。人力资源管理包括六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，其中，绩效管理又是人力资源管理的生命线。也因此，能否建立一套高效、公平的人力资源管理机制，来吸引、保留和激励员工，对每个企业都是至关重要的。
一、绩效考核概述
（一）绩效管理的概念。
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
按照管理的主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业；另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
（二）绩效管理与绩效考核的区别。
绩效考核只是绩效管理的其中一个环节，是指一种衡量、评价、影响员工表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织乃至社会都受益。在这个过程中，完全的公平是很难以实现的，因为人是有感情的，一定会出现非理性的成分。
二、绩效考核的公平性探讨
（一）公平理论的提出。
公平理论（Equity Theory），又称社会比较理论，是由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（John Stacey Adams）提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响，指出员工的激励程度来源于对自己和参照对象（Referents）的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
（二）绩效考核中的公平。
由公平理论可知，公平只是个相对的概念，人们因出身背景不同，生长环境不同，受教育程度不同，对公平的理解也千差万别。例如，在计划经济体制下，大家认为平均就是公平，结果，干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，更无从谈什么绩效考核了。员工因缺乏有效的激励而毫无工作积极性可言，导致企业严重亏损，可见，“平均主义”的所谓公平就是对工作积极员工的最大不公平。
市场天然地要求进行公开、公平的竞争，强调效率，并要求用最小的投入获得最大的效益。绩效管理是人力资源管理的生命线，绩效考核又是绩效管理模型发挥效用的关键，因此，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能真正做到奖勤罚懒，提高员工的积极性，促进企业整体绩效的提升。
三、我国目前大多数企业中绩效考核产生不公的原因
人力资源管理理论的提出是最近半个世纪的事，而绩效考核观念在我国开始被各企业引起重视也不过二十年。由于受到计划经济体制的影响，很大一部分企业对绩效考核也仅仅停留在“计件工资”、“计时工资”等初级的状态，而并没有形成一个专门的管理模块。
我国目前大多数企业的绩效考核存在的各种问题中，不公平的成因大致分为以下几点：
（一）对绩效考核的定位模糊。
很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。
（二）领导者对考核工作的重视程度不够。
虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。有些领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底或年底才“重视考核”，匆匆进行一些主观考核和评定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自进行督查，而这样的考核，其效果可想而知。
（三）考核者本身造成的偏差。
员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：晕轮效应，首因效应，近因效应，居中趋势，从众心理，相似性错误 ，以偏概全，过宽偏误与过严偏误，对比效应，个人偏见，等等。以上这几种情况下都是由于考核者的主观性太强造成的，如果考核者没有受过专业的绩效考核培训，对这些问题很难克服。
（四）考核标准在制定中存在的问题。
企业在制定一些考核标准时就存在很多问题，比如：考核标准设定的不合理，考核标准太笼统、不明确，考核标准的可衡量性太差。
（五）考核使用的方式过于单一。
在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还会引发上下级关系的紧张。
（六）考核者与被考核者缺乏有效的沟通。
绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，也包括绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。
但很多考核者缺乏沟通反馈意识，不把考核结果向员工进行说明和解释。这样一来，员工对于自己的绩效一无所知，不利于改正工作中存在的问题，更不要谈进步了。
四、如何解决绩效考核中的公平问题
（一）绩效考核指标体系构建的原则。
考核机制的建立，应该遵循客观、定量、可操作、权威的原则。客观，就是要求考评的内容、考评的指标、考评的标准、考评的方法都必须有客观依据，做到全面、公开、公正、公平；定量，是指考评的指标、考评的标准尽可能定量化，最大可能避免定性、含糊的指标和标准，定性的指标必须有明确的评价标准和评价方法；可操作，是指考评的方法必须容易实施；权威，是指考评的结果必须有权威性，除了有争议的考评结果外，考评结果应该作为人员调配、奖惩以及薪酬发放的依据。同时，必须依据考评结果进行人员调配、奖惩和薪酬发放。
（二）绩效考核的方法。
1、目标考核法。
目标管理由管理大师彼得·得鲁克（Peter Druck）在1957年提出，被称为“管理中的管理”，是一种被广泛接受的管理理念和应用成熟的绩效考核模式，迄今已有几十年的历史了，如今已广泛应用于各个行业。
简单而言，目标管理就是让管理人员和被管理者共同参加工作目标制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的管理制度。作为计划管理的工具，目标管理将企业经营目标经过层层分解、展开、落实到基层，实现企业内信息自上而下的传递；作为一项激励措施，目标管理在每项计划指标确定过程中，充分与下级讨论，尊重下级的主体性，满足职工的高层次需要，同时实现企业内信息自下而上的流动。目标管理法适用的范围很广，从企业，到事业单位及政府，适用于大小规模的组织。
2、过程考核法。
从严格意义而言，与目标管理法相比，过程管理法并不是完整的绩效管理模式，甚至不是完整的绩效考核模式，而是绩效控制模式。
过程管理的方法与单纯的目标管理相反。它强调对问题的及时反馈和处理，通过控制过程来完成目标。它是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，并通过监控每个单位的工作的关键环节，不断回顾、预测、调整，以保障最终目标的完成。
3、平衡记分卡法。
平衡计分卡（The Balance Score-Card，BSC）是由哈佛大学教授Robert Kaplan和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法，平衡计分卡（BSC）引发了一次绩效管理革命。
BSC最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素。BSC分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。它是一种多维管理体系，以战略目标为核心，通过四个层面：财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力来实施策略管理。四个方面相互驱动，通过财务和非财务考核手段之间的相互补充“平衡”指导公司、部门、个人等各个层面绩效考核指标的设定，在公司的各个利益相关者的期望之间取得“平衡''的基础上，完成绩效管理和公司战略实施过程。
4、关键绩效指标法。
关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化，而且，在实践中可以“要什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。
关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联系，对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，如总经理、副总经理、研发人员、销售人员、生产人员等。
（三）建立一套企业文化与制度。
企业文化是企业的灵魂，是企业的精神支柱。企业文化是一个企业员工的行为准则和工作习惯，主要包括企业宗旨、目标、使命、价值观、做人做事标准、企业标志、企业形象以及在人、财、物等方面的基本要求等。
创建以企业价值观为核心的企业意识、企业理念， 充分发挥企业文化的力量来管理员工。企业文化可以成为约束企业每一名员工思想和行为的无形动力， 往往可以起到潜移默化、事半功倍的作用。
倡导员工关注自身职业发展的企业文化， 将个人职业发展计划和年度绩效计划和考核挂钩， 使得个人职业发展与业务发展目标紧密结合。针对关键岗位，和职业特定发展阶梯设计切合实际，完善有效的一套培训体系。
（四）完善薪酬福利制度。
薪酬福利是留住人的金手铐。薪酬福利坚持对外具有竞争性，对内具有公平性的原则，充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性的作用。薪酬标准制定的四项基本原则：以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。给各个岗位进行客观公正的评价，制定合理的工资标准，在同工同酬的前提下，保持一定的灵活性。岗位相同，不同资历和能力的人则工资不同。相同的岗位，在不同的阶段和人才市场薪酬水平的变化时工资也不一样。相同的岗位、相同的资历，在同一个效益的公司，因个人的绩效不同，获得报酬也会不一样。
五、总结
通过以上的分析可知，要实现绩效考核中的公平，除了建立一套完整绩效考核模式，还需要考核参与人员是否能够克服主观性思维，并且严格执行考核制度，才能取得理想的考核成果，从而对员工起到激励的作用，以保证组织目标的实现。
（作者单位：胜利油田金润农业发展有限责任公司）
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归因理论绩效考核管理企业
众所周知，行为是自我心理的外在表现，同时又与环境的影响有很大的关系。在企业的绩效管理中，要对员工的内在心理和外在行为表现进行综合分析，在归因理论的指导下，使员工的潜能的最大发挥。从现阶段企业绩效管理实施归因理论的情况来看，凯利的归因理论是应用较为广泛的一种，对员工绩效行为的归因只是停留在个人生活或者是长期管理经验的基础上，具有不明确性，不能完全的发挥出理论的效用。
1归因理论的综述
归因，主要是只为了对人们的行为进行评价和预测，而对人们的行为过程进行的因果解释和推论。人们的行为原因主要由内部原因和外部原因两种组成，其中，内因主要是指自身的情绪、心境、欲望、动机、能力等方面；外因是指环境条件、情境特征等方面。对于内外因组成中任一因素的归因一般取决于三种信息：第一，区别性，主要是指行为主体对同类刺激是否会有相同的反应，这种行为是正常的反应还是特定环境下的反应进行区别；第二，一贯性，行为主体是否在任何的情境中对同一刺激做出一样的反应，也就是这种行为是否稳定持久；第三，一致性，主要是对除行动者以外的其他的行为分析，其他的行为者是否会对同一刺激物做出与行为者相同的反应，如果每个人都有相同的反应方式，就说明这种行为表现出一致性。从上述三方面的信息分析可以把人的行为归因于内外部原因，例如，把人们取得的成功归因于内在原因时，就会使人产生自豪感和满意度；而归因于外部原因时就会让人产生惊喜和意外感动。
2归因理论在企业绩效管理中的实施分析
企业管理活动中，管理者对于企业员工的管理要不仅仅只是制度的约束，还要给予员工一种关怀式的归属感。员工对薪水、工作的满意度、上级的评价以及自己在组织中所处的位置等方面的知觉与归因正确与否，对企业的组织健康运行以及自身潜能的发挥有直接的影响，基于此，企业的管理者特别是人资管理者可以通过正确的绩效归因来做到如下几方面：
第一，使员工进行正确的自我定位。企业管理者设身处地的为员工着想，深入到员工实际，对员工的实际状况作出正确的分析判断对于企业发展经营来说是非常有益的。在进行绩效考核管理时，首先要对员工的任务目标进行明确，根据员工的状态的能力来制定，企业管理者根据发展规划制定对员工的期望目标，两者相比之下会有很大的差别，从而使员工产生消极悲观的心理，因此，管理者运用归因理论进行研究可以找出这种心理行为出现的原因，是因为员工自身能力和对预期期望过低，还是因为不可解决的客观因素的影响，一般来说因为企业规划有误的现象很少，这样可以有效的把问题从事前就解决掉，避免了对后期的影响，从而使员工可以正确的进行自我定位。
第二，提高员工的自我效能感。绩效管理重要的一方面就是绩效反馈，绩效反馈效果的高效与绩效方案的实施有直接的关系，绩效反馈促使绩效实施中存在的问题不断的优化改善，这样不仅可以使员工的绩效反馈更加的有效，而且也为企业制定下一考核目标时提供了有效的参考依据。因此，正确合理的绩效归因可以充分的保障绩效管理活动更加的有序流畅。从另一个角度来讲，企业通过绩效归因可以对隐藏在员工背后行为原因进行明确，再以各种手段对企业期望的行为进行强化，对不期望的行为进行弱化。
第三，有助于员工树立积极的心态。一个正确合理的绩效归因可以帮助企业员工建立积极的心态，有各种的内在动力，提高工作效率。正确的心态是人们自身可以调节建立的，可以对对自己不顺的环境进行调整适应。在同一个工作环境下，每个员工的心态是不一样的，最为关键的是这种心态能否使自己发挥出最佳水平，得到自己想要的成果，有怎样的心态，就会有怎样的行为，最终的成果与心态呈正比关系，在相关知识和技巧的配合下，就会有相应的成果。
3企业在绩效管理中实施归因理论时需注意的问题
3.1加强对管理者的培训
归因理论在实际的实施过程中，由于存在有一定的归因偏差，需要企业管理者在进行绩效管理时对方式和方法的选用要合情合理。例如在与员工进行面谈时，不能带任何的归因，防止因为先入为主而对其他意见不接受导致结果的错误，这些新技能和方法管理者并不是与生俱来的，因此，加强培训工作是必然的。
3.2保持信心和耐心
企业经营活动中，员工在技能能力方面有很大的差异，管理者对于工程绩效不好的员工要给予进步的激励，相信员工的水平和努力的结果，让员工在管理者的期望影响下，不断加强自身能力建设，取得进步，管理者要坚信通过绩效管理的循环和完善是可以取得进步的。另外，在进行思量意识方面的疏导时，一定要有足够的耐心，采取刚柔并济、晓之以理、动之以情等的方式，对员工心理有详细的把握，不能一蹴而就，盲目下结论。
3.3循序渐进
对于员工出现的问题，要根据问题产生的原因和条件进行综合分析，绩效管理也不是一帆风顺的事情，具有反复性、复杂性的特点，一次性解决处理完所有问题是不现实的，因此，一方面要对取得成绩进行肯定；另一方面，要按照方法步骤，客观分析问题成因，进行彻底解决，这样可以在短时间内取得显著的成效，同时也有利于下一绩效的良性循环进行，化整为零，实现突破。
4结语
在现代社会竞争激烈的形势下，企业管理者运用绩效管理归因理论能够对员工的心理和行为进行及时正确的把握，从而促使员工有饱满的工作热情，积极投入到工作中，提高工作效率，确保企业的稳定健康发展。
参考文献：
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【关键词】绩效考核 绩效工资 岗位管理 考核指标【摘 要】以三级综合性医院员工的绩效考核和分配为研究对象，以岗位管理为基础，针对目前医院岗位管理中绩效考核和岗位工资的国家规定，以建立岗位为基础的绩效考核和绩效工资为目的，引入现代医院管理理论，在进行调查问卷和专家咨询的基础上，对员工岗位管理体系的建立和规范、岗位绩效考核指标体系的建立、绩效考核方法的选取及实施、绩效考核结果的确定及使用、岗位绩效工资的确定与发放等作了系列研究，并就医院绩效考核和绩效工资的难点和关键问题提出有效的解决办法。
Research on hospital staff performance assessment and performance bonus allocation / WANG Chen,ZHANG Aili, GU Yuzhi, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):1-3
【Key words】performance appraisal，performance bonus, job management, evaluation index【Abstract】According to the national rule on the performance assessment and post salary in hospital post management and the theory of modernhospital management, post based performance assessment and performance bonus allocation system in general tertiary hospital are considered tobe built. By methods of questionnaire and expert consultation, a series of research include building staff management system and post performanceassessment index system, selecting and implementing performance assessment method, result application and performance bonus allocation havebeen developed. The effectiveness recommendations according to hospital performance assessment and performance bonus allocation are also made.
Author’s address：Affiliated Hospital of Qingdao University, No.16, Jiangsu Road, Shinan District, Qingdao, 266003, Shandong Province, PRC
随着国家新医改的深入推进，建立符合卫生行业特点的人事薪酬制度是近阶段人事制度改革的重点。如何建立一套符合国内医院工作实际、具有科学性的单位内部绩效考核体系，如何强化绩效考核和员工评价的导向性，如何公平合理地进行内部绩效分配，国务院相关部门已经提出了框架性的政策导向，国内各医疗机构也在进行有益的尝试和探索，但均未形成在行业内具有广泛认同的标准和体系。本研究以岗位管理为基础，就政策范围内在三级综合性医院的绩效考核和分配实施方案选择、相关难点和热点问题进行了系统性研究。
1 现状分析
自2006年始，国务院多部门联合出台事业单位岗位管理、公开招聘和有关绩效工资实施的文件，全面推行聘用制度、岗位管理制度和公开招聘制度，逐步建立卫生事业单位人事管理的标准和规范[ 1 ]。医院薪酬制度改革的具体制度还在论证、讨论阶段，有关的试点意见尚未公布。在国内公立医院的人力资源管理工作中，公开招聘制度基本落实到位，严格的聘用制度、岗位管理制度也在逐步落实和执行，但关于事业单位的绩效考核和分配机制，在少部分卫生事业单位已经实施以岗位为基础的绩效工资[2]。在2011年中国医院协会人力资源管理专业委员会问卷调查中，国内医院开展员工绩效考核和分配工作的医院比例仅为5%，如何进行科学的员工绩效考核、如何发放员工绩效工资等还处在基础探索和初期试运行阶段[3]。
国际上普遍采取基于DRGS的付费方式和RBRVS的方式向医生付费，开展P4P（按照绩效付费）的方式确定医生的薪酬，多由政府或政府主导的协会进行分析，与医疗付费紧密结合，医院内部分配采取固定薪酬和变动薪酬相接合的方式进行，在我国台湾地区广泛推行医师费制进行内部分配[4]。
在国内医院内部的绩效考核和分配中，可以分为三类绩效考核和分配模式，一类为收支结余分配模式：以科室为基本单位核算收支结余，并辅以服务质量等考核，根据科室性质不同确定提成比例及各类岗位员工分配系数的方式进行分配，为大部分医院采取的考核和分配模式；此种方式在新医改中严禁给医务人员设定创收指标和严禁将医务人员收入与医院的药品、检查、治疗等收入挂钩的要求下，面临较大的政策风险[5]。二类为以业务工作量为基础的分配方式，多参照台湾医师费率的方式进行，按照岗位、具体工作的不同分别采取不同的分配比例，在很多咨询公司的推动下部分国内医院在逐步施行。第三类是收支节余和工作量分配相结合的方式[6]。真正符合新医改政策要求和国内公立医院管理实际，以岗位分析、考核和评价为基础，充分体现工作人员从事各项工作的工作强度、工作风险和技术难度，员工目标明确、公益性导向清晰，与医院信息化建设相融合、操作性强，注重员工评价和绩效持续改进的服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，尚未在国内医院建立起来，本研究重点围绕此体系进行探讨和研究。
2 课题研究的对象
本课题组以国内三级医院为研究对象，涵盖代表国家诊疗水平的医疗中心、各省市典型代表的地方医院、单纯中医类医院、中西医结合医院和军队类医院，共有国内31个省市、37所医院参与课题的研究。
3 课题研究的理论基础将目标管理（ M B O ） 、平衡计分卡、有效激励理论、关键业绩指标（KPI）、360度绩效考核法、医院战略管理、科学管理等现代医院管理的理论和方法应用于绩效考核和绩效工资的体系设计。
4 研究方法
本课题的研究采取文献研究法、访谈法、问卷调查法、实证研究法等研究方法，具体按照如下路径实施本次研究：
4.1 文献研究法
对目前国内外近5年有关医院绩效考核、绩效工资、绩效分配、绩效管理方面的资料进行文献检索，共检索到相关文章126篇，形成了课题研究的理论基础、研究现状；对有关绩效工资和绩效考核的国家部委和省市有关的政策进行检索，形成了课题研究的政策支撑。
4.2 访谈法
中国医院协会人力资源管理专业委员会遴选确定了从事人力资源管理、绩效管理的专家和典型单位代表共20人，确定了课题的实施框架、策略和步骤，并对课题中各类岗位关键考核指标、考核方法等方面提出了问卷调查的基础意见；对课题研究中的难点问题分2个组，分别访谈了5个单位的50位管理专家，提出难点问题的解决思路和方法。
4.3 问卷调查法
针对课题中的关键部分，如岗位关键考核指标、业务科室岗位差异性研究、部分重要指标权重等方面设计了9份专家咨询问卷，分别为医师、护理及影像、检验、药学部门专业技术岗位员工绩效考核评价内容调查，科主任、护士长及职能管理、工勤部门非卫生专业技术员工绩效考核评价内容调查，科室风险、责任等要素分级、权重调查，并严格按照专家咨询法进行了问卷调查。在预调查的基础上，问卷调查在全国21个省市、37所医院进行，每份问卷的问卷数量为500份，问卷的总回收率为95.26%。根据问卷调查的结果，采取聚类分析的统计学方法，确定了各关键考核指标的重要性建议分类。
4.4 实证研究法
针对课题研究的部分成果选取一所三级甲等综合性医院进行了部分实际应用，将应用情况和课题组的预期情况进行了对比，并参考在应用过程中存在的问题，对课题结论进行了修正和调整。
5 课题研究的主要成果和结论
本研究主要成果和结论如下：（1）建立了以岗位评价为基础、采取专家咨询的方法确定岗位关键考核指标和权重、引入目标管理和360度考核等方法、注重个人绩效改进的员工岗位绩效考核和绩效工资体系。（2）提出医生、护理、药剂、检验、影像、科室主任管理、护理管理、职能管理、工勤服务非卫生专业技术岗位员工关键考核指标体系和关键考核指标的分层建议，并公布问卷调查的结果，供国内同行参考使用。（3）在岗位设置和管理、专业技术档案的建立、业务科室主任和护士长考核的重点、各岗位层级分类确定后动态管理的调控原则、职能管理部门考核、考核结果和绩效工资分配关系等方面形成了明确的课题组研究建议和解决问题的方法，供国内同行参考使用。（4）提出不同类别岗位、相同类别不同工作岗位间的特异性差异，并公布各项的问卷调查结果和岗位分类建议。（5）提出基于岗位的绩效考核的具体实施方法、开展绩效考核所具备的基础、实施过程中相关关键问题的解决方法等。
6 讨论
国内医院管理还处在粗放式管理向精细化管理、科学化管理推进的初期，距离现代化医院管理还有相当长的道路要走，在绩效管理实施的过程中应着重关注以下几个方面：
6.1 复杂性
绩效考核和绩效工资的实施涉及到每一位员工的切身利益，公立医院具有特殊性，其绩效考核受到国家政策引导和约束，受到行业内部及利益相关行业、医院内部岗位多样性、医疗工作的不确定性等影响。在医院这个高知识层次人员聚集的群体中达成绩效考核的目标相对其他标准化操作的行业难度明显增加[7]。
6.2 全面性
绩效考核的实施不仅仅是人力资源管理部门一个部门的事情，而是牵涉到医院、科室、个人三个层面对医院绩效目标的全面、深刻的了解和认知，并在广泛认知的前提下，围绕着共同的目标开展工作的过程。
6.3 重视以员工管理为主线的信息系统建设
基于岗位分析为基础的绩效考核，大量的绩效考核数据需要准确提取，这些考核数据除基础的工作量外还有服务质量等方面的数据，进行较为完善的绩效考核，建立基于员工管理为主线的信息系统显得尤为重要，专业技术档案的信息化是有效的实现手段。
6.4 差异性
医院是由各类人员组成的一个复杂的组织，在进行绩效考核和评价时，各类岗位员工对医院的贡献度不同，在绩效考核和绩效工资分配时，岗位的差异性设计及员工对岗位差异性的认知和共识是绩效实施的关键。
6.5 注重个人绩效的提升绩效考核和绩效工资的根本是通过绩效考核促使员工的素质、态度和技能的不断提升，绩效考核不仅仅是为了发放绩效工资，其促进员工绩效改进的作用更需强化[8]。
6.6 以岗位为基础的绩效考核和绩效工资体系同时有益于员工个人职业生涯的规划
以岗位为基础的绩效考核和绩效工资体系的建立，明确各岗位员工的工作职责和任务，员工清晰地知晓个人的工作任务和努力的方向，保证了绩效实施的有效性，同时将医院的战略方向和工作目标有效地准确地传达给每一位员工，落实到每一岗位职责与工作标准，使每一位员工紧紧围绕医院的目标开展工作，保证了医院目标的实现[9]。同时，通过对员工绩效考核的积累，也为员工的职业生涯规划提供了很好的基础支持，对员工的评价、职称晋升也有很好的积极推动作用。
总之，建立以岗位为基础的绩效考核和绩效工资体系完全与目前人事制度改革相匹配，符合新医改中有关建立符合行业特点薪酬体系的具体要求，是医院执行战略管理的有效实现方式，是医院推行绩效管理的必经之路。
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关键词：评估式绩效考核 发展式绩效考核 角色外行为 组织公民行为
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）05-245-02
一、引言
随着组织行为学的发展，组织中的员工角色外行为受到了越来越多的学者和管理者的关注。员工角色外行为可以从整体上影响组织绩效，已有研究指出，积极的员工角色外行为不但有助于改善员工自身工作绩效，而且有利于提高组织整体绩效；而消极的员工角色外行为会破坏组织既有的规章制度和条例，给组织带来直接或间接的损失。因此，如何管理或控制员工角色外行为，从而使员工角色外行为更好地为提高组织绩效服务是当前学者和管理者需要考虑的问题。本文从人力资源管理实践角度出发，分析企业的绩效考核方式对员工角色外行为的影响。
二、概念界定与理论
员工角色外行为是相对于员工角色内行为的一个概念，是指员工在工作中表现出的超越工作职责要求的行为。员工角色外行为又可以分为两种，即员工积极角色外行为和员工消极角色外行为。积极角色外行为是指员工做出的有助于提高企业效率并且对企业目标的实现产生促进作用的各种行为，例如组织公民行为等；消极角色外行为是指员工做出的会降低企业效率并且阻碍企业目标实现的行为，例如反生产行为、职场越轨行为等。
根据绩效考核目的的不同，绩效考核方式可以分为评估式绩效考核和发展式绩效考核。评估式绩效考核是企业根据员工过去一段时间的实际表现来确定员工可获得的薪酬、奖惩和晋升淘汰；发展式绩效考核是企业根据员工当前的绩效表现形成反馈，并由此分析员工的优劣势，进而有针对性地进行培训和开发以提高员工的未来工作绩效。
根据社会交换理论，员工和企业之间存在着相互依赖的交换关系，企业以报酬换取员工的劳动，以对个体的关心和支持换取员工对企业的忠诚。在员工和企业的交换关系中，来自企业的重视和信任会获得员工积极的态度和行为回馈，员工和企业间会形成情感承诺和规范承诺，员工会产生义务感和责任感从而自愿对企业忠诚，并做出有助于促进企业目标实现的角色外行为；反之，若员工感受到的是来自企业的强制和压迫，员工与企业之间就难以形成信任和合作，而信任与合作的缺失不仅会影响企业整体业绩的提升，还可能使员工产生较多的非伦理行为或反生产行为。在人力资源管理实践中，绩效考核方式是塑造员工与企业交换关系的重要影响因素，不同方式下的绩效考核的目的不同，由此导致企业与员工的关系也就不同，员工角色外行为的呈现也会有差异。据此，本文认为：不同的绩效考核方式会造成不同的员工角色外行为，发展式绩效考核对员工积极角色外行为具有正向影响，对员工消极角色外行为有负向影响；评估式绩效考核对员工积极角色外行为具有负向影响，对员工消极角色外行为有正向影响。
三、研究方法
本文采用方便抽样的问卷调查方法，调查对象为北京企业在职员工。我们共发出问卷200份，回收问卷182份，有效问卷156份，有效回收率为78%。其中，男性占样本总量的51.3%，女性占48.7%；年龄在24岁及以下的被调查者占样本总量的16.7%，25-34岁的占44.9%，35-44岁的占29.5%，45岁及以上的占8.9%；在教育程度方面，大专及以下、本科、硕士及以上所占比例分别为12.2%、58.9%、28.8%；普通员工占样本总量的36.5%，技术人员为30.8%，一般管理人员有25.6%，中高层管理人员占7.1%。
在变量测量方面，关于绩效考核方式的测量指标选自Cleveland等的绩效考核目的取向量表，共8个题目（α=0.938），其中发展式绩效考核的题目有4个（α=0.932），评估式绩效考核的题目有4个（α=0.886）；关于员工角色外行为的测量指标共8个题目（α=0.838），其中测量积极角色外行为的有4个（α=0.832），测量消极角色外行为的题目有4个（α=0.796）。问卷中的各量表均采取利克特五分标准计分（1为非常不同意，5为非常同意），要求被调查者根据其真实情况进行填写。
四、结果分析
表1显示了绩效考核方式与员工角色外行为的均值、标准差、相关系数值以及方差分析结果。由表中数据可以看出：绩效考核方式和员工角色外行为的方差分析结果在0.01的水平下显著，说明在不同的绩效考核方式下，员工角色外行为存在显著差异，表明不同的绩效考核方式会导致不同的员工角色外行为；发展式绩效考核与员工积极角色外行为呈显著正相关，与员工消极角色外行为呈较为显著负相关，而评估式绩效考核与员工积极角色外行为呈较为显著负相关，与员工消极角色外行为呈较为显著正相关，并且发展式绩效考核中的员工积极角色外行为的平均得分远高于评估式绩效考核中员工积极角色外行为的平均得分，而发展式绩效考核中的员工消极角色外行为的平均得分远低于评估式绩效考核中员工消极角色外行为的平均得分，说明发展式绩效考核有助于促进员工积极角色外行为，抑制员工消极角色外行为，而评估式绩效考核与之相反。
五、结论与管理启示
本文通过实证分析，讨论了不同绩效考核方式对员工角色外行为的影响。本文发现：不同绩效考核方式中员工角色外行为存在显著差异；发展式绩效考核对员工积极角色外行为有显著正向作用，而评估式绩效考核对员工积极角色外行为有负向作用；发展式绩效考核对员工消极角色外行为有负向作用，而评估式绩效考核对员工消极角色外行为有正向作用。本文的发现意味着在以发展式绩效考核为主要考核方式的企业中，员工多倾向于产生积极角色外行为；而在以评估式绩效考核为主要考核方式的企业中，员工多倾向于产生消极角色外行为。我们的发现给企业带来了一个重要的管理启示：为了促使员工做出有利于提升企业绩效的积极角色外行为，例如让员工自愿承担具有挑战性或本不属于自己的工作任务，企业应加强对发展式绩效考核方式的重视，在追求“高绩效高产出”的同时还应做到“以人为本”，与员工建立“合作式”的关系。
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（作者单位：中国航发北京航空材料研究院 北京 100095）
1.绩效管理理论概述
1.1绩效管理的概念
绩效管理是对绩效实现过程的各要素进行管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效评价结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。
1.2绩效管理的目的
1.2.1以目标为导向，以绩效为推动力
1.2.2进一步完善企业管理
1.2.3公正评价员工，为人事决策提供重要依据
1.2.4建立共赢，帮助员工自我发展
1.3绩效管理的作业
1.3.1绩效管理是提高组织绩效的有效手段
1.3.2绩效管理有助于推进战略实施和组织变革
1.3.3绩效管理有助于促进组织内的沟通与合作
1.3.4绩效管理有助于员工个人发展
1.3.5绩效管理有助于塑造高绩效的组织文化
1.3.6绩效管理促进组织和个人绩效的提升
1.3.7绩效管理促进管理和业务流程优化
1.3.8绩效管理保证组织战略目标的实现
2.激励理论概述
管理的核心问题是人员动机的问题。知识工作者为了研究中小企业的激励问题，我们必须首先了解他们在某些方面的需求，再仔细的研究。研究水平按照不同的激励理论可以分为：内容激励理论，流程和综合激励理论动机理论。
2.1影响因素
影响绩效和人均年收入的高级管理与所有权关系的许多因素，漏报重要因素可能导致偏见的实证分析，甚至扭曲了真正的相关性。在本文中，行业因素、规模因素、区域因素被认为是在三个方面。
2.1.1行业因素。不同的行业竞争，企业是不同的，更大的影响产业竞争力的高级管理层激励是明显的，如制造业、批发和零售贸易；反之，影响不太明显，如电力、煤气及水的生产和供应。
2.1.2规模因素。因为不同行业的划分根据指标也不同，另一个是中国的经济发展水平，扩大总体规模，企业的定义标准的价值观也在不断的上升。
2.1.3地区因素。根据中国的经济区域可分为东部、中部和西部地区，但不同时期不同的地理区域，每个区域覆盖也不同。实施西部大开发战略，三大地理覆盖区域逐渐被确定下来。东部地区，包括北京、天津、河北、辽宁、上海、江苏、浙江、福建、山东、广东和海南两省和11；中央区域，包括山西、吉林、黑龙江、安徽、江西、河南、湖北、湖南和其他八省，西部地区包括重庆、四川、贵州、云南、、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆、广西、内蒙古和其他12个省和自治区。
3.绩效管理体系现状及分析
一些中小型公司自正式投产后，属于开放式管理方式，历来对销售业绩及生产非常重视。但在其他领域，如人力资源管理和企业文化很少关注，完全采取自愿原则。在创业阶段，这种只关心销售业绩、生存的危害可能是由于压力和产品同质体现不出来。然而，当公司逐步成长，过了创业初期的发展阶段后，各种问题就会出现，特别是人力资源管理尤为明显。无相关的考核制度，导致出现了一下问题。
3.1薪酬管理随意性太大。因为没有具体的薪酬政策、员工的薪酬没有在基础上调整。员工基本工资调整的有效性由公司和部门领导说了算。有些员工甚至只有三年才调整一次工资，有的员工工资幅度太大，超过行业标准。这使得员工的收入差距拉大，员工之间和公司员工之间的冲突加剧。
3.2支付方式太简单了。目前，大部分的收入是基本工资，没有其他奖励。这导致很难调动员工的积极性。员工没有及时收到高绩效激励，员工容易产生沮丧消极情绪、高性能工作状态不能保持下去，从而影响整个团队的表现。
3.3员工满意度低。公司的系统导致内部人员月收入产生的区别比较大，在同一级别的员工之间的工资差距高达两倍大，这使得员工感到内部评估和奖励制度是不公平的。
3.4.绩效管理与公司的发展目标不一致。企业绩效管理的主要目的是让员工提高工作绩效，实现自己的员工发展和企业发展的有机统一。调查结果表明：目前大多数的员工不了解企业总体发展规划。这表明该公司的绩效管理和企业战略目标不是紧密地绑定在一起。
3.5 绩效管理指标设置缺乏科学性。从调查结果，只有14%的人认为工作可以给他们带来的高收入高职位，46%的人认为当前的绩效考核不能反映他们的真实地位和责任和贡献。这些都足以解释现有的绩效管理指标体系不够科学合理，有些性能指标是不完美的设计，可操作性不强，但并不是所有的绩效考核评价工作，大偏离实际情况，而是一个客观的衡量企业员工的贡献指标，还不能满足员工的实际需要。
3.6 绩效管理缺乏有效的沟通机制。调查中，我们发现，只有9%的人和部门领导有更多的双向交流，22%的人几乎没有沟通，大多数人只有接触过上司。公司沟通和反馈机制不完善，缺乏有效的反馈渠道，导致员工不知道他们的工作不足，缺乏有效的指导，没有达到企业绩效管理的目的。
4.我国中小企业工资制度存在的问题
4.1 中小企业知识员工激励不完善，忽视了当前激励机制的特殊性，中小企业的薪酬制度普遍缺乏灵活性，鼓励员工只是停留在只有一个“保健因素”阶段，而忽略了“激励因素”。 中小企业一般没有为不同需求的员工采取适当的激励措施，忽视非物质激励，如缺乏情感动机和授权激励，且大多数中小企业薪酬体系设计不合理，激励机制单一，缺乏员工需要考虑内部和外部公平的需要，难以有效地激励员工努力工作。
4.2物质激励与精神激励有失偏重。当激励时，不管水平，无论形象，不管期间，给予物质激励，形式单一，导致边际效应递减。过于严苛的企业经理责备员工，激发员工积极性的措施也显得很单调，导致公司盈利能力下滑，激励措施的效果不明显。因此，物质激励和精神激励必须结合起来，采取多种形式，以确保实现激励效果最大化。
4.3 缺乏激励工资制度，没有从激励的角度设计工资制度，长期激励和短期激励冲突，没有明显的收入差距，难以反映工资中的指导作用。中小企业在劳动力市场上的价格优势一旦他们的人才竞争优势丧失，大型企业就会胜利，但据调查，这个工资优势在中小企业现在已不复存在。这是由于不合理的工资制度造成的，使得工资系统没有发挥应有的作用。
4.4有官本位思想的工资制度，平均工资倾向严重，职业晋升道路单一，工资级别取决于工作职位的高低，而不是能力， 高和低水平的工作岗位与企业的大小没有直接关系，导致更高层次的位置之间的对应关系不一定是低层次的职位对应关系，因此工资制度是不科学的。
4.5激励手段缺乏有效性。在现实中，许多企业为了适应市场竞争，试图压低劳动力成本。员工的工资和福利具有刚性特点，当前实现的方法就是裁员，比例实现淘汰制度。然而，由于缺陷定量评分方法本身和传统心理的影响，使得员工之间的关系，上级下级关系出现微妙的变化，感觉没有安全感，员工之间失去了他们的信任，出现了毫无根据的怀疑心理，破坏了原有的和谐关系，影响员工的积极性的发挥。
4.6忽视企业文化、环境的激励作用。在这个阶段，一些企业只是盲目地追求价值，利益，不重视企业文化的建设，企业如果缺乏激励进步和企业知识员工保持的精神力量，员工就会离职，给企业造成极大的损失，员工在企业工作除了获取报酬、满足物质需要外，还希望得到精神需要的满足。一些企业管理者常常忽略环境刺激，认为环境只是外部因素也没有什么效果，却不知道员工的知识对企业的未来的影响，这些想法使得员工流动率成为潜在的问题。
5.当前企业绩效管理存在的问题的改进对策
5.1 审视企业制定的战略目标。
根据考核的结果，对照企业的战略目标，审核该年度的完成情况，无论是否完成目标，都要找出相关的绩效数据及涉及到的部门，如果没有完成当年的目标，分析未完成的原因和导致的后果，如果完成，就可根据当年完成的情况制定下一年的目标，如有必要，可以根据实际情况，更改相关的绩效指标。
5.2 加强企业文化的建设。
在实施绩效考核的过程中，会遇到许多问题。这些问题将涉及业务相关管理系统，特别是绩效管理系统。这就要求企业绩效管理系统不断地检查，并根据实际情况更新并作出相应调整。企业文化和绩效管理系统是互补的，在绩效管理系统更新和调整的同时，也是对必要的企业文化的构建结果的检查。
5.3强化人力资源的管理
根据结果显示，不同的绩效评估将被分为几个级别的员工。优秀的员工绩效考核结果根据不同位置放回公司的人才库，数年的优秀员工，将作为一个关键储备人员，晋升、培训、工资重要的考虑因素。评价结果不合格的员工，给予相应的调整，一定时期仍然不合格的，培训后给予岗位调整，直到等待名单连续两年以上绩效考核不合格的员工，将解除劳动合同。
6.对不合理工资制的改进建议
6.1对中小型企业知识员工激励方案设计应合理选择侧重点。
对于中小企业知识员工激励的分类和具体的激励措施，分析激励知识工作者的程度，了解激励和增长方面的工作环境，激励知识工作者发挥重要作用提高整体激励水平。增长的激励，晋升机会，企业发展前景，工作环境，企业文化和激发员工的积极性关系为最密切，因此，知识工作者在实施激励中，中小企业应该主要考虑的是经济增长的五因素和工作环境的六因素，应对晋升机会，商业前景、企业文化和人际关系重点设计。
6.2为知识员工建立透明的竞争环境
根据知识工作者掌握特定技能有很强的独立性，如果员工觉得待遇不公平，他们将会退出，从而在企业内部建立一个公开、公平、公正的竞争， 所以，所有的员工在一个给定的，大家同意的规则面前公开竞争，发展的空间对全面实施适者来说尤为重要。
6.3 激励过程应当制度化，规范化，避免随意性。
激励措施必须是有规则的，可靠的和重效率、诚实，不能失去信任于员工。然而，当前中小企业发展的现状在中国是不乐观的，缺乏人才，人才流失，效率低下成为中小企业在中国发展的重要因素。识别人才、吸引和留住人才，提高中小企业的生存和发展人才成为当务之急，为了解决这个大问题，要设计一个适合中小企业的工资制度。
6.4合理设计中小型企业知识员工的晋升机制。
中小企业应该提供给知识工人更多的晋升机会，当公司有一个空缺时，应以内部推荐为重点，这些措施可以提升激励员工，并使其他员工看到希望。内部晋升可以激励知识员工，包括工资、地位、名誉上升改进等等。所以更好的调动积极性，知识工人更有可能留在公司内。
6.5为知识员工营造融洽的人际关系
给知识型员工创造一个开放的环境，为职工和知识在企业各部门之间自由流动和共享创造条件，促进团队合作，相互尊重，相互认可，通过共同分享和学习的知识来创造一个氛围， 形成良好的员工之间的人际关系，在一个和谐的工作环境中、更主动的学习和工作，以创造更多的价值。
6.6 改进激励方式。
作为知识工作者的需求是多样化的，所以对他们的动机是全面的，既是物质的，也是精神上的激励。物质激励，提高激励薪酬体系，掌握激励薪酬的内部公平和外部竞争力，有助于巩固激励制工资的基础。精神上的激励，建立一个面向目标的发展激励，完善目标激励制度可以加强知识工作者的激励效应。
7.结论
本文主要对绩效管理对工作制度的影响进行总体的介绍。绩效管理本身作为一个系统，不仅是人力资源管理系统的重要组成部分，而且也是企业管理系统的重要构成要素。对员工个人而言，绩效管理是个人不断提升的过程，绩效管理是组织管理的一个不可缺少的部分，它深深的影响着企业的激励工资制度，然而二者又在相互的作用，绩效评估成功与否，其结果直接表现为工资制度，而工资的高低又取决于个人绩效的高低，二者相辅相成。
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