时间：2022-06-30 14:26:16
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇设计经理总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：设备总承包；质量管理；持续改进
Abstract: the design of quality management equipment general contractor should strengthen the node control, control, process control and personnel training in the aspects of the management in the process of. When the enterprise is becoming more and more mature in project management, they also gain a sustainable competitive advantage. This sustained competitive advantage is likely to be the most important strategic goal of the company, and continuously improve to make an enterprise to keep the advantage in the competition, thus obtains the comprehensive promotion.
Keywords: equipment general contracting; quality management; continuous improvement
中图分类号：F253.3文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
一、绪论
靠质量树信誉，靠信誉拓市场，靠市场增效益，靠效益求发展，是企业生存和发展的生命链。
质量改进是质量管理的一部分，它致力于增强满足质量要求的能力。
利用质量方针中持续改进的承诺和质量目标可追求的目的，或随市场竞争的变化和质量管理体系运行的进展，通过评审更新、实施新的质量方针、质量目标，营造全体员工持续改进质量体系有效性的氛围，并为过程的评价确定准则，为改进活动确定应该达到的要求；通过内部审核和外部审核，发现体系存在的不合格和薄弱环节，采取措施予以改进；通过数据分析，寻求改进的机会。在数据分析中，应特别注意顾客要求变化的趋势、市场走向以及同行业竞争对手的发展水平，以便适时改进产品特性和质量管理体系，增强顾客满意的能力；利用体系、产品和过程的有关信息，从提高产品质量水平、过程控制能力和质量管理体系有效性出发，识别质量管理体系规定的不完善、不全面、不尽科学之处，实施纠正措施防止不合格再次发生，实施预防措施防止不合格发生；开展管理评审，对体系适宜性、充分性和有效性进行改进。
持续改进是通过管理方针、目标、内部审核、管理评审、数据分析以及纠正和预防措施，持续改进管理体系的有效性，不断提高产品质量和环境、职业健康安全绩效，以持续增强顾客和相关方满意。
二、设备总承包设计管理体系要求与实际运行状况对比
对于设备总承包项目来说设计是其中的一个很重要的部分，从整体的质量控制来说项目合同的签订、设计、制造、安装、调试到验收，设计质量的管理是重中之重，只有确保前期设计的质量，才能使后期的工作顺利的完成。
在设备总承包执行设计质量管理体系过程中，遇到了一些问题，使我们在质量管控过程中有几点困惑，借此机会提出来与大家一起讨论看是否能有更合理的方案可以解决。
2.1、设计程序文件
2.1.1专业协调计划通知单
专业协调计划通知单是工程项目各专业在设计时收发条件的表单，表单中有工艺、 总图、建筑、结构、弱电、结构、电气和技经等专业，其收发条件和评审的时间与参加会议的人员。工程项目的设计初期由总师下达专业协调计划通知单，各专业通过专业协调计划通知单了解设计过程中的进度。
设备设计的的任务下达，针对一个专业会分多个或十多个部分，每个部分的设计、校对、审核有区别，特殊专业需要计算书或说明书；例如：试车台结构专业会分为工艺系统、引射筒、试车台架、升降平台、消音部分等；压力容器专业的设计中需要大量的计算，其中计算书或说明书要归档留存。以上这些是与工程项目有些区别的，如果依据专业协调计划通知单来下达任务的话，会有些给别的方面表述的不完整。
2.1.2、设计输入
设计输入是进行工程设计、设计评审、验证、设计输出的重要依据，设计输入的内容包括：a)上级主管部门、政府主管部门对工程项目的审批意见要求。b)顾客以设计招标文件、设计合同、协议或其他方式所规定的工程项目设计应满足的质量特性：功能性、安全性、经济性、可实施性、时间性等的要求，项目的环境保护要求，以及顾客对项目的特殊要求等。c)对于全价值链项目，总设计师/工程设计主持人应根据项目具体情况及甲方的意见在设计输入文件中提出项目的设计过程投资控制总体要求。d)项目设计必须遵循的法律、法规、标准、规范和有关的社会要求，以及顾客提供的设计文件、设计基础资料。e)上阶段的设计输出、各专业相互的接口技术条件。f)设计所需的外部接口条件按。g)适用的以前类似设计提供信息。
设计项目开始前，总设计师/工程设计主持人按照要求填写《工程项目设计输入文件》（施工图）和《设计输入资料清单》。从实际情况看到的《工程项目设计输入文件》质量特性中建筑的类型、功能要求、设计标准和建筑物的安全性要求；《设计输入资料清单》中城市规划管理部门批准的规划设计条件、工程地形图、建设用地周围市政道路等备案资料，不适用于现阶段的设备项目，针对以上提出的问题，往往设备项目的项目经理无法按真正意图输入资料。
2.2、设计流程的检查
提高设计质量的重点是执行力，即使流程制定的合理、完善，如果不能很好的配合流程制定的程序完成，设计的质量控制也无法实现，从而看出设计过程中的督促、检查尤为重要。
现阶段的项目检查是每个季度审查、每年一次的内审和外审。对于部分设备项目的特殊情况，例如：周期短、设备小，资金少等情况，项目经理一人身兼数个项目，很有可能此项目进行到一部分时，又跟踪其它的项目，导致项目经理同时管理、检查几个项目，不能事事做到点控制。
2.3、人力资源的匹配
现阶段项目管理设计人员的水平参差不齐，例如：设计者在画图时按个人的习惯来标注，有的标注的不符合图纸的要求。这样造成校对、审核看图的不便，更使校对审核在看图中需要替设计者重新标注尺寸，导致进度变慢。
三、设备总承包设计质量控制的分析与措施
根据以上出现的问题，我们进行了分析并可采取以下措施：
3.1任务单代替专业协调计划通知单
设备专业的项目任务单代替专业协调计划通知单，任务单是设备设计时各专业在收发条件中填写的表单，其中包含了设计、校对、审核、所审的人员安排。设备设计虽然相对工程项目的专业较少，但本专业拆分的部分较多，往往是一个专业中拆分了10多个图册号，而每个图册号的设计、校对和审核也会有相应的变化。任务单中增加了计算结论书、正式计算书、正式说明书和设计等级几个部分， 计算结论书、正式计算书和正式说明书是针对特殊设计，根据设备专业会分为工艺系统、引射筒、试车台架、升降平台、消音、压力容器等特殊专业，会分为换热器计算、气动计算、结构强度计算、压力容器等计算，以上在设计时都需要大量的、反复的计算。在发图时要将计算书和说明书同时归档保存，以便以后查阅。
专业协调计划通知单
任务单
3.2设计输入文件内容的部分更改
将设计输入文件的《工程项目设计输入文件》（施工图）中设计依据及有关基础资料和质量特性及具体要求中的几点根据设备项目的要求和特点进行调整：
3.2.1、设计依据及有关基础资料
3.2.1.1上阶段设计文件
对于设备项目来说，与工程项目的区别是设备项目没有可行性研究报告和初步设计，设备项目大多属于非标设备，建设单位需要直接招标购买设备，所以上阶段设计文件针对设备项目来说可以改为合同签订前的方案汇报；在合同签订前建设单位可能会要求我们为他们做一次方案，并对方案进行汇报，以便建设单位与我方更好的沟通。
3.2.1.2上级批文
可调整为技术协议（草），对于非标设备来说，一般工期较为紧张，大部分建设单位为缩短工期，可能在合同为签订时，就要求提前设计，那么建设单位和我方就会先签订一个暂定的技术协议,将能确定下来的技术部分先落实到这个协议中，以便我方提前开始设计，然后再合同签订后再正式签订一份技术协议，所以之前的这个技术协议（草）一同作为我们的设计依据。
3.2.1.3批准的规划、消防、环保、劳动安全卫生与工业卫生等技术要求可调整为建设单位提出的特殊性技术要求（如：特殊的地方性标准等）；有很多地方性标准要高于国家标准，那么要以地方性标准为主。
3.2.2质量特性及具体要求
3.2.2.1工程项目的性质、建筑物的建筑类型、功能要求、造型等要求及环境要求（含法律、法规和设计规范、标准要求）以及与初步设计的差异；设备项目应调整为设备的应用行业、设备的使用功能、单体设备或生产线及环保材料的要求；设备项目与工程项目的不同在于，工程项目建设厂房等，对厂房的建筑类型、造型和环境等有一定要求，而设备项目只是单体设备或生产线，不涉及到建设厂房，设备项目需要知道建设方是哪个行业的，设备制造安装完成后建设方用于做什么，设备项目需要用到环保材料，要求写明环保材料的材质是什么，是否符合要求。
3.2.2.2、建筑物设计的标准（如:限额设计、装修标准、面积、设计周期等）
设备项目应调整为的是设备的特性（如：换热器计算、气动计算、结构强度计算、压力容器计算、气密性试验等）；在这里要说明设备是要进行什么计算或者是否要求到制造现场监控技术点；设备有什么特殊性，例如：首次签订的合同，之前从未做过，具有开拓性等；需要在设备特性中填写。
3.2.2.3、建筑物的安全性等要求（如：抗震、防火、防爆、防雷等）以及对公共设施的要求（如：水、暖、动、电、道路、交通等）；设备项目应调整为设备的安全性等要求（如：高温、高压、防爆、降噪、环保材料等）；设备的安全性是尤为重要的，设备在调试、试运行中都会有高温、高压、爆炸等危险，所以在设计初期在项目输入的过程中就要将设备的安全性考虑进去；现在国家队环境的保护视为重点，在设备设计中，也要考虑到所用的材质需要是环保材料，例如：在进行热压罐的设计中，保温棉就需要用环保的材料，否则对环境的污染很严重。
3.2.2.4、总设计师/工程设计主持人
设备项目应调整为总设计师/项目经理签字；对于设备总承包项目的负责人为项目经理，项目经理相当于工程项目的工程设计主持人。
下图为原工程项目设计输入文件（施工图）
调整后的为设备项目设计输入文件（施工图）
3.2.3设计输入资料清单（施工图）
在原有的工程资料提供的基础上适当的加一些设备输入资料，设计输入资料清单是建设单位提供的资料在项目完成后需要还给建设单位的，填写到设计输入资料清单中，例如：建设单位提供的图纸等。
3.3、设计流程检查的分析与措施
现阶段外部审查有内审和外审，每年一次；内部审查是每季度对各项目的审查叫季度审查；根据设备项目的特点周期短、项目小且项目经理肩负着项目的前期经营等工作特点，使项目经理在多个项目同时运行的过程中不能完全对项目进行到点监督、检查，使项目产生疏漏；建议在多个项目运行的同时设专业人员对设计部分的节点进行督促、检查。
3.3.1 在设计过程中由专人对项目的总体策划、人员安排、设计输入、方案讨论、方案评审、方案确认、设计、校对、审核和设计修改进行“点对点”的跟踪、督促和检查。
3.3.2建立项目文件的统一管理制度，由专人统一收集、管理，在检查过程中及时发现问题并且反馈，督促项目经理和设计者的质量、进度的工作。
3.4人力资源的培养
对于一个项目团队来说，人员综合能力的不断提升是保证项目团队质量的必要条件，所以从选人到对人员的定期培训是项目质量的基础。
3.4.1、设计人员培养：设计在于创造，设计人员应当具有创造性思维，设计者要突破思维定势，养成创新的习惯，并将其落实到设计中；设计是一个综合性的工作，它不只是图形的创作，而是涉及许多不同的领域，所以需要开拓的视野，使信息有广阔的来源；作为一名合格的设计者，我个人认为要有责任心、敬业、踏实、肯干，还有重要的一点要有团队精神，设计工作中各专业之间的协调和配合很关键；所以设计人员要定期参加技术等相关专业的培训，提升自身的技术和协调能力。
3.4.2、项目经理培养：项目经理是职业经理队伍的基层群体，又身处管理工作的最前沿，在项目中起着决定性的作用。项目经理的个性不同，爱好也不一样，但在项目管理中，对他们的基本要求则是相同的。这不仅是指他们要取得某个级别的资质证书，而且要求他们需要具备一定的基本能力，对项目经理进行定期培养，如下内容：
3.4.2.1合同履约能力
项目经理在企业中是履行合同的专家，项目经理同时也是合同管理专家，会谈判，善谈判，会签合同，更会履行合同并在合同履行过程中进行索赔。现在我们好多项目经理索赔意识不强，不会索赔，不想索赔，甚至不敢索赔。现阶段企业为了自己的生存去找任务签合同，签了合同就要履行合同，本着负责的态度去认真履行合同，更要注意维护自己企业的利益。因此，项目经理必须要有合同履约能力。
3.4.2.2、风险控制能力
做项目经理在签订合同时是要有风险意识的。风险有几种手段：一是风险自留，愿意承担这个风险；二是通过一定的方法将风险转移，交给其它人承担；三是本来风险很大，通过各种技术措施将风险减到最小。项目经理一定要熟悉这些内容，有风险意识并具备风险控制能力。
3.4.2.3、组织能力
项目经理管理一个团队，首先要有敬业精神；其次需要与团队中每一个人员的关系融洽，如果在工作中大家相处的氛围号，那么工作就好做。项目经理要知人善任，用人所长。
3.4.2.4、优化能力
要学会应用现代化的科学管理手段进行优化，找准项目在进行过程中出现的问题，如：设计现场图纸的质量与施工现场的质量等；根据出现的问题，制定相应措施而确保项目质量。
3.4.2.5、协调能力
分内部协调和外部协调；内部协调是指项目经理和其它成员的关系；外部协调的关系就更多了，有对建设方（甲方）、承包方（分包方）、建设方监理、各政府职能部门（环保部门、招投标部门等）。
3.4.2.6、总结能力
一个项目经理要会总结，善于总结。一个项目完成了，要把经验教训都总结出来，要经过认真思考，提炼总结出有价值的东西。所以项目经理必须具有提炼总结的意识和能力。
3.4.2.7、提升能力
一个优秀的项目经理，可以给企业带来良好的信誉和无限的商机，给他所在的企业带来巨大的利润。项目经理要不断丰富自己的内涵，要用知识、用良好的业绩来包装自己，以达到不断提升自身价值的目的。
四、总结
项目管理是需要持续改进的，当企业在项目管理上日趋成熟时，它们也获得了持续不变的竞争优势。这种持续不变的竞争优势很可能是公司最重要的战略目标。总之，持续的提高能够使一个企业在竞争中保持优势。
参考文献
【1】咨询、设计专用程序文件.中国航空规划建设发展有限公司.2012.4
笔者在《企业内控管理体系建设线路图》一文的内控管理人员的具体工作中，特别提到过内控自查这一重要工作。对于集团化运营的企业而言，总部内部审计部或内控部除了对下属企业实施各种审计检查外，还有一项非常重要的工作，就是指导和安排各企业进行年度内控自查。以下笔者将根据实际工作经历向各位介绍一下开展企业内控自查方面的感受。
内控自查的必要性
在内控管理工作中，监督检查是其中的一个重要项目。在这里，监督检查除了内控（内审）专业人员开展的定期或不定期的检查外，还包括各业务部门依据业务流程对处理相关业务开展的现场自查。
众所周知，在集团化管理的企业中，出于成本和效率方面的考虑，总部派遣的内控审计人员不可能全年都在某个企业中进行持续不断的监督检查。即便是下属企业设立的内控审计人员也不可能全天对企业的各个业务环节进行内控检查。但是作为实施内部控制活动的主要内容，相关控制活动需要落实到所有业务人员的日常工作之中。为保证这些具体业务控制活动的有效性，企业就需要对这类日常控制活动的实际情况建立相应的现场自检程序。
相信有过企业质量管理经验的读者朋友都知道，在推行质量体系的过程中，有一个非常重要的项目就是操作人员的现场自检。企业为保证产品（服务）质量达到预先设定的目标，必须将质量控制活动通过自检程序落实到制造车间的每个操作人员的每个生产工序过程中，从而达到将产生不合格产品的风险控制在最初阶段。这就是产品自检。企业的专职检验员只是做事后的检查。内控自查和质量管理中的自检具有类似的效果。
笔者根据这些年从事内控管理工作的实践经验认为，企业定期开展内控自查工作正是保证执行内控管理程序，预防管理风险的重要工具。从内控管理五要素的角度来看，企业控制活动的主体就是企业的全体业务人员，如果他们在不同岗位处理不同的日常业务过程中能够定期进行现场“自检”，则企业的管理风险和预防成本就可以大大减轻。
内控自查≠内控审计
内控自查与内控审计在概念上容易混淆，首先在此厘清内控自查与内控审计的主要区别。
1．实施主体不同。内控自查的实施主体是企业处理各项业务工作的现场业务人员，包括各级管理者。他们既是操作处理各项业务的主体，同时也是各项业务的检查者。被审计企业的内控经理或内审人员主要起到组织安排自查和监督自查的作用。而实施内控审计工作则通常是由独立于企业日常运营活动的上级内部审计部的专业内控审计人员进行。
2．检查项目的范围不同。内控自查项目虽然通常由总部统一制定，统一安排，但各个执行业务自查的企业可以根据其具体的风险情况和过去的审计结果自行调整检查项目和检查范围。而内控审计项目或审计大纲则由总部确定，审计范围一旦确定后就要由专职审计人员实施。在实施过程中变化较少。
3．自查的力度和纠正问题的力度不同。内控自查是被审计企业的自我检查，无论在检查力度还是纠正力度方面和专职的内控审计有所区别。
4．检查的目的不同。内控自查是企业管理层为保证落实管理程序的执行力，减少企业管理层自身管理风险而实施的自查。虽然由上级审计部门安排进行，但也是企业管理层的自身需要。而上级组织的内部审计以及外部审计师组织的外部审计则是为了包括股东利益在内的独立或半独立审计。具有一定的强制性。
由于内控自查直接关系到企业自身的风险预防，直接为企业运营管理层服务，是运营管理层控制管理风险的重要工具，因此企业应当根据自己的实际情况设计出一套良好的自查方案，以保证内控自查工作的有效性。以下笔者将就如何设计企业内控自查方案与读者朋友进行交流。
内控自查方案的设计要点
从集团公司内控管理的角度来看，为保证实现内控自查的目的，总部内部审计（内控）部门通常会根据下属企业的实际情况先统一设计出一套自查方案，供下属企业参考采用。作为内控体系的重要组成部分，内控部在设计内控自查方案时主要应当考虑以下五个要点：制订内控自查管理程序；确定实施内控自查的参加人员和自查主体；确定内控自查实施的时间和频次；确定内控自查的项目和范围；自查总结和跟踪改进。具体内容如下：
1. 制订内控自查管理程序
作为内控体系的重要组成部分，企业的最高管理者应当将内控自查工作列入日常运营管理程序之中。通常由内控部（或内部审计部）首先制订出内控自查管理程序。该程序作为企业内控管理程序的一部分，应当具体描述包括内控自查方案审计和安排落实内控自查工作的主要工作环节。为具体实施内控自查工作奠定政策基础。内控自查管理程序具体涉及到这么几个方面：内控自查的目的和宗旨、内控自查业务的主管部门、方案设计部门、参与内控自查工作的主要人员、内控自查的格式和自查项目设计、自查要求、内控自查的实施时间、跟踪改进和总结、自查过程中的政策规定等。
2. 确定实施内控自查的主体和参加人员
如上所述，内控自查的方案设计通常由总部内控部或内审部门人员根据下属企业的实际业务情况，结合当年企业的风险变化和上年度的审计结果等有关因素，提出本年度的自查项目。自查项目经过内控部主管批准后统一发给各下属企业管理层供其参考执行。下属企业的内控经理是落实企业内控自查工作的组织者和监督者。企业内控经理应当在收到总部内控部的内控自查方案后，立即和企业总经理等高层管理者共同研究讨论贯彻落实。特别是应当根据本企业的实际管理情况，提出补充调整自查范围。企业全体管理者和敏感部门的人员是实施内控自查的主体。总经理和职能部门负责人既是自查的检查者，同时也是实施自查的现场主管。总经理、各部门负责人和企业内控经理应当对检查结果和改进措施共同签字确认。企业内控经理应当对自查结果进行汇总分析，并报告总部内控部或内审部。企业内控经理应当将跟踪该自查中发现的内控薄弱问题列入其日常工作中，并在定期内控工作汇报中具体说明更改情况。总部内控部将统一对各下属企业提交的自查报告进行汇总分析，并为管理层提供分析意见。总部内控部将在实施企业年度现场审计时，对被审计单位的自查结果情况进行抽查复核。
3．确定内控自查的实施时间和自查频次
内控自查时间和实施次数并没有强制性的规定，各公司应当根据企业规模和实际条件决定。为配合企业的内部审计和外部审计，大型企业集团应当每年至少安排一次内控自查。自查时间则以1～3个月为限。自查时间应当尽量避开年中和年尾的结账高峰期。
4．确定自查项目和范围
确定内控自查项目和范围是设计内控自查的重点。各个行业和不同企业应当结合本企业的实际风险情况和存在的问题，经过评估后研究确定。由总部内控部制定的自查项目的数量不宜过多，一般以100~ 300个为宜。内控自查项目和内控审计项目之间应当有一定的逻辑关系。内控自查项目通常是针对高风险业务环节进行确定，并为减轻审计的压力服务。比如审计项目中有银行对账环节的检查。自查项目中也应该有相对应的检查项目。这样总部内控部在审计企业与银行对账业务时，就可以减轻抽查的数量。一些询问性风险较低的审计检查项目甚至可以依据自查结果就做出评分。作为总部设计的内控自查项目，还应该考虑将上年度内控审计中发现的具有共性的控制薄弱环节列入自查项目清单。总部设计的自查项目应当给各下属企业预留增加检查项目的余地。各企业管理层和内控经理可以根据总部的标准格式和检查范围，自行根据本企业的实际业务特点和风险情况增加新的自查项目。内控自查的范围可以根据实际情况进行调整。一般来说，对于企业新增加的自查项目并没有数量方面的限制。但企业不应该对总部统一布置的自查项目进行削减。所有自查项目在完成检查后都应该在表格上留下部门经理、内控经理和总经理的签字确认。
5．自查总结和跟踪改进
对于自查中发现的问题，各企业的相关业务部门都应当提出自我改进建议，或者认可内控经理或总经理提出的改进意见，签字确认具体的改进时间和相关责任人。企业内控经理在整个自查过程中充当组织者、监督者和现场咨询服务的角色。在落实自查过程中，内控经理应当定期在其工作报告中报告自查工作的进展情况，并在完成自查后进行全面的分析和总结。分析总结主要是了解当前企业存在的主要问题和风险情况。内控经理特别需要注意和上年度总部内控审计以及外部审计报告相关联的业务。总部内控部或内部审计部在收到下属企业提交的自查总结报告后将对其改进情况进行跟踪。最大限度地保证自查发现的问题得到有效解决。
【关键词】 风险识别 核心数据 二次经营
1 工程项目风险识别
风险的识别过程是企业工程项目风险管理问题的第一过程，它是企业工程项目风险的分析和评价、风险处置过程的基础。其过程必须包括对各类工程风险的一切可能潜在源及其潜在影响进行调查分析。通过对项目级和模块级风险的深入分析和对主要风险的识别，对于大型企业工程项目风险主要有项目级风险和模块级风险。项目级风险包括政治风险、经济风险、法律风险和项目管理风险；模块级风险包括售前阶段风险、网络规划设计风险、配套采购风险和工程实施风险等。
工程实施风险包括研发技术风险、用户规范及需求更改风险、相关性风险、需求风险、技术风险等。
（1）需求风险。很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性和混乱。当在项目早期容忍了这些不确定性，在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。（2）相关性风险。许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。经常我们不能很好地控制外部的相关性，因此缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，以觉察潜在问题。（3）技术风险。企业工程项目实施中的风险识别，主要根据具体项目合同的建设要求、项目实施范围、项目相关软件产品、硬件设备、项目实施计划中的进度、费用和以前实施过的网络管理相关的项目实施经验及数据。通过对历史资料分析、采用头脑风暴评估法和专家调查法及以前的经验评估，得出两级WBS。
2 项目核心数据报告模块
项目核心数据报告模块是用于对核心数据进行统计，形成一系列的总结报告，例如：质量报告、成本偏差报告、进度偏差报告、顾客满意度报告。项目核心数据报告的内容完全是由客观数据构成，旨在提供详实、客观的统计数据，并不对数据进行深度挖掘和逻辑分析。
质量报告：提供了组织内某一时期质量方面的汇总信息。它是软件产品质量预测和质量预警的基础。它包含的内容主要包括：以部门为单位的质量总结、以项目类型为单位的质量总结、以及以业务为单位的质量总结等分类统计信息，当然也包含组织的整体质量总结。除了这些横向总结以外，质量报告还提供纵向的总结报告。
成本偏差：报告提供了组织内某一时期成本偏差的汇总信息。它是成本分析和成本偏差预测的基础。它包含的内容主要包括：以部门为单位的成本偏差总结、以项目类型为单位的成本偏差总结、以项目团队为单位的成本偏差总结、以团队管理者为单位的成本偏差总结、以及以业务为单位的成本偏差总结等分类统计信息。
进度偏差报告：总结了进度组织在进度控制上的状况。进度偏差报告类似于成本偏差报告，区别在于成本偏差侧重于成本控制角度分析，进度偏差侧重于从进度控制角度进行分析。
顾客满意度报告：提供了组织内某一时期客户满意度调查报告的汇总信息。它是满意度问题调查和满意度预测的基础。它包含的内容主要包括：以部门为单位的满意度总结、以客户关系水平为单位的满意度总结、以项目类型为单位的满意度总结、以项目团队为单位的满意度总结、以团队管理者为单位的满意度总结、以及以业务为单位的满意度总结等分类统计信息，当然也包含组织的整体满意度总结。这些统计结果有助于管理者快速发现组织或管理级别的问题。
3 企业内部其它管理风险控制
企业内部其它管理风险控制，是指除了上文所讲的基于项目运作过程的风险控制、财务管理风险控制外，在项目管理的其它方面，比如：各职能部门的协调沟通，各职能部门、各岗位人员的责任划分落实，各职能部门、各岗位人员对企业各项制度、各种工作的执行情况等，在各部门工作缺乏协调沟通、人员岗位责任不清监管不力、缺乏制度与工作的执行力的情况下也会对企业带来很大的经营风险。
3.1 项目管理基本状况和存在的问题
（1）对项目管理存在认识上的误区，认为项目管理只是个别部门、个别业务系统、甚至是个别领导的事情，导致的危害是：一方面将项目管理的各个子系统孤立起来，不能对项目实施综合管理，项目的综合成本难以控制到最低水平，从而达不到项目管理的最优状态；另一方面不利于公司和项目经理部以及项目经理部各部门之间形成有效合力，相互之间的管理不协调降低了项目管理的力度，同时也降低了项目管理的效率。（2）公司对项目经理部上交比例测算不准，使公司与项目经理部的利益难以趋同，项目经理部往往采取逆向选择的方法，不但降低了风险抵押金的约束力，最终也侵害了公司的利益。（3）项目经理部内部没有建立健全明确的岗位责任制，没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，目标成本无法分解，无法真正落实到实施人和控制人身上，无法体现目标成本管理的过程控制。缺乏明确的岗位责任，导致有效的激励和约束机制不能得以发挥，从而使项目管理的执行力弱化。
3.2 做好“二次经营”，降低经营风险
项目管理一直以来都是建筑企业管理的着力点，是实现工程项目各项目标的关键环节。做好项目管理工作，一是要统一认识，明确项目管理不是哪一个部门、哪一个业务系统、更不是哪一个领导的事情，而是一项综合的、全面的管理，涉及到生产、技术、安全、质量、环保、合同、预算、材料和财务等方方面面；联系着合同交底、成本计划书编制、施工组织设计与技术方案确定、劳务招标、材料采购、变更洽商、成本考核、剩余材料处理，实际成本支出确认以及编报工程结算资料等多个环节。因此需要公司和项目经理部以及项目经理部内部加强协作，形成齐抓共管、上下联动、相互支持的良好运行机制。二是要建立健全项目岗位责任制，推行责任化管理，明确项目经理部成员的责任区域，将目标责任量化、分解到每个人，形成相互联系、相互制约的责任链条。三是要建立以项目成本管理过程考核为核心，将项目工期、质量、安全以及各项目标纳入的综合考核体系。四是要建立奖罚分明的责任和权力、利益和风险相对等的激励和约束机制。五是要规范以成本计划书为龙头的项目管理流程，抓好项目管理的各个环节，加强整个项目管理过程的民主决策，形成工程项目的标准化、程序化、透明化管理。
参考文献：
关键词：房地产 人员配置 标准
人力资源配置是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率，实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置，人力资源配置分析涉及人与事的关系，人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。房地产企业对项目人员配置一般由项目特点、管控模式等因素决定。
一、项目人员配置标准的影响因素
（一）项目特点
多角度分析项目特点，包括物业形态及其复杂程度、产品创新要求、项目周期、区位、开发规模、同期设计开工面积、合作单位能力等，并针对这些特点向各专业负责人征询意见，了解其对人员配置的影响程度。
（二）管控模式
对项目进行细分，分成特殊项目和普通项目。特殊项目是企业从未开发过的区域、物业类型、地标建筑、高端建筑或重点项目，需要企业全权参与项目开发全过程的管控。普通项目是企业可适当将操作权限适度下放，对关键环节进行指导和审核，给与项目更多的操作灵活性。在调研时，应了解各专业领域对项目管控方式的建议，确定总部和项目负责的关键节点各有哪些，且对人员配置有哪些影响。
（三）业务外包
房地产企业的市场竞争力之一就是资源整合能力，设计、营销、成本预算、财税等业务均可外包。在考虑人员配置前，管理层及各专业领域应通过市场调研和专业论证，确定有哪些业务计划实施外包，这在很大程度上影响人员配置的数量。
（四）开发阶段
房地产项目开发分为项目论证、项目策划、设计管理、工程管理、营销管理和入伙阶段。其中设计管理阶段包括方案设计、扩初设计和施工图设计3个次级阶段，工程管理阶段包括施工准备、地基及基础、主体施工、装修工程、竣工验收5个次级阶段，营销管理阶段包括营销策划、营销准备、销售阶段。通过这六大阶段及次级阶段划分，研究各阶段各专业所需的人员数量、结构以及隶属的组织机构；需要哪些人员全部投入到项目，哪些职能可由总部人员兼职，分析这些人员进入和退出项目的时间，所需投入的实际工作量。
（五）人员职责
各专业人员的职责主要由项目各专业所承担的职能决定，但在调研过程中也需了解各专业对其他专业人员职责的要求，以利于项目开发团队的工作配合。
二、项目人员配置标准的试算
（一）试算理想情况下的人员配置
首先，总结已开发项目中人员配置有哪些经验和教训；其次，征询各专业负责人意见，了解他们理想配置的数量和结构。如减少人员是否会导致项目延期、质量标准降低，是否有其他解决方式；或是增加人员是否能缩短项目周期，如能缩短一个月是否在财务上带来收益或可提前启动下一项目，是否有利于产品、技术、管理的创新，是否有利于质量管理等。
（二）潜在前提假设的澄清
理想情况下的人员配置是最高效的配置，但在企业经营管理过程中，也不可避免的存在制约高效配置的因素。理想配置是在合作方配合默契、采购体系成熟、开发流程标准化、产品系列标准化、人员能力强且敬业等潜在的假设前提下的配置结果。在试算人员配置时，应综合评估企业的管理水平后再判断人员配置数量是否合理。
（三）参考标杆企业的人员配置标准
标杆企业积累了多年的项目开发经验，对项目的复制，不仅包括产品的复制，也包括人员配置的复制，这相对于其它企业更具有可行性。因此，参考万科、龙湖、万达、招商等标杆企业或其他同行业人员配置标准及配置模型，可对项目人员配置标准查漏补缺。
三、项目人员配置标准及应用
（一）前提条件
第一，项目同期设计或开工建筑面积为10万平米；第二，物业类型不超过三种，交房标准为毛坯房；第三，项目地段无特别复杂的地理条件；第四，项目在产品创新、进度要求等方面没有特殊定位和要求。
（二）项目人员配置标准
结合项目开发人员配置经验，在上述条件下，六大开发阶段的人员配置标准如下：
1、论证阶段：项目总经理，高级建筑设计师，土建预算工程师，策划师，项目拓展，行政人事，财务经理，各1人，共7人。
2、项目策划阶段：项目总经理，高级建筑设计师，土建预算工程师，高级策划师，策划师，报建配套，行政人事，财务经理，各1人，共8人。
3、设计管理阶段：项目总经理，高级建筑设计师，建筑设计师助理，电气设计师，水暖设计师，景观设计师，结构设计师，成本经理，土建预算工程师，安装预算工程师，招投标工程师（含合同管理），报建配套，行政人事，司机，财务经理，各1人，共15人。
4、工程管理阶段：项目总经理，建筑设计师，结构设计师，景观设计师，工程经理，电气工程师，水暖工程师，资料员，安装预算工程师，招投标工程师（含合同管理），营销经理，策划师，行政专员，报建配套，人事专员，司机，会计，出纳，各1人；土建工程师3人，土建预算工程师2人，共23人。
5、营销管理阶段：项目总经理，营销经理，销售主管，行政专员，人事专员，司机，会计，出纳，按揭，各1人；策划师2人，客服2人，置业顾问6人， 共19人。
6、入伙阶段：项目总经理，土建工程师，电气工程师，营销经理，行政人事，财务经理，各1人；客服2人，共8人。
房地产企业一般在工程管理阶段开始期房预售，此时营销管理阶段提前，营销类的人员配置应参考工程进度将其前置。
（三）应用
本文研究的项目人员配置标准以10万平米开发面积为基准，开发面积成倍增加时，设计、工程、成本管理、营销类的专业人员也可适当成倍增加，高级管理类人员以及行政人事、报建配套、财务、后勤服务类可根据实际需要酌情增加人员。项目人员配置标准可用于房地产企业人力资源盘点、人力资源规划、新开发项目人员配置规划、项目之间人员动态规划和调配、工资总额预算、年度招聘计划制定等方面，对实际工作有指导意义。
参考文献：
**主元稿酬征集大行动广告目的：引起关注、进行广告宣传。
二、活动时间：2005年从9月1日到10月31日(主个月)结束。
三、活动地点：主
四、活动内容：**生物工程有限公司是一家集科研、生产、营销与一体的综合性企业，新产品“今越糖可营养片”拥有西南西北、省级、市县级总分销网络主多家，各大药店有售，具有对糖尿病人起到调节饮食、补充营养的功效。为答谢广大朋友对我公司的拥护厚爱，特举办一次《糖尿病人的心声》**主元稿酬征集活动，具体事项如下：1、从即日起，凡见本次活动的报纸广告者均可参加，投稿内容《糖尿病人的心声》即畅写糖尿病人身体、生活、工作、病史、情绪、思想、需求和打算、准备如何关心自己和关心别人等方面的文稿。要求字迹清楚、工整。2、来信寄至杭州恳主路331号**生物工程有限公司策划部收，邮编310004，请把来信地址、姓名、电话、工作单位、个人简历写清楚寄给我们。3、征稿时间两个月，我们将在10月底对参赛结果进行评选、复选，选出主名最优秀的**主元奖金得主，将评选结果公布与众。4、谢绝来电，来稿不退，敬请谅解，本次活动一略免费报名参加。5、本次活动由**生物工程有限公司注释。
五、参加人员：公司产品策划部经理、策划员、设计师，和主全市市民。
六、活动步骤和对策：1、9月1日到9月3日，设计本次征稿活动报纸广告，设计大厅悬挂式荣誉奖牌，产品策划部经理负责安排、设计师主办。2、9月2日，领取设计好的报纸广告光盘到广告公司谈广告事项，签协议书，交广告费，收取客户联合同、发票或收据(报社无定制、制作啡琳、出片服务，所以请广告公司)。
产品策划部经理负责安排、策划员主办。3、9月3日，领取设计好的荣誉奖牌广告光盘到广告公司谈悬挂式荣誉奖牌定制事项，签协议书，交广告费，收取客户联合同、发票或收据，产品策划部经理负责安排、策划员主办。4、9月4日到9月5日，设计本次活动评选结果的报纸广告，产品策划部经理负责、设计师主办。5、9月5日到9月8日，快速、有礼貌接听处理客户打来的电话，做好记录，每个电话1到2分钟为宜，产品策划部经理负责安排、策划员主办，设计师帮办。6、9月9日到10月15日，把来信进行阅读、记录、整理、归纳、分类、备案、存档，产品策划部经理负责安排、策划员主办，设计师帮办。7、10月16日，选出10封典型的信件，具有一定的社会身份、公关身份、有影响力的人物为宜，产品策划部经理负责安排、策划员主办，设计师帮办。8、10月17日，进行复选，请公证处人员公证，最终确定最佳最优秀的**主元奖金得主，产品策划部经理负责安排、策划员主办。
9、10月18日，通知最佳的**主元奖金得主，恭喜获奖，并告知在登报7日内来公司领取交税后的奖金奖牌，产品策划部经理负责安排、策划员主办。10、10月19日，领取设计好的最佳的**主元奖金得主广告光盘到广告公司谈广告事项，签协议书，交广告费，收取客户联合同、发票或收据，协议书中要求广告公司写清报纸刊出日期，并做好本次报纸广告的存根和备挡，而且刊出时间以10月25日(周五)为宜，产品策划部经理负责安排、策划员主办。11、10月25日到31日，最佳的**主元奖金得主来公司领取交税后的奖金奖牌，并做好日后跟踪、访问、合作项目的工作。产品策划部经理负责安排、策划员主办。
七、注意事项：1、征稿活动报纸广告，刊出四分之一通栏，黑白版，活动标题、内容设计新颖。请广告公司、定制、制作啡琳、出片、刊登广告时间准时、准确为宜。协议书中要求广告公司写清报纸刊出日期，并做好本次报纸广告的存根和备挡，而且刊出时间以9月5日6日(周四周五)为宜。2、大厅悬挂式荣誉奖牌，主米高*主米长,设计新颖具有一定的观赏性。3、荣誉奖牌广告协议书中要求广告公司写清交货日期和质量保证。4、信件阅读、分类、工作要求认真、细致，总结突出，身份、购买意向、客户大小分别分成a、b、c、d四个等级，以备日后调查和访问。
关键词：中央空调 安装
目前，空调已经被绝大多数的建筑选为首选电器，中央空调的系统在设计中不仅继承了传统空调系统的优点，而且还具有高度智能化和布置灵活等特点。中央空调安装工程作为民用建筑安装工程的一个单项工程，其全过程的施工项目管理也遵循所有建筑工程的全过程施工项目管理的原则。在中央空调的安装过程中，注意防止问题的发生，可预见性的管理安装过程，不仅能延长中央空调的使用寿命，而且能保障中央空调稳定运行。
一、安装准备阶段
工程部根据项目特点和需要选定项目经理后，项目经理参加由经营部组织的该工程的合同交底，负责并组织实施本工程合同的履行；合同评审。项目经理参加由经营部组织的工程的合同交底，负责并组织实施本工程合同的履行，经营部确定项目经理为项目部与业主联络人；进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理；由技术负责人组织各施工员参照公司《施工组织设计编制指南》编制本工程的施工方案。在施工方案中形成的一个重要成果是施工进度计划；作业人员的准备：由项目部施工员依据工程合同、图纸、施工进度计划编制劳动力需用计划。计划中应明确所需劳动力的工种及数量，经项目经理批准后与分包方签订劳务分包合同；物资准备。在施工准备阶段由项目经理组织施工员编制物资需用总计划，经项目经理批准后传递至材料公司作为材料公司采购准备的依据；机械设备和检验试验设备器具的准备：项自经理组织施工员编制本项目所需的设备(机具)和检验试验需用总计划；项目部根据施工总平面图在项目现场准备好与工程质量要求相一致的工作环境，包括施工场所、设备工作场所及其他现场临时设施。
二、安装过程需要注意的事项
室内、室外机的安装：室内机的安装要先确定位置，再划线标位、打膨胀螺栓，然后吊装室内机。室外机宜以槽钢或混凝土作基础，可采用纵向支撑或四周支撑；冷媒管配置：安装前铜管内禁止有水分进入，配管后要吹净和真空干燥。施工时应注意管内清理，焊接时采用氮气置换焊，完成后要吹干净。同时，要保证焊接质量和喇叭口连接质量，并进行气密性试验；冷媒管钎焊：焊接前，要检查铜管切口是否平整，不能有毛刺、凹凸等缺陷。焊接时，应选用磷铜焊条或银焊条，向下或水平侧向进行，接头分支口要保持水平。铜管钎焊必须采用氮气置换焊，焊接时把微压(0.02MPa)氮气充入正在焊接的管内，以防止铜管氧化。焊接后，铜管要在自然状态下，通过保温层托住铜管，以防冷桥产生；冷媒管封盖和扩口连接：冷媒管穿墙一定要把管头包扎严密，防止水分、脏物、灰尘进入管内。冷媒配管与室内机联接采用喇叭口联接。其中承口的扩口深度不应小于管径，扩口方向应迎介质流向，切管采用切割刀；布线：控制线全部采用屏蔽线沿冷媒管捆扎敷设，室内控制器部分穿管暗设，禁止电源线和控制线捆扎在一起。当电源线和控制线平行走时，应保持300mm以上的距离；绝热工作：绝热工作须按设计要求选材施工，在冷媒管施工时一起把保温套管穿好，留出焊接口处，最后处理焊口。施工时绝对禁止绝热层断层现象，保温套管搭接处一定要用胶带捆扎好，以防干扰；真空干燥：真空干燥选用旋转式真空泵，使真空泵抽真空能力达到-755mHg，放置1h，以真空表不上升为合格，如上升表明系统内有水分或有漏气口，应继续处理，真空测试合格后，则要对系统按各自的冷媒量加注冷媒。
三、空调施工完工后进行自检工作
在工程收尾阶段，由项目经理组织项目施工员和各工种负责人逐层、逐段、逐部位、逐房间地进行检查，检查施工中有无丢项、漏项，一旦发现，必须立即确定专人定期解决，并在事后进行检查；保护成品：对已经全部完成的部位或修补完成的部位，要立即组织清理，保护好成品，依可能和需要，按房间或层段锁门封闭，严禁无关人员进入，防止损坏成品或丢失零件；进行系统调试：在试运转前，由技术负责人编制调试方案，严格按调试方案的步骤进行调试。系统调试完毕后，由业主组织相关单位进行验收；由技术负责人组织施工员绘制竣工图，清理和准备各项需向建设单位移交的工程档案资料，并编制工程档案资料移交清单；由项目经理组织有关人员参加或提供资料，编制竣工结算资料，尤其是合同变更和设计变更及现场变更部分，一定要有变更的签证作为结算依据；施工项目完毕后，进行了施工项目管理的分析与总结，从而对施工项目管理进行全面系统的技术评价和经济评价，以总结经验、吸取教训，不断提高管理水平。需要注意的是，中央空调在安装时，其各个房间的使用功能不同，装修的样式，如：吊顶的高度、材料，灯具的布置等也不尽相同。在安装前一定要认真区分各房间的使用功能，结合装修要求确定送风方式为下送风或侧送风，然后确定风口的样式。在吊装机组和安装风口前，要掌握各房间吊顶的高度及材料做法，选择合理的安装方式，这样才能使得新装的空调系统能够符合安全、实用、美观的要求。
四、售后服务阶段
项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过运用企业有限的资源，对项目进行高效率的计划、组织、指挥、协调、控制和评价，对项目进行全过程的动态管理和项目目标的综合协调优化，以实现顾客利益的最大化。现代项目管理涉及范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理九大知识领域，以及项目启动、计划、执行、控制和收尾五个过程。20世纪，受鲁布革冲击，我国工程投融资体制、建设管理体制发生了重大的变化，逐步推行”项目法“施工和建设项目监理制，提高了管理水平和经济效益、社会效益，项目管理也逐步在我国得到重视和应用。目前，项目管理应用于工程施工已较为普遍，但应用于工程设计正处于探索、总结和完善阶段。
设计管理模式的变化
在计划经济时代，设计院作为事业单位，只需完成政府主管部门下达的任务，行业特点非常明显，垄断色彩十分浓厚，设计院无需竞争，只需按国家计划和规程规范完成任务即可，因而造成重技术而不重管理和效益的局面。推行设计单位技术经济责任制和事业单位企业化管理以后，设计单位开始迈入市场，促使其从重技术而轻管理及效益逐步向重视管理及效益转变。石化行业设计单位顺应这一形势，率先推行设计项目管理，并通过实践不断完善、成熟、规范。特别是随着我国加入WTO以及市场经济的逐步建立和完善，设计单位改制为企业，设计企业面临的社会和经济环境发生了重大的变化。设计单位按照改制的要求，逐步建立符合现代企业要求的产权制度、组织制度和管理制度，成为“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”和“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和市场竞争主体。计划经济时代形成的近似行政管理的设计管理模式已无法满足企业发展的要求，建立适应市场经济要求的现代设计管理模式，提高企业管理水平和核心竞争力显得十分必要和紧迫。
水电设计项目管理
在推行水电水利设计项目管理方面，我国有些设计单位已进行了探索，取得了不少宝贵的经验，也各具特色。中南勘测设计研究院（以下简称“中南院”）作为一家以水电、水利勘测设计科研服务为主导，涉及工民建、市政、交通、电力等行业的综合性勘测设计研究单位，随着国家“西部大开发”和“西电东送”战略的实施，迎来了前所未有的发展机遇。为保证国家大型重点项目勘测设计质量和进度，提高项目管理水平，中南院对龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡等四大水电项目的设计工作开始实行项目管理。项目管理组织形式中南院在龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡工程中实行以“项目管理为中心、专业管理为基础、质量管理为核心”的矩阵式项目管理模式。实行院长领导下的项目经理负责制，制定了相应的项目管理办法。根据各项目的特点和要求，院长在全院范围内选聘项目经理，组建项目经理部。项目经理在院长授权范围内，代表院对外处理与项目有关的一切重大事项，负责与业主、有关部门和地方政府的工作联系；对内全面负责项目的勘测设计科研进度、技术、质量和成本控制；并接受院经营、财务、质量等职能部门的指导、检查、考核和监督。
项目经理部由项目经理、设总、计划工程师、质量工程师及辅助管理人员等组成。对已开工的项目，在施工现场成立了设计代表处，在项目经理的领导下，全面负责现场设代工作。项目经理部负责项目计划的制定、跟踪、监督和调整，以确保总体目标的实现；严格按照院有关规定，制定各种配套措施，确保项目质量目标的实现；按照院核定的成本定额，严格控制项目成本；根据各生产部门所完成的工作量、产品技术水平和质量的好坏，在院宏观调控下，完成勘测设计科研费用的内部分配。项目管理的实施四大工程的项目管理实施主要是对计划、质量和经费的控制。
（1）计划管理。各项目部根据项目的总体目标，编写项目总体工作计划、年度工作计划以及季度执行计划，分阶段下达各生产处执行。对计划执行情况进行跟踪、监控并随时检查，与计划进度进行比较，发现偏差及时纠偏。同时，项目部根据工程进展情况或各种外界条件的变化，及时调整进度计划，以确保总体目标的实现。
（2）质量控制。为确保设计产品质量，各项目部严格按照质量体系来管理各工程的质量工作，各生产部门对各工程的质量工作接受项目部和院质量职能部门的双重领导，项目部和院质量职能部门对工作中发现的质量问题，均有权进行检查、考核和奖惩。同时，各项目部接受院职能部门对项目质量工作的督促和检查。各项目部都建立了一套完整的质量奖惩制度，与院质量职能部门积极配合，定期或不定期对设计产品质量进行抽查，结合业主、施工单位的反馈意见，对设计产品质量进行评价，根据全年质量情况分别给予奖励或处罚。此外，各项目部聘请院内外高级咨询专家，对关键的技术问题和重要的设计产品进行咨询和把关。
（3）经费管理。按照院项目管理办法规定，项目费用包括项目经理部费用、勘测设计科研费用、专项费用、外委费用、项目经理奖等，院职能部门按院有关规定核定，项目经理部统一归口管理。项目经理具有项目部经费、专项费用、对外分包科研试验、专题研究外委&经费、项目经理奖分配的审批权或决定权；在院宏观控制下，勘测设计科研费用的内部分配，按所完成的工作量、进度、产品技术水平和质量的好坏，由项目部进行分解。项目管理实施效果实行项目经理负责制
（1）保证了项目勘测设计进度和质量，促进了工程开工和建设，提高了业主满意度。项目部代表院与业主保持紧密的联系，能及时了解业主的要求，遇到问题能迅速解决，提高了工作效率，得到了业主好评。
（2）调动了设计人员的积极性。项目部能比较全面地了解各设计人员完成设计产品的质量和数量，项目部在进行奖励和分配时，向贡献大的技术骨干倾斜，打破了大锅饭的分配方式，调动了技术骨干的积极性。
（3）提高了设计院的管理水平。实施项目管理提高了设计院工作效率、服务水平和管理水平，降低了管理成本，提高了经济效益，为企业未来获得市场竞争优势奠定了基础。总之，通过实践，中南院初步树立了项目管理理念，积累了一些项目管理经验，但仍需要不断地总结和完善。
实行项目管理是提高核心竞争力的有效手段
核心竞争力是企业在竞争过程中形成的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的最基本的、不易被模仿的、内在的竞争力，它凝聚在企业核心产品和优质服务之中。工程项目是设计单位生产的产品，是企业的生存之本，企业的竞争直接体现为项目的竞争。通过项目的良好管理、运作，企业更易建立自己的品牌，实现品牌战略，培养高水平具有综合素质的人才，实现人才战略。品牌塑造和人才培养是企业增强核心竞争力的两个重要方面。
（1）项目管理是设计院实行其战略管理的基础。战略管理是指制定有关企业未来方向的决策，并将这些决策付诸实施的动态管理。无论设计单位实行何种战略，其面向顾客和市场的产品——项目的完成是企业实现其战略的基础；另一方面，随着信息技术的发展和项目实践的增加，以及设计行业的自身特点，在同行业内，设计院仅靠技术已无法在市场竞争中占得先机，大力推进管理创新，不断强化内部管理，提高项目管理水平，走管理效益型发展之路成为必然。根据国际经验，勘测设计单位必然由目前单一的勘测设计向具有设计、采购、建设总承包能力的国际型、综合性工程公司或专业型设计事务所发展，但无论综合性工程公司还是专业设计事务所均离不开项目管理。
（2）实行项目管理有利于人力资源的开发和利用。在计划经济体制下，设计单位重视技术人才的培养，而忽视管理人才的培养。实行项目管理后，形成单个员工的综合管理体系，员工的技能在一个一个项目的完成过程中积累发展起来。另一方面，实行项目管理后，项目经理的责权明确，对项目进行统一宏观管理，统一归口对外。而且由于资源的有限性、环境的不确定性和目标的特定性，对项目经理的能力提出了很高的要求，这有利于培养一批懂技术、会管理、善经营的复合型人才。通过实行项目管理，企业可形成一定层次的、结构合理的人力资源梯队；反过来，各种类型的人才又能在项目管理实施过程中充分发挥自己的才能和优势。
（3）项目管理文化是企业文化的重要组成部分。企业文化是企业在发展过程中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。项目团队在有限的资源约束条件下实现特定的目标，需要团队成员的积极努力、团结协作。这有利于培养一种积极向上的工作状态和团队合作精神，有利于形成良好的文化氛围，高绩效团队对企业文化的建设必然产生积极的影响。另一方面，企业在推行项目管理过程中必将变革组织结构，对企业文化产生冲击。因此，企业需加强教育培训，加强对人的价值工程的管理，建立“学习型企业”，重视员工的参与和授权，增强企业凝聚力，积极引导项目管理文化的建设，形成文化认同和文化融合。
（4）实行项目管理有利于项目目标的实现和品牌塑造。按照价值链理论，项目实施从合同谈判、计划制定、任务分解、产品设计、服务过程以及项目完工，均是项目价值链中的重要环节。实行项目管理后，项目经理将充分发挥人、财、物等各种资源的综合作用，采用各种有效方法和手段进行控制和协调，并根据项目总体目标和各阶段分目标适时跟踪、检查，发现偏差及时进行纠正，确保项目“利润、成本、质量、进度、安全以及客户满意”等目标的实现，并力争项目价值最大化。同时，实行项目管理后，项目团队将十分注重项目的实施，力争设计优质精品工程，有利于企业品牌的塑造。品牌塑造是企业实现价值追求的首要和必然的步骤，是企业提高核心竞争力的重要方面。
根据具体情况选择项目部的组建形式为充分利用设计院内外两种资源，设计院需根据设计项目的门的职责分工。在矩阵式组织中，设计人员处于项目部和生产处室关注的焦点，存在“多头领导“现象，而且水电项目设计有其特殊性，容易导致项目优先次序和资源配置等方面的冲突。为此，需明确项目经理和生产部门经理的职责，保持二者间适当的权利平衡，并建立高效的协调机制。如，加强项目管理培训，完善院项目管理办法，组建院项目管理办公室等。
（1）建立严格、科学的绩效评价与考核体系。严格、科学的绩效评价和考核体系，对项目部、生产部门和各职能部门的项目管理人员和技术人员提高项目管理水平，都将起到促进作用。
两年以上工作经验|男|30岁（1986年11月5日）
居住地：北京
电 话：151*******（手机）
E-mail：
最近工作[5个月]
公 司：XX有限公司
行 业：服装/纺织/皮革
职 位：鞋类设计经理
最高学历
学 历：本科
专 业：服装设计
学 校：中国美术学院
自我评价
深厚的美术功底，突出的手绘能力，对色彩运用有深刻的理解与感悟。能够及时把握流行元素，对鞋类色彩、面料等流行趋势有敏锐的洞察力，具有较强的适应力和团队协作精神。能够准确把握流行趋势，并应用于新一季的样品设计中。工作勤恳塌实、认真负责，有一定的工作经验，并且能大胆的尝试新的想法和创意。对理想有坚定的信念和满腔的热忱。
求职意向
到岗时间：可随时到岗
工作性质：全职
希望行业：服装/纺织/皮革
目标地点：北京
期望月薪：面议/月
目标职能：鞋类设计经理
工作经验
2014/9 – 2015/2：XX有限公司[5个月]
所属行业： 服装/纺织/皮革
设计中心 鞋类设计经理
1.带领鞋类设计团队，规划设公司品牌全部鞋类产品；
2.带领鞋类设计团队前期收集资料，制定鞋类产品设计方向、款式结构展板；
3.把握产品结构、款式、色彩，面料、平面、设计细节，与服装的主题配搭；
4.指导审核设计稿，确认参加定货会款式效果；
5.带领团队整合整体服装、鞋、配饰产品的风格、款式、及具体设计细节。
2012/5 – 2014/8：XX有限公司[2年3个月]
所属行业： 服装/纺织/皮革
设计部 鞋类设计
1.鞋类的设计开发，前期市场调研工作；
2.撰写调研报告以及总结；
3.做出详细设计图稿以及工艺单；
4.配合版师纸板确定工艺做法和排出工艺大小；
5.做好后期的制作跟进工作；
6.保持与各部门之间的良好沟通，使样品能够达到设计图纸的要求；
7.总结并开始准备下一季的开发工作。
教育经历
2007/8— 2012/6 中国美术学院 服装设计本科
证书
2007/12 大学英语四级
各部门、车间：
为及时研讨处理生产经营中存在的问题，明确各部门车间工作的方向性和提高工作效率，协调各部门之间的工作，保证公司决策贯彻到位，特制定周例会的内容和要求如下：
一、目的
1、实现有效管理，促进公司上下的沟通与合作。
2、提高公司各部门执行工作目标的效率，追踪各部门工作进度。
3、集思广益，提出改进性及开展性的工作方案。
4、协调各部门的工作方法、工作进度、人员及设备的调配。
二、会议内容：
1、各部门车间主管对所属上周工作完成情况汇报，对完成有困难的工作集体协商，并寻找解决办法。并部署下周工作任务。
2、对工作中出现的问题及时跟踪改进，对工作中的失误找出原因并及时改正、总结。
3、协调各部门工作进度，使各项经营活动按照预期目标有序进行，追踪并改进日常管理工作。
4、对涉及部门较多，对公司整体有较大影响的问题集体探讨。集思广益，寻求解决问题的方法。不能达成共识时，上报总经理办公会请总经理裁决。
三、各部门、车间汇报内容和要求：
1、生产部
A．汇报生产计划安排、生产进度、设备运营、出货产品、安全生产、物料到位情况，生产异常情况、外协加工、人员动态等。
B．下属车间存在的问题，生产进度未完成的原因，废品率增多因素，需采取的措施等。
C．对下周工作安排，需配合的部门工作，目前完成任务的困难等。
2、品质部
A．汇报来料检验（外购件）、半成品检验、外协件（加工）检验、日常巡检、成品检验总批次数，合格批次、合格比率、退货批次、退货比率等。
B．各车间品质具体不良原因，品质不良增多的因素，需采取什么措施等。
C．对下周工作安排，需配合的部门工作，目前需要解决的问题等。
3、技术部
A．汇报样品制作进度，新产品开况，模具维修工作、车间需解决技术问题（含操作指导、是否按图纸要求）、图纸下发回收情况等。
B．车间存在的问题，样品未完成的原因，需采取的措施等。
C．对下周工作安排，需配合的部门工作，目前完成任务的困难等。
4、销售部
A．汇报本周出货情况，客户反馈意见、销售订单（接单）状况、订单异常原因等。
B．产品设计或供货问题及不足，市场动态，客户要求，需采取的措施等。
C．对下周工作安排，需配合的部门工作，目前完成任务的困难等。
5、外贸部
A．汇报本周出货情况，合同评审、客户反馈信息、销售订单（接单）状况、订单异常原因，外协件进展等。
B．产品设计或供货问题及不足，市场动态，客户要求，需采取的措施等。
C．对下周工作安排，需配合的部门工作，目前完成任务的困难等。
6、采购部
A．汇报本周到货情况，采购订单（预计到货）状况、外协加工进度、订单异常原因等。
B．采购不及时到位原因，市场动态，客户要求，需采取的措施等。
C．对下周工作安排，需配合的部门工作，目前完成任务的困难等。
例会是体现企业管理水平的重要形式
，从一个企业对待例会的态度和进行中的例会我们可以看到这个企业真实的管理水平，企业曾经一度批评国有企业的例会频繁
，以至于工作效率不高
，其实这是一种误区
，家族式小作坊小企业可以不注重例会的形式
，
形成规模的企业很多的工作是需要采取例会的形式来规范的，一些企业制度没有明确的条文有时也是采取例会的方式来让大家知道
“
什么该做，什么不该做
”
.........
当然，一个例会唠唠叨叨的
“
念经式
”
也是例会，但这样的例会让人厌烦甚至让人害怕
，高水平的例会不但可以总结经验也能让接下来的工作得到有效的布置
，因此，我们说
，大会要明确议程，小会要固定程序。
一家优秀的，工作质量和服务质量、产品质量超好的企业例会也是
“
PDCA
工作循环
”
的重要表达形式之一。（①、
P（Plan）——计划。
②、
D（DO）——执行。
③、
C（Check）——检查。④、A（Action）——效果。）。例会也是组织者体现权威树立威信和组织能力的重要形式之一
，一个好的例会，能利用在会中的气氛来有效的激励员工的工作积极性和对工作的热情
，我们也可以通过例会来做批评与自我批评以达到教育员工
“
承前启后治病救人
”
的良好教育效果
，我们也可以通过例会
，来公布企业阶段性的管理情况
，以此来体现管理的透明度
，让员工从例会中感受到
“
企业主人翁
”
存在的价值
。企业通常可以采取以下的几种形式使例会形成制度
：早会（碰头会）
、
现场会
、
班前会
、
部门会
、公司会。
[
转自铁血社区
bbs.tiexue.net/post_5793358_1.html/
]
早会（碰头会）
：
说是碰头会
，有些无法进行考勤打卡的企业也用这样的会来要求与会者作为到达的考勤起到报到点名的作用，同时，利用早会的机会快速的总结前一天的工作情况
，领导者也在这个临时的碰头会中第一时间知道前一天企业发生的事情
，跟踪工作人员前一天的工作情况
，第一时间做好绩效的促进工作。
现场会
：
企业的工作现场经常会出现一些因工作关系没有协调好而出现的异常情况，发现情况时，第一时间组织现场会，可以杜绝异常的不良情况继续，并马上协调各当事部门防止协作部门的工作脱节，现场会能使所有的当事部门在第一时间了解前道出现的异常状况，不用以判断来操作接下来的工作，明确工作方向。
班前会
：
班前会更适用于三班倒的工作岗位
，
班前会可以起到班次间的交接作用让所有的工作人员都在会中了解交接工作
，让所有的人都知道从上一班接手有多少的物品
，及时的了解上一班出现的事情
，了解我们应该注意上一班的异常事情怎么样才能避免重复
，了解上一班还有多少工作没有完成
，怎么样来完成才更科学更有效。
部门会
：
部门会是各部门总结工作的重要会议，它需要定时的进行。部门可以通过总结前阶段的工作存在的不足，拟出要点，在部门会中进行
“
例会式
”
的培训，使工作人员在培训中吸取教训
，
不断更新自己的工作方式
，更正工作态度。部门会的与会者必须都要发言，通过
“
都要发言
”，来给与会者话语权，让管理者及时的了解员工的思想动态，同时，为了下次例会的发言也能树立员工做好工作记录的好习惯，为了发言或汇报而工作的工作人员大有人在。
公司会
：
公司会是链接公司上层与中下层工作人员的桥梁，也是员工了解公司上层决策走向的渠道，公司会是解决各部门阶段性工作中存在的文题的一种方法，所以公司的例会要求所有的部门经理都必须要进行阶段性的工作汇报，然后由公司领导逐一的进行现场答复，无法现场答复的可以单独碰头，答复完成后公司领导开始布置下阶段的工作
，并跟踪工作的进展情况
。另一种公司例会是综合性的，这样的会可能会是一个
“
大杂烩式
”
的例会
，为了让与会者更加集中精力的完成会议的议程把握会议的质量，例会前必须明确例会议程，明确大致的例会时间，明确例会的主题，是讨论会还是布置会要让与会者事先知道
，这样才不会让与会者感到无止境的沉浸在
“
打嘴仗
”
的气氛中先为自己找到消磨这段他认为是无聊的例会时光的小动作。
每一个有水平的例会是有准备的例会
，与会者将要发表的内容能在会前形成提纲，并在发言时有条理的阐述。每一个有水平的例会是具有很强时间观念的，绝不会因为某一位高层领导的迟到而浪费所有与会者的时间。有一位老板在训斥与会的迟到者
：
“
你计算一下在座多少人在等你开会，每人按5分钟计算，这里30位工作人员，你一个例会就浪费了公司150分钟的工作时间，而且还严重的影响到所有与会者的与会情绪
......
”
公司周工作例会制度
一、目的
1、 实现有效管理，促进公司上下的沟通与合作。 2、 提高公司各部门执行工作效率，追踪各部门工作进度。 3、 集思广益，提出改进性及开展性的工作方案。 4、 协调各部门的工作方法、工作进度及人员的调配。 二、会议分类 1、周例会
1）会议时间：时间为每周一（上午9：20）。
2）会议主持人：公司总经理，总经理若因公出差无法主持时，则由副总经理或指定人员代行主持。
3）会议参加人：副总经理、行政经理、各部门经理。 4）列席人员：视需要可让其他有关人员出席。 5）会议内容：
① 各部门经理分别向总经理提交上周工作总结及下周工作计划。 ② 各部门负责人对上周工作计划落实情况进行汇报，行政经理针对计划完成情况进行考核。未完成计划任务的详细说明原因，并根据考核标准进行考核；对完成有困难的工作集体协商，并寻找具体解决办法。总经理根据部门提报计划，安排、布置本周工作任务，明确各项工作的具体承办人、完成时间及指导部门间相互配合。
③ 对工作中出现的问题及时跟踪改进，对工作中的失误找出原因并及时改正、总结。
6）会议记录人：行政经理。 2、部门沟通协调会
1）会议时间：时间由各部门自行安排。 2）会议主持人：部门经理主持。 3）会议参加人：各部门成员。 4）会议内容：
① 落实部门成员每周工作计划与上周总结，督促工作按时完成，并布置下步工作任务。
② 部门工作有进展难度时，向相关配合部门提出协助请求，并集体讨论解决，使各项活动按照预期目标有序进行。
③ 对涉及部门配合、支持，对项目进度有一定影响的问题集体探讨，集思广益，寻求解决问题的方法。不能达成共识时，由总经理裁决。 ④ 追踪并改进日常管理工作。 5）会议记录人：部门经理或指定人员
周工作计划的实行，可以增强各部门工作计划性。各部门要在每周五详实的汇报本周工作总结，周密地编制好下周的“周工作计划”，由部门经理总结后于每周一例会公布。
注：例会应本着简短务实，解决实际问题为原则。 三、考核标准：
1）考核以周计划完成情况为标准，由部门经理负责汇总报告。每周按时完成计划者予以表扬，连续一个月完成任务者给予100元/人的奖励。
2）每周未完成任务者视情况处以罚款，考核实行连带责任制，即责任人无故未完成任务，由部门经理及责任人共同承担责任，按照责任大小处以20-100元罚款，由部门经理及责任人共同承担，以此激励员工按时完成任务，发挥积极性。
3）公司整体员工要接受考核通报工作情况，力求公平公正。 四、本制度由综合办公室制定，解释权归综合办公室，自颁布之日起生效。
华为公司例会制度
一、目的
1、实现有效管理，促进公司上下的沟通与合作。
2、提高公司各部门执行工作目标的效率，追踪各部门工作进度。 3、集思广益，提出改进性及开展性的工作方案。
4、协调各部门的工作方法、工作进度、人员及设备的调配。
二、会议分类
1、总经理办公会 2、管理例会 3、公司全体会 4、部门工作会
三、会议时间
1、总经理办公会开会时间为每月末5日内。 2、公司全体会议开会时间为每月初5日内。
3、管理例会开会时间为每大礼拜的周五下午或周一上午。 4、部门工作会开会时间为每大礼拜的周五下午或周一上午。
四、参加人员及会议内容
A：总经理办公会
1、会议组织：行政办公室。
2、会议主持人：公司总经理，总经理若因公出差无法主持时，则由副总经理或指定公司高级干部代行职权。
3、会议参加人：副总经理、总经理助理、各部门经理。 4、列席人员：视事实需要，可让其他有关人员出席。 5、会议内容：
听取各部门主管对所属工作的汇报，对完成有困难的工作集体协商，并寻找解决办法。 对工作中出现的问题及时跟踪改进，对工作中的失误找出原因并及时改正、总结。
探讨公司经营活动的最佳方案，并对各阶段经营业绩及时总结，以达到整体经营目标的实现。 对上期工作总结，并部署下期工作任务。 6、会议记录人：行政部秘书。 B：部门主管管理例会：
1、会议主持人：各部门经理轮流主持。 2、会议参加人：各部门经理。
3、列席人员：视事实需要，所邀请其他人员。 4、会议内容：
协调各部门工作进度，使各项经营活动按照预期目标有序进行。
对涉及部门较多，对公司整体有较大影响的问题集体探讨。集思广益，寻求解决问题的方法。不能达成共识时，上报总经理办公会请总经理裁决。 追踪并改进日常管理工作。 5、会议记录人：行政部秘书 C：公司全体会
关键词: 沟通管理; 系统集成; 沟通计划; 沟通控制
中图分类号: F272文献标识码: A文章编号: 1009-8631(2010)03-0086-02
一、项目沟通管理的定义及特征
l. 复杂:每一个项目的建立都与大量的公司、企业、居民、政府机构等密切相关。另外,大部分项目都是由特意为其建立的项目团队进行实施的,具有临时性。因此,项目沟通管理必须协调各部门以及部门与部门之间的关系,以确保项目顺利实施。
2. 系统:项目是开放的复杂系统。项目的确立将或全部或局部的涉及到社会政治、经济、文化等诸多方面,对生态环境、能源将产生或大或小的影响,这就决定了项目沟通管理应从整体利益出发,运用系统的思想和分析方法,全过程、全方位地进行有效的管理。
二、项目沟通管理的重要性
l. 决策和计划的基础。项目班子要想做出正确的决策,必须以准确、完整、及时的信息作为基础。
2. 组织和控制管理过程的依据和手段。只有通过信息沟通,掌握项目班子内的各方面情况,才能为科学管理提供依据,才能有效地提高项目班子的组织效能。
3. 建立和改善人际关系是必不可少的条件。信息沟通,意见交流,将许多独立的个人、团体、组织贯通起来,成为一个整体。畅通的信息沟通,可以减少人与人的冲突;改善人与人,人与班子之间的关系。
4. 项目经理成功领导的重要手段。项目经理是通过各种途径将意图传递给下级人员并使下级人员理解和执行。如果沟通不畅,下级人员就不能正确理解和执行领导意图,项目就不能按经理的意图进行,最终导致项目混乱甚至项目失败。
三、几种沟通关系
1. 与用户的沟通。用户和集成商表面是对立的两个组织,实际上却是一个统一体,双方共同的目标都是希望项目能够成功,因此他们之间的沟通是项目所有沟通中最为重要的。用户方可能对IT技术、工程规范的了解不够深入,集成商则可能对甲方需求和业务了解得不充分,使得双方对工程的理解存在差异。
我们在工程实践中经常这样处理这种沟通关系:首先是在需要做出实施中的一些关键决策时,做到主动征求用户的意见,并接受用户的指导、协调管理;建立工作联系制度,按时参加项目联络会议,对项目进展和问题进行沟通;坚持给用户提交工作周报,使他们随时掌握项目动态;认真落实用户提出的建议,将用户的想法完整地转达给每个相应的干系人,并协同处理。在秉承互尊互利的原则上,基本上都能与用户形成良性的沟通关系,从而也使得项目中的任何问题都不成为了问题。
事实上,要想真正深入了解用户的想法最简单而有效的方式就是成为用户本身,在某些时候,集成商将自己扮成用户角色,跟随用户共同工作熟悉他们的业务和习惯,像用户一样思考和处理问题,也就是同用户建立和谐关系的最佳途径。
2. 项目经理与公司主管领导。公司领导对于项目执行过程中具体情况的了解与掌握主要就是通过与项目经理及其他项目组成员的交流。这种交流包括定期与不定期的两种,项目组一般每两周提交一次进度报告,列举项目进展、与计划是否有偏差、出现及解决了哪些问题等内容。不定期沟通则主要体现在项目遇到需要主管领导决策或处理的状况时。与主管领导经常进行沟通,有利于梳理自己的工作思路,并从领导的支持中获取信心。
3. 项目经理与项目组成员。在项目执行过程中,项目经理经常处在两难的境地,一方是甲方使用人员,而另一方是项目组内成员。当甲方对系统或项目施工提出问题并要求改动时,项目组技术人员往往找出各种理由予以否决,而这正是引起甲乙双方矛盾的最主要原因。另外小组成员对任务分配、加班加点等状况也常有抱怨。作为项目经理,应从理性的角度出发,既要尽量满足用户方的合理需求变化,又要充分调动组内成员的积极性。在不失公允的前提下,充分展现个人魅力的作用。
其他主要沟通管理中包含的关系还有:集成商/项目经理与设备提供商、与设计单位、与工程分包商等等。项目经理与各方进行沟通的示例如下,这些沟通基本贯穿整个项目周期。
四、沟通方式
沟通有很多种方式,包括一对一的沟通、一对多的沟通、多人之间的沟通、多人之间的相互讨论;从沟通的载体而言,有口头、书面、肢体语言;从途径而言,有面对面的、通过电话、网络、视频、广播等。
1. 正式沟通与非正式沟通
(1)正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。它的优点是沟通效果好,有较强的约束力。缺点是沟通速度慢。
(2)非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。这种沟通的优点是沟通方便,沟通速度快,且能提供一些正式沟通中难以获得的信息,缺点是容易失真。
2. 上行沟通、下行沟通和平行沟通
(1)上行沟通。上行沟通是指下级的意见向上级反映,即自下而上的沟通。
(2)下行沟通。下行沟通是指领导者对员工进行的自上而下的信息沟通。
(3)平行沟通。平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。在项目实施过程中,经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突,除其他因素外,部门之间互不通气是重要原因之一。保证平行部门之间沟通渠道畅通,是减少部门之间冲突的一项重要措施。
3. 单向沟通与双向沟通
(1)单向沟通。单向沟通是指发送者和接受者两者之间的地位不变(单向传递),一方只发送信息,另一方只接受信息方式。这种方式信息传递速度快,但准确性较差,有时还容易使接受者产生抗拒心理。
(2)双向沟通。双向沟通中,发送者和接受者两者之间的位置不断交换,且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者,信息发出以后还需及时听取反馈意见,必要时双方可进行多次重复商谈,直到双方共同明确和满意为止,如交谈、协商等。其优点是沟通信息准确性较高,接受者有反馈意见的机会,产生平等感和参与感,增加自信心和责任心,有助于建立双方的感情。
4.口头沟通和书面沟通
(1)口头沟通。口头沟通是一种便捷并且信息表达准确的沟通方式。在项目早期应多使用面对面沟通,这对促进团队建设,建立良好的工作关系特别重要。在进行面对面口头沟通时,可以通过恰当的身体语言传达内心思想,但不能使用带有偏见或者攻击性的言辞与评述。
(2)书面沟通。书面沟通主要用于通知或确认一些比较重要的项目活动内容,可作为依据便于日后查阅。对于项目组及企业内部,书面沟通的内容主要是项目进展及其他方面的报告、各种通知、内部备忘录等。书面报告注重使用清楚简洁的语言。
5. 会议
会议是解决项目执行过程中出现的问题的最佳途径,它是对项目目标投入的工具。会议通常的内容是通知项目情况、制定行动计划、发现已有或潜在问题时召集讨论等。会议时间不能太长,一般不要超过40分钟,也不能把会议带入无休止的争论,毕竟争论不会给工作带来实质性有价值的东西。
6. 网络沟通
信息时代使团队的活动不再局限于面对面的活动,一种新的组织形式开始显现――虚拟团队,实际上就是利用网络平台把实际上分散的成员联系起来,在“线上”进行合作。例如,即时对话工具、可视电话会议系统、电子邮件、内部工作组等。在这种沟通方式中,信息的传递一般不存在问题,但在信息的理解上,则更容易产生歧义。一旦信息被恶意散发或错误理解,则造成的危害更大。
沟通方式的选择十分重要。如电子邮件尽管方便快捷,但它也有缺点,首先是信息超载,我们难以把重要的信息同垃圾信息区分出来。另外,它也缺乏情绪的内容,使人感觉是冷冰冰的和非个性化的。因而当需要传递丰富的信息时(如手势、表情、体态),应该选用面对面的沟通,或者通过视频会议方式。
沟通管理中容易出现的问题:
1. 非正式沟通引起沟通信息失真
非正式沟通是指除项目组规定的汇报、例会等制度以外的沟通方式,如项目组成员私下交谈,传递小道消息等。这样的信息容易失真,有可能会导致项目中的信息错误引起风险。对于此应当将非正式沟通来源的信息不作为项目可采用的有效信息。
2. 口头沟通引起信息无法存储
口头沟通的信息不能保存,而且在沟通完毕后容易被遗忘,在特定的场合也不具备法律效力。而在实际项目执行过程中,口头沟通又十分常见,并且还常常能够取得一定效果。因此,口头沟通尽量以书面的形式保存下来,可以采用电子书写的方式易保存易查阅。
3. 电子邮件滥用
电子邮件由于它的便捷性不仅在项目组内部使用,也是与外界联系的重要手段,而这样就有可能给用户或集成商带来不必要的麻烦。内部通过电子邮件交流,最好以规定的格式,既便于提取统一管理,也方便避免误发导致的问题。
4. 项目沟通管理示例
这是为某网络集成项目设计的沟通管理模式,这个模式是在项目经理认真了解项目的各种背景与涉及人员,并会同相关人员交流了他们对这个项目的看法和期望后做出的设计。
(1)项目启动后,用户与乙方项目组主要成员一起召开项目启动沟通会,明确项目目标、设计方案、进度安排、质量目标等。会议完毕后,项目组印发会议纪要,并向所在企业相关职能部门领导作汇报,同时抄送纪要给用户方。
(2)建立例会制度,每周项目组成员开会相互沟通工作进展、出现的问题、个人建议与要求等,详细记录会议纪要。
(3)项目经理在每周结束时,编制一份项目进展报告,以电子邮件的方式发送给项目组每位成员及用户相关人员,同时抄送企业相关职能部门领导。报告中主要有项目目前的进度、本周是否出现问题、什么问题及解决办法、下周工作计划等。
(4)与用户项目负责人保持联络,确保用户随时掌握项目动态,提出意见。技术负责人坚持每周与甲方相关技术人员沟通,了解需求满足情况。
(5)建立内部网上交流平台,通过电子邮件和即时对话的方式,对于一些小问题的交流减少了协调见面的时间,并且使组成员知道主动沟通的重要性。
(6)通过以老带新的方式,给予公司新员工大量学习与实践机会,技术骨干毫无保留的传授,使得新员工的专业知识和工程经验迅速提高,迅速成长为独当一面的技术人员。技术骨干也学习与积累了项目管理知识。
(7)合理利用非正式沟通。项目经理或各组负责人,不定期地与甲方工作人员、项目组成员进行私下交流,或者采取聚餐等方式大家一起非正式沟通。同时加强项目组成员自身素质的提高,使得他们能够很好地识别信息的真伪,提高遵守组织纪律的自觉性,防止谣言的传播。
在该项目中从始至终都遵循了以上沟通方式,因而基本上没有产生甲方与乙方之间的误会,对于一切变更和不确定因素基本都能掌控。合作双方关系维持良好,在一些小的问题上能够相互让步,也使得项目进展中无需考虑过多人为因素。良好的沟通在甲方与项目经理之间、项目组成员之间持续进行,真正实现了沟通的初衷――使项目中的每个人都相互成为朋友。
沟通是意义的传递与理解,项目经理的主要工作不是技术指导而是沟通的桥梁,项目经理有90%的工作时间都应当用于沟通。孔子《论语・雍也》中也指出“夫仁者,己欲立而立人,己欲达而达人。非人人共立、共达此地位,则我决无从独立、独达。”儒家非常讲究信息沟通及其方式,其思想把人放在社群中去辩证地认识自己的身份,再通过“近取譬”、“恕”等方式认识到别人也有与自己同样的要求和愿望。因而我们说,沟通保持了畅通整个项目也就成功了一半。
五、管理收尾
1. 项目客户验收
项目收尾期间客户将根据合同对项目进行验收,一般是对最终成果《软件系统》,项目文档《操作手册》、《安装手册》、《软件光盘》、《维护计划》或《维护手册》进行验收,双方将产生双方《项目开发总结报告》及《项目总结会议备忘录》。不同的人都有不同的见解,这些报告都是极好的资源,对未来项目的平稳运行有很大的帮助。
2. 过程文件归档
项目组内部将对项目过程中的计划、需求、设计、源代码、变更、会议纪要、客户信件等文档整理归档,为以后的查询及参考作为一定的依据。项目档案常常在结束多年以后还有用,良好的项目档案能为当前的项目节省时间和金钱,有时还能对组织进行审计等快速提供有价值的信息。
3. 项目总结
很多项目没有能进行很好的总结,推脱的理由有项目总结时项目人员已经不足/不全、现在有新的项目要接没有时间、写了没人看等等。这些理由全不是正确的,无论如何也要进行总结,只能总结当前,才能提高以后。
项目的成员应当在项目完成后,为取得的经验和教训写一《项目总结报告》,总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行的更好、哪些为项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况、那些事情应在后面的项目中坚持等等。为以后的项目人员更好的工作提供一个极好的资源和依据。
近年来，在学区化改革的背景下，北京市日坛中学实验学校从基础校、薄弱校到薄改完成校，再到区域优质资源校，实现了跨越式发展。面临新的形势，基于战略发展的需要，学校引入了未来学校实验室项目。
所谓未来学校实验室，就是整合利用现有资源，探索培养适应未来工作和生活方式的人才的场所。学校的未来实验室将综合实践活动课程中的研究性学习、科学课、信息技术、劳动技术课融合在一起，以项目引领学习，初步探索学习方式、评价方式的变革，培养学生核心素养。
2015年，学校对项目式学习展开了初步的探索。在实践中，总结了项目式学习的7个步骤――导入、团队建设、文献研究、设计、制作、比赛、反思改进。2016年，学校总结一个学期的经验并确定了下学期创新实施的方案。根据学生关注的问题和兴趣点，结合项目组教师的优势，确定了7个项目，分别是：团队管理、生物模型――足、烘焙经理、黑白版画、木梁承重、3D打印、狂过山车。同时，为适应学校九年一贯制的课程体系，2016年开始探索中小学项目学习的衔接。2017年，学校开发了14个项目，并确定了每个项目要重点培育的核心素养。如“黑白版画”重点培养“国家认同、审美情趣、问题解决”，“3D创客”重点培养“技术运用、勇于探究、理性思维”，“校园传媒”重点培养“技术运用、健全人格、人文积淀”等。通过项目式学习，学生的核心素养得到了明显提升。
实践创新。例如，孟雨晴在“烘焙经理”项目的学习中，经历了查阅文献，了解烘焙；成立小组，团队建设；问卷调查，了解市场；参观学习，实践体验；规划产品，设计商标；反复实践，成本核算；经营销售，利润计算；总结提升，经理分享等过程。这些环节的学习都是她以前从未体验过的，在实践创新中，她的沟通能力、动手能力都得到了显著提升。
学会学习。项目式学习的第一个核心环节就是文献的搜集。以“生物模型――足”项目为例，学生需经历一个完整的实践过程，撰写出一份兼具真实性与科学性的小论文。学生通过收集信息、设计方案、实施项目及最终评价，初步掌握了如何进行文献综述、形成报告。
科学精神。例如，王项晶参加了创客实践项目的课程，在与同学的合作中，她完成了吉普车和坦克车的制作。在这个过程中，她的探究能力和动手实践能力得到了提升。
社会责任。小组合作是项目式学习的基本形式。每个人根据自己的特点，在小组中承担不同的任务。通过合作、交流、互动等方式，形成学习共同体，共同成长。
今后，学校将继续探索如何从项目式学习扩展到未来学校课程体系构建，如何实现从小学到初中的衔接，构建九年一贯的核心素养培养路径，为学生健康成长搭建更多平台。
X年，在公司各部门领导的关心指导和同事们的支持帮助下，在我的辛勤工作下，圆满地完成了本年度的工作，完成了领导交办的各项任务，自身在各方面都有所提升，但也有不足，需要将来不断学习、不断积累工作经验，运用所掌握的知识弥补自身还存在的缺陷。现将这一年的学习、工作情况总结如下：
一、踏实的工作态度
一年来，我坚持工作踏实，任劳任怨，自觉维护公司企业形象，妥善地做好本职工作，尽量避免工作中出现任何纰漏。
办公室文员是属于服务性质的工作，且比较繁杂。
(1)每天我都认真做好各项服务工作，以保障业务部、单证部、船务部、财务部及设计部门工作的正常开展。
(2)文员日常的工作内容比较琐碎，需要细心、谨慎，且不能疏忽大意，更不能马虎潦草。
(3)在行政部经理may的指导下，建立当日备忘录。我将当天的工作列入到备忘录里，一项一项的去完成，以免出现遗漏现象。
二、尽心尽责，做好行政人事工作
认真做好本职工作和日常事务性工作，协助领导保持良好的工作秩序和工作环境，使各项档案管理日趋正规化、规范化。同时做好后勤服务工作，让领导和同事们避免后顾之忧，在部门经理的直接领导下，积极、主动的做好本部门日常内务工作。
1、日常接待工作：接打电话时，使用文明语言，说话和气、热情，礼貌地接待工厂及国外客户来访人员，对于遇到相关问题来咨询或者要求帮助的人员，我都会尽我所知给予解答或及时转达相关领导给予解决。
2、物资管理工作：制定公司日常办公用品购入和领用表，做好物资的领用管理，根据部门领用情况，进行领用登记。
3、文件管理工作：根据工作需要，随时制作各类表格、文档等，同时完成各部门交待打印、扫描、复印的文件等，对公司所发放的通知、文件做到及时上传下达。
4、人事档案管理工作：将在职员工和离职员工档案进行分类存档，并做扫描电子存档，新员工评定表按年度排序装订成册保存等。
5、招聘工作：查收邮件阅读简历，预约安排应聘人员进行经理面试以及总经理复试。
6、商务会议及展会行程安排工作：制定出差计划表，预订国内、国际机票和酒店，确保出差人员的行程正常进行。
7、财务工作：办公用品费用、快递费用的核对及申请，机票、酒店费用的支付，确保及时支付相关合作公司的月结费用。
8、快递工作：做好国内国际寄件登记和签收递交工作，定期上dhl、aramex网站跟踪查询客户签收情况，如发现有不正常的快件，及时反应到对外业务人员和相关领导。
9、协助工作：协助部门经理做好公司季度及年度活动的组织和安排工作，以及搞好公司企业文化的宣传活动。
三、XX年度所学知识
1、行政部门经理may的指导：学习正规化的文档管理、规范的公文写作、灵活的接待技巧、公共关系中的礼仪形象等。
2、单证部门经理林禄文的指导：学习基本的外贸知识、国际快递的运费核算及成本控制、基本的网络维护及电脑方面知识、复印机和打印机的保养及维修。
3、船务部门经理常虹的指导：英文软件及学习方法的提供，还时刻提醒我加强英文的学习及锻炼等。
4、设计部门经理jacky的指导：photoshop的正确使用及公司存档文件的简单封面设计。
5、业务部门经理echo的指导：学习echo在工作中有条理处理事情的方法。
6、财务部同事的指导：费用申请单的规范填写、存档文件的正确装订方法。
7、外贸业务员ally和lilian的指导：对外邮件inout的整理及归档方法，加强英文阅读能力。
8、总经理陈小姐的指导：internet的广泛运用，用心做好每一件事。
9、董事xx先生的指导：认为是对的事情，就放胆努力去做，就算最后没有成功也没关系，至少曾经努力过。
四、XX年度需要努力的方向及感想
助理对于我来说是公司对我能力的一个肯定以及赋予我的一个新的挑战，希望能通过近2个月内的学习，努力提高工作水平，适应新形势下工作的需要，在不断学习的过程中改变工作方法扬长避短，踏实工作，力求把今后的行政工作做得更好。
