时间：2023-06-21 08:56:51
关键词 企业员工考核绩效
Pick to the 21 st century enterprise of a fiercely competitive, and the enterprise competition outstanding performances to talent competition, the enterprise to the competition, should strengthen the management of the enterprise personnel assessment, this in many enterprise performance is more and more obvious.
Key words enterprise staff performance evaluation
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
绩效考核就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。
一、绩效考核存在的问题
1、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业
开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业在实施绩效考核之前，做好宣传和培训是非常必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正意图，不能让员工很好的理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。
在很多企业，绩效管理思想只被很少的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然会出现这样那样的问题，并且有些部门会认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。
2、考核指标主次不分，设计不够合理
绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从。
3、组织执行力度不够
企业的执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。在企业内，越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有：（1 ）绩效考核相关培训不充分；（2）绩效考核没有得到高层实际的支持；（3）绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；（4）人际关系因素的影响；（5）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；（6）“对事先对人”的惯性与文化。
4、绩效考核结果与奖惩不对等
目前很多企业管理人员把绩效考核当成是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。
二、结合企业的实际，解决效绩考核工作中存在的问题
1、消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识
绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。
2、进行工作分析，制定出切实可行的考核标准
进行有效的工作分析、确认每个员工的绩效考核指标是确立员工考核标准的必要环节。因此，应通过调查问卷、访谈等多种方式，加强各主管和员工之间的沟通与理解，在企业中为每位员工作出工作岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。
3、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介
价值评价作用的有效性，是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的还是要加强工作本身的激励，给员工创造更大的职业生涯发展空间。
4、形成有效的人力资源管理机制
绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善。企业必须建立人力资源管理的良性机制，让绩效考核与人力资源管理的其它环节相互联结、相互促进。
5、对考核过程要加强监督指导
【关键词】绩效考核 绩效管理 企业战略目标
一、XXX企业员工绩效考核管理现状
（一）XXX企业概况
XXX企业作为一家中小企业，主要经营的业务是IT软件服务，XXX企业自成立以来一直致力于研发软件产品，不断的为企业提供IT领域的服务，为电信企业、信息服务企业以及政府、教育、金融等行业的百余家大中型企业提供了IT咨询服务、IT设计、工程实施、IT培训、软件流程测试等全面的信息技术服务。
目前XXX企业一共拥有员工123人，其中员工的学历水平多数是本科以上，有87%的员工拥有本科学历，公司还拥有技术方面的专家，其中技术类员工约占79%。
（二）XXX企业绩效考核状况
XXX企业绩效考核主要是依据企业的绩效管理制度进行，XXX企业自成立之初建立了一套绩效管理制度，用以指导和保证组织战略目标的有效分解与落地，确保目标的实现及业务单元目标与组织目标的一致性。绩效考核指标管理采用的方法依次是关键业绩指标（KPI）、绩效目标承诺、绩效跟踪和监控、年度绩效总结评价、绩效反馈和结果的应用。从整体来看，目前绩效考核结果最主要应用为职位晋升调整的依据，在奖金发放与薪酬调整上的参照较小。因此，存在着诸如因绩效结果兑现力度小，员工对于绩效工作的参与不积极，绩效管理执行阻力较大等问题。
二、XXX企业员工绩效考核存在的问题
（一）绩效考核并未与企业的战略目标相结合
企业的战略实现必须要依靠员工的努力，就必须要将员工的个人目标与企业的战略进行结合，落实企业的站关键因素是建立合理科学的员工业绩衡量标准，把对员工的激励与价值创造行为紧密的联系起来，因此通过绩效管理，设定关键绩效指标，对部门与员工的绩效进行考核，将企业的战略目标进行分解，从而落实到各个部门与员工身上，进而实现企业的战略目标。
在XXX企业的员工绩效考核中，正如第一个案例中唐经理的困惑，由于绩效考核未能体现企业的战略目标，会被部门领导者认为绩效考核纯粹是在耽误工作，员工对于绩效计划的推行存在不理解，归根究底是因为绩效管理与设计所的整体目标战略脱节，战略目标没有进行细分，绩效并未根据企业的战略进行具体的细化关键绩效考核指标，因此导致考核的内容与员工的实际工作相符度较低。绩效管理的目的是提升企业的效率，让员工的业绩与薪酬福利挂钩，促进企业员工的工作积极性，从而提升企业的市场竞争力。在基层员工心中认为绩效管理属于人力资源部门或者是公司的高级管理层的事情，员工只需要把本职的工作做好就可以，导致企业的绩效管理贯彻不力，而且考核的过程带有形式化。设计所的战略无法运用到绩效管理体系中，主要是因为关键业绩指标与平衡记分卡的运用不到位，特别是关键业绩指标体系无法真正反映员工的业绩。企业的战略必须要通过绩效管理的绩效目标层次分解与分担实现传递，通过绩效目标的细分，将企业的各项任务落实到个人，通过将企业战略目标转化为企业的员工绩效责任，从而实现企业的战略目标。
（二）缺乏完善的绩效考核体系。
绩效考核是企业的基本制度之一，是衡量、评价与影响员工工作效率的正式系统，它可以提高员工的工作积极性，激发员工的工作潜能，从而使企业与员工达到双赢的目的。绩效考核是企业进行公司管理的手段之一，定期对员工进行绩效考核不仅仅是为了评定员工的阶段性工作质量与效率，更是引导企业形成一种氛围，全体员工应从个人开始努力，带动部门或其他同事共同为公司的整体目标而努力。
在XXX企业的员工绩效考核体系中，绩效考核的内容与权重的设计不科学，在绩效考核中，主管的测评占据的份额比较大，且在绩效的考核标准上，如在工作任务的完成情况上设置“出色完成”、“较好完成”、“一般完成”与“基本完成”，但是缺乏具体的量化标准，导致分值缺乏科学性。由于缺乏完善的绩效考核体系，对于员工的绩效评价仅仅是上级领导的事情，比如在李部长如何应对企业绩效考核的例子中可以看出，对于员工的绩效考核缺乏一定的标准，导致上级可操作强。
（三）管理层缺乏绩效考核的意识。
从以上三个案例中的第一个与第三个案例可以看出，XXX企业管理层对于绩效考核的重视度不够，管理者认为绩效考核应该是人力资源部门的事情，本部门工作本来就比较繁重，再负责员工的绩效考核，只会阻碍正常的工作进度，因此对于员工绩效考核往往采取的是一种敷衍的态度，而且对于绩效考核的结果，也不够重视，比如在李莉的不满这个案例中，由于管理层并未重视员工的绩效考核，对于员工绩效考核的结果存在一种随意性。
（四）绩效考核结果缺乏公正性。
在XXX企业中，管理层对于绩效考核存在一种敷衍的态度，导致绩效考核的结果出现不公正的现象，比如李莉平时认真工作，按时完成任务，领导在同事面前也表扬李莉，但是在绩效考核的结果中，李莉的成绩却成了部门的末尾。李部长为了平衡员工心态，对绩效考核结果的评审往往带有主观的因素，并未根据员工的实际工作来评定，而是采取一种抽签式的选择，这期选择一个员工排在末尾，下期选择另一个，根本没有认真执行员工绩效考核制度。
由于缺乏一个客观的态度对待企业的员工绩效考核制度，导致在绩效考核的推行过程中出现诸多的困境，而且由于管理层的不重视，员工对于绩效考核的理解存在一定的偏差，认为绩效考核的结果是由上级管理层说的算，因此员工将绩效考核的结果寄希望于上级管理层，一心想跟上级搞好关系，而不是关注自身技能的提升，业务的完成。
三、XXX企业员工绩效考核具体优化对策
（一）建立以企业战略目标为导向的绩效考核体系
企业的战略目标是企业各项活动的基本准则与方向，企业的各项活动必须要以企业的战略目标为导向，通过建立以企业发展战略目标为导向的员工绩效考核体系，将企业战略目标层层分解下来，让员工能够清晰的明白自身肩负的企业发展责任，理解自身的岗位职责，以及明确自身所处的企业发展战略角色，让企业的各个部门、各个管理层、各个员工都能够将自身的绩效考核与企业的发展战略目标联系起来，让企业的员工能够准确的根据企业的战略目标明确自身努力的方向，才能符合企业绩效考核的最终目的。
XXX企业员工绩效考核是企业人力资源管理的关键环节，通过员工绩效考核，明确员工的基本任务量完成情况，对各个部门的任务完成情况进行综合的评价，并且分析员工的工作态度与行为，从而为企业的薪酬制度、奖金发放、员工培训以及人事变动等提供依据。
员工绩效考核强调将企业的发展战略目标与员工的个人目标相协调，强调企业与员工共同成长，共同实现员工与企业的双赢，绩效考核体系的优化必须要将员工绩效考核与企业的发展战略目标相联系，将企业的战略目标一层一层的分解到每个员工的岗位职责上，对员工职责进行绩效考核，将考核的结果与员工的薪酬、奖金等切身利益挂钩，从而激励员工完成任务。
（二）优化绩效考核指标体系
绩效考核中对员工进行评定的重要工具就是关键绩效指标体系，通过关键绩效指标体系，能够将需要考核的方面分解成为一级指标、二级指标，从而让员工能够清楚的认识到要如何做才能达到企业的要求。在XXX企业中，员工存在对绩效考核指标体系不理解的情况，无法清楚的认识到自己岗位或者自己的职责是否符合公司的要求，绩效考核存在一种虚设的情况。因此要彻底改变这一状况必须要设置完善的绩效指标体系，要从员工的各个方面去设计考核的指标，要全面的反映员工的状态，建立的员工关键绩效指标体系要符合公司的用人标准。因此，必须要制定合理可行的绩效考核指标体系，对于XXX企业来说，对员工的考核指标主要体现在以下几个方面：第一，个人的素质，主要是考核员工的个人仪表、品德情况、意志力、虚心好学等方面；第二，工作态度，主要是从热情度、信用度以及责任感、团队纪律性等方面进行考核；第三，R导寄芩平，主要是从计算机应用知识、获取新知识的能力等方面进行考核；第四，工作能力，主要是从员工的文字表达能力、人际交往能力以及逻辑思维能力等方面进行考核。通过以上四个方面的关键绩效指标，对每个指标赋予不同的权重比值，从而得出员工全面的绩效考核成绩。
（三）薪酬晋升等制度与绩效考核结果挂钩
薪酬与晋升是关系着员工最基本利益的，对于员工来说其为企业付出劳动力，目的是为了获取经济报酬，而薪酬是企业对员工劳动力付出的一种补偿，因此薪酬是企业对员工付出的一种肯定。一般来说薪酬对于员工的激励是最基础的，因此将员工的绩效考核的成绩与薪酬制度挂钩，能够有效的激励员工不断的提升自己，对于XXX企业来说，绩效考核的评分与薪酬挂钩，通过绩效考核结果，以物质的形式进行转换，通过奖金的分配来激励员工。根据全校员工绩效考核的水平，确定不同层次分数的绩效考核年度奖金。
根据绩效考核的成绩，将员工的绩效考核成绩与员工的薪酬待遇挂钩，特别是奖金的发放情况挂钩，促使员工积极的完成企业或者部门的任务，努力的完成业绩，通过业绩的完成带动企业的发展，也为员工带来利益。因此设置有等级的薪酬与奖金发放比例，更能够促使员工积极努力的工作，能够让员工在经济利益的促使下想方设法的完成业绩，提升自己的技能水平，完成部门的任务，从而完成企业的战略目标。
同时，将员工绩效考核的结果与企业的人力资源管理工作挂钩，对于员工绩效考核不合格的员工，要进行员工培训，通过绩效考核分值，能够清楚的了解每个员工的优缺点，能够针对性的对员工进行培训，从而提升员工的综合素质，提升企业的核心竞争力。
XXX企业员工绩效考核体系的优化必须要将绩效考核的结果运用到具体的人力资源管理工作中，在对员工进行晋升考核时，要充分的对员工的绩效考核成绩进行评定，将员工绩效考核成绩作为员工晋升的依据，因为绩效考核成绩能全面反映一个员工的基本技能情况、业绩完成情况、个人的素养等方面，能够为企业选拔人才提供参考，而企业的这种做法也会让员工更加积极努力的按照公司绩效考核的具体指标要求自己，不断的完善自己，实现企业与员工的双赢。
（四）管理层要重视企业员工绩效考核
员工绩效考核的执行者是管理者，因此管理者必须要对员工绩效考核工作充分的重视，而不是将其作为一项敷衍的工作，员工绩效考核关系着员工的利益，关系着部门人员的选拔与人才的晋升，因此管理层必须要充分重视员工绩效考核的重要性，要将其作为一项重点工作来抓。在对员工进行绩效考核时，要及时的与员工进行沟通，了解员工对于企业绩效考核的反馈意见，帮助企业不断的完善与改进绩效考核制度。
结论
绩效考核是企业进行管理必不可少的部分，企业通过对员工进行绩效考核能够有效的激励员工不断的提升自己的技能水平，提升企业的人力资源竞争力，提升企业的核心竞争力。绩效考核对于企业来说是十分重要的，建立一套科学合理的绩效考核制度，能够有效的提升企业的竞争力。本文以XXX企业绩效考核为例，分析企业员工绩效考核的现状，以案例分析方法，对具体的绩效考核情况进行问题总结，提出具体的解决对策。
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关键词：中小企业；绩效考核；对策研究
中图分类号：F275 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）12-0168-02
众所周知，我国中小企业在促进国民经济发展和提升就业水平等方面具有十分关键的作用，国务院在2009年颁布的《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》，要求中小企业在发展过程中实施有效的科学化管理以充分促进自身的发展。绩效考核是现代商业企业在进行人力资源管理过程中十分重要的方法和手段，对于提升员工的满意度以及工作的积极性与效率等都具有十分关键的作用，通过对绩效考核体系的有效设计，给予企业员工客观、公正的评价，能够增强员工对企业的向心力，实现中小企业的稳定、向上发展。
一、绩效考核对中小企业的作用分析
（一） 有利于企业对岗位进行计划性管理
随着我国中小企业的不断发展，其在规模和生产经营领域内具有不断扩大的趋势，这在很大程度上对其员工的岗位需求设置提出了更高水平的要求，但是由于员工各自能力、素质以及需求存在较大的差异，因此其适合的岗位也不尽相同。所以，对员工进行有效的绩效考核能够清晰地了解到企业员工的综合素质、工作积极性与态度、工作能力、以及职业发展需求，这样一来就便于中小企业的人力资源管理部门对员工进行有效的调配，使其工作能力及职业发展诉求能够满足企业的岗位需求，并能够最大程度上提升中小企业员工的工作积极性，进而有助于企业对岗位进行有计划的管理，提升中小企业在行业内的竞争实力。
（二）有助于加强培训，提升员工综合素质
随着现代市场竞争的不断加剧，员工的综合素质在很大程度上决定了企业在市场竞争中的地位，纵观现代大型商业企业，无不注重对员工的培训，以最大程度上提升员工的综合素质。因此，中小企业对员工进行有效的绩效考核能够有效分析员工在工作过程中遇到的困难及其自身能力及素质存在的缺陷，这将有助于组织员工参与有针对性的培训，这样一来就能够使得员工最大程度上弥补其在工作过程中存在的不足之处，进而可以有效提升员工的综合素质，最终将有助于促进中小企业的发展。因此可以说有效的绩效考核是对员工进行培训和提升员工综合素质的前提和基础。
（三）有利于增强员工工作的积极性与主动性
员工工作的积极性与主动性将直接关系到中小企业的经营发展效率和市场状况，其主要途径就是对员工进行有效的绩效考核。一方面，有效的绩效考核能够使得员工充分认识到自身在工作过程中存在的不足之处，能够提醒员工在自身工作领域内不断进行自我提升，进而增强其工作技能，工作积极性和主动性大大提升。另一方面，对员工进行绩效考核是对工作业绩突出的员工的一种有效的肯定和支持，能够借此对其进行必要的激励，使得员工在工作过程中充分认识到自身的价值，增强其在企业中的主人翁精神，使其在工作过程中投入更大的精力，不断提升自身的工作积极性和主动性，进而有助于促进中小企业的发展。
（四）有助于实施有效的人力资源管理
人力资源管理是现代商业企业重要的发展战略之一，随着知识经济时代的到来，员工已成为企业最关键的竞争资源，对其管理状况将直接决定着企业发展的成败。人力资源管理必须要有针对性，才能提升其管理的效率和水平。绩效考核作为中小企业对员工进行的一种全面的、客观的考核，能够使得企业的人力资源管理部门充分认识到不同岗位上不同员工在综合素质等方面存在的差异性，同时能够对员工的职业发展需求等因素进行分析，进而有助于公司人力资源管理部门制定出员工培训、薪酬制度、激励机制以及惩罚制度等，以此加强对中小企业的人力资源管理工作。这是目前很多商业企业在发展过程中都纷纷采取的重要措施之一，也是企业实施发展战略过程中必不可少的一环。
二、 我国中小企业在员工绩效考核方面存在的主要问题
（一）对绩效考核不够重视，考核流程过于简单
长期以来，由于我国中小企业的发展规模和经营发展相对有限，因此其在日常的发展过程中将大部分精力都集中在扩大规模和产品生产等方面，忽视对员工的绩效考核，将其视为一种形式化的管理制度而不对其进行充分的重视，这是目前我国大部分中小企业在人力资源管理过程中存在的普遍性问题，进而成为中小企业发展的通病之一。同时，我国中小企业在实施员工绩效考核的过程中没有按照科学有效的方法制定考核过程，现有的考核过程显得过于简单化和随意化，基本就是公司管理部门通过对部门负责人进行检查和提问的方式获取员工的基本工作情况，并将其作为考核的结果以进行相关的管理工作，这种考核流程难以有效发挥绩效考核的真正作用，同时也将会阻碍中小企业的健康长期发展。
（二）绩效考核指标不科学，考核方式趋于单一化
目前，我国中小企业在绩效考核指标设置及应用过等方面还存在严重的不科学性，一方面，人力资源部难以根据企业的发展需求和员工的个人素质现状制定出有效的绩效考核指标，更难以在绩效考核过程中对其进行有效应用；另一方面，由于现代企业的发展速度不断加快，对员工的绩效考核指标不断增多，这就增加了企业员工绩效考核的难度。同时，绩效考核方式的过于单一化，使得中小企业的员工绩效考核结果受到很大的质疑，因此员工对其满意度状况较差，这也将影响到中小企业的人力资源管理工作。
（三）绩效考核周期设置不当，反馈结果不受重视
有效的绩效考核在于对考核周期的科学设置，一般而言，绩效考核周期有按照月份、季度、年度等几种。很多中小企业在进行绩效考核的过程中没有按照严格的绩效考核周期对员工的工作业绩进行考核，由于不同岗位员工的工作业绩受到季节等时间因素的影响较大，因此选择合适的考核周期显得十分重要，很多中小企业的绩效考核周期选在存在严重的盲目性。同时，绩效考核的结果可以作为企业人力资源管理的重要基础，但是很多中小企业将绩效考核视为一种简单化的流程，并未在实际管理工作中充分应用绩效考核结果，因此使得企业现有的员工工作状况及人力资源管理现状难以得到有效的改变。这同样是目前很多中小企业在绩效考核过程中存在的严重问题之一。
（四）绩效考核定位不明确，忽视对管理层的有效考核
我国中小企业大部分都属于家族式企业，其在绩效考核定位方面存在严重的缺陷，由于中小企业的管理层多为企业主的亲朋，因此其所进行的员工绩效考核多是针对于企业基层员工进行的，而很少涉及到企业的管理人员，这就使得企业管理人员的工作状况与其所获得的薪酬福利等没有直接的关系。相反，企业在对员工进行考核的过程中，对相关指标的设置过于苛刻，很多员工即使努力工作也难以有效提升其工作业绩，因此绩效考核的结果不尽人意，这就使得中小企业的基层员工对于企业的绩效考核产生强烈的不满情绪，对绩效考核结果出现严重的不信任，进而在很大程度上影响到中小企业绩效考核的有效性，使得中小企业员工的流失率不断增加。
三、加强我国中小企业绩效考核管理的对策建议
（一）提高对绩效考核的重视程度，优化绩效考核流程
首先，中小企业在管理层方面要从上至下加强对员工绩效考核的学习，以充分提升其对绩效考核的认识及重视程度，并组成由公司高层管理者为首的绩效考核领导团队，制定出完善的绩效考核流程对企业员工进行有效的考核。在考核的过程中，要不断对各流程进行优化和完善，使之既能够符合中小企业经营发展的需要，又能够充分满足员工日常工作的需求。因此，只有从企业的管理层出发提升对员工绩效考核的重视程度，并不断优化绩效考核的流程，才能真正提升中小企业员工绩效考核的有效性，并能够以此实现公司的健康长期发展。
（二）建立科学绩效考核指标，多元化考核方式
科学的绩效考核指标体系不仅包含企业员工的自身因素、岗位工作因素，还包括企业经营发展的各个方面。同样的绩效考核方式具有多样性，因此企业在实施绩效考核的过程中要从自身的发展状况和员工岗位的性质及员工自身的特征等因素出发，选取有效的绩效考核方式才能发挥绩效考核的有效性。因此，对中小企业而言，必须要通过综合考察的方式建立起完善的绩效考核指标体系并采取有效的、多元化的绩效考核方式，以实现对不同岗位员工全面的、科学的绩效考核，这样一来就能够使得员工对绩效考核的结果接受度大大提升，也能够及时发现员工工作存在的诸多问题，以便对在人力资源管理过程中对其进行针对性的改进，进而不断服务于企业的发展。
（三）合理设置绩效考核周期，重视考核结果
绩效考核周期的设置对于提升中小企业绩效考核的有效性具有十分关键的作用，能够使得中小企业对员工的绩效考核结果更具有针对性，其效果也将大大增强。绩效考核的目的在于运用，在人力资源管理过程中能够有效应用绩效考核的结果可以有效增强人力资源管理的针对性和有效性，因而能够发挥绩效考核及人力资源管理的目的。因此，中小企业在进行绩效考核的过程中必须要根据员工的工作性质和企业的发展需要设置规律性的绩效考核周期，并不断重视对绩效考核结果的运用，使得员工的薪酬、福利以及职位晋升等与其绩效考核结果紧密挂钩。这样一来不仅能够增强员工绩效考核的有效性，还能够使其人力资源管理工作有章可循，最终有效促进中小企业的健康发展。
（四）明确绩效考核定位，强化对管理层的有效考核
进行有效的绩效考核定位是中小企业实施员工绩效考核的首要步骤之一，因此在企业的发展过程中既然要实施绩效考核，就必须要根据企业的发展状况，进一步明确绩效考核定位，不仅要对企业员工进行绩效考核，还要重点对各部门及岗位的管理者进行有效的绩效考核，使其清楚自身的职责和工作业绩状况，进一步明确自身的工作定位，以便于在中小企业的发展过程中进行有针对性的管理。需要注意的是，绩效考核定位不是一成不变的，需要根据企业发展的需要不断对其进行修正和完善，以便于发挥绩效考核的最大作用。
绩效考核对提升我国中小企业内部竞争实力而言具有十分重要的作用，是目前大部分商业企业在实施人力资源管理过程中必须要采取的首要人力资源管理策略。但是，由于我国中小企业对绩效考核不够重视，绩效考核的流程、指标、方式、周期、应用等方面还存在一系列的问题，因此使得我国大部分中小企业难以进行有效的绩效考核，因此必须要从上述问题出发，提出相关的对策建议，以充分优化目前我国中小企业员工绩效考核体系，以此提升中小企业的人力资源管理能力，进而增强企业员工的积极性与主动性，使得中小企业在激烈的市场竞争中取得优势地位，使其在国民经济发展过程中发挥更大的作用。
参考文献：
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一、360度员工绩效考核体系的主要思想
360度绩效考核法又称为“全方位全视角考核法”或“多评估者评价”,它是由被评价者的上级、同事、下级或客户以及被评价者本人担任评价者,从多个角度对被评价者进行全方位的评价,通过反馈评价结果达到改变被评价者行为、提高工作绩效、促进其职业发展的方法。
对于煤矿企业员工采用360度绩效考核法,无论对企业还是对员工都有积极的意义。对企业来说,它能够对员工进行全面的考核,且考核的信息质量比较可靠;对员工来说,它不仅能促进员工提高自身业务素质,实现个人发展,还有利于员工加强团队精神,促进组织的建设。
为减弱由于考核主体偏颇而导致的考核信度的降低,增强绩效考核指标对员工工作考核的效度,实现多角度、多来源地对员工绩效做出客观、准确的评估,本文遵循360度考核法即全方位反馈评价法的理论思想,从被考核对象的上级、同级、下级、自身以及第三方等信息源对员工工作成绩、个人品质、个人能力、个人态度四大类信息进行收集,以提高煤矿企业员工绩效考核的信度与效度。
二、360度员工绩效考核体系构建的主要做法
(一)考核主体的设计
考核主体是指对员工进行绩效考核的人员。为了保证考核公正、客观、全面、准确,本文抛弃了煤矿企业传统绩效考核中上级作为单一考核主体的做法,按照360度绩效考核法的理论指导,在把员工直接上级作为主要考核主体的同时,将同级及下级考核作为一个基本的考核主体。此外,第三方考核信息以及员工自我考核信息也作为员工绩效考核的信息来源。只是在具体确定考核主体时,得根据考核阶段以及被考核对象对考核主体进行相应的选择。
(二)考核指标选择
按照差别性原则,根据煤矿企业各单位工作性质、类型的不同,煤矿企业各部门与单位可以划分为井下一线、井下辅助、洗选系统、地面生产、后勤服务、生产管理型单位、行政部门、党群部门等八个小组。因此,为保证考核结果的相对公平和公正,在对煤矿企业员工进行绩效考核时,有必要根据工作性质与类型设计出各个岗位职责的关键考核指标,从而为绩效考核和上下级的交流沟通提供一个客观的基础,使矿领导能清晰地了解对煤矿价值最关键的经营操作情况,使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动,使员工能集中精力于对绩效影响最大的工作上。
360度员工绩效考核体系采用定量考核与定性考核相结合的方式,将员工绩效考核指标分为工作成绩、个人品质、个人能力以及工作态度四大类。其中工作成绩类指标属于定量考核内容,是绩效考核模型中的关键指标,而个人品质、个人能力以及工作态度属于定性评价的内容。考核指标是对员工工作内容的分解与细化,因此根据员工具体的岗位职责,企业要进一步对四大类考核指标进行分解,设置相应的二级指标。不同的员工考核指标会有所差异,指标所赋予的权重也会有所不一。例如,对于井下一线、井下辅助、洗选系统以及地面生产等小组的员工,工作成绩、个人能力等指标应被赋予较大的权重;而对于行政部门、党群部门等小组的员工个人品质指标在其最终绩效考核成绩中占有重要地位。因此,在具体确定考核指标权重时,可以在参照煤矿企业原有绩效考核体系的基础上,采取直接判断法和小组评价的方法确定考核指标的权重。
三、360绩效考核体系的实施保障
要保证煤矿企业员工绩效考核体系的有效实施,除了按照上文论述合理选择考核主体、设计考核指标外,还必须在绩效考核过程中建立必要的保障措施,具体可以从文化建设、制度变革、员工培训等方面进行。
(一)文化建设
企业文化对人力资源工作有着很大的影响作用,主要表现在对人力资源的导向作用。因此,为了绩效考核工作的有力推进,煤矿企业要加强对企业文化的大力宣传,利用各种宣传工具对员工进行教育。不同的价值观念和思维方式可能会发生激烈的碰撞,认真听取员工的意见,加以归纳分析,找出合理的因素加以吸收,不仅会使员工加深对企业文化已有价值观的认同,更主要的是它会给企业注入新的活力因素,使企业组织具有不断变革的动力。
(二)制度变革
强化制度建设,是员工绩效考核规范实施的前提。绩效考核本身是一种正式的制度安排,作为整个人事制度基础的绩效考核,必须从企业战略和企业目标的角度,对制度的运行情况及未来的发展方向和运作模式作出明确的阐述,以增强企业对考核工作的重视和责任感。新的绩效考核体系应从企业的实际情况出发,努力探索一套科学、合理和较为完善的绩效考核制度,使员工绩效考核有法可依,有据可查,这样可以更加保证绩效考核结果的公正性和客观性。
(三)员工培训
员工培训及发展与绩效管理的关系十分密切,而绩效考核又是绩效管理中最重要的一环。因此企业需要从以下三个方面加强对员工的培训,提高其对绩效考核的认识。首先,加强对员工关于绩效考核重要性的培训,使考核主体和被考核者都能端正态度,以实现考核结果更加公平、合理,被考核者能正确对待自己的考核结果,考核主体和被考核者之间对立情绪的减少。其次,要根据考核结果分析各部门人员的优势和劣势、优点和不足,确定培训内容,实施有针对性的培训,帮助员工提升工作能力。再次,依据企业发展战略制定员工培训和发展规划、培训管理工作相关制度并具体实施,可以提高员工综合素质和岗位技能,为员工更好地履行岗位职责,完成绩效考核甚至提高绩效水平提供保障。
关键词：企业；绩效考核；问题；对策
绩效考核是企业人力资源管理工作的核心职能之一。绩效考核即企业对员工在工作过程中表现出来的工作质量、工作数量、工作能力、工作态度（行为评价）和社会效益等进行综合评价，并依据评价结果来判断员工与其岗位要求是否相称，以及决定是否奖惩。企业对员工开展绩效考核，其核心目的是使企业的战略目标得以顺利实现，一个企业必须要建立严格的、科学的、规范的、符合实际的员工绩效考核制度，才能够建立起有效的激励和约束机制；才能够激发员工的工作热情、提升绩效，进而提高企业效益；才能够使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
然而现实企业中，对绩效考核制度的建立并不尽如人意，本文将对此进行讨论。
一、企业员工绩效考核过程中出现的主要问题及原因
1.对绩效考核体系认识不充分
现在的很多企业都知道口头上、理论上强调引进先进考核手段，但大多数的企业高层管理人员对绩效考核体系以及采用绩效考核的目的是没有一个清楚的认识的。现代管理理论认为，绩效考核是对企业管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工及团队的绩效以及对考核结果的反馈，分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。
2.绩效考核标准和内容不尽科学合理
一般的企业制定的绩效考核标准没能从责任人承担的工作职责特点出发，因此没有个性和针对性，这种不论对谁均采取统一的考核标准，难免显得偏颇和有失公平，从而导致评价结果失真或不能令责任人信服。
3.企业绩效考核制度不够健全
很多企业整个考核的设计、实施和评估完全授权于人事部门而缺乏员工的充分参与，这样绩效考核结果与责任人不能及时有效沟通；有的绩效考核流于形式，对员工考核结果没有区别对待；有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考核工作，使绩效考核的激励作用不能真正得以体现，考核成果不能充分发挥作用。
二、完善企业员工绩效考核的对策
1.塑造绩效考核文化
在企业的现实绩效考核中企业文化建设是一个很重要的因素，企业文化体现一个企业的价值取向、经营理念等，是提升企业员工凝聚力，营造和谐、积极氛围的动力。一个企业要建立以绩效考核为导向的企业文化氛围，就必须把有关人力资源管理的相关决策，如岗位安排、工资报酬、晋升等作为企业真正的控制手段，同时企业管理层应向员工表明企业真正需要的是什么。在良好的企业文化环境中，绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，在企业中形成以积极创新和追求进步为导向的竞争氛围。
2.建立以绩效考核为导向的企业奖惩分配机制
绩效考核要真正在公司的绩效提升中发挥牵引和激发作用，即绩效考核的有效性，在于必须发挥好价值分配的杠杆作用，使绩效考核评价成为企业内部成员价值分配的合理的、客观的、权威的依据。这里所说的价值分配不仅仅包括物质和报酬的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等。
3.建立与企业绩效考核相配套的信息平台
企业绩效考核的内容涉及到员工的工作行为、工作责任及工作结果，并且，不同的工作岗位其工作本身的关键技能、知识要求也不同。在企业绩效考核中，工作人员应针对不同的工作岗位设计出该岗位的关键绩效指标。由于这一工作涉及到庞大的关键绩效指标的数据，如果没有强大的信息平台，很难采集到相关的指标数据，这样会在客观上妨碍企业绩效考核的实施及考核效果的公正性。另外，如果没有信息系统的支持，企业上下级在对绩效考核结果的相互沟通、反馈及查询上将会遇到困难。
4.进行绩效沟通和绩效反馈
绩效考核是一个管理者与员工双向沟通的动态过程，在整个绩效考核过程中，沟通应该是贯穿始终的。如制定绩效目标与计划时，主管需要与员工沟通关于目标设定的事宜，并达成共识；在绩效考核实施的过程中，主管要随时保持与员工的动态沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导；而员工也需要可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题，以获取必要的支持。在绩效反馈时，主管与员工双方对本期绩效考核完成情况的理解与看法要达成一致，更关键的是指出不足，及时改进，形成提升绩效的计划，为下一个绩效考核提供基础。总而言之，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业员工绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。
三、结束语
企业员工绩效考核作为人力资源管理部门的基础工作，在企业的管理中具有举足轻重的地位和作用，是企业向快速、高端方向发展的重要保证。企业员工绩效考核制度的建立应着眼于前瞻性；着眼于提高企业的科学管理水平；着眼于建立管理层和员工之间的合作与伙伴关系。绩效考核除了对员工的表现作出科学的评价外，更重要的是帮助企业掌握管理技巧，从而形成具有企业自己特色的科学的管理模式，帮助员工提高工作效率，最大限度地开发他们的潜能，从而促成企业的战略规划得到有效的实现。
参考文献：
【关键词】油田企业 员工 绩效考核
一、前言
员工工作积极性的高低将直接影响到企业发展，而油田企业员工工作积极性并不高，通过研究发现，这主要与油田企业员工绩效考核存在问题有关，影响了绩效考核作用的发挥，所以，就要研究做好员工绩效考核的对策。
二、员工绩效考核含义与作用
（一）含义
绩效考核就是企业联系组织战略而制定的，为保证组织目标顺利完成而开展全面动态考核体系，它所体现的不仅是企业的管理思想，更是一种可评估的操作方法，在这一过程中不仅包括一致性目标，还包括主观考核以及客观考核等多中内容[1]。
（二）作用
要了解员工绩效考核的作用就需要从三方面入手：首先，员工方面。通过绩效考核，员工不仅可以了解自己在工作中哪些行为是正确的，哪些是无用的，在绩效考核的作用下，员工也可以知道自己还存在哪些不足，哪些需要改进，这样就可以有针对性的学习，让自己达到既定要求。同时，绩效考核还可以调动员工工作积极性，让员工为实现自己的目标而努力。其次，管理者角度讲，通过绩效考核，管理者也可以了解员工的工作情况，针对其工作中的不足，采取合理解决措施，增强员工的工作能力，管理者也能掌握导致员工绩效较差的原因，有有针对性的帮助员工。最后，企业方面，良好的绩效考核机制与是与员工个人相联系的，通过绩效考核可以激励员工，做好人才培养，村加强企业管理，提高企业经济效益，促进企业进一步发展[2]。
二、油田企业员工绩效考核现状
（一）缺乏指导作用的融入
尽管油田企业存在绩效考核机制，但却存在岗位职责不清晰的情况，难以发挥绩效考核的作用，考核结果也差强人意。很多油田企业在落实绩效考核中就是让人力资源部门制定一些表格，然后让员工填写表格，此外并没有任何工作，这样不仅不能让员工了解自己的工作职责，还打击了工作积极性高员工的工作热情。
（二）缺乏与各个部门之间的联系
考核结果难以真实反映员工绩效情况，如负责运输油的工作人员过于依赖综采队，而综采队又存在依赖综掘队的情况，如果在考核中缺乏弹性考核与动态考核，就会影响很多员工的工作积极性，进而造成部门协调能力差，也会让本位主义占据上风，这些都是绩效考核能力不足所造成的[3]。
（三）考核标准缺乏科学性
考核标准缺乏科学性主要体现在标准带有较强的主观性，与工作实际联系少，标准过于单一等，也正是由于这些因素的存在，导致考核缺乏科学性，经常根据主观意识进行判断，所以也就导致考核标准缺乏科学性。
三、油田企业做好员工绩效考核的对策
（一）考核原则
要做好员工绩效考核工作，就要坚持以下几项原则：第一，公开民主原则，在制定考核标准的过程中，应注意听取职工意见，保证所制定的考核内容与标准可以让员工信服。在考核开始以前，应让所有员工了解考核措施，在考核完成以后，也要给予员工必要的解释机会，只有这样才能让考核工作发挥应有意义，获得员工认可，员工也会信服这种考核方式，对企业管理工作更加支持。第二，坚持实用原则与可操作原则。在制定绩效考核标准的过程中一定中注重实用性，确保考核可以发挥一定作用，做到公平合理，满足大众实际需求。第三，坚持多角度原则。在利用员工绩效考核的过程中，一定要注重多角度、多层次分析，将各个层次员工的意见汇集在一起，这样才能让所有人信服，减少偏差等情况的出现。
（二）考核指标体系
对于油田企业员工绩效考核体系来说，是一项较为系统的工程，由于考核目的与对象并不相同，也就决定了考核指标体系也就不同，所以在实际工作中，应联系实际情况制定科学合理的绩效考核体系，保证考核作用良好，同时做好岗位分析，确定好各个岗位的职责，只有这样才能发挥绩效考核的作用。
（三）考核指标
对于考核指标的确定，离不开权重层次分析法的应用，如果目标较多，无法给主精准的权重，可以先对目标进行分析，并利用相关软件完成数值计算，进而获得考核指标权重。所以，在制定考核指标时应将权重层次分析法应用进来，真正做好考核工作。
（四）不同考核主体指标的权重
为强化公平性原则，就要给与实际相符的数据较大的权重，对于与实际相差较大的数据给予小权重，这样的做法也是与人们实际心理是一致的。所以，在这一过程中，就会做好考核主体打分，通过依赖决策数据的方式，将权重与决策数据等联系在一起，这样也可以促进考核结果的公平性与合理性，进而满足员工的需求，真正实现公平合理的绩效考核。
四、结论
通过以上研究得知，油田企业在运用绩效考核的过程中还存在一些问题，难以让员工信服，同时很多内容也缺乏必要的根据，容易造成偏差，引起不必要的麻烦，针对这种情况，就需要将考核工作与员工岗位联系在一起，以便促进考核指标与实际工作之间的联系，并根据考核主体的不同，确定不同的考核指标，注重科学性与公平性的融入，这样或的考核结果也更加公正，也会获得员工的好评，发挥考核作用，提高企业生产效率。
参考文献
[1]尹骁.浅析企业员工绩效考核方法与绩效管理[J].新疆农垦科技，2013，07：69-70.
关键词：绩效考核；激励制度；分析；经济
随着我国市场经济的快速发展，以及加入WTO以后我国与国际接轨所受到的影响，各大中小企业对科学管理团队这个理念越来越重视，但是何为管理？管理即为科学，也可以说是一门艺术。管理是脚踏实地的，也是可以让人清清楚楚地感知到的。绩效考核管理是现代化企业中平稳发展所必需的措施。
一、绩效考核概念概述
我们平时所理解的绩效考核被简单的叫作考绩，它属于人资管理的核心功能之一，我们可以从工作结果与工作行为两方面来说明绩效考核的含义。从工作结果方面来说，绩效考核是在指定的时段内，由指定的工作或活动产出的事件记录；在工作行为的方面看，坎贝尔指出绩效考核是人们所做的和团队目标有关的、可推测的事情；柏曼和穆特维鲁特强调绩效考核必须具备可以评审的要素。总体上说，绩效考核是把企业团队用固定标准为根据，对所职人员在工作岗位上做出的工作行为以及工作结果两方面的情况，进行收纳、探讨、评审与反馈的过程。绩效考试属于企业内部的管理措施，也是企业在调整营销战略、进行人事行政管理过程中，依据职位要求，对工作人员的实际贡献进行评审的活动。从结果上来说，它涵盖了对人的监理、指引、教育、鼓励与帮助等作用。
二、常用的考核方法
绩效考核的含义也可以理解为在企业的经济建设过程中，对工作人员的日常工作进行合适的安排，通过人事行政单位的相关制度，来对工作人员的工作结果进行全面性的考核审查。现阶段，我国各企业在管理过程中，所应用的绩效考核办法有很多种，下面就其中较为普遍的绩效考核措施和制度进行简单的介绍。
（一）行为锚定法
在我国现阶段企业的发展路程中，行为锚定法的作用体现在以下几个方面：对工作人员平日的工作上，所出现的行为进行评定解析，进而完成与之相关的数据表格来进行明确的分析；为工作人员的绩效进行平等的考核，给予有关的数据信息，来确定企业的平稳发展。
（二）目标法
现阶段我国大部分企业在经济发展的建设过程中，首要因素就是确立企业团体的目标，在运用相应的细化方法，再将预计的目标在各个部门或工作人员的工作内容中贯彻下去，最后由管理层的领导用相关的技术方法，来对工作人员的绩效考核进行全面的评审。
（三）全方面绩效评估法
所谓的全方面绩效评估法也就是我们平时所说的360度绩效评估法，它通过企业高层的领导在企业正常管理中，对公司各个部门进行全面性的分析，进而对工作人员的工作绩效进行评审。
（四）平衡法
平衡法是平衡计分法的简称，它的意思是说在企业经济建设过程中，通过把发展目标进行层层解析的方法，来对工作人员绩效指标系统进行全面性的评估。以此可见，绩效考核的方法措施数不胜数，并且已经完全融入企业经济建设的过程中。绩效考核的运用，不仅仅能让企业目标落实得更为明确，还高效地保障了企业能够在平稳中前行，使得工作人员在平日的工作中本身的积极性得到更高的提升。不过因为各个企业文化、管理方法的不同，企业管理层所采用的绩效考核法也会产生不一样的效果，所以我们建议企业在选择绩效考核的方法时能正确地选择适合自身发展所需的方法措施，合理地进行管理、考核是对工作人员的负责，也是现代化企业发展的必要要求。
三、我国各企业绩效考核的现状
现阶段我国各企业的管理工作当中，工作人员绩效考核的措施由于存在激励性，可以充分激发工作人员的工作热情，使得企业的经济利益高效提升，故此在我国各大中小企业中被广泛地使用。但是，理论还需现实考验，在目前我国企业管理中，绩效考核被运用得好的只占少数，大部分企业对于绩效考核的应用还处于模仿前行的初级阶段。也因为找不到适合自己企业的绩效考核措施，进而导致企业管理受到限制，绩效考核应有的激励性、平等性不能完美发挥。在这些问题中，我们总结了以下几点：
（一）沟通
工作人员之间缺少沟通，我们很多企业在管理过程中，对于员工的综合素质没有过多要求，也没有相应的训练，这样的情况就导致在平日的工作中，工作人员的自主性、积极性大受影响。这种恶劣影响不仅对企业稳定发展有害，还使得企业管理层的领导与普通工作人员之间缺少沟通，这样必然导致企业内部交流不畅，矛盾不断。
（二）制度不完善
我们都知道，没有规矩不成方圆，所以考核制度的完善也是绩效考核中的重要一环。我国大部分企业在工作人员绩效考核制度的制定过程中，并没有工作人员的工作岗位进行“定价”，也没有任何要求，这就导致工作人员绩效考核效果发挥不完全，不彻底。
（三）单方面的建设问题
绩效考核的评定标准存有单方面的设定问题。我国大部分企业的绩效考核评定标准都是有企业内部管理人员单独制定，在这个制定的过程中，我们无法将人类通有的惰性排除掉，也就导致了绩效考核的评定标准不准确，存在着单方面的设定缺陷，进而变成了阻碍企业发展的障碍。
（四）不可避免的脱节
在考核的过程中还有一种不可避免的情况，那就是脱节。虽然我们都知道绩效考核为企业带来的好处，但是我们不得不承认，任何一个企业的管理人员都面临人手不足的情况，这就导致在企业管理上不可避免的脱节情况发生。以此，我们必须对这种情况采取相应的措施，让员工绩效考核在企业经济发展的过程中可以充分发挥自身的作用。
四、企业管理中员工绩效考核的作用
我们知道员工的绩效考核体现在工作结果与工作行为上，但是其中的关键点大部分人并不明白，绩效考核的过程中最为重要的关键点是未来这两个字。过去的事情已经过去，我们可以怀念、可以深思，但是一定不要拿来解释，绩效考核在这个说法中被充分体现。绩效考核要把考核的工作结果当成一种资源去计划某种工作或者某位员工的新的可能性，这也是在全力开发员工与工作。皮特•杜拉克提出：“团队的目的是通过员工的力量的结合获得协同效果。”
（一）把绩效考核作为任用员工的前提
员工的绩效考核是识人的重要手段，而识人才能善任。经过绩效考核的全面评审，对员工的自身综合素质进行评审，并在这个基础上对员工的特长和能力进行推测，从而探讨其合适什么职位，这样才能做到知人善用、人尽其才。
（二）员工的绩效考核是人员调动的基础
我们之前所说的知人善用，放到这里来讲就是运用员工绩效考核了解员工的配备情况、人事合作的程度，发现某些员工的个人能力和综合组织已经超越所职的要求，这样就可以将这样的员工升职加薪；相应的，通过考核发现某部分员工的个人能力与综合素质达不到所职标准，那么就要考虑降职和劝退；除此之外还有一种情况，就是通过考核我们会发现某些员工的个人能力或是特长在所在岗位不能得到充分的发挥，我们这时就可以考虑进行横向调动。
（三）将员工绩效考核作为员工培训的依据
我们做员工培训的时候，应该有针对性地进行，针对员工的劣势进行补充式、完善式的培训和练习。故此，针对性训练的前提就是需要了解所培训人员的劣势及能力等，我们这时就可以通过员工绩效考核的方式明确每名员工的优劣势以及存有的问题，来进行训前分析。同时也可以将员工绩效考核作为培训练习效果评判的一种手段。
（四）劳动所得的依据
薪酬管理作为一个企业当中最为重要的组成部分，应当遵守所得报酬与劳动付出相符合的原则，而正确的测量“劳”的数量与质量是执行按劳分配的必要因素。让工作人员感到分配公平的前提，就是平衡工作成绩与组织奖励之间的关联性，进而才能刺激工作人员的自主性。（五）有奖励才有吸引力依据绩效考核的结果来确定奖赏、惩罚的目标以及级别，鼓励先进、鞭挞后进，做到有罚有赏、公平严明，这样有利于提高工作人员的自主积极性，保质保量地完成团队的目标。依照考核结果对员工进行调动、升职、劝退等，在无形中提高员工的竞争意识。
五、结束语
总之，随着我国社会经济的飞跃式发展，建设现代化管理的重要性在企业的管理发展中应当稳居前席，企业管理的绩效考核一方面可以保证企业内部组织的凝聚力，另一方面还可以使员工的综合素质及各项能力得到更好地提升。员工绩效考核的实施在我国各企业中还没有得到完美的应用，存在的问题也是数不胜数，所以对于管理方法的优化、绩效考核的创新，都应随着时代的进步而不断探索。
参考文献：
[1]M.哈里尼安.《混合经济中的国有企业》,2014（英文版）120页,54页.
[2]刘文,王建中.创业绩效理论研究综述[J].中国市场,2015(05)
[论文关键词]绩效考核 薪酬管理 激励员工
随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化及加入wto后国际经济间相互交流的影响，现代企业越来越意识到管理的重要性，但是管理是什么?管理是科学，也是艺术。这样的回答多少让人有点迷茫，也让人感觉有点高深莫测。实际上管理是实实在在的，管理是可以测量的，不能测量的管理是不存在的。绩效考核体系作为控制职能的具体体现，很好地评估了管理水平的高低。那么，究竟什么是绩效考核，为什么要进行绩效考核，考核什么，谁来考核及怎样考核呢?
一、什么是绩效考核
绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。
总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
二、绩效考核的作用
在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应”。
l、绩效考核是人员任用的前提
绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
2、绩效考核是决定人员调配的基础
通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
3、绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。
4、绩效考核是确定劳动报酬的依据
企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。
5、绩效考核是激励员工的手段
根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。
6、绩效考核是促进员工成长的工具
工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。
绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。
【关键词】无定额员工 绩效考核 体系
1 关于企业无定额员工概念的界定
1.1 劳动定额的涵义
劳动定额是指在一定的生产和技术条件下,生产单位产品或完成一定工作量应该消耗的劳动量(一般用劳动或工作时间来表示)标准或在单位时间内生产产品或完成工作量的标准。劳动定额是衡量劳动(工作)效率的标准,是“工时定额”和“产量定额”的合称。
1.2 无定额员工的界定
企业无定额员工是指企业中没有明确的“工时定额”和“时间定额”的员工。比如企业行政部、人力资源部、审计中心、财务部等具有管理服务职能的部门员工。
2 定额员工与无定额员工的绩效考核特点对比
2.1 定额员工绩效考核
对于定额员工的绩效考核相对简单,通过结果导向考核员工的投入与产出比即生产效率,并结合员工的其他考核参数,就能得到相关的考核数据。根据考核数据能对定额员工进行相对无定额员工更加客观、公平的考核。
如销售人员,企业可以根据其销售任务的完成情况对其进行主要绩效考核:
销售任务完成率(当月实际完成业绩/当月计划销售任务)×100%×百分制分值(如40分)=当月经营业绩考核得分。
计件或计时员工的主要考核指标也能够通过数量的方式较为直观的显示出来,对于定额员工的定量考核公正、公平性较好。
2.2 无定额员工绩效考核
对无定额人员的考评其传统的办法是个人述职和有关考评部门组织有关人员座谈以及主管领导的鉴定,以“定性”评定为主,存在着主观随意性,人为因素较大;考评手段单一、科学性差;考评内容单调、空洞以及考评面较窄;考核结果无法真实地反映出被考评人的素质、工作能力、绩效,效果较差;较多流于形式等弊端。显然传统的考评体系已无法适应现代企业对人力资源管理的要求。所以设计一套可量化、科学、有效的管理人员评价指标系显得尤为重要。
结合企业实际情况,通过对德、智、能、绩等四个方面的指标进行科学、合理地细分,制定出可以定量或尽量相似的定量的考评项目、内容、评分标准,给考评者提供了统一的评分依据,以减少考评者的人为因素;通过权重系数来调节考评指标的侧重点;并在设计时考虑到其指标的可操作性,即易操作、易理解和易评定,以提高考评工作的有效性。
3 无定额员工绩效考核原则
3.1 指标细化原则
由于无定额员工的工作很多是例行性事务,因此无定额员工的考核指标很难量化,既然难以量化就不用量化了,在进行考核指标制定的时候,将定性指标尽量细化。首先建立一级考核指标体系,在一级指标体系以下建立细化的二级指标体系,对二级考核指标体系进行进一步分解建立三级指标体系。对每个考核指标体系中的考核要素赋予不同的考核权重。定量考核并不是十全十美的,每一种考核方式也不一定适合所有员工。考核指标能量化尽量量化,不能量化的就细化。
3.2 客观、公平原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感彩。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。
3.3 综合全面原则
综合是指在对员工进行考核时应对员工进行有重点的全面的考核。具体到无定额员工,考核应涉及“绩”、“能”、“勤”、“德”四个方面。业绩方面包括对无定额员工重要工作完成情况(公司精神及任务传达、各种文件资料管理、公章及重要证件管理)、文秘职能(重要会议准备工作、协调工作等)、后勤职能、岗位职能的考核;“能”包括协调能力(与其他部门的沟通)、观察能力(准确及时把握信息的能力)等;“勤”主要包括出勤情况、工作积极性、与上级和同事的沟通频率等。“德”主要包括职业道德、强烈的工作责任心、不断学习以追求完美的品质等。
3.4 差别激励原则
绩效考核的目的就是激励引导员工行为,选出优秀者。绩效考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,起到激励员工的作用。
4 无定额员工绩效考核
4.1 无定额员工绩效考核要素
对于无定额员工的绩效考核要素,一种非常普遍的说法就是“德”、“勤”、“绩”、“能”。一个人的品德不可能每个月或者每个季度都会发生变化;能力通过习得可以随着时间的推移得到加强;勤奋度与考勤每月都会发生一定变化;绩效的变化是最大的。“德”、“能”的考核应该以对“绩”、“勤”来说相对较低的考核权重在考核指标中出现。这并不是说“德”、“能”不重要,而是在招聘员工的时候应着重对“德”、“能”进行考核,月、季、半年、年终考核时重点转移到“绩”、“勤”的考核要素上来。无定额员工具体考核要素见表1:
4.2 根据考核要素制定各要素的细化考核标准
为使考核要素更便于识别和打分的便利,特将上诉考核要素进行进一步分解,根据细分的要素制定出考核等级及参考分数。具体细化考核标准如表2:
4.3 企业无定额人员绩效考核
4.3.1 无定额人员绩效考核分值计算
由于各部门的考核存在一定的难度,这种难度可能来源于业务的繁简程度、责任的轻重、创新程度、员工贡献的大小等。对这些要素的认知也加大了考核的难度。难度系数的基准原则上为1。但企业的考核组可以通过对绩效考核难度进行调查以后,根据调查结果进行修订。
假设部门对员工的考核分ti,
那么ti=(e1×e1i+e2×e2i+e3×e3i+e4×e4i)×di。
假设员工的原始考核分为oij,
那么员工的原始考核分为:oij=e1×e1i+e2×e2i+e3×e3i+e4×e4i
部门考核可能存在由于主观上的差别或打分标准的不同形成的误差,所以在进行总考核时需要考虑部门差别,充分考虑考核的公平合理。因此需要对各部门无定额员工的原始分进行平均加权处理。得到平均加权系数,我们设此系数为bi。
bi=100×n/∑oij(j=1,2,3……n)
企业无定额员工的最后绩效考核分,假设为dij,
dij=bi×oij×ti÷100
其中oij为无定额员工的原始考核分;ti为各部门考核分;bi为各部门无定额员工的平均加权系数。
4.3.2 无定额人员绩效考核分布调整
由于无定额员工的考核不容易量化,所以在考核的过程中会出现打“人情分”,导致考核不准确;或者打分者知道指标不易量化,从而在心理上达成一致,使考核分呈居中分布,不容易区分出表现优秀者和考核不合格者。
为避免出现考核成绩居中分布的情况出现,企业在对无定额员工进行考核时,可以采用强制分布法,但是在采取强制分布法的时候应注意这项方法的灵活性。在不合格一栏和优秀一栏可以灵活设定比例,因为如果强制设定分布比例的话,在整个部门都表现好的情况下,非要找一个不合格的人;或者在部门整体都表现不好的情况下,非要找一定比例的优秀者,这同企业的考核的目标及出发点是不相符合的。具体比例分布表如表3:
5 结论
绩效考核的方式很多,kpi、bsc、360度考核,目标考核等等,但每一种方式都不是放之四海而皆准的法则。企业应根据自身规模、考核对象的不同选取不同的绩效考核方式。无定额员工因其工作难以量化,因此考核指标难以建立。本文将无定额员工的考核指标逐级细化,通过调节权重分清考核主次,并采用灵活的比例分布法以避免考核中出现成绩居中想象。希望能为企业无定额员工的绩效考核提供一些可借鉴的建议。
参考文献
[1] 阿吉斯著,刘昕,曹仰锋译:绩效管理[m],中国人民大学出版社,2008年1月.
关键词:发电企业;运行员工;绩效考核
一、问题的提出
近年来,随着电力体制改革的逐步深入,发电企业之间的竞争日趋激烈,加之煤炭市场紧张、环保收费不断增加等诸多不利因素的影响,独立运营的发电公司面临着优胜劣汰的严峻考验。作为电能的直接发出者――运行员工,在发电企业中起着举足轻重的作用,他们工作业绩的好坏,将直接影响到公司的经济效益。无疑,绩效考核是最大限度地调动运行员工积极性、主动性的最佳手段。
二、传统的运行员工绩效考核方式及存在的问题
(一)考核目标单一化
传统的运行员工绩效考核工作,管理者的目的很简单,就是将其作为对运行人员进行奖惩的依据,但由于绩效考核奖励是在同一值别、同一单元内进行二次分配,不可避免地产生分配不公或吃大锅饭现象,加上激励机制不匹配、实施过程中缺少必要的沟通、反馈,就必然导致大多数运行人员积极性不高的结果。另外,由于考虑到个人利益,运行人员可能只注重单个考核指标的完成情况,却无暇兼顾机组整体运行经济性这个“大指标”,导致个人目标和组织目标脱节。
(二)考核手段和方式不尽科学
考核方式是绩效考核的关键环节,应根据本企业实际情况不断探索科学可行的考核方式。如果采用日统计、月考核的事后考核方式,不能对运行人员的工作行为进行实时控制,难以提高个人绩效。况且,运行员工经常会采取投机取巧的方式,即在将要考核之际突击进行操作,将机组各项参数调整至最佳状态,而在其他时刻却疏于调整。由于考核是事后以月为周期进行,考核结果滞后,运行人员不知道自己的指标完成好坏,也就不知道哪些地方做得不好,无法及时进行改进,长此以往,员工的积极性必将受到影响。
(三)考核评价指标和标准设置不全面
首先,考核指标的内容不全面。在确定考核指标时,只考虑了机组运行的经济性,使经济运行指标有所提高,但由于没有考虑机组的安全性,缺少安全指标的考核内容,可能导致以牺牲安全性换取经济性的不利后果,导致机组运行的安全性降低。其次,考核指标标准的确定不合理。各考核指标的选取标准一般是历史水平和设计值,没有考虑同业对标和企业内部、外部环境变化的影响,这种静态的考核方式,使考核结果缺乏客观和公正性,员工尽最大努力也完不成考核指标,最终失去信心,索性放弃了。
(四)考核主体选择不恰当
由于是由管理人员充当考核主体的角色,单纯进行考核过程中的汇总计算、考核实施工作,不能对运行人员的工作过程进行有效的监督,加上考核主体对运行工作只有粗浅的了解和认识,更谈不到积极提出建议并进行指导了。另外,由管理人员担任考核主体,使考核的操作过程难免带有主观色彩,因为个人的主观因素也会对考核结果造成不良影响。
三、改进的建议
传统方式的绩效考核,出发点只是停留在员工奖金分配的层面上,因而采用了粗放型的、事后考核方法,不能进行连续、动态的考核,导致考核结果时效性和准确性都很差,加上考核实施过程中,缺乏必要的沟通和反馈,激励机制也不健全,无法对员工真正起到激励作用。建议采用目标管理法和KPI相结合的方式进行考核。
(一)绩效考核内容
从解决运行管理工作中存在的实际问题出发,结合电力行业运行岗位特点和企业目前的管理实际,选用可进行量化考核的工作业绩指标作为考核内容,按照“以经济指标为主兼顾安全指标”的原则,来设计考核指标体系,使考核内容更加全面。
(二)考核指标的遴选
发电企业的KPI一般包括:发电量、销售收入、净利润、资产负债率、供电煤耗率、等效可用系数、非计划停运、安全事故八项,运用目标管理法,将这八项KPI进行层层分解,就得到了涵盖企业和部门KPI的各项分解细化指标,运用专家调查法,再从中进行筛选就得到了岗位级KPI,作为员工考核的要素和依据。
(三)考核标准的确定
根据弗鲁姆的期望激励理论,绩效考核指标的标准应以完成工作所达到的可接受程度为标准,不宜定得过高,也不宜定得过低。定得过高,使被考核者的期望值大大降低,认为通过努力也达不到绩效标准,就失去了激励作用;定得过低,人人都能完成,又失去了考核的意义。同时,建议运用设计值、历史值和先进值作为考核标准值。
(四)绩效考核周期的确定
不同的绩效指标需要不同的考核周期,考核周期太短,考核的频度就高,会增加企业的管理成本;而考核周期过长,考核频度太低,对员工的激励作用就会打折扣,影响绩效考核的效果。建议利用先进的计算机信息系统,采用指标实时考核、月度兑现实施的考核方法。由于考核主体――计算机对被考核者的工作业绩能及时反馈信息,使运行人员随时可能看到自己的考核指标完成情况。
此外,绩效考核工作能否长期、有效地执行下去,还要注意两点:一是必须建立健全各项保障措施,如制度保障、组织保障、人员保障等;二是建立顺畅的沟通与反馈机制,准确了解员工的工作和思想状况,才能有效地发挥绩效考核的激励作用。通过沟通和反馈,还可以探讨考核中存在的问题,倾听职工中有价值的绩效改进意见。
参考文献:
Abstract: Performance appraisal of employees is an important and very difficult job for enterprises human resources management. There are various cooperative problems among human resources department, department managers and employees in performance appraisal. In this article, we try to use the game theory of "prisoner's dilemma" model to solute the cooperative problems in them.
关键词：博弈论；囚徒困境；绩效考核；合作
Key words: game theory；prisoner's dilemma；performance appraisal；cooperation
中图分类号：F271 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）16-0120-02
作者简介：陈洪琳（1970－），女，浙江黄岩人，政工师，主要研究方向为人力资源管理。
0 引言
在人力资源管理工作中，绩效考核是最关键的一个环节，既是对员工前期工作情况的总结，也是员工将来薪酬发放、晋级等工作的基础。没有公正、合理的绩效考核，员工的激励、薪酬等都将成为无源之水、无本之木。所以，绩效考核工作的好坏直接关系到人力资源管理工作的成效。
员工的工作绩效，是指他们那些经过考核的工作行为、表现及其结果。对组织来讲，绩效就是在效率、数量以及质量等方面所完成的任务状况；而对于员工而言，就是自己受到上级以及同事的评价。组织以考核员工的工作绩效，进而取得反馈信息，就能够按照此制定有关的人事决策和措施，对其效能进行改进和调整。
在人力资源管理工作中，绩效考核是一项主要的构成部分，人力资源工作人员对此都很注重。人力资源部门在绩效考核中假如可取得员工与其部门提供的真实的原始资料，那么绩效考核工作不难做到合理与公平。人力资源工作人员通常愿意员工和用人单位可以配合人力资源部门的工作，以及可以友好地合作，给他们提供真实可靠的原始资料。然而，社会的高度现实性决定了绩效考核运转常常同员工的利益相联系，所以，为了实现最大化的利益，员工往往要高估自身的工作绩效。而在绩效考核该部门员工的时候，其直接上级一是为了同该部门员工维持良好的关系，因为主管的考核有时候一样要得到员工的打分；二是为了不让员工的工作积极性受到挫伤，让员工一直感到一种无比优越的自信，因此大多数的愿意在该部门的内部处理问题，不希望提供真实可靠的原始数据给人力资源部门；三是为了维护该部门的良好形象，不想“家丑”外扬。
假如在配合度上没有员工与主管的有效监控，不仅会造成绩效考核信息缺乏真实性，降低绩效管理的信度，而且可能让人力资源部的整个绩效管理工作受到误导，最终减弱了人力资源部本应具有的权力制衡作用，给员工和企业的发展带来严重的负面影响。在绩效考核中，自博弈论的产生于兴起，这就给我们处理问题提供了切实有效的工具。
1 博弈论中的“囚徒困境”模型与合作剩余分析
所有博弈论书中都有囚徒博弈的例子。他们都有两个选择：坦白或不坦白，判刑情况如图1所示。
囚徒A想，不管B怎样，我坦白最合算。当然，B也是这么想的。结果，两人都被判刑8年。于是乎，两个都后悔万分，这样还不如都不坦白呢！刑满释放后，两人商议，今后再遇此情况，一定要都不坦白。后来，两人又犯案被抓。还是面临上述两个选择。结果，又是都坦白。呜乎，又是8年!实际上，他们一点不笨，任何一个聪明人都是这样选的。只可惜，聪明反被聪明误!
要解决这一问题，必须先来观察上述的法则。双方都坦白，两人共坐16年牢；而都不坦白，只要共坐2年牢。两种情况误差14年，这就是双方都不坦白的共同收益。问题在于，A不坦白，B要是坦白了，A就更惨了，这就是问题的关键所在。现在，既然知道了最大共同收益的方案，只需一个有效的保证，使得我们能够实现这一方案，这就需要合作。我们把合作带来的共同收益称之为合作剩余。合作的有效性在于合作剩余的分配能够弥补由于不按照最大共同利益原则所得到的收益。上例中，假定坐1年牢等价于损失1万元，只要在协议中规定谁要坦白的话，支付对方3万元，就可有效避免可怕的困境效应。有效协议的实质是改变了两者的支付状况。对于上述模型，如果有3万元的协议保证，则支付情况为图2所示。
显然，此时的双方都会以死不认罪作为自己的选择。此例的目的当然不是鼓励罪犯私通，以逃避法律的惩罚。目的在于，提醒经济参与人在博弈的同时，要看清博弈中可能存在的共同利益。如果有合作剩余存在的话，那么通过合作以获得额外的合作剩余是最好的方法。
2 绩效考核中的“囚徒困境”模型分析
同样绩效考核本身就是一个完整的博弈论问题，博弈的双方分别是企业的员工和相应的各部门主管，博弈的对象为员工的工作绩效，而博弈的收益为人力资源部给予的最终考核结果。
相应的员工与主管所使用的策略是同人力资源部门合作与否，并不是坦白与否。员工的合作决策指的是希望能够客观地评价自身的工作绩效，有意愿同人力资源部门进行合作；而员工的不合作决策指的是故意不说出实情，进而做出同现实状况不相符的绩效评价。主管的合作决策指的是在考核中，主管要起到表率作用，对于人力资源部门的相关工作要积极主动地配合，客观地评价该部门员工的工作绩效；而主管的不合作决策是指在考核中，主管表面上似乎是在积极地配合人力资源部门的工作，其实质上是在随意的应付，造成考核数据缺乏真实性。
参照“囚徒困境”模型，我们也可以建立一个员工绩效考核中的“囚徒困境”模型。
2.1 当员工选择合作决策，同时主管也选择合作决策。在这种情形下，人力资源部门收集到的原始资料可以相对准确地将实际情况反映出来，所以，在绩效考评的操作中能够依靠真实可靠的原始数据，获得同员工现实工作绩效相符的结果。在此种决策下，我们暂且将员工和主管的所得计为7个单位效用。
一、国有企业机关员工绩效考核存在的主要问题
1.只实行绩效考核，不推行绩效管理
在实行绩效考核时，一些企业往往只强调了考核，没有引入绩效管理。这个误区是导致绩效考核体系不能落地甚至失败的根本原因。
绩效是指实现工作目标的成果。绩效考核是指工作成果与工作目标的对照评价。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。从定义上可以看出，绩效考核仅仅是绩效管理的工作环节之一。
缺少绩效管理其他环节的绩效考核，是事倍功半的。没有制定绩效计划，绩效考核时工作结果就没有对照评价的参照；没有上级领导的绩效辅导，工作过程可控性低，结果不一定能达到预期；只进行考核，没有反馈面谈、总结分析，就不能实现员工绩效的持续改善。
2.好人主义盛行，人情分严重
国有企业文化里“和为贵”思想根深蒂固，好人主义盛行，大锅饭思想普遍存在，在绩效考核上讲情面，对下属容忍放任。主管领导在考核评分时，即使下属没有完成工作目标或出现明显的工作过失，也不扣分。有过不罚，是对工作业绩差的默许。这对考核的权威公允有极大的破坏力，在同一考核部门内，“干好干坏一个样”的不良风气会蔓延扩散，产生劣币驱逐良币效应，不但不能鞭策后进，而且影响其他员工的积极性。
3.考核结果运用力度不够
在一些国有企业里，绩效考核得分仅仅与少量薪酬挂钩，工作绩效优劣对薪酬分配影响很小。在更多的企业里，绩效考核没有与职位升降、岗位调配、评先树优、培训挂钩。绩效考核结果运用力度不够，就不能引起考核者与被考核者的足够重视，弱化绩效考核工作。把绩效考评结果同岗位调整、职位管理和薪酬挂钩，是为了让员工重视绩效考评，使考评结果真正能引导员工的行为。绩效考核结果运用力度不够是企业绩效考核工作流于形式，员工积极性不高，甚至对绩效考评产生抵触情绪的重要原因。
4.绩效辅导、反馈、面谈环节缺失
绩效考核不仅仅是为了评定工作业绩，终极目标是提升改善员工绩效。在相当多的企业里，没有进行绩效辅导沟通、结果反馈与面谈。绩效辅导是主管领导为下属设定工作目标后，及时发现工作中遇到的困难和问题，给予下属方法、策略上的指导帮助，并做好资源协调。没有绩效辅导，下属工作难度增大，业绩达成的可控性降低。绩效反馈、面谈是指考核结果得出后，主管领导及时与下属交换意见，绩效差的，分析原因，找出不足，进行改进；绩效好的，给予肯定，总结经验，进行固化。没有绩效反馈面谈，不能使绩效差的员工及时发现工作能力、方法上存在的问题，对考核结果、考核工作的抵触情绪会增加。另外，好的工作方法、流程、经验也得不到总结固化，不利于绩效的持续改善。
5.考核指标设置不合理
在指标体系的设计上，许多企业注重主观非量化指标的评价，缺乏客观可量化指标的考核，在员工绩效考核中主观指标多、客观指标少，加大了考核的随意性，考核结果容易失真。在考核等级的设计上，没有量化标准，界限模糊，考核结果难以反映职工的绩效差异，引发争议和质疑，降低了考核的公平度和权威性。
6.素质考核与业绩考核混淆不清
目前许多企业的绩效考核还停留在“德、能、勤、绩、廉”的考核上。这种将素质考核与业绩考核混为一体，重素质考核轻业绩考核的考核模式，没有真正的把员工业绩作为考核中心，以“德、能、勤、绩、廉”代替业绩考核，以偏概全，容易出现“晕轮效应”，其结果往往是“老好人”、“溜须拍马者”、“拉帮结派者”的考核分数高，产生错误导向，使员工将注意力转移到人际关系维护上，减少对工作的精力投入和专注度。
二、改进国有企业机关员工绩效考核的对策与建议
1.推行绩效管理，由传统考核向绩效考核转变
绩效管理步骤如下图：
从上图中可以看出，绩效管理的过程是一个循环，这个循环有四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
推行绩效管理，要实现以下几个转变：考核方式由结果向过程导向转变，考核目的由奖惩向绩效改善转变，领导角色由审判长向教练转变，考核结果由选拔人才向培养人才转变，考核重点由关注过去表现向着眼将来表现转变，执行方式由回忆与记录（秋后算帐）向立即回馈（及时指导）转变，部属反应由被动抵制向主动合作转变。
在考核工作基础较好的企业，可以推行全面绩效管理。全面绩效管理是指：公司目标与指标、部门目标与指标、岗位目标与指标的设定、分解、执行的全过程管理。确定企业级考核指标后，采用鱼骨法向下分解至部门、岗位，再采用职责分析法提炼岗位指标，建立指标库，选取后充实岗位的考核指标。2.构建科学的绩效考核指标体系
绩效从横向可分为潜在绩效、行为绩效、结果绩效，下图可作阐释：
绩效考核指标有三类：
2.1KPI，也就是关键业绩指标，是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，可以用量化数据表现出来。KPI是基于结果导向的考核方法。
KPI指标有四个维度，即工作的数量、时间、质量、成本。KPI的提炼，推荐采用“4+2”快餐法。实践证明，这是最高效实用、简单易学的方法。4是指多、快、好、省四个维度，2是指安全加满意两个附加类指标。举例如下：
关键业绩指标（KPI）有以下作用：实现对岗位职责的衡量；对预定目标的考核；对工作的导向作用；即时反馈和预警作用；透明公平的激励机制。
2.2GS，工作目标。GS是对岗位职责范围内的一些过程性、阶段性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核。GS是基于过程导向的考核方法。GS有三个来源：为了完成KPI所要采取的重要策略之行动计划；对部门有重大意义的管理创新工作或上级交办的重要工作；员工岗位职责规定的难以量化的重要工作。简要举例如下：
2.3KCI，关键素质指标。素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。KCI指标也是基于过程导向，相对于KPI和GS，主观性强，不易量化。基于素质导向的考核示例如下：
在日常绩效考核上，可以根据企业实际，选择KPI或GS进行考核。如果使用KPI+GS，考核内容更加全面。KCI的考核可以每半年或一年进行一次，不作为日常绩效考核内容，在考核分中所占权重不宜过大。
3.强化绩效考核结果运用广度和深度
在考核工作中，应从以下四个方面做好结果运用：
3.1发现问题。企业绩效考评最根本的目标是改进绩效，要实现绩效改进，首先就得明确改什么，也就是明确存在的问题，通过问题的解决，最终实现绩效的改进。
通过设立科学合理的绩效考评体系，运用公平公正的考评方法，确保绩效考评结果的公平合理。针对绩效结果没有完成设定的计划或目标的地方，深入反思检讨，发现企业和个人需要改善的问题。
对于企业存在的问题，可以通过对经营环境、制度等方面的改进完善，提升整体绩效。对于员工绩效问题，根据绩效考评结果，鉴别是员工能力不足还是态度不端正，实施针对性措施。能力不足，通过绩效辅导和针对性的培训，改善知识、改善技能和积累经验，进而提高员工的能力。态度不端正，通过更多的激励、惩罚、教育措施，转变员工的态度。
3.2薪资分配。企业除了基本工资以外，还有绩效工资等浮动薪酬，浮动薪酬应是直接与员工个人业绩相关的。考核结果与薪酬兑现，这是绩效考核结果的最普遍用途，是为了增强薪酬的激励效果。另外，薪资的调整也应该由绩效成果来决定。
3.3岗位调配和职位管理。岗位调配主要针对绩效考评结果不良的员工。业绩不好员工除了能力不足的原因，也有可能是人岗不匹配。对于绩效差的员工，可设置缓冲期，对末尾员工进行再培训，在企业内部调整到合适的岗位工作，如果仍然不适应新岗位，再终止劳动关系，这样既不违法，也可以引入竞争机制。
职位管理主要是针对绩效好的员工。这部分员工的工作业绩出色，可以聘任至更高的职位，赋予更多的责任，授予更大的权利，给予优厚的待遇，激励他们为企业做出更大的贡献。
3.4员工培训。在员工培训上，绩效考评的结果用于发掘员工培训需求。通过分析绩效考评结果，找到员工现有的能力表现和企业要求的能力表现之间的差距，差什么补什么，知识不足的补知识，能力不足的提高能力，经验不足的去积累经验。确定员工真正需要的培训内容，制定针对性的培训计划，付诸实施。
3.5评先树优。在企业评选各类先进、劳模、优秀等荣誉时，应该充分考虑评选周期内员工的工作业绩考核成绩。
总的来说，绩效考评结果只有运用到人力资源管理的人事、薪酬、培训职能模块中，整个人力资源管理才是有机统一的整体，才能充分开发盘活企业的人才资源。公正权威、科学合理的绩效考核结果可以回答人事管理中哪些人应该晋升、哪些人应该降级、哪些人应该调整岗位的职业生涯和岗位调配问题，可以回答薪酬管理中哪些人应该多得、哪些人应该少得或不得的薪酬分配不公问题，可以回答哪些人应该参加培训、培训哪些内容的培训问题。
4.绩效考核结果与薪酬挂钩常用方法
绩效考核结果运用最普遍的就是与薪酬分配。与薪酬挂钩的基本方法有以下三种：
4.1绩效分数直接挂钩
以部门绩效工资总额除以当月部门所有职工绩效分数之和，得出每1分对应的绩效工资，与职工绩效得分相乘即为该考核周期的绩效工资。
4.2绩效分数换算系数挂钩
第一种：
根据绩效分数划分区间，按区间设定绩效系数，绩效工资与绩效系数直接相乘。举例如下：
第二种：
绩效分数/100，得出绩效系数，与绩效工资直接相乘。
强制比例分布法
根据管理学理论，绩效中等的管理单元中，业绩优秀、差的员工一般各占总数的20%，业绩中等（优良、合格）的员工占60%。据此理论，使用强制比例分布法划定绩效等级人员比例。举例如下：
使用强制比例分布法时，要关注部门的整体绩效。如果部门整体绩效在企业排名靠前，要相应扩大业绩优秀、良好人员比例，缩小业绩不合格、较差人员比例；如果部门整体绩效在企业排名靠后，则反向操作。
以上是三种基本方法，在实际操作中，可以根据实际情况综合运用。
5.把握正确的绩效考核推行策略和方法
绩效考核工作在推行实践中，除要掌握科学的考核技术外，还要把握正确的策略和方法，才可以事半功倍，减少推行阻力，化解抵触情绪。
5.1获得企业最高层的认可与贯穿全过程的支持；
5.2考核体系要承接与支持企业目标的实现；
5.3建立并清晰定义每个部门、岗位的职责与工作目标，这是设计考核指标体系的基础；
5.4绩效考核体系的设计、开发和导入要有利益相关人的充分参与并与之达成共识；
5.5考核体系清晰实用。考核是有成本的，要充分考虑考核数据的来源和收集难度；
5.6考核体系设计一定要和薪酬、人事、职业生涯管理、评先树优相关联；
5.7对考核体系的运行效果的监督和评价要跟进，并持续改善。
5.8适应管理基础。绩效管理是一种管理方法，绩效考核是一个管理工具。没有最好的考核体系，只有最适合的考核体系；
