时间：2022-05-12 12:06:46
如果说市场竞争进入了“微时代”，那么它对人力资源的要求就是要进入一种“微自我”的状态，人力资源管理者有必要对员工个性多元性、差异化的“微自我”塑造进行培训和引导。谈到企业培训，其形式和内容多种多样，但是，鲜有组织为员工提供针对职业生涯管理的相关培训，即使有，多数时候也局限在新入职员工的极小范围。职业生涯规划培训是企业根据组织以及员工个人发展需要，为员工提供的沿着不同职业通道发展的系统性培训，理应覆盖到所有员工。
职业生涯规划培训强调的是主观能动性和组织要求的结合。与传统的企业培训相比，职业生涯规划培训具有以下显著特点：
培训对象的多元性
职业生涯规划培训不是求职者的“专利”，其培训对象是企业的全体员工，包括生产操作人员、专业技术人员、一般管理人员和高层管理人员等，数量大、范围广。并且培训对象在信念和价值观、年龄和学历、专长和兴趣等方面存在差异，这决定了他们对职业生涯发展规划的方向不同，对培训的需求也不同。
培训时间的长效性
职业生涯规划不是一时之事，而是伴随员工职业生涯的长远规划。因此，企业应制订员工职业生涯规划的管理制度、方案、具体实施计划，并将职业生涯规划视为企业培训的重点工作。
培训内容的针对性
对不同层次的员工采取不同的规划方案：对于初级人员，应该挖掘其潜力，重点培养兴趣，为其树立榜样；对于中级人员，主要拓宽知识面，开阔视野，为其职业生涯规划的横向发展提供条件；对于高级人员，助其完成从工作到退休的过渡，帮助其制订退休后的计划和安排。
培训方法的多样性
除了传统的课堂授课之外，案例法、讨论法、角色扮演法等生动的授课方法也应广泛运用到职业生涯规划培训当中。此外，电视、广播、网络教育等现代化教学手段的应用也可以提高培训效果。企业还可以根据自身规模成立专门的职业生涯规划小组，或者采用布置职业生涯规划墙等方式，让员工了解职业生涯规划的重要性。
设计科学合理的培训路径
设计职业生涯发展通道
企业开展员工职业生涯管理时，应设计好职业生涯发展的通道，为员工指明发展方向及晋升机会，员工可根据自身情况选择理想的发展方向。
员工生涯规划发展途径没有统一的模式，通常是从企业实际、员工年龄、员工学历等出发，以工作分析、岗位评价、员工反馈为基础，综合考虑各方面因素进行设计。职业生涯发展通道包括单向线性
职业发展通道、横向职业发展通道、双重职业发展通道以及多重职业发展通道等模式。以笔者所在企业为例，人力资源部门为新入职的一线生产人员设计了基于胜任素质的多重职业发展通道（见图1）。
构建职业生涯规划培训模型
以企业发展战略需要及员工职业生涯规划各阶段的职位能力需求为基础，建立起能够满足企业和员工培训需求、适合现代企业发展的职业生涯规范培训模型。以25周岁以下的员工为例，该年龄段员工尚处在对于职业的探索阶段，其年龄特点和个性都决定了他们将通过尝试不同的工作或岗位才能最终选定自己喜欢、适合并将长期从事的职业。为员工设计职业生涯规划培训模型（见图2），能帮助员工正确地认识自己，制订准确的职业生涯发展规划。通过自我评价、发掘潜力、明确目标、实际行动、评估反馈等五个步骤，建立起员工职业生涯规划档案。
自我评价，是帮助员工发现自身兴趣及本职岗位的发展方向；发掘潜力，是扩大员工在职业横向发展的空间，挖掘员工身上的潜能；明确目标，则帮助员工在了解多个岗位职能之后，找到最终的发展方向；实际行动，有助于员工在明确目标后，通过组织培训、榜样宣讲等手段，采取高效、简洁的方法完成其职业规划的目标。最终，评估反馈帮助员工在沿着职业生涯规划方向前进的过程中，不断评价、反馈和修正规划方向。
成立职业生涯规划组织
职业生涯规划是既需要负责任、又具有挑战性的管理实践，
企业可以在人力资源部门牵头下成立员工职业生涯规划小组。小组主要负责员工职业生涯方案的设定、审核以及整个流程的实施。而综合管理部、财务产权部、发展计划部等各职能部门负责本部门员工的职业生涯规划具体流程的实施（见图3）。
制订职业生涯规划培训计划
企业为员工提供的培训不能局限于岗位技能，不能仅仅为了满足现有岗位的需求，必须具有长远的规划性和战略性，设计出具有针对性和系统性的培训计划。由职业生涯规划小组负责，为每位员工制订各个阶段的培训计划，同时，在各部门内选拔和培训出更专业的职业生涯规划指导员。
计划实施应因人而宜
美国心理学博士格林豪斯以不同年龄段职业生涯所面临的主要任务为划分依据，将职业生涯划分为五个阶段：职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。笔者所在企业借鉴该研究成果，将员工的职业生涯按年龄段划分为四个阶段，即职业探索阶段、职业建立阶段、职业中期阶段、职业后期阶段。因为各个阶段都存在某些共性特征，所以可以针对这些特征采取相应的措施（见图4）。
实现职业生涯规划的过程是一个自我成长的过程，因此，从企业内部选拔培训出的职业规划指导员必须明确自身定位――他们扮演的是陪伴者和促进者的角色，这就决定了在进行职业生涯规划培训时，职业规划指导员要促进受训者对自己的职业生涯进行深入的思考和探索，而不是为其指出必然的方向。
指导员工认识自我。职业选择牵涉到个人兴趣、价值观、能力、薪水要求、工作地域、家庭感情等多重因素。员工出现职业困惑多是因为迷失了方向，而职业规划培训的作用就在于帮助员工去校准方向。例如，通过生涯规划指导课的量表测验，让员工认识自己的兴趣爱好、特长、个性和价值观，尽量选择与自己兴趣、性格一致的职业或岗位，从而激发他们自主发展的积极性。同时，注重对员工的岗位横向培训，在立足本职工作技能培训的基础上，拓展员工的其他技能，将其培养成专业技术过硬、综合素质高的全能型人才。
指导员工开发潜能。建立员工生涯规划档案，制订符合个人意愿的职业规划通道。通过模拟职务轮换、集团内外挂职锻炼、企业内外横向交流培训等多种手段，充分发掘员工潜能，开拓员工视野。
指导员工树立职业目标。帮助员工设定短期和长期职业生涯目标，包括工作技能目标、具体职位目标等。企业要多举办社会知名人士、业界成功人士、企业领导班子的经验交流讲座。通过成功人士的亲身经历、职业生涯规划的成功案例，增加员工的信心，解答员工在职业发展中的困惑，尽可能避免员工在职业发展过程中走冤枉路。
(一) 员工职业规划有利于企业资源合理配置。
人力资源在企业中是一种能够不断开发且不断增值的发展资源, 人力资源的开发不仅能够更新人类的知识及技能, 还能提高创造力, 在企业发展中发挥重要作用。如果在企业发展过程中能够对员工技能的提升及发展加以重视, 帮助员工做好职业规划, 那么企业资源的合理配置就会得到落实, 为企业今后的发展奠定了扎实基础。
(二) 员工职业规划能够实现企业目标。
员工职业规划的根本目的就是提高员工在各个层次的满意程度, 使其需求满意度由金字塔形向梯形转变, 最终变成矩形, 这样不仅提升了员工的低层次物质需求, 也使其自我实现等方面的需求满意度逐渐提升。而且, 在帮助员工进行职业规划时, 能够充分了解员工的真实想法, 从而采取相应手段帮助其实现职业规划, 在这种情况下有利于调动员工的积极性, 激发员工的服务精神, 形成巨大的推力, 在实现企业发展目标的同时促进企业可持续发展。
(三) 员工职业规划有利于企业壮大。
任何一个成功的企业, 都与内部高质量、高素质人才有着非常密切的联系。只有人才的潜能被激发、利用, 人力资源才不会被浪费, 企业的生存发展也就有了源源不断的资源, 这也是企业不断壮大的根本原因。对于发达国家而言, 他们之所以能够不断发展, 最重要的资本不是肉眼可见的设备、工厂, 而是企业员工所积累的经验、高素质的人才资源等。通过帮助员工进行职业规划, 为员工提供一个展示自我的舞台, 才能充分体现出员工的价值, 进而推动企业持续发展。
二、注重员工职业规划, 促进企业发展
(一) 员工职业规划的开发与管理。
通过分析企业的经营状况、发展战略、组织结构以及人员规划等内容, 在员工自身需求的基础上帮助其规划职业方向。企业管理人员和内部员工应该一同参与到员工职业规划开发和管理中, 确保符合员工及企业的要求, 在职业规划过程中, 企业和员工的发展方向应该保持一致。除此之外, 企业应该在员工实际情况的前提下, 为其安排适当的职业岗位, 激发出员工真正的实力。对于企业新聘用的员工而言, 应该为其安排一些挑战性较强的工作, 使员工树立信心, 在工作压力下能够更加努力, 从而为企业贡献一定力量。一段时间后, 企业新聘用的员工就能在自身情况的基础上尝试其他工作, 这时企业应该正确引导员工, 帮助员工对自己的职业生涯进行规划, 最终促进企业的良好发展。
(二) 建立薪酬管理体系。
通常情况下, 薪酬体系都是在职位的基础上建立的, 根本设想为:不同职位的知识、技能存在一定差异, 承担的责任也有所不同, 因此, 不同职位对企业的价值也不尽相同, 员工应该在所从事工作的前提下获得报酬。要想使员工的职位发生变化, 需要让员工从基层做起, 如某企业的营业员, 他们有很大的升职空间, 由营业员上升到值班长、店长、部门经理、总经理。在每个职位上还可以纵向、横向不断发展, 如营业员在工作过程中, 可以在年龄、技能的基础上被分为初级、中级、高级营业员。基于此种情况, 企业员工不仅能够向高层职位发展, 还能尝试到不同职位的薪资待遇。对于以职位为基础的薪酬管理体系来说, 同一级别的员工在个人能力、经验以及绩效等方面也存在差异性, 所以在发放薪资时应该重点体现, 进而激发员工的工作积极性, 提高工作能力, 对今后的发展能够有一个合理规划, 推动企业的可持续发展。
(三) 构建职业培训体系。
企业在发展过程中应该构建完善的职业培训体系, 只有这样才能为员工提供发展的机会, 从而对自己的职业生涯做一个良好规划。在员工职业培训体系中, 主要包括基本素养、个人能力、工作技能以及职业规划等内容, 通过学习和培训促进员工和企业的良好发展。在增强员工职业发展能力的同时, 帮助员工选择一条正确的职业发展道路, 使员工由低层向高层发展, 最终达到员工成长与企业发展同步进行的目的。针对不同层次的员工要制定不同的培训课程及方式, 让员工通过学习和工作明确自己的发展方向, 在这种情况下, 企业也会随着员工的进步而不断发展。除此之外, 企业要为员工提供相应的帮助和支持, 企业各级管理人员要负责帮助基层员工做好职业规划, 并且在人才测评工具的基础上让员工正确认识自己, 在实现自身快速成长的同时促进企业发展。
三、结束语
综上所述, 员工职业规划和企业持续发展之间相辅相成, 员工发展离不开企业支持, 员工奉献决定着企业壮大。因此, 企业在发展过程中一定要注重员工职业规划, 从员工岗位选择、薪酬体系和培训体系的建设入手, 帮助员工合理规划发展前景, 从而实现企业的稳定发展。
参考文献
关键词：员工职业生涯规划 重要性 存在的问题 对策
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）05-243-02
员工职业生涯规划是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物，通过对员工进行职业生涯规划，企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的氛围，进而促进员工与企业一起成长。宁波银星海运有限公司始终坚持“以人为本”的理念，高度重视人才的培育工作，定期对员工进行职业培训，把公司的远景发展和员工个人职业生涯规划紧密结合在一起，完善员工的晋升制度，实现员工的成就感、荣誉感和满足感。职业生涯规划作为一种新型人力资源管理理论，正是企业实现优化人力资源配置、挖掘人力资源潜力、提升人力资源价值的理想工具。
一、企业建立员工职业生涯规划的重要性
1.有利于企业员工定位方向。如果企业没有建立员工职业生涯规划，那么当一名员工进入这个企业后，在起初几年时间里可能还会因激情努力工作，但是随着时间的推移，这名员工就会逐渐丧失当年的工作激情，因为他没有对未来有一个清晰的工作目标。换句话说，就是没有找准定位方向。相反，如果企业在每进一名新员工时都为其量身定做了职业生涯规划，并且定期进行了职业生涯规划纠正，这样便有利于员工在定位上找准方向。员工一旦对未来有了定位，就有了目标，工作起来便就有了激情。
2.可以优化人力资源配置，提高利用效率。组织的长久发展必须依托相应的人力资源，在一定时期内，通过内部员工提升，外部招聘等多种手段会在企业内部形成一定的人力资本存量。这种存量在组织内部的存在是否合理，直接决定着组织内人力资源的利用效率。这就需要对人力资本的存量进行规划，形成一个"职位升降资格图"，这样，一旦组织中出现空缺职位，就马上可以找到替代者，从而减少外部招聘的成本和时间。组织通过员工职业生涯规划，可以清晰地知道哪些职位会出现空缺，哪些人才可以迅速弥补，无疑提高了人力资源的利用效率。
3.有利于企业和员工共同成长。企业要发展就必须依靠员工，员工要想找到合适的工作就必须选择相应的企业。两者互相依存，互相作用，并共同发展。因此，企业在建立员工职业生涯规划时就会考虑到个人职业需要与企业职业需要相均衡、相协调，使企业和所属员工都能受益。这不仅要达到企业对人才的需求，而且还要能满足员工自我实现的要求，最终实现企业与员工的成长同步伐、同方向，企业与员工的共同发展。
二、企业在建立员工职业生涯规划中存在的问题
1.职业生涯内容设计简单。部分企业虽然说建立了员工职业生涯规划，但职业生涯内容设计较为简单，这类企业虽然认识到了建立员工职业生涯的重要性，能够考虑到为所在单位员工建立职业生涯规划，不过没有为员工量身定做，仅仅是“依葫芦画瓢”式的设计了员工职业生涯规划内容，做出来的职业生涯没有任何的科学性。
2.人才梯队建设不能满足企业发展要求。不少企业现有的人力资源管理还是沿用传统的人事管理模式，仍然停留在工资分配方案的制定和人员调配、晋升等，还没有完全按照企业发展战略的需要进行员工的人力资源规划，更未制定出符合企业实际情况的员工个人职业生涯发展规划。由于人力资源规划的缺失，人才储备较少，人才梯队建设不能满足企业发展要求。也正是由于没有一个科学合理的人才培养规划，导致现阶段的一批中坚力量经常处于过度使用状态，“一人多岗，身兼多职”的现象在一些企业非常普遍。
3.工作内在报酬吸引力不大。许多企业的发展速度比较缓慢，员工在组织内的发展机会不多，员工从事的工作缺乏挑战性、创造性、趣味性。在给员工安排工作时，往往不能做到知人善用，人尽其才。有的企业管理者或人力资源管理部门没有认识到某些员工所具有的技术才能，在日常的工作中没有充分重视这类员工，让他们充分发挥其优势，而是只交给他们一些次要的或者没有创造性的工作，这造成他们在工作中带有失落感，严重降低了员工的满意度。
4.员工认同度不够。这类现象重点突出表现在一些生产性企业，比如化工、冶炼，在这些企业中的操作岗位上往往是需要一些学历不是很高，比如初中、高中即可完成工作的岗位，加上企业对这部分人员没有进行员工职业生涯方面的知识专项培训。这部分人员通常对员工职业生涯认同度不够，往往造成的结果就是在进行员工职业生涯建设时，员工不配合，即便企业生涯本身是出于考虑员工职业生涯而建立的，但他们仍然不会去认同。
5.企业的职业生涯管理缺乏管理人员，技术相对落后。专门的职业生涯管理人员是企业进行人力资源管理，做好员工职业生涯管理的关键。然而，我国多数企业缺乏专业的职业生涯管理人员，不少企业的职业生涯管理人员是非专业的人员，就是我们常说的外行管理内行。这样的管理现状使得企业员工的职业生涯管理相对比较混乱。有些管理者缺乏专业的培训和训练，对相关的职业生涯管理技术根本没有熟练的掌握，遇到问题多数情况下采取逃避或者搪塞。
三、正确规划员工职业生涯的对策
职业生涯规划是从员工进入企业到因离职或退休而离开企业的整个时间段，从其影响因素可以看出，职业生涯的设计与实施过程既与企业内部要素相关，也与外部宏观环境相关；既与企业特点相关，也与员工个体特征相关，是一个庞大的复杂系统。目前，国外大企业已把员工职业生涯规划作为人力资源管理的基础性工作。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，详细列出员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择的职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这使员工感到个人的职业发展的前景乐观。日本丰田公司实行“事业在于人”的经营理念，形成了独特的“丰田式”职业管理模式。中国企业也应结合自己的管理实际，发展符合自身特色的员工职业生涯规划模式。
1.因时制宜，实现企业与外部环境的协调。尽管从长期看，企业可以对外部环境施加一定的影响，但在短期内却只能是适应环境的变化，这样才能在竞争中求得生存，生存下来，才可能使员工和企业都获得持续的发展。企业与外部环境的协调包括适应现实环境和预测未来环境的变化，做好应变和准备两个方面。
2.设计职业生涯规划系统，实现系统与企业内部因素的协调。企业内部因素会直接影响员工的职业发展机会、发展方向、发展路径和发展空间，只有根据企业发展战略、所处环境和员工需要，设计合适的职业生涯规划系统，并实现系统与企业内部因素的协调，才能调动员工积极性，保证系统的有效性。包括根据战略需要设计职业生涯规划系统和整合职业生涯规划系统内各子系统之间的关系。
3.制定与调整职业生涯规划，实现企业目标与员工职业生涯目标的协调。员工个体特征差异的存在使员工的职业发展目标、路径选择及实现方式存在差异。也可能与企业的职业规划不一致，从而导致员工不满，甚至使二者关系破裂。因此需要企业综合考虑企业与员工双方利益，寻找员工与企业发展目标的结合点，加强与员工的沟通。根据员工所处的职业生涯阶段和心理特征制定有针对性的职业规划，建立员工职业生涯发展的双重通道。
4.建立职业生涯规划系统功能的保障系统。在职业生涯管理系统的设计与运行过程中，涉及到的因素多，结构复杂，因此，要确保其系统功能的实现，还需要具备相应的保障措施，包括获得高层领导的支持和完善与职业生涯规划相关的制度，如对人力资源的投资、成本、价值、收益做定量分析的职业生涯开发会计制度，对职业能力和工作表现做客观评价的绩效考核制度，培训工作的计划、审核、实施、评估制度，岗位知识技能与对企业贡献挂钩的收入分配制度，对人才进行科学选拔、跟踪、培养及优化配置的人才档案制度等。
5.职业生涯规划的评估与反馈。职业生涯计划制定好后，员工将沿着设计的发展通道不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从较低层次上升到较高层次，直到生涯目标。但是，由于社会环境的巨大变化和一些不确定因素的存在，以及员工个人在学习能力和适应能力方面的差异，会使现状与原来制定的职业生涯目标与规划有所偏差，这时需要对职业生涯目标进行评估和做出适当的调整，以更好地符合自身发展和企业发展的需要。因此，企业仍需加强对员工生涯规划实施跟踪和指导， 定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足，在调整职业生涯规划的同时，督导员工往职业生涯设定的目标方向发展，最终实现职业生涯目标。职业生涯规划的评估与反馈过程是个人对自己的不断认识过程，也是对企业的不断认识过程，是使职业生涯规划的实现更加有效的手段。
另外，企业还应重视人力资源计划、筛选和培训等人事工作在员工的职业生涯发展过程中所起的重要作用。比如，人力资源计划不仅可以预测企业中的职位空缺情况，而且能够为员工提供职业发展的机会，并为培训工作提供了一定的依据。应该说企业所有的人力资源管理活动不仅可以满足企业发展的需要，而且能够满足个人职业发展的需要。
总之，企业建立科学的员工职业生涯，对企业和员工都具有很大的现实意义，成功的职业生涯规划，需要企业和员工双方共同的努力和配合，只有如此，企业才能实现人力资源的合理配置，才能充分调动员工的积极性和创造性。因此，每个企业都应鼓励并帮助员工进行职业生涯的规划，并加强企业自身的职业生涯管理体系的日常完善，最终达到员工发展及自我实现和企业长远发展的双赢效果。
参考文献：
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关键词：供电企业员工；职业生涯规划；职业目标
中图分类号：G647文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）08-0050-02
企业员工职业生涯规划是一个人有目的地对自己的技能、兴趣、知识、动机和其他特点进行，并制定相应的职业目标与计划的过程。在这一过程中，企业要为其员工实现职业目标进行一定计划、领导和控制等管理活动，从而达到把员工的个人需要与企业的需要统一起来，做到人尽其才、才尽其用，最大限度地调动员工的积极性，促进企业的发展。
一、企业员工职业生涯规划的内容
明确员工职业生涯规划的内容是进行合理的职业生涯规划的前提。职业生涯规划是企业与员工之间相互选择、相互适应、相互协调的过程，二者的角色不同，具体的工作和任务也有区别。企业员工职业生涯规划的内容包括职业生涯规划的角色分配和职业生涯阶段的划分。
（一）企业员工职业生涯规划的角色分配
职业生涯规划工作主要由员工和企业两方面构成：一是员工方面，主要内容包括：自我评估，对职业生涯发展机会进行分析判断，确定自我职业发展目标，制定具体的发展计划或规划，实施发展计划等；二是企业方面，主要是指帮助员工确立其在企业内的发展目标，为他们提供在工作中提高职业素质的条件和机会，协调个人需求与企业需求的一致性，实现员工和企业的共同成长和发展。
（二）企业员工职业生涯阶段的划分
企业员工的职业生涯可以划分为几个不同的阶段，在不同的阶段，员工的职业特点和企业的具体管理方式都有所区别。
1．职业生涯初期阶段。这是员工和企业之间彼此相互认同的时期。企业的主要任务是进行员工上岗培训，指导员工尽快地熟悉工作、进入角色，了解本单位的企业文化，增加他们对单位的认同感。一方面，企业要帮助员工建立职业发展目标，用其所长。另一方面，对于在技术、管理等岗位上工作突出，能独挡一面的员工，企业要进行重点培养并委以重任。
2．职业生涯中期阶段。这是需要企业特别加强职业管理的时期。这一时期的员工在年龄上正值中年，事业上正值巅峰，同时在单位和家庭中承担的角色发生着变化，他们的职业经历和情感都趋于丰富和复杂，是易出现动荡的时期。这时单位的主要任务是帮助员工减轻所承担的压力，激励他们克服来自心理和生理方面的挑战，度过危机，努力在事业上再创辉煌。
3．职业生涯后期阶段。这一阶段企业的主要任务是帮助员工适应其在单位中责任、权利等逐步下降的事实，鼓励、帮助他们继续发挥余热，将宝贵的工作经验传授给年轻技术人员，为其他技术人员做好榜样；同时帮助他们做好退休后的安排，对其退休事宜给予细致周到的计划和管理，稳定心理，消除后顾之忧，做好细微的思想工作，并及时完成退休之际的工作衔接。
二、目前供电企业员工职业生涯规划存在的问题
（一）员工职业生涯规划不受重视
供电企业由于其技术密集型的特点及长期受“重生产、轻管理”思想的影响，录用的大多是理、工科大学生、中专生或中技生，学管理、懂经营的人才不多，高层次、复合型人才更少。人才结构较为单一。在这种背景下，企业员工职业生涯规划未能引起企业人力资源管理部门和员工个人的足够重视，这就导致供电企业的人力资源管理水平仍停留在较低层次。
（二）职业生涯规划意识薄弱严重制约企业人才队伍建设
由于企业和员工对职业生涯规划的重视不够，导致目前供电企业的人才队伍开发和管理模式落后，缺乏科学的人力资源培养和使用机制，难以实现企业人才队伍建设的可持续性，严重影响企业核心竞争力的提高。在供电企业中，由于没有对员工进行合理的职业生涯规划，导致高学历、高职称人才的价值没有得到充分发挥，人才流失现象难以遏制，使企业高端人才短缺。经营型和技能型人才的培养、选拔、使用和管理机制不健全，职工培训特别是对基层员工的开发不够系统、科学，针对性、实效性较差，未能形成一支扎实的人才队伍。
三、供电企业员工职业生涯规划的具体实施步骤
企业员工在进行职业生涯规划时，应按照以下步骤来进行：
（一）员工的自我评估
职业规划从自我认识开始，然后才能建立可实现的目标。这种认识自己的过程称为自我评估。认识自己，才能对自己的职业做出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业生涯规划，做出最佳抉择。符合实际的自我评估，可以帮助员工挖掘更多的潜在机会，避免影响职业生涯发展的方向性错误。自我评估包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、思维方式、道德水准以及社会中的自我等等。另外，企业还应帮助员工进行个人与环境的评估。在制定个人的职业生涯规划时，要分析环境条件的特点、环境的发展变化情况、个人在这个环境中的地位、环境对自身提出的要求以及环境对自己有利的条件和不利因素等等。只有对这些环境因素充分了解，才能做到在复杂的环境中趋利避害，使员工的职业生涯规划符合组织的战略目标，又与自身的职业发展目标一致。这样，员工个人目标与企业的发展目标相统一，能够充分发挥个人积极性与自身潜能，为企业发展贡献自己的才华，达到企业绩效的最大化。
（二）企业指导员工制定职业生涯的目标
员工在制定职业生涯规划时，首先要确立志向，确定目标，这是制定职业生涯规划的关键。企业的人力资源管理部门应根据本单位的发展需要和人力资源规划的要求，在科学、系统地实施了职务分析和对员工进行了全面的心理测验的基础上，既要尊重个人的意愿，也要从单位发展的全局出发，帮助技术人员进行切实可行的职业目标选择和短期、中期、长期职业生涯目标的制定。在制定规划时，员工个人应对自己职业生涯中应掌握的知识技能、知识结构有一个清楚的计划。
（三）确定员工职业生涯规划的具体内容
企业人力资源管理部门根据单位的发展情况，将各职位的需求状况做出规划。人力资源管理部门根据上述规划的内容，进一步分析职务任职资格、员工心理测验、绩效考核的结果、培训中的表现等，并通过对员工的个性、能力、气质等方面的测评，全面地分析其长处与不足、在使用中扬长避短；针对其不足、拟定相应的培训方案。根据员工的上述特点、结合职务分析的结果，对其进行具体的职业生涯规划。
（四）职业生涯规划的实施
企业针对不同的员工制定出相应的职业生涯规划后，应帮助他们在实际工作中不断学习，提升自身职业生涯目标所必须的各项技能与知识，并采取不同的职业生涯策略。在确定具体的职业选择目标后，行动成了关键环节，即落实目标的具体措施，主要包括教育、培训、实践等方面的措施。例如，在职业素质方面，计划学习哪些知识，掌握哪些技能，开发哪些潜能等。在职业工作中，员工能通过运用他所掌握的知识开展自己的工作，并重新获得新的知识，这就是运用知识，对知识进行创新的过程。
（五）职业生涯规划的评估
企业应对员工的职业生涯规划进行全过程、多角度的评价，以检验他们的职业生涯规划的执行情况，并为后续工作做好准备。职业生涯规划部门和人力资源管理部门应每年进行一到两次总结，2至5年进行全面回顾性总结，推广好的经验，改善存在的不足，包括对人力资源管理的政策制度进行重新修订。在全体员工中推行职业生涯规划一段时间后，可进行全面的总结，从而根据本企业的特点和成功经验，把职业生涯规划制度化模式化，将活动的程序、内容“标准化”相对固定下来，减少混乱、提高效率。
（六）职业生涯规划的调整
企业在员工职业生涯规划的具体实施过程中，应注意及时反馈有关信息并做出相应调整。既要使得员工的职业目标选择和职业生涯目标的确定对其有着长期、有效的激励作用，又要适合企业发展的需要。在现代职业领域，变化是永恒的主题，影响职业生涯规划的因素很多，有的可以预测的，有些则很难预测。成功的职业生涯规划需要企业时时审视内外环境的变化，不断对员工的职业生涯规划进行评估和修订，并调整企业自身的前进步伐，以使员工得到不断地发展与进步，其知识技能可以不断地更新换代，从而使企业能够得到持续发展。
总之，当前供电企业面对的市场竞争越来越激烈，而在竞争中人才是企业成功的重要因素，加强供电公司的人力资源管理就显得尤为重要。因此，供电企业要重视人力资源管理模式的改进和管理水平的提高，要根据企业人才结构的特征进行符合企业实际和员工需要的职业生涯规划，对人力资源规划的制定、岗位设置、培训、考评、激励等方面进行重新定位和设计，构筑人力资源开发的新平台。在制定职业生涯规划时，不仅要注意其科学性、可行性，还要保持其长远性、连续性。成功的职业生涯规划能够把个人发展与企业发展结合起来，不仅有利于充分用好、留住有限的人才资源，从而促进企业人才队伍的壮大和经济效益的提高。
参考文献
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(辽宁税务高等专科学校教务处,辽宁大连116023)
［摘要］职业规划是人们对今后工作的一个整体规划,具有指导功能。青年政工人员只有具备了长远及全面的职业规划,才能提高工作效率。本文就企业青年政工人员职业规划问题进行分析,以供参考。
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关键词 ］企业青年；政工人员；职业规划
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.04.067
1企业青年政工员工职业规划中存在的问题
目前,企业青年员工在职业规划方面,存在着如下问题：
主要表现在以下几个方面：
(1)青年政工人员职业规划观念淡薄。在计划经济体制中,政工部门属于后勤部门,不直接参与生产经营。工作人员一般都较为悠闲,缺乏竞争意识,对工作也是缺乏热情,导致工作效率提不上去。另外,政工部门员工由于不参与生产,和企业中的其他员工之间的接触也就减少,随着时间的推进,便渐渐形成了政工部门和其他部门相隔离的现状。随着经济快速发展,经济体制发生了重大的变革,企业管理体制也发生了前所未有的变革,各个部门都进行了革新、重新组建。政工部门也不例外,也跟随时展,进行了相应的改进措施,但并没有将陈旧的思想进行彻底清除,导致青年员工进入岗位之后,深受影响,形成了懒散作风,缺乏对今后工作的展望,职业规划便就更无从做起了。
(2)青年政工人员职业生涯规划管理不积极。由于在校期间没有对自己以后的职业做好计划,导致毕业以后,朦朦胧胧,在职业选择上,没有目的,只是根据企业的需要选择工作,并没有根据自己的规划、自己的想法,主动的对工作进行选取。并且在工作中,也不对今后的工作作出详细的规划,而是一味地听取领导安排,导致积极性降低,创新性消失,职业规划也就无从谈起了。
(3)在工作中缺乏自我评估。正确及全面的职业规划,从一定意义上来说,也包含有正确的自我评价。只有这样才能制订出和自己兴趣爱好、个人特长相配合的职业规划,才能在实施的时候,根据有针对性,更具有目的性。但现阶段,企业政工青年员工并没有自觉地自我评价意识,再加上自我评价制度不完善,导致制订的职业规划不完整,很空泛,不实际等。
(4)缺少正确的指导方法。虽然大多数青年政工人员的职业规划意识淡薄,但由于实际工作需要及生活所需,他们可能有意无意地关注职业规划的重要性。这显然对他们来说是一件好事,对企业的高效发展也极其重要。但在职业规划制订时,由于缺乏科学的指导思想,所制订出的并不理想,对工作起不到指导作用。
(5)青年政工人员对职业规划的目标不明确。企业青年政工人员在工作中,没有目标,只是一味地听从安排,于是渐渐地丢失了自我,失去了工作目标。这时,如果叫他们制订职业规划,他们会觉得很迷茫,觉得无从着手。叫他们查资料,不知道查找哪方面的,即使材料找到,在写的时候,通常出现前言不搭后语,规划目标不明确的现象。这些都是大多数企业政工青年员工常见的问题。
2企业政工青年员工职业规划具体做法及注意的地方
通过上面存在的问题可知,当下企业青年政工员工在职业规划方面有待提高,才能够提高工作能力,才能够提高工作效率。因此,以下就将职业规划具体做法进行简述。
2.1政工青年职业规划实施
主要表现在以下几个方面：
(1)要具有完整的评价体系。有了较好的评价体系,才能够将制订方案作出合理的分析、评价,才能摒除不合理的内容,保留合理的,使得方案更具有实施性。职业规划也一样,制定好之后,应进行积极的评价,才能起到激励的效果。在评价时,也要注意方式,不能应用一样的尺度,而应根据每个员工的特点,各自的工作情况及知识水平,采取合理的评价体系,才能取得良好的评价效果。如,在职业规划评价中,如果涉及岗位竞争、评先评优等情况,应根据岗位工作内容,员工工作能力及绩效进行合理评价。
(2)提供信息支持。在员工制订职业规划时,企业应给予政工青年员工适当的信息支持,才能提高制订质量和提前制订时间。提供的信息可以是企业内部的信息,也可以是职业发展的信息。其中企业内部的信息包括：企业文化、企业运行情况及企业今后发展方向；还有企业员工工龄结构、人力资源发展方向等。这些信息可以提供青年政工人员基本信息,使他们对企业有一个大概了解,然后在此基础上,制订出符合企业长远发展的职业规划。
(3)制订多重职业规划路线。在青年政工员工制订职业规划时,企业除了提供相关的基本信息之外,还指导他们,使制订出的职业规划更具实际效果。具体可从以下几方面做起：首先,帮助、引导他们定位正确的方向,也就是该员工今后朝着哪个方向培养,就定位哪个方向,如当某一青年员工的工作主要是做生产环节的,那就将规划目标及内容定位在此方向。其次,定位岗位,主要目的是,通过岗位训练,使青年政工员工具备精湛的岗位能力,对今后工作中出现的问题能够独立解决。再次,定位项目,也就是给青年政工员工选定规划内容,让他们在查找资料时,更具有目的性。又次,选定导师。由于职业规划涉及较多的内容,还具有规范的结构形式,更重要的是,内容要充实、切合实际,不能偏离规划目标。青年政工员工在制订时,往往不能将这些方面把握好,导致制订出的职业规划缺乏操作性、主体不明确等弊端。最后,定位时限。也就是将职业规划的制作时间划分成几个时段,并对每个时段的制订内容给予检查及评价,将出现的问题提出并解决,从而避免了制订内容发生偏离的现象。
2.2制订职业规划时需要注意的方面
主要表现在以下几个方面：
(1)职业规划要与组织培训相结合。由于职业规划是指导今后工作的方案,为了使其更具备实践性,有必要在制订之时,进行适当的培训。这样做,不仅为青年员工制订职业规划提供了方法,还实现了企业人才的可持续发展。
(2)建立激励制度。对于职业规划优秀的青年政工人员,在规划评价时,给予充分的肯定,积极的评价,才能够提高他们的工作积极性,也能够不断地完善规划内容。
(3)开展员工和企业发展共命运的教育。在青年政工员工职业规划制订时,企业应对他们进行思想教育,让他们明白,员工和企业的发展是紧密相连的、共命运的,员工的成长离不开企业在栽培、锻炼,同样,企业的发展也离不开员工的努力和奉献。这样,青年政工员工在制订职业规划时才具有使命感,能够全身心的投入。
3结论
经济发展不断市场化、国际化,企业要在激烈的市场竞争中取得优势,必须加大青年政工人员的职业规划,让他们的工作更具有目标性,才能够在企业发展中贡献力量。
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参考文献：
［1］高巍.浅谈当代企业青年员工职业生涯规划设计［J］.经营管理者,2012,12(10):77-78.
【关键词】 职业生涯规划；主体意识；权利――社会模式；义务本位
一、职业生涯规划演进阶段的划分依据
职业生涯规划作为全面激励的重要组成部分，在激励和发展员工方面具有举足轻重的作用，是人力资源管理中一个比较成熟的研究与管理领域。但现有研究中，有学者对主体意识和职业规划及实现规划的能力展开分析，在一定程度上造成研究视角的偏颇与缺失。为此，有必要在系统梳理职业生涯规划发展脉络的基础上，选取代表主体意识与能力的维度进行考察，并探讨企业在知识经济时代职业生涯规划的管理策略。本文认为“主动性―被动性”和“自觉性―不自觉性”这两变量可代表主体意识与能力。以此为主要考察变量，可将职业生涯规划模式划分为工业经济前的“义务本位模式”、工业经济时代的“权利本位模式”以及知识经济时代的“权利―社会模式”。
二、工业经济时代前职业生涯规划的“义务本位模式”
（一）工业经济前的时代背景
工业经济时代开始于第一次工业革命之后，它以机器大工业生产为主要标志。在工业经济以前的农业经济时代，虽没有现代意义上的职业生涯规划，但“没有”本身也意味着一种职业生涯规划的发展状态。
（二）“义务本位模式”的基本特征
“义务本位模式”是指个体被动接受社会等级制度的身份安排和职业承袭，被动履行职业赋予的劳动义务，对自身职业发展权利的主张处于不自觉的状态。人们从事何种职业，基本上由家庭出身、血缘等社会关系所决定，个人难以按照自己的意志来选择职业。从“主动性”和“自觉性”两个尺度加以衡量，工业经济时代前的职业生涯规划表现为“被动性”和“不自觉性”，完全是在社会职业等级系列的“安排”下从事不同的职业，个人在职业发展过程中不是权利主体而是义务主体，不能或基本不能发挥自己的主观能动性。当时的法律明确限定了人们的职业选择权，说明社会对社会成员的职业规划具有绝对的权利，处于绝对强势的地位。对于社会和自己从事的职业，个体只有服从的义务没有自主的权利，更谈不上规划的自由和主动性。
（三）对“义务本位模式”的评价
“义务本位模式”是社会生产力水平低下的表现，也是当时统治者统治方式的一个组成部分，虽曾经以其稳定性满足了封建经济的发展需要，但却是以大多数人的不发展换取极少数人的发展，以大多数人的职业封固和职业传承换取社会结构的稳定和缓慢发展，整个社会的人力资源浪费较大。中国在建国后到改革开放前的计划经济时期的职业生涯规划也基本属于“义务本位模式”。
三、工业经济时代职业生涯规划的“权利本位模式”
（一）工业经济的时代背景
职业生涯规划首次出现在19世纪末至20世纪初的美国，作为一种提供就业信息和职业教育信息的方式，其产生与农业经济到工业经济的转换过程直接相关。随着人类自身发展意识的不断觉醒社会生产力的不断发展，个体日益要求自由的职业选择权。资本主义社会制度的确立打破了人们的封建等级，否定了血缘、出身对个人的限制。工业革命之后，社会生产力水平迅速提高，产生了大量新的职业，人们职业选择幅度拓宽，无论是社会制度还是经济发展都为个体自主职业选择权的有效实现提供了保障，人类的职业发展向前迈进了一大步。
（二）“权利本位模式”的基本特征
“权利本位模式”体现在个体和组织分别自觉主张职业生涯规划和管理的权利，主动开展职业生涯规划，将职业生涯规划依主体不同划分为个体职业生涯规划和组织职业生涯规划两大领域。这一模式下，职业生涯规划的参与主体（个体和组织）在价格和市场机制的作用下，主动积极地追求职业生涯的规划及其实现，从而表现为强调实现自己的权利和利益，以使自身的可能权益最大化。由于组织和员工个体都开始自觉而主动地开展职业生涯规划，两者在利益上的冲突使得双方为了发展不得不走向初步的融合。但组织和社会仍处于职业生涯规划的强势地位，个人对职业生涯的主动规划和自觉规划在某种程度上带有很深的被迫性和无奈性。
（三）对“权利本位模式”的评价。
“权利本位模式”相对于“义务本位模式”无疑是人类发展的一大进步，但在实践和研究领域也同样存在着许多不足。首先，在没有系统安排各方主体利益的情况下，员工和组织都是从自己利益角度出发，没有从如何使个人人力资本、社会的人力资本最大化的角度考虑问题，社会整体职业生涯决策的效率低，造成社会整体人力资源浪费。其次，组织对员工职业发展的规划基本是站在自己的角度进行，较少考虑到员工的接受能力和发展需要，员工在进行自身职业选择和职业生涯规划的过程中，在就业及生活的压力下，往往不得不主动迎合组织和社会需要而改变自己的职业生涯规划，一定程度上，员工个人的发展是不充分的，组织和社会仍处于职业生涯规划的强势地位，个人对职业生涯的主动规划和自觉规划在某种程度上带有很深的被迫性和无奈性。
四、知识经济时代职业生涯规划的“权利－社会模式”
知识经济时代的发展变革对组织、员工发展和整个社会的经济与社会运行产生了深刻影响，作为个体实现职业发展愿望的主要体现，职业生涯规划呈现出“权利－社会模式”的基本特征。
（一）知识经济的时代背景
知识经济时代，知识的重要性空前强化，人（主要是知识型员工，主要用脑力创造价值的劳动者）是知识的载体，个体在创造社会利益时的力量大大增强，在利益关系相互博弈的过程中，个体的决定权增大。经过大量研究，知识管理专家玛汉・坦姆普认为知识员工有四个驱动因素：个体成长约占总量的34%；工作自主约占31%；业务成就约占28%；金钱财富约占7%。困此，同其他类型员工相比，知识员工对知识、个体成长和事业成就有着持续不断的追求。员工日益自觉而主动地规划自己的职业生涯，甚至到了“群体自觉”而成为理所当然的“不自觉行为”。另外，知识经济时代社会环境的巨大变化对处于该环境中的个体和组织不得不为适应环境的变化而努力做出相应的改变与变革，有必要将“社会环境”这一变量考虑进来，将职业生涯规划视为一个处于知识经济中开放而有限理性的系统。所以，现代职业生涯规划包含着员工的自我职业设计及其实施，组织利用现有的社会条件和员工情况获得发展，以及使整个社会在整体人力资本效益最大化的情况下得到发展的三重任务。
（二）“权利－社会模式”的发展特征
“权利－社会模式”是指：个体、组织和社会共同拥有对个体职业生涯规划进行操作的权利，在规划的过程中主动寻找三方利益最大化的平衡点的发展模式。具体来说，“权利－社会模式”中出现了组织职业生涯规划和个体职业生涯规划的融合，组织职业生涯规划管理的对象主要是组织内部的核心员工而非所有员工；组织和社会在个体职业生涯规划过程中主要起辅助作用，知识型员工对其职业发展承担主要责任；应对组织扁平化、组织构成多元化、产品和服务的个性化及探索型组织的发展趋势，个体衡量职业生涯成功的标准逐步从职位晋升、加薪等转化为个体职业竞争力的提高、知识技能的积累与提升等；职业生涯的发展逐步摆脱工业经济时代“权利本位模式”的范式特征，发展阶段、发展边界模糊，雇用关系多元化；注重对职业生涯规划整个过程的控制，非单纯追求最终的职业发展目标；整个职业生涯规划系统的协调运转有赖于个体职业生涯规划过程中带给员工个体、组织和社会的利益增值，以此为动力循环进行，实现整体人力资本利用率与效益的最大化。图1具体展现了知识经济时代“权利－社会”模式下，职业生涯规划的管理过程。
图1“权利―社会模式”职业生涯规划过程示意图
资料来源：笔者根据相关资料和上文所述内容整理
表1以横纵向布局的方式揭示了“义务本位模式”、“权利本位模式”和“权利－社会模式”在主体意识与能力等各个维度上的区别。
表1职业生涯规划各阶段发展模式的各维度比较
资料来源：笔者根据上文论述内容整理
五、知识经济时代职业生涯规划的管理启示
综上所述，知识经济时代，就企业组织而言，辅助核心员工开展综合考虑自身特质、组织环境和社会环境的职业生涯规划，在组织中创造适当的环境允许其付诸实施，是企业全面激励体系的重要组成部分，将最终带来组织绩效的提升和员工满意度与敬业度的提高。其管理启示主要有：
（一）提倡“先做事、再定位、后发展”
每个人的职业成熟度不同，对职业发展的要求也不尽相同，进入职场初期便谈及职业规划，难免出现对自身特点认识不清的状况。只有先埋头将自己的本职工作做好，甚至成为某一领域的专家，才能充分体验自己的特点、优势与不足，才能为职业定位、规划和后续发展提供基本前提。
（二）成立专门的职业管理中心，为员工提供职业生涯规划的帮助与辅导
在明确核心员工的基础上，职业管理中心聘请职业发展专家和顾问，向员工提供一整套科学的评估和衡量系统，建立职业发展档案，帮助员工分析自身的个性特征、兴趣、以往经历等个体特质，结合组织和社会需要，做出中长期发展规划。对不同发展阶段、性别、工作类别、职位层级的员工开展差别化的职业生涯规划，并与企业发展战略、人力资源战略和人力资源日常管理有机衔接。
（三）注重人力资本开发，提升员工终身就业能力。以扩展人的知识和技能为突破口挖掘人的潜能，激励员工承担更大的责任。根据评估和衡量的结果进行适当的工作轮换、工作内容扩大化和工作丰富化，向员工提供更多提升职业能力的发展机会。针对不同类型知识员工的需求特点，参考员工职业发展档案与岗位要求，提供形式多样、可选性大和个性化强的各类在职培训体验。需注意的是，要在提升员工职业竞争力的同时，提高人力资本的投入产出效率，注重对核心员工的保留，将员工流动率控制在合理范围内。
（四）引导员工建立职业成功的内在评价标准。通过企业文化宣贯、技能比武、知识竞赛、优秀员工评选、职业竞争力排名等方式，引导员工将衡量职业成功的评价标准从单纯的职位晋升、待遇增加，向知识的积累与提升、心理成就感、荣誉感、职业竞争力等内在评价标准转化。项目管理是现代企业解决发展机会有限问题的一个良好方式，可在调动各部门员工共同参与某一特定项目的同时，给员工提供团队协作、发挥专长的机会，以其发现领导人才或专业精英。
（五）完善职业生涯规划的实施基础。知识工作者强烈的自我实现需要必然驱动其不断追求事业发展与个体成长，但日益扁平化和集约化的组织必然存在职位有限的状况。企业应鼓励员工自我规划职业生涯，勇于争取企业发展中出现的各种事业机会，并为此提供相应的机制保障。设计多条可供选择的职业发展通道，如专业领域职级序列或专业研究型序列中的纵向发展路径，即职务方面不断提升的通道，在各领域间横向发展的路径；并参与项目管理工作，承担项目组中的专业任务或领导工作。建立完善的内部人才市场，根据经营和市场需要，定期公布岗位动态及劳动力需求，促进人才的合理流动。建立良性、互动的沟通渠道，积极创造宽松的工作环境，为员工实现职业生涯目标提供舞台。
（六）建立职业生涯管理反馈制度。职业发展的目标并非一成不变，制定好职业生涯规划后，企业仍需加强对员工职业生涯规划实施的跟踪与辅导，允许员工随着岗位、层次和能力的变化和企业组织内外部环境的变化，对其职业发展方向和路径做出调整，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，帮助其克服存在的不足，最终实现职业发展目标。
参考文献
[1]Elmer H. Burack ,Creative Human Resource Planning and Applications: A Strategic Approach[M]，Prentice Hall 1988
[2]Super，D. E.A Theory of Vocational Development[J]. American
Psychologist,1993（8）：185～190
【关键词】企业；人力资源规划；认识
在许多企业里，管理者都非常重视经营计划、开发计划等，但对人力资源规划并不是十分重视。有的企业没有人力资源规划，或者将它“隐藏”在企业整体发展计划中，只是一笔带过。实际上，公司任何的规划都是由人来完成，如果我们不重视对人的规划和管理，怎么能完成其他计划呢？下面就企业人力资源的规划，根据我的工作实践进行简单的论述。
一、企业人力资源规划的定义
企业人力资源规划的定义有狭义和广义的概念区分，下面我们来简要的认识一下这个概念。
侠义的概念：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
广义的概念：企业所有各类人力资源规划的总称。按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。
二、制定人力资源规划应掌握哪些原则
1、充分考虑内部、外部环境的变化
人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。
2、确保企业的人力资源保障
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
3、使企业和员工都得到长期的利益
人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
三、人力资源计划的内容
人力资源计划应包括的主要内容：
1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。
职务编制计划：陈述企业的组织结构、植物设置、职务描述和职务资格要求等内容。
2、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
3、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
4、投资预算：上述各项计划的费用预算。
四、企业人力资源规划的作用
1、满足企业总体战略发展的要求
在市场竞争激烈的环境中，企业只有不断地开发新产品，引进新技术，才能确保在竞争中立于不败之地。而不同的企业、不同的生产技术条件，对人力资源的数量、质量、结构等方面的要求是不一样的。新产品、新技术的开发和运用造成企业机器设备与人员配置比例的变化，这就需要企业对其所有的人力资源进行不断的调整。
2、促进企业人力资源管理的开展
在企业的人力资源管理活动中，如确定各种岗位的人员需求量、人员的配置等工作，不通过人员规划是很难达到的。人员规划是企业具体的人力资源管理工作的依据，它为企业组织的招聘、录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等人力资源管理活动提供准确的信息和依据，使企业人力资源管理工作更加有序、科学、准确、客观。
3、协调人力资源管理的各项计划
人员规划作为企业的战略性决策，是企业制定各种人事决策的依据和基础。企业通过人员规划可以将人员招聘计划、员工培训开发计划、薪酬福利计划和激励计划等有机地联系在一起。
4、提高企业人力资源的利用效率
人员规划还可以控制企业的人员结构，从而避免企业发展过程中因人力资源浪费而造成的人工成本过高，也可以保证企业利用结构科学合理的、稳定的员工队伍去实现企业的生产经营目标。
5、使组织和个人发展目标相一致
现在，以人为本的管理思想在企业管理中的地位越来越重要。人本管理理论要求企业在管理中，既要注重生产经营效益，又要兼顾员工个人的利益、员工的发展。在人员规划的前提下，员工对自己在企业中的努力方向和发展方向是明确的，从而在工作中表现出较强的积极性和创造性。
一、正确认识组织职业生涯规划的内涵及重要意义
职业生涯管理理论是西方学者在20世纪50年代末60年代初提出来的。所谓职业生涯管理，指企业采取有效措施，通过对员工的职业生涯进行规划，帮助员工实现职业生涯发展目标的过程。职业生涯管理包含两层涵义：第一，企业有责任帮助员工规划职业生涯，为员工提供必要的培训、发展机会；第二，员工是实现其职业生涯发展的主体，自我管理是职业生涯成功的关键。
二、职工职业生涯管理理念与规划机制探析
本文仅就员工职业生涯管理体系如何发挥作用阐述以下自己观点。
1.企业和组织要有意识发挥好主导作用
人力资源管理不是简单的劳动力管理。对企业组织的意义对企业组织而言，开展职业生涯规划管理，可帮助企业了解其员工的不同个性和职业需求等信息，盘点企业的人才资源及知识、技能存量，储备了人才，在需要时可有效、充分地利用本企业人力资源。同时，做好职业生涯规划管理，能够深层次地激励员工，持久、内在地调动员工的积极性和潜能，并培养起对组织的忠诚感、归属感，使员工与企业间建立了长期“心理契约”，增加了现有员工队伍的稳定性，动态提高人力资源配置的合理性，职业生涯的有关开发和管理活动优化了劳动力技能，提升了企业人力资源的竞争力，也就提升了企业的竞争力，使组织获持续发展。从这一点上讲，需要企业高层及人力资源管理从员工个人的职业发展需求出发，有意识地将之与企业组织的人力资源需求和规划相联系、相协调、相匹配，为员工职业上提供不断成长和发展的机会，帮助、支持，通过员工职业生涯发展所实施的各种政策措施和活动，以最大限度地调动员工的工作积极性，在实现员工个人的职业生涯目标同时，实现企业的生产经营目标和持续发展。
2.注意引导员工树立职业生涯设计的主体意识
对员工个人而言，这种职业生涯管理规划，包含着对自己个人才能的“开发”意义，通过参与企业有目的的培训、轮岗等活动，增强自身对职业环境、职业机会的把握能力，更加顺利地实现职业发展。职业生涯管理规划将员工的职业生涯发展置于其总生命空间中考虑，综合考虑职业生活同个人事务、婚姻家庭等其它生活目标的平衡，通过有针对性的开展职业生涯规划、咨询、测评等工作，使员工更加清楚了解自身的长处和短处及适合的职业发展方向，有效提高员工技能和素质，使员工实现自我价值的不断提升和超越，心理成就感的追求得到满足，更好地实现人生目标和价值。
3.积极探索构建企业职工职业生涯管理组织体系
要以原有的人力资源管理机构、制度和观念为基础，建立有企业高层组织的、相关部门负责人参与的职工职业生涯管理专门机构，实现原有人力资源管理职能的升级。职工职业生涯管理组织体系，要充分考虑企业的长远发展需求和职工个人的发展潜力，实现不同部门之间、员工和管理人员之间充分的信息沟通，使组织的每一项职业生涯管理活动，都能够从人力资源再“开发”的理念上，有目的、有步骤、有实效的组织开展，从而构建由信息沟通平台、保障体系和实施过程体系构成全面的职业生涯管理体系。
4.要健全企业员工职业生涯档案信息系统
通过内部办公系统建立互动式的《员工职业生涯档案》，详细载明员工每一阶段的职业发展计划、职业目标、绩效考核结果、职业评测结果、职业改进计划、职业咨询和培训记录及职业评估报告等与员工职业发展紧密相关的信息，记录员工的职业成长过程，特别是对核心员工的职业生涯管理要重点加强。
三、企业核心员工职业生涯管理的实施程序
第一，从静态体系平台的建立开始，包括建立组织体系、职业评测体系、职业发展体系、组织信息系统，要解决的是员工自我定位问题。第二，以员工现有岗位为起点，进行员工――岗位匹配程度的评测，包括员工个人的职业能力、职业倾向、职业心态、业绩和发展潜力等方面，解决员工学会如何调整自己的行为和工作方式来适应岗位要求的问题。第三，按照评测结果来制定职业发展规划，包括短期、中期、长期，帮助员工增强渠道拓展能力，提高业务能力，使企业核心员工提升队伍整体素质，适应企业快速发展的需要。第四，依据员工生涯发展规划，安排监督辅导和继续教育等职业生涯开发和培训工作，包括项目组、轮岗等职业发展机会和有效的培训活动，面对新的职位要求学习一些新行为和新技能。第五，做好一年一度的职业生涯评估，即对员工的发展状况进行全面评估，同时进行职位调整或提出职业发展评估和咨询、建议，员工在新的职位或原来岗位上重新进行职业目标和发展计划的制定――培训发展――生涯评估，这个过程将不断重复循环。
关键词：人力资源 价值链 职业生涯规划
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2011)09-021-02
一、职业生涯规划的相关内容
21世纪是全球经济一体化和知识经济时代，人才是企业里最宝贵的资源，是企业最核心的竞争优势，那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业将成为市场竞争的真正赢家。现代企业的成功，归根结底是拥有高水平的管理者和高素质的员工。谁拥有一流的人才，谁就拥有一流的竞争力。在这种情况下，组织如何保留人才并使其得到发展便成为人力资源管理的一项重要工作。只有人的才能和潜力得到了充分的发挥，企业的生存与发展才有了取之不尽用之不竭的源泉。通过职业生涯规划，充分体现员工的自我价值，既是留住人才、吸引人才的保证，也是企业保竞争力的保证。因此，在企业内部引入职业生涯管理将可能是一个解决企业发展动力问题的途径。
职业生涯(Career)源自拉丁文的“路径”之意，是一个人一生中的所有与工作职业相联系的行为和活动，以及相关的态度、价值观、愿望等的连续性经历的过程。职业生涯规划是指组织依据自身的发展战略目标。结合员工的能力、兴趣、价值观等，确定双方都能接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换、丰富工作经验、绩效考核与薪酬福利等一列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。职业生涯规划相关理论自20世纪50年代产生以来，在美国和西欧一些发达国家得到不断发展和传播，在我国也获得了一定的推广和发展。其作为经营人力资本的重要手段日益成为企业和员工共同关注的焦点。蕴含着全新的人力资源管理理念和模式的职业生涯规划，在实践中正成为现代企业人力资源管理的一个必不可少的组成部分。
职业生涯管理有着清晰的“双赢目标”：首先，员工要对自己的职业发展进行科学的规划。美国著名的职业指导专家埃德加・H・施恩教授认为：职业生涯发展实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念(职业锚)。其次，企业要帮助员工明确自身能力状况，指明未来目标和发展方向，提供广阔的发展空间，并在此基础上以培训、薪酬、建立任职资格体系等为保障机制，为员工职业生涯规划的实现提供必要的条件，最大程度地激发员工的潜能，最终实现企业与员工的共同发展。
二、基于人力资源价值链的职业生涯规划的内涵
职业生涯规划是一项比较规范、长期的人力资源管理活动，是一种体现员工与组织双赢的人性化管理措施。在企业实践中。它既是企业人力资源管理的一个组成部分，又不局限于人力资源管理的某一个模块，其有效实施涉及人力资源管理的工作分析、招聘、培训、工作设计、绩效考核与薪酬福利等模块。从我国职业生涯规划的实践看，开展职业生涯活动的系统性很差，难以达到预期效果，这是因为职业生涯规划开展中往往缺乏相关配套制度和有力措施的支撑，人力资源管理职能缺少协同作用，没有统一整合到员工与组织的职业发展中来。因此，我国职业生涯管理迫切需要解决的问题就是将组织的需要与员工的需求结合起来，同时发挥人力资源管理各职能模块的协同作用，确保职业生涯管理的实现，才能最终实现组织的发展战略。
如何做到这一点呢?基于人力资源价值链的职业生涯管理为解决上述问题提供了―个路径。企业价值链(Value Chain)理论最早由美国哈佛商学院教授迈克尔-波特于1985年提出。价值链理论认为不同的企业参与的价值活动中，每个价值活动环节都可能为企业创造竞争优势。企业经营的本质是通过经营人才来经营客户。最终是经营人，只有人按照岗位职责的要求，发挥其主观能动性，才能有效地整合人、财、物、信息等资源。形成企业价值。基于这一理论认识。近年来，国内外研究人力资源管理的学者们将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中，提出了人力资源的价值链理论。它是指人力资源在企业中的价值发现、价值创造、价值评价和价值分配一体化的环节。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。职业生涯管理是组织与员工互动的过程，这一过程从价值链的角度看，它也是个体员工与组织基于组织战略进行价值设定、开发、评价与分配的一个系统化、柔性化和价值增值的过程。
三、基于人力资源价值链管理的职业生涯规划构建模式
职业生涯管理系统是员工与组织相互作用、互相配合组成的“需求―道路”活性复杂实践系统，并表现为隐形的个体层面和显性的组织层面，二者相互驱动，共同实现职业的发展。从某种意义上说，职业生涯管理的关键在于动态地把握员工的内在职业需求与组织的外在道路，使职业生涯管理活动能够与其他人力资源管理活动(如招聘、绩效评估、培训及薪酬管理等)有机结合、互相促进。从而发挥效果。员工与组织职业生涯的发展是人力资源各模块管理的归宿和落脚点，其管理过程也是员工与组织彼此需求相互匹配与适应的统一过程。基于此，人力资源价值链的职业生涯规划构建模式的核心就是以人力资源各模块的整合实现职业生涯管理，具体讲就是在企业战略目标的指引下，将员工的绩效考核与薪酬福利、教育培训、职业生涯通道设计等方面，贯穿于企业人力资源管理的全过程，并形成有效的互动，实现对员工职业生涯发展的全方位管理。
第一，以企业战略为指导开展职业生涯规划。企业的经营战略和发展目标在很大程度上影响了职业生涯发展计划的开展。从理论上讲，企业的整体经营目标应该是许许多多的员工个体发展目标的集合体，员工个体的职业生涯发展目标只有与企业的整体发展目标相吻合，才具有实现的可能性。反过来，企业在制定经营与发展目标时，只有充分考虑到员工的职业生涯发展计划，才真正找到了目标实现的支撑。因此，企业必须根据自身的战略目标来开展职业生涯规划，使其与组织架构设置、岗位设置和员工晋升、考核等各项管理工作有机结合起来，将员工职业生涯真正纳入人力资源管理的轨道，才能实现员工个人和企业协调共同发展的目标。
第二，完善绩效考核与薪酬体系。绩效考核体系的建立可以确保企业战略落地，同时可以促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进，提升企业的核心能力与竞争优势。另外，绩效考核是企业实现薪酬分配的前提和基础，也是培训开发体系设计与管理的重要依据，更是薪酬发放和调整的依据。因此，员工职业生涯发展路径与员工个人的绩效考核结果之间存在一定程度L的吻合性，绩效考核结果的运用与绩效改进是员工
职业生涯规划的重要参考要素。毫不夸张地说绩效考核是员工职业生涯规划有效实施的重要推动力，更是以职业生涯规划培育企业核心竞争力的核心要索。
第三，建立和完善企业培训体系。企业的教育培训为员工职业生涯发展起到了补充与促进作用，企业通过不断完善培训体系，建立学习型组织，能够促成和加速员工职业生涯规划的实现。在实践中，企业一方面可以根据员工的职业发展需要开展员工职业规划培训，让企业的所有员工了解为什么要进行职业生涯规划，以及做什么和怎么做，并在具体实施中随时根据需要开展培训和咨询活动，让职业生涯规划得到有效实施；另一方面培训开发工作，可以提高员工工作技能和综合素质，强化员工对组织的认同，培养员工的客户服务意识和团队精神，使企业和员工真正实现共同成长，这为职业生涯规划的开展创造了良好的内部环境。
第四，建立合理的职业生涯发展通道。职业生涯目标确定后，员工要把目标转化为具体的行动方案，这就需要企业建立相应的职业通道，即企业通过lT作分析和工作设计，结合企业组织结构体系、薪酬结构，把内部岗位分为例如管理、研究、生产、营销和服务等序列，为员工提供明确的、多元化的职业生涯发展通道。职业通道是员工实现职业理想和获得满意工作，或者达到职业生涯目标的路径。目前多路径、多通道的多重职业通道设计成为主要形式，它实现了职务和职能等级的并行，并且在薪酬制度设计上相互衔接和对应，从而鼓励员工在不同的职业发展道路上取得进步和发展。
第五，开展跟踪反馈和指导。职业生涯发展是一个长期的动态变化过程，因此，在员工职业生涯发展过程中，员工必须不断接受新岗位和层次的变化。不断提高自身素质，改善素质结构。为此，企业须加强对员工生涯计划实施的跟踪和指导，建立反馈体系，实时通过绩效评估监控员工的岗位匹配程度，定期对其工作进行反馈和点评。对员工与岗位不相匹配的情况，要及时和员工进行探讨、加以修正，帮助其克服存在的不足。监督员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现职业生涯目标。
关键词 企业 青年政工 职业规划 问题
中D分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）06-000-01
一、企业青年政工人员职业规划中存在的问题
（一）青年政工人员职业生涯规划管理不积极
当前企业存在比较多一个情况就是，青年政工人员在选择企业和工作岗位时，往往是根据企业需要选择，而不是根据个人特点来选择合适的企业和岗位发展，在工作过程中，也完全听从企业安排，不主动的去对职业生涯做好规划。
（二）青年政工人员职业规划观念淡薄
在计划经济体制中，政工部门属于后勤部门，不直接参与生产经营。工作人员一般都较为悠闲，缺乏竞争意识，对工作也是缺乏热情，导致工作效率提不上去。另外，政工部门员工由于不参与生产，和企业中的其他员工之间的接触也就减少，随着时间的推进，便渐渐形成了政工部门和其他部门相隔离的现状。随着经济快速发展，经济体制发生了重大的变革，企业管理体制也发生了前所未有的变革，各个部门都进行了革新、重新组建。政工部门也不例外，也跟随时展，进行了相应的改进措施，但并没有将陈旧的思想进行彻底清除，导致青年员工进入岗位之后，深受影响，形成了懒散作风，缺乏对今后工作的展望，职业规划便就更无从做起了。
（三）职业生涯规划缺少科学指导方法
部分青年政工人员具有职业生涯规划意识，也愿意配合企业进行职业生涯规划，但由于缺乏科学的指导方法，青年政工人员在职业生涯规划效果上并不理想。
（四）年政工人员职业目标不明确
企业青年政工人员在工作中，没有目标，只是一味地听从安排，于是渐渐地丢失了自我，失去了工作目标。这时，如果叫他们制订职业规划，他们会觉得很迷茫，觉得无从着手。叫他们查资料，不知道查找哪方面的，即使材料找到，在写的时候，通常出现前言不搭后语，规划目标不明确的现象。
（五）缺少自我评估
青年政工人员在选择工作前，首先要做的就是对个人特长，个人特点，专业爱好等进行分析，根据综合性的自我评价，选择合适的职业和岗位，但青年政工人员在这方面的关注往往不够。
二、企业青年政工职业规划要点分析
通过上面存在的问题可知，当下企业青年政工员工在职业规划方面有待提高，才能够提高工作能力，才能够提高工作效率。因此，以下就将职业规划具体做法进行简述。
（一）要具有完整的评价体系
有了较好的评价体系，才能够将制订方案作出合理的分析、评价，才能摒除不合理的内容，保留合理的，使得方案更具有实施性。职业规划也一样，制定好之后，应进行积极的评价，才能起到激励的效果。在评价时，也要注意方式，不能应用一样的尺度，而应根据每个员工的特点，各自的工作情况及知识水平，采取合理的评价体系，才能取得良好的评价效果。如在职业规划评价中，如果涉及岗位竞争、评先评优等情况，应根据岗位工作内容，员工工作能力及绩效进行合理评价。
（二）制订多重职业规划路线
首先，帮助、引导他们定位正确的方向，也就是该员工今后朝着哪个方向培养，就定位哪个方向，如当某一青年员工的工作主要是做生产环节的，那就将规划目标及内容定位在此方向。其次，定位岗位，主要目的是，通过岗位训练，使青年政工员工具备精湛的岗位能力，对今后工作中出现的问题能够独立解决。再次，定位项目，也就是给青年政工员工选定规划内容，让他们在查找资料时，更具有目的性。最后，定位时限。也就是将职业规划的制作时间划分成几个时段，并对每个时段的制订内容给予检查及评价，将出现的问题提出并解决，从而避免了制订内容发生偏离的现象。
（三）建立激励制度
对于职业规划优秀的青年政工人员，在规划评价时，给予充分的肯定，积极的评价，才能够提高他们的工作积极性，也能够不断地完善规划内容。
（四）个体职业生涯的规划
企业要求青年政工人员围绕能力、性格、需求、兴趣等方面进行自我评估，从而给予职业生涯规划工作提供依据；其次，建立开放式的互动设计平台，以青年政工人员的自我评估结果为切入点，结合所在部门对青年政工人员的评估，对青年政工人员做出初始职业生涯规划；最后，将初始职业生涯规划交予职业生涯管理部门进行分析、审核。
（五）青年政工人员随着企业发展而发展
企业在制定青年政工人员职业生涯规划时需明确青年政工人员的发展目标，即掌握青年政工人员的需求；了解这些需求与企业的目标值的匹配程度是否存在直接关系；企业的发展状况是否能够满足青年政工人员的需求等。另外，企业所制定的青年政工人员职业生涯规划应与企业发展战略保持一致性，实现个人发展需求与组织发展规划紧密相连，以此，才能够保证所确定的青年政工人员职业生涯目标的高效性。
三、结语
总之，经济发展不断市场化、国际化，企业要在激烈的市场竞争中取得优势，必须加大青年政工人员的职业规划，让他们的工作更具有目标性，才能够在企业发展中贡献力量。
参考文献：
[关键词]林业 管理调查 现状 对策
中图分类号：S7 文献标识码：B 文章编号：1009-914X（2016）05-0309-01
1.前言
林业在国民经济建设中地位的加重，给林业调规划设计开拓了更广阔的市场，调查规划的难度增加，反映生态环境动态变化要快而准。调查规划的界线不在是传统意义上的总体范围，对流域的综合规划治理，才能充分发挥生态农业、生态林业、生态牧业、生态工业等的综合优势。从根本上摆脱传统林业调查规划的模式及其弊端。
2.林业管理调查工作的现状分析
2.1 重视程度不够
林业建设发展目标的确定应当建立在掌握林业发展规律的基础上，林业调查规划设计工作可以为基层林业部门决策提供依据，这关系到整个林业的发展。林业调查规划设计工作可以通过林业调查、林业检测和林业监督等手段，对林业森林资源的家底进行全面摸清，并应用科学的方法和先进的技术进行林业规划设计，只有这样才能改善生态环境，保护森林资源，达到发展林业事业的目的。但是在实际工作中，一部分调查工作人员没有从思想上对该项工作引起足够的重视，只是走马观花地看看、转转，画画图，统计上报数据，工作粗糙，不够深入，造成林业调查规划工作缺乏科学性。
2.2 人员素质不高
林业调查规划工作环境艰苦，待遇不高，是最艰苦的行业之一。林业调查人员的劳动强度大、生活条件艰苦，且具有一定的危险性。因此，很多高学历的技术人员不愿意从事该行业，而现有的人员也不注重业务学习，自主学习效率低下，从而造成整体队伍素质不高。由于基层林业调查规划设计人员的基本素质不高，法制观念淡薄，思想作风漂浮，很多人员自身不愿意从事该行业，工作的积极性也不高。除此之外，林业部门的工作标准不高，这也在一定程度上影响相关人员的工作积极性和工作质量，进而影响到林业工作的发展。
2.3 部门负担较重
林业调查工作需要野外作业，有时工作环境较为艰苦，工作量又很大，导致当前林业调查规划设计队伍的负担比较重，而出现这种现象的原因主要包括：一是林业调查人员老化，由于林业调查工作艰苦，年轻人不愿意从事该工作，而年长者思想上不稳定，工作积极性不高，严重地影响了工作成果；二是林业调查工作的从业人员专业知识不扎实，而相关部门对林业调查规划设计工作的宣传力度也不够，一些毕业生由于缺乏吃苦精神，加上宣传教育工作的不足，很多年轻人都选择了改行，这就在一定程度上造成了林业技术队伍的不稳定，很多调查工作不能有序开展。
3.林业调查规划设计工作的有效对策
3.1 提高思想认识
随着国家对林业发展的重视，当前社会和各级相关部门都加强了对林业工作的关注，为林业的发展带来了很大的机遇，林业管理部门应当抓住机遇，正确地处理好林业生产建设、林业调查设计和生态环境保护工作之间的关系，并重点突出林业调查规划工作的重要性。林业相关部门应当提高思想认识，建立完善详实的林业调查和规划标准，并结合本地区的具体情况，弥补调查报告和规划方案中存在的漏洞，从而为国家林业部门制定林业工作方向提供有力依据。随着新形势的发展，国家对林业调查规划工作提出了新的要求。因此，林业调查部门务必要提高认识，转变观念，由过去单一的生产服务向分类经营、造林抚育服务转变；由单一的资源调查转向生态、造林、采伐、造材、木材市场、林业科研动态等更为全面的调查，实现基层林业调查规划设计工作的“合法性、科学性和可操作性“三者的统一，从而为林业的发展制定全面科学的调查规划设计报告。
3.2 建立管理章程
建立健全基层林业规划调查的相关管理章程，有了科学、完整的调查规划管理章程，调查规划设计工作就可以逐步走向制度化、程序化和规范化。除此之外还应当建立问责制度。基层林业调查人员所提供的调查数据是否准确关系到整个林业的发展，因此他们需要对自己的调查工作负责。确立严格的问责制度，既能在一定程度上提高调查规划工作人员对调查工作的重视程度，还可以提高日常工作效率，最终达到提高林业调查规划设计工作水平的目的。林业调查规划管理工作对工作人员要求较高，需要加强职业道德建设工作，对相关人员进行继续教育。在部门队伍建设上应注意年龄阶梯及管理人员专业的多面性，并为工作人员的成才、公平竞争提供有力的条件，有力推动整个基层林业调查规划设计队伍的建设。可以通过播放相关教育类视频、开展职业道德教育讲座、进行小组讨论等形式，定期、不定期地组织工作人员进行职业道德教育，提高工作人员的职业道德素质。
3.3 强化信息建设
林业调查规划设计工作需要多个专业的知识做支撑，这就要求从业人员具备综合性和多学科的技术，从而确保林业调查设计工作的有效开展。调查规划人员除了要掌握一定的专业知识，还需要掌握现代管理科学知识，以保证调查设计的质量和效率。林业调查设计的成果是制定林业政策方针、核定利益分配、评定森林经营成效的主要依据，因此要求工作人员在调查设计的过程中必须有吃苦耐劳的精神和精益求精的技术。作为相关管理部门，应当采取有效措施提高林业调查规划设计人员的思想水平、工作水平，如定期开展相应的培训课程让工作人员进行充电，也可以把一些技术人员送到林业院校进行培训，从而提高工作人员的综合素质。
3.4 规范规划设计
要想提高基层林业调查规划设计工作人员的工作水平，首先必须要充分地调动员工工作的积极性，根据他们所学专业和自身的特点来合理地分配工作任务和工作范围，让他们能够学以致用，充分发挥自己的能力、提高工作质量。管理部门可以制定合理的人员绩效考核制度，对绩效好的工作人员进行奖励，对绩效不好的人员给予相应的处罚。并将考核重点放在对工作人员专业技术能力的考核、生产业绩的考核及管理水平的考核上。这样可以使个人的发展和进步、福利和待遇与单位的发展密切相关，从而达到提高基层林业调查规划队伍整体水平的目的。
4.结束语
综上所述，林业调查做为服务林业建设的一个重要内容，就如同林业在社会经济工作中一样。工作范围在不断的扩展、效益在不断的延升、内涵在不断的丰富、地位越来越重要、作用越来越突出、任务越来越繁重。因此，我们应在林业规划设计工作中积极探索相关路径，针对林业资源展开合理利用，对林业调查规划设计工作中出现的问题进行解决，提高林业调查规划设计的整体质量和工作效率，保证我国社会经济的快速发展。
关键词：林业生产；调查规划；设计方案；战略分析
林业调查规划设计工作需要相关人员保持严谨的态度，这样才可以保障工作质量，提高我国林业的生产发展水平。随着我国生态保护力度的提升，原有的林业调查规划设计策略已经不能够满足实际需求，工作人员要转变工作理念，将林业调查、林业规划、林业设计统一起来，从战略大局出发逐步提高地区林业生产能力，使其在生产过程中既能保证林业生产效率，又可以确保当地生态环境，真正达到“双赢”，为我国今后林业长久发展提供战略保障。
1林业生产中调查规划设计存在的问题
1.1对调查规划设计认识不充分
林业生产中的调查规划设计工作容易受到不同影响因素的制约，因此，在开展相关工作时需要做好充分认识，这样才可以确保工作质量。但现实中，许多部门和人员对工作认识不充分，没有严格按照相关要求进行，导致工作质量和工作效率低下，进而影响到未来我国林业的发展方向。
1.2规划人员专业技术水平较低
林业生产中的调查规划设计人员应具备专业的技术，确保林业资源质量。而实际许多地区的林业生产调查规划设计人员的专业水平不高，比如，队伍不稳定、队伍年龄偏大、思想相对保守，制定的林业生产方案无法与实际发展状况相符，降低了林业生产质量和生产效率，不利于林业的长久发展。除此之外，一些人员职业素质不高，在工作岗位上不能发挥自身作用，经常出现懈怠、偷懒现象，导致调查数据失真，进而影响规划设计方案的科学性，不利于整个林业生产的进步。
1.3调查规划设计工作环境较差
林业生产调查规划设计工作环境较差是影响林业发展的因素之一，许多员工因为工作环境较差不愿意呆在相应的工作岗位上。通常情况下，这些技术人员要长期在野外进行高强度工作，作业面积不仅广阔而且难度较大，需要耗费大量的体力，但得到的回报相对较少，从而降低了他们工作的积极性。1.4受经济和社会双重条件制约受经济和社会双重条件的制约，导致林业生产的调查规划设计工作质量不高，主要是因为这些工作没有得到应有的重视，国家和政府拨付的资金无法保障工作人员的基本生活，再加技术设备落后，得到的数据与实际差距较大，制定出的规划设计达不到未来战略目标，降低了林业发展水平。
2提高林业生产调查规划设计的战略方案
2.1提升调查规划设计的重视度
在开展林业生产调查规划设计时，首先需要提升对这些工作的重视度，相关部门要给予他们政策上的支持，调动工作人员的积极性，在岗位上发挥自身作用，确保调查数据的真实性和有效性。然后从本地区的林业实际发展状况出发，制定规划设计方案，推动林业的稳定可持续发展。除此之外，还要提高林业生产中调查规划设计人员的待遇，让他们在工作中得到满足，可以积极参与数据搜集整理以及整个方案的规划设计，并利用好现有的林业资源，减少林业资源的浪费，最终实现我国林业生产的可持续、生态化发展。在制定调查规划设计方案时，还要广泛征求意见，从市场角度看问题，提高这些岗位的待遇，增强对技术人员的吸引力，比如，为他们配备专业的通讯、测量设备和劳保用品。
2.2增强调查规划人员专业素质
要想提高林业生产调查规划设计战略方案水平，就要增强相关人员的专业素质，让他们在岗位上充分发挥作用，搜集和整理更多精确数据，找到科学发展林业生产之路，最终实现该产业的可持续发展。提高调查规划设计人员的专业素质，首先，做好相关培训工作，帮助他们掌握更多的设计方法，拓宽他们的设计规划思路，按照国家发展要求进行规划创新，从整体上提升林业生产水平，增强我国林业经济发展活力。其次，提高他们的专业技术能力，比如，如何使用测量仪器、如何进行规划设计、如何开展数据分析等。培训过程中保持内容的多样性和趣味性，让调查规划设计人员在掌握技术的同时放松身心，提升培训知识的吸引力，以达到培训目标。最后增强他们的职业道德，工作过程中充满责任心，确保工作质量，为今后我国林业生产发展提供帮助。
2.3创造良好的规划设计环境
林业生产中的调查规划设计工作强度较大，工作环境相对恶劣，未来发展中相关部门应改善现有工作条件，为员工创造良好的调查规划设计环境，让他们在工作岗位上获得满足感，充分调动其工作积极性。为员工创造良好的工作环境，就要从他们的工资待遇入手，比如，设计科学的薪酬体系，增加他们的福利，提高人身安全保障度，免去他们的后顾之忧。除此之外，林业部门还要转变传统的生产作业方式，在提高工作效率的同时确保检测数据的科学性，帮助规划设计人员制定出完善的林业发展策略。比如，采用3S遥感技术、GPS定位技术、后期数据处理技术等，实现工作的系统化、流程化，在保证工作质量的基础上最大限度节省人力物力，实现林业生产的可持续发展。
2.4提高林业生产规划设计投资
林业生产中的调查规划设计工作需要有雄厚的资金支持，才能确保林业发展质量，扩大我国林业面积，拉长林业生产产业链，增加相关产品的附加值。所以，在今后的发展中政府部门要做好林业生产预算资金划拨工作，从可持续发展角度制定相应的拨付计划，给予林业部门充足的发展资金，这样才能达到林业生产目标。比如，积极更换调查规划设计中陈旧的设备，积极引进先进的调查方法和规划设计策略，并结合本地区实际状况调整发展方案，降低林业产业市场发展风险。林业生产部门内部也要合理分配相应资金，做好科学的生产投资计划，提高整个部门的待遇水平，调动调查规划设计人员的工作热情。
3总结
综上所述，在开展林业生产调查规划设计工作时，相关人员要增强对这些工作的重视度，严格按照流程进行，从林业长远发展角度思考问题，制定出科学完善的方案，推动我国林业生产的稳定发展。相关部门也要增强调查规划设计人员的专业素质，使其掌握更多专业技术，适应林业生产实际需求，提高林业生产质量。除此之外，相关部门还要积极创建良好的调查规划设计环境，提高林业生产调查规划设计投资力度，更好地保护和开发我国的林业资源，明确未来我国林业生产发展方向，实现社会经济的可持续发展。
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