时间：2022-07-05 19:19:51
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇预算管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、资金预算管理的意义
1、 提高对资金的内部控制，避免资金的无效使用和出现偏差。
2、 优化资金结构，降低企业的筹资成本。
3、 提高企业的经营管理水平，防范企业的经营风险。
二、资金预算管理调研的基本情况
由于预算管理在我国企业中推行的时间比较短，各个企业在预算体制建设、执行分析及考核评价等方面存在较大差异，主要有三种类型：
1. 既编制全面预算同时又编制资金预算
2. 编制全面预算但未编制资金预算
3. 既无全面预算又无资金预算
三、资金预算管理存在的问题
4. 对资金预算不够重视。认为生产经营高于一切，但如果只重视生产，不重视管理，会面临管理失当引起的经营危机。在保证生产有序开展的同时，科学合理的进行资金预算管理，恰恰能更为有效的降低成本、增加收入、提高效益。
5. 资金预算编制不科学。从编制形式上看，没有将其与生产经营活动的安排有效结合起来。从编制内容上看，缺乏体现对未来预测的指标值，预算指标值缺乏客观性。从编制方法上看，目前采用的编制方法更多的是财务核算的方式，一些先进预算编制方法并没有得到广泛应用，预算的事前控制和指导作用受到影响。
6. 资金预算缺乏全面性。部分企业主要由财务人员负责预算编制过程，使得企业的资金预算缺乏合理性，只有在其他业务部门的的预算编制的较为合理时，企业的资金预算才可能具有合理性和准确性。
7. 资金预算执行不到位。资金预算编制阶段的不科学，不符合实际需求情况，在实际开展业务时受到资金预算的制约。公司管理层对资金预算本身不重视，一些超资金预算或无资金预算的项目因为领导授意得以进行，资金预算的控制力严重削弱。
8. 资金预算分析考核不完善。预算不和考核挂钩，或者预算的考核流于形式，使得预算成为软约束，失去了权威性和严肃性，影响了预算管理的激励机制作用的发挥。
9. 缺乏全面预算系统的支持。虽然有部分企业借助EXCEL来完成预算数据的录入、取数、查询、分析等，但由于缺乏全面的预算系统的支持，从具体的使用效果上来讲并不理想。
四、集团资金预算管理基本构想
（一）资金预算组织机构及职责
? 资金预算管理委员会的职责
· 负责讨论制定、修订集团有关资金预算管理的制度或办法；
· 拟定资金预算编制与管理的原则和目标；
· 审议集团资金预算方案和调整方案；
· 协调解决资金预算编制和执行中的重大问题；
· 讨论决定资金预算考核办法及兑现方案；
· 讨论决定集团年度资金预算考核指标的重要调整及考核的修订；
· 接受并讨论分析资金预算执行报告。
? 资金预算管理办公室的职责
· 组织集团资金预算的编制、审核、汇总及报送工作；
· 组织下达资金预算，监督资金预算执行情况；
· 编制资金预算调整方案；
· 协调解决资金预算编制和执行中的有关问题；
· 分析和考核集团内部各部门、各分子公司资金预算完成情况；
· 督导各部门、各分子公司切实执行预算有关事宜。
? 资金预算执行单位的职责
· 负责本部门、本分子公司资金预算编制、上报、分析和控制工作；
· 负责本部门、本分子公司预算指标分解，落实到各环节和各岗位；
· 按照授权审批程序严格执行各项资金预算，及时分析资金预算执行差异原因，解决资金预算执行中存在的问题；
·
? 资金预算执行单位的职责
· 及时总结分析本部门、本分子公司资金预算编制和执行情况，并组织实施考核和奖惩工作；
· 配合集团资金预算管理机构做好资金预算的综合平衡、执行监控等工作。
· 各部门、各分子公司需安排对业务熟悉的专人来负责预算工作的全过程
（二）资金预算管理的内容
? 资金流入预算
经营活动产生的现金流入
投资活动产生的现金流入
筹资活动产生的现金流入
? 资金流出预算
经营活动产生的现金流出
投资活动产生的现金流出
筹资活动产生的现金流出
（三）资金预算编制过程与审批程序
年度资金预算的编制与审批
月度资金预算的编制与审批
? 资金预算相关表格设计
表格设计是预算的基础和关键，在设计预算表及其格式时，要注意以下几点：
· 表格设计应该由精通业务的技术、财务、工程预算等人员参与。
· 编制时，要充分交流，统一认识，设计出合适、准确、易管理的，各级责任人目标和责任明确的预算表格。
· 采用“分性质，分类别，分规格型号，抓大放小，切合实际”的制作明细表原则。
（四）资金预算的执行与控制
· 应充分利用资金预算的指导控制作用，要建立严格的授权批准程序，明确领导审批的权限和范围，分工把关，确保资金预算目标的实现。
· 充分发挥内部审计监督作用，对各部门、各子分公司进行不定期的资金预算审计，纠正资金预算执行中存在的问题，维护资金预算管理的严肃性
（五）资金预算的调整
（六）资金预算的分析与考核
? 按月召开资金分析会议，全面分析资金预算管理情况，通报资金状况，研究、解决资金管理中存在的问题，提出加强和改进资金管理的政策措施，纠正资金预算执行中的偏差。
? 资金预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导每一位员工向预算目标努力的效果。
五、加强资金预算管理的建议
1. 健全集团资金预算管理制度，确保资金预算机制的有效运行。
2. 形成全员参与机制，资金预算管理需要决策层领导的高度重视和参与，资金预算管理要求各部门的密切配合。
3. 完善资金预算编制的管理体制，集团可以根据需要成立多级资金预算管理体制，提高预算编制的准确性，使预算目标更具科学性和挑战性，也有利于落实责任；资金预算的编制需要经过反复修改、反复讨论，形成一个从自下而上，到自上而下的预算编制过程。
4. 加强过程控制提高执行水平
? 月度资金预算经审批后，原则上不予调整。未列入年度资金预算的项目和超过年度资金预算额度的项目，不得列入月度现金流量预算，但确需追加支付的必须按规定程序申请、审议、审批。
? 月度资金预算是办理各种财务支出的必备依据，预算一经批准，应严格执行，未列入月度资金预算的项目，财务部门不得支付资金。
5.完善预算考核和奖惩制度，没有资金预算的考核，集团的资金预算可能会流于形式，资金的预算管理将成为空谈。
为顺应建立现代企业制度，全面建立科学、高效、有序的预算管理体系，从而合理配置企业资源，强化内部控制，提高管理水平和经济效益，增强企业整体实力和竞争力的需求，企业有必要引入“制度规范、流程顺畅、编制科学、执行严格和调控有力”的全面预算管理系统。企业的全面预算管理工具必须借助有效的信息化手段才能充分发挥它在战略与执行之间的连接作用。一个优秀的全面预算管理系统需要构建在多维数据模型的基础之上，并能够充分整合企业现有的各种实际数据资源。本文从全面预算管理系统的必要性及全面预算管理系统面临的技术挑战、全面预算管理建设的要求、应该注意的问题待方面进行分析，促进企业全面预算管理系统的应该。
关键词：预算管理系统分析应用
一、全面预算管理系统的作用
全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。
新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。在这样一种全体总动员的工作氛围中，预算管理人员却没法高兴起来，因为他们仍然面临着这样或那样的问题：
“每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。”
“初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。”
“财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间。
“预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持，手工操作耗费大量人力，且不能及时发现业务运行中的问题。”
财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。”
为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。
全面预算管理系统应用价值：加强基于活动的预算管理提高预算执行的事前、事中、事后控制；提供便捷的网上报帐管理；提供方便灵活的工作流审批平台；提供强大的数据分析平台；与现有的SAP/WFS帐务系统进行无缝连接，实现预算的一体化闭环管理。
二、全面预算管理面临的技术挑战
1．相对静态的预算流程
在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。由于这种大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，每年的年度预算确定后，在预算执行过程当中，很难有精力和时间来根据实际情况的变化对预算做出调整，滚动预算、弹性预算等预算管理方法也很难派上用场。难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。
2．控制能力差
全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是:预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。
3．协作困难
手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。
4．分析、调整能力不足
在预算的执行过程当中，由于实际执行的发生数据分散在企业现有的各个业务系统之中，在没有专业信息化工具支持的情况下，手工从这些业务系统中将实际发生数据准确提取、汇总出来的工作是非常繁重的。预算分析的周期很长，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。由于预算分析的周期过长，也使得滚动的预算调整成了空谈。
三、全面预算管理建设的要求
全面预算管理信息系统在功能上需要覆盖完整的预算管理循环，如下图所示，一个完整的全面预算管理信息系统从模块上应划分为：预算编制、预算控制、预算分析及管理驾驶舱四个主要的功能模块。在管理流程方面，全面预算管理信息系统应该支持灵活的预算方案定义，同时提供预算编制、审批、控制、分析、调整等全过程的流程支持
1、预算信息系统要建立在多维数据模型之上
全面预算管理的特点决定了全面预算信息化系统是一个面向分析的管理系统，而不是一个单纯面向交易的业务系统。在面向分析的管理系统中，数据是由多个维度（角度）描述的，如下图所示，销售收入的数据是由产品、时间、渠道、客户、区域、部门、人员等多个角度进行定义的，在对销售收入的预算或实际发生数据进行分析的时候，分析人员可能会关心按产品、渠道、客户等各维度汇总的销售收入，或者按照不同的维度组合进行数据查询，这些都要求面向分析的管理系统建立在一个多维度的数据模型上
2、预算编制对信息系统的要求
预算编制是预算得以实施的前提条件。在这个过程中，预算管理人员将会面临各种各样的问题，对信息系统的要求也各有不同：
全面预算管理涉及到企业全面的业务逻辑，从销售、生产、采购、财务、费用分摊、成本计算，涉及到企业的方方面面。因此，信息系统要能够灵活的建立复杂的业务和财务模型。
企业业务逻辑经常变化，并随着企业的管理水平不断精细化。因此，信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求和业务逻辑，系统的模型能够随着企业的管理水平不断精细化。
全面预算要求各业务单元广泛参与，各单元的业务分工不同，各自处理相应的数据。因此，信息系统要具有完善的权限管理功能，能够设定数据权限（单元格级），以保证企业的数据安全。
企业各业务单元的地理位置可能相距很远，因此要求信息系统具有较强的可扩展性，适应不同的网络环境，使本地用户和外地用户都能方便的参与预算管理过程。
预算的组织协调难度很大，数据审核、汇总的工作量大。因此，信息系统要能够提供预算管理的流程、自动的数据分发、汇总支持，提供预算流程管理的效率。
全面预算最终要体现为财务预算，预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算，如成本费用分摊、根据销售和回款计算应收账款等。因此，要求系统能够提供财务智能工具，减少公式、规则的定义工作量，提高编制效率，主要功能包括：快速录入、修改预算数据；提供业务预测功能；能够自动生成预算财务报表；支持自定义的财务模型（如应收、应付计算，费用分摊等）；利用内置的财务功能，尽可能减少预算公式设置。
预算编制、调整过程中会产生一系列的版本，容易造成版本管理的混乱。因此要求系统具有较强的版本管理功能，保存不同版本的数据。
四、主流全面预算管理系统介绍
目前市场主流的全面预算管理系统主要可分为Excel、ERP系统的预算管理模块、基于多维数据模型的专业预算管理软件三类。
1、Excel：Excel以方便、灵活、购置成本低廉、提供大量计算工具等优势备受财务人员推崇，也是普及范围最广的一种软件。但它与生俱来的局限性也使其无法满足现代企业开展预算管理的要求，如：Excel针对个人使用，很难作为多人协同工作的平台；二维表格体系，数据管理散乱；缺乏对业务、财务模型的支持，需要定义大量公式；预算模型调整工作量大；无法自动获取实际数据；工作效率低。
2、ERP预算模块：ERP预算模块能够提供多人协调工作的平台；业务、财务逻辑，公式定义较为直观；与财务、业务数据紧密集成；预算控制能力强大等，一定程度上弥补了Excel的局限性。但其不支持或有限支持多维数据模型；预算模型受限制于ERP的基础数据；与业务操作集成紧密，实施复杂、周期过长；更多专注与业务操作层面，宏观分析能力不足；与不同厂商数据集成能力弱等缺陷也使它不能满足企业的预算管理需求。
3、基于多维数据模型的专业预算软件：基于多维数据模型的专业预算软件所具有的优势包括：模型定义、编制、分析效率很高；提供业务、财务模型，减少公式定义；专业的数据集成工具可以有效整合现有系统的数据。其强大的功能，为企业固化预算管理流程，构建从业务到财务一体化的预算模型奠定了基础。当然，我们在运用该专业预算软件的同时，需要同其它系统配合使用，避免其没有事前控制功能的局限性，更好的发挥它在企业全面预算管理过程中多作用。
五、全面预算管理中应注意的问题
1、避免目标置换
预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。
2、避免过繁过细
有些企业认为，预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。
3、避免因循守旧
预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，职能部门就有可能故意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。
4、避免一成不变
预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算一方面不可能面面俱到，另一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期目标。
参考文献：
1、《新理财》2006年第一期
2、殷建红，孙玥璠：《预算管理信息化六要素》
3、余绪缨：《管理会计学》，中国人民大学出版社，
4、李天民：《管理会计学》，中国广播电视大学车板社，
5、李寿文：《知识经济与成本核算》
关键词:全面预算管理;要求;方法;流程;考核
随着社会进步和经济发展,企业的经营管理工作也伴着管理需求的变化不断地改进和提高,与此同时预算管理工作也随着管理工作需求的变化而变化。目前,预算管理工作在企业中越来越受到重视,已逐步在企业经营管理工作中占居重要的位置。俗话说,“凡事预则立,不预则废”,对于一个规模化的公司更是如此。企业的经营活动要实现一定时期的目标,事先必须进行预算,它可以减少决策盲目性,是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。
一、全面预算管理的基本要求
企业高层管理者主要的责任之一,就是确定企业的发展方向和企业发展目标,并且重要的关键点就是选择何种战略去实现目标,而选择的基础是战略性的预算。年度预算是具体将战略目标、战略规划进行未来的分解、细化和数字化的过程。它相对准确的告知管理者,未来的某段时间内,某个部门需要现金多少、投资多少、需要多少人力、需要什么样的人才等,如何更高效、更有序地办事。因此企业预算是规划和实施年度目标的最好手段。
预算时要针对企业现状进行分析和判断,根据企业可持续发展状况,切实可行的制定预算目标。制定预算目标不可满打满算,要留有适当余地。要求全员参与,坚决反对财务部门包揽所有预算编制工作;反对财务部门闭门造车;反对各个部门为编预算而变预算。同时还要掌握重要性原则,重要事项编制详细预算,次要事项运用概率统计等方法简化预算。
二、建立高效的全面预算管理的组织
企业应设立预算委员会,进行预算编制、预算执行、预算分析等工作。委员会应由预算部、各职能部门经理组成,由企业最高领导担任主席,这样不仅增加了各部门经理的预算管理的责任感,也赋予了他们预算管理的权利,使预算结果更趋于合理。
三、选用合适的预算编制模式及编制方法、流程
预算编制主要有模式,分别是以生产为起点、成本为起点、净资产报酬率为起点、资本投入为起点、资金为起点、销售为起点、利润为起点、EAV为起点。各个模式都有不同的特点,企业要根据自身情况选用适合自己的模式。
预算编制主要有七中方法,分别是静态预算、弹性预算、增量预算、零基预算、作业基础预算、概率预算、清单预算。每种方法有不同的特点,企业也要适当选用。
好的编制方法可以使蜀道变通途。编制前企业要分析自身的优势与劣势,外部环境存在的风险和机会具体分析客户潜在的需求和未来发展空间。确定企业战略目标及达到目标的途径,制定年度目标并按职能和业务单位分解年度目标。为了让部门明确的了解自己的工作目标与重点,更好的量化部门工作,为考核提供依据,要制定部门平衡计分卡,编制年度经营计划,制定企业及部门奖罚办法。各部门编制的分项预算全部汇总到财务部或预算管理部,编制预算财务报表(预算资产负债表、预计利润表、资金收支表、预计现金流量表)。经总裁办公会或董事会等机构批准后可以下达执行。
四、如何积极有效地考核预算
预算责任部门把总体的预算进行细化,分派到更下一级的预算单位,因此它也是部门内部的工作绩效评价标准。预算的考评具有两层含义:对整个企业财务预算管理系统进行考核评价,即对经营业绩进行评价;对预算执行者的考核与评价。预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施,通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施,达到“千斤重担人人挑,人人头上有指标”。期初确立的企业业绩目标、部门、员工业绩目标,与实际执行的结果,进行对应的比较,如存在差异,对差异进行详细的分析,得出差异的动因,由此动因就可以采取相应的措施改进绩效,以减少未来期间差异的发生。通过预算与绩效管理相结合,使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循,有法可依”。
另外,预算管理还有一个重要的作用就是激励。预算是全体员工积极参与和精心规划的结果,通过扩大预算编制的参与面,在预算管理的全过程中激发了员工的积极性、主动性和能动性。另外,目标也有激励作用。目标在行为过程中具有双重意义:一方面,目标表现为行为的结果;另一方面目标又表现为行为的诱因。
预算编制完成的一个标志性结果,就是上下两级管理者签订责任书。确立各方的责任、绩效目标。通过员工绩效目标的达成,从而顺利地实现企业的经营目标。
预算年度终了,财务预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告预算执行情况,并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。
五、撰写高质量的预算分析报告
各预算责任部门每月要对预算执行情况进行认真分析,对预算差异进行认真分析,找出原因,提出解决方案,报预算管理办公室进行汇总和总体分析,形成综合分析报告,报预算管理委员会。预算分析要逐层进行,从最基层的预算责任中心即分公司的各个部门开始分析,然后是分公司层面的,最后是集团层面的分析,将分析结果逐级上报,作为预算例会的主要报告资料。形成从下到上的规范的预算执行分析报告制度。预算分析报告的内容要体现出总体预算执行情况、存在的问题,提出解决问题的方案;将来可能出现哪些问题,如何防止。
参考文献:
1、徐晓莉.新全面预算管理实务与操作[M].云南大学出版社,2009.
一、全面预算管理的完整内涵
在定义的问题上，目前学术界众说纷纭。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，应从经营机制角度和企业战略角度来理解它的内涵，一个健全的企业预算制度实际上也是完善的法人治理结构的体现。
首先，全面预算管理是一种企业管理机制。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预算和控制的管理行为及其制度安排。王斌指出，预算管理作为现代企业的管理机制之一，具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征。潘爱香认为，必须强调全面预算管理在公司内部的资源配置功能，并提出“整合四流”，即业务流、资金流、信息流和人力资源流。预算管理能协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效地聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合。全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力。
再者，全面预算管理是一种企业战略显现。袁琳认为，把握全面预算管理应该抓住“机制显现”、“战略量化”、“过程控制”与“业绩标杆”等四个基本要点。所谓“机制显现”，就是要从经营机制与制度安排上全面预算。“战略量化”是指预算虽然表现为由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，但预算管理从本质上是对未来的一种管理，起到对战略目标全方位的支持作用。而预算执行过程中的考评是将实际与预算目标的对比，为最终的奖惩提供依据，这就是“过程控制”和“业绩标杆”的含义。
第三，全面预算管理是基于公司治理的一种激励机制。王斌认为，全面预算管理能做到责任、权利与义务的对等，将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中；全面预算管理是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实。潘爱香、景东丽认为，全面预算管理是一方将各方利益相关者的权责利进行具体化、可度量化的第三层次的“法律”文书，通过预算执行结果考评，检查契约的履行情况，并实施相应的奖惩；全面预算管理是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理；也是与日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系；全面预算管理应该将企业的目标细化到每个岗位和作业，从而形成一个以岗位和作业预算为保障机制的全面预算责任体系。
二、全面预算管理的改进
全面预算管理已成为当今学术界和实务界关注的焦点。国内外许多学者对全面预算管理提出了一些改进思路。
1、加强战略管理思想。全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用，使企业的预算目标更明确，并能以更高的效率、更优的发展质量、更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标。对于预算而言，如没有战略导向，或者战略导向性不强，就很难确定预算目标与预算起点，而没有预算目标与预算起点，也就不可能有很好的预算。孙慧指出，全面预算要加强战略的可操作性，使战略能指导企业预算，即把战略目标指标化，并将其纳入预算管理体系中加以考核，强调预算对战略的调整作用，提高企业战略的适应性。汤谷良、杜菲以全面预算的战略导向为基点，提出了构建预算目标体系模型，使预算目标直接体现竞争战略的选择和竞争优势及核心竞争能力的提高；认为有效的预算管理系统应作为一个前承战略规划、后启薪酬考评的闭环管理系统。
2、突出全面预算管理的激励功能。在我国，有些企业对于预算管理预算激励作用以及在全过程中权限的划分与制衡未给予应有的重视。预算应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、控制和调整都应给予重视。许多学者都研究了预算道德问题，并提出要重视全面预算管理的激励作用。万良勇分析，预算松弛是指在预算编制的过程中，由于企业各层级之间存在不对称信息，预算执行者为了本位利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽的一种现象。张文煜、袁泉在委托理论研究的基础上，构造了“真实诱导预算法”，这是一个切实可行的激励约束机制，从人入手设计预算基数的博弈规则，可以诱导人向着委托人预期的目标提供预算基数，进而达到博弈均衡。
3、与其他管理工具的有机结合。国内外许多专家对此也进行了深入的研究。RobertRachlin提出的作业预算是基于作业分析并对组织预期作业的数量表达，反映了战略目标所需进行的各项工作及相应的各种财务和非财务资源需求，同时还反映为业绩所做的各种改进。Kaplan和Norton通过平衡记分卡将预算与战略、非财务指标联结起来，使预算适应新的环境，形成Kaplan预算模式，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。于增彪等构造我国集团公司预算管理系统的框架——改进的Kaplan预算模式，将预算与财务会计、战略、平衡记分卡、非财务指标、奖惩制度等因素集成为一个整体。
关键词 预算管理 必要性 完善措施
预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
一、预算管理的必要性及目前预算管理中存在的问题
（一）预算管理的必要性
常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反应出企业的实际需要，进而对企业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。它具有以下优点：
1、制定计划。预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能够使管理者考虑各种可能的情形；
2、促进合作与交流。总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及企业的各个角落；
3、有助于业绩评定。通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；
4、激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标[1]。
正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化
（二）当前公司预算管理中存在的问题
我国由于市场经济发展较晚，全面预算管理在各企业中的发展应用还是最近十几年的事情，因此对全面预算管理认识不足的问题不可避免。有关全面预算的概念、预算编制、组织管理等问题仍存在较多的疑问和难题，甚至一些企业的管理者还把全面预算简单的等同于财务预算。通过调查发现，目前我国企业全面预算的现状表现为：企业愈来愈重视全面预算，但应用普及率不高；在不同企业之间，全面预算管理的机构设置和职能发挥存在较大的差异，预算指标的设置及预算编制方法及具体内容也都存在着较大的不同。
以上现状，反映出我国的企业在全面预算方面存在的问题：一方面全面预算被越来越多的企业重视，但另一方面还存在许多的问题。
1、预算徒有其名。不少企业制定了一些列有关预算管理的制度性文件，但都停留在表面上，仅仅为了在企业管理水平认定方面能够得到有关部门和单位的认同，并没有在企业间得到深入的贯彻实施。预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量以及投入产出的时间安排的详细说明，通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。实施预算管理，可以提高企业的管理水平，但若将其视为衡量一个企业管理水平高低的标准就大错特错了。所以，企业不能只将预算管理作为制度的组成部分去填补企业制度空白，而应真正领会其内涵，使其成为推动企业发展、提高企业经济效益的重要手段。
2、编制预算过于模式化，变为纯财务行为。至今仍有很多人认为，预算就是财务部门控制资金支出的计划和措施，将预算理解为一种纯粹的财务行为，应有财务部门负责预算的制定和控制。但事实上，全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，其包括各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容涉及面之广，远远超出财务部门的控制能力的。因此，全面预算绝对不是财务部门能够单枪匹马完成的。
3、对编制预算的准确度急于求高。通常有一些列的具体指标来反映预算的执行情况，尽管这些指标充分考虑了各种因素对企业未来的影响，并对其作出了合理的估计，但实际的执行结果往往与预计指标之间存在着较大的差异。管理层对预算编制的准确度急于求高，为了能够不偏不倚的实现既定方针，他们希望指标的预计值最好能够与实际执行结果相差无几。
二、构建公司预算管理体系关键问题分析
1、企业预算能否经得起市场检验。企业切忌闭门造车，针对行业和企业自身的市场调研和预测在预算管理中至关重要，而现实中这一点经常被忽视。企业的预算指标要能够充分反映市场的变化和需求，只有被市场接受、经得起市场检验的预算制度，才能在企业中发挥作用。
2、预算是否具有客观性。在确定指标值的时候，应该是在参考企业过去活动的基础上，结合外部环境的变化和企业的内部变化，对企业未来的经营活动做出客观评估，而后确定一个比较符合客观情况的指标值。但一些企业，直接就以历史指标值来确定未来的指标值。对于经营活动一直处于平稳状态，各年情况变化不大的企业这种做法还可以接受，但若企业经营活动变化较大时，这种做法就有失客观性和准确性，制定的预算也不能真实反映企业的实际情况，最后导致执行和考评环节的换乱、无序，预算管理制度无法正常发挥作用。
3、是否具有整合思想。第一，预算是一个系统工程，它不仅仅是财务部门的事情，其他相关部门必须参与进来，全员、全方位、全过程的预算管理才是成功的。第二，预算管理是长期过程，预算指标的确定必须与企业的长期发展战略相适应，预算应将各个阶段的经营活动有机的整合在一起，否则预算管理的短期行为会导致各期的预算衔接性差，甚至会造成各部门之间的冲突和预算控制的空白地带。
三、完善公司预算管理的措施
1、根据企业制定的发展战略，确定企业全面预算管理的目标。预算管理是对企业未来经营活动的约束和管理，企业的预算管理体系要能够发挥正常的效果，其预算管理必须要有整合思想。也就是说，预算管理的目标必须要与企业的发展战略相适应。企业的发展战略导向和战略目标直接决定了企业预算管理模式的选择，决定着预算的重点和预算的目标。预算只有以企业的发展战略目标为基础，各个阶段的经营活动才能有机的整合在一起，才能避免预算的短期行为。
2、树立全民参与的意识。全民预算涉及到企业生产活动的方方面面，绝不是财务部门能够独立完成的，它需要企业各个部门的相互配合，共同努力。因而企业应该树立全民参与预算管理的意识，鼓励全体员工为预算管理体系的建设献计献策，并直接或间接的参与到全面预算管理的整个过程[2]。这样既保证了预算管理实施的效果，同时也培养了企业员工的主人翁意识，另一方面也可以促进管理层与普通员工之间的交流，减少了因信息不对称而带来的不和谐。于企业发展于员工个人都有积极的作用。
3、研发预算管理信息系统。预算系统以有效利用全公司预算资金为目的，以控制项目预算资金为手段，以信息系统实用性、可靠性、灵活性为核心，实现对企业各类工程项目及各类生产、管理、办公消耗的全面资金控制管理。企业研发预算信息系统，资金管理制度得到落实，有效控制资金预算，在保障正常生产运行的前提上合理的分配了预算资金，能达到通过预算管理信息系统规范和落实预算管理制度，提高企业经营效益的目标。
医院的预算管理在医院的运行中发挥着重要的作用，它不但是评价医院的投资方案可行与否的重要工具；而且是将医院的战略性决策细分为短期的经营计划并从经济上保障其稳步落实的必要手段。科学的预算管理体系可以帮助医院有效的提高其经营管理的水平及其经济效益。医院通过预算的编制，可以尽早发现其潜在的困难，从而更好的降低其经营的风险，改善其未来的经营状况。此外，医院进行科学、合理的预算管理，有利于帮助医院明确其发展的现实目标和长、短期计划，从而帮助员工明确各自的工作方向，有效的促进各部门之间的积极沟通，不断完善医院内部的制度和体系建设。
二、现阶段医院预算管理的不足之处
(一)预算管理的形式化
从当前的情况来看，医院的领导们普遍认为医院的预算管理活动理应由财务部门去独立完成，而不需要其他部门的辅助，这就导致财务部门无法科学的了解情况，深入的对其重要问题进行调查研究，由此也就无法系统的分析医疗市场的变化情况，进而导致其完成的预算编制与其相关的调查分析严重脱节，使其成果由于严重缺乏科学的现实依据而与单位的实际情况存在比较明显的偏差。此外，医院的管理部门由于无法从其财务部门的预算报告中得出有效结论，也就无法对药品、卫生材料的采购进行合理规划，这对于医院长远发展的影响是不可忽视的。
(二)预算方法的片面化
现阶段，相当一部分医院的财务预算只局限于对医疗、药品等方面，即仅致力于对医疗、药品及其他收入和人员、日常经费支出等进行比较粗略的表述，没有或很少考虑到对资本支出和现金流量进行有效预算。医院预算内容的不全面导致其无法结合其医疗实际对其管理流程进行完善，也不能合理的对医院的资源进行整合，从而不可避免的造成了医院的财务预算与实际需求发生严重的脱节，这不利于对其预算进行高效的执行和分析。
（三）预算管理体系不严谨
从某种意义上说，目前多数医院的预算只是以单位为主体，其编制预算的目的也只是应付相关部门的硬性要求，他们没有建立严谨的预算管理的专门机构，其预算编制的体系也没有相应的得到进一步的完善。例如，有些医院在编制财务预算的过程中缺少刚性约束，从而导致其财务预算的具体执行部门为了自身利益而放宽预算标准，影响了工作的正常运行。值得重视的是，有些部门的调整预算没有严格的按照相关的规章执行，甚至其预算的调整过程并没有经过必要的审计程序，预算缺乏严谨性。同时，相当一部分医院存在着重预算、轻执行的情况，他们对预算的考核及评价都不够关注，也就很难实现其预算管理应当具有的奖励及惩治作用，使预算失去了其应有的监督和规范价值。
三、解决医院预算管理问题的有效对策
(一)科学界定预算管理内容
“医院预算编制的范围应当包括医院能够控制的所有资金或资金资源。”因此，在进行预算管理的过程中，应认真参考相关法律规范，结合医院实际情况对其内容进行科学的界定。举例说明，在医院实际的工作中，基于专业发展要求的专项拨款及相关科研经费等由于具有特定的用途以及难以估计支出情况等原因，通常没有被纳入到预算管理的范围之中。但是，根据国家对此类资金管理的相关规定，这些医疗专项拨款和相关的科研经费拨款理应由财务部门进行统一的管理和监督，否则可能会由于缺少监管而对医院的财务资源造成比较严重的浪费情况，因此，在进行预算时要将其充分考虑在内。
(二)完善预算编制方法
首先，医院的预算管理人员不但应该熟悉医院内部的具体发展情况，而且需要具备较高的专业素养、丰富的工作经验、强烈的工作责任感和奉献精神。只有这样，才有能力对预算编制的方法不断加以完善。举例说明，从事预算管理的人员要能有效地纠正医院预算编制中存在的问题，按照科学发展观的原则合理的界定各类支出，以最大限度的确保所编制的预算结果与实际情况相接近。此外，预算的编制过程要尽量公开化、透明化，要加强各部门之间的沟通和配合。同时，参与预算编制的相关人员理应深入到各个部门之中，广泛的了解医院运行的实际情况。而相关部门应该在收到其预算的批复后有组织的认真执行其年度预算，并按照相关的要求将其预算分解至各个责任单位，并制订出相应的支出控制措施，严格的控制各项必要支出，减少不必要的支出。为了维护财务管理预算的科学性和权威性，要对预算进行严格的执行，例如，如果预算需要进行变动和调整，务必要重新进行申报，经过小组讨论、审批等环节后方可执行，不得随意对预算进行追加或调整。
（三）健全预算管理体系
[关键词]财务预算管理 预算编制 考核机制
[中图分类号] P333 [文献码] B [文章编号] 1000-405X（2013）-9-271-2
1水文单位预算管理的现状及问题
1.1预算管理观念和模式依然陈旧
水文单位由于长期受计划经济影响，“等靠要”的观念在人们心中根深蒂固，虽然国家推行财务管理改革多年，但总的来说，理财观念和和模式依然是粗放型管理，理财方法上并未形成一套完整的科学体系。这直接影响了财务管理改革的进度，导致预算管理方面并未取得显著的成果，预算编制水平依然相对落后。
1.2预算编制制度不健全，导致预算管理作用无法充分发挥
财务预算管理是整个财务管理的核心，是水文单位进行各项财务工作的前提和依据。然而在目前的水文单位财务管理编制制度中，预算编制制度并不健全，没有专门的机构和人员来专门负责财务预算的编制工作，预算编制通常由财务部门统一编制，而且通常都只是根据上年的数据进行，导致预算编制无法有效的适应未来的经济状况，无法发挥其核心作用。
1.3缺乏与预算相应的跟踪和控制机制
财务预算体制不健全除了反映在编制上，在对预算的跟踪和控制上的问题也很突出。包括水文单位在内的大部分水利单位都缺乏相应的跟踪和控制机制，导致空有预算，却无法严格执行，很多部门采用随意调整或追加预算等方式规避预算管理。这里面自然有预算制定不善确实需要调整的地方，但缺乏相应的约束和控制机制也确实造成了整个财务管理系统的混乱。
2完善水文单位预算管理的措施
（1）以“大水文”发展理念为指导，积极转变观念，明确水文单位预算管理的作用和目标，以预算改革推进“社会水文”的发展，改善水文工作的服务范围和服务效率。在2009年的全国水文工作会议上，陈雷部长发表重要讲话，明确了“大水文”发展理念，强调要从“行业水文”向“社会水文”转变，要“立足水利，面向全社会服务”，并提出了新时期水文工作的指导思想、发展布局、工作重点和保障措施，为今后一个时期我国水文事业科学发展指明了方向。这既是对水文单位工作的挑战，也是有一次全面改革水文单位的契机。为了更好的发挥水文工作融入社会经济，为社会经济服务的作用，必须提高水文单位的工作效率，这就要求彻底转变观念，让水文事业融入经济环境，而水文事业更好地融入经济大环境，必须加强其作为一个经济主题的独立性，这又必须以财务管理工作效率的提高为基础。因此，预算改革的推进必将成为大力发展“大水文”工作的主要环节之一，只有在这种思路下，水文单位的财务管理体系才能更好更快的发展。
（2）在全力发展“大水文”背景下，全面改革水文行业考核机制，以考核促进监督，以监督促进水文单位预算管理作用的发挥。在传统“行业水文”背景下，水文单位考核机制非常不健全，或者说基本不存在以效率为目标的的考核机制，这种状况已无法适应未来的“社会水文”发展，无法适应水文单位以服务社会为核心的新职能目标。改革考核机制，有助于提升管理者的管理积极性，在财务管理方面可以有效地促进对预算制定和执行的监督，由此提高整个水文单位的工作效率，这样才能更好的融入社会经济大环境，更好的向“社会水文”转变。
（3）逐步强化预算管理的核心作用，健全预算编制制度，提高预算部门的独立性。预算管理是整个财务管理的核心，预算管理部门的独立性是预算管理能够有效发挥作用的基础。水文单位的财务管理在新的背景下，面临着更高的要求，传统的预算编制制度已无法适应其新形势下的发展的需求。要更好的推行“大水文”的发展，必须强化预算管理的核心作用，这就需要包括水文单位在内的各个水利部门，逐步健全预算编制制度，建立符合各单位实际的预算管理制度，使整个预算工作标准化、专业化，做到有法可依，并由此建立起独立负责整个预算管理的部门，通过专业的人员负责预算的编制、跟踪、监督、反馈等等。
（4）大力培养综合性的水文财务人才。水文人才队伍是水文工作的根本，在全力发展“大水文”背景下，水文人才的培养面临新的要求，而对水文财务工作者的培养，更是需要放在一个战略高度来策划。水文工作是一个专业性非常强的工作， 一般水文单位的财务人员都通常不具备较专业的水文知识，这显然不利于整个单位的财务管理。具体到预算管理来看，由于预算编制者不具备相应的水文知识，编制的准确性、时效性、统筹性都无法得到保证，编制后的跟踪和监督工作也必然会面临总总障碍，这些都将极大阻碍“大水文”战略的推进，不利于整个水利行业的协调发展。因此，大力发展熟悉水文专业知识财务管理人才，是水文行业人才培养的重中之重，必须得到重视和切实的推行，随着综合性人才队伍的建立，水文工作的效率必将得到极大的提高。
3加强项目预算管理的建议
（1）领导重视，提高认识，做好项目预算编制工作。要加强项目预算管理，单位领导首先要重视此项工作，从部门预算的编制开始，做好职工的动员工作，要求全体职工，尤其是部门负责人要进一步提高认识，转变观念，让他们认识到，做好部门预算的编制工作，是单位的一项大事，预算工作要求的时间紧，任务重，工作量大，此项工作不仅与财务部门有关，也与各相关技术部门有关，项目负责人不仅要对项目成果负责，同时也要对项目经费预算的执行情况负责。
（2）根据预算批复合理安排预算，加强项目预算的执行。自国家财政体制改革、实行部门预算以来，项目预算在国家经济工作中占有十分重要的地位，预算执行情况的好坏直接影响了财政资金效益的发挥。尤其是《水文业务经费定额标准》实施后，预算编制的科学性及准确性得到了进一步加强，预算的执行情况逐年好转。但随着国家财政体制改革的不断深入，预算工作的不适应性仍然很突出，预算的执行率总体上不高仍是困扰各级管理部门的问题之一。为了保证年度预算的完成，上级主管部门非常重视此项工作，要求加快国库支付进度，并将预算完成情况做为各级领导班子年度目标考核中的一项内容进行考核。首先，应建立、健全相关财务制度。项目预算批复后，项目经费的预算及使用严格按照专项经费管理办法，不得自行改变项目内容，扩大使用范围，应严格履行审批程序，加强项目支出过程控制，统筹兼顾，确保重点，加大监督检查力度，逐步建立起运行有序、管理规范、约束有力、科学高效的支出运行机制。其次，合理安排预算支出。
（3）做好项目总结验收。项目完成后，相关业务部门应积极配合财务部门，及时整理准备项目验收资料，对项目预算的实施和管理情况进行总结，提出验收申请。项目总结报告应包括：单位基本情况、项目背景、项目完成情况、项目财务管理和资金使用情况、项目目标完成程度等五个方面的内容。其中项目完成情况应按照水文测验、水文情报预报、水文资料整编、水文设施设备运行维护四个部分具体开展的工作内容、方式以及结果进行总结。
（4）做好绩效考评工作。项目绩效考评是为改进项目管理和预算资金管理，提高项目预算资金使用效率，运用一定的考核方法对预算项目预期计划目标的实现程度及其经济型、效益型、效果性和可持续性所进行的综合性考核和评价。
4结束语
总之，随着国力的增强和流域经济社会发展对水文支撑要求的提高，水文相关规范、标准也将进行相应的修订，具体的测验、报汛、预报规定和要求也要进行相应调整。水文业务定额标准的出台为水文的进一步发展提供了广阔的空间，但是，随着工作量的增加，水文测报等经常性项目业务工作经费也存在不足，经费的调整和补充也需要得到相关部门的重视。
参考文献
[1]张古军.水利事业单位财务管理中常见的问题及对策研究.江苏水利，2009，（11）.
[2]周基长.当前水利行政事业单位财经工作中存在问题和建议.安徽水利财会，2008，（4）.
关键词：超越预算；分权管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年8月24日
一、引言
预算是研究企业资源如何有效配置、协调分配企业各部门管理工作、实现企业目标的一种管理工具，预算的内容不仅仅是对将来的预测，还涉及到有目的有计划地巧妙处理企业面对的问题。传统预算管理对企业在控制现金流和执行计划方面发挥了重要作用，但我国企业采用的传统预算管理面对瞬息万变的市场环境已暴露出一些缺点，而超越预算能解决传统预算的不足。
超越预算的概念诞生于1998年1月，跨国型高新科技制造业联合会在欧洲成立了“超越预算圆桌会议论坛”，该组织负责人认为传统的预算增加了企业内部的职能失调，越来越不适应企业所面临的竞争环境，并提出了“超越预算”这一概念。20世纪90年代中期，欧洲一些大企业开始提倡和推行超越预算，并在一些西方公司取得了较大的成功，而我国则刚刚起步，对其研究有限。
二、超越预算的概念
超越预算基本的定义为：为满足一线管理人员对决策权的需要而设置的一套管理模式，通过综合运用多种预测方法和绩效管理工具，使用把计划执行与业绩评价奖励分开等方法来克服传统预算的缺点，例如预算计划限制了各部门决策的灵活程度，绩效管理则让各部门重视既定的绩效目标而不是重视效益等问题，使企业的管理流程更具“灵活性”、下放部分权利给一线管理人员，使一线管理人员应对市场变化时能及时取得权限作出决策、并实现组织的不断改革、持续改进。与高层管理人员相比，一线管理人员往往更早接触到市场变化，超越预算基于一定的规则下放给一线管理人员权限，使一线人员较传统管理模式能更快地做出行动，提高了企业的效率，在下放权力的同时下放责任，使员工自我管理，提高员工的主动性、责任感和创新意识。和传统预算相比超越预算没有年度预算计划，取而代之的是不断改进，不断向前滚动的滚动预算，因此超越预算能不断改革创新。
目前，我国实行的传统预算，通常是企业管理层编制预算，下层按计划实施，或者上下结合，管理层和下层单位共同编制预算，而超越预算则是基于一定规则，将决定预算的权利交给一线管理人员，抛弃了预算编制自上而下的模式。在超越预算管理模式下，超越预算有以下几点创新：
（一）灵活、动态的财务预测和计划。通过预测企业未来短期财务状况，设置合理的业绩目标来协调各部门资源配置，平衡企业的各项活动，运用分权管理体制，创建柔性的组织结构。在超越预算的管理体系中，企业各业务单位具有一定的自，超越预算的运行基础就是分权管理，即以各业务单位各责任中心为主，高层管理人员遵循一定的规则授予一线管理人员部分的预算制定、调整和执行等相应的自治权，使一线管理者有足够的权限和动力，为适应市场变化做出灵活合理的决策，财务预测和计划并不是传统预算的一年一次，而是随着市场的变化而变化，做到动态的预测和随市场环境改变计划。
传统预算在编制时多以财务指标为中心，编制时只重视企业自身的财务数据，通常一个会计年度的总目标下，按照“上下结合、分级编制、逐步汇总”的原则编制年度预算计划。预算的编制参考以往年度的财务数据，却忽视了非财务数据，而且并未考虑变化的市场环境和企业不同的分部组织特点。编制年度预算计划的过程通常是繁杂的，并且耗费了大量的资金和人力成本，而年度预算计划对企业绩效改善的贡献却微乎其微。超越预算结合了非财务指标和财务指标，采取不断改进的中短期的绩效管理替代年度预算管理。和传统预算不同，超越预算没有固定的年度财务目标，而是以不断改进的相对目标代替。相较于传统预算对会计报表中所有科目都制定指标，超越预算将部分权力下放给一线管理部门，不同的管理层只对一些关键的指标制定预算标准。超越预算同时兼顾了财务指标和非财务性指标，综合各项指标并找出对业绩贡献的动因功能得以落实，只有这样，预算管理机制才能实现其意义和价值。目前，我国大型企业仍在使用传统预算管理，因为编制年度预算需要耗费大量的人力、物力，小型企业受资源限制，编制年度预算不符合成本效益原则。超越预算除了可适用于大中型企业，也适用于能迅速适应市场环境变化的小型企业。相对传统预算，超越预算的理念更具适用性、弹性和灵活性。
（二）综合指标绩效管理与评价系统。综合业绩评价系统分离了资源配置功能和考核评价功能。超越预算将预算的资源分配功能和考核评价功能分开，使员工不再按预算计划执行任务，而是灵活的和管理层沟通并改进计划。超越预算理念认为预算的作用应在对现金流量的预测和计划上，传统预算的控制与激励功能由其他绩效管理制度来替代，并加入非财务指标，例如绩效评价不再是设定一个具体的数字，而是和同行业比较，和同期其他部门比较或者是和往年比较，不再设定绝对的目标，而是以相对目标代替。这样做可以解决员工只重视实现既定目标，执行预算计划而缺乏对效益的考虑问题，综合各项财务指标和非财务指标，可以使考核更全面，多方位考虑问题。
传统的预算编制以静态为主，为了保证预算编制的合理性，设定的预算目标一般会覆盖整个会计期间，即一年编制一次预算，固定不变，而这与不断变化的不可预知的市场环境是矛盾的。超越预算采用的动态预算，以阶段性或中短期目标取代年度目标，使得管理层能及时了解企业经营状况。传统预算模式在执行年度计划过程中无法兼顾短期内市场的变化，年度计划成了约束员工手脚的工具，一线管理人员无法采取灵活的决策，市场变化需要临时改变预算计划时，需要层层上报上级审批，在大型企业中传统预算计划降低了企业效率。超越预算强调基于一定的规则，将决策权利下放的分权管理，要求不同部门之间做到自由决策，自担绩效责任，因此超越预算需要各部门在执行过程中保持稳定协同。超越预算抛弃了以预算这种单一的手段来确保责任履行的方式，提出在企业中以非年度计划的控制来代替以预算为核心的严格的控制。传统预算执行的另一项缺点是一个完整的会计年度内资源资金的分配问题，预算要么成了各部门或各层管理人员获取私利的工具，要么成了取得业绩考核奖励的手段，资金使用效率低下，员工对预算资金的使用仅仅是为了完成既定的预算目标，忽视了企业效益。而超越预算鼓励管理者通过下放权力，合理调配资源，适应短期变化，资源的分配不局限于年度预算，赋予管理者在必要情况下一定的自主决策权力，超越预算的本质是按需调配资源。
（三）以相对标准为考核评价。主要指运用同行业领先公司，企业内部业绩优秀部门的相对业绩进行奖励，而非以传统预算中的既定预算目标为考核评价标准，建立以综合指标为基础的业绩管理与评价系统，以相对标准为基础的激励机制。传统预算的考核评价往往以既定的财务绩效为重点。而超越预算的考核评价提倡对相对业绩的考核。以固定目标（如往年业绩）作为考核指标时，激励效果往往欠佳。而以相对目标，例如竞争对手、行业水平或企业内部的其他单位等作为考核标准，能更直观的反映出企业存在的问题。
传统预算有计划控制和业绩评价两个功能，但这两者往往无法兼顾，目前大部分企业中存在只注重预算的计划协调控制功能的问题，而业绩评价功能则成了附属。超越预算认为计划控制和业绩评价这两个功能是相辅相成的，如果业绩评价功能没有有效的控制功能作为前提，必定产生问题。同样，如果只重视计划控制而忽视了有效的业绩评价机制，将使员工丧失工作积极性。超越预算没有每年一次的预算计划制定，取而代之的是不断向前，持续发展的不断改善的计划。因此，超越预算的一大优势就在于分离了计划控制和业绩评价两个功能，使得评价和控制两个功能互不影响，设计出独立的业绩评价系统和激励机制。传统预算模式仅定期将企业的经营情况与预算计划加以比较，把与计划的差异与考核各责任部分的绩效考核相挂钩，超越预算模式改变了这种模式。预算计划只是用于分析企业的生产经营状况和市场环境，为改进生产流程提供帮助。业绩考核则根据各部门不同的组织特点和所处的市场特征，以相对指标为基础设计激励机制。超越预算模式的分权化的特点，给予了一线团队一定的决策权限，并让他们对结果负责，责任自负，对企业在行业中的竞争力负责，这样便能提高各部门的责任意识，促成不同组织部门探索适合自身的有效的业绩评价体系。由此，超越预算模式为企业提供了相对宽松灵活的工作环境，员工们不再受计划限制，而是能积极主动地工作，改善效率，某种程度上有助于促成预算计划目标的达成，形成一个良性循环。
三、超越预算在我国企业应用现状
相对于20世纪90年代中期开始探索超越预算实施的外国企业，我国企业开展预算管理较晚，高层管理更为注重会计报表的财务数据，近年来随着经济全球化和市场竞争加剧，我国企业所面对的运营环境变得越来越复杂多变，企业自身的管理理念也急需进行新的改变，我国学者于2005年引入超越预算管理的理念，之后开展了深入的研究，探究如何将其应用于我国企业管理中，在这一过程中超越预算存在的应用局限性也显露出来。尽管实施超越预算有诸多优点，并且有成功案例，但同欧美实施超越预算成功的企业相比，我国企业在推广实施超越预算上具有一定困难，主要表现在以下几个方面：
（一）对传统预算的改革风险较大。我国大部分企业实施传统预算管理，部分企业传统预算管理效果不佳，取消传统预算制度将对我国企业的管理体制造成极大的冲击。我国现行的预算制度与按月决算的制度相互依存，预算管理、业绩预测和绩效考核相互关联。现阶段要改革传统预算制度存在较大的难度，取消传统预算制度实行超越预算对于我国企业来说不具备可操作性。
（二）我国企业员工职业道德和业务水平的不足。超越预算的编制往往需要管理人员对市场的变化足够灵敏，能准确判断市场走向，虽然超越预算能使一线管理人员应对灵活多变的环境，但决策失败的风险却比传统预算大，这就要求企业相关人员要具有足够的业务水平和职业道德素质，只有这样才能保证其具有对未来准确的“预测能力”和“不断改进”的做法。然而目前我国大多数企业员工的业务水平有限，和西方国家企业的优秀员工还有一定差距，高级管理人才缺乏，对员工继续教育投入不足，职业道德观也不是很强。因此推行超越预算这种下放一定权利的管理方法还要有一段相当长的时间。
（三）缺乏与超越预算相匹配的信息系统。超越预算的执行需要各部门之间协同合作。这就要求企业各部门之间打破部门的界限，采取行动前要全面考虑，不单单思考这种行为是否对本部门有利，还要考虑这种行为是否能为公司带来效益。但是，要实现这样的目标，企业需要有一套快捷的信息系统来协调公司内部及各层管理人员的事务，同时还要改变现有的部门考核和业绩评价方法综合财务指标和非财务指标，寻找一套能够配合超越预算管理的综合业绩评价系统，实施超越预算需要改变的种种制度造成了超越预算推广的阻碍。
由此可见，尽管超越预算有诸多优点，并且能够改善传统预算存在的缺点，而现阶段我国企业存在的诸多问题导致超越预算推广实施并不现实，但超越预算的分权管理、绩效考核与计划分离的理念值得管理人员参考，将超越预算的思想融入传统预算管理，以改善传统预算的缺点更适合我国企业现状。
四、结论
综上所述，超越预算理念具有一定的合理性和优越性，是现代企业管理理念发展的新趋势，并且具有广阔的发展应用前景。但盲目的将超越预算管理引入我国企业是不明智的行为。现阶段我国大部分企业尚不具备导入超越预算管理模式的条件，但部分发展良好、具有超越预算实施条件的企业可以优先进行探索，引入超越预算管理，改革传统预算存在的弊端，取得更优秀发展，为超越预算在我国企业的推广积累宝贵的经验。而在逐步改善传统预算，实行超越预算的过程中，我国企业能培养一批高素质人才、建立积极向上的企业文化氛围、并不断完善企业管理制度，在立足现有国情的基础上借鉴国外先进经验，完成真正意义上的自我提升，实现更好更快的发展。
主要参考文献：
[1]李茜雯.基于“超越预算"思想的企业预算管理探析[J].中国集体经济，2011.10.
描述性研究：预算角色、动机及其绩效研究
管理会计教科书一般将预算定义为多目标角色，即预测、计划、协调、控制和激励等。学术界对预算角色定位和预算动机的研究对于全面、准确地认识预算的功能有重要意义。这方面的研究包括对预算角色冲突的理论分析、预算角色的定位、预算与战略的关系以及预算动机对应绩效的实证研究等。
（一）预算角色间的冲突
M．EdgarBarrett和LeRoyB．Fraser两位学者于1977在《哈佛商业评论》上发表了题为《运营预算的角色冲突》一文。文中把预算分为资本预算、财务预算和运营预算，进而主要研究运营预算的角色定位及其相互之间的冲突。他们把预算归结为五个角色，其中三个主要角色是计划、激励和评估，两个次要角色是协调和教育，角色之间的需求存在着主要和次要的冲突（见图1）。第一，计划与激励的冲突。为使激励有效，预算应设置较为困难但能达到的目标，组织中的所有经理都能完成预算是不太可能的。计划的目的，需要经理对作业的可能水平做出最好的估计，经理们也知道为实现这一目标可能遭遇不曾预料的困难，考虑这些因素，经理们在首次提交预算建议时经常感觉应粉饰，即所谓的“预算松弛”。为在预算与实际成果比较时处于有利地位，一些经理人员故意把目标设置在他们相信能完成的业绩水平之下。如果不能解决“预算松弛”问题，将会降低预算的计划和激励作用。第二，激励和评估的冲突。从激励角度看，预算设置的目标应被经理人员看作判断业绩的固定标准，支持这一观点的人相信，一旦目标确定，应相对固定以便经理朝着这一方向努力；另一方面，评估经理业绩时需剔除在预算期间不可控的成本费用和环境因素。激励与评估的冲突实质是固定标准和动态环境之间的矛盾。第三，计划和评估的冲突。预算编制初期，管理层应根据公司和环境的关系估计最有可能的产出，这时评估的作用较弱，而后期的预算角色主要是评估，此时的预算为适应环境的变化已作了调整和修改。如果忽略预算的激励功能，企业看上去似乎有两套预算，一套用于计划，另一套则用于评估。
（二）预算角色定位的行为后果
预算角色的不同定位会产生不同的行为后果，当预算作为控制机制和业绩评价标准时，实现预算的压力就产生了，执行预算时就会充满对预算压力的抱怨。因此预算通常被认为是“有害的压力”，不仅被指责为阻碍创新和学习（Argyris,1977;Bartlett,Ghoshal,1993;Emmanuel,Otley,andMerchant,1990），而且过分注重预算的实现可能导致不当行为的发生，如操纵数字、部门间冲突、增加与工作相关的压力以及预算博弈等，因此很多研究结果对预算倾向于持负面态度。但是DavidMarginson和StuartOgden（2005）通过对Infotainplc公司的案例研究发现一个有意思的现象，当经理人员面临与角色模糊相关的不确定性时，做出的反应是积极致力于实现预算目标，而不是将预算当作压力，因为预算提供了结构性和确定性的资源，预算的实施对角色模糊的矫正有重要作用。实证研究结果表明，角色模糊程度高的人比模糊程度低的人更可能致力于实现预算。
英国企业对预算压力的反应与美国企业截然不同。StephenR.Lyne（1988）对13家英国大中企业问卷调查的结果显示，86%的回答者认为，增加预算压力是必需的，而且压力之下也没有功能混乱行为的产生，这与英国企业将预测未来业绩作为预算的首要角色有关，由预算导致的压力相对较小。
（三）预算管理的战略角色
预算角色定位于计划、协调、沟通、控制和业绩评价等是共识，大量研究集中在如何有效执行预算，关注业绩评估中使用预算控制引致的功能紊乱后果，但较少关注在预算执营计划和战略形成方面的功能，而这些被忽略的功能是非常重要的，最近就有许多文献呼吁改善传统预算在关注经营计划和战略方面的不足。
管理会计研究倾向于将预算定位于“诊断系统”（Simons,1990），或定位于“回应系统”（Burchelletal．1980)，相当于评估和责任界定系统。实际上预算应该可用作管理层沟通和协调战略决策前的方法，并和薪酬体系连为一体，便于基层经理对战略做出承诺。预算也能作为对话、学习和思想创造的机制（Burchelletal．1980)，Simons称之为“交互控制”系统。
MargaretA．Abernethy和PeterBrownell（1999）通过对63家公立医院CEO的问卷调查，证明交互式预算能够减轻战略变革对绩效的破坏效应（见图2）。
基于权变的管理思想，研究者注意到环境对预算动机和角色定位的影响。最近的研究较为关注的是在不同环境下预算动机和角色的侧重点。ManzurulAlam（1997）研究了环境的不确定对预算动机的影响。他选择两家面临不同风险的孟加拉国国有企业进行个案的比较分析，结果表明，高不确定性企业预算的动机，侧重于管理与企业相关的重要机构的外部关系，超过了对组织自身的管理，预算与组织任务的细节方面相对分离；而相对较低或中等不确定性企业预算的动机，则更多地是在实现组织任务中发挥作用。StephenC．Hansen和WimA．VanderStede（2004）对环境、预算动机重要性、业绩和组织成果之间的相互关系做了系统研究。他们把预算的动机概括为4个方面，即运营计划、业绩评估、目标沟通和战略形成，他们调查了57位负责预算编制经理。研究结果表明，预算的四个动机既相互重叠，在用途上也相对独立。在不同环境条件下，预算的动机不一样。如竞争激烈的情形下，预算更关注目标的沟通与战略的形成，而弱化业绩评价的作用。每个预算动机的业绩又与不同的预算特性（参与预算、滚动预算、预算重要性等）相关联。预算的整体满意度与预算在运营计划、业绩评估、目标沟通和战略形成等单方面的业绩显著正相关。
总之，预算动机和角色定位不仅停留在企业日常管理层面，而且对企业的战略形成和变革有重要意义。同时，预算角色之间不可避免地存在冲突，要求预算同时发挥其所有功能是不切实际的。这就必然要求企业运用权变管理的思想，在不同环境条件下对预算动机和角色定位有所侧重。如在竞争激烈的环境下，预算应更注重战略导向和管理外部关系，在环境相对稳定时，则注重预算在诸如计划和业绩评价等内部管理中的作用。
探索性研究：对传统预算的批评及改进设想
（一）对传统预算的批评
1．预算目标的偏离。PeterBunceetal．（1995）认为传统预算是以典型的旧管理哲学为基础，关注由上至下的计划和财务绩效，建立在等级特权的组织基础上，注重运营费用的控制。一些人甚至认为预算已沦落为财务预测和现金管理的角色。根据对CAM-I（ConsortiumforAdvancedManufacturing–International）、AMS（Advancedmanagementsystems）成员的调查数据，按预算目标的重要性排在前四位的均为财务目标，依次为财务预测、现金管理、成本控制和资本支出；接下来的才是运营目标，依次为设定目标、沟通计划、资源计划和公司趋势等。这表明预算是财务导向而非满足运营管理的需求。
2．预算编制的组织结构假设的偏离。传统预算是建立发展在传统组织结构基础上的，而现代管理为追求质量和效率要求经理们必须根据流程而非职能来思考。成功的企业必须创造价值，因此需要关注价值链和市场需求，而传统预算的资源分配因受制于时间而变得僵化。
MichaelBromwich教授从战略一致性等5个方面归纳了传统预算的实践及其存在的问题（见表1）。
表1传统预算的实践和问题
目标实践问题
战略一致性在上年基础上增量与战略不关联
跨部门削减错误的服务削减
资源的合理性职能式组织次优业绩
关注成本要素不关注产出
有节制的投资收益资源过剩
按年预算不适当的时间周期
持续改进渐进式内部驱动目标
固定和易变无效率
适当的行为命令和控制缺少承诺
侧重财务功能紊乱的行为
价值增加事后报告不能预防变异
官僚政治的浪费机会
Neelyetal．（2001）从文献综述中归纳出12条传统预算控制的弱点：（1）预算需花费时间整合；（2）预算强制性的责任经常成为变革的障碍；（3）预算很少聚焦战略并经常与之抵触；（4）预算几乎不增加价值，还需时间准备它们；(5)预算关注成本降低而不是价值创造；（6）预算加强了垂直的命令和控制；（7）预算对组织正在采用的网络结构视而不见；（8）预算鼓励博弈和不正当的行为；（9）预算发展和更新过于缓慢，周期通常为1年；（10）预算是基于不能支持的假设和猜测工作；（11）预算强化了部门樊篱，而非鼓励知识共享；（12）预算使得人们感觉被低估。
StephenC．Hansenetal（2003）将12条进一步归纳为3类：第一，时间适应性差，不能适应迅速变化的环境（1，4，9）；第二，聚焦成本降低而非创造价值（2，3，5，6）；第三，垂直命令，责任中心预算控制，不能适应扁平化、网络化和以价值链为基础的组织结构（7，11）。
上述对预算的批评直接来源于预算实践的缺陷，Bo-GoÈranEkholm和JanWallin（2000）利用奥尔森的剩余盈余模型和波特的竞争战略理论构建了理论分析框架。他们认为，
传统预算是支持内部有效性的有效工具，只能维持公司的均衡价值，而在通过建立出色的外部有效性从而创造价值方面显得作用不大，预算显然不能担当积极的战略角色。
（二）预算改进的基本思路
1．在原基础上改进预算。为应对对传统预算的批评，也为解决预算中的实际问题，西方理论界和实务界在发展预算方法上做了诸多有益的探索，先后出现了作业基础预算、零基预算、项目基础预算等诸多方法。这些方法在某一特定环境都有一定的优势，但均未被企业普遍接受。限于篇幅，我们这里主要概述最具代表性的作业基础预算（ABB）的研究成果。
CAM-I的高级预算研究小组在对传统预算缺陷评论的基础上，把目标重心放在运营管理上，认为有效的计划和预算系统必须与此相适应。这些目标为发展这一新方法提供了基本要素，可以概括如下：（1）启动与企业战略一致的作业计划；（2）资源消耗与流程产出相联系；（3）支持持续改进，包括渐进和突破；（4）构建支持性的适当行为；（5）通过计划和预算增加真实价值。
这些就形成了著名的“关键目标”，为这一领域的工作提供了基础更关键的是，“目标”引导企业从关注狭窄的预算转移到更宽广的先进管理系统，关键目标的含义和可能的利益如表2所示。
表2“关键目标”的含义和利益
关键目标含义和利益
战略导向将预算与愿景、使命和战略相联系
在竞争的需求之间明确决策
资源的合理性跨部门的管理流程
关注工作产出和生产率
确保投资收益的实现
适应不同的时间周期
持续改进适应外部目标的驱动改进
使浪费可见并指出
适当的行为使多数人就预算建立和决策达成一致
使用平衡的业绩评价方法
价值增加重点在计划、提高和预防
整合预算和管理流程
StephenC．Hansenetal．（2003）认为，ABB方法的精华在于闭环模型（见图3）。由运营环和财务环组成。阶段1的运营环：一旦作业和资源消耗需求已知，ABB方法的工作就是实现资源需求和可用资源（容量）的平衡；阶段2的财务环：在运营计划的基础上建立财务计划，当财务计划与预先设定的财务目标相适应时就达到了财务平衡。
ABB方法强调预算是由战略首先驱动运营，保证运营资源平衡的基础上，实现财务结果和财务目标的平衡。与传统预算相比，ABB使得预算由侧重财务转向以战略为基础的运营计划，强调预算是由运营驱动的，真正发挥预算的管理功效。
2．超越预算。超越预算是一种彻底抛弃预算的思路。超越预算方法的意义在于考虑现有的战略管理流程和预算程序，并将两者相联系，创造一个独特的整合流程。通过削减财务计划流程更有效地联系其他要素，如战略陈述、报告和报酬机制（见图4）。
超越预算并不是说提供财务项目不重要，而是强调与战略要素的结合。超越预算的优点在于：第一，拓宽了企业视野，更关注非财务因素和无形资产对企业业绩的影响；第二，新流程和新衡量工具的构造可满足企业的精确管理要求（见表3）；第三，这类方法要求企业区别预期业绩和必需业绩，经理人员应追求更长远的目标。
表3主导战略工具
组织类型主导战略工具
石油化工公司作业成本
汽车集团平衡计分卡
消费品公司EVA测量指标
零售商价值基础管理
工程公司平衡计分卡
发电厂授权员工
对传统预算的批评和反思应该说是中肯和切中要害的，也是理论界和实务界所公认的。但对如何改进传统预算的既有缺陷则存在分歧。改进预算和超越预算是两种迥异的思路，一种是渐进式的改良，另一种则是“休克疗法”。从改革力度上看，超越预算似乎更具矫枉过正的意义，但从可行性角度看，改进预算则更可取。西方大部分企业仍将预算作为基本的控制方式，只有少数企业以新的战略管理工具取代传统预算。Bo-GoÈranEkholm和JanWallin（2000）以芬兰包括诺基亚在内的大公司为调查对象进行问卷调查，结果显示，只有极少数公司计划完全放弃年度预算，但即使坚持使用年度预算的公司仍然同意对传统预算的批评。有的公司认为，作为替代物的滚动预算、平衡记分卡和年度预算应该能够平行运行，传统的年度预算扮演着支撑内部有效性的角色，起到与外部股东和其他利益相关者沟通信息的作用。这就说明在原基础上的改进和超越预算两者并不是非此即彼的关系，完全可以共存，相互补充。
另外，值得一提的是，网络预算技术的发展为预算的改进提供了技术支撑，预算的在线编制、实时监控节约了预算编制成本，提高了环境适应性等。更为重要的是，网络预算还扩大了预算涉及的范围，逐步从财务中心扩展到战略、运营和财务等各个方面，使预算真正成为“全面预算”，这就缩小了改进预算和超越预算的差异，使两种改进思路走向融合。从现有文献看，西方在这方面的学术研究还很欠缺，可能源于网络预算技术尚未完善，目前仅仅作为手工预算的替代物出现。但我们有理由相信，随着网络预算技术的日臻完善，其对预算管理的改进是革命性的，必然会成为研究的热点问题。
解释性研究：预算行为的经验研究
预算行为研究一直是西方管理会计研究的重点，其研究成果颇丰。从西方经验研究成果来看，预算行为研究主要集中于参与预算以及由其引致的预算松弛这两个方面。我们根据西方学者的研究结果归纳了参与预算绩效和预算松弛的影响因素。
（一）参与预算的绩效
参与预算是指允许下级参加预算的编制，并能影响或决定预算水平。参与预算是通过提供与所有者共同决策的机会以激励雇员并激发他们的创造性和正面的行动。参与预算允许经理积极参与预算的形成，他们因此更有责任执行预算。因此，我们通常认为参与预算一定会导致绩效的提高。但是西方实证研究的结果告诉我们，参与和绩效之间并非简单的线性关系，有很多因素会影响参与的效果。
1．个体因素。参与者的控制轨迹是决定参与绩效的重要因素。根据个性特征不同，控制轨迹可以分为自我控制型和外部控制型，分别与高参与程度和低参与程度配合，形成不同的绩效后果。高参与只有和自我控制相结合才能产生高绩效（见图5）。
2．组织因素。组织层面变量主要有组织文化、组织分权和预算在绩效评价中的重要性等。
如果一个公司的文化与核心控制系统不同步协调，即使一个较好整合的核心控制系统也很难按照其既定的意图影响人们的行为。处于高规则导向和被传统文化束缚中的经理甚至认为预算参与只是假象。Hofstede的权力距离是组织文化的测量指标。在经理人员觉察到权力距离较低时，高参与会降低角色的模糊性，并能改善上下级之间的关系。而在权力距离较高的等级文化前提下，参与预算只是形式，不会产生实质性结果。
组织分权化对参与预算和绩效之间的关系有调节作用。研究结果表明，在高度分权的条件下，参与预算与绩效正相关；而在低度分权情形下，参与预算和绩效负相关。
预算重要性是指预算指标在组织绩效评价系统中的地位。在预算重要性不高的情形时，参与预算对绩效有弱的正向作用；当预算重要性很高时，提高预算参与程度对绩效有相对较强烈的正向影响。
3．环境因素。外部市场竞争越激烈，预算参与程度与业绩、工作满意度就越正相关。环境的不确定程度越大，参与预算就越有必要，参与的绩效也越好。
（二）预算松弛研究
预算松弛可定义为在预算中有意低估收入和生产力，而故意高估成本和完成工作所需资源。下属参与预算导致了预算松弛的产生。参与预算和预算松弛之间的关系究竟如何？学者们的研究结论不尽一致，甚至相互矛盾。有的学者发现松弛倾向与参与程度正向联系，而另一些学者得出的结论正好相反。矛盾的结论说明必然存在其他因素影响两者的关系。
1．个体因素。参与预算的下属制造了松弛，松弛可部分归因于他们的风险偏好。风险厌恶型下属比非风险厌恶型下属倾向于建立更多的预算松弛。通过加入报酬计划变量研究发现，在松弛导向的报酬计划下，风险中性和风险厌恶型创造了相似的松弛水平，但在真实导向的报酬计划下，风险中性显著降低松弛水平，而风险厌恶型没有改变。
个体的组织承诺对预算参与和预算松弛也有重大影响作用。对于具有较强组织承诺的个体，预算参与和预算松弛是反向的，即高参与产生低松弛。相反，对于较弱组织承诺的个体，预算参与和预算松弛是正向关系，即高参与导致高松弛。
对预算松弛影响因素的研究正逐步扩展到伦理道德、价值观等精神层面，对好声誉的追求会导致较低的预算松弛。进一步研究声誉、伦理对预算松弛的影响后发现，声誉和伦理对自利行为的控制是有作用的。在松弛导向型报酬计划下，对声誉、伦理的关注程度和预算松弛是反向关系。当有关生产能力信息的不对称程度提高时，将因此降低上级对预算松弛的监控能力，下属降低对声誉的关注程度；但是对伦理的关注程度并未因信息不对称程度提高而降低，说明声誉是一种社会调控机制，而伦理则是发自内心的对机会主义自利行为的控制。
2．组织因素。真实导向型的报酬计划和信息不对称对松弛和绩效作用显著。在真实导向或松弛导向的报酬计划下，当信息不对称存在时，真实导向报酬计划基础的预算松弛较低。
进一步考虑预算重要性对预算松弛的影响。当信息不对称程度较低时，无论预算重要性程度如何，参与程度越高，创造松弛的倾向越低；反之，参与程度越低，创造松弛的倾向越高。当信息不对称程度较高时，在高预算重要性条件下，参与程度和松弛倾向成反向关系，在低预算重要性条件下，参与程度和松弛倾向成正向关系。其原因在于下属参与预算时，可以争取对自己有利的预算目标，在高预算重要性条件下，即实现预算目标非常重要时，下属创造预算松弛的倾向较低，因为他们害怕失去参与预算的特权。
3．环境因素。在高不确定环境下，参与预算对减少预算松弛具有较大的作用，而当环境不确定性较低时，参与预算对减少预算松弛的作用相对较小。
总结与展望
西方的预算研究从学术和实务两个层面展开，对参与预算、预算松弛的实证研究是主流，两个层面的研究从最终目标上看是殊途同归，就是如何提高预算管理的有效性。实务界的研究立足企业个案，直面预算管理的不足，因地制宜地提出改进措施。学术界的研究则从不同角度研究某个因素对预算有效性的影响，是多视角、多因素的研究，研究的目标是找出规律性的东西，研究结论对企业具有普遍的借鉴意义，企业可以间接地从这些因素着手改善预算管理。
随着新经济时代的到来，企业内外部环境的变化可能对预算管理的实务和学术研究提出新的挑战，员工、组织和环境三个层面的变化对预算管理都会产生影响。第一，知识员工比例迅速提高，知识员工具有很强的实现自我价值的愿望，注重成就激励和精神激励，要求人本管理和柔性管理。这与预算管理的刚性约束是冲突的，如何协调冲突是企业面临的问题。知识员工的高工作自主性要求更大程度的参与预算，可能影响预算和绩效的关系。
【关键词】国有企业；全面预算管理；定额预算管理；重要意义
一、前言
定额预算，是指企业依据一定的技术组织条件，在自身的生产经营过程中，规定人力、财力、物力等来完成目标产品的生产的标准额度。其客观地反映了产品生产所需要的材料的数量，其主要的目的就是为了盈利，从节流的角度来对企业的会计成本进行控制，减少企业在生产经营上各个方面的消耗，以更好地实现企业的利润最大化。定额预算管理就是利用定额指标来合理配置企业的人力、物力等资源，以最小的代价换取最大的经济效益，在当前的国有企业成本控制管理中，定额管理是其重要的基础。
二、定额预算管理在企业预算管理中的重要意义
从本质上来讲，全面预算管理并不是为会计准备的财务工具，而是为确保实现企业战略目标的实施方案和组织手段，充当着在企业战略目标与经营绩效之间联系的工具。深化全面预算的难点主要在于提高预算的科学性，推进预算管理精细化管理，就要通过细化资源需求，明确对应的资金安排。全面预算包括实物量预算和价值量预算两个方面。实物量预算包括采购量预算、耗用量预算、用工量预算等，价值量预算包括以权责发生制为基础的收入和费用预算以及以收付实现制为基础的现金预算等。为了快速完成战略企业目标，我们通常倾向于较为紧缩的预算，树立高的目标，控制低的成本，但这样容易挫伤员工的积极性。实际上，由于业绩评价的驱动，基层部门根据预计得到的收益和付出努力的程度选择，肯定倾向于较宽松的预算，从而导致预算松弛。但是，宽松的预算与企业战略目标又不相符，特别是当不合理的预算执行过程要保持刚性，就会出现频繁调整预算或互相挤占情况。合理的预算则要把每一个责任主体作为一个相对独立的利益主体，设置具有挑战性的预算目标，通过预算绩效评价，驱使各责任主体产生一种内在的利益冲动，确保实现各责任主体的利益最大化。定额是企业在正常生产条件下，生产经营所需消耗资源应遵守和达到的水平和标准，是企业实行计划管理，进行成本核算、控制和分析的基础。建立企业定额，使得企业可自觉运用价值规律和价格杠杆，利用合理的定额水平支持企业正确决策。通过以先进的企业定额指导企业生产，使得企业的综合生产能力与定额水平共同提高。由此可见，随着预算管理的逐步深化，就需要我们建立定额和预算相结合的管理模式。
三、国有企业预算定额标准体系建设所应注意的几个问题
预算定额标准体系的建立标志着全面预算管理逐步走向“精准化”，实现了质的变化，在标准体系的建设过程中需要注意以下几个问题：
（一）全员参与
在预算定额标准体系的建设过程中，若企业内部人员积极参与，全员配合，则该体系的整体质量会比较高，普适性会比较好，企业内部人员也会主动配合，自觉执行。由此看来，想要推动国有企业预算定额标准体系的建设，必须积极调动企业内部的所有员工，广纳谏言，努力做到使大多数人满意认同，只有这样才能保证最终制定出的标准体系能为企业和全体员工适用。
（二）细化分类
国有企业制定出的预算定额标准要求具有较高的可比性，即要求该标准能够在行业内与其他企业进行横、纵向对比。所以国有企业在制定预算定额标准体系的过程中必须严格遵守相关政策、规定及要求，要做到统一口径，并且要对预算定额标准进行分类。同时，还可以根据企业自身特点和各方面因素，制定出个性化的和更符合企业自身发展要求的预算定额标准体系，这样既做到了统一要求，又保证了预算定额标准体系的个性化。
（三）“三个坚持”
要想细化国有企业内部分工及管理，并使企业对各项生产活动有更强的控制性，建立建设预算定额标准体系是必不可少的。想要制定出完善、有效的标准体系，必须要做到“三个坚持”：一是，要坚持充分考虑全面预算、会计核算和财务决算，并与其紧密结合，同时要做好与企业内部各项业务的衔接工作，要最大程度上提高财务管理信息化的水平；二是，要坚持做到对预算定额标准的具体细化，并且依据相关规定、指南来命名预算定额标准，大力促进预算管理定额精细化的发展，使其逐步走向规范化、科学化；三是，要坚持在严格执行预算定额标准的基础上获取历年预算项目数据，不断分析、比较、修正，使其标准化程度越来越高。
四、结语
随着企业所面临的市场竞争愈发的激烈，那么全面预算管理作为提升企业竞争力的有效手段其在现代企业管理中的地位越发的重要。预算定额标准体系建设是进一步夯实全面预算管理的基础，更是实现预算精细化管理的重要手段，只要抓好预算定额标准体系建设，才能切实发挥全面预算管理的“抓手”作用，提高预算编制的科学性、规范性和可操作性，逐步实现“管得到、管得住、管得好”的财务工作目标。
参考文献：
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[2]任秀梅，王立娇，施继坤，张广宝.我国企业价值链成本管理研究[J].中国管理信息化，2012，（03）
（一）油田企业员工对于预算管理的意义和作用认识不足
油田企业员工尤其是预算管理部门的员工对于预算管理模式的认知有待于提高。由于预算管理工作不仅需要丰富的专业知识，还要对油田企业的实际生产情况有充分的了解，但目前石油行业中具有这方面知识的专业人员还不是太多。此外，石油行业的预算管理模式与国外的相比普遍要落后很多，故企业预算管理人员需要认真学习和掌握全面预算管理的制度。而全面预算管理模式与计划经济下传统的预算管理不同，它是顺应当下市场经济条件下的一种现代企业预算管理模式。例如，华润集团由于上市后受到资本市场的资金约束，预算责任意识也就越来越强，因此其引进和实施了全面预算管理制度。然而，国内很多油田企业在规划全面预算时侧重于考虑生产要素，而不太关注其他要素的影响。
（二）油田企业预算管理模式未做到全面性和科学性
油田企业普遍存在预算管理与其战略目标不符，预算部门与其他部门的联系和沟通不足以及企业预算管理脱离于生产实际。最终造成了预算管理不能全面和科学的体现企业的现实状况和有效地促进企业内部资源的优化配置，也不能是真正实现油田企业的利润最大化目标。此外，多数国内的油田企业预算管理制度的编制方法和预算指标不符合科学性的原则。当下，我国油田企业普遍还在运用“基数加增长”这种较老式的预算编制方法，并且这种预算编制方法是以旧的预算指标水平作为基础容易造成预算不合理和配置资源效率较低的后果。另外，其预算管理的指标也决大部分由企业管理者指定，主观随意性较强，实际的预算管理的编制过程仅仅是限于形式层面，比较不全面、不科学。
（三）油田企业预算管理模式没有建立有效地问责和激励制度
国内油田企业的预算管理模式普遍存在缺乏有效的问责与激励制度的问题，在考核问责和激励措施实施过程中，一些企业以客观因素对预算管理绩效的影响和太重的主观情感为借口，导致预算管理考核权责不明确，奖惩措施不到位和激励措施没效果。另外，国内石油化工企业同国外同行业企业的预算管理理念相比，其缺少有效地管控措施。例如，国内某些大型的国有石油化工企业在预算编制完成后，不会全面地落实实施而是将其束之高阁。最终导致了油田企业预算编制的意义远大于其执行的意义的现象普遍存在。预算管理部门或机构却很少对于预算管理的执行结果进行问责和监督，同时也没有一些相应的预算管理的激励制度，因此使其整个预算管理模式名存实亡。
（四）油田企业普遍对不可预测的预算管理风险防范不足
尽管多数油田企业（比如：中石化、中石油和中海油）在长期的预算管理和汲取国外先进预算管理模式的过程中，在内部资源配置和资产、成本管理方面积累了许多有用的经验。但目前为止，许多油田企业在预算管理过程中还普遍存在忽视对经济市场的实地调研与评估预测的条件下编制预算。使油田企业的预算管理模式不能有效地应对未来市场中的风险，这种做法也脱离了未来企业发展的战略定位，最终导致油田企业的预算管理工作难以完成。另外，随着经济全球化的进一步深化，油田企业的发展中面临的未知因素和竞争也在增大，使得其必须改变以前的预算管理模式，编制动态预算来应对。但是，目前有这种预算的油田企业还很少，使得它们在预算管理方面应对外部风险的能力严重不足。
二、有效强化和改进油田企业预算管理模式的对策
（一）健全员工职业培训机制，提高全体企业员工的预算意识
对于油田企业员工尤其是企业内部预算管理人员对预算管理模式认知不足的问题，油田企业经营和管理者要树立顺应市场经济趋势下的预算管理理念，加大对企业员工的宣传教育和职业培训力度，从而全面提高预算管理部门乃至全体员工对预算管理流程的认知水平，进而提高全体员工的整体素质。鼓励油田企业全体员工积极参与预算管理计划的编制和执行使其认识到预算管理与企业未来战略目标和企业命运是息息相关的关系，这样有利于充分调动全体职工去合理优化配置各项资源的积极性，提高企业的整体价值。
（二）预算管理以企业战略目标为导向，全员参与坚持实事求是的原则
针对国内油田企业预算管理模式未做到全面性和科学性的问题，各企业应结合自身实际特点和发展状况———按照企业远期战略性、切实可行性和科学性的预算编制原则，选择切合企业自身实际发展状况的预算管理和编制模式。加强财务部门与其它部门之间的合作，实现成本控制与预算管理的统一，每个企业的最终目标都是实现成本最小化和利润最大化，成本的有效控制对于企业的生存至关重要。例如，中国石化中原油田分公司就从自身的实际出发，采用了以成本为中心的预算管理模式，明显改善了企业的绩效和发展水平。
（三）强化全面预算监督制度，健全惩罚和激励制度
针对在油田企业内部普遍存在的预算管理的问责和激励制度不健全的问题，企业应充分利用预算监督机构来对预算管理的整个流程进行有效地监督和协调。即这些机构应建立预算执行结果的评估和质询机制，针对预算执行中的不足和失职，其应采取措施加以追究相关人员的责任并限期整改。另外，惩罚和激励制度最为促进预算管理进一步完善和加强的重要途径，能在很大程度上强化和改进油田企业的预算管理体制。因为，建立预算管理的激励制度将成为对职工积极参与预算管理的强大动力，将充分调动起全体职工的主观能动性，从整体上极大地改善油田企业的生产现状，这就是预算管理激励作用的体现。总之，采取有效地惩罚和激励制度并建立合理的预算监督评估体系是当前我国油田企业预算管理能很快得到进步的一种非常有效的举措。
（四）创立预算管理的预警模式，完善动态预算的编制
在预算管理过程中我国油田企业普遍以历史预算水平作为规划未来预算的基础，从而导致了其预算缺乏对市场经济环境的应变能力。也就是说，有必要要让制定的预算计划具有一定的弹性，以避免由于预算缺乏对外界环境的应变能力而带来的不确定风险。油田企业应当创立一种预算管理的预警模式，合理编制预算预警的范围通过准确选择预警指标（包括非财务性指标）的方法，进而及时准确地进行预警，采取应对措施增强预算管理的可控性和适应性。此外，企业也可以通过实行动态预算管理，使企业在市场经济中应对各种不可预测的变数。
三、结论
关键词 预算优点 预算管理挑战 预算管理应对方案
每年年末，各企事业单位都要做决算，随后就要进行下年度预算。预算管理在企业管理中占有重要地位。“凡事预则立，不预则废”高度概括了预算管理的重要性。预算管理是企业整体运营规划的一个整体方案，随着社会主义市场经济的建立与发展，预算会计发挥着越来越重要的作用。
预算，是由各单位根据本身的实际情况和技术条件确定的方案，是考核经济效果的重要依据。其作用主要是加强计划管理和限额管理，达到强化基础工作，控制投入，增强经济效益的目的。预算管理是科学的、行之有效的管理办法，应当得到足够的重视。
为促进企业进一步建立健全内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业的管理水平，这里浅议一下如何对企业推行预算管理。
一、预算的优点
第一，制定计划。预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形。
第二，促进合作与交流。总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及企业的各个角落。
第三，有助于业绩评价。通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式。
第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。
二、预算管理面临的挑战
第一，预算的概念不清。有些企业预算管理的概念不清。目前有些企业还将经营计划与预算管理混为一谈，以为只要将各个时期的经营计划安排好，就是做好了预算管理，其实这是误区。国内实行预算管理较好的企业以实践经验证明，经营计划与预算管理有着本质的区别。
第二，预算灵活性差预算数据编制、汇总的手工工作量较大。预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等烦琐工作中，工作效率较低。大量低效细节工作，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长，滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。
第三，执行力。企业缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行严重脱节。
第四，协调能力差。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发、执行沟通效率较低。
三、预算管理具体的应对方案
第一，明确概念。明确的概念将为我们进一步分析提供了依据。预算，是指企业结合生产经营目标及资源调配能力，经过综合计算和全面平衡，对当年或者超过一个年度的生产经营和财务事项进行相关经费、额度的测算和安排的过程。企业预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算。
第二，提高企业的信息化建设，便于对管理数据分为多个角度进行描述的。例如，销售收入的数据可分为产品、时间、渠道、客户、区域、部门、人员等多个角度的。这样在对销售收入的预算或实际发生数据进行分析的时候，我们将可能按产品、渠道、客户等各角度汇总的销售收入，或者按照不同的角度组合进行数据查询。使得预算管理的效率大大提高。
第三，建立预算管理体系，明确预算编制、审批、执行、分析、考核等各部门、各环节的职责任务、工作程序和具体要求。
第四，以业务流程为体系完善管理流程将内部管理划分为销售、生产、采购等并以此对管理的责任明确到岗位。以便于对预算进行控制。
同时我们还应该做好以下工作，广泛宣传实行预算管理的重大意义，直至宣传到每位员工。预算管理整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业销售、生产等各业务部门共同参与，要使大家认识到，实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法，预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化，也使职工的人生价值得到充分的体现。
借鉴国内外预算管理方面的先进经验，对各级相关的管理者进行预算管理的培训。
确立完整的预算管理程序，保证预算管理体系的完整实施。在建立各级预算管理委员会的基础上，按照营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算的要求，由各职能部门设计出具有自身特色的预算管理指标，最后拿出符合本企业的各项预算管理指标和办法，在本单位全面推行预算管理。
